员工职业发展通道图超级好用
职业发展通道图 财务类也可以向高级秘书类流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始 （副）总裁 一级 五级 四级 三级 二级 职业阶梯 资深资本运作专员 资深会计师（所有） 总监 财务类职业发展通道图 财务类也可以向高 级秘书类流动 各子专业间只能同 五级 （副）总裁 级流动 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 主任审计专员 高级审计专员 审计专员 资深会计师（所 有） 资深资本运作专员 主任会计师（所 有） 主任资本运作专员 会计师（所有） 高级资本运作专员 会计（所有） 资本运作专员 出纳 一级人员不 鼓励流动 职业广度 采购类职业发展通道图 采购：可以来源于研 发技术、质量技术 五级 （副）总裁 各子专业间只能同级 流动 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 四级 职业阶梯 三级 从 3 级开始 总监 资深外协专员 部门经理 主任采购专员 主任外协专员 主管 高级采购专员 高级外协专员 采购专员 外协专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人力资源类职业发展通道图 人力资源类：可以来源于 业务部门 五级 人力资源类也可以向高级 （副）总裁 秘书类、体系优化类流动 各子专业间只能同级流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深招聘专员 高级、主任级、资深级流 资深绩效专员 资深培训专员 向管理族，只能从 3 级开 部门经理 主任招聘专员 高级招聘专员 招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 专利认证类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 法律类 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 资深认证专员 资深专利专员 主任专利专员 主任认证专员 主任专利管理专员 高级认证专员 高级专利管理专员 认证专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 PMC 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 （副）总裁 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理（工厂 经理） 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 生产主管 主任物料计划专员 主任生产计划专员 高级物料计划专员 高级生产计划专员 物料计划专员 生产计划专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 法律类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 （副）总裁 专利认证类 四级 职业阶梯 总监 资深专利专员 三级 部门经理 主任专利专员 五级 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任法务专员 主任专利管理专员 高级法务专员 高级专利管理专员 法务专员 专利管理专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 体系优化类职业发展通 道图 五级 （副）总裁 体系优化：可以来源于 业务部门 体系优化类也可以向高 级秘书类、人力资源类 流动 四级 职业阶梯 总监 5S 可以向生产管理流动 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 向管理族，只能从 3 级开 三级 部门经理 始 主任体系审核专员 高级体系审核专员 体系审核专员 主任体系推行专员 主任绩效分析专员 主任合理化专员 高级体系推行专员 高级绩效分析专员 高级合理化专员 体系推行专员 绩效分析专员 合理化专员 5S 高级专员 一级人员不 鼓励流动 职业广度 编辑类职业发展通道图 高级、主任级、资深 级流向管理族，只能 五级 （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 从 3 级开始 主任编辑 高级编辑 编辑 一级人员不 鼓励流动 职业广度 高级秘书类职业发展通 道图 高级秘书类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 资深秘书 主任秘书 只能从 3 级开始 职业广度 档案管理类职业发展通 道图 档案管理类：可以 来源于业务部门 五级 （副）总裁 各子专业间只能同 级流动 四级 高级、主任级、资 职业阶梯 总监 三级 部门经理 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 主任档案专员 高级档案专员 高级保密专员 一级人员不 档案专员 保密专员 鼓励流动 IT 类职业发展通道图 各子专业间只能同 级流动 高级、主任级、资 五级 深级流向管理族， （副）总裁 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 只能从 3 级开始 主任系统管理专员 主任软件管理专员 一级人员不 鼓励流动 形象设计类职业发展通 道图 各子专业间只能同 级流动 五级 （副）总裁 高级、主任级、资 深级流向管理族， 只能从 3 级开始 职业阶梯 四级 总监 三级 部门经理 主任 VI 管理专员 高级 VI 管理专员 主任平面设计专员 高级平面设计专员 一级人员不 VI 管理专员 平面设计专员 鼓励流动 职业广度 销售支持类职业发展通道 图 销售支持类：可以来源 于销售文员（驻外）、 五级 （副）总裁 商务部文员、技术服务 工程师等 各子专业间只能同级流动 高级、主任级、资深级流 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理 向管理族，只能从 3 级开 主任销售计划管理 专员 主任回款管理专员 主任客户管理专员 主任售后管理专员 高级销售项目管理专员 高级销售计划管理 专员 高级回款管理专员 高级客户管理专员 高级售后管理专员 销售项目管理专员 销售计划管理专员 主任销售项目管理专员 回款管理专员 市场类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 （副）总裁 总监 客户管理专员 售后管理专员 一级人员不 鼓励流动 1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景 的主任技术支持工程师可往产品经理发展； 2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品 经理发展； 3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程 师流动。 4、高级、主任级、资深级人员走管理序列，都从管 理序列三级（部门经理）开始。 销售类 资深产品经 理 主任市场宣 传工程师 主任市场开 发工程师 高级市场宣 传工程师 市场宣传工 程师 产品经理 资深服务工 程师 资深销售策 划工程师 主任销售策 划工程师 主任技术支 持工程师 主任服务工 程师 高级市场开 发工程师 高级销售策 划工程师 高级技术支 持工程师 高级技术服 务工程师 高级服务工 程师 市场开发工 程师 销售策划工 程师 技术支持工 程师 技术服务工 程师 服务工程师 一级 人员不 鼓励流动 职业广度 销售类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 销售副总裁 行业事业部（副）总经 理/ 事业部级（副）总 经理（A/B 等、海外） 市场类 服务工程师、 区域销 售经理（海外）有 技 术背景者可往技术支 持工程师流动，否则 不能 资深销售策划工程 师 资深服务工程师 服务中心主任/ 主任级 （副）总经理（A/B 等、 海外） 服务部经理/ 区域销售 经理（海外） 0 主任服务工程师 资深技术支持工程 师 主任销售策划工程 师 高级服务工程师 高级技术服务工程 师 高级技术支持工程 师 高级销售策划工程 师 服务工程师 技术服务工程师 技术支持工程师 销售策划工程师 1 级人员不鼓励流动 职业广度 工艺、质量类职业发展通道 图 生产工艺、质量工 程师：可以来源于 五级 四级 职业阶梯 三级 （副）总裁 总监 生产制造 资深标准化管理 工程师 资深研发质量管理 工程师 资深质量工程师 资深工艺工程师 部门经理 主任标准化管理 工程师 主任研发质量管理 工程师 主任质量工程师 主管 高级标准化管理 工程师 高级研发质量管理 工程师 高级质量工程师 主任工艺工程师 高级工艺工程师 一级人员不 研发质量管理工程 师 标准化管理工程 师 质量工程师 工艺工程师 鼓励流动 职业广度 研发类职业发展通道图 工程师包括：电子工程师、嵌入 式软件工程师、软件工程师、光 学工程师、结构工程师、工业设 计工程师、技术应用工程师。 五级 （副）总 裁 专家设计师 专家研究员 总监 资深工程师 资深研究员 部门经理 主任工程师 高级研究员 四级 职业阶梯 采购、市场、销售类 资深外协专员 资深市场类、 服务工程师 主任产品维 护工程师 主任采购/外 协专员 主任市场类、 服务工程师 高级产品维 护工程师 高级采购/外 协专员 采购/外协 主管 高级市场类、 服务工程师 采购/外协专员，市 场类、服务工程师 产品维护工 程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 试验类职业发展通道图 五级 （副）总裁 工艺、质量类 试验类：可以来源 于生产制造、工艺 质量、研发技术。 四级 职业阶梯 发展流向为研发质 量工程师、生产质 量工程师 三级 总监 部门经理 资深测试工程师 资深（研发）质量工程 师 主任测试工程师 主任（研发）质量工程 师 高级测试工程师 高级（研发）质量工程 师 测试工程师 （研发）质量工程师 一级人员不 鼓励流动 职业广度 人事服务类职业发展通道图 人事服务类：可以来源 于业务部门 五级 （副）总裁 人力资源类 人事服务类也可以向高 级秘书类、销售支持类 行政后勤事务类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 部门经理 资深招聘专员 资深绩效专员 资深培训专员 主任招聘专员 主任绩效专员 主任培训专员 主任员工关系 专员 高级绩效专员 高级培训专员 高级员工关系 专员 绩效专员 培训专员 员工关系专员 高级招聘专员 招聘专员 人事服务文员 职业广度 生产后勤类职业发展通道图 五级 四级 职业阶梯 三级 生产后勤类：可以 （副）总 裁 总监 工厂经理 来源于生产制造 仪器管理类 生产主管 后勤主管 后勤组长 设备管理员 仪器管理员 职业广度 行政后勤事务类职业发展通道图 五级 （副）总裁 销售类 四级 总监 职业阶梯 三级 部门经理/工 厂经理 资深服务工 程师 销售文员（驻外） 也可以向销售支持 类、人事服务类流 动 5S 高级 专员 可以 向 体系优化类流动 高级秘书类 资深秘书 主任服务工 程师 生产主管 主任秘书 高级服务工 程师 服务工程师 5S 高级专 员 销售文员 （驻外） 各部门文员 质量统计员 生产输单员 跟单员 高级秘书 5S 监察员 职业广度 仓储类职业发展通道图 仓储类：可以来源于生 产制造 五级 （副）总裁 北京基地管理部库存管 理员还可以向销售类服 务工程师流动 四级 职业阶梯 总监 三级 部门经理/工厂 经理 二级 生产主管 仓库主管 生产组长 一级 仓管员、收货 员、物料员 收料组长、仓 库组长 储运主管 货运组长 北京基地管理部 库存管理员 职业广度 仪器管理类职业发展通道图 仪器管理类：可以 来源于生产制造 五级 （副）总 裁 四级 总监 三级 部门经理/ 工厂经理 职业阶梯 资深质量工 程师 主任质量工 程师 高级质量工 程师 生产/后勤 主管 后勤组长 设备管理 员 仪器管理 员 检验组长 质量工程师 职业广度 普工类职业发展通道图(实验) 普工类（实验）： 可以来源于生产制 造 五级 （副）总 裁 试验类 四级 总监 资深测试工程 师 三级 部门经理 主任测试工程 师 职业阶梯 工艺质量类 资深质量/工艺 工程师 主任质量/工 艺工程师 高级质量/工 艺工程师 试验组 长 仪器工装 管理技师 （实验 室） 实验技 师 检验组长/ 工艺技师 工艺组 长 质量/工艺工 程师 职业广度 普工类职业发展通道图(工厂、储运、生产质 量) 也可以向生产后勤 五级 类、仓储类、行政 （副）总裁 后勤事务类、仪器 管理类流动 四级 职业阶梯 三级 总监 资深质量工程 师 资深工艺/测 试工程师 部门经理 工厂经理 主任质量工程 师 主任工艺/测 试工程师 主管（生产、 储运、品质） 高级质量工程 师 高级工艺/测 试工程师 质量工程师 组长（维修、生 产、包装、检 验） 技师（除清 洁工） 工艺技 师 实验技 师 工艺/试 验组长 工艺/测试工 程师 技工（装配、包装、 维修、检验、清洁 工） 保安类职业发展通道图 职业广度 保安类也可以向普 工类、行政后勤事 五级 四级 职业阶梯 三级 二级 务类流动 后勤主管 后勤组长 保安队长 保安 驾驶员类职业发展通道 职业广度 图 驾驶员类也可以向 行政后勤事务类、 采购类流动 五级 四级 职业阶梯 三级 销售类 资深服务工 程师 主任服务工 程师 高级服务工 程师 车辆管理员 职业广度 驾驶员 哨冻御痰简 伪镁怠攫溪楷汞宛吕扇毛酣 服务工程师
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企业新员工入职培训 企业培训PPT
新员工入职培训 目录 一、人事管理制度 二、行政管理制度 1. 入职流程 5. 休假制度 1. 行为规 3. 发文制度 2. 劳动合同 6. 加班和调休制度 范 4. 员工意识 3. 考勤制度 7. 薪酬管理制度 2. 规章制 4. 请假制度 8. 公司福利 度 第一部分 人事管理制度 入职流程 进入试用期 入职培训 试用期满 提交入职资料 签订试用合同 提交转正申请 办理入职手续 进入试用期 评估转正申请 录入指纹考勤 办理社保五险 转正员工面谈 提交体检报告 参加入职培训 签订劳动合同 劳动合同 资料 准备 身份证、学历证书、学位 证书、专业技术证书、个 人简历、离职证明、照片 ( 办理社保用，需电子 版），填写并提交《员工 入职登记表》、 《 XXXX 公司入职职业规划表》， 保证其真实性，如有虚假， 将予以辞退不作任何补偿。 签订 合同 提交 转正 离职 程序 一个月内签订劳动合 试用期内表现优秀可 试用期内离职须提前 同，试用期 3 个月， 向部门主管申请提前 三天提交离职申请； 合同有效期 3 年。 转正。 正式员工离职须提前 一个月提出书面申请， 方可办理离职手续。 考勤制度 时间 5 天 8 小时工作制 指纹刷卡记录考勤 上午： 09 ： 00-13 ： 漏打卡、无故不打卡均视 00 为旷工 下午： 14 ： 00-18 ： 00 打卡 严禁代打卡 请假制度 请假 至少提前一天提交书面申请《请假单》； 请假期间工作需在假期开始前完成交接。 销假 1. 未经批准休病假或者未按照公司规定提 请假 1 天以上的，至少提前 3 个工作日 交相关证明材料的，均视为旷工； 申请； 规则 连续休假 5 天的，至少提前 10 天申请； 休婚假的，至少提前 30 天申请； 休产假，至少提前 60 天申请 。 请假结束后，需第一时间到人事处销假。 2. 员工不得采用虚假证明（含骗取、伪造、 病假 篡改、涂改病假证明），否则视为违反规章 制度的行为并给与旷工处理； 3. 因违反治安管理规定或者自杀、自残的 行为导致需要停工治疗的，不视为病假，按 事假处理。 请假制度 病假工资的计算： 病假工资按本市最低工资标准的 80% 发放； 病假期间补贴按日扣除； 对于医疗期满的员工，因身体疾病原因导 病假应提供正规医院出具的证明： 诊断证明书及休 假建议条 医药费收据 门诊病历 挂号证明 致出勤率低于 80% 的，视为不能从事工作 的情形。 出院记录等证明 原本 行政部留相关复 印件备案 请假制度 1 2 3 4 法定结婚年龄：男 22 周岁，女 20 周岁；晚婚年龄： 男 25 周岁，女 23 周岁。婚假为带薪假。 婚假包括休息日和法定休假日，原则上应在结婚登记后 一年内一次性休完，确因工作需要无法一次性休完者， 最多分两次使用，余则不再补假。 员工在公司工作期间登记结婚，可享受 3 天（指自然 天数）婚假。晚婚者，可另增加晚婚假 12 天。再婚者， 仅可享受法定婚假 3 天，不能享受晚婚假。 员工请休婚假，须至少提前十天提出，凭结婚证办理休 假手续；或在结束婚假返岗当日将结婚证原件、复印件 交行政部核验备案（原件将在核验后交还员工）。 请假制度 前提：遵守国家计划生育政策（已婚、计划内生育）。 分类：产前检查假 ( 女 ) 、生育产假 ( 女 ) 、产后陪护假 (男)。 产前检查假：女员工怀孕后，可遵医嘱定期产检，每次半 天，一般不超过 15 次。初次请休。 产前检查假时，须提供医院检查证明。 请假制度 女职工按规定享受产假期间的 生育津贴，生育津贴按照女职 工本人生育当月的缴费基数除 以 30 再乘以产假天数计算，生 育津贴为女职工产假期间的工 资。 生育津贴由社会保险经办机构 拨付到用人单位，用人单位按 实际金额发放员工生育津贴。 遵守国家计划生育政策的哺乳假： 有不满一周岁婴儿的女职工，每 天两次，每次 30 分钟（包括路 途时间，也可合并为每天一小时， 但不能累积存休）直至婴儿一周 岁。 多胞胎生育的，每多哺乳一名婴 儿，每次增加 30 分钟。 若哺乳期满时值盛夏，可根据实 际情况，适当延长 1-2 个月。 婴儿身体特别虚弱的，经医务部 门证明，可酌情延长。 请假制度 员工三代以内直系亲属及配偶父 母死亡，丧假 3 天； 2 1 丧假包括休息日和法定休假日， 应一次休完。 丧假请 假制度 须赴外地料理丧事的，根据路程 远近，另给予路程假。 3 4 丧假为带薪假。 休假制度 连续工作满一年以上，可享受年休假： 1 年≤工作年限＜ 10 年 年休 5天 国家法定休假日、休息日、婚假、丧假、产假， 以及因工伤停工留薪期间均不计入年休假的假期 内。 年休假在 1 个自然年度内可以集中安排，也可以 10 年≤工作年限＜ 20 年 年休 10 天 分段安排，或根据员工需要冲抵病、事假，不跨 年度安排。确因工作需要而未能使用的休假天数， 经部门负责人签字确认，由人事部核准，可延至 20 年≤工作年限 年休 15 天 次年度第一季度使用完毕，到期仍未使用完毕的 年休假将不再另行安排补休。 年休假为带薪休假。 加班制度 只在具备下列条件 之一时才可组织员 工加班： 公司原因须安排加 班的； 为完成公司下达的 紧急任务的。 公司提倡每位员工 在规定的时间内完 成工作，尽量避免 超时工作，部门负 责人有责任关注并 避免过多的加班。 加班人员应提前 向人事部递交 《加班申请单》， 周末加班于加班 前最后一个星期 五的 18 ： 00 前。 加班需一次一 申请，禁止月 累计填写申请 单。 工作日加班 1 小时， 经与该员工协商后， 在保证员工身体健 康的前提下最多不 得超 3 小时 / 天， 每个月加班时间不 得超过 36 小时。 特殊情况的，应 由所在部门主管 电话通知人事部， 在正常上班后的 第一个工作日 18:00 前补交。 调休制度 如有加班，请病 假、事假可以使 用加班进行调休。 员工调休需提前 12 个工作日填写 《调休申请单》， 由部门主管审批后 交予人力资源部备 案。 加班在一年以内调 休完毕，每年末结 清一次，不允许跨 年调休。 调休最小单位 为半天，不足 半天的可将加 班时间积累到 一起调休。 员工平时零星加班 以及周末加班或特 殊原因的紧迫需要 而统一的加班，原 则上都采取调休的 方式进行调休。 调休时间最长原 则上不得超过一 周。具体调休时 间由员工所在部 门主管安排。 薪酬管理制度 薪酬保密 不允许打探其他员工的薪酬，亦不允许将自 己的薪酬情况告诉其他员工； 职业素养 员工对于非因本人原因直接或间接获知的其 他员工的薪酬信息，有保密义务； 发薪日期 每月 15 日发放工资，逢节假日则顺延或提前 发放。 公司福利 优雅舒适的办公环境， 养老、工伤、失业、生育、医 每天 25 元的高标准午餐补贴。 疗保险；意外伤害险；入职体 每月集中一次的生日庆祝， 检及每年健康体检；节假日礼 一应俱全的茶水间。 品。 不定期团体活动：例如春游、 聚餐、 K 歌等。女员工享受 每月 1 天无条件休假假期。 第二部分 行政管理制度 行为规范 3 1 遵纪守法，忠于职守，克 服从上级安排，关心下属， 团结互助。 4 严禁在工作时间玩游戏、 己奉公。爱护公物，节约 看电影、聊私、浏览与工 开支，杜绝浪费。 作无关的网页。 2 5 上班时间内，要注意仪容 严禁以任何手段，蓄意破 仪表，不能穿拖鞋，不能 坏公司网络或窃取公司网 穿背心。总体要求是：得 上的保护信息。 体、大方、整洁。 行为规范 请勿使用办公室电话拨打私人电话。公 司总机电话正常情况下由自己工位人员 接听，但如果同事不在其岗位的时候， 其他同事应帮忙接听电话，接办并做好 打印机要进行定期保养，每个月月底行 政部门需检查一下机器运行情况。请勿 相关事宜的记录。 在打印机、传真机上放置重物、液体。 公司电脑的使用本着“谁使用谁负责” 公司办公用品统一由公司行政部负责采 的管理原则。职员在班期间需要长时间 购、登记及管理。员工领用办公用品需 外出或者下班时，应关闭电脑主机及显 填写《办公用品领用登记表》，向行政 示器。在正常办公期间，节约不必要使 部申请领用。如需购置办公用品，需先 用的网络资源。 得到领导的审批后，由行政部统一采购。 请节约使用每一张纸，基本定稿再打印。 规章制度 公司印章印统一由总经理负责管理；当文件需要公司盖公司印章的时需向行政 部申请填写《印章使用登记表》，不得将章印盖在空白纸、空白表格、空白合 同等空白处。所有盖有公司印章的文档，需保存至总经理办公室统一管理。 印章规定 卫生规定 保持办公区域的干净及整洁，随手捡起地上的纸屑垃圾。就餐后，自行将餐后 下班规定 产生异味。禁止在地毯上倾倒任何粉状物体、液体。 垃圾收拾放在塑料袋中，再将垃圾倾倒在办公室外的垃圾房内，以免在办公室 上班前或者下班前请先整理好自己办公桌上的台面，保洁阿姨是每天早晨、下 午打扫卫生，最后下班离开办公室的同事，务必检查门、窗、电、水处于关闭 的状态。公司用电的电量及充值由行政部负责，应确保公司的用电的正常使用。 发文制度 本条制度所指文件，是指以公司名义 行政部为公文处理工作管理机构， 或者以总裁办名义发布的，以公司全 主管公司各类公文处理工作。各部 体员工为受众的通知、通报、规章制 度等下行公文。对于部门内部发布的 1 2 规章制度、通知、通报等，则不在本 门内勤（没有设置内勤的部门应当 指定专人）负责本部门对内对外的 公文处理工作。 制度约束范围内，但需要在行政部备 案。 3 文件发布的形式包括纸质件和电子件。 4 对于规章制度等重要文件的发布，由 行政部先提交公司经营班子成员审核 征求意见，并根据审核意见修正，提 交总裁办，经总裁办讨论通过后，行 政部填写《 XXXX 公司 发文签批 表》，提请总裁办签批后发布。 员工意识 团队意识 诚信意识 节约意识 保密意识 祝大家早日转正
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LOGO 培训行业通用模板 Add anything what you want and what you like 讲师：少先队员 @shaoxianduiyu an 少先队员 shaoxianduiyuan 目录 CONTENS 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 点击添加目录 01 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 点击添加标题 添加演讲关键词句 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 添加标题 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明，在此录入上 述图表的描述说明。 出发， 便是最好的开始！ 最用心的演示 只为你而做 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 您的标题 您的标题 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您的需 要自由拉伸文本框大小 关键字 点击添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版 所有图形线条及其相应素材均可自由编辑、改色、替换。 02 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . ADD TITLE 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软 雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑 . 输入内容 在此录入上述图表的描述 说明，在此录入上述图表 的描述说明。 输入内容 在此录入上述图表的描述说 明，在此录入上述图表的描 述说明。 生活不仅有眼前的苟且 还有诗和远方 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 添加标题 S 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 T 关键字 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 添加标题 添加标题 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 W 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 关键字 O 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击添加标题 单击添加标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在 展示时采用微软雅黑字体，本模版所 有图形线条及其相应素材均可自由编 辑、改色、替换。 03 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 单击此处编辑您要的内容，建议 您在展示时采用微软雅黑字体。 添加标题 添加标题 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 单击此处编辑您要的内容， 建议您在展示时采用微软雅 黑字体。 此处输入你的标题 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您可以点击文字框输入您的描述说 明，或者通过复制粘贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线条及 其相应素材均可自由编辑 . 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 点击输入内容 在此录入上述图表的综合 描述说明，在此录入上述 图表的综合描述说明。 Step 02 Step 01 Step 03 点击此处输入内容 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明。 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材 均可自由编辑 单击此处可编辑内容，根据您的需要自由拉伸文本框大小。 您可以在此处添加关于本章节的简要介绍，模板所有素材均可自由编辑 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。 您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘 贴，在此录入上述图表的综合描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明， 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明 。 04 此处添加标题 ADD YOUR TITLE HERE 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 请插入图片 团队合作 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示 时采用微软雅黑字体，本模版所有图形线 条及其相应素材均可自由编辑 . 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 单击编辑标题 单击此处可编辑内容，根据您 的需要自由拉伸文本框大小 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 这里输入简单的文字概述 竖立我们的目标 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微 软雅黑字体，本模版所有图形线条及其相应素材均 可自由编辑、改色、替换。更多使用说明和作品请 详阅模版最末的使用手册。 THANKS 出发，便是最好的开始 讲师：少先队员 少先队员 少先队员
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HR晋升必学：岗位设置与岗位说明书撰写实务
