员工晋升考核管理制度PPT
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）大专以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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如何设计团队人员晋升通道（团队建设）
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 40-70 学习能力一般 学习能力较强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 30 70 学历 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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公司员工晋升晋级管理办法
员工晋升晋级管理办法 第一章 第一条 总 则 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积 极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、 公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级，特制定本办法。 第二章 适用范围 第二条 适用于本公司全体员工。 第三条 适用于员工晋升，即对符合条件的员工给予职务的岗位变动及薪 资调整的变动。 第四条 适用于员工的晋级，即对在本岗位工作有突出贡献的员工给予薪 资调整的变动。 第三章 第五条 职责分工 员工晋升岗位的直接上级负责晋升员工的推荐、建议；晋级员工 岗位的直接上级负责晋级员工的审核及考评，并提出晋级建议。 第六条 行政部、岗位的直接上级负责员工品格素质考评、专业知识笔试 考试和实践技能的实际考核。 第七条 行政部负责晋升、晋级工作的组织、任职资格条件的审核、任职 公布等。 第四章 晋升程序 第八条 公司发展需求或管理岗位出现空缺时，空缺岗位直接上级向行政 部提出补员（增岗）申请，行政部在公司内部公布选拔晋升信息。 第九条 员工晋升以岗位直接上级推荐建议为主，公开竞聘为辅。 第十条 公开竞聘选拔，由行政部根据竞聘岗位征询岗位直接上级后，组 织编制竞聘方案，并组织实施。 第十一条 推荐选拔由员工所在部门或需求部门填写《员工晋升推荐表》 （见附件 1），报行政部。行政部根据公司任职要求进行资格审查，资格审查 合格后组织相关部门（人员）按照《员工晋升评定表》（见附件 2）进行评定。 将考核评定结果整理后报岗位隔级上级，隔级上级审核同意经上级总监核准后 ， 行政部拟文公布实施。 第十二条 晋升应本着优先选择本部门或相关部门员工的原则。岗位晋升 试用考核期一个月，试用期结束进行考核，考核合格员工正式晋升任职新岗位。 第十三条 本着能升能降的原则，根据考核结果，员工职位可升可降。 第十四条 员工一般施行逐级晋升，能力突出、素质优秀并对公司做出重 大贡献的，经总经理批准可越级晋升。 第五章 第十五条 晋级程序 每年 6 月、12 月各进行 1 次晋级评定工作。员工晋级一般遵循 逐级晋级的规律，每一次晋级间隔最少不得少于一年。特殊贡献经总经理批准 可以越级晋级，越级晋级不受时间限制。 第十六条 员工的直接上级提出晋级申请，填写《员工晋级申请表》（见 附件 3），经岗位隔级上级同意后，分别于 5、11 月底前将《员工晋级申请 表》交到行政部。 第十七条 行政部组织安排笔试、技能考试，按照《员工晋级评定表》会 同生产部、质量管理部、客服部及安全办（见附件 4）进行综合评定，经总监 审批。行政部汇总晋级结果上报总经理。总经理审核批准后，行政部拟文公布 实施。 附件：1 员 工 晋 升 推 荐 表 姓名 性别 年龄 最高学历 所学专业 户口所在地 毕业院校 计算机水平 英语水平 参加工作时间 本企业工作年限 现 部门 任 职 职务 拟 晋 升 部门 推荐 理由 及晋 升原 因 部门 意见 务 聘任日期 职 位 职务 推荐人： 年 部门领导： 行政 部资 格审 查 缺职状况 审批 审批人： 审核意见 年 日 部门领导： 月 日 月 年 月 日 年 月 日 附件：2 员 工 晋 升 评 定 表 序 号 项目 1 1）品行端正，为人真诚 人品 2）作风稳重，不轻浮 3）行事光明正大 15 2 1） 工作尽心尽责，任劳任怨 责任 2） 面对困难和问题敢于承担责任，并能 心及 够解决 主动 3） 有高度主人翁精神，经常主动考虑工 性 作疑难并解决 15 考 核 内 容 分值 员工 评定 领导 评定 1） 3 团结 协作 4 管理 能力 5 领导 能力 能够团结同级、下级齐心协力共同工 作，当好上一级领导的助手 2） 能够按照员工能力和个性安排工作 3） 能够做好部门与部门、部门内部的协 调 1） 能够贯彻执行规章制度 2） 有一定的管理理念，能够制定本部门 的管理制度 3） 善于放手让员工工作，用制度规范员 工行为 1） 具有较强的号召力、影响力，能够调 动员工积极性，合理进行人事安排，得到员工认 可 2） 积极训练、教育员工，提高他们的技 能素质 3） 能够准确及时地制定阶段计划，有效 组织实施，并能够不断总结提高 能够不择不扣完成每一项工作 遇事善于分析判断，且分析判断准 工作 确，具备较强的数据概念 能力 3） 与人合作时沟通表达能力强，能准确 领悟对方或表达自己的意图 15 15 15 1） 2） 6 1） 主动学习，能够快速适应新岗位工作 要求 学习 2） 能力 3） 7 10 主动跟踪本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习，并分享经验和 10 信息 1） 能够在现有的工作基础上提出新的观 点和方法 创新 2） 能力 3） 8 乐于接受他人建议改进自己的工作 善于发现问题尝试解决，敢于尝试新 的观点和方法 合 计 5 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 附件：3 员 工 晋 级 申 请 表 部门 姓名 性别 月 日 岗位 原岗位工资 个 年龄： 年 拟晋级岗位工资 月 人 学历： 日出生 现年： 岁 毕业院校： 资 从事本岗位年限： 年 月 料 上次晋级时间： 年 月 晋 部门领导： 年限： 年 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日 级 理 由 隔 级 意 见 考 行政部： 评 结 果 审 批准人： 批 附件：4 员工晋级评定表（一） （一线操作工） 部门： 岗位： 姓名： 序 项 号 目 1 2 3 4 5 责 任 心 工 作 质 量 工 作 效 率 团 结 配 合 遵 章 守 纪 内 容 分值 1）责任心差，对本职工作认识 差，从不主动工作 2）有一定责任心，对本职工作有 一定认识，能够完成本职工作 3）有高度的责任感，主动工作， 工作积极性高 1）工作粗心，经常出错 2）基本能完成本职工作 3）能够高水平完成本职工作，工 作质量得到公认 1）上班经常无所事事，靠时间 2）基本能够按时完成本职工作 3）能够高效率、高水平完成本职 工作，工作麻利得到公认 1）与人合作困难，与同事关系紧 张 2）能够与同事保持沟通，也能进 行一些合作 3）谦虚、随和，易与人相处，团 结合作精神好 1）常常违规违纪 2）偶有违纪现象发生 3）能够自觉遵守规章制度，领导 在和领导不在一个样，从未发生违 规违纪现象 部门员工 考评情况 部门领导 合计 考评情况 部门领导 合计 0 5 10 0 2 5 0 2 5 0 5 10 0 5 10 员工晋级评定表（二） （一线操作工） 部门： 序 项目 号 6 操 理 作 论 技 考 能 试 日 常 操 作 岗位： 内 容 1）理论考试 80 分（含）以下 2）理论考试 80 分～90 分 3）理论考试 90 分以上 1）保持日常操作至始至终平稳困 难 2）可以独立调整操作，保持操作 平稳 3 ）能 够完成 本岗位平 稳操 作调 整，控制平稳操作有着丰富的经 姓名： 分值 0 9 18 0 3 8 部门员工 异 常 处 理 开 停 工 保 质 保 量 安 全 生 产 验 1）保持日常平稳操作困难 2）能够发现本岗位异常现象；能 分析出一定的原因；能够处理一 些异常情况 3 ）能 够 及时发现本岗位 异常 现 象；原因分析判断准确；处理方 法正确果断，能够将异常消除在 初期 1）开停时不能独挡本岗位 2）能够按照开停工方案，在领导 安排和协助下完成本岗位开停工 3）能够熟练掌握本岗位的开停工 操作技能，独立完成本岗位的开 停工 1）不知本岗位保质保量降耗的控 制点 2）能够按照工作安排完成保质保 量降耗的一些基本控制 3）具有较强的保质保量、降耗增 效意识，能贯彻在本岗位的操作 上，控制质量、能耗增效能力得 到公认 1）发生责任事故无晋级资格 2）没有发生因责任心或操作技能 造成的大小事故 合 计 0 5 10 0 5 10 0 2 6 0 8 100 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例。 年 月 日 员工晋级评定表（三） （生产、行政、安全文员，地磅操作员，财务人员，后勤及门卫） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 工 作 遵章 态 守纪 偶有违纪现象发生 度 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 3 样，从未发生违规违纪现象 0 责 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 分值 0 3 5 0 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 任 心 内容 分值 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，经常出错，且不能按时完成自己的工作 作 工作 基本能按时完成自己的工作 业 完成 绩 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作，并协助 1 其他部门工作 5 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 工 考试 理论考试 90 分以上 作 能 业务水平一般，不能胜任工作 力 4 业务 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务 0 水平 精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办事能力 强，能独立实施工作，并指导、帮助他人开展工作 发现 和解 工 决问 作 题的 能 能力 力 4 适应 0 及学 习的 能力 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 10 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 6 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 10 自身不能适应工作，学习能力差 0 一月内可以适应工作，学习能力一般 6 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强 10 工 工作 上班经常无所事事，拖延时间 作 完成 效 效率 基本能够按时完成本职工作 0 9 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 内容 分值 部门 员工 部门 领导 合 计 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 公认 15 率 1 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60%比例 年 月 日 员工晋级评定表（四） （小车司机、国宏运输司机） 考评情况 项目 内容 经常违反公司规章制度或交通法规 遵章 遵守公司规章制度，偶然因疏忽违反交通法规 守纪 能够自觉遵守公司规章制度和交通法规，从未发生 违规违纪现象 工 作 态 度 1 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 责 任 心 0 4 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 4 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 作 业 绩 2 0 工 作 能 力 5 0 分值 工作粗心，接送公司员工不及时，送货油品经常出 错，百公里油耗经常超标 工作 完成 基本能按时完成自己的工作，百公里油耗很少超标 情况 积极主动，可较好的完成自己的本职工作和临时出 车工作，百公里油耗从未超标 理论考试 80 分（含）以下 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务 业务水平一般，不能胜任工作，规定的万公里维修 水平 费用和大修里程经常超标 对本职工作较熟悉，能圆满完成任务，各项指标很 少超标 4 0 2 3 0 12 20 0 3 5 0 5 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 发现 和解 决问 题的 能力 内容 分值 精通本职工作，有丰富经验，办事能力强，能独立 实施工作，规定的各项指标也从未超标 9 从不主动发现问题，且在问题发生时难以自行解决 0 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 5 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 做出判断，做出反应，并及时解决。 9 经常遭到客户或者公司员工投诉 工 服务 作 满意 一年内遭到客户或者公司员工投诉 1 次以下（含 1 能 度 次） 力 连续 3 年未遭到客户或者公司员工投诉 5 上年度因未遵守交通法规或操作不当而发生任何 0 大、中、小事故 驾驶 安全 上年度只因对方违规而造成轻微事故 上年度未发生任何大、中、小事故 物品 偷盗或丢失油品及其他物品 安全 从未偷盗或丢失油品及其他物品 部门 员工 部门 领导 0 5 9 0 5 9 0 9 工 公司员工用车或油品送货用车经常延误时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计 员工晋级评定表（五） （质量管理部员工） 考评情况 项目 内容 常常违规违纪 遵章 偶有违纪现象发生 守纪 能够自觉遵守规章制度，领导在和领导不在一个 样，从未发生违规违纪现象 工 作 态 度 3 0 责 任 心 0 3 5 责任心差，对本职工作认识差，从不主动工作 0 有一定责任心，对本职工作有一定认识，能够完成 本职工作 6 有高度的责任感，主动工作，工作积极性高 10 与人合作困难，与同事关系紧张 0 团结 能够与同事保持沟通，也能进行一些合作 配合 谦虚、随和，易与人相处，团结合作精神好 经常有病事假及迟到早退现象 出勤 偶有病事假，偶有迟到早退现象 情况 无病事假，无迟到早退现象 工 工作粗心，取样化验时经常出错，化验结果经常拖 作 延报出，领导交办的实验不能按时完成 工作 业 完成 基本能按时完成化验及实验工作，较少出现错误 绩 情况 积极主动，可较好的完成化验及实验工作，且化验 1 结果及实验结果准确无误 5 理论考试 80 分（含）以下 工 作 能 力 4 0 分值 理论 理论考试 80 分～90 分 考试 理论考试 90 分以上 业务水平一般，化验及实验方法掌握不熟练，本职 业务 工作不能圆满完成 水平 业务水平较好，化验及实验方法基本能够掌握，能 圆满完成任务 6 10 0 3 5 0 9 15 0 6 10 0 6 部门 员工 部门 领导 合 计 考评情况 项目 工 作 能 力 4 0 内容 精通本职工作，有丰富经验，对所有化验及实验方 法熟练掌握，能独立实施工作，并指导、帮助他人 开展工作 从不主动发现问题，在问题发生时难以自行解决， 发现 且有意隐瞒 和解 决问 能发现问题，但处理问题的能力有待提高 题的 善于积极主动的发现不足，发生问题时，可以马上 能力 做出判断，做出反应，并及时解决 自身不能适应工作，学习能力差，且不主动学习提 适应 高 及学 一月内可以适应工作，学习能力一般 习的 能力 能迅速地投入到新工作中，不需要适应期，学习能 力强，且能够主动学习提高自己 分值 部门 员工 部门 领导 10 0 6 10 0 6 10 工 上班经常无所事事，拖延时间 0 作 工作 基本能够按时完成本职工作 9 效 完成 率 效率 能够高效率、高水平完成本职工作，工作麻利得到 1 15 公认 5 注：1）员工评定采取多名员工评定的平均值，占总比例 40%；领导评定占 60% 比例 年 月 日 合 计
