致员工保密信函（一式两份）
致员工保密信函 先生/女士 ： 你好，我公司就所聘所有员工应遵循的机密信息保密、不得披露机密信息及不参与商业竞 争的义务特制订以下保密协议。此协议与员工签署的聘用合同为不可分割之附件，并具法律 约束力。签署前请务必仔细阅读各项条款，正式签署一式两份，交给公司一份，员工个人保 留一份。 1． 机密信息 本公司及其下属所有子/分公司、合营公司、客户公司之所有项目、战略规划、商务运营蕴含专 有的商业信息、技术信息、知识产权，以上信息均为凝聚公司智慧的商业机密，为机密信息。 本协议所提及之机密信息是指你个人在本公司直接或间接获得的、任何有关本公司及其附属 公司、客户公司的信息，包括商务信息、技术信息、市场信息、知识产权、金融信息及其他信息。 信息的表现形式可以为书面、电子版本或口头形式。所有公司给予你从事业务的、不仅止于技 术信息、商务计划及战略等，都应该被认定为公司机密信息。 2．机密信息的保密及使用 只能在公司授权将该信息披露给相关个人或公司的前提下，你才可以披露相关信息。你在职 期间未经公司同意，禁止披露信息、或允许信息被披露予任何与公司业余无关的第三方。你获 得的所有公司信息只能用于你在本公司的工作和业务。 3． 机密信息之所有权 所有机密信息均为公司财产，属公司所有。 4．强迫的信息披露 基于司法或行政程序要求你披露公司机密信息时，你必须迅速通知公司，让公司定夺这一请 求的合理性，再决定是否同意或反对该信息披露。 5．机密信息的返还 当公司通知你立即返还你手头上的公司机密信息，你必须（1）立即返还该信息的原件及复 印件；（2）详细告知公司该机密信息文件，或与该机密信息相关文件，或基于该机密信息 而产生的各项文件，如备忘录、信息概览、报告、文件等的存放地点和方式。与机密信息返回无 关的机密信息处置请严格参照第 2 项条款。 6．签订双方关系 机密信息属于本协议制定方所有，未经其授，你不享有机密信息的任何方式的处置权。 7．法律性 如本协议的某些条款被有关法律机构裁定为无效、不合法或不可执行，本协议的其他各项并 不受此裁定影响，继续发挥约束力。 8．免责 若公司在执行本保密协议上发生了错误或疏漏，将不会影响本协议条款之效力及公司对它的 修改权力。在特殊情况下，公司可以以书面形式给予免责，但该免责只适用于该特殊情况， 并不能适用于其他情形。 1 9．赔偿损失 签署方同意若其违反或其将导致违反本协议条款，信息拥有方将承受不可估量的损失。该不 可弥补的损失可能不能为现行法律所保全。因此，若签署方违反了或将导致违反本协议条款 ， 本公司有权对违反方就除法律覆盖要求履行的赔偿以外进行以下额外追索：（1）公平的补 救，包括实施具体行动以阻止部分或全部机密信息直接或间接的流失、被使用。（2）对签署 方由于违反本协议条款而导致的损失、破坏及导致产生的任何形式的费用（包括但不局限于 律师费），进行复原及赔偿。 10．正文及修正 就对于机密信息方面规定，本保密协议适用于所有各方协定，并代替签署人自加入本公司以 来与公司书面签订的、口头承诺的所有协议。 11．律师费用偿付 因签署方违反本保密协定，机密信息泄露而引致损害发生，公司将依法追究责任，并进行法 律诉讼或执行其他程序，责任人必须赔偿损失，并承担合理的律师费用。 12．职权 关于公司产品、运作、行政及人力资源上所有承担义务及责任上的决定，必须获得公司董事长 及总经理的书面准许。 黄榕光 董事长 本人已经仔细阅读过本协议，明确了协议内容， 并同意以上条款。 签 署： 姓 名： 日 期： 2
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保密协议及竞业限制协议范本（推荐）
保密及竞业限制协议 甲方（用人单位）： 住所地： 法定代表人： 乙方（劳动者）： 身份证号码： 户籍地址： 现住地址： 联系电话： 电子邮箱： 根据《中华人民共和国劳动合同法》、 《中华人民共和国公司法》等相关法律 法规的规定，就乙方保守甲方商业秘密及离职后竞业限制的有关事项，甲乙双 方在平等、自愿的基础上达成以下协议，以资信守： 一、商业秘密范围 第一条 商业秘密是指不为公众所知悉、能为甲方带来经济利益、具有实 用性并经甲方采取保密措施的技术秘密、经营秘密和其他商业秘密信息以及虽属 于第三方但甲方应承担保密义务的技术秘密、经营秘密和其他商业秘密信息。 第二条 本协议所称的商业秘密包括但不限于以下内容： （一）技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设计、制造方法、配方、工 艺流程、技术指标、计算机程序、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术数据、 技术报告、技术文档、检测报告、实验数据、实验结果、图纸、样品、样机、模型、模 具、操作手册、相关的函电等。 （二）经营秘密，包括但不限于：经营方针、投资决策意向、产品服务定价 市场分析、广告策略等。 （三）管理秘密，包括但不限于：财务资料、人事资料、工资薪酬资料、物 流资料等。 （四）交易秘密，包括但不限于：产品产、供、销渠道、客户名单、买卖意向 成交或商谈的价格、招投标中的标的及标书内容等。 （五）其他依照法律规定和有关协议的约定对外应承担保密义务的事项等。 （本合同范本是由陕西****国律师事务所许***律师起草，使用中有问题可 咨询许***律师 139******） 二、保密约定 第三条 双方确认，乙方在甲方工作期间，因履行职务或者主要利用甲方 的物质技术条件、业务信息等产生的发明创造、计算机软件、作品、知识性文档、 技术秘密或其他商业秘密信息，其知识产权均属于甲方所有。 第四条 乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方规定的任何成文或不成文 的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 甲方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确的，乙方亦应本着谨慎、诚 实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何 属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的商业秘密，以保持其机密 1 性。 第五条 除了履行职务的需要之外，乙方承诺，未经甲方同意，不得以 泄露、告知、公布、出版、传授、转让或者其他任何方式使任何第三方（包括按照 保密制度的规定不得知悉该项目秘密的甲方其他职员）知悉属于甲方或者属于 第三方但甲方承诺有保密义务的商业秘密，也不得在履行职务之外使用这些商 业秘密。 第六条 乙方离职后仍对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方或者虽属 于第三方但甲方承诺有保密义务的商业秘密，承担如同任职期间一样的保密义 务和不擅自使用有关商业秘密的义务，而无论甲方因何种原因离职。 三、竞业限制 第七条 甲乙双方解除或者终止劳动合同后，乙方不得到与甲方生产或 者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位任职，或者自己开 业生产或者经营同类产品、从事同类业务； 本条所称的“有竞争关系”是指与甲方及其关联公司所生产或者经营的产 品、从事的业务有竞争关系；“其他用人单位”包括与甲方及其关联公司有竞争 关系的单位及其直接或间接参股或控股或受同一公司控制的单位。“自己开业” 包括乙方自己开业、以参股或合作等方式参与他人开业或幕后指使他人开业等情 形。 第八条 乙方竞业限制期限为二年，自劳动合同解除或者终止之日开始 计算。 第 九 条 乙 方 竞 业 限 制 的 地 域 范 围 为 ： 中 华 人 民 共 和 国 境 内 。 第十条 乙方在履行竞业限制期限内，甲方应当每月向乙方支付竞业限 制补偿金人民币 100 元。 第十一条 竞业限制期限内，乙方入职新单位的，应在五日内将新单位 的名称、人事部门联系方式告知甲方。同时乙方应将自己负有竞业限制义务的情 况告知其工作单位。 第十二条 甲方向乙方支付竞业限制补偿金时，乙方有义务向甲方出具 当前的任职情况证明，经甲方核实无误后支付。乙方任职单位变更时应当及时通 知甲方。 第十三条 竞业限制期限内，甲方根据自身的经营情况变化，可免除乙 方的竞业限制义务，在甲方书面通知乙方后，乙方竞业限制义务终止，双方基 于本协议产生的权利义务消灭。 四、违约责任 第十四条 乙方违反保密约定造成甲方经济损失的，应当承担赔偿责任。 若乙方在为甲方履行职务时，擅自使用任何属于他人的技术秘密、其他商业秘密 或擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为，而导致甲方遭受第三方的侵仅指控 时，乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用；甲方因此而承担侵权赔偿责 任的，有权向乙方追偿。乙方同意甲方可以从乙方的工资报酬中扣除其应承担的 赔偿金。 第十五条 乙方违反竞业限制约定的，应当承担违约责任，需向甲方支 付 24 个月的工资（按乙方在甲方任职期间的月平均工资计算）作为违约金。违 约金不足以弥补甲方经济损失的，还需赔偿甲方经济损失。 第十六条 在乙方入职前，乙方应以书面形式，如实告知甲方有关其在原 2 工作单位所承担的保密义务和竞业限制义务，因未主动告知而致使甲方遭受索 赔的，甲方有权向乙方追偿，乙方应承担由此产生的一切法律责任。 五、其他约定 第十七条 甲乙双方确认，在签署本协议前已仔细审阅过本协议的内容 ， 充分了解协议各条款的法律含义并自愿签订。 第十八条 本协议经甲乙双方签字盖章后生效。 第十九条 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，本协议作为劳动合同 附件，与劳动合同具有同等法律效力。 甲方（盖章）： 年 月 日 乙方（签字）： 年 月 日 3
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HR-P-006员工离职问卷
