员工离职手续表
员工离职手续表 姓名 部门 年 月 日 岗位 离职 类别 □主动辞职 □合同到期（公司不续签） □协商一致解除 □合同到期（辞职） □其它： 说 明： 离职流程表需按照顺序逐一找相应负责人签字。 入职/离职时间： 年 月 日－ 年 月 日 ① 本部门：（需办理工作移交手续，无遗留事项）。 领导签名： 日期： ② 人事部：（确认该员工考勤截止时间与最后工作月考勤情况，员工在离职当天日退出所有工作 群，固定资产、公司门卡已确认归还）。 人事专员签名： 日期： ③ 财务部：（包括个人已入账的款项以及在本表中列明的前述各部门产生的员工应支付的款项均 已结清）。 财务签名： 日期： ④ 离职员工承诺：本人与公司所有手续和各项费用均已确认，并无异议；离职后如发现本人在公 司工作期间因违反公司制度或其他个人原因而造成公司利益受损、公司客户利益受损的问题，且 在离职前又未向公司书面如实说明，则由本人承担法律责任。 离职员工（签名）： 本手续表交人事部留存。 日期：
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员工离职管理细则
员工离职管理细则 一、管理目标 为规范离职管理，明确离职的管理流程及各部门在离职管理中的角色，从而 提高公司管理效率，避免不必要的劳资纠纷。 本细则包括本人提出辞职申请、辞退、合同到期等情况下的离职管理，具体 包括离职的审批、离职手续办理。 各事业部每月 5 日前汇总离职报表，随同人事月报表交至总部人力资源部。 二、管理流程 1、辞职： （1）由员工本人提出离职请求，应提前 30 日（试用期内应提前 3 日）； （2）离职请求经批准后，方可办理离职手续；辞职的批准权限为： 审批 员工类别 事业部普工 事业部职员至经理 事业部总经理 总部普通员工 总部经理以上级别 主管及部 门经理 批准 审核 事业部 总经理 事业部的人 事行政 批准 经办/备案 经办/备案 批准 总部部门经理 总部人力资源部 公司总经 理 经办/备案 经办/备案 经办/备案 批准 批准 （3）事业部人员的辞职批准后，交事业部的人事行政人员，并在规定时间内办理 好交接、离职手续；事业部的人事行政人员应定时将办理情况报告公司人力 资源部，事业部的人员变动。 2、辞退 （1）合同期内，因部门或公司的意愿要求员工离职的，即为辞退； （2）辞退的要求中须说明原因，因员工个人不胜任工作的或违反公司规章制度的 ， 须提供事实依据；因公司人员调整的，须提供事实说明； （3）辞退的要求，须经有效批准才能执行，批准权限如下： 审批 员工类别 事业部一般员工 事业部经理以上级 别 公司一般员工 主管及部 门经理 事业部总 经理 事业部人 事行政 总部部门 经理 提出 批准 经办 备案 提出 经办 审核/备案 批准 经办 经办 批准 批准 提出 公司经理以上级别 （4）公司人力资源部协助批准者制定可行的补偿及离职方式。 总部人力 资源部 公司总 经理 （5）所有辞退的要求经批准后，由公司人力资源部协助各中心或部门执行。 3、因合同到期终止劳动关系 （1）合同到期前，个人没有意愿延续劳动关系，或公司因为人员调整等原因无法 延续劳动关系，即可办理终止劳动关系； （2）合同到期前 40 天，由事业部（人事行政部）或总部（人力资源部）将《劳动 合同续签通知》发到员工本人，并按规定流程审批后，由公司人力资源部及 各事业部人事行政人员安排劳动合同续签工作。审批流程如下： 审批 员工类别 事业部普工 事业部主管以上级 别 主管及部 门经理 事业部总 经理 事业部人 事行政 总部部门 经理 总部人力 资源部 提出 批准 经办 备案 批准 经办 备案 公司总 经理 审核/备案 批准 公司一般员工 提出 经办 批准 公司经理以上级别 经办 批准 （3）不续签劳动合同的，须在劳动合同到期之日前办理离职手续。 4、每个审核或批准环节应在 5 日内完成；不予批准的应注明原因，以便下一步的 工作；具体可参照《劳动合同管理细则》。 5、自动离职 连续旷工 15 及以上的，或未按公司规定办理离职手续的，一律视为自动离 职；公司将不予结算薪酬，并有权追究其相关法律责任及对公司造成的损失。 事业部总经理 提出 经办 5、办理离职手续 （1）所有离职的人员须在规定时间内办清离职交接，未交接清楚离开的，公司有 权停发工资、核销款项等。 （2）离职人员的剩余年假及应补休时间将冲抵代通知时间，或换算成薪资计入最 后出勤的工资中，随正常工资发放时间计发；错过正常工资发放时间的，在 离职手续办清后 5 日内（工作日）发放。 （3）离职人员应确认应发合计，确认公司已付清所有工资、加班费、福利费、奖 金等劳动报酬；如有问题，应当时提出，否则视为确认。 （4）各部门及事业部应在每周四上午 10 时之前将离职人员《离职申请表》、《离 职手续办理清单》、《报销审批表》、工资表等交至公司人力资源部，同时 发送工资表电子版至财务总帐组及资金组。 （5）财务资金组于每周五下午办理离职人员应付；原则上以银行划帐支付，如需 现金支付的，人事行政经办人应提前通知财务。 （6）财务资金组支付完结后，将《离职申请表》、《离职手续办理清单》交回至 公司人力资源部。 （7）离职交接工作的内容如下： 办理内容 交接方式 监督人 工作内容 本人逐项列出，并注明进度，由上级安排交接 上级负责人 文件资料 本人逐项列出，由上级安排核收 上级负责人 行政办公用品/具： 钥匙 、卡 片 、 门 卡 、电 话 本人整理，由人事行政人员核收 事业部负责人 卡、计算器类非易耗品等 本人整理，由 IT 工程师核收，如无电脑的，可由 电脑 人事行政经办人员确认。 IT 工程师 借支款项 本人逐项列出，由财务核收 财务部 当月出勤及年假 由事业部人事行政人员核实 人力资源部 核实所有离职手续办理清楚 交纳社会保险、商业保险的情况； 公司人力资源部核实，并办理相关手 收回劳动合同，并盖章确认解除事实 续。 如离职人员为事业部一般员工，完成以上工作即结束离职手续； 如离职人员为职能部门人员，公司总经理有权核实。 三、相关用表 1、《离职申请表》 2、《离职交接清单》 3、《月离职人员清单》 四、本规定自批准之日起执行，解释权归人力资源部。 XXXXXX 有限公司 XXX 年 XXX 月 XXX 日 XXXXXX 有限公司 各事业部负责人 人力资源部 公司总经理 离 职 手 续 办 理 清 单 姓名 编号 部门 离职时间 1、 工作内容或工具交接：请列清单。 2、 文件资料：（请附清单）。或领用工具、物品清还情况。 3、 其他相关事项目。 工作 交接 接收人： 部门主管或经理： 事项 IT 部门 电脑 应用软件 公司内部邮箱 硬件配置 接收人： IT 负责人： 事项 人事 行政 事务 交接 事项 交接情况及责任人 交接情况及责任人 事项 交接情况及责任人 行政办公用品/具 工衣及相关物品 钥匙、卡片、电话卡 本月出勤天数 门卡及考勤卡、员工卡等 住宿结算 社保手续： 商业保险： 应扣款项： 应付合计： 应发薪资： 人事行政经办人： 本人确认应付合计已包括所有工资、加班费、福利费、奖金等劳动报酬。 签名： 事业部总经理或部门经理核实： 财 务 部 预（借）支款项： 会计： 应付总计： 支付方式： 支付时间： 出纳： 交接情况及责任人 XXXXX 有限公司 离 姓名 编号 辞 职 原 因 （ （ （ （ （ 职 部门 合同到期时间 ）家庭原因： ）工作上的原因： ）个人发展原因： ）薪酬原因： ）其他原因： 申 请 表 职位 入职时间 离职时间 辞职申请日期： 日 年 申请离职日期： 日 年 月 月 申请人： （ （ ）员工辞职 （ ）辞退 ）合同到期员工不同意续签 （ （ ）自动离职 ）合同到期公司不同意续签 请确认离职原因，并详细说明理由。 部 门 意 见 主管： 部门经理： 事业部人事行政： 事业部总经理： 签名： 签名： 总部人力资源部： 公司总经理： 签名： 签名：
