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离职面谈技巧大全

离职面谈技巧大全

   【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一 次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何 完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目， 解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和 分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原 因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的 一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划 等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋、傻 X 等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现 是假学历、假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。离职面谈指的是在员工离开公司前 与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员 工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员 的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面 谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问 题，以及如何进行相互合作提供建议。 　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对 工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面 进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要 是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没 有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面 谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通 常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。 离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能 比在职人员提供更多客观的反馈。 　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大 因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来， 经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 　　离职面谈的目的 　　从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至 是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职 人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购 人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌 握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有 物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 　　无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己： 我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之， 如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公 司中合适的人员吗？ 　　然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此 而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是 不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并 不可怕。这话显然是不可取的。 　　实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至 关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职 （离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职 人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团 队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组 织离职面谈流程的一大原因。 　　所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职 时，企业和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作 交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理 想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的离职 会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以 获得他们想要的知识。   　离职面谈的原则 　　离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理 解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而， 如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸 件或者电子件进行。 　　在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多 听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应 对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些 事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以 只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反 驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些 问题的答案，而不是进行说教或训诫。 　　多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题， 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要 对某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下 的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可以 是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉 之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒 服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严 重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避 免。 　　准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的 工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面 谈问卷发问。 　　很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退 休、人员过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而， 对每位离职人员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时， 离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈 的主要目的。 　　面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需 要完成一些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 　　离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中 明确和隐含的意思。 　　根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切， 或者离职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取 行动，否则机会就会丧失。 　　离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们 参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方 同样有权自行决定是否接受。 　　除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不 能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有 建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离 职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 　　如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以 此作为不向离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘 一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这 些机会，或亲自去发掘这些机会。 　　理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机 和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其 实，也可由直线经理甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈 的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情 绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其 是当被约谈者容易焦虑或激动时。 　　在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南 和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机 会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任 有关的问题时。 　　如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的 文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一 大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。 　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面 谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要 因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预 防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略 性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展 团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题 　　下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷 或电子反馈表格。 　　在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的 信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么” 和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其 中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应 尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这 样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 　　企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情 况对这些样题进行删减。 　　·你是如何做出离职决定的？ 　　·你决定离职的主要原因是什么？ 　　·你决定离职的其他原因是什么？ 　　·为什么这点对你非常重要？ 　　·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 　　·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 　　·你本希望问题如何得到解决？ 　　·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的 问题？ 　　·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ 　　·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么 具体的建议？ 　　·你对公司有何感想？ 　　·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ 　　·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ 　　·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ 　　·你自己本想承担哪些额外的职责？ 　　·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 　　·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ 　　·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得 到满足了吗？ 　　·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ 　　·你觉得公司或部门内的沟通如何？ 　　·你觉得应如何改进公司的客户服务？ 　　·你对公司的企业文化有何感想？ 　　·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 　　你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 　　·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 　　·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你 的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ 　　·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与 之合作，以提高公司的运作效率？ 　　·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ 　　·你对公司的绩效考核系统有何看法？ 　　·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ 　　·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 　　·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及 合理的使用？ 　　·你觉得公司对你的管理方式如何？ 　　·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 　　·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 　　·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、 官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 　　·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 　　·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 　　·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你 沮丧，或降低了你的效率？ 　　·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 　　·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期 共同发展事业？ 　　·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 　　·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 　　·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 　　·是什么吸引你想加入他们？ 　　·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 　　·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 　　·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么 做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 　　·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离 职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到 离职面谈时才问这些问题。 　　·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联 络名单等？ 　　·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会 议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？ 　　·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任 者？ 　　·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ 　　·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可 以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎 样才能达成一致意见呢？ 　　·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客 户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 分模块提问： 一、对公司的整体感觉     1. 你对公司总的感觉如何？     2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？     3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？     4. 你认为公司的报酬体系怎样？     5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？     二、部门工作氛围     1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？     2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？     3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？     4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解 决了这些问题？     5. 在工作中你与同事合作得怎么样？     三、培训与技能提升     1. 你得到了足够的培训吗？     2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？     3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？     4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是 否得到了满足？     5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？     四、企业文化建设     1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？     2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？     3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？     4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？     五、具体离职原因     1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是 什么导致你改变主意的呢？     2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？     3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？     4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？     5. 你本希望问题如何得到解决？     6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？     7. 是什么吸引你加入他们公司？     六、其他     1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？     2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情 况，邀请你回来参加公司活动？     3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司 更好的建议时，是否愿意主动与公司分享？     4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？

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离职面谈技巧大全

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    离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离 职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也 是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通 过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题， 以及如何进行相互合作提供建议。 　　企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、 企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许 多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职 面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做 就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的 考虑。 　　然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人 员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾 虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的 反馈。 　　诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 　　离职面谈的目的 　　从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月）， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知 识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时， 离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他 已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 　　无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 　　然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 　　实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于 做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识， 或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思 考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 　　所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业 和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这 种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励 （甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当 然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。   　离职面谈的原则 　　离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面 的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 　　在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应 给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意 引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释， 并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。 保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想 法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 　　多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确 认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具 体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该 谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人 时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一 些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 　　准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、 鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 　　很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员 过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人 员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职 人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 　　面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一 些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 　　离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 　　根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离 职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就 会丧失。 　　离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果 有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是 否接受。 　　除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法 是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司 有用的知识和客户联络名单。 　　如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 　　理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理 甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作 面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方 能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 　　在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、 收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是 当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 　　如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这 将大大简化针对面谈结果的分析。 　　根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转 化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资 源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、 改善客户服务等）。 离职面谈的样题 　　下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 　　在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理 层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会， 而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 　　企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些 样题进行删减。 　　·你是如何做出离职决定的？ 　　·你决定离职的主要原因是什么？ 　　·你决定离职的其他原因是什么？ 　　·为什么这点对你非常重要？ 　　·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 　　·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 　　·你本希望问题如何得到解决？ 　　·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ 　　·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ 　　·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ 　　·你对公司有何感想？ 　　·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ 　　·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ 　　·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ 　　·你自己本想承担哪些额外的职责？ 　　·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 　　·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ 　　·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ 　　·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ 　　·你觉得公司或部门内的沟通如何？ 　　·你觉得应如何改进公司的客户服务？ 　　·你对公司的企业文化有何感想？ 　　·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 　　你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 　　·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 　　·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ 　　·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以 提高公司的运作效率？ 　　·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ 　　·你对公司的绩效考核系统有何看法？ 　　·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ 　　·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 　　·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ 　　·你觉得公司对你的管理方式如何？ 　　·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 　　·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 　　·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风 等？你能具体谈谈吗？ 　　·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 　　·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 　　·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降 低了你的效率？ 　　·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 　　·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事 业？ 　　·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 　　·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 　　·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 　　·是什么吸引你想加入他们？ 　　·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 　　·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 　　·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很 显然，我们不能给予任何承诺。） 　　·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些 问题。 　　·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ 　　·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我 们可以从你的知识和经验中受益？ 　　·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ 　　·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ 　　·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理 清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见 呢？ 　　·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将 不胜感激，你愿意帮助我们吗？

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公司员工离职管理制度

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员工离职管理制度 1. 目的： 目 的：为了规范员工离职管理，完善员工离职管理程序，保障公司和员工的合法 权益，保证公司各项工作有序开展，对外树立良好的形象，提高公司的美誉度及员 工的工作效率，特制订本管理制度。 2. 适用范围： 适用本公司全体员工。 3. 职责： 3.1 公司领导：负责权限内离职人员的审批及特殊情况的处理； 3.2 行政人事部：负责权限内离职人员的审批，办理各项离职手续； 3.3 各部门负责人：负责本部门离职员工的审批和离职前工作安排、交接与管理 (如 离职期间的考勤、工作安排与考核，工作与资料物品交接等)。 4. 离职处理： 4.1 辞职：根据国家法律法规及劳动合同约定，员工辞职应提前三十天以书面形式 向公司提出申请，到期后办理交接手续，方可办理离职结算；擅自离职按自动离职 处理，给公司造成损失者，公司将依法追究其赔偿或法律责任。 ★ 4.2 公司离职人员，结算所有帐目、交接完全部业务，方可办理离职，离职后不 允许进入公司办公区域，更不允许使用公司电脑电话等设备。 4.3 以上情况适用于公司正式员工，试用期员工离职按国家和南宁市相关法律及劳 动合同有关规定处理，但所有离职人员均应与公司办理工作交接、物品移交及财务 结账手续，如未按公司规定完备离职手续即擅自离开工作岗位的将交由法律部门全 权处理。 5. 离职流程： 5.1 离职审批： 5.1.1 个人提出离职申请应填写《辞职报告》，交部门负责人签署意见后交公司行 政人事部，行政人事部根据《辞职报告》进行审批； 5.1.2 员工所在部门提出解聘要求应填写《离职交接清单》交行政人事部审核后报 公司领导批准，批准后告之被解聘员工。 5.2 离职交接： 5.2.1 由公司或部门负责人安排人员与离职人员进行工作交接并填写《离职员工离 职前工作与资料物品交接单》； 5.2.2 公司总经理、副总经理、总经理助理、各部门总监、经理及财务部结算员工 离职前还应按公司规定进行离职财务审计。 5.2.3 行政、财务及物品交接： 离职员工根据《员工离职交接清单》向财务、行政人事部等部门办理有关所借公司 物品/书刊资料归还和财务结账手续。 5.3 离职结算： 行政人事部根据离职交接情况和本规定办理薪酬结算，并协商确定将结算的薪酬汇 入个人帐号或领取现金，财务部根据协商结果负责将结算的薪酬汇入个人指定账号 或办理现金结算。 6.1 根据劳动法合同法竞业限制条款规定，员工离职后半年内不得从事与旅游相关 的行业。若有违反合同，公司将通过法律途径追究其法律责任。 6.2 行政人事部及各部门负责人应严格按照本规定执行，否则，将根据公司有关规 定进行处罚。 7.附则 7.1 本制度自下发之日起执行。 7.2 本制度由办公室负责修正及解释。未尽事项参照公司下发的其他规章制度或办 法执行。

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【离职管理流程】员工离职，HR需要做些什么？有哪些注意事项？

【离职管理流程】员工离职，HR需要做些什么？有哪些注意事项？

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职，HR 需要做些什么？有哪些注意事项？ 目录 一、员工离职时，HR 能做些什么？.....................................................................................2 1、员工年假处理............................................................................................................2 2、员工签离职单，做好物品返还、交接等工作.........................................................2 3、工资处理、报销福利费用.........................................................................................2 4、员工通讯录和工作群管理.........................................................................................2 5、开具离职证明............................................................................................................2 6、五险一金减员，工作居住证转出.............................................................................2 二、员工离职后，HR 还要做哪些工作？.............................................................................2 1、离职材料归档............................................................................................................2 2、关注员工流向，是否违反竞业协议和保密协议.....................................................3 3、做好离职员工群........................................................................................................3 三、员工离职，HR 需要注意的事项清单.............................................................................3 1、这些离职理由千万不能有.........................................................................................3 2、离职原因怎么写？....................................................................................................4 3、免责声明一定要有....................................................................................................4 4、一定要写清离职时间.................................................................................................5 一、员工离职时，HR 能做些什么？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果员工确定要离开，HR 要做好离职交接管理，这时制定科学的离职交接流程变得尤 为重要。 1、员工年假处理 在员工正式办理离职时，HR 需要统计员工剩余年假天数，如果员工还有剩余年假，HR 需要安排员工尽快休完，否则就要折合成工资结算给员工。 2、员工签离职单，做好物品返还、交接等工作 员工需要做好工作交接，如电脑返还，公司账号注销、钥匙归还、消除门禁等工作， 一般公司会按照常规交接事项制定员工离职交接单。 3、工资处理、报销福利费用 考勤审核做好员工的工资结算，以及核对好员工的报销、福利、借款等费用，此时需 要员工确认签字，并约定好支付日期。 4、员工通讯录和工作群管理 在员工办理离职时，需要 HR 对员工通讯录、系统账号、公司群管理等，进行同步删 除，以免事后遗忘。 5、开具离职证明 《劳动合同法》规定，解除或者终止劳动合同，用人单位应当为劳动者出具解除或终 止劳动合同的证明。在离职证明上需要注明劳动合同的期限、劳动合同的起止日期、员工 的工作岗位、以及在本单位的工作年限等相关信息。 6、五险一金减员，工作居住证转出 员工离职后 HR 要在系统中做好减员工作，同时如果员工有工作居住证，还要做好工 作居住证和档案移出工作。 二、员工离职后，HR 还要做哪些工作？ 员工各项交接一一完成，连公司门都进不去了，很多人觉得好像离职这就处理完了， 然而并不是，此时离职管理才做了一半，还有很多后续工作等着 HR 安排。 1、离职材料归档 员工离职后，HR 需要对员工的离职档案进行管理，一般会按照离职原因进行分类，对 于有价值的员工要进行重点标注，并保持定期的跟踪联系。 2、关注员工流向，是否违反竞业协议和保密协议 对于那些签订竞业协议的重要员工，HR 还要持续关注他们的就业动向，关注是否存在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 违反竞业协议和保密协议。 3、做好离职员工群 很多公司为了维护离职员工都会建离职员工群，比如腾讯的“单飞的企鹅”，阿里巴 巴的“ 曾经的阿里人”等，可以对离职员工进行管理。 和离职员工维系好关系，对公司的管理也是很有利的，也可以让其他在职的员工看到， 离开公司我们还是朋友。对于 HR 来说，这样也是对人才的一个延续，企业只有重视人才 的培养，才能更好更快的发展。 在实际操作中还有很多灵活的细节，比如优秀员工离职，希望今后还有合作机会，你 可以善意的提醒他，如果没找到合适的下家建议 16 号之后离职，不要断社保哟~时刻不忘 提升好感度，这些小机灵需要大家在实际工作中不断总结。 三、员工离职，HR 需要注意的事项清单 一般来说，我们都会认为，在离职的时候写因为"个人原因"离职，就完全跟单位没有 关系了。 但是，有以下这种情况，也是可以和单位申请经济赔偿金的。今天给大家分享的就是 因个人原因离职还拿到经济补偿金的例子，也给 HR 们敲个警钟！ 1、这些离职理由千万不能有 根据《劳动合同法》第三十八条的相关规定： 1） 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2）未及时足额支付劳动报酬的； 3） 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5）因本法第二十六条第一款规定的情形（用人单位采用欺诈的方式骗取员工入职）致 使劳动合同无效的； 6）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 所以，以上六点，千万不要在离职理由中出现。 同时，"用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者 用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全"的离职理由，也是需要规避的。 HR 要注意，这些离职理由不能有！ 2、离职原因怎么写？ 在实务中，一般会注明因"个人原因"、"家庭原因"离职。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 不过需要注意的是，就算写了"个人原因"也不是完全没有风险的。如果离职文件中前 后矛盾，就不足以证明是劳动者本人主动提出辞职的，这时候，用人单位还是要支付经济 补偿金。 用人单位注意保持各类文件内容的一致性，仔细审核文件的内容后再加盖公章，否则 发生纠纷时单位可能要承担不利后果。 3、免责声明一定要有 免责声明模板：本人再无任何未结清的权利、款项，本人不再通过任何途径或方式追 究单位的任何责任。 有了这句话，其他地方做得不足的，也是可以大大降低风险的。 不过很多时候，万能的免责声明也会不灵光。 根据劳动合同法规定，用人单位依照本法第三十六条、第四十条、第四十一条、第四 十四条解除劳动合同的，需要支付经济补偿金，具体情形如下： 1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 4）依照企业破产法规定进行重整的； 5） 生产经营发生严重困难的； 6）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 7）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履 行的。 8）如果用人单位同意续订劳动合同，但降低劳动合同约定条件，劳动者不同意续订的， 劳动合同终止，用人单位应当支付经济补偿; 9）如果用人单位不同意续订，无论劳动者是否同意续订，劳动合同终止，用人单位应 当支付经济补偿。 10） 依照企业破产法规定进行重整的（参考劳动合同法第四十一条第一款规定）； 11）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的； 12） 法律、行政法规规定的其他情形。 出现这些情况，员工离职时，用人单位还是老老实实把赔偿金给了吧~ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、一定要写清离职时间 辞职申请书/通知书中，一定要说明拟离职日期。因为员工劳动关系的解除，作出即生 效。所以，员工什么时候离职，很重要。 另外，如果员工没有提前 30 天通知或试用期内没有提前 3 天通知，造成单位损失的， 是需要赔偿的。

