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注塑部各岗位职责 决 裁 一、管理职组织图 二、各职人员岗位职责 担 当 科 长 部 长 副 总 经 理 生产部长岗位职责： • 1 、负责生产系统的空间和时间的组织，计划、协调、控制与管理。 • 2 、对生产、物流、服务及辅助系统进行设计，改进与评价。 • 3 、负责生产线的人员配置，组织管理设备配备及工作进度安排。 • 4 、进行计算机辅助生产管理信息管理系统的设计，改善与实施。 • 5 、制定年度生产计划、生产作业计划、进行生产调度，管理和控制； • 6 、督促各部门负责人进行 生产、质检、储运等工作。 • 7 、考核、指导并激励各个部门的工作绩效。 • 8 、组织计划、指导、控制及协调生产过程中的各种活动和资源，以达到公司对成本控制， • 产品数量及质量等方面的要求。 • 9 、根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件，工作步骤及工作任务分配。 • 10 、员工的任用、培训、评估等各项工作。 • 11 、与相关部门密切合作进行新产品开发，技术和工艺流程革新以及产品质量的改进。 • 12 、制定库存和生产成本控制计划。 • 13 、分析生产制造，质量控制，设备维护及其他相关工作报告及时发现并解决问题。 • 14 、编制部门预算，审批部门工作各环节的费用。 • 15 、协调制定维护及改造生产设备，设施的工作制度和工作流程。 • 16 、公司企业文化的推行。 生产科长岗位职责： • 1 、直接对副总经理或厂长负责，向其汇报工作，服从其工作安排和管理； • 2 、全面负责注塑部的生产运作安排、组织和管理工作，主持本部门的日常事务 • 3 、根据公司的品质方针和年度工作目标，制定注塑部的工作目标，并组织实施。 • 4 、根据公司发展的需要和实际生产状况，完善注塑部的组织结构和人员编制，科学合理地配置人手； • 5 、根据实际需要提出注塑部新增人员的招聘申请，按工作岗位技能要求考核、筛选、录用各级员工， • 并搞好注塑部的人力资源管理工作； • 6 、根据客户下达的生产计划，合理地做好注塑部的生产计划安排和组织生产工作，并检查 / 指导生产计划的执 • 行情况，采取有效措施，按时按质按量地完成生产任务，确保交货。 • 7 、组织 / 落实 / 执行公司的安全生产管理制度及防火规定，结合注塑部的实际运作特点，制订本部门安全生产管 • 理制度，做好各岗位人员的安全防护措施； • 8 、对各岗位人员进行安全 / 消防知识培训，提高属下员工的安全生产和防火意识，并落实与监督执行，消除安 • 全隐患，确保生产安全； • 9 、制订机器设备、模具、工装夹具、测试仪器、磅秤等的使用 / 维护 / 保养及管理制度，并组织 / 落实 / 执行；做 • 好注塑设备、模具、工装夹具的报修 / 维修工作，减少故障，防止损坏，延长其使用寿命； • 10 、制订注塑部员工的培训计划，并按计划对各级员工进行岗前技能培训、技术培训、品质培训、管理培训、 • 制度培训、“ 5S” 培训、消防 / 安全知识培训等，不断提升注塑部员工的整体素质，提高其工作质量和工作效率； • 11 、制订生产原料、易耗品、办公用品、工用具的使用 / 管理制度，严格控制“料、工、费”及各种物料 • 的损耗，提高节约意识，增强成本观念，不断降低物耗和生产成本。 • 12 、积极推行“ 5S” 目视管理活动，搞好注塑部的现场“ 5S” 管理工作，确保注塑部工作环境清洁、整齐 • 有序，一切物品需分类标识清楚 / 摆放整齐，做到安全、文明生产，提升企业形象； • 13 、贯彻落实公司有关管理体系和管理制度，并组织制订注塑部的各项管理制度 / 运作流程等，加大 • 其执行力度，督导属下员工严格遵守执行； • 14 、制订注塑部各级员工的岗位工作职责，并监督其履行职责； • 15 、组织召开注塑部“每周生产例会”及相关工作会议，及时分析 / 处理工作中出现的问题，并提出纠正、 • 预防和改善措施； • 16 、随时掌控本部门的生产进度、产品质量状况、物料供应情况、生产效率 / 料耗、模具 / 设备状态及 • 人员动态等，对其存在的异常状况，及时分析原因、协调 / 沟通处理，确保生产运作顺利正常； • 17 、积极推动本部门在技术、产能、生产方法及管理手段等方面的进步，逐步推行量化管理、看板管 • 理、目标管理，配合公司整体发展的需要； • 18 、坚持技术创新，管理创新，与时俱进，力求持续改善，不断提高生产效率和产品质量，减少料耗 • 和不良率，以降低生产成本； • 19 、安排指导有关人员做好注塑部文件资料 / 生产报表的分类、标识、管理和建档保存工作； • 20 、积极参加培训，努力学习新的技术 / 管理知识，不断完善和提升自己，适应公司未来发展的需要； 生产代理岗位职责： • 日常工作： • 1 、做好生产科长分配的工作。 • 2 、监督生产、作业、保养等车间工人的工作。 • 3 、制定相关工作流程，规划、指导设备的安装调试，维修保养。 • 4 、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。 • 5 、解决工人操作过程中的问题，作业规范书，指导书的编写、审核工作。 • 6 、协调车间各部门及各项工作，进度 [ 规划、指导、推进。 • 7 、努力配合品质改善工作。 • 8 、负责考核、监督各班、组长工作。 • 9 、培训员工的作业技能。 • 10 、安全生产工作。 • 11 、巡视 生产现场，对生厂各环节进行核查，对不足之处予以改善。 模具科长岗位职责： • 日常工作： • 1 、 做好试模 / 生产过程中的注塑工艺条件记录工作，分析生产过程中的产品结构模具结 构/ • 注塑工艺参数的合理性，科学合理地设定注塑参数条件，并对模具结构提出改良建议； • 2 、不定期检查模具、注塑生产状况，及时发现问题，防患未然。 • 3 、规划、协调、指导及研究开发工作。 • 4 、制定相关工作流程、规划、指导设备的安装调试、维修保养。 • 5 、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。 • 6 、负责组织模具质量问题之分析、对策及修理。对模具正确使用负检查监督之责任。 • 7 、负责模、夹具技术发展信息之收集，为模具设计技术提高及不断改进创新提供依据。 • 8 、负责模具加工设备之管理（包括状态标识）、保养、维护与控制。负责计量器具定期交 • 付鉴定工作。 • 9 、协调、制定、指导试模，新模接收及建立模具数据库。 • 10 、对生产工人进行生产质量培训。 模具担当岗位职责： • 1 、根据模具管制表，定置摆放模具，随意存放模具要追究设备组领班的管 • 理责任。 • 2 、根据车间内部的技术要求，对需要维修的模具，送模具车间维修，并在 • 限定的时效内进行后继追踪。 • 3 、对车间内部的模具备件与镶块进行保管，对需要更换镶件的模具，根据 • 生产需要进行更换。 • 4 、对车间下达试模任务，根据需要，快速完成。 • 5 、对车间内的模具配件进行管理。如有不足，短缺等，要及时上报部署长。 • 6 、对车间内存放的模具要进行保养，该要送修的模具要送修。原则上车间存放的模具 • 要做到装上就可以产出合格品。 • 7 、对车间内部所有的设备负有保养责任，要根据设备维护计划，每星期，要对所有注 • 塑机上生产的模具进行不少于 2 次的加油保养。 • 8 、对车间内使用的工具情况进行监控，每月要向车间上缴一张工具管制表，便于车间 • 对工具的管控。 • 9 、配合好车间领班 , 做好注塑车间模具的上下模工作 , 对车间内在生产的模具 , 进行监控 , • 防止人为因素的破坏 . 设备担当岗位职责： • 日常工作： • 1 、负责所有生产设备和辅助设备的正常使用，包括日常和紧急设备维护，预防 • 性维护，设备日常保养，检点，维修，管理等工作。 • 2 、设备使用培训，操作规程的编制，台帐等工作。 • 3 、设备改良，技术改造，能源核算，编制报表。 • 4 、设备安全使用检查与处理。 • 5 、参与生产能力分析与其他事项。 • 直接负责： • 注塑机 . 模温机 . 冷水机 . 吸料机 . 粉碎机 . 空压机 . 氮气机 . 干燥机 . • 天车 . 水塔 . 温控箱 . 等各个工装设备。 统计岗位职责： • 日常工作： • 1 、根据生产定单 , 组织安排注塑车间的周生产计划 . • 2 、根据计划 ; 开出车间材料领用单 , 对每一个定单的生产材料成本进行控制 . • 3 、对每班生产产能进行监控 , 并核实好生产数据后 , 安排进仓入 • 库事宜 , 并要求生产员工对生产好的产品 , 做好产品保护 . • 4 、控制管理车间内零星物资的使用 , 与发放。 • 5 、做好注塑车间与相关兄弟车间的数字协调工作 . • 6 、对车间入库的原材料进行验收清点 , 存档 , 月底统一上报公司 . 文书岗位职责： • 日常工作： • 1 、负责本部门的文件、档案管理。 • 2 、负责会议的通知安排，做好会议记录和纪要整理，及时传达和传递。 • 3 、记录、整理本部员工考勤。 • 4 、协助部署长起草和签发相关文件。 • 5 、起草本部门的工作流程。 • 6 、做好保密工作，凡涉及公司及领导工作中的各类秘密信息和资料不可传播。 • 7 、协助厂长完成日常工作的追踪、汇报及部门间的沟通，协调等。 班、组长岗位职责： • 1 、预先了解当日的工作计划； • 2 、每日班前召开班前会（考勤），讲解昨天的生产情况、质量情况和今天的工作分配及注意事项； • 3 、现场巡视，保证上一班交班状态符合标准，接班记录签字，完成接班 ; • 4 、监督和协助装模工上下模具，严格遵守模具装夹规范 ; • 5 、和当班巡检一起检查控制产品质量情况； • 6 、负责工艺管理的执行情况； • 7 、负责模具润滑（保养）及生产运行情况 • 8 、对设备运行情况进行观察，防止设备故障的的产生。 • 9 、负责员工生产技能的辅导； • 10 、检查“ 5S” 管理执行情况，特别注意生产安全； • 11 、在生产过程中，应主动协助员工进行生产工作； • 12 、交班前应主动去了解员工交接班情况，员工是否正确、认真负责、规范的填写各种记录； • 13 、下班时应检查本组是否还有未完工和未合格的产品，应及时做出安排，要求员工在规定的时间内完成； • 14 、应认真审核每天的生产日报表，没有完成生产定额的产品应注明原因； • 15 、下班前检查工具是否齐全，是否规整到位，员工现场清洁是否做好，是否符合交班要求； • 16 、对不能正常生产的设备和模具要做好记录，上报修理； • 17 、下班前要召开班后会，针对当日的生产情况进行总结； • 18 、认真填写班长交接班记录，面对面和下一班班长相互交流，传递信息； 上料、烘干人员岗位职责： • 1 、上料员工每天对生产计划进行确认，核算每台生产机器的原料需求量。 • 2 、在经上级领导批准后填写领料单领取原料，保管好原始单据。 • 3 、领取原材料时确认领取原料和所生产产品所用的原料是否一致。如需要原材料与粉碎料进行配 • 比使用，配比使用不得大于 10 ％。（依据粉碎料配比标准） • 4 、把每台设备需要的原料整齐的码放在规定的区域内。 • 5 、把原料倒入指定的容器内，开启自动吸料机进行上料。 • 6 、开启烘干器按照不同的原料烘干温度，烘干时间进行烘干。 • 7 、回收空料袋，按照规定（ 20EA/ 卷）码放在指定的区域内。 • 8 、做好对料桶，吸料机及其上料过程中洒漏原材料的清理清扫工作。 • 9 、对剩余的原料进行退库，保管好退库单。 • 重点管理 • 1 、每天对生产计划进行确认核对原材料发放量。 • 2 、确认领取的原料与生产产品所需的原料是否一致。 • 3 、熟知各种原料的烘干时间与温度。 • 4 、保持料桶周围及吸料机周围无残留的原料颗粒。 • 5 、确认统计各生产设备所排出的机头料，并确认重量，摆放在规定的区域内并做好纪录。 • 6 、每天认真填写台帐，保存好日常所用的票据，及时上报数据。 粉碎室人员职责 • 日常工作： • 1 、负责将回收物料进行分材质、分颜色，进行粉碎。 • 2 、将破碎物料进行包装并予以明确标示。 • 3 、安全、熟练操作粉碎机。 • 4 、进行粉碎机的日常保养及场地 5S 工作。 资材、领料人员岗位职责： • 1 、上班之前了解昨日工作情况，并对今天的工作进行安排。 • 2 、对夜班的材料使用情况进行追踪，对材料使用的不合理情况进行追索，并且以书面形式上报。 • 3 、对上一班产生的回料与机头料进行分类后粉碎处理，按材质、颜色分开存放。标示要明确，便于合理地利用。 • 4 、根据定单，领用当天要使用的材料，并做好材料使用计录，便于公司内部追溯。 • 5 、领用的材料，根据定单要求，与车间的安排。配好相应颜色，装袋后放置在要生产的机台边备用，并 • 且要在包装袋外标明相关的信息。 • 6 、对车间内完成任务的定单，但尚未使用完的材料，责成加料工收集到指定的放置点，统一登计，便于 • 后继的使用。车间内，机台边不在使用的材料，原则上不能存放。 • 7 、对车间内领用的材料，颜料，色母，助剂。负有保管责任，要做好，防潮，防晒，防水的保障工作。 • 对少于安全库存的原辅材料，要适时上报车间，便于公司安排采购。 • 8 、做好本区域内的 5S 工作，对职责区内在使用的设备要做好保养，保洁工作。并且要按要求填好相关的 • 表单。 • 9 、对公司采购回来的材料，要安排堆放场地，与组织卸车事宜。 • 10 、公司内库存材料比较多，对客户要求不高，能够使用回料生产的产品，尽量用回收料生产，能够及时 • 利用的回收材料，要尽快回收利用。最好做到单清单结。 • 11 、认真填写材料控制表；对当天所用的原材料，辅助材料的使用情况填表上报车间。对车间内当天产生 • 的回料如不能及时利用，要进行登记。
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人力资源岗位职责-英文
bc How to be a Great Consultant Developer: Alex Wouterse Reviewers: Tony Ecock Steven Tallman John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Five Key Characteristics Great consultants base their success on characteristics that extend well beyond analytical thinking. • Baseline analytical expertise, but also… • Excellent interpersonal skills and knowledge of people management –facilitation –motivating others –conflict management • Frank self-awareness of strengths and weaknesses • Receptiveness to feedback from a variety of sources • Ability and willingness to act on feedback –training –experimentation –practice • Desire to succeed as a consultant Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Expectations and Differing Perspectives What people expect of you will depend on their needs and perspective. “Is he open enough to adapt to the office culture and influence it positively?” Office “Is he smart enough to get up to speed rapidly?” VP/Manager New Consultant Client “Is he arrogant or can I work with him?” “What does she bring to the party?” Caseteam “Is he a team player?” “Is she experienced enough to help us solve our problems successfully?” “Is she cooperative enough to integrate into the team and to add own value quickly?” If in doubt, ask about the expectations of the people you work with. Great Consultant * Successful Consultants: Bain VPs’ Perspectives Bain VPs on what it takes to be a successful consultant... “Few consultants have the total package when they arrive. The best consultants leverage either extraordinary analytical or client skills and then develop the rest over time.” “Paradoxically, team skills are not a way that consultants distinguish themselves. Almost everyone we hire has excellent team skills based on where and how we recruit.” “Over time, there is no substitute for the ability to quickly crack a tough business problem/analysis and design/execute an efficient path for gathering the data to back it up. This is what we do day in and day out. It creates client success stories and smooth team operations.” Great Consultant * Unsuccessful Consultants: Bain VPs’ Perspectives “Unsuccessful consultants... …are arrogant and unreceptive to feedback. They stop three-quarters of the way through the analysis because they are confident it’s right and don’t convince skeptical clients to change.” …do not become expert in the functional or industry area they are working in. The clients question their value-added - often from their first interaction.” …do not get out in front of their managers. They are executing another person’s ‘to do’s’ rather than designing their own path. They don’t live up to, let alone exceed, expectations. Their lifestyle is totally reactive. And their morale is understandably low.” …treat the Bain job as an extension of school. Like courses and professors, cases and team leaders are good or bad. Case work is an assignment, not a personal mission. Also, they think in terms of ‘us/them’ rather than joining the team and pulling for the joint cause. As a result, they do not add as much value as they think they do, or they’re capable of, and they are tiresome to manage.” Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Start-Up Expectations When you start working, you hear different things about Bain and what others expect of you. “You sign up. Then, they tell you what you are really up to.” “Get on a good case. Work for a good manager/mentor.” “If you are not involved in recruiting, that’s a bad sign.” “The first year you will probably do spreadsheets, spreadsheets, spreadsheets.” “A great analyst can get away with lousy team scores.” “Make a good impression on the VPs you are working with. That’s all that counts.” This module aims to tell you what you really can expect and what is expected of you. Great Consultant * Mission and Expectations Consultant expectations and roles are grounded in the Bain mission. Mission Statement Bain & Company’s mission is to help our clients create such high levels of economic value that together we set new standards of excellence in our respective industries. This mission demands • The Bain vision of the most productive client relationship and single-minded dedication to achieving it with each client • The Bain community of extraordinary teams • The Bain approach to creating value, based on a sharp competitive and customer focus, the most effective analytic techniques, and our process for collaboration with the client We believe that accomplishing our mission will redefine the management consulting business, and will provide new levels of rewards for our clients and for our organization. Great Consultant * Client Relationships and Consultant Role The Bain vision of client relationships is realized by delivering results, not reports. Your role as a consultant is a function of Bain’s vision for each client relationship. Relationship to Client •“Empowered Entrepreneur” (Taking full ownership position) •“Profit Participator” (Buying profits at a bargain) •“Dedicated Partner” (Selling profits at a discount) •“Fee-for-service Adviser” (Billing hours of advice) Value Added Results Consultant • Independent and role: objective • Strong alignment with • Controlling role dedication to client’s destiny towards client management • Experts on the client’s • Industry experts • Serve a client for a industry and key strategic • Exclusivity, no challenges conflict of interest fee • Long-term relationships • Focus on results • Value-sharing whenever possible • Active dedication to success by full risk sharing • Entrepreneurial role based on experience in “results through strategy” Great Consultant * Success Factors and Expectations The Bain mission and vision can be translated into concrete expectations for a new consultant. Your ultimate success will rest upon your ability to meet these expectations. What will make you a great consultant at Bain? Value Addition Client Relationships Communication Extraordinary Teams • Expectations are integrated into a business system (recruiting, training, professional development, performance management) • Expectations are linked with market positioning and Bain brand (“results through strategy”) Great Consultant * Expectations: Value Addition What do we expect from you as a new consultant in the area of value addition? Identify the action/ answer that will lead to client value Baseline: • Identify key issues of workstream Pyramid the problem • Help to formulate specific hypotheses – logical – mutually exclusive/ collectively exhaustive (MECE) Plan the work Execute the work Interpret the analysis • Develop blank slides • Design analysis to complete the slides • Design templates to gather data • Identify checkpoints • Develop a timeline • Gather representative, primary data in the most efficient way • Perform zero defect analysis • Avoid crunches • Reality check • Anticipate client reaction • Deliver expected results Distinguishing: • Oversee • Create a completely • Build up realistic interdependencie MECE pyramid of HIT-based planning s with whole case the client’s problem and Answer-First consistently • Help structure the – motivate the “big picture” client to take action, or – prove the answer • Get to the heart of the matter quickly • Master most complex analytical toolkit • Coach other team members • Develop breakthrough insights and significant tangible results on your specific module Great Consultant * Expectations: Client Relationships What do we expect from you as a new consultant in the area of client relationships? Evaluate client needs Manage client situation Build relationship Generate impact • Sensitive to client needs, constraints, and culture • Conduct professional and controlled interactions • Always run well-prepared meetings • Viewed as expert by client • Work with client on relevant issues • Help to support change in individual interactions Distinguishing • Cultivate acute : awareness of others’ attitudes and values • Follow up all client commitments • Build personal relationship based on outstanding expertise and empathy with client • Turnaround client team members into real change agents and “Bain friends” Baseline: Great Consultant * Expectations: Communication What do we expect from you as a new consultant in the area of communication? Interact parallel with client Baseline: • Adopt a candid and precise communication style Distinguishing: • Use communication to convince and motivate clients to take desired action Develop a presentation Present Ensure consensus, follow up, and action Leave a trail • Help to create a well-structured, logical presentation • Generate flawless, succinct “Bain standard” slides • Rehearse • Note key client sufficiently questions and • Prewire assigned observations in meetings client employees and • Present own presentations work with flawless execution • Provide back-up • File • Independently prepare a “crisp” presentation – compelling storyline – high impact slides • Be proficient and convincing in larger, formal presentations • Make excellent BRAVA and practice area contributions • Guarantee achievement of desired results Great Consultant * Expectations: Extraordinary Teams What do we expect from you as a new consultant in the area of extraordinary teams? Baseline: Manager (upward) Self Team • Be receptive to feedback • Sustain commitment to Bain • Be a true team player 100% of time • Contribute positively to morale • Be reliable • Be supportive • Successfully motivate and integrate other new consultants into team • Leverage manager’s time and value added Distinguishing: • Systematically solicit and use feedback from others to improve own performance Office • Act as an accepted and responsible member of office community • Demonstrate professional behavior to all administrative staff • Manage proactive contribution to overall office morale • Network • Earn respect • Engage in informal office activities Great Consultant * According to VPs, successful consultants do not ignore the basics. Tips from VPs • You can never overdo prewires • Send faxes well in advance of teleconferences – number your pages • Only produce slides after the story or executive summary is written – in the best presentations, taglines correspond to the executive summary verbatim – producing slides and then trying to make a story out of them is the single greatest cause of yield loss at Bain • Create fewer, better slides – reduce rework - create “client ready” slides for the first time – use graphics technology to leverage your work, not expand it – use fewer words, bigger text • Develop a bias for fact-based slides - avoid stoplight charts or subjective word slides – label appropriately – include sources • Rehearse presentations sufficiently to make adequate eye contact with the audience – don’t read slides to people who can read slides for themselves – slides support the story and are no substitute for real-time commentary • Start with the end in mind – if the end product is a board presentation, blank out a board presentation - don’t try to start with a management level presentation and convert it Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Evolving Expectations Expectations evolve for an experienced consultant. Great consultants are “caseteam leaders and managers-in-training.” Consultant: Point of arrival for the caseteam leader role Value addition • Carries out analytic value-creation process for major piece of work • Masters analytical toolkit relevant to large parts of the case • Cracks toughest business problems Client relationship Communication • Is fully accepted as expert and business partner by client middle/upper management • Uses communication to convince and motivate clients to take desired action Extraordinary teams • Is an effective and respected team integrator and contributor to office morale • Shows potential to grow into caseteam leader/manager position Great Consultant * Role Development Over time in a consultant’s career, basic values remain the same but differ in emphasis. Time Allocation Sales/marketing Know-how creation and experience sharing Caseteam/client management Analysis/ problem-solving Junior consulting staff Role: Key success factors: Senior consulting staff Top analyst/problem solver Change agent “Performance Partner” for top management State-of-the-art problemsolving know-how and client process skills Leadership in effecting change (process skills) Sales/marketing, product development Great Consultant * Expectation and Skill Development Expectations about your role will increase in line with your broadening skill levels. Value addition Junior • Focus on assigned workstream • Become expert in certain tools, functions, tasks • Focus on big picture Senior • Gather and share expertise in major relevant business/industry issues Client relationships • Establish relationship with specific client team members • Become a respected project team member • Establish long-term relationships with key client decision makers • Earn personal respect beyond mere project/ business issues Communication • Communicate proactively and professionally • Create wellprepared parts of presentations • Use communication skills consciously and systematically to motivate others to take action • Create and supervise the creation of complete presentations that convince the client Extraordinary teams • Be a great team player • Engage in informal office activities • Help others to integrate smoothly into the team • Actively contribute to office/firm development manage a major activity (recruiting, training, etc.) Great Consultant * Bain & Beyond No matter what path you may eventually take, there is significant overlap between Bain and career key success factors. Bain Career • Build a personal track record of value addition • Bullets on your resume • Develop a list of team members and clients who like and respect you • Personal network Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Takeaways Great consultants... • execute on more than good analysis –develop excellent interpersonal and people management skills –self-assess for areas of potential growth –use feedback to achieve full potential • proactively manage caseteam work, managers, and clients • are aware of career milestones and their shifting roles, and actively manage transitions • capitalize on opportunities to go beyond baseline performance to achieve distinguishing results in value addition, client relationships, communication, and extraordinary teams • integrate caseteam work and firm asset-building into personal and professional aspirations Great Consultant *
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bc How to be a Great Consultant Developer: Alex Wouterse Reviewers: Tony Ecock Steven Tallman John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Five Key Characteristics Great consultants base their success on characteristics that extend well beyond analytical thinking. • Baseline analytical expertise, but also… • Excellent interpersonal skills and knowledge of people management –facilitation –motivating others –conflict management • Frank self-awareness of strengths and weaknesses • Receptiveness to feedback from a variety of sources • Ability and willingness to act on feedback –training –experimentation –practice • Desire to succeed as a consultant Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Expectations and Differing Perspectives What people expect of you will depend on their needs and perspective. “Is he open enough to adapt to the office culture and influence it positively?” Office “Is he smart enough to get up to speed rapidly?” VP/Manager New Consultant Client “Is he arrogant or can I work with him?” “What does she bring to the party?” Caseteam “Is he a team player?” “Is she experienced enough to help us solve our problems successfully?” “Is she cooperative enough to integrate into the team and to add own value quickly?” If in doubt, ask about the expectations of the people you work with. Great Consultant * Successful Consultants: Bain VPs’ Perspectives Bain VPs on what it takes to be a successful consultant... “Few consultants have the total package when they arrive. The best consultants leverage either extraordinary analytical or client skills and then develop the rest over time.” “Paradoxically, team skills are not a way that consultants distinguish themselves. Almost everyone we hire has excellent team skills based on where and how we recruit.” “Over time, there is no substitute for the ability to quickly crack a tough business problem/analysis and design/execute an efficient path for gathering the data to back it up. This is what we do day in and day out. It creates client success stories and smooth team operations.” Great Consultant * Unsuccessful Consultants: Bain VPs’ Perspectives “Unsuccessful consultants... …are arrogant and unreceptive to feedback. They stop three-quarters of the way through the analysis because they are confident it’s right and don’t convince skeptical clients to change.” …do not become expert in the functional or industry area they are working in. The clients question their value-added - often from their first interaction.” …do not get out in front of their managers. They are executing another person’s ‘to do’s’ rather than designing their own path. They don’t live up to, let alone exceed, expectations. Their lifestyle is totally reactive. And their morale is understandably low.” …treat the Bain job as an extension of school. Like courses and professors, cases and team leaders are good or bad. Case work is an assignment, not a personal mission. Also, they think in terms of ‘us/them’ rather than joining the team and pulling for the joint cause. As a result, they do not add as much value as they think they do, or they’re capable of, and they are tiresome to manage.” Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Start-Up Expectations When you start working, you hear different things about Bain and what others expect of you. “You sign up. Then, they tell you what you are really up to.” “Get on a good case. Work for a good manager/mentor.” “If you are not involved in recruiting, that’s a bad sign.” “The first year you will probably do spreadsheets, spreadsheets, spreadsheets.” “A great analyst can get away with lousy team scores.” “Make a good impression on the VPs you are working with. That’s all that counts.” This module aims to tell you what you really can expect and what is expected of you. Great Consultant * Mission and Expectations Consultant expectations and roles are grounded in the Bain mission. Mission Statement Bain & Company’s mission is to help our clients create such high levels of economic value that together we set new standards of excellence in our respective industries. This mission demands • The Bain vision of the most productive client relationship and single-minded dedication to achieving it with each client • The Bain community of extraordinary teams • The Bain approach to creating value, based on a sharp competitive and customer focus, the most effective analytic techniques, and our process for collaboration with the client We believe that accomplishing our mission will redefine the management consulting business, and will provide new levels of rewards for our clients and for our organization. Great Consultant * Client Relationships and Consultant Role The Bain vision of client relationships is realized by delivering results, not reports. Your role as a consultant is a function of Bain’s vision for each client relationship. Relationship to Client •“Empowered Entrepreneur” (Taking full ownership position) •“Profit Participator” (Buying profits at a bargain) •“Dedicated Partner” (Selling profits at a discount) •“Fee-for-service Adviser” (Billing hours of advice) Value Added Results Consultant • Independent and role: objective • Strong alignment with • Controlling role dedication to client’s destiny towards client management • Experts on the client’s • Industry experts • Serve a client for a industry and key strategic • Exclusivity, no challenges conflict of interest fee • Long-term relationships • Focus on results • Value-sharing whenever possible • Active dedication to success by full risk sharing • Entrepreneurial role based on experience in “results through strategy” Great Consultant * Success Factors and Expectations The Bain mission and vision can be translated into concrete expectations for a new consultant. Your ultimate success will rest upon your ability to meet these expectations. What will make you a great consultant at Bain? Value Addition Client Relationships Communication Extraordinary Teams • Expectations are integrated into a business system (recruiting, training, professional development, performance management) • Expectations are linked with market positioning and Bain brand (“results through strategy”) Great Consultant * Expectations: Value Addition What do we expect from you as a new consultant in the area of value addition? Identify the action/ answer that will lead to client value Baseline: • Identify key issues of workstream Pyramid the problem • Help to formulate specific hypotheses – logical – mutually exclusive/ collectively exhaustive (MECE) Plan the work Execute the work Interpret the analysis • Develop blank slides • Design analysis to complete the slides • Design templates to gather data • Identify checkpoints • Develop a timeline • Gather representative, primary data in the most efficient way • Perform zero defect analysis • Avoid crunches • Reality check • Anticipate client reaction • Deliver expected results Distinguishing: • Oversee • Create a completely • Build up realistic interdependencie MECE pyramid of HIT-based planning s with whole case the client’s problem and Answer-First consistently • Help structure the – motivate the “big picture” client to take action, or – prove the answer • Get to the heart of the matter quickly • Master most complex analytical toolkit • Coach other team members • Develop breakthrough insights and significant tangible results on your specific module Great Consultant * Expectations: Client Relationships What do we expect from you as a new consultant in the area of client relationships? Evaluate client needs Manage client situation Build relationship Generate impact • Sensitive to client needs, constraints, and culture • Conduct professional and controlled interactions • Always run well-prepared meetings • Viewed as expert by client • Work with client on relevant issues • Help to support change in individual interactions Distinguishing • Cultivate acute : awareness of others’ attitudes and values • Follow up all client commitments • Build personal relationship based on outstanding expertise and empathy with client • Turnaround client team members into real change agents and “Bain friends” Baseline: Great Consultant * Expectations: Communication What do we expect from you as a new consultant in the area of communication? Interact parallel with client Baseline: • Adopt a candid and precise communication style Distinguishing: • Use communication to convince and motivate clients to take desired action Develop a presentation Present Ensure consensus, follow up, and action Leave a trail • Help to create a well-structured, logical presentation • Generate flawless, succinct “Bain standard” slides • Rehearse • Note key client sufficiently questions and • Prewire assigned observations in meetings client employees and • Present own presentations work with flawless execution • Provide back-up • File • Independently prepare a “crisp” presentation – compelling storyline – high impact slides • Be proficient and convincing in larger, formal presentations • Make excellent BRAVA and practice area contributions • Guarantee achievement of desired results Great Consultant * Expectations: Extraordinary Teams What do we expect from you as a new consultant in the area of extraordinary teams? Baseline: Manager (upward) Self Team • Be receptive to feedback • Sustain commitment to Bain • Be a true team player 100% of time • Contribute