企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相 对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连 续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为 提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们 仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标 杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听 一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意 测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论 人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得 其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民 在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言 行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以 促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的 是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因 也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真 相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其 他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和 老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍 现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角 度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解 消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的 变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何 做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑 了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼 顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预 测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么 如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些 决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都 要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水 平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会 拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大 吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他 们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资 源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩 管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得 高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人 力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系 的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚 地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同 其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消 原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐 藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是 如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公 司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关 工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根 据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际 情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的 招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身 价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协 同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制 等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必 须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多 方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性 岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。 问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是 理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为 它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用 的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的 了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是 如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机 会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部； 用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经 验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础 上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力 资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优 秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而 坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部 分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬 起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不 断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资 源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重 点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途 中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由 于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能 取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用 人力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励 机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目 模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦 优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能 带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法 真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是 说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金， 招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞 大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套 接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度 在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人； 员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适 合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职 还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置 和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传 统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的 问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这 位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限 公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题， 现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这 会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草 的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他 们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅 膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们 老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工 忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职 场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系 管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工 的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不 到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中 仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥 有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞 职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须 符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证 明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗 位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以 前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工， 可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托 罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算； 超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于 原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核 心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了 不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩 托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗 拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方 式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展 动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者 的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工， 鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管 理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕 业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高 级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡 献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询 顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工 的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职 业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作 的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事 汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人 往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。 但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的 联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的 不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。 树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有 这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结 果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负 责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法 同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识 型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流 失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即 采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工 对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公 平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培 养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权 力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的 间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。
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员工离职面谈步骤和注意事项
