4员工离职率统计图表（2016年）
80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1月 2016 2月 1月 3月 2月 4月 3月 5月 4月 6月 5月 7月 8月 6月 9月 7月 10 月 8月 11 月 12 月 9月 Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total out Total Salary人数 61 2 62 直接人数 198 34 194 间接人数 104 8 98 60 3 5 148 58 6 81 18 离职率(S) #REF! #REF! #REF! 离职率(直接) #REF! #REF! #REF! 离职率(间接) #REF! #REF! #REF! 离职率 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 全年 月 离职率 (S) 离职率 ( 直接 ) 离职率 ( 间接 ) 离职率 11 月 12 月 9月 全年 10月 11月 12月 全年 out Total out Total out Total out Total out 61 5 180 97 94 32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! #REF!
1 页
477 浏览
HR如何“压榨”离职员工的剩余价值
HR 如何“压榨”离职员工的剩余价值，哼哼。。。。 离职员工价值几何？对于离职员工，如果细心研究，就会发现他 们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价 值”。一一、离职员工价值几何 、离职员工价值几何 1.管理价值。员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工 离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人 力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的 原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个 良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理 诸多方面提出客观而中肯的建议。 2.品牌价值。离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界 评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一 般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业文化和经营 理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。 离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通 用电气（GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作 “CEO 的摇篮”。 3.信息价值。大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验， 他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技 术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助 公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企 业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先 获取有用的信息和创意。 4.商机价值。良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位 曾经 hr369.com 从 ANTAL 国际离职的员工，跳槽到某知名制药企 业担任中国区的招聘主管，而 ANTAL 国际也提供该行业的人才招聘 服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有 好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成 了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚 至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦 肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将 成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5.人才价值。离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新 员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同 时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产 率比那些“新人”高出 40%左右。“财富 500 强”企业通过积极返 聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。对于公 司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经 对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以 群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业 的人才也是节约招聘成本的一种方式。 二、知名企业离职员工关系管理方式、知名企业离职员工关系管 理方式 麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的 校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据 库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职 业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资， 为公司带来了巨大回报。 惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员 工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交 流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、 不强留、痛快放人，握手话别。 Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业 生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的 变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于 1985 年创立 “校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司 的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友 们的个人业绩的通讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”， 让他们能够在职业生涯中获得更大成就。 PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司 一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较 好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针 对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区 域市场。 摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心 人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个 月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。 三、离职员工关系管理 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴 知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1.建章立制，形成规范。面对“主动流失”人才的巨大比例，更 多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而 辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详 细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职者管理规定。