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员工职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途 径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗 位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、 生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门 经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、 专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横 向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页） 注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于 某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升 自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司 考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助 员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参 与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技 术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事 专业活动的资源。 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资 格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作 年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如 高级专员的司龄要求 2 年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参 与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的 助理专员 部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开 初 1年 级 展局部或初级的信息收集以及分析工作 专业人 员层 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有 进一步提升空间 3年 2年 5年 2年 5年 2年 5年 2年 8年 2年 8年 2年 10 年 3年 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展 高级专员 工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指 导 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 主管 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果 进行审核 主管层 助理主任 副主任 部门 经理层 部门负责人 总监层 职能总监 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职 责，作为部门后备干部培养 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行 符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 岗位层级名称 专业人员 助理设计师 主要角色 承担项目管理中的一般性工作 工作经验 1年 司龄 职称 职称 初级 中 级 高 级 中 级 中 级 中 级 高 级 高 级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级 8年 2年 高级 负责项目的技术、质量管理 层 高级设计师 审批技术方案 培养技术人才 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施中小型项目的具体实施计划 中级职称 6年 2年 造师 主管层 高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并 实施一般项目的具体实施计划 或二级建 高级职称 8年 2年 或一级建 造师 担任重大项目的项目经理 副主任 制定、优化操作规程和流程 8年 2年 中级 10 年 3年 高级 监控项目进度和质量，控制回款 部门经理 层 制定部门发展规划 部门负责人 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 专业 人员 层 助理设计师 设计师 高级设计师 主管 副主任工程 层 师 主要角色 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工 作 能够独立承担某一专项设计任务 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它 设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 工作经验 司龄 1年 职称 初级 3年 2年 中级 5年 2年 高级 5年 2年 中级 6年 2年 高级 8年 2年 高级 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项 目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 能够担任大中型项目的项目经理 主任工程师 协助部门负责人进行部门内部管理 部门 担任大型项目负责人 经理 层 承担部分技术发展职责 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 副总工程师 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技 术人才 全面负责部门综合管理 担任特大型项目负责人 总监 层 技术总监 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优 势、提升技术水平、培养技术人才 10 年 3年 正高 参与制定公司的整体技术发展战略 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间， 考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内 部调配和招聘方式体现。 第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升， 由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中 级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限 和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核 良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升 高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及 相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的 相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工 进行考核，一般要求考核结果为 90 分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即 从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于 90 分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于 3 年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于 90 分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由 人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请 晋升员工可提请考评专家回避。 第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会人员组成比例 人员层级 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40% 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值 分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排 序。其中优秀为＋1 分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直 接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人 建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。 第八条 岗位能力的定义 根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术 能力。 能力名称 定义 能力细项 适用人群 评估标准 诚信求是 核心能力 又叫做公司价值观，是指符合公 客户导向 司价值观的、所有员工都需要的 团队合作 关键行为准则 不断学习 全体岗位 不合格、合格、 优秀 有效执行 区分未来领导者的关键能力 ；反 领导能力 映的是高绩效的领导（高管、部 门经理、主管）在组织的不同层 面如何行事 技术能力 是指能够有效的完成具体某类工 作所需要的知识和技能 团队建设 影响力 决策能力 大局观 主管层 不合格、合格、 部门经理层 优秀 人际意识 各个职务序列的 技术能力有所不 （注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一） 同 本职务序列岗位 不合格、合格、 优秀 第九条 员工晋升流程 1、晋升时间 员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗 位空缺晋升，则视具体情况而定。 2、岗位内晋升 辅助人员和专业人员的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件 和考核要求的人员，填写《岗位内晋升申请评估表》（见附件二），并报人力 资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。 3、层级内晋升 主管层及以下的层级内晋升, 由部门负责人对部门内人员分别按照任职年 限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填 写《层级内晋升申请评估表》（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源 部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力 资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。 4、跨层级晋升 跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由 人力资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各 部门。 （1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助 人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估表》 （见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是 否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织 的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。 （2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内 专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写《跨层级晋升申请评估 表》（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选 人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分） 管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估 后报总经理审批。 （3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名， 填写《跨层级晋升申请评估表》（见附件四），报人力资源部门复核。人力资 源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复 核的候选人，报主(分)管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人 力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。 第十条 晋升流程图 1、岗位内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门审核 总经理审批 晋升通知 2、层级内晋升流程 部门负责人审核推荐 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 主 ( 分 ) 管领导审核 总经理审批 晋升通知 3、跨层级晋升流程 辅助人员到专业人员 专业人员到主管 部门负责人审核推荐 部门负责人审核推荐 主管到部门经理 部门推荐和主（分）管领导提各 晋升申请评估 表 人力资源部门复核 辅助人员到专业人员 主 ( 分 ) 管领导审核或提史 晋升考试 主管到部门经理 专业人员到主管 晋升委员会评估 总经理审批 晋升通知 经营层 审议 第四章 附 则 第十一条 本办法自公布之日起实施。 第十二条 本办法由公司人力资源处负责解释。 第十三条 本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批 准后实施。
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员工晋升机制管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通, 满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本 规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突 出贡献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随 着发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业 务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条 件的员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长— —⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总 工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以 在公司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业 发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经 理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、 技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部 跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订 年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中 有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训 记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 高中/初中及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 高中/初中及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 高中/初中及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 高中/初中及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 大专及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 大专及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满 两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格 条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程 序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新 任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并 初步审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公 司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对 于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进 行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附 件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高 核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理 职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代 理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理 岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发 展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确 定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式 对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备 个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部 门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论 后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时， 鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事 务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如 下表所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上 按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别 最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资 定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得 超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级， 不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予 一定的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服 务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务 满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩 汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级 工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工 个人。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或 突出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过 报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 总公司组织人事部 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受