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辞职解除劳动关系证明(离职证明样本)

辞职解除劳动关系证明(离职证明样本)

辞职/解除劳动关系证明　　　 　　　 　　同志于　　　　年　　月　　日进入 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　工作，现因： □合同期满，期满时间 　年 月 日； □单位辞退，辞退时间 　年 月 日； □本人辞职，辞职时间 　年 月 日； □协议终止，终止时间 　年 月 日； 双方解除劳动关系，单位发给一次性经济补偿金　　　　元。 单位(盖章) 年 月 日 该同志的人事档案在我中心保管，根据单位/本人意见，此 证明同意存档。 福建 xx 人才服务中心 年 月 日 备注：1、以上解除劳动关系原因只能选一项，多选或涂改无效。 2、本证明须先由用人单位审批盖章后再送人才中心盖章存档。 3、本证明一式三份，单位一份，本人一份，存档一份。

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公司实用离职证明word模板

公司实用离职证明word模板

离职证明 兹证明 ， 性别： ，身份证： ；自 年 月 日入职我公司，因自身原因， 于 年 月 日向我司提出辞职申请，离职前岗位(职务)： ， 我司同意其辞职申请，经协商一致，与其解除劳动合同。 最后离职日期： 年 月 日。 双方已办理完全部离职手续，并无任何劳动争议。 特此证明。 年 月 日 公司名称： (公章) 公司地址： 公司电话：

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IT行业保密协议

IT行业保密协议

保密协议 编号： 鉴于甲乙双方已经确立劳动关系，乙方已知悉甲方的商业秘密、技术秘密和经营信息秘 密，为了明确乙方的保密义务，双方在自愿、平等、诚实信用的基础上，签订本保密协议 并同意共同遵守本协议下列各项条款： 一、 商业秘密 本协议所称商业秘密是指不为公众所知悉，能够为甲方带来经济利益或竞争优势，具 有实用性并经甲 方采取一定保密措施的技术信息、经营信息，以及其他双方约定或甲方内部规定保密的信 息。本协议所称甲方的商业秘密不限于甲方企业本身的商业秘密，还包括因业务往来所知 悉的甲方所属公司其他成员企业的商业秘密，以及甲方依照法律规定（如在缔约过程窒息 的对方当事人的秘密）或有关协议的约定（如技术合同、合作协议等）对外承担保密义务 的事项等。 二、双方确认包括但不限于以下内容为本协议商业秘密 1、客户、供应商、经销商等与本公司发生业务关系的客户名单； 2、公司在经营活动中所发生的供应商、营销、情报等资料、计划或者合同（协议）及相 关文件； 3、公司在营销活动中所积累的特有的营销方式和手段； 4、技术信息、包括技术方案、设计方法、流程、图纸、报纸、样品、模具等与经营相关 的其他资料； 5、公司财务资料（包括财务账目、会计凭证、审计报考等）； 6、公司的各种会议、决议和内容重大事务的记录等； 7、公司带密级的各类文件（包括人事档案、工资状况等）。 三、本协议在甲方注册地签订且双方共同认定本协议签订的行为，是甲方履行并实施了保 密措施行为的组成部分。 四、乙方承诺对甲方的商业秘密承担保密义务 1、未经甲方许可，不得将了解的甲方的商业秘密进行任何形式的泄漏、纰漏以及擅自许 可他人使用； 2、乙方不得利用甲方的商业信息和经营信息，兼职或者帮助他人进行与公司相同类的经 营活动或咨询中介服务； 3、乙方不得将甲方的商业信息资料和经营信息资料擅自复印、拷贝占为己有； 4、不得刺探或者打听与本职位工作或本身业务无关的商业秘密； 5、如果发现商业信息秘密和经营信息秘密被泄漏或者因自己过失造成泄漏，应当及时采 取有效措施防止泄漏进一步扩散，并及时向甲方报告。 五、保密期限 乙方对甲方及甲方所持甲方合作方的商业秘密，保密期为：自接触该商业秘密之日起 10 年。 六、载体返还 任何时候，只要甲方提出要求，乙方应立即向甲方归还全部商业秘密载体，包括但不限 于又该商业秘密的文件、资料、其他物品及其全部复制件或摘要。如有该载体属于不能归 还的形式，或已经复制、转录到其他载体中，则应立即销毁或删除。 保密责任及违约责任承担： 七、违约责任 1、如乙方未履行本协议规定的保密义务，应当承担违约责任，甲方有权调低乙方原有工 资作为公司内部处罚。情节严重的，甲方有权要求乙方依据本协议一次性向甲方支付违约 金人民币 万元。 2、如乙方因前款所称的违约行为造成甲方损失的，应当承担损失赔偿责任。 3、前款所述损失赔偿按照如下方式计算： （1）损失赔偿额按甲方因乙方的违约行为所受到的实际经济损失以及可举证之期待利益损 失 3-5 倍赔偿； （2）如果甲方的损失依照（1）款所述的计算方法难以计算的，损失赔偿额为不低于乙方 因违约责任所获得的全部利润的合理数额，或者不低于甲方商业秘密许可使可使用费的合 理数额。 (3) 甲方因调查和追究乙方的违约行为而支付的合理费用，以及因此导致劳动合同解除而 给甲方造成的人员录用费、培训费等的损失也应包含在损失赔偿额之内。 八、无竞业 乙方承诺：到甲方工作，并不违反其与原单位签订的保密与竞业限制协议，对原单位 亦不不负担保密或竞业限制义务，不会因此受到原单位追究。 乙方上述承诺不实而造成有关单位开始追究甲方责任，甲方有权随时解除与乙方的劳 动合同，且不向乙方支付经济补偿金，乙方并对甲方因此受到的损失承担全部责任。 九、争议的解决方法 双方在本协议履行期间因本协议发生的纠纷，应先协商解决，协商、调解不成或者一 方不愿意协商、调解的，由提出争议的一方向协议签订地人民法院提起诉讼。 十、本协议一式两份，双方各执一份。 十一、本协议自双方签字盖章之日起生效。 甲方（用人单位）：（盖章） 乙方（劳动者）：（签名） 法定代表人（委托代理人）：（签名） 主要负责人（委托代理人）：（签名） 签章日期： 年 月 日

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003保密及竞业禁止协议

003保密及竞业禁止协议

保密及竞业限制协议 甲方： 乙方： 性别：         户口所在地： 身份证件号码：                 电话： 定义： 1、甲方系其母公司、下属子分公司、兄弟公司等的总代表。 2、乙方系有与上述定义甲方签订劳动合同关系。 鉴于乙方在甲方任职期间，通过业务培训、技术交流、业务指导等方式， 甲方使乙方掌握了甲方的机密内容，乙方已经（或将要）知悉甲方的知识产权、 技术秘密和商业秘密，为了保护甲方的合法权益，根据《中华人民共和国反不 正当竞争法》、《中华人民共和国劳动合同法》等相关法律法规，本着平等、 自愿、诚信的原则，甲乙双方就乙方对甲方所负有的保密义务，经充分协商一 致后，达成如下协议: 一、本协议相关概念的定义 （一）本协议提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设计、电 路设计、制造方法、配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、研究 开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、样品、样机、 模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电，等等。 （二）本协议提及的商业秘密，包括但不限于：营销模式、客户名单、营 销计划、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道、企业管理资料、员工资 料等等。 （三）本协议中所称的任职期间，以乙方从甲方领取劳动报酬（包括但不 限于工资）为标志，并以该项劳动报酬所代表的工作期间为任职期间； 本协议中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关系的时间为 准。乙方拒绝领取劳动报酬且停止履行职务的行为，视为提出辞职。 二、乙方保证并确认：已与原单位依法解除了劳动合同，并不存在有任何 包括但不限于工作纠葛或劳动人事争议。如给原用人单位造成任何损失，由乙 方自己承担赔偿等法律责任，与甲方无任何牵连。 三、乙方保密义务 1、乙方在劳动合同期满前后，对其知悉的包括但不限于归属甲方及甲方客 户的技术秘密、知识产权、商业秘密及重要经营信息负有保密义务。甲方及甲 1 方客户的技术秘密、知识产权、商业秘密及重要经营信息包括但不限于：技术 方案、工程设计、电路设计、制造方法、配方、工艺流程、技术指标、计算机 软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、 图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关函电、营销模式、 客户名单、营销计划、采购资料、定价政策、财务资料、进货渠道等等。未经 甲方及甲方客户的书面许可，乙方不得将上述相关信息以任何形式向其他方披 露。 2、乙方不得将以前曾任职公司的技术秘密、知识产权、商业秘密及重要经 营信息以任何形式泄露给甲方。如有违反，乙方应根据相关法律的规定承担相 应刑事责任。 3、除了履行职务的需要之外，未经甲方同意，不得以泄露、公布、发布、 出版、传授、转让或者其他任何方式使任何第三方（包括按照保密制度的规定 不得知悉该项秘密的甲方的其他职员）知悉属于甲方或者虽属于他人但甲方承 诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这 些秘密信息。 4、乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方规定的任何成文或不成文的保密规 章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。甲方的保密规章、制度没有规 定或者规定不明确之处，乙方亦应本着谨慎、诚实的态度，采取必要、合理的 措施，维护其于任职期间知悉或者持有的任何属甲方或者虽属于第三方但甲方 负有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息。 5、乙方在甲方任职期间，非经甲方事先书面同意，不得在与甲方生产、经 营同类产品或提供同类服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括但不限于股东、合伙人、董事、监事、经理、代理人、营销人员、顾问等 等。否则甲方将视乙方在非本公司外任职实际情况，在保留法律诉讼权力同时 要求乙方给予不低于其在本公司职期间 12 个月的劳动报酬一次性进行赔偿。 6、乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方技术秘密和商业秘 密的文件、资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其 他任何形式的载体，均归甲方所有，乙方离职时或甲方提出请求时应该全部交 还甲方并不得自行留存。 7、乙方在离职后，仍应当无期限保守甲方上述秘密，除非甲方该等秘密已 经公开，否则乙方不得在任何时候对外透露。若发生上述事项将乙方按披露、 透露、泄露信息价值进行全额向甲方赔偿，一次性赔偿额最低值为人民币 3 万 元整。 8、乙方承担的保密义务为法定义务，无需甲方支付任何保密费用。 四、乙方的竞业限制义务 1、乙方竞业限制期限等同于甲乙双方签订的劳动合同所约定的服务期限， 连续签订《劳动合同》的以实际履行劳动合同期限为准。 2、不论因何种原因从甲方离职并与甲方解除、终止劳动合同，乙方应 2 在办理离职手续当日内向甲方移交所有其掌握的，包括但不限于归属关于甲方 的知识产权、商业秘密及重要经营信息的所有文件、记录、信息、资料、器具、 数据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、图样、蓝图及纲要（包括 但不限于上述内容之任何形式之复制品），以及甲方客户的相关商业秘密的所 有文件、记录、信息、资料、器具、数据、笔记、报告、目录、来往信函、说 明、图样、蓝图及纲要（包括但不限于上述内容之任何形式之复制品），并办 妥有关手续。甲方的知识产权、商业秘密及重要经营信息均为甲方完全享有的 财产。乙方保证不得将上述资料、文件等以任何形式向第三方披露，并不得以 任何形式留存。若发生披露、透露或泄露上信息情况，乙方承担由此而产生全 部承任。且乙方将以不低于人民币 50 万元一次性赔偿给甲方，此赔偿不包括 因披露、透露或泄露对甲方造成的实际损失，同时甲方保留进一步提起法律诉 讼权力。 3、竞业限制期间乙方不得在与甲方经营的行业相同或相近的单位以及与甲 方有竞争关系的单位内工作。 竞业限制期间，乙方不得自办与甲方有竞争关系的企业或者经营与甲方相 同或相近行业。自办的形式包括但不限于：以自己的名义开办、或和直系亲属 的名义开办、以自己或和近亲属的名义开办、或与他人作为投资人开办以及虽 不能体现自己或和直系亲属名义但却为企业的实际投资人、控制人等。 同时不能利用所掌握的公司所有资源（资源以上述第 2 款描述为准）包括 但不限于自行开设经营性机构、与同业机构联合欺瞒和欺诈公司、将所掌握资 源进行交易等行为，否则乙方将向甲方至少不低于乙方在甲方任职期间所获得 劳动报酬 30 倍一次性赔偿。同时甲方保留进一步提起法律诉讼的权力。未经 公司允许禁止在同行业或者与公司相关行业兼职。 4、竞业限制期间，乙方不得以任何形式为自己或第三方，使甲方其他成员 从甲方离职并与甲方解除、终止劳动合同。 5、竞业限制补偿费用 5.1 竞业限制补偿费用由甲方在每月向乙方支付的工资中预先向乙方支付。 5.1.2 若甲乙双方劳动关系提前终止、解除的，乙方仍应当履行竞业限制期 限，但甲方仅以已经向乙方预支的补偿费为限承担竞业限制补偿费，乙方不得 再要求甲方支付竞业限制补偿费； 5.1.3 若乙方对补偿费标准有任何异议，应当先行书面通知甲方，甲乙双方 协商不成的乙方可以提请劳动仲裁，但乙方不得违反竞业限制规定，否则视为 乙方违约。 6、甲乙双方约定的竞业限制期限届满，乙方的竞业限制义务终止。 五、违约责任 乙方不履行保密义务和竞业限制义务的，应当承担违约责任，违约金需一 次性向甲方支付，违约金额为乙方离开甲方时前 12 个月的薪酬总额的 5 倍。 3 同时，乙方的违约行为给甲方造成损失的，乙方应当赔偿甲方的损失，并且乙 方所获得的收益应当全部归甲方所有。甲方因调查乙方的违约行为而支付的合 理费用（包括但不限于律师费、调查费、鉴定费等），包含在损害赔偿金额之 内。此外，乙方还应根据相关法律的规定承担相应刑事责任。若双方劳动关系 存在时乙方违反本协议约定，则无论乙方违约金给付与否，甲方均有权不经预 告立即解除与乙方的聘用关系。 六、争议解决 甲、乙双方在履行本协议过程中发生争议，应先行协商解决，如协商不成 时，由甲方住所地人民法院管辖。争议发生后，在对争议进行（诉讼）仲裁时， 除争议事项外，双方应继续行使各自在本协议项下的其他权利，并应继续履行 各自在本协议项下的其他义务。 七、 本协议自双方签字或盖章完成之日起生效。本协议如与双方以前的口 头或书面协议有抵触，以本协议为准。本协议的修改必须采用双方同意的书面 形式。 八、本协议一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 甲方： 年 月 日 年 月 日          乙方： 4