人才不是组织的核心竞争力，管理人才的能力才是组织核心竞争力！ 激活个体 --- 岗位设置与岗位说明书撰写实 务 高级硬件开发工程师 工程师 职位 连 连 看 岗位 职称 职业 保卫科科长 车间主任 副主任 高级财务会计师 科长 销售 操作工 档案科员 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置需要考虑的主要哪些方面 主要工作？ 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作 ? 在各个具体 工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具？ 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 单位规模？ 企业规模的大小也决定岗位需要承担工作内容的宽度或深度。 能力要求？ 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 工作复杂程度？ 越复杂的工作包含其专业的复杂，业务关系的复杂，也复杂完成的难度和周期就越长 业绩考核？ 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？ 汇报关系？ 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量？ 这个岗位需要处理多大的工作量？ 系统思考：岗位设置的基本逻辑 根据部门职责确定承担 具体工作的岗位 ( 定 岗) 确定岗位所需要的人数 ( 定编定员 ) 岗位 说明书 岗位设置的依据是 工作分析 岗位说明书是工作 分析的结果。 岗位设置 战 略 组织结构设计 部门职责定位 权限分配 工作程序 设计 / 优化 岗位设置的两个“基本方向” 满足以最小的成本创造最大的社会效益 满足组织战略目标需求 基于组织价值 链的岗位设置 （流程） Text in here Text in here 激活个体 基于职业发展通 道的岗位设置 （层级） 岗位设置所牵涉到的关键模型 商业 模式 战略分解——战略地图 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么（各部门职责分工） 岗位关键目标 我需要做什么 战略成果 可持续发展 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂训练有素的团队 战略地图：企业价值创造的流程一览无遗 长期股东价值 生产率战略 成长战略 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 形象 法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成长 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 企业战略地图 事业战略地图 财务层面 公共效益 利润 = 总收入 - 总成本 经济效益、社会效益、生态效益 用户 / 客户 公众满意（价值主张） 2 大人性需求，演化出的 8 大价 值诉求 内部流程 顾客满意、职工满意度 内部流程 运营、创新、客户、社会法规 运营、创新、客户、社会法规 学习与成长 学习与成长 人力资源、组织资源、信息资源 人力资源、组织资源、信息资源 不同价值主张满足不同的客户诉求 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 互联网 + 新细分市场渗透 为客户提供最优的解决方案 已提供方 案的质量 每位客户的产品 和服务数量 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 客户生命周期 盈利性 客户保持率 最终用户的高转换成本 系统锁定 System Lock-in 适当的选择 为辅助厂商增加价值 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 思考并回答： 贵单位的客户价值主张是什么？ （存在的理由和价值是什么） 价值主张通过内部流程创造 高效的价值传递流程驱动了战略；它们描述企业如何实施他们的战略。企 业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值 主张，更是提示企业核心竞争力和维持行业特许经营权的关键所在。 营销流程 服务流程 产品研发流程 销售流程 供应链流程 客户需求流程 组织设计的任务和原则 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性原则 组织设 计原则 激活个体：职业发展通道设计 职工激励的三个基本维度 文化等 软环境 薪酬 氛围 职工 激励 职业发展通道 条件等 硬环境 任职资格体系 建立一套能区分职工能力级别、能牵引职工发展，并满足人力资源各个应用 模块的任职资格管理体系 职业发展通 道 素质 模型 任职资格 标准 任职资格 制度 测评 和认证 任职资格体系建设思路 绩效 固化 任 职 资 格 标 准 总 体 结 构 行为 知识 容 易 提 升 行为 表 象 的 知识、技能 社会角色、价值观 技能 自我形象 不 容 素质 模型 易 改 变 例，客户意识 个性、品质 潜 在 的 例，自信 例，灵活性 内驱力、社会动机 例，成就导向 潜能 素质 组织设计和岗位设计的关系 事业单位的组织结构设计应该明确事业单位的管理模式、各级部门职责划分和 汇报关系，并最终要落实到岗位设置上。 组 织 设 计 岗位 设置 以组 织设 计为 前提 和基 础 组织策略 总事业单位 管理模式 总部职责 子事业单位 子事业单位职责 市 场 部门设置 岗 位 设 置 部门职能 营 销 汇报关系 市场策划员 岗位 子事业单位 岗位职责 市场调研员 渠道管理员 网 络 客 服 新 产 品 组织 设计 最终 反映 和落 实到 岗位 设置 岗位设置只可能是一种参考，成功始于坚持 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功 失败因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人力 资源管理部门的事； 缺乏沟通 给予足够的重视，作为整个企 业的重要管理手段； 充分沟通； 自己带头因人设岗 以身作则，因事设岗 忽视价值和利益问题； 文化 固守组织、职责边界，独立王 国； 对变革管理缺乏准备 Managing Planning Delivering Operating 方法 成功因素 就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 岗位设置的一般流程 1 、明确事业单 位的长期战略、 盈利模式和年度 业务目标 2 、明确主要工 作流程，包括主 要流程、辅助流 程及子流程 3 、依据上述流 程设计组织架构 4 、明确企业的 管控模式，界定 总部和下级部门 之间的权力划分 5 、界定各部门 关键职责分工及 其相互关系 8 、依据工作环 境、流程的变化 对岗位设置进行 再调整 7 、依据关键岗 位设置辅助和支 持岗位 6 、依据关键职 责设置关键岗位 岗位设置的国家程序 报批阶段 填写岗位设 置审核表 制定岗位设置方案 填写岗位设置审核表 报主管 部门审核 按程序报主管部门审核、 政府人事行政部门核 准； 实施阶段 制定岗位设 置实施方案 • 在核准的岗位总 量、结构比例和 最高等级限额内， 制定岗位设置实 施方案； 收集实施 方案意见 • 广泛听取职工 对岗位设置实 施方案的意见 负责人集 体讨论通过 • 岗位设置实施方 案由单位负责人 员集体讨论通过； 组织实施 • 组织实施。 岗位设置在岗位管理流程中的位置 技术角度 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做什么？ • 要在什么时间 内实现什么目 标？ 运营层面 确定管 控模式 • 企业治理结构； • 总、分事业单位职责 分工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 设计组 织架构 • • • • • 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位设置 / 分析 • • • • • 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 / 贡 献 岗位评估 • 职等架构； • 薪酬福利 人岗匹配 • 人才测评； • 能力管理 什么是定岗 所谓定岗 , 就是在组织发展战略的指导下，以及业务发 展需求，来确定哪些业务 / 工作是否需要设定专门人员执行 操作。哪些是关键岗位、哪些是辅助岗位。 （这些事重要吗？需要专人来干 吗？） 岗位设定：依据流程层次及其关键成功因素 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程 共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和 辅助流程等几个层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用， 决定了流程的成功与否。 明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。 主要流程 A 子流程 A1 辅助流程 1 子流程 A2 辅助流程 2 主要流程 B 子流程 B1 主要流程 C 子流程 B2 ...... 然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定 事业单位业务部的关键职责 示例 1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 2. 新产品的研发和宣传工作； 3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 5. 组织事业单位业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计 , 不 断提高客户经理的业务水平； 6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作； 最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责 例如，事业单位业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键 职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 行长 副行长 事业单位 业务部 行业 1 行业 2 个人 业务部 副行长 国际 业务部 科技部 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗 示例 综合运用各种定岗方法 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的， 而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅 助和支持岗位。 定岗 比照 什么是定编 所谓定编 , 就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构 的设计以及职能的分解，根据设定岗位，来分析确定需要多 少人员来执行岗位工作。 （这个事几个人干？什么样的人来 干？） 岗位定编的四大方法 按工作效率 按设备情况 按岗位情况 按比例情况 算一算 : 看谁算的快 定编定员人数 = 计划期生产任务总量 /( 职工劳动定额 * 出勤 率) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工 的产量定额为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定 编人数？ 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219 (人) 职工人数设计涉及的主要方面 职工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问 题。在进行职工数量设计时，应予以多方面的考虑。 职工数量 职工结构 职工费用 职工技能 职工人数设计的前提条件 与职工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析职工数量评价指标与职工数量 与职工数量有关的历史数据。 之间的关系，分析以前职工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自 对将来业务发展情况的预测数据。 商业计划书、业务发展纲要等方面。 职工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是职工工作模式不发生转 职工劳动生产率或工作模式的假设。 变，对职工劳动生产率作出假设；另一种是职工工作模式（如向项目管理方式转变） 情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 职工总数设计的基本原则 1 、确定业务人员数量 业务人员数量主要按价值量指标确定 2 、确定职能人员数量 职能人员数量按比例确定 3 、确定管理人员数量 管理人员数量按比例确定 例注 : 这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员 人员结构比例 职工总数 ＋ 两者之和 业务管理人员数 × 管理人员比例（％） 一般专业人员数 业务人员数 职能管理人员数 × 业务人员与职能人员比例（％） × 管理人员比例 （％） 一般职能人员数 职能人员数 范例： 2014 年贸易类职工结构预测 非管理人员数量 1304 贸易类业务人员总数： 1537* 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.6 管理人员数量： 233 共 1989 人 职能人员：业务人员 1 ： 3.4 非管理人员数量： 382 贸易类职能人员总数： 452 管理人员 : 非管理人员 1 ： 5.5 管理人员数量： 70 为假设人员配置比例 企业职工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再 分配，直到各岗位 在业务部门间人数的分配原则还应 该是价值指标，参考其他各种因素进 行。 职能部门的人数分配原则仍应按照 比例法，参考其他因素进行。 总部一般只控制岗位的设置原则和 人数的分配原则，而不进行具体的部 门内岗位人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地调配资源、 完成工作任务。 职工总数 部门 1 人数 部门 2 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 岗位 X 人 部门 3 人数 岗位 X 人 岗位 X 人 特殊方法：预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一 部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置 和职工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资 源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着 严格地约束。 $ 总事业单位预算 $ $ 岗位及人数 $ 部门预算 $ 岗位及人数 $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 企业岗位设置总表 总表只有 3 个栏目： 1 ．岗位编号。 2 ．岗位部门。 3 ．岗位名称。 某科技集团有限事业单位岗位设置总表 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 事业单位总部 HT － G －Ⅰ HT － G －Ⅱ HT － G －Ⅲ HT － G －Ⅳ HT － G －Ⅴ HT － G －Ⅵ HT － G －Ⅶ 董事长 总裁 运营总监 市场总监 财务总监 行政总监 技术总监 1 1 1 1 1 1 1 董事长不计，合计： 6 人 总裁办 HT － G － 1001 HT － G － 1002 HT － G － 1003 主 秘 司 任 书 机 1 1 1 合计： 3 人 企业管理部 HT － G － 2001 HT － G － 2002 HT － G － 2003 HT － G － 2004 HT － G － 2005 部长 企划专员 企管专员 网络专员 法律专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 生产部 HT － G － 3001 HT － G － 3002 HT － G － 3003 HT － G － 3004 HT － G － 3005 部长 计划统计专员 生产调度专员 设备管理专员 安全管理专员 1 1 1 1 1 合计： 5 人 资产管理部 HT － G － 4001 HT － G － 4002 部长 资产管理专员 1 1 合计： 2 人 技术发展部 HT － G － 5001 HT － G － 5002 HT － G － 5003 部长 技术管理专员 技术研发工程师 1 1 3 合计： 5 人 续表下： 续上表： 部门 岗位编号 岗位名称 职位人数（人） 质量管理部 HT － G － 6001 HT － G － 6002 HT － G － 6003 HT － G － 6004 部长 质控工程师 认证工程师 质检工程师 1 1 1 1 合计： 4 人 财务部 HT － G － 7001 HT － G － 7002 HT － G － 7003 HT － G － 7004 HT － G － 7005 部长 资金管理专员 成本管理专员 会计师 出纳师 1 1 1 1 1 合计：５人 审计部 HT － G － 8001 HT － G － 8002 部长 审计师 １ １ 合计：２人 融投资管理部 HT － G － 9001 HT － G － 9002 部长 融投资管理专员 １ １ 合计：２人 人力资源部 HT － G － 10001 HT － G － 10002 HT － G － 10003 部长 人事培训专员 薪酬福利专员 １ １ １ 合计：３人 行政部 HT － G － 11001 HT － G － 11002 HT － G － 11003 HT － G － 11004 部长 行政管理专员 基建管理专员 基建管理员 １ ２ １ ３ 合计：７人 职能部门总计 49 人 部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的岗位设置表 称为部门职位设置表。 管理部的部门职位设置表 部门名称 企业管理部 本部门岗位设置总数（个） 岗位名称 5 本部门总人数 样 例 5 职位人数 主要职责分工 部长 1 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度管理、企业 文化建设管理、合同管理、法律事务管理以及计算机网络和信息化管 理 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报和审批，企业文化建设管理 网络信息专员 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、 办公自动化系统管理 1 处理集团、各子事业单位的法律纠纷和各类经济合同管理与法律 咨询，参与重大合同谈判和合同起草，以及职工法制教育和其他法律 事务 合同法律专员 备注 演练：马上 PK 请每个人撰写各自事业单位的岗位设置总表 1 、各小组 PK, 看看哪个小组完成的最好 2 、小组成员相互帮助，相互学习 3 、个人完成不算，要小组成员全部完成才算完成 4 、得分规则：按先后完成顺序 + 完成质量 + 过程中老师观察 注：总表中少了一块内容，请大家帮我完善，此处追加奖励 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 • 企业、组织为什么需要岗位说明书 • 岗位分析的概念、专业术语及起源 • 岗位分析的内容、结果及注意事项 • 岗位说明书撰写规范 岗位说明书的必要性 1 、职责不明，互相推委扯皮； 2 、职责架空，工作无人管； 3 、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断； 4 、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励职工。 5 、岗位因人设岗，职责因人而异 岗位分析的目的 : • 梳理岗位及工作职责 , 使职责清晰明确 • 为制定绩效管理体系及方法提供依据 • 改进工作流程 , 提高工作效率 49 这些概念一直混淆不清 岗位分析，或称职务分析、工作分析（ job analysis ），它是指 完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法 和制度 50 岗位分析中的术语 岗位 即职位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职称 是指专业技术人员的专业技术与学识水平和工作能力的等级 称号。 ( 高级、中级、初级） 岗位说明书分析方法 -7W 1. 用谁（ Who ） 2. 做什么（ What ） 3. 何时（ When ） 4. 在哪里（ Where ） 5. 如何（ How ） 6. 为什么（ Why ） 7. 为谁（ For whom ） 52 岗位说明书基本结构（疑似标准版） 1 、岗位基本信息 7 、关键绩效指标 2 、岗位关系 8 、任职资格 3 、岗位目的 9 、需要的培训 4 、职责描述 10 、工作时间 5 、工作权限 11 、工作环境 6 、工作协作关系 12 、工作必备的设备 / 工 具 目 录 1 勿忘初衷 --- 岗位设置原理与相关模型 2 定岗定编 --- 岗位设置流程与方法论 3 单点极致 --- 岗位说明书结构与标准要 求 4 设计训练 --- 岗位说明书范例研讨与训练 1 、 岗位基本信息 岗位的基本信息，是一岗位区别于其他岗位的基本标志。该部分还常常有关于岗位 分析的时间、人员、有效期等。其常见内容见表 1-1 ，实例参见表 1-2 。 表 1-1 常见的岗位基本信息 岗位基本信息 岗位分析的基本信息 岗位名称 岗位编号 直接上级的岗位名称 所在部门 表 1-2 电网规划研究工程师的岗位基本信息 1.基本信息： 岗位名称： 电网规划研究工程师 岗位编号： 所在部门： 系统所 直接上司： 系统所所长 岗位编制： 8 直接下属及辖员人数 0 2 、岗位关 系 岗位关系是该岗位在组织中的位置，用组织图来进行反映，属于岗位 描述的必需的核心内容。 组织图 组织图是岗位描述中的核心部分，它反映了与该岗位在组织中的上下左 右的关系 ，组织图实例见图 1-1 。 图 1-1 某院电网规划研究工程师的岗位关系 分管副院长 分管副总工 系统所所长 主任工程师 电网规划研究工程师 电网运行研究工程师 副所长 技术经济研究工程师 电力市场研究工程师 3 、岗位目 的 岗位目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由。 部门目标 组织目标 分解 分解 部门目标 组织目标： 1—2 年内成为本省权威的 XX 试验研究院； 3—5 年内成为华 Y 区权威的 XX 科学研究院； 部门目标 部门目标 人力资源部部门目标： 吸引、保留、激励与优化配置 事业单位的人力资源，确保人 力资源能支持组织目标； 进行组织优化和管理变革，以 提升竞争力，并满足电力科研 机构的要求； 图 1-2 ：通过战略分解获取岗位目标及示例 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 薪酬主管的岗位目标 建立并管理科学的薪酬体系，以 确保事业单位对于核心人才的吸引、 保留与激励。 3 、岗位目 的 岗位目的的书写有其严格的规范，具体如图 1-3 ，实例见表 1-3 。 图 1-3 ：岗位目的的写法及示例 电 网 规 划 研 究 工 程 师 工作行动 工作依据 依据国家电网规划、 设计导则及相关技 术标准 负责湖北电网及下属地市供电事业单 位规划的编制、指导、审核 表 1-3 1.岗位目的： 工作对象 目的 完成电网规划 报告 电网规划研究工程师的岗位目的 完成电网规划报告 依据国家电网规划、设计导则及相关技术标准，负责湖北电网及下属地市供 电事业单位规划的编制、指导、审核，完成电网规划报告。 58 4 、岗位职 责4.1 岗位职责的内涵与特点 4.1.1 岗位职责的内涵 所谓岗位职责，主要指该岗位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。 4.1.2 岗位职责的基本特征 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作 内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之 间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的 简单拼凑与组合。 4 、岗位职 责 4.2 职责梳理的方法 基于流程的职责分析 基于战略的职责分解 侧重于对每项岗位职责中的角色 它往往侧重于对具体职责内容 与权限进行理顺； 的界定； 它要回答的是“在每项岗位职责 它要回答的是“该岗位需要通 中，该岗位应该扮演什么样的角 过完成什么样的职责，来为组 色？应该如何处理与流程上下游 织创造价值？”。 之间的关系？” 完整的 职责描述 图 1-5 ：职责构建的方法示意图 60 4 、岗位职 责 4.2.1 基于战略的职责分解 第一步 工作的目的 第五步 成果领域 A 成果领域 B 职责目标 a 职责目标 b 成果领域 C 职责目标 c 成果领域 D 第二步 职责目标 d 第三步 行动 第四步 图 1-6 ：基于战略的职责分解步骤 行动 行动 行动 分解关键成果领域 关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对岗位目的进行分解而得到。比如，化 环所某工程师岗位的关键成果领域，可以分解如图 1-7 。 标准制订 科研 技术监督 技术培训 技术检测 图 1-7 ：化环所油气检测工程师关键成果领域分解示例 岗位 目标 4 、岗位职 责 4.2.2 基于流程分析的职责分析 所谓流程，是指完成某项职能的一系列相互衔接的步骤。可以用图 1-9 来表示。 岗位 A 岗位 B 岗位 C 流程 图 1-9 ：岗位与流程的关系 实现两个方面的目标，一是要理清该岗位与其他相关岗位之间的职责边界，二是要界 定该岗位在各项职责上所扮演的角色，进一步职责描述的准确性和规范化。 （ 1 ）通过岗位内分析，理顺岗位内各项职责之间 的逻辑关系。 同一岗位的各项职责的内在关系可以大致区分为四种（见图 1-10 ） 类型 图 示 逻辑关系 并列型 岗位目标 职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系。 流程型 上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输 入。 网络型 存在这某一核心职责，其它职责彼此并列，其成 果成为该核心职责的工作输入 混合型 上述几种类型的混合体。 图 1-10 ：职责内在关系的四种类型 图 1-11 ：流程型职责示例——某院市场部业务经理 前期调研阶段 1 、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑信息简报， 建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提供依据。 投标与竞标阶段 2 、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信息，融洽 客户关系、掌握客户资源，以确保本院的项目投标的成功率。 项目计划阶段 3 、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草拟和执行 策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体细节进行预测和有效 的监控 制订标书阶段 4 、依据本院对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参与制作标 书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。 投标结束总结阶段 5 、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档，并逐渐 建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关信息。 项目执行阶段 6 、项目中期，与业主联系，获取业主对项目施工的意见反馈，以利 于树立本院的良好形象和业主的二次开发。 公务用车服务 接待来客 基 本 职 责 行政服务工作 固定资产 管理工作 1)提供本院人员的用车服务。 2)提供财务用车、行政用车、外事用车服务。 3)到院后勤处联系车队。 1)提供来访者在出发地与本院之间的往返用车服务。 2)根据来访者需要，协助安排来客食宿 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 为各部门和专业所提供采购服务，并安排运输。 到税务局、工商局等有关机构取送文件和办理相关手 续。 1)采购固定资产 2)登记固定资产卡片。 3)报上级复批。 4)日常维护固定资产。 5)年底核查、清算固定资产。 图 1-12 ：并列型职责示例——某院行政部主任 收集并传达电力行业的产业 政策与宏观经济信息，并分 析对本院的战略影响 分析组织内部的战略资 源，发现组织的优势与 劣势 收集行业信息，分析行 业的发展趋势 起草本院长期、 中期战略规划与 年度经营计划 收集竞争对手的信息， 监控竞争对手的动态与 竞争策略 分析组织内部的战略变革 因素，并形成对变革支持 与阻力的判断 图 1-13 ：网络型职责示例——某院院办公室主任 （ 2 ） 通过岗位间分析，寻找岗位的流程入口与出口 所谓流程的入口，是指整体流程从那一项职责处进入该岗位；流程的 出口则指整体流程从那一项职责处流出该岗位。 岗位在企业的业务和管理流程中的位置表示如图 1-14 。 入口 入口 出口 入口 并列型 流程型 网络型 混合型 出口 入口 出口 出口 图 1-14 ：不同类型岗位流程的入口与出口 67 岗位间的职责重叠与真空的两种寻找方式 流程访谈 对该岗位的上、下游岗位的任 职者进行访谈，主要提出以下问 题： 是否存在着本来该有你完成， 而现在却由其他岗位完成的职责？ 是否存在本来应该由其他岗位 完成，现在却由你完成的职责？ 职责描述的对比 将该岗位的职责描述与 其上下游岗位之间的职责描述进 行对比，看是否存在着两者都要 完成的同样的职责，并扮演同样 的角色。 4.3 职责的书写： 4.3.1 职责书写的格式： 行动或角色 （动词） 具体对象 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源管理 政策、制度 以提高事业单位的人力资源管 理水平 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位的人力资源需求 计划 使事业单位职工队伍结构合理， 素质优良。 