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新人入职培训
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训方案 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二．公司整体培训： 致新员工的一封信 企业简介 企业标识 企业文化及愿景 企业宣传片 企业组织结构图 各部门职能及各分公司简介 关于企业 企业人才观 工资体系 福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训 ,竞聘机制,沟通机制) 办事“指南” 沟通交流机制及方式 各经理邮箱列表 转正及离职办理流程 培训费及工装费 着装规范 卫生制度 值班及脱岗处罚 安保条例 考级制度 回答新员工提出的问题 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、培训流程 到职前： o 致新员工欢迎信 o 让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) o 准备好新员工办公场所、办公用品 o 准备好给新员工培训的部门内训资料 o 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 o 准备好布置给新员工的第一项工作任务 o 到职后:部门岗位培训 （部门经理负责） 1.到职后第一天： o 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 o 介绍新员工认识本部门员工 o 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 o 新员工工作描述、职责要求 o 讨论新员工的第一项工作任务 o 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 2.到职第五天: o 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 3.到职后第六天： o 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问 题，回答新员工的提问。 o 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 o 设定下次绩效考核的时间 4.到职后第十五天 o 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 o 心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落 5.到职后第三十天 o 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期 考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员 o 工公司绩效考核要求与体系。 6.见习官制度: o 转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝 退. 四、 新员工培训反馈与考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内） 公司整体培训考核试题(培训后) 新员工试用期内表现评估表 (附件四)（到职后 30 天部门经理填写） 观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写) 五、新员工培训教材 入职培训课件，员工手册．． 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员 工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 培训四步骤: 第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下) 迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受， 希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的 环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自 己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新 人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还 与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟 通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企 业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企 业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题， 不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端， 无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然 接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想 什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通 道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化 建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都 可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还 有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会 让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于说出自己心里的话。 新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪 原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已， 但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化. 第三步：使员工把归属感“养”起来 ，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是 “外人”。 创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工沟 通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决. 2.用企业先进事例鼓舞新员工. 3.让他感受到团队的温暖,力量. 第四步：使员工把职业心树起来 当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让 他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此体现招聘什么人很重要 把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，他们利用周末时间走访各商 场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导 将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现,让培训工作成为员工的 一种主动行为. 新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： 1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？ 是 否 2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是 否 3.你是否已认识部门里所有的同事？ 是 否 4.你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是 否 5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是 否 6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是 否 7.在岗位培训中，可以改进的地方 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差--------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好-----良 一般 差 3.考勤情况 很好. 良.一般. 差 4.规章制度执行情况 很好. 良 一般 差 5.工作情况 很好 良 一般 差 6.与上级沟通情况 很好 良 一般 差 7.与同事之间的关系 很好 良 一般 差 8.工作态度. 很好 良 一般 差 9.对公司建议及意见 10.部门经理评价 观察期员工评估表 姓名 部门 岗位 试用期 年 月 日至 年 月 日 自我评价(由本人填写) 主要工作业绩： 考评内容(由直接上级填写) 出勤状况 (天、次) 病假 事假 迟到 早退 处罚 奖励 考核内容 考核项目 要点 优 良 合格 品德项 30% 诚实 10% 能够坦诚布公、实事求是、诚实地待人处事 偶有撒 谎现象和不守信誉，基本上能够以诚待人 时有不实语言 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ，不能获得同事与上级信赖，虚假汇报，掩盖工作失误 □100 □90 □80 □70 □60 □50 □40 □30 责任心 10% 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任务，工作认真负责， 问题意识较强 具有责任心，可以交付工作，但 须督导方可完成。 责任心不强，须常督促，尚不能完成任务。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 职业道德 10% 严守公司机密，保持高度警觉，严格遵守公司管理制度及掌 握公司工作尺度、原则，坚决服从公司决定 能够 遵守企业秘密条例，遵守公司规章制度，偶有破环情况，理解公司的决定 对外传播公司机密和不宜外传事宜，制造同事或上下级矛盾 ，随意破环公司制度，不服从公司决定 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 能力项 70% 专业知识能力 20% 能够运用专业知识及时、有效的解决各类 问题，圆满完成各项工作任务。 能够运用专业知识解决 问题，完成工作任务。 专业知识明显不足，影响工作进展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 服务意识和亲和能力 20% 能够主动积极了解服务需求并提供有效服务，与 客户亲和力强，不暴躁，工作差错率较少 能够提供服务 ，亲和力一般，偶尔有不耐烦现象或偶尔出现差错 服务意识不够，有衙门 作风，员工亲和力不足，常有不耐烦现象，工作经常出现差错 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 学习和进取能力 10% 能主动学习和进取，掌握较快并且很快能运用到工作 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本上能够领 悟学习内容 不善于学习不思进取，被迫学习 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 自律能力 10% 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职守，从不擅自离岗 有自律意识和能力，能够遵守公司考勤规定，但偶 尔有窜岗现象和违规现象。 自律意识和能力不足，常有擅离岗位现象及违 规现象。 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 协作能力 10% 能够积极与他人顺利达成工作任务和要求 尚能与人合作， 能够达成工作任务与要求 协作不善，常常致使工 作无法进行和开展 □100 □90 □80 □70 □60 □40 □30 □20 综合得分： 分（加权平均计算） 备注：考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 部门经理简评 观察期考核情况： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部意见 培养新员工的十三条法则 1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员 工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。 问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者, 他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排 的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可 能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员 工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如 汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用 思考就能做到。 新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所 以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作 要领。 2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培 训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常 有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训 的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。 新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都 有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同 事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始。 3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的 认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练 习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。 没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法, 没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。 要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无 道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。 这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新 人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。 4、明确指导责任人——可以同时培训两个人 新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所 以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言, 新员工培训责任人要尽可能选择那些有过 1-3 年工作经验的人。 新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进 行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问 题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设 性意见。 不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有 可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。 同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习 成长,所以不能错过这个好机会。 5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新 员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培 养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及 全体同事。 无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。 