保密协议（作为劳动合同附件）
保密协议 甲方（公章）： 法定代表人或委托代理人（签章）： 地址： 乙方（签章）： 地址： 签订时间： 签订地点： 身份证号： 年 月 日 鉴于因乙在甲方关键部门工作，已经(或将要)知悉甲方的商业秘密。为了明确乙方的 保密义务，有效保护甲方的商业秘密，防止该商业秘密被公开披露或以任何形式泄漏， 根据《中华人民共和国合同法》、 《中华人民共和国劳动法》、 《中华人民共和国反不正当 竞争法》及国务院有关部委和浙江省的相关，甲、乙双方本着平等、自愿、公平和诚实信 用的原则签订本保密协议。 第一条：商业秘密 1、本协议所称商业秘密包括但不限于：乙方为甲方工作接触的技术信息、专有技术、 经营信息和甲方公司列为绝密、机密级的各项文件。乙方对此商业秘密承担保密义务。 本协议之签订可认为甲方已对公司的商业秘密采取了合理的保密措施。乙方为甲方 研发的技术信息、专有技术、经营信息的所有权归甲方所有。 2、技术信息包括但不限于：乙方为甲方工作所接触到的有关生产和产品销售的技术方 案、制造方法、工艺流程、计算机软件、数据库、实验结果、技术数据、图纸、样品、样机、模 型、模具、说明书、操作手册、技术文档、涉及商业秘密的业务函电等一切有关的信息。 3、专有技术包括但不限于：乙方为甲方工作所接触到的有关生产和产品销售的技 术知识、信息、技术资料、制作工艺、制作方法、经验、方法或其组合，并且未在任何地方 公开过其完整形式的、未作为工业产权来保护的其他技术。 4、经营信息包括但不限于：有关商业活动的市场行销策略、业务函电、产销策略、投 资计划、合作计划、货源情报、定价政策、不公开的财务资料、合同、交易相对人资料、采 购资料、客户资料等销售和经营信息、招投标中的标底及标书内容等信息。 5、甲方依照法律规定(如在缔约过程中知悉其他相对人的商业秘密)和在有关协议的 约定(如技术合同)中对外承担保密义务的事项，也属本保密协议所称的商业秘密。 第二条：保密义务人 乙方为本协议所称的保密义务人。保密义务人是指为甲方工作中而知悉甲方商业秘 密，并且在甲方领取报酬的人员。 甲方向保密义务人支付的报酬中已包含保密费，此处不再重复支付。 保密义务人同意为甲方公司利益尽最佳努力，在履行职务期间不组织、参加或 计第 三条：保密义务人的保密义务 1、保密义务人对其因身份、职务、职业或技术关系而知悉的公司商业秘密应严格保 守，保证不被披露或使用，包括意外或过失。即使这些信息甚至可能是全部地由保密义 务人因工作而构思或取得的。 2、在协议存续期间，保密义务人未经书面授权，不得以竞争为目的、或出于私利、 或为第三人谋利、或为故意加害于公司，擅自披露、使用商业秘密、制造再现商业秘密的 器材、取走与商业秘密有关的物件；不得刺探与本职工作或本身业务无关的商业秘密； 不得直接或间接地向公司内部、外部的无关人员泄露；不得向不承担保密义务的任何第 三人披露甲方的商业秘密；不得允许(出借、赠与、出租、转让等处分甲方商业秘密的行 为皆属于“允许”)或协助不承担保密义务的任何第三人使用甲方的商业秘密；不得复 制或公开包含公司商业秘密的文件或文件副本；对因工作所保管、接触的有关本公司或 公司客户的文件应妥善对待，未经许可不得超出工作范围使用。 3、如果发现商业秘密被泄露或者自己过失泄露商业秘密，应当采取有效措施防止 泄密进一步扩大，并及时向甲方报告。 4、服务关系结束后，公司保密义务人应将与工作有关的技术资料、试验设备、试验 材料、客户名单等交还公司。 5、鉴于保密义务人在协议期间，获得或制作的商业秘密（包括技术秘密和经营秘 密）对甲方公司在竞争中的巨大价值，在协议存续期间和终止之后，保密义务人均承 认甲方公司因投资、支付劳动报酬而对这些商业秘密的所有权，因此保密义务人同意甲 方按下列方式执行： 划组织、参加任何竞争企业，或从事任何不正当使用公司商业秘密的行为。 保密义务人自协议终止之日起二年内不得自营或为甲方公司的竞争者提供服务，不得 从事与其在公司生产、研究、开发、经营、销售有关的相关工作(包括受雇他人或自行从 事)，并对其所获取的商业秘密严加保守，不得以任何理由或借口予以泄露。 乙方如违反本项规定的，应承担本协议第五条规定的违约责任。 第四条：保密义务的终止 1、甲方公司书面授权同意披露或使用商业秘密。 2、有关的信息、技术等已进入公共领域。 第五条：违约责任 1、保密义务人违反协议中的保密义务，应承担违约责任，并支付给甲方至少相当 于其在甲方服务期间一年工资的违约金。 2、乙方如将商业秘密泄露给第三人或使用商业秘密使公司遭受损失的，乙方应对 公司进行赔偿，其赔偿数额不少于由于其违反义务所给甲方带来的损失。 3、前款所述损失赔偿按照如下方式计算： ①损失赔偿为甲方因乙方的违约或侵权行为所受到的实际经济损失，计算方法是： 因乙方的违约及侵权行为导致甲方的产品销售数量下降，其销售数量减少的总数乘以 每件产品利润所得之积； ②如果甲方的损失按照方法①所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因 违约或侵权行为所获得的全部利润。计算方法是乙方从每件与违约或侵权行为直接相关 的 产品获得的利润乘以在市场上销售的总数所得之积；或者以不低于甲方商业秘密许 可使用费的合理数额作为损失赔偿额。 ③甲方因调查乙方的违约或侵权行为而支付的合理费用，如律师费、公证费、取证 费等，应当包含在损失赔偿额之内。 ④因乙方的违约或侵权行为侵犯了甲方的商业秘密权利的，甲方可以选择根据本 协议要求乙方承担违约责任，或者根据国家有关法律、法规要求乙方承担侵权责任。 4、因乙方恶意泄露商业秘密给公司造成严重后果的，公司将通过法律手段追究其 侵权责任，直至追究其刑事责任。 第六条：可分离条款 如果本协议的一个或多个条款因任何理由而被认定为无效、非法或不可强制执行，该 等无效、非法或不可强制执行应不影响本协议其他条款的效力。并且，本协议应依照原 有的条款和目的来履行。 第七条：争议的解决方法 因执行本协议而发生纠纷的，可以由双方协商解决或共同委托双方信任的第三方 调解。协商、调解不成，或者一方不愿意协商、调解的，争议将提交甲方所在地法院仲裁 委员会，按该委员会的规则进行仲裁。仲裁结果是终局性的，对双方均有约束力。 第八条：双方确认 在签署本协议前，双方已经详细审阅了协议的内容，并完全了解协议各条款的法 律含义。 第九条：协议的效力和变更 1，本协议自双方签字或盖章后生效。 2，本协议的任何修改必须经过双方的书面同意。 第十条 本协议一式二份，甲乙双方各执一份。 甲方： 年 月 日 乙方： 年 月 日 2 3
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2-6保密协议
员工保密及职业操守承诺书 本人 于 年 月 日入职 。已学习了公司的《员工手 册》，愿意遵守《员工手册》及公司的各项规章制度，若有违反愿接受公司规定的处理，并对本人 的保密责任及职业操守郑重承诺如下： 一、在公司任职期间及与公司解除劳动合同后，均负有保守公司商业秘密的义务。如果本人未 经得公司同意擅自离职，本保密承诺同样对本人具备约束力。 二、本人负有保护义务的商业秘密包括但不限于以下内容： 1、公司的所有相关管理的书面文件和财务信息；公司其他员工的薪资情况； 2、与公司有各项往来的其他个人、公司信息；公司所有配件进货渠道相关信息； 3、公司的所有与客户相关的信息（包括但不限于客户基本身份信息、客户来源等）； 4、其他与公司有利益关系的信息。 三、本人郑重承诺，在工作中严格履行以下职责和义务，不违反包括但不限于以下内容的公 司禁止性规定： 1、承诺不在其他营利性单位兼职或者从事本职工作以外的其他经营性活动； 2、承诺未经许可不得兼营与本公司同类业务或兼任同类业务职务，或将公司的维修、车险等 业务未经公司许可私自介绍给他人。 3、承诺未经公司授权不得私自通过打印、拷贝或拍照等手段收集客户资料等公司机密文件资 料，或者故意泄露公司机密。 4、不得私下接收客户钱物干私活、或者收入不入公司帐。 5、不得借试车或办公事之名，用客户车或公司车兜风或办私事。 6、承诺承担因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故，恶性治安事件；员工伤 亡事件的法律后果。 四、本人同意若违反本人的上述承诺，自己自动离职，愿意接受公司的无条件开除、罚款等处 罚，并承担由此造成的一切损失。 承诺人：（签名） 年 月 日
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保密制度培训
保密制度培训 编者 : 侯慧妮 案例 1 1964 年《中国画报》封面刊出的照片。 —— 我国最著名的“照片泄密案”。 泄密往往就在无意识的情况下 案例 2 1976 年，景泰蓝泄密事件 防人之心不可无 一、什么是商业秘密？ 技术信息 管理信息 源信息 经营信息 资 二、商业秘密判定标准 新颖 性 保密 性 不为公众所知 价值 性 能为权利人带来经济利益 实用 性 具有实用性 权利人采取了保密措施 三、秘密事项的等级划分 “A” 级 绝密 “B” 级 机密 “C” 级 秘密 密A 密B 密C 四、保密管理制度的依据 《保密法》 《民法通则》 《反不正当竞争法》 《关于禁止侵犯商业秘 密行为的若干规定》 其他有关法律法规 七、保密工作的要求 不该看的秘密不看 不该带的秘密不带 不在私人书信中涉及秘密 不在非保密本上记录秘密 不用普通邮电传递秘密 不在非保密场所阅办、谈论秘密 不私自复制、保存和销毁秘密 不带秘密载体游览或者探亲访友 八、员工保密纪律 1 、对公司的秘密事项，全体员工都应做到 不该问的不问，不该说的不说，并在知悉秘 密事项的情况下都负有保密义务，且有权制 止一切泄露公司秘密事项的行为。 2 、凡涉及公司秘密事项的内容，不论其为 何种载体形式均属保密范围，任何员工直接 或间接、口头或书面擅自对外提供涉及公司 秘密内容的行为，均属泄密。 八、员工保密纪律 3 、员工个人在劳动合同期限内，不得将直接或间 接获悉的本公司秘密事项内容擅自泄露给非本公司、 非本岗位的其他人员；不得以任何形式将所知悉的 公司商业秘密泄露给他人或利用公司的商业秘密谋 求个人利益。 4 、凡属允许知悉公司秘密事项的员工，未经允许， 不得主动接触涉密事项；凡不允许知悉公司涉密事 项的员工，不得以任何方式主动获取公司秘密事项 内容，否则视为窃密，因特殊原因需要其接触公司 秘密事项内容的，应做到恪守秘密。任何员工不得 私自将公司涉密资料带离办公场所。 八、员工保密纪律 5 、涉密员工必须严格执行《保密协议》的 有关承诺。 6 、涉密员工个人离职（包括终止、解除劳 动合同、退休）后永久不得利用公司的商业 秘密为他人与自己谋求利益。 7 、非该重点部门员工，未经允许不得进人 重点部门；非该重点区域的工作人员，未经 批准不得进入重点区域 八、员工保密纪律 8 、涉密员工在公司内部工作调整或离职， 必须办理保密工作交接，并经保密工作管理 部门审核，总经理批准后，相关部门才能办 理手续。 9 、员工违反保密制度或各项保密规定而受 到惩戒时，该员工的部门主管、部门负责人 应负连带责任。 九、秘密载体管理 纸介质 磁介质（含计算机硬盘、软盘、 U 盘和录 音笔、录音带、录像带、光盘等） 其他载体 十、计算机的保密管理 电脑 PDA 移动存 储设备 U盘 十一、侵犯商业秘密的行为 盗窃、利诱、胁迫及其他不正当手段 披露、使用或者允许他人使用 明知或者应当知道 十二、奖惩规定 处罚 处罚公告 纪律处分 经济处罚 追究法律责任 十二、奖惩规定 奖励 精神奖励 物质奖励 THAN KS
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员工离职管理办法-范本
员工离职管理办法 一、 目的：为使员工能在合法合理的情况下离职，且不影响正常工作，公司能及 时了解员工动态，适时留住人才和补充人员，特制定本程序。 二、 范围：公司全体人员。 三、 员工离职流程： 1、 名词定义：员工是指本公司所有人员。作员是指本公司从事制造等相关岗位的人员。 职员是指本公司除作员之外的所有人员。 2、 员工离职类别：员工离职分为辞职、辞退、开除、解职、自离五类。 1） 辞职：是指员工本人原因，主动向公司提出解除劳动关系。 2） 辞退：是指公司根据工作需要和员工表现，主动提出解除劳动关系。 3） 开除：是指员工不遵守公司规章制度，达到开除的条件，而解除劳动合同。 4） 解职：是指达到劳资双方约定的双方劳动关系终止的条件出现，而终止劳动关系。 5） 自离：是指员工当月旷工四天或年累计旷工七天，自动终止劳动关系。 3、 员工离职标准： 1） 辞职：试用期内员工辞职，作员按车间规定要求提出辞职，职员可随时提出辞 职。试用期满后，有签定合同协议的按合同协议规定的时间提出辞职；未签定合同协议的， 作员辞职须提前两个月提出书面申请，职员辞职须提前一个月提出书面申请，到期办理工 作交接手续，结清帐款。否则作员须支付 400 元经济补偿金，职员扣除一个月平均工资。签 定保密协议的职员按保密协议规定执行。 2） 辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后，须 提前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。被辞 退员工须办理完交结手续，结清帐款。工资结算到离职之日。 3） 开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为 被开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失的，公 司将追究其赔偿责任。 4） 解职：双方劳动关系终止时，公司通知被解职员工办理交接手续，结清帐款， 如被解职员工给公司带来损失的，公司将追究其责任。 5） 自离：员工当月旷工四天或年累计旷工七天，第五日或第八日起自动与公司解 除劳动关系，公司不发给任何工资和补偿，责令其搬离公司。 4、 员工离职程序： 1） 员工需辞职时按规定的期限条件申请，本人填写《辞职申请单》，注明清楚离职原 因并写明自愿与公司解除劳动关系、离职申请日期和预离职日期后交部门文员，由部门文 员转交部门负责人。 2） 公司有辞退、开除、解职员工时，由部门文员或部门负责人开具《离职通知单》，经 各级审核批准后通知到当事人。 3） 部门文员将部门负责人签好的《辞职申请单》或《离职通知单》送交部门副总审核， 然后交行政人事部审查，由行政人事部统一交总经理（常务副总）批准。 4） 作员由部门负责人和部门副总审核批准后，交行政人事部审查批准即可，职员需 交总经理（常务副总）最终批准。 5） 离职单批准后，由行政人事部保留《辞职申请单》或《离职通知单》，到离职日时， 行政人事部通知到相关部门或人员再办理移交手续。 6） 离职移交时，由本人填写《员工辞工（辞退）表》（即移交单），部门文员收取相 应移交事项和物品及计算考勤工资，交部门负责人签署。 7） 部门移交完成后，作员拿移交单到宿舍登记，职员到宿舍和饭堂登记，宿舍和饭 堂管理员签名确认。 8） 再到行政人事部计算工资，到财务部签字领取工资。 9） 工资领取后，到行政人事部开具放行条和离职证明书（仅限于辞职人员），按指 定的时间搬离公司。 1 0）自离人员由部门文员提交名单到行政人事部，行政人事部清查并除名。 四、 权责： 1、 本制度由行政人事部制定，总经理（常务副总）核准。 2、 本制度由签发之日起开始实施，由行政人事部负责解释并监督实施。 3、 本制度所附之流程图及表格与其具有同等之效力。 4、 之前有如此相应之规定以此为准，本制度如有变更将另行制定。 五、 附件： 1、 员工离职流程图 2、 辞职申请单 3、 离职通知单 4、 员工辞工（辞退）表 5、 《员工辞工（辞退）表》填写有关要求