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TR-021-R01 保密制度(教学员工)

TR-021-R01 保密制度(教学员工)

卷号 3 名称 文件号 创建/修改时间 外籍教师的招募 TR-021R01 2023-3-13 保密制度（教学员工） 雇员须始终为雇主 EF English First 及其所有客户的信息予以保密，并在本合同有效期内和期 满或合同终止后采取一切合理保密措施。雇员不得将上述信息泄露给任何非授权使用者。雇员除本合 同规定的工作需要外不得部分或全部复印、复制、记录上述信息。 雇员不得以直接或间接的形式挖走雇主或雇主附属集团的任何雇员。雇员不得挖走任何和/或所 有雇主的客户，于之从事和雇主类似或具有竞争性的机构活动。以上两条义务始终具有法律效力直 至本合同期满后一年。 在合同有效期内，未经雇主同意，雇员不得受雇于除雇主以外的其它任何机构团体，不得经营 自己的事业，不得卷入诋毁雇主声誉和破坏雇主形象的任何事件。 雇员在本合同有效期内不得收取或接受雇主的供应商或客户的任何现金或利益。 雇员在签订本合同前向雇主所作的任何陈述（包括个人资料、学历、工作经历、奖惩记录）必须 是真实的，没有任何误导的。 雇员在指定下利用雇主提供的材料条件所产生的一切成果，其所有权和著作权均须属于雇主。 如雇员违反此款项，视为严重违反本合同。 保密 Page 1 of 1

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员工关怀-关注员工关系的点滴—充分体现企业的文化和内涵

员工关怀-关注员工关系的点滴—充分体现企业的文化和内涵

关注员工关系的点滴——充分体现企业的文化和内涵 “人力资源”这一词是从国外引进的。在引进的这些年，中国的人力资源管 理有了不断的提高和提升。但距离“人力资源”从战略的角度来规划仍然有许多 路要走。作为一个 HR 的管理者，不管是专业出生学者、还是经验丰富能者、或是 半路出家之人，其职业的主要任务，就是处于企业与员工的反复交流、交谈、交 溶之中，这是有礼有节、相互影响、相互合作、相互礼让的过程，这或许就是中 国人的和谐吧！ 一个企业就像是整个社会中的一个狭义的一个细胞，它就像是一个社会的 某个细小的部分。同样，从缩小的角度看，一个企业又是一个广义的大家庭和大 家族，各个科室就像是一个个兄弟、姐妹。如何将企业的各个部门、班组管理好 就是一个综合性的问题。如何解读企业中的员工关系及其内涵？企业处理员工关 系的精髓是什么？ 员工关系是人力资源六大职能中的一大主项，如何处理好学问很多、知识很 多、经验也很多。员工关系涉及企业的多方面内容和事，主要是劳动合同管理内 容、劳动争议处理、员工间相互协调和配合度等。员工关系也是企业内各种劳动 关系的总和。在实际工作中，处理的好与否，往往会对企业的生产稳定、质量的 保证、员工的稳定都会产生深远的影响。 一、制定合理的、完善的制度就是处理员工关系的基础。 员工关系管理制度主要是：企业的发展战略、管理体系的流程和人才团队的 聚集等方面。 1、企业发展的战略：主要是企业的中长期的战略规划——“五年、十年”发 展规划。这需要根据企业的发展思路、发展战略，制定企业的长远发展目标。我 们的目标主要是：（1）在电子行业——将致冷片做深、做足、做完美，这是系 列发展的需要、企业自身价值的充分体现。（2）在第三产业——物业管理方面 做些突破，这只是尝试，还需要不断地在完善中进取、发展。（3）还可探索其 他行业的发展的思路等。 2、企业管理的流程：它主要是企业的日常的组织管理程序和体系。它主要包 括企业的各项操作规程、操作规范、绩效管理制度、薪酬管理制度、培训管理制度 再教育管理制度、提升管理制度等。对管理制度要像秉骏哥那样严谨、规范，有 气度，如此地无懈可击。正是这种认真，执着，让企业的管理更加规范、合理、 符合员工关系的有效处理。 3、人才团队的聚集：人才团队就是企业的第一资源。人才团队主要是指企 业在今后发展中的人才组合体，它的建立有利于指导企业如何吸引人才、集聚人 才、稳定人才，这不仅需要企业有整体的人才发展计划，更要有有效的激励机制 和措施，以使企业的人才为之长期地、稳定地服务。这就像群中的总结牛人 群，如何将它汇集了众多的人才和能人，并由此广泛地交流和汇合是一门很好 的学问和能力。 二、处理突发事故的果断，也是一个良好的处置办法。 要从企业的能力出发，尽力为员工做好服务和政策落实，这是员工安心 的条件之一。不管是超龄的，还是在职的，都必须是人性化地、认真地对待，这 样才是企业的风度和风格。 1、对于超龄的员工，在发生工伤后就实行了提前介入的办法，事先做好 了思想工作，所以在后期处理时就容易多了。同时，根据工伤的程度，按照司法 鉴定的标准、要求（共分城镇、农村二种）来一次性支付相关的费用。这样，员 工就没意见了，其他员工也会因此受到影响，对于继续工作有定心的作用！ 2、对于在职员工出现的工伤，则可启动人性化的管理模式有区别地来处理。 （1）如果平时表现较好的，则主要是根据其仍然想继续工作的思想，可在适当 提高赔付待遇、给予合适的工作岗位、注重人性化的服务、提供各种政策的指导 等，从而让员工能继续安心、安定地工作。（2）如果是平时表现较差，做事也 不好的员工，如果继续留在企业中，会带坏一批人的。所以，如果是此类员工， 如果发生工伤事故，则根据其工伤的性质，严格采用一次性处理的办法，通过 正常的赔付办法给予处理。并解除劳动合同。 对于像工伤等突发事件的处理，则要根据企业的经验，在充分听取、吸收人 力资源和社会保障部门的意见的前提下，凭借丰富的处理事件的经验、果断、有 力度，对不当的不留情面，这不仅需要能力，更需要胆识和果断！正确处理员 工关系，不是做的简单的加减法，而是做的好则是乘法，做的不好，则可能是 除法，所以马虎不得。既需要细致的思想工作，又需要用法律法规的有力武器来 指引，也更需要通过人性化的管理，来有理、有节地实施。 三、加强企业员工关系的研究和对策，主要从以下几个方面着手进行： 1、劳动合同制定和实施： 从新招聘员工起，就必须要签订规范的、既符合企业的实际，又符合国家法 律的劳动合同关系。规范企业的行为，同时也规范员工的关系，实行劳动合同， 是个很好的形式，有利于避免纠纷、避免争议、避免矛盾的有效的办法。 2、有效地处理劳动争议： （1）为了减少员工间的争吵，在员工间，不允许随意地打架、斗殴，否则， 将采取批评教育、扣除绩效奖，直至解除劳动合同等一系列措施。 （2）在企业与劳动者之间出现问题、矛盾时，需要采用双方协商、协调、商议 的方式； 也可以采用第三方介入的办法，如人力资源和社会保障局的相关部门 介入等。 3、透明相关的规章制度： 企业的每一项管理制度、每一个规章制度中的条款、每一项新的规定，都必须 遵守规范的原则。即：都要经过反复酝酿、协商而产生，同时，要经过公司的职 工代表大会讨论通过，并张榜公示，以增加透明度，使制度的制定过程规范化。 4、注重员工的健康身体： 身体是员工工作的本钱，也是企业生产的本钱。每一个人都很关心企业的环 境是否会对自己的身体产生影响。所以，企业定期对员工进行体检，检查员工的 身体如何，如果有不适的，及时与相关的医院联系，进行进一步的检查和治疗， 如果有当地不能治疗的特殊病症，会送更好的医院进行专业治疗。处理好这些， 也是有效地处理好员工关系的重要方面，马虎不得。 5、形成规范的长效机制： 根据企业发展的战略需要，在公司成立十周年之际，制定了加强与改善员工 关系的五年规划，从制度上来规范企业的管理行为，使员工的顾虑消除，其目 的仍然是为了企业的不断发展的需要。 6、实施关爱献爱心活动：公司有一名员工因身体急性发作，突然大出血，被 送入当地 ICU 进行紧急抢救。但由于一直是公司的最困难员工，是家中的唯一 劳动力，一时没如此多的钱进行治疗。怎么办？为此，公司从员工到老总，都献 出爱心，积极为这员工出钱，虽然钱不多，能让爱传递，也给他生命的希望， 让他的家人很感动。 7、关注年轻群体： 由于企业是电子行业，比较适合于年轻人的工作。所以，在这儿，80 后的员 工比较多。因此，如何让 80 后的员工安心、安稳地工作成为一个公司主要开展 了以下几个方面的一些员工活动，效果也良好。具体需要做的方面： （1）文化学习：结合企业每年的业务素质提高工程，努力提高员工文化素质 较低、接受能力不足联系起来，使文化学习内容丰富、形式多样， （2）业务提升：主要是结合每年的新员工加入，分别进行三级安全教育、入 职培训教育、操作规程教育、生产基础知识教育、 （3）团队训练：主要是中层干部、后备干部的强化训练和活动，它是提升团 队意识，提高整体能力的好方式和好方法。 （4）技术比武：衢州市级的技术比赛、技术竞赛、技术交流等活动，它能让 员工从中提高荣誉感和幸福指数；同时，也提高了企业的整体能力。 （5）企业年会：这是企业每年大型的内部文化、娱乐活动的汇合表演等，这 对于活跃气氛、提升企业文化、提高员工的参与率有极大的促进作用。 （6）行业活动：其中包括工会等群众组织举办的文娱活动：包括国庆大合唱 、 县工会繁群众组织的文化、体育比赛和活动。 （7）定向活动：如专业技术、职能等部门开展的业务培训、业务指导、业务辅 导等的一些活动。 （8）外出旅游：对企业中的优秀员工、先进代表、劳动模范等外出的旅游、放 松活动，它让员工在游览祖国的大好河山的同时，也让精神得到了洗礼。 总之，通过开展以上几个方面的工作，使企业中的各种员工关系：包括各种 上下之间、员工们之间的关系等更加和谐、稳定和人性化。