HR-P-006 . 员工离职问卷 姓 名： 部 门： 职 工 号： 入职日期： 位： 离职日期： 请在您认为正确的选项上打“√”. 1. 什么因素促使您申请离职? □ 薪资福利 □ 晋升 □ 工作环境 □ 工作性质 □ 人际关系 □ 健康 2. 是什么促使您当初选择本公司? □ 薪资福利 □ 公司良好的发展前景 □ 公司良好的管理环境 □ 其他，请说明 3. 您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？ 喜欢的是： 不喜欢的是： 4. 您认为公司提供给您现在的职位是否合理？ □ 合理的 □ 不合理的 原因是： 5. 您喜欢您目前所从事的这份工作吗？为什么？ □ 喜欢 □ 不喜欢 原因是： 6. 您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。 7. 您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？ □ 得到公平的对待 □ 没有得到公平的对待 原因是： 8. 您觉得在公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？ □ 有 □ 没有 具体是哪些： 9. 目前的工作环境是否是您所期望的?如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？ □是 □ 不是 具体是哪些： 10. 对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？ 11. 您认为应该被给予更多的培训吗？ □ 需要 □ 不需要 应该提供：□ 管理方面的 □ 技术方面的 □ 管理和技术方面的 HR-P-006 . 12. 您觉得您所在部门的士气和氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？ □是 □ 不是 您的期望是： 13. 您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？ 14. 您心目中的上司是什么样的？ □ 权威型的 □ 真实型的 □ 偶像型的 □ 圆滑型的 □ 其他型的 15. 您对公司的薪资福利满意吗？ □ 非常满意 □ 比较满意 □ 一般 □ 不满意 不满意，您目前的标准是，您期望的标准是 16. 公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？ □能 □ 一般 □ 不能 原因是： 17. 您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？ □ 薪资福利 □ 晋升 □ 工作环境 □ 工作性质 □ 人际关系 □ 健康因素 其他，请说明： 18. 您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？ 19. 您选择工作最看重的三样是什么？ 20. 公司可以做些什么，您愿意重新考虑您的离职决定吗？ 21. 您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？ □ 愿意 □ 不愿意 原因是： 22. 您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？ □ 愿意 □ 不愿意 联系方式： 23. 工作已经联系好了吗？公司有什么可以提供帮助的吗？ 24. 您对公司的最后留言或建议是什么？ 感谢您的配合，愿您拥有更好的发展！
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【离职管理表格】离职申请书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职申请书汇总 目录 离职申请书（辞职、辞退通用）...................................................................................................2 员工离职申请单..............................................................................................................................3 辞职申请表......................................................................................................................................5 员工离职申请表..............................................................................................................................6 离职申请书（辞职、辞退通用） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 www.hrtop.com 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 年 月 共 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 月 日 日起至 志趣不合 年 月 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 借物 填表人 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您 所签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉 讼，特予提示。 基 本 信 息 类 型 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 最后工作日 工作代理人 离职后住址 □ 辞职 联络方式 □ 合同期满，不续签 □ 其它 特 殊 □外培协议(到期日______年______月) □大学生培养协议(到期日______年____月) 签 □其它__ □无 _________ (到期日____年___月) 约 离 职 原 员工签名： 因 财 离 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 部 门 务 经 部 理 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 职 审 □ 不同意 批 总 经 理 □ 同意离职 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 人 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 力 资 源 部 说 明 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申请单领取-逐级 审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资源部； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 辞职申请表 辞职申请表 姓名： 部门: 入司日期： 职位: 机构名称： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 请叙述辞职的理由: 员工签字 日期 部门意见： 人力资源部意见： 公司领导意见： 最后工作日: 此日期应遵照公司的规定或双方的协议，正式员工需提前一个月以此表形式书面通知公司其辞职决 定。 此表完成后，请交人力资源部。 员工离职申请表 姓名 部门 职务 合同有效期：自 年 月 日至 年 月 日 拟离职时间： 离职类型： □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com □ 合同期满，个人要求解除劳动合同 □ 合同未到期，公司要求解除劳动合同 □ 合同未到期，个人要求解除劳动合同 □ 试用期内公司要求解除劳动合同 □ 试用期内个人要求解除劳动合同 离 职 原 因 签名： 直属部门 经理意见 日期： 是否已经进行离职访谈？ □ 是 □ 否 访谈结果和意见： 签名： 日期： 人力资源部 意见 领导意见 注：本表一式二份，一份留档，一份存人事部。
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离职证明模板
离职证明书（存根） 企业名称（甲方）: 职工姓名（乙方）: 因 原因离职 ；身份证号： ，现经甲乙双方协商一致，于 年 共 ； 日 月 两 （解除■，终止□）劳动合同。甲乙双方再无任何经济纠纷,特此证明。 联 【备注：本证明书一式两份，甲乙双方各执一份。如有遗失，不予补开。】 第 一 乙方签字： 日期： 剪 年 月 联 日 裁 线 离职证明书 企业名称（甲方）: 职工姓名（乙方）: 因 原因离职 ；身份证号： ，现经甲乙双方协商一致，于 年 共 ； 日 月 两 （解除■，终止□）劳动合同。甲乙双方再无任何经济纠纷,特此证明。 联 【备注：本证明书一式两份，甲乙双方各执一份。如有遗失，不予补开。】 第 二 甲方人事部门（盖章） 证明开具日期： 年 月 日 联
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离职表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职时间 薪资结算 截止时间 薪资发放日期 离职类型 辞职□ 辞退□ 自动离职□ 试用期到期□ 合同到期□ 部门负责人意见： 1、是否同意离职； 是□ 否□ 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接； 是□ 否□ 3、工作是否全部交接完毕； 是□ 否□ 4、未交接工作: 交接人（签字）： 日期： 年 月 日 主管（签字）： 日期： 年 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职； 是□ 否□ 2、核对考勤，考勤天数为＿天（工作日）； 是□ 否□ 3、是否归还公司钥匙、证件、电脑等物料； 是□ 否□ 无□ 4、归还公司物资有： 是□ 否□ 无□ 负责人（签字）： 日期： 年 月 日 财务部负责人意见： 1、是否退还押金； 是□ 否□ 无□ 2、与公司借款是否结清； 是□ 否□ 无□ 3、已签客户是否提单； 是□ 否□ 4、是否发放提成； 是□ 否□ 5、其他： 说明 负责人（签字）： 日期： 年 月 日 1.正常离职，所有员工辞职须提前一个月申请，员工须经部门负责人及行政人事部审批同 意后方可离职。（主管及以上人员，需总经办批准方可离职。）特殊部门或特殊岗位的按 部门实际情况而定。 2.未完善手续、擅自离职者（离岗）按自动离职处理，不计工资及不退还其他费用。 3.员工离职前徐先做好移交工作。 本人确认（签字）： 日期：
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离职证明经典范本
离职证明 兹证明_________自____年__月__日入职我公司担任_____部门_____ 岗位，至_____年_____月_____日因_____原因申请离职，在此工作 期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽。经公司慎重考虑准予离 职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 公司盖章 日期： ____年__月__日
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离职补偿金计算公式一览表