要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和 方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确 规定工作顺序。 作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一 交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。#p#副标 题#e# 6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速 培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重 要的就是要让他准确且正确的做事。 最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现 新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才 能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈 的工作,使其成为一个独立而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。 需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想 一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为, 长此以往后果将会不堪设想。 7、要为顾客工作——工资是顾客支付的 在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付 的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。 新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客 的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度 和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。 8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作 对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问 并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不 好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交 派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象, 直至疏远。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工 向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的 习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。 这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。 9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题 报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习 惯:被人追问之前,先报告执行的结果。 接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结 束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。 等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行, 才能形成愉快的工作氛围。 10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间, 特别要严格遵守与客户约定时间等。 培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的 软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善 小而不为。 11、养成良好的书写习惯——字如其人 培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简 单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对 工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更 加简单明了。 这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。 12、要做出迅速的反应——速战速决 新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能 立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度, 从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。 所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。 13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法 在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果 身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。 培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟, 1+1 要大于二,大家好才是真的好。 。
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新员工入职培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 唐山强誉物流有限公司 新员工入职培训方案 (讨论稿) 第一条 目的 新员工是公司新鲜的血液，为规范公司新员工入职培训管理，使新员工能够尽快熟 悉和适应公司文化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工 作，以满足公司发展需要，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在激烈的 市场竞争中有较强的生命力、竞争能力，特制定本方案。 第二条 培训对象 公司新入职员工。 第三条 培训目标 1、使新员工在入职前对公司历史、发展情况、相关政策、企业文化等有一个全方位的 了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的 共同语言和行为规范，从而树立统一的企业价值观念，行为模式。 2、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和 工作方法，尽快进入岗位角色。 3、让新员工了解公司相关规章制度，培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作打下坚实的基础。 4、加强新老员工之间、新员工与新员工之间的沟通，减少新员工初进公司时的紧张 情绪，让新员工体会到归属感，满足新员工进入新群体的心理需要。 5、提高新员工解决问题的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。 第四条 培训时间 培训时间为 3 天。 第五条 培训内容 1、企业的发展历史及现状。 2、企业的组织机构及部门职责。 3、企业文化、规章制度。 4、入职部门的业务、具体工作流程。 5、工作岗位介绍、业务知识及技能和技巧培训。 6、带领新员工人事各部门，并将新员工介绍给各部门。 第六条 培训实施 1、新员工入职培训具体由行政部组织实施，新员工入职部门配合。 2、企业发展史及现状和企业文化、规章制度及组织机构和部门职责讲授由公司指定 培训讲师担任。 3、工作岗位介绍，业务知识及技能和技巧的培训由本部门优秀工作人员担任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、培训内容 培训部门 培训时间 第 一 天 培训内容 培训方式 备注 公司概况：主要介绍公司 PPT 演示 1 小时 的发展史和现状、组织架 构、管理体系和各部门职能 4 小时 面授 PPT 演示 要达到可以背 面授 诵的程度 企业文化 观看学习第九 1 小时 早操流程展示 观看视频 套广播体操 集中培训 4 小时 企业各项规章制度 PPT 演示 面授 第 二 PPT 演示 2 小时 职场礼仪 面授 天 笔试合格后方 1 小时 入职考试 笔试 可进行下一阶 段学习 1 小时 入职部门 第 三 天 6 小时 1 小时 5、培训考核 本部门业务、工作流程 工作岗位介绍、业务知识及 技能和技巧培训 带新员工认识各部门 PPT 演示 面授 面授 面授 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 集中培训后进行理论知识闭卷考试，具体由行政部组织实施。 第七条 培训管理 由公司行政部负责统一规划与管理。集中培训由行政部负责考勤。 第八条 培训纪律 1.培训期间不可迟到、早退，无故迟到、早退累计时间在 30～60 分钟者，以旷工半 天论处；超过 1 小时，以旷工 1 天处理；情节严重者，记过 1 次。培训期间不得随意请 假，如有特殊原因，须经所在部门主管领导审批，并将相关证明交至行政部，否则， 以旷工论处。旷工 2 天及以上视为自动离职。行政部每天必须做好检查记录。 2. 进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。 3. 见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。
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公司新员工入职培训管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训管理制度 第一条 培训目的 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业 及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、 工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 第二条 培训周期及时间安排 新员工入职培训周期为每半月一次（月中、月末各一次），将半个月内新入 职的员工进行集中入职培训。时间为周五下午 2:00-4：00。 第三条 培训对象 公司所有新进员工。 第四条 培训方式 1、 脱岗培训：由人力资源部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授 课及讨论、参观的形式。 2、 在岗培训：试用期内由新员工所在部门负责人对其岗位职责、工作任务 和工作目标等进行指导培训，人力行政部跟踪监控。 第五条 培训职责 1、 脱岗培训由人力行政部相关负责人组织并实施培训； 2、在岗培训由新员工所在部门负责人负责指导培训。 第五条 培训教材 《员工手册》、《岗位说明书》等。 第六条 培训内容 1．企业概况； 2．组织架构； 3．人事管理制度； 4．行政管理制度： 5．财务管理制度； 6．在岗培训：岗位职责、业务知识与技能、 业务流程、 部门业务周边关系 等。 第七条 培训效果评估 1/3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗 培训以应用考核为主。书面考核考题由人力行政部统一印制考卷；应用考核通过 观察、绩效考核等手段考查新入职员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及 业绩行为的改善，由其所在部门的领导、人力行政部相关负责人共同鉴定，书面 考核和应用考核结果作为员工试用期转正评价依据。 新员工入职培训是新员工转正前的必备流程，未参加新员工入职培训或者 新员工入职培训考核不合格（书面考核不满 60 分）的员工，在试用期内需再次 进行培训并通过考核，否则延长试用或给与辞退。 第八条 培训工作流程 1. 人力行政部根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训实施方 案，并以通知形式通知各部门负责人及新员工； 2. 人力行政部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作， 包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质 量的监控保证以及培训效果的考核评估等； 3. 人力行政部负责在每期培训当日对新入职员工进行反馈调查，由受训人 员填写《新员工入职培训反馈意见表》（后附）； 4. 新员工在相关部门岗位接受在岗培训，由各部门负责人在新员工试用期 区间以绩效考核或书面形式反馈新员工的岗位业绩情况，并在试用期结束时填 写《新员工转正申请表》报人力行政部； 5. 人力行政部在新员工接受上岗引导培训期间，应根据受训者在实际工作 中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，评估培训结果，调整培训策 略和培训方法。 第九条 附则 本制度由人力行政部制订，并由人力行政部负责解释和修订； 本制度经公司核准，自下发之日起执行。 部 门 新员工入职培训反馈意见表 姓 名 岗 位 培训课程名称或内容 2/3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 请您对培训课程进行评估，并将评估分数和意见写在相应的栏目中： A 代表非常满 意；B 代表比较满意；C 代表可以接受；D 代表比较满意；E 代表非常不满意。 项 目 A B 评价意见 C D E 培训地点 培训日期 培训时间 培训讲师 授课内容 培训工具的使用 总体课程的关联性 你希望人力行政部今后能组织那些有助于自我更快提升的培训？ 3/3
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【员工管理制度】新员工入职培训管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训管理规定 目录 第一章 总则.......................................................................................................2 一、目的........................................................................................................2 二、适用范围................................................................................................2 第二章 培训计划...............................................................................................2 三、培训目的................................................................................................2 四、培训内容................................................................................................2 五、培训分为三个阶段................................................................................2 六、公司培训................................................................................................2 七、部门培训................................................................................................3 八、试用期转正计划....................................................................................3 第三章 培训管理...............................................................................................4 十、培训管理................................................................................................4 十一、培训时间............................................................................................4 十二、培训纪律............................................................................................4 十三、奖惩措施............................................................................................4 十四、培训考核............................................................................................4 第四章 培训实施...............................................................................................5 十五、培训讲师的确定................................................................................5 十六、相关设备和设施................................................................................5 十七、培训时间和培训内容的安排............................................................5 第五章 培训评估...............................................................................................7 第六章 培训特别规定.......................................................................................7 第七章 附则.......................................................................................................8 第一章 总则 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、目的 为规范公司新员工入职培训管理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文化、 制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工作，特制定 本制度。 