根据岗位职责设计基于胜任特征的行为性面试题目
人力资源总监助理的岗位职责 对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适 的部门。 对将要录用的员工进行背景调查。 帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培 训计划。 协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释 说明相关的政策问题。 协助建立和完善职位描述信息。 协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其 符合报酬增长的原则。 第一项职责：“对应聘者进行面试， 并将合适的候选人推荐给合适的部 门。” 第一项职责：“对应聘者进行面试，并将合适的 候选人推荐给合适的部门。” “请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这 个空缺的。” “ 请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。 面试之前你要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你 是怎样做出判断的？” “ 你是否经常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次 你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件 事情的？” “ 请讲述一件事情，你录用了一个人，但经过一段时间的工 作考察；发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策， 看看问题出在哪里？你从这件事情中吸取了哪些教训？” “ 你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断 上产生分歧的时候，你是怎样处理这件事情的？” “ 能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的 情况是怎样的？你是怎样做的？” 第二项职责： “对将要录用的员工进行背景调查” 第二项职责：“对将要录用的员工进行背景调查” “请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调 查的。过程是怎样的？” “ 通常你都会进取哪些人作为背景调查的对象呢？ 你是怎样与他们联系的？对不同的调查对象，你都 会问他们什么问题？” “ 你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负 面评价的情况？这种情况你是怎样处理的呢？请举 例说明。” “ 请给我们讲一下某一次你从两个被调查对象处得 到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理 的？” “ 对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证 明的？请举例说 明。” 第三项职责：“帮助人力资源总监计 划和实施每月一次的新员工培训什划。 第三项职责：“帮助人力资源总监计划和实施 每月一次的新员工培训什划。 “请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备 和实施过程。” “ 在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有 哪些？请分别举例说 明。” “ 请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中 突然遇到的棘手的事情，例如，已经确定好的讲师 突然有力不能来了，讲义印刷出了些问题以至于不 能及时地发放了，教室的视听设备突然出现了故障， 等等。你是怎样处理这样的问题的？” “ 除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工 培训的工作？你们在工作中是怎样分工合作的？你 自己在其中的角色是什么？” “ 你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印 象深刻的事情吗？” 第四项工作职责： “协助实施人力资源的政策与程序，向 公司员工 解释说明相关的政策问 题。” 第四项工作职责：“协助实施人力资源的政策 与程序，向公司员工 解释说明相关的政策问 题。” “你在实施和解释人力资源政策方面起到什么样 的角色？具体的讲，你在这方面都做哪些工作？” “ 举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人 力资源方面的政策的？” “ 你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时 候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？” “ 请说明一下某一次一个员工向你提出挑战的例 子。你是怎样应对的？” “ 你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有 什么样的问题吗？具 体辞释一下。” “ 请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资 源政策和程序所提出的合理化建议。在采纳了你的 建议以后，公司的管理有什么变化？” 第五项工作职责： “ 协助建立和完善职位描述信息。” 第五项工作职责： “协助建立和完善职位描述信息。” “请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位 描述信息的？” “ 除了你之外，是否有其他人和你一起实施工作分析， 建立和完善职位描述信息？ “ 你和其他人在工作分析的过程中是怎样一起开展工作 的？你在这项工作中的角色是怎样的？” “ 在建立和完善职位描述信息的时候，你有没有遇到过 困难的情况？” “ 在收集职位描述信息的时候，你是否遇到过这样的情 况：从任职者那里收集到的信息与从他的主管人员那里收 集到的信息不一致？你是怎样处理这种情况的？” “ 在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？” 第六项工作职责：“协助实施组织的薪酬 计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增 长的原则。” 第六项工作职责：“协助实施组织的薪酬计划， 监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原 则。” “你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？” “ 在你的组织中，薪酬提升的依据是什么？你是 怎样对这些依据做出判断的？ “ 当你得到部门负责人给你的关于该部门某个 员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作？ “ 你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议 提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎 样与提出建议的部门经理沟通的？” “ 你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议 的情况，你是怎样处理这种情况的？”
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物资设备公司岗位职责6页
物资设备部：机电设备物资采购、材料供应、机 电设备安装监理、大件运输 有待改进之处 1. 考核有待细化。 建议 1. 2. 和计划部协作应加强。 超计划部分应尽量做到提前沟通，并有书面材 料说明。 2. 考核应细化，并落到实处。 项目管理的要求 • 项目管理要实现质量、进度、投 资控制三大目标、三大目标不能 偏废任一目标，这要求物资设备 部的人员要一方面精通业务，一 方面要做细致的计划、协调、控 制工作。 考核要点 1. 相关部门的满意度。 2. 目标完成情况考核。 3. 差错情况考核。 物资设备部职责（一） • 1. 2. 3. 4. 5. 6. • 1. 2. 3. 4. 机电设备采购管理 编写设备订货技术条件的审查和设备招标书。 编写设备招标、评标工作和评标报告。 在招评标领导小组批准选定中标厂家后，参与拟写设备供货合同（会签 稿）。 组织设备设计审查会及设计联络会。 安排驻厂监造、设备出厂验收。 编制设备需求计划、设备发货计划和设备运输计划，并检查计划的实施 情况，并及时协调和解决存在问题。 材料供应管理 确定主材供货货源、供货渠道、供货价格。 督促和检查主材（钢筋、水泥、木材等）的供应情况， 不能满足施工 进度时及时协调。 主材供应价格及运输价格水平的确认；检查主材供应投资控制情况。 对主材供应质量控制体系和质量进行控制。 物资设备部职责（二） • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. • 1. 2. 3. 4. 5. 机电设备安装监理 负责组建机电监理机构，并对监理机构不断补充、完善，以适应工程进展的需要；参 与监理人员聘用合同的签订。 负责编制机电监理规划，并在实施过程中不断完善；督促和检查监理规划的实施。 组织制订质量控制、进度控制、投资控制三大目标，并组织编写具体的控制实施细则、 管理办法。监督和检查目标的控制情况和发现过程控制中的问题，并及时加以解决。 组织编制机电工程年度进度计划，审查承包商报送的月施工计划；组织编制机电工程 年度投资计划。 及时协调和解决施工现场的施工干扰、进度衔接等问题。 负责签发施工组织设计和施工措施审批文件、施工措施费（ 20 万元以内）审批文件、 监理通知、月支付报表等 参与组织机组启动验收工作；组织设备验收及移交工作。 职责表述：大件运输管理 负责祥云转运站建设的管理、协调 运输方案的确定、运输计划的编制。 对公路的经常性巡查。收集气象和公路路况资料。 组织确定桥涵和公路加固方案、费用等。 负责与公路管理、铁路管理部门的协调工作。 物资设备部经理岗位描述 物资设备部经理 机电设备采购管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 组织设备订货技术条件的 审查和设备招标书的编写。 组织设备招标、评标工作 和评标报告的编写。 在招评标领导小组批准选 定中标厂家后，参与拟写 设备供货合同（会签稿）。 组织设备设计审查会及设 计联络会。 安排驻厂监造、设备出厂 验收。 组织或督促设备需求计划、 设备发货计划和设备运输 计划的编制工作，检查计 划的实施情况，并及时协 调和解决存在问题。 材料供应管理 1. 2. 3. 4. 督促和检查主 材（钢筋、水 泥、木材等） 的供应情况。 检查主材供应 情况，不能满 足施工进度时 及时协调。 主材供应价格 及运输价格水 平的确认；检 查主材供应投 资控制情况。 督促建立主材 供应质量控制 体系和质量控 制制度的建立。 机电设备安装监理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责组建、完善机电监理机构，， 参与监理人员聘用合同的签订。 负责编制机电监理规划，并督促 实施。 组织制订质量、进度、投资控制 三大目标，并组织编写实施细则。 监督和检查目标的控制情况和发 现过程控制中的问题，并及时加 以解决。 组织编制机电工程年度进度、投 资计划，审查承包商月施工计划； 协调和解决施工现场的施工干扰、 进度衔接等问题。 负责签发施工设计、措施、措施 费（ 20 万元以内）审批文件、 监理通知、月支付报表等 参与组织机组启动验收工作；组 织设备验收及移交工作。 其它工作 1. 2. 3. 4. 参与公司信息 化建设工作； 负责推进和加 强部门信息管 理工作；制订 相关的规章制 度。 组织机电和金 结单元工程项 目划分和竣工 资料分类工作。 参与大件运输 工作的协调。 参与公司科学 管理和内部建 设工作。 物资设备部副经理（设备）岗 位描述 物资设备部副经理 机电设备采购管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 组织设备订货技术条件的 审查和设备招标书的编写。 组织设备招标、评标工作 和评标报告的编写。 在招评标领导小组批准选 定中标厂家后，参与拟写 设备供货合同（会签稿）。 组织设备设计审查会及设 计联络会。 安排驻厂监造、设备出厂 验收。 组织或督促设备需求计划、 设备发货计划和设备运输 计划的编制工作，检查计 划的实施情况，并及时协 调和解决存在问题。 材料供应管理 1. 2. 3. 4. 督促和检查主 材（钢筋、水 泥、木材等） 的供应情况。 检查主材供应 情况，不能满 足施工进度时 及时协调。 主材供应价格 及运输价格水 平的确认；检 查主材供应投 资控制情况。 督促建立主材 供应质量控制 体系和质量控 制制度的建立。 机电设备安装监理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 参与组建、完善机电监理机构，， 参与监理人员聘用合同的签订。 参与编制机电监理规划，并督促 实施。 组织制订质量、进度、投资控制 三大目标，并组织编写实施细则。 监督和检查目标的控制情况和发 现过程控制中的问题，并及时加 以解决。 组织编制机电工程年度进度、投 资计划，审查承包商月施工计划； 协调和解决施工现场的施工干扰、 进度衔接等问题。 参与签发施工设计、措施、措施 费（ 20 万元以内）审批文件、 监理通知、月支付报表等 参与组织机组启动验收工作；组 织设备验收及移交工作。 其它工作 1. 参与电厂投产 达标工作
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岗位说明书专案员
岗 位 说 明 书（员工） 岗位编号： 岗位名称 直接主管 直接下属 编写日期 专案员 外勤科长 所属部门 运营保障部 2002 年 4 月 编写部门 运营保障部（安全保卫中心） 工作目的 为了保证公司利益不受损失，依照法律及公司章程，查处相关案件，追回财产损失。 工作职责 1、 协助科长办理员工挪用资金、职务侵占、商业受贿案； 2、参与查办制假、售假案件； 3、参与处理突发事件； 4、配合公安机关办理本公司案件； 5、参与办理、执行法律手续，追回财产损失。 工作权限： 1、协助组长内查外调； 2、在中队民警带领下抓捕，看押违法人员。 任职者素质要求 年龄 20-50 学历 高中以上 职称 性别 男 专业 治安保卫 工作经历 资格认证： 相关技能：1、熟悉法律法规有一定的工作能力； 2、 原则性较强，身体健康。 其他： 治保 3 年以上
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首都机场餐饮营运各管理岗位职责关系
北京机场饮食服务有限公司 营运管理各岗位职责关系说明 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. * 北京机场饮食服务有限公司 岗位职责 : 营运主管岗位 职责一 建立、完善和保持公司标准化体系，统一制定、发布、完 善公司各类标准化作业手册，并组织监督、指导各项标准 的执行 职责二 负责公司下属经营部门的日常具体运营管理工作和绩效管 理工作，确保公司的利益不受损失 汇报人：规划经营部经理 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. * 北京机场饮食服务有限公司 岗位职责 : 营运督导岗位 职责一 根据营业目标计划对所辖单店的经营情况进行日常督查 , 并为单 店提出日常管理与经营支持 职责二 真实及时反映市场及所辖单店的信息 职责三 对所辖单店具体执行考核，确保公司利益不受损失 职责四 贯彻公司的政策与规范，监督、指导维持并协助完善公司各项 标准 汇报人：营运主管 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. * 北京机场饮食服务有限公司 岗位职责 : 标准化岗位 职责一 负责维护和完善公司的各项标准化体系，如 ISO9001 、 HACCP 职责二 组织相关部门编制、定期修订、评审各类单店营运的标准化手 册，并负责统一管理 职责三 提供对各单店的考核标准和规章制度 职责四 协调并提供其他管理体系 汇报人：营运主管 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. * 北京机场饮食服务有限公司 督导管理流程 •督导人员将在督导过程中发现的问题反馈给标准化岗位，由 其接受两大体系各项运作标准的运行反馈，对各项执行标准 进行完善和修订 督导反馈 建立标准 督查计划 •标准化岗位负 责公司标准化体 系的建立 •标准化岗位协 助督导人员制定 督导计划 •标准化岗位负 责公司建立内部 督导标准库 •标准化岗位协 助督导人员从督 导标准库中提取 督查指标进行督 查 •汇总营运督导 信息，组织相关 职能部门编制、 修订相关手册和 体系 督导报告 督导实施 •督导人员对所 辖各单店的日常 运营情况进行督 导检查 汇总分析 •督导人员对日 常督导中发现的 问题进行汇总分 析，找出其中共 性因素和特殊因 素，编制监督初 步分析报告交上 级审阅 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. •营运主管将汇 总分析后的结果 进行总结并形成 每月督导报告， 呈上级主管领导 * 北京机场饮食服务有限公司 督导实施流程 发现问题 •督导人员对各 单店进行督导检 查，发现存在的 问题 记录 •督导人员对所 发现的问题进行 记录，为以后的 汇总分析做文字 存档 反馈 •督导人员将发 现的问题向各单 店通告，同时提 出口头警告、责 令整改。并协助 和指导各单店进 行整改 发单、整 改通知 •督导人员对初 步整改不合格的 单店下发《纠正 或预防通知单》 严重的由公司下 发整改通知单， 并与其考核相挂 钩 Copyright©2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 整改复查 •督导人员对各 单店的整改过程 和结果进行监督， 并进行复查 *
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竞价上网时期电力经营部岗位职责及流程
竞价上网时期电力经营部的岗位设置图 主管电力经营 的副总经理 电力经营部经理 报 价 管 理 合 同 管 理 信 息 管 理 电力经营部副经理 结 算 管 理 成 本 管 理 经 济 分 析 电 价 机 制 研 究 模 拟 决 策 报价管理岗位职责 1 、技术数据申报 交易时段可出力范围、机组最小持续停机时间、最小持续开机时 间；机组正常、检修方式下的开、停机特性；机组提供辅助服务 的能力。 2 、经济数据申报 最低发电费用、启停机费用、不同出力水平报价、时段功率价格 3 、次日电价申报 4 、制定发电计划 5 、交易监视 6 、实时交易 合同管理岗位职责 一、合同制定 1 、信息搜集，建立信息库 市场规则；交易情况；负荷预测；机组投运及检修计划；辅助服务需求 及供求情况。 2 、供需分析 电力电量平衡情况；辅助服务市场平衡情况；各种电价走势。 3 、电厂 / 机组在市场中的位置分析 价格水平；市场份额；调节性能在辅助服务市场的位置；对系统安全的 影响；对拥塞的影响。 4 、组合方案及分析报告 合同期；电量 / 容量；辅助服务；价格；风险；回报。 5 、拟定合同 合同期；电量 / 容量；辅助服务；质量要求；运行条件；价格；处罚和 索赔；结算；付款条件；其他。 二、合同管理 1 、分类、统计和存储管理 2 、合同的分解 3 、合同执行情况的跟踪记录和分析评估 4 、合同查询服务 5 、合同的归档管理 信息管理岗位职责 1 、预测和计划数据收集分析 次日负荷预测和次日现货计划 2 、当日数据收集分析 当日负荷预测、购电计划、实际负荷、系统及电厂实际出力、系统频率、电压考 核点电压、实时运行接线及潮流分布 3 、历史数据收集分析 负荷预测曲线、购电计划曲线、实际负荷曲线、系统及电厂实际出力曲线、系统 频率曲线、各关口点电量 4 、报表数据收集分析 调度日报、月报、年报；电力市场交易日报、月报、年报；结算日报、月报、年 报 5 、其他信息收集分析 1 ）公开信息 市场成员、注册机组及其变化信息；市场成员的市场费；系统可用性评估报告； 预测的电网负荷需求；预测的和历史的时段电网电量电价；预测的和实际的网络 制约信息；市场成员违规信息及违规行为的后果；系统实际负荷、系统频率、考 核点电压；系统安全情况、备用情况及系统重大事件；辅助服务高度情况；辅助 服务结算；历史的发电商报价信息；市场公告。 2 ）保密信息 当日发电商报价信息；结算清单；发电机组的时段发电计划及其调整情况；历史 的发电计划及市场实际交易情况。 结算管理岗位职责 一、电量电费结算 1 、合同电量的电费结算 2 、竞争电量的电费结算 3 、补偿电量的电费结算 4 、违约电量的电费结算 二、辅助服务结算 辅助服务的补偿费用结算 其他岗位职责 一、成本管理 1 、容量成本（长期边际成本、不变成本）分析 2 、生产成本（短期为际成本、可变成本）分析 二、经济分析 1 、风险分析 市场风险分析 价格风险分析 发电量风险分析 可用率风险分析 2 、经济评估 电厂生产的经济性分析 资源优化与长期发展分析 三、电价研究 电价理论、上网电价、电价机制研究 四、模拟决策 1 、利用运行和交易仿真软件及市场模型，预测利润，量化风险，优化 策略； 2 、对企业的整体实物和金融合同进行评估，以最小的风险获得最大的 企业整体收益。 竞价上网时期对电厂及电力经营的整体要求 1 、以竞价上网、经济独立核算的信息作为生产、技术、管理和财 务安排的信号，多次平衡，以求得电厂的最大经营效益。 2 、把市场的发展与电厂本身的经营活动、电厂的经济运行与生产、 安全运行、电厂的财务管理与人、财、物的流动紧密联系起来。 3 、涉及电厂的所有经营活动，要把国家的政策法规、市场规则和 本厂的运行规程有机地组织起来，保证国家、电厂以及电厂员工 各自的合法权益。 4 、技术先进，能随时模拟电厂的经营活动，为电厂的发展提供更 多的思路。 5 、变计划驱动的生产、经营运行模式为市场电能报价驱动的经济 平衡运营模式，把电厂 MIS 系统离散的记录式管理手段变为连续 的约束推进型模式，并采用行进的 MRP2/ERP 设计模式。 6 、以电厂报价交易信息作为生产管理信号来驱动电厂的运营。 竞价上网时期市场系统逻辑图 电厂报价系统 合同管理系统 数据采集与监控 电力交易系统 电能数据采集 系统 结算及出账系统 电力市场信息 发布系统 发电市场交易系统示意图 发电计划、辅助服 务计划及其报价； 修正后的发电计划、 辅助服务计划及其 报价。 中间交 易数据 库 次日交 易计划 数据库 交易计 划在线 调整 电网负荷预报、 机组及线路检 修计划 发电计划调整 发电报 价系统 交易数据库系统 发电计划、辅助服 务计划修改建议； 最终发电计划、辅 助服务计划及其价 格。 次日发电计划及 辅助服务计划； 发电计划实时修 正。 电网安 全分析 拥塞 调整 机组发电计划 口子受电计划 机组参数及约束条件 其他必要信息 电力实时交易 / 调度系统 报价管理流程图 次日上报信息 报价及其调整 日负荷预报检修计划 次日交易 报价系统 调整建议及成交结果 W E B 次日交易信息 实时上报信息 其他需要发布的信息 SCADA 账单 电量信息 次日计划 实时交易信息 实时信息 MDAS 发电计划调整 结 算 系 统 机组或电厂计 划、口子计划、 结束条件、机 组参数 超短期负荷预报 电网运行信息 实时交易 实时调整 离 线 电 网 安 全 分 析 在 线 安 全 分 析 约束条件 最终交易信息 调度员发令 控制信息 电 厂 / 机 组
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岗位分析与评估工作介绍
岗位分析与评估工作介绍 岗位分析与评估项目于 200*年 10 月 9 日召开启动会议，正式步入了紧张而 有序的运作。这个项目也时不时成为大家茶余饭后的谈资，其中不乏误解。究竟 什么是岗位分析与评估？为什么要进行岗位分析与评估？在这里给大家简单介 绍一下，欢迎大家共同参与讨论。 所谓岗位分析，是指全面了解、获取与特定岗位有关的详细信息的过程，具 体来说，是指对组织中某个特定岗位的工作内容和上岗资格的描述和研究过程， 即制定岗位描述和规范的系统过程。岗位分析涉及到两个方面的工作。一是岗位 本身的研究，即研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作 任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该 岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能 力特征等。 所谓岗位评估，就是根据公司的目标和远景，制定出全公司统一的公平公 正的评估工具——基本因素表，并根据岗位分析的结果使用此评估工具评估各 个岗位在公司职等结构中的相对价值。特别值得大家注意的是：评估的是岗位而 不是现在该岗位上的人。 岗位分析与评估是人力资源管理的重要基础工作。它的结果可运用到以下的 各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、 报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在 合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
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xx国际公司班组长的岗位职责12页
Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 第一节 班组长的岗位职责 一、班组长的定义和要求 1 ．班组长的定义 2 ．班组长的角色 3 ．为什么界定岗位职责 ? 4 ．班组成员的岗位职责 5 ．班组长的岗位职责 6 ．班组在企业中的地位 7 ．班组长的基本能力 8 ．班组长的 10 项要求 二、小组讨论 1 ．描述你所希望的下属 2 ．描述你所期待的上司 3 ．你为什么愿意担任现场管理的职务？ Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 1. 班组长的定义 班组长是指在生产现场 , 直接管辖 5—20 个左右的生产线操作 工 , 并对其生产结果负责的人。 管理控制的幅度 , 因公司及行业区别而有不同 , 而其称呼也有 所不同 , 有组长、班长、领班、拉长 (Team Leader) 等称谓。 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 企业利润 2. 班组长的角色 1) 承上 : 承担单位职责 -- 达成组织目标 -- 执行上司的指 示 承上 : 2) 启下 : 做好组织的管理 -- 带领团队达成任务 -- 使各项 配合上司 资 源充分有效发挥 3) 平衡 : 协调 -- 公关 企业利润 启下 : 指导下属 平衡 : 协助同事 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 3. 为什么界定岗位职责 ? 1) 让班组长的明确自己的岗位职责 2) 避免造成各人职责的混乱 3) 消除两不管区域 4) 始终明确该由谁负责某项任务或解决某个问题 5) 消除权力斗争 6) 促进有效的团队合作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 4. 班组成员的岗位职责 1) 以安全的方式进行生产 , 穿带必要的个人劳防护用品 PPE 2) 在每个班次的开始与结束时检查工作场地 3 保持工作场地的有序安排 4) 遵循标准化工作 5) 学习新的生产技能 6) 贯彻制造质量原则 7) 根据规定开展全员生产性维修 8) 争取不断改善工作场地的状况 9) 参加班前班组会议 10) 朝着班组共同目标努力工作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 5. 班组长的岗位职责 1) 确保班组的安全生产 2) 作为班组的代表 3) 持团队合作并解决内部问题 4) 接纳、培训新班组成员 5) 讨论、交流公司目标 , 制定、达成班组目标 6) 跟踪班组目标 , 更新班组记事栏 7) 准备并主持班组会议 8) 快速响应暗灯信号 , 并负责解决问题。 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 班组长的权限 A. 班组生产经营活动的组织指挥权 B. 劳动组织的调配权 C. 组织实施规章制度权 D. 拒绝违章指挥和停止违章作业权 E. 职工奖惩的建议权 F. 奖金分配权 G. 举才权 H. 维护职工合法权益权 穿戴个人劳 防用品 (PPE) Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 6 ．班组在企业中的地位 1) 对企业—生产经营活动的基本单位 2) 对部门—最基层的管理单位 3) 对生产—流程的衔接要素 4) 对员工—是展现、完善自我的基本场所 5) 班组是激发创意、解决问题的团队！ 高层决策 中层管理 基层执行 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 7. 班组长的基本能力 -P6 教 学 技能 员工技能 不断改进的技能 识 责的知 工作职 工作 知 识 2 类知识 3 种技能 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued * 8. 班组长的 10 项要求 1) 热爱自己的职业 2) 走动式管理 3) 运用合适的教育 , 不断提高下属工作能力 4) 以各种前瞻性的设想来开展工作 5) 培养问题意识 , 保持认识问题的眼力和敏锐性 6) 积极动手、主动报告、利用一切机会挑战自己 7) 积极掌握业务知识和管理方法 8) 运用各种激励手段 , 促使作业人员自发地积极行动。 9) 以身作则 10) 倾注一切热情和力量去面对工作 Nagoya · Shanghai · Guangzhou · Tianjin · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Qingdao· Chongqing · Wenzhou Shanghai · Tianjin · Shenzhen · Guangzhou · Hangzhou · Suzhou · Wuxi · Changzhou · Nantong · Jinan · Qingdao Continued *
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企业规范化管理解决方案流程和岗位说明书