所谓员 工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职 手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维 护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、 突发离职带来的危机管理等。 2.保持联系，进行个性化沟通。在离职员工关系管理的实际操作 过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换 就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那 么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟 通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这 样才能有效地获得信息。 3.不拘形式，鼓励回来。著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里 克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第 一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相 应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重 返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离 职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM 认为，从 IBM 离开的员工 出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回 IBM，公司的门 总是敞开的，他们会增加新的价值。
5 页
496 浏览
离职申请
离职申请书 尊敬的公司领导： 您好！首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职信。 我是怀着十分复杂的心情写 这封辞职信的。自我进入公司之后，由于您对我的关心、指导和信任，使我获得了很多机遇 和挑战。经过这段时间在公司的工作，我在保险领域学到了很多知识，尤其是办公室合规 的相关方面，积累了一定的经验，对此我深表感激。 由于自身存在很多尚不完善的地方， 想通过继续学习来进一步加强自己的能力。为了不因为我个人原因而影响公司的工作，决 定辞去目前的工作。我知道这个过程会给公司带来一定程度上的不便，对此我深表歉意。 我会尽快完成工作交接，以减少因我的离职而给公司带来的不便。为了尽量减少对现 有工作造成的影响，我请求在公司的员工通讯录上保留我的手机号码一段时间，在此期间 如果有同事对我以前的工作有任何疑问，我将及时做出答复。 非常感谢您在这段时间里对我的教导和照顾。在平安的这段经历于我而言非常珍贵。将 来无论什么时候，我都会为自己曾经是平安公司的一员感到荣幸。我确信这段工作经历将 是我整个职业生涯发展中相当重要的一部分。 祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利！再次对我的离 职给公司带来的不便表示歉意，同时我也希望公司能够理解我的实际情况，对我的申请予 以考虑并批准。 申请人：XXX X 年 X 月 X 日
1 页
405 浏览
员工保密协议
广西方圆建设集团 员工保密协议 员工保密协议 甲方： 乙方： 甲乙双方根据《中华人民共和国反不正当竞争法》和国家、地方有关规定，就企 业技术秘密，公司及客户财产保护达成如下协议： 1．保密范围 甲方尚未公开的发展规划、方针政策、经营决策的信息、计划、方案、指令及商业 秘密； 甲方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、审计资料、银行 账号； 甲方的经营方法、状况和经营实力； 甲方未公布的人事调动、人事任免； 甲方机构的设置、编制、人员名册和统计表、奖惩材料、考核材料； 甲方各级员工的个人薪金收入情况； 甲方具有保密级别的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图片、电脑软 件； 甲方客户的资料及财产； 甲方专有产品技术、 新技术（包括设计方案、测试结果和记录、数据资料、计算 机程序等）和售后服务技术； 销售合同、销售网络、渠道。 2．权利和义务 甲方提供乙方正常的技术研究，开发条件和业务拓展的空间，努力创造有利于 乙方发展的机会； 乙方未经批准、不准复印、摘抄、 随意或恶意拿走甲方秘密文件、电脑软、硬件 等； 乙方未经批准、不得向他人泄露甲方秘密、信息； 乙方应妥善谨慎保管和处理甲方及其客户之机密信息资料及固定资产、如有遗 失应立即报告并采取补救措施挽回损失； 甲方有义务对乙方在保守秘密，举报泄密或改进保密技术、措施、以及及时防 止泄密事故、挽救损失方面成绩显著者、给予奖励。 3．违约责任 乙方违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消或收回有关待遇 乙方违反此协议，造成一定经济损失，甲方将严格按照司法程序向乙方追究经 济责任； 乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的，应赔偿甲方全部损失； 以上违约责任的执行，超过法律、法规赋予双方权限的，申请仲裁机构仲裁或 向法院提出起诉。 4．协议期限 1、聘用合同期内； 2、解除聘用合同后的__贰_____年内。 广西方圆建设集团 甲方（盖章）： 法定代表人（签字）： 日期： 年 月 员工保密协议 乙方（签字）： 日 日期： 年 月 日
2 页
411 浏览
设计合理的保密、竞业禁止协议
如何设计一份合理的保密协议、竞业禁止协议 先根据企业内部的岗位，把员工分类，按照不同岗位的特点来决定员工保密协议的形式、保密对象的范 围及相应违约责任等。 科技企业一般包括以下岗位：高级研究开发人员、高级经营管理人员，一般技术人员及技术工人，市场 计划及销售人员，财务会计人员，秘书人员，一般行政内勤人员、保安人员等。对于像一般行政内勤人员、保 安人员这样不直接接触本企业核心秘密的员工，其保密义务相对其他人员来说并不特定且内容较简单，类似 于第三人负有的不得侵犯企业商业秘密的义务。因此，这类人员未必一定要签订专门的保密协议，可以考虑 在其的劳动合同加入相应的保密义务条款。而-其他类人员依据其工作性质，在其工作范围内均有可能接触到 企业的商业秘密，包括技术信息和经营信息，特别是高级研发技术人员和高级经营管理人员，通常掌握着企 业最核心的商业秘密。对这些人员则应该签订专门的保密协议，而且依据其接触商业秘密的程度和范围，协 议内容应尽可能地细化。 通常保密协议应包括以下条款： 一是对第三人合同义务条款。此条款主要针对新聘用员工。 企业在聘用新员工时应调查其在进入本企业前是否承担了对原企业的保密义务及竞业禁止义务。如未承 担此类义务，应在合同中明确声明或保证，如“乙方保证在甲方工作期间使用任何知识均与前受聘单位无关 ， 乙方承担甲方交付的任何工作或任务，均不会侵犯前受聘单位的商业秘密”。如承担了对前单位的保密义务 ， 则应保证在本企业工作期间不利用前单位的保密信息为本企业服务。 二是义务明示条款。此条款主要是把法定的、默示的保密义务明示为合同义务。员工应保证对在本企业工 作期间知悉的本企业的商业秘密承担无条件的保密义务。 三是企业商业秘密范围条款。首先，按照技术信息和经营信息的划分，列举所有属于本企业商业秘密的 内容。其次，对该员工所在岗位涉及的技术信息或经营信息作进一步的详细规定。 四是员工义务的具体描述。如：对上述所列商业秘密，不得直接或间接向企业内部无关人员泄露；不得 复制、披露包含企业商业秘密的文件及文件副本等。 五是对公知领域的排除。此款主要是给员工以对某些保密信息的秘密性提出不同看法的机会。“如果能 证明有关信息没有秘密性，那么该职工可以解除对该信息的保密义务”。 六是职务成果条款。应包括员工在职期间的产生成果应及时报告。对职务成果的实施、转让、归属等明确 约定，对于非职务成果应由企业确认。并规定对职务成果的奖励和报酬的额度或比例。 七是离职后保密信息载体的交还。 八是关于补偿。明确由于企业已经支付员工工资、奖金等劳动报酬，上述保密义务作为员工的忠诚义务 的重要体现，不以任何额外报酬支付为对价。可以考虑将员工现有工资中的一部分的名目列为“保密津贴” 等。并约定员工离职后承担的商业秘密保护义务，不以得到任何额外补偿为条件。 九是违约责任。可根据违约的不同情形约定违约金。 竞业禁止协议既可以单独签订，也可以作为保密协议的部分条款的形式来体现。竞业禁止协议与保密协 议，虽然都是以保护企业商业秘密为目的，但还有很大区别。如保密协议约定的保密范围可以尽可能的宽一 些，而竞业禁止由于是对员工择业自由这种基本劳动权利的限制，其范围不应过宽。如果过宽，在产生争议 后会引起对企业不利的司法干预。 竞业禁止条款主要包括： 一、限制范围条款。包括时间、地域、限制领域等。限制领域，如从事某种技术、产品、经营、服务等的企业 或工作岗位。地域是指在约定的地域内不得从事限制领域的工作。时间是指离职后多少年内，不得从事限制 领域的工作。关于限制领域的具体内容可以结合本行业或本企业的特点，另外制定内容详尽的附件。 二、禁止劝诱离职。离职后不得诱使其他知悉企业商业秘密的员工离职。此条款意在防范近年频繁出现的 员工集体叛离给企业带来严重损失的行为。 三、补偿费。作为对员工牺牲一定程度择业自由的补偿，企业应支付一定数额的竞业禁止补偿金。具体标 准可由双方约定或执行相关行业或地方的规定。 上传日期：2003-09-19 作者：