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从离职现状看HR如何留人
从离职现状看 HR 如何留人 员工离职的因素可以归纳为两种：一种是外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。企业内部 有一股推力把员工推向外边，同时外界对员工也有一股潜在的拉力，在这两种力量的综合影响下，员工会产生 离职倾向。 但是据调查，大多数员工选择离职主要是企业往外的力量把他们“推走”了，这股推力可能源自于企业的 环境、部门的管理等诸多因素。 员工的离职有公司的责任，部门管理者的责任，同时也有我们 HR 工作者的责任。 据统计，以工资、社保、福利费用、培训费用、劳保费用、住房补贴及办公成本等项目统计，我们企业为一名 基层员工一年投入的人工成本超过 4 万元，为一名基层管理人员投入的年均人工成本超过了 6 万元，每位员工都 是我们企业的财富。 作为 HR 工作者，我们该如何帮助公司、部门留住员工？现在从目前公司的离职现状入手，让我们一起来看 作为 HR 人，可以采取哪些对策来预防人员的流失。 目前我们的离职人员多为试用期员工、服务 1～1.5 年的熟练型员工（工龄在 1 年～1.5 年）、和服务 3 年左右 的老员工。针对这三类不同工龄层次的员工，我们分别采取不同的 HR 对策。 一、试用期员工 时间特点：员工的呵护期 员工心态：员工与企业进行不断的磨合，员工心理上对企业的迷惑，不解，矛盾，冲突等层出不穷。 H R 分析：新入公司的员工对于企业的认识犹如一张白纸，我们是第一个给员工做入职引导的部门，是在 员工心目中的企业图上画第一抹色彩的部门。在目前离职员工中，超过 20％人员是试用期员工。新员工刚来到公 司时，HR 部门及时的为新员工提供了考勤卡、工资卡、新员工培训及员工的各项咨询等。但是当员工奔赴到各部 门上岗的时候，他们工作在第一线的工作岗位上，HR 工作者与员工的距离远了，少了与新员工进一步交流的机 会和时间。 其实对于新员工的入职引导，不仅仅是一堂培训课所能够完成的。新员工在试用期的三个月里是需要 HR 部 门和用人部门共同、持续关注的！但是我们作为 HR 人，不能把新员工放在了用人部门里，放在工作岗位上就把 和新员工交流和沟通的责任完全交给了部门管理人员。新员工在入职后的第二个月，第三个月的都还是非常需要 我们 HR 的很多的关注、引导、解疑答惑。我们对新员工的引导和服务工作是一个需要持续三个月甚至更长时间的 工作。在试用期三个月中的每一个月里，员工和企业的之间处于磨合期间，他们每天都会产生新的，不同的，各 种各样的对企业文化、企业行为、工作环境、人际关系等等方面的思想冲突、心理冲突。所以我们提供的 HR 服务要 保持持续，要长久，要深入！ HR 对策：在员工试用期的每一天里，人力资源部要把新员工当作自己部门的员工来看待，来关注，来培养 。 新员工在试用期里天天都是人力资源的人，是人力资源部的一份子。积极引导新员工的行为、观念、主动观察和关 注他们，及时合理的解开员工随时产生的对企业、部门、岗位、环境各方面的困惑，培养员工积极向上的工作情绪 乐观的工作态度，使员工尽快融入企业。 二、1－1.5 年工龄的员工 时间特点：员工的学习期 员工心态：他期待企业为自己计划点什么…… H R 分析：员工经过 1-1 年半的学习成长，已经成为公司的“熟手”，对自己的岗位、部门环境、公司环境 都比较了解了，形成了一些自己的工作特点，适应了企业的运作，在一定程度上他们被企业同化了，对企业有 一定程度的理解和认同。同时他们也开始形成职业规划意识，寻求最适合自己的岗位和发展方向。他们能积极 投入工作，抱着对职业发展的热情，期望通过公司的培养和自身的学习自己能有所发展，期待公司能够提供更 多的机会给他们锻炼。他们对部门，对 HR 部门都有期待，期待得到栽培和被发现，期待 HR 部门给他们学习 的机会，提供职业发展的指导帮助。 目前很多部门管理者都有大量的业务工作要处理，他们没有很多时间来关注如何培养下属，也没有时间来 学习管理员工的技巧，员工在工作中更多的是依靠自己摸索来提升自我。员工在摸索中很容易走弯路，思想上 也很容易产生波动。我们 HR 人要帮助部门管理者来提升他们的管理技巧，协助他们根据员工的性格特点、所掌 握的知识、技能等主动为员工做好职业规划，帮助员工找到适合的岗位，指导员工看到正确的发展通道。有些 员工的性格、工作经历不适合做销售，可是他们往往赶大流拼命往销售靠，去不了销售，就走人；有些员工具 备销售人员素质特点，可是基础知识和技能不扎实，选拔考试通不过，又走了。行行出状元，这话到现今也是 很有用的，员工所在部门的管理者要思考自己手下的人该怎么培养，怎么挖掘潜力，我们 HR 部门要多和用人 部门交流，根据各管理者对部门员工的分析，结合每个岗位对员工的要求，为不同类型的员工做好适合他们自 己的规划，为每个员工预先做一个培养的计划，帮助员工认清自己的发展需求，多为他们提供培训、换岗学习 的机会，帮助员工更加顺利的发展。 HR 对策：我们 HR 部门的工作者要多走出去和员工沟通，和各部门沟通，不要只在办公室里面闭门造车， 等待员工来拜访我们，要多主动的了解员工的心声，了解他们在岗位上工作的情况，定期开办不同类型的员工 座谈会。HR 要做的是，协助用人部门根据员工特质来确定他适合的岗位，他适合的部门，制定适合他的职业 发展通道，引导他积极开展工作。HR 部门在这个时期要扮演好部门管理者的好参谋的角色，和用人部门共同 为员工做好职业计划和培养计划。 三、3 年以上工龄的员工 时间特点：员工的贡献期 员工心态：2－3 年员工开始主动为自己做些计划了…… H R 分析：前 3 年，员工在学；后 3 年，员工在用。2-3 年工龄的员工开始真正的为企业创造价值。这时候 的员工已经具备了比较丰富的经验和技术，他们具备跳槽的资本了，因此他们时而会有蠢蠢欲动的念头，甚至 还能煽动他人。不过，一般来讲，他们不会轻易的离开培养他多年的企业，他掌握的资源、技术、经验等等最适 合在本公司的舞台运用发挥，他们首先选择在公司伺机等待让自己升值的机会，他们会主动在公司内部寻求合 适于他们的职位或者他们一直向往的岗位，他们敢于去为实现自己的计划去挑战和冒险了。如果他在公司内寻 求无果，他们就会毫不犹豫的离职了，所以说他们的离职是经过了慎重的思考。 这个时候他们往往不甘于现状，例如现在的岗位，现在的薪水，现在的职务，现在的环境等等，如果这个 时候公司没有为他们提供配套的发展计划，没有给他们空间，他们就会凭借自己的经验能力，到外面的世界寻 求适合他自己的更大的舞台。 H R 对策：对于 3 年左右工龄的员工，我们 HR 部门要想在他们前头，工作做在他们前头，向他们展示一 个再努点力就能够到空间，在他们为自己计划之前就帮他们做好计划！在集团里，在公司里，在部门里为他们 选择最能够展示个人价值和最能够回馈他们的岗位。 所以，不要再让我们的员工就像诗中写的那样“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣袖，不带走 一片云彩” ，留住他们也是留住了企业的财富。
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离职协议 -(YSY)