二、适用范围 新员工入职培训，除人事管理制度及培训管理制度另有规定外，均依本制 度执行。 第二章 培训计划 三、培训目的 1、让新员工在最短的时间内了解公司历史、发展情况、相关政策、企业文化 等，帮助新员工确立自己的人生规划并明确自己未来在企业的发展方向。 2、让新员工体会到归属感，满足新员工进入新群体的心理需要。 3、为新员工提供正确的相关公司和工作岗位信息及公司对他们的期望。 4、提高新员工解决问题的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。 5、加强新老员工之间、新员工与新员工之间的沟通。 四、培训内容 1、企业的发展历史及现状。 2、企业的组织机构及部门职责。 3、企业的经营理念、企业文化、规章制度。 4、员工职业化培训（心态、沟通、工作方法和技巧、职业礼仪）。 五、培训分为三个阶段 1、公司培训 2、部门培训 3、试用期转正计划 六、公司培训 1、培训目的 2 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 传授各种知识，并使新员工重点了解下列两大项内容 2、培训内容 3、公司概况 公司的发展历史、经营业务、经营现状、公司使命、公司愿景、行业地位、发展 趋势； 公司组织机构，各部门的工作职责与业务范围、公司高层管理人员的情况 4、相关规章制度； 人事规章制度，主要包括：薪酬福利制度、培训制度、考核制度、奖惩制度、 考勤制度等； 财务制度，如费用报销制度 其他，如商务礼仪、职业生涯规划 5、培训讲师 培训讲师应对受训新员工的优势、劣势做出评价，并提供给该员工未来的部 门培训的负责人，以便培训人员针对各个员工的弱点开展有侧重点的培训。 七、部门培训 1、培训目的 让新员工学习未来实际工作需要的技能。 2、培训内容 新员工所在部门组织结构、主要职能和责任、规章和制度 掌握未来工作的岗位职责及具体内容、每天的例行工作及非例行工作 未来工作可能会用到的技能和技巧 掌握与其他兄弟部门的协调与配合，培养团队精神 对工作乐观、积极的态度，对企业、部门充满信心，对客户真诚服务的 信念 3、培训讲师 培训讲师必须是新员工未来的主管和实地培训的负责人，必须具有丰富的 工作经验和规范的技术，以免误导新员工。 八、试用期转正计划 试用期转正计划即为试用期，让新员工在一位导师的指导下开始承担工作。 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 试用期转正计划内容： 各部门负责人要根据本部门各岗位的岗位职责和工作任务，制定科学合理 的新员工试用期转正计划培训内容，并按照先易后难，由浅入深的顺序开展培 训，培训方式以实操为主理论为辅，使新员工尽快适应工作。 九、对于以上三个阶段的培训，可以根据需要和具体情况，酌情灵活运用， 交叉安排、拟订培训实施计划。 第三章 培训管理 十、培训管理 由公司人力资源部负责管理，各部门予以配合。 十一、培训时间 由公司进行集中培训，时间为新员工入职后的 1 个月内必须开展入职培训， 为期 1 天；第二阶段的培训，起始时间为新员工入职当天，为期 1 个月天；第 三阶段的培训，起始时间为新员工入职当天，为期 3~6 个月。 十二、培训纪律 受训员工在培训期间不得随意请假，如有特殊原因，须经所在部门经理审 批，并将相关证明交至 HR（人力资源部），否则，以旷工论处。 十三、奖惩措施 培训期间无故迟到、早退累计时间在 30～60 分钟者，处以 50 元扣薪；超过 1 小时，以旷工半天处理；情节严重者，做劝退处理。 十四、培训考核 培训结束后，HR（人力资源部）组织相关人员对新员工入职培训效果进行 考核，考核主要采用笔试和实操演练两种方式进行.考核结果分为六个等级，具 体标准及相应的人事政策参见下表。 评 分 5 表现 表现特别突出，工作态度和技能都到达优秀标准 4 措施 提前通过试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分 用期 4 分 任何大错误（比如迟到、小聪明） 3 分 工作态度好；工作中存在问题（比如不准时完成任务、拖 沓），工作不饱和 2 分 1 分 0 分 工作态度很好；工作中有些小错误（技能不足），但是没有 通过试用期 考虑延长试 用期 还需要观察 延长试用期 工作态度不好，学习改进趋势也不明显 已经离职，或还未建立辅导关系 试用期不合 格 试用期不合 格 第四章 培训实施 十五、培训讲师的确定 新员工入职培训的讲师最好是公司的内部人员，因为公司内部人员是最熟 悉公司的人。公司高层、HR（人力资源部）经理、部门主管、专业技术人员都可 以被邀请来就不同的内容给新员工做培训。 十六、相关设备和设施 在新员工入职培训实施过程中，会使用到投影仪等设备，在培训实施前， 要将这些设备的准备工作落实到位，以保证培训工作的正确进行。 十七、培训时间和培训内容的安排 对新员工进行培训时，HR（人力资源部）应事先制定培训计划，做好相应 的日程安排。公司对新员工进行培训计划安排表 1、公司培训 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培训 实施时 www.hrtop.com 培训 培训方 培训讲师 内容 间 培训主要内容 地点 式 HR（人力 公司概况 集中授 资源部） 1.5 小 课 时 HR（人力 公司文化 人事规章 会议 职业化培 资源部） 课 室 公司的经营理念和发展状况 公司的组织架构、管理体系和各 事业部职能 公司的经营业务和主要产品 公司在同行业中的竞争力状况 公司价值观 公司战略 公司道德规范 聘用制度 1.5 小 HR 及相关 集中授 培训制度 时 部门 课 薪酬福利制度 绩效考核制度 心态 集中授 沟通 课 工作方法和技巧 职业礼仪 制度以及其他 制度 集中授 HR（人力 3 小时 资源部） 训 2、部门培训 实 培训内容 施时间 入职 当天 入职 一周 入职 一月 本部门概况介绍，包括人员引见、部门工作及工作环境等 部门管理制度介绍 一周内，直接上级与新员工进行正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问 对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期绩效目标 设定下次绩效考核的时间 发送记录文档给 HR（人力资源部） 直接上级与员工面谈，讨论试用期一个月以来的表现，发送记录文档给 HR（人力资源部） 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章 培训评估 十八、每开展一阶段培训项目，培训讲师应对新员工的培训效果及时进行检 查。检查方法包括测试、现场操作等。 十九、培训讲师于培训结束后一周内，评定出新员工的测试成绩，并登记在 “新员工入职培训测试成绩表”上。培训测试成绩作为新员工试用期考核及正式 录用的参考。 二十、 因故未能参加测验者，事后一律补考，否则不予以转正。 二十一、每项培训结束时，HR（人力资源部）和培训教育部根据实际需要 开展新员工入职培训意见调查，要求学员填写“新员工入职培训调查表”与测 试试卷一并收回，以此作为培训效果评估的参考依据。 二十二、人力资源部应定期调查新员工入职培训的效果，分发调查表，用人 部门主管或相关人员填写后收回，以此作为评估长期效果的参考依据。 二十三、将以上评估的内容及结果形成书面的报告，呈报用人部门主管、导 师、人力资源部经理及公司高层，以此作为新员工录用转正的参考。 第六章 培训特别规定 二十四、培训讲师要对企业的政策、法规及规章制度进行仔细说明，例如发 薪方法及日期，晋升制度，休假及请假规定，员工福利制度，作息时间及轮班 制度，迟到、早退、旷工处分办法，劳动合同协议，聘用，解雇规定，在职员工 行为准则等。 二十五、培训人员培训新员工时，还应注意以下几个方面。 要确认新员工是否清楚地掌握了其工作性质、责任，真正掌握了业务知 识。 要对新员工的责任心、效率、效能意识重点加强培训。 要训练新员工的礼仪修养，养成礼貌待人的良好习惯。 对校招人员，要让新员工意识到校园生活与企业生活的差别，意识到自 己的责任。 要培养新员工尊重知识、尊重时间、严肃认真的工作态度。 注意培养新员工的团队合作和集体利益优先的意识。 二十六、新员工入职培训不仅仅是人力资源部和公司高层的事情，公司全体 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工都有责任参与新员工入职培训工作。 第七章 附则 二十七、本制度的拟订和修改由人力资源部负责，其修改权、最终解释权归 人力资源部所有。 8
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【培训方案计划】新员工入职培训计划
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训计划 目录 一、 入职培训的目的：..........................................................................................2 二、 培训对象：......................................................................................................2 三、 培训期间：......................................................................................................2 四、 培训方式：......................................................................................................2 五、 培训教材..........................................................................................................2 六、 入职培训内容:.................................................................................................2 七、 培训考核：......................................................................................................3 八、 效果评估：......................................................................................................3 九、培训工作流程：....................................................................................................3 附录：培训表格............................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、 入职培训的目的： 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及 企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作 程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。 二、 培训对象： 公司所有新进员工 三、 培训期间： 新员工入职培训期 1 个月，包括 2—3 天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。 人力资源根据具体情况确定培训日期。 四、 培训方式： 1. 脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的 形式。 2. 在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的 技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施 培训指导，人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、 培训教材 《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。 六、 入职培训内容: 1. 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) 2. 组织结构图； 3. 组织所在行业概览； 4. 福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等） 5. 业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体 的绩效期望 6. 薪酬制度：发薪日，如何发放； 7. 劳动合同、福利及社会保险等； 8. 职位或工作说明书和具体工作规范； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 9. www.hrtop.com 员工体检日程安排和体检项目； 10. 职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息） 11. 员工手册、政策、程序、财务信息； 12. 有关公司门禁卡及徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车 位、办公用品的使用规则等； 13. 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) 14. 着装要求； 15. 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 16. 工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。 七、 培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培 训以应用考核为主，各占考核总成绩的 50%。书面考核考题由各位授课教师提供 人力资源部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际 工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事 及人力资源部共同鉴定。 八、 效果评估： 人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并 制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏 差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 九、培训工作流程： 1. 人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新 入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱 岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门； 2. 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训 质量的监控保证以及培训效果的考核评估等； 3. 人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入 职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改 进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅； 4. 授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 议； 5. 人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分 析报告，报总裁审阅； 6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在 岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新 员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部； 7. 人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人 实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工 作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训 为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策 略和培训方法。 附录：培训表格 员工培训报告表 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训名称 培训时间 培训方式 培训导师简介 培训反馈 受 心 训 得 培 建 训 议 主办单位意见 总 主办单位 经 员工培训报告书 年 月 日 理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培训地点 培 训 方 式 使用资料 导师姓名及简介 主办单位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 对下次派员参加本训练课程的建议事项 意 见 主 办 单 位 意 见 总经理 副总经理 经（副）理 厂（副）长 主办单位 新员工培训成绩评核表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 填表日期： 年 月 日 编号： 姓 名 专 长 学 历 培训期间 培训项目 培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。 