离职证明模板、范文
离职证明 王 xx，男，身份证号码： ，自 20 年 月 日入职我公司担任 xxx 部 xxx 一职， 至 20 年 月 日因个人原因申请离职，在此一年间工作良 好无不良表现。 经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 xx 部经理（签名） xx 公司盖章 日期：20 年 月 日
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离职证明
离职证明 兹 证 明 XXX 先 生 / 女 士 / 小 姐 （ 身 份 证 号 为 XXXXXXXXXXXXX ）自 XXXX 年 XX 月 XX 日入职我公司 XXXX 职务，至 XXXX 年 XX 月 XX 日因 XX 原因申请离职， 在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。 因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明。 公司名称（加盖公章） XXXX 年 XX 月 XX 日
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【招聘篇】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 成本明细 数量 培训人员月工资 培训花费工时 培训 开发成本 其他培训费用 每月培训成本小计 直属主管分管的人员数 直属主管分管人员时间 直属主管的月工资 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 平均每个手续办理时间 每月管理成本小计 面试一名人员所需成本 招聘一名员工需面试多少人 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 每月其他成本小计 再招聘人员底薪（试用工资） 再招聘人员社保及福利 再招聘 人员试用 再招聘人员各项运营费用成本 再招聘人员适应岗位周期 每月运营成本小计 离职人员原薪资福利合计 再招人员薪资福利合计 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 岗位空缺后节省的薪资及福利 差异成本小计 离职人员访谈时间 离职人员访 部门访谈人员薪资 谈 人力成本 人力资源访谈人员薪资 每月其他成本小计 离职补偿金 代通金 相关补偿 其他实际支付费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 每月其他成本小计 该岗位空缺周期 该岗位空缺造成的损失 岗位空缺 要额外加班的成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 损失生产率费用小计 离职前后生产率降低周期 离职前后 生产率降低程度% 生产率降低 损失生产率降低成本小计 销售方面的损失 知识产权的流逝成本 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 损失成本小计 离职总成本：0 单位 说明 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 小时 在培训该员工时所花费的时间 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 0 元 人 下属总数 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 小时 具体流程办理所用时间 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 人 一般面试 个人才会确定1个 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 元/月 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 0 元 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 小时 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 元 提前一个月通知，一个月工资 元 其他在离职时实际支付的费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 0 元 各项实际支付费用的总计 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% % （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 元 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 0 元 各项损失费用的合计
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【2019招聘表格】人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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离职手续相关表格
xxxx 公司 员工离职审批单 离职人员 申请日期 岗 离职日期 位 离职说明 部门意见 部门上级意见 行政部意见 批准人 日期 xxxx 公 司 离职面谈记录表 员工姓名 所在部门 入职时间 担任岗位 谈话内容包括： 1、你离职的原因是？ 2、目前工作情况，在职期工作收获与成绩？ 所在部门面 谈记录 3、你与同事之间相处如何？ 4、你离职的具体日期？ 面谈双方签名： 行政部面谈 谈话内容包括： 记录 1、你对所在岗位及部门上级的感受 2、在你提出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你想象和期望的差距较大？ 3、你认为公司应该采取哪些措施更有效的吸引和留住人才？ 4、你认为公司急待改善的方面是什么？有何建议？（例如：工作流程及标准、部门沟通协作 方面、整体管理能力方面、工作环境及设施方面、员工发展方面、工资与福利方面、公司制度方 面等等） 面谈双方签名： 备注：1、员工提出离职申请后，所在部门组织面谈，主管领导与员工面谈，完成谈话内容并填写此表， 为后续离职交接提供信息。 2、员工办理完毕所有离职手续后，行政部组织面谈，重点收集员工的宝贵意见，发现和改进管理 方面存在的问题。面谈完毕行政部开具《离职证明》 3、此表格完成后由行政部负责保管。 xxxxx 公司 离职员工岗位工作交接表 □辞职 □解除 □终止 □调离 填表日期： 年 月 日 姓 名 岗 位 部 门 直接上级 入职日期 离职日期 工作交接 文件及其他工作资料移交 名称 数量 交接人 接收人 交接人 接收人 交接人 接收人 待办工作事项移交 工作内容 注意事项 对外联络与资源移交 资源内容 联络人 物品交接 交接部门 交接事项 交接人 接收人 备注 1、工具、仪器、设备（可备注） 2、办公桌椅 所属部门 3、确认发薪截止日： 4、确定至离职当月的应收账款余额 5、其他事项 1、借支费用： 2、与公司业务有关的其他财务款项 3、办公用品（备注） 行政部 4、电脑设施及相关密码、钥匙 5、宿舍退住手续、归还钥匙及公司物品 5、工作服、名片、工作牌 本人承诺：所有工作、物品、资料、财务均已交接清楚，离职后绝不损害公司利益，否则愿意承担法律风险。 签名： 注：1、请各有关部门按表格顺序在 年 月 日前办理移交手续。 2、行政部在确定离职人员以上所有手续都办理完毕之后方可开具离职证明。 以上所有项目办理完毕后，行政部需尽快办理以下手续： 1、 社保、公积金当月停缴 2、 注销内部邮箱账号 3、 退出公司 QQ 群/微信群 4、 通讯录删除 5、 ERP 账号删除 员工离职证明（公司存根） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ 月 ）任（ ）一职 ，工作时间为 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 经总经理批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 特此证明。 年 月 日正式离职， 公司盖章： 员工签名： 日 期 联系方式： 联系电话： 员工离职证明（员工留存） 原我单位员工（ 月 日 至 年 ）同志，身份证号：（ ）任（ ）一职 ，工作时间为 月 日。 因个人发展原因，已于 年 月 日申请离职， 年 月 批准生效，岗位交接工作已完成，双方无经济、业务等纠纷。 日正式离职，经总经理 特此证明。 公司盖章： 员工签名： 日 联系方式： 联系电话： 年 期
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HR管理之量化离职成本的方法与意义
