中小型企业行政事务管理制度
中小型企业行政事务管理制度 (一)总 则 第一条 为加强公司行政事务管理，理顺公司内部关系，使各项管理标准化、制 度化，提高办事效率，特制定本规定。 第二条 本规定所指行政事务包括档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及 劳保用品管理、库房管理、报刊及邮发管理等。 (二)档案管理 第三条 归档范围： 公司的规划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动 工资、经营情况、人事档案、会议记录、决议、决定、委任书、 协议、合同、项目方案、通告、通知等具有参考价值的文件材料。 第四条 档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整， 密级档案必须保证安全。 第五条 档案的借阅与索取： 1.总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可通过 档案管理人员办理借阅手续，直接提档； 2.公司其他人员需借阅档案时，要经主管副总经理批准，并办理 借阅手续； 3.借阅档案必须爱护，保持整洁，严禁涂改，注意安全和保密， 严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制， 凡属密级档案，必须由总经理批准方可摘录和复制，一般内部档 原因总经理办公室主任批准方可摘录和复制。 第六条 档案的销毁： 1.任何组织或个人非经允许无权随意销毁公司档案材料； 2.若按规定需要销毁时，凡属密级档案须经总经理批准后方可销 毁，一般内部档案，须经公司办公室主任批准后方可销毁。 3.经批准销毁的公司档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单， 由专人监督销毁。 (三)印鉴管理 第七条 公司印鉴由总经理办公室主任负责保管。 第八条 公司印鉴的使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章， 如违反此项规定造成的后果由直接责任人员负责。 第九条 公司所有需要盖印鉴的介绍信、说明及对外开出的任何公文，应统一编 号登记，以备查询，存档。 第十条 公司一般不允许开具空白介绍信，证明如因工作需要或其它特殊情况确 需开具时，必须经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回 来必须向公司汇报其介绍信的用途，未使用的必须交回。 第十一条 盖章后出现的意外情况由批准人负责。 (四)公文打印管理 第十二条 公司公文的打印工作由总经理办公室负责。 第十三条 各部室打印的公文或其他资料须经本部门负责人签字，交电脑部打印， 按价计费。 第十四条 公司各部、室所有打印公文、文件，必须一式三份，交总经理办公室 留底存档。 (五)办公及劳保用品的管理 第十五条 办公用品的购发： 1.每月月底前，各部、室负责人将该部门所需要的办公用品制定 计划提交总经理办公室； 2.总经理办公室指定专人制定每月办公用品计划及预算；经主管 副总经理审批后负责将办公用品购回，根据实际工作需要有计划 的分发给各个部、室。由部室主任签字领回； 3.除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品的须经总经理办 公室主任批准方可领用； 4.公司新聘工作人员的办公用品，办公室根据部室负责人提供的 名单和用品清单，负责为其配齐，以保证新聘人员的正常工作； 5.负责购发办公用品的人员要做到办公用品齐全、品种对路、量 足质优、库存合理、开支适当、用品保管好； 6.负责购发办公用品的人员要建立帐本，办好入库、出库手续。 出库一定要由领取人员签字； 7.办公室用品管理一定要做到文明、清洁、注意安全、防火、防 盗、严格按照规章制度办事，不允许非工作人员进入库房。 第十六条 劳保用品的购发： 劳保用品的配给，由总经理办公室根据各部、室的实际工作需要统一购买、统 一发放。 (六)库房管理 第十七条 库房物资的存放必须按分类、品种、规格、型号分别建立帐卡。 第十八条 采购人员购入的物品必须附有合格证及入库单，收票时要当面点清数 目，检查包装是否完好，如发现短缺或损坏，应立即拆包清点数目，如发现实 物与入库单数量、规格不符时，库房保管员应向交货人提出并通知有关负责人。 第十九条 物资入库后，应当日填写帐卡。 第二十条 严格执行出入库手续，物资出库必须填写出库单，经公司办公室主任 批准后方可出库。 第二十一条 库房物资一般不可外借，特殊情况须由总经理或副总经理批准，办 理外借手续。 第二十二条 严格管理帐单资料，所有帐册、帐单要填写整洁、清楚、计算准确， 不得随意涂改。 第二十三条 库房内严禁吸烟，禁止无关工作人员入内，库内必须配备消防设施， 做到防火、防盗、防潮。 (七)报刊及邮发管理 第二十四条 报刊管理人员每半年按照公司的要求作出订阅报刊计划及预算，负 责办理有关订阅手续。 第二十五条 报刊管理人员每日负责将报刊取回并进行处理、分类、登记，并分 别送到有关部门。有关部门处理后，一周内交回办公室由报刊管理人员统一保 管、存档备查。 第二十六条 任何人不得随意将报刊挪作他用，若需处理，需经 总经理办公室主任批准。 (八)附则 第二十七条 公司办公室负责为各部室邮发信件、邮件。 (一)私人信件，一律实行自费，贴足邮票，交办公室或自己送往邮局。 (二)所有公发信件、邮件一律不封口，由收发员登记，统一封口，负责寄发； (三)控制各类挂号信凡因公需挂号者，须经各部室主任批准，总经理办公室登 记后方可邮发。 第二十八条 本规定如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款不适应工作需要的， 各部门可提出修改意见交总经理办公室研究并提请总经理批复。 第二十九条 本规定解释权归总经理办公室。 第三十条 本规定从发布之日起生效。
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公司新员工入职劳动合同协议书模板
编号： 劳 动 合 同 书 ==本文档为 word 版，下载后可任意编辑== 甲方：北京 XXX 科技有限公司 乙方： 日期： 1 / 11 根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及国家有关法律法 规，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列条款。 乙方保证在签订本合同时与其它任何单位不存在任何形式的劳动关系。 一、劳动合同双方当事人基本情况 第一条 甲方 法定代表人（主要负责人）或委托代理人 地址： 第二条 乙方 性别 联系方式 居民身份证号码 现居地址 邮政编码 二、劳动合同期限 第三条 本合同为固定期限劳动合同。 本合同于 年 月 日生效，其中试用期至 本合同于 年 月 日终止。 年 月 日止。 三、工作内容和工作地点 第四条 乙方工作的用工单位名称： 第五条 乙方同意根据甲方工作需要，在 部门，从事 的工作，工作地点为 武汉市。经双方协商一致，甲方可根据工作需要对乙方的工作岗位、工作地点作 变更，乙方同意其工资待遇也随之变动。如果乙方被甲方聘任相应职务的，甲方 可依据工作需要或乙方工作表现调整乙方的职务，并应当以书面形式通知乙方。 第六条 乙方保证按照本合同约定及甲方规章制度规定按时、保质、保量完成工作任务， 并据此接受甲方的业绩考核。乙方连续两个月未达到甲方考核标准的，视为乙方 不胜任本合同所约定的工作岗位，甲方可以据此调整乙方的工作岗位。 2 / 11 四、劳动报酬 第七条 乙方基本工资为 甲方每月 10 日以 元/月，乙方的试用期间的基本工资为 银行卡转账 元/月。 形式支付乙方上一整月工资，如遇节假 日或休息日，则推后到最近的工作日支付。 第八条 在合同履行过程中，甲方将为乙方提供晋级提薪的机会，乙方若怠职、渎职， 甲 方将降其薪资或职务。 五、规章制度和劳动纪律 第九条 甲方根据公司经营需要，依法制定各项规章制度。乙方入职前甲方已经实施的 规章制度，在乙方入职后对乙方具有法定约束力，乙方必须严格遵守。 第十条 乙方应遵守甲方制定的各项规章制度和工作规范，服从管理，按时完成任务； 爱护用工单位的财产，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德；积 极参加用工单位组织的培训，提高自身素质。 第十一条 乙方同意甲方对其履行制度的情况进行检查、督促、考核和奖惩。乙方违反甲 方的规章制度，甲方可给予相应的行政处理、行政处分、经济处罚等，直至依 法解除劳动合同，同时甲方保留依法起诉的权利。 六、劳动合同的解除、终止 第十二条 依《劳动合同法》的规定，乙方有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同： (一) 在试用期间被证明不符合录用条件的； (二) 严重违反用人单位的规章制度的； (三) 严重失职，营私舞弊，对用人单位造成重大损害的； (四) 乙方同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影 响， 或者经甲方提出，拒不改正的； (五) 以欺诈、胁迫的手段或乘人之危，使甲方在违背真实意愿的情况下订立或者变 更劳动合同的。乙方被发现在应聘过程中向甲方提供的材料（包括但不限于离职 证明、教育学历、个人简历、婚姻及生育状况、体检证明、不良记录等）与事实 不符的，视为乙方欺诈； 3 / 11 (六) 被依法追究刑事责任的。 第十三条 依《劳动合同法》的规定，有下列情形之一的，甲乙双方劳动合同终止： (一) 劳动合同期满的； (二) 乙方开始依法享受基本养老保险待遇的； (三) 乙方死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； (四) 甲方被依法宣告破产的； (五) 甲方被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者甲方决定提前解散的； (六) 法律、行政法规规定的其他情形。 第十四条 甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。如果劳动合同到期，甲乙双方签订 的专项培训协议约定的服务期限未到期的，原劳动合同有效期顺延至培训协议 约定的服务期限的到期届满之日止。 七、离职手续 第十五条 乙方在终止或解除劳动合同的最后工作日之前，应按甲方规定办理完毕工作交接 手续，包括工作中的未尽事项、文件、数据、各种办公物品等，须全部清点移交 甲方指定人员； 第十六条 乙方在终止或解除劳动合同的最后工作日之前，还须按甲方规定填写办理《员 工离职申请表》； 第十七条 甲方在乙方办完上述手续后为乙方出具离职证明，并办理社会保险转移手续； 第十八条 有下列情形之一的，致使甲方不能及时为乙方办理相关手续，由此而产生的一切 法律责任由乙方承担： (一) 乙方未按甲方规定办结离职手续； (二) 乙方未按时领取或签收离职通知和离职证明的； 八、解除合同 第十九条 本合同解除或终止时，乙方应当按照甲方的规章制度，办理离职手续。乙方没有 办理完离职手续擅自离职或恶意离职，甲方有权按照相关法律扣除乙方月基本工 资的 30%，给甲方造成损失的，甲方有权要求乙方赔偿经济损失及额外支付相当 五个月标准工资的赔偿金，并且甲方依法保留起诉的权利。 第二十条 甲、乙双方以完成一定的工作任务为合同期限的，如项目未结束乙方辞职，应赔 偿对甲方和甲方客户造成的直接和间接的经济损失。 4 / 11 九、保密承诺 第二十一条 乙方明确承诺，乙方在劳动合同期内以及解除或终止劳动合同后绝不泄露本保 密承诺第二条“机密范围”所界定的甲方商业秘密。否则，甲方有权追究乙方 相关法律责任。 第二十二条 具体细节参照《员工保密协议》。 十、劳动争议处理及其它 第二十三条 因本劳动合同在履行过程中发生争议，双方可通过协商解决或依法申请仲裁、 提起诉讼。 第二十四条 本合同未尽事宜或与今后国家、武汉市有关规定相悖的，按有关规定执行。 第二十五条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。具有同等法律效力，自乙双方签字，甲 方盖章后生效。 甲方（盖公章）： 签订日期： 乙方（签名）： 年 月 日 签订日期： 5 / 11 年 月 日 新员工入职合同范本 甲方（用人单位）：_____________________ 乙方（劳动者姓名）：____________________ 身份证号码：_________________________ 联系电话：___________________________ 地址：_______________________________ 根据《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律法规的规定，甲乙双方本着合法、 公平、平等自愿、协商一致的原则，自愿订立本劳动合同。 一、工作内容 第一条乙方同意甲方根据工作任务的需要，安排从事 __________地点________ （职务）工作，乙方同意甲方根据客观情况发生变化条件下的工作需要调整或变更乙 方工作内容、工作地点。 二、合同期限 第二条甲乙双方选择以下第____种形式确定本合同期限。 1.固定期限_____年，合同期从______年____月____日起至______年_____月_____ _日止，其中：约定试用期为：___个月。 2.无固定期限，合同期从_____年____月____日起。 3.以完成一定的工作为期限，从______年____月__日起至（工作任务）完成止 （详见岗位说明书）。 三、工作时间和作息休假 第三条甲乙双方经协商确定乙方采用以下第___种工时制。 1.实行标准工时制。本合同期间，乙方必须服从甲方正常的分配和安排。每天工 作不超过 8 小时，每月工作不超过 26 天。 2.甲方经劳动行政部门批准，乙方所在岗位实行不定时工时制。 6 / 11 3.甲方经劳动行政部门批准，乙方所在岗位实行综合计时工作制。 第四条甲方因生产（工作）需要，经与工会和乙方协商后可以延长工作时间，除 《中华人民共和国劳动法》第四十二条规定情形外，一般每日不得超过___小时，除因 特殊原因最长每日不得超过 3 小时，每月不得超过___小时，超过部分甲方给予乙方相 应调休补偿。 第五条甲方在国家法定节假日期间依法安排乙方休假。 四、工资、福利待遇和社会保险 第六条甲方按《xxx 市工资支付规定》和有关政策以货币形式每月支付乙方工资 甲乙双方经协商确定乙方采用以下第__种工资计算方式。 1、月度包薪制。乙方试用期的标准工资为___元/月；试用期满后的标准工资为__ _元/月。 2、非包薪制。乙方试用期标准工资为元/月；试用期满后的标准工资为/月。另外 因工作需要经甲乙双方同意加班安排的，甲方根据有关规定给予乙方相应加班费（计 算标准：平时加班 1.5 倍，正常休息日加班 2 倍，国家法定节假日加班 3 倍）。 第七条甲方于每月___支付上月工资。甲方因故不能在上述时间支付工资的，可以 顺延___日。 第八条甲方在上述工资待遇之外，另行自愿给予乙方下述福利待遇（包含但不限 于全勤奖、福利、补贴、特殊岗位津贴、加班补贴等）：____。该些福利待遇不属于 工资范畴，其实施和发放完全按照有关法律法规和甲方的相关规章制度执行（详见薪 资制度、入职职位申请表、薪资调整表、每月工资表及签收单）。 第九条甲乙双方依法参加社会保险，按时缴纳各项社会保险费，其中依法应由乙 方缴纳的部分，由甲方从乙方工资报酬中代扣代缴。 五、劳动保护、劳动条件和职业危害防护 1、甲方应严格执行国家和地方有关劳动保护的法律、法规和规章，依法为乙方提 供必要的劳动条件，制定操作规程、工作规范和劳动卫生制度及其标准，保障乙方的 安全和健康。 2、甲方为乙方提供工作场所和工作所需设备及工具，乙方应妥善维护和保管，丢 失、损坏有关工具按使用年限折旧赔偿。 3、对乙方从事接触职业病危害作业的，甲方应按国家有关规定组织上岗前和离岗 时的职业健康检查，在合同期内应定期对乙方进行职业健康检查。 7 / 11 4、乙方有权拒绝甲方的违章指挥，对甲方及其管理人员漠视乙方安全健康的行为， 有权提出批评并向有关部门检举控告。 5.乙方须严格遵守安全操作规程，保证安全生产；若由于乙方原因造成的事故， 乙方应承担相应责任。 第十条甲方有权对乙方工作业绩以及遵守规章制度和劳动纪律的情况进行检查、 督促、考核和奖惩。乙方违纪造成甲方损失的，甲方有权要求赔偿，赔偿金可以在乙 方的工资中直接扣除。 七、劳动合同的变更 1、任何一方要求变更本合同的有关内容，都应以书面形式通知对方。 2、甲乙双方经协一致，可以变更本合同，并办理变更本合同的手续。 八、劳动合同的解除 第十一条有下列情形之一的，甲方可以随时解除劳动合同，并不支付经济补偿金： 1.乙方在试用期间内被证明不符合录用条件的。 2.乙方违反甲方的规章制度和劳动纪律，根据这些规章制度的规定可以解除劳动 合同的，或者虽然这些规章制度和劳动纪律没有明确规定，但性质严重的。 3.在本合同期间内乙方不得在其他单位兼职，不得在与甲方从事的行业相同或相 近的企业及与甲方有竞争关系及其他利害关系的企业内工作，否则甲方可以立即终止 合同，并不给予任何经济补偿，因此造成的损失由乙方承担责任。 4.法律、法规或甲方规章制度规定的其它情形。 第十二条有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同，但是应当提前___日以书面 形式通知乙方。 1.甲方濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，经劳动行政部 门确认需裁减人员的； 2.乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由甲方另行 安排的适当工作的； 3.乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 4.本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 甲乙双方协商不能就变更劳动合同达成协议的。 8 / 11 第十三条有下列情形之一的，甲方不得依据前条的规定解除劳动合同： 1.乙方患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2.乙方患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3.乙方在孕期、产期和哺育乳期内的； 4.法律、法规规定的其他情形。 但乙方同时有第十一条所列情形之一，不受本条限制。 第十四条有下列情形之一的，乙方可以提前___日以书面形式（或试用期内提前__ _日）通知甲方解除劳动合同： 1.在试用期内的； 2.甲方未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供必要的劳动条件的； 3.甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 4.法律、法规规定的其他情形。 第十五条甲方依据本合同第十二条的约定和相关法律法规的规定，解除劳动合同 需要向乙方支付经济补偿金的，应按国家规定的每工作一年计算一个月工资的标准支 付。因法律法规对于“一个月工资”的概念并不确定，经甲乙双方协商一致，确定为 一个月的标准工资。 九、劳动合同的终止和中止 第十六条有下列情形之一的，劳动合同自行终止，甲方可以不向乙方支付经济补 偿金： 1.甲方因经营状况改变，企业停工、停产___个月以上的或依法被宣告破产的； 2.甲方依法解散或依法被撤销； 3.乙方到法定退休年龄的； 4.乙方非因法定理由，不能正常履行工作职责达___日以上的； 5.乙方死亡； 9 / 11 6.其他情形：___________________________ 第十七条有下列情形之一的，经合同一方发出书面通知，可以中止本合同。 1.本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同暂时无法履行 时，经双方协商同意中止劳动合同的； 2.乙方患病或非因工负伤，医疗期届满后不能从事原工作也不能从事由甲方另行 安排的适当工作，而甲方又未解除劳动合同的； 3.非因乙方原因停工、停产 1 个月以上的； 第十八条甲方应在解除或者中止/终止劳动合同时出具解除或者中止/终止劳动合 同的证明，并在___日内为乙方办理档案和社会保险关系转移手续；乙方应当按照双方 约定，办理工作交接；甲方依据有关规定应当向乙方支付经济补偿的，在办好工作交 接后支付。 十二、违反劳动合同的责任 第十九条甲方的违约责任： 1.甲方克扣或者无故拖欠乙方工资的，以及拒不支付乙方加班加点工资的，除在 规定时间内全额支付乙方工资报酬外，还应加发相当于工资报酬___%的经济补偿金。 2.甲方支付乙方的工资报酬低于市政府公布的当年最低工资标准的，要补足低于 标准部分，同时，按照国家和武汉市的相关规定予以赔偿。 第二十条乙方的违约责任： 1.在劳动合同有效期内，乙方不得违法或违反本合同、保密协议和其他相关协议 的约定及甲方规章制度的规定解除劳动合同。若乙方单方面解除劳动合同，按约定支 付违约金； 2.解除劳动合同时乙方未提前___日通知的，另应向甲方支付相当于乙方___个月 工资的违约金。违约金不足以弥补甲方损失的，乙方仍应赔偿相应损失（包括财产、 商誉的直接受损和期得利益的丧失）。 3.其他违约责任：合同届期未满乙方离职或与甲方解除/终止劳动关系，乙方须经 甲方书面同意并结清甲方代垫的各类费用及办理完所有交接手续方可离职。否则乙方 须承担由此给甲方带来的直接及间接经济损失。甲方有权从其未结算的工资、提成等 中予以扣除。 十三、乙方声明，乙方在签署本合同时，已获悉甲方的管理制度（以培训签到为 准）并愿意遵守各项事宜。 10 / 11 十四、因履行本合同发生争议，依照国家规定处理。本合同未约事项，按国家规 定执行。 十五、本合同一式二份，甲、乙方双各执一份，约定事项违背国家规定或涂改、 或未经合法授权代签无效。本合同附件与合同具有同等效力。 下列文件为本合同的附件，与本合同具有同等效力： （一）公司颁布、公示之一切规章制度； （二）工资发放条及签收单； （三）补充协议等； 甲方（盖公章）： 签订日期： 乙方（签名）： 年 月 日 签订日期： 11 / 11 年 月 日
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职员调动、晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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华润置地员工入职引导书（员工手册）
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 华润置地员工入职引导书（员工手册） （试行） 欢迎您加入华润置地（上海）有限公司，为使您能尽快地融入公司的团队，下面的介绍能 够使您对华润置地（上海）有限公司有一个全面的了解，预祝您在今后的工作中取得优秀 的业绩。 1. 报到 到时需向人事行政部提供如下资料： 《在编人员档案表》（公司提供） 居民身份证原件及复印件 最高学历、学位证书原件及复印件 职称、执业资格证书原件及复印件 1 寸近期免冠照片 2 张 上海市区级以上中心医院出具的用工体检证明（含肝功能检验） 新入职员工对公司所提供的资料必须真实、准确，如职员姓名、家庭地址和电话 号码、婚姻状况、培训结业或进修毕业等情况发生变化时，请及时通知人事行政部， 以确保与职员有关的各项权益；公司提倡诚信，并保留审查职员所提供个人资料的 权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同，给公司造成经济损失的，公 司保留追究相关法律责任的权利。 人事行政部将协同您到试用部门报到，与试用部门经理及试用部门为您确定的带 岗人（入职引导人）见面，安排工作。 人事行政部将协助您领取门禁卡、用餐卡、公司钥匙，门禁卡是员工进入公司办 公区域和考勤的专用媒介，请妥善保管随身携带，如有遗失需及时向人事行政部申 请补领，并交纳工本费人民币伍拾元。如因个人原因未及时通知人事行政部，而给公 司造成损失的，责任由丢失人承担，员工离职时需交回上述物品。 人事行政部负责为您开通公司内联网上的用户名，并在到职五天内为您申请华润 置地网站的邮箱地址。 2. 工作准备 确定工作区域 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据实际需要填写《办公用品申领单》，领取办公用品。 名片印制 在您的试用期满并获转正以后，公司为您定制名片。公司采用严格的《视觉识别系 统手册》管理日常工作，请根据您的工作岗位、职称、学历情况，提供相应的文字 （中英文对照），以便人事行政部根据工作的需要统一为您印制名片。 带岗人（入职引导人） 公司在决定聘用您时，即给您确定了岗位职级及带岗人（入职引导人）。您所在试 用部门的部门经理及带岗人将悉心给您介绍部门职能、您的工作职责和要求，并帮 助您详细了解公司有关制度和规定，人事行政部将对您进行入职培训，带岗人会将 您介绍给各部门的同事。在您仔细阅读《员工入职引导书》后如有任何疑问，可向带 岗人或公司人事行政部咨询。 3. 公司介绍 公司架构： 华润（集团）有限公司及华润置地有限公司的介绍 您可以浏览华润集团的外部网 http://www.crc.com.hk、华润置地的外部网 http:// www.crland.com.hk, 并作充分了解。 公司内部的信息沟通渠道 上海公司内部建有局域网，您可根据人事行政部授权给您的用户名及密码登陆局域 网，通过局域网进行工作交流、文档传输、查询公司有关规章制度或其他信息。 公司企业文化建设 公司内部期刊包括： 华润集团刊物：《华润》； 华润置地刊物：《华润置地》、《置地会》、《视野》； 上海公司刊物：《EYE3》； 您可以在公司阅览室或局域网上阅读上述公司内部期刊。 公司订阅的报纸及刊物包括： 公司每年根据业务需要订阅定期的杂志刊物，您可以在公司的阅览室阅读上述报纸、 刊物、图书。 另外公司拥有一批藏书，如需借阅可向人事行政部办理借阅手续。 上海公司机构设置 部门 负责人 成员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 设计部 胡齐 林琨、穆小冉、李凯、王宏伟、马爱明、陈明明 市场部 刘于飞 吴兰军、吴荣麟、桂琳、姚振、吴金秋、虞一彦、林 洁、倪雨圣、李娟、江羽、赵同良、武德进、别丽娜、 项丽薇、龚颖婕、邵启鸿 合约部 刘捷 刘峰、张松、李方刚、雷晓娟、吴佳琦、邱东、张翼 工程部 胡俊 陈军良、郁文杰、双全、徐勇、王子现、钱锋、徐钟 彬、徐殷、陈忠国、盛月香 经营部 宋悠优 周子巍、芮洁、张健 财务部 董文晖 汪鑫、朱晨牧 人事行政部 盛颖 俞喆、叶琳、沈平、俞云、张喻 4. 公司规章制度 企业使命：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领 导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。 企业精神：诚信、务实、专业、团队、积极、创新。 诚信： 对公司诚信，不做任何损害公司利益的事情； 善待股东，实现股东价值最大化的同时实现员工价值最大化； 对客户诚信，有信用，没有比客户更重要的事情，客户是我们的衣食父母； 诚信才能获得公司信任、客户信任、同事信任。 务实： 稳健中求发展，发展中透着稳健，既要发展又要控制风险； 抵制官僚主义和大企业病，保持小公司模式的活力； 工作落到实处，切切实实解决实际问题，用业绩来说话； 成本控制是务实的重要体现。 专业： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 做事情要科学，不能单凭经验。在做事情之前首先要想想用什么方法才最专业，用什 么方法才能取得最好的结果。 员工须具备专业素质； 要有国际视野、行业视野，把握行业规律； 鼓励员工学习与专业积累，像办学校一样办公司，公司把员工专业的进步当作公司 的进步； 细节体现专业水平。 团队： 团队由具有共同价值观的员工组成； 团队智慧大于个人智慧，团队力量大于个人相加的力量，经理人的任务就是要调动 和发挥团队力量； 注重团队成员沟通与理解。 积极： 有事业心，具有主人翁心态； 思想观念必须在社会上、行业上保持领先；管理层只有思想观念领先才能做出正确决 策，才有可能比同行更优异； 对公司前景有信心，保持乐观，感染周围同事；做事情执着，把事情做成； 工作积极投入才会有回报。 创新： 主动才能创新； 体制保证创新； 在产品、新技术应用、开辟新市场、原材料新供应来源、服务、营销、实施新的企业组织 形式等方面进行创新。 公司利益 员工不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和职权 从事投资业务。 员工除本职日常业务外，未经公司法人代表或授权人批准，不能从事下列活动： 以公司名义考察、谈判、签约； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以公司名义提供担保、证明； 以公司名义对新闻媒体发表意见、消息； 代表公司出席公众活动。 员工在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则以受贿论处。 员工在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以不正 当竞争及其他不道德的手段取得利益。 员工不得向业务关联单位泄露商业和技术情报，不准对外提供仅限于内部传阅的公 司文件以及其他未经公开的经营状况、业务数据等敏感信息。 员工不得利用内幕消息，在损害公司利益或处于比公司以外人士较为有利的情况下 谋取个人利益。 员工不得挪用公款供自己从事个人消费。 员工对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给予回扣、佣金的，一律 上缴公司，个人侵吞的，以贪污论处。 爱护公司财产，员工未经批准，严禁将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品 等擅自赠与、转让、出租、抵押给其他公司、单位或个人。 除公司专业管理人员外，其他员工不得随意拆卸计算机及相关设备，不得擅自更改 计算机 IP 地址。不得在计算机内安装盗版软件，不得利用网络访问反动、淫秽网站，不得利 用网络发布反动、淫秽信息。 使用外来的存储设备（包括软盘、硬盘、光盘和其他可移动介质）安装或下载软件， 必须经过公司网络管理人员的安全检测后方可在公司电脑及网络上使用。 公司对员工在聘用期间所有与其职务有关之成果及收入拥有所有权。 违反上述规定给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节严重者涉嫌 犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 劳动用工 按照《劳动法》的有关规定，员工入职后与公司签订《劳动合同》，期限一般为一年， 试用期为三个月。合同期满前 30 天，双方可根据工作需要决定终止或续签合同，但均需书 面通知对方；在合同有效期内如需提前终止合同，需提前 30 天书面通知对方，否则毁约方 需赔偿对方一个月的标准工资。 员工出现下列情形时，公司有权立即终止《劳动合同》而无需赔偿或补偿： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在试用期间被证明不符合录用条件或在聘用过程中被证明提供重大不实声明及文件； 严重违反劳动纪律或公司颁布的规章制度、行为准则； 严重失职、营私舞弊，对公司荣誉及利益造成重大影响或损失； 违反国家及上海市法律、法规，被依法追究刑事责任； 接受与公司业务相关联的公司或个人以任何形式给予的利益或好处； 泄漏公司商业机密及任何有关管理、技术性或商业情报； 在受聘期间从事第二职业。 有下列情况之一，公司可以解除与员工签订的合同，但应提前三十天以书面形式通 知员工本人，未能提前三十天予以书面通知的，以发放一个月薪金作为补偿： 员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司 另外安排的工作的。 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 公司濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营发生严重困难，经向工会或全体员工 说明情况，并向劳动行政部门报告，可以解除合同书的。 如遇以上情况，公司应根据员工在本公司的工作年限，每满一年发给相当于该员工 上一年度月平均工资金额的补偿金。如该员工在公司工作未满一年，按以下计算方法发放 补偿金：月平均工资÷12 月×实际工作月数 有以下情况之一，公司不得终止、解除合同： 员工患职业病或因工负伤并被确认丧失部分或全部劳动能力的； 员工患病或负伤，在规定的医疗期内的； 员工在孕期、产期、哺乳期内的； 有下列情况之一员工可以随时通知公司解除合同： 在试用期内的； 公司以暴力、威胁、监禁或非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 公司不能按照合同书的规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 《劳动合同》签订后，由人事行政部统一办理录用、档案转入、“四金”帐户开立或转 移手续，员工“四金”的交纳起始日期为员工入职日期，因员工个人原因造成上述手续未 能办理完毕的，责任由员工本人承担。 员工在聘用期间，不得与其他公司签订劳动和劳务合同，并以兼职或全职，有偿或 无偿，受聘于其他公司及提供任何服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 试用期：员工一经录用报到即进入试用期，对于试用期表现不符合岗位任职要求的 员工，经征求主管部门的意见后，人事行政部可延长其试用期，延长试用期后仍未到达岗 位任职要求的，将终止试用予以辞退。 转正：员工试用期满，经部门主管和人事行政部考核合格后予以转正。 员工离职：员工合同期满离职时需填写《离职员工工作交接单》，办理各项工作的交 接及公司财物的归还，合同期内离职的员工，还需书面提交辞职报告，经本部门及相关部 门主管签字后到人事行政部办理离职备案，开具退工单、“四金”封存或转移手续。 员工离开公司之前，由人事行政部负责安排与离职员工进行面谈，了解员工的离职 原因，以及对本部门和公司的建议。 劳动安全 公司有责任为员工提供安全的工作环境。 对各种灾害的防护工作应参照公司相关安全操作管理规程。员工有义务按照各种规 范及流程进行合理工作，避免各项事故的发生。 一切因公受伤应立即呈报本部门（项目）经理，部门（项目）经理在 24 小时内向公 司呈交事故报告。发生工伤后应即刻至就近医院急诊，而后转入员工选择的基本医疗就诊 医院。 在危机情况发生时，员工应服从公司抗灾应急领导小组做出的指令，不可擅自行动 并散布不利于公司和社会的谣言，否则，公司有权向当事人追究责任，并给予相应的处理。 劳动纪律 公司实行每周五天工作制，每周工作 37.5 小时。周一至周五每天上午 9:00--12:00, 下午 1:00--5:30，工作日中午休息一小时用餐。因季节变化，如需调整作息时间，由人事 行政部以书面形式通知。 国家规定的法定假日包括：元旦 1 天；春节 3 天；劳动节 3 天；国庆节 3 天；国际 劳动妇女节：女员工放假半天。（法定假日以国家颁布为准） 员工考勤采用门禁打卡方式，打卡时间：每周一至周五：上午 9：00 上班前打卡、下 午 5：30 下班后打卡。 工作时间内外出办事者，需在前台《外出登记表》上登记，并注明外出原因，回公司 后予以注销并登记返回公司时间。 