2 页
448 浏览
【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
2 页
431 浏览
离职访谈表（员工版）
员工离职访谈表 员工姓名 员工部门 岗位名称 入职日期 离职日期 所属城市 直属上级 离职类型 司龄(月） 第一部分：员工本人填写 感谢您在岗期间的奉献，请您尽量抽出2分钟时间，回答以下几个问题，帮助公司改善内部管理。 您的回答仅作为人力资源部数据分析使用，会严格保密，还请您畅所欲言。 烦请您结合工作期间的感受，对以下项目进行评分，采用五分制评分，5分为非常满意，4分为满 意，3分为一般，2分为不满意，1分为非常不满意。 内容 工作满意度 评分 内容 1.工作内容 6.直属领导的管理 2.工作时间及压力 7.团队氛围 3.工作环境 8.薪资福利 4.企业文化 9.晋升空间 5.管理制度与流程 10.学习与培训 评分 综合平均分 您离职的原因是什么？请您在以下选项中勾选一项： □工作内容不感兴趣 □公司产品/服务没有优势 □工作压力太大 □工作量太大/经常性加班 □工作环境很差/上班交通不方便 □个人价值观和企业文化不匹配 □缺乏流程制度/管理混乱 □直接上级原因 □同事相处/人际关系不佳 □团队气氛不好/士气低落 □薪资、福利不满意 □没有好的职业发展 □个人健康因素 □家庭原因 □其他原因： 您是否决定了您离职后的去向？在您离开之前，请您在以下选项中勾选一项： □自己创业 □继续深造或休息一段时间 □处理个人事情 □非竞争公司_________________ □竞争公司_________________ □不愿透露 您觉得公司在哪方面需要改善，还请您给出一些建议： 非常感谢您的回答，预祝您一帆风顺、前途似锦！
1 页
448 浏览
企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此 同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人 力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住 核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力 资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前 我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨 额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？ 其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所 做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离 职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而 实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力 太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因 为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或 者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常 从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还 进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、 质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪 和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是 一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很 清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们 对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什 么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企 业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方 案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工 的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让 有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个 结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员 工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到 其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工 资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的 联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成 公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工 相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那 么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公 司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识 都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的 方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动 的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥 合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在 专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的 绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作 改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资 源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营 环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东 西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很 多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或 一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个 管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的 工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新 部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快 速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了 确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认 股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富 经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的 工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知 识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很 低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成 长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。 