无离职证明情况说明
无离职证明情况说明 本人 于 年 月 日入职 公司， 由于 原因无法提供离职证明，并且与 其他公司无任何雇佣关系，若同时受聘于一家或多家其他公司，产生的一切法 律责任由本人自负，特此说明! 员工签字 ： 员工身份证号： 日期：
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承诺书（离职保密承诺）
承 诺 书 本人 因个人原因，向现任职单位 有限公 司提出辞职，现做以下承诺： 本人离职之后将继续履行与 有限公司订立的保密 协议，并在离职之日已将所有自己掌握的，包含有职务开发中有关 商业秘密以及其他知识产权的所有文件、记录、信息、资料、器具、数 据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、样品及配方（包括但不 限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有关交接手续，前述 各项均为 有限公司商业秘密及财产，本人保证有关信 息不外泄；不以任何形式留存有关公司的商业秘密信息；不以任何 方式再现、复制或传递给任何人，利用前述信息谋取利益；不得利用 公司的商业秘密及有关知识产权进行新产品的设计与开发和撰写论 文向第三者公布；不得自己使用或交由他人使用上述商业秘密及其 他知识产权。 若本人违反上述声明义务，将自愿赔偿 有限公司因此 造成一切损失；若不能确定损失，本人一次性向公司支付违约金 元。 承诺人： 年 月 日
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5员工离职率统计图表（2015年）
2015 年离职率统计表 汽车产品 ✘ 非汽车产品 ✘ 离职率={当月离职人数/（当月员工总数+当月离职人数）}*100% 项目 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 数据 当月离职人数 当月员工总数 离职率 目标值 竞争对手值 持续改善目标 100.00% 97.00% 94.00% 91.00% 88.00% 85.00% 82.00% 79.00% 76.00% 73.00% 70.00% 离职率 目标值 竞争对手值 持续改善目标 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 备注： 编制： 批准： 12 月 标
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离职管理制度
离职管理制度 第一条 目的 为规范全体员工离职管理工作，确保公司业务及日常工作的连续性，确保公司和离 职员工的合法权益，免于陷入离职纠纷，特制定本制度。 第二条 相关人员职责 1、行政部负责员工的离职管理工作。 2、离职人员所在部门协助行政部完成工作、事务的交接手续等。 3、财务部负责员工款项的核算与支付工作。 第三条 办理离职手续 1、试用期员工需提前 7 个工作日提交书面申请，正式员工离职需提前 1 个月提交，经直 管领导或部门负责人面谈签署意见后，报送行政部。并领取员工离职交接清单。行政部 对离职员工进行离职面谈，了解其离职原因并做记录。 2、不论是何种方式离职，员工都应在离岗 7 个工作日内自行到公司行政部按照离职审批 表办理相关离职手续。 3、特殊岗位由直管领导提出，是否签订《保密协议》，以确保公司的商业机密不外泄。 4、未按规定通知期提前告知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿金 后方能提前办理离职手续。 5、未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三 天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将不予结算工资， 同时依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。 第四条 办理交接手续 1、公司根据离职员工岗位情况安排 3 至 30 天的交接期，以保证工作的连续性； 2、离职员工需将本人经办的各项工作、保管的各类工作资料、使用的各种办公设备等移 交至直接领导指定的承交人员，并要求承交人在“员工离职交接清单”上签字确认，各 级领导审批。 3、交接人的直接领导应对所移交工作的完整性负责，如因工作疏忽造成的交接失误，则 追究其直管领导的责任。 第五条 结算 1、结算条件：“员工离职交接清单”的交接事项全部完成，相关领导审批完毕；“员工 离职审批表”审批完毕。 2、结算部门：离职员工的工作、违约金等款项的结算由财务部进行。 3、结算时间：离职人员手续办完一个月后的发薪日可收到结算工资。 4、结算项目： （1）违约金：因开除、解聘、自离职和违约性辞职产生的违约金，应按照合同违约条款 进行核算，包括保密、竞业协议违约金等。 （2）赔偿金：违约性离职对公司造成的损失，由行政部、财务部共同进行核算，包括物 品损失赔偿金、培训损失赔偿金等。 （3）工资：劳动关系解除后发放正常出勤工资，双方互不承担违约责任。 第六条 关系转移 1、转移条件： （1）交接工作及离职审批手续全部完成（以部门负责人签字确认为准）。 （2）违约金、赔偿金等结算完成（以财务部签字确认为准）。 2、转移内容：社保、相关证件的转移。 3、工作交接后，行政部要开具离职证明，公司内部所建立的个人档案资料不再归还本人， 由行政部分类存档。
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】解除劳动合同通知书