协议书 协议编号：20220303-01 甲方（单位）： 乙方（劳动者）： 身份证号码： 通讯地址： 鉴于： 1、乙方自 年 月 日入职甲方。 2、经协商一致，双方同意终止劳动关系。 据此，甲、乙在自愿、平等的原则下，经协商一致，就劳动关系等 有关事宜达成如下协议： 一、甲乙双方一致确认，双方劳动关系自 二、甲方同意一次性支付乙方人民币 年 月 日起终止。 元（大写: 元整）, 此款作为包括但不限于解除劳动关系经济补偿金、赔偿金、加班费、 社保待遇差额、住房公积金待遇等。若此款项与法律规定乙方的权益 存在差额，则乙方自愿放弃差额部分。 乙方的收款账户资料如下： 户名： 账号： 开户行： 三、上述款项给付后，双方之间的劳动争议等劳动合同存续期间 的所有事项一次性解决，此后双方再无任何纠葛； 四、乙方承诺在签订协议并收到上述款项后，不得就双方劳动关 系存续期间的经济补偿金、工资、加班费、社会保险待遇及产假工资 待遇差额等任何事项再向甲方主张任何权利。 五、本协议签订后乙方不得有损害甲方利益和影响甲方形象的行 为。 PAGE1 / NUMPAGES2 六、乙方若违反本协议约定，应全额退还甲方支付的第二条所述 款项，并向甲方支付贰拾万元人民违约金。 七、本协议双方确定的款项系参照《劳动合同法》、《社会保险 法》等法律法规中有关标准商定的。 八、本协议签署前，乙方已就本协议有关事项咨询过专业法律人 士，已了解国家法律有关规定，且在自愿的情形下签订本协议。 九、本协议一式两份，双方各执一份。 十、本协议签订即生效。 （以下无正文） 甲方：（签章） 代表人： 签订时间： 乙方（签字、指印）： 电话： 年 月 日 签订时间： PAGE1 / NUMPAGES2 年 月 日
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离职面谈记录表
离职面谈表 离职申请人 职位 面谈者 面谈时间 面谈地点 面谈内容 离职原因 公司做的好的地方 不好的地方，对公司的建 议 下一步职业规划或者工作 打算 对直接上级的建议 下家单位的选择重点 面谈记录 注： 1、通过员工离职面谈，加强公司与员工之间的沟通与交流，倾听员工心声，深入了解员工的真实想法 与离职原 因，消除误解，改善治理，力争留住现有的优秀老员工，降低公司的人力资源成本，并为吸引优秀的新员工做好预备 2、此面谈记录表一并同员工离职申请表附在一起存档。 表 备注 尽量找最贴近真实的 继续维持并加强 需要后续改善的地方 需要直接领导关注的地方 侧面反映公司未能达到员工要求的方面 听员工心声，深入了解员工的真实想法 与离职原 力资源成本，并为吸引优秀的新员工做好预备
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12-公司员工聘用及离职管理制度
公司 员工聘用及离职管理制度 （2022 年修订） 编制日期：二零二二年四月 *公司员工聘用及离职管理制度 （2022 年修订） 第一章总则 第一条 为适应企业发展的要求，明确用工形式，规范用工管理， 现根据《劳动合同法》的相关规定，结合本企业实际，特制订本制 度。 第二章 用工需求管理 第二条 业务部\分公司根据本单位业务发展需要，在年末制定下年 度人员需求计划，经单位领导审批后上报公司人力资源部。人员需 求数量需包括校园招聘统招生及社会化招聘人员。 第三条 公司人力资源部根据各单位人才培养计划及业务发展需要 审核各单位增员计划，报总经理审批。因预期外的业务增长导致超 出年度计划的，可重新调整年度需求计划上报公司人力资源部审核。 第四条 各单位本年度用工人数不得超过公司人力资源部批复的人 数。 第五条 业务部、分公司下属机构在招聘人员之前，须向本单位综 合部提交《用工审批表》（本部职能部门向人力资源部提交），经 审批同意后方能启动招聘程序。 第三章 招聘管理 第六条 招聘分为应届统招生校园招聘和社会化人员招聘，业务部 分公司人员招聘工作由各单位综合部负责，本部职能部门人员招聘 工作由人力资源部负责。具体招聘要求按照《**管理咨询有限公司 人才招聘管理办法》执行。 第七条 各单位不得招聘以下类型的人员： 1. 不得招聘退休及企业内退人员，对于特别优秀的能为企业带来 效益的退休人员确需返聘的，须说明原因并上报公司人力资源 部批准后方可聘用。 2. 不得招聘至法定退休年龄基本养老保险缴交年限不足 15 年的 人员。属特殊人才的，经公司人力资源部批准后方可招聘。 3. 不得招聘中专（含高中）及以下学历的人员，司机、前台等特 殊岗位除外。 第四章员工报到 第八条 本部职能部门新员工报到手续由人力资源部办理，业务部 分公司新员工报到手续由本单位综合部办理（人力资源部及业务部 、 分公司综合部以下统称为人力资源管理部门）。 第九条 招聘录用的新员工正式上班当日持入职体检报告、原单位 终止或解除劳动合同的证明以及与原单位解除培训服务协议或竞业 限制协议的证明或声明，向各单位人力资源管理部门报到，《录用 通知书》、原单位终止或解除劳动合同的证明以及与原单位解除培 训服务协议或竞业限制协议的证明或声明由各单位人力资源管理部 门存档。各单位以其报到的日期作为起薪日，并按公司劳动合同管 理制度与员工签订劳动合同。 第十条 新员工填写《员工履历表》，各单位人力资源管理部门将 员工信息登入人力资源管理信息系统。 第五章员工试用、转正 第十一条 新员工录用后，一律实行试用期。试用期按公司劳动 合同管理制度执行。试用期间公司将对员工的表现及其对工作的适 应程度进行考核，考核合格后方能转正。新招聘应届毕业生（含统 招生和社招生）如已经过实习期，且实习期评价优秀，可适当缩短 试用期或不设试用期。 第十二条 在试用期内，如果员工感到公司实际状况、发展机会与预 期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，须提前三日向公司提 出离职，并按规定办理离职手续；如果员工在试用期被证明不符合 录用要求，由用人部门提供相关材料，经本单位领导审批后终止试 用。 第十三条 对于试用期间表现突出的员工，用人部门可提出提前结束 试用申请，经本单位领导审批后执行。 第十四条 试用期满前一个星期，员工填写《员工试用期满转正考核 定级审批表》，用人部门填写试用期效果评估后提交各单位人力资 源管理部门，对于评估合格的员工由各单位人力资源管理部门根据 公司规定进行定岗定级，经各单位总经理批准后执行。对于评估中 不合格的员工由各单位人力资源管理部门提出辞退意见，经各单位 总经理批准后执行。 第六章员工离职手续 第十五条 员工离职，应提前三十天提出申请，离职者需向本部 门提交《离职审批表》、《辞职报告》，上级领导与其进行面谈， 填写《离职人员面谈记录表》。离职经审批通过后，离职员工填写 《离职人员移交清单》，做好工作及资料、文件、电脑、办公设备、 工具、仪器、工牌等事项的移交，用人部门须指定交接人员监督办 理并签字确认。 第十六条 离职人员将离职材料（因劳动合同到期不续签劳动合同的 离职人员还应填写《终止劳动合同通知书》）提交本单位人力资源 管理部门，确认无欠款、培训协议解除等情况后，人力资源管理部 门出具《终止\解除劳动合同证明书》。 第十七条 项目部经理及以上人员或七岗及以上人员离职，业务部、 分公司需上报公司人力资源部。 第十八条 涉密人员离职，需先办理涉密人员离岗手续后，方可办理 离职手续。涉密人员离岗相关规定及流程，根据《保密管理制度》 执行。 第十九条 在册党员离职，须先确定党员组织关系落地单位后，方可 办理离职手续。离职党员提出离职申请后，应在三个月内完成办理 党组织关系转接手续，省内转移以党务系统转接流程结束为准，省 外转移以收到纸质介绍信回执为准。若未完成党组织关系转接手续 的，未发放的薪酬将暂停发放，直至党组织关系完成转接。 第二十条 未完成离职手续自行离职者，公司财产若有人为损失、遗 失，以及已预交的社保费用将全额从未发放的薪酬中扣还；如薪资 不足以抵扣时，本公司将追究法律责任。 第二十一条 离职员工户口及人事档案关系在公司的，公司在劳动 合同终止之日起的十五日内移交档案、转移社保关系，如员工不能 提供档案托管机构，由公司转交公司的档案托管机构托管，相关费 用由员工承担。 第七章附则 第二十二条 本制度由**管理咨询有限公司人力资源部负责解释。 第二十三条 本制度自发布之日起执行。之前相关制度如与本制度 有冲突的，以本制度为准。
