离职管理制度
离职管理制度 第一条 目的 为规范全体员工离职管理工作，确保公司业务及日常工作的连续性，确保公司和离 职员工的合法权益，免于陷入离职纠纷，特制定本制度。 第二条 相关人员职责 1、行政部负责员工的离职管理工作。 2、离职人员所在部门协助行政部完成工作、事务的交接手续等。 3、财务部负责员工款项的核算与支付工作。 第三条 办理离职手续 1、试用期员工需提前 7 个工作日提交书面申请，正式员工离职需提前 1 个月提交，经直 管领导或部门负责人面谈签署意见后，报送行政部。并领取员工离职交接清单。行政部 对离职员工进行离职面谈，了解其离职原因并做记录。 2、不论是何种方式离职，员工都应在离岗 7 个工作日内自行到公司行政部按照离职审批 表办理相关离职手续。 3、特殊岗位由直管领导提出，是否签订《保密协议》，以确保公司的商业机密不外泄。 4、未按规定通知期提前告知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿金 后方能提前办理离职手续。 5、未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三 天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将不予结算工资， 同时依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。 第四条 办理交接手续 1、公司根据离职员工岗位情况安排 3 至 30 天的交接期，以保证工作的连续性； 2、离职员工需将本人经办的各项工作、保管的各类工作资料、使用的各种办公设备等移 交至直接领导指定的承交人员，并要求承交人在“员工离职交接清单”上签字确认，各 级领导审批。 3、交接人的直接领导应对所移交工作的完整性负责，如因工作疏忽造成的交接失误，则 追究其直管领导的责任。 第五条 结算 1、结算条件：“员工离职交接清单”的交接事项全部完成，相关领导审批完毕；“员工 离职审批表”审批完毕。 2、结算部门：离职员工的工作、违约金等款项的结算由财务部进行。 3、结算时间：离职人员手续办完一个月后的发薪日可收到结算工资。 4、结算项目： （1）违约金：因开除、解聘、自离职和违约性辞职产生的违约金，应按照合同违约条款 进行核算，包括保密、竞业协议违约金等。 （2）赔偿金：违约性离职对公司造成的损失，由行政部、财务部共同进行核算，包括物 品损失赔偿金、培训损失赔偿金等。 （3）工资：劳动关系解除后发放正常出勤工资，双方互不承担违约责任。 第六条 关系转移 1、转移条件： （1）交接工作及离职审批手续全部完成（以部门负责人签字确认为准）。 （2）违约金、赔偿金等结算完成（以财务部签字确认为准）。 2、转移内容：社保、相关证件的转移。 3、工作交接后，行政部要开具离职证明，公司内部所建立的个人档案资料不再归还本人， 由行政部分类存档。
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职工让离职证明说话成功维权
职工让离职证明“说话”成功维权 山东某健康咨询公司否认与职工段某存在劳动关系，而段某提供 的离职证明上却加盖有该公司的公章。因该公司不能做出合理的解释， 结合其他证据，近日，济南市中级人民法院终审认定双方存在劳动关 系。 2017 年 5 月 10 日，段某向济南市槐荫区劳动人事争议仲裁委员 会起诉，要求确认与咨询公司存在劳动关系。段某诉称，其自 2015 年 12 月应聘到咨询公司，在其工地从事土建工程管理及财务管理工作， 月工资 4000 元。因咨询公司未与其签订劳动合同、未为其缴纳社会保 险金，他于 2017 年 4 月 1 日离职。 仲裁委未支持段某的请求。段某不服，诉至槐荫区法院。 段某提交了离职证明。离职证明载明：我公司职工段某，男，于 2015 年 12 月 7 日被我单位录用，从事土建工程师工作，因某种原因 于 2017 年 4 月 1 日从我单位离职，特此证明。下面是段某本人的签字， 咨询公司在用人单位处加盖公章。 段某还提交了其在工地工作时的工作交接单、工程量确认单以及 领款单复印件若干，其中在领款单中段某以会计的身份签字。 段某同时提交了其银行卡交易明细一份，显示自 2016 年 7 月至 2017 年 2 月期间，贾某通过个人账户每月向其转账 4000 元左右。而 贾某系咨询公司法定代表人的亲属。 咨询公司否认与段某存在劳动关系，辩称公司已将段某工作的工 地劳务包给了谭某，段某系为谭某提供劳务。咨询公司对离职证明中 公章的真实性没有异议，称该证明系谭某为照顾段某继续找工作私自 开具的，离职证明中的内容均是段某自己书写的，公司不予认可。 咨询公司提交了考勤表一宗，上面并无段某的考勤。对此，段某 认为考勤表可以单方面制作修改，不予认可。咨询公司还提交了与谭 某签订的劳务外包合同，段某则称并未见过该合同。 法庭上，谭某作为证人，述称段某是其招来干活的，段某的工资 通过贾某发放。但段某提交的离职证明，他是在本次开庭时第一次见 到，并非其帮忙开具的。 法院认为，段某提交的离职证明上加盖有咨询公司的公章，非常 明确地体现了双方之间建立劳动关系的事实及起止时间。咨询公司提 交的证据不足以推翻离职证明证实的内容。段某除提交了离职证明外， 还提交了工程量确认单、领款单等其他证据，特别是领款单上段某系 作为会计签字，这侧面证实了段某亦系咨询公司的职工。据此，法院 判决：咨询公司与段某 2015 年 12 月至 2017 年 3 月期间存在劳动关 系。咨询公司不服，上诉至济南市中院。 近日，济南市中院判决：驳回上诉，维持原判。
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】辞退通知单
辞退通知单 （第一联 公司持有） 同志，你好！因 原因， 按照 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日 辞退通知单 （第二联 员工持有） 同志，你好！因 按照 原因， 现正式通知你，请配合 人事部办理相关事宜，谢谢合作！ xxxxxxxxxxxxxx 公司 本人签字： 人事部 年 月 日 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职程序单
离职程序单 姓 名 部门（公 岗 位 司） 出生日期 进公司日期 考勤截止日 期 一、业务工作移交情况 1.业务工作 2.客户资料 3.技术资料 4.电脑密码 5.其他 移交人： 部门负责人： 接受人： 年 二、档案公章等（按附表进行移交） 移交情况 1.档案 2.公章 3.其他 月 行政管理部 负 责 人： 年 月 日 日 三、办公用品及物资移交情况（按附表进 四、财务清算情况 行移交） 1.工资发放 2.暂支款 3.其他 行政管理部 经 办 人： 年 月 财 务 部 负 责 人： 年 月 日 日 五、工资、保险、培训费结算情况 六、总经理审批意见 1.工资结算 2.社会保险 3.培训费用 4.其他 行政管理部 负 责 人： 签 字： 年 月 年 月 日 日 1.上述移交与清单程序完毕，本人同意离职。 2.如本人离职后发现有未移交与清算事宜，本人有义务配合公司办理移交手续。 离职人： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职证明