示例 组织拟订、修改和实 施 事业单位薪酬制度及经营 者年薪制管理办法 达到激励和约束经营者的目的 示例 核定 控股子事业单位的工资计 划 监督其收入分配的程序 审核 控股子事业单位的人员编 制、机构设置和人员招聘 情况 以控制事业单位系统职工总量 和素质结构 组织 事业单位高级管理人员和 控股子事业单位总经理层 的考核、培训及办理任免 手续 以提高管理人员的素质和能力 示例 示例 图 1-16 ：职责书写的格式及其示例 职责目标 （成果） 4.3.2 职责描述常用动词 1 、对计划、制度、方案、文件等 表 1-6 职责描述的常用动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、 2 、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、 3 、某项工作 ( 上级 ) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督 4 、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、 5 、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、领导 6 、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、 70 4.3.3 职责描述的书写规则 1、必须采用“动词 + 名词 + 目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达 为准确的数量； 3 、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语， 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，避免引起歧义，需要进行分别表述。 4.3.4 职责描述的典型错误 典型错误一 典型错误二 典型错误三 X X X X X X 管理 MIS 系统 管理内部银行的运作… ... 管理人事配置工作…… 领导事业单位的企业文化建设工作 领导组织的薪酬与福利管理工作 领导事业单位的对外宣传工作 X 无条件完成领导交办的其他工作 图 1-18 ：职责描述的典型错误 71 5 、工作权 限 5.1 什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该岗位的工作目标与岗位职责，组织赋予该岗位 的决策范围、层级与控制力度。 5.2 工作权限与组织分权的关系 岗位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于 “权限表” 赋予该岗位的权限。 权限内容 与该岗位相关 岗位权限 人事管理分权 人事权限 财务管理分权 财务权限 业务与技术分权 重大业务权限 图 1-20 ：权限表与岗位权限的对应关系 5 、工作权 限 5.3 工作权限的度量尺度和建立方法 决策批准权 权限的度量尺度 审核权 提案权 执行权 建议权 岗位描述中关注的权限 备案权 知情权 列举实例 图 1-21 ：权限的度量尺度与岗位描述中所关注的权限 表 1-8 电网规划研究工程师的工作权限 1.工作权限： 1、 对全省的电网规划报告的科学性有建议权。 2、 对部门组织设置，人员分工的合理性有建议权。 73 5.4 主管岗位工作权限的表示方法 财务权限：批准……元以内的……费用 人事权限：批准……类（或级）以下职工的录用、考核、升迁、出差、请假等； 业务权限：批准……（事项） 权责事项 权 限 表 财 务 分 权 部 分 市场 开发 部经 理工 作的 权限 差旅 费 董事 会 总 经 理 业务决 策委员 会 项 目 经理 部 门 经理 财务部 经理 财 务 部 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 提议 提议 审核 备案 批准 批准 审核 备案 图 1-22 ：如何通过权限表得到工作权限的描述示例 提议 审核 备案 3000 元 及 以内 3000 元 以 上 业务 招待 费 1000 元 及 以内 礼品 费 2000 元 及 以内 1000 元 以 上 2000 元 以 上 批准 批准 批准 —— 某院市场开发部经理 提议 74 6 、工作协作关 系 工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、 联系所采用的工具等。 工作协作关系： 序号 对象 沟通内容 频率 1 省事业单位发展策 划部 工作任务下达及完成汇报 每周一次 2 院生产技术部 工作任务下达及完成汇报 科研项目的申报及立项 每周一次 表 1-9 电网规划研究工程师的工作协作关系 3 地市供电事业单位 电网规划的编制 不定期 4 某电力设计院 电网规划的编制 不定期 75 7 、关键绩效指 标 关键绩效指标存在着正向与反向关键绩效指标两种类型。 正向的关键绩效指标 反向的关键绩效指标 从正面的角度考察该项职责是 从方面的角度来考察职责的完 否完成，以及完成的效果。如： 成效果。如：差错率、失误率等； 如目标达成率、计划执行质量、 适用于那些从正面角度不易衡 准确性、及时性等； 量工作效果和质量的岗位职责； 适用于那些从正向角度易于衡 量的岗位职责； 图 1-23 ：关键绩效指标的两种类型 7.4 关键绩效指标的提取方法 7.4.1 正向关键绩效指标的提取 关键绩 效指标 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 职责流程 职责目标 图 1-24 ：关键绩效指标的提取方法 反向关键绩效指标通常可以从以下几类中来进行挑选：差错率、失误率、时间延 误、违纪次数、投诉次数（率）。 表 1-10 某院电网规划研究工程师的关键绩效指标 关键绩效指标： 关键绩效指 标 权重 规划报告的 完成率 40% 及时按计划完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完 成奖励 10 分。 40% 1 、格式规范度 20 分； 2 、评审满意度 40 分； 3 、建议有效性 40 分； 4 、专家有高度好评，奖励 10 分。 团队配 合度 10% 1.主动为项目及部门的需要，承担工作任务 50 分； 2.能够积极帮助其他人完成项目，保证团队目标的达 成 50 分。 3.为保证团队目标，主动承担额外工作，做出特殊贡 献，奖励 20 分。 项目计划完成及 工作记录 临时工作完 成率 10% 及时完成得满分，延误一项扣 10 分，超额完成及工 作量超饱和奖励 10 分。 工作记录 规划报告完 成质量 评分标准（百分制） 数据来源 工作记录 报告评审表 78 8 、任职资 格 任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得 良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。关于任职 资格的主要组成部分及其与工作的内在关系参见图 1-26 。 任职者能够做什么？ 知识 技能 行为 / 绩效 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 岗位要求 工作 满意 高绩效 人岗 匹配 图 1-26 ：任职资格的主要组成及其与工作的内在关系 79 包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能 它们是任职资格体系的基础部分。 8.1 学历要求 指所取得的最高学历，包含全日制国民教育系列的文凭学历 8.2 专业要求 是指岗位对新任职者的学历专业要求； 某职位的学历要求、专业要求的实例请参见表 1-11 。 任职资格： 学历要求： 专业要求： 全日制大学本科及以上学历 表 1-11 电网规划研究工程师的学历与专业要求 电力系统专业为主，技术经济等相关专业为辅 80 8.3 专业资格 指专业技术职称、证书 8.4 工作经验：包括任职者的所有工作经历。 管 理 经 验 专 业 工 作 经 验 相 关 专 业 工 作 经 验 一 般 工 作 经 验 图 1-28 ：工作经验的层次及其包含关系 任职资格： 专业资格： 助理工程师及以上 工作经验： 三年以上电力规划研究工作经验，能够独立承担电网规划研究工作， 表 1-12 电网规划研究工程师的工作经验要求 独立完成规划报告的撰写。 81 8.5 专业知识 履行本岗位不可缺少的专业知识； 中层以上岗位应包含管理基础知识 专业岗位、操作岗位（隶属于专业所或多经实体）仅指专业 / 操作范围内知识； 管理科室岗位的专业知识往往包含行政管理或宣传或党务等特定知识； 表 1-13 电网规划研究工程师的专业知识要求 1.任职资格： 专业知识： 1.掌握电力系统分析专业知识； 2.熟悉相关规划设计的导则及技术标准； 3.熟悉电网现状； 4.能够跟踪国民经济及重点行业发展动态，预测其发展趋势； 5.掌握水能利用及电力电量平衡知识。 82 表 1-15 电网规划研究工程师的工作技能要求 1.任职资格： 工作技能： 1.项目策划及管理技能 : 能够独立完成项目策划书； 2.调研及搜集资料能力 : 能够独立完成项目的调研及资料的 搜集工作； 3.电气计算能力 : 能够独立完成潮流、短路、稳定计算及分 析； 4.科研能力 : 能够跟踪前沿发展技术，具备科研课题申报及 科学研究能力； 5.具备较强的 office 软件操作能力。 83 任职资格： 1.沟通能力：具备较强的人际沟通能力； 2.协调能力：能够完成部门内外部的工作协调； 能力要求：3.分析判断能力：能够通过对资料及数据做出科学分析判断， 保证项目的研究方向正确性。 4.表达能力：具备较强的文字表达及口头表达能力。 84 任职资格等级标准设计 第一级 初做者 第二级 有经验者 第三级 骨干 第四级 专家 第五级 资深专家 学习阶段 通过按指令做事 而贡献组织 应用阶段 通过自己能独立 工作而作出贡献 扩展阶段 通过自己技术专 长而作出贡献 指导阶段 通过指导他人而 作出贡献 领导创新 通过战略远见而 作出贡献 • 学习本岗位工 作所需的知识 和技能 • 具有基本的技 术和胜任力 • 积极学习相关 的专业经验和 知识 • 具有独立完成 工作所需的知 识和技能 • 开始发展相关 领域的知识 • 具有某一领域 的技术专长 • 为他人提供一 些专业支持 • 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 • 对某领域深刻 而广泛的理解 • 具有创新思想 和方法 • 作为资源为他 人提供有效的 指导 • 为他人提供业 务增长的机会 • 具有系统全面 的知识和技能 • 可根据专业判 断制订战略 • 推动专业水平 的发展 • 专业水准为同 行认可 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级 ---- 级别名称：设计员 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学本科学历、 1 年以上工作经验，有半年以上的产品试 验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作， 或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级 ---- 级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、 3 年以上工作经验。独立承担一般性设计、优 化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较 丰富的设计经验。可以指导培养新职工和设计员。 第三级 ---- 级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化 和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具 有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指 导培养二级及以下设计人员。 任职资格等级标准设计 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第四级 ---- 级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施事业单位级基本 型产品开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发 产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设 计人员。 第五级 ---- 级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担事业单位产品或技术 方向规划，或者领导实施事业单位级基本型产品开发项目，是事业单位产品设计的技术权威。 对事业单位技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开 发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。 9 、需要的培训 现代组织的培训体系，一般可以按照岗位层级的不同要求，归 纳为三个不同的层次： 针对中下层基础岗位的岗位知识与技能培训、企业的基础技术 与产品知识培训； 针对中层管理人员的管理技能培训； 针对中高层管理人员的经营管理理念培训，实例见表 1-17 。 表 1-17 电网规划研究工程师的培训需求 需要的培训： 培训内容 培训方式 培训必备时间 电网规划 研究 讲座或外部培训班 1 个月 任职资格体系在人才培训上的应用 举例：任职资格管理的应用 --- 培训 任职资格行为单元与培训内容 培训对象 五级 （领导者） 四级 （管理者） 任职资格行 组织与文化建设 为单元 培训内容 企业文化、组织氛 领导力、情境领 围建设 导模式 任职资格行 目标管理与促进决 组织文化建设 策 为单元 培训内容 培训内容 管理者的基本管理 工具、计划管理、 项目管理、绩效目 标管理、问题分析 与解决 方针管理 职业素养与工作 态度 战略管理、决策 系统思考、政府 与执行、资本运 关系、职业道德 作 组织与流程建设 干部培养 和周边协调 职业素养与工作 态度 变革管理、流程 教练技术、职工 优化、对外合作 职业发展 商业思维、高级 市场营销、公共 关系 团队建设 流程执行 职业素养与工作 态度 人力资源管理、 职工激励、沟通 技巧、高绩效团 队建设、职工问 题处理 业务流程设计与 IT 基础知识、财 职业管理者的基 优化、跨部门团 务管理、时间管 本修炼、礼仪知 队管理、客户服 理 识、安全与保密 务 目标管理、决策技 企业文化、组织 能、危机管理 结构设计 任职资格行 任务管理 为单元 三级 （监督者） 干部培养 资源有效利用 10 、 工作时间 维度 具体界定 选择 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长） 基本上，工作量没有太大的变化，比如出纳员。 工作时 间的波 动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。 比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员， 在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。 经常出差，占总时间的 40 ％以上 出差时 间的比 重 出差较为频繁，占总时间的 20—40 ％ 出差时间不多，占总时间的 10—20 ％ 很少出差，占总时间的 6—10 ％ 偶尔出差，占总时间的 0 － 5 ％ 91 表 1-19 电网规划研究工程师的工作时间特征 1.工作时间： ■ 定时制：一个固定的工作周期内 。 □ 适度波动：一个工作周期内，出现以 天的工作忙闲不均的情况。 □ 周期性：在工作过程中，以项目周期为准。 ■ 出差： 占总时间的 5 92 % （填写百分比） 11 、工作环境： 现场工作环境的主要因素，对于调试、实验、印刷等一线操作职责描述给出参考，见 表 1-20 ；实例见表 1-21 。 表 1-20 现场工作环境的主要因素 工作环境 空气 油污 粉尘 液体 气体 噪音 温度 通风 照明 火花 飞溅 铁屑 飞溅 电弧光 地面 清洁 设备 清洁 警觉 程度 危险 程度 紧张 程度 93 工作环境： 主要工作场所： 工作环境的舒适性： ■ 室内 □室外 ■ 舒适：主要工作在办公室完成； □ 一般：一部分在办公室，一部分到作业现场进 行工作指导、检查； □ 较差：主要工作在生产作业现场； 工作环境的特殊性及危险性： 无 表 1-21 电网规划研究工程师的工作环境特征 12 、必备的办公设备 / 工具 95 谢 谢！ 培训的结束就是行动的开始…
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LOGO PERSONNEL INDUCTION TRAINING 人事入职培训 入职培训 / 企业管理 / 组织架构 / 业务介绍 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 XX 20XX.XX 目录 CONTENTS 01 03 输入标题内容 ENTER TITLE CONTENT 输入标题内容 ENTER TITLE CONTENT 02 04 输入标题内容 ENTER TITLE CONTENT 输入标题内容 ENTER TITLE CONTENT PART 01 添加标题内容 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 01 输入标题 02 输入标题 03 输入标题 02 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。 中选择粘贴。 中选择粘贴。 中选择粘贴。 添加标题内容 1 2 3 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 PART 02 添加标题内容 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 择粘贴，并选择只保留文字。 择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 择粘贴，并选择只保留文字。 择粘贴，并选择只保留文字。 添加标题内容 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 点击输入您的 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 内容，或者通 过复制您的文 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 本后，再此框 点击输入您的 中选择粘贴。 内容，或者通 请言简意赅， 过复制您的文 点击此处输入 本后粘贴。 您的内容。 简单说明即可。 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再 此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 的文本后，再此框中选择粘贴。 类别 4 类别 4 类别 3 类别 3 类别 2 类别 2 类别 1 类别 1 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 PART 03 添加标题内容 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 点击 添加 标题 单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此。本模板的 所有文字和图片素材，均可自由编辑替换和移动。 点击 添加 标题 单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此。本模板的 标题 所有文字和图片素材，均可自由编辑替换和移动。 点击 添加 标题 单击此处添加您的文字内容，或复制文本粘贴至此。本模板的 所有文字和图片素材，均可自由编辑替换和移动。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 输入标题 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼 添加标题内容 添加标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内容点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴 6 5 4 3 添加标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴点击输入您的内容点击输入您的内容，或者 通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴 2 1 0 类别 1 类别 2 类别 3 类别 4 PART 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 点击输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 72% 25% 50% 65% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 贴，并选择只保留文字。 添加标题内容 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴。 输入标题 择粘贴。 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴。 择粘贴。 LOGO PERSONNEL INDUCTION TRAINING 感谢您的观看 入职培训 / 企业管理 / 组织架构 / 业务介绍 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简 意赅，简单说明即可，不必繁琐。 XX 20XX.XX
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创意撞色人事入职培训岗位技能提升学习PPT模板
LOGO 输入名称 PERSONNEL INDUCTION TRAINING 2 0 X X 人事入职培训 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX 目录 01 添加标题 02 添加标题 03 添加标题 04 添加标题 ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 添加副标题 添加副标题 添加副标题 添加副标题 PART 01 添加标题内容 01 02 03 04 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 点击输入您的内容，或者通 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 过复制您的文本后，再此框 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 中选择粘贴。请言简意赅， 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 简单说明即可，不必繁琐。 添加标题内容 01 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 02 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 03 输入标题 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择 粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 添加副标题 添加副标题 添加副标题 添加副标题 PART 02 添加标题内容 添加 标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 添加 标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入标题 添加 标题 输入标题 添加 标题 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼 添加标题内容 01 03 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。 02 文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的 点击输入您的内容，或者通过复制您的 文本后，再此框中选择粘贴。 04 文本后，再此框中选择粘贴。 添加标题内容 82 % 76 % 92 % 54 % 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 输入标题 输入标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您 的文本后，再此框中选择粘贴。 ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 添加副标题 添加副标题 添加副标题 添加副标题 PART 03 添加标题内容 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 请点击输入简要文字内容， 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 文字内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 01 03 02 04 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴。请言简意赅，简单说 明即可，不必繁琐。 输入标题 输入标题 点击输入您的内容，或者通过 点击输入您的内容，或者通过 复制您的文本后，再此框中选 复制您的文本后，再此框中选 择粘贴。请言简意赅，简单说 择粘贴。请言简意赅，简单说 明即可，不必繁琐。 明即可，不必繁琐。 ADD TITLE CONTENT 添加标题内容 添加副标题 添加副标题 添加副标题 添加副标题 PART 04 添加标题内容 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后， 再此框中选择粘贴。 标题 标题 添加标题内容 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 内容需概括精炼。 输入标题 输入标题 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 点击输入简要文字内容，文字 内容需概括精炼。 添加标题内容 输入标题 点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输 入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击输入您的 内容，或者通过复制您的文本后，再此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。 12 11.3 10 9.3 8 8 7.8 7月 8月 9.7 8.3 6.5 6 4.5 4.3 4 3.5 4.1 2.5 2 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 9月 10 月 11 月 12 月 LOGO 输入名称 PERSONNEL INDUCTION TRAINING 2 0 X X 感谢您的观看 点击输入您的内容，或通过复制您的文本后，到此框中选择粘贴。请言简意赅，简单说明 即可，不必繁琐。点击输入您的内容 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX
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员工晋升通道如何设计
