离职保证书
离职保证书 本人保证离开长春天成科技发展有限公司后，参与的工作与公安 业务、GIAP 二次开发平台无关,并且不泄露长春天成科技发展有限公 司的商业及技术秘密.特此保证。 签字： 年 月 日
1 页
396 浏览
跳槽高频43问
跳槽高频 4 3 问 第一问：老员工怎么谈加薪？ 首先，看自己所在的行业。 如果，所在行业整体的发展和利润没有受到环境冲击和影响，那加薪的可能性会 比较大。 如果，所在行业的冲击比较大，加薪可以提，但结果可能也不理想。 其次，怎么去提加薪？ 有两个关键因素：一个是节点，什么时间提比较好，一些比较正规的公司，半年 或者一年都会有调薪的窗口期。公司会根据绩效的规则调整。如果公司没有这样 的窗口期，建议自己可以在做年终总结的时候，跟上级或老板做一个私底下的沟 通。 另一个是成果，就是汇报的形式，平时要做好自己的日报、周报、月报，这些汇 报是绩效评估的一个很重要的点，是年终总结时重要的参数，尽量把自己的价值 和未来预期写得详尽。 特别注意两点：1、谈加薪忌跟别人比；2、不同的加薪预期，采取的方法不一样。 第二问：公司资金紧张，身兼数职的打工人，如何谈加薪？ 如果公司现金流不好，又在缩减成本，不太建议在这种情况下去谈涨薪。如果有 比较长的职业周期和职业生涯，去跟公司谈更多的收益会比较好，比如，更大的 权力范畴，更多的项目管理机会。 如果公司给不了这些，就先把自己壮大起来，寻找更好的机会。 第三问：入职新公司如何谈薪？ 建议从两个方面谈，第一，从自己的价值上谈，我能给公司带来什么，这些东西 值多少钱；第二，基于被调来谈，之前的薪资不具备一定的参考价值，薪资跟我 的成果并不匹配。 第四问：试用期刚过，适合再提薪资吗？ 如果是薪资和之前面试官谈的不一样，可以找 HR 再次沟通；如果已经和直属领 导谈妥了，就让直属领导找 hr；其实已经入职签定了合同，再回头来谈薪非常 的不合适。 第五问：2023 就业形式如何？ 一句话概括“寒冬已过，但依然春寒料峭”。 首先，整体的国际环境，国际市场的金融环境还没有恢复。 其次，这几年整体消费紧缩，大家在收支紧缩的情况下，各个行业都受到了影响， 特别是第二第三产业。 再次，涌现了一些新兴的行业，也出现一些新的增长点，这些行业的出现，对我 们来说就是一些新机会，比如说一些高端的制造业，一些数字产业相关的产业。 所以，明年就业好不好？除了大环境，还会有一些客观原因的影响，比如，你选 择了哪个行业，你选择了在哪个产业去做深入。 总的来说，机会是有，建议大家，多看看新闻关注时事动态；多去了解自己感兴 趣的行业或者多研究官方给出的数据，整体经济的复苏还需要几年的时间，大家 做好一个御寒的准备。 第六问：老员工是走还是留下来转岗？ 我们要先做个判断和比较，第一，公司的新业务，对于你有没有机会和发展；第 二，在新业务里自己扮演什么样的角色，能不能适应这个角色？第三，对于公司 来讲，这个转型的成功率有多大。 要跳槽也是一样，在新的公司，你扮演什么样的角色，相比老公司哪个能让你发 展得更好。 第七问：有两年人力资源经验的打工人，是跳槽到小公司还是大公司？ 如果有机会去大企业，一定去大公司。 因为：1、越往后年纪越大进大企业的就越少；2、小企业的人力管理和大企业完 全不一样，大企业的管理体系比较完善，每一个版块都是有专门的人甚至是团队 去负责。你在小公司积累的经验没办法同步到大公司。 第八问：有十年的销售类工作经验，好不好换工作？ 天底下所有的行业都离不开销售，销售类人员从业时间就是一笔财富。很多销售 类，做渠道经理是一个不错的选择，机会很多，甚至换个品牌，还有往上走的空 间。 第九问：关于未来比较新的赛道，有哪些机会可以抓住？ 建议大家先梳理自己手里的资源，这些资源可以链接到哪个行业。 在选择赛道上，并不是什么赛道赚钱就去什么赛道，而是，自己能做什么，能把 什么做好，这个就是能帮助自己赚钱的赛道。 大家不要太迷信赛道这件事情，虽然说站在风口上猪都可以飞，但也要看自己有 没有站在风口上的能力。 第十问：大三在读，是先考虑就业，还是继续深造？ 首先，梳理自己学的是什么，想干什么，然后，去猎聘 app 或相关的网站，找找 相关行业，相关岗位，看看有没有对学历的硬性要求，如果没有的话，可以边工 作，边深造；如果对学历都有要求，就先上学把学历拿到手。 第十一问：与面试要求的学历不符，如何破局？ 企业对岗位进行设定的时候，是有一些硬门槛。所以，除了学历，其他我都可以 的这种想法是不可取的。所以，要么换一个工作，要么去提升你的学历，当然如 果你在某一方面极其出色，企业可能考虑放弃这些硬性要求而录用你。 第十二问：终面结束，面试官说过两天发 offer，可是却一直没消息？ 这个在招聘过程中很正常，如果这个岗位真的非你不可，流程会非常的快，短时 间就能有消息；如果说一直没消息，可能就是没被录用。 第十三问：如果在已有 offer 的情况下，是再看看新的时会，还是尽快入职？ 如果已经拿到一个 offer，建议先入职，先积累一部分经验。现在大环境还在复 苏，特别是转行拿到的 offer，本身就不容易，所以，先入职，然后，可以骑驴 找马。 重申一点，求职拼的不是能力，而是速度。每个企业的职位有限，每个职位招到 人后，在未来三到六个月的时间内，是不会重复再招人的。因此，你推掉一个 offer，意味着在未来的三到六个月没有应聘的机会。 第十四问：创业失败后怎么样找工作？ 这个问题的最大阻力是自己。曾经的老板对标找的是一个管理类的岗位或者是更 专业的岗位。所以，不能再以老板的心态对待新公司和新岗位。在与新公司面试 沟通的过程当中，要着重表达自己的稳定性。 第十五问：年轻的打工人能不能不断的去试错？ 试错可以。但是，要做好两个心理准备，第一，在没有规划的情况下，可能很长 时间都找不到一个可以沉淀经验的工作，导致出现越跳越困难的情况。第二，经 过不断试错找到了自己想做的工作，但是耽误了几年，可能收入和整体的回报明 显低于同龄人。 所以，建议大家前期去做一些功课，比如，你想做什么行业，可以去找相关行业 的从业者聊聊，也可以去相关平台 follow 一些大 v，行业领袖，看一些他们的 解答，了解这个行业真实生态环境；还可以通过招聘平台，去了解心仪岗位所需 的条件，要做的工作内容，综合判断对这个工作的喜爱程度。 