离职面谈的目的及技巧
离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决 现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以 及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋、傻 X 等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历的情 况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？ 更多干货请关注《职场成长社》公众号，获取更多资料
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员工离职面谈技巧及问题
员工离职面谈技巧及问题 离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题， 明了管理的得失。 一、离职面谈的好处 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里 的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让 其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受 到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功 臣。 2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境 下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高 不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度 在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。 3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致， 不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离 职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板， 对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门 的工作业绩也有了很大起色。 4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动 辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这 样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就 能较快剔除不适合公司工作的求职者。 5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不 带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的 理解。 6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适 合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公 司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司 当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。 二、离职面谈的障碍 离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实 施过程中会遇到一些问题和障碍： 表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的 6 月左右发， 员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。 表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么 ?中国人典型的 “多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。 表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时， 找些离职借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见， 在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。 表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关 专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技 巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的 专业化来解决。 三、离职谈话怎么谈 要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。 1．明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈 话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清 原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于 解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的 侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工 谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同 确立自己的谈话目的。 2．了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的 基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现 等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料 等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。 3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利 益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如 《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如 果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人 那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、 补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。 4．拟定谈话提纲。谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离 职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者 要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话 提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。 5．谈话现场的控制。如果说，前面 4 项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。 清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。 但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方， 避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要 注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回 顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。 因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员 工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己 不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。 6．离职谈话总结。谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每 个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结 对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。 通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原因进行了 解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择在员工离职前最后 一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这时顾虑也会较少，其更容易 站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。 在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企 业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。这轮面谈内容也同样要用规范 化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较，找出其中差异化的地方。