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某公司保密协议
保密协议 甲方： 乙方： 一、 保密范围 1、 各种经济活动数据、报表、财务预算、分析资料； 2、 经营活动中的营销策略、销售计划、市场分析预测及报表、 销售奖励政策、客户名单、报价资料等； 3、 生产、检验活动中的技术方法、技术资料、技术数据、配方 和工艺流程等； 4、 企业管理中的文书档案、人事资料、各种报表、图纸等； 5、 企划、育成活动中使用的产品资料。 二、 保密义务和措施 1、 乙方在受聘于甲方或停止聘用后，未经甲方书面同意，不 得向他人透露乙方在受聘期间取得的技术方法、保密资料、数据、图 纸等； 2、 乙方在受聘期间须保管好机密文件，不得遗失或散放； 3、 乙方离职时须将使用的保密资料及副本（含电子文件）交 接给有关责任人后方可办理离职手续。并承诺在离职后保守甲方的商 业秘密，即不向他人透露、自己使用或允许他人使用。 4、 乙方受聘期间，于甲方企划下或因职务所获、所作之资料 研究成果及制作的所有权、著作权、专利权、商标权等知识产权，其 相关权力及利益均归属甲方所有。如甲方就该权力拟于国内外注册登 记时，乙方应无条件提供一切必要之协助。 三、 违约责任 1 1、 如乙方违反保密协议，甲方有权对乙方处以直至开除的处 分，并由乙方支付甲方 3-6 个月薪资之违约金，如不足甲方实际损 失应继续赔偿； 2、 如乙方离职后泄露甲方商业秘密，乙方应对给甲方造成的 实际经济损失负责赔偿，并支付相当于乙方离职前 3-6 个月薪资之 违约金； 3、 如乙方违反保密协议行为达到触犯法律的程度，甲方有权 追究其法律责任。 甲方： ????? 乙方： 年 月 日 年 月 日 2 3
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保密及竞业禁止协议
保密及竞业禁止协议 甲 方 （ 员 工 ） ： 乙 方 （ 企 业 ） ： 为 者 及 职 以 事 项 保 用 后 及 护 人 保 竞 用 单 守 业 第 行 务 术 属 由 术 者 一 请 知 上 其 律 发 甲 第 乙 软 本 乙 有 提 向 可 转 方 后 解 一 职 信 秘 于 地 秘 向 切 、 识 述 他 规 明 方 条 务 息 密 乙 利 密 第 必 注 产 发 商 定 人 的 ： 双 方 确 认 ， 甲 方 在 乙 方 任 职 期 间 ， 因 或 者 主 要 是 利 用 乙 方 的 物 质 技 术 条 件 、 等 产 生 的 发 明 创 造 、 作 品 、 计 算 机 软 件 、 或 其 他 商 业 秘 密 信 息 ， 有 关 的 知 识 产 权 方 享 有 。 乙 方 可 以 在 其 业 务 范 围 内 充 分 用 这 些 发 明 创 造 、 作 品 、 计 算 机 软 件 、 或 其 他 商 业 秘 密 信 息 ， 进 行 生 产 、 经 营 三 方 转 让 。 甲 方 应 当 依 乙 方 的 要 求 ， 提 要 的 信 息 和 采 取 一 切 必 要 的 行 动 ， 包 括 册 、 登 记 等 ， 协 助 乙 方 取 得 和 行 使 有 关 权 。 明 创 造 、 作 品 、 计 算 机 软 件 、 技 术 秘 密 业 秘 密 ， 有 关 的 发 明 权 、 署 名 权 （ 依 照 应 由 乙 方 署 名 的 除 外 ） 等 精 神 权 利 由 作 、 创 作 人 或 开 发 者 的 甲 方 享 有 ， 乙 方 尊 精 神 权 利 并 协 助 甲 方 行 使 这 些 权 利 。 履 业 技 均 自 技 或 供 申 的 及 法 为 重 与 机 其 经 享 前 行 方 方 甲 明 商 人 位 乙 禁 单 双 方 止 位 方 技 事 及 当 术 项 企 事 秘 ， 业 人 密 订 员 就 和 定 工 甲 其 下 的 方 他 列 合 在 商 条 法 任 业 款 权 职 秘 共 益 期 密 同 ， 间 的 遵 劳 及 有 守 动 离 关 ： 二 条 ： 甲 方 就 其 在 乙 方 任 职 期 间 所 完 成 的 、 方 业 务 相 关 的 非 职 务 发 明 创 造 、 作 品 、 计 算 件 、 技 术 秘 密 或 其 他 商 业 秘 密 信 息 ， 主 张 由 人 享 有 知 识 产 权 的 ， 应 当 及 时 向 乙 方 申 明 。 方 核 实 ， 认 为 确 属 于 非 职 务 成 果 的 ， 由 甲 方 知 识 产 权 ， 乙 方 不 得 在 未 经 甲 方 明 确 授 权 的 下 利 用 这 些 成 果 进 行 生 产 、 经 营 ， 亦 不 得 自 第 三 方 转 让 。 甲 方 没 有 申 明 的 ， 推 定 其 属 于 职 务 成 果 ， 乙 以 使 用 这 些 成 果 进 行 生 产 、 经 营 或 者 向 第 三 让 。 即 使 日 后 证 明 实 际 上 是 非 职 务 成 果 的 ， 亦 不 得 要 求 乙 方 承 担 任 何 经 济 责 任 。 甲 方 申 ， 乙 方 对 成 果 的 权 属 有 异 议 的 ， 可 以 通 过 协 决 ； 协 商 不 成 的 ， 通 过 诉 讼 途 径 解 决 。 1 规 行 明 取 悉 乙 信 诺 发 何 项 于 商 秘 方 三 业 和 因 得 秘 权 的 的 有 从 要 导 侵 或 能 出 第 三 条 ： 甲 方 在 乙 方 任 职 期 间 ， 必 须 遵 守 乙 方 定 的 任 何 成 文 或 不 成 文 的 保 密 规 章 、 制 度 ， 履 与 其 工 作 岗 位 相 应 的 保 密 职 责 。 乙 方 的 保 密 规 章 、 制 度 没 有 规 定 或 者 规 定 不 确 之 处 ， 甲 方 亦 应 本 着 谨 慎 、 诚 实 的 态 度 ， 采 任 何 必 要 、 合 理 的 措 施 ， 维 护 其 于 任 职 期 间 知 或 者 持 有 的 任 何 属 于 乙 方 或 者 虽 属 于 第 三 方 但 方 承 诺 有 保 密 义 务 的 技 术 秘 密 或 其 他 商 业 秘 密 息 ， 以 保 持 其 机 密 性 。 第 四 条 ： 除 了 履 行 职 务 的 需 要 之 外 ， 甲 方 承 ， 未 经 乙 方 同 意 ， 不 得 以 泄 露 、 告 知 、 公 布 、 布 、 出 版 、 传 授 、 转 让 或 者 其 他 任 何 方 式 使 任 第 三 方 （ 包 括 按 照 保 密 制 度 的 规 定 不 得 知 悉 该 秘 密 的 乙 方 其 他 职 员 ） 知 悉 属 于 乙 方 或 者 虽 属 他 人 但 乙 方 承 诺 有 保 密 义 务 的 技 术 秘 密 或 其 他 业 秘 密 信 息 ， 也 不 得 在 履 行 职 务 之 外 使 用 这 些 密 信 息 。 第 五 条 ： 双 方 同 意 ， 甲 方 离 职 之 后 仍 对 其 在 乙 任 职 期 间 接 触 、 知 悉 的 属 于 乙 方 或 者 虽 属 于 第 方 但 乙 方 承 诺 有 保 密 义 务 的 技 术 秘 密 和 其 他 商 秘 密 信 息 ， 承 担 如 同 任 职 期 间 一 样 的 保 密 义 务 不 擅 自 使 用 有 关 秘 密 信 息 的 义 务 ， 而 无 论 甲 方 何 种 原 因 离 职 。 第 六 条 ： 甲 方 承 诺 ， 在 为 乙 方 履 行 职 务 时 ， 不 擅 自 使 用 任 何 属 于 他 人 的 技 术 秘 密 或 其 他 商 业 密 信 息 ， 亦 不 得 擅 自 实 施 可 能 侵 犯 他 人 知 识 产 的 行 为 。 若 甲 方 违 反 上 述 承 诺 而 导 致 乙 方 遭 受 第 三 方 侵 仅 指 控 时 ， 甲 方 应 当 承 担 乙 方 为 应 诉 而 支 付 一 切 费 用 ； 乙 方 因 此 而 承 担 侵 权 赔 偿 责 任 的 ， 权 向 甲 方 追 偿 。 上 述 应 诉 费 用 和 侵 权 赔 偿 可 以 甲 方 的 工 资 报 酬 中 扣 除 。 第 七 条 ： 甲 方 在 履 行 职 务 时 ， 按 照 乙 方 的 明 确 求 或 者 为 了 完 成 乙 方 明 确 交 付 的 具 体 工 作 任 务 致 侵 犯 他 人 知 识 产 权 的 ， 若 乙 方 遭 受 第 三 方 的 权 指 控 ， 应 诉 费 用 和 侵 权 赔 偿 不 得 由 甲 方 承 担 部 分 承 担 。 但 甲 方 知 道 履 行 职 务 、 完 成 乙 方 交 付 的 任 务 可 导 致 侵 犯 他 人 知 识 产 权 的 ， 而 未 及 时 向 乙 方 提 的 ， 应 承 担 相 应 的 责 任 。 2 第 乙 方 或 提 体 内 监 事 职 后 服 务 关 系 企 业 有 关 双 动 关 照 竞 系 甲 协 商 根 据 密 而 补 偿 偿 费 金 额 资 收 均 工 过 银 无 法 方 面 经 甲 解 除 切 记 其 些 则 乙 方 求 方 第 记 、 他 秘 视 方 相 第 时 秘 八 事 供 担 、 甲 一 ， 的 有 的 方 系 业 方 一 甲 决 费 ， 为 入 资 行 支 提 方 本 条 先 同 任 经 方 年 不 单 竞 产 劳 的 限 要 致 方 定 ， 则 员 的 推 支 付 存 催 协 ： 甲 方 承 诺 ， 其 在 乙 方 任 职 期 间 ， 非 经 同 意 ， 不 在 与 乙 方 生 产 、 经 营 同 类 产 品 类 服 务 的 其 他 企 业 、 事 业 单 位 、 社 会 团 任 何 职 务 ， 包 括 股 东 、 合 伙 人 、 董 事 、 理 、 职 员 、 代 理 人 、 顾 问 等 等 。 承 诺 ， 不 论 因 何 种 原 因 从 企 业 离 职 ， 离 内 不 得 为 同 行 业 或 业 务 相 近 的 其 他 企 业 得 到 与 乙 方 企 业 有 竞 争 关 系 或 潜 在 竞 争 位 就 职 ， 离 职 后 一 年 内 不 得 自 办 与 乙 方 争 关 系 的 企 业 或 者 从 事 与 企 业 商 业 秘 密 品 的 研 发 、 生 产 、 经 营 、 销 售 。 动 合 同 约 定 的 合 同 履 行 期 限 届 满 终 止 劳 ， 从 甲 方 离 职 后 第 二 天 起 ， 乙 方 应 当 按 制 期 限 向 甲 方 支 付 竞 业 限 制 补 偿 费 。 如 求 提 前 终 止 劳 动 关 系 ， 不 管 是 经 过 双 方 而 终 止 或 甲 方 擅 自 离 职 的 ， 则 乙 方 有 权 就 职 时 间 的 长 短 及 是 否 接 触 公 司 商 业 机 是 否 履 行 竞 业 限 制 条 款 。 如 乙 方 不 支 付 竞 业 限 制 条 款 不 生 效 ； 如 乙 方 支 付 了 补 竞 业 限 制 条 款 生 效 。 竞 业 限 制 补 偿 费 的 工 离 开 企 业 单 位 前 一 年 （ 12 个 月 ） 的 工 月 平 均 工 资 数 的 30% ； 不 满 一 年 的 按 月 平 算 。 补 偿 费 每 月 支 付 一 次 ， ， 由 企 业 通 付 至 员 工 银 行 卡 上 。 如 因 员 工 原 因 款 项 ， 拒 绝 领 取 ， 企 业 可 以 将 补 偿 费 向 有 关 。 如 乙 方 未 依 本 协 议 约 定 支 付 相 应 款 项 、 告 仍 不 履 行 付 款 义 务 ， 则 视 为 乙 方 自 动 议 条 款 ， 甲 方 可 不 再 受 本 协 议 条 款 约 束 。 九 条 甲 方 因 职 务 上 的 需 要 所 持 有 或 保 管 的 一 录 着 乙 方 秘 密 信 息 的 文 件 、 资 料 、 图 表 、 笔 报 告 、 信 件 、 传 真 、 磁 带 、 磁 盘 、 仪 器 以 及 任 何 形 式 的 载 体 ， 均 归 乙 方 所 有 ， 而 无 论 这 密 信 息 有 无 商 业 上 的 价 值 。 若 记 录 着 秘 密 信 息 的 载 体 是 由 甲 方 自 备 的 ， 为 甲 方 已 同 意 将 这 些 载 体 物 的 所 有 权 转 让 给 。 乙 方 应 当 在 甲 方 返 还 这 些 载 体 时 ， 给 予 甲 当 于 载 体 本 身 价 值 的 经 济 补 偿 。 十 条 甲 方 应 当 于 离 职 时 ， 或 者 于 乙 方 提 出 请 ， 返 还 全 部 属 于 乙 方 的 财 物 ， 包 括 记 载 着 乙 密 信 息 的 一 切 载 体 。 3 且 以 他 情 经 于 配 库 数 具 客 务 乙 作 作 乙 解 工 方 为 决 选 院 对 承 金 单 当 违 全 但 当 记 录 着 秘 密 信 息 的 栽 体 是 由 甲 方 自 备 的 ， 秘 密 信 息 可 以 从 载 体 上 消 除 或 复 制 出 来 时 ， 可 由 乙 方 将 秘 密 信 息 复 制 到 乙 方 享 有 所 有 权 的 其 载 体 上 ， 并 把 原 载 体 上 的 秘 密 信 息 消 除 。 此 种 况 甲 方 无 须 将 载 体 返 还 ， 乙 方 也 无 须 给 予 甲 方 济 补 偿 。 