positively to morale • Be reliable • Be supportive • Successfully motivate and integrate other new consultants into team • Leverage manager’s time and value added Distinguishing: • Systematically solicit and use feedback from others to improve own performance Office • Act as an accepted and responsible member of office community • Demonstrate professional behavior to all administrative staff • Manage proactive contribution to overall office morale • Network • Earn respect • Engage in informal office activities Great Consultant * According to VPs, successful consultants do not ignore the basics. Tips from VPs • You can never overdo prewires • Send faxes well in advance of teleconferences – number your pages • Only produce slides after the story or executive summary is written – in the best presentations, taglines correspond to the executive summary verbatim – producing slides and then trying to make a story out of them is the single greatest cause of yield loss at Bain • Create fewer, better slides – reduce rework - create “client ready” slides for the first time – use graphics technology to leverage your work, not expand it – use fewer words, bigger text • Develop a bias for fact-based slides - avoid stoplight charts or subjective word slides – label appropriately – include sources • Rehearse presentations sufficiently to make adequate eye contact with the audience – don’t read slides to people who can read slides for themselves – slides support the story and are no substitute for real-time commentary • Start with the end in mind – if the end product is a board presentation, blank out a board presentation - don’t try to start with a management level presentation and convert it Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Evolving Expectations Expectations evolve for an experienced consultant. Great consultants are “caseteam leaders and managers-in-training.” Consultant: Point of arrival for the caseteam leader role Value addition • Carries out analytic value-creation process for major piece of work • Masters analytical toolkit relevant to large parts of the case • Cracks toughest business problems Client relationship Communication • Is fully accepted as expert and business partner by client middle/upper management • Uses communication to convince and motivate clients to take desired action Extraordinary teams • Is an effective and respected team integrator and contributor to office morale • Shows potential to grow into caseteam leader/manager position Great Consultant * Role Development Over time in a consultant’s career, basic values remain the same but differ in emphasis. Time Allocation Sales/marketing Know-how creation and experience sharing Caseteam/client management Analysis/ problem-solving Junior consulting staff Role: Key success factors: Senior consulting staff Top analyst/problem solver Change agent “Performance Partner” for top management State-of-the-art problemsolving know-how and client process skills Leadership in effecting change (process skills) Sales/marketing, product development Great Consultant * Expectation and Skill Development Expectations about your role will increase in line with your broadening skill levels. Value addition Junior • Focus on assigned workstream • Become expert in certain tools, functions, tasks • Focus on big picture Senior • Gather and share expertise in major relevant business/industry issues Client relationships • Establish relationship with specific client team members • Become a respected project team member • Establish long-term relationships with key client decision makers • Earn personal respect beyond mere project/ business issues Communication • Communicate proactively and professionally • Create wellprepared parts of presentations • Use communication skills consciously and systematically to motivate others to take action • Create and supervise the creation of complete presentations that convince the client Extraordinary teams • Be a great team player • Engage in informal office activities • Help others to integrate smoothly into the team • Actively contribute to office/firm development manage a major activity (recruiting, training, etc.) Great Consultant * Bain & Beyond No matter what path you may eventually take, there is significant overlap between Bain and career key success factors. Bain Career • Build a personal track record of value addition • Bullets on your resume • Develop a list of team members and clients who like and respect you • Personal network Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Takeaways Great consultants... • execute on more than good analysis –develop excellent interpersonal and people management skills –self-assess for areas of potential growth –use feedback to achieve full potential • proactively manage caseteam work, managers, and clients • are aware of career milestones and their shifting roles, and actively manage transitions • capitalize on opportunities to go beyond baseline performance to achieve distinguishing results in value addition, client relationships, communication, and extraordinary teams • integrate caseteam work and firm asset-building into personal and professional aspirations Great Consultant *
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医药代表岗位职责培训-ppt 32
医药代表岗位职责培训 医药代表的基本岗位职责 概念 • 在负责区域内科学推广公司产 品，确保在实现销售目标的同 时，建立公司产品在医生心目 中的药品定位。 医药代表的基本岗位职责 要求 1 1 、医药代表必须熟悉每一产品的产品知识， 保证准确无误地向客户传达药品的信息， 建立公司专业、负责的良好形象； 2 、学习并掌握每一产品的有效销售技巧，通 过对客户专业化地面对面拜访和产品演讲， 说服客户接受我公司产品； 3 、必须在所辖区域医院努力完成公司下达的 销售目标； 医药代表的基本岗位职责 要求 2 4 、作为企业的代表必须积极与医院、商业 等客户建立良好的合作关系，并保持 密 切联系； 5 、必须亲自制定并实施所辖区域的行动计 划，积极组织医院内各类推广活动； 6 、坚持以最低成本创造最大的销售额和市 场份额； 制药企业对医药代表的工作评估 1 、医药代表在所负责的区域市场内销售 指标的完成情况； 2 、公司产品在各个医院覆盖率 3 、不同医院用药的增长率 4 、总体目标医生的覆盖率 5 、区域内产品推广活动的完成情况 6 、销售报表的填写情况 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 1 ） 内 容 产品知识 有的频率 销售拜访 工作要求 熟悉每一产品的产品知识 掌握每一产品的有效销售技巧 负责寻找、选择和确定目标医生 保证医院拜访的次数、质量和应 快速和恰当地处理突发事件 扩大和增加医生使用公司产品 保证医院销售额的持续增长 专业化医药代表的职业标准与工作要求 （2 ） 内 容 的 群体销售 工作要求 • 实施和监测临床试验的进程 • 进行创造性的销售活动，组织各种形 研讨会 • 在负责区域内进行促销活动： • 面对面拜访、幻灯演讲、区域会 销售通路 • 保证药房购进公司产品 管 理 • 建立和疏通医院与商业流通渠道 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 3 ） 内 容 工作要求 • 依据公司总体销售策略， 制定和实施所辖 区域管理 区域的行动计划 • 制订好拜访月计划、周计划 • 负责所辖区域费用的预算 和管理，以最低 成本产出最大销售 • 完成既定的区域销售目标 和市场份额目标 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 4 ） 内 容 行政管理 工作要求 • 收集和反馈医院数据和信息 • 建立目标医院档案并及时更新 • 按要求及时准确提供所有的 报告 • 遵循公司的政策 医药代表的区域市场管理（一） • 概念：是在所辖区域中确定最重要的管理 目标并制定相应的管理方法。 医药代表在负责区域内，选择有潜 力的客户，运用有效的市场策略，通过适当的 拜访频率和拜访质量，使更多的医生接受并不 断增加所推荐产品的使用，达到推广产品的目 的。 医药代表的区域市场管理（二） • 成功的销售来自于四个正确： • 客户 •拜访频率 •产品信息 •销售代表 • 医药代表增加销售有三个途径： • 增加客户数量 • 提高拜访频率和质量 • 扩大产品的使用范围； • 区域管理目标包括五个方面： • 时间 •客户 •产品 •竞争产品 •数据管理 医药代表的时间管理（一） • 如何分辨轻重缓急与培养组织能 力，是时间管理的精髓； • 把每天要做的事由“我应该”转 到“我必须” 医药代表的时间管理（二） 时间管理矩阵 A. 急迫 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 C. 造成干预的事、电话 信件、报告，会议 多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 B. 不急迫 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建 增强自已的能 D. 忙碌琐碎的事情 广告函件，电话 浪费时间 逃避性活动 医药代表的时间管理（三） 时间管理之时间投入重点 20 、 80 定理 时间管理之月拜访计划表的制定（ 1 ） • 第一步：制定月初、月中、月底的工作计划 不同潜力医院的拜访时间 级别 AAA AA A B C 门诊量（人次 ） 医生数 3000 约 300 1500-2999 约 100 1000-1499 约 60 500-999 约 40 500 约 20 拜访天数 8-10 4-6 2-3 2 1-2 时间管理之月拜访计划表的制定（ 2 ） • 第二步：决定时间分配方案 每天拜访 15 位，每月 350 次左右 ，制定月拜访计划，每周的拜访计 划已经包含在内。 时间管理之日拜访计划表的制定 • • • • • 第一步：计划拜访哪家医院或药店 第二步：确定计划拜访医生数量 第三步：确定计划拜访哪几位医生 第四步：确定拜访医生最佳时间、地点 第五步：检查上次拜访的情况，设定本次 拜访的目的 时间管理之拜访前的准备 1 、重点客户预约拜访 2 、计划好介绍主要产品和搭车产品的重点 和次序 3 、明确对每位医生拜访的目标和介绍产品 的目标 4 、认真准备拜访所需资料及物品 5 、确定拜访的目标医生数量 时间管理之增加面对面拜访频率的方法 • • • • • • • 合理安排路途上时间 事先电话约定拜访时间 确定让客户需要时能找到你 拜访结束时约定下次拜访时间 在客户较空闲时拜访，在等待时安排其它事务 分享同事的经验 保持事先计划的良好习惯 医药代表的客户管理（一） • 目标客户管理系统 1 、目标医院管理系统 常用目标医院等级划分法 级别 药占 （） A级 B级 C级 床位 日门诊量 （张） 500 （人次） 1500 200-500 500-1500 200 月药品购 500 500 100-500 100 进额（万元） 该类 总销售额 医药代表的客户管理（二） 2 、目标医生管理系统 目标医生等级划分法（以门诊医生为例） 级别 病人数 拜访频率 A级 50 人次 / 天 处方权限 100 元 / 处方 支持度 良好 4次/ 一般 2次/ 无兴趣 1次/ 月 B级 30-50 人次 / 天 50 元 / 处方 月 C级 30 人次 / 天 50 元 / 处方 医药代表的客户管理（三） • 在客户管理系统中进行目标客户定 位时应注意考虑以下几个因素： 1 、患者数量多少 2 、患者类型 3 、学术影响力 4 、未来用药潜力 5 、合作历史 目标医生拜访策略与拜访频率（ 1 ） 项目 0 1 2 3 4 客户潜力与现状评估表 使用现状 项目 使用潜力 不使用 0） 无潜力 尝试 1） 潜力小 保守 2） 部分潜力 二线 3） 较大潜力 首选 4） 高潜力 目标医生拜访策略与拜访频率（ 2 ） 不使用的，尝试使用的和潜力小的客户 客户类别 拜访策略 拜访次序 拜访频率 0 ， 1 ） 客户主动需要时才拜访 低频率 月 不定期邮寄资料 或 1 ， 1 ）使用名片 / 品牌提示物 重新评估或停止往来 放弃 1 次 /1-2 个 目标医生拜访策略与拜访频率（ 3 ） 不使用的，保守使用的和部分潜力的客户 客户类别 拜访策略 0 ， 2 ）或 月 定期邮寄资料 2，2） 电话、传真拜访 或低频率 顺路拜访 拜访次序 中等 拜访频率 频率 2 次 / 或1次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 4 ） 不使用的，尝试使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 0,3) 或 或 2,4) 1,3) 或 1,4) 拜访策略 拜访次序 增加其对产品知名度认识 中等频率 增加其对产品的兴趣 努力发掘客户需求 积极运用文献、资料 或高频率 拜访频率 2次/月 4次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 5 ） 保守使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 拜访策略 1,3) 或 开发新的适应症或用法 2,4) 产品关键卖点提醒 积极鼓励增加使用 选择性使用文献资料 鼓励试用样品 拜访次序 拜访频率 高频率 4次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 6 ） 二线使用的、首选使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 拜访策略 拜访次序 拜访频 率 3 ， 3 ）或 保持、推进使用现状 高频率 4次/ 月 4，4） 提醒产品关键利益 适当奖励 推广其使用经验 积极使用品牌提示物 积极进行群体销售 目标医生客户服务计划 某产品区域市场目标医生统计表（举例） 级别 骨科 外科 泌尿 烧伤 呼吸 消化 急诊 肾内 妇产 小计 A级 13 8 5 2 4 1 0 3 4 40 B级 27 17 8 8 8 3 4 11 8 94 C级 10 15 7 5 8 1 6 6 8 66 合计 50 40 20 15 20 5 10 20 20 200 客户服务计划 目标医生 段 A级 …… B级 …… C级 …… 尝试阶段 反复阶段 保守阶段 二线阶段 首选阶 目标客户管理的成功要素（一） 1 、了解客户的业务 2 、认识高层客户 3 、知道客户的目标 4 、认识客户对其市场的观点 5 、知道客户对你提供服务或产品的观点 6 、比竞争对手做得更好 目标客户管理的成功要素（二） 7 、建立良好的内部沟通系统 8 、制定目标 9 、计划每次拜访 10 、保持准确的客户记录 11 、专业化产品介绍 12 、提供卓越的客户服务
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岗位职责集团部门职责职能42页
集团部门职责职能 法人治理结构 董事会 • 董事会是公司最高决策机构，负责公司 重大事项的决策；总经理是公司最高管 理执行机构，负责执行董事会的决策， 以及对公司日常经营活动重大事项做出 决定 • 集团实行总经理负责制，副总经理协助 总经理分管业务和职能部门；由总经理 根据需要授予副总经理分管的权限；副 总经理对所分管的业务或职能向总经理 负责，对非分管的业务或职能没有直接 管理关系，若是有关非分管业务或职能 的决定，需要与分管的副总经理商讨后 共同决定，或上报总经理决定 • 战略决策委员会负责向董事会提出对公 司整体业务发展建议和重大项目投资和 退出的独立的评估意见；薪酬与考核委 员会负责向董事会提出对薪酬和考核政 策的建议；审计监察委员会负责对公司 重大财务收支及经济活动进行审计监督 ；技术管理委员会负责对集团范围内的 技术重大问题进行把关和最终仲裁 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 总经理 技术管理委员会 副总经理层 董事会职责与人员组成 董事会 成 员 组 成 董事会近期可只设一名执行董事（考 虑为公司提高决策效率，执行董事和 总经理可为一人），中期成立 3 人董 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 事会，远期成立 5 － 9 人董事会 职 总经理 技术管理委员会 责 审定公司的经营发展战略 审定公司财务预算与决策方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损 的方案 副总经理层 批准任命或解聘总经理及副总经理 其它重大决策权 最高决策体系 ---- 战略决策委员会 作用和职能： 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 对集团公司整体发展提出意见 对集团公司拓展新的投资领域提供建议 提出对集团公司投资战略的建议，包括 审计监察管理委员会 投资的重点行业，项目的最小和最大规 模，投资回报率等 总经理 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 独立董事、外部的行业专家、高级投资 专家 • 必要时相关人员可列席 提出对集团公司重大投资项目的评估意 见，主要评估项目是否符合公司投资战 略、项目的投资收益和风险、与现有项 目的协同效益、退出的可能渠道等 提出对公司重大投资项目退出的评估意 见，主要评估退出的渠道、价值和时机 提出对控股公司的重大投资项目的评估 意见 薪酬与考核管理委员会职责与人员组成 董事会 作用和职能： 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 任免、薪酬、考核提出建议 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 研究经营班子成员的选择标准和程序并 提出建议 总经理 • 负责对公司董事、经营班子成员的选拔、 独立董事、外部的薪酬顾问 视情况可适当增加相关人员 广泛搜寻合格的董事和经营班子人选， 负责公司高层领导备用人员的提名 对经营班子人选进行审查并提出建议 研究和审查集团和下属公司高层管理人 员的薪酬政策与方案 研究集团及下属公司高层管理人员考核 的标准，监督其职权行为和业绩表现， 提出考核意见报董事会 最高决策体系 ----- 审计监察管理委员会 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 审计监察管理委员会 作用和职能： 负责对公司重大财务收支及经济活动 进行审计监督 总经理 技术管理委员会 副总经理层 提议聘请或更换外部审计机构 监督公司的内部审计制度及其实施 负责内部审计与外部审计之间的沟通 负责调查、处理公司内部各种涉及经 济问题的检举信件 成员组成： • 独立董事、外聘审计顾问 项目施工生产、质量、安全监察过程 中纠纷仲裁 最高决策体系 ---- 技术管理委员会 董事会 薪酬与考核管理委员会 战略决策委员会 作用和职能： 审计监察管理委员会 组织贯彻技术方面的政策、法规及标 准，建立和完善技术管理体系、制定 技术管理的工作、规章制度，并监督 总经理 实施 技术管理委员会 副总经理层 成员组成： • 总经理、工程技术部经理及主管副 总、外聘行业技术专家 • 视情况可适当增加相关人员 审查开发项目的重大技术方案 审定新技术、新工艺、新材料应用方 案 施工图纸会审，竣工图的审定 重大技术变更审定 重大技术事故论证、裁定 永大集团组织结构图 总经理 房产公司（副总） 规 划 技 术 部 前 期 开 发 部 市 场 营 销 部 建设公司（副总） 计 划 预 算 部 专 业 装 修 部 销 售 科 设 备 材 料 部 工 程 技 术 部 人 力 资 源 部 综 合 管 理 部 战 略 投 资 部 审 计 监 察 部 计 划 财 务 部 物 资 公 司 物 业 总 公 司 建设分公司经理 房产分公司经理 综 合 科 生 产 管 理 部 工 程 管 理 科 机 料 科 工 程 科 办 公 室 项目经理 工 程 室 各 带 班 …… 机 料 室 财 务 科 区 域 公 司 各 专 业 公 司 对组织结构图的解释（一）－两个重要变化及集团总 部部门变化说明 两个重要变化 变目前的项目区房产和建设统一归项目区经理领导为在项目区一层成立房产分公司和建设分公司，双方 形成合同制约关系，履行项目区甲、乙方职责 变目前的项目经理归项目区经理领导和归生产经理协调为归建设分公司领导 集团总部主要变化 设置房产副总统管房产开发 在目前开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、计划预算部 设置建设副总统管工程建设 变目前的生产部为生产管理部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的供应部为设备材料部，在目前的职能基础上变化，同时成立物资公司统管大宗材料采购 变目前的总工室为工程技术部，在目前的职能基础上进行加强 设立人力资源部，增加人力资源管理职能 变目前的集团办公室为综合管理部，在目前的职能基础上进行加强 设立战略投资部，增加公司整体战略投资职能 变目前的总监室为审计监察部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的财务部为计划财务部，在目前的职能基础上进行加强 变目前的物业部为物业总公司 对组织结构图的解释（二）－项目区部门变化说明 项目区房产部门主要变化 设置房产分公司经理统管项目区房产开发 在目前项目区办公室的基础上分离房产职能成立综合科，负责项目区房产的前期开发及其他工作 目前项目区销售科不变，在目前的职能基础上进行加强 设立工程管理科，负责甲方现场工程预算和现场验收签证及其他管理工作 项目区建设部门主要变化 设置建设分公司经理统管项目区建设开发 变目前的供应科为机料科，在目前的职能基础上进行加强 在目前工程科的基础上加强职能，负责工程预算及其他工程管理工作 在目前项目区办公室的基础上分离建设职能，负责项目区建设的外协及其他工作 项目部内部职能和现在一致，无岗位和部门变化，科室设置仅为简单归类，无具体科室概念 项目区其他部门主要变化 在项目区财务科职能基础上进行加强，由集团公司统一领导 人力资源部 部门职责 人力资源部经理 招聘培训 • • • • • • 薪酬管理 负责集团人力资源 规划工作 • 负责集团员工的招 聘、解聘、辞退和 辞职工作 • 负责集团总部员工 的培训管理 负责相关劳资合同 管理工作 制定和完善集团员 工手册 参与集团薪酬方案的 制定工作 • 负责集团员工的薪酬 计算和统计 • • 负责年度薪酬总额的 测算和报批 • 负责集团员工保险及 住房公积金转入、转 出、续缴、计息等相 关手续 负责集团员工的职 业生涯规划工作 • 考核管理 协助办理相关人员的 保险金领取及养老保 险续缴手续 • • 参与编制和完善考 核方案 监督执行集团各部 门及下属公司考核 制度的实施，并统 计考核结果 协助员工办理职称 考试、结婚介绍信、 稽核档案工资等相 关事宜 制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度 人力需求计划和年度培训计划 根据人力需求计划，组织实施招聘 制定集团的培训制度，组织实施培训计划 负责集团员工绩效管理制度的建立，组织考核， 定期出具考核分析报告 负责制定集团薪酬体系，编制工资及员工薪资 调整方案 修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于 良好状态 负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员 的定岗定编工作 了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动 负责受理员工投诉 合同、社会保障等工作 负责员工的考勤管理 制定和完善集团员工手册 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉， 及时了解员工想法和建议 综合管理部 部门职责 综合管理部经理 档案管理 • • • • 行政管理 后勤管理 制定并监督 • 各类会议的组 • 集团车辆的 执行集团合 织和筹备实施 管理和司机 同档案管理 工作 的管理工作 制度 • 内外部的联络、 • 手机卡申领 负责档案的 接待工作 管理 收集、整理、 • 负责集团员工 • 负责安全管 保管 的考勤工作 理和车辆检 集团档案的 • 修工作 负责审核集团 使用管理工 • 办公用品、 员工病、事假、 作 婚、丧、探亲、 福利劳保用 负责报纸、 工休假等休假 品的采购、 杂志等资料 情况 管理、领用 的订阅 分发工作 • 集团的集团文 化建设工作 • 员工宿舍、 食堂的管理 • 负责办公区绿 化、卫生管理 工作 信息管理 • • 负责网络、 信息系统建 设和维护 负责计算机 硬件设备的 购买、维护 和维修 法律顾问 • • • • 参与集团重大经 营决策，依法提 出法律意见，保 证集团经营活动 的合法性 负责集团诉讼、 仲裁等方面的法 律事务工作 负责做好集团合 同管理、商务谈 判、知识产权、 工商管理、招标 投标、改制重组 的相关法律事务 工作 对集团及下属单 位违反法律法规 的行为提出纠正 意见，协助监察 部门监督整改 负责集团的日常管理和协调工作 负责集团各类会议的组织实施工作 负责集团的文秘工作，各类文件起草、 打印和上送下达等工作 负责集团的行政档案管理工作 负责集团内外部的联络、接待工作 负责集团食堂、车辆管理等后勤工作 负责集团的文化建设工作 负责集团的网站建设和信息管理工作 负责集团计算机网络运行维护 参与集团重大经营决策，依法提出法 律意见，保证集团经营活动的合法性 负责集团诉讼、仲裁等方面的法律事 务工作 主管集团的法制宣传教育和培训 战略投资部 部门职责 战略投资部经理 • • 对本集团的管理模式提 出建议并配合集团其他 部门建立和完善集团管 理制度 准确、及时、全面地完 成集团领导布置的各项 统计调查任务 收集、整理、分析经济 信息，对规划技术部和 市场营销部提供有关业 务资料、信息支持 • 提交专题信息分析报告 • 撰写集团整体发展战略 报告 准确、及时、全面地完成集团领导布置 的各项统计调查任务 探索有助于集团发展的新领域、新项目， 提出投资建议，进行投资可行性分析 拟制集团短、中、长期发展规划，提交 集团讨论研究 撰写项目调研分析报告 并向领导提出新项目开 发建议 监控集团发展规划的实施情况 负责组织年度经营计划的编写与调整 负责领导经过筛选的新 业务的进一步论证工作 负责对集团所有投资项目运行情况进行 项目投资分析 战略规划研究 • • • • • 跟踪集团相关行业领域 的新兴和潜在业务的发 展，收集相关信息，并 进行深入了解和分析 对集团的拟定业务发展 战略进行动态调整和不 断完善 统计，监测，分析和预测，对运行状况 做出综合评价 对集团的拟定业务发展战略进行动态调 整和不断完善 审计监察部 部门职责 审计监察部经理 • 财务审计 工程审计 合同审计 • • • 工程施工预、决算审计 • 工程施工现场审计 • 对集团各类合同签订过程实施监督 对集团各类合同内容实施审计 • • 价格审查 • • • 制度监察 • • • 现场监察 纪律监察 审计前期准备 对集团财务预算、财务收支、经营效益进行审计 对下属集团经营管理、内控制度的审计 参与制定集团价格审查管理制度 负责价格审查前期准备（物资分类、价格标准、监控范围） 负责集团价格审查工作 集团价格数据库的建立 集团行政、业务管理制度审查 对集团各类制度执行情况进行监察 对制度执行中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对现场施工的生产进度、质量、技术、安全等进行检查 • 对监察过程中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对集团的劳动纪律、组织纪律进行监察 • 对监察过程中发现的问题提出处理意见并监督整改 • 对集团重大事故的调查处理 负责组织制定完善内部审计、监察制 度，制定具体审计、监察计划 负责组织集团的各项财务审计和工程 审计工作 负责对集团各项建设工程的预决算审 计工作 负责审计工作资料的整理、归档工作 集团制度执行监察 内控制度评价审计 负责集团各类经济合同审计工作 负责施工过程的技术监察、质量监察、 安全监察工作 对集团重大事故进行调查处理 纪律检查 计划财务部 部门职责 计划财务部经理 成本管理 财务管理 会计 • 负责监控、指 导集团招投标 工作 • 负责集团的财 务分析和监控 工作 • • 负责工程项目 投资控制：监 督工程项目合 同执行情况和 付款情况，监 控成本发生情 况和变动状况 等 • 负责指导各分 公司的财务工 作及财务派出 人员的管理工 作 • • 负责工程项目 相关统计工作 • • • 负责监控下属 公司的经营活 动和财务状况 负责集团财务 预算的编制、 控制、分析等 工作 • • 参与制定集团 的会计核算制 度 负责审核财务 凭证，完成集 团的会计核算 工作 负责会计档案 制度的建立、 实施、管理工 作 负责集团的税 收管理和交纳 工作 负责集团的财 务统计工作 出纳 • • • 负责审核财务 凭证、完成集 团的各种款项 支付工作 负责银行存款 和现金日记帐 的登记管理工 作 负责集团的库 存现金、支票、 收据、有价证 券等的管理 负责建立健全集团财务、会计管理制度 负责集团的会计核算工作 负责对集团的成本、费用情况进行分析预 测和监控 负责集团的资金计划编制、资金平衡、统 一调配工作 负责集团财务预算的编制、控制、分析等 工作 负责集团的税收筹划和交纳工作 负责集团的资产管理工作，包括登记、检 查、处置等 负责集团财务资料和会计档案管理工作 负责编制集团的财务报表，并及时报送相 关的部门和领导 配合外部会计师、审计师等事务所相关工 作 房产公司结构图 房产公司（副总） 前期开发部 项 目 前 期 开 发 证 件 办 理 规划技术部 资 料 管 理 技 术 协 调 智 能 化 管 理 技 术 规 划 市场营销部 工程预算部 营 销 策 划 预 算 工 程 师 媒 体 宣 传 资 料 管 理 房产分公司经理 综合科 外 部 协 调 行 政 文 员 销售科 人 事 后 勤 管 理 销 售 管 理 置 业 顾 问 工程管理科 销 售 文 秘 预 算 员 施 工 管 理 员 前期开发部 部门职责 前期开发部经理 项目前期策划 • • • • • 证件办理 负责土地信息的收集、• 负责办理项目立项手续 整理工作 • 负责工程规划的报批手 制定土地收购储备计 续，即规划意见书、建 划、统计工作 设用地规划许可证、审 定方案通知书、建设工 对项目的投资价值进 程规划许可证及施工图 行详细分析，进行市 的报审、报批手续 场定位和项目定位， 对项目的投资价值进 • 负责开工许可证所有报 行初步匡算，制作详 审、报批手续 细可行性分析报告 • 负责办理市政的各项审 制作项目规划建议书， 批手续 拟订规划设计的总体 • 负责办理项目产权事宜 思路和要求 • 负责办理土地的各项工 负责土地招投标书的 作，即办理征地批复、 制定，组织土地招投 建设用地批准书、土地 标工作 评估、土地证 资料管理员 • 负责对市场资料和 投标书进行归类管 理 • 负责准备或撰写各 类申报材料 • 对部门的书籍、收 发文进行管理 • 参与土地招标、配 合工程现场工作 • 具体负责组织对楼 盘推广模型的制作 的跟踪与监督 负责收集与土地开发有关的法律、法规 的变化信息，把握土地开发市场动态， 并及时沟通 据集团战略要求及项目运作情况，制定 土地收购储备计划、统计工作 负责土地招投标书的制定，通过土地交 易市场获得投资开发和土地使用权 对收购储备的土地进行前期开发整理 负责对拟开项目的可行性论证，实地勘 察，收集信息和资料，组织编写可研报 告，为集团项目投资开发提供决策依据 负责项目的各项报审、报批手续的具体 事务性工作 负责对市场资料和投标书进行归类管理 规划技术部 部门职责 规划技术部经理 技术协调 • • • • • 负责收集规划设计 有关的法律法规及 市场变化的信息并 及时沟通 负责承接业务的勘 察、规划、设计单 位的资质审查、招 投标工作，以及合 同的起草，监督合 同的履行 负责设计规划方案 和施工图纸的管理 和发放 监督规划设计和施 工图制作过程的质 量和进度 负责与规划设计相 关的外部联系和协 调 技术规划 • • • • • • 负责收集规划设计有关的法律法规及市场 变化的信息并及时沟通 负责承接业务的勘察、规划、设计单位的 资质审查、招投标工作，以及合同的起草， 智能化管理 确定规划设计（建筑、 确定项目智能化方案， 结构、景观、装修） 包括施工图 的意图和需求 • 跟踪智能化方案实施 组织对规划设计方案 过程中的变更内容 评审，为公司选择最 • 监督项目智能化的施 佳方案提供专业支持 工质量进度，协调分 进行方案扩初，负责 包单位与项目部施工 初步及扩初设计方案 关系 制作过程中的沟通和 • 确定并提供项目智能 协调 化的材料及设备清单 组织各部门对规划设 • 配合供应部对智能化 计方案评审，审核各 分包单位的选择及确 项规划指标和设计细 认 节 • 配合供应部对智能化 组织图纸会审和技术 方案的设备进行选择 交底 与确认 负责与规划设计有关 的咨询，指导工程技 术科的技术工作 • 监督合同的履行 负责规划、设计报批和有关的手续的办理 负责组织规划设计、建筑设计、园林景观 设计、施工图、勘察报告等的评审、确认 工作 负责与规划设计有关的咨询，负责与规划 设计相关的外部联系和协调 确定项目智能化方案，跟踪智能化方案实 施过程中的变更内容，监督项目智能化的 施工 市场营销部 部门职责 市场营销部经理 营销策划 • • • • 针对集团决定开辟的区域 市场或房地产项目所在地 展开市场调查工作，掌握 销售行情及需求变化 针对既定项目，在相关部 门协作下进行市场营销策 划，确定项目的经济技术 指标、细分市场、销售及 定价策略等 形成营销策划的相关文件： 项目资金需求计划、定价 及销售方案、项目实施进 度表等 监督指导下属公司房地产 项目的设计、施工过程及 楼盘销售工作，对销售情 况进行汇总 媒体宣传 针对集团决定开辟的区域市场或房地产项目 所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及 需求变化 负责房地产项目营销策划 中媒体策划方案的编写、 制定及执行 协助房产分公司房地产项 目推广及销售过程中的对 外宣传、公共关系 • 搜集业内成功的案例和领 先的理念与方法 负责与房地产销售、出让有关的法规及相关 信息的收集、整理及沟通 确定项目的经济技术指标、细分市场、销售 • 负责分析竞争对手的媒体 策略和理念 • • • 负责起草媒体宣传的相关 文章 • 公司品牌的整体推广 搜集、整理、分析、总结国内外同行成功案 例及经验教训 及定价策略等 负责审批房产分公司销售方案和销售计划 编制营销项目资金需求计划、定价及销售方 案、项目实施进度表等 监督指导下属公司房地产项目的设计、施工 过程及楼盘销售工作，对销售情况进行汇总 工程预算部 工程预算部经理 预算工程师 • 审核、备案房产分公司 的概预算、结决算报告 • 负责收集和整理房产分 公司工程科提交的竣工 决算资料，按照国家规 定采用适当的工程决算 编制依据，计算工程决 算的工程量 • • 负责变更、恰商的经济 分析和备案 • 负责编制工程款支付计 划及对工程款支付的监 控 • 负责工程索赔的经济分 析和备案 负责制定、完善集团的工程概预算、结 决算的管理办法 负责为项目的可行性研究、立项申请、 土地使用、规划设计等提供概算 负责审核、备案房产分公司的概预算、 结决算报告 负责工程预算定额管理，审核概算编制 依据的合法性、时效性、适用范围 协助房产分公司招聘房产分公司预算编 资料管理 • • 部门职责 • 收集房产核价材料， 办理核价手续 参与审核材料设备 采购价格，并与公 司价格信息库价格 进行对比 参与勘查、设计、 建筑施工、工程监 理和材料设备采购 等合同的会签 参与评审标书，对 招标评审提供决策 支持 制员并进行预算员的整体安排和调度 参与工程造价的过程监督与控制，参与 决策并提供决策支持，协调相关部门工 作 负责整理、保存概（预）算中的有关资 料，并作为最终决算的依据 参与招投标和材料设备采购工作 房产分公司经理 房产分公司经理 • 主持房产分公司内的工作，房产分公司内的各部门均应服从房产分公司经理的指令和安排 • 对房产分公司各部门除上级领导直接任免的人员以外的工作人员有处置权，包括聘任、辞退、奖励、 处罚等 • 负责处理房产分公司的日常事务 • 主管房产分公司的房产工作，负责房屋的竣工综合验收和交房工作 • 在授权范围内对房产分公司的财务支出进行审签 • 处理房产分公司各部门提交的问题 • 协调、解决房产分公司与建设分公司之间的关系 • 协调、决定处理房产分公司各部门内部之间的关系 • 负责和安排外协工作。参与开发部组织的项目方案、扩初设计论证。按照开发部下发的开发计划及时 编制房产分公司工作计划，使之与开发部计划项目协调 • 协调、解决处理与当地政府及各相关职能部门的关系 • 监督房产分公司各部门是否按总公司计划和有关指令执行 • 帮助、协调、解决物业公司的定位工作 房产分公司综合科 部门职责 综合科科长 外部协调 行政文员 负责集团总部与房产 • 分公司之间文件、指 令、信息的上传下达， 做好收发文、公司文 字及有关表格等打印 工作 负责公司成员考勤管 理和公司日常行政管 理等经费报销工作， 办理房产分公司人事 招聘、登记、绩效考 核、薪酬管理 • 负责劳保福利发放工 作 • 办理项目的消防、人 防、环保、科技、抗 震、园林、档案馆等 单位的建审手续 • 小区红线内市政报装 上下水、道路、煤气、 电，委托设计及施工 • 负责做好文件归档工 作，对项目经理交来 领建筑工程规划许可 竣工工程档案整理、 证；办理开工许可证 归档、保管，便于有 关部门查阅调用 办理施工过程中出现 的需要临时向有关部 • 负责房产分公司对外 门申请办理的一些审 联络、接待工作 批手续 • 安排房产分公司各种 会议，做好会议记录 • • • • 人事后勤管理 保管公司合同印章， 对工程合同盖章登记 负责办理房产开发的各类外协工作 负责房产分公司人事招聘、登记、绩效 考核、薪酬发放以及劳保福利发放工作 负责集团总部与房产分公司之间文件、 指令、信息的上传下达，做好收发文工 作 负责做好文件归档工作，对项目经理交 来竣工工程档案整理、归档、保管 安排房产分公司各种会议，做好会议记 • 负责房产分公司办公 室环境卫生 • 负责房产分公司车辆、 食堂等后勤管理 录，必要时形成会议纪要 负责房产分公司办公室环境卫生 负责房产分公司车辆、食堂等后勤管理 负责房产分公司对外联络、接待工作 房产分公司销售科 部门职责 销售科科长 销售管理 • • • • • 置业顾问 对项目所在地的房地 • 产市场环境进行调查， 撰写市场调查报告， 为市场营销部制定营 • 销推广方案提供支持 负责调查公司房地产 项目所在地现有和潜 在媒体的组成、收费 及影响力 参与所负责项目上市 销售前的营销策划工 作 负责项目销售的代理 公司评价选择工作， 监督代理公司的代销 工作 负责房地产项目推广 及销售过程中的对外 宣传、公共关系 • • • 售房文秘 通过电话等途径联系 购房客户，寻找潜在 购房对象 • 负责售楼的接待和客 户联系 • 负责项目销售资料的 准备和整理 通知联系购房客户知 晓房产变更信息 办理房产预订、商品 房意向书签订及销售 合同签订 • • 向房产分公司经理负责，业务上接受市 场营销部的指导，协助市场营销部进行 公司品牌的推广工作 组织客户信息的登 记、输入并及时更 新 负责销售科的组织管理工作 帮助客户办理购房 的按揭、房屋产权 证等手续 负责拟定房产分公司营销工作计划 参与项目的前期策划工作 负责组织落实房产销售前各项准备工作 负责项目销售的代理公司评价选择工作， 监督代理公司的代销工作 负责组织房产分公司房产销售工作 制定房产分公司销售方案和销售计划 办理房产预订、商品房意向书签订及销 售合同签订 负责办理按揭、房屋产权证等手续 负责客户信息管理 联系购房客户，催 收未缴的房款 跟踪联系购房客户， 听取客户意见，并 及时向上级反馈 • 负责销售合同的归 档、管理 • 受理销售过程中的 客户投诉 房产开发公司工程管理科 工程管理科科长 预算员 部门职责 施工管理员 深入施工现场，协助搞好施 工监理 与施工队一起复核工程量， 提高工程量正确性 负责工程现场监督管理 对隐蔽工程进行验收和工程量签证 了解工程实施过程中发生的设计变更情 况，并现场签证 做好有关工程的资料收集、保管和归档 复核工程量 • 编制工程项目预算，负责材料、 设备采购的预算审核监控 • • 协助预算部经理核准设计、施 工变更事项的费用 • • 进行商品房销售面积计算，提 供商品房销售面积表 • 参与现场材料的验收签证和 管理工作 • 检查工程实施过程中发生的设 计变更和现场签证、工程材料 和设备价格的变化、工程项目 资金的来源、支出及结余等财 务情况以及合同工期执行 • 工作到施工现场，及时对隐 蔽工程进行验收和工程量签 证 编制工程项目预算 负责监督项目施工的预算执行情况 在施工现场了解工程实施过 程中发生的设计变更情况， 并现场签证 核准设计、施工变更事项的费用 进行商品房销售面积计算，提供商品房 销售面积表 收集和整理竣工决算资料，计算工程决 • • • 收集和整理竣工决算资料，按 照国家规定采用适当的工程决 算编制依据，计算工程决算的 工程量 • 协助工程预算部完成工程进度 款支付数额的审核 • 工程竣工提供详细的工作量 及主材、设备等基础资料。 协助预决算员搞好工程决算 做好有关工程的资料收集、 保管和归档 算的工程量 建设公司结构图 建筑公司（副总） 专业装修部 设备材料部 设 备 材 料 采 购 物 资 管 理 生产管理部 设 备 管 理 生 产 计 划 材 料 调 度 预 算 管 理 工程技术部 生 产 安 全 土 建 主 管 安 装 主 管 质 量 安 全 图 纸 审 查 施 工 测 量 建设分公司经理 工程科 生 产 主 管 安 全 主 管 办公室 质 量 主 管 预 算 员 资 料 员 机料科 外 部 协 调 仓 库 管 理 采 购 合 同 管 理 采 购 员 项目经理 工程室 土 建 施 工 员 安 装 施 工 员 质 量 员 机料室 安 全 员 资 料 员 核 算 员 收 料 员 各带班 机 械 设 备 管 理 木 工 带 班 水 泥 带 班 钢 筋 带 班 架 子 带 班 区 域 技 术 指 导 专业装修部 部门职责 行业信息收集、分析，市场消费趋势研究 新材料、新技术的引进 客户意向交流 质量管理、安全管理、技术管理 平面图方案设计（平面图 / 参考彩图） 详细施工图纸绘制 （平面图 / 天花图 / 主要立面图 / 施工详图 / 客厅效果 图） 现场装修、装饰施工管理 施工队现场交底 工程完工存档，装修设计、施工合同管理 生产管理部 生产管理部经理 部门职责 生产计划 • • • • 负责编制并下达公 司的进度计划，组 织、督促工程进度 要求项目生产计划 预算管理 • 负责及时处理和上 报项目出现的质量 问题和突发事件 负责处理各合同单 位的技术和施工中 的协作关系，保证 施工的顺利进行 负责向有关部门报 送阶段生产进度统 计报表 • 负责生产方面的资 料整理等行政事务 • 负责施工、勘察等 单位的招投标工作 • • 与相关部门 人员配合编 制建安、材 料设备采购 等工作的资 金的使用计 划 进行工程成 本核算，控 制工程施工 成本 负责审核确 认各阶段完 成的工程量， 为工程结算 提供依据 生产安全 • • 检查各建 设分公司 施工过程 中的安全 制度执行 情况 组织工程 安全事故 的调查和 处理 执行上级管理部门关于工程质量管理的 规章制度，建立健全质量管理体系，健 全工程质量管理的规章制度体系 负责制定项目生产计划 负责生产调度工作 组织工程协调会议，协助各项目区解决 需协调解决的问题 负责对工程项目的质量巡查和抽查工作 负责对施工现场进行安全生产和消防的 监督检查工作 负责重大质量事故的调查、鉴定处理工 作 负责生产方面的资料整理等行政事务 设备材料部 部门职责 设备材料部经理 价格审核 设备、材料管理 • • 编制设备需求计 划 参与制作材料设 备采购准备性文 件，提供现场安 装要求、技术参 数 • 负责设备的维修 与养护 • 编制材料需求计 划 • 根据建设分公司 的实际情况，在 生产管理部的配 合下，进行材料 的调度 • • • 拟定授权范围内 的甲供材料、设 备的采购管理办 法和有关工作规 范 组织调查授权范 围内的甲供材料、 设备的市场行情， 收集供应商的信 用、产品资料等 信息，建立数据 库并进行供应商 评级 对建设分公司的 供应科直接购买 的材料和分包工 程进行价格审核 拟定授权范围内的甲供材料、设备的采购管理 办法和有关工作规范 组织调查授权范围内的甲供材料、设备的市场 行情 收集供应商的信用、产品资料等信息，建立数 据库并进行供应商评级 参与工程分包的价格洽谈工作 负责对项目区的材料采购进行审核 协助物资公司进行主要供应商的选择和采购工 作 负责设备的维修与养护 编制设备、材料需求计划 负责进行材料调度 工程技术部 部门职责 工程技术部经理 施工测量 图纸审核 安装管理 质检管理 土建管理 • 测量仪器管理并定期检测 • 开发前期对地皮的面积、地形进行测量复核 • 施工阶段对户型进行复测 • 负责设计图纸审查 • 组织图纸会审 • 负责水电安装技术指导 • 施工中安装进度跟踪及技术支持 • 安装方案审查 • 组织项目月度检查和竣工验收 • 施工现场质量检查 • 作、规章制度，并监督实施 负责审查开发项目的重大技术方案 组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案 参与房产公司规划设计部对新地块前期规划方 案的评定 负责施工图纸会审，参加开发项目图纸交底、 竣工图的审定工作 负责图纸变更的审定工作 负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、 对项目执行过程中方案设计图纸或施工过程中 的变更图纸进行审查 归档工作 区域技术指导 • 分管建设分公司技术支持和质量控制 • 针对建设分公司重大或疑难问题特别协助解决 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准， 建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工 负责审查建筑公司编制的施工组织设计并报处 有关领导审批 严格控制工程的质量、进度与投资 建设分公司经理 建设分公司经理 • 负责建设分公司的生产安排，人员调动，安全生产，文明施工，正确处理质量安全与生产进度的关系 • 对建设分公司各部门除上级领导直接任免的人员以外的工作人员有处置权，包括聘任、辞退、奖励、 处罚等 • 在新项目开工之前，建议或推荐项目经理人选 • 协助生产管理部编制生产计划 • 按照生产管理部下达的生产计划指定本项目的详细实施计划，配合供应部制订采购计划 • 负责将分包工程的要求提供给设备材料部，与设备材料部价格比选后的分包单位签订分包工程合同 • 负责建设分公司各项目部之间的人员、物资、设备等合理调配 • 做好建设分公司材料余缺调剂工作 • 根据施工进度的需要，定期不定期地召开项目部协调会 • 组织工程质量、安全、文明施工检查，提出整改指令，督促整改 • 项目结束后督促项目部及时做好各项扫尾工作，包括工程整改，竣工验收，机械设备、材料清点整理 及核算入档等 建筑分公司办公室 办公室主任 外部协调 • • • 负责办理建设全过程的 各类手续，做好质监站、 建管站等相关单位的协 调工作 • • • • • 负责建设分公司成 • 员的考勤管理和经 费报销等日常行政 管理工作，办理建 设分公司人事招聘、 登记、绩效考核、 薪酬管理工作 负责项目经理、技 术人员的资质评定 和年检工作 • 负责集团总部与建设 分公司之间文件、指 令、信息的上传下达， 做好收发文、公司文 字及有关表格等打印 工作 负责做好文件归档工 作，对项目经理交来 竣工工程档案整理、 归档、保管，便于有 关部门查阅调用 负责劳保福利发放 工作 • 负责分公司办公室 环境卫生 安排分公司各种会议， 做好会议记录 • 保管分公司合同印章， 对工程合同盖章登记 负责建设分公司车 辆、食堂等后勤管 理 负责建设分公司的人事招聘、登记、绩效 考核、薪酬发放工作、劳保福利发放工作 负责做好工程建设过程中有关质检、安检 等外协工作 负责项目经理、技术人员的资质评定和年 检工作 负责集团总部与建设分公司之间文件、指 令、信息的上传下达，做好收发文工作 负责做好文件归档工作，对项目经理交来 文件管理 后勤管理 负责施工过程中的质监、 安监等监察人员的联系、 接待工作 负责建设分公司其他的 对外联络、接待工作 部门职责 竣工工程档案整理、归档、保管 安排分公司各种会议，做好会议记录，必 要时形成会议纪要 负责分公司办公室环境卫生 负责分公司车辆、食堂等后勤管理 负责分公司对外联络、接待工作 建筑分公司机料科 机料科科长 仓库管理员 • • 根据验收结果，凭发票 • 开列的名称、规格型号、 数量、计量，验收入库， 填写各联入库单 了解建设分公司所 在地区设备、材料 的生产厂家、供应 商信息资料 以物资的属性、特点、 用途规划设置仓库，进 行堆放，同时对入库材 料设置标识，便于妥善 保管和搬运 参与制订建设分公 司设备、材料采购 计划 • • 在建筑公司设备材 料部授权范围内负 责建设分公司的设 备材料采购工作 登记材料出入库账和库 存材料账 • 在材料领签单上签字， • 采购合同的签订 其中各联分别交财务部、• 配合项目部之间的 监理等相关部门 材料余缺调剂工作 定期对仓库保管货物进 行盘点，保证账实相符 • 做好仓库的安全工作 了解建设分公司所在地区设备、材料的 生产厂家、供应商信息资料 参与制订建设分公司设备、材料采购计 划 在授权范围内负责建设分公司的设备材 料采购工作 登记材料出入库账和库存材料账，对仓 库保管货物进行盘点 做好仓库的安全工作 配合项目部之间的材料余缺调剂工作 采购合同及相关采购资料管理 供应商评价及资料更新 采购合同管理 采购员 • • 部门职责 • 采购合同审查 • 采购合同及相关采购 资料管理 • 供应商评价及资料更 新 建筑分公司工程科长 工程科科长兼技术总工 • 负责落实施工进度及投资完成情况，组织质量安全检查 • 监控、检查及管理项目部的质量、安全、文明施工、材料使用 • 协助开发部搞好工程量的计量工作 • 参与各类工程的检查验收及事故的调查分析工作 • 主持技术工作，对技术人员按各自的岗位职责进行管理 • 审批工程施工组织设计，发布技术性指令 • 推广新技术、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用，并研究解决“四新”在应用中出现的 问题 • 组织施工图会审，组织工程竣工验收前的内部资料审查和工程自检 • 负责组织工程的竣工验收工作 部 门 职 责 督促、指导、落实生产、技术、质量、安全、房产、预算、售后服务等工作 负责落实施工进度及投资完成情况，认真检查工程质量，解决现场遇到的各种问题 负责监督考核监理集团的日常工作情况并提出反馈意见 审查监理集团提交的监理资料并及时报送有关部门 负责组织工程的竣工验收及交付使用工作，负责工程竣工后保修期内的维修及回访工作 负责竣工资料的审查、管理工作 编制工程项目预算，负责监督项目施工的预算执行情况 建筑分公司工程科 工程科科长 生产主管 预算员 • 负责落实施工进度及投资完成 • 编制工程项目预算， 情况，认真检查工程质量，解 负责材料、设备采购 的预算审核监控 决现场遇到的各种问题 • 编制施工计划，编制施工进度 • 协助建设分公司经理 情况月报表，贯彻完成公司生 核准设计、施工变更 事项的费用 产管理部下达的生产指令 • • • • • 对施工现场进行工程质量安全 • 检查工程实施过程中 巡查，参与各类工程的检查验 发生的设计变更和现 场签证、工程材料和 收及事故的调查分析工作 设备价格的变化、工 监控、检查及管理项目部的质 程项目资金的来源、 量、安全、文明施工、材料使 支出及结余等财务情 用 况 协助开发部搞好工程量的计量 • 收集和整理竣工决算 工作 资料，按照国家规定 配合公司审核了解监理单位的 采用适当的工程决算 资质和有关情况，为项目选择 编制依据，计算工程 监理单位提供决策依据。督促、 决算的工程量 监督监理公司的日常工作 • 协助建设公司生产管 做好建筑工程检验、测量仪器 的控制管理工作 理部完成工程进度款 支付数额的审核 安装主管 • 全面负责建设分公司内的安装 工作，对从设计图纸审核到房 屋售后服务的水电等安装工程 整个过程实行全方位管理 安全主管 • 服从技术总工（或工程科长）的 统一领导和工作安排，做好技术 总工（或工程科长的安全助手 • 对建设分公司的安全负一切管理 责任，负责对安全员的业务指导、 培训，及时检查、督促各项目安 全工作 • 指导、检查、督促各项目配备 安装施工员的业务工作，协助 各项目认真做好安装工作 • 负责办理项目开发前的临时用 电、用水开户及布线工作，竣 工时的临时变电设施与施工水 电用表、线路的拆除工作，协 助外协办办理供电贴费及押金 清退工作 • 指导安全事故的现场保护与抢救 工作，协助生产部对安全事故进 行处理 • 编制或督促编制安全资料、安全 措施，并检查落实 • 配合供应材料采购安装材料、 设备，并提供必要的数据，检 查、督促按长分包班组合理利 用材料 • 负责重要分项安全教育培训、安 全交底，督促安全员一般教育交 底，负责三级安全教育中前二级 教育 • 负责安装质量检查与安全用电 检查，检查与督促各项目做好 安装资料，并对符合性进行及 时审核、指导竣工图的绘制 • 负责组织建设分公司的安全验收 及安全检查，对安全隐患发整改 通知书，并复核整改情况，参与 上一级的安全检查验收 项目部 项目经理 工程室 土 建 施 工 员 部 门 职 责 安 装 施 工 员 质 量 员 安 全 员 机料室 资 料 送 样 员 核 算 员 收 料 员 各带班 机 械 设 备 管 理 木 工 带 班 水 泥 带 班 钢 筋 带 班 架 子 带 班 负责项目区域范围内工程质量、施工进度、安全生产，正确处理质量安全与生产进度的关系 执行生产管理部下发的施工计划，按程序组织施工 拟定项目部用料计划 协调和管理项目区各工种人员、分包人员 监督分包工程的施工质量，确认竣工工程量 配合集团生产部门进行物资调剂 项目部工程室职责 项目经理 土建施工员 • 负责土建施工技术监督工作 • 负责对所分管标段、幢号的土建工程质量、 工程量监督确认 • 负责监督所分管标段、幢号的土建工程施工 的进度情况 • 负责所分管工程的安全施工监督 • 负责办理所分管的工程变更事宜 • 负责土建工程现场管理和协调工作 • 参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 安装施工员 • 负责水、电、通讯等安装工程的技术管理工 作 • 负责对所分管水、电、通讯、有线电视等安 装工程施工质量进行监督 • 负责监控水电等安装工程施工的进度情况， 保证工程按进度计划顺利推进 • 负责施工现场分包方用水用电的计量工作， 协助公司财务部门同分包方结算费用 • 负责办理所分管的工程涉及到的设计变更事 宜 • 参加上级和本项目部的质量大检查，参与质 量问题的调查分析和处理过程 • 参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 项目部工程室职责续 项目经理 质量员 • • • • 安全员 按工程进度做好检验批、 分项工程、分部工程的 质量跟踪检查，并做好 评定记录，对检查出的 质量问题发整改通知书， 并上报技术总工 • 根据有关部门的检查要 求，做好预检准备工作。 参与上一级的工程质量 检查 • 协助项目经理处理好安全事 故并提交安全事故报告 • 检查施工机具、设备、施工 用电、外架等的安全情况， 做好安全记录 • 负责对集团员工的安全教育 工作 • 检察督促危险及重点场所作 好安全工作 • 项目部安全台帐工作 做好隐蔽工程验收，并 对资料进行确认、签字 负责隐蔽工程及其技术 复核的记录，检验批、 分部分项工程资料评定 工作 管理施工生产中的安全事项， 及时检查并处理项目部的各 种安全隐患，对检查出的安 全问题签发整改通知书，督 促整改，参与安全事故的分 析、调查，提出意见 核算员 资料送样员 • 负责项目文件、资料的收发、 登记、整理、汇总、保管和移 交工作 • 收集原材料质保书、合格证， 及时做好取样检测报告 • 负责项目工地的砼试块，砂浆 试块制作、保养、送试，负责 原材料及半成品的试验 • 及时做好基础、主体及竣工验 收的工程资料报技术总工审核， 并按审核要求进行整改 • 及时办理、报送监理的资料 • 及时做好项目部协调会的会议 记录 • 负责统计确认各阶段施工单 位完成的工程量，为工程预 结算提供依据 项目部机料室、带班职责 项目经理 收料员 • 负责对进场原材料的数量 验收工作和质量初验工作 • 发货时，同接货人办理交 接手续，核对物资名称、 规格型号、数量，在物资 交接单上签字 • 负责对工地临时仓库未用 物资保管 • 认真填制出入库单，不得 涂改，并在单上签字，还 必须有项目经理签字，以 示明确数量、质量责任， 否则无效 • 对工地上所有材料负有看 管责任 机械设备管理 • 负责各项目部使用的各种 机械设备的日常保养和维 护，保证机械设备运转良 好 • 负责对操作机具的人员进 行上岗前的操作知识和安 全知识的培训，杜绝因操 作机具不当而出现安全事 故 • 经常巡视工地，发现机具 存有安全隐患的应立即给 予排除，发现操作机具人 员违规操作的应立即予以 阻止 带班 • 接受项目经理的统一指挥 和工作安排，对各自工作 范围内的工程质量、生产 安全、生产进度负责，组 织班组自检工作，不违章 指挥和作业 • 接受施工员、质量员、安 全员的工作指导 • 搞好与其他班组的工作衔 接 • 按照规范及工序要求安排 施工操作人员，做好班前 质量、安全操作交底，并 进行检查落实 • 负责处理班组内部各种矛 盾纠纷 财务科 财务科科长 • 负责审核财务凭证，完 成项目区的会计核算工 作 负责会计档案制度的建 立、实施、管理工作 • 负责施工成本核算 • 负责项目施工的成本分 析和监控工作 • 核算项目区建设合同完 成情况 由集团计划财务部派驻，向计划财务部 汇报 负责审核财务凭证、完 成项目区的各种款项支 付工作 项目区会计核算 项目施工资金管理 负责银行存款和现金日 记帐的登记管理工作 项目施工财务预算管理 项目区财务指标考核资料汇总 出纳 会计 • 部门职责 • • • 负责项目区备用金管理 物资公司 公司职责 拟定物资公司大宗甲供材料、设备的采购管理办法和有关工作规范 组织调查大宗甲供材料、设备的市场行情，收集供应商的信用、产品资料等信息，建 立数据库 负责组织对大宗材料、大型设备供货商资质、资格、技术条件的评审 根据工程进度要求，负责组织工程所需大宗材料、大型设备的采购和供应工作 负责采购大宗材料、大型设备合同的草（初）签工作 负责组织采购大宗材料、设备到货后质量、数量等全面验收、接收、保管、移交工作； 负责大宗材料、设备供货时间的保证落实 配合预算管理和财务管理等部门对其工程设备、材料价格认定和设备、材料账目核算 工作 负责办理采购大宗材料、设备价款支付及相关手续 物业公司 公司职责 了解各项目区域当地物业管理政策，收集市场信息 负责集团下属各物业集团全面职能管理和工作开展 负责制定物业管理集团中长期发展规划、年度计划、物业管理实施方案和工作质量标 准等 依照集团下发的工作计划，负责对新开发项目物业管理前期筹备工作 参与新开发项目设计方案及图纸会审，并提出物业管理相关的合理化建议 负责新开发项目前期物业招投标工作及业务委托合同的签订 负责对所托管项目的前期管理人员的管理培训等 负责各物业公司的人事管理、员工培训、业务指导及工作检查 负责理顺对内对外各相关部门及公众的关系协调工作
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车辆科入司培训—司机工作流程及岗位职责11页
车辆科入司培训 — 司机工作流程及岗位职责 * * 工作流程简述 早晨 7 ： 00 集合、早点名——调度处拿 车——库房装货——出车——回公司将 车交回调度处 * * 工作流程解析：一 检查车 辆哦！ 调度处拿车 1 、认真检查和擦拭车辆（检查油、水、气、 工具及随车证件）有问题的车辆坚决不出车 （必须对车辆进行不低于 5 分钟的预热） 2 、到统计中心领取工作单 * * 工作流程解析 ：二 库房装货 1 、注意清点件数、重量、外包装是否完好、 单 号、规格、型号，并签字确认。 速递员到库 房协助装货 * * 工作流程解析：三 出车调度 1 、定车司机必须打开手机，保证调度和客户联系。 （没有定车的司机听从调度安排） 2 、途中车辆发生故障或事故，应立即通知调度、车 队，听从公司安排。（速递服从司机的安排） 3 、送货途中如遇特殊情况不能按时送到的，应及时 与客户联系，通知调度、听从公司安排。 4 、途中接到新的调度令时，应坚决执行，问清楚时 间、地点、联系人、联系方式、电话号码等情况。 若是情况有变，及时与公司联系，听从公司安排。 * * 工作流程解析：三 出车客户 1 、货物送到客户时，先确认客户的身份，请客户签 字确认（非本人签收必须出示身份证并记下身份证 号码）。凡是由我公司负责包装的货物，提醒客户 当面开箱验货；如果是客户自行包装的货物，在外 包装无异样的情况下请客户签字，有到付款的，必 须坚持先付款、后给货，送完货第一时间有 QQ 或 电话反馈签收信息给调度 2 、客户临时需要增加业务时，司机根据不同的业务 类型填写相应的工作单，如遇业务咨询、运费核算 等不清楚的及时与受理员联系。 * * 工作流程解析：三 出车取货 到客户处取货时要注意： 1 、工作单的准确填写（件数、品名、外包装情况、到 站、天数、保险） 2 、请客户签字确认。 3 、如果是客户自行包装的货物，注意检查是否符合运 输标准，提示客户我公司只保证到达后外包装完好无 损，里面的货物出现问题慨不负责，如果包装不符合 要求，应当要求客户更换宅急送包装，如是零散货物， 要当面清点件数，请客户签字确认。 4 、贵重物品如客户自行包装在重要提示栏注明：客户 自 行包装内物不详！ * * 工作流程解析：三 出车提货 提货时要注意： 1 、清点件数、重量、单号、到站 2 、要仔细检查货物的外包装是否有破损 3 、检查打包带是否完好，集装袋的编码锁是否脱 开，货物有无挤压、碰撞痕迹，如有，及时通知 进港请示如何操作；如果有丢失、破损，应承运 单位开具证明，有必要的对货物拍照取得现场资 料；如开不出证明，应及时请示公司领导。（带 好公司介绍信、身份证、领货凭证等，问清楚提 货地点、提货电话、联系人） * * 工作流程解析：三 出车发货 发货时要注意核对工作单号、件数 和随单（铁路包裹票、航空运单）发完货 要记下运单号、垫付款，回公司第一时间 交给出港。 * * 工作流程解析：三 出车交接 1 、完成任务后，立即向调度报告完成工作任务情 况， 听从调度的安排。 2 、回公司后要及时到库房进行交接货物，当面清 点 货物的件数，与库管员交接清楚并签字确认。 （有特殊情况登记在异常情况登记本上，双方签字 确认） 3 、回公司后及时上交工作单，到财务结账（借条 须三日内的报帐，销单） * * 工作流程解析：四 调度处交车 1 、完成 任务后，立即向调度报告完成情况，听从 调度的安排 2 、加油、洗车、保养车辆，交车，车钥匙与随车证 件交与调度，油料低于二分之一须加满油，车辆有 故障要及时填写报修单，并在第二天早上出车前检 查是否修好。（速递在回公司以后要协助司机清洗 车辆） * *