离 职 证 明 （ 身份证号码 ）自 年 月 日进入我公司工作，经协商一致现于 年 月 日解除劳动关 系，所有劳动报酬已结清（附收据），无任何纠纷。 经办人签字： 年 月 离职人员签字： 年 日 收 月 日 据 本人已经收到 XXXXXXXXXX 公司所有劳动报酬（包含提前三天通 知的工资），共计人民币 （大写： ），无任 何差错。 离职人员签字： 年 月 日
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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此 同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人 力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住 核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力 资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前 我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨 额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？ 其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所 做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离 职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而 实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力 太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因 为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或 者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的 种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常 从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还 进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、 质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪 和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是 一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很 清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。 他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们 对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什 么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企 业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方 案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工 的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让 有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个 结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员 工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到 其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工 资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的 联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成 公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工 相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那 么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公 司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识 都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的 方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动 的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥 合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在 专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的 绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作 改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资 源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营 环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东 西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很 多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或 一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个 管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的 工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新 部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快 速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了 确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认 股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富 经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的 工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知 识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很 低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成 长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。 所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不 少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造 出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会 听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公 司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争 优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出 走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可 能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心 （包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很 多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥 出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度 缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验 能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影 响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不 妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气 因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。 我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不 能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去 不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前 景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开 队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定 的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上 两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的 员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人 力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新 雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如 前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新 聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘 用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利 按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工 标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新 员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原 因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有 关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网 络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席 等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的 建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是， 需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职 视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有 很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦 肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负 责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩 公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回 公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非 坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们 的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为 