第 十 一 条 本 合 同 提 及 的 技 术 秘 密 ， 包 括 但 不 限 ： 技 术 方 案 、 工 程 设 计 、 电 路 设 计 、 制 造 方 法 、 方 、 工 艺 流 程 、 技 术 指 标 、 计 算 机 软 件 、 数 据 、 研 究 开 发 记 录 、 技 术 报 告 、 检 测 报 告 、 实 验 据 、 试 验 结 果 、 图 纸 、 样 品 、 样 机 、 模 型 、 模 、 操 作 手 册 、 技 术 文 档 、 相 关 的 函 电 ， 等 等 。 本 合 同 提 及 的 其 他 商 业 秘 密 ， 包 括 但 不 限 于 ： 户 名 单 、 行 销 计 划 、 采 购 资 料 、 定 价 政 策 、 财 资 料 、 进 货 渠 道 ， 等 等 。 第 十 二 条 本 合 同 中 所 称 的 任 职 期 间 ， 以 甲 方 从 方 领 取 工 资 为 标 志 ， 并 以 该 项 工 资 所 代 表 的 工 期 间 为 任 职 期 间 。 任 职 期 间 包 括 甲 方 在 正 常 工 时 间 以 及 加 班 的 时 间 ， 而 无 论 加 班 场 所 是 否 在 方 工 作 场 所 内 。 本 合 同 中 所 称 的 离 职 ， 以 任 何 一 方 明 确 表 示 除 或 辞 去 聘 用 关 系 的 时 间 为 准 。 甲 方 拒 绝 领 取 资 且 停 止 履 行 职 务 的 行 为 ， 视 为 提 出 辞 职 。 乙 无 正 当 理 由 拒 绝 发 给 甲 方 全 部 或 部 分 工 资 的 行 ， 视 为 将 甲 方 解 聘 。 第 十 三 条 因 本 合 同 而 引 起 的 纠 纷 ， 如 果 协 商 解 不 成 ， 任 何 一 方 均 有 权 提 起 诉 讼 。 双 方 同 意 ， 择 乙 方 住 所 地 的 、 符 合 级 别 管 辖 规 定 的 人 民 法 作 为 双 方 合 同 纠 纷 的 第 一 审 管 辖 法 院 。 上 述 约 定 不 影 响 乙 方 请 求 知 识 产 权 管 理 部 门 侵 权 行 为 进 行 行 政 处 理 。 第 十 四 条 甲 方 不 履 行 本 条 款 规 定 的 义 务 ， 应 当 担 违 约 责 任 ， 一 次 性 向 企 业 支 付 十 万 元 的 违 约 。 无 论 违 约 金 给 付 与 否 ， 乙 方 均 有 权 不 经 预 告 方 解 除 与 甲 方 的 劳 动 关 系 。 甲 方 的 违 约 行 为 给 乙 方 造 成 损 失 的 ， 甲 方 应 赔 偿 乙 方 的 损 失 。 违 约 金 不 能 代 替 赔 偿 损 失 ， 约 金 不 足 以 弥 补 乙 方 损 失 的 ， 超 出 部 分 甲 方 应 部 赔 付 。 前 款 所 述 损 失 赔 偿 按 照 如 下 方 式 计 算 ： 4 议 阅 含 1. 损 失 赔 偿 额 为 乙 方 因 甲 方 的 违 约 行 为 所 受 的 实 际 经 济 损 失 ， 计 算 方 法 是 ： 因 甲 方 的 侵 权 行 为 导 致 乙 方 的 产 品 销 售 数 量 下 降 ， 其 销 售 数 量 减 少 的 总 数 乘 以 每 件 产 品 的 利 润 所 得 之 积 。 2. 如 果 乙 方 的 损 失 依 照 （ 1） 款 所 述 的 计 算 方 法 难 以 计 算 的 ， 损 失 赔 偿 额 为 甲 方 因 违 约 行 为 所 获 得 的 全 部 利 润 ， 计 算 方 法 是 ： 甲 方 从 每 件 与 违 约 行 为 直 接 关 联 的 产 品 获 得 的 利 润 乘 以 在 市 场 销 售 的 总 数 之 积 。 3. 乙 方 因 调 查 甲 方 的 违 约 行 为 而 支 付 的 合 理 费 用 包 括 但 不 限 于 调 查 费 用 、 诉 讼 费 用 、 律 师 费 等 ， 应 当 包 含 在 损 失 赔 偿 额 之 内 。 4. 因 甲 方 的 违 约 行 为 侵 犯 了 乙 方 的 合 法 权 益 ， 乙 方 可 以 选 择 根 据 本 协 议 要 求 甲 方 承 担 违 约 责 任 ， 或 者 依 照 有 关 法 律 要 求 甲 方 承 担 侵 权 责 任 。 第 十 五 条 甲 方 对 乙 方 的 集 团 公 司 、 分 公 司 、 子 公 司 ， 关 联 企 业 均 赋 有 同 等 保 密 义 务 。 第 十 六 条 本 合 同 自 双 方 签 字 或 盖 章 完 成 之 日 起 生 效 。 第 十 七 条 本 合 同 如 与 双 方 以 前 的 口 头 或 书 面 协 有 抵 触 ， 以 本 合 同 为 准 。 本 合 同 的 修 改 必 须 采 用 双 方 同 意 的 书 面 形 式 。 第 十 八 条 双 方 确 认 ， 在 签 署 本 合 同 前 已 仔 细 审 过 合 同 的 内 容 ， 并 完 全 了 解 合 同 各 条 款 的 法 律 义 。 第 十 九 条 协 议 部 分 条 款 规 定 执 行 ， 但 协 议 双 方 签 字 甲 方 ： 今 后 新 法 律 法 规 的 相 关 规 定 若 与 本 相 抵 触 的 ， 则 按 新 法 律 法 规 的 相 关 不 应 因 此 影 响 本 协 议 的 效 力 。 、 盖 章 ： 乙 方 ： 身 份 证 号 码 ： 法 定 代 表 人 ： 5
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【招聘体系-表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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员工保密协议
合同编号： （公司名-部门-模块-年-号 ） 员工保密协议 甲 方： 乙 方： 乙方身份证号码： 签订时间： 签订地点： 鉴于乙方在甲方任职，工作中将接触并知悉甲方商业秘密。为了有效保护甲方的商业秘密，明确乙方 的保密义务，根据《合同法》、 《劳动合同法》、 《反不正当竞争法》等有关法律法规，甲、乙双方本着平等、自 愿、公平和诚实信用的原则签订本保密协议。 第一条 本协议提及的“商业秘密”指，不为公众知悉,能为权利人带来经济利益,具有实用性,并经权利 人采取保密措施的技术信息和经营信息。该商业秘密既包括甲方及其关联公司所有或持有的商 业秘密，也包括虽属于第三方所有或持有，但甲方负有保密义务的商业秘密。 技术信息包括但不限于：技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、配方、工艺流程、制作方 法、操作方法、控制方法、测试方法、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测 报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电等等。 经营信息包括但不限于：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、生产成本、负债情况、重大 诉讼、谈判底线、标底及标书内容、行销计划、发展战略、采购资料、定价政策、财务资料等等。 第二条 本协议中所称的任职期间，以乙方与甲方签订的书面劳动合同所约定的期间为准；没有签订书 面劳动合同的，以实际形成劳动关系的期间为准。任职期间包括乙方在正常工作时间以外加班 的时间，而无论加班场所是否在甲方工作场所内。 本协议中所称的离职包括但不限于劳动合同期满、退休、调动、辞职、辞退、自动离职、除名 等。 第三条 按照法律规定，乙方在甲方任职期间，因履行职务、承担甲方交给的任务或者主要是利用甲方 的物质技术条件、业务信息等产生的商业秘密归甲方所有。 一切记录着甲方商业秘密的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以 及其他任何形式的载体，属甲方资产，均归甲方所有。 第四条 乙方在甲方任职期间，由于工作关系，知悉甲方的商业秘密，因此乙方应履行以下义务： （1）遵守甲方制定的任何成文的和其他形式的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责 甲方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应本着谨慎、诚实的态度，采取必要 合理的措施，保持甲方商业秘密的秘密性。 （2）不到与甲方生产同类产品、经营同类业务、或与甲方有竞争关系的其他用人单位兼职，也不组 建或参与组建、参股这样的单位，但事先取得甲方书面同意的除外； （3）未经甲方同意，不以泄露、告知、公布、发布、出版、传授或者其他方式使任何第三方（包括按照 保密规章、制度规定不得知悉该项秘密的甲方其他职员）知悉甲方的商业秘密，也不在履行职务之 外使用、许可或转让上述商业秘密；不非法使用任何属于他人的商业秘密。 （4）离职时，应将本协议第三条所述的甲方资产归还甲方，并将记载于自有载体上的商业秘密立即 删除；不能删除的，应当立即销毁或无条件移交给甲方，同时向甲方书面保证已经全部归还或销毁 上述资料及其他载体。 第五条 无论乙方因何种原因离职，乙方离职之后仍对其在甲方任职期间接触、知悉的甲方商业秘密承担如 同任职期间一样的保密义务 第六条 乙方离职后承担保密义务的期限为下列第 种（没有做出选择的，视为无限期保密）： （A）无限期保密，直至甲方宣布解密或者秘密信息实际上已经公开； （B）有限期保密，保密期限自离职之日起，至 第七条 年 月 日止。 根据乙方涉密程度，在乙方离职前双方协商确定是否签订竞业限制协议。该竞业限制协议另行 签订。 第八条 乙方若违反本协议约定保密义务，甲方有权采取以下措施： 第九条 1.根据乙方所造成的后果轻重分别采取调离涉密岗位、解除劳动合同等处置措施。 2. 乙方违约行为构成犯罪的，提请有关机关依法追究乙方刑事责任。 3. 乙方违约行为造成甲方经济损失的，甲方在采取上述处理措施的同时，有权要求乙方对实 际损失进行赔偿。 第十条 双方因履行本协议发生争议的，可向甲方所在地劳动仲裁机构申请仲裁或向人民法院提起 诉讼。 第十一条 双方一致同意对本协议补充、修改时，以书面方式签订补充或变更协议。 第十二条 双方确认，在签署本协议前已仔细审阅过协议的内容，并完全了解协议各条款 的法律含 义。 第十三条 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力，自甲方签字盖章、乙方签字后生 效。 甲方代表人（盖章）： 年 月 日 乙方（签名）： 年 月 日
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入离职数据分析模板
版本2.3β XXXXX 年年度离职率分析报告 人力资源部 20XX 年 12 月 31 日 组织架构 公司离职率对比 HR 相关数据 离职率定义 各事业部入职离职率 5 年数据分析 3 3 作者： 返回封面 公司组织架构图 董事长 运营总监 总经理 人力培训部 资产负债 产品事业部 副总经理 副总经理 销售一部 销售二部 支付结算 事业部 增值业务 事业部 生产副总 业务副总 项目总监 业务总监 技术总监 产品总监 咨询与解决方 案中心 项目管理部 风控系统 事业部 风险管理 事业部 产业链金融事 业部 运营管理 中 心 企业金融 事业部 质量检测 事业部 电子渠道 事 业部 00-034作者： 分析页 离职率定义 返回封面 离职率统计分析公司与事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 。从6～12月的数据分析（6月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 其它各月均为离职人数大于入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 势，但11月后呈现明显反弹，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 职率低于此平均值，其他月份均高于此平均值。 事业部入职离职率图表反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 图表中可通过“按月份”或“按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 部的实际人力资源状况。 HR相关数据图表所反馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断 因素，但数据分析结果依然可供各事业部参考。 总体来看：人力资源部招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 的问题也亟待解决。 月度离职率定义： 月度离职率 = 月度离职人数 月度期末在册人数 + 月度离职人数 分析页 离职率定义 返回封面 部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 高于此平均值。 各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断 各事业部参考。 