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联想集团岗位职责与绩效考核
岗位职责与绩效考核 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 岗位责任体系框架 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 岗位责任体系的主要内容 职责 目标 就是要做什么 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描 述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗 位 设 计 岗位设计起因 岗位设计流程 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 业务变化 业务量不均衡 岗位设计 流程不顺… 岗位设计流程 理顺业务 / 工作流 程 明确工作内容 平衡岗位间业务量 理顺流程 - 分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 终 点 岗位 1 岗位 2 界定流程节点 - 明确工作内容 起 点 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏 终 点 岗位 1 职责 岗位 2 职责 1 1 2 2 3…… 3…… 平衡流程节点 - 岗位工作 量 起 点 终 点 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 提发 高挥 工各 作岗 质位 量潜 能 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？ 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 需能力） （基本条件、知识技能、所 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 要 必要 ？ 可有可无 根本不需 岗位工作关系举例： QDI 研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 主板产品设计 工程文档 调试需求 解决产品相关问题 岗位 （ BOM 、原理 图） 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景 岗位说明书的作用 招聘录用员工的依据之一； 决定员工工作内容的基本出发点之一； 衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准； 岗 位 设 计 岗 位 描 述 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 “ 一次把事情做对的成本最低”（管理经 验） 考核的出发点：推进 MBO- 目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。 通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 绩效考核怎么做 部门绩效考核 个人绩效考核 部门绩效考核（ P 值考 核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标 个人绩效考核（ Q 值考核） 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工 作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼 时间 • • 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 年度考核——按自然年进行 考核的工作流程 时间 参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季度末 工作 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上下级 上级评分，绩效面谈 隔级上级 人力资源部 考核结果转换为 Q 值 排序定级 制定计划 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（ 20 % ），须重新填写《季度计划 / 考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议 述职 / 自评 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重 大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工 作目标。 B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并 有所超越。 B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成 工作目标。 B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本 达成工作目标，但有所欠缺。 C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职 能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以 下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C30% B- B B+ A- A 10% 20% 40% A ：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方 式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价 值。 C ：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察 ； C －：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D ：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适 岗，需要立即辞退。 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 副总以上干部 0.8 D ---- C 0.94 处级经理和员工 0.9 B0.97 B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 处经理和员工的 B 级 Q 值 为1。 副总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 越到两端， Q 值差距越大。 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门 总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（ G*P*Q ） 调岗（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退 如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是 员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段， 而不是负担 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅 仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自 己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系 -1 部门宗旨 部门年度目标 部门职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位责任 岗位目的 季度计划 岗位职责 资源支持 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈 岗位目标 现 在 开 始 行 动 吧 有效建设岗位责任体系 -2 建设方式 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立 谢谢大家！
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凯恩集团岗位职责
凯恩集团化管理体系附件 1 ： 集团岗位描述 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总 直接上级： 裁 直接下级：副总裁、总经济师（待设）、总会计师（待设）、总裁助理、战略发展部经理、财 务部经理、子公司总经理等 本职工作：负责集团一切发展和经营活动 并按母子公司运行原则对子公司及其分支 机构进行管理 直接责任： · 确保国家政策法规的执行，依法办企业； · 执行集团的各项决议； · 召集集团集团的各项会议； · 确定集团的制度框架；保证集团的有序 运行 · 维护投资者的合法权益，对集团资产的 保值增值负责； · 对职工的合法权益负责； 主要权利 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 · 经营决策和指挥权； · 行政管理权； · 集团部门经理及以下人员的直接任命权、聘用 权和最终考核权； · 在预算范围内的资金调度支配权； · 拟定集团机构设置方案并报集团批准； · 制定根据集团的中长期发展规划、重大投资计 划和经营计划； · 制定集团技术创新规划和实施计划； · 拟定集团年度财务预算方案； · 提出集团增加或减少注册资本和融资方案； · 提请集团聘任或解聘副总裁、总经济师、总会 计师、总裁助理和财务负责人； · 集团授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：行政副总裁 直接上级：总裁 直接下级：集团办公室、人力资源部、审计监察部、党群办公室 本职工作：负责集团行政事务和党务 直接责任： · 领导集团办公室、人力资源 部、审计监察部、党群办公室等部门开展 工作，使这些部门有序运转和有效地开展 工作； · 协助总裁开展工作，在总裁外出时主持 集团日常工作并召集日常会议 · 负责并牵头对下属企业的考核； · 协调集团党政之间的关系，协调集团各 部门的工作； · 对职工的合法权益负责； 主要权利 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 · 行政管理权； · 集团部门经理及以下人员的考核权； · 在预算范围内的资金调度支配和审批权； · 牵头制定集团的制度框架； · 集团授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：发展副总裁（兼投资集团公司总经理） 直接上级：总裁 直接下级：投资集团公司副总经理、总经理助理及投资集团公司各部门经理 主要权利 本职工作： 根据集团章程规定及集团决议，具有以下权力 负责集团投资发展事务 直接责任： · 领导投资集团公司各部门开展工作，使 这些部门有序运转和有效地开展工作； · 对本公司资产的保值增值负责； · 对投资集团公司投资的收益负责； · 负责集团投资新项目的前期工作； · 在集团投资决策基础上，负责对投资新 项目的实施工作； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：子公司总经理 直接上级：子公司董 事会或集团总裁 直接下级：销售副总经理、生产副总经理、总工程师、总经理助理、办公室主任、财务部经理、 厂长等 本职工作：负责公司一切发展和生产经营 活动 直接责任： · 确保国家政策法规的执行，依法办企业； · 执行董事会或集团的各项决议； · 维护投资者的合法权益，对资产的保值 增值负责； · 对职工的合法权益负责； · 对客户负责。 主要权利 根据公司章程规定及董事会决议，具有以下权力 · 经营决策权； · 生产指挥权； · 行政管理权； · 部门经理及以下人员的任命权和聘用权； · 在预算范围内的资金调度支配权； · 在集团的制度框架下拟定公司内部管理制度； · 拟定公司机构设置方案并报董事会或集团批准； · 根据集团的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划 和生产经营计划； · 根据集团有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计 划； · 拟定公司年度财务预算方案； · 提出公司增加或减少注册资本和融资方案； · 提请董事会聘任或解聘副总经理、总工程师及总会计 师； · 董事会授予的其它权力。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：子公司生产副总经理 直接上级：总经理 直接下级：生产制造部经理 直接下级： 本职工作：负责统一协调生产部门的生产与管理 直接责任： · 对生产线上的工作负全面责任； · 主持生产调度会； · 对整个集团生产计划的制定和实施安排负责； · 为全集团提供生产指导和生产协调； · 负责协调生产辅助部门根据生产和市场需求情 况提供配套服务； · 员工培训和奖惩动议审核； · 总经理交办的其它工作。 领导责任： · · · · · 对集团计划的制定、执行和落实措施负责； 对生产设备管理负责； 对集团的生产秩序、安全生产负责； 对产品质量负责； 对生产辅助工作的及时、到位负责。 主要权利 · · · · · · · · · · 对生产辅助部门的管理权； 对质检、采购部门的管理权； 土建工作的审核权和监督权； 对直接下属工作业绩的评价考核权； 在安全、消防、环保方面的管理权； 对所辖工作的管理权。 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · · 良好的制造行业的技术背景； · 三年以上的生产管理方面的丰富经验； · 良好的领导、协调能力； · 良好的承受沉重压力的心理素质。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总工程师 直接上级：子公司总经 理 直接下级：技术部经理、质量部经理 本职工作： 全面协调集团的技术开发工作、负责公司技术创新 战略的规划与实施、技术开发及管理 直接责任： · 协助公司总经理负责公司的技术创新和策略制定； · 对公司日常技术创新活动的开展负管理责任； · 对技术开发部和生产部门的产品创新协调开展负 责； · 负责新产品调研开发； · 负责新产品技术的引进和消化的管理和指导工作； · 协助解决生产过程中的技术问题； 领导责任： · 对新产品开发的效益负责； · 对产品技术的先进性负责； · 对生产过程中的技术问题负责。 主要权利 · 公司技术创新战略和策略制定的管理权和协调权； · 公司技术中心和生产部门之间产品开发活动的协调权； · 公司技术创新管理的制度制定权； · 对重大项目研究开发的建议权； · 一定范围内研究开发费用的审批权； · 新产品开发的一定决策权； · 对下属人员的考核、奖惩和任免权。 · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力 · 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · · 高瞻远瞩的技术战略眼光及技术开发方面的丰富经验； · 三年以上的技术开发及技术管理方面的丰富经验； · 良好的领导、协调能力； · 良好的承受沉重压力的心理素质。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：集团办公室主任 集团办公室 所属部门：办公室 直接上级：行政副总裁 直接下级：秘书、企业文化主管、文员、话务员、保卫处长、后勤处长、服务人员 本职工作：组织、领导下属履行办公室的各项职能 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订和修改公司有关行政、后勤管理、企业文化管 理制度及其实施细则，组织相关部门拟订公司其他管理制度并参与审议，并负责组织 公司各项制度的汇总和宣传、落实公司各项制度； · 根据公司年度经营计划和公司预算管理制度，组织制订本部门工作计划和提出本部 门资金预算； · 根据公司部门职能分工和部门工作计划，明确下属各岗位的职责和任务要求，并指 导下属开展各项工作，保证部门职能的履行； · 根据公司的各项管理制度，监督、评价下属的工作，解决本部门工作中出现的问题， 处理工作中发生的紧急情况； · 负责组织做好公司重要会议的会务工作，做好与人事、劳资等政府有关部门之间的 沟通与联系，协助上级做好公司内部各部门之间的协调工作，督办、催办上级批示和 上级交待的重要工作的落实，并根据上级授权组织开展需由几个部门共同协作办理的 综合性工作； · 调查并掌握公司员工的思想动态，收集整理公司内部的综合性情况，及时向上级汇 报工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，向上级提出相应建议和意见； · 根据各部门的工作需要，组织本部门人员做好对其他部门的配合和服务工作； · 负责做好与公司相关部门之间的协调，搞好本部门的内部培训和员工之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施的日常维 护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他工作任务。 主要权利： · · · · · · · · · · · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； 根据工作需要，提出本部门人员增减、设施投放和资金预算的权力； 根据公司人力资源管理制度，选择本部门员工的权力； 根据公司规定，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核的权力； 根据公司管理制度，对下属工作和行为提出奖惩建议的权力； 根据公司信息管理制度，获取与本职工作相关的信息资料的权力； 监督检查公司各部门贯彻落实公司各项制度和领导批示情况的权力； 在公司核定的经费范围内按公司制度审批本部门费用开支和公司各类福利费的权力； 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本部门和本人业绩考核结果的权力； 要求公司其他部门及其员工对本部门和本职工作进行合理配合的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划、部门职能说明书； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施 · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对下属人员的工作行为负责； · 对所提供信息的及时性和准确性负责。 · · 大专以上学历，五年以上管理工作经历，年龄在 30 岁 45 岁以下，具有中级以上职 称； · 工作认真、负责、公正、廉洁，能坚持原则； · 有较强的组织协调能力、一定的计划能力和领导能力； · 了解经济、管理、财务、人事、心理学等多方面的知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：总裁秘书 集团办公室 所属部门：办公室 直接上级：： 总裁 直接下级：总裁办公室人员 本职工作：负责总裁日常安排和外部联络，并协助集团办公室做好 其他工作 直接责任： · 负责总裁日常工作和行程的安排 · 按照总裁的安排，做好外部联络工作 · 根据上级要求，参与集团管理制度及其实施细则的拟定、修改工作，协助 上级做好制度的宣传、解释和贯彻落实； · 负责起草公司的重要文件、通知、信息公告和公司总体工作计划的拟定及 工作总结的撰写工作； · 负责总裁办公会议的通知、会前资料准备和会议记录、整理及会议资料的 保管工作； · 负责公司重要会务的组织落实，包括会务组织、会议记录和整理，决议起 草和有关文件的整理保管；做好上级交办的董事会有关工作； · 负责总裁日常使用资料的收集、整理和总经理的文件、资料的保管，负责 送达总经理的文件的初审、筛选、分类、呈批、反馈，完成总经理交办的策 划、调研工作和负责领导批示的具体督办、催办； · 及时向集团各部门正确传达领导的指示和意图，并及时回传下级的反馈信 息，起到承上启下的桥梁作用； · 负责总裁来访客人的接待和电话的接听、转接及处理； · 及时收集、整理和分析国内外经济信息和行业发展动态，协助上级做好公 司的战略规划工作； · 按照上级要求做好公司各部门的联系工作； · 及时向上级反映工作中存在的问题，并根据工作中发现的问题，提出相应 的改进建议和管理创新建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的工具、设施和办 公用品的日常维护和保养； · 及时向上级汇报本职工作情况，认真完成总裁布置的其他工作； 主要权利 ·· 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据公司信息管理制度，了解公司各方面动态，获取与本职工 作相关的信息资料的权力； · 根据上级的授权，对领导批示的工作进行督办和催办的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权 力； · 要求公司其他部门及其员工对本职工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 工作条件： · · · · 公司领导的总体设想和工作思路； 与工作相关的规章制度； 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； 上级的支持和相关部门与岗位的配合 素质要求 · 本科以上学历，三年以上工作经历，； · 工作认真负责、思路清晰、肯动脑筋，具有较强的工作主动性； · 有较好的文字和口头表达能力和较强的理解能力，一定的沟通交际能力和组 织管理能力； · 具有较扎实的经济、管理、文秘方面的知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 集团办公室 岗位：文员 所属部门：办公室 直接上级：办公室 主任 直接下级：无 本职工作：负责公司重要文件资料的打印和管理 直接责任： · 根据上级指示和工作需要，拟订、修改公司文件管理制度及其细则，并负 责具体贯彻实施； · 根据公司文件管理制度，负责公司文件的接收、编号、校对、分发、归档， 及外来文件、资料的编号、传阅、反馈、催办、整理保管、归档； · 负责公司重要文件的打印、复印、装订； · 负责办理公司及各部门的报刊杂志的征订手续和所有信函、包裹的邮寄； · 根据公司固定资产管理办法，负责办公用品的采购和保管及公司礼品、办 公用品、劳保福利用品的采购和保管，并负责按规定办理发放领用手续和建 立相应台帐； · 负责公司行政办公用固定资产档案的建立，办理相应的建档、使用、转移、 报废手续和与财务部的定期清点核对； · 根据公司档案管理制度和保密制度，做好所负责的文件资料的保密工作， 并按期办理文件资料归档手续； · 根据公司信息管理制度和文件管理制度，为公司有关部门和岗位提供文件 资料查询服务； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的文印设施和办公 用品的日常维护和保养； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，提出相应 的改进建议； · 在工作中搞好与相关部门和岗位的协调，努力提高自身业务水平，搞好与 同事之间的的团结； · 及时向上级汇报本部门的工作情况，完成上级交给的其他临时性任务。 主要权利 · ·· 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和其它相关部门和岗位的合理配合。 工作条件： · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 要求各部门明确服务要求的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据领导批示，要求相关人员及时传阅反馈重要文件、批示的权力； · 对违反公司文件管理制度和办公用品等领用制度的行为要求予以拒绝的权力； · 要求公司使用部门和人员及时填报固定资产情况的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 要求公司其他部门及其员工根据业务流程及其相应职责，对本职工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 素质要求： · 高中或中专以上学历，年龄在 20 岁以上，具有电脑操作初级证书 · 有很强的责任心、思维清晰，工作认真细心，具有良好的服务精神和保密意 识； · 有一定的文字组织能力、文档管理能力，能熟练使用电脑； · 一定的财务知识、电脑操作知识、保密知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：机要员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责集团内外行政公关的鉴收、登记、 呈送、流转、督办、归档等工作； · 负责各类印鉴和介绍信的管理工作； · 负责集团报刊、杂志的统一订阅及报刊、 信件的统一收发； · 负责集团所有工商营业执照等证件的登 记、办证、年检等相关工作。 档案员 · 负责建立和健全集团综合档案管理，管 理各种荣誉证书等。 话务员 · 负责总机话务转接。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：公关接待员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责社会关系的档案建立及日常联系； · 负责各类来宾的迎送接待； · 做好各种会务安排； · 负责集团车辆调度。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：后勤主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责集团办公用品的采购和管理； · 负责各种礼品的采购； · 负责集团所有通讯工具的集中采购、维 护和管理； · 负责物业管理（食堂、宿舍、绿化、厂 区保洁）； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：企业文化主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作：职责包括三个方面， 即 MI 督导、 BI 督导、 VI 督导 直接责任： MI 督导： · 建立集团理念管理体系； · 提炼集团的理念表述并不断丰富； · 通过各种途径和方法宣传集团的理念，促进凯恩理念在 全集团的渗透和共鸣。 BI 督导： · 提炼和形成凯恩员工行为规范； · 推进凯恩员工行为规范在全集团的推行； · 督促员工的行为规范，使员工的言行符合凯恩的理念和 形象要求。 VI 督导： · 负责设计员工手册并推进执行； · 管理 VI 手册并推进实施； · 把握集团一切 VI 应用要素的设计，使之不偏离 VI 手 册精神（包括标记、建筑物格调及色调、名片、信笺、 员工服装、礼品袋、包装、车辆装饰、路标、灯饰等）； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：内刊记者 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责内刊内容的采编、编排，负责内刊的 付印和分发； · 努力办好内刊，使之成为凯恩理念灌输和 企业文化塑造的重要阵地。 保卫主管： · 全面负责集团办公场所、厂区、矿区、 仓库、宿舍的安全保卫任务； · 负责管理警队自身的纪律、形象、负责 警员自身素质的提高； · 负责处理对口上级公安部门的公关。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：警员 直接上级： 直接下级： 主要权利 本职工作： 直接责任： · 负责本辖区、本岗位所涉及的安全事务。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 人力资源部 关键岗位定义： 岗位：人力资源部经理 所属部门： 人力资源部 直接上级：总经 理 直接下级：人事专员 本职工作：负责公司的人力资源管理 直接责任： · 根据工作需要，参与拟订和审议公司各项人力资源管理制度及其操作细则，并协助 上级宣传、解释和贯彻落实各项人力资源管理制度； · 根据公司发展战略，协助上级拟订公司人力资源发展规划和年度人事工作计划，根 据公司经营计划，提出各部门、各分支机构年度考核指标，并负责根据各部门的月度 工作计划和公司阶段性工作要求，拟定各部门月度任务书和考核表； · 根据公司人力资源管理制度，协助上级做好人事劳资工作，做好员工的招聘、定岗 定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、培训教育、考核奖惩等工作以及退 休人员的人事管理； · 负责公司的绩效考核工作的组织和考核结果的核实以及受理、反馈对考核结果的投 诉； · 根据公司报酬激励制度和考核结果，按规定办理员工工资调整、职级晋升和奖金分 配等手续，并根据公司员工福利计划，提出并为员工办理养老保险、失业保险、医疗 保险等有关保险； · 根据公司档案管理制度，负责公司人事档案的建立、整理、存档和归档； · 加强与劳动管理部门、工商管理部门和计生部门之间的联系，了解人事劳动政策、 工商政策、计生政策的变化，为公司有关部门和岗位提供相应的信息政策查询服务； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，向上级提出相应的 改进建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的工具、设施和办公用品的 日常维护和保养； · 搞好与相关部门和岗位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的的 团结； · 及时向上级汇报本职工作情况，完成上级交给的其他任务 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对直接下属的工作行为负责； · 对本部门提供的信息的及时性和准确性负责。 主要权利 · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作相关的信息资料的权力； · 要求各部门及时提供部门工作计划和明确对其他部门的考核要求的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力 · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 要求公司其他部门及其员工根据业务流程及其相应职责，对本职工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力。 工作条件： · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和其它相关部门和岗位的合理配合。 素质要求 · 大专以上学历，三年以上人事管理工作经验，具有劳资上岗证； · 工作主动积极，认真负责、细心，公正、客观，思路清晰； · 具有较强的把握政策导向能力和组织协调能力，一定的文字表达能力和沟通能力，会电脑； · 具有较好的人事劳资知识，熟悉公司人力资源管理制度及其细则。 其他岗位职责简要描述 人力招聘和人事管理员： · 通过各种途径猎取人才信息，建立人才资源库； · 通过各种途径引进并招用集团各种所需人才； · 负责人才引进后的各种生活安排。 · 负责建立并管理人事档案和聘用合同； · 办理各种跟人才引进和招聘有关的人事关系、户口等事宜； · 负责制订并监督各种人事管理制度； · 研究并制订科学的人才资源政策和标准，不断优化激励机制。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：培训主管： 所属部门： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 负责集团的培训规划 · 负责组织集团培训教材的编写 · 负责集团培训合作机构的选择和联络 · 指导子公司的培训工作，提供共性服务 · 负责集团培训场所和设施的管理 · 通过对员工多层次、全方位的培训，造 就一支职业经理队伍和合格的员工队伍； · 通过精神理念培训，达到理念渗透和理念 共鸣的目的。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 财务部 关键岗位定义： 岗位：财务部经理 所属部门： 财务部 直接上级：总经理 直接下级：计划预算员、 会计、成本会计、融资主管、出纳办税员 本职工作：根据公司财务制度及相关法律规章组织开展本部门工作。 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订、修改公司各项财务管理制度及其实施细则，并负责公司 各项财务管理制度的宣传、解释和贯彻落实； · 根据公司年度经营计划，制定公司年度财务计划及其部门工作计划； · 根据公司预算管理制度，组织编写公司财务预、决算报告，并指导公司其它部门做好相应的专 项预算； · 根据公司部门职能分工和本部门工作计划，明确下属岗位职责和任务要求，并指导下属开展各 项工作，保证部门职能的履行； · 根据公司各项管理制度，监督、评价下属的工作，解决工作中出现的问题，处理工作中发生的 紧急情况； · 组织对公司各部门贯彻落实财务管理制度情况的监督、检查，并依据公司考核管理制度，组织 做好各部门财务指标的定期考核； · 根据公司财务管理制度和业务管理操作流程，审核和签发相关会计凭证及各类报表； · 与金融机构保持良好的关系， 保证日常经营的资金需求； · 开展多渠道融资， 保证集团发展的资金需求； · 与政府财税部门保持良好的关系，并根据上级主管部门和政府有关部门的要 求，组织开展对本公司财务工作的自查，配合有关部门做好对本公司财务的审 计； · 定期上报公司财务分析报告，并针对存在的问题提出相应的改进建议； · 负责集团固定资产、产权、股权管理，建立资产管理体系及制度盘活存量资产，优化资产结构， 及时处理闲置的资产及存货； · 设置资产管理台帐，掌握资产使用单位资产增减情况； · 检查监督固定资产的购置、处置、报废、出售等环节； · 建立集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产流失。 · 根据公司各部门的工作需要，组织做好对各部门的配合与服务； · 负责做好与公司相关部门之间的协调，搞好本部门的内部培训和员工之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施的 日常维护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性工作任务。 领导责任： · 对本部门的工作绩效负责； · 对直接下属的工作行为负责； · 对本部门提供的信息的及时性和准确性负责。 主要权利 ·· 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据工作需要，提出人员增减、设施投放要求的权力 · 按照公司人力资源管理制度，选择本部门员工的权力； · 根据公司的管理制度，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核 的权力； · 根据公司管理制度，对下属的工作和行为提出奖惩建议的权力； · 制止有关违反财经法律法规及公司财务制度行为的权力； · 根据公司信息管理制度获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加培训、学习机会的权力； · 要求上级或人力资源管理部门及时反馈部门和本人业绩考核结果的权力； · 根据公司制度和业务流程，要求公司其他部门和岗位对本部门工作进行合理 配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 素质要求： · 大学以上学历，三年以上财会工作经验，有会计上岗证，中级以上职称； · 有较强的纪律性，对工作认真、细致、有耐心，并具有良好的保密观念； · 有较强的财务管理能力和协调组织能力； · 熟悉公司的财务工作流程和各类管理制度； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度工作计划； · 完成部门工作所必需的人员、经费、设施； · 与工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：主办会计所属部门：财务部 直接上级： 部门经理 直接下级：无 本职工作：根据集团财务管理制度，进行集团费用的会 本职工作：根据集团财务管理制度，进行集团费用的会 计核算、会计监督及成本分析 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，拟定公司费用核算与管理办法和其他财 务管理制度； · 参与集团年度预算和决算报告的编制，参与集团年度财务计划的拟 定； · 根据集团费用核算与管理办法，进行集团各类费用单据的复核和各 项费用的核算与管理； · 负责根据集团财务管理制度进行集团固定资产的核算； · 负责根据集团要求进行公司工资、住房公积金及住房周转金的核算； · 进行费用支出的分析，定期提交分析报告，并根据工作中发现的问 题，提出相应的改进建议； · 负责相应会计报表的整理和装订，并及时办理归档手续； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品 或设施的日常维护与保养； · 根据公司信息管理制度，做好为公司有关部门和岗位提供费用或成 本信息资料查询服务； · 做好与相关部门和岗位之间的协调工作，努力提高自身业务水平， 搞好与同事之间的团结； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性 工作任务； 主要权利 · · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 要求了解公司的预算指标和公司内部考核办法的权力； · 根据公司费用的核算与管理办法，对不符合规定的费用开支予以否决的权力； · 要求下属分支机构及时上报财务报告的权力； · 要求公司总经理办、业务管理部和资金管理部及时提供相关资料的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加与本职工作相关的培训、学习机会的权力； · 要求上级根据 考核管理制度，及时反馈本人的考核结果的权力； · 要求公司其他部门和岗位依据业务流程及其相应职责，对本岗位工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： 本部门工作计划和本岗位任务要求； · 公司资金的筹集资料、投放资料和回笼资料； · 各部门费用预算和专题预算指标； · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和业务管理部门、资金管理部门及其它相关部门和岗位的合理配 合。 素质要求 ·· 大专以上学历，三年以上财会工作经验，有会计上岗证； · 为人诚实，对工作认真、细致、有耐心； · 有较好的会计能力、较强的成本分析能力和一定的文字处理能力，能熟练使用财务 应用软件； · 熟悉公司各项财务管理制度和财务工作流程，掌握丰富的财务会计、成本核算、会 计电算化知识和经济法知识。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：出纳 所属部门：财务部 直接上级： 部门经理 直接下级：无 本职工作：负责根据公司资金结算制度，提供 货币资金结算服务 直接责任： · 根据公司财务管理制度，办理公司资金投放、还款、行政费用结算 等手续，并负责现金账和银行日记账的登记； · 按照公司财务工作要求，填写资金回笼、还贷凭证，以及购买凭证 工作； · 根据公司现金管理制度，负责提现、行政费用报销和核对每日现金 余额工作； · 根据公司现金管理制度，负责保管现金、有价证券及财务印章； · 根据公司财务管理制度，负责核对银行帐目，查明未达帐项并负责 去银行补单； · 根据财务业务工作制度，负责凭证整理及发票和收据的领用； · 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题提出 相应的改进建议； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品 或设施的日常维护与保养； · 根据公司信息管理制度，为公司有关部门和岗位提供资金结算情况 查询服务； · 做好与相关部门和岗位之间的协调工作，努力提高自身业务水平， 搞好与同事之间的团结； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性 工作任务； 主要权利 · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 对不真实、不符法规的凭证的否决权和对违法收支的制止和纠正权； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级根据考核管理制度，及时反馈本人的考核结果的权力； · 要求公司其他部门和岗位依据业务流程及其相应职责，对本岗位工作进行合 理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持以及其它相关部门和岗位的合理配合。 素质要求 ·· 中专以上学历，一年以上财会工作经验，有会计上岗证； · 为人诚实，工作认真、细致，有耐心； · 精通数字，有较强的货币管理能力和一定的沟通能力，能独立开展工作； · 具有较好的出纳知识、金融知识，熟悉公司财务管理制度和业务流程。 上海共图企业管理咨询有限公司 * 财务部其他岗位职责简要描述 关键岗位定义： 岗位：计划预算员 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 建立并不断完善集团财务计划和预算体 系并推进实行； · 根据集团各经营单位和部门的年度和月 度计划，制订年度和月度资金使用量和结 构计划； · 指导、监督各部门，各经营单位制订财 务预算； · 根据经营和工作计划，制订并监督执行 集团的财务预算。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：办税员： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 统一处理集团的税务工作，与税务机关 保持良好的关系。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：融资主管 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 及时汇总、平衡各经营单位的资金需求， 编制年度、月度、季度集团资金需求计划； · 按照各时期资金需求总量和结构，及时 筹划筹资渠道； · 在资本市场（股票上市等）为集团开辟 筹资渠道； · 根据集团战略需要，开展收购兼并工作。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：派出财务经理： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 指导下属企业的财务工作，健全财务管 理体系； · 执行集团财务制度及标准； · 培训下属企业财务人员的业务能力； · 准确反映下属企业的财务信息； · 及时报送各种财务报表。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 战略发展部 关键岗位定义： 岗位：信息中心主任（相当战略发展部副经理级别）所属部门：战略发展部直接上级：部门经理 直接下级：信息员、计算机技术人员 本职工作：组织公司信息管理系统的开发、管理和维护， 为公司经营管理提供全面的信息和良好的计算机应用环 境 直接责任： · 根据上级要求和工作需要，组织拟订、修改公司信息管理制度和计算机使 用操作规范等相关制度及其实施细则 , 并负责这些制度的宣传、解释和贯彻 落实； · 根据公司发展战略和年度经营计划，具体组织拟定公司管理信息化建设规 划和年度管理信息系统建设计划； · 根据公司部门职能分工和年度管理信息系统建设计划，明确下属的岗位职 责和任务要求，指导、下属开展各项工作，维护和完善现有系统，开发和建 设新系统，保证建设计划的完成； · 建立宏观经济、行业、市场、顾客、竞争对手、集团内部的数据信息库， 随时接受符合信息管理制度规定的各级信息查询； · 根据公司各部门和分支机构的工作需要，组织做好对各部门和分支机构的 硬件维护和软件开发的技术支持和操作人员的培训服务，协助各部门使用好 相应的应用软件； · 根据上级指示和公司制度规定，设置和管理相应人员计算机网络使用权限， 审核计算机管理信息系统建设所需经费预算，协调好与硬件及软件供应或开 发商之间的关系； · 及时向上级汇报工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题提出相应的 改进建议； · 在分管工作中，做好与公司相关部门之间的协调，搞好部门员工的内部培 训和下属之间的团结； · 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的办公用品及设施 的日常维护与保养； · 及时向上级汇报自己的工作情况，认真完成上级交给的其他临时性工作任 务； 主要权利 · 要求上级事先明确工作要求和提供相应工作条件的权力； · 根据工作需要，提出下属人员增减、设施投放和资金预算的权力 · 按照公司人力资源管理制度，选择下属员工的权力； · 根据公司的管理制度，在本职工作范围内对下属工作进行调配、检查、考核的权力； · 根据公司管理制度，对下属的工作和行为提出奖惩建议的权力； · 根据公司信息管理制度，获取与本职工作有关的信息资料的权力； · 根据工作需要，要求公司提供参加业务培训、学习机会的权力； · 要求上级或人力资源管理部门及时反馈本人业绩考核结果的权力； · 管理信息系统操作规章的拟订权和计算机使用权限管理权； · 按公司信息管理制度等，监督检查各部门和相关岗位人员执行公司相应制度情况的权力，并有 权对违反公司信息管理制度和计算机操作规程的行为予以制止和提出处罚建议； · 对不利于系统正常运行或违纪的修改系统的要求予以拒绝或提请上级定夺的权力； · 要求公司其他部门和岗位对本岗位工作进行合理配合的权力； · 在本职工作范围内按公司制度自主开展本职工作的权力； 工作条件： · 公司的中、长期发展规划和年度经营计划； · 完成分管工作所必需的人员、经费、设施； · 与本职工作相关的规章制度； · 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； · 上级的支持和相关部门与岗位的配合。 素质要求 ·· 本科以上学历，两年以上计算机应用相关工作经验，年龄在 35 岁以下； · 责任心强，诚实正直，有敬业精神和团队精神； · 具有较强的计算机软硬件运用能力和较好的规划能力、组织和协调能力以及 一定的沟通能力； · 熟悉公司的业务工作流程和各类管理制度，精通计算机专业知识； 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：高级企划员所属部门： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 研究国际和国内政治、经济、产业、技术和管 理发展趋势，经常提出分析报告； · 制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划并 根据实际情况及时调整； · 根据中长期规划制订年度工作纲要的年度经营 计划； · 根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结 构、管理模式及组织功能的改进和调整方案； · 提出集团各个阶段各种功能培育方案，培育集 团的核心能力竞争优势； · 指导下属机构战略规划和经营计划的制订和实 施； · 对集团各个时期的经营状况作出诊断提出改进 措施； · 对集团及下属机构的经营及工作状况作详细调 研。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：项目主管： 直接上级： 直接下级： 主要权利 · 本职工作： 直接责任： · 根据集团产业规划，捕猎未来产业投资 机会为集团未来发展储备项目，建立项目 库； · 组织项目建议书的撰写和可行性研究； · 负责集团投资项目的申报立项； · 争取项目投资的优惠政策； · 为项目融资包装项目； · 负责所有项目材料的整理、保管、归档； · 负责所有项目材料的整理、保管、归档。 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 关键岗位定义： 岗位：营销策划主管： 直接上级： 直接下级： 本职工作： 主要权利 · 直接责任： · 整合集团营销资源、发挥整体优势； · 研究集团最佳的营销模式、市场网络和 销售渠道； · 负责销售政策的制订，优化对销售人员 的激励和控制； · 指导企业建立客户档案和竞争对手档案； · 研究形成集团的营销绝招，建立竞争优 势； 工作条件： 素质要求 · 上海共图企业管理咨询有限公司 * 完 上海共图企业管理咨询有限公司 *
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岗位职责说明书导入培训0924
岗位说明书导入培训 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 人力资源体系 人 力 资 源 规 划 员 工 招 聘 划战 划制 划员 划组 略 度 工 织 发 人 建 开 展 设 发 事 规 规 规 规 绩 效 考 核 薪 资 管 理 劳 动 关 系 员 工 培 训 制定岗位职责说明书 职 业 生 涯 规 划 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 为什么要做岗位分析？ • 案例：机器清扫到底由 谁干？ 头脑风暴 • 1 、职责不明，互相推委扯皮； • 2 、职责架空，工作无人管； • 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主 观判断； • 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励 员工。 • 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 • …… 1. 为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮， 谁都不愿意去干？ 2. 为什么有些人工作量很大，干也干不完，而 有些人却整天“喝茶看报”，无所事事？ 3. 为什么许多新员工一直进入不了岗位角色， 不知道这个岗位具体干什么？ 4. 为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ 1. 为什么我们的主管很难评价下级工作业 绩的好与坏？ 2. 为什么公司组织了一系列培训，而培训 效果一直不佳？ 3. 为什么我们招聘的员工常常不符合岗位 的要求？ 4. 为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多 莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解到底需要什么样的员工？ 我们到底该怎么办？！ 是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励 体系的基础 是企业设计绩效管理体系的主要信息来源 岗位分析 岗位说明书 是岗位招聘选拔的前提条件 是员工培训和职业发展的主要依据 岗位职责说明书的六大作用 • • • • • 1 2 3 4 5 ．为招聘、录用员工提供依据 ．对员工进行目标管理 ．是绩效考核的基本依据 ．为企业制定薪酬政策提供依据 ．员工教育与培训的依据 • 6 ．为员工晋升与开发提供依据 1 ．为招聘、录用员工提供依据 • 确定岗位的任职条件 说明书里确定了这个岗位的任职条件，这是 招聘工作的基础，招聘需要依照任职条件来选人。 • 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件 企业决定录用员工后，员工应该承担什么样 的责任，以及要负责到何种程度 • 作为入职培训的教材 2 ．对员工进行目标管理 • 岗位说明书是给员工下达目标的凭证 给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面 规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达 的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指 标。 • 依据岗位说明书可清晰设计目标 这个岗位有几项职责，目标应该下达给谁， 都有非常清楚的说明。 3 ．是绩效考核的基本依据 • 岗位说明书确定了岗位职责 了解这个岗位有什么职责，才能去考核这个岗 位是不是完成了工作目标。 • 岗位说明书确定了职责范围 确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是 支持，很清楚地划分了员工的职责。 • 岗位说明书确定了考核内容 绩效考核的标准应该是根据岗位说明书制定。 不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一 个样。 4 ．为企业制定薪酬政策提供依据 • 决定薪酬的是岗位评价 • 岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明 • 因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬 政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企 业制定薪酬政策将是很困难的。 5 ．员工教育与培训的依据 • 对员工进行培训是为了满足岗位职务的 需要，提高员工胜任本岗本职工作的能 力。 • 对一些任职条件不足，但其它方面优秀 的员工进行教育和培训，提升他的素质， 最后使其达到岗位说明书的任职要求。 6 ．为员工晋升与开发提供依据 • 人事考核的主要依据 以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核 依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合 评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖 罚、报酬、培训的依据。 • 判断员工是否称职的主要依据 • 员工晋升路径图的制作依据 每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能 升到什么职位，或几年才能达到任职条件。 总结 • 综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。 可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基 础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编 制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长 期保存起来。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位分析的定义 • 为确保企业战略目标的实现，企业需 要确定每个工作岗位如何支持组织。 这需要进行全面的岗位分析，以确定 每个岗位的角色和责任。 • 岗位分析主要是指通过系统地收集、 确定与组织目标岗位有关的信息，对 目标岗位进行研究分析，最终确定目 标岗位的工作任务、职责、工作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明 确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」 责 考虑岗位「职责」 做的职责 考虑岗位的「明 细」 针对「岗位」，而非针对「人」 • 澄清部门经理 / 主管 / 专员三个岗位间的角色 公司业务部 总经理 …… 存款业务室 经理 存款分析员 示 例 根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书 的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建 立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指 导全行公司业务的日常营运工作，以达到提升 部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速 向前发展。 根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对 公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款， 通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目 标。 根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分 支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法， 针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提 出推广措施，为领导决策提供参考依据。 着重那些「应该」做的职责，而非「目前正在」做的 • 资金管理部经理 目前 应该 示 例 督导费用编拟及检核准备金预估 与费用分析 承接银行的财务策略，拟定并沟通部门 规划与检视资金收付作业流程及 帐务处理 规划及制定资金配置与控管以及预算管 跨部门沟通协调 拟定各项有价证券交割保管业务， 并检视各项作业流程 部门内人员管理及行政工作 策略及营运计划，以确保目标的达成 理的机制，以确保资金及预算的有效运 用与控制 偕同信息部门主管，架构整合性的财务 管理信息平台，提供重要的经营绩效管 理信息，以做为财务部总经理与银行高 管决策的依据 领导并发展本部门组织与员工发展，以 提供优质且及时的服务 考虑岗位的「职责」 ，而非职务的「明细」 • 客户经理 工作项目（职务明细） 拜访客户 准备银行产品信息、数据及相 关宣传资料 介绍银行产品功能 整理客户数据库 编制客户拜访记录 职责 了解客户财务需求，提供整合 性的金融产品服务，与客户建 立信赖关系，拓展潜在的销售 机会。 示 例 岗位职责说明书 岗位信息文本化包括书面的与工作内容相关的信息，一般是来 自于岗位分析的结果。岗位信息文本化最主要的形式就是岗位 说明书。 • 岗位说明书是对岗位关键特征的描述性 总结，包括总体特征（义务和责任）以 岗位职责说明书 及工作的层级。 • 一般来讲，岗位说明书还应特别包括岗 位任职者胜任岗位所应具备的能力。 • 岗位说明书应该侧重描述岗位本身，而 非任何潜在的岗位任职者。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位说明书模板 岗位说明书 部门名称 职位名称 岗位编码 岗位级别 工作环境 汇报上级 直属下级 主要服务对象 岗位目标 岗位职责 任职要求 1 、岗位目标 • 岗位目标，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位 存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 部门目标 分解 岗位目标 岗位目标 岗位目标 分解 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 组织目标： 1—2 年内成为 XX 的 XX 权威 XXX ； 3—5 年内成为西 Y 区 XX 权威的 XXX ； 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 公司的人力资源，确保人力资 源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足组织发展 的要求； 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系， 以确保公司对于核心人才的吸 引、保留与激励。 岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图 1-1 ，实例见表 1-1 。 • 电 网 规 划 研 究 工 程 师 图 1-1 ：岗位目的的写法及示例 工作依据 工作行动 依据国家 电网规划 设计导则 及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地 市供电公司规划的编制、 指导、审核 表 1-1 工作对象 目的 某电网规划研究工程师的岗位目的 1.岗位责任： 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电 网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网 规划报告。 2 、岗位职责 • 说明一项岗位所要求的最终结果。 – 为达到岗位的目的，工作主要在哪些领域中开展？ • 说明该项岗位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该 工作个人所负有的责任。 – 岗位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？ 2.1 岗位职责说明的特点 • 总的来说代表了岗位的主要产出。 • 描述了工作的成果而非过程。 • 按照该岗位承担指责的重要性顺序进行撰写，先写宏观层面的， 再写微观层面的。 • 每一说明描述了单独的、不同的最终结果。 • 不是广义的，含糊的说明。 • 每一个说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改 变。 • 每一职责说明应不超过八项职责。 1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5. 指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。 6. 合并相关行为的描述。 行政秘书 责任 提供董事长的要求进行速记 工作职责 准备和保存月董事会记录 工作任务 • • • • • 工作的基础要素 董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档 • 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距 适合岗位说明 可能不适合岗 位说明 2.2.2 合并相关任务举例 招聘助理的任务 接收和记录辞职申请 确定空缺岗位 职责 保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能 每周更新空缺岗位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络 确认广告 准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版 2.3 撰写职责说明 2.3.1 书写的格式 行动或角色 （动词） 具体对象 职责目标 （成果） 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资源管理 水平 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源需求计 划 使公司员工队伍结构合理，素 质优良。 示例 组织拟订、修改 和实施 公司薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目 的 示例 核定 控股子公司的工资计 划 监督其收入分配的程序 示例 审核 控股子公司的人员编 制、机构设置和人员 招聘情况 以控制公司系统员工总量和 素质结构 组织 公司高级管理人员和 控股子公司总经理层 的考核、培训及办理 任免手续 以提高管理人员的素质和能 力 表 1-2 2.3.2 描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 2.3.3 描述的书写规则 • 1、必须采用“动词 职责描述的书写规则 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词 ＋目标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽 可能表达为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 图 1-2 ：职责描述的书写规则 典型错误一 X 管理 MIS 系统 X 管理内部银行的运作… ... X 管理人事配置工作…… 典型错误二 X 领导公司的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导公司的对外宣传工作 典型错误三 X 无条件完成领导交办的其他工作 2.3.4 描述的格式规范，必须根据职责 在对职责进行描述时之间的内在逻辑关系确定职责的书写 次序，如图 1-1 所示； • 描述格式 并列式 流程式 格式说明 根据重要性排序，依次列出 所有职责。 目的 列出全部职责的组合 描述操作类职责， 将某些职责依所在流程的顺 调试 / 实验 / 计量 / 质检等 序或位置进行排列。 3 、职位要求 职位要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了 完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、 以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参 见图 1-4 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 岗位要求 工作 满意 高绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 人事 匹配 显 性 任 职 资 格 与 隐 性 任 职 资 格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分 的特点及其关系请参见图 1-5 。 “ 显性” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 “ 隐性” 任职资格 能力（或称为素质） 通过背景审查、资格证 书或者工作样本等方法来 进行证明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准 确性较低； 与工作绩效相关性更高 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、 工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分 3.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 3.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-3 。 任职资格： 学历要求： 全日制大学本科及以上学历 专业要求： 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为 辅 3.3 专业资格 指专业技术职称、证书 3.4 工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。 管 专 理经业 经验工 验 作 相 作关 经专 验业 工 一 般 工 作 经 验 图 1-5 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研 究工作，独立完成规划报告的撰写。 3.3 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作 范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或 党务等特定知识； 3.4 工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用， 包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有 特定的专业技能项目）。 通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括： 计算机技能、外语技能与公文处理技能。 3.5 能力要求 包含一般能力、管理能力和特殊能力。 一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、 表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。 管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力 （适用于高层） 、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、 控制与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。 特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。 任职资格： 能力要求： •沟通能力：具备较强的人际沟通能力； •协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； •分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的 研究方向正确性。 •表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • • • • • • 1 、岗位职责要准确； 2 、各岗位的重要职责必须罗列在前三项； 3 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述。 4 、岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分，不是全部。 5 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述 6 、岗位说明书的编写是建立在岗位分析的基础上，依样画葫 芦是不行的。 • 7 、岗位说明书必须将工作方法和需要具备的相关技能描述清 楚 • 8 、岗位职责说明书不是一劳永逸、一成不不变的。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • 岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其 提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力 资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书 的本意。 • 岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而 不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性， 与本岗位的任职者元关。切不可根据现有人员的情况来制 定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身 的特点，缺乏客观公正性。 • 因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身 影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免 " 执 行难 " 的问题，再稍微照顾现有任职者 ( 主要是一些老员 工 ) 的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规 定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、 方式、时间应达到什么样的要求等。 岗位“人” 部门主管 HR 专员 HR 经理 相关副总 总经理 辅助节点 提出编写岗 位职责的建议 关键节点 组织部门会议 ，根据部门职 审核，批准 组织引导培训 审核部门 岗位及职责 能确定岗位及 编写岗位职 责说明书、提交 主要岗位职责 审核、批准 改进、提交 讨 论 提出意见 检查、审核 提 出 建 议 通 过 传 递 审核、批准 提出 建议 通过 确认岗位 职责信息 提出建议 签发 开始执行 讨论 请大家通过培训，讲一下仍然存在的疑 问。 作业 展示三个岗位的职责说明书范例，请大家 根据此，将之前填写的岗位职责说明书， 进行修改。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 • 部门为基础，岗位为目标，部门主管在编制岗位 职责说明书过程中起到负责人的作用，人力资源 岗位起辅助指导作用，全部过程有各级领导监督。 • 请大家在 12 月 20 日前，将本部门的岗位职责 说明书（初稿）递交于人资部人事专员。 • 最终版与 12 月 25 日前递交，统一由董事长审批 签字，形成完整的岗位职责体系。 • 请大家以公司利益为重，认真编写岗位职责说明 书，不得抄袭造假，为咱们公司战略人力资源体 系建设贡献力量。 岗位说明书规定岗位的关键职责即可，不应一味求全， 反倒限制了员工工作发挥的余地和空间 以前岗位说明书的功能 做到了岗位说明书的要求就是 冠军 未来岗位说明书的功能 做到岗位说明书的要求能让你站在起 跑线上，但是跑多快要看自己的发挥 谢谢大家对人资部工作的大力支持，祝大家工作愉快。