这些差异的内容， 往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正的问题所在。通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地 改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常有力的依据。 离职面谈可能问到的问题： 一、对公司的整体感觉 1、你对公司总的感觉如何？ 2、你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、你认为公司的报酬体系怎样？ 5、你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、你得到了足够的培训吗? 2、公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2、你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、你本希望问题如何得到解决？ 6、你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公司活动？ 3、当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否愿意主动 与公司分享？ 4、如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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员工招聘、调动、离职管理办法
生产单位员工招聘、调动、离职(暂行） 管 理 办 法 第一章 总则 依据国家及地方关于企业人事管理制度的相关规定，本着“精简 ?高效”的原则，切实完善 公司人力资源相关管理办法，构建合理的人力资源管理体系，规范公司在员工招聘、录用、 调动及离职等相关工作程序的统一性和一致性，特制定本办法，请公司所属各单位依照执行。 第二章 员工招聘与录用 第一条：各生产单位正副职由人事行政部统一招聘，公司所属各单位普通员工由各矿负责招 聘，人事行政部协助。 第二条：公司招聘录用员工本着“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位 要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。 第三条：新招员工基本要求 ⑴ 遵守国家法律法规，无违法乱纪行为； ⑵ 身体健康，愿意从事矿山工作，能胜任相关岗位要求； ⑶ 年龄：18-45 周岁，具有国民教育系列小学及以上文化程度或同等学历。 第四条：招聘流程(见附件 1) ⑴ 申报计划：各单位应根据定岗定员及生产经营需要向公司人事行政部提交招聘计划，经 审批后执行。 ⑵ 新进人员经各单位负责人面试后填写《员工资料备案表》（见附件 2），各单位负责 人签字确认通过面试，由新进人员将《员工资料备案表》交人事行政部，并带齐身份证及相 片，填写《职业健康检查表》，根据公司统一安排体检。 ⑶ 体检完成后，由人事行政部负责清理员工体检情况，身体不合格者不予录用，合格 者办理入职手续签订劳动用工合同，进行保险申报，并发放上岗通知书，新进员工参工时间 以通知书为准，各单位根据上岗通知书安排员工工作。 第五条：招聘工作注意事项 ⑴ 各单位新进员工面试后必须填写《员工资料备案表》，负责人签署意见后方可交人事 行政部，否则不予办理相关手续。 ⑵ 报名登记时必须带齐第二代身份证及相片 4 张，体检必须由新进员工本人参加，禁 止冒名顶替体检出现，一经发现永久不予录用。 ⑶ 体检合格者由人事行政部出具上岗通知书，各单位负责人必须以上岗通知书为准，安排 新进员工工作，否则公司不予认可。 ⑷ 禁止使用未经正规程序入职的员工，禁止冒名顶替上岗，若经发现给予该单位负责人 500 元/人?次的处罚，造成工作失误或损失的，由负责人及相关人员承担所有责任和损失。 第三章 员工调动 第六条：通过人事调整，更合理的搭配公司人力资源，使人尽其才，提高工作绩效及工 作满意度。 第七条：人事调动程序（见附件 3、4） ⑴ 指令性人事调动程序：公司根据工作需要，由公司决定的各单位间的员工调动； 非指令性人事调动程序：员工根据个人实际情况需要工作单位调动的，可提交员工调 动审批表（见附表 5）和工作移交表，经各级领导签字同意后可变动工作单位。 ⑵ 员工工作单位变动必须以《调令》（见附件 6）为准，否则员工的薪资、档案等将维持 原有状态，所造成的影响由各单位负责人自行负责。 ⑶ 各单位根据《调令》适时安排员工工作，自工作安排之日起记出勤。 第八条：员工调动注意事项 未见《调令》而私自变动、招用公司所属其他单位员工上班的，给予调入和调出单位负责 人各 200 元/人处罚，造成损失的，由单位负责人及相关人员承担所有责任和损失。 第四章 员工离岗 第九条：为保证公司人员相对稳定，规范公司与离职员工的多种结算活动及交接工作，规范 离职的相关手续，保护公司免于陷入离职纠纷，以利于公司工作的延续性，提高公司的管理 水平。 第十条：员工离职区分 ⑴ 辞职，因员工个人原因辞去工作； ⑵ 辞退（解雇），员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因其它原因而主动解除劳动 关系的； ⑶ 开除，有违法犯罪行为者或严重违反公司规章制度而解除劳动关系的。 ⑷ 自动离职，员工无故旷工 15 日以上而解除劳动合同的。 第十一条：员工离职程序（附件 7） ⑴ 因个人原因辞职的员工至少提前一个月提交书面申请并办理员工离岗登记表（附件 8）， 各单位负责人有义务与辞职员工进行沟通，努力挽留工作绩效好的员工。 ⑵ 被公司辞退或者开除的员工，在办理工作移交之后由公司出具解除或终止劳动关系的通 知书。工作移交应由直属主管详加审查，不合之处，及时更正，如离职人员正式离职后，再 发现财务、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位负责人追索。 ⑶ 员工根据解除或终止劳动关系的通知书，到财务部领取薪金。公司所属各单位员工自动离 岗没有办理相关手续者，由该单位负责人暂扣工资，待手续完善后方可发放其薪金。 ⑷ 对无故旷工 15 日以上者，视为自动离职，各单位须在员工自动离岗满 15 日后书面报人事 行政部，公司将出具解除劳动合同通知书，终止一切劳动关系。 第五章 其他规定 第十二条：已离职但并未办理相关手续的员工，需解除工伤保险，必须由各单位负责人提交 解除工伤保险（终止劳动关系）申请书（见附件 9），由部级主管签署意见并征得分管副总 经理同意后交人事行政部审批，方可解除，否则不予认可。 第十三条：若发现未在规定时间内将自动离岗员工数据书面报告人事行政部的，给予该单位 负责人 200 元/人的处罚，所造成的经济损失由其自行承担。 第十四条：本办法自下发之日起执行。 二 0 一 0 年四月六日 附表 5 叙永公司内部员工调动审批表 姓名 性别 出生年月 文化程度 家庭住址 身份证号码 现工作单位 现岗位 申调工作单位 申调岗位 申调岗位职责： 现工作单位负责人意见： 接收单位负责人意见： 分管部级主管意见： 分管系统副总意见： 人事行政部意见： 人事行政副总意见： 时间： 年 月 日 附件 9 解除工伤保险（终止劳动关系）申请书 人事行政部： 矿员工 性别 身份证编码 原于 年 月 日参加工作，从 年 月 日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达 天以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。 单位： 年 月 日 填制人： 部级主管： 分管副总： ----------------------------------------剪 切-----------------------------------------解除工伤保险（终止劳动关系）申请书 人事行政部： 矿员工 性别 身份证编码 原于 年 月 日参加工作，从 年 月 日起开始违反劳动纪律旷工至今，累计天数已达 天以上。经矿研究决定建议解除其工伤保险并终止劳动关系。 单位： 年 月 日
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【招聘选拔小技巧】HR如何预防年后大批量离职？
预防员工春节后离职，现在就该行动了 春节后的大面积离职跳槽似乎已经成为很多企业都不约而同面临的一个问 题，所以很多 HR 在放假前没有发生员工离职的时候，就已经开始年后的招聘， 进而来应对离职的情况。 除了提前招聘，还有什么方法可以预防员工年后离职？回答这个问题要先 从了解员工春节后离职的原因开始。 一、员工春节后离职的原因 1、年终奖金的薪酬激励方式 很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份 年底分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工 都撑到春节拿到奖金或分红后才提出离职。 2、年度计划的盲目制定 例如 A 公司 2016 年完成销售额仅 2000 万元，然而在本年度总结大会上提 出 2017 年要破亿的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员工看 似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年 底也拿不到奖金，还不如早早离去。 3、年底员工晋升体系的不完善 每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升 的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 4、员工预期值不匹配 小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同 ， 心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较 大，完全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇 除了国家规定春节带薪 7 天放假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期， 再加上员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让 很多原来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。 二、如何预防员工春节后离职 有一项调研显示：员工满意度每提高 3%，顾客满意度就提高 5%，而利润 可增加 25%-85%；员工满意度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同行业 其他公司 20%左右。