离职申请表
员工辞职申请表 申请人 姓 名 入职部门 入职日期 性 别 担任职位 离职日期 年 龄 合同到期日 申请日期 辞职 原因 部门领 导意见 工作、 物品移 交情况 院办 意见 财务科 意见 院领导 意见 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 物品移交 接收人 资料移交 接收人 工作交接 责任人 1、员工因各种原因无法正常上班需要离职，必须提前一个月填写此辞职申请单，交 各部门领导审核，并移交物品、相关资料等工作 备 注 2、按正常程序辞职后，依照公司规定给予发放工资；如未按正常程序辞职，作旷工 自动离职处理。 3、此表格随同《离职移交清单》作为财务科发放工资依据，结算完毕由财务送交办 公室存入人事档案。
1 页
396 浏览
离职交接单-(最全)
离职交接单 厂区/分支机构： . 中心： . 部门： 工号 姓名 课别 拉/组 岗位 岗位 级别 联系 电话 入职 日期 最后工作时间： 年 月 日 时 分 项目 用 人 部 门 信 息 管 理 中 心 财务部 行 政 部 工资结算方法: □领取现金 □银行转账 摘要 □是 □否 工具（仪器/文具用品等) □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 损坏，需赔偿________元 □ 文件资料 □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 损坏，需赔偿________元 □ 钥匙 □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 笔记本电脑（普工免确认） □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 故障或损坏，需赔偿________元 □ 手机（普工免确认） □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 故障或损坏，需赔偿________元 □ 耳机（普工免确认） □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 故障或损坏，需赔偿________元 □ 无线网卡（普工免确认） □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 故障或损坏，需赔偿________元 U盘（普工免确认） □未发放 □已收回 □未收回,需赔偿________元 故障或损坏，需赔偿________元 外部邮箱（普工免确认） □已回收 借款 □无 住宿 □外宿 水电费用 上月共 本月共 宿舍钥匙 □未发放 □已收回 □未收回,需支付________元 饭卡 □未发放 □已收回,需退还________元 就餐扣款 上月共 本月共 □ □ □未收回、原因_____________________ □有,需支付 元 □内宿,已放行 天,共计 天,共计 元 元 天,共计 天,共计 元 元 未收回： □夏装工衣 件，需支付 元 □未发放 □已收回 □冬装工衣 件，需支付 □工鞋 双，需支付 元 □工帽 顶，需支付 元 人 力 资 源 部 厂牌 □未发放 □已收回 □未收回,需支付________元 员工手册 □未发放 □已收回 □未收回,需支付________元 年休假（普工免确认） □无超标 □有超标 社保 上月共计 本月共计 元 元 住房公积金（普工免确认） 上月共计 元,本月共计 培训违约金（普工免确认） □无 离职通知期不足 □无 □有,需支付 天的基本工资作为代通知金 天 元 □有,需支付 元 其他 备注：1.本清单由离职人员于离职时亲自办理. 2.无此清单,财务部不得擅自结算工资. 3.需要领取现金人员统一于下周四下午16：00带本人身份证到公司领取现金。 4.自离人员不必填此单(不计薪). 本人已清楚明白并同意上述内容。签名确认： 文件编号：FU.AD.R.011 日期: 版别：2 □委托他人代领 负责人签字 工作交接是否完成 （由接手人填写） 工衣/工鞋/工帽 . 保存年限：2年 元
2 页
474 浏览
公司月度员工离职分析报告
8 月离职分析报告 8 月离职分析报告 报告部门：行政人事部 日 期： 2018-09-15 目录 第一部分 为什么做离职分析报告 第二部分 离职人员总量盘点 第三部分 离职现状分析 第四部分 离职原因分析 第五部分 改善策略 一、为什么做离职分析报告 离职分析报告目的 1. 全面了解员工离职的真实情况 2. 依据报告结果对相关福利待遇和制度作出相应的调整 3. 为提升员工在职率和增强企业凝聚力 4. 为领导决策提供参考 二、离职人员总量盘点 1. 月度入离职人数回顾 月份 离职人数 1月 174 2月 125 3月 214 4月 74 5月 75 6月 59 7月 63 8月 39 入职人数 140 36 292 23 32 8 53 46 入离职人数走势图 入离职人数对比图 350 350 292 250 250 214 200 174 140 150 200 150 125 100 75 74 36 50 0 300 292 300 1月 2月 23 3月 4月 离职人数 32 5月 6353 59 7月 174 140 100 3946 8 6月 214 8月 50 0 125 36 1月 2月 入职人数 小结： 从月度离职人数的走势来看，月度离职人数从 3 月份起走下降趋势。 3月 74 75 23 32 4月 5月 离职人数 入职人数 59 63 53 46 39 8 6月 7月 8月 二、离职人员总量盘点 2.8 月份入离职人数回顾 2018 年 8 月 1 日 182 人 8 月入职新工 46 人 8 月离职员工 39 人 2018 年 9 月 1 日 189 人 方法一：离职率 = 离职人数 / （期初人数 + 入职人数） =39/ （ 182+46 ） =17.1% 方法二：离职率 = 离职人数 / （期末人数 + 离职人数） =39/ （ 189+39 ） =17.1% 三、离职现状分析 1. 离职人员部门类别分析 各部门离职人数占比 各部门离职人数 25 21 20 8% 3% 10% 15 10% 5% 10% 10 4 5 4 4 2 0 54% 生产部 研发部 设施设备 部 3 1 品质部 技术部 供应链部 工程部 生产部 研发部 设施设备部 技术部 供应链部 工程部 品质部 小结： 8 月份各部门中生产部离职人数最多，占总人数 54% ；研发部、品质部、技术部次之；按中心划分，制造中心人员离 职大约站人数 70%; 销售中心、财务部比较稳定。 8 月份各部门抽调人员支援生产部，在此期间造成支援人员流动性较大，例如技术部、质量部。 三、离职现状分析 2. 离职人员司龄与年龄分 析 各司龄段的离职人 数 各司龄段占比情况 16 14 18% 15 12 8 6 4 2 4 8% 38% 35 至 45 岁 28 至 35 岁 7 5 5 3 7天 7天 以 至 内 1 1 个 月 个月 至 3个 3 月 个月 6个 至 6 个 月 月 至 12 个 一 月 年 以 上 0 7 天以内 7 天至 1 个月 1 个月至 3 个月 3 个月至 6 个月 6 个月至 12 个月 一年以上 各年龄段占比情况 45 岁以上 1 8% 13% 10% 13% 10 各年龄段离职人数 3 28% 15% 22 岁以下 22 至 28 岁 28 至 35 岁 6 35 至 45 岁 45 岁以上 18 22 至 28 岁 22 岁以下 3% 11 46% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 小结： 8 月份离职人员司龄中可以看出入职 7 天以内的离职人员占比在 38% ；入职一个月以内离职人员超过离职总人数 的一半； 3 个月以内的离职占比在 61% 以上（试用期内离职）； 6 个月以上老员工占比 26% 。 8 月份离职人员年龄中可以看出年龄段在 22 岁以下的离职人员占比为 28% ；年龄段在 22-28 岁的离职人员接近 离职总人数的一半； 35-45 岁之间的离职人员较少，占比为 8% 。 三、离职现状分析 3. 离职人员岗位职级分析 离职人员各岗位职级人数 各岗位职级人数占比 30 26 25 3%5% 3% 10% 20 3% 15 10% 67% 10 5 1 0 经理 2 工程师 4 1 采购员 4 1 技术员 仓管员 质检员 操作工 经理 工程师 采购员 技术员 仓管员 质检员 操作工 小结： 按离职人员职级分析中，操作工离职人数最多，占总人数 67% ；技术员、质检员次之；行政岗人员离职人数较少； 职级越低人员流动性越大。 三、离职现状分析 4. 离职人员招聘来源分析 25 8% 23 13% 20 15 10 8 5 5 0 59% 21% 3 广告招聘 员工介绍 中介 网络招聘 广告招聘 员工介绍 中介 网络招聘 小结： 按离职人员招聘来源分析，广告招聘的离职人数最多，占总人数 59% ；网络招聘人员离职人数较少。 三、离职现状分析 5. 离职人员各部门离职率分析 门 部 20180801 人 数 离职人数 入职人数 离职率 生产部 75 21 32 19.63% 研发部 14 4 5 21.05% 设施设备部 16 2 4 10.00% 20.00% 0.00% 品质部 15 4 2 23.53% 技术部 25 4 1 15.38% 采购部 7 3 1 37.50% 工程部 2 1 0 50.00% 8 月份各部门离职率分布 60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 37.50% 30.00% 10.00% 19.63% 17.1% 生产部 23.53% 21.05% 15.38% 10.00% 研发部 设施设备 品质部 部 技术部 采购部 工程部 离职率 小结： 从离职人员各部门离职率中看，工程部、采购部离职率最高，离职率在 35% 以上；品质部、研发部、生产部均在基准线 17.1% 以上。 