员工离职面谈步骤及要点 一、收到离职申请提示后，先与部门确认信息： 1、离职原因：部门辞退/个人离职/合同到期不续签 2、部门的态度：值不值得挽留 3、基本信息：部门 岗位 到岗时间 二、电话邀约离职面谈 1、安排好面谈地点和时间 ：地点安静，时间不与个人面试相冲突，时间可控制在 15 分钟 内 2、参考邀约模式： “您好！我是人力资源部招聘专员##，人力资源部已经收到了您的离职申请，我们想安 排一次离职面谈，面谈由我单独进行，您看##时间到##地点方便吗？” 三、离职面谈 1、态度亲和礼貌，营造轻松氛围 2、自我介绍，并在面谈前说明：“我们本次面谈是想与您谈一下关于您离职的情况，面 谈的内容不会影响您的离职手续办理，谈话内容保密，不会对您造成任何不良影响。面谈 的目的是发现公司存在的问题，以便公司的日后的工作改进。” 3、面谈时遵循面谈提纲，提问应注意： 1）不引导离职人员回答，多问开放性问题 2）对于员工提出的宽泛回答，鼓励他举例说明。 如： 员工“公司的管理方面很不完善” 我们“您觉得哪些方面需要改进？” 3）即使离职人员情绪激动，措辞严厉，不与其争辩，安抚情绪，尽量让面谈者客观谈论 离职问题。 4、做好面谈记录，如离职人员对面谈有抵触，可以面谈结束后补填。
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招聘离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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离职证明模板
离职证明 兹证明姓名 （身份证号: ）原系我公司 间为 年 部门 月至 职员，正式在职时 年 月，期间表现良好，无 不良行为。现已办理所有离职手续。特此证明! ×××××××××公司 年 月 日
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常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼-工具
常需证据资料检查清单-自动离职纠纷诉讼 1、自动离职的事实根据； 2、自动离职审批手续及处理决定书； 3、用人单位提交其法人资格证明：法定代表人身份证明； 4、需委托他人代理诉讼的，提交授权委托书； 5、合同工，提供劳动者与用人单位之间的劳动合同；固定工、临时工、季节工、农民轮换工 应提供劳动者与用人单位关系的证明。 6、劳动争议仲裁委员会的裁决书，或超过劳动争议仲裁时效的不予受理案件通知书。 7、劳动争议发生的事实根据（包括劳动争议如何发生的、争议的内容、能证明劳动争议案件 情况的一切证据材料）。 8、用人单位提供解决争议的法律依据。依照的法律、行政法地方性法规、参照的规章的名称 及适用的条、款、项、目等。若依据是本单位的内部规定，则提供该规定的正本及复印件。 北京易中创业科技有限公司 地址 : 北京海淀区花园东路 11 号泰兴大厦 3 层 ,100191 电话 :010-58856886 传真 :010-58750999 网址 :www.izhong.com
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员工离职风险管控培训
离职风险管控培训 培训师：文 法 目 录 CONTENTS 1 离职情况分类 2 离职的影响力 3 降低离职风险 4 好的离职面谈 Classification of resignation Influence of resignation Reduce turnover risk Good exit interview 01 章节 PART 离职情况分类 • 谁赔偿谁 - 互不赔偿 • 谁赔偿谁 - 员工需要赔偿 • 谁赔偿谁 - 单位需要赔偿 谁赔偿谁 - 互不赔偿 1. 在试用期间被证明不符合录用条 件 可利用的工具？ 员工入职指引、入职培训、专业培训、转正申请 2. 严重违反用人单位规章制度 公司有哪些在执行制度？ 考勤管理、福利制度、差旅报销、培训管理 3. 被依法追究刑事责任的 刑事责任有哪些？ 管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑 思考行政拘留和缓刑算追究刑事责任吗？ 4. 广义的协商一致解除劳动合 同 什么是广义？ 双方有矛盾但协商后都同意放弃赔偿解除劳动合同 员工提出离职 案例分析 1 李某 2020 年 6 月 1 日与公司签订年为期三 年的劳动合同，试用期三个月。试用期期间工作 表现时好时坏，主管有考虑在试用期结束后不予 转正但考虑到其学习背景较好，在与李某做了转 正访谈并提出工作意见之后还是同意其转正。但 在 2020 年 12 月的年终绩效评分中李某绩效部门 垫底，最终还是被辞退，并赔偿了 0.5 个月的工资。 这个案例给我们哪些启示 ? 谁赔偿谁 - 员工需要赔偿 1. 严重失职、私营舞弊、给用人单位 造成重大损害 注意点？ 保留证据、保证证据来源渠道 2. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动 关系，对完成本单位的工作任务造成严 重影响，或经用人单位提出拒不改正的 话题延伸 入职一定要上家单位离职证明、防止公司成为被告 3. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危， 使对方在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同的。 话题讨论？ 为引进高端人才在酒桌上签劳动合同行不行 案例分析 2 张某 2016 年入职公司算是公司的老员工，最 近因为公司发展方向调整决重新整合业务，与其 解除劳动关系，但张某态度坚决不同意赔偿，要 求公司按照《劳动法合同法》履行劳动合同继续 上班，此时人事部仔细查看张某档案发现其学习 和工作经历造假，并与业务部门对接掌握了张某 利用职务便于与合作伙伴输送利益，最后单方与 其解除劳动关系。 这个案例给我们哪些启示 ? 谁赔偿谁 - 单位需要赔偿 1. 未与劳动者协商一致而解除劳动合同 注意点？ 在与员工协商时要避免“气话” 2. 出现了双方都不需要赔偿和员工需 要赔偿以外的情形而解除劳动合同。 启发点 谈离职收集材料应该往这些方面靠 3. 违反了解除劳动合同应遵循的法定 程序。 话题讨论？ 为什么要提前 30 天以书面形式通知劳动者。 4. 劳动者具有用人单位不得解除或者 终止劳动合同的条件时解除劳动合同。 用人单位不得或终止条件有哪些？ 因工负伤被认定丧失全部或部分劳动能力、患病或 负伤未愈、患职业病、女职工三期（孕期、产期、 哺乳期） 案例分析 3 刘某 2019 年 3 月入职公司工程部，在 5 月刘 某被查出患水泥尘肺病，经有关单位鉴定为职业性 泥尘病，需长期静养无法工作，公司与刘某协商赔 偿解除劳动合同但刘某坚决不同意，公司将赔偿款 打给刘某后直接与其解除劳动合同，刘某把公司告 上法院，双方对簿公堂，法院判公司需要赔偿刘某 并不得与某解除劳动合同，公司不服上诉，二审维 持原判。 这个案例给我们哪些启示 ? 02 章节 PART 离职的影响力 • 经济赔偿怎么计算 • 公司可能需要支付的金额 经济赔偿怎么 传说中的“ +1” 传说中的“ N” 根据劳动者在本单位工作年限而定的，每满 1 年，就有本人 1 个月的经济补偿金，满 6 个 《劳动合同法》第四十条规定， 用人单位提前 30 天以书面形式通知 劳动者本人或者额外支付劳动者一个 工资。 