所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不 少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造 出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会 听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公 司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争 优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出 走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可 能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心 （包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很 多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥 出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度 缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验 能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影 响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不 妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气 因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。 我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不 能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去 不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前 景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开 队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定 的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上 两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的 员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人 力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新 雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如 前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘 用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利 按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工 标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新 员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原 因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有 关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网 络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席 等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的 建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是， 需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职 视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有 很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦 肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负 责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩 公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回 公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非 坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们 的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系 把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些 果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树 把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的 人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样 的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部 要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部 各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况， 及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取 一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪 酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约 等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
12 页
478 浏览
90_员工离职全套流程
离职流程 员工 部门 患病或非工伤医疗 期满后，不能胜任 工作的 因公司机构调整无 合适工作安排的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 被依法追究刑事责 任的 员工 辞职 人事部 公司领导/ 职能部门 关联流程 总经理 辞退 员工 奖惩 绩效评估 终止并通 知部门 书面 意见 N 处理意见 审批 经理会讨论 Y 发布开除文件 并送达员工 社保停缴 扣发薪金 社保 薪酬 员工离职 申请表 取消申请 档案 记入档案 员工离职通知 审批 N Y 指定工作接 收人 预估最后 工作日 员工离职期 预告表 发布离职预告 获知 若有协办事 宜书面通知 工作交接 交接顺利可办理 离职审批手续 审批 会签 Y 人事调出 交接中 断 30 日 部门经理书 面意见 社保停缴 档案调出 离职面谈 结算薪金 邮箱取消 签署意见 离职审批手续 员工离职通知 N 取消 MIS 权限 社保 薪酬 报备 社保停缴 扣发薪金 记入档案 社保 薪酬 档案
1 页
499 浏览
【离职预防与管控妙招】员工离职类别与要求说明表-范本
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 员工单方面提出 解除 因公司原因解除 解 除 劳 辞退 非因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 动 关 系 开除 公司单方面提出 解除 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 3天 形式 写 30天 员 情形 离 违反劳动纪律或规章制度情节严重 职 被追究刑事责任的 弄虚作假、欺瞒公司的 经批准的办理日期 《 工 损害的 办理离职手续时间 填 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 因员工过失解除 30天 通知 随时 通 知 书 》 随时 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
2 页
526 浏览
员工旷工不上班自动离职通知书
解除劳动合同通知书 ×××： 你已经连续旷工 3 天，严重违反了劳动纪律。且因你严重失 职，给公司造成了严重损失和不良影响。依据《员工奖惩制度》 有关规定，应对你予以解除劳动合同的处理。 现公司限你于 2012 年 3 月 30 日前到公司协商解决相关事 宜，如未按规定时间到公司，公司将自本通知发出之日起解除 与你 2010 年 12 月 6 日签订的劳动合同，并通过合法途径对因 你工作失职给公司造成的损失进行追讨。 北京×××物业管理有限公司 2011 年 12 月 27 日
