员工入职时企业法律风险防控
员工入职时企业法律风险防控 目录 Contents 一、招聘过程中常见问题及防控措施 二、在劳动合同签订过程的常见问题及防控措施 三、试用期的规定及风险应对 四、关于保密协议和竞业限制 五、关于培训服务期的注意事项 page2 一、招聘过程中常见问题及防控措施 page3 （一）用人单位自身可能招致的问题 1 、招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查 【风险分析】 ◆ 不审查劳动者证件 ◆ 招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者 ◆ 不留存和查验有效证件 ◆ 对劳动者是否负有保密义务不审查 ◆ 不审查求职者的相关背景，如招用了在逃人员 page4 2 、忽略了对职工入职时的体检 【风险分析】 1 ）如果不在录用条件中明确列明身体存在什么情况属于不符合录用条件， 则职工在试用期间被查出身体存在疾病或肝炎等问题时，企业是不能够 依据这种情况与职工解除劳动合同的。 2 ）未严格审查应聘者的健康状况，导致身体不健康的员工进入公司，根据 《劳动合同法》第 42 条的规定，劳动者患病或者非因工负伤，在规定 的医疗期内的，用人单位不得解除劳动合同。另外，即便医疗期届满， 用人单位解除劳动合同也受到严格限制 . 3 ）若检出职业病且不能证明不是本单位造成的，还要承担造成职工职业病 的法律责任。 page5 （二）用人单位对劳动者义务可能招致的风险 1 、未告知劳动者相关情况 【风险分析】 告知义务对合同效力也会产生影响，隐瞒真实情况，诱使对方作出错误的判断而 签订劳动合同，可认定为欺诈，因欺诈手段而订立的劳动合同可认定为无效 劳动合同。实践中，在订立劳动合同过程中劳动者使用欺诈手段的居多，比 如提供虚假文凭、编造工作经历、隐瞒与前单位仍存在劳动关系的事实等等 。 page6 2 、订立劳动合同时向劳动者收取风险抵押金 （ 1 ）关于要求劳动者提供“人保”是否有效 （ 2 ）关于收取“风险抵押金”是否有效 二、在劳动合同签订过程的常见问题及风险防控 page8 1 、不签或迟延订立劳动合同 2 、无固定期限劳动合同订立陷阱及风险应对 应当订立无固定期限劳动合同： （一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的； （二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时 ，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的； （三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四 十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。 用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无 固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。 page9 【风险分析】 1 、在劳动者符合法定三种情形时，用人单位与劳动者订立固定期限劳 动合同，劳动者也默认接受，但时隔数月或者数年，突然要求公司从 该固定期限合同订立之日开始每月支付两倍工资，从法律规定看，其 主张是可以成立的，因为劳动者并没有提出过订立固定期限劳动合同 ，用人单位本应当主动订立无固定期限劳动合同。 2 、劳动者口头要求订立固定期限劳动合同，用人单位依劳动者的意思 订立，但履行一段时间后，劳动者反悔，要求用人单位支付两倍工资 ，如果用人单位不能举证系劳动者提出的订立固定期限劳动合同，则 面临支付两倍工资的风险。 3 、签订的劳动合同不完备 • • • • • • • • 不约定奖惩办法 不约定合同解除条件 不约定保密条款和培训费用的承担方式 不约定试用期、竞业限制、违约金条款、离职工作交接 不约定通知方式 缺少规章制度已经向劳动者公示的条款 缺少解除或终止劳动合同书面通知的送达条款 缺少约定因劳动者不能胜任工作被调整工作岗位的条款 4 、对拒签合同职工的处理方式 几种认识误区 : 1 ）试用期可不签定劳动合同。 2 ）有的企业认为只要不签订劳动合同，就不能认为双方已经成立了 劳动关系。 3 ）如果劳动者不愿意与企业签订劳动合同，企业就可以不签订劳动 合同。 【案例一】 退休返聘人员能否与用人单位建立劳动关系 案情： 2013 年 4 月，年满 60 周岁的张华，按照国家的相关规定办理了退休手续。退休后 ，张华觉得生活一下子失去了乐趣，而且自己身体还算可以，于是打算再干几 年。 2013 年 9 月，张华应聘到本市一家私营企业，该企业负责人表示张华是已退休人 员，双方可以不签订劳动合同。 2013 年 12 月，张华在上班途中发生了交通事故，右腿 粉碎性骨折。事后，张华向劳动和社会保障局申请工伤认定，劳动和社会保障局则认为 ：张华的情况虽然符合工伤认定的实体条件，但是由于他是退休返聘的人员，与用人单 位没有签订劳动合同，不缴纳社会保险，因此不能进行工伤认定。张卫华不服，向人民 法院提起了行政诉讼，请求撤销劳动和社会保障局的决定。法院审理后驳回了张卫华的 诉讼请求。 • 【案例二】未签订劳动合同的劳动争议管辖权 某汽车配件公司住所地在 A 市，同时在 B 市设有办事处。 B 市徐某于 2004 年 9 月 25 日入职 于该公司，并在 B 市工作。工作期间公司未与徐某签订劳动合同，且没有为徐某缴纳各项社会 保险。 2008 年 10 月 13 日，该公司向 B 市办事处发出“调令”，明确根据公司工作需要，调徐 某到公司本部即 A 市工作，徐某拒绝。 2008 年 10 月 22 日，徐某向 B 市劳动争议仲裁委员会申 请仲裁，以该公司没有为其缴纳社会保险提出解除双方的劳动关系，并要求支付经济补偿金与 双倍工资。 2009 年 1 月 7 日， B 市劳动争议仲裁委员会裁决支持了徐某的申诉请求。 1 月 21 日 ，该汽车配件公司以不服 B 市劳动仲裁委员会仲裁裁决为由，诉至 A 法院，请求判令不支付经 济补偿金和双倍工资。徐某在提交答辩状期间提出管辖异议，认为本案的合同履行地及被告住 所地均在 B ，所以请求将本案移送 B 法院审理。 三、试用期的规定及风险应对 【风险 1 】以口头或其他形式约定试用期的法律风险 【案例】张某于 2007 年 1 月份入职深圳某电子厂，该厂未与张某 签订劳动合同，但张某入职时填写的入职登记表下面有一行备注：新 入职员工试用期为三个月。另外电子厂的《员工手册》中也规定：凡 是新入职的员工，试用期均为三个月。张某工作二个多月后，公司以 张某试用期不合格为由将张某解雇，张某不服，提起劳动仲裁。 【风险 2 】用人单位签订单独的试用期合同的法律风险 【案例】小王新入职某贸易公司，公司人事主管告诉小王， 为了考察小王的工作能力，先签订一个三个月的试用合同 ，试用期间月薪 1500 元，三个月试用期满，如果小王能 够为公司带来新的订单，公司将签订正式劳动合同，正式 合同期工资为 2000 元。如果三个月试用期小王没有达到 公司规定的业绩，公司将不正式聘用小王，公司的做法是 否合法？ 【风险 3 】试用期内用人单位是否需缴纳社会保险费 【案例】 2009 年 3 月，张某被某广告公司录取，广告公司通知他于 3 月 15 日报到上班，同时告知试用期三个月，试用合格后签订劳动合同，办理社会 保险。工作两个月时，张某发现单位同期录取的另十四名员工皆未签订劳动 合同，办理社会保险，于是向劳动保障监察机构举报该单位违法行为。劳动 保障监察机构受理该举报后，及时向该单位劳资负责人调查了解情况，调阅 单位员工花名册、工资表、劳动合同和社会保险登记及缴纳材料，发现举报 人反映情况属实。基于以上事实，劳动保障监察机构根据法律法规之规定， 对该公司下达《劳动保障监察限期改正指令书》，责令广告公司在 7 天内与 该十五名员工补签劳动合同，为他们补办社会保险，并对公司关于劳动合同 试用期约定条款进行特别政策指导。三天后该公司与十五名新员工签订了劳 动合同，并为他们补办了两个月的社会保险。 【风险 4 】劳动者在试用期内的工资的确定 【案例】小王于 2006 年 4 月份进入一家制鞋厂打工，在签订劳动合同时 ，公司告诉小王试用期工资将低于该市的最低工资标准。小王不同意 ，公司说根据有关政策的规定，试用期工资可以低于最低工资标准， 并向小王出具了一份文件，是劳动部对《工资支付暂行规定》有关问 题的补充规定，该文件里面有一条：“学徒工、熟练工、大中专毕业 生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用 人单位自主确定。”小王不知道公司的说法是否有道理，遂向律师咨 询。 【风险 5 】用人用人单位违法约定试用期的情形及法律责 任 （ 1 ）用人单位约定的试用期超过法律规定的最长期限 （ 2 ）同一用人单位与劳动者约定两次以上的试用期 （ 3 ）用人单位在以完成一定工作任务为期限的劳动合同或 者期限不满三个月的劳动合同中约定试用期 （ 4 ）用人单位在劳动合同中仅约定试用期或者劳动合同期 限与试用期相同的 【风险 6 】用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除劳动合同需承 担违约金是否有效？ 【风险 7 】试用期内劳动者解除劳动合同是否需赔偿用人单位的培训费用 【风险 8 】试用期内劳动者解除劳动合同是否需赔偿用人单位的招录费用 【风险 9 】试用期内用人单位解除劳动合同的限制 【风险 10 】试用期内用人单位解除劳动合同的程序 【风险 11 】试用期满后用人单位能否还以试用期内不符合录用条件为由 解除劳动合同？ 四、关于保密协议和竞业限制 商业秘密和竞业限制的区别 • 1 、前者是限制对商业秘密的泄漏和使用， 后者是限制从事某种业务、行为和营业。 • 2 、前者没有期限，后者最多两年 • 3 、前者没有条件，后者需支付对价 • 4 、前者是侵权行为，后者是违约行为 • 5 、前者不着约定违约金，后者可约定违约 金 竞业限制的主要内容 • 对象：高级管理人员、高级技术人员和负 有保密义务的人，如高级研发人员、经营 管理人员、关键岗位的技术工人、市场计 划或销售主管人员、财务人员、机要秘书 • 地区范围：可约定，原则以能与原单位形 成实际竞争的地域为限 • 行业范围：与本单位生产或者经营同类产 品、从事同类业务的企业 • 期限：最长两年 如何有效利用竞业限制 • 签订竞业限制协议 • 明确列明本单位的经营范围或业务范围， 甚至列明附近区域的竞争单位名称 • 约定违约责任并约定损害赔偿的计算方式 • 按约定及时支付经济补偿金
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【招聘法律知识】发出入职邀请函后又拒绝录用，会有什么法律后果
问: 发出入职邀请函后又拒绝录用，会有什么法律后果? 答: 如果候选人主张，企业可能会被判决承担缔约过失责任，赔偿候选人的实 际损失。 入职邀请函（或称 offer letter、录用信、录取通知等）的法律性质，在 《劳动合同法》中并没有规定。但法律理论界倾向于将其比照统一《合同法》中的 “要约”文件处理。并且，这种观点也已得到目前已有的劳动争议仲裁或判决的 支持。 所以，根据《劳动合同法》的诚实信用原则，参照统一《合同法》对要约的规 定，对于入职邀请函需要明确以下几点： 入职邀请函到达候选人后便已生效，对企业产生法律约束力。 企业不按要约中写明的条件与受要约方签合同的行为，违背了诚实信用 原则，应当承担“缔约过失责任”，赔偿受要约方因此产生的实际损失。 理论上，如果企业想要撤回入职邀请函，必须在邀请函到达候选人之前 ， 将撤回通知送达候选人。但由于入职邀请函比撤回通知先发出，这一点 在实际上很难做到，做到了也很难证明，因此，在实践中，入职邀请函 发出后便已生效，对企业具有法律约束力，而不能撤回。 所以，在实践中，入职邀请函发出之后，就对企业产生法律约束力，企业 就应当与候选人签署劳动合同，建立劳动关系，不能拒绝录用。否则，便违背了 诚实信用原则，需要赔偿候选人的实际损失。 参考法规： 《劳动合同法》第 3 条、第 42 条。 例： 2009 年 5 月 9 日，上海某技术有限公司向王某发出 Offer Letter，表示技 术公司已决定聘用王某。Offer Letter 对试用期、薪资标准等作了说明，并明确 技术公司将在王某提供必要的录用资料、做完体检后为其办理相应的聘用手续、 签订劳动合同。 Offer Letter 规定，如果体格检查不合格，将不能被录用；体检不合格的 情况包括传染病、生理缺陷、职业障碍等。 2009 年 8 月 9 日，王某到医院进行了体检。同日，王某向原工作单位提出辞 职，一周后原单位同意王某辞职。医院出具的体检报告表明王某左肾缩小，左肾 复发囊肿，左肾复发性结石。 技术公司遂以王某体检不合格、不符合体检标准为由，于 2010 年 10 月 10 日正式拒绝录用王某。王某于是提起诉讼，要求技术公司赔偿损失。 法院认为： 医院的体检结论“王某左肾缩小，左肾复发囊肿，左肾复发性结石”不 属于国家法律法规规定不适合工作的病种，并且 Offer Letter 中也未 明确列明这属于体检不合格的情况，因此，技术公司以此拒绝与王某订 立劳动合同存在过错，应承担责任； 王某在体检报告未作出时便辞去原职也有失审慎，因此有一定过错，也 应承担一定责任。 法院因此判决，技术公司应对王某的合理损失承担 70%的赔偿责任。按王某 在原工作单位的收入每月 5,000 元的标准，认定王某失业及再就业期间的合理 损失总额为 12,500 元，技术公司应承担 8,750 元。 解： 本案的判决支持了这样的法律观点： 入职邀请函生效后，对企业具有法律效力，不得撤销； 如果企业不执行已生效的入职邀请函，应当赔偿候选人的实际损失。 在本案中，王某收到入职邀请函后，入职邀请已经生效。王某的体检结论不 在入职邀请函规定的体检不合格的范围之内，应当认定为合格。企业拒绝录用， 违背了信用原则。而王某已经辞去原职，企业违背诚信的行为给王某造成了损失 法院因此判决企业赔偿王某损失。 值得注意的是，本案中，法院认为，尽管实际上体检报告的结论是合格的， 但王某在体检报告作出之前就辞职不够审慎，本身也有过错。法院这种观点是否 正确，值得商榷。 操作提示： 为了降低企业发出入职邀请函后，发现候选人有新的不适用情形而形成的 风险，企业在准备入职邀请函过程中应当注意以下方面： 1)对于重要职位，发出入职邀请函前进行背景调查非常重要、非常有用。因 为这能帮助企业注意到很多未注意到的具体问题，从而在事前澄清。 2)要求候选人在指定时间内书面回复是否接受，并明确规定：若候选人未 在指定时间内书面回复，邀请函失效。 3)入职邀请函生效的条件应当尽量明确。 4)如果企业对体格要求较高，应当注明只有在企业书面确认体检合格后， 入职邀请函才生效。
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心理学在HRM中的应用(公开课)
