中国国有企业员工工作满意度调查分析报告
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告 【摘要】众所周知，国有企业在新中国的建设发展史上，发挥了和一直发挥着极重要的作用 。 但是，随着经济全球化的影响和冲击，国有企业在改革开放、建立社会主义市场经济和产业 结构战略调整的过程中，产生了许多的不适应。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作 用的国有企业员工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应。产生了许多导致企业员工 满意度下降的因素。 本文根据企业管理的有关理论，分析了企业员工满意度下降对企业带来的影响，以及在国有 企业当中进行满意度调查研究的意义，探讨了国有企业中影响员工满意度的工资报酬、劳动 用工、管理机制、社会福利、工作条件、行业发展等主要影响因素。根据这些影响因素及调 查研究的有关原理，确立了研究的对象、内容、角度，设计了有 60 个选题的调查问卷，在 国有企业员工当中进行了现场调查。 调查所选择的国有企业，既考虑了企业所处的行业、规模和地理位置，也考虑了作为国有企 业的典型性。经过对 800 多份调查问卷统计整理，分别就不同的地理位置、年龄、岗位、收 入、学历等方面，分析了员工的总体的满意度。又从所处行业、国家政策、与其他企业横向 对比、文化认同、国有企业在绩效评价、工资分配、社会福利、劳动用工等满意度维度上进 行了分析。 通过分析，了解和掌握了一些在国有企业为适应社会主义市场经济、逐步建立和完善现代企 业制度的转型过程中，企业员工在满意度方面存在的问题，并且了解了存在的这些问题的程 度，形成了相应的结论。根据员工所表现出来的对企业的满意度情况，分析了其产生的社会 的、经济的、组织的、个性的、观念的和现实的根源，并立足于企业的生存和发展，从企业 管理的角度，区别不同的人员、层次和问题的方面，有针对性地提出了规避和解决的对策建 议。 关键词：国企员工满意度调查分析 第一部分 导 言 众所周知，国有企业在整个国民经济中的地位是举足轻重的，在中国经济的发展史上发挥了 极其重要的作用。但是，随着经济社会的不断发展，国际国内形势的变化，特别是有中国特 色社会主义市场经济的不断建立、完善和发展，国有企业从独霸天下变化到在数量上的绝对 多数，再变到具有作用上的主导地位，至今仍然面临着国内外政治的、经济的、社会的、技 术的等等方面的挑战，出现了许多新情况、新问题。 企业的内外环境的变化，使得国有企业的员工，也在经历着一场前所未有的冲击和挑战，使 得国企员工在心理、观念、行为上产生了一系列的变化。 一位有着 30 年工龄的工人技师作了这样的比较：自己每月工资不足 500 元，可师范毕业才 一年的女儿当了公务员后，月工资 600 多元，这使他心理很不平衡。许多老工人有此类感受。 觉得自己这辈子是白干了，无须跟别人比，就跟自己的在其他行业的亲朋好友比，就有抬不 起头的自卑感。 跟国外同类产品比，国内产品不降税率只降价格，影响工人收入，致使工人心情郁闷。听到 不少班组工人这么说：我国加入世贸组织后，国外许多产品都在逐步大幅度下调关税，而国 内同类产品税率却没有做相应的调整，面对长驱直入又降低关税的进口货，不得不作出降价 销售的抉择，这样做的直接后果，首先会影响生产工人的工资收入，不能不令众多的一线工 人担心。 有些国有企业拖欠员工养老金，退休员工生活无保障，心情烦躁。有的员工几年前就应该退 休，但由于企业一直拖欠养老金，退休以后生活无保障，不得不继续在企业上班。这种状况 直接影响到在岗员工，特别是即将退休员工的心理健康。 所有这些现象均反映了在国有企业在适应市场经济体制、逐步向建立现代企业制度转型时期 ， 员工对工作的满意度问题。 一、本研究的背景及意义 工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产 生的一种愉悦的感觉。它有三个构成要素：价值观、感知和重要性。 就价值观来说，工作满意度是价值观的一个函数。而价值观可以被定义为“一个人有意识或 下意识地想要得到的东西”。重要性是指不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在不 同认识，这一点对于判断员工工作满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工 资比所有其他的东西都更为有价值；而另外一个人则可能认为工作的稳定性是最有价值的。 