离职管理中员工关系管理
浅析青岛市中小企业 离职管理中离职面谈的现状 【摘要】在青岛市中小企业中，招到一个优秀的员工是要付出很大的精力和 费用的，当然一个优秀员工的离职也必然会给公司造成巨大的损失。离职面谈是 离职管理工作的关键环节，如何针对企业自身的特点，产生的问题，做好有效 的离职面谈，从而减少人才的流失使其为企业管理解决问题创造更多的财富， 也就成了每一个企业必须要面对和思考的问题。有效的离职面谈不仅要在面过程 中注意多方面细节和问题，还需要做好离职面谈准备工作，选择恰当的面谈方 式，合适的面谈主持人，更需要人事部门做好离职面谈的后续工作，根据面谈 过程中离职者提供的各方面信息的反馈，做出相应的统计分析，针对问题对公 司的管理或制度提出合理的意见和建议，推动改善公司内部管理和组织文化建 设的完善和更正，对企业日后人力资源的管理提供保障，也可以更好的预防人 才的流失。 【关键词】离职管理 离职面谈 1 人才流失 中小企业 引言 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一相对稳定的招聘与甄选制度，但 是具有离职员工关系管理意识并建立了离职面谈记录制度的不到 10%，或者有 离职面谈记录制度，却在实际工作中不能很好地施，让制度流于形式，真正能 起作用并能够根据离职面谈纪律进行数据统计分析，建立员工流失关键要素分 析、流失成本分析、并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的 企业不到 1％。 一、离职面谈的类型与相应的面谈内容 离职面谈内容的确定要根据离职的性质来确定。根据员工离职意愿（部门或 员工本人）的表达，我们将离职分为主动离职和被动离职两种情况。 （一）员工主动离职面谈 员工主动离职，即员工单方面向单位提出离职申请。一般来讲这样的离职状 态公司处于相对被动地状态，员工已经有离开公司的心理和工作准备，所以表 现出的合作愿望不强，HR 部门在操作过程中应注意到这点。沟通内容应包括以 下方面： 第一，根据员工服务期限的长短，请员工谈谈个人做出离职决定的原因和 想法，对个人发展的考虑和设想。 第二，考察员工对公司发展信心和业界地位等的评价、对主管和同事的评价 对公司政策的评价等。进一步确认员工离职的真实原因和留下的余地。 第三，根据面谈准备过程中确定的是否需要保留员工的工作目标，结合员 工的个人想法和看法，代表公司展开与员工的交流。内容包括：HR 部门了解的 情况和对事实的看法，公司对辞职事件的关注点，善意地提醒员工应注意到的 违约责任和附属协议中的禁止条款等。 第四，表达公司对员工离职意愿的反应：同意离职或希望做进一步劝留努 力，听取员工的反应，并向员工表明下一步 HR 部门的工作推动和希望员工予以 配合的事情，使员工了解公司的真诚态度，愿意配合公司做进一步的工作配合。 第五，就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询服务。 （二）员工被动离职面谈 在员工被动离职面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地位，员工处于相 2 对被动地位，最为关键的面谈目标是达成对离职方案的一致意见，因此，员工 被动离职面谈更具有挑战、更复杂，需要 HR 人员综合运用法律、管理、心理辅导 等相关学科知识和方法。辞退面谈的内容包括以下内容： 第一，告之公司的辞退决定和辞退理由。 第二，告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用 工作交接安排等关键条款。 第三，听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。 第四，对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的 政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。 第五，遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作 业的方法，为员工提供面对突发的失业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过 抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。 （三）劳动合同到期劳动关系终止 在劳动合同到期前，企业应根据员工的实际情况，做出判断，决定员工是 否应继续留在公司，一般来说企业应倾向于续签合同，这样可以节省雇佣新员 工的成本，避免用人的风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误将对企 业造成严重的后果，而且续签合同的员工与企业不存在磨合期，忠诚度也比较 高。 二、有效的离职面谈在人力资源管理中的重要作用 （一）有效的离职面谈有利于维护企业的形象。 随着企业竞争的加剧和对人力资源的日益重视，员工的流动性逐渐加强， 人们更换工作的频率己经越来越快。企业对离职员工的传统做法是使出各种招数 阻碍员工的离职为了防止人员跳槽，采取拖延办理、扣档案、 设置违约金等办 法，而这种做法的直接后果就是使离职员工和企业之间产生矛盾和冲突。如果企 业还固守这种观念，一旦员工离职后，他们会公开谈论离职时所受到的“待 遇”，损害公司形象，甚至会到竞争者麾下去效力，成为企业发展道路上的障 碍。因此，企业有必要做好有效的离职面谈工作，建立与离职员工和谐的关系， 3 通过面谈传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是外部而言，都 是对公司的正面加分，而且还能将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工 的“宣传”带到别的企业，这样会树立企业以人为本的形象，提高企业社会影 响力，还能够为企业以后吸引人才打下基础。 （二）有效的离职面谈有利于企业听取到建设性的意见。 一般情况下，离职人员能够比在职人员更为坦率、客观地表达自己的想法， 在进行一般的员工意见调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈，用人 单位能够在进行离职面谈时，收集到大量离职人员对于单位的意见及建议，从 中加以审视与分析，不断改进、完善、优化工作流程与管理制度。做好员工离职 面谈，一方面对离职员工的抚慰或挽留，另一方面管理者可以利用与离职员工 面谈的机会，认真听取他们对企业的意见和看法，找出企业管理存在的问题， 并加以解决。从某种角度讲，离职员工的抱怨也是企业另一种宝贵的财富。 （三）有效的离职面谈有利于现有员工队伍的稳定。 企业对待离职员工的态度不仅会对这些离职员工产生影响，而且也会直接 影 响到在职员工的情緒和心理。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么 ， 在职员工心里也会发生变化，对企业的信任感和忠诚度会减少。员工和企业之间 的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。 （四）有效的离职面谈还可以作为为企业招聘录用人才的来源。 通过离职面谈，代表公司向离职员工发出友善的信号，使其认识到即使离职， 仍与公司保持良好的关系，这样很有可能为公司带来很多长远的利益，比如新 的客户资源和市场机会，甚至是优秀的离职员工重新回到企业，继续效力。离职 员工更了解和热悉公司，所以，企业雇离职职员工的成本比雇用新员工的成本 低许多，并且还可以降低用人风险，特别是中高层管理者岗位，一旦用人失误 将对企业造成严重后果。同时，投入工作后这些“吃回头草”的离职员工与企业 的磨合期较短，能迅速适应工作，忠诚度也会比较高，许多著名企业都有招聘 离职员工的做法，如摩托罗拉公司有一项规定，如果离职员工在规定的时间内 回来，其以前在公司的工龄可以延续。由此可见，离职员工仍然是企业可以利用 的资源。离职员工大都仍然会在行业内继续发展，因此，他们对行业内的最新动 态总是比较了解，站在另一个角度，“他山之石，可以攻玉”，这样企业可以 通过他们获得新思想、新观点和新信息，以资借鉴，增强企业的市场竞争力。 4 三、如何做好离职面谈的工作 （一）离职面谈准备工作 1.分析员工离职的原因。 对员工离职的原因进行分析，有的放矢地做好针对性措施，才能更好地进 行离职面谈。著名的人力资源咨询公司 HEWITT（翰威特咨询公司）关于员工离 职的关键要素进行了研究，发现导致员工离职的关键要素集中在以下 7 方面： 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度； 工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作挑战及工作的兴趣； 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理； 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值； 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡； 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会； 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。 在实际中，导致员工离职的因素大多集中在上述方面，找准原因，有针对 性地进行面谈，可大大提升离职面谈的效果。 2.选择适当的面谈主持者。 原则上讲，单位可以授权组织的任何人去主持离职谈话，但是一个前提条 件是获得组织授权进行面谈的人选必须是了解单位与离职者情况且离职员工认 为该人选是能够公开、坦诚对待的人，基于此前提，离职员工对本次离职面谈由 谁发起的关注程度往往大于对面谈本身的关注。因此在面谈过程中首先要确定的 是面谈主持者，合适的面谈主持着应具备以下三方面条件：一是具有较高的领 导层次。较高的领导层级往往使离职员工感受到自己受重视的程度，但过于高层 次的领导往往对具体事务不甚了解，从而难以解决实际问题。二是减少与员工的 直接利益冲突，虽然离职员工的直接上司对员工的各方面情况及其所处的环境 有所了解，但其本身往往就是与员工矛盾的集聚点，有直接冲突的领导往往应 该回避此类面谈。综上所述，离职面谈人员的选取有以下两种情形：由人力资源 部门相关人员实施面谈；由组织分管人力资源业务的领导执行。当然对于最为稀 5 缺的员工甚至需要组织最高领导亲自出马，以表示组织对该员工和其离职人员 行为的重视，可以大大提高离职面谈的效果。 3.选择自由的面谈环境。 离职面谈地点的选择也会改变离职员工的心理状态和想法，较好的面谈环 境有利于离职员工敞开心扉谈论问题。面谈地点不应选在较为正式的大型会议室 以免带给面谈者较大的心理压力。同时也不能选在人员流动较多的公共场所。合 适的会谈地点应该具有一定的隐私性和自由度，避免被打扰，为离职者回心转 意留下空间。面谈主持者应该尽量营造一个比较轻松随意的谈话气氛，使员工放 下心理负担，并意识到他们的意见乐于被管理层接受，并会被认真对待。 4.正确选择离职面谈的沟通目标与策略。 虽然离职面谈应在自由随意的空间下进行，但这并不意味着面谈仅仅是天 马行空式的漫谈。面谈组织者应该事先明确面谈的多个主题。在条件允许的情况 下，可以开门见山地向离职员工表明，请离职者来是为了发现公司的不足之处 并加以改善。在进行离职面谈前，对沟通目标与面谈策略的恰当把握与精确定位 有助于降低离职率、缓解员工的抱怨情绪，通常面谈策略应根据面谈对象、面谈 时机以及面谈原因的不同有所差别。如果某位员工离职的原因是因为工作中的某 类突发事件，他们的离职决定就难以事前预料，因此对于这类员工进行离职面 谈更像是提供一个舒缓员工情绪与平息怨气的心理辅导，选择合适的时机、合适 的地点和员工冷静地权衡离职的得失，尽力说服员工放弃离职的决定。应注意的 是对于这类员工离职时机的选取应合理把握，如果操之过急，会引起员工的抵 触，功亏一篑，如果过分拖延，可能面谈尚未开始就木已成舟，无法挽回，更 应绝对避免警告员工带走内部资料的严重后果。对于那种经过深思熟虑才做出离 职面谈决定的员工，相较于前者，他们进行了充分的利害得失分析，离职意愿 非常坚决，此类离职面谈有两层目的：其一希望通过面谈尽力对员工进行挽留， 其二也是更为重要的是借着面谈对员工的离职原因进行全面分析，判断离职原 因是否与组织的管理或者制度相关，反省、改进、完善组织的管理之道，从而排 除未来员工管理的隐患，避免多米诺骨牌效应的产生。 （二）做好有效离职面谈的基本方法。 1.首先，抓住离职面谈的时机。 一般员工要离职都会去 HR 部门索要离职 申请表之类，然后 HR 可以考虑跟他做一次交流，了解员工离职的愿望和想法。 6 我们还应该站在对方和公司的角度去思考问题，并给他一些建议和意见供他参 考，不带个人感情。 2.其次，肯定其工作贡献。作为员工，就算没有功劳也有苦劳，应该肯定其 所作贡献。HR 代表公司应该感谢他。 3.再次， 面谈最重要的就了解离职的真实缘由。通过面谈了解员工想法， 如果是合理的，应该建议公司采纳。如果员工并非真心离职，给他一些心理疏导 摆正心态，适当的满足他的一些要求，将其留下来工作，毕竟新招一个人需要 成本，更耽误 HR 自己的时间。 4. 可选择内部沟通。通过面谈，了解员工心声，建议员工将部分意见告诉 直接主管；HR 可将面谈的结果和建议告诉员工的直接主管，让其解决更容易。 5.最后，对于决心离职的，考虑做好交接手续，做好招聘准备。有的决心离 职的，只要离职面谈做的到位，交接会很顺利，并且他可能还会告诉 HR 一些建 议和经验，这对公司是难能可贵。 （三）离职面谈的后续分析总结。 离职面谈可能仅仅只持续 1-2 小时，但后续工作应持久延续。人事部门应设 立完善的离职员工面谈制度，将所有面谈的内容用规范化的文件形式保存，根 据面谈的各项目标，认真梳理出相关结论。同时更为重要的是，要不断积累各个 离职员工的面谈信息，并开展周期性统计，对企业人力资源管理开展分析和改 进，得出综合性结论。此外，企业还可以尝试和离职核心员工定期交流，将离职 后的交流常态化，内容可以涉及市场信息、行业动态、企业如战略、薪酬制度等 方面。 四、离职面谈管理的后续工作 （一）加强在职员工的绩效激励。 当前，越来越多的员工在日常薪酬体系外，更加关注与个人职业特长的发 挥、个人素质的提升、自我价值的实现，他们往往高度重视成就激励和精神激励 首先要优化完善职位晋升制度。大部分情况下，优先从企业内部提拔管理岗位或 中高层次岗位，会给予员工以更强的工作动力，并提高他们对于企业的忠诚度 和好感度。同时要加强对员工未来发展的规划，要让员工感觉留在企业能够得到 更好的个人发展。 （二）更加重视员工的心理需求。 跨国企业在重视员工需求等领域的经验值得国内企业借鉴，其基本思想是 7 将企业发展与员工贡献紧紧联系在一起，拉近公司管理层与普通员工之间的距 离，在人格上保持平等。例如：企业所有管理者办公室可以保持敞开，以保证员 工在任何时候都能与上级管理者平等交流，又如企业应最大可能培养员工对企 业的感情、培育令人温暖的企业文化。最后，企业还可以根据员工离职关键因素 的分析，在细节上为基层员工多加考虑，获得公司员工意料之外的认可和支持。 （三）加强法律制度对核心技术和商业机密的保护。 在国家现行法律法规框架下，建立合理的企业内部管理制度。规范企业劳动 合同制度，切实履行国家保险福利、薪酬保障和休息休假等制度，对核心员工的 非正常离职，应按照国家法律和企业和管理制度的相关规定正确处理，争取用 限制离职制度留人，切实保护企业的合法权益。 （四）长期联系及返聘制度。 企业应该重视在旧雇员关系的管理领域的投入，甚至可以建立离职员工数 据库（包含离职员工联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况等内容） 例如美国著名咨询公司麦肯锡的离职员工数据库中就出现了大量的上市公司高 管、各类投资专家、学者和官员。虽然该部分人才不可能再回到原企业，但这些 身处各个领域的社会精英们随时都会给企业带来更多的升级。同时也应该重视企 业离职员工的返聘工作，离职员工与新进员工相比，其更熟悉企业的各项运营 业务，给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，会有效降 低招聘和培养成本。 结束语 我认为，留住企业的人才比新招一位员工要容易得多，相比之下节省的成 本也很大，所以说离职谈话比入职谈话更重要，若真是企业所需要的人才，企 业应尽可能留住他。员工离职是员工关系管理的脆弱阶段，离职管理工作细致到 位，可以提升人力资源管理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使员工心 怀不满，激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。员工提出离职应当努力挽回 8 但一旦无法挽回，企业就应该以宽容和理解的态度来对待。选择员工离职面谈是 国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现，也是企业人力资源 管理部门的一项重要职责。有效做好员工离职面谈工作，是企业必须面对的一个 重要问题。 参考文献 (1)《企业离职员工管理之探析》 付忠辉 舒晓村 章轶明 2010 (2)《离职面谈的艺术》王颖 百家论说 (3)《离职面谈：员工关系管理的关键环节》 马丽 2004 (4)《浅析如何做好企业员工离职面谈》 谢佳 胡方 刘懿 晁雪敏 2011 9