由此可见，爱护你的客户，必须从爱护你的员工做起。 1、尽快完善企业文化 企业小的时候靠老板个人魅力，成长期时靠团队管理成员管理，大的时候 必须要靠企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非常关键。建立企 业文化应该是积极的，向上的，员工能够有所收益的。这样的文化，员工才能 接受。让员工感觉公司是他们的第二个家更好。 有不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉，并给他们提供合理化 的解决方案，帮助他们解决所想的问题。 2、管理者和员工“节前谈心” 在每个春节前，管理人员给自己部门内每个员工进行一次不少于半小时的 谈话以新年祝福为由头以聊天、谈心的形式进行总结、肯定每个员工一年的表 现找出每个人的优点并进行放大表扬，然后以朋友的身份告诉她明年打算给她 一个小惊喜。 这个惊喜不必点明是什么，要明年才知道目的是让她感觉到上级领导心里 对她的重视，这个惊喜可以是明年的一次小旅游也可以是送个小礼物、还可以 是单独请她吃次饭。 这种谈话千万不要做成是工作谈话而应该是一种谈心，通过这种方式了解 员工心里在想什么明年是否有离开的打算看似聊天实则是摸底调查。最后，每 个部门主管对部门内员工节后能否回来大致心里有数并做成统计表上报，对 “危险人物”进行重点攻坚。 3、许愿要趁早 每家企业新的一年都会适度调整激励政策或者工资这对员工来说一般都是 “利好消息”。好消息一定要早说，一定要把“愿”许在年前，不要等年后开 工再公布那时候想走的都已经走了。可以在春节前半个月公布下一年的员工工 资福利新政策企业新一年的大发展，新一年将有多少高职位空缺，让员工感觉 到明年和今年不一样。 4、恩威并加，软硬兼施 提供良好的薪资、福利、工作环境等等，是能够挽留员工的一个重要手段。 但仅仅如此还不够，因为企业与员工的关系是双向的，员工有时候会因为自己 的膨胀产生离职的想法。所以企业就应该让员工随时随地的了解到自己身上的 不足。同时企业要帮助员工弥补这些不足，这样就会让员工与企业形成一种归 属感。在无形中给予员工适当的压力，再帮助员工将压力缓解，一张一弛之中， 就能够有效避免员工流失。这很像是古代帝王的一种管理方式，“恩威并加， 软硬兼施”，如果用在员工身上，效果也会不错。 5、春节给家人发喜报 人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到 家就把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位 如何表现好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的 好，让孩子有面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。 提前做好预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考， HR 们可以 结合自己公司的情况变通使用。
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【招聘选拔小技巧】员工离职记录统计表格模板
员 姓名 张三 李思 王天 韩梅梅 李雷 员工离 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离 2018 2016 2014 2012 2010 2008 2006 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 员工离职记录统计表 性别 部门 年龄 文化程度 入职时间 离职时间 男 女 市场部 行政部 25 24 本科 本科 2015 2016 2017 2017 男 市场部 35 专科 2010 2017 女 行政部 28 本科 2012 2017 男 技术部 30 本科 2011 2017 2018 员工离职分析表 2016 2017 2016 2014 2015 2012 2014 2010 2013 2012 2008 2007 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 本科 30 技术部 男 李雷 员工离职统计表 24 行政 部 女 李思 入职时间 35 市场 部 男 王天 28 行政 部 女 韩梅 梅 员工离职记录统计表 2016 2014 2012 2010 2008 张三 男 市场部 25 本科 本科 25 市场部 男 张三 本科 24 行政部 女 李思 专科 35 市场部 男 王天 本科 28 行政部 女 韩梅梅 30 技术 部 男 李雷 离职时间 2018 2006 本科 25 市场 部 男 张三 本科 2009 专科 2006 2010 本科 2011 本科 2008 本科 30 技术部 男 李雷 李思 女 行政部 24 本科 王天 男 市场部 35 专科 韩梅梅 女 行政部 28 本科 李雷 男 技术部 30 本科
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案例探讨：降低离职率要从招聘做起
案例探讨：降低离职率要从招聘做起 是否留住你的员工，也许从他进公司的那一刻开始就已经决定。这是万宝盛华（中国） 在题为《中国的人才悖论》的白皮书中给出的观点。 万宝盛华（中国）最近针对南京地区雇主的调查报告显示，离职员工在公司的工作年 限多集中在 1~3 年，而企业总结的员工离职原因排在前三位的，依次是：别处有更好的薪水和 福利、缺乏上升的机会和空间，以及不适应公司的企业文化。“这一方面显示很多员工难过三 年之痒，另一方面也表明，企业在降低员工离职率方面还有很多工作可以去做。”万宝盛华 （中国）华东区总监金赟认为。 有效招聘的 10 个步骤 金赟表示，这些工作包括：制定战略时要寻求员工的意见；定期搜集离职员工的数据， 了解他们的离职动因；值得注意的是，企业要从招聘一开始就注意员工的保留。 在万宝盛华（中国）看来，为了不造成员工日后的大量流失，在中国的有效招聘应该 按照以下十个步骤进行： 1. 在一开始的时候就做好招聘计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日 期。 2. 准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和中国的 基本情况，以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。 3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职 180 天内的带教计划达成共 识。 4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以 很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。 5. 对人才市场进行了解，根据上述 2 至 4 条，检查所列出的对候选人的要求。 6. 本地人员面试本地候选人。 7. 与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。 8. 加快招聘的进程，在一天内把结果反馈给候选人。 9. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：必要的资质和任职条件；与公司相 匹配的文化、态度和发展潜力；希望有的资质和任职条件。 10. 就候选人的背景和任职条件进行背景调查，这最后的步骤是不能被忽略的。 劳动力优化模型：进入公司后的员工保留工作 金赟坦言，虽然招聘对于保留员工来说非常重要，但更多的保留工作还是发生在员工 进入公司之后。万宝盛华旗下睿仕管理（Right Management）所做的调查证实，以下几点将对 员工的归属感和保留率产生最积极的影响： ● 将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩。 ● 确保员工对于企业高层所具备的能力有信心。 ● 向员工提供有竞争力的薪水和福利。 ● 确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。 根据所做的这一系列调查和在中国超过 16 年的运营经验，万宝盛华（中国）构建了一 个劳动力优化模型，来帮助中国企业保留自己的员工。据金赟介绍，该模型由以下五个不可或 缺的部分组成：建立一个学习型组织。对于员工来说，学习是优先要考虑的事情，因为他们强 烈地意识到他们所受学校教育的局限性，他们迫切希望学到适应市场需求的技能。他们明白在 现今经济如此快速发展的情况下，如果他们不更新自己的技能，就会落在别人后面并只能从事 较为基础的工作，从而不能实现自己的职业发展目标。 因此，企业需要在建立学习型组织上进行大量的投资。 任命能够胜任的领导者。领导者的核心关键技能就是辅导和沟通，他们需要建立向员工 提供反馈的机制并确保有很好的内部沟通。 睿仕管理的调查结果进一步证实，只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者，并 且这些领导者向他们提供了及时的反馈时，员工的归属感就会得到加强。 根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。对企业来说，理解和尊重中国文化的习惯 和做法，将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现， 如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国，将会 伤害到员工关系，造成压力和挫折。企业最终将发觉，适应本地市场会使得运作更容易也更经 济。 提供具有竞争力的薪资和福利。企业不能将发达国家的那些调薪比例简单地运用到中国 来。为了保持和市场的同步，频繁的调薪是有必要的，因为员工会明白他们的市场价值是怎样 的。工资调整的次数将取决于该员工在就业市场上受欢迎的程度。对于那些很难找到继任者的 职位，可能一年调薪要超过两次，或是他们在每年调薪的幅度要比较大。如果企业不及时地调 整薪水，员工就可能会流向那些更慷慨的公司。 选择正确的人员。关注人员的选择，确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度， 也将会明显提升员工的保留率。 案例一 “职业生涯管理”工作坊 睿仕管理给 A 公司（某国际级日用消费品公司）位于北美、英国和瑞士的分公司中的 500 多名员工，做了一个有关职业生涯管理的项目。该项目被睿仕管理形象地起名为 “Signature”（签字），指参与项目的员工要对自己的职业生涯负责，相当于跟自己职业签 约的意思。 该项目分为三个简单的步骤：首先，睿仕管理给这 500 多名员工做了一个在线的职业 测评，内容包括员工的职业兴趣、工作能力、工作价值观等。 