控制员工离职率
控制员工离职：做个合格的 HR 员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题， 当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人 员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项 活动，而作为公司 HR，如果控制员工离职率呢？ HR 要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项： 1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的； 2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等； 3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等； 4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。 5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等； 6、人际关系——同事是否容易沟通等； 7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。 HR 要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？ 反思的问题如下： 1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答 2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。 HR 要重视——公司的离职率在增长是谁的错？ 1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索 2、企业缺失归属感难以拉拢人心 3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果 4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈 5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。 6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。 HR 要学习——从员工离职中得到的管理启示 1.关键不是改人之短，而是用人之长 每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在 他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面， 极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。 2.不只是执行者，更是领导者 没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做 螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。 3.进步不是“匿名化”，而是“小团队” 人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了 个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。 4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签 中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随 地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。 HR 要规范——员工擅自离职 当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同 时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、 发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是 HR 日常工作中的重中之重。 在这方面，我们又应该怎么做呢？ 首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。 其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人 单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围 再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针 对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力 资源规章制度、 《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和 责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。
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人员离职率的计算
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过 对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。 离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛 盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成 本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保 持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也 可以理解为每 100 个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。 在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平 均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平 均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出 100%， 难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种 方法计算出来的离职率为 200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。 那离职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量 招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算 方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中 有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。 如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员 工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或 等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离 职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在 某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在 职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出 的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率 的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为 如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法 计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因 有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的 离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计 算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率 为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”， 然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职， 如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例 用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中 每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职 人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有 失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响 如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互 换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计 算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动 情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职 的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学。
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员工离职审批表
员工离职审批表 填表日期： 姓 名 部 入职日期 离职类别 门 岗 拟离职日期 □个人提出辞职 □合同到期 位 员工类别 □公司辞退 离职原因 □ 正式员工 □ 试用期员工 □双方协商一致解除劳动合同 离职员工签字： 年 月 日 接收人： 年 月 日 所在部门负责人： 年 月 日 工作交接情况：（可附工作交接清单） 工作交接 所在部门意见 办公用品交接情况： 办公用品交接 □办公文具 □办公电脑 □文件柜钥匙 □办公室钥匙 □电话机 □员工证件□电脑密码上交 其他： 经办人： 年 月 日 经办人： 年 月 日 总经理签字： 年 月 日 董事长签字： 年 月 日 财务交接情况： 财务交接 总经理意见 董事长审批 说明：1.离职申请：依据劳动合同法，正式员工离职应提前 30 日以书面形式向部门或公司提交离职申请书；试用期员 工离职，应提前 3 日以书面形式向部门或公司提交离职申请书。 2.离职审批：员工按规定提交离职申请后，由综合部在规定时间内通知拟离职员工办理交接及离职审批手续； 具体流程为：办理工作交接→部门审批→办公用品交接→财务交接→总经理审批 3.办理完离职手续的员工薪资按照公司正常发放日发放；未办理完相关离职手续且自行旷工的员工，公司将不 予 以结算当月工资，并将追究其由此给公司造成损失的法律责任。
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离职面谈培训
培训期间 : 1. 请将 2. 按 离厂 调为 或 状态 . 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 （３）团队人力资本的特征 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二．离职面谈 １ . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面谈 ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别 的 \“ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机 会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、 或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作 不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问 路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视 其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对 其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家 了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为 了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利 时，就有逃避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 （１） . 