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离职管理业务流程
离职管理工作流程图 单位名称 层 行政及人力资源部 流程名称 离职管理工作流程 2 任务概要 员工离职管理工作 次 单位 总经理/分管领导 行政及人力资源部 员工所在部门 离职员工 计划财务部 节点 A B C D E 1 终止并通知部 门 Y 4 审批 5 书面意见 辞 退 须提前 30 天 N 2 3 处理意见 审批 员工离职 申请表 发布开除文件并 送达员工 工作交接 交接顺利可办理 离职申批手续 办公物品 移交 辞 职 劳动关系处理 6 社保停缴 财务款 项交割 档案调出 工资福 利结算 离职面谈 领取 工资 员工离职通知 7 8 存档 9 结 束 离职管理工作标准 任务 名称 辞退 节 点 任务程序、重点及标准 程序 时限 相关资料 《员工奖惩 审核 C1 部门提出辞退员工，申报书面材料，写明辞退 员工的原因 2 个工作日 B1 行政及人力资源部对部门辞退的员工进行调 查，核实员工的工作情况和被辞退的原因，如 情况属实，报公司审批 3 个工作日 A1 公司领导审核、批准 1 个工作日 管理规定》 重点 审核具体情况 标准 真实、有效 程序 B3 辞退 员工 行政及人力资源部发出员工辞退通知 1 个工作日 员工收到辞退通知后，填写离职审批表 1 个工作日 C3 被辞退员工到所在部门进行工作交接 2 个工作日 B5 办理离职手续 2 个工作日 重点 辞退手续 1、《员工辞 退通知》 2、《员工离 职审批表》 3、《工作交 接单》 标准 及时 程序 员工 辞职 D2 员工提出辞职，填写离职审批表交由所在部门 审批 1 个工作日 C2 离职员工所在部门签署意见 2 个工作日 C3 离职员工对主要负责的工作进行交接 B5 办理离职手续 即时 2 个工作日 1、《辞职报 告》 2、《员工离 重点 职审批表》 3、《工作交 辞职手续 接单》 标准 按程序完成 程序 离职 手续 办公用品和财务款项转交有关部门 2 个工作日 B4 行政及人力资源部审核签字 1 个工作日 A4 公司领导审核批准 1 个工作日 行政及人力资源部与离职员工进行面谈 1 个工作日 B6 行政及人力资源部调转员工的劳动关系，如停 缴社保、调转档案等 3 个工作日 退通知》 2、《员工离 B7 行政及人力资源部发出离职通知，员工正式离 职 1 个工作日 职审批表》 3、《工作交 重点 工资、福利、劳动关系的处理 标准 及时、按程序办理 离职管理制度 1、《员工辞 接单》 节选公司《人力资源管理制度》第四章员工异动管理第二节离职管理 1.离职 指公司与员工解除或终止劳动关系。包括：辞职、辞退、解除劳动合同（非违纪）、合同终 止、退休。 1.1 辞职 员工申请辞职，需提前三十天以书面形式报告公司，经批准，员工方可按照公司规定办 理有关离职手续。 1.2 辞退 员工有下列情形之一者，由用人部门填报《员工离职审批表》，予以辞退并解除劳动合同。 对公司造成巨大损失的，公司还将依法追究其责任。 1.2.1 试用期内发现不符合录用条件的； 1.2.2 严重违反公司规章制度的； 1.2.3 不遵守《劳动合同》约定内容的； 1.2.4 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损失的； 1.2.5 被依法追究刑事责任的； 1.3 解除劳动合同（非违纪） 符合下列情形之一时，公司可与员工解除劳动合同，届时将提前 30 日以书面形式告知员 工，并按《劳动法》有关规定给予经济补偿金。 1.3.1 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也无法调整岗位的或不 能从事另行安排的工作的； 1.3.2 员工不能胜任工作，经过教育培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 1.3.3 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当 事人协商不能就变更劳动合同达成协议的： (1) 亏损或业务紧缩时； (2) 因业务关系停工停产停业或转让时； (3 )因不可抗力需暂停工作在一个月以上时； (4) 遇资产重组、产业结构调整、重大技术改造、重大业务和组织调整时。 1.3.4 公司濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员 的。 1.4 合同终止 劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。合同终止 前，须填写《员工离职审批表》并办理离职审批。 1.5 退休 1.5.1 员工正常退休，由公司行政人事部协助办理退休手续。 1.5.2 退休条件 按《劳动法》有关退休的相关规定，现执行标准为：男性员工年满 60 周岁，女性员工原 身份为干部的年满 55 周岁、身份为工人的年满 50 周岁（根据市劳动部门划分标准）。 2．离职手续办理 2.1 员工离职时，须按公司规定办理离职手续，填写《员工离职审批表》，完备离职手续： 2.1.1 交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； 2.1.2 向指定的同事交接经手过的工作事项； 2.1.3 报销公司帐目，归还公司欠款； 2.1.4 户口及人事档案等关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事等关系转离公 司，不能立即转离的，需与公司签订相关约定并尽快办理转出手续； 2.1.5 员工违约或提出解除劳动合同时，员工应按合同规定，支付有关费用； 2.1.6 如与公司签订有其它合同(如培训协议、保密协议等)，按其约定办理； 2.1.7 完备所在部门/单位规定的其他调离手续； 2.1.8 所有离职手续完备后，凭《员工离职审批表》至计划财务部领取当月实际工作天数 薪金等相关费用。 2.2 未按公司规定完备离职手续即擅自离开工作岗位的员工，公司将按旷工处理。对仍不 按规定完备离职手续的，公司不提供社会保险转出等相关证明。 2.3 行政人事部须于员工离职当日办理下列事务： 2.3.1 登记于人员变动记录表内； 2.3.2 注销人员状况登记表内的所有记录； 2.3.3 离职相关资料归入个人档案，并对该档案作相关离职处理。 3．离职面谈 员工离职前，根据离职员工意愿，视情况行政人事部或员工主管与员工进行离职面谈， 听取员工意见，以作为人员流动率分析参考。
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离职分析的理论和实现曾文兴
离职分析的理论和实现 明基逐鹿企业 e 化服务事业部经理 曾文兴 1. 离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一 年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的 地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选 择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节， 离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离 职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则 不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处 可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具 有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方 面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成 功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要 的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的， 导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显 示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰 的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式， 等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的 判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果 往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司 的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文 将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之 前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2. 离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上 可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员 工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正 常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一 般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达 到工作岗位要 求的员工 惩罚 ，这部分离职 由于其惩罚性，在离职整体中只 占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企 业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往 往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿 金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业 留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的 辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗 位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。 这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产 率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员 工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离 职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没 有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而 其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营 业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离 职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因 患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原 因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约 20％的属于 必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他 80％的离职都属 于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管 理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3. 离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接 的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职 人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际 作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分 母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管 理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为 适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由 于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和 期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初 和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和 期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数 是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示 员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估 或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职 的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是 人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率 通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是 离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职 分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的 意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充 离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。 