然后，根据测评结果，睿仕管理把员工分成 15 人一组的小组，由睿仕管理的顾问跟他 们做职业生涯管理方面的互动，让员工明白自己的兴趣、能力和优势各自是什么。睿仕管理把 这种互动称之为“工作坊”。在工作坊开始之前，睿仕管理采访了这些员工的相关领导，详细 了解了这家公司的组织文化，以便在工作坊中让员工进一步熟知这些情况。这样做的目的是， 一方面让员工知道他要做什么，另一方面让他们知道他们在这家公司有什么样的机会。 睿仕管理做的第三件事情是，对这些员工做了后续的一对一的访谈。安排这个环节是考 虑到有些事情，员工不方便在那么多人一起的时候去说；而这个访谈其实也是睿仕管理顾问对 员工一对一的职业辅导。 项目完成后，A 公司在 2008 年 3 月份做了一个统计，由公司美容、健康、护理事业部的 全球负责人出具了一份调研报告。结果显示，参加过该项目的 500 多名员工的离职率只有整个 公司平均离职率的一半。这个结果很大程度上证明了该项目给降低企业离职率带来的作用。 案例二 “变革管理”工作坊 B 公司（某全球知名的医药公司）刚刚经历了一次大的并购，这次并购导致大量的员 工主动离职。公司方感觉这个问题很严重，就请睿仕管理过来做这个项目，主要目的是让没有 走的员工留下来，特别是要保留那些核心员工。 该项目采取的是自主报名制，一共 72 名员工报名参加，其中 88%的人全程参与了该项 目。 睿仕管理帮 B 公司做了两件事情：一个就是刚才 A 公司项目中提到的三个步骤的“职 业生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理还为 B 公司员工做了一个“变革管理”的辅导。因 为公司处在动荡之中，有的部门被削减掉，有的部门被合并，B 公司中出现了人心惶惶的现象， 员工不知道自己的未来在哪里。“变革管理”的辅导就是告诉员工在这样一个巨大变革的时代， 他们应该怎样去面对，这也被称为“变革管理”工作坊。该工作坊会给员工做一个变革管理的 测评，然后在现场跟大家进行心得的分享，从而转化了员工对于变革的恐惧。 与 A 公司的区别是，睿仕管理在 B 公司的项目中加入了两个环节。 一个是在工作坊开始之前，睿仕管理设置了一个小段的咨询环节，即对员工业务线的 管理者和 HR 的管理者做访谈，去了解这家公司变革之后的组织架构、员工现有各自职责，以及 新组建的公司需要员工具备什么样的能力。这些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。 在这个环节后，睿仕管理就可以把组织的要求和员工现有能力状况相结合，在工作坊中有针对 性地跟员工进行分享，这使得“职业生涯管理”工作坊变得非常地有的放矢。 另一个环节叫做“管理层沟通”，发生在“职业生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顾 问此时已经充分了解了员工的心声，他们会把这些结果写成了报告，其中将所涉员工名字隐去， 然后就这个报告的内容与参与员工的业务线领导者和 HR 领导者召开一个沟通会，会议通常持 续半天到一天时间。睿仕管理会跟这些管理层分享其作为第三方的观点和建议，比如就 B 公司 而言，处方药和非处方药的业务线之间，其市场、培训和销售的业务有没有横向转换的可能性 等。这个沟通会会给员工一个非常切实的帮助。 项目调查结果显示，参加项目的 63 名员工中，100%认为该项目非常有价值，尤其是一 对一的访谈环节，他们觉得该环节很个性化，很为他们个人着想。 100%都认为该项目，尤其是其中的测评工具，是非常好，或者是很好的。 83%的人认为该项目在帮助他们了解自己的职业方向、优势、能力和兴趣方面做得非常 出色。 96%的人认为通过该项目，他们将来会积极主动地管理自己的职业生涯。 案例三 人岗匹配的解决办法 该项目共有 200 名员工参与。跟前两家公司不同，C 公司（某全球性物流公司）的参与 员工主要是希望自己能被放在合适的位置上。他们普遍对自己目前的职业发展状况不是很满意， 觉得自己不是很热爱现在这份工作，也就是说，人和岗位不匹配。 睿仕管理对他们也做了类似上述两个项目的工作，不过重点是放在跟员工的探讨上。他 们集中探讨的问题是，员工是应该留在现在的岗位继续学习和深造，还是跨部门去其他岗位工 作，抑或应该往上晋升。要清楚地了解这一点，睿仕管理也借助了测评的工具。睿仕管理通过 测评去获知他们的愿景是什么，优势是什么，同时这家公司的能力需求和发展需求是什么；这 两者之间是否匹配，如果发现这之间不匹配，睿仕管理的顾问就会记录下这些要点，再去给公 司高层做“管理层沟通”。 项目效果调查显示，员工觉得自己有了一个可以抒发感受的渠道，并且他们能够找到 与自己能力、优势相匹配的工作机会；即便暂时不能转岗，他们也会设定一个计划，使自己能 够在公司中长期地获得成功。 从公司角度来说，这个项目也是一个非常好的留人工具，会让员工觉得公司非常重视 他们的职业生涯；同时，该项目也的确让一部分员工转换了岗位，让他们工作积极性得到提高， 从而更好地实现了人岗匹配。 从管理角度来说，该项目让员工更明确了职业的方向，让他能够更好地发挥在公司里 应有的优势，而不再出现错误匹配的状况。 因此无论从员工、从公司，以及从人力资源管理角度来说，该项目都是很有帮助的。
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离职手续办理指引
离职手续办理指引 1.目的：规范离职手续办理流程。 2.范围：**有限公司准离职员工。 3.定义： 3.1 离职类型包括：辞职、辞退、无补偿解雇等，详见《员工手册》之离职管理规定。 4.试用期及合同期辞职流程操作： 4.1 离职方申请流程： 4.1.1 提出离职申请--② 部门助理处领取离职申请表――③填写离职申请单详细内容――④提供相关 证明材料(如正规医院的诊断证明书，例如生病、怀孕等)――⑤ 逐级审批。 4.1.2 离职申请表填写规范须知; 4.1.2.1 禁止用红色笔，须用同一颜色笔填写。 4.1.2.2 禁止涂改，内容完整，字迹清晰。 4.1.2.3 因特殊原因需修改离职日期或其它相关内容时，须经部门副经理或以上职务人批准签字，方 可作为离职依据。 4.1.3 离职前相关准备工作： 4.1.3.1 内宿或外宿员工于辞职当天下午四点前到宿舍管理员处开具放行条。 4.1.3.2 饭卡交于一楼前台。 4.1.3.3 厂牌、钥匙交于薪资核算人员。 4.2 用人部门审核、审批程序： 4.2.1 调查员工离职原因； 4.2.2 审核员工申请离职日期和实际离职日期； 4.2.3 核对员工购买社保及厂服扣款事项，并备注相关信息； 4.2.4 核对准离职员工的考勤，于离职当天下午 4 点前以邮件形式通知人力资源部相关人员，确保员 工考勤无误。 若因部门原因未能及时发布考勤异常，薪资误差由用人部门承担。 4.2.5 核对因特殊原因离职的证明材料，并将诊断证明书的原件附于离职申请单后。 4.2.6 用人部门审批、面谈规范流程： 4.2.6.1 试用期内辞职： 4.2.6.1.1 员工申请离职的当天由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事实为依据，填明离职 原因。 4.2.6.1.2 离职申请表必须在审批完后的一个工作日内交于人力资源部。 4.2.6.1.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.2.6.2 合同期内辞职： 4.2.6.2.1 当员工提出申请离职时，在三个工作日内由领班――总领班――主管逐级面谈，以尊重事 实为依据，填明离职原因。 4.2.6.2.2 员工提出离职的第四个工作日，由部门助理或相关人员将审批的离职申请单交到人力资源 部。 4.2.6.2.3 已交到人力资源部的离职申请单，因特殊原因需撤回，需主管及以上职务者书面注明撤回 原因，经 HR 的审批后方可撤回，离职申请单留人力资源部备案。 4.3 人力资源部 4.3.1 办理手续流程： 4.3.1.1 时间：①如离职日期为周一至周五，办理时间为离职当天下午四点后。 ②如离职日期为周末或节假日，离职时间推前或移后必须由主管及以上职务者的签字审批。 4.3.1.2 薪资发放：①正常离职员工手续办理完之后，核算薪资并签名，工资于次月 25 日到帐。 ②辞退或无补偿解雇员工的工资发放按实际情况处理。 4.3.2 离职面谈流程： 4.3.2.1 试用期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的当天，人力资源部与用 人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.2 合同期辞职员工面谈：用人部门向人力资源部递交员工辞职申请表的第二个工作日，人力资 源部与用人部门协调时间，安排员工做离职交谈，具体时间以人力资源部通知时间为准。 4.3.2.3 人力资源部相关人员汇总周离职原因，部门离职率等，以周报和月报呈上级审核。 5 辞退或无补偿解雇手续办理流程： 5.2 试用期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.2.1 试用期内用人部门责任： 5.2.1.1 用人部门以书面形式证明员工在试用期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.2.1.2 用人部门提前五个工作日(如遇节假日时间推前)提供员工被辞退或解雇的书面材料交于人力 资源部。 5.2.1.3 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.2.1.4 用人部门在试用期内要辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨 询，出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.2.2 试用期内人力资源部责任： 5.2.2.1 人力资源部提前三天对试用期内被辞退或无补偿解雇的员工开具解除劳动合同通知书(见附 件) 5.2.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.2.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.3 合同期内辞退或解雇员工的操作流程： 5.3.1 合同期内用人部门责任： 5.3.1.1 用人部门以书面形式证明员工在合同期被辞退或解雇的原因及员工本人签名。 5.3.1.2 用人部门规范填写辞退或解雇申请表，严禁涂改，必须用统一颜色笔 5.3.1.3 员工被辞退或解雇申请表经领班到经理逐级审批，用人部门必须在审批完一个工作日内(遇 节徦日推前)，将员工被辞退或解雇的书面材料交于人力资源部。 5.3.1.4 用人部门在递交书面材料的同时以邮件形式告知人力资源部主管，抄送给部门经理和人力资 源部经理。 5.3.1.5 用人部门在合同期内辞退或解雇员工，需向人力资源部咨询相关法律、法规制度，如未咨询， 出现劳动纠纷，由用人部门承担相关责任。 