人事心理学 Personnel Psychology 心理学在人力资源管理中的应用 Applied Psychology in Human Resource Management 主讲：刘向明 HRM 的三个专业方向 1. 任务方向 CPO ：首席绩效官 作业管理、流程管理、系统工程 2. 组织方向 CCO ：首席文化官 组织结构、组织机制、组织文化 3. 人员方向 CHO ：首席人才官 甄选测评、绩效激励、培训开发 CPO ：人因心理学、工业工程学 CCO ：组织行为学、社会心理学 CHO ：人格心理学、心理测量学 * 内容大纲 前言 概述篇：什么是心理学 第一章 职场篇：职业适应性与心理学 第二章 压力篇：如何管理员工的工作压力 第三章 评价篇：心理学在能力测评中的应用 第四章 激励篇：如何调动员工的工作激情 第五章 文化篇：心理学对企业文化的指导意义 第六章 发展篇：如何学习心理学 * 前言 概述篇 什么是心理学 * 心理学 心理学是关于行为、情绪、思维和精神的本质、功能和 现象的科学。 Andrew M. Colman 研究方法 1. 内省研究 2. 相关研究 3. 主观性：对自我心理行为、现象的体验和观察 相关性：探寻各因素之间的相关关系 实验研究 逻辑性：探寻各因素之间的因果关系 * 心理学的四次革命 实验革命 Wilhelm Wundt (1832-1920) 威廉 · 冯特，德国心理 学家，实验心理学创始人 2. 行为革命 John B. Watson(1878—1958) 华生，美国心理学 家，行为主义心理学创始人 3. 人本革命 Abraham H Maslow(1908—1970) 马斯洛，美国心 理学家，人本主义心理学创始人 4. 认知革命 Jean Piaget (1896—1980) 让 · 皮亚杰，瑞士心理 学家，认知心理学创始人 第五次？可能是生物社会学、进化心理学、生理化学、 基因科学 1. * 心理学分支 ( 理论心理学 ) 1. 普通心理学 (general 2. 3. 4. 5. 6. psychology) 实验心理学 (experimental psychology) 生理心理学 (physiological psychology) 发展心理学 (developmental psychology) 社会心理学 (social psychology) 认知心理学 (cognitive psychology) 7. 人格心理学 (personality psychology) 8. 人文心理学 (humanistic psychology) 9. 变态心理学 (abnormal psychology) 10. 动物心理学 (animal psychology) 11. 进化心理学 (evolutionary psychology) 12. 心理测量学 (psychometrics) * 心理学分支 ( 应用心理学 ) 1. 临床心理学 (clinical 2. 3. 4. 5. psychology) 咨询心理学 (counseling psychology) 教育心理学 (educational psychology) 环境心理学 (environmental psychology) 法律心理学 (forensic psychology) 6. 工业心理学 (industrial psychology) 7. 组织心理学 (organizational psychology) 8. 管理心理学 (managerial psychology) 9. 人因心理学 (human factors psychology) 10. 消费心理学 (consumer psychology) * 第一章 职场篇 职业适应性与心理学 * 人格与职业适应性 Personality: The constitution of a person’s stable traits. Consistency of spiritual, cognitional, emotional, behavioral, interpersonal, and social patterns. 个人精神特征、思维特征、情绪特征、行为特征、 人际特征和社会特征的一致性。 个人稳定特质的组合 江山易改，秉性难移 个性决定命运 * 人格发展 Erik H Erikson 艾里克森 1. 基本信任对基本不信任 (0 － 1 岁 ) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑 (1 － 3 岁 ) 意志 3. 主动对内疚 (3 － 5 岁 ) 勇气 4. 勤奋对自卑 (5 － 12 岁 ) 能力 5. 同一性对角色混乱 (12 － 20 岁 ) 忠诚 6. 亲密对孤独 (20 － 35 岁 ) 爱 7. 繁殖与停滞 (35 － 65 岁 ) 责任 8. 自我整合对失望 (65 － ) 智慧 * 生涯理论 心理动力理论 1950s 爱德华 S 鲍丁 Edward S. Bordin (1913-1992) 快乐原则与现实原则的综合 需要 / 满足 (need/gratification) 模式 早年经历 (6 岁以前 ) 对未来职业选择的影响 发展理论 1950s D·E Super 生涯发展历程，前面的经历影响后面的发展。 生涯发展五阶段 成长阶段 (0-14 岁 ) 、探索阶段 (15-24 岁 ) 、建立阶段 (25-44 岁 ) 、 维持阶段 (46-64 岁 ) 、衰退阶段 (65-) * 生涯理论 类型论： 1959 ， John Henry Holland (1929.2.2 － ) 强调“人格特质”与“工作类型”的匹配 霍兰德 RIASEC 模型 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型 Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional * RIASEC 模型 类型 人格倾向 典型职业 现实型 (R) 服从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、机械师、技师、 害羞、稳健、物质主义… 农艺、园艺… 研究型 (I) 分析、谨慎、批评、好奇、独立、理性、内向、工程师、化学 条理、谦逊、精确、保守、理想主义… 家、科学家… 艺术型 (A) 想像、冲动、独立、直觉、无条理、情绪化、 诗人、小说家、 挑战权威、创意、表情丰富、理想主义… 音乐家… 社会型 (S) 仁慈、慷慨、负责、圆滑、善社交、善解人意、教师、辅导员、 说服他人、洞察力、理想主义… 心理师… 企业型 (E) 冒险、野心、独断、冲动、乐观自信、精力充 推销、政治家、 沛、善社交、获取注意和知名度、享乐主义… 企业家… 传统型 (C) 顺从、谨慎、保守、自抑、规律、坚毅、现实、出纳、财会、 稳重、高效率、坚持原则、现实主义… 行政人员… * RIASEC 模型 R I 研究型 现实型 传统型 A C 艺术型 E 企业型 S 社会型 * 第二章 压力篇 如何管理员工的工作压力 * 压力的类型和特征 追求积极的情绪：爱、快乐 远离消极的情绪：恐惧、焦虑 个人压力：生理压力、情绪压力、精神压力 工作压力：强度压力、技能压力、时间压力 社会压力：人际压力、归属压力、地位压力 1. 一致性：压力事件的性质是不变的 2. 一贯性：应对压力的方法是不变的 3. 累积性：压力不知不觉地积累放大 * 压力的内心根源 恐惧的原型 grundformen der angst 1. 2. 3. 4. 追求独立：害怕亲近 追求亲密：害怕孤独 追求原则：害怕变化 追求新奇：害怕服从 毒性思维 toxic thinking ，非理性思维 / 适应不良信念、消极 内心对话，如 Victimization 受害者情结 固化的判断标准和推理模式，主要由成长经历决定 无意识、潜意识、前意识、意识 * 压力的影响 心理健康：循环放大，乐观向上与结果导向 工作绩效：钟型曲线，适度的压力与最佳效率 身体健康：内在机制， 70% 的疾病有情绪诱因 Meta disease 元疾病 Abraham Maslow unresolved emotional issues. 内化的愤怒与肿瘤 外化的愤怒与心脑血管 习得性无助与免疫失常，过敏体质 长期应激与心脑血管疾病、 II 型糖尿病 * 压力调节方法 日志写作，训练理性和感性的协调 感受调节，艺术调节、音乐调节、爱好调节 自我坦露调节，幽默、真诚、倾诉与压力排解 对象关系调节，形成有意义的人际联系 自律训练 体育锻炼 情绪脱敏 * 压力与动力 压力与发展方向 退化：逃避压力 成长：面对压力 把消耗性情绪转化为动力性情绪 1. 识别：自我不良情绪的识别 2. 描述：描述不良情绪下的自我感受 3. 承诺：积极暗示自己的情绪变化 4. 计划：把承诺转化为行动计划 5. 行动：把计划转化为实际行动 6. 强化：庆祝自己的每一步行动 * 工作压力管理 消除工作中的不确定性 1. 明确工作目标，减少目标冲突 2. 明确工作活动，减少自我探索 3. 明确工作过程，减少盲目被动 4. 明确工作责任，减少相互推诿 5. 明确协作机制，减少人际冲突 6. 明确汇报线路，减少指令冲突 学会分析工作，经验人士进化成职业人士 * 人际关系与压力 人际关系管理 情感：长期情绪互动形成的心理倾向 善意、真诚、开放、关怀、积极 把人际关系当成正式的管理任务 Empathy 共情 Share happiness and sadness. 慈：乐人之乐，随喜功德 悲：忧人之忧，拔苦功德 * 人际关系脚本 代代相传的人际互动模式 Eric Berne, 1964 警察与小偷：我抓到你了 / 你来抓我吧 大人与小人：总让我操心 / 没你我怎么办 付出与自责：都是为了你 / 我怎么这么差 可怜与爱心：我很悲惨 / 我来帮你 关注与回避：你怎么还这样 / 看天上有流星 人际模型固化会形成适应不良的思维模型 * 人际沟通 表扬和自我表扬：发现他人和自己的长处 生命信念 1. 我不好，你好：可能是成长中不被肯定 2. 我不好，你也不好：可能是早期受父母照顾经验不良的影 响所致 3. 我好，你不好：可能是幼时受到父母虐待 4. 我好，你好：幼年时经成人协助与良性互动，发现自我价 值后所发展出的生命信念 * 领导方式与压力 领导方式 Leading: the process of providing motive to followers. 领导：向追随者提供动机的过程 动机特征：亲和动机、成就动机 亲和动机：喜欢和什么人一起工作 成就动机：追求什么样的成功 领导力：领导者、追随者和情景三者互动、共变形成的 状态。 * 工作面谈技巧 1. Right-angle discuss 2. Paper-pointed talking 3. 情感对人、理性对事 Keyword ahead 5. 两人的视线集中在内容上 Up-and-down faces 4. 双方呈 90 度坐下、座位一样高 要点前置 Keyword repeat 要点复述 * 环境感受与压力 工效学 Ergonomics the study of the relationship between workers and their environment, esp the equipment they use 关于工作者与环境的关系，尤其是与工具的关系 的研究 工作环境 清洁、整齐、开放、采光好、通风 色彩、绿色植物、标语口号 人员密度、男女比例 自主决策、尊重隐私 * 文化归属与压力 情感归属感：共情 社会归属感：仪式 发展归属感：愿景 道德归属感：价值观 Shared vision, common vision 共同愿景 大家都愿意看到的景色 Mission 使命，企业存在的理由 Morale 士气 （道德、品德） * 员工心理援助计划 (EAP) IEAPO 国际员工援助组织 文化设计，平等、积极、互助的人际关系 工作设计，技能多样性、发展多向性 团队设计，技能互补、情绪互补 心理培训，心理学知识、解压技巧 预案开发，危急事件处理预案 社区支持，儿童与老人照顾及其他中介服务 及时援助，网络援助、电话咨询、面对面咨询 SHE 与 CHO * 第三章 评价篇 心理学在能力测评中的应用 * 能力测评 1. 2. 3. 4. 5. 心理学的作用 定义：定义能力 ( 素质 ) ，如责任感、主动性 构成：理解能力的构成，例如心理素质、职业意识、工 作技能、沟通技能、领导技能 伴生：理解能力 ( 特质 ) 之间的伴生关系 排异：理解能力 ( 特质 ) 之间的排斥关系 机制：理解能力形成与发展的机制 定义是基础，机制是关键 * 招聘甄选 五个方向上的人职匹配 1. 职业匹配 2. 组织匹配 3. 社会人：心理素质与社会要求相匹配 职业人：胜任素质与职业要求相匹配 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 经验人：技能水平与人员配置战略相匹配 任务匹配 专家：关键技能与目标精度相匹配 通才：技能结构与目标宽度相匹配 * 4. 团队匹配 5. 同事：人际技能和团队氛围相匹配 上级：领导能力与追随风格相匹配 下属：追随能力与领导风格相匹配 个性匹配 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 发展：成就动机与企业战略方向相匹配 以人为本，东方文化倾向 以事为本，西方文化倾向 * 心理素质 预测因素 1. 成功 Success ：延迟满足 Delay of gratification 2. 幸福 Well-being ：终极价值 Terminal value 3. Self-acceptance 自我接纳能力 财富 Wealth ：趋势判断 Long-term trend perception 4. Self-control 自我控制能力 Independent thinking 独立思维能力 长寿 Longevity ：情感联系 Meaningful connection Emotional interaction 情绪互动能力 * 胜任素质 Competence, Competency underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982). 导致或引发有效、卓越绩效的个人深层特 征。 underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance. Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993 能区分卓越工作业绩和一般业绩的个人深 层特征。 * 不同岗位的胜任素质 营销类 1. 2. 3. 成就动机 沟通能力 情绪乐天性 服务类 1. 2. 利他精神 对象思维 技术类 1. 2. 3. 逻辑思维 独立思维 系统思维 创意类 1. 2. 批判思维 发散思维 * 不同层级的胜任素质 基层管理 中层管理创意类 1. 情景思维 1. 2. 对象思维 2. 3. 反向思维 3. 4. 服务意识 4. 5. 激励能力 5. 6. 混乱驾驭能力 高层管理 7. 问题处理能力 1. 目标思维 沟通能力 预案开发能力 流程设计能力 标准制定能力 超脱性 2. 趋势判断能力 3. 