而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为 新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营 业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长 （除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体 现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流 失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入 的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言， 企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡 献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政 策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进 行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以 及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系， 等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方 式逐一讨论。 4. 离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。 有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精 神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度 （或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪 中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人 才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常 的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做 出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。 但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离 职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的 主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企 业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划入 A 类，代 表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其 余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励 （包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力； 对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于 C 类员工， 企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖 励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力 市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建 分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类 员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致， 而对 C 类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评， 造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图）， 我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员工采取 的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开，构成有效的 优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合 企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估 的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效 评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不 彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的人员给 予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会造成经济学 上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高 的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种 鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职 的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作 为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有 建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分 相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、 财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落 实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类 人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如 果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一 职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致， 但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对 人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职 类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。 目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在 同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对 高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方 面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在 主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政 策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定 该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评 估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的 期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意 图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该 企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相 似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场 销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新 检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对 客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等 级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之 处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向 划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级， 针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基 本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职 等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础， 也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职 等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的 标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些 员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工， 通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员 工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管 理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管 理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动 更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年 资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展 阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强 烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延 续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入 新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守 而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工， 另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱 富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要 落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而 来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的 企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以 给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着 年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生 产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工 的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平 均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口 和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作。而出 口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管 理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响， 对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离 职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期 员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种 制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列 入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对 实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可 以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及 在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募 政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用 期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条 件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方 面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可 以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期 间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争 力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊 性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在 工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中， 这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法 实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中 坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富 有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职 率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现，其对预 期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期 满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太 低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年 资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分 析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否 正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年 