第十六问：有大厂经验，是去初创型的企业好，还是选择大企业？ 如果本身压力较大又比较喜欢相对平稳的工作状态，建议继续留在大企业，如果 想去初创企业搏一搏，实现财富自由。也要看这个初创企业的创建者是谁？过去 需要你做些什么？这两年创业方向能不能赚到钱？这些都是需要慎重考虑的。 其实，保留本职工作，先用手里的资源和初创企业尝试做一些简单的合作，等业 务有起色了，你再考虑，是个不错的方法。 第十七问：工作 4-5 年想换工作，但又不知道换什么岗位？ 这个问题重要的点是换行不换岗，换岗不换行。跨行转岗跟你之前 5 年的工作一 点关系都没有，这是浪费了五年来积累的经验和资源，是特别得不偿失的事。会 导致你在新行业的竞争力差，成为非常失败的转型。 换岗之前，想清楚为什么想换？不要凭着一腔热血和脑中的幻想去转岗，这是很 危险的事情。 第十八问：在一个城市工作呆久了，换一个新的城市去发展会更好吗？ 从问题表面来看，大家总觉得换一个城市或回到老家，生活和工作就会好起来， 实际上不现实。 首先，有考虑去什么样的城市吗？这个城市工作的机会多吗？竞争会不会更激 烈？你积累下来了哪些成绩和资源？这些资源是地域性的还是全国性的？其次， 能不能带走？你要去的城市有你想去的行业吗？这些问题都要考虑，而不是说我 在某地干久了累了，就想换个城市。 第十九问：老板天天画饼啊，但是现在是吃不到，但是又不想离开，要怎么办？ 这个情况其实很常见，尤其是到年底，涉及到公司口头承诺过的一些年终奖及福 利。其实你不想离开的原因，也是觉得现在走不划算或者对老板还抱有幻想，给 大家一个小的建议，就是想清楚我来这工作图是什么？是挣钱、是工作轻松还是 离家近。如果自己的预期达到了，其他的东西就不要过于纠结。 第二十问：怎么样去选择一份合适的副业? 副业就是你能做什么，把这个事发展成副业。在这个时代每一项技能都可以变现。 但是要注意两个问题，第一，你的技能能不能做到让人付费。第二，有没有进入 这个行业的能力。所以做副业我建议大家“真喜擅”，“真”是能挣钱，能变现 的，“喜”是能坚持下去做的事，“擅”是自己有一项特长。 第二十一问：面试时，怎么样把自己的优点展示给面试官? 只要在面试时，强调自己在工作中或一些重点项目里扮演了什么样的角色，做了 什么样的事，取得了什么样的结果，就可以了。 第二十二问：空窗期比较长，如何在面试中破除面试官的疑虑? 给大家一个小技巧，就是不要把空窗期当成空窗期，把一些与工作相关的内容填 充到空窗期，比如，学习了与行业相关的一些知识，考了一些证，给企业做了相 关的咨询或者读了一些行业相关的书，继续提升了自己的学历等等都可以。 第二十三问：空窗期时哪些东西是我们可以写在简历里，有些哪些是不能写的？ 简历里空窗期能写的部分一定是跟接下来的工作相关，或者跟之前的工作是一脉 相承的。主要证明：一、自己能适应一定强度的工作，二、自己能跟得上行业的 节奏。让空窗期的经历为自己加分。 第二十四问：现在的工作经常出差，上班通勤长，现在有机会，去一家新公司， 工作内容差不多，不用出差，通勤时间也短，工资一样，但没有公积金，要不 要去？ 首先，新公司没有公积金，大概率是一个管理制度不是很完善的公司，你要考虑 这个公司抗风险能力，它的发展是什么？过去后你做什么内容的工作？ 还要考虑以后你要不要买房，因为，公积金交下来也是一笔挺大的钱，在将来买 房贷款上会有一些帮助。 其次，对于现在新公司上下班通勤比较短，也不经常出差，这就是要自己去权衡， 你更看重什么？是想离家近，不想经常出差，还是说更看重原公司的地位，经验 的延续。以上这些需要自己一个综合的判断。 第二十五问：已经提出离职，但领导加薪留自己，这样一个情况应该要怎么样 办？ 在没有特殊的情况下，不建议留下来。因为，对于老板来讲，更注重团队的稳定 性，你提出离职，就是一个不稳定因素，老板提出加薪可能只是暂时稳住你，去 找接替者的一个过程。接替者上岗后，你再离开，可能就不会像现在是有一个机 会在等着。所以，一定要想好再提离职。 再者，经过面试的沟通，新公司也给你发 offer，结果你又不去了，这对于你面 试的新公司和原来的公司本身都是一种伤害，是件得不偿失的事。 最后还提醒一点，如果是为了加薪，一定不要用离职这个办法。 第二十六问：在一个企业工作九年的打工人，现在有一个工作机会，但要从零 开始，不知道要不要选择？ 在一个企业待了很长时间，跳槽出去，其实你会害怕自己不适应。我建议大家从 以下两个方面去考虑： ①、在一个行业一个岗位上干了九年，一定积累了很多东西，如果要把这些东 西都放弃，从零开始，对于你来说，到了新公司并不具备竞争力，所以不建议放 弃。 ②、如果说是换岗不换行，在一个同行业，在原来岗位的上下游尝试，是可以 换的，至少可以把你之前积累的东西都利用起来。 第二十七问：如果接受了 offer，最后又不去，会不会对自己有影响呢？ 这个看公司，比如，接了大厂的 offer，之后你又不去了，那可能就在很长一段 时间内都没有办法投这个大厂旗下的任何一个团队的岗位。还有看 hr，有着自 己社群或者平台的 hr，可能会拉黑你。 第二十八问：年后大概几月份应聘会好一点？ 如果要看几月份整体招聘势头能起来，这个可能等等看猎聘的预测。 一般往年是金三银四，今年从招聘规律上来讲肯定还是一样，只不过看是同比还 是环比。 第二十九问：毕业之后进了国企，做了一年半的行政岗，现在想换公司去做业 务岗，有没有希望？ 可以的，但是，心里要有个预估，业务岗确实整体的收入和工作时间挺让人羡慕， 但是不能光看表面，背后的艰辛也是要看到，最好评估一下自己适不适合这个岗 位，真正好的职业发展还是要找到适合自己，与自己能力比较匹配的岗位。 第三十问：对于一个新的机会，我们除了看工资、福利，还可以看什么或者还 可以从什么角度去衡量这个机会，对于自己来说是一个比较好的机会？ 首先，你先保证这个机会能养活自己。这个是最基础的。 其次，你看重什么，是看重挣钱还是工作内容。 再次，通过这份工作，自己能积累一些什么样的经验和资源，能接触到什么样的 人，这些人能不能成为你的人脉，给你带来什么？ 最后，可能还需要评估能带给你什么样的体验。 