月不满 1 年按 1 年计算，不满 6 个月的向劳动 者支付半个月工资的经济补偿 话题讨论 是选择留员工继续工作 30 天还是直接给予“ +1” 话题讨论 在 30 天中如果员工请病假、事假、年假怎么办？ 经济赔偿怎么计算 经济补偿金 的计算标准 应按照员工之前 12 月的平均工资性 收入计算，这里的工资性收入，包括 基本工资、奖金、津贴等。 法律法规上 待通知金的 计算标准 代通知金的工资标准是解除劳动合同 时上一个月的应发工资标准确定。 公司可能需要支付的金额 +1 没有提前 30 天通 知员工解除劳动合 同。 N 提前 30 天与员工 协商解除劳动合同， 员工接受赔偿解除。 明知是违法解除劳动合同怎么办？ 1. 快刀斩乱麻，带着纸笔去谈离 职 2. 小恩小惠，但不要着急给予承 诺 N+1 2N 与员工协商立即解 除劳动合同，员工 愿意接受赔偿解除。 单位与员工没有协 商一致，并违反 《劳动法》解除劳 动合同 2N+1 单位与员工没有协 商一致，并违反 《劳动法》立即解 除劳动合同 员工主动提出赔偿怎么办？ 1. 事先做好准备，考勤、假期、绩效准备充分 2. 打感情牌，尽量把赔偿降到最低（谨谈不 赔） 03 章节 PART 降低离职风险 • 离职高频风险点 • 如何降低离职风险 • 协商结果共享 离职高频风险点 1 年以下合同（含），试用期不超过 1 个 月 1-3 年（含）合同，试用期不超过 3 个月 3 年以上，试用期不超过 6 个月 延长试用期 1 《 民法 典》向 人民法院 请求 保护民 事权 利的 诉 讼失效期为三年。 追诉期 2 从自动离职变为被动离职 失业保险 向周围同事散播谣言， 矛 盾 核 心 还有 其 他员 工存在。 6 群体事件 3 5 4 辞职重录用 试 用 期 问题 ， 合 同签 订 时 间 问题 ， 工 龄界 定问题。 协商中的把柄 微 信 ， 钉钉 ， 照片 、 录 音 都 有可 能 被 固 定 为证据。 如何降低离职风险 人才的长期规划 离职不能是一时兴起，要提前准备要 业务主导人力支持 业务与员工有感情基础比较了解员工， 人力给予专业建议。 有员工绩效、考核、违纪等记录书面 材料。 好聚好散 熟悉公司各种制度 不要跨越公司的公司制度。 公司利益放首位 协商时避免发生冲突，在员工离职之 后视为“陌生人” 权限的把控 既然已经到谈离职了，就不要有太多 在遵守公司的员工离职流程的同时， 的同情心。 该果断还是要果断。 04 章节 PART 好的离职面谈 • 好的准备期 • 协商过程注意点 • 结果共享 好的准备期 准备什么 提前一个月准备面谈 提前一天与人力对接 提前半天准备 面谈可能性 1. 比较顺利谈 1. 岗位的规划准备 1. 员工薪酬福利情况 1. 笔、纸、场所等 2. 离职人员工作评价准备 2. 个体员工面谈注意 2. 政策文件、评价的纸质材料 2. 遇到僵局怎么谈 3. 员工情绪激动怎么谈 3. 员工面谈时间确定 3. 保证对其口径统一 协商过程注意点 注意员工 注意过程 注意自己 1 、不要给员工过多准备时间 1 、权利范围内果断决定，否则 1 、时间不宜过长 2 、注意员工在过程有没有摆弄 不要轻易承诺。 2 、最理想的情况是当时有书面 手机（录音） 2 、不要被激怒 结果 3 、所有的资料现场不准拍照 3 、不要同情过度 3 、尽量不要给员工考虑的缓冲 4 、注意员工状态 5 、协商后聊天记录要留心 时间 结果共享 01 面谈结果互通 03 工作安排 1. 是否安排同事做工作交接 1. 第一时间与人力沟通结果与情况 2. 面谈员工接下来安排 2. 协商下一步计划 02 结果正式告知 最终正式通知面谈员工 — 进入讨论时间—
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员工离职手续审批表模板
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 交 接 手 接收人： 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 的 办 理 接收人：
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员工离职交接审批表
··有限公司 表格种类编号 ··-***-053 离职交接审批表 ··-***-M5-008 日期： 个人 信息 姓名 所属部门 担任岗位 入职日期 拟离职日期 实际离职日期 接收人 签字/日期： 主管负责人 签字/日期： 仓库管理 （办公物品、设 相 备仪器回收） 关 部 门 手 续 办 理 签字/日期： 行政部 （门禁钥匙/考 勤/文件/工 装/车辆违章） 签字/日期： 财务部 （现金借支/扣 补款项/票据） 签字/日期： 人力资源部 （社保办理/工 资结算） 签字/日期： 离职人员对上述内容确认无异议。 签字/日期： 年 月 日
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员工离职证明模版
离职证明 兹有我公司员工 ，原任办单位职务为 ，性别： ，身份证号码： ，因个人原因主动提出离职。在职期 间无不良表现，经协商一致，已于 20 年 月 日办理完离职手 续 ， 与 我 单 位 解 除 一 切 劳 动 关 系 （ 在 我 司 工 作 期 间 自 20 月 至 20 年 年 月）。因未签订相关保密协议，遵从自有择业。 特此证明！ 有限公司 20 年 月 日
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员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类 型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走 ;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往 在员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常 发生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结 果可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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离职证明范本