工作满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西而与其当前处 境所得出的一种感受。一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的 人即使面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此，人们的感知还常常会受到他们的参 照系的强烈影响。参照系是指用来与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。 例如，一位国有企业的管理者为了留住一名科技人员，给他增加了一级工资，他以为这样做 可能会使这名科技人员满心欢喜。然而这名科技人员的同班同学在另一家企业当中却是享受 比一级工资高得多的特殊津贴，通过对比使这名科技人员感觉涨的这一级工资实在是差强人 意。工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。工作撤出的行为主要表现在行为改 变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。 员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。当员工的 不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因 此而付出代价。如果工作条件无法改变，那么感到不满意的员工可能会以离开的方式来解决 问题。如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来 解决问题。另一方面，如果不满的根源是整个组 织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题。但是当暂时没有其他就业 机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。 当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织 或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。虽然他们的身体 在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。当产生心理上的工作撤出后，员工 对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度， 产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。 虽然工作满意度对员工和组织有着重大的影响，但在国有企业内部全面系统地调查研究员工 满意度的工作，特别是随着形势的变化及时地跟踪调查对比员工的工作满意度，开展的还很 不够。 当前，国有企业正处在适应社会主义市场经济、逐步向建立现代企业制度转型的阶段，也正 是影响企业员工满意度各种因素发生巨大变化的阶段。在这一时期，要尤其注意这些变化对 员工满意度的影响，以使组织能够得以在正常的受控状态下有效运行。国有企业受到内外部 的冲击是各种因素综合作用的结果，企业发生的巨大的变化也是系列性的。纵向地看，国有 企业的经营理念、管理体制发生了巨大的变化，在这个变化过程中，国有企业的员工在思想 、 心理、行为方面也随之出现相应的变化。横向地看，经济全球化发展步伐的加快，外资企业 (包括中外合资企业)及民营企业不断地涌入、崛起，在对国有企业产生影响的同时，对国有 企业员工的从业观念、生活方式、价值取向产生着各种各样的冲击。国企员工在这种纵向、 横向的变化冲击过程中不断地进行感知、分析、取舍，使得国企员工在心理特征、思想观念 、 价值取向、行为规律上产生了一系列的变化或变化趋势，员工的满意度也在随之发生着改变。 所以企业管理者必须清醒地认识到，全面、深刻、准确地把握国有企业员工心理行为特点， 把握员工的满意度情况，及时制定出相应的引导调节办法，已经是势在必行、迫在眉睫。 二、本研究的目的及指导思想 本课题进行调查研究的目的是为了在市场经济的条件下，通过摸清国企员工的满意度及心理 行为特点，并加以正确引导，最终搞好国有企业的建设。 在明晰了环境条件变化对国企员工满意度产生的影响及这些变化对国有企业生存与发展的影 响后，我们就可以有针对性地选择那些对企业影响作用大的变化、对变化起主导作用的诱因 加以引导、调节控制。由于诱因属于不同的层次。