模糊承受力 * 第四章 激励篇 如何调动员工的工作激情 * 如何激励员工 关于激励 最大的激励因素是工作本身： get the job done 创新和创意工作，物质激励与结果没有相关性 最经济的激励方式是认可和欣赏 最长效的激励方式是生涯发展 1924-1933 ，霍桑工厂，照明效应 1968 年天才学生实验 皮格马利翁效应 * 激励理论 马斯洛，需求层次理论， Need-hierarchy theory 1943 年，《人 类激励理论》 X 理论与 Y 理论 《企业中人性面》 1960 年 The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor) 美国心理学家麦格雷戈 X 假说：逐利的理性人 Y 假说：独立的自动人 * 动机双因素理论 弗雷德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923 年 -) 美国 心理学家、管理理论家、行为科学家 保健因素 + 激发因素 保健因素决定工作不满意度 薪酬福利、工作环境 个人地位、人际关系 激发因素决定工作满意度 工作兴趣、个人发展 工作评价、成就感 * 工作特性理论 1. 2. 3. 4. 5. Hackman and Oldham 如工作具备了以下特质，工作本身就是激励 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈及时性 * 开发线路图 职位说明书中注明 可轮换职位 2. 可晋升职位 3. 晋升之间应轮换的职位 1. 例如： 销售部渠道经理 2. 营销部品牌经理 3. HR 部流程经理 4. 财务部预算经理 1. 晋升部门经理前应轮换的职位 * 第五章 文化篇 心理学对企业文化的指导意义 * 社会心理学中的文化现象 社会范式 (social paradigm) 社会成员普遍认可的社会形态和行为方式 集体无意识 (collective unconsciousness) 深藏在人类头脑中不由自主的精神活动 共享的价值观，人群、圈子 从众心理 (conformity) 人们具有的和他人保持一致、和他人做一致事情的本能。 群体极化 (Group polarization) 群体决策时，会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端 偏斜，从而背离最佳决策。 内隐人格理论 (implicit personality theory, Asch, 1946) 个体（ lay person ）在人际交往过程中的一种信念，这种信念描述 了一些普通、且互不相关的人格特质 * 文化与社会 1. 2. 3. 1. 2. 3. 新教 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 组织特征 会众制：对下负责，民主 扁平化：基层拉动，改良 职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低 1. 2. 3. 1. 2. 3. 旧教 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 组织特征 任命制：对上负责，集权 高耸化：高层推动，革命 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高 * 企业文化的分类 1. 制造业文化： 强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 * 企业文化的九个因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位定义：身份还是职业 等级含义：权力还是义务 决策方式：集中还是分散 社会取向：个体还是集体 价值取向：一致还是开放 任务边界：明确还是模糊 流程启动：主动还是被动 执行方式：操作还是处理 时间单位：大致还是精确 * 第六章 发展篇 如何学习心理学 * 一 知识学习 阅读习惯：如何培养自主阅读习惯 三类书籍 教材类 通俗类 技能类 每天阅读 10 分钟，坚持一个月 知识学习：当代、系统、全面 思维训练：理性思维、逻辑思维、批判思维、独立思维 * 二 自我探索 自我求证 自我服务偏见 self-serving bias 哈罗德 · 凯利 (Harold Harding Kelley 1921 － 2003) ，美国社会 心理学家 无论年龄、性别、信仰、经济地位或种族有多么不同，有一件东西 是所有人都有的，那就是在每个人的内心深处都相信，我们比普通 人要强。 ——戴夫• · 巴里 (Dave Barry) 自我接纳 自我重建 * 三 技能发展 自我训练：情绪脱敏、情绪与理性的协调 潜意识、前意识、理性意识 技能发展：案例研习、管理实践、社区服务 自我技能 自我调节、自我管理 人际技能 社会技能、人际互赖技能 心理辅导 认知调节、对象关系调节、社会环境调节 * 谢谢大家 建议阅读书目 1. 2. 3. 4. 5. 心理学 ( 美国 ) David G. Myers 著 电出版社 ISBN 7-115-14389-7 发展心理学 ( 美国 ) 罗伯特 费尔德曼 司 ISBN 978-7-5062-8657-2/R.152 人格心理学 ( 美 ) Jerry M. Burger 著 工业出版社 ISBN 978-7-5019-7342-2 组织行为学 ( 美国 ) Stephen P Robbins 著 ISBN 7-300-06218-0 领导学 ( 美国 )Richard L. Hughes 等著 版社 ISBN 7-302-08324-X 人民邮 世界图书出版公 轻 人民大学出版社 清华大学出 *
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离职面谈操方法：离职面谈技巧大全
【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项 目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有 问题，以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见 的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋、傻 X 等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、 假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的 面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促 进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者 的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何 完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、 企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许 多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职 面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做 就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的 考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人 员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾 虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的 反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月）， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知 识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时， 离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他 已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于 做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识， 或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思 考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业 和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这 种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励 （甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当 然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面 的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应 给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意 引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释， 并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。 保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想 法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确 认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具 体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该 谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人 时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一 些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、 鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员 过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人 员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职 人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一 些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离 职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就 会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果 有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是 否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法 是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司 有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理 甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作 面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方 能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、 收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是 当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这 将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转 化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资 源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、 改善客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理 层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会， 而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些 样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以 提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风 等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降 低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事 业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很 显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些 问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我 们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理 清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见 呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将 不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 分模块提问： 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问 题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满 足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你 改变主意的呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你 回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议 时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 用人部门 面试 Y 录用 N 调岗、辞退 试用期 考核 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 应聘登记表 面试评价表 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 人事资料卡 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 转正考核表 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 变更工资申请表 Y 用人部门 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 N 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职分析 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 1、离职员工人事档案保存一年 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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3协商解除劳动关系协议(正常离职）