迟到：员工无任何理由在上午 9:00 分至 9:30 分打卡的均视作迟到。 每次迟到时间在 10 分钟以内，一个月累计在两次以上， 每超过一次，扣罚 50 元。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 每次迟到时间超过 10 分钟以上 30 分钟以内的，每次扣罚 50 元。 早退：到岗后未经许可擅自外出或早于 17:30 之前离开公司，视为早退 1 次。早退 1 次罚款 50 元。事前请假，并经主管部门经理同意者，按请假计。 旷工：迟到或早退超过 30 分钟以上，60 分钟以内的，视旷工半天；迟到或早退超 过 60 分钟以上的视为旷工 1 天。旷工半天扣发员工日工资的 100%。月累计旷工 1 天者，扣 除月薪的 30%-50%，并视情节予以记过处分或辞退；月累计旷工 2 天以上（含 2 天）者，立 即予以辞退。 因工作需要而在上午 9：00 以后到岗或下午 5：30 前离岗时，同样要打卡并填写《考 勤申补单》（人事行政部提供），经部门经理签署后，报人事行政部备案，未填写《考勤申 补单》的视作迟到、早退或旷工。 凡替人打卡者一经发现，第一次将在全公司予以通报批评，并对双方分别罚款 100 元，第二次予以除名。 员工迟到、早退和旷工记录，作为绩效工资以及年终奖金的依据之一，并纳入年度 绩效考评，年度考核截止日前入职期满一年的员工，全年出勤率 100%，公司将在年终颁发 全勤奖励。 全勤的释义：下列情况视做全勤： 员工每月迟到两次以内且每次上班打卡时间在 9:00-9:10 之间; 员工按照公司规定享受带薪年假、带薪婚假; 职工病、事假必须事先征得部门经理同意，填写《请假单》（人事行政部提供）详细 写明原因、时间，经部门经理签字认可后交人事行政部备案（部门经理需请总经理签字）。 病假需出具医院证明，如情况特殊无法及时请假，可事后补假，但必须由本部门经理确认 后报人事行政部备案，否则按旷工处理。 请假的批准权限： 申请 人 批准 人 普通员工 总经理 部门经理 分管副总 1-3 天（含 3 天） 3-7 天（含 7 天） 7 天以上 1-3 天（含 3 天） 3 天以上 部门（副）经理 年假 员工入职期满一年可享有带薪年假，年假需提前 3 个工作日向部门经理提出书面申 请，部门经理按照上述审批权限予以办理后，报公司人事行政部备案。 员工休假期满后，应及时到人事行政部销假。 事假 员工如有私事需办理可请假，年休假请完方可请事假，全年事假累计不得超过 15 天。 事假需提前 1 天填写《请假申请》，经审批后交人事行政部备案，休假期满后需及时 到人事行政部销假。 员工在事假期间患病或因故负伤，视为事假。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 事假 1 天至 3 天每天扣除日工资的 50%，超过三天的每天扣除日工资的 100%；事假 申请的最小单位为半天。 病假 员工因疾病或生理原因必需治疗或休养者可请病假，病假须出具区级以上中心医院 出具的病假证明。 员工休病假的时限以病假证明上的时间为准。 每位正式员工上月全勤本月可使用 1 天的带薪病假，员工全年累计的带薪病假，不 跨年度使用。享受带薪病假后，不再享受全勤奖。 员工带薪病假期满后，仍不能上班的，可请 1 个月的病假，病假期每天扣日工资的 50%。超过一个月仍未能恢复的，可申请进入医疗期，员工只有患难以治愈的慢性病或因公 负伤时，凭区级以上中心医院出具的证明，经公司总经理批准后方进入医疗期，医疗期一 般为 3 个月。员工在本公司工作每满一年可增加一个月医疗期，但最长累计不超过 12 个月， 医疗期间公司发给员工基本工资。 员工医疗期满经区级以上中心医院证明仍不能上班的，按无薪病假待遇，公司按照 国家有关规定，每月按全市上一年平均月工资的 60%金额发给生活费，并按此基数为员工 购买社会保险。 员工患病或非因工负伤超过规定医疗期仍不能上班的，公司可以按超过医疗期规定 解除劳动合同 员工患职业病或因工负伤，被确认为部分丧失劳动能力的，劳动合同期满时，公司 按照规定支付伤残就业补助金后，可以解除劳动合同。 员工患职业病或因工负伤，被确认为丧失劳动能力的，劳动合同期满时，经双方协 商一致，公司按照规定支付伤残就业补助金后，可以解除劳动合同。 员工除上述 4.6.16.7 和 4.6.16.8 所述原因以外的其他身体原因不能胜任原工作岗 位的，公司有权调整其工作岗位，合同期满可不再续签劳动合同。 请病假必须于上班前或不迟于上班时间一小时内，致电所在部门负责人或人事行政 部，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医疗机构出具的建议休息的有效证明。 原则上所有批准加班或值班的员工应由部门经理安排当年度调休（可延用至次年 2 月），确因工作不能安排调休的，由人事行政部统一结算加班或值班费。 员工上班时间应精神饱满、着装整齐，男士要求着西装或衬衣扎领带；女士要求着 装大方得体，不得穿奇装异服，周五为便服日，员工不得穿汗衫、短裤、拖鞋上班。上班时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 间不得吃零食、看与工作无关的书籍、报纸，不得打私人电话、聊天、玩游戏、看电视等与工 作无关的活动。 办公场所要保持桌椅整齐，文件物品要摆放有序，不得乱堆乱放，做好个人桌面的 清洁卫生工作。 接听电话应态度和蔼、用语礼貌，控制音量，言简意赅，严禁煲电话粥；公司内部 电话转接方法为：R-转接号码，在确认对方应答后挂机；接听其他分机的方式：40-接听分 机的号码。 接听非本人或本部门业务范畴的电话涉及重大问题时，请记录对方电话号码后，转 请专业部门的人员予以答复。 禁止在写字楼用餐、吸烟，不得乱扔纸屑或其它污物。 收发文及快速反应机制 为规范公司文档管理工作，保证公司文档的安全、完整，特指定行政部作为公司文 档管理的执行部门，设专人负责公司文档的编号、存档管理，各部门设专人配合负责本部 门的文档管理编号工作，每周将本部门的文档汇总交行政部存档，行政部每月末将本月的 各种文档整理后编制清单、打印存档，为保证文档的安全，每月末由专人将文档予以刻录 保存以便查阅。（具体操作细则及流程可参阅行政管理制度-文书管理） 外来文件的收文工作由行政部统一管理，（包括信函、传真、电子邮件），所有员工 因工作需要对外提供的邮箱地址均为：crlandsh@crland.com.cn 个人邮箱地址原则上不用 于业务工作联络之用，各部门在对外联络中应要求对方单位如发送邮件给个人需同时抄送 一份给公司邮箱。 所有公司业务信函、传真由行政部安排专人扫描成电子文本，编号记录存档后发送 相关人员、部门负责人及主管领导。 公司推广无纸化办公，公司及各部门的收文（含信件传真件）由行政部统一扫描后 经 outlook 发给相关人员，文档编号参照公司规定由行政部统一编号。利用 outlook 发送相 关部门时，主题名及文件名采用以下格式命名：来文方+收文方+收件人+主题+传送方式+收 文时间，如：公司收到同济院关于 5#地块 A 楼的桩基修改设计的传真，文件名为：同济院 发给设计部林琨关于 5 号地块 A 楼的桩基修改设计的传真 20040526。 公司电子邮箱中的邮件由专人每天定时接收存档后，发送相关人员、部门负责人及 主管领导。 公司内部文件流转采用网上传递形式，涉及部门间协作的事项，如需发文需经本部 门负责人同意，发送时需同时抄送收文部门的负责人及主管领导。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为便于内部发文文档的存档、查阅管理，内部发文的电脑文件名采用以下格式编号： 发文部门+主题+发文人+发文时间。利用 outlook 发送相关部门时，主题栏填写的内容与编 号方式内容一致。如设计部林琨发给市场部关于 A 楼顶层复式房型的修改意见征询，文件名 为：设计部关于 A 楼顶层复式房型的修改意见征询林琨 20040526。 各部门在收到其他部门的文件、信函后，一般事项当天回复，重要事项需在 24 小时 内予以回复，如确因客观情况暂时无法回复的，应说明无法立即回复的原因，明确回复的 时间，并在规定时间内予以回复； 各部门在回复相关部门的信息时，应做到内容完整、时间明确、条理清晰； 薪酬 薪酬体系由工资、福利及奖金几部分组成。 工资结构：分为基本工资、岗位工资、绩效工资、年功工资以及各种特殊津贴等几项。 工资标准：以税前工资为计发标准。 工资支付时间及方式：于每月末最后一个工作日发放本月工资，由财务部通过银行 转帐方式支付。 津贴根据工作岗位性质决定，包括现场夜班津贴、高温补贴、劳动保护及卫生补贴。 奖励 全勤奖：年度考核截止日前入职期满一年的员工，全年出勤率 100%，公司将在年终 颁发一次性全勤奖励 1200 元。 优秀员工奖：员工有下列情况公司可授予优秀员工奖 为公司创造显著经济效益； 为公司挽回重大经济损失； 为公司赢得重大社会荣誉； 改进管理成效显著； 培养和举荐人才； 根据公司发展状况，经公司总经理提议，在年度末评选公司优秀员工，名额为公司 员工总数的 5-10%，每名优秀员工一次性发放奖金 5000 元。 合理化建议奖：对自身职责外的公司业务、管理、技术等提供建设性的合理化建议， 并为公司带来显著效益的，经公司评定，分别给予 200—10000 元不等奖金。 年终奖：由上一级利润中心审核公司年度经营业绩后，确定公司年度奖金的提取比 例（或总金额）；综合平衡个人业绩、贡献、岗位、工作时间、年度考评记录后发放。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 处分 对有下列行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等，给予行政处 分或经济处罚直至解除劳动合同。 工作态度不认真，对公司或部门交办的各项工作，经常未能按时完成又无正当理由 的； 拒不服从合理的工作分配，影响工作； 违反工作纪律； 工作玩忽职守，造成事故或损失； 工作中发生意外而不及时通知公司； 损坏公物，影响公司正常工作秩序； 隐瞒、虚报、漏报个人资料或故意填报不正确个人资料； 擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； 违反公司有关管理制度的规定，并给公司造成损失； 违反国家法律、法规，触犯刑律，被依法追究刑事责任。 福利 社会保险：公司按照国家规定为每一位员工缴纳养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险。 住房公积金：公司按国家规定为员工缴纳住房公积金，并视公司效益情况为员工缴 纳补充公积金。 免费工作午餐：每位员工可享受公司安排的免费工作午餐。 书报费：员工自入职当月起（每月 15 日后入职的员工自入职次月起）可享受每月 50 元额度的书费报销，于每年 6 月 31 日、12 月 31 日凭正式发票分两次报销，报销时需提 供所购书刊的名称以便统计。员工 6 月 31 日、12 月 31 日必须在职，否则视作自动放弃书报 费。 通讯补贴：根据员工的工作岗位及工作性质对员工每月产生的移动通讯费用给予限 额的费用补贴。享受公司通讯费的员工在每天 08：00-22：00 内需保持移动通讯工具的正常 开通。 交通补贴：员工按职务级别享有一定金额的交通补贴，具体标准参照公司相关制度。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 健康检查：每年由人事行政部安排所有正式员工进行一次免费健康检查，标准由公 司制定。 生日活动：公司每月最后一周为当月过生日的员工举办庆祝会，并奉送一份生日礼 物。 结婚贺礼：公司正式员工在加入公司之后结婚的，由公司一次性发放 500 元的礼金， 以示祝贺。结婚双方均为公司正式员工者，分别致送。 生育贺礼：公司正式员工按照国家计划生育政策的规定生育后，由公司一次性发放 500 元的礼金。 抚恤金：公司正式员工其配偶、（继）父母、子女死亡，由公司发放 500 元的抚恤慰 问金。 补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司根据经营状况，为员工购买一定金额的补 充医疗保险，以减少员工医疗费用的支出。 人身意外保险：公司对某些特殊岗位的人员每年为其购买一定金额的人身意外保险。 团队活动：公司组建各类体育项目运动队，给予一定的启动经费及每月的活动经费， 鼓励员工加强锻炼，提高身体素质。 优惠购房：正式员工购公司开发的物业，在对客户最高优惠的基础上，享有额外的 优惠。 长期服务金：员工退休时,已连续在公司服务满 5 年以上,由公司按年限阶梯一次性 给予 2000 元-10000 元的长期服务金；以肯定员工对公司所做的贡献。 5. 休假 带薪年假 员工入职期满一年可享有带薪年假 5 天，每工作满一年增加 1 天，最多不超过 10 天； 年假必须在当年休完，但可分次或一次使用；当年未休的年假不能递延或累计到下 一年度。 带薪婚假 公司正式员工结婚可凭结婚证（日期为进入公司之后日期），申请享有 3 天婚假； 男员工年满 25 周岁（含）以上，女员工年满 23 周岁（含）以上可休 7 天晚婚假； 婚假及晚婚假必须一次性使用，在结婚登记日起半年内凭结婚证申请休假，确因工 作不能安排休假，可以向部门经理及人事行政部经理提出休假延期申请，批准后方可延期； 如未办理任何手续，视作放弃。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 带薪产假 女员工生育可享受 90 天带薪产假，年龄 24 周岁以上生育第一胎者可延长 30 天带薪 产假，难产可增加 15 天带薪产假，多胎每多一胎可增加 15 天带薪产假； 如员工妊娠期间每月可享受半天带薪假以供产前检查； 男员工在妻子生育后可享受 3 天带薪陪护假；妻子难产的可享受 5 天带薪陪护假； 带薪丧假 员工配偶、（继）父母、子女去世，可凭死亡证明享受 3 天丧假； 员工祖父母、兄弟姊妹或配偶父母去世可享受 1 天丧假。 工伤假 员工因工负伤休假期间的待遇，按照国家有关规定执行。 6. 培训 培训工作的管理 人事行政部是组织、管理公司培训工作的主控部门。 致力于创建学习型企业，为华润置地的管理人员及员工提供不断学习和沟通的机会， 提升整个团队的综合素质及市场竞争能力，推动公司发展战略的实施。 培训内容主要由业务知识技能、管理协调能力两方面构成。 针对不同职级人员采取不同的培训方案。 培训形式与种类 培训的形式主要包括：内部培训与脱产外训 培训种类：职前培训、专业培训、管理培训。 职前培训：针对新员工开展的入职培训，侧重于企业文化、人力资源政策、6S 管理体 系、规章制度、职业生涯规划、职业化塑造、个人管理等课程。 专业培训：针对在职各种不同岗位的员工，侧重于岗位技能、财务管理、人力资源管 理、项目管理、营销管理、授权与激励、时间管理等课程； 高层管理培训：针对公司中高层管理人员，侧重于领导力、战略管理、团队建设等课 程； 培训费用 培训的报销范围及有关规定 员工参加公司以外机构的培训，有培训费用发生的，需提前填报《培训申请》，经 部门经理、人事行政部经理、公司总经理审批同意后，凭培训费用的正式发票报销。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 与员工本职工作相关的国家承认的职称类、职业资格类培训，按照 6.3.2 条的审批 程序执行，其费用报销需在员工获得相关证书后，凭正式发票、相关证书的原件、复印件到 人事行政部统一办理报销手续，原件经审核后退回，复印件由人事行政部归档。 对工作成绩突出的个别优秀员工，经公司推荐同意其就学深造的，学费由个人垫付， 取得毕业证书后，公司按一定比例予以报销学费。 员工参加由公司出资的培训，公司承担的培训费金额超过人民币 10000 元的，需与公司 另行签订培训服务协议，员工在协议规定的服务期满之前主动提出解除、终止劳动关系或 故意触犯劳动纪律，迫使公司不得不将其辞退的，或因个人工作表现不佳，被公司辞退的， 须向公司偿还培训费用。具体偿还金额，按员工报销培训费用后在公司工作每满一年减少 应偿还总额的 20%计算，不满一年的偿还 100%。 培训服务协议与劳动合同同时有效。由于公司原因与员工解除或不再续签劳动合同的， 员工可不予偿付培训费用；因员工个人原因与公司解除或不再续签劳动合同的，应按规定 偿付培训费用。 培训管理 内训的签到管理：培训通知中要求必须参加的人员需按时到指定地点签到，不能参 加的人员，需提前通知人事行政部，并说明理由，未按要求参加培训又未请假期者，公司 将取消其培训资格。 员工参加公司出资的培训取得的各种证书，需交人事行政部备案。除公司安排的各 项培训外，公司鼓励员工为提高自身从业素质参加各种业余培训（自费），其获得的培训 证书可将复印件交人事行政部备案，公司实行培训与考核相结合的方法，由人事行政部定 期对员工培训情况进行统计，作为员工任用、晋升、调整薪资方面的参考。 7. 绩效考评 考评宗旨 考评是通过对员工的工作表现和发展潜力的客观评价，总结员工工作得失，明确未 来工作目标和工作要求，提高员工绩效，加强上、下级的双向沟通。 考评结果将作为职员薪金调整和职务调整的重要依据。 通过考评工作，形成企业内部奖优罚劣、奖勤罚懒的激励机制，形成以业绩为核心 的企业文化。 考评原则 个人业绩与团队综合绩效相结合的原则； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位职责履行与工作目标实现相结合的原则； 量化考评与评议相结合的原则； 加强过程的监督与控制的原则。 考评内容及方法 考评内容：从业绩、能力、职业操守三方面予以考评，权重分别为 70%、20%、10%。 考评方法：按照公司职能及专业部门考评体系的规定，部门负责人及以上人员由总 经理负责考评；部门助理经理（含）以下员工由部门经理负责考评。 考评结果 考评成绩的回馈：人事行政部门将汇总考评成绩及考评人的评语，结合员工各方面 的情况，在考评结束后反馈给员工，作为对员工今后工作的建议。 考评结果不符合公司及部门岗位要求的人员公司将予以培训、换岗直至辞退。 员工考评资料均为保密资料，员工上述各阶段考评的结果都将记入该员工的人事档 案中。 晋升、调动 公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众 的职员将获得优先的晋升和发展机会；如果符合下列条件，职员将有机会获得职务晋升， 薪金亦会相应增加： 具备良好的职业道德、专业素质； 工作绩效显著，并为公司带来效益； 个人工作能力优秀并注重团队合作精神； 年度考评成绩处于优等以上水平； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。 公司行政职级顺序为： 行政业务线：职员--主管--助理经理--副经理--经理--总经理--其他更高职 位 技术业务线：副主任工程师--主任工程师--总师，技术管理职位等非行政职级列 入技术业务线。 公司有权力根据自身的业务发展情况以及员工的个人能力与特长对员工现有工作岗 位进行调整，对工作绩效不能满足岗位要求的员工予以降级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 员工关系与沟通 公事处理及申诉程序 公司倡导沟通文化，鼓励员工之间，员工与上级之间经常进行坦诚的、友好的沟通； 通过沟通达致信息共享、促进工作进展。 公司人事行政部及工会作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意 度提升、劳动保障、职业发展及申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关 责任义务。 为达到充分沟通的目的，公司通过公告栏、 《华润置地》杂志、 《华润》杂志、公司外网、 内网、会议等方式向员工通报公司的经营管理信息。 公司将定期召开员工大会，在会上对公司发展战略及年度经营指标、经营宗旨予以 充分讨论，倡导通过民主沟通及群策群力来共同实现公司的各项经营任务。 公司在工作上鼓励员工逐级反映情况，当员工认为某些问题通过逐级反映情况不方 便时，可以通过人事行政部向上反映员工问题。 当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或 发现有违反公司各项规定的行为时，可选择以下申诉方式： 向人力部申诉 向工会申诉 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面形式，申诉书必须具名，否则有 关申诉有可能难以得到解决。 各级管理人员及人事行政部、工会在接到员工申诉后应在申诉事件涉及的相关当事 人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理建议并报公司总经理批准。经批准的处理决 定将通过书面或电子邮件的形式通知给申诉者本人，员工如对处理决定不满意仍可以继续 向更高一级负责人或上级主管机构进行申诉。 如确属重大问题或异议较大的，将由总经理指定或组成调查小组对申诉事件进行调 查，出具处理意见或解决方案并书面告知申诉人。 员工对公司最后裁决仍不满意的，可向公司所在地的劳动仲裁委员会提请仲裁。 9. 解释权及未尽事宜 本《入职引导书》经公司管理层会议审核通过后予以颁布。 本引导书未尽事宜，按公司及国家有关规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本引导书的解释权归华润置地（上海）有限公司人事行政部，如有不明事项，请向 人事行政部咨询。 公司保留因公司发展变化、规章制度的修订与完善、国家法规条例的修改，变更本 引导书相应内容的权利。 华润置地（上海）有限公司 人事行政部
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员工工作分析调查问卷
员工工作分析调查问卷 姓 名 职 称 现任职务（工 作） 工 性 别 部 门 直接上级 进入公司时间 年 龄 学 历 月平均收入 从事本工作时间 工 作 的 时 间 要 求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 工 作 目 标 主要目标： 1、 2、 3、 工 作 概 要 用简练的语言描述一下您所从事的工作； 工 作 活 动 程 序 工 作 活 动 内 容 失 误 的 龄 正常的工作时间每日（ ）时到（ ）时结束。 每日午休时间为（ ）小时，（ %）可以保证。 每周平均加班时间为（ ）小时。 实际上下班时间是否随业务情况经常发生变化（总是，有时是，偶尔是，否）。 所从事的工作是否忙闲不均（是，否）。 若忙闲不均，最常发生在哪段时间（ ）。 每周外出时间占正常工作时间的（ %）。 外地出差情况每月平均几次（ ），每次平均需要（ ）天。 本地外出情况平均每周（ ）次，每次平均需要（ ）天。 外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序： 本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序： 其他需要补充的问题： 其他目标： 1、 2、 3、 名称 程序 名称 经济损失 结果 1、 2、 3、 占全部工作时间 的百分比（％） 依据 权限 承办 需报审 全权负责 说明： 1 2 3 4 5 影 响 公司形象 损害 1、 2、 3、 经营管理 损害 1、 2、 3、 其他损害 （请注 明） 轻 外 部 接 触 监 督 工 作 的 基 本 一般 较重 重 1、 2、 若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？ 1、 不影响其他人工作的正常进行。 2、 只影响本部门内少数人。 3、 影响整个部门。 4、 影响其他几个部门。 5、 影响整个公司。 内 部 接 触 较轻 说明： 如出现多种情况，请按影响程 度由高到低依次把编号填写在下面括 号中。 （ ） 1、 在工作中不与其他人接触。 2、 只与本部门内几个同事接触。 3、 需要与其他部门的人员接触。 4、 需要与其他部门的部分领导接触。 5、 需要同所有部门的领导接触。 （ （ （ （ （ ） ） ） ） ） 将频繁程度等级填入左边括号中。 1、不与本公司以外的人员接触。 2、与其他公司的人员接触。 3、与其他公司的人员和政府机构接触。 4、与其他公司、政府机构、外商接触。 （ （ （ （ ） ） ） ） 将频繁程度等级填入左边括号中。 偶尔 1 经常 2 偶尔 1 3 经常 2 3 1、直接和间接监督的人员数量。（ ） 2、被监督的管理人员数量。（ ） 3、直接监督人员的层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。（ 非常频繁 4 5 非常频繁 4 5 ） 1、 只对自己负责。 2、 对职工有监督指导的责任。 3、 对职工有分配工作、监督指导的责任。 4、 对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。 1、 不需对自己的工作结果负责。 2、 仅对自己的工作结果负责。 3、 对整个部门负责。 4、 对自己的部门和相关部门负责。 5、 对整个公司负责。 1、 在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。 2、 在工作中时常做一些的决定，对有关人员有些影响。 3、 在工作中时常做一些的决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。 4、 在工作中时常做一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。 5、 在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。 1、 有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结 果须报上级审核。 2、 分配工作时上级仅提示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接 请示上级，工作结果仅由上级大概审核。 3、 分配任务时上级只说明要达到的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作 结果仅受上级原则审核。 特 征 在工作中您所接触到的信息经常是： 1、 原始的、未经加工处理的信息。 2、 经过初步加工的信息。 3、 经过高度综合的信息。 说明： 如出现多种情况，请按“经常”的程度由 高到低依次填写在下面括号中。 （ ） 在您做决定时一般依据以下哪种资料： 1、 事实资料。 2、 事实资料和背景资料。 3、 事实资料、背景资料和模糊的相关资 料。 4、 事实资料、背景资料、模糊的相关资 料和难以确定是否相关的资料。 说明： 如出现多种情况，请按“依据”的程度由 高到低依次填写在下面括号中。 （ ） 在工作中，您需要做计划的程度： 1、 在工作中无需做计划。 2、 在工作中需要做一些小的计划。 3、 在工作中需要部门计划。 4、 在工作中需要做公司整体计划。 说明： 如出现多种情况，请按“做计划”的程度 由高到低依次填写在下面括号中。 （ ） 在您的工作中接触资料的公开性程度： 1、 在工作中所接触的资料均属公开性资 料。 2、 在工作中所接触的资料属于不可向外 公开的资料。 3、 在工作中所接触的资料属于机密资 料。 4、 在工作中所接触的资料属于公司高度 机密，仅对少数高层领导公开。 说明： 如出现多种情况，请按“公开性”的程度 由高到低依次填写在下面括号中。 （ ） 您在工作中所使用的资料属于哪几种，使用的比例约为多少？ 1、 语文的 （ ％） 2、 符号的 （ ％） 3、 文字的 （ ％） 4、 形象的 （ ％） 5、 行为的 （ ％） 工 作 压 力 1、 在每天工作中是否经常要迅速做出决定？ A.没有 B.很少 C.偶尔 D.许多 E.非常频繁 2、 您手头的工作是否经常被打断？ A.没有 B.很少 C.偶尔 D.许多 E.非常频繁 3、 您的工作是否经常需要注意细节？ A.没有 B.很少 C.偶尔 D.许多 E.非常频繁 4、 您所处理的各项任务彼此是否相关？ A.完全不相关 B.部分不相关 C.一半相关 D.大部分相关 E.完全相关 5、 在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，占工作总时间的比重大约是多少？ A.20％ B.40％ C.60％ D.80％ E.100％ 6、在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？ A.否 B.很少 C.有一些 D.较多 E.非常多 7、在工作中是否存在一些令人不愉快、不舒服的感觉（非人为的）？ A.没有 B.有一点 C.能明显感觉到 D.较多 E.非常多 8、在工作中是否需要灵活地处理问题？ A.不需要 B.很少 C.有时 D.较多 E.非常多 9、您的工作是否需要创造性？ A.不需要 B.很少 C.有时 E.非常多 D.较多 10、您在履行工作职责时是否有与职工发生冲突的可能？ A.否 B.很可能 任 职 资 格 要 求 1、您常起草或撰写的文件资料有 哪些？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9） 等级 通知、便条、备忘录 简报 信函 汇报文件或报告 总结 公司文件 研究报告 合同或法律文件 其他 2、您常用的数学知识 频 率 说明： 1 2 3 4 5 极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常 等级 (1) 整数加减 (2) 四则运算 (3) 乘方、开方、指数 (4) 计算机程序 (5) 其他 频率 1 2 3 4 5 极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常 3、学历要求 初中 高中 职业高中 大学专科 大学本科 硕士 博士 4、为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训？需要多少时间？ 培训科目 培训内容 最低培训时间（月） 5、一个刚刚开始的人，要多长时间才能基本胜任您所从事的工作？ 6、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的工作经历？约多少年？ 工作经历要求 最低时间要求 7、在工作中您觉得最困难的事情是什么？您通常是怎样处理的？ 困难的事情： 处理方法： 8、您所从事的工作有何体力方面的要求？ 1 2 3 4 5 轻 重 较轻 一般 9、其他能力要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 较重 等级 领导能力 指导能力 激励能力 授权能力 创新能力 计划能力 资源分配能力 管理技能 组织人事能力 时间管理能力 人际关系能力 协调能力 群体能力 谈判能力 冲突管理能力 说服能力 公关能力 表达能力 公关写作能力 倾听敏感能力 信息管理能力 分析能力 判断、决策能力 实施能力 其他 需求程度 说明： 1 2 低 较低 3 4 5 一般 较高 高 10、请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度 知识内容 等级 如：计算机知识 4 需求程度 说明： 1 2 低 考 核 建 较低 3 4 5 一般 较高 高 对于所从事的工作，你认为应从哪些角度进行考核？基本标准是什么？ 考 核 角 度 考核基本标准 您认为您从事的工作有哪些不合理的地方？应如何改善？ 不 合 理 处 改进建议 议 您还有哪些需要说明的问题？ 备注 直接上级确认符合事实后，签字： （如不符合，请说明并更正）
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员工考核流程图
员工考核流程图 人力资源部发布考核预知并组织 人力资源部发布考核预知并组织 实施 实施 考核人对被考核人的工 考核人对被考核人的工 作能力和工作态度进行 作能力和工作态度进行 评价 评价 考核人根据被考核人工 考核人根据被考核人工 作计划和工作目标完成 作计划和工作目标完成 情况 情况 考核人填写考核表，并将考核 考核人填写考核表，并将考核 成绩汇总，由考核人汇交至人 成绩汇总，由考核人汇交至人 力部 力部 人力部汇总后上报公司考核领 人力部汇总后上报公司考核领 导小组 导小组 直接上级、部门 直接上级、部门/ /项目第一责任人将考核 项目第一责任人将考核 成绩反馈至员工，双方沟通并填写《考核 成绩反馈至员工，双方沟通并填写《考核 结果反馈表》 结果反馈表》 考核人就新的工作目标 考核人就新的工作目 的制订和岗位职责要 标的制订和岗位职责 求、期望与员工进行沟 要求、期望与员工进 通 行沟通 考核资料保存并根 考核资料保存并根 据考核成绩确定薪 据考核成绩确定薪 资调整、职务晋升 资调整、职务晋升 等。 等。 考核领导小组进行 考核领导小组进行评 评议和确定最终考 议和确定最终考核等 核等级 级 员工对考核成绩有疑 员工对考核成绩有疑 义可向上级主管领导 义可向上级主管领导 申述 申述 事实调 事实调查查 沟通协调 沟通协调 提出处理意 提出处理意 见见 考核人就新的工作目标 考核人就新的工作目 的制订和岗位职责要 标的制订和岗位职责 求、期望与员工进行沟 要求、期望与员工进 通 行沟通 考核资料保存并根 考核资料保存并根 据考核成绩确定薪 据考核成绩确定薪 资调整、职务晋升 资调整、职务晋升 等。 等。 提出处理意 提出处理意 见见 考核工作完成 考核工作完成 落实处理意 落实处理意 见见
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员工满意度调查表中型企业