有以国家政策为代表的宏观层面上的，也 有以企业管理机制为代表的中观层面上的，还有以员工个体、小群体差异为代表的微观上的 ， 所以不同层次上产生的诱因需要由相应层次上的控制主体来作为，才能产生实际的作用和效 果。所以在制定具体的引导调控措施过程中，要区分对象内容、区别层次主体，系统综合地 解决问题，才有可能使变化得以控制，并朝着好的方向发展，与此同时，还要搞清楚在市场 经济条件下，国有企业要适应环境变化、真正以“企业的面目”在市场经济大潮中生存发展 ， 需要员工具有什么样的理念、行为，从这一点出发，摸清国企员工现状与需要之间的吻合程 度、差距，影响和导致差距存在的历史的、现实的原因，从而寻找恰当的措施加以引导、调 整，最终能够搞好我们的国有企业。 本课题研究的指导思想是：从中国的国情实际出发，力求综合运用心理学、生理学、哲学、 社会科学、统计学、管理学等学科的有关知识，古为今用、洋为中用，从客观事实的角度， 分析研究国有企业员工在当前的形势下的满意度水平，发现症结，寻求解决问题的办法，为 国有企业的管理者提供可资借鉴题材，已更好地促进经济社会的发展。 三、本研究的基本方法选择、思路及内容体系 (一)组织行为学的基本研究方法及其特点 目前，关于国有企业员工以满意度为代表的心态现状的描述，散见于国内的各种媒体上，甚 至国外媒体也有涉猎。但绝大多数作者(学者)是借助一定的资料，然后结合自己的“观察” 进行分析、认识的；在提出的解决问题的方案中，也几乎是原版套用国外较为成功、较有影 响力的理论、模式，直接应用到国有企业上面，难免有牵强的感觉。所以需要立足于实际和 可操作性，运用组织行为学的研究方法，对问题加以研究分析，从而进一步寻找解决问题的 方法。 从当前的研究方法来看，主要有以下几种方式：案例研究法、现场调查法、实验室实验法、 现场实验法和元分析研究法等几种方法。 案例研究是从实际生活中汲取出来的，它可以提供对一种情景的深层次分析，它以纯粹的描 述作为表达方式，能为研究提供翔实的资料。其不足是它不可避免地带有观察者的认知偏见 和主观解释，同时也会受到案例内容选择的限制，适用范围受到限制。现场调查法是通过选 择有代表性的样本来代表更大的群体，通过问卷或访谈的形式，收集数据，调查项目的标准 化便于研究的量化、分析和总结。但是，它也有潜在的弱点。一是回收率不容易保证；二是 容易了解态度不易了解行为；三是被调查者容易受到社会赞许性的影响；即被试的回答往往 是他们认为研究者想听到的回答；四是由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深 层次的信息：最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。总而言之，即使是设计完好的现 场调查，也不得不以放弃信息的深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验是通过创设出一种人工环境，然后在控制条件下操纵因变量，以便推测出因变量 和自变量之间的因果关系。这种方式以牺牲现实性和普遍性来达到精确性和可控性，使得研 究的结果常常难以推广到实际的工作情景中，而且所处理的现象不能在真实情景中重复或应 用。现场实验是在真正的组织中进行的实验，与实验室实验相比，自然场景更真实，增加了 实验的有效性。缺点是不容易控制，容易受到外界因素的干扰。并且并非所有的组织都允许 外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 分析研究法是一种定量化的文献综述方法，他使得研究人员可以考察大 a 的单个研究的有效 性，然后应用一种公式来确定他们是否能形成一致的结果。如果结果确实具有一致性的话， 那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。它提供了一种更为客观的 方法来评价传统的文献。但要研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观 因素。 (二)研究方法的选择确定 组织行为学的几种基本研究方法各有优缺点，将其应用到国有企业员工的调查研究中又有着 各自的可行性方面的制约。由于国有企业当中的问题有一个历史长期积累的过程，情况复杂 多变，研究面上的满意度和忠诚度问题，显然无法覆盖。实验室实验既会受到范围的制约， 也会受到实验条件的影响，可行性 也不好。如果在一个企业当中进行现场实验还是可行的，但如果要尽可能多地了解不同地域 、 不同企业的情况，将会是不可行的。鉴于个人的实际水平、经验，以及所掌握文献情况，其 分析研究法也不好采用。 就现场调查法来说，除了有它许多的优点之外，它的一些弱点也是可以在一定程度上消除的 。 