员工晋升通道如何设计 为充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源，促进员工发展， 调 动员工积极性，留住人才，增强企业核心竞争力，促进企业长足发 展，有 必要设计一份员工晋升通道。那么，员工晋升通道设计应该遵循哪些原则？ 具体如何设计？请看本文为您图文详解。 一、员工晋升通道的设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发 展通道。 2. 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相应调整。 二、晋升通道设计的步骤 以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、 生产部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员 、 客服部人员的晋升通道。 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素 质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 1. 市场营销部人员的晋升通道 2. 生产部人员的晋升通道 3. 技术研发部人员的晋升通道 4. 采购部人员的晋升通道 5. 财务部人员的晋升通道 6. 人力资源部人员的晋升通道 7. 客服部人员的晋升通道 三、晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 以班组长的绩效考核标准为例： 班组长关键绩效指标考核表 姓名 班组 职位 长 所属部 生产 门 部 考核起 止日期 考核日 期 记录人 绩效 指标 权重 绩效评分标准 名称 生产计 生产计划完成率应达到 xx% 划 0.40 以上，每增加（降低）1%加 完成率 （扣）1 分 设备完 好 0.30 产品合格率应达 xx%以上，每 率 增加（降低）1%加（扣）1 分 工伤事 年度员工工伤事故最大允许发 故 0.30 生率控制在 xx‰，每增加 发生率 （降 低）1‰扣（加）1 分 总计 1.00 计算公式 100*权重+（实际完成 率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好 率-计划完好率）*100 100*权重+（最大允许 发生率-实际发生率） *1000 得 考核等级划分标准 等级 A B C D E 100 908060分值区分及 100 （含 90 （含 80 （含 60 ） 60 以 下 间以上 90 ） 80 ） 评价结果 优秀 良好 合格 待提高 差 受评人 考核人 复核人（签 （签 （签 字）： 字）： 字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人 员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 资格与能力素质标准评价表（范例） 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 决策 能力 0.15 组织 0.15 能力 沟通 晋升职 位 分值 区间 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助 0-30 下作出决策 40-70 能快速作出判断，作出正确的决策 80-100 能很快作出判断，作出科学合理的决策 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 能力 0.1 能力 素质 标准 团队 合作 能力 0.1 问题 0.1 解决 能力 学习 0.05 能力 技术 资格 技术 资格 标准 成果 工作 年限 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性 0-30 工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议， 40-70 与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入 的交流，共同解决工作中问题，推动团 80-100 队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 30 初级 0.1 70 中级 100 高级 0-30 2 项及以下 0.1 40-70 3-5 项 80-1006 项及以上 0-30 3 年及以下 0.1 40-70 4-7 年 80-1008 年以上 0-30 大专及以下 40-70 本科 学历 0.05 80-100研究生及以上 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质 标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评价表 所属 部门 姓名 评价项目 权重 得分 组织 0.3 能力 沟通 0.2 能力 能力 素质 标准 问题 0.2 解决 能力 学历 0.15 资格 标准 下工作 晋升职 位 分值 区间 评分标准 0-30 能在他人的帮助下做好组织工作 40-70 能独立地做好组织工作，实现工作目标 80-100 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题， 0-30 很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并 40-70 与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处 境，设身处地地思考问题，产生思想共 80-100 鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以 0-30 找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解 决问题，并能将结论记录下来以指导将 40-70 来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问 题，并利用结论合理地配置资源，把握 80-100 整体战略方向 0-30 大专及以下 40-70 本科 80-100 研究生及以上 0-30 3 年及以 4-7 年 40-70 80-100 8 年及以上 年限 0.15 记录 人 （签 字 ）： 审核人 （签 字）： 时间： 说明：一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评 价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结 果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周 期。 四、晋升评价 1. 评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工 实际表现打分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 晋升总评分表 姓名 所属部门 晋升职位 评价指标权重评分绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 备注 总得分 等级评定标准 等级 分值 结果 A ≥90 晋升 B 60-90 保持原职 C ＜ 60 下调 是否晋升： 记录人 （签 审核人 （ 签字）： 字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力 素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力 素质评价 车间 晋升职位 主任 所属部门 生产部 权重 0.7 评分 98.5 0.3 80 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评 A 定标准 ≥90 结果 晋升 B 60-90 保持原 职 是否晋 C ＜60 下调 升： 记录人 （签 字）： 晋升 审核人 （签 字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用 环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面 谈。面谈主要是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工 面谈，面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示 例： 员工晋升面谈记录 表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 姓名 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习 能力 语言表达 能力 组织协调 能力 职业技能 职业兴趣 晋升职 位 面谈纪要 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 人力资源部门意见 总经理意见 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导 对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 晋升职 所属部门 晋升部门意见 人力资源部门 意见 总经理意见 姓名 位 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 签字： 日期：x 年 x 月 x 日 时间： 签字 （晋升 人 员）： 注：1.试用期一般为 3 个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文 件，并公布张贴。 晋升评 价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签 章 晋升者姓 所属部 名 门 原职位 晋升职 评价得 位 分 时间： 五、应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重作用； 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企 业与员工双赢。 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。
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高效会议秘诀（精美模板）
中层经理人培训之—— 高效会议秘诀 V1 点击此处，写上您公司的名称 LOGO LOGO 目录页 第 2 页 会议概述 会议为什么低效 如何提高会议效能 录 目 页 LOGO 过渡页 第 3 页 第一章 会议概述 渡 过 页 LOGO 正文 . 第一章 01 第 4 页 会议是一种群体沟通的方式。 会议概述 会 学 什 么是会 议 第一节 会议的意思就是人们聚集在一 起，围绕特定主题进行讨论、 交流的活动。 聚会、见面、集会 会议 议 习 讨论、商议 LOGO 正文 . 第一章 第 5 页 01 会议起源 会议概述 人类开会的历史可谓是源远流 什 么是会 议 第一节 公元前 681 年，齐桓公召集宋、陈、 长。公元前 2198 年，大禹在浙江 蔡、邾四国，在北杏会盟，首开国际会议 绍兴的会稽山召集了全国的部落首 的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐 领，庆功封爵并商讨全国的财政问 升高，齐国召开的国际会议的频率和规模 题。据说，会稽山原名茅山，因召 也越来越高。因此，齐桓公也被誉为是 开此会而更名。 “文山会海”的祖师爷。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 6 页 会议概述 中国的会有多少 整个世界在某种程度上说是一个时时处 处充满会议的世界。中国的会有多少？从中 央到地方一年要开多少会？这是一个无法统 计的数字。 什 么是会 议 第一节 《现代快报》 2005 年 7 月 9 日报道了 来自会议市场上的信息： 1999 年， 北京只 有一二百家服务于会展的专业公司，而 2005 年竟达到 4000 家以上。会议养活了如此之 多的服务公司，形成了滋生腐败的温 床。 2011 年，中国首个《中国会议蓝皮 书》在京发布，蓝皮书指出，目前我国每年 举办的各种会议多达几千万个，年均增长 20% 。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 什 么是会 议 第一节 第 7 页 在白领中，会议恐惧症已经不是个新词 儿了。对于现在很多商政人士而言，在会议室 里度过一天已经是一件司空见惯的事，似乎每 天都有开不完的会。 2011 年，中国青年报社 会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心， 对 2223 人进行的一项调查显示， 53.6 ％的 人表示自己在日常工作中参加的会议过多。 具体而言， 57.4 ％的人每星期平均开 会 2 次以上。受访者中， 40.8 ％的人是企 业职员， 300 ％的人是事业单位员 工， 12.9 ％的人是政府机关工作人员。另 外，只有不到三成的白领认为自己参加的会 议有意义，而剩余的大多数白领均表示厌烦 开会，甚至有人为此变成职场“恐会族”。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 8 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 听取汇报 分配任务 会 议有什 么作用 第二节 融合意见 达成共识 问题讨论 产生决策 集思广益 头脑风暴 资讯分享 政策宣传 会议作 用 表彰先进 激励士气 您答对了吗？ LOGO 正文 . 第一章 第 9 页 01 会议概述 啥时该开会？啥 时不需要开会？ 会 议的时 机选择 第三节 适于开会的情况 1 2 3 4 5 6 发起人想从参会者那里获取信息或建议； 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策； 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度； 问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决； 有重要事情需要把参与人集中到一起传达； 领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 LOGO 正文 . 第一章 第 10 页 01 会议概述 1 已经形成惯例的每周例会，却没有什么事情要讨论； 2 会议成本太大，或还有比开会更好的办法； 会 议的时 机选择 第三节 3 问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好； 4所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围； 5 6 发起人对要解决的问题已经作出决定； 大家之间怨气大、敌对情绪浓，开会前需要时间平静。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 11 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 会议有哪些成本？ 会 议的成 本分析 第四节 LOGO 正文 . 第一章 01 第 12 页 会议概述 一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了 该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 请看，“文山会海”的成本是： 会议 成本 会 议的成 本分析 第四节 时间 成本 金钱 成本 效益 成本 机会 成本 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 13 页 时间 成本 时间成本＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会 者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间）。 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的 比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而 且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低 了我们非开会时间的工作效率。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 14 页 金钱 成本 金钱成本＝开会的时间成本 × 与会人员平均每小时的工资 ＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿 费等的成本。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 15 页 效益 成本 效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可 以为公司带来的效益。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 16 页 机会 成本 机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而 损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋ 不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影 响等。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 17 页 日本的会议管理 会议概述 日本太阳工业公司每次开会时总是把一 个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本 的算法是：会议成本＝每小时平均工资的 3 倍 ×2× 开会人数 × 会议时间（小时）。公 会 议的成 本分析 第四节 式中平均工资所以乘 3 ，是因为劳动产值高 于平均工资；乘 2 是因为参加会议要中断经 常性工作，损失要以 2 倍来计算。因此，参 加会议的人越多，成本越高。有了成本分析， 大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明 显。 LOGO 过渡页 第 18 页 第二章 会议为什么低效 渡 过 页 LOGO 正文 . 第二章 02 第 19 页 会议为什么低效 会议为什么低效？ 《哈佛商业评论》 05 年第 7 期 中有这样的一句话：“任何会议 都是要么富有成效，要么纯粹浪 费时间，二者必居其一。”无效 的会议不仅是一种管理成本的浪 费，而且也会引起与会者对会议 和公司管理现状的不满，使大家 心生倦怠感，从而降低团队的凝 聚力。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议要素 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第一节 第 20 页 主题 没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。 议程 没有明确的会议议程及时间分配规则，导致会议的进展和时间很难把控。 参会人 参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重，或该到的人未到。 主持人 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议，被参会者牵着鼻子跑。 记录 思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时，精神未能及时传达。 时间 时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。 地点 地点选择不合适，比如设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。 LOGO 正文 . 第二章 第 21 页 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 1 会议前缺乏准备 没有提前准备好会场、开会设施（比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、 激光笔）、会议讨论材料、会议签到表等。 开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习； 没有提前准备好会议议题、议程、会议 材料、参与人、主持人、记录人等 1 2 3 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 22 页 2 会议中缺乏控制 没有严格按照会议 的议程进行 气氛紧张、压抑，未能 很好地鼓励大家积极发 言；或领导者一言堂， 没有发掘出全体与会人 员的智慧。 未能很好地围绕主题进 行讨论或发言，出现闲 谈或跑题现象。 1 未能很好地控制时间， 如未能及时开始或拖 沓、冗长，未能及时 结束。 与会者相互间争吵的厉 害，未能很好地尊重相 互的意见，甚至出现人 身攻击的现象。 议而不决，没有形 成有效的决策。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 23 页 3 会议后缺乏跟踪 会议结束后，未对形成的决 策或待完成的工作指定责任人、 时限并进行追踪，这样的会 议也几乎是无任何意 义的！ LOGO 过渡页 第 24 页 第三章 如何提高会议效能 渡 过 页 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 日本的会议革命 03 第 25 页 日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”，强化自身竞争力，以期由 此带来利润。在丰田汽车的办公室里，处处可看到这样的标题：“只开有实 际效果的会议 !” 、“准时开始，最好一小时内结束”、“重 点在实际行动”。 在日产被称为“价值优先”的跨部门会议，不请部长 出席。因为部长是做最后决定的人，如果与会，可能影响讨论方向的内容。 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 该如何提高会议效能呢 03 第 26 页 LOGO 正文 . 第三章 03 1 议题明确 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 27 页 一次会议，最好只有一个主题。可以集中时间和精力，集中有关人员， 高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多， 参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。 LOGO 正文 . 第三章 03 2 议程清晰 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 28 页 要有明确的议程及时间分配规则，方好有效控制会议的进程和时间使 用，确保会议高效。 注意：议程安排上，不要领导先讲话，先表态，避 免有的人“话里听音”拍马屁，从而失去民主按领导意见办，或不能集思 广益，积极发掘更多创意。 LOGO 正文 . 第三章 03 3 精选参与人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 29 页 会议的召开，并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本，延长会 议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于 会议控制。因此，要本着“相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议 的人员，不要让不相关的人参加，避免“陪绑”的现象。 LOGO 正文 . 第三章 03 4 指定主持人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 30 页 无论是何种形式的会议，必须要明确指定会议主持人。会议主持人要 严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。 LOGO 正文 . 第三章 03 5 做好会议记录 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 31 页 参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容，而不相关的 内容则不怎么关心。因此，为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及 最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。 会议记录的主要内容包括会议 的全部要素（议题、议程、时间、 地点、参与人、主持人、记录人、 出勤情况、发言情况、决策情况、 待追踪事项、会议附件）等。同时， 为了及时贯彻会议的精神，增强会 议时效性，趁热打铁追踪会后的待 完成事项，会议记录要在会议结束 后 24 小时内完成并发送到与会人员 手中。 LOGO 正文 . 第三章 03 6 合适的时间 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 32 页 上午 10-12 点和下午 1-3 点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如 下： 心绪尚且混乱，还需一段时间才 最适合调动员工集思广益、头脑风 能进入工作状态。不太合适开会。 暴，不断想出新点子、新方法。 上午 8-9 点之间 上午 9-10 点之间 员工进入工作状态。最适合进 行一对一的会谈，也是进行业 务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间 下午 3-5 点 之间 员工进入一天当中的倦怠期， 希望马上回家，这时会议往 往会事倍功半。 LOGO 正文 . 第三章 03 7 合适的地点 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 33 页 1 会议室大小要适 当。会议室过大， 人相对较少，气 氛容易变僵，会 议难以活跃。相 反，如果会议室 过于狭小，就会 令人烦闷、不舒 服，无法营造良 好的气氛。 2 桌椅摆放要符合 会议讨论的要求。 比如采用 U 型、 圆形的会议桌摆 放方式。 3 要选择安静的会 议场所，同时， 要选择隔音好的 房间，避免影响 他人或泄密。 LOGO 正文 . 第三章 第 34 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议是否能够成功，有 80% 的原因在于是否做好会前的准备。不要 开没有准备的会议，即便是细小的事情也要毫无遗漏地做好准备。 提前准备好会场、开 1 会议议题、议程、时 会设施（比如电脑、 提前准备好会议议题、 间、地点确定后，要 投影仪、麦克风、白 议程、会议材料并确 提前告知参会人员并 板、白板笔、激光 定参与人、主持人和 提前发放相关会议资 笔）、会议讨论材料、 记录人等； 料。 会议签到表等。 会前做好准备 注意，会议不能仅仅邮件、短信的方式通知，为了表示对 会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知，必须要辅以电话 的方式或当面再次通知，并提醒与会人员应做好哪些准备。 LOGO 正文 . 第三章 第 35 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制，如主持人工作未到 位，那么会议中的领导者应及时提醒，以防会议脱离控制。 1 ）确保会议按时开始，并严格按照会议议程进行； 2 ）严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长， 并要按时结束； 3 ）营造活跃的讨论气氛，维持开放平等的会议环境，给 予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4 ）保障与会者相互尊重彼此所发表的意见，并保护与会 人员不受人身攻击。 2 5 ）控制会议秩序，避免过度争吵或题外话，如发现跑题， 应立即予以制止。 6 ）对讨论的结果及时进行汇总，并形成会议结论。 会中做好控制 LOGO 正文 . 第三章 第 36 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 1 ）会议记录要明确记录待追踪事项。以下为待《 ×× 会 议追踪事项表》，可参考： 序号 待完成事项内容 1 2 3 4 3 会后做好跟踪 责任人 时限 资源需求 备注 LOGO 正文 . 第三章 第 37 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 2 ）会议发起人要指定专人（会议主持人、记录人或其他 人员）来追踪待完成工作的进度，并明确指出追踪的频率（多久 追踪一次）和汇报的频率（多久汇报一次），直至所有事项彻底 完成。 3 会后做好跟踪 LOGO 正文 . 第三章 第 38 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 3 ）如是例行会议，可以在下一次会议前，整理出待完成 事项表的追踪情况（可在上述表格中，再增加一列“至 × 月 × 日实际完成情况”），在例会上公开晒进度，以督促相关人员保 质保量地完成任务。同时，此份表格中的已完成事项可删除，未 完成事项集中整理后，可作为此次会议的附件再发送给全体与会 人员。 3 会后做好跟踪 看 观 谢 谢
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公司培训年终工作汇报