到期解除劳动合同通知书 （第一联 公司持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日 到期解除劳动合同通知书 （第二联 员工持有） 同志，由于 原因， 经公司研究决定，合同到期之后不再与你续签劳动合同，请在本通知下达之日 到合同终止之日期间办理好工作及资料交接手续，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 年 月 日 年 人事部 月 日
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【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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员工离职的防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的 ， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影 响)。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好 态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会 选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市 场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管 理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是 社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结 构、保持人力资源队伍的活力;另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以 有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险 事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带 来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个 技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要 内容是指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼 营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商 业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸 缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手 资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企 业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去 客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的 是你的品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的 积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正 常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位， 实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此 人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些 比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作 能力，这样可以保证管理岗位后继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在 员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发 生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果 可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司 的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未 离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡， 减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力 工作，让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。
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离职员工涉嫌泄露商业秘密被拘
离职员工涉嫌泄露商业秘密被拘 5 月 9 日，记者从贵州省贵阳市公安局南明分局获悉，该局经侦大队一举将涉嫌泄露 老干妈风味食品有限责任公司（以下简称“老干妈”公司）商业机密的贾某抓捕归案。至 此，历经 3 个多月的侦查，一起涉案金额高达千万元的案件浮出水面。 2016 年 5 月，“老干妈”公司生产车间工作人员发现，本地另一家食品加工企业生产 的一款产品与“老干妈”同款产品相似度极高。“老干妈”公司怀疑公司重大商业机密可 能遭到窃取。同年 11 月 8 日，“老干妈”公司向贵阳市公安局南明分局经侦大队报案。 接到报案后，南明经侦大队侦查人员从市场上购买了这款疑似产品，送司法鉴定中心， 鉴定结果为该产品含有“老干妈牌”同类产品制造技术中不为公众所知悉的技术。经查， 这家生产疑似产品的企业从未涉足该领域，并无相关研发能力。“老干妈”公司也从未向 任何企业或个人转让该类制造技术。警方由此断定，有人非法披露并使用了“老干妈”公 司的商业机密。 最终，警方将目标锁定到“老干妈”公司离职人员贾某身上。2003 年至 2015 年 4 月， 贾某历任“老干妈”公司质量部技术员、工程师等职，掌握“老干妈”公司专有技术、生 产工艺等核心机密。贾某在其任职期间，与“老干妈”公司签订了《竞业限制与保密协 议》，协议约定贾某在工作期间及离职后须保守公司的商业秘密，且不能从事与业务类似 及存在直接竞争关系的经营活动。 根据警方调查，2015 年 11 月，贾某以假名做掩护在本地另一家食品加工企业任职， 从事质量技术管理相关的工作。在这起案件中，贾某泄露商业秘密的大量证据均是以电子 文档的形式存在的，由贾某随身携带。围绕这一线索，侦查人员依法搜查扣押了贾某随身 携带的移动硬盘，并在其台式电脑中发现大量涉及“老干妈”公司商业秘密的内部资料。 目前，嫌疑人贾某因涉嫌侵犯商业秘密，已被刑事拘留。
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员工因公司拖欠工资离职能领经济补偿金吗
员工因公司拖欠工资离职能领经济补偿金吗？ 【案情回顾】 广州市白云区的杨华(化名)于 2011 月 11 月 17 日入职广州某工业股份有限公司， 因公司延迟发放工资，杨华于 2015 年 10 月 15 日主动离职。 杨华认为，公司应支付其 2015 年 10 月工资及解除劳动合同的经济补偿金。公 司则认为，杨华属于主动离职，无需支付解除劳动合同的经济补偿金。 广州市白云区人民法院判决：广州某工业股份有限公司向杨华支付 2015 年 10 月工资 2032 元，以及解除劳动合同的经济补偿金 16072 元。公司不服，向广 州市中级人民法院提起上诉。2016 年 12 月 23 日，广州市中级人民法院驳回上 诉，维持原判。 【争议焦点】 劳动者以公司未及时足额发放工资为由解除劳动关系，公司应支付经济补偿金 吗? 广州某工业股份有限公司认为：公司与杨华实行的是计件工资，公司已依法向 杨华支付了每月应得的计件工资，没有拖欠工资;杨华属于主动辞职，公司依法 无需支付经济补偿金。 杨华则认为：离职原因是广州某工业股份有限公司延迟发放工资，公司应该支 付解除劳动合同的经济补偿金。 【判决结果】 法院认为，根据《广东省工资支付条例》第 16 条、第 44 条规定，用人单位应 当按照工资支付周期如实编制工资支付台账;因工资支付发生争议，用人单位负 有举证责任。 本案中，广州某工业股份有限公司不能提供杨华离职前 12 个月每月的工资发放 数额。根据上述规定以及结合双方提交的银行流水清单显示的工资数额，确认 杨华于 2014 年 8 月至 2015 年 9 月期间收到的月平均工资为 4018 元。 关于杨华 2015 年 10 月的工资计发问题，广州某工业股份有限公司并未充分举 证证实根据计件工资标准杨华的应得工资数额，因此公司应按上述月平均工资 标准支付杨华 2015 年 10 月工资为 2032 元。 关于应否支付经济补偿金的问题，广州某工业股份有限公司在原审已自认因客 观原因存在迟延发放工资的情形。根据《中华人民共和国劳动合同法》第 38 条、 第 46 条和《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第 15 条的规定，公司应支付解除劳动合同的经济补偿金。杨华于 2011 月 11 月 17 日入职，2015 年 10 月 15 日离职，工作年限为 4 年，公司应支付杨华经济 补偿金 16072 元。 【律师点评】 广东谨然律师事务所律师谢志民认为，本案中公司迟延发放工资，在无其他正 当理由的情况下，其行为符合《劳动合同法》第 38 条“用人单位有下列情形之 一的，劳动者可以解除劳动合同：(二)未及时足额支付劳动报酬的”规定的情 形，法院由此判定解除劳动合同和判令用人单位支付经济补偿金并无不当。 此外，依据 2016 年新修订的《广东省工资支付条例》规定，用人单位应当如 实制作工资单。因工资产生的劳动纠纷适用举证责任倒置，由用人单位举证证 明其是否及时足额支付了劳动者工资，否则法院可以按照劳动者提供的工资数 额及其他有关证据作出认定。 最后，司法实践中如何认定《劳动合同法》中用人单位“未及时支付劳动报 酬”，主要从以下方面认定： 1.工资支付是否属于“未及时”，即用人单位是否在劳动合同约定或规定的时 间内支付工资。另一种情形是，劳动合同虽有约定支付工资日期，但违反了当 地的相关规定，比如《深圳市员工工资支付条例》第 11 条规定“工资支付周期 不超过 1 个月的，约定的工资支付日不得超过支付周期期满后第 7 日”。 2.工资支付是否属于“不足额”。按照通常理解，“不足额”指的是实际支付 的工资未达到应发工资比例的 100%，但在司法实践中，实发工资占应发工资 比例达到 90%或者 80%以上，在法院一般也认定其属于足额支付。 3.未及时足额支付的是“工资”。根据新修订的《广东省工资支付条例》第 62 条规定，工资是以货币形式支付给劳动者本人的全部劳动报酬，包括基本工资、 奖金、津贴、补贴、加班工资等;但不包括社会保险费、住房公积金、独生子女 补贴、计划生育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳动报酬 性的收入。