可以采取进入组织的工作现场进行调查，以确保回收率；就满意度和忠诚度来说，主要的还 是态度，而不是行为，不易了解行为的弱点的问题显得不突出；被调查者的社会赞许性，可 以通过科学地设计问卷题目和语言风格，来加以削弱：样本选择的狭隘性也可以通过加大问 卷的发放数量来加以弥补。 所以，通过有针对性地加以改进，以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度、忠诚度的 调查还是可行的。 (三)基本体系 根据研究的目的、思路，本研究分为五个部分：导言，包括研究背景，理论分析和方法选择 ， 思路确定等。问卷设计，包括研究对象，满意度影响因素，内容和角度的确定，设计方法、 思路和形成问卷。问卷调查，包括问卷的发放与回收。统计与分析，主要是在总体、分类和 维度上的统计与分析。对策与建议，得出总体结论，提出对策和建议。 第二部分 问卷设计 一、调查研究的对象、内容和角度 (一)研究对象的确定 涉及到对企业发展的影响因素是多方面的，有国际的有国内的，有自身的有外部的，有政治 的有经济的，有历史的有现实，影响的程度也不尽相同，对此不同的人有不同的看法。在这 里我们主要是关心作为国有企业的主人翁— 员工的满意度水平。国企员工与企业的发展休 戚相关，国企员工的心理行为对国企的影响作用最大最直接，所以此次调查的对象就选定为 国企内部各岗位的在职员工，即企业的管理人员、工程技术人员和操作岗位上的一般人员。 (二)满意度影响因素及问卷的内容确定 人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说，人的性格特征、工作任务的 性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利，都会影响到员工的满意 度。在这些影响因素中，有时是某种因素独立地发挥作用，有时是几种因素同时起作用。 由于本研究重点关注当前的情况，也就是国有企业在建立和完善现代企业制度的进程中，改 革的力度不断增强，利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职 能、政策等有较大变化的满意度影响因素上，而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变 化较少的因素上。 依据多年的国有企业基层实际工作经验和当前国家的新闻媒体、经贸组织、行业协会等的有 关报道，结合调查问卷等形式，抽取出部分有关国有企业发展的重点、难点和国企员工关注 的热点、焦点问题作为此次调查研究的主要内容。 在市场经济条件下。企业的本质是经济性实体，其根本目的是赢利。可国有企业由于其特殊 的政治历史背景，使其担负了和担负着重要的政治责任：除了为国家负责使企业能够保值增 值外，还要使职工在企业中以主人翁的地位得到工资收入的不断提高和生活条件的不断改善 、 生活质量的不断提高，保持企业的政治稳定和治安安定等一系列政治任务。大家对这些问题 的认识和看法，将作为调查的辅助内容。这些问题大体为： 员工总体的工作满意度； 国有企业的分配制度改革问题； 国企的绩效评价机制； 企业的劳动用工制度改革 有关国家政策与国有企业的生存问题； 有关国有企业的生命力问题； 有关经济全球化和中国加入 WTO 对国有企业带来的机遇和挑战方面的问题； 政府与国有企业的关系； 国有企业建立现代企业制度； 国有企业发展前途总的看法和认识； 员工继续在国有企业工作的意愿如何； 员工对国企的管理人员的满意度； 员工的心理承受能力如何； 员工如何看待国企员工素质技能提高问题； 国有企业党的建设和企业精神文明建设； 这些问题既涉及宏观的方面，也涉及中观和微观的方面。 宏观方面有：国家宏观工资政策，特别是当前实行的档案工资结构，是否符合当前市场经济 条件；青年职工的观点与老年职工的观点有何差异；住房分配政策等福利制度改革；千部人 事制度改革、分配制度改革等。 中观的方面有：具体到某一个现实的企业，其所处的行业，企业的发展规模，地理位置，历 史负担，以及其工资、住房、用人、福利等方面的问题； 微观方面有：企业职工的个体差异，象个性、学历、家庭等所造成的影响方面。 (三)调查的角度 本调查研究在宏观、中观和微观三个层面中重点选取国企员工的微观层面进行调查分析，了 解国企员工的所见、所想、所感，观察员工眼中脑中的“客观现实”。在这一微观层面中， 有重点地以员工“认为怎什么、希望什么样、将会怎么样”的模式角度来进行分析、把握， 以便引导我们的管理者，能够引导国企员工准确、客观地认识分析问题，理智、有度地提出 要求，规范得体地行为。 