四、离职原因分析 1. 主动离职与被动离 职 25 20 2. 离职类型明细分析 开除 1 20 18 15 46% 51% 8% 3 伙食食堂差、站班脚疼 3% 工资低 1 家里有事 5 辞职 自离 开除 不适应环境 辞职 自离 开除 不适应环境 岗位不适应 18% 家里有事 3% 身体过敏 工资低 8 21% 6 26% 15% 10 岗位不适应 1 3% 8% 身体过敏 10 0 3 寻求职业发展 7 0 2 4 6 8 10 12 小结： 主动离职人数 18 人；被动离职 21 人；被动离职人数占比 54% ； 从离职类型明细中可以看出，过敏离职占比 20% ，其中因家里原因、岗位及环境不适应三项占比 59% 。 伙食食堂差、站 班脚疼 寻求职业发展 开除 五、应对策略 1. 整体趋势来看入职人数在上升、离职人数在减少； 2. 从 8 月份员工离职现状中看出，公司应重点关注入职 3 个月以 内，年龄段在 28 岁以下的新员工，重点部门有：生产部、研发部、 供应链部； 3. 行政人事部应配合部门做好员工关怀、对入职新工定期做情感生 活交流，及时解决员工所反馈的问题； 4. 从离职原因分析中看出新工离职大多数对工作环境不熟悉所导 致，所以部门应加强对新员工做岗位技能培训，工作场景培训，团 建活动等； 5. 行政人事部应加强对新员工的选拔力度，操作工的年龄段在 28-45 岁之间倾斜，员工福利待遇改善； 谢 谢观看
13 页
429 浏览
某公司员工离职流程及工作交接程序
员工离职流程: 离职申请——离职审批——离职交接——薪资核算——离开公司 1．离职申请：辞职由员工本人填写《员工离职申请单》，其他离职形式由其直接主管填写。正式员工辞 2．离职审核：《员工离职申请单》经相关人员审核后生效。 3．离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工 ①所在部门：工作、工具、资料等交接，由经办人及部门负责人签名确认，如交接事项较多应另附清 ②离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认。 ③总经理签字确认。 4．薪资核算： 辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 辞退和开除人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。 接主管填写。正式员工辞职需提前1个月申请（以部门负责人签署后的《员工离职申请单》之日起算）。 并由相关人员填写《员工离职交接表》。离职交接主要包括以下内容： 如交接事项较多应另附清单。 在薪资中扣除。 日起算）。 员工离职申请单 部门 姓名 到职日期 职位 离职日期 离 职 原 因 所 属 工作交接: 部 门 （1）电脑 交接物品 （2）公司资料 （3）其他 （1）应领薪资 财务部 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 总经理 批 示 备 注 工作移交清单 移交人姓名 入职时间 预离职时间 工作岗位 一、文件、资料、图样、帐册的移交 名称 数量 起讫时间 接收人 单位 接收人 二、物品移交 名称 数量 三、从事岗位工作的职责事务移交 四、已办未结案的事项的移交 已办未结案事项 完成进度 待办重点 五、业务人员（包括营销、企划人员）所负责的客户业务及帐务情况： 所负责的客户业务情况（包 括：具体业务工作要点及该处理 而未处理的遗留问题以及主要业 务合同） 务 与客户的帐务往来情况 ： 备用金借支情况： 情 费用报支情况： 况 其他： 帐 会计确认签名： 接收人意见及签字： 部门或分管 领导意见： 此交接清册及后续交接文档、客户信息等内容 可根据实际情况进行调整 序号 文件名 文件内各项资料 主要内容及作用 （尽可能详细的描述，方便交接者展开后续工作） 后续需要跟进的工作 （文档是仅供参考 还是需要交接人怎么做来维护客户） 国家 公司名 联系人 电话 传真 网址 邮箱 MSN SKYPE 成交客户规格价格具体发展情况 每周跟踪明细 名称 网址 用户名 密码 发布信息明细 成交客户 潜在客户及后续跟进情况
6 页
521 浏览
【离职管理干货】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
2 页
406 浏览
离职工作交接书
有限公司工作交接书 由于 离职；公司已决定将其工作移交 负责；请 二人按下列规定进行 交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！ 一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐 目清点、文件数据查收。 二、 移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。 三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、 文件、其他会计资料和物品等内容。 四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。 五、 移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。 六、 接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。 七、 对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和 连带损失。 八、 移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。 九、 移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性 负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发 现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料 真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任， 接管人员承担责任。 十、 移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄 虚作假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。 （1） 未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明） 移交人签字： 接管人签字： （2） 非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。 移交人签字： 接管人签字： （3） 财务交接（财务部）： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料 移交人签字： 接管人签字： （3） 公司认为其它需要交接的手续（人事部） 工作截止日期： 考勤记录： 移交人签字： 人力资源部经理签字： 更多干货请关注公众号《职场成长社》，获取更多资料
2 页
368 浏览
员工离职的34种形式与经济补偿计算对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一 劳动者提出 协商一致 致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则补偿成本核算 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 有 从约定 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条 件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 双重劳动关系 无 0 合同无效 企业单 方 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工 有/代通金/ 无过错性解 作 不分段 月平均工资*司龄 解除 前 30 天通 雇 *二次不胜任 +上月工资 知 客观情况重大变化 劳动合 同 依破产法重整 经营严重困难 经济性裁员 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重 大变化 违法解除 员工辞职 员工单 方 企业违法解除劳动合 同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 0元 劳动保护劳动条件不 足 *分段 未足额及时支付报酬 解除 因企业违法 *规章违法损害权益 行为 *合同无效 劳动合 强迫劳动 同 *未依法缴纳社保 其余不分 月平均工资*司龄 段 有 *单位违反强制性规 定[条例] 劳动合 享受养老保险 劳动者原因 同 死亡失踪 终止 非劳动者原 合同期满 因 无 有/无 0 分段 2008 年 1 月 1 日后司 龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 事实劳 企业单方终 止 动 无理由终止 关系终 止 员工单方终 员工单方终止 止 有 月平均工资*司龄 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工 资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数 无封顶，补偿年限无封顶的情形。 