莱尔德公司离职面谈表格 （２） . 离职原因分析表 （３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 主管 主管 HR HR 总经理 (2) 职员 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 案例分析 : 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 二．离职面谈 · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处 理? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入 职培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？ · 你对公司的绩效考核系统有何看法？ · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？ · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？ 二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 二．离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 案例分析 : 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 二．离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分析 : 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结 １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈
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离职证明模板
离 职 证 明 兹有: 先生/女士,于 xxxx年xx月xx日 至 xxxx年xx月xx日 在我公司担任 xxxxx职位，负责公司xxxxxxxxx事项，在其任职期间，工作表现优异，为人正直可靠，工作认真负责，具 有良好的团队合作能力及优异的专业能力，现我司与其劳动合同到期，双方已正式解除劳动合同关系。 特此证明 公司名称 xxxx年xx月xx日 离 职 证 明 兹有: 先生/女士,于 xxxx年xx月xx日 至 xxxx年xx月xx日 在我公司担任 xxxxx职位，负责公司xxxxxxxxx事项，在其任职期间，工作表现优异，为人正直可靠，工作认真负责，具 有良好的团队合作能力及优异的专业能力，现我司与其劳动合同到期，双方已正式解除劳动合同关系。 特此证明 公司名称 xxxx年xx月xx日
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1-被迫离职也可得到经济补偿金
劳动合同法维权：被迫离职也可得到经济补偿金 小祁所在公司的效益不错，但其老板犯了“只让马儿跑得快，不让马儿多吃草”的毛 病。小祁在职时，公司克扣其工资。当小祁欲离职时，公司先是不理不睬，急得小祁没办法 只得提出解除劳动合同，公司这时才立即予以批准，但拒绝支付经济补偿。小祁看清公司 的意图就是为了省下一笔经济补偿费后，通过向仲裁委申诉维护了自身权益，使公司的如 意打算没能得逞。 小祁是去年 6 月应聘到该公司从事网络开发工作的，双方签订了 3 年期劳动合同。合同约 定小祁入职后前 3 个月为试用期，月薪 9000 元，转正后 13000 元。试用期过后第一个月， 小祁发现自己的工资还是 9000 元，他找老板问原因，老板说这是因为他在试用期内表现不 好造成的。小祁想知道自己哪些工作做得有缺陷，老板又说不出个所以然来。之后的两个月， 小祁发现自己的工资还是试用期的工资。 小祁看出老板不为其加薪的真实意图后，开始寻找机会跳槽。去年 12 月初，朋友介绍他 到另一家公司工作，他提前 30 天向老板提出辞职。辞职信交到公司 20 多天不见回音，这时， 新公司催他去上班，他不得不再次上书公司要求解除双方劳动关系。公司接到这个申请后 立即同意和他解除劳动合同，但拒绝他提出的补足其试用期工资与转正后的工资差额，以 及支付其解除劳动合同经济补偿等要求。 小祁向劳动争议仲裁委提出申诉。公司辩称没有克扣小祁的工资，因为公司已经批准了 小祁的辞职申请，小祁在未收到公司批复的情况下，又提出要与公司解除劳动合同，依据 相关法律规定，公司不应当为其支付解除劳动合同经济补偿金。由于小祁的要求没有事实 和法律依据，请求仲裁委驳回小祁的申请。而仲裁裁决支持了小祁的请求。 针对此案，律师李玲认为，仲裁之所以支持小祁的请求，首先是公司没有证据证明小祁 工作不称职，因而公司克扣小祁工资的做法是错误的，违法的，应当予以纠正。 李玲律师说，劳动者在用人单位面前是弱者，小祁遇到新的就业机会自然不愿放弃，可 他又担心处理不好与原单位的合同关系影响正常调离，就中规中矩地一次次向公司提出书 面离职申请。然而，该公司误解了《劳动法》等相关法律规定，误以为只要不理睬小祁的离 职申请，逼使其首先提出解除劳动合同，公司就可以避免支付其解除劳动合同的经济补偿 金。 《劳动争议司法解释》第 15 条第 3 项已经做出规定，克扣或无故拖欠劳动者工资的，迫使 劳动者提出解除劳动合同的，用人单位应当支付劳动者的劳动报酬和经济补偿，并可支付 补偿金。依据这个条款，由于公司存在拖欠工资行为，小祁提出解除劳动合同的做法并无 不当，而且有权要求该公司支付经济补偿金。 本案中，小祁依据《劳动法》第 31 条规定，履行了提前 30 天通知公司的义务，无论公司 同意与否，双方的劳动合同都会在 30 日后终结。至于后来，小祁直接提出解除劳动合同， 是基于公司拖欠工资的前提下，行使的即时解除劳动合同的权利，因此，双方的劳动关系 在小祁提出解除时即生效。这一点在《劳动合同法》第 38 条和第 46 条中也有明确规定。换句 话说，假设小祁的劳动争议时间发生在今年，审理时就有了更加明确的法律规定，小祁的 请求同样会得到法律的支持