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如何基于目标计划和岗位职责进行考核指标设计
如何基于目标计划和岗位职 责进行考核指标设计 人力资源部 二〇一一年九月 1 、恩马地产绩效考核制度（ A2 版本） • • 1 、考核周期的调整 2 、考核内容的调整 1.1 考核周期调整 高管层 被考核者 考核周期 备注 总经理 年度 —— 副总经理、总监、总经理助理、 总工程师、总经济师 半年度 —— 项目公司负责人 半年度 或项目周期 各部门 季度 —— 季度 —— 入职后第二个月 作为转正考核依据 部门考核 部门经理 中层以下员工 部门副经理 部门主管 基层员工 新入职员工 1.2 考核内容调整 • 依据《恩马地产绩效考核管理制度》，恩马公司考核主要采取基于目标计划 管理和岗位职责的绩效考核体系，因此绩效考核指标体系主要由企业战略目 标、年度计划目标、岗位职责等关键目标计划分解。 1.2 考核内容调整 指标名称 关键绩效考核指标（ KP I） 工作计划 / 目标管理指标 （ P/OPI ） 岗位职责（ RP I） 适用范围 1. 定量衡量经营活动的 量化结果 2. 可以由客观公式计算 得出 3. 侧重考察当期业绩 4. 侧重考察最终结果 5. 侧重考察对经营成果 有直接控制的工作 1. 主要以定性衡量或主要 工作不易量化的成果 （效果） 2. 主要由管理者主观打分 得出 3. 可以考察长期性工作 4. 可以考察工作的过程 5. 可以考察对经营成果无 直接控制的工作 1. 所承担的管理 职责要求 2. 所具备的职业 素养要求 指标来源 《考核指标库》 工作计划或任务目标 管理责任或岗位 职责要求 1.2.1 关键绩效指标（ KPI ） 关键绩效考核指标的特点： • 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； • 是对业绩结果中可影响部分的衡量； • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； • 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： • 有力推动公司战略的执行； • 为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况； • 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 关键绩效指标的提取： • 关键绩效考核指标主要来源于对公司战略目标的分解，主要用于定量衡量 经营活动中量化的结果或对经营成果有直接关系的工作或结果。其中高管 层主要来源于公司战略目标及年度目标中量化工作或结果。 • 中层以下员工关键绩效指标主要来源于基于岗位职责设置的程序性工作、 与公司运营成果有关的关键量化指标或结果以及公司战略目标及年度目标 中按考核周期分解的量化的工作或结果。 1.2.2 工作计划 / 目标管理指标（ P/OPI ） • • • • • 工作计划 / 目标管理指标的特点： 可以弥补量化的关键业绩指标所不能反映的方面，可以体现房地产企业基 于目标计划考核体系的考核理念，能够更加全面反映员工的工作表现。 工作计划 / 目标管理指标的提取： 工作计划 / 目标管理指标主要来源于公司年度目标 / 计划和专项计划的分解， 主要用于衡量定性、不易量化的工作或需要长期考察或参与的工作内容。 其中高管层主要来源于公司年度计划或岗位职责负责的专项工作或计划。 中层以下员工工作计划 / 目标管理指标主要来源于公司年度目标 / 计划、专 项计划等基于岗位职责设置分解的各项按考核周期制定的计划 / 目标。 1.3 绩效考核指标的描述： • 绩效考核指标的描述是对绩效考核指标的解析与说明，应坚持“ SMART” 原则，如下： S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标； R 代表相关性 (Relevant) ，指绩效指标目标之间或与上级目标间具有明确的 关联性，即所有目标都不是独立的，最终均需与公司目标相结合； T 代表有时限 (Time-bound) ，指注重完成绩效指标的特定期限。 2 、目录 • • • • • • • • 1 绩效考核指标设置及适用范围 2 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 3KPI 指标体系建立步骤 4 绩效分值设置及评分原则 5 考核指标的评价标准 6 如何设置——举例 7 指标设置注意事项 8 附件及其他 1 绩效考核指标设置及适用范围 关键绩效考核指标的设置坚持“自上而下、全员参与”的原则，其设置方式 如下： 1 、公司层级指标：由董事会或董事会办公室依据公司战略发展规划、企业 年度经营目标和管理目标进行制定，其主要由以下主要指标构成：规模性指 标、财务类指标、开发类指标和管理建设类指标等； 主要适用于：总经理、公司高管、项目公司负责人等 2 、部门层级指标：由公司绩效考核领导小组及绩效考核执行小组依据公司 年度经营目标、管理建设目标以及部门职责进行制定，其主要由以下主要指 标构成：专业性指标、计划类指标、管理建设类指标等； 主要适用于：各个部门及项目公司等 3 、部门内部指标：主要由各部门依据部门职责和岗位设置对公司年度经营 目标、部门工作计划、部门管理建设目标、岗位职责等进行分解制定，其主 要由以下主要指标构成：专业性指标、计划类指标、管理建设类指标以及岗 位职责类指标等。 4 、质量考核指标：主要针对部分未列入考核指标的工作、公司规章制度、 行为规范等内容。 岗位 / 序列 高 管 人员层级 考核指标构成 考核周 期 考核指标权 重 总经理 与董事会签订年度绩效责任书 年度 —— 总经理助理、副 总经理、总监、 总工程师、总经 济师、项目公司 负责人 KPI 、 P/OPI （来源于目标计 划） / P/OPI （来源于目标计划） 部门 75-65% 半年度 25-35% ；其 中分管部门 分值占 15% 季度 100% 岗位职责 KPI 、 P/OPI （来源于目标计 划） 中层 项目经理、经理 专业序列 员 工 职能序列 副经理、主管、 一般员工 副经理、主管、 一般员工 季度 岗位职责 ≥40% ；其 中“部门” 分值占 40% KPI 、 P/OPI （来源于目标计 划） 60%-90% 岗位职责 KPI 、 P/OPI （来源于目标计 划） 季度 10%-40% 30%-70% 岗位职责 备注：具体权重设置依据岗位职责和工作性质确定 全员适用 新入职员工 60-50% 30%-70% 工作质量 —— 扣分指标 （试用期）专项计划 月度 100% 2 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何建 立 KPI 指标体系呢？ 3KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 数 据 统 计 分 析 表 数 据 库 设 计 3.1KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 ※ 对应部门职责和岗位职责，确定部门通用目标（头脑风暴法 : 大家一起群策 群力）。 ※ 确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组 织、人）。 ※ 确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。 ※ 明确指标的维度关系。（如：数量、质量、效率、成本等）。 ※ 明确指标的评价方法，建立 KPI 指标体系，明确岗位目标。（指标库）。 ※ 建立相关 KPI 统计表和统计数据库。 3.2 绩效考核指标的设置遵循原则 • • • • • 指标设置应坚持专业性优先的原则，即考核指标应与公司战略、行业性质 及岗位设置密切相关； 绩效考核指标一定是可考核的，在对关键考核指标的提取过程中，要求考 核指标尽量以定量指标为主，定性指标为辅，同时设立统一的考核及衡量 标准； 绩效考核指标的概况性原则，即除来源于工作计划类内容直接引入的考核 指标外，所有考核指标均应言简意赅，指标名称总字数原则上控制在 5-15 字之内； 绩效考核指标的周期性原则，即不同的考核周期、不同的时间点，同一指 标可能具有不同的含义和内容； 关键的绩效考核指标应遵守帕累托（ 80/20 ）原则，即不同的时期或阶段 同一岗位或人员的关键绩效考核指标可能是不确定的。 3.3KPI 指标体系建立步骤 3.3.1KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 纬度 指标 指 标 多 维 表 格 指标 1 流程 1 指标 2 指标 3 指标 1 1 流程 2 指标 2 指标 3 …… 数量 效率 质量 成本 3.3.2KPI 指标体系建立的相关统计分析表格 指 标 多 维 表 格 标 部门 指 部门 1 部门 2 2 部门 3 …… 合计 上级 KPI 指标 1 子指标 1 子指标 2 上级 KPI 指标 2 …… 合计 4 绩效分值设置及评分原则 • • • • 绩效总分及权重： 绩效考核的总分为 100 分。 根据指标重要性不同，设置不同的权重，权重为百分比形式，目标计划类考 核指标与岗位职责类考核指标的权重之和为 100% ，工作差错类考核为扣减 项，不占权重。 单项指标所占分值＝ 100 分 × 该项指标所占权重。 5 考核指标的评价标准 • 绩效考核指标考核主要依据“数量、效率、质量、成本”四个维度，根据不 同的指标所依据的不同的维度，将考核指标的考核类型主要划分为数字类指 标（ A 、 B 类指标）、定性指标（ C 、 D 类指标）、时效类指标（ E 类指 标）三大类。 5.1 数字类指标 （ 1 ）正向指标（ A 类指标） 指公司期望目标值正向增长的目标类考核指标，如销售收入、净利 润等指标 评分方式： 令 A= （考核期内实际值 ÷ 考核期内目标值） ×100% ， 设立上、下限，一般设 50% 为下限， 200% 为上限， 50%-200% 区 间内考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。 A= 考核期内实际值 ÷ 考核期内目标值 ×100% 考核得分 A ＜ 50% 考核得分 =0 50%≤A ＜ 200% 考核得分 = 该项满分 ×A 200%≥A 考核得分 = 该项满分 ×200% （ 2 ）负向指标（ B 类指标） 指企业期望目标值目标逆向增长的考核指标，如：成本预算、税负水平、 融资成本等指标 评分方式： 令 B= （考核期内目标值 ÷ 考核期内实际值） ×100% ， 设立上、下限，一般设 50% 为下限， 200% 为上限， 50%-200% 区间内 考核得分按线性增长计算，上限以上封顶，下限以下不得分。 B= 考核期内目标值 ÷ 考核期内实际值 ×100% 考核得分 B ＜ 50% 考核得分 =0 50%≤B ＜ 200% 考核得分 = 该项满分 ×B B≥200% 考核得分 = 该项满分 ×200% 5.2 定性指标的考核标准 定性指标应尽量实现考核定量化（ C 类指标），即通过设置不同的标 准使得定性工作定量考核化，并设置不同的线性系数来实现考核定量 化原则。 对于工作质量类考核可采用定性原则（ D 类指标），即通过设置不同 的质量标准对考核指标进行考核。 转化为定量（ C 类指标） * 定性（ D 类指标） 对应系数 C=100% 优秀 1.0 90%≤C 优良 0.9 80%≤C ＜ 90% 良好 0.8 50%≤C ＜ 80% 合格 0.6 C ＜ 50% 差 0 备注 * 由定性指标转化为定量指标主要适用于来源于计划类和实施 类等以“效率”为主要考核维度的考核指标以及对工作计划执行 情况等指标的考核。 5.3 时效类指标的考核标准 • 制定目标计划时，应充分考虑计划的时间节点，关键计划应明确里 程碑节点和完成的质量标志。时效类考核指标一般不单独使用，单 独考核时主要用于程序性工作的考核，比如基础性工作、重复性工 作等，如税务申报、计划编制、年检申报、材料整理、规证的取得 等对时间节点要求较为严格的工作。 考核内容（完成时间 E 类指 标） 考核标准 对应系数 E= 计划完成时间 按时完成 1 计划完成时间＜ E≤X 工作 日 延迟完成 计划工期 / 实际 工期 E ＞ X 工作日（非关键工 作） 未完成 0-0.6* E （关键工作）＞计划完成 时间 影响下一工序工作或给公司造成不利影 响的（计划节点规定或有投诉记 录） -2 备注： * 1 、对于延迟完成及延期完成或未完成的工作考核应首先对工 作计划予以定性； 2 、关于 X 的规定：原则上①计划工期＜ 20 日， X= 计划完 成时间 +3 日；②计划工期（耗时）≥ 20 日， X= 计划完成 时间 +5 ； • 考核指标系数 = 时效类指标 E× 其他指标系数 6 如何设置——举例 7 指标设置注意事项 • 为保证考核的严肃性和科学性，原则上考核指标以及考核内容一旦经过双方 确认就不允许进行变更，但特殊情况下，比如初始设置指标的条件发生变化 时或者公司战略方向发生调整等因素下，考核双方可以提出对绩效指标及指 标考核内容提请变更。 可提请变更的条件 批准人 适用范围 公司经营、战略发生重大变更 董事会 高管层及项目公司负责人 考核指标签订时指标能够实现的条件当前已经 不存在 隔级批准 全员适用 岗位或职责调整 隔级批准 应依据调整情况确定范围及变 更内容 • 公司及部门为了考核的连续性和规范性应建立《绩效考核指标库》（简称《指 标库》），《指标库》应对公司现行考核体系中的 KPI 进行较为全面的描述。 • 各部门应在人力资源部、企管运营部等部门指导下建立各自的《绩效考核指标 库》，指标库应至少包含以下内容： • 指标名称、指标含义、指标类型、指标考核标准，对应系数及权重建议、考核 周期、数据来源等主要内容（见样本）。 • 各部门应由专人（一般为部门负责人）负责对绩效考核指标库的建设与维护， 高层管理层级《绩效考核指标库》由总经理办公室或董事会办公室负责；《绩 效考核指标库》建设属于管理建设类指标，在所在考核期内指标权重不低于 5% 。 • 入《指标库》的考核指标应经过内部讨论，并经分管领导审核，总经理批准， 由人力资源部、企管运营部备案存档。 • 《绩效考核指标库》应依据企业或部门不同的发展阶段进行调整，原则上半年 调整一次，其中高管层《绩效考核指标库》一年一次；如考核过程中需新增考 核指标或内容，则应由考核双方确认，报人力资源部备案后可纳入“临时绩效 考核指标”，并将此作为下次《绩效考核指标库》修订的依据。 8 附件及其他 • 1 、附件 – （ 1 ）恩马地产绩效指标设置原则及评价标准 – （ 2 ）恩马地产绩效考核指标库（样本） • 2 、其他 – （ 1 ）要求各部门负责人针对本部门内部流程和岗位 职责，对照公司战略目标和年度目标参照《恩马地产 绩效考核指标库（样本）编制本部门内部指标库。 – （ 2 ） 10 月 31 日前完成初稿编制（部门及部门内部 层级指标） – （ 3 ）要求指标库初稿不要过多一般控制在 10-20 个 左右，编制完成后部门内部应先组织讨论提取 15-20 个由人力资源部汇总后评审定稿。 谢谢大家！
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岗位职责分析 -英文
bc How to be a Great AC Developer: Daphne Li Reviewer: Susan Lonergan Cartha O’Hare John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Types of Strategic Issues Bain caseteams address a considerable range of strategic issues. Strategy consulting Corporate strategy Example: • How should a company with many businesses achieve its growth objectives? Business unit strategy • How should a business unit respond to its competitors? Performance improvement • How many manufacturing plants does a company need? • What products should client produce in each plant? GreatAC * Example of Caseteam Assignments Compoutek Business problem: Business unit strategy (PC business unit) Axels-4-Rent Corporate strategy (growth strategy) Answer: • Exit the retail PC market • Cut costs through complexity reduction • Implement process and organization redesign • Target and retain most profitable customers through marketing programs and travel agent commission structures • Focus on corporate accounts that are already penetrated, but are currently underperforming in share targets First-year AC workstream: • Phone competitors to gather data about the PC market • Analyze client data relating to accounts receivable and inventory turns • Build economic model • Size rental car market based on secondary research and customer surveys • Splice and dice client customer database to establish segments • Research other companies’ retention programs (e.g., airlines' frequent flyer) Length of case: Three months Six months AC travel: Monthly local visits to client to gather data and attend meetings Weekly trips to NYC for client task force meetings GreatAC * While you may frequently encounter variations, a typical caseteam structure looks like the following: Caseteam Structure Vice-President Manager/CTL Experienced Consultant New AC New Consultant Caseteam Coordinator Experienced AC GreatAC * Areas of Responsibility Your mix of responsibilities will vary from case to case. The job Research/data gathering • Market size and dynamics • Competitors • Client data • Customers Analysis Communication Team • Database • Blank slides • Coordinating manipulation workstreams with –storyline other ACs/consultants • Models in Excel –proper format • Regressions • Oral communication • Participating in team brainstorming • Data into appropriate –informal team sessions and team slide format meetings with meetings • Arriving at the consultant/manger • Overseeing strategic answer –overheads to production for caseteam presentations • Caseteam events GreatAC * Key Success Factors Flawless execution will destine ACs for greatness. They capitalize on the resources available to them, and show a willingness to do whatever it takes to get the job done. Get the job done Execute on your workplan • Develop and update your workplan • Keep an 80/20 fallback plan • Execute - focus on the assigned task • After 6-12 months, take a more active role in intellectual leadership of your piece of work Communicate up Understand the “Big Picture” Deliver with zero defects • Communicate • Always “know the • Perform zero defect regularly and why” in the context of analysis frequently with your the “Big Picture” –document manager everything –use Answer-First –proof, proof, proof and 80/20 –reality check –tag “red flags” –seek help prioritizing –leverage manager to add additional 10% insight GreatAC * Always “know the why” in the context of the “Big Picture”. “Know the Why” • Why are you doing this work? –what is the "Big Picture"? –where is the value? –what is the client expecting? • What does your analysis mean and why is it important to the client? • What are likely questions to be asked of you? –by your team –by your client(s) • What sensitivity analyses illustrate responses to potential questions or clarify issues for you? –what about client sensitivity analyses? • What reality checks can you do to demonstrate knowledge of the why? –use of 80/20 –benchmarks –focus of your quality checks GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (1 of 2) A recent experience at SAC training illustrates the importance of “knowing the why” in the context of the “Big Picture”. Assignment: • Develop presentation on business unit strategy Hypothesis: • The client can be profitable and should milk its business Assertions: • Market is growing • Client has low cost position • Competitors not a threat –next largest player higher cost RCP Data: 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” Question: • What did they miss? GreatAC * Big Picture - “Know the Why”: Example (2 of 2) More on “knowing the why” - what the ACs missed…. Data: RCP 6 5.60 4.80 4.90 4.50 4 2 0 Client Competitor SACs’ reaction: • “We can do a BDP to figure out where our client can lower costs” • “Costs are relatively similar” What they missed: • Competitor is lowest cost • Competitor can lower price to gain share • “Milk” is not a feasible strategy Next step: • Evaluate the competitive threat, not design “milking” strategy Lesson learned: • This team got caught up in the details of the analysis • Need to step back and look at “Big Picture” GreatAC * After you have performed your analysis, stepping back is essential to getting the Big Picture in focus. Stepping Back • Double check your output • Are these results surprising? Why? • Does this all make sense? • Put the results on a slide or slides • Is there a "so what" from the slide? • What are the implications? • What could client responses be? –concerns/threats –confusion • Is there a better way to present the data? –audience –better representation of key point(s) • What does this mean for the client? • How does this fit in with Bain's work? • What is the best way to articulate the key takeaways of the slide: –what is your manager expecting? –how does this analysis fit into the larger case question(s)? Presenting your data well can be more difficult than performing analysis GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (1 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (2 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? Problem: BDP: I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. • No agenda • Come with objectives and agenda I’m sorry but I can’t give you that info for your update today—the client hasn’t given me the data. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (3 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not inform manager of roadblocks BDP: • Provide your manager with frequent updates I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (4 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • Did not ask for prioritization BDP: • Ask manager to reprioritize whenever new work is added to the workplan • Let manager know if work is taking longer than anticipated I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (5 of 6) I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. Problem: • No back up BDP: • Always bring backup I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! GreatAC * What’s Wrong With This Picture? (6 of 6) Hi, Manager, What do you want to talk about today? I’m sorry but I can’t give you that info for your update today— the client hasn’t given me the data. I don’t know how I’m going to do this market map. None of these companies are public. I had to stay up all night because my manager kept adding to my list of things to do! I think the answer is $650M, but can’t remember— but don’t worry, I have it at my desk! Problem: • Not pushing issues to recommendations BDP: • If you run into roadblocks, brainstorm and offer alternatives GreatAC * “Push back” are words you will hear often. When Pushing Back May Be Appropriate • You did the same analysis last week (and the week before) • You have a good relationship with your consultant/CTL/manager and believe this analysis is unnecessary • You've been nonstop, without sleep working on this case for 72 hours • Some people on your team have been complaining about too much free time and you've been crunching past midnight for the last two weeks • You're on vacation • It is unclear to you how the analysis fits into the greater picture/overall case objectives • Your supervisor is being unnecessarily demanding Advice on Pushing Back When Pushing Back May Not Be Appropriate • It's your first week on the case • You don't know how to do the analysis (ask) • You really want to ski/go to the beach tomorrow • You've been devoting most of your time to your other side • You just got back from vacation • You're sick of this case • You don't like the consultant you're working with • The work is/appears boring or mundane • There are no other resources available to complete piece of work • You believe you're too smart for the type of work required • You told your roommate you would meet her for drinks at 6:30 GreatAC * Pushing Back: Examples Situation Solution • You know there's a preez on Monday, but you have plans to go skiing for the weekend • It’s time to be a team player - especially if this preez has been on the calendar for a while • You know the rest of the team is here crunching, but you would really like to have dinner with a friend who’s in town just for today • Offer to (1) return after your dinner and (2) come in earlier than the rest of the team to compensate • You want to go to my morning aerobics class, but your manager calls a last minute a caseteam meeting for that time • Let your manager know that your aerobics is important to you, but also show some flexibility • You have an important doctor’s appointment, but your manager just scheduled a client meeting that you need to attend with her • Go to your doctor’s appointment. As a rule, let your manager know if you will be out of the office for a considerable length of time GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Ensuring the Perfect Client Meeting Ensuring the perfect client meeting Preparation: back up & logistics Preparation packing The AC role GreatAC * Preparation (Back-up) Good preparation for client meetings is an investment with astronomical returns. • Maintain back-up book and leave audit trail at all times (don't wait until presentation is over!) –make back-up user-friendly –include sensitivity analyses and other analyses beyond material shown –anticipate questions have a cheat sheet • Make copies (when appropriate) –let your team take notes –can use copies to make changes –number pages (blue pencils don't copy) • Carry necessary supplies to make corrections, calculations, measurements • Anticipate problems (client copiers, broken staplers, etc.) • Bring relevant case work "outside of presentation" –older work –annual reports, financials –sample surveys, models –table of contents • Keep desk/files organized so team members can find needed materials when you are out of the office GreatAC * Preparation (Logistics) Prepare to be the logistics point person for client meetings. Assuming that “someone” has taken care of logistics is a prelude to disaster. • Know logistics –travel plans and options –meeting times and locations –directions –phone numbers and contacts • Know your position: be prepared to –pay for petty cash items –offer to drive rental cars –coordinate last-minute emergencies/travel changes • Never make anyone wait for you –travel tip: don’t check baggage slows you down in airports leaves you at risk for lost baggage GreatAC * Preparation Packaging (Exercise) • Open your briefcase - list its contents • What would you add if you were traveling to a client presentation tomorrow? • Compare your answer to “The Ultimate Travel Package,” which follows GreatAC * “The Ultimate Travel Package” Pack your briefcase to cover a wide range of contingencies. Don’t make assumptions about what other team members “should” be carrying. And remember: a hand-drawn slide of lastminute insights is better than a fully-produced slide of errors. “The Ultimate Travel Package” Contact information • Bain and client phone lists • Business cards • Daily calendar Tools • Calculator • PC –power cord –phone plug –files downloaded Office supplies • Clear blank acetates • Graph paper • Writing paper/ note pad • Soft lead mechanical pencils • Ruler • White-out tape (thick and thin) • Paper clips • Binder clips • Rubber eraser • Manila folders • Black slide pens (fineline and thickline) GreatAC * Your involvement at the client will depend on your team's style, but in general: Your Role in the Client Meeting • Review and prepare appropriately to meet the objectives of the client visit – understand expectations of your participation (what are you supposed to gain from/contribute to the meeting) • Gauge your degree of participation to the meetings make-up – as a rule of thumb, the higher the level of clients involved, the less you will talk • If your analysis/area of expertise is being discussed, offer – insights – relevant discoveries – questions • Ask your manager or CTL what role you ought to play – at the very least, play the role of engaged observer • If you have client maps attending – take the opportunity to build the relationship – make sure you prewire – get reaction/feedback • Always take notes (preparing a summary may be helpful) • Always carefully think about what you say and do – age is frequently a liability • Always be attentive/engaged (don't fall asleep or daydream) GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Developing Personal Style Style (self-projection) Self presentation Preparation Selfmanagement Communication GreatAC * Bain's culture and relative youth make it easy to forget the importance of self presentation, especially in nonoffice setting. Self Presentation • Convey confidence, not arrogance –make eye contact –enunciate clearly –project a "can-do" attitude –challenge constructively - ask questions • Create a presence –remember that "professional" does not equal "no personality" –interact with others around you • Make yourself available during reasonable hours –don't abuse the no face time policy • Dress professionally in line with office and client norms GreatAC * Preparation Successful ACs regard self-preparation as fundamental to projecting an image of competence, engagement and professionalism. • When you meet with others bring –calendar –HP12C –notepad –your brain • For caseteam meetings –understand what issues will be covered –talk with supervisor about what you should cover –bring relevant materials determine appropriate levels of detail be able to talk about implications of your analysis, next steps, etc. • For client meetings –look and be organized: make sure you have the relevant pieces of analysis –be prepared to answer questions about sources/methodologies –know how to explain your slides presentation layout (e.g., marimekko, growth share matrix) how analysis was done (if asked) key takeaway/insight GreatAC * Self Management: Time and Timelines From the start, one of the most visible images you will project is your ability to meet deadlines. • Be on time for calls and meetings • Make sure you clearly understand your deliverables and when they are needed • If you anticipate problems in meeting a deadline, let people know before you're late • Never keep anyone waiting GreatAC * Communication: Voicemail Tactics Since we are a culture dependent on voicemails, mastering the art of leaving voicemails is vital. • Keep them brief and to the point –use Answer-First –if you need to cover a lot of material, outline first –what is the minimum you need to say to convey your message? • Gauge message to target audience –managers and VPs don't have a lot of time - or patience - for long messages –"urgent" means different things to different people • Change your message, when appropriate –out of the office for a day or two - change your daily greeting –on vacation, out for a week, etc.: use an extended-absence greeting and tell people whether or not you will be checking your messages • Answer/act upon voicemails in a timely manner GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Creating a Rewarding Career A rewarding career Professional growth AC role The role of the new AC Role evolution Coaching Non-case opportunities Ups and downs Life balance People resources GreatAC * The Role of the New AC Relative Emphasis within Team Manage production Information gathering/data collection Analysis Workstream ownership • Coordinate with CTCs and Graphics • Keep control deck, assemble black-book, when necessary • Quality control, quality control, quality control • Proof, proof, proof • Identify/read/summarize relevant information • Utilize multiple sources (including alternative - Internet, expert groups, etc.) • Leverage past Bain work on other teams (BRAVA) • Sift through client data for relevant information • Pull information and data together in meaningful fashion - where are gaps/opportunities? • Develop hypothesis of possible outcomes • Understand trends and shifts in marketplace • Model trends to determine likely outcomes • Look for different ways of cutting data • Organize analysis into meaningful stories • Link to overall caseteam questions/objectives • Execute zero-defect analysis • Articulate case objectives • Blank slide analytical loop • Execute on analysis • Update manager appropriately GreatAC * Role Evolution Over time, you will assume more responsibility for the analytical aspects of the work. You should take ownership of your work earlier than expected and constantly aim to over-deliver. First few months Six months One year Two years SAC Likely responsibilities: • Managing production • Data collection • Basic analysis • Basic analysis • Data collection • Production • Input to workstream • Complex analysis • Data collection • Production • Own workstream • Storylines • Complex analysis • Data collection • Work with new ACs • Own workstream • Storylines • Complex analysis Likely direct contacts: • Consultants • Experienced ACs • Consultants • Senior ACs • Consultants • Managers/ CTLs • Senior consultants • Managers/ CTLs • Managers/ CTLs • VPs Relationship/ place on team: • Information absorber • Adjusting to Bain culture • Developing expertise • Base to midlevel client contact • Resource to newer team members • Mid-level client contact • Interface/ prewire with clients • Resource to newer team members • Supervisor of new members • Direct client map GreatAC * As you learn the job, your role in driving to the answer will expand. Changes in AC Focus Over Time Case hypothesis Blank slides for workstream Analysis/ execution of workstream Next steps for workstream GreatAC * Coaching - Getting and Soliciting Feedback Regular informal and formal feedback is essential to your professional development. • Start with a skillplan • Your colleagues want you to succeed and frequently they have comments and suggestions they can share with you – be aggressive, yet balanced, in asking for feedback – follow-up after you have tried to make changes • Some managers offer only constructive criticism - others offer only positive feedback – ask for both sides of the story – if you aren't getting enough feedback, tell your potential feedback sources or bring up the issue in the caseteam surveys • Tips for getting feedback – ask immediately after meetings/presentations – travel with your supervisor - you have a captive audience – ask other team members • Upward feedback let others know if things are not working – upward feedback forms – direct one-on-one – staffing manager – caseteam survey GreatAC * Coaching - Review/Rating Process An essential component of your professional growth will be the quality of the feedback you receive from your colleagues. • Your review is compiled from formal input solicited from people you've worked with on caseteams or non-case work • Ratings are determined by consensus at a meeting of managers and VPs based on performance relative to a set of standards • The first six months are considered a grace period - the only official standard is pass/fail • Keep the process in perspective –focus on learning a lot, being challenged, and having fun GreatAC * You