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常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼-工具
常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼 1、自动离职的事实根据； 2、自动离职审批手续及处理决定书； 3、用人单位提交其法人资格证明：法定代表人身份证明； 4、需委托他人代理诉讼的，提交授权委托书； 5、合同工，提供劳动者与用人单位之间的劳动合同；固定工、临时工、季节工、农民轮换工 应提供劳动者与用人单位关系的证明。 6、劳动争议仲裁委员会的裁决书，或超过劳动争议仲裁时效的不予受理案件通知书。 7、劳动争议发生的事实根据（包括劳动争议如何发生的、争议的内容、能证明劳动争议案件 情况的一切证据材料）。 8、用人单位提供解决争议的法律依据。依照的法律、行政法地方性法规、参照的规章的名称 及适用的条、款、项、目等。若依据是本单位的内部规定，则提供该规定的正本及复印件。 北京易中创业科技有限公司 地址 : 北京海淀区花园东路 11 号泰兴大厦 3 层 ,100191 电话 :010-58856886 传真 :010-58750999 网址 :www.izhong.com
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100-480企业向社保机构通报员工离职的期限是几天
问：企业向社保机构通报员工离职的期限是几天？ 答： 企业为离职人员应出具终止或者解除劳动关系证明，并将离职失业人员的名单自终止 或者解除劳动关系之日起 15 日内告知社会保险经办机构。 参考法规： 1.《社会保险法》第 50 条； 2.《劳动合同法》第 50 条第 1 款； 3.《失业保险条例》第 16 条第 1 款； 4.《北京市失业保险规定》第 15 条、第 31 条； 5.《上海市失业保险办法》第 8 条第 1 款。 例： 张某 1997 年 4 月开始在北京某公司工作，2008 年 11 月，由于双方就公司改制后的劳 动合同续签意见不一致，公司与张某解除了劳动关系。 公司虽然在张某离职后多次通知其前来办理包括档案和社会保险转移事项及工作交接， 但张某一直没有再来公司。公司因此没向社会保险机构通知张某的离职，也没有为张某办 理档案和社会保险的转移手续，但自张某离职后也没有再为其缴纳各项社会保险费。 2009 年 12 月，公司接到劳动争议仲裁庭的开庭通知，张某以以下理由申请了劳动争 议仲裁：公司没有按《北京市失业保险规定》在其离职 7 天内通知社会保险机构，并在 20 天 内为其转移档案及社会保险关系，致使其社会保险中断，失业金无法领取，要求公司为其 转移档案及社会保险关系，并赔偿 2008 年 12 月至 2009 年 12 月期间的失业金损失 16,000 余元。 庭审中，公司辨称曾多次通知张某到公司办理档案及社会保险转移相关手续，由于张 某本人不配合，致使单位无法为其办理档案转移及社会保险转移手续，因此其要求支付失 业金损失没有依据，但公司没有任何证据证明这一事实。 仲裁庭没有采信公司的说法，裁决公司赔偿张某的失业保险金损失，为张某办理档案 与社会保险关系的转移手续。 解： 本例提示了以下法律要点： 公司应在法定期限内向社会保险机构通报员工离职情况，并为员工办理离职档案 与社会保险的转移手续； 未按规定为员工办理档案及社会保险转移手续造成员工损失的，公司承担赔偿责 任。 本例中，张某没有主动到公司来配合办理档案及社会保险手续，并不能构成公司不向 社会保险机构通报离职员工情况，不为员工办理社会保险转出手续的合法理由，公司应将 张某离职情况在法定期限内通报社保机构，张某本人不到公司，实际也不影响公司将其社 会保险办理转出、减员手续。因此，根据《北京市失业保险规定》第 31 条的规定，离职员工 张某起诉公司、要求赔偿失业保险金损失时，仲裁庭依法支持了员工张某的请求。 操作提示： 1）公司应加强对离职员工的制度管理，如在劳动合同中明确约定员工离职时工作交接 与档案、社会保险手续的办理义务与期限、相关责任与处理办法；也可以在公司公示的规章 制度或员工手册中对相关内容作详细的规定。 2）对于不配合公司办理档案和社会保险转移手续，而当地社会保险机构又要求员工本 人到场办理的，可以向社保机构说明情况，咨询解决办法，或在报纸上公告，要求员工在 规定时限内配合办理相关手续。 3）需注意：向社保机构通报员工离职的期限，《社会保险法》规定为 15 天，《失业保 险条例》规定是 7 天，地方规定中北京是 7 天，上海是 15 天，企业在实际操作中应尽快为 员工办理离职并通报社保机构，同时向当地社保机构核实本地实际执行的期限天数，以免 因此发生不必要的纠纷。
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离职面谈记录单-模板
离职面谈记录单 姓名： 面谈日期： 入司日期： 直接经理： 负责人： 离职的主要原因： 将来的发展方向： 对岗位工作的建议： 对直接经理的建议： 员 工 对集团公司管理的建议： 意 见 签字：
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离职手续审批表-模板
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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员工离职通知单-模板
员工离职通知单 至: IT 办公室 姓名: 部门: 该员工已于 年 月 职位: 日将离职手续办理完毕，特通知你部办理相关手续。人力资 源部经办人: 日 期: 员工离职通知单 至: 行政部（前台） 姓名: 部门: 该员工已于 年 月 职位: 日将离职手续办理完毕，特通知你部办理相关手续。人力资 源部经办人: 日 员工离职通知单 员工到职通知单 期: 至: 本部门 至: 行政部（前台） 姓名: 部门: 职位: 部 ；已于 年 月 日将入职手续办理完毕，特通知你部。 该员工已于 年 月 日将离职手续办理完毕，特通知你部办理相关手续。人力资 源部经办人: 日 期: 至: 部 ；已于 年 月 日将入职手续办理完毕，特通知你部。 人力资源部 年 月 日
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离职率管控考核方案