长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多 生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上 也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补 牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员 各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企 业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况 来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结 构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁 也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平 或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反， 对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进 而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即 微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制， 使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感 到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程 约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和 机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职 调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的 管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离 职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率 分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离 职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的 影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的 差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管 业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A 部门 与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A 部门是企业中 唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该 离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的部门离职率比对应职类离 职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况： C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析 后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职 率。由于 A、C、D、F 四个部门的离职率都低于 6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离 职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和 部门管理的效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向， 会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部 门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味 着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中 还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘 制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也 处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入 一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员 也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业 所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利 待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析， 保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可 能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最 终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也 需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在 第三节离职度量方法中对此已经有了较多的讨论，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶 段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动 平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到 离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六 次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰状况。由于 该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策 的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需 要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然 无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于 这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业 保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 全文完
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员工离职手续交接表-模板
《员工离职手续交接表》 一、基本信息说明： 姓 名 部 联系方式 门 岗 位 身份证号 入职日期 离职日期 离职性质 √辞职 □辞退 □待岗 违约金额 ★ 离职原因： 1、 2、 ★ 对公司建议： 申请人签字: 日期： 二、物品/资产交接情况： 部门 事项 具体情况 负责人签字 固定资产 (文具、电脑) 行政部 钥匙、工卡 考勤、指纹 交通补贴 个人借款 财务部 报销单据 工资和 项目奖金 五险一金 购买情况 人事部 离职证明 微信、QQ 号 ★ 移交人保证以上资料已交接清楚，无私自保留或遗漏。 注：（本人已将所有与公司相关工作（电子文档、资料、书籍、物品）交回给公司，无任何隐 瞒，并保证离开公司之日起，不再以此公司的名义从事任何活动，否则，本人愿承担法律责 任。） 移交人签字： 日期 三、工作交接情况： 交接工作内容明细（可附表） 内容 1、 内容 2、 内容 3、 内容 4、 内容 5、 内容 6、 内容 7、 其 他 ★ 移交人保证以上资料已交接清楚，无私自保留或遗漏。 ★ 接收人保证对以上资料已经交接清楚。 移交人签字： 接收人签字： 四、领导审批意见： 部门主管意见 年 月 日 人事经理意见 年 月 日 分管副总意见 年 月 日 总经理意见 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 门 到职日期 年 月 日 职 务 合同到期日 年 月 日 预定离职日期 年 月 日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋升机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对公司建议： 3、面谈记录： 面谈人： 注 ： 此 报 告 交 人 力 资 源 部 存 档 备 查 。
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年度员工离职率分析报告
2016 年度员工离职率分析报告 一、 总则 （一） 适用范围 公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心 总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。 （二） 分析目的 1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才 队伍的流动状况。 2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存 在的管理问题，并提出合理化的建议。 （三）数据来源及计算方法 1、分析数据来源 本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。 2、计算方法 员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数 *100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职 人数 二、 离职数据分析 为更全面地反映 2016 年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度 离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。 （一） 年度离职率（总体离职率） 2016 年度总体离职率=48 人/（58 人+75 人）*100%=36.09% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常 的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，2016 年新进人员 75 人，比年 初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为 30.6%。上述现象的出现， 是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。 （二） 各月份离职率（具体数据见下图） 各月度离职率分析 离职率 16.00% 14.30% 14.00% 11.30% 12.00% 9.80% 10.00% 10.60% 10% 8.00% 5.30% 6.00% 2.00% 3.80% 3.60% 4.00% 1.70% 3.7 2.70% 1.50% 0.00% 同时，公司在 3 月、8 月、9 月及 11 月这四个月份员工的离职率明显偏高， 离职率均超过 10%。其影响因素主要表现为：第一，在 3 月份，本地区房地产人 才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现 大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在 3 月份出现 员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过 1、2 月份离职人数的总和。 第二，受公司内部各因素影响，公司在 8 月、9 月两个月均表现出离职率再度上 升的趋势。在 9 月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。 （三） 各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策 划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包 份 素的影响，在 4 月、5 月及 10 月的离职率呈现偏低的趋势。 月 在本年度 3 月、9 月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因 11 年终奖金发放等因素影响，员工在 1 月、2 月离职的愿望不强。第二，公司分别 份 未超过 4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、 月 份 份 份 份 份 份 份 份 份 现明显偏高趋势。其中，在 1 月、2 月、5 月、10 月及 12 月这五个月份的离职率均 10 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 从以上数据上看，公司在 2016 年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈 括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策 划类包括产品研发中心、策划部。各岗位序列的（年度）离职情况如下图： 各岗位序列离职率分析 60.00% 49.21% 50.00% 38.71% 40.00% 离职率 30.00% 20.00% 14.28% 10.00% 0.00% 管理类 工程类 策划类 从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类 岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体 流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一 个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业 务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。 （四） 各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层 人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下 图： 各职务级别离职率分析 离职率 37.74% 38.00% 37.50% 37.00% 36.50% 36.00% 35.50% 35.00% 34.78% 34.50% 34.00% 33.50% 33.00% 中高层人员 员工 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的 离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在 2016 年度总监级人员的离职总人数为 4 人，占中高层人员离职率的 50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的 尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频 频“换帅”现象。 