2018 公司培训年终工作汇报 Air company training report PPT 演讲人：包图网 CONTENTS 目 录 1 2 3 4 5 公司与团队 项目介绍 产品与运营 发展前景 合作共赢 PART ONE 公司与团队 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 青春 活力 专业 梦想 团队（ Team ）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标。团队的构成要素总结，分别为目标、人、定位、 权限、计划。 我们的团队 企业、事业各部门领导人具有合格的管理素质，有战略眼光， 责任心强，，管理部门的工作健全而有效率。管理责任审计 就是针对企事业的管理工作是否达到了上述责任要求。 我们一起创作企业的辉煌，一 起实现我们的理想奋斗。 单击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Add Your Title Here Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain 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3 4 姓名： MEMERS 职位：人事部经理 姓名：郝爽 职位：设计部总监 姓名：郝帅 职位：市场部经理 姓名： JMMB 职位：销售部经理 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 请在这里输入本职位日 常工作和详细的文字介 绍信息。 单击添加标题 60% EUROPE 50% NORTH AMERICA ASIA 50% LATIN AMERICA 90% 40% AFRICA 20% AUSTRALIA 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 01 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 03 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 02 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 04 单击添加标题 人物介绍： AIEN 技能： 团队协作 80% 上海复旦大学哲学系毕 沟通交流 70% 业，之后取得香港浸会 业务知识 95% 大学传播硕士学位。 情绪管理 50% 设计总监 工作岗位说明及日常工作 内容阐述。 PART ONE 产品与运营 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 以人为本 添加标题 创新发展 添加标题 先进力量 添加标题 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明。 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录 入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述 图表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字点击输入文字点 击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字 单击添加标题 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字点击输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain 2015 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain 2018 2016 2014 2017 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain PART ONE 发展前景 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 在此录入上述图表的描 述说明，在此录入上述 图表的描述说明。 输入文字标题 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此 处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。请在此处输入详 细的文字介绍信息和简介，表达图表的含义。 单击添加标题 69% 45% 28% 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入标题内容 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 点击输入文字点击输入文 字点击输入文字点击输入 文字点击输入文字点击输 入文字点击输入文字点击 输入文字 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales template, a more beautiful Magic rain studio sales template, a more beautiful template please magic rainMagic rain template please magic rainMagic rain 35% 50% 20% 15% 90% 单击添加标题 1 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 2 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 3 请在此处输入详细的文字介绍信息和简介， 表达图表的含义 . 表达图表的含义 . 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入标题文本 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 点击输入简要文字解说，解说文字尽量概括精炼，不用多余的文字修饰，简洁精准的 解说所提炼的核心概念。 PART ONE 合作共赢 公司简介 团队介绍 项目成员 核心成员 组织结构 公司大事记 企业理念 单击添加标题 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 19% 76% 输入标题内容 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 点击输入文字点击输入文字点击输入文字 输入标题内容 单击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales Magic rain studio sales template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template, a more beautiful template please magic template please magic template please magic template please magic template please magic rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain rainMagic rain 单击添加标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。 输入 标题 请在这里输入文字信息和简介，表达图表的含义， 更好的理解。。 输入 标题 2018 感谢您的支持 谢谢收看 Air company training report PPT 演讲人：包图网
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员工职业发展规划表模板
培 养 毕业 毕业 员工职业发展规划表 填表时间： 姓名 性别 大专 男 岗 位 类 别江西城市职业学院 现况 目标任务 文凭类 本科文凭 无 技术员 无 助理工程师 文凭 执业 职称类 无 工程师 无 高级工程师 目 学校 资格 标 职位 培 养 计 划 介绍下自己的专长 证类 提升 房建市政工程部 职员 计划完成时间 已完成 多学习，多动手，丰富实践经验 阅读该方面书籍 发展人脉关系网，利用业余时间参加培训 在现场多学习，多动手，丰富实践经验， 认真读书 二级建造师 无 二级建造师增 项专业 无 一级建造师 无 一级建造师增 项专业 注册造价 一级建造师取得后 无 造价员 未打算 职员 所学专业 房屋建筑工程 实现目标的相应 措施、手段 已在武汉理工大学报名学习 时间 无 无 入职时间 二级建造师取得后 丰富实践经验，认真读书 利用业余时间参加培训 未打算 部门副经理 工程师 人品人缘好，交际能力强 发展人脉关系网，充实自己 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己， 为以后独立开发项目做准备。 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理） 请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想 短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力 员工签署： 部门领导意见： 填写指导： 1. 本表格在员工 与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员 工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取 得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、 技术技能，指应用专业知识的能力，有证
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华为公司职类、职种、职级体系的划分和职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为 5 个族），第二 层次称为类（共有 51 个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 专业.整理 . 第二部分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT 类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 专业.整理 华为公司职位类别划分 . 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ② 办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 专业.整理 . 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM 管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 专业.整理 . （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 专业.整理 . 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC 数模 2、ASIC 数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 专业.整理 . 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装 PE 4、试制 5、工业工程 6、设备 ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ① 房管员 专业.整理 . ② 清洁工 ③ 信函投递员 2、事务员 ① 录入员 ② 话务员 ③ 统计员 ④ 文控员 ⑤ 非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥ 会议室接待员（市场） ⑦ 客餐管理员（市场） ⑧ 签单员 ⑨ 下单员 3、文员 ① 文员（秘书系列） ② 财会文员 ③ 文档管理员 ④ 人事信息管理员 ⑤ 产品合同处理 ⑥ 合同审定 ⑦ 合同核算员 ⑧ 参观接待员 （含导游员） ⑨ 信息员 专业.整理 . ⑩ 导游员 ⑾ 机要文档管理员 4、科员 ① 采购助理 ② 助理会计 ③ 督察员 ④ 科员 ⑤ 机房管理员 ⑥ 礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC 检验科长 8、市场退货管理科长 专业.整理 . 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC 检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ① 软件编程员 ②SMT 编程员 ③ 设备技术员 ④ 焊接技术员 ⑤ 品管技术员 ⑥ 调测技术员 ⑦ 工艺技术员 ⑧ 成套技术员 ⑨ 安全管理科科员 ⑩ 核单员 专业.整理 . ⑾BOM 数据管理员 ⑿ 专职变卖员 2、计调员 ① 调度员 ② 计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ① 包装工 ② 送料工 ③ 母板装配 ④ 接收部拆卸工 ⑤ 压件 ⑥ 拉手条装配 ⑦ 压接、铆接 ⑧ 成型 ⑨ 插件 2、装配Ⅱ ① 焊工 ② 装配工 专业.整理 . ③ 电缆加工 ④ 部件装配 ⑤ 老化 ⑥ 外观修理 ⑦ 叉车工 3、装配Ⅲ ① 整机装配 ②EDFA 装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ② 线体 ③FT ④ 母板测试 ⑤ 软件拷贝 2、调测Ⅱ ① 产品部件测试 ② 单板调测与维修 ③ 维修工 ④ 中试实验员 3、 调测Ⅲ ① 维修工程师 专业.整理 . ② 整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ① 原件管理员 ② 退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ① 母板检验 ② 电缆检验 ③ 外协检验 ④ 焊接检验 ⑤SMT 检验 ⑥ 印制板检验（含 IQC 印制板检验） 2、OQC 3、IQC ① 元器件检验 ② 计算机检验 ③ 结构件检验 专业.整理 . 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT 设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作 专业.整理
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入职培训课件—人力资源（基础制度、培训、职业规划、绩效考核）
人力资源 一、基础人事管理 二、培训 三、员工职业规划 四、技能等级评估 五、绩效等级评估 一、基础人事管理 入职 提交报到资料 签订劳动合同 / 协议 入职讲解 薪酬福利专员处报到 OA 培训 入职沟通 通知部门负责人 及项目行政专员 报到单 部门报到 完成 考勤管理 考勤时间： 1. 每日上午上班、下午下班各打卡一次； 2. 项目部报到的同事由项目行政专员设置指纹考勤，公 司本部的由人力资源部设置。 外出管理 ( 出差、工作时间外出 ) ： 须提前在 OA 上发起外出登记地点及原因，未经上级领导 同意，一律按旷工处理。 迟到： 迟到 1-60 分钟（含 60 分钟），视为迟到；迟到 3 次以 上者，从第 4 次开始，每次予以 50 元的处罚，依次累加； 早退： 未到下班时间，离开公司或岗位，处理私事的，视为早退；无故早 退，每次予以 50 元标准的处罚，依次累加； 旷工： 早退及迟到 60 分钟以上视为旷工，旷工者按其旷工时间给予其工资 3 倍处罚；连续旷工 2 天及以上，或一月内旷工累计超过 2 次，一年内 累计旷工超过 5 天或 5 次，公司有权解除劳动关系，并按劳动合同以 及其签署的合约补偿公司的一切损失。 漏打卡： 能够提供相关在岗证明，但缺少某次考勤记录的，视为漏打卡； 漏打卡 3 次以上的，从第 4 次开始，每次予以 20 元处罚，依次累加； 如无考勤记录，又没有相关手续或人员证明其出勤者，按旷工处理； 休假类型 事假 公司给予每位职 员 2 天 / 月的带 薪事假，如符合 年假申请，应先 使用年假。 超出 2 天的，按 超出时间扣除工 资 职员请事假必须 提前 1 天通过 OA 递交申请 病假 向人力资源 部提供“住 院证明” 相关医疗发 票，作为核 准依据 婚假 产假、计划生育假、 护理假 丧假 年休假 凭医院证明，经人力资源 部核准后，在生产前可累 计申请不超过 7 个工作日 的带薪产前体检假 职员的直系 亲属过世给 予 7 天带薪 丧假； 工作 1 年 以上的， 享受 5 天 带薪年休 假。 享受产假 98 天（含产 晚婚（女 23 前、产后假期），晚育（ 岁，男 25 女 24 岁，男 26 岁）可增 岁） ，增 加 20 天，难产再增加 15 加 10 个工 作日的婚假 天。 非直系亲属 过世，公司 给予 3 天带 薪丧假。 工作 10 年以上的 ，享受 10 天带薪年 休假。 初婚可享受 5 个工作日 的婚假 职员婚假只 能在结婚证 书颁发之日 起一年内一 次性或累计 休完； 男职员的配偶达到晚育年 龄的，男职员在其配偶生 产前、后一个月内，可累 计享受不超过 7 个工作日 的带薪护理假。 转正： 1. 试用期：一般为 3-6 个月；特别优秀者可提前转正。 2. 在试用期满后，由试用期员工主动发起 OA 转正流程，参与转正考试， 合格后参与转正答辩，合格后转正。 3. 转正后为员工购买社会保险（养老、生育、医疗、工伤、失业）， 公司与个人承担费用比例约为 3:1 ；入职半年后公司为其交纳住房公 积金，公司与个人承担费用比例为 1:1 。 调动： 1. 员工调动由人力资源部发起调动流程，通知调出部门负责人及调 入部门负责人， 2. 调动人员必须在工作交接完毕后才能调入新项目。 工资发放： 1. 工资每月 15 日发放，发放的是上月工资； 2. 员工本人每月 10 日前在 OA 个人信息里面核对 / 录入个人的建行 / 农行卡号； 3. 如有卡号遗失或变更的情况，请及时通知财务部吴显玲经理并在 OA 个人基本信息中及时更改； 工资条明细： 每月 20 号后可在 OA 个人工资条中查阅工资具体明细，若有不清楚的 地方可直接与人力资源部薪酬福利组（张芷言）联系。 个税计算公式 http://money.163.com/11/0420/21/7247CPBO00252G50.html 离职： 1. 正式员工必须提前 1 个月发起 OA 《员工离职申请》流程，经公 司批准方可到项目行政专员办理书面形式的离职手续（含《离职申请 表》及《工作移交清单》） ；试用期员工必须提前 7 天发起流程， 其余同上。项目手续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。 2. 公司本部员工直接到人力资源部办理。 3. 有社保的同事需在离职当月工资中预扣社保金 1000 元，一般三 个 月后接人力资源部电话通知，领取养老保险接续卡及结清之前预 扣社保金。 4. 员工未办完离职手续而离开项目，按旷工处理。 二、培训 讲师 培训制 度 万泰职业 培训学校 培训基 金 助理讲师 （一）培训的种类及课程 入职 培训 万 泰 员 工 培 训 企业历程、文化、价值观 企业制度（行政、人事、财务） 安全意识 现场施工（土建、安装）、技术类 物资采购、库房类 业务 技能 培训 安全类 造价类 资料类 财务类 行政、人力资源、市场、法务类…… 施工技术岗位 安全岗位 课程内容（循环进行） 施工测量、 安全资料 作业图、 安全设施管理、 钢筋、 施工用电与防火管 模板、 理、 砼、 高边坡与深基坑管 砌体、 理、 抹灰地坪、 文明施工管理等 保温涂料、 墙地砖、 工程观感质量、 工程造价等等 物资采购、 库房岗位 采购制度、 如何降低采购成 本、 谈判技巧、 收货制度、 库房管理等 安装岗位 安装施工工艺、 安装资料、 电气工程识图、 安装施工质量管理与质 量通病预防、 安装施工成本控制等 档案资料岗位 开工前报验、 基础、 主体、 竣工验收等 （二）培训相关规定 1. 考试类： 分为入职转正考试及业务技能考试，考试成绩将进入将进入人 事管理 / 我的卡片 / 培训档案中，作为员工转正、晋升、转岗及年 终奖等重要考核依据之一。 2. 培训纪律： 所有培训请假必须报部门负责人，由人力资源部负责人审批， 否则按旷工处理。迟到早退则按考勤管理办法处理；考试迟到直接 进入补考。 3. 证书继续教育及管理： 《人力资源“五大员”及档案员资格证书管理规定》 《关于鼓励一级建造师考试及证书使用通知》 三、职业发展通道 （一）岗位序列的划分 岗位序列 行政管理类 人 力 资 源 管 理 行 政 事 务 管 理 信 息 管 理 类 法 务 管 理 类 市 场 拓 展 类 生 产 运 营 管 理 类 技 术 品 质 保 障 类 造 价 采 购 类 财 务 类 审 计 、 计 划 运 营 类 部 门 管 理 类 高 层 管 理 类 （二）提供员工双向职业发展通道 双向职业发展通道 1. 纵向发展 包括两种情况，一种是岗位内等级晋升。如施工员 2 级过渡晋 升为 2 级合格。一种是岗位晋升。如：施工员晋升为主办施工员、技术员 晋升为技术负责人等。 2. 横向发展 是指各业务岗位可以相互转换，包括部门内部及外部的转岗 . 如：土建施工员转为预算员或安装施工员，库管员转为材料员等。 横向发展的前提：在本岗位工作表现特别优秀而非不喜欢本岗位。 总经理 八级职员 ↑ 副总经理 七级职员 ↑ 岗 事业部总经理 六级职员 ↗ ↑ 位 部门经理 项目经理 总工 序 --------------------------------------------五级职员 列 ↑ ↑ ↖ ↑ 部门副经理 项目副经理 副总工程师 发 --------------------------------------------展 ↑ ↑ ↖ ↑ 四级职员 路 专业经理 专业经理 / 片区主管 技术负责人 径 --------------------------------------------↑ ↑ ↑ 图 主管 主办 / 主管 ← → 技术主管 -------------------------------------------三级职员 ↑ ↑ ↑ 一般员 一般员 ← → 技术员 二级职员 ---------------------------------------------- 一级职员 ( 三 ) 培养企业的梯队人才 1. 定义： 指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才 的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和 顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了 水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 2. 意义： • • • • 明确个人的职业发展规划 增强提升个人能力发展机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力 3. 评选标准 持续学习、终 生学习的人 B 有梦想、充满激 情的人 A C 愿意承担 / 有责任 感的人 潜质 专业知识和技 能 E D 合作 / 成就他 人的人 四、技能等级评估 1 、 技能等级划分 共八个等级，部分等级内又划分为“过渡级、合格级、良好级、优秀 级、特优级”差异等级。 即：部门负责人不一定就是“五级员工”；不是部门负责人，只要是 五级员工同样享受“五级员工”的待遇和福利。 2 、晋升周期及流程 晋升周期 职员晋升工作每半年组织一次，结合技能等级评估进行；对于临 时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。 晋升流程 部门经理推荐 发起晋升申请 人力资源部门 主（分）管领导 总经理 3 、各等级描述及总体定义 岗位 标准 初学者、 新毕业学 生 一般 职员 主管 主办 专业技能及管理水平标准 ① 具有基本的专业知识理论基础。缺乏 工作经验，基本无绩效。 ② 不能独立完成某一单项业务模块工作 ，需有人指导完成。 ① 具有较全面的专业知识和职业技能， 具备基本的动手能力，有一定工作经验 ，有一定的绩效。 ② 能独立完成“某一单项或两项以上”专 项工作，但熟练程度及工作经验都有待 进一步提高 ③ 具备了一定的组织统筹和协调的能力 ① 具备“完全的”动手能力，有全面的专 业知识和熟练的职业技能。有较为丰富 的职业经验和较好的绩效。 ② 能“独立的、系统性的”完成本专业所 有专项工作。 ③ 具备指导和考核二级及以下员工“学 徒”的能力。 ④ 能有计划性的开展工作。 ⑤ 具备较强的组织统筹及协调能力。 ⑥ 具备一定的领导力。 职业素质 标准 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记 录 ① 开放心态 ②学习能力 ③ 上进心 ④沟通与合作 ⑤ 认同公司文化 ⑥责任心 ⑦ 工作与生活习惯 ⑧ 道德、人格无重大不良记录 ① 职业素养（工作技能、工作 道德、工作作风、工作态度） ② 自主与改进 ③ 自我判断与适应变化 ④ 独立工作 ⑤ 专业特长 ⑥ 人际能力 ⑦ 无道德、人格明显缺陷 等 级 一 级 二 级 三 级 岗位 标准 专业技能及管理水平标准 专业经理 / 部门副经理 ① 具备“完全的”动手能力，较高的业务 技能，能单独或指导三级以下员工完成 较为复杂的工作。 ② 能“创造性的”开展工作，具备良好的“ 计划统筹、组织及领导”才能，在工作 中具有影响他人的魄力和能力。 ③ 有较强的“品牌意识”。（公司未来部 门负责人的备选人才） ④ 具备“管理智慧”。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专业 方面突出的业务技能，并能“创造性的” 开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和资 源整合能力，能独立领导部门成员完成 团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见和 建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识”， 并能推动企业管理品质的稳步提升。 部门经理 职业素质 标准 ① 研究能力 ②判断能力 ③ 专业领先 ④ 创新能力 ⑤ 抗压能力，承担责任 ⑥ 教练意识和编制教案能力 ⑦ 谙知组织行为心理规律 ⑧ 语言、文字表达能力 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩ 甄别人才，全面指导下属 的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 四 级 五 级 岗位 标准 事业部总经 理 部门经理 专业技能及管理水平标准 ① 熟悉企业业务和流程，在团队管理 方面有极强的领导技巧和才能； ② 敏锐的市场洞察力、优秀的项目组 织能力和市场开拓能力； ③ 具有先进的管理理念以及很强的战 略制定与实施能力； ④ 有广泛的客户资源和社会资源。 ① 具备“完全的”动手能力，具备某专 业方面突出的业务技能，并能“创造 性的”开展工作。 ② 具备强力的团队领导力、执行力和 资源整合能力，能独立领导部门成员 完成团队工作。 ③ 能为公司发展建设提出建设性意见 和建议。 ④ 具备良好的“管理智慧”。 ⑤ 具备强力的“品牌意识、客户意识” ，并能推动企业管理品质的稳步提升 职业素质 标准 ① 本行业两种以上经理职务优异 记录 ②头脑清晰 ③ 意志坚定，承受压力，劣境突 破能力 ④牺牲精神和职业表率 ⑤ 掌握规律、运用规律 ⑥ 宽以待人、严于律己 ⑦ 好的演讲人、鼓吹者 ⑧洞察力 ⑨ 制度创新能力 ⑩无人格暇疵 ① 本行业五年以上，专业特 长 ②系统思考能力 ③ 制定目标 ④创立制度、定 规范标准能力 ⑤知识广博 ⑥ 执行、控制能力 ⑦ 主动反思和开阔视野 ⑧ 运用资源和争取资源能力 ⑨ 承受压力能力，劣境突破 能力，危机公关能力和很强 的人际能力 ⑩甄别人才，全面指 导下属的能力 ⑩ 好的演讲人、鼓吹者 等 级 六 级 五 级 岗位 标准 决策层 （副总 经理、 总经理 ） 专业技能及管理水平标准 职业素质 标准 等 级 ① 非常熟悉企业业务和流程 ； ② 负责制定和实施企业总体 战略规划 ，完成经营目标并建立良好 的沟通渠 道，满足客户需求。 ① 大智慧 ②战略眼光 ③ 领袖魅力 ④宏观思维 和洞幽 察微结合能力 ⑤运用博 弈能力 ⑥ 悲天悯人的胸怀 ⑦ 哲学思辩能力和善用方 法论 ⑧ 风险意识和畏惧心 ⑨ 商业直觉和危险嗅觉 ⑩ 大舍大得，大开大阔 七 、 八 级 五、绩效等级评估（ 2012 年版） （一）员工绩效考核评估办法 1 、评估工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2 、评估团队 3 、评估话语权 1 、评估工具的维度 1.1 个人“技能”九宫格 发 展 潜 力 7 4 1 8 5 2 9 6 3 专业能力 九宫格“评估等级”划分： 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、第 3 、 7 格： C （ 25% ） 4 、第 2 、 4 、 5 格： D （ 40% ） 5 、第 1 格： E （ 10% ） 发 展 潜 力 C D E B D D A B C 专业能力 批注： 1 、 A 、 B 级的百分比均为上限，不能突破， 可空缺、如空缺，则只能往 C 、 D 、 E 加， 增加 C 、 D 、 E 百分比 2 、 E 为强制占比，即： 10% 的 E 是必须有的 且是不低于，即为下限。 1.2 个人“业绩”九宫格 工 作 质 量 7 8 9 4 1 5 2 6 3 全年完成工作量 工 作 质 量 C D E B C D A B C 全年完成工作量 工作质量主要指： 1 、工程施工质量 2 、工作完成质量 1 、第 9 格： A （ 10% ） 2 、第 6 、 8 格： B （ 15% ） 3 、安全事故发生次数 3 、第 3 、 5 、 7 格： C （ 50% ） 4 、第 2 、 4 格： D （ 15% ） 4 、审计违规次数或被公司通报 5 、第 1 格： E （ 10% ） 处理情况 九宫格“评估等级”划分： 2 、评估“团队范围”划分 ◆ 项目经理组 ◆项目副经理组 ◆ 技术负责人组 ◆ 技术员组： ◆ 施工组 ◆安全组： ◆ 维护组 ◆资料室组： ◆ 库房组 ◆行政专员及行政部 ◆ 成本经理组 ◆预算员组： ◆ 材料员组 ◆财务组： ◆ 人力资源、审计、法务、市场组、招标组（不强制排名）： ◆ 职能部门经理组 ◆ 安装组 ◆ 客户部 3 、评估人及评估权： ⑴ 、项目经理、及职能部门经理组： 公司副总、总监以上及董 事会成员共同评估 ⑵ 、 施工组、安全员组、维护组： 项目部 60% （决策团队成 员） + 公司职能 40% （库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、 分管副总或事业部总经理） ⑶ 、资料组：项目部 60% （决策团队成员） + 公司职能 40% （品 质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理） ⑷ 、库房组：项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （物 资部经理、材料采购主管、总工室、品质保障部、安管办、分管副总 或事业部总经理） ⑸ 、技术负责人组：项目部 40% （成本经理、项目经理） + 公司 职能 60% （总工室、公司生产副总、事业部总经理） ⑹ 、技术员组： 项目部 40% （决策团队成员） + 公司职能 60% （总 工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理） ⑺ 、成本经理组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人） + 公司职 能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室） ⑻ 、预算员组：项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工 室） ⑼ 、公司职能人员：项目部 40% （含生产副总、事业部总经理等） + 本部门负责人及分管副总 60% ⑽ 、安装组： 项目部 40% （项目经理、技术负责人、成本经理） + 公司职能 60% （生产副总、事业部总、总工室、品质保障部、安管办、 库房负责人） 批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。 涉及的制度可在人事门户 / 人事管理制度中查看。