企业规范化管理目标体系/业务流程/岗位说明书 0 中小企业规范化管理成套解决方案 目 录 前言 1．目标体系.......................…………………………………………(1 – 9) 1．1 公司总目标及分解 ………………………………………………………...… (1) 1．2 市场部目标体系……………………………………………………………... (2) 1．3 研发中心目标体系…………………………………………………………... (3) 1．4 计划物流部目标体系………………………………………………………..(45) 1．5 制造部目标体系……………………………………………………………..(67) 1．6 品保部目标体系……………………………………………………………… (7) 1．7 管理部目标体系……………………………………………………………… (8) 1． 8 财务部目标体系……………………………………………………………... (9) 2．业务流程…..………………………………………………….(10118) 2．1 公司业务运作模式………………………………………………………….. ( 10 ) 2．2 市场营销管理流程………………………………………………………..(1128) 2．3 研发管理流程………...…………………………………………………...(2952) 0 企业规范化管理 1 2．4 计划物流控制流程……………………………………………………..…(5371) 2．5 制造控制流程……………………………………………………………..(7284) 2．6 服务体系框架……………………………………………………...……...(8587) 2．7 产品与服务质量改进管理流程…………………………………… (88- 98) 2．8 人力资源管理流程………………………………………………………(99108) 2．9 财务支持与监控流程…………………………………………………..(109118) 3．核心职责与岗位说明书 3．1 管理层核心职责 3．2 市场部核心职责与岗位说明书 3．3 研发中心核心职责与岗位说明书 3．4 计划物流部核心职责与岗位说明书 3．5 制造部核心职责与岗位说明书 3．6 品保部核心职责与岗位说明书 3．7 管理部架构与职责 3．8 财务部组织架构与职责 1 2 前 言 本方案是从按‘平衡记分卡’模式建立的总目标出发，即按‘财务指标— 客户指标—内部运作过程指标—学习与提升指标’设定公司实现高速成长、永 续经营目的所必须关注的要素，并按各部门的职能进行分解，制定了市场部、 研发中心、计划物流部、制造部、品保部、管理部、财务部核心目标。在各职 能部门整合为实现核心目标所必须的流程，明确流程各环节的责任方、工作依 据和工作结果，从而明确各部门、各岗位的重点职责，之后通过岗位说明书描 述以岗位为中心重点工作及考核指标。为中小企业高效运作提供了科学的、切 实可行的指南和依据。 2 1 1．目标体系 1．1 公司总目标及分解 公司总目标 财 务 指 标 客 户 指 标 过 程 指 标 学 习 与 提 升 1．销售额 2．利润 3．销售回款 4．资金周转 效率 5．成本 1．成品质量 2．成品交货 期 3．客户服务 4．客户关系 1．新产品开 发 2．供应链管 理 3．制造过程 控制 4．资源提供 （人力、物 力、资金 等） 标准化/规范 化建设 业务流程改 进/再造 学习、培训 （知识、技 能） 市场部 A A A B B 研发 部 B B B B B B A A B B B A 计划物 流部 B B 制造 部 B B 品保 部 B 管理 部 财务 部 B B B B B B A A B B B B B B B B B A B B B B A B B B B B A B A B A B B B B B A B B B B B B A B B B B B B B A B 其中 A 表示以该部门为主导的职责，B 表示必须参与的职责。 1．2 市场部目标体系 No. 目标项 计算方法 1 考核对象 考核频率 2 1 1..1 销售额 产品单价 X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 1.2 市场占有 率 本公司销售量占客户总 购买量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 2 利润 （产品价格—产品成 本）X 销量 部门经理、营销 经理 每月、每 年 3 回款率 （实收货款/应收货 款）X100% 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4 4.1 客户满意 度 各项满意度调查指标的 加和 部门经理、营销 经理 每月、每 年 4.2 客户满意 率 达到满意标准以上的客 户数量占所有被调查客 户数量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.1 新产品需 求准确率 真实需求品种占所有传 递给研发部品种的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 5.2 量产品需 求计划准确率 达成正式销售的数量占 传递给计划部、制造部 总量的比例 部门经理、营销 经理 每月、每 年 6.1 年度培训 完成率 实际有效培训项目、次 数占原计划的比例 部门经理 每年 6.2 管理流程 优化与改进率 实际改进、新增管理流 程占现有管理流程的比 例 部门经理 每年 5 6 1．3 研发中心目标体系 No. 目标项 计算方法 2 考核对象 考核频率 3 1 新产品开发— 成功完成率 （规定时间段实际成功 完成项目数量÷计划完 成项目数量）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 2 成型产品设计 优化—完成率 （规定时间段实际优化 项目数量÷计划优化项 目数量）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 3 器件通用率 （通用器件品种数÷总 器件品种数）×100% 经理、项目工程师 每月、每 年 4 对客户培训、 技术支持—满 意率 （客户满意次数÷调查 次数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 5 对制造过程的 支持—问题及 时解决率 （及时解决问题次数÷ 研发原因引起缺陷总次 数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6 部门能力提升 6．1 培训计划 完成率 （实际对应项目培训次 数÷计划培训次 数）×100% 经理、各工程师 每月、每 年 6．2 人员结构 达标率 （实际达标人数÷计划 达标总数）×100% 经理 每月、每 年 1．4 计划物流部目标体系 No. 目标项 计算方法 3 考核对象 考核频率 4 1 原材成本降低 率 1-1 同比降低率： 同样原材价格本年度比 上一年度同期（以月为 单位）降低比例 1-2 年度降低率：同样 原材价格本年度比上一 年度降低比例 经理、采购科 每月、每 年 2 库存周转率 2×年销售成本/（年初 存货价值+年末存货价 值） 经理、计划科、采 购科、仓储科 每年 3 原材库存超标 率 100%×（实际库存—目 标库存）/目标库存 经理、计划科、采 购科、仓储科 每月、每 年 4 成品库存达标 率 （实际库存—目标库 存）/目标库存 经理、计划科、仓 储科 每月、每 年 5 成品交货及时 率 100%×（实际按计划及 时交货次数/总计划要 求交货次数） 经理、计划科 每月、每 年 6 计划准确率 一级准确率： 1—100%×（启动采购 前计划变更批次/总计 划生产批次） 二级准确率： 1—100%×（启动采购 后、投入生产前计划变 更批次/总计划生产批 次） 三级准确率： 1—100%×（投入生产 后、成品入库前计划变 更批次/总计划生产批 次） 四级准确率： 1—100%×（成品入库 后计划变更批次/总计 划生产批次） 经理、计划科 每月、每 年 No. 7 目标项 原材料准时到 达率 计算方法 100%×（实际按规定 时间到达批次/计划 到达批次） 考核对象 经理、采购科 考核频率 每月、每 年 8 库存帐物卡一 致率 100%×（实际在库产 品帐物卡一致批次/ 总在库批次） 经理、仓储科 每月、每 年 9 供应商考核优 良率 100%×（定期考核成 绩优良供应商数量/ 总被考核供应商数 量） 经理、采购科 每半年 10 流程优化完成 100%×（实际完成优 经理、计划科、 每年 4 5 11 率 化流程数量/计划优 化流程数量） 采购科、仓储科 培训计划完成 率 100%×（实际按规定 培训次数/计划培训 次数） 经理、计划科、 采购科、仓储科 每年 1．5 制造部目标体系 No. 1 目标项 生产计划及时 完成率 计算方法 （及时完成计划的生 产指令单数÷全部生 产指令单数）×100% 考核对象 经理、制造科 考核频率 每月、每 年 2 制造成本降低 计划完成率 （实际制造成本降低 比例÷计划降低比 例）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每半年、 每年 3 产品质量 3．1 产品制造 一次直通率 分产品一次直通率的 几何平均值* 经理、制造科 每月、每 年 3．2 各工序一 次合格率 （按正常制造流程完 成后合格品数÷总投 入数）×100% 制造科 每月、每 年 设备管理 4．1 设备正常 运转率 （设备正常运转时间 ÷正常加工时 间）×100% 制造科、设备科 每月、每 年 4．2 设备完好 率 （设备处于正常状态 时间÷工作时 制造科、设备科 每月、每 年 4 5 6 No. 目标项 5 工艺流程控制 与优化 5．1 制造工艺 标准化率 （有标准、并按标准 执行工序/工位数量 ÷总工序/工位数 量）×100% 经理、制造科、 工艺科 每月、每 年 5．2 工艺流程 优化计划完成 率 （实际完成优化项目 数÷计划优化项目 数）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 制造技术提升 6．1 先进制造 技术引进计划 完成率 （实际完成先进技术 引进项目数÷计划完 成先进技术引进项目 数）×100% 经理、设备科、 工艺科 每半年、 每年 6．2 制造效率 提升内部挖潜 达标率 （实际完成内部挖潜 成绩÷计划完成内部 挖潜指标）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 人员培训 7．1 合格上岗 率 （持证上岗员工数÷ 所有在岗员工 数）×100% 经理、制造科、 设备科、工艺科 每月、每 年 （实际完成培训项 经理、制造科、 目·数量÷计划完成 设备科、工艺科 培训项目·数 量）×100% *分产品一次直通率=该产品在各工序一次合格率的乘积 每月、每 年 6 7 计算方法 间）×100% 考核对象 7．2 培训计划 完成率 考核频率 1．6 品保部目标体系 No. 1 目标项 检验正确率 计算方法 （1—检验错误次数/总 检验次数）×100% 考核对象 经理、检验科 考核频率 每月、每 年 2 检验及时率 （按时完成检验批次数 /总检验批次 数）×100% 经理、检验科 每月、每 年 3 质量成本超额 率 （质量成本实际—质量 成本目标）/质量成本 目标 经理 每月、每 年 4 一次直通率 分产品一次直通率的几 何平均值* 经理、品质工程科 每月、每 年 5 客户对产品质 量的满意度 调查获得满意度算术平 均值 经理、检验科、品 质工程科 每月、每 年 6 供应商优良率 （合格供应商考核成绩 达优良数量/合格供应 商总数）×100% 经理、品质工程科 每半年 7 质量管理体系 持续维护与改 （实际完成事项数量/ 计划完成事项数 经理、体系管理科 每年 6 7 8 进工作计划完 成率 量）×100% 质量培训计划 完成率 （实际完成培训/计划 完成培训）×100% 经理 每年 1．7 管理部目标体系 No. 1 目标项 人力资源成本 控制达标率 计算方法 （1—人力成本超标 部分÷标准人力成 本）×100% 考核对象 经理、人力资 源科 考核频率 每月、每年 2 招聘计划完成 率 （实际招聘到位人数 ÷计划需求人 数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 3 公司培训计划 完成率 （实际培训项目·次 数÷计划培训项目· 次数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 4 全公司绩效考 核完成率 （实际完成考核部门 /岗位数÷计划完成 考核部门/岗位数） ×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 5 人员淘汰率 （被淘汰人数÷定岗 定编人数）×100% 经理、人力资 源科 每月、每年 6 员工满意 6.1 员工满意 度 被调查员工满意度平 均值 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （达到满意员工数÷ 被调查员工总 数）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （实际优化/改革的 流程/制度数÷计划 要求数量）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 （实际学习培训项 目·次数÷计划学习 培训项目·次 数）×100% 经理、人力资 源科、行政科 每月、每年 计算方法 （月主营业务收入净 额÷平均流动资产总 考核对象 经理、会计 考核频率 每月、每 年 6.2 员工满意 率 7 自身业务能力 提升 7．1 人力资源 /行政管理的流 程优化/制度改 革 7．2 部门员工 业务学习与培 训 1．8 财务部目标体系 No. 1 目标项 资金周转效率 7 8 目标项 No. 计算方法 额）×100% 考核对象 考核频率 2 成本率 （主营业务成本÷主 营业务收入）×100% 经理、会计 每月、每 年 3 应付账款按期 支付率 （实际支付账款÷计 划支付账款）×100% 经理、会计 每月、每 年 4 财务报表/报告 及时完成率 （实际按时完成数量 ÷计划完成数 量）×100% 经理、会计 每月、每 年 5 财务管理流程 优化率 （实际完成优化数量 ÷计划完成数 量）×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 6 培训计划完成 率 （实际完成项目·数 量÷计划完成项目· 数量）×100% 经理、会计、出 纳 每月、每 年 2．业务流程 愿景：树立自身品牌，在通讯电源领域进 入国内优秀供应商行列。 2．1 公司业务运作模式 市 场 的 需 求 与 发 展 客 户 的 要 求 市场营销 实现 企业 价值 研发 制造 服务 人力、设备 / 设施、资金、后勤保障 8 管理、监测体系 满足 市场 需求 9 （业务运作模式图） 公司的一切活动围绕愿景展开，即：树立自身品牌，在通讯电源领域进入国内 优秀供应商行列。总的业务活动输入是：市场的需求及其发展趋势、客户对产 品/服务的要求。市场营销、产品的研究/开发、产品制造、客户服务四个环节构 成公司核心价值链，每一个环节都在直接为公司创造各种有形和无形的价值。 通过市场营销，分析市场结构、分布、需求及其趋势，制定对应的市场营销战 略，把握客户明确的、潜在的各类需求，策划合理的营销方案给予满足，并及 时将各类市场信息提供给研发、制造、品保等相关部门，及时获取相关部门对 营销活动的支持。通过研究开发，设计产品的实现方案，将客户需求转化为有 形的产品，并予以验证和确认，确保产品满足客户的使用要求和其它相关要求。 通过制造，将客户需求、研发方案转化为可以正常使用的产品，并及时交付。 通过服务活动，增加与客户的相互了解，提高客户对公司及产品的认可程度， 解决客户使用过程中的各类问题，提升客户满意度，为销售持续增长提供支持。 通过核心价值链活动，实现公司自身的价值，满足市场需求，并持续开拓，不 断壮大，达成原景。为了保证核心价值链的正常运作，公司必须提供人力、设 备/设施、资金、后勤保障支持平台，同时建立完善的管理体系规范、监控全部 业务活动。 9 10 2．2 市场营销管理流程 -1.目的: -1．1 规范市场营销活动； -1．2 建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。 -2.适用范围: -2．1 市场部实施营销过程； -2．2 研发部、制造部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准各种方案、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动； -3．2 市场部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持； -3．3 研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。 -4．管理流程 -4．1 主流程 10 11 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 获取客户信息 通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分 析，获得具备开发价值的潜在客户。 公司发展战略 形成初步的客户 信息表 给予奖励， 定提成比例 客户信息 与客户建立关系 定提成比例 组织公关 与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本 信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。 如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步 工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营 销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售 活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上 述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施 销售活动，则可以不需招标。 客户信息、客 户需求/要求 是否需要招标的 结论 以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各 团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确 定一个中标的团队。 内部标书 工作方案 确定一个团队 公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定 促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责 任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案 内部标书 工作方案 初步项目合同 客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组 织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客 相关法律、法 规，公司供货 成功进入客户合 格供应商名单， 需要招标 内部招标 签订初步 项目合同 11 达成供货协议 给予奖励， 设定提成比 签订正式 项目合同 12 实现销售 -4．2 公关流程 流 程 持续开发 开始 确定公关方案 结束 实施公关 评价公关效果 达成目的 工 工作依据 结果与考核指标 客户信息 公司的介绍资料 公司业绩及资质 证明等 形成正式的、由 部门经理审核、 总经理批准的公 关方案 根据既定方案实施公关活动，可包括：邀 请客户来访，资助客户参加行业活动，赠 送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感 的活动。 公关方案 按既定方案完成 公关活动 公关结束后及时评价公关过程，整理获得 的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目 的是否达成。 公关方案 对公关活动给出 结论性的评价 1． 2． 3． 4． 5． 作 内 容 明确公关对象； 确定具体公关方式； 明确攻关的有形价值和无形价值； 明确各阶段要达到的目的； 制定攻关费用预算及其它要求。 如果公关达成既定目的，则准备后续活 动，如商务谈判，样品、能力、体系的认 证或审核；如果没有达成目的，则必须改 12 费用与奖励 公关费用原 则上由公司 全额承担。 在达成正式 协议、实现 营销之前由 个人预先垫 付 20%，达 成正式协 议、实现营 销之后再反 还给个人。 13 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 公关方案及评价 在后续公关中避 免类似问题，并 有明显改进 进。 针对公关过程中存在的问题，客户反映出 的不足等制定改进措施，在后续公关活动 中加以完善。 改进 结束 -4．3 内部招标流程 13 费用与奖励 14 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 通过公关活动，获取客户购买产品的意 向，对产品功能、性能、可靠性、安全性 等方面的要求，需求数量的预测，服务保 障要求等需求信息。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求、要求 1． 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 客户的需求、要 求及相关信息 招标通知 公司相关制度 正式标书 标书 公司相关制度 评审结果（各营 销团队得分） 开始 明确客户需 求、要求 发标 制订标书 评审 由市场部负责制订内部招标通知， 经总经理批准后，发给各营销经理或团 队； 2． 公司必须尽可能提供与客户相关的 各类信息，以帮助各营销团队正确拟订 工作方案、制订标书。 各营销团队根据招标通知和掌握的相关信 息制订标书，明确工作方案、对提成的需 求以及本团队应承担的责任与义务。 由市场部组织，总经理、公司领导层组成 评委参加评审会，各团队经理或负责人介 绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记 14 奖励与提成 15 签订初步 项目合同 实施第 4.4 -4．4 供货协议促成 节 流 程 达成正式 供货合同 开始 工 明确客户需求 改进 签订正式 项目合同 内 容 工作依据 结果与考核指标 1． 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求，需求数量的 预测，服务保障要求等需求信息； 2． 对获得信息进行确认，针对任何不 明确的内容与客户进行充分的沟通，确 保自己的理解与客户的真实需求一致。 客户提供的信 息、与客户沟通 结果 经客户正式确认 的需求 1． 客户要求、自身 能力、财务制 度、价格政策、 法律法规、相关 国际/国家/行业 标准等 按合同评审方式对客户需求进行评 审； 2． 评审内容包括：是否可以开发、制 造满足要求的产品，是否可以提供所要 求的服务保障，公司是否可以获得合理 的利润，是否能按期交付等。 评审 结束 可以满足 作 沟通 谈判 如果可以满足需求，则及时与客户确定样 品认证及合格供应商资格认证相关事宜， 如果不能满足，则与客户进行沟通、谈 15 评审结论 明确结论：可以 满足或不可以满 足 明确继续进行或 终止、暂停 奖励与提成 16 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 产品档案 新产品研发程序 明确直接送样或 开发新产品，确 定送样数量、日 期等事项 客户送样要求 公司内测试、检 验报告 客户测试、试用 结果 客户原始需求， 检测、试用结 果， 认证结论：通过 或不通过 奖励与提成 判，综合考虑有形和无形价值，或双方达 成一致，或停止该项目。 在确定可以满足客户需求的前提下，如果 产品是定型产品，则直接按要求提供样 品，如果不是定型产品，则进行新产品开 发，并按期提供样品。 定型产品 新品 研发 样品认证 1． 将样品交付客户，由客户检测、试 用，确定是否满足使用要求； 2． 营销人员跟踪全过程，确保认证过 程中出现的问题得到及时、满意的解 决。 1． 如果样品通过认证，则继续进行资 格认定的工作； 2． 如果没有通过认证，则针对存在的 问题进行原因分析，如果是自身的原 因，则及时改善，尽快解决；如果是客 通过 分析与改 进 16 样品通过认 证即可给予 1000—2000 元奖金。 能力评估 体系审核 17 达成供货 结束 协议 -4．5 销售流程 17 18 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 获取正式订单 客户通过正规途径向本公司发出订单，可 以是电子文档，也可以是纸质文件，但必 须是经过其授权人批准。 供货合同或协议 正式订单 实施订单评审 按合同评审程序进行技术、质量、生产、 价格、交期等方面的评审。 供货合同或协议 订单等 订单评审记录 1． 订单评审记录 经评审、签字接 受（或不接受） 的订单 1． 生效的订单、库 存数据 组织生产或直接 出货的决定 市场部需求计划 生产计划 通过 与客户 沟通 如果通过，则确定正式接受订单， 以合适的方式反馈给客户，并准备出 货； 2． 如果不通过，则与客户就存在的问 题进行及时沟通、协商，力求达成共 识、尽量满足其要求，实在无法满足时 则反馈客户订单失效。 如果存货满足要求，则直接按期出 货； 2． 如果存货不满足要求，则组织生 产。 存货满足 18 组织生产 市场需求计 按时出货 19 回款到位 -4．6 持续开发流程 结束 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 开始 识别开发机会 实施开发 新产品 1． 了解客户发展动态，包括新产品的 需求，用量增加的需求、供应商调整的 计划等； 2． 了解客户对本公司和竞争对手的满 意和不满意事项； 3． 及时总结、报告相关信息，准确判 断开发老客户潜力的机会。 市场、客户、竞 争对手相关信息 分析报告 根据对客户信息的分析，明确市场开发项 目，参考 4.2、4.3 相关要求实施开发 分析报告 开发方案 1． 如果是新产品则由研发部立项开 发，送样认证； 2． 如果是定型产品采购量增加，则重 19 根据信息价 值大小给予 2000—5000 元奖励。设 定提成比 例。 20 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 新签订供货协议或合同。 签订采购 量增加的 供货协议 新品研发 / 送样 （参照 4.3 对应环节） 签订新品种 供货协议 （参照 4.3 对应环节） 成为新品种 合格供应商 （参照 4.3 对应环节） （参照 4.4 相关要求） 给予 2000— 5000 元的奖 励。设定提 按新协议为 客户供货 20 结束 21 附件-1：业务提成金额计算方法 1． 序 号 1 2 3 4 5 6 2． 等级 A B C D 不同阶段分配系数 工作进程 获取需求信息 公关成功 签订供货合同或协议 实现销售 实现回款 合 计 第一年 +30% +20% +50% 100% 100±20% 新 客 户 第二年 0 0 25% 25% 25±5% 第三年 0 0 0 0 10% 100±20% 25±5% 10% 第一年 15% 10% 40% 65% 65±15% 老 客 户 第二年 0 0 20% 20% 20±5% 第三年 0 0 0 0 10% 65±15% 20±5% 10% 备注 及时回款率 决定营销人 员的最终提 成比例。 没有回款便 没有提成。 客户等级及提成比例 客户名称 年需求 持续性 2000 万以上 1000—2000 万 100—1000 万 (不定) 3 年以上 2 年以上 2 年以上 (不定) 21 提成比例（销售 额） 1% 1% 0.8% 0.5% 提成比例（利润） 10% X 毛利率 8% X 毛利率 5% X 毛利率 5% X 毛利率 22 ？ ？ 说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。 3.总提成额度计算方法 3-1．业务提成比例相关因素： 1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以‘分配系数’计算； 2）回款到位情况：及时回款率 90%以上给予奖励系数，为 20%，80%以下给予处罚系数 20%，统一以‘回款激励系数’计算； 3）客户等级、销售额/利润，以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。 3-2．计算公式为： 1）单个订单 提成额度=分配系数 X（销售额 X 销售额提成比例+利润 X 利润提成比例） 2）每月总和 总提成额度=当月‘提成额度’之和 X（1+回款激励系数） 22 23 附件-2 ： 项 目 承 包 合 同 书 甲方：有限公司 乙方：营销团队 客户名称： 产品名称/ 型号/ 规格： 目标销售量/ 利润： 销售周期： 一、甲方责任与义务： 1 ． 提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素； 2 ． 根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成： 3 ． 本项目给乙方的提成额为： 元，货款到账即付。实际提成 额应根据回款情况进行一定的增减; 4 ． 在本项目运作期间向乙方提供总额为 均分 元的营销费用，并平 个月按费用报销形式支付给乙方。 二、乙方责任与义务： 1 ． 遵守甲方的营销管理制度，包括《市场营销管理流程》的相关规定； 2 ． 接受甲方的监控，并及时报告工作进展； 3 ． 努力工作，达成销售目标。具体设定为： 时间 年 月 年 年 年 年 总 月 月 月 月 合 销售额 回款额 当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20% 给予奖励； 23 24 4 ．乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可， 由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。 三、合同有效期及异常处理： 1 ．本合同有效期自 月 年 月 日至 年 日； 2 ．如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各 种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同； 3 ．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自 身利益，向甲方索要； 4 ． 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。 甲方代表： 乙方代表： （签字、盖章） （签字、盖章） 日期： 日期： 24 25 2．3 研发管理流程 -1.目的: -1．1 规范新产品研发、成型产品设计优化的工作； -1．2 建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。 -2.适用范围: -2．1 研发中心实施设计、开发过程； -2．2 市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告； -3．