甲方： 乙方： 地址： 身份证号： 联系电话： 联系电话： 解除劳动关系协议 根据《中华人民共和国劳动法》及其他有关法律、法规、政策及规章之规定，甲乙 双方同意在平等、自愿及相互协商之基础上解除劳动关系。双方就解除劳动关系有关事宜 经友好协商一致后，遵循诚实信用原则，同意履行以下条款： 一、双方自 年 月 日 时依法解除双方劳动关系,并解除在此日期之前签 订的《劳动合同》、《保密协议》等。 二、甲方在劳动关系解除之日次月 21 日前将乙方未结算工资支付到乙方以下银行账 户，甲方除为乙方按上述约定支付薪资外，甲方不再向乙方支付任何费用包括社保公积金 差额补缴费用或补偿金等，乙方对甲方不得再有任何主张或请求。 开户行： 开户名： 账 号： 三、乙方于离职后仍应遵守保守甲方商业秘密之义务。如乙方违反上述义务给甲方 造成损失的，则甲方有权要求乙方承担相应的违约责任、赔偿相应的损失。为免生疑义， 本条款项下之“甲方商业秘密”系指不为公众所知悉、能为甲方带来经济利益、具有实用 性并经甲方采取保密措施的技术信息、经营信息、管理信息等。 四、本协议受中国法律之管辖，并应按中国法律解释。 五、与本协议有关的任何争议，均应按中国有关法律、法规之规定提交劳动争议仲 裁，任何一方对仲裁裁决不服，可向甲方所在地有管辖权的人民法院提起诉讼。 六、本协议自双方签字盖章后生效。以上条款如有改动及补充，需经甲、乙双方协 商后，签订书面形式的补充协议，补充协议作为本协议的组成部分，与本协议具有同等法 律效力。 七、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，每份具有同等法律效力。 甲方（签章）： 日期： 乙方（签字）： 日期： 1/1
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离职面谈表和原因分析
离职员工调查问卷 员工姓名 性别 部门 入职日期 职务 面访日期 离职日期 服务年限 请在下面括号 内打勾 辞职原因，请访谈人员在相应的项目后面打勾 1 另谋发展 我已找到更好的工作或者有更大的发展机机，如换行业，求学，做生意等； 2 工资原因 公司提供的薪资福利与我的期望存在较大差距，不能满足生活需求； 3 家庭原因 家庭情况发生变化，如回家带小孩，照顾老人，家人不同意继续出来工作等； 4 个人私事 个人的原因，自身健康出了问题，需离职疗养，或要结婚，生育等； 5 相处不和 与上司/同事/室友相处不和谐，没有共同语言； 6 生活条件 宿舍、饭堂、娱乐等硬件设施不满意而另谋工作； 7 培训不足 公司提供的培训学习机会太少，没有更大发展空间； 8 管理原因 对公司和上司的管理方式不满意，自己也不能适应； 9 工作安排 上司对我的工作安排不公平，工作时间不合理； 10 其它原因 请说明： 请访谈人员从下面的问题出发与离职员工进行交谈，按访谈结果在相应的选项下打勾： 1、 您认为公司的工作环境（安全、清洁、舒适等）怎么样？ A、好 B、一般 C、差 B、可接受 C、不满意 B、较好/一般 C、不好 2、 您对公司所给予的薪资水平，满意吗？ A、满意 3、 您认为公司的福利怎么样？ A、好 4、 您认为公司所提供的培训和学习机会足够吗？ A、足够 B、一般 C、不够 7、 您认为公司提供的就餐质量、份量、环境如何？ A、满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不融洽 B、一般 C、不好 B、一般 C、不满意 B、还好，一般 C、不愉快 6、 您对住宿环境满意吗？ A、满意 7、 您和室友、同事相处的怎么样？ A、融洽 8、 你认为部门管理人员的管理方式怎么样？ A、好 9、 您对公司提供的娱乐活动满意吗？ A、满意 10、 您在公司工作感到？ A、非常愉快 11、 在工作期间，您认为个人才能得到有效发挥了吗？ A、充分发挥 B、尚未完全发挥 C、没有发挥出来 12、 在下面哪里情况下，您会考虑继续留下工作？ A、加薪/晋升 B、调岗/调部门 C、不考虑留下 B、不会 C、有待考虑 13、 您以后是否会考虑再回来工作？ A、会 14、在公司工作的这段时间，您学到了什么？您有哪些体会？ 15、您对公司有什么好的建议？或公司在哪些方面还需要改善？ 员工离职原因调查统计 面谈人数 性别 男 女 另谋发展 工资原因 家庭原因 个人私事 相处不和 生活条件 培训不足 管理原因 员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理 0 总人数 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 离职原因调查统计 工作安排 其他原因 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
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离职面谈可能问到的问题
离职面谈可能问到的问题 一、对公司的整体感觉 1、 你对公司总的感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系怎样？ 5、 你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训吗? 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公 司活动？ 3、 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否 愿意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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如何防范员工离职风险
如何防范员工离职风险 员工离职时期是劳资关系最敏感的时期，不管是员工自动提出离职，还是员工被企业辞退， 防范员工离职 风险都是企业不可不做的一门功课。员工离职会给企业带来哪些风险？如何防范员工离职风 险，为企业节约人 力成本？ 虽然各行各业防范员工离职风险的做法有所不同，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中 给大家总结一 些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 防范员工离职风险，一般要做好五个部分的工作。 1.防范泄密风险。 2.防范集体跳槽风险。 3.防范法律风险。 4.防范客户流失风险。 5.防范岗位空缺风险。 • 防范泄密风险应做好整体风险的把控，并在离职前做好风险预防措施。
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【面试】如何优雅问出候选人离职的“个人原因”
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？ 目录 候选人总说因“个人原因”离职，这到底是什么鬼？............................................1 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职...............................................................2 二、个人原因三大类别..........................................................................................................2 1、薪资....................................................................................................................................2 2、职业发展机会....................................................................................................................2 3、上级....................................................................................................................................3 四、针对原因应该怎么问.......................................................................................................4 1、针对薪资的提问................................................................................................................4 2、针对职业发展的提问........................................................................................................4 3、针对上级的提问................................................................................................................5 面试时，了解候选人真实的离职原因，能帮助 HR 有效评估候选人的意愿及人岗匹配 度。然而，很多时候候选人往往会说“我辞掉上份工作是个人原因”，这时候，HR 怎样优 雅地“刨根问底”，得到真实原因呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职原因是 HR 评估候选人意愿及人岗匹配度的重要因素，但由于候选人担心对自己 不利，往往用表面化的理由来应付，于是每场面试双方都会在这个环节“斗智斗勇”，耗 时耗力。 那 HR 有什么办法可以有效地了解候选人真实的想法呢，本文就来提供一些这方面的 建议。 说明一下，以下我们主要讨论离职的原因，而不是应聘意愿。即候选人在目前公司的 难受的方面，为什么要走；而不是想要在应聘公司得到的方面，为什么要来。 一、离职方式按提出方分为主动离职和被动离职 被动离职，主要是指由于公司效益、业务、组织架构变动，或者是候选人表现，公司 提出解除劳动关系。 主动离职指候选人因为个人的原因离开公司。这个“个人原因”千变万化，我们选了 最基本的三个类别，几乎涵盖了大部分候选人的离职原因，是很多候选人内心的真实想法 但又不愿意直接说明的。 二、个人原因三大类别 1、薪资 这个很好理解，不过候选人不会因为目前薪资低而急着离开，这是他当时进入目前这 家公司已经反复考虑权衡过的，而且这和他在公司中的贡献和能力也有很大的关联，有其 合理性。所以薪资是离职原因之一，但不是驱动候选人离职的主要原因。这很重要，但不 紧急。 2、职业发展机会 我们都想每天被梦想叫醒，但现实很残酷，在公司内部的发展机会是有限的。如果长 时间没有专业、职责或职位的提升，而且看不到希望，就容易对目前的工作产生倦怠感。 特别是当身边的同事被提升或者自己工作业绩不理想的时候，这种想法更为强烈。 3、上级 由于背景、性格、能力等原因，候选人不能得到上级的理解和信任，甚至经常被指责， 在团队中被边缘化。虽然经过各种尝试，也很难改变这种状况。这会严重影响候选人的信 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 心和状态，离职也是自然而然的事了。 “领导就是看我不顺眼！”我想每个人在职业生涯中，可能都会有这么一段经历吧。 以上三种离职原因，候选人觉得说出来没面子，还可能让 HR 怀疑自己的能力和表现， 所以通常不愿意表明。那专业的 HR 会以什么方式来了解呢？ 我们马上能想到的是人脉打听，通过行业内的熟人、公司的同事来了解候选人的真实 情况。但候选人只是来应聘，还没离职，这样做可能会影响到他们现在的工作。更主要的 是，很难找到熟人，没这么巧。当然背景调查可以比较系统地了解候选人的经历，但主要 是防风险，可以了解之前的离职方式，也无法知道离职原因。而且从时间上讲，要等到确 定录用条件后才做。 我们建议，在面试中 HR 可以通过以下问题，收集全面的多维度的信息，尽可能了解 候选人真实的想法。当然，HR 的面试技巧起到很大的作用。 首先，HR 可以询问候选人之前换工作的离职原因。因为不是谈现在的状态，没那么敏 感，候选人比较愿意吐露心声。如果已经换过几次工作，HR 对候选人的内在的离职动机和 想法就了解得更多。因为这些是比较稳定的，可以用来理解、推测候选人现在的原因。 接下来，HR 不直接询问候选人现在的离职原因，而是针对三类离职原因提出相应的问 题。 四、针对原因应该怎么问 1、针对薪资的提问 针对薪资方面，HR 可以询问候选人目前薪资、过往加薪幅度，期望薪资和理由等。 举个栗子 请问你现在每月的薪资是多少？怎么构成的，其中基本工资是多少，社保的缴交基数 是多少，奖金是怎么分配的？ 你的薪资在你们公司处在什么水平？在平级的同事中呢，你怎么看？ 公司上一次调薪是什么时候，调整了多少，再前一次呢？下一次调薪是什么时候，你 预计幅度是多少？对了，你当时加入这家公司的起薪是多少？（经常有候选人说记不清了 怎么可能！） 如果来我们公司，你的期望薪资是多少？为什么要这样高的提升？ 录用时我们需要薪资证明，你可以提供什么样的材料？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、针对职业发展的提问 针对第二类职业发展机会方面，HR 可以询问职位职责的变化、业绩、以及候选人对工 作的期望和看法。 举个栗子 你加入公司后，职责、职位、汇报关系发生过什么变化？ 在和你平级的同事中，最近一次得到升职是哪位？在什么时候，主要是什么原因？ 你在目前公司有机会被提拔吗？你的上级和你沟通过吗，可能是什么样的机会？ 你今年的业绩目标是什么，现在的进展怎样，主要的困难是什么？去年的完成情况怎 么样，在团队中处于什么位置？你们团队业绩最出色的是哪一位，他有什么优势？ 你在公司参加过哪些培训，去哪里培训的，哪个课程对你最有帮助？你还想参加什么 培训或者深造，公司会支持你吗？ 目前的工作经常出差吗？需要上级批准吗，主要去哪里，怎么去，多长时间，做什么？ 你喜欢你目前的工作吗？最喜欢的是哪个部分，最不喜欢的是哪个部分，为什么？ 3、针对上级的提问 针对第三类上级方面，HR 可以请候选人描述其上级的背景，风格，双方的关系等，最 后询问是否会支持他的背景调查。 举个栗子 你的汇报对象是？什么时候开始汇报的，有过变化吗？你可以简单介绍一下你的上级 吗，包括他的背景和专长？ 在工作中，除了你的上级，你还要对其他领导汇报、沟通工作吗？ 你上级的管理风格是什么样的，请举一个例子？ 在工作中，你和上级沟通的频率怎样？他主要给你什么样的支持，他给到你最大的帮 助是什么？ 你的上级批评过你吗？当时是什么情况？ 你的上级会支持你的背景调查吗？我们什么时候联系他比较合适？ HR 通过先了解候选人之前的离职原因，然后运用追问技巧询问他在薪资、职业发展机 会和上级三个方面的事实和想法，最后配合背景调查，可以比较全面、准确地了解候选人 真实的离职原因和想法，为招聘的甄选决策提供依据。