离职率管控考核方案 为更好的控制人员流失率，增强各单位人员稳定性，使得公司生产业务快速发 展，结合公司目前现状，对公司生产单位离职人员加强调查并对人员离职率进 行考核，具体方案如下： 一、考核目的: 1.1.更好的了解生产单位人员情况，理顺生产单位供需关系； 1.2.更好测量生产单位人员的稳定程度，合理控制生产单位人员流失率； 1.3.做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，以便 不断提高 管理水平； 1.4.更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制。 二、人力 资源处员工离职率控制措施: 2.1.短期控制措施 2.1.1.入职控制 把好入职关：根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性； 规范入职流程：简化入职手续，并协助入职人员办好相关入职手续； 强化制度培训：做好岗前培训，使员工能在最短的时间内瞭解公司的相关的制 度，福利待遇等； 让新员工具有归属感：时时跟进新员工的生活、工作并帮助新员解决困难。 2 .1.2 离职控制： 手续定时办理，（1 次/周）； 各单位员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职访谈表，以瞭解员工 真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料； 直接上司离职 控制。 2.2.长期控制 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂）； 开展优秀员工传带活动， 增强新员工归属感； 加强公司各级管理人员的素质提升培训； 建立有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力。 三、适用范围: 3.1.公司生産单位组/课/主任/厂长/理级干部（试用干部亦属于此范围）。 四、考核办法: 4.1.月离职率是以每月的离职人数除以系统在册的月初、月末人数然后乘以 100%。公式表示： 正式员工离职率＝（正式员工离职人数/系统在册平均人数）*100% 注： 离职人数包括辞职、辞退、除名、解除劳动合同、自离的人数 系统在册平均 人数＝（月初人数+月末人数）/2 五、考核指标: 5.1.正式员工月流失率(以组爲单位)考核指标为 7%； 六、考核细则:. 6.1.月薪人员（即厂长级、经（副）理级）绩效奖金为现有薪资中“考核资 金”；非月薪人员（即副厂长级、主任级、课长级、组长级）採用达成率比率 扣除方式； 6.2.月薪人员月度离职率最大扣除金额：厂长级 200 元、副理/经 理级 300 元； 6.3.非月薪人员月度离职率最大扣除金额：副厂长级、主任级、150 元、课长级、 组长级 100 元（若为达成率人员则折算成等值之达成率比率奖金）； 6.4.考核月度所管辖部门正式员工月流失率(以组爲单位)低于考核指标为 7%，发 放全额 奖金； 6.5.考核月度所管辖部门正式员工月流动率 (以组为单位)高于 7%时,每超过一 人扣 1 分， 扣完绩效奖金爲止,不影响其他薪资，奖金计算方式： 类别 职位 A 类 B 类 C 类 组、课长级（100 元） 25 元/人 20 元/人 10 元/人 副厂长、主任级（150 元） 30 元/人 25 元/人 10 元/人 厂长级（200 元） 40 元/人 25 元/人 10 元/人 经（副）理级（300 元） 50 元/人 30 元/人 15 元/人 6.6.类别划分： 6.6.1.大五车间（包含安吉雅、真皮车间、五车间、五 A 车间）A 类：针车、电 脑车、冲机、大铲机、削皮；B 类： 涂边、胶水、手缝线、电压、备料员、 打钉员；C 类：其余工种为 C 类； 6.6.2.六、八车间 A 类：车工（高车、DY 车、平车、电脑车）；B 类：胶水、裁 床、工整、电压、拉带、削皮、拉链；C 类：包装、打箱、手工； 6.6.由人力 资源处提供《正式员工月度流失率报表》； 6.7.各级主管考核分数依其所管辖部门考核平均分数计算,若无所管辖主管,则依 本人实际得分进行计算. 6.8.管辖组别离职率连续三个月均高于 7%时，此组各级管辖干部取消本年度 晋升资格； 6.9.管辖组别离职率本年度内累积六个月均高于 7%时， 此组各级管辖干部取消本年度年终考核奖金发放。 七、考核结果的申诉: 任何人若对绩效考核结果持有异议,应在考核结果公佈之日起 5 天内向人力资源 处提起申诉，由人力资源部报备上级领导后,由上级领导指定专人进行调查处理。
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员工离职风险控制
关于解决员工离职带来的风险控制 我以前所在公司是一家合资公司，有为技术人员与我公司签订了 5 年劳动合同。 三年后，该技术人员成为我公司的技术骨干，但对我公司给予其的工资待遇不 满，要求加薪，但是公司所给的加薪标准无法达到该技术人员的要求，该技术 人员就决定辞职。于是向公司提交了一份辞职报告，辞职报告很简单，上面写： “尊敬的总经理 XXX，因本人个人原因，现向公司申请辞职，希望与公司提前 解除劳动合同，望总经理批准。提交辞职报告一个月后，该技术人员找到了我， 要求办理离职手续。因为该离职申请没有得到老总的批复我就这样回答：你的 申请没有得到公司的批准，况且，你现在正负责公司的技术设备更新，你现在 不能离职。但第二天，该技术人员便直接去另一家公司公司报到上班。由于我 也法律专业出身的，深知该技术人员违反了规定，给企业带来损失。为了给企 业挽回损失，我就和总经办的相关人员去该市劳动仲裁委员会提起劳动仲裁申 请，要求该技术人员承担我公司 10 万元经济损失的赔偿责任，同时要求另一家 公司承担该经济损失的连带赔偿责任。 经过一番周折，该市劳动仲裁委员会 经过开庭审理，裁定该技术人员应该对我公司的经济损失承担赔偿责任，另一 家公司应当承担连带赔偿责任。 根据仲裁的结果和我咨询的律师的观点，将一些细节做如下整理： 1、该技术人员虽然是提前 30 天提交辞职报告，但不一定 30 天后便合法解除劳 动合同？” 因为劳动合同的解除一般来说，劳动合同的解除包括：单方解除和协议解除。 《劳动法》第 31 条规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前 30 天以书面形式 通知用人单位。（属于单方解除）”《劳动法》第 24 条规定：“经劳动合同当 事人协商一致，劳动合同可以解除（属于协议解除）”。 如果在劳动合同中，没有对劳动者单方解除劳动合同附加其他约定的话，劳动 者在行使单方解除劳动合同权时，只须提前 30 天书面通知用人单位就可以，不 需要经过用人单位的同意，30 天后即会产生劳动合同已经合法解除的法律效力 。 但“辞职报告”的内容表述上。实际上，小王的辞职报告并不适用《劳动法》 第 31 条（单方解除），而应适用《劳动法》第 24 条（协议解除）。 因为，根据辞职报告内容的表述（“……现向公司申请辞职，希望与公司提前 解除劳动合同，望总经理批准。”），小王已经明显是在和公司协议解除该劳 动合同（根据“申请辞职”“希望”“望总经理批准”等词语）。 既然是协议解除，那必须双方都同意才能发生合法解除劳动合同的效力。我公 司并没有同意该技术人员解除劳动合同，便不发生合法解除劳动合同的效力。 2、是否要追究另一家公司承担连带赔偿责任也是我们一直在关注的问题，可以 追究的话，那么就会给我们企业带来利益结合我以前所学习的专业知识和咨询 律师朋友，得出的结论是这样：需要。原因是该技术人员与我公司尚未合法解 除劳动合同关系，根据《劳动法》第 99 条的规定：用人单位招用尚未解除劳动 合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带 赔偿责任。 这个事情还给我以下的教训： 1、在招录新员工时，公司一定要确认该员工已 经与原工作单位解除了劳动关系，否则有被追究连带赔偿责任的风险。 2、如果员工擅自离职或者与公司协商未果即离职，给公司造成经济损失的，公 司可以要求该员工赔偿该笔经济损失；同时，可以要求该员工新就业的用人单 位承担连带赔偿责任（这样，在经济损失较大的情况下，也能保证公司所受损 失能得到切实的赔偿，因为一般来说，该员工新就业用人单位的赔偿能力比员 工要强。