三、 员工离职因素分析 根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪 资水平属房地产行业薪资总体水平的 80 分位左右。可见，出现离职率偏高的现 象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方 面： （一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的 沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层 人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致 员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况 的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公 司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经 理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离 职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈， 这就增大了员工离职的可能性。 （二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职 业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体 系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富 经验离职现象的出现。 （三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司 在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设 的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟 通协调度不够等方面。 （四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳 部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第 一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。 第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平 衡，员工出现抱怨、不满情绪。 四、建议 结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进 建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。 （一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展 空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管 理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系 管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严 格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程 序及晋升考核等流程。 （二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部 门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强 调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工 作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门 员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境 同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。 （三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄 弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应 定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面 谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司 辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员 进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职 程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工 的随意性。 五、结论 一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用 通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
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离职结算明细说明告知书
离职结算明细说明告知书 ： 你于今日因个人原因向我公司提出辞职。你提出辞职后，我 单位即日同意了你的辞职申请。现对你辞职前的工资进行结算， 具体的明细告知如下： 一、考勤期间 年 月 实际出勤 日至 月 日（不含法定节假日的出勤）， 天。 二、月工资标准 依据双方签订的劳动合同（劳务协议），你每月的工资标准 为 元。 三、日工资计算方法 月工资标准÷标准工作日系数=日工资，即你的日工资为： 元。 四 、 应 结 算 工 资 ： 元 （ 大 写 ： ）(此告知书代支出凭证）。 特此告知于你，如对此没有异议请签字确认。双方即时解除 劳动（劳务）关系，并结清所有劳动报酬款项，劳动合同（劳 务协议）已取走。至此，你与本公司再无任何的劳动（劳务）关 系和任何的劳动争议与纠纷。 被告知人签字： 联系电话： 身份证号码： 送达人签字： 告知送达日期：
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新员工入离职流程(附表)
[键入文字] 员工应聘面试程序 行政人事部对应聘者 简历进行初筛 初筛后的简历转交 相关负责人待选 行政人事部对选出 的应聘者进行预约 面试（初试） 经初试淘汰不符 合企业需求的应 聘人员 行政人事部对选出 的应聘者进行初试 经初试将不适合企业当 前职位需求但有发展前 景的应聘人员资料作为 人力资源储备留存 经复试淘汰不符 合岗位需求的应 聘人员 行政人事部出具初 试意见，转给部门 主管领导或相关上 级领导复试 经复试将不适合企业当 前职位需求但有发展前 景的应聘人员资料交给 行政人事部作为人力资 源储备留存 行政人事部汇总复 试意见，通知新员 工入职 [键入文字] [键入文字] 员工入职流程图 新员工 [键入文字] 公司领导 行政人事部 任职部门 相关职能部门 关联流程 [键入文字] 招聘 提前一个工作日 发布就职通知 本埠员工 外埠员工 报到 聘用通知经主 管上级领导审 批下达行政人 事部 准备座位和 信息部准备 设备 工作安排 就职准备工作确认 照片一寸两张 收 取 资 料 身份证 获取新员工联系方式：手 机号、MSN、e-mail 等 学历/学位证 证 职称/等级证 离职证明 …… 档案 存档 签订劳动合同 熟悉工作环境 劳动合同 安排岗位、座 位，工作介 绍 办理门禁卡、钥匙、电 话、发放办公用品等 内网录入 阅读并遵 照执行同 时 签 订 “ 承 诺 书” 员工日常管理规范 制度大纲 入职培训/考核 进入 试用期 培训 试用 新员工入职流程 [键入文字] 信息部设置内 网权限、开通公 司邮箱 [键入文字] 一、目的 对新员工进行正确引导，帮助新员工融入企业文化氛围，了解企业价值观， 形成企业认可的工作态度、工作习惯，并为将来的工作业绩打下基础。 二、责任部门 行政人事部负责员工由社会（院校）到本企业的引导，各相关部门负责员 工由本企业到部门（岗位）的引导。 三、管理内容 1、向新员工介绍其工作内容、职责标准、工作环境及相关同事，使其消除对 新环境的陌生感，尽快进入工作角色； 2、入职培训，学习企业各项规章制度、岗位职责，帮助新员工深入理解企业 价值观； 3、协助领导对试用期内员工的工作进行跟进与考核，为转正提供依据。 四、流程 （一）新员工报到 1、应聘人员的《聘用通知》（见附件 1）由分管领导签署后，行政人事部负 责通知员工报到。 2、新员工报到日，行政人事部根据《就职通知》和《入职手续清单》（见附件 2、3）为其办理相关事项。 3、由其所在部门直接负责人确认其座位，主管上级确认其职位。 4、通知新员工报到时应提供：1 寸彩照 2 张；毕业证书、学位证书、职称证 书、身份证、离职证明等原件及复印件，行政人事部对证件原件审核，复印件留 存。 5、行政人事部和信息部在新员工入职一周内为其开内网工号、办好公司邮 箱地址。 6、员工所在部门为其确定督导师，在入职当天和入职培训中介绍。 （二）办理入职手续 1、填写《入职登记表》。 [键入文字] [键入文字] 2、向新员工介绍公司情况及管理制度，使其掌握在本公司工作的基本要求 和规则并签订《承诺书》（见附件 4），要求其通过公司内部网络了解进一步情 况。 3、按照《入职手续清单》逐项办理入职手续。 4、确认该员工办理社会保险或调入人事档案的时间。 5、将新员工介绍给公司员工并向新员工介绍各部门成员。 6、更新员工通讯录。 流程图： 附：员工入职流程图 （三）由部门办理部分 1、行政人事部带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员 及其他部门相关人员。 2、由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。 3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。 （四） 入职培训 1、由行政人事部组织新员工培训，新员工所在部门负责协助。 2、不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与 关系等方面的培训。 （五）试用期面谈 新员工入职一个月内时，由行政人事部对其进行面谈。 形式：面谈。 内容：主要了解其直接领导对其工作的评价；新员工对工作、直接领导、公 司等各方面的看法。 具体见：《面谈记录》（见附件 5） （六） 转正及流程 1、试用期员工达到转正标准，由员工本人书写试用期工作总结和填写《试 用期员工转正申请表》，上交部门主管及行政人事部各一份（电子版即可）。 2、部门主管根据员工的工作表现、业绩在《试用期员工转正考核表》中进行 综合评分并上报总经理出具意见，报人行政人事部备案。 3、行政人事部根据评分结果及公司领导的意见与其进行转正面谈，确定其 是否提前、按期、延期转正或者解聘。 [键入文字] [键入文字] 4、对批准转正的员工，经上级主管领导同意，行政人事部为其办理正常的 转正及社保手续。 5、转正流程（详见：《员工转正管理流程》） 五、附则 （一）本制度经总经理批准后实施，修改时亦同。 （二）本制度最终解释权归行政人事部 附件 1 聘 [键入文字] 用 通 知 [键入文字] 经过审核， 务， 年 符合本岗位要求，同意其担任 月 日到 职 部门报到，行政人事部予 以办理入职手续，信息部及时开通员工工号。 北京 审批人： 日期： 附件 2 就 [键入文字] 职 通 知 公司 [键入文字] ________________先生/女士 您好！感谢您对本企业的信任和支持。 非常荣幸地通知您，经过考核审查，本企业决定录用您为 本企业试用职工。请您携带下列资料前来公司行政人事部报到。 1、 本录用通知书； 2、 身份证原件及复印件； 3、 学历证书、职称证书和技术等级证书原件及复印件； 4、 一寸免冠彩色照片 2 张； 5、 前公司离职证明； 1、 报到企业（部门）： 2、 报到地点： 3、 报到时间： 年 月 日 上下午 4、 联系人： 行政人事部 日期： 附件 3 [键入文字] [键入文字] 入职手续清单 姓名： 行政人事部意见： 入职岗位： 入职时间： 个人资料准备情况： □ □ □ □ 员工入职登记表 身份证复印件 学历证书复印件 文凭验证结果 □ □ □ □ 担保书 离职证明 个人简历 彩色照片 5 张 入职手续办理情况： □ □ □ □ □ 签名： 日期： 任职部意见： 电话机（分机） 钥匙 门禁卡 合同和相关协议 通讯录更新 □ □ □ □ □ 座位编号 办公用品 工牌 入职承诺 资料存档 □ 主管副总 审批手续完成情况： □ □ 部门经理 总经理 入职手续办理情况： □ □ □ 安排办公位置 确定岗位 传达职务描述 签名： 日期： 信息部意见： 入司手续办理情况： 签名： 日期： □ □ □ □ □ 附件 4 [键入文字] 电脑配备及编号__________________ IP 地址_________________________ 工号及密码____________ ______ QQ _____________________________ MSN ___________________________ [键入文字] 承诺书 本人承诺： 我所提供的各项个人信息和文件资料完全属实，愿意接受 公司的查验和询证； 我已看过公司的管理制度，并将随时学习公司新增加的制 度、规范，自愿遵守公司各项制度规定。 特此承诺。 承诺人： 年 月 日 附件 5 面谈记录 [键入文字] [键入文字] 部 门 日 期 职 位 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训？哪方面的培训？ 认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 认为本部门工作最好的是谁？全公司呢？ 对公司有什么建议 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 姓 日 期 注 说明： 1.面谈记录的目的是了解试用期员工对自己工作和对公司各方面的反馈信 息，并最终提高员工的业绩； 2.面谈应在面谈结束后一周内由上级主管安排，并报行政行政人事部备案。 员工离职流程（试行） 一、员工主动离职 1、员工主动离职，正式员工应提前 30 天以书面形式提出申请，试用期员工应提 前一周以书面形式提出申请； [键入文字] [键入文字] 2、欲离职员工经部门领导批准同意后，到行政人事部填写《员工离职申请表》， 并由行政人事部进行离职面谈，之后办理移交手续； 3、欲离职员工应交回领用的办公设备及用品、胸卡、门禁卡、钥匙及所掌握的相 关文件、密码等，并填写《员工离职交接联鉴单》，具体工作应附“交接明细 单”，由交接双方确认签字，主管人员签字证明后视为办理完移交手续，此外 公司不再发给任何补助或津贴。 二、员工解聘 1、员工有下列情形之一者，公司按程序解聘 1）试用期内，发现不符合公司录用条件的。 2）员工不能胜任本职工作，经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作。 3）员工工作中存在欺瞒现象。 4）公司认定的其它情况。 2、解聘程序：应由其主管领导填写《解聘职员申请表》，报行政人事部、总经理 办公会批准。由行政人事部存档，于申请解聘日期 30 日前通知被解聘人员或给 予一定的经济补偿，并办理离职交接手续。 根据国家相关法律法规的规定，原则上辞退员工的时间应控制在员工入职后一 个月内（法律规定一年期劳动合同的试用期为一个月），由员工的主管领导与 员工谈话并提出解聘意见，通知行政人事部办理相关手续；如果超过一个月辞 退员工（过了试用期），主管领导应与员工在工资、赔偿金等问题上达成一致意 见，大额赔偿金应报公司董事会批准后通知行政人事部办理相关手续。在解聘员 工和员工离职过程中，行政人事部负责根据劳动法等相关的法律法规针对可能 出现的问题进行告和解答，员工的主管领导有监督员工办理离职交接等手续的 责任。 3、公司发生不可抗力或公司经营状况发生严重困难而确需要裁减人员，公司提 前 30 日通知员工，并参照有关规定给予适当的经济补偿。 [键入文字] [键入文字] 4、上述各种原因结束聘用或试用关系的职员，其应领取的工资，未报销的费用 应于离职手续、工作交接事宜办妥后再予发放；工作交接完成的凭证为：有其直 接上级、该员工、工作接交人、财务部、人力资源部及公司领导签字的《辞职申请》 和《离职人员交接联鉴单》（附交接清单，由主管人员签字证明）。离职 1 个月 内未办理离职交接手续的员工视为违约，公司将扣除其当月应得工资；有经济 补偿的员工视为主动放弃补偿。 5、离职人员的工资计算到离职当日，社保于员工离职当月办理停止转出手续。 三、附则 （一）本制度为试行版。 （二）本制度最终解释权归行政人事部。 员工离职交接联签单 填写日期: 年 部 门 提请离职时间： 序 经办单位 1 本部门 [键入文字] 月 日 姓 名 年 月 日； 应 办 事 项 经办工作交接(应列清单) 职 位 实际离职时间： 经办人签字 工号 年 月 备 注 日 [键入文字] 部门信息资料交接(应列清单) 住宿人员办理退宿 缴回员工证件、制服、钥匙等 缴回个人领用的办公用品 接收离职申请或解职申请 与员工解除人事关系 与员工确认社保停止日期 退回电脑等办公设备 2 3 办公室 人力 资源部 缴回员工门禁卡 退还员工个人资料/证件原件 4 网络 技术部 信息处理 5 财务部 有无财务未清事项 6 薪 资 核 算 考 勤 离职当月未报 财务考勤天数 财 务 部 工资标准 考 勤 员 考勤审核 应扣款项 应发工资 核薪人签字： 年 年 离职人员确认无误后签字： 日 财务经理发薪审核： 日 年 备注 :（1）上述事项必须办理完毕，方可离职； （2) 财务部、行政人事部凭本单核发离职人员薪金后转回行政人事部存查。 直接上级签字： 副总经理签字： 总经理签字： 员工离职申请表 申请日期： 日 姓 名 部 门 岗位名称 工号 [键入文字] 年 月 月 日 月 月 [键入文字] 入职日期 预离职日期 辞职 原因 直属上级 意见 部门经理 意见 人力资源部 意见 总经理 批 示 备 注 × 以上为本人自愿辞职，本人签字： 解职员工申请表 申请时间： 姓 名 [键入文字] 部 门 年 月 日 [键入文字] 岗位名称 直属上级 入职时间 解职时间 解职原因 直属上级签字： 直属上级意见 部门经理意见 人力资源部意见 总经理批示 结果 备注 [键入文字] 1.补偿金： 2.保险： 3．其它： □不予补偿金 □当月减少 □给予补偿金（ □次月减少 ）元