1 页
488 浏览
第四节 员工离职（工）申请
员工离职（工）申请书（一） 兹因 不能在本厂服务，申请辞职，恳请赐准。 谨呈 工友离工应分别经副厂长核准，职员离职应经厂长核准，如另需觅人迁补工作， 请随附任用申请单。 申请人 年 （签章） 月 日 各级主管签注： 壹、 是否照准。 贰、 实际离职（工）日期。 叁、 其他意见： 1． 2． 副厂长 厂 长 批示： 人事科应查核上项批示，有无不合本厂规定之处，如有，应向副厂长、厂长提出更正。
1 页
404 浏览
离职者面谈怎样谈—技巧篇
离职者面谈怎样谈？ 把握与离职者面谈的技巧离职是一个敏感的话题。员工离职是员 工关系管理的脆弱阶段，管理工作细致到位，可以提升人力资源管 理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使离职员工心怀不满， 激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。离职管理同时影响着在职 员工的情绪和心理。在员工离职管理诸多环节中，面谈的作用不可低 估。那么，离职面谈怎样谈才合适？应该注意哪些问题，讲究哪些方 法技巧？ 与离职者面谈应单个进行 离职的方式有很多种，劳动关系终止、协商解除劳动关系、用人 单位解除劳动关系和员工单方解除劳动关系，每一类中又分很多种 情况，因此要进行恰当的离职面谈就要与其离职的方式相对应。人力 资源管理人员是老板在人员管理上的左膀右臂，不仅要尽力将老板 的意愿加以有效执行，也要利用其专业知识和实践经验向老板提出 更为建设性的建议。因此，在决定面谈与否以及如何进行面谈之前首 先要弄明白这些员工离职的原因和方式是什么。 有很多人力资源管理人员认为，被企业辞退的员工，离职面谈 仅仅就是向员工传达“可以走人了”之意，但殊不知，即使解聘的 原因合理合法，也会对一个即将失去“饭碗”的人在心理上造成很 大影响，离职者多半会对公司产生不满情绪，离开后很可能会有诋 毁公司以及其他冲击行为的发生。因此，对由企业解除合同的员工进 行离职面谈可以化解离职员工与企业及企业管理者之间的矛盾，人 力资源管理人员可以根据员工的不同情况，有的放矢，尽可能地化 解、减少矛盾。 首先需要做的就是，在接到相关信息后，与拟定解聘的员工所 属部门的主管沟通和确认相关信息，比如：部门经理对于员工离职 的态度，是否确有必要解聘该员工；员工当前从事工作的进展情况， 如果要解聘，人员在什么时候交接工作比较合适；人力资源部门如 何配合部门经理掌握离职进程的安排等等。在取得员工所在业务部门 与老板在目标上的一致后即可启动面谈的程序。否则，即可利用多方 面调查的信息，向老板提出建议。 如果要进行离职面谈，由于每个被解聘的员工具体情况不同， 因此面谈也不能一同进行，而是要分别开展。这同刑事诉讼程序中的 讯问的道理相似。试想，如果一群人聚在一起接受被解除劳动合同这 样的决定，要么企业要多给钱，要么员工抱团反抗，百害而无一利。 因此，一定要一个一个地单独面谈。 离职面谈是一种管理者与员工直接沟通的有效方式，可以融洽 企业与离职员工之间的关系。通过离职面谈可能会起到挽留核心员工 的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双 方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀。 与离职者面谈的两个阶段 一、准备阶段 面谈准备的过程中应该先对员工的个人信息和工作档案做一个 初步的整理，即需要首先掌握被解聘员工所在部门经理的态度和要 求、工作进展情况、业绩考核情况、劳动合同状况，以及有无附属协 议，如培训协议、保密协议、竞业禁止协议等，还有财务借款情况、 办公用品及设备、车辆领用情况、业务往来中的财物情况等等。这些 信息一方面可以为解聘提供更为合法、合理的原因，另一方面也可以 杜绝因解聘产生财物丢失、商业秘密泄漏企业却无计可施的不良后果。 另外，也要注意面谈的时间和空间的选择。例如，可以选择在能 够让人精神放松的伴有舒缓音乐的空间明亮的咖啡厅，而不是每天 都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲击行为产生，也不会 对其他在职员工造成影响。时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为恰当。 二、进行阶段 首先，前面提过，由于每个被解聘的员工个体不同、工作时间不 同、岗位不同、解聘原因不同、解聘条件不同、心理承受能力不同…… 这诸多不同必然决定了即使进行面谈也不能一同进行，而是要分别 开展。 其次，技巧问题。辞退面谈中，公司在信息掌握方面占有主动地 位，员工处于相对被动地位，想要就离职方案达成一致意见，辞退 面谈需要的技巧性就更强一些。员工关注的内容无非就是两个：辞退 的理由和辞退的补偿。因此，在面谈中要让员工清楚明白地了解企业 对这两点的安排是什么，不能含糊、闪烁。如果员工心生怨情的，也 应让员工有辩解和倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。当然，为 了缓和气氛，人力资源管理人员也可以在面谈前先行营造轻松的气 氛，如：给员工倒水、询问家庭状况等等，以善意的动作卸去对方的 防备，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，多听少说，适 时地提供分析建议和意见。但也应注意不要把个人感情带入面谈中， 更不要轻下承诺。 最后，面谈结束，HR 也应对面谈结果进行梳理，对日后的工作 总结经验，提出改善计划。 应对员工辞职的离职面谈 员工跳槽带来的成本非常巨大，所以企业对于员工离职都会感 到恼火。有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，员工离职时 常常都是以双方不快而收场。但是，这又与“以人为本”的人文管理 主义相左。因此，这个时候就需要将离职面谈拿上日程，并作为人力 资源管理人员的一项重要职责。 对跳槽员工进行面谈的主要目的是为了了解员工辞职的原因和 想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模 式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作 内容等不满？但无论如何，通过离职面谈既可以抚慰、挽留价值员工， 又能够在交流中提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等，用 以防范员工对公司利益的损害，甚至可以从侧面了解企业上到高层， 下到具体的业务部门的管理情况。因此，在对跳槽员工进行面谈时， 除了也要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的 人文关怀，让员工说出平时不敢说的真心话，以及了解员工日后的 职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打 算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评 价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回 头草”的意向则更能将人文关怀的举措进行得更加彻底。 应对合同到期终止职工的离职面谈 按照法律规定，合同到期即可终止，可以由企业方提出，也可 以由员工自由决定，因此，也就意味着对合同到期终止的员工进行 的离职面谈会出现类似于辞退员工的面谈和对辞职员工面谈两种方 式。人力资源管理人员既需要向员工传达不再聘用、终止劳动关系的 企业决定，又需要在面谈中安抚员工情绪，缓和双方剑拔弩张的气 氛。既需要了解员工不再续签合同的原因和目的，又要根据企业的态 度决定是挽留员工，还是采取平衡双方利益的措施，预防员工的离 职给企业造成商业秘密泄露、知识产权争议的发生等等。 因此，在对合同到期终止员工进行面谈时，可以根据提出终止 意向主体的不同，选择采取应对辞退员工面谈的方式或者员工主动 辞职情况下进行的面谈方式。惟一不同的是，合同到期终止是不存在 培训费、服务期等违约责任的，因此，在面谈中人力资源管理人员要 注意并不能将这些情况作为约束、挽留不再续签合同员工的条件。
3 页
439 浏览
【离职面谈与沟通】HR必备员工离职面谈样题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HR 必备员工离职面谈样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合 被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤 其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层 离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而 不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的 招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提 高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？ 你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低 了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显 然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可 以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们 可以从你的知识和经验中受益？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清 你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不 胜感激，你愿意帮助我们吗？