分段计算适用于 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍 以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》 规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定不满 一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践 1、08 年前后算法不 确认。 一致 条件 条件 2、合法的解除形 式； 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳 动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办法》规定有经济 补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。 如何解除无固定期限劳动合同及赔偿金支付 （一）用人单位可以和劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同，用人单 位首先提出并与劳动者协商一致解除无固定期限劳动合同的，应按照劳动者工 作年限支付经济补偿金； （二）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件用人单位解除无固定期限 劳动合同的，需提前三天通知劳动者，但无需支付经济补偿金； （三）劳动者严重违反用人单位的规章制度用人单位解除无固定期限劳动 合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并 无需支付经济补偿金； （四）劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害用人单位解 除无固定期限劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知解除无固定 期限劳动合同，并无需支付经济补偿金； （五）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任 务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的，用人单位取得相关证据 后，可立即通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金 （六）劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意 思的情况下订立或者变更劳动合同的，用人单位取得相关证据后，可立即通知 解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （七）劳动者被依法追究刑事责任的，用人单位取得相关证据后，可立即 通知解除无固定期限劳动合同，并无需支付经济补偿金。 （八）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者 额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以依据此条解除无固定期限劳动合 同，随后还应当按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （九）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工 作的，应提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人 单位可以依据此条解除无固定期限劳动合同，随后还应当按照劳动者工作年限 支付经济补偿。 （十）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，应 提前 30 日通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月工资后，用人单位可以 依据此条解除无固定期限劳动合同，还应按照劳动者工作年限支付经济补偿。 （十一）用人单位依照企业破产法规定进行重整的，需要裁减人员二十人 以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应提前 三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员 方案经向劳动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 （十二）用人单位生产经营发生严重困难，需要裁减人员二十人以上或者 裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工 会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳 动行政部门报告，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这种 情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后， 仍需裁减人员，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补偿金。在这 种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用。 （十四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行的，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企 业职工总数百分之十以上的，可以裁员，但应按照劳动者工作年限支付经济补 偿金。在这种情况下，和本单位签订无固定期限劳动合同的劳动者应当优先留用 很多用人单位由于缺乏对无固定期限劳动合同的正确认识，认为无固定期 限劳动合同一经签订就不能解除，将无固定期限劳动合同看成了“终身包袱”， 想方设法逃避签订无固定期限劳动合同的法律义务。 实际上不是这样的，无固定期限劳动合同既不是劳动者打不破的“铁饭 碗”，也不是用人单位甩不掉的“包袱”，符合一定条件一样可以解除或者终 止。正确选择适用无固定期限劳动合同，对劳资双方还可能是一个双赢的结果： 劳动者可以更安心在一个企业工作，保证了劳动关系的稳定性；对于用人单位 中一些需要长期稳定人员的岗位，适用此类劳动合同有利于保障此类工作岗位 的的稳定性，有利于用人单位减少用工成本。 员工长期休病假，不上班该怎么处理？ 第二十六条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前 30 日以 书面形式通知劳动者本人： (一)劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人 单位另行安排的工作的; (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; (三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行， 经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。 引言——长期以来，绝大部分管理者认为，对于刚入职的新员工，只要企业认为其不 符合要求就可以随时解雇，且无需支付任何补偿或赔偿。情况真的是这样吗？ 案例——2011 年 9 月 1 日，小王入职大陆 A 公司，任销售顾问岗位。当天，双方 签订劳动合同，约定：“合同期限为五年；试用期三个月，到 11 月 30 日止；试用期 间小王的销售任务为二十万元……” 2011 年 11 月 29 日，公司向小王发出《试用期解 雇通知》：“王 XX，因你试用期间无法完成销售任务，现公司决定与你终止试用，请 你今天内交接完毕并离开公司。” 小王拒绝签收该通知与交接工作。11 月 30 日，小王 没有上班。12 月 1 日，小王回到公司，签收该通知及移交工作。数日后，小王申请劳动 仲裁，主张公司非法解雇。 分析——根据《劳动合同法》第二十一条规定，在试用期中，只有该法第三十九条 和第四十条第一项、第二项的情形（共八点理由，因篇幅有限，请读者自行查阅法条） 才能解雇员工。操作中，企业必须举证证明：1、把《解雇通知》送达给员工；2、该员工 符合上述八点理由中的任何一点。而上述理由中，企业最常用的理由为“劳动者在试用 期间被证明不符合录用条件”，结合劳动部《对关于如何确定试用期内不符合录用条 件可以解除劳动合同的请示的复函》的规定，此理由要求：1、双方对“不符合录用条 件的范围”事先有确认；2、该员工不符合录用条件；3、企业的《解雇通知》必须在试用 期满前送达给劳动者。 