调查问卷 问卷填写说明： 您好！我们是人力资源部，为了了解本公司员工满意度的整体状况，特组织本次问卷调查 ， 本调查不记姓名，不涉及员工隐私；为保证问卷的效度，请回答所有问题，不要遗漏；真诚的 希望得到您的合作。 基本信息： 1、性别： □男 □女 2、年龄： □25 岁以下 □26-35 岁 □36-45 岁 □46 岁以上 3、最高学历：□高中/中专及以下 □大专 □本科 □硕士及以上 4、工作年限：□一年以内 □一年至三年 □三年至五年 □五年以上 5、工作岗位：□普通员工 □基层管理人员 □中层管理人员 □专业技术人员 □其他 6、部门名称：□生产部 □财务部 □质量部 □研发部 □采购部 □营销部 □行政、人力资源部 □其他部门 问卷内容： 本问卷共 50 道题，其选择结果分为“5-非常符合、4-比较符合、3-一般、2-不太符合、1-非常 不符合”，请在最符合您目前情况的数字上打“√”。 序 号 评 价 项 目 一、工作满意度 1 公司目前的工作环境让我很满意 2 现在的工作时间安排很合理 3 我对现在的工作非常感兴趣 4 在目前的岗位，我的能力和优势得到了充分发挥 5 我觉得目前的工作具有挑战性 6 我觉得目前的工作有成就感 7 我觉得我目前的工作对公司有实际贡献 二、沟通情况 8 在我的部门内同事间的意见沟通良好 9 我可以自由的与直接主管沟通，而不用担心有不良结果 10 主管总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 11 公司管理阶层愿意接受员工的建议 12 我认为公司管理层发布的信息的真实可靠 13 公司的政策或制度的修改都有充分的说明 14 填此问卷表是将我的想法告诉管理阶层的好方法 三、团队合作 15 我能和同事共同合作将工作做好 16 我的工作部门在必要时常常得公司其它部门的协助 17 公司内各部门、不同车间能进行有效的沟通合作 18 我知道如何将我部门工作与其它部门做良好配合 19 我的直属主管能够考虑及处理部门员工的建议与意见 四、绩效管理 20 我清楚了解绩效考核的方法 非常 符合 比较 符合 一 般 不太 符合 非常不 符合 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 5 4 3 2 1 21 我很清楚我的工作目标和衡量标准 22 在我的部门员工的报酬是根据个人绩效来评比 23 在我的部门中薪资报酬与工作绩效成正比 24 公司有很明确的目标和绩效考核标准 25 公司经常奖励绩效突出的个人或集体 26 公司的绩效评估标准客观公正 五、部门管理 27 我们部门内的职位设置、工作安排很合理 28 我们部门内的工作流程很规范和顺畅 29 我们部门所做的决策均经充分的沟通与说明 30 我很清楚我的主要工作职责 31 我对本部门每个同事的工作职责都很清楚 32 直属领导能给予充分的授权、让我独立执行工作任务 33 我的直属主管的工作能力与人格是值得信任和尊敬的 六、公司管理 34 公司以公平合理方式对待员工 35 公司管理层关心员工福利与工作情况 36 公司管理层创造一个公开及信任的管理环境 37 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 38 为追求更高效率公司常做必要性的改变 39 公司对于我们执行工作提供必要的资源与支持 40 公司在员工及所在地区享有良好的声誉 七、薪酬福利 41 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 42 与同行业相比较，我公司的工资福利是比较合理的 43 与我以前的公司相比较，我的工资是公平的 44 与公司其他同事相比较，我的工资是公平的 45 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 八、员工发展 46 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 选择公司时考虑的因素是什么？请排序（ ）。 A、薪酬福利好 B、职业发展机会好 C、工作环境舒适 D、工作的稳定有保障 E、公司的规模和行业地位 F、公司提供良好的培训机会 G、同事关系融洽。 47 我在工作上常有机会来改善我的工作绩效 48 公司的员工加薪、提升不会考虑年龄、性别等因素 49 我的直属主管会帮助我完成个人职业目标 50 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 对公司的其他建议： 非常感谢你参与调查，祝你工作顺利，万事如意！ 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1
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(精品推荐) 公司员工管理制度/员工手册
员 工 手 册 第 一 章 一 、 序 言 欢 迎 你 加 入 公 司 这 个 大 家 庭 。 为建立企业正常的工作秩序，提高全体职工的素质和工作效率，以求达到保 障企业经营机制正常运转之目的，特制定本规定，请各位认真阅读，并遵照执行， 如有任何疑问可向本公司行政部咨询。 二 、 制 定 管 理 制 度 的 目 的 一） 确保企业的正常运作； 二） 保障员工利益； 三） 不断提高企业员工的工作素质与工作效率。 第 二 章 一 、 劳 动 条 例 聘 任 制 度 一） 本公司实行总经理负责制； 二） 部门主管的聘任； 部门主管由总经理代表公司聘任，本公司将现聘任者在岗位上的业 绩决定是否续聘，聘任合同期限由一年起。 三） 职员的聘任： 各部门员工经部门主管申请报总经理批准后，由行政部代表企业聘 请所需人员。 二 、 职 员 聘 用 条 件 ： 一） 、试用期 1 、 新聘用的员工必须清楚了解公司的正常运作，标准试用期为三个月， 本公司在此期间评估该员工是否胜任自身岗位工作； 2 、 评估内容包括：思想品德、工作纪律，服务态度、出勤率、工作表现 、 岗位制度、工作业绩等； 3 、 通过试用期标准： 1 ） 培训期内清楚了解公司概况、自身岗位职责、企业规章制度各项工 作要求； 第 1 页 共 37 页 2 ） 自觉认真完成每天的常规工作及本公司下达的业绩要求； 3 ） 与公司内同事友好相处，真诚合作，虚心向其他同事学习； 4 ） 遵守公司的各项规章制度； 5 ） 服从公司领导的安排和分配的工作任务； 6 ） 积极主动提出合理化建议； 7 ） 爱护公司公共财物； 8 ） 不断提高自身素质，学习与本职工作有关的各种知识和技能。 4 、 试用期内达不到本公司要求或被确认为不符合录用条件的，本公司可 考虑将试用期延长一个月，以再评估或于任何时候向你提出辞退要求 。 二） 、聘用期 1 、 试用合格后，本公司会正式通知你接纳你为本公司正式员工； 2 、 所有正式员工可享受企业规定的员工福利。 三） 、聘用终止 1 、 员工在试用期内要求辞职，须提 前十五日递交辞职申请书，经本公 司（部门主管、行政主管和总经理）批准后 方可办理离职手续，未经 批准擅自离职者，将扣除一个月之薪金及保证金，以补偿本公司之损 失，试用员工不满十五日而提出辞职的，工资将扣留不发。 2 、 正式员工在聘用期内要求辞职，须提 前三十日递交申请书，经本公 司同意后方可办理离职手续，未经批准而擅自离职者，将扣除一个月 薪金及保证金，以补偿本公司之损失。 3 、 被聘用职员如有严重违法现象，不忠于本公司行为或重大失误（如 触犯国家法律，被判刑，拘留等刑事处分）或泄露本公司机密等，一 经发现本公司有权决定立即终止职员所签之合同，并不向对方支付任 何费用，如对本公司造成重大损失的，本公司将追究其法律责任。 四）、 发薪方式： 员工工资每月发放一次，以现金形式支付，发薪时间以次月十日 为准，如遇公众假期则依日顺延。 五）、 调职与任免 1 、 根据工作需要，有权调动员工岗位工作； 2 、 所有员工均有晋升机会，本公司将尽量提升能胜任之员工至最 高职位。 第 2 页 共 37 页 六）、裁员及辞退 1 、 本公司因业务变更及根据经营状况或其他原因，本公司有权决定裁 员； 2 、 对被辞退人员，本公司将提前十五日通知其本人并发给其实际工作 日的薪金； 3 、 员工若违反本公司有关规定，将视其情节轻重，给予必要的处罚直 至辞退。 七）、人事记录 1 、 员工入职前必须递交身份证、待业证和毕业证复印件于本公司行政 部存档。财务与业务人员还须办理经济担保书； 2 、 员工如有地址、电话、婚姻状况、子女出生等变更，应在七天内通 知本公司行政部； 3 、 凡员工之嘉奖、晋升、纪律处分等均由本公司行政部备案存档； 八）、离职手续 员工离职时，须填写离职清单，交清所借用的工具、公款、书 籍、文件、磁盘、工作证、名片、介绍信、业务合同等有关物品后， 才予以办理离职手续。 第 三 章 岗 位 守 则 一 、 岗 位 制 度 部门主管是岗位制度的监督者和执行者，有责任保证本部门正常 的工 作秩序； 二 、 出 勤 规 定 一）工作时间的设定 本公司实行每周六天工作制；工作时间：( 夏季) 上午8 ：00-12 ：00，下 午14：00-18 ：00,( 冬季) 上午8 ：30-12 ：00，下午13：00-17 ：30 二） 1 、 员工上下班签到处理： 员工因故或疏忽未签到者，每次计迟到一次（依此类推），且应在 3 天内亲自向部主管说明原因，并经主管签字后补办出勤，否则逾时未 办者，以旷工论处； 第 3 页 共 37 页 2 、 员工上班忘签到者，应即到主管处签字或更正，以补办出勤； 3 、 未办理补签到者，以旷工半日计，但其未打卡是因公外出者，应说 名原因，并经主管签证后办理补卡； 4 、 上班后，员工如因公必须离开岗位者，均需事先取得主管同意后， 始得离开，否则以擅离职守论处； 5 、 行政部应按时整理出勤卡，并呈报总经理核办； 6 、 各级主管对于所属员工考勤，应予严格执行，如未按规定手续办理， 或有隐瞒欺骗行为，一经查明同受连带处罚。 三 、 员 工 加 班 的 计 算 1 加班的区分 1 ） 正常工作日加班：指正常上班日延长工作时间者； 2 ） 例假日加班：指星期例假日或法定休假日出勤上班者； 2 员工加班应事前由直属主管填报《加班申请单》，说明加班原因、时数，经 由部主管和总经理核准后，于当日下班前送行政部备查。未按规定办理者， 不予计给加班费； 3 全职人员延长工作时间，按加班费计算，照平均每日底薪除以 8 小时乘以 1.5 。每月结算一次，纳入次月薪金发给； 4 员工出差若依规定请领出差费者，不得请领加班费； 5 员工加班以60分钟为计算单位，未满60分钟者不计。计时者以钟点时薪计算 发给。 五 、 员 工 请 假 规 定 1 员工请假应向行政部索取《请假单》，在规定栏内详细填妥，并附缴有关 证件（明），送各级主管核准后，再送回行政部，不得延误或遗失； 2 员工如遇疾病或重大事故，应委托同事、家人、亲友且于当天上班十分钟 前电话报告部主管代为办理请假，如非病假，一个小时未到公司者以旷工 半日计； 3 员工请假应事先安排职务代理人，负责处理其请 假期间应经办的业务，否 则不予准假； 4 员工请假，如理由不充足或影响公务时，各级主管不得予以请假或暂缓其 假期； 5 员工请假须于两天前提出申请，以半天为计算单位； 第 4 页 共 37 页 6 员工未经请假手续，而擅离职守者或假期已满仍未销假、续假者，或有欺 骗行为者，均以旷工论处。 六 、 调 、 代 班 1 、调班 1 ） 凡已排定的班表，因个人因素须作排休日的调整者； 2 ） 申请调班需事先征得同等经验人员的同意，并于三天前填写《调班申请 单》经主管同意后方可调班； 3 ） 调班经主管同意者，未超过当月应休假日者不另扣薪； 4 ） 调班时间超过当月的应休假日数者，以请假的程序处理，主管应确保执行， 经查核虚报的主管与该员，根据企业有关管理规定处理。 2 、代班 1 ） 因特殊事情必须请假者，必须请人代班，代班人的经验与职务须与申请 者同级，并于三天前填具《代班申请单》经主管签核； 2 ） 临时请代班者，不计入工作时数，工资有代班者领取，每月一次不扣全 勤； 3 ） 正职人员请代班者，视为职务代理人，工资发给申请人，惟代班者的工 资由申请者私下协调，每月一次不扣全勤。 七 、 休 假 规 定 1 员工每周（七日）休息一日为例假，工资照给； 2 除例假外，其余假别及天数、条件是依据政府规定事项办理。其规定如下： 假别 工伤 假 病假 事假 请假天 数 180 天 90 天 全 年 60 请假原因 证件 因执行职务受 单位主管签证 伤，得申请工伤 及获医院诊断 假； 说命书； 因病必须治疗及 休养； 因事必须本人处 工资 工资照 给 （扣全 勤） 请病假必须附 不给薪 缴医院诊断医 （扣全 院 勤） 事假单 不给薪 第 5 页 共 37 页 天 （扣全 理； 勤） 工资照 产假 90 天 本人生产 给 住院证明 （扣全 勤） 经核准参加各种 公假 工资照 所需日 讲习训练、考 缴验有关证 给 数 试、比赛或会 件； （不扣 议； 全勤） 工资照 婚嫁 7 天 本人结婚 给 有关证件； （扣全 勤） 丧价 3 天 直系亲属 1 天 旁系亲属 工资照 给 有关证明； （扣全 勤） 2 ）、员工请假的职权设置 事 项 总经理 行政部 部门主管 1 ）一天以内（含一天）者 ★ ○ 2 ）三天以内（含三天）者 ★ ○ ★ ○ 1 ）一天以内（含一天）者 ○ ☆ 2 ）超过一天以未满三者 ○ ☆ ★ ☆ ※一般人员请假 3 ）超过三天以上未满七天者 ○ ※部门主管的请假 3 ）三天以上者 符号说明： ○ ☆经办、主办或提出；★复核或核转；○核准； 第 6 页 共 37 页 第 四 章 一、 工 作 行 为 规 范 出勤 1 、 应按时出勤，避免迟到，以良好的心情准备上岗。 2 、 到达后，应签到或打出勤卡。 3 、 上岗后，首先与同事打一个招呼，为当天的工作创造一个良好的工 作气氛。 4 、 正式上班前，将自己所属工作地清扫干净。若有剩余时间，应协助 其他同事。 二、 三、 5 、 尽量参加晨会，并熟记上级指示要点。 6 、 如果迟到，应向负责者讲明理由。 服饰 1 、 服装能够展示人的品性和工作态度，所以应力求简洁、淡雅、方便。 2 、 慎穿华丽刺目的衣服。 3 、 正确穿戴工作服，按规定穿戴季节着装，切忌春装秋穿。 4 、 鞋子以方便工作为宜，切忌花哨。 胸卡 1 、 胸卡是企业职工身份的标志。员工应为佩带它感到自豪和肩负重任。 只要在岗，应端正地佩带在左胸部。 2 、 四、 如果胸卡丢失，应立即报告主管部门，并补领新的胸卡。 仪态 1 、 员工的仪态仪表是教养和素质的表现，所以在工作中应注意，不能 懈怠。 五、 2 、 应保持发型整洁，避免留怪发型，脸部、指甲应保持清洁。 3 、 男子忌蓄留长胡须。 4 、 女子应淡妆为主。 礼仪 1 、 同事之间也应保持恰当的礼仪； 2 、 工作中同事间打招呼时，不应直呼其名，应加“先生或小姐”。严 第 7 页 共 37 页 禁称外号。 六、 七、 3 、 进入房间必须敲门。 4 、 与正在交谈的人谈话时，不能随意打断，要等间歇后，再打招呼。 身体 1 、 时刻注意保持身心健康，养成良好的生活习惯，不沾染不良嗜好。 2 、 定期参加体检。 工作态度 1 、 工作中必须勤奋、自觉、负责和诚实。 2 、 尊敬上司，信赖与关心下属。 3 、 既不阿谀奉承，献媚于人，也不狂妄自大、孤芳自赏。应相互尊重 对方人格，尊重他人劳动。 八、 4 、 学习冷静处理问题，能够控制自己情绪，保持理智和清醒的头脑。 5 、 善于虚心听取他人意见，虚怀若谷，宽于待人。 6 、 严格遵守各种规章制度。 语言表达 1 、 使用普通话，表达力求简单明了，易于理解。 2 、 讲话时，要稳重、明快、自然、落落大方。 3 、 污言秽语不仅有损于其人格，也影响企业形象。在同事和熟人面前 尤其要注意语言美。 九、 4 、 高声喧哗，会影响他人，与对方谈话，不能影响第三者。 5 、 与工作中的同事谈话，要等其工作告一段时才能进行。 6 、 根据对方身份和场合，正确使用尊称。 7 、 把讲话表情、效果、音色、音量等正确地结合起来。 工作 1 、 准确地把握企业的经营方针，勤奋、诚实地干好工作。 2 、 为自己的工作而自豪，有使命感和责任心。 3 、 在工作中始终高标准、严要求。 4 、 工作应在“质量、舒畅、榜样”六字上下工夫。 5 、 工作要有计划，严格按程序办事，做到井然有序，有条不紊。 6 、 对工作中的问题，要敢于向上司反映。 7 、 工作中要善于体谅对方，相互合作，共同提高。 第 8 页 共 37 页 8 、 努力改善自己的工作，从小事做起，发现一点，改善一点。 9 、 在工作中努力学习，扩大知识面，精通专业。不断积累，不耻下问。 10、 合理分配使用时间。 11、 乐于接受上司和同事的检查和监督。 十、 接受任务 1 、 准确把握任务，不能心存疑问。 2 、 任务要点应作好记录，以免遗忘。 3 、 按炙按量、按期完成任务。 4 、 完成结果要有汇报。 5 、 若不能按期完成，要向上司汇报。 十一、文书（信函） 1 、 准确使用文字，必须使用简化字，不用错别字。 2 、 行文力求通俗易懂，书写规范，条理清楚，措词严谨。 3 、 数字、计算单位、代码等应使用法定标准。 4 、 多页文书，应标出页码，装订整齐。竖写体文书应在右上角，横 写 体文书应在左上角处装订。 5 、 文书的传阅应迅速，不应耽搁，签阅人应签字。 6 、 寄往外部门、外单位的文书，须在抬头处添加收阅人姓名或团体名称。 7 、 自己较长时间外出时，有关文书应找他人提管。 8 、 废弃的文书应及时处理掉。 9 、 发到外单位的文书，要经上司审阅后，方可传送。未经许可或涉及商业 机密的文书，禁止携带外出。 十二、面对客人 1 、 永远把客人放在第一位，对所有客人一视同仁，不能厚此薄彼，以细心、关 心、开心为宗旨。 2 、 不允许以任何理由与客人顶嘴吵架。 3 、 面对客人咨询时，即使与本人无关的问题也要耐心回答，不能推委。 4 、 客人询问商品布置、休息室、厕所、电话等问题时，要详细解答。 5 、 当客人生病或负伤时，员工应协助送到医务室或医院。 6 、 发现迷路小孩时，应首先帮助寻找其监护人。要不成，应安置好小孩，然后 请有关部门协助查找。 第 9 页 共 37 页 7 、 发现遗失物品时，应迅速送至行政部门。 十三、办公室守则 1 、 办公室必须安静，严禁大声喧哗、取笑打闹，以免影响他人工作。 2 、 本人的办公桌、公用文件、书架等应保持整洁。室内脏乱不堪，是工作能力 差的直接表现。 3 、 工作时间慎讲与工作无关的话。 4 、 办公桌上只存放常用物品， 5 、 抽屉中的物品应存放整齐，私人用物品一般不能放入。 6 、 公用物品使用完毕后，应马上归位。 其他物品不能堆放在桌子上。 十四、通道、走廊和楼梯 1 、 应礼让客人，不妨碍客人通行。 2 、 应快步疾行，不准勾肩搭背和嬉笑打闹。 3 、 不能在通道、走廊和楼梯上站立交谈，造成顾客通行困难。 4 、 因为急事而客人之间穿行而过时，应道一句“对不起”。另外，不管事情多 急，都禁止大步横冲直撞。 5 、 在通道、走廊和楼梯上发现纸屑、杂物、发货票等，应立即捡拾起来。 十五、离岗 1 、 除休息时间外，尽量不因私事离岗。 2 、 确需离岗外出时，要向主管者讲明事由、去处和所需时间。 3 、 离岗前，要收拾好办公桌，将椅子推入桌子。 4 、 手头、工作暂告一段落时，方可离岗。 十六、用餐、休息及吸烟 1 、 无特殊情况下，一般应在指定场所进餐。 2 、 在休息时间内员工可以自由活动。 3 、 吸烟者应在固定场所吸烟，并注意公共卫生，保持室内整洁。 4 、 不允许边抽烟边散步。 十七、会友 工作时间会友，应在会客室或休息室进行。应注意不要占用过多时间，以免影 响工作。 十八、外出公干 1 、 外出之前，应详细考虑办事内容、交通路线、所需时间等，若带文件外出， 第 10 页 共 37 页 应事先整理好，以防遗忘与疏漏。 2 、 外出之前，必须事先与有关单位联系好。 3 、 如在外出后，有预定来访者，应妥善安排好后，再外出。 4 、 外出后，因情况变化而不能按时归来时，要与单位取得联系。 5 、 公事办完后，应立即回单位。 6 、 不论是因公或因私外出，都要事先征得单位主管同意。 7 、 公事办完后，只要在下班前能赶回单位的就应回单位述职。 8 、 上班前外出，若来不及与单位联系，回单位后，应向主管人员汇报。 十九、公私之分 1 、 在工作时间，不能因私事影响正常工作。 2 、 除非特殊情况，一般不能因私事外出。 3 、 任何私人信件、电话和会友，都会影响正常工作，员工应自律自重。 4 、 注意不能把单位信笺纸、信封及其他物品，挪作私用。 5 、 不能调用下属为自己办私事。 6 、 对同事和客户的馈赠、借贷等应谨慎从事。 7 、 私自挪用单位金钱和物品，属违法行为应绝对禁止。 二十、物品的使用 1 、 各类器具、办公用品等皆属企业财产，应同私人一样，倍加爱护。 2 、 养成节约良习，一笔一纸都不能浪费。 3 、 各种开关应注意关闭，做到人走灯关，手离水闭。 4 、 在丢弃废品时，应三思而后行，尽量物尽其用、变废为宝。 二十一、私人物品 1 、 与工作无关的物品，尽量不要带入单位。 2 、 帽子、外套等物品应存放于个人衣帽箱。 3 、 贵重物品应随身携带，不能随意乱放。 4 、 私人大件物品带出入单位，必须办理有关手续，并主动接受有关人员的检视。 二十二、下班 1 、 对于手头工作应加以整理，以便第二日继续工作。 2 、 各单位公用钥匙及有关物品应交值班员保管。 3 、 注意关好门窗。 4 、 注意检查电器、煤气、保险箱等要害部位。 第 11 页 共 37 页 5 、 下班前，考虑一下明天工作。 6 、 因特殊原因，须早退时，应向主管者申请。 7 、 下班后，应注意好好休息，以便明日更好地工作。 第 六 章 通 讯 管 理 制 度 一、为了保障本公司通讯的畅通，适用本公司不断发展的需要，特制定本制度。 二、要求： 1 本公司所购的通讯设备（含电话、传真机等）为公有财产，全体员工均应爱 惜使用，无故损坏者须照价赔偿。 2 本公司总机由专人看护，电话密码由专人掌握；需要拨打电话者一律须预先 登记；因私需要拨打长途电话者，其话费从本人工资中扣除。说不清原因的 长途电话费，其话费一律由总机看护人承担。 3 接听电话需使用文明用语，长话短说，尽量缩短占线时间。 4 本公司电话是对外业务、联络的工具，本公司员工应遵守规定以保通话畅通， 上班时间原则上不受理私人电话，接听电话时间不得超过五分钟。 5 凡违反以上规定者，每次处以50元的罚款，情节严重者将按本公司有关劳动 规定处理； 第 七 章 保 密 制 度 为保证本公司强有力的竞争地位，保证企业的商业秘密不致外泄，维护 本公司利益，并作为衡量职员道德水准的重要依据；特制订本制度。 一、 二、 机密范围 1 销售策略、经营方案、操作技术、产品配方等； 2 客户名单、业务合同、营业情况； 3 财务管理办法、财务报表、企业具体财产； 4 重要往来信件、资料、信函发出方向、人力资源、档案资料； 5 法律诉讼、经济纠纷。 保护措施 第 12 页 共 37 页 1 凡属本公司机密资料均需专人负责保管，不得泄密； 2 凡属本公司机密资料和有关材料不需要时，都应及时销毁，不得散失； 3 各部门要及时了解、掌握各岗位职员保密工作的执行情况，发现问题及时处 理； 4 员工不得向其他单位或个人泄露有关本公司机密，一旦发现及做除名处理， 并追究因此而造成的损失。 第 七 章 档 案 资 料 管 理 规 定 一 、 文 件 资 料 管 理 1 、 公文办理一般包括分级、分办、批办、承办、拟办、核稿、签发、印刷、 用印、传递、归档、销毁等程序； 2 、 凡本公司的收文、由行政部签收登记；总经理的收文，由总经理签收登 记；属个人亲收件，一律交收件人亲自拆封； 3 、 公文登记后，根据总经理批示，由总经理转相关人员传阅，如需转交有 关部门阅办，应由行政专员送交，并经登记签收方可送交； 4 、 阅读文件应按规定范围，秘密级以上文件须到规定场所阅读，因工作需 要借阅文件应办理手续，用完后及时退还，秘密级以上文件，各级领导 及有关人员不得携离办公室； 5 、 各部门或个人对承办的公文，必须认真负责，按规定期限迅速办理，不 得拖延积压； 6 、 各部门均应实行公文催办制度。负责办理公文的人员，对自己经受处理 的公文，应件件有着落，事事有下文，转办要及时，催办有结果，防止 积压误事； 7 、 公文办完后，应根据文书立卷、归档的有关规定，及时将公文定稿，正 本和有关材料整理立卷，当年文件应于第二年第二季度移交完毕； 8 、 各级主管调动时，应将文件（含保密记录本）清理移交，凡参加会议带 回的文件，应及时送行政部登记保管； 9 、 没有保存价值的文件，经过鉴别和主管领导批准，由行政部定期 销毁。 销毁秘密文件，要进行登记，有专人监督，保证不丢失、不漏销，秘密 级以上文件不准作废品出售； 第 13 页 共 37 页 二 、 档 案 管 理 1 、 各部门办理完毕的文件（含会议文件），要及时上交行政部，文件 回收后按“条款类目”分别存放，下年经检查齐全后，整理立卷归档； 2 、 归档方法可以按字母顺序排列、按题目分类、或按地区、时间等形 式分类，但是，为了查找方便，无论采用那一种分类形式，都必须在 档案夹里清楚地表明并按顺序排列好； 3 、 每天要及时将文件归档，以免散失、积压； 4 、 每年要清理一次档案，清除不必要保存之材料； 5 、 准确地做好文件索引，以便查找； 6 、 归档前要先把资料进行分类，把材料按类别分组装入待办卷宗，使 所有材料都能随手而得，避免盲目查找； 7 、 立卷按永久、长期、短期分别组卷，卷内文件要把正文和底稿、文 件和附件、请示和批复放在一起，卷内页号一律在右角，案卷目录打 印四份，卷内目录打印五份； 8 、 案卷厚度一般在1.5 ～2 公分为宜，装订前要拆除金属物，做好文 件材料的检查，对破损或退色的材料，应当进行修补或复制；装订部 位过窄或有字迹的材料，要用纸加衬边；纸面过大的书写材料，要按 卷宗大小折叠整齐；字迹难以辨认的材料，应附上抄件；卷宗标题要 表明作者、问题或名称，文字要简练、确切，用毛笔或钢笔书写，字 迹要端正； 9 、 根据卷内文件之联系，进行系统排列、编张号、抄写案卷题目和案 卷封面、确定保管期限、装订案卷、排列案卷、编制案卷目录等，档 案目录主要由封面、全宗说明、案卷目录、卷内目录组合而成； 10、 案卷按年代、公司排列、永久与长、短期案卷分开保管，每个箱上 要编上顺序号及注明存放案卷年号与卷号； 11、 档案保管器具要坚固、并做好防盗、防水、防潮、防尘、防鼠、防 高温、防强光等工作； 12、 每年对档案材料的数量、保管等情况进行一次检查，发现问题及时 采取补救措施，确保档案的安全； 13、 对于已失效的档案要按规定进行销毁，销毁档案材料前要经过认真 鉴定，确定要销毁的档案材料必须列册登记，送主管领导审批后才能 第 14 页 共 37 页 销毁； 14、 销毁档案材料时，必须派专人监销，防止失密。 三 、 档 案 文 件 借 阅 规 定 规 定 1 、 借阅档案（包括文件、资料），必须先履行档案借阅登记手续，密级档 案文件必须经公司长批准方能借阅； 2 、 案卷不能借出，只供在规定场所阅看，未立卷的文件及资料可借出； 3 、 文件、资料借阅期限不得超过两个星期，到期必须归还，如需再借，应 办续借手续； 4 、 借阅档案的人员必须爱护档案，要保证档案的安全与完整，对档案内容 要保密，不得擅自涂改、勾画、裁剪、抽取、拆散、摘抄、翻印、复印、 摄影、转借或损坏，否则按违反保密法追究当事人的责任； 5 、 借阅的档案交还时，必须当面点交清楚，如发现遗失或损坏，应及时报 告领导； 6 、 外单位借阅档案，应持有单位介绍信，并经公司长批准后方能借阅，但 不能带离本公司范围； 7 、 外单位摘抄卷内档案，应经公司长同意，对摘抄的材料要进行审核才能 带出。 第 八 章 一、 安 全 保 卫 制 度 本公司员工须有良好的安全意识，对本公司财产和自身安全时刻保持高度 警惕； 二、 上下班途中要注意交通安全； 三、 上班时间要敞开房门，离开时必须把重要物品和资料妥善收藏，关好 灯、 风扇、空调、电脑等电源，锁好门窗。 四、 各工作场所的物品、资料要定位放置，随时检查有无缺失；如有缺失，自 行负责，并及时报备行政部登记。 五、 六、 严禁在工作场所乱扔烟头和其他易燃品，烟头要置入烟缸并确认熄灭； 各工作场所的钥匙一律由行政部专人管理，不得随意配制，门、窗、 锁保证完好，如有损坏须及时上报行政部修复； 七、 对外单位来访人员要妥善处理，不得谈论有关公司机密的话题；对 第 15 页 共 37 页 来意不明者，应婉转拒绝，并及时报告行政部，妥善处理； 八、 熟记特别电话号码，火警119 ，急救120 ，匪警110 。 第 九 章 一、 电 脑 管 理 制 度 任何人未经许可不得在电脑室玩电游，不经行政主管批准不得播放娱乐 性光盘； 二 无关人员一律不得进入机房； 三 非机房专业人员，不能上机操作，不能在机房能闲谈； 四 不得利用电脑做与本公司业务无关的事，不得擅自拷贝电脑中的文件； 五 保持机房内干净整洁，物品摆放整齐； 六 机房内所有的设备、文件、软件、书籍等需经部门主管签字同意后方可借出； 七 行政部人员有责任维护机房内所有的设备，并对设计的内容及文件有保密责 任； 八 违反上述规定者，每次处以20-200 元罚款，情节严重者，将予以辞退并追究 其经济赔偿责任。 第 十 章 一、 1 文 件 资 料 打 印 管 理 制 度 打字、复印范围 凡属本公司年、季、月度工作总结或计划，以本公司名义发出的报告、上报 材料、规章制度、任免决定等重要材料均属于打字复印范围； 2 凡需打印的文稿、表格等，应经部主管签字审查同意后，由行政部统一打印， 打印后编号登记并保留好原件； 二、文件、资料、信件收发 1 各部门起草文件材料要规范严谨，行政部要把好文字关，对外公函，文件需 经总经理同意签字后方可发出； 2 各部门因公寄发资料、信件等需叫行政部统一送发，行政部核清后，由行政 专员统一造表登记，标明送发的日期、地址、邮编、电话号码及内容摘要； 3 未经批准、登记的邮件费用一概自理； 4 行政专员及主管要要妥善做好文件的收、分、办和立卷归档工作。 第 16 页 共 37 页 第 十 一 章 管 制 度 办 公 用 品 购 买 及 保 凡需购买书刊、办公用品等须先写申请，经部门主管、行政部主管和总经理 签字批准，交行政部统一购买后登记入库按单统一发放。 一、 用品购置程序： 本公司的办公用品由行政部统一购置、保管和发放。 部门常规计划 筛选 综合计划 申请购置 入库验收 报销 领导 批准 购买 二、 领用 物品入库验收 1 本公司办公用品采购后立即入库，保管员需按照领导批准的申请购单验收， 其他物品凭公司领导批核的购置申请单登记入帐； 2 物品入库应由保管员会同采购员对入库物品认真核准其品种、数量、质量 及规格型号是否与申购单、发票及详单相符；如有不符之处，应由采购员 抓紧采取补救措施； 3 保管员凭证验收，确认无误后，办理物品入库手续，填制入库单。采购员 凭验收批准后的发票和入库单到财务报帐。 第 十 二 章 一 、 安 全 守 则 安 全 守 则 一） 注意防火、防盗如发现事故苗头，应及时处理或告知保安员； 二） 下班前要认真检查门、灯、水、火、电等，消除不安全因素，确保本公 司及员工的生命财产安全； 二 、 火 警 处 理 每位员工都应熟记火警电话，当意外发生后，应听从指挥，并注意保护本公 司财产。火警电话：119 。 三 、 意 外 处 理 如有意外情况发生本公司员工应立即通知有关部门，采取应急措施， 第 17 页 共 37 页 急救电话：120 ，匪警电话：110 ； 第 十 三 章 一、 卫 生 制 度 为了督促本公司全体员工讲究卫生，创造一个整洁的经营环境，树立良好 的企业形象，特制定本规定。 二 、 1 管 理 要 求 ： 卫生管理：统一实行部门责任制和公共区域承包制的方法，进行维护和管理； 各部门卫生由各部门负责清洁维护，公共区域（卫生间、走廊、客户休息区、 办公室等）则由勤务员负责清洁维护； 2 坚持按要求打扫公司内外卫生，随时保持公司铺整体环境干净、明亮、整洁； 3 垃圾做到袋装化、并由勤务员负责将各区域垃圾运送到指定投放点； 4 禁止在公司内吸烟、随地吐痰、乱丢烟头杂物。本公司的一切物品，应注意 保养； 三 、 奖 罚 标 准 1 ） 对于各部门卫生检查不合格者，部门负责人罚款10元/ 次， 职员5 元/ 次； 2 ） 在工作场所吸烟、随地吐痰、乱丢烟头杂物者，每次罚款 5-50 元/ 次； 3 ） 对外单位来公司的人员违反上述规定者，本公司员工有责 任和义务给予说明、制止，必要时通知行政部进行处理； 4 ） 总经理及行政部负责检查监督执行。 四 、 卫 生 标 准 要 求 ： 总要求：眼看到的地方无污渍、手触及的地方无灰尘、耳听不到异声、鼻闻 不到异味。 第 十 四 章 奖 惩 制 度 第 18 页 共 37 页 一 以上各项规定作为考核依据对职员个人进行奖惩，是本公司对聘用人 员进行奖惩的重要组成部分之一； 二 总经理依据部门主管的汇报对职员实行奖惩，本公司任何职员都应遵 守上述制度，并有向公司长（总经理）汇报之义务； 三 本公司职员严重违反上述规定，一经核定，本公司有权与其解除聘用 合同； 四 各部门职员由部门主管和行政部考 核监督、部门主管由总经理考核监 督。 第 十 五 章 宿 舍 管 理 制 度 一、住宿须知 1. 每位员工配置床位一个，衣柜一格，床上用品一套（棉被、棉垫毛毡、 蚊帐、枕头、草席各一张）； 2. 每位员工必须按照统一编号使用各自的床、衣柜卧具等，不得私自随 意调换或多占； 3. 宿舍内床位只限员工本人使用，不得带外来人员到宿舍住宿； 4. 自觉保持宿舍安静，不得大声喧哗，同事之间应和睦相处，不得以任 何借口争吵、打架、酗酒，晚上22时后停止一切娱乐活动（特殊情况 除外）； 5. 自觉节约水电，爱护公物，不准在墙上乱钉、乱写乱划，损坏（浪 费）公物按价赔偿； 6. 自觉将室内物品摆放整齐； 7. 所有探视员工的亲属，必须于事前提出申请，经批准后，凭行政部批 条方能进入宿舍，但不得在宿舍内留宿。探访时间：8 ：00时-23 ： 00时； 8. 严禁在宿舍范围内搞封建迷信或违法乱纪活动； 9. 如离职退床时，必须到行政部办理手续，推回本公司所发的一切物品， 遗失则照价赔偿。 二、宿舍内卫生管理 1 、 必须养成良好的社会公德和卫生习惯，遵守卫生制度，保持宿舍内 第 19 页 共 37 页 外环境卫生清洁； 2 、 宿舍内的清洁卫生工作由住房员工负责，实行轮值制度（如遇加班， 不能当天清扫房间卫生者，可找同房间的另一人顶替）； 3 、 风扇等设备每周由当值员工清洁一次，并保持干净； 4 、 经常清理屋角的蜘蛛网； 5 、 各人床铺应摆放整齐； 6 、 行政部每周检查、评比一次。 三、安全管理 1 、自觉遵守本公司各项安全制度； 2 、不得私自乱拉乱接电线、插座； 3 、严禁放置各种易燃易爆、剧毒物品； 4 、使用煤气应保持空气流通，以防中毒； 5 、严禁在床上吸烟和乱扔烟头、火种及燃放烟花鞭炮； 6 、最后离开人员应对房间做最后巡视：关灯、关电扇（空调）、关煤气 与水等； 7 、 出入房间随手关门，注意提防盗贼；陌生人要求开门时应提高警惕， 未明确其身份和意图则不得随意开门； 8 、 如遇意外：请即拨：匪警电话：110 ，火警：119 ，急救：120 ， 并及时向主管领导报告。 四、违反处罚 1 、 如违反以上条款将分别处以：10-100 元罚款直至开除； 2 、由行政部监督执行。 五、本制度适用于有需提供住宿的员工。 第 十 六 章 市 场 人 员 出 差 管 理 条 例 公司为了迅速拓展市场，尽快让市场了解公司，公司更快了解市场和开拓市 场以及迅速占领市场，公司采用走出去、请进来的运作模式，特制定以下邀请和出 差的管理规定如下： 一、出差人员范围： 第 20 页 共 37 页 本条例出差人员是指本公司市场部成员、公司专家、讲师，以及其他因 工派外公干人员。 二、出差人员具备条件： 公司市场部成员必须了解公司，熟悉产品，具备一定的业务知识，具有一定 的市场开拓能力。有3 年以上行业实际经验及一定的沟通能力。具有一定的市场资 源。 三、出差人的职责和任务： 1 、 制订月度工作计划和预算，执行公司的营销管理制度和销售政策。保质保 量完成销售任务。 2 、 迅速开拓和巩固市场，提高市场占有率。 3 、 深入市场密切联系客户，掌握市场基本动态。建立客户资料并上交汇报， 做好售前、售中、售后服务，及时解决和上报客户意见，并做好保密工作。 4 、 维护公司和公司产品的形象，避免一切公司利益受损。 工作量报表、业务标准、出差目的地代理商确认。 报表汇报，出差手续，报销标准与业绩标准挂勾。 四、业绩标准与出差费用报销标准： 1. 市场部成员必须制定全月工作计划和业绩标准计划，上报主管。 2.市场部制定计划为每月在春节前完成2 万元销售，出差费按业绩的百分之十报 销，超额自负。 3.若在报销前未完成计划，则在当月工资与津贴中自动扣除。 4.出差前与前任地区代理商以电话资料沟通，并返馈信息至市场部，主管方面方 可确认出差计划。 5.出差人员必须24小时开机，以便公司联系方便。经济方面必须维护公司形象， 不准在市场中发生经济手续。 6.工作必做出详尽工作记录，回公司立刻上报主管。 五、出差费补贴标准： 1. 市内出差：在市内访问顾客20家以上，每天公司补贴10元。 2. 省内出差：省内往返4 小时以内，当天往返。每天按30元补贴。车票全报。 （确须住宿须请示主管，按省内住宿补贴80元。住宿自理或当地销售商解决 的，公司补贴30元。） 3. 省外出差：见表格 第 21 页 共 37 页 补 贴 类别 级 别 住宿标准 生活补贴 特区/ 一般 省会 地区 特区 一般地区 中级 100 80 50 30 高级 150 100 80 50 4 ．特区：指汕头、珠海、深圳、厦门、海南、上海、北京 六、出差领取： 1 、手续齐备后由主管批准，由财务借款1000 元，车票由公司安排。 注意事项：出差交通工具均为火车硬座，长途卧车。超出部分自己出。市内 短票一律自理。 2 、关于讲师出差由公司制定，路费报销，食宿当地经销商解决，每人每天补贴30 元。 3 、出差期间期日，公司不另补假。食宿按上列标准照发。 若无法提供工作作记录或记录虚假则作旷工论处，补贴工资照扣， 重者留司查看至除名（公司有权通过各种渠道检查工作）。 