HR 管理之量化离职成本的方法与意义 3 月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对 “双规”（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎 头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经千 辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化， 或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人 选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我 接触到很多企业人力资源部在 3 月份的工作写照。 招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度， 完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循 环呢？笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。 量化离职成本 员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本（Recruit Cost）、培 训成本（Training Cost）、机会成本（Opportunity Cost）、解约成本 （Separation Cost）。因此员工离职成本可以表述为： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围 也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。 一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、 招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目 前猎头招聘费用在大概在年薪的 25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上 其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的 10%-40%之间。 二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。 新员工入职一般需要 1-3 个月的学习适用期，需要老员工进行至少 1 周左右的培训， 合计约为该职位年薪的 10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定 位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职 所损失的培训成本至少达到此职位年薪的 50%，即使培训很少的公司，老员工离职 所损失的成本在 10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在 20%--80%之间。 三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另 一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老 员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来 的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发 生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士 气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本。一个资深销售的离 职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带 来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止 不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职 的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。 绩差员工离职 加。如果有绩差员工担任，则内、外部机会成本都将大幅增加，估计其影响程度是其职位年薪的 绩差员工主动离职，给 到-50%；如果还由绩效 支付（n+1）个月补偿 或赔偿金为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 序号 成本类别 大致为职位年薪的比例 一、 招聘成本（Recruit Cost） 10%—40% 二、 培训成本（Training Cost） 20%—80% 三、 机会成本（Opportunity Cost） -50%—300% 四、 解约成本（Separate Cost） 10%—60% 合计 主动离职成本（一、二、三项合计） 30%—420% 40%—180% 被动离职成本（一、二、四项合计） 注：以上成本数值来源于对企业 HR 的访谈和个人经验所得 为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离 职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中 位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其 年薪的 200%，被动离职成本为其年薪的 110%。 根据正略咨询商业数据中心的调研统计，2009 年中国企业平均主动离职率在 8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职 工全年薪酬的 25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的 25.7%用于支付员工离职成本。 一年支付超过 1/4 薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或 解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相 反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势： 越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离 职成本越高。 事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛 乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领 导团队，08 年笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作 不满 3 年的，其他全部在 6 年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华 尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效 率，去年外三实现了 46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百 分点，其负责人冯伟忠自 1971 年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作 长期积累和努力。 改变发展方向 人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量 化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司 权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。 具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到： 一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其 继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。 二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工 离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。 三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并 加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。 四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标 准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。 五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题， 做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。 人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立 HR 数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更 清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。