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入离职人员统计
入职与 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 各部门 14 12 10 8 6 4 2 0 生产部 工程部 设备部 人事部 各部门入职离职人员对比 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 部 部 部 部 部 部 部 部 部 产 程 备 事 务 质 营 售 售 生 工 设 人 财 品 运 销 销 入职人数 离职人数 产部 入职与离职人员统计 部门 入职人数 离职人数 人员变动数 生产部 8 5 3 工程部 9 3 6 设备部 15 4 11 人事部 12 8 4 财务部 21 14 7 品质部 19 15 4 运营部 17 9 8 销售部1 35 23 12 销售部2 26 18 8 总经办 8 4 4 170 103 67 合计 各部门人员变动情况 工程部 设备部 人事部 财务部 品质部 门入职离职人员对比 运营部 销售部 1 销售部 2 总经办 入职人数饼图 5% 5% 生产部 工程部 5% 15% 设备部 9% 人事部 财务部 7% 品质部 运营部 销售部 1 21% 1 2 部 部 部 部 部 办 部 部 备 事 务 质 营 经 售 售 人 财 品 运 总 销 销 入职人数 离职人数 12% 销售部 2 总经办 10% 11%
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员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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入离职分析
人员统计分析 160 140 120 100 80 60 40 20 行 政 财 部 务 海 部 外 商 部 务 操 部 作 市 部 场 部 合 0 年度入职与离职人员统计 部门 入职人数 离职人数 人员变动数 行政部 20 10 10 财务部 5 2 3 海外部 10 10 0 商务部 30 0 30 操作部 50 20 30 市场部 35 20 15 合计 150 62 88 人员统计分析表 年入职与离职人员 160 合计 140 市场部 120 100 入职人数 离职人数 80 人员变动数 60 操作部 人员变动数 离职人数 商务部 入职人数 海外部 40 财务部 20 160 140 140 120 120 入职人数 16 0 0 12 100 80 离职人数 80 60 人员变动数 60 40 40 20 20 0 0 行 政 部 操 作 部 Axis Title 年度入职与离职人员统计 160 100 80 0 行 政 财 部 务 海 部 外 商 部 务 操 部 作 市 部 场 部 合 计 年度入职与离职分析 40 行政部 0 0 1 2 入职人数 3 4 离职人数 5 6 7 人员变动数 8
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离职工作交接清单
离职工作交接清单 姓名 性别 部门 报到时间 监交人员 交接人员 离职类型 经办部门 应聘来源 经办事项 承办人 1 行政部 考勤日期 考勤员 2 离岗部门 工作交接 部门负责人 3 行政部 图书、资料、文具 专管人员 4 行政部 固定资产 行政部负责人 5 财务中心 欠款 财务部负责人 6 行政人事部 离职人员违约金 行政部负责人 7 财务部 薪资结算 财务部负责人 办理情况 部门意见 部门负责人签字： 日期： 行政人事部意见 人事部签字： 日期： 公司分管领导意见 分管领导签字： 日期： 经办人签字 总经理意见 总经理签字： 辞 日期： 职 书 （此表仅用于在合同期内员工主动提出离职的） 公司领导： 本人因 此致！ 原因，特申请离职。请批准！ 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 部门负责人意见： 行政人事部意见： 分管领导意见： 总经理意见： 签字： 日期： 备注：此表签字同意仅代表公司同意员工提出离职，但离职交接办理时间根据部门工作安 排，最长不超过一个月。 员工离职面谈记录 员工离职之前，请认真与员工进行面谈并填写此表。员工的宝贵意见将使我们了解公 司人力资源使用情况，发现管理方面出现的主要问题。此份表格完成后由人事部保管并对 其内容保密。 面谈内容 离职主要原因 薪资待遇如何？ 工作时间、工作压力如何？ 面谈记录 1.自身身体原因 2.自身发展原因 1．薪资待遇在深圳明显偏低，无法满足最低生活需求 2．工作时间尚可，压力也可以承受 沟通比较顺畅，同事关系也非常好，公司氛围也不错 与主管沟通如何？同事关系如何？ 目前工作岗位是否适应？ 个人发展机会如何？ 对公司哪些方面较满意？ 基本适应 个人发展机会一般 发展方向还可以 公司急待改善的方面是什么？ 有何好建议？ 薪酬和费用，销售价格 每个地区消费水平有差距，根据实际情况来制定。 离职员工签字： 面谈人签字： 员工离职审批表 个人信息 姓 名 部 门 性别 岗 位 职 务 学历 毕业院校 员工类别 毕业时间 □职员 □职工 入职日期 离职申请时间 合同截止日期 □临时工 □返聘人 员 离职审批 员工来源 □社会招聘 □毕业生分配 1、离职归类： □ 合同期满部门提出不续签 □ 合同期满个人提出不续签 □ 合同期内部门劝退 □ 合同期内个人提出离职 □ 自动离职 □自然减员 □试用期不合格 □其他： 2、离职原因说明： 部门 意见 3、员工类别： □管理干部 □员工 部门审批意见： 签名： 离职归类： □流失 审批意见： 行政人事部 意见 分管领导 意见 总经理 意见 □淘汰 日期： □其它 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 离 职 证 明 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方 （部门）的 （职 务），于 年 月 日经双方协商一致解除劳动合同。甲 乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一 致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 甲方代表签字： 时 间： 乙方签字： 时 间：
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离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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离职通知书-模板