五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语。 总 经 理： 经 理： 评核者： 员工培训档案 编号： 人力资源部制 姓名 性别 出生年月 身份证号码 学历 专业 所属部门 职位 培训时间 培训内容 培训机构 取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资源部评语： 所在部门评语： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 签名： 签名： 年 月 日 年 月 日 员工培训反馈信息 年 培训名称及编 号 培训 时间 培训方式 培训者姓名 培 受 训 训 参加人 员姓名 培训 地点 使用 资料 主办 单位 1．课程安排是否合理 2．所学内容与工作联系是否密切 3．主管是否支持本次培训 4．对所学内容是否感兴趣 5．所学内容能否用于工作中 6．对教师的授课方式是否满意 7．教师授课是否认真 8．教师是否能够针对学员特点安排课堂活动 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 受训心得值得应用于本公司的建议 后 人 反 员 意 馈 见 信 息 对公司下次派员参加本训练课程之建议事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训计划表 培训类别 培训名称 姓名 职位 批准_______ 审核_______ 拟订_______ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 员工培训考核表 培训名称： 成绩 单位 职别 www.hrtop.com 本表登记各课程 姓名 平均 记录表 员工培训需求调查表 部门：_____________填表日期：_____ 年_____ 月_____日 培 训 类 别 公 共 参加人员 培 训 方 式 是否 培 训 内 容 其他 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 参加 员参加 员工参加 授课 中演示 提问 1.公司发展史、组织 结构、主要业务 2.公司规章制度及 教 育 福利待遇 4.其他 请说明： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参加人员 培训方式 各部门员工根据各 是否 自的岗位特点提出 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 需求 参加 员参加 员工 授课 中演示 提问 1.计算机/IT 行业动 业 务 2.互联网方面 3.交际、谈判 4.广告创意 知 识 5.写作 6.网页制作 7.通讯 8.市场调查 9.其他 请说明： 其他 请说明： 知识 填表说明： 1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容； 2. 请您根据您所在部门员工的需求填写此表 3. 如篇幅有限，必要时可另附纸说明。 谢谢您的合作 其 他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 培 训 方 式 授课时间 教师姓名 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 教学大纲 教材来源 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培 进 训 度 周次 www.hrtop.com 培训内容摘要 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 20xx 年（第 一 季度）单位培训情况统计表 单位： 项次 名称 具体内容 时间 课时 培训对象 人数 费用 (元) 培训 师 内训 外训 形式 地点 培训结果反馈 1 2 3 4 5 6
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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【员工晋升-制度】员工晋升手册
某某 公司 2021 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2021 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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员工晋升与调薪标准参考执行办法
员工薪资调整拟 一、岗位评估工具 工作投入 工作限制 工作产出 工作投入 要素一：职业技能 等级 1 2 3 4 5 要素二：沟通技能 等级 1 2、 3、 4、 5、 要素三：解决问题能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素四：创新能力 等级 1 2 3 4 5 6 要素五：计划能力 等级 1 2 3 4 5 要素六：对企业的影响 等级 1 4 3 4 5 6 员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作 要点描述 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如： 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工 满足基本学历要求，1——2年相关工作经验，具有中等专业技能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如 满足基本学历要求，3——4年相关工作经验，具有较深入的专业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。 满足基本学历要求，5年以上相关工作经验，具有丰富行业知识经验和企业级管理经验的高层管理人员。 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同变更、方案构想的解说等。 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工 决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 要点描述 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机智，在两个解决方法中选择一个。 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部方案或修改。 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动所产生的结果。提出完整的解决方案。如 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作出预测，并提出综合解决方案如：重大项 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案或思路，确定企业发展方向和战略。 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 要点描述 无需求 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发展。 公司业务领域内的新管理方法。 新业务的运作模式的探索和创立。 企业管理动作模式的探索和研究。 体现职位工作的独立性。1、2级只需对自己的工作计划，3级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本岗位任 定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范围内工作的机制灵活与否。 要点描述 不承担工作计划，只需按照计划行事 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控其实施。 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 要点描述 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间接影响。 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 员工薪资调整拟定 二、薪资体系以及薪酬等级标准拟 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额） 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 综合补贴 技能等级工资 岗位津贴 高级一级 总经理 高级二级 副总经理 高级三级 中级一级 中级二级 部门经理 1 3000 4500 2800 2 2800 4000 2300 3 2800 3100 2300 4 2200 2400 1500 5 2200 2000 1400 6 1800 1700 1000 7 1200 1400 800 8 1200 1100 700 工龄津贴 部门经理 9 1000 800 400 10 1000 800 350 11 800 600 250 12 800 600 100 13 800 600 0 熟练工 14 800 500 0 普工 15 800 300 0 16 800 0 0 中级三级 组长、项目设计师、技 工 初级一级 初级二级 专员、助理、二级技工 一般生产员工 试用期 后勤 门卫 17 调整拟定办法 以及薪酬等级标准拟定 平。 斜。 以确定获得的现金金额）。 综合补贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 10300 9100 8200 6100 若不同行政级别对应的技术级别存在相重情况， 则低一级行政级别区间最高工资等级对应上一级 行政级别最低工资等级 5600 4500 3400 3000 依据考核结果核定 2200 2050 1650 1500 1400 1300 1100 800 员工薪资调整拟 三、员工绩效考核制 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗 定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分100分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、 长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 岗位级别 经理级 50 组长级 60 普通员工 70 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后， 达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入 依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 工资级别，新年度员工岗位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60分，不计发年终奖，该员工辞退。 员工薪资调整拟定办法 三、员工绩效考核制度 作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安 作完成情况进行观察分析和评价。 工具有的能力。 和个人素养进行观察、分析和评价。 技能及应用情况进行分析、评价。 同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项目员工绩效考核。 、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 0分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80 他部门负责人评分*20% 分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为80%和20%。即： *20% 要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级 例表 能力 品性 30 10 20 10 10 10 政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得分计算。 工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部 如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政部完成相关的考核取证、修改工作。 ： 由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分， ） 工资级别高二级的岗位工资。 资级别高一级的岗位工资。 发放足额的岗位工资。 资级别低一级的岗位工资。 资级别低二级的岗位工资。 资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在部门决定去留。 考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核 二级。 级。 级。 级。 据。 发员工当月0~1倍月薪为原则，具体核定标准如下： 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 数额年终奖。 退。 法 策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制 确保绩效考核的公正、公平。 养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 部门负责人的评分组成，其评分比例分别为80%和20%。即： 用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组 学识 10 10 10 核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送 、修改工作。 司正常半年度、年度绩效考核。若低于70分，则继续试用，定期 绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位 附表1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分） 工作数量（20分） 业绩（50分） 工作方法（5分） 工作品质（5分） 统率力（8分） 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20分 良好、有保证 15分 有小失误 10分 有较大失误 0分 超额完成 20分 按计划完成 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 5分 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，超额完成目标 8分 合理安排工作，基本完成目标 5分 得分（分） 统率力（8分） 激励力（7分） 能力（30分） 判断力（8分） 表达力（7分） 协作性（5分） 品性（10分） 部属尊重度（5分） 工作安排一般，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 知人善任，下属工作积极、突 出 7分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 能把握问题关键，解决重大问 题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 7分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 尚能让部属信服 3分 部属有意见 1分 难以让人信服 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 小计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 分 日 娩 丧 时 受奖减分： 分 签字/日期 考核人 被考核人 签字/日期 核表 ： 备注 签字/日期 附表2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 工作质量（20分 ） 工作数量（20分 ） 工作方法（10分 业绩（60分） ） 安全生产（5分） 工作品质（5分） 月 被考核人岗位： 日止 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 产品各项指标合格，无返工 20分 部门产品各项指标基本合格，有小的返工 15分 5%产品返工率10% 10分 部门产品各项指标不合格，有大量的返工 0分 超额完成生产任务 20分 按计划完成生产任务 15分 完成90%以上 10分 完成90%以下 0分 方法得当、效率高 10分 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全事故 5分 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事故 1分 安全生产措施混乱，发生安全事故 0分 行政事务管理堪称楷模 5分 行政事务管理尚可 3分 工作品质（5分） 领导力（7分） 能力（20分） 判断力（7分） 表达力（6分） 协作性（5分） 品性（10分） 进取心（5分） 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 合理安排工作，完成部门目标 7分 合理安排工作，但需协调下属关系 5分 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 能把握问题关键，解决重大问题 7分 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 能积极同他人合作 5分 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 工作积极负责，热情较高 5分 工作负责，认真度尚可 3分 被动工作 1分 消极怠工 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 丰富、精通，能应用于工作 5分 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 管理常识（5分） 学识（10分） 行业常识（5分） 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 考核表 所属部门： 得分（分） 备注 考核最终得分： 签字/日期 附表3：普通员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 产品工艺制作质量出色、上层 工作质量（14分） 产品工艺制作质量合格、有保障 产品工艺制作质量尚可、有小失误 产品工艺制作质量不合格、有较大失误 超额完成 工作数量（14分） 按计划完成 基本完成 部分完成 得工艺制作要领、效率高 业绩（70分） 工作方法（14分） 方法合理、有效 方法一般、效率低 方法失当 自觉进行工作质量检查 自我工作检查（14分） 在领导督促下进行质量检查 偶尔有自我工作质量抽查 无检查 提前完成 工作交期（14分） 准时完成 工作交期（14分） 有时准时 有误期 出色完成 执行力（5分） 能完成 需支持完成 有时不能完成 工作能举一反三 能力（10分） 理解力（5分） 能理解工作意图 理解较慢 不能理解 能积极同他人合作 团队意识（5分） 能积极配合 被动的配合 不配合 工作积极负责，热情较高 进取心（5分） 工作负责，认真度尚可 被动工作 消极怠工 品性（10分） 严格按公司制度要求自己 管理常识（5分） 能基本遵守生产秩序 一般，有较小的违规行为 违反公司制度，违规行为较多 丰富、精通，能应用于工作 学识（10分） 较丰富，肯专研 行业常识（5分） 一般，工作慢 缺乏，工作困难 合计 事 病 婚 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 娩 日 丧 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日 期 效考核表 日止 所属部门： 评分标准（分） 得分（分） 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 6分 0分 14分 10分 备注 6分 0分 5分 3分 1分 0分 7分 5分 3分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 5分 3分 1分 0分 考核最终得分： 分 签字/日期