4 页
471 浏览
【离职管理表格】离职交接单汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职交接单汇总 目录 员工离职移交手续清单................................................................................................................................................2 员工交接清单................................................................................................................................................................3 ××公司离职工作交接表...............................................................................................................................................5 离职移交手续清单........................................................................................................................................................6 离职资料/物品移交单...................................................................................................................................................7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职移交手续清单 离 职 人 职别 姓名 离职事由 单位 记 事 主管签章 总务科 人事科 移 由直属主管指定： 一、 交 二、 三、 物 四、 五、 品 六、 七、 文 签章： 件 会 签 单 仓 库 工具室 伙食团 位 会计室 服务单位 警卫室 接 交 人 职 别 姓 名 移交 手续 签 章 壹、各单位对离职人员的离职手续请予 即刻办理。 说 贰、本单办妥后交警卫室收回后缴回人 事室。 明 员工交接清单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 填表日期： 基本 资料 姓名 部 学历 入司日期 项目 门 会办单位 岗 位 最后工作日 手续办理说明 经办人 监交人 经办工作是否交清（操作流程、未 完成事项）交接 离职告知函发放情况 □不需发送离职告知函 服务部门 □已发送离职告知函（附清单） 持有文件、帐户密码交接 公司业务单位（客户档案、供应商 档案）联系资料的交接 负责保管的资产（如配件、维修工 服务部门 具）交接，帐务盘点是否一致 部门会计 有无借款 财务部 有无担保款 出纳/会计 其它资产（U 盘、手提、等） 公司图书资料移交 通讯设备(手机等)移交 住宿用品、房间钥匙移交 财务审计 (只限二级机构及财务出 纳、主办会计以上人员) 确认停止考勤时间 档案室 物业公司 审计部 保卫部 培训(服务保证期、赔偿) 社会保险转移与停办处理 OA 注销、名单变更 战略人力资 源部 其它（识别证） 当月 □ 直接打入本人存折 工资 □ 委托同仁 个人 申明 我确认上述手续已全部完成，自此解除与公司的劳动合同关系。若离职后违反了竞业禁止协议， 愿承担由此给公司造成的损失。 员工签名： 身份证号码： ________ 说 明 次月代领，签名 （需提供委托书及身份证复印件） 1、离职人员必须在停止工作 3 日内办完所有交接手续，否则每延迟一天罚款 100 元，扣完为止； 2、无离职单首页视为手续未完成，不予发放工资，；物品未缴齐者将依规定扣款； 3、请依清单中项目会签各相应部门，其中社会保险栏由各地保险办理部门填写，监交人为部门负责 人，以上项目必须全部办理完毕后方可离开公司。此单签核完毕后，请交战略人力资源部留存。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ××公司离职工作交接表 填报日期： 姓 名 年 月 日 所属部门 离职时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本岗位工作交接情况：（如交接内容较多附明细表） 离职人： 接交人： 领导签字： 财务结算情况： 出纳签字： 会计签字： 工具、办公用品交接情况： 主管部门经理签字： 劳动合同签订情况： 投保情况： 人力部意见： 总经理意见： 备注：此表作为发放离职人员工资的唯一依据，财务部、人力部各一份。 离职人员申明：1、我保证上述情况真实； 2、离开××公司时不存在任何未解决问题。 说明：无论何原因造成，凡未办理离职手续擅自离职的员工离职前未发放的所有工资将不予以发放。已离开工作岗位 但工作未交接清楚的，离职前未发放的所有工资当月将不予发放直到工作交接清楚后方可发放。 离职移交手续清单 姓名 部门 职位或岗位 进入公司时间 离职申请时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 工 作 交 接 www.hrtop.com 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 接手人意见： 部门负责人意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 资 料 办 公 用 品 档案室意见： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 所在部门意见： 离职资料/物品移交单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 移交人姓名 www.hrtop.com 所属部门 岗位名称 移交原因 资料移交： 物品资料名称 接收情况 接收人 接收日期 监交人 接收情况 接收人 接收日期 监交人 电子版文件资料 书面版资料 磁盘 合同 方案 业务联系部门的联系方式 其他物资 物品移交： 物品名称 办公用品 钥匙 其他物资 待办事项移交： 待办事项 当前进展状况 接收人 接收日期 监交人
7 页
447 浏览
【离职管理流程】员工离职管理规定
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职手续办理规定 目录 员工离职手续办理规定..............................................................................................................................................1 第一条 目的........................................................................................................................................................2 第二条 适用范围................................................................................................................................................2 第三条 离职定义................................................................................................................................................2 第四条 离职申请................................................................................................................................................2 第五条 离职审批................................................................................................................................................2 第六条 离职交接................................................................................................................................................2 第七条 薪资结算................................................................................................................................................3 第八条 其他........................................................................................................................................................3 附则：................................................................................................................................................................. 