【内部竞聘】流程：员工晋升竞聘管理流程
员工晋升管理 员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 1 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各 级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 2 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件 一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每 两年填写 一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 3 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 4 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》 (附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 5 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 6 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 7 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 日 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 年 : : : : : 部门负责人 8 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 9 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 10
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企业保密制度培训PPT
company department project company department project 企业保密制度培训 企业培训 制度建设 团建活动 职场培训 company department project company department project company department company department project company 汇报人： XXX company 时间： 201X.X.X 目 录 1 保密的重要性 5 保密措施 2 制度总则 6 保密纪律 3 秘密的范围 7 员工调动保密 4 8 违纪处理 密级分类 0 1 保密的重要性 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 案例 1 ：科研资料泄密 两步发酵法生产维生素 C” 为国家级重大科技发明这 是人类需求极大、前景无比广阔的科学成果，瑞士 和美国闻风而至，竞相出价要买下这项技术专利但 没想到一星期后，争得脸红脖子粗的两国代表欢天 喜地的回老家了。因为某学报将全部研制过程、细 节、配方、剂量刊登无遗。 这项专利只值了一本杂志的价钱！ 案例 2 ：工艺流程泄密 日本人来与景泰蓝厂家洽谈合作事宜，在参观景泰 蓝厂时，中方慷慨地允许其拍下全部制作工艺流程。 日本人利用参观的机会窃取了景泰蓝的工艺机密， 并生产了同样质量产品。 不出两年，大陆传统的出口创汇产品景泰蓝直线贬 值，景泰蓝的国际市场被日本货占据。 统计显示： 80% 以上的商业秘密外流是由内部员工引起的。 只有 20% 的企业没有发生过信息泄密。 56.9% 的企业高管认为信息泄密是致命的。 90% 的企业在去年遭受过黑客攻击； 30% 的下载资料中含有病毒。 给我们的启示 保密与我们工作密切相关，它关系企业的长远发展 和员工的切身利益！ 保密形式非常严峻，加强保密管理刻不容缓！ 学习保密制度也是对员工的一种教育和保护，严重 的泄密将将受到法律的惩罚！ 02 制度总则 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第三条 为了保障物业服务中心及服 务对象的利益，根据《中华 人民共和国保守国家秘密 法》及有关保密工作规定， 结合我服务中心实际情况， 特制定本制度。 0 1 第二条 第一条 0 3 服务中心成立保密工作领导小组，服务 中心主任担任组长，各部门经理担任组 员。各组长负责本部门保密工作的具体 实施，组长负责服务中心保密工作的监 督检查工作。 0 2 本保密制度涉及物业服务中 心内部运行资料、物业服务 中心运行信息、沣渭新区管 委会工作文件、管委会工作 信息及其他应该保密的文件 与信息。 第五条 服务中心所有员工都有责任 和义务保守服务中心和管委 会的相关秘密，对待秘密应 该慎之又慎。 0 1 第六条 第四条 0 3 本制度适合服务中心全 体员工。 0 2 本服务中心对秘密的知晓范 围执行压缩控制的原则，员 工只在职责范围内根据工作 需要知晓相关秘密。 03 秘密的范围 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第一条 第二条 涉及本服务中心经营、重大决策情 况的相关事项。 涉及本服务中心管理制度、服务流程、记 录文档的相关事项。 秘密 范围 第三条 涉及本服务中心员工薪酬、奖惩、个人健 康等个人隐私的相关事项。 第四条 在为管委会服务过程工作中接触到、以及 可能接触到的工作安排、办公文件、会议 信息、工作谈话、突发事件以及管委会工 作人员个人信息等不属于政务公开范畴的 相关事项。 04 密级分类 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第四章 • • • • • 密级分类 第十一条 密级别划及知晓范围 本服务中心秘密绝密、机密、秘密： （一）绝密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受特别严重的损 害；仅限于物业公司总经理及从事该项工作的工作人员知 晓； （二）机密 : 一旦泄密会使服务中心利益遭受严重的损害； 仅限于服务中心主任以上级别及从事该项工作的工作人员 知晓； （三）秘密：一旦泄密会使服务中心利益遭受较大的损害； 仅限于部门经理以上级别及从事该项工作的工作人员知晓。 第四章 • • • • • 密级分类 第十二条 密级的确立 （一）涉及管委会的一切非政务公开信息为绝密信息。 （二）物业服务中心对其内部文件资料、运行信息，除需 要公示、公开的内容外均为机密信息。 （三）本服务中心工作人员的个人信息属于秘密信息。 （四）属公司秘密事项但不能标明密级的，通过口头通知、 传达接触范围内的人员。 05 保密措施 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第五章 • • • • • • 保密措施 第十三条 保密协议 服务中心全体员工应签署《工作保密协议》，并按照协议 要求，严格执行保密工作； 第十四条 保密措施 （一）各部门档案柜为部门重要保密工作场所，任何无关 人员未经许可不得接触。档案室柜内一切设备、设施，未 经许可不得使用或随意翻动； （二）定期检查保密场所的电器设备、防盗、消防器材的 完好状态，确保秘密档案材料的安全； （三）对保密材料须专门登记入册，并定期清查，防止丢 失和错漏； 第五章 • • • • • 保密措施 第十四条 保密措施 （四）保密材料传阅应划定传阅范围，不得自行扩大，不 得让无关人员阅看，控制传阅件的行踪，以防丢失； （五）保密材料不得私自复制，复印件视同原件管理，复 印过程的废纸应及时销毁。 （六）保密材料严格按领导批准的份数打印的印刷，不得 擅自多印多留；草稿视同原件一样管理。打印过程形成的 废纸、废件应及时销毁； （七）传递保密材料要有保密措施，传递应专送，不得办 理无关事项，密件不得携入不利于保密的场所； 第五章 • • • • • 保密措施 第十四条 保密措施 （八）外出工作须携带保密材料，要经部门经理或副经理 批准； （九）做好公司重要会议的保密工作。会址应选择有利于 保密的地方，严格控制无关人员进入，严禁滥发会议文件， 检查有无遗留材料、笔记本； （十）注意在通讯和办公自动化中的保密工作。不在无保 密措施的电话、传真机上传递保密材料； （十一）严格限定密件的接触范围。凡查阅公司密件，一 律须办理申请批准手续和登记手续，方可使用文件调阅单 06 保密纪律 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第六章 • • • • • • • • 保密纪律 第十六条 全体员工应该严格执行以下保密纪律，以高度的 责任心和政治敏感性严守服务中心的秘密： （一）不该说的话，不要说； （二）不该问的事，不要问； （三）不该看的文件，不要看； （四）不该记（摄、录）的事，不要记（摄、录）； （五）不得擅自携带密件外出； （六）不得在公共场合谈论服务中心的秘密； （七）不得在私人通信中涉及服务中心的秘密； 第六章 • • • • • 保密纪律 第十六条 全体员工应该严格执行以下保密纪律，以高度的 责任心和政治敏感性严守遵守服务中心的秘密： （八）不在不利于保密的地方放置密件； （九）不得利用公用电话、明码电报，以及邮局办理秘密 事项； （十）发现泄密及时报告，采取补救措施，避免或减轻损 害； （十一）客人问及服务中心的秘密，应予以婉拒、避谈。 0 7 员工调动保密 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第七章 • • 员工调动保密 第十七条 员工在部门间调动时，应该交接涉及保密的资料， 并由部门经理的签字确认。 第十八条 员工离职时，应该交接涉及保密的资料，并由部 门经理的签字确认。员工离职后，对所了解的保密信息， 任有两年的保密义务。 08 违纪处理 DIANJITIANJIAZHUYAOWENZINEIRONG company 第八章 • 违纪处理 第十九条 泄露服务中心秘密的，将视情节和所 造成后果的严重程度，根据公司相关制度对当事 人和其直接上级进行处罚。情节严重者，将根据 《中华人民共和国保守国家秘密法》追究法律责 任。 提高警惕 点击添加主要文字 点击添加主要文字 附则 第二十条 本保密管理制度与 会议管理制度、档案管理制 度等制度和流程配套使用本 条例对其他管理办法的保密 方面具有指导性。 防患未然 点击添加主要文字 点击添加主要文字 company department project company department project 企业保密制度培训 企业培训 制度建设 团建活动 职场培训 company department project company department project company department company department project company 汇报人： XXX company 时间： 201X.X.X
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“6S”管理内容培训-感动客户、感动领导、感动自己 课件PPT
本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、感动自己” 卓越现场管理的标志 1 、规范化 ---- 在工作细节上追求标准化与规范 2 、动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 3 、活性化 ---- 现场充满活力的管理文化 4 、人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本的环境 5 、学习化 ---- 通过五项修炼，打造卓越团队 动态化 ---- 对管理指标（ KPI ）实现有效控制， 体现持续改善的管理理念 成 本 令人尊敬的三星公司：追求卓越、挑战极限 效 率 人性化 ---- 创造安全、温馨、整洁、环保、以 人为本 的环境 在提升现场管理水平方面如何体现“以 人为本”？ 1 、在不增加公司多少投入的情况下，寻找让一线 作业人员更加准确、更加快捷、更加轻松地完成工作的 方式方法。 2 、创造温馨的现场 学习化 ---- 通过五项修炼，不断超越自我 通过深刻体会及进行五项修炼 创建学习型组织（班组） 修炼 1 ： 修炼 4 ： 修炼 2 ： 修炼 5 ： 修炼 3 ： 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S = 什么是 6S 管理 全） 中 文 整理 英 文 5S + 1S （ Safety 安 日 文 SEIRI Organization 整顿 SEITON Neatness 清扫 SEISO Cleaning 清洁 SEIKETSU Standardization 素养 SHITSUKE Discipline and Training 增加 节约 、速度、服务、习惯化英、日语 S 开 头的内容等，成为 7S 、 8S 甚至 10S ， QQ 602429086 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ 序号 中 文 典型例子 作用 1S 整理 排除现场空间的浪费 定期处置不用的 东西 2S 整顿 排除找寻、拿取物品时间 金牌标准： 30 秒 的浪费 内就可找到要找 的东西 3S 清扫 减少污染、维持干净的工 自己的区域自己 作环境 负责清扫 4S 安全 构筑避免发生安全事故的 各种安全标识清 现场 楚明了 5S 清洁 维持上面四个项目的结果 明确每天的 6S 时 间 6S 素养 养成遵守规定、有团队精 员工守则、文明 神、文明素养高的人 礼貌用语 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 6S 实施效果 人员： 谨、活力 现场： 脏、乱 注重细节 旺昌资料城 随意散漫 管理营销资料大全 严 规范、整洁、 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 该企业老总在 5 个月 6S 管理推行之后的感受： 3 、我们国内许多企业都应该好好反省自己的 工作方式，习惯于喊口号、提要求、定指标、做 思想工作、严格考核的做法根本无法达到有效推 行 6S 管理的境界及效果。 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理之整顿 类 整顿 1 、把留下来的必要的东西依规定的位置分门别 排列好 2 、明确数量，进行有效的标识 目的： · 工作场所一目了然 创造一个让人对错一 目了然，有约束及自 · 消除找寻物品的时间 我提升作用的工作环 · 整整齐齐的工作环境 境 · 消除过多的积压物品 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 “ 3 要素” 场 所 方 法 标 现体 象现 是做 ：好 整 顿 的 识 形成容易放回原处 的状态 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之一 定 不要有流浪汉 放置场所 ○ 物品的放置场所原则上要 100% 设 品 旺昌资料城 ○ 物品的保管要 定点、定容、定量 ○ 生产线附近只能放真正需要的物 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 明确场所的区划线 ◎ 分界线 品 品 格品 旺昌资料城 黄色：通道 白色：半成 绿色：合格 红色：不合 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 ◆ 区划线 ◎ 架子的区分方法 用隔板区分 用胶带区分 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 之二、放置方法 ○ 在放置方法上多下工夫 1 旺昌资料城 2 钉子 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的 3 要素之三 标识 旺昌资料城 ○在表示方法上多下工夫 （例： 1 季度 1 种颜色） ○ 标识的合理性 （位置与方向等） 一季度 二季度 三季度 包装票 包装票 包装票 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 整顿的“ 3 定原则”： 定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 好重要！好重要！ 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 通过 6S 来强化规则意识 普遍来说，中国人缺乏规则意识 学谋略的人多，讲规则的人少 现代企业管理，必须讲规则（规 矩），才能保证产品质量、工作 质量的一惯性、保证 PQCDS 方面 培养员工的规则意识非常重要 旺昌资料城 管理营销资料大全 http://tb99888.taobao.com/ QQ 602429086 本课程分为三部分 第一部分 卓越现场管理的标志 第二部分 6S 管理之“整顿” 第三部分 “感动客户、感动领导、 感动自己” 6S 管理是什么？ 1 、 6S 管理是一种优秀的企业文化 ■ 重视细节的求实文化 ■ 做事到位的执行文化 ■ 不断改进的创新文化 2 、 6S 管理是一个载体 企业价值观 : 细节决定成败？ 如果企业价值观只停留在注重理念 与口号，或通过“搞运动”式的短暂 行为，是无法真正落实到全体员工的 心理、进而转化为员工行为的
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保密知识讲座
保密 MAINTAIN SECRECY 知识讲座 专业知识学习 1 、秘密的概念及分类 2 、国家秘密及保护 3 、商业秘密及保护 目录 4 、工作秘密 5 、日常保密注意事项 一 秘密的概念及分类 专业知识学习 秘密的概念及分类 保 密：保守秘密 秘 密：意指不得外传的机要事宜，也就是几微、紧要之事（说文解字） 秘密分类：根据涉及内容不同，分为：国家秘密、商业秘密、工作秘密、个人隐私 保密工作：是围绕秘密信息的保护而开展的专门性工作 秘密的概念及分类 国家秘密：是指关系国家的安全和利益，依照法定程序确定，在一定时间内只限一定范围 人员知悉的事项 商业秘密：是指不为公众所知悉，能为权利人（企业）带来经济利益，具有实际或潜在实 用价值，并经权利人（企业）采取保密措施的技术信息和经营信息 工作秘密：是指各单位在生产经营及其他活动中产生的不属于国家秘密和商业秘密，但是 一旦泄漏会给工作造成被动和损失的内部事项和信息 个人隐私：是指公民个人生活中不愿为他人知悉或公开的信息 二 国家秘密及保护 专业知识学习 （一）国家秘密的产生及密级 国家秘密是随着国家的产生而产生的。 国家秘密必须具备的三要素：一是关系国家安全和利益，二是依照法定程序确定，三是在 一定时间内只限一定范围的人员知悉 国家秘密三个基本属性：一是专属性。是国家财产的一种特殊形 态，属于国家所有。二是法定性。其确定不以任何个人的意志为 转移，而是依据法定程序确定的，国家秘密的保护同样是以国家 的法律法规为依据。三是限定性。未经行使国家秘密管理权的机 关、单位按照法定方式批准，知悉范围以外的组织好个人不得以 任何方式知悉、占有、使用或处理 （二）国家秘密的来源 党和国家相关部门文件：通过机要文件交换 绝密级文件资料 : 国务院办公厅《昨日要 情》 机密级文件资料：中组部办公厅《工作通 报》、新华社《参考清样》、《国内动态清 样》 （二）国家秘密的来源 秘密级文件资料：中共中央办公厅《工作情况交流》 国资委《国资委通报》 国家国防科技工业局《国防科技工业简报》 人民日报内参部《人民日报内参》 各单位通过机要交换接收的涉密文件 相关行业国家秘密：上游企业使用的地质资料等 （三）国家秘密的保护 国家秘密的标识方式： 机密★ 10 年 绝密★长期 绝密 机密 秘密标识专用于国家秘密载体 标识：书面形式的密件，其国家秘密的标识为“★”，“★”前标密级，“★”后标保密 期限，标志的位置应在密件封面或首页的左上角 传统纸质国家秘密载体保护： 专人机要交换、登记、分发、传阅 统一回收、存档、销毁 使用统一文件交换袋 （三）国家秘密的保护 纸质复印件视同原件管理： 不得改变其密级、保密期限和知悉范围 严格履行审批、登记手续 加盖复制机关、单位的戳记 信息化条件下国家秘密载体保护： 上网不涉密、涉密不上网、电脑不混用、 U 盘不乱插 加装防护系统 （四）保密违法行为 保密违法行为： 是指单位或个人违反保密法律法规的规定，实施可能导致国家秘密泄露或严重威胁国家秘密 安全，以及导致保密措施失效或保密防护体系受到破坏，尚不构成犯罪的行为。 保密违法行为从产生后果上分为两类： 一是实施保密违法行为，导致国家秘密泄露的，称为 泄密行为。 二是实施保密违法行为，尚不能确定国家秘密泄露， 但存在泄密隐患的，称为违规行为。 （四）保密违法行为 保密违法的 13 种行为： 1. 非法获取、持有国家秘密载体 2. 买卖、转送或者私自销毁国家秘密载体 3. 通过普通邮政、快递等无保密措施的渠道传递国家秘密载体 4. 邮寄、托运国家秘密载体出境，或者未经有关主管部门批准，携带、传递国家秘密载体出境 5. 非法复制、记录、存储国家秘密 6. 在私人交往和通信中涉及国家秘密 7. 在互联网及其他公共网络或者未采取保密措施的有线和无线通信中传递国家秘密 （四）保密违法行为 8. 将涉密计算机、涉密存储设备接入互联网及其他公共信息网络 9. 在未采取防护措施的情况下，在涉密信息系统与互联网及其他公共信息网络之间进行信息交换 10. 使用非涉密计算机、非涉密存储设备存储、处理国家秘密信息 11. 擅自卸载、修改涉密信息系统的安全技术程序、管理程序 12. 将未经安全技术处理的退出使用的涉密计算机、涉密存储设备赠送、出售、丢弃或者改作其他用途 13. 对应当定密的事项不定密，或者对不应当定密的事项定密，造成严重后果的 （四）保密违法行为 侵犯国家秘密罪： 为境外窃取、刺探、收买、非法提供国家秘密、情报罪 非法获取国家秘密罪 非法持有国家绝密、机密文件、资料、物品罪 故意泄露国家秘密罪 过失泄露国家秘密罪 非法获取军事秘密罪 为境外窃取、刺探、收买、非法提供军事秘密罪 故意泄露军事秘密罪 过失泄露军事秘密罪 泄密案例之 --- 违规处理密码电报 案例特点： 1. 违规复印密码电报 2. 违规携带密件出境 3. 违规通过互联网发送 案例分析： 1. 禁止非法复印 2. 携带、传输违法 泄密案例 ---- 违规使用涉密存储介质 案例特点： 1. 非涉密计算机被植入“木马”病 毒 2. 涉密存储介质混用 3. 介质被作为摆渡跳板 预防措施： 电脑不混用 U 盘不乱插 三 商业秘密及保护 专业知识学习 （一）商业秘密的产生及密级 商业秘密：是指不为公众所知悉，能为集团公司带来经济利益，具有实际或潜在实用价值， 并经集团公司以及各单位采取保密措施的技术信息和经营信息 商业秘密的密级按经济利益受损害程度 分为核心商业秘密、普通商业秘密两级 核心商业秘密，简称核心商密，是特别重要的商业秘 密，泄露会使企业的经济利益遭受特别严重损害普通 商业秘密，简称普通商密，是一般的商业秘密，泄露 会使企业的经济利益遭受损害 （二）商业秘密范围 商业秘密的范围包括：经营信息和技术信息 经营信息：战略规划、管理方法、商业模式、改制上市、并购重组、产权交易、财务信 息、投融资决策、产购销策略、资源储备、客户信息、招投标事项等 技术信息：科研、设计、程序、流程、产品配方、制作工艺、制作方法、技术诀窍等 （二）商业秘密范围 集团公司核心商业秘密事项： 对国家经济、能源重大方针政策走向的分析、建议及对策 公司酝酿、实施过程中的重大改革方案 对外经济合作等重要谈判的谈判意图、底数和策略 同与我国未建交或敏感国家、地区签订的经济技术协议和项目计划 国家战略储备原油采购整体情况 海外、海洋及敏感地区矿权评价资料 重大科研开发专题计划，新产品开发和产品结构调整计划 在国内外同行业属于领先或独有的技术、工艺、配方、技术诀窍以及基础理论研究成果 等 22 项 （二）商业秘密范围 集团公司普通商业秘密事项： 公司中长期发展规划以及中长期业务发展计划 各单位中长期发展计划的主要经济技术指标和措施 尚未公布的改革方案 工程建设招投标项目的标底，对外承包、反承包的底价 技术、设备引进项目的意向、内部批复、项目确认文书及招投标文件 年度固定资产投资项目实施计划 经济活动分析会形成的重要意见和决定 年度效益预测、资金预算及其一般投资计划 年度财务预算和年度财务决算情况 新产品、新工艺、新配方、新技术、新发现的相关技术资料 技术攻关项目合同、研究报告、验收报告等 64 项 四 工作秘密 专业知识学习 工作秘密 工作秘密：是指各单位在生产经营及其他活动中产生的不属于国家秘密和商业秘密，但是一旦 泄漏会给工作造成被动和损失的内部事项。 纪检、维稳信息 领导重要日程安排 人事、审计资料等 标注：“内部资料”、“内部信息”等 工作秘密 工作秘密与国家秘密的区别： 1. 关系的利益主体不同。机关单位利益与国家安全和利益 2. 确定方式不同。工作秘密由机关单位自行确定；国家秘密依法确定 3. 秘密标志不同。工作秘密没有专属标志，一般标“内部文件”“内部资料”等；国家秘密有 专属标志 4. 管理方式不同。工作秘密没有统一的规范；国家秘密有明确的法律规定 5. 法律责任不同。泄露工作秘密是行政责任；泄露国家秘密不仅承担行政责任，情节严重的还 要承担法律责任 五 日常保密注意事项 专业知识学习 日常保密管理之一：定密工作 国家秘密定密工作原则： 主体合法：机关单位需有定密权，定密责任人有资格 依据充分：依据保密法律法规及保密事项范围确定 程序规范：定密要遵循法定程序 定密及时：注重实效性，及时定密 定密工作内容： 确定秘密事项的分类、密级、保密期限、知悉范围 做出准确标注 密级变更、解密或公开 日常保密管理之一：定密工作 国家秘密定密工作程序： 机关、单位应当在国家秘密产生的同时，由承办人依据有关保密事项范围拟定密级、保密 期限和知悉范围，报定密责任人审核批准，并采取相应保密措施。（保密法实施条例） 承办人对照《石油石化行业国家秘密范围的规定》及其他《保密范围》“对号入座”，拟 定密级、保密期限、知悉（下发）范围等，并作出标志；定密责任人对相关事项进行审核确定 1. 明确定密授权，县级以下单位没有定密权 2. 明确定密责任人。 3. 用 3 号黑体字，顶格编排在版心左上角第二行，保密期限中的数字用阿拉伯数字标注。 《党政机关公文格式国家标准》（ GB/T9704-2012 ） 日常保密管理之一：定密工作 商业秘密定密工作程序： 1. 承办人对照《中国石化商业秘密保护基本范围目录》或本单位商业秘密保护范围，对所产生 的涉密事项提出是否涉及商业秘密的意见，包括密级、保密期限、知悉（下发）范围等，并作 出标志 2. 各部门保密联络员（办公室主任）负责对承办人提出的定密意见进行复核 3. 部门主管领导负责审核批准 4. 办公厅文件处负责集团公司、股份公司级文档标密的程序审核 日常保密管理之一：定密工作 定密工作存在问题： 定密不准 标密不规范 定密意识淡薄 缺乏保护措施 日常保密管理之二：涉密人员 上岗前： 在岗时： 离岗时： 审查 管理 脱密期 培训 培训 离岗承诺书 承诺书 监管 日常保密管理之三：计算机管理 涉密计算机保密管理 1. 涉密计算机启用前，应进行保密技术检测 2. 涉密计算机应当按照所存储、处理信息的最高密级标注密级标志，并登记在册 3. 涉密计算机所在场所应采取相关的电磁泄漏发射防护措施 4. 涉密计算机应严格按照国家保密规定和标准设置口令 5. 不得擅自卸载、修改涉密计算机安全保密防护软件和设备 6. 涉密计算机因故障需请外来人员进行调试、维修、维护时，应当由有关人员全程监督，严 禁维修人员读取或复制涉密信息 7. 涉密计算机应当专机专用，不得处理与工作无关的事务 8. 涉密计算机的软硬件和保密设施的更新、升级、报废等，必须进行保密技术处理 9. 严格涉密笔记本保密管理，确保其始终处于有效控制之下 日常保密管理之三：计算机管理 非涉密计算机保密管理 1. 严格非涉密计算机管理，禁止使用非涉密计算机存储、处理、传输涉密信息 2. 明确非涉密计算机和涉密计算机之间的信息交换机制，采取安全保密技术防护措施 3.“ 涉密不上网，上网不涉密” 4. 经常开展计算机保密检查 日常保密管理之四：涉密中央文件 涉密中央文件管理制度： 中共中央办公厅、国务院办公厅印发：《中央文件发布、阅读和管理工作暂行规定》、 《涉密文件信息资料保密管理规定》 涉密中央文件管理四个环节： 印发发布：不得擅自变更密级、公开发布、印制设备符合保密要求 阅读传达：严控阅读范围、设立阅读场所、做好传阅登记 签收保管：专人管理、专柜存放、专门记录、不得用非涉密计算机登记 清退销毁：不得擅自销毁、留存涉密中央文件、清退及时不漏件 PPT 下载 http://www.1ppt.com/xiazai/ 日常保密管理之五：涉密会议、外事活动 涉密会议 1. 不得使用无线话筒扩音、录音 2. 严格控制规模，限定参会人员及接待、服务人员 3. 严格控制密级文件印发 4. 不准擅自记录、录音、录像，不得带入手机 （采取安装干扰器、配备手机屏蔽柜等措施） 5. 安排专人负责音响、监控等设备操作 日常保密管理之五：涉密会议、外事活动 外事活动 1. 外事保密教育、保密提醒、签订承诺书 2. 不得擅自携带涉密载体出境 3. 不得擅自对外发表涉密成果 4. 对外提供资料要严格保密审查 5. 聘请人员要进行保密资格审查 签订保密协议 保密 MAINTAIN SECRECY 知识讲座 专业知识学习