压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 返回封面 支付结算事业部 董事会 总经理办公室 运营管理中心 市场部 人力培训部 资产负债产品事业部 离 支付结算事业部 入 增值业务事业部 职 风控系统事业部 人 产业链金融事业部 数 企业金融事业部 项目管理部 质量检测事业部 咨询与解决方案中心 电子渠道事业部 风险管理解决方案部 7 月入职、离职和离职率统计 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 0 0 0.00% 12 0 0 0.00% 3 3 5.45% 0 0 0.00% 10 0 0 0.00% 4 8 7.08% 8 4 8 6.02% 2 5 6.10% 6 1 6 9.52% 4 5 0 3 22 1 02 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 董事会 1月 总经理办公室 2月 运营管理中心 3月 市场部 4月 人力培训部 5月 资产负债产品 6月 支付结算事业 7月 增值业务事业 8月 风控系统事业 9月 1 2.27% 产业链金融事 10月 2 2 11 8 0 0 4.35% 15.38% 8.03% 4.21% 0.00% 0.00% 企业金融事业 11月 项目管理部 12月 质量检测事业部 咨询与解决方案中心 电子渠道事业部 风险管理解决方案部 0 0 按事业部 按月份 0.00% 3 6 4.41% 4 8 2 7 980% 7月入职、离职和离职率统计 910% 840% 770% 700% 630% 560% 490% 420% 350% 280% 210% 140% 70% 0% 6.02% 12 离 职 率 00-013作者： 7 5.11% 3 5 3.76% 1 4 3.10% 0 4 3.20% 0 7 5.79% 00-013作者： 返回封面 9 月公司 HR 相关数据 选择月份 1月 2月 3月 离职员工学历 离职员工司龄 4月 5月 15 7月 10 实习生 3 年以上 1 年 -3 年 转正且未满 1 年 试用期 5 0 6月 20 201X 年全年离职员 工的平均司龄为： 1.01 年左右；离职 员工司龄小于 1 年 的为： 271 人，在 201X 年离职员工中 占到 64% 。数据看 出公司整体环境问 题不言而喻。 8月 9月 10月 11月 12月 10 0 离职员工年龄 中专 大专 本科 研究 生 离职员工性别 15 201X 年员工平均工 龄： 3.9 年（在职 + 离职 =1221 人）；离职员工的平 均工龄： 3.4 年 相比在职（包括实习 生）平均工龄： 4.2 年，看出年轻员工离 职相对更高。 10 5 0 20~ 31~ 40 30 40 岁 岁 岁 以 上 男 主动被动离职 7 女 离职原因 9 主动被动离职 离职原因 201X 年主动离职员 工数远高于被动离职 员工数。 12 97% 100%100%100% 89% 10 80% 80% 71% 8 60% 60% 6 46% 11.0001 40% 4 31% 5.00011 5.00005 4.00006 3.00007 3.00004 3.00002 2 主动离职 被动离职 0 I 8 100% J D E F C 20% 1.00003 0.00009 0.000080% A B H G A B C D E F G H I J 找到新工作 不满现实薪酬福利 家庭因素，现实生活因素，回家 职业发展规划有变 不适应企业文化，相关制度，管 工作压力大，加班强度高，身体 不适应长期出差安排 不适应办公环境 不符合工作要求,被动离职 个人其他因素 9月离职员工司龄% 9月离职员工学历% 9月离职员工年龄% 9月离职员工性别 9月主被动离职 9月离职原因 9月公司HR相关数据 9月份HR相关数据 9 家庭因素，现实生活因素，回家发展 不适应企业文化，相关制度，管理模式 工作压力大，加班强度高，身体出现问题 不符合工作要求,被动离职 10 201X 1月 月份 入职人数 离职人数 离职率 201X 2月 201X 3月 201X 4月 201X 5月 201X 6月 201X 7月 201X 8月 201X 9月 201X 10月 201X 11月 201X 12月 期末在册人数 15 13 1.44% 3.51% 888 20 18 1.98% 3.51% 890 25 31 3.39% 3.51% 884 30 25 2.74% 3.51% 889 43 40 4.29% 3.51% 892 26 25 2.72% 3.51% 893 27 54 5.87% 3.51% 866 52 38 4.14% 3.51% 880 23 35 3.88% 3.51% 868 11 25 2.84% 3.51% 854 12 32 3.70% 3.51% 834 4 1 43 1 5.13% 1 3.51% 795 入职人数 离职人数 离职率 15 13 1.44% 20 18 1.98% 25 31 3.39% 30 25 2.74% 43 40 4.29% 26 25 2.72% 27 54 5.87% 52 38 4.14% 23 35 3.88% 11 25 2.84% 12 32 3.70% 4 43 5.13% 201X 年年度数据对比 5.87% 60 5.13% 50 3.39% 30 31 1.98% 1.44% 10 0 54 4.29% 40 20 返回封面 4.14% 40 2.74% 2.72% 25 25 5% 3.88% 38 35 3.70% 2.84% 43 1月 4% 3% 32 25 2% 18 1% 13 15 6% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 5.87% 60 5.13% 50 40 3.39% 30 31 1.98% 20 1.44% 10 13 0 54 4.29% 15 1月 4.14% 40 2.74% 2.72% 25 25 6% 5% 3.88% 38 35 3.70% 2.84% 43 4% 3% 32 25 2% 18 1% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 2010 JAN 月份 入职人数 离职人数 离职率 离职率平均值 期末在册人数 Gridline1 Gridline2 Gridline3 Gridline4 Gridline5 Gridline6 Gridline7 Gridline8 Gridline9 Xaxis-month Xaxis-month1 Label-first-last 入职人数 Label-first-last 离职人数 Label-first-last 离职率 Label-first-last 离职平均值 期末在册人数 Label-first-last 离职率 OCT 离职人数 入职人数 JAN 2010 3% 2% 1% 2010 JUN 2010 2010 JUL AUG 2010 SEP 2010 2010 OCT NOV 2010 DEC 2011 JAN 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 10 2011 2012 #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2011 2011 FEB MAR 2011 2011 APR MAY 2011 JUN 15 20 25 30 43 26 13 18 31 25 40 25 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2013 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 2014 J 各 年 度 · 6% FEB OCT 5% MAR APR 4% MAY 2010 2010 APR MAY 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 For 离职率 7% 2010 2010 FEB MAR 2.84% 2.84% 2.84% 2.84% 2.84% 月 离 职 率率 、 年 平 7% 各 年 度 6% 5% · 4% 2.84% 3% 2% 1% 0% -1% J JUN JUL AUG SEP OCT NOV F M A M J J A S O N D DEC 2.84% J F M A M J J A S O N D 2.84% J F M A M J J A S O N D 2.84% J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 入职人数 50 40 30 25 20 10 、 年 平 均 离 职 返回封面 滚动条选择各年月份数据对比 60 2.84% 月 离 职 率率 11 25 11 25 11 25 11 25 11 0 J F M AM J J A S ON D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S ON D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D 各 年 度 月 离 职 、 入 职 人 数 2011 2011 JUL AUG 2011 SEP 2011 2011 OCT NOV 2011 DEC 2012 JAN 27 52 23 11 12 4 54 38 35 25 32 43 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 各 年 度 · 月 离 职 率率 、 年 平 #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2012 2012 FEB MAR 2012 2012 APR MAY 2012 JUN 2012 2012 JUL AUG 2012 SEP 2012 2012 OCT NOV 2013 JAN 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A 2012 DEC O #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2013 2013 FEB MAR 2013 APR 15 20 25 30 13 18 31 25 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 各 年 度 · 月 离 职 率率 、 年 平 均 离 职 各 年 度 月 离 职 、 入 职 人 数 2013 MAY 2013 JUN 2013 2013 JUL AUG 2013 SEP 2013 2013 OCT NOV 2013 DEC 2014 JAN 43 26 27 52 23 11 12 4 40 25 54 38 35 25 32 43 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2014 2014 FEB MAR 2014 2014 APR MAY 2014 JUN 2014 2014 JUL AUG 2014 SEP 2014 2014 OCT NOV 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A 2014 DEC O #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D D #N/A 5.13% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
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入离职数据分析模板
版本2.3β XXXXX 年年度离职率分析报告 人力资源部 20XX 年 12 月 31 日 组织架构 公司离职率对比 HR 相关数据 离职率定义 各事业部入职离职率 5 年数据分析 3 3 作者： 返回封面 公司组织架构图 董事长 运营总监 总经理 人力培训部 资产负债 产品事业部 副总经理 副总经理 销售一部 销售二部 支付结算 事业部 增值业务 事业部 生产副总 业务副总 项目总监 业务总监 技术总监 产品总监 咨询与解决方 案中心 项目管理部 风控系统 事业部 风险管理 事业部 产业链金融事 业部 运营管理 中 心 企业金融 事业部 质量检测 事业部 电子渠道 事 业部 00-034作者： 分析页 离职率定义 返回封面 离职率统计分析公司与事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 。从6～12月的数据分析（6月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 其它各月均为离职人数大于入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 势，但11月后呈现明显反弹，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 职率低于此平均值，其他月份均高于此平均值。 事业部入职离职率图表反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 图表中可通过“按月份”或“按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 部的实际人力资源状况。 HR相关数据图表所反馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断 因素，但数据分析结果依然可供各事业部参考。 总体来看：人力资源部招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 的问题也亟待解决。 月度离职率定义： 月度离职率 = 月度离职人数 月度期末在册人数 + 月度离职人数 分析页 离职率定义 返回封面 部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 高于此平均值。 各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断 各事业部参考。 