其实，每个人的职业价值观是不一样的，我建议大家在每一阶段的工作里，先问 自己，想得到什么，只要能获得，这份工作就是一个好工作，如果得不到，其它 再好，可能对你来说它也不是一个好工作。 第三十一问：市场部的负责人，已经 40 岁+了，会不会影响再求职？ 现在很多的岗位，确实一看年龄就直接 pass 掉了。 但大龄求职者一定要考虑到，自己到一定的年龄阶段，一定是积累出来一些经验 或能力，也会相对的把被动为主动。可能会有更多的猎头层面的求职方式来接触 你。 第三十二问:近 20 年的工作经历的打工人，去求职，用人单位还会看重学历吗？ 如果真的已经有 20 年的工作经历，你的经验足以说服企业忽略你的学历高低。 这个时候你要拼的就不再是学历，而是你能为企业创造什么样的价值。 第三十三问：已经 35+，之前一直是在传统的媒体行业做内容，后来跳槽到了新 媒体。去年是被裁后，经历了一个很长的空窗期，因为现实的一些原因，又回 归到了原来的传统媒体。现在工作挺稳定，比较犹豫，是留在国企养老，还是 再去做新媒体，冲一下？ 建议先把自己在传统媒体的这份工作做好，然后，利用下班时间做新媒体。 因为之前已经做过新媒体，并没有做起来，那自己就要判断是当时时机的问题， 还是自己没有掌握新媒体运营规律，现在可以利用空闲时间自己去做一些实践， 当自己新媒体做的已经很成熟了再考虑要不要离职。 第三十四问：做了两年的总经理助理，这种助理性的工作如果想要转岗，有没 有什么方向？ 这种助理性的工作不妨碍先干几年，因为可以跟着老板去学习一些东西，这个岗 位很容易得到老板的信任，将来可以往一些管理岗走；平时工作时主动多了解一 下这个行业的一些关键信息，以后也可以往业务岗去转。 这个问题的重点是，你干什么不重要，重要的是干的过程中学到什么东西。 第三十五问：工作几年之后想要换行业，或者说想要转方向，但是没有头绪。 如果大家真的想要转行换工作的话，从这几方面考虑： 一、找你有资源可以用到的方向去转，千万不要从零开始。 二，你的能力优势，很多人都不知道自己用什么能力，今天告诉大家两个可以找 到自己能力的方法： 第一个方法，去看一看以往自己做的比较有成就，比较有成绩的事情，这些事情 运用到了哪些能力。 第二个方法，去面试的时候，让 hr 去评价你，这种很客观的评价，可以让你判 断自己在这个行业里有没有优势，具不具备足够的竞争力。 最后，完全换行业，但我不知道往哪个行业走，建议多看研报，多看新闻，多看 参考消息，去关注一些财经博主，这些人和信息能够帮助你去提炼出政策和风口， 根据提炼出来的信息去找一些朝阳的行业进入。 第三十六问：领导说做得特别好，但是年底绩效只有 b 等，能不能跟领导去提 一下晋升？ 看一个人，不要看他怎么说，要看他怎么做，领导觉得你不错，却给了绩效 B 等，也就是说你不是公司培养的重点对象，不具备升职的条件。所以，你没有必 要去提晋升，不如去找老板聊一聊，先了解问题出在哪里，请教以后的工作在哪 些方面可以调整，做好这些事之后，再慢慢去考虑升职加薪。 第三十七问：想去尝试一下自己没有涉足的新领域，但是，又很担心自己换了 之后不长久？ 建议第一，做好充分的准备，要足够了解这个行业，不能只看一些很表面的东西。 最简单的办法就是你和这个行业里面的从业者去聊一聊；第二，了解这个行业之 后，还要反过来了解自己，并且要有快速回归正轨的能力。 第三十八问：部门不受公司重视，资源非常有限，未来也不太有晋升的机会， 现在自己年纪不大不小，跳槽又担心没有更好的机会，不知道下一步怎么办？ 这个情况，站在求职者的角度来说，最好的办法就是骑驴找马，建议大家可以去 看一些机会，让自己有一个退路。 第三十九问：跳槽比较多，在求职简历上，能不能适当的删减一些，如果被发 现有删减会有什么后果？ 实话实说，不建议大家去隐藏或者是编造一些从业的经历，但是如果你前面的工 作已经是很遥远的事，可以把它简略的做一些删减和合并。但是如果是比较近的， 还是要诚实地写，只要准备好一个合适的离职理由就可以了。 第四十问：想要离职的消息被领导知道了，最后又没有走，以后在公司会不会 有一些影响？ 确实会有些尴尬。这个主要看领导怎么去看这件事情，有的领导，可能会觉得这 个人不稳定。但也会有一些领导，觉得是不是给的机会不够多。你可以先观察下， 如果发现领导对你有一些不太友善的表现，你可以很坦率的跟他聊一聊。其实向 上管理就是沟通的问题，跟领导保持一个比较密切的沟通，会消除很多误会和猜 忌。 第四十一问：上一份工作的产出和数据，都不好，要怎么样去写简历，怎样包 装一下会更好看一些？ 具体问题具体分析，比如说项目数据不好，什么项目，这个数据跟同行业纵向比 不行，那就横向对比。和数据打交道，参照系很重要，所以，第一，可以用不同 的参照系去解决这个事。第二，数据不好，可以把你参与整个项目的过程，所扮 演的角色，在里面起到的作用，解决了哪些问题，一些关键性问题拿出来讲。 第四十二问：在面试过程中，如果被问到被裁员要怎么回复，包括在面试的时 候怎么去说自己的不足和缺点？ 被裁员这个事最关键是你为什么被裁？尽量去说是公司的业务结构调整，大环境 的影响或者是公司集体裁员等不可抗力的原因。 自己的缺点怎么说，这个其实是企业想看你对自我的认知和评价，你就讲一些跟 这个工作和岗位不相关的一些缺点以不足就可以了。 第四十三问：外包性的岗位值不值得去？ 如果你要能进甲方，优先考虑进甲方，如果只拿到了一个外包的 offer，那你也 是可以去干的。
9 页
362 浏览
12 离职管理制度