对所涉及内容进行调查研究，主要是立足于企业的生存与发展，为企业的各级管理者提供信 息，增强认识，把握规律，提供方法。 二、问卷题的设计方法 为使调查问卷获得的信息真实可靠，是被调查对象的真实意思表达，有必要在调查问卷的设 计过程中采取一些技巧、方法。 直接询问法：直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。 间接询问法：不需要分析判断，只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。 比如对人才流失情况的看法，如果本人也涉及去与留的问题，并且还犹豫不决，就会出现当 事者迷的情况，直接询问的结果可能就是不客观的，所以从旁观者清的角度，让其回答别人 的情况，这样反而更真实、准确。 影射法：让被调查对象不从正面回答问题，而是让其分析、判断别人对这样的问题可能会是 什么样的回答，从而折射出其本人真实的或希望的状态。 如对职工的企业归属感、认同感的调查上，不直接提出主题，而是通过对观看体育、文化活 动，来影射出在企业认同感方面的心态。 循环法：多次询问相同或相近的问题，使其对问题的回答更接近答卷者的真实心态。比如在 关于学习的目的性问题调查中，通过多次询问，就可以了解到员工自己关于学习的真实意图。 印证法：通过一类问题的回答情况，印证回答另一类问题的客观性。比如干部的形象与干部 的分配之间有一定的相关性，国家对国有企业的重视程度与员工对企业的信心之间有一定的 相关性，可以通过对相关性问题回答情况的对比，就可以进一步地对回答问题真实性作出判 断。 综合法：通过对多个问题的回答，综合出对某一方面问题的观点看法。如通过对用人制度、 分配制度、企业办社会问题、住房医疗等福利问题的回答情况进行综合，从中观察国企员工 对国企改革的总的看法。涉及到千部在企业中的地位问题，通过对干部分配的看法、绩效评 价的权威性、廉洁自律等方面多次询问、多次回答的情况，就可以了解干部在员工心目中的 地位、威信问题。 对比法：通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较，在对比中分析其观点看法 。 如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的 回答，既可以观察出答卷的心态，又可以观察出分析问题的心态，还能够观察到其思考问题 观察问题的角度。 定性法：通过一系列表示程度的词语，表达对某一类问题的看法、观点。如在涉及到工作的 满意度、对改革问题的承受程度等问题的回答上，由于采用量表法、百分数法也是体现程度 问题，这种问题也没有必要考察的非常细，所以采用了一些表示程度的定性的描述词语。 定量法：数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上，根据经验数据进行了 定量地 分档，从中了解员工具体的情况。 案例分析法：通过对某一具体案例的分析，观察其心态。有些问题笼统地进行询问，有时会 让答卷者搞不清所问何为，并且不同的答题者考虑的可能也不一样，所以设置了老同志对医 疗改革的不满意、干部有男女作风问题等案例，以供答题者有针对性地进行分析，从而了解 其观点、认识。 三、调查表的结构设计思路 由于作为企业重要的外部环境，企业所处地理位置是非常重要的，它涉及到资源的优化配置 ， 人员的招用和清退(调整)，信息的传递、观念的转换等许许多多与企业发展密切相关的内容 ， 所以有必要在分析的过程中进一步把握在员工的心目中地域差别造成的影响有多大。 另外，与问卷有关的还有诸如企业所在的行业、员工在企业中的岗位、年龄、家庭结构、个 人及家庭收入等因素，都会对调查问题的回答产生一定的影响，所以，将这些问题一并作为 问卷的基础题，以辅助对其他问卷题的分析。 由于导言中己经分析过的原因，目前国有企业员工普遍感到工作压力大、心理承受能力不够 强，所以在问卷语言的设计方面，采取口语化的风格，以缩短与答卷者的心理距离。同时在 整个问卷上不出现文字性填写，解除答卷者的戒备心理。 在每一个问卷的选择空间上，尽量考虑到各个企业、各个岗位、各个年龄的员工可能会有的 心态、认识、观念、选择，以尽量满足各种情况下的真实意思表达。一样也可以使答卷者能 够在看懂题意后很快就能找到一个与自己的真实意图基本相吻合的选择，达到主要依据“第 一感觉”、“潜意识”进行选择的效果，防止受社会赞许性影响，将问卷变成“功利卷”， “隐私卷”。针对一些不容易设计周全的问题，则采用了一些诸如“不清楚”、“不好说” 、 “以上都不是”、“其它”等的选择。