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【培训课件】新员工入职培训-团队精神及忠诚度
新员工入职培训之—— 团队精神及忠诚度 V1 LOGO 一级目录 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 忠诚度 Page 2 LOGO 二级目录 团队的力量 与伙伴精诚协作，就能变得强大。 为什么人多力量却不一定大 为什么“三个和尚没水吃？” 如何理解团队精神 团队精神是什么？怎样理解？ 怎样才算是具备团队精神 团队精神 © *** ***Co., Ltd. 落实到行动处，具体该怎么做？ Page 3 LOGO （一）团队的力量 恐怖的蚂蚁军团 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那是什么来了—— 蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何 人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中 之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可 以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙 伴精诚协作，就能变得强大。 © *** ***Co., Ltd. Page 4 LOGO （一）团队的力量 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项 羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙， 赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。 但是项羽生性多疑，不能 够任人唯贤，连一个范增都留 不了，最后落得一个兵败身亡 的下场。刘邦的胜利，是团队 的胜利。刘邦建立了一个人才 各得其所、才能适得其用的团 队；而项羽则仅靠匹夫之勇， 没有建立起一个人才得其所用 的团队，所以失败是情理之中 的事。所以刘邦的胜利是一个 团队对一个单人的胜利。 © *** ***Co., Ltd. Page 5 LOGO （一）团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个 追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个 人只能取得小成功”。团队能够完成个人所 不能完成的任务。 联想提出的口号赫然是“打造虎狼之 师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎 那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气 概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合 作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个 人知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。而这，正是 联想能够做大做强的原因之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 6 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：参与 测试者被分成四组，每组人数分别为一 人、二人、三人和八人。瑞格尔曼 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的 测力器分别测量拉力。测量的结果有些 出乎人们的意料：二人组的拉力只为单 独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三 人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总 和的 85 ％；而八人组的拉力则降到 单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 可见：在群体组织中，并不必然得出 1+12 的结果，而是 1+1 ＜ 2 © *** ***Co., Ltd. 有句话说“人多力量大”。可这个实验说明了什么？ Page 7 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是： 一个人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无成事 之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人 的合作不是人力的简单相加， 而是要复杂和微妙得多。一个 人一分钟可挖一个洞，六十个 人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象 被称为邦尼人力定律。 © *** ***Co., Ltd. Page 8 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 我们的社会太强调英雄， 总在强调“以一当十”。“以 一当十”并不难，但是，难的是 “以十当一”。“以一当 十”只要最大程度地发挥一个人 的潜力就行了。而“以十当一” 则不同，它需要最大程度地发 挥十个人的潜力，而且要使 这些潜力朝着一个方向使 劲。 因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能 力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。 © *** ***Co., Ltd. Page 9 LOGO （二）为什么人多力量却不一定大？ 然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目 前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效 能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过 多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善 的流程以及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。 缺乏“团队精神”的群体不过 是乌合之众，而一个有高度竞争 力、战斗力的团队，必须有“团队 精神”。一个人没有团队精神将难 成大事，一个企业如果没有团队 精神将成为一盘散沙，一个民族 如果没有团队精神也将难以强 大。 © *** ***Co., Ltd. Page 10 LOGO （三）如何理解团队精神？ 【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络 管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突 出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保 证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问 题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小 乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主 管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自 己的项目任务外，从不关心其他事情；且对自己 的技术保密，很少为别人答疑；对分配的任务有 时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露 出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种 借口拒不参加公司举办的各种集体活动。如此不 具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。 © *** ***Co., Ltd. Page 11 LOGO （三）如何理解团队精神？ 从上述这个故事中，我们大致总 结，所谓团队精神，就是大局意识、协作 精神和服务精神的集中体现。另外，对团 队精神的进一步理解，我们阐述如下： 团队精神的基础：尊重个人的兴趣 和成就。团队精神的形成并不要求团 队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、 表现特长保证了成员共同完成任务目 标（如右图，呵呵）。 团队精神的核心：协同合作。 团队精神的最高境界：全体成员的 向心力、凝聚力，反映的是个体利益 和整体利益的统一，并进而保证组织 的高效率运转。 © *** ***Co., Ltd. 【观点】如果我们追求简单，一位资深人力资 源专家说：团队精神有两层含义，一是与别人沟 通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。 Page 12 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ 1 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上就 是合作的精神。合作关系到 每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合作 的关键，没有沟通就没有团 队精神。 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 13 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 简单地说，凝成团队的行动就是合作，如前 所述，团队精神的核心实际上就是合作的精神。 可以说，合作关系到每个人的生存之道，有着 至关重要的作用。 合作无处 不在 合作的 好处 合作的 重要性 合作精 神的具体 表现 一排篱笆三个桩 一个好汉三个帮 四级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 14 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 在动物世界，即使凶残的鳄 合 作 无 处 不 在 鱼也有合作伙伴。古希腊历 史学家希罗多德在奥博斯城 的鳄鱼神庙发现大理石水池 中的鳄鱼在饱食后常张着大 嘴，任凭一种灰色的小鸟在 那里啄食剔牙。所有的鸟兽 都避开凶残的鳄鱼，只有这 种小鸟却能同鳄鱼友好相 处。鳄鱼从不伤害这种小 这种灰色的小鸟叫“燕千鸟”，又称“牙签鸟”， 鸟，因为它需要小鸟的帮 它们既是鳄鱼的牙科大夫和口腔保健医生，又是鳄鱼的忠 助，它需要小鸟飞到它的嘴 诚卫士，只要一有动静，它们就会一哄而散，使正在打瞌 睡的鳄鱼猛醒过来，做好应变的准备。 残留物，这使它感到很舒 © *** ***Co., Ltd. 里去吃水蛭、碎肉等腐烂的 服。 Page 15 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 无 处 不 在 今天，个人英雄主义的年代一去不复 返，现代社会更需要合作，合作是生存之 道。你是独立的个体，你有独立的人格，独 立的品性，独立的人生旅程，但你不可能独 立地生活，更不可能独立地成就人生梦想。 自己有没有团队合作的精神？ 是每个人都要叩问自己的。 © *** ***Co., Ltd. Page 16 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 天堂和地狱分粥的故事 在天堂和地狱里，有同样的一 桶粥，同样长的一个勺子。在地狱 里，每个人争前恐后地去拿这个勺子 取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无 论如何也吃不上自己喂的粥，结果是 谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人 拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大 家互相喂对方，结果是每个人都有粥 吃。 【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多 赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使 能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。 © *** ***Co., Ltd. Page 17 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 盲人提灯的故事 有位盲人在夜晚走路时，手里 总是提着一个明亮的灯笼，别人看了 很好奇，就问他：“你自己看不见， 为什么还要提灯笼？” 那盲人满心 欢喜地说：“这个道理很简单，我提 灯笼并不是为自己照路，而是让别人 容易看到我，不会误撞到我，这样就 可保护自己的安全，也等于帮助自 己。 【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候， 就是对自己最好的时候。 © *** ***Co., Ltd. Page 18 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 微软攀上了蓝色巨人 在计算机科学领域历史的惊涛骇浪 中，蓝色巨人 IBM 是个特别的角 色，因为它不仅自身伟大，更重要的 是，它还成就了足以与自己比肩的伟 大公司，那就是微软。 1980 年代， IBM 开始生产个人电脑，并安装微软 的系统。借助于 IBM 品牌的力量， 微软一下子成为 PC 机操作系统的霸 主。 【点评】合作是一种智慧，就是借助别人的力量使自己成长。不要认为成长仅仅是关系 到自己的事情，当一个人借助别人的力量的时候，他可能得到更快的成 长。 © *** ***Co., Ltd. Page 19 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 好 处 大号带小号的案例 网络游戏中，常常会出现大号带小号 一起打怪、练级的情况，那么这样有 什么好处呢？看网友是怎么回答的： 带小号是因为大号去打那些低级怪的 时候，是不会有经验也不会掉任何物 品的，但如果队伍里面有一个小号的 时候，大号打怪就会有相应的经验也 会掉钱钱和物品了。 【点评】大号带小号，小号成长的快，大号成长的也快，而且还有很多药水、金钱等利 益收获。反之，如果一个人还没有借助到别人的力量，这可能就意味着他合作得还不 够。 © *** ***Co., Ltd. Page 20 LOGO 合 作 合 作 的 重 要 性 （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 企业不是某一个人或几个人就能做好的，需要所有人员的精诚合作才能实现成 功。合作是一种能力，更是一种艺术。唯有善于与人合作，才能获得更大的力量。 “ 有很强的沟通 能力，并善于与他 人合作。”已成为 企业在招募员工时对 其素质的重要衡量指 标。 团队精神是现 代企业成功的必要 条件之一。 © *** ***Co., Ltd. Page 21 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ① 团结互助，精诚合作 合 作 合 作 的 重 要 性 我们甚至可以说：合作精神是我们 快乐的源泉，是我们积极，进步， 优秀，幸福的唯一保障！ 人类正是因学会了合作，所以才形成分工，假使每个人都不愿意合作，也不愿意继承 过去人类的成果，而只想凭一己之力在地球上谋生，那么人类的生命必然没有再延续下去 的可能。最简单理解：没有合作精神和不具备合作能力的人寸步难行。个人不合作，对别 人也不感兴趣，而且还不想对团队有所贡献，这样的人生活必然是一片荒芜的，也注定不 能获得任何一方面的成功。因此，任何妨碍合作的现象都将对自身导致严重的不良后果。 当我们明白生命间的联系，也就明了合作精神的重要性。本着合作精神去融入团队之间， 在相互尊重彼此需要的前提下，就能解决个人所面临的问题，就能解决团队中出现的问 题。 © *** ***Co., Ltd. Page 22 人 真 诚 LOGO ， 互 敬 互 重 、 礼 貌 ③ 谦 当 逊 同 。 事 © ， 从 （四）怎样才算是具备团队精神？ 大 ① 团结互助，精诚合作 局 合 出 作 发 ， 合 作 做 精 神 好 的 ④ 内 体 现 如 外 合作精神的 同 部 具体体现 事 客 的 户 工 需 的 要 作 服 需 帮 务 助 要 。 你 时 ， 接 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己 替：是否具备合作精神？ 一 定 ， 愿 要 *** ***Co., Ltd. Page 23 帮 意 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 无论在生活中还是在工作中，沟通都十 分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交 流信息，建立友谊，促进合作；在工作中， 它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利 进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部 分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的 团队成员，可以更好地让自己的设想为其他 团队成员所理解与接受，得到他们的充分 信任，让整个团队充满团结协作的气氛。 © *** ***Co., Ltd. Page 24 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 沟通之于生命的意义不仅在人类，即使在动 物世界里，沟通之于生存的意义亦不可小 觑。 在动物世界里，凡是种群都发展出 独特的沟通机制，以确保分工和合作的 完成，以及个体之间纽带的维持。比 如，企鹅和它的伴侣在离别之前跳舞， 以身体的语言进行情感的交流和义务的 承诺，以便在严寒的南极共同哺育下一 代。应该说，每种动物都有其独特的沟 通机制，沟通已成为动物不可或缺的生 存要素。 © *** ***Co., Ltd. Page 25 LOGO （四）怎样才算是具备团队精神？ ② 平等友善，乐于沟通 在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信 息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的 成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团 队成员之间的合作就不会存在无法克服的障 碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交 流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的 沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以 调和的矛盾。 © *** ***Co., Ltd. 良好的沟通能力是团队合作的关键，没有 沟通就没有团队精神。 ‘‘ ‘‘ Page 26 LOGO ② 平等友善，乐于沟通 （四）怎样才算是具备团队精神？ 团队间良好沟通的具体要求： A. 团队成员之间肯于公开并且诚实地表达 自己的想法； B. 团队成员之间互相主动沟通，坦诚交 流，并且尽量了解和接受别人； C. 虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意 见，并善于听取建设性批评； D. 工作中避免和同事争吵。 【自我反思】请大家对照上述四条，来反思自己：是否符合良好沟通的要求？ © *** ***Co., Ltd. Page 27 LOGO 二级目录 忠诚概述 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度 为什么人需要忠诚 忠诚是每个人的立身之本，忠诚胜于能力 怎样做到忠诚 老板心态、尽职尽责、 业绩、稳定 忠诚度 © *** ***Co., Ltd. Page 28 LOGO （一）忠诚概述 ※ 从字义上讲，忠：古人讲“尽心为忠”， 诚：诚者，信也，就是真实不欺。忠诚就是 竭尽全心全力，言行一致，表里如一地做好 事情。 ※ 员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，是指 员工对于企业所表现出来的行为指向和心理 归属，即员工对所服务的企业尽心竭力的奉 献程度。 ※ 现代企业中，忠诚是职业人应遵循的一种职 业基本准则，是指对组织或个人甚至是信念 的真实无欺、遵守承诺和契约的品德及行 为。 右图：秦 . 兵马俑 _ 千年的忠诚 © *** ***Co., Ltd. Page 29 LOGO （一）忠诚概述 “ 忠诚”在我国有着深远的思想渊 源，是中华民族的传统美德。中国是 以儒家思想为主流的思想文化。儒家 思想的核心价值观是“忠、孝、节、 义”、“仁爱”， “仁、义、礼、 智、信”，“温、良、恭、俭、 让”。“忠诚”的思想在中国渊源流 长，影响了一代又一代仁人志士。因 此，中国历史上出现了许许多多“忠 诚”的英雄人物和可歌可泣的动人事 迹，至今仍彪炳青史，光耀千秋。 © *** ***Co., Ltd. Page 30 LOGO （一）忠诚概述 【苏武牧羊的故事】 苏武奉命持节出使匈奴，被匈奴人 扣留，苏武誓死不降，匈奴单于为了逼 迫苏武投降，开始时将他幽禁在大窖 中，苏武饥渴难忍，就吃雪和旃毛维 生，但绝不投降。单于又把他弄到北 海，苏武更是不为所动，依旧手持汉朝 符节，牧羊为生，在北海边牧羊十九 年，才被释回。苏武牧羊是震撼人心的 历史故事，苏武死后，汉宣帝将其列为 “麒麟阁十一功臣”之一，彰显其 节操。 © *** ***Co., Ltd. Page 31 LOGO （一）忠诚概述 ※ 亲情产生忠诚：与生 俱来的责任。 ※ 爱情产生忠诚：这是 一种微观世界非常伟 大，宏观世界极其自 私的忠诚。 ※ 友情产生忠诚：患 难与共或有福共 享。 ※ 感恩产生忠诚（如 诸葛亮） ：这是一 个人最基本的道德 要求。 © *** ***Co., Ltd. Page 32 LOGO （二）为什么需要忠诚？ ① 忠诚是立身之本 有的人说：“当今是商品 经济，是等价交换，谈不上什 ② 忠诚胜于能力 么“忠诚不忠诚”。忠诚何时 成了落伍的字眼？忠诚，似乎 如今已然成了过时的美德，无 为什么要忠诚？ 用的品质。您认为呢？ ③ 你在忠诚于谁？ ④ 你忠诚，谁受益？ 商品经济的一个基点是 信用经济，也就是要讲究 ⑤ 一盎司忠诚 = 一磅 “信用”、“诚信”。下 智慧 面，我们来具体分析： 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 33 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 清朝 . 魏裔介说 “忠诚敦厚，人 之根基也”。来到这个世界上，每个人 都不可能独立存在，而总是要和各种各样 的人，以及各种各样的组织和团队产生 关系。你必须同与你产生关系的人、组 织、团队建立一对一的“亲密朋 友”系统，绝对忠诚于对方，否则，对 方不信任你，你就会被对方抛弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 34 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 1 ．忠诚是每一个人立身之本 人际关系建立的刚开始时，你是一个人，然后你认识第一个朋友，然后又认 识更多朋友。如果你不忠诚，你又成了一个人。可以说： ※ 如果我们对家人不忠诚，就要被家人抛 弃。 ※ 如果我们对朋友不忠诚，就要被朋友抛 弃。 ※ 如果我们对同事不忠诚，就要被同事抛 弃。 ※ 如果我们对上司不忠诚，就要被上司抛 弃。 忠诚是相互的，你忠诚于他人，才能得到他人的忠诚。忠诚是 360º ※ 如果我们对老板不忠诚，就要被老板抛 的，你付出的越多，得到的也越多。 弃。 一个丧失忠诚的人，不仅丧失了机会，丧失了做人的尊严，更丧失了立足之 ※ 如果我们对公司不忠诚，就要被公司抛 本。即使是哪些从你身上得到好处的人也会鄙视你，远离你。 弃。 © *** ***Co., Ltd. Page 35 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 “ 忠诚”是职场必备的美德。虽然，考察一个 人是否是好员工，有许许多多的素质要求—— 能力、勤奋、主动、正直、负责……但有一点 是肯定的，老板更愿意信任那些足够敬业的 人，即使他的能力稍微差一些，而不会重用一 个三心二意、没有责任心的人，哪怕他技能一 流。 单纯强调能力而忽视忠诚是危险的。比如，战 场上的叛徒背叛他的部队，是因为忠诚不足。 公司职员出卖公司机密，也是因为忠诚不足。 © *** ***Co., Ltd. Page 36 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 2 ．忠诚胜于能力 这个世界上并不缺乏有能力的人，但是那种既 有能力又有忠诚的人才是每个老板梦寐以求的 理想人才。人们宁愿相信一个虽然能力差一些 却足够忠诚敬业的人，也不愿意重用一个朝三 暮四，视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。 你有多大能力并不是最重要的，最重要的是别 人是否看重你的能力。有观点说，忠诚不仅是 一种品德，更是一种能力。忠诚作为一种能 力，他是其他所有能力的统帅和核心，因为如 果一个人缺乏忠诚，他的其他能力就失去了用 武之地——没有任何一个组织愿意使用一个缺 乏忠诚的人。 当然，忠诚胜于能力，并不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力的人，是无用之人。 © *** ***Co., Ltd. Page 37 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 我们通过右图来具体分析各种员工的分 类： 2 ．忠诚胜于能力 忠 诚 ※ 忠诚度高，能力也强—— “人财。” 人材 人财 ※ 忠诚度高，能力不高——“人材”。 人在 人才 ※ 能力强，忠诚度不高——“人才”。 ※ 能力不高，忠诚度也不高——“人 在”。 人灾 能力 人债 ※ 有一定能力，无丝毫忠诚——“人 债。” ※ 既无能力又无忠诚的人——“人灾”。 “ 人灾”（既无能力又无忠诚的人），甚至称为“人渣”（很难听啊）。 © *** ***Co., Ltd. Page 38 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 请大家思考这个问题： 你在忠诚于谁？ 中国传统中的“忠诚”是对君王的 忠诚，现代意义上的“忠诚”是对自己 的忠诚。忠诚于自己，就是忠诚于自己 的个人品牌，就是对自己的人生负责。 而对企业的忠诚度是个人品牌形成最 重要的组成部分。 © *** ***Co., Ltd. Page 39 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 三国时吕布可谓是一员虎将，战功赫赫，众人皆知其能力卓著，最初被荆州刺史丁原任用为 主簿。董卓入京之后，吕布受个人利益引诱，将丁原杀死，投靠董卓，被董卓任命为骑都尉，随侍 在董卓左右。后因董卓经常因不满吕布一些琐碎的小事扬言杀他，吕布便与司徒王允又设计将董卓 杀死，投奔袁绍。 但是吕布在袁绍旗下时经常自恃清 高，将袁绍激怒。他逃脱袁绍后入主兖 州。不久之后曹操兴兵讨伐，吕布战 败，投奔刘备，屯兵小沛。不久再次叛 乱，将刘备驱逐出小沛。后因惧怕袁术 对刘备施以援手，但是不久之后第二次 背叛刘备，并与袁术联合攻击刘备。刘 备战败后，与曹操联手抗击袁绍和袁 术，双方争斗三个月，因袁术和吕布内 部部将倒戈以曹操和刘备胜利为结局。 吕布被擒之后，曹操想要招降他，但又 忌惮其老病重犯，最终将吕布斩杀。 © *** ***Co., Ltd. Page 40 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 吕布在三国时期是武功高超的战将，在那个以占据人才赢得胜利的年代，一向以重 视人才而闻名的曹操却不敢将其招降，反而将其斩杀，这不得不引起众人对忠诚度重要 性的思考。 吕布将用自己主帅的首级换取自己 的前途视作里理所当然，忠诚度近乎为 零，这因为是曹操不敢用他最重要的原 因。正如现代企业之中，一个高级技术 人员缺乏对企业必要的忠诚度，用企业 的资源去研究技术，但是最终将这些技 术卖给对手公司为自己谋利，这样的技 术人员技术越高明，风评就越差，再次 就职的难度也越大。 一个个人品牌中缺乏忠诚度的员 工，没有一个企业愿意冒着巨大的风险 来雇佣他。 © *** ***Co., Ltd. Page 41 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 3 ．你在忠诚于谁？ 或许很多人为怎样才能够形成良好的 个人品牌而困惑，首先也就是最重要的一点 就是保证对企业的高度忠诚，很多企 业将这个条件甚至列于个人能力之上。他们 一致认为，一个忠诚度不够但是能力卓 越的员工远远比一个忠诚度不够但能 力也低的员工的危害大很多，在忠诚和 专业能力逐鹿之时，忠诚已经成为了各大企 业的首选。 因此，忠诚于公司、忠诚于老 板，实际上就是忠诚于自己。 © *** ***Co., Ltd. Page 42 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 你自己才是忠诚的最大受益人，忠诚不是一种纯 粹的付出，忠诚会有忠诚的回报。而且，忠诚的人比不忠 诚的人获得更多。虽然你通过工作创造的价值中大部分并 不属于你个人，但是你通过忠诚造就的忠诚品质，却完完 全全属于你，你会因此在人才市场上更具有竞争力，你的 名字会因此更具有含金量。 忠诚是一种美德，也是每一位员工值得具备的品质，因为忠诚能给你带来你暂时看 不到的“无形的回报”——信任。