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【离职管理工具】终止劳动合同通知书汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 终止劳动合同通知书汇总 目录 终止（解除）劳动合同决定书.............................................................................................................2 劳动合同终止通知书.............................................................................................................................3 解除劳动合同证明书.............................................................................................................................4 协商解除劳动合同协议书.....................................................................................................................5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （单位名称） 宁 人字[ ]第 号 终止（解除）劳动合同决定书 于 年 月 日到本单位工作，从事 工作，最近一期劳动合同自 年 月 年 月 日至 日。现因 ，依 据《劳动法》下列条款之一： 1、第二十三条规定：劳动合同终止。 2、第二十四条规定：双方同意解除劳动合同。 3、第二十五条规定：用人单位可以解除劳动合同： 4、第二十六条规定：用人单位可以解除劳动合同； 5、第三十一条规定：劳动者提出解除劳动合同； 6、第三十二条规定：劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同。 7、 经研究，决定从 年 月 日与 （解除）劳动合同。 （单位名称） 终止 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 年 月 日 劳动合同终止通知书 ××公司劳动合同终止通知书 填制部门 档案编号 审批人员 批准日期 尊敬的××先生/女士： 本公司与 部门员工 订立的劳动合同（期限为 年 月 日至 年 月 日），符合《劳动合同法》的相关规定。 ○合同期满，公司提出终止的。 ○合同期满，员工提出终止的。 ○劳动者依法享受基本养老保险待遇的。 ○劳动者死亡，或被人民法院宣告死亡或失踪的。 ○公司被依法宣告破产的。 ○公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或公司决定提前解散的。 ○法律及行政法规规定的其他情形。 因此，您的合同将在 年 月 日终止，由公司人力资源部负责通 知您进行相关离职手续的办理。 特此通知 ××××公司（签章） 日期： 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 解除劳动合同证明书 ××公司解除劳动合同证明书 填制部门 档案编号 审批人员 批准日期 兹就曾任职本公司员工 一、劳动合同期限 劳动合同期限为：自 相关事宜作以下证明： 年 月 日至 年 月 日 止。 部门任 部门任 部门任 二、劳动合同解除或终止日期 劳动合同终结日期为： 年 月 三、工作岗位： （1） 年 月 日至 职务 （2） 年 月 日至 职务 （3） 年 月 日至 职务 四、服务年限 在公司的服务年限为 年 个月。 ××××公司 日期： 年 月 日 日。 年 月 日，于 年 月 日，于 年 月 日，于 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 协商解除劳动合同协议书 ××公司协商解除劳动合同协议书 填制部门 档案编号 审批人员 批准日期 年 日 月 甲方：××公司 乙方： 甲乙双方于 年 月 日签订固定期限的劳动合同，现由甲方 （或乙方）动议提出协商解除劳动合同的要求，经甲乙双方协商一致，同意解除劳动合 同，关达成以下协议： 一、解除劳动合同日期 解除劳动合同的日期为： 年 月 日。 二、经济补偿金 ○甲方根据乙方工龄支付相当于 个月工资的经济补偿金 元，并在完成工作交接时支付。 ○甲方无需支付经济补偿。 ○其他情况（请列出） 三、薪资结算 薪资结算至 年 月 日，并于当日或次月发薪日支付。 四、其他事项 _________________________________________________ _________________________________________________ 五、协议生效 本协议自甲乙双方签章起生效。 六、本协议一式两份，甲乙双方各持一份保存。 甲 方 ： ×××× 公 司 （ 签 章 ） 乙方：（签章）： 日 期 ： 年 月 日 日期： 年 月 日 （备注：解除合同的协议书，可根据解除合同的不同情形进行适当变更。） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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【离职管理流程】企业职工离职管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业职工离职管理制度 目录 职 工 离 职 管 理 制 度............................................................................................................................................ 2 员工离职申办表....................................................................................................................................................... 6 职工离职管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 文件编号 职工离职管理制度 版本/更改 页 码 1/0 第 1 页，共 4 页 生效日期 第一条、目的 为确保员工离职时，完整地交接工作，保障员工权益，维护公司利益，特制定本制 度。员工不论何种原因离职，均依本管理制度办理并执行。 第二条、适用范围 适用于公司涂层厂的在职人员解除其职务、劳资关系时的操作程序及控制事项的规范 管理。 第三条、公司员工的离职可分为以下四种情形。 1．员工申请辞职。 2．员工自动离职。 3．公司辞退。 4．公司开除。 第四条、员工申请辞职 1．员工申请辞职原则上应在合同期满方能考虑其辞职；辞职必须提前 30 天预告申 请，并以书面形式填写提交《员工离职申办表》，送交部门主管审核，行政人事 主管核批，厂长/经理最终核准方能生效。 2．未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 3．员工申请辞职与审批流程 员工填写并提交《员工离职申办表》→部门主管审批→厂长/经理批准→行政人事主管 批准（保存）→待一个月后由辞工人员再送交部门主管审批→仓库确认所领物品 交还→厂长/经理批准→退厂牌、退宿舍、钥匙、考勤卡等由人事单位确认签 字后通知或凭此复印表→财务计算工资。 文件编号 离职管理制度 版本/更改 页 码 1/0 第 2 页，共 4 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生效日期 第五条、员工自动离职 1．员工未按照本制度第四条和第八条的规定进行辞工申请、审核批准和工作交接,擅 自离开公 司者，视为自动离职。 2．凡员工一个月内连续旷工满 3 天或一个月累计旷工满 5 天者，视为自动离职（旷工 开除）；各部门主管对自动离职人员要求在 5 天内按照《自离人员报告单》上报 行政科，以便及时了结其自离人员人事劳务关系。 3．自动离职者，视为自动放弃公司赋予的一切待遇，对公司造成重大危害与损失的， 公司将进一步追究责任。 第六条、公司辞退 1．凡公司员工若有发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司可在提前预告的情 况下，对其作出辞退处理。 2．用人单位负责督导拟辞退人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成工 作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第七条、公司开除 1．凡本公司员工若发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司对其作出开除处 理。 2．用人单位负责督导拟开除人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成工 作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第八条、离职手续办理要求 1．因于各种情况之下的需正式办理离职手续的人员，均统一规定上午时间持《员工离 职申办表》前往行政科办理有关的事务处理工作，如：厂牌、考勤卡、钥匙、 文件编号 离职管理制度 版本/更改 页 码 生效日期 住宿用品、所借物品等的移交或退还处理。 1/0 第 3 页，共 4 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．被开除、辞退和申请辞职之人员，在正式办理离职手续前均须配合公司完成相应 的工作交接和相关事务处理的终结工作，并确保得到有效确认。凡不配合执行或 执行不彻底者，行政科可会同财务部门在其工资款中酌情扣以损失赔款，情节 特别严重的，公司可不予计算或结算其任何工资款项。 3．在上午 11 点前，行政科需为离职人员处理完毕以上所述的各项终结工作，离职人员 需将个人行李搬往保安室进行检查与寄存。 4．离职人员持有效的《员工离职申办表》复印件（注：原件行政科存档备查）到财务部 门并经财务部门查验无误后予以计算或结算其工资。 5．离职人员计算或结算工资后，当日应完全离开公司，由保安负责督导执行。 第九条、离职人员工资计（结）算与工资领取方法之特别规定 1．正常申请辞工经批准的人员，其工资按正常时间计算和正常统一规定的时间发放即 薪资打入“银行卡”中。 2．被开除或辞退的人员，除按《行政奖罚管理制度》中的有关条款处罚外，视情况可以 考虑一次性结算工资。 第十条、试用期内员工辞职特别规定 1．为防止试用人员随意、故意或蓄意行为被公司开除或不辞而别，浪费公司大量人力 和物力，故新进员工凡在试用期内 7 天（含）辞职（退），无任何薪资结算。 2．新进员工在试用期一个月内（含）辞职（退），其薪资公司将以“石狮市最低保障 工资标准”且按出勤天数计薪，超出一个月辞职（退）的员工薪资则将依公司 次月所拟标准发放。 第十一条、行政科负责对“旷工开除（自动离职）、辞退、开除”的人员及事因，及时发 离职管理制度 文件 编号 版本/ 更改 页 码 生效 日期 1/0 第 4 页，共 4 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 布“书面通告”，以作警示。 第十二条、行政科负责每月制作《员工流入明细表》、 《员工流出明细表》和《员工录用与离 职分析表》，以利内部检讨及有效管制员工的“复职”问题。 第十三条、复职管理 1．凡是被公司开除、辞退的员工，均不得再次招入录用。 2．凡自动离职的员工，需再次复职必须待三个月后视情况方能考虑录用。 3．对于按照正规程序办理辞职的员工，若需复职公司视情况给予考虑，并按规定以 新进人员办理其入职手续。 第十四条、附表 1．《员工离职申办表》 2．《员工录用与离职分析表》 3．《员工流入分析表》 4．《员工流出明细表》 5．《自离人员报告单》 批 准 审 核 制 定 行政 科 制/修订 日期 员工离职申办表 厂 别： 离职类别：□申请辞职 □辞退 □开除 姓 名 部门 岗位/职务 (一) 辞职原因 入职时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 辞 职 申 请 与 审 批 www.hrtop.com 申请日期 部门主管 厂长/经理 行政主管 (二) 离 厂 手 续 办 理 与 批 准 (三) 特 别 规 定 与 说 明 备注： 部 门 办 理 事 项 部门主管 工作交接事项等 仓 库 工具及劳保用品等 文档中心 文件/资料借阅情况等 厂长/经理 对上述事项之确认 人事单位 退宿、钥匙、厂牌等确认并签字完毕后方可计（结）算工资。 办理结果 负责人 交回本表离厂 1． 员工辞职按照《离职管理制度》须提前 30 日书面申请，其申请与审批流程如下：①提交《员工离职申办 表》→②部门主管审批→③厂长/经理审批→④行政主管批准（暂存）→⑤待 30 日后辞工本人再送部门 主管审批→⑥仓库→⑦文档中心→⑧厂长/经理批准→人事单位（原件存档）→（10）财务（送复印 件）。 2． 凡离职人员必须按本表所书“流程”进行，且本人亲自办理，否则，不予计（结）算工资。 3． 申请辞工期间请假不得超过 3 天，否则，每天处罚 100 元。 4． 未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 5． 离职人员其薪资按公司正常时间统一发放。 6． 本表流向：人事→财务（一式两联，原件人事存档，复印件送财务）