are encouraged to look for opportunities to add the “extra 10%” to enhance the quality of life at Bain beyond your case work. Non-Case Opportunities • Get involved in Bain outside your case work –Recruiting –Training –Colleagues –non-profit/pro bono work –internal asset-building projects “brownbag” lunches studies • Take the initiative - don't wait to be asked to get involved • Bain recognizes you for your involvement in non-case work and provides ample opportunities • Have fun • Demonstrate leadership • Build/strengthen Bain relationships GreatAC * You won’t always love your job…. First case Great! Pre ACT Second case New case Vacation Recruiting Balancing two cases is hard! Attitude Professional Growth (Ups and Downs) Left PC on plane Clients liked work Enjoying cases Shouldn't it be summer? Company meeting Found new insight Understand new role Should I have gone to grad school? Catching up on sleep Creating own loops Not such a big error Catching up! Ugh! Double preez (same day!) Error in analysis GreatAC * People Resources - Peers Your peers are a rich, low risk source of information, feedback and experience. • Leveraging the knowledge of your peers –adds to your efficiency –gives you others to bounce ideas/questions off of –is low risk –helps you learn from others experience accelerates learning process provides best data sources in industry, explanation of specific type of analysis • Multi-level bay environment is set up for this purpose –consultants (experienced and new) –ACs (experienced and new) • Colleagues –excellent source for answers about Bain –great for "stupid" questions GreatAC * People Consult people you work with on your caseteam, but also take into consideration value of their time. Fellow New Experienced ACs SAC consultant consultant Leverage as a resource Resources - Caseteam Manager/CTL VP Leverage their time • Leverage the time of those above you –send short, focused voicemails –push work to limit before meetings –framework for questions ”This is my question. Here are the options, I believe this is the correct approach for the following reasons...I rejected the others for the following reasons..." –think about issues –talk with consultant, then manager/CTL • Leverage the knowledge of people on your team –fellow ACs on different workstreams first –bounce ideas off consultants GreatAC * People Resources - Support Network A team is more than just consulting staff... • Library • CTC • Graphics • Mailroom/Copy Center/Facilities • MIS • Travel • Receptionist/MCOs • Training • HR • Finance • Recruiting The better your relationships with the Bain support network, the easier your job will be GreatAC * People Resources - Informal Relationships Look at the Bain community beyond your caseteam as a resource for personal and professional growth. • Meeting and interacting with people outside your caseteam (in addition to other first-year ACs) is valuable –gives you a broader perspective on Bain (in and outside your office) –gives you a chance to learn what other caseteams are working on –teaches you about the success/problems that they experienced –helps tremendously with informal staffing process people to talk to about pending cases –gives you an additional source of advice and information sometimes issues arise on your case and it's useful to have someone else to talk to with you whom feel comfortable • There are lots of opportunities to meet people at Bain: –bay parties –office parties/functions –recruiting functions –caseteam events –training –volunteer activities GreatAC * Life Balance Proactively managing life balance is a way to sustain your Bain career. • Determine what’s important to you • Communicate your needs to your team –set expectations up front –okay to push back, depending on situation –be reasonable and responsible • Take vacations and breaks • Don’t be afraid to follow your passions (besides adding value to your clients) –Paul AC acted in a play –Kay Consultant took four months off to swim competitively –Sue AC signed up with colleagues for Thursday night wine tasting course –Karen SAC took weekly kickboxing lessons GreatAC * Debunking Some Myths Myth: • Working 80 hours a week makes you a star Truth: • Getting your work done and done well makes you a star –if you have no life, you will not like this job –if you do not like the job, you will not do good work –if you do not do good work, you will not be a star Myth: • Someone is monitoring your hours Truth: • If you get your work done, no one cares Myth: • If I never do a cash flow/complicated model/RCP, I'll never be a good AC • You are evaluated on how well you perform the work you need to do, not on all the types of tools you didn't use Truth: GreatAC * Agenda • Getting the job done • Managing up • The perfect client meeting • Developing personal style • Building a rewarding career • Key takeaways GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (1 of 2) On execution: “New ACs need to pay attention to the details. It is absolutely essential that they put their decimals in the right place, label their axes, use the right units, and avoid careless errors in calculations. One or two careless errors can really affect our credibility.” “To be an exceptional AC, you need to ‘be at cause.’ That is, you need to take the initiative and assume complete responsibility for understanding an area and its issues.” “ACs need to be creative. Look at issues from a different perspective. Be thoughtful about how to use data and analysis. Break the mold and look for new paradigms.” On planning: “Plan before doing any work. Stop. Plan. Execute.” “There is a direct correlation between zero defect and time management/planning.” “Get done what you’ve been asked to do, first. Listen. Execute. Add.” “Communicate the timeliness required to get the job done. You know the work better than anyone else, and no one wants you working all the time.” On stepping back: “Always ask, ‘Why am I doing this?” “If you can’t picture the output, ask.” “Reality checking should be a way of life.” GreatAC * Takeaways: Insights from Your Predecessors (2 of 2) On communication: “Keep your manager/CTL updated on roadblocks.” “Don’t just communicate problems. Always suggest alternatives.” “If you don’t understand, ask.” “You need to overstructure your communications. And overcommunicate.” “Observe voicemail etiquette: • Keep it brief • Communicate degree of urgency (FYI vs. need for immediate attention) • Use the ‘urgent’ delivery option judiciously. Remember who you are sending the voicemail to. • Default to Answer-First. Say what you need to say up front. Outline and organize your thoughts before picking up the telephone.” On life balance: “Remember - it’s a marathon, not a sprint.” “Have fun.” “Get a life once in awhile.” “Work on the interest. Don’t exhaust your capital.” GreatAC *
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部分部门内部管理岗位职责 (1)
部分部门内部管理岗位职责 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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湖北新长江置业组织框架与岗位职责设计报告 (1)
机 密 湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告 北京北大纵横管理咨询公司 二零零九年三月 项目总体计划安排 北大纵横 第 1-20 天 第 21 天 第 22-48 天 第 49 天 第 50-69 天 14/1-2/2 3/2 21/2-19/3 20/3 21/3-9/4 10/4 《岗位说明书》 《薪酬、考核、 培训管理制度》 《人力资源规划 设计方案》 第三 阶段 汇报 资料搜集、访谈， 《新长江置业内部 管理诊断报告》 《新长江置业调查 问卷分析报告》 第一 阶段 汇报 内部管理诊断阶段（ 21 天） 《组织结构、岗 位设计报告》 《管理流程设计 报告》 第二 阶段 汇报 组织设计与流程设计（ 28 天） 组织框架研讨 18 次 岗位设置研讨 6 次 第 70 天 第 71-77 天 11/417/4 辅导 实施 流程研讨 6 次 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 组织变革的动因 北大纵横 战略导向 单项目向同城多项目运作 转型 实现跨区域发展 市场环境 以市场为 导向，提 高企业管 控能力 新的土地供给政策缩小了利润空 间 新的金融政策提高了行业门槛 行业集中度增加，竞争日益激烈 内部问题 企业处于初创走向管理规 范化阶段 项目管理滞后 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化 北大纵横 专业化 目的： 集中力量创造竞 争优势 集中于房地 产业；专注 于高中档写 字楼、商业 楼和住宅市 场 目的： 差别化 建立高品质、高科 技和优质服务的品 牌形象 先立足本地 后区域扩张 追求卓越的 产品功能、 产品质量和 物业服务 本地市场积 累资源与能 力，逐步向 外地扩张 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目的： 寻求更广阔的发展 空间，壮大企业实 力 第*页 新长江也明确提出了未来置业公司的发展方向 价值 第二阶段 异地移植成功的项目 管理模式，扩大规模 和范围 第三阶段 “ 立足武汉，走向全国” 置业成为房地产行业里 著名的大型控股集团 第一阶段 夯实管理，培育核心竞 争力；同城多项目管理 模式从摸索走向成熟 2009 近期 中期 北大纵横 时间 远期 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. ……… 第*页 诊断中我们发现。。。 北大纵横 企业处于从创业向规范化转型的阶段 公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差 缺少科学合理的运作流程 部门和岗位职责不清、权限不明 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 为此我们需要着力解决的关键问题是： 北大纵横 完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡 搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实 优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果 明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责 强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系 根据战略发展要求，重建项目运作管理体系， 强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 要确保组织能健康运行，必须遵循基本的原则 北大纵横 职责明确 精干高效 在保证任务完成的前提 下，应力求做到机构简 练、人员精干、管理效 率高 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 目标、任务的统一性 避免多头指挥和无 人负责现象 以企业管理模式和业务取 向决定组织结构和功能的 设置，并且组织的设计应 保证战略、经营目标、管 理效率的有效实施 权责利对等 每一管理层次、部门、 岗位 的责任 、权力和 利益都要对应 有效管理幅度 管理人员直接管理的直 接下属人数应在合理的 范围 执行和监督分设 灵活性 保证 监督机 构起到应 有的作用 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应 市场导向 组织设计应该保证新长江 由项目建设导向转变为市 场导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江组织设计要考虑的因素 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 北大纵横 适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目组按新长江的具体情况设计了任务模块和执行步骤， 以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效 北大纵横 新长江的战 略梳理 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 项目管理模式 设计 设计组织 体系的 基本原则 细化设计 组织结构方案 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 决定执行流程 的主体和程序 主要管理 流程的设计 新长江的 组织现状 要求考核和激励支持管理 模式的运作和高效 明确监 管职能 组织结构的具 体设计：部门 职能、岗位设 置及职责描述 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 绩效考核和 激励机制的 设计 明确主要职 能在管理流 程中的职责 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母 子公司管理体系 （集团）公司 战略管理 子公司 投资管理 资金财务 管理 分公司 北大纵横 管理控制职能 人力资源 管理 事业部 营销管理 生产运作 管理 研发管理 业务部门 业务单元 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 母子公司（或称之为企业集团）通常有资本型、操作 型和混合型三种，其中资本型企业集团的特征如下 适用情况、特点 适合于无主导产业或无关 优点 多元化产业集团 缺点 源 投资对象多为上市公司， 股权流动性强 以较低资本控制较多的资 以财务指标数据为主的资 本控制 进行符合投资回报目标的 兼并、收购、重组和出卖、转 让等资本运作 没有特定的核心企业 子公司管理采取分权式 资本收益较高 风险独立 母公司管理人员较少，管 理费用较低 北大纵横 金字塔风险。由于母公 司对子公司收益的放大 性，可能会加大母公司 收益的风险 母子公司之间、子公司 之间的战略协同性差 集团缺乏整体的产业战 略导向 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 操作型企业集团的特征 适用情况、特点 北大纵横 优点 缺点 有主导产业 有核心企业 母子公司战略协同性强 追求集团战略资源的优 母子公司的整体收益好 化配置 母子公司关系密切 在管理模式上，基本上采 取统一集中管理，管理难度小 母公司和子公司有必要采 取人财物产供销一体化经营 产业竞争力强 人员较多，管理费用高 随着集团规模的扩大，直接 管理难度加大，管理效率下降 子公司的积极性不高 由于一体化程度高，容易出 现“一荣俱荣”、“一损俱 损”的现象 母子公司业务关联性通常 较强 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 混合型企业集团特征 北大纵横 适用情况、特点 优点 母公司有具体的战略方向 业），尤其是多元化业务与 主导产业关联度不强或无关 多元化 子公司的资本收益对母公 司的整体收益影响不大 母子公司整体抗风险能力 较强 对子公司的决策与执行分 开，产品经营与资本经营 分开 有明确的产业导向（主导产 有核心企业，主导产业由母 公司经营，多元化业务由子 公司经营 在多元化业务发展初期采用 较多 缺点 母公司高管人员考虑主导产 业的经营多，考虑整体发展 和多元化业务发展少 母子公司间战略协同性差 主导产业之外的多元化业务 时常处于“鸡肋”境地 母公司直接业务经营与子公 司多元化的资产经营在管理 模式上往往存在冲突 子公司管理采取相对分权 （介于资本型和操作型之 间） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江以房地产开发为核心业务同时兼营钢铁、门窗等 业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制 集团领导层 北大纵横 集团公司以房地产开发为集团核心业务， 同城多项目运作的管理模式的培育和未来 人力资源部 财务部 企业发展部 。。。 异地成功复制是集团公司关注的焦点 在单区域下，集团公司直接参与武汉地产 开发管理，在未来异地开发将形成多区域 武 汉 房 地 产 公 司 房地产开发公司，集团公司上升为一个控 创 展 公 司 物 业 公 司 钢 铁 贸 易 公 司 门 窗 厂 股公司，精力仍放在各区域房地产公司的 。。。 协同发展和集团房地产开发整体战略上， 对专业公司的具体运作关注较少，专业公 司的整体规模在集团依旧占较少的比重 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 目前项目管理体系为职能式部门制管理，不能适应公 司进一步的发展 北大纵横 总经理 副总经理 工 程 技 术 部 物 业 部 项目管理模式 副总经理 规 划 发 展 部 行 政 人 事 部 计 划 财 务 部 材 料 采 购 部 合 同 预 算 部 项 目 部 投 营 督 资 销 察 部 部 室 • 项目部只负责工程现场施工管理； • 公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据 职责分工对项目部行使职能管理之权责。 优 点 • 公司项目较少，且在武汉单区域运作； • 高层直接介入项目管理和运作； • 职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。 不 足 项目一 工 程 项目二 管 理 …… 规 划 设 计 合 同 预 算 技 术 管 理 营 销 采 购 管 理 业务操作单元 • 缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责 任不清等情况； • 需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞 后。 • 项目部对项目建设控制能力弱化，不能承担相应责任 • 不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本 高） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据公司的“立足武汉，走向全国”的发展思路，事 业部制是新长江的重点考虑 北大纵横 项目管理模式 总经理 • 以项目整体运作为核心的管理模式； • 开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥 有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负 责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项 目责任制，超额完成有奖。 各副总 总部职能部门 事业部 1 实施条件与优势 • 一般适用于跨区域发展的较大型企业； • 责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性， 激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高； • “ 集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱 日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策； • 人员配备灵活，有利于培养高级管理人才； • 管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 事业部 2 事业部 3 其它事业部 实施风险 项目执行 专业化积累、标准制定、实施监督 • 对事业部经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的 各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力； • 分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制 各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. • 事业部内部各项目部项目运作方式 项目运作方式 管理层 规 划 项目部 1 项目部 2 …… 设 计 北大纵横 工 程 管 理 预 算 。 。 。 • 属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个 项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适 人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理； • 职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目 结束以后回归原有部门。 实施条件与优势 • 项目数量较多，需要人才共享； • 加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为 政的现象； • 具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、 物力有较高的利用率 • 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技 术专业化的提升 实施风险 • 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和 全面的培训； • 成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪 酬、考核体系保障 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据新长江的管理现状和发展要求，新长江应该选择 大项目部制项目运作方式和准事业部的项目管理机制 北大纵横 战略决策表 现状 决策方案 项目所在地 项目数量 产品种类 产品定位 职能式部门制 武汉 较少 民用地产 单一型 中等 中等 矩阵式部门制 异地 一般 商业地产 混和型 良好 良好 优秀 优秀 项目公司制 未来 项目经理质量 专业技术能力 较多 事业部制 外包制 参考资料： 新长江所有项目所在地均为武汉地区； 目前有 5 个项目同时运作； 目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发； 为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前 的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式， 然后将此模式复制在其他区域； 基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职 责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。 所开发项目基本均为高档项目。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部制的核心是加强项目经理对项目的操控能力， 职能部门加强自身职能管理，更好的为项目建设服务 项目部 北大纵横 职能部门 管理关系 项目经理直接对公司高层负责 可以对项目经理提出各种专业意见 职责界定 工程管理（参与规划、设计、营销策 划、销售等相关工作） 对项目部门提供优质的支持和服务 责任界定 成本、进度、质量、安全、文明施工 培养各种专业人员，满足项目相关需 要；对项目相关专业方面进行监督检 查并提出合理化建议 权限界定 工作权限、财务权限、人事权限 对于项目管理方面拥有监督、检查、 建议等权力 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新长江的现实情况决定了大项目部运作方式应该以工 程建设管理为核心向两端有限延伸 获得 土地 现状分析 发展策略 第一阶段 第二阶段 项目 规划 方案 设计 目前新长江与规划设计单 位已经成为战略合作伙伴， 在实际工作中规划设计方 面的优势已经开始显露出 来，今后新长江应该在继 续扩大与之合作的基础之 上努力培养自己的设计人 员和理念 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 工程 施工 工程 验收 营销 策划 销售 北大纵横 售后 服务 工程管理是房地产企业运 作的关键部分，但是目前 新长江的工程管理相对滞 后，成本、质量等并没有 达到公司预期要求，这直 接制约了公司进一步发展 和进步 营销策划一般在项目规划设计时就已经 参与，新长江有自己的专业的销售公司， 而且实际工作中也能够较好的完成各项 销售任务，今后的工作应该继续加强营 销策划工作，并努力打造一支具有先进 策划理念和技能的先进队伍 建立以工程管理为核心的项 目管理运作模式，项目经理 专注于施工管理但参与规划 设计和营销策划等方面的工 作，并可提出自己的意见 仍采用现有模式运作，但是 项目经理要参与讨论意见， 公司相关人员要加强专业学 习和培训，努力提升自身专 业水平 在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项 目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上 进行把关。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的 成果负有直接责任 项目经理责任 项目成本 项目进度 项目质量 安全施工 项目部管理内容 项目部职责 采购成本控制 项目计划控制 工程设计管理 工程技术管理 施工方、监理方管理 安全条例监督执行 文明施工监督执行 岗位设置 采购 仓储 预算 管理费用控制 各方关系协调 北大纵横 现场 管理 现场 检查 现场 协调 技术管理 设计管理 行 政 条例建立 条例管理 项目经理 现场经理 主任工程师 设计师 专业工程师 预算审核 材料审核 项目助理 文明施工 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 根据项目经理所承担责任的范围和大小，我们设计了 项目经理与置业公司的权限划分标准 主要管理 / 业务活动 项目部 项目经理 北大纵横 总公司 相关职能部门 分管副总经理 总经理 项目工作计划 项目部内部机构设置 建筑商、供应商选择 建筑商考评、淘汰 工作权限 工程设计 设计变更 项目组成立、撤销 供应商考评、淘汰 项目经理考核、薪酬方案 授权范围内的支出 经济权限 授权范围外的支出 预算内的支出 预算外的支出 项目部人员薪酬调整 人事权限 关键岗位人员选择 项目部内部的人事调整 项目部人员考核与评价 建议权 权限内审批权 最终审批权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的组建与运行 组 建 项目经理 可采用以内部竞聘为主， 内部竞聘和外部招聘相结合的方式 项目部成员 可由公司推荐，通过内 部考评，最后由项目经理确定人选， 项目经理不能从外部直接招聘人员， 如果需要招聘成员一律由人力资源部 负责直至人员到位 项目部组建时间 在项目土地获取之 后，先由项目经理和骨干成员成立 项目筹备组，参与前期规划设计，在 非项目建设阶段，大项目部的人员构 成仅限骨干人员 北大纵横 运 行 公司控制预算、供应商的选择以及大宗 设备及物资的采购） 、职能管理部门监督 检查；预算审核、材料审核均由公司委派 项目部项目管理工作范围从规划设计、工 程建设到销售、物业 在项目前期（规划设计）和后期（销售、 物业）阶段是参与、配合性质的，对可能 在工程建设中出现的问题发表相关意见， 对后期销售和客服过程中出现的问题，协 助解决 在项目建设阶段则是主导型，全面负责项 目的工程建设，对工程建设负有直接责任， 项目经理在授权内的日常工程建设过程中 出现的问题有直接处理权 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的绩效管理 北大纵横 考核主体 工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价 考核周期 年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。 （根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重） 一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长 2 － 3 年 经济指标：成本费用总额 考核指标 管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等 对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、 重大质量责任事故等 绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资 总额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目部经理的风险抵 考核应用 押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩 项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考 培训、晋升、奖励等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 大项目部的主要职能模块 北大纵横 项目经理 对建设阶段整个项目负责， 主要是处理对外关系和协 调公司内部关系 现场经理 协助经理工作，主要是协 调处理施工现场相关事务 设计 协调现场建筑专 业与其他专业相 互矛盾之处，解 决建筑节点、完 善设计变更和现 场签证 现场技术 预算审核 土建、水电工程 负责及时处理现 师等负责现场本 场签证的量价核 专业专业技术和 定、设计变更的 相关事务的协调 费用测算 材料审核 根据公司授权负 责甲供、甲控乙 供等可能影响乙 方进度的材料计 划，建立材料信 息库，协调材料 其他相关工作 调度、协调 项目部内部的计 综合事务 技术资料、文秘、 划、工作调度、 安全、文明施工 及业务协调等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 后勤保障及相关 事务工作 第*页 导读 北大纵横 组织设计的原则 管理体系的分析 大项目部运作方式设计 组织结构、部门及岗位职责 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织结构图 北大纵横 总经理 总工程师 主管副总 项目部 1 项目部 2 项目部 3 主管副总 工 程 管 理 部 投 资 策 划 部 设 计 部 主管副总 企 业 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 部 合 同 预 算 部 行 政 公 关 部 客 户 服 务 部 营销总监 物 业 公 司 创 展 公 司 项目部 4 。。。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 专 业 公 司 新组织变动说明 北大纵横 增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部 企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理； 人力资源部负责公司的人力资源开发和管理； 客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售 工作的监督指导 职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部； 行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、 公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土地储备、项目手续报 批等工作 设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研 发、内外装修方案、设备设施的配置等工作 工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设 管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、 预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收 合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预 算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 新组织变动说明（续） 北大纵横 职能强化单位：项目部 根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和 成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督， 对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项 目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 职能调整分析 北大纵横 设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的 工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化运作，管理水平的 整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。 设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范 化管理提供有力的保障。 设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是 整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、 规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。 投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目 决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时 设计部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变 更的小图绘制。 工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制 项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协 调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。 原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采 购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以 下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部对供应商和材料的价格、品质进行集中控制 基于对项目建设实行大项目部制管理，部分权力得以下放，预算编制、过程控制和决算等仍需集中在公司层面以 独立部门设置，从而保障预算职能的充分发挥 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 优缺点分析 北大纵横 优 点 1 、为公司培养高素质的技术人才和高级 管理人才，为未来的模式输出提供了 人员的保证（人才是企业的第一资源） 2 、填补了公司规范化运作的相关职能， 使得公司能够很快进入良性的科学化 的运作 3 、项目管理体系和项目部运作方式充分 考虑了目前同城多项目的运作和未来 异地发展的战略要求，为未来贯彻公 司的整体战略发展进程打下良好基础 4 、进一步明确了大项目部的责权利，使 得项目部能从根本上对项目建设负相 应责任 5 、对项目决策、规划设计、销售、客户 服务等高价值点都给予充分地凸显， 真正完成对价值链的掘潜，作成哑铃 型的价值形式（标准化的项目建设 + 高 价值的设计、销售理念和优秀的服务） 缺 点 1 、改革力度很大，系结构化调整； 2 、由于公司前期管理基础过于薄弱， 员工意识和行为的转化有一个过程； 3 、对公司管理和项目部经理人员配备 方面要求较高，有一个逐步完善的 过程 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能 北大纵横 一、负责公司会议组织管理 1 、负责组织召开总经理办公会、重大管理会议及其他重大会议、文体宣传等活动 2 、负责会议记录，整理会议纪要 3 、负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司内部工作简报 4 、公司会议决定事项的查办、督办 二、负责公司宣传及公共关系管理 1 、负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部 宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等 2 、负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作 3 、负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告 4 、负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传 三、法律事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部部门职能（续） 北大纵横 四、负责公司文秘、公章印鉴管理 1 、负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 2 、负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工 作 3 、负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作 4 、文书处理、文字材料的准备 5 、文件、资料的打印、复制 五、行政事务相关工作 1 、接待 2 、车辆管理、交通安全管理及其他后勤保障 3 、公司固定资产、低值易耗品的购置、分发、处置等 4 、考勤 六、公司信息化建设与管理 1 、拟定公司信息化建设计划 2 、公司总部局域网日常维护管理 3 、计算机技术支持 4 、公司网上宣传的技术实现 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 行政公关部岗位主要职责 北大纵横 行政公关部经理 前台接待 • • • • 前台接待及 本部门文字 处理工作 负责报纸、 杂志等资料 的订阅 负责员工的 考勤数据统 计工作 负责办公区 绿化、卫生 管理工作 行政管理 司机 公共关系管理 信息管理 负责公司各项决议的宣传、 学习和传达，负责公司动 态的宣传报道； • 各类会议的组织和 筹备实施工作 • 车辆的驾驶 与维修 • 拟定公司信息 化建设计划 • 内外部的联络、接 待工作 • 负责车辆安 全管理和检 修工作 • 负责网络、信 息系统建设和 维护 • 协助办理车 辆保险、年 检等工作 • 负责计算机硬 件设备的购买、 维护和维修 • 负责公司对外信息发布、 宣传、联络、协调、公关 工作 • 负责公司对外关系管理， 定期提供对外关系管理报 告 • 负责档案的收集、 整理、保管 • 负责公司档案的使 用管理工作 • 除房产以外的固定 资产、无形资产、 福利劳保用品的采 购、管理、领用分 发工作 • 总经理合同签署安 排、会议记录、负 责落实总经理直接 交办的工作 • • 公司网上宣传 的技术实现 • • 负责内部宣传载体的策划、 设计、制作，包括月刊、 网页、宣传橱窗、画册等 负责公司内部信息网络管 理与对外网络宣传 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 法律顾问 参与重大经营决策，依 法提出法律意见，保证 公司经营活动的合法性 • 负责公司诉讼、仲裁等 方面的法律事务工作 • 负责做好公司合同管理、 商务谈判、知识产权、 工商管理、招标投标等 工作的相关法律事务 • 对公司及项目部违反法 律法规的行为提出纠正 意见，协助监察部门监 督整改 • 第*页 企业发展部部门职能 北大纵横 一、综合管理 1 、政策研究和专题调研 2 、行业研究分析 3 、企业战略拟定与战略管理 4 、企业文化建设 5 、公司对外宣传的规划 6 、投资管理，归口对控参股公司的管理，处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理 二、基础管理 1 、归口管理体系建设及标准化管理（体系管理，如贯标等） 2 、综合计划 3 、综合统计 4 、流程管理 5 、合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控 三、其他 1 、行政监察与效能监察 2 、审计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 企业发展部岗位主要职责 北大纵横 企业发展部经理 综合管理 审计监察 基础管理 • 负责拟定企业战略与战略管理； • 公司管理体系建设的日常工作； • 行政监察； • 宏观政策研究，专题调研； • 组织拟订、修订管理制度； • 效能监察； • 行业研究； • 业务与管理流程管理； • 审计相关工作 • 投资管理，归口对控参股公司的 管理； • 标准化工作（贯标等）； • 综合计划； • 综合统计； • 合同管理相关工作：拟订合同管理 制度并监督执行；非工程类合同执 行的监控；合同执行完毕的移交存 档 • 处理公司有关土地、楼盘之外的 股权管理 • 企业文化建设规划与日常组织协 调 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部部门职能 北大纵横 1. 制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划 2. 根据人力需求计划，组织实施招聘 3. 制定培训制度，组织实施培训计划 4. 修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于良好状态 5. 负责员工绩效管理制度的建立，组织考核，定期出具考核分析报告 6. 负责制定薪酬体系，编制工资及员工薪资调整方案 7. 负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作 8. 了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作 9. 负责员工的考勤管理 10. 制定和完善员工手册 11. 负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议 12. 在授权范围内代管物业公司部分人力资源工作。在创展公司独立运行前，代管创展公司人力资源工作。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 人力资源部岗位主要职责 北大纵横 人力资源部经理 招聘培训 • 负责人力资源规划工作 • 负责员工的招聘、解聘、 辞退和辞职工作 • 负责员工的培训管理 • 负责员工的职业生涯规 划工作 • 负责相关劳资合同管理 工作 • 制定和完善集团员工手 册 • 负责审核员工病、事假、 婚、丧、探亲、工休假 等休假情况 薪酬绩效管理 • 参与薪酬福利方案的制定、 修定工作，负责薪酬福利管 理工作 • 负责员工的薪酬计算和统计 • 负责年度薪酬总额的测算和 报批 • 负责员工保险及住房公积金 转入、转出、续缴、计息等 相关手续 • 参与编制和完善考核方案 • 监督执行各部门及项目部考 核制度的实施，并统计考核 结果 • 负责受理员工投诉 • 协助处理劳动争议 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部部门职能 北大纵横 一、负责公司财务管理 1 、拟定、修订公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作 2 、负责组织各部门、各单位制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行 3 、负责财务决算工作 4 、参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 5 、负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理 相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量 6 、实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划 7 、负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表 8 、负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款 9 、负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金 10 、对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况 11 、负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资 产变动信息，提出风险防范对策 12 、监督、指导下属单位的财务管理与会计核算，协助审计部门开展内部审计 二、负责公司会计核算工作 1 、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容 2 、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析 3 、负责与相关单位对账 4 、督促各项收入的回款 5 、负责进行成本核算 6 、负责办理税务筹划、交纳工作 7 、负责办理工资发放 8 、负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理 9 、负责会计档案及相关资料的保管工作 10 、负责支票、发票等重要票据的保管、使用 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 财务部部门职能（续） 北大纵横 三、负责子公司财务管理 1 、负责制定子公司财务相关管理制度并监督实施 2 、负责子公司财务工作的指导与监督 3 、协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理 四、其它工作 1 、负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送 2 、负责信贷资质的年审工作 3 、参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决 4 、参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况 5 、选择办理购房按揭贷款业务的银行 6 、保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系 7 、收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 财务部岗位主要职责 北大纵横 财务部经理 财务管理与总帐 负责协助组织编制年度财务预算及日常事务；负责公司年度财务决算工作；并进行分析，对各种帐 目进行稽查核实；负责应收、应付帐款以及资产的统计分析工作；负责组织公司的成本分析；协助 指导子公司财会工作；负责母公司帐务统筹；各开发项目工程款项的支出监督管理；各类管理费用 及各项目间接费用的监督控制 核算会计 （母公司财务核算相关工作）负责编制记账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总， 进行试算平衡，登记总账 ；公司成本核算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；税务筹划与交纳 负责保管会计档案 资金会计与按竭 管理 负责编制资金预算和融资方案；负责资金计划与管理工作；负责银行借款管理工作；贷款证年审等 相关工作；按揭签订、办理、催收等工作，确保资金及时到位；监督、检查按揭工作 ；协调银 行、房地局、公积金中心等外部往来单位协作事宜 ；建立项目备案登记手续，确保房屋预售顺 利进行 ；本单位在建工程登记及抵押工作的管理 ； 出纳 （母公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款 ； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 收银 负责现场收款；负责办理客户银行按揭和公积金贷款；负责整个楼盘的房屋信息上报与备案；办理 楼盘结算和相关证件；办理他项权证 子公司会计 子公司出纳 （子公司财务核算相关工作）编制子公司财务预算和进行财务决算；子公司成本分析；负责编制记 账凭证 ；负责各种明细账的记账工作 ；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账 ；子公司成本 核 算的日常工作 ；负责薪酬发放相关工作 ；子公司税务筹划与交纳；负责保管子公司会计档案 （子公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金 ；负责办理银行结算业务，管理银行存款； 负责办理报销手续 ；负责支票等相关票证管理 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 合同预算部部门职能 北大纵横 一、负责合同管理 1 、管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行。 二、负责工程概算、预算和决算 1 、负责工程预算定额管理与工程成本分析，审核概算编制依据的合法性、时效性、适用范围； 2 、负责制定、完善公司的工程概预算、决算的管理办法； 3 、负责编制工程项目的预算和决算； 4 、审核各项目部工程资金使用计划和进度款额； 5 、负责项目工程成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责； 6 、负责为项目的可行性研究、立项申请、土地使用、规划设计等提供概算； 7 、负责向项目部派出现场预算工程师，并监督、指导其预算工作； 8 、参与工程造价的过程监督与控制，参与决策并提供决策支持，协调相关部门工作； 三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据 四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 合同预算部岗位主要职责 北大纵横 合同预算部经理 合同审核 • 管理工程类合同，审核其合 同标的是否依据充足；承包 范围清楚；结算方式符合我 司要求；会签时审核是否属 已招标的工程，属招标的主 要核对价格、承包范围及结 算方法要与招标一致，会签 时要重点对总价、结算方式 及合同附件进行复核。 • 监督检查工程类合同的执行； • 工程概算、预算和决算资料、 档案的归档管理 预算工程师 • 负责收集具有时效性的定额标准资 料 • 编制工程项目土建部分的概算、预 算和决算； • 审核各项目部资金使用计划和进度 款额； • 编制和组织编制工程招标标底 • 负责项目成本核算，及时向财务部 门提供分析数据，并对其真实性负 责； • 负责工程项目定额管理与成本分析； • 负责安装、市政道路、雨污管网、 绿化工程概算、预结算编制。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部部门职能 北大纵横 一、营销督导 1 、审核售房合同和客户资料，负责签定售房合同； 2 、监督营销的各项工作，贯彻执行置业公司对营销管理的有关政策、规定； 3 、协助现场财务办理按揭手续，催收房款； 4 、负责项目销售期间客户资料的保管与整理，销售结束后向客户服务人员移交 ； 5 、在销售前期协助办理客户房产证。 二、客户服务 1 、制订客户服务管理制度、工作流程，检查、督导和考核客户投诉的问题的处理工作； 2 、与物业公司衔接，办理客户入住手续； 3 、受理客户投诉，汇总各窗口部门收集到的客户反映或投诉的信息； 4 、协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系； 5 、负责了解并定期向客户通报工程进度； 6 、负责具体组织客户满意度调查、客户走访等客户服务工作； 7 、建立公司客户资料信息库； 8 、收集各竞争对手及其他公司的客户服务动态。 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 客户服务部岗位主要职责 北大纵横 客户服务部经理 营销督导 • • • 拟订并修改购房合同条 款，审核、管理购房合 同和客户资料，管理合 同章。 监督营销的各项工作， 全面贯彻执行公司的各 项营销管理的有关政策、 规定 协助现场财务办理按揭 手续 • 在前期协助办理房产证 • 催收房款 客户服务 • 负责物业公司接管前业主投诉的接待、信息整理和分析。 设立客户服务热线电话及网页论坛，专人接听，并做好 客户意见、建议及投诉事项记录 • 制订公司客户投诉处理与客户回访管理办法，负责客户 意见的收集与反馈。负责处理物业公司接管前业主投诉 中疑难问题的解释工作 • 负责将投诉信息向相关部门和人员传达，督促其解决。 负责售后服务信息的跟踪落实。实行客户投诉受理与处 理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实 投诉事项处理进程，并回复客户 • 按月整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事 项台帐，做好资料留存工作； • 负责定期对售后服务工作进行分析总结，撰写分析报告， 提供给投资策划部、设计部、工程管理部、项目部作为 业务工作参考 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部部门职能 北大纵横 一、负责可行性研究工作 1 、区域房地产相关政策、法规研究； 2 、跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究； 3 、编制项目可行性研究报告； 4 、参与项目市场定位分析、制定项目总体规划建议书，并参与评审。 二、负责土地获取的相关工作 1 、围绕土地、楼盘的资产重组、资产经营的前期调研、操作等 2 、土地的前期储备等相关工作 三、负责各类证照办理工作 1 、负责办理项目立项手续； 2 、负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门 的审批； 3 、负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； 4 、预售手续办理； 5 、负责规划验收（除建管验收）相关手续的办理； 6 、负责公司开发资质证书办理与审验。 四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 投资策划部岗位主要职责 北大纵横 投资策划部经理 证件办理 投资策划 • 负责土地信息的收集、 整理工作 • 制定土地收购储备计 划、统计工作 • 对项目的投资价值进 行详细分析，进行市 场定位和项目定位， 对项目的投资价值进 行初步匡算，制作详 细可行性分析报告 • • 制作项目规划建议书， 拟订规划设计的总体 思路和要求 负责土地招投标书的 制定，组织土地招投 标工作 • 负责办理项目立项手续 • 负责工程规划的报批手 续，即规划意见书、建 设用地规划许可证、审 定方案通知书、建设工 程规划许可证及施工图 的报审、报批手续 • 负责开工许可证所有报 审、报批手续 • 负责办理市政的各项审 批手续 • 负责办理项目产权事宜 • 负责办理土地的各项工 作，即办理征地批复、 建设用地批准书、土地 评估、土地证 资料管理 • 负责对市场资料进 行归类管理 • 负责准备或撰写各 类申报材料 • 对部门的书籍、收 发文进行管理 • 协助办理相关报审、 报批手续 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能 北大纵横 一、负责项目规划、设计管理 1 、参与项目市场的定位分析及项目可行性研究 2 、参与制定项目总体规划建议书 3 、编制并提交设计任务书 4 、负责联系设计单位，沟通规划建筑设计的意图和需求，监督规划建筑设计制作过程的质量和进 度 5 、负责组织规划建筑设计方案的评审，为公司选择合适的规划设计方案提供专业支持 6 、负责组织结构设计方案的评审，为公司选择合适的结构设计方案提供专业支持 7 、负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持 8 、负责总体技术管理制度建设与管理 9 、负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 二、参与施工配合工作 1 、组织施工图会审和设计交底 2 、参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案、结构设计方案的调整； 3 、负责项目开工前的建筑方案和结构方案的优化、研讨等工作 4 、根据公司领导意图或项目的实际需要，负责绘制设计图（小图） 5 、配合完成项目竣工验收工作 6 、组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部部门职能（续） 北大纵横 三、负责图纸资料的管理 1 、负责规划建筑设计方案和施工图纸的管理和发放； 2 、负责各种设计资料和文件的归档和管理。 