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呼叫中心员工保密协议

呼叫中心员工保密协议

员工保密协议   甲方：  乙方： 鉴于乙方在甲方任职，并获得甲方支付的相应报酬，双方就乙 方在任职期间及离职以后保守甲方商业秘密的有关事项，订定下列 条款共同遵守：     第一条 双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者 主要是利用甲方的物质技术条件、业务信息等产生的技术秘密或其他 商业秘密，有关的知识产权均属于甲方享有。甲方可以在其业务范围 内充分自由地利用这些技术秘密或其他商业秘密，进行生产、经营或 者向第三方转让。乙方应当依甲方的要求，提供一切必要的信息和采 取一切必要的行动，包括申请、注册、登记等，协助甲方取得和行使 有关的知识产权。  第二条 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务不相关的 技术秘密或其他商业秘密，乙方主张由其本人享有知识产权的，应 当及时向甲方申明。乙方没有申明的，推定其属于职务成果，甲方可 以使用这些成果进行生产、经营或者向第三方转让。即使日后证明实 际上是非职务成果的，乙方亦不得要求甲方承担任何经济责任。     第三条 乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方规定的任何成 文或不成文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。 甲方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应本着 谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间 知悉或者持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密 义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。    第四条 除了履行职务的需要之外，乙方承诺，未经甲方同意， 不得以泄露、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方式使任何 第三方（包括不知悉该项秘密的甲方的其他职员）知悉属于甲方或 者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信 息，也不得在履行职务之外使用这些秘密信息。     第五条 双方同意，乙方离职之后仍对其在甲方任职期间接 触、知悉的属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技术 秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保密义务和不 擅自使用有关秘密信息的义务，而无论乙方因何种原因离职。 乙方离职后承担保密义务的期限为自离职之日 5 年内 。 乙方认可，甲方在支付乙方的工资报酬时，已考虑了乙方离职 后需要承担的保密义务，故而无须在乙方离职时另外支付保密费。      第六条 乙方承诺，其在甲方任职期间，非经甲方事先同意， 不得在与甲方生产同类产品的企业内担任任何职务。     第七条 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲 方秘密信息的文件、资料、图表、报告以及其他任何形式的载体，均 归甲方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值。     第八条 乙方应当于离职时，或者于甲方提出请求时，返还 全部属于甲方的财物，包括记载着甲方秘密信息的一切载体。 但当记录着秘密信息的栽体是由乙方自备的，且秘密信息可以 从载体上消除或复制出来时，可以由甲方将秘密信息复制到甲方享 有所有权的其他载体上，并把原载体上的秘密信息消除。     第九条 本合同提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、 工程设计、电路设计、制造方法、工艺流程、技术指标、计算机软件、数 据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结果、图纸、 样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电，等等。     本合同提及的其他商业秘密，包括但不限于：客户名单、联 系方式、行销计划、采购资料、定价政策、财务资料，等等。     第十条 本合同中所称的任职期间，以乙方从甲方领取工资 为标志，并以该工资所代表的工作期间为任职期间。 本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或辞去聘用关 系的时间为准。     第十一条 因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不成，任 何一方均有权提天津滨海高新技术产业开发区仲裁委员会仲裁。     第十二条 乙方如违反本合同条款，给甲方方造成损失的， 乙方应当赔偿甲方的损失。     第十三条 本合同自甲乙双方签字或盖章完成之日起生效。     甲方（盖章）：                    乙 方：    代表人签名：                        身份证号：                                                   年   月   日

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职员离职通知函

职员离职通知函

离职通知 亲爱的ＸＸ同事： 您好！ 您的离职手续已办理完成，以下是您的工资结算情况，您的应发工资是 ______元， 其中岗位工资是_______元，房补______元，补偿金 元。 如有任何疑问，请咨询本单位人力资源部。 由衷地希望您一如既往地关注万科！ 万科企业股份有限公 司　 人力资源部 20xx 年ＸＸ月ＸＸ日

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离职分析

离职分析

离职分析  1.离职现象     每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们 去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己 在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不 愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在 这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、 谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成 的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参 与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。     实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人 本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力 资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的 一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源 管理中具有非常重要的地位。     同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微 观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影 响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微 观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主 管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中 高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼 治。     在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访 谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说 出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况 偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化 的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文 将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。     2.离职性质     一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。      企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不 符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员 工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给 付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营 和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰 的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。      员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上 岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意 工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以 及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生 产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从 短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业 利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在 短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识 结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须 区别对待，进而得到合适的管理结论。     就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法     对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。     离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率 样本（分母）的选择。     度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而 离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进 而离职率被高估。     度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工 人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其 比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存 在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比 较。     度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新 入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。     这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算 方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深 一步的离职分析。     在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通 过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的 管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的 员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大 的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职 率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动 作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职 率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。     就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土 不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区 分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。     就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评     绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进 团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要 有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状 况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关 联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评 和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较 多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高 工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为 员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非 正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。     尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的 竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考 虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场情 况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。     就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。     就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。     就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩 效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。     右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会 造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差 的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还 会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。     就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是， 对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理， 例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确 的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适 当。 5. 离职和职类，离职和职等      职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性 质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指 标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。     一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末 软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场 的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大 于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为 雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的 个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供 需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。     较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市 场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比 例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的 资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的 领导企业中薪资相对高于平均薪资。     但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受 到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观 性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。     从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪 资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否 直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人 员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产 率的结论。     职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业 设定的期望离职率和人才储备计划作比较。     下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件 研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的 期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分 人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离 职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改 善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户 服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑， 等等。     在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分 为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别 也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工 作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业 把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的 带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。     一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中， 对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而 且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级 差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业 分等的依据和执行方式确定。      上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低 层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策， 定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对 于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之 间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析 的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势 时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构      年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才 的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的 员工平均年资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均 年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根 据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。      一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有 更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是 企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为 常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个 企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从 毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观 念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添 活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训 练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业 已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前 企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的 多元化。     就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达 到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福 利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水 平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。     对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员 工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制 员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极 的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员 工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工 的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资 结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。      就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、 试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。     实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建 立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问 题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业 和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实 习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工 政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。     试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内， 雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件 和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主 方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇 主也可以通知员工后解除劳动合同。     因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判 断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募 工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完 成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初 一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这 个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无 法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。     企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原 因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员 工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现， 其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员 工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招 募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入 职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言， 可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五 年以上人员的极低淘汰率是否正常。     企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般 相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验， 会考虑更多生活上面问题，流动率较低。      为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当 企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力 度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策 级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制 度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。     就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效 的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。     7. 离职与部门     尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而 言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低 于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离 职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业 中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的 工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。      微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交 流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机 会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划， 员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率 不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。 根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。     就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在 部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划 分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的 影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差 异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而， 部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。      上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中 显示，A 部门与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别 ： A 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相 同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的 部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况：C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存 在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明 部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于 A、C 、D、F 四个部门的离职率都低于 6%， 处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。     如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关 性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的 人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部门的离职状况比较 严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微 观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。     8. 其他离职分析的视角      前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实 管理中还有一些考查视角也可以参考使用。      在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、 约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全 不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人 的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。     在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管 理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的 人才为企业所用。      在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构 和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。     在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进 行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。     9. 离职趋势分析     就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的 结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的 期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上， 其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。     离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企 业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展， 分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排 除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。     下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势 采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰 状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查 该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式， 则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造 成企业生产率的下降。     综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理， 它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。 而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改 善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 作者：增文兴

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离职资料物品移交单

离职资料物品移交单

离职资料/物品移交单 移交人姓名 所属部门 岗位名称 移交原因 资料移交： 物品资料名称 接收情况 接收人 接收日期 监交人 接收情况 接收人 接收日期 监交人 电子版文件资料 书面版资料 磁盘 合同 方案 业务联系部门的联系方式 其他物资 物品移交： 物品名称 办公用品 钥匙 其他物资 待办事项移交： 待办事项 当前进展状况 接收人 接收日期 监交人

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离职承诺函

离职承诺函

承诺函 华泰汽车金融有限公司： 本人于 年 月 日至 年 在华泰汽车金融有限公司担任 月 日期间， 职务 （岗位）。工作期间勤勉尽责，不存在违法违规行为，未侵害 公司合法权益。 本人违反承诺，愿意赔偿华泰汽车金融有限公司经济损失 特此承诺。 承诺人： 年 月 日

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公司员工异动、借调和离职管理制度

公司员工异动、借调和离职管理制度

×××公司 员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工 异动、离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工 作热情，优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和 离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动 关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司 ， 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别 员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相 关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动 员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力 资源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公 司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到 并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日 内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日 起由调入单位人力资源部门负责管理。 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 第三章 员工借调管理 第十三条 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申 报员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可 办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系 保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 下级别员工 补助项目 备注 住宿 按借调单位标准执行 　 餐饮 按借调单位标准执行 　 借调补助标准 500 元/月 　 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等），综合部向被借调员工开具《员 工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调 单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见 附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期 员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并 做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综 合部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程 办理员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制 度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事 宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被辞退 员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及 相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。 综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工本人 发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理员工离 职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 入该员工的人事副档。 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部 通知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离 职工资。 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度 同时废止。 附表 1 员工异动审批单 姓名 入职时间 单位 异 动 前 部门 职务 单位 异 动 后 工资 异 动 原 因 异动生效日期：　　　　　　年　　　　月　　　　日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 部门 职务 工资 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准， 您的工作由 司）的 在 岗位，异动到 年 于 月 年 月 部门（公司）的 岗位。请您 日前将工作同原部门（公司）指定人员进行交接，并 日前至 部门（公司）报到。希望您能继续努力 工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 附表 3 部门（公 月 日 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 批准异动日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 4 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 批准异动日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 6 员工借调审批表 申请公司/部门 　 申报日期 　 借调员工姓名 　 所属公司/部门 　 □ 借调（期望到岗日期： 年 月 日） 借调类别 □ 借调（借调期限：从 原工作岗位 借调原因： 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 附表 7 年 月 日起至 年 月 日止） 新工作岗位 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 关于 月 （借调人）： 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， 年 （调入人员部门/单位） 日（前）到 先生/女士从 报到，担任 借调至 ，并于 岗位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内蒙 古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 月 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： × ××公司综合部 年 月 日 附表 9 借调协议   甲方：（调入人员单位） 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。    甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 丙方（或盖章）   日期： 附表 10 日期： 日期： 员工离职面谈表 姓名： 　 级别： 　 部门： 职位： 　 入职日期： 。 最后工作日： 地址： 　　　　 联 系 电 话： 。 　 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 　　 　　　　　　 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 　　 所在部门经理签字： 　　　　　　　　　 。 综合部面谈 面谈日期： 　　　　 面谈人： 　　　　 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措 施 □福利不够　 □工作量太大　□与领导关系不融洽　 □没有事业发展机会 □工作环境　 □加班太多　　□不认同企业文化　□缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 　 职位： 薪资： 　 。 □自己经营生意 　　　 □家庭原因　　□回校深造　　□转换行业 其他原因： □回家乡　　　□健康原因　　□其他 　　　 。 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 综合部签字： 　　　　　 　　　 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 姓名 性质 　 部门 □终止试用 　 职务 □辞职 入职 　 　 日期 □辞退 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 日期： 年 月 日 综合部 意见 分公司 领导 意见 附表 12 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 （解除）您与公司的聘用合同，请您于 手续，并于 年 月 年 款的规定，决定终止 月 日开始办理离职 日前与部门指定的人员完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 条第 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 13 员工离职交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 批准离职日期 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它：