范本一: 离职证明 某某先生/女士/小姐自 2006 年 01 月 01 日入职我公司担任人力资源部人 力资源助理职务，至 2008 年 07 月 31 日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司 研究决定，同意其离职，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司名称（加盖公章） 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本二: 离职证明 兹证明 XXX 先生/女士/小姐原系我司市场开发部职员，在职时间为 2005 年 04 月 01 日至 2008 年 07 月 31 日。现已办理所有离职手续。特此证明! 公司名称（加盖公章） 2008 年 07 月 31 日 ………………………………………………………………………………………… 范本三: 离职证明 _______先生/女士/小姐，自____年__月__日至____年__月__日在我公 司担任________（部门）的_______职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动 关系。以资证明！ 公司名称（加盖 公章） 2008 年 07 月 31 日 ……………………………………………………………………………………… 【范本四】 劳动关系解除/终止确认 书 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方________（部门）的_______（职务），于 2008 年 07 月 31 日 经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一 次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 乙方签字： 甲方代表签字：
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离职申请单（服务年数、月数、天数自动计算
人力资源管理工具——员工关系 离职申请单（服务年数、月数、天数自动计算） 说明：此离职申请单，适用于两种情况，一方面是员工自动离职，另一方面是被动离职，员工 应该严格按照表格中流程执行完后方可正式离职。此申请书中的离职批准流程及离职事由项目 仅供参考，企业应根据实际需求进行适当调整。 姓名 员工编号 部门 职务 申请日期 联系电话 入职日期 3/29/2018 拟离职日期 6/5/2018 服务年限 主动离职 离职原因 0年2月7天 被动离职 □ 薪酬不满意 □ 晋升机会 □ 试用不合格 □ 福利不满意 □ 另谋他就 □ 合同期满，公司不续签 □ 文化不认同 □ 个人健康因素 □ 开除 □ 工作环境不满意 □ 结婚 □ 公司裁员 □ 压力太大 □ 脱产学习进修 □ 其它 □ 调职 □ 职业发展兴趣不合 □ 其它： 补充说明 申请人签字： 日期： 部门经理意见 主管签字： 日期： 主管签字： 日期： 主管签字： 日期： 人资部意见 总经理意见
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离职申明书
无法出具离职证明说明 兹证明本人 ，身份证号码： ，原工作单位工作期限自 年 月 ，原工作单位全称 日至 年 月 日。 无法出具离职证明原因如下：上家工作单位破产倒闭，无法出具离职证明。本 人实际已于 年 月 日与原单位解除/终止劳动关系，离职至今未与任 何公司建立劳动关系。以上所述属实，如有任何不符，后果本人自负。 本人签字： 签字日期：
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离职保密及竞业限制协议
离职保密及竞业限制协议 用人单位（甲方）： 统一社会信用代码： 地址 ： 员工（乙方）： 有效身份证明号码 ： 甲方是根据中华人民共和国法律成立和存在的有限责任公司，乙方为入职 甲方【 】年，因乙方在甲方任职【 】 ,属于公司的高级管理或高级技 术人员，且掌握甲方公司商业秘密。鉴于乙方即将离职于甲方，且乙方在甲方 公司所任职位及所从事工作有保密及竞业限制要求，经甲乙双方本着诚信原则 平等协商一致，就保密及竞业限制事项达成如下协议： 第一条 保密条款 （一）商业秘密的定义 本协议中所称“商业秘密”是指乙方因参与甲方（ 公司）和 公 司的关联公司（包括但不限于过去、现在、将来甲方占有股份或股权的公司、 企业，下称“甲方及其关联公司”）的日常经营业务及内业务所得到与知晓 的，关于乙方在甲方及其关联公司工作期间，由甲方及其关联公司或乙方开发 创造的不被公众获悉的，也包含甲方从其它地方获取的各种需保密的信息，无 论该类信息采用的是书面的、口头的、图形的、电子的还是其他任何形式。 （二）保密的内容和范围 乙方应承担保密义务的范围包括但不仅限于下列所列项目： 1.技术信息：过去、现存、将来发展的技术、技术方案、参数、指标、改 良、发明；工艺流程、工程、设计、硬件配置信息、图纸、样品、操作手册、 制造方法、技术文档、备忘录、涉及商业秘密的业务函电等； 2.经营信息：公司决议、商业计划、商业模式、经营规划与战略、市场信 息研究、采购资料(渠道、政策、计划、价格)、定价政策、客户和供应商名册 及信息、各种合同文件； 3.财务信息：财务报告、报表、预算、成本、价格、关税记录、及其他财 务信息； 4.人力资源信息：员工个人信息、薪酬福利计划、人事记录； 5.数据信息：所有的公式、自行开发的电脑程序、软件、数据中心的信 息、磁带、影带及对上述信息的描述、定义和各种数据； 6.管理信息：经营策略、管理诀窍、筹建项目、其它信息及其有关的构 想、概念和技巧； 7.各种管理文件及程序：如财务管理文件、人事管理文件、物料管理文 件、供应商管理文件、咨询顾问机构为甲方提供的信息、甲方的所有客户信 第 1 页 共 6页 息； 8.乙方承认其知已悉且甲方认为需要保密的信息，包括但不限于： （1） （2） （3） （三）保密期限 乙方在职期间及离职后，直至公司取消保密义务时止。 （四）保密义务及责任 1.乙方无论在受雇期间，或劳动合同关系终止、解除后，都必须信守因参 与公司事业而被提供的一切商业秘密，并承认商业秘密不但包含乙方因参与业 务所获取的，且包含乙方本身发展创造的。当乙方不能确定某种信息是否属于 甲方的商业秘密时，应当作商业秘密保守，直至甲方书面通知解除此信息的机 密性。 2.乙方同意，在其与甲方及其关联公司间的业务、劳动合同关系因某种原 因终止或解除后，其将不再保留或占有载有以上规定的保密信息的文件和材料 (及其复印件),并将原样立即返还甲方。 3.乙方不得向外披露、或允许他人使用以上规定的保密信息，包括朋友、 家人、亲戚、业务交往人员、客户、供应商、将来就职的其他公司等；亦不能 对公司其它同事透露以上信息，除非已经甲方批准。 