2 主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程； -3．3 研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。 -4．管理流程 -4．1 研发管理主流程 25 26 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 开始 战略规划 对市场需求及其发展进行分析，对自身能力进 行评估，确定研发的领域和发展方向。 公司发展战略 研发战略规划 立项 获取客户需求信息，通过对有形价值和无形价 值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立 项开发。 客户信息 立项报告 需要招标 如果通过评估，确定研发工作可以由少数人完 成，并且相对紧急，则可以通过内部招标形式 选择合适的研发项目组开展研发工作；如果是 较大的项目，或相对不太紧急的项目，则可以 不需招标。 立项报告 是否需要招标的 结论 内部招标 以公司的名义面向研发项目组发标，各项目组 提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一 个中标的项目组。 内部标书 工作方案 确定一个项目组 （或项目组） 签订项目 合同 公司与中标项目组签订项目合同，明确规定项 目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方 内部标书 工作方案 项目合同 26 设计开发 研发 项目组由研 发工程师为 主组建，可 包括中试、 制造、品质 工程师 试制 27 制造 / 使 用过程跟 踪 -4．2 研发战略规划流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 持续优化 开始 1． 外部环境分析 结束 自身能力分析 树立战略目标 对客户需求及其发展趋势进行分 析； 2． 对供方市场能力及其成长进行分 析； 3． 对现有的竞争对手进行分析； 4． 对将要进入同行业参与竞争的潜在 对手进行分析； 5． 对本公司产品可能的替代品进行分 析。 1． 2． 对自身的强势、弱势进行分析； 对面临的机遇、挑战或威胁进行分 析。 制定行动方案 根据以上分析，确定可行的近期、中期、 长期的发展目标，包括成长的进程、品牌 的树立、在业界的地位等。 提出资源需求 根据外部、内部分析，确定实现战略目标 的具体行动方案。 结束 27 从外界各种途径 获取的相关信息 分析的结果 备 注 28 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 备 注 确定为了实施行动方案所必须配备的人 力、物力、资金等资源。 -4．3 研发立项流程 流 程 工 作 内 容 开始 立项申请 研发可行 性评估 通过 总评 1． 获取客户对产品功能、性能、可靠 性、安全性等方面的要求、服务保障要 求、目标价格、需求数量的预测，市场 前景的预测； 2． 对获得信息进行初步筛选，只有有 价值的需求才提出立项申请。 客户信息 立项申请 （考核指标：需 求准确率） 研发中心针对技术可行性、研发周期、研 发投入、材料成本进行评估，并由相关负 责人审核批准。 立项申请 相关客户要求 研发评估结果 如果研发可行，则进行后续评估，如果不 可行，则直接交总经理或其授权人进行总 评以确定解决方案或停止。 28 在紧急情况 下可以经研 发评估后直 29 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 接进入总 评。 制造可行 性评估 财务分析 总评 1． 制造部对制造能力进行分析，判断 现有人员、设备是否满足要求； 2． 品保部对现有检验手段进行评估； 3． 计划物流部对原材料采购的便利性 进行评估。 立项申请 研发评估结果 相关技术资料 制造、品保、计 划物流部评估结 果 1． 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 项目总投入、总 收益预测结果， 成本分析结果 立项申请 研发评估结果 制造、品保、计 划物流部评估结 果 评估报告和是否 需要立项的结论 财务部对项目总投入进行分析，包 括市场、研发、制造、品保、采购等部 门为了实施该项目的资金投入； 2． 财务部对项目总的成本分析，包括 材料、制造、质量、管理成本分析； 3． 财务部对项目总获利进行分析，根 据目标价格、市场前景预测以及总投入 和成本分析结果，得出项目总获利的估 计。 由总经理或其授权人实施总评，对以上各 评估结果进行综合评审，必要时采用会议 方式，权衡各方面的利弊，作出最终决 定。 29 30 停 止/ 备案 报告发布 / 正式立项 -4．4 研发内部招标流程 结束 30 31 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 由主管研发副总经理根据项目的紧急程 度、难易程度判断是否需要内部招标。 招标必要性 评估 立项报告 如果需要招标则拟订相应通知发标，如果 不需要招标则由主管研发副总经理指定设 计工程师开展研发工作。 需要招标 指定 是否需要招标的 决定 立项报告 招标通知 发标 明确项目各种要求，包括研发投入、周 期，产品性能、形成的图纸资料，对制 造、客户使用过程的支持、监控义务等， 并设立项目奖金。 招标通知 公司相关制度 正式标书 制订标书 以设计工程师为主的开发项目小组根据招 标通知和掌握的相关信息制订标书，明确 工作方案、项目组应承担的责任与义务。 由研发中心组织，总经理、公司领导层组 成评委参加评审会，各项目组负责人介绍 本项目组的工作方案，评委逐个评议、记 正式标书 项目负责人介绍 评审结果（各项 目组得分） 评审 31 选择 备 注 签订项目 合同 32 结束 -4．5 设计开发流程 流 程 开始 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 项目负责人提出一个或几个方案，提交研 发部经理审核，总工程师审批。必要时总 工程师或研发部经理可组织相关人员评审 设计方案。如方案未被批准，项目负责人 应修订设计方案，重新提交直到批准。 立项报告 设计方案 预设计 项目负责人应组织项目组开始原理图、元 器件清单、PCB、结构件机壳等的设计，电 路设计师与结构设计师及可靠性设计师共 同完成产品的热分析，并拟制出《产品热 分析及热设计对策报告》，测试工程师负 责拟定《样机测试报告》。 设计方案 预设计评审 总工程师组织有关人员及客户对预设计输 出文件进行评审，评审结果汇总为《预设 1)设计方案框图 2)电路原理图 3)PCB 图 4)材料 清单 5)安全器件 清单 6)长周期元 件清单 7)磁性元 件设计文件 8)机 械结构散热器图 9)初步热分析报 告 10)样机测试 报告 制定设计方案 32 备 注 项目负责人 一般由电路 设计工程师 担当，如果 是招标方式 则省略此环 节。 33 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 计问题点及解决方案》，所有评审者会 签，并收集客户的评审意见汇入评审报告 中。 通过 设计 变更 制作工程样机 （ EVT ） 预设计评审通过则制作 EVT 样机，如果不 通过则修订设计方案或相应的设计。 a)EVT 样机制作数量一般为 3-10 台，主要 用于验证电性能设计及考查机械结构和 热设计； b)EVT 样机制作的材料由采购部按清单负责 配齐，研发工程师直接从材料库领取。 所有设计文件须经研发部经理审核后， 交采购部门定做样品。采购部可根据具 体情况向设计工程师提出元器件选择的 合理化建议。 c)所有材料，包括定制的器件到货后，由 设计人员协助 IQC 按设计人员提供的技 术规格要求进行检验； d)制造部提供人员、场地、设备等条件协 33 当客户系统 和电源处于 同步开发 时，可以提 前给用户提 供 EVT 样机试 用，以便及 时收集用户 反馈信息。 34 流 程 工 作 内 容 工作依据 助制作； e)样机制作中设计工程师应在制作现场及 时发现、处理技术问题，修改与完善设 计。 EVT 设计验证 通过 a) 计工程师对 EVT 样机进行全面的调 试。EVT 样机调试完成后，设计工程师 应会同测试工程师、品质工程师、工艺 工程师合作按 EVT 测试方案对样机进行 全面测试并完成 EVT 样机测试报告，对 本公司没有具备测试条件的测试项目， 应到其它实验室进行测试； b) 工程样机调试测试完成后，由研发部经 理上报总工程师，总工程师选定时间组 织本公司有关技术人员组成评审委员会 对样机进行评审； c) 评审委员会根据《产品技术规格要求》 对所提供的文件及测试报告进行仔细评 审，并对样机的工艺性，成本等进行评 估，最终判断 EVT 样机设计是否通过评 审，是否要求重新制作 EVT 样机。评审 可根据用户的要求，由用户主持并在用 户方进行，用户的评审意见应汇入《样 机评审问题点和解决方案》并作为设计 34 1） 电路原理 图 2） PCB 布板 图 3） 物料清单 安全件清单 4） 磁性器件 设计文件 5） 机械结构 图 6） 热分析和 测试结果 7） MTBF 数据 和报告 8） EVT 数据 和报告 9） 安全测试 报告 10） 电/热应力 结果与考核指标 备 注 35 流 程 工 作 内 容 更改的依据。 设计 变更 设计确认样机 （ DVT ）制 作 设计确认 如果验证通过，则进行设计确认样机制 作，如果不通过则修订设计、重新验证。 1． 设计确认样机(DVT 样机)，是作为设 计确认的最终样机。DVT 样机应满足 《产品技术规格要求》所规定的所有技 术指标要求，尤其是客户使用要求； 2． DVT 样机可根据用户及本公司的要求 制作一定的数量，通常为 3-50 台，制 作步骤与 EVT 样机基本相同； 1． 测试组、品质工程师合作按 DVT 测试计 划进行全面的测试并给出 DVT 测试报 告。DVT 测试报告应完全满足《产品技 术规格要求》； 2． DVT 样机应根据《产品技术规格要 求》，对所需的各种安规、EMC 等标准 进行认证工作，取得相应的证书； 3． DVT 样机测试并通过相关认证后，应进 行最终样机评审，DVT 样机评审类似 35 工作依据 测试报告 11） EMC 测试 报告环境适应性 测试报告 结果与考核指标 备 注 36 -4.6 试制控制流程 通过 设计 变更 结束 36 37 流 程 工 开始 提出试生产 申请 评审 容 工作依据 结果与考核指标 1． 外部开发产品（如中兴等外部客 户）要求提出申请；如果是瑞谷自身开 发产品，则不须特别申请，便进行试制 文件转化； 2． 申请由市场部提出，具体内容与 4.3 一致。 客户试制需求 客户技术资料 试制申请单 由市场部组织，研发中心、制造部、品保 部、计划物流部、财务部参加对试制项目 进行全面评审，详细事项与 4.3 相同。 试制申请单 客户试制需求 客户技术资料 项目总投入、总 收益预测结果， 成本分析结果 是否可以试制的 结论 如果评审通过，则整合试制文件； 如果评审不通过，则停止或修改该 试制项目，并及时反馈客户。 停止 MVT 制作 内 1． 2． 通过 转化试制 文件 作 1． 各使用部门（制造部、品保部）自 行将设计、开发输出文件转化为试制技 术文件； 2． 各使用部门自行制定、审核，研发 参与会签，主管制造副总经理批准，加 盖‘试制’后发布到使用部门。 1． 市场部根据客户的要求提交产品需 37 备 注 38 -4．7 制造与使用过程监控流程 流 程 工 作 内 容 1． 评审 识别异常 通过获取制造过程、客户使用过程 反馈信息识别异常； 2． 通过主动观察制造过程、调查客户 使用情况识别异常； 3． 异常可包括质量问题、生产效率问 题、材料成本问题等方面。 分析 对异常情况进行分析，查找真实原因，确 定是否由设计不合理造成的系统性问题， 并评估其影响程度。 开始 通过 改进 控制 结束 制定试制 计划 改进 对于由设计不合理造成的系统性问题要及 时排除故障，确保制造正常进行和客户正 常使用，同时根据追溯系统对存在同样隐 患的产品实施改进，确保故障受控在最小 范围。 1． 修订设计文件和所有相关的设计输 出文件，确保后续产品不再发生类似异 常问题； 2． 分析设计过程中存在的漏洞，及时 教育相关设计人员，防止类似错误重 38 工作依据 结果与考核指标 备 注 产 39 试生产过 流 程 程监控 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 犯，必要时形成标准，规范设计活动。 -4．8 持续优化流程 流 程 工 开始 总结评审 制定优化方案 1． 2． 通过 评审 1． 立项 实施优化 正式生产 监控制造、 使用过程 作 内 容 根据客户要求制定优化方案； 根据产品质量提升、成本降低的需 求制定优化方案 由研发中心组织对优化方案进行评 审，可以有市场部、制造部、品保部和 计划物流部参与； 2． 优化方案评审通过后应由总经理或 其授权人批准。 改进 由研发中心编制立项报告，由总经理或其 授权人批准后生效。 参照 4.5—4.6 节相关内容实施优化。 参照 4.7 节相关内容实施制造过程、使用 过程的监控。 39 结束 流 40 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 结束 附件-1：研发项目奖金计算方法 3． 等级 A B C 4． 项目级别划分 定 义 必须采用全新模块、设计概念、采用新设计技 术，具有较大创新意义的研发项目。 在现有成型模块基础上作适当整合，局部创新便 可以满足要求的研发项目。 在现有成型产品的基础上无须任何创新，只作少 许改动便可以满足要求的研发项目。 奖金额度 项目奖金比例确定 成功完成情况 提前完成 按期完成 延迟完成 失败 奖金比例 100～120% 100% 50～90% —30～—50%（即处 罚） 3.计算方法 在签订项目合同时应明确项目组每个成员的责任和奖金分配比例，个人所得奖金数额为： 40 41 个人所得奖金数额=项目奖金额度×项目奖金比例×个人奖金分配比例 41 42 附件-2 ： 项 目 承 包 合 同 书 甲方：有限公司 乙方：研发项目组 项目名称： 一、甲方责任与义务： 5 ． 提供研发活动的支持平台，包括设备、场地、资料、资金等因素； 6 ． 根据《研发管理流程》的相关规定提供奖励： 7 ． 本项目给乙方的奖金额为： 元，最终设计评审确定结案时 即发放。 二、乙方责任与义务： 6 ． 遵守甲方的研发管理制度，包括《研发管理流程》的相关规定； 7 ． 接受甲方的监控，并及时报告工作进展； 8 ． 努力工作，达成目标。具体完成日期为： 9 ． 如果未按期完，愿意接受扣除10～50% 奖金的处罚；如果项目失败，愿 意放弃全部奖金、并交相当与原定奖金额度30～50% 的罚款； 10． 奖金在项目组内部的分配方案作为本合同的附件，经所有相关成员签字 认可，由研发中心负责人审核、总经理批准，并交财务部备案，作为奖金 发放的依据。 三、合同有效期及异常处理： 1 ．本合同有效期自 月 年 月 日； 42 日至 年 43 2 ．如果乙方没按甲方的规定开展工作，或没有达成既定目标，给甲方造成各 种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果 甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同； 3 ．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金，乙方有权保护自身利益， 向甲方索要； 11． 本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。 甲方代表： 乙方代表： （签字、盖章） （签字、盖章） 日期： 日期： 43 44 2．4 计划物流控制流程 -1.目的: -1．1 规范生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理活动； -1．2 建立科学、高效的计划物流运作模式。 -2.适用范围: -2．1 计划物流部对生产计划、采购、仓储的控制过程； -2．2 市场部、制造部及其它相关部门参与计划物流管理的过程。 -3.职责： -3．1 总经理：负责批准每月生产计划，并监控其实施的过程与结果； -3．2 计划物流部：具体实施生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理； -3．3 市场部、制造部等：协助与支持计划物流的控制活动。 -4．计划物流控制流程 -4．1 主流程 44 45 流 程 工 作 内 容 开始 获取市场需求信息 计划科从市场部获得产品需求计划，以及任何 对原有计划的调整信息。 1． 制定生产计划 制定物料 采购计划 计划科根据产品需求计划和成品在库情 况、自身生产能力等因素制定生产计划； 2． 计划科将得到批准的计划发给采购科、 仓储科、制造部等相关单位。 1． 采购科根据生产计划、原材在库情况、 原材采购周期等因素制定采购计划； 2． 得到批准的采购计划应及时传达到各采 购人员和仓储科。 1． 实施采购 原材入库 采购人员根据采购计划制定采购订单， 并及时发送给相应的供应商； 2． 所有采购活动必须是针对合格供应商进 行， 3． 采购人员应及时确认供应商对采购订单 的接受情况，确保其有效性； 4． 采购人员应有效跟踪供应商对采购订单 的执行情况，确保其按期供货。 1． 2． 采购人员申报原材到货； 品保部实施来料检验； 45 制造配送 工作依据 结果与考核指标 备 注 成品入库 46 -4．2 生产计划制定与控制流程 成品发货 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 备 注 （1）生产计划的制定 开始 提出市场 结束 需求计划 编制生产计划 评审 1． 市场部根据客户的实际需求和对市 场需求的预测，制定每月市场需求滚动 计划，该滚动计划必须跨关键长周期物 料的采购周期； 2． 市场部经理对每月市场需求滚动计 划进行审核，确认其合理性、可信度。 客户订单 市场需求预测 市场需求滚动计 划 1． 市场需求滚动计 划 成品库存信息 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划初 稿 生产滚动计划评 审稿 计划科根据市场需求滚动计划和成 品库存情况，对制造过程损耗的估计制 定生产滚动计划； 2． 生产滚动计划必须是有能力完成的 计划，包括自身制造能力、物料供应能 力等，同时必须满足市场需求滚动计 划。 1． 由计划物流部组织，市场部、制造 部，必要时品保部、研发中心参加的评 审； 2． 各部门对自身的能力、客户需求的 可靠性（包括实际需求，尤其是需求的 46 生产计划量+ 库存量应大 于或等于市 场需求量 47 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 预测）进行充分的审议，最大限度保证 生产计划的准确、可行。 审批 发布 生产滚动计划评 审稿 1． 计划物流科根据评审意见对原滚动 计划进行修订； 2． 计划物流部经理对修订稿确认后交 主管副总经理审核； 3． 经过审核的滚动计划最后交总经理 批准生效。 1． 结束 经过批准的生产滚动计划必须充分 发放，必须发放的部门有市场部、制造 部、品保部，必要时要发放至管理部、 财务部和公司管理层领导，同时计划物 流部计划科、采购科、仓储科必须获 得； 2． 发放的滚动生产计划要求统一受 控，任何单位正在使用的必须是最新版 本。 47 生产滚动计划 生产滚动计划 备 注 48 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 客户需求的变化 原材料供应异常 制造过程异常 生产计划变更申 请 生产计划变更申 请 评审意见 （2）生产计划的变更控制 开始 提出变更 需求 评审 通过 1． 生产滚动计划变更分为正常变更和 异常变更，正常变更指每月制定滚动计 划时对原计划的修订，其控制方式与 4.2（1）节相同；异常变更指当月滚动 计划执行过程中因突发事件造成的变 更，必须得到有效控制； 2． 异常变更来源可以是客户需求的变 更，也可以是自身生产能力不足、产品 质量问题或原材料不能满足等因素造 成； 3． 变更申请根据不同来源分别由市场 部、制造部、品保部、采购科提交计划 科。 1． 计划科组织市场部、制造部、采购 科等单位对变更申请实施评审； 48 备 注 49 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 生产计划变更申 请 评审意见 更新的生产滚动 计划 更新的生产滚动 计划 更新的制造排程 更新的采购计划 2． 评审要进一步确认变更的理由是否 充分、合理，确认变更的影响与后果， 并落实不良影响的防范与补救措施。 维持 变更生产计划 1． 2． 如果评审通过，则变更生产计划； 如果评审不通过，则维持原计划。 1． 调整相关活动 计划科根据评审结果对滚动计划实 施调整，调整结果要由计划物流部经理 确认； 2． 调整后的生产滚动计划必须由主管 副总经理、总经理审核、批准后生效； 3． 调整后的计划必须按受控文件方式 发放，及发放范围与原计划发放范围相 同，同时收回原计划。 1． 各部门受到更新的滚动计划后必须 作相应调整； 2． 市场部必须及时将变更情况反馈客 户； 3． 制造部根据实际情况调整生产排 程，确定暂停生产、半成品/原材料退 结束 开始 49 备 注 50 制造进程追踪 异常协调 -4．3 采购控制流程 成品入库确认 结束 50 51 流 程 开始 制定采购 计划 下达采购订单 工 作 内 容 1． 在信息管理系统中由研发中心录入 BOM 详细内容，采购科录入采购周期相 关数据； 2． 计划科将滚动计划、制造排程及其 任何变更的内容输入信息管理系统； 3． 系统自动生成物料采购计划； 4． 采购计划必须及时根据生产计划的 调整而更新； 5． 采购计划必须经计划物流部经理审 核、主管副总经理批准后生效； 6． 采购计划必须发放至计划科、仓储 科、财务部，必要时给品保部，同时采 购业务人员必须及时获得。 1． 根据采购计划、物料采购周期、物 料价格等信息系统自动生成采购订单； 2． 采购订单必须明确供应商名称、物 料名称、规格、数量、价格、交货期等 要求； 3． 对于个别产品专用物料，必须保证 不论其采购周期长短，不同物料交期一 致；通用物料在保证生产需求的前提下 库存处于安全范围内； 4． 订单发出时间根据采购周期确定， 长周期物料留稍宽的时间余量，短周期 51 工作依据 结果与考核指标 生产计划 BOM 库存信息 所有相关变更信 息 采购计划 采购计划 物料采购周期 物料价格 采购订单 备 注 52 跟踪物料进程 -4．4 原材料收发存控制流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 确认到货结果 获取信息 1． 仓储科从计划科、采购科获取生产 计划、制造排程、采购计划及其变更等 信息； 2． 生产计划、制造排程是物料配送和 成品收入的依据； 3． 采购计划是物料接受的依据。 生产计划 制造排程 采购计划 1． 仓储科以采购计划为依据，确认实 际到货、入库是否符合； 2． 如果超计划来料，仓储科应拒收， 将相关信息通知采购科，并报告给计划 物流部经理、主管副总经理； 3． 如果未按期来料或因质量问题不能 正常接受入库，仓储科应及时通知采购 科、计划科，并报告至相关领导。 采购计划 1． 采购计划 付款 结束 确认来料 实施收料作业 供应商送货到达后，仓储科可以根 52 物料接受情况 备 注 53 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 据采购计划核对供应商名称、产品名称 /规格，并清点数量，如果正确则暂 收，并通知 IQC 进行来料检验作业；如 果不正确，则要求供应商立即退货或改 正； 2． 经 IQC 检验合格的产品即办理正式 入库手续，检验不合格产品按《不合格 品管理程序》确定退货、降级、让步接 受等处理方式，降级、让步接受的产品 做特殊标识和记录后办理入库手续。 物料保存 物料配送 1． 入库后的产品仓储科应遵守‘定 品、定量、定位’原则予以存放； 2． 仓储科必须保证库存记录‘帐—物 —卡’一致； 3． 任何物料存放环境必须合适，不得 因存放不当导致物料质量发生异常；仓 储科应明确每一种物料对存放环境的要 求，并遵照执行； 4． 物料保质期应得到合适的管理，物 料寿命与制造成品寿命关系必须建立， 对于超期存放物料必须重新确认其质量 状况，必要时予以降级、报废。 53 制造排程 物料配送及时到 备 注 54 流 程 工 作 内 容 1． 坏料 / 余料退库 仓储科根据准确的制造排程提前备 料； 2． 备料时必须遵循‘先进先出’、 ‘先发零散料、后发整包装’原则； 3． 针对每一种成品按 100%用量、分工 序、成套配齐物料，不允许超额备料； 4． 在仓库建立配料区，所有配齐的物 料要明确标识对应的成品名称、批次、 批量，物料的名称、数量、将要送达工 序、送达时间； 5． 仓储科在规定的时间将物料送达制 造现场物料存放区，与制造部相关责任 人交接； 6． 仓储科根据交接记录更新库存记 录。 1． 结束 制造部在使用过程中如果发现质量 不合格物料或发生物料损坏时，应及时 收集不合格、损坏的物料，填写退库 单，交仓储科更换合格物料； 2． 仓储科核对退库单和实际物料后， 接受退料，及时补发新合格物料； 3． 制造部在因为生产计划临时调整或 其它异常情况造成配送物料不能按计划 54 工作依据 物料配送单 结果与考核指标 位 备 注 55 流 程 工 作 内 容 使用时，因完整包装一次发料造成余料 时，应及时将物料退库，仓储科核对计 划变更通知、退库单、实际物料后办理 退库手续，并及时更新库存记录； 4． 发生生产计划变更或其它异常造成 物料未按计划使用，因完整包装一次发 料造成余料而制造部又未及时退料情况 时，仓储科应要求制造部及时退料。 -4．5 成品收发存控制流程 55 工作依据 结果与考核指标 备 注 56 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 信息核实 成品入库 成品存放 成品发货 1． 仓储科从计划科获取生产计划和制 造排程，从市场部获取发货需求作为核 实成品入库的依据； 2． 仓储科定期核实成品入库情况是否 与生产计划和制造排程相符、是否与与 材料配送相符； 3． 对于未按计划完成入库的情况，仓 储科应及时报告计划科、市场部，同时 追踪制造部生产进程。 生产计划 制造排程 发货需求 1． 生产计划 OQC 检验结果 制造部将成品送 OQC 检验合格后送 仓库办理入库手续； 2． 仓储科核对产品品种、规格、数量 是否与生产计划相符，是否满足发货需 求；如果不符，则拒收或要求制造部补 齐再行办理入库； 3． 及时更新成品库存记录。 成品存放要求同 4.4 物料保存相关要求。 1． 仓储科根据市场部的发货通知实施 56 发货通知 更新的成品库存 数据 备 注 结束 57 57 59 附件： 生产计划变更评审报告 变 更 申 请 变 更 评 审 变更理由： 申请人： 批准： 1 ．变更理由的合理性、充分性： 5 ． 变更造成的不良影响与防范措施： 6 ． 变更损失评估（有形/ 无形）： 7 ． 评审结论： 59 60 评审人员： 批准人： 60 61 2.5 制造控制流程 -1.目的: -1．1 规范生产组织、实施及监控活动； -1．2 建立科学、高效的生产管理模式。 -2.适用范围: -2．1 制造部生产组织、实施的控制过程； -2．2 市场部、计划物流部及其它相关部门对生产的支持过程。 -3.职责： -3．1 总经理： -3．2 制造部：具体实施生产； -3．3 市场部、计划物流部等：协助与支持生产活动。 -4．制造控制流程 61 62 -4．1 主流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 根据公司战略规划，确定产能需求； 根据产能规划选取合适的设备； 根据设备、加工工艺规划生产场地，工 艺流程； 4． 根据设备、工艺流程配备合理人员。 公司战略规划 生产规划 生产规划 1． 2． 3． 生产实施 1． 获取生产计划，并分解为具体的制造排 程； 2． 根据制造排程实施制造、加工； 3． 产品交付。 制造硬件、软 件系统 按时提供合格的 产品 生产监控 1． 工艺文件、制 造标准/规范 检验标准 生产计划/排程 成品的质量状况 计划完成情况 持续改进 对制造过程的输入实施监控，包括各类 标准规范是否齐全，实际生产条件是否符 合标准； 2． 对制造过程的输出实施监控，包括半成 品、成品的质量状况实施监控，生产进度 监控。 结束 1． 针对生产过程中存在的不合理实施改进； 2． 根据发展需要实施制造系统改进。 制造系统提升 的需求 制造系统提升 -4．2 生产规划流程 62 备 注 63 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 制定战略 规划 编制产能规划 选取合适 设备 规划工艺 流程 规划现场 布局 根据外部分析（波特五力分析等）、内部 分析（SWOT 等）的结果，制定销售、研发 长期计划，如 5 年、3 年等规划。 外部环境变化 市场发展 内部发展需求 市场营销、研发 战略规划 1． 市场营销、研发 战略规划 产能规划 产能规划 投资战略 设备采购计划 产品特性 工艺流程 根据销售、研发规划，制定长期制 造何种产品、制造多少数量； 2． 通常情况下生产能力应高出销售量 的 0.5～1 倍，按此原则制定产能规 划。 1． 落实公司投资战略，制造系统发展 战略； 2． 调查行业现况及发展动态，确定候 选设备，包括品牌、型号等； 3． 根据以上结果制定设备采购计划。 1． 根据产品结构、性能、加工特点等 要素确定产品加工流程； 2． 根据产品缺陷严重程度、发生几 率、被检出机会设置质量监控点、监控 手段。 63 备 注 64 结束 -4．3 生产实施流程 流 程 工 作 内 容 工作依据 结果与考核指标 开始 下达生产 计划 制定生产排程 物料配送到位 生产加工 计划物流部将得到批准的周生产计划下达 到制造部。 市场需求 通过评审的合 同、订单 通过批准的生产 计划 1． 制造部根据周生产计划、自身的产 能排定具体的生产加工进度； 2． 排定的生产加工进度表及时传达到 各相关工序和仓储科。 生产计划 分工序生产排程 1． 仓储科根据加工进度表准备生产用 料，并按规定的时间配送到位； 2． 各制造工序负责人及时跟催、验收 物料，以保证生产所需。 生产排程 物料准时配送到 位 1． 符合标准的 ‘4M1E’ 符合要求的成品 各类制造工艺文件必须到位，而且 被操作者掌握； 64 备 注 65 流 程 工 作 内 容 结果与考核指标 2． 3． 传 输 各种设备处于正常状态； 工艺条件设定、环境条件符合标 准； 4． 操作者按规定的方法实施生产加 工。 工作依据 1． 成品入库 保证加工开始后，所有半成品在生 产线是流动的、处于增值状态； 2． 所有物料、半成品存放等待必须避 免，长距离运输必须得到改进； 3． 所有物料、半成品都必须是明确标 识、并具有可追溯性； 4． 制造过程中发现、产生的不合格品 必须得到有效控制，禁止被错误使用。 1． 结束 完成所有加工活动的产品经检验合 格后按要求进行包装； 2． 包装完成的成品要及时入成品库， 成品不得在制造现场停留。 65 各项工艺流程 生产管理制度 产品高效传输 生产计划、排程 成品入库 备 注 66 流 程 工 作
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【岗位说明】手把手教你如何填写职位说明书(一学就会!)