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如何降低裁员成本和离职面谈秘笈

如何降低裁员成本和离职面谈秘笈

如何控制裁员成本与如何做好员工辞退管理 三主题： 如何做好商业秘密保护； 如何做好裁员成本的控制； 离职员工的管理。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 三、离职员工的管理 辞退与裁员的前期工作 员工离职程序 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 理智处理面谈的突发事件 如何达到双赢的辞退工作及结果 用老东家商业秘密致富 —致使原公司损失 136 万， 3 离职员工被捕 该公司原技术人员王某、陈某、饶某 3 人曾在 “东进”公司参与 D160A 电话语音卡的研制开 发及生产，并与公司签订有保密协议，领取保密费 用，对其在“东进”公司加密的经营信息和技术信 息负有保密义务。但 3 人在离开公司后，将其在 “东进”公司工作期间掌握的技术信息、经营信息 及利用工作之机盗取的技术信息带走，另外成立了 深圳市“齐力”科技公司，并与网上挂名的“极光 公司”生产同一技术内容的 V16 电话语音卡。而 后利用从“东进”公司获取的经营信息与东进公司 的原客户进行销售，并在市场上低价销售牟取暴利， 给“东进”公司造成重大的经济损失。 《新快报》 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《劳动法》第二十二条： 劳动合同当事人可以在劳动合同 中约定保守用人单位商业秘密的 有关事项。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 何谓商业秘密呢？ 是指不为公众知悉、能为权利人 带来经济利益、具有实用性并经 权利人采取保密措施的技术信息 和经营信息。 应具备四个特征：秘密性、价 值性、实用性、新颖性，缺一 不可。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 技术信息： 指基于经验或技能产生的，在实 践中适用的技术情报、数据或知 识，如配方、工艺流程、加工方 法、技术秘诀、设计图纸及有关 的情报、数据、图片等资料。 经营信息： 指具有秘密性质的经营管理方法 以及与之密切联系的信息和情报。 如：管理诀窍、客户名单、货 源情报、产销策略、招投标中 的标底及标书等信息。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 是指不为公众所知悉的技术信息或经营信息，商业 秘密持有人必须有主观上的保密意愿和必须实际采 取了合理的保密措施。 秘密性 是指某一技术信息和经营信息必须具有商业上的价 价值性 值，能为持有人带来经济利益。 实用性 是指该技术信息或经营信息能在商业上制造或使 用，并且能够产生积极效果。 是指某一技术信息或经营信息持有人与非持有人 持有的技术信息或经营信息相比较有显著不同，具 有独特的内容和价值。 新颖性 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 保护商业秘密和竞业限制的形式： 1 、劳动合同中约定保密条款和 竞业限制条款； 2 、劳动合同的专项附加协议； 3 、企业规章制度的《保密规 定》等。 商业秘密协商条款的主要内容： 1 、劳动合同履行期间，劳动者应保守用人单位的商业秘密； 竞业限制：为防止不正当竞争， 2 、在一定时间内，劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的 用人单位与掌握企业商业秘密的 限制； 员工在劳动合同中约定，职工在 中止或解除劳动合同后的一定期 限内负有保密义务，不得到生产 同类产品或经营同类产品并具有 竞争关系的其他企业任职。 3 、违约应承担的赔偿责任。 草拟专项协议 概念：是劳动关系当事人为明确特定的权利义务，在平等自愿、 协商一致的基础上达成的契约。 专项协议约定时间：可以在合同订立时，也可以在合同履行期间。 合同内容必须统一不能存在内在的矛盾！ （如培训合同的服务年限与劳动合同年限要一致） 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《关于企业职工流动若干问题的通知》 （劳部发 [1996]355 号） 用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密 有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动 合同后的一定时间内（不超过 6 个月），调整其工作岗位，变更 劳动合同中相关内容； 脱密期 经济补偿如何给？给多 少？每月随工资发放吗？ 用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止或解除劳动合同后 的一定期限内（不超过 3 年），不得到生产同类产品或经营同类 还是离职时一次性发放？ 业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单 标准是多少呢？ 位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予 该职工一定的经济补偿。 大连判决首例“竞业避止”案 违反与原单位的约定从事相同或相 类似的职业，将会赔偿违约金。 大连近日宣判首例“竞业避止”案， 英语教师马某在合同期满离开原单 位后，到与原单位有竞争关系的培 训学校任职，被判败诉，向原单位 支付违约金５万元。 近年来，大连市少儿英语教育竞争 日趋激烈。为了保护本学校的教学 内容和教学方法，大连沙河口盖伦 启蒙教育培训中心在大连市教育界 首家实施了“竞业避止”制度，即 每位聘用的教师，必须与校方签订 一份《竞业避止协议书》。 协议约定：聘用教师在任职期间 或离开后三年内不得在国内少儿 教育领域从事任何与盖伦学校相 同或相类似的职业，不得到与盖 伦学校从事同类业务的其他用人 单位任职。如违反约定，承担５ 万元违约金。作为补偿，校方每 月要向签约的教师发放竞业避止 补偿金６００元。 １９９９年１１月，马某应聘到大连沙河口区盖伦学校，聘期两年。 双方签定劳动合同后，又于２０００年１１月签定了竞业避止协议 书，马某此后领到了６００元的“竞业避止”补偿金。合同期满后， 马某到大连某教育培训学校从事少儿英语教育。盖伦学校发现后， 以其违反《竞业避止协议书》约定、损害盖伦利益为由，起诉至到 大连沙河口区人民法院，请求法院判令马老师支付违约金５万元， 并承担诉讼费。 大连沙河口区人民法院经审理认为， 盖伦学校与马某签定的合同合法有 效，应予保护。马某到另一类似学 校任教违反合同规定，应承担违约 责任。 法院一审判决被告马某支付原告违 约金人民币５万元，并承担本案诉 讼费。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 如何确定经济补偿金的金额？ 通常是根据员工工资的一定比例 确定补偿金的金额。 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 竞业限制的期限为多久？ 1 年？ 2 年？ 3 年？ 通常根据产品的寿命周期来确定其限制期限！ 问题： 员工在用人单位工作时，曾经在劳 动合同中约定了竞业条款，但用人 单位并没有支付过补偿金予员工， 现员工已经离开该单位，并已在同 一地区同行业的另一家企业从事相 同工作，原用人单位认为该员工违 反了原签订的协议，准备起诉该员 工，你觉得是否适当？ 一、如何做好商业秘密保护 1 、《劳动法》涉及的商业秘密保护内容 2 、何谓商业秘密？ 3 、技术信息与经营信息的定义； 4 、什么是届定商业秘密的四特征？ 5 、商业秘密条款的主要内容？ 6 、何谓竞业限制？ 7 、何谓脱密期？何为竞业限制经济补偿？ 8 、竞业限制经济补偿金如何确定？ 9 、竞业限制的期限通常为多长时间？ 10 、违约责任 《劳动法》 102 条： 劳动者违反本法规定的条件解除 劳动合同或者违反劳动合同中约 定的保密事项，对用人单位造成 经济损失的，应当依法承担赔偿 责任。 劳动部《违反〈劳动法〉有关劳动合同规 定的赔偿办法》第五条： 劳动者违反劳动合同中约定的保 密事项，对用人单位造成经济损 失的，按《反不正当竞争法》第 二十条规定支付用人单位赔偿费 用。 违反保密协议的责任 违约的赔偿 赔 违 只要有违约事实存在，不管是否 赔偿金额为在侵权 偿 约 造成企业的损失，都应该按照 期间获取的利润， 损 金 约定的违约金支付。 并承担相应的调查 失 费用。 问题一： 如果员工违反了保密协议，但协 议并没有规定违约责任，也没有 造成企业的经济损失，那么员工 是否还需要承担赔偿责任？ 问题二： 如果企业没有与员工签订保密协议， 但企业的规章制度中有保密规定， 如果员工有泄密行为并对企业造成 如果按照规章制度处罚，要注意 了经济损失，那么如何对该员工索 赔？ 赔偿金额不能超过工资的 20% ！ XXXXXXXX 公司 保密承诺书 今承公司聘用，加入 XXXXXXX 有限公司。 XXXXXX 有限公司 作为 ** 市高新技术企业，在圆平网感光材料、涂层助剂及 PCB 系列感光制版材料等技术领域具国内先进水平。本人工作岗位将 会涉及和接触到有关公司商业秘密，为保护公司商业秘密，促进 劳动关系和谐稳定的发展，本人愿承诺如下： 一、在职期间，不自行经营或兼职为其他法人、非法人组织和个人 经营与本公司相关产品和利用公司设施进行任何营利性的经营。 二、不将公司销售渠道、客户名单和未公开的产品报价及其他未公 开的信息泄露或出卖给其他法人、非法人组织和个人。 三、在职期间，不私自或兼职为自己或其他法人、非法人组织和个 人进行与公司相关行业的研究开发；职务研究开发成果专利申请权 和所有权归公司所有，不利用职务开发成果私自申请专利和使用专 利； 四、不将公司已有或正在进行的研究开发成果、 应用技术成果、产品生产工艺、配方、生产程序 和相关技术资料泄露或出卖给其他法人、非法人 组织和个人； 五、在日常工作过程中，严格按操作程序进行， 保管好有关资料，研究开发成果或有关资料不得 遗失或被他人窃取。 六、无论因何种原因离开公司，都不得将公司已 有或正在进行的研究开发成果、公司产品的生产、 应用、推广等有关资料、公司管理诀窍、销售渠 道、客户网络、货源情报、产销策略等商业秘密 带到现任职公司或出卖泄露给其他法人、非法人 组织和个人； 七、无论因何种原因离开公司两年内，不到与公司有竞争关系的 行业或公司工作； 八、遵守中华人民共和国法律法规和公司关于保护商业秘密的规 定。       承 诺 人： 日期： 企业员工保密合同 甲方（员工）：                          乙方（企业）：                          公司     鉴于甲方在乙方任职，并将获得乙方支付的相应报酬， 双方当事人就甲方在任职期间及离职以后保守乙方技术秘密和其 他商业秘密的有关事项，订定下列条款共同遵守： 第一条 双方确认，甲方在乙方任职期间，因履行职 务或者主要是利用乙方的物质技术条件、业务信息 等产生的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密 或其他商业秘密信息，有关的知识产权均属于乙方 享有。乙方可以在其业务范围内充分自由地利用这 些发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或其他 商业秘密信息，进行生产、经营或者向第三方转让。 甲方应当依乙方的要求，提供一切必要的信息和采 取一切必要的行动，包括申请、注册、登记等，协 助乙方取得和行使有关的知识产权。     上述发明创造、作品、计算机软件、技术 秘密及其他商业秘密，有关的发明权、署名权（依 照法律规定应由乙方署名的除外）等精神权利由作 为发明人、创作人或开发者的甲方享有，乙方尊重 甲方的精神权利并协助甲方行使这些权利。 第二条 甲方在乙方任职期间所完成的、与乙方业务 相关的发明创造、作品、计算机软件、技术秘密或 其他商业秘密信息，甲方主张由其本人享有知识产 权的，应当及时向乙方申明。经乙方核实，认为确 属于非职务成果的，由甲方享有知识产权，乙方不 得在未经甲方明确授权的前提下利用这些成果进行 生产、经营，亦不得自行向第三方转让。     甲方没有申明的，推定其属于职务成果， 乙方可以使用这些成果进行生产、经营或者向第三 方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的，甲 方亦不得要求乙方承担任何经济责任。甲方申明后， 乙方对成果的权属有异议的，可以通过协商解决； 协商不成的，通过诉讼途径解决。 第三条 甲方在乙方任职期间，必须遵守乙方规定的任何成文或不成 文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。     乙方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，甲方 亦应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其 于任职期间知悉或者持有的任何属于乙方或者虽属于第三方但乙方 承诺有保密义务的技术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 第四条 除了履行职务的需要之外，甲方承诺，未经乙方同意，不 得以泄露、告知、公布、发布、出版、传授、转让或者其他任何方 式使任何第三方（包括按照保密制度的规定不得知悉该项秘密的乙 方其他职员）知悉属于乙方或者虽属于他人但乙方承诺有保密义务 的技术秘密或其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些 秘密信息。     甲方的上级主管人员同意甲方披露、使用有关的技术秘密 或其他商业秘密的，视为甲方已同意这样做，除非乙方已事先公开 明确该主管人员无此权限。 第五条 双方同意，甲方离职之后仍对其在乙方任职期间接触、 知悉的属于乙方或者虽属于第三方但乙方承诺有保密义务的 技术秘密和其他商业秘密信息，承担如同任职期间一样的保 密义务和不擅自使用有关秘密信息的义务，而无论甲方因何 种原因离职。     甲方离职后承担保密义务的期限为下列第 种（没有 做出选择的， 视为无限期保）：     （ A ）无限期保密，直至乙方宣布解密或者秘密信息 实际上已经公开；     （ B ）有限期保密，保密期限自离职之日起，计算到         。     乙方同意就甲方离职后承担的保密义务，向其支付保 密费。保密费的支付方式为下列第          种：     （ A ）甲方离职时，一次性支付 元。     （ B ）甲方认可，乙方在支付甲方的工资报酬时， 已考虑了甲方离职后需要承担的保密义务，故而无须在甲方 离职时另外支付保密费。 第六条 甲方承诺，在为乙方履行职务时，不得擅自使用任 何属于他人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实 施可能侵犯他人知识产权的行为。     若甲方违反上述承诺而导致乙方遭受第三方的侵仅 指控时，甲方应当承担乙方为应诉而支付的一切费用；乙方 因此而承担侵权赔偿责任的，有权向甲方追偿。上述应诉费 用和侵权赔偿可以从甲方的工资报酬中扣除。     第七条 甲方在履行职务时，按照乙方的明确要求或 者为了完成乙方明确交付的具体工作任务必然导致侵犯他人 知识产权的，若乙方遭受第三方的侵权指控，应诉费用和侵 权赔偿不得由甲方承担或部分承担。     甲方的上级主管人员提出的要求或交付的工作任务， 视为乙方提出的要求或交付的工作任务，除非乙方已事先公 开明确该主管人员无此权限。 第八条 甲方承诺，其在乙方任职期间，非经乙方事先同 意，不在与乙方生产、经营同类产品或提供同类服务的其 他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东、 合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等等。     甲方离职之后是否仍负有前款的义务，由双方以 单独的协议另行规定。如果双方没有签署这样的单独协议， 则乙方不得限制甲方从乙方离职之后的就业、任职范围。     第九条 甲方因职务上的需要所持有或保管的一 切记录着乙方秘密信息的文件、资料、图表、笔记、报告、 信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体， 均归乙方所有，而无论这些秘密信息有无商业上的价值。     若记录着秘密信息的载体是由甲方自备的，则视 为甲方已同意将这些载体物的所有权转让给乙方。乙方应 当在甲方返还这些载体时，给予甲方相当于载体本身价值 的经济补偿。 第十条 甲方应当于离职时，或者于乙方提出请求时， 返还全部属于乙方的财物，包括记载着乙方秘密信息 的一切载体。     但当记录着秘密信息的栽体是由甲方自备的， 且秘密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由 乙方将秘密信息复制到乙方享有所有权的其他载体上， 并把原载体上的秘密信息消除。此种情况甲方无须将 载体返还，乙方也无须给予甲方经济补偿。     第十一条 本合同提及的技术秘密，包括但不 限于：技术方案、工程设计、电路设计、制造方法、 配方、工艺流程、技术指标、计算机软件、数据库、 研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试 验结果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、 技术文档、相关的函电，等等。     本合同提及的其他商业秘密，包括但不限于： 客户名单、行销计划、采购资料、定价政策、财务资 料、进货渠道，等等。 第十二条 本合同中所称的任职期间，以甲方从乙方领取工 资为标志，并以该项工资所代表的工作期间为任职期间。任 职期间包括甲方在正常工作时间以外加班的时间，而无论加 班场所是否在乙方工作场所内。     本合同中所称的离职，以任何一方明确表示解除或 辞去聘用关系的时间为准。甲方拒绝领取工资且停止履行职 务的行为，视为提出辞职。