本案处理期间，小王可能作以下（虚假）陈述：1、11 月 29 日公司口头解雇了本 人，但拒绝出具书面通知，所以本人拒绝工作交接；2、在本人的争取下，12 月 1 日公 司出具了书面通知，但已违反了劳动部的有关规定；3、双方约定“本人试用期间的任 务为二十万”，意味着对本人考核的截止时间应该为 11 月 30 日的下班时间（即试用 期最后一天的最后一秒钟）；4、11 月 29 日，公司单方断定本人无法完成销售任务， 曲解了“试用期间”的意思，公司的观点显然不成立；5、11 月 29 日公司口头解雇本 人后，本人就停止了跟进那些有合作意向的客户，虽然本人无法证明自己必然能够完 成销售任务，但是可以断定，公司的口头解雇行为必然导致本人无法完成销售任务， 因为不排除在试用期的最后一两天内，本人能够完成销售任务。 根据国家有关规定，关于解除劳动关系的相关问题（如解除理由、是企业还是个人 提出解除、解除的时间等），原则上由企业提供证据，否则企业将承担举证不能而被推 定败诉的后果。 本案中，11 月 29 日，是企业拒发通知还是员工拒签通知？企业陷入两难的状态： 1、如果查实是员工拒签通知，那么企业在 11 月 29 日就断定员工不能完成销售任务， 显然站不住脚，因为不排除员工在最后的一两天能够完成任务；2、如果推定是企业拒 发通知或者查实是企业在 12 月 1 日才发通知，那么企业都属于违法。企业败诉的风险 比较大！ 建议——从预防法律风险的角度出发，本案中，企业应该做到以下几点：1、把 “试用期间的销售任务为二十万元”改为“2011 年 11 月 28 日前必须完成二十万元的 销售任务，否则视为不符合录用条件。”2、保留证据证明员工确实未完成任务；3、在 试用期最后一天下班前，企业必须有效送达解雇通知给员工，同时双方完成工作交接。
8 页
485 浏览
【离职交接必备表格工具】员工离职工作交接表
员工离职工作交接表 填表日期： 姓名 部门 申请离职日 岗位 允许离职日 到职日 实际离职日 员工应按下列项目办理工作交接 经办 部门 原 部 门 应移交事项 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作的 事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相关联 系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） □无 二、电话向客户说明人员变动（指技术部门） □有 □无 三、客户现场交接（指业务部门） □有 □无 四、其他： 资 料 管 理 一、各类图书资料 部门 仓库 一、固定资产、个人保管的财物、工具，借用物资 财 务 部 一、有无欠帐借款报销、差旅费等 二、有无未清财务 办 公 室 一、公司邮箱/相关登陆帐号是否已关闭： □ 是 □否 接交/ 经办人签字 监交人签字 、 人 力 资 源 部 一、 员工证、员工手册 二、协议类型：□劳动合同 □保密协议 □培训协议 □其他 三、是否违约：□ 是 □否 四、违约处理： 此部分内容因在员工离职后由经办人员按实际时间填写。 1、养老手册领取时间： 2、档案/户口转出公司时间： 3、离职证明/实习证明开具： 4、最终工资结算及发放时间： 当月薪资发放说明： （ ）按工作日薪资发放； （ 他： ）按半月薪资发放； （ ）按一月薪资发放； 部门经理确认： 主管总经理 （ ）其 日期： 日期 备注：以上事项均办理清楚后，方可离职；未办理完善者，未领薪资不予发放，并依公司损 失情况要求赔偿。交接表送还综合部存档。若该员工系采购或销售人员，必须将所有帐目交代清 楚，并不得将任何商务资料带出公司，否则公司将依损失情况追究其个人法律责任。、签名人的 权力和义务：所有涉及的签名人应对自己负责的各项内容考实后进行签字，如有疏忽或不真实 情况存在，签名人将承担相关责任。 个人承诺 我保证：如有违反，公司留有追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保密及不竞 争协议”。 签名： 日期：
2 页
702 浏览
离职工资结算通知书
表格 1 离职工资结算通知书 离职工资结算通知书 财务部： ××部职员×××（入职日期为 年 月 日），已办理完离职手续。 请依下列各项给予其结算六月份工资（工资标准为： 1．出勤天数：16 天，补休 5 天； 2．缺勤天数： 3．应发项目：出勤及补休天数的工资； 4．应扣项目： 5．其他：补偿 1 个月+15 天的工资。 办公室负责人： 办公室经办人： 日期： ）：
1 页
457 浏览
【招聘选拔小技巧】HR如何预防年后大批量离职？
预防员工春节后离职，现在就该行动了 春节后的大面积离职跳槽似乎已经成为很多企业都不约而同面临的一个问 题，所以很多 HR 在放假前没有发生员工离职的时候，就已经开始年后的招聘， 进而来应对离职的情况。 除了提前招聘，还有什么方法可以预防员工年后离职？回答这个问题要先 从了解员工春节后离职的原因开始。 一、员工春节后离职的原因 1、年终奖金的薪酬激励方式 很多企业在进行员工薪酬激励时，通常会采取年底双薪、年终大奖、股份 年底分红等常用激励方式。然而，越来越多的企业发现，很多本想换岗的员工 都撑到春节拿到奖金或分红后才提出离职。 2、年度计划的盲目制定 例如 A 公司 2016 年完成销售额仅 2000 万元，然而在本年度总结大会上提 出 2017 年要破亿的庞大目标。目标提出后，没有一系列的配套辅助，让员工看 似美好却无法够得到的虚拟梦想。许多员工心想，既然无法完成计划，到了年 底也拿不到奖金，还不如早早离去。 3、年底员工晋升体系的不完善 每年年底，许多公司都会晋升一批优秀的员工，相反，一些没有得到晋升 的员工由于心里的不平衡，造成了离职的一大原因。 4、员工预期值不匹配 小李是某公司的一名员工，入职后勤勤恳恳，很多工作都得到领导的认同 ， 心想年底应该得到应有的奖金。然而年底后拿到奖金却和自己预期中的差距较 大，完全与自己的付出不匹配。一气之下，递上离职信走人。 5、春节带薪休假的福利待遇 除了国家规定春节带薪 7 天放假以外，很多企业额外给予 3 天以上的假期， 再加上员工每人应有的 5 天年假。春节基本上能有半个月的休息时间，这也让 很多原来想离开的员工势必会休完带薪假期后才离职。 二、如何预防员工春节后离职 有一项调研显示：员工满意度每提高 3%，顾客满意度就提高 5%，而利润 可增加 25%-85%；员工满意度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同行业 其他公司 20%左右。由此可见，爱护你的客户，必须从爱护你的员工做起。 1、尽快完善企业文化 企业小的时候靠老板个人魅力，成长期时靠团队管理成员管理，大的时候 必须要靠企业文化才能发展长久。因此，公司完善企业文化非常关键。建立企 业文化应该是积极的，向上的，员工能够有所收益的。这样的文化，员工才能 接受。让员工感觉公司是他们的第二个家更好。 有不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉，并给他们提供合理化 的解决方案，帮助他们解决所想的问题。 2、管理者和员工“节前谈心” 在每个春节前，管理人员给自己部门内每个员工进行一次不少于半小时的 谈话以新年祝福为由头以聊天、谈心的形式进行总结、肯定每个员工一年的表 现找出每个人的优点并进行放大表扬，然后以朋友的身份告诉她明年打算给她 一个小惊喜。 这个惊喜不必点明是什么，要明年才知道目的是让她感觉到上级领导心里 对她的重视，这个惊喜可以是明年的一次小旅游也可以是送个小礼物、还可以 是单独请她吃次饭。 这种谈话千万不要做成是工作谈话而应该是一种谈心，通过这种方式了解 员工心里在想什么明年是否有离开的打算看似聊天实则是摸底调查。最后，每 个部门主管对部门内员工节后能否回来大致心里有数并做成统计表上报，对 “危险人物”进行重点攻坚。 3、许愿要趁早 每家企业新的一年都会适度调整激励政策或者工资这对员工来说一般都是 “利好消息”。好消息一定要早说，一定要把“愿”许在年前，不要等年后开 工再公布那时候想走的都已经走了。可以在春节前半个月公布下一年的员工工 资福利新政策企业新一年的大发展，新一年将有多少高职位空缺，让员工感觉 到明年和今年不一样。 4、恩威并加，软硬兼施 提供良好的薪资、福利、工作环境等等，是能够挽留员工的一个重要手段。 但仅仅如此还不够，因为企业与员工的关系是双向的，员工有时候会因为自己 的膨胀产生离职的想法。所以企业就应该让员工随时随地的了解到自己身上的 不足。同时企业要帮助员工弥补这些不足，这样就会让员工与企业形成一种归 属感。在无形中给予员工适当的压力，再帮助员工将压力缓解，一张一弛之中， 就能够有效避免员工流失。这很像是古代帝王的一种管理方式，“恩威并加， 软硬兼施”，如果用在员工身上，效果也会不错。 5、春节给家人发喜报 人还没到家喜报和礼品已经到家了，把工作做到家人身上，员工还没回到 家就把过节年货礼品提前寄送到员工家，还附带一封“孩子如何优秀，在单位 如何表现好，工作如何有前途”的喜报。这样，一到家父母就念叨孩子单位的 好，让孩子有面子也就有成就感，无形中也会增加对公司的感情。 提前做好预防，春节后才不至于手忙脚乱，以上方法仅供参考， HR 们可以 结合自己公司的情况变通使用。
8 页
524 浏览
员工离职面谈技巧及问题