压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 返回封面 支付结算事业部 董事会 总经理办公室 运营管理中心 市场部 人力培训部 资产负债产品事业部 离 支付结算事业部 入 增值业务事业部 职 风控系统事业部 人 产业链金融事业部 数 企业金融事业部 项目管理部 质量检测事业部 咨询与解决方案中心 电子渠道事业部 风险管理解决方案部 7 月入职、离职和离职率统计 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 0 0 0.00% 12 0 0 0.00% 3 3 5.45% 0 0 0.00% 10 0 0 0.00% 4 8 7.08% 8 4 8 6.02% 2 5 6.10% 6 1 6 9.52% 4 5 0 3 22 1 02 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 董事会 1月 总经理办公室 2月 运营管理中心 3月 市场部 4月 人力培训部 5月 资产负债产品 6月 支付结算事业 7月 增值业务事业 8月 风控系统事业 9月 1 2.27% 产业链金融事 10月 2 2 11 8 0 0 4.35% 15.38% 8.03% 4.21% 0.00% 0.00% 企业金融事业 11月 项目管理部 12月 质量检测事业部 咨询与解决方案中心 电子渠道事业部 风险管理解决方案部 0 0 按事业部 按月份 0.00% 3 6 4.41% 4 8 2 7 980% 7月入职、离职和离职率统计 910% 840% 770% 700% 630% 560% 490% 420% 350% 280% 210% 140% 70% 0% 6.02% 12 离 职 率 00-013作者： 7 5.11% 3 5 3.76% 1 4 3.10% 0 4 3.20% 0 7 5.79% 00-013作者： 返回封面 9 月公司 HR 相关数据 选择月份 1月 2月 3月 离职员工学历 离职员工司龄 4月 5月 15 7月 10 实习生 3 年以上 1 年 -3 年 转正且未满 1 年 试用期 5 0 6月 20 201X 年全年离职员 工的平均司龄为： 1.01 年左右；离职 员工司龄小于 1 年 的为： 271 人，在 201X 年离职员工中 占到 64% 。数据看 出公司整体环境问 题不言而喻。 8月 9月 10月 11月 12月 10 0 离职员工年龄 中专 大专 本科 研究 生 离职员工性别 15 201X 年员工平均工 龄： 3.9 年（在职 + 离职 =1221 人）；离职员工的平 均工龄： 3.4 年 相比在职（包括实习 生）平均工龄： 4.2 年，看出年轻员工离 职相对更高。 10 5 0 20~ 31~ 40 30 40 岁 岁 岁 以 上 男 主动被动离职 7 女 离职原因 9 主动被动离职 离职原因 201X 年主动离职员 工数远高于被动离职 员工数。 12 97% 100%100%100% 89% 10 80% 80% 71% 8 60% 60% 6 46% 11.0001 40% 4 31% 5.00011 5.00005 4.00006 3.00007 3.00004 3.00002 2 主动离职 被动离职 0 I 8 100% J D E F C 20% 1.00003 0.00009 0.000080% A B H G A B C D E F G H I J 找到新工作 不满现实薪酬福利 家庭因素，现实生活因素，回家 职业发展规划有变 不适应企业文化，相关制度，管 工作压力大，加班强度高，身体 不适应长期出差安排 不适应办公环境 不符合工作要求,被动离职 个人其他因素 9月离职员工司龄% 9月离职员工学历% 9月离职员工年龄% 9月离职员工性别 9月主被动离职 9月离职原因 9月公司HR相关数据 9月份HR相关数据 9 家庭因素，现实生活因素，回家发展 不适应企业文化，相关制度，管理模式 工作压力大，加班强度高，身体出现问题 不符合工作要求,被动离职 10 201X 1月 月份 入职人数 离职人数 离职率 201X 2月 201X 3月 201X 4月 201X 5月 201X 6月 201X 7月 201X 8月 201X 9月 201X 10月 201X 11月 201X 12月 期末在册人数 15 13 1.44% 3.51% 888 20 18 1.98% 3.51% 890 25 31 3.39% 3.51% 884 30 25 2.74% 3.51% 889 43 40 4.29% 3.51% 892 26 25 2.72% 3.51% 893 27 54 5.87% 3.51% 866 52 38 4.14% 3.51% 880 23 35 3.88% 3.51% 868 11 25 2.84% 3.51% 854 12 32 3.70% 3.51% 834 4 1 43 1 5.13% 1 3.51% 795 入职人数 离职人数 离职率 15 13 1.44% 20 18 1.98% 25 31 3.39% 30 25 2.74% 43 40 4.29% 26 25 2.72% 27 54 5.87% 52 38 4.14% 23 35 3.88% 11 25 2.84% 12 32 3.70% 4 43 5.13% 201X 年年度数据对比 5.87% 60 5.13% 50 3.39% 30 31 1.98% 1.44% 10 0 54 4.29% 40 20 返回封面 4.14% 40 2.74% 2.72% 25 25 5% 3.88% 38 35 3.70% 2.84% 43 1月 4% 3% 32 25 2% 18 1% 13 15 6% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 5.87% 60 5.13% 50 40 3.39% 30 31 1.98% 20 1.44% 10 13 0 54 4.29% 15 1月 4.14% 40 2.74% 2.72% 25 25 6% 5% 3.88% 38 35 3.70% 2.84% 43 4% 3% 32 25 2% 18 1% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 2010 JAN 月份 入职人数 离职人数 离职率 离职率平均值 期末在册人数 Gridline1 Gridline2 Gridline3 Gridline4 Gridline5 Gridline6 Gridline7 Gridline8 Gridline9 Xaxis-month Xaxis-month1 Label-first-last 入职人数 Label-first-last 离职人数 Label-first-last 离职率 Label-first-last 离职平均值 期末在册人数 Label-first-last 离职率 OCT 离职人数 入职人数 JAN 2010 3% 2% 1% 2010 JUN 2010 2010 JUL AUG 2010 SEP 2010 2010 OCT NOV 2010 DEC 2011 JAN 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 10 2011 2012 #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2011 2011 FEB MAR 2011 2011 APR MAY 2011 JUN 15 20 25 30 43 26 13 18 31 25 40 25 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2013 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 2014 J 各 年 度 · 6% FEB OCT 5% MAR APR 4% MAY 2010 2010 APR MAY 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 For 离职率 7% 2010 2010 FEB MAR 2.84% 2.84% 2.84% 2.84% 2.84% 月 离 职 率率 、 年 平 7% 各 年 度 6% 5% · 4% 2.84% 3% 2% 1% 0% -1% J JUN JUL AUG SEP OCT NOV F M A M J J A S O N D DEC 2.84% J F M A M J J A S O N D 2.84% J F M A M J J A S O N D 2.84% J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 入职人数 50 40 30 25 20 10 、 年 平 均 离 职 返回封面 滚动条选择各年月份数据对比 60 2.84% 月 离 职 率率 11 25 11 25 11 25 11 25 11 0 J F M AM J J A S ON D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S ON D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D 各 年 度 月 离 职 、 入 职 人 数 2011 2011 JUL AUG 2011 SEP 2011 2011 OCT NOV 2011 DEC 2012 JAN 27 52 23 11 12 4 54 38 35 25 32 43 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 各 年 度 · 月 离 职 率率 、 年 平 #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2012 2012 FEB MAR 2012 2012 APR MAY 2012 JUN 2012 2012 JUL AUG 2012 SEP 2012 2012 OCT NOV 2013 JAN 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A 2012 DEC O #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2013 2013 FEB MAR 2013 APR 15 20 25 30 13 18 31 25 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 各 年 度 · 月 离 职 率率 、 年 平 均 离 职 各 年 度 月 离 职 、 入 职 人 数 2013 MAY 2013 JUN 2013 2013 JUL AUG 2013 SEP 2013 2013 OCT NOV 2013 DEC 2014 JAN 43 26 27 52 23 11 12 4 40 25 54 38 35 25 32 43 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 O #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D 2014 2014 FEB MAR 2014 2014 APR MAY 2014 JUN 2014 2014 JUL AUG 2014 SEP 2014 2014 OCT NOV 15 20 25 30 43 26 27 52 23 11 12 4 13 18 31 25 40 25 54 38 35 25 32 43 1.44% 1.98% 3.39% 2.74% 4.29% 2.72% 5.87% 4.14% 3.88% 2.84% 3.70% 5.13% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 3.51% 888 890 884 889 892 893 866 880 868 854 834 795 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 F 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 S 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 J #N/A 5.13% #N/A 1.44% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.84% #N/A 25 #N/A 11 #N/A #N/A #N/A M 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D #N/A #N/A #N/A 2014 DEC O #N/A 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 N 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 D D #N/A 5.13% #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
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员工离职率高到底是好事还是坏事？
员工离职率高到底是好事还是坏事？ 最近人们看好的大厂纷纷上新闻热搜。离职、被辞退的员工也是大 有人在。不管是对个人还是对企业来说都是一个巨大的改革和变化 ， 那些突然被通知离职的人可能面临的问题更多。 调查研究中发现，在员工离职整体中，大约 20%的属于必然离职， 而必然离职在企业员工离职整体中所占比的比例是稳定且较低的； 而其他 80%的离职都属于可避免离职，也就是说企业完全可以通过 深入的了解和管理来降低这可避免的离职危机。 一般来说员工离职主要原因有三个： 1、外部因素：社会价值观、经济、法律、交通以及求才市场竞争者 因素。 2、组织内部因素：福利待遇不满。比如爱悦企服经常为不同企业的 员工筹备生日会、周年庆、个性定制礼品等等，所以福利待遇完善 还是一个挺重要的因素。 3、个人因素：家庭因素、人格特质、职业属性以及个人成就动机因 素。 为了降低员工的离职率，行政部门和企业还是要认真 的分析员工离 职情况，从年龄结构、工资、个人的发展、员工福利等等。对于企 业来讲，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度，已经成为企业必须 面对并且迫切需要解决的崭新课题。
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离职工资结算通知书
离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）：