乙方无正当理由拒绝发给甲方全 部或部分工资的行为，视为将甲方解聘。     第十三条 因本合同而引起的纠纷，如果协商解决不 成，任何一方均有权提起诉讼。双方同意，选择乙方住所地 的、符合级别管辖规定的人民法院作为双方合同纠纷的第一 审管辖法院。     上述约定不影响乙方请求知识产权管理部门对侵权 行为进行行政处理。 第十四条 甲方如违反本合同任一条款，应当一 次性向乙方支付违约金      元；无论违 约金给付与否，乙方均有权不经预告立即解除 与甲方的聘用关系。     甲方的违约行为给乙方造成损失的，甲 方应当赔偿乙方的损失。违约金不能代替赔偿 损失，但可以从损失额中抵扣。     第十五条 本合同自双方签字或盖章完 成之日起生效。     第十六条 本合同如与双方以前的口头 或书面协议有抵触，以本合同为准。     本合同的修改必须采用双方同意的书面 形式。 第十七条 双方确认，在签署本合同前已仔细审阅过合同的内容， 并完全了解合同各条款的法律含义。 　 立合约人签字、盖章： 甲方：                        身份证号码： 乙方：                        公司 法定代表人： 裁员的成本控制 劳动法规回顾 劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发 [1994]447 号） 第四条： …… 向被裁减人员本人支付经济补偿金，并出具裁减人员证明书。 《劳动法》 第二十四条 经劳动合同当事人协商一致劳动 合同可以解除。 第二十五条 劳动者有下列情形之一的，用人 单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成 重大损害的； （四）被依法追究刑事责任的。 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但 是应当提前三十天以书面形式通知劳动者本人： （一）劳动者患病或者非应工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合 同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的； 第二十七条 用人单位濒临破产进行 法定整顿期间或者生产经营状况发生 严重困难，确需裁减人员的，应当提 前三十天向工会或者全体职工说明情 况，听取工会或者职工的意见，经向 劳动行政部门报告后，可以裁减人员。 第二十八条 用人单位依据本法第二 十四条、第二十七条的规定解除劳动 合同的，应当依照国家有关规定给予 经济补偿。 《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔 偿办法》（劳部发 [1995]223 号） 第二条 用人单位有下列情形之一，对劳动者造 成损害的，应赔偿劳动者损失： （一）用人单位故意拖延不订立劳动合同，即招用后 故意不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后故意 不及时续订劳动合同的。 （二）由于用人单位的原因订立无效劳动合同，或订 立部分无效劳动合同的。 （三）用人单位违反规定或劳动合同的约定侵害女职 工或未成年工合法权益的。 （四）用人单位违反规定或劳动合同的约定解除劳动 合同的。 第三条 行： 本办法第二条规定的赔偿，按下列规定执 （一）造成劳动者工资收入损失的，按劳动者本人应得 工资收入支付给劳动者，并加付应得工资收入 25% 的 赔偿费用。 （二）造成劳动者劳动保护待遇损失的，应按国家规定 补足劳动者的劳动保护津贴和用品。 （三）造成劳动者工伤、医疗待遇损失的，除按国家规 定为劳动者提供工伤、医疗待遇外，还应支付劳动者相 当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 （四）造成女职工和未成年人身体健康损害的，除按国 家规定提供治疗期间的医疗待遇外，还应支付劳动者相 当于其医疗费用 25% 的赔偿费用。 （五）劳动合同约定的其他赔偿费用。 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第五条： 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限， 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最 多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的 标准发给经济补偿金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 员工因医疗期满被裁员，用人单位应支付不少于六个 补助费。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 2 、医疗补助费 3 、代通知金 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 用人单位解除劳动合同应该提前 30 天书面通知员工， 则应该支付等同天数的代通知金。 裁员涉及的“金” 1 、生活补助费 / 经济补偿金 单位克扣或无故拖欠劳动者工资； 2 、医疗补助费 、拒不支付劳动者延长工作时间报酬的； 3 、代通知金 3 、用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的 4 、因拖欠工资应支付的赔偿费用 5 、因不足额支付经济补偿金引起的赔偿费用 6 、因停保时间导致保险金的多付情况 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的： Ａ、一般规则：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限计算 ，每满一年支付一个月工资，六个月以上不满一年的，按一 年计算，不满六个月的，支付半个月工资。 Ｂ、特殊规则：劳动者月工资超过社平工资三倍的，计算年 限最高不超过 12 年。 Ｃ、计算基数：是劳动者解除或终止前 12 个月的平均工资， 如果月平均工资超过社平工资三倍的，按社平工资的三倍计 算。 补偿金的核算 2 、劳动者不胜任工作的， 按 1 的办法执行。 补偿金的核算 3 、经济性裁员，客观情况发生变化双方就变更 合同达不成一一致意见的，由用人单位提出解除 合同的，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为 经济补偿金。 补偿金的核算 4 、患病或非工伤解除：工作每满 1 年发给相当 于 1 个月工资的经济补偿金。 同时发给不低于 6 个月工资的医疗补助费。 患重病的再增加不低于 50% 的医疗补助费。 患绝症的再增加不低于 100% 的医疗补助费。 补偿金的核算 5 、不按上述规定执行的， 还应多支付 50% 的额外经济 补偿金。 补偿金的核算 7 、因工作需要，由企业主 管部门调整工作而转移工作 单位的，应与原单位解除合 同，与新单位签订合同，原 用人单位不需支付经济补偿 金。 补偿金的核算 8 、原国企改制为非国有控股企业的，应与原企业职工解除劳动 关系，并发给相应的经济补偿金，每满一年发给一个月，不满一 年按一年计发；经济补偿金的月平均工资标准，最高不能超过企 业所在地上一年度城镇职工月平均工资的 3 倍。 补偿金的核算 9 、对原企业与其解除劳动关系的职工，企业应按照当地医疗保 险有关规定为其缴纳过渡性医疗保险金。 补偿金的核算 10 、对改制企业距离法定退休年龄不足 5 年的职工，解除劳动关系 应给予经济补偿金，或给予一次性缴纳养老保险（当地上年度职工月 平均工资的 60% 及年递增 5% 的幅度为基数）、医疗保险费以及一 次性计发生活费（按当地失业救济金月标准的 110% 和距法定退休年 龄前的月数计算）后，不再支付经济补偿金。 三种不以 12 个月工资封顶的经 济补偿 一、用人单位因情势变更致使劳动合同无法履行而 解除劳动合同的，其向劳动者发放经济补偿金时不应 以十二个月的工资为限 分析：上述情况属于非过失性辞退的情事之一。 因不可归责于 劳动合同当事人的事由（火灾）导致情势变更，致使劳动合同订 立时所依据的客观状况发生重大变化，该合同已无法履行，且经 当事人协商不能也不可能就变更劳动合同达成协议，故根据《劳 动法》第二十六条之规定，某厂可以解除与职工的劳动合同。 　　但某厂对工作年限超过十二年的职工的经济补偿金发放的强 性规定是与相关法律、法规相违悖的。根据《违反和解除劳动合 同的经济补偿办法》第八条之规定，某厂应按职工在其单位工作 的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 用人单位生产经营状况发生严重困难而裁减人员的，其向被裁减 人员发放经济补偿金时不应以十二个的工资为限 　　案例： 2001 年 5 月，某公司因连年亏损，经向公司工会说明 情况及向劳动行政部门报告裁减人员方案后，提前 30 天以书面形 式通知公司部分员工解除劳动合同，并向该等职工发放了经济补 偿金，其中工作年限未满十二年的按实际工作年限，每满一年发 一个月工资，超过十二年的按十二个月工资发放。 　　分析：上述情况属用人单位经济性裁员。 　　鉴于某公司连年亏损，企业经营状况发生严重困难，且其履 行了法律、法规所规定的经济性裁员的有 关程序，故根据《劳动法》第二十七条之规定，某公司可以与公 司富余人员解除劳动合同。 　　但某公司为工作年限超过十二年的职工发放经济补偿金时违 悖了相关法律、法规的强制性规定，根据《违反和解除劳动合同 的经济补偿办法》第九条之规定，某公司应按职工在其单位工作 的实际年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补 偿金，不应以十二个月的工资额为限。也就是说，该等经济补偿 金的发放是不封顶的。 　　另据规定，若某公司在解除劳动合同后六个月内录用人员的， 则应优先录用被裁减的前述人员。 劳动者非因工负伤导致用工单位解除劳动合同的，用工单位 发放经济补偿金时，不应以十二个月的工资为限 。 　 案例：某单位系民营企业，其于 1987 年 2 月与张某建立 事实劳动关系，后于 1990 年 3 月与张某签订劳动合 同。 2001 年 8 月 5 日，张某因私事外出时遇车祸，致右臂 损伤，医疗终结后经劳动鉴定委员会确认已不能从事原驾驶 工作，也不能从事某单位另行安排的其他工作。为此某单位 于 2001 年 11 月 5 日提前 30 天书面通知解除劳动合同，并 按十二个月工资向其发放经济补偿金。张某认为某单位未按 规定向其发放经济补偿金及其他补助费，遂向某区劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。 　 二、裁员成本控制 裁员涉及的“金” 裁员成本的依法计算方法 降低裁员成本的技巧 案例一： 陈某，经与用人单位协商，同意解 除双方的劳动合同，但陈某也提出 自己还有 5 天平时加班、十天假日 加班，要求企业为其发放加班费， 做为人力资源主管，你如何做？ 案例二： A 君提前 30 天向用人单位提出辞 职，并同时提出自己还有 10 天年 休假没有休，但由于正属销售旺季， 用人单位要求 A 继续工作 30 天， 那么当 A 正式离职时，未休年假该 如何处理？ 案例三： 注意各地停保的时间及停保产生 的问题！ 案例四 : 南方某飞机维修公司从国外租赁了一套飞机检测设备 , 年租金 1200 万元 ,3 个月可以正式投入使用 , 可以为该公司带来每月 200 万元的可观利润 . 为此 , 公司花费 10 万元送工程师陈工（月薪 10000 元）到国 外学习 , 并与其签订了培训协议 , 要求陈工回国后需为企业服务 5 年，并依此递减。 目前陈工已经回国工作了 6 个月。 近来，由于陈工觉得自己在公司未被重视，加上有一家同行企业 愿意出 3 倍工资聘请陈工并支付培训费用，于是陈工决定辞职。 由于陈的离职，将会导致设备的安装调试延迟一个月，未来的 2 年中亦将导致企业每月损失 10% 的利润。 如果你是该公司的人力资源总监，你是否同意其离职？ 答案： 直接成本：直接成本为陈工离职公司即刻受到的可以用现值衡量 的经济损失。 由于陈工已经回国工作了六个月，对方公司同意支付相应的培 训费用，因此陈工的离职没有给给公司造成直接经济损失。 间接成本 A ：设备租赁费用：设备安装期延误一个月， 公司多付一个月的租赁费为： 100 万元。 B ：投入生产后两年内预期利润损失： 200 万 × 10% × 24 个月 = 480 万 C ：设备安装期延误一个月而损失一个月的利 润为： 200 万元。 D ：还有未能清晰计算的离职成本：招聘、培 训等其他机会成本。 综合上述，陈工的可计算间接离职成本为 780 万元以上。 从人力资本收益角度来看，即使公司给陈工涨两倍工资，陈工未 来两年的工资总额也只为 72 万，远远低于陈工的间接离职成本 780 万元，因此从核心员工管理和人力资源战略管理的角度看， 应设法将陈工留下。 从工资的外部竞争性和内部的公平性来看，如果给陈工涨 2 倍的 工资，公司内部会失去公平性。 如果不给陈工涨 2 倍的工资，公司对外就没有竞争力，必然造成 具有核心竞争力的员工陆续离开公司，所以使用工资手段来解决 这个问题是行不通的。 离职员工的管理 情景模拟 1 ： 某公司老板因经营工作的调整，需 要辞退某部门未到期的部分员工， 员工没有异议，但要求企业给个说 法才愿意离职，如果你是人力资源 经理，你怎么办？ 情景模拟 2 ： 某公路收费站一员工因为晚上上班时打磕睡，导致过路客人冲卡 事件，为严肃纪律，公司领导要求人事部门立即解除该员工的劳 动合同并不给予经济补偿金，可是人事经理翻遍了公司的规章制 度，均没有办法将员工的行为定性为严重违反企业规章制度，因 此无法执行领导的意图，你将如何与员工面谈？ 情景模拟 3 ： 员工提出辞职就要走了，为了了解 员工离职的真实原因，人事经理决 定与离职员工进行离职面谈，如果 你是人事经理，你将怎么做？ 离 职: 指员工根据个人意愿 , 并经用人单 位同意 , 或达到劳动法规规定的时 限，与单位解除劳动关系的行为 . 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职员工的类型 离职类型 自愿离职 非自愿离职 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 员工离职程序： 人力资源部与部门协商确定裁减人员名单 上报公司分管领导审批 离职前准备工作 人力资源部做离职面谈 办理离职手续 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 裁员的前期准备工作 人力资源部与部门的协调沟通 准备相关法律文件 ( 协议书、离职证明） 安排或提请部门负责工作、物品交接工作 了解员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其 他收入、考勤、各种假期等 向财务部门了解需结清的资产（如办公电脑、工衣）、 财务等方面的情况 做好档案、户口转移，养老保险、失业保险、医疗保险 停保，住房公积金的封存或转移 了解其是否掌握公司的核心机密，是否需要脱密期 做好离职面谈准备，了解员工的工作情况和性格特性， 对可能被问到的问题，做好对策与策略上的准备。 现代流行语之一： “ 你跳槽了吗？” “ 根据我的工作来评价我，不要看年头。”现在的年轻就业者如是 说。 他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总是在变，他们还 得为自己的将来做准备；他们寻求的是更大的职责，良好的同事 关系和更多的培训及提高的机会；他们喜欢述职关系较为灵活的、 具有横向组织的机构，他们总在寻找自己的目标和机会。 引自《员工管理》 特别注意： 员工往往因为两个并存的原因而 辞职：一个是“推力”，即在本 组织工作不顺心；另一个是来自 另一家公司的“拉力”，即“这 山望着那山高”。 某调查显示：离职原因是： 41% 认为是晋升机会 有限 25% 认为自己的业绩 不被赏识 15% 认为薪酬是主要 原因 19% 其他因素 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 被调查 对象 员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释 员工离职的原因 : 个人原因 经济上的考虑 职业发展前景 内部原因 制度问题、管理问题 公司文化 薪酬问题、员工满意度 外部原因 社会价值观、竞争对手 政策法规、经济、交通 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 才用 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 企业薪酬水平是否反映同行业中的竞争性 招聘条件 企业内部薪酬体系是否体现公平合理性 企业发展的前景 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 良好的企业文化可以吸引更多的人才 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 名不见经传的企业＆ IBM 、华为公司…… 你愿意去哪家？ 薪酬 企业文化 企业品牌 ( 包括招聘品牌 ) 招聘条件 企业发展的前景 你们企业要求员工着工衣上班吗？ 员工离职的原因分析 : 引才 育才 留才 用才 一般员工辞职的原因 1 ．企业工作条件及环境不好？ 2 、企业未尊重员工的权益和给与公平待遇？ 3 、员工感到在本企业没有前途？ 4 、导致员工不满的常见原因？ 5 、其他个人原因辞职的情况 ？ 离职员工的心理特征与行为表现 一、企业原因： 企业往往根据自己的的经营需要或 企业规章制度的有关依据，决定 是否与员工续签劳动合同或通过 是否胜任的考核制度来决定是否 辞退员工。 