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从京东5天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题
从京东 5 天两大高管离职及腾讯中层干部裁撤看干部管理问题 3 月 19 日，京东集团宣布首席法务官隆雨既首席技术官张晨后宣布辞职， 并宣布 2019 年将末位淘汰 10%高管，刘总之所以敢公布这样严苛的淘汰机制， 想必在中层干部培养方面也应该有所准备。继京东之后，腾讯也要对内部管理 层动刀，腾讯宣布要裁撤 10%的中层干部。可见在干部管理问题上，无论是多 么大的企业，都会遇到选用育留方面的各种各样的问题，如：如何提高干部的 领导力？如何提升干部在团队管理过程中对下属的考察、评价和培养能力？如 何提升干部以及干部后备队的职业操守、个人道德素养？以及如何维护干部队 伍的稳定性、提升其团队作业能力？ 我们常年跟踪优秀企业的干部管理的做法与经验，总结出华为干部管理发 展脉络的三大特征，值得其他企业借鉴与思考： 特征一：华为不断强化干部管理，将人力资源管理活动分设成人力资源管 理与干部管理两个主要职能，加强了两个方面的建设。 2018 年 7 月份，华为任正非在指导人力资源工作中，专门强调：华为现在 的人力资源过于权利中心化，容易出现“指鹿为马”的现象。因此，未来华为 的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。具体方式为：“把原 来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。” 特征二：华为公司的干部管理突出管理机制的作用，分别是用人机制，评 价机制，激励机制与竞争淘汰机制。 华为公司在多年实践中，总结出比较务实的管理哲学：有以任职资格为核 心的用人制度，有以业绩为导向的绩效考核制度，有期权股权、分红权的激励 机制，以及配套的定期轮岗的竞争淘汰及培养制度等。正是这些组合拳促使华 为公司的人才不断涌现，自发成长。 任正非也说过：“坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们 的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不 衰。” 特征三：用人大胆，舍得给权，“让听得见炮火的人指挥”。 “以客户为中心，以奋斗者为本”是华为管理文化的精髓。任正非在一次 销服体系奋斗颁奖大会上呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！ “让听得见炮声的人来指挥战斗！”其做法的实质是组织决策权的下沉问题， 其核心是授权基层干部，形成“基层团队铁三角”的工作模式。 几年下来，很多现今快速成长起来的华为干部，很多都是在当初所设定的 “授权基层”策略下成长起来的。 由此可见，成功企业在干部管理方面做出的努力以及干部对组织的重要性。 而干部管理同样要不断创新，适应环境与人群的变化。我们最近在为很多企业 提供人才管理咨询与服务的过程中，经常被咨询的两个问题，分享给大家： 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 第一个问题：在未来企业从重视硬件资源投入向重视人才培养的转化过程 中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 在人群需求多元化、新型工作关系逐渐形成的新时代，固守着传统的管控 模式，会让员工流失的更快。改善管理风格，让员工更愿意留在企业，是管理 者的新课题。面对新新人群，干部管理的工作方向也要有所调整。 基于管理对象的变化，传统的“指令式”，“无原则的服从”的下命令为 主的管理方式要转变为以“沟通、激励、辅导”为主的管理方式，从对员工严 格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥 员工的创造力的模式。 以下是两种领导风格的对比说明图： 图一 两种领导类型解析 管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型转化呢？我们通过调研“大量年 轻员工愿意跟随的领导特点”，总结发现：具有“亲和力强+高技术专长”特点 的管理者，是年轻人普遍最希望跟随的领导。因此管理干部要成为具有一定专 业能力的复合型人才。即一专多能、且有“人情味”的领导。 哈利·哈洛，原名哈利·伊斯雷尔，1958 年当选为美国心理学会主席，他 做了著名的依恋试验。在试验中，他将一个幼崽小猴和妈妈分开，并分别制作 了“木制母猴”、“铁丝母猴”。木制母猴包裹着温暖的棉花，铁质母猴身上 带刺，但有奶瓶可以喝到奶。科学家想看看，饥饿需求对猴子有多大的影响。 然而，经过试验，科学家最终发现猴子只有 15%的时间待在能吃到奶的铁丝母 猴身边，其余时间都待在温暖的木制母猴身边。 这说明“关心、情感的关注”对留住人才是多么重要，因此作为新时代的 领导人，要学会如何关心年轻人，当然也需要从克制自己开始，从不够尊重年 轻人、乱发脾气开始改变，让自己变得更有人情味。这样才能让更多的年轻人 愿意为你的组织付出，真心留在组织里贡献自己的价值。 第二个问题：新人（后备）人才不断上岗成长，如何实现人才的系统性培 养，打造不断涌现人才的培养机制？ 针对这一点，我们总结了三点经验。 图二 优秀管理干部成长模型与关键手段 经验一：从谁值得培养方面入手，需要建立系统化的干部选拔机制，确保 培养正确的人才。不是所有的人才，都能成为优秀管理干部的。因此需要明确 优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统，确保让有潜质的人才可 以脱颖而出。 我们曾经在咨询项目中，接触过一家处于从初创期向成长期过渡的民营企 业。伴随着整体行业发展所带来的企业业务快速发展，很多干部被火速提拔， 匆忙上阵； 同时人力资源部天天忙于招人，不断从其他企业挖人。但却没有统一的用 人标准，也没有设置考核及胜任条件，导致了各部门各自为政、管理随意性极 强。 有的采取哥们团伙式风格管理，有的采取家族式管理，有的采取俱乐部式 的管理，甚至有的部门领导一年之中，换了多种管理模式与重点，一会是法家 文化，一会强调无为而治，不一而足。以至于投资者来考察期间，给出了“乌 合之众”的评价，并因此放弃了难得的重大投资意向。 这个时候，该企业老板才意识到必须要对管理干部进行职业化培训了，但 是应该建立什么要求与标准呢？怎样培养干部达到胜任要求呢？在此背景下， 该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系，来挑选及培养符合企 业发展职业化要求的干部。 我们的顾问团队分析该企业的特点，提出干部的任职资格的六项核心纬度： 1）职业角色与定位规范化；2）职业技能与提升方向；3）不同情境下的职业行 为合格标准行为量表；4）职业素质与职业价值观要求；5）管理责任与要求； 6)知识结构与资历条件等方面，通过对素质模型建设为该企业干部提升明确了 方向，也帮助管理者自身学习与提升明确了努力方向。 实践表明：在素质模型引入、评价、提升参考依据的实践活动的牵引下， 干部会自动自发的修正自己的不职业行为，提升干部的胜任能力，增加了管理 素质以及竞争力。 据 1991 年美国教育部的调查和统计结果显示，全美众多企业，凡事引入素 质模型或者任职资格的企业，平均有 68.2%的中层管理者在教育培训方面得到 雇主的实质性支持，包括课程有标准的学习方向，节省了学习无效投入，到了 90 年代中期，美国企业界每年的培训费用是 450 亿美元，其中 1/4 以上用于经 过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的，因为这些企业家发现：培 训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。 在人才测评工具方面，仅仅用科学选拔工具无法确保选拔 100%的准确性， 因此需要建立配套的试错机制，即无论谁上岗，均需要实践考察，经过考察其 基本能力与业绩后，方可以任用。同时，一定坚持定期轮岗制度，避免出现人 员懈怠的局面。 经验二：关于干部学习提高的方法：一方面，从管理干部个人能力提高角 度，提高的方向要从“单一的鼓励专业与业绩导向”向“优秀领导力角色与行 为导向”转变，干部要学会沟通、赋能（授权），激励与评价等管理活动，以 及如何认错等，有利于留住与激发新生代人才。另一方面，从组织角度，建立 一个学习型组织，让人才能够自动自发成长与发展，如企业大学的建设。 从管理干部个人能力提高的角度，管理干部要提高自身对于人才激励技巧 与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法，管理干部需 要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。 心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时，帮助员工进行情绪管理的方法， 要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如：谷歌人力 资源部门副总裁格斯洛·博克（Laszlo Bock）通过绩效评估、调查反馈和提名 最佳管理者等多种数据，并结合大数据采集分析挖掘等功能，发现了管理者 8 个能力素养，排在前三名的分别是：成为教练，适度授权及关注下属的成功与 幸福。由此可见，管理干部要将自己定位为员工的教练，对员工进行激励、辅 导，帮助员工获得成功与幸福。 