3 附表：................................................................................................................................................................. 3 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一条 目的 规范本公司员工离职流程，保证公司人员相对稳定、维护正常人才流动秩序；避免出现员工辞职期间 内消极怠工或离职后因工作交接不清楚，接任人无法胜任工作等状况。 第二条 适用范围 适用于所有员工的离职手续办理。 第三条 离职定义 1、 辞职：公司员工根据个人意愿或因劳动合同期满不愿意续签合同而辞去工作的行为。 2、 辞退：公司根据相关的规章制度、管理规定或聘用协议，事先不必征得员工同意而单方面决定终 止与员工的聘用关系的行为，包括结束试用、除名或开除等情况。 3、 自动离职：员工未经公司批准而擅自离开岗位三天以上的行为。辞职、辞退员工未在 10 个工作日 内办理完离职手续者，原则上人力资源部亦会将其转为自动离职。 第四条 离职申请 1、 辞职：员工辞职必须提前一个月向公司提交辞职报告，以书面形式提出申请。 2、 辞退：部门主管提出辞退建议时，应有理有据，并详细填写《员工辞退建议及审批报告单》。 第五条 离职审批 1、 辞职： ① 面谈：部门主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和 待遇的可能性。 ② 审批程序：经面谈后，员工仍然坚持辞职，则填写《辞职审批单》经所属部门经理签字同意后，报 人力资源部审核，经总经理批准同意后方可办理离职手续。 2、 辞退： ① 依据：部门主管提供辞退员工的依据，并上交《员工辞退建议及审批报告单》。 ② 审批程序：部门主管提出意见并填写《员工辞退建议及审批报告单》，经一级部门经理核实批准后 ， 报人力资源部核实并签署意见，送总经理审批，总经理批准后，由人力资源部通知拟辞退人员所在部门安 排工作移交。 第六条 离职交接 1、 物资交接： ① 本部门：离职员工应将文件资料、档案等所有纸质及电子文档与部门负责人进行交接。 ② 办公室：离职员工应将办公物资、工作证、名片、钥匙等交接给办公室负责人。 ③ 其他：公司其他财物应与相关部门办理好物资交接。 2、 工作移交： 部门主管在确定员工离职信息后，应尽快安排离职员工进行工作交接，并填写《离职手续移交表》， 2 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所有移交工作须有详细的书面记录，电子档应该有详细的归类。使移交后的工作能够顺利进行。 第七条 薪资结算 1、 财务结算： 员工凭《离职手续移交表》到财务部结清备用金、未报销款项及拖欠未付的公司借款、罚金等，经相 关部门主管审批后须在《离职手续移交表》上签署意见。 2、 工资结算： 在工作移交及财务结算完毕后，员工持审批后的《离职手续移交表》到人力资源部办理工资结算。人 力资源部根据其出勤状况、奖惩状况及其直属部门主管的绩效考核状况，核算出其实际工资，呈总经理处 审核，审核同意后交财务处核算薪资。 第八条 其他 1、 所有手续办理完毕后，员工填写一份《离职原因调查表》，人力资源部根据此表配合总经理对公 司 管理进行分析，并加以改善。 2、 针对其在公司的表现及绩效情况，公司为其开具证明。 附则： 第一条 第二条 第三条 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对此细则进行修订调整。 本细则自颁布之日起开始执行。 附表： 表一：辞职审批单 表二：员工辞退建议及审批报告单 表三：员工离职手续移交表 表四：离职原因调查表 辞职审批单 姓名 部门 职务 入职时间 离职日期 部门主管 部门经理意见 人力资源部审核 总经理审批 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附表一： 员工辞退建议及审批报告单 辞退人员姓名 所在部门 担任职务 辞退原因 （依据） 部门主管： 时间： 人力资源 部意见 签字： 时间： 总经理 审批 签字： 时间： 附表二： 附表三： 员工离职手续移交表 姓名 部门 职务 离职时间 经办部门 物资 移交 移交物资 所在部门 办公室 4 移交情况 经办人签字 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 其他部门 具体内容 移交情况 经办人签字 工作 交接 注：由于岗位职责不同，工作项目移交内容较多者需附件 借款 罚金 未报销款 备用金 其他款项 合计金额 财务部意见 （签字） 出勤情况 奖惩情况 应付奖金 补偿金 补（扣）金 额 合计金额 人力资源部 意见（签字） 财务 结算 薪资 结算 总经理 审批 签字： 日期： 本人确认及同意上述登记内容，离职移交工作及结算手续办理完毕。特此确认。 员工签字： 日期： 附表四： 离职原因调查表 姓名 部门 职位 入职时间 离职时间 填写时间 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职原因 您对公司现有薪酬福利 制度的看法 您对您所在部门或者公 司的整体感受如何 您对部门、岗位工作的 意见及建议 您对您的主管的意见或 建议 您对公司的建议及意见 其他想说的话 员工离职流程 流程 离 职 申 标准/重点 辞职 提交辞职报告 6 提前一个 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7
7 页
461 浏览
【离职征兆与管控】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 2 100% 2 100% 0 0 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 总人数 目前在 (人) 岗情况 总经办 2 行政办 27 部门/车间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部 6 6 100% 3 50% 3 50% 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 办公 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 室 www.hrtop.com
5 页
396 浏览
这样询问离职原因，你一定会得到真实答案
各位 HR，你们作为面试官的时候，都会问些什么问题？哪些问题是 必须问的？以下发的关于面试官必问的问题，都获得了广泛的认可， 大家可以参考一下： 面试官必问的 3 个问题 1、请描述上份工作的主要工作内容以及被要求达到的绩效结果？（可 判断求职者过去的工作内容及经历是否与招聘岗位的要求相匹配） 2、在上份工作中，主要工作业绩或贡献都有哪些？是如何达成的？ 3、离职原因？（可从中得到许多深层次的信息）。 面试经典 7 问 1、以往工作的职责是什么？ 2、请讲一下您的工作经历。 3、工作中最得意最成功的一件事是什么？ 4、有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ 5、对于新的工作您有什么设想？ 6、您离职的原因是什么？ 7、您对薪金待遇和福利有什么要求？ 面试从来只问三个问题 1 、 你 能 不 能 ？ （ 能 力 ） 2、你愿不愿？（动机） 3、和你处得来吗？（合适度） 不论你是面试官还是应聘者，碰到的问题也无非是这三者的各种演绎。 宝洁面试经典 8 大问题 1. Describe an instance where you set yoursights on ahigh/demanding goal and saw it through completion. 请你举一个具体的例子，说明你给自己确定了一个很高的目标，然后 你是怎么达到这个目标的。 2. Summarize a situation where you took theinitiative to getothers on an important task or issue, and played a leadingrole to achieve theresults you wanted. 