作为一名员工，要赢得老板的关注，除了要有 过硬的专业技能外，还需要有赢得老板信任的人格魅力，而忠诚无非是最好的选 择。 只要你真正表现出对公司足够的真诚，你就能得到老板的关注，他也会乐意在你 身上投资，给你培训的机会，提高你的技能，因为他认为你值得他信赖；无论你从 事什么样的工作，都会有成功的机会。 © *** ***Co., Ltd. Page 43 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 俗话说：成绩靠才能，升职要靠忠 诚。任何老板都不会轻易地让一个人担任重 要职位。如果你要想得到重用，就得一点一滴 地展现你的好品质。多做一点，便多一份展 示的机会，别以为多做一点是吃亏。即使你 最终没有得到老板重用，你也从经常多做一点 中学到了更多的东西，扩宽了职业发展的通 道。 即使 100 个人当中， 99 个比你强也不怕，因 为他们都在向左看，你而向右看——忠诚于 公司。出于对你的信任，一旦有发展的机 会，老板一定会第一个想到你，给你锻炼的机 会。更重要的是，你的忠诚会为你树立 个人品牌，这将是永远都不会贬值的。 © *** ***Co., Ltd. Page 44 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 4 ．你忠诚，谁受益？ 我们默默来反思： ① 你觉得你是否赢得了老板（上司）的 信任了呢？ ② 老板（上司）的信任为你带来了哪些 回报？ ③ 在你看来，如何才能赢得老板（上 司）的信任？ 观点 永远不要背叛公司和他人。如果你想去赚非分的钱，那 么，你连赚本分钱的机会也将失去！ © *** ***Co., Ltd. Page 45 LOGO （二）为什么需要忠诚？ 5 ．一盎司忠诚 = 一磅智慧 哈伯德说过：“如果能捏起 来，一盎司忠诚等于一磅智慧。”意 思就是说，如果你对你的老板和公司 是足够的忠诚，那么，你的一分 忠诚相当于你工作中所表现 出来的 16 分智慧！ 可见，忠诚对于一名员工是多 么重要。忠诚比智慧更加珍贵。 © *** ***Co., Ltd. Page 46 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 拥有老板心态 1 尽职尽责工作 2 用业绩来证明 3 4 不频繁跳槽 三级目录 © *** ***Co., Ltd. Page 47 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘 的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上， 忽然间掩口而笑，并以手指地：“看， 看，看，老鼠在吃你家的大米， (*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上，新郎还在酣 睡，新娘起床来，一声怒喝：“该死的老 鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”的 一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。 很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥 有了当家者的心态，也就是老板的心态。 老板心态，就是当家者的心态！ © *** ***Co., Ltd. Page 48 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 1 ．拥有老板的心态 企业是一条航行于惊涛骇浪中 的船，老板是船长，员工是 水手。一旦上了这条船，员工的 命运就和老板的命运拴在一起了。 老板和员工有着共同的前进方向， 有着共同的目的地，双方绝对不是 对立的。老板承受着保障公司生存 以及全体员工发展的压力。与老板 同舟共济，包括尽职尽责地完成 本职工作，最大可能地分担老板的 压力，和老板一道，让企业这条船 驶向成功的港湾。 © *** ***Co., Ltd. Page 49 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 2 ．尽职尽责，自动自发工作 在竞争的时代，谋求个人利益、自我实现 是天经地义的。但是，遗憾的是很多人没有意 识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并 不对立，它们是相辅相成、缺一不可的。许多 年轻人以玩世不恭的姿态对待工作，他们频繁 跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力；他们蔑 视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、 愚弄下属的手段。他们认为自己之所以工作， 不过是迫于生计的需要。而实际上，你糟蹋 工作，工作也就会糟蹋你。理论上说，工 作只是一种契约，倘若只将工作看成付出劳动 获得报酬，那么人与工具无异。 爱上自己的工作，认真对待工作，才能获取比物质大的多的收益。 © *** ***Co., Ltd. Page 50 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 3 ．忠诚，要用业绩来证明 忠诚不同于一味的阿谀奉承，不用嘴巴说出 来的，它不仅要经受考验，而且还表现在你 的行动和行为上。当然，忠诚胜于能力，并 不是对能力的否定。一个只有忠诚而无能力 的人，是无用之人。忠诚，是要用业绩来 证明的，而不是口头上的效忠。比如一 个天天跪在你面前表示忠诚于你，却不肯为 你做一点事，你稀罕这种“忠诚”吗？你愿 意因为他“忠诚”而把他养起来吗？ © *** ***Co., Ltd. Page 51 LOGO （三）怎样做到忠诚？ 4 ．不要频繁地跳槽 忠诚是神圣的， 并不是一种可以随便付出的 情感。如果你不打算忠诚于 一个企业，就不要随便选择 它，如果你忠诚于一个企 业，就不能轻易离开它。 忠诚的前提，是忠诚的对象值得忠诚，忠诚并不否认跳槽，但频繁跳槽就应该否定 了。老板骨子里都不喜欢频繁跳槽的人，不管你是出于什么原因跳槽，老板都会认为你 缺乏忠诚意识。 © *** ***Co., Ltd. Page 52
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某集团新员工入职培训管理办法
(集团)公司新员工入职培训 管理办法 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 (集团)公司新员工入职培训 管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司新员工入职、上岗培训管理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文 化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，掌握岗位工作基本技能，并快速 地胜任新的工作，特制定本管理办法。 第二条 范围 本规定适用于幸福基业（集团）公司所有新入职员工。 第三条 原则 公司所有新入职员工必须完成培训,并通过考核。 第二章 培训管理 第四条 培训管理分类 1. 新员工入职培训分为：管理员工入职培训与基层员工入模培训。 2. 管理员工入职培训针对集团新入职管理员工（专员级及以上员工）； 3. 基层员工入模培训针对集团新入职基层员工。 第五条 培训目的 1. 帮助新员工了解企业、认识企业和融入企业； 2. 帮助基层员工熟悉岗位工作，具备基本岗位能力。 第六条 职责分工 1. 管理员工入职培训由总部人力资源中心统一组织； 2. 基层员工入模培训由分公司人力资源部及协调品质、工程等部门组织召开。 第三章 管理员工入职培训 第七条 培训内容 1. 线上学习内容：《幸福启程》、《薪酬福利》、《员工关系》、《个人绩 效》、《华夏幸福行政管理体系》。 2. 线下学习内容：高管面对面、企业精神拓展、标杆项目参观等。 第八条 培训形式、组织部门及时限要求 1. 线上学习——此部分采用线上课程（学习幸福 e 学院平台）的形式，在新 员工入职一周内（以 RTX 账号开通之日起算）由各分公司培训负责人督导完成（总 部由培训管理部督导完成）。 2. 线下学习——此部分采用线下组织培训的形式，由人力资源中心培训管理 部统一组织开展，外地分公司（除京南、京东、廊坊、霸州、香河、怀来、北京、 保定以外区域）经理级（不含）以下员工可由分公司视情况决定是否参加。 第九条 培训要求 1. 员工入职两周内（以 RTX 账号开通之日起算）完成新员工入职培训课程考 试，由各分公司培训负责人（总部由培训管理部）组织；并于每月 10 号、25 号提 交考试结果。 2. 人力资源中心组织培训后，发布培训结果，依据培训通过人员名单维护新 员工入职培训考试成绩，成绩作为转正依据。 第四章 基层员工入模培训 第十条 培训层次 1. 基层员工入模培训分为三个阶段：入职培训 岗前培训 实训认证。 1.1 入职培训针对所有基层入职员工； 1.2 岗前培训针对工程、客服、安全、环境四个专业的基层入职员工； 1.3 实训认证针对客服、安全、环境三个专业的基层入职员工，工程专业的岗 前训练参照实训认证执行。 2. 原则上三个阶段的培训是按顺序依次进行，参加完上一阶段培训且考试合 格者方可进入下一阶段培训。有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力 资源中心。 第十一条 入职培训 1. 培训内容：以企业文化、薪酬福利、晋升培训、规章制度为主。总部人力 中心对内容进行维护更新，各分公司可根据自身情况对培训内容进行丰富、延伸。 2. 培训实施：原则上各分公司每月 5 号、15 号、25 号组织基层新员工入职培 训，有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力资源中心。培训完毕进行 考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十二条 岗前培训 1. 培训内容：工程、客服、安全、环境四个专业的基层岗位基础知识。 2. 培训实施：在分公司入职培训及考试后分专业进行岗前培训；培训完毕进 行考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十三条 实训认证 （一）内容要求 1．实训内容：客服、安全、环境三个专业的基层岗位基本工作技能。 2. 组织实施：集团各项目基层新员工在完成入职及岗前课程学习并考试通过 后，须在具有实训资质的项目经过实训且考核认证后方可正式上岗工作，否则不得 独立上岗。 3. 实训资质管理：分公司品质部按上季度排名确定本季度实训资质，并将 《实训基地资质认定表》（附件 1）报备分公司人力，上报集团品质管理中心。 4. 新员工实训分配原则 4.1 项目具备实训资质的新员工由所属主管负责安排教练，否则由分公司对应 的品质专业主管负责安排给其他具备资质的项目带教实训。 4.2 带教教练必须完成相关认证培训并通过考核。 5. 实训时间要求：客服、安全、环境方向不短于 5 天，可根据具体情况自行 延长。 （二）检查机制 1. 分公司复查 1.1 每月末分公司品质部与人力资源部对新上岗员工进行抽查，分公司人力负 责记录，并将《实训认证检查记录表》（附件 2）存档。对于抽查不合格的新员工 可给予一次限期改进机会，同时对其项目经理、主管进行追责。 1.2 新员工因不合格而进行限期改进的,在下月分公司的检查中全部进行单独 考核，合格则继续留用；不合格则淘汰，并对项目经理、主管进行追责。 1.3 分公司人力资源部每月末对本分公司基层员工上岗情况进行汇总，并将 《XX 分公司 X 月实训认证汇总表》（附件 3）上报集团人力中心。 2．集团抽查 2.1 每季度末集团品质中心运行部与人力中心培训管理部对各分公司进行专项 检查。 2.2 若发现不合格者，淘汰当事人并对分公司人力、品质主管、项目经理与主 管进行追责。 3. 处罚标准 对不合格情况，根据情节对相关人员进行处罚；处罚分为罚款、扣绩效、降职 三种方式。 第五章 培训评估与资料管理 第十四条 培训评估 各层级员工入职培训评估参照《（集团）公司员工培训管理办法》执行。 第十五条 资料管理 资料归档分为纸制归档与电子归档，参照《（集团）公司员工培训管理办法》 执行。 第六章 附则 第十六条 本规定由人力资源中心负责制定、解释与修订。 第十七条 本规定自 2017 年 7 月 1 日起执行。
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企业员工入职培训《你在为谁工作》课件PPT
ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX INDUCTION TRAINING 你是在为谁工作 02 为何要努力工作 03 珍惜现在的工作 04 完美的工作态度 05 从优秀再到卓越 目录 01 第一部分 你是在为谁工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 你是在为谁工作 可怕的是你都这么做了 我们到底在为谁工作呢？工作着的我们都应该问问自己，如 果不在年轻的时候弄清这个问题，不调整好自己的心态，我 们很可能与成功无缘我只拿这点钱，凭什么去做那么多工作 我为公司干活，公司付给我报酬，等价交换而已我只要对得 起这份薪水就行了，多一点我都不干工作嘛，又不是为自己 干，说得过去就行了给我多少钱我干多少钱的活 你是在为谁工作 杰克在一家贸易公司工作 1 年，由于不满意自己的工作，他忿忿地对朋友说：“我在公司里的工资是 最低的，老板也不把我放在眼里，如果再这样下去，总有一天我要跟他拍桌子，然后辞职不干”。你 把公司的业务都弄清楚了吗？做国际贸易的窍门完全弄懂了吗？” 他的朋友问，“还没有”！他说：“君子报仇十年不 晚！我建议你先静下来，认认真真地工作 甚至下班之后，还常常留在办以室里研究商业文书的 写法。 你是在为谁工作 PART01 人生离不开工作。工作不仅 能赚到养家糊口的薪水，同 时，困难的事务能煅炼人的 意志；新的任务能拓展人的 才能；与同事的合作能培养 一个人的人格；与客户的交 流能训练人的品性。 PART02 在工作中，不管做任何事， 都应将心态回归于零：把自 己放空，抱着学习的态度， 将每一次任务都视为一个新 的开始，一段新的体验，千 万不要视工作如鸡肋，食之 无味，弃之可惜，结果做得 心不甘情不愿。 第二部分 为何要努力工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 为何要努力工作 一个人如果总是为自己到底能拿多少工资而大伤脑筋的话，他又怎能看到工资背后的成长机会呢？又怎 能理会从工作中获得的技能和经验，对自己的未来将会产生多么大的影响呢？这样的人只会逐渐将自己 捆困在工资的信封里，永远也不会懂得自己真正需要什么？ 现在的我们都很现实，我为公司干活，公司付我一份报 酬，等价交换而已我们看不到工资以外的价值，没有了 信心，没有了热情，工作时采取一种应付的态度 为何要努力工作 夜晚，一个人在房间四处搜索着什么东西，另一个人问：“你在找什么呢？” “ 我丢了一枚金币”他回答 “ 你把它丢在房间的中间还是墙边？” “ 都不是，我把它丢在房屋外的草地了” “ 那你为什么不到外面找呢？” “ 因为那草地上没有灯光” 为何要努力工作 许多企业员工都有这样的抱怨 : 抱 有时，这样的确可以赢得一些宽慰 怨公司的老板抠门、抱怨工作时间 之词，可使自己的内心压力暂时得 很长、抱怨公司的管理制度过严… 到一定的缓解 … 只会使与公司的发展理念格格不入， 持续的抱怨会使人的思想摇摆不定， 更使自己的发展道路越走越窄，最 进而在工作上敷衍了事，使人思想 后一事无成，只好被迫离职 肤浅，心胸狭窄 许多工作不顺利的人，发现他们满腹的抱怨和痛苦。其实，他们所抱怨的并不是导致失业的最主要原因，恰恰相 反，这种抱怨的行为刚好说明，他们倒霉的处境是自己一手造成的。 第三部分 珍惜现在的工作 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 珍惜现在的工作 钻石就在你家后院 美国著名演说家鲁塞 · 康维尔的著名演讲《钻石就在你家后院》 的故事，它讲述了当时世界最大的钻石矿—戈尔康达钻石矿的传 奇发现过程：一个农场主，遍寻亚欧大陆，临死也不知道自己为之 “奋斗”的钻石就在自己家的后花园中。 我们今天再次“聆听”戈尔康达钻石矿的发现经过，在抛弃其纯粹 的偶然性和传奇色彩后，我们仍会被公司背后深刻寓意所惊醒和震 撼。 珍惜现在的工作 美国著名半导体公司德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”这句话不仅适用 于公司经营，对个人工作也有指导意义。 许多生活中的失败者几乎都在好几个行业艰苦的奋斗过，然而如 果他们的努力能集中在一方向，就足以使他们获得巨大的成功。 试想，有这样一个人，他只有一种技能，但是他把自 己所有的力量都集中于一个毫不动摇的目标之上。 而另外一个人，他很有头脑，但把他的精力分散开来， 而且从不知道接下来该做什么。 珍惜现在的工作 我们评价一个人的能力以及他的成就时，我们不能完全 忽视机遇的重要性。在时间的重要性和价值之间没有均 衡，一个出人意料的 5 分钟就可能决定了一个人命运； 机遇来临的时候，你已经做好了把握它的准备。对于懒散 者来说，再好的机遇，也不会降临到他的头上；再大的机 遇，也只会彰示他的无能和丑恶，使他变的荒唐可笑。只 有坚持不懈的努力者，他的运气迟早会到来。 第四部分 完美的工作态度 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 完美的工作态度 他们的口头禅：“那么拼命干什么？ 都是由环境造成的，这种人常常自我设限， 大家不是拿着同样的薪水吗”职责以 使自己的无限潜能无法发挥 外的事情一概不理，分外之事更不会 主动去做，不求有功，但求无过，一 遇挫折就自我安慰：“反正晋升是少 数人的事，大多数人还不是像我一样 原地踏步，这样有什么不好？” 完美的工作态度 年老力衰，乔治对 老板说，自己想退 休回家与妻子儿女 共享天伦之乐。老 板十分舍不得他， 再三挽留，但是他 去意已决 不为所动。老板只 好答应他的请辞， 但希望他能再帮助 自己盖一座房子， 乔治自然无法推辞。 乔治已归心似箭 完美的工作态度 在这竞争激烈的年 对老板而言：公司的 代，谋求个人利益， 生存和发展需要员工 实现自我价值是天 的敬业和忠诚；对员 经地义的事，遗憾 工而言：丰厚的物质 的是很多人没有意 报酬和精神上的成就 识到个性解放 感离不开公司的进步。 第五部分 从优秀再到卓越 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes 从优秀再到卓越 如果以冷淡的态度去做哪怕 是最高尚的工作，也不过是 个平庸的工人 在工作时，如果能以精进不 息的精神，火焰的热忱，充 分发挥自己的特长，那么即 使是做最平凡的工作，也能 成为最精巧的工人 当你满怀激情地工作，并努 力使自己的老板和顾客满意 时，你所获得的利益会增加。 能得到老板的肯定，且有荣 誉感 从优秀再到卓越 习惯的力量是巨大的，因为它具有 一贯性，它通过不断重复，使人们 的行为呈现出难以改变的特定的倾 向 就像一句古老的箴言：“习惯就像 一根绳索。每天我们都织进一根丝 线，它就会逐渐变得非常坚固，无 法断裂，把我们牢牢固定住” 我们每天高达 90% 的行为是出自于 习惯的支配。可以说，几乎是生活 的每一天，我们所做的每一件事， 都是习惯使然 坏习惯必须改掉，因为它会妨碍 你取得绩效”“不求自我提高的 人，到最后只会落得退化的命 运” 从优秀再到卓越 方向比努力重要 01 EQ 比 IQ 重要 05 什么 更重要 04 态度比一切重要 02能力比知识重要 03 健康比金钱重要 ENTERPRISE EMPLOYEE 你 在 为谁 工 作 企业员工入职培训你在为谁工作 enterprise employee induction training who are you working for enterprise employee induction training who are you working 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看
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晋升考核制度
晋升考核制度 晋升制度 为确保各部门员工的工作质 量，规范公司运营管理，提高效 益水平，树立和维护公司的良好 形象，达到可持续发展的目的， 实现公司的质量方针和目标，特 制定本文件。 晋升制度 一、人员的基本要求 二、 职业道德 三、员工晋升级别及评判标准 四、评定数据 五、评定与评判 一、人员的基本要求 具有（或相当）本科以上文化程度，中级以上技术 职称，具有相关专业足够的基层实际工作经历， 熟悉 相关的工作流程及相关技巧的专业特点； 二、职业道德 4 、遵守公司有 关规定，规范操 3 、有流畅的语言 2 、服从公司工 表达能力；熟悉学 习销售岗位的专业 1 、具备良好专 作安排，按时向 业能力和职业道 公司主管部门或 点，知晓销售岗位 德，履行销售岗 主管领导报告工 各个管理环节的重 位职责，遵 作（必要时应形 点内容，善于结合 守 « 工作行为规 文），并提交符 实际，达到管理目 范 » 、 « 保密 合标准要求的管 承诺要求 » 等公 理文件（包括记 司制度和有关管 录）。 理规定 知识和实际操作要 标和要求。 作，确保管理质 量，按时完成各 项管理任务。 三、员工晋升级别及评判标准 岗位等级分根据专业及能力为 一下五级：市场专员、主管、 经理、总监、总经理 三、员工晋升级别及评判标准 1 、市场专员级别评定标准 （ a ）具 有大专以 上文化程 度； （ b ）具 有相关专 业至少一 年以上的 相关经 历； （ c ）经过正 规标准培训具 有一定销售服 务经验，能准 确理解所培训 的专业知识标 准及管理规定 （ d ）有良 好的语言表 达能力，能 够在部门主 管的指导下 完成公司的 指定工作； （ e ）掌 握计算机 应用技 术，能够 独立使用 办公软件 系统进行 管理。 三、员工晋升级别及评判标准 2 、市场主管级别评定标准 （ a ）具有市场 （ b ）经过 （ c ）有清楚 （ d ）能独 专员的各项条 工作流程及操 语言表达能 立完成团队工 件，并具有 60 作专业培训， 力，能够结合 作指标，达到 天完成业绩指标 业绩指标合 销售部门特 团队业绩考核 10 万以上的； 格，经相关部 点，策划其管 标准。 门经理认定； 理； 三、员工晋升级别及评判标准 3 、经理级别评定标准 （ c ）能独立完成工作安排事项，达 （ a ）具有市场主管 （ b ）经过运营管理理 的各项条件，并具有 6 念的培训，团队业绩指 个月以上的实际员工管 标合格，经相关考核认 工作的业务和专业能力，能参与主持 理工作经历； 定； 公司营销团队建设，接受公司委派， 到组员平均业绩考核标准 5 万。具备 培训新员工的工作能力，具备学销售 能处理营销管理过程中出现的紧急情 况； 特殊情况：经总经理批准，有突出贡 献或有特殊专业技能的管理人员可破 格评为上任。 三、员工晋升级别及评判标准 4 、总监级别评定标准 （ a ）具备优秀经理的各项条 件，具有管理团队相关经验， 有 12 个月以上的实际操作能 力及相关管理的流程； （ b ）全面了解销售部日常工 作体系，具备培训新员工的工 作能力，具备销售工作的业务 和专业能力，主持公司营销团 队建设，接受公司委派，能处 理营销管理过程中出现的紧急 情况。 四、评定数据 级别 底薪 晋级考核 周期 月均业绩 考核指标 试用期 2 个 月，两个月 合计完成业 绩指标≥ 10 万 行为绩效 考核 （ KPI ） 指标 市场专员 3200 2 个月 ≧70 分 主管 4000 2 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 3 万 ≧75 分 经理 5000 3 个月 平均组员月 业绩完成指 标≥ 1.5 万 ≧80 分 备注 五、评定与评判 公司相关部门会负责对本公司营销部 进行员工晋升的等级评定； 评级按级别规定时间进行，根据销售 部每阶段服务质量和业绩指标完成量、 员工 KPI 考核审核情况、企业反馈等 指标，由各部门经理及总经理进行评 定。 五、评定与评判 1 、晋级标准 (c) 连续两个 3 个月组员的 月个人业绩完 平均业绩完成 成超过 10 万 指标，经公司 者，经部门经 审核，可进行 员，经部门主管 理审核通过直 晋升申请经理 推 接晋升主管职 岗位 . (b) 特殊情况 （ a ）销售部 下，对有特殊贡 员工可根据以 献或具有特殊专 上参评数据， 达标合格者， 可进行晋升级 别申请； (d) 主管连续 业管理技能的人 荐，报请总经 理批准，可破格 定级； 位; 五、评定与评判 2 、降级标准 （ a ）连续两个月 未完成业绩目标， ( b ) 连续三个月 进行停用该岗位上 未完成指定业绩目 的职位以及相应的 ( c ) 审核过程中出 标，根据已完成业 薪酬； 现严重不符合，经 绩数量降级至对应 校方批准，提出对 的级别 ; 销售岗位进行降 级、停用等处理意 见，并报请总经理 审批。 谢谢观赏
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【调岗制度】晋升、调岗、降级管理办法
批 员 工 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 办 法 准 审 核 编 制 文件编号 版 次 1.0 实施日 期 1. 目的 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则， 营造公平、公正、公开的竞争机制，扩展员工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位 补充高素质人才，同时对不胜任原岗位的管理人员进行调岗及降级处理特制定本办法。 2. 范围 本 办 法 适 用 于 XXX 酒 业 集 团 及 其 下 属 子 、 分 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 已 转 正 的 所 有 员 工 。 3. 职责 3.1 总裁/总经理/总监： 3.1.1 负责《员工晋升、调岗、降级管理制度》的审批； 3.1.2 负责对员工晋升、调岗、降级工作的开展进行指导、审核和批准； 3.2 人资中心/综合部/总经办（人力资源单位） 3.2.1 人资中心负责拟订《员工晋升、调岗、降级管理办法》并上报批准； 3.2.2 人力资源单位负责晋升、调岗、降级工作的组织安排、及跟踪落实； 3.2.3 各人力资源单位根据所属公司部门提供的《晋升、调岗、降级申报表》（见附件 2）依据其具体表 现、工作业绩、组织相关人员对晋升、调岗、降级员工组织考评工作，结合部门意见和建议、考评 结果已及公司的相关规定，提出相应的审核意见；； 3.2.4 集团人力资源中心负责中层管理以上人员的晋升、调岗、降级申报，组织对晋升、调岗、降级员 工的面谈及晋升申报工作的跟进； 3.3 各部门： 3.3.1 负责提报本部门拟晋升、调岗、降级岗位员工的名单，根据公司的组织架构及岗位编制拟定晋升、 调岗、降级岗位名称及人员名单，部门申报的理由； 3.3.2 配合本公司人力资源单位做好对晋升、调岗、降级员工的考核工作； 4. 定义 无 5. 作业内容 5.1 员工晋升作业流程图（附件一） 5.2 拟定《员工晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.1 人力资源中心根据集团发展战略及公司年度运营计划，拟定《晋升、调岗、降级管理办法》。 5.2.2《员工晋升、调岗、降级管理办法》通过公司高层会搞确定后，向全公司人员发文公告。 5.3 部门拟定晋升人员名单 5.3.1 销售人员晋升，由销售人员直接上级进行提报，区域经理可以提报区域主管，事业部总经理 提报区域经理及区域主管。 5.3.1.1 晋升主管条件 ● 在原岗位任职半年以上（含半年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； 页 第 1 页,共 12 ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.2 晋升区域经理条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分） 5.3.1.3 区域主管、区域经理调岗降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ● 在原岗位任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分或者销售业绩连续三个月未达成 70%； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.2 车间员工晋升，由车间主任，酿造部经理进行提报，车间主任提报班组长，酿造部经理提报 车间主任。 5.3.2.1 晋升班、组长条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年）； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.2.2 晋升车间主任条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.2.3 车间班组长、车间主任调岗、降级条件（满足前面四项中的任意两项即可进行提报） ●原岗位在班组长任职半年以上，车间主任任职一年以上（含一年），降级不受年限限制； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯一年内有记大过以上行政处罚 2 次； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.3 职能部门员工晋升，由部门负责人提报。可以晋升为原岗位的上个一个层级，部门负责人晋升 由集团人资中心提报。 