从组织角度，建立企业大学或者终身学习的机制，促进人才按序发展，让 个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致，实现双赢。 其次，企业也需要为管理干部提供一定的实践机会，使管理干部有机会将 所学内容，不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用，改善管理行为。有 条件的企业可以考虑建立干部大学，如党办学校，党校、团校的方式，达到自 动自发纠错、自动自发出人才的效果。 通过有效的培训、实践等活动，使管理干部能够从职业意识、职业技能、 职业经验三维度进行全面提升，以适应新时代的干部提升的新要求。 图三 组织如何培养胜任新时代需要的管理干部的几项技术工具 经验三：建立配套的组织保障措施，让人才在组织工作中成长起来。一方 面，定期调配人才，建立轮岗机制，实现人才复合成长。另一方面，建立配套 的成长中的考评机制，引入价值考核，“考增量不考存量”，实现个人内在成 长需要与外在促进成长机制的一致性。 经过我们长期跟踪研究发现，如果重要岗位只有一个人的时候，往往这个 人很忙，要求也高，组织绩效更多依赖于这个人的能力与影响力，后备提拔的 人员由于缺乏台阶支撑，难以培养出来。企业会认为这个关键岗位的人才难以 替代，但同时组织风险却在不断加大。 因此在组织模式设定方面，我们推荐引入：关键岗位配置助手、配置值班 经理的模式，例如：麦当劳、肯德基，会为店长配置值班经理多人，每人工作 一段时间，轮岗工作。后备管理者长期在这样的模式下获得训练培养，人才培 养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式，组织也会更安全，不会因为个 别人才的离开而损失巨大。 其次，为了避免后备干部与原岗位干部在工作中互相搭顺车的局面，我们 经过多年的研究跟踪，建议企业可以从以下几个方面入手： 首先，明确责任到具体人，明确量化任务分解到人。中国老话：一个和尚 有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，所以解决问题的方法就是：一个 人一口缸，自己打水自己吃，才能让其搭顺车的心态降到最低。 其次，建立科学的评估指标体系，采用“评价增量价值”的模式，即以历 史业绩为基础，由增量出现是干部能够胜任管理责任的关键。通过增量评价， 反映管理者在组织中的价值。华为也在部分岗位引入了这样的评价模型，任正 非说：小草再怎么浇水也长不成参天大树，人选错了，企业就做不起来，如果 价值评价错了，企业就做不大。他们也是不断推行：增量绩效管理。华为以 “减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心，实现了即使员工下降 50%，人均劳动力增长 80%，销售收入增长 20%的业绩。 第三，建立科学的“人事分开的评估系统”，让被评估的人员和干部觉得 公平公正。 我们在日常管理工作中，经常有的人工作业绩结果很好，但是工作懈怠拖 拉，有的人工作比较努力，但是业绩暂时体现的不明显。这种状况该如何评价？ 这种状况，无论怎样打分，对方都难以接受，所以华恒智信研究出了“人事分 开的评估系统”，即对人、对事分开评价的模式。 对事评价，主要指衡量部门业绩增量情况的评价。对人评价，主要指的被 评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况，也可以包含学习情况、文化 认同情况等。通过这两种评价方法，实现被评价者能够理性看待自己的真实表 现，为改进自己的行为，适应组织的需要奠定基础。 总之：新时代下企业竞争愈发激烈，对干部的要求也越来越高，在对逐渐 趋于年轻化的管理干部进行管理与激励过程中，始终抓住“人心、人情”， 才 能留住人，在这个基础上，需要加强培训，让干部能力提高，进而绩效改善， 最终实现组织业绩提升。
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物流+员工招聘、录用、离职、内部调动管理规定
员工招聘、录用、离职、内部调动管理规定 第一章 总纲 第一条 为加强公司员工聘用与离职管理，逐步实现人员管理的规范化和 程序化，制定本规定。 第二条 规定包括人员招聘程序、人员录用办法和人员离职管理三方面。 第三条 实施范围：公司所属各单位、部门。 第二章 员工招聘程序 第四条 招聘本着公开、公正、公平、合理的原则，严格遵循编制及招聘流 程进行。 第五条 招聘程序 1、年度用人计划：每年 12 月底之前，公司人力资源部根据各单位、部门 上报的用人计划，结合公司人力资源现状和公司发展的要求制定公司下 一年度用人计划。对中专（含）以上学历人员，有需求的部门在 11 月底 以前将需求计划以书面形式上报公司人力资源部；用人计划需明确理由 ， 批准后方可执行。 2、临时用人计划申请：各单位、部门确因工作需要，必须补充或增加人 员时，应填写《员工入职申请表》（附表 1），除补充人员岗位为司机或 装卸工的由部门部长审核外，其他人员招聘均需按流程最终由总经理审 核后方可招聘。审批后由人力资源部组织招聘，在 15 个工作日内完成。 第六条 招聘的原则、途径 1、原则：快速、高标准、风险低、成本低的方法优先。 2、途径：人才招聘会、新闻媒体，电子网络、员工推荐、校园招聘会、猎头 公司等多渠道进行。 第七条 筛选招聘报名材料及履历表 1、人力资源部根据各部门或岗位的要求初步整理、筛选报名材料及履历 表，分类后 3 天内交送用人部门签收，再行选定。 2、用人部门及时审核报名材料及履历表，在一周之内将审核材料结果以 书面形式报人力资源部。否则视同放弃，书面材料返还人力资源部备案。 第八条 面试 1、人力资源部根据审核结果及时与用人部门负责人协商面试时间及地点。 2、面试层次 （1）公司主管以上人员的面试：由公司常务副总或总经理及招聘部门 部长、人力资源部部长共同面试。 （2）一般管理人员或中专以上人员的面试：由招聘部门部长、人力资源 部部长、部门主管共同面试。 （3）一般员工或司装人员：由用人部门主管、具体负责人、人力资源部 人事主管共同面试。 （4）特殊人员招聘由经理层和用人部门进行面试。 3、用人部门主管在《面试评估表》（附表 2）用人单位意见一栏明确面试 结果，并于 2 天内上报人力资源部，人力资源部根据《面试评估表》上用 人单位面试测评结果，作相应的安排。 第九条 健康检查 通过面试以达成协议的人员由人力资源部通知进行体检，体检医院为 1 2 级以上的医院，公司招聘的员工体检合格后，方可上岗。其体检费用在 本公司工作满一年以后，由公司给予报销。 第十条 录用：面试、体检均合格者予以录取，办理相关手续。 第三章 人员录用办法 第十一条 面试、体检均合格者由人员招聘部门通知人力资源部，录用人 员到人力资源部当场办理入职手续，人力资源部人员在《面试评估表》上 填写最后意见，及时向上级领导汇报录用人员的填表情况，发放《试用 通知书》（附表 3）。入职时需填写《人事资料卡》（附表 4）、 《派遣公司 人事资料》，签订《劳动合同书》，并提供以下材料： 1、本人身份证原件，身份证正反面复印件、户口本本人页及首页复印件 （复印件均为 2 份）； 2、学历证明或技能证明（如从业资格证书、驾驶执照等）复印件； 3、近期 1 寸免冠白底彩色照片 3 张； 4、（未办过社保卡的人员）交电子版社保专用照片； 5、最后工作单位离职证明或解除劳动合同证明； 6、XX 银行卡（卡号），注明开户行（填写工资卡登记表）。 7、其他需要提供的材料。 第十二条 录用员工在试用期间，若品行不良，业绩不佳，团队合作不好， 无故旷工者或违反《劳动合同》、 《员工守则》等规章制度，用人单位可以 辞退。人员在试用期满前 5 个工作日，由用人部门主管根据其在试用期间 的表现填写《试用期考核表》（附表 5），并签署是否转正的意见，将《试 用期考核表》反馈到公司人力资源部，由人力资源部根据考核结果办理 相关手续。未及时反馈视为符合试用期要求，正常转正。 第十三条 人力资源部向录用员工发放《公司员工手册》，录用员工认真阅 读学习公司制度后，填写《岗前培训记录表》（附表 6），由人力资源部 备案。若录用人员岗位为司机，必须观看安全教育宣传 DVD，进行安全 教育后方能上岗。 第十四条 应届大中专毕业生根据《服务期协议书》（附表 7）的规定执行。 第四章 人员离职管理 第十五条 员工因故离职，应提前 30 天向部门主管提出书面申请，并填 写《辞职申请表》（附表 8），经有关领导批准方可办理工作交接手续， 员工离职前填写《员工离职手续办理清单》（附表 9）并经相关部门核准 签字。员工离职前拖欠公司债款的，应在追回欠款后，方可办理离职手 续，由此给公司造成的经济损失将追究其法律责任。 第十六条 员工办理完档案、保险转移等相关手续后方可离岗。 第十七条 员工无故旷工超过 2 天者，由部门主管填写《辞退通知书》 （附表 10）于 2 个工作日内交到公司人力资源部。 第五章 员工内部调动 第十八条 因个人原因，员工提出内部调动时，需提交书面申请书，经部 门主管和将要调入部门主管双方同意后，填写《员工内部调动审批表》 （附表 11）后，办理完工作交接后方可调动。 第十九条 因工作需要，需要由公司内部调动的，由被调动的员工和调出、 调入部门的主管同意后，填写《员工内部调动审批表》，办完工作交接后 方可调动。 2 第二十条 本规定自 20XX 年 X 月 X 日起执行。 附表：1、《员工入职申请表》 2、《面试评估表》 3、《试用通知书》 4、《人事资料卡》 5、《试用期考核表》 6、《岗前培训记录表》 7、《服务期协议书》 8、《辞职申请表》 9、《员工离职手续办理清单》 10《辞退通知书》 11、《员工内部调动审批表》 20XX 年 X 月 XX 日 3