2018，离职补偿金计算公式一览表 为了保护劳动者的正当权益，《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同 法》以及其他的法律法规对员工的离职补偿金进行了相关的规定， 汇总如下表： 《员工离职补偿汇总表》 模式 提出方 经济补偿 适用范围 协商解除 企业 N 不论何种类型的劳动合同，也不需要任何条件，都可以 协商解除。 0 试用期内不符合录用条件；严重违纪；严重失职，营私 舞弊，给用人单位造成重大损害的；兼职对本职工作有 严重影响或经提出拒不改正的；以欺诈胁迫手段或者趁 人之危订立劳动合同；被追究刑事责任。 N+1 患病或非因工负伤医疗期满不能从事原工作，也不能从 事另行安排的工作；不能胜任工作，经培训或调岗后仍 无法胜任的；劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者 协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 N+1 破产；经营困难；转产、重大技术革新或者经营方式调 整；客观情况发生重大变化导致劳动合同无法履行，履 行法定程序后可裁员。 0 不论何种类型的劳动合同，也不需要任何条件，正式员 工都可以提前 30 天通知解除劳动合同，在试用期内提前 3 天通知即可。 员工 N 未提供约定的劳动保护和条件；未按时足额支付劳动报 酬；未依法缴纳社会保险费；规章制度违法损害劳动者 利益；以欺诈、胁迫的手段或者趁人之危订立劳动合同 的；法律法规规定的其他情况。 企业 用人单位不同意续订的；用人单位降低劳动条件续订劳 需要支付 动合同，劳动者不同意续订的；自 2008 年 1 月 1 日起计 即时通知解除 劳动合同 企业 预告通知解除 （非过失性解除劳动 企业 合同） 裁员解除 企业 主动辞职 员工 随时通知解除 劳动合同期满 算。 员工 0 合同到期员工不愿意续订的。 企业破产 企业 N 单位被宣告破产，或者被吊销营业执照、责令关闭、撤 销或者用人单位决定提前解散的。 退休或死亡 企业 0 劳动者开始享受基本养老保险待遇的；或者劳动者死 亡、或被法院宣告死亡或失踪的。 【备注】“N+1”可以采取提前 30 天或支付 1 个月工资方式处理其中的 1 个 月 经济补偿标准 1、劳动合同未到期，公司提前与员工解除劳动合同的，经济补偿按劳动者在本单位 工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的， 按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。也就是说"N"以每 满 6 个月补偿 0.5 个月为单位来计算。 2、月工资标准是指劳动者在劳动合同解除或者终止前 12 个月的平均工资。本条所称 月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 3、劳动者月工资高于郑北京劳动局公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向 其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限 最高不超过 12 年。 4、对于劳动合同到期而企业不愿意续订的情况，之前的《中华人民共和国劳动法》 并未规定企业需要支付补偿金，而 2008 年 1 月 1 日开始实施的《中华人民共和国劳 动合同法》则要求企业支付补偿金。因此，工作时间跨越 2008 年 1 月 1 日的被辞退 员工，其补偿金从 2008 年 1 月 1 日开始计算，之前的可以不考虑。 作者：李冠萍律师
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教师离职管理办法
教师离职管理办法 为加强内部专业教师、外聘兼职教师的严格管理，确保全面提高 学校教学质量，制定本办法。 一、 内部教师离职管理办法 1、内部教师（承担授课任务的）在经过学校试用期成为正式员工 者，属自愿离职的必须提前 3 个月以书面离职申请报学校教务部、 行政部，在学校妥善做好后续教师的到位，课程的交接，已授课程 教案、课件的交接后方可按学校普通岗员工离职手续办理程离职。承 担班主任工作的教师，自愿离职的必须提前 3 个月以书面形式通知 学校教务部、行政部，以便在学校找到确实合适的班主任接替者后方 可办理离职。班主任离职前必须将所在班级学生家长联系电话、学生 联系电话，班级学生管理档案（包括电子档案），班级目前正在处 理的事务全部做好交接方可办理相关离职手续。如未按以上流程执意 离职的，或离职交接未办理完全的，学校将扣发其当月薪资，已在 公司投入社会保险的，学校将扣发其在本学期公司需支付的保险费 ， 并将其对学校、对学生不负责任的行为以书面资料向当地教育主管部 门报告。 2、试用期教师承担教学任务的，在授课期间自愿离职的，也必须 在学校找到合适的接替教师后方可办理离职，否则学校将不予支付 当月薪资。并将其对学校、对学生不负责任的行为以书面资料向当地 教育主管部门报告。 二、 外聘教师离职管理办法 1、外聘教师因故不能继续承担本学期授课任务的，必须提前一 个月以书面形式向学校教务部提交申请，在学校找到合适的替代老 师后，完成已授课课件、教案的交付后方可离职，否则，学校将拒付 其当月课费，永久取消该教师在学校授课资格并将其对学校、对学生 不负责任的行为以书面资料向当地教育主管部门报告。 2、外聘教师不能按照学校的教学管理规范开展教学，或者教学 质量无法达到学校要求的，由学校书面出具辞退意向书，在学校找 到合适的替代教师后该教师离职，学校按事先签署的授课合同及约 定标准支付课费。 本制度自 20xx 年 12 月份起执行。
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离职面谈流程与技巧（针对用人部门）
离职面谈流程与技巧 （针对用人部门） 张华亮 离职面谈目的 了解离职原 因 挽留员工 安抚员工 提供建议 工作改善 主动离职 什么时候面谈 （1） 离职动机显现 对工作的积极性和主动性突然下降 离职意向提出对公司的态度骤然变化 表现低调 正式办理离职工手作纪续律散漫 请长假 经常离开办公 室接手机 向人事询问相关年终奖金与休假政策 作退出的准备 …… 什么时候面谈 （2） 被动离职 / 调动 人员过剩 员工工作绩效不 佳 违规违纪 离职面谈前准备工作 分析员工的性格特点，把握其可能的态度； 了解员工近来的表现及变化； 了解直接上级、同事对其的评价 梳理可（将）给予员工提供的机会与福利； 了解员工享有的权利及应承担的责任等； 面谈地点的选择 隐私性 轻松 安静、明亮 不易受到干 扰 面谈所持有的态度 设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵 线； 面谈的目的明确； 在不损害企业利益的前提下，从员工利 益 来分析问题，但不轻下承诺。 对所谈内容，特别是离职意愿不进行传 播。 进行有效沟通 话题的选择：感兴趣、认同的、围绕对方利益的； 提问方式：多用为何、为什么，少用是否，敏感的 话题用第三者提问； 建议：以求教、征求对方意见的方式； 肢体行为：目光对接交换、加入适中的身体语言 而 非夸张，适当模仿对方的肢体语言； 语调：语调平和，落音有力，避免轻视性语调， 可 适当模仿对方的口头禅。 面谈应涉及的内容（主动） 员工离职的真实原因和想法； 员工满意度； 对公司整体感觉 抚慰、挽留 价值员工、骨干员工； 培训与技能提升 提醒员工违约责任、保密和竞业责任等； 部门工作氛围 离职去向。工作环境与管理制 度 面谈应涉及的内容（被动） 迫使员工被动离职的主要原因（绩效不佳、 违规违纪、人员过剩）； 员工个人发展与企业存在的冲突； 企业所持有的态度或制度上的规定； 从员工个人利益、发展角度上给予员工 的 意见与建议。 沟通中可选择的问题方式 未提离职，但有显现动机： 告诉他，您发现的变化。 了解员工近来工作、 Th 活中是否遇到了什么问题； 对员工付出进行肯定； 表达您对员工的期望及将采取的一些方法； 一起寻找瓶颈，以及解决瓶颈的方法。 注：在员工没有明确离职前一定要做好保密工作。 口头提出离职 了解离职原因； 了解做出选择时经历过的挣扎； 了解离职去向； 了解个人发展想法； 从员工角度对其前景及现象进行分析，诚挚 的 表明您对其的看法与想法；并给予合理的 意见 与建议，包括对其的挽留。 正式办理离职手 续 确定离职原因； 了解对工作及管理上的意见与建议； 提醒员工违约责任、保密和竞业责任等； 提出工作交接等要求及建议； 报至人事跟进相关手续，以及正式面谈。 挽留人才的方 法 待遇留人（慎 用） 事业留人 感情留人 绩效不佳，被动离 职 分析绩效不佳的原因； 了解员工个人发展与企业发展存在的冲突； 从员工发展角度给予相应的意见与建议； 告知员工可获得的权益。 注：绩效不佳的沟通应在日常工作中就要存在。 人员过剩的裁员或调 动 坦诚目前遇到的困难； 裁员：告知员工将获得的权益； 调动：从员工的角度分析调动将带来的对部门 及个人的利益； 对员工所提的困惑给予解答与协助。 违规违纪解 雇 与员工讲明其行为带来的后果； 分析员工产 Th 违规违纪的原因； 给予员工相应的意见与建议； 交与相关部门处理。
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跟离职员工say goodbye的正确姿势
跟离职员工 say goodbye 的正确姿势！ 离职员工是宝还是草？ 常说，离职员工管理，你真的管理了吗？其实很多老板和 HR 依然认为“员工离职”是可 怕的字眼。因为觉得可怕，很多公司和 HR 都只是想采取措施应付一下，认为离职员工是 背叛自己的人，是敌人。恨不得他立马在眼前消失，更别说与离职员工建立联系。 他们无法想象离职员工还能对自己的公司有什么帮助吗？离职员工是否是一笔宝贵的财富？ 关键在于你是否真的进行了完善的“离职员工”管理，你是否重新认识和挖掘他们的价值? 离职员工价值几何？你把握到了么 1 管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的 原因，也有组织方面的原因。 对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后 针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。 在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提 出客观而中肯的建议。 2 品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极 作 用 。 离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业 文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。 离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。比如通用电气 （GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO 的摇篮”。 3 信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展， 能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的 经验，可以帮助公司改进工作。 