编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 1 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 2 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 3 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 4 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 5 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 6 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 7 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如果该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如果有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面结果例子中，并不是不惜任何代价进行生产 8 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 9 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 10 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 11 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 12 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 13 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用 精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中，经 常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下 达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、会 同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、提 供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 14 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 15 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 16 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因果关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 17 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工 作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学 本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度； 八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平米以上） 公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验，其 中有管理一个子企业的工作经验”。 18 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 19 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 20 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 21 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 22 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 23 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 24 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问 题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的 能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的 心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的 期望并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效 实施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝 着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使 事情正常、有序地发展的能力； 25 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 26 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢 复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它； 百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地 贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不 遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己 的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 27 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同 目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的 工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题， 分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是 不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受 到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 28 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 29 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 30 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升 到本职位的 相关职位名称 可以 轮换到 本 职位的 相关职位名称 本职位可晋升 的相 关 职位名称 31 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 32 案例： 某公司职位说明书 33 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 34 结束语 THANK YOU! 35
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岗位职责-英文
bc Professional Standards Author: Peter Aman Contributors: Barbara Bjornson Laird Reed March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Professional Standards Compliance Failure to follow described policies will result in significant penalties, up to and including immediate involuntary termination. professionalstandards * Policy Areas Policy Areas Protecting / sharing client information Competitor data gathering Exclusivity and client conflict Harassment and discrimination Insider trading General and Expense Policies professionalstandards * Program Description (1 of 4) • What –a set of worldwide professional standards (captured in client service policy statements) which reinforce our commitment to acting with integrity and honesty – specific guidelines (captured in client service policy statements) for tricky situations where there is tension between doing the best for the client and doing the “right” thing, or between needs of multiple clients –a group of people in the center and in local offices dedicated to interpreting and applying the policies professionalstandards * Program Description (2 of 4) • Why – Bain’s reputation and success ultimately depends on it to ensure that the instinctive reaction to a tricky situation is generally the right one reinforce a firm wide commitment to “doing the right thing” reinforce a culture which embodies integrity and honesty that we can all be proud of provide a business environment consistent with firm management and employees values – Protection from lawsuits professionalstandards * Program Description (3 of 4) • Who – every individual employee - embodies our professional standards, thoroughly understands them and applies them consistently and comprehensively – local office Professional Standards Program Manager - interprets, counsels, provides feedback to other offices and the Center – Professional Standards Program Director (Peter Aman) - central resource to manage implementation of program and assist driving of continued program development and improvement – Professional Standards Program Officer and Coordinator (Colin Anderson, Barb Bjornson) - central resource to further develop, refine, and interpret; mechanism for mediation – Management - reinforce (actively), interpret, apply, provide incentives/disincentives professionalstandards * Program Description (4 of 4) • How – through local resources (Professional Standards Managers coordinated with the Center) – worldwide – role training for all levels modeling at the team level – local communications and marketing coordinated by the center (e.g., intranet) – internal/external – incentives marketing and disincentives – BVU professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Professional Standards Policies • Protecting and sharing client information • Competitor data gathering • Exclusivity and client conflict • Harassment and discrimination • Insider trading • General and Expense Policies professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information - Guidelines No confidential or proprietary information (including the client’s identity and characteristics of the relationship), provided by or obtained for, a client may be given to anyone outside the case team. Information which is neither proprietary nor confidential may be shared only with the express approval of a Bain partner on the originating case, and in many cases, the client. Information Which can and should be shared – general insights – general developed information – publicly available information Which should be shared once sanitized – presentations – proposals – back-up information – success stories Cannot be shared without explicit permission from the client – client identity – client internal data – proprietary insights – purchased studies (permission may be overarching at case start) professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information - Disguising Information Sanitizing (or disguising) client information and approving/disapproving communication of the information is the responsibility of the Operating VP who did the work according to the following guidelines: • When client information is provided to a competing case team or within a Practice Area, the material must be sanitized by or at the direction of the Operating VP who is then also responsible for approving the final product • When client information is provided to a non-competing case team, the process of sanitizing the information may be done by or at the direction of the VP asking for the information but the Operating VP is responsible for approving the final product professionalstandards * Protecting & Sharing Client Information-Decision Rules for Developed Info. Is the information confidential (or does it unambiguously belong to the client)? Yes No Yes Does the developed info create a competitive advantage for the client (i.e., would the value received by the client’s be reduced by sharing the info?) No Yes Does the developed information depend heavily on client proprietary data/input/information • Source data highly proprietary (not public) • Source data reliant on client input and or involvement (e.g., client interviews) No Did client pay a significant portion (e.g., x% or $x) of the cost of Bain’s value-added in developing the information (i.e., insight paid for by one client, not many)? Yes Would sharing the info pass the “Sunshine Test”? Yes Sanitize Information and Share it No No Would sharing the info pass the “Sunshine Test”? No Yes Information May Not be Shared Without Client Permission Information Should be Shared professionalstandards * Protecting and Sharing Client Information - Policy Summary Subject to Operating VP approval External Reports • Article or report name, date, author, etc. • News or magazine article • Literature search • Report purchased by Bain (not client) Bain Presentations • Methodology Slides • Workplans • Industry overview data • Strategic insights (if the insights were developed over many clients and not just one (e.g., lessons learned from a retail customer segmentation case)) • Strategic insights (if the insights were developed for just one client (e.g., a sequencing algorithm for two auto manufacturers)) • Internal client data Client research/data • Report purchased by client • A study conducted by the client • A data spreadsheet from the client *Copyright permitting Information that can and should be shared Client approval before sharing information Information must be disguised before sharing X X X* X* X X X X X X X* X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Objectives • The greatest amount of the highest quality information • At the lowest possible cost for our client • With the highest standards of professional conduct (and tradeoffs will always be resolved in favor of business ethics over data collection convenience) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (1 of 4) • Client confidentiality must be protected. – never reveal client name without VP and client approval • All statements, written or verbal, must be true. – Lying is never acceptable under any circumstances – Refusing to answer questions is preferable to lying – Bain Employees can not mis-represent themselves, the firm (name or type of enterprise), or the type of research they are performing professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (2 of 4) • Interview respondents can be promised non-sensitive results of research only if such results are furnished as described and promised • No company may be contacted by a case team for a competitor interview without express approval from a VP on the case (to prevent inadvertently calling another office’s/team’s client by mistake) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (3 of 4) • Only VPs may approve/sign written statements which describe for competitor interview targets the purpose of the questions or the destination/limitations on the use of the resulting data • Non-management employees may be contacted only with express approval (from a VP on the case) • When interviewing someone currently associated with our client who previously worked for a competitor of our client, Bain staff should clearly communicate that – we expect them to honor their confidentiality commitments to their current (or previous) employer – we are specifically asking them to avoid divulging any information which is proprietary or should be considered confidential – we are only asking for information that they are comfortable divulging professionalstandards * Competitor Data Gathering - Policies (4 of 4) • In no circumstances may a Bain employee offer any kind of monetary or non-monetary incentive for the purpose of gathering information • Bain employees are responsible for the actions of those they directly or indirectly supervise • Overarching test of any decision is always the “Sunshine Test” - whether the action stands up under scrutiny by an objective 3rd party (or on the front page of the Wall Street Journal) professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (1 of 3) Always Acceptable Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited • How do we represent ourselves? –I am (your name) of Bain & Company - a management consulting firm X –I X am (your name) of Bain & Company - I am doing market research –I am (your name) a potential investor –I am (your name) a potential customer –I am (your name); would you give me some information –I am (your name) a business school student – Bain –a & Company - a market research firm market research firm X X X X X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (2 of 3) Always Acceptable • How do you represent the client? – no mention – industry of client – area of interest to client – client name – anything else • What organizations do we contact? – customers – industry associations – suppliers – competitors – security analysts Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited X X X X X X X X X X professionalstandards * Competitor Data Gathering - Guidelines (3 of 3) Always Acceptable Acceptable Only with VP and often client Approval Absolutely Prohibited • Who in the organization do we contact? – senior management X – middle and junior management X – non-management (labor and clerical) X • Are incentives appropriate for gathering information – money X – other X non-monetary rewards professionalstandards * Exclusivity and Client Conflict - Policy Summary (1 of 2) Bain & Company is dedicated to helping our clients achieve outstanding results. As such, we pride ourselves on having the most rigorous standards in the consulting industry with respect to confidentially and conflict of interest. Confidentiality of data: • Our goal is absolute protection of proprietary client data • Rigorous internal policies and procedures “Assignment exclusivity’: • Bain & Company will not accept a client assignment worldwide where in our judgment success would cause an existing client assignment to fail. Under many circumstances, this permits Bain to serve two competitors in an industry. However, this will often restrict staffing and the office involved. To our knowledge, no other leading consulting firm operates a standard this rigorous. professionalstandards * Exclusivity and Client Conflict - Policy Summary (2 of 2) “People exclusivity: • Individuals who are involved in strategy work for a client Formal “performance partnership”: • Where appropriate, we aspire to agree to formal “Internal Bain gatekeeper”: • A member of the Bain & Company worldwide Policy are restricted from dong strategy work for a direct competitor for a minimum period following the end of an assignment - typically one to two years for senior individuals. “performance partnerships” with our clients, aimed at creating sustained exceptional client results. Such arrangements are entirely at the behest of our clients. A “performance partnership” relationship is in no way a requirement by Bain & Company. Committee is designated “internal gatekeeper”, to ensure any issues relating to possible conflict of interest are resolved in a manner fully consistent with Bain policies and client interests. professionalstandards * Harassment and Discrimination - Policy Summary • No employee shall threaten or insinuate any adverse effects whatsoever on another employee who is refusing to submit to sexual advances. • No employee shall engage in sexually harassing behavior, including propositions, sexual comments, sexually degrading terms, or the display of workplace decorations, which could possibly offend another employee. • No employees shall create an offensive or intimidating work environment or experience by words, acts, jokes, threats, or printed materials which demean or show hostility to an individual race, color, religion, gender, nationality, age, sexual orientation, or disability. professionalstandards * Insider Trading - Policy Summary (1 of 2) • Our policy on insider trading provides the greatest protection to both individual employees as well as to the firm (designed to prevent any violations of securities laws, inadvertent or otherwise, as well as to avoid the appearance of improper conduct on the part of anyone employed at our firm). • You are prohibited from trading, and from tipping others to trade, in a company's stock when: – you know material, non-public information about a company; or – the company is a Bain client (and appears on Bain's Restricted List); or – the company is otherwise associated with Bain or a Bain client (and appears on Bain's Restricted List) • If trading outside the U.S., you are expected to adhere to local laws; however, even if there is no local prohibition on “insider trading”, trading in the stock of a Bain client is not permitted. professionalstandards * Insider Trading - Policy Summary (2 of 2) • The “Restricted List” of companies in which employees may not trade is maintained by Local Controllers, Corporate Treasury and possibly the senior Librarian in each local office. • If you own a security, you may – sell the shares immediately (assuming no issue of insider information) or – hold the shares (either in a “blind” trust or until 3 months after you leave Bain) – in rare circumstances and only with the approval of the Center, you may be able to sell a security on the Restricted List within a prescribed window • The consequences of insider trading violations can be staggering: – civil fines up to 3 times the profit gained or loss avoided by the trading – criminal fines (no matter how small the profit), of up to $1million – liability to those damaged by the trading – the appearance of improper conduct can have a very serious impact on Bain’s business and financial results – sanctions up to and including termination of employment for cause professionalstandards * General and Expense Policies General Policies: • Employees may not violate any criminal or civil laws or regulations (federal, state, or local) as part of any work for Bain & Company or its clients nor may they recommend (either seriously or in jest) that the client violate any criminal or civil laws or regulations. • Bain & Company letterhead may only be used for Bain & Company business. • Employees can not accept gifts or payments from 3rd party vendors [except those generally accepted in the business community) (e.g., frequent flier awards)]. • Employees cannot use Bain or Bain generated contacts to Expense Policies: promote or sell products of companies in which they have a material interest. • Employees must follow Expense Standards to determine reimbursable expenses. professionalstandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of Additional Information professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (1 of 3) Situation: • While talking socially with a friend who is working for a different client in the same industry as your client (telecommunications), your friend mentions that her manager has just approved the purchase of a $4,000 industry report. This 200 page comprehensive document is from a research firm and has much of the data that she needs to complete her analysis. She thinks it might be helpful to your case team. Complication: • You believe this report contains much of the data and analysis that you would need for your own analysis. Your friend has a copy of the report, and, as it contains no private or confidential data from her client, she asks if you want a copy. Additionally, she offers you a number of general articles, web pages, and literature searches on the industry that might be of some use to you. professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (2 of 3) Questions: • Can you photocopy parts of the $4,000 report that her Bain case team purchased? • Can you use the publicly available articles, web pages, and literature searches your friend has found even though she conducted the search on time that was billed to another client? professionalstandards * Cross-Team Sharing of External Data Sources (3 of 3) Answers: • If Bain, not one of its clients, paid for the report, the information can be shared within Bain. However, you should check with the Bain library and the research firm that published the report to ensure copyright laws will not be violated. • If a Bain client purchased the report, Bain must secure the approval of that client in order to share the report with another client - check with your VP. Typically, the two clients will split the cost of the report. Again, you should check with the Bain library and the research firm that wrote the report to ensure copyright laws will not be violated. • Publicly available articles, web pages, and literature searches can be shared with you with approval of the manager on the case check with him/her first. professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (1 of 3) Situation: • While researching the benchmarking work that Bain has done for its clients in the utilities industry, you find a case that contains an internal and external BDP for a competitor from another country. A case summary exists on BRAVA but it does not have any of the backup data that would be helpful in your