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离职面谈技巧
离职面谈技巧 目录 离职面谈简述 有效面谈的四大原则 有效面谈的三个阶段 有效面谈的“要”和“不要” 离职面谈参考问题 离职面谈案例研究 附件 一、离职面谈简述 定义 指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行 的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员 工的良好关系。 方式 时机 面对面的沟通。利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从 根本上消除敏感及抵触的情绪。 为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 二、有效面谈的四大原则 真诚性原则 实效性原则 -- 首要原则 -- 忌例行公事 -- 忌揭其伤疤 -- 忌为公司贴金 -- 勿沦为形式化、表面文章 四大原则 -- 开放性问题 -- 思考空间 开放性原则 -- 私密空间 -- 足够时间 -- 积极倾听 畅所欲言原则 三、有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解 离职者基本的资料。如：部门，宿舍， 实习生还是合同工等。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题， 分别展开询问。 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排： a 、斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 b 、并排坐，两人的前面是办公桌。 实施面谈 注意事项 1 、建立融洽的面谈气氛。 1 、可以先谈不太重要的话题，再转入正题。 2 、要以理服人。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题， 3 、谈话方式多元化。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、由于个体在心理特性上的差异，不同个 性的人适合不同的方法。多视角的进行 交谈，忌说教或训斥。 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档。 注意事项 1 、敏感问题最好记在心中而非书面。面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证 离职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观的分析，得出真实 的离职动机。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----“6 要” 要尽量询问开放性的问题 多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “ 是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “ 什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。 要积极倾听、仔细询问相结合 针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细询问 要打消对方因面谈导致的后顾之忧 离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚。 要以朋友的心态站在对方的角度面谈 离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题，他会更愿意告诉 你真实的原因。 要适当附和以消除对方的敌对心理 如果双方对同一件事如果有共同的观点和见解，就很容易产生共鸣。 当你有能力解决问题时要让对方相信 当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出自己的问题，希望 你能够解决。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----6 不要 不要揭其伤疤 不要施加压力 离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进行或者产生冲突。 离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我们要对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，这样才能顺畅的面谈。 不要唐突地介入问题 当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更尴尬。 不要进行说教或训斥 尽量思考和理解离职人员说的话，保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案。 不要做出不切实际的承诺 1 、若兑现了，离职者会无休止的要求。 2 、若兑现不了，不仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入面谈中 离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公私分明。 五、离职面谈参考问题 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你每个月拿到手的工资是你期望的吗？ 3. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 4. 你对警卫和宿管的态度怎么看？ 5. 你觉得公司该如何安排加班和调休呢？ 6. 你目前是什么班别？你对这样的安排满意吗？ 7. 你认为公司的食宿怎么样？ 8. 你做出离职决定的主要原因是什么？ 9. 你决定离职还有其他方面的原因吗？ 10. 你希望问题怎么来解决？ 11. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 12. 是什么吸引你加入他们公司？ 13. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 六、离职面谈案例研究 案例： 小王是 MBU 一产线九职合同工， 09 年 3 月份入职， 10 年 7 月份以家中 有事为由提出辞职。 在正式离职的当天，请他填写了九职离职面谈表。然后进行了详细的面 谈。首先了解离职的原因，他说是因为家中有事。再询问是家中什么事情 需要处理的时候，他出现了抵触的情绪，不愿意透漏。于是我不再追问， 而是从实得工资，组长和指导员的管理方式，以及工作的感受展开面谈。 经过离职面谈了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是发现他不满意 自己的实得工资，工作单一枯燥无味，产线的空气质量差。他有几个朋友 在南京做模具方面的工作，所以想到南京和他们一起发展。小王入职一年 工作单一，他感觉没有发展前景。 分析： 如果产线可以安排工作的轮调，让员工多接触其他工位，有学习的机会， 慢慢的可以成为多能工，指导员甚至组长。给他们一个晋升的空间，我想 他们很愿意在公司发展的。 六、附件 ¾ÅÖ°ÀëÖ°Ãæ̸±í °ËÖ°ÀëÖ°Ãæ̸±í