四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究 五、内外装修的方案、设备设施的配置等 1 、内外装修方案的设计和组织内外装修工作 2 、根据营销部门确定的装修定位、组织样板房的装修设计 3 、组织辅助设备设施的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 设计部岗位主要职责 设计部经理 建筑设计师 结构设计师 北大纵横 负责设计部全面工作 编制设计任务书（规划、建筑设计部分）；负责联系设计单位，沟通规划建筑的意图和需求， 监督规划建筑制作过程的质量和进度；负责组织规划建筑方案的评审，为公司选择最佳的规划 建筑方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大规划建筑 方案的调整；负责项目开工前建筑方案优化工作；组织装修方案的设计、内外装修方案的设计 和组织内外装修工作；组织样板房的装修设计；组织辅助设备设施的方案设计 编制设计任务书（结构设计部分）；负责联系设计单位，沟通结构设计的意图和需求，监督结 构设计制作过程的质量和进度；负责组织结构设计方案的评审，为公司选择最佳的结构设计方 案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大结构设计方案的 调整；负责施工中结构方案优化工作；根据公司意图或项目的工作需要，负责绘制设计图（小 图） 园林工程师 沟通园林景观设计的意图和需求，监督园林景观设计制作过程的质量和进度；组织园林景观设 计方案的评审；联络外部园林景观的设计和施工单位；对项目施工阶段的园林景观施工过程进 行指导、监督 市政工程师 负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作 设计档案管理 负责设计过程中文字材料起草与整理工作；负责设计方案和施工图纸的管理和发放；负责各种 设计资料和文件的归档和管理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能 北大纵横 一、负责工程招投标、材料设备采购管理 1 、负责拟订工程招投标管理制度，组织拟订招标书及合同标准文本 2 、负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件 3 、负责主持工程承包、监理及材料设备采 购等合同或协议的谈判；参与工程项目的委托调研、 建设用地、委托设计等合同或协议的谈判 4 、工程建设合同或协议的拟订、报审 5 、负责组织开标、评标、定标等工作 6 、根据施工图，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 7 、负责提出材料设备选型意见 8 、负责制定及提供甲供材料设备分类采购管理办法 9 、负责汇总并编制甲供材料设备整体采购计划 10 、负责甲供大宗与重要物资的采购工作 11 、负责制定甲控乙供材料设备的监督管理制度并监督项目部执行 12 、监督检查甲供材料设备中属于项目部采购范围的采购行为 13 、公司项目全过程涉及的设计、施工承包、监理等合作方的资质信息系统建设和日常管理 二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理 （包括项目合同、招投标文件、规划设计、报建、图纸及变更资料等） Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 工程管理部部门职能（续） 北大纵横 三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标 1 、负责组织协调工程建设合同的执行 2 、参与制订项目建设总体规划方案 3 、负责项目部项目经理竞聘的组织工作（公司竞聘小组评估、总经理聘任） 4 、向项目部下达质量、成本、进度、安全、文明施工等管理目标其对进行日常管理 5 、对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督 6 、组织对项目部的阶段目标完成情况进行绩效考核（形象进度或大节点），为人力资源部门提 供考核的基础性数据 7 、组织处理项目出现的重大问题和突发事件 四、工程建设的技术管理工作 1 、参与施工图会审核技术交底 2 、为起草施工单位和材料厂商的招投标文告提供技术支持 3 、对工程施工中相关技术问题提出修改、解决意见；主持召集各项目部相关人员解决工程建设 的技术难题等，为项目建设阶段提供日常的技术支持 4 、新材料、新工艺、新技术的研究和推广应用 5 、组织与协助专业技术培训工作 6 、工程施工相关报建等手续的办理 五、负责项目管理的其他工作 1 、参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作 2 、组织项目整体评估 3 、组织项目的竣工验收 4 、组织处理客户投诉的相关工程技术服务 第*页 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 5 、公司安全管理小组的日常工作 工程管理部岗位主要职责 工程管理部经理 工程管理部副经理 项目管理 北大纵横 负责工程管理部的全面工作，分管项目管理和工程技术管理及项目资料等 协助经理工作，分管工程招标管理、材料采购管理等 参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作；组织项目的 竣工验收；组织项目整体评估；项目建设阶段的过程管理、日常监督检查等 工程技术管理 对发现的工程建设问题提出整改意见并监督执行；设备材料采购的技术支持与技术管理；项目建 设阶段的技术支持、技术服务；项目建设的水电等报装工作；项目后期的技术跟踪服务；（人员 包括土建、水电等） 项目资料管理 负责项目运作中相关档案资料的收集、整理、归档和项目竣工后的整体移交（至行政公关部） 工程招标管理 工程招投标的基础准备和招投标的组织协调；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计的 谈判；协助主持工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；负责工程建设合同或协议 的拟订、报审；负责监督检查工程建设合同的履约状态；设计、勘察、施工承包和监理等合作方 的资质管理信息系统建设及日常管理 采购管理 负责供应商与产品信息收集、调查、建立供应商及产品信息库；负责拟定采购相关规章制度，监 督相关采购岗位执行；汇总、编制公司整体采购计划 采购员 根据采购计划具体实施采购，处理采购相关事务 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能 北大纵横 一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成 1 、负责制定项目建设的整体规划方案 2 、组织做好施工现场的开工前准备 3 、参与施工图纸的会审和交底工作 4 、负责审核施工组织设计和监理规划 5 、负责审核施工中关键程序的施工方案 6 、负责组织项目中的设计变更洽商等工作管理 7 、负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价 8 、负责审核确认各阶段完成的工程量 9 、负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报 10 、负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件 11 、参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件 12 、协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 13 、负责本项目样板房的装修 14 、对完工项目进行成品保护 15 、协助规划设计部门办理竣工备案手续 15 、负责与工程有关的备案资料的准备 16 、进行竣工验收准备，对工程竣工条件进行初步认定和工程自检 17 、协助组织各单位、通过各政府相关主管部门的竣工验收； 18 、负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据 19 、编制项目竣工总结报告；协助组织进行项目管理模式和方法的总结 20 、编制本项目房屋的《使用说明书》和《质量保证书》 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部部门职能（续） 北大纵横 二、组织协调甲供材料设备进场 1 、负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务 2 、履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具 意见 3 、组织协调材料设备的到货交验 4 、保存管理材料设备的产品资料和合格证书 三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督 1 、监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量， 对其违规行为具有质询权和处罚权 2 、检查监理单位对材料设备进场的验收、监督程序 3 、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续 4 、配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理 四、负责工程的前期、后期相关衔接工作 1 、参与项目的前期规划设计 2 、负责协调和落实工程整改、保修事宜 3 、组织向物业公司进行工程交接 4 、配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 项目部岗位主要职责 项目经理 对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系 现场经理 协助项目经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务 主任工程师 设计师 专业工程师 北大纵横 全面负责项目实施过程中技术、质量管理工作（可只在大型项目中设此职） 协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证 土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调 预算审核 负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算 材料审核 根据公司授权负责甲供、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，处理所在项目部的采购事务、 现场材料交验审核，协调材料其他相关工作 项目助理 项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等技术资料、文秘、后勤保障及相关 事务工作，协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 备注：在近期，项目部中主任工程师和设计师的配置建议采取公司共享的原则 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 创展公司策划部部门职能 1. 针对区域市场或房地产项目所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及需求变化，根据销售部反 馈的市场信息及时更新信息数据库 2. 负责调查公司项目所在地，现有和潜在媒体组成、收费及影响力等 3. 搜集业内成功的案例和领先的理念与方法，分析竞争对手的媒体策略和理念 4. 北大纵横 针对既定项目，在相关部门协作下进行市场营销策划，确定项目的经济技术指标、细分市场、销 售及定价策略等 5. 营销定位设计（客户、价格、产品） 6. 形成营销策划的相关文件：项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等 7. 负责房地产项目营销策划中媒体策划方案的编写、制定及执行 8. 负责项目推广及销售过程中的对外宣传、公共关系 9. 负责负责联系媒体、宣传策划 10. 调查各类营销策划活动的实际效果，收集反馈意见 11. 负责项目开盘的组织工作，制定项目开盘计划 12. 负责项目定价相关资料的整理和备选方案的提出 13. 参与公司品牌定位工作 14. 负责样板间、展台以及售楼处（包括咖啡厅等特别接待室）的方案设计 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 策划部岗位主要职责 北大纵横 策划部经理 营销策划 • • • • 针对区域市场或房地产项目所在地 展开市场调查工作，掌握销售行情 及需求变化 针对既定项目，在相关部门协作下 进行市场营销策划，确定项目的经 济技术指标、细分市场、销售及定 价策略等 形成营销策划的相关文件：项目资 金需求计划、定价及销售方案、项 目实施进度表等 负责调查各类
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可口可乐中国实业有限公司新业代培训销售代表的岗位职责 -精品
销售代表的岗位职责 可口可乐中国实业有限公司 新业代培训 New SR/MDR 1-2 课程目标 学员通过学习，了解销售代表的岗位职责、关键考核指 标，熟悉销售代表的工作流程。 学习方法：讲授与讨论 时间： 1 小时 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 第一阶段主要内容 1. 可口可乐公司及产品介绍 2. 销售代表的岗位职责 销售代表的工作职责 销售代表的关键指标 销售代表的工作流程 3. 计划拜访八步骤 4. 渠道划分及成功图像执行 (RED) 5. 售点生动化标准及操作演练 6. 路线手册及客户卡 7. 建议订单 8. 订单 / 对帐单 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 小组讨论 你认为可口可乐的销售代表的主要职责是什么？ 你认为可口可乐的销售代表有哪些关键指标？ 10 分钟 小组代表汇报 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 消费者购买驱动要素 次要 促销 POP 陈列 冷饮 空间 / 库存 零售价格 合适的品牌和包装组合 铺 质 货 率 量 重要 消费者在购买产品时考虑的主要因素。 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 可口可乐的营销策略 “4A” 策略 买得到（ Available) 买得起（ Affordable) 乐得买（ Acceptable) 刺激买（ Activation) 我们不懈地努力，专注于以上四个方面， 以达成与消费者联系及与为顾客创造价值… -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在随处买得到方面取胜 可口可乐无处不在 经常储备合适的存货 坚实及良好的顾客关系 全线品牌产品都均垂手可取 我们的产品随处可买及吸引顾 客立即购买 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在买得起方面取胜 在每个销售点，产品的定价对 于目标消费者是可负担的，且 为企业能提供持续性的利润 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在乐得买方面胜出 我们的产品都能达到最佳品 质的指标 所有产品的组合既迎合客户 及消费者的需要，也配合我 们的优势 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 在刺激买方面取胜 我看见 , 我想要 , 我要喝 好的销售地点及陈列 无时无刻… .. 合适的价格、合适的产品、 合适的地点 此时此刻最适合的饮料 将我们的品牌带进生活里 在社区基层塑造品牌力量 销售设备到位 我们时刻关注消费者的需要 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 作为一名销售代表我们的工作职责是： 按路线拜访客户 推广全系列产品 做好售点生动化 建立好客情 获取订单 跟踪送货情况 收集和反馈竞争对手信息 开发新客户 正确执行每一天！ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 按路线拜访客户 计划拜访清单 客户卡 计划拜访顺序 计划拜访客户数 拜访频率 计划拜访八步骤 为什么要按计划拜访客户？ 计划拜访清单由谁制定？ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 推广全系列产品 了解售点渠道类型 了解消费者的购买特点 掌握渠道成功图像 （ POS ） 按照渠道成功图像的必备包装要求向客户推荐 适合的可口可乐系列产品。 食杂店适合哪些可口可乐产品（品牌 / 包装）的销售？ 网吧适合哪些可口可乐产品（品牌 / 包装）的销售？ -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 做好售点生动化 产品的陈列原则 商标 /POP 的张贴 冷饮设备及市场设 备的管理 本部分内容将在第 5 部分 《售点生动化标准及操作 演练》中专题介绍。 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 售点工作标准 计划拜访八步骤（第一阶段） 客户卡的填写（第一阶段） 建议订单（第一阶段） 订单 / 对帐单流程（第一阶段） 售点库存管理（第二阶段） 利润的故事（第二阶段） 处理客户异议（第二阶段） -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 开发新客户 将未列入计划拜访清单的客户开发成为服务客户。 准备工作 客户拜访 填写客户资料（卡） 申请增加客户（加入计划拜访客户清单） -新增客户审批流程 系统中客户建立（ CSS ） 跟进工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销售代表的关键指标 销售指标完成率（每日、每月） 100% 按计划拜访 计划拜访完成率 = 实际拜访客户数（不包括新开 客户数） / 计划拜访客户数 x100% 100% 建议订单 建议订单率 = 建议订单数 / 实际拜访客户数 x100% 拜访成功率不低于 30% 成功拜访客户数 x100% 拜访成功率 = 成功开发新客户数 + 计划拜访客户数 SKU 平均数 可口可乐冰柜 100% 专卖 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销售代表日常工作流程 请按时间顺序列出销售代表的每日工作流程 时间： 5 分钟 小组汇报 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 售点服务模式 售点内活动 DSS 售点 客户开发 DSD 售 点 SR 获得订单 SR MDR 生动化 SR MDR 送货 公司 GKP 其它售点 MDR w/s w/s GKP– Golden Key Partner 金钥匙伙伴 DSD– Direct Store Delivery 直营售点 DSS– Direct Store Service 直接服务售点 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * SR 日常工作流程 开始 出发前准备 晨会工作安排 拜访客户 客户卡 / 拜访 日报表 Y 订单 产生 客户签字 POS 执 行 订单产生 手机 订单 传送 Basis 订单录入 向主任汇报 当日工作 回公司 （营业所） 结束路线拜访 结束当天工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * MDR 日常工作流程 开始 出发前准备 晨会工作安排 （在营业所 / 办事处或 GKP 处） Y 客户签字 回公司 （营业所） 向主任汇报 当日工作 回 GKP 处交今日订单、了 解前日订单送货情况、与 GKP 对帐 拜访客户 客户卡 / 拜访 日报表 订单 产生 POS 执 行 结束路线拜访 结束当天工作 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * SR/MDR SR— 销售代表，负责公司直营客户的服务 MDR— 市场拓展代表，负责 GKP 送货客户的服务 SR 与 MDR 职能相同，只是获得的订单的送货方和结算 方式不同 SR 和 MDR 都是可口可乐公司的正式员工，都是由公司 直接招聘和管理 SR 和 MDR 待遇没有高下之分 MDR 的下一步职业发展目标不是 SR ，应是销售主任 SR 和 MDR 同受 COBC 的约束 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 业务代表一天的标准工作时间分配 －售点内时间大于 60% - 售点内时间 - 在合作伙伴时间 －在路上时间小于 25% - 干线时间 - 售点间时间 －办公室时间小于 15% - 办公室早晨 - 办公室下午 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 销 售 代 表 日 常 工 作 内 容 （举 例） -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 问题与答案 (Q& A) -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 * 第一阶段主要内容 1. 可口可乐公司及产品介绍 2. 销售代表的岗位职责 销售代表的工作职责 销售代表的关键指标 销售代表的工作流程 3. 计划拜访八步骤 4. 渠道划分及成功图像执行 (RED) 5. 售点生动化标准及操作演练 6. 路线手册及客户卡 7. 建议订单 8. 订单 / 对帐单 -- 内部资料 -- New SR/MDR 1-2 *
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岗位说明书 一.岗位信息 岗位名称: 岗位编码:(HR填写) 工资等级:(HR填写) 可轮换岗位: 市场经理 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 日期: 二.岗位工作概述 1、本品牌定位、品牌策略、品牌形象的制定、宣传、维护 2、制定本品牌的市场活动策略、计划及开展公关活动、促销活动 3、根据品牌定位，更新及完善VM，促进品牌形象的完美展现 4、跟进各店铺销售，与销售部配合，及时作出市场活动调整，促进销售 三.工作职责 1、维护、宣传本品牌的定位及形象，让品牌形象深入人心 1）拍摄品牌形象POP，设计、制作企业形象宣传画册及handbook、市场宣传DM。 2）设计、制作本品牌货品的包装、礼品等终端市场宣传物料 3）将市场的宣传物料分发到各店，如POP、DM、礼品、宣传画册等 2、制定本品牌的市场活动策略、计划及开展公关活动、促销活动 1）制定全年活动目的、策略、计划 2）按计划准备并执行促销活动及公关活动，参与公司市场部确定的推广活动 3）与报纸、杂志、电视等媒体形成良好合作关系，便于市场宣传及活动 3、根据品牌定位，更新及完善VM，促进品牌形象的完美展现 1）确定本品牌VM策略，协助营销策划部设计、完善品牌VM 2）新品上市的陈列指导、促销活动的陈列指导等 4、跟进各店铺销售管理，与销售部配合，及时作出市场活动调整，促进销售 1）根据各地区店铺销售情况，及时做出活动反馈和调整 2）配合销售部、人事部对店员进行产品知识培训、销售技巧培训等 四.工作绩效标准 1.工作目标按计划完成率。 2、活动目的及计划完成率 3.终端宣传物料设计、制作、发放完成率 4.工作的创新力。 5.各环节配合的满意度 五.岗位工作关系 对内——1）市场陈列部 2）营销策略部 3）仓储物流 4）总经办 5）各地店铺 对外——1）广告公司 2）公关活动公司 3）报刊、杂志、电视等媒体公司 4）礼品公司 六.工作岗位权限 1）对终端宣传物料POP、catalog、handbook、DM、礼品的设计、印刷或制作确认权 2）对促销活动及公关活动有开展确认权 3）对品牌VM系统的设计、改善及推广到店有确认权 七.岗位工作时间 在公司规定的正常工作时间上班,有时需要加班 八.岗位工作环境 多数时间在办公室工作,有时外出 九.知识及教育水平要求 1.关于公司政策,程序,产品和服务方面的知识 2.服装专业知识、市场宣传推广方面的知识 3.相关专业大本或同等学历以上 十.岗位技能要求 1.电脑要求：熟练操作OFFICE及Photoshop等软件 2.语言要求:国语标准,英语良好 3.出色的分析思考能力,沟通协调能力,解决问题方面的技能 4.建立良好人际关系的能力 5.逻辑判断能力:将多项并行的工作安排的井井有条 6.市场专业知识的运用及提高 十一.工作经验要求 市场宣传工作2-3年以上 十二.其他素质要求 任职者需要健康的身体,充沛的精力,强烈的责任感与耐心,活跃的思维，性别无要求 来自www.3722.cn 中国最大的资料库下载 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 日期: 场宣传DM。 内衣企划部 品牌经理 12/5/2008 印刷或制作确认权
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宁波福来电子科技有限公司人力资源岗位职责说明书
组织架构： 财务部岗位职责 总则 1.认真学习、贯彻国家的方针、政策和有关经济、金融法规，执行财务会计制度，遵守财经纪律，事实求是，廉洁 奉公。 2.复核各种借款、收、支原始凭据，切实做好记帐、算帐、报帐，做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日 清月结、按期报告。 3.管理好各类帐册、凭据，保证帐页整齐、整洁，不丢失；做到总帐与明细帐核算相符，决算准确、真实；为参与 预测、决策、目标、考核提供可靠资料；认真做好会计凭证的立卷归档工作。 4.编制财务会计月、年度报表，编写文字说明，做到帐表相符；一旦发现问题，及时向主管领导提出合理化意义。 5.、严格执行财务印鉴章，空白支票分流管理制度（会计保管印鉴章、发票，出纳保管空白支票及有价证券）， 保管、使用好有关印鉴章和空白、回笼凭据，注意安全、保密。经费的开支、使用，一律由会计汇总，核对无误后， 再由出纳支付现金，严格执行国家有关财务报销制度，凡有不符报销规定者，会计有权拒审，并做好解释工作。 6.搞好财务核算，严格执行各项经费开支标准。 7.数字真实凭证完整，装订整齐，字迹清晰，报账及时。 8.及时正确编制会计报表，帐表相符，认真分析，有情况要说明，按时上报。 9.经常检查收支情况，分析费用升降原因，提合理化建议，及时向经理反映本单位经济活动情况。 10.严格执行结算纪律，及时清理债权债务。 11.做好会计档案管理工作，做到安全、保密。 (一)固定资产核算 1.拟订固定资产管理与核算实施办法,划定固定资产与低值易耗品的界限,编制固定资产目录; 2.参与核定固定资产需用量及编制固定资产更新改造计划; 3.办理固定资产购置、调入调出、价值重估、折旧、调整、内部转移、租赁、封存、出售及报废等会计手续,进行明细 登记核算,定期进清查核对,做到账物相符; 4.按制度规定计提固定资产折旧; 5.参与固定资产的清查盘点,分析固定资产的使用效果,促进固定资产的合理使用,提高固定资产利用率. (二)材料核算 1.会同有关单位拟订材料管理与核算实施办法,建立健全材料收发、保管和领用手续制度; 2.根据需要及市场情况会同采购部制定采购计划; 3.审计材料采购用款计划,控制材料采购,掌握市场价格,审查发票等凭证, 考核材料的消耗; 4.建立材料明细登记账,进行明细核算,做到账物相符,核算清楚;参与库存材料的清查盘点,对盘盈盘提出处理意 见,经批准后作出处理. (三)工资核算 1.按计划控制工资总额的使用; 2.审核工资表,计算发放工资;按制度规定计提发放奖金; 3.进行工资明细核算. (四)成本核算 1.拟定成本核算办法,建立健全成本核算工作程序,编制成本费用计划; 2.拟订生产经营成本、费用开支范围,掌握成本费用开支情况,登记成本费用明细账,按规定编制成本报表上报; 3.考核、分析成本费用开支情况,积极挖潜节支,提出改进意见,努力降低成本费用支出. (五)利润核算及分配 1.编制利润计划,将年度利润值计算精准; 2.做好利润明细核算,正确计算生产经营、销售收入和其他收入,认真审核和计算各项成本费用支出,准确计算利润, 按制度计算和上交税,制作并登记有关的明细账,编制利润报表上报; 3.按章程规定和股东大会决议分配利润,分配股息、红利,计算股息、红利率,编制利润分配表、股利分配表; 4 考核、分析利润完成情况,积极挖潜节支,提出改进建议和措施,努力提高利润. (六)往来结算 1.加强管理并及时结算购销往来和其他往来的暂时、暂付、应收、应付、备用金等往来款项; 2.按合同或规定要计收利息的,应正确计息,一并在往来账项上计收,年终时应抄列清单,与有关单位或个人核对,催 收催结. (七)专项资金核算 1.拟订专项资金管理办法,实行归口管理; 2.对专项资金进行明细核算; 3.按时编制专项奖金报表. (八)总账报表 1.登记总账,核对账目,编制资金平衡表; 2.核对其他会计报表,管理会计凭证和账表. (九)综合分析 1.综合分析财务状况和经营成果; 2.编写财务情况说明书; 3.进行财务预测,为领导提供决策参考意见. 品质部岗位职责 2010-06-19 一、严格遵守公司各项规章制度，服从管理，听从安排，一切工作向上级主管部门负责，确保公司规章制度在 本部门得到全面落实。 二、制定并完善产品品质统一标准，改善质量检验和控制办法，组织学习，培训品管人员，提高品质控制整体水 平。 三、执行品质管理各项规定和操作规程，提升品质控制方法，全程跟踪，不放过每个过程和环节；因管理不善造 成公司经济损失承担经济赔偿责任。 四、严格控制产品质量，严把好质量关，不允许质量不合格产品流入客户，增强客户的信赖任度，稳定客户，提 升公司的品牌形象。 五、发现质量问题，及时按公司规定的流程和方法进行处理。 1、由于客户提供原物料不合格导致不能生产的，按规定及时通知客户作出处理； 2、检验出现质量问题时，按规定如实向上级和有关部门报告，及时确定责任归属根据上级的处理意见监督有关 部门和人员按规定进行处理； ①、对需要回修和返工的产品，按公司规定的流程监督责任部门和责任人进行处理，小批量的不得超过 4 个小时。 ②、对无法修复的，提请公司领导作出处理意见，按领导作出的处理意见及时通知客户，确立损失处理办法。 六、严格执行公司奖罚和员工制度，及时对责任部门和责任人提请公司进行扣罚，公开公正，使各部门和员工提 高品质意识。 七、认真作好工作记录，对资料、板、样等资料按规定整理存放。 八、妥善保管品质部所有用具，禁止人为损坏的行为。 九、与各部门做好勾通协作，协同业务部及计划部处理客户质量问题、质量投诉，严守公司商业机密，对待客户 要热情礼貌，解决客户关心的问题。 十、总结经验、吸取教训，使品质管理工作不断提升。 QE 工作职责 2010-06-19 一、工作概要： 负责品管部各种检验标准的制定及处理客户投诉，并协助相关部门解决产线的品质异常，确保产品质量符合公 司及客户要求。 1．参与新产品的开发和试制，及产品品质计划的制定。 2．参与解决制程中出现的质量问题，并根据工程检验标准追踪确认，实行标准化。 3．组织对现有产品的品质评审，评诂产品品质与工程规格，检验标准和客户要求的符合性。 4．督促生产过程和检验过程严格按规程操作。 5．负责与客户联络检测标准和测量方法及时对应客户抱怨等事宜。 6．参与产品品质先期策划，实施并跟踪产品品质。 7．负责品质管理成本分析。 8．参与公与 5S 检查工作。 二、主要职责： 1、负责制定所管辖小组产品的成品检验标准与 QC 工程表 。 2、协助 PE、IE 及电子工程师分析和处理生产中的品质异常以及实行产品品质改善项目。 3、全面负责所管辖小组的技术指导及本组检验标准、统计技术培训工作。 4、组织相关人员对客诉进行处理，分析不良原因，制定改善措施，并跟进和彻底解决客诉问题。 5、参加新产品样品试验，并在样品鉴定会对实验情况进行分析。 6、参加新产品的试产工作，并对试产问题点进行分析跟进。 7、陪同客户验货，与客户进行沟通，直至客户满意为止。 8、负责本小组测试架、仪器之验收、校正、维护及保管，并作 MSA 分析。 9、制定维护 IQC 检验标准与原材料样品确认。 10、组织相关人员定期对产品进行全功能、全尺寸检验。 部门生产班组长职权与职责 2010-06-19 职权： 在车间主任的授权下，组织、协调、指挥本班组的各项生产工作，按时保质保量完成工作任务。具有对本班组内有 关人员、设备、工作时间、生产任务等的临时调度权力；有对违纪违规员工按公司管理规定作出处罚决定（须按审 批程序报批）的权力；有向车间主任建议调整本部门人事、申报员工奖励的权力。对车间主管负责。 职责： A． 据车间主任下达的生产任务单，组织本班组人员按时保质保量完成生产任务； B． 根据生产任务单开具《领料单》领取原辅材料并负责发放； C． 生产前对图纸、生产工艺、用料定额进行确认； D． 监督、控制本班组员工的工作质量、工作进度； E． 贯彻执行本公司人事、设备、安全、质量、生产等各方面的规章制度； F． 协调本班组各项工作进度，规划分配工作； G． 按生产计划的进度安排本班组流水线工作进度，保证产品的交货期； H． 解决工人在实际操作过程中遇到的问题； I． 对制程中的产品做好质量检验与控制工作； J． 生产用料、工时、人员、设备利用率的控制，做到最大限度降低生产成本； K． 每天的生产、质量、环境卫生等报表的统计、填写，并按时上报车间主任； L． 提出改进生产工艺、生产设备、生产环境、质量等方面的建议； M． 组织、安排员工思想教育、技术培训工作； N． 完成上级交办的其他工作任务。 采购部工作职责 2010-06-19 总则 为明确规定公司的采购部、促销部的工作职责程序，特制定本管理规定。 本管理手册适用于公司采购部全体员工。 第一条 会同库管部、会计部确定合理物资采购量，及时了解存货情况，进行合理采购，并保证及时供应； 第二条 根据生产计划，制定物资供应计划并组织实施。 第三条 汇总各部门的采购申请单，编制采购作业计划。 第四条 选择、评审、管理供应商，建立供应商档案。 第五条 组织供货合同评审，签订供货合同，实施采购活动。 第六条 对供应厂商的价格、品质 、品质、交期、交量等作出评估。 第七条 掌握公司所采购产品的主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本降低采购 费用，寻找核心配件的供应来源，对核心配件的供货渠道加以调查和掌握。 第八条 建立采购合同台帐，并对合同执行情况进行监督。 第九条 建立完成的采购合同，降低企业经营风险。 第十条 做好采购订单的制定、发放、跟进、保存，并且根据采购合同与采购订单做好货款的请款与付款工作。 第十一条 废料的预防与处理及采购物资的报验和入库工作。 第十二条 做好发票的跟催、保管、核对和采购过程中的退、换货工作 第十三条 保持对行业的密切关注，寻找、开发更加优秀的供应商，建立供应商的资料与重点供应商建立战略 合作伙伴关系，培育重点供应商；。 第十四条 和销售部及时沟通，推广新产品。 第十五条 招商与参展：参加专业展会，了解行业动态，推广公司形象。 第十六条 采购部合同、供应商档案、各种表单的保管与定期归档工作。 第十七条 建立健全 物品管理采买制度 第十八条 做好保密工作。 采购主管的工作职责 2010-06-19 1．坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向总经理负责； 2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3．组织订制采购程序、采购监控、信息收集、价格体系等的制度拟订，检查、监督、控制及执行； 4．负责对采购人员的培训、考核、评比、激励； 5．草拟本部的年度、季度、月度以及当周工作计划，并组织实施、检查监督及控制； 6．负责审核申报的采购计划，严格控制采购成本； 7．监控跟踪采购计划的执行进度，对异常情况随时做出调整，并及时上报； 8．负责对所采购的原料、辅料、设备、配件质量、数量的跟踪管理工作，确保及时到位； 9．负责应付款的审查工作； 10．收集已使用产品的性能和质量信息，以图改进； 11．组织对物资市场信息的收集和分析工作；实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术； 12．按照组织的要求，规范、考察、管理供应商； 13．发展、选择和处理供应商关系，如价格谈判、采购环境、产品质量、供应链、数据库等； 14．对所选样的规格、质量全权负责； 15．定期或不定期组织本部门人员进行分析讨论、总结经验，改进工作方式，提高效率、降低成本； 16．改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少的流通环节，减少库存的单位保存时间和额外收入的发生，以 达到存货周转的目标； 17．有对下属的人事推荐权和考核、评价权。 18．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 仓库岗位职责 2010-06-19 一、仓储管理 1、建立仓库管理指标体系 2、制定仓容定额 3、进行储存物品的定期检查 为公司后勤做好基础。 二、仓库规划 1、进行仓库平面布置 2、计算仓库面积 3、确定仓库参数 三、库存管理 1、安全存量 2、计算最低存量、有效存量、最佳订购点 3、运用 ABC 管理法 4、进行零库存 四、JIT 存料管理方式 12、、不良症状及其改善 3、入库运作 4、做好物料入库准备 5、进行物料入库验收 6、进行实物验收 7、处理商品验收中发现的问题 8、办理入库手续 五、仓库保管 1、理货 2、划分料区 3、设计保管空间 4、进行物料编码 5、进行货位编码 6、进行盘点作业 7、半成品收发与退货 （1）半成品的入库控制 （2）半成品的出库控制 （3）半成品的退货补料控制 8、成品收发与退货 （1）成品的入库控制 （2）成品的出库控制 （3）如何处理成品出库中的问题 9、呆废料管理 （1）呆料的处理与排除 （2）废料的处理与报警 10、盘点与现场 5S （1）盘点方法与盘点制 （2）一目了然的现场 （3）看板管理 11、仓库的电脑化管理 （1）仓库电脑化管理的应用 （2）电脑化仓库管理的基本结构 （3）仓库电脑化管理的操作 仓库管理制度 2010-06-19 为了更好的规范公司仓库的物料管理程序，促进本公司仓库的各项工作科学、安全、高效、有序、合理的运作，确 保公司资产不流失和各物料的品牌、型号、规格以及质量符合要求，保证仓库物料供应不延误生产进度。特制定本 管理制度。 一、物资的验收入库 1、物资到公司后，库管员依据清单上所列物品的名称、数量进行核对，清点，经使用部门或请购人员及检验人员 对质量检验合格后方可入库。 2、对入库物资核对、清点后，库管员及时填写入库单。库管员，财务部人员持一联做帐，采购员持一联做请款报 销凭证。 3、库管要严格把关，有以下情况时可拒绝验收或入库。 （1）未经总经理或部门主管批准的采购。 （2）与合同计划或采购单不相符的采购物资。 （3）与要求不符合的采购物资。 4、因生产急需或其他原因不能形成入库的物资，库管员要到现场核对验收，并及时补填入库单。 二、客户来料验收入库 1、物资到公司后，库管员依据清单上所列物品的名称、数量进行核对，清点，经检验人员对质量检验合格后方可 入库。 2、对入库物料核对、清点后库管员及时填写入库单。库管员、市场部各持一份做帐。 三、物资保管 1、物资入库后，须按不同类别、性能、特点和用途分类分区码放，做到“一整、二齐、三清、四定位” （1）一整：库房干净整洁。 （2）二齐：物资摆放整齐。 （3）三清：材料清、数量清、规格标识清。 （4）四定位：按区、按排、按架、按位定位。 2、库管员对常用或每日有变动的物资要随时盘点，若发现误差须及时找出原因并改正。 3、库存信息及时呈报。须对数字、文字、表格仔细核对。确保报表数据的准确性和可靠性。 四、物资的领发 1、库管员凭领料人的领料单如实发放，若领料单上主管未签、字据不清或被涂改的，库管员有权拒绝发放物资。 2、库管员根据进货时间必须遵守先进先出的原则。 3、领料人员所需物资无库存，库管员应及时通知使用者，使用者按要求填写请购单，经总经理批准后叫采购人 员及时采购。 4、任何人不办理领料手续不得以任何名义从库房拿走物资，不得在货架或货位中乱翻乱动，库管员有权制止和 纠正其行为。 5、以旧换新的物资一律交旧换新；领用的各种工具均要上工具卡并由领用人和总经理签字。 五、物资退库 1、由于生产计划更改引起领用物资剩余时应及时退库并办理退库手续。 2、废品物资退库库管员根据废品损失报告单进行检验后入库并做好记录标识。 操作员岗位职责 2010-06-19 1、操作员根据生产机种名称向领班拿取物料和管状、托盘装的芯片，管状、托盘装的芯片要清点数量。 2、 交接时要写明数量便下一班人员清楚明白。 3、卷带 IC 在生产中不能掉到地上为标准，发现要及时捡取，否则会造成 IC 短缺现象。 4、在上料时出现散料一律先放到后台机器的抛料盒中(散料必须放到统一规定的地方)，其余位置不能放，再等 到生产正常后拿出散料进行手夹，这样就不会忘记掉散料。 5、在生产过程中操作员责任绝不能把管状、托盘装的芯片的极性给放反向，如果托盘摆放方向不清楚可问技术员。 6、在交接时要填写：生产报表(管状、托盆装芯片交接数量),交接表只写明生产中发生的问题和芯片。 7、领班负责：监督印刷员所印刷板子品质、监督操作员使用物料和摆放、关注回流焊后面板子品质状况。每天早 上交生产报表、交接表、工令单、发料单。 公司人事考核制度 2010-06-19 总 则 人事考核的主要内容 人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核(业绩考核)、态度考核和能力考核。 1.成绩考核(业绩考核) (1)成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准 ① 评估何物 在一定的期间内(6 个月或最长在 1 年以内的期间)工作的进行状况、及完成了多少以“过去式”来 加以评估。 ② 考核方法 对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。 ③ 考核要素考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导•教育”。但若是属一般职列中间指导职的话， 则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行 A.B.C.D 的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。 ④ 自我评估与回馈 工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司(第一考核者) 来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启 发目标，再与能力开发相结合。 ⑤ 考核的活用目的 以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩(业绩)为重。 (2)重视第一考核者的评估在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核 者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。 此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上司的，所以成绩考核若 可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。 •所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成果。在能力方面也比照每 一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否达到标准”“是否表现太差”的审核。 •所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出优良可等的评估方法。 (3)业绩乃是从发挥能力中增减工作。 考核的方法 比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已其标准中进行绝对价乃是其原本应有的态 度。但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来衡量。 成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问题。 此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍须从结果中斟酌其工作的 难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。 2.态度考核 态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。 (1)评估何物 以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、 态度与行动。 (2)成立的条件 整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。 (3)考核的方法 视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。 (4)考核要素 在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。总之，不管是担任 何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。 •规律态度——遵守团体中的规律。 •责任心(感)——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。 •协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动自发的去协助。 •积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。 3.能力考核 (1)能力考核是归纳每一个阶段的能力。 ① 评估何物 把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可 以依照“职务标准”来加以评估。 ② 成立的条件 在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。 另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当 的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。 (2)能力可分为基本能力与熟悉能力。 4.考核要素 虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本(学习)能力、(经验)能力。所谓的基本能 力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经验的能力就称为熟习(经 验)能力。 基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。 基本(学习)能力的要素是共通的，而熟悉(经验)能力的要素是以中间指导职务较为显著，就其重点来说追求更高 更远的事物则成了管理职务的要素。 (一)本规定旨在长期、稳定、统一和规范地推行人事考核工作。 (二)本规定的目的，是要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并 确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和 带动生产率。 第二条 人事考核的用途人事考核的评定结果，将用于以下诸方面。 (一)教育培训，自我开发。 (二)合理配置人员。 (三)晋升、提薪。 (四)奖励。 第三条 适用范围 本规定适用者范围是“就业规则”第三条所规定的职工。然而，下列人员除外： (一)兼职、特约人员。 (二)连续出勤不满 6 个月者。 (三)考核期间休假停职 6 个月以上者。 第四条 用语的定义本规定中使用的专用术语定义如下： (一)人事考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对成绩、能力和努力程度，进行有组织的 观察、分析、评价及其程序。 (二)成绩考核——对职工分担的职务情况、工作完成情况进行观察、分析和评价。 (三)态度考核——对职工在职务工作中表现出来的工作态度进行观察、分析和评价。 (四)能力考核——通过职务工作行为，观察、分析和评价职工具有的能力。 (五)考核者——人事考核工作的执行人员。 (六)被考核者——接受人事考核者。 (七)考核执行机构——负责人事考核有关事务的机构。 □ 考核计划与执行 第五条 考核执行机构由人力资源部负责人事考核的计划与执行事务。 第六条 考核者训练 (一)为了使人事考核统一、合乎实际，需要进行考核者训练工作。 (二)考核者训练按照要求制定训练计划，予以实施。 第七条 考核者的原则立场为了使人事考核能公正合理地进行，考核者必须遵守下列各原则： (一)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。 (二)必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 (三)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (四)考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 □ 考核的分类 第八条 人事考核的分类人事考核对被考核人员的分类如下。 (一)E(Extra 临时工阶层)——临时工。 (二)J(Junior 作业层)——Ⅰ.Ⅱ.Ⅲ.Ⅳ 级职工。 (三)S(Senior 中间管理层)——Ⅴ.Ⅵ.Ⅶ 级职工。 (四)M(Management 经营决策层)——Ⅷ.Ⅸ.Ⅹ.Ⅺ 级职工。 第九条 考核的等级 (一)S——出色、不可挑剔(超群级)。 (二)A——满意、不负众望(优秀级)。 (三)B——称职、令人安心(较好级)。 (四)C——有问题、需要注意(较差级)。 (五)D——危险、勉强维持(很差级)。 第十条 人事考核表 人事考核表，按上述人员分类，分为《作业层人事考核表》(见表 11.1)，《中间管理层人事考核表》(见表 11.2)、 《经营决策层人事考核表》(见表 11.3)。 □ 考核的实施 第十一条 实施期与考核期 (一)人事考核的实施期一年二次，三月和九月。 (二)考核观察期如下： 1.与三月的实施期相对应的考核观察期，从九月一日起至第二年的二月底，为期 6 个月。 2.与九月的实施期相对应的考核观察期，从三月一日起至八月三十一日，为期 6 个月。 第十二条 考核者 (一)人事考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核。 (二)一次、二次考核的担当者，即考核人员，原则上按列下表中规定执行。 (三)在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为 止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去。 (四)因一次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，由二次考核者代行其事，而二次考核可以因此而省 略掉。 (五)因二次考核者缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则二次考核可以因此而省去。 (六)在职务级别层次很少的单位或部门，二次考核可以省略。 (七)因一次、二次考核者都缺勤或其它原因而不能继续进行考核时，则由人力资源部长对此作出决定。 第十三条 人事变动与被考核者 (一)在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原单位原部门时则人事考核原则上由新单位新部门进行。不过 还必须与原单位原部门进行磋商、听取有关意见。 (二)如果调入新单位后，人事考核期不满一个月，则由原单位进行考核。 □ 考核结果的处置 第十四条 考核结果的处置考核结果必须得到相关领导的认可。 第十五条 计量 人事考核结果的计量，按另外规定的计量标准进行。 第十六条 调整 人力资源部长如果认为有必要调整考核的结果，以使整个公司内部保持平衡的话，可以进行 调 整，但是，原始的考核记录，被考核者的得分，不得修正或更改。 第十七条 面谈 考核者必须通过直接面谈的方式，把考核的结果传达给被考核者，并予以相应的指导和 教育。 第十八条 考核结果的保管 (一)由考核的担当机构保管所有考核结果。 (二)考核结果以职工卡形式，或计算机软盘形式记录存档，保存至被考核者退休后一年为止。 四、人事考核规程 附：考核规程标准格式 考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核 的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等等，明文规定下来。 人事考核规程的规范条文如下： □总则 第一条 目的 人事考核制度(以下称“制度”)的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对职工的能力、成绩和干劲的正确评 价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个职工的能力、素质和士气，纠正 人事关系上的偏差。 第二条 适用范围 这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的职工。 第三条 种类 人事考核(以下称“考核”)按考核的目的进行分类实施，其分类如下(参阅表 11.4)注：过去的人事考核，只限 于在本职工作方面发挥能力，然而，在这里能力主义观念出发，加上了开发能力，工作调动，岗位调配等方面 的内容，而这些通过考核工作中的面谈等手段是可以做到的。 第四条 考核的结构 考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。 第五条 考核者 (一)考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者”和“第二次考核者，具体规定参阅 表 11.5。 (二)考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理： 1.如果是奖励资格认定，不满( )个月时； 2.如果是提薪或晋升资格认定，不满( )个月时，按前任考核人员的意见行事。 第六条 被考核者 被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有职工。但下列人员除外： (一)如果是奖励资格认这方面的考核，考核期限不满(2 )个月者，以及退休人员，不在被考核者之列； (二)如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满( 2)个月者，以及退休人员，不在被考核之列； 第七条 调整及审查委员会 考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员 会，进行审查和调整。 在这种情况下，由人事部长对一般职工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工作的经理对高 层管理者的考核，作出最后裁决。 即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。 第八条 考核方式 考核依据绝对评价准则，进行分析测评。 但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。 第九条 考核层次 考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。 第十条 面谈、对话 考核者在考核期限，必须就工作成果(完成程度)、工作能力(知识、技能和经验的掌握程度)， 以及工作的进取精神(干劲和态度的好坏程度)等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。 第十一条 考核结果的反馈 有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。 第十二条 考核表的分类 首先按一般职务 1～4 级，中层管理职务 5～7 级，高层管理职务和专门职务 8～10 级 划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。 第十三条 考核期限 考核期与实施期如下(参阅表 11.6) □ 成绩考核 第十四条 成绩考核 所谓成绩考核是对每个职工在担当本职工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。 第十五条 成绩考核的要素 成绩考核要素，是由工作执行情况(正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况) 以 及指导教育工作情况等构成(参阅表 11.7)。 □ 能力考核 第十六条 能力考核 能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。 第十六条 能力考核要素 能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工 作中表现出来的理解力、判断力、创造力、计划力、表现力、折衷力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力。 □ 态度考核 第十八条 态度考核 态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及态度所做的测评。 第十九条 态度考核要素 态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情及与他部门的协作态度、遵纪守法等方面 构成。 □ 考核者训练 第二十条 训练考核者 为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须接受企业内的训练。 第二十一条 训练后的素质 (一)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格，提高自己的素质， 致力于发挥每个人的能力。 (二)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面： 1.不徇私情，力求评价严谨公道； 2.不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和批判； 3.对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价； 4.以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价； 5.对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以 及人为假象，避免偏颇与失误； 6.注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。 □ 考核结果的应用 第二十二条 考核结果的应用 考核结果，作为人事管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动 和调配等人事待遇工作。 第二十三条 考核结果存档考核结果，以《人事•教育卡》的形式存入档案，正本由人事管理部门的负责人保管， 复印副本，由各个部门的负责人保管。 □其他 第二十四条 裁决权限 本规程的修改与废止，由主管人事的经理最终裁决。 第二十五条 实施日期 本规程自 年 月 日起实施。 五、人事考核制度范例 □ 一般规定 第一条 本公司各级职员之考绩，除副经理级以上依公司章程办理外，其他职员分为期中考绩及期末考绩二种， 期中及期末考绩之平均数为年度考绩。 第二条 本公司考核各级职员成绩之记录，作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终奖金之重要依据。 第三条 各级职员之考核成绩记录，均由人事主管秘存，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅。 第四条 经办考绩之人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或循私，违者分别惩处。 第五条 本公司编制内各级职员遇有出缺或公司扩编增加员额时，凡考绩优异人员，概应予优先递补。 第六条 本公司考核工作为组长考核一般职员，主任考核组长及副组长，经理考核主任、副主任，经理级人员由 总副经理考核。 □ 期中及期末 第七条 期中及期末考核系各级主管对所属职员平日之工作、能力、品德、学识、服务精神随时作严正之考核，并记 录于期中及期末考绩表内，以为年度考绩计算资料。 第八条 本公司各级职员期中考绩应于当年七月一日以前完成，期末考绩应予翌年元月一日以前完成之。 第九条 凡有下列事绩之一者，得视其原因、动机、影响程度报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级之奖励，并列入 考绩记录。 一、对本公司业务上或技术上有特殊贡献，并经采行而获显著绩效者。 二、遇有特殊危急事变，冒险抢救，保全本公司重大利益者。 三、对有危害本公司产业或设备之意图，能预先觉察，并妥为防护消灭，因而避免损害 者。 第十条 凡有下列事实之一者，得视其情节之轻重，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并列入考绩记录。 一、行为不检，屡诫不听或破坏纪律，情节重大者。 二、遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，致本公司或公众蒙受重大损害者。 三、对可预见之灾害疏于觉察或临时措置失当，致本公司遭受不必要之损害者。 四、对本公司之重大危害，因徇瞻顾或隐匿不报，因而怠误事机致本公司遭受损害者。 第十一条 人事部门应于每年元月十五日前将各级职员之勤惰及奖惩资料填妥送请总考。 第十二条 下列人员不得参加年度考绩： 一、到职未满半年者。 二、留职停薪及复职未达半年者。 三、已征召入伍者。 四、曾受留职察看之处分者。 五、中途离职者。 第十三条 不得参加年度考绩之人员，仍应填具勤情及奖惩资料备查，但应注不参加考核字样及原因。 第十四条 第十二条所称之不得参加年度考核人员，除第四、五项留职察看及中途离职者，不发年终奖金外，其 第一、二、三项得酌予奖励。 第十五条 年度考绩依成绩分下列五等。 一、一等：90 分以上，年度考绩满 90 分以上者，列为一等升职一级，或加薪十级。 二、二等：80～89 分，年度考绩在 80 分以上，未满 90 分者，列为二等加薪五级。 三、三等：70～79 分，年度考绩在 70 分以上，未满 90 分者，列为三等加薪三级。 四、四等：60～69 分年度考绩在 60 分以上未满 70 分者，列为四等加薪一级。 五、五等：59 分以下，年度考绩未满 60 分者，列为五等薪资不作调整。 第十六条 凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应增减之分数依下列规定。 一、记大功一次加十分，记功一次加五分，嘉奖一次加二分。 二、记大过一次减十分，记过一次减五分，申诫一次减二分。 第十七条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列为一等。 一、曾受任何一种惩戒。 二、迟到或早退共达十次以上者。 三、请假超过限定日数者。 四、旷职达一日以上者。 第十八条 凡有下列情形之一者，其考绩不得列入一等及三等。 一、在当年度内曾受记过处分者。 二、迟到或早退二十次以上者。 三、旷职二日以上者。 第十九条 请假、迟到、早退及旷职除前两条之规定外，并依下列规定扣减年终奖金。 一、事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪三十分之一。 二、病假：除经特准者外，每超过一次于年终奖金内扣减其底薪百分之一。 三、旷职一天，于年终奖金内扣减 100 元。 四、迟到四次于年终奖金内扣减 50 元。 供应商管理办法 2010-06-19 第一章供应商的选定及指导 第一条 对于大批量或经常使用的原物料，采购部门应建立相对稳定的供应商，并设立供应商档案库作为日后 询价和供料的参考。 第二条 为确保货源，采购人员对于经常采购的原物料应寻找两家以上的供应商作为储备或交互采购，以稳定 货源降低价格。 第三条 选定供应商时应从其供货能力、信誉度、资金状况、解决纠纷能力及对市场状况把握程度等方面综合考 虑，并以此确定是否发展为长期供应商。 第四条 若供应商为贸易或代理商时，采购人员应调查其信誉及技术服务能力等，凭此作为判断是否为采购对 象的依据。 第五条 积极向供应商宣传公司原料品质标准，并在品质及技术服务上给与必要的帮助，使其交货及时、品质 稳定且符合公司质量标准。 第二章 供应商的管理和分类 第一条 每一笔采购业务都要进行采购成本分析，交部门经理审阅后存档以充实供应商的资料库 第二条 供应商的分类根据供应商的信誉状况、货源稳定性（数量、品质）、资金状况、发运能力等方面进行分类。 例如把供应商分为 A、B、C、D 四大类：A 类指信誉良好、货源稳定、资金充足、以及发运通畅的厂商；B 类指信誉 良好、资金充足及发货通畅但货源较不稳定的厂商；C 类指信誉较好、资金充足或发运较通畅货源不稳定的厂商； D 类指资金较充足或发运交通畅但信誉一般或差，货源不稳定的厂商。 第三条 对于时常出现交货品质不符合质量标准、交货数量不足、延误交期、售后服务不良等情况的供应商应立 即通知其改善并按规定扣款。如未能改善者采购部应另行开发新的供应商。 第三章 供应商的开发 第一条 采购人员应积极调查原物料资讯，收集原物料市场行情，积极开发新的供应商。 第二条 开发原料新供应商时应取样经品管部或使用部门检验分析，提出报告，必要时应到现场调查确认其生 产技术及品质水准之后进行详细评估，觉得是否列为供应商。 第四章 采购资料及档案管理 第一条 采购内勤人员每月初或每周做好供应商资料库、采购报表。采购分析表、库存报表（有仓库提供给采购 部），采购部统计汇总整理报告相关领导。 第二条 市场行情及时了解分析，价格走势定期分析，供应商信誉等级评定，来电来函文件资料及时分类保存。 第三条 公司有关人员如需借阅有关资料档案，必须经过部门经理同意后登记借阅人员签名后方可。 会计的岗位职责 2010-06-19 1．固定资产核算岗位的职责一般包括： （1）会同有关部门拟定固定资产的核算与管理办法； （2）参与编制固定资产更新改造和大修理计划； （3）负责固定资产的明细核算和有关报表的编制； （4）计算提取固定资产折旧和大修理资金； （5）参与固定资产的清查盘点。 2．材料物资核算岗位职责一般包括： （1）会同有关部门拟定材料物资的核算与管理办法； （2）审查汇编材料物资的采购资金计划； （3）负责材料物资的明细核算； （4）会同有关部门编制材料物资计划成本目录； （5）配合有关部门制定材料物资消耗定额； （6）参与材料物资的清查盘点。 3．库存商品核算岗位的职责一般包括： （l）负责库存商品的明细分类核算； （2）会同有关部门编制库存商品计划成本目录； （3）配合有关部门制定库存商品的最低、最高限额； （4）参与库存商品的清查盘点。 4．工资核算岗位的职责一般包括： （1）监督工资基金的使用； （2）审核发放工资、奖金； （3）负责工资的明细核算； （4）负责工资分配的核算； （5）计提应付福利费和工会经费等费用。 5．成本核算岗位的职责一般包括： （1）拟定成本核算办法； （2）制定成本费用计划； （3）负责成本管理基础工作； （4）核算产品成本和期间费用； （5）编制成本费用报表并进行分析； （6）协助管理在产品和自制半成品。 6．收入、利润核算岗位的职责一般包括： （1）负责编制收入、利润计划； （2）办理销售款项结算业务； （3）负责收入和利润的明细核算； （4）负责利润分配的明细核算； （5）编制收入和利润报表； （6）协助有关部门对产成品进行清查盘点。 7．资金核算岗位的职责一般包括： （1）拟定资金管理和核算办法； （2）编制资金收支计划； （3）负责资金调度； （4）负责资金筹集的明细分类核算； （5）负责企业各项投资的明细分类核算。 8．