出差工作流程： 信息传递经销商 出差申请 主管批准 返回公司 批准报销 财务借支、权票 经销商回执 市场、工作日、周报表 主管审查工作计划、调查市场 财务核销 月工作总结 第 22 页 共 37 页 第 十 七 章 第 十 八 章 员 工 福 利 修 改 和 解 释 一、 本企业可根据业务需要，对《员工手册》进行修改； 二、 只有本企业对《员工手册》拥有解释权； 附 录 ： 管 理 表 格 1 、员工入职档案表 姓 名 （ 中 文 ） （ 英 文 ） 性 出 生 日 别 期 第 23 页 共 37 页 身 份 证 籍 体 号 贯 重 婚 姻 状 学 学 住 况 历 校 址 联 系 电 身 高 E-MAIL 话 入 职 前 的 受 训 记 1 、 2 、 3 、 录 入 职 后 的 受 训 记 录 职 务 升 1 、 2 、 3 、 入 职 职 务 入 职 时 间 降 情 况 晋 升 （ 级 资 级 薪 酬 调 整 时 别 ） 晋 升 （ 级 间 资 级 薪 酬 调 整 时 别 ） 间 爱好、兴趣 可选择胜任其 他职务 备 注 1 ）、该表由行政部编制； 2 ）、需附个人应聘简历、学历证明、近期照片一并归人档案； 3 ）、评估人应是企业总经理或决策人。 制表人： 行政部部长： 第 24 页 共 37 页 部主管： 总经理： 2 、员工应聘申请表 申请职务：第一志愿： 姓 名 第二 志愿： （ 中 文 ） （ 英 文 ） 身 份 证 籍 贯 号 性 出 生 日 别 期 体 身 高 重 婚 姻 状 学 历 学 校 住 况 址 联 系 电 E-MAIL 话 可 否 接 受 的 工 作 时 □ 白 班 □ 中 班 □ 夜 班 □ 24 小 时 值 班 □ 间 ： 爱 血 好 型 元 希 望 待 遇 是否有住房 / □有 月 □无 特 长 教育程度（从最高学历至中学） 截止时间 是何学校 是何专业 取得成绩 何 种 专 业 培 训 至 □毕业 □结 业 至 至 个 人 工 作 简 历 第 25 页 共 37 页 单位名称 截止时间 职 务 / 工 薪 酬 离 职 原 因 种 至 至 至 家 庭 主 要 成 员 （ 父 母 / 配 偶 / 兄 弟 姐 妹 ） 姓 名 性 别 年 龄 关 系 工 作 单 位 / 职 务 联 系 电 话 紧急事情联系人 姓 是 何 名 ： 关 系 电话 工 作 单 位 备注：1 、本人所填写内容完全属实，无虚假，如核实有出入愿接受处分； 2 、面试时请携带身份证及其它相关证件的复印件。 申 请 申请时间： 年 人 月 ： 日 3 、员工面试表 申 请 部 门 ： 分 部 门 ： 职位： 个 人 发 展 愿 望 1 ） 企业 前景 5 ）有工作 伙伴 9 ）公 平待 升职机会 6 ）开明的主管 10）良好的工 遇 2 ） 作环境 3 ） 优厚待遇 7 ）易展才华机会 4 ） 志趣 相投 8 ）合理的工作时间 11）安定的工作 12）有 信心挽救 企 业 面试评估： 5 分—优 4 分—良好 3 分—一般 1 分—劣 评估项目 第一次 得分 第二次 第三次 得分 1 、仪表 第 26 页 共 37 页 2 、性格 3 、礼貌 4 、谈话主动 性 5 、口语清晰 度 6 、思维/ 对 应 7 、自信心 8 、英语 9 、其他语言 10 、职位知识 总计得分 推 荐： □候补 □接受 □不接受 □待考虑 主考签名： 录用部门 批准人： 分部门 部门主管： 年 职位/ 工种 月 试用期工资等 日 行政部部长： 级 年 月 工资标准 转正后工资等 日 总经理： 级 年 月 日 工资标准 入职日期 行政部主管（存档）： 4 、新进员工职前介绍表 新进人员姓名 职 报到日期 年 月 第 27 页 共 37 页 务 介 绍 日 内 介绍人 时间 容 准备接待 1 、了解他的工作经验，教育程度与所受之专业 训练 2 、她的工作说明书，她的职责与责任的说明都 准备妥当 3 、将她的工作场所，所需用具准备妥当 表示关切 1 、与她讨论她的背景与兴趣 2 、询问居住有无问题 3 、上下班交通有无问题 4 、在发薪水之前财务上有无问题 1 、介绍本单位之任务 单 2 、简介组织概况 位 3 、解释她在本单位之职责 之 任 务 4 、介绍她与其他同仁的关系 5 、介绍她的直属主管与她的主员 1 、向原有同仁介绍新同仁并说明她的职责 介绍 2 、向她介绍每位同仁的工作并略加赞许 3 、安排同仁与她共进午餐（第一天） 主 要 工 作 内 容 1 、逐次指示她的工作 2 、解释工作标准 3 、指示她工作的场所 4 、指示她当工作发生困难时，何人可以帮助她 5 、将有关工作规定，技术手册等交她阅读 6 、指导工具与装备之使用 7 、强调工作安全 8 、强调本公司机密不可外泄 绩效 1 、察看了解进步情形 2 、鼓励她提出疑问 第 28 页 共 37 页 3 、改正错误并给予鼓励 其他 行政部： 部门主管： 新进人员： 5 、员工奖惩申报表 地区： 公司名： 受奖惩人姓名： 奖励（惩罚）原因： 建议奖励（处罚）形式： 主管部门意见： 行政部门意见： 申报人签字： 年 申报 日期： 月 日 6 、《加班申请单》 加班申请单 申 请日期： 姓 名 部 门 职 务 事 由 第 29 页 共 37 页 加班类 □加急业务 别 □临时加量业务 起止时 间 年 年 月 月 天 日 日 时 时 分 至 分 共计 时 审批程 部门主管： 序 公司长： 行政部： 7 、员工奖励通知单 员工奖励通知单 致： 部 由： 部 （签 发）日期 一、详情： 二 、 根 据 上 述 情 况 给 予 员 工 如下奖励： 口头奖励 书面奖励 部门奖励 其它 第 30 页 共 37 页 三、签名及意见： 员工签名： 日期 四、部门意见： 总经理签名： 日期 第 31 页 共 37 页 8 、员 工 过 失 通 知 单 员 工 过 失 通 知单 致： 职位 工号 由： 部 （签 发）日期 一、过失详情：1 、 2 、 3 、 二、鉴于上述情况给予如下纪律处分： 口头批评 扣除薪金 元 其它（请注明） 三、签认意见（如不签认，请见证人签字）： 员工签名： 日期 四、部门意见： 总经理签名： 日期 第 32 页 共 37 页 9 、档案资料借阅申请表 档案资料借阅申请表 借阅 所属部 担任职 人： 门： 务： 档案资料借阅清单 文件名 部门主管： 文件类别 总经理： 机密级别 借阅日期： 行政专员： 第 33 页 共 37 页 10 、〈员工聘用合同〉范本 员 工 聘 用 合 同 甲方： 乙方： 甲、乙双方根据国家劳动法律、法规规定，在平等自愿和协商一致的基础上， 签定本合同： 一 、 乙 方 的 工 作 岗 位 为 ： 。 二、本合同期限采用下列第（ ）种形式： 1 、有固定期限。合同期为 日起至 年 年，即从 月 年 日止，其中包括试用期 月 个月 [ 续顶合同不改变乙方工种（岗位）的不包括试用期，试用期时间从合同 生效日起 开始计算] 。 2 、无固定期限。合同期从 用期为 年 月 日起开始计算，试 个月（采取此种形式应以本合同第十五条规定劳动合同的终止条 件为基础）。 3 、以完成 （生 产工作）为期限。 三、乙方在法定时间提供正常劳动的试用期工资为 工 资 包 括 ： 基 本 （ 标 准 ） 工 资 元；其他： 元。月 元 ； 津 贴 补 贴 ： 元；奖金和提成按甲方的规定执行；加班工 资按甲方规定执行。乙方工资不得低于市政府每年7 月1 日公布的最低工资标准。 实行计件工资（应明确乙方计件定额和计件单价）或提成工资等工资形式的，必须 进行合理的折算，其相应的折算为： 元/ （日、人、件）。 上述劳动报酬确定后，甲方根据乙方贡献大小、技术水平的提高及生产经营情况的 变化、内部工资的调整适时地确定乙方的工资水平。乙方的劳动报酬随岗位的变化 第 34 页 共 37 页 而变化。甲方发放工资的日期为每月15 日，如遇公众节假日则顺延。 四、甲、乙双方在合同期内应按法律、法规及有关规定参加社会吧、保险，缴 纳社会保险金。 五、甲、乙双方应按国家规定提供安全卫生的劳动条件，对乙方进行劳动安全 卫生教育按规定做好女职工、未成年工、危险性较大的特种作业人员的劳动保护。 乙方在劳动过程中，必须严格遵守国家或甲方制定的安全生产操作规程。 六、在劳动合同期内，双方应遵守国家法律、法规及甲方制定的符合劳动法律 法规的规章制度。乙方违反劳动纪律、法规、规章制度，甲方可根据情节轻重，给 予不同的处分，直至开除。 七、甲乙双方协商一致的，可以解除劳动合同。 八、乙方有下列情形之一的，甲方有权随时解除劳动合同： 1 、在试用期间被证明不符合录用条件的； 2 、严重违反劳动纪律或甲方规章制度的； 3 、严重失职，营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的； 4 、有贪污、盗窃、赌博、打架斗殴等行为的； 5 、被依法追究刑事责任的； 6 、犯有其他严重错误的。 九、有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同，但应提前30 日以书面形式通 知乙方： 1 、乙方患病或者非因公负伤，医疗期后，不能从事原工作也不能从事由甲方 安排的其他工作的； 2 、乙方不能胜任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3 、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履 行，经甲乙双方协商不能就变更劳动合同达成协议的； 十、甲方濒临破产进行法定整顿期间或者经营状况发生严重困难，确需裁员的， 应提前30 日向全体职工说明情况，听取职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可 以裁减乙方。 十一、有下列情形之一的，乙方可以随时解除劳动合同： 1 、在试用期内的； 2 、甲方以暴力威胁或者以非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 3 、甲方未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的； 第 35 页 共 37 页 4 、甲方违反劳动合同，严重侵害乙方合法权益的。 十二、乙方有下列情形之一的，甲方不得解除劳动合同： 1 、患职业病或因公负伤并确认丧失劳动能力的； 2 、患病或负伤，在规定的医疗期内的； 3 、符合计划生育政策的女职工在孕期、产期和哺乳期的； 4 、其他不可抗事件，使乙方不能履行合同的； 5 、法律、行政法规规定的其他情形。 十三、本合同订明的补充件、附件和甲乙双方协商一致的有关修改合同的文件 以及双方订立的培训合同是本合同的组成部分。 十四、一方违反劳动合同，给对方造成损失的，应当根据损害后果和责任大小 承担违约责任（违约金数额应在本合同第十五条中定明）。 十五、双方认为需要规定的其他事项。 十六、其他事项本合同没有订明的，按有关规定执行或双方协商解决。双方当 事人需变更合同内容的，应当遵循平等自愿、协商一致的原则。本合同订明的事项， 与新法律法规有抵触的，按新法律法规执行。 十八、本合同签定后，应报；劳动部门备案、签证。双方必须严格履行。本合 同一式三份，甲、乙双方各执一份，一份交劳动部门备案，均具有同等法律效力。 甲 方 乙方： ： 签证机关： 法定代表： 住址： （盖章） 住 址 ： 话 ： 电话： 电 身份证号： 签约日期： 第 36 页 共 37 页 第 37 页 共 37 页
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广州雪依氏化妆品有限公司招商部员工入职手册（DOC 10页）
广州雪依氏化妆品有限公司 招商部 员工入职手册 前言 欢迎您加入我们共同的事业——雪依氏这个缔造美丽肌肤神话的大家庭。我深信这是您 人生道路上的一个重要决定，我也希望这个决定将是您在为社会创造价值、个人事业发展与 实现理想的人生道路上跨出的关键一步。 广州雪依氏化妆品有限公司在过去的数年里，一直致力于传播科技美肤。集团拥有专业 产品技术、科技仪器设备、教育培训事业和这个影响众多女性的护肤品牌，通过四位一体的发 展架构，共同成就每一位进入雪依氏的伙伴。 生命的本质就是活出您的魅力和发展个人魅力。雪依氏也许不是唯一一间可以让您实现 人生价值的公司，但是雪依氏一定是可以让您更快速地认识您自己且快乐成长的公司。在这 个年轻的队伍里，您将感受到活力与梦想，您将更懂得珍惜每一个您身边的同仁，您将更懂 得如何发挥您的个人魅力，您将更轻易迈向成功与爱。 这是立志成为专业美肤翘楚的公司，时尚与专业是公司营造的事业氛围，在这个共同事 业观下，公司将致力于培养专属的适用人才，利用市场资源为人才成长提供一切培养机会， 携手与每一个人实现自我价值。衷心希望雪依氏能够在您人生的成长道路上助您一臂之力， 并借由您独一无二的智慧为雪依氏增添色彩！ 总经办 2010 年 7 月 26 日 一、品牌物语 瑞士生化的科技进步，强大的环保意识。 瑞士生化的科技进步，强大的环保意识，处事的认真风格，不参与竞争与战争的平和态度，环境的 纯净与活细胞技术的权威性，全球的明星和政界要员为了保持青春定期到瑞士进行活细胞治疗等等， 让瑞士护肤品在国际上崛起，但始终低调内敛。 1930 年，Dr.Niehens 有着专业医疗背景的疗养中心 Clinique La Prairie 成立，囊括手术、整形、减肥、护 肤等诸多功能。 1931 年，Dr.Niehens 建立 Dermalab 实验机构。 1938 年，La Prairie 推出抗衰系列护肤品，产品不对外出售。 1950 年，瑞士顶级的 Dermalab 实验机构研发成功美白抗衰专利成分 Inspissation Vivianite Essence and Tetrahydromagnol 和代替动物活性细胞成分的植物成分。 护肤品 60%-80%的成分都是水，因为疗养院特殊的环境冰泉矿泉水，所以针对敏感性皮肤来说，精 纯、肌肤不含杂质的敏感系列产品是很安全的。这一系列于 1952 年完善并开始为顾客提供。 1980 年后，瑞士疗养中心在欧洲相继开设了两家顶级的 SPA 沙龙，取得欧盟标准 GMPC（Guideline for Good Manufacturing Practice of Cosmetic Products）生产许可，为高端顾客提供纯正的瑞士护理和 产品。 进入 2000 年，俄罗斯、日本、韩国、中国等东方国家的名流富贾除热衷于到瑞士接受文化、科技方面的 熏陶，更希望能把其精妙的护肤理念和纯正的产品带入亚洲。 只进驻高档商场进行柜台销售无法真正体现瑞士产品的科技含量和卓越护肤疗效，2002 年开始， SWISH 雪依氏与 Clinique La Prairie 疗养中心和 Dermalab 实验机构进行接洽，同时对中国美容市场给 予密切关注和开始进行市场调研。 2004 年，在掌握足够数据资料的前提下，SWISH 雪依氏确定，对拓展中国市场具有完全的掌控力， 拥有顶尖瑞士技术支持，充分针对国内高端美容消费，SWISH 雪依氏低调绽放中国。 2006 年 8 月，SWISH 雪依氏的产品，经数万名中国女性消费者肌肤测试，证明完全适合中国女性的 肤质，SWISH 雪依氏（中国）化妆品有限公司宣告成立。 二、 雪依氏市场优势 自然化的产品，科技化的护理 1. 产品 关于美白：Inspissation Vivianite Essence and Tetrahydromagnol（蓝矿精华和四氢木兰醇）是全球护肤 品中唯有 SWISH 雪依氏由瑞士 Dermalab 实验机构取得，使用的专利成分，这是在世界范围内，科技 含量最高。 关于抗衰：SWISH 雪依氏的产品中富含大量 Clili 疗养中心用于注射。 明星产品：魔颜粉乳 成 份 ： 瑞 士 专 利 技 术 添 加 了 全 球 唯 一 奢 华 浓 缩 亮 透 营 养 成 分 Inspissation Vivianite Essence and Tetrahydromagnol，将高效焕肤精华充分地停留在肌肤深层，定向搜索并分解黑色素细胞，层层透析 每寸肌肤，同时给予阿尔卑斯冰川水营养成分，每个细胞都充分地浸润在丰沛的精华中，消除肌肤 累积许久的黯沉问题，让压力与情绪肌肤再现明亮光泽，仿佛揭开遮住肌肤光彩的「黯沉面纱」，肌 肤呈现不可思议的生机透明，牛奶般光彩、润泽、细腻，令人忍不住想要触摸。尊崇奢华，带来非凡焕 肤体验，至臻白皙，驻颜奇迹，改变，如您所见。 2. 仪器 SWISH 雪依氏强调顾客的体验过程和护理效果，让护肤品的功效发挥得淋漓尽需配合高科技的 仪器，经过瑞士技师培训的专业美容师，为所有肤质度身订制奢华滋养护理。 3. 服务特色 自助美容区 为了迎合越来越快的生活节奏，SWISH 雪依氏还在全国首推自助美容站服务，自助美容的基础 就是高科技的美容仪器，这是一种科技与美容相结合的产物。消费者在选择了美容或者美体项目以后， 自己可以通过操作高科技美容仪器来完成所需项目。许多职业女性因为工作和生活的压力，很难抽出 时间轻松享受护理，而自助美容就很好的弥补了这一缺点，为忙碌的顾客提供场所和仪器，前几次 由专业美容师教授顾客如何操作美容仪器，熟悉了简单的操作后，顾客可以自己进行美容。 三大特点： 1. 时间短，每次美容的时间大约只需半个小时左右； 2. 更具有针对性，因为所以的服务都是由先进的仪器完成的，这些仪器在做美容服务之前会有目的 的对顾客的身体各个部位进行相关的检查，然后才会“对症下药”的服务，准确性和科学性极高。 3. 作为经常出差外出的女性，自助仪器可以对会员借用，让护理真正做到不间断，效果更稳定。 以诚信吸引顾客，以专业满足顾客，以风格差异化留住顾客，培养提升顾客的忠诚度。 一、 SWISH 雪依氏教育培训——服务体系统一小生 SWISH 雪依氏开办了《风尚美学院》，专门为各护理中心培训美容师，店长，美容顾问，及为各 护理中心做人才储备做开始教育培训，定期回炉提升培训，重点加强集训等一系列的培训体系学习 内容。 学习内容包括： 美容师班 a.接待流程，礼貌礼仪 b.产品特性了解，仪器操作手法，项目操作 美容导师班 a.美容院销售实务及技巧 美容院的产品及针对性的了解 美容院销售的话语技术 店长班（业主本人） a.企业文化，市场营销 （参考《店长手册》） b.质量管理，库存控制，人事管理 注：为保证市场上任何一家雪依氏护理中心服务人员的服务体系的统一及规范性，其培训学员学习经考 核合格后，才有可能毕业参与雪依氏美容院工作。 另：加盟商根据加盟级别，相对应的人员数量到学校的往返路费及食宿（午餐一顿）由总部负责，超出 人数的路费自理。 二、 SWISH 雪依氏售后服务 ——市场营销的形象院 SWISH 雪依氏全球化服务战略，以“专业、尊敬、畅顺、愉悦”为服务理念。通过对服务形象、服务行为、 服务内容全程和服务流程的控制，将专业的技术、尊贵的礼遇与愉悦的体验贯穿服务全程，力求每一步都 主动契合合作者的心意，以全心全意饿卓越服务带给合作者发自内心的 愉悦与经营的轻松。 1. 印象店，概念店，旗舰店，时代店，传奇店，不同护理中心风格，自由选择参与方式。 2. 全年出台定期与不定期强力度的促销方案，引爆护理中心火热销售。 3. 专业的市场销售人员作长期的市场调查、分析，制定切合实际的纳客方案，保证护理中心一年四季顾 客盈门。 4. 支持各区域会员活动的运作，为护理中心提供硬件和软件支持，协助维系会员的客情关系。 5. 提供试用装、赠送品和促销用品的支持，为护理中心创造更广阔的利润空间。 6. 导入企业电子商务化运作。 7. 开通合作者网上运营平台。 8. 专业精英讲师整合队伍全国巡回支持，诊断式经营服务 9. 开店教育培训、定期回炉提升培训、重点加强集训等一系列培训体系。 10. 严密的终端市场保护措施，保证护理中心的独家利益。 从开业，到经营，到走上正轨，到扩大规模，SWISH 雪依氏全程陪伴，见证合作伙伴的成长与进步； 做好基础工作，做精服务工作，创新流程工作。SWISH 雪依氏始终以国际化前瞻思维在努力。 人员技术扶持： 加盟商在当地招聘到相关服务人员，可输送到风尚美学院进行全封闭学习，学习时间根据学员本身能 力及学习能力从 20 天到 40 天左右，考试合格为止，费用参考上页。加盟商店面服务人员不到位的情况下， 在计划开业日期提前二十天，提交书面人员申请书，公司会输送相关人员下店扶持带店，最短为期三个 月，三个月后人员与加盟商个人协商，达成共识后，可长期与加盟商签订合同。总部不参与本事项。下店 人员工资标准见复印件。 加盟 级别 面积 要求 加盟 费用 赠送 仪器 赠送 产品 开业 礼品 人员 数量 评估 总报 印象店 60-90㎡ 3.68 万 5万 4 6千 1-3 8-10 概念店 100-150㎡ 5.68 万 15 万 6 1万 1-5 15 5-8 旗舰店 120-160㎡ 9.68 万 26 万 8 1.5 万 1-8 20-30 8-12 时代店 200-300㎡ 18.68 万 38 万 10 2万 1-12 55-60 15-18 传奇店 300㎡以上 38.68 万 98 万 28 3万 1-18 90-100 18-20 三、 招商流程 1. 电话销售阶段： 首先我们要明白，电话销售没有统一的模式，变通是招商经理必备的能力，作为对您刚接触雪依氏， 给您一个基本的步骤，只是作为前期借鉴。相信您做到熟练地程度后，会有自己的一套方法，但先建议您 按以下方式，工作起来会快速一些： 电话销售的基本步骤： a． 自我介绍 b． 需求回答 c． 引导部分 d． 总结收场 a． 自我介绍 您好，XX 小姐/女士/先生，我是广州雪依氏化妆品有限公司招商部经理 XX。 b． 需求回答（开场白） ○ XX 小姐/女士/先生您在雪依氏网站留言/电话咨询，是准备在 XX 地方开设美容院是吗？ ○ XX 小姐/女士/先生您准备在哪里开美容院呢？ ○ XX 小姐/女士/先生您美容院具体店址还没有确定吧？ ○ XX 小姐/女士/先生您店面具体店址是在当地的商业街还是小区内呢？面积多大？ ○ XX 小姐/女士/先生，您店面如果开起来了，是家人帮您打理还是请人打理？（因为美容院主要针 对的还是女性客户群体）。 ☆ XX 小姐/女士/先生，您在选择品牌的时候，您感觉哪个方面的问题对您来说是您最注重的？ ☆ XX 小姐/女士/先生，您投资一家美容院，最关心的是哪方面的问题？ ------------------------------------------------------------------------------注：☆开放式问题，是您引导客户的最好切入点 ○封闭式问题，是您了解客户咨询最直接的方法学会灵活运用。 c． 引导部分 通过前期的基本沟通，对客户基本情况进行记录，分析客服处在以下什么所段，针对性引导： ① 只是做前期的项目了解 这类客户群体，最想了解的是美容行业的发展现状及前景及美容业的盈利状况。 举例： XX 小姐，美容业进入中国二十多年时间，从以前的混乱状态到现在的整合状况，是一个必然的发展 过程。从店面发展来讲，从一个店铺单打独斗，到现在很多店铺连锁经营，也说明了终端市场客户群体的 选择发生了变化，客户从盲目消费到现在的理智选择，所以决定了投资人在投资一家美容院的时候，也 要考虑到品牌的影响力，连锁经营时这种技术性很强的行业的必然结果。您认可吗？ 品牌连锁的核心是什么？其实就是三方面的统一： 第一：品牌终端形象视觉的统一 雪依氏从小到一个水杯面膜碗面膜棒都是统一配送，大到仪器设备宣传物料都是统一印有雪依氏的 商标和 LOGO 的。 第二：品牌在终端市场服务体系的统一 雪依氏有自己的风尚美学院教育基地，建立完善的培训体系，加盟店经营者与美容师都必须接受培 训。以其熟知企业统一的经营理念与操作标准，真正让全国所有雪依氏美容机构都能统一的做到服务流程 及标准。 第三：品牌市场营销模式及形象物料的统一 1. 全年定期不定期出台强有力的促销方案，直接让利于市场。 2. 专业的市场营销部人员，作长期的市场调查、分析。制定切合实际的纳客方案。 3. 提供试用装、赠送品和促销用品（例如雨伞，雨篷） 4. 雪依氏有精英讲师团，全国巡回做市场拓展。这三个方面的统一落实到位，美容院的专业性就很 强了。雪依氏的品牌影响力才能真正辐射到终端。 ② 决定做美容行业了，也了解一部分其它公司的资讯。 这种客户群体很多，首先这种情况，你要多问开放式的问题，找到客户真正的需求点，针对性放大 雪依氏的优势。 再是可以直接询问客户了解哪些品牌，帮他分析区别问客户是不是感觉看网站有电话沟通，每个公 司的区别不大是吗？很正常，从表面上看做整店输出模式的公司网站提供服务流程区别不大。但落实的力 度和公司的规模就相差甚远了，但这点是需要作实地考察才能做分辨的，这时就引导考察了。 当客户开店区域离广州远，或者客户表示要去北京或者上海或者其他城市考察品牌，就要引导广州 在美容行业的地位了。首先要讲广州市这个行业的发源地，也是聚集地，很多大品牌公司总部或者生产基 地都在广州，包括世界性的美博会每年都在广州举行，也就是说每年的美容新理念及新的高端护理项目 都是从广州向全国蔓延，所以要长久的从事这个行业，到广州对这个行业进行全面了解是必要的，相信 您也不愿意从二手厂家那里拿高价货，对吗？更不会做一些过时的护理项目和经营一些被市场淘汰的美 容院吧？ ③ 已经有店面了，在急着找品牌。 这种客户一定快速引导考察，找到需求点进行详细针对讲解邀约考察。 要了解客户基本咨询，店在当地哪里开，店铺签订没有还是自己的店帮他做决定，先发图纸设计 （客户近期不到广州） 咨询人员安排情况，引导培训的重要性及开店前期准备时间要预留宽松，不能太赶，所以抓紧时间 考察定品牌。 ④ 经营中美容院想转型到雪依氏品牌连锁 这样客户也不在少数，很多美容院处在家庭小作坊的阶段，随便几个产品一起做，不咸不淡的经营， 想突破现状。 你要先了解客户店面基本咨询，多大？几张床？几个美容师？店面在当地的哪里？现在针对的客户 群体的消费能力？周边竞争对手经营怎么样？从这些封闭式问题及开放式问题中发掘客户店面中潜在的 问题，这个时候，你要扮演的是一个医生，把他的痛处放大放大再放大，然后把雪依氏的优势就讲解到 他最需要的东西，才能快速达成共识。但在这个环节，一定要讲案例，举例其他市场和他情况很像的经营 人，然后转型到雪依氏，现在经营状况详细呈现给他，有一点一定要注意，讲雪依氏的优势的时间，客 户会质疑你，会怀疑我转型到雪依氏，会不会还是和以前一样，要把你的优势讲多几遍，讲详细加举例。 另外，这种客户有个致命的问题，就是他已经有美容院了，也不是经营太差，如果让他再投资这一 部分钱出来，他会对比值不值。这时，你要用刺激法，激将他，然后要学会放一下，让客户自己考察，是 要彻底的有个质的改变，还是这样不咸不淡开下去，迟早有天会被别的美容院所取代。“你不前进，肯定 会被淘汰。” 再是，转型店面，会有前期的先货品的库存，你要讲市场营销，会帮客户做方案，捆绑销售，先请 库存。重点讲解营销策略。 首先，要理解方法不止一种，学会变通。 再是，电话销售的目的：成功邀约到公司考察。 d． 总结收场 感觉客户在电话中对雪依氏的兴趣度,然后针对性让客户做下一步安排，也是为你后期跟进电话做好 铺垫。 比如：感觉客户还要再了解一下，那引导客户看网站，细到你建议他看网站哪一个模块，“到时我 再给您电话，这样我们沟通就会更深入一些” 比如：让安排时间考察，“您定好时间，买了机票（火车票）后，通知我具体到达广州时间，我安 排好您的酒店及考察流程。” 比如：他说她家人（合伙人）商量一下“好的，您先和家人（合伙人）深入切实的沟通一下，到时 我给您电话，我们再细聊。如果您家人（合伙人）对雪依氏有部分不清楚的问题，我可以直接和他讲解的， 您需要就给我电话。” 总而言之，要学会铺垫，学会帮对方做决定。 所有收尾：电话后十分钟左右，我会把公司网站地址以短信的形式发给您，您收到后回复我一下， 然后保存信息。咱们随时保持电话沟通，感谢您对广州雪依氏的关注！再见。 作为雪依氏的招商经理，首先开始的是掌握电话销售的技巧，雪依氏的招商电话是客户看到广告及 网站推广后主动留言及电话咨询过来的，所有作为雪依氏的招商经理，您要了解客户留言是有部分问题 需要进一步了解，需要你转换角色。登录公司网站浏览，作为一个真正的投资人，你会有哪些问题需要咨 询，请在下面列出来： 自我总结： 自我要求：
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人力资源员工档案管理工作流程图
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员工考勤管理流程图
员工考勤 员 工 考 勤 管 员 理 工 流 考 程 勤 序号 1 流程 员工考勤管理流程图 管 理 流 程 间 员 接 工 薪 / 水 入 直 工 厂 接 工 2 3 管理流程再造（改善后） 1、根据公司管理需求，负责 完善； 执行情况的检查和报告的整 员工考勤管理流程 （按时间顺序） 1、 严格执行《公司考勤管理 2、保卫科负责协助 工及外来人员的进出厂管理 员工入厂 异部 门 常门 卫 打 登 卡 记 考 勤 异常： 时间内进入公司厂区的。如 公司外来人员和车辆。 异常 判定 是 4 人 人 工 工 统 统 计 计 汇 汇 总 总 6 员工打卡进厂 数 据 审 核 5 月 度 考 勤 数 据 1、薪水工和间接工在公司门 打卡。 2、异常情况 写相关登记手续，需注明入 3、依照保卫科提出 。 门卫登记 1、上班时间内员工出厂需提 。未出具”出门证“的不得 理重点为公司外来人员和车 出厂申请 否否 审核 1、“出门证”应由各部门主 可有效。 2、“出 厂时间，如填写不规范的， 员负责检查。送货车辆的“ 内容。 6 月 度 考 勤 数 据 统 计 1、“出门证”应由各部门主 可有效。 2、“出 厂时间，如填写不规范的， 否否 审核 申请终止 员负责检查。送货车辆的“ 内容。 是是 1、外来人员和车辆需经公司 进入公司； 2、外 （公司高管陪同的客人除外 回厂后由保安员负责登记回 员工出厂登记 7 出厂统计表 员工回厂登记 8 员工加班管理 各部门应加强员工加班的管 申请”，未提交的不计算加 9 员工加班申请 否 10 审核 是 11 1、加班申请中应说明加班内 内容。 2、加班申 的相关人员审批。并抄送人 加班人员的名单和时间安排 是 申请终止 1、办公室对加班情况进行抽 工资核算体系。 2、不 查原因并上报办公室。 1、办公室对加班情况进行抽 工资核算体系。 2、不 查原因并上报办公室。 11 12 加班申请备案 员工出勤统计 1、直接工考勤又各事业部部 2、直接工和 部负责进行汇总统计； 查中发现的异常点，经公司 源部进行，列入工资核算体 人力资源部依据《员工考勤 力资源管理系统打卡统计表 13 14 15 审核 员工工资核算流程 流程结束 员工考勤管理流程图 流程说明 管理方法和手段 1、根据公司管理需求，负责公司考勤管理流程的制定和 1、定期或不定期的对考勤制度的执行情况进行检 完善； 2、负责公司员工考勤制度 查；并就检查过程中发现的问题形成检查报告； 执行情况的检查和报告的整理。 2、违反制度行为的定期通报。 并记入薪酬管理系统。 1、 严格执行《公司考勤管理制度和管理流程》； 2、保卫科负责协助行政管理部，管理公司员 工及外来人员的进出厂管理。 异常： 1、员工未在公司规定上班 时间内进入公司厂区的。如迟到、未带卡等； 2、 公司外来人员和车辆。 管理依据为《公司考勤管理制度和管理流程》、《 员工考勤卡》 责任部门：保安科 办公室、人力资源部 查询、现场检查 督察部门： 检查方式：考勤异常点 1、薪水工和间接工在公司门卫处打卡；直接工在事业部 打卡。 2、异常情况的处置，由保安科负责填 责任部门：保安科 督察部门： 写相关登记手续，需注明入厂时间和事由； 检查方式：员工打卡记 3、依照保卫科提出的问题点进行针对性的检查 办公室、人力资源部 录、现场检查、系统公布、以周为单位进行考勤检 。 查 后续管理：根据打卡执行的现状 需求，增加指纹打卡设备。 1、上班时间内员工出厂需提交经主管审批的“出门证” 。未出具”出门证“的不得出厂。 2、管 理重点为公司外来人员和车辆。 1、“出门证”应由各部门主管或指定的相关人员签署方 可有效。 2、“出门证”应注明出厂事由、出 厂时间，如填写不规范的，保安员有权拒绝。 3、外来车辆由保安 责任部门：各部门主管 执行部门：保 员负责检查。送货车辆的“出门证”应注明货物数量等 卫科 督察部门：办公室 内容。 检查方式： 1、“出门证”应由各部门主管或指定的相关人员签署方 可有效。 2、“出门证”应注明出厂事由、出 厂时间，如填写不规范的，保安员有权拒绝。 3、外来车辆由保安 责任部门：各部门主管 执行部门：保 员负责检查。送货车辆的“出门证”应注明货物数量等 卫科 督察部门：办公室 内容。 检查方式： 1、外来人员和车辆需经公司相关人员同意，登记后方可 进入公司； 2、外来车辆出厂时需开箱检查 （公司高管陪同的客人除外）; 3、公司人员外出 回厂后由保安员负责登记回厂时间等信息。 责任部门：保卫科 督察部门：办公室 检查方式：统计表公布，计入员工工 资核算体系。 各部门应加强员工加班的管理，员工加班需提交“加班 申请”，未提交的不计算加班时间 1、加班申请中应说明加班内容、加班人员、加班时间等 内容。 2、加班申请由各事业部主管或指定 的相关人员审批。并抄送人力资源部。 3、保卫科依据 责任部门：各部门主管 督察部门：办 加班人员的名单和时间安排进行员工出入厂的管理。 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统 检查方式：员工打卡记录 、加班工作完成情况调查 1、办公室对加班情况进行抽查，符合加班申请的，列入 工资核算体系。 2、不符合的，由各事业部主管调 查原因并上报办公室。 责任部门：人力资源部 督察部门：办 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统、《员工加班检查表》 检查 方式： 1、办公室对加班情况进行抽查，符合加班申请的，列入 工资核算体系。 2、不符合的，由各事业部主管调 查原因并上报办公室。 责任部门：人力资源部 督察部门：办 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统、《员工加班检查表》 检查 方式： 1、直接工考勤又各事业部部长审批后上报人力资源部； 2、直接工和薪水工的考勤由人力资源 部负责进行汇总统计； 3、对当月检 督察部门： 查中发现的异常点，经公司研究做出处理的，报人力资 责任部门：各部门 提交方式：主管签批的考勤表、办公室出具 源部进行，列入工资核算体系。 的检查表 检查方式：行政总监审核 人力资源部依据《员工考勤表》、员工出厂登记表和人 力资源管理系统打卡统计表对员工出勤情况进行审核 责任部门：人力资源部 督察部门：行 政总监 提交方式：主管签批的考勤表、 员工打卡记录，部门提交的考勤表，及办公室出具 的检查表 检查方式： 输入问题清单 《制度执行情况检查表》《公司考勤管 理制度和管理流程》 《检查汇总表》 《员工入厂登记表》 《出门证》 《员工出入厂区汇总表》 《出门证》 《出门证》 《员工出入厂区汇总表》 《员工加班申请表》 检查表》 《员工加班 《员工加班检查表》 《员工加班检查表》 《员工出勤统计表》 《员工出勤统计表》
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 完成确认（负责人签 名） 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
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名企规章制度-公司规章制度-培训课件