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公司员工离职交接表
公司员工离职交接表 姓 名 性 别 部 门 离职性质 职 务 工 号 入职时间 离职时间 所 属 部 门 1、办公室、车辆、文件柜、档案柜、办公桌钥匙 部门主管签字 2、公司资料、客户资料 3、工具设备 4、其他 综 合 办 公 室 1、电脑、打印机、移动电话 票 务 1、合同资料 财 务 部 1、欠款 人 力 资 源 部 ○辞职 ○辞退 部门主管签字 2、名片 3、电脑密码、邮箱密码 4、其他 部门主管签字 2、其他 财务部签字 2、工资结算 3、其他 1、培训协议、培训费 人事部签字 2、劳动协议 3、胸卡、工牌、考勤卡、工装 4、劳动合同、保险 5、考勤 部门主管签字： 离职员工本人签字： 副总经理签字： 总经理签字： 日 期： 办理流程：1、离职员工先到人事部领取表格然后去相关部门交接签字。 2、交接完毕后核对无误由员工本人签字确认。 3、最后请将表格送回人事部，由人事部归档保存,手续未办理完结不予结算工资。
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离职制度及相关表格
XXX 科技有限公司 员工入职、离职管理制度和相关流程 一、目的： 为使新员工尽快投入到工作中来，形成良好的工作习惯和态度，以及良好的 工作风气和管理制度，便于公司管理，提高效率。 二、要求： 相关部门严格按照公司规定执行手续。 三、责任部门： 人事负责人 总经理 人事负责人：明确招聘岗位要求、招聘、签订员工登记表、员工培训、离职手 续办理。 总经理：面试、录用、签订正式劳动合同、员工考核。 四、管理内容： 被聘用人员入职、离职管理办法： 1、试用 1） 新员工报到：需提交身份证复印件及一寸免冠照片 1 张交到人事负责人， 并办理考勤卡。 2） 进入人力需求部门实习一周并由部门负责人给予相关培训。 3） 一周实习期后由人力需求部门负责人将建议告与人事负责人、总经理， 实习合格者由人事负责人办理入职手续，详细填写《员工登记表》进入试 用阶段。 4） 在试用期内不符合录用条件的可以经双方协商一致可终止劳动关系。 5） 试用期员工在入职后的三天内提出辞职者或被劝退者不予结算工资。 1、入职 被聘用人员按照公司的制度和流程进行入职手续的办理。流程如下： 1) 试用期限最长为三个月，由总经理和就职部门经理考核确定试用期 结束时间，由人事负责人告知后并填写《就职总结和规划》，报到 部门经理→人事负责人→总经理→人事负责存档。 2) 入职手续的办理： 1 XXX 科技有限公司 a) 入职部门负责人填写《入职考核评定表》交到人事负责人存档。 b) 提供公司根据岗位所特殊需要的相关材料；如：离职证明、技术 证书等证件。 c) 将自行办理的银行卡卡号提交财务部，为发放工资使用。 d) 人事负责人确认工作岗位，财务部发放办公用具和工具等； 按公司要求（入职三个月后）的期限或应聘商谈的期限签订《劳动合同》，缴纳 养老保险。 2、入职培训 1) 人事负责人提供相关资料如：《员工手册》、包括公司简介、公司文化 管理制度、奖惩制度、发展史、发展方向、岗位流程等。 2) 入职部门负责人针对就任岗位提供相关培训，以达到迅速入职。 4、离职流程 《离职申请表》并填写→部门领导批示→上报总经理审批→交到人事负责人 处办理手续→从人事负责人处领取《离职交接清单》→与岗位替代员工交接工作 →解除《劳动合同》签署→即日起离职→持《离职申请表》 《离职协议》《离职交 接清单》到财务清算。 具体如下： 1）提前 30 天提出辞职，填写辞职报告，说明辞职原因并上报，挽留无效 填写《离职申请表》。 2）审批后从人事负责人处领取《离职交接清单》。 3）与岗位替代员工进行工作交接。 4）与公司签订《劳动合同》的解除合同，并签署《离职协议》，由劳动保 险负责人留存并办理劳保解除手续。 5）持《离职交接清单》到财务清算，从财务部清理借款、报销单据审核 签字、办公用品回收审核人签字、借物归还；开具离职证明，工资结算到 《离职协议》签署日。 6）离职手续完成。 7）财务部根据《离职交接清单》结算工资和奖金在公司规定的工资发放日与 在职员工一同发放。 8）《离职申请表》《离职交接清单》 《离职协议》由人事负责人保管备存。 2 XXX 科技有限公司 5、离职制度： 1）擅自离职 1）未申请擅自离职，给公司造成损失者，视情节按照《劳动合同》及 《劳动法》相关规定应支付公司一定数额的违约金。 2）连续旷工三日，公司有权无条件辞退当事员工。 2）劝退、辞退 1）因某种原因，公司认为该员工不再适宜在公司工作而被劝退或辞退 者由人事负责人下达劝退、辞退通知。 2）下达辞退、劝退通知后，被辞退、劝退员工办理离职手续流程。 3）除名、开除 1）因触犯法律或严重违反公司规定而受到处分者，总经理审批后，通 知其本人办理离职手续。按照辞退劝退人员离职管理规定办理手续。 相关附件： 附件一：《离职申请表》 《离职协议》 《离职交接清单》 离职申请表 填写日期： 年 月 日 3 XXX 科技有限公司 姓 名 员工工号 □辞职 □辞退 离职类别 部 门 申请离 职时间 离职原因 部门经理 意见 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 批准人签名： 日期： 副总经理 意见 总经理 意见 批准 离职日期 职 务 年 月 日正式离职 事务移交情况（须全部完成后经办人才签名） 项目 移交情况说明 经办人签名 接手人： 工作任务 移交情况 办公用品归还 （电脑设备及 各类可重复利 用的物品） 证件归还情况 及考勤情况 部门经理： 人力资源部 办公用品负责人： （遗失或损坏扣款 （遗失或损坏扣款 元） 元） 人力资源部 考勤管理负责人： 财务部 出纳： 财务借款情况 （欠款 人力资源部归档，并凭此单据与财务部办理离职员工薪资结算事宜。 经办人签名： 元） 日期： 备注：1. 员工离职必须按规定提前一个月申请并经批准方生效，离职员工由总经理签字批 准后生效。 2. 工作任务移交情况说明由接手人填写，并经部门经理签字确认。 3. 员工于批准离职当日办理完所有手续，此单据为领取结算薪资的凭据。 离职协议 4 XXX 科技有限公司 甲方： 乙方： 乙方由于个人原因于 XXXX 年 XX 月 XX 日向甲方申请离职，现就甲、乙双方 解除劳动关系相关事宜达成如下协议，以兹双方共同遵守： 一、劳动关系解除 因乙方申请离职，经双方协商一致同意解除劳动合同，双方的劳动关系于 XXXX 年 XX 月 XX 日正式解除。 二、乙方薪资 1、甲方应向乙方支付 XXXX 年 X-X 月薪资：人民币____元整（大写：____ _） 2、乙方同意甲方按照如下方式向其支付薪资 于工作交接后____个工作日内，一次性以现金方式支付。 三、离职交接 乙方应当于离职前妥善办理好所有工作移交手续，如乙方未办理好工作交接 手续的，甲方可暂不予以结算。 四、保密约定 1、乙方离职之后仍对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方或者虽属于第 三方但甲方承诺有保密义务的技术秘密和其他商业秘密信息承担无限期保密义 务和不擅自使用有关秘密信息的义务。 （1）前述秘密包括 ① 公司的客户资料及往来记录 ② 公司的产品资料 ③ 公司的经营策略，经营状况 ④ 公司一切内部管理文件、工序、纪录 ⑤ 公司的产品成本等各类财务信息 5 XXX 科技有限公司 ⑥ 与供货商的所有合约内容。 2、经乙方认可，甲方在支付乙方的工资报酬时，乙方离职后需要承担保密义 务。 3、如乙方违反双方的保密约定，甲方有权追究乙方的经济和法律责任。 4、乙方被新单位录用后应在一周内将新单位的名称及所担任的职位书面通知 甲方。同时乙方应将自己负有保密义务的情况告知其工作单位。 5、乙方可与甲方协商解除保密义务，但乙方不得单方面终止自己的保密义务 五、乙方确认甲方已经足额支付其在职全部工资及相关福利待遇。 甲方： 法定代理人： 乙方： 签名： XXXX 年 XX 月 XX 日 员工办理离职手续清单 单位 部门 最后工作日期 姓名 职务 离职类型 □辞职 □辞退 □合同终止 6 XXX 科技有限公司 离职原因： 本人签字： 日 期： 交 所在 部门 行政 信息 部门 接 内 年 月 日 容 □考勤情况确认： □工作物品交接： □工作交接 （附具体工作交接清单） 经办人签字： 经办人签字： 交接人签字： 部门负责人签字： 办公用品： 钥匙：□ 办公桌 □ 文件柜 □ 更衣柜 经办人签字： □ 电脑设备 □ 公司邮箱注销 □ 其他： 经办人签字: 财务 部门 有无借款 □有 □无 金额： 元。 经办人签字： □工牌/考勤卡交回 □是 □否，若选否扣款 □工资发至 年 月 日； 人力 资源部 社保投缴至 扣发工资金额人民币 年 月 元； 日； 经办人签字： 经办人签字： 经办人签字： 元；扣发原因： 部门负责人签字： 声 明：请您在办理完离职手续后十五天内将保险转出，否则相关责任由个人承担。 本人签字： 日 期： 年 月 日 注：请各部门认真做好交接，此单签署完毕请交人力资源部存档。 7
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离职申请表
Tab.26B 离职申请表 姓 名 所属部门 职 务 身份证号码 入司日期 离职申请日期 预计离职日期 离职种类 离职理由：（详细说明离职原因，可见附件） 离 职 原 因 申请人 直属 部门 部门负责人 意 见 分管领导 意 见 行政人事管理部 审核 常务副总经理 审核（批） 总经理 审 批