往来结算岗位的职责一般包括： （l）建立往来款项结算手续制度； （2）办理往来款项的结算业务； （3）负责往来款项结算的明细核算。 9．总账报表岗位的职责一般包括： （l）负责登记总账； （2）负责编制资产负债表、利润表、现金流量表等有关财务会计报表； （3）负责管理会计凭证和财务会计报表。 10．稽核岗位的职责一般包括： （l）审查财务成本计划； （2）审查各项财务收支； （3）复核会计凭证和财务会计报表 计算机网络系统管理制度 2010-06-19 第一章 总 则 第一条 为了保护公司网络系统的安全、促进公司计算机网络的应用和发展、保证内部网络的正常运行和网络用户 的使用权益，制定本安全管理制度。 第二条 本管理制度所称的内部网络系统，是指由公司投资购买、由内部网负责部门负责维护和管理的内部网络 主、辅节点设备、配套的网络线缆设施及网络服务器、工作站所构成的、为内部网络应用及服务的硬件、软件的集 成系统。 第三条 内部网系统的安全运行和系统设备管理维护工作由内部网负责部门负责，内部网负责部门可以委托相 关指定人员代为管理子节点设备。任何部门和个人，未经内部网负责部门同意、不得擅自安装、拆卸或改变网络设 备。 第四条 任何部门和个人、不得利用联网计算机从事危害内部网及本地局域网服务器、工作站的活动，不得危害 或侵入未授权的（包括内部网或其它互联网在内的）服务器、工作站。 第二章 安全保护运行 第五条 除内部网负责部门，其他部门或个人不得以任何方式试图登陆进入内部网主、辅节点、服务器等设备进 行修改、设置、删除等操作；任何部门和个人不得以任何借口盗窃、破坏网络设施，这些行为被视为对内部网安全 运行的破坏行为。 第六条 内部网中发布的信息内容不得违反国家相关互联网信息安全法规，不得泄漏本公司内部管理和财务信息， 由内部网负责部门从技术上开通其对外的信息服务。 第七条 内部网各类服务器中开设的帐户和口令为个人用户所拥有，内部网负责部门对用户口令保密，不得向任 何部门和个人提供这些信息。 第八条 网络使用者不得利用各种网络设备或软件技术从事用户帐户及口令的侦听、盗用活动，该活动被认为是 对网络用户权益的侵犯。 第九条 公司内从事施工、建设，不得危害计算机网络系统的安全。 第十条 内部网主、辅节点设备及服务器等发生案件、以及遭到黑客攻击后，内部网负责部门必须在二十四小时内 提出解决方案和相关记录报告。 第十一条 严禁在内部网上使用来历不明、引发病毒传染的软件；对于来历不明的可能引起计算机病毒的软件应 使用公安部门推荐的杀毒软件检查、杀毒。 第十二条 任何部门和个人不得在内部网及其联网计算机上传送危害国家安全的信息(包括多媒体信息)、录阅传送 反动、色情资料。 第十三条 内部网的系统软件、应用软件及信息数据要实施保密措施。针对财务等相关公司重要的软件维护应有专 人维护，口令应只能由相关负责人妥善保管。 第十四条 对所有联网计算机及上网人员要及时、准确登记备案。多人共用计算机上网的部门上网计算机的使用要 严格管理，部门负责人为网络安全负责人。 第十五条 内部网负责部门必须落实各项管理制度和技术规范，监控、封堵、清除网上有害信息。为了有效地防范 网上非法活动，内部网要统一出口管理、统一用户管理，进出内部网访问信息的所有用户必须使用内部网负责部 门设立的代理服务器、Email 服务器。未经公司内部网负责部门批准，各部门一律不得开设代理服务器、Email 服 务器，DHCP 服务等。 第十六条 经公司内部网负责部门批准开设的服务器必须保持日志记录功能，历史记录保持时间不得低于 6 个月。 服务器上开设的用户必须通过 Email 按月报内部网负责部门。内部网负责部门要不定期地检查开通服务器的计算 机日志。 第十七条 Email 邮箱的使用规则： 公务邮箱命名规则由内部网负责部门统一定义提供和发放，个人邮件不能使用公务信箱收发。所有人员必须经常 清理各自的信箱，防止信箱爆满，影响正常通邮。用户要保留的邮件要及时保存到本地微机上。尽量利用内部网 发送邮件，网络发生故障时，可以通过电话拨号上网通邮。电子邮件正文应尽量直接输入，少用或不用附件、图 片及插入对象，以节省服务器硬盘空间和网络通讯，方便远程用户接收信件。大文件应尽量避免在网络通信高峰 时传递。内部邮件应使用地址本选址，为方便起见各人可为自己建立个人地址本选址，以避免因地址不正确造成 邮递失败或误投。用户应经常维护自己的地址本，以保证它和公用地址本一致。 第十八条 Internet 浏览和下载的使用规则 任何人不得在网上浏览、传输反动、非法、黄色的信息、资料。尽可能节省带宽，为确保员工工作的顺利完成和网 络正常工作，上班时间不得从外部网下载与工作无关的数据，如确有需要请在下班后和系统管理员联系，在网 络空闲时下载。 第十九条 服务器、网络及工作站的管理规则 服务器放置在公司机房内，一般情况下只允许管理员才能接触。应为每台服务器配置不间断电源，服务器管理员 应尽量保证服务嚣 24 小时处于工作状态，无故不开机将追究服务器管理员责任。系统管理员要定期查看服务器 运行记录，及时解决出现的问题，无法解决的问题及时向上级汇报；任何人不得手动删除运行记录数据库中的 文档，否则追究责任。服务器管理员应定期（如每周末下班后）对服务器进行必要的维护，如硬件检查，数据备 份等，定期监视服务器上资源的使用情况，提醒其管辖的用户定期整理个人邮箱，删除过期和无用的邮件，防 止服务器资源匮乏。内部系统与任何外部系统的连接（交叉验证、为本部门以外的用户注册 ID 等）都须事先上报 批准，不得擅自操作，否则按导致的后果严重程度予以处罚。加强操作系统权限管理和口令管理，如屏幕保护口 令、启动口令、系统管理员口令等。 数据库中的数据只能通过应用程序界面获得，不提供通过操作系统级的文件共享或打印服务获得数据的接口。所 有 Domino 服务器端口的数据通信都要在 Notes 层进行加密 （通过在 Notes 中激活网络端口加密）, 这将保 证在所有 Domino 服务器和用户间进行数据传输的安全可靠。 第三章 其 他 第二十条 本管理制度中所指出的内部网负责部门为综合管理部。 第二十一条 本管理制度自公布之日起实行，由综合管理部负责解释 设备使用与维护管理制度 2010-06-19 1.为了科学地管理好公司的设备，使设备的维护管理工作有组织、有计划、有原则、有标准、有规程地进行，以达 到设备的使用寿命长、综合效能高和适应生产发展需要的目的，特制定本制度。 2.管理职责 2.1 公司工程部负责对全公司范围内设备维护的管理和统一计划安排，要使设备的维护和保养能按照公司规范 要求得到贯彻执行。 2.2 各设备使用部门主管人员要按照公司关于设备维护保养的方针、政策和本制度的规定要求，对本部门的设备 管理进行细化，并在执行过程中从严要求，经常检查。 3.设备维护基本原则 3.1 设备维护工作应贯彻“预防为主”的原则 应把设备故障消灭在萌芽状态，其主要任务是防止连接件松动和 不正常的磨损，监督操作者按设备使用规程的规定正确使用设备，防止设备事故的发生，延长设备使用寿命和 检修周期，保证设备的安全运行，为生产提供最佳状态的生产设备。 3.2 坚持使用和维护相结合原则技术员在设备日常维护工作中做到“三好”（管好、用好、维护好），“四会” （会使用、会保养、会检查、会排除故障）。 3.3 坚持合理规划科学维护的原则 设备维护工作重点，体现在提高维修工作质量、减少故障停机时间、提高设备 作业率。要做到这些就必须做到合理规划，实现生产修理两不误，同时注意采用科学的维护方法，以达到效率的 最大化。 4.设备维护的要点 4.1 技术员负责操作员协助作实行设备维护保养一人负责一条线： 4.1.1 保养对象：全自动印刷机、贴片机、回流焊。 4.1.2 保养时间每周星期六 4.1.3 本月第一个星期六保养一线、第二个星期六保养二线……依次类推 4.2 使用者有下列职责： 4.2.1 严格按设备使用规程的规定，正确使用好自己操作的设备，不超负荷使用。使用前 15 分钟要按规定须维 护检查的必检部位，发现问题和异常现象，要停止检查，自己能处理的马上处理，不能处理的，及时报告检修 责任者（技术员），立即处理。 4.2.3 定期添加润滑油或润滑脂，定期换油，保持设备运作畅通。 4.2.4 操作工在本班下班前 15 分钟停机，将设备和工作场地擦拭和清扫干净，保持设备内外清洁，无油垢、无 脏物。 4.2.5 认真执行设备交接班制度，主要设备每台都应有“交接班记录本”，每班人员应认真写清楚，交接双方 要在“交接班记录本”上签字，设备在接班后发生问题由接班人负责。 市场部岗位职责 2010-06-19 1. 负责各区域的业务开拓与客户服务工作。 2. 根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订业务计划及达成情况的报告。 3. 对相关市场进行调查、反馈、管理。 4. 调查摸清客户的信用资料，对其进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效的运用，管理。 5. 针对市场的变化，积极有效的做好新市场，新客户开发和公关工作。 6. 对所属市场占有率的调查与分析，以便及时掌握可调控。 7. 做好收款和账款异常的处理工作，防止坏账的发生。 8. 做好并掌握交货期、进度、发运等事物的处理和管理。 9. 做好销售合同在总经理或副总经理的授权下的签订工作。 10. 认真负责的做好客户投诉的接待与处理，积极的做好交付的服务工作。 11. 落实、执行上级部署的其他工作。 员工宿舍管理制度 2010-06-19 为确保公司员工宿舍有一个舒适、整洁的生活环境及公共秩序，规范住宿员工的生活秩序，使员工获得充分的 休息，以提高工作效率，特制定本管理制度： 一、入住宿舍的条件 1、 外地来本公司工作而无居住条件的员工、实习人员。 2、 凡有以下情况之一者，不得住宿： (1)、患有传染病者 (2)、有不良嗜好者 (3)、携眷住宿 二、公司提供员工宿舍系尚在本公司服务为条件，员工离职时其住宿的使用权也随时终止，应于离职日起迁离宿 舍，不得借故拖延和任何补偿费。 三、在住宿人员中指定寝室长，负责宿舍的日常管理，住宿人员需服从其管理、派遗与监督，不得拒绝。 四、宿舍的器具设备公司以完好的状态交与员工使用，如有故意破坏，视情节轻重按《公司员工违纪处罚细则》论 处，并照价赔偿。 五、住宿员工（含出差员工）应遵守下列规定： （1） 员工入住需出示住宿证并服从寝室长的管理、派遣与监督及门卫的管理和监督。 （2） 室内禁止烧煮、烹饪或私自接配电线及装接电器，不得存放危险及违禁物品。 （3） 个人棉被、垫被起床后须叠齐。 （4） 烟灰、烟蒂不得丢弃地上，不得将易燃物品放置寝室。 （5） 电视、收音机的使用，声音不得过大,以免妨碍他人安宁。 （6） 宿舍不得留宿外人或亲友。 （7） 污秽、废物、垃圾等应集中于指定场所倾倒。 （8） 各房间的的清洁卫生由住宿人员自行打扫整理。 （9） 水、电不得浪费，随手关灯及水龙头。电费水费根据实际用量按月进行结算，由住宿人员自理。 （10）员工不得于宿舍内聚餐、喝酒、赌博、打麻将或其他不良或不当行为。 六、住宿人员必须团结一致，共同维持一个良好的休息环境； 七、住宿人员有下列情况之一者，取消其住宿权利： 1、违反住宿管理制度。 2、不服从寝室长监督、管理。 3、故意破坏公用物品或设施； 4、经常妨碍宿舍安宁、屡诫不改者； 5、违反宿舍安全规定者； 6、擅自外来人员在宿舍留宿者； 7、有偷窃行为者。 八、本制度自之日起执行，凡与本制度相抵触的，以本制度为准，解释权归办公室。 物料管理员工作流程 2010-06-19 第一章 请购 第一条 对于定型物资及计划内物资的请购，由仓管部根据库存物资的储备量情况向采购干事提出请购； 第二条 对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说 明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，报仓管部由仓管员根据库存情况提出意见转采购部； 第二章 验收 第一条 仓管员根据采购计划进行验货； 第二条 对于印刷品的验收，仓管部依据使用部门提供的样板进行； 第三条 货物如有差错，及时通知财务主管与采购干事，以扣压货款，并积极联系印刷商做更正处理； 第四条 所有物资的验收，一律打印入库单或直拨单，一式三联，第一联交财务部，第二联仓库留存，第三联 送货人留存，(如欠帐，此联由送货人留存，凭此联到财务结账，如是采购现金付款，则此联交领用部门备查)。 第五条 对于直拔物资，仓管员做一级验收之后，通知使用部门做二级验收合格，则由部门负责人直接在直拔 单上签字即可。进仓物资的验收，由仓管员根据供货发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续，如发 现所采购物资不符合规定要求，应拒绝收货，并及时通知采购部进行退、换货手续； 第三章 保管 第一条 仓管部对仓库所有物资负保管之责，物资堆放整齐、美观、按类摆放，并标明进货日期，按规定留有通 道、墙距、灯距、挂好物资登记卡； 第二条 掌握商品质量、数量、卫生、保质期情况，落实防盗、防虫、防鼠咬、防变质等安全措施和卫生措施，保 证库存物资完好无损； 第四章 盘点 第一条 仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对， 查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对； 第二条 管理实现了电脑化管理，所有商品的入库、直拔、领出、库存统计直接通过电脑系统完成。 消防安全制度 2010-06-19 第一章 总则 第一条 本制度根据有关消防、防火法规，结合本公司具体情况制定。 第二条 本制度旨在加强我公司的防火安全工作，保护生产设备、企业财产及工作人员生命安全，保障各 项工作的顺序进行。 第三条 本公司的防火安全工作，实行“预防为主，防消结合”的方针，由防火安全领导小组负责实施。 (责任人下同) 第二章 防火安全的组织与机构 第四条 公司及各部门、班组均实行防火安全责任制，设防火责任人。 本公司的防火责任人由总裁担任，各部门防火责任人按有关要求由各部门主要领导担任，车间班组的防火责任 人分别由主任，班组长担任。 第五条 为确保各项防火安全措施落实，公司成立防火安全领导小组，负责本公司的防火安全工作，各生 产班组和要害工作部位设负责抓消防工作的兼职防火安全员。 第六条 各级均要建立义务消防队，以防在万一发生火灾及专业消防队未到达前，能起到控制火势漫延或 把火扑灭在初起阶段的作用。 第三章 防火安全职责 第七条 全体职工都应增强消防意识并有安全防火的责任和义务。 第八条 公司防火责任人和各部门、班组的防火责任人分别对本公司和本部门的防火安全负责。 第九条 各级防火安全责任人的职责是： 1.贯彻上级的消防工作指示，严格执行销防法规； 2.将消防工作列入议事日程，做到与生产、经营同计划、同布置、同检查、同总结、同评比； 3.执行防火安全制度，依法纠正违章； 4.协助调查火灾原因，提出处理意见。 第十条 防火安全领导小组的职责是： 1.处理本公司防火安全工作； 2.制定本公司的防火安全制度和措施； 3.组织防火安全检查，主持整改火险与事故隐患； 4.组织交流经验，评比表彰先进。 第十一条 各生产班组和要害工作部位的兼职防火安全员在防火安全领导小组领导下，落实本工作部位的 防火安全措施。 第十二条 义务消防队接受防火安全领导小组的指挥调动，认真履行消防职责。 第四章 防火安全措施 第十三条 我公司的防火安全工作，要本着以“预防为主，防消结合”为方针的原则，防患于未然。 第十四条 各部门在生产和工作中，都应严格执行有关部门颁布的有关防火条例，并根据自己的实际情况， 定出具体措施。 第十五条 防火安全领导小组应经常对全体员工进行防火安
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促销主管岗位职责
促 销 主 管 附件一： 1、岗位职责 职务及任务 职责范围 说 1． 市场分析、促销前景预测 2． 确定促销目标 3． 制定促销计划 4． 确定促销策略 5． 设计组织促销模式 6． 促销人员的招募、选择、培训、调配 7． 设计促销人员薪金方案、激励方案 8． 促销业绩的考查评估 9． 主要客户的管理 10．制定各种促销管理规章制度 促销的计划组织与管理 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9． 促销范围的把握与市场调查 制定促销计划 收集竞争者的情报 促销目标的设订 促销目标管理 促销过程的突发事件处理 促销人员管理 促销事务与公司内部的联络 促销活动及效果报告 促销技术培训 1． 2． 3． 4． 5． 6． 技术讲座举办 产品知识、促销基础知识的传授 促销产品的分析与对策 促销活动指导 促觥活动后服务指导 促销人员培训 中间商促销参谋 促销人员职务说明书 促销方案的管理 明 1． 中间商促销方针的设定 2． 中间商的计划立案 3． 中间商销指导 1． 2． 3． 4． 根据说明书制定人员计划 促销人员职务明确化 促销工用标准化 详细列出活动执行流程及促销人员每天执行的具体工作和 完成时间 1． 建立预期工作目标 2． 制定实现目标的战略和战术行动计划 3． 跟踪并控制促销方案的实施情况 2、任命/聘书 3、选拨渠道与来源 a.作为一种对企业水准、实战能力要求都很高的岗位，应挑选曾做过数年实际促销、广告、公关及企划工作 的资深人员担任促销经理，另配 1—2 位各有专长的助理，同时聘请专业咨询公司的营销顾问协助。 b.由资深绩优且擅长动笔写计划的人员担任促销经理，另配 1—2 位助理，同时也应聘主营销顾问协助。 c.登报招聘： ① 可优先考虑家电、食品、日用化妆品等行业的促销部资深促销人员。 ② 企业如属化工、电子等产品知识较复杂的工业品公司，可将应聘者资格订为管理学硕士，且化工、电子 等本科毕业者。 ③ 来自专业营销咨询、策划公司的营销企划顾问。 附件二： 促销策划 促销策划步骤 建立 内容 说明 *对消费者的目标：鼓励消费者试用、 购买、建立品牌知名度，改进、树立品 牌形象； 品牌知名度提高 15%，市场 占有率提高 5%，8 周内销售 业绩提至 8000 万。 *对中间商的目标；建立零售商的品牌 忠诚度，扩大零售渠道； *对销售人员的目标：提高销售水平及 销售业绩。 *扩大企业知名度，以提升企业形象为 主题； *以浓厚的情感为主题； 例：“雪莲”药物的 100 万 元送给女教师促销活动主题 是“女教师，您辛苦了”。 确定主题 *以企业的社会责任、公益活动为主 题； *为重大事件为表现主题。 *是企业要劝告、说服、激励和服务的对 象； 分析目标市场的需求利益； 消费者的购买决策分析。 *谁是产品使用者、决策者及购买者； *目标对象的收入情况； *目标对象特性及对产品的性质、功能 的理解； 例：婴儿用品（儿童用品） 的目标使用者是婴儿，但决 策者和购买者是家长。产品 特性要符合使用者的特性， 但促销方式要打动家长。 *目标对象的习惯爱好； *竞争者干涉情况。 *促销策略的选用； *促销时间的确定与安排。 针对目标消费者制订具体的 计划。 抓信时机策划。 拟订方案 按照营销计划安排的时间进 行。 *策划费； *执行费。 人力、方案、信息收集、市场 调查费、杂费。 场地费、运输费、活动设备设 计、制作费用（海报、宣传单 页、背板、展台、赠品、样品 等）人力费、公关费、服装 费、杂费。 预算策划 执行与控制 *活动前预估； 评估效果 *活动中控制； *活动后评估。 一、 促销基本目标的划分 1．从效上来划分，可分为短期促销目标与长期促销目标 （1）短期促销目标的制定 促销人在研订促销目标、策略、执行方案之前，必须先确定促销活动期间短期的销售目标。短期促销活动 直接影响消费者的行为。消费者行为受到有形激励因素的影响，结果会造成销售增加或增强产品品牌知名度。 短期目标 A、 高品牌忠诚度，重复购买，集点销售最有效。 B、 转换品牌，吸引竞争品牌使用者购买本品牌，赠送打折卡或赠片。 C、 赠加购买人数，吸引潜在消费者试用，促使第一次购买。派发样品。 D、 增加人均购买频率，教育（介绍）多种使用方法，增加人均买量。多包装组合，买一送一，多买多送。 E、 延长使用期，在淡季促销。 例如：微波炉在促销时所使用的一项普通方法，是为其产品发展新的烹饪法或新用途；工膏在促销时，教育 消费者要早晚刷牙，饭后刷牙。甚至宣传每天刷五次，才能有效防止蛀。 长期促销活动目标制定 长期促销活动的目的在于巩固品牌形象，维持市场占有率，所以它不如短期促销的销售效果明显。各种促销 工具中，竞赛和赠品均具有长期的促销效果。 长期目标 品牌忠诚度—————pop、广告、各种激励手段。 品牌认知阶段------------pop、优惠券、抽奖、有奖问答、集点抽奖 产品试用阶段------------店内展示、免费试用、样品派送、DM. 2、从促销对象上来划分促销的目标分为直接目标和间接目标，而间接目标的实现又是对直接目标的促进。 对消费者的目标 直接目标 对中间商的目标 促销目标 对全员的目标 间接目标 对销售人员的目标 3、面对不同的促销对象制定的促销目标具体如下： 1） 消费者促销目标 A、 消费者加入购买顾客群 B、 其它品牌消费者和转移购买品牌 C、 本品牌现有消费者的忠诚度提高，购买量与次数增加。 2） 中间商促销目标 A、 推进新产品的销售 B、 争取中间商，扩大商品市场占有率 C、 密切与中间商的沟通及关系调整 3） 企业销售人员、促销人员促销目标 A、 培养竞争氛，使其工作积极性提高。 B、 提升人员素质，树立良好企业形象 C、 提升产品销售业绩，取得更多促销收益 4、在制促销目标时应分析消费者的购买过程 注意——运用广告、POP、引起消费者注意 兴趣——运用促销手段、广告、引诱消费者产生兴趣 欲望——加强促销力度，突然产品特色，使消费者产生购买欲望，并记住产品及品名 行动——购买，达到促销目的。 二、 促销目标制定的过程 促销目标中，可加以评估的数量必须是实际可达成的。在决定促销活动对目标市场的行为有多大的影响 力时，应把促销当成一种执行的工具。则促销目标中的可评估目标，必须和营销目标的可评估目标相同： 第一步：检讨促销策略——选择合适的促销工具 促销工具要适合推荐产品 第二步：检讨促销目标——所要达到的目标是什么 促销的目标对象是谁 促销区域是否涵盖大部分目标对象 第三步：促销目标定量——促销使第一次购买人数（比率）达到多少 重要购买人数（比率）为多少 销售业绩增加多少 促销方案的研究 一、 促销工具的选择 企业为达到目标而选择最适合的促销方式。主要由三大因素制约：促销目标的因素，产品因素，企业自身因 素。在选择促销工具时，一定要明确工具的具体使用办法。例如：使用优惠促销，则要确定优惠的幅度大小， 对哪些产品优惠，是选择降价 20%，或是多买多送，现金返还等。 二、 促销工具的种类 促销就象是一场足球比赛促销工具更象球场上球员，坚持着自己各自的岗位，淋漓尽致地发挥各自的优势， 那么这场比赛的球员是由免费样品促销，赠品促销、优惠促销和竞赛促销。加上服务促销组成。 促销工具的种类 促销类型 促销手段 优惠促销 打折优惠、退费优惠、优惠券、合作广告、会员制促销、包装促销、联合促销。 赠品促销 赠品促销、回邮赠送、集点优惠。 免费促销 样品派送、免费试用、试吃、试喝、联合派送、直效行销。 竞赛促销 经销商竞赛、消费者抽奖、企业内员工竞赛。 销售人竞赛。 其他 三、 服务、付款方式促销。 根据促销对象的不同，可以划分为对内促销与地外促销 企业内的促销 促销竞赛 对内促销 激励策略 对促销员的促销 促销员教育 公司内部刊物 协助策略 折扣 激励策略 竞赛 促销手册 企业杂志或报刊 对经销商的促销 对外促销 从业人员教育 举办各种活动 派遣短期店员 协助策略 对消费者的促销 消费者教育 建立消费者组织 邮寄广告 赠品 发表会 展示会 DM 免费样品 四、 产品生命周期的阶段 根据产品的不同生命周期阶段，选择合适的促销工具 1． 导入期 在促销方面需要多种方法：对公司内实施宣传活动，加深理解。 （1） 地促销人员给予积极的援助活动，如教育、制作促销手册、准备促销用具等辅助设施。 （2） 对零售店，提供从业人员教育、公司内刊、POP 广告、店内促销（展示），增加零售店业绩。 （3） 对消费者的促销有广告、店内展示、发布会、样品、宣传册派发、免费试吃、试用、DM。 2． 成长期 （1） 对销售人员的培训必须达到预期目标，促销工具必须能够应付竞争形态。 （2） 配销通路的促销。为确保店头空间及排除其他竞争对手，竞赛方法要确保店头占有率、产品 陈列、店内堆头等。加强零售店意识，折扣能够促进产品采购量及优先订货。 （3） 对消费者促销。在规模的广告宣传，教育消费者并提升企业及品牌形象，店内展示、展示会 、 DM，利用附增品等方法刺激消费者购买。 3． 成熟期 （1） 在成熟期企业的重点是维持现有市场份额，并逐步小量扩大现有市场。 （2） 给予促销人员技术上的支持、促销用具、资料等。 （3） 给予促销通路上对从业人员的教育，利用公司内部刊物，及培训。 （4） 对消费者来说产品本身的魅力与其他竞争对手已相差无几，为继续吸引消费者购买，则必须 给予更大的诱惑力，增进消费者的产品的忠诚度。例如：抽将活动奖品价值高，或消费者普 遍希望得到的，比如旅游。利用企业内刊、媒体等方式介绍产品多种使用方法，以增加产品 使用率。在成熟期，促销最大的特色是开展在规模的宣传活动。 4． 衰退期 为处理消化库存产品，而多举办折扣促销，尽量避免主要经费花在促销上。 5． 6． 产品所处生命周期的不同，所产生的销售量和利润也不同。 为了能够更好地推广产品，我们必须了解产品现阶段处在产品生命周期的哪个阶段，具有什么特 征。那么，我们的目标是什么，为了达到这个目标，我们应采用哪些促销手段。请参考表。 案例 1：某公司促销的选取和调整 某公司推出一种新产品，拟订半年内获取在某地市场 20%的市场占有率。其第一次购买率达 50%，再购率 达 29%。该公司决定增加更多的购买者以提高购买率。企业面临的产品及市场状况如下： 1． 新产品知名度不高。 2． 同类竞争产品较多。 3． 企业以服务产品为主。 4． 另增加投资预算可能性小。 5． 销售力量有限。 基于此，企业决定选取附优惠券的包装促销策略。 案例 2：食品与药品商店使用的促销手段分析： 费茨杰拉样品公司是一家年代悠久的广告和促销代理公司，在 1980 年对食品店和药店中营销推广活动中 所采用的促销手段进行了研究。该公司调查了 5155 组促销活动，将这些活动所使用的促销手段划分六个 主要部分，最后确定了六类促销手段流行度的比例。 食品店和药店使用的促销手段比例分析表 类型 名次 赠券促销方式 63．1% 1 折价促销 11．8% 2 奖券促销 10．5% 3 退费促销 8．5% 4 抽奖 3．3% 5 3% 6 其他促销方式 五、 所占比例 促销工具确定步骤程序 1． 促销目标 2． 发现外部环境的威胁，寻找机会点,挖掘内部环境的优、劣势，包括企业和产品的发展机会 3． 确定促销工具：优惠赠品促销、折价优惠、免费样品派送（逐户派送、定点派送、免费试用）集点 促销、抽奖、直效行销（MD） 4． 促销工具选择的拟订：企业讨论工具的选择的否正确 5． 促销工具使用前的评估 6． 评估方法：活动是否可执行，操作性强。活动是否实用、简单、有效 六、 促销时间的确定与安排 1． 促销时机、时间 促销时间策划是确定促销执行时间及执行过程。促销时间策划有两种：其一，抓住某种时机进行促销策划、执 行、其二，根据产品特性和销售淡、旺季而执行的促销活动。 2． 活动持续时间：时间持续的长短根据活动预算、消费者的反应、活动目的。 七、 促销策划方案的撰写与实例 当促销的创意确定之后，必须按一定的规则将其文案化，便于指导和检查。 促销提案（文案之一） 一、活动目的：（解决什么问题） 时间 地点 负责人 动方式：（用什么方法，需要什么资源） 费用预估： 效果预估：（在什么时间内达到什么效果） 促销企划书格式（文案之二） 促销活动 市场背景 企划目的 目标产品及销售目标 地区 对象店铺 时间 企划内容 时间表 工作分配 效果预测 预算经费 促销的般格式（文案之三） 市场分析 总则 市场调查报告 市场预测及建议 促销目标 总体目标 目标分解 促销提案 方案细则 时间 对象 地点（区域） 策略 产品 方式 活动说明 预算 预算计划 资金费用来源 附录 撰写中应注意的事项： 八、 促销目标有时只确定总体目标就可明确责任，有时则需将整体目标进行分解才能明确责任。 时间的确定是一个难题，这包括促销开展的时机，同时也是指促销持续的时间。国外的一些研 究人员认为，理想的促销持续时间为每季度使用 3 周时间，其时间长度为平均购买周期 的长度。 人员安排要有责任要求，根据我们的经验最好以副总经理作为促销项目的负责人，由他（或 她）负责初稿和检查，并及时上报情况和处理。小型企业的促销活动则由总经理直接负 责。 载体是指常见的一些促销方式扩散的途径，如分发诸如优惠券资料的途径等。 预算包括管理费用、销售费用（印刷费、邮寄费、对中间商绵费用）、诱因费用（赠品、减价费、总 奖等贯用）。 促销策划正确的做法与应该注意的问题 促销策划正确做法与应注意问题 正确做法 应注意的问题 利用促销活动，鼓励和增进目标市场的行为 促销不宜取代其他营销组合工具， 应多利用营销工具的原有优点 确信促销活动的结果可以加以评估 利用特定促销活动，激起短期性购买 不可寄望以促销策划来解决长期销 售衰退现象，或从看重产品利益而 购买的消费者中建立品牌忠实度 当促销活动胡效增加短期销售时，也可以影响长期态度及行 为 妥善策划促销活动，以便和其他营销成本及预期的投资的报 酬 不可只依靠少数几种促销工具，选 择适合产品的促销活动 执行促销策略前，确信已了解促销工具组合产生互补作用 评估各种促销策略的成败，作为将来拟订促销策划的参考 促销是费用高昂的一种产品推广工具，必须慎重计划与 不可过分使用或依赖促销活动，以 免对价值观及企业形象有所损害 在没有核对整个营销及促销计划日 程表以前，不宜排定促销活动日程 在做重大投资及应用前，先测试新的促销策划方案 成功的促销策划须具备；吸引广大目标顾客的兴趣、刺激购 买欲望，扩大产品知名度及美誉度 使用对目标市场具有吸引力，且绝大多数目标消费群都可以 得到的促销激励 不可因为去年举办过促销活动，今 年就应再举办促销活动。举办促销 活动前，要做策略性思考 除非证实可创造很大的销售，否则 不宜对中间商做大的承诺 附件三： 队伍建设 1、 销售队伍的设置及相关工作 一、 长期人员的类型及特点 1．长期促销人员（专职促销人员） 这部分促销人员是指企业需要长期从事促销活动所雇佣、招聘的促销员，负责产品的名项促销活动的沟通、联 络、执行。促销工作效果的好坏在很大程度上取决于促销人员的表现。 长期促销人员的特点。。 促销经验丰富、工作能力较强。在促销过程中容易把握消费者 心理。 熟悉产品的性能与特点，容易满足消费者的各方面需求。 薪资较高，长期促销人员的费用包括培训费，工资、促销、奖励等，均需企业提供，相对支出较高。 2、 短期促销人员（兼职促销人员） 大部分企业在促销活动前会招聘一些兼职促销人员，经过相关专案培训后投入到企业促销活动中。 兼职促销人员的来源一般多为在较大中专院校学生。其显著特点是： 1、 2、 3、 费用较低，通常以小时计工。 促销人员素质较高，有助于树立企业形象。 接受能力强，对新产品、新知识的理解能力、领悟能力强。通过培训（培训包括促销基础知识培训和促 销项目培训）可以立即上岗。 4、 易于管理 很多企业考虑到以上因素，基本上在促销活动之前会采取招聘兼职促销人员来执行促销活动，并与业绩 好、能力强的促销员保持长期的合作关系。 另有实力较强的企业会请专业促销公司执行促销项目，促销公司的促销人员也分为专职与兼职两种，其促 销人员的经验丰富。 促销人员规范 1、 促销工件前准备工作 （1） 检查、准备产品包括续补产品、陈列产品。 （2） 促销用具的准备，赠品、样品、奖券、背板、展示台示各种仪器的清洁、布置。 （3） 促销员的服装准备。 2．促销宣传品 （1） 店内 POP 海报可以有效刺激消费者的视觉感受。 （2） 散发广告宣传单。 3．消费者接触 （1） 重视促销工作的服务语言、产品介绍、广告语。 （2） 强调活动主题。 （3） 认真听取消费者意见。 （4） 语言简练、易懂。 4． 收集市场信息，收集竞争对手或其他产品促销状况。 促销人员的合理分派 促销人员的增加会推进销售额的提高，但并不成正比。因此，就要考虑分配促销人员以便产生高效率，一般 可以采取如下方法： 按区域确定。根据区域的大小确定促销人员的多少。 例如：要执行逐户派发样品，事先了解某住宅小区的住户多少，计算平均一位派样员在 3 个小时内能够派发 多少份样品，然后安排区域需要多少名派样员。 按产品确定。根据不同产品的特性需要分配不同特长的促销员。 例如，佳洁士牙膏在“佳洁士爱牙月”促销活动中要求促销员牙齿白净、健康。而潘婷洗发水店内展示活动中， 则要求促销员头发乌黑、光亮、柔顺等。而对于家电、计算机等产品则要求促销员是理工专业、逻辑思维能力强。 3、人潮确定。根据人潮的多少来安排捉销员。如果促销员太多则是成本浪费，如果太少会遗漏目标消费者。这 在定点派送、店内促销中经常用到。 造配及培训 促销人员素质的优劣是促销工作能否成功关键，一般来说，促销人员应具备与人相处、赢得他人信任与 好感的能力，富于进取心和自信心、精力充满、勇于开拓。同时还应有良好的职业道德和丰富的业务知识。 在促销人员被选定后，在执行促销项目之前，必须进行促销人员基础培训和促销项目专案培训。 一、 促销人员的招募 1、 广告招聘：这是一种最常用的形式，企业在报纸刊登招聘广告，或者直接把招聘海报在 学校。 2、 通过职业介绍所中介提供招聘信息。 3、 本公司员工推荐。 4、 促销员介绍其同学、朋友加入。 5、 职业技术培训学校与培训中心学员。 二、 促销人员的甄选程序 1、 初步面试来判定申请人的态度是否诚恳，语言表达能力如何，是否具备一般促销员的条 件。 2、 填写申请表，申请表内容包括：个人资料及相关证件、联络方式，学历背景、应聘条件、 相关工作经验等。 3、 资格评选，筛选出符合标准的促销员。 4、 决定录用并通知参加促销员基本培训。 三、 促销人员培训。 对促销人员的培训要有详细的培训计划和明确的培训目标，并由经验丰富的专业人员指导。促销人员培训的 内容是根据培训目标来确定的。通常培训的内容包括： 1、 企业情况。如企业的发展历史，企业的经营目标及方针，企业长远发展规划等。 2、 产品知识。如产品结构、产品性能、产品质量、产品技术先进性、产品的用途、产品的使用、 保养和维修方法等。 3、 市场情况。市场情况通常包括三大内容： （1） 市场管理规则、法律、税收等要求； （2） 目标消费者心理、购买习惯分析，消费者地域和行为表现，消费者历史、现实及发展分 析，竞争机会与危机分析等。 活动方式介绍。 ·促销方式的介绍。 ·促销工作流程及促销员担任的角色。 ·促销设备、仪器的使用方法。 ·促销员奖惩制度说明。 ·角色扮演，促销人员扮演各种同角色，使其对活动方式、促销工具国深印象 附件四： 中间商是产品销售通路中的一个关键环节，是将企业的产品推向消费者媒介。采用适合的促销工具会激发中 间商的积极性。 一、 作广告 1． 作广告常常是由企业出钱，通过合作或协助 的方式与中间商合作广告：向中间商提供详细的产品技术宣传资料帮助中间商培训销售技术人员；以及帮助 中间商建立有效的管理制度；协助中间商进行店面的装璜设计。例如 1992 年联合利华公司在中国各大商场、 零售商店进行大规模图片、产品宣传册、海报等展览形式，便其产品市场占有率有明显上升。 2． 企业免费向经销商提供设备，用来做各宣传活动。 例如：宝洁公司经常向经销商提供大电视、音响、投影仪等设备用于宣传产品促销活动。 3． 作广告的方式可适用以下情况 （1） 用于新产品上市，合作广告使消费者了解新产品的特点、性能和用途。 （2） 特别适用于高科技产品在市场导入期的活动 （3） 需要缓解和消除销售竞争。 （4） 促销费用不足而又想展开较大的促销活动时。 二、 中间商销售竞赛 1． 销售竞赛是企业鼓励经销商在规定的期限内完成规定的销售业绩，同时也是为 增加产品品种而开展的促销活动 （1） 刺激中间商加大进货和分销力度。 （2） 加强与中间商的联系。销售竞赛对批发商、零售商同样有效。 2． 中间商销售竞赛的动作步骤， 三、中间商培训与教育 1． 2． 四、 中间商（尤其是经销商）应对其所经营的产品非常了解，当推出新产品和 改进产品的型号、功能时，有必要请经销商参加培训。 当新产品问世、企业寻求经销商合作时，为了让其了解产品，有兴趣、信 心经营该产品，经常对经销商进行产品教育工作。 商业折扣 1． 业为了促进产品销售，在规定期限内容给予中间商一定的物价折扣，使中间能增加 购买，或购买更多品种，并促进对消费者的吸引力。因此，商业折扣可以划他为不 同类型。各类商业折扣有其独特之处。 五、 企业刊物的发行 企业对中间商定期发行内部刊物，以此传递企业信息，保持与中间商的联系，了解企业的经营理念、 产品动态和经营状况。 六、 业务会议 1． 2． 3． 4． 5． 6． 是指邀请中间商参加定期举办的行业年会、订货会、产品上市发布会、新闻发布会、 技术交流会、产品展销会等，以此传递、展示产品信息，加强企业与中间商的双向 沟通 这是最为普通和广泛的促销方式。 会议的时间和地点也非常讲究，一般应配合会议的内容来确定地点，如企业、公共 会议场所、旅游景点、产品使用现场，或中间商单位等。 参加会议的人员应包括全部的中间商代表，并注意预先准备好各种资料，通过与中 间商的沟通，传达相应的产品信息， 为加深中间商印象，会议结束后赠送纪念品。 以下是业务会议的会议流程范本。明确指出从开始策划到最后会议结束所涉及到的 工作内容。 会议流程说明 前期准备阶段 参会经销商、零售商人数统计：参加的人数（经销商的名称、参加人姓名）； 会场及宾馆联络确认； 邀请函的发出（说明报到时间、地点）； 资料袋的准备； 活动的会议程时间安排表 会议的内容及流程 会议记录本及记录笔 产品宣传资料、样品、礼品 布展阶段 宾馆（会场）外部： 条幅会议主题/欢迎词 悬挂气球在会场四周 大厅（会场内部）： 欢迎条幅：位于大厅显眼标示 指示牌：大厅——报到的指示标示 电梯口——会议、餐饮、娱乐活动场所指示标示。 报到处：桌牌；桌布；签到本、笔；名牌； 会议厅 灯光、音响设备（话筒、投影仪） 主席台鲜花布置 主席位（名牌） 产品展示区 新产品的陈列 产品演示 产品说明介绍 宣传画的展示（海报、吊旗） 订货区 订货方法的说明 定货单的准备 洽谈区 饮料、茶点 奖品区 奖品陈列领奖说明 执行阶段 迎宾及接待 迎宾人员在并联门口两侧迎接参会人员 接待 会议发表议程 致欢迎词 领导致辞 回顾及展望 播放公司介绍 经销商颁奖 产品说明（新产品上市说明） 市场背景说明 产品规格、特性说明 广告宣传文明 订货办法说明 产品现场演示 会议结束 分发礼品、送行 七、现场演示 1． 协助经销商定期举办产品展示会，在展示会中陈列相关产品样品外， 必须有公司及产品说明，最好用电视、录像、音响等形式，形象、生 动地介绍。从视觉、听觉不同角度刺激消费者。另有明显公司名称。为 使展区更加生动化，可以配合使用海报、吊旗、气球、标语、产品陈列 架或资料架等。 最初，为使经销商接受产品并实施购买，销售人员通常会做一个详 细的、专业的产品介绍，使经销商能够全面了解公司及其产品。对技 术性强的产品销售人员通常用到以下工具作为辅助设备，使介绍能 够达到预期的效果。如手提电脑、投影仪、幻灯机等。另外准备上些公 司简介产品说明书。 参观工厂：为了更好的与中间建立关系，建立中间商与企业的归属 感。通常会在年初组织全国重点经销商参观企业总部。了解企业的文 化、企业的规模、产品生产线，从而增加经销商的购买信心。 2． 3． 八、采购支持 这是企业为了帮助中间商采购，节省中间商的采购费用和库存费用而采取的一种促销方式，它的具 体形式有： 1．企业向中间商提供订购的各种单据、表格，并通过计算机网络（必要时可以免费提供计算机、网 络支持），以便使中间商同企业密切联系。一旦需要订购企业马上给予提供。这种以提供信息沟通的方便为促 销手段的做法正在普及，它的优点的联系性强，便于对中间商进行调查和分析。 3． 持采购 为了在存货和存货管理上支持中间商，企业负责产品的库存，一旦接到中间商需要的通知立即送货上门。这 种方式在仓储困难的今天相当被中间商看重。但是，企业可能投资费用较大，因此可根据情况对某些产品在 某些时间采取这种方式。 3．报销采购费用 企业对中间到本单位订购提货的旅差费、住宿费、补贴金和货品运输给予报销以吸引采购人员。企业也可直接 向采购人员提供运输、住宿、伙食等内容来吸引采购人员。 针对零售商促销 一、零售商店的类型 零售商店千变万化，新组织形式层出不穷。 类 型 性 质 经营产品线较为狭窄，但产品的花色品 种较齐全，如服饰店、体育用品商店、家 具店、花店和书店。 实 例 专用品商店 运动员之足商店专售传运动 鞋；身体商店（Body Shop） （专用化妆品和浴室用 品）。 百货商店 西尔斯公司：萨克斯第五大 街公司（Saks Avenue）； 马 歇 尔 费 尔 得 公 司 （Marshall Field）；五月 公 司 （ May ） ； JC 潘 泥 公 司；诺世全公司；麦西斯公 司（Macy`S）。 经营几条产品线，尤其是服装家具和家 庭用品，每一条产品线都作为一个独立 部门专门的营业员和导购员管理。 规模较大、成本低、毛利低、销量大的自我 服务式经营，提供顾客在食品、洗涤剂、 家庭日用的全部需要服务。 超级市场 方便商店 类 型 超级商店 折扣 商店 华联超市，家乐福。 小型商店，一般设在居民区附近，营业 时间长，经营品种有限，周转率高的方 便产品线。 性 质 零售商 实 例 大规模商店，目的在于满足顾客对日常 购买的食品与非食品的全部需求。它们包 括超级购物中心、联合超级市场和折扣商 店，其花色品种超过日常用品。另一种超 级商店的形式是特级商场，是综合超市、 折扣商店和仓储零售的混合体，销售日 常用品，也销售大型和小型家具器具、服 装和其他许多品种。 沃马特连锁店，超级凯马特 购物中心。 毛利低、销售量大，因而以比传统商店低 价格销售标准商品，一个真正的折扣商 店具有下列特点：以常以低价销售商 品，大多提供全国性品牌，但不是质量 低下。折扣零售商包括杂货店和专用品 店。 经营易变、有稳定的高质量商品，通常包 括过剩产品以及偶尔从生产商或其他零 售商那儿以削减的价格购入的产品。由于 买入价低于通常的批发价格，因而它们 向顾客收费就低于一般零售。 减价 便利店。 杂货店：沃马特公司，凯马 特 公 司 ， 标 的 公 司 （Target）。专用品店：城 市电路公司（专营电子产 品）；皇冠书店（经营书 籍）。 由生产商所有并经营，通常销售的商品 为厂家生产过剩，有再生产，或不合格 产品等，这些销售点日益聚集成“厂家 销售路”，在那里数十家销售点经低于 一般零售 50%的价格出售种类繁多商品 Midasa 公司（经营餐具）； 吉利公司。 厂家 销售点 独立减价 零售商 仓储俱 乐部（或 批发俱 乐部） 目录 陈列室 由企业或零售组织的分支机摇拥有并经 营。 菲 尔 尼 地 下 室 商 店 （Filene`s Basement）。 经营有限精选的商品，包括有品牌的食 品杂货、家庭用品、服装，以及其他杂货。 这些商品以圈套 折扣销售给每交纳 25 到 50 美元会费的俱乐部成员。它们为小 企业或其他俱乐部成员提供大型的低管 理费、类似仓储设施，并且很少装潢，提 供很少的服务。 沃马特拥有俱乐部、麦克斯 俱乐部、普拉斯·考斯特科 俱乐部（Price Costco）； BJ`S 批发商俱乐部。 折价销售品种繁多、加工成本高、调转 快，有全国性品牌的商品。包括珠宝、动 力工具、照像机、提包、小型器械、玩具以 及体育用品。顾客在陈列室的目录中选择 定货，然后从店内供应处提货。 服 务 商 品 公 司 （ Service Merchandise ） ； 佳 品 公 司 （Best Products）。 对于零售商的促销工具大致总结有商品化管理（产品生动化、产品陈列）、赠送礼品。 二、生动化管理 1．产品生动化 指透过最佳的陈列地点、及醒目的 POP、宣传辅助物等吸引消费者的注意，并刺激消费者的购买欲望。扩大产品 陈列面。让消费者在有限时间内获得更多产品信息。 根据可在可乐公司对消费者购买及饮料情况进行的详细研究调查，结论发现消费者在购买及饮用饮料上的两 大特性： （1） 冲动性购买：70%左右的消费者购买饮料前并未决定买饮料或购买何品牌的饮料。所以，店进行产品生 动化能够刺激消费者临时决定购买，以增加销售量。 （2） 扩张性消费：消费者会因刺激愈多而购买得愈多。 2． 何做好生动化（店头生动化标准执行重点） ·清楚的标示价格（包括“包装”及“品牌”；若为促销品必须强调促销价格）。 ·经常回转，将旧产品陈列于新产品之前，先进先出。 ·检查产品制造日期。 ·避免因日期、高温而降低公司产品的新鲜度。 ·保持整洁。 2、 何谓标准陈列 （1）店头标准陈列基本要件 货架定位标准，使商品活性化。 （2）陈列目的和任务 陈列的目的在于商品能让顾客买得到，因此陈列的任务就要使商品容易看、容易选择、容易拿，而确实顾客容 易取得。 陈列的目的=顾客购买 陈列的任务+易看选易拿，让顾客都看得到 （3） 决定陈列的 5 大因素 品项（几项） 陈列量、排面数（几个） 商品面向（哪个面）。 场所、位置（哪里）。 陈列形态（何种形式）。 陈列技术好坏，就决定 5 大要素组合。 4．商品陈列/生动化指南 提供衡量的标准，亦即对特定的市场和产品订标准。 对业务销售人员提供准则，让他们有够集中注意力在需要加强的地方。 帮助销售人员增进专业知识，以便和各大商店可超级商场的人员沟通协商，同时帮助他们达成整体的目标。 让陈列/生动化成为日常作业的习惯。 5．什么是“生动化” 产品生动化指以下列方式把产品从买适应症转为卖出的过程。 （1）正确的产品 高回转商品 高利润产品群（利润 X 回转） 正确规模及种类，以符合市场的需要 （2）在正确的地点 高人潮地区 策略性位置 适当的区域 （3）在正确的时机 季节性趋势 尖峰购物时间 周末购物 配合广告和促销活动 （4）以正确的数量 以适当的库存来供应特定期间的需求量，以足够的存货造成声势。 （5）以正确的价格 能与其他类似产品竞争，价格标示清楚将对消费者产生吸引力。 （6）以正确的方式 符合市场占有率的陈列面。 配合顾客线。 陈列在容易拿到的地方。 6．为什么需要生动化 （1） 销售便多的商品，藉由效的产品生动化，透过更多、更快、最经济的方式有效促销产品。 （2） 提高产品的形象 （3） 产生购买的冲动 （4） 争取陈列空间 （5） 保卫品牌 （6） 提高客户的利润 有效实施组织产品生动化，能更加有效地达到销售量。 （7）产品生动化的说大原则 A）获得能力 不同的促销方法倒造成不同成本，也会对客户造成不同的收益。 以平时的营业额和促销时的营业额作为比较。 加强客户对促销结果的了解，会产生更多的利润，这一点对市场领导品牌更为重要。 B）位置 尽力取得厂商/产品的策略位置 产品附近的堆箱陈列 商场端架 端架旁的货架 特殊货架 货架上目视水平处 高人潮往来处 注意观察消费者行走流动方向，再决定产品位置。应以连云港体的价格标示来加强吸引力。 利用特别准备的货架 大量陈列以配合促销活动 针对不同的产品需有不同整体陈列规划 应设法在货轲正面陈列面积、展示面积及化量上取得与市场占有率相当的陈列量 C）影响力 陈列足够的数量，这对面领导品牌和促销品尤其重要。 陈列位置、货架或地板上的货量、广告宣传品和创意都能提升影响力，适当地利用陈列可以加强形象，引起购 买欲。 陈列时，产品标签朝前，面积消费者。 D）可触及性 堆箱陈列时消费者至少可触及 80%的产品。 陈列量愈大时，吸引力愈佳，对品牌的效益愈大。 E）价格标示的大小应能吸引顾客，但切勿“过度渲染”。价格标示必须简单明了，可行时列出价格比较如 原价： 100 元 现价： 50 元 价格标示大小应适当，字迹清楚位置适当，价格正确 F）稳定性 货架堆箱陈列稳定性可以使顾客能依购物习惯购买产品。 G）达成有效产品行动化的重点 1、 2、 3、 4、 5、 6、 取固定位置，即货架陈列正确正面要在相关产品类别之部门 及设法取得端架，这些位置较具永久性； 取得第二位置，例如大量堆箱陈列、岛式陈列或墙边陈列。 进行重大促销活动时必须做到设法维持长时间利用第二位置； 取得客户的认可，让他了解这种空间分配可以增加营业额， 维持良好的业绩； 利润：从客户的观点讨论促销（即增加客户的营业额及利 润）； 可能时帮助店员摆货。进行活动时，可以请店员帮书忙，以 达到和店员保持良好关系的目的； 告诉客户有关公司产品的市场领导地位和电视广告投入量， 可以帮助我们取得更大的货量和陈列空间，做到深度促销。 三、促销陈列 产品生动化促销消费者购买产品，那么，促销的主要目的是增加购买，在促销中的产品生动化就是使消费者 在最短的时间内，得到最多的产品信息及相关活动信息，从而打动消费者立即行动。 因此，促销生动化除必须具备以上原则外，产品陈列还必须有创意。 四、赠送促销： 鼓励零售商进货，购买达到一定数量赠送礼品或免费产品。 例：新西兰奇异果针对零售商的促销：新西奇异果在中国的销售渠道是通过经销商把货销一各个零售店。为 了增加新的零售商及提高零售商进货量，采取以下促销方式： 促销员分区走访各买进口水果的水果摊（店） 促销员帮助零售店张贴 POP 张贴 POP 海报、宣传画 海报，规范产品陈列标准化 留下经销商名片，如果订货可以享受优惠 价格，或一定数量的免费产品 一周之后，跟踪调查是否订货 已经进货的零售商，规范产品 陈列标准化，赠送礼品、T 恤 2.对内部员工促销 为了达到目标，必须调动企业内部人员尤其是销售员、促销员的主观能动性和工作积极性。主要的促销方 法有以下几种: 1．奖金:公开实施奖励措施和制度，如项目奖、季度奖、综合业绩奖。 2．促销会议:召集员工参加，期间对业绩突出的人员给予表彰，激励其他人员，以情感交流为主。 3．促销人员工作手册:工作手册作为员工工作、执行项目的有效参考资料，能够使工作、活动进行得更规 范化、高效化、标准化，提高人员整体业务水平。工作手册应包括促销活动的开展、结束时间，具体执行方式， 人员安排、要求、各种奖励办法。 同时，根据工作的改进、活动方式的不同，应及时修正工作手册。 种宣传资料，包括产 品说明册、宣传单页、叨 P、活动彩页等。 4．宣传资料:为员工开展活动提供各 (1)竞赛方法: a）个人奖励:促销员完成指标或达到一定的目标给予特别的奖励，如津贴、奖金、奖品、旅游、休假等; b）给予各种荣誉称号; c）团体奖——业务小组竞赛:以小组为单位的方式竞赛，考虑各小组的规模、人数、市场环境及其他条件。 (2)竞赛应注意的问题: a）奖项的设置要丰富、合理。 B）正确把握竞赛的标准，合理评估奖项。 C）同时满足促销员精神与物质的需求。 针对销售人进行的促销 在企业内部对销售人员进行促销，是根据企业需要在原来的基础上采取更具刺激性的措施和方法，使销售 人员加大销售力度。同时，还可以产生如下作用: ·使企业的销售难题顺利解决; ·使销售人员明确销售的重点所在; ·完善企业对消费者、购买者的促销活动; ·提高销售人员对产品的认识和热爱; ·广泛了解企业促销计划和措施; ·促使企业利益同销售人员个人利益相结合。 一、销售人员的销售竞赛适用场台 销售竞赛是对销售员及其组织的促销活动。其目的在于振奋销售人员及其组织的销售士气，达到以下目 标: 1．提高销售人员的个人或小组销售量。 2．增强推销人员的自信与自尊。 3．加强销售组织的团结及归属感。 4．育及培训销售员。销售竞赛提供销售员学习及提高销售知识、磨练技术的机会。 5．售业绩创出新纪录。 二、销售人员的销售竞赛常用方法 1．办销售员与销售员、销售小组与销售小组相互之间的竞赛。 2．赠奖:对达到一定销售目标的销售 员予以特别的奖励，如津贴、奖金、奖品、旅行、休假等等。这种奖励是薪资制度之外的奖励，奖励的条件可以 有以下两种: (1)按一定期间的销售业绩。例如周、月、年等按该期间内的销售成绩比例支付。 (2)按特定商品的销售业绩。如限定销售商品项目、某种特定商品或某商品系列，或在新产品或库存品扩 大销售时，采取颁发奖金、赠给奖品的奖励方法。 例如达成 1 加%业绩的销售员，均赠扔寸彩色电视机 1 包可以奖励其旅行假期，并提供一定金额的旅费， 以刺激相互之间的竞争。 3．优秀销售员出名，使杰出的销售员的成绩受到肯定的推崇，获得受尊敬的地 位，如日本人寿保险公司实施"日生俱乐部员制度"，美国也有"百万美元圆桌俱乐部制度"，激励销售员向更 高的目标迈进。 在开展销售人员的竞争中，正确把握销售竞赛的标准很重要，必须重视评估销 售员的五项素质:关于工作的知识、对销售的正确态度、干练的推销技术、有效的推广活动以及良好的习惯。这 对发扬销售人员的销售士气会产生直接的影响。 三、其它促销手段 1．活的关，怀，在适当的时候给予人员生活上的关怀与体贴，使人员建立同企业的归属感。免除销售 人员的后顾之忧，使其更加积极主动地工作。 2．讨会:由公司或部门人员安排，以解决内部的问题，商讨议题或对某些专题提供培训。研讨会期间可 以进行各部门、同事之间的感情交流和经验交流。 3．训课:不定期举办各种培训课程，如销售技巧、时间管理技巧、团队建设等课程，给予员工不断自我提 升的机会。 一般来说，促销计划指出所要达到的促销目标，以及促销活动的目标对象是什么。 1．加来自使用者的人数。 2．加现有目标市场的使用者人数。 3．季期间增加顾客的购买量。 步骤三：以定量式的促销目标重新确定 结合了目标是什么、对象是谁，以及如何达成目标三者之 后，重新确定促销目标与策略可以量化的目标 如下:5、7 月淡季期间，现有目标市场的使用者人数增加药%，对分摊间接费用有正面的贡献。 将地理区域、时机、可评估的数量等因素，都融人目标说明 申，以便便目标尽可能做到具体化。 促销目标中的地域与时机必须和促销计划中的促销策略、所拟定的地理区域与时机的限制一致。同时留意 预算上的限制也要一并考虑。一般而言，所要达成的目标是分摊固定间接费用。在其他情况下，争取新试用者 试用公司的产品，比追求短期利润更重要，因为公司的末尾需要有预算上的限制条件，限制对新试用者的大 量投资。然而，促销目标的末尾需要有预算上的限制条件，限制对新试用者的投资金额。促销目标可能是"在 促销预算不超过 50 万元的前提下，增加淡季期间的新使用者人数约%"。预算限制条件能使促销人员在执行促 销活动时，了解需要争取多少新试用者。 促销目标中，可加以评估的数量必须是实际可达成的。在 决定促销活动对目标市场的行为有多大的影 响力时，应把促销当成是一种执行的工具，则促销目标中的可评估目标，必须和营 销目标中的可评估目标相 同。此外，促销活动最常见的是，对某 一促销策略之执行，只负部分责任而已。在执行某一特定促销策略时， 也同时使用其他营销工具，如:广告配销、定位、商品化工作等，以便和促销活动相结合。 在进行上述程序时，促销人员可研拟数种促销目标，就好象透过促销活动有多种行销策略可供采用，且 都可以达成促销目标。每一项促销目标，都需要有一种或一种以上的促销策略。 3、对消费者的促销 消费者企业产品的最终使用对象，一切促销活动的根本目标是增加消费者的购买。“顾客是衣食父母”对于 商家来说是一个起颠扑不破的真理，对于消费者的促销，又被称直接促销。它是与中间商促销相对的。 免费样品派送 免费样品是将产品直接送到消费者手中的一种促销方式，主要是指针对潜在消费者。当一种新的产品或新开 发、改良的产品推向市场时，为了鼓励消费者试用，提高产品的知名度和美誉度，可以采取这种方法。 许多企业通过采用这种促销的方式使其产品迅速让消费者接受，市场覆盖率迅速提高。 一、免费样品派送的试用情况及目标 1、 2、 通常当品牌异性或特点凌驾竞争品牌之时，运用样品派送效果最佳。 当广告难以详尽表达产品的物质时，靠免费样品来推广品牌最具成效，因为一旦试用即可获得消 费者的认可。 3、 新产品上市、样品派送活动与广告应同时开展，或提前 2-3 周。 4、 提高原有产品的销售业绩，促进消费者购买。 三、 常用样品分送的方式：直接样品邮寄、逐户派送、中心定点派送、学校派送、办公楼 派送、联合派送、媒体派送 1．直接邮寄：指通过邮局发送样品。 设计样品包装、产品说明 LELER SHOPPING（样品封表） 收集目标消费者详细姓名、地址 邮寄 （1）注意 A、 B、 C、 样品试用包装的规格在 20g — 40g 之间，包装设计新颖。 直接邮寄的数量大，范围广。 目标消费者的名单要正确、详细。 D、 E、 2．逐户派送 数据库应及时更新、维护。 及时掌握各地邮政政策。 由促销人员亲自将样品挨家挨户送到目标消费者手中。派送过程中能够直接面对目标消费者，并且试用后使 用率较高。 （1）作业流程： 前期准备 收集各住宅小区、楼群分布图及住户数量； 工作 招募及培训派送员； 执行派送 派送员领取样品、报表，划分派发区 开始派发 符合目标 敲门 不是目标消费者 您好！我是某公司派送员。“某 某产品，请您免费试用” 说明原因，礼貌道歉 做记录，转到下一户 （3） 注意： A） B） C） D） E） 日期： 派发结束后，清点剩余样品，总结报 派样品应接照要求将样品派送到目标消费者手中。 表 监样品应接要求将样品派发过程进行监督、控制经减少失败率，为企业节省成本。 监察人员及时对派发结果进行核查，发现问题及时解决。 由于现代人的安全意识越来越强，逐户派送经常会吃“闭门羹”。 派样品及时、如实、正确填写报表。 派送员日报表 派样员姓名 总领取量 总派发量 剩余数量 领取其它物品数量 派发城市 编号 派发区域 派发地址 派发状况 编号 派发地址 派发状况 消费者（或相关人员）反应： 3． 中心定点派送 （1） 执行方式 A、、选择人潮、涌动的商业区（街）、公共场所、超市、商场内等地。 B、 派送员服装要求严格，派送员代表着企业形象。 C、 派送方向一致，以进入或出来的方向派送，减少重复和遗漏。 D、 统一产品广告语： 例如，“飘柔”商场派送活动：派样员统一着装，在商场门口，向每位进入商场的女性（ 18 — 45 岁）派发“飘柔”洗发水，并说“欢迎免费试用飘柔洗发水”。 E、 中心定点派送可以结合其他促销活动一起执行，效果会更好。 例如：果珍嘉年华店内促销 1． 地址：超市、食品店内或门口 2． 时间：每周六、日 3． 活动方式： 现场冲调果珍产品，并派送给消费者免费品尝。统一说辞“欢迎免费品尝果珍新口味”。 演示冲调新产品超浓装果珍。 说服消费者立即购买，并赠送礼品。 4． 现场布置： 展示桌用于陈列产品及赠品 张贴 POP 海报 欢快的背景音乐，为了吸引不潮 5． 促销员要求： 统一着装，（鲜艳的 T 恤、牛仔裤） 积极主动接触消费者 熟练操作冲调、演示方法 6． 促销员工作日报表。 促销员日报表 日期 执行项目名称 促销员： 执行城市 执行时间 执行场地（店名称）： 产品销售量 产品销售额 赠品（样品、优惠券）派发量 竞争对手促销状况： 消费者反映 负责人签字： 4．学校派送 根据不同产品特性，针对小学、中学、大专院校进行派资本家。如潘婷、飘柔大、专校专送活动。因为大、中专高 校学生已具备独立选择品牌的能力，并且建立了品牌偏好度。 5．办公楼派送 这种方式目标消费群集中且明确。 例如：“雀巢咖啡办公楼派送” 1． 2． 3． 时间：周一至周五上午 7：30 — 9：30 地点：办公楼大堂内或门口 活动方式：如下 A、 前期收集办公楼名单 B、 与大楼物业部联系，确认可执行 C、 D、 E、 F、 6．联合派送 执行中，活动背板、展示桌、放在大楼明显地点 派样品统一着装 以进入大楼的方向，每位派送一包雀巢咖啡（统一说辞：“雀巢咖啡给您好的开始”。） 派发结束后填写报表，整理现场 联合派送为的是降低成本。将各类非竞争产品的样品或宣传单页放在一起，针对同一目标消费群体进行派发。 比如，针对婴儿的派送活动，婴儿奶粉、婴儿营养品、服装、沐浴液、护夫品、尿布等组合在一起派送。 7．媒体派送 通过媒体各种杂志将样品发送给购买者。促销经理可以有选择性地进行媒体派送。 例如：美宝莲随杂志赠送样品口红一支。一般女性购买时尚、服饰杂志的比率较大，因此，女性用品、服装、化 妆品等可针对些灯杂志派送。 三． 费用的费用 由于免费样品促销范围广且变动又快，以其成本花费不可能精确核算出来。下面列举几种不同派发方式的计 算方法： 1． 2． 直接样品邮寄成本估算：邮资计算是以商品重量和送达距离来决定其金额的。 逐户派送成本估算：费用估算之弹相当大，主要依分送户数的多寡而定，还必须考虑到所选 的都型态、区域大小、各户的相隔距离，皆影响其成本的变动。 3． 定点派送成本估算：以样品分送者或示范每人每天的平均工资计酬，并不考虑分送出的样品 数量。成本估算以 1993 年北京为例，人员开销每人每日约 125—60 元，再加交通费及样品费、 促销宣传辅助物、优待的支出。 4． 联合式派送成本估算：在所有免费样品分送的方式中，以此种联合多种非竞争性产品组成样 品袋，送经过筛选的特殊对象的分送方式，费用较不浪费。 从以上的分析的可以看出，样品派送的主要成本包括反下几大类： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） 四、免费样品促销的注意事项 样品费。 直接邮寄的名单查寻费。 邮资或分送费。 活动处理费，如由专业派样公司执行的处理费、场地费。 广告费及其它促销辅助品之费用，含样品包装上的宣传广告物。 样品之包装费，包括纸盒、纸箱、袋子或分送所需的其它包装材料费。 优待券折价面值及零售店和促销公司之优待券兑换处理费。 样品派送的缺点 样品的规格 费用昂贵 仅适合日用消费品的 促销 样品应体现产品特性，并能 激起消费者购买欲望 样品派送的时机 市场已建立了足够大的零售 网络 样品分送过程难以控 制 样品包装应与实际产品包装 相同 产品达到 50%以上的 铺货 样品易丢失 优惠促销型工具 一、 有奖促销 有奖促销是企业根据自身的销售现状、产品的特征、消费者的情况，通过给予奖励的刺激和透导 来引起消费者的注意，促进消费者参与，最终达到购买产品的目的。有奖促销能够引起激励和 刺激效果。同时，奖励的方法有多种多样，奖励的奖品丰富多彩，奖励的幅度有大有小。所以， 有奖促销又是一种较为灵活的促销形式。 1. 有奖促销的作用 有奖促销是一种使用时间很久的促销形式，但它至今仍然发挥着应有作用，这正好说明它 的功效已被广泛地接受。一般来说，它的功效在以下表格有明确的说明。 有奖促销的作用 说 明 以奖金形式刺激消费者购买产品的同时得到一种意外收 获。奖品、抽奖、竞赛等形式会使消费者有更强的依赖 性，且煽动性较大。 对消费者刺激性大 零售商积极支持 对于工业品开展有奖促销活动会吸引大量的零售商支 持，有利于企业开拓市场，扩大影响。 便于控制促销费用 有奖促销、竞赛、抽奖更能树立品牌形象。 树立、强化品牌形象 由于活动的主题常常是围绕企业或产品，比如为产品命 名，回答产品特征，为产品写广告语等，在消费者心中 留下深刻印象。 提升销售量 推动销量迅速上升，尤其是对某些滞销的产品。 2．有关有奖促销工具的主要形式：有奖促销、优惠促销、优惠券促销、退费优惠、集点促销、会员制促销 （1） 有奖促销的形式 A、 随机抽奖，消费者可以从报刊、杂志或商店里得到抽奖活动的参加表，根据其要求将姓名、地址、 电话、身份证跋号码等内容填写后寄到指定地址，从中随机抽取。 例如“雀巢奇巧，轻松中大奖”抽奖活动 1． 2． 3． 抽奖办法：消费者将 2 个雀巢奇巧巧克力完整包装连同个人资料一起寄到指定地址，就可以 参加投资在。一等奖 5000 元；二等奖摩托罗拉手机；三等奖充气沙发； 活动截止日期：1998 年 12 月 31 日 宣传方式：在雀巢奇巧巧克力全国外铺货点（商场、食品店、超市）张贴海报，宣传画。报纸、 车票印有参加抽奖办法抽奖卡在各地商场、超市随处可见，消费者任意领取，填写完整连同 产品外包装一起寄出就可以参加抽奖。 4． 领奖方式：奖品直接寄到中奖者手中。 其它领奖方式有在各大媒体公布跤在中奖名单，中奖者在规定的地址凭有效证件领取奖品。 B、 问答有奖促销：消费者回答企业及产品的相关信息并寄到指定地址，回答正确者赠送奖品。 C、 购买有奖促销：在所购买产品中印有中奖的标志，凭此标志可以在指定地址领取奖品。 例如：“健力宝”的拉环中印有各种中奖说明（健力宝字样或标志等）。曾经有一次，打开健力宝后， 发现拉环显示 50¥，活动说明显示凭此环可以在李宁专卖店领取 T 恤一件。 又如：在李宁专卖店购物满 200 元以上，可以参加抽奖。100%中奖率。奖品有照相机、钥匙环、起瓶器等。 购买抽奖的优点是购买与获奖紧密联系，买的越多中奖机会越多，组织管理工作比较简单。策划的要点 是如何使抽奖具有吸引力，并结合广告策略形成热点。 （2） 比赛促销的形式： A、 在店内或通过媒介开展各灯游戏活动让消费者参加，如猜谜、填写等吸引消费者注意企业的产品 和促销活动。 B、 征求企业广告语、厂歌、厂徽、品牌译名等，使消费者参与企业的活动并获得认同感。 在设计竞赛形式时，一定要注意活动的趣味性和比赛难度的适宜性。同时，还要注意竞赛规则的可行性 和安全性。 例如：无锡小天鹅开展的一次公关活动，活动设计创意很新颖。一个巨型鹅蛋放在商场门口，背板上贴 有“蛋里藏小天鹅洗碗机”及个人资料写在问卷上，即有机会参加抽奖。几周后举行开蛋仪式并现场抽 准确。当时，吸引了许多消费者积极参加，造成的影响也很轰动。 3．奖品的选择 因为竞赛与抽奖活动的魅力主要在于奖金或奖品对消费者的诱惑上，它直接影响着促销活动对消费者的感召 力。奖品组合均采用金字塔形，即一个高价值的大奖，接着是中价位的奖品，然后是低单价的小奖品或纪念 品。奖品的选择必须考虑二个方面的因素： （1） 奖品的价值：在设计奖品价值时，应以小额度、大刺激为原则。同时，由于《中华人民共和国反不正当 竞争法》中明确规定，对抽奖促销的最高奖金不能超过 5000 元，所以奖品决不能靠高额度的大奖取胜， 而应靠奖品的新奇和独特属于取胜。 （2） 奖品的形式：奖品组合中一定要有诱惑国很大的大奖，且三等奖数量要多一些，有利于调动消费者的 积极性。 4．竞赛或抽奖规则 以下几项必须在抽奖说明中明确指出： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9） 活动说明。 参加抽奖办法，具备的条件。 活动的截止日期。 中奖者的通知方式。 领奖方式、地点、日期。 个人偶然所得税交付方式（指个人缴纳或企业扣代缴）。 活动所有权。 企业名称、地址及咨询电话。 监督抽奖活动的机构——公证处。 5． 活动预算 （1） 活动宣传费。 （2） 奖品费。 （3） 个人偶然所得税：偶然所得执照国家法律、法规规定，消费者有义务缴纳个人偶然所得税，并且规定 企业有义务代扣、代缴个人偶然所得税。 （4） 其它费用：包括各种宣传品设计、制作费，公证费等。 二、优惠促销方式 作为一购物凭证，以便消费费在下次购买时可以就享受一定的折扣，同时也是一种联合促销的方式。通常在 许多商场、超市采用联合促销的形式。 例如：消费者购物凭证背后印有某餐厅 8 折优惠，某娱乐城下午 4：00 — 7：00 可以提供免费饮料等。 2． 优惠券适用的情况及目标 企业发行优惠券吸引消费者对产品的注意，刺激消费者产生购买欲望，扩大企业产品的销量。优惠券产品促 销有很重要的功效，主要适用以下几情况： （1）产品销售出 现停滞，用来缓解产品销量下降。 （2）当某品牌在同类产品中市场占有率下降时。 （3）促进消费者品牌忠诚度。 （4）新产品上市，宣传产品，推荐新口味，新规格，新项目，引起消费者兴趣。 （5） 竞争品牌，取得竞争优势。 3、优惠券的分类 （1） 直接发运通过邮寄或人员直接发送给消费者。 A、 正确选择目标对象，例如：通过职业、学历、生活爱好、居住条件等区分消费者。 B、正确预估兑换率。 C、降低重复率避免浪费。 例如：美国决餐之父艾德熊快餐厅，服务员在其快餐厅附近的商场、写字楼门口、电梯口向进入的方向派发 优惠券，凭此券购买华夫拼优：5 元，同时也宣传其他内容，如八月份消费超过一定金额优赠送书包、熊水壶 和文具等。 （2） 媒体发送：把优惠券印在报纸、杂志等媒体上，这种方式的优点是费用较低，诉求对象集中而且准确。 例如：在一些杂志中有消费问卷，请消费者回答下列问题及填写个人资料，在本月 30 日之前寄出有机会到某 品牌的防晒霜一只。或者注明前 300 名寄出者可以得到精美礼品一份。 ① 报纸发送： A、 成本较低 B、 选择性大 C、 弹性大可因版面大小、构图设计、时机性和发行区域的不同而灵活调整 D、 时效性短，到达率和兑换率较高。 ② 杂志通常有两种形式在杂志内刊，彩色插页。 A、 插页优惠券通常设计为单页，设计精美、新颖。 B、 缺点：我国大部分杂志发行量有限，杂志专业性强。 C、 杂志时效性长。 D、 局限于某个特定地域，缺乏地域上的流通性。 （3）随韶商品发送：吸引消费者下次购买可以享受优惠。可分为：“包装上”和“包装内”。 例如：美府方便面抵用。 随商品发送优点的优惠券包装内，每打开一包就可以得到价值一元的粮票，那么下次购买时就可以 A 、采用随着商品发送，没有发送费用。 B、在零售店塑造形象，突出产品信息。 C、优惠券的毁损率降低。 缺点： 优惠券对目前本次的购买动机没有太大帮助。 有时优惠券受到零售店的抵制。 包装内优惠券容易被初购买者忽略。 （3） 特殊渠道发送的优惠券，如表： 优惠券分送的比例 平日报纸 周日报纸 杂志 直接邮寄 包装内/上 3.1% 3.6% 插页 5.6% 11.6% 包装上 13.3% 广告式 2.6% 包装内 18.4% 4、优惠券的设计 （1）优惠券的文字设计应包括以下内容： ① 促销主题（有时也可以将近期将要推出的活动说明印上）； ② 优惠的额度； ③ 范围和时间期限； ④ 兑换的地点或经销店； ⑤ 具有说服力的介绍； ⑥ 发券企业、店名、地址与咨询电话。 （2）优惠券设计的二项原则： ① 使优惠券具有宣传产品效用的原则 ② 使优惠券具有简捷功能的原则 5、优惠券的作用 对于企业来说通过采用优惠券来促销产品必然会有费用发生，但其最终目的是为了扩大销售，追求规模效 益，通过大规模销售来弥补优惠部分的损失和发生的费用，实现增加利润的目的。 计算优惠券促销的费用相当容易，只须收集所有实际发生的费用或可能发生的费用，两者合计即可。 （1） 直接发生费用： ① 广告费； ② 广告制作费； ③ 策划费； ④ 印刷费； ⑤ 报纸、杂志费； ⑥ 人员发送的人力费； ⑦ 邮寄：邮资、包装费。 （2） 可能优惠费用： ① 优惠费用： 优惠费用=优惠券发行量*兑换率*每券优惠额 ② 兑换处理费： 兑换处理费=优惠券发行费*兑换率*每券处理费 ③ 邮资及中介费。 三、退费优惠 退费优惠促销，又叫退款要约，它是指企业在消费者单独购买某种商品或同时购买几种商品时，给予几 种定