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 一 人事 数据 月 营业 数据 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 十 一 月 营业 数据 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 数据 单位面积产值 指标 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 场地 数据 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 十 人事 二 数据 编内人数 月 编外人数 总人数 营业收入总额 营业 经营利润总额 数据 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 数据 单位面积产值 指标 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 六 月 年龄 40~42周岁 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 6 0 7 1 8 2 4 0 3 1 1 0 6 1 17 1 7 0 1 0 3 0 1 0 8 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 18.28% 4.51% 9.85% 8.62% 6.78% 13.91% 7.89% 3.86% 7.75% 3.45% 7.19% 4.50% 6.71% 6.45% 5.26% 6.06% 2.30% 2.54% 0.66% 3.95% 8.21% 4.93% 0.69% 2.16% 0.45% 5.37% 0.00% 0.75% 1.52% 0.00% 0.85% 0.00% 0.66% 0.48% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.34% 13 26 9 45 93 65 28 14 48 25 6 6 56 25 6 0 2 4 15 114 135 100 35 4 45 47 39 18 102 7 7 1 1 3 12 132 148 98 50 2 49 52 45 14 110 14 8 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 3 2 17 93 115 96 19 2 11 50 52 12 89 10 3 1 2 6 13 129 150 99 51 1 21 89 39 4 124 22 0 0 3 4 17 147 171 113 58 2 13 101 55 21 130 13 6 1 3 8 18 179 208 117 91 2 78 65 63 0 177 9 15 7 2 6 10 137 155 105 50 5 64 57 29 20 118 10 7 0 1 3 13 132 149 94 55 1 91 33 24 0 143 5 1 0 3 3 16 127 149 85 64 3 21 74 51 23 112 12 2 0 2 8 19 203 232 149 83 5 92 78 57 17 204 10 1 0 2 4 16 143 165 113 52 0 58 48 59 15 131 11 6 2 69.89% 74.07% 66.22% 69.41% 83.48% 66.00% 66.08% 56.25% 67.74% 63.09% 57.05% 64.22% 68.48% 30.11% 25.93% 33.78% 30.59% 16.52% 34.00% 33.92% 43.75% 32.26% 36.91% 42.95% 35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 2 4 19 109 134 1 3 12 149 165 2 5 18 144 169 2 2 17 101 122 2 6 13 121 142 3 5 20 146 174 3 7 17 172 199 2 6 10 133 151 1 3 13 123 140 3 3 16 115 137 3 8 19 184 214 2 4 16 135 157 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 结构 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 65 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 94 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 73 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 99 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 97 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 110 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 118 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 99 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 90 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 79 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 135 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 107 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 50.55% 学历 结构 高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 年龄 结构 101 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 36.96% 33.76% 44.71% 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 20~30周岁 56.04% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 年龄 结构 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 十 一 月 年龄 40~43周岁 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 29.96% 26.19% 33.33% 27.27% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 25.00% 2.45% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 13.30% 11.80% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 10.71% 36.36% 14.14% 21.43% 11.13% 3.56% 7.14% 2.34% 9.09% 6.06% 28.57% 5.35% 0.47% 11.90% 2.34% 4.43% 2.25% 0.00% 8.33% 7.14% 18.18% 3.03% 10.71% 1.82% 12 9 0 11 32 19 13 8 16 6 2 0 12 8 81 141 303 2808 3333 2142 1191 89 1039 1186 1019 245 2509 341 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 2 6 15 178 201 113 88 14 67 60 60 20 165 10 12 7 1 8 28 16 12 7 15 4 2 0 11 6 8 3 43 89 218 1908 2258 1470 788 60 749 826 623 128 1866 171 1 4 4 34 43 36 7 2 11 12 18 2 23 11 6 4 7 145 162 78 84 3 54 75 30 2 131 21 11.09% 12 17 27 414 470 254 216 13 128 135 194 74 261 62 5.62% 3 6 21 145 175 147 28 0 38 55 82 22 109 31 16.67% 10.00% 21.43% 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 1 5 50 57 53 4 1 10 20 26 1 29 16 0 1 3 25 29 11 18 0 4 5 20 3 15 3 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 2 5 16 67 90 62 28 1 22 45 22 13 57 11 4 2 80 13 2 5 4 4 54 19 9 4 1 0 6 5 6 2 1 2 6 3 8 4 177 61 56.22% 65.10% 83.72% 48.15% 54.04% 84.00% 50.00% 92.98% 37.93% 81.82% 68.89% 59.38% 64.27% 7.02% 62.07% 18.18% 31.11% 40.63% 35.73% 43.78% 34.90% 16.28% 51.85% 45.96% 16.00% 50.00% 6.97% 2.66% 4.65% 1.85% 2.77% 0.00% 16.67% 1.75% 0.00% 0.00% 1.11% 25.00% 33.33% 33.17% 25.58% 33.33% 27.23% 21.71% 66.67% 17.54% 13.79% 27.27% 24.44% 50.00% 31.17% 29.85% 36.58% 27.91% 46.30% 28.72% 31.43% 16.67% 35.09% 17.24% 54.55% 50.00% 18.75% 35.58% 29.85% 27.59% 41.86% 18.52% 41.28% 46.86% 0.00% 45.61% 68.97% 18.18% 24.44% 6.25% 30.57% 9.95% 5.67% 4.65% 1.23% 0.00% 1.75% 14.44% 0.00% 7.35% 82.09% 82.64% 53.49% 80.86% 55.53% 62.29% 16.67% 50.88% 51.72% 45.45% 63.33% 37.50% 75.28% 4.98% 7.57% 25.00% 10.23% 15.74% 12.57% 10.34% 0.00% 25.58% 12.96% 13.19% 17.71% 66.67% 28.07% 10.34% 27.27% 12.22% 1.99% 3.54% 4.65% 2.47% 11.49% 5.14% 16.67% 10.53% 20.69% 9.09% 6.67% 1.00% 0.58% 11.63% 2.47% 4.04% 2.29% 0.00% 8.77% 6.90% 18.18% 3.33% 3 6 13 175 197 111 86 14 50 32 101 76 111 3 5 2 42 88 205 1817 2152 1404 748 56 666 784 646 233 1665 162 73 19 1 4 4 33 42 35 7 2 11 12 17 2 22 11 2 5 6 4 7 149 166 75 91 4 58 76 28 3 140 19 2 2 13 18 29 386 446 230 216 12 142 124 168 91 230 60 49 16 3 6 21 131 161 137 24 0 33 49 79 16 99 32 9 5 0 2 0 2 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 0 0 9 46 55 51 4 1 11 19 24 1 26 18 6 4 0 1 3 30 34 11 23 0 4 10 20 7 16 2 7 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 0 1 3 20 24 19 5 1 4 10 9 0 15 6 1 2 2.67% 25.00% 5.31% 12.50% 1.83% 13 8 0 12 33 20 13 7 18 5 3 0 12 9 8 4 80 139 300 2694 3213 2051 1162 84 977 1130 1022 360 2289 335 164 65 65.24% 83.33% 45.18% 51.57% 85.09% 25.00% 92.73% 32.35% 81.82% 69.41% 79.17% 60.61% 63.83% 34.76% 16.67% 54.82% 48.43% 14.91% 75.00% 7.27% 67.65% 18.18% 30.59% 20.83% 39.39% 36.17% 2.60% 4.76% 2.41% 2.69% 0.00% 0.00% 1.82% 0.00% 0.00% 1.18% 4.17% 21.21% 2.61% 30.95% 26.19% 34.94% 31.84% 20.50% 50.00% 20.00% 11.76% 27.27% 29.41% 16.67% 54.55% 30.41% 36.43% 28.57% 45.78% 27.80% 30.43% 50.00% 34.55% 29.41% 54.55% 38.82% 41.67% 15.15% 35.17% 30.02% 40.48% 16.87% 37.67% 49.07% 10.83% 4.76% 1.81% 20.40% 0.00% 43.64% 58.82% 18.18% 30.59% 37.50% 9.09% 31.81% 9.94% 0.00% 1.82% 20.59% 0.00% 8.24% 0.00% 0.00% 11.20% 77.37% 52.38% 84.34% 51.57% 61.49% 25.00% 47.27% 47.06% 45.45% 68.24% 62.50% 36.36% 71.24% 7.53% 26.19% 11.45% 13.45% 19.88% 50.00% 32.73% 5.88% 27.27% 12.94% 25.00% 27.27% 10.43% 3.39% 4.76% 1.20% 10.99% 5.59% 0.00% 10.91% 20.59% 9.09% 7.06% 4.17% 24.24% 5.10% 0.88% 11.90% 1.20% 3.59% 3.11% 25.00% 7.27% 5.88% 18.18% 3.53% 8.33% 12.12% 2.02% 3 5 15 111 134 43 87 212 1787 2129 1 4 4 31 40 6 4 7 151 168 14 20 31 393 458 3 6 21 132 162 0 2 0 2 4 0 1 8 48 57 0 1 3 25 29 0 2 2 7 11 2 5 18 56 81 1 2 6 22 31 16 12 1 14 43 86 146 313 2668 3213 99 35 16 85 43 43 23 150 5 6 3 1366 763 58 741 843 540 161 1771 160 71 19 33 7 2 11 11 16 2 20 11 2 5 73 95 4 59 77 28 3 143 18 2 2 243 215 11 149 122 176 85 249 54 49 21 138 24 0 32 50 80 14 103 32 9 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 53 4 2 11 20 24 1 27 19 6 4 11 18 0 4 7 18 3 16 2 6 2 9 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 57 24 1 26 30 24 7 53 12 6 3 25 6 1 7 14 9 0 16 10 4 1 27 16 12 20 6 5 0 15 14 9 5 2036 1177 91 1065 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31.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月 数据类别 数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 份 店 店 店 店 店 在职 总人 数 主动离职 被动离职 五 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 六 月 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 0 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 0 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 0 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 0 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 0 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 0 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 0 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 0 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 1 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 0 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 6.5% 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 4.4% 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 2.7% 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 10.6% 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 2.6% 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.0% 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 3.5% 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 4.8% 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 7.7% 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 8.1% 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 8.1% 3 3 16 115 137 0 0 1 6 7 0 0 0 6 6 0 0 0 7 7 10.2% 14.6% 4.4% 5.1% 0.0% 0.0% 6.3% 11.3% 10.2% 3 5 19 110 137 0 0 0 6 6 0 0 0 10 10 4.3% 3 8 19 184 214 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 6.5% 6.5% 0.0% 2.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.5% 3 8 19 185 215 0 0 0 8 8 0 0 0 2 2 九 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 十 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 0 0 0 2 2 7.69% 7.69% 0.00% 2.20% 0.00% 7.69% 0.00% 0 0 0 1 1 4.35% 7.25% 2.90% 0.72% 0.00% 0.00% 0.00% 11.63% 5.36% 7.69% 4.35% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 1 5 4 5 0 0 0 0 0 1 0 4 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.82% 5.10% 1.27% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 4.29% 3.82% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 4.71% 4.03% 11.18% 5.65% 6.47% 1.61% 0.59% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.52% 4.85% 4.71% 4.03% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 5 3 7 4 0 0 0 0 0 0 7 5 7 5 0 0 0 0 0 0 1 4 1 4 0 0 0 1 1 4.08% 5.44% 1.36% 0.68% 0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 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流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 1 3 1 0 5 2 50 6 57 1 0 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66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 面积（㎡） 1165.03 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 面积（㎡） 1165.03 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 5 8 8 705 22083.29 12500 78 40 50.0% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 50.0% 七月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 八月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 宿舍信息 九月 相对参保率 绝对参保率 本月累计 参保人数 十月 经理 主管 员工 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 套数 26.9% 75.0% 33.3% 20.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0% 16.7% 33.3% 6.7% 16.7% 17.6% 17.6% 7.7% 0.0% 27.8% 30.0% 23.1% 0.9% 5.3% 9.8% 1.6% 0.7% 10.8% 0.7% 0.7% 0.7% 1.4% 4.7% 7.4% 1 1 2 7 11 6 440 12800 80 1.2% 1.2% 3.5% 7.1% 6.7% 7.5% 2.2% 3.2% 0.7% 3.2% 0.7% 24.7% 4.4% 9 1 9 3 2 2 3 1 23 7 9 8 面积（㎡） 1165.03 765 55900 10518 宿舍租金 住宿人数 74 49 64.3% 50.0% 总监 34.6% 75.0% 经理 28.6% 10.5% 主管 6.8% 0.9% 员工 总监 9.9% 0.7% 经理 9.9% 2.2% 主管 2.2% 1.5% 员工 3.3% 0.7% 25.3% 5.2% 合计 总监 9 1 经理 9 3 主管 2 2 员工 3 1 合计 23 7 套数 9 9 100.0% 3.2% 0.9% 0.9% 2.6% 2.6% 12.9% 7.0% 2 1 3 1 3 3 6 3 14 8 6 7 832 500 146750 60 100.0% 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.7% 1 0 0 2 3 4 450 10000 7996 69 40 0.0% 0.0% 5.3% 3.4% 1.5% 0.8% 0.8% 2.5% 0.6% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.4% 0.6% 2.9% 1.2% 8.7% 1 3 0 4 1 5 1 6 3 18 9 11 961 1238 14450 27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 1.7% 0.7% 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 43 0.0% 12.5% 16.7% 16.7% 17.6% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 面积（㎡） 1165.03 845.12 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 72 33.3% 33.3% 0.0% 57.1% 16.7% 3.0% 14500 0.0% 0.0% 4.2% 20583.29 100.0% 33.3% 60.0% 50.0% 4.7% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 14500 61 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 本月累计 参保人数 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十一 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十二 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 绝对参保率 员工 合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 #DIV/0! 