离职管理制度 第一章 总则 第一条 为规范公司及员工离职管理，特制定本管理制度。 第二条 本管理制度适用于公司各部门。 第二章 离职情形 第三条 若员工符合《劳动合同法》第三十九条规定，公司可以依此与其解除劳 动关系，且无需向其支付任何经济补偿金或赔偿金。 第四条 若员工符合《劳动合同法》第四十条规定，公司可以提前三十日以书面 形式通知员工本人或额外支付其一个月工资后，与其解除劳动关系。 第五条 若公司出现《劳动合同法》第四十一条规定的情形的，且员工符合裁减 标准的，公司可依法与其解除劳动关系。 第六条 员工提出离职申请的，应依公司规定提前三十日填写《离职申请表》提 出申请，叙明包括但不限于离职原因、预定离职日期等事项，经部门主管核准 后，再交由人力资源呈请总经理核准。 第七条 法律法规规定的其他解除劳动关系的情形。 第三章 交接手续 第八条 无论员工基于上述何种情形而离职，均应按本管理制度规定办理好工作 交接手续。 1 第九条 员工应于离职前交还所有工作工具，如公司租赁房（包含钥匙、门禁卡、 水电燃气卡等租赁房内的物件）、代公司保管的公司印鉴、笔记本电脑、平板 电脑、公务用车、工作手机、工作手机卡、工作制服、经营借款及其它公司办 公用品（包括但不限于公司为员工工作配备的工作证、行李箱、文件夹、办公 文具等物品），各部门应对交还的工作工具进行登记汇总，并出具确认清单。 第十条 员工应于离职前对工作内容进行交接，对于不属于自己的信息资料和工 作成果，应将其移交给公司指定的其他员工并出具清单，交接的工作内容包括 但不限于公司的产品生产制造工艺、供应商联系名册、客户名单、营销计划、 采购资料、定价政策、进货渠道、各类合同、网站功能代码、工作系统及网站 账户密码、办公软件账户密码、财务资料、法律事务信息、未公布的工资福利 和人事调整方案、未公开的办公室会议记录、不宜对外公开的内部规章制度等 等，接收的员工应对照离职员工出具的清单进行核实并签字确认。 第十一条 因特殊情况交接内容无法按时交接的，为不影响员工正常办理离职手 续，员工应提出书面延期交接的申请并保证在离职后按时完成工作交接，因员 工延期交接产生的费用由员工自行承担。 第十二条 未办理离职交接手续对公司造成损害的，员工应承担赔偿责任。 第四章 财务清算 2 第十三条 员工提请离职后的___个工作日内，财务部门应对其在公司的账务进 行清算，核查其在公司借款金额、未报销金额、未结算工资、违约金、损失赔 偿金、代通金以及其他钱款（包括但不限于公司依法为员工缴纳的社会保险和 公积金中所涉及的个人支付部分） 第十四条 财务部门对员工在公司的借款进行核查后，可与员工申请报销经审批 通过的金额进行抵消，并应在___个工作日内通知员工，员工应在收到公司通知 后的___个工作日内将未能抵消的剩余应还部分支付至公司指定账户。 第十五条 财务部门对员工在公司未报销的金额进行核算且经在公司的借款进行 抵消后，若有剩余未给予的报销款，公司应在抵消后的___个工作日内书面通知 员工支付该笔报销款的时间，并应于该通知的时间如期悉数支付员工的剩余报 销款。 第十六条 员工的工资应计算至最后工作日，当月最后工作日之后的日期不再核 算工资。 第十七条 公司根据《劳动合同法》第四十条规定与员工解除劳动关系的，若公 司未提前三十天以书面形式通知员工，则公司应向员工支付一个月工资的代通 金，该代通金按照与员工解除劳动关系前的 12 个月的平均工资确认。 第十八条 若公司依据《劳动合同法》第三十九条、第四十条、第四十一条单方 解除劳动合同，或是依据第四十四条第一、二、四、五终止劳动合同，当年度 未安排员工休满应休年假的，应当支付员工未休年假期间的工资。 3 第十九条 若员工依据《劳动合同法》第三十七条提前三十日以书面形式通知公 司解除劳动合同，则公司可在提前通知期内安排员工休假，未安排休假或休假 未满的，公司向其支付未休假期间的工资；员工违法解除劳动合同的，公司无 需向其支付未休假期间的工资。 第二十条 本管理制度第十八条、第十九条规定的可补偿天数按以下方式计算： 可补偿天数=（当年度在公司已过日历天数/365 天）*员工本人全年应当享受 的年休假天数-当年度公司已安排的年休假天数 第二十一条 公司为员工提供了专项培训约定服务期的，若因员工的原因导致服 务期无法履行完毕，则公司可向其主张最高不超过公司提供的培训费用数额的 违约金；员工已经履行了一部分服务期的，公司向其主张的违约金不超过服务 期尚未履行部分所应分摊的培训费用；培训费用包括但不限于公司为了对员工 进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费、住宿费、 餐饮费、资料费等。 第二十二条 公司依法为员工缴纳的社会保险和公积金中所涉及的个人支付部分， 公司可以在支付给员工的工资、经济补偿金、代通金等项目中代扣。 第五章 离职证明 第二十三条 公司应在与员工解除或终止劳动合同后的___个工作日内，向其出 具解除或者终止劳动合同的书面证明，员工应在领取书面证明时签字确认。 4 第二十四条 离职证明的内容应包括劳动合同期限、解除或终止劳动合同的时间、 工作岗位以及工作年限等内容。 第二十五条 若在公司向员工出具书面离职证明后，因员工自身原因导致离职证 明丢失或毁损的，公司不再有义务向其再次出具书面的离职证明。 第六章 档案管理 第二十六条 员工的档案包括根据国家档案管理法律而保管的个人机要档案与公 司根据自身需要而留存的员工所有相关资料。 第二十七条 若员工入职后其个人机要档案由公司进行保管的，公司应按照《企 业职工档案管理工作规定》等相关法律法规规定在劳动合同解除或终止后的十 五日内为其办理档案转移手续。 第二十八条 若员工入职后其个人机要档案由其他单位进行保管的，公司应按照 《企业职工档案管理工作规定》等相关法律法规规定通知该保管单位在劳动合 同解除或终止后的十五日内及时为其办理档案转移手续。 第二十九条 公司对自建的员工的人事档案应保留___年。 第七章 附则 第三十条 凡本管理制度未能涉及的范围均按国家及地区相关法律、法规、条例 等执行。 第三十一条 本管理制度经过职工代表大会广泛讨论、与工会协商后公告执行。 5 第三十二条 如需重新修订将另行公告或发文通知，所有条例将遵照修订后之标 准执行。 第三十三条 本管理制度为公司机密，严禁随意传播。 6
6 页
252 浏览
4离职通知书
离 职 通 知 书 同 志 ： 经 过 公 司 研 究 决 定 ， 同 意 你 的 离 职 申 请 ， 同 时 解 除 雇 佣 关 系 。 此 通 知 同 时 声 明 ： 经 与 协 商 ， 对 公 司 的 处 理 结 果 并 无 异 议 ， 同 意 在 离 职 后 放 弃 对 长 春 天 成 科 技 发 展 有 限 公 司 就 索 赔 、 债 务 和 其 他 已 知 或 未 知 的 事 件 提 起 诉 讼 。 此 离 职 通 知 书 于 单 位 公 章 ： 离 职 员 工 签 字 ： 年 月 日 签 字 生 效 !