其中“不清楚”主要是针对答题者可能对所提问题本 身没有思考过或者没有形成清晰明确的观点、看法。如关于企业经营困难、减员和收入之间 的关系问题，到底是个什么关系，应该怎样解决，尽管提供了一些可供参考的答案，并且答 案已经能够封闭，但答题者可能没有系统地进行过思考，没有形成明确清晰的观点、看法， 所以就提供一个“说不清”的选择。“不好说”主要是针对虽然有清晰明确的观点、看法， 但不便于表态，如关于廉洁自律的两个问题，也是在所提供的选择已经基本封闭的情况下， 又提供了一个选择。主要是要考察答卷者这样一种心态：我清楚自己对这样的问题是怎样看 待的，但我不愿意对这一类的问题表态。“以上都不是”主要是希望答题者再从提供的选择 中寻找一下，是否有与自己的观点相近的选择，比如关于人才评价相对的可靠性问题，前边 三个选择已经基本封闭，但在实际工作、生活中，就是有那种谁的观点都不信，甚至信不信 自己都很难说的人，所以就再提供一个“以上都不是”的选择；同时还具有的另一层含义是 ： 再看一遍，真的以上都不是？至于提供“其它”这样一个选择，就是希望不要再费劲了，进 入下一个问题。 在问题的排列上，除了对比的需要，尽量不将内容接近的问题连在一起，这样就可以避免造 成前后问题是因果关系或是上下文的感觉。前后问题基本不相关，答卷者的思维就不连贯， 只能是针对当前问题进行思考，就防止了前后干涉。由于问卷的内容较长，每一个问题的选 择都较多，答卷者的主观愿望又不强烈，所以在排版的过程中，将问题条的字体与选择条的 字体区别开，视觉效果好，答题方便，可以在一定程度上，减少对问卷的反感。 第三部分 问卷调查 一、确定调查问卷的发放范围 我国国有企业的发展历史较长，由于企业组建的背景、所处的行业、所处的地理位置、体制 人员变化等情况千差万别，所以企业员工的心理行为特点各不相同，全面进行调查不现实。 山东省作为老的工业大省，国有企业较多，国有企业从业人员较多，同时山东省有一直处于 改革开放较前沿的位置，国有企业接受改革开放的冲击较早，在新的环境形势下，国企员工 的心理行为特征体现的较为明显、充分，具有较强的代表性。所以，从地区范围上来说，重 点抽取山东省内的国有企业作为调查研究的对象。 在山东省内部，国有企业的分布也较为广泛。石化、冶金、煤炭、交通运输、建材、五金化 工、纺织等行业门类比较齐全。有些行业，由于受改革开放和国家产业结构调整冲击较早， 如纺织行业，己经不具备代表性。还有一些行业是在建立和完善市场经济的过程中，由于企 业规模较小、政企分开较早、产权清晰及产权主体多元化特点突出，在有所为有所不为的战 略指导下，国企特征消失较快。而省内的冶金、油田、石化和铁路企业，由于规模大、人员 多，在全省的工业生产中占据的地位重要，“船大难掉头’，正处在改革发展的关键时期， 国有企业的特征明显，对其进行研究因而具有更强的典型性和现实意义。 二、调查问卷的发放回收 调查问卷选取了四个国有企业进行了发放，其中烟台一家，莱芜两家，滕州一家。之所以在 这四家企业中进行调查，主要考虑企业的地理位置、企业的规模、企业所处的行业，从而使 研究的国有企业具有一定的代表性。四家企业中有冶金、建材、石化企业，其规模有中型、 大型和特大型。小型企业由于规模小，人员少，转型快，存在的问题不够突出或典型，没有 作为调研的范围对象。 在四家企业中通过企业组织共发放问卷 858 份，全部收回。其中取出 7 份重复卷。个别问卷 的个别题目没有回答，应属有效卷。这样有效卷共有 851 份。通过抽取问卷对关联问题的答 案核对，如年龄与所关注的问题，信心与对问题的关注程度等的分析，均为真实心态表达。 第四部分 统计与分析 在对工作满意度测量过程中有两种应用最广泛的手段：单一整体评估法和工作要素总和评分 法。单一要素评估法是要求个人直接用相应的程度回答一个问题。总和评分法是一种更复杂 的方法，他首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量 表来评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度的得分。 这两种方法那一种更优越呢？直觉上看，好象对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于 工作满意度的更精确的评价。然而，研究结果并不支持这种直觉。事实上简单胜于复杂。对 这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更 广的测量方法。 