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员工晋升手册
某某 公司 2017 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2017 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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某公司员工晋升机制方案手册
******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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公司员工晋升管理办法汇编(试行版)
. 公司员工晋升管理办法(试行) （202X 年度） . . ******有限公司 （202X 年试运行版） 目录 第一章 总 则..............................................................................................................1 第二章 员工晋升渠道................................................................................................2 第三章 员工晋升管理................................................................................................2 第四章 职位轮换........................................................................................................5 第五章 储备干部管理................................................................................................5 第六章 领导者优化体系............................................................................................5 第七章 员工职业发展管理........................................................................................6 第八章 附则................................................................................................................7 附件一：员工职业发展规划表..................................................................................8 附件二：管理职务晋升推荐表................................................................................11 附件三：员工晋升申请表........................................................................................13 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位）....................................14 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（普通岗位）....................................15 附件六：员工能力开发需求表................................................................................16 附件七：续聘人员汇总表........................................................................................19 . . 第一章 总 则 一、目的 为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积 极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流 程，特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献 或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核结 果，员工职位可升可降。 四、 晋升需具备的条件： （1）公司内出现职位空缺，由下层有工作关联和具备能力者升任； （2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为出众者； （3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、 晋升核定权限： (1)总经理由董事长提议，经董事会核定； . . (2)各部门经理或店长，由公司总经理核定； (3)门店主管级（含）以下人员，由各门店店长提议，营运经理核定，并报人事行政部 备案。 六、管理职责划分 （1）人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门； （2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工晋升渠道 公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员 工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不 变，薪资相应提升。 一、纵向发展 （一）职等晋升（职位不变，薪资晋升） 职等晋升通常为：S0 S1 S2 S3 S4 S5（岗位不同，最高等级不 同） （二）职级晋升（职位晋升，薪资晋升） 门店：服务员 总部：专员 组长 主管 主管 部门经理 见习店长 店长 副总经理 总经理 二、 横向发展 如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司内其他岗位：如收银 到人事选，则可向直接负责人申请，并上报人事行政部，通过相应的程序和考核即可晋升为 某一岗位的管理职位。 第三章 员工晋升管理 一、员工晋升的基本条件 . . （一）职等晋升 职等晋升的基本条件为： （1）转正员工； （2）在公司或门店任职时间满半年； 例：企划部初级（S0）文案，半年后通过了公司组织的职等晋升考核，即晋升为中级 （S1）文案，享受中级文案的薪资待遇。 （二）职级晋升 （1）总部员工晋升条件： 序号 职级类别 岗位名称 1 专员级（E） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 后勤人员 专科以上 S5 一年以上相关工作经验 主管级（D） 总部专员 本科以上 S5 二年以上相关工作经验 3 经理级（C） 部门经理 本科以上 S3 三年以上相关工作经验 4 副总级（B） 副 总 本科以上 S3 四年以上相关工作经验 5 总经理级 （A） 总 经 理 本科以上 S3 五年以上相关工作经验 （2）总部员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升； 2、年度考核评优，即考核成绩达 80 分以上，且无受过处罚； 3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考 核成绩要求在 80 分以上。 （3）门店员工晋升条件： . 序号 职级类别 岗位名称 1 员工级（F） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 服 务 员 初中以上 S4 本职工作业务熟练 专员级（E） 组 长 初中以上 S2 各项规范达到标准 3 主管级（D） 主 管 高中以上 S4 半年以上主管工作经验 4 经理级（C） 见习店长 专科以上 S3 三年以上相关工作经验 . 5 店 长 专科以上 S3 四年以上相关工作经验 （4）门店员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、通过相应岗位的理论和实操考核； 2、不同意公司调度的不予晋升资格； 3、主管晋升为店长，须至新的门店实习 3 个月； 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 二、员工晋升的办理 （一）晋升时间 （1）定期晋升： 1、总部及门店相关部门每半年组织一次等级晋升，通过相应考核即可升级职等； 2、人事行政部每年三月组织各部门及门店对所有员工的一次岗位晋升；各部门负责人 对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐； （2）不定期晋升 1、门店服务员向组长的岗位晋升，可由店长根据实际营运需求合理操作，无时间限制； 2、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 （二）晋升办理程序 （1）确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职 务类别、数量及具体要求。 （2）推荐合适人选： 1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后 交人事行政部； 2、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经直接领导、办公室主 任核查后交至人事行政部。 （3）晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审 查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写 《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管级以下员工适用；附件五:主管级以上 员工适用)。 （4）决定人选：人事行政部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签 发任命通知。 . . （5）门店员工晋升，由店长根据实际情况具体操作，晋升申请须经营运经理核定，并 上报总部人事。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过三年的经理级以上管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备 干部优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名 单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 储备干部管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备干部的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希 望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位，人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些 是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备 人选。 (3)对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 领导者优化体系 . . 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处 理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“差”的； (2)连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的； (3)连续两年年度考核为“合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人事行政部准备个人材 料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人 事行政部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应 的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在 短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机 会。 第七章 员工职业发展管理 为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本 部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负 责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行 情况。 . . 三、 进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职 业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善， 一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资 格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没 有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶 段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展 谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需 求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录 等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第八章 附 则 本办法由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1、管理职务晋升推荐表 2、员工晋升申请表 3、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以下员工适用) 4、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以上员工适用) 5、员工职业发展规划表 6、员工能力开发需求表 7、续聘人员汇总表 . . 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 . □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 . 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 . . 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/财会/人事行政/后勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 . . 附件二: 管理职务晋升推荐表 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 . 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 . 人事行政经理意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人事行 政部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 董事会领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 . . 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/门店 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 人事行政部复核 部门负责人 . 月 名 原任部门/门店 年龄: 年 人事行政经理 总经理 年 日 . 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 负责人 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境，提高工作效率 3、积极培训、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作顺利进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 负责人评 语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工岗位） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他 人积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和 方法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方 法改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确 ,具备较 强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 部门负 责人评 语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 部门负责 人评估 10 13 15 员工 自评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签 名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+部门负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 部门/门店 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 . 上级评价的事 实依据 . 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 . . 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 . . 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： .