0.0% 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 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0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 0.0% 0.0% 100.0% 20.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 8.0% 14.3% 9.0% 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.1% 0.0% 8.8% 6.9% 9.1% 4.4% 33.3% 12.3% 6.9% 9.1% 6.7% 100.0% 22.8% 13.8% 36.4% 13.3% 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 2 1 5 1 1 3 7 3 1 6 13 4 4 11 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 27 56 4 45 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 62500 13600 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 0.0% 0.0% 53.5% 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 0.0% 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 50.00% 0.00% 76.47% 20.00% 33.33% 71.43% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 16858.81 500005.29 1377 48.8% 34.2% 16.6% 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 49.45% 34.46% 15.63% 3.80% 1.40% 1.59% 1.56% 3.14% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 及内部管 设施设备故障与事 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 及内部管 设施设备故障与事 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 州 后 宫 兴 绍 百 度 1 分 店 3 分 店 5 分 店 7 店 分 14 分 月、 8 月、 9 月基础数据图 分 店 7 分 店 14 分 店 16 店 分 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 汇 总 总 汇 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 12 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 部 宫 度 总 后 百 1分 3分 5分 7分 4 海 州 兴 1 上 苏 绍 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 5 分 7 分 14 分 16 分 18 分 20 分 22 分 24 分 总 汇 总 汇 9 月、 10 月离职分析图 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 1 4 1 1 1 2 23 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 7 9 1 5 4 1 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对比图 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 1 分 3 分 5 分 8 分 10 分 12 分 14 分 21 分 23 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 4 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 1 1 1 2 23 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 4 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 月绝对参保率分析图 店 店 店 店 店
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【通用1】新员工入职培训试题模版
新员工入职培训考核题 公司： 部门： 姓名： 成绩 一、单项选择题（共 15 道，每道题 3 分，共计 45 分） 1. 员工延迟（ A. 15 分钟 ）分钟以内为迟到或早退。 B. 30 分钟 2. 请假四天，需要谁来批准（ A. 人力经理 3. 员工迟到或早退（ A. 20 分钟 ）。 B. 部门经理 ）分钟为旷工。 B. 30 分钟 4. 第二次迟到或早退，扣款金额为：（ ） A. 10 元 B. 20 元 5. 考勤记录日期为每月（ A. 1 日至 31 日 28 日 C. 总经理 C. 30 分钟以上 C. 30 元 ）。 6. 事假请假 2 天，扣款按照（ A. 扣除 2 天全额工资 工资 B. 上月 26 日至本月 25 日 ）。 B. 扣除 2 天岗位标准工资 7. 病假在 20 天以上，当月扣绩效工资比例为（ ）。 A. 扣除 60%绩效工资 B. 扣除 40%绩效工资 8. 病假在 1-3 月内，工资计算为（ ）。 A. 享受基本、岗位工资 B. 北京市最低工资 70% 9. 绩效工资占工资比例为（ A. 30% 10. 公司的计薪日为（ A. 按 30 天计薪 C. 45 分钟 C. 上月 25 日至本月 C.扣除 2 天绩效 C. 扣除 80%绩效工资 C. 北 京 市 最 低 工 资 ）。 B. 50% C. 40% B. 按 21.75 计算 C. 按实际出勤天数 ）。 13.公司新入职员工的试用期为（ A. 一个月 ）。 B. 一至三个月 C. 三个月 14. 试用期员工提出辞职应提前（ A. 10 个工作日 ）工作日提出。 B. 3 个工作日 C. 7 个工作日 15. 正式员工提出辞职应提前（ A. 10 个工作日 二、笔答题（共 55 分） ）工作日提出。 B. 30 个工作日 1. 请用流程图形式表示请假流程。（10 分） 2. 公司的价值观？（10 分） 3. 员工日常工作规范的处罚方式？（10 分） 4. 员工薪酬发放时间？发放原则是什么？（10 分） □ 1日 □ 5日 □ 10 日 □ 15 日 □20 日 C. 7 个工作日 5. 员工教育培训实施管理办法晋职的标准是什么？（15 分）
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【通用2】某公司新员工入职培训试卷
悦华员工考核试卷 姓 名： 入职日期： 职 务： 得 分： 课程内容 企业概述、企业经营品牌介绍、企业文化、企业规章制度、对企业的忠诚度、员工 工作心态。 考核评分：（总分 150 分） 一、考题部分（80 分） 二、经理意见（20 分） 三、部门考评（20 分） 考题部分 企业文化：（62 分） 1、公司的全称是____________________________,成立于________年，创始人__ ______，总公司设在_______,分公司设在________公司口号________________ （5 分） 2、公司由________从________年做________开始起步公司原型诞生。（3 分） 3、公司经过了________年的风雨兼程发展到现在规模。（2 分） 4、公司所经营的五大业务：________、________、________、________、________ （5 分） 5、公司倡导树立________思想，禁止任何部门、个人做有损公司________、____ ____、________ 或损坏公司发展的事情。（4 分) 6、员工因私事不能出勤，记作事假、员工每人每月事假不得超过 ________天， 年累计不得超过________天。(2 分） 7、公司为了长久发展制订了________________、________________、__________ ______、________________、________________、________________、__________ ______来对员工综合素质进行考核。（7 分) 8、管理和监督人员未认真履行职责。造成损失者处罚________。（1 分) 9、据不接受领导建议批评者处罚________。(2 分） 10、公司上班时间为上午________下午________。（2 分） 11、请假 1（含）天以内时，报请________批准，请假 2（含）天以上，报请___ _____批准，请假 3 天（含）以上，报请________批准。(3 分） 12、皮肤皱纹都分________、________。（2 分） 13、去除真性皱纹用产品是________、________、________、________、________、 ________、________。（7 分) 14、美国瑞德喜微晶瓷是用在________________。(2 分） 15、生物素的作用________________。（2 分） 16、全身美白针剂________与________配合使用效果最好。(2 分） 18、自体血清主要功效是________________________________________________ ________。（4 分） 19、用________________产品去除假性皱纹表情不僵硬。（2 分） 20、专用假性皱纹产品是________________、________________、_____________ ___、________________。（4 分） 企业概念：（49 分） 1、手术注意事项？术后注意事项？(7 分） 2、客户与公司合作都有那几种方法？(7 分) 3、顾客的脸圆圆的、俩腮鼓鼓的、这么大但随着年龄增长皮肤下垂、松驰、该怎 么办？（7 分) 4、针剂使用在什么部位？（7 分） 5、公司的企业文化、发展史、及创始人所经历的风雨？(7 分） 6、企业五大理念是什么？分别什么简述？（7 分) 7、你对公司未来的发展和方向有什么建议？（7 分）
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新入职人员培训考试题
新入职人员培训考试题 姓名： 分数： 时间： 一：填空题（每题 10 分） 1、安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展，坚持（ ）的方针。 2、消防工作贯彻（ ）的方针，按照政府统 一领导、部门依法监管、单位全面负责、公民积极参与的原 则，实行消防安全责任制，建立健全社会化的消防工作网络。 3、机动车行驶时，驾驶人、乘坐人员应当按规定使用（ ），摩托车驾驶人及乘坐人员应当按规定戴（ ）。 4、行人、乘车人、非机动车驾驶人违反道路交通安全法 律、法规关于道路通行规定的，处警告或者（ ）元以上（ ）元以下罚款 。 5、从业人员应当增强（ ）意识，严格遵守安全生 产法律、法规和本单位的安全生产规章制度以及操作规程，正 确佩戴和使用（ ）。 二、简答题：（每题 25 分） 1、简要列举日常工作中的安全注意事项。（5 条以上） 2、举例说明单位安全生产规章制度和劳动纪律。（6 条以 上） 1 安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展，坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，强化和落实生产经营单位 的主体责任，建立生产经营单位负责、职工参与、政府监管、行业自律和社会监督的机制。 2 消防工作贯彻预防为主、防消结合的方针，按照政府统一领导、部门依法监管、单位全面负责、公民积极参与的原 则，实行消防安全责任制，建立健全社会化的消防工作网络。 3 机动车行驶时，驾驶人、乘坐人员应当按规定使用安全带，摩托车驾驶人及乘坐人员应当按规定戴安全头盔。 4 行人、乘车人、非机动车驾驶人违反道路交通安全法律、法规关于道路通行规定的，处警告或者 5 元以上 50 元以下 罚款 5 从业人员应当增强自我保护意识，严格遵守安全生产法律、法规和本单位的安全生产规章制度以及操作规程，正确佩 戴和使用劳动防护用品。 日常工作安全注意事项 上班必须正确穿戴劳保用品、劳保鞋、安全帽，安全帽系好帽系，严禁酒后上班和班中饮酒； 上班时应专心工作，严禁睡岗和做与工作无关的事； 上班必须在规定的路线内行走，不得随意走动，不得嬉戏打闹。 严禁违章指挥、违章作业和违反劳动纪律； 5、员工应将个人物品放置在安全地方，并上锁； 6、现场各工种人员要明确危险源和危险点，尤其是存在交叉及协助工作时，要相互之间保持联系通畅、及时，发现 问题及时通知并采取措施处理； 7、严禁未经许可在办公区域拉结电线、电源； 8、离开办公区域要及时关闭电器、电源、锁好门窗； 9、保证工作区域安全通道畅通，禁止吸烟； 10、员工在上下班途中或外出办公应遵守交通规则，骑车戴头盔； 11、驾车员工应遵守交通规则，严禁无证驾驶、酒后驾驶； 12、上下班或外出应尽可能结伴而行，途中避免将个人财务暴露在外； 13、上下班或外出应尽量避免走小巷或较偏僻的路线； 14、乘坐公共交通工具时应避免与人拥挤，照看好随身财物，保持高度警惕，如有需要，尽快与警方联络； 15、在外尽量避免与人争吵，如遇陌生人搭讪攀谈，应尽量回避； 16、在及其恶劣的天气，要听从主管人员或紧急通知的指令； 17、恶劣天气，尽量不要外出，同时关好门窗，如遇雷雨天气，不要使用电话或者在户外使用手机，拔下电器电源插 头、网线等； 18、遵守宿舍管理规定，不得随意留宿外来人员； 19、严禁在宿舍内从事赌博等违法犯罪活动； 20、不得随意破坏宿舍内设施； 21、不得在宿舍内使用不合格的电器； 22、严禁在宿舍内乱拉乱接电器、电源； 23、外出时应切断宿舍内各种电器电源； 24、不要在床上吸烟。 25、工作中发生的事故必须及时向直接主管报告； 26、按照相关应急处置方案紧急处理，有效控制突发事故； 27、事故发生后，应首先救助伤者，采取措施制止事故蔓延扩大，防止二次伤害，并保护事故现场； 28、从最近的安全出口撤离危险区。 单位安全生产规章制度和劳动纪律 必须严格遵守生产岗位责任制度，做到职责分明； 必须严格遵守安全操作规程和各项安全防火制度，不违章作业，并且要随时制止他人违章作业； 必须严格遵守劳动纪律，不迟到早退，上班前严禁酗酒，工作中思想要集中，不做与工作无关的事，不擅自离开工作 岗位； 在工作时间内，严禁穿拖鞋、光脚、赤膊； 进入车间必须按规定穿戴好劳保用品，女工进入车间须将辫子、长发纳入帽中； 工作区域禁止吸烟，严禁工作期间玩手机； 有钩扎、绞碾危险的地方，禁止穿棉大衣工作； 机器设备启动前，必须检查传动设备上有无杂物，并环顾四周，或打警铃通知，确保不会有危及他人安全时，才可启 动； 两人以上共同配合工作，必须加强联系，在操作时要互相呼应，如有多人共同操作或距离较远，应有人指挥； 预知有危险的地方，应有警示标识； 新工人进厂必须经过三级安全教育，工种调动或新设备投入生产，都要经新的安全技术教育，每一员工都要熟悉本工 种安全操作规程； 发生工伤或火警事故、重大事故苗子，必须严肃调查处理。查明事故原因、分析事故责任、提出防范措施，并按规定 及时上报，不得隐瞒； 发生事故，要保留现场（救人救火时要做好标记），立即向领导或有关部门汇报。并按“四不放过”（事故原因没有 调查清楚不放过，事故的有关责任者未受到追究不放过，本单位员工未受到教育不放过，防范措施未落实到位不放 过）的原则及时处理； 自行车、电动车进厂门，必须下车推行； 在公司内部所有场所一律禁烟，违规者，是内部员工的予以解除劳动合同，属于外来人员的予以重罚； 员工正常工作时间上下班进出大门必须佩带工作牌； 工作时间内，因公外出的，必须经部门主管批准； 严禁携带易燃、易爆、危险品、打火机等进入公司； 非经批准，任何人员不得将公司财务带出厂区； 进入特定厂区，须经审批的，依照审批规定办理； 厂区周围，要保持清洁，无废弃物，无死角； 工作场所，要保持整洁，物品摆放整齐有序； 对生产、工作过程中产生的废弃物、垃圾及危险物品，要及时清理出工作场所到制定的存放区域，并妥善处理。
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【新员工入职培训试题】生产企业新员工入厂教育培训试题
深圳市好的电子有限公司 新员工入厂教育培训综合测试题 （总分 100 分：测试总分 97 分+字迹工整分 3 分） 一、 填空题（每小题 1 分，共 13 分） 1、26 个英文字母为： 2、本公司品质环境方针为： 。 3、员工必须遵守厂规厂纪，上班要有精神势气，按规定穿着 佩戴 不得 、 、 、 不得吃 和带早餐及与工作无关物品，上班严禁 ，违者将给予 处罚。 4、员工上下班必须按时打卡，不得 打卡，违者 同时给予 处罚。 5、任何员工不得利用职务之便，偷拿公司的 ，违者视情节严重或报 处理，下班须 自觉接受保安检查。 6、生产车间无论是否生产都必须尽量保持 因为 让人不会感觉 。 7、凡 、 者，一经查实，厂方将立即 。 8、无论 还是 ，凡未经上级批准私自不上班者，均视为 处理。员工请假或申请等均 需按程序：用 向上级反映自己的事情。 9、员工未经上级批准不得 ，未经前台允许禁止进入 。 10、员工必须自觉遵守《宿舍管理规定》， 后男女员工不得互相窜房， 必须准时返回宿 舍。 11、公司不提倡任何人 ，厂区禁止烟火，消防灭火器材 。宿舍指定抽烟区域为 。禁止抽 。 12、凡 上级，不服从管理 者，厂将给予 。对累教不改的员工厂将考虑给予开 除处理并罚金。 13、公司规定 全厂员工均必须参加 ，不得迟到早退旷工，违者一次给予 处罚。 二、 选择判断题（每小题 2 分，共 14 分） 1、作为一个员工，当你做错了事或违反了公司管理制度，公司要处罚你，你能接受吗？（ ） A、推卸给别人 B、强词申辩 C、知错认罚 D、拒签罚款单 2、当出现电线短路起火，你将选择哪一种灭火器材灭火？（ ） A、干粉灭火器 B、水 C、石棉毯 D、防火沙 3、当发现有人违章作业时，我们每一位员工都有权：（ ） A、装作没看见 B、立即制止他 C、批评他 D、和他一起违章 4、当设备发生异常隐患，你发现后应当：（ ） A、及时上报上级领导 B、不关我的事，用坏了自然有人修 C、马上找机师停机检查 5、当陌生工友在外面被人打劫时，你正好路过，你应当怎样做？（ ） A、我是来打工的，虽然和他穿着一样的工衣，是一个公司但我不认识他，我凭什么要帮 他。 B、干脆躲远一些，不能冒这个风险。 C、我上去解救他或大声喊社警抓贼。 D、我偷偷的去附近打 110，让警察杀他个措手不及。 6、当你在路上捡到一张饭卡，而这张饭卡是别人在工业园外快餐店买的月卡，你应当咋办？ （ ） A、设法还给失主 B、自己拿去吃 C、交给厂领导 D、留在地上不捡 7、当设备处于发热状态，要擦洗上面的油污（ ） A、马上用汽油去擦 B、用天那水或开油水 C、待冷却后再去擦 三、 名词解释（每小题 5 分，共 20 分） 5S 管理： 全勤奖： 三不伤害： 三不放过： 四、 问答题（每小题 6 分，共 30 分） 1、请简述公司主要生产哪些产品？生产的产品有哪些具体工序？ 2、“防范胜于救灾”应怎样理解？ 3、员工的岗位职责是什么？ 4、到工厂里，你准备学会哪些专业知识或者怎样提升自己？（发挥题） 5、在当今“物欲横流”的社会里，你怎样理解“敬业爱岗”？ 五、 思考题（发挥题 20 分） 请结合本岗位详细谈谈今后你打算怎样为厂做好安全和节约，怎样保证提高自己的工作 责任心与工作效率？ 六、 附加题（20 分） 请你谈谈在车间与宿舍或在社会上应具备怎样的环保意识和法律意识？ 新员工入厂教育培训综合测试题参考答案 一、 1、A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N、O、P、Q、R、S、T、U、V、W、X、Y、Z 2、提升品质；服务客户；节约资源；控制成本；培养人才；提高效率；防治污染；持续改进 3、厂服、厂证、迟到、早退、旷工、零食、睡岗、记大过。 4、代他人、双方、旷工。 5、任何物品、公安机关。 6、安静、总体肃静、混乱。 7、双方打架、煽动罢工及乱言、开除。 8、正班、加班、旷工、书面申请形式。 9、擅自离岗、办公区域。 10、23:30、24:00。 11、吸烟及携带火种、严禁动用、电视房、“倒床烟”。 12、顶撞威胁、怠工、重罚或停工处理。 13、监督、违纪处罚权。 14、每周一 7:50、全厂宣导大会、5 元。 二、 1、C， 2、A、C， 3、B， 4、A、C， 5、C、D， 6、A、C， 7、C。 三、 5S 管理：整理（要与不要、一留一弃）、整顿（科学布局、取用快捷）、清扫（清除垃圾、美 化环境）、 清洁（洁净环境、贯彻到底）、素养（形成制度、养成习惯）。 全勤奖：是为那些当月安排所有上班（含加班在内）都能满出勤，没有迟到 /早退/旷工/请假 等缺勤行为员工而设的一种奖励方式。 三不伤害：不伤害他人，不伤害自己，不被他人伤害。 三不放过：事故原因不调查清楚不放过，事故责任人没有受到教育不放过，没有防范措施不 放过。 四、 1、 答：公司主要生产开关。流程：泡基座—冲中脚—冲边脚—冲床—装配—测试—看外观。 2、 答：事前有效的去防范安全事故的发生，胜于发生事故后补救，说明了企业生产中人的 安全防范意识和措施的重要性，可确保企业稳定和员工人身财产安全免受不必要的侵害。 3、 答：1、服从管理，服从工作安排，遵守厂纪厂规；2、热爱本职工作，把事情做正确。3、 努力学习和熟练掌握本岗作业技术，安全节约增效，杜绝不良品；4、贯彻公司政举、热 爱团队，争做一流员工。 4、 提示：可以结合你理想的职业生涯发展计划来答。 5、 提示：要想使自己受人尊重和提升自我价值，勤于劳动，不计个人得失，讲原则守纪律 ， 讲尊重讲团结讲奉献，积极进取，不被不良习气所动摇，吃苦在前享受在后，树立正确 的人生观和集体荣誉感，爱护产品，钻研技术，学习知识，争做优秀好员工！ 五、 提示：1、时刻牢记生产安全，做到“三不伤害”；2、保护产品，不出次品；3、严格按生产 纪律要求和作业指导作业；4、防火防盗。遵守消防与安全法规；5、不浪费原材，合理施工， 从节约一滴油一度电一张纸做起；6、会背本岗位作业指导或作业流程；7、树立主人翁意识， 搞好传、帮、带；8、认真做好工作记录，积极参加会议和培训；9、搞好本岗位的“5S”工作； 10、珍惜时间，上班一分钟，用心六十秒，全神贯注投入工作；11、责任来自于记好、做好每 一个细节、不出错；12、做事要快；13、要上全勤才体现积极的心态。 六、 提示：1、保护环境从我做起，讲究卫生从身边做起。2、搞好“5S”并保持并影响每一个人， 做得人多了会改变整个世界。3、环保的真谛是追求完美的生活和健康的精神面貌。4、遵纪守 法，不做坏事，做一个由道德的人，五讲四美三热爱，更不能去打骂偷盗，诽谤别人。5、触 犯刑法判刑是没有后悔药吃的，我们不能去诈骗，赌博和吸毒或教唆别人干坏事。6、法律面 前人人平等，天网恢恢疏而不漏，我们要学会用法律的手段来捍卫自己的权力。7、作为公民， 我们也要自觉履行法律赋予我们的义务。
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葫芦岛现场管理(农业银行辽宁省分行网点文明规范化服务导入课程)
中国农业银行辽宁省分行 网点文明规范化服务导入课程 上课音乐 王淑晗 2 课程之三：营业现场管理 3 环境 4 人员 5 流程 八大核心流程 第一部分 开门迎客流程 第二部分 业务咨询流程 第三部分 业务接待流程 第四部分 客户分流流程 第五部分 客户教育流程 第六部分 产品营销流程 第七部分 投诉处理流程 第八部分 挽留客户流程 6 流 程 开门迎客 业务咨询 销户业务 其他业务 Y 是否等待人数较多、 时间较长 N 客户分流 客户是否有抱怨? 挽留客户 N 业务接待 N Y 投诉处理 客户教育 客户是否满意 产品营销 Y 礼貌送客 7 目 录 第一部分 赢在大堂 第二部分 现场管理的内容 第三部分 现场管理的工具 8 第一部分 赢在大堂 营业网点是银行产品营销的主要渠道，而营业大 堂是网点现场营销的主阵地。农业银行拥有着最广泛的零售 客户群体。重视存量客户资源，实施“赢在大堂”策略，已 成为我行借助网点渠道发展零售业务的主要优势。 “ 赢在大堂”策略就是要充分发挥网点现场服务、 现场营销功能，通过加强网点现场管理，优化服务流程，提 高网点现场服务和营销能力，注重在现有客户中发掘潜力客 户和目标客户，培育和发展个人中高端客户群体，创造网点 价值。 9 10 第二部分 现场管理的内容 一、现场管理角色清分 （一）网点现场管理角色清分 1. 网点主任 网点主任是网点的主要负责人，是“赢在大堂” 策略和网点现场管理的组织策划者和第一责任人，对网点 全面管理和销售业绩负总责。要通过角色转换与调整，促 使网点主任从后台办公室走向营业大厅、从以对外营销为 主向现场营销为主、从单纯注重发展对公客户向注重发展 个人高端客户转变，并且至少投入 50 ％的时间充当大堂经 理角色，管理营业大厅，灵活有效地调度网点服务资源， 改善营业大厅的管理与服务。 11 储户排长队大骂 银行却只开两窗口 服务 _chunk_1.avi 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 大堂经理既是“赢在大堂”策略的关键实施人， 也是网点现场管理的具体实施者和管理责任人，对营业大 厅管理与服务负责，骨干网点和理财中心必须配备，一般 由网点副主任兼任。大堂经理既是一个专职岗位，又是一 个需要多人扮演的重要角色，应采取“ 1 ＋ N” 的模式配 备，营业时间内专职大堂经理在岗率要达到 100 ％，网 点负责人要至少利用 50 ％的时间担任大堂经理，专职大 堂经理不在岗或客流高峰时，由个人客户经理、理财顾问 和非现金柜员作为大堂经理的补充，对大厅 100% 覆盖。 12 个 人 客 户 经 理 第二部分 现场管理的内容 理 财 大堂经理 经 理 网点主任 柜员 大堂经理 13 管 主 会计 第二部分 现场管理的内容 （二）网点现场主要管理者职责 1. 网点主任 （ 1 ）负责营业网点全面工作，对网点的人员、销售业绩、 服务质量、客户满意度和风险进行全面管理； （ 2 ）负责网点客户关系管理，策划组织营销活动，提高 网点销售业绩，是网点首席客户经理； （ 3 ）负责改善网点服务质量，提供规范一致的服务体验， 提高客户满意度，并利用 50 ％的时间补充大堂经理角色； （ 4 ）负责管理、激励和培训团队，提高员工综合素质、 业务能力和协同配合意识，积极培育网点服务文化。 14 第二部分 现场管理的内容 2. 大堂经理 （ 1 ）负责大堂日常管理、现场指挥与巡检； （ 2 ）负责迎接、识别客户，创造友好氛围，及时引导、 分流客户； （ 3 ）提供业务咨询服务，指导客户填写相关单证、申请、 协议，推荐和指导客户使用自助设备等； （ 4 ）发现潜在客户并及时推荐给客户经理或理财顾问； （ 5 ）了解客户需求，主动宣传、推介银行产品和服务， 及时反馈客户需求信息； （ 6 ）负责维护网点秩序，处理突发事件，及时调解各类 纠纷，妥善处理客户投诉。 15 第二部分 现场管理的内容 二、现场环境和人员管理 环境管理方面：区分物品的必要性，将工作现 场的任何物品分为有必要的和没有必要的，把没有必要的 全部清除掉；科学摆放物品，取用快捷，物品的放置场所 原则上要指定，操作台附近只能摆放真正需要的物品；清 扫垃圾，美化环境，将工作场所内看得见和看不见的地方 清扫干净，保持洁净，并明确责任，形成制度；环境整洁， 贯彻到底，即维持上述成果，实施定期检查。 人员管理方面：形成制度，养成良好习惯，按 规则做事，培养员工的积极主动精神；每日下班前作自我 反省与检讨。 