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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相 对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连 续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为 提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们 仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标 杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听 一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意 测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论 人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得 其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民 在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言 行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以 促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的 是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因 也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真 相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其 他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和 老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍 现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角 度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解 消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的 变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何 做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑 了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼 顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预 测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么 如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些 决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都 要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水 平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会 拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大 吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他 们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资 源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩 管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得 高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人 力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系 的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚 地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同 其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消 原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐 藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是 如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公 司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关 工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根 据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际 情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的 招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身 价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协 同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制 等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必 须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多 方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性 岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。 问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是 理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为 它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用 的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的 了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是 如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机 会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部； 用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经 验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础 上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力 资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优 秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而 坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部 分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬 起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不 断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资 源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重 点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途 中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由 于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能 取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用 人力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励 机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目 模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦 优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能 带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法 真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是 说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金， 招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞 大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套 接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度 在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人； 员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适 合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职 还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置 和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传 统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的 问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这 位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限 公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题， 现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这 会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草 的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他 们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅 膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们 老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工 忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职 场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系 管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工 的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不 到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中 仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥 有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞 职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须 符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证 明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗 位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以 前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工， 可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托 罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算； 超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于 原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核 心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了 不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩 托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗 拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方 式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展 动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者 的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工， 鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管 理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕 业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高 级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡 献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询 顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工 的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职 业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作 的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事 汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人 往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。 但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的 联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的 不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。 树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有 这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结 果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负 责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法 同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识 型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流 失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即 采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工 对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公 平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培 养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权 力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的 间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。
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劳动用工风险诊之保密协议
劳动用工风险评估 保密协议 甲方（单位）： 住所地： 法定代表人： 联系方式： 乙 方：方柳 工作单位：北京惠诚（武汉）律师事务所 执业证号： 为防范潜在的劳动用工风险,甲方邀请乙方为甲方做一次免费的 劳动用工风险评估,为保障乙方在评估过程中不会泄漏从甲方处获得 的各种信息，经双方友好协商，特达成如下保密协议,以兹共同遵照 执行: 第一条 甲方邀请乙方做一次免费的劳动用工风险评估，应按照 乙方的要求填选《劳动用工风险评估问卷调查》，并按照乙方《劳动 用法风险评估资料清单》提供相关资料。 第二条 乙方从甲方填选的问卷调查中知悉的信息及从甲方提供 资料上了解的信息，均属于乙方应当保密的信息，乙方不得自己利 用或向第三方批露该信息。 第三条 乙方不得以任何形式复制甲方已填选的问卷调查和提供 的相关资料，乙方在为甲方出具《劳动用工风险评估报告》时，应将 甲方填选的问卷调查当场销毁并归还甲方提供的其他相关资料。 第四条 甲方协派专人配合乙方工作，除甲方指定配合的工作人 员外，乙方不得与其他员工谈及合法劳动权益类话题，不得接受员 工有关劳动权益问题的咨询，亦不得与其他员工谈及可能有损于甲 方利益的其他事项。 第五条 乙方利用或向第三人泄漏依照本协议应当保密的信息， 或因乙方其他违反本协议之行为而造成甲方损失的，乙方应当在执 业责任险范围内赔偿甲方损失。 第六条 本协议一式两份，自双方签字或盖章之日发生法律效力。 甲方： 乙方： 代表： 签订日期：
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附件3：离职交接表
附件 3： 离职交接表 姓 名： 部 入职日期： 离职方式： 门： 岗 位： 离职日期： 备 注： □辞职 □解除 交接部门 □终止 □调离 移交事项 工作交接及工具交接（电脑/文件/工具/办公用品/工作内容交接/客户资料交接/客户跟进情况/货 所 款回收情况/其他，具体附件说明） 属 部 门 个 接收人（部门经理指定）： 人 监交人： 日 期： 公司物品的交接（图书/固定资产/办公生活物品/钥匙/工卡/名片/工衣/工卡等） 移 人力 交 资源 公 部 司 行政接收人： 财 日 期： 日 期： 财务账款情况说明：（借款、报销、核销等） 务 部 财务经办人： 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥；已将公司财产：电脑、硬 盘、鼠标、U 盘、书籍等归还；管理的档案、平台账号密码、平台开通的所有推广、引流、促销等 当事人 告知接收人；客户资料、业务进度（货运、二次费用等）、报关凭证等重要资料等，书面统计交还 确认 公司；并确保不外泄在职期间所了解的单位相关商业、技术及配方等机密。若因个人原因、未完整 交接或未交代平台开通的促销等，造成公司的任何损失，本人愿意承担对等赔偿。 离职人签字： 日 期： 部门负责人确 认签字 签 字： 日 期： 签 字： 日 期： 日 期： 人力 资源部 审核签字 总经理意见 批 准： 注：1、各有关部门按移交事项在“移交内容”中填写具体交接条目（内容附上附件）。 2、各部门手续交接清楚后，责任人方可签字，否则由此造成的损失由责任人承担。（此表用于财务工资结 算）
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销售人员保密协议
江西庐山海螺水泥有限公司 销售人员保密协议 甲方： 乙方：江西庐山海螺水泥有限公司 鉴于甲方在乙方任职，并将获得乙方支付的相应报酬，双方当 事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其他商业秘 密的有关事项，订定下列条款共同遵守： 第一条 甲方在乙方任职期间，必须遵守乙方规定的任何成文或 不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，甲方亦应 本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职 期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有 保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 第二条 除了履行职务的需要之外，甲方承诺，未经乙方同意， 不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方式使 任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙方其 他职员）知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务的商 业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。 甲方的上级主管人员同意甲方披露、使用有关的商业秘密的，视 为乙方已同意这样做，除非乙方已事先公开明确该主管人员无此权 限。 第三条 双方同意，甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、 知悉的属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的技术秘 密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅 自使用有关秘密信息的义务，而无论甲方因何种原因离职。 甲方离职后承担保密义务的期限为自离职之日起，计算到离职 后三年。甲方认可，乙方在支付甲方的工资报酬时，已考虑了甲方离 职后需要承担的保密义务，故而无须在甲方离职时另外支付保密费。 第1页共4页 江西庐山海螺水泥有限公司 第四条 甲方承诺，在为乙方履行职务时，不得擅自使用任何属 于他人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯 他人知识产权的行为。 若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅指控时，甲 方应当承担乙方为应诉而支付的一切费用；乙方因此而承担侵权赔 偿责任的，有权向甲方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿可以从甲方的 工资报酬中扣除。 第五条 甲方在履行职务时，按照乙方的明确要求或者为了完成 乙方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人知识产权的，若乙 方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和侵权赔偿不得由甲方承担或 部分承担。 甲方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务，视为乙方 提出的要求或交付的工作任务，除非乙方已事先公开明确该主管人 员无此权限。 第六条 甲方承诺，其在乙方任职期间，非经乙方事先同意，不 在与乙方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、事业单位 社会团体内担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职 员、代理人、顾问等等。 第七条 甲方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着乙方秘 密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器 以及其他任何形式的载体，均归乙方所有，而无论这些秘密信息有 无商业上的价值。 第八条 甲方应当于离职时，或者于乙方提出请求时，返还全部 属于乙方的财物，包括记载着乙方秘密信息的一切载体。 但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的，且秘密信息可以 从载体上消除或复制出来时，可以由乙方将秘密信息复制到乙方享 有所有权的其他载体上，并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲 第2页共4页 江西庐山海螺水泥有限公司 方无须将载体返还，乙方也无须给予甲方经济补偿。 第九条本合同提及的商业秘密，包括但不限于： 乙方尚未公开的发展规划、政策方针、经营决策的信息、计划、方 案、指令和商业秘密； 乙方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、 审计资料、银行账号； 乙方的经营方法、经营状况和实力； 乙方产品技术报告、检测报告、实验数据、试验结果等； 乙方未公布的人事调动、人事任免及员工的个人薪金收入情况； 乙方机构的设置、编制，人员名册和统计表、奖惩资料、考核资 料； 乙方具有保密级的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图 片、电脑软件； 乙方的客户名单以及客户的资料、财产； 乙方的定价政策、销售合同、销售网络、销售渠道； 乙方的采购资料如进货渠道、采购数量、采购价格等。 