5.3.2 合同期内人力资源部责任： 5.3.2.1 人力资源部提前三十天对被辞退或解雇员工开具解除劳动合同通知书。 5.3.2.2 人力资源部向用人部门提供相应的法律，法规咨询，协助用人部门处理劳动纠纷。 5.3.2.3 其它流程见辞职手续办理。 5.4 辞退或解雇证据收集指引： 5.4..1 举证要求： 5.4.1.1 下列形式的资料可以作为证据： 5.4.1.2.1 违纪员工的“检讨书”、违纪情况说明，等等； 5.4.1.2.2 有违纪员工本人签字的违纪记录、处罚通知书等； 5.4.1.2.3 其他员工及知情者的证词； 5.4.1.2.4 有关事件涉及的物证(如被损坏的生产设备，如物证不方便保留，则拍摄清楚的照片，同 时照片上还应当显示时间年月日时)； 5.4.1.2.5 有关视听资料(如当事人陈述事件的录音、录像)； 5.4.1.2.6 政府有关部门的处理意见、处理记录及证明等。 书面证据是最有力的证据，尤其是有违纪员工签字的书面证据，应尽收集和保留。 5.4.2 收集证据的方法： 5.4.2.1 建立日常书面制度和档案保管制度； 5.4.2.2 对于“大错不犯，小错不断”的员工的违纪行为，应注意平时记录在案。每次违纪时，企业 都作出相应的书面处理材料，要求员工签字。如员工不愿在处理材料上签字，则可以扣罚工资的处罚方式， 在工资单上注明处罚内容，由员工在领取工资时一并签字。 5.4.2.3 对于有违法行为(如赌博、盗窃、打架、吸毒等)的员工，可以要求政府有关部门处理，政府有 关部门的处理结论或者记录，就可能是有力的证据。 6 该指引解释权归人力资源部所有。 7.该指引自公布之日起生效，修改时亦同。
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招聘离职
招聘离职--企业员工离职手续办理 摘要：员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。 员工离职周期为多长时间 员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层（一般员工、基 层管理人员）的离职周期一般为 3 天或 3 天以上，中层（部门主管、部门经理）的离职周期一般为 7 天或 7 天以上，高层（总监）的离职周期一般为 14 天或 14 天以上，高级管理者（副总经理及以上）的离职周期 一般为 1 个月或以上。 离职管理交接应如何办理 离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的 劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接 任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。 如表 6.2 所示，为《离职职员申请表》、 《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请 表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。 离职交接包括哪些内容 离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、 与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要： 技术资料交接——包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人； 客户资料交接——包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等， 一般交给客服部负责人； 帐务资料交接——包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。 注意，只有在所有交接手续办理完成后，方结算领取薪资。 对于离职手续办理完成的员工可为其开具何种文件 对于所有手续办理齐全的员工，企业可为其开具《离职证明》或《终止/解除劳动合同通知书》，以做为 劳动关系终止的书面文件，如表 6.3 所示。 员工离职后档案应保留多长时间 企业必须保留离职员工的档案至少二年，以备检索。
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马云说：员工为什么会离职
《员工为什么会离职》 马云说：员工的离职原因，只有两点最真实： 1、钱，没给到位。 2、心，委屈了。 这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的 管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定 要乐于反省。 带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混？ 带团队做好这 8 条： （1）授人以鱼：给员工养家糊口的钱。 （2）授人以渔：教会员工做事情的方法和思路 。 （3）授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标 。 （4）授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 。 （5）授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和 投机取巧。 （6）授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。 （7）授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值 的人而战，光宗耀祖。 （8）授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。 一流管理者：自己不干，下属快乐的干； 二流管理者：自己不干，下属拼命的干； 三流管理者：自己不干，下属主动的干； 四流管理者：自己干，下属跟着干； 五流管理者：自己干，下属没事干； 末流管理者：自己干，下属对着干。 2.【九段管理者修炼】 一段：以身作则，堪为榜样。 二段：帮助下属，无私奉献。 三段：教化下属，为人师表。 四段：建立规则，打造团队。 五段：高效激励，领导思维。 六段：全面统筹，科学管理。 七段：运筹帷幄，决胜千里。 八段：机制励人，文化凝人。 九段：组织制胜，天长地久。 3.【怎么样留住人才？】 必须给员工 4 个机会：做事的机会，赚钱的机会，成长的机会，发展的 机会！ 必须经营员工 4 个感觉：目标感，安全感，归属感，成就感！ 4【 什么是培养人才？】 敢于给员工做事的机会，也能给员工犯错的机会，这才是培养人才！
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六大案例揭示离职后再次求职的必备技巧
六大案例揭示离职后再次求职的必备技巧 “秋风萧瑟天气凉，草木摇落露为霜”，伴随着天气的日渐转凉，不知不觉间又到了“沙场秋点兵”的季 节。金秋往往是收获的季节，以空调业为首的许多淡旺季分明的企业都在不约而同地召开着年度销售总结大 会，但在同时我们却发现企业在“点兵”时往往会有那么几个人没有来“应卯”。为啥？离职了呗！今天我们 暂且不论这些人的离职究竟是什么原因，他们的离职究竟是谁的错，因为有那么一句话叫做“存在的就有其合 理性”，但既然已经存在这么一个离职“群体”，那么我们就应该认真关注一下这个群体的动向，但我遗憾地 发现有相当一部分人的再次求职并不是那么的顺利，许多人离开原单位后并没有在短时间内找到合意的新单 位，于是便只好“悬在半空”，徒唤奈何。 那么，对这些离职的人来说，在再次求职时究竟有没有一种更好的方法能让他们快速谋取新职呢？这里面 有没有一种正确的态度和方式呢？有没有一种微妙的技巧可以遵循呢？答案自然是肯定的。下面就让我通过以 下几个真实案例来告诉大家： 案例 1： 三年前，小章还只是 M 公司北方某省分公司的片区营销业务员，和很多应届毕业生一样，大学一毕业就来 到这家公司做业务的他自然也是充满了摩拳擦掌想大干一番事业的远大志向和凡事跃跃欲试、身体力行的冲动。 但他的发展并不是一帆风顺的。时间应该追溯到他的同一届学生经过入职培训后面临区域分配的那一天，当公 司领导宣布他被分配到偏僻贫穷的北方某省时，他一百个不乐意。他坚持认为如果按照对家乡和母校的就近分 配原则他不应该被分到这里，因为他的家乡和母校都不在该省。于是他便在当晚借酒浇愁，被公司领导发现后 便以“不服从分配”为由给他“挂上了号”。好事往往真的多磨，小章的抗争并没有产生结果上的改观，他最 终还是来到了该省。值得高兴的是他做事很认真，又很好学，因而所辖区域的销售业绩也做得不错。可就在快要 做够一年的时候，厄运再次降临到他的头上--原来对他比较赏识的分公司经理 L 被“下课”了，又来了新经理 J，于是便有很多同事火速地“团结”在了新经理的周围，同时还间或会大骂一统前任经理的“罪恶行径”， 以此表明与前任经理“划清阶级界线”的决心。但只有小章还感念前任经理曾经对他的工作指导，于是便经常 抽空来探望老领导。当然，这事很快就被新领导得知，于是便将小章的表现和他的“前科”一进行“叠加印 证”，认定这是一个“不太听话”的人，后来结果可想而知，新领导找了一个“合理的茬子”之后便将小章清 理出了门户。小章当然不服气，一纸申诉材料递到了总部，详尽描述了事情的前因后果，但总部领导考虑到小 章“不服从分配”的“前科”之后，便劝说小章辞职了。(后来小章明白了个中的真谛：公司既然派了新经理去 就任，就必然要为他扫清障碍，并以此树立新领导的威信，于是凡是与新领导相悖的人必须一律出局。这是很 多等级森严的大企业的通病！) 事情到这里似乎与求职没有关系，但接下来，一件令人扼腕痛惜的事情便发生了：小章愤然离开了 M 公 司，先后辗转来到 K 公司和 G 公司应聘业务员。在求职自荐书中，小章较为详细地申诉了他在原单位受到的委 屈和不公，充分流露出对原企业乃至营销事业的无尽眷恋，以此来彰显他对企业的忠诚。并且话锋一转说自己 “既是与 M 公司无缘，便想来到贵公司全情效力，奉献青春”。 这份自荐书应该是极为感人的。孰料在面试过后却被人告知“处理矛盾的技巧性不足，不太适合做业务”。 好冤呐！ 分析： 曾经有一个“老业务”模仿邓小平同志的伟大方针说过这样一句富有“哲理”的话：要想做好业务的秘诀 就是“坚持两手抓，两手都要黑”。他说的“两手黑”指的是：一手抓客户要黑，要敢于面不改色地“骗取” 客户的款项并适时地将一大堆货压给他；另一手抓分公司经理，不但要敢于在经理在任时厚颜无耻地巴结，还 要敢于在经理“下课”时毫不留情地踩上一脚。(天呐，什么叫“人走茶凉”？什么叫“树倒猢狲散”？大概这 就是吧！)这话听了让人心寒，却又是千千万万个业务人员屡试不爽、几乎每天都在上演的把戏。所以，有很多 企业经常一方面惊呼业务员“太狡猾”，而另一方面对“太老实”的业务员却又都不愿要。