16 第二部分 现场管理的内容 自检 素养 SELF-CRITICISM SHITSUKE 整理 现场 6S 管理 清洁 SEIRI SEIKETSU 整顿 清扫 SEITON SEISO 17 第二部分 现场管理的内容 回顾：大堂经理的工作程序 1. 营业前的工作程序 (1) 整理仪容，佩带名牌，提前五分钟检查大厅 内各职员的仪表仪容及上岗情况。 (2) 检查大堂告示栏的宣传告示摆放是否整齐、 美观，是否有过期告示。 (3) 巡查网点卫生状况，确保营业网点门前无垃 圾杂物、无各种车辆乱停放、无随意张贴的广告 等，确保营业网点内环境整洁、明亮； 18 第二部分 现场管理的内容 (4) 检查营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料是否齐备， 及时更新与调整。 (5) 检查自助机具及液晶电视、电子显示屏等柜台外电子设备，确保正常 运转。 (6) 检查服务设施。检查营业网点内座椅、饮水机、老花镜、笔等服务设 施的完好、整洁。 (7) 预备所需办公用品（如名片、产品介绍、表格等）。 19 第二部分 现场管理的内容 2. 营业中的工作程序 (1) 负责分流、疏导客户。 客户进入营业网点后，接待客户并询问客户 需求，依据客户需求和客户级别，将其引导到相 应的现金柜台、非现金柜台、自助服务区、理财 服务区办理业务。 (2) 配合客户经理的工作。 了解客户经理与客户的预约情况和工作安排， 掌握客户经理接待客户的时间、进度，合理安排 客户与客户经理的会晤事宜，减少客户等待时间。 20 第二部分 现场管理的内容 (3) 进行贵宾客户的识别。 发现并识别潜在贵宾客户，向其推介我行贵宾 服务。对来行办理业务的贵宾客户，引导其到贵宾 客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务。 (4) 向客户提供咨询。 解答客户咨询，了解客户需求，根据客户需求 主动宣传推介我行的相关业务产品和特色服务。 (5) 处理客户的异议和投诉。 客户投诉的问题，应作好书面记录，对于不能 及时处理的问题应上报客户经理主管或网点负责人， 处理结果要及时反馈给客户。 茫然客户 21 第二部分 现场管理的内容 (6) 关注大厅各服务区的工作状况。 每日至少 2 次检查大厅各操作区、凭条填写及宣传册摆放区、自助区 的环境状况。关注和处理好突发事件，以维持营业场所的正常秩序。对于 客户在营业厅内爆发的情绪激烈的投诉，大堂经理应及时引导客户到休息 室或比较安静的地方，避免影响到营业厅内其他客户的服务感受。妥善地 处理客户提出的批评性意见，努力安抚客户情绪，化解客户的怨气，有效 管理客户情绪和期望值，采取适当方式化解矛盾。 (7) 密切关注柜面动态。 柜面服务是否符合规范，离柜人员是否按规定摆放指示牌；对柜员长 时间离柜或长时间排号不变、客户等候时间较长的情况，及时向网点负责 人反映，分析情况并及时作好客户的解释及应急问题的处理。 大堂保安 22 关注柜面 第二部分 现场管理的内容 三、现场管理步骤及具体操作 （一）现场管理步骤 23 第二部分 现场管理的内容 （二）现场管理操作 • 1. 营业前准备 召开晨会、营业前巡检（大堂经理） 2. 营业中巡检 • 办理业务的高峰期（网点主任每天至少一次） 3. 营业结束前巡检 • 整理高峰期后的服务现场，维护良好的服务状态 24 时间管理 重要性 重要而不紧迫 重要且紧迫 B级 A级 紧迫性 不重要且不紧迫 不重要而紧迫 D级 C级 25 时间管理 在低绩效或失败的管理者中，不少人最易犯的错误是把“重 要的事”与“紧迫的事”混为一谈，把战略与战术、“做正确 的事”与“正确地做事”混为一谈。 德鲁克的话： “ 最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。” Put the First on First 把第一位的事放在第一位 26 第三部分 现场管理工具 提振士气 明确思路 晨会 制度 神秘人 制度 巡检 制度 及时检查 及时处理 27 监督检查 长效机制 第三节 现场管理工具 一、晨会制度 （一）目的 晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召 开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，指 点点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，促使员 工开展网点服务文化。 （二）要点 （三）流程 28 第三节 现场管理工具 列队站位： 存取款机 取款机 取款机 客户经理 客户经理 转 帐 机 排号机 填单台 29 自助回单机 存取款机 晨会士气高 整齐列队 30 晨会士气高 欢快击掌 振奋精神 31 晨会士气高 自检 32 晨会士气高 认真演练 不懈坚持 33 晨会士气高 追 求 卓 越 爱 我 农 行 34 第三节 现场管理工具 晨会视频 35 第三节 现场管理工具 （四）营业网点晨会记录表 年 月 日 星期 主持人 缺勤人员 模块 要点计划 要点记录 团队激励（ 30 秒） 仪容仪表检查 （ 3 分钟） 昨日工作点评和今日重要事项提醒 （ 3-5 分钟） 当日主题培训 （ 5-8 分钟） 36 第三节 现场管理工具 营业前巡检指南 巡 检 操 作 指 南 营业中巡检指南 营业结束前巡检指南 37 第三节 现场管理工具 38 《营业厅巡检记录柏拉图表》 39 《营业厅巡检记录层别表》 40 第三节 现场管理工具 三、神秘人制度 神秘人检查制度，也就是第三方暗访制度，分 为外部神秘人检查和内部神秘人检查，目的是为了加强对 网点客户服务工作的监督检查，建立提高服务质量的长效 机制，满足客户服务的要求。主要检查内容包括营业环境 规范、仪容仪表规范、大堂经理服务规范、柜员服务规范、 自助设备、客户满意度等六个方面。外部神秘人检查每个 网点每个季度不得少于一次，内部神秘人检查采取随机抽 查的方式，不定期对营业网点服务情况进行暗访，客观评 价网点的服务水平，加强和改善网点规范化服务。神秘人 检查需要填写《神秘人检查标准表》。 41 把每一件简单的事做好就是不简单， 把每一件平凡的事做好就是不平凡。 42
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调岗调薪操作技巧、劳动风险提示及操作指引-全39页
XX 集团公司操作指引 学习资料 (调岗调薪) 调岗调薪操作技巧 第一节 企业在调岗调薪中常见的误区 误区一、单位有权随意调岗 法律保护和承认用人单位对劳动者一定程度的用工自主权，允许用人单位 在符合法律规定的情况下，对劳动者进行调岗，但对这种权利的保护是有限度 的，不允许用人单位滥用权利，随意调整劳动者的工作岗位。 调整工作岗位属劳动合同的变更。 《劳动法》第十七条的规定：订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、 协商一致的原则，不得违法法律、行政法规的规定。 劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。 《劳动合同法》第三十五条的规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变 更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。 因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法 履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，如不能达成协议的，可按法 定程序解除劳动合同。因劳动者不能胜任工作而变更的、调整工作岗位，则属 于用人单位的自主权，但用人单位必须提出不能胜任的证据，单位无权在没有 任何理由的情况下，随意调整工作岗位。 案例一 单位不得随意调整员工的工作岗位 陈女士系一贸易公司的财务经理。因反对公司负责人挪用专项基金，并就 此事向上级主管部门反映。过后不久，公司人事部通知陈女士不再担任财务经 理，调任仓库管理员。陈女士据理力争，但公司人事部拿出劳动合同说：“合 同约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位”。陈女士不服提起劳 动仲裁，要求恢复工作岗位。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公司虽然在 劳动合同中与陈女士约定公司可根据工作需要随时调整劳动者的工作岗位，但 由于陈女士任职的财务经理与仓库管理员差别很大，公司无正当理由，无权随 意调整其工作岗位，因此裁定恢复陈女士的工作岗位。 案例二 员工不能胜任工作的，单位可调整其工作岗位 蔡某担任某公司人力资源部经理，2009 年 5 月，因该公司成功上市，与过 去相比，对人力资源管理的要求有了很大的提高。但蔡某由于年龄较大，知识 更新差，自学能力差，已经无法胜任人力资源部经理的要求。于是公司经过研 究，决定让蔡某担任公司其他业务部门的人事工作，不再担任人力资源部经理， 蔡某不服，提起仲裁。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，由于公司的发展， 对人力资源的管理有进一步提高，而蔡某无法胜任现在的工作岗位，因此，公 司有权作出调整。因此裁定驳回蔡某的仲裁请求。 误区二、单位有权随意调薪 《劳动法》第 47 条规定：用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益， 依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。因此，用人单位有权根据本 单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资 水平，但是用人单位的这种自主权并不是无限制的，并不是可以任意行使的。 用人单位的自主权在于确定工资水平和分配方式，而不能随意降低劳动者的工 资。 调薪属于劳动合同的变更。 案例比较 1、黄某从事销售工作，与公司约定每月底薪为 1200，提成按销售业绩 的 2%计算。2007 年，黄某每月工资大约是 9 千元，2008 年由于经济形式不好， 黄某由于销售业绩不好导致工资收入平均在 1500 左右。黄某以公司擅自降低工 资为由提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理认为，公 司并没有降低工资，只是由于黄某的销售业绩不好导致收入降低，因此裁定驳 回其仲裁请求。 2、郭某担任某公司的销售总监，约定底薪未 7000 元，并按销售总额的 1%每月计算提成奖金。之前由于市场未打开，销售业绩不太理想，郭某每月提 成奖金在两千左右。后来由于市场开拓较好，郭某的每月提成达数万元，于是 公司决定降低郭某的底薪，改为 2000 元，并按销售业绩的千分之二计算提成奖 金。郭某不服，提起劳动仲裁，要求补发工资。劳动争议仲裁委员会经过审理 认为，公司无正当理由降低郭某的工资和提成比例不合法，裁定按照原约定结 算工资。 在案例 1 中，用人单位并没有降低工资，是由于黄某自身的销售业绩不 好导致其收入不高。案例 2 中，公司降低了底薪和提成比例，这是不合法的， 在用人单位与劳动者约定好工资分配方式后，用人单位无权擅自改变工资的分 配方式。 第二节 可以调岗调薪的情形 主要有 6 种： 1、用人单位与劳动者就调岗调薪协商一致； 《劳动合同法》第 35 条第 1 款规定：“用人单位与劳动者协商一致，可 以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”因 此，只要用人单位与劳动者协商一致，不管之前劳动合同是如何约定的 ， 用人单位和劳动者都可以变更约定的内容，进行调岗调薪。用人单位对 劳动者进行调岗调薪，争取与劳动者协商一致，这是最明智的选择。 需要注意的是，在与劳动者对岗位和薪资的调整协商一致后，必须采用 书面形式，签订劳动合同变更协议书，这样可以避免劳动者否认有协商 变更的事实，而要求按原劳动合同执行，如果用人单位举证不能，那么 劳动争议仲裁委员会一般会裁定按原劳动合同履行。 2、劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，用人单位 可以另行安排工作； 在此种情形下调整劳动者的岗位，需要同时满足以下几个条件： （1）劳动者患病或非因公负伤； （2）在规定的医疗期满后； 必须是在医疗期满后。如果在医疗期内，用人单位无权擅自另行安排劳 动者的工作。根据《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》，医疗期 是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病不得解除劳动合同的时 限。 （3）医疗期满后，劳动者不能从事原工作。 如果医疗期满后，劳动者仍然能够胜任原工作，用人单位不能另行安排 工作，只有在劳动者不能胜任原工作的情况下，用人单位才有权另行安 排劳动者工作。 3、劳动者不能胜任工作，用人单位可以调整其工作岗位； 用人单位基于该理由作出调岗调薪的决定时，须注意以下几点： （1）用人单位要制定好岗位职责 如果用人单位没有岗位职责，就很难证明劳动者不能胜任工作岗位，只 有有了明确的岗位职责，才便于对劳动者进行考核，证明劳动者不能胜 任工作岗位。 （2）用人单位要有充分的证据证明劳动者不胜任工作 “不能胜任”是指劳动者不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工 种、同岗位人员的工作量，用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者 无法完成。因此，用人单位必须是在正常情况下证明劳动者不能胜任工 作岗位。用人单位要对员工进行考核，并且要保存劳动者不能胜任工作 岗位的证据。一旦用人单位以劳动者不能胜任工作为由调整工作岗位， 双方因此发生纠纷，用人单位要对劳动者不能胜任工作承担举证责任。 【案例】2008 年 2 月，张先生与某公司签订一份为期三年的劳动合同。 合同约定，张先生的工作岗位是总经理助理，月薪 5000 元，主要职责是 协助总经理处理公司日常事务，沟通协调各部门工作。2008 年 10 月，该 公司突然将张先生调至总务部，岗位为行政助理，月薪 2500 元。张先生 接到调令后对此安排非常不服，但得到的答复是张先生不能胜任总经理 助理职位，所以将其调为行政助理。张先生认为公司的做法没有理由， 擅自将其调为行政助理，侵害其合法权益。在协商不成的情况下，张先 生提起劳动仲裁，请求继续履行原合同，并按原工资标准支付工资。劳 动争议仲裁委员会审理后认为，该公司将张先生从总经理助理调至行政 助理岗位，月薪从 5000 元降至 2500 元，但却不能证明其调岗调薪的充 分合理性，应承担举证不能的后果，因此，支持了张先生的请求。 【点评】该案例中，公司在没有经过张先生本人同意的情况下，擅自将 其调岗调薪，且无充分的证据证明其不能胜任总经理助理的工作岗位， 同时公司没有相应的规章制度对总经理助理岗位的具体职责进行描述， 也没有相应的考评制度与标准，更没有调岗调薪程序性的规定，更无法 证明其对张先生调岗调薪的充分合理性，因此，只能承担败诉的责任。 用人单位对其员工进行调岗要有充分合理性，特别是调岗的同时又降低 员工薪酬的，不能滥用自己的用工自主权。为了便于企业证明其调岗调 薪的充分合理性，建议企业可以制定相应的规章制度，比如各部门各岗 位的职能职责、各岗位的考核标准以及调岗调薪的程序等。有了相应的 规章制度，企业按合理的程序进行调岗调薪，在应对员工提起仲裁或诉 讼时，就可以举证证明其调岗调薪的充分合理性。 4、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，导致劳动合同无法履行， 用人单位可以与劳动者协商变更劳动合同，调整其工作岗位； 《劳动合同法》第 40 条规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的，用人单位提前 30 日以书面形式通知劳动者本 人或者额外支付劳动一个月工资后，可以解除劳动合同。 需要注意的是，客观情况发生重大变化，并不是由用人单位随意进行解 释的。“客观情况”指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条 款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等。 因此，如果不符合上面的情况而用人单位又以客观情况发生重大变化为 由，决定调岗调薪，劳动者又不同意变更，用人单位因此与劳动者解除 劳动合同，用人单位就属于违法解除劳动合同，就需要按照《劳动合同 法》第 87 条的规定，支付双倍的经济赔偿金。 《劳动合同法》第 87 条的规定：用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同的，应当按照本法第 47 条规定的经济补偿金的二倍向劳动者支付赔偿金。 《劳动合同法》第 47 条规定；经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每 满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年 计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 【案例】曹某是某市造纸厂生产部门的一名员工。在劳动合同履行期间 ， 因受当地政府加大保护自然遗产规划的影响，该企业生产部迁移郊区。 企业征求曹某的意见，希望曹某到郊区继续从事原有工作或者在市区从 事行政工作，而曹某因为家住市区，因此要求继续留在市区从事原有工 作。双方经协商最终未能达成一致意见。于是企业以“双方订立劳动合 同时所依据的客观情况发生重大变化，双方经协商未能达成一致”为由 ， 作出解除劳动合同的决定。曹某认为双方劳动合同中明确约定工作地点 在市区，企业属于违法解除劳动合同，因此提起仲裁。劳动争议仲裁委 员会经审理认为，企业迁移是由于服从政府决定不得不为的行为，符合 客观情况发生重大变化，而曹某又不同意去郊区工作，公司属于合法解 除劳动合同，公司只需要支付经济补偿金即可，不需要支付经济赔偿金 。 【点评】本案中，企业因政府规划而搬迁，属于劳动合同订立时所依据 的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的情形。因此，企业 与曹某无法就变更劳动合同达成一致意见时，解除劳动合同的行为是符 合法律规定的。 需要强调的是，适用《劳动合同法》第 40 条的关键在于“客观情况的发 生导致劳动合同无法履行”。如果没有达到“无法履行”的程度，则应 继续履行而不能适用本条的规定。例如，用人单位变更名称或法定代表 人（负责人）、企业内部承包、企业分立或被兼并等情况虽然属于“客 观情况发生了重大变化”，但不必然导致劳动合同的履行发生变化。另 外，当出现“致使劳动合同无法履行”的客观情况时，用人单位不能直 接接触劳动合同，而应当与劳动者协商变更劳动合同，双方协商未能达 成一致时，才可以依据规定解除双方的劳动合同。 5、企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，可以变更劳动合同，调整员工 工作岗位； 《劳动合同法》第 41 条规定：企业转产、重大技术革新或者经营方式调 整，可以变更劳动合同，调整员工工作岗位。 在生产经营过程中，企业为了寻求发展，必要要进行结构调整和技术更 新等，在调整过程中，必然涉及劳动岗位变更，这是法律允许的。但用 人单位不能动不动以企业转产、重大技术革新或者经营方式调整为理由 随意地调整员工的工作岗位，一旦被仲裁机构或者法院认定是滥用权力 ， 该调整就是无效的。 6、劳动者与用人单位签订了脱密期保密协议，在劳动者提出辞职后，用人单位 可以调整其工作岗位。 所谓“脱密”，即不再接触商业秘密。用人单位通过约定，要求员工在 离职前提前通知用人单位，在员工通过用人单位后，还必须为用人单位 再工作一定期限，该期限届满，员工才可以正式离职。在通知后的这段 时间内，用人单位可以将员工调换至不需保密的工作部门，以确保员工 不再获知新的商业秘密，因此又被称为“提前通知期”。员工在保密部 门工作过程中获知的商业秘密，可能会在脱密期内被公开，从而不再是 商业秘密；即便未被公开，由于用人单位的业务在不断发展，在脱密期 内一定会有新的商业秘密产生，这些新的商业秘密当然更有价值，原有 的商业秘密便在脱密期内降低了价值，即使被泄露，也不会给用人单位 造成过大的经济损失。 但在脱密期内，员工与用人单位之间的劳动合同并未解除，劳动关系仍 然存在，员工也仍须遵守用人单位的种种规章支付，只是须离开能接触 到商业秘密的部门。脱密措施就是用人单位可以在脱密内采取的保护商 业秘密的措施。目的是为了减少已获知商业秘密的员工进一步解除商业 秘密的机会。一般来说，用人单位采取的措施多是将员工调离机密部门 ， 变更劳动合同等。当然也可以采用其他措施，只要不违反法律的规定 （例如不能采取限制人身自由的方法等），用人单位可以采取任何措施 保守自己的商业秘密。 第三节 企业调岗调薪处理不当的法律后果 用人单位与劳动者签订劳动合同后，用人单位应该按照劳动合同履行义务， 为劳动者提供工作岗位和工作条件，支付相应的工作报酬。如果用人单位在不 符合法律规定的情况下，擅自调整劳动者的工作岗位，降低劳动者的工作报酬， 将会面临以下的法律后果： 一、劳动者可以解除劳动合同 《劳动合同法》第 38 条规定，用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护 或者劳动条件的，用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者有权依法解除 劳动合同。 如果用人单位在不符合法律规定的情况下擅自调整劳动者的工作 岗位，降低劳动者的报酬，就属于未按照劳动合同的约定提供劳动条件，未及 时足额地支付工资报酬，因此劳动者有权解除劳动合同。 二、劳动者可以要求支付经济补偿金或经济赔偿金 如果劳动者因为用人单位擅自调岗调薪而被迫解除劳动合同的，有权要求 用人单位支付经济补偿金；如果因为劳动者不服从用人单位擅自调岗调薪，用 人单位因此而与劳动者解除劳动合同的，用人单位就属于违法解除劳动合同， 劳动者有权要求用人单位支付双倍的经济赔偿金。 三、用人单位有可能支付赔偿金 用人单位在不符合法律规定的情形下，擅自对员工调岗调薪，员工因此不服 从的，很多用人单位往往会与劳动者解除劳动合同并且不支付经济补偿金。根 据《劳动合同法》第 85 条的规定，用人单位解除或者终止劳动合同，未依法向 劳动者支付经济补偿的，由劳动行政部门责令限期支付经济补偿；逾期不支付 的，责令用人单位按应付金额 50%以上 100%以下标准向劳动者加付赔偿金。 【案例】2007 年 8 月，小张通过公开招聘进入一物业公司任厨师长，月 工资 5 千。后来新任的总经理想将厨师长换成自己的亲戚，于是以小张 不能胜任工作为由，调整其工作岗位和报酬，担任保安，工资 2800 元， 并要求小张 3 日内到保安部门报到，否则视为旷工。小张接到通知后并 没有去保安部门报到，而是直接去申请劳动仲裁，要求撤销物业公司的 调岗调薪通知，并再也没有去物业公司上班。鉴于小张连续三日没去上 班，物业公司根据规章制度作出开除决定。小张随即向劳动争议仲裁委 员会申请变更仲裁请求，要求裁决物业公司支付解除劳动合同的经济赔 偿金。仲裁委员会经审理认为，小张收到岗位调整后未到物业公司上班 的行为不属于旷工，物业公司作出开除决定缺少依据，裁决支持小张的 仲裁请求。 本案争议的焦点是小张的行为是否属于旷工及调整岗位通知书是否符合 法律规定。所谓旷工是指无正当理由不来上班，而小张的行为明显不是 无正当理由，是因为不服调岗调薪的通知而不去物业公司上班的。物业 公司的调岗调薪的理由是“不能胜任厨师长的岗位要求”，但物业公司 既没有提供经小张签名确认的岗位要求，也不能提供其他证据证明小张 不胜任工作，因此其决定时缺乏法律依据的。 【案例】赵某是某上市公司的财务经理，每月工资 9000 元。2009 年 6 月， 公司总经理因面临业绩压力要求赵某做假账，赵某不同意。于是公司以 赵某不服从公司领导安排为由将其调到后勤工作，每月工资 3000 元。赵 某不服从安排，继续在原岗位工作，于是公司以赵某不服从公司安排为 由解除与赵某的劳动合同。赵某提起劳动仲裁，要求支付双倍的经济补 偿金金。劳动争议仲裁委员会经审理认为，公司无正当理由擅自将赵某 调整工作岗位，在赵某不同意的情况下与赵某解除劳动合同，属于违法 解除劳动合同，因此裁定公司支付赵某赔偿金。 公司仅仅因为赵某不同意做假账就擅自解除调整其工作岗位，公司调整 赵某工作岗位的理由是不充足的，也是不符合法律规定的，因此，公司 与赵某解除劳动合同是违法的，公司应当支付赔偿金。 《劳动合同法》第 87 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同的，应当依照本法第 47 条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔 偿金。 《劳动合同法》第 48 条规定，用人单位违反本法规定解除或终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者 不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位 应当依照本法第 87 条规定支付赔偿金。 【案例】陈某与公司签订 3 年的劳动合同，合同约定陈某的职位是总裁 助理，月薪 5000 元。合同履行期间，由于公司更换总裁，新总裁想招用 自己的人担任秘书，于是调陈某去到行政部，月薪 3000 元。陈某没有同 意公司的安排。合同期满后，由于新总裁对陈某不服从调岗一事耿耿于 怀，公司没有与陈某续签劳动合同，也没有支付陈某经济补偿金。陈某 向劳动监察部门投诉，经过调查，责令该公司必须支付陈某 3 个月工资 的经济补偿金。但公司一直拒不支付，于是劳动行政部门再次发出通知 书，则令公司除向陈某支付 3 个的经济补偿金外，还需要支付 3 个的赔 偿金。 在与员工解除劳动合同后，即使应当支付经济补偿金的，用人单位也故 意不支付，这种情况下劳动者可以去劳动监察部门投诉。一旦劳动监察 部门责令用人单位支付经济补偿金，用人单位还是要按照劳动监察部门 的要求及时支付，否则劳动监察部门有权责令用人单位按照应付金额的 50%以上 100%以下的标准向劳动者加付赔偿金。 第四节 企业调岗调薪过程中注意的问题 为了防止用人单位滥用权利，用人单位必须提供“调岗、调薪”的证据， 必须要有充分的合理性。用人单位在调岗调薪过程中需要注意以下问题： 一、调岗之前分析利弊、慎重考虑（忌因领导个人喜好而定） 在调岗的问题上，首先应考虑公司的整体工作安排，是否确实有调岗的需 要，通过调岗是否确实能够促进公司和个人的发展。同时对员工的基本情况做 综合的评估。 二、加强考核，以便有充分的调岗调薪依据（忌临时决定，需未雨绸缪） 对于打算调岗调薪的员工，用人单位要加强对其的考核，最好在准备调岗 之前的几个月，就要注意对其考核，并且考核后的资料要妥善保管。对于调岗 中牵涉的各类资料均应认真分析，妥善保存，尤其是因业绩不好，被认为不胜 任原岗位的员工，因为这是以后可能发生的解除合同时所需的重要证据。 三、用人单位要换位思考，在与员工面谈前准备充分 调岗调薪都直接牵涉到员工的切身利益，因此在操作时必须站在员工的角 度，为员工考虑。通过换位思考，可以更好地了解员工的想法，同时也能为面 谈积累素材，以期员工的更大理解和支持。在将调配决定告知员工之前，一些 资料的准备是必不可少，如整理和分析调整的充分理由、抉择依据，草拟员工 岗位调动协议书、面谈记录、调配通知单、以前的工资单和调整后的工资等级、 员工以往的表现以及能够充分说明调动对员工有的材料等，以便在面谈时逐一 使用。 四、与员工亲切面谈并告诉员工调整的原因及依据，争取获得员工的理解 和支持 调岗成功的关键并不在于把员工调整到某个岗位，而是调整以后员工能一如 既往地为企业服务，获得员工的支持是调岗的关键。因此，在面谈时，企业有 关部门不应生硬地告诉员工公司的调整决定，让员工感觉公司高高在上，员工 只能服从公司安排。而应亲切地与员工交谈，告诉员工公司作出调整的原因及 依据，并听取员工的想法和意见，争取能够获得员工的理解和支持。 五、调岗调薪后，要与员工签订变更协议 调岗调薪属于劳动合同的变更。根据《劳动合同法》第 35 条的规定，变更 劳动合同应当采取书面形式。因此调岗调薪必须签订书面变更协议，这对于 确保双方合法权益，防止日后发生争议都很有意义。协议要写明双方变更后 的权利义务。 六、调岗后要对劳动者进行岗位培训 经过调岗后，出于对岗位和员工负责，用人单位有义务安排岗位培训。