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如何处理新员工试用期离职问题
如何处理新员工试用期离职问题 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当 新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态 ， 努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意。 A 公司是一家以知识型员工为主的企业，主营业务为专利代理。在咨询服务过程中，老 板与人力资源部经理都发现人员流动率比较大，新老员工搭配不成比例，造成业务骨干工作 量过大，长此以往，骨干员工颇有怨言。 针对这个问题，我们通过分析员工名册发现，上一年公司流出人员 34 人，占当年员工 总数 20%以上，其中有 20 位是在试用期以内，占流出总数 59%，再进一步分析，发现这 20 位在试用期期间离职的员工基本在一个部门，这个部门是专利代理业务中的一个对外部门： 申请部，该部门主要是办理专利申请，与专利局打交道，工作比较单一、枯燥、乏味，同是 通过了解，这个部门的负责人在人际关系处理上手段过于强硬，对下属关怀缺乏。 通过以上的初步分析，就可以知道问题主要出在两个方面： 1、 在试用期内的新员工离职比例过大 2、 申请部的负责人领导风格需要转变 对以上问题通常可以通过提高组织社会化能力来解决： （1） 期望社会化发生在一个人加入企业之前。通过期望社会化，一个人就形成了对公 司、职位、工作条件以及人际关系方面的期望。这些期望是求职者在应聘的过程中，通过与 企业的招聘人员之间形成的。企业应当向潜在的员工提供比较现实的工作信息，包括待遇、 工作环境、条件等，确保员工形成适当的预期，简而言之，企业要为潜在员工提供充分的现 实性工作预览。对于 A 企业来说，在招聘的时候就需向潜在员工提供充分的工作方面的信息。 （2） 新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，可以 说新员工与他们的上级管理人员之间所形成的关系的性质及其质量，很大程度上影响新员工 的去留。这就需要新员工的直接领导提高人际技能，给予新员工更多的关心，在很大程度上 ， 新员工对直接上级的感知就是对公司的感知。对于 A 企业来说就需要该部门的负责人接受如 何做好管理者等方面的培训，通过学习来改变自己的领导方式。
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巧妙处理员工各种离职姿势
巧妙处理员工各种离职姿势（附 HR 必备的 10 份法律文件） 员工离职是企业员工流动的一种常见形式，员工流动对企业人力资源的合理配 置具有极其重要作用。但离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面 影响。特别是高层、营销人员、财务人员的离职！如何降低员工离职风险，是 每个 HR 需要面对的迫切问题。 01 正确处理员工离职与被离职 1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。 工作中有很多岗位很重要，离职时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好 人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位人员一个有名无实，或者难 度较大的工作，他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或者业绩很差， 所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出，这样也不会 有补偿费用产生。 2、如果业绩差，部门经理会提出，HR 会和部门经理一起或分开来谈员工的离 职问题，这里有几点要注意： 首先，是 HR 和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工，做好准备； 其次，是先谈员工的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表 现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作 出分析，给出建议； 再次，HR 谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出， 何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入 职与离职，端正态度，不必伤感； 同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少； 最后，HR 要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调 查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调 查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到工作。 各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当， 条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变 战斗方式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。 不管什么行业，通过 HR 这样的离职处理将更有防范风险的保证。 3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情 例如：霸门不让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破 口大骂等等，这些事情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这 样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。 还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他； 一种是坚决不补的，那就告上法庭。 HR 工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。 02 HR 必备的 10 份法律文件 1、劳动合同 A、必备理由 劳动合同在现代企业管理中所起的重要作用已不言而喻，没有与劳动者签订合 同，那么企业将每月支付员工二倍工资。 B、合同内容 企业至少应准备三份合同，包括：固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和 以完成一定工作任务为期限的劳动合同，有需要的企业还应备一份非全日制用 工劳动合同。 2、集体合同 A、必备理由 集体合同可以在企业与劳动者因劳动报酬、劳动条件等标准约定不明确产生争 议的时候起到重要的标准作用，一份完备的集体合同可以避免很多不必要的劳 动纠纷。 B、合同内容 劳动者的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培 训、劳动纪律、劳动定额、法律法规规定的其他内容等。 3、职工名册 A、必备理由 企业必备职工名册，既可以在产生劳动争议时作为有力的证据，也可以避免不 必要的行政罚款。 B、职业名册内容 劳动者姓名、性别、公民身份号码、户籍地址及现住址、联系方式、用工形式、 用工起始时间、劳动合同期限等内容。 4、劳动合同签收单 A、必备理由 《劳动合同法》第八十一条规定：用人单位提供的劳动合同文本未载明本法规 定的劳动合同必备条款或者用人单位未将劳动合同文本交付劳动者的，由劳动 行政部门责令改正;给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。 企业仅仅签订劳动合同而没有送达劳动者，同样会面临着不必要的赔偿风险。 B、签收单内容 劳动合同文本编号、劳动者姓名、身份证号码、所属部门、具体岗位、入职时 间、合同期限、签约时间、劳动合同签收时间、劳动者签收、备注等内容。 5、职位告知书 A、必备理由 用人单位如实告知劳动者职位情况是主动义务，即使劳动者不提出要求也得主 动告知。实践中用人单位往往会忽视这个主动告知义务，导致发生因“欺诈” 而导致劳动合同无效并赔偿劳动者损失的法律风险。 B、告知书内容 工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬等。 6、入职登记表 A、必备理由 《劳动合同法》第八条规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的 基本情况，劳动者应当如实说明。 如果劳动者在入职时存在不实或欺诈，将成为日后用人单位解除劳动合同的重 要证据。 B、登记内容 劳动者与前用人单位劳动合同解除情况、竞业限制、健康状况、学历、职业资 格、知识技能、工作经历、家庭住址、主要家庭成员构成等。 劳动变更协议书 A、必备理由 《劳动合同法》第三十五条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动 合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。 