efforts to benchmark the competitors of your client. Though the case was disguised in BRAVA it appears that some of the best practices are internal to the Bain client for whom the work was performed. Complication: • A slide that lists sources in the BRAVA presentation shows that much of the information that was collected for the competitors is from public sources like OSHA, the EPA, and various local newspapers. However, there is detailed cost information on the old client that came from their finance department as well as an internal report that the client’s operations group conducted, independent of Bain, on their competitors’ machinery maintenance costs. To ensure the accuracy of your analysis and to save time, you propose to your case team leader that you integrate much of the data from the previous BDP into your own work, updating information where necessary by using the contacts unearthed by the original work. professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (2 of 3) Questions: • Can you contact the CTA on the other case and request the publicly available backup data? • Can you use the other client’s internal study done on competitors’ machinery maintenance costs with the rationale that it does not contain any of the other client’s own data? • Can you utilize the list of sources that the previous team developed? • Can you request a copy of the original client’s final presentation and use the aggregated numbers they calculated to reality check your own work? professionalstandards * Sharing Data and Research Done for Another Client (3 of 3) Answers: • Obtaining the publicly available backup data is allowed. However, you should contact your manager for his/her approval before asking for the data. • Using the internal report that the other client’s operations group conduct on their competitors’ machinery maintenance costs is not permitted as it unambiguously belongs to the client and was developed using client resources. Even if the report contains only a summary of publicly available information and no internal data, it should not be used and would most certainly fail the Sunshine Test. (The Sunshine Test: would you and others at Bain be at all concerned if this particular information became very public - e.g., on page 1 of The Wall Street Journal.) • In order to update cost information in this example, it is permissible to contact the people and organizations contacted by the other case team. This is a time-saving step and, since the information is not considered confidential, using it will not compromise the Bain work done for the original client. • Sharing a client’s confidential numbers with another case team is not allowed unless the numbers are disguised, a step which generally renders the comparison useless. Maintaining the integrity of client’s proprietary and confidential information is essential to protecting Bain’s reputation as a firm and thereby protecting the interests of our clients. If you have questions about the original analysis, you should contact the operating VP from the original case. professionalstandards * Sharing Bain Presentations (1 of 3) Situation: • You have been staffed on a case team assigned to segment the customer base of a client in the automotive industry. Two years ago you helped conduct the customer segmentation for one of Bain’s retail clothing clients and, consequently, you have access to a few old presentations that describe Bain’s approach to needs-based segmentation, and then goes into detail about the segments and their profitability. Additionally, a novel approach, using animated 3-D PowerPoint, to display the profitability, growth, and attractiveness of the segments was developed to communicate the results to this retail client. The client liked the presentation so much that they still use the template for updated versions of the customer segmentation project. Complication: • Because you gathered most of the data on the original case, you wonder if you should disguise the case and summarize the team’s findings for your new case team. professionalstandards * Sharing Bain Presentations (2 of 3) Questions: • What portions of the presentations done for the original client can be used in your own slide loop? • To what degree does the case need to be disguised? • Who is responsible for disguising the original work? professionalstandards * Sharing Bain Presentations (3 of 3) Answers: • General information, such as methodology, general industry constructs and insights and workplan slides usually do not need to be disguised. However, as always, the Operating VP (the one who led the original work) must give his/her approval before any slides can be shared. • When using a presentation as an example or a success story, the results need to be disguised to protect: – the identity of the client – any internal data of the client – proprietary insights or strategies which, if revealed, might disadvantage the original client or detract from Bain’s value-added • As a general rule, the material must should be disguised by the Operating VP on the original case or under his/her direction. However, the requesting case team’s Operating VP can disguise or direct the disguising of the material (if the requesting team works for a client which does not compete with the original client), with the approval of the Operating VP of the original team. In any case the Operating VP of the original team must approve of the final product. professionalstandards * Identification of Employer (1 of 2) Situation: • To gather information on competitor performance, you prepare a detailed interview questionnaire and create a list of call candidates. The list is not extensive, and the best (and potentially only) source of information will come directly from the competitors. You receive approval for the questionnaire from your manager, and at that time he reminds you of how critical this information will be in cracking the case. Complication: • Your first several calls have not proved fruitful, and your list of candidates is growing very short very quickly. Apparently the industry is highly sensitive: few people are willing to share information that is even remotely confidential. By mid-afternoon the next day you make contact with one of your client’s competitors. When the competitor asks your reason for calling, you identify yourself as a Harvard Business School student gathering data for a project you are currently working on for one of your professors. The competitor sends the information to you via Federal Express. professionalstandards * Identification of Employer (2 of 2) Question: • Is it correct to obtain proprietary or sensitive information from a competitor by misrepresenting your identity? Answers: • The VP must approve (or direct the manager to approve) the list of companies called and the levels of employees contacted (i.e., management vs. non-management) • Under no circumstances may you misrepresent yourself • If, on giving your name, you are not asked to identify yourself further, you may proceed without offering Bain credentials • However, IF ASKED, the only appropriate answer is identifying yourself as an employee of Bain & Company • Additionally, if asked, you must give a truthful description of Bain & Company (e.g., a consulting firm) • While you may decline to give information, you may NEVER lie professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (1 of 3) Situation: • You are gathering plant and site information on competitors to complete a Relative Cost Position (RCP) analysis for a client. Dressed in casual clothes, you travel to Michigan to take a tour of a competitor baking plant facility. The tours are open to the public, and spots can be reserved by calling the facility in advance. Complication: • You have signed up to take the tour and have presented yourself as a traveler in town who was curious about the internal workings of a baking facility. The tour is brief, and you actually view little of the internal plant. You need hard data on the number of employees, as well as other data to complete the appropriate benchmarks. professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (2 of 3) Complication: (continued) • On your way out the door, you grab a loose copy of the competitor's Questions: • Is it correct to participate in a tour of a competitor facility without company newsletter lying on a table. Once in your rental car, you proceed to drive around the parking lot and count the number of employee cars to use as a proxy for headcount. You drive into town and hire a local photographer to take aerial photographs of the competitor plant and facilities. Before dashing off to the airport, you swing by the local planning office to have copies of the plant and facility blueprints sent to you back at your office. identifying yourself as a Bain employee? • Is it correct to take competitor information (newsletter) from the property without their expressed consent or knowledge? • Is it correct to gather competitor data by roaming the competitor premises (parking lot)? • Is it correct to gather data by utilizing the services of local businesses and government offices? • Is it correct to have aerial photographs taken? professionalstandards * Data Gathering on a Competitor Site (3 of 3) Answers: • You may attend tours; however, if asked, you must identify yourself as an employee of Bain & Company pursuing work-related issues (i.e., it is not a personal visit). Similarly, if a sign-in sheet is presented, you must fill in the spot for “Company” with Bain & Company. • You may take information that is generally available for the public (e.g., newsletters in the lobby of the company). However, you may not take property that is neither available nor intended to be available to the public (e.g., an internal phone book on the counter of the reception area). • You may visit areas of the plant that you have been invited to (e.g., the parking lot as part of the tour). You may not visit areas you have not been invited to (e.g., the parking lot if you have no permission to be on company property). You may not trespass. • You may use local government sources as long as you do not misrepresent yourself. • Aerial photographs may be taken, but VP’s and clients must approve this in advance and should be made aware that companies using this type of information have been successfully sued for damages for using proprietary information gained through such methods. professionalstandards * Disclosure of Reasons for Study (1 of 2) Situation: • You are placed in charge of a competitor benchmarking study to assess your client's performance relative to the industry players. Four companies are being targeted to compare with your client. In order to get each of the companies to agree to provide information, you promise each of them that only averages of the data will be used (i.e., no individual company’s figures will be revealed). In addition, you assure each of the companies that you will follow up with them and provide them with any results or findings of the study. Complication: • The study is a competitor benchmarking study performed to enable Bain to understand the client's market position relative to the other industry players. While the detailed information on each company may (or may not) be explicitly shown to the client, findings from the study will be internalized by the Bain case team members and may well be reflected in the insights provided in the presentation. professionalstandards * Disclosure of Reasons for Study (2 of 2) Questions: • Can you promise the competitor employees you interview that Bain will not use individual company data (i.e., that Bain will use only averages across all companies)? • Can you commit to providing a package of results on the “study” to the competitor employees you interview? Answers: • You can always decline to describe why you are performing research, and you do not have to disclose fully the reasons for your research. However, you MAY NOT promise that the data will be held confidential or for Bain use only if you are part of a team supporting a client -- either in ongoing case work or even in client development. • Under Bain & Company’s professional standards policies, YOU have the OBLIGATION to ensure that the work that you do, and those that you supervise do, meets Bain’s ethical standards. Thus, just because a manager or VP states that it is permissible does NOT mean that it is. If you feel that your supervisor’s statements about what is within the Bain policies is incorrect, you have the OBLIGATION to bring this to the attention of more senior management (within you case structure, to your office head, your local office Professional Standards Manager, or to the corporate Director of Finance). • Only VP’s may issue written statements for competitor consumption about the type of research or ultimate use of the data professionalstandards * Sexual Harassment (1 of 2) Situation: • You, an AC, are working with a consultant on a project which requires many hours of shared work. The consultant with whom you are spending a great deal of time has complimented your appearance on several occasions and made positive comments about pursuing more than a business relationship. You are not interested and have neither returned nor encouraged any of the advances. Complication: • At several of the late night dinners you share, the consultant has inquired aggressively about your personal life, has asked you to spend the night at his/her apartment, and has asked you to work one evening at his/her apartment instead of in the office. You deflect or decline all questions. Also, the consultant says that he/she is feeling unsatisfied with your work but thinks that you have the potential to improve if you follow his/her advice. Your next review could be better, the consultant adds. You have never shared his/her continuous comments with any of your supervisors. professionalstandards * Sexual Harassment (2 of 2) Questions: • Is any or part of the consultant’s behavior inappropriate? • What action should you take? Answers: • His/her behavior is clearly inappropriate and a violation of Bain & Company sexual harassment policies. • You may discuss the issue with him/her; discuss the issue with his/her supervisor; or contact the HR representative in your office. professionalstandards * Expense Policies • The following cases illustrate the application of the expense policies and procedures under certain situation that are commonly encountered. The standards used in determining when a cost is reimbursable in each of the following cases are as follows: – fair to client and Bain staff – defensible to client under audit – defensible to IRS and other government regulatory audits – only business related (personal costs are not passed on to client) – costs of individuals who are not employees of Bain or of the client are not reimbursable – cost savings are passed on to client – no per diems • The following cases are not all encompassing; however, the standards listed above should be applied to each expense reimbursement submission. – Travel Related – Local Transportation and Meals – Telephone Charges – Events/Entertainment Cases • Should you have any questions on the application of the policies and procedures, please call a member of the Time and Expense Group in Finance prior to incurring the cost Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (1 of 4) Situation 1. Air travel to client city (A) is cheaper if Saturday night stay is executed - no business is performed after 5 pm Friday - return trip on Sunday pm Airfare Full airfare is reimbursable 2. Same as 1., but four Same as 1. hours work is performed on Saturday and again on Sunday - travel home would not hamper work but would be less convenient 3. Same as 2., but eight hours work each day, Same as 1. work could be performed in home city but would be much more difficult Hotel Room charge fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Meals Reasonable meals cost for Bain staff Notes Airfare, hotel and meals costs cannot exceed cost of airfare with no Saturday stay over; no entertainment or car rental costs are reimbursable Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Same as 1. Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (2 of 4) Situation Airfare Full airfare is reimbursable to client Hotel Not reimbursable 5. Same as 4., but six work hours each day is performed in city (B) - at home of parents - no need to do it there Full airfare reimbursable to client Not reimbursable Reimbursable using Same as 4 same guide-lines as if working in home office during the weekend 6. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday - he/she elects to stay in (A) for weekend - no work is performed Full airfare reimbursable to client Room charge fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Reasonable meals cost for Bain staff 4. Air travel to client city (A) is cheaper if connecting through city (B) for weekend - no work is performed over weekend in City (B) Meals Not reimbursable Notes Time spent in city (B) is personal and cannot justify stay in city (B) to client. Therefore, hotel meals and other non airfare costs are not reimbursable Hotel and meals costs cannot exceed cost of return airfare with no Saturday stayover; no entertainment or car rental costs are reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (3 of 4) Situation 7. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday - he/she elects to fly to city (B) (not home city) for a party Airfare Cost of airfare reimbursable to client up to the cost of airfare to fly to home city 8. Bain staff needs to be in client city (A) on Friday and Monday he/she has “significant other” travel to (A) in place of traveling home 9. Same as 8., except eight hours of work each day Hotel Meals Notes Time spent in city (B) is personal and cannot justify stay in city (B) to client. Therefore, hotel meals and other non airfare costs are not reimbursable Not reimbursable Not reimbursable Only the airfare cost of Bain staff is reimbursable Room charge for Bain staff is fully reimbursable if stay is at same hotel used during week Reasonable meals cost for Bain staff Bain staff’s hotel & meals costs cannot exceed cost of return airfare with no Saturday stayover; no entertainment or car rental costs are reimbursable. Costs of any “significant other” (i.e. spouse, friend, children, etc.) cannot be justified as a business expense to client or IRS. Costs are personal and as such are not reimbursable Same as 8. Same as 8. Same as 8. Same as 8. Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Travel Related Cases (4 of 4) Situation 10. Same as 9., except spouse and children fly out Airfare Same as 8. Hotel Same as 8. Meals Same as 8. Notes Same as 8. 11. Bain Boston staff needs to fly to London for client meeting. Staff asks if they can travel coach class with their spouse versus alone in business class if the cost of two coach tickets is less than the cost of one business class ticket Only the airfare cost of Bain staff is reimbursable Only the hotel cost of Bain staff is reimbursable Only the meals cost for Bain staff is reimbursable Costs of any “significant other” (i.e., spouse, friend, children, etc.) cannot be justified as a business expense to client or IRS. Costs are personal and as such are not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Local Transportation and Meals Cases (1 of 2) Situation Parking Taxi 1. Work circumstances require being in the office extremely early/late (i.e., before 7:00 am or after 8:00 pm). Total hours worked must exceed 11 hours Reasonable parking costs will be reimbursed Reasonable taxi fare or Limo costs (if less than or equal to taxi fare) to/from home/office will be reimbursed Reasonable dinner costs for late work will be reimbursed Not reimbursable for local travel (including mileage for use of personal automobile) Same as 1. Reasonable meal costs will be reimbursed if required to work through lunch or dinner time Same as 1. 2. Work circumstances Same as 1. require being in the office on the weekend or on a holiday Meals Car Rental Notes Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Local Transportation and Meals Cases(2 of 2) Situation Parking Taxi Meals Car Rental Notes 3. Traveling (not locally on behalf of the client or firm Same as 1. Reasonable taxi fare between any combination of the following: home airport, client/other Bain office or hotel will be reimbursed Reasonable meal costs will be reimbursed while traveling Cars should only be rented when local transportation is not available. Employee should generally rent “midsized” or smaller models from Bain & Company’s primary or secondary vendors Employee should not decline Loss Damage Waiver if renting from any vendor other than Bain & Company’s primary or secondary vendors 4. Business use of personal car while traveling (locally) on behalf of client or firm Same as 1. N/A Same as 3. Car rental for local travel is generally not reimbursable. Staff assigned to local cases who do not own a car should obtain approval of the case manager or VP for car rental IRS mileage rate determines reimbursement for business use of personal car. Gas for personal car is not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Telephone Charges Cases Situation Set Up Cost Purchase & Installation Business Calls Monthly Service Fees Cellular phone Not reimbursable Not reimbursable Reimbursable (detail of calls required as back up) Not reimbursable unless business can make up more than 95% of total cost of calls Home phone Same as 1. Same as 1. Same as 1. Not reimbursable Ethics & Prof. Standandards * Expense Policies Events/Entertainment Cases Situation Case Team Events Guidelines for Reimbursement Entertainment Most case team members must be present Cost is applied to case team event budget, not billed to client Must be submitted to Accounts Payable (can not be included on expense form) Original receipts required for all expenses related to case team events Client must be in attendance Hotel Movies Not reimbursable Missed Social Events If work circumstances prevent you from attending a pre-paid social event, Bain & Company will reimburse you for your net loss. VP approval required. Should be billed to Bain. Contact Finance T&E group for case code Gifts Unexpected Extended Stays To: a) co-workers in consideration of work performed are not reimbursable (contact Human Resources) b) clients may be reimbursable with VP approval (should not be charged back to the client) If work circumstances require an unexpected extended stay at the client location; reasonable laundry/dry cleaning/valet costs are reimbursable. However, items of clothing purchased when traveling are not reimbursable. This includes replacement of lost or stolen items, as well as clothing purchased as a result of an unexpected trip. Ethics & Prof. Standandards * Agenda • Compliance and Introduction • Policies • Cases • Sources of additional information professionalstandards * Sources of Additional Information • Bain Intranet • Hard copy of Intranet Pages in Library • Local office Professional Standards Manager • Professional Standards Program Director – Peter Aman, Atlanta Office • Center (Boston) – Colin Anderson – Barb Bjornson professionalstandards *