员工离职面谈技巧及问题 离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题， 明了管理的得失。 一、离职面谈的好处 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里 的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让 其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受 到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功 臣。 2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境 下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高 不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度 在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。 3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致， 不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离 职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板， 对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门 的工作业绩也有了很大起色。 4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动 辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这 样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就 能较快剔除不适合公司工作的求职者。 5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不 带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的 理解。 6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适 合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公 司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司 当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。 二、离职面谈的障碍 离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实 施过程中会遇到一些问题和障碍： 表现一：离职员工有所顾虑，不愿多谈。某企业的年终奖金，一般都在第二年的 6 月左右发， 员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。 表现二：离职员工事不关己，高高挂起。反正人走都走了，还说那么多干什么 ?中国人典型的 “多一事不如少一事”心态；影响着员工离职面谈的深度交流。 表现三：离职员工去向已定，声东击西。一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时， 找些离职借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 表现四：离职员工宁为玉碎，不为瓦全。某员工因对其主管管理方式不满，存在误解和偏见， 在离职面谈时，添油加醋地编些故事，让企业花了很多功夫，才弄清其中的是非曲直。 表现五：离职访谈缺乏技巧，敷衍了事。与国际大公司聘用顾问公司进行离职面谈或聘请有关 专业人员进行离职面谈不同，国内企业大多由人力资源部门的有关人员“兼任”一下，谈话缺乏技 巧，内容敷衍了事。对于离职谈话中常见的这些障碍和问题，企业需要真正重视并通过离职谈话的 专业化来解决。 三、离职谈话怎么谈 要想离职谈话真正起到消除误会、留住人才、暴露问题等作用，必须讲究技巧性，做到专业化。 1．明确谈话目的离职谈话和一般的谈话不同，具有明确的谈话目的。针对不同离职人员，谈 话的目的和重点会有所不同：对骨干员工离职，谈话目的可能在怎样留住他；如果留不住，要弄清 原因何在；了解他下一步的打算和如何保持与他的联系。对辞退员工的谈话，谈话的目的可能在于 解释和安抚工作，回应他的抱怨，结合他的特点，给出建议。对经济不景气时候的裁员谈话，目的 侧重于让员工理解政策，并在公司政策框架下，解释公司提供的帮助和补偿工作。如果对被裁员工 谈话时，用留人的那一套思路来谈，员工只能是越谈越生气，所以，离职谈话需要注意对象的不同 确立自己的谈话目的。 2．了解离职人员的背景信息离职谈话需要知己知彼；要达到好的效果，一定要对离职人员的 基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现 等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员，了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料 等。这个工作做扎实了，在离职谈话时，就能把握谈话的主动权。 3．熟悉有关法律法规和公司有关制度。有关法律法规，是国家和社会界定员工与企业之间利 益关系的文本文件，越来越多的员工法律意识和维权意识在提高，在离职的时候，可能会提到譬如 《劳动法》上有关的条款要求，对此要能从容应对。公司政策和制度，与员工的切身利益相关，如 果离职谈话人对公司的政策和制度不了解，员工在提及有关问题时，谈话人不能作为公司的代言人 那谈话是没有任何意义和价值的。譬如，与公司裁员的离职人员谈话，需要了解公司的裁员政策、 补偿方案甚至于业界形势、市场表现等信息。 4．拟定谈话提纲。谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离 职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，设计有关的谈话问题。谈话者 要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的背景信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话 提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。 5．谈话现场的控制。如果说，前面 4 项工作都认真准备了，谈话现场控制应该没有什么问题。 清楚了自己要问什么，也准备了离职员工会提什么问题，交流就不会浮在表面上。 但离职谈话的现场控制还有一些小技巧需要掌握：如谈话地点尽量选择有一定隐私性的地方， 避免被打断和干扰，也较容易与员工深度交流。谈话的过程中，不要机械照搬事先准备的问题，要 注意倾听，理解离职员工所说的意思和内容，必要时进一步询问。利用员工思考和沉默的时间，回 顾自己的谈话提纲，调整自己的谈话思路。 因此，离职谈话过程中，开放型的问题应多问，探讨和征询的语气应当多些，因为你必须让员 工感受到你是真诚的，而且你必须记住，你是代表公司的。谈话结束时，对员工提出的问题，自己 不能立即答复的，要明确告诉员工，过后给予相应的答复。 6．离职谈话总结。谈话总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每 个离职员工的谈话，应当做好谈话记录，并整理好归档。企业可以定期对员工的离职谈话进行总结 对反馈的问题、离职的原因、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。 通常来讲，离职面谈会有两轮，一轮是由离职员工所在的部门主管负责，对其离职原因进行了 解，并做好书面记录存档。而第二轮面谈则由员工关系管理专员负责，时机选择在员工离职前最后 一天，因为员工关系管理专员与其并无职务上的隶属关系，离职员工这时顾虑也会较少，其更容易 站在第三者的立场上对所熟知的情况发表评论。 在面谈的内容上，员工关系管理专员不仅要深入了解员工离职的真实原因，还要和员工探讨企 业管理模式、工作环境和职位评价之类的问题，以便公司改进管理。这轮面谈内容也同样要用规范 化的文件表格保存下来，并与上一轮面谈记录相比较，找出其中差异化的地方。这些差异的内容， 往往是员工离职的真实原因或者企业管理真正的问题所在。通过这二轮面谈，企业不仅可以更好地 改进管理，也为重新招聘离职员工提供了非常有力的依据。 离职面谈可能问到的问题： 一、对公司的整体感觉 1、你对公司总的感觉如何？ 2、你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、你认为公司的报酬体系怎样？ 5、你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、你得到了足够的培训吗? 2、公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2、你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、你本希望问题如何得到解决？ 6、你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公司活动？ 3、当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否愿意主动 与公司分享？ 4、如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