B、主要内容 用人单位基本情况、劳动者基本情况、原劳动合同基本情况、具体变更内容、 变更日期、双方签字盖章等。 8、解除、终止合同通知书 A、必备理由 解除、终止劳动合同是结束劳动者与用人单位之间关系的唯一途径，解除、终 止劳动合同的具体时间是计算工资、加班费、经济补偿金数额的重要依据。 B、解除合同内容 劳动者名称、解除或终止劳动合同的原因、解除或终止劳动合同的日期、交接 手续办理的流程和时限、用人单位盖章、劳动者签收等。 9、加班申请书 A、必备理由 《劳动合同法》第三十一条规定：用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得 强迫或者变相强迫劳动者加班。用人单位安排加班的，应当按照国家有关规定 向劳动者支付加班费。 加班费的支付一直是个敏感问题，加班时间多少是计算加班费的重要根据，一 份书面记录加班情况的文件尤为重要。 B、申请书内容 劳动者名称、申请加班日期、加班原因、加班预计的时间、部门主管确认、人 事主管确认等。 10、劳动合同续签意向书 A、必备理由 劳动合同期满后的企业的续订条件以及劳动者的续订意向是判断用人单位是否 要支付经济补偿的重要标准，一份书面的文件能真实的反映双方的意向，避免 日后不必要的劳动纠纷。 B、主要内容 劳动者名称、原劳动合同到期时间、续签劳动合同与原劳动合同区别、答复期 限等。 以上 12 份必备文件，可以在企业发生劳资纠纷时作为证明之用，但并不是只要 做好这 12 份文件准备就万事大吉了，还有如保密协议、竞业禁止合同、服务期 协议等法律文件在此没有展开。 因此，我们建议每个企业 HR 都应根据企业自身状况制定出专用的法律文件， 并加以妥善保存，避免不必要的劳动纠纷和法律风险。
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离职面谈清单、离职手续表、交接清单
离职面谈清单 姓名： 离职人 离职前单位： 情况 离职日期： 职务： 直接上司： 拟往单位： 年 离职方式： □内部流动 月 □辞职 日 □提前解除劳动合同 □病休 □员工提出： □出于对薪金、住房及福利待遇等不满。 具体说明： □不满工作环境或工作上的人际关系 。 具体说明： □对有关管理人员和管理方法不满 。 具体说明： 离职 原因 □缺乏个人发展空间。 具体说明： □其他原因。 具体说明： □公司提出： □经试用，未达到公司的录用条件。 具体说明： □严重违反本公司的劳动纪律和规章制度。 具体说明： □严重失职，给本公司利益和商誉造成严重损害 具体说明： □其他原因 具体说明： 备 注 填写人： 填写日期： 离职手续表 日期： 第 1 页，共 3 页 年 月 日 □其他 姓名 部门 离职性质： □未转正 岗位 □已转正 到岗时间 □职员提出 □公司提出 原因： 申请人签名： 月 日 年 部门意见： 人力行政部意见： 项目经理意见： 总经理意见： 离职手续完善 社保到期 社保交纳至 物品归还、工作交接、费用结算 情况： 签字： 部门 公司财务 工资结算期间 年 月为止。 □工号牌、工作证、工作服 □文件柜、被子、凉席 □钥匙、出入卡 □工作交接 □办公用品、电脑、工具资产等 □宿舍、房租与水电费 □外送培训费 □借款归还 从 年 月 日 至 年 月 日止 备注：凡转正后由部门提出解除劳动合同的，须先报人力行政部经理审批后方可执行。 交接清单 表格生效期： 年 部 门： 类别 月 日 序号： 交接岗位/业务： 名称 数量 第 2 页，共 3 页 备注 文 件 资 料 类 电 脑 文 档 类 物 资 物 品 类 部门主管签字： 手续 完善 人力行政部签字： 财务签字： 我确保已将本岗位／ 本业务保存的文件、资 料及物品，全部移交完 毕，否则，愿承担责 任。 我已收到以上文件、资料及 物品，今后如发现短少，将由 本人承担责任。 本人证明，以上资料均已妥善 移交。 接交人签名： 证明人签名： 移交人签名： 年 年 月 月 日 日 第 3 页，共 3 页 年 月 日
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离职面谈表和原因分析
离职员工调查问卷 员工姓名 性别 职务 面访日期 部门 入职日期 离职日期 服务年限 请在下面括号 内打勾 辞职原因，请访谈人员在相应的项目后面打勾 1 另谋发展 我已找到更好的工作或者有更大的发展机机，如换行业，求学，做生意等； 2 工资原因 公司提供的薪资福利与我的期望存在较大差距，不能满足生活需求； 3 家庭原因 家庭情况发生变化，如回家带小孩，照顾老人，家人不同意继续出来工作等； 4 个人私事 个人的原因，自身健康出了问题，需离职疗养，或要结婚，生育等； 5 相处不和 与上司/同事/室友相处不和谐，没有共同语言； 6 生活条件 宿舍、饭堂、娱乐等硬件设施不满意而另谋工作； 7 培训不足 公司提供的培训学习机会太少，没有更大发展空间； 8 管理原因 对公司和上司的管理方式不满意，自己也不能适应； 9 工作安排 上司对我的工作安排不公平，工作时间不合理； 10 其它原因 请说明： 请访谈人员从下面的问题出发与离职员工进行交谈，按访谈结果在相应的选项下打勾： 1、 您认为公司的工作环境（安全、清洁、舒适等）怎么样？ A、好 B、一般 C、差 B、可接受 C、不满意 B、较好/一般 C、不好 2、 您对公司所给予的薪资水平，满意吗？ A、满意 3、 您认为公司的福利怎么样？ A、好 4、 您认为公司所提供的培训和学习机会足够吗？ A、足够 B、一般 C、不够 7、 您认为公司提供的就餐质量、份量、环境如何？ A、满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不融洽 B、一般 C、不好 B、一般 C、不满意 B、还好，一般 C、不愉快 6、 您对住宿环境满意吗？ A、满意 7、 您和室友、同事相处的怎么样？ A、融洽 8、 你认为部门管理人员的管理方式怎么样？ A、好 9、 您对公司提供的娱乐活动满意吗？ A、满意 10、 您在公司工作感到？ A、非常愉快 11、 在工作期间，您认为个人才能得到有效发挥了吗？ A、充分发挥 B、尚未完全发挥 C、没有发挥出来 12、 在下面哪里情况下，您会考虑继续留下工作？ A、加薪/晋升 B、调岗/调部门 C、不考虑留下 B、不会 C、有待考虑 13、 您以后是否会考虑再回来工作？ A、会 14、在公司工作的这段时间，您学到了什么？您有哪些体会？ 15、您对公司有什么好的建议？或公司在哪些方面还需要改善？ 员工离职原因调查统计 面谈人数 性别 男 女 另谋发展 工资原因 家庭原因 个人私事 相处不和 生活条件 培训不足 管理原因 员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理 0 总人数 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 离职原因调查统计 工作安排 其他原因 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
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返聘主动离职员工的七大理由
离职员工返聘 返聘主动离职员工的七大理由 职场上经常出现“回头马”的现象。“回头马”即是职场上主动离职的员工重新申请回 1、使用 返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试以及评价中心的考评，为企业节约成本。 2、返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，可以省 去培训费用，减少新员工培训后不适合公司的风险。 3、返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职。另一方面，其他在职员工能通过返聘人员认 识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。 4、返聘人员如果在其他企业工作过，或在学业上有所提升，这些经验和知识都是企业的财富，可以为企 业带来新鲜血液。 5、在人才难招与工作难找的不对称的今天，企业能够返聘以前员工重回公司，会解决人力资源招聘难的 问题，在一定程度上降低了人才成本。 6、返聘人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进企业的稳 定性，也有利于建立人性化的文化氛围。 7、员工再次入职说明其认为企业有归属感，认可企业，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工 关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作；使内部人员认为企业能吸引离职人 员再次入职一定有其优势，减少人员流失，增强企业内部凝聚力。 HR 返聘主动离职员工时，要注意以下要点： 1、该员工离职初衷 。如果不是因为个人与公司发展发生冲突或是价值观被离、职业道德有缺陷等，因家 庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。 2、该员工以往工作表现 。通过了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话，均可 以考虑返聘。 1 3、该员工重返公司的个人动机 。 