真真是尽想“婊子 牌坊两不误”的美事！ 小章对 M 公司的眷恋和对销售事业的热爱之情溢于言表，却不但没有获取原单位的怜悯，也没有博得新单 位的青睐。 所以，请记住：在再次求职过程中，永远不要描述你在原单位所受的委屈和不公。那样只会证明你的无能！ 案例 2： 小罗是小章在 M 公司的同事，他们两个是同一年毕业并同进 M 公司的。小罗是个很有才华的人，写得一手 好文章。可能真的是“天妒英才”，小罗在 M 公司干了一年半之后也黯然离去。但他做了一件让人刮目相看的 事??两年之内换了 5 份工作。有时候我们开玩笑地问他换工作“是不是有瘾”？他说“也并不是，只是感觉着 工作不合适了就应该适当调整一下。”我们就说“你这调整得也忒频繁了吧？”他便反驳道“年轻人嘛，总要 给自己一点压力！” 好个“压力学说”！客观上讲，凭借自身的资质，小罗在每个单位都有较好的工作表现，但又往往感到总 有一些现象或个人让他看不顺眼。于是他便走掉，一了百了。 关于频繁更换工作给他带来的好处，大概应该是使他在许多行业的许多领域都得到了学习和砺炼。但我还知 道的是：当他的很多同学或同届毕业的同事的银行存款早已超过 6 位数的时候，而他的存款却还只是刚刚超过 5 位数。 分析： 曾经有一句形容中国改革发展历程的话叫做“曲线式前进，螺旋式上升”。其实用来描述业务人员的发展也 是很恰当的。对业务人员来说，频繁的离职是一件“劳民伤财”的买卖，所以在每一次离职时都应该认真详细 地做一下工作总结，在原单位工作时积累的能力和经验必须要能够成为你再次求职的资本，这样你的身价才会 越来越高，你才能够实现“螺旋式上升”。但是我们往往遗憾地看到有相当一部分业务员在做“平行移动”， 在更换了若干份工作之后才蓦然发现自己竟毫无长进！于是便只好继续“打游击”，并美其名曰“鲶鱼效 应”--要经常给自己找点压力。 所以，请记住一个恶性循环：工作更换越频繁，下一个单位越不敢长期留用你！ 案例 3： 小肖是小罗跳到 W 公司后的同事，当时任的是公关科长，在小罗离开 W 公司之后没多久他就也从 W 公司 跳了出来。后来我们得知他跳到 R 公司做了企划宣传部长。(作者注：R 公司与 W 公司规模相当，并不是像有些 大企业的科长变成小企业的部长，名誉上级别提升了，但干的还是同样那一摊子活)于是我们很多人便打电话 祝贺他，并同时问他有什么求职的秘诀。他当时的经验之谈让人至今仍觉得意味深长，他说：“我当时在应聘 之前就知道 R 公司要招的是部长，所以我去应聘的时候他们问我应聘什么，我就果断地回答说应聘企划宣传部 长，他们就问题在原单位做什么职位，我说我做的是公关部长，于是他们在综合考虑之后便把我留下试用了。 我当时之所以耍了个花活，故意把自己原来的岗位抬高，并不是恶意地去欺骗他们，而是想先把这份工作拿下 来再说，一旦真的拿下来了，我会竭尽我的全部能力，小心谨慎地把他做好，让他们以为我真的有部长的能 力，而看不出来我只有科长的水平。退一万步来讲，如果我真的不能胜任做部长，那么也必然要通过几个月的 考察才能察觉出来，到那时候如果公司真的把我开掉了，到我再去下一个单位求职问我做过什么岗位的时候， 我可就真的做过部长了。” 分析： 可能会有人说小肖的应聘成功总有那么一点不道德或不地道的因素。但现实结果是，他现在做得真的很好， 真如他所说的公司以为他“真的有部长的能力，而看不出来只有科长的水平”，所以他成功了！ 过去人们常说的一句话是“没有金刚钻，就别揽瓷器活”，意即告诉人们凡事只有具备了一定的能力才敢 接手去做。但今天我们提倡的是“先揽瓷器活，再买金刚钻”，要不然等你手里有了“金刚钻”(能力)，那有 限的“瓷器活”(岗位)早就被别人“揽”去了。 所以，请记住一句哲理的话：今天，在追求速度的社会里，骑马找马永远要比守株待兔强得多！ 案例 4： 小周是 K 公司北京分公司的业务员，是去年的应届毕业生，为人很真诚，做事很踏实，业绩也做得很好， 我在北京的时候与他有一定交往。可能“天道总是仇勤”，他和案例 1 中的小章拥有着极为相似的不幸命运， 在他把区域市场操作得正带劲的时候，公司新更换了个 X 经理。秉承着“一朝天子一朝臣”的管理思想，X 经 理在到来后的三个月内换掉了 4 个业务员，真诚、踏实的小周也自然位列其中，于是他便被“送”回到总部。他 比小章好的一点是他没有给总部领导留下“前科”，于是总部领导便答应再在公司内部给他物色另一个合适的 岗位。于是他便来到了 C 部门面试，接待他的是 C 部门的销售总监，一场简短而直接的对话便在他们中间展开 了： “你原来在哪个部门哪个分公司？” “我在 B 部门北京分公司。” “北京那么好的国际大都会，有多少人想去都去不成，你为什么回来？” “我是南方人，对北方气候不适应(作者注：做业务身体是本钱，任何时候不能挑剔地说自己身体不行)，所 以想回南方发展。另外，公司新换了个 X 经理，他来到后找茬把我们几个都开掉了，事情是这样的……” “你先回去等通知吧”。这位总监只花了两三分钟听了个故事的大概便打发他回去了。 小周自然知道肯定是“没戏”了，于是他来找我问“计将安出？”我了解了事情的真相后便帮他设计了这 样一套“台词”： (你为什么回来？)“是这样的，我在大学里学的就是市场营销，毕业后就来到我们公司并很荣幸地被分到北 京市场去做业务。在这一年多来，我将自己在大学时所学到的理论知识充分运用到工作实践当中，所以，我的 工作业绩做得很好。但是，在我做了这一年多之后，我抱着一种强烈的好奇心和进取心，总想深入了解总部的 规范化操作流程，亲身感受一下总部领导的工作指导，以便于我能在日后的工作中少走很多弯路，所以我便想 回到总部投身参与规范化砺炼。待我学习了一定效果之后，我将会把所学到的规范化操作再重新带回分公司， 以帮助其他同事共同提高。” 分析： 回头看经我设计过的面试台词，一个虚心、好学、敬业、务实的业务员形象跃然纸上。昨天，小周按照这份 “台词”又来到了 J 部门面试，今天一大早便打电话告诉我说“昨天面试效果很好，估计‘有门儿’”。 美国总统布什一次在后花园遛狗的时候不小心跌了一跤，于是便有“好事”的记者说布什近来“龙体欠 安”。于是布什第二天一大早便郑重其事地发表全国电视讲话说“自己身体很好，请全国人民放心”。为什么如 此一件小事竟会让布什这么大动干戈且高度紧张？就是因为身体是一个国家领导人的立足之本。同样道理，如 果一个业务员说他身体欠佳，或者在某个地方有点“不服水土”，那么就意味着你已经不适合做业务了。 还有一点必须注意的是：无论你是由于什么原因离开了原单位，你在再次求职时一定不要痛骂原单位，更 不要控诉你的顶头上司对你是多么地不公。因为如果你今天来 B 单位应聘时痛陈 A 单位的不是，那么总有一天 你离开 B 单位到 C 单位应聘时也同样会尽数 B 单位的不足。但该公司永远不想落下员工的骂名。 所以，请记住：在再次求职时，健强的体魄、吃苦耐劳的韧性和对原单位平和的态度将更能使你博得新单位 的青睐！ 案例 5： 小贺是我在北京的一个朋友，是一个交际能力很强的女孩。当时任北京一家杂志的广告主管，月薪可达 5 位 数以上，足以让很多同龄人眼馋很久。但她“志存高远”，总感觉在原单位个人能力的发挥方面有那么一点不 顺畅，于是她便想到了跳槽。她先在私下里联系了另外一家杂志社，待一切办妥之后，便以想继续上学深造为 由办了辞职。当然，第二天她就去新单位上班了，做的是广告总监，收入也自然比原来更高。 分析： 这里可能会有人认为她这样做会不会有点“黑”。但如果站在个人发展的角度上看，倒也不失为一种稳妥的 办法。但这其中有一个最主要的原因就是她是自动辞职，有足够的时间为自己做“猎获”下一家单位的准备， 然后再杀原单位一个措手不及。反过来如果是公司突然把她开掉了，那么她便不会玩得这么“潇洒”。 但不知为什么小贺的跳槽使我突然想起了“三姓家奴”吕布，不仅仅是频繁更换“主公”，而且“事变” 往往发生在突然之间。所以，对于小贺接下来的景况，如果我没有预计错的话，恐怕“挖她过来”的公司领导 心里也不会那么踏实，谁知道突然又有一天她会不会又把新公司给“甩”了呢？ 所以，请记住：在单位做事时一定要给领导以稳定感，否则领导很难对你委以重任！ 案例 6： 最后一个案例就来源于我自身。 当我在科龙集团工作了一定时日之后，我开始深感自己真的需要赶紧“充电”了，自己在培训方面需要走 向专业化，还要学习很多市场研究和销售管理的知识，于是我便在劳动合同到期之前就与领导“表明了心 迹”--说我要辞职去继续学习(作者注：并不见得非要完全脱产去上学才算学习，其实在自己的职业规划里更换 一下工种，学习另外一种必备的技能，对自己来讲都算是学习)。领导先是盛情挽留，后来看我“去意已决”便 祝福我一路走好。当时是 9 月中旬，全集团公司都正在紧锣密鼓地筹划一场有 600 多人参加的大型业务员培 训，我自知里面会有很多准备和会务工作需要我来做。后来，我带领 13 个人花费 10 多天时间突击编写出了 40 余万字的全套培训教材，每天从早上 8 点干到深夜 2 点，再加上原先的一段做其他准备工作的日子，就这 样连续坚持了整整 28 天，这 28 天没有一天休息过，连整个国庆 7 天长假也依然如此。在我们的大型培训期 间，我花了整体 5 天时间个人独立完成了从全国征集而来的 1000 多条“金点子”（累计至少 50 万字以上） 的初审、校对和排版工作，后来又出色地主持了业务员演讲大赛的预赛和评审工作。直到培训的最后一天，只休 息了不到 3 个小时的我在早上 5 点多就起来开车去送学员返程。从培训场地到长途车站整整送了 5 个来回，纯 开车时间达 3 个多小时，后来因怕疲劳驾驶出事才得以停歇。 我的善始善终和在临离职前仍对事高度认真负责的态度赢得了公司领导对我的高度评价。所以，当我向我们 人力资源总监彭玉冰博士提交辞呈的时候他便极力不放我走，说“你做培训好好的为什么突然不想干了？”并 且恰好赶上他在外地出差，于是我在电话中对他说“等你回来之后我再好好给你汇报工作吧”。待他回来之后 我对他说：“我从内心真诚地感谢公司对我的栽培和您等几位领导对我的无限关怀。关于这次离职，我心里对 公司只有感激。”直到最后一次，彭博士在与我长谈了 40 分钟之后指着我的辞职报告说：“那我可就签了， 不过签完了你可不要后悔。”我回答说：“我先出去学习，待学出了一定成绩之后再回来跟着您干……”就这 样，我以和平、友好的方式结束了我在公司的工作…… 事实上，我也在外地联系了两份新的工作，它能使我在另外的领域中得到学习。我最后选择了赛诺，原因是 我要先在市场深度分析研究方面有所砺炼，若干年后到了底蕴丰富到一定程度的时候，只要我的口才还在，我 就还能做培训。但我并没有立马去赛诺上班，我在科龙又待了将近一个月，一方面是与很多同事和朋友谈谈心、 叙叙旧，另一方面也是让很多同事明白我并不是那种急于对下一个“主顾”投怀送抱的人，而是一个对原公司 有情有意的人。最重要的是我要认真地全面回顾并梳理一下我在科龙这么长时间以来的成绩和收获。我要把这些 感悟和收获给提炼出来，它必然会对我接下来的工作起到参考和指导作用。 今天，待我在赛诺正式开始了新的工作的时候，我才发现，对于科龙，我虽然是“不带走一片云彩”，但 事实上却带走了整个天空。 分析： 回首我临走前每天至少 18 个小时高强度奋战的这段时日，虽然按照一天 8 小时折算我一个月做了几乎两三 个月的工作，但我无怨无悔，并没有认为公司在压榨我的“剩余价值”。对科龙，我没有像许多人一样“一辞 职就骂娘”，我只有心存感激。对新的单位，我没有像小贺那样趋之若鹜，而是给自己留足了总结和梳理的时 间，我认为这对新单位来说也是一种负责任的态度，因为它可以使我在开始新篇章时做到心无旁骛。 所以，请记住：在离职时，对原单位永远要心存感激；在重新就职时，对新单位不要太急着过去，而是要 给自己留足总结和回顾的时间！ 后记： 以上是我在实际工作中发现和遇到的真实案例，甚至还有我自身的亲身体会，并在我做“人力资源管理之 求职工作心态”方面的培训时将其提炼了出来。一切来自实践，相信大家也必然会有一定的体会。在这里我只想 奉劝这些再次求职朋友的是：“凡事失败定有原因，成功必有方法”，所以，只要在再次求职前将自己在原单 位所学的东西认真仔细地梳理一遍，并对原来的单位心存感激和对接下来的求职保持足够的自信心，你便至少 已经成功了 60％。接下来的就是，你要用一份全情投入的真诚来拥抱美好的明天！