由于此次调查研究的目的是既要发现问题，又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到国 有企业员工基本的工作满意度之外，还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意 的问题。在此次的调查问卷设计过程中，既有单一整体的问题设计，又有关键因素的调查设 计。所以在分析过程中，既要分析对单一整体问题的回答，也要分析对工作要素的回答。 一、总体满意度的统计分析 由图 4-1（略）可以看出，从总体上来看，三个地方国有企业员工对工作的满意度还是较好 的，很满意、较满意和基本满意的比例数之和为 75%,说明主流还是满意的。并且很满意与 很不满意的人数相当，都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左 右。 这种分布状态对企业的存续和发展还是有利的。如果满意的人数远远大于不满意的人数，说 明企业对员工有过多的让利行为：如果不满意的人数远远大于满意的人数，则说明企业对员 工有亏待行为。接近对称的分布说明企业与员工之间暂时处于一种平衡状态。 二、不满意人群的分类统计分析 在看到主流是满意的同时也应该看到，毕竟有 25%的员工属于不满意或很不满意的情况。 那么，是处于什么状况的人会有这种心态呢？ (一)从年龄上看，随着年龄的增长，不满意的人数明显呈下降趋势 (因被调查对象中无年龄超 过 55 岁的，该项数据只作参考)。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老员工。 图 4-2（略） (二)从收入上来看，收入越底，不满意程度越高。 图 4-3（略） 另外，从不满意人群在年龄和收入的一致程度上看，员工的工资与年龄有着紧密的关系，或 者说，国有企业内部工资报酬的分配过程中，论资排辈的现象较为严重。 (三)从不同的地域来看，越是发达地区，不满意人数所占比例越高，而相对欠发达地区，不 满意的比例则相对较低。看来国有企业员工的满意度与企业所在的地理位置有着较为密切的 关系。 图 4-4（略） (四)从所从事的工作种类看，目前在国有企业中，工程技术人员的不满意程度相对较高。这 一点也符合当前的实际。工程技术人员由于其所掌握的技术在企业间具有较好的通用性， “能量”较高，导致了工程技术人员在企业间具有较强的流动性。稍有风吹草动就有可能导 致工程技术人员的不满意。 图 4-5（略） (五)学历因素对员工满意度的影响，从学历上分析，初中及以下文化水平的不满意较低。高 中、技校和大中专三种不满意人群的数量是依次降低的。而在大学本科当中又突然有所升高。 图 4-6（略） 由于没有进一步统计分析各种学历在国有企业员工中所占的比例，所以只能根据经验数据进 行分析。相对于其他几种情况，本科学历的人数一般是要少于前面几种学历，不满意人数反 而增多说明其满意度相对较低。这与《内部参考》2002 年第 67 期刊登的文章说，我国西部 地区和基层、中小企业人才状况存在“严重短缺和严重浪费并存现象”，是相一致的。 三、工作满意度维度上的统计分析 (一) 工作类型与员工满意度的关系： 图 4-7（略） 从这两个图形可以看出，一方面员工认为企业所处的行业对工资报酬的影响是很大的，另一 方面，又对国有企业的发展信心不足。这方面的情况还可以通过下面的图例得到验证，即： 国有企业员工认为的国家对国有企业可能的态度。 图 4-9（略） 对国家会不会轻易让国有企业垮台的问题上，两种观点旗鼓相当，各占 50%，也同样说明 分歧很大。 如果再联系民营、私营企业，国企员工对国有企业的前途命运问题的看法，还会进一步观察 到认识上的分歧。 图 4-10（略） 图 4-11（略） 图 4-10 的数字表明，在国企与外企私企的谁更有前途的问题上争论不下(各占 50%)的情况 下，占较大比例数的人认为在现有的经济条件下，“谁都不保险”，充分体现了市场经济条 件下，优胜劣汰原则在员工心目中形成了巨大的压力感和紧迫感。就是在这种情况下，对 “外企私企的管理机制比国企好”这一问题作出明确回答的中，持肯定态度的人数是持否定 态度人数的 6.4 倍! 由以上的分析可以看出，单纯看待国有企业，员工的信心还是可以的，但是要结合外企、私 企的情况来分析，情况则变的越来越令人担心。 (二) 对企业的文化认同感： 图 4-12（略） 图 4-13（略） 图 4-14（略） 从对以上三个题目的回答可以看出，单就从文化认同感的角度来看，国企员工还是有着较强 的文化认同感，还是能够将自身与企业较为紧密地联系在一起，体现出对企业的忠诚。 (三)对福利的态度： 图 4-15（略） 图 4-16（略） 无论是企业的住房改革、还是医疗改革，都直接关系到员工的切身利益，对此员工也是比较 关注。