在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防 止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。 4、现有工作岗位有无空缺 。这就要看公司的人才计划，如果公司的人才计划中有空缺岗位的，那么返聘 回来的员工可以帮助公司减少招聘成本。 公司对离职员工持何态度，应区别对待 离职后的老员工重新返岗，有以下好处： 1、熟悉公司情况，工作上手更快 2、能带来外面获得的经验，对公司来说是一笔财富 3、稳定性比新员工高很多 但是，凡事有 利也有弊，坏处主要如下： 1、有可能给在职员工造成不好的影响，让员工觉得公司可以想走就走 2、带来外面不好的经验，给在职员工传递负面信息 公司应该根据每个员工的离职原因和情形分析，员工回来以后，给公司的利大还是弊大，综合分析，如果 是利大于弊，那么可以录用老员工，并且在老员工回来公司以后，做好一系列的工作，让在职员工感受到积极 的方面，尽量降低负面影响。如果是弊大于利，那么建议还是不要录用，当然也不排除这些不考虑录用的老员 工会和在职员工通过其他渠道传递负面消息，动摇人心，公司一定要及时和在职员工澄清信息，把负面影响扼 杀掉。 例如，如果该岗位员工是外面极难招聘的核心骨干员工，之前老员工离职时并没有和公司闹不愉快，回来 后给公司带来的好处也能看得到，那么公司可以考虑重新录用，可以为公司节省很多培养成本。 例如，如果该员工之前离职是因为要照顾家里老人和孩子，现在已经把家里事情安排好，希望能重新回来 工作，公司刚好也有岗位空缺，那么这样的人当然可以回来，不仅回来工作的老员工会对公司心存感激，还会 给在职员工感受到公司的诚意，觉得公司是一个温暖的家庭，能为员工着想。 …… 不管是主动离职还是被动离职的员工，公司都应该做好后续善待工作。 1、离职员工带着怎样的情绪离开 公司，直接影响着他们在外面对公司的评价，也影响着公司在外面的名 声和形象。离职员工虽然人不在公司，但是很有可能还在一个行业，或者成为合作伙伴、客户等，如果离职员 工对公司有积极的态度，那么给公司带来的无形和有形的好处会多很多，例如给公司推荐人、推荐业务等。 2、对于无法挽留的优秀员工，在员工离职时安排部门聚餐或者其他小型欢送会，既能让在职和离职的员 2 工感受到公司的诚意，也能听到员工真实的离职心声。在职员工感受到了公司对离职员工的诚意，也会在有新 的工作机会摆在面前时首先征求上司的意见（因为他们会觉得公司是真心实意为他们的前途和发展着想）。 3、部门主管时不时和离职优秀员工保持联系，例如约他们出来吃饭聚会等，了解他们现在的情况，让他 们感受到公司是时刻欢迎他们回来的。 4、除了员工主动离职可以根据实际情况考虑重新录用以外，还有一些员工是被动离职的，例如公司业务 或者结构调整不得已裁员，等公司业务重新拓展以后，这些优质老员工都是公司首先要考虑重新聘用的。 3
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离职返聘面谈表
*****有限公司 部门返聘人员沟通记录表 附件一 姓名 进厂日期: 岗位 直接上级： 项目 沟通內容 离职日期: 具体事项 离职原因 1 当时离职主要原因 现生活状况 2 休闲、家庭、婚姻、收支等 现工作状况 3 岗位、工作地点、环境、时间、 薪资福利、工作压力等 个人成长 4 学习情况、技能提升、个人规划 、返聘意向等 对公司的建议 5 环境、时间、薪资福利、后勤、 管理因素等 公司新管理政策介绍 6 成长通道、绩效积分、餐补、满 勤奖、春节假期及车费报销、加 班费、高温补贴、夜班补贴、宿 舍、住房补贴等 其它沟通 7 内外部变化、最新社会话题等 综合评价 8 学习能力、技能现状、工作心态 、稳定性、 沟通结果（访谈人） □可立即返聘 □无返聘意向 □需进一步沟通 沟通结果（离职者） □可立即返聘 □无返聘意向 □需进一步沟通 沟通人： 沟通时间：
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离职人员返聘管理制度
离职人员返聘管理制度 公司因经营管理需要，对已离职的人员进行返聘，鼓励因个人因素离职的员工能返回 公司，继续服务于公司，特制定本管理制度规范离职人员的重新返聘，适用于本公司离职 后重新应聘的人员。 1、 离职人员返聘规定： 1.1 因个人因素已离职三个月以上的公司员工，重新申请入职需在面试时如实说明曾在 “喜地山”企业工作的情况，如有隐瞒，一经发现即时开除并不做任何补偿； 1.2 离职人员返聘需原工作部门负责人评价，如原工作部门负责人已不在原工作岗位上， 则需附上由原部门曾与该离职员工共事的同事给予评价，原部门现任负责人参照其评价再 签批； 1.3 符合离职返聘的，应认真填写《员工离职返聘申请表》，并严格按照审批流程签批， 方可办理入职； 1.4 离职人员返聘通过审批流程后，按照正规入职程序走入职流程，详见《入职流程》。 1.5 部门安排尚未通过正常审批流程的原离职人员提前上班的，如最终审批未通过，则该 员工在录用部门工作的一切费用支出、劳动纠纷、工伤事故赔偿或经济补偿金，由录用部 门第一负责人承担。 1.6 员工离职返聘管理工作由人力资源部负责，请各部门严格遵照执行 2、权责： 2.1 人力资源部负责按招聘制度及流程接待处理离职人员返聘，办理二次及以上人员的入 职、转正评价； 2.2 离职人员离职前所在部门负责人面试评价离职人员二次应聘； 2.3 分管领导负责审批 C 级以下人员的离职重新聘用； 2.4 总经理负责审批 C 级（含）及以上人员的离职重新聘用，及特殊人员的离职重新聘用； 3、管理规范： 3.1 非正常原因离开公司包括开除、辞退、旷工等永久不予录用，在公司通过正常手续辞 职后再次应聘公司岗位，方可允许录用。 3.2 对重返公司的员工，各部门应谨慎对待，了解其当时的离职原因，落实是否按公司制 度办理完毕离职手续，用人部门要向公司提出重新聘用的理由。 3.3 凡离职人员二次入司应聘，须经公司研究批准后按公司招聘制度及流程聘用，重新计 算 人力资源部工龄。 3.4 任何部门不得存在隐瞒、私自聘用的情况，否则一经发现，由用人部门负责人承担相 关责任。
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HRBP工具 员工离职管理PRM模型
HRBP 工具——员工离职管理 PRM 模型 核心员工离职不用愁，PRM 模型来帮你。 一、什么是 PRM 模型 PRM 员工辅导模型&离职管理模型。 P——现象呈现发现不良现象 R——原因分析内部、组织、个人 M——解决方案，传道：激励原理，授业：原则、方法 。 二、如何应用 PRM 模型 第一步：现象呈现 员工不会突然离职，更不会一夜之间就有了离职的念头，在此之前一定存在某 些苗头，所以管理者应该及时发现这些苗头，提前做好预防。 其中，最关键的苗头就是职业倦怠。职业倦怠是指离职的前奏，无论是什么性 质的离职，首先出现的就是职业倦息（有个形象的说法叫“橡皮人”）。 如何判断员工是否存在职业倦意？下面提供一个测试题，管理者既可以用他去 发现哪些下属存在职业倦怠问题，还可以测试员工是否出现了离职前兆。 下面提供一个测试题，职业倦怠自测表： 序号状态描述是/否 1 在例会上，你会不自觉选择远上司的位置 2 在一个月内的会议上，你没有自己的想法和建议 3 在两个月内，你的提案或者建议没有被采纳 4 三个月内，你的业绩没有不达标，也没有创优 5 在半年之内，你的工作成绩保持在中下水平 6 在一年之内，你设有受到任何表彰或者批评，而你却不在乎 7 公司改革双制度，你觉得无所谓 8 公司推行新的绩效考核制度，你不会直反对，也不会积极赞成 9 工作中遇到问题，不是自己去解决，而是等着同事解决 10 你对自己的工作虽然不是很满意，但也不是难以忍受，还能将就 11 你不会主动加班，遇到加班尽可能找借口推掉 12 同事聚会时，你常坐在角落观察，在同事微信群里，你长期潜水 评分标准 每道题目，选择“是”得 1 分，选择“否”得 0 分，最后统计总分。 总分 1－3 分：比较正常，但是要留息，有点橡皮，但主要部分还算 OK 4－6 分：基本上算橡皮人，但还有部分不是 7—9 分：全是橡皮了 10－12 分：垃圾袋里的橡皮，准备走人吧 职业倦怠是职场常见的现象，如果你的下属出行了职业倦怠你该怎么办？ 第二步：原因分析 员工离职的原因分为外部原因和内部原因。 外部原因 包括市场状况、行业状况、经济状况、国家的相关政策等带来的影响。 如，在大型房屋中介代理公司，大量员工离职主要是受行业影响，由于国家宏 观调控，整个房地产行业很不景气。这种原因造成的离职，属于外部原因。 内部原因 内部原因又包括两个方面：组织方面的原因和个人方面的原因。组织方面包括 企业文化、管理制度、发展前景、部门氛围、上下级关系等。个人方面的原因 包括职业发展规划、个性特质、岗位匹配度、薪酬等。 第三步：解决方案 解决问题的方案通常与员工的稳定性相关，我们这里将员工大概归纳为四类， 分别是活跃型、敏捷型、稳定型、持久型，不同类型的员工特点如下表： 类型特点稳定性差异 活跃型能力强，自我感觉良好，喜欢有挑战性工作要么升职，要么跳槽 敏捷型 做事情靠感觉，乐观、外向、反应迅速感觉不好就会跳槽 稳定型忠诚、亲和、随性，不愿改变忠诚坚韧，很少跳槽 持久型内向、缓慢、持久、严肃认真痛苦抱怨，却不跳槽 什么样的人更稳定呢？如上表中 4 种类型中，活跃型和敏捷型人工作稳定性不 足，喜欢跳槽；稳定型和持久型特质的人比较稳定，通常不会轻易辞除非真的 待不下去了。 三、总结 总结一下管理者应对核心员工离职的五个步骤 分清类型????调查原因????积极应对????补救措施????自我反思
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