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【离职预防与管控妙招】如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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【离职预防与管控妙招】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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员工离职申请表(必备)
员工离职申请表 姓 名 工 号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请日期 离职类型 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 所属部门意见 部门副总 部门主管签名： □ 同意申请 □ 其他意见 签名： □ 未面谈 年 月 日 日期： 年 月 日 □ 已面谈，面谈要点如下： 行政管理部 □ 同意申请 总经理经理 □ 同意申请 部门主管签名： 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合 部，否则按急辞处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 工号： 所属部门意见 部门： 正式离职日期： 年 月 日 □ 无需交接 □ 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进度情 况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； 移交人（签）/日期： □ 不附《工作交接表》 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 工具交接： 库房 □ 无借领 □ 已归还 □ 未归还 □ 损坏 □ 无损坏 □遗失 应赔偿_______元。 仓库办理人签名： 财务部 日期： 年 月 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 办公桌钥匙：□ 无领用 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 财务办理人签名： 日期： 元 年 月 日 行政管理部部 行政部办理人签名： 日期： 年 月 日 ------------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,工号_______,已办理好离职手续，于 20___年 ___月 __日正式离职，请按有关规定 结算工资，谢谢。 行政部经理签名： 日期： 2012 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 入职日期 离职类型 门 职 申请日期 □辞职 □辞退 □除名 务 离职日期 □自动离职 □合同到期 □其他 离职原因： 本人签名： 对公司看法和建议： 离职手续办 理部门 直接主管 审 批 公司负责人 审 批 工作服，办公用品是否移交（前台） 接收人签字： 库房物品是否归还（库房） 接收人签字： 财务是否有欠款（财务） 接收人签字： 签名： 签名：
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人所在单位主管与行政部门协商一致，已于 年 月 日办理完辞退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密 协议，遵从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 年 月 日
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【招聘篇】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 成本明细 数量 培训人员月工资 培训花费工时 培训 开发成本 其他培训费用 每月培训成本小计 直属主管分管的人员数 直属主管分管人员时间 直属主管的月工资 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 平均每个手续办理时间 每月管理成本小计 面试一名人员所需成本 招聘一名员工需面试多少人 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 每月其他成本小计 再招聘人员底薪（试用工资） 再招聘人员社保及福利 再招聘 人员试用 再招聘人员各项运营费用成本 再招聘人员适应岗位周期 每月运营成本小计 离职人员原薪资福利合计 再招人员薪资福利合计 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 岗位空缺后节省的薪资及福利 差异成本小计 离职人员访谈时间 离职人员访 部门访谈人员薪资 谈 人力成本 人力资源访谈人员薪资 每月其他成本小计 离职补偿金 代通金 相关补偿 其他实际支付费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 每月其他成本小计 该岗位空缺周期 该岗位空缺造成的损失 岗位空缺 要额外加班的成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 损失生产率费用小计 离职前后生产率降低周期 离职前后 生产率降低程度% 生产率降低 损失生产率降低成本小计 销售方面的损失 知识产权的流逝成本 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 损失成本小计 离职总成本：0 单位 说明 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 小时 在培训该员工时所花费的时间 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 0 元 人 下属总数 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 小时 具体流程办理所用时间 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 人 一般面试 个人才会确定1个 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 元/月 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 0 元 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 小时 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 元 提前一个月通知，一个月工资 元 其他在离职时实际支付的费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 0 元 各项实际支付费用的总计 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% % （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 元 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 0 元 各项损失费用的合计
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【2019招聘表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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离职手续相关表格
xxxx 公司 员工离职审批单 离职人员 申请日期 岗 离职日期 位 离职说明 部门意见 部门上级意见 行政部意见 批准人 日期 xxxx 公 司 离职面谈记录表 员工姓名 所在部门 入职时间 担任岗位 谈话内容包括： 1、你离职的原因是？ 2、目前工作情况，在职期工作收获与成绩？ 所在部门面 谈记录 3、你与同事之间相处如何？ 4、你离职的具体日期？ 面谈双方签名： 行政部面谈 谈话内容包括： 记录 1、你对所在岗位及部门上级的感受 2、在你提出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你想象和期望的差距较大？ 3、你认为公司应该采取哪些措施更有效的吸引和留住人才？ 4、你认为公司急待改善的方面是什么？有何建议？（例如：工作流程及标准、部门沟通协作 方面、整体管理能力方面、工作环境及设施方面、员工发展方面、工资与福利方面、公司制度方 面等等） 面谈双方签名： 备注：1、员工提出离职申请后，所在部门组织面谈，主管领导与员工面谈，完成谈话内容并填写此表， 为后续离职交接提供信息。 2、员工办理完毕所有离职手续后，行政部组织面谈，重点收集员工的宝贵意见，发现和改进管理 方面存在的问题。面谈完毕行政部开具《离职证明》 3、此表格完成后由行政部负责保管。 