能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系 把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些 果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树 把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的 人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样 的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部 要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部 各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况， 及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取 一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪 酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约 等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
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如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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员工离职类别与要求说明表
员工离职类别与要求说明表 应提前通知时 离 职 类 型 提 出 方 离 职 原 因 间 （日历天数） 辞职 解 除 劳 辞退 动 员工单方面提出 解除 非因公司原因解除 因公司原因解除 公司单方面提出 解除 非因员工原因解除 因员工原因解除 关 系 员工因个人因素辞职 在试用期内 劳动法规规定的其它情形 劳动法规规定的相关情形 开除 解除 因员工过失解除 3天 30天 试用期间不符要求或法规规定的相关 营私舞弊、失职给公司利益造成重大 形式 办理离职手续时间 填 写 《 经批准的办理日期 员 工 离 情形 违反劳动纪律或规章制度情节严重 公司单方面提出 30天 通知 职 随时 通 知 损害的 书 被追究刑事责任的 》 随时 弄虚作假、欺瞒公司的 公司制度或相关法规规定的情形 协议离 双方协商一致解 双方均可提出经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除 职 除 协议 自动离 员工单方面提出 职 解除 终止劳动合 合同到期前， 同 任何一方提出 员工单方面终止劳动关系 劳动合同到期前，任一方提出不再续签劳动合同 随时 协定日期 随时 随时 合同到期日 前30天以上 合同到期日次日
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离职员工涉嫌泄露商业秘密被拘
离职员工涉嫌泄露商业秘密被拘 5 月 9 日，记者从贵州省贵阳市公安局南明分局获悉，该局经侦大队一举将涉嫌泄露 老干妈风味食品有限责任公司（以下简称“老干妈”公司）商业机密的贾某抓捕归案。至 此，历经 3 个多月的侦查，一起涉案金额高达千万元的案件浮出水面。 2016 年 5 月，“老干妈”公司生产车间工作人员发现，本地另一家食品加工企业生产 的一款产品与“老干妈”同款产品相似度极高。“老干妈”公司怀疑公司重大商业机密可 能遭到窃取。同年 11 月 8 日，“老干妈”公司向贵阳市公安局南明分局经侦大队报案。 接到报案后，南明经侦大队侦查人员从市场上购买了这款疑似产品，送司法鉴定中心， 鉴定结果为该产品含有“老干妈牌”同类产品制造技术中不为公众所知悉的技术。经查， 这家生产疑似产品的企业从未涉足该领域，并无相关研发能力。“老干妈”公司也从未向 任何企业或个人转让该类制造技术。警方由此断定，有人非法披露并使用了“老干妈”公 司的商业机密。 最终，警方将目标锁定到“老干妈”公司离职人员贾某身上。2003 年至 2015 年 4 月， 贾某历任“老干妈”公司质量部技术员、工程师等职，掌握“老干妈”公司专有技术、生 产工艺等核心机密。贾某在其任职期间，与“老干妈”公司签订了《竞业限制与保密协 议》，协议约定贾某在工作期间及离职后须保守公司的商业秘密，且不能从事与业务类似 及存在直接竞争关系的经营活动。 根据警方调查，2015 年 11 月，贾某以假名做掩护在本地另一家食品加工企业任职， 从事质量技术管理相关的工作。在这起案件中，贾某泄露商业秘密的大量证据均是以电子 文档的形式存在的，由贾某随身携带。围绕这一线索，侦查人员依法搜查扣押了贾某随身 携带的移动硬盘，并在其台式电脑中发现大量涉及“老干妈”公司商业秘密的内部资料。 目前，嫌疑人贾某因涉嫌侵犯商业秘密，已被刑事拘留。
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员工因公司拖欠工资离职能领经济补偿金吗
员工因公司拖欠工资离职能领经济补偿金吗？ 【案情回顾】 广州市白云区的杨华(化名)于 2011 月 11 月 17 日入职广州某工业股份有限公司， 因公司延迟发放工资，杨华于 2015 年 10 月 15 日主动离职。 杨华认为，公司应支付其 2015 年 10 月工资及解除劳动合同的经济补偿金。公 司则认为，杨华属于主动离职，无需支付解除劳动合同的经济补偿金。 广州市白云区人民法院判决：广州某工业股份有限公司向杨华支付 2015 年 10 月工资 2032 元，以及解除劳动合同的经济补偿金 16072 元。公司不服，向广 州市中级人民法院提起上诉。2016 年 12 月 23 日，广州市中级人民法院驳回上 诉，维持原判。 【争议焦点】 劳动者以公司未及时足额发放工资为由解除劳动关系，公司应支付经济补偿金 吗? 广州某工业股份有限公司认为：公司与杨华实行的是计件工资，公司已依法向 杨华支付了每月应得的计件工资，没有拖欠工资;杨华属于主动辞职，公司依法 无需支付经济补偿金。 杨华则认为：离职原因是广州某工业股份有限公司延迟发放工资，公司应该支 付解除劳动合同的经济补偿金。 【判决结果】 法院认为，根据《广东省工资支付条例》第 16 条、第 44 条规定，用人单位应 当按照工资支付周期如实编制工资支付台账;因工资支付发生争议，用人单位负 有举证责任。 本案中，广州某工业股份有限公司不能提供杨华离职前 12 个月每月的工资发放 数额。根据上述规定以及结合双方提交的银行流水清单显示的工资数额，确认 杨华于 2014 年 8 月至 2015 年 9 月期间收到的月平均工资为 4018 元。 关于杨华 2015 年 10 月的工资计发问题，广州某工业股份有限公司并未充分举 证证实根据计件工资标准杨华的应得工资数额，因此公司应按上述月平均工资 标准支付杨华 2015 年 10 月工资为 2032 元。 