因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他 们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4 商机价值 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从 ANTAL 国际离职的员工 跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而 ANTAL 国际也提供该行业的人才 招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管 理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。 而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司 的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业 生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5 人才价值 离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员 工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草 的老马”的生产率比那些“新人”高出 40%左右。 “财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的 成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企 业文化的适应又减小了其不称职的风险。 同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给 企 业 的 人 才 也 是 节 约 招 聘 成 本 的 一 种 方 式 。 知名企业离职员工管理方式不是非要拿来用，学习一下也是极好的 1、麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校。 离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系 数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦 肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 （“毕业离校”这是多么自（ao）信（jiao）的公司啊。我们虽然不是麦肯锡，但依 然可以用自己方式去命名这些曾经服务于公司的同仁们。） 2、惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。 欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流 并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人， 握手话别。 （离职欢送会是很多企业目前在做的，不过小儒在知乎上看到有公司的传统是让离职 人 员 请 在 职 人 员 吃 饭 ， 私 以 为 不 妥 ， 你 们 觉 得 呢 ？ ） 3、Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。 建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子 之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录， 被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友 们的个人业绩的通讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职 业生涯中获得更大成就。 （专门为此设置一个职位，还帮助这些离职员工在职场取得更大的成就，衣食父母做 到这个份儿上，大家感动 cry 了没？） 4、PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就 以及接下来的规划等。 定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及 时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 （这就是信息价值和商机价值的很好体现。） 5、摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。 为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个 月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他以前服 务年限提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可 以免除试用期。 （给那些可能要聘请前员工的企业一点参考，从微笑的细节告诉他们，“欢迎你回 来”。） 离职员工关系管理形成一种企业文化 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结 合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1 建章立制，形成规范 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖” 来的员工是财富，而辞职员工就是损失。 根据某权威报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职 者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、 竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的 人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。 2 保持联系，进行个性化沟通 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。 所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息， 那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。 而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能 有效地获得信息。 3 不拘形式，鼓励回来 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。 在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但 在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在 对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，某知名公司认为，从我这离开几年后会学到 一些东西，如果他们愿意回来，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
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职员离职通知函
离职通知 亲爱的ＸＸ同事： 您好！ 您的离职手续已办理完成，以下是您的工资结算情况，您的应发工资是 ______元， 其中岗位工资是_______元，房补______元，补偿金 元。 如有任何疑问，请咨询本单位人力资源部。 由衷地希望您一如既往地关注万科！ 万科企业股份有限公 司 人力资源部 20xx 年ＸＸ月ＸＸ日
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离职证明
离职证明 兹证明 自 2012 年 6 月 2 日入职我公司担任人事岗位， 至 2012 年 12 月 7 日因个人原因申请离职，在此工作期间 无不良表现，工作良好，同事关系融洽。经公司慎重考虑准 予离职，已办理交接手续。 特此证明 公司盖章 _7_日 日期： __2012__年_12_月
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离职办理委 托 书
委托书 本人_____________（身份证号码:______________________）因 ____ __________________________________ 事由，特委托_____________（身 份证号码:______________________）负责办理离职相关事宜，由此产生的 一切责任由本人承担。 以上特此申明! 委托人（签字及盖章）：_____________ 受托人（签字及盖章）：_____________ 年 月 日 注：委托书上委托人、受托人在签字处需按手印，办理离职手续时提供委托书以及双方 身份证复印件(双面复印）。
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怎样面对优秀员工的离职
怎样面对优秀员工的离职？ 时间：2006-11-20 21:09:02 用户：kittyg 专业度： 117 看到太多的员工离职，或因为对公司环境不满，或因为对自己的工资不满，或是因为对 老板的管理方式不满，或是觉得现在的工作太过枯燥......有太多的理由，让一个人轻易 的就离开自己所服务的公司，却找不到一个让他们留下来的理由，而现实是很多人在找到 下一份工作的时候还是会遇到相同的状况。 当越来越多的企业为员工的高流动率而苦恼时，我们该怎样来实际的处理这个问题呢？ 这需要思考三个问题，公司留住员工靠的是什么？大量员工的社会性流动意味着什么？为 了留住优秀员工我们该做些什么？我建议通过对前两个问题的思考来获得第三个问题的答 案。第一个问题提示我们思考员工的真正需要是什么？在满足员工需要方面我们企业有哪 些比较优势？这其中藏着这个问题的部分（HR 层面）答案。再来看第二个问题，这可能反 映的是社会性不协调，即社会意识的某种觉醒在企业层面尚未作出回应，人们其实是在寻 梦。企业家虽然不能对员工的梦想负责，但伟大的企业家应当有能力把企业建设成为员工 靠自己的力量圆梦的地方！因此企业不应仅是追求利润的机器，还必须赋予这个行动以意 义（经营哲学）。为此优秀的企业都有清晰的使命宣言，明确的战略，还要有更加开明的 领导风格，足以让员工的心智可以全力地投入到工作当中。面对浮躁的社会文化，守旧不 是办法，要以变应变。积极的应变之策就是提倡组织创新，号召大家不断超越自我，以积 极的变革把员工的梦想转化为英雄主义的动力。而所有这一切最终还是对领导力——领导 者境界的挑战。 综合这两个问题的思考，我希望给出了解铃的思路。 一，轻易离职的员工未必是适合的员工，是你在选用人员的时候把关没有到位；二，员工 的离职率高浩有一个原因就是企业文化不够。员工也有自己的心理诉求，服务的企业的价 值目标与自己相差很远，或者除利益之外根本没有任何夫家价值的话，大部分高学历员工 会在条件成熟的情况下离职。