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【离职管理干货】企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目 ， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件 、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活 ， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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招聘面试与离职面谈技巧33P
招聘面试与离职面谈技巧 人力资源管理中心 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 •仪表仪态 •语言与动作 •进度及效果把握 •信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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招聘面试与离职面谈技巧
招聘面试与离职面谈技巧 行政中心 何谓招聘？ 企业为了发展的需要，根据人力资源规 划及工作分析，通过各种方式将有一定 技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一 定岗位任职的过程。 第一节 招聘需求 招聘需求确定 1 、企业人员自然减员 2 、组织机构调整及企业业务变 化 3 、企业现有人力资源配置不合 理 第二节 招聘流程 招聘主要程序及步骤 招 聘 程 序 招募 选择 录用 评估 招聘的常规程序 确 定 职 位 空 缺 工 作 岗 位 分 析 发 布 招 聘 信 息 审 核 申 请 表 / 履 历 调 查 背 景 测 试 人员选拔 面 做出 试 决定 / ： 评 录用 价 / 中 不录用 心 第三节 招聘实施 招聘前的准备工作 • • • • • • 职位 从属关系 职责 经验需求 专业技术能力 其他需求（出差＼夜班等） 一、个人简历的筛选 评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易 举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难 以发现。” 调查发现约有 30 ％的简历都包含言过其实的内容。 筛选的方法： 1 、识别简历造假的常见方法： • 学历作假 • 省略或延长雇佣时间，给人以 连续雇佣的现象 • 夸大或谎称拥有某些专业知识和经验 • 施放自我雇佣烟雾 • 咨询顾问诱饵 • 玩“破产”把戏 2 、筛选简历的秘诀： • 注意与工作有关 • 注意个人风格的契合 • 注意有无应警惕的地方 • 略去有歧视的信息 • 要合情合理 • 边看边做记录 • 把结论留待看完后再下 二、应聘申请表的筛选 1 、申请表填写是否完整 2 、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写 3 、确定自己是否看懂申请者提供的信息 4 、申请者提供的信息是否真实有用 面试的步骤与方法 面 试 故 事 面试的基本步骤： 面试前的准备 确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、 地点，了解应聘者相关背景资料等。 面试开始 从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、 文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它 问题。 正式面试 问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易 后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。 结束面试 完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、 愉快结束，整理面试记录。 面试评估 根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用 或第二次面试。 面试前的准备 • • • • 面试人员的材料 工作说明书 面试问题 面试地点 面试时应注意的地方 •仪表仪态 •语言与动作 •进度及效果把握 •信息搜集 面试的内容： 1. 个人信息 2. 仪表风度 3. 工作经验 4. 工作态度、动机与工作期望 5. 事业心、进取心、自信心 6. 语言表达力 7. 综合分析 8 、自我控制力与情绪稳定性 9 、人际交往倾向与人际关系 10 、精力与活力 11 、兴趣及爱好 面试问题的设计与准备： 题型 一、采用开放性问题，而不是封闭式问题 诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等； 开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有” 等。 二、根据问题要达到的目的，分为： 1 、导入性澄清问题 “ 请用 2 － 3 分钟简明介绍你的主要经历及优缺 点” 2 、技能水平确定性问题 “ 在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机 打不 出东西，请问是什么地方可能出错 ?” 题型 3 、理论性问题 “ 你如何对付在工作中耍小聪明的同事 ?” 4 、着眼过去的行为描述式问题（ STAR 追问法） 情景（ Situation ） 任务（ Task ） 行为措施（ Action ） 行为结果（ Result ） 5 、着眼将来的行为描述式问题 “ 如果…… , 你将会如何解决 ?” 6 、应变性问题 “ 假如…… , 你该如何处理？ 7 、意愿性问题 “ 你在工作中感到最满意的是什么 ?” 续上 行为描述面试 假设前提： 1 、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为 2 、说与做是截然不同的两码事 行为性面试提问的例子 1. 请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？ 2. 请给个例子说明当你的同事 / 团队士气低落和感到疲倦时，你如何 去激励他们的？ 3. 你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？ 你是如何去作最后决定的？ 压力性面试 补充 又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力， 针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无 法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出 恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用 不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工， 如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位 上的工作人员。 