关于应否支付经济补偿金的问题，广州某工业股份有限公司在原审已自认因客 观原因存在迟延发放工资的情形。根据《中华人民共和国劳动合同法》第 38 条、 第 46 条和《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第 15 条的规定，公司应支付解除劳动合同的经济补偿金。杨华于 2011 月 11 月 17 日入职，2015 年 10 月 15 日离职，工作年限为 4 年，公司应支付杨华经济 补偿金 16072 元。 【律师点评】 广东谨然律师事务所律师谢志民认为，本案中公司迟延发放工资，在无其他正 当理由的情况下，其行为符合《劳动合同法》第 38 条“用人单位有下列情形之 一的，劳动者可以解除劳动合同：(二)未及时足额支付劳动报酬的”规定的情 形，法院由此判定解除劳动合同和判令用人单位支付经济补偿金并无不当。 此外，依据 2016 年新修订的《广东省工资支付条例》规定，用人单位应当如 实制作工资单。因工资产生的劳动纠纷适用举证责任倒置，由用人单位举证证 明其是否及时足额支付了劳动者工资，否则法院可以按照劳动者提供的工资数 额及其他有关证据作出认定。 最后，司法实践中如何认定《劳动合同法》中用人单位“未及时支付劳动报 酬”，主要从以下方面认定： 1.工资支付是否属于“未及时”，即用人单位是否在劳动合同约定或规定的时 间内支付工资。另一种情形是，劳动合同虽有约定支付工资日期，但违反了当 地的相关规定，比如《深圳市员工工资支付条例》第 11 条规定“工资支付周期 不超过 1 个月的，约定的工资支付日不得超过支付周期期满后第 7 日”。 2.工资支付是否属于“不足额”。按照通常理解，“不足额”指的是实际支付 的工资未达到应发工资比例的 100%，但在司法实践中，实发工资占应发工资 比例达到 90%或者 80%以上，在法院一般也认定其属于足额支付。 3.未及时足额支付的是“工资”。根据新修订的《广东省工资支付条例》第 62 条规定，工资是以货币形式支付给劳动者本人的全部劳动报酬，包括基本工资、 奖金、津贴、补贴、加班工资等;但不包括社会保险费、住房公积金、独生子女 补贴、计划生育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳动报酬 性的收入。
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离职交接清单
离职交接清单 基本 信息 移交人 所属部门 岗位 入司日期 申请离职日期 最后工作日 员工类别 类别 □正式员工 □试用期员工 □其他 单位 数量 物品名称 存放位置 备注 物品 交接 移交人签字： 类别 接收人签字： 资料名称 交接日期： 单位 数量 存放位置 备注 工作 资料 交接 移交人签字： 类别 接收人签字： 项目名称 交接日期： 当前进展 建议处理方式 待办 工作 项目 交接 移交人签字： 类别 财务 交接 移交人签名： 接收人签字： 交接日期： 具体事项 归还借款 移交人确认签字 交接情况 □无借款 □已归还，说明： 财务核查签字： 移交人是否完全移交：□是 交接日期： □否 ，未完全移交情况说明： 移交人确认签字： 日期： 年 月 日 人事行政审核签字： 日期： 年 月 日 交接审核确认签字 部门经理审核签字： 总经理审核签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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无法提供离职证明承诺书
离职证明承诺书 公司: 本人 ，身份证号 ，联系电话 ， 于 年 月 日与贵司建立劳动关系，但截至本人前往贵司办理入职手 续之日，因 原因本人暂时无法提供原用人单位 《离职证明》，特向贵司承诺如下： 一、本人承诺，在与贵司签订劳动合同时，本人与原用人单位之间不存在 劳动关系，并且不存在任何尚未解决的劳动法律纠纷，及或其他可能影响本人 在贵司正常工作的利益纠纷。 二、本人承诺与原用人单位之间不存在尚处于有效期内的可能影响本人在 贵司正常工作的保密协议、竞业禁止协议或其他相关条款。 若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷的，本人承诺本 人将独立解决前述纠纷及承担全部责任，贵司有权解除与本人的劳动合同，且 无需支付经济补偿金。若贵司因此遭受任何损失，本人承诺进行全额赔偿。 特此承诺！ 承诺人(签字): 日期：
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互联网+《离职薪资明细表》
离职薪资明细表 姓名 XX 账户信息 满勤薪资 （税前） 月份 试用期薪资 (税前） 月 代扣个税 计薪天数 出勤天数 （实际） 21.75 总合计 开户行 元。 应发薪资 0 ￥0 户名 XX离职应发薪资总合计： 五险一金 卡号 入职日期 离职日期 备注
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互联网+《离职确认书》
离 职 确 认 书 本人 于 ，身份证号码： 年 离职，并于 月 日入职 年 月 ， 公司，现因 原因，申请 日正式离职。离职手续已按公司规 定办理完毕，并已领到了全部薪资（以公司汇款底单为依据）；就此双方 不存在任何债权债务关系及劳动关系。 本人保证离职后，不做任何有损公司利益的事情，严守公司商业机 密，包括但不仅限于公司资料、数据等，继续保持友好关系，维护公司声 誉。 离职人： 日期：
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互联网+《离职证明》
离职证明 兹证明 先生/女士（身份号码： 日入职我司，担任 （ 主动 ），于 年 职务，在职期间，无不良工作表现。现因 被动）提出离职，已于 年 月 月 ， 日正式办理离职手续，与我 司解除劳动合同终止劳动关系，并已完成工作交接手续，结算完毕所有相关费 用，无劳动纠纷。 特此声明。 有限公司 年 月 日
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自动离职处理决定
自动离职处理决定 中心/部门 日 起至 工号 年 月 姓名 日 ，自 止，共 年 月 天，因无故旷工违 反公司《考勤管理制度》及《离职管理制度》的相关规定，经人力资源部核实，现作自动离职 处理。 特此通告！ 部门负责人确认： 考勤处理员： 人力资源部： 文件编号： 自动离职处理决定 中心/部门 日 起至 工号 年 月 姓名 日 ，自 止，共 年 月 天，因无故旷工违 反公司《考勤管理制度》及《离职管理制度》的相关规定，经人力资源部核实，现作自动离职 处理。 特此通告！ 部门负责人确认： 考勤处理员： 人力资源部： 文件编号：
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员工招聘、离职成本核算表（实用模板）
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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