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房地产行政人事部前台岗位说明书
房地产·岗位说明书 姓 名： 岗位编号： 岗位名称：前台 所属部门：行政人事部 直接上级： 直接下级: 职 审 系： 核： 岗位职责描述： 负责行政事务工作，固定资产实物管理、办公用品管理、接待。临时交办的各项任务； 工作中应履行的责任 1、 严格遵守公司的各项管理制度和管理要求。 2、 恪尽职守，保守商业秘密，维护公司利益，实现组织与个人共赢。 3、 团队协作、主动高效、共同完成公司目标。 4、不断创新，努力提高自身价值和创造财富的能力。 5、遵守职业道德，勇于承担责任，积极完成上级交办的其他工作任务。 主要职责与工作任务： 职责表述：前台接待 1、接听电话（电话振铃三声之内必须及时接听），并做好来访宾客登记，引导访客，做好公司对外形 职 责 一 象。 工 作 内 容 2、协助人事主管做好面试的接待工作。 2、给公司重要的客人斟茶倒水、准备水果、食品等。 3、领导及重要客人的日常用品配备。 职责表述：考勤、休假管理 职 责 二 工 作 内 容 1、负责员工日常考勤、休假统计表。 2、负责月度考勤表的制作，并于每月 5 日报送，节假日顺延 1 天。 3、随时发现员工考勤异常上报人事主管。 职责表述：报纸、杂志管理 职 责 三 工 作 内 容 1、负责填写订购公司报纸、杂志、书籍的申请。 2、负责订阅、购买、分发的报纸、杂志、书籍。 职责表述：快递、信件、传真文件收发 职 责 四 职 责 五 工 作 内 容 1、负责发送公司对外快递。 2、负责接收公司快递、信件并及时转交收件人。 职责表述：办公用品管理 工 作 1、负责各部门办公用品申购单的接收、汇总。 2、负责各部门对可直接领用办公用品的发放，并做好相关记录。 内 容 3、负责办公用品的库存，盘点工作。 4、办公用品的统计，各部门使用情况并整理存档。 职责表述：资产管理 1、负责公司固定资产盘点、建立固定资产台帐，每半年进行一次资产盘点工作。 职 责 六 工 作 内 容 2、负责公司实物资产的出入库管理工作，监督填写资产出入库单，正确填写资产编号，入出库数量及 时间。 3、负责为新入职员工建立办公资产台账。 4、负责公司员工个人办公资产调拨、调整的登记。 职 责 七 职责表述：卫生管理 工作 负责办公区域卫生监督工作，确保干净整洁的工作环境。 内容 职责表述：电话通讯管理 职 责 八 工 作 内 容 1、熟悉公司各类电话号码。 2、对重要文件和电话做好相应记录，并及时转告。 3、按月更新通讯录，并将新通讯录下发至各部门。 职责表述：行政事务工作 1、负责公司公文打印、收发传真、文档复印等工作。 2、负责公司订水工作。 职 责 九 工 作 内 容 3、负责公司名片制作、办公设备维护等常规行政工作。 4、负责办公场所物业费、水电费缴纳工作。 5、负责宿舍物业费、水电费缴纳工作。 6、负责文化栏内容的更新工作。 7、协助行政主管做好行政事务工作。 职 责 十 职责表述：完成领导交办的其它工作。 权限： 1、对不符合公司标准的办公用品领用申请的拒绝权。 2、有权阻止无关人员进入公司办公区。 3、有权对破坏办公区域卫生行为提出批评意见。 工作协作关系： 内部协调关系 公司内部所有部门及员工。 外部协调关系 政府有关部门、各有关采购供应商。 任职资格： 个人状况 教育水平： 大专及以上学历； 教育水平： 硕士 □ 本科 □ 大专 □ 其他 统招 □ 函授 □ 其他 公司要求 说明： 专业： 达到公司要求 □ 未能达到公司要求 □ 专业： 中文、行政管理、文秘及相关专业； 说明： 工作经验： 一年以上房地产同岗位工作经验 工作经验： 达到公司要求 □ 未能达到公司要求 □ 说明： 必备的知识、技能与培训： 达到公司要求 □ 未能达到公司要求 □ 说明： 素质要求： 达到公司要求 □ 未能达到公司要求 □ 说明： 岗位关系： 必备的知识、技能与培训： 1. 熟练 OFFICE 办公软件使用； 2. 撰写能力较好； 3. 良好的沟通能力和表达能力； 素质要求： 1.认真、仔细、正直、坦诚、成熟、豁达、自信； 2. 工作细致认真，谨慎细心、责任心强； 3.较强的观察力和应变能力。 可能升迁的岗位 可能相互转换的岗位 其它： 使用工具设备 工作环境 备注： 证明：我确认已经阅读此岗位责任书，并同意按照岗位责任中所制定的工作标准执行考核！ 签名： 日期：
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注塑部各岗位职责14页
注塑部各岗位职责 决 裁 一、管理职组织图 二、各职人员岗位职责 担 当 科 长 部 长 副 总 经 理 生产部长岗位职责： • 1 、负责生产系统的空间和时间的组织，计划、协调、控制与管理。 • 2 、对生产、物流、服务及辅助系统进行设计，改进与评价。 • 3 、负责生产线的人员配置，组织管理设备配备及工作进度安排。 • 4 、进行计算机辅助生产管理信息管理系统的设计，改善与实施。 • 5 、制定年度生产计划、生产作业计划、进行生产调度，管理和控制； • 6 、督促各部门负责人进行 生产、质检、储运等工作。 • 7 、考核、指导并激励各个部门的工作绩效。 • 8 、组织计划、指导、控制及协调生产过程中的各种活动和资源，以达到公司对成本控制， • 产品数量及质量等方面的要求。 • 9 、根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件，工作步骤及工作任务分配。 • 10 、员工的任用、培训、评估等各项工作。 • 11 、与相关部门密切合作进行新产品开发，技术和工艺流程革新以及产品质量的改进。 • 12 、制定库存和生产成本控制计划。 • 13 、分析生产制造，质量控制，设备维护及其他相关工作报告及时发现并解决问题。 • 14 、编制部门预算，审批部门工作各环节的费用。 • 15 、协调制定维护及改造生产设备，设施的工作制度和工作流程。 • 16 、公司企业文化的推行。 生产科长岗位职责： • 1 、直接对副总经理或厂长负责，向其汇报工作，服从其工作安排和管理； • 2 、全面负责注塑部的生产运作安排、组织和管理工作，主持本部门的日常事务 • 3 、根据公司的品质方针和年度工作目标，制定注塑部的工作目标，并组织实施。 • 4 、根据公司发展的需要和实际生产状况，完善注塑部的组织结构和人员编制，科学合理地配置人手； • 5 、根据实际需要提出注塑部新增人员的招聘申请，按工作岗位技能要求考核、筛选、录用各级员工， • 并搞好注塑部的人力资源管理工作； • 6 、根据客户下达的生产计划，合理地做好注塑部的生产计划安排和组织生产工作，并检查 / 指导生产计划的执 • 行情况，采取有效措施，按时按质按量地完成生产任务，确保交货。 • 7 、组织 / 落实 / 执行公司的安全生产管理制度及防火规定，结合注塑部的实际运作特点，制订本部门安全生产管 • 理制度，做好各岗位人员的安全防护措施； • 8 、对各岗位人员进行安全 / 消防知识培训，提高属下员工的安全生产和防火意识，并落实与监督执行，消除安 • 全隐患，确保生产安全； • 9 、制订机器设备、模具、工装夹具、测试仪器、磅秤等的使用 / 维护 / 保养及管理制度，并组织 / 落实 / 执行；做 • 好注塑设备、模具、工装夹具的报修 / 维修工作，减少故障，防止损坏，延长其使用寿命； • 10 、制订注塑部员工的培训计划，并按计划对各级员工进行岗前技能培训、技术培训、品质培训、管理培训、 • 制度培训、“ 5S” 培训、消防 / 安全知识培训等，不断提升注塑部员工的整体素质，提高其工作质量和工作效率； • 11 、制订生产原料、易耗品、办公用品、工用具的使用 / 管理制度，严格控制“料、工、费”及各种物料 • 的损耗，提高节约意识，增强成本观念，不断降低物耗和生产成本。 • 12 、积极推行“ 5S” 目视管理活动，搞好注塑部的现场“ 5S” 管理工作，确保注塑部工作环境清洁、整齐 • 有序，一切物品需分类标识清楚 / 摆放整齐，做到安全、文明生产，提升企业形象； • 13 、贯彻落实公司有关管理体系和管理制度，并组织制订注塑部的各项管理制度 / 运作流程等，加大 • 其执行力度，督导属下员工严格遵守执行； • 14 、制订注塑部各级员工的岗位工作职责，并监督其履行职责； • 15 、组织召开注塑部“每周生产例会”及相关工作会议，及时分析 / 处理工作中出现的问题，并提出纠正、 • 预防和改善措施； • 16 、随时掌控本部门的生产进度、产品质量状况、物料供应情况、生产效率 / 料耗、模具 / 设备状态及 • 人员动态等，对其存在的异常状况，及时分析原因、协调 / 沟通处理，确保生产运作顺利正常； • 17 、积极推动本部门在技术、产能、生产方法及管理手段等方面的进步，逐步推行量化管理、看板管 • 理、目标管理，配合公司整体发展的需要； • 18 、坚持技术创新，管理创新，与时俱进，力求持续改善，不断提高生产效率和产品质量，减少料耗 • 和不良率，以降低生产成本； • 19 、安排指导有关人员做好注塑部文件资料 / 生产报表的分类、标识、管理和建档保存工作； • 20 、积极参加培训，努力学习新的技术 / 管理知识，不断完善和提升自己，适应公司未来发展的需要； 生产代理岗位职责： • 日常工作： • 1 、做好生产科长分配的工作。 • 2 、监督生产、作业、保养等车间工人的工作。 • 3 、制定相关工作流程，规划、指导设备的安装调试，维修保养。 • 4 、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。 • 5 、解决工人操作过程中的问题，作业规范书，指导书的编写、审核工作。 • 6 、协调车间各部门及各项工作，进度 [ 规划、指导、推进。 • 7 、努力配合品质改善工作。 • 8 、负责考核、监督各班、组长工作。 • 9 、培训员工的作业技能。 • 10 、安全生产工作。 • 11 、巡视 生产现场，对生厂各环节进行核查，对不足之处予以改善。 模具科长岗位职责： • 日常工作： • 1 、 做好试模 / 生产过程中的注塑工艺条件记录工作，分析生产过程中的产品结构模具结 构/ • 注塑工艺参数的合理性，科学合理地设定注塑参数条件，并对模具结构提出改良建议； • 2 、不定期检查模具、注塑生产状况，及时发现问题，防患未然。 • 3 、规划、协调、指导及研究开发工作。 • 4 、制定相关工作流程、规划、指导设备的安装调试、维修保养。 • 5 、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。 • 6 、负责组织模具质量问题之分析、对策及修理。对模具正确使用负检查监督之责任。 • 7 、负责模、夹具技术发展信息之收集，为模具设计技术提高及不断改进创新提供依据。 • 8 、负责模具加工设备之管理（包括状态标识）、保养、维护与控制。负责计量器具定期交 • 付鉴定工作。 • 9 、协调、制定、指导试模，新模接收及建立模具数据库。 • 10 、对生产工人进行生产质量培训。 模具担当岗位职责： • 1 、根据模具管制表，定置摆放模具，随意存放模具要追究设备组领班的管 • 理责任。 • 2 、根据车间内部的技术要求，对需要维修的模具，送模具车间维修，并在 • 限定的时效内进行后继追踪。 • 3 、对车间内部的模具备件与镶块进行保管，对需要更换镶件的模具，根据 • 生产需要进行更换。 • 4 、对车间下达试模任务，根据需要，快速完成。 • 5 、对车间内的模具配件进行管理。如有不足，短缺等，要及时上报部署长。 • 6 、对车间内存放的模具要进行保养，该要送修的模具要送修。原则上车间存放的模具 • 要做到装上就可以产出合格品。 • 7 、对车间内部所有的设备负有保养责任，要根据设备维护计划，每星期，要对所有注 • 塑机上生产的模具进行不少于 2 次的加油保养。 • 8 、对车间内使用的工具情况进行监控，每月要向车间上缴一张工具管制表，便于车间 • 对工具的管控。 • 9 、配合好车间领班 , 做好注塑车间模具的上下模工作 , 对车间内在生产的模具 , 进行监控 , • 防止人为因素的破坏 . 设备担当岗位职责： • 日常工作： • 1 、负责所有生产设备和辅助设备的正常使用，包括日常和紧急设备维护，预防 • 性维护，设备日常保养，检点，维修，管理等工作。 • 2 、设备使用培训，操作规程的编制，台帐等工作。 • 3 、设备改良，技术改造，能源核算，编制报表。 • 4 、设备安全使用检查与处理。 • 5 、参与生产能力分析与其他事项。 • 直接负责： • 注塑机 . 模温机 . 冷水机 . 吸料机 . 粉碎机 . 空压机 . 氮气机 . 干燥机 . • 天车 . 水塔 . 温控箱 . 等各个工装设备。 统计岗位职责： • 日常工作： • 1 、根据生产定单 , 组织安排注塑车间的周生产计划 . • 2 、根据计划 ; 开出车间材料领用单 , 对每一个定单的生产材料成本进行控制 . • 3 、对每班生产产能进行监控 , 并核实好生产数据后 , 安排进仓入 • 库事宜 , 并要求生产员工对生产好的产品 , 做好产品保护 . • 4 、控制管理车间内零星物资的使用 , 与发放。 • 5 、做好注塑车间与相关兄弟车间的数字协调工作 . • 6 、对车间入库的原材料进行验收清点 , 存档 , 月底统一上报公司 . 文书岗位职责： • 日常工作： • 1 、负责本部门的文件、档案管理。 • 2 、负责会议的通知安排，做好会议记录和纪要整理，及时传达和传递。 • 3 、记录、整理本部员工考勤。 • 4 、协助部署长起草和签发相关文件。 • 5 、起草本部门的工作流程。 • 6 、做好保密工作，凡涉及公司及领导工作中的各类秘密信息和资料不可传播。 • 7 、协助厂长完成日常工作的追踪、汇报及部门间的沟通，协调等。 班、组长岗位职责： • 1 、预先了解当日的工作计划； • 2 、每日班前召开班前会（考勤），讲解昨天的生产情况、质量情况和今天的工作分配及注意事项； • 3 、现场巡视，保证上一班交班状态符合标准，接班记录签字，完成接班 ; • 4 、监督和协助装模工上下模具，严格遵守模具装夹规范 ; • 5 、和当班巡检一起检查控制产品质量情况； • 6 、负责工艺管理的执行情况； • 7 、负责模具润滑（保养）及生产运行情况 • 8 、对设备运行情况进行观察，防止设备故障的的产生。 • 9 、负责员工生产技能的辅导； • 10 、检查“ 5S” 管理执行情况，特别注意生产安全； • 11 、在生产过程中，应主动协助员工进行生产工作； • 12 、交班前应主动去了解员工交接班情况，员工是否正确、认真负责、规范的填写各种记录； • 13 、下班时应检查本组是否还有未完工和未合格的产品，应及时做出安排，要求员工在规定的时间内完成； • 14 、应认真审核每天的生产日报表，没有完成生产定额的产品应注明原因； • 15 、下班前检查工具是否齐全，是否规整到位，员工现场清洁是否做好，是否符合交班要求； • 16 、对不能正常生产的设备和模具要做好记录，上报修理； • 17 、下班前要召开班后会，针对当日的生产情况进行总结； • 18 、认真填写班长交接班记录，面对面和下一班班长相互交流，传递信息； 上料、烘干人员岗位职责： • 1 、上料员工每天对生产计划进行确认，核算每台生产机器的原料需求量。 • 2 、在经上级领导批准后填写领料单领取原料，保管好原始单据。 • 3 、领取原材料时确认领取原料和所生产产品所用的原料是否一致。如需要原材料与粉碎料进行配 • 比使用，配比使用不得大于 10 ％。（依据粉碎料配比标准） • 4 、把每台设备需要的原料整齐的码放在规定的区域内。 • 5 、把原料倒入指定的容器内，开启自动吸料机进行上料。 • 6 、开启烘干器按照不同的原料烘干温度，烘干时间进行烘干。 • 7 、回收空料袋，按照规定（ 20EA/ 卷）码放在指定的区域内。 • 8 、做好对料桶，吸料机及其上料过程中洒漏原材料的清理清扫工作。 • 9 、对剩余的原料进行退库，保管好退库单。 • 重点管理 • 1 、每天对生产计划进行确认核对原材料发放量。 • 2 、确认领取的原料与生产产品所需的原料是否一致。 • 3 、熟知各种原料的烘干时间与温度。 • 4 、保持料桶周围及吸料机周围无残留的原料颗粒。 • 5 、确认统计各生产设备所排出的机头料，并确认重量，摆放在规定的区域内并做好纪录。 • 6 、每天认真填写台帐，保存好日常所用的票据，及时上报数据。 粉碎室人员职责 • 日常工作： • 1 、负责将回收物料进行分材质、分颜色，进行粉碎。 • 2 、将破碎物料进行包装并予以明确标示。 • 3 、安全、熟练操作粉碎机。 • 4 、进行粉碎机的日常保养及场地 5S 工作。 资材、领料人员岗位职责： • 1 、上班之前了解昨日工作情况，并对今天的工作进行安排。 • 2 、对夜班的材料使用情况进行追踪，对材料使用的不合理情况进行追索，并且以书面形式上报。 • 3 、对上一班产生的回料与机头料进行分类后粉碎处理，按材质、颜色分开存放。标示要明确，便于合理地利用。 • 4 、根据定单，领用当天要使用的材料，并做好材料使用计录，便于公司内部追溯。 • 5 、领用的材料，根据定单要求，与车间的安排。配好相应颜色，装袋后放置在要生产的机台边备用，并 • 且要在包装袋外标明相关的信息。 • 6 、对车间内完成任务的定单，但尚未使用完的材料，责成加料工收集到指定的放置点，统一登计，便于 • 后继的使用。车间内，机台边不在使用的材料，原则上不能存放。 • 7 、对车间内领用的材料，颜料，色母，助剂。负有保管责任，要做好，防潮，防晒，防水的保障工作。 • 对少于安全库存的原辅材料，要适时上报车间，便于公司安排采购。 • 8 、做好本区域内的 5S 工作，对职责区内在使用的设备要做好保养，保洁工作。并且要按要求填好相关的 • 表单。 • 9 、对公司采购回来的材料，要安排堆放场地，与组织卸车事宜。 • 10 、公司内库存材料比较多，对客户要求不高，能够使用回料生产的产品，尽量用回收料生产，能够及时 • 利用的回收材料，要尽快回收利用。最好做到单清单结。 • 11 、认真填写材料控制表；对当天所用的原材料，辅助材料的使用情况填表上报车间。对车间内当天产生 • 的回料如不能及时利用，要进行登记。
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医药代表岗位职责培训-ppt 32
医药代表岗位职责培训 医药代表的基本岗位职责 概念 • 在负责区域内科学推广公司产 品，确保在实现销售目标的同 时，建立公司产品在医生心目 中的药品定位。 医药代表的基本岗位职责 要求 1 1 、医药代表必须熟悉每一产品的产品知识， 保证准确无误地向客户传达药品的信息， 建立公司专业、负责的良好形象； 2 、学习并掌握每一产品的有效销售技巧，通 过对客户专业化地面对面拜访和产品演讲， 说服客户接受我公司产品； 3 、必须在所辖区域医院努力完成公司下达的 销售目标； 医药代表的基本岗位职责 要求 2 4 、作为企业的代表必须积极与医院、商业 等客户建立良好的合作关系，并保持 密 切联系； 5 、必须亲自制定并实施所辖区域的行动计 划，积极组织医院内各类推广活动； 6 、坚持以最低成本创造最大的销售额和市 场份额； 制药企业对医药代表的工作评估 1 、医药代表在所负责的区域市场内销售 指标的完成情况； 2 、公司产品在各个医院覆盖率 3 、不同医院用药的增长率 4 、总体目标医生的覆盖率 5 、区域内产品推广活动的完成情况 6 、销售报表的填写情况 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 1 ） 内 容 产品知识 有的频率 销售拜访 工作要求 熟悉每一产品的产品知识 掌握每一产品的有效销售技巧 负责寻找、选择和确定目标医生 保证医院拜访的次数、质量和应 快速和恰当地处理突发事件 扩大和增加医生使用公司产品 保证医院销售额的持续增长 专业化医药代表的职业标准与工作要求 （2 ） 内 容 的 群体销售 工作要求 • 实施和监测临床试验的进程 • 进行创造性的销售活动，组织各种形 研讨会 • 在负责区域内进行促销活动： • 面对面拜访、幻灯演讲、区域会 销售通路 • 保证药房购进公司产品 管 理 • 建立和疏通医院与商业流通渠道 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 3 ） 内 容 工作要求 • 依据公司总体销售策略， 制定和实施所辖 区域管理 区域的行动计划 • 制订好拜访月计划、周计划 • 负责所辖区域费用的预算 和管理，以最低 成本产出最大销售 • 完成既定的区域销售目标 和市场份额目标 专业化医药代表的职业标准与工作要求（ 4 ） 内 容 行政管理 工作要求 • 收集和反馈医院数据和信息 • 建立目标医院档案并及时更新 • 按要求及时准确提供所有的 报告 • 遵循公司的政策 医药代表的区域市场管理（一） • 概念：是在所辖区域中确定最重要的管理 目标并制定相应的管理方法。 医药代表在负责区域内，选择有潜 力的客户，运用有效的市场策略，通过适当的 拜访频率和拜访质量，使更多的医生接受并不 断增加所推荐产品的使用，达到推广产品的目 的。 医药代表的区域市场管理（二） • 成功的销售来自于四个正确： • 客户 •拜访频率 •产品信息 •销售代表 • 医药代表增加销售有三个途径： • 增加客户数量 • 提高拜访频率和质量 • 扩大产品的使用范围； • 区域管理目标包括五个方面： • 时间 •客户 •产品 •竞争产品 •数据管理 医药代表的时间管理（一） • 如何分辨轻重缓急与培养组织能 力，是时间管理的精髓； • 把每天要做的事由“我应该”转 到“我必须” 医药代表的时间管理（二） 时间管理矩阵 A. 急迫 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议 C. 造成干预的事、电话 信件、报告，会议 多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事 B. 不急迫 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建 增强自已的能 D. 忙碌琐碎的事情 广告函件，电话 浪费时间 逃避性活动 医药代表的时间管理（三） 时间管理之时间投入重点 20 、 80 定理 时间管理之月拜访计划表的制定（ 1 ） • 第一步：制定月初、月中、月底的工作计划 不同潜力医院的拜访时间 级别 AAA AA A B C 门诊量（人次 ） 医生数 3000 约 300 1500-2999 约 100 1000-1499 约 60 500-999 约 40 500 约 20 拜访天数 8-10 4-6 2-3 2 1-2 时间管理之月拜访计划表的制定（ 2 ） • 第二步：决定时间分配方案 每天拜访 15 位，每月 350 次左右 ，制定月拜访计划，每周的拜访计 划已经包含在内。 时间管理之日拜访计划表的制定 • • • • • 第一步：计划拜访哪家医院或药店 第二步：确定计划拜访医生数量 第三步：确定计划拜访哪几位医生 第四步：确定拜访医生最佳时间、地点 第五步：检查上次拜访的情况，设定本次 拜访的目的 时间管理之拜访前的准备 1 、重点客户预约拜访 2 、计划好介绍主要产品和搭车产品的重点 和次序 3 、明确对每位医生拜访的目标和介绍产品 的目标 4 、认真准备拜访所需资料及物品 5 、确定拜访的目标医生数量 时间管理之增加面对面拜访频率的方法 • • • • • • • 合理安排路途上时间 事先电话约定拜访时间 确定让客户需要时能找到你 拜访结束时约定下次拜访时间 在客户较空闲时拜访，在等待时安排其它事务 分享同事的经验 保持事先计划的良好习惯 医药代表的客户管理（一） • 目标客户管理系统 1 、目标医院管理系统 常用目标医院等级划分法 级别 药占 （） A级 B级 C级 床位 日门诊量 （张） 500 （人次） 1500 200-500 500-1500 200 月药品购 500 500 100-500 100 进额（万元） 该类 总销售额 医药代表的客户管理（二） 2 、目标医生管理系统 目标医生等级划分法（以门诊医生为例） 级别 病人数 拜访频率 A级 50 人次 / 天 处方权限 100 元 / 处方 支持度 良好 4次/ 一般 2次/ 无兴趣 1次/ 月 B级 30-50 人次 / 天 50 元 / 处方 月 C级 30 人次 / 天 50 元 / 处方 医药代表的客户管理（三） • 在客户管理系统中进行目标客户定 位时应注意考虑以下几个因素： 1 、患者数量多少 2 、患者类型 3 、学术影响力 4 、未来用药潜力 5 、合作历史 目标医生拜访策略与拜访频率（ 1 ） 项目 0 1 2 3 4 客户潜力与现状评估表 使用现状 项目 使用潜力 不使用 0） 无潜力 尝试 1） 潜力小 保守 2） 部分潜力 二线 3） 较大潜力 首选 4） 高潜力 目标医生拜访策略与拜访频率（ 2 ） 不使用的，尝试使用的和潜力小的客户 客户类别 拜访策略 拜访次序 拜访频率 0 ， 1 ） 客户主动需要时才拜访 低频率 月 不定期邮寄资料 或 1 ， 1 ）使用名片 / 品牌提示物 重新评估或停止往来 放弃 1 次 /1-2 个 目标医生拜访策略与拜访频率（ 3 ） 不使用的，保守使用的和部分潜力的客户 客户类别 拜访策略 0 ， 2 ）或 月 定期邮寄资料 2，2） 电话、传真拜访 或低频率 顺路拜访 拜访次序 中等 拜访频率 频率 2 次 / 或1次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 4 ） 不使用的，尝试使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 0,3) 或 或 2,4) 1,3) 或 1,4) 拜访策略 拜访次序 增加其对产品知名度认识 中等频率 增加其对产品的兴趣 努力发掘客户需求 积极运用文献、资料 或高频率 拜访频率 2次/月 4次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 5 ） 保守使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 拜访策略 1,3) 或 开发新的适应症或用法 2,4) 产品关键卖点提醒 积极鼓励增加使用 选择性使用文献资料 鼓励试用样品 拜访次序 拜访频率 高频率 4次/月 目标医生拜访策略与拜访频率（ 6 ） 二线使用的、首选使用的和较大潜力、高潜力的客户 客户类别 拜访策略 拜访次序 拜访频 率 3 ， 3 ）或 保持、推进使用现状 高频率 4次/ 月 4，4） 提醒产品关键利益 适当奖励 推广其使用经验 积极使用品牌提示物 积极进行群体销售 目标医生客户服务计划 某产品区域市场目标医生统计表（举例） 级别 骨科 外科 泌尿 烧伤 呼吸 消化 急诊 肾内 妇产 小计 A级 13 8 5 2 4 1 0 3 4 40 B级 27 17 8 8 8 3 4 11 8 94 C级 10 15 7 5 8 1 6 6 8 66 合计 50 40 20 15 20 5 10 20 20 200 客户服务计划 目标医生 段 A级 …… B级 …… C级 …… 尝试阶段 反复阶段 保守阶段 二线阶段 首选阶 目标客户管理的成功要素（一） 1 、了解客户的业务 2 、认识高层客户 3 、知道客户的目标 4 、认识客户对其市场的观点 5 、知道客户对你提供服务或产品的观点 6 、比竞争对手做得更好 目标客户管理的成功要素（二） 7 、建立良好的内部沟通系统 8 、制定目标 9 、计划每次拜访 10 、保持准确的客户记录 11 、专业化产品介绍 12 、提供卓越的客户服务
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人力资源岗位职责 -英文
bc How to be a Great Consultant Developer: Alex Wouterse Reviewers: Tony Ecock Steven Tallman John Clarke March 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Five Key Characteristics Great consultants base their success on characteristics that extend well beyond analytical thinking. • Baseline analytical expertise, but also… • Excellent interpersonal skills and knowledge of people management –facilitation –motivating others –conflict management • Frank self-awareness of strengths and weaknesses • Receptiveness to feedback from a variety of sources • Ability and willingness to act on feedback –training –experimentation –practice • Desire to succeed as a consultant Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Expectations and Differing Perspectives What people expect of you will depend on their needs and perspective. “Is he open enough to adapt to the office culture and influence it positively?” Office “Is he smart enough to get up to speed rapidly?” VP/Manager New Consultant Client “Is he arrogant or can I work with him?” “What does she bring to the party?” Caseteam “Is he a team player?” “Is she experienced enough to help us solve our problems successfully?” “Is she cooperative enough to integrate into the team and to add own value quickly?” If in doubt, ask about the expectations of the people you work with. Great Consultant * Successful Consultants: Bain VPs’ Perspectives Bain VPs on what it takes to be a successful consultant... “Few consultants have the total package when they arrive. The best consultants leverage either extraordinary analytical or client skills and then develop the rest over time.” “Paradoxically, team skills are not a way that consultants distinguish themselves. Almost everyone we hire has excellent team skills based on where and how we recruit.” “Over time, there is no substitute for the ability to quickly crack a tough business problem/analysis and design/execute an efficient path for gathering the data to back it up. This is what we do day in and day out. It creates client success stories and smooth team operations.” Great Consultant * Unsuccessful Consultants: Bain VPs’ Perspectives “Unsuccessful consultants... …are arrogant and unreceptive to feedback. They stop three-quarters of the way through the analysis because they are confident it’s right and don’t convince skeptical clients to change.” …do not become expert in the functional or industry area they are working in. The clients question their value-added - often from their first interaction.” …do not get out in front of their managers. They are executing another person’s ‘to do’s’ rather than designing their own path. They don’t live up to, let alone exceed, expectations. Their lifestyle is totally reactive. And their morale is understandably low.” …treat the Bain job as an extension of school. Like courses and professors, cases and team leaders are good or bad. Case work is an assignment, not a personal mission. Also, they think in terms of ‘us/them’ rather than joining the team and pulling for the joint cause. As a result, they do not add as much value as they think they do, or they’re capable of, and they are tiresome to manage.” Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Start-Up Expectations When you start working, you hear different things about Bain and what others expect of you. “You sign up. Then, they tell you what you are really up to.” “Get on a good case. Work for a good manager/mentor.” “If you are not involved in recruiting, that’s a bad sign.” “The first year you will probably do spreadsheets, spreadsheets, spreadsheets.” “A great analyst can get away with lousy team scores.” “Make a good impression on the VPs you are working with. That’s all that counts.” This module aims to tell you what you really can expect and what is expected of you. Great Consultant * Mission and Expectations Consultant expectations and roles are grounded in the Bain mission. Mission Statement Bain & Company’s mission is to help our clients create such high levels of economic value that together we set new standards of excellence in our respective industries. This mission demands • The Bain vision of the most productive client relationship and single-minded dedication to achieving it with each client • The Bain community of extraordinary teams • The Bain approach to creating value, based on a sharp competitive and customer focus, the most effective analytic techniques, and our process for collaboration with the client We believe that accomplishing our mission will redefine the management consulting business, and will provide new levels of rewards for our clients and for our organization. Great Consultant * Client Relationships and Consultant Role The Bain vision of client relationships is realized by delivering results, not reports. Your role as a consultant is a function of Bain’s vision for each client relationship. Relationship to Client •“Empowered Entrepreneur” (Taking full ownership position) •“Profit Participator” (Buying profits at a bargain) •“Dedicated Partner” (Selling profits at a discount) •“Fee-for-service Adviser” (Billing hours of advice) Value Added Results Consultant • Independent and role: objective • Strong alignment with • Controlling role dedication to client’s destiny towards client management • Experts on the client’s • Industry experts • Serve a client for a industry and key strategic • Exclusivity, no challenges conflict of interest fee • Long-term relationships • Focus on results • Value-sharing whenever possible • Active dedication to success by full risk sharing • Entrepreneurial role based on experience in “results through strategy” Great Consultant * Success Factors and Expectations The Bain mission and vision can be translated into concrete expectations for a new consultant. Your ultimate success will rest upon your ability to meet these expectations. What will make you a great consultant at Bain? Value Addition Client Relationships Communication Extraordinary Teams • Expectations are integrated into a business system (recruiting, training, professional development, performance management) • Expectations are linked with market positioning and Bain brand (“results through strategy”) Great Consultant * Expectations: Value Addition What do we expect from you as a new consultant in the area of value addition? Identify the action/ answer that will lead to client value Baseline: • Identify key issues of workstream Pyramid the problem • Help to formulate specific hypotheses – logical – mutually exclusive/ collectively exhaustive (MECE) Plan the work Execute the work Interpret the analysis • Develop blank slides • Design analysis to complete the slides • Design templates to gather data • Identify checkpoints • Develop a timeline • Gather representative, primary data in the most efficient way • Perform zero defect analysis • Avoid crunches • Reality check • Anticipate client reaction • Deliver expected results Distinguishing: • Oversee • Create a completely • Build up realistic interdependencie MECE pyramid of HIT-based planning s with whole case the client’s problem and Answer-First consistently • Help structure the – motivate the “big picture” client to take action, or – prove the answer • Get to the heart of the matter quickly • Master most complex analytical toolkit • Coach other team members • Develop breakthrough insights and significant tangible results on your specific module Great Consultant * Expectations: Client Relationships What do we expect from you as a new consultant in the area of client relationships? Evaluate client needs Manage client situation Build relationship Generate impact • Sensitive to client needs, constraints, and culture • Conduct professional and controlled interactions • Always run well-prepared meetings • Viewed as expert by client • Work with client on relevant issues • Help to support change in individual interactions Distinguishing • Cultivate acute : awareness of others’ attitudes and values • Follow up all client commitments • Build personal relationship based on outstanding expertise and empathy with client • Turnaround client team members into real change agents and “Bain friends” Baseline: Great Consultant * Expectations: Communication What do we expect from you as a new consultant in the area of communication? Interact parallel with client Baseline: • Adopt a candid and precise communication style Distinguishing: • Use communication to convince and motivate clients to take desired action Develop a presentation Present Ensure consensus, follow up, and action Leave a trail • Help to create a well-structured, logical presentation • Generate flawless, succinct “Bain standard” slides • Rehearse • Note key client sufficiently questions and • Prewire assigned observations in meetings client employees and • Present own presentations work with flawless execution • Provide back-up • File • Independently prepare a “crisp” presentation – compelling storyline – high impact slides • Be proficient and convincing in larger, formal presentations • Make excellent BRAVA and practice area contributions • Guarantee achievement of desired results Great Consultant * Expectations: Extraordinary Teams What do we expect from you as a new consultant in the area of extraordinary teams? Baseline: Manager (upward) Self Team • Be receptive to feedback • Sustain commitment to Bain • Be a true team player 100% of time • Contribute positively to morale • Be reliable • Be supportive • Successfully motivate and integrate other new consultants into team • Leverage manager’s time and value added Distinguishing: • Systematically solicit and use feedback from others to improve own performance Office • Act as an accepted and responsible member of office community • Demonstrate professional behavior to all administrative staff • Manage proactive contribution to overall office morale • Network • Earn respect • Engage in informal office activities Great Consultant * According to VPs, successful consultants do not ignore the basics. Tips from VPs • You can never overdo prewires • Send faxes well in advance of teleconferences – number your pages • Only produce slides after the story or executive summary is written – in the best presentations, taglines correspond to the executive summary verbatim – producing slides and then trying to make a story out of them is the single greatest cause of yield loss at Bain • Create fewer, better slides – reduce rework - create “client ready” slides for the first time – use graphics technology to leverage your work, not expand it – use fewer words, bigger text • Develop a bias for fact-based slides - avoid stoplight charts or subjective word slides – label appropriately – include sources • Rehearse presentations sufficiently to make adequate eye contact with the audience – don’t read slides to people who can read slides for themselves – slides support the story and are no substitute for real-time commentary • Start with the end in mind – if the end product is a board presentation, blank out a board presentation - don’t try to start with a management level presentation and convert it Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Evolving Expectations Expectations evolve for an experienced consultant. Great consultants are “caseteam leaders and managers-in-training.” Consultant: Point of arrival for the caseteam leader role Value addition • Carries out analytic value-creation process for major piece of work • Masters analytical toolkit relevant to large parts of the case • Cracks toughest business problems Client relationship Communication • Is fully accepted as expert and business partner by client middle/upper management • Uses communication to convince and motivate clients to take desired action Extraordinary teams • Is an effective and respected team integrator and contributor to office morale • Shows potential to grow into caseteam leader/manager position Great Consultant * Role Development Over time in a consultant’s career, basic values remain the same but differ in emphasis. Time Allocation Sales/marketing Know-how creation and experience sharing Caseteam/client management Analysis/ problem-solving Junior consulting staff Role: Key success factors: Senior consulting staff Top analyst/problem solver Change agent “Performance Partner” for top management State-of-the-art problemsolving know-how and client process skills Leadership in effecting change (process skills) Sales/marketing, product development Great Consultant * Expectation and Skill Development Expectations about your role will increase in line with your broadening skill levels. Value addition Junior • Focus on assigned workstream • Become expert in certain tools, functions, tasks • Focus on big picture Senior • Gather and share expertise in major relevant business/industry issues Client relationships • Establish relationship with specific client team members • Become a respected project team member • Establish long-term relationships with key client decision makers • Earn personal respect beyond mere project/ business issues Communication • Communicate proactively and professionally • Create wellprepared parts of presentations • Use communication skills consciously and systematically to motivate others to take action • Create and supervise the creation of complete presentations that convince the client Extraordinary teams • Be a great team player • Engage in informal office activities • Help others to integrate smoothly into the team • Actively contribute to office/firm development manage a major activity (recruiting, training, etc.) Great Consultant * Bain & Beyond No matter what path you may eventually take, there is significant overlap between Bain and career key success factors. Bain Career • Build a personal track record of value addition • Bullets on your resume • Develop a list of team members and clients who like and respect you • Personal network Great Consultant * Agenda • Key success factors • The function of expectations in predicting consultant success • Managing expectations for new consultants • Evolving expectations for experienced consultants • Key takeaways Great Consultant * Takeaways Great consultants... • execute on more than good analysis –develop excellent interpersonal and people management skills –self-assess for areas of potential growth –use feedback to achieve full potential • proactively manage caseteam work, managers, and clients • are aware of career milestones and their shifting roles, and actively manage transitions • capitalize on opportunities to go beyond baseline performance to achieve distinguishing results in value addition, client relationships, communication, and extraordinary teams • integrate caseteam work and firm asset-building into personal and professional aspirations Great Consultant *
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人力资源岗位职责分析 -英文
bc Managing Upward Author: Jacintha Peeris Contributor: Dianna Magnani December 1998 Copyright© 1998 Bain & Company, Inc. Agenda • Understanding the CTL’s Role • Key Success Factors • Taking a Proactive Approach • Key Takeaways ManagingUpward * CTL vs. VP Role The CTL’s job is to run the case on a day-to-day basis. The VP’s job is to guide the overall relationship with the client and to step in at critical times to ensure the client’s success. CTL Role VP Role • Top of analytic pyramid • Top of client pyramid • Overall answer/implications; • Overall assigning work answer/implications • Day-to-day client issues • Overall cause at client • Day-to-day PD • Exceptional (up or down) performance issues ManagingUpward * Mutual Dependence The relationship between a VP and a CTL is one of mutual dependence. What Your Supervisor Needs from You • Information • Analysis/output • Insights • Proactive approach to work • Commitment • Dependability • Trust, honesty, and open communication What You Need from Your Supervisor • Feedback and coaching • Information on the client and the industry • Priorities • Resources • Influence with client and within Bain • Increasing responsibilities, challenging work • Trust, honesty, and open communication ManagingUpward * Mutual Success The CTL’s success will depend in part on his/her VP’s success. • Your VP must succeed if you are to succeed • Your VP will want you to succeed (as long as you want him/her to succeed) • Your current VP has more input into your career than anyone else (more than you last VP, the senior management of the firm, the client, and former or current team members) ManagingUpward * CTL Objectives As a CTL, your objectives are twofold: Help Your VP Win and Make Your VP Redundant ManagingUpward * Agenda • Understanding the CTL’s Role • Key Success Factors • Taking a Proactive Approach • Key Takeaways ManagingUpward * Key Success Factors VPs cite four key success factors for managing upward. • Assume full responsibility for driving the value addition process • Find the right role for the VP • Collaborate with the VP to improve the output • Communicate progress and issues in a clear and structured way ManagingUpward * Drive the Value Addition (1 of 2) The best way for a caseteam leader to control a case is to drive the value addition process. Strategies Comments from VPs • Think about the big picture. • “I don’t expect my team leaders to be out ahead of me in terms of intellectual leadership, yet I do want them to continuously identify the broad set of issues to be addressed and explicitly test their importance.” • Develop a hypothesis and a workplan to test it. Don’t expect (or let) the VP do it. • “If I write the workplan, it’s bound to be more robust and cover non-critical path issues, because I won’t put the thought into focusing it.” • “Caseteam leaders seem to think that I have all the answers. I’d like them to come to me and tell me what should be done.” • “Search out feedback from the manager/VP, but drive the process yourself.” ManagingUpward * Drive the Value Addition (2 of 2) Strategies • Filter out bad ideas and prioritize good ones. Comments from VPs • “When given an assignment, CTLs mistakenly take it as a commandment, instead of asking, ‘How does it add value?’ or ‘Why are we doing this?’” • “Caseteam leaders say ‘yes’ to everything, even stupid ‘creative’ ideas.” • “The CTL needs to keep in mind what’s possible. If I ask for too much, he/she should be creative in prioritizing and redefining work to get to the answer efficiently.” • “Don’t knowingly over commit - you are in a better position to assess what is doable.” ManagingUpward * Find the Right Role for the VP (1 of 2) As the driver of the value addition process, the caseteam leader is in a good position to suggest an appropriate role for the VP. Strategies • Don’t try to do all the work yourself. Comments from VPs • “Caseteam leaders on the edge of promotion try too hard to demonstrate they don’t need help.” • “CTLs, driven by promotion angst, over-assume what their job is. They try to make everyone redundant.” • “You’ll get no credit for trying to be a hero and doing it all yourself…find the right ways to fully involve your boss on the most important issues… collaboration will optimize the end product for everyone.” ManagingUpward * Find the Right Role for the VP (2 of 2) Strategies • Leverage the VP’s expertise. Comments from VPs • “Define my role. You can’t do everything yourself. Part of the CTLs job is to figure out how to get maximum effectiveness out of the resources to crack the case.” • “CTLs consistently don’t consider how to use and leverage me, particularly in handling clients and reviewing material. I might not help with detailed analysis, but I know the overall client situation.” • “CTLs do workplans well, but I can add value with the ultimate outputs (what we want the client to do).” ManagingUpward * Collaborate Caseteam leaders should work with VPs to improve their teams’ output. Strategies Comments from VPs • Be open to ideas. • “Offer a point of view but be a ‘sponge’ for coaching… Put forth your perspective (it’s important since you’ve had more time with the data and are presumably closer to the issues), but then accept input… Do not unfailingly defend your point of view - put it our there and then collaborate with your boss to optimize… Assume that your work will be improved, if it isn’t you’re not collaborating.” • Put yourself in your VP’s shoes. • “My challenge to team leaders and managers is ‘put yourself in your VP’s shoes - think about how to help solve their issues (as you would a client’s). Too many people I work with are looking to me to solve their own problems with the work vs. coming to me having thought about alternative approaches to supporting my objectives or the client’s objectives.” ManagingUpward * Communicate Progress and Issues By keeping the VP informed, the caseteam leader can minimize the chance that the VP will step in unexpectedly. Strategies • Update your VP frequently. Comments from VPs • “I want to know what’s going on regularly, particularly on client issues.” • “I like people to come back the day after a meeting and play back, ‘This is what I think you wanted.’” • Be honest about difficulties. • “CTLs always say everything is going great. I know nothing is ever perfect, so I have to root around and find problems.” • “Manage my expectations through communications. I hate surprises. If I get nothing but reassuring phonemails, I know things aren’t going well.” • “Please, no surprises.” ManagingUpward * Agenda • Understanding the CTL’s Role • Managing Upward Key Success Factors • Taking a Proactive Approach • Key Takeaways ManagingUpward * Take Responsibility Take responsibility for managing your relationship with your VP. • It is less demanding to act based on a set of rules regarding what is expected than to consider your response individually • It is easier to criticize a system than to work to improve it Too many people are obsessed with dissecting what is wrong rather than with seeking opportunities to improve the environment around them through their own thoughts and actions.* *Paraphrased from The Servant as Leader by Robert Greenleaf ManagingUpward * Agree Upon How the VP Should Manage You Agree with your VP about how he/she should manage you. With your VP, • Review assignments and deliverables and VP’s performance expectations • For each assignment: - assess your Development Level - appraise your performance trajectory - agree upon the most effective Situation Leadership style for managing you - establish checkpoints ManagingUpward * Adjust Based on the Circumstances Adjust your degree and style of upward management based on the following factors: • Your VP’s style • The length and strength of your relationship with your VP • The nature of the case • The urgency of the situation When in doubt, proceed with caution and focus on acting productively. ManagingUpward * Agenda • Understanding the CTL’s Role • Managing Upward Key Success Factors • Taking a Proactive Approach • Key Takeaways ManagingUpward * Key Takeaways (1 of 2) • The CTL’s job is to run the case on a day-to-day basis. The VP’s job is to guide the overall relationship with the client and to step in at critical times to ensure the client’s success. • The relationship between a CTL and a VP is one of mutual dependence; a CTL’s success depends in part on the VP’s success. • The CTL’s objectives are to help the VP win and to make the VP redundant. • VPs cite four key success factors for managing upward: 1. 2. Assume full responsibility for driving the value addition process. a. Think about the big picture. b. Develop an hypothesis and a workplan to test it. c. Filter out bad ideas and prioritize good ones. Find the right role for the VP a. Don’t try to do all the work yourself. b. Leverage the VP’s expertise. ManagingUpward * Key Takeaways (2 of 2) 3. Collaborate with the VP to improve the output. a. Be open to ideas. b. Put yourself in your VP’s shoes. 4. Communicate progress and issues in a clear and structured way. a. Update your VP frequently. b. Be honest about difficulties. • CTLs must be proactive in managing their relationship with their VPs. - Take responsibility for managing the relationship. - Agree with your VP about how he/she should manage you in relation to each aspect of the work. - Adjust your degree and style of upward management based on the circumstances. ManagingUpward *
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JAVA研发团队岗位说明书
目 录 1、JAVA 项目经理岗位说明书..................................................................................................................1 2、JAVA 高级开发工程师岗位说明书......................................................................................................2 3、JAVA 开发工程师岗位说明书..............................................................................................................3 4、前端开发工程师岗位说明书.................................................................................................................4 5、UI 开发工程师岗位说明书....................................................................................................................5 1、JAVA 项目经理岗位说明书 岗位名称 JAVA 项目经理 岗位编号 所属部门 信捷网 填写日期 直接上司 总裁 核准人 2014-08-12 内部关系 公司各部门，各分公司 外部关系 系统、软件、网络供应商 晋升岗位 - 直接下属 高级开发工程师 轮换岗位 - 间接下属 开发工程师 工作职责: 公司 JAVA 项目规划，开发管理工作，制订项目实施计划，确保项目质量和进度达到既定 目标。 工作内容: 1、 公司 JAVA 项目规划和开发管理； 2、 JAVA 团队管理，包括团队建设、员工技能提升和日常管理； 3、 JAVA 开发规范和标准流程的制定和改进； 岗位权限： JAVA 团队人员培训权、员工奖惩提议权等 关键绩效指标: 序号 具体绩效指标 权重 1 公司开发软件系统异常处理及时性 30% 2 公司开发软件规划合理性 25% 3 部门日常管理出现异常的连带责任 15% 任职资格: 序号 项目 1 教育背景 基本条件 ◆理工科相关专业专科以上学历。 2 培训经历 3 经 验 ◆受过项目管理、人员管理、系统设计等方面的培训。 ◆团队管理领导能力； ◆5 年以上产品研发经验，具有独立承担并完成研发项目经验者优先。 ◆具备高质量编码能力：重用性，低耦合，可扩展性，安全性高等； ◆具备较强的架构设计能力,了解一般的架构设计方法和模式，了解大型网站 4 技能技巧 所需要用到的架构和技术； ◆在服务化，分布式系统，大型网站架构,大数据量存储，业务分析和规划某 一方面的比较熟练。 5 态 度 ◆有出色的协调能力和组织能力； ◆有较强的团队合作与沟通能力。 2、研发部高级 JAVA 工程师岗位说明书 岗位名称 高级 JAVA 工 程师 岗位编号 所属部门 信捷网 填写日期 直接上司 JAVA 项目经理 核准人 2014-8-18 内部关系 公司各部门，各分公司 外部关系 系统、软件、网络供应商 晋升岗位 项目经理 直接下属 开放工程师 轮换岗位 - 间接下属 无 工作职责: 集团、各分子公司 JAVA 项目开发，核心代码编写和技术难题攻关。 工作内容: 1、 负责项目核心代码编写、技术难题攻关和新技术预演； 2、 对开发工程师进行技术指导和培训； 3、 协助项目经理完成技术方案，进行数据结构、组件和程序等的设计工作； 岗位权限： 集团、各分子公司 JAVA 项目开发权，其它系统建议权。 关键绩效指标: 序号 1 具体绩效指标 开发任务的完成程度，确保开发任务的完成。 权重 若出现异常 1 次酌情扣 5～ 10 分。 30% 2 源程序的准确及时提交，确保已开发的源程序准确及时提交到代码服务器。 20% 3 系统异常处理的准时高效性，确保系统异常问题处理的准时高效处理。 10% 4 新技术学习程度，确保系统开发中新技术使用的顺利实行应用。 10% 任职资格: 序号 项目 基本条件 1 教育背景 ◆通信、电子工程、自动化、计算机及其相关专业专科以上学历。 2 培训经历 ◆软件工程师技术类培训 3 经 ◆4 年以上软件研发工作经验。 验 ◆熟悉 Java 虚拟机原理,能够在工作过程中体现高性能、可扩展的编码能 4 技能技巧 力，能独立承担起对代码重构，解耦等的工作； ◆合理使用面向对象编程、设计模式，掌握建模语言和建模工具 UML、MVC 编 程思想，能够对组件级业务进行设计； ◆工作严谨细致，有责任心； 5 态 度 ◆勤奋踏实，善于分析思考问题； ◆有时间观念，独立性强，具有团队合作精神。 3、研发部 JAVA 工程师岗位说明书 岗位名称 JAVA 工程师 岗位编号 所属部门 信捷网 填写日期 直接上司 JAVA 项目经理 核准人 2014-8-18 内部关系 公司各部门，各分公司 外部关系 系统、软件、网络供应商 晋升岗位 JAVA 高级开发工程师 直接下属 无 轮换岗位 - 间接下属 无 工作职责: 公司 JAVA 项目开发，完成代码编写。 工作内容: 1、 落实项目经理或高级高级工程师技术方案，完成代码编写； 2、 项目过程中出现的质量问题，主动上报，并独立解决； 3、 快速熟悉公司业务和技术，并应用于平时工作中； 岗位权限： 公司 JAVA 项目开发权，其它系统建议权。 关键绩效指标: 序号 1 具体绩效指标 开发任务的完成程度，确保开发任务的完成。 权重 若出现异常 1 次酌情扣 5～ 10 分。 30% 2 源程序的准确及时提交，确保已开发的源程序准确及时提交到代码服务器。 20% 3 系统异常处理的准时高效性，确保系统异常问题处理的准时高效处理。 10% 4 新技术学习程度，确保系统开发中新技术使用的顺利实行应用。 10% 任职资格: 序号 项目 基本条件 1 教育背景 ◆通信、电子工程、自动化、计算机及其相关专业专科以上学历。 2 培训经历 ◆软件工程师技术类培训 3 经 ◆2 年以上软件研发工作经验。 验 ◆熟悉 Java 高级特性和类库，能够进行 Java 网络与服务器编程，Java 多线 4 技能技巧 程编程，动态代理等高级编程； ◆熟悉局部代码优化，基本的 sql 调优的能力； ◆具备基本的 MVC 思想，并能够在平时工作中体现； ◆工作严谨细致，有责任心； 5 态 度 ◆勤奋踏实，善于分析思考问题； ◆有时间观念，独立性强，具有团队合作精神。 4、研发部前端工程师岗位说明书 岗位名称 前端开发工程 师 岗位编号 所属部门 信捷网 填写日期 直接上司 经理 核准人 2010-08-18 内部关系 公司各部门，各分公司 外部关系 客户、供应商、合作伙伴 晋升岗位 前端开发主管 直接下属 无 轮换岗位 无 间接下属 无 岗位简介: 负责公司网站和系统的前端开发工作 工作职责: 序号 具体工作事项 时间比重 1 负责前端界面的前端构建，各类交互设计与实现； 30% 2 前端样式和脚本的模块设计； 30% 3 配合后台开发人员完成项目； 30% 4 确保产品具有优质的用户体验和高性能； 10% 岗位权限： 1 公司各网站及系统前端开发权、UI 设计的建议权 关键绩效指标: 序号 具体绩效指标 权重 1 2 3 项目支持和质量保证度，未按时完成一次需求或线上 BUG 数大于 3，扣 1 分 50% 系统安全、稳定和可靠性，受脚本攻击或漏洞引起的系统问题、出现 404 页面等 异常一次，扣 1 分 团队协作、工作主动性，出现不配合或导致项目延期一次，扣 1 分 40% 10% 任职资格: 序号 项目 基本条件 1 教育背景 理想条件 专科 本科 受过网页制作、软件交互设 2 培训经历 计等方面的培训 1~2 年网站前端开发相关工 3 经 2~3 年以上的商业项目前端开发经验 验 作经验 4 技能技巧 精通 XHTML/XML、CSS，熟悉页面架 构和布局； 对用户体验、交互操作流程、用户需 精通 JavaScript、Ajax 等前端技 求有深入理解，有独立完成复杂前端 术，能熟练使用至少一种 Js 框架， 模块的涉及与实现的经验，优化代码 如 JQuery、Ext 等 并保持良好兼容性以及网站性能等方 对 HTML 5/CSS 3/nodejs 等技术有一 面的知识； 定了解 勤奋踏实，善于分析思考问 5 态 强烈的责任心 题 良好的团队合作精神 有时间观念，独立性强，具 度 有团队合作精神 5、研发部 UI 工程师岗位说明书 岗位名称 岗位编号 内部关系 UI 开发工程师 所属部门 系统研发部 填写日期 直接上司 经理 核准人 公司各部门，各分公司 外部关系 2010-08-19 客户、供应商、合作伙伴 晋升岗位 UI 开发主管 直接下属 无 轮换岗位 无 间接下属 无 岗位简介: 负责公司网站和系统的页面及交互设计 工作职责: 序号 1 2 具体工作事项 时间比重 30% 设定网站整体视觉风格和交互方式； 设计制作界面的关键元素（布局、功能、按钮、风格、特效、图标等）生成效果图以及 程序可调用的指定格式图片； 30% 3 配合前端开发人员完成界面与功能的整合； 30% 4 部门交办的其它事项 10% 岗位权限： 1 公司网站及系统 UI 规划、设计和实施权 关键绩效指标: 序号 具体绩效指标 权重 1 项目支持度，未按时完成需求或存在设计误差一次，扣 1 分 50% 2 设计质量，设计方案通过率，被退回超过一次，扣 1 分 40% 3 其它事项的完成效率 10% 任职资格: 序号 项目 基本条件 1 教育背景 专科 理想条件 本科 受过美术、平面设计、软件 2 培训经历 交互设计等方面的培训 1~2 年 UI 设计开发相关工作 3 经 2~3 年以上的商业项目 UI 开发经验 验 经验 精通以下设计软件，并能熟练使用： flas 4 h、photoshop、dreamweaver、coral 技能技巧 精通多种软件开发语言 draw。 5 态 度 了解相关编程语言 强烈的责任心 良好的团队合作精神 勤奋踏实，善于分析思考问 题 有时间观念，独立性强，具 有团队合作精神
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行政部所有岗位说明书