内容 一般有：新岗位说明书（职责、权限、条件）、新岗位的操作流程、与新岗 位有关的专业知识等。通过培训使员工尽快进入工作状态 企业防范 1、在劳动合同中，约定调岗调薪调职的弹性条款 2、在企业的规章制度中，明确规定调岗调薪调职的情形，并要求员工签 字确认 3、制定好岗位职责 用人单位只有制定了岗位职责，明确了员工的工作职责，才能对员工进 行考核，考察员工是否合格，是否符合岗位的要求。如果无岗位职责也 就无法考核员工是否符合岗位的要求，是否胜任工作。用人单位也就无 法以员工不胜任工作为由调整员工的工作岗位。 4、做好日常考核工作 调岗调薪的证明责任由用人单位承担，因此用人单位一定要注意日常的 考核。 5、对要调岗调薪的员工提前要注意考核，加强考核证据的保存 因领导临时拍脑袋决定调岗调薪，即今天做决定，明天就要更换员工的 岗位和工资，这是不现实的，也是会增加成本的。因此，如果确实因为 员工能力有问题需要调整工作岗位，用人单位就要提前做好岗位考核， 注意保存相关证据，以便一旦发生纠纷时，也有合理的理由。 调岗与岗位轮换管理制度 6.1 目的 规范集团员工岗位调动的条件、管理、实施程序;通过岗位轮换，使员工熟 悉掌握各项工作技能和业务流程，培养全面独立的工作能力。 6.2 范围 集团、各下属公司员工。 6.3 职责 由集团人资源部及下属公司行政部负责组织及具体实施。 6.4 原则 公平、公正、公开、竞争。 有利于业务发展、有利于工作的衔接、有利于发挥潜能。 6.5 标准 6.5.1 调岗 晋职:必须具备拟任职务的管理水平、专业知识、业务能力等要求：对 工作业绩特别突出的员工，可适当放宽资格条件。 降职:本人工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，在年度考核中被 评定为不合格的；或因以下原因不能担任现职工作的：缺乏相关专业知 识和技能、因机构调整应予以转任、不服从工作安排、集团机构精简。 6.5.2 岗位轮换 胜任现任岗位工作； 工作需要； 具备轮换职位所要求的各项条件。 6．6 程序： 6.6.1 调岗流程 流程 调岗流程 流程文件编号 集 团 责任人 总裁 人力资源部 相关部门及下属公司 备注 考核 结果 人力 规划 相关部门经 调岗申请报告 ① ① 调岗 理及下属公 拟订调 职建议 申请报 司经理 告 人力资源部 是 审批通过？ 填写人事 ② ② 变动表 否 经理 ② 人事 变动表 通知申请 人 办理相 关手续 总裁 人事主管 人事主管 流程说明: 1、 人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果、部 门或 集团主管 2、 下属公司的调岗申请报告 ,拟订整个集团系统内调岗建议，报 领导审批。 审批通过的由人力资源部负责填写《人事变动表》(见附表),按相关 程序办理调职手续。 3、未通过审批的由人力资源部负责通知相关申请部门及申请人。 6.6.2 岗位轮换 流程 岗位轮换流程 流程协调控制部门:集团人力资源部 总裁 人力资源部 人力 规划 相关部门及下属公司 责任人 备注 相关部门经理及 考核 结果 下属公司经理 ① 岗位轮 换调整表 拟订岗位 轮换计划 人力资源部经理 审批通过 总裁 填写岗位 ① 轮换调整表 通知相关人员 人事主管 办理相 关手续 人事主管 流程说明: 1、 人力资源部根据集团人力规划、年度员工业绩与能力考核结果,拟订 整个集团系统内岗位轮换计划;报集团主管领导审批。 2、 审批通过的由人力资源部负责填写《岗位轮换调整表》(见附表),按 相 关程序办理调职手续,并通知相关人员. 6.7 种类及实施方法 6.7.1 调岗 晋职 委任晋升：由集团主管领导直接任命而使员工获得晋升； 考核晋升：具有拟任职务任职资格的集团员工，由人力资源部组织进 行统一考核，以考核成绩作为晋升依据，从中择优予以晋升； 自荐晋升：集团员工对空缺职位以书面形式向人力资源部自我推荐， 人力资源部对其工作业绩、工作年限以及各方面综合条件进行审核， 认可后报经集团主管领导批准审批。 降职 人力资源部和下属公司行政部以年度考核结果为依据，根据降职标准 的各项规定，提出拟降职人员名单，说明其有关情况、降职原因以及 对拟被降职人员的工作安排，报集团主管领导审批后，人力资源部组 织实施。 6.7.2 岗位轮换 根据工作需要，员工轮换在集团各部门、部门与各下属公司之间 进行。 轮换期限：集团各部门经理、区域公司副总以上员工一般为 4 年， 集团各部门主管、地域公司副经理及其它人员一般为 3 年。 基本程序：集团各部门、下属公司或个人提出轮换意见和理由报 人力资源部。人力资源部综合平衡后，拟出员工轮换的总体方案 ， 经主管领导批准后实施。 最先轮换与业务相似或相近的岗位，一般员工除工作确实需要外 ， 原则上在本部门内轮换。 人事变动表 填表日期： 姓 名 调出公司 性别 年龄 年 月 日 籍贯 部门 职务 部门 职务 工资结算日 调入公司 工资起计日 调动原因及意见（该项内容由人力资源部负责人填写）： 年 月 日 调出公司负责人签署意见 年 月 日 调入公司负责人签署意见： 年 月 日 集团领导审批意见： 年 月 日 岗位轮换调整表 填表日期： 姓 名 性 别 年 月 日 年 龄 现工作部门 职 务 工作时间 将调往部门 职 务 工作年限 本人总结： 现工作部门总结： 人力资源部意见： 主管领导意见： 员工调动通知（存） 人调字 姓 名 性 别 部门： 原公司 职务： 号 年 龄 公司： 调 往 部门： 职务： 备 注 签 发 年 月 日 （公 章） 员工调动通知 人调字 经研究决定， 同志由 调往 工作，工资关系另转。请该同志于 月 号 年 日前办理原工作交接并到新岗位报到。 XX 集团有限公司 年 月 日 调动人员工资通知单 调工通字 号 部/公司： 因工作需要， 等 位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。 工 资 姓 名 原岗位 月份 职 称 备 注 级 别 考 勤 XX 集团有限公司 调动人员工资通知单 调工通字 号 部/公司： 因工作需要， 姓 名 原岗位 等 位员工调入你单位。工资及考勤情况如表。 职 称 工 资 月份 级 别 考 勤 备 注 员工调岗绩效评价表（转正、降职、提薪、辞退等） 姓名： 评价项目 1．勤奋态度 2。业务工作 3．管理监督 4．指导协调 5．工作效果 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B． 对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C． 忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； 14 12 10 8 6 D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 HR 疑难操作之调岗调薪 ■ HR 法律实务问题 在用人单位与劳动者签订的“劳动合同书”中，需约定“工作内容”与“劳动报酬”， 因为这是《劳动合同法》第十七条要求的劳动合同必备条款。如果用人单位想要对员工调 岗、调薪，就属于变更劳动合同。依《劳动合同法》第三十五条规定，企业在调整劳动者 岗位及薪酬的时候，要与劳动者协商一致才可以调整，协商不一致的，不可以进行。但对 于“协商一致”，HR 都知道，这是不易的。除了“协商一致”变更劳动合同这个途径外， 还有没有其他的操作方式，可以不经员工同意，用人单位就可以单方面对员工进行调岗调 薪？在与法律的规定不违背的情况下，HR 还可以如何操作来增强企业单方面调整岗位、 劳动报酬能力？ 同时，“绩效考核”常规性实施，亦引发大量在考评期之后用人单位调整员工工作岗 位、工资标准的操作。“岗位可变、工资不能降”经常是员工的心理态度。若遇降低，导 致离职的发生及离职后申请劳动争议仲裁是很常见一种劳动纠纷。 这是 HR 领域的一个疑难。 ■ 劳动法思维与法律要点 根据《劳动合同法》第三十五条：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同 约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳 动者各持一份。”此规定使实务中用人单位觉得有所失去劳动关系管理中的主导地位。 一、用人单位可以单方面对员工进行“调岗”的法定情形 根据《劳动合同法》第四十条的规定，在两种情况下用人单位可以单方面对员工进行 调岗：第一，员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作。这时，用人 单位可以“另行安排工作”。“另行安排工作”就表明其原岗位、劳动报酬将被调整。第 二，员工不能胜任工作。这时，用人单位可以调整其工作岗位，与此同时，薪酬也可以被 调整（注：薪酬随之调整的可能性分析见本文案下面内容）。 此外，根据《职业病范围和职业病患者处理办法的规定》（卫防字[1987]第 82 号） 第六条规定，职工被确诊患有职业病后，用人单位应根据职业病诊断机构（诊断组）的意 见，首先安排员工医治或疗养。在医疗或疗养后被确认不宜继续从事原有害作业或工作的， 用人单位应在确认之日起的两个月内将员工调离原工作岗位，另行安排工作。 除了上面三种情况，在法律法规层面上，用人单位对员工的岗位、劳动报酬进行调整， 就需要与员工进行协商。即使解除劳动合同情形之下的“劳动合同订立时所依据的客观情 况发生重大变化，致使劳动合同无法履行”情况下，也要进行协商，方能变更劳动合同 （当然也就包括调整岗位和劳动报酬）。 二、HR 在此事项上应建立的劳动法律思维 1、HR 需努力将用人单位在劳动关系中的主导地位表现出来。这个表现不是强迫式 的威慑，强迫式让员工接受会致使劳动关系极不稳定，可能会导致劳动争议的发生；这个 表现也不应通过此类劳动合同条款来表现：“甲方有权根据乙方工作表现调整乙方的工作 内容、工资标准。”这样的条款排除了劳动者权利，即便在不现的劳动争议仲裁机构、人 民法院，也都存在极大的被认定条款无效的可能性。 2、作为 HR，应清楚，劳动关系处理的最重要依据是三个方面：国家法律法规及地 方法规、规章；企业内部规章制度、劳动合同约定内容。所以，在调岗、调薪这个事宜上， 法律法规层面也没有太多的操作空间，HR 应将目光放在后两项依据上来。 ■ HR 操作指引 “HR 法律专业版”律师团队提供下面三种操作指引： 一、劳动合同中对该岗位可能调岗、调薪情形进行约定。 用人单位没有绝对的单方随意调岗调薪权利，那么，在策略上，我们将这个过程前置 到劳动合同中进行预先约定。也就是说，在劳动合同中，约定出当发生什么情形时，用人 单位将调整乙方的工作岗位、薪资。届时，事先约定的情形出现，则“甲方”依劳动合同 之约定对“乙方”工作岗位、薪资标准进行调整。这属于劳动合同依事先约定进行的“履 行”，而不是对既定内容的“变更”。 此种“履行”执行合同条款，是不需“乙方”同意 的。 此种操作，需要用人单位对各岗位可能出现的情况有所“预判”，方能“预设”出对 应劳动合同条款。在初始拟制劳动合同条款时，HR 应尽量多设定几种情形（注：HR 法律 专业版注册用户在拟制相关条款时，可将本公司岗位实际情况提交给“专业版”律师，与 律师沟通具体条款表述问题）。 二、在内部用工机制上推行“岗聘分离制”，在内部机制上避免某一岗位持续整个劳 动合同期限。 此策略是基于岗位“工作内容”与“劳动报酬”是必备条款，劳动合同期限亦是固定 的。那么，在期限之内有没有可能进行“期限分割”？“岗聘分离”就是在期限处理上给 调岗调薪方面留下弹性操作空间。在劳动合同中确认员工和公司建立了劳动合同关系，员 工基本工资多少、劳动合同期限多长视具体工作岗位而定，具体工作岗位采用竞聘制，初 始岗位在劳动合同中明确约定。明确具体岗位及相关薪酬可能另附协议确定，在另附的补 充协议中约定岗位聘任期间和岗位工资。具体操作示例如下（“专业版”引用实务素材进 行讲解，并非直接建议用人单位立即适用，若需适用，需与我们的律师确认操作细节）： 第一步：在公司与员工的劳动合同中对工作岗位或者劳动报酬作如下约定： 工作内容：公司采取岗位竞聘制，每年聘任一次，具体工作内容视其本人被聘任岗位 而定。初始岗位见附件协议（或者将初始直接约定）。 劳动报酬：劳动报酬有基本工资、岗位工资、浮动奖金三部分组成，其中岗位工资视 其本人被聘岗位而定（初始岗位劳动报酬可予约定）。 第二步：在公司规章制度确定岗位竞聘办法。在公司规章制度中明确工作岗位采用竞 聘制形式，并明确待聘岗位的聘任条件、数量、岗位工作内容、岗位工资的标准等，在岗 位到期后重新予以聘任新的岗位的办法。规章制度的制定需严格依循《劳动合同法》中所 规定的程序。 员工根据本单位设置的不同岗位，提交竞岗申请表，由竞聘领导小组结合员工的工作 表现、工作能力及其他方面能力进行资格审查，安排符合条件的受聘员工上岗，不符合聘 任条件的人员从事企业另行安排竞聘岗位以外的工作。其他工作范围应予明确，应具有一 定的合理性。 第三步：竞争上岗结束后，与被聘人员签定岗位聘任协议。协议中要明确员工的岗位 工作内容、岗位工资、岗位期限等。此岗位聘任协议亦是劳动合同的补充文件，与劳动合 同一并保存。 第四步：在公司规章制度确定调岗制度。首先明确：公司可以通过以下方式调整员工 的工作岗位，调整后的岗位薪酬按新岗位的工资标准（见岗位薪酬规定）发放。 1、本公司采用岗位竞聘制，每年一聘任，聘任期满后，重新予以竞聘原岗位或新的 岗位，不符合竞聘条件的人员，应该服从企业的另行安排。 2、员工不能胜任本岗位工作的，公司可以对其岗位进行调整或安排停岗学习，停岗 期间，只发放基本工资（见岗位说明书及不胜任岗位规定）。 3、员工患病医疗期满后、因工负伤治疗结束后，不能从事原工作的，单位可以根据 其实际情况酌情安排新岗位工作。 （注：上述 2、3 是引用劳动合同法相关内容） 4、原岗位客观情况发生变化，如原岗位取消等，公司可以与原岗位员工协商确定新 的竞聘岗位，然后由公司依据竞聘管理办法执行（注：“岗位取消”是实务中的一个可能 引发争议的问题，因为员工会指责用人单位“恶意故意取消”，因此，在制度中，应对 “岗位取消”进行明示，界定情形，以免制度内容被认定无效）。 5、当员工因工作原因存在职业病隐患或继续从事本工作易引起职业病的，出于防治 职业病的需要，用人单位可以为员工其调整岗位，原则上新的岗位不低于原岗位的劳动强 度、劳动条件及报酬。 第五步：在规章制度中确定员工不在岗时的薪资发方标准。下面几种情形是与调岗调 薪有所相关的内容。请 HR 参考。 1、公司由于经济原因或其他原因造成停工停产，员工无法正常到岗工作的，或者只 能从事辅助性工作，无法参与正常从事岗位活动的，公司只发放基本工资及辅助性岗位的 工资，不发放竞聘岗位的工资（注：HR 需注意本地地方工资支付管理相关规定，对于停 工停产不同周期所对应的工资发放标准应首先依规定，之后，依本单位制度）。 2、企业出资安排员工参加培训，在培训期间，员工无法正常出勤或参与工作的，只 发放基本工资（“专业版”亦建议在劳动合同中约定）。 3、员工严重违反本企业的规章制度或因个人原因给本企业造成重大经济损失的，可 以示情况要求其停岗××至××个月或解除劳动合同，停岗期间，只发放基本生活费×× 元（严重违反制度及重大经济损失的具体情形界定应在用人单位的规章制度中存在）。 4、经员工个人要求，中断工作，去参加脱产学习或其他社会活动的，经过企业同意， 属于“停薪留职”性质的待岗，由员工申请办理相关手续，企业批准后，方可离职。无企 业批准自行离职者，可按旷工处理。停薪期间企业不发放任何工资待遇，各项社会保险正 常缴纳（注：用人单位自行适用“停薪留职”是可以的，但需要对期间的各项权利义务、 薪资、社会保险等进行明确的约定。并且，在操作手续上，执行明确的“假种”申请手 续）。 第六步：确定员工违反竞聘制的惩罚。公司按竞聘管理办法调整员工工作岗位后，员 工不服从岗位调整的，或者不按时到岗的，按违反本公司规章制度进行处理，不履行调整 后岗位职责或屡次不按时到岗的，属于严重违反本公司规章制度的情形，公司可以解除与 员工的劳动合同。 三、绩效考核制度中考核结果适用部分 前述第一种方式是劳动合同条款设置策略；第二种方式是劳动合同条款结合岗聘分离 管理制度的策略；最后一种方式是用人单位建立明确的考核结果适用之规定。当员工的绩 效评定为某种结果时，薪资将会发生一定的调整，及工作岗位在垂直职能体系上调整。 调整岗位后对应的薪资调整问题，需要用人单位在薪资制度上建立工资档级管理制度。 每一档，每一级对应的工资范围。因为用人单位通常是薪资保密，但我们建议将“范围” 有所确定。这样，当岗位变动时，可以在对应的工资标准范围之内具体确定。 此方式实际上对应着“不胜任工作”时的调整。但“岗变薪变”时的“薪”如何变， 是此环节的问题。 ■ 实务纠纷导向与风险 对于劳动合同条款内容约定方式，实务中用人单位风险性较低； 对于公司实行岗聘分离的竞聘制，从司法实践的角度看，最大的问题，就是规章制度 的合法性问题，我们建议用人单位宜尽量清晰制定相关制度条款，“公平性、合理性”是 核心要点。《劳动合同法》第四条规定，用人单位在决定有关涉及劳动者切身利益的重大 事项时，要遵循法定的民主公示程序，因此“竞聘管理办法”和“不在岗时薪酬调整办 法”等配套制度措施要经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者 职工代表平等协商确定。在实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提 出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将相关制度告知劳动者。 对于通过以绩效制度作为依据调岗的方式，重要的是实现操作细节的有效性。 现部室、岗 位 姓名 评分要素 基本 素质 应聘部室、职位 参考标准 任职资格（10 分） 学历、专业、职称、行业工作经验、职务工作经验 性格因素（5 分） 是否符合该岗位的要求 对本职位的认识（5 （ 30） 分） 考核成绩（10 分） 工作计划编制（6 分） 文字功底 6 分） 专业技能（6 分） 专业 素质 （ 30） 执行力（6 分） 学习能力（6 分） 团队 凝聚 力 （ 20） 综合 能力 （ 20） 熟知岗位职责，有无信心做好新的工作 上一年度考核总均分（95 以上） 能够编制工作计划，权重分配得当 胜任岗位要求，文句通顺，逻辑性强 对本专业的知识较了解，对具体工作相关的知识有系统的和深刻的理解 能按照计划执行，比较注意细节，控制措施得力 具有强烈的学习愿望，并快速付诸于行动； 持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能 知识面较宽，除本房地产知识外，对其它知识也有一定的了解 团队意识（10 分） 有团队合作意识，相互补台 沟通能力（5 分） 掌握沟通技巧；用词恰当，有说服力，能够完成各项任务 人际关系（5 分） 与上、下级及同事相处融洽 认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施。 分析能力（5 分） 思路清晰，富有条理；分析问题全面、透彻、客观 应变能力（5 分） 有压力状况下：思维反应敏捷；情绪稳定；考虑问题周到。 评定总分 评语及录用建议 面试官 (签字) 注： A 考评分 86 分以上为优，可直接录用； 日期： 年 B 考评分 76 至 85 分为良，可考虑录 用； C 考评分 70 分以下者，不用录用。 调岗调薪通知书及使用说明 姓 编号 名 原任 部门： 调任 月 部门： 职务： 职务： 工资： 工资： 职务补贴： 职务补贴： 日 兼职： 兼职： 相关 说明 到新岗位报到时间： 年 月 日 批 调出部门意见 调入部门意见 人力资源部意见 分管领导意见 示 本人同意变更劳动合同，对工作内容、岗位和工资作上述变更，将按时赴新岗位工作，认真完 本 人 成新工作岗位上的任务。 意见 签名: 年 月 日 调岗调薪通知书使用说明 提问：调岗调薪通知书有什么作用？ 1、起到一个劳动合同变更的作用，相当于劳动合同变更协议书，说明双方已协商 同意将工作岗位进行调整。根据法律规定，劳动合同的变更需要采取书面形式，否则 即使当事人当时进行岗位调整，仍可能在以后反悔而发生争议。 2、经过此通知后，员工如果没有到新的岗位上班，就属于旷工了。因此该通知书 起到一个证据的作用。也正因此，应一式两份，让员工签字，单位留存一份。 3、如经考核，员工不胜任工作，可以进行调岗，如果在新的岗位，员工仍然不胜 任工作，则单位可以解雇该员工。 ※《劳动合同法》第三十五条 用人单位与劳动者协商一致 ,可以变更劳动合同约 定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动 者各执一份。 ※《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：…… （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；…… 1.0 目的 规范对本岗位不胜任员工调岗程序，优化集团内部人力资源配 置，实现适才适岗原则。 2.0 适用范围 集团内全体员工。 3.0 职责 3.1 集团人力资源部门负责集团总部员工及下属公司管理类、关键 岗位、财务岗位员工调岗的办理； 3.2 下属公司人力资源部门负责本公司技术类、专业类、工勤类员 工调岗的办理，并协助办理管理类、关键岗位、财务岗位员工 的调岗。 4.0 调岗对象：符合以下情况之一者，公司可对员工进行调岗 4.1 员工有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构 成辞退的； 4.2 员工不具备本岗位工作胜任能力，经待岗培训后仍不胜任本岗 位工作的； 4.3 员工身体条件发生变化达不到本岗位要求的； 5.0 胜任能力评估 5.1 有严重失职行为或能力不足导致工作出现重大失误尚未构成辞 退者，集团可直接对其岗位进行调整； 5.2 集团月度绩效考评结果分 A（优秀）、B（良好）、C（合格）、 D（不合格）、E（差）共五个等级，年度内月度考核三次为不 合格或两次为差者可认定不具备岗位胜任能力；年度内季度考 核二次为不合格或差者可认定不具备岗位胜任能力； 5.3 集团每年 12 月份完成经理级以下员工胜任能力评估，每年 5 月份完成经理级及以上员工胜任能力评估，评估结果分优秀、 胜任、不胜任共三个等级，不胜任员工经待岗培训后，仍达不 到岗位要求者，集团将对其进行调岗。 6.0 调岗原则 6.1 岗变薪变原则：调岗后工资标准按新岗位标准发放，待岗培训 期间只发放岗位工资或基本工资，但不低于当地政府上年度最 低工资标准； 6.2 以绩效为主的原则：月度考核结果和年度胜任能力评估是进行 调岗的主要依据； 7.0 调岗程序 7.1 用人部门根据年度考评结果，经与员工沟通后，提出调岗需求， 填写《员工调岗审批表》并提交人力资源部门； 7.2 人力资源部门进行审核，填写调岗、调薪意见； 7.3 按管理权限审批通过后，人力资源部门向被调岗员工发出《员 工调岗通知书》，具体办理调岗及工资福利变更等手续。 8.0 本规定解释权归属集团人力资源部门。 9.0 本规定自 2008 年 1 月 1 日起执行。 附： 《员工调岗审批表》 《员工调岗通知书》 HR 如何依法做好调职、调薪、调岗 北京某 IT 企业因工作需要，引进了一 IT 人才，双方约定该员工的月工资为 12000 元。半年之后，企业通知该员工，因为企业效益的原因，决定将其工资 降为 10000 元/月，该员工不同意，企业则称：如果不同意，企业可以考虑与其 解除劳动关系，给予补发半个月工资。该员工表示同意，但双方当时都没确定 按什么标准补发半个月工资。在执行时，企业按每月 10000 元的标准补发了该 员工半个月的工资，并扣除了个人所得税。该员工不服，告到劳动仲裁委：企 业理应按 12000 元/月标准支付其补偿工资；按规定，企业应该给予一个月工资 的经济补偿，补偿半月工资违法；扣除补偿金个人所得税违法。因为企业在这 方面既无合同约定，又无内部规章，因此仲裁委支持了该员工的申诉请求，企 业败诉。 专家支招： 员工的职、薪升降与岗位调整是用人单位内部的一种正常管理机制。其根 据是用人单位生产经营的需要和员工各方面的表现情况。因此，员工的职、薪 升降与岗位调整属于用人单位的管理行为和自主权利。那么，员工职、薪升降 与岗位调整如何在劳动合同中约定呢?可通过三种方式：在必备条款中具体约定； 在约定条款中也可约定；前后条款应注意呼应。 具体到某一位员工的职、岗、薪是否需要调整，主要看其整体状况和表现， 例如员工的身体状况、工作表现与业绩、知识技能水平等，是否与本职、本岗 工作的要求相符合。而做出是否相符的判断，则应由用人单位依据相应的规章 制度和劳动合同的约定对员工进行考核。根据《劳动法》第 19 条的规定，劳动 合同有两类条款，一是必备条款，二是约定条款。在必备条款中可以有约定的 内容，而约定条款也不能违反法律原则。对员工职、薪升降，岗位调整的内容， 既可在必备条款中约定，也可在约定条款中约定。 必备条款中有一项“工作内容”，用人单位（称甲方）与劳动者（称乙 方）可在其中约定： “因甲方经营需要，乙方同意在不变更本合同各项条款的 情况下，接受甲方安排的不在本合同约定范围之内的工作。新岗位工资标准高 于原岗位时，甲方按新岗位工资标准支付；新岗位工资标准低于原岗位时，乙 方原岗位工资标准不变。在工作任务完成后，乙方返回原工作岗位继续工作， 恢复原岗位工资”。这是对员工岗位作临时性调整的一种约定。 此外，还可约定：“甲方可以根据生产和工作需要及乙方的身体状况、工 作能力和表现升、降乙方的职务，调整乙方的工作岗位，乙方愿意服从甲方的 安排”。这是对员工岗位调整所作的变更性约定。 上述约定是用人单位与劳动者事先协商一致达成的书面条款。劳动合同中 既已约定了工作岗位，则应当相对稳定，用人单位不应随意变动员工的岗位， 只有当约定的条件出现时，方可调整员工岗位。对表现好的予以提升；对表现 不好的予以降职；根据经营状况和工作需要，以及员工的身体状况调整其岗位。 在“劳动报酬”的条款中，可以约定：“甲方可根据实际经营状况、内部 规章制度、对乙方考核结果，以及乙方的工作年限、奖罚记录、岗位变化等， 调整乙方的工资水平，但不可低于国家规定的最低工资标准”。这是对员工岗 变薪变等方面的约定。也是事先协商一致的变更性条款，只有当约定的条件出 现时，单位方可调整劳动者的工资。 总之，无论是用人单位还是劳动者，对员工职、岗、薪的调整机制，应有 一个正确的认识。作为用人单位应依法运用自主权，建立健全规章制度，依法 签好劳动合同，避免在员工职、岗、薪的调整中侵害劳动者的合法权益。作为 劳动者应不断努力提高自身素质，适应竞争激烈的环境，自觉遵纪守法，履行 劳动合同，以保证在职、岗、薪调整中不断进步。 劳动合同如何正确变更？ 案例警示 丁某系某安装公司职工，后因公司放长假一直没有上班。这年 8 月公司重 新签订劳动合同，丁某要求与单位签订劳动合同，但公司以丁某在放假期间从 事了有收入的劳动，拒绝与其签订劳动合同。丁某不服用人单位的决定，申诉 到劳动争议仲裁委员会，要求用人单位依法与其签订劳动合同。劳动仲裁委员 会经调解无效，裁决用人单位依法与丁某签订劳动合同。 专家支招： 劳动合同是用人单位和职工劳动关系的凭证，必须严格按照法律规定进行 订立，任何违背法律法规的行为都是没有法律效力的，因此，订立劳动合同一 定要依法进行。《北京市劳动合同规定》对用人单位和劳动者在订立劳动合同 时怎样确立双方的权利义务作了明确规定，只有正确适用该规定，才能有效保 护双方的合法权益。 劳动合同签订的时间规定：用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关 系。 用人单位招工应具备的条件： 用人单位应当依法成立，能够依法支付工资、缴纳社会保险费、提供劳动 保护条件，并能够承担相应的民事责任。招用未成年人及外地工应符合国家和 本市有关规定。 劳动合同期限的确定： 劳动合同可以约定试用期限。劳动合同期限在 6 个月以内的试用期不得超 过 15 日；劳动合同期限在 6 个月以上 1 年以内的，试用期不得超过 30 日；劳动 合同期限在 1 年以上 2 年以内的，试用期不得超过 60 日；劳动合同期限在 2 年 以上的，试用期不得超过 6 个月。试用期超过上述规定的，劳动者可以要求变 更相应的劳动合同期限，或者要求用人单位对超过的期限按非试用期工资标准 支付工资。合同期限从签字之日起不得少于一年。 约定提前解除劳动合同应注意哪些问题： 用人单位在与按照岗位要求需要保守用人单位商业秘密的劳动者订立劳动 合同时，可以协商约定解除劳动合同的提前通知期。提前通知期最长不得超过 6 个月，在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同的一定时间内(不超过 6 个月)，调整其工作岗位，变更劳动合同。订立劳动合同可以约定劳动者提前解 除劳动合同的违约责任，劳动者向用人单位支付的违约金最多不得超过本人解 除劳动合同前 12 个月的工资总额。但劳动者与用人单位协商一致解除劳动合同 的除外。 单位因生产经营需要，内部进行机构调整，而变更劳动者的工作岗位，是 否属于《劳动法》中“客观情况发生重大变化”之规定?