第十条 乙方提供甲方正常的业务拓展空间，努力创造有利于甲 方发展的机会； 甲方应妥善谨慎保管和处理乙方及其客户之机密信息资料及固 定资产、如有遗失应立即报告并采取补救措施挽回损失。未经乙方批 准，不得复印、摘抄、随意或恶意拿走乙方的秘密文件、电脑软、硬件 等，不得向人他人泄露乙方秘密、信息， 第十一条 本合同中所称的任职期间，以甲方从乙方领取工资为 标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任职期间包括甲 方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班场所是否在乙方工 作场所内。 本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关 第3页共4页 江西庐山海螺水泥有限公司 系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停止履行职务的行为，视为提出 辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全部或部分工资的行为，视为将 甲方解聘。 第十二条 因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不成，任何一 方均有权提起诉讼。双方同意，选择乙方住所地的、符合级别管辖规 定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法院。前文约定不影响 乙方请求知识产权管理部门对侵权行为进行行政处理。 第十三条 甲方如违反本合同任一条款，应当一次性向乙方支付 违约金 1000 元；无论违约金给付与否，乙方均有权不经预告立即 解除与甲方的聘用关系。 甲方的违约行为给乙方造成损失的，甲方应当赔偿乙方的损失。 违约金不能代替赔偿损失，但可以从损失额中抵扣。 第十四条 本合同自双方签字或盖章完成之日起生效，有效期至 2012 年 12 月 31 日。 第十五条 本合同如与双方以前的口头或书面协议有抵触，以本 合同为准。本合同的修改必须采用双方同意的书面形式。 第十六条 双方确认，在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容， 并完全了解合同各条款的法律含义。 立合约人签字、盖章： 甲方： 身份证号码： 乙方：江西庐山海螺水泥有限公司 销售部门负责人： 签订日期： 年 第4页共4页 月 日
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销售人员保密协议
企业员工保密协议 甲方（员工）： 乙方（企业）： 鉴于甲方在乙方任职，并将获得乙方支付的相应报酬，双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保 守乙方技术秘密和其他商业秘密的有关事项，订定下列条款共同遵守： 第一条 双方确认，甲方在乙方任职期间，因履行职务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息 等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息，有关的知识产权均属于乙方享有。 乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他商业秘密信息 进行生产、经营或者向第三方转让。甲方应当依乙方的要求，提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、注册、登记等，协助乙方取得和行使有关的知识产权。 上述发明创造、作品、计算机软件、技术秘密及其他商业秘密，有关的发明权、署名权（依照法律规定 应由乙方署名的除外）等精神权利由作为发明人、创作人或开发者的甲方享有，乙方尊重甲方的精神权利 并协助甲方行使这些权利。 第二条 甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其 他商业秘密信息，甲方主张由其本人享有知识产权的，应当及时向乙方申明。经乙方核实，认为确属于非 职务成果的，由甲方享有知识产权，乙方不得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行生产、经营， 亦不得自行向第三方转让。 甲方没有申明的，推定其属于职务成果，乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三方转让。 即使日后证明实际上是非职务成果的，甲方亦不得要求乙方承担任何经济责任。甲方申明后，乙方对成果 的权属有异议的，可以通过协商解决；协商不成的，通过诉讼途径解决。 第三条 甲方在乙方任职期间，必须遵守乙方规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与其工 作岗位相应的保密职责。 乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，甲方亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必 要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义 务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 第四条 除了履行职务的需要之外，甲方承诺，未经乙方同意，不得以泄露、告知、公布、发布、出版、传 授、转让或者其他任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙方其他职员） 知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，也不得在履行职务 之外使用这些秘密信息。 第五条 双方同意，甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、知悉的属于乙方或者虽属于第三方 但乙方承诺有保密义务的技术秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用 有关秘密信息的义务，而无论甲方因何种原因离职。 甲方离职后承担保密义务的期限为无限期保密，直至乙方宣布解密或者秘密信息实际上已经公开； 第六条 甲方承诺，在为乙方履行职务时，不得擅自使用任何属于他人的技术秘密或其他商业秘 密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的行为。 若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅指控时，甲方应当承担乙方为应诉而支付的一切 费用；乙方因此而承担侵权赔偿责任的，有权向甲方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿可以从甲方的工资报 酬中扣除。 第七条 甲方在履行职务时，按照乙方的明确要求或者为了完成乙方明确交付的具体工作任务必然导 致侵犯他人知识产权的，若乙方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和侵权赔偿不得由甲方承担或部分承担。 第八条 甲方承诺，其在乙方任职期间，非经乙方事先同意，不在与乙方生产、经营同类产品或提 供同类服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、 代理人、顾问等等。 甲方离职之后是否仍负有前款的义务，由双方以单独的协议另行规定。如果双方没有签署这样的单独 协议，则乙方不得限制甲方从乙方离职之后的就业、任职范围。 第九条 甲方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着乙方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体，均归乙方所有，而无论这些秘密信息有无商业上 的价值。 若记录着秘密信息的载体是由甲方自备的，则视为甲方已同意将这些载体物的所有权转让给乙方。乙 方应当在甲方返还这些载体时，给予甲方相当于载体本身价值的经济补偿。 第十条 甲方应当于离职时，或者于乙方提出请求时，返还全部属于乙方的财物，包括记载着乙方秘 密信息的一切载体。 但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的，且秘密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由 乙方将秘密信息复制到乙方享有所有权的其他载体上，并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲方无须 将载体返还，乙方也无须给予甲方经济补偿。 第十一条 本合同提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、配方、工 艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样 品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电，等等。 本合同提及的其他商业秘密，包括但不限于：客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资料、 进货渠道，等等。 第十二条 本合同中所称的任职期间，以甲方从乙方领取工资为标志，并以该项工资所代表的工作期 间为任职期间。任职期间包括甲方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加班场所是否在乙方工作场所 内。 本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停 止履行职务的行为，视为提出辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全部或部分工资的行为，视为将甲方解 聘。 第十三条 因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择乙 方住所地的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一审管辖法院。 上述约定不影响乙方请求知识产权管理部门对侵权行为进行行政处理。 第十四条 甲方如违反本合同任一条款，应当一次性向乙方支付违约金______元；无论违约金给付与 否，乙方均有权不经预告立即解除与甲方的聘用关系。 甲方的违约行为给乙方造成损失的，甲方应当赔偿乙方的损失。违约金不能代替赔偿损失，但可以从 损失额中抵扣。 第十五条 本合同自双方签字或盖章完成之日起生效。 第十六条 本合同如与双方以前的口头或书面协议有抵触，以本合同为准。 本合同的修改必须采用双方同意的书面形式。 第十七条 双方确认，在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容，并完全了解合同各条款的法律含义。 甲方： 乙方： 身份证号码： 公司（盖章）： 立合约人签字、盖章：
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保密合同(與員工)
公司保密合同 甲方:XX 公司 乙方: 鉴于乙方在甲方任职并获得甲方支付的相应报酬，双方就乙方在职及离职以后保守甲方技朮 秘密及经营秘密的有关事项，签订如下条款的合同，双方共同遵照执行。 一、保密的内容和范围 1、乙方在任职期间研究开发的与甲方业务有关的科研成果等秘密信息。 2、甲方所有的技朮秘密，包括但不限技朮方案、制造方法、检测报告、工艺流程、图纸、样品、样 机、技朮档、模具等。 3、甲方所有的经营秘密，包括但不限于经营信息、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、 定价政策、财务资料、本人薪资等信息。 4、甲方所有的其它经营秘密及技术秘密，以及甲方对其他第三方承诺承担保密责任的经营秘 密及技术秘密。 二、双方的权利和义务 1、乙方在甲方任职期间，必须严格遵守甲方的任何成文或不成文的保密规章制度，履行与其 工作岗位相应的保密职责。 2、乙方不得以泄露、公布、发布、传授、转让或其它任何方式使第三人知悉甲方技朮秘密和商业 秘密信息以及甲方负有保密责任第三方的商业秘密及技术秘密。 3、未经甲方书面同意，乙方不得利用甲方技朮秘密进行新的研究与开发。 4、双方同意，乙方不论因何种原因离职，乙方离职之后对任职期间所接触的所有秘密信息， 承担如同任职期间一样的保密义务。 5、乙方认可，甲方支付的工资报酬中，已经包括甲方在职或离职后的保密费，故而无须在甲 方在职或离职后另外支付保密费。 6、乙方在职时或甲方提出请求时，乙方应当返还全部记载甲方秘密的信息的财产，包括文件、 图表、笔记、报告、信件、传真、磁盘片等记载甲方秘密的一切载体。 三、保密期限 双方约定，双方对甲方的秘密信息实行无限期的保密，直到甲方宣布解密或者秘密信息实 际已经公开为止。 四、违约与赔偿责任 1、乙方如违反本合同任何条款，应当一次性向甲方支付违约金 5000 元。乙方的违约行为给甲方 造成经济损失的，乙方应当赔偿甲方的全部经济损失。 2、乙方违约，甲方均有权立即解除与乙方的劳动合同。 五、其它 1、因本合同引起的纠纷，如果协商解决不成，任何一方均可向甲方所在地劳动仲裁委员会提起 仲裁或者向人民法院提起诉讼，上述约定不影响双方请求知识产权行政管理部门对侵权行为进 行行政处理。 2、本合同自双方签字或盖章后生效。 甲方:有限公司 乙方: 代表人: 身份证号: 年 月 日
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