基本信息 工作关系 所属部门 行政主管 直接汇报上级 总经理 直接下级岗位 行政部所有人员 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 相关政府单位 人力资源公司 描 主要工作职 责 行政部 本岗位名称 述 1 根据有关规定,组织拟定公司人力资源规划和本部门工作计划,科学设置岗位编 制,合理控制人力成本,保证计划的有效性和可操作性 2 组织制定、修订、完善和贯彻落实公司人事管理制度,定期收集、报告员工思 想动态,及时解决工作中遇到的问题。 3 负责指导下属开展工作和进行定期考核评估。 4 负责检查监督公司人事政策和人事管理制度的执行情况。 5 根据公司领导指示和意图,组织制定和完善员工绩效考核方案;定期组织工作纪 律检查和考评;开展评选优秀员工活动,及时发现、选拔优秀员工充实管理队 伍。 任职资格 基本信息 工作关系 6 日常协调各个部门的沟通； 7 负责处理员工投诉和劳资纠纷 8 负责与劳动、人事、社保等政府部门的沟通协调工作。 9 负责公司安全生产及组织公司的大型活动、会议策划和实施 10 完成公司领导交办的其他工作 教育程度 大专以上 资格证书 毕业证 工作经验 三年以上同职相关工作经验 业务技能 有两年以同等工作经验，熟悉各部门办事流程。 能力素质 能全盘规划本部门工作有责任心，协调性强 所属部门 人力资源或企业管理专业 行政部 本岗位名称 行政文员 直接汇报上级 行政主管 直接下级岗位 无 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 相关政府单位 人力资源公司 描 主要工作职 责 专业 述 1 人员的招聘及人事档案的建立更新、离职人员手续办理； 2 新进人员手续的办理、培训、银行、社保、居住证、劳动合同等办理； 3 政府部门的各种事项的办理； 任职资格 基本信息 工作关系 4 考勤的稽查和记录；例如：员工请假、加班、旷工、调休等；每天生产计件 工时输入，加班小时核对，员工的出勤等； 5 协助行政主管制定公司的各项规章制度及执行；监督跟进公司及宿舍环境卫 生，公用设施的管理与维护；不定时的稽查厂内清洁卫生、物品摆放和人员 穿工衣戴厂牌等情况； 6 月底考勤表的制订；计件工时以及员工补贴的核对，其他扣款核实。考勤卡 更新，外租房房租交办理； 7 行政部资料的存放、管理、归类，临时通知发放制定；会议培训记录跟进； 8 人才热线，电信、社保网站、就业登记及网络上面更新； 9 办公用品的申购与发放；员工工衣发放记录，住宿安排； 10 行政部其他事项的安排与执行以及临时事务的处理； 教育程度 高中或中专 资格证书 无 工作经验 有两年以上同等工作经验； 业务技能 熟悉办公软件及政府部门办事流程。 能力素质 有责任心 沟通能力强 专业 所属部门 人力资源相关专业 行政部 本岗位名称 总务 直接汇报上级 行政主管 直接下级岗位 无 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 相关政府单位 各业务负责人 描 1 述 负责公司外租（租入及租出）商铺柜台的租赁合同、租金缴纳、合同续签、柜台 管理的工作。 2 负责公司运营车辆证件的管理，购买车险、车辆保养以及与车辆有关的工作。 主要工作职 3 负责公司外租宿舍的租赁合同，租金缴纳、合同续签的工作。 责 4 负责公司厂房租赁合同，租金缴纳、合同续签的工作。 5 负责公司内部运营的设备、设施的维修工作。 6 公司、宿舍各种水电设备的安装、保养； 7 公司日常杂物的处理。 8 完成上级临时安排的工作。 任职资格 基本信息 工作关系 教育程度 高中或中专 资格证书 无 工作经验 一年以上公司助理工作经验 业务技能 能识别简单的水电安装工程图纸 能力素质 有责任心 沟通能力强 本岗位名称 前台文员 直接汇报上级 行政主管 专业 所属部门 人力资源等相关专业 行政部 直接下级岗位 无 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 物流公司、快递公司、外访人员 描 述 1 前台接待及电话转接；公司各通知打印发放及传达； 2 快递的收发及确认；报纸、书刊的管理，会议室使用管理； 3 车辆及公司人员的出入登记；重大客户到访的欢迎牌制作，公司企业园地管 理； 主要工作职 4 行政部及技术服务部外出人员费用报销的初核； 责 5 纯净水的及时申购；说明书软件管理、发放及登记； 6 前台环境卫生，桌椅的摆放； 7 电话联络表的更新，名片的制作定购； 8 月底快递单整理及快递费用核对； 9 每天考勤稽查员工出勤及请假等； 10 其他由上司安排的相关工作。 任职资格 教育程度 高中或中专 资格证书 无 工作经验 一年以上公司前台工作经验 业务技能 熟悉办公软件及礼仪接待 专业 文秘等相关专业 有责任心 能力素质 学习能力 沟通能力 基本信息 工作关系 所属部门 行政部 本岗位名称 网络管理员 直接汇报上级 行政主管 直接下级岗位 无 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 电信公司 描 述 1 负责公司所有计算机设备、网络设备的软硬件管理和维修，迅速快捷的排除 机器及网络设备的各种故障； 2 负责公司网络设备、办公设备的日常保养、定期检查 ，确保设备正常运营。 3 负责详细登记并保存好换下来的和新的各种计算机零配件及公司相关软件资 料（包括各类光盘、软盘 、说明书和各类相关技术资料、整理详细的机器配 主要工作职 置清单和相关驱动，要求整理成册）； 责 4 5 6 负责公司手机短号及彩铃办理、网站的更新、 Outlook 的邮箱更新； 电话设备管理及电信等事务处理； 完成上级交代的临时事务。 任职资格 教育程度 大专以上学历 专业 资格证书 计算机等级证 工作经验 有两年以上同等工作经验； 业务技能 熟悉办公设备、公司网络的管理及维修 计算机专业 有责任心 能力素质 学习能力 沟通能力 基本信息 工作关系 所属部门 行政部 本岗位名称 司机 直接汇报上级 行政主管 直接下级岗位 无 日常协调部门 生产部、市场部、技术服务部、工程部、资材部、研发部、财务部 外部协调单位 公司相关业务单位 描 1 述 2 服从公司派车安排，严格按派车单出车，特殊情况除外；出车回来需如实填 好行车记录（行车里程、加油费用及过路费用等）； 驾车时严格遵守交通规则，文明开车，严禁酒后驾车，违规驾车; 3 每次行车前应检查车辆，发现问题及时排除，确保车辆的正常运行; 主要工作职 4 车辆用完后要停在指定位置，锁好门窗; 责 5 做好车辆的日常维护和清洁工作; 6 严格遵守公司的各项规章制度，未经批准不得擅自私用公司车辆; 7 上司临时交代的其他任务。 8 9 10 任职资格 基本信息 工作关系 教育程度 初中以上 专业 资格证书 驾驶证 工作经验 有两年以上车辆驾驶经验 业务技能 会驾驶货车、小车 能力素质 有责任心 无 能吃苦耐劳 本岗位名称 清洁工 直接汇报上级 行政主管 直接下级岗位 无 日常协调部门 无 外部协调单位 无 所属部门 描 行政部 述 主要工作职 1 办公区域卫生的打扫与维持；公司内每天必须一次消毒； 责 2 日常突发事件现场的清理；如有异味的区域及时喷打清新剂清除气味； 3 打扫卫生时节约用水，发现未关好的水龙头、照明灯，及时关好； 4 各绿色盆栽在冬季保证每周浇水一次，春秋季一周浇水两次、夏季隔天浇水一 次，底盆应每周清洗一次，茎叶应隔天擦拭一次保持干净； 5 各区域设备设施面及窗户玻璃需擦拭干净，保持透明光亮；各通道处不得堆放任 何物品，及时清理； 6 清洁工具需摆放整齐。爱护清洁工具及用品，节约用品； 7 厕所每天必须冲洗两次以上，保持厕所无异味，地面、洗手盆等设施瓷砖需光洁 无污垢。 任职资格 8 每天下午四点半需把当天的垃圾清走（特殊情况除外）； 9 完成临时性或领导安排的其他工作。 教育程度 初中以上文化 资格证书 无 工作经验 有一年以上工作经验 业务技能 有良好的的文明卫生习惯 有责任心 能力素质 能吃苦耐劳 专业 无
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岗位说明书—财务部
上海神明控制工程有限公司 财务总监岗位说明书 岗位名称 财务总监 岗位编号 CWZX-001 财务部 直接上级 总裁 核准人 总裁 岗位信息 所属中心 核准日期 岗位目的：根据公司的战略目标和财务中心规划的要求，组织、建立和健全财务管理体系，推动公司 的财务预算、税收筹划、现金管理等工作，提高财务管理水平，通过全面深入的财务管理和财务分析 ，为公司战略的实现提供决策支持。 岗位职责： 1、根据公司的发展战略，进行公司财务规划，并分解落实； 主要 工作职责 2、财务预算控制管理、 财务分析、资金运作管理、财务核算管理、税收筹划及财务核算管理等工作； 3、公司财务制度流程建设； 4、对公司的税赋进行研究，在合法合规的前提下尽量降低税赋成本。 5、负责财务部门日常管理工作，制定本部门工作计划，并合理分解、落实、监督运行；负责财务中心与其他部门 的联系、协调。 6、本部门质量/环境管理体系的监督、维护、持续改进。 7、其他相关工作。 1、财务管理流程和制度健全，执行流畅、到位。 2、项目支出和费用支出控制率。 关键 绩效点 3、部门体系建设的合理，完善性，部门管理的高效性。 4、资金周转率。 5、财务分析的质量和效率。 6、财务核算符合要求。 教育背景：会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历：财务管理相关的知识培训。 工作经验：8年以上跨国企业或大中型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧： 任职资格 1、具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度。 2、熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； 3、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； 4、具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； 5、具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力，并具有战略前瞻性思维； 6、工作细致、严谨，具有极强的工作热情和责任感。 可晋升岗位 职业发展 编写： 总裁助理 可轮转岗位 入职培训内容 企业文化、流程制度 在职培训内容 财务类相关知识、公司产品知识。 审核： 核准： 会计主管岗位说明书 岗位名称 岗位信息 所属中心 会计主管 岗位编号 财务部 直接上级 核准日期 CWZX-002 核准人 岗位目的：根据财务中心财务管理与财务控制的规划，开展财务预算的实施监控与分析，提升财务信 息化管理水平。 岗位职责： 1、会计核算及监督，会计基础工作核算流程的规范。 主要 工作职责 2、会计报表的编制和审核。 3、费用预算控制及分析：开展财务报表分析及预算费用的执行情况分析； 4、应收帐款管理及分析。 5、税收管理：依法进行税务事项的会计处理和纳税申报的审核， 确保公司的各项纳税合法合理。 6、存货管理：组织对存货的盘点和帐帐、帐实相符工作的检查审核,并定期作出报告。 7、信息化管理： 公司ERP的推进和维护 1、单据审核及整理数据准确。 关键 绩效点 2、费用数据分析全面及时。 3、税务规划的合理性。 4、库存准确率。 教育背景：财务、管理相关行业，大专及以上学历。 培训经历：注册会计师或财务管理等同类培训经历。 工作经验：3年以上相关工作经验 任职资格 技能技巧： 1、 熟悉国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策。 2、熟练使用财务软件和ERP系统。 3、工作责任心强，并能承受工作压力。 可晋升岗位 职业发展 编写： 可轮转岗位 入职培训内容 企业文化、流程制度 在职培训内容 财务管理知识、财务法规政策 审核： 核准： 上海神明控制工程有限公司 会计主管（备件公司）岗位说明书 岗位名称 会计主管（备件公司） 岗位编号 财务部 直接上级 岗位信息 所属中心 核准日期 核准人 岗位目的：根据公司的规划，开展并实施会计核算、财务预算、财务分析等工作，达到公司会计核算 的规范化、制度化、财务效益最大化的目的，并提升财务信息化管理水平。 岗位职责： 1、建立和完善会计核算体系。 2、负责备件公司日常的会计核算工作，往来款的管理及分析。 3、税收管理，确保公司的各项纳税合法合理。 主要 工作职责 4、资金管理。 5、负责设置材料核算帐薄体系，进行库存管理。 6、费用审核、控制、分析。 7、合同管理。 8、本部门质量/环境管理体系的监督、维护、持续改进。 8、其他相关工作 1、内部结算的准确性、及时性； 关键 绩效点 2、会计核算的合理性、规范性、及时性； 3、会计报表编制的及时性、准确性； 4、资金管理、资金周转速度的控制； 5、会计监督的有效性。 教育背景：财经类大专科学历 培训经历：财务管理 工作经验：3年以上经验。 技能技巧： 任职资格 1、熟悉国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策。 2、具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；； 3、具有较强的职业判断能力和丰富的财会分析处理经验。 4、熟练使用财务软件和ERP系统。 5、工作责任心强，并能承受工作压力。 可晋升岗位 职业发展 编写： 可轮转岗位 入职培训内容 企业文化、流程制度 在职培训内容 财务知识、财务法规政策 审核： 程有限公司 ）岗位说明书 CWZX-003 财务总监 算、财务预算、财务分析等工作，达到公司会计核算 提升财务信息化管理水平。 管理及分析。 进。 计法规、政策。 理经验；； 理经验。 核准： 上海神明控制工程有限公司 核算员岗位说明书 岗位名称 岗位信息 所属中心 核算员 岗位编号 财务中心 直接上级 核准日期 核准人 岗位目的：项目成本的预决算编制、控制和分析，对项目成本进行有效监控和管理。 岗位职责： 1、按照公司核算的要求, 编制项目的预算成本。 主要 工作职责 2、审核各项目的成本或费用的总额控制。 3、项目完工后的单项预决算分析。 4、按照财务管理的相关规定，对费用的分解和使用情况进行分析。 5、其他相关工作。 关键 绩效点 1、成本预算的合理性。 2、项目费用审核的及时性和准确性 3、预决算分析的全面、到位、深入 教育背景：大专以上学历。 培训经历：预决算相关培训。 工作经验：2年以上相关工作经验。 任职资格 技能技巧： 1、熟悉项目管理业务流程，熟悉预决算业务知识，具备一定的财务知识。 2、熟练运用财务软件，熟悉整个工程项目的成本核算和成本控制。 3、工作认真负责，责任心强。 可晋升岗位 职业发展 编写： 会计 可轮转岗位 入职培训内容 企业文化、流程制度 在职培训内容 财务知识、预决算知识 审核： 程有限公司 说明书 CWZX-004 财务总监 ，对项目成本进行有效监控和管理。 用情况进行分析。 ，具备一定的财务知识。 核算和成本控制。 核准： 上海神明控制工程有限公司 出纳岗位说明书 岗位名称 岗位信息 所属中心 出纳 岗位编号 财务中心 直接上级 核准日期 核准人 岗位目的：根据公司有关会计制度，及时准确办理日常费用的报销、核算、归类、存档等会计基础工 作，达到保证日常会计工作的有序开展的目的。 岗位职责： 1、银行存款管理：办理日常现金往来业务和银行结算业务，保证银行存款的安全存款额。 2、借款和报销管理：按公司规定办理借款手续，审核报销凭证，并按规定给予报销，并及时清算个人 主要 的借款往来，做到清账准确，报销不出差错； 工作职责 3、票据管理：开票做到准确无误，保管空白收据和空白支票；票据归类、存档； 4、购销合同管理：做好购销合同的印花税计算及贴管，并安全存放合同。 5、预算控制。 6、其他相关工作。 1、票据保管的合规性、完整性； 关键 绩效点 2、现金管理的安全性、准确性； 3、资金划拨的准确性、及时性； 4、财务报销的规范性、准确性； 教育背景：会计、财务及经济管理类相关专业，大专以上学历。 培训经历：经济法基本知识、财务相关法规政策等方面的培训。 工作经验：2年以上工程或制造型企业出纳相关工作经验。 技能技巧： 任职资格 1、熟悉国家财务政策、会计法规，了解税务法规和相关税收政策。 2、熟悉银行结算业务和报税流程。 3、熟练使用财务软件和办公软件。 4、工作认真细心、责任心强、为人正直、敢于坚持原则，具有良好的职业道德。 可晋升岗位 职业发展 编写： 会计 可轮转岗位 入职培训内容 企业文化、制度流程 在职培训内容 财务知识、产品知识、财务政策法规 审核： 程有限公司 明书 CWZX-005 财务总监 理日常费用的报销、核算、归类、存档等会计基础工 结算业务，保证银行存款的安全存款额。 审核报销凭证，并按规定给予报销，并及时清算个人 和空白支票；票据归类、存档； 贴管，并安全存放合同。 大专以上学历。 等方面的培训。 作经验。 和相关税收政策。 持原则，具有良好的职业道德。 策法规 核准：
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北京光华管理学院-内部管理岗位职责2009年
部分部门内部管理岗位职责 2009 年 7 月 综合管理部 岗位名称 政策法规研究室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 政策法规研究室文员 1. 负责学院领导决策的服务工作； 2. 负责组织拟定、审核、修改全院性各类管理制度； 3. 协调、组织学院战略规划的制定与实施； 4. 负责学院重大政策、决策方案的调研、分析工作； 5. 负责起草学院年度工作计划、总结工作； 6. 负责对各部门以学院名义上报、下发的文件进行审核； 主要工作 业务 7. 负责对学院各部门对外合作项目的立项审批、协议审核、效益分析、项目评价和执行过程的 监督工作； 8. 负责组织拟定学院组织机构设置工作； 9. 完成学院及部内交办的其他工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 信息化室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 信息化管理员 1. 负责组织制定并实施学院信息化建设方案，提高院内外各种信息的交换效率及准确性； 2. 负责校园网的建设、完善和管理工作； 3. 负责建设、管理内网办公系统及内外网邮件系统，提高学院的科学管理水平； 4. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 综合管理部 岗位名称 资产管理审计室主任 所属部门 综合管理部 直接上级 综合管理部部长 直接下级 资产审计员 1. 负责对学院及院属公司等独立合算单位的资产管理工作（包括财务报表审核、日常行政管理 等），进行财务分析，提高学院资源整体使用效率； 2. 负责学院各部门及院属公司的内部财务审计工作； 3. 完成学院及部内交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 科研部 岗位名称 科研管理室主任 所属部门 科研部 直接上级 科研部部长 直接下级 科研管理员 主要工作 * 业务 计划工作： 1. 负责根据国家经济社会发展长期规划和科研方针政策，起草全院科学研究中、长期发展规划 和年度计划； 2. 负责制定本室的工作计划，并按计划组织实施； 科研管理工作： 1. 负责具体组织实施各项科研计划，督促检查计划执行情况，总结交流科研工作经验； 2. 组织起草、实施有关科研管理的各项规章制度； 3. 负责具体组织科研项目外事工作和科研课题的申报，开展课题全过程跟踪管理，做好科研成 果的鉴定、评审； 4. 负责具体组织各项横向课题的归口管理； • 负责组织科研经费的预算、分配和管理，监督检查经费使用情况； 1. 负责组织省部级以上科研成果奖申报推荐，组织院内优秀科研成果奖评选； 2. 负责组织全院教学科研人员科研工作量考核； • 负责组织全院科研成果的统计、汇编和交流，做好科研档案资料的收集、保管、立卷和归档 工作； 其他工作： 1. 具体负责科研部网站的编审维护及相关工作； 2. 协助学报编辑室负责组织学院院刊的组稿、编辑和出版工作； 3. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 1. 协调本室与学报编辑室的关系； 2. 协调院内各科研机构的科研工作和院内外学术交流活动； 报告 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长和部务会汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 负责具体组织科研经费的预算、分配和管理。 第 * 页 总务部 岗位名称 饮食服务中心主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 厨师长、厨师、厨工、采购员、库管员、杂工 1. 负责组织推进学校饮食服务改革，不断提高饮食管理水平和服务质量； 2. 组织完善各项卫生防疫措施，建立健全食品质量、餐炊具消毒、食物保管存放、就餐环境卫 生等卫生防疫检查监控制度； 3. 负责组织主副食品、大宗蔬菜的招标采购工作，不断完善和落实采购食品质量、数量、价格 的检验检测制度，保证质量，降低成本，让利于学生； 4. 抓好饭菜质量和饭菜品种等工作，定期召开学生伙食座谈会，认真听取学生对饮食工作的意 主要工作 业务 见和要求，不断提高伙食质量和服务水平； 5. 组织落实防火、防盗、防毒措施，杜绝事故发生； 6. 完善餐厅单独核算制和厨师长负责制； 7. 完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院餐饮采购经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 总务部 岗位名称 总务办公室主任 所属部门 总务部 直接上级 总务部部长 直接下级 会计、出纳员、档案员、司机、安保主管、保安 1. 负责学院车队的管理工作； 2. 负责总务档案资料的收发、归档和管理工作； 3. 负责学院内部的保卫工作，做好要害部门、重点部位的“四防工作”，协助公安和安全部门， 做好有关治安保卫工作； 4. 负责学院保卫值班及经警班、门卫室、义务消防队、治保会的日常工作；加强对集体户口和 暂住人口的管理，牵头负责学院内部综合治理工作； 5. 负责学院的爱国卫生、计划生育、保健、防病、治病等工作； 主要工作 业务 6. 定期组织师生体检，建立健全师生健康档案； 7. 负责做好卫生常识的宣传和各种多发病、季节性传染疾病的防治工作； 8. 做好药品的采购计划以及医疗器械的消毒、保管等工作，严防交叉感染； 9. 会同相关部门人员对教学、体育、劳动、设备环境、宿舍、食堂和个人的卫生进行监督检查， 定期对生活教室、食堂工作人员进行卫生常识培训和防病指导工作； 10.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 财务 * 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 1. 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行； 2. 具体负责学院总务管理经费的预算、使用和管理工作。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生招生与教务办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 招生主管、教务主管、班主任 1. 负责留学生的招生咨询、录取及学籍管理工作； 2. 负责组织招生简章的编制和招生广告的策划； 3. 负责与国外招生代理机构的联络并不断开发新的招生渠道； 4. 负责定期组织教学检查、作业检查、学生问卷调查等工作； 5. 负责留学生试题库的保管和使用工作； 6. 负责留学生的考务安排及结业证书的发放工作； 7. 负责组织教材定购、领取和发放工作； 主要工作 业务 8. 负责教师、教室的调配及课时量的统计管理工作； 9. 负责组织教师劳动纪律的检查管理和各班主任的管理工作； 10.负责电教设备的保管和使用工作； 11.完成学院及部内临时交办的工作。 * 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 留学生管理办公室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 学生主管、签证主管 1. 负责对留学生的邀请函、 JW202 表的申报管理工作； 2. 负责留学生的学习纪律及考勤工作； 3. 负责组织留学生进行社会实践、开展文体活动及旅游安排等工作； 4. 负责留学生开学、结业及各种会议的会场准备及相关工作； 5. 负责在校留学生的食宿安排、生活服务和安全保卫等工作； 6. 负责留学生网吧的管理及电脑软硬件维护工作； 7. 负责组织办理留学生的护照、签证延期及相关手续工作； 主要工作 * 业务 8. 负责组织《留学中国》刊物的编辑出版工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 对外汉语教学管理室主任 所属部门 国际部 直接上级 国际部部长 直接下级 教学主管、科研主管、汉语教师 1. 负责组织留学生教育教学计划、教学大纲的编制、实施工作； 2. 负责管理各年级的课程设置、教材配备、教师授课安排等工作； 3. 负责协调、检查各年级的教学进度和教学质量工作； 4. 负责组织留学生学历班的毕业论文指导、答辩及相关工作； 5. 负责对外汉语教学科研项目的立项及组织实施工作； 6. 负责定期组织对外汉语教学研讨会及内容安排工作； 7. 负责组织招聘对外汉语教师及教师上岗前的培训工作； 主要工作 * 业务 8. 负责与国家汉办和对外汉语教学学术机构的联络工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 国际部 岗位名称 直接上级 主要工作 * 中外合作项目开发管理办公室主任 所属部门 国际部 国际部部长 直接下级 中英项目主管、中国 - 东盟项目主管、中德项目 主管 业务 1. 负责现有对外合作项目的组织、协调工作； 2. 负责组织对外合作项目的教学计划、教学大纲的编制实施、课程设置、教材选用、教师招聘、 授课安排等工作； 3. 负责组织对外合作项目教学质量、教学进度的协调检查工作； 4. 负责开展国际合作交流调研，建立国际合作培训网络，开发新的国际合作项目，培育国际合 作市场，起草对外合作协议并组织实施； 5. 参加学院与国外各类机构的项目谈判工作，会同有关部门做好对外培训项目的外事接待、外 事联络和外籍人员管理工作； 6. 负责组织国外资料的引进、吸收、消化工作，有目的、有计划地翻译、整理、出版先进的、 符合中国国情和学院特色的国外书籍、资料等； 7. 负责组织院内外材料、文件的外文翻译工作； 8. 负责组织学院教师或有关人员的境外学术交流、学者互访工作； 9. 完成学院及部内临时交办的工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向部长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 研究生办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 1. 根据研究生教育的培养目标，组织编制有关专业学科的教学计划、教学大纲； 2. 负责组织研究生的招生、报名和考试工作； 3. 负责组织研究生班的教学管理工作； 4. 负责研究生班的教务管理工作； 5. 负责研究生毕业论文指导、答辩及相关工作； 6. 负责分院研究生教学和教务方面有关资料的管理工作； 7. 负责本部门的安全工作； 8. 完成分院领导交办的其他工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 党校分院 岗位名称 办公室主任 所属部门 党校分院 直接上级 党校分院常务副院长 直接下级 办事员 主要工作 * 业务 1. 负责分院行政事务和内勤工作，协调分院各室以及分院与外部的交往事宜； 2. 负责分院有关文件、文字材料的起草、撰写工作； 3. 负责分院各种会务安排及接待来宾来访工作； 4. 负责分院对外宣传报道工作； 5. 负责分院公章的保管、监督和使用； 6. 负责总院、分院各类文件、资料存档、保管和借阅工作； 7. 负责分院的财务管理工作； 8. 负责协调各学区和直属辅导站各类教材、图书音像资料的统计、定购工作； 9. 落实协调分院各部门的安全工作； 10.完成分院领导交办的其他工作。 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向分院常务副院长汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页 图书电教中心 岗位名称 资源建设室主任 所属部门 图书电教中心 直接上级 图书电教中心主任 直接下级 资源采购员、资源分类编目员 1. 根据学院特点及教学和科研工作的需要，负责拟定学院图书与报刊采购计划，组织采集各种 类型、各种载体的文献资料； 2. 组织对各种文献资料进行标准化的登录、分类、编目、加工和典藏等工作； 3. 完成学院及部门内临时交办的工作。 主要工作 * 业务 第 * 页 协调 报告 1. 协调本室与部门内其他各室的关系； 2. 协调本室与院内相关部门和院外相关组织的关系； 3. 协调下属员工间的工作调配与协作。 • 向图书电教中心主任汇报本室工作。 1. 主持拟定和明确本室各岗位职责； 2. 提出对下属的聘用意见； 主要工作 人事 3. 拟定本室人员的工作调配； 4. 培养骨干人员； 5. 管理监控下属员工的工作执行情况，并提供必要的支持； 6. 对下属进行具体考核并提出奖惩意见。 财务 * • 主持拟订本室年度、季度、月度费用预算，经部长同意后负责执行。 第 * 页
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岗位职责说明书导入培训0924 (1)
岗位说明书导入培训 人力资源部 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 帮助下属 / 团队制定计划 为工作争取资源 为团队争取 / 调配资源 衡量自己工作 衡量下属 / 团队工作 …… …… 千里之行始于足下 人力资源体系 人 力 资 源 规 划 员 工 招 聘 划战 划制 划员 划组 略 度 工 织 发 人 建 开 展 设 发 事 规 规 规 规 绩 效 考 核 薪 资 管 理 劳 动 关 系 员 工 培 训 制定岗位职责说明书 职 业 生 涯 规 划 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 为什么要做岗位分析？ • 案例：机器清扫到底由 谁干？ 头脑风暴 • 1 、职责不明，互相推委扯皮； • 2 、职责架空，工作无人管； • 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主 观判断； • 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励 员工。 • 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 • …… 1. 为什么有些工作问题出现了，大家互相扯皮， 谁都不愿意去干？ 2. 为什么有些人工作量很大，干也干不完，而 有些人却整天“喝茶看报”，无所事事？ 3. 为什么许多新员工一直进入不了岗位角色， 不知道这个岗位具体干什么？ 4. 为什么有些人工作相互重叠，有功劳大家争， 有责任没人担？ 1. 为什么我们的主管很难评价下级工作业 绩的好与坏？ 2. 为什么公司组织了一系列培训，而培训 效果一直不佳？ 3. 为什么我们招聘的员工常常不符合岗位 的要求？ 4. 为什么在岗人员十分迷茫，通常被许多 莫名奇妙的临时工作任务搞得团团转？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？ ？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解到底需要什么样的员工？ 我们到底该怎么办？！ 是企业进行岗位价值评估、设计薪酬激励 体系的基础 是企业设计绩效管理体系的主要信息来源 岗位分析 岗位说明书 是岗位招聘选拔的前提条件 是员工培训和职业发展的主要依据 岗位职责说明书的六大作用 • • • • • 1 2 3 4 5 ．为招聘、录用员工提供依据 ．对员工进行目标管理 ．是绩效考核的基本依据 ．为企业制定薪酬政策提供依据 ．员工教育与培训的依据 • 6 ．为员工晋升与开发提供依据 1 ．为招聘、录用员工提供依据 • 确定岗位的任职条件 说明书里确定了这个岗位的任职条件，这是 招聘工作的基础，招聘需要依照任职条件来选人。 • 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件 企业决定录用员工后，员工应该承担什么样 的责任，以及要负责到何种程度 • 作为入职培训的教材 2 ．对员工进行目标管理 • 岗位说明书是给员工下达目标的凭证 给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面 规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达 的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指 标。 • 依据岗位说明书可清晰设计目标 这个岗位有几项职责，目标应该下达给谁， 都有非常清楚的说明。 3 ．是绩效考核的基本依据 • 岗位说明书确定了岗位职责 了解这个岗位有什么职责，才能去考核这个岗 位是不是完成了工作目标。 • 岗位说明书确定了职责范围 确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是 支持，很清楚地划分了员工的职责。 • 岗位说明书确定了考核内容 绩效考核的标准应该是根据岗位说明书制定。 不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一 个样。 4 ．为企业制定薪酬政策提供依据 • 决定薪酬的是岗位评价 • 岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明 • 因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬 政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企 业制定薪酬政策将是很困难的。 5 ．员工教育与培训的依据 • 对员工进行培训是为了满足岗位职务的 需要，提高员工胜任本岗本职工作的能 力。 • 对一些任职条件不足，但其它方面优秀 的员工进行教育和培训，提升他的素质， 最后使其达到岗位说明书的任职要求。 6 ．为员工晋升与开发提供依据 • 人事考核的主要依据 以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核 依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合 评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖 罚、报酬、培训的依据。 • 判断员工是否称职的主要依据 • 员工晋升路径图的制作依据 每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能 升到什么职位，或几年才能达到任职条件。 总结 • 综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。 可以看出，岗位说明书是一个非常重要的基 础性的文件，所以应该做好岗位说明书的编 制工作，而且将岗位说明书作为一种档案长 期保存起来。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位分析的定义 • 为确保企业战略目标的实现，企业需 要确定每个工作岗位如何支持组织。 这需要进行全面的岗位分析，以确定 每个岗位的角色和责任。 • 岗位分析主要是指通过系统地收集、 确定与组织目标岗位有关的信息，对 目标岗位进行研究分析，最终确定目 标岗位的工作任务、职责、工作环境、 任职要求以及与其他岗位的关系等。 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明 确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」 责 考虑岗位「职责」 做的职责 考虑岗位的「明 细」 针对「岗位」，而非针对「人」 • 澄清部门经理 / 主管 / 专员三个岗位间的角色 公司业务部 总经理 …… 存款业务室 经理 存款分析员 示 例 根据银行整体发展战略和部门年度目标责任书 的要求，制定公司业务的发展纲要和规划，建 立、健全部门内部组织流程，组织、管理、指 导全行公司业务的日常营运工作，以达到提升 部门管理水平，推动全行公司业务健康、快速 向前发展。 根据我行公司业务整体发展规划，拟订全行对 公存款计划，管理对公存款，组织跨行存款， 通过对公存款检查督促，完成全行对公存款目 标。 根据全行存款目标和市场情况，分析全行各分 支行存款计划完成，了解同业存款工作的做法， 针对存在问题提出改进意见，针对先进经验提 出推广措施，为领导决策提供参考依据。 着重那些「应该」做的职责，而非「目前正在」做的 • 资金管理部经理 目前 应该 示 例 督导费用编拟及检核准备金预估 与费用分析 承接银行的财务策略，拟定并沟通部门 规划与检视资金收付作业流程及 帐务处理 规划及制定资金配置与控管以及预算管 跨部门沟通协调 拟定各项有价证券交割保管业务， 并检视各项作业流程 部门内人员管理及行政工作 策略及营运计划，以确保目标的达成 理的机制，以确保资金及预算的有效运 用与控制 偕同信息部门主管，架构整合性的财务 管理信息平台，提供重要的经营绩效管 理信息，以做为财务部总经理与银行高 管决策的依据 领导并发展本部门组织与员工发展，以 提供优质且及时的服务 考虑岗位的「职责」 ，而非职务的「明细」 • 客户经理 工作项目（职务明细） 拜访客户 准备银行产品信息、数据及相 关宣传资料 介绍银行产品功能 整理客户数据库 编制客户拜访记录 职责 了解客户财务需求，提供整合 性的金融产品服务，与客户建 立信赖关系，拓展潜在的销售 机会。 示 例 岗位职责说明书 岗位信息文本化包括书面的与工作内容相关的信息，一般是来 自于岗位分析的结果。岗位信息文本化最主要的形式就是岗位 说明书。 • 岗位说明书是对岗位关键特征的描述性 总结，包括总体特征（义务和责任）以 岗位职责说明书 及工作的层级。 • 一般来讲，岗位说明书还应特别包括岗 位任职者胜任岗位所应具备的能力。 • 岗位说明书应该侧重描述岗位本身，而 非任何潜在的岗位任职者。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 岗位说明书模板 岗位说明书 部门名称 职位名称 岗位编码 岗位级别 工作环境 汇报上级 直属下级 主要服务对象 岗位目标 岗位职责 任职要求 1 、岗位目标 • 岗位目标，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位 存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 部门目标 分解 岗位目标 岗位目标 岗位目标 分解 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 组织目标： 1—2 年内成为 XX 的 XX 权威 XXX ； 3—5 年内成为西 Y 区 XX 权威的 XXX ； 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 公司的人力资源，确保人力资 源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足组织发展 的要求； 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系， 以确保公司对于核心人才的吸 引、保留与激励。 岗位目标的书写有其严格的规范，具体如图 1-1 ，实例见表 1-1 。 • 电 网 规 划 研 究 工 程 师 图 1-1 ：岗位目的的写法及示例 工作依据 工作行动 依据国家 电网规划 设计导则 及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地 市供电公司规划的编制、 指导、审核 表 1-1 工作对象 目的 某电网规划研究工程师的岗位目的 1.岗位责任： 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电 网及下属地市供电公司规划的编制、指导、审核，完成电网 规划报告。 2 、岗位职责 • 说明一项岗位所要求的最终结果。 – 为达到岗位的目的，工作主要在哪些领域中开展？ • 说明该项岗位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该 工作个人所负有的责任。 – 岗位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？ 2.1 岗位职责说明的特点 • 总的来说代表了岗位的主要产出。 • 描述了工作的成果而非过程。 • 按照该岗位承担指责的重要性顺序进行撰写，先写宏观层面的， 再写微观层面的。 • 每一说明描述了单独的、不同的最终结果。 • 不是广义的，含糊的说明。 • 每一个说明都是没有时限的。如果岗位没有改变，职责不会改 变。 • 每一职责说明应不超过八项职责。 1.明确列举必须执行的任务。 2.指出每项工作的目的或目标。 3.分析任务并归类相关任务。 4. 简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。 5. 指出工作频率，可能的情况下，说明时间的占用比率。 6. 合并相关行为的描述。 行政秘书 责任 提供董事长的要求进行速记 工作职责 准备和保存月董事会记录 工作任务 • • • • • 工作的基础要素 董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发给董事会成员 会议记录保管归档 • 在打字印机中插入打印纸 • 确定打字机的边距 适合岗位说明 可能不适合岗 位说明 2.2.2 合并相关任务举例 招聘助理的任务 接收和记录辞职申请 确定空缺岗位 职责 保管并定期查阅空缺岗位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能 每周更新空缺岗位 查阅职务说明 起草招聘广告 请示上级批准 与广告代理联络 确认广告 准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版 2.3 撰写职责说明 2.3.1 书写的格式 行动或角色 （动词） 具体对象 职责目标 （成果） 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资源管理 水平 示例 组织拟订、修改 和实施 公司的人力资源需求计 划 使公司员工队伍结构合理，素 质优良。 示例 组织拟订、修改 和实施 公司薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目 的 示例 核定 控股子公司的工资计 划 监督其收入分配的程序 示例 审核 控股子公司的人员编 制、机构设置和人员 招聘情况 以控制公司系统员工总量和 素质结构 组织 公司高级管理人员和 控股子公司总经理层 的考核、培训及办理 任免手续 以提高管理人员的素质和能 力 表 1-2 2.3.2 描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 2.3.3 描述的书写规则 • 1、必须采用“动词 职责描述的书写规则 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词 ＋目标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽 可能表达为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 图 1-2 ：职责描述的书写规则 典型错误一 X 管理 MIS 系统 X 管理内部银行的运作… ... X 管理人事配置工作…… 典型错误二 X 领导公司的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导公司的对外宣传工作 典型错误三 X 无条件完成领导交办的其他工作 2.3.4 描述的格式规范，必须根据职责 在对职责进行描述时之间的内在逻辑关系确定职责的书写 次序，如图 1-1 所示； • 描述格式 并列式 流程式 格式说明 根据重要性排序，依次列出 所有职责。 目的 列出全部职责的组合 描述操作类职责， 将某些职责依所在流程的顺 调试 / 实验 / 计量 / 质检等 序或位置进行排列。 3 、职位要求 职位要求，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了 完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、 以及个性特征要求。关于任职资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参 见图 1-4 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 岗位要求 工作 满意 高绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 人事 匹配 显 性 任 职 资 格 与 隐 性 任 职 资 格 任职资格可以区分为显性任职资格与隐性任职资格两大部分，关于这两大部分 的特点及其关系请参见图 1-5 。 “ 显性” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 “ 隐性” 任职资格 能力（或称为素质） 通过背景审查、资格证 书或者工作样本等方法来 进行证明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量的准 确性较低； 与工作绩效相关性更高 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、 工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分 3.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 3.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-3 。 任职资格： 学历要求： 全日制大学本科及以上学历 专业要求： 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为 辅 3.3 专业资格 指专业技术职称、证书 3.4 工作经验 工作经验，包括任职者的所有工作经历。 管 专 理经业 经验工 验 作 相 作关 经专 验业 工 一 般 工 作 经 验 图 1-5 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研 究工作，独立完成规划报告的撰写。 3.3 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作 范围内知识；管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或 党务等特定知识； 3.4 工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用， 包含通用技能、专业技能（专业岗位、操作岗位、市场部岗位均有 特定的专业技能项目）。 通用技能是少数几项对所有岗位均通用的技能，一般包括： 计算机技能、外语技能与公文处理技能。 3.5 能力要求 包含一般能力、管理能力和特殊能力。 一般能力包含：学习能力、分析判断能力、协调能力、 表达能力、沟通能力、人际交往能力等能力项目。 管理能力：决策能力（适用于高层）、经营管理能力 （适用于高层） 、计划与组织能力、领导能力、指挥能力、 控制与协调能力、人员管理能力、项目管理能力等能力项目。 特殊能力：谈判能力（适用于市场部岗位）。 任职资格： 能力要求： •沟通能力：具备较强的人际沟通能力； •协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； •分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断，保证项目的 研究方向正确性。 •表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • • • • • • 1 、岗位职责要准确； 2 、各岗位的重要职责必须罗列在前三项； 3 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述。 4 、岗位职责是岗位说明书中最重要的一部分，不是全部。 5 、岗位职责仅仅是对岗位工作范围的划定或描述 6 、岗位说明书的编写是建立在岗位分析的基础上，依样画葫 芦是不行的。 • 7 、岗位说明书必须将工作方法和需要具备的相关技能描述清 楚 • 8 、岗位职责说明书不是一劳永逸、一成不不变的。 制定岗位职责说明书应注意哪些方面 • 岗位说明书应主要由各部门的主管负责，人力资源部为其 提供格式和方法，并予以适当的指导和审核。如果由人力 资源部代行其事，就在一定程度上失去了编写岗位说明书 的本意。 • 岗位说明书以现任人员为准。岗位分析针对的是岗位，而 不是人。岗位说明书描述的只能是岗位本身具有的特性， 与本岗位的任职者元关。切不可根据现有人员的情况来制 定岗位职责和任职资格标准，使岗位说明书偏离了它本身 的特点，缺乏客观公正性。 • 因此，在编写岗位说明书时不能过多掺杂现有任职者的身 影。一般都要按照岗位本身的要求进行编写，为避免 " 执 行难 " 的问题，再稍微照顾现有任职者 ( 主要是一些老员 工 ) 的情况。比如，对不能达到学历要求的员工，可以规 定其必须具备什么样的工作经验，或者规定其培训的内容、 方式、时间应达到什么样的要求等。 岗位“人” 部门主管 HR 专员 HR 经理 相关副总 总经理 辅助节点 提出编写岗 位职责的建议 关键节点 组织部门会议 ，根据部门职 审核，批准 组织引导培训 审核部门 岗位及职责 能确定岗位及 编写岗位职 责说明书、提交 主要岗位职责 审核、批准 改进、提交 讨 论 提出意见 检查、审核 提 出 建 议 通 过 传 递 审核、批准 提出 建议 通过 确认岗位 职责信息 提出建议 签发 开始执行 讨论 请大家通过培训，讲一下仍然存在的疑 问。 作业 展示三个岗位的职责说明书范例，请大家 根据此，将之前填写的岗位职责说明书， 进行修改。 目录 • 为什么要进行岗位分析 • 什么是岗位分析 • 如何进行岗位分析并撰写岗位说明书 • 下阶段工作安排 • 部门为基础，岗位为目标，部门主管在编制岗位 职责说明书过程中起到负责人的作用，人力资源 岗位起辅助指导作用，全部过程有各级领导监督。 • 请大家在 12 月 20 日前，将本部门的岗位职责 说明书（初稿）递交于人资部人事专员。 • 最终版与 12 月 25 日前递交，统一由董事长审批 签字，形成完整的岗位职责体系。 • 请大家以公司利益为重，认真编写岗位职责说明 书，不得抄袭造假，为咱们公司战略人力资源体 系建设贡献力量。 岗位说明书规定岗位的关键职责即可，不应一味求全， 反倒限制了员工工作发挥的余地和空间 以前岗位说明书的功能 做到了岗位说明书的要求就是 冠军 未来岗位说明书的功能 做到岗位说明书的要求能让你站在起 跑线上，但是跑多快要看自己的发挥 谢谢大家对人资部工作的大力支持，祝大家工作愉快。
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