劳动部办公厅《关于 〈劳动法〉若干条文的说明》第 26 条界定：“本条中的‘客观情况’指：发生 不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁 移、被兼并、企业资产转移等”。根据上述界定，单位因生产经营需要进行内 部机构调整，致使劳动合同的岗位条款无法履行，应属于《劳动法》第 26 条第 3 项规定的“客观情况发生重大变化”之规定，至少应属于其边缘性的情况。 用人单位可依据《劳动法》第 26 条第 3 项的规定，对劳动者的劳动合同做出相 应处理。 建立“三调”相应规章 （一）、制定岗位职责和技能要求，可从工资、业务、技能、思想、身体 等诸方面加以考虑。 1、确定公司的组织架构和各部门的职能职责。 2、根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称。 3、针对各岗位进行职务分析。 4、制定职务说明和职务规范。 5、制定岗位说明书。 6、对岗位说明书进行修订。 （二）、 建立对员工考评或考核的标准与制度。 （三）、规定员工职、薪升降与岗位调整的程序，如审批程序，合同变更 程序等。 “三调”依据及其漏洞查补 依据盘点 （一）、《劳动法》第 4 条：“用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障 劳动者享有劳动者享有劳动权利和履行劳动义务”。 （二）、《劳动法》第 47 条：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效 益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。” （三）、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》（国务院第 103 号令）第 18 条：“企业享有人事管理权”，其中规定企业对未上岗的管理人员、技术人 员可安排其他工作，包括到工人岗位上工作；可以从优秀工人中选拔管理人员 和技术人员；专业技术人员，其职务和待遇由企业自主决定。第 19 条：“企业 享有工资、奖金分配权”，其中规定企业有权制定职工晋级增薪、降级减薪的 办法，自主决定事实上晋级增薪、降级减薪的条件和时间。 （四）、《企业职工奖惩条例》（国发[198259 号）第 6 条、第 12 条也有“晋 级”、“降级”一类的奖励和处分的规定。 （五）、《劳动法》第 17 条：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协 商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定”。 （六）、《劳动法》第 19 条：“劳动合同降前款规定的必备条款外，当事人可 以协商约定其他内容”。 （七）、《劳动法》第 26 条第 1 项、第 2 项的规定。 （八）国家经济贸易委员会、人事部、劳动和社会保障部《关于深化国有企业 内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改[2001230 号）。 1、深 化企业三项制度改革是当前国有企业改革和发展的紧迫任务深化企业三项制度 改革的目标是：把深化企业三项制度改革作为规范建立现代企业制度的必备条 件之一，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机 制。 2、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，打破“干部”和“工 人”的界限，变身份管理为岗位管理。在管理岗位工作的即为管理人员。岗位 发生变动后，其收入和其他待遇要按照新的岗位相应调整。加强对管理人员的 考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根据企业 经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位， 要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定 期述职报告制度，并建立考评档案。考评结果的确定，以经营业绩和工作实绩 考核为主，参考民主评议意
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新员工入职九型人格测试题
九型人格测试题 填写说明：此份测评问卷是基于一个名为Enneagram的性格指标设计而成的，主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它 包含了144道二选一的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过此问卷知道 他人是如何看待他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对您有真实的帮助，请如实地回答每道题，并在45分钟内做完。 评估方法说明 每一道题都包含了 2 种状况（灰色标注）可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择其中一种状 况，同时在相应的灰色格子内填上“ 1” 。 在答题时，可能会遇到 2 种状况都不适用于你，或 2 种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其中你最倾向 的答案。（即使你对 2 种状况都不同意）。 如您留有空项或多选，那将影响你的测试结果！ 姓名： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 九 型 人 格 测 试 九型人格 A B 我认为我很浪漫并富于幻想。 我认为自己很实际并实事求是。 我倾向于直接面对冲突。 我倾向于避免冲突。 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的。 我一般是直率的、刻板的以及空想的。 我倾向于集中于某事物并会紧张。 我倾向于自然的并喜欢开玩笑。 我是待人友好的并愿意结交新的朋友。 我是喜欢独处的人，不太愿意与人交往。 我很难放松并停止思考潜在的问题。 潜在的问题不会影响我的工作。 我是一个很好的“聪明”的生存者。 我是一个很好的“高尚”的理想主义者。 我需要给别人关爱。 我愿意与别人保持一定的距离。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否对我有用。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否有趣。 我倾向于关注我自己。 我倾向于关注他人。 别人钦佩于我的见识与知识。 别人钦佩于我的力量与决策。 别人钦佩于我的力量与决策。 我给人的印象是十分自信。 我更加注重关系。 我更加注重目的。 我不能大胆地表白我自己。 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话。 不考虑其它选择而做某一确定的事对我来说是很困难的。 放松更具灵活性对我来说是很困难的。 我倾向于犹豫与拖延。 我倾向于大胆与果断。 我不愿意别人给我带来麻烦。 我希望别人依赖我， 让我帮忙解决麻烦。 通常我会为了完成工作将感情置于一边。 通常我会在我做事情之前需要先克服我的感情。 一般来说，我是讲求方法并且很谨慎的。 一般来说，我是敢于冒险的。 我倾向于成为一个帮助、付出的人，喜欢与他人在一起。 我倾向于成为一个严肃、缄默的人，喜欢讨论问题。 我常常感到自己需要成为顶梁柱。 我常常感到自己需要做得十全十美。 我主要感兴趣于问难题并保持独立性。 我主要感兴趣于保持心理的稳定与平静。 我太顽固并持有怀疑的态度。 我太软心肠并多愁善感。 我常常担心我不能得到较好的东西。 我常常担心如果我放松警惕，别人就会欺骗我。 我习惯于表现得很冷淡而使别人生气。 我习惯于指使别人做事而使他们生气。 C D E F G H I 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 我要依靠我的朋友，并且他们知道他们可以依靠我。 我不依靠别人并独立做事。 我倾向于独立与专心。 我倾向于情绪化并热衷于自己的想法。 我喜欢向别人提出挑战，并且“使他们振奋起来”。 我喜欢安慰他人使他们冷静下来。 我总的来说是个开朗的、并喜欢交际的人。 我总的来说是个认真的、并很能自律的人。 我希望能迎合别人－当我与别人距离很远，我感到不舒服 。 我希望与众不同－当我不能看到别人与我的区别，我感到 不舒服。 对我来说，追求个人的兴趣比舒适与安全更重要。 对我来说，追求舒适与安全比个人的兴趣更重要。 当与他人有冲突时，我更倾向于退缩。 当与他人有冲突时，我很少会改变原先的态度。 我很容易屈服并受他人摆布。 我不对别人作出让步，并对他们下达命令。 我很赏识自己的高昂的精神状态与深沉。 我很赏识自己深层的关心与热情。 我很想给别人留下好的印象。 我并不在乎是否能给别人留下好的印象。 我依赖我的毅力与常有的感觉。 我依赖我的想象与瞬间的灵感。 基本上来说，我是很随和的、很可爱的。 基本上来说，我是精力旺盛的、十分自信的。 我努力工作以求得到别人的接受与喜欢。 得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要。 当别人给我压力时我会变得更加退缩。 当别人给我压力时我反而会变得更加自信。 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣。 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉。 职责与责任对我很重要。 协调与认可对我很重要。 我制定出重要的计划并作出承诺，以此来鼓励人们。 我会指出不按照我的建议做所产生的后果，以此来鼓励人 们。 我很少会表露出自己的情绪。 我经常会宣泄出自己的情绪。 我不擅长于处理琐屑的事。 我比较擅长于处理琐屑的事。 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是与我的 家庭不同。 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是与我的 家庭共同。 当场面变得热闹起来时，我倾向于站在一旁。 当场面变得热闹起来时，我倾向于加入其中。 即使朋友不对，为了友情，我也会委曲求全。 我不想为了友情对正确的事情作出妥协和让步。 我是一个善意的支持者。 我是一个积极的老手。 当遇到困难时我倾向于放大我的问题。 当遇到困难时我倾向于去转移注意力。 总的来说，我很确信知道情况应该如何。 总的来说，我对情况持怀疑的态度。 我的悲观、抱怨常会给别人带来麻烦。 我的老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦。 我倾向于按我的感觉办事并听之任之。 我倾向于不按照我的感觉办事以免产生更多的问题。 通常我成为注意的焦点时，会很自然。 通常我成为注意的焦点时，会很不习惯。 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备。 我做事情凭一时冲动，只是在问题出现时才临时准备。 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气。 当别人不听我的话时，我会很生气 。 独立、自立更生对我很重要 。 有价值、得到别人的称赞对我很重要。 当与朋友争论时我倾向于强烈地坚持自己的观点。 当与朋友争论时我倾向于顺其自然，以免伤了和气。 我常常占有我所爱的人——我不能放任他们 。 我常常“考察”我所爱的人，想确定他们是否爱我。 整合资源并促使某些事情的发生是我的优势之一。 提出新观点并同时激励、振奋人心，这是我的优势之一。 我要在别人的驱策下做事才更有动力，不能依赖自己。 我过于情绪化，不能自律 。 我试图使生活高节奏、紧张并充满兴奋的感觉。 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 我试图使生活有规律、稳定、宁静。 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力。 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力。 一般我倾向于详细研究自己的情感并保持此情感很久。 一般我倾向于减少自己的情感并不加以注意。 我对许多人加以注意并培养他们。 我指导许多人并鼓励他们 。 我对自己要求有点严格 。 我对自己有点宽容 。 我倾向于独断，并追求卓越 。 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 。 我为自己的清晰性与目标性感到自豪。 我为自己的可靠性与诚实而感到自豪。 我花大量的时间反省——理解自己的感受对我来说是很重 要的。 我花大量的时间反省——把事情做完对我来说是很重要的 。 总的来说我认为自己是一个灿烂随和的人。 总的来说我认为自己是一个严肃的、有品位的人。 我头脑灵活，精力充沛 。 我有一颗赤热的心，具有奉献精神。 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识。 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃自己的奖励与 赏识。 我认为履行社会义务并不重要 。 我常常会很认真地履行我的社会义务。 在绝大多数情况下，我愿意自己做领导。 在绝大多数情况下，我愿意让其他人做领导。 多年以来，我的价值观与生活方式经常会有变化。 多年以来，我的价值观与生活方式基本没有大的变化。 一般我缺乏自律能力。 一般情况下我与别人的联系很少 我倾向于拒绝给予爱，希望别人进入我的世界。 我倾向于过于直率地给别人爱，希望自己进入到别人的世 界。 做事情之前我习惯于先作好最坏的打算 。 我倾向于认为任何事情都会变得最好。 人们相信我是因为我很自信，并且尽全力做的最好 。 人们相信我是因为我很公正、会正确地做事。 我常常忙于自己的事情，而忽略了与他人的交往。 我常常忙于与他人交往，而忽略了自己的事情。 当第一次遇到某人时，通常我会镇定自若并沉默寡言。 当第一次遇到某人时，通常我会闲聊并使人觉得有趣。 总而言之，我相对是比较悲观的 。 总而言之，我相对是很乐观的 。 我更喜欢呆在自己的小世界里 。 我更喜欢让全世界的人知道我的所在。 我常常被紧张、不安全与怀疑而困扰。 我常常被生气、完美主义与不耐烦而困扰。 我意识到我是太有人情味与待人太亲密。 我意识到我是太酷并过于冷漠。 我失败是因为我不能抓住机会。 我失败是因为我总是追求太多。 我要思考很长的时间后才会采取行动。 我通常会立即采取行动。 通常我很难作出决定。 我很少会感到难作出决定。 我倾向于给人留下态度强硬的印象。 我并不倾向于过多地坚持自己的意见。 我情绪稳定。 我情绪多变。 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻求建议。 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪 一种最适合我去做。 我担心，别人搞活动时会忘记我。 我担心，参加别人活动会影响我做自己的事情。 当我生气时，一般我会责备别人。 当我生气时，一般我会变得很冷淡。 我很难入睡。 我很快就能入睡 。 我常常努力地思考如何与别人产生更为亲密的关系。 我常常努力地思考别人想从我这儿得到什么。 通常我是慎重的、有话直说的并且深思熟虑的人。 通常我是易兴奋的、善于快速地说话以回避问题并且机智 的人。 当看到别人犯错误时，我常常不说出口。 当看到别人犯错误时，我常常会帮助他们，使他们认识到 自己所犯的错误。 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，会产生 许多易变的情感。 在生活中的绝大多数时间里，我是很稳定的人，我会“心 如止水” 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感而努力地保持 热情。 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道 我的情感。 我与别人交往有困难是因为我很敏感并总是从自己的角度 考虑事情。 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗。 我的方法是直接帮助别人。 我的方法是告诉别人如何自助。 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制。 总的来说，我不喜欢过多地失去自我控制。 我过度地关注于要比别人做得好。 我过度地关注于把别人的事做好就行。 我的想法总是很遐想的——包含着想象与好奇。 我的想法总是很实际的——只是试图保持事情的发展状况 。 我的主要优势之一就是我能够控制场面。 我的主要优势之一就是我能够讲述内心的感受。 我努力争取做好事情而不管这样会使别人不开心。 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 。 我常常感到骄傲，因为我对别人的生活中起着重要的作用 。 我常常感到骄傲，因为我对新的经历会很感兴趣并且乐于 接受。 我认为我给别人留下的印象是：好样的甚至很令人钦佩。 我认为我给别人留下的印象是：与众不同的甚至很古怪的 。 一般我做我必须应该去做的事。 一般我做我所想做的事。 我很喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我不喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我为自己的灵活能力感到骄傲——我知道合适的或重要的 情况是变化的。 我为自己的立场感到骄傲——我有坚定的信念。 我的风格倾向于节约而朴实。 我的风格倾向于过度并过量地做某些事情。 我的健康与幸福受到伤害因为我有强烈的愿望去帮助别人 。 我的人际关系受到损害因为我只关注与自己的需要。 总的来说，我太坦诚太天真 。 总的来说，我过于谨慎过于戒备 。 有时我因过于好斗而令人厌恶 。 有时我因太紧张而令人厌恶 。 关心别人的需要并提供服务对我来说是很重要的。 寻找看待并做好事情的其他方法对我来说是很重要的。 我全身心地持之以恒地追求我的目标。 我喜欢探索各种行动的途径，想看看最终的结果如何。 我经常会激起强烈与紧张的情绪。 我经常使自己冷静与安逸 。 我不太注重实际的结果，而注重自己的兴趣。 我很实际并希望我的工作有具体的结果。 我有强烈的归属需要 。 我有强烈的平衡需要 。 过去我可能过于要求朋友间的亲密。 过去我可能过于要求朋友间的疏远。 我倾向于回忆过去的事情 。 我倾向于预期未来所要做的事情。 我倾向于将人看作是很麻烦的、苛刻的。 我倾向于将人看作是很莽撞的，和有需求的。 总的来说，我不太自信 。 总的来说，我仅相信自己 。 我可能太被动，不积极参与 。 我可能控制过多 。 我经常因为怀疑自己而停下来 。 我很少会怀疑自己 。 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间作出选择，我会选 新的东西。 我一般会选我所喜欢的东西：会对我所不喜欢的东西而感 到失望。 我给别人大量的身体接触以使他们相信我对他们的爱。 我认为真正的爱是不需要身体的接触的。 当我责备别人时，我是很严厉很直截了当的。 当我责备别人时，我常常是旁敲侧击的。 我对别人认为很困扰甚至很可怕的学科却很感兴趣。 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 我不喜欢去研究令人困扰的、可怕的学科。 我因防碍、干扰别人，而受到指责。 我因过于逃避、沉默寡言而受到别人的指责。 我担心没有办法履行我的职责 。 我担心自己缺乏自律不能履行职责。 总的来说我是一个很凭直觉办事并且极度个人主义的人。 总的来说我是一个很有组织性的并且负责任的人。 克服惰性是我的主要问题之一。 不能缓慢下来是我的主要问题之一。 当我觉得不安全时，我会变得傲慢，表示对此的轻视。 当我觉得不安全时，我会自卫并变得好争论。 我是思想开明的，乐意尝试新的方法。 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为强硬些。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为在意些。 通常我是按我的想法与理性分析去做事情。 通常我是按我的感觉与冲动去做事情。 严峻的逆境使我变得坚强 。 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命。 我确信有某种“安全网”可以依靠 。 我常常要选择居于边缘而无所依靠。 我要为了别人而表现得很坚强，所以没有时间顾及自己的 情感与忧虑。 我不能应对自己的情感与忧虑，所以我不能为别人而表现 得很坚强。 我常常觉得奇怪，生活中美好的事情很多为什么人们只看 到消极的一面。 我常常觉得奇怪，生活中很糟糕为什么人还这么开心。 我努力使自己不被看作为自私的人。 我努力使自己不被看作为令人讨厌的人。 当我担心被别人的需要与要求压垮时我会想办法尽量避免 。 当我担心会辜负人们对我的期望时，我会避免产生亲密的 关系。 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G H I 总数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 个性号码 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 5号 7号 计分方法说明 填完后。每一栏会将写“1”的数目自动求和，如果你在答题过程中正确地打钩以及正确地计算总数，则下面表格中A到I方框中 的数字相加应等于144，如果不是，请检查是否正确填写或正确计算总数。 解释：总分最高的三项性格，有可能是你的主要型号，但请勿以此结果作为你的终极目标，你应多留意、反省自己，而不是只依 赖问卷测试。 0
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新员工入职培训考核题
新员工入职培训考核题 新员工入职培训考核题 部门： (企业文化、规章制度) 成绩： 姓名： 日期： 说明：1、考试为闭卷，考试时间 60 分钟。 2、考试成绩将会作为转正依据。 3、考试成绩 90 分以上为优秀，80-90 分为良，60-70 分为及格，60 分以下为不及格。 一、填空题（共 10 小题，每题 3 分） 1、公司全名是 ，简称 。 2、公司成立时间是 ，法人代表是 。 3、公司的主营业务是 4、公司的使命是 。 5、愿景是 ，核心价值观是 。 6、企业经营理念是 。 7、管理理念是 。 8、九方人十个标准是 。 9、公司现有部门有 。 10、负责人员规划、招聘、培训、绩效等相关工作的部门是 。 二、单项选择题（共 8 小题，每题 3 分） 1、员工矿工一天扣（ A．1 天 ）薪资（含当天）。 B．2 天 C．3 天 D．4 天 2、请假三天（含）以上，需要谁来批准（ A. 人力资源主管 B. 部门经理 3、正式员工离职应提前（ A．7 天 C．15 天 B.员工应聘登记表 5、连续旷工超过 3 个工日者，公司按照（ A. 旷工 C．员工转正申请表 ）处理。 B. 公司与之解除劳动关系 C. 扣除 6 天工资 ）。 A. 按当月日历天数计算 7、 考勤记录日期为每月（ A. 上月 1 日至上月底 D．30 天 ）。 A.员工正式入职登记表 6、 公司的计薪日为（ C. 总经理 ）天提出。 B．10 天 4、员工转正需填写（ ）。 B. 按 21.75 计算 ）。 B. 上月 12 日至本月 12 日 8、正常工作日未出勤，也没有请假，视为（ ）。 C. 按 26 天计薪 新员工入职培训考核题 A．旷工 B．请假 C．上班 D．出差 三、多选题（共 3 小题，每题 2 分） 1、下列哪些行为违反公司制度（ ） A．上班时间听音乐、看电影、串岗、闲聊。 B．在办公场所吸烟。 C．个人办公桌工作区域脏乱，随意丢弃废物。 D．泄露公司商业机密。 2、凡下列哪些情况均以旷工论处（ A．员工未经请假无故不上班。 ） B．紧急情况未提前写请假单，返司当天未补请假单的。 C．使用各种不正当手段，伪造、涂改、骗取各种休假证明。 D．因其他违纪行为造成的缺勤。 3、自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。下列哪些情况， 公司将按员工自动离职处理，并暂停发放其工资：（ ） A.连续旷工 7 个工作日。 B.未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 C.已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 D.提前 30 天申请离职并按规定办理完交接手续。 四、判断题（共 5 小题，每题 2 分） 1、上班迟到一次还可以获得全勤奖。（ 2、着奇装异服，短裤、拖鞋上班。（ ） ） 3、在试用期内，被确认不符合岗位要求，不能胜任本岗位工作者，公司可以终止试用。（ 4、由于工作需需要，未经批准可以把公司公章带出公司使用。（ ） 5、除管理人员因工作需要外，其他员工不得私下打听任何人的工资。 （ 三、简答题（共 5 小题，每题 6 分） 1、请简述本部门主要职责及个人岗位工作职责？ 2、请谈谈你对我公司的认识？ 3、结合自己职业生涯规划，谈谈如何才能成为一名优秀的销售人员？ ） ） 新员工入职培训考核题 4、办理离职手续包含哪些步骤？ 5、你认为新员工培训中还应加入哪些培训内容？或者你对入职培训有哪些建议？
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安踏公司新员工入职培训考试试卷
新员工培训考试试卷（A） （此卷是 96 分为合格，120 分为满分） 姓名： 一． 部门： 考试日期： 分数： 填空题（共 10 题，每空 2 分，共 48 分） 1) 安踏公司成立于 是 年，总部设在 ，于 2003 年正式更名为安中国有限公司，总裁 （名字）。 2) 安踏公司第一位品牌形象代言人是： ，此举被誉为“第一个吃螃蟹的人”，现 在我们在聘用的形象代言人是 NBA 的 3) 安大公司全称为 。 ，成立与 2000 年 3 月 15 日，创建人是 和 丁清增。 4) 新员工在试用阶段经过 和 培训两方面的培训，考核合格后方可以转正。 5) 员工在上班时间因公出差者，必须 。 6) 遇到紧急事情，应首先将情况报告给 7) 公司上班时间为上午 工每月迟到累计超过 至 ，下午 。 至 ，在下班前 分钟打卡为早退，员 分钟，每分钟扣款 1 元。 8) 员工请假必须填写 ，请假 天的由部门经理签字批准，请假 天以上的必 须由总经理批准。 9) 试用期内员工辞职应提前 10)员工参加外部培训必须填写 天，正式员工辞职应提前 天。 ，经部门经理、人力行政部经理和总经理同意后方可 参加。并且参加外培的员工必须与公司签订 ，确保双方权益。 二． 不定向选择题（共 15 题，每题 4 分，共 60 分） 1) 员工连续 天，或一年累计矿工超过 A:1 3 B:2 7 C:3 15 天的工资。 A：2 C：4 3) 安踏公司共获得 A：3 B：7 ） D:5 20 2) 员工旷工一天扣发 B：3 天，属于严重违纪。答案是（ D：5 次运动鞋市场占有率第一的荣誉。 C：5 D：6 4) 安踏的竞争优势是 A：独特 B：品牌 5) 公司办公用品由 C：市场 D：科技 部门统一购买，员工每月 26-28 日向该部门申购下月所需办公用 品。 A：行政部 B：财务部 C：零售业务部 6) 公司员工在出差返回公 天内必须报销出差费用，填写报销单时必须用 水，不得使用圆珠笔。答案是（ A：1 蓝色 B：2 黑色 D：企划部 颜色的墨 ） C：3 蓝色 D：2 蓝色 7) 符合下列条件之一的员工，公司有权与达到解除劳动关系条件的员工解除劳动关系。答 案是（ ） A：在试用间被证明不符合录用条件的； B：用人单位的规章制度的； C: 严重失职，营私舞壁，给用人单位造成重大损害的； D: 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响， 或者经用人单位提出，拒不改正的； 8) 安踏企业文化核心为 及价值观三方面 A：使命 B：目标 C：愿景 D：科技 9) 转正员工可享受以下假期： A：公众假期 B：年假 C：婚假 D：丧家 E：病假 F：产假 H：哺乳假 10)安踏的主要产品为： A：鞋子 B：服装 C：帽子 D：配件 11）安踏的体育活动包括 A：排球联赛 B：CBA 联赛 C： CCTV 风云人物评选 D：NBA 联赛 12）我们现在在做的推广是 A： 加油，中国 B：祥云鞋推广 C：中国，加油 D：磁芯二代的推广 13）5 月 12 日，北京奥运圣火在泉州传递，丁志忠作为本站第 A：110 B：105 C：108 名火炬传递手。 D：107 14）5 月 14 日，安踏中国有限公司为四川汶川地震区进行了捐款，共捐出了 金和 元的现 元的货品，而广州安大贸易发展有限也积极响应总公司的号召，全体员工共捐出了 现金.本题的答案是（ ） A: 400 万、600 万、5.8 万 B: 500 万、500 万、5.2 万 C: 600 万、400 万、5.2 万 D: 500 万、500 万、5.8 万 15）美国《财富》杂志评选的“中国最具有影响力的 25 位商业领袖中，丁志忠时成为（ ） 名最年轻的商业领袖之一。 A: 2 三． B: 3 C: 4 D: 6 问答题（共 12 分） 1．什么是 5S 管理？(1 分),如何构建一个良好的办公环境，详细解释？（2 分） 2．员工试用期转正要经过哪些流程？（3 分） 3．报销流程（3 分） 4．面对激烈的同行竞争，安踏公司的竞争优势是什么？（1 分）并能详列举说明(2 分)