企业原因离职类型： 1 、合同到期不再续签 2 、不胜任工作单方解除 3 、双方协商解除 4 、严重违反规章制度单方解除 5 、试用期内不符合录用条件的解除 离职员工的心理特征与行为表现 1 2 3 4 5 6 7 、无所适从 、不安、焦虑 、恐惧、担心 、悲观、失望 、冲动、不满 、早有思想准备 、自知之明 离职员工的心理特征与行为表现 几种类型： 一是员工自我感觉良好，认为自己表现不错，应该不会 被辞退或应该会续签合同； 二是个人没有社会竞争能力，习惯了在本企业工作，不 舍得离开或对自己的未来就业机会没有信心； 三是个人家庭原因或经济困难，迫切需要稳定工作，担 心找不到相等待遇的工作，担心没了生活来源。 行为表现：茫然、失望、六神无主、找人说情、消极 怠工、不满、冲动、急躁 离职员工的心理特征与行为表现 二、个人原因 个人因为找到更好的工作或不满 意企业的管理制度或因与直接上 司关系处理不好，或薪酬等待遇 达不到个人要求，提出离职的意 愿。 个人原因离职类型： 1 2 3 4 、合同期满个人不愿意续签 、找到新工作个人提出辞职 、不满企业管理提出辞职 、因个人原因不愿继续工作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的目的： 通过离职面谈就可以对员工 离职的原因有更深入的了解， 并能揭示出公司人力资源管 理系统存在的问题，只有了 解了问题，才能采取行动加 以纠正。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职面谈的内容： 建立融洽关系 了解面谈的目的 对原来工作的意见 探究离职的原因 新旧工作的比较 改进意见 结论 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 了解员工的性格特点 世界上没有任何两片完全相同的树叶 . 世界上也没有完全相同性格的两个人 . 因此 : 一样的政策 , 对不同的人会有不同的效果 , 同一种离职面谈的技巧用 在不同的员工身上 , 会有不同的结果 , 甚至是相反的结果 . 影响个性形成的因素 遗传因素 决定了人的体型、性别、相貌 神经系统特征等生理构造。 环境因素 分家庭环境、学校环境、社会 环境；后者对个性形成有潜移 默化作用。 个人因素 分为角色因素和主观因素； 不同国家 / 地区人格分析 -- 个性分析 美国人 厂家分明 日本人 以厂为家 中国大陆人 中国台湾人 厂家不分 以家为厂 与个性有关的三个理论 1 2 3 、认知理论 、显著特性理论 、心理分析理论 认知理论（凯利）： 所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这 种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现 实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的 环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。 根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着 他们的行为。 自我认知分析 己知 -- 管理工具 隐私 公开 Self-Privacy Self-Opening 人不知 人知 潜力 后 Self-Potential 背 Self-Back 己不知 显著特性理论（奥尔波特）： 不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺 激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性 （即个性）。 每个人的显著特性的集合总是不同的，所以世界上的每个人也都 是唯一的。 心理分析理论（弗洛伊德）： 个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我； 本我是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传 的部分和本能； 自我是指导人的行为的引导者，可以区分只存在 主观意念中的东西和存在客观现实的东西； 超我是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩 子的典型的、社会的价值观和传统。 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 当员工提出辞职时 , 要注 意 : 快速反应 保密 为员工解决困难 以把他争取回来 行为是个性三种方式结合 运用的结果；从另一个角 度出发，可以将本我看作 是个性的生理部分，自我 是个性的心理部分，超我 是个性的社会部分。 说故事看性格： 唐僧 猪八戒 孙悟空 沙和尚 人际风格沟通 内向 支配型 分析型 被动 主动 表现型 和蔼型 外向 工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 面部表情少 动作慢 准确语言 , 注意细节 语调单一 使用挂图 工作方式 ... 支配型 果断 , 独立 , 有能力 , 热情 , 审慎 的 , 有作为 . 有目光接触 , 有目的 , 说话快且有 说服力 , 语言直接 , 使用日历 , 计 划. 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔 , 抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式 ... 外向 , 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的 , 抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 表 达 型 员工的思维方式对比 类别 正向思维 负向思维 感情/性格 仁爱，友谊，忠厚，热情， 自信，乐天，勇敢 独立，负责，积极，广交 朋友 开放，接受变化，前进， 追求发展 热爱生命，相信自己， 不甘心命运 接受他人 偏见，妒嫉，孤独， 冷漠，自卑，胆怯 依赖，受制于人， 懒惰，少交朋友 封闭，抵制变化， 固守信条 宿命论，忽视个体 价值，智力有限 拒绝他人 接受现实，理解事物/他 人，寻求和谐，推动变化 面对未知认真思考，适 应变化，承认相对真理 敌对现实 行为模式 思维模式 思维理念 社会理念 现实世界 未来世界 “绝对真理”理念， 拒绝变化中的真 理 离职面谈的技巧 离职面谈 的准备 轻松明亮的 房间谈话时 间 20-40 分 了解辞职者 的资料 面谈中的 技巧 面谈后的 作业 营造轻松气芬 注意倾听 分析离职 当员工有抵触 的真正原 情绪时要及时 因 , 消除 关心对方感受 不满情绪 . 不要唐突介入 问题 . 1、   2.        3.        4.      理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 询问对方的深层次需求   5.      确认双方发生实际情况   6.      共同讨论解决冲突方法   7.      说明你的立场以及方法 员工沟通注意事项 1 、注意了解沟通对象的 性格特点、精神状态、价 值观念、交往习惯。 2 、互相尊重、促进合作 3 、注意沟通的语言、符 号等。 4 、借助专家、相关团体 实现沟通。 面谈提示 (1) 应互相尊重对方就事论事 , 方可达成目的 . 在面谈时 , 只针对问题 . 不要在生气時面谈 , 容易语无伦次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面子 ) 讲话內容简单扼要 , 不要重复 . 不要用命令的语气沟通 . 面谈提示 (2) 当对方批评自己时 , 勿过份自我防卫、勿过 分情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方有严重误 解 , 否则不須急著辯解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞車使你迟到呢 ?)-- 不好 面谈提示 (3) 不要压抑对方的情绪 . 沟通時 , 要能倾听別人的意见 , 不要流于训話方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对方的立场考虑 多说赞美的話 原来如此 　甲：「新搬来的邻居好可恶，昨天 晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来 猛按我家的门铃。」 　　乙：「的确可恶！你有没有马上 报警？」 　　甲：「没有。我当他们是疯子， 继续吹我的小喇叭。」 　　 （事出必有因，如果能先看 到自己的不是，答案就会不 一样 ; 在你面对冲突和争执 时，先想一想是否心中有亏， 或许很快就能释怀了。） 误 会 某日，张三在山间小路开车，正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然 迎面开来一辆货车，而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一声： “猪” 　　张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂： “你才是猪！” 　　才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。 　　 （不要错误的诠释别人的好 意，那只会让自己吃亏，并 且使别人受辱。在不明所以 之前，先学会按捺情绪，耐 心观察，以免事后生发悔 意。） 后生可畏 小男孩问爸爸：“是不是做父亲的总 比做儿子的知道得多？” 　　爸爸回答：“当然啦！” 　　小男孩问：“电灯是谁发明 的？” 　　爸爸：“是爱迪生。” 　　小男孩又问：“那爱迪生的爸爸 怎么没有发明电灯？” （很奇怪，喜欢倚老卖老 的人，特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起 考验的空壳子，尤其在现 今这个多元开放的时 代。） 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 离职后员工关系管理 如何达到双赢的辞退工作及结果 冲突事件的处理 突发事件 = 冲突事件 冲突的几个观点： 1 、冲突不可避免 2 、正视冲突解决问题 3 、冲突有弊有利 4 、冲突是合理存在的，就应该尽可能有效地处理，最大限度地提升 其正面作用。 如果一个企业冲突太少，会使员工之间冷漠、互不关心，缺乏创 意，从而墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，降低工作效率； 适量的冲突，会提高员工的兴奋程度，激发员工的工作热情和创 造力，使企业不停的创新和前进，并促进企业在管理方面新陈代 谢，提高凝聚力和竞争力； 冲突过多过大，会对企业造成损害，企业停滞不前。 冲突的发展阶段： 潜伏 冲突的条件产生 结果 积极或消极的 后果 被认识 员工认识到了 问题的存在 处理 员工采取行动 被感觉 员工有情绪上 的反应 冲突成因分析： 1 、价值观念冲突：知法犯法，企业或员工明知道自己的行为不 符合劳动法律要求，提出过分要求； 2 、情绪影响：不满、不服气 3 、认识的不一致 突发事件的处理办法： 协商 仲裁 拖延 转移目标 交流、引导 托马斯的冲突处理模型 托马斯认为，处理冲突的模式是 两维的。一维是武断程度，另一 维是合作程度。两维相互作用产 生五种处理方式： 武断 强制 武 断 合作 妥协 不武断 克制 回避 不合作 合作 合作 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 看看中国人的管理理念 湖南某地的“超生就扎！”，好一个干脆决绝的口 号。 但比起云南楚雄某农村的“一人超生，全村结 扎！”就算不了什么了。 四川某乡路边的农舍上用白漆刷着：“该扎不扎， 见了就抓。” 四川某山村：“一胎生，二胎扎，三胎四胎 -- 刮！ 刮！刮！ ” 广西前往德天瀑布的路上有条更狠：“一胎环，二 胎扎，三胎四胎杀杀杀！ ” 在孩提时代，一个有关牧师的小 故事曾使我惊奇不已…… 一个星期六的早晨，牧 师正在准备第二天的布 道。 他的妻子有事出去了，小儿子在家 哭闹不休，严重扰乱了他的思路。 心烦意乱中，牧师随手拿起一幅色 彩鲜艳的世界地图，把它撕碎并且 丢在地上，愤怒地说： " 小约翰， 你如果能把这些碎片拼起来，我就 给你 2 角 5 分钱。 " 牧师以为这件事会花掉约翰 一个上午的时间。但没过 10 分 钟，就有人在敲他的房门，是 他的儿子。牧师看到约翰如此 之快地拼好了一幅世界地图， 十分惊奇地说： " 孩子，你是 怎样成功的呢？ " " 这很容易， " 小约翰慢腾腾 地说， " 地图的反面有一个 人的照片，我试着把这个人 的照片拼到一起，然后把它 翻过来。我想，如果这个人 是正确的，那么，这个世界 也就是正确的。 " 牧师微笑起来一边爽快地付 给他儿子 2 角 5 分钱，一边 高兴地说 " 孩子，你启发了 我！明天的布道，我知道该 讲些什么了 ---- 如果一个人 是正确的，他的世界也就是 正确的。 " 三、离职员工的管理 员工离职程序 辞退与裁员的前期工作 离职面谈的目的 面谈的主要内容 如何做好面谈的准备 辞退员工及裁员面谈技巧 运用 EQ 与心理技术化解冲突 如何达到双赢的辞退工作及结果 离职后员工关系管理 离职后的员工管理 离职后员工管理的两方面 离职员 工的后 时代管 理。 在职员 工的后 管理 离职员工也是我们的员工 离职员工是否带着情绪离开公司直接影响着他们对企业的评价， 影响着公司在社会上的招聘品牌的树立，好的招聘品牌可以吸引 到更多的优秀人才到企业应聘；同时，员工的离职可能是因为企 业经营策略的调整而不得不为之，说不定将来的某一天我们又需 要这些人回来工作，因此，为离职员工建立人才库或保持联系将 有助于企业的发展需要。 应该为“在岗员工”提供服务 裁员通常伴随着企业组织结构、人 员配置的调整，同事的离开也会给 留下来的员工导致感情上的失落。 留用人员必须要适应这些新的变化， 因此应该通过培训来调整适应新变 化。有条件的公司还可安排几名心 理医生，在一段时间内提供心理咨 询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。 美国管理协会（ AM A ） 1997 年 做过一次大规模的调查，事实证明裁 员后的培训活动对组织的产出有重大 的影响。他们发现：与裁员后不增加 培训的公司相比，增加了培训的公司 在实行裁员约一年后， 75 ％的公司 因员工提高了生产力而获利。 　　 离职劳动政策的把握 一、合同的协议解除 概念：提前终止劳动合同为解除。 由用人单位提出解除的，应根据劳动者 在本单位的工作年限，每满 1 年发给 相当于 1 个月的工资作为经济补偿金。 最多不超过 12 工作时间不满 1 放。 个月。 年的按 1 年的标准发 二、用人单位单方解除合同 三种情况： 一、随时解除合同、不承担补偿的条件 二、提前 30 天书面形式通知、承担补偿责任的条件 三、经济性裁员 （用人单位） 随时提出解除合同，不承担补偿的条件 1 、试用期被证明不符合录用条件的。 2 、严重违反劳动纪律和单位规章制 度的。 3 、严重失职、营私舞弊，对用人单 位利益造成重大损失的。 4 、被追究刑事责任的。 开除、除名而解除合同应注意事项 从违纪到处理不能超出处理时效。 因开除而解除合同应征求工会意见 涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承担合同义务。 劳动者造成重大损失的，可以是法律法规的规定，也可以是用人 单位的规章制度。 件 提前 30 天书面通知承担补偿的条 1 、劳动者患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作和 另行安排的工作。 2 、劳动者不能胜任工作，经培训或调整岗位仍不能胜任的。 3 、合同订立时依据的客观情况发生重大变化，原合同无法履行， 协商不能达成一致的。 医疗期： 停止工作治疗休息 合同的时限 . 不得解除 经济性裁员的条件 1 、单位濒临破产在法定整顿期 2 、单位生产经营发生严重困难确需裁员 应提前 30 天向工会或全体职工说明，听取意见并向 劳动部门报告 三、劳动者单方解除合同的 （ 1 ）、随时解除 （ 2 ）、提前 30 天解除 随时解除不需要赔偿的条件 1 、试用期（无须理由） 2 、用人单位未按合同约定支付报 酬或提供劳动条件。 3 、用人单位以暴力、威胁、非法 限制人身自由的手段强迫劳动。 提前 30 天书面通知解除 劳动者违约解除合同，对用人单位造成损失的，应赔偿下列损失： 1 、招录用所支付的费用 2 、培训费用 3 、对生产经营和工作造成的直接经济损失 4 、合同约定的其他赔偿费用 未提前 30 天的应支付等同天数 的代通知金！ 不得解除合同的条件 1 、职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失 劳动能力的。 2 、患病或负伤，在医疗期内的。 3 、女职工孕期、产期、哺乳期内的。 4 、法律、法规规定的其他情形。 在我們成功的背后主要的动力是“人”。 机器无法产生创意、解決问题及掌握机会， 只有全心投入並具创意性思考的人才能使世 界变的不同。 ... … 全美国所有汽車生产厂商用的机器 几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大 不相同，是使用這些机器的人給了公司关键 性的能力。 Toyota 汽車公司人力资源副总裁 “ 七个因素” 使这些企业与众不同 文化与宗旨 •企业宗旨 •组织的价值观 机遇 全面的薪酬福利 • • •个人成长 •职业生涯发展 应聘员工 工作 / 生活的质量 • • 工作目标 • 工作环境 工作于生活的平衡 • 领导 • 薪资 / 工作成果认同 福利 值得信赖 关系 •同事关系 •上下级关系 •客户关系 • 可行有效 挑战 / 兴趣 权力 / 责任 如何保持公司的吸引力 事业吸引力 理想 / 价 值 精神 情感 基本需要 基本工资 健康保险 一般水平 学习机会 团队 工作 / 生活平衡 奖金 / 价值承认 绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励 有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观 感情吸引力 待遇吸引力 具竞争力水平 行业领先水平