压力性面试的例子 1. “ 已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要 聘用你？” 2. “ 你已失业超过 6 个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早 被其他公司聘用了” 。 3. “ 你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便 会离开本公司”。 情景模拟法 通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的 行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意 向或倾向，而非过去的行为。 小故事： 搬家太勤也被拒 一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经 理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而， 接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答 5 月份自己搬了 3 次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材 料全部退回。 后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要 原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他 能干好工作。 现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种 作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家， 有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说 明他们的心态十分浮躁。 坐公交车 第四节 离职面谈 离 职 程 序 员 工 提 出 书 面 申 请 所 在 部 门 批 核 办理 工作 及财 物移 交 人事 部门 进行 离职 面谈 离职人 员向人 事部门 办理相 关手续 离职原因分析 1 、个人原因：追求物质利益最大、人 际关系、职业兴趣、能力差距等； 2 、组织内部原因：薪酬福利不佳、不 满领导风格、缺少晋升及培训机会、工 作压力过大等； 3 、组织外部原因：社会价值观、竞争 对手、政策法规、交通、家庭关系等； 离职面谈的内容及技巧 内容： 1 、建立融洽而良好的关系 2 、肯定原来的工作，探究离职原因 3 、提出改进意见 4 、寄予良好祝愿 离职面谈的内容及技巧 技巧： 1 、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环 境，时间以 20-40 分钟为宜；准备好相 关资料）； 2 、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚， 聆听离职者的感受，留意离职者话间流露 的信息）； 3 、面谈后作业（整理笔录，找出问题症 结提出改善建议，真实向上级汇报）。 第二单元 降低人员流失的措施 一、物质激励 1 、支付高薪（是稳定员工的重要措施） 条件：提高工作效率；开发新产品增加盈利 2 、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要） 二、精神鼓励 1 、满足事业的需要 将员工个人理想与组织的目标联系在一起； 2 、强化情感投入 开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种 乐 趣； 3 、诚心诚意留人 企业管理者要诚心诚意，求贤若渴； 4 、不同周期的留人 员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶 段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。 结束语 作为组织战略引导的一 个系统过程，从职位空缺的产 生到适宜人选的就位，招聘过 程的每一个环节都是紧密联系 的，任何一个环节的强度减弱 都可能会导致整个链条的断裂。 谢谢！
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离职单-临时工
离职审批表 ZH-JR-NK-BD-XR-020 姓名 岗位 部门 员工工号 入职时间 拟离职日期 离职原因 □辞职 离职原因： □辞退 □自离 □其他 审批意见 部门意见 核定离职时间 行政人事部意 见 副总意见 总经理意见 备 1.本表必须由离职人员本人填写（自离除外）； 注 2.本表审批权限按人力资源管理制度执行； 3.离职人员当月薪资于离职后的第一个发薪日统一发放； 4.此表审批后报行政人事部备案，于核定离职日期当日做工作、物品交接。 ZH-JR-NK-BD-XR-021 离职交接表 姓名 工号 核定离职日期 岗位 部门 交接日期 交接审批 部门意见 交接内容 单 位 项 目 交接明细 交接人 1.领取办公用品缴还/对讲机 2.现场更衣柜钥匙缴还 部门交接 部门 3.领取工具缴还 4.劳保用品： 防割手套 袖套 双、护目镜 双、安全帽 个、布围裙 个、工作服 条、 套/件 5.其他 质保科测量室 1.领用量具（如卡尺、间隙尺） （班长及以上 是否归还且无损坏 离职时填写） 财务部 测量室 1.暂借款 、应收款 2.其他 财务 1.计算机账号及邮箱注销 2.IT设备缴还至行政人事部 3.其他 IT 1.工牌、饭卡缴还 2.宿舍/衣柜钥匙缴还 3.社保公积金缴纳截止 日 4.劳保用品： 防割手套 行政人事部 袖套 双、安全帽 年 月 人事专员 双、护目镜 个、布围裙 个、工作服 条、 套/件 1.培训费用及培训协议 服务期未满 元 服务期已满 2.无培训服务协议 3.住宿水电费核算止 年 月 日 4.考勤核对 □已完成 □未完 成 5.薪资福利核算止 年 月 日 6.其他 薪酬专员 1.本人已按照公司流程办理以上离职手续，并逐项确认无误； 2.自即日起，本人与本厂的劳动关系正式解除，无任何经济及劳务纠纷，之后一切行为均与公司无关。 签字： 日期： 备注 1.本表由对应责任人进行交接、确认，不可代办、代签； 2.本表交接日期与核定离职日期须一致； 3.工作及物品交接需另附《移交清单》，与移交清单一并签字确认有效； 4.本表交接完毕，报人事专员。 物品移交清单 ZH-JR-NK-BD-XR-022 姓名 部门 职务 交接事由 交接日期 文件及物品移交明细 项 次 交接人： 入职日期 移 交 内 容 未完成工作事项移交 数 量 备 注 项 次 接交人： 备注： 1.本表作为离职交接、转岗交接的补充部分，用于详细描述工作、物品交接情况； 2.本表与离职交接表同时签字确认有效。 未完成事项 数量 监交人： 需完成时 间
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