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
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【制度】业务人员等级薪酬方案及晋升制度
深圳市 xx 医疗器械有限公司 业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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【提拔晋升】制度：员工晋升与调薪标准参考执行办法
品致标识员工薪资调整拟定办法 一、岗位评估工具 工作投入 岗位所要求的任职者的个人素质,即技能和知识,这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的(任务和职责)。 工作限制 组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。 工作产出 成果，即产品和服务，也是岗位工作所期待达到的结果。 工作投入 要素一：职业技能 从事该岗位工作所必需的基本投入，所有的岗位都有其核心职能和工作经验。 等级 要点描述 得分 + 1 满足基本学历要求，不需要专业性很强的经验，操作工序简 单，掌握完成正常程序化工作所需的基本技能。例如：生产工 = - 人。 2 满足基本学历要求，具有一定的专业工作经验，可以解决常规 问题；工作主要是操作性的。例如：会计、初级技工、一般产品设 计师。 3 满足基本学历要求，1——2 年相关工作经验，具有中等专业技 能经验和小组管理经验，工作主要是操作性的。例如：生产组 长。 4 满足基本学历要求，3——4 年相关工作经验，具有较深入的专 业技能经验和部门管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门 级负责人、项目经理、项目设计师。 5 满足基本学历要求，5 年以上相关工作经验，具有丰富行业知识 经验和企业级管理经验的高层管理人员。 要素二：沟通技能 沟通技能是所有岗位必须的，有效的信息沟通包括传递、反馈、互补、效应等四个要素。沟通技能的差异性要求根据岗位工作性质的 不同而定。 等级 1 要点描述 传递，包括接收指示、汇报结果等。 得分 + = - 2、 交流、解释。如业务交流、公司规定的简单解释等。 3、 一般协调，使他人理解。如协调部门或小组员工关系、日常外部 关系维护与协调、固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简 单的纠纷的调解等。 4、 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点。如：矛盾调解、合同 变更、方案构想的解说等。 5、 说服他人接受某个决策、建议或方案。如：重大项目合同等的谈 判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 工作限制 要素三：解决问题能力 解决问题能力即工作难度。通常工作可以分事务性工作、技能性工作、创造性工作等。不同岗位从事不同类型的工作 或其组合，不同类型的工作要求有不同层次的解决问题能力，从而体现各岗位工作难度的差异。 等 要点描述 得分 级 1 按照日常工作程序完成简单任务，无需特殊判断 2 参照业务规范，对少量确定性因素进行简单分析和判断，偶尔要求运用机 智，在两个解决方法中选择一个。 + = - 3 需要对确定因素加以分析和判断，在多种解决方法中选择一个，提出局部 方案或修改。 4 需要对相关非确定因素进行深入分析和判断，判断采取的措施和工作活动 所产生的结果。提出完整的解决方案。如：部门业务流程制度制定。 5 需要对大量非确定因素加以全面分析和判断，对其结果给本企业的影响作 出预测，并提出综合解决方案如：重大项目方案的确定。 6 对复杂多边的内外部环境加以综合分析和判断，并提供创新性的解决方案 或思路，确定企业发展方向和战略。 要素四：创新能力 创新能力指对已有的知识和经营进行科学的加工或创造，产生新的概念、新知识、新思想、新模式等。 等级 要点描述 1 无需求 2 本职工作范围内的方法、技术的改进与发展。 3 公司生产与市场发展方向内的方法、流程、技术的改进与发 展。 4 公司业务领域内的新管理方法。 得分 + = 5 新业务的运作模式的探索和创立。 6 企业管理动作模式的探索和研究。 要素五： 计划能力体现职位工作的独立性。1、2 级只需对自己的工作计划，3 级以上指需对其他人的工作进行计划。即允许本 岗位任职者在一定范围内独立工作的程度，任职者受到规定、流程或者系统的限制大小，以及确保任职者在这些范 围内工作的机制灵活与否。 等级 要点描述 得分 + 1 不承担工作计划，只需按照计划行事 2 在部门、小组内部计划框架内自主制定个人工作计划 3 制定部门、小组工作计划，安排内部成员进行工作，确定事情的 优先顺序，指导内部员工制定工作计划。 4 制定团队月度/年度工作计划，指导团队成员制定工作计划并监控 其实施。 5 组织制定企业战略规划，审核年度经营计划并带领、组织其实施。 = - 要素六：对企业的影响 该因素衡量了每一个岗位的产出、建议和决策对组织的经营整体产生何种影响。 等级 要点描述 得分 + 1 影响职责范围内工作活动或业务流程环节，对部门业务有间 接影响。 4 影响业务某一方面，对部门业务有直接影响。 3 影响业绩管理水平，对企业的业绩有间接影响。 4 影响业绩，对公司业务发展方向有直接影响。 5 对公司的总体业绩和总体业务发展有显著影响。 6 对公司的长期业绩和发展战略有重大意义。 二、品致薪资体系以及薪酬等级标准拟定 （一）、原则 1、保持公司薪酬水平与同行业市场水平相比具有竞争性。 2、依据岗位评估确定不同岗位在公司内部的相对重要性，进而确定不同岗位的相应薪资水平。 3、因我公司的生产和人员特点，薪酬政策向中高层管理人员、关键技术人员、一线员工倾斜。 = - 4、体现薪酬体系的灵活性，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需求。 （二）、薪酬结构 1、薪酬结构：基本工资、技能等级工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。 2、全部薪资收入=月薪+年终绩效奖金（月薪即一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的现金金额）。 3、月薪=基本工资+技能等级工资+综合补贴 3、综合补贴=岗位津贴+工龄津贴+其他津贴 （三）、薪酬标准核定表（此表所编定内容不涉及业务员） 行政级别 技术级别 工资级别 基本工资 技能等级工资 综合补贴 岗位津贴 总经理 副总经理 部门经理 工龄津贴 薪酬标准 绩效奖金 备注 其他津贴 1 3000 4500 2800 10300 2 2800 4000 2300 9100 高级二级 3 2800 3100 2300 8200 高级三级 4 2200 2400 1500 6100 5 2200 2000 1400 5600 若不同行政级别对 中级一级 6 1800 1700 1000 4500 应的技术级别存在 中级二级 7 1200 1400 800 3400 依据考核结果核 相重情况，则低一 8 1200 1100 700 3000 定 9 1000 800 400 2200 高级一级 中级三级 级行政级别区间最 高工资等级对应上 一级行政级别最低 10 1000 800 350 2050 11 800 600 250 1650 12 800 600 100 1500 初级二级 13 800 600 0 1400 熟练工 14 800 500 0 1300 一 般 生 产 员 普工 15 800 300 0 1100 工 16 800 0 0 800 组长、项目设 初级一级 计师、技工 专员、助理、 二级技工 试用期 后勤 17 门卫 三、品致公司员工绩效考核制度 1、总则 为及时对公司员工的工作业绩和能力作出评价，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位 调动、培训等人事决策提供依据，进而做到人尽其才，客观合理地安置公司员工，特制定本办法。 2、 绩效考核内容 （1）员工绩效考核项目 工资等级 （a）、工作业绩考核——对员工分担的岗位职责情况，工作完成情况进行观察分析和评价。 （b）、能力考核——通过工作行为。观察、分析和评价员工具有的能力。 （c）、品性考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和个人素养进行观察、分析和评价。 （d）、学识考核——对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析、评价。 本制度的适用范围为公司总经理以下的员工。 （2）、公司员工在考核期间为公司公司所作的贡献。 （3）、员工绩效考核根据员工所在部门的不同和时间的不同，分为：新员工转正绩效考核、年（半）度绩效考核、项 目员工绩效考核。 （4）、 员工绩效考核的依据是被考核者岗位描述执行情况、工作计划完成情况、指标达成率极其日常的工作表现。 3、绩效考核实施 （1）、绩效考核由公司行政部统一组织和安排，各部门负责人协助绩效考核工作的开展。公司行政部负责考核过程、 结果的监督和检查，确保绩效考核的公正、公平。 （2）、年（半）绩效考核是对被考核者每半年、一年的工作完成情况的考核，以了解并评估员工的工作精神与潜在 能力，作为训练发展培养的参考，以督促工作及改进其工作为宗旨。 （3）、年（半）绩效考核中，被考核人的绩效考核满分 100 分，部门经理及（含）以上员工的绩效考核得分由直接 上级的评分和同级不同部门负责人的评分组成，其评分比例分别为 80%和 20%。即： 部门经理（含）以上员工得分=直接上级评分*80%+同级其他部门负责人评分*20% （4）、部门经理以下员工的绩效考核得分由直接上级的评分和直接上级的得分两部分组成，其组成比例分别为 80% 和 20%。即： 部门经理以下员工得分=直接上级评分*80%+直接上级得分*20% （5）、公司总经理的绩效考核由公司股东集体商议决定。 4、绩效考核表 （1）、根据公司员工级别的不同、承担责任的不同、素质要求的不同等采用不同的考核内容和标准。员工转正、晋升、 年（半）度考核采用统一表格形式，员工绩效考核表分为经理级（含）以上员工、组长级员工、普通员工等三种。 （2）、经理级、组长级、普通级员工考核内容各项所占比例表 考核内容 工作业绩 能力 品性 学识 经理级 50 30 10 10 组长级 60 20 10 10 普通员工 70 10 10 10 岗位级别 （3）员工绩效考核表（见附表） 5、绩效考核结果 （1）、员工绩效考核结果在考核人给于评分后，由公司行政部负责收回所有考核表，并进行员工本次绩效考核总得 分计算。 （2）绩效考核结束后，行政部按部门统计结果，填写“员工绩效考核汇总表”，包总经理审批。总经理审批后，行 政部填写“员工绩效考核结果通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人将通知单送达员工本人。 （3）、各部门绩效考核结果与其部门工作成绩成一致性。如果出现偏差，部门负责人可提交书面解释，并配合行政 部完成相关的考核取证、修改工作。 （4）、员工考核结果与员工月薪挂钩，具体计算方法如下： （a）、需转正员工，其绩效考核得分=70 分，则其月薪由试用工资调整为其所对应岗位的最低工资等级。待其入职 半年后，方可参与公司正常半年度、年度绩效考核。若低于70 分，则继续试用，定期依据试用期限进行考核。 (b)、半年绩效考核（绩效奖金与员工六月份工资一同发放） ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放比员工现有岗位工资级别高二级的岗位工资。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放比员工现有岗位工资级别高一级的岗位工资。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则依据员工岗位工资级别发放足额的岗位工资。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放比员工现有岗位工资级别低一级的岗位工资。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放比员工现有岗位工资级别低二级的岗位工资。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，则只计发员工现有岗位工资级别所对应的基本工资，并根据实际情况由该员工所在 部门决定去留。 （c）、年度绩效考核 员工半年与年度的绩效考核得分的平均分既是员工年度绩效考核得分，此分数作为公司员工年度晋升、降级以及年 终奖的发放依据；年度绩效考核结束后，行政部需根据统计结果重新核定年度员工的岗位工资级别，新年度员工岗 位工资级别的核定标准为： ①、 绩效考核结果为：91-100 分，员工岗位工资级别晋升二级。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，员工岗位工资级别晋升一级。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，员工岗位工资级不变。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，员工岗位工资级别下调一级。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，员工岗位工资级别下调二级。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，该员工辞退。 年度考核最终结果作为员工下一年度岗位工资级别确定的依据。 （d）、年终绩效奖金根据公司年终经济效益为依据，以核发员工当月 0~1 倍月薪为原则，具体核定标准如下： ①、绩效考核结果为：91-100 分，则发放（当月月薪*1）数额年终奖。 ②、绩效考核结果为：81-90 分，则发放（当月月薪*0.8）数额年终奖。 ③、绩效考核结果为：71-80 分，则发放（当月月薪*0.6）数额年终奖。 ④、绩效考核结果为：66-70 分，则发放（当月月薪*0.4）数额年终奖。 ⑤、绩效考核结果为：61-65 分，则发放（当月月薪*0.2）数额年终奖。 ⑥、绩效考核结果为：=60 分，不计发年终奖，该员工辞退。 附表 1：部门经理级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 项目(分) 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 评价因素 评分标准（分） 出色 20 分 得分（分） 备注 工作质量 良好、有保证 15 分 （20 分） 有小失误 10 分 有较大失误 0分 工作数量 超额完成 20 分 （20 分） 按计划完成 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 业绩 （50 工作方法 方法得当、效率高 5分 分） （5 分） 方法稍好、效率尚可 3分 方法一般、效率低 2分 方法失当、有违纪行为 0分 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 2分 行政事务管理很差 0分 统率力 合理安排工作，超额完 8分 （8 分） 成目标 合理安排工作，基本完 5分 成目标 能力 工作安排一般，下属有 （30 意见 分） 分工不公，下属意见大 0分 激励力 知人善任，下属工作积 7分 （7 分） 极、突出 3分 能识人，下属工作尚可 5分 用人有小问题 3分 用人不公，下属不满 0分 判断力 能把握问题关键，解决 7分 （8 分） 重大问题 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有 7分 （7 分） 凝聚力 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执 3分 行 下属无所适从 0分 品性 协作性 能积极同他人合作 5分 （10 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 不配合 0分 深受部属爱戴，是榜样 5分 部属尊重 尚能让部属信服 3分 度 部属有意见 1分 （5 分） 难以让人信服 0分 学识 管理常识 丰富、精通，能应用于 5分 （10 （5 分） 工作 分） 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 缺乏，无管理 0分 5分 丰富、精通，能应用于 行业常识 工作 （5 分） 较丰富，肯专研 3分 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 小计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 分 考核人 签字/日期 休 日 公 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核人 分 签字/日期 复核 附表 2：组长级员工绩效考核表 考核时间： 年 月 日起至 被考核人姓名： 月 日止 被考核人岗位： 所属部门： 签字/日期 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 得分（分） 备注 产品各项指标合格，无返工 20 分 工作质量 部门产品各项指标基本合格，有 15 分 （20 分） 小的返工 5%产品返工率10% 10 分 部门产品各项指标不合格，有大 0分 量的返工 业绩 （60 工作数量 超额完成生产任务 20 分 （20 分） 按计划完成生产任务 15 分 完成 90%以上 10 分 完成 90%以下 0分 工作方法 方法得当、效率高 10 分 （10 分） 方法合理、有效 8分 方法一般、效率低 5分 方法失当、有违纪行为 0分 生产安全措施落实到位，无安全 5分 分） 安全生产 事故 （5 分） 安全生产措施尚可，无安全事故 3分 安全生产措施不全面，无安全事 1分 故 安全生产措施混乱，发生安全事 0分 故 工作品质 行政事务管理堪称楷模 5分 （5 分） 行政事务管理尚可 3分 行政事务管理有小差错 1分 行政事务管理很差 0分 领导力 合理安排工作，完成部门目标 7分 （7 分） 合理安排工作，但需协调下属关 5分 系 能力 （20 较合理安排工作，下属有意见 3分 分工不公，下属意见大 0分 判断力 能把握问题关键，解决重大问题 7分 （7 分） 基本能抓住问题重点 5分 尚能解决一般问题 3分 无法解决问题 0分 表达力 工作指令条理清楚，有凝聚力 6分 （6 分） 工作指令能理解 5分 工作指令含混，但能执行 3分 下属无所适从 0分 协作性 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 管理常识 丰富、精通，能应用于工作 5分 （5 分） 较丰富，部门秩序良好 3分 一般，管理有困难 1分 学识 缺乏，无管理 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 分） 分） 分） 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 分 签字/日期 签字/日期 复核 人 项目(分) 评价因素 评分标准（分） 产品工艺制作质量出色、上层 14 分 工作质量 产品工艺制作质量合格、有保 10 分 （14 分） 障 产品工艺制作质量尚可、有小 失误 6分 得分（分） 备注 产品工艺制作质量不合格、有 0分 较大失误 工作数量 超额完成 14 分 （14 分） 按计划完成 10 分 （70 基本完成 6分 分） 部分完成 0分 工作方法 得工艺制作要领、效率高 14 分 （14 分） 方法合理、有效 10 分 方法一般、效率低 6分 方法失当 0分 自觉进行工作质量检查 14 分 自我工作检 在领导督促下进行质量检查 10 分 查 偶尔有自我工作质量抽查 6分 （14 分） 无检查 0分 工作交期 提前完成 14 分 （14 分） 准时完成 10 分 有时准时 6分 业绩 有误期 0分 执行力 出色完成 5分 （5 分） 能完成 3分 需支持完成 1分 有时不能完成 0分 能力 （10 理解力 工作能举一反三 7分 分） （5 分） 能理解工作意图 5分 理解较慢 3分 不能理解 0分 团队意识 能积极同他人合作 5分 （5 分） 能积极配合 3分 被动的配合 1分 品性 不配合 0分 （10 工作积极负责，热情较高 5分 进取心 工作负责，认真度尚可 3分 （5 分） 被动工作 1分 消极怠工 0分 分） 管理常识 严格按公司制度要求自己 5分 （5 分） 能基本遵守生产秩序 3分 一般，有较小的违规行为 1分 学识 违反公司制度，违规行为较多 0分 （10 丰富、精通，能应用于工作 5分 行业常识 较丰富，肯专研 3分 （5 分） 一般，工作慢 1分 缺乏，工作困难 0分 分） 合计 事 病 婚 娩 丧 合 计： 受奖加分： 考核人 分 签字/日期 休 日 人 迟 旷 考核最终得分： 时 受奖减分： 被考核 公 签字/日期 分 复核 签字/日期
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06员工晋升与激励机制
员工晋升与激励机制 员工晋升与激励制度 为了提升员工职业素质和工作能力，调动 员工主动性和积极性，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争和 激励氛围，规范公司的等级晋升和职务晋级等工作流程，特制定本 机制。 一、适用范围 公司全体员工，在公司人力资源管理体制可控制下得以实施。 二、晋升内容 （一）等级和规范 1、按工作内容和工作方式的不同，将所有员工分为管理、技术和其 它（业务、执行等）三类，每类划分五个等级，一级最高，五级最 低。 2、每年安排两次晋升评定，分布为 5 月和 11 月，员工每年最多只 能晋升一次，降级的员工必须超过 6 个月才能参与晋升。 3、新员工试用期过后初定等级，一般员工初定五级，专业经验 3 年 以上的可定四级，专业经验超过 8 年的特殊人才可初定三级，员工 晋升时必须由低向高逐级晋升，任何人不能跨级晋升。 4、工作类型介于两者或三者之间，可在两类中定级，但一年中只能 晋升某一类的等级。 5、每次晋升评定由综合管理中心人力资源部门组织实施，员工自主 参加评定，每晋升一级对应薪资提高 500 元。 （二）职薪晋升 在专业技能等级之外，根据工作需要，公司对相应人员进行岗位的 调动，以及员工薪资的调整。 1、晋升类型 1）职位晋升、薪资晋升 2）职位晋升、薪资不变 3）职位不变、薪资晋升 2、职位晋升需在公司内有空缺职位时，根据需要而进行的低级别岗 位向高级别岗位的晋升。 3、薪酬晋升包括新员工转正定薪和普通加薪两种。新员工试用期转 正后即执行 正式员工薪酬。员工加薪一般一年一次，加薪幅度在 5%-15%，特殊 情况下经公司研究决定。 4、原则上，同一员工专业等级晋升和职薪晋升不能同时进行。 三、晋升和降级条件 1、等级晋升 员工必须同时满足以下条件，才能获得晋升资格： 连续 3 个月绩效考核成绩达到 95 分； 新员工入职超过 6 个月； 面对面综合人事评估平均分达到 80 分。 综合人事评估：由人力资源负责人、被评估人部门主管领导和公司 领导组成评估小组，三方可由最高负责人参与测评，也可指派适合 的人代替参评。被评估人准备好自评资料，陈述晋升需求、原因和 依据，对评估人的疑问给以回答。 2、职薪晋升 达到工作时限，工作经验和实践技能得到进一步提升，并获得部门 领导肯定，是为符合晋升条件，进入审批程序，最终通过审批的员 工获得晋升。 3、降级 单月绩效考核小于 90 分，或连续 2 月绩效低于 93 分，次月专业等 级自动降低一级。不符合岗位工作要求，或出现重大工作疏漏，造 成公司形象和经济损失，人力资源部门根据整体工作需要做出调降 举措，经总经理批准后，通知本人并实施。 四、晋升程序 （一）专业晋升 1、员工推荐、本人自荐或单位提名； 2、综合管理部接收申请并确认资格； 3、综合评估，达到平均 80 分视为合格。属公司中层及事业部组长 以上级别的员工，需由总经理参与测评； 4、符合晋升条件的员工名单由综合管理部统一发文公布，薪资做出 相应调整。 (二)职薪晋升 1、 各部门经理根据部门实际情况，提出人事晋升申请，或员工个 人提出申请，本部门经理签署意见后，经综合管理中心审核后具体 安排。 2、员工晋升必须递交书面申请，格式如下，审批完成后执行，职位 晋升时可并行采用《综合人事评估表》。
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07员工晋升激励方案