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如何构建员工离职管理机制
如何构建员工离职管理机制 员工离职，是员工由于种种原因而主动辞职的情况。对于企业而言，员工离 职或对员工离职处理不当，不仅可能导致企业正常的运行程序的混乱，服务质 量的下降，企业人力成本的增加，经济效益的滑坡，而且还有可能导致员工凝 聚力的下降，企业形象的破坏和企业竞争力的削弱。所以，企业应该有效地做好 员工的离职管理，构建科学的离职管理机制，人力资源专家-华恒智信结合丰富 的咨询实践经验和深入的人力资源理论研究，从离职防范机制、离职挽留机制、 离职处理机制三个方面对企业构建员工离职管理机制进行了简单分析。 一、离职防范机制 企业要想有效控制员工的离职风险，最好的办法就是做好员工的离职防范 ， 做到防患于未然。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企 业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人 或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机 制、内部不公平等。对于企业来说要深挖造成员工离职的原因，然后针对性地采 取解决措施，有效地预防核心员工流失。具体来说，企业必须抓好以下四个基本 环节： （1）制定科学的人事政策。政策是一种导向，它直接影响员工的行为。企 业要想留住优秀员工，就必须做到未雨绸缪，制定有利于优秀人才工作和成长 的政策，建立科学的人才选拔、人才使用与人才激励的管理体系，让优秀员工感 到力所能及、才有所用、用有所得、劳有所报。 根据我国企业的实际，企业的人事政策，必须特别处理好以下几个关系： 一是“空降兵”与“地勤兵”的关系，即外部引进与内部培养的关系。总的来说 企业应该坚持内部培养为主、外部引进为辅的发展，建立科学的员工职业发展规 划和相应的职业发展通路和培养管理机制；同时企业还必须处理好引进人才与 原有人才的待遇与工作空间的政策。二是薪酬与发展空间的关系，即员工的薪酬 水平与工作空间的关系。三是信任与制约的关系，即既要给员工一定授权，保证 他们在工作上有足够的自主权；同时又要有一定的制约措施，以限制人性的弱 点。四是使用与培养的关系，即既要给员工明确的目标和富有挑战性的工作，给 充分发挥员工的才能的舞台，让员工充分地“放电”；又要注意给员工“充 电”的机会，让员工不至于“江郎才尽”。五是重点人才与一般人才的关系，即 既要让关键岗位员工得到良好的回报，保持他们的相对稳定，以降低流失和替 代成本同时又不至于让其他员工感到失落而影响整个企业的士气。 （2）保持正常沟通渠道。一些员工的离职，往往是因为缺乏有效的沟通。 几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，员工的意见与抱怨无 法有效传递到企业高层，上下级之间缺乏互动交流。因对企业不满而突然离职的 员工，其主要根源之一是企业缺乏适当的沟通渠道造成的，而且员工在离职后 往往会发泄对企业管理层的不满，甚至贬低企业的形象。因此，为了防范优秀员 工的离职，就必须构建管理层与员工之间的多层次沟通渠道，充分体现企业对 员工的重视，使员工意识到管理层乐于倾听他们的建议，增强管理者和员工之 间的相互沟通、理解与尊重。 （3）建立人才离职预警机制。对于许多企业来说，某些员工的离职之所以 会使企业感到突然，猝不及防，其实都是因为企业内部缺少有效的人才预警机 制。所谓的人才预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式， 这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积 极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。总而言 之，人才预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，企业管理者就要从员 工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出 现的一系列问题做好充分准备。一般来说，企业管理者只要细心观察，其实是不 难从员工行为中发现员工离职前兆的，比如员工的工作积极性突然下降、频繁请 假、接听电话时躲躲闪闪等情况一旦出现，此时管理者就要对员工不正常的工作 状态进行深入调查。如果众多调查结果表明，该员工确实有离职意向，就要根据 具体情况，马上采取措施进行处理，以免在员工离职后企业过于被动。除了细心 观察员工表现、认真分析员工离职前兆之外，如果很难打消员工的离职念头，那 么企业就应该提前做好员工离职后的问题防范措施，从而使员工离职对企业造 成的风险减至最小。 （4）注重人文关怀。每个人都需要爱，需要父母的爱、需要爱人的爱、需要 朋友的爱、需要同事的爱，也需要单位的爱。父母给了生命、爱人和朋友给了生 活，而同事和单位则给了生机。只有拥有来自多方的爱，每个人的人生才充满期 待和阳光。一个好的企业，必然是充满爱的企业；也只有充满关爱的企业，才能 留住优秀的员工。 二、离职挽留机制 对于员工的辞职请求，总的来说，应该给予必要的挽留。其基本的途径主要 有三条： 一是冷静期制度，即凡是要求离职的人员，必须在离职前的一定期限内提 出辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离 职行为；另一方面也为企业挽留该员工创造了一定的时间； 二是离职挽留谈话，即对提出辞职要求的员工，指派合适的管理人员通过 有效沟通，消除之间的一些误解或心结，使欲辞职的员工回心转意，从而改变 离职的决定； 三是借用外力，即通过与辞职员工关系密切和有较大影响力的人士，帮助 做好挽留工作。 三、离职危机处理机制 随着市场经济的发展，人才市场的开放，使得企业人员流动、员工离职成为 常态化，这时企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战 略的高度，充分认识到员工离职对企业经营的风险，建立一整套针对员工离职 的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失，具体 来说包括以下三个方面： 1、危机预防：企业要想进行卓有成效的离职危机管理，最重要的就是企业 管理者要有强烈的人才安全意识。其次是制定危机管理计划，一旦发生员工离职 危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。最后是建立员工 离职危机预警管理系统，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警 示和调控。 2、危机处理：（1）危机沟通管理。危机沟通在危机处理过程中占有举足轻 重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。 （2）空缺职位的填补。员工离职危机发生后，危机管理小组应马上启动人 才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。在企业 日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位， 打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作 丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范员工离职 带来的危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职 后关键岗位无人接替。 （3）危机损失的控制。员工离职对企业而言损失是多方面的，其中最主要 的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、 优秀的管理经验和方法等。对企业而言，要防止这些资源的流失，首先要加强学 习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的 管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其 次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其 他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商 业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供 应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离 职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业 还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。 （4）危机时适当裁员。危机到来时应该适当裁员，对于职位空虚职能效率 不高应及时裁员，减少企业成本支出。 3、危机事后管理：危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利，因此，员 工离职危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。具体 来说有两方面：重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行 诊断；跟踪管理离职员工，尤其是对于那些核心员工。 四、离职处理机制 离职处理机制一般涉及离职手续、离职谈话与离职送别三个层面。对于经过 挽留还是决定离职的员工，企业应该为其办理离职手续，而不要人为设置障碍。 如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。 同时，在办理离职手续时，应该与离职员工进行面谈，面谈内容根据企业与离 职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工 作的充分肯定，感谢其为企业作出的贡献；二是征询离职员工对企业的意见和 建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的 参考；三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。当然， 对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的 欢送仪式，以表达企业对他的尊重和情谊。同时，企业还应建立离职人员的档案 对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，建立了一套清晰的管 理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做 好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞 提供保质保量的人力资源。
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如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。
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附表4：员工离职原因调查表
部门 岗位 在司工作 年限 类别 工作条件 人际关系 培训与晋升 薪酬与福利 工作成就感 企业文化 其他 员工离职原因调查表 性别 年龄 籍贯 学历 填表日期 序号 1 离职原因 工作地点偏远 2 工作时间长，经常需要加班加点 3 工作强度和工作压力大 4 生活环境不好，食堂不尽人意 5 工作环境或办公环境不好 6 员工住宿条件不好 7 语言不通，感觉受排挤 8 与周围同事相处困难 9 无法与上司融洽相处 10 培训机会不多，且分配不公平 11 晋升机会不多，发展机会有限 12 对公司的人员选拔晋升方式感到失望 13 薪酬内部不公平（与公司内部同岗位其他员工相比） 14 薪酬外部不公平（与公司外部朋友、类似岗位相比） 15 薪酬所得与自身的工作能力、经验、工作量不匹配 16 薪资计算和发放方式不合理 17 公司福利不好，对公司的福利制度不满意 18 工作内容重复、单调；工作任务无挑战性 19 对工作内容不感兴趣，无法在工作中发挥个人才能 20 无法得到与工作相关的器材、资源 21 公司内过分重视论资排辈﹔ 22 干部包庇自己的亲信﹐不能做到一视同仁﹔ 23 部门缺乏凝聚力与合作精神﹔ 24 人际关系网络比较复杂﹐有关系的人工作轻松﹔ 25 家中老人、小孩无人照顾﹐所以离职回家﹔ 26 因结婚、怀孕、身体健康等原因申请离职 27 工作中受他人威吓﹐提出离职﹔ 28 想更换工作岗位或部门﹐所在部门不同意﹔ 29 找到了其他更好的工作 30 继续学习、进修 是 否 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 您对公司 的建议 填表说明：1、本调查目的是了解员工离职的原因﹐以便于公司及时分析调整管理方针 2、员工在相应栏内选择划"√"﹐如果您有其他建议活离职原因不在项目内﹐请在 空白处填写 3、感谢您为公司带来宝贵的意见和建议
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HR-001-A0-未能提供离职证明的承诺书
未能提供离职证明的承诺书 编号：HR-001-A0 根据《劳动法》及《劳动合同法》本人已知晓入职新公司，有 提供离职证明以证明劳动身份的义务，但因本人原因，无法提供离 职证明。本人在此说明：自 年 月 日至 年 月 日于 公司就职，已于 年 月 日与 该公司解 除劳动合同关系，并已完成交接工作。 本人承诺： 1、 本人已经与原单位解除/终止劳动关系； 2、 本人与原单位不存在竞业限制； 3、 本人与原单位不存在经济纠纷，如与原单位存在经济等法 律问题，所有责任由本人承担！ 姓名：（指纹） 日期：
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员工离职申请表