双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s Contents 目录 01 • PART 01 员工行为准则与规范 输入你的标题 02 • PART 02 人事管理制度 输入你的标题 03 • PART 03 考勤、请假、加班制度 输入你的标题 04 • PART 04 输入你的标题 其他需了解的内容 员工行为 准则与规范 员工 基本 行为 规范 尊重上级领导，与同 事和睦相处， Text here 烟，不得大声喧哗， 路遇同事，主动微笑 不得影响他人工作 示意、点头问好 Text here 工作时间内，不准闲 Text here Keyword 逛或无故窜岗， 活动 进入领导办公室，须 先敲门示意，得到许 可后方可进入； 禁止下棋、上网看电 影玩游戏及其他消遣 工作场所内，严禁吸 Text here 未经被访领导许可， 不得擅自带客人进入 领导办公室 01 员工 基本 行为 规范 下班前认真检查门窗、水、电、气等各 种设备，节约用电、用水， 做到人走灯灭，人走水停；严禁将非法、 易燃易爆、有毒物品、宠物等带入工作 场所 禁止工作时间在办公区域 进食，未得到批准， 禁止在办公区内留宿 01 仪表 仪容 规范 规范标准 员工服饰妆容必须符合岗位身份，穿着整洁、大方、得 体。每周一到周五，员工必须穿工作服，禁止穿奇装异 服。工作时间内必须佩戴员工卡。 女员工 男员工 1. 夏季不能穿低胸上衣、露 脐装、超短裙、超短裤； 1. 不准留长发、不准蓄 2. 指甲不能涂有色彩，头发 胡须、不准剃光头； 不能染太耀眼的颜色，发型 2. 不穿拖鞋、背心、打 赤膊。 简洁朴素； 3. 不能穿拖鞋、凉拖及奇形 怪状的鞋。 01 人事管理 制度 人事 管理 制度 Text here Text here 调职与晋升 Text here 入职指引 离职指引 1. 解除劳动合同 2. 离职手续 1. 公司内部调动 2. 晋升与降职 1. 入职手续 2. 证件提 交与核查 3. 试用与转正 01 作为公 司人的 第一步 怎么走 1 . 提 交 个 人 资 料 ， 办 理 报 到 登 记 ； 2 . 配 置 办 公 设 备 ， 分 发 办 公 用 品 ； 1 . 新 员 工 入 职 后 一 周 内 ， 应 向 3 . 办 理 考 勤 手 续 ； 公 司 认 识 人 事 提 供 身 份 证 、 学 Step 04 4. 组织入职培训，宣 讲规章制度； 5. 熟悉工作环境，介 历 学 位 证 书 、 英 语 等 级 证 书 、 计 算 机 等 级 证 书 、 各 类 职 称 证 书 的 原 件 和 复 印 件 Step 03 2 . 当 员 工 个 人 资 料 有 更 改 或 补 充 ， 应 及 时 通 知 公 司 人 事 ， 比 如 ： 姓 名 、 绍认识同事。 Step 02 家 庭 地 址 和 电 话 号 码 等 3 . 公 司 人 事 就 员 工 入 职 时 提 供 的 证 件 进 行 核 实 ， 如 发 现 员 工 提 供 的 证 件 资 料 有 弄 虚 作 假 情 形 的 ， 公 司 有 权 立 Step 01 即 与 其 解 除 劳 动 合 同 。 01 试用 与转 正 试 用 期 请 假 时 间 不 得 超 过 七 天 （ 含 ） ， 否 则以自动离职处理 试 用 期 不 满 一 个 月 自 动 要 求 离 职 的 员 工 ， 公司不予发放工资 个 别 员 工 表 现 突 出 ， 试 用 期 须 经 过 一 至 三 个 月 的 试 用 期 。 经 试 用 期 考 核 合 格 后 ， 可 转为公司正式员工 经 部 门 负 责 人 提 议 后 ， 由 公 司 人 事 提 交 申 请 并 考 核 ， 考 核 合 格 后 可 提 前 转 正 。 但 新 员 工 试 用 期 最 短 不 的 少 于一个月 01 调职 与晋 升 员 工 受 聘 期 间 ， 公 司 有 权 根 据 需 要 及 员 工 特 长 ， 对 员 工 工 作 岗 位 做 内 部 调 动 ， 并 相 应 的 调 整 职 务 及 薪 资 。 人 员 的 调 出 和 接 收 部 门 ， 必 须 经 过 集 团 人 力 资 源 部 的 审 批 通 过 后 方 可 予 以 调 动 。 1 . 经 公 司 综 合 考 评 ， 对 于 表 现 优 秀 额 员 工 可 以 根 据 公 司 职 务 体 系 的 行 政 职 级 逐 级 晋 升 ， 原 则 上 员 工 晋 升 的 时 间 间 隔 不 应 少 于 半 年 ， 晋 升 后 须 经 过 一 至 三 个 月 的 晋 升 考 核 期 。 2. 同样的，经公司综合考评， 对于表现不佳的员工将会被降 职及降低薪资 01 离职 指引 离职类型 辞退 自动离职 1. 在试用期被证明不符合录用条件的 正式员工提前三十日以书面形式 2. 严重违反公司规章制度的 通知公司，试用期员工提前三日通知公司 3. 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的 4. 被依法追究刑事责任的 程序 1. 由员工本人提出离职申请， 程序 2. 经部门负责人同意， 1. 由部门负责人根据员工工作表现提出辞退原因， 报人力资源部审批，并按照《离职交接单》 2. 人力资源部进行核实，报批分管副总 上的要求至各部门办理交接手续， 3. 经分管副总同意后，由人力资源部下发 3. 最后经公司分管副总审核同意后， 《员工离职申请表》由人力资源部保存用于备案。 《辞退通知书》 01 考勤、请假、 加班制度 考勤 制度 一、工作时间： 办公室和财务人员实行每周六个工作。 秋冬季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 00-17 ： 30 。 春夏季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 30-18 ： 00 。 二、人面扫描考勤： 1. 公司副总字级早晨上班必须打卡，其他员工按正常上下班打卡考勤。集团公司统一实行 人面扫描考勤制度。 2. 员工因外出办公原因上下班未能考勤者，应在返回时在《未打卡说明表》上登记。无考 勤记录且无登记者，均按旷工处理。 3. 公司实施 10 分钟弹性考勤，员工迟到 10 分钟以内者，按 10 元 / 次扣款；迟到 10 分钟 以上者，按员工基本工资的日工资来扣除。 01 请假 制度 请假制度 一 、 事 假 ： 集 团 公 司 所 有 员 工 请 假 者 按 日 工 资 来 扣 除 ， 旷工者按月基本工资的 20% 来扣除并上报批评 二、婚假 1. 正式员工为公司服务一年（含）以上的可享受婚假。 2. 符 合 法 定 婚 龄 的 ， 可 享 受 7 天 婚 假 。 符 合 晚 婚 年 龄 （ 男 25 岁 ，女 23 岁） 的， 可 享 受 15 天（ 含 法 定 节 假 日 ） 晚 婚 假 。 再 婚 的 可 享 受 7 天 法 定 婚 假 ， 但 不 享 受 晚 婚假 3. 婚假应于 领 取结婚 证 书 后一 次性 申请 ，未 休完来 上班 01 者日后不予还休 请假 制度 三 、 产假 1. 正式 女员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 产假 ； 2. 符合 计划生育 规定 的 女员工， 按 规 定享受产假 90 天 ； 3. 女员 工须 凭医院 证明 、 出生 证 明、 病例 卡 等相 关 证 明 资料， 按 公 司 请假 流程 申请产 假 ， 否则 ， 按照 事 假 处理。 四 、 陪产假 1. 正式 男员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 陪产假 2. 男 员 工 合 法 结 婚 的 可 享 受 陪 产 假 ： 一 般 陪 产 假 3 天 ； 达 到 晚 婚 生 育 的 男 员 工 可 享 受陪产假 7 天。 3. 男 员 工 须 凭 配 偶 的 医 院 证 明 、 出 生 证 明 、 病 例 卡 等 相 关 证 明 资 料 ， 按 公 司 请 假 流 程申请陪产假 ， 否则 ， 按 事 假处理 五、 丧假 1. 正式 员工为公司服 务 一年（含）以 上的可 享受丧 假 2. 员工 直系亲属（ 配 偶 、父母 、 之 女及配 偶父母） 去逝 ，公司 给予 3 天 有薪丧假 3. 员 工 的 非 直 系 亲 属 （ 祖 父 母 、 兄 弟 姐 妹 及 配 偶 的 祖 父 母 ） 去 逝 ， 公 司 给 予 1 天 有 薪丧假 。 01 请假 流程 如何 走 员工请假应当提前一日向部门负责人提出申请， 请假三日（含）以内的由部门负责人批准；请 假三日以上的，应提前一周向部门负责人提出 申请，经分管副总批准后，方可休假。 员工请假必须提前填写《请假单》 , 员工请假手续不齐全，或者 经 批 准 后 方 可 休 假 。 特 殊 情 况 下 ， 未经批准擅自休假的，一律 应 及 时 通 知 部 门 负 责 人 ， 并 于 正 常 按旷工论处。 出勤当日，补齐请假手续。 01 加班 制度 公 司 鼓 励 员 工 在 每 天 工 作 时 间 内 完 成 本 职 工 作 ， 不 提 倡 加 班 。 如 因 工 作 需 要 加 班 的 ， 由 员 工 提 出 申 请 并 填 写 《 加 班 申 请 单 》 ， 经 部 门 负 责 人 签 字 确 认 后 ， 方 可 认 定 为 加 班 。 休 息 日 加 班 的 按 25 元 / 天 来 计 算 ， 法 定 员工加班的，进出公 加 班 手 续 不 齐 全 的 ， 司时均应进行人面扫 不认定为加班 节 假 日 加 班 的 按 50 元 / 天来计算 Text 描考勤。若员工由于 个人原因未考勤的， 均不认定为加班 Text Text 01 考勤、请假、 加班制度 双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s 主 讲 教 师 ： 当 图 网
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人力资源管理之知识管理活动中的人员与工具
知識管理活動中的人員與工具 知識管理 --- 人的要素 全體性： 應鼓勵所有的員工都能成為知識管理者。 仍需要特定司職知識管理的人員。 文化的形成： 知識管理應融入每位員工的工作中，進行 形成一種工作態度。 夏佩諾 麥肯錫 產業類 型 製造業 知識導向 普及性 每一個員工都被視為知識員工； 在創造、傳播與利用知識方面， 公司並未對知識的工作劃出界線 就沒月人會指望祕書或是行政人 員提出任何貢獻。 知 識 流 主動拜訪客戶、參加同業的座談 顧問們在彼此學習上極為優秀， 會、進行生產線試驗、規劃獨特 但是在向外取經方面，卻相當平 通性 的師徒制度 庸或不足。 關 鍵 差 有一次，某位夏佩諾的訪客發現 顧問對知識管理的能力使得知識 他們的警衛居然在讀一本有關鋼 專家的工作更難以進行。 異 鐵生產的教科書 知識管理的人員分工觀念 角色定位 掌握知識的角色 傳播知識的角色 利用知識的角色 知識管理的管理金字塔（底 - 頂） 知識管理的員工 知識專案的經理人 CKO 知識管理的員工 必須要存在以知識管理為工作目標、能 主動追求此項目標的機動人員。 組織裡的員工多半沒有自我組織知識的能 力，更不要說有時間坐下來，把自己的知 識輸入系統中。 組織需要有人完成知識的「抽取」、「組 織」、「維護」及「琢磨」。 知識管理的員工（續上） 知識管理的員工應能對所屬範疇的工作具 備兩元、全方位的能力特質： 硬體：技術、知識、經驗及直覺（個人的） 軟性：文化、政治與人性層面（組識的） 知識仲介者的產生 從圖書館員轉型或指派專人 向內搜尋知識、向外進行知識交影 知識分佈圖與資料庫 知識專案的經理人 專案管理的能力 改革管理的能力 發展計劃目標 組成團隊與管理團隊 監督計劃執行的預算與時程 解決問題、因應改變 科技管理的能力 其它：心理、商業、謙虛… CKO 鼓勵學習 建立知識架構（組織內） 知識合作（組織外） 制定與改善知識創造和使用的過程 衡量知識管理的價值（財務上） 管理以下階層的知識員工，並培養其團隊觀念 。 知識策略的制定與資源分配 不願意設立 CKO 職位的理由 ： 如果組織的結構太過強調地方分權，中 央集權的知識角色就不適合。 公司不願意設立 CKO 的另外一個原因 ，是其他經理人已經分擔了這個職位所 有重要的功能。 知識管理上的科技應用 科技在知識管理上最有價值的功能，在 於拓展知識普及的範圍，以及提昇其轉 移的速度。 科技也有助於知識的整理，有時甚至能 夠協助激發新知。 迷思：期望過高、功能遭到過度渲染 沒有匆忙選定某單項科技的必要 焦點個案 --- 惠普 資訊科技在知識管理上的兩大應用主軸： 找知識文件 Lotus Notes 電子銷售夥伴（ ESP ） 惠普網路消息 找知識專家 Connex 知識傳播工具 GrapeVINE （使用者族群） 知識管理科技的概念 有些我們平常不見得會歸類到知識管理這個範 疇的科技，可能也有助於知識的管理工作。 在此主要探討的科技，是能掌握、儲存、傳播 結構化知識的工具。 知識科技的應用比較偏於互動的形式，只有強 大功能的電腦和大量電子型態的數據資料是不 夠的。人仍扮演知識管理的成功要素。 換句話說，在開發知識管理的軟體時，需要比 一般的軟體發展更重視人的因素。 Lotus Note & Intranet 個人組織 資料庫管理 討論群組 為遠端資料庫進行複製 特別適合「經驗談」形式的知識管理。 應用容易、方便，但知識架構但鬆散、內容和功能方 面或有重疊之處。 未來 分類、統一結構及目標。這些管理原則看來似手有些僵化 ，但若大容量的資料庫是員工仰賴的知識來源的話，這樣 的管理措施是有其必要的。 關鍵字 & 同義辭典 知識資料庫至少需要能夠以關鍵字為輸入要求， 用來進行查詢。 反過來說，建立知識資料庫時，需要使用什麼日 後可能形成關鍵字的字詞，就顯得很重要。 關鍵字需要被妥善的區別和分類，才能達用易於 使用與維護的目的。 同義辭典讓使用者能以自行鍵入的關鍵字得以搜 尋到相對應、但使用詞彙不同的內容。 使用者用來搜尋的關鍵字不一定會符合專家用來 形容自己專長的詞彙。 專家搜尋器 不同的地方：找人。 因難： 需投注大量時間進立資料庫，並時時更新 。 為某些員工掛上「專家」的頭銜，可能會 造成公司內部人員的政治鬥爭。 知識集中式的知識環境 專家系統： 內含許多規則，能和使用者進行對話，並同時透 過縝密的結構進行推導。 困難：專家不清楚自身專長或不願分享 系統較複雜、維護不易，該知識領域必須要相當 穩定。 CBS （ Constraint-Based System ） 問題與解決方案的條例（個案導向） 由專家長期維護和整理，可達最高效能。 亦適用於「即時性」的知識系統。 長期的的知識分析系統 類神經網路比較容易理解的演算法 DMS （ Data Mining System ） 結語 光憑科技，無法為公司營造積極創造知 識的環境。因為由人和團體在智慧上的 腦力激盪，才能發揮知識管理的最佳效 益。 不妨先試試不同的知識科技工具。系統 要先架構好，才知道人們願不願意分享 所知，以及組織的反應如何。
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选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
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生产制作业-现场管理培训讲义
现场管理 武汉科力协管理顾问有限公司 Email:info@cmcwh.com Mpbil:13071295176 生产准备的定义 从新产品开始试产到批量正常生产的整 个过程中，为了确保产品能够按计划顺 利试产、批量生产，保证质量及交货期， 而进行的相关人员培训、指导书制定、 物料调达、设备（工具、夹具、量具） 的准备活动。 生产准备的分工 部门 工作内容 1 业务部 客户、市场需求的把握，客户资料（图纸、 样品）的接收 2 设计部 设计满足客户要求的新产品（设计、开发、 出图） 3 工程部 研究如何制造产品（工艺设计、工装设计） 4 制造部 综合人、机、料、环五要素，制造产品 5 采购部 零件、辅助材料、设备仪器的购买 6 品质部 原材料、在制品、制成品的质量控制（设计 品质管理体系、制定检查基准、实施检查） 班组长在生产准备中的任务 制定作业指导书 预算夹具、工具、辅料、劳保用品 生产前所需设备、仪器、夹具的安装、调试 培训员工 人员岗位的安排和产能的设定 物料的准备 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈 现场管理的金科玉律 当有问题（异常）发生时，要先去现场 检查现场有关物件 当场采取暂行处理的措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防再次发生 现场的日常工作 质量管理 成本管理 交货期管理 质量管理 取消此作业 不要人做 使作业容易化 检查 降低影响 品质控制水平的四个级别 趋势 级别 判定基准 1 级水准 不制造和生产不良产品 2 级水准 不流出不良产品 3 级水准 检验出不良（作业人员检验） 4 级水准 没有检查，无法控制不良产品 成本管理 改进质量 提高生产效率 降低库存 ( 降低损耗 ) 缩短生产线 减少机器停机时间 现场对总成本降低的作用 交货期管理 加速顾客订单的反馈 供应商的沟通配合 降低原材料的损耗 流水线化的生产 弹性的计划与作业 生产现场应把握的内容 计划是否明确合理 计划与实际困难 计划调整对人员、设备及其它方面的影响 员工的精神状态、士气 员工的操作技能（能力、速度、程度） 缺料、设备故障等引起的停产时间 不良发生的原因及对策，不良品的处理善后处理 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全 生产是否正常，能否完成计划 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无改善之处
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80 后、 90 后员工管理.ppt
80 后、 90 后员工管理 你碰到过这些情况吗？ • 1 、今天发工资，明天离职，员工对公司没有归属感； • 2 、员工缺乏承担责任的态度以借口来退缩； • 3 、员工工作很卖力，可是销售业绩就是上不去； • 4 、客流越来越少，员工的服务意识也跟不上； • 5 、房租和费用越来越高，营业额却总是难以见涨； 单击此处编辑母版标题样式 • …… 等 你这样抱怨过吗？ • “ 真搞不懂这些员工怎么回事，我们对他们已经 够忍让的了 ! 对他们好也不是，不好也不是 ! • 他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底 要我们怎么做，他们才满意 ?” 单击此处编辑母版标题样式 你听到过这样的抱怨吗？ • “ 为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能 力比谁差啊 ? • 天天叫我干这干那，干完还不满意，这不简直把 我当活驴使吗 ?” 单击此处编辑母版标题样式 一、 80 后 /90 后员工的工作动机 • 1 、 80 后 /90 后员工的人格特征 • 2 、 80 后 /90 后员工的工作动机 • 3 、 80 后 /90 后员工对工作的心理预期 • 4 、 80 后 /90 后员工的多元化价值观 • 5 、 80 单击此处编辑母版标题样式 后 /90 后与现有管理方式的冲突 我们的 80 后、 90 后 • 视频解析 单击此处编辑母版标题样式 二、主管的角色与任务 • 1 、主管的画像 • 2 、主管应具备的能力 • 3 、主管的主要职责 • 4 、主管需具备的 5 种心态 单击此处编辑母版标题样式 1 、店长的画像 • • • • • • • 分店的代表者 政策的执行者 卖场的指挥官 问题的协调者 士气的激励者 员工的培训者 成绩的分析者 单击此处编辑母版标题样式 店长应具备的能力 经营管理能力 组织领导能力 培训辅导能力 优秀的主管 专业技能 学习提高能力 单击此处编辑母版标题样式 表率和 承担责任的能力 主管的主要职责 • 执行公司的各项政策与指标 • 部门的日常经营管理 • 员工管理 • 顾客关系管理 单击此处编辑母版标题样式 主管需具备的 5 种的心态 积极乐观的心态 主动热情的心态 专业务实的心态 空杯学习的心态 单击此处编辑母版标题样式 老板的心态 您现在招聘员工主要考虑什么样的条件 ? 验 检 大 准 标 才 人 人才标准大检验 单击此处编辑母版标题样式 岗位合格的条件描述 1. 2. 3. 4. 5. 单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版标题样式 人才甄选的结果模式 合适 不合适 合 格 理想的候选人 勉强及格的候选人 令人失望 真正的问题 不合格 令人惊讶的候选人 不及格的候选人 表现得非常的出色 不录用没有问题 单击此处编辑母版标题样式 永远坚信并且运用邓小平先 生的一句话来指导我企业的招聘思想 : “ 实践是检验真理的唯一标准 !” 单击此处编辑母版标题样式 相 关 影 视 片 段 参 考 招聘有实战能力的人 战争初期的最佳选择…… 单击此处编辑母版标题样式 相 关 影 视 片 段 参 考 招当地人的优势 创业初期的最佳选择…… 单击此处编辑母版标题样式 经营模式决定了对应的人才类型 员工人员招聘之前 的工作检查清单 单击此处编辑母版标题样式 1- 未来的业务发展方向是 （ 1 ）在目前的客户中发展更多的业务 （ 2 ）维持已有客户的现存业务 （ 3 ）向新客户促销新产品 2- 产品的支持体系如何 （ 1 ）很强 （ 2 ）一般 （ 3 ）很弱 3- 在看到投资回报前，你用多长的时间来招聘和培训人员 （ 1 ） 6 个月 （ 2 ） 3 个月 （ 3 ） 1-3 个月 单击此处编辑母版标题样式 4- 在工作环境中，目前采用什么类型的监督方式 （ 1 ）有固定和完善的制度和监督 （ 2 ）偶尔的监督 （ 3 ）没有监督 5- 你投入多少时间来对新人员进行培训 （ 1 ）半个月 （ 2 ）一周 （ 3 ）少于一周 6- 你的人员如何进行绩效评估 （ 1 ）自己进行绩效评估 （ 2 ）得到来自公司的帮助 （ 3 ）完全依赖别人进行绩效的评估工作 7- 月内你对人员的现场指导和咨询时间 单击此处编辑母版标题样式 （ 1 ）三天以上 （ 2 ）一至三天 （ 3 ）不到一天 产品的销售定位和难易程度决定了 我们选择人才的方向和范围 ! 单击此处编辑母版标题样式 原来如此 - 探索标准 * 关于年龄 * 关于学历 * 关于经验 * 关于态度 * 关于相貌 单击此处编辑母版标题样式 案例 : 洽洽食品的选才标准 项目 优秀集中度 项目 优秀集中度 年龄 20-26 婚姻 未婚 92% 性别 男 性 肤色 偏黑 73% 文化 中专 / 高中 最高组 长相 朴实简单 专业 非营销 / 食品 85% 外向 好动 经验 无行业经验 82% 好强 竞争兴奋度高 68% 籍贯 镇村户口 76% 眼神 专注 / 响应度快 63% 80% 95% 75% 外出 72% 单击此处编辑母版标题样式 如何吸引人才 ? * * * 广告媒体选择 正面的语言 控制性语言 单击此处编辑母版标题样式 传统广告—招聘导购人员 因发展需要，急需招聘导购若干名， 一经录用，待遇从优。相关的条件如下： 1 。年龄 28 岁以下 2 。有 2 年以上的相关销售经历 3 。大专以上的文化 4 。人品端正，积极上进。 单击此处编辑母版标题样式 员工资质的冰山模型 表 象 信 息 隐 性 信 息 学历 知识 人脉 销售经历 性格 工作风格 年龄 通过面谈 可以较直 接的获取 专业 人格倾向 内驱力 单击此处编辑母版标题样式 需要借助 测评工具 采集获取 相 关 影 视 片 段 参 考 电话录音听出能力 单击此处编辑母版标题样式 见面之前先听电话录音的效果 1- 自然舒服 2- 礼貌性 3- 清晰性 单击此处编辑母版标题样式 4- 影响力 5- 可信度 课 堂 作 业 1. 请写出适合你公司的人员的简历评估标准 以及需要发布的有吸引力的广告话术 . 2. 请对候选人的电话录音内容做出评价 单击此处编辑母版标题样式 总结： 找不到内部优秀的共性特征 , 就找不到人才的标准 ! 单击此处编辑母版标题样式 问话技巧 ---1 你需要探 问的方向 发问的话术及具体内容 1. 你可以将过去的工作经历 A. 探索候选 人过去的 工作经历 和真实的 内心感受 和感受给我们做一个简单的分 享吗 ? 2. 相对而言 , 过去经历的 各种工作岗位你最喜欢的是 哪一个 ? 为什么 ? 对答案的评估要点 ☻此人调换工作的原因 是否正常 ☻ 此人有没有比较 喜欢的工作岗位 ☻ 此人对过去的工作 回顾和评价是否清晰 和理性 3. 是什么原因让你决定要离 单击此处编辑母版标题样式 ☻ 开最近这份岗位 ? 问话技巧 ---2 你需要探 问的方向 发问的话术及具体内容 1. 在过去的工作中什么样的 B. 探索候选 人的优势 点在什么 方面比较 突出 经历让你感觉比较舒服和愉 快 ? 为什么呢 ? 2. 和你最要好的朋友在一 起的时候 , 他们说你最多的是 什么 ? 对答案的评估要点 ☻此人的优势和兴奋点 有明显的表现吗 ? ☻ 此人的优势点和 现在的岗位有关联性 吗? ☻ 此人说的最多的是 什么 ? 此人所表现出 来的优势在过去的工 作中有具体的表现和 贡献吗 ? 3. 你觉得自己在那些方面表 单击此处编辑母版标题样式 现得与众不同 ? 这些特点给 你工作中带来什么样的好处 和弊端 ? ☻ 问话技巧 ---3 你需要探 问的方向 发问的话术及具体内容 1. 你对自己的工作表现做如 C. 探索候选 人是否具 备承担责 任的能力 何的评价 ? 可以打多少分 ? 对答案的评估要点 ☻此人能够客观的评价 自己吗 ? ☻ 此人的自我不满 2. 你觉得自己工作中需要 提升和改进的地方是什么 ? 足意识有吗 ? ☻ 此人说的原因里有 自我检讨不推卸责任 的依据吗 ? 3. 你认为工作中不尽人意的 单击此处编辑母版标题样式 原因是由什么造成的 ? ☻ 问话技巧 ---4 * S- 问困难 * T- 问想法 * A- 问行动 * R- 问结果 单击此处编辑母版标题样式 STAR 问话技术 S 困境 - 我当时的所面临的困难 T 想法 - 我是如何想这个问题的 A 行动 - 我采取了什么样的行动 R 结果 - 我达到了什么样的结果 单击此处编辑母版标题样式 员工激励法： • 1) 竞争竞赛，举行销售竞赛、设计大赛等，即时进行激励，让员 工始终保持激情，不敢怠慢，适合一岗多人，或者多店制的专卖店 2) 旅游或户外拓展，这是给员工极佳的一种激励方式，很好舒 缓工作压力，并且能够让员工极大认知老板，对老板更加尊重。 3) 晋升、提拔，在合适的时候及时的提拔员工，也许只是一个 职位的小小转变，甚至不用薪资的提高或降低，员工的积极性都会受 到极大的影响。 4) 学习培训，职业发展。众所周知，学习是老板给予员工最好 的福利，如很多企业倡导的外派员工学习，员工自身得到了成长，自 然会反哺于店。 单击此处编辑母版标题样式 5) 员工集体卡拉 OK 或欢乐夜活动，体现店面文化的好方法， 能够很好给员工提供了解对方的平台，提高团队和谐。 员工激励法： • 6) 英雄榜，设立月度英雄榜，每月一人，由全体员工无记名投票产 生，并在投票后附加选择该员工为月度营销英雄的理由。我们通过在 某些店的实践发现，店员都很容易找到对方的优点，列出来以后就马 上认识到了自己的不足，对于店面团队向心力的营造起到良好作用。 7) 店面年度分红。很多店实行年底年终奖励式，或者达到目标任 务直接分给店长、店员每人一定数额的现金奖励。分红有利于提高员 工为店面的奉献精神，因为店面业绩直接影响收入，但是此法到年底 才有体现，显得有些滞后。 8) 加薪，没有什么比这个更快乐的事情了。但是如果运用不当会 导致其他店员的反感，甚至大闹情绪。 单击此处编辑母版标题样式 9) 即时激励奖。比如对于当天签 万以上订单，可直接给予 现金 200 元正向激励，给全部员工一个标杆，努力的方向。 10) 生日祝福。由总经理亲自签字的生日贺卡当天直接交给该员 工，制造意外，除了贺卡祝贺，同时邀请全体员工下班前在店面为其 分蛋糕，分享生日的喜悦。员工将在感动中得到归属感。 • • 激励方法种类多样，要量身定做，没有最好的， 只有适合的，因为适合的才是最好的。 单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版标题样式 THANK YOU
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80/90后员工管理艺术最新-“80/90 后”员工的管理与实例分析
“80/90 后”员工的管理与实例分析 时空的跨越 沧桑的巨变 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 70后的特征 ----保持后劲与激情 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 80 后的特征 ---- 我们要改变命运 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 我们渴望改变的机会 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 90 后的特征 ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 80/90 后的人格特质共性 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 80/90 后的人格特质共性 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 80/90 后的人格特质共性 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 80/90 后的人格特质共性 平等 / 尊严 / 认同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 80/90 后的人格特质共性 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 80/90 后员工的价值观 快乐： 追求快乐，追求享乐 个人价值： 发挥才能，实现个人价值 尊重与公平 : 受到社会尊重、享有自由更公平 多元化： 多重性，存在矛盾和冲突 发展： 需要在成长和发展过程中完善 90 新人八大傻 第一傻：得过且过 第二傻：无危机感 第三傻：无所事事 第四傻：心比天高 第五傻：路见不平 第六傻：重担不担 第七傻：急于表现 第八傻：事事精通 90 后呐喊：为何我们会面对不公平 研究背景与研究目的 现实背景 理论背景 后 8090 后员工大量步入职 场，已经或即将成为员工队 伍中的主流。 离职高发期出现在初涉职场 未满两年的时间段，而这一 阶段离职的多为后 80/90 后 的年轻人。 —— 《中国企业员工离职率调 查报告》 职场说法：“后 8090 后 员工能在一家公司做五年就 是奇迹”。 后 80/90 后员工的界定与特 点 员工管理对 员工管理分析与探究 后 80/90 后员工 后 80/90 后员工的特点与对 策 的职业影响 针对后 80/90 后员工管理与 职场成长的关系 研究目的 研究员工管理对后 80/90 后员工组织承诺的影响 为企业管理者提出提高后 80/90 后员工组织承诺的策略和建议 一、“ 80/90 后”后成长环境分析 70 后的管理模式与新文化的冲突特征 价值观差异的起点与分水岭 必须面对的现实：非主流将影响主流 70 后的管理模式与新文化冲突特征 计划经济时期的社会环境特征 经常化的政治运动 经历文革的洗礼 经济上由政府统筹规划 道德标准统一化：崇尚吃苦耐劳，勤俭节约 工作上统一分配：无自主选择权 缺乏个性：言论不自由，谨言慎行 官僚作风与个人崇拜盛行 80 年代：价值观差异的起点与分水岭 是中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商成为潮流 90 后的奢侈生活 : “90 后”新生中， 91.9% 的学 生配有手机或小灵通，几乎 实现“人手一机”，近七成 学生拥有电脑，而购买了 M P3 、数码相机等电子产品 的学生接近六成，甚至有 8. 1% 的学生拥有汽车等奢侈 消费品。家长送孩子入大学 要花 1 万元左右。 90 年代：非主流将影响主流 改革开放 30 年来的社会思潮 受西方文化的影响 对传统的判逆与继承 传统道德标准的破坏与新标准建立的缺失 挑战权威与自我思识的强化 意识形态的多元化 案例分析： 70 后、 80 后与 90 后的离奇区别（从发型—到汽车） 这世界变化快，不是我不明白 二、“后 80/90 后”的特质 “ 后 80/90 后”的素质 “ 后 80/90 后”的能力 “ 后 80/90 后”的思维 “ 后 80/90 后”的心理 “ 后 80/90 后”的职场观 特质篇—“ 80/90 后”的素质 个性独立 在独立的思考与选择方面有很高的自主性。大多数会自己拿主意的， 思想独立，当然他们也很尊重父母的意见，极力表现与众不同，崇 拜明星，不崇拜英雄， 往往具有成年人很难理解的古怪爱好； 思想早熟 在信息爆炸网络互联的时代，接受的海量信息使他们的思想更为早 熟，对每样事物他们有自己的见解。他们在讨论问题时的观点深刻、 逻辑严密，善于表达，甚至有强迫自己用成年人的思维思考问题的 倾向。多数对待互联网的态度是：网络更多的是一种获取知识的平 台。比较了解中国社会的主流思想和价值观，且价值观更加现实； 他们对朋友的选择上，志趣相投，志同道合，已经是他们选择朋友 的最优先标准。 责任意识 90 后这一代很少有什么口号，他们更为注重实际、实用。他们蔑视 形式，不屑口号，但他们有自己的一套行事风格。其实现在的“ 90 后”一代在知识结构上的复杂和多样性远远超越了以前。 相对比较缺乏团队忠诚感 特质篇—“ 80/90 后”的能力 自信张扬 自信而充满激情。这种自信不是举起拳头的宣誓，而是从谈笑、举止中就能感受 到的一种对自己的能力、对未来的成功毫不怀疑的气质。他们极少有对未来的失 望和迷茫。理论上不畏失败。乐于尝试，不放过展现才华的机会。 规划未来 对个人发展有计划性是 90 后又一大特点。自己主动设定人生目标，甚至有长期目 标和中短期目标。这些人都一直在为目标努力。绝大多数同学已经有了模糊的职 业规划，并对于创业投资非常有想法，具有一定的理财观念，乐于参加假期的外 出实践活动。 依赖网络 喜欢用火星文，以满足私秘交流需要 网络时代的广阔事业，信息和知识丰富，但内心有时较为空虚 最显著的特点就是信息量的极大丰富和创造力的提高。互联网的普及和信息化教 学的发展改变了传统的教育模式和学习模式，也改变了学生的面貌。学生懂得可 能比老师多得多。 智商较高 平均智商超过了以前的同龄人，好奇心强、接受新生事物能力强 很多人都有一技之长 特质篇—“ 80/90 后”的思维 拟成人化 孩子样的神情与语言风格，如成人一样算计、讲究社会交易规则与实际利益， 实现机会、把光鲜与富裕的生活形态当成目标、在三六九等人中盘算自己的地 位与机会。 “有一种幼稚叫成熟”）；内心世界：从童年就开始变“老”，更 加懂得成人世界的规则；市场消费观念强烈，但名利作用被过分强化； 松圈主义 他们喜欢构建自己的多种类型的伙伴群，但是归属感不紧密，他们希望赢得圈 子里面的发言权又不代表他们乐于听从组织的要求，他们需要多元的可以联络 的社会网但是他们又希望保持自己在圈子里面的差异化选择自由，他们希望自 己成为一群人中的亮点但是又不希望是做大家中的异类； 极情体验 在极端化的体验中寻找自我的界线，他们见多识广不能轻易被打动，喜欢自我 定义生活的各种元素，他们欣赏提供给他们体验机会与尊重他们意见的做法， 他们愿意奉探险者与先驱者为领袖，不轻易相信概念与说法，他们愿意在比较 极端、新鲜、风险的体验中自己来确定适当行为点； 一心多用 90 后生而关注来自各个方面的信息的刺激，他们也生而习惯了对于各类刺激与 要求给予回应，他们能在很多事物之间快速转移注意力，就像有多动症的孩子， 但是又确能兼顾这些事情，让你看到的结果还不是那种显然就是应付交差敷衍 之作。 案例分享 90 后艺校女生网上秀割腕自残照片 近日，网上出现一组令人触目惊心的血腥自 残照片，自残者是山东省某艺术院校二年级的女生，自称突然觉得“活着很没意 思”，就用美工刀切割手腕，看着鲜血直流，并拍下照片传到网上。记者联系到 她本人后，问及自残原因，她很轻松地回答说， “没什么，活够了而已。” 特质篇—“ 80/90 后”的心理 认知特征 聪明，反应敏捷，学习能力强 一技之长 强烈的反叛意识：敢于反抗、敢于质疑 情感特征 自我中心，忽视他人感受（“非常 6 ＋ 1” 、单亲重组家 庭、独生子女、隔代异性抚养对孩子的影响） 嫉妒心理 物质富足，快乐匮乏。 