面对优秀员工一定要留这是共识，可如何留？且是有学问更 有艺术，岗位与人的适配让其感到有成就感这是岗位留人、提供优厚的待遇，这是待遇留 人、培养员工对企业的感情，这是感情留人，从大的方面来说无非这三点，关键是如何做 到这三点？ 1、要做到岗位适配就很难，要做到让员工心里感觉到是岗位适配的就更难。前者是领导的 信息量可能不全，后者可能是员工心理的自我定位与能力有差异造成“自我感觉太好”。 2、待遇是相对的，用什么样的待遇才能留得住人是个不确定的概念，再说了这也与员工的 心理定位有关。 3、感情留人是“虚”的，如何进行感情培植是需要时间和过程的。 所以，操作层面是难的，而面对优秀员工的离职关键是要做好“操作层面的事”， 不能只停留在概念层面上。 我想说的是： 1、留优秀员工不能等到优秀员工离职了才想到要留，这个留要惯穿用人的全过程，即平时 就要“留”，把“留”优秀员工的理念落实到一切管理过程和管理细节中，把留某个优秀 员工的理念落实到在制度建设和管理过程中一切都要有利于优秀员工的生存和发展。 2、留不住时不要强留，坦诚、客气地“放”，使其留下好影响，路还长，现在优秀员工的 离职可能是其个人目标与企业现状不吻合，企业在发展，个人也在变化，今后还有合作的 机会，这样的安全在职场中不乏其人。 一、查找原因 好员工离职的原因很多，粗略划分可有以下几种： 1、因为长期担任同一性质的工作，每天过得乏善可陈，外面一有机会，就去闯闯； 2、是对公司前景的主观判断不如预期，另谋他就； 3、跟主管的管理风格格格不入，无法施展； 4、觉得公司其他部门都是笨蛋，无法忍受跟一群平凡庸俗的人一起工作； 5、公司内升迁管道不如预期，或是跟某位同事有过结等。 无论何种原因，都对管理者有深切的涵义。 二、日常预防 要减少好员工的流动，主管必须在每天的工作上化肥更多的心思：了解同仁工作上是 否已经产生倦怠感，主动调整工作内容；经常沟通公司未来的发展方向；甚至考虑让他换 个部门或是主管，或是持续开创新的业务、新的事业；创造更多的升迁机会。 三、坦然面对 然而不论怎么做，好员工还是会有他要离开的理由。经验上判断：员工决定要走的时 候，绝大部分是挽留不住。有些主管遇上自己培养出来的得力助手提出辞呈震惊不解，有 时候还会转化为愤怒来展现当主管的威风，这样做并不能挽回什么，只是徒增双方的怨恨。 遇上这种状况，无论以前对这位同仁付出多少心血，最好的方法就是大大方方地祝他 一路顺风，也衷心期盼他们在新的工作上能够飞黄腾达。更豁达一点，就把他当成优秀的 部属被长官赏识，提拔到另外的部门当主管，这也表示你是个懂得选才育才的主管。 好员工的离开当然会对部门的工作产生一定程度的影响，只要主管还留下来就必须要 扛下所有的难题：或是自己努力，或是找人替补，或是再挖墙角，更多的辛苦与努力是无 法避免的。只要做法适当，绩效回升的速度应该不会太慢。 和离开的员工维持良好关系，是相当重要的一项工作，可以得到更多的市场资讯，或 是有各种合作的机会，哪天再一起工作也并非无可能。有人说：有些时候你是谁不重要， 你认识谁比较重要！朋友多总是比敌人多好些。 目前的所谓优秀员工应该不一定是你企业或者行业将来的优秀，会有更优秀的引 进，但是要防止走得太多太快，你的招聘培养适应速度跟不上罢，造成现实的冲击！ 当在一家公司如果满足不了三个要求时： 1、无法学到更多的知识 2、看不到升职的希望 3、赚不到自已所期望的收入（与同行相比） 优秀员工就会选择离开：因为再留下就是浪费时间 当然换言之，以下如果出现也许会留下 一、在公司工作非常开心 二、非常爱这份职业（工作） 三、我只能找一份工作寻求稳定，不求赚多少钱。 。。。。。。。。 个人看法 留住一个优秀的员工我想无外乎我们只有三种思路，那就是：那就是岗位留人；待遇留人； 感情留人。这三种我认为对于一个高级人才或者一个优秀员工是缺一不可的。 所谓岗位留人：首先要让员工喜欢，让自己觉得有价值，并且有一个比较明朗的职业发展 规划，不要让员工感到这就是末路，以后几十年就在这样的岗位发展了。 待遇留人很好理解，但要充分的用好资源和做好沟通工作，据我们了解，无论是待遇高的 企业还是待遇低的企业，很少有人会觉得自己的待遇太高了，所以除了提供一个有竞争力 的待遇外，更主要的还是要做好沟通。朝三暮四和朝四幕三的效果完全不一样。 感情留人就更重要了，作为一个优秀的员工，很注重自己的工作的圈子，我们一天 24 小时， 出去睡觉的时间外，清醒的时间有一多半都和同事在一起，和公司在一起，因此酝酿一个 好的环境，给员工一个好的感觉非常重要。 以上希望对各位有帮助。
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离职分析
离职分析 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们 去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己 在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不 愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在 这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、 谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成 的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参 与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人 本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力 资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的 一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源 管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微 观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影 响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微 观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主 管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中 高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼 治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访 谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说 出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况 偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化 的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文 将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不 符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员 工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给 付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营 和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰 的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上 岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意 工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以 及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生 产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从 短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业 利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在 短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识 结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须 区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率 样本（分母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而 离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进 而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工 人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其 比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存 在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比 较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新 入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算 方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深 一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通 过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的 管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的 员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大 的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职 