离职通知书 部门 姓 名 已获准于 序号 职位 年 月 编号 日离职，请依下列所载项目办理离职手续 应办事项 1 经办工作交接（业务人员应列清单） 2 退回有关职工证件等 3 住宿人员办理退宿 4 缴回制服、钥匙等 5 缴回个人领用的文化用具 6 缴回员工手册，办理退保退会，填写离职人员有关表格 7 填写停薪单送会计科 8 填人员变动登记表，取消插条、人员名册等 9 审查上列事项 10 有无欠帐，有无财务未清事项 11 发薪审核 1. 上述事项必须完全办理清楚，方可离职。 2. 财务科凭本单核发离职人员薪金后转回人事科存查。 经办单位 部门 行政部 人力资源部 人力资源部 财务部 会计主管 经办人 扣款 盖 金额 章
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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离职沟通表
离职沟通表 一、离职员工资料 员工姓名 所在部门 职位 直属主管姓名 入职日期（年/月/日） 离职日期（年/月/日） 离职沟通者姓名 离职沟通日期 二、离职原因 自愿离职 非自愿离职 三、离职沟通问卷 公司为您将要离开公司表示遗憾，为了使公司能不断进步，为所有员工创造更愉快的工作环境，使公司和员工能一 起发展，我们希望占用您几分钟的时间，对以下相关问题贡献您的意见。 1、请问你认为你离职的原因是什么？（非自愿离职不需要问此问题） 对工作没有兴趣 工作压力太大 工作时间太长 工作环境/公司文化原因 寻求个人发展 寻求更好的薪资福利 缺乏主管支持/同事关系不协调 结婚 生子 求学 自行创业 合同到期 因表现不佳解除劳动合同 公司人员架构改变 公司裁员 其他原因，请注明： 2、请问能告诉我们你离开我们公司后的去向吗？ 在家休息 到其他公司工作，但并非我们公司的竞争对手 到其他公司工作，是我们公司的竞争对手；公司名称（如愿提供）： 其他 3、请问你认为你与你的主管之间的关系怎样？ 很好 一般 很差 如选择“一般”或“很差”，你认为表现在什么地方，可以做怎样的改进？ 4、请问你认为你在大连信开数码软件有限公司工作期间，是否得到进步（经验、知识等）？ 没有 有，请说明： 5、请问公司有哪些地方是你很欣赏的？ 没有 有，请说明： 6、请问公司有哪些地方是你觉得应该作出改进的？ 没有 有，请说明： 7、请问您怎样总体评价大连信开数码软件有限公司？ 8、请问您还有其他意见吗？ 十分感谢您的合作。您的意见对我们非常重要！ 签名 日期 离职员工签名 离职沟通人签名 公司意见（如需要） 请完成后归还人力资源部
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12-无离职证明承诺书
无离职证明承诺书 公司： 本人需要入职贵公司，现因本人原因无法提供原用人单位（单 位名称： ）《离职证明》，本人又要求立 即办理入职手续，特向贵司承诺如下： 一、本人与原用人单位之间已依法解除/终止劳动合同关系，不存 在尚未解决/处于劳动仲裁/民事诉讼程序的劳动纠纷。 二、与原用人之间不存在尚处于有效期，可能对本人在贵司正常 履行劳动合同产生不利影响的保密协议、竞业禁止协议等合同/协议。 三、若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷的， 本人将自行解决前述纠纷及承担全部责任。若贵司因此遭受任何损失 的，本人承诺赔偿贵司由此遭受的全部损失（包括但不限于诉讼费、 律师费及赔偿金等）；贵司有权解除与本人的劳动合同。 特此承诺！ 承诺人（签字按印）： 签署时间： 年 月 日
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离职申请单
员工离职申请单 姓 名 部 门 职 位 工 号 入职日期 拟离职日期 离职形式 □辞职 □辞退 □开除 □自动离职 离 职 原 因 申请人： 审 核 与 审 批 年 月 日 部门组长： 月 日 部门课长： 月 日 部门经理： 月 日 部门总监： 月 日 人力资源部： 月 日 总经理： 备注：辞职由员工本人申请，其他形式离职由员工的直接主管申请。 月 日
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离职证明模板
离职证明 兹有： 性别： 身份证号： 工号： 联系电话： 。自 年 月 日至 年 月 日就职于我司 部门，担任 职务， 在职期间工作良好，无不良表现。现因 原因， 于 年 月 日终止我司劳动关系。现已结清所有财务相关 费用，并办理完相关工作交接手续。 特此证明！ 公司（盖章）： 年 月 日
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离职标准大全
强大的企业一定是用系统在赚钱 企业组织系统咨询班 离 职 标 准 大 全 强大的企业一定是用系统在赚钱 离 职 手 册 五种情况员工可以直接离职 一、 试工不合格 1、 表述经历与实际经历有较大差距 2、 岗位技能不达标 3、 薪酬要求与技术差距较大 4、 文化匹配度不足 5、 假证据上班 6、 试工任务不达标 7、 公司要求的身体素质无法达到 8、 兼职 9、 不签订目标责任书及相关法律性合同 10、 工作期间符合辞退条件 二、 三、 岗位不合格，经多次培训后仍不合格 岗位不合格，经调岗后仍不合格 以上岗位不合格内容： 1、 必要的身体条件（孕妇与工伤除外） 2、 必要的上岗资格与礼仪要求 3、 必要的工作时间保证 4、 必要的知识条件 5、 必要的岗位技能 6、 三个月工作任务不达标，给公司造成损失 7、 多次出现工作不达标，造成公司正常经营流程无法正常运作 8、 出现语言、礼仪、行为等给公司造成极大伤害 9、 基本素质无法达到岗位最基本要求 10、 职业道德不符合岗位标准 四、 严格违反公司纪律 (一)连续旷工十天、旷工时通知到二次以上仍旷工 1、 连续旷工十天（旷工时间以公司考勤记录为准）； 2、 月累计旷工达十五天及以上者； 3、 旷工时以电话（包括电话记录或短信）或书面通知（如挂号信、上一级 负责人书面签字文件）两次以上仍未到岗者（包含通知其直系亲属）； 4、 旷工时通知到二次以上仍旷工超过三天（含三天），以考勤记录为准。 (二)严重触犯商业保密协议 1、 泄露公司秘密级文件造成不良影响； 2、 泄露公司财务数据，合同协议，客户资料，产品市场规划、供货商资料 商品价格、各种政策、公司规章制度、客户资料等； 3、 严重触犯商业保密协议，给公司造成直接或间接经济损失达到 5000 元 以上标准的（经公司认定的标准）； 4、 泄露或提供工厂生产成本信息，原材料配方，顾客信息等公司内部资 料给公司竞争对手； 5、 泄露公司绝密级内容（公司重大决策中的秘密事项，公司尚未付诸实 强大的企业一定是用系统在赚钱 施的经营战略经营方向、经营规划、经营项目及经营决策） 6、 泄露公司机密级内容（公司财务预、决算报告及各类财务报表、统计报 表，公司员工人事档案、工资性、劳务性收入及资料；以及公司未公布人 事调动和人员解聘信息） 7、 泄露公司客户资料（VIP 客户及供应商资料） 8、 泄露公司商业信息（营销策略、定价方案、商业信息）； 9、 泄露公司技术资料、受控制度文件、各部门使用的工具文件 10、 未经授权向任何第三方（包括新闻界、电台、电视台及传播媒介等） 发表声明或透露公司《保密协议》规定不得向第三方透露的公司商业、技 术等秘密者 11、 向第三方透露或出卖公司财务资料﹑商业合同﹑客户资料﹑产品信 息﹑工艺配方﹑新产品新材料开发资料 12、 向外界透露保密协议或商业秘密等公司所不能透露的信息 13、 泄漏、复制、倒卖公司采购资料,经营价格,销售方针,以及公司内部 各种规章制度财务数据者公司给于辞退处分 (三)为达到经济利益而进行的严重违反工作规范和操作规程 1、 套取公司政策、吃回扣、擅自调货、发货 2、 给公司造成直接或间接经济损失达到 5000 元及以上标准的（经公司认 定的标准） 3、 利用职务之便接受供应商的回扣贿赂达 500 元以上者（经公司认定的 标准） 4、 套取公司政策，挪用货款，吃差价，在公司与客户之间谋取个人利益、 故意窜货扰乱市场、兼职造成不良影响，损害公司形象等 5、 贪污公款，不论金额大小 6、 接受供应商及公司客户请客、贿赂者（含烟、礼品及其它各种形式） 7、 私自调整进货数据或降低成本出售 8、 擅自调货,挪用货款 9、 虚增采购成本从中吃回扣 10、 私自转移订单从中获利 11、 以个人名义代理其它公司产品 (四)严重修订企业经营性数据 1、 修改销售、库存、毛利数据，弄虚作假者； 2、 修改营运任务目标； 3、 修改财务预算、报表、成本数据、经营分析报表等财务资料 4、 修改档案记录、合同条款 5、 故意算错产品成本、报错单价损失达 1000 元以上（经公司认定的标 准） 6、 修改销售指标数据； 7、 修改与客户往来资料、帐务信息； 8、 修改数据导致公司蒙受损失达到 5000 元以上（经公司认定的标准） 9、 累计两次但未造成公司损失或 1 次造成公司损失的 10、 修改数据令公司信誉受到严重影响者 (五)不按照操作规程工作造成重要损失 1、 给公司造成 1000 元及以上损失的（经公司认定的标准）； 强大的企业一定是用系统在赚钱 2、 累计两次及以上，经上级多次提出改正建议后仍不执行者； 3、 造成人身伤害，设备安全事故，折合经济损失 1000 元及以上者（经公 司认定的标准）； 4、 令公司损失资金、客户、商品、财物，折合经济损失 1000 元及以上者 （经公司认定的标准）； 5、 人为造成工伤者； 6、 造成机器设备重损，折合经济损失 1000 元及以上者（经公司认定的标 准）。 (六)故意失误对外签订损失性合同 1、 故意算错产品成本、报错产品价格或签订损失性合同，使公司蒙受损失 达到 1000 元以上者（经公司认定的标准）； 2、 和客户私自签定有损公司利益的合同协议损失金额达 5000 元以上（经 公司认定的标准） 3、 令公司信誉受到影响者； 4、 超过公司销售政策规定范围且不经公司领导批示过的，以双方公司加 盖红章并双方签字确认为准 5、 低于公司销售政策或不与公司汇报的私自行为 6、 故意失误对外签订损失性合同，对外捞取利益者 (七)故意性不完成工作任务 1、 故意延误任务完成期限 2、 故意达不到任务质量 3、 故意性不完成工作任务，给公司正常经营造成影响或损失达 5000 元以 上者（经公司认定的标准） 4、 刻意提高产品成本，使工作不能按时完成，恶意改变工作结果的 5、 故意性不完成工作任务累计三次的 6、 无视公司、部门下达的任务目标，消极怠工，累计 2 次以上，经批评教 育仍不悔改的 7、 故意性不完成或不按时完成部门下达的工作任务，工作态度极不认真 每季度或半年考核不负责任、相互推脱，并对公司或部门造成极坏的影 响 8、 连续 3 个月故意性不完成工作任务 9、 故意拖延工作时间致使公司正常经营流程无法正常运作者 (八)通过利用工作信息威胁公司达到经济利益或其它利润 1、 金额超过 5000 元以上（经公司认定的标准） 2、 利用工作信息威胁公司达到经济利益行为累计三次的 (九)信息资料私自利用 1、 利用公司名义、名片私自进行商业活动，私自交易，损害公司形象 及利益者； 2、 利用公司资源做私活者； 3、 利用客户资料私自交易 4、 私自贩卖公司 VIP 客户资料给他人 5、 贩卖公司核心技术资料 6、 行为出现一次并给公司造成 5000 元以上经济损失（经公司认定标 准） 强大的企业一定是用系统在赚钱 7、 行为出现累计三次的 8、 行为造成恶劣影响，严重影响公司信誉的； 9、 行为导致内部投诉超过 2 次及以上者； 10、 信息资料私自利用，通过利用工作信息威胁公司达到个人经济利益 或其他利润：自己亲朋好友业务低于正常价；隐瞒事实为亲朋好友在 公司联系业务；利用职务便利大小单不交单，私自交易的；利用公司 资源做私活者；贩卖公司核心技术资料；私自贩卖公司 VIP 客户资料 给他人 (十)经济交易、权力交易、性交易 1、为达到自己利益目的，而进行经济交易、权力交易、性交易的； 2、交易行为出现 1 次，不论金额大小 (十一) 不按制度与规章制度进行任免 1、不按制度与规章制度进行任免，累计三次的 2、不按制度与规章制度进行任免，造成内部投诉 2 次及以上或 1 次严重影 响的； 3、任免基层管理者以上干部，没有经过考评的，并且取消被任免者资格； 4、用人部门测试不合格，还进行任用的，并且取消被任免者资格 5、不按正常任免流程聘用亲人朋友的； 6、任用不符合岗位任职资格条件要求的人员者； (十二) 销毁公司资料 1、未到销毁期限销毁公司有明文规定保存期限材料的 2、擅自修改销毁公司合同、档案资料的 3、销毁公司技术配方、技术研发等技术资料 4、销毁公司财务报表、会计凭证等财务资料 5、销毁公司客户资料 6、销毁公司营销数据 7、销毁 ERP 数据 8、未经上级同意擅自销毁公司的各种文档资料,数据(包括删除电子文件) 者 (十三) 利用本职岗位职责帮助自己或他人谋求非法所得 1、自己亲朋好友购物低于正常售价 2、隐瞒事实为亲朋好友在公司联系业务 3、利用职务便利在卖场设私柜的 4、大单团购不交单，私自交易的 5、拿返利、卡业务、要礼物等行为，价值单次高于 100 元，处以不低于 1000 元的罚款 6、利用职权受贿、投机取巧、隐瞒、舞弊帮助自己或他人谋求非法所得； 7、利用本职岗位职责帮助自己或他人谋求非法所得在五百元以上的（含五 百元） (十四) 公物被占为己有超过规定标准 1、 未经授权而擅自挪用公司钱财或在收款后 24 小时内（经公司认定的标 准）未将公司款项返还公司财务或财务账号上者 2、 公司车辆私自使用者 3、 将公司的财物占为己有达 1000 元以上者（经公司认定的标准） 强大的企业一定是用系统在赚钱 4、 利用职务之便，帮助他人占有公司财务的 5、 私用职责下所保管的公司财物或擅送他人使用，造成非常恶劣的影响 