请举例说明你在一项团队活动中如何团结他人，并且起到领导者的作 用，并带领团队最终获得所希望的结果。 3. Describe a situation whereyou had seek out relevantinformation, define key issues, and decide on whichsteps to take to get thedesired results. 请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题事项，并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4. Describe an instance whereyou made effective use of factsto secure the agreement of others. 请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来说服他人的。 5. Give an example of how youworked effectively with peopleto accomplish an important result. 请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 6. Describe acreative/innovative idea that you producedwhich led to a significantcontribution to the success of an activity orproject. 请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功 起到了重要的作用。 7. Provide an example of howyou assessed a situation andachieved good results by focusing on the most important priorities. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样评估形势，将精力集中在最重 要的事情上从而获得你所期望的结果。 8. Provide an example of howyou acquired technical skillsand converted them to practical application. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样获得一门技能并且将它用于实 际工作中的。 有没有发现，HR 几乎都无一例外地询问候选人：“你为什么要离 职？”可这样问，你知道候选人会怎么回答吗？他会立马不假思索地 抛出烂熟于胸的答案，这个答案他在来公司面试之前已经考虑过 N 次： “感觉发展空间不够啊。” 其实，到底是不是呢？相信每个 HR 都会疑惑。 不妨问下面几个问题 1、与上司相处经历：你最不喜欢现在上司的什么特点？ 2、对工作环境的满意度：你在这家公司工作时，生活上有哪些不便？ 3、对岗位工作本身的满意度：你在现在这个岗位上工作时，从事哪些 任务让你提不起兴趣？ 4、对团队合作的满意度：在你和部门其他团队成员协作时，你经历的 最糟糕的一次合作是什么？ 这就是询问的技巧，别再傻傻地问“你为什么要离职？”“你离职的 原因是什么”这样的问题了，换个思路才会得到你想要的回答。
3 页
545 浏览
XXXX集团员工离职管理制度
XX 集团股份有限公司文件 XXXX 集人字 2016 第 XXX 号 签发人：XXX XXXX 集团员工离职管理制度 1 目标 规范员工离职管理行为，明确集团总部和事业部关于员工离职管理的权责划分，规范离职 工作流程。 2 适用范围 XXXX 集团全体员工的离职管理适用本制度。 3 职责划分 项目 集团总部职责 各事业部职责 政策制订与指导 制定集团整体离职管理的原则与框架，协助事业部制订人员离职管理实施细则 根据集团离职管理的政策原则框架，制定本事业部的人员离职管理实施细则 离职管理 负责集团总部人员和各事业部总监级以上人员的离职审批与面谈； 负责对事业部垂直管理条线人员经理及以上人员的离职审批与面谈； 参与事业部垂直管理条线经理级以下人员的离职资料备案。 负责本事业部的人员离职管理； 参与对事业部垂直管理条线人员经理及以上人员的离职 审核与面谈； 负责对事业部垂直管理条线经理级以下人员的离职审核、审批与面谈，并按流程办理报备 手续。 4.离职流程 4.1 离职分类 按离职发起人的不同分为两大类：个人辞职、单位解聘。 4.1.1 个人辞职 员工提出离职的，试用期须提前 3 天、正式员工须提前一个月，且以书面方式提出申请。 特殊情况经双方协调一致，可提前办理离职，有关流程见附件 1。 离职审批原则：实行三级审批核准，即上级审核、人资部门会签、上上级批准，列入关键 岗位、核心岗位人员离职需报经所在事业部总经理/条线总经理签署意见后方可离职，有关 离职审批权限见下表： 若相关干部系董事会（人力资源管理委员会）任命，其离职也须报经同一机构审批。 4.1.2 单位解聘 用人部门根据相关规定可对其下辖人员提出解聘。解聘要求填写书面（或 OA 流程）《解 聘申请书》，提出解聘的 2 各级审批权限同前款（4.1.1）规定，解聘流程详见附件 2。 出现以下情况，不需要解聘申请流程，人资部门即可代表公司直接通知员工办理离职交接 手续：（1）劳动合同期满双方明确不再续签的；（2）根据公司有关经营管理决策明确要 求裁减人员。 4.2 离职交接 分为工作交接和离职资料交接两部分，具体按附件所示流程办理。 特别说明： 办理工作交接前，由部门负责人明确具体离职日期和止薪日期，指定监交人，由于交接不 清给公司造成的损失由监交人和接手人共同负责，没有指定监交人的由其部门负责人负责 离职移交清单中的工作交接记录原件由人力资源部保存，复印件由工作接手人保存；集团 直接管理干部的保密资料，原件由总裁办负责保存，复印件由接手人保存。 离职移交办理先后顺序：财务管理部门、信息管理部门、行政后勤部门、人力资源部门。 4.3 离职面谈 对主动辞职人员，由用人部门和人资部门分别进行离职面谈，时间安排在人力资源部手续 办结之前。有关面谈责任人分工见下表： 5 补充规定 5.1 办理离职过程中所需不同表单的适用情况： 名称 适用情况 发起人 1.离职申请书 员工主动要求离职时 员工个人 2.解聘申请书 单位、部门提出解聘要求时 直接上级、部门负责人 3.工作交接单 工作 交接前 离职员工 4.离职移交清单 离职移交时（工作交接完成后） 离职员工 5.离职协议 协 商解除劳动合关时 人资部门 6.离职面谈表 人资办理离职手续结束前 用人部门、人资部门 7.终止（解除）劳动合同通知书 离职 手续交接完毕后 人资部门 8.试用期终止通知书 试用期评估不合格后 人资部门 9.失业登记证明书 单位原因解聘时（离职手续交接完毕后） 人资部门 10.离职证明 已离职员工要求补开证明时 人资部门 11.不续签劳动合同通知书 劳动合同期满明确不续签后 人资部门 注：各表单详见附件，各事业部可在不改变离职管理基本原则下修订使用。 5.2 对于公司 辞退、自动离职的员工，XXXX 各下属事业部/单位不得再录用。 人员分类 面谈责任人 备注 用人部门 人资部门 事业部总经理、集团总部经理及以上 直接上级 人资总经理 事业部副总、总助、总 监 事业部总经理 人资总经理 事业部经理、高级经理 事业部分管副总 事业部人 资经理 集团管理本部经理级以下 管理本部经理 人资本部经理 事业部垂管条线 职能经理及以上 事业部分管领导 事业部人资经理 或人资总经理 直接上级/直线上级 可参与面谈 事业部垂管条线职能经理级以下 部门经理/总监 事业部人资经理 事业部其他人员 根据事业部制订的实施细则执行 3 5.3 员工离职后，仍须履行公司保密义务，对泄露公司秘密，给公司利益造成损失者，公司 保留采取法律手段追究责任的权利。 5.4 员工离职工作以保密方式进行，应确保工作进展连贯、顺利。 5.5 员工离职时，必须按照规定在离职前把所有工作、资料移交清楚，将财务债权债务事宜 处理完毕，在没有处理完毕前，暂不进行离职薪资支付。 5.6 离职人员应于离职之日起 15 个工作日内将本人档案、户口及其他一切人事关系和党组 织关系从公司及公司所在基层党支部转出。逾期未转移者，其本人承担离职后的一切相关 管理费用及后果，公司可不再负责出具任何与调动关系相关的证明。 5.7 离职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或书面委托他 人代办离职交接手续。 6 附则 6.1 本制度由集团人资管理本部负责解释、修订。 6.2 各事业部可根据本制度制订本事业部离职人员实施细则，报集团人资管理本部批准。 6.3 本制度自发布之 2016 年 3 月 1 日起执行。 附件： 1．员工主动辞职流程 2．单位辞退流程 3．离职移交清单 4．解聘申请书 5．不续签劳动合同通知书（到期不续签） 6．离职协议（适用协商解除、给予补偿情 况） 7．终止试用通知书 8．离职证明 9．失业证明（失业登记用，一般当地社保机构有标准格式） 10．终止（解除）劳动合同 证明 11.离职面谈表（适用规范的离职面谈，建议用人部门领导与人资部门分别安排专人沟通） 12.离职申请书（适用个人要求离职，以便存档，不用规定字数，哈哈） 13.工作交接单（核心关键岗位员工离职使用，普通员工与离职交接合并一张即可）
3 页
435 浏览
热门推荐
865 阅读
4 页
925 阅读
33 页
802 阅读
7 页
938 阅读
4 页
20996 阅读
3 页