意志特征 忍耐力差，吃不了苦，承受挫折的能力相对较弱。（剖 腹产可能造成感知觉失调、注意力集中不长、意志薄弱、 脾气容易暴躁） 我行我素，“我就这样了，你看着办吧” 《网络惊现 90 后炫富女！钞票满 天飞！》的帖子在各大网站流传， 帖子中，一女孩手捧大把钞票在网 上炫富，甚至在帖子中公然亮出被 怀疑是“ K 粉”的白色粉末，帖 子被转载后女主角被网友们冠名为 “ 90 后炫富女”，惹来板砖一片， 无论 70 后、 80 后甚至 90 后纷 纷向其“开炮”。网友们认为， 9 0 后虽然有钱，可大多都是父母的， 有什么资格拿出来炫耀？更有网友 呼吁应该帮助孩子树立正确的金钱 观念，长大后他们才能对金钱抱有 正常的心态。 炫富古来有之，是人 类渴望成功，渴望被 关注，渴望获得社会 尊重的一种心态体现。 生活在中、上产阶级 的少男少女也与前人 相同，渴望成功，渴 望被关注，他们希望 用别人羡慕，钦佩。 特质篇—“ 80/90 后”的职场观 挫折承受能力较低： 领导批评就辞职，工作需要努力就不干。 80 后多数都是独生子女，心理优越 性强，自信心突出，但同时相应的受挫力和承受力较低，一旦进入社会，碰 了些钉子，吃了些苦，原有的优越感、自信心就会很快消失殆尽，转化为挫 折感和自卑心； 过于计较自我得失，工作主动性差过于计较自我得失，工作主动性差： 自己的任务完成就行了，别人没有完成与自己无关，只要没有吩咐到，就只 做交待的任务。 80 后成长于改革开放期间，改革开放在带给 80 后优越的生 活环境的同时，也让 80 后的思想受到影响，社会浮躁情绪和不良心境的恶化， 人际关系的虚与应付、这使得 80 后员工在更加关心自己的同时，往往忽略了 企业给自己带来的帮助 工作能力强，但沟通表达能力差，不喜欢团队活动： 缺乏交心的朋友、很少主动与组员或班组长沟通、休息日经常回家。从小与 同龄人沟通的机会就少，加上生活质量的提高，一群小伙伴一起玩耍的机会 少了，转而更偏爱于独自娱乐或虚拟娱乐，如在家看电视、上网、看书，作 “宅男”、“宅女”，无形中养成了不善沟通，甚至自闭的习惯。 三、成为被认同的上司 管理后 80/90 后员工遇到的困境分析 后 80/90 后员工心目中理想上司的要素 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 管理 80/90 后员工遇到的困境分析 无责任意识引起的担忧 为何劳模失去光彩，明星成为偶像 案例分析：逆反心理－一个跳楼者的心里话 草莓族的职场见闻 草莓族的职场见闻 何谓草莓族 : 这是流行于台湾的说法，这群人的特性就是如 草莓这种水果，外面光鲜夺目，却质地棉软，稍一施压就整个 抵抗不住变成一团稀泥，但是它的表层也疙疙瘩瘩挺有个性， 和他们相处拿捏要十分小心。 草莓族的特性 : 独生子，从小被父母宝贝的不得了； 从小不缺钱花，抗压能力低，心理承受能力低； 一有小挫折或是被说两句就就像草莓被碰撞到全身，被撞 烂了无法恢复； 一碰到压力就崩溃，就像草莓禁不起压力一压就扁。 不管是原始名称「草莓族」还是后来衍生出的「柿子族」，都 泛指年轻人承受不了太多压力，就像是一压即烂的水果。 事实上，职场上有非常多的草莓族，只要是稍一承受压力就唉 唉叫的人，通常工作效能都不佳。 外资银行职员小李：忙碌让生活变得无趣 回想我找这份工作的时候，还是制作了精美简历、经历 层层筛选，挤破了头拼到最后一关的。谁料到，实际参 与工作以后，每天过得那么忙碌，让人喘不过气来。第 一年都要轮流坐柜台，每天工作都很机械，数钞票、填 单子、敲图章，无聊透顶。三四个月下来，我已经对这 份工作极度厌恶，每天上班都是心不甘情不愿，从周一 开始倒计时周末。还好合同是一年制，我现在就盼望时 间能快点走到一年期满，我可以毫无负担地获得解脱、 另谋高就。虽然有人劝我，现在的这份工作很不错，无 论是提供的职业平台也好、拿的薪酬待遇也好，都已经 超过了同龄人的平均水平；但是我觉得工作量太大了， 最差劲的一点是，我忙碌的工作内容很无趣。就算是忙， 我依然觉得精神空虚和疲惫。 某银行职员小姜：大材小用 虽然现在我在这里工作，但是这只是我的一个过渡。以 我的学校和专业，我确实觉得自己待在这里屈才了。看 看同样跟我一起进入培训的其它新人就知道，他们多来 自于二等院校甚至有些学历还不是本科。大家彼此之间 接触多了，各自的薪资情况也就透明了。很明显，同样 的起点，我就比他们拿得多。这份工作所要求我们的工 作技术含量这么低，我觉得中专生都能来做。所以，我 并不指望在这里能学到什么，最多扩大一些人脉。只是 因为我求职的时候也没碰上什么好的机遇，所以姑且先 待在这里混混日子。以后我肯定会走人，我想可能会再 去读一个学位或者 MBA 之类的，这样出来，就能直接 向好工作靠拢了。 外人看草莓：个性强 责任心差 我们部门的“草莓”，毕业于名校名专业，口才好、表现欲强， 所以面试时大家都感觉她十分优秀。但是不知为什么来上班后， 却暴露出很多让人无法相信的缺点。感觉她是日剧韩剧看多了， 模仿女主角们的个性搞怪，什么事情都挺自我的，一定要做得 独具特色。比如叫她写周报、月报，我给了她以往的版本用作 格式参考。她交上来的东西却明显在语言措辞、段落划分、表 达叙述上完全按照自己的想法来，全然不顾原始版本。跟她说 了就连标点符号都要跟原来的保持一致，她却仍是使用了另一 种字体的标点符号交给我。让她重做，她还一脸无法理解觉得 工作形式太过古板的表情。有一次部门经理随口跟我说：“你 们新来的那个人，你帮她规范一下书信交流。”原来，她群发 邮件上交报告或材料时会附带写几句留言，语言极不规范，句 末还经常出现表情符。最让我看不惯的是：不能批评。当我正 式批评她的工作方式时，她不但满脸不屑，还真就来个立刻走 人。 外人看草莓：“公主病”渗透到服装上 曾经我们公司来过一个女孩子，呆的时间虽不长， 但我们对她印象都很深刻，这个深刻得用在她的着 装上。可能是心理年龄还停留在 16 岁，也可能是 有情结不轻的“公主病”，她每天都穿得像异国公 主要出嫁一样，身上的花边纷繁得让人眼花。发型 也是花样百出，要么卷成公主卷，要么编出很多小 辫子。中午一起出去吃饭的时候，大家都生怕她那 秀美的头发或满是蕾丝花边的袖口会不小心掉到汤 里去。最受不了的就是爱哭，工作上漏洞百出却不 能批评，稍微一说就哭个不停，真是没有办法。好 在哭了几次之后，她就自动“蒸发”了。 你看了会怎么想。。。 80/90 后员工心目中理想上司要素 主管应有的心态 主管应有的角色扮演 主管应有的工作任务 管理者心态调整 不要一开始就把他们标签化，从心理上接受 并包容 80/90 后的缺点， 80/90 后员工缺 乏社会经验，心理承受能力也更差，如果出 现错误，一定要包容、鼓励，而不要采取传 统的惩罚性管理。其次，要用发展的眼光看 待 80/90 后，多看看他们的优点和他们的进 步，相信他们迟早会成为企业中的栋梁和骨 干。最后，要对他们有耐心，给他们一些时 间，相信他们一定会做得越来越好的。小高 的案例分析 你要学会包容我 我到这家公司的第三天就遭到训斥，公司职员依次在前台位置上 轮岗。没想到报到第三天中午就轮到了我。我大概坐了不到 5 分钟， 就有一个电话打进来。按照来电的要求，我把电话转到他要找的分 机上。不料，几秒钟后我突然听到经理在里面咆哮，还没来得及反 应过来，前台小姐已经忙不迭奔过来按掉我桌上的某个电话键。我 方想起来，她刚才说过，把电话接过去后最多只能看到红灯亮三下， 这说明没人接，要按掉。中午午休大家都出去吃饭了，电话接过去 当然没人接。铃声响彻在空荡荡的办公室，显得特别突兀，所以经 理才会发火，因为保持办公环境安静也是公司规则之一。就因为电 话多响了几下，经理居然会特地从最里面的办公室跑出来教训我： “明知道大家都去吃饭了，还把电话接进来；接进来不算，还让它 响那么久！是故意唱给我听咯？”我很委屈，新手上路总归有不熟 悉或忽略的地方，何况又不是什么大事。他却继续说：“这么简单 的事情怎么还不用脑子？大家都不在，除了找我们三个人之外，找 其他人都应该直接告诉对方要找的人不在……”最让我受不了的是， 他居然说：“不要把这种愚蠢的行为带到工作里去，做事情之前先 考虑清楚……”要知道，我爸妈都没说过我“愚蠢”！也从来没其 他人这样形容我，这么小的事情犯得着骂我“愚蠢”吗？ 管理者如何调适角色 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式的管理 方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合 加以正确引导。同时，管理者不要一味地要 求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态 去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性 地开放与融合。 主管应有的角色扮演：吴起吮伤 吴起是春秋战国时期著名的军事家、政治家，是我 国历史上有名的“法家”人物之一，他曾先后辅佐 过魏国和楚国，取得了优秀的业绩。吴起成名于行 伍之间，《资治通鉴》上说他“起之为将，与士卒 最下者同衣食，卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮， 与士卒分劳苦”。 一个士兵长了疽疮，吴起竟亲自为他吮吸伤处。这 个士兵的母亲知道后大哭不止，说吴起就曾为孩子 的父亲这么做过，后来他父亲战死沙场，而今天吴 起为我儿子这样做，恐怕我儿子的命也长不了了。 典故感悟： 经营团队要善于以情动人。新人在奔波忙碌了一天后，当满怀沮丧 和挫折来到自己所在的部门时，最希望得到的就是主管和经理的安 慰、关心、鼓舞和指点。有时一句体贴入微的话，一个鼓励的眼神， 一个催人奋进的手势，都会比那些美好的愿景、指标更能使营销员 重新振作起来，更不用提你再为他们设身处地的做点什么了。 管理团队要做到平易近人。的确，管理者的权威乃至威严是必须的， 但摆谱儿、使脸色、装腔作势等绝不是权威，相反还会起到消极作 用甚至削弱经理的权威。而“降低”姿态，与下属打成一片，同气 相求，同声相应，才是提高团队的向心力、战斗力，促进业绩提升、 团队扩大的有效途径。记得美国前总统艾森豪威尔在回忆指挥二战 时曾说，“要知道，长官摆臭架子是指挥失灵的直接因素。” 不能让新人“自生自灭”。对那些有潜质、有上进心、对团队认同 的员工还是要关心提携，因为大家是一体的，是“在一个锅里吃 饭”的，就应该在表彰先进的同时，鼓励后进、提携后进，从而为 团队的集体胜利开创良好局面。 管理者如何与“后 80/90 后”进行沟通？ 调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择 直接沟通方式，不过于拐弯抹角。后 80/90 后员工心智比较简单，对说服型与影响力权 威的接受超越了法定权威与强制性权威，喜 欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型 管理。尊重后 80/90 后员工的需要，与他们 平等交流，培养他们的归属感。 修炼 3Q 与塑造你对员工的影响力 IQ （智商）接受新知识 专 家 万人迷 隐 佛 士 花 丫 公公 痴 环 EQ （情商）以情感融合 AQ （逆境商）接受逆反 心 1. 娇生惯养，不敢面对现实，承受挫折能力弱，没有正确 的金钱观； 2. 散漫，没有太多的社会责任感，依赖性强，追求个性，崇拜个人主义； 3. 独立能力差，缺乏团队精神，自控能力差； 4. 以自我为中心，不理解体谅别人，学习压力大，缺少关心别人的心。 1 ．求知欲望强，接受信息的渠道方式更加多元化； 2 ．好学上进，富有爱心，热心公益活动； 3 ．有梦想，有追求，是引领潮流的一代； 4 ．敢于创新，乐于沟通，积极向上； 研讨 :80/90 后不是洪水猛兽 全运会赛会志愿者上岗 90 后向世人展示最美的一面 全运会倒计时 100 天系列活动启动 志愿者宣誓 全运会颁奖礼仪志愿者接受培训 24 日下午湖北长江大学 15 名大学生勇救两名落水少年，两名少年得救 了， 28 日上午，荆州市、长江大学隆重举行“舍己救人英雄陈及时、何东旭、 方招同学追悼大会”，近五万市民自发地为英雄送行。 四、领导要决 --- 领导一定有方法 过往管理模式的失效 四种气质员工管理应对方法 赢得合作的谈话技巧 问题员工的淘汰 管理人员应具备的三个要求 德行，品德。管理者一定要有好的品德 德 制定规章制度 的能力，以 及执行规章 制度能力 法 和谐 术 领导艺术，要有灵 活应变的能力 53 过往管理模式的失效 粗暴管理方法的不良影响 让 80/90 后员工心服口服的 9 大要决 让 80/90 后员工心服口服 9 大要决 企业文化人性化 参与效应 亲和效应 邻里效应 做好压力管理 即时奖励到位 管理弹性化 凝聚团队力量 机制完善并透明 四种气质员工管理应对方法 脾气暴躁的员工 平庸的员工 爱找碴儿的员工 功高盖主的员工 问题员工的淘汰 脾气暴躁员工的管理 特点： 爱冲突，吵闹，制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率 重感情，讲义气 喜欢听好话 解决方案 （注意沟通场合及氛围） -- 采取回避的策略， 并按如下步骤进行 6 、说明自己 的立场和方法 2 、提出试探性 的问题，了解是 否是合适的时机 5 、共同讨论解决问题 的方法 ------ 3 让性 一员的、 平步 以 静的工语支 进言持 1 、表示理解对方 的情绪，让员工稍 稍平静 4 、确认双方发生的 实际情况，调查清楚 对待脾气暴躁者的引导 听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 当即指出错误，存在的问题 建议找另一个人求解 缩小问题的严重性 平庸的员工 管理者对某些问题严重的员工，希望他们尽快离职，但是对于大 多数问题员工，还是要通过管理和帮助改进使他们不再成为问题 员工。因为离职的成本是很大的，不至非辞退不可的地步，还是 尽量把这些员工留下来使用。 监督并及时反馈 确定问题产 生的原因 要提为 源的供行 资必为 确定需要采取 的行动并达成 共识 确定存在的问 题并达成共识 爱找碴员工的管理 原因： 在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并 且本身有极不安全感。在别的同事工作比他 好的时候，他发觉自己不安全，就开始挑毛 病，试图从中获得某种安全感。 解决方案 提醒你： 管理“爱找茬”的员工的 时候，要注意不要做人身 攻击，避免两败俱伤 解决办法： 在工作上事先与其协商 言语中尽量用“咱们” 以称赞杜绝挑毛病 与其他同事结成联盟 抓住机会反将一军 小测试： 某次会议： 经理：在今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当 不错，业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向 他学习。 小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续 努力的。 经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。 小王：是，是。 会议结束后：小王（对工友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？ 问题： 1 、经理的激励起到作用了吗？ 2 、对于业绩非常好且服务从管理的小王，经理应该采取什么样的 管理方式？ “ 功高盖主”员工的管理 两种类型 一种是合适的员 工：即功高盖主， 但服从管理 一种是问题员工：即 凭着自己的业绩不把 上司放在眼里，经常 以自己的想法去做一 些创新，不服从公司 的管理制度 差别管理 针对服从者的管理 不吝惜夸奖他，甚至开庆功会 学会赞扬，不要泼冷水 不要企图掠夺下属功劳，可以 将功劳让给下属 让他享受成功的喜悦，以便 留住他 更切 高记 的： 目鞭 标打 去快 激牛 励， 他用 差别管理 针对不服从者的管理 研究他本人的特征，找出较易对他实施领导权的 部分再实施管理 经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩 建立系统，分派给他一些需要团队合作和需要领 导辅导的工作 领导自我反省自己的弱点 变更业务范围，下属功高在自己的业务范围内， 会产生变换任务的恐怀惧，会收敛 赢得合作的谈话技巧 用建议代替直言 直言：“到客户那里怎么可以不打领带，快把领带打起 来” 建议：“我们让客户觉得很尊重他，打起领带是不是更 好一些。” 提问题代替批评 批评：“这么简单的错误还犯，太傻了吧。” 提问：“如果别人对你总是小麻烦不断，会怎么样 呢？” 赢得合作的谈话技巧 让对方说出期望 “ 经理，我是不是还要。。。” “ 经理，您看您还有什么安排” 诉求共同的利益 上个月我们都 XX ，所以我们部门制定了改进办 法，主要是为了进一步督促服务人员加强自我管理， 同时还会提高我们 XX 部门的顾客满意度，当然一 些表格需要您安排人配合填写，您看。。。。 淘汰管理 合理利用合同期的规定 利用业绩考核的硬标 自我“爆炸”法 最高任职年龄 让别人来“聘用”问题员工 淘汰处理应注意的原则 1 不能不教而诛 6 不要以罚代管 2 尽量不伤害其自尊心 7 不要理论细节 3 不要全盘否定 8 不要激化矛盾 4 不要掺杂个人恩怨 9 尽量作好精神安慰 5 淘汰面不宜过大 10 宣传人才流动的正常 性 五、激励对策 --- 下有对策上有良 策 何为激励 员工激励的特点 经典激励理论 后 80/90 后员工的批评技巧 与“后 80/90 后”员工沟通技巧 不教而诛，谓之虐 主管者，员工之师也； 师者，所以传道、授业、解惑也！ 好的老师 善于在“差”学生身上找出 闪光点（优点） 然后透过讲究的沟通 , 促使学生自我改进 , 于是该学生具备了更多的闪光点！ 基础管理如何提高影响力 力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 营造激励的文化 营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 马斯洛的需求理论： - 马斯洛是美国著名心理学家，第三 代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的 人本主义心理学， 于其中融合了其美学思想。 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、 生理需求 呼吸等，希望能解决温 饱 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 激励与需求 80/90 后激励三需求理论 成就感需求 驱使达到最佳与成功 权力需求 影响他人行为的需求 归属需求 想要与他人有人际关系之交流 案例 您手下三名员工： ——A 员工 。 ——B 员工 。 ——C 员工 问题：如果您要激励该从何 入手 ? 普通职员的激励 方式： —— 经济激励：金钱、员工持股 —— 非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、享有 一定自由、提供个人发展和晋升机会等等 • 原则 : —— 激励要渐增 —— 程度要适当 . —— 激励要公平 群体的激励 经济性奖酬、社会性奖酬 . (“ 猛虎”、“铁 军 ”、“优秀共青团支部”等 ) 正常作业奖励优异群体 . 在组织中 ( 社会中认可 ) 宣传先进群体 . 优秀群体更多自主权 . 看电视、学管理： 亮剑中的团队激励：攻城篇 案例分享：联想的“无总管理家味浓” 在汉口某电气公司，根本听不到“某董”、“某总”等 职位性称呼，无论官阶如何，都彼此直呼其名，显示大 家只是分工不同，而无级别隔阂。职员们把 40 岁以上 者称为“老师”，大家觉得，这是对其人品、学识及智 慧的肯定，也表达了对被称呼者的尊敬和信任。 对此，武汉某 IT 公司总经理认为，“无总称谓”多出 现在一些新行业，或年轻职员居多的企业中，这与公司 经营者的理念和个性有极大的关系，它打造了上司和下 属之间的一种新型关系，有利于公司团队建设，并体现 了平等、民主、信任、亲切的理念。 帮助员工做好生涯规划 步骤一：了解你自己（ SWOT 分析） 步骤二：清楚目标，明确梦想 步骤三：制定行动方案 步骤四：停止梦想，开始行动 缺乏、错误激励的后果 1 、为什么员工缺乏上进心？ 当一位管理者要求一位员工做某件事，工作完成得很出色，上司认为 那是员工份内之事，没有给予相应的激励（即使一句赞美的话），员 工由于情感方面缺少适当激励，久而久之就会缺乏上进心。 干好了，又怎么样？ 2 、为什么有些错误会一犯再犯？ 一位员工的一项工作完成得很糟糕，管理者发现后没有及时指出，员 工可能会认为领导其对工作感到满意，或者认为干好干坏都一样，并 继续在此层次上工作。 这样干，没事，没问题！ 3 、有的人太贪得无厌了，为什么奖励了，他还不满足？ 指责部属的技巧 在一对一的情况下责备。 选择适当场所。 明白地说出责备的理由。 批评员工时应注意： 提出具体事实。 要描述不要判断 侧重表现，而非性格 听他说。 要有所特指 不可失于情绪。 理性、感性的纠正及期望。 抱着教导部属的心情。 渔夫和蛇： 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只 青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只 青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中 拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到 难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威 士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。 青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几 分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔 夫的面前…… 种瓜得瓜！ 种豆得豆！ 六、课程回顾与总结 意志力塑造 这个故事告诉我们：人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他， 就是他影响你，而我们想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可 以成为最强者。 有一首诗这样写道：写给自认为成熟的你们： 80/90 后 生活于赞美之中，却没有学会感激； 生活于分享之中，却没有学会慷慨； 生活于鼓励之中，却没有自信心； 生活于容忍之中，却没有学会耐心； 生活于赏识之中，却没有生活目标； 生活于疼爱之中，却变得无情无义； 生活于保护之中，却对周围的人充满敌意。 —— 80/90 后虽然还不成熟，但明天一定是你们 的！ 耐心地期待着我们的成熟吧。 未来不是梦，太阳仍会升起……
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80/90后员工心态培训管理大全/“80 、 90 后”员工的管理策略
“80 、 90 后”员工的管理策略 前 言 全社会关注的焦点 当代职场主力军 最有生产力的人才 针对“后 80/90 后”调查问卷 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ 针对“后 80/90 后”调查问卷 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ 第一章 特质与成长环境分析 时空的跨越 变 沧桑的巨 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 70 后特征 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 80 后的特征 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 “ 后 80/90 后”成长环境 分析 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣，国 民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识形态的 多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们享 有优越的物质条件。 农村 “后 80/90 后” ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 城市“后 80/90 后” ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 进城务工“后 80/90 后” 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 我们可不想做过客！ 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 “ 后 80/90 后”人格特 质 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 后 8090 后的人格特质共 性 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 后 8090 后的人格特质共 性 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 后 8090 后的人格特质共 追求快乐前卫 性 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 后 8090 后的人格特质共 性 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 后 8090 后的人格特质共 敏感 / 情绪稳定性差 性 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 后 8090 后员工的价值观 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探索 管理趋势 70 年代 代后期至今 标准化 高品质 命令与控制 激励与激发 目标管理 MBO 事情 / 数字 80-90 年代 创造新知识 承诺与学习 全面品质管理 TOM 90 年 教练 Coaching 质量 人才 传统管理者与企业教练区别 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 传统管理者与企业教练区别 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 案例 广东省 7 月出台了《关于加强人文关怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 管理突破的七个方向 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 “ 后 80/90 后”管理方法 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐 步产生认同 “ 后 80/90 后”管理方法 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 “ 后 80/90 后”管理方法 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 “ 后 80/90 后”管理方法 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 “ 后 80/90 后”管理方法 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 “ 后 80/90 后”管理方法 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 “ 后 80/90 后”管理方法 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 管理实践 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 管理实践 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 管理实践 人员培育 各级发和激管理者有培育下级的 职责 引进教练式领导启发员工 制定人才发展培训计划 管理实践 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正 确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应 自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应 不是迁就，而是原则性地开放与融合。 “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 马斯洛的需求理论 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求 希望能依自己的性向实现自我 ，发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉 、 呼吸等，希望能解决温 饱 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 人事问题处理技巧 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情与 说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们如 何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 “ 后 80/90 后”激励 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 教练技术式领导 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能 力、打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心 智模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。 是通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞 察被教练者的心智模式，向内开放潜能，向外 发现可能性，有效达成目标。 教练技术式领导 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承诺， 采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出，信 任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大的激情，从 而感召到更多的人参与，创造更大的可能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其主 要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、欣 赏、信任、付出、可能性九个方面。 企业所面临的挑战 （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交流 等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产品 独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 领导魅力提升训练 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 管理弹性化 宽松 包容 民主的氛围 限工作量不限时间 员工职业生涯规划 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何培 养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业兴趣 测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的时 间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 教练技术的实践 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作为 最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工，如 果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍 的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说他 们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 装出来） （分享故事 优秀可以 学习型组织 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外不同的人的沟通；面对不 同客户以产品高标准、人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格态 的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、应变能力。打造一个卓越 的学习组织：大家能在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互学习； 共同参与企业的工作，拥有一个以企业的荣辱为己任的心态去工作，而 不是领导说什么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个心态的时候， 我们的工作环境就会越来越好。 建立学习型组织 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团队文化。当我们每一个人都拥有 这么一种素质去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递给客户，那时候你 所在的企业在社会、在市场上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都无法 估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领导才需要提升领导力，而是我们 每一个人都需要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与人沟通，所以就需 要提升我们的影响力、感染力、号召力、激励能力。 