或严重后果者（内部投诉达 2 次公司有谈话笔录并有直接主管签名或 一次性损失达到 2000 元以上 6、 私自赠送公司财物 （十五） 其它 1、利用公司名义，在外招摇撞骗者，经查实公司给予辞退处分并依法追求 其经济赔偿 2、盗窃同仁或公司财物者 3、私自转包业务或私接业务者 4、恶意破坏公司财务制度的、财务人员做兼职的（造成 2000 元以上经济损 失的） 5、故意刁难客户,与客户发生争吵者 6、工作期间，同事之间斗殴者，顶撞上司并对上司出于恶言咒骂、威胁者 造成实质性的人格伤害或精神打击（与同事打架斗殴，对上级进行人 身伤害有精神上实质的打击）达 3 次以上者 7、在公司内从事非法活动或参加非法组织者（政府规定的非法组织） 8、员工单身宿舍非法同居者 9、教唆、挑动聚众闹事的（造成停产一个班以上的） 五、 触犯国家刑律： 刑拘以上标准或处罚金 5000 元以上标准者（经公司认定的标准） 强大的企业一定是用系统在赚钱 离职职员申请表 部门 职员姓名 到岗日期 岗位 离职 离职原因： 对公司的发展建议： 部 门 主 管 ： 年 月 日 分公司总经理： 人办资源部主管： 年 月 日 离职员工工作交接单 交接部门 交接事项 签字、日期 备 注 强大的企业一定是用系统在赚钱 离职前交接 事项 部门 交接人、日期 备 注 技术资料交接 客户资料交接 帐务性交接
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离职信息统计表
20XX年12月离职人员名单汇总表 序号 离职日期 离职原因 员工姓名 工号 所在部门 担任职务 岗位职级 入职日期 司龄(年） 性别 年龄 出生日期 籍贯地 最高学历 1 2020/12/2 个人发展原因 广01 TL00123 销售部 销售顾问 职员级 2017/7/1 3 男 32 1991/1/1 广东省 大学本科 2 2020/12/2 家庭原因 广02 TL00234 销售部 销售顾问 职员级 2016/7/1 4 女 33 1990/1/1 广东省 大学本科 3 2020/12/2 个人发展原因 广03 TL00456 设计部 设计师 职员级 2020/2/1 0 男 31 1992/1/1 广东省 大学本科 4 2020/12/2 个人发展原因 广04 TL00457 设计部 设计师 职员级 2014/7/1 6 男 30 1993/1/1 广东省 大学本科 5 2020/12/2 身体原因 广05 TL00458 设计部 设计师 职员级 2013/7/1 7 女 29 1994/1/1 四川省 大学专科 6 2020/12/5 身体原因 广06 TL00459 设计部 设计师 职员级 2015/7/1 5 男 28 1995/1/1 湖南省 大学专科 7 2020/12/5 个人发展原因 北01 TL00460 销售部 销售顾问 职员级 2016/7/1 4 男 27 ### 广东省 大学专科 8 2020/12/5 个人发展原因 北02 TL00461 设计部 设计师 职员级 2017/7/1 3 女 29 1994/2/2 山东省 大学本科 9 2020/12/5 薪资福利原因 北03 TL00462 销售部 销售顾问 职员级 2018/7/1 2 男 29 1993/4/1 广东省 大学本科 10 2020/12/9 个人发展原因 北04 TL00463 行政部 行政主管 主管级 2018/7/1 2 男 34 1988/7/8 湖北省 大学本科 11 2020/12/9 试用期不通过 北05 TL00464 人力资源部 人事专员 职员级 2020/9/15 0 男 33 1989/8/12 广东省 大学专科 12 2020/12/9 个人发展原因 长01 TL00465 招商部 招商经理 经理级 2016/7/1 4 女 34 1989/1/7 湖北省 大学本科 13 2020/12/9 严重违规违纪 长02 TL00466 销售部 销售主管 主管级 2013/7/1 7 男 28 1994/12/2 湖北省 大学本科 14 ### 个人发展原因 长03 TL00467 设计部 设计主管 主管级 2011/6/1 9 男 36 1986/5/8 湖南省 大学本科 15 ### 劳动合同到期 广07 TL00468 销售部 销售顾问 职员级 ### 2 女 31 1991/10/8 四川省 大学专科 16 ### 薪资福利原因 广08 TL00469 销售部 销售顾问 职员级 2019/6/1 1 男 40 1982/8/16 湖北省 大学本科 17 ### 个人发展原因 广09 TL00470 销售部 销售顾问 职员级 2018/6/1 2 男 34 1988/5/1 广东省 大学本科 18 ### 个人发展原因 广10 TL00471 销售部 销售顾问 职员级 2012/7/1 8 女 36 1986/5/15 广东省 大学本科 19 ### 家庭原因 广11 TL00472 销售部 销售主管 主管级 2014/6/1 6 男 35 1987/12/7 广东省 大学本科 20 ### 个人发展原因 广12 TL00473 设计部 设计总监 总监级 2010/7/1 10 男 26 1996/7/21 广东省 大学专科 21 ### 个人发展原因 北06 TL00474 设计部 设计师 职员级 2015/7/1 5 女 27 1995/9/7 广西 大学专科 22 ### 个人发展原因 北07 TL00475 设计部 设计师 职员级 2019/6/1 1 男 35 ### 广东省 大学专科 23 ### 身体原因 北08 TL00476 设计部 设计师 职员级 2014/7/1 6 女 29 ### 广东省 大学本科 24 ### 个人发展原因 北09 TL00477 设计部 设计师 职员级 2014/7/1 6 男 26 1996/5/20 广东省 大学本科 25 ### 身体原因 北10 TL00478 设计部 设计师 职员级 2013/7/1 7 男 34 1988/9/8 江西省 大学本科 26 ### 个人发展原因 长04 TL00479 设计部 设计师 职员级 2015/7/1 5 女 29 1993/3/23 吉林省 大学专科 27 ### 个人发展原因 长05 TL00480 销售部 销售顾问 职员级 2016/7/1 4 男 33 1989/9/28 湖北省 大学本科 28 ### 家庭原因 长06 TL00481 销售部 销售顾问 职员级 2017/7/1 3 男 32 1990/9/16 广东省 大学本科 29 ### 个人发展原因 长07 TL00482 销售部 销售顾问 职员级 2018/7/1 2 女 37 1985/7/7 广东省 大学本科 30 ### 薪资福利原因 广13 TL00483 销售部 销售顾问 职员级 2018/7/1 2 男 31 1991/10/5 广东省 大学本科 31 ### 个人发展原因 广14 TL00484 客户服务部 客户主管 