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员工转正、晋升、降级、调薪管理制度
员工转正、晋升、降级、调薪管理制度 第一条 目的 XXXX 有限责任公司管理制度（以下简称“公司”）员工转正、晋升、降级、调薪工作 办理程序，确保上述人事管理工作的公平与合理。 第二条 适用范围 适用于公司部门经理（含）以下员工的晋升、降级、调薪工作。 第三条 职责 综合管理办公室（以下简称“综合办”）负责员工转正、晋升、降级、调薪资料的 核实与审查工作。 总经理负责审批公司公司部门经理（不含）以下人员的转正、晋升、降级手续。 集团总经理负责审批公司部门经理的转正、晋升、降级手续。 集团董事长负责公司经理及以下人员的调薪手续。 第四条 转正 1、正常转正的条件为员工试用期满，经公司绩效考评合格。 2、提前转正的条件为员工试用期表现特佳，有显著工作业绩。 第五条 晋升/调薪 1、晋升/调薪的条件，须符合以下条件之一方可： ⑴ 工作表现优秀，本岗位成绩突出； ⑵ 年度综合绩效考核被评为良好以上者； ⑶ 工作有突出贡献或重大立功表者； ⑷ 有突出才能，为公司急需者； ⑸ 为同行业竞相争取者； 2、晋升/调薪除满足以上条件外，还需遵守以下规定： ⑴ 员工晋升原则上每年一次，时间定为每年的 12 月份。 ⑵ 升职、调薪间隔原则上不少于 12 个月。 第1页共5页 ⑶ 原则上不允许跳级晋升及调薪（经董事长特批的除外）。 3、凡有以下情形之一者，不得晋职、晋级： ⑴ 近三个月内有迟到、早退行为； ⑵ 本年度内有旷工行为者； ⑶ 本年度内工作有重大失职行为者； ⑷ 本年度内有其他严重违反规定者。 第六条 降级 1、管理不善者； 2、岗位工作不达标者； 3、三次（不含）以上重复违反公司标准作业规程，但未造成严重后果者； 4、年度综合绩效考核被评为不合格者； 5、其他须给予降职、降薪的处分者。 第七条 转正、晋升、降级、调薪的程序与审批 1、提出申请： ⑴ 转正的申请由本人在试用期结束前 1 周内，向部门/管理处提出申请（提前转正 由部门向综合办提出）。 ⑵ 晋升/调薪申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办 公室提出（特殊情况除外），并附书面资料。 ⑶ 降级申请由部门/管理处依据年度绩效考评结果于每年的 12 月份向综合办公室 提出，并附书面资料。 2、审核 ⑴ 部门组织员工填写《晋升/降级/调薪表》，员工填写内容包括：所在部门、姓名、 性别、职位、入职日期、自我总结（工作范围、自我评价）等。 ⑵ 部门/管理处经理给出评定意见并签名。 ⑶ 综合办公室复核：综合办公室根据员工绩效考评结果及书面资料并结合部门意 见给出复核意见，并将员工调整前工资记录在《转正/晋升/降级/调薪表》内，报审批。 3、审批 ⑴ 审批权限： 项目 转正 晋升 第2页共5页 降级 调薪 人员 经理以下 总经理 董事长 部门经理 总经理 董事长 ⑵ 总经理根据第四、五、六条款规定可直接对员工进行转正／晋升/降级的审批。 ⑶ 涉及薪资调整的，需上报至集团总经理和董事长审批 第八条 转正、晋升、降级、调薪日期计算方法 1、转正日期计算方法：依据入职日期计算，如 3 月 4 日入职，试用期 2 个月，转 正日期为 5 月 4 日。 2、晋升日期的计算方法：同转正日期计算方法，经董事长特殊批准的按批准日期 计算。 3、调薪／降级日期的计算方法：一般情况下，从提出申请的次月 11 日起计算，经 总理特殊批准的按批准日期计算。 4、转正、晋升、降级、调薪工资的计发：综合办公室依据《转正／晋升／降级／调薪 表》的审批意见于每月 15 日前将调整后的工资报财务部计发，并报集团财务副总经理 备案。 第九条 资料记录 1、行政办将当月转正、晋升、降级、调薪员工的工资调整情况汇总，报集团综合办 公室备案。 2、 资料的存档：综合办公室将该员工《转正／晋升／降级／调薪表》于次月 10 日 前存入员工本人档案。 第十条 附则 本制度有综合办负责修订，自发布之日起执行。 员工转正/晋升/调薪/降级审批表 姓 名 部 门 学 历 试用期 岗位 年 第3页共5页 月 日至 年 月 日 时 间 □ 转正（□提前结束试用期 □试用期满） 类 别 □ 晋升/调薪 □ 降级 个 人 工 作 签名： 年 月 日 小 结 部门 签字： 意见 年 月 日 调 岗位 薪资级别 调 整 后 整 人事部 前 薪资级别 执行时间 意见 签字： 年 月 日 公司 领 导审 批 签字： 年 月 日 意见 第4页共5页 集 团公 司 领 导审 签字： 批 年 月 日 意见 第5页共5页
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事业单位自动晋升薪级工资名册
单位： 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 行政事业单位正常晋升薪级工资自动计算表 今天是2023年11月24日Wednesday09:14:26祝大家工作愉快！ 薪级工资名册 基金增减表 晋升薪级工资统计表 薪级工资 新工资审批表 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(一) 单位： 0 晋升前工资 薪级工资 任职时间 ( 职 务 等职 级级 ）、 技 术 序 号 甲 姓名 1 2 年 月 3 4 小计 5 薪级 金额 6 7 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 1 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 小计 0 0 晋升后工资 薪级工资 晋升年度考 核情况 11 小计 12 0 薪级 金额 13 14 0 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 0 0 19 2023年1 按比 月至2月 例计 补发工 资 算的 津贴 20 21 0 备 注 22 2023年年度事业单位工作人员正常增加薪级工资花名册(二) 单位： ( 职 务 职 级级 ）、 技 术 等 序 号 甲 姓名 1 2 晋升前工资 任职时间 年 月 3 4 薪级工资 小计 5 薪级 金额 6 7 晋升后工资 晋升年度考 核情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 8 9 年 考核 度 结果 10 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 0 2022 11 薪级工资 小计 12 薪级 金额 13 14 月增加工资情况 教护 工资 标准 提高 10% 按比 例计 算的 津贴 15 16 教护 合 薪级 工资 标准 计 工资 提高 10% 17 18 19 2023年1 月至2月 按比 补发工 例计 资 算的 津贴 20 21 小计 0 0 0 0 0 0 0 合计 0 0 0 0 0 0 0 备 注 22 返首页 性 别 出 生 年 月 参 加 工 作 时 间 23 24 25 学 历 大 专 以 上 龄未 26 27 计 算 工 出 生 年 月 性 别 23 参 加 工 作 时 间 24 25 学 历 26 大 专 以 上 龄未 计 算 工 27 2023年年度事业单位人员正常增加薪级工资报批（统计）表 单位：人 项目 2022年12月31日 在册工作人员数 甲 合计 1 0 正常晋升薪级工资情况 月增加工资情况 2023年1月至2月补发 工资 提高10%工 按比例计算 资额 的津贴 人数 晋升前薪级 工资额 晋升后薪级 工资额 计 薪级工资 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 一、全额拨款单位 二、差额拨款单位 三、自收自支单位 填报单位（章）： 审批部门意见: 填报人： 领导签字: 电话号码: 2023年02月15日 表内平衡关系:6=4-3，5=6+7+8； 提高10%工资额指小学教师、护士工资标准提高10%； 按比例计算的津贴指5%驾驶员津贴、合同制工人10%工资性补贴、特教津贴。 元/月 年 月 日 返首页 管理人员、专技人员 档次 薪级工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 返首页 档次 80 91 102 113 125 137 151 165 181 197 215 233 253 273 295 317 341 365 391 417 443 471 499 527 555 583 613 643 673 703 735 767 799 834 869 904 944 984 1024 1064 1109 1154 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1199 1244 1289 1334 1384 1434 1484 1534 1590 1655 1720 1785 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2280 2360 2440 2520 2600 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 70 80 90 101 112 124 136 148 161 174 188 202 217 232 248 264 282 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 工人 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 300 320 340 363 386 409 432 455 478 504 530 556 585 614 643 675 707 739 774 809 844 879 915 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 2023年2月机关事业单位人员工资基金增减调整表 单位： 本月职工人数增减 0 计 小 计 工 合 同 制 职 工 工 资 类 别 津 工学 资徒 熟 练 5 工 龄 级等 工级 资工 资 6 比 例 计 算 津 贴 ( 4 职 务 位 工 等资 级 级 术 岗 ) 级 别 工 资 试 用 期期 薪 甲 1 2 本月起月工资基金 0 0 0 本月一次性工资增 0 0 0 年工资总额增 0 0 0 呈报单位(章) 3 7 8 主管部门意见: 贴 岗 位 性 津 补 贴 小 计 9 10 补 临 时 工 贴 物 价 补性 福 贴利 性 津 11 其 他 津 补 贴 12 奖 金 13 临 时 工 工 资 其 他 工 资 14 15 备 注 16 人事部门意见: 减 负责人: 经办人: 单位:元 职 ) 计 号 定 ( ) 职 务 工 资 ) 固 ( 合 达州市人工基( 年 月 日 同意月工资基金增减 元。 年 元,年工资总额增 月 日 返首页 机关事业单位工资变动审批表 姓名 尹志 性别 出生日期 工作 年限 #VALUE! 当 前 学 历 大专以上未 计工龄情况 现任职务（岗位、 技术等级） 任职 简历 任 职 时 间 职 务 层 次 原任职务 是否领导 （岗位、 技术等级 职务 - 工资变动原因 否 薪级工资晋升 高(低)定级别 高(低)定级别档次(薪级) 工资依据文号 川人工(2006)47号 变动后工资情况 职务工资 级别工资 级别 级别档次 级别工资 岗位等级(档次 ) 岗位工资 岗位等级(档次) 岗位工资 薪级档次 薪级工资 薪级档次 薪级工资 机关工人技术等级工资 机关工人技术等级工资 提高10% 提高10% 按比例计算的津补贴 按比例计算的津补贴 见习试用（学徒/熟练）工资 见习试用（学徒/熟练）工资 变动前工资合计 变动后工资合计 工资变动执行时间 变动后月增加工资额(元） 工资变动后考核年限起 算时间 呈 报 单 位 意 见 备注： 级别(岗位）考核年度考核结果 级别档次考核年限 2022年 薪级（岗位）工资考核年限 主 管 部 门 意 见 2023年02月15日 是否领导 职务 职务层次 否 职务工资 级别档次 2006年套 改年限 #VALUE! 任职时间 变动前工资情况 级别 连续工龄 起算时间 ） 文件依据 特殊 说明 参加工 作时间 按规定 扣除年 限 审 批 机 关 意 见 年 月 日 年 月 日 返首页
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【培训效果检测】新员工入职培训相关表格(最新版)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训相关表格 目录 新员工培训计划与培训记录表....................................................................................2 新员工培训意见反馈表................................................................................................3 讲师培训反馈表............................................................................................................5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训计划与培训记录表 姓名： 序 号 培训类别 1 2 3 分店/部门： 培训项目（纲要） 职务： 入职时间: 时间 公司概况 岗前培训 4 人事行政制度 财务费用管理制度 有关 OA、邮箱办公软件使用说明 5 6 7 8 9 10 执行后确认 拟定培训 岗位培训 11 12 13 14 备注： 学习程度分为较差、差、一般、良好、较好、很好六个等级，由授课讲师作出评价并填写。 日期 授课讲师（带训 人） 学习程度 学习人（签字） 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训意见反馈表 亲爱的学员： 感谢您参与本次培训。在培训即将结束时，请留下您的宝贵意见，以 帮助我们改进工作，不断提高培训质量。 说明：请判断本表各项评估内容，在相应的“□”内打“√”，并返执回给人 力行政部门。 培训时 姓名 部门/ 职位 间 课程名 讲师姓 称 名 1 、您认为本次培训对您的帮助如何？ □有帮助 □有较大帮助 □一般 □有点帮 助 □没有帮助 2 、您认为本次讲师的授课水平与专业知识如何？ □非常 好 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 3 、您认为本次培训时间： □太长 □长 □合适 □短 □太 短 4 、参加此项培训受益（可多选）： □获得适用的新知识 □可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术 □将帮助我改变我的工作态度 □帮助我印证了某些观念 □帮助我客观地观察我自己以及我的工作 5 、您认为本次培训教学组织如何？ □有新 意 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 6 、授课讲师解说能力如何如何？ □很强 □较强 □尚可 □一般 □差 7 、授课讲师具备足够的背景知识并有效执行培训计划？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 8 、授课讲师能使学员对课程内容始终保持兴趣？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 9 、您认为本次培训所花费的时间是值得的？ □ 非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 10、授课讲师能创造有利于学习的气氛？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com □不同意 11、总体而言，您对此次培训是否满意？ □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 12、本次课程哪些内容是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 13、您觉得本次课程有哪些不足之处？您对改进本课程有什么建议？ 讲师培训反馈表 课程名称： 学员人数： 一、 学员分析 课程名称 培训效果分析反馈 一、学员分析 类别 学员对培训内容的 掌握程度 学员对培训内容的 感兴趣程度 学员对培训内容的 领悟程度 学员的出勤率 培训时间： 人 培训时间 □完全掌握 没有掌握 □很感兴趣 不感兴趣 □完全领悟 不感兴趣 □ 很 好 学员人数 分析评估 □基本掌握 综合评价 □ □较感兴趣 □ □基本领悟 □ □ 好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 学员的培训表现 二、自身分析 自我评价 课程优点： 课程不足之处： 原因分析： 改善措施： □一般 □ 很 好 □一般 www.hrtop.com □较差 □较差 □很满意 通 □不满意 □满意 □ 好 □普 备注
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