1 页
377 浏览
员工离职成本管控及案例
如何量化员工离职成本 一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不 分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人 对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其 实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨 好的恶性循环呢？ 条分缕析，量化离职成本 员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验 的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下： 1. 招聘成本 所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相 关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%40%之间。 2.培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个 月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪 的10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是 www.hrloo.com 1 一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即 使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职 所带来的培训损失应在该职位年薪的20%-80%之间。 3.机会成本 所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文 中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带 来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职 上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内 部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可 能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 4.解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或 赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。 绩优员工离职 绩差员工离职 主动离职(机会成本) 绩优员工主动离职。如果继续有绩优员 工担任该职位，则外部机会成本增加。 如果有绩差员工担任，则内、外部机会 成本都将大幅增加，估计其影响程度是 其职位年薪的3倍 绩差员工主动离职，给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替， 则机会成本为负，估计可以达到-50%； 如果还由绩效相同员工代替，则机会成 本为零 被动离职(解约成本) 概率为“零”或内部管理体制严重恶 化，在此不作假设 支付(n+1)个月补偿金或2倍赔偿金，通 过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多 数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金 为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 成本类别 序号 一、 招聘成本(Recruit Cost) 10%—40% 二、 培训成本(Training Cost) 20%—80% 三、 机会成本(Opportunity Cost) -50%—300% 四、 解约成本(Separate Cost) 10%—60% 主动离职成本(一、二、三项合计) 30%—420% 被动离职成本(一、二、四项合计) 40%—180% 合计 www.hrloo.com 大致为职位年薪的比例 2 从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成 本越高。 为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩 差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分 类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。 根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5 .7%（8 . 6%×200%+7.7%×110%）， 即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及 解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大， 说明企业的经营越不稳健。 事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做 咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般 的高速发展的基石。 主动出击，改变工作方向 人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和 企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点： 第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟 现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。 第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降 低机会成本。 第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人 才。 第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降 低培训成本。 第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上 让员工对企业产生归属感。 总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用 数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核 心竞争力。 3 如何降低员工离职成本 企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合 同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业 如何降低员工离职成本。 一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍 企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员 流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动 大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握 规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。 企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结 三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用 与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之 地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。 《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。 其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档 案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提 交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建 立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应 自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同 范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注 4 意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系 后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自 辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密 协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工 离职成本会起到一定的作用。 二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同 企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企 业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现 就依法操作问题分述如下： （一）协商解除合同 这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退 员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较 灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结 束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意 的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引 发劳动争议，增加离职成本。 （二）违纪解除合同 《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企 业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：1、弄清违纪事 实，掌握相关证据；2、准确适用法律；3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；4、就事实和依据起草 解除合同通知书；5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的 凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方 式，企业尤其要慎重。 （三）正常解除合同 《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注 意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；2、具体 5 适用企业规章、劳动合同及集体合同；3、着重认定是否履行了相关程序；4、就事实和依据起草解除合同通知 书；5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同 的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳 动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。 （四）裁员解除合同 法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社 会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条 件；2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；3、听取工会或员工的意见；4、起草裁员文件，包括裁员的 理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；5、稳妥实施裁员解除合同的方 案；6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这 种辞退员工方式的重点。 （五）终止合同 劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更 多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他 企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下 几个：1、注意终止合同的条件何时出现；2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向 书面通知员工；3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明 书；4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别 注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止 合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工 带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。 总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方 式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于 不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。 三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密 按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有 实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的 www.hrloo.com 6 信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理决 窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工 在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应 重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。 首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭 据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种 类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签 订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内 容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与 原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双 方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有 的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动 合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作 岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其 三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证 据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。 综上所述，企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍，能够依法处理员工离职问题，具有较完善的保 护商业秘密的措施，就一定能达到降低员工离职成本之目的。 www.hrloo.com 7 有效控制员工离职成本案例精粹 案例一 两倍工资该不该支付 小张在某公司上班一年多，但没签《劳动合同》，离职时，把公司告到法庭，要求支付两倍工资。法院能 不能以《劳动合同法》为依据裁决？ 分析：没签合同叫非法劳动关系，但属事实劳动关系，事 实劳动关系有三个条件：企业提供了劳动机会；有固定的工作 场所； 发放了工资。该案中小张的请求成立。 8 案例二 偷盗是否可以开除 小张偷酒店财产被抓到，本人也承认该事实。酒店当日以偷窃为由书面通知将其开除。小张不服，将该店 告到法庭。酒店能胜诉吗？ 分析：开除不合适。因为按《劳动合同法》有关规定，开除要通过 职工代表大会或工会；除名要经批评教育无效（要有相关记录），15天 后才能进行。所以最好的办法是解雇。解雇适用于员工违纪行为，不需 上述程序。 www.hrloo.com 9 案例三 老犯小错怎么办 老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该怎么办？ 分析：老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错 常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该 怎么办？ www.hrloo.com 10 案例四 是否赔偿其四个月工资 高某是退休干部，应聘到某酒店任销售经理，没签《劳动合同》，年薪10万，每月只支付3000元，剩下部 分看业绩发工资。干了两年没干出成绩被解雇。高某以拖欠工资为由要了第二年欠下的工资。办完手续后又告 上法庭，要求赔偿其四个月工资，该给吗？ 分析：高某属退休干部，是返聘人员，不受 《劳动合同法》约束，如没有书面约定，可一分 不付。 www.hrloo.com 11 案例五 该不该支付经济补偿金及额外补偿费 小张被某酒店录用，合同期2年，试用期3个月。试用期内经培训、考试不合格，酒店通知他，延长3个月 试用期，但6个月后经考核仍不合格，酒店提出终止试用期，小张要求支付经济补偿金及额外补偿费，酒店该 给吗？ 分析：必须给。因为新《劳动合同法》规定，试用期劳动合同期限1 年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；用人单位招同一劳动者，无论 岗位是否变更，劳动合同是否续签，或者终止一段时间后再次录用的，都 不能再次约定试用期。现小张虽未办理转正手续，但应视为正式工。 www.hrloo.com 12 案例六 是否要赔偿培训费 小张为某酒店试用员工，被派往乙酒店接受培训，培训费5000元，试用期未满小张提出辞工，酒店要求其 赔偿培训费，成立吗？ 分析：一般不成立。因为员工试用期内培训费不用 赔偿。但如果合同有特别约定除外。如果试用期满以后 至合同期内则要赔偿。所以，为控制成本，一般就在合 同上附加相关约定，或待其转正后才外派培训。 www.hrloo.com 13 案例七 是否可以解除劳动合同 小张为某公司正式员工，合同其内他离岗睡觉被发现，部门经理对他进行批评教育，第二天在部门例会上 对其点名批评，该员工没有反驳。第三天酒店以此为由解除他的劳动合同。小张不服，告到仲裁委。酒店能解 除他的劳动合同吗？ 分析：酒店以默认为由解除他的劳动合同不 可行。应事先让小张写检讨书，让他承认睡觉的 事实，并给予警告，以此为依据。 www.hrloo.com 14 案例八 是否可以延长办理离职手续 某经理2006年10月31日入职，因业绩原因，酒店已书面通知他2010年10月30日办理离职手续，结算工资。 但30日该经理以工作未交接完为由，要求11月1日办理离职手续。酒店能答应吗？ 分析：必须在10月30日前办理离职手续。如推到11月1日办理，因跨 了年度，该经理有理由要求加多一个月的补偿金。 www.hrloo.com 15