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【离职管理表格】离职申请书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职申请书汇总 目录 离职申请书（辞职、辞退通用）...................................................................................................2 员工离职申请单..............................................................................................................................3 辞职申请表......................................................................................................................................5 员工离职申请表..............................................................................................................................6 离职申请书（辞职、辞退通用） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 www.hrtop.com 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 年 月 共 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 月 日 日起至 志趣不合 年 月 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 借物 填表人 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您 所签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉 讼，特予提示。 基 本 信 息 类 型 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 最后工作日 工作代理人 离职后住址 □ 辞职 联络方式 □ 合同期满，不续签 □ 其它 特 殊 □外培协议(到期日______年______月) □大学生培养协议(到期日______年____月) 签 □其它__ □无 _________ (到期日____年___月) 约 离 职 原 员工签名： 因 财 离 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 部 门 务 经 部 理 □ 不同意 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 职 审 □ 不同意 批 总 经 理 □ 同意离职 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 人 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 力 资 源 部 说 明 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申请单领取-逐级 审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资源部； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 辞职申请表 辞职申请表 姓名： 部门: 入司日期： 职位: 机构名称： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 请叙述辞职的理由: 员工签字 日期 部门意见： 人力资源部意见： 公司领导意见： 最后工作日: 此日期应遵照公司的规定或双方的协议，正式员工需提前一个月以此表形式书面通知公司其辞职决 定。 此表完成后，请交人力资源部。 员工离职申请表 姓名 部门 职务 合同有效期：自 年 月 日至 年 月 日 拟离职时间： 离职类型： □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com □ 合同期满，个人要求解除劳动合同 □ 合同未到期，公司要求解除劳动合同 □ 合同未到期，个人要求解除劳动合同 □ 试用期内公司要求解除劳动合同 □ 试用期内个人要求解除劳动合同 离 职 原 因 签名： 直属部门 经理意见 日期： 是否已经进行离职访谈？ □ 是 □ 否 访谈结果和意见： 签名： 日期： 人力资源部 意见 领导意见 注：本表一式二份，一份留档，一份存人事部。
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【离职管理表格】离职面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表 目录 离职面谈表（一）..........................................................................................................................2 员工离职面谈表（二）..................................................................................................................3 离职面谈表（三）..........................................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表（一） 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 号），并加以说明 其他: 1．请指出你离职最主要 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 日 □健康因素 □与公司关系或人际关系 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你当初选 年 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职面谈表（二） 姓名 离开日期 部门 职位 你为何要离开公司？ 你有新的工作了吗？ □是 □否 你的新工作与目前的工作有所不同？工作范围是否扩大？ 你认为你目前的工作有挑战性吗？ 你认为你对公司的贡献是否得到了重视？ 你认为你是否被给予发展的机会？ 你认为你的薪资和福利是否公平？ 对于我们改进工作，你是否有任何的建议？ 面谈人姓名： 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表（三） “人之将走，其言也善”，您对我们的直言有助于我们改进工作！以下内容请您照实填 写，不会损害您的任何利益，感谢您的支持！ 离职人员姓 所在部门 担任职位 名 入职时间 最后工作日 年 面谈者 月 日 聘用类别 □重新聘用 □第一次聘用 离职类别 □合同期满 □自愿离职 □非 自愿离职 离职原因 很不理想 1←分值→5 很理想 1 1. 公司原 因 1. 薪酬水平 2. 薪酬公平度 3. 福利水平 4. 工作环境 5. 发展机会与空间 6. 培训与成长 7. 与上司关系 8. 与同事关系 9. 工作兴趣 2 3 4 5 10. 工作量情况 2. 其他原 因 3. 您认为公 □公司政策及工作程序 司哪些方 境及设施 面需要加 □教育培训与发展机会 以改善 福利 （可选多 □其他（请手写）： □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环 □团队合作精神 □员工发展机会 □工资与 项） 4. 是什么 促使您 当初选 择加入 本公 司。 5. 在您做出离职 决定时，您发 现公司在哪些 方面与您的想 象和期望差距 较大。 6. 您最喜欢 7. 您所在的工作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本公司的 岗位上，你面 方面有哪 临的最大的困 些，最不 难和挑战是什 喜欢本公 么？ 司的哪些 方面。 8. 您认为 9. 您愿意在今后 公司应 条件成熟的时 该采取 候 在 返 回 公 哪些措 司，是否会为 施来更 公 司 继 续 效 有效地 力。简单陈述 吸引和 理由。 留住人 才。 您的最后联系 您的最后联系电话 地址 备注：本表适用于主动离职员工，离职日为最后工作日。
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【离职面谈与沟通】2020年离职面谈技巧大全
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 20xx 年离职面试技巧大全 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言， 离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也 是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过 离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题， 以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企 业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇 主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈 结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比 较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员 比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑， 因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月）， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识 和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离 职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经 离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做 到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或 为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离 职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和 离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜 疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是 奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接 任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的 离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给 予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考 和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静 要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对 一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用 “是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的 时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使 用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重 的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴 赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过 剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都 应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想 法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些 特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职 人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会 丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有 