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企业岗位职责大全
岗位职责大全 目 序号 录 名称 1 股东大会 2 董事会 3 监事会 4 董事长 5 总经理 6 党委书记 7 常务副总经理 8 销售副总经理 9 技术副总经理 10 生产副总经理 11 配套供应副总经理 12 财务副总经理 13 党群工作部部门职责 14 工会干事岗位职责 15 宣传干事岗位职责 16 党群部部长职责 17 销售总公司部门职责 18 销售总经理助理岗位职责 19 销售总公司办公室工作职责 20 销售总公司办公室主任岗位职责 21 文秘岗位职责 22 行政秘书岗位职责 23 广告策划员岗位职责 24 总办文员岗位职责 25 驾驶员岗位职责 26 销售总公司财务科工作职责 27 财务科科长岗位职责 28 财务科副科长岗位职责 29 制票会计岗位职责 30 出纳员岗位职责 31 车辆发出会计岗位职责 页码 32 会计员岗位职责 33 销售总公司计划科工作职责 34 计划科科长岗位职责 35 计划科副科长岗位职责 36 文秘岗位职责 37 内勤人员岗位职责 38 交接人员岗位职责 39 销售总公司出口科工作职责 40 出口科科长岗位职责 41 业务员岗位职责 42 销售总公司打假办工作职责 43 打假办主任岗位职责 44 销售总公司事业合作部工作职责 45 事业合作部主任岗位职责 46 业务员岗位职责 47 销售总公司销售科工作职责 48 销售科科长岗位职责 49 销售科业务员岗位职责 50 销售总公司售后服务部部门职责 51 售后服务部部长岗位职责 52 售后服务部售后服务管理科工作职责 53 售后服务管理科长岗位职责 54 统计员岗位职责 55 技术员岗位职责 56 售后零部件供应科工作职责 57 售后零部件供应科科长岗位职责 58 计划员岗位职责 59 采购员岗位职责 60 会计员岗位职责 61 出纳员岗位职责 62 营业员岗位职责 63 仓库保管员岗位职责 64 公司办公室工作职责 65 公司办公室主任岗位职责 66 行政秘书岗位职责 67 文字秘书岗位职责 68 外事秘书岗位职责 69 其它人员岗位职责 70 人力资源部部门职责 71 人力资源部部长岗位职责 72 劳资员岗位职责 73 人事干事岗位职责 74 质量管理部部门职责 75 质量管理部(副)部长岗位职责 76 质量管理部部长助理岗位职责 77 质量管理员兼统计岗位职责 78 质量管理员岗位职责 79 质量管理科工作职责 80 质量管理科科长岗位职责 81 内审员岗位职责 82 品质推进员岗位职责 83 计量管理员岗位职责 84 化验员岗位职责 85 检验科工作职责 86 检验科科长岗位职责 87 检验员岗位职责 88 技术员岗位职责 89 部品检验科工作职责 90 部品检验科科长岗位职责 91 检验员岗位职责 92 外购(协)检验员岗位职责 93 技术技术员岗位职责 94 生产技术部部门职责 95 生产技术部部长岗位职责 96 引进科工作职责 97 引进科科长岗位职责 98 外事翻译岗位职责 99 资料管理员岗位职责 100 标准化员岗位职责 101 工艺科工作职责 102 工艺科科长岗位职责 103 技术员(工艺)岗位职责 104 国产化科工作职责 105 国产化科科长岗位职责 106 国产化科副科长岗位职责 107 技术国(国产化)岗位职责 108 产品开发研究所工作职责 109 产品开发研究所所长工作职责 110 产品设计人员岗位职责 111 情报员岗位职责 112 生产管理部部门职责 113 生产管理部部长岗位职责 114 生产计划科工作职责 115 生产计划科科长岗位职责 116 生产计划科副科长岗位职责 117 调度员岗位职责 118 计划员岗位职责 119 材料工时定额员岗位职责 120 生产管理部企业管理员岗位职责 121 生产管理部会计、统计岗位职责 122 机电安全科工作职责 123 机电安全科科长岗位职责 124 设备管理员岗位职责 125 安全能源管理员岗位职责 126 技术员岗位职责 127 机械部、焊装部、涂装部、总装部通用部职责 128 机械部、焊装部、涂装部、总装部副部长岗位职责 129 生产科工作职责 130 生产科长岗位职责 131 生产科付科长岗位职责 132 生产科调度员岗位职责 133 技术科工作职责 134 技术科科长工作职责 135 技术科付长工作职责 136 各生产部技术科设备安全技术员岗位职责 137 各生产部技术科质量管理技术员岗位职责 138 各生产部技术科工艺管理技术员岗位职责 139 各生产部技术科生产现场技术员岗位职责 140 各生产部会计岗位职责 141 各生产部统计岗位职责 142 配套供应部部门职责 143 配套供应部部长岗位职责 144 配套供应部配套供应科工作职责 145 配套供应科科长岗位职责 146 配套供应科业务员岗位职责 配套供应科计划员岗位职责 配套供应科采购员岗位职责 147 配套科工作职责 148 配套科科长岗位职责 149 配套科业务员岗位职责 150 151 进口部部门职责 152 进口部部长岗位职责 153 KD 科工作职责 154 KD 科科长岗位职责 155 配套准备科工作职责 156 配套准备科科长岗位职责 157 配套准备科付科长兼调度员岗位职责 158 配套准备科技术员岗位职责 159 配套准备科会计岗位职责 160 配套准备科统计岗位职责 161 财务部部门职责 162 财务部(付)部长岗位职责 163 资金计划科工作职责 164 资金计划科科长岗位职责 165 资金计划科付科长岗位职责 166 信贷员岗位职责 167 开证员岗位职责 168 计划员岗位职责 169 财务成本科工作职责 170 财务成本科科长岗位职责 171 财务成本科付科长职责 172 现金银行出纳岗位职责 173 成本会计岗位职责 174 材料工资岗位职责 175 固定资产岗位职责 176 在建工程岗位职责 177 税务销售岗位职责 178 销售费用和ＫＤ材料会计岗位职责 179 审核会计岗位职责 180 微机管理员岗位职责 ^^ 拡憙 憖 一、权力机构职权 1.部门名称：股东大会 1.1 主要职权 1.1.1 决定公司的经营方针和投资计划。 1.1.2 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。 1.1.3 选举更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬崐事项。 1.1.4 审议批准董事会的报告 1.1.5 审议批准监事会的报告 1.1.6 审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案。 1.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 1.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议。 1.1.9 对发行公司债券作出决议。 1.1.10 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议。 1.1.11 修改公司章程 憙 憖 二、决策机构职权 2.部门名称：董事会 2.1 主要职权： 2.1.1 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作 2.1.2 执行股东大会决议 2.1.3 决定公司的经营计划和投资方案。 2.1.4 制订公司的年度财务预算方案，决算方案。 2.1.5 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 2.1.6 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债崐券的方案。 2.1.7 拟订公司合并、分立、解散的方案。 2.1.8 审定公司内部管理机构的设置。 2.1.9 聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘崐公司副总经理、财务负 责人、决定其报酬事项。 憙 泜 三、监督机构职责 憖 3.部门名称：监事会 3.1 主要职权 3.1.1 检查公司的财务 3.1.2 对董事、经理执行公司职务中违反法律、法规或者公司崐章程的行为进行监督。 3.1.3 当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理崐予以纠正。 3.1.4 提议召开临时股东大会。 3.1.5 公司章程规定的其他职权。 3.1.6 监事列席董事会会议。 憙 憖 四、执行机构职能 4.部门名称：经理层 4.1 主要职能 4.1.1 负责企业的经营管理活动 4.1.2 向董事会提出经营预算和费用预算。 4.1.3 领导企业的经营活动，实现经董事会批准的预算和利润崐指标。 4.1.4 保证企业能提供符合标准的服务和产品。 4.1.5 收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整企业的经崐营方向，使企业不断 得到发展。 4.1.6 塑造企业形象 4.1.7 决定广告基调，指导广告战略。 4.1.8 代表企业对外开展公关活动。 4.1.9 建立和完善企业的工作程序和规章制度。 4.1.10 向董事会提出机构设置，人员编制和工资总额计划。 4.1.11 决定企业部门以下人员的任免和奖惩。 4.1.12 定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询。 4.1.13 保证企业运作的合法性。 憙 憖 五、高级管理人员职责 1.岗位名称：董事长 1.1 主要职责： 1.1.1 主持股东大会和召集、主持董事会会议。 1.1.2 召集检查董事会决议的实施情况。 1.1.3 签署公司股票、公司债券。 2.岗位名称：总经理 2.1 主要职责： 2.1.1 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。 2.1.2 组织实施公司年度经营计划和投资方案。 2.1.3 拟订公司内部管理机构设置方案。 2.1.4 拟订公司基本管理制度。 2.1.5 制定公司的具体规定。 2.1.6 提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人。 2.1.7 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人崐员。 2.1.8 行使公司章程和董事会授予的其它职权。 2.1.9 列席董事会会议。 1.职务名称：党委书记 1.1 直接上级：集团公司党委书记 1.2 直接下级：党群部长 1.3 工作责任： 1.3.1 保证党的政策、方针、路线和上级党委指示精神得到落崐实，抓企业的党建工作 及全体员工的思想政治教育工作。 1.3.2 对总经理任免行政干部有关事项提出意见和建议。 1.3.3 在生产经营中起监督作用。 1.3.4 对党群工作实施统一领导。 1.3.5 保证监督行政领导(总经理)指挥畅通无阻。 1.3.6 保证监督生产经营中计划和各项任务完成。 常务副总工作职责 1.职务名称：常务副总经理 2.直接上级：总经理 3.直接下属：副总经理 4.主要职责： 4.1 负责公司全盘生产、协调工作。 4.2 协调解决生产与技术、配套供应、进口等部门的问题； 4.3 组织召开有关生产专题协调会议； 4.4 及时向主管领导提供各项信息资料。 财务副总经理工作职责 职务名称：财务副总经理 直接上级：总经理 直接下属：财务部部长（或副部长） 工作职责： 1.组织编制和执行财务预、决算及财务收支计划、信贷计划。 2.向董事会、股东会报告财务年度预、决算及 情况。 3.拟定资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。 4.建立、健全经济核算制度，定期组织进行经济活动分析。 5.实行会计监督，严格维护财经纪律，保护经济活动的合法，崐合理和有序进行。 6.协助总经理对重大经济问题作出决策。 7.参与重大经济技术方案的制定和重大经济事项的研究、审查。 8.负责对公司财会机构的设置和会计人员的配备及会计专业职崐务的评聘和任免、晋升 提出方案。 生产副总经理工作职责 1.岗位名称：生产副总经理 2.直接上级：总经理 3.下属部门：生产管理部部长 4.主要职责： 4.1 参与编制公司中长期生产发展规划，编制并执行年、季、崐月度生产计划。 4.2 主持召开生产调度会议，签发生产管理文件及会议纪要。 4.3 组织对生产成本进行分析。 4.4 保障公司安全文明生产。 4.5 审核公司设备新增、维修、使用计划。 4.6 对生产所需人员提出配备方案。 4.7 对下属部门的任免提出建议。 副总经理兼销售总经理工作职责 1.岗位名称：副总经理兼销售总经理 2.直接上级：公司总经理 3.下属岗位：销售总公司副总经理、总经理助理、售后服务部崐部长、计划科科长、办公 室主任、财务科科长、各销售科长、事业崐合作部经理、出口科科长、打假办主任。 4.主要职责 4.1 组织拟定营销策略及实施措施。 4.2 拟定年、季、月营销计划，确保资金回笼。 4.3 管理、检查、考核各部门主管的各项工作计划执行情况。 4.4 拟定销售公司的部门设置方案及内部奖金分配方案。 4.5 组织销售公司对外的大型营销活动和会议安排，及公关事崐务处理。 4.6 确定各省特约经销商和专卖店，并负责对经销商的管理工崐作和奖惩方案。 4.7 领导售后服务工作，保证用户满意。 4.8 拟定并实施区域性产品广告的计划。 4.9 对下属的任免提出建议。 技术副总工作职责 1.职务名称：技术副总经理 2.直接上级：总经理 3.直接下属：产品研究所所长、生产技术部部长、质量管理部崐部长 4.直接责任： 4.1 贯彻国家的技术方针政策，推动新技术、新工艺、新材料崐的进步。 4.2 组织制定、修改公司有关技术发展规划，并组织实施协助崐总经理完成各项技术经 济指标。 4.3 负责公司的质量管理工作，定期组织召开质量工作例会， 解决企业重大质量问题。 4.4 领导公司新产品开发及产品目录的申报、行业检查、技术崐革新、国产化工作，并对 其成果组织鉴定及奖惩。 4.5 组织领导技术引进工作 4.6 负责公司技术标准以及各项技术管理制度的制订，修改、崐审批工作。崐 4.7 签署企业的有关技术文件，检查各项技术管理规章制度的崐执行情况。 4.8 编制、制定产品工时材料定额。 4.9 对下属部门的任免提出建议。 1.职务名称：配套供应副总经理 2.直接上级：总经理 3.直部下级：配套供应部部长、进口部部长 4.工作职责： 4.1 按照国家有关法律、法规，确保合同的合法性。崐 4.2 组织编制并保证实施公 司物资年、季、月物资供应计划。 4.3 确定重点配套供应厂商，签订重要的供货合同，领导国、崐内外配套件及物资供应 的协调。 4.4 根据下属反馈信息，合理调整物资供需计划。确保年、季、崐月生产计划的完成。 4.5 控制采购成本； 4.6 对下属部门的任免提出建议。 ^^ 拡 1.部门名称：生产管理部 2.直接上级：生产副总经理 3.下属部门：主任、生产计划科、设备科科长、动力科科长 4.主要职责 4.1 执行公司下达的年度生产计划，督促各生产部门进行安全崐文明生产。 4.2 协助人力资源部与各生产部门之间的关系。 4.3 定期向有关部门通报生产用料所需的原材料配件供应等信 崐息，协调解决生产过 程中所反映出来的问题。 4.4 负责公司各种生产数据的统计及成品库的管理。 4.5 对各单位下达工作指令，并对生产计划执行情况进行检查、崐督促、考核。 1.部门名称：生产管理部生产计划科 2.直接上级：生产管理部 3.下属岗位：调度员、计划员、材料工时定额员 4.主要职责 4.1 拟定公司季度、月度及日生产计划。 4.2 掌握分析生产过程中发生的相关问题及产生原因，提出改崐正改善方案。 4.3 向直接上级及时提供生产信息。 1.部门名称：生产管理部机电安全科 2.直接上级：生产管理部 3.下属岗位：设备管理员、安全能源管理员、技术员、配电崐工、气泵工、维修工等。 4.主要职责： 4.1 负责公司设备的采购、维修、生产安全、能源管理等工作。 4.2 保障公司供电系统正常运转，生产、生活供电系统正常运崐转。 4.3 协助集团公司做好转供电工作。 生产管理部各类人员岗位职责 1.岗位名称：生产管理部部长 2.直接上级：(主管生产)副总经理 3.下属岗位：生产计划科科长、机电安全科科长、综合统计、崐统会计、企管员、计划员。 4.主要职责 4.1 对本部门行政工作全面负责，领导下属完成本职工作。 4.2 初步审定公司季、月、日生产计划，并组织均衡生产。崐 4.3 初步审定工人编制 和工时材料成本定额计划。 4.4 初步审定本部制定的各种管理制度。 4.5 签发(转)本部下达各项工作指令，审核本部所发生的各项崐费用开支。 4.6 协助副总经理召集生产调度会，向有关部门通报原材料、崐半成品、在制品、生产与 质量关系、设备安全、生产所需资金、劳崐动力余缺等情况。 4.7 协调各生产部门，各大工序之间理顺关系。 4.8 每月组织有关人员对公司生产、设备安全、现场进行检查崐考核。 4.9 及时向副总经理汇报工作，完成副总经理交给的临时性工崐作任务。 4.10 负责本部门印章的使用和管理。 1.岗位名称：生产管理部生产计划科科长 2.直接上级：生产管理部部长 3.下属岗位：生产管理部、生产计划科副科长、调度员、计划崐员、材料工时定额员 4.主要职责： 4.1 对本科行政工作全面负责，对下属岗位进行业务指导。 4.2 组织起草生产管理制度、公司生产计划、工人编制、工料崐定额成本计划等。 4.3 组织对各工序各操作岗位进行考核测评。 4.4 做好生产统计报表和原始记录及生产信息的上达下传工作。 4.5 做好生产调度会会务安排。 4.6 负责产品成品库的管理工作。 3.岗位名称：生产管理部生产计划科副科长 3.1 直接上级：科长 3.2 下属岗位：调度员、计划员、材料工时定额员 3.3 主要职责： 3.3.1 协助科长完成本科工作 3.3.2 由科长授权完成有关工作任务。 4.岗位名称：生产管理部生产计划科调度员 4.1 直接上级：科长 4.2 主要职责： 4.2.1 贯彻落实生产作业计划，掌握执行生产计划进度情况。 4.2.2 收集各种生产信息，协助科长解决生产现场矛盾。 4.2.3 下达生产调度令、工作令，帮助生产部门理顺产品、物崐料的交接手续。 4.2.4 做好调度日记，及时向科长和有关部门报送生产报表。 5.岗位名称：生产管理部生产计划科计划员 5.1 直接上级：科长 5.2 主要职责： 5.2.1 编制起草公司年度、月度、日生产计划，并负责修正。 5.2.2 汇集上报产品、产量、产值完成情况 5.2.3 开出临时工作令号，根据定额计划对生产单位下达各项崐生产定额指标。 6.岗位名称：生产管理部生产计划科工时材料定额员 6.1 直接上级：科长 6.2 主要职责： 6.2.1 负责对各大工序各生产操作岗位进行工作时间，劳动强崐度，材料消耗实地考 核测评，通过科学计算，起草原材料、半成品、崐工时定额、材料定额、工人岗位编制计划， 并在实践中不断修正。 6.2.2 收集、积累并建立各种工、料定额台帐。 6.2.3 起草成本、管理考核、节能降耗提高工效方案并贯彻执崐行。 6.2.4 对工时、材料实耗与计划指标进行审计，找出产生原因，崐为考核提供依据。 7.岗位名称：生产管理部企业管理员 7.1 直接上级：部长 7.2 主要职责： 7.2.1 汇集、整理公司现场管理各种资料、数据报表。 7.2.2 组织生产部门开展现场管理工作并提出建设性意见。 7.2.3 组织有关人员进行现场管理检查，为考核提供依据。 7.2.4 起草现场管理有关文件，标准并不断完善。 8.岗位名称：生产管理部会计、统计 8.1 直接上级：部长 8.2 主要职责： 8.2.1 按公司财务部门制定的通用工作标准执行 8.2.2 业务上接受公司财务部门的指导和监督。 9.岗位名称：生产管理部机电安全科科长 9.1 直接上级：生产管理部部长 9.2 下属岗位：设备管理员、安全能源管理员、技术员、配电崐工、气泵工、维修工。 9.3 主要职责 9.3.1 对全科行政工作全面负责，指导安排全科人员完成本职崐工作。 9.3.2 组织制定公司设备、安全、能源、供气、供电管理方案 9.3.3 组织制定设备采购、维修、报废计划。 9.3.4 组织对安全事故进行调查分析定性。 9.3.5 组织对供电、供气公用部分进行维修保养等。 9.3.6 参加设备、能源、安全检查工作。 10.岗位名称：生产管理部机电安全科设备管理员 10.1 直接上级：科长 10.2 主要职责： 10.2.1 执行公司设备管理制度，掌握设备分布情况，做好固定崐资产的台帐，做到帐、 卡、物相一致。 10.2.2 参与对设备进行论证、考察，办理采购手续及验收，资崐产登记手续。 10.2.3 对保修设备与厂家进行联络，对不合格设备办理退货、崐索赔事宜等。 10.2.4 搞好封存设备和库存设备管理，做到设备资料的整理归崐档工作。 10.2.5 参与设备检查工作，做好原始记录，为考核提供依据。 10.2.6 向供应部门提出设备易损件采购计划，向生产部门提供崐设备安全操作规程。 11.岗位名称：生产管理部机电安全科安全能源管理员 11.1 直接上级：科长 11.2 主要职责 11.2.1 起草公司安全工作计划草拟安全操作规章并贯彻执行。 11.2.2 参加安全工作检查，做好原始记录，对不安全隐患提出崐整改意见。 11.2.3 参与设备、人身机具伤亡事故的调查分析、处理工作。 11.2.4 对员工进行安全教育，督促正确使用劳动保护用品和按崐章操作。 11.2.5 建立能源消耗原始记录和统计台帐，准备填报能源报表 12.岗位名称：生产管理部机电安全科技术员 12.1 直接上级：科长 12.2 主要职责： 12.2.1 拟订设备维修工艺，负责设备维修中的技术问题。 12.2.2 负责解决供配电、供气设备维修过程中的现场技术问题，崐参与公司重要设备机 械、电器故障的技术攻关，参与设备的安装验崐收工作。 12.2.3 参加设备人身事故的调查，进行技术分析，提出改进措崐施。 生产单位通用工作职责 1.部门名称：机械部、焊装部、涂装部、总装部、零件制造部 1.1 直接上级：生产管理部 1.2 下属部门：生产科、技术科 1.3 主要职责： 1.3.1 负责组织按计划生产，完成生产工作任务 1.3.2 组织完成公司下达的各项经济技术指标 1.3.3 拟定本部各项管理制度、工作程序 1.3.4 建立健全本部各项管理数据、考核数据 1.3.5 管理所辖资产 1.3.6 负责本部工艺、设备、现场技术、生产工作质量管理和崐改善。 1.4 兼管职能 1.4.1 组织对员工进行有关培训活动，提高员工综合素质 1.4.2 做好对员工的收入分配工作 2.部门名称：机械部生产科、焊装部生产科、涂装部生产科、崐总装部生产科、零件制造 部生产科。 2.1 直接上级：主管部 2.2 下属部门：班组 2.3 主要职责 2.3.1 执行生产工作计划，组织均衡生产，当计划变化时，及崐时修正计划。 2.3.2 对班组下达生产工作指令及生产定额指标，并检查督促。 2.3.3 协助各班组，各工序生产的衔接，负责解决影响生产的崐矛盾。 2.3.4 合理调配劳动力，提高工作效率。 2.3.5 召集或主持生产工作会议 2.3.6 负责现场管理中：“现场文明生产，纪律管理，定置管崐理，生产管理５Ｓ活 动”工作及考核。 2.3.7 对所分担的工作进行检查考核 2.3.8 指导班组合理组织生产，帮助员工合理改善生产作业方崐法。 3.部门名称：机械部技术科、焊装部技术科、涂装部技术科、崐总装部技术科、零件制造 部技术科。 3.1 直接上级：主管部 3.2 下属岗位：技术员、工艺质量管理技术员、设备管理技术崐员、电器技术员 3.3 主要职责 3.3.1 制定贯彻本部技术规章、工艺文件、质量指标并负责检崐查、考核。 3.3.2 负责解决生产现场技术难题，组织 QC 小组活动。 3.3.3 指导员工熟悉掌握新工艺、新技术。 3.3.4 负责现场管理中“设备安全、工艺技术、质量”工作和崐考核。 3.4 兼管职能 3.4.1 负责对员工进行安全、技术、设备操作培训 3.4.2 参与新产品开发、试制及外协配套件的工作，并提出改崐善意见。 生产单位通用岗位职责 1.岗位名称：机械部部长、焊装部部长、涂装部部长、总装部崐部长、零件制造部部长 1.1 直接上级：(主管生产)副总经理 1.2 下属岗位：本部生产科长、技术科长 1.3 主要职责： 1.3.1 负责本部行政工作，组织和指挥生产技术、质量、经济、崐设备安全、现场管理工 作。 1.3.2 组织完成公司机关下达的生产计划工作任务。 1.3.3 负责建立本部管理制度与工作程序，并组织检查考核。 1.3.4 负责健全本部各项原始记录的收集、整理、分析 1.3.5 负责本部人事、工资、管理费用、生产费用的考查、审崐核工作。 1.3.6 拟定本部年度工作目标及达成方案 1.3.7 协调解决与其它生产单位或机关部门在工作中发生的矛崐盾或冲突。 1.3.8 负责本部门印章、钥匙的管理与使用 1.3.9 严格执行公司规章及贯彻上级指标，做好所属人员思想崐工作。 2.岗位名称：各生产单位副部长 2.1 直接上级：部长 2.2 主要职责： 2.2.1 协助部长履行职责 2.2.2 部长不在任时，行使部长职责 2.2.3 完成部长委托的工作职责或交给的工作任务。 3.岗位名称：各生产单位(部)生产科科长 3.1 直接上级：部长 3.2 下属岗位：调度员 3.3 主要职责： 3.3.1 负责本科的行政管理工作 3.3.2 下达生产工作指令和班组经济成本指标，组织完成生产崐工作计划。 3.3.3 制定生产及经济成本指标达成目标和措施 3.3.4 对所辖人员进行考核管理，对人员调配，收入分配等提崐出可行性意见。 3.3.5 负责组织现场：“文明生产、劳动纪律、５Ｓ活动、定崐置管理”等工作的检查与 考核。 3.3.7 建立各种生产台帐、报表 4.岗位名称：各生产单位(部)、生产科副科长 4.1 直接上级：科长 4.2 下属岗位：调度员 4.3 主要职责 4.3.1 协助科长完成本科工作 4.3.2 当科长缺位时，履行科长职责 4.3.3 完成科长委托的工作职责或交给的工作任务 5.岗位名称：各生产单位(部)技术科科长 5.1 直接上级：部长 5.2 下属岗位：工艺、质量、设备安全管理员、技术员等 5.3 主要职责 5.3.1 组织拟定技术规章、工艺文件、质量指标并检查考核。 5.3.2 组织解决生产现场技术难题，组织ＱＣ小组活动 5.3.3 组织对“设备安全、工艺技术、生产质量”进行检查、崐考核。 5.3.4 制定设备、工艺工装改造改善方案。 5.3.5 组织对员工进行业务素质的培训 5.3.6 协助本部生产科理顺、衔接工作关系 6.岗位名称：各生产单位(部)技术科副科长 6.1 直接上级：科长 6.2 下属岗位：工艺、质量、设备安全管理员、技术员等。 6.3 主要职责 6.3.1 协助科长完成本科职责 6.3.2 科长缺位时，行使科长职责 6.3.3 完成科长交给的工作任务 7.岗位名称：各生产单位(部)生产科(车间)调度员工作职责 7.1 直接上级：科长 7.2 下属岗位：工段长、班长 7.3 主要职责 7.3.1 按生产计划要求，掌握产品的投入产出期，督促生产进崐度落实。 7.3.2 协调各班组各工序生产衔接和产品交接工作 7.3.3 组织在产品，在制品的清点及物料供应的清点验收。 7.3.4 做好生产日报、周报、月报，做好生产调度日记。 7.3.5 协助科长对员工工作量、工作态度、工作质量进行检查、崐考核，并提出建设性意 见。 8.岗位名称：各生产单位技术科(或车间)设备安全员技术员 8.1 直接上级：科长（或车间主任） 8.2 主要职责： 8.2.1 负责对本部固定资产进行统一编号、建帐，做到帐、卡、崐物相一致。 8.2.2 组织编写安全操作规程，指导员工正确使用设备、工具崐和安全事项。 8.2.3 负责对设备进行日常维修保养工作，确保设备完好率及崐利用率指标。 8.2.4 参与设备事故调查分析，写出处理报告。 8.2.5 办理设备、专用工具采购、调拨、异动、外借、清理报崐废等手续。 8.2.6 负责设备定置管理工作，参与设备安装、移位、试车和崐验收工作。 9.岗位名称：各生产部门、技术科(或车间)质量管理技术员 9.1 直接上级：科长 9.2 主要职责 9.2.1 起草本部质量方针，将质量指标逐级分解到各班组各工崐位。 9.2.2 建立质量追踪、反馈、考核体系和各种质量分析报表并崐制定对策。 9.2.3 负责对员工生产质量进行考核。负责对外协件产品质量崐进行反馈。 9.2.4 组织ＱＣ小组活动，搞好成本发布。 9.2.5 召集质量分析会议 10.岗位名称：各生产部门技术科(或车间)工艺管理技术员 10.1 直接上级：科长 10.2 主要职责： 10.2.1 根据本部产品编制生产工艺并不断完善。 10.2.2 检查工艺的执行情况并负责考核。 10.2.3 指导员工贯彻工艺规程，做好工艺服务工作，解决工艺崐技术问题。 10.2.4 推广新工艺、新材料，做好工艺资料汇总整理工作。 11.岗位名称：各生产部门技术科(或车间)生产现场技术员 11.1 直接上级：科长 11.2 主要职责： 11.2.1 负责准备生产所需的图样和有关技术资料 11.2.2 对关键工序、关键件进行现场指导，对首件加工与操作崐者一起完成。 11.2.3 深入现场及时解答、解决操作者在生产过程中解决不了崐的技术难题。 11.2.4 对生产过程中出现的不良产品，分析产生缺陷原因，提崐出改进措施。 11.2.5 组织参加 QC 小组活动 12.岗位名称：各生产(车间)会计 12.1 直接上级：部长或主任 12.2 业务归口：财务部 12.3 主要职责： 12.3.1 根据公司下达各项成本指标，分解下达到有关岗位，做崐好成本控制。 12.3.2 做好成本核算、分析工作，按期报送各种会计报表 12.3.3 填写会计科目、帐薄并负责会计资料的整理和保管核查崐各种生产成本，按计划 开出领料单。 12.3.4 组织对生产、在库物资进行盘点，做到帐帐相符，帐物崐相符。 12.3.5 做好员工劳保用品的发放工作，核算员工工资、津贴、 奖金。 12.4 兼管职责 12.4.1 在统计缺位时，兼任统计工作。 13.岗位名称：各生产部(车间)会计 13.1 直接上级：部长 13.2 业务归口：财务部 13.3 主要职责： 13.3.1 填写、汇总、上报各种统计报表，做好统计台帐。 13.3.2 按时先进统计分析，提出分析报告。 13.3.3 指导班组做好劳动纪律、生产质量、工时、统计、核算崐工作。 14.岗位名称：各生产部门(车间)班长 14.1 直接上级：调度员 14.2 下属岗位：操作工人 14.3 主要职责： 14.3.1 执行生产计划，组织好所需材料、工具或工位器具、场崐地、图纸、设备进行生产 准备。 14.3.2 召集班组会，贯彻上级领导，上级部门的指示精神，组崐织学习等。 14.3.3 对员工下达生产工作指令，负责班组人员出勤、生产、崐质量、纪律、5S 等进行管 理，并根据权限提出处理意见。 14.3.4 做好原始记录统计，填写上报班组出勤、生产、质量等崐管理报表。 14.3.5 组织班组之间、工序之间办理产品与材料交接（或检验） 工作。 14.3.6 组织班组对生产、在制(或在库)进行清点核数对帐。 14.3.7 脱产班长在员工缺岗时及时顶岗。 14.3.8 开展经济核算。完善班组经济责任制，审核本班奖金及崐津贴发放。 ^^ 泟拪┏━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━ ━┓ ┃□行政 □生产│ ┃ │文件号 │ ┃□技术 配套供应部工作职责 ┃ ├────────┨ □营销│ │版 次 ┃ ┠────────┼──┬───┬──┬───┬──┬───┼────────┨ ┃□通用 □部门│编制│ ┃ │ ┃□衔接 │ □暂行│日期│ │审核│ │批准│ │共 │ │ ├────────┨ │ │日期│ │ │日期│ 页 第 │生效日期 页 ┃ ┃ ┠──┬─────┼──┴┬──┴┬─┴─┬─┴─┬┴───┼────┬───┨ ┃ 更 │标 ┃ 记│处 数│修改人│审核人│批准人│批准日期│批准日期│ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 改 │ ┃ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 记 │ ┃ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 录 │ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ┗━━┷━━━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━━┷━━━━┷━━━┛ 拡憖 1.部门名称：配套供应部 2.上级领导：副总经理 3.下属部门：配套科、供应科 4.主要职责： 4.1 根据公司年度生产计划编制零件部、物资和资金使用计划。 4.2 制订月、日零部件配套、物资供应进度计划搞好供需平衡。 4.3 收集物资供求信息，发挥资金最大利用率。 4.4 掌握国家有关政策，熟悉合同签订和物资调配程序。 4.5 确定配套、外协件厂家，跟踪实地考究为上级领导决策提崐供依据。 2.部门名称：配套科 2.1 上级领导：配套供应部 2.2 下属部门： 2.3 部门职能： 2.3.1 按生产计划确定季、月、日供应零部件。 2.3.2 与供应商建立供应关系，并随时取得联系。 2.3.3 做好零部件配套核查、接收、移交工作。 2.3.4 办理不合格配套件的退货、索赔手续。 2.3.5 造册登记零部件进出统计报表。 3.部门名称：供应科 3.1 上级部门：配套供应部 3.2 下级部门：计划员、采购员、业务员(科员) 3.3 部门职能： 3.3.1 根据生产需要，做好原材料供需计划。 3.3.2 对主要物资供应商进行等级评估，向上级部门汇报了解崐情况。 3.3.3 对公司所采购物资市场变化情况及行业规律作调查了解。 3.3.4 向上级主管上报月、日物资材料消耗、采购情况。 3.3.5 保管供货合同，并核查合同执行情况。 配套供应部各类人员工作职责 1.职务名称：配套部部长 1.1 直接上级：副总经理 1.2 直接下属：配套科长、供应科长 1.3 主要职责： 1.3.1 全面掌握生产计划及零部件，原材料等物资供销情况。 1.3.2 熟悉国家物资管理与供应方面政策、法规，了解配套、 物质操作程序。 1.3.3 制订零部件和物资供需计划指导下属工作。 1.3.4 负责考察重点配套厂家配套供应能力，为公司领导决策 提供依据。 1.3.5 协助副总经理处理本单位出现的重大问题。 1.3.6 描述直接下属岗位工作。 1.4 领导责任： 1.4.1 对采购手续负责。 1.4.2 对选择采购供应商是否正确负责。 1.4.3 对配套、供应产品质量、规格、要求负责。 1.4.4 对所购物资价格是否合理负责。 2.职务名称：配套科科长 2.1 直接上级：配套部部长 2.2 直接下属：副科长、计划员、技术员、业务员 2.3 本职工作：负责零部件配套供应 2.4 主要职责： 2.4.1 按生产要求制订月、周产品配套计划。 2.4.2 检查配套零部件数量、质量、规格是否符合要求。 2.4.3 随时与配套厂家取得联系，了解供需进度。 2.4.4 督促下属岗位做好零部件进出口原始记录。 2.4.5 向上级反映工作流程中存在的问题，提出改正意见。 2.4.6 有权拒收不合格配套产品。 3.职务名称：配套科副科长 3.1 直接上级：科长 3.2 直接下属：技术员、计划员、业务员 3.3 主要职责： 3.3.1 代理科长不在职期间工作 3.3.2 理顺内部管理程序、搞好安全生产。 4.职务名称：计划员 4.1 直接上级：科长 4.2 主要职责： 4.2.1 根据生产任务编制配套件和资金使用计划，上报领导审 批。 4.2.2 掌握月度零部件供应情况，及时向上级反馈信息。 4.2.3 有效控制零部件和资金周转时间。 4.2.4 合理调节生产计划和生产进度、达到均衡生产。 4.2.5 收集物资信息，做好保密工作。 4.2.6 核审各类合同执行情况，上报各种统计报表。 5.职务名称：技术员 5.1 直接上级：科长 5.2 工作责任： 5.2.1 掌握零部件用途、功能、性能及工艺、技术标准。 5.2.2 制订零部件操作规程，装配工艺。 5.2.3 收集技术资料，为基层指导工作。 5.2.4 修正不合理操作工艺，及时向上级技术部门反馈信息。 5.2.5 不断改进工艺，提高工作效率。 7.职务名称：会计统计员 7.1 直接上级：科长 7.2 主要职责： 7.2.1 根据有关规定，拟定月、季、年度各项经济指标报上级 批准。 7.2.2 编制月份原材料收、支汇总表和资金计划调用情况。 7.2.3 审核领料单、入库单，及时向各生产单位转帐。 7.2.4 定期检查实物与明细帐，明细帐与总帐是否一致。 7.2.5 为上级提供各种数据和综合指标完成情况，做好保密工 作。 岗位职责 1.职务名称：供应科科长 1.1 直接上级：配套部部长 1.2 直接下属：副科长、计划管理员、业务员 1.3 主要职责： 1.3.1 按生产要求拟定月、日材料、物资供应计划和资金作用 情况。 1.3.2 了解市场物资供应信息，根据所需物资要求，选择价格 优，优质量好，信誉高的物资供应商。 1.3.3 督促下属岗位完成本职工作，汇报工作情况。 1.3.4 指导下属岗位工作，解决发生的问题。 1.3.5 掌握供货合同签订权限，向上级主管领导汇报合同执行 情况。 2.职务名称：供应科副科长 2.1 直接上级：科长 2.2 直接下属：计划管理员、业务员 2.3 主要职责： 2.3.1 代理科长不在职期间工作 2.3.2 协调内部管理程序，抓好劳动安全。 3.职务名称：计划兼仓库管理员 3.1 直接上级：科长 3.2 主要职责： 3.2.1 按照生产计划列出 A、B、C 物资分类和月份、季度、年度采 购计划。 3.2.2 根据生产进度，保证生产所需原材料、物资供应。 3.2.3 有侧重计划使用资金。清理所购物资的数量、规格、型 号是否执行标准，做好购、销原始凭证。 3.2.4 按管理规定存放原材料(物资)并妥善保管。 ^^ 泟拪┏━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━ ━┓ ┃□行政 □生产│ ┃ │文件号 │ ┃□技术 进口部工作职责 ┃ ├────────┨ □营销│ │版 次 ┃ ┠────────┼──┬───┬──┬───┬──┬───┼────────┨ ┃□通用 □部门│编制│ ┃ │ ┃□衔接 │ □暂行│日期│ │审核│ │批准│ │共 │ │ ├────────┨ │ │日期│ │ │日期│ 页 第 页 │生效日期 ┃ ┃ ┠──┬─────┼──┴┬──┴┬─┴─┬─┴─┬┴───┼────┬───┨ ┃ 更 │标 ┃ 记│处 │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 记 │ ┃ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 改 │ ┃ 数│修改人│审核人│批准人│批准日期│批准日期│ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 录 │ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ┗━━┷━━━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━━┷━━━━┷━━━┛ 拡 1.部门名称：进口部 1.1 上级部门：副总经理 1.2 下级部门：ＫＤ科、准备科 1.3.1 掌握国家政策、法规，熟悉国防金融贸易操作程序。 1.3.2 按公司工作大纲，编写汽车 KD 件年、季、月进口计划，崐审查价格报主管领导批 准后执行。 1.3.3 办理 KD 件入关报关、卸车、验收及错发、漏发、少发索崐赔手续。 1.3.4 检查公司签订和履行情况。 1.3.5 注重公司形象，保守商务秘密。 1.3.6 建立 KD 件进口、发放的原始凭证。 1.3.7 做好 KD 件仓库保管和安全保卫工作。 2.部门名称：KD 科 2.1 上级部门：进口部 2.2 下级部门：计划员、报关员、索赔员、技术员（科员） 2.3 部门职能： 2.3.1 根据年度生产计划、制订月、季度 KD 件进口申报审批计崐划，报上级批准。 2.3.2 熟悉国际金融贸易知识，熟练操作有关业务操作程序。 2.3.3 按要求作出 KD 件进口和资金使用计划，做好协调工作确崐保 KD 件及时办理报关 转关手续，稳定生产。 2.3.4 按期检查 KD 件订货合同执行情况及时汇报工作进程。 2.3.5 协助海关开箱验货，并组织人员卸车、核实、验收交接崐入库。 2.3.6 做好ＫＤ件入库的原始记录。 2.3.7 保管好 KD 供货合同。 3.部门名称：准备科 3.1 上级部门：进口部 3.2 下级部门：调度员 3.3 部门职能 3.3.1 依据生产进度与有关部门办理零配件交接手续，并核实崐登记数量、规格、型号 等项目。 3.3.2 为生产部门提供所需的汽车零配件。 3.3.3 做好零部件(KD 件)妥善保管和安全工作。 3.3.4 向上级主管部门反映零配件供应情况，及时上报工作报崐表。 3.3.5 对发现不合格的成品，半成品有权绝发放并报告上级部崐门领导。 3.3.6 做好零配件进出帐的原始记录。 1.职务名称：进口部部长 1.1 直接上级：副总经理 1.2 直接下属：KD 科长、准备科长 1.3 主要职责： 1.3.1 根据公司全年生产计划，确定 KD 件年、月申请报关计划，崐掌握 KD 件供应厂商 生产动态，与 KD 件供应厂商理顺各种关系。 1.3.2 定期组织下属岗位针对出现情况制订相应策略，节省资崐金周转时间，提高Ｋ Ｄ件进口报关效率。 1.3.3 熟悉国际贸易和进口贸易操作程序，了解国家税法、合崐同法及相关的法律、法 规。 1.3.4 解决 KD 件进口存在的问题，督促下属岗位做好 KD 件进口崐原始记录。 1.3.5 制订下属岗位描述。 1.4 领导责任： 1.4.1 对下属科长工作负责 2.职务名称：ＫＤ科长 2.1 直接上级：进口部长 2.2 直接下属：副科长、报关员、计划员、索赔业务员、统计崐员。 2.3 主要职责： 2.3.1 根据下达的生产计划，拟制订月、日 KD 件报关审批计划。 2.3.2 配合海关开箱验货，组织人员卸车入库办好ＫＤ件移交崐手续。 2.3.3 向上级领导汇报 KD 件进口信息，为上级领导合理决策提崐供依据。 2.3.4 接到收货异常报告，及时采取处理措施。 3.职务名称：副科长 3.1 直接上级：KD 科科长 3.2 直接下级：报关员、计划员、索赔员、统计员 3.3 主要职责： 3.3.1 协助科长完成本科工作 3.3.2 代理行使科长不在期间职责 3.3.3 协调内部管理，确保生产安全。 4.职务名称：报关员 4.1 直接上级：科长 4.2 主要职责： 4.2.1 熟悉《中华人民共和国海关法》，遵守有关法律、法规。 4.2.2 依照《海关法》办理本企业进口出货物的报关纳税等通崐关手续。 4.2.3 熟悉申报货物的基本情况，提供齐全、正确、有效单证，崐准确、清楚地填制进口 出货物报关单，并按规定办理报关手续。 4.2.4 在规定时间内办理缴纳所报进口货物各种税费手续、海崐关罚款手续和销案手续。 4.2.5 有权拒绝办理所属企业交办的单证不真实，手续不齐全崐的报关业务。 4.2.6 完整保存本企业各种原始报关单证、票据、函电等资料。 4.2.7 参加海关召集的有关报关业务培训和业务会议。 4.2.8 有权举报海关活动中的违规走私行为。 5.职务名称：索赔技术员 5.1 直接上级：ＫＤ科科长 5.2 主要职责： 5.2.1 负责 KD 件的资料收集、保管，包括每批装箱单、EO 技术崐通知。 5.2.2 负责向准备科、总装部反映 KD 件添删变化情况。 5.2.3 跟踪 KD 件卸车、发送、装配情况，及时向有关部门反映崐ＫＤ件的质量问题。 5.2.4 与生产部门取得联系，收集有关ＫＤ件质量问题的意见，崐做好备案、采购、索赔 的前期工作。 5.2.5 跟踪 MMC 方面的理赔情况，争取索赔，负责索赔件的备案、崐入库工作。 6.职务名称：计划统计员 6.1 直接上级：科长 6.2 主要职责： 6.2.1 根据生产计划，编制 KD 件进口和资金使用计划,报上级领崐导审批。 6.2.2 掌握月生产计划和 KD 件进口情况，发现存在的问题，提崐交上级部门分析。 6.2.3 有效把握ＫＤ件进口时间，节省 KD 件和资金周转时间。 6.2.4 合理调配生产计划和生产进度，达到均衡生产。 6.2.5 收集各种信息，做好保密工作。 6.2.6 按要求上报月报、周报及各种统计报表。 6.2.7 做好进口 KD 件核实工作。 7.职务名称：技术员 7.1 直接上级：科长 7.2 主要职责： 7.2.1 掌握 KD 件的技术参数、工艺规程、技术等级标准。 7.2.2 搜集ＫＤ件技术资料，制订装配工艺。 7.2.3 核查 KD 件是否达到要求，发现问题提出退货、索赔要求。 7.2.4 了解生产部门对ＫＤ件的装配质量，提供有关技术指导。 7.2.5 做好资料保管工作。 8.职务名称：业务员 8.1 直接上级：科长 8.2 主要职责： 8.2.1 掌握国家有关政策，熟悉业务操作程序。 8.2.2 负责本科配套供应物资的联络、采购，向上级提供决策崐依据。 8.2.3 在办理业务过程中出现的问题及时反馈信息、寻求解决崐办法。 8.2.4 做好所办事情的采购、运输、核实、保管工作。 ^^ 开证员岗位职责 1.岗位名称：开证员 2.直接上级：本部科长、副科长 3.主要职责： 3.1 负责与代理开证单位联系具体开证事宜； 3.2 负责与合作商签订购销 KD 件合同； 3.3 负责与三菱公司中国部联系开证事宜； 3.4 负责与各代理开证单位往来款项的结算； 3.5 审查每份开证及报关代理合同； 3.6 确定每批ＫＤ件进口代理开证单位，做到及时开证； 3.7 做好代理单位的ＫＤ货款、报关费、代理开证费往来帐核 算工作； 3.8 处理好各批日常业务工作。 ^^ 1.部门名称：党群工作部 1.1 直接领导：党委书记 1.2 直接下属：党支部书记、分工会主席 1.3 部门本职： 1.3.1 根据上级党委和工会工作大纲，拟编党委、工会年度工 作计划和考核措施。 1.3.2 宣传党的政策和公司制订的制度，抓经常性的思想政治 教育。 1.3.3 围绕公司的生产经营目标，做好宣传鼓动刊物发行，信 息资料收集以及职工的宣传教育工作。 1.3.4 会同有关部门进行劳动纪律、安全生产检查，发现问题 提出整改措施。 1.3.5 抓党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用的发挥，组织开崐展民主评议党员、干部 活动。 1.3.6 健全职工代表大会制度，定期召开职工代表联席会和职 代会。 1.3.7 组织好员工技术、业务比武和提合理化建议活动。 1.3.8 抓工会、共青团、女工、计划生育工作，建立好各类档崐案。 1.3.9 组织开展公司大型文体娱乐活动。 1.3.10 做好群众来访工作，查处违规违纪行为。 1.3.11 维护和关心职工合法利益。 1.3.12 完成上级交给临时工作。 1.职务名称：党群部部长 1.1 直接上级：党委书记 1.2 下属岗位：党务干事、工会干事、宣传干事、女工干事 1.3 主要职责： 1.3.1 负责管理公司党务、工会、共青团、计划生育工作并检崐查落实。 1.3.2 组织学习上级党委和工会制订的有关文件和会议精神。 1.3.3 组织召开每月一次的政工例会，制订每月政治工作计划。 1.3.4 督促检查党支部书记、分工会主席、团总支书记落实工崐作情况，并处理下属反 映的问题。 1.3.5 及时制订党员、干部考核细则，每季度组织一次党支考崐核。 1.3.6 定期向上级党委和工会汇报本部的政治工作和群众工作崐完成情况。 1.4 领导责任： 1.4.1 对本部工作完成情况负责。 1.4.2 对下属岗位工作负责。 2.职务名称：党务干事 2.1 直接上级：部长 2.2 主要职责： 2.2.1 根据上级党委工作大纲，拟写公司党委工作计划报领导崐审批。 2.2.2 起草党委半年、年终工作总结。 2.2.3 制订党委中心组和中层干部学习计划。 2.2.4 负责公司党员教育和管理，拟定党员发展计划。 2.2.5 做好党支部考核和民主评议党员工作总结。 2.2.6 制订党员、干部考核制度，并会同有关部门对党员、干崐部工作情况进行考核， 为聘干、晋级提供依据。 2.2.7 经常走访基层党支部，加强党群、干群联系。 2.2.8 及时向上级汇报各党支部和本职工作开展情况。 3.职务名称：工会干事 3.1 直接上级：部长 3.2 主要职责： 3.2.1 依照上级工会工作大纲，编写工会工作计划。 3.2.2 制订工会干部学习计划和分工会工作考核细则。 3.2.3 督促分工会定期开展各类劳动竞赛和提合理化建议活动。 3.2.4 组织好公司工会大型文体活动以及各分工会文体活动职崐工代表活动情况。 3.2.5 及时收集职工代表反映的问题，提交有关部门讨论整改，崐并督促、检查整改落 实情况。利政策。 3.2.6 召集工会经费审查小组审查工会年度收、支费用情况。 3.2.7 收缴工会费 4.职务名称：宣传干事 4.1 直接上级：部长 4.2 主要职责： 4.2.1 宣传党的方针、路线和公司有关政策，抓好职工宣传教崐育工作。 4.2.2 负责订阅公司全年报刊、杂志，积极向国内报刊杂志投崐稿，办好内部宣传刊物。 4.2.3 负责公司重大事件的宣传报道工作。 4.2.4 督促检查各党支部、分工会的宣传报道。 4.2.5 负责接待安排有关新闻单位采访。 4.2.6 做好保密工作。 1.职务名称：纪检干事 1.1 直接上级：部长 1.2 主要职责： 1.2.1 组织学习党的政策和中纪委有关文件规定、熟悉各种案崐件、事件的处理程序。 1.2.2 根据上级指示和群众的举报，汇同有关部门查处违纪违崐规行为，并依据违纪 行为严重程度建议上级组织给予适当的处罚 1 崐分。 1.2.3 协助上级纪检部门查处有关党员、干部违反党纪、厂规崐等违法行为。 1.2.4 热心接待群众来访并做好登记。 1.2.5 不定期开展廉政勤政宣传教育活动，提议每月公布受理崐违纪案件处理情况， 并对勤政廉政表现好的行为提出表扬的建议。 1.2.6 年终向上级部门写出总结，汇报纪检工作情况。 1.2.7 为上级党委提供党员干部教育计划重点，并为行政领导崐聘任干部提供依据。 5.职务名称：党支部书记 5.1 直接上级：党群部部长 5.2 直接下级：党小组长 5.3 主要职责： 5.3.1 熟悉宣传党和国家方针、政策，抓员工思想政治教育和崐宣传报道工作。 。 5.3.2 制订每月党支部工作计划。 5.3.3 协助行政领导抓好本部门生产任务的完成。 5.3.5 支持分工会主席和团支部书记独立开展工作。 5.3.6 及时解决职工出现的思想问题，稳定职工队伍。 5.3.7 按时参加每月一次的政工例会，向上级汇报政治工作落崐实情况。 5.3.8 培养党员发展对象。 5.3.9 抓好本部门(单位)计划生育工作。 6.职务名称：分工会主席 6.1 直接上级：公司工会主席 6.2 下属岗位：分工会小组长 6.3 工作责任： 6.3.1 学习宣传工会文件，制订分工会工作计划。 6.3.2 定期组织召开民主管理会、职代会、工会扩大会。 6.3.3 参加每月一次政工例会，汇报工会工作。 6.3.4 关心职工福利，为困难职工解决实际问题。 6.3.5 组织开展劳动竞赛和提合理化建议活动。 6.3.6 关心女职工身心健康和维护女职工的合法权益。 6.3.7 代表职工反映有关职工切身利益问题。 6.3.8 行政部门定期厂务分开。 6.3.9 抓好宣传报道工作。 ^^ 拪┏━━━━━━━━┯━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┯━━━━━━━━ ┓ ┃□行政 □生产│ ┃ │文件号 │ ┃□技术 销售部工作职责 ┃ ├────────┨ □营销│ │版 次 ┃ ┠────────┼──┬───┬──┬───┬──┬───┼────────┨ ┃□通用 □部门│编制│ ┃ │ ┃□衔接 │ □暂行│日期│ │审核│ │批准│ │共 │ │ ├────────┨ │ │日期│ │ │日期│ 页 第 │生效日期 页 ┃ ┃ ┠──┬─────┼──┴┬──┴┬─┴─┬─┴─┬┴───┼────┬───┨ ┃ 更 │标 ┃ 记│处 │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 记 │ ┃ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 改 │ ┃ 数│修改人│审核人│批准人│批准日期│批准日期│ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ├─────┼───┼───┼───┼───┼────┼────┼───┨ ┃ 录 │ │ │ │ │ │ │ │ ┃ ┗━━┷━━━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━┷━━━━┷━━━━┷━━━┛ 拡 1.部门名称：销售公司 2.直接上级：销售总经理 3.下属科室：办公室、计划科、各销售业务科、事业合作部、崐出口科、打假办、财务科。 4.部门本职：产品销售、市场预测、广告策划、市场打假。 5.主要职能： 5.1 进行市场调研，制定销售政策促销措施。 5.2 编制销售计划并报生产管理部，以利组织生产。以用户满崐意为目标，做好售前、 售中、售后服务工作。 5.3 积极开展销售活动，保证销售渠道畅通，完成公司下达的崐销售任务。 5.4 保证销售货款及时回笼。 5.5 建立和改善销售网络。 5.6 做好产品广告宣传工作。 5.7 督促和协助代理商搞好广告宣传和销售工作。 5.8 打击假冒猎豹商标品牌的违法活动和行为。 1.部门名称：办公室 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：文秘、行政秘书、广告策划员、总办人员、驾驶崐员。 4.主要职责： 4.1 文件起草、重要会议的记录、整理，会议纪要的分发。 4.2 文件存档、归口管理。 4.3 商务中心的管理，保证通讯系统的畅通。 4.4 日常公关接待 4.5 员工考勤管理，生活管理及劳资管理。 4.6 广告策划与具体实施。 4.7 公司大型对外公关、营销活动的策划。 4.8 人才招聘的设计 1.部门名称：计划科 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：副科长、计划员、文秘、内勤人员、交接员 4.部门职责： 4.1 负责拟制和及时更改月度销售计划 4.2 销售合同的具体实施和归口管理 4.3 了解、掌握商品车生产与入库情况，代表用户预验车。 4.4 指导、协助用户提车，办理有关交接手续。 4.5 联系及落实商品车的运输。 4.6 统计、复核员工的销售业绩，及时反馈考评结果。 4.7 对销售市场进行预测、搜集、汇总同类车辆市场开发，销崐售的有关信息。 4.8 负责来厂提车用户的工作与工作接待。 1.部门名称：财务科 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：副科长、制票会计、出纳员、车辆发出会计、会崐计员。 4.部门职责： 4.1 贯彻执行国家及公司有关财务管理制度 4.2 拟制财务收支计划，经营核算管理。 4.3 反映分析财务费用计划的执行情况，检查监督财务纪律。 4.4 合理分配公司收入，及时上缴各项税收和管理费用。 4.5 收入及支付的审核与帐务处理。 4.6 应收应付帐款的帐务处理。 4.7 总分类帐、日记帐薄的处理。 4.8 资产负债表及各种会计报表的编制上报。 4.9 统一发票自动报缴作业。 4.10 资金预算作业及财务盘点工作。 4.11 货款回笼作业。 4.12 固定资产管理及帐务处理。 4.13 会计意见反映及督促。 1.部门名称：打假办 2.直接上级：销售总经理 3.主要职责： 3.1 向车辆管理部门提供有关打假资料、数据。 3.2 协助政府部门查处各类假冒猎豹商标案件，做好立案前后崐取证侦查工作。 3.3 打击全国范围内假冒猎豹商标的违法活动和行为。 3.4 掌握国家法令法规，以公司利益为重，不得行贿受贿。 3.5 打假资料的存档与归口管理，保存期三年，做好保密工作。 1.部门名称：事业合作部 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：业务员 4.主要职责： 4.1 负责北京四十个部委及部队装备的攻关工作。 4.2 争取军队列装和各大部委、专业口订购指标。 4.3 协助股份公司有关部门将 CJY6421 系列汽车项目进入国家汽崐车工业计划项目。 4.4 协助北京地区代理商销售工作。 1.岗位名称：事业合作部主任 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：业务员 4.主要职责： 4.1 协助集团公司在北京地区有关业务、人事等方面的攻关工崐作。 4.2 负责各部委专业口汽车销售的攻关工作。 4.3 其它职责与销售科科长主要职责相同。 1.岗位名称：事业合作部业务员 2.直接上级：事业合作部主任 3.主要职责： 同销售科销售员主要职责。 1.部门名称：出口科 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：业务员 4.部门职责： 4.1 认真抓好世行贷款公务用车项目等招投标工作。 4.2 协助财务部门办理出口退税、出口报关事宜。 1.岗位名称：出口科科长 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：业务员 4.主要职责： 4.1 负责整个科室的日常管理工作。 4.2 协助和处理好与相关职能部门的关系，联系出口创汇业务。 4.3 协助财务部办理出口退税、出口报关事宜。 1.岗位名称：出口科业务员 2.直接上级：出口科科长 3.主要职责： 3.1 认真做好世行贷款公务用车项目等招投标工作 3.2 积极进行产品宣传、销售工作 3.3 完成科长交办的其他工作 1.部门名称：销售科 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：业务员 4.部门名称： 4.1 在规定区域内开展销售经营活动，保证销售渠道畅通。 4.2 考察、申报销售网点的扩建。 4.3 督促、帮助代理商搞好产品宣传及销售工作，确保完成任崐务台量。 4.4 保证贷款及时回笼 4.5 负责管辖区域内的市场调研，定期向公司递交调研报告和崐销售策略。 4.6 确保成品车上牌落户工作，配合打假办做好打假工作。 1.岗位名称：副总经理 2.直接上级：销售总经理 3.下属岗位：售后服务部部长、总经理助理、计划科科长、办崐公室主任、销售科科长、事 业合作部主任、出口科科长、打假办主崐任、财务科科长 4.主要职责 4.1 协助总经理完成各项工作 4.2 代理总经理主管各项工作 4.3 代理科长主管日常业务 4.4 完成总经理临时授权的各项任务 1.岗位名称：总经理助理 2.直接上级：总经理 3.下属岗位：计划科科长、办公室主任、事业合作部主任、出崐口科科长、财务科科长、打 假办主任 4.主要职责 4.1 协助总经理搞好整个销售工作 4.2 完成总经理交给的各项任务 1.岗位名称：计划科科长 2.直接上级：总经理 3.下属岗位：副科长、文秘、计划员、内勤人员、交接员 4.主要职责： 4.1 计划科业务的日常管理工作 4.2 负责拟制和及时更改月生产计划 4.3 销售合同的签收具体实施 4.4 综合科室各种报帐票据的审核、批复 1.岗位名称：计划科副科长 2.直接上级：计划科科长 3.下属岗位：计划员、秘书、内勤员、交接员 4.主要职责： 4.1 了解、掌握生产及成品车入库情况，负责向用户开“提车崐证” 4.2 做好详细《合同实施记录表》 4.3 负责商品车送车人员及送车情况的登记，收取管理费。 4.4 安排落实商品车的零公里运输。 4.5 协助科长搞好日常管理工作。 1.岗位名称：计划员 2.直接上级：科长 3.主要职责： 3.1 负责对各业务片区的销售业绩进行统计，拟制销售业绩中崐标图，并对猎豹汽车 销售市场进行预测。 3.2 详细做好《合同登记》，并对合同及有关表格进行编号、崐汇集存档。 3.3 搜集、汇总同类车型的市场开发，销售的有关信息，打印崐成资料供销员参考。 1.岗位名称：秘书 2.直接上级：科长 3.主要职责 3.1 发开会通知，作会议纪要 3.2 起草、打印或收发领导交办的文件、资料，并将有关文件、崐资料分类存档做好保密 工作。 3.3 登记用户来函、来电及时向领导汇报 3.4 负责来厂用户的登记和食宿安排，以及接待费用的结帐与崐报帐。 3.5 办公用品的采购与保管 3.6 对外发函 1.岗位名称：内勤员 2.直接上级：科长 3.主要职责： 3.1 负责电话的接听、记录与传达 3.2 对规定的区域做到随时清扫，保持工作环境明净、整洁。 原则上做到每日两小扫，一周一大扫。 3.3 负责内部信函、报刊、杂志的收发 3.4 负责接待客户、引导客人就座、倒茶水、征询客户来访意崐图。 3.5 负责会议室、接待室用品的保管 3.6 保证安全、搞好保密工作。 1.岗位名称：交接员 2.直接上级：科长 3.主要职责： 3.1 了解、掌握商品车生产与入库情况，及时向有关领导汇报。 3.2 代表用户验车，记录被验车辆的质量问题，出具书面材料崐报告主管部门，要求 其及时处理。 3.3 指导、协助用户提车，并办理有关交接手续。 3.4 负责铁路运输的联系与发运工作 1.岗位名称：驾驶员 2.直接上级：科长 3.主要职责 3.1 对车辆进行不定期保养，保证车辆正常运转。 3.2 保持车内干净、整洁 3.3 服从车辆管理人员的调配，不准擅自出车和离岗。 3.4 热情接送有关领导或客户 1.岗位名称：办公室主任 2.直接上级：总经理 3.下属岗位：文秘、行政秘书、广告策划员、总办文员、驾驶崐员、清洁工 4.主要职责 4.1 检查公司各项制度是否得到执行 4.2 处理日常公关事务、安排公务接待 4.3 制定办公室的工作计划和具体措施 4.4 组织起草、审核各种文稿，做好文书处理工作。 4.5 做好大型会议的组织准备和催办落实 4.6 组织做好对公司人员的考核、选拔、培养和离退休工作。 4.7 协助领导协调之间的意见分岐和工作矛盾，提出解决办法。 4.8 完成领导交办的临时任务。 4.9 负责公司固定资产及物业项目的管理。 1.岗位名称：文秘 2.直接上级
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54_出纳岗位年终总结
出纳岗位工作总结 经过五周大家的共同努力，三年的运行来到了第三年的年末。年终是 最繁忙的时候，同时也是我们心里最塌实最开心的时候。回首这一段时间 的工作，我们财务部的每一名同学都有自已的收获。尽管职位分工不同， 但大家都在尽最大努力为公司的发展做出贡献。现对我的出纳岗位进行工 作总结。 一、基本工作内容 （一）参与制定了财务部相关规章制度若干项。规范了经济行为，使 财务工作进一步走向法制化、制度化、规范化。 第八年是我们公司变更的第一年，各项改革迅速发展的一年。作为财 务部，我们也有很多制度要建立，所以我们经过开会讨论，草议出公司 内部会计管理与控制制度、公司内部审计制度、公司会计核算制度与方法， 使财务工作有条不紊的开展，为我们搞好工作提供了有力保证。我们财务 部结合我们公司的实际，在做好财务工作的同时，积极配合其它各部门 各项工作的开展。坚持"完善自我，协调合作"的原则，努力完善财务部的 各项制度。 （二）在制度完善后，我们进一步明确了各自的职责和权限。使内部 控制制度进一步得到体现，可以更好地为公司决策提供重要的依据。 （三）日常工作 1、协助财务总监办理了税务登记，完成了工商登记和税务登记，我 便与银行部门联系，办理了在银行的开户手续。及时到各相关部门购买了 各种票据。 2、协助财务总监和主管整理上一年度的财务资料，提交给会计师事 务所进行验资，当事务所出具验资报告后，我们准备好其他资料，和财 务总监去银行办理了三年期的一笔长期贷款。 3、清理、归纳客户欠费名单，得出欠款金额，并与各个相关部门通力 合作，共同完成欠费的催收工作。 4、认真审核交到我手中的凭证和各种报销单据，然后根据审核无误 的凭证登记现金和银行存款日记帐，及时给合法、正确的凭证报销、入帐。 坚持每天清查库存现金，与现金日记帐进行核对。严格执行现金管理和结 算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇 报，及时处理。 5、与银行相关部门联系，井然有序地完成了职工工资发放工作、市场 研发费、产品研发费、ISO 认证费、广告费、运输费、材料采购费、人才招聘 费等等各种费用。 6、对收回的公司各项收入，开出收据，及时收回现金存入银行。认真 开出支票，从无坐支现金。 7、坚持财务手续，严格审核算发票上的各个项目，对不符手续的发 票不付款。 8、为迎接公司评估和审计、工商等部门对我公司帐务情况的检查工作， 准备所需财务相关材料，及时送交会计主管。 二、工作体会 1 （一）体会到要作好出纳工作绝不可以用“轻松”来形容，更不是可 有可无的一个无足轻重的岗位，出纳工作是会计工作不可缺少的一个部 分，它是经济工作的第一线，它需要出纳员要有全面精通的政策水平， 熟练高超的业务技能，严谨细致的工作作风。 （二）健全的内部控制制度，合理的人员结构是做好出纳工作的基础 条件。 （三）上级的重视与支持是搞好工作的关键。领导的重视程度越高， 出纳工作发挥的作用也就越大。我们在认真做好工作的同时，要注重同上 级领导的交流，不定期汇报工作情况，争取上级的信任，取得了上级对 出纳工作的高度重视和大力支持。 （四）出纳工作也要树立服务意识。出纳工作的性质决定了出纳工作 必须坚持监督与服务并重，出纳工作也可以归为是内部管理的一部份， 它的目标是为了加强资金的管理，为管理者服务。把服务意识融于整个出 纳工作过程中，做好为经济决策提供依据的同时为其他部门工作的开展 提方便。 三、自我评价 在这三年的运营的时间里，我能够遵守公司的章程和财务部的各项制 度、认真学习、努力钻研、扎实工作，以勤勤恳恳、兢兢业业的态度对待本 职工作，在出纳岗位上发挥了应有的作用。 （一）爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、团结协作。我们大家大都是第一 次认识见面，因而便根据自身的专业特长极其爱好、性格特点等安排了职 位。出纳这个职位对我来说比较适合，因为我有着细心和谨慎的特点。担 当了就要做好。我基本上都按时上下班，没有缺席。当天的工作当天完成。 和其他部门保持良好的沟通和合作。 （二）坚持原则、客观公正、依法办事。三年运营以来，本人主要负责 出纳工作，在实际工作中，本着客观、严谨、细致的原则，在办理现金收 支事务时做到实事求是、细心审核、加强监督，严格执行财务纪律，按照 财务报账制度和会计基础工作规范化的要求进行操作工作。在审核原始凭 证时，对不真实、不合规、不合法的原始凭证敢于指出，坚决不予接受； 对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正、补充。 通过认真的审核和监督，保证了会计凭证手续齐备、规范合法，确保了我 所出报的会计信息的真实、合法、准确、完整，切实发挥了财务核算和监督 的作用。 （三）任劳任怨、甘于奉献、爱岗敬业。由于时间紧迫，三年的帐务处 理要在短短几天内完成，财务工作的力度和难度都有所加大。为了能按质 按量完成工作任务，只好把工作带回宿舍，晚上加班加点进行工作。对待 各项工作始终能够做到尽职尽责。 （四）工作热诚、提高效率。在出纳这个岗位上，本人始终以敬业、热 情、耐心的态度投入到本职工作中。对待来报账的同事，能够做到一视同 仁，热情服务、耐心讲解，贯彻做好会计法律法规的基本要求。在工作过 程中，不刁难同事、不拖延报账时间：对真实、合法的凭证，及时给予报 销；对不合规的凭证，指明原因，要求改正。努力提高工作效率和质量， 以高效的工作效率，获得了同事们的肯定。
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260总经理助理岗位职责
总经理助理岗位职责 负责各类办公用品、器具与设备、劳卫用品、车用材料和节日礼品及实物福利品的采购工作。 根据批准的采购计划，按时按量购进货品，要求货比三家、降低成本、秉公办事、不谋 私利。 负责公司信纸、信封、名片、业务礼品和企业形象所需印刷的定制工作，确保质量和时 间要求。 对购进物品保存质保书、保修单，对使用中的问题负责，并及进与厂商联系解决。 对购进物品做好移交验收工作，提供合法齐全的原始发票及附有的技术说明书。 主办或协办向有关政府部门的项目申报、年检、申领各类证照，完成批文手续及出境手 续 等事宜。 具体办理来宾食宿安排、购票和迎送事宜，以及公司重大活动和联谊活动的后勤总务 保障。 必要时充任临时驾驶员完成紧急用车任务。 完成行政部部长临时交办的其他任务。
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