15 页
550 浏览
离职面谈怎么谈最有效？
离职面谈怎么谈最有效？ 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离 职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公 司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费 不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职 人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对 一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企 业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时 执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业 从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时， 例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。 离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的 纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花 些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知 识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人 头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在 信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和 经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并 善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助， 或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职 面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人 员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没 有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加 简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他 们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好 地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也 可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职 人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑 虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的 话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教 或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是” 或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何 时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时， 它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴 责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫 无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力 和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公 司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的 机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然 这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的 检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想 继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝 参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己 掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果 的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络 名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人 员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因 此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企 业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离 职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具 有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当 被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈 结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到 与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问 题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对 面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些 问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改 善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进 行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已 获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对 方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈， 但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你 将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行 删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你 进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应 如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公 司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能 具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你 的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考 虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以 从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手 上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感 激，你愿意帮助我们吗？
7 页
369 浏览
员工离职申请表
员工离职申请表 申请人 职 务 入职时间 年 月 日 部 门 申请日期 年 月 日 计划正式 离职日期 离职原因 年 月 £薪资过低原因 £家庭原因 £个人发展原因 £人际关系不融洽 £工作环境不适应 £团队气氛不适应 £企业文化不适应 £工作职责及目标不明确 £福利原因 £未得到充分的支持与授权 £劳动合同期满，员工不同意续签 £其他：（说明原因） 离职申请人（签字） 日 员工离职须知 日 年 月 1、 试用期员工需提前 3 天提出申请，正式员工需要提前 30 天 提出申请，以便部门做好充分的工作交接； 2、 提出申请期间不得传播任何负面信息，否则公司按照劳动 纪律管理规定处理； 3、 离职审批后请做好离职交接工作。 申请人（签字）： 日 年 月 部门负责人审核意见： 审批栏 年 月 日 年 月 日 年 月 人力资源部审核意见： 交接明细 接收人签字： 日
1 页
465 浏览
员工离职工作交接表
员工离职工作交接表 填表日期： 姓名 部门 申请离职日 岗位 允许离职日 到职日 实际离职日 员工应按下列项目办理工作交接 经办 接交/ 应移交事项 部门 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作 的事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相 关联系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） 原 □无 部 门 二、电话向客户说明人员变动（指技术部门） □有 □无 三、客户现场交接（指业务部门） □有 □无 四、其他： 资料 管 理 一、各类图书资料 部门 仓库 一、固定资产、个人保管的财物、工具，借用物资 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 经办人签字 监交人签字 财 务 部 一、有无欠帐借款报销、差旅费等 二、有无未清财务 一、公司邮箱/相关登陆帐号是否已关闭： □是 □否 办 公 室 一、 员工证、员工手册 二、协议类型：□劳动合同 □保密协议 □培训协议 □其他 、 人 力 资 源 部 三、是否违约：□ 是 □否 四、违约处理： 此部分内容因在员工离职后由经办人员按实际时间填写。 1、养老手册领取时间： 2、档案/户口转出公司时间： 3、离职证明/实习证明开具： 4、最终工资结算及发放时间： 当月薪资发放说明： （ ）按工作日薪资发放； （ ）按半月薪资发放； （ ）按一月薪资发放； （ ）其他： 部门经理确认： 主管总经理 日期 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 日期： 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损 失情况要求赔偿。交接表送还综合部存档。若该员工系采购或销售人员，必须将所有帐目交代清 楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。、签名人的 权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不真实 情况存在，签名人将承担相关责任。 个人承诺 我保证：如有违反，公司留有追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保密及不竞 争协议”。 签名： 期： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 日
3 页
482 浏览
员工离职交接表
员工离职交接表 姓名 ： 部门： 正式离职日期： 年 月 □ 无需交接 □ 指定 交接工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进度情 况），请立即进行交接。 所属部门意见 □ 附《工作交接表》_______页； □ 不附《工作交接表》 移交人（签）/日期： 接收人（签）/日期： 部门负责人（签）： 财务部 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 赔偿金、罚款等：_________________________________________ 财务办理人签名： 日期： 年 月 餐费、水电等扣款： 证件等： 固定资产、办公桌钥匙等： 综合部 日 工作群、邮箱、各类信息账号： 社保减退时间： 离职证明： 办理人签名： 日期： 年 月 日 总经理签名： 日期： 年 月 日 总经理 日
1 页
435 浏览
员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 入职日期 离职类别 离职需知会 相关部门 门 离职日期 □辞职 □辞退 □ 院长办公室 □除名 □后勤部 □自动离职 □行政部 申请离职日期 职 位 学 历 □合同到期 □财务部 □其它 □其它部门 核准离职日期 离职原因 签名： 部 门 审 批 部门主管： 签名： 经营部主任审批 院长审批 签名： 本表依人事管理审批权限逐级核准。 备 注 基层人员：各部门主管 中层人员：经营部主任 高层人员：院长 《员工离职〈调动〉工作交接表》 签名： 姓 名 工作单位 到职日期 年 月 日 工作年资 序号 一 二 三 四 性 别 男□ 离职日期 承办 部门 办 理 事 项 年 内 职 务 女□ 籍 贯 月 联系电话 日 容 1、经办工作交接。 直 2、个人保管使用工具交接。 属 3、交还相关重要文件与资料。 部 门 4、离职人员计算机系统作业。 5、办公室文件柜钥匙交接。 1、公司个人借款归还。 财 2、财务借支及毁损公物之调查 务 3、薪资扣款计算。 部 4、应付帐款处理。 门 5、薪资结清。 1、考勤记录计算。 人 2、收回聘用合同、保密协议。 事 3、是否申请离职证明。 部 4、工作牌回收。 门 5、暨《员工离职申请表》。 1、公司书籍归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 后 4、交还领用办公用品。 勤 5、计算机及相关使用设备缴还。 部 6、住宿办理退舍。 门 7、工作服归还。 8、办公室钥匙归还。 9、其它。 备注 : 办理状况 承办员签章 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 五 院长 经营部主任 直属部门主管 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指 定代理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视 为未办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并 得依法追究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。
2 页
431 浏览
工具之15_人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
3 页
463 浏览
9如何做好员工离职面谈