5.3.3.1 晋升专员、主任条件 ● 在原岗位任职一年以上（含一年），晋升专员可缩短至半年； ● 从提报之日起上溯半年内无行政处罚； ● 至提报日上溯半年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 10 天； ● 人事测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）； 5.3.3.2 部门负责人晋升条件 ● 在原岗位任职两年以上（含两年）； ● 从提报之日起上溯一年内无行政处罚； ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 85 分以上（含 85 分）； 5.3.3.3 职能部门管理岗调岗、降级条件 ●原岗位任职半年年以上（含半年）降级不受年限限制，； ● 绩效考核连续三个月低于 60 分； ● 从提报之日起上溯半年内有记大过 1 次以上，或者记过 2 次以上，警告 3 次以上行政处罚； 页 第 2 页,共 12 ● 至提报日上溯一年内事病假（不含丧假、年假、工伤假、产假）累计超过 15 天； ● 人事测评综合得分达 70 分以下（含 70 分） 5.3.4 员工晋升、调岗、降级提报、审核、审批权限表 项目内容 拟/ 经 审核1 审核2 审核3 任/ 酿 酿造部 总经 人资中 造部经 经理 办 心 办 车间主 生产部门员工 核准 营销销售部门员工 理 营销 事业部 综合 人资中 公司 业部总 总经理 部 心 总经 经理 理 人资 职能部门普通员工 主任 部长 部门 人资中 负责 心 人 中层管理人员 人资中 心经理 人资 中心 总监 人资 中心 总监 人 执行副 总裁 总裁 资 中 心 人资 总监、 人 总经理 董事 资 / 副总 长 中 经理、 心 总裁助 中心 高层管理人员 总裁 备注 总经 理/ 事 部长/ 备 酿酒 理 区域经 报 总监 （组 董事会 织考 核） 理 5.4 考评 5.4.1 由拟晋升、调岗、降级员工所在部门/车间同事（随机抽取）、部门负责人、与其工作岗位相关 部门的人员（随机抽取）及人力资源单位共同组成评审小组（不少于四人），对拟晋升、调岗、 降级员工进行考评。 5.4.2 人事综合考评主要内容（见附件三《营销人事综合考评表》《车间员工人事综合考评表》《职能 部门员工综合考评表》） ● 成绩评价：原岗位任务完成率、完成的数量及质量； ● 工作态度评价：责任心及工作态度；思想品德及沟通、协调能力及说服力； ● 能力评价：理解能力及判断能力、工作技能，晋升、调岗、降级后所具备的知识和技能； ● 根据实际情况需要或安排，人力资源单位可进行书面测评工作 5.4.3 人事测评成绩将作为员工晋升、调岗、降级的重要参考依据。人事测评评分比例分配：部门/ 车间同事占 20％+直接上级占 20%+部门负责人 25%+相关部门人员 10%+人力资源单位 10%，按评 审得分所占比例计算综合得分。如部门内无某一个级别，测其评分比例平均分配至到上下两个 页 第 3 页,共 12 级别。如部门内无某两个级别，则其比例加起来再平均分配至到上下两个级别。 5.5 面谈 5.5.1 人 事 测 评 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 应 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 提 出 审 核意见，将《晋升、调岗、降级申报表》 （详见附件二）和《人事测评综合汇总 表》（详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核。 5.5.2 人 事 测 评 不 达 标 者 ， 人 力 资 源 单 位 派 人 与 拟 晋 升 、 调 岗 、 降 级 人 员 面 谈 ， 做 好 安 抚工作，减少员工低落情绪。 5.6 批准 5.6.1 《晋升、调岗、降级手续申报表》（详见附件二）和《人事测评综合汇总表》 （详见附件三）呈报总裁/ 总经理审核, 批准后即代表提报人员晋升成功，如 果 未 批 准 ， 由 人 力 资 源 中 心 对 该 提 报 人 员 按 5.5.2 进 行 面 谈 5.7 晋 升 、 调 岗 、 降 级 手 续 办 理 5.7.1 经总裁/ 总经理批准晋升、调岗、降级后，薪资按照相应岗位的试用级标准调 整，特殊情况经总经理批准后方可执行； 5.7.2 晋升、调岗、降级后享受新岗位的相关福利。 5.8 晋 升 、 调 岗 、 降 级 管 理 5.8.1 根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如无合适人选 在考虑对外 招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 5.8.2 择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用； 5.8.3 本着公平、公开、公正原则：各部门杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲 的现象；在提 报前，员工所在部门的直接领导，要客观、真实反映该员工实际工作情况、员 工关系及内部 评价、个人工作能力、思想品德等； 5.8.4 对于因入职时间达不符合晋升、调岗、降级条件，但在业绩、能力等方面有突 出或者恶劣表现的员工，可破例给予提报； 5.8.5 根据公司用人需要，经总裁/ 总经理特批的晋升、调岗、降级除外。 6. 相关文件 6.1 产生文件 6.1.1 《员工晋升、调岗、降级管理办法》 6.2 引用文件 6.2.1 《岗位说明书》 6.2.2 《人事管理制度》 6.2.3 《奖惩管理制度》 7. 相关表单 7.1 产生表单 7.1.1 《晋升、调岗、降级申报表》 7.1.2 《营销人员人事测评汇总表》《生产人员人事测评汇总表》《职能部门人员人事测评汇总表》 7.1.3 《面谈记录表》 页 第 4 页,共 12 7.2 引用表单 无 页 第 5 页,共 12 附件一：新员工入职培训流程 作业流程 相关部门 人资中心 集团及子、分公司各部 相关文件/表单 拟定晋升、调岗、降级管理办法 备注 《员工晋升、调岗、降级管 理办法》 部门提报晋升、调岗、 降级名单 《晋升、调岗、降级申报表》 门 N 人资中心/综合部/ 考评 《人事考评综合记录表》 总经办/申报部门 面谈 人资中心/综合部/ 《面谈记录表》 总经办/ N 批准 总裁/总经理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 Y 人资中心/综合部/ 晋升、调岗、降级手续办理 总经办 人资中心/综合部/ 总经办 晋升、调岗、降级管理 《晋升、调岗、降级申报表》 《人事考评综合记录表》 《人事管理制度》 第 6 页,共 12 页 附件二：《晋升、调岗、降级申报表》 员工晋升、调岗、降级申报表 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 入职日期 申报类别 晋升 部门 原 职务 岗 职位 工资级别 调岗 降级 晋升、 调岗、 降级 部门 职务 职位 工资级别 申报 原因 备 注 生效日期 原 任 部门经理 人力资源单位 现 任 部门经理 人力资源单位 第 7 页,共 12 页 填表日期： 月 年 日 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源单位存档。 附件三： 《职能部门人员人事测评汇总表》 职能部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 晋 升 考 评 调 整 初 评 调 整 特 记 事 项 工作任务完 成情况 绩 质 量 评 创新思维 价 工 作 纪 律 性 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 力 评 知识 技能 判断 决断 交涉 协调 应用 开发 第 8 页,共 12 页 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总体评分采用 100 分，成绩评 评语 终 评语 评 价 40 分，工作任务完成情况 20 语 分，质量及创新思维各 10 分；工 作态度及能量评价各 30 分，每个 单项不超过 6 分； 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 营销人员人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 因素 成 绩 部门 初 日 审批者 者 晋 升 考 评 评定项目 月 考 年龄 职别 年 评 调 整 晋 升 考 评 初 评 调 整 特 记 事 项 销量完成情况 铺市率完成 评 客户投诉 价 工 纪 律 性 作 态 协 调 性 第 9 页,共 12 页 积 极 性 度 评 责 任 性 热情度 价 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 调整 分 分 合计 人事部记入栏 一个初评，一个调整 最 2、合计为调整两项得分平均分 3、总分合计为 100 分。成绩评价 评语 终 评语 评 为 50 分，其中销量及铺市率为 语 20 分，客户投诉为 10 分；工作 态度评价 30 分，每项不超过 6 分；能力评价 20 分，每项不超过 签名 4 分。 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 生产部门人事综合考评表 填表时间 姓名 评 评定 部门 评定项目 月 日 考 年龄 职别 年 审批者 者 晋 升 考 评 晋 升 考 评 特 记 事 项 第 10 页,共 12 页 因素 成 初 评 调 整 初 评 调 整 生产任务完 成情况 绩 安全事故 评 产品质量 价 纪 律 性 工 作 协 调 性 态 度 评 价 积 极 性 责 任 性 热情度 能 知识 技能 判断 决断 力 交涉 协调 评 应用 开发 价 指导 监督 评分标准 考评 1、评审小组分两组，一组两人， 合计 分 调整 合计 一个初评，一个调整 2、合计为调整两项得分平均分 3、合计采用 100 分制，其中成绩 分 人事部记入栏 最 评语 评价 40 分，生产任务完成情况 评语 终 评 语 20 分，安全事故及产品质量各 10 分；工作态度及能力评价各 30 分，每个单项不超过 6 分。 签名 4、审批者为公司总裁或总裁指定 的人 第 11 页,共 12 页 附件 4、 面 谈 记 录 表 姓 名 用表提要 面谈项目 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。 配 评分项目 5 仪容 礼貌 精神 态度 整洁 衣着 极 4 佳 佳 特 平 优 实 普 强 2 略 佳 领悟、反应 3 佳 极 体格、健康 分 通 平 差 极 稍 秀 1 差 极 平 稍 差 差 慢 极 劣 对其工作各方面及有 充分了解 很 了 很 尚 了 解 部分了解 极少了解 关事项的了解 所具经历与本公司的 极 配 合 尚 配 合 未尽配合 未能配合 配合程度 为公司服务的意志 区分 外 文 能 力 总 评 配 极 坚 定 坚 极 合 定 普 佳 好 通 犹 平 疑 极 平 略 低 通 不 英文 日文 懂 □ □ 拟予试用 □ □ 列入考虑 □ □ 不予考虑 月 面谈人： 日期： 日 第 12 页,共 12 页
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医生晋升管理制度
我国医生职称以及晋升制度 主要分科 根据中国人民共和国卫生部《临床医学专业中、高级技术资格 评审条件（试行）》的规定根据医疗机构专业设置的实际情况，临 床医学专业评审条件分为两个部分： 一)按二级学科分类的评审条件，适用于按二级学科设置的临床 医学专业岗位，共分为十四个专业：全科／家庭医学、内科、外科、 妇产科、儿科、口腔、眼科、耳鼻咽喉科、皮肤病与性病、精神病、 肿瘤、病理、医学影像、计划生育。 二)按三级学科分类的评审条件，适用于三级学科设置的临床医 学专业岗位，共分为三十二个子专业：心血管内科、呼吸内科、消 化内科、肾内科、神经内科、内分泌、血液病、结核病、传染病、 风湿与临床免疫、老年医学、急诊医学、普通外科、骨外科、胸心 外科、神经外科、泌尿外科、小儿外科、烧伤外科、整形外科、麻 醉、运动医学、康复医学、妇科、产科、口腔内科、口腔颌面外科、 口腔修复、口腔整形、核医学、放射治疗、医学检验。 医师职称总述 1、医疗技术专业职称有医师、药师、技师、护师系列。 2、医师职称包括初级职称（医士、医师/住院医师)、中级职称 （主治医师）、副高级职称（副主任医师）、正高级职称（主任医 师）。 3、在医院中主任医师，主任中医师，主任药师，主任中药师， 主任护师，主任检验师，都是正高职称，依次类推。 职称称谓 1、中专或大专刚毕业职称是医士、考得执业医师证自动晋升为 医师，医士和医师都称为初级职称。 2、从事医师工作本科五年硕士二年专科六年可以考主治医师， 考试合格自动晋升为主治医师（中级职称）。 3、本科或硕士毕业获得中级职称后五年各项条件合格可以评副 主任医师，博士毕业中级职称后三年可以评副主任医师（副高）。 4、本科或硕士毕业副高职称后五年各项条件合格可以评主任医 师，博士毕业副高职称后三年可以评主任医师（正高）。 所谓正高，副高，中级，初级，是指职称而言，这是具有中国 特色的 职称晋级的时间限制 1、本科生参加工作 5 年后可晋主治医师（中级职称），硕士研 究生 2 年后可晋主治医师，唯一不同的是本科生晋主治考外语，研 究生不用考。 2、本科生在晋完主治医师 5 年后方可晋副主任医师（副高）， 而硕士研究生在晋完主治医师 3 年后就可以晋副主任医师。 3、在晋升副主任医师 5 年后方可晋升主任医师（正高）。 3.1 本科毕业到主任医师（正高）至少要 15 年（晋主治医师 5 年+晋副主任医师 5 年+晋主任医师 5 年）。 3.2 博士研究生参加工作 2 年后就可以晋副主任医师，在晋完副 主任医师 3 年后，就可以晋主任医师了。 职称体系 医生的职称等级有两种体系：临床体系和教学科研体系，在不 同体系下，职务或职称也不同。 临床体系：刚毕业的医学生为住院医师，工作 3-4 年后要担任 半年至一年的住院总医师，而后约在第 5-6 年升为主治医师，再以 后是副主任医师、主任医师。晋升职称都要经过严格的考试。 教学科研体系：这不是所有医院都有的体系，只有医科大学附 属医院或与医科大学有教学合作关系的医院才拥有这套职称体系。 它包括讲师、副教授和教授。教学科研体系的晋升职称一般较临床 体系更严格、更困难。 两种体系并非完全平行，但大致对应关系如下：主治医师-讲师； 副主任医师-副教授；主任医师-教授。一位医生可以同时拥有两个 职称，一般说来，教学科研体系的职称比临床体系的职称获得的晚 一些。例如，身为主任医师，他可能是教授，也可能是副教授，有 可能一直到退休也未获得教授职称。 医生职称评定要求条件 官方版：中华人民共和国医生职称晋升制度 （一）主治医师 1、医学中专毕业，在县及以下基层医疗机构工作，取得医 师资格后从事工程师工作不少于七年； 2、医学大学专科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于六年； 3、医学大学本科毕业，取得医师资格后从事医师工作不少 于五年； 4、医学大学本科毕业并取得与医学有关的第二学士学位， 取得医师资格后从事医师工作不少于四年。 （二）副主任医师 1、医学大学专科毕业，在县及以下基层医疗机构工作，从 事主治医师工作不少于七年； 2、医学大学本科毕业，从事主治医师工作不少于五年； 3、取得临床医学硕士学位，从事主治医师工作不少于四年； 4、取得临床医学博士学位，从事主治医师工作不少于二年； 5、临床医学博士后人员在完成博士后研究工作、出博士后 流动站前 （三）主任医师医学大学本科毕业或取得学士以上学位，从事 副主任医师工作不少于五年。 （四）符合下列有关条件，经考核合格，可认定主治医师任职 资格： 1、取得临床医学硕士学位，从事医师工作不少于三年； 2、取得临床医学博士学位。 （五）符合下列有关条件，申报副主任医师、主任医师任职资 格不受上述学历和任职年限的限制： 1、获自然科学奖、国家发明奖、国家科技进步奖的主要完 成人； 2、获省部级科技进步奖二等及以上奖的主要完成人。 （六）申报人应当符合下列外语能力的要求 1、主治医师、副主任医师、主任医师要掌握一门外语，并 能通过临床医学专业外语职称等级考试，取得相应级别的合格证书。 2、长期在基层医疗机构工作的人员，外语的要求可以根据 实际工作需要适当放宽。 民间版 .一、评聘主治医师任职必备条件： ① 具备学士学位后，担任 5 年以上住院医师；或者具备硕士学位后， 担任 2 年以上住院医师；或者具备博士学位后，试用合格。 ② 基础理论知识坚实，掌握本专业理论；了解本专业国内、外医疗 动态、信息及先进技术。具有指导下级进修医师的临床实践经验和 能力。 ③ 住院医师规范化培训合格（包括英语考试）。 ④ 从事临床一线工作 3 年以上；每年病房工作日大于 190 天（以考 勤为准）；具有较强的门急诊能力。完成学校规定的医疗、教学工 作量，完成为期 1 年的住院总医师的工作，考核成绩合格。年终考 核均合格。 ⑤ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。 ⑥ 发表学术论文 2 篇以上（含 2 篇，列前 2 位）。 二、评聘副主任医师任职基本条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）主治医师任 职。 ② 本学科基础理论知识坚实、广博，掌握本专业理论；了解本专业 国内、外医疗动态、信息及先进诊疗技术；具有指导下级医师的临 床实践经验；其业务水平在本专业范围内有一定的影响力。 ③ 指导 2 名以上的高年资住院医师、主治医师的临床工作；或指导 3 名以上专科医师的进修学习。 ④ 从事临床二线工作 3 年以上，每周重危病人查房不少于 5 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 具有较强的临床工作能力及较高的诊疗技术水平，通晓并熟练掌 握本专业 90％以上科目疾病的诊治，综合评估分应为 90 分以上。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 4 篇（其中核心期刊 2 篇）。 ⑩ 主持承担厅局级科研课题 1 项（前 2 位）；或省级科研课题 1 项 （前 3 位）；或国家级科研课题 1 项（前 4 位），均不包括列题； 或横向课题到位经费 5 万以上（5－10 万为主持，10－15 万前 2 位， 15－20 万前 3 位，20 万以上前 4 位）。 三、主任医师评聘任职条件 1．符合下列任职条件： ① 具有本科以上（含本科）学历及 5 年以上（含 5 年）副主任医师 任职。 ② 本学科基础理论知识扎实、广博，精通本专业理论。具有熟练的 临床工作技能，丰富的专业实践经验。通晓本专业国内、外医疗动 态、信息及先进诊疗技术，并能影响、指导本专业的发展。 ③ 指导 2 名以上的临床研究生（硕士生或七年制）或 3 名以上的副 主任医师的进修学习或 3 名高年资主治医师的临床工作。 ④ 从事临床二线工作 5 年以上，每周重危病人查房不少于 2 次，每 年工作日不少于 190 天（以考勤为准）。 ⑤ 任职期间开展新疗法、新技术 1 项以上（医院组织同行专家认 定）。 ⑥ 任职期内无医疗责任、技术事故。若发生责任性事故，按有关文 件精神办理。若发生技术性事故，职称评定申报时间比同职同期人 员推后 2 年。年终考核均合格，综合量化考核基础分 80 分以上。 ⑦ 通过职称外语考试。 ⑧ 完成分配的教学任务。 ⑨ 第一作者发表学术论文 5 篇，其中核心期刊 3 篇。 ⑩ 主持厅局级科研课题 2 项；或省级科研课题 1 项；或国家级科研 课题 1 项（主持承担国家自然科学基金项目将优先考虑评聘）（前 2 位），均不包括列题；或横向课题到位经费 15 万以上（15－20 万为 主持，20－25 万前 2 位，25－30 万前 3 位，30 万以上前 4 位）。 2．完成继续医学教育规定学分。 （二）具备下列条件之一： ① 获得省级科研或教学成果三等奖以上（一 3，二 2，三 1）；或国 家级科研或教学成果二等奖以上（一 6，二 4〕。 ② 正式出版专著（不包括科普读物）、教材的主编或副主编，其中 本人编写 5 万字以上∕部。 ③ 获得国家职务发明或实用新型专利 1 项。 ④ 主持的科研成果转化学校实际收益 30 万元以上。 ⑤ 担任全国学会或专业学会理事或委员；或在省级学会或专业学会 担任副主任委员及以上职务；或核心杂志任编委。 ⑥ 获得校级教学比赛一等奖 1 次；或主持校级以上教学科研项目 1 项；或获校级教学成果二等奖以上 1 次。 ⑦ 用英语授课每学年 20 学时以上（含 20 学时）。 ⑧ 在任现职期内开展了 2 项以上新技术、新疗法，且持续应用于临 床，其中 1 项诊疗技术填补省内空白（学校组织同行专家审定）。 举例简述 医生一般分为住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师， 是临床的职称评定级别，通过考试后每 5 年晋升一级。医生的职称 不以其所在医院级别相挂钩，不同级别医院相同级别的医师，资格 是一样的。 一位正规医学院本科毕业的学生，是这样走上职业之路的。 首先来到医院实习一年。一年后，具备资格申报执业医师。在 通过了全国统一考试之后，第二年获得执业医师证书。 获得执业医师证书五年后，有资格申报医师资格，也就是中级 职称。前提是必须通过严格的全国英语和计算机考试。评审通过后， 可以获得主治医师资格。 在获得主治医师资格后，五年后，发表三篇省级论文，参加两 项科技进步奖活动，并通过了计算机等级考试和英语考试之后，可 以申报副主任医师职称，也就是高级职称。评审通过后，可以获得 副主任医师职称。 作为本科毕业的医生，副主任医师的职称就是她所能获得的最 高职称了。 那么计算起来，没有特殊情况之下，一个副主任医师职称的获 得必须在毕业 12 年之后，按照大学毕业 21 岁计算，最快要 33 岁才 能获得副主任医师职称。而一般的医院，职称的数量有限，往往在 条件具备的情况下也得按资排辈，等上几年，一般的副主任医师， 年龄都在 40 岁上下了。 如果您具有硕士学位，那么，在获得副主任医师职称五年后， 再次进行计算机和英语考试，发表三篇省级论文，主持两个科技进 步奖的基础上，再发表一个专著，也就是俗称的写一本书后，方有 资格申报主任医师职称。评审通过后，获得主任医师职称。 副主任医师之后，再加上五年，那么一般的主任医师，年龄都 在 45 岁上下了。 因此，要判断一个医生的水平，按照职称是比较可靠的，因为 这个职称的评定必须在医院认真工作多年，并且经过国家政府部门 认真审核，是一个对其医疗水平的认可。判断一个医生的水平，也 可以通过看这个医生的年龄来进行判断，年龄低于 40 岁的医生几乎 可以肯定的说是不可能获得副主任医师级别以上的职称的。 一般来说从住院医生到主治需要 5 年制本科毕业,后从事临床工 作 4 年,才有资格报考是需要考试的,并不是随便就晋升了,而从主 治医生到副主任医生就更难些了,也是需要满主治 5 年以上,并有在 国家级专业刊物上发表的论文 2 篇,同时也需要考试合格.副主任医 师到主任医师需要相同的条件. 住院、主治、副高（一般就是副主 任医师）、正高（一般就是主任医师）。
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销售序列职级薪酬及晋升体系
销售序列职级薪酬及晋升体系 1、职级薪酬 销售部各岗位实行职级薪酬制，根据员工技能水平、贡献及绩 效表现等因素进行职级薪酬的评定。销售部职级薪酬标准如下： 职位 职 级 高 级 区域经理 中 级 初 级 资 深 业务员 高 级 初 级 业务助理 高 级 综合月薪 固定工资 绩效 5 （元） 20000 （元） 14000 （元） 6000 4 18500 12950 5550 3 17000 11900 5100 2 15500 10850 4650 1 14000 9800 4200 5 13000 10400 2600 4 12000 9600 2400 3 11000 8800 2200 2 10000 8000 2000 1 9000 7200 1800 5 8000 6400 1600 4 7300 5840 1460 3 6600 5280 1320 2 5900 4720 1180 1 5200 4160 1040 5 15000 12000 3000 4 14000 11200 2800 3 13000 10400 2600 2 12000 9600 2400 1 11000 8800 2200 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 12000 9600 2400 4 11200 8960 2240 3 10400 8320 2080 2 9600 7680 1920 职 等 绩效 占比 30% 20% 20% 20% 20% 中 级 初 级 高 级 销售跟单 中 级 初 级 1 8800 7040 1760 3 8000 6400 1600 2 7400 5920 1480 1 6800 5440 1360 3 6000 4800 1200 2 5500 4400 1100 1 5000 4000 1000 5 10000 8000 2000 4 9200 7360 1840 3 8400 6720 1680 2 7600 6080 1520 1 6800 5440 1360 3 6200 4960 1240 2 5600 4480 1120 1 5000 4000 1000 3 4600 3680 920 2 4200 3360 840 1 3800 3040 760 20% 2、职级划分及任职标准 各职位职级划分，分别依据职位任职年限、任职能力标准等因 素进行评定与划分，标准如下： 职位 区 域 经 理 职级 年限要求 任职能力标准 1、系统地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有高度的专业理 论水平； 2、善于搜集研究同行信息，能够快速捕捉行业发展趋势，前瞻性的提出市 高级 同行业同等管理 场策略并组织实施； 3、具备一定的战略思维和全局思维，能够参与部门业务布局与规划； 岗位 4 年以上 4、能为部门整体的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理化 建议和设想，并能够组织实施； 5、擅长人员管理和培养下属，并有团队建设成功案例。 中级 同行业同等管理 1、全面地掌握同行业外贸业务管理所需的知识和方法，具有一定的专业理 岗位 2 年以上 论水平； 2、善于搜集同行信息，能够全面、有效分析行业情况，并对市场策略调整 提出合理化建议并推行实施； 3、具备较好的全局思维、较强的市场和业务分析能力、创新能力和组织协 调能力； 4、能为本区域市场的销售策略制定、业务拓展、流程制度建设等提出合理 化建议和设想，并能够组织实施； 5、在人员管理和培养下属上颇有心得，能够对内开展专题培训课程。 1、掌握同行业外贸业务管理常用的知识和方法； 2、能够根据同行信息进行分析，并对市场策略调整提出合理化建议； 同行业同等管理 3、有一定的政策理论水平、业务能力、系统分析能力及解决实际问题的能 初级 岗位 2 年以内 力； 4、具备一定的文案写作能力，能够撰写制度、流程、方案等文件； 5、具备一定的管理意识和技能，能够带领团队。 同行业销售资深专家。 1、对本行业发展现状和趋势非常了解，有丰富的行业人脉和资源； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深刻的见解； 专家 4 年以上 3、能够提出专业建议，并对业务规划及决策产生重要影响； 4、在本公司或其他公司有本岗位相关成功案例。 同行业销售资深人员。 1、对同行的品牌优势及发展水平比较了解； 同行业外贸经验 2、对同行业、产品、市场、渠道等方面有深入的理解； 资深 3 年以上 3、具备对事物和复杂问题的分析能力，可以开展课程分享； 4、能够参与部门相关策略的制定。 业 务 员 同行业销售业务骨干。 1、具有将潜力/普通国家，发展为主要/关键国家的能力和案例； 同行业外贸经验 2、对同行业业务和销售策略有一定的见解； 高级 2 年以上 3、对于复杂问题的识别和解决有自己的见解； 4、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 5、具备辅导新员工的能力。 同行业外贸经验 1 年以上 中级 或其他外贸经验 3 年以上 同行业销售熟手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立的开展日常业务工作，可以独立处理业务过程中出现的一般性 同行业外贸经验 1 年内 或其他行业外贸 初级 经验 3 年以内 同行业销售新手。 1、对同行业销售政策、流程、技巧等必备技能有一定的实操基础； 2、能够在指导下开展日常业务工作，对于业务过程中出现的常规性问题， 问题。 尚不能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语六级及以上，具备良好的听说读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 业 务 助 理 、 销 售 跟 单 高级 同等岗位工作 3 年以上 1、对于工作中复杂问题的识别和解决有自己的见解； 2、可以对业务相关的流程、制度提出优化建议，并推进实施； 3、善于寻求资源解决难点问题，可独立进行跨部门的联动协作； 4、具备培训和辅导新员工的能力。 中级 同等岗位工作 1 年以上 1、对本岗位工作相关的制度规范、流程、技巧必备技能掌握熟练； 2、能够独立开展日常工作，可以独立处理工作过程中出现的一般性问题。 初级 同等岗位工作 1 年以内 1、对本岗位工作的基本制度规范、操作流程、工作技巧等必备技能有一定 的实操基础； 2、能够在指导下开展日常工作，对于工作过程中出现的一般性问题，尚不 能完全独立解决。 统招本科应届毕 1、英语四级及以上，具备良好的读写能力； 2、性格外向、内驱力强，有志在外贸行业长期发展。 业生起 3.4 职级职等评定 3.4.1 销售部员工的职级职等晋升周期及条件，按如下标准执 行： 职位 区域经理 业务员 业务助理 销售跟单 职级 职等 高级 1-5 中级 1-5 初级 1-5 专家 1-5 资深 1-5 高级 1-5 中级 1-3 初级 1-3 高级 1-2 中级 1-2 初级 1-3 晋升周期 升等/晋级条件 升等： 1、年度团队业绩达标； 2、个人年度绩效“A”及以上； 升等：1 年 3、团队稳定，成员成长情况良好。 晋级：2 年 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、业绩要求均达标； 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、团队管理成效、市场分析 深度、业务规划思路等方面）。 升等： 升等：1 年 1、考察周期内个人总业绩达到上一职等标准； 晋级：2 年 2、个人年度绩效“A”及以上。 晋级： 1、满足年限要求、达到任职能力标准、考察周期内个人总业绩达 升等：0.5 年 到上一职级标准； 晋级：1 年 2、通过晋升答辩评估（业绩完成情况、市场分析深度、业务开展 思路、成功案例等方面） 升等： 升等：1 年 1、考察周期内月度绩效至少 1 次“S”且无“C”。 晋级：1 年 晋级： 1、满足年限要求、达到上一职级任职能力标准； 升等：0.5 年 2、年度考评绩效为“A”及以上。 晋级：1 年
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