人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否 接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是 确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有 用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚 至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈 培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成 熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收 集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这 些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将 大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化 为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主 管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善 客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不 论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样 题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建 议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了 吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如 何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对 你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作， 以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用 ·你觉得公司对你的管理方式如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风 等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或 降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展 事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？ （很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问 题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等 ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便 我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们 理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见 呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们 将不胜感激，你愿意帮助我们吗？
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【离职面谈与沟通】离职面谈：将员工的心永远留在公司
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈：将员工的心永远留在公司 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度， 但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根 据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并 基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到 1%.其实从 某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源 使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈 及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得 不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳 切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别， 让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事， 急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸 葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例 送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进 行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以 便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部 门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起 到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降 低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能 会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职 面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨 或敌对心态。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下 在坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不 敢讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针 砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有 利于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对 公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊 重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对 于增强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两 断”，互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然 是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很 多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重 新回到公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法， 对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离 职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员 工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司 的一些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为 主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理 面谈。对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事 离职管理的专职人员。因为，第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了 一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理 真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说 真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但 对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可 体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员 工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有 隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访 谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神 放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办 公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据 交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出 的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要 适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节 的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切 入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继 续和失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善 意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当 中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾 听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受 不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来， 便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当 提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如 果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者 要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现 自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企 业减少了一个“敌人”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关， 如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个 人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的 氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊 重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽 员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了 要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员 工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算 对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规 划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司 的人文关怀进行得更为彻底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面 谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时 候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而 萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决 定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职 手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到 信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责 员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因， 对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人 力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该 