率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动 作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职 率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土 不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区 分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进 团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要 有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状 况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关 联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评 和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较 多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高 工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为 员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非 正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的 竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考 虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场情 况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩 效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会 造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差 的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还 会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是， 对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理， 例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确 的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适 当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性 质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指 标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。 一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末 软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场 的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大 于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为 雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的 个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供 需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市 场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比 例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的 资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的 领导企业中薪资相对高于平均薪资。 但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受 到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观 性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪 资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否 直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人 员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产 率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业 设定的期望离职率和人才储备计划作比较。 下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件 研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的 期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分 人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离 职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改 善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户 服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑， 等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分 为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别 也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工 作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业 把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的 带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。 一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中， 对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而 且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级 差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业 分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低 层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策， 定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对 于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之 间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析 的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势 时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才 的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的 员工平均年资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均 年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根 据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有 更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是 企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为 常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个 企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从 毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观 念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添 活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训 练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业 已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前 企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的 多元化。 就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达 到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福 利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水 平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员 工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制 员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极 的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员 工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工 的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资 结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、 试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。 实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建 立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问 题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业 和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实 习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工 政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。 试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内， 雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件 和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主 方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇 主也可以通知员工后解除劳动合同。 因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判 断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募 工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完 成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初 一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这 个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无 法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。 企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原 因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员 工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现， 其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员 工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招 募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入 职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言， 可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五 年以上人员的极低淘汰率是否正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般 相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验， 会考虑更多生活上面问题，流动率较低。 为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当 企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力 度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策 级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制 度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。 就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效 的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而 言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低 于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离 职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业 中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的 工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交 流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机 会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划， 员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率 不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。 根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在 部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划 分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的 影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差 异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而， 部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中 显示，A 部门与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别 ： A 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相 同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的 部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况：C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存 在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明 部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于 A、C 、D、F 四个部门的离职率都低于 6%， 处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。 如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关 性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的 人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部门的离职状况比较 严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微 观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实 管理中还有一些考查视角也可以参考使用。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、 约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全 不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人 的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管 理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的 人才为企业所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构 和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进 行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的 结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的 期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上， 其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。 离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企 业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展， 分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排 除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势 采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰 状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查 该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式， 则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造 成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理， 它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。 而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改 善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 作者：增文兴