如何做好员工离职面谈 教学目标 1 、离职面谈的概念及其目的 2 、离职面谈的分类及内容 3 、离职面谈的四部曲 4 、离职面谈的方法和注意事项 课程收益 1 、了解离职面谈的目的 2 、掌握离职面谈的四部曲 3 、掌握离职面谈的基本方法 4 、熟知离职面谈注意事项 第一模块、离职面谈的概念及其目的 离职面谈概念 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的 面谈，是离职管理的一个重要组成部分。 离职员工仍然作为公司的人力资源管理模块，因为 他们的作用主要表现在： 一可以给公司传递市场信息，提供合作机会； 二是介绍目前组织中的经验教训，帮助公司进行改进； 三是他们新岗位上的出色表现，会折射出企业文化之光 离职面谈的目的 1 了解员工离职的真正原因 2 了解员工所在团队和部门发生了什么事情 3 4 平衡员工、部门、企业三方利益 减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响 5 确保离职流程的顺利执行 6 确保在职人员安心顺利工作 7 为企业做好宣传 8 确保工作顺利交接 第二模块、离职面谈的分类及内容 1 员工主动离职 2 员工被动离职 员工主动离职面谈的内容 1 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法， 2 对个人发展的考虑和设想 3 了解员工对公司、主管和同事的评价 4 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法， 5 代表公司对解职事件的关注点 6 善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款 7 希望做进一步劝留努力 8 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 员工被动离职面谈的内容 1 告之公司的辞退决定和辞退理由 2 告之员工具体的辞退方案 3 涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、等条款 4 听取员工的辩解，适时地加以引导 5 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 6 向员工提供相应的政策帮助，可请专家从第三方提供支持 7 希望做进一步劝留努力 8 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 第三模块、离职面谈的四部曲 离职面谈的四部曲 面谈结束 面谈主题 面谈铺垫 面谈准备 面谈准备 如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况， HR 要迅速和离职员工 上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报，形成 尽力挽留 一般不太可能 不予离职 结果 准予离职 能够开出的条件 如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和 HR 做初步沟通， 建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能 性 一定要知道的事情 1 离职员工在单位的入职时间 2 职位变化 3 主要工作表现 4 是否有培训协议等 面谈铺垫 1 选择安静不被打扰的房间或者咖啡厅 2 以聊家常的方式 3 期间的重要表现和取得的成绩， 4 逐渐将面谈主题切入离职原因 5 6 情绪激动的话，请听他说 多一些耐心 面谈主题 1 目的 挖掘出员工离职的真正原因 2 发现员工管理工作中最容易被忽略的死角 3 发现员工的真实想法 4 员工的流动方向 一些典型的问题 1 你认为我们公司做的最好的三个方面是什么？为什么 2 你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么？为什么 3 你认为哪三个方面自己对公司贡献最大 4 你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好 5 如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个 6 你在选择新公司时最看重三个方面是什么 7 公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作 8 你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好 当然可以做适当的调整 面谈结束 1 HR 都要以一颗平常心正确对待，任何 挫折感和感情用事都会影响自己和公 司的形象 2 另外面谈结束后要及时整理面谈记录， 并向上级进行结果反馈，开始着手改进 人力资源管理工作中存在的问题 第四模块、离职面谈的方法和注意事项 1 2 要注意平衡和维护企业、部门主管经理和员工个人三方的利益 面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间 20 分钟—— 40 分钟 3 倾听解职员工所抱怨的人或事，尽可能进行心理补偿 4 不要过分安慰，不提员工表现 5 不承诺做不到的事，不谈及他人 6 面谈前应准备与员工相关的资料 7 对面谈人员有一定的接触 8 能对一些敏感问题保持低调 9 可利用 MSN 或 QQ 以及邮件等方式进行沟通 10 无须对员工的片面理解进行解释，因为这即无助于改变结果 11 多用开放式问题，少用关闭式问题 12 最好不要谈及某某人的不好 13 记录前要告知员工 14 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 本讲到此结束，谢谢大家！
32 页
583 浏览
企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此 同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人 力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住 核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力 资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前 我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨 额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？ 其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所 做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离 职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而 实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力 太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因 为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或 者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常 从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还 进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、 质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪 和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是 一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很 清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们 对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什 么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企 业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方 案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工 的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让 有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个 结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员 工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到 其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工 资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的 联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成 公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工 相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那 么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公 司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识 都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的 方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动 的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥 合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在 专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的 绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作 改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资 源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营 环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东 西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很 多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或 一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个 管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的 工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新 部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快 速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了 确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认 股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富 经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的 工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知 识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很 低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成 长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。 所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不 少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造 出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会 听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公 司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争 优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出 走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可 能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心 （包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很 多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥 出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度 缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验 能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影 响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不 妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气 因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。 我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不 能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去 不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前 景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开 队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定 的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上 两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的 员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人 力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新 雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如 前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘 用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利 按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工 标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新 员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原 因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有 关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网 络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席 等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的 建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是， 需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职 视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有 很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦 肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负 责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩 公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回 公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非 坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们 的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系 把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些 果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树 把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的 人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样 的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部 要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部 各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况， 及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取 一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪 酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约 等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