加薪，可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上 去找经理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李 小姐觉得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李 小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总汇报，该副总找到李小姐，指 出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没能列入 调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在 理的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于 主观，还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或 人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或 以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少 应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理， 创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化 为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实 施效果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下三步：■ 检验面谈信息真 伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、 培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能， 那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待 遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工 作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素， 测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员 工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度 方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降 低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多 数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了 因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指 标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离 职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校 毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术 为由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如 此，真实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做 详细的指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公 司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培 训不到位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司，消除陌 生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对 他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分 析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。 有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长 久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其 不断成长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。 此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行 必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。 因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留， 又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝 不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管 理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 附：离职面谈可能问到的问题参考清单 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了 这些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得 到了满足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么 导致你改变主意的呢？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况， 邀请你回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好 的建议时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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【离职面谈与沟通】HR必备员工离职面谈样题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HR 必备员工离职面谈样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合 被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤 其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层 离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而 不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提 高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？ 你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低 了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显 然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可 以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们 可以从你的知识和经验中受益？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清 你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不 胜感激，你愿意帮助我们吗？
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【员工离职管理规定】公司职员离职审计管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司职员离职审计管理办法 一、目的 防止或减少业务员离职后继续以公司名义或其他名义与公司原有客户从事 相同或类似业务，或转移公司客户，保护公司利益免受侵犯和损害。 二、适用范围 适用于本公司所有业务员，包括已离职但尚未办理完离任审计和离职手续 的业务员。 三、离职审计主要事项 1、在离职前是否有“炒单”行为或损害公司利益的企图； 2、离职后的审计期内，是否与自己开发或跟踪的原有客户继续保持往来； 3、离职后的审计期内，是否与自己联系过的公司原有客户有过实质性接洽； 4、离职后的审计期内，是否有与公司竞业的合同行为（含口头合同）； 5、离职后的审计期内，是否有诋毁公司形象的行为； 6、离职前后是否有转移公司客户的侵权预备或实质行为； 7、到离职时止是否有私自带走或毁损公司客户资料的行为； 8、离职前后是否有以公司名义或假冒公司名义私自从事与公司业务相同或 类似业务的行为。 四、侵权行为及其处理 1、禁止“炒单”。凡在离职前有炒单行为的，不予支付暂押工资；同时公司 保留其追究离职人员经济与法律责任的权利。 2、禁止与原有客户进行业务交往。凡在离职后与客户往来的，不论是否业务 性质，一律将三个月的离职审计期顺延一个周期。 3、竞业禁止。凡在离职后与公司客户有实质性接洽或有合同行为的，一律不 与离职者办理离职审计手续，但公司所做的审计结论及相关证据将用来支持和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 保护自己的合法权益，除离职者的暂押工资等不予支付外，公司保留追究其经 济与法律责任的权利。 4、不得破坏公司的客户资源。凡擅自带走或毁损公司客户资料的，在离职审 计结束时扣除其在公司暂押工资 500 元以上；离职前后实施转移公司客户的预 备行为或实质行为的，扣除其在公司暂押工资的 1000 元以上；如果转移公司客 户成功的，除不予支付其未结算的工资外，公司仍保留依法追究其法律责任的 权利。 5、凡诋毁公司形象的，不予发放公司暂押的离职人员最后一个月工资。 6、凡假冒公司名义从事业务的，一律不发放离职人员最后一个月工资，并 依法提交公安、司法部门处理。 五、离职审计的执行 1、审计小组是负责离职审计的组织。离职审计小组由公司人事行政部、离职 者原所在部门、公司财务部等部门人员组成，小组推举一人为小组长，对审计工 作全面负责。离职审计小组在业务员离职时即成立，开始相关审计事务。 2、人事行政部负责离职者办公资材、设备审计并进行相关人事调查；离职者 原所在部门负责本办法第三条内容的调查与审计；财务部从其与公司的经济往 来关系上进行审计。 3、离职审计工作应重事实，摆证据，合法理，不能模棱二可。 4、对离职者上述第三条审计事项的调查，在必要情况下，不排除由人事行 政部配合，并寻求公安、司法部门的支持。 5、调查过程应有记录，并由相关人员或单位在调查资料上签名或盖章。 6、离职审计结果即《离职审计报告》由人事行政报汇报总经理并存档。 六、审计流程 1、业务员在离职时应向公司人事行政部呈送离职审计申请。 2、离职审计流程如下： ① 离职人员向人事行政部递交离职申请； ② 人事行政部通知业务员原所在部门和财务部开始审计； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 业务员原所在部门、财务部、人事行政部各自履行审计职责； ④ 业务员原在部门、财务部向人事行政部递交审计报告； ⑤ 人事行政部决定时间并通知相关人员召开审计会议； ⑥ 召开审计会议并做出审计结论； ⑦ 通知被审计人到公司办理清结手续；⑧有关部门办理清结手续并提交相 关资料至人事行政部备案。新晨范文网 七、注意事项 1、离职审计期限为三个月。除特殊情况外，相关部门一般应在三个月内完成 审计工作并做出结论。 2、各部门在审计中应本着对公司利益高度负责的精神严肃执行审计。 3、业务员离职后一周内，业务部门应完成与公司客户的接洽，以文件或函 件或通知的形式对客户单位做出说明，表明离职业务员的工作继任者、今后的业 务往来注意事项等内容，并尽量取得对方签章（名）或复函。 八、附则 1、本办法未尽事宜，适时修订。 2、本办法解释权在人事行政部。
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离职人员审批表
表格 1 离职人员审批表 离职人员审批表 辞职□ 辞退□ 姓 名 入公司时间 离职 原因 服务 部门 意见 人意 事部 门见 主管 领导 意见 总经理 审 批 除名□ 部 门 年 职 务 直属主管 月 日
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3员工离职申请表
浙江金安公共安全技术有限公司员工辞职（离职）申请表 姓 名 部 门 离职原因： 因个人原因，提出辞职，申请自正式离职之日当天起解除劳动合同。 为方便后续人员接管本人在公司的相关工作，主要移交事项陈述如下： 申请人：(签名) 年 月 本人需要移交的资料、相关系统密码、借用的设备陈述如下： 一、 本人曾借用公司的工具如下： 二、 本人曾借用公司的设备如下： 三、 本人管辖的对外报告对象与系统密码如下： 四、 本人管辖的公司系统及密码如下： 五、 本人经手需要移交的主要文档如下： 日 公司领导意见：(请注明允许离职最后日期） 公司领导：(签名) 年 月 日 员工辞职（离职）申请表 员工在辞职离开本公司之前，需办妥以下手续，经相关管理人员签字后方可离 司。 姓名 部门 内 容 经批准后的辞职报告 离职日期 移交情况 主管相关部门 办公室 工作交接(附清单)（含 应收款承担） 承接者（或部 门主管） 应归档资料、借阅档案 和技术文档等(附清单) 部门主管 借、领用工具或设备等 部门主管 财务借款、应收款等 出纳会计 办公用品、门卡、饭卡等 行政 出勤统计 人事 劳动关系 人事 签字确认 直属主管： 总经理： 本人声明：本人管辖及经手、负责的所有工作及公司物品均已移交完毕，与 公司有关的一切经济往来也都已结清，若有遗漏，本人承诺后期无条件补齐。本 人承诺按约定遵守公司的保密条例。如有不实，愿意承担法律责任。 声明人： 日 期： 年 月 日
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