主管级 2017/7/1 3 男 28 1995/1/22 广东省 大学专科 32 ### 家庭原因 广15 TL00485 设计部 设计师 职员级 2016/7/1 4 女 28 1994/5/8 辽宁省 大学专科 33 ### 个人发展原因 广16 TL00486 设计部 设计师 职员级 2013/7/1 7 男 38 1985/2/2 广东省 大学专科 34 ### 身体原因 广17 TL00487 设计部 设计师 职员级 2018/6/1 2 男 36 1986/10/9 广东省 大学本科 35 ### 个人发展原因 北11 TL00488 设计部 设计师 职员级 2016/6/1 4 男 28 1994/5/26 广东省 大学本科 36 ### 个人发展原因 北12 TL00489 设计部 设计师 职员级 2016/6/1 4 女 39 ### 广东省 大学本科 37 ### 个人发展原因 北13 TL00490 设计部 设计师 职员级 2019/6/1 1 男 27 1996/1/28 广东省 大学专科 38 ### 家庭原因 北14 TL00491 设计部 设计师 职员级 2012/7/1 8 男 27 1995/10/5 广东省 大学本科 39 ### 个人发展原因 北15 TL00492 技术研发部 技术员 职员级 2014/6/1 6 女 31 ### 广东省 大学本科 40 ### 家庭原因 长08 TL00493 培训管理部 培训专员 职员级 2020/7/1 0 男 27 ### 湖北省 大学本科 41 ### 个人发展原因 长09 TL00494 设计部 设计师 职员级 2015/7/1 5 男 32 1990/9/13 广东省 大学本科 42 ### 个人发展原因 长10 TL00495 销售部 销售顾问 职员级 2013/6/1 7 女 29 1993/9/6 广东省 大学本科 43 ### 个人发展原因 广18 TL00496 销售部 销售顾问 职员级 2014/7/1 6 男 28 ### 广东省 大学本科 44 ### 身体原因 广19 TL00497 技术研发部 技术主管 主管级 2016/7/1 4 男 29 1994/1/3 广东省 大学专科 45 ### 个人发展原因 广20 TL00498 策划部 平面设计师 职员级 2017/7/1 3 女 33 1989/8/20 广东省 大学专科 46 ### 薪资福利原因 广21 TL00499 技术研发部 技术助理 职员级 2016/7/1 4 男 34 1988/6/30 湖北省 大学专科 47 ### 家庭原因 广22 TL00500 招商部 招商主管 主管级 2020/2/1 0 男 30 1992/9/13 广东省 大学本科 48 ### 个人发展原因 北16 TL00501 培训管理部 培训主管 主管级 2017/7/1 3 女 32 1990/10/6 四川省 大学本科 49 ### 身体原因 北17 TL00502 设计部 设计师 职员级 2020/5/15 0 男 30 1992/10/5 广东省 大学本科 50 ### 个人发展原因 北18 TL00503 策划部 平面设计师 职员级 2020/8/1 0 男 28 1994/8/20 广东省 大学本科 51 ### 薪资福利原因 北19 TL00504 策划部 平面设计师 职员级 2020/9/12 0 男 29 1993/9/17 湖北省 大学专科 备注 所在部门 担任职务 岗位职级 司龄(年） 性别 年龄 籍贯地 最高学历 离职原因 销售部 销售顾问 职员级 1 男 40 湖北省 大学本科 薪资福利原因 2 男 29 广东省 大学本科 薪资福利原因 31 广东省 大学本科 34 广东省 大学本科 31 四川省 37 广东省 32 广东省 女 3 男 本月是 入职人数 离职人数 调入人数 调出人数 月初人数 月末人数 离职率 20XX年12月 62 51 0 0 1210 1221 4.01% 薪资福利原因 项目 入职人数 离职人数 调入人数 调出人数 月初人数 月末人数 离职率 个人发展原因 人力资源部 2 1 0 0 19 20 4.76% 大学专科 劳动合同到期 培训管理部 1 2 0 0 5 4 33.33% 大学本科 个人发展原因 客户服务部 2 1 0 0 20 21 4.55% 大学本科 个人发展原因 招商部 4 2 0 0 20 22 8.33% 策划部 1 3 0 0 10 8 27.27% 10.00% 家庭原因 4 销售主管 主管级 男 (empty) 公司总人数（自行 填写） 各部门总人数（自 行填写） 27 广东省 大学专科 个人发展原因 行政部 0 1 0 0 10 9 33 湖北省 大学本科 个人发展原因 销售部 31 16 3 5 200 213 6.93% 女 33 广东省 大学本科 家庭原因 设计部 30 22 2 1 180 189 10.48% 6 男 28 广东省 大学本科 个人发展原因 技术研发部 1 3 0 0 15 13 18.75% 7 女 29 广东省 大学本科 个人发展原因 …… 8 女 36 广东省 大学本科 个人发展原因 6 男 35 广东省 大学本科 家庭原因 7 男 28 湖北省 大学本科 严重违规违纪 20XX年12月离职信息统计表 12月初总人数 1210 入职总人数 离职总人数 12月末总人数 12月总离职率 62 51 1221 4.01% 离职原因 家庭原因 7 身体原因 7 人数 性别 人数 学历 人数 7 男 35 35 大学本科 34 34 7 女 16 16 大学专科 17 17 29 个人发展原因 29 薪资福利原因 5 5 试用期不通过 1 1 劳动合同到期 1 严重违规违纪 1 年龄 ≤22岁 人数 0 0 1 22-25岁 0 0 1 25-30岁 25 司龄（年） 人数 ≤1年 10 10 1-3年 13 13 25 3-5年 13 13 13 公司辞退 0 0 30-35岁 19 19 5-8年 13 其他原因 0 0 35岁 7 7 8年 2 2 此形状表示切片器。 当前版本不支持切片器，请升级到最新版的 WPS 。 12月初人数 200 离职原因 部门入职人数 部门离职人数 12月末人数 12月离职率 31 16 213 6.93% 人数 性别 家庭原因 3 3 男 11 身体原因 女 5 人数 11 人数 14 0 0 个人发展原因 8 8 薪资福利原因 3 3 试用期不通过 0 0 ≤22岁 0 0 ≤1年 1 1 劳动合同到期 1 1 22-25岁 1 1 1-3年 7 7 严重违规违纪 1 1 25-30岁 9 9 3-5年 3 3 30-35岁 5 5 5-8年 5 5 1 8年 0 0 公司辞退 0 0 其他原因 0 0 5 学历 大学本科 14 年龄 35岁 1 2 大学专科 2 人数 司龄（年） 人数
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