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第四节 员工离职（工）申请

第四节 员工离职（工）申请

员工离职（工）申请书（一） 兹因 不能在本厂服务，申请辞职，恳请赐准。 谨呈 工友离工应分别经副厂长核准，职员离职应经厂长核准，如另需觅人迁补工作， 请随附任用申请单。 申请人 年 （签章） 月 日 各级主管签注： 壹、 是否照准。 贰、 实际离职（工）日期。 叁、 其他意见： 1． 2． 副厂长 厂 长 批示： 人事科应查核上项批示，有无不合本厂规定之处，如有，应向副厂长、厂长提出更正。

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员工异动、借调和离职管理制度

员工异动、借调和离职管理制度

×××公司 员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工 异动、离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工 作热情，优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条 异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调和 离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1 / 26 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动 关系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司 ， 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别 员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他相 2 / 26 关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异动 员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力 资源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分公 司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3 / 26 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报到 并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作日 内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之日 起由调入单位人力资源部门负责管理。 4 / 26 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 第三章 员工借调管理 第十三条 员工借调要求 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申 报员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可 办理借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关系 保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 5 / 26 企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 备注 下级别员工 补助项目 住宿 按借调单位标准执行 　 餐饮 按借调单位标准执行 　 借调补助标准 500 元/月 　 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6）及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 6 / 26 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等），综合部向被借调员工开具《员 工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到借调 单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详见 附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用期 员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和综合 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并 做好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 7 / 26 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综 合部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程 办理员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理制 度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相关事 宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被辞退 员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、 《员工离职面谈表》及 8 / 26 相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。 综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工本人 发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理员工离 职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 入该员工的人事副档。 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部 通知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 9 / 26 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离 职工资。 10 / 26 第五章 附则 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制度 同时废止。 11 / 26 附表 1 员工异动审批单 姓名 入职时间 单位 异 动 前 部门 职务 单位 异 动 后 工资 部门 职务 工资 异 动 原 因 异动生效日期：　　　　　　年　　　　月　　　　日 员工本人意见： 调入单位意见： 调出单位意见： 12 / 26 附表 2 员工异动通知单 女士/先生： 因工作需要，经过公司领导批准， 您的工作由 司）的 在 岗位，异动到 年 于 月 年 月 部门（公司）的 部门（公 岗位。请您 日前将工作同原部门（公司）指定人员进行交接，并 日前至 部门（公司）报到。希望您能继续努力 工作，尽快适应新的岗位，取得新的成绩。 特此通知！ 本人签字： ×××公司综合部 年 月 附表 3 13 / 26 日 员工单位内部异动、借调交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工单位内部异动、借调交接单 领表日期： 姓名 NO： 年 月 日 部门及职务 部 门 入司日期 批准异动日期 手续办理情况 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 本部门 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 综合部 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 14 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 4 员工跨单位异动交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准异动日期 备 注 员工跨单位异动交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 批准异动日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 15 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 附表 6 员工借调审批表 16 / 26 申请公司/部门 　 申报日期 　 借调员工姓名 　 所属公司/部门 　 □ 借调（期望到岗日期： 年 月 日） 借调类别 □ 借调（借调期限：从 年 月 日起至 原工作岗位 年 月 日止） 新工作岗位 借调原因： 员工本人意见 调入单位领导意见 调出单位领导意见 附表 7 17 / 26 借调通知函 编号： （调出人员部门/单位）、 关于 月 （借调人）： 同志的《员工借调审批表》已审批完毕。 经领导研究决定， 年 （调入人员部门/单位） 日（前）到 先生/女士从 报到，担任 借调至 ，并于 岗位工作。 接到本函后，调出、调入人员单位人力资源部请严格按照《中国风电集团内蒙 古分公司员工异动、借调和离职管理制度》办理。 特此通知 ×××公司综合部 年 月 18 / 26 日 附表 8 员工借调报到通知书 编号： 先生/女士： 请您于 年 月 日携带“员工借调审批表”到 公司综合部报到。 报到地点 联 系 人： 联系电话(办公室)： （手机）： × ××公司综合部 年 月 日 19 / 26 附表 9 借调协议   甲方：（调入人员单位） 乙方：（调出人员单位） 丙方：（被借调人） 甲方因工作需要，向乙方借调丙方_________。三方就此借调事项达成如下 协议： 一、甲方借调丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月___ _日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 20 / 26 1、 借调期间甲方可根据需要安排该丙方的工作岗位和任务； 2、 借调期间甲方承担丙方的企业福利； 3、 甲方可根据工作需要和丙方工作表现，决定将丙方退回乙方，但应 提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： 1、 借调期间乙方仍承担丙方的工资、各项社会保险费用和公积金； 2、 乙方可根据工作需要，决定将丙方撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、丙方的权利和义务： 1、丙方在借调期间与乙方的劳动关系继续有效； 2、丙方在借调期间遵守甲方的各项规章制度，服从甲方的管理和教育。 五、本协议期满即行终止，丙方应在 3 日内返回乙方原工作岗位。 六、本协议一式三份，三方各执一份。    甲方（或盖章） 乙方（或盖章） 丙方（或盖章）   日期： 日期： 日期： 附表 10 21 / 26 员工离职面谈表 姓名： 　 级别： 　 部门： 职位： 　 入职日期： 。 最后工作日： 地址： 　　　　 联 系 电 话： 。 　 。 部门面谈（建议 在员工提出辞职当天） 面谈日期： 面谈人： 。 面谈记录： 　　 　　　　　　 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 　　 所在部门经理签字： 　　　　　　　　　 。 综合部面谈 面谈日期： 　　　　 面谈人： 　　　　 。 主要离职原因： 公司原因： □不满意工资 □工作量少和枯燥 □与同事关系不融洽 □不满意公司的政策和措 施 □福利不够　 □工作量太大　□与领导关系不融洽　 □没有事业发展机会 □工作环境　 □加班太多　　□不认同企业文化　□缺少培训和没有学习机会 外部原因： □找到更好的工作 公司： 　 职位： 22 / 26 薪资： 　 。 □自己经营生意 　　　 □家庭原因　　□回校深造　　□转换行业 其他原因： □回家乡　　　□健康原因　　□其他 　　　 。 离职原因总结： 建议今后是否重新聘用： □是 □ 否 简短理由： 综合部签字： 　　　　　 　　　 。 注：请将此表随同员工辞职信一起递交综合部。 附表 11 员工离职审批单 姓名 　 部门 　 入职 　 职务 　 日期 性质 □终止试用 □辞职 □辞退 □合同期满 离/辞 职原因 本人签字： 23 / 26 日期： 年 月 日 综合部 意见 分公司 领导 意见 附表 12 辞退通知单 女士/先生： 根据本公司与您签订的聘用合同第 （解除）您与公司的聘用合同，请您于 手续，并于 年 月 条第 年 款的规定，决定终止 月 日开始办理离职 日前与部门指定的人员完成详细交接。 您的一切待遇按照公司相关规定办理。 特此通知！ 24 / 26 本人签字： ×××公司综合部 年 月 日 附表 13 员工离职交接单（存根） 领表日期： 员工编号 NO： 年 月 日 姓名 部门及职务 入司日期 批准离职日期 备 注 员工离职交接单 领表日期： 姓名 部 门 NO： 年 月 日 部门及职务 入司日期 批准离职日期 手续办理情况 本部门 工作及电脑资料交接： 对外签定合同移交： 25 / 26 备 注 接收人 备 注 部门经理 办公桌钥匙： 考勤截止日期： 借 款： 财务部 其　它： 电脑及附属设备： 内网及公司邮箱： 门禁系统： 员工卡 宿舍： 综合部 餐 卡： 档案借阅： 人事档案委托存档： 社会保险及住房公积金： 工资核算： 其 它： 26 / 26

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离职管理制度(含离职表格)

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离职管理制度 一、目的 为规范全体员工离职管理工作，确保日常工作的连续性，保障公司和 离职员工的合法权益，特制定本制度。 二、 适用范围 所有员工，不论何种原因离职，均依本制度办理。 三、公司员工的离职可分为以下四种情形 1、员工申请辞职 2、员工自动离职 3、公司辞退 4、公司开除 四、离职管理细则 4.1 员工申请离职： 4.1.1 员工提出离职的，试用期员工需在离职前 3 日填写《员工离职申请 表》(见附表一)，向其部门主管提出离职申请；正式员工需在离职前 30 日 填写《员工离职申请表》，向其部门主管提出离职申请；否则，每提前 1 天 离职，均需在工资中扣除相应天数的基本工资作为代通知金。 4.1.2 员工提出辞职，公司应在一周内做出同意、不同意或暂缓待审议的答 复；做出同意辞职答复的应明确离职时间、交接要求等。 4.2 员工自动离职： 4.2.1 员工未按相关规定进行辞职申请、审批标准和工作交接，擅自离开公 司者视为自动离职。 4.2.2 凡员工在一个月内连续旷工 3 天或一个月累计旷工满 5 天者，视为 自动离职；各部门经理对自动离职人员要求在其离职当日上报行政部备查。 4.2.3 自动离职者，视为自动放弃公司赋予的一切待遇，对公司造成重大 危害与损失的，公司将进一步追究责任。 4.2.4 离职员工在离职申请批准后 5 个工作日内未办理离职手续者，公司 认定其为自动离职。 4.3 辞退： 4.3.1 所属部门负责督导辞退人员填写《员工离职申请表》要求其在规定时 间内完成工作交接，事毕转交行政部正式办理离职手续。 4.4 公司开除： 4.4.1 所属部门负责督导开除人员填写《员工离职申请表》要求在规定时间 内完成工作交接，事毕转交行政部正式办理离职手续。 五、离职员工在填写《员工离职申请表》获批后，需填写《离职清单》、 《工作 交接单》(见附表二、附表三)正式办理离职手续。 六、员工离职审批流程 员工离职情形均需员工本人或者部门提出申请填写《员工离职申请表》并按 照以下程序审批。 6.1 高层管理人员：由总经理审批； 6.2 中层管理人员：行政部经理审核、总经理审批； 6.3 公司基层员工：部门主管审核、行政部经理审批。 七、薪资结算： 7.1 员工办妥离职手续后由行政部协助财务部办理员工退保和结算工资等 手续。 离职员工截至离职当日薪资由财务部进行核算，于次月 25 日（遇节假日 顺延）通过银行汇款或现金支付。 八、离职谈话： 8.1 对于离职人员应分不同级别与层次进行离职面谈，并做面谈记录（见 《员工离职申请表》附件一）。 8.2 参见离职审批程序离职谈话具体安排如下： 8.2.1 高层管理者离职人员由总经理进行离职谈话 8.2.2 中层管理者、基层员工离职人员由部门主管和行政部经理进行离职谈 话。 九、离职工作等移交： 离职员工在离职申请获批后正式办理离职手续并填写《离职清单》、 《工作交 接单》需做好离职交接工作事项，由部门主管审核后签字确认。 9.1 移交内容包括： 9.1.1 工作资料移交：原在职期间所产生或持有的所有文件资料（含电脑 资料）、技术资料、项目资料、方案、计划、档案以及遗留工作事宜等。 9.1.2 物品移交：公司配置的办公用品；从公司或其他部门借出或领用的 物品（劳动工具、公司各种证件等）；其他应归还公司的物品。 9.1.3 财务移交：包括应收应付帐款清单，往来客户清单，税务发票情况， 业务合同情况，公司领借款情况等。 9.1.4 其他：除上述内容外的其他应移交事项。 十、附则： 10.1 员工离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。 10.2 本制度从发布日起执行，其解释权、修改权归行政部。 附表一： 离职申请表 姓名 部门 职务 离职种类： □辞职 □辞退 □合同到期 1、您的离职原因： □薪资偏低 □福利不佳 □人际关系 □上学进修 2、你对目前部门的建议： 3、你对目前公司的建议： 4、面谈记录 □晋升机会 □健康因素 □工作环境 □家庭因素 □工作时间 □其他 部门经理： 日 期： 行政经理： 日 期： 附表二： 离职清单 部门 姓名 职务 离职日期 受理部门 相关事项 □ 经办工作交接； 任职部门 □ 制度、日常工作文件交接； □ 办公用品清单交接； □ 离职谈话 行政部 □ 离职申请单收回； □ 非消耗性办公用品； 财务部 □ 以上部门主管签字完毕； 主管签字 □ 借款手续清理； □ 工资结算； □ 社会保险中止； 附表三： 工作交接单 部 姓名 门 职务（岗 位） 文件及其它工作资料移交 名称 数量 相关客户 内容 待办事项移交 代办事项 部门经理： 已完成情况 接替人： 待办重点 备注 移交人： 年 说明：①本清单一式三份，一份存人事部门，一份交接交人，一份交移交人。 月 日

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