增强组织凝聚力，减小员工流失 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满意度 如何提升员工工作满意度 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开 放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐的工 作与生活 提升员工满意度 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的 员工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 乐在工作的七个方法 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 如何教导与辅导后的员工 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 员工帮助计划 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ）， 设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工一对一的心理辅导。 随着“ 80 后”在企业中担当的职责日益重要，“ 90 后”逐渐 进入职场，人力资源管理的压力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包括补 充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立了员工发 泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘“心理咨询师”， 但显然现有的这些福利设施并不足以令员工感到雇主的关怀， 或者说增强了雇员的工作热情。尽管不少领先的雇主已经在工 作环境、员工关怀做出种种努力，但是面对自我意识强烈的年 轻员工、复杂的市场环境和雇主利益，我们依然面临很多的挑 战。 总结 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注重内心世界的疏导、注 重健康人格的打造、注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提高。 第六章 分享与答疑 学院院址与教务中心－松山湖 MIC 管理学院 联系电话 89977774 13713188827 wyk616@126.com 全国免费咨询热线－ 95105333 我们将涉及 引子： 900 份问卷引发的思考 模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么 模块二： “严管”篇 模块三： “梳理“篇 模块四：用“薪”保健篇 模块五：用“心”激励篇 总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？ 张晓彤： 教育背景： 英语 心理学 现在： 培训师 咨询顾问 “ 客串” 心理咨询师 工作背景： 2 年中学班主任 10 年外企 1 年民企 琢磨新话题： 1 ， 80 后 90 后员工的 “管”和“理” 2 ，员工压力管理中的 “压”和“力” 我们将涉及 引子： 900 份问卷引发的思考 模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么 模块二： “严管”篇 模块三： “梳理“篇 模块四：用“薪”保健篇 模块五：用“心”激励篇 总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？ 问卷包括 10 道正式问题： 1. 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 2. 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 直接上司做过最让您满意的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 4. 直接上司做过最让您不满的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 5. 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 6. 您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么 表扬？怎么批评等等） 7. 您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体 原因造成的？ 8. 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解 压措施？结果怎样 ? 9. 作为 80 后的员工，您如何评价 90 后员工？您如何评价 70 后 以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导） 10. 您选择工作时所看重的东西 ( 多项选择，但需排序） 3. 课后作业：写下您看到这些问题的感受 哪些是您最没想到的？ 哪些是您最预料之中的？ 哪些是您无能为力的？ 哪些是您本人可以改善的？ 温馨提醒： 正式问卷由“外人”问会更合适 老板和中层经理可以在和员工的 聊天沟通中聊及这些问题 模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么 气质？性格？能力？态度？价值观？ 气质 Trait 能力 Ability 态度 Attitude 性格 Personality 价值观 Value 希氏职业气质类型测验 古希腊医生希波克拉特（ Hippocrates ）在公元前 500 年提出了气质的概 念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实 假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。 人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为 克拉西斯（ crasis ），译成现代汉语就是气质。 由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质、 胆汁质、粘液质和抑郁质。 1 ，胆汁质型 （性情暴躁、动作迅猛） 急 兴奋，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有力 言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情 决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽） 性急，易被煽动 工作上常有明显的周期性 2 ，多血质（活泼型） （性情活跃，动作灵敏） 活 灵活。 敏捷好动，易适应环境。 善交际，不拘束。 富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。 在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一 浮躁轻率，好大喜功。 3 ，黏液质（稳重型） （性情沉静，动作迟缓） 稳 平衡 缄默、沉静、稳重、专一。 交际适度，不爱空泛的清谈。 不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不 故意显露才能。 惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。 4 ，抑郁质（抑制型） （性情脆弱，动作迟钝） 慢 抑制 表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟 疑、孤僻 性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感 情 困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠 心思细密，感情细腻， 做事小心谨慎 对人关怀备至 性格 personality ：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理 特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（ 1 ） 稳定而不是偶尔的 （ 2 ）有好坏之分 （ 1 ）性格的理智特征： 性格在人的感觉、知觉、抽象和思维的 认识过程中所表现出来的个性差异。 ① 在感知上 , 有人主动感知 , 有人被动 感知 ; ② 在想象上 , 有人是幻想家 , 有人是冷静 的现实主义者 ③ 在思维上有人主动思维，有人被动思 维 （ 2 ）性格的情绪特征 ：在情绪影 响人们活动行为或控制情绪时所表 现出来的稳定特征 ① 强度特征 ② 稳定性特征 ③ 持久性特征 ④ 主导心境特征 （ 3 ）性格的意志特征：指人为了 达到既定目的，自觉的调节自己的 行为，千方百计的克服前进道路上 的困难时，人的性格在意志方面的 个性差异。 性格的意志特征具体表现 ① 意志的自觉性 ② 意志的坚定性 ③ 意志的果断性 ④ 意志的自制力 （ 4 ）对现实态度的性格特征：指一个 人的性格在处理各种社会关系方面的表 现 善于交际，主持正义、不畏强暴、诚实、 正直、富于同情心，或相反。 对自己不卑不亢、严于律己、自信、自 尊、谦虚，或相反；对工作勤奋、认真、 细心、节俭、有创造性，或相反。 性格发展的影响因素 环境因素： ① 家庭 是培育个体性格的摇篮。儿童期、 青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长 期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素 等等 时期 ② 学校 是个体尝试和选择性格发展的 ③ 社会文化 决定性格发展的大方向 ④ 职业 医生的镇静和不动声色；政治 家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视 公平；会计的谨慎、严谨、刻板等 能力 ability 你的音乐才能肯定不如贝多芬 体力肯定不如当年的拳王阿里 反过来试试 定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。 含义： （ 1 ）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等 （ 2 ）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力 （ 3 ）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、某学科教授等 影响能力发展的因素 1 ，素质（自然基础） 主要是神经系 统、脑的特征以及感官和运动器官的 特性。智力和体力素质 2 ，知识和技能（体现和源泉） 知识 是能力形成的理论基础，技能是能力 形成的实践基础 3 ，教育（途径和方法）是掌握知识 和技能的具体途径，也是有效的开发 人的潜能的重要方法 4 ，社会实践（检验、丰富和提 高） 它能促进与工作相关的能力的 全面发展与完善 5 ，勤奋（动力） 勤能补拙、天道 酬勤 6 ，兴趣（催化剂） 是人们力求认 识某种事物或爱好某种活动的倾向。 注意认识它，热情而有耐心的对待 它 态度（ attitude ） 与价值观（ value ）的区别 （ 1 ）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变 成赞成的， 将本来喜欢的变成不喜欢的。 “非一致性的改变” （ 2 ）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。 “一致性的 改变” 周二早晨九点半，您走进了一家 小小的复印店，看到了三个员 工 -一个人靠墙坐在那里无精打采 另一个人在修理一辆儿童自行车 第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿” 实际情况是这样的！！！ 第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料， 已经连续工作了 20 多个小时了，现在正在 休息 15 分钟 第二个员工今天休假，但他还是来到了店里， 公司参加了社区组织的 “给贫苦儿童送玩 具”的活动，他利用假期把车修好送去 第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿 在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问 妻子他们的宝贝儿退烧了没有 态度改变的方法 1 积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加 积极参加相关活动 兴趣，改变态度 费斯廷格（ L.Festinger) 的白人歧视黑人试验 第一组：黑人白人一起玩纸牌 第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌 第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活 动 结果：白人对黑人显示友好态度的比例： 66.7%,42.9%,11.1% 态度改变的方法 2 • 说服 说服者 传递信息 目标对象 （受传者） 权威性 可靠性 信息内容 信息 传递的 原有的 方法安排 态度 喜爱性 的组织 周围 情况 人格特 征信息 霍夫兰（ Holvland ）的态度改变模式 态度改变的方法 3 群体规定法 20 世纪 40 年代，勒温作了系列实验，其中一个是改变美国的家庭 主妇对动物内脏的消极态度。美国的主妇一般都不用动物内脏做菜， 但二战期间，食品短缺，美国政府希望说服主妇们用动物内脏做菜。 涉及两种情境的实验： 1 ，把主妇们集中在一起，由一位口齿伶俐的演说家做半小时的讲 解和劝说，告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多大，并给出了食 谱； 2 ，把主妇集中在一起简单告诉他们，群体规定以后大家都要用内 脏做菜。 一周后，前者 3% ，后者 32% 改变了态度 态度改变的方法 4 角色扮演法 违章司机当一天警察 经理当一天前台 员工当一天领导 态度改变的方法 5 改变外显行为： 改变外显行为 强制性改变一个人的外显行为，造成与内在态度不一 致的不舒服感，从而驱使一个人改变态度 随地吐痰罚款 选择最适当的词 描绘你的 第一反应，快！ 惊恐 激动 烦躁 愤怒 害怕 欢乐 关心 高兴 友善 好奇 感激 爱 不赞同 幸福 怨恨 不感 兴趣 羡慕 悲伤 耻辱 感兴趣 担忧 1. 你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。 你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我 恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！” 1. 出差回来从机场打了辆车回家， 高速路上， 有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过 了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你 都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故 1. 你在参加公司举办的郊游，正在户 再选一次！ 外烧烤。你不经意听到一个小孩儿 对他家长说：“我恨你！你真小气， 我讨厌你这么对待我！” 那个孩 惊恐 激动 烦躁 子是你的儿子，此时他正在冲着你 愤怒 害怕 欢乐 太太叫嚷 关心 高兴 友善 2. 出差回来从机场打了辆车回家，高 好奇 感激 爱 速路上，有一对男女开着一辆跟你 不赞同 幸福 怨恨 家车很类似的车超过了你。他们两 人显然很亲密—说实话，连你都担 不感 耻辱 悲伤 心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。 兴趣 车上的乘客是你的配偶，那辆车正 羡慕 感兴趣 担忧 是你家的车 模块一：关于心理学的“科普”回顾： 如果你公司的工作是爬树，请先确认你招聘了一 只松鼠，而不是火鸡！！！ 气质 Trait 能力 Ability 态度 Attitude 性格 Personality 价值观 Value 模块二：“严管”篇 --- 没有规矩不成方圆 制度治人代替“人治” 案例：这样的“小鹰怎么办” 问题员工的管理与淘汰 制度治人代替人治 纪律处分的程序 组织目标 实施恰当 的处分 规章制度 的建立 向员工说明 规章制度 表现与规章 制度相比较 观察员工 表现 热炉法则 The Hot Oven Rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （ 1 ）不用手去摸也知道 --（ 2 ）每当你碰到热炉，肯定会 ---（ 3 ）当你一碰到热炉时，立即就 ---（ 4 ）不管谁碰到热炉，都会 --- 热炉法则 The Hot Oven Rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了 都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （ 1 ）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警 告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不 要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （ 2 ）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章 制度，就一定会受到惩处。 （ 3 ）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误 行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改 正错误行为的目的 （ 4 ）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则 案例：这样的“小鹰怎么办” 阅读时间：鹰的培训课程 体验时间：你来试试看 挑选合适的 培训对象 合格的教练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 同理心 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 增强危机意识 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时物质（或精神）奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 重用 A 类： 23 倍于 B 类的 奖励 GE 活力曲线 培养 B 类：每 年加薪 去除 C 类：没 有任何奖励 期权奖励 人员比例 模范 人物 优秀 业绩者 100 % 100 % 具有正 确的价 值观 边缘 人物 低效 率者 60-70% 无 无 A 类型 B 类型 20% 70% C 类型 10% 淘汰处理注意的几个原则 及 重 要 性 认 识 淘 汰 的 必 要 性 加 强 宣 传 教 育 ， 尽 量 弥 补 精 神 和 物 质 损 失 不 要 激 化 矛 盾 不 宜 理 论 细 节 不 要 以 罚 代 管 淘 汰 面 不 易 过 大 不 要 掺 杂 个 人 恩 怨 不 要 全 盘 否 定 尽 量 不 伤 害 其 自 尊 心 不 能 不 教 而 诛 我们将涉及 引子： 900 份问卷引发的思考 模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么 模块二： “严管”篇 模块三： “梳理“篇 模块四：用“薪”保健篇 模块五：用“心”激励篇 总结：我们怎样管理员工， 才能让员工更好地管理自己？ 引子： 900 份问卷引发的思考 900 份有效问卷 860 份来自 84 年 -89 年间出生的上班族 40 份来自 90 年以后出生的上班族 最小 17 岁 全部为员工，无管理者 问卷包括 10 道正式问题： 1. 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 2. 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 3. 直接上司做过最让您满意的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 4. 直接上司做过最让您不满的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 5. 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 6. 您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么 表扬？怎么批评等等） 7. 您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体 原因造成的？ 8. 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解 压措施？结果怎样 ? 9. 作为 80 后的员工，您如何评价 90 后员工？您如何评价 70 后 以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导） 10. 您选择工作时所看重的东西 ( 多项选择，但需排序） 模块一：关于心理学的“科普”： 我们能够改变员工的到底是什么 气质？性格？能力？态度？价值观？ 气质 Trait 能力 Ability 态度 Attitude 性格 Personality 价值观 Value 希氏职业气质类型测验 古希腊医生希波克拉特（ Hippocrates ）在公元前 500 年提出了气质的概 念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实 假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。 人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液。他把这种混合液称为 克拉西斯（ crasis ），译成现代汉语就是气质。 由于这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：多血质、 胆汁质、粘液质和抑郁质。 1 ，胆汁质型 （性情暴躁、动作迅猛） 兴奋，精力充沛，热情，易激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁有 力 言行上蠢蠢欲动，跃跃欲试。有一股强烈而迅速燃烧的热情 决策果敢，坚忍不拔，但往往不考虑后果（鲁莽） 性急，易被煽动 工作上常有明显的周期性 急 2 ，多血质（活泼型） （性情活跃，动作灵敏） 活 灵活。 敏捷好动，易适应环境。 善交际，不拘束。 富有精力，工作能力强，能从事多样化、多变性的工作。 在集体中，精神愉快，朝气蓬勃 兴趣广泛而多变，感情丰富而不专一 浮躁轻率，好大喜功。 3 ，黏液质（稳重型） （性情沉静，动作迟缓） 稳 平衡 缄默、沉静、稳重、专一。 交际适度，不爱空泛的清谈。 不易激动，不易发脾气，不易流露感情，不 故意显露才能。 惰性而不灵活，因循守旧，不善创新。 4 ，抑郁质（抑制型） （性情脆弱，动作迟钝） 慢 抑制 表情呆板而羞涩。动作迟缓、忸怩、怯懦、腼腆、迟 疑、孤僻 性清脆弱，感受能力强。常为微不足道的小事儿动感 情 困难面前优柔寡断，危情面前胆小如鼠 心思细密，感情细腻， 做事小心谨慎 对人关怀备至 性格 personality ：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理 特征，即个体对现实的稳定态度和习惯了的行为方式（ 1 ）稳定 而不是偶尔的 （ 2 ）有好坏之分 （ 1 ）性格的理智特征： 性格在人的感觉、知觉、抽象和思 维的认识过程中所表现出来的个性 差异 （ 2 ）性格的情绪特征 ：在情绪影 响人们活动行为或控制情绪时所表 现出来的稳定特征 （ 3 ）性格的意志特征： 指人为了达到既定目的 ，自觉的调节自己的行 为，千方百计的克服前 进道路上的困难时，在 意志方面的个性差异 （ 4 ）对现实态度的性格 特征：指一个人的性格 在处理各种社会关系方 面的表现 性格发展的影响因素 生理性因素 包括遗传、体格、 体形、性别以及肌肉与神经 系统、体内各腺体发育水平 卡特尔 16 种人格因素测 验 环境因素： ① 家庭 ② 学校 ③ 社会文化 ④ 职业 Raymond B. Cattell 卡特尔（ 1905—1998 ） 伦敦大学理学士 , 文学硕 士和哲学博士学位 能力 ability 你的音乐才能肯定不如贝多芬 体力肯定不如当年的拳王阿里 反过来试试 定义：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。 含义： （ 1 ）智力：个体的一般基本能力，即人的资质水平。观察力、记忆力、逻辑思维力、分析判断力等 （ 2 ）性向：个体可以发展的潜在的能力。特别是指人的可以发展的特殊的能力。数学、音乐、绘画能力 （ 3 ）成就：个人通过教育和训练对学识、知识和技能方面所达到的较高水平。经济师、会计师、某学科教授等 影响能力发展的因素 1 ，素质（自然基础） 主要是神经系 统、脑的特征以及感官和运动器官的 特性。智力和体力素质 2 ，知识和技能（体现和源泉） 知识 是能力形成的理论基础，技能是能力 形成的实践基础 3 ，教育（途径和方法）是掌握知识 和技能的具体途径，也是有效的开发 人的潜能的重要方法 4 ，社会实践（检验、丰富和提 高） 它能促进与工作相关的能力的 全面发展与完善 5 ，勤奋（动力） 勤能补拙、天道 酬勤 6 ，兴趣（催化剂） 是人们力求认 识某种事物或爱好某种活动的倾向。 注意认识它，热情而有耐心的对待 它 态度（ attitude ） 与价值观（ value ）的区别 （ 1 ）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对的变 成赞成的， 将本来喜欢的变成不喜欢的。 “非一致性的改变” （ 2 ）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的强度。 “一致性的 改变” 态度改变的方法 1 积极参加相关活动：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度 积极参加相关活动 费斯廷格（ L.Festinger) 的白人歧视黑人试验 第一组：黑人白人一起玩纸牌 第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌 第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动 结果：白人对黑人显示友好态度的比例： 66.7%,42.9%,11.1% 态度改变的方法 2 • 说服 说服者 传递信息 目标对象 （受传者） 权威性 可靠性 信息内容 信息 传递的 原有的 方法安排 态度 喜爱性 的组织 周围 情况 人格特 征信息 霍夫兰（ Holvland ）的态度改变模式 态度改变的方法 3 群体规定法 20 世纪 40 年代，勒温作了系列实验，其中一个是 改变美国的家庭主妇对动物内脏的消极态度。美国 的主妇一般都不用动物内脏做菜，但二战期间，食 品短缺，美国政府希望说服主妇们用动物内脏做菜。 涉及两种情境的实验： 1 ，把主妇们集中在一起， 由一位口齿伶俐的演说家做半小时的讲解和劝说， 告诉他们营养如何丰富，对国家贡献多大，并给出 了食谱； 2 ，把主妇集中在一起简单告诉他们，群 体规定以后大家都要用内脏做菜。 一周后，前者 3% ，后者 32% 改变了态度 态度改变的方法 4 态度改变的方法 5 角色扮演法 改变外显行为： 改变外显行为 违章司机当一天警察 经理当一天前台 强制性改变一个人的外显行为， 造成与内在态度不一致的不舒服 感，从而驱使一个人改变态度 员工当一天领导 随地吐痰罚款 模块二：“严管”篇 --- 没有规矩不成方圆 制度治人代替“人治” 案例：这样的“小鹰怎么办” 问题员工的管理与淘汰 制度治人代替人治 纪律处分的程序 组织目标 实施恰当 的处分 规章制度 的建立 向员工说明 规章制度 表现与规章 制度相比较 观察员工 表现 热炉法则 The Hot Oven Rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （ 1 ）不用手去摸也知道 --（ 2 ）每当你碰到热炉，肯定会 ---（ 3 ）当你一碰到热炉时，立即就 ---（ 4 ）不管谁碰到热炉，都会 --- 案例：这样的“小鹰怎么办” 阅读时间：鹰的培训课程 体验时间：你来试试看 重用 A 类： 23 倍于 B 类的 奖励 GE 活力曲线 培养 B 类：每 年加薪 去除 C 类：没 有任何奖励 期权奖励 人员比例 模范 人物 优秀 业绩者 100 % 100 % 具有正 确的价 值观 边缘 人物 低效 率者 60-70% 无 无 A 类型 B 类型 20% 70% C 类型 10% 淘汰处理注意的几个原则 及 重 要 性 认 识 淘 汰 的 必 要 性 加 强 宣 传 教 育 ， 尽 量 弥 补 精 神 和 物 质 损 失 不 要 激 化 矛 盾 不 宜 理 论 细 节 不 要 以 罚 代 管 淘 汰 面 不 易 过 大 不 要 掺 杂 个 人 恩 怨 不 要 全 盘 否 定 尽 量 不 伤 害 其 自 尊 心 不 能 不 教 而 诛 模块三： “梳理“篇 --- 好员工是夸出来的 故事分享：皮格马利翁效应 心理实验：“霍桑工厂” 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望—我知道你可以的 心理实验： “霍桑工厂” 梅奥 原来赏识竟如此简单 ( 1880-1949) 霍桑实验 1--- 照明实验 1924 年 11 月至 1927 年 4 月 实验假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高 经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 具体结果是： 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产； 甚至实验组的照明度减至 0.06 烛光时，产量亦无明显下降； 直至照明减至如月光般实在看不清时，产量才急剧降下来。 研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心 霍桑实验 2-- 福利实验 1927 年 4 月至 1929 年 6 月 实验目的：查明福利待遇的变换与生产效率的关系 两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付 办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不 影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因 也说不清楚。 后发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 1 、参加实验的光荣感。实验开始时 6 名参加实验的女工曾 被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。 被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用 2 、成员间良好的相互关系 赏识 -- 人类本性中最深刻的渴求就是受到赏识 赏识就像 送给员工的一份礼物 漂亮的装饰 ＋ 让人感兴趣的内容 您会不会送礼呢？ 我最喜欢来自 谁的赏识？ 请排出前三项， 您最喜欢收到 谁的赏识呢？？ 看看某学员公司真实的例子 员工工作满一周年的纪念日 HR 部门经理 当赏识来自于： 受益于你的所作所为的人 与你有直接关系的人 它才是有意义的 盖洛普敬业“ S” 路径 股票增值 实际利润 增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 从此进入 Q12 优秀经理 发现优势 因才适用 George Gallop TM 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 1 ，这封信是不是赏识？ 小王： 言之无物 感谢你为公司财务部上新的财务软件付出的努力。你的努 力是应该得到感激的。 谢谢你，小王 赵经理 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 怎样改进？ 2 ，某月的周五晚上公司出钱 请所有员工参加晚宴，还有抽 奖等游戏。每人当晚都很开心， 并且第二天早上精神振作充满 活力 这场晚宴是为了表达对团队成绩 的感谢而举办的 举例说明某些员工具体做了哪些 事情帮助了团队业绩的完成 其中哪几个团队跨部门合作非常 出色提出重点表扬 小恩小惠 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 没有人知道获奖条件是什么 3 ，有个经理在每月 例会上都要挑出一 名优秀员工，奖励 一枚奖章，和一枚 礼券，因为他工作 出色 奖章和奖状 不一定是赏识， 除非…… 员工认为是偏袒或者轮流坐庄 员工，甚至获奖者都不知道获奖 标准，那当然不叫赏识！！！ 怎样改进？ 颁奖时声明：他节约了预算 % ； 创新了什么项目；提了什么合理建 议被公司采纳了，等等 让我们来判断：下面的例子是否叫做赏识 4 ，一家工厂老板给工人设定 了定额分配制，达到一条规定 线，就奖励 100 元钱，每个月 在工资里体现 你给我干完这个，你就可以得到那 个 - 交易 工资中体现是最差劲的方式，连刺激 都谈不上 怎样改进？ 亲手送上奖金 走到工作台前亲口送上感谢的话语： “干得好” 刺激就有了赏识的意义 是刺激 不是赏识 赏识的要素到底是什么？ • 尽快：一旦看到了你所期望的行 赏识 为或工作完成，就立即赞扬 recognition ：• 诚心：你的赞扬是出于真心赞赏 别人的努力 看见 • 具体：不要空泛地赞扬，应具体 认可 • 个人化：面对面的赞扬对他人最 认同 有意义 • 正面：不要先赞扬后批评 • 主动：先赞扬，让员工做对事， 否则你就可能只好去应付他们所 犯的错误。 •信任 -- 你来做，你负责 授权：谁得到了猴 子 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 场景一： 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说下， 我们出了个问题。您看……” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下 属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 ◦ （ 1 ）经理知道自己应该参与解决问题 ◦ （ 2 ）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我 现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就 和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后，和另 一位下属小钱开始了谈话。 