4.如乙方违反本协议的任何条款，乙方清楚知道并同意，甲方有权保留依 法对乙方违约行为追偿的权利，乙方的行为涉嫌犯罪的，甲方依法举报、移送 至国家司法机关处理。 5.本协议的条款和条件对甲方的继受人、受让人、代理人、管理人和法定 代表人都将继续有效。 第二条 知识产权条款 乙方在与甲方终止或解除劳动合同关系前，由乙方本人或乙方与第三方合 作所研制、发明、创造、开发、翻译的任何作品或成果（包括但不限于商业保 密、软件技术、商标、专利、著作权及专有技术等知识产权的权利）均属于甲 方所有，作为甲方的保密信息。除非乙方能够证明上述作品或成果是乙方未利 用甲方的物质和技术条件，且在业余时间由乙方本人或者乙方与第三方合作所 研制或开发。 第三条 竞业限制条款 （一）竞业限制期限 乙方自离职之日起两年内。 （二）竞业限制规定 1.乙方郑重承诺，自其从公司离职后【两】年内，将不从事与公司相同、 第 2 页 共 6页 相近或有竞争情况的营业，将不在与公司业务相近或与公司存在有竞争情况的 第三方任职,包括但不限于：【 】等公司。 2.离职后两年年内到任何单位工作，必须在入职前书面告知甲方。 （三）竞业限制经济补偿 乙方离职的两年内，甲方按月向乙方一次性经济补偿金【 】元。 （四）离职声明 乙方离职后，需签订离职声明，在声明中明确领取经济补偿的账号。若拒 签离职声明或拒绝提供经济补偿账号的，视为甲方已支付经济补偿金，乙方承 担竞业限制义务。 （五）违约责任 乙方违反本条款约定的竞业限制责任，应向公司承担不低于 10 万元的违约 金，并赔偿公司因此而致的损失，返还公司已支付的所有经济补偿金。 （六）免责情形 经甲方书面许可的，则乙方不负竞业限制责任。 第四条 修改及可分性 （一）除非由甲方的授权代表签署书面变更或终止文件，否则本协议不得 变更或终止。 （二）若本协议的任何条款或部分被判定为无效或不可执行，协议的其余 部分不受影响，其余条款和部分继续有效，并在法律允许的最大范围内执行。 第五条 适用法律与争议解决 （一）本协议按照中华人民共和国的法律解释并受其管辖。由于本协议的 履行或解释而产生的或与之有关的任何争议，如双方无法协商解决，应提交甲 方所在地有管辖权之人民法院解决。 （二）本协议构成了甲方与乙方之前与此内容有关的正式协议，代替之前 或现在的所有与此内容有关的，乙方与甲方及其关联公司之间的书面和口头的 协议和讨论。 （三）即使甲方未能及时要求乙方严格履行协议，或甲方没有立即采取法 律救济手段，不得视作甲方放弃协议中的权利，也不视作对乙方违约行为放弃 追索权。即使甲方对乙方某些违约行为不予追究，也不视作甲方放弃对乙方后 来发生的违约行为的追索权。 第六条 其它 （一）本协议自双方签字、盖章之日生效，本协议不随劳动合同的终止、 解除而失效，本协议直至甲方书面通知乙方解除本协议之日方失效。 （二）本协议一式两份，甲、乙双方各存一份。 第 3 页 共 6页 第 4 页 共 6页 甲方： （盖章） 法定代表人/授权代表： 乙方：（签名及捺印） 日期： 年 月 日 第 5 页 共 6页 第 6 页 共 6页
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镭极最新离职协议书
离职协议书 甲方：上海镭极信息科技有限公司 乙方： （身份证号： ） 鉴于甲、乙双方协商，在平等自愿协商的基础上，达成协议 如下： 一、甲乙双方时间的劳动关系于 年 月 日解除。 二、乙方于劳动合同解除前 3 天进行工作交接，工作交 接完毕后至劳动合同解除前，乙方保证继续履行劳动合同 义务，坚守工作岗位。 三、甲乙双方纠纷一次性解决，甲方不得再以任何理由 和方式向乙方主张任何权利。 四、自甲乙双方的劳动合同解除之日起，甲方不得以乙 方员工身份从事包括但不限于民事法律行为，不得损毁甲 方的声誉、利益。 五、甲方对任职期间接触、掌握的关于乙方或乙方员工 的任何资料、文件、数据，包括本离职协议的相关条款，均 负有保密责任。未经乙方书面同意，甲方不得以任何方式向 任何第三方提供或透露。 六、若甲方违反本协议的约定，需赔偿乙方因此遭受的 全部损失，且向乙方支付全部损失 30%的违约金。 七、有关本协议的纠纷由各方友好协商解决；甲乙双方 应按本协议履行义务，与本协议有关的任何纠纷皆由上海 市人民法院管辖。 八、本协议一式贰份，具有同等法律效力，甲方壹份， 乙方壹份，自双方签订之日起生效。 甲方： 年 月 乙方： 日 年 月 日
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6、各部门入离职对比分析
序号 部门 入职人数 离职人数 人员变动数 1 部门A 2 0 2 2 部门B 3 1 2 3 部门C 10 4 6 4 部门D 4 5 -1 5 部门E 6 3 3 部门 F 6 部门F 2 4 -2 部门 E 7 部门G 7 5 2 部门 D 8 部门H 5 1 4 9 部门I 1 0 1 10 部门J 4 2 2 44 25 19 合计 各部门入职 部门 J 部门 I 部门 H 部门 G 部门 C 部门 B 部门 A 0 2 4 离职人 各部门人员变动情况 入职人数 7 6 2% 5 9% 5% 7% 11% 4 23% 3 16% 2 1 0 -1 -2 -3 5% 部门 部门 部门 C 部门 部门 E 部门 F 部门 部门 部门 I 部门 J A B D G H 14% 9% 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 F 部门 G 部门 H 部门 I 部门 J 各部门入职离职人员对比 2 4 6 离职人数 8 9% 5% 12 入职人数 入职人数 2% 10 离职人数 7% 4% % 8% 4% 16% 20% 23% 20% % 5% 14% 16% 9% 12% 部门 A 部门 B 部门 C 部门 D 部门 G 部门 H 门B 部门 C 部门 D 部门 E 部门 E 部门 F 门G 部门 H 部门 I 部门 J 部门 I 部门 J
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员工离职移交手续清单
员工离职移交手续清单 离 职 人 职别 姓名 离职事由 单位 记事 主管签章 总务科 由直属主管指定： 1、 2、 3、 4、 移 5、 交 6、 物 7、 品 文 件 人事科 仓库 会 签 单 位 工具室 伙食 会计室 服务单 位 警卫室 签章： 接 交 人 说 明 1、 各单位对离职人员的离职手续请予即刻办理。 2、 本单办妥后交警卫室收回后交回人事室。
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