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员工离职公司应及时办理档案转移手续
员工离职公司应及时办理档案转移手续 编辑同志：我离职后，从事销售与原公司生产经营相关的产品，出于报复 ， 原公司一直以种种借口，拒绝将我的个人档案迁出。请问原公司的做法对吗？ 《劳动合同法》规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解 除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。 ”你所离职的原公司未能及时办理档案转移手续，违反了自身的法 定义务。《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 （二）》第五条指出，劳动者请求用人单位办理人事档案移转手续产生的争议， 经劳动争议仲裁委员会仲裁后，当事人依法起诉的，人民法院应予受理。即无 论原公司出于什么原因、基于什么理由，都无权扣留你的档案，如果其行为确 已造成你的损失，你有权请求仲裁赔偿。
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职工离职，单位不给转移档案怎么办？
职工离职，单位不给转移档案怎么办？ 在线咨询： 您好刘律师，我在今年 7 月份向单位领导提交了辞职申 请，当日就得到了领导审核批准。之后我又在单位待了几天将工作 交接完就离开了。但现在好几个月过去，公司一直不给我转移档案， 说我工作没交接完、未正式解除劳动关系等。但实际是因为公司给 我办理了北京户口，当时要求我签了一份服务期协议，现在想要我 赔钱给公司。我感觉公司的要求很无理，但现在不给我转档案，请 问我该怎么办？ 梁女士 在线答疑： 您好，梁女士，感谢您的咨询和信任。针对您的问题回复如 下： 劳动关系解除或终止后，依法为职工办理档案转移手续是用人单位的法定 义务。 首先，根据我国《劳动合同法》第五十条规定，用人单位应当在解除或者 终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办 理档案和社会保险关系转移手续。 据此，在职工同用人单位解除或终止劳动合同后十五日内，用人单位应当 及时为职工办理档案和社会保险关系转移手续。如果用人单位存在拒绝或故意 拖延的情况，职工可以依法向用人单位所在地的劳动人事争议仲裁委申请劳动 仲裁和向法院提起诉讼。待仲裁裁决或法院判决生效后，如用人单位仍拒绝为 职工办理档案转移手续，职工可以持该生效裁决或判决向基层人民法院申请强 制执行，由法院出面要求用人单位或相关存档机构配合办理职工档案转移手续。 其次，根据《劳动合同法》第八十四条规定，劳动者依法解除或者终止劳 动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，由劳动行政部门责令限期 退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者 造成损害的，应当承担赔偿责任。 据此，职工依法解除或终止劳动合同后，对用人单位扣押职工档案的，职 工还可以依法向劳动行政部门（主要是当地人社局下设的劳动监察大队）进行 投诉，由劳动监察大队责令用人单位限期为职工办理档案转移手续，并以五百 元以上二千元以下的标准对用人单位处以罚款。如果由于用人单位扣押档案的 行为给劳动者造成了其它损害，如影响就业、不能办理退休等，职工还可以要 求相应赔偿。不过，在实践中，如果职工和用人单位之间存在仲裁或诉讼且该 讼争同职工向劳动监察部门投诉事项相关联情况下，劳动监察部门一般会以投 诉事项属于劳动争议为由不予受理，待该劳动争议有了司法结论后，方介入处 理。 综上，既然您已同单位依法解除劳动合同，单位拒不为您办理档案转移手 续的行为违法。您可以向当地劳动仲裁机构申请劳动仲裁或向劳动监察部门投 诉，要求单位依法为您办理档案转移手续。如果仲裁裁决或法院判决生效后， 单位仍不配合您转移档案，您可以持生效文书向基层法院申请强制执行并同时 要求劳动监察部门配合处理。 此外，关于您提及的该案实际情况是单位给您办理了北京户口，并据此同 您约定了服务期，因此想向您索取违约金一事，涉及到用人单位能否以为职工 办理户口为由同职工约定服务期和违约金的法律问题。关于该法律问题的具体 解读可以参见本律师此前撰写的《以解决户口为由约定服务期和违约金是否有 效？》一文，网址链接如下： http://blog.sina.com.cn/s/blog_7584e1d00102vk1f.html 以解决户口为由约定服务期和违约金是否有效？ 希望以上回复对您有所帮助！
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离职流程