员工离职申请表 申请人 职 务 入职时间 年 月 日 部 门 申请日期 年 月 日 计划正式 离职日期 离职原因 年 月 £薪资过低原因 £家庭原因 £个人发展原因 £人际关系不融洽 £工作环境不适应 £团队气氛不适应 £企业文化不适应 £工作职责及目标不明确 £福利原因 £未得到充分的支持与授权 £劳动合同期满，员工不同意续签 £其他：（说明原因） 离职申请人（签字） 日 员工离职须知 日 年 月 1、 试用期员工需提前 3 天提出申请，正式员工需要提前 30 天 提出申请，以便部门做好充分的工作交接； 2、 提出申请期间不得传播任何负面信息，否则公司按照劳动 纪律管理规定处理； 3、 离职审批后请做好离职交接工作。 申请人（签字）： 日 年 月 部门负责人审核意见： 审批栏 年 月 日 年 月 日 年 月 人力资源部审核意见： 交接明细 接收人签字： 日
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“员工招聘需求申请表” 员工招聘需求申请表 审核 用人部门 部门负责人对人员需求表进行审核，并遂级呈报审批。 员工招聘需求申请表 Y 发出招聘通告 综合部 人事 N 放弃 筛选简历 Y 通知面试 综合部 综合部人事主管收到核准后的员工招聘需求申请表，发出招聘 无 通告 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 综合部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人事 综合部 人事 放弃 综合部人事 N 面试 用人部门 Y 录用 综合部 人事 调岗、辞 退 N 试用期 考核 Y 用人部门 1、请应聘者填写“职位申请表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 职位申请表 面试评价表 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事相关资料” 3、入职者提供相关证件，综合部保留复印件 4、给入职者录指纹卡，并将其带至用人部门开始试用期 人事资料 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 转正考核表 转正 用人部门 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 综合部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 综合部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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门店端离职申请表
离职申请表（门店端） 基本信息 门 店 员工类别 入职日期 姓 名 职 联系电话 务 最后工作日 离职报告 本人确认就解除或终止劳动关系事宜与公司不存在任何争议，并且离职前我会服从上级的安排，做好 工作交接。 签名： 日期： 直接上级意见 是否已经与员工沟通： □是 □否 原因 工作内容与物品是否交接： □是 □否 原因 （夏/冬季工装，工牌等） 签名： 日期： 督导/经理/总监审批意见 签名： 日期： 签名： 日期： 副总经理意见 人力资源部审核意见 签名： 日期：
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公司 有 统 计 数 据 显 示 ， 目 前 绝 大 多 数 企 业 有 一 套 相 对 稳 定 的 招 聘 与 甄 选 制 度 ， 但 是 具 有 离 职 员 工 关 系 管 理 意 识 并 建 立 了 面 谈 记 录 制 度 的 不 到 10% ， 而 能 够 根 据 离 职 面 谈 记 录 进 行 数 据 加 工 ， 建 立 员 工 流 失 关 键 要 素 分 析 、 流 失 成 本 分 析 ， 并 基 于 该 分 析 报 告 着 手 改 善 公 司 内 部 管 理 和 组 织 文 化 建 设 的 企 业 不 到 1%. 其 实 从 某 种 意 义 上 说 ， 离 职 员 工 仍 然 是 公 司 的 人 力 资 源 。 那 么 ， 如 何 利 用 这 些 人 力 资 源 ， 使 他 们 在 即 将 离 开 之 时 或 者 已 经 离 开 公 司 之 后 继 续 为 公 司 做 贡 献 呢 ？ 离 职 面 谈 及 面 谈 信 息 的 利 用 至 关 重 要 。 离 职 面 谈 益 处 良 多 三 国 时 期 ， 刘 备 创 业 前 期 的 首 席 谋 士 徐 庶 因 为 老 母 亲 被 曹 操 扣 留 ， 不 得 不 向 刘 备 提 交 辞 呈 ， 刘 备 百 般 挽 留 无 果 ， 只 得 进 行 最 后 的 离 职 面 谈 。 面 谈 气 氛 恳 切 感 人 ， 刘 备 不 仅 放 声 大 哭 ， 还 亲 自 为 徐 庶 牵 马 ， 送 了 一 程 又 一 程 ， 不 忍 分 别 ， 让 徐 庶 感 动 得 热 泪 盈 眶 ， 挥 手 道 别 走 了 好 几 里 后 ， 忽 然 想 起 一 件 至 关 重 要 的 事 ， 急 忙 打 马 回 转 特 意 向 刘 备 推 荐 接 替 自 己 的 最 佳 人 选 ， 也 就 是 更 胜 自 己 一 筹 的 诸 葛 亮 。 这 就 是 “ 徐 庶 走 马 荐 诸 葛 ” 的 美 谈 ， 也 是 刘 备 所 创 造 的 经 典 离 职 面 谈 案 例 ， 送 走 一 个 员 工 ， 但 却 为 他 推 荐 了 一 个 更 为 优 秀 的 继 任 者 。 离 职 面 谈 是 指 在 员 工 准 备 离 职 或 已 经 离 职 后 即 将 离 开 公 司 时 ， 企 业 与 员 工 进 行 的 一 种 面 1 对 面 的 谈 话 聊 天 方 式 。 其 目 的 在 于 从 离 职 员 工 那 里 获 得 相 关 信 息 ， 以 便 企 业 改 进 工 作 和 维 系 与 离 职 员 工 的 良 好 关 系 。 离 职 面 谈 通 常 由 人 力 资 源 管 理 部 门 负 责 实 施 。 成 功 的 离 职 面 谈 可 以 给 企 业 带 来 显 性 和 隐 性 的 双 重 收 获 ： ■维 系 双 方 关 系 。 通 过 面 谈 ， 不 仅 可 以 融 洽 公 司 与 离 职 员 工 的 关 系 ， 还 可 起 到 挽 留 核 心 员 工 的 作 用 ， 而 对 于 企 业 不 想 留 用 的 员 工 ， 也 可 以 通 过 离 职 面 谈 降 低 双 方 的 敌 对 意 识 ， 体 现 出 企 业 对 员 工 的 尊 重 与 关 怀 ， 展 示 企 业 的 大 家 风 范 。 ■预 防 不 利 行 为 。 由 于 离 职 者 的 心 态 多 半 对 公 司 不 满 ， 一 旦 离 开 后 可 能 会 有 诋 毁 公 司 形 象 的 情 形 发 生 ， 对 于 企 业 形 象 会 有 很 大 的 影 响 ， 因 此 做 好 离 职 面 谈 还 可 以 预 防 很 多 不 利 于 公 司 的 行 为 发 生 ， 至 少 可 以 舒 缓 员 工 对 公 司 的 抱 怨 或 敌 对 心 态 。 ■获 得 真 实 心 声 。 通 过 面 谈 可 以 得 到 离 职 员 工 的 意 见 回 馈 ， 一 般 情 况 下 ， 在 坦 诚 沟 通 时 ， 一 个 即 将 离 开 的 员 工 是 有 可 能 把 对 公 司 的 看 法 ， 包 括 在 职 时 不 敢 讲 的 负 面 看 法 讲 出 来 的 。 人 之 将 走 ， 其 言 也 真 ， 这 些 临 别 之 际 的 心 声 吐 露 和 针 砭 之 言 ， 是 直 接 、 难 得 的 访 谈 资 料 ， 往 往 都 是 公 司 的 不 足 甚 至 阴 暗 面 的 曝 光 ， 有 利 于 公 司 日 后 的 改 进 和 提 高 。 ■ 提 升 公 司 形 象 。 通 过 面 谈 能 传 达 出 公 司 重 视 员 工 意 见 的 信 息 ， 无 论 对 公 司 内 部 还 是 对 外 部 而 言 ， 都 是 给 公 司 的 正 面 加 分 ， 而 且 还 将 企 业 重 视 人 才 、 尊 重 人 才 的 精 神 通 过 离 职 员 工 2 带 到 别 的 企 业 ， 树 立 企 业 以 人 为 本 的 形 象 ， 此 举 对 于 增 强 企 业 的 人 才 吸 引 力 大 有 益 处 。 ■放 眼 未 来 合 作 。 员 工 离 职 了 ， 并 不 表 示 和 原 来 的 公 司 就 从 此 “ 一 刀 两 断 ” ， 互 不 相 见 。 通 过 面 谈 ， 可 以 向 离 职 员 工 发 出 友 善 信 号 ， 使 其 认 识 到 他 仍 然 是 公 司 的 “ 朋 友 ” 。 很 多 时 候 ， 与 离 职 员 工 保 持 良 好 关 系 ， 还 可 能 为 公 司 带 来 很 多 长 远 的 利 益 ， 比 如 新 的 客 户 和 市 场 机 会 、 人 才 推 荐 机 会 ， 甚 至 优 秀 离 职 员 工 重 新 回 到 公 司 继 续 效 力 等 等 。 过 程 管 理 三 大 要 诀 ■人 力 资 源 部 门 高 度 重 视 离 职 面 谈 的 主 要 目 的 包 括 请 员 工 谈 谈 个 人 作 出 离 职 决 定 的 原 因 和 想 法 ， 对 个 人 发 展 的 考 虑 和 设 想 ； 了 解 员 工 对 公 司 、 主 管 和 同 事 的 评 价 ， 进 一 步 确 认 离 职 的 真 实 原 因 ； 善 意 提 醒 其 应 注 意 到 的 违 约 责 任 、 附 属 协 议 和 禁 止 条 款 ； 关 注 员 工 的 离 职 反 应 ； 就 员 工 本 人 关 注 的 问 题 进 行 解 答 和 提 供 咨 询 ， 排 除 员 工 对 公 司 的 一 些 误 解 等 。 因 此 离 职 面 谈 是 离 职 管 理 的 关 键 环 节 ， 主 导 人 员 原 则 上 应 以 人 事 经 理 为 主 ， 而 不 仅 仅 是 一 个 人 事 专 员 ； 或 者 至 少 应 保 证 主 管 级 以 上 的 离 职 员 工 由 经 理 面 谈 。 对 于 规 模 较 大 的 公 司 ， 如 果 人 事 经 理 没 有 足 够 的 时 间 保 障 ， 则 应 设 立 从 事 离 职 管 理 的 专 职 人 员 。 因 为 ， 第 一 ， 员 工 既 已 准 备 离 职 ， 其 面 谈 过 程 中 必 定 少 了 一 些 顾 忌 ， 能 够 畅 所 欲 言 ， 所 有 的 话 题 多 会 从 内 心 讲 3 出 ， 这 样 有 利 于 人 事 经 理 真 正 了 解 公 司 的 管 理 现 状 和 员 工 心 态 ， 从 而 在 挽 留 员 工 的 同 时 ， 思 考 更 好 的 改 善 办 法 ； 第 二 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 会 让 员 工 感 觉 受 到 尊 重 ， 员 工 更 会 说 真 话 ， 吐 心 声 。 虽 然 员 工 的 “ 真 话 ” 未 必 完 全 正 确 ， 企 业 也 未 必 会 完 全 当 真 ， 但 对 企 业 管 理 来 说 ， 必 定 有 一 定 的 参 考 价 值 ； 第 三 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 可 体 现 出 公 司 的 人 性 化 管 理 ， 即 使 员 工 离 职 之 意 已 不 可 挽 留 ， 仍 可 通 过 面 谈 让 员 工 对 公 司 心 存 良 好 印 象 ， 这 也 是 对 企 业 文 化 的 有 效 宣 传 。 ■多 听 少 说 柔 性 沟 通 在 进 行 面 谈 时 首 先 要 注 意 面 谈 的 时 间 和 地 点 的 选 择 。 面 谈 地 点 应 该 具 有 隐 私 性 ， 一 方 面 不 必 要 让 其 他 员 工 知 晓 ， 另 一 方 面 避 免 被 打 断 和 干 扰 ， 好 的 访 谈 环 境 有 利 于 让 离 职 员 工 无 拘 无 束 地 谈 论 问 题 ， 例 如 可 以 选 择 在 能 够 让 人 精 神 放 松 的 、 伴 有 舒 缓 音 乐 的 、 空 间 明 亮 的 咖 啡 厅 ， 而 不 是 每 天 都 令 人 紧 张 压 抑 的 办 公 室 。 这 样 不 仅 可 以 预 防 冲 突 行 为 产 生 ， 也 不 会 对 其 他 在 职 员 工 造 成 影 响 。 根 据 交 谈 的 深 入 情 况 时 间 可 长 可 短 ， 交 谈 中 注 意 访 谈 技 巧 ， 不 要 只 是 按 照 事 先 列 出 的 问 题 逐 项 发 问 ， 而 是 要 积 极 地 倾 听 。 如 果 有 不 清 楚 的 地 方 ， 要 仔 细 询 问 ， 也 要 适 时 保 持 沉 默 ， 让 离 职 员 工 有 思 考 的 时 间 。 在 事 先 把 握 离 职 真 实 原 因 的 基 础 上 ， 了 解 面 谈 对 象 的 性 格 特 征 ， 从 小 节 的 地 方 捕 捉 面 谈 对 象 当 时 的 心 理 状 态 ， 并 预 期 其 将 产 生 的 反 应 ， 以 选 择 面 谈 切 入 的 方 式 ， 并 有 效 避 免 面 谈 过 程 4 中 出 现 冷 场 、 情 绪 激 化 、 失 控 并 导 致 面 谈 不 能 继 续 和 失 败 的 情 形 发 生 。 首 先 可 以 帮 面 谈 对 象 倒 杯 水 ， 先 行 营 造 轻 松 的 气 氛 ， 以 善 意 的 动 作 卸 去 彼 此 对 立 的 立 场 ， 建 立 彼 此 互 信 的 关 系 ， 同 时 ， 在 面 谈 的 过 程 当 中 ， 应 随 时 察 言 观 色 ， 设 法 将 自 己 的 立 场 与 被 面 谈 者 站 在 同 一 阵 线 上 ， 专 注 倾 听 其 所 抱 怨 的 人 或 事 。 当 被 面 谈 者 产 生 防 卫 的 情 形 ， 应 该 要 及 时 地 关 心 他 的 感 受 ， 不 要 唐 突 地 介 入 问 题 ， 更 不 可 做 任 何 承 诺 ， 最 重 要 的 是 要 将 面 谈 重 点 记 录 下 来 ， 便 于 之 后 的 分 析 整 理 工 作 。 面 谈 者 的 角 色 应 该 是 多 听 ， 做 离 职 者 的 倾 听 者 ， 适 当 提 出 问 题 即 可 ； 少 说 ， 及 时 做 良 性 或 补 救 性 的 沟 通 ， 必 要 时 给 予 指 导 和 帮 助 。 如 果 离 职 者 是 抱 着 对 企 业 怨 恨 的 心 理 离 开 的 ， 可 能 会 是 牢 骚 满 肚 ， 对 此 ， 面 谈 者 要 尽 量 听 他 发 泄 出 来 ， 同 时 尽 可 能 询 问 令 他 不 满 的 原 因 ， 以 便 让 企 业 能 够 发 现 自 身 管 理 上 的 弱 点 与 漏 洞 ， 同 时 尽 量 消 除 其 中 的 误 会 ， 减 少 他 的 抱 怨 也 就 为 企 业 减 少 了 一 个 “ 敌 人 ” 。 在 面 谈 时 还 应 选 好 交 流 的 主 题 ， 且 尽 量 使 之 与 离 职 员 工 利 益 直 接 相 关 ， 如 对 跳 槽 性 质 的 员 工 进 行 面 谈 应 重 点 了 解 其 辞 职 的 原 因 和 想 法 ， 究 竟 是 为 了 个 人 发 展 、 学 习 及 家 庭 原 因 ， 还 是 对 企 业 的 管 理 模 式 、 管 理 层 的 工 作 风 格 、 团 队 的 氛 围 、 绩 效 的 评 价 状 况 、 当 前 职 位 工 作 内 容 等 不 满 。 但 无 论 如 何 面 谈 要 以 企 业 尊 重 其 个 人 人 格 和 离 职 决 定 为 基 调 ， 通 过 离 职 面 谈 抚 慰 、 挽 留 价 值 员 工 ， 提 醒 跳 槽 员 工 违 约 责 任 、 保 密 责 任 、 知 识 产 权 等 。 因 此 ， 在 对 跳 槽 员 工 进 行 5 面 谈 时 ， 除 了 要 设 置 较 为 轻 松 的 面 谈 环 境 以 外 ， 更 应 将 重 心 放 在 对 员 工 的 人 文 关 怀 ， 了 解 员 工 日 后 的 职 业 发 展 计 划 等 方 面 。 例 如 ， 让 员 工 填 写 离 职 原 因 、 离 开 公 司 后 的 打 算 、 对 公 司 管 理 的 建 议 和 看 法 、 价 值 追 求 ， 以 及 传 达 企 业 对 员 工 的 评 价 和 职 业 发 展 规 划 建 议 ， 如 果 还 能 向 员 工 表 示 出 可 以 “ 好 马 也 吃 回 头 草 ” 的 意 向 ， 则 能 将 公 司 的 人 文 关 怀 进 行 得 更 为 彻 底 。 ■及 时 把 握 最 佳 时 机 恰 当 的 时 间 做 恰 当 的 事 情 ， 把 握 好 面 谈 时 机 才 能 收 到 预 期 效 果 。 离 职 面 谈 要 利 用 两 个 时 间 点 与 员 工 交 流 ， 第 一 个 是 得 到 员 工 离 职 信 息 时 ， 因 为 这 个 时 候 许 多 员 工 的 离 职 意 愿 还 不 是 非 常 明 确 、 坚 定 ， 有 时 可 能 仅 因 某 件 事 情 的 刺 激 而 萌 生 去 意 ， 此 时 如 能 及 时 沟 通 ， 化 解 其 一 时 之 冲 动 ， 往 往 能 使 员 工 收 回 辞 职 决 定 ， 不 至 于 闹 僵 以 至 没 有 回 旋 余 地 ； 第 二 个 时 间 点 是 员 工 去 意 已 决 办 理 完 离 职 手 续 后 ， 因 为 此 时 离 职 员 工 再 无 任 何 顾 忌 容 易 讲 真 话 。 