6 页
425 浏览
员工离职申请表(必备)
员工离职申请表 姓 名 工 号 部门 入职日期 合同有效期至 职位 申请日期 离职类型 预计离职日期 □ 辞职 □ 辞退 □ 自离 □ 开除 □ 其他 离职原因详述：（若是辞职，由申请离职员工填写，其他情况由部门主管填写） 离职员工对公司的建议： 所属部门意见 部门副总 部门主管签名： □ 同意申请 □ 其他意见 签名： □ 未面谈 年 月 日 日期： 年 月 日 □ 已面谈，面谈要点如下： 行政管理部 □ 同意申请 总经理经理 □ 同意申请 部门主管签名： 日期： 年 月 日 □ 其他意见 签名： 日期： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合 部，否则按急辞处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此审批表结束后，交由行政部保存。 员工离职交接表 各相关部门： 请按照以下顺序依次为该员工办理离职交接手续，并在相应位置签名确认交接完成。 姓名 ： 工号： 所属部门意见 部门： 正式离职日期： 年 月 日 □ 无需交接 □ 先指定 交接 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进度情 况），请立即进行交接。 □ 附《工作交接表》_______页； 移交人（签）/日期： □ 不附《工作交接表》 接收人（签）/日期： 部门主管： 日期： 年 月 日 工具交接： 库房 □ 无借领 □ 已归还 □ 未归还 □ 损坏 □ 无损坏 □遗失 应赔偿_______元。 仓库办理人签名： 财务部 日期： 年 月 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 办公桌钥匙：□ 无领用 □ 已归还 □ 未归还，应扣款 财务办理人签名： 日期： 元 年 月 日 行政管理部部 行政部办理人签名： 日期： 年 月 日 ------------------------------------------------------------------------财务部： 现有_______部门员工________,工号_______,已办理好离职手续，于 20___年 ___月 __日正式离职，请按有关规定 结算工资，谢谢。 行政部经理签名： 日期： 2012 年 月 日
2 页
450 浏览
离职证明模板、范文
离职证明 王 xx，男，身份证号码： ，自 20 年 月 日入职我公司担任 xxx 部 xxx 一职， 至 20 年 月 日因个人原因申请离职，在此一年间工作良 好无不良表现。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 xx 部经理（签名） xx 公司盖章 日期：20 年 月 日
1 页
445 浏览
【离职预防与管控妙招】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 部门/车间 总人数 目前在 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 (人) 岗情况 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 总经办 2 2 100% 2 100% 0 0 行政办 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 技术部 6 6 100% 3 50% 3 50% 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 政办公室 审核： 批准： 行
5 页
460 浏览
【离职预防与管控妙招】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
5 页
495 浏览
招聘离职
招聘离职--企业员工离职手续办理 摘要：员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。 员工离职周期为多长时间 员工离职必须有一个离职周期，离职周期视员工所处的职级不同而有不同的要求。基层（一般员工、基 层管理人员）的离职周期一般为 3 天或 3 天以上，中层（部门主管、部门经理）的离职周期一般为 7 天或 7 天以上，高层（总监）的离职周期一般为 14 天或 14 天以上，高级管理者（副总经理及以上）的离职周期 一般为 1 个月或以上。 离职管理交接应如何办理 离职手续的办理和交接切不可以口头形式进行，必须有书面文件资料存档，否则视为该员工与企业的 劳动关系仍未解除，存在极大的隐患。另一方面，离职的交接必须尽可能的详尽、清晰，否则会造成新接 任人员不熟悉上一任人员情况、信息资料没有移交完全，工作中断，陷于离职纠纷中。 如表 6.2 所示，为《离职职员申请表》、 《离职职员工作交接单》。员工必须首先完整填写《离职职员申请 表》的各项信息，交直属部门主管和人力资源部、公司高管签字同意后，开始办理离职交接手续。 离职交接包括哪些内容 离职交接包括与本部门间的工作交接、与行政部间的门禁卡/名片/工装/办公用品/电脑/车辆的交接、 与人力资源部的制度文件交还等，有三类资料的交接非常重要： 技术资料交接——包括技术研发信息、产品配方、技术测试信息等，一般交给技术部负责人； 客户资料交接——包括客户的企业名称、联系人姓名、地址、电话、个人兴趣爱好、曾发生的业务记录等， 一般交给客服部负责人； 帐务资料交接——包括应收、应付款记录、预支款项交割等，一般与财务部进行交接。 注意，只有在所有交接手续办理完成后，方结算领取薪资。 对于离职手续办理完成的员工可为其开具何种文件 对于所有手续办理齐全的员工，企业可为其开具《离职证明》或《终止/解除劳动合同通知书》，以做为 劳动关系终止的书面文件，如表 6.3 所示。 员工离职后档案应保留多长时间 企业必须保留离职员工的档案至少二年，以备检索。
1 页
546 浏览
HR_Form0601_离职证明及社会保险转保证明的副本
中 国 营 运 管 理 中 心 Mainland China Management Centre _________________________________________________________________________________ 离职证明 兹【姓名】先生/小姐【身份证号码:】于【入职日期】至【离职日期】间 在 我司【部门】任【职位】一职，从【离职日期】起与我司无劳动关系。 特此证明 公司名称： 【离职日期】 注：离职证明作为退（转）保手续办理的必要文件，请妥善保管，如有遗失，拒不重新开具。 社会保险退（转）保证明书 ： 兹【姓名】先生/小姐【身份证号码:】从【离职日期】起与我司无劳动关 系，现到贵局办理退（转）保手续，请给予协助办理。 特此证明 公司名称： 【离职日期】 办理退（转）保地址： Form0601_date120515_保存期：2 年
1 页
487 浏览
01员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 填表日期： 年 职 位 部门 入职日期 合同到期日 月 人员类别 联系电话 离职类别 □员工辞职 申请离职日期 □公司辞退 □自动离职 □合同到期 □其它 核准离职日期 离职原因 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 日； 部门主管 审批 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 人力资源部 审批 签名： 总经理审批 签名: 日； 日
1 页
472 浏览
心理学与员工关怀
1 2023 人力资源部内训之十—— 人力资源心理学之 员工关怀 2 所谓员工关怀，就是“收买人心” 懂得心理学，关怀做到员工心里 不懂心理学，只能白白浪费企业福利经费 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 员工关怀目的 / 意义 员工关怀需求分析 03 员工关怀实施原则 04 员工关怀实施步骤 01 员工关怀目的 / 意义 Please input your text input your 5 第一章 员工关怀目的 / 意义 1 关怀是一种巨大的激励 战国时吴起是有名的常胜将军。他之所以常胜，一是得自于他的兵法运用娴熟；二是得自于他 带兵能体恤下情、关怀士卒，使士卒在冲锋陷阵的时候能不惜生命。 吴起爱兵 起之为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不 骑乘，亲裹粮，与士卒分劳苦。卒有病者，起为吮 之，其卒母闻而哭之。 6 第一章 员工关怀目的 / 意义 2 关怀提升员工归属感和组织凝聚力 让员工把企业当家，首先要让员工感觉企业像家，对他们像对待家人一样的！ 人是社会性动物，需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升、凝聚力提 高。 我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员 工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一 旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是 真正的“文化”。 ——唐骏 7 第一章 员工关怀目的 / 意义 3 关怀让员工没有后顾之忧，安心工作 胡雪岩一次性支付一年薪资 胡雪岩聘刘庆生，一次性支付一年的工钱 200 两银 子。 他说：“钱是人的胆，你有二百两银子在手里，心思可 以定了，脑筋也就活了，想个把主意，自然就会高 凡是员工被派出去办事，决无家庭后顾之忧 明。” —— 胡雪岩的理念 8 第一章 员工关怀目的 / 意义 4 关怀员工等于关怀企业的未来 企业的利润来自员工的幸福和客户的感动 ——苏州固锝 提升客户满意度 员工关怀 提升员工满意度 感谢 实现企业愿景 提升员工敬业度、忠诚度 感动 感恩 观点 员工和企业的关系是一种契约关系，忠诚和感恩不是谁对谁单方的义务，而是需要双方共同来 营造忠诚和感恩的氛围。所以，忠诚和感恩不是单向的，而是双向的。 案例 独特的投资之道 投资英特尔、微软、富国银行等知名企业的帕纳塞斯职 场基金（ PWF ），有一个独特的投资之道： 每年从 “最佳雇主 100 强” 中挑选企业，深入研究 它们的员工福利、雇员满意程度、企业文化等多项因 素，最终挑选 30-40 只股票进行投资。 PWF 基金主 席杰罗姆 · 托德森说，他直觉认为“幸福企业”必然 是优秀且高绩效的企业，理应能带来很高的投资回 报率。 10 02 员工关怀需求分析 Please input your text input your 11 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻，是一个非常好的需求分析工具。 ⑤ 自我实现需求 指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。 ④ 尊重需求 指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求； ③ 社交需求 指归属、友谊、爱情等方面的需求； ② 安全需求 指免受身体伤害和失业恐惧的需求； ① 生理需求 指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求； 12 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.1 需求层次模型分析 安全需求 生理需求 • 社交需求 自我实现需求 尊重需求 洗衣 / 洗车 / 理 • 员工及家属保险 • 家庭关系 / 婚恋 • 领导表扬认可 • 职业生涯规划 发 • 入学 / 幼托 / 育 • 各种文化、娱 • 评优颁奖宣传 • 晋升通道 儿 乐、体育活 • 领导接待日 • 培训轮岗进修 爱心基金 / 赡养 动 / 协会 • 沟通座谈会 • 图书馆 / 阅览室 • 工作再设计 • 餐饮水果茶点 • 工作便利关怀 • 生活便利服务 • 无息购房贷款 • • 金 / 奖助学金 • 探亲假 • 意见反馈及采纳 • 理财辅导或帮助 • 婚育病丧关怀 • 信息充分公开 宿舍 / 房补 • 绩效辅导 • 情绪关怀 & 休 • 弹性工作安排 • 班车 / 车补 • 文化融合 • 身心健康关怀 • 安全教育及预警 假 • 节日 / 生日关怀 13 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.2 特殊群体关怀需求 外地 员工 差 出 长期 外 /驻 工 员 新 0 9 80 • 应届生 - 角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态 • 社会招聘 - 文化融合 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指导 • 尊重、理解、宽容 • 详细的入职指引 • 探亲假 • 住宿与生活便利协助 • 表扬与认可 • 入职仪式 • 总部定期走访 • 购房辅导与帮助 • 人际关系辅导 • 入职流转表 • 身心健康关怀 • 协会与活动 • 情绪与压力管理 • 生活向导手册 • 各种事项代办 • 生活向导手册 • 沟通与意见表达 • 员工手册 • 文化融入 • 集体户口 • 职业生涯规划辅导 • 领导沟通及 HR 回访 • 信息传递 • 代购车票 • 情感与婚恋关怀 • 宿舍入住 / 租房协助 • 危机预警与干预 14 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 谷歌：员工去世，其配偶 在未来 10 年可以享受去世 员工的一半薪酬；有专属 属的厨师烹调午、晚餐， “十米之内必有食物”； 有“高大上”的健身房及 免费洗衣服务…… 网易全体员工的“五险一金”，除公积金外，其余项目须由个人承担支付的部分亦由网易公司承担。 苏州德胜洋楼——给员工绅士的待遇。每年五星级酒店圣诞晚会；工作满 5 年，农民工都可以免费出国考察一次。让 每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。 胖东来专门建设了员工休闲区，按摩椅、跑步机、书吧、 KTV 等一应俱全，任何员工都可以去使用这些设施设备。在 河南许昌，胖东来提供的这些福利，使得它们的员工拥有了“五星级人生”般的骄傲和自豪。 15 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.3 创新、特色、惊艳的关怀 那些员工幸福感很强的企业是否都是增长迅速、利润极高的大企业？并不是所有的福利项目都需要很大的支出。 案例 瑞银集团很多年坚持在每周五下班前为员工提供啤酒， 让他们放松并与同事交流沟通，效果非常显著。 北京某民企，在福利设置方面精巧实用。儿童节时组织 员工带孩子去公园开展活动，元宵节时发最好的元宵， 中秋节时就发最好的月饼，有时送把德国进口刀具，有 时买瓶高级防晒霜……几乎每个节日前，人事部都会精 心设计既适用又不会太花钱的福利项目。 小投入也能做大福利 16 第二章 员 工 关 怀 需 求 分 析 2.4 基于现今时代的关怀 找到适合本公司员工的关怀方案是不少 HR 发愁的问题。其实，我们只需紧紧抓住员工实际需求这个“牛鼻子”就可 以了，尤其是结合这个时代所带给员工许多的问题，正是我们制定关怀方案的出发点，比如： 子女上学 / 幼托 老人健康体检 孝敬金 异地社保、公积金 购房无息贷款等 案例 2011 年 6 月 27 日腾讯启动“安居计划”，该项计划将在三年内投入 10 亿元，为首次购房员工提供免息借款。 2011 年 8 月 16 日，阿里巴巴推出 30 亿元置业贷款计划，并投入 5 亿元教育基金，一次性发放 4000 万元物价 补贴。 17 03 员工关怀实施原则 Please input your text input your 18 第三章 员工关怀实施原则 1 用心挖掘员工真正的需求，贴心、接地气 企业 给予 ≠ 员工 想要 奇葩案例 • 10 元福利：昆山某服装厂 10 元三八节福利（一盒牙膏 & 一支牙刷） • 男员工发卫生巾：东莞某厂不问男女三八节统一发卫生巾 • 过期月饼：苏州某国企中秋发过期月饼 —— 案例来自于“中国人力资源开发网” 19 第三章 员工关怀实施原则 2 兼顾特殊群体的需求 员工关怀要充分考虑员工需求的差异性和个性化。深入调查和了解员工的情况和实际需 求，并大致归类，结合成本预算，精心、巧妙设计具有本企业特点的福利套餐，开发丰富 又适用的福利项目，供员工选取，“总有一款合适他”。 20 第三章 员工关怀实施原则 3 关怀政策及案例多宣传 让员工知道有这么回事 让员工知道这是真的呢 员工手册宣传政策 实时邮件、 PPT 、微信公众平台、内刊 等宣传案例 21 第三章 员工关怀实施原则 4 直接上级的关怀最重要 据调查，员工最希望得到的是直接领导的关怀。 • × × 项目进行的怎么样了，有什么困难吗？ • 有任何困难或问题，随时跟我反馈； • 辛苦了！这件工作做的很好，超出了我的想象！ • 昨天没有休息好吗？今天不要加班了，下班就早点回去吧。 • 对将来有什么打算，不管生活或是工作有任何问题都可以找我沟通。 • 最近状态不太好啊，出了什么事情吗？ 领导者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属、赢得下属的忠诚，你才能真正建立 自己的影响力。 22 04 员工关怀实施步骤 Please input your text input your 23 第四章 员工关怀实施步骤 挖掘关 怀需求 建立关 怀地图 逐点落实 形成制度 员工关怀实施步骤 闭环反馈 持续改进 24 第四章 第 1 步 员工关怀实施步骤 挖掘关怀需求 通过问卷、座谈会、员工访谈、意见反馈渠道等各种方式挖掘员工的需求。 25 第四章 员工关怀实施步骤 第 建立关怀地图 2 步 结合需求分析，并广泛学习和借鉴，设计或完善员工关怀政策，形成员工关怀地图 晋升与发展 工作环境与便利 直接上级 工作关怀 员工 关怀 特殊群体 绩效辅导 / 文化融合 轮岗 / 工作再设计 生活关怀 家庭与情感 身心健康关怀 生活便利服务 26 第四章 员工关怀实施步骤 第 逐点落实并形成制度 3 步 员工关怀的项目较多、较杂，要结合公司的实际情况： 分出重点，逐项落实，并最终形成制度 长期出差或驻外员工，可以借鉴阿里巴巴形成“政委制度”； 新员工入职指引、入职流转表、入职仪式等要通过《新员工入职办法》详细描述； 健康体检、 EAP 、探亲假、各种节日福利爱心基金等关怀可以写入到员工手册 中； 员工职业生涯规划与晋升等需要相应的制度保障； 员工生活向导、工作便利关怀需要行政后勤的支持并编制手册 / 形成制度； …… 27 第四章 员工关怀实施步骤 第 闭环反馈，持续改进 4 步 以不断改善的创新意识、追求卓越的不满足精神持续改进员工关怀工作。 案例 公司大屏幕的使用创新，促进员工关怀，例如可展示： 对当天新入职员工的欢迎词； 对当天过生日的和通过试用期员工的贺词； 对重要事件的提醒（如重要嘉宾到访、恶劣天气预警等）； 分享一些工作方法、人生感悟等…… 28 感谢观赏！