员工晋升激励方案 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识， 增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划 等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法， 但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源 部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提 成比例的回复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据 当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项 奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行 为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书 和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主 要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律 ， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动 性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得 好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成 为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有 些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这 意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标 准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高 的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得 不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现 象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会 得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能 认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公 司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻， 让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐 趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化 以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认 为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激 励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励 手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬 之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 １． 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往 往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是 对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚 款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为 方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为， 公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的 强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带 有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 ２．精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为： 员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但 在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期 的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。 美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会 使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不 会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基 础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那 激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某 项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，５８％的员工说 管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。 ３．平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平 反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施 过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等 等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实 施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员 工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体 制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确 的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注 意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均 主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 １．建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素 有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作 环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制 定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有 关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得 的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较， 通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和 工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大 多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制 度执行。 ２．精神激励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激 励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员 工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手 写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。 对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可， 满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的 层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激 励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 ３．综合运用工作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、 干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿 多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激 励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”， 使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可 通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。 尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工 作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 ４．对员工分层次进行激励 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于 他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相 反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的 需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们 留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励 和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松 的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 ５．了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对 人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理 者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员 工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析， 找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工 比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则 比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男 性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一 定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激 励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也 是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与 生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素 影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又 可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进 行有效的激励。 ６．奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事 情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为 动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发 奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段， 对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进 行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工 的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动 组织的整体进步。 第四章 激励员工的方法 第一部分 激励个人 鼓舞士气 授权 一对一沟通 征求建议 激发创造力 进行职业培训 让工作变得趣味盎然、富于挑战性 第二部分 激励团队 目的清晰，目标明确 团队精神 高效会议 团队主动性 团队建议 团队创造力 自我管理的工作团队 第三部分 激励公司 简化政策和规定 培养员工的主人翁意识 提供灵活的工作机制 与员工充分沟通 倾听员工的建议 制订员工发展计划 改善工作环境和员工福利
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08员工晋升考核方案
制度与规范 员工晋升降级考核方案 （销售部） 第一章 总 则 第一条 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，建立公司内部提升制度， 规范公司销售部员工的晋升晋级，降级降薪工作流程，特制定本制度 第二条 适用范围 适用于襄阳英公司销售部所有员工。 第三条 基本原则 一、德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩； 二、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡 献或有特殊才干者，可以越级晋升； 三、纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展 方向的变化而调整晋升通道； 四、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 五、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 第二章 晋升岗位分类、周期、条件及原则要求 第五条 晋升的岗位分类、任职标准及晋升考核周期，详见下表所示： 阶段 现岗位 任职标准 晋升岗位 晋升周期 一 导购员 入职满六个月 店助 3 个月 二 店助 入职满一年以上 店长 5 个月 三 店长 入职满二年以上 区域督导 6 个月 四 销售督导 区域督导 6 个月 五 区域督导 品牌经理 6 个月 六 品牌经理 入职满五年以上 销售副经理 12 个月 七 销售副经理 入职满六年以上 销售经理 12 个月 入职满三年以上 生效日期 考核合格 次月 第六条 晋升需具备的条件： 一、专柜编制内出现相应职位空缺或因公司业务发展需要增加新岗位； 二、员工工作表现良好、具备胜任新岗位工作能力； 三、连续从事本岗位工作时间符合晋升周期； 四、晋升周期内没有受过警告以上处罚； 五、在出勤方面表现良好，晋升周期内没有旷工、每月请事假不超过 2 天，考核期内月 全勤率达 95%以上； 第 1 页 共 13 页 制度与规范 六、个人晋升周期内因个人业绩达成比率超过标准 20%，可不参照第四、五条规定。 第三章 晋升、降级的考核标准 第七条 各岗位晋升考核标准： 考核标准细则 序号 岗位 晋升岗位 1 导购员 店助 2 店助 店长 3 店长 区域督导 4 区域督导 销售督导 个人业绩 专柜业绩 达成率 达成率 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前二名 ≥80% 个人业绩达成三个月业 专柜业绩总和达成率 绩总和排名前三名 ≥80% 其它 转正一名新员工 招聘新员工一名并转 正或专柜流失率2% 负责区域各专柜业绩 -- 团队建设 总和达成率 90% 个人业绩占负责专柜排 负责区域的专柜业绩 名前二名 达成率 90% 培养店助一名、转正新 员工一名 每月出差不 低于 8 天 -- 随时可接受 出差 注：1、晋升区域督导，所负责区域的专柜在晋升考核期内平均业绩达成率 90%，奖 500 元，达成率 100%， 奖励 1000 元； 2、晋升销售督导：所负责区域的专柜在晋升考核期内业绩完成率为 100%，奖励 500 元。 第八条 降级考核标准： 考核标准 序号 岗位 考核周期 个人业绩 专柜 综合 业绩 考评 团队管理 1 店助 6 个月 80% 80% 75 2 店长 6 个月 85% 80% 80 3 销售督导 12 个月 -- 85% 85 4 区域督导 12 个月 -- 90% 90 5 品牌经理 12 个月 -- 70% 95 6 销售副经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 负责品牌经理以上人员流失率 7 销售经理 12 个月 公司年度业绩70% 95 2% 降级岗位 普通导购 专柜转正员工流失率2% 负责区域各专柜正式员工流失率 3% 店助 店长 -- 销售督导 负责品牌销售督导以上员工流失 销售督导 率3% 品牌主管 品牌总监 注：上述考核标准按月进行考核，详见《员工月度绩效考核表》及《员工月度综合考评表》； 第四章 员工晋升、降级考核方式 第九条 晋升、降级考核方式： 一、员工晋升考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》（详见 附件五），并于每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 第 2 页 共 13 页 制度与规范 2、晋升岗位的直接上级负责对晋升员工进行月度综合考评《员工月度综合考评表》）， 对考评表上的每一项进行评分，各专柜于每月 5 日前完成相应岗位的综合考评并将 考评结果报人事行政部确认备案； 1）正式导购、资深导购晋升由店助进行综合考核，店长进行审核，区域督导审批； 2）店助（副店长）晋升由店由店长进行考核，区域督导进行审核，销售督导审批； 3）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售经理进行审核，销 售副总（或总经理）审批。 3、人事行政部每月 5 日前完成对晋升员工进行月度业绩考评《员工月度绩效考核表》 （详见附件六），根据考核周期对参与晋升人员的个人业绩、专柜业绩、团队建设等 考核指标进行数据收集并据实考核，并将参与晋升人员考核周期内每月的岗位的绩 效考核结果报人事行政主管审核； 4、参与晋升的员工必须达成以上全部考核标准方可予以晋升，任何一项未达标视为晋 升考核未通过； 二、员工降级考核方式： 1、人事行政部统一在每月 1 日前向销售部各专柜发送《员工月度综合考评表》，并于 每月 5 日前完成对各专柜综合考核结果的核实报人事行政主管审核； 2、人事行政部人事行政部每月 5 日前负责对晋升后各岗位规定考核周期进行月度绩效 考核工作，并于每月 10 日前将考核结果通报给销售部并对相关岗位的考核结果进 行提示要求改进，在考核周期结束根据考核结果，考核合格后继续参与下周期考 核， 考核不合格由人事行政部填写员工降级申请单对相关岗位进行降级申请报批，并 做 好降级人员思想工作，同时可以参与降级员工下周期的晋升考核，按晋升考核流 程 执行； 3、每月 5 日前各部门直接上级对晋升后的岗位逐级进行综合考评《员工月度综合考评 表》，并将综合考评结果报人事行政部存档备案； 1）资深导购、店助（副店长）由店长进行综合考核，区域督导进行审批； 2）店长及以上人员的综合考评由销售副经理进行综合考核，销售副总（或总经理） 审批； 4、对参与月度考评岗位在考核周期内，月度考核指标有二项未达标且超出考核周期 50%，均按降级处理； 第五章 员工晋升、降级申请审批流程 第十条 晋升、降级考核执行时间及结果通报： 一、员工晋升申请报批流程： 1、每月 5 日前由各专柜店长根据任职标准、晋升条件对符合晋升人员的信息填写晋升 申请表《员工晋升申请表》（详见附件一），考核周期参照晋升考核标准规定，具 体审批权限如下： 1）店长以下岗位的晋升由专柜店长提出申请，品牌主管和销售经理审核后交人事行 第 3 页 共 13 页 制度与规范 政 部核实，报总经理审批； 2）店长以上及销售经理以下岗位的晋升由品牌总监提出申请（若暂无此岗位，由品 牌 主管负责），销售经理审核，人事行政部核实后报总经理审批。 2、人事专员根据审批后的晋升申请表于每月 5 日前对晋升考核周期内的人员按月进行 考核，与相关部门进行考核数据核实后将考核结果汇总报人事行政主管审核签字存 档在每月 5 日前完成在考核周期各项晋升考核结果汇总，并填写《员工晋升通过审 批表》(详见附件三）至相关责任人签字确认，报总经理审批后交财务核算晋升人员 薪资； 3、人事行政部每月 10 日前对相关部门通报参与晋升员工考核通过与未通过结果，并协 助销售部做好未能通过晋升人员的思想工作； 二、员工降级申请审批流程： 1、人事行政部每月 3 日前根据晋升后各岗位人员在考核周期内的《员工月度综合考评 表》及《月度绩效考核》结果告知考核岗位上级主管于每月 5 日前填写对未达标人 员《员工降级申请表》（详见附件四）； 2、由人事专员注明各项考核结果及降级依据，财务部核实确认，人事行政主管审核， 总经理审批，报财务部后按降级薪资标准核算薪资； 第十一条 员工晋升、降级的考核结果应用 一、人事行政部向获得晋升的员工个人发放《员工晋升通知书》（详见附件三），向因 考核员工不达标降级员工面谈改进事项，并填写《员工考核降级面谈表》（详见附 件四），做好员工降级思想工作； 二、人事行政部将相关晋升、降级员工资料记入员工个人档案； 三、财务部对晋升、降级员工级别、薪资标准进行相应调整； 四、所有参与晋升、降级的员工考核周期结束次月开始执行晋升、降级后的级别与薪资 调整标准； 第十二条 管理职责划分及奖罚 一、人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等工作操作 执行，并负责组织员工晋升、降级月度考核、报批工作。是员工晋升的具体执行 部门； 二、各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部 门负责对其任职条件进行初步核查；并负责报人事行政部审核； 三、凡在规定时间内未按时完成申请，审核、审批事务所造成的后果由相关责任人承担； 四、凡上述未按规定时间完成相关考核工作责任人按 20 元/次进行乐捐。 第 4 页 共 13 页 制度与规范 第五章 附则 第十三条 本制度由人事行政部负责拟定和修改，报总经理批准之日起开始执行，具体 解 释部门为襄阳英姿人事行政部。 附件： 附件一、《员工晋升考核申请表》 附件二、《员工晋升通过审批表》 附件三、《员工晋升通知书》 附件四、《员工降级申请表》 附件五、《员工降级面谈表》 附件六、《员工月度综合考评表》 第 5 页 共 13 页 制度与规范 附件一： 员工晋升考核申请表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 员工自我评价： 参与晋升考核标准 考核项目 参与晋升考核指标 综合考评 个人业绩 专柜（公司）业绩 团队管理 直接上级意见 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管意见 部门经理意见 第 6 页 共 13 页 日止 制度与规范 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人事行政部审核 总经理 审批 附件二： 员工晋升通过审批表 申请日期： 姓 名 入职日期 参与晋升考核期限 年 部 门 月 日 出生日期 学 历 现岗位 自 晋升岗位 年 月 日至 年 月 日止 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（品牌）业绩 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 晋升部门确认 直接上级意见 品牌主管意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门经理意见 第 7 页 共 13 页 制度与规范 人事行政部 意 见 签名： 日期： 签名： 日期： 总经理 审 批 附件三： 晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即日起晋升为 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇，于 年 襄阳英姿商贸 人事行政部 年 月 日 第 8 页 共 13 页 月 部门 月开始执行，希望您再接 再励，继续发挥个人的潜能，实现个人价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 年 制度与规范 附件四、 员工降级申请表 申请日期： 姓 名 部 门 年 月 日 岗位 参与考核期限 自 年 入职日期 月 日至 年 参与考核期内的考核细则（人事行政部填写） 考核项目 考核指标 考核结果 综合考评 个人业绩 专柜（公 司业绩） 团队管理 财务部 审核意见 签名： 日期： 直接上级 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 品牌主管 意见 部门经理 意见 人事行政 部意见 第 9 页 共 13 页 月 日止 制度与规范 总经理 审批 签名： 日期： 附件五、 员工绩效考核降级面谈表 姓名 部门 入职日期 岗位 面谈日期 面谈目的 面谈主要内容 面谈的结果与总结 第 10 页 共 13 页 制度与规范 面谈人 面谈人部门 第 11 页 共 13 页 面谈人岗位 制度与规范 附件六、 2014 年 专柜名称： 月 岗位综合考评表 被考核人： 序号 考核项目 考核内容 考核日期： 考核标准 考核结果 迎宾接客 关于迎宾的积极、主动、热情方面: 5分 差(1)一般(2)良好(3)优秀(5) 现场接待客户方面： 客户意见 被客户投诉 1 次以上 产品 1 8分 没有被投诉也没有受过表扬 （5） 被客户表扬过 1 以上 销售 （2） （8） 产品现场销售方面： （25 分） 产品介绍有出现错误 1 次以上 （2） 现场销售 欠缺主动积极、发现没有按照销售流程执行 12 分 积极主动接近客户，成交率高 （7） 销售积极主动、经常有突破性表现 （10） 个人单次销售突破 5000 元 1 次以上且无差错 （12） 考勤方面： 考勤 5分 行政 2 纪律 迟到早退超三次 (1) 有迟到早退在三次以内 (2) 无迟到早退 (3) 无迟到早退并主动加班三次 (5) 行政纪律方面： （10 分） 纪律 5分 严重违规 1 次以上 （0） 违规二次以上 （2） 被公司公开表扬 1 次以上 （3） 遵守制度能成为大家的榜样 （5） 团队建设和团队合作： 团队 3 合作 （10 分） 团队合作 10 分 做事经常需要直属上级督促 （2） 任劳任怨，但从不帮助别人 （4） 团结并能友好相处、得到大家好评 （8） 互帮互助、主动支援他人工作二次以上（10） 4 商品方面 （27 分） 产品知识 专业产品知识： 13 分 （5） 全场产品知识抽查有 3 次不及格的（0） 全场产品知识抽查有 2 次不及格的（2） 全场产品知识抽查有 1 次不及格的（4） 对专柜负责的商品清楚 95%以上 （6） 负责的产品知识抽查 100%合格 （13） 第 12 页 共 13 页 实际 得分 制度与规范 货品管理中的《补货、退货、调货》： 补货退货调货 表格填写出现过错误的 5分 （2） 填写工整，数目清楚没有 1 次误差 （4） 负责区的品牌没有出现漏补少补的 （5） 库存管理和盘点方面： 商品 库存 5分 商品仓库摆放缭乱 （0） 库存管理科学，摆放整洁工整 （1） 《盘点表》书写字迹潦草有看不清楚的 （2） 《盘点表》书写工整、字迹清楚 （3） 负责产品盘点没有误差 （5） 反馈信息： 信息反馈 4分 没有反馈任何卖场商品信息 （1） 对商品结构建议 2 次以上 （2） 反馈同行促销活动及市调 2 次以上 （3） 门店新品上市后及时反馈顾客意见及建议 （4） 商品陈列方面： 促销活动有 1 次以上不合格 (2) 陈列装饰 7 分 专柜陈列抽查 1 次以上不合格 (3) 专柜商品整洁（无灰尘折皱） (4) 抽查合格率 100% （7） 所负责区域卫生管理： 5 卖场管理 （18 分） 卫生 6分 所负责的区域抽查 2 次以上不合格 （1） 值日：卫生检查有 1 次不合格 （3） 值日：卫生检查合格率 100% （5） 主动援助他（她）人清洁工作 2 次以上 （6） 公司 VIP 管理： VIP 促销管理 5分 不熟悉 VIP 管理规定 （1） 促销活动执行出现 1 次以上差错 （2） 促销活动执行没有出现差错 （4） 每月在非专柜内发展新 VIP 超过 3 位以上（5） 自我管理： 6 自我管理 自我管理 （10 分） 10 分 工作需要督促或帮助完成 工作完全不需要监督，并能按时完成 （8） 主动给公司建设性意见 1 次以上 考核人： （2） 被考核人确认： 第 13 页 共 13 页 （10） 人事行政部审核：
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