第 一 次 离 职 面 谈 ， 对 于 主 动 提 出 辞 职 的 员 工 ， 员 工 直 接 上 级 或 同 事 得 到 信 息 后 应 立 即 向 其 部 门 负 责 人 和 人 力 资 源 部 反 映 （ 人 力 资 源 部 应 落 实 专 人 负 责 员 工 关 系 管 理 ） ， 拟 辞 职 员 工 部 门 负 责 人 应 立 即 进 行 离 职 面 谈 ， 了 解 离 职 原 因 ， 对 于 欲 挽 留 员 工 应 进 行 尽 量 说 服 挽 留 ， 对 于 把 握 不 准 是 否 挽 留 的 应 先 反 馈 到 人 力 资 源 部 以 便 共 同 研 究 或 汇 报 ， 再 采 取 相 应 措 施 。 李 小 姐 是 一 家 IT公 司 的 业 务 骨 干 ， 因 为 觉 得 自 己 一 直 表 现 突 出 ， 应 该 加 薪 ， 可 是 在 公 司 调 6 薪 时 间 过 去 后 才 发 现 自 己 的 工 资 单 一 如 既 往 ， 于 是 她 马 上 去 找 经 理 理 论 ， 经 理 告 知 其 工 资 一 直 高 于 其 他 同 事 ， 所 以 这 次 调 薪 没 有 考 虑 。 李 小 姐 觉 得 这 个 道 理 说 不 过 去 ， 一 气 之 下 和 经 理 争 论 起 来 ， 并 提 出 辞 职 。 经 理 在 李 小 姐 提 出 辞 职 后 感 觉 事 态 严 重 ， 马 上 向 分 管 副 总 汇 报 ， 该 副 总 找 到 李 小 姐 ， 指 出 经 理 的 说 法 不 全 面 ， 并 向 她 解 释 了 本 次 调 薪 的 具 体 标 准 和 比 例 ， 然 后 委 婉 指 出 李 小 姐 虽 然 工 作 很 努 力 ， 但 最 近 两 个 季 度 的 考 核 结 果 都 是 B， 所 以 没 能 列 入 调 薪 员 工 行 列 ； 然 后 再 对 她 提 出 一 些 改 进 工 作 思 路 的 建 议 。 听 了 分 管 副 总 在 情 在 理 的 说 明 ， 李 小 姐 先 前 的 火 气 早 已 消 了 一 大 半 ， 也 认 识 到 以 前 的 自 我 认 识 过 于 主 观 ， 还 要 通 过 加 倍 努 力 来 证 明 自 己 ， 也 就 打 消 了 辞 职 念 头 。 第 二 次 离 职 面 谈 应 由 人 力 资 源 部 主 导 。 主 管 级 以 下 员 工 可 由 员 工 关 系 主 管 或 人 力 资 源 副 经 理 进 行 面 谈 ； 主 管 级 以 上 员 工 （ 含 主 管 级 ） 由 人 力 资 源 部 经 理 或 以 上 级 别 的 负 责 人 进 行 面 谈 ， 原 则 上 企 业 谈 话 人 应 比 离 职 者 的 职 级 略 高 ， 至 少 应 对 等 。 第 二 次 面 谈 应 技 巧 性 地 让 离 职 员 工 自 愿 留 下 联 系 方 式 ， 以 便 跟 踪 管 理 ， 创 造 合 作 机 会 。 改 进 措 施 凸 显 价 值 根 据 离 职 面 谈 反 馈 分 析 的 结 果 采 取 行 动 至 关 重 要 ， 因 为 将 面 谈 反 馈 转 化 为 行 动 是 离 职 面 谈 的 终 极 目 的 ， 而 且 也 是 验 证 和 维 护 此 项 工 作 流 程 重 要 性 及 实 施 效 果 的 重 要 因 素 。 离 职 面 谈 7 的 后 续 工 作 大 概 有 以 下 三 步 ： ■检 验 面 谈 信 息 真 伪 可 以 把 员 工 在 面 谈 中 所 说 的 ， 反 馈 给 其 直 接 主 管 ， 也 可 以 用 其 个 人 基 本 资 料 、 培 训 及 考 核 记 录 进 行 求 证 。 比 如 ， 根 据 考 核 的 记 录 注 意 到 该 员 工 没 有 某 项 技 能 ， 那 么 他 离 职 的 根 本 原 因 就 是 不 能 胜 任 工 作 或 缺 乏 培 训 ， 而 不 是 他 所 说 的 薪 水 待 遇 偏 低 。 另 外 还 可 以 同 其 他 在 职 员 工 谈 话 来 验 证 ， 比 如 ， 面 谈 中 的 离 职 原 因 是 工 作 条 件 ， 就 有 必 要 和 仍 在 该 岗 位 上 工 作 的 员 工 交 流 以 核 实 真 伪 。 ■提 炼 信 息 输 出 报 表 人 力 资 源 部 门 应 以 月 度 、 季 度 或 年 度 等 为 时 间 单 位 ， 将 离 职 面 谈 所 获 的 信 息 、 数 据 进 行 细 致 分 析 ， 提 炼 出 导 致 员 工 流 失 的 关 键 要 素 ， 测 算 出 流 失 成 本 ， 综 合 成 离 职 原 因 分 析 统 计 报 表 ， 通 过 分 析 汇 总 ， 全 面 反 应 员 工 离 职 的 真 正 原 因 、 整 体 人 事 变 动 情 况 以 及 据 此 提 出 的 改 进 公 司 政 策 、 管 理 制 度 方 面 的 建 议 ， 报 分 管 领 导 参 考 决 策 。 ■采 取 措 施 进 行 改 进 离 职 面 谈 的 最 终 目 的 还 是 为 了 减 少 人 事 变 动 和 降 低 员 工 离 职 成 本 ， 改 进 措 施 就 是 离 职 面 谈 的 真 正 价 值 之 所 在 。 比 如 ， 若 发 现 大 多 数 员 工 对 工 作 条 件 、 环 境 非 常 满 意 ， 对 其 直 接 主 管 也 无 异 议 ， 但 还 是 离 职 不 干 了 ， 因 为 公 司 所 付 薪 水 不 能 满 足 他 们 的 基 本 生 活 开 销 ， 此 时 提 高 薪 资 水 平 成 为 关 键 。 又 如 ， 很 多 员 工 对 考 核 不 满 ， 致 使 员 工 离 职 ， 人 力 资 源 部 门 得 重 新 审 视 考 核 指 标 及 权 重 、 考 核 方 式 等 。 再 如 ， 应 该 得 到 某 项 培 训 的 员 工 始 终 未 得 到 培 训 导 致 离 职 ， 这 时 要 考 虑 做 好 培 训 需 求 分 析 等 。 8 笔 者 曾 经 见 识 过 这 样 一 个 案 例 ： 刚 从 学 校 毕 业 的 小 王 被 分 配 做 营 销 工 作 ， 但 几 个 月 后 就 以 对 营 销 不 感 兴 趣 而 喜 欢 搞 技 术 为 由 提 出 辞 职 。 经 过 人 力 资 源 经 理 的 离 职 面 谈 终 于 了 解 到 小 王 辞 职 的 原 因 并 非 如 此 ， 真 实 原 因 是 小 王 刚 到 公 司 ， 对 一 切 都 很 陌 生 ， 再 加 上 师 傅 老 曾 对 小 王 未 做 详 细 的 指 导 ， 使 其 感 到 工 作 也 很 陌 生 ， 孤 独 且 无 助 ， 这 也 是 许 多 新 员 工 离 开 公 司 的 主 要 原 因 。 新 员 工 因 为 进 入 一 个 陌 生 环 境 ， 对 环 境 非 常 不 熟 悉 ， 如 果 公 司 培 训 不 到 位 ， 很 容 易 让 新 员 工 失 去 信 心 ， 为 了 能 让 新 员 工 迅 速 融 入 公 司 ， 消 除 陌 生 感 ， 公 司 人 力 资 源 部 要 为 新 员 工 营 造 一 个 热 情 的 环 境 ， 并 且 需 要 指 定 师 傅 对 他 们 进 行 一 对 一 指 导 。 此 外 ， 企 业 要 善 于 结 合 公 司 的 发 展 情 况 、 社 会 大 背 景 ， 分 析 员 工 在 企 业 的 发 展 机 会 ， 为 员 工 造 一 个 美 好 的 梦 ， 让 他 们 为 了 这 个 梦 而 努 力 。 有 时 高 薪 酬 并 不 一 定 能 长 期 留 住 一 个 人 ， 而 一 个 梦 ， 一 个 使 命 却 可 以 让 员 工 长 久 地 努 力 奉 献 。 因 此 公 司 要 不 断 给 员 工 提 供 实 现 梦 想 的 平 台 ， 完 善 的 机 制 ， 使 其 不 断 成 长 ， 忠 于 企 业 。 员 工 离 职 意 味 着 他 的 一 个 职 业 生 涯 告 一 段 落 ， 另 一 个 新 的 职 业 生 涯 即 将 开 始 。 此 时 ， 企 业 如 果 能 够 出 面 对 其 既 往 生 涯 进 行 总 结 、 评 价 ， 对 其 新 的 职 业 生 涯 进 行 必 要 建 议 ， 对 员 工 来 说 将 是 莫 大 的 安 慰 ， 是 企 业 对 员 工 个 人 发 展 负 责 任 的 表 现 。 因 此 ， 离 职 面 谈 是 “ 以 人 为 本 ” 的 一 种 体 现 ， 既 是 对 离 职 员 工 的 抚 慰 或 挽 留 ， 又 是 对 在 职 员 工 的 心 理 安 慰 ， 减 少 员 工 的 离 职 给 9 在 职 员 工 带 来 心 理 波 动 。 企 业 绝 不 应 该 把 员 工 离 职 面 谈 看 作 包 袱 、 例 行 公 事 ， 而 应 该 高 度 重 视 ， 纳 入 员 工 关 系 管 理 体 系 之 内 ， 使 员 工 离 职 后 仍 然 能 够 成 为 公 司 的 人 力 资 源 。 附 ： 离 职 面 谈 可 能 问 到 的 问 题 参 考 清 单 一 、 对 公 司 的 整 体 感 觉 1. 你 对 公 司 总 的 感 觉 如 何 ？ 2. 你 的 工 作 是 否 有 足 够 的 机 会 发 挥 你 的 专 业 所 长 并 有 所 长 进 ？ 3. 你 认 为 公 司 的 工 作 环 境 为 你 的 工 作 创 造 了 良 好 的 条 件 吗 ？ 4. 你 认 为 公 司 的 报 酬 体 系 怎 样 ？ 5. 你 认 为 公 司 的 福 利 计 划 如 何 ？ 还 需 作 什 么 改 进 ？ 二 、 部 门 工 作 氛 围 1. 你 得 到 有 关 你 的 工 作 表 现 的 反 馈 了 吗 ？ 2. 有 关 你 的 工 作 表 现 的 评 价 是 否 客 观 公 正 ？ 3. 你 对 你 的 主 管 感 觉 如 何 ？ 他 是 否 具 备 一 定 的 管 理 技 巧 ？ 4. 你 向 你 的 主 管 反 映 你 的 问 题 和 不 满 了 吗 ？ 他 是 否 令 你 满 意 地 解 决 了 这 些 问 题 ？ 5. 在 工 作 中 你 与 同 事 合 作 得 怎 么 样 ？ 三 、 培 训 与 技 能 提 升 1. 你 得 到 了 足 够 的 培 训 吗 ？ 2. 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 呢 ？ 10 3. 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 怎 样 的 影 响 ？ 4. 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 是 否 得 到 了 满 足 ？ 5. 1. 你 对 怎 样 的 培 训 和 发 展 计 划 最 感 兴 趣 ？ 四 、 企 业 文 化 建 设 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ 有 更 好 的 建 议 吗 ？ 2. 你 觉 得 公 司 该 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ 3. 你 觉 得 公 司 该 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ 4. 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ 1. 五 、 具 体 离 职 原 因 当 你 加 入 本 公 司 时 ， 你 一 定 觉 得 你 能 实 现 自 己 的 职 业 目 标 ， 是 什 么 导 致 你 改 变 主 意 的 呢 ？ 2. 你 做 作 出 离 职 决 定 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ 3. 你 决 定 离 职 还 有 其 他 哪 些 方 面 的 原 因 ？ 4. 公 司 本 来 可 以 采 取 什 么 措 施 可 以 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ 5. 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ 6. 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 去 意 已 定 ） ？ 7. 是 什 么 吸 引 你 加 入 他 们 公 司 ？ 六 、 其 他 1. 你 离 职 后 是 否 愿 意 继 续 和 公 司 保 持 联 系 ？ 2. 你 是 否 介 意 公 司 经 常 告 知 你 公 司 的 发 展 状 况 ， 打 听 你 的 发 展 情 况 ， 邀 请 你 回 来 参 加 公 司 活 动 ？ 11 3. 当 你 在 其 他 公 司 见 识 到 更 好 的 管 理 办 法 或 经 过 对 照 想 到 对 公 司 更 好 的 建 议 时 ， 是 否 愿 意 主 动 与 公 司 分 享 ？ 4. 如 果 有 机 会 ， 你 是 否 还 愿 意 重 新 加 入 公 司 ？ 12
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离职证明模板
XXX 省 XXX 电子信息责任有限公司 电话：0000-0000000 网址：www.nnnnnnnn.com 离职证明 兹有 月 同志于 日期间在我公司 年 月 日至 部门担任 年 于 职务，现因 年 月 日与我公司 正式解除劳动合同关系，该员工在我司期间，工作表现良好，无不 良嗜好，无违纪违法行为，现离职手续和工作交接均已办完。 特此证明。 证明人： 电 话： 公司名称（签章）： 日期： 年 月 日
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某企业离职流程
离职流程 辞职 辞退 填写《辞职/ 辞退审批表》、离职 交接单，由本人携带审批表、 入职领用单、离职交接单至总 部 办 理 离 职 手 续 。手 续 不 全 者，不予发薪。 自动离职 由部门负责人或项目负 责人填写《辞职/ 辞退审 批表》、离职交接单，由 填写人携带审批表、入职 领用单至总部办理离职 手续。
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员工离职常用表格
员工辞退建议及审批报告单 辞退人员姓名 所在部门 担任职务 辞退原因 （依据） 部门主管： 时间： 人力资源 部意见 总经理 审批 附表二： 签字： 时间： 签字： 时间： 附表三： 员工离职手续移交表 姓名 部门 职务 离职时间 经办部门 物资 移交 移交物资 移交情况 经办人签字 移交情况 经办人签字 所在部门 办公室 其他部门 具体内容 工作 交接 注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件 财务 借款 罚金 未报销款 备用金 出勤情况 奖惩情况 应付奖金 补偿金 其他款项 财务部意见 合计金额 （签字） 结算 薪资 补（扣）金 额 人力资源部 合计金额 意见（签字） 结算 总经理 审批 签字： 日期： 本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。 员工签字： 日期： 附表四： 离职原因调查表 姓名 部门 职位 入职时间 离职时间 填写时间 离职原因 您对公司现有薪酬福利 制度的看法 您对您所在部门或者公 司的整体感受如何 您对部门、岗位工作的 意见及建议 您对您的主管的意见或 建议 您对公司的建议及意见 其他想说的话
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离职人员结算单
离职人员结算单 离职人员：_________________ 离职时间：_____年______月______日 该员工在_____年_____月______日入职，并于______年______月___ ___日离职，属于（□试用期合同内离职 □正式合同期内离职）。 离职月出勤天数______天 结算标准按（□试用期工资标准 □正式工资标准）执行： 1. 结算工资：_________元 2. 结算经济补偿金：_________元 3. 结算其他款项：_________元 （备注：_________________________________________） 以上款项结算清楚，该员工离职手续办理完毕，正式离职，签字生 效。 单位（盖章）： _____年___月___日 离职人员（签字按手印）： _____年___月____日 （此表一式两份，财务部和人事部留存）
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