12 页
449 浏览
离职流程
离职流程 序号 流程 时限 执行部门 01 面谈 不限 员工本人 02 汇报 1天 管理人员 03 申请 不限 员工本人 说明描述 资料明细 员工本人有离职意向，则与直接上级当面沟通离职原因 直接上级将员工离职意向及面谈结果向上级汇报，由各级领导根据员工 的情况进行面谈 员工本人发起离职申请 备注：正式员工需提前 30 天，试用期员工需提前 3 天 《面谈记录表》 钉钉离职申请 经理级以下： 04 审批 提起申请 一周内 直接上级→隔级上级→部门负责人→人力资源部负责人 管理层 经理级（含）以上： 面谈记录表 钉钉审批 直接上级→隔级上级→部门负责人→人力资源部负责人→总经理 部门根据实际工作情况与员工约定离职日期，员工在约定日期按照《工 作交接承诺书》、《离职交接表》办理工作交接手续 05 交接 根据部门工 作安排 员工本人 备注： 1、未完成工作交接手续的员工，不得办理离职手续 1、《工作交接承诺书》 2、《离职交接表》 2、员工自动离职、辞职拒不移交工作者，不予办理工资结算 2、对未妥善交接工作给公司造成损失的，公司保留追究法律责任权利 1、离职交接手续办理完毕后，为员工开具《离职证明》 06 解除合同 当天 HR 2、为员工办理社会保险、住房公积金关系转移手续 《离职证明》 3、离职人员资料存档 1、HR 每月发出离职 3 个月内的员工清单给部门负责人 07 跟进调查 每月 HR 5日 用人部门 2、离职员工直接上级、HR 调查了解离职人员动向 3、离职员工直接上级沟通离职员工现状及重新入职意向 4、部门负责人反馈结果给 HR 第 1 页 共 1页 《离职员工跟进表》
1 页
436 浏览
表22-员工离职证明书
公司 员工离职证明 XX 公司遵照《中华人民共和国劳动合同法》第五十条 用人单位应当在解除或者终 止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明；《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十四条 用人单位出具的解除、终止劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或 者终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年限。为离职员工出具离职证明，请员 工予以确认签收。 （一） 离职员工信息 姓名： （二） 身份证号码： 劳动合同存续期情况说明 1、 关系状态：■ 劳动关系 □ 劳务关系 □ 特殊劳动关系 2、 工作内容： 3、 劳动合同期限： 4、 单位工作年限： （三） 劳动合同解除终止情况说明 1、 劳动合同解除/终止时间： 2、 离职原因： ■ 协商解除： 企业因工作地迁移协商一致解除劳动关系 □ 到期终止： □ 违规辞退： 3、 公司与员工已订定劳动关系终止协议书，已支付包含工资、尚未结算的加班费用 未休年休假工资及经济补偿金费用，双方确认无任何未了事宜，劳动关系在本离职 证明签收时同时终止，双方确认无恢复劳动关系可能性。 4、 公司与员工确认无医疗期、工伤职业病、三期等法律规定不可解除条件隐患。 5、 公司与员工没有订定任何竞业限制与保密协议。 （四） 离职信息资料管理 1、 离职证明由本公司人力资源部出具，如有任何异议，请与人力资源部联系。 联系人： 2、 电话联系： 离职证明随员工相关档案信息备存两年，过期即行销毁，公司不再协助出具证 明。 3、 离职证明一式两份，员工对以上信息予以确认并签收，员工未能及时签收的， 公司通过个人留下的文书送达地址以挂号信的形式邮寄。 离职证明签收人： 离职证明出具方： 公司 年 月 日
2 页
426 浏览
离职申请表
Tab.26B 离职申请表 姓 名 所属部门 职 务 身份证号码 入司日期 离职申请日期 预计离职日期 离职种类 离职理由：（详细说明离职原因，可见附件） 离 职 原 因 申请人 直属 部门 部门负责人 意 见 分管领导 意 见 行政人事管理部 审核 常务副总经理 审核（批） 总经理 审 批
1 页
429 浏览
商务服务行业+离职_员工离司交接确认单
XXXXXX 有限公司 员工离司交接确认单 姓 名： 部 门： 职 位： 身份证号码： 联系电话： 退工户籍地址： 入职日期： 离职日期： 服务期： 离职原因： □自动离职 □公司辞退 □试用期不合格 □合同到期终止，本人不愿续签 其他_________________ 员工意见： 签名： 日期： 1. 直接上级批准 2. 部门负责人批准 3. 分管领导批准 签名 签名 签名 日期 日期 日期 □ 请员工严格按照以下 1.2.3.4.5 步骤办理，相关部门确认人都签字后方可转向下一流程。 如未按步骤办理，下一节点经办人请勿接受，否则将承担因此引起的相关责任。 1.员工所在部门 确认项目 经办人 文件（电子/书 处理情况 经手人签字 日期 直接上级 面） 光盘、U 盘、硬盘 直接上级 确认项目 经办人 工作交接 直接上级 处理情况 经手人签字 日期 备注 直接上级签字 部门负责人签字 2.行政 确认项目 经办人 处理情况 经手人签字 日期 确认项目 办公用品 Email 销户 手提电脑 台式电脑 办公桌椅/柜门钥匙 U 盘移动硬盘 公司门禁卡 写字楼门禁卡 经办人 处理情况 经手人签字 日期 其他： 备注（如有未归还物品，请注明物品及扣发金额，请未归还人签字确认 ；如门禁卡未归还，将在工资中扣除工本费 50 元） 行政经理签字 3.财务 确认项目 经办人 处理情况 经手人签字 日期 确认项目 暂支款 个人所得税 报销款 销售人员发票 备注 与收款核对 经办人 处理情况 经手人签字 日期 经办人 处理情况 经手人签字 日期 财务经理签字 4.人力资源 确认项目 经办人 处理情况 经手人签字 日期 确认项目 社会保险截止日 当月实际工作日 公积金截止日 最后工作日 薪资截止日 年休假结算 备注 注明调休是否用完等情况 人力资源经理签字 5.离职资料 确认项目 收到劳动手册 日期 收到离职证明 离职员工签字
3 页
446 浏览
离职人员工作记录表
科大讯飞离职人员工作记录表 填表日期： 年 月 日 姓 名 所在部门 就任职务 员工工号 就职时间 离职时间 在讯飞所参与的工作： 本人承诺以上所填各项均属事实，在不违反国家法律的情况下，离开公司后将对上述工作所涉及到的 公司客户资源、内部信息等严格履行《保密协议》各项条款，如有违反行为，公司有权根据违反的范围和程 度要求赔偿损失直至请求执法机关追究其民事责任和刑事责任。 本人签字： 年 月 日 公司领导签署： 年 月 日
2 页
490 浏览
工作交接清单(可作为离职、调岗人员使用)
交接单 姓名 部门 职务 交接原因 1．工作职责移交 职责 注意事项 接收人 监交人 事项 注意事项 接收人 监交人 事项 注意事项 接收人 监交人 接收人 监交人 职责1 职责2 职责3 职责4 2．办理中事项移交 事项1 事项2 事项3 事项4 3．待办事项移交 事项1 事项2 事项3 事项4 4．物品实物文件移交 名称 数量 描述 5．与工作相关的社会关系移交（带领接交人建立关系） 接收人： 监交人： 6．联系方式、固定住址 ： 备注：页面不够时可自行添加 日期： 核实人
2 页
461 浏览
高水平“离职面谈”6大技巧
高水平“离职面谈”6 大技巧 目录 一、离职面谈好处多.......................................................................................2 1、谈话留人...........................................................................................2 2、发现制度问题.....................................................................................2 3、改善企业管理.....................................................................................2 4、调整招聘行为.....................................................................................2 5、消除敌意和误会..................................................................................2 6、给公司带来长远利益...........................................................................2 二、离职面谈障碍也多....................................................................................2 三、离职面谈怎么谈.......................................................................................3 四、离职面谈可能问到的问题..........................................................................3 1、对公司的整体感觉...............................................................................3 2、部门工作氛围.....................................................................................4 3、培训与技能提升..................................................................................4 4、企业文化建设.....................................................................................4 5、具体离职原因.....................................................................................4 6、珠穆朗玛峰........................................................................................4 离职面谈更像是一场高水平的面试。作为 HR 没有进行过离职面谈，不算是个真正的 HR。 离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，除了是一个必须完成的分内工作之外。 可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。对于 HR 自己的进步有着 非常重要的意义。 一、离职面谈好处多 1、谈话留人 对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实 想法。 2、发现制度问题 企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已 经为市场所淘汰，不利于企业发展。 3、改善企业管理 如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善， 员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。 4、调整招聘行为 通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以 及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。 5、消除敌意和误会 有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职 谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。 6、给公司带来长远利益 离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司。公司或许不适合他，但有缘经历了 人生中的一段时光，彼此就是朋友。 二、离职面谈障碍也多 离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容 易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍： 表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。 表现二：离职员工事不关己，高高挂起。 表现三：离职员工去向已定，声东击西。 表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。 表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。 三、离职面谈怎么谈 √ 明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。 √ 了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职 人员的基本信息有事先的了解。 √ 熟悉有关法律法规和公司有关制度。 √ 拟定谈话提纲 √ 谈话现场的控制 √ 离职谈话总结 通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原 因进行了解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择 在员工离职前最后一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这 时顾虑也会较少，其更容易站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。 在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员 工探讨企业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。 这轮面谈内容也同样要用规范化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较， 找出其中差异化的地方。这些差异的内容，往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正 的问题所在。 通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常 有力的依据。 四、离职面谈可能问到的问题 1、对公司的整体感觉 1）你对公司总的感觉如何？ 2）你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3）你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4）你认为公司的报酬体系怎样？ 5）你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 2、部门工作氛围 1）你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2）有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3）你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4）你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5）在工作中你与同事合作的怎样？ 3、培训与技能提升 1）你得到了足够的培训吗? 2）公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3）你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4）你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5）你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 4、企业文化建设 1）你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2）你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3）你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4）你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 5、具体离职原因 1）当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主 意的呢？ 2）你作出离职决定的主要原因是什么？ 3）你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4）公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5）你本希望问题如何得到解决？ 6）你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7）是什么吸引你加入他们公司？ 6、珠穆朗玛峰 1）你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2）你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参 加公司活动？ 3）当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时， 是否愿意主动与公司分享？ 4）如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
5 页
402 浏览
热门推荐
3561 阅读
63 页
914 阅读
5 页
1070 阅读
28 页
7024 阅读
13 页
3794 阅读
7 页