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心理学与员工关怀
1 2023 人力资源部内训之十—— 人力资源心理学之 员工关怀 2 所谓员工关怀，就是“收买人心” 懂得心理学，关怀做到员工心里 不懂心理学，只能白白浪费企业福利经费 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 8 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 10 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 洗衣 / 洗车 / 理 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 发 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 差 出 长期 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 16 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 17 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 18 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 19 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 20 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 21 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 22 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 23 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 24 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 27 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 28 感谢观赏！
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某零售百货公司浅谈降低员工离职率
浅谈如何降低员工离职率 一、员工离职的益处与坏处 1.适度离职的益处： （1）适当的员工流失，有益于公司补充新鲜血液，引进先进管理思路和理念； （2）有益于清理低效率、低产出的员工，并激发部分员工产生忧患意识； （3）部分空缺的管理岗，为内部员工的晋升提供机会。 2.高离职率的坏处： （1）增加企业的经营成本，影响经营目标的达成； （2）影响企业凝聚力，降低工作效率； （3）公司在社会上容易产生负面声誉，企业机密的泄露风险增高。 二、离职成本 1.从宏观的角度上看离职成本，其中包括： （1）士气成本：一个员工准备离职，会影响两个员工产生离职想法，影响团队士气。 （2）招聘成本：员工离职后，需要招聘负责人花费时间在不同渠道执行招聘。期间， 就会产生招聘负责人的人力成本、渠道成本。 （3）培训、培养成本：员工入职后，需要花费时间培训、培养。期间，需要支付培 训师和新员工的工资。 （4）岗位缺员的时间成本：一个员工离职后，从离职到入职存在时间差。若团队缺 少一个人，就会降低团队的工作效率和产出。 （5）效率产出成本：一个员工在准备离职期间，以及新员工在上岗适应期，工作效率 极低，与正常员工的产出会形成鲜明的对比。 （6）新员工离职成本：新员工在入职后，稳定性差，存在离职风险。 2.以上成本，通过保守估算，普通员工的离职成本达到 1.2—2 万。管理干部的离职成 本更高。 三、浅谈如何降低离职率 1.重视员工的动态，每个员工每周保持 1-2 次正式沟通，关怀员工，帮助解决困难。员 工在离职前，一般会频繁请假，或频繁迟到，或工作显得消极，或神情显得落寞， 或显得不喜团体生活。如果我们经常关注员工动态，保持沟通，总会发现蛛丝马迹 ， 提前做好应对准备。 2.带着欣赏的态度，挖掘员工的长处和兴趣，并让其发扬光大。比如员工有陈列眼光， 或对陈列有兴趣，那我们在做门店陈列的时候，每次都征询一下她的意见，让她 进行尝试性陈列；比如员工善于导购，我们就定期请她分享经验。总之，我们要 千方百计建立员工展现自我、实现自我的平台，并赋予其荣誉。如此下来，何愁 门店无人才？ 3.上级管理要允许员工犯错，敢于让员工尝试犯错！做错事不可怕，可怕的是没人敢做 事！员工如果做错了事，请尝试着先按以下来提问：当初为什么你选择这样做？ 现在回过头来，你觉得这样做是否妥当？以后再次碰到这样的事，你应该怎么做？ 4.给具有培养潜力的人才提供更多的培训与晋升机会！员工出来打工，主要的目的是赚 钱。晋升越快，赚钱越多！ 5.员工离职后，给予会员待遇。优秀的员工要鼓励她们“吃回头草”，甚至是停薪留职。
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22､员工离职工资清单
XXXXXXXXXXXXX有限公司 离职工资清单 A 1 2 区城: 4 员工姓名: 5 职称: 8 呈辞日期： (英文) 3 部门: 7 入职日期: (中文) 年 11 最后工资发放日期: 城市: 年 月 月 日 6 级别: 9 最后工作日期: 年 月 日 10 最后工资计算日期: 年 月 日 年 月 日 日 B 税前 ： 1 ￥ 0.00 最后工作月份的基本工资(基本工资÷21.75x工作天数) 请列出计算公式： 2 ￥ 0.00 上月佣金: 请列出计算公式： 3 ￥ 0.00 上月逾时工作补薪(基本工资÷21.75÷8小时x倍数x加班小时) 请列出计算公式： 4 ￥ 0.00 上月交通津贴(交通津贴÷30天x当月天数)－包括假日 请列出计算公式： 5 ￥ 0.00 *按比例计算年终双薪(基本工资÷365天x全年在职总天数）－(包括假日) 请列出计算公式： 6 ￥ 0.00 余下年假补薪： 共 天(＃基本工资÷21.75x剩余年假天数） 请列出计算公式： 7 ￥ 0.00 其他工资细则： 请列出计算公式： 8 ￥ (0.00) 其他扣款细则： 请列出计算公式： ￥ 0.00 税前小计： ￥ (0.00) C 代扣个人入息税： 请列出计算公式： D 税后 ： 1 ￥ 0.00 其他工资细则: 请列出计算公式： 2 ￥ (0.00) 其他扣款细则: 请列出计算公式： ￥ 0.00 税后小计： ￥ 0.00 E 总数 = (B)-(C)+(D) *只适用予离职者之服务年资在本公司超过两年。 #四舍五入， 以0.5天为单位。 备注：详细的计算公式请参照HRPP的具体内容。 申请人签署: 属区人力资源主任/属区助理人力资源经理 日期 人力资源经理 中国区 日期 高级人力资源经理 中国/香港 日期 日期 批核人签署： 兹特声明：本人同意并接受上述离职工资的数目。贵公司与本人已没有任何工资拖欠。 员工 姓名 签名 日期 HR-F06a.xls
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离职原因为空白 一公司因举证不足被判败诉
“离职原因”为空白 一公司因举证不足被判败诉 公司声称原职工散布诽谤言论且违反保密规定私自录音，最后自行提出辞职，而原职 工却认定是“公司单方面要求解除合同并无故拖欠工资”，最后双方闹上法庭，公司拿出 了《离职结算单》，却发现“离职原因”一栏竟为空白。 日前，上海市浦东新区人民法院对上海某计算机发展有限公司（以下简称计算机公司） 起诉江小姐劳动合同纠纷一案作出判决，上海某计算机公司应支付江小姐解除劳动合同的 经济补偿金 5000 元、替代期工资 2500 元、2007 年 9 月份工资 1019 元及 25%的经济补偿金 255 元，仲裁费 300 元由公司承担 250 元，江小姐承担 50 元，案件受理费由公司承担。 计算机公司称，2006 年 3 月，江小姐进入公司工作，双方签订了 3 年的劳动合同，但是 一年后公司发现，江小姐在工作期间经常利用她在培训部工作之便散布诽谤性言论，还违 反保密规定，私自录音，个人品行“不当”。公司在不得已之下专门找了江小姐谈话，要 求江小姐改正，并告诉她公司将根据规定对她的行为进行严肃处理。由于江小姐担心公司 的处理，遂向公司提出以辞职方式离职，并要求公司办理离职手续。2007 年 9 月 29 日江小 姐填写了《离职结算单》。但当公司为江小姐结算 9 月份工资时，却发现江小姐拒不交出装 有公司保密资料的 U 盘，为此双方在 9 月份出勤天数及工资标准上发生争议，江小姐遂提 起劳动仲裁，并在仲裁阶段将 U 盘归还给公司。2007 年底，仲裁机关作出裁定，裁决计算 机公司支付经济补偿金、9 月份工资等。公司不服，向法院提起诉讼。 法庭上公司坚持认为，江小姐是自行离职，所以公司不需要向江小姐支付经济补偿金 5000 元以及替代期公司 2500 元，而且由于江小姐私自扣押 U 盘，所以才导致 9 月份工资 无法结算，并非公司无故拖欠工资，故请求法院判决公司不支付经济补偿金等费用。 江小姐对公司所谓的“个人品行”问题予以了否认。江小姐称，是公司单方面解除劳动 合同，并要求其办理离职手续，所以她填写了《离职结算单》，10 月 10 日江小姐还收到了 公司开具的退工单和劳动手册。根据《劳动法》规定，用人单位提出解除劳动合同，未提前 三十日通知的，应支付劳动者替代期工资，并支付经济补偿金。 由于双方对“究竟谁提出解除劳动合同”这一问题存在分歧，计算机公司向法院提交了 江小姐提出离职时填写的《离职结算单》，然而法院发现，在该结算单的“离职原因”一栏 内却没有注明具体的离职原因。 法院经审理后认为，在原告公司制作的格式化《离职结算单》中“离职原因”未注明具体 的离职原因，公司也没有提供证据证明是江小姐自行离职，在此情况下，应当作出不利于 提供格式条款一方的解释，而且原告公司也向被告江小姐开具了退工单，因此法院确认公 司系单方面与江小姐解除劳动合同。 根据《上海市劳动合同条例》规定，用人单位解除劳动合同没有提前三十日通知劳动者的， 应当支付劳动者替代期工资；用人单位无故解除劳动合同的，应当根据劳动者在本单位工 作年限，给予相应经济补偿金；用人单位无故拖欠劳动者工资的，应支付拖欠工资的 25% 的补偿金，据此，法院遂出上述判决。
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