28 页
387 浏览
员工离职的工作交接如何到位
员工离职的工作交接如何到位 摘要：离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题。 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照 程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而 导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员 工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？ 资料梳理是关键 每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档 资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦 丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首 要任务和关键所在，具体可以把握三个环节： 第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经 理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职 审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包 含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及 电子资料等。 第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览 表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交 资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。 第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工 （以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然， 为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核 心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备 份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接与交 出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直接上 级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。 交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无 法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文 档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践， 新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要 求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括 3 人，即交出方、 接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习 文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者， 应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时， 应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与 旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。 事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全 面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来， 可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小 视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。 实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与 概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上 仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接 过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位 的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。 具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利 岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房 公积金业务办理；（3）季度奖金、年度奖金核算与计发；（4）年度人力成本分析与预算； （5）年度薪酬调整业务处理；（6）年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员 必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方 对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保 接收方能够符合新岗位的实际操作要求。 通知各方线不断 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、 合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员 工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固 定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展， 甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下， 应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交 出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括： 各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接 上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过 渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方 式，确保重要工作联系不断。 全面审核防缺漏 全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交 接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作 的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交 接严格监督与审核，其中特别要注意两点： 一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要是人 员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲，离 职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员工 离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。 二是审核重点。人力资源部应当严格按照流程严格审核，避免流于形式，将交接资料、交 接培训、联系人等作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子或 纸质文档资料，定期备份部门离职材料；对未按照要求执行的，有权暂停内部调动或者离 职；违规情形严重的，人力资源部可在全公司范畴内通报批评，督促相关责任人履行交接 工作的具体的要求，直至责任人按照要求完成为止。
3 页
487 浏览
热门推荐
1104 阅读
25 页
914 阅读
8 页
10173 阅读
24 页
1551 阅读
35 页
1209 阅读
85 页