xxxxx 公司 离职员工岗位工作交接表 □辞职 □解除 □终止 □调离 填表日期： 年 月 日 姓 名 岗 位 部 门 直接上级 入职日期 离职日期 工作交接 文件及其他工作资料移交 名称 数量 交接人 接收人 交接人 接收人 交接人 接收人 待办工作事项移交 工作内容 注意事项 对外联络与资源移交 资源内容 联络人 物品交接 交接部门 交接事项 交接人 接收人 备注 1、工具、仪器、设备（可备注） 2、办公桌椅 所属部门 3、确认发薪截止日： 4、确定至离职当月的应收账款余额 5、其他事项 1、借支费用： 2、与公司业务有关的其他财务款项 3、办公用品（备注） 行政部 4、电脑设施及相关密码、钥匙 5、宿舍退住手续、归还钥匙及公司物品 5、工作服、名片、工作牌 本人承诺：所有工作、物品、资料、财务均已交接清楚，离职后绝不损害公司利益，否则愿意承担法律风险。 签名： 注：1、请各有关部门按表格顺序在 年 月 日前办理移交手续。 2、行政部在确定离职人员以上所有手续都办理完毕之后方可开具离职证明。 以上所有项目办理完毕后，行政部需尽快办理以下手续： 1、 社保、公积金当月停缴 2、 注销内部邮箱账号 3、 退出公司 QQ 群/微信群 4、 通讯录删除 5、 ERP 账号删除 员工离职证明（公司存根） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ 月 ）任（ ）一职 ，工作时间为 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 经总经理批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 特此证明。 年 月 日正式离职， 公司盖章： 员工签名： 日 期 联系方式： 联系电话： 员工离职证明（员工留存） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ ）任（ ）一职 ，工作时间为 月 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 月 批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 日正式离职，经总经理 特此证明。 公司盖章： 员工签名： 日 联系方式： 联系电话： 年 期
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离职面谈经验总结汇总
离职面谈——留不住员工留下建议 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘制度，但是具有离职员 工关系管理意识并建立了面谈记录制度的比较少，而能够根据离职面谈记录进行数据加工， 建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和 组织文化建设的企业更是凤毛麟角。 其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。因此，仍然需要利用这些人 力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做着某种程度的贡献。 离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 一、为什么要进行离职面谈呢 1、通过离职面谈， 可以挽留我们想留住的核心员工，体现出我们对员工的尊重与关怀； 2、通过离职面谈，可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨 和敌对心态，最起码做到企业和员工“好聚好散”，让员工平静离开； 3、通过离职面谈可以得到离职员工的意见回馈，临别之际的心声吐露，是直接、难得的访 谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于我们日后的改进和提高； 4、通过离职面谈能传达出我们重视员工意见的信息，无论对于公司内部还是对外部而言， 都是给公司的正面加分的。 二、离职面谈的内容 1、请员工谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2、了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3、代表公司谈对了解的情况和对事实的看法，公司对离职事件的关注点，善意提醒应注意 到的违约责任等； 4、对员工离职的反应，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反应； 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。 三、离职面谈注意的问题 1、要注意平衡和维护企业、部门主管和员工个人三方的利益； 2、面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听 是非常重要的。 3、面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间 20 分钟——40 分钟； 4、面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时， 要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。 5、不要过分安慰，不提员工表现，不承诺做不到的事，不谈及他人。 6、要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。 四、离职面谈时，常用的沟通内容 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 1、对公司的整体感觉 你对公司总的感觉如何？ 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 你认为公司的报酬体系怎样？ 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 2、部门工作氛围 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 在工作中你与同事合作得怎么样？ 3、培训与技能提升 你得到了足够的培训吗？ 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 4、 企业文化建设 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 5、具体离职原因 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 你本希望问题如何得到解决？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 是什么吸引你加入他们公司？ 6、其他 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公 司活动？ 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 总之，员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。 此时与员工进行离职面谈，是对离职员工的心理是一种莫大的安慰，是企业对员工负责任 的表现。离职面谈，不只是与员工的交流弥补，更可以说是企业对自我的深刻反思，在管 理上多问几个为什么，会在深层次上帮助企业提高认识。
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面试时如何谈离职原因合适
面试时如何谈离职原因合适 很多人在面试初次跳槽的人员时常会听到：上司不好、老板的情人不好、老 板娘很烦、老板很刻薄、公司很差等诸如此类的答案。那么这样说到底合适吗？黑 马人才网韩升库来帮大家分析一下： “老江湖”的答案则相对中性一点，如：基层人员答案常为——回家建房， 公司效益不好，工资低，与上司合不来等;中层人员的答案常为——合同到期，公 司群带关系严重，公司运作混乱，公司家族式管理，我丈夫(或妻子)在这边等;中 高层人员答案常为——公司家族式管理难以发挥，公司体制有问题，公司要把我调 往分公司做经理，当时想出去做生意等。把以各种上回答追问下去，我们常会感到 应试者：忠诚度不够，不会处理人际关系，品格不健康，在撒谎、不诚实，因能力 有问题而得不到升职、加薪、续签合同，因某方面原因得不到重用而愤世嫉俗，不 能融入企业文化，不稳定、骑牛找马……对于中基层我们一般不会把这道题目的权 重放得太重，而对于中高层则可能因为这一道题不过关而不被录用。在这里翻船， 实在是可惜。 那么倒底有没有标准答案呢?答案是肯定的：没有。但我们却可以通过分析找 到一些更适合于自己的答案。首先从动机角度分析，我们会因为企业的：工资、福 利、待遇，文化、政策、机制，名气、前景、机会，工作、生活、心理环境等进入 一家公司，但也会因此而离开一家公司;从自身的工作本身去分析，找出与自身目 前工种、阶层及诉求工种、阶层相融合的答案;面试过程分析，这道题可能在面试 一开始就会问到(情况较少)，可能在中间问到(常有)，也可能在面试结尾时(大多 时候在结尾问)，你要确保你这道题最终选用的答案不会前后矛盾。经过事前分析 与准备(多几个答案供临时选用)及面试过程的临时筛选，你基本上可以找到适合你 自己当时的回答方式。不过，不管你最终选用什么答案，都不应伤害之前的公司、 老板、上司、同事、客户，也不要伤害自己，但又要让考官相信并且能够接受，这 才是成功的答案。以下是本人曾用过的离职理由，供大家参考(较适合主管、经理 层)： 1、人岗吻合率较低：第一种情况是公司所需求的技能与我拥有的技能是一个 交集，并且交集面较小，那么这个时候劳资双方都可能不划算;第二种情况是我的 技能是公司所需技能的子集或公司所需技能是我个人技能的子集，这时劳资双方其 中有一方会不划算。这种无法较充分实现劳资双赢的合作是不会长久的，也即会是 阶段性的。 2、职位的生命周期已到：企业中的一部份职位是为配合企业完成阶段性任务 而特设的，并非常设职能，因此当这一阶段任务完成又找不到适合岗位时，我就得 离开。 3、没有成就感：当我已想尽办法都无法改变目前环境、局面、观念等的时候， 我会因无所突破而离职。(这种回答方式要有后续补充说明，否则考官会认为你无 能) 4、企业发展较慢：当我在企业呆了较长时间，而因企业发展较慢，使我无法 吸收新的养分或获得发展机会的时候，我会选择离职。(涉及到心态、价值观与忠 诚度问题)。 5、个人成长问题：当我所处位置横向与纵向发展空间都不大的时候，我会因 难以突破而离职。(涉及到心态与忠诚度的问题)。 6、职业规划问题：在企业中无法实现我个人的职业生涯计划时，我会选择离 职(当心考官会认为你不稳定)。 7、理念问题：当我的理念与企业理念差距较大，又无法有效融合的时候，我 会选择离职(以这种方式回答太危险，除非在之前你已让主考官感觉到你在一家经 营管理理念不健康的企业中工作，而你的理念又是正确的，否则最好不用)。
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