离职流程 序号 流程 时限 执行部门 01 面谈 不限 员工本人 02 汇报 1天 管理人员 03 申请 不限 员工本人 说明描述 资料明细 员工本人有离职意向，则与直接上级当面沟通离职原因 直接上级将员工离职意向及面谈结果向上级汇报，由各级领导根据员工 的情况进行面谈 员工本人发起离职申请 备注：正式员工需提前 30 天，试用期员工需提前 3 天 《面谈记录表》 钉钉离职申请 经理级以下： 04 审批 提起申请 一周内 直接上级→隔级上级→部门负责人→人力资源部负责人 管理层 经理级（含）以上： 面谈记录表 钉钉审批 直接上级→隔级上级→部门负责人→人力资源部负责人→总经理 部门根据实际工作情况与员工约定离职日期，员工在约定日期按照《工 作交接承诺书》、《离职交接表》办理工作交接手续 05 交接 根据部门工 作安排 员工本人 备注： 1、未完成工作交接手续的员工，不得办理离职手续 1、《工作交接承诺书》 2、《离职交接表》 2、员工自动离职、辞职拒不移交工作者，不予办理工资结算 2、对未妥善交接工作给公司造成损失的，公司保留追究法律责任权利 1、离职交接手续办理完毕后，为员工开具《离职证明》 06 解除合同 当天 HR 2、为员工办理社会保险、住房公积金关系转移手续 《离职证明》 3、离职人员资料存档 1、HR 每月发出离职 3 个月内的员工清单给部门负责人 07 跟进调查 每月 HR 5日 用人部门 2、离职员工直接上级、HR 调查了解离职人员动向 3、离职员工直接上级沟通离职员工现状及重新入职意向 4、部门负责人反馈结果给 HR 第 1 页 共 1页 《离职员工跟进表》
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互联网+《离职确认书》
离 职 确 认 书 本人 于 ，身份证号码： 年 离职，并于 月 日入职 年 月 ， 公司，现因 原因，申请 日正式离职。离职手续已按公司规 定办理完毕，并已领到了全部薪资（以公司汇款底单为依据）；就此双方 不存在任何债权债务关系及劳动关系。 本人保证离职后，不做任何有损公司利益的事情，严守公司商业机 密，包括但不仅限于公司资料、数据等，继续保持友好关系，维护公司声 誉。 离职人： 日期：
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互联网+《离职证明》
离职证明 兹证明 先生/女士（身份号码： 日入职我司，担任 （ 主动 ），于 年 职务，在职期间，无不良工作表现。现因 被动）提出离职，已于 年 月 月 ， 日正式办理离职手续，与我 司解除劳动合同终止劳动关系，并已完成工作交接手续，结算完毕所有相关费 用，无劳动纠纷。 特此声明。 有限公司 年 月 日
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离职面谈指引/指南
离职面谈简要指引 面谈准备： 1、 预约时间与地点，选择相对独立的空间。比如一楼会客室、玻璃房等。 2、 面谈前准备，与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键 事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。 3、 如有必要，可与 HRBP 或 HOD 先沟通后再展开离职面谈，了解员工在部门的工作现状。 4、 准备几个与离职员工信息相关的开放式问题 5、 结束后，将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。针对发现的 问题与部门一起分析，做出改善建议。 面谈过程： 1、 亲切开场，如握手、点头、微笑等，打消疑虑，营造轻松的沟通氛围 2、 自我介绍，谈话结果会保密，不会造成任何影响与困扰 3、 梳理和总结过去（工作、生活、学习都可以），对员工过去的工作付出表示感谢。如果有工作期间的 不愉快，给员工一个发泄和倾诉的窗口，释放负面消极情绪 4、 如果无明显拒绝，可以深入了解，开诚布公，鼓励员工提出对公司管理、制度、薪酬等各方面的意见 和建议，发现机会。 5、 了解他未来的计划，知道员工的去向，并给予祝福与适度的职场指引。 6、 握手结束面谈，送对方离开，并对离职办理给予指引。绩优或稀缺人才可以添加微信，保持长期联络。 注意事项： 1、 有明确答案的问题可以回应与解释，但短期无解的事情以倾听与收集为主，可展望未来 2、 面谈过程中要注意对方的情绪变化，提问的过程体现出公司对员工的关怀 3、 尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题； 4、 做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果 对方不自在，则可用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。 重要：离职面谈到了 HR 环节，并非以挽留为主要目的，而是以协同部门找原因做改善，缓和员工情绪为主。 一般部门需要挽留会主动告知，如能与部门经理保持互动后再沟通会更佳，此项尤为注意。
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自动离职处理决定
自动离职处理决定 中心/部门 日 起至 工号 年 月 姓名 日 ，自 止，共 年 月 天，因无故旷工违 反公司《考勤管理制度》及《离职管理制度》的相关规定，经人力资源部核实，现作自动离职 处理。 特此通告！ 部门负责人确认： 考勤处理员： 人力资源部： 文件编号： 自动离职处理决定 中心/部门 日 起至 工号 年 月 姓名 日 ，自 止，共 年 月 天，因无故旷工违 反公司《考勤管理制度》及《离职管理制度》的相关规定，经人力资源部核实，现作自动离职 处理。 特此通告！ 部门负责人确认： 考勤处理员： 人力资源部： 文件编号：
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员工招聘、离职成本核算表（实用模板）
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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