谈完后，张经理要离开办 公室去另外的地方，临走 时说，“好的。你给我一 份备忘录。” 场景三： 张经理在和另一个下属小孙 会面时，他同意为他让小孙 作的公关 建议书提供一切必 要的支持 结束谈话的时候张经理说， “需要帮助尽管告诉我。” 场景四： 第四个下属，小李，刚从公司的 另一部门调任，将发起并管理一 项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头， 订出一套新的工作目标，并补充 说，“我会草拟一个跟你讨论的 大纲。” 如果您是张经理， 请问下周一您将怎 么办？ 信任 -- 你来做，你负责 说给他听 做给他看 让他做做看 做的对，夸奖他 做不对，再改善 反复做，成习惯 期望 —我知道你可以的 罗森塔尔效应—期望的奇迹 如何定量化的期望值 如何将高期望传达给员工 一个权威性的谎言：罗森塔尔效应 Rosenthal Effect 1968 年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所 小学，说要进行 7 项实验。他们从一至六年级各选了 3 个班， 对这 18 个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后， 罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交 给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验 的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为 名单上的学生是随便挑选出来的。 8 个月后，罗森塔尔和助 手们对那 18 个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡 是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼 开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道 在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境 中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做 比较低的评价。 而在充满信任和赞赏的环境中，人容易受到启 发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改 变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准 备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际， 他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无 力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “ 轰”！ 目标设定的要求： SMART （高 明) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 如何将高期望传达给员工 上策：直截了当沟通 中策：通过别人的嘴说 下策：让人力资源部去布置 和传达 模块三： “梳理“篇回顾： --- 好员工是夸出来的 故事分享：皮格马利翁效应 心理实验：“霍桑工厂” 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望—我知道你可以的 模块四：用“薪”保健篇 -- 我为何在这里工作 关于 “晒工资”现象 亚当斯的“公平理论” 在企业中的运用 关于 “晒工资”现象 工资和奖金到底应该 保密还是透明？ 报酬只是一种权利 被肯定则是一件礼物 公平理论 The Aquity Theory,1965 J.Stacey Adams 亚当斯 你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个 跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣 200 块钱！ 于是…… 公平理论预言您将会用以下五种 方式的一种来回应这种不公平感 1. 忍耐这种烦恼—真是不公平，可是我又能怎么办 呢，唉 2. 要求补偿 --- 我要去找老板，给我加工资 3. 报复 --- 这活你干我不干，你不是比我多挣钱吗 4. 从心理上为这种不公平辩解，使其合理化 --- 他 家里人多，比我负担重，他需要这笔钱 5. 从这种不公平关系中退出 --- 我要离开这家破公司 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行 比较 : 自己的付出 / 自己的所得 =? 别人的付出 / 别人的所得 员工是通过与他人比较的 相对值来做判断的 模块五：用“心”激励篇 --- 我为何在这里努力工作 让他知道你在意他—感情投资 让工作有趣而快乐 --- 工作再设计 让他感到公司有人听他意见 --- 参与式管理 让他尽量有自己的的私人空间 --- 弹性化管理 让他有机会学习和成长 --- 培训与接班人计划 为什么我要在这儿 努力工作？ 为什么我要 在这儿工作？ 非经济的 经济的 直接薪酬 基础工资 激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 间接薪酬 保险 / 福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 延期支付 免费咨询 休假 股票购买 缺勤支付 年底分红 休闲设施 托儿中心 绩效工资 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作 弹性时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习机会 团队 意见参与 •让他知道你在意他—感情投资 EBA: Emotional Bank Account 感情银行账户 友善 不友善 信守承诺 违背诺言 寄予重望 看轻他人 礼貌待人 对人无礼 诚实待人 欺骗别人 •让工作有趣而快乐 --- 工作再设计 工作丰富化 工作轮换法 Job Enrichment Job Rotation 工作扩大化 Job Enlargement 工作再设计包括 工作轮换 ◦ 在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗 位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和 了解整个生产过程的机会。 ◦ 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 ◦ 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的 同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单 一工作的反感。 工作丰富化 ◦ 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。 他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是计划 和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任 感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。 让他感到公司有人听他意见 --- 参与式管理 订公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 员工意见箱 质量小组 员工俱乐部 --- 给员工承担管理任务的机会，是 一项非常好的激励手段和培训手段 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自 各行各业。 让他尽量有自己的的私人空间 --- 弹性化管理 看看实际的例子 如何开会？ 如何布置员工的工作隔断？ 上班可以聊天么？ 工作中可以吃零食么？ …… 让他有机会学习和成长 --- 培训与接班人计划 人才梯队计划： 确保组织中有合格 的经理以满足组织 的近期发展及长远 规划 人才梯队计划 10 部曲 1. 组成一个项目小组，组员有： HR 负责人员，总经理，总 监及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行 360 度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或 HR 面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 直线上司的支持 -----“ 鹰的培训 课程” 教练 作为教练全程辅导 给机会 员工学到新技能后有实践机会 强化 培训完与其探讨如何支持其新技能 鼓励 调整工作安排鼓励员工参加培训 接受 认识到培训重要，允许员工去培训 问卷包括 10 道正式问题： 1. 您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？ 2. 您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？ 3. 直接上司做过最让您满意的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 4. 直接上司做过最让您不满的事情是什么 ( 请尽量详细描述事实 ) 5. 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 6. 您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么 表扬？怎么批评等等） 7. 您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体 原因造成的？ 8. 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解 压措施？结果怎样 ? 9. 作为 80 后的员工，您如何评价 90 后员工？您如何评价 70 后 以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导） 10. 您选择工作时所看重的东西 ( 多项选择，但需排序） 为什么我要在这儿 努力工作？ 为什么我要 在这儿工作？ 非经济的 经济的 直接薪酬 基础工资 激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 间接薪酬 保险 / 福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 延期支付 免费咨询 休假 股票购买 缺勤支付 年底分红 休闲设施 托儿中心 绩效工资 成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型 有挑战性 的工作 弹性时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习机会 团队 意见参与 1 ， 工作后您发现工作带来的最大成就感是什么？ 自己可以挣钱养活自己了。学会自立 在实践中学会了很多做人的道理 工作完成后领导和同事的认可 接触人多了，心态变坚强了，知识面广了 能够完成很多以前没想过的任务 当我站在用户的角度考虑问题，为用户解决了问题，并得到用户认可的 时候，心中会觉得有一种成就感 职业方面的迅速提升（如毕业后两年，做到了独当一面的店长） 2 ， 您发现工作给你带来的最大的心理落差是什 么 原来社会真的不是在学校时想象的那么简单 工作的性质，工作的环境和自己的期待值有差距 和朋友的联络减少，时间的节奏有点打乱 贫富差距 工作所产生的社会意义没有想象中价值大 曾经感觉挺不错的同学，成为同事后开始互相使心计 什么问题都要尽自己最大能力解决，不能偷懒钻空子 自己的努力得到了大家认同，却没有得到老板的认可 别人公休或放假时，自己却还在上班 无法相信人性的黑暗，越来越发现身边没一个真诚的人。 在利益面前都显露出了人们的本性 3 ， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？ 无！！！！ 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司面前替我们说话，并且替我争取到了加薪 和发展机会 过年加班，上司请我吃饭，虽然是最普通的鸡翅吧， 我是 北漂一族，觉得很温暖 我工作现差错，给其他部的同事带来了麻烦，他能悉心的 去和其他同事解释，没有让我难堪 4 ， 您直接上司做过最让您不满的事情是什么 多了去了！！！ 见不得我们闲着，让我们很不舒服 不是我的工作要我加班做完；不是我的问题，要我负责 克扣工资 言行不一 给我布置任务，我努力完成后，他忘了曾给过我这个任务 面对高一级的上层只知道一味的退让 不听意见，自以为是，没有统筹安排 粗暴，乱发脾气。自己心情不好就挑我毛病 因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也 一样不听解释也不了解原因 自己明明是外行还要瞎指挥 老是骂我，让我在工作中畏首畏脚，有点害怕见到领导 5 ， 您最接受不了的同事的性格是什么样的？ 油腔滑调，笑里藏刀，拍马屁 打小报告，背后使阴招，说别人坏话 特别强势，自以为是，不能接受别人意见 爱搬弄是非，恶人先告状 墙头草阿谀奉承 把什么事都不放在眼里，但又什么事情都做不好 教他的时候，不认真听，讲过后，什么也没记住，工作时又 问东问西。我认为这是一种很不尊重人的表现 不理会别人的感受，只知道自己的利益 什么事都要别人帮忙，明明是自己动一下就可以办的事 勾心斗角，玩心机，装清高 不负责任，不爱动手做事，因为她的不用心而影响我工作 爱抱怨 6 ， 您最希望领导用什么样的方式和你共事？ 平易近人，平级沟通、朋友交流、换位思考 上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹 信任，公正，坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知 公开表扬，私下批评，给我在人前留点面子 希望领导在决策时，询问下属的意见与建议，不要强硬决策，只会 让员工有想法说不出，情绪低迷，做事如同木偶 该有威信时就有力发话，该亲和时不要老是板着脸 按照每个人不同的能力派活 只需一句真诚的表扬就足矣 在批评之前下结论之前先了解事情的始末再批评 注重结果，而不会刻意的纠结过程。 分工清楚，不要有人做到累死，有人连分内事都不做； 直接批评我，别拐弯抹角，不然我想清楚后会无地自容 7 ， 您曾经有过没有工作热情的时候么？在什么 情况下工作没有热情 好像没有特别热情的时候！！！ 被分到了一个我不愿意做的岗位 接连收到领导批评的时候，不断被别人否定的时候 领导说过的话没能兑现，感觉自己尽了很大努力去做的工作，并没 有得到认可，或没有起到作用。 工作目标模糊 拿老板的工资，自然要满怀热情的去工作，可当老板都不给予理解 的时候、那种热情就会慢慢的被磨灭 在自己心情低落的时候，找不到生存的意义的时候 工作的产品由于环境有限，不能吸引市场，同时也不受公司重视。 觉得即使自己努力去做了，也没有好结果 长时间做同样的工作，给人厌烦的感觉 参加工作时，突然察觉到现实与自己设想的不一样 8 ， 目前为止，工作中压力最大的一件事情是什 么？您采取了什么解压措施？结果怎样 ? 单位效益不好，经常处于放假状态，工资也跟着少了很多 夹在领导和工人之间，挺难做人 遇到特别刁难的客人 裁员 第一次独立设计，之前从未接触的领域 领导的无中生有 边工作边读函授 , 比较累 任务紧时间短的活，累死了 做我最不擅长的事情压力达 在一个公司时间长了才会发现当初你看到的人和你现在看到的她原来 是两个人，人会为利益而去改变自己，人际关系永远是我最大的工作 压力 解压方式 硬抗！！！ 骂能骂的人 报班，考证，增加职业安全感 和上司沟通 找同行同职位的人倾诉 和家人沟通 写博客空间 自己上网或看书查找解压办法 哭 旅游 和朋友去 K 歌 乱发一通脾气就好了 打扫房间 带着压力 , 勉强微笑的活着 听偶像的歌 9 ， 作为 80 后的员工，您如何评价 90 后员工？ 您如何评价 70 后以及更年长的员工？ 没接触过 多了点主见但更自负 干活比较浮躁，知道怎么偷懒 热情，为人相对单纯，大方，雷厉风行 有点闹，做事情不够有耐性，和责任心。自我观念较重。 有时候态度有点傲慢 肤浅，浮躁，不虚心 思维更加开阔，有很好的创新意识，更有活力。 不主动做事，玩心很大，不负责任，但是头脑灵活 很会讨好领导 对什么事都是无所谓的样子 不能吃苦，能力也不行 他们也有工作热情，待人接物都可以 9 ， 作为 80 后的员工，您如何评价 90 后员工？ 您如何评价 70 后以及更年长的员工？ 人生经验比较多，为人处事很会做表面工作，喜欢拉拢人 稳重成熟 创新能力可能稍微差了一点，但接受新事物的能力很强 城府深了点。和什么人都能保持相对好的关系。 70 后是靠自己努力获得“成功”的一代 没有热情和创造力 严谨。更有责任感和使命感。 与时俱进，接受新鲜事物能力很快 事业心更重，几乎都有自己职业生涯的规划。 很会照顾人，给人亲切的感觉 比较会倚老卖老 愿意为工作牺牲家庭团聚时间，甚至长期与家人分开 比较务实，而且也很知足，安于现状，不懂变通，自以为是 太古董，做事情不用头脑。领导说什么就什么！ 10 ， 您选择工作时所看重的东西：这部分列出了 人们在选择工作时通常会考虑的 9 种因素： 1 ，工资高、福利好 2 ，工作环境 ( 物质方面 ) 舒适 3 ，人际关系良好 4 ，工作稳定有保障 5 ，能提供较好的受教育机会 6 ，有较高的社会地位 7 ，工作不太紧张、外部压力少 8 ，能充分发挥自己的能力特长 9 ，社会需要与社会贡献大 现在请根据您的真实价值观，其中做出选择： 最重要的一个因素： 次重要的一个因素： 最不重要一个因素： 次不重要一个因素： 课后作业：写下您看到这些问题的感受 哪些是您最没想到的？ 哪些是您最预料之中的？ 哪些是您无能为力的？ 哪些是您本人
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如何管理育留90后员工.ppt
如何管理 / 育 / 留 第 一 讲 客观认识 80 后与 90 后 提示：管理 / 育 / 留 80 后与 90 后员工， 其首要条件，是管理者们必须客观认识 80 后 与 90 后，摘掉“有色眼镜”。 一、“ 80 后与 90 后”的概 念 ㈠“ 80 后与 90 后”概念的内 涵 因为 80 后当中已经有一部分成熟、成长并走 上管理岗位，所以课程当中所说的“ 80 后与 90 后”，是指 他们不仅影响到现有的学校教育和企业管理 模式，而且成为社会发展的一支重要新生力量。 “80 后与 90 后”的概念 - 续 ㈡ 80 后与 90 后的群体称谓 80 后与 90 后敏感、自我，但充满新奇感，喜 新厌旧。 80 后与 90 后因生活条件比较好而不能吃苦。 儿时好日子过惯了，自治能力差， 80 后与 90 后走上社会后常常入不敷出。 80 后与 90 后似乎有着本能的“一网情深”， 从懂事开始，就与网络相遇并一起成长。 二、 80 后与 90 后心理发展的基本特征 四、 80 后与 90 后的优点和长处 从胎教开始，双语幼儿园，到综合素质教育等， 使得他们中的一些人，有着较强的学习能力。 譬如爱听好话、渴望成就、同情弱者等 五、“ 80 后与 90 后”问题的成因分 析 学校价值观教育的缺失导致了他们在进入社会 后出现不会说话、不会为人，不懂得尊重他人等现 象。 家长过分关注孩子的学习成绩而忽视了与成绩 息息相关的非智力因素的培养。 非常“ 6+1” 的家庭结构对 80 后与 90 后凝 聚的腻爱 “80 后与 90 后”问题的成因分析 - 续 我们在还没有学会当父母的时候就为人父母。 孩子小的时候盼着他长大，孩子长大后却发现：我 们满怀的爱都付诸东流？！ 由于经济生活的改变，离婚率一直呈上升趋势。 六、企业对 80 后与 90 后教育的缺失 部分管理者不能客观看待 80 后与 90 后， 更谈不上理解 80 后与 90 后， 面对 80 后与 90 后，他们大部分无可奈何，一味的回避。 企业对 80 后与 90 后教育的缺失 - 续 案例研究：联想集团推行“称谓无总”，规 定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直 呼其名，否则就罚款 50 ～ 100 元。 思考：这是一种什么文化？其目的是什么？ 第 二 讲 面对 80 后与 90 后 , 重识管理 —— 管理的内涵与原则 提示：不容置疑，面对 80 后与 90 后这个特殊的 群体，大部分企业“管理急待改进”，需要重新认识管 理，掌握基本的管理原则，否则，做好心 80 后与 90 后 态健康管理，就是一句空话。 一、管理基础 ㈠管理的概念 ⒈ 管理的定义 你自己把事情完成，那只是个办事员；当你通过 别人的力量完成工作时，你才是个管理者： ⒉ 管理的真谛 ㈡管理方格理论 德克萨斯大学的布莱克和莫顿在 1964 年提出 了以下的管理方格理论： 9 1.9 9.9 8 7 管 6 5 5.5 4 人 3 2 1 1.1 1 9.1 2 3 4 5 6 管 事 7 8 9 管理基础 - 续 五种类型的管理 81 种管理类型中最典型的 5 种管理类型： 1.1 型—— 1.9 型—— 5.5 型—— 9.1 型—— 9.9 型—— 管理基础 - 续 ㈢掌握组织管理原则 1 、遵循指挥系统的统一； ⑴ 内涵 ⑵ 目的 管理基础 - 续 思考：在哪些状况下允许改变？ ⑶ 例外状况 2 、沟通的原则； 掌握组织管理原则 - 续 3 、培育部属的原则； 4 、人性的原则 二、管理和领导 80 后与 90 后的七项铁 律 试着走入和理解他们，不要做局外人； 逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力，既 不能听任放纵，也不要一下压垮。 管理和领导 80(90) 后的七项铁律 - 续 招聘时就严格把关，更好的控制真正的问题员 工出现的比例。 黄沙淘尽始见金！对于滥竽充数者要坚决淘汰， 经筛选，最后留下的必然是真金！ 第 三 讲 如何培育 80 后与 90 后 / 提示：管理 / 育 / 留 80 后与 90 后员工， 上 重在引导、培育与激励，这是管理者们的重要手 段与方法，也是课程的重点之一。 真实案例 案例背景：赖经理在巡检时发现 90 后员工上班 时玩手机上 QQ ，找其主管彭班长了解，彭班长说自 己知道，还说该员工经常这样，说了不改，那天经理 和彭班长上班时间一同去到那位 90 后跟前，那位 90 后动作敏捷地把手机收起去干活了。下班时赖经理和 彭班长找这位 90 后谈话，花了 15 分钟，此后，彭班 长再没发现该 90 后员工玩手机，年终还被评为优秀 员工。 思考：如果你是赖经理，你会怎么与 90 后员工 谈话？案例给我们什么启示？ 一、沟通 : 培育员工的基础工 具 ㈠沟通的概念 1 、沟通的定义 2 、沟通的本质 ⑴ 沟通是信息传递的过程； ⑵ 沟通中传递信息必须是不断并是双向的； ⑶ 沟通中传递信息必须获得彼此理解。 沟通 : 培育员工的基础工具续 ㈡沟通的类型 1 、根据信息载体的异同 交谈、演说、会议、辨论、传闻、 QQ 沟 通 备忘录、信函、布告栏、文件、电邮、 QQ 服饰仪态、身体工作姿态、空间位置 重音、声调变化、哭笑、停顿 颜色、物质布置、宣传画 思考：做完以上网络图，你有何感悟！ 沟通 : 培育员工的基础工具续 2 、按照沟通方向不同 沟通 : 培育员工的基础工具续 ㈢语言沟通的五个绝招 二、培育 80 后与 90 后的两种关键方法 1 、培育 80 后与 90 后的首要方法 真实案例：今年（ 2010 年）的五月份，我们分厂 出现上班总是迟到的现象，而且经过调查，发现迟到的总 是 80 后及 90 后那些人。出现这种现象以后，公司也总是 责怪我这个厂长，在公司领导面前我只能先承担，并且说 “梁副总，都是我的错”，然后我就想办法试图解决问题。 思考：如果你是厂长，你可能会怎么行动？为什么？ 具体做法： 培育 80 后与 90 后的首要方法 - 续 培育 80 后与 90 后的两种关键方法 - 续 2 、培育 80 后与 90 后的重要方法 三、与 80 后与 90 后的五大交往禁忌 80 后与 90 后心声：最烦喋喋不休的大道理了， 别以为是老大就倚老卖老教训人，你们小时候那点破事 儿早脱离时代了，不要做落伍的人好不好？ 80 后与 90 后心声：别抓住 P 大一点事就反反复 复念叨，讲过一两次我就知道啦。最怕你们一本正经了， 又不是唐僧，那么啰嗦烦不烦哪。 80 后与 90 后心声：兴趣才是王道。 与 80 后与 90 后的五大交往禁忌 续 80 后与 90 后心声：又偷偷上我 QQ 空间看我 日记吧？这么 WS （猥琐）的事情我都不好意思提， 年轻人也有个人隐私的。那么有好奇心不如去打听点明 星的八卦回来跟我聊。 80 后与 90 后心声：拜托，你好歹也是成年人了 耶，要学会控制情绪，别动不动居高临下，我和你可是 平等的。 案例研究 案例背景： 2009 年 12 月，我们公司订单增加，劳 动力严重不足，每晚须加班至 9 ： 30 时，员工怨言增多， 其中部分员工为 90 后。组长强调产能制定了相关规定：不 得在生产车间玩手机。但 90 后小李一线班动作敏捷，干活 比较快，常比别人先干完，且质量也不错。所以在干完后玩 手机，班长当场发现喝斥并再次责令禁止其玩手机，但小李 不满，两天后小李辞工不干了。思考：类似这样的情形该怎 么办？ 具体做法建议： 第 四 讲 如何培育 80 后与 90 后 / —— 指导 80 后与 90 后做好压力管理 下 提示：管理 / 育 / 留 80 后与 90 后员工， 很重要的一环，是指导他们做好压力管理，确保 他们心态健康，这已经是有的企业给出的惨痛教 训！ 一、认识压力 1 、压力的定义 压力是（有机体）由外部事件引发的一种体 验，是压力源和压力反应共同构成的一种认知和行 为的体验过程。 2 、现代人压力的种类 思考：对人杀 伤力最大的压力是什 么压力？ 认识压力 - 续 3 、压力的主要来源 二、造成工作压力的三大因素 三、卓越者面对压力的态度 四、如何处理工作上的压力 ㈠处理工作压力首先要想到的 : 五、有效解压的 10 种方法 设法结识一些新朋友，认识一些新鲜事物， 以保持精神的平衡。 可使全身肌肉得到放松，对消除紧张十分有益。 放开歌喉，尽量拉长音调，因为，大声唱歌需要 不停地深呼吸，这样可以得到放松，心情愉快。 有效解压的 10 种方法 - 续 对自己要求不要过高，记住一首赞美的诗中的 7 个字：“只要一步就够好” 寻找最近自己在生活中处理成功的一件小事，给 自己奖励，买一件礼物送给自己。 当你感到有情绪压力时，邀几个亲朋好友去聚餐 一次，或去观赏一部电影。 有效解压的 10 种方法 - 续 将情绪压力演变的结果，在心里预想一下达到这 一结果的全过程以及最坏结果，做好充分的心理准备。 如压力已造成身体的不适（如心脏作痛、大量出 汗、不眠、肠胃消化功能下降等），要认真对待，及 早进行健康检查 六、抗压的有效良方：精神食粮 《孟子 · 告子下》 :“ 故天将降大任于斯人也，必 先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂 乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能……” [ 译文 ] 所以上天将要降落重大责任在这 样 的人身上，一定要先使他的内心痛苦，使他 的筋骨劳累，使他经受饥饿，以致肌肤消瘦， 使他受贫困之苦，使他做的事颠倒错乱，总不 如意，通过那些来使他的内心警觉，使他的性 格坚定，增加他不具备的才能…… 抗压的有效良方：精神食粮 - 续 ⒈ 自信是成功抗压的不二法门 ⒉ 开发潜能的金钥匙—— 抗压的有效良方：精神食粮 - 续 不以物喜，不以己悲；居庙堂之高则忧其民；处江湖 之远则忧其君。是进亦忧，退亦忧。然则何时而乐耶？其 必曰“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”乎。 他们不因为环境好而高兴，也不因为自己遭 遇 坏而悲伤；在朝廷里做高官就担忧他的百姓；处在 僻远的江湖间就担忧他的君王。这就是进入朝 延做 官也担忧，辞官隐居也担忧。那么，什么时候才快乐 呢？他们大概一定会说：“在天下人的忧愁之先就 忧 愁，在天下人的快乐之后才快乐”吧。 七、抗压需要健康的肌体 ㈠人生的六分、七分、八分 ㈡五种食物让你百毒不侵 第 五 讲 激励 80 后与 90 后的艺术 提示：人都渴望成就，激励让人取得成就， 80 后与 90 后员工亦然！所以， 管理 / 育 / 留 80 后 /90 后员工，就是激励！激励！再激励！ 一、领导者常用的激励方法 ㈠领导者常用的三种激励法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股 领导者常用的激励方法 - 续 ㈡恐惧激励法须遵循的 5 个原 则 领导者常用的激励方法 - 续 ㈢人性激励法的 5 个法宝 看电影：戴维与海尔 二、激励人的艺术 ㈠明确两种人性表现 ㈡激励的真相 激励人的艺术 - 续 ㈢边际情境远不只有生与死的选择关头 提个醒—— 你没有操握他人的生杀之权，但荣与辱、 升与降、得与失的边际情境还是不难构建的。 真实案例 案例背景：一个广西籍员工，老是迟到，明明是八 点钟上班，一定要睡以 7.55 分才起床，经过教育和罚款 都不起作用，还是我行我素，后来我们订了一条制度。经 过执行几次以后，就再也没人迟到了，老是迟到的员工也 改过来了。思考：他们制定了什么样的制度，他们是如何 执行的？为什么？ 具体做法： 老师点评： 激励人的艺术 - 续 ㈣激励的作用大小建立在两种比较的基础之上 ⒈ 自己个人的得失的比较—— ⒉ 自己与周围众人的得失比较—— 案例研究—— 某公司要发年中奖：每个人发 800 元奖金、 给 60% 的人奖 500 元。采用哪种方案更具奖励 作用？ 激励人的艺术 - 续 ㈤有效激励的四个途径 你认为还有哪些途径可起到激励人的作用？ 您曾运用了哪些方式来激励人？请小组分享 第 六 讲 留用 80 后与 90 后的方法 提示：我们管理、培育 80 后 /90 后员工， 其最终目的是使之成为充满希望的企业骨干，成 为企业这个市场的“弄潮儿”，因此，我们要探 讨留用 80 后与 90 后的方法。 一、工作着是快乐的： 思考：比生命更重要的事情？ 1 、工作的内涵 2 、没有工作时的感觉： 3 、基本的工作态度 工作着是快乐的 - 续 4 、发掘工作本身的意义 ☻医生—— ☻农民—— 提个醒： 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要 用生命去做的事；没有卑微的工作，只有卑微的工 作态度，而工作态度完全取决于我们自己。 —— 威廉 · 詹姆斯 二、一份耕耘，一份收获： 三、家的感觉真好： 经典的冰山理论 思考： 如何将“知识、动 机、人格、技能、 态度、价值观、行 为”在冰山中分层 排列？ “ 冰山理论”告 诉我们什么？ 提个醒： 四、丰富精神内存： —— 塑造卓越的职业心态 经典案例 : 恩坦 · 因曼斯，德国人，第一次世界大战后，经 济大萧条，德国尤甚，他于是去到美国，在一家小工 厂从事电机修理的工作。后福特汽车生产线上的一台 马达发生了故障，请恩坦 · 因曼斯帮助修好了，当福 特请他加盟时，却被他拒绝了，为什么？ 塑造卓越的职业心态 - 续 为什么要常怀感恩 ? 怎样让感恩成为力量？ 感恩是一种习惯和态度，一种特质。时常怀有 感恩之心，你会变得更谦和而且高尚。大声地说 出你的感谢，可以增强亲和力和凝聚力，常怀感 恩之心，能够增强你个人的魅力，开启神奇的力 量之门，发掘出无穷的智慧。 五、得人心者得天下 : 感情留人 ㈠与 80 后与 90 后的四个交往秘技 80 后与 90 后心声： 呃，你不会还没有 QQ 吧？ 80 后与 90 后心声：你懂画画么？会写小说 么？会跳街舞么？篮球怎么样？唱歌总会吧？好吧， 怎么一点特长都没有啊，当我没见过你好了。 得人心者得天下 - 续 80 后与 90 后心声：你不是讨厌我顶嘴么， 那我说话的时候也请你好好地听，不要打断我，等 我说完了你再跟我发表意见——但是也要及时给我 一个回应，让我至少觉得自己还存在， OK ？ 80 后与 90 后心声：有什么话说明白点不行 么，我最讨厌扭扭捏捏的了，不就那么点事儿么， 好就好，坏就坏，对就对，错就错，干嘛弄得简单 复杂化呀。 得人心者得天下 - 续 ㈡日常管理行为 六、“你来做，你负责”： 授权留人 —— 请按照逐步授权的逻辑重新排序 （ ）你告诉我几个建议，我来选择； （ ）你去做，不需要与我联系。 （ ）你告诉我如何去做，在我反对前，你可以 继续下去； （ ）你告诉我你希望如何做，我同意后你再做； （ ）你去做，但事后让我知道你是如何去做的； （ ）你告诉我情况，我来决策； 第 七 讲 培育 80 后与 90 后必须学习领导力 提示：面对 80/90 后员工这个特殊的群体， 一味地使用权力与职务常常会碰壁，管理者们的有 效做法，是要“更多地发挥影响力（即领导力）， 而不是权力（管理）” ，所以领导力在管理 / 育 / 留 80 后与 90 后员工中，尤为重要！ 一、领导与领导力 ⒈ 领导的定义 作为名词性概念： 致力于实现这个目标过程的个人或集团，称 为领导者或领导集团； 作为动词性概念： 领导与领导力 - 续 2 、领导力及其作用 （ 1 ）什么是领导力？ （ 2 ）领导力的重要作用 领导与领导力 - 续 3 、六大领导力艺术 二、敬重人的艺术 ⒈ 为什么要敬重 人 你敬重他人的忠诚，他人就会更忠诚，你敬 重他人的勇敢，他人就会更勇敢，你敬重他人的智 慧，他人就会更加勤奋学习周密思考，更加聪明。 敬重人的艺术 - 续 案例研究 : 一介书生何以成了神仙般的人物 诸葛亮出山之前，乃一介书生，虽传说有得之 得天下的大谋大略 , 但谁敢把江湖上的传言当真。 孔明何以成了神仙般的诸葛亮？ 小组研讨：孔明到底何以成了神仙般的诸葛亮？ 敬重人的艺术 - 续 ⒉ 敬重人的三个要点 案例研究 : 庞统何以对刘备的忠诚程度远不如 诸葛亮。 案例研究 : 凡勃伦为什么会拒绝美国经济学 敬重人的艺术 - 续 ⒊ 如何敬重人？ 小组研讨：您认为还有哪些行为方式可起到 敬重人的效果？您曾运用了哪些方式来敬重人？ 三、教诲人的艺术 ⒈ 教诲人的内涵 ⒉ 人在三种情况下会变得非常愚蠢。 案例研究—— 有一个女孩子因为她所爱的一个男同学不再 爱她而选择跳水库自杀了。你如何去看这件事？ 教诲人的艺术 - 续 ⒊ 管理者必须是一个优秀的传教士 小组研讨：针对“人在三种情况下会变得非常 愚蠢”的情况，管理者该如何行动？ 教诲人的艺术 - 续 ⒋ 教诲人的技巧 小组研讨：你认为教诲人还有哪些技巧？您 曾运用了哪些技巧来教诲人？ 真实案例 案例背景：一位 80 后员工，今年 19 岁，很聪 明，干活手脚利索，但有一个让人头痛的缺点：经常迟 到，不太遵守纪律。考虑到该员工工作能力与技术水平 比较突出，于是章主任让他当了生产线上的一名班长， 经过引导培育，该员工每天上班都比员工早得多，下班 比员工晚，前后判若两人。 思考：章主任利用了什么管理或领导行为？ 具体做法：与之共进晚餐，讲了一些人生道理， 了解到该员工的一些经历，他在家学习成绩很好，且数 学能力很强，高中时数学在全年级常在前三名。 老师点评： 谢谢
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