但从总体上看，阻力较大的主要还是由于员工经济上的承受能力有限。特别是老职工 问题，实行公费医疗期间，由于工资水平底，没有存下什么家底，当医疗费用开支大的时候 ， 公费医疗又要取消了。而且在解决这样的历史遗留问题时，国企员工惊人地一致：应当将问 题交由政府或由政府与企业协调解决。其中也只有 6%的职工认为应该由企业解决。所以企 业在这方面进行改革的话，对员工满意度的影响将是巨大的。 图 4-17（略） 然而员工在解决国有企业办社会的问题上，观念意识上则要进步的多。只有 11%人认为不 好接受，由 30%认为这本来就不该是企业管的事情。或许是由于观念转变的缘故，也许是 因为企业办社会给企业带来了过多的负担，而将其推向社会员工也不会增加额外负担的缘故。 图 4-18（略） (四) 对工作关系的融洽度的评价 图 4-19（略） 从图中可以明显地看出，在国有企业当中干群关系还是较融洽的，干群关系情况是工作关系 得以集中体现的一个方面。这方面的情况还可以通过对国有企业劳动用工制度的满意度上得 到辅证。 图 4-20（略） 对劳动用工制度的满意度，反映了同事之间在工作的安排协调方面比较融洽，干群在工作中 的关系也是协调的。 (五) 对工作绩效评价的态度 图 4-21（略） 从图 4-21 中可明显地看出来，无论是评价领导干部、中层干部还是基层的职工，国企员工 们普遍认为企业领导的权威性是最小的，而职工代表的权威性是最大的。这是非常耐人寻味 的。在对国有企业的员工(当然也包括企业领导和中层千部)进行绩效评价时，应当由谁来进 行实际的评价呢？方法有许多种，如；由直接主管人员进行评价：由员工的同事来进行评价 ； 由工作绩效委员会进行评价；自我评价；下级评价；等等。从所有的绩效评价办法在实践中 的应用来看，由主管人员对员工进行绩效评价是大多数绩效评价制度的核心所在。工作绩效 评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效：提供反馈。首先，界 定工作本身的要求意味着必须确保在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩 效就是将实际工作与第一个步骤确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类 型的工作绩效评价等级表。最后工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈。这些标准、要 求和程序对普通员工来说是有困难的，而主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面 占据着最为有利的位置。 (六) 对分配政策的满意度的分析 图 4-22（略） 满意倾向和不满意倾向的比例基本相当，这与图 4-1 所描述的对工作满意度的情况有相似的 地方。所不同的是，很满意的比例缩小，而意见很大的比例增大。这也说明在工资分配政策 上的不满意度有增强的趋势。这种态度还反映在员工对企业领导的工资收入的态度上 (图 423)： 图 4-23（略） 在市场经济条件下，企业经营者的收入与经营业绩相挂钩己经是普遍的做法，但从图 4-23 的数字比例中发现，只有一半的员工认可企业管理者的收入可以随着企业经营水平的提高而 提高。再者，就计划经济年代的一些传统观念的转变上，国企员工也有着一些不适应：(图 4-24，图 4-25、图 4-26) 图 4-24（略） 图 4-25（略） 图 4-26（略） 许多员工仍然抱定这样的观念不放松：工作是国家安排的，各种补贴是国家各级政府规定的 ， 是社会主义优越性的体现，是动不得的。干不干活是员工的问题，至于企业有没有效益是企 业管理者的问题，只要我上班出了力，不管有无效益，就要拿工资。 目前，国有企业为适应市场经济要求，逐步在建立现代企业制度方面加快了步伐、加大了力 度，这样必然地会触及到员工的切身利益。如图 4-24，4-25，4-26 所示的情况，员工对分 配情况的满意度肯定会是较差。 (七) 对领导作风、受尊重和公平待遇方面的满意度 图 4-27（略） 从图 4-27 的情况看，尽管选择“能够认真对待”和“基本上能够正确对待”的人数占多数 (合计 60%)但仍有 20%的人认为企业的领导或部门是在作样子。这说明或者在国有企业内， 确实存在合理化建议得不到妥善对待，或者企业的领导或部门在与员工的沟通上有问题。员 工的建议不一定客观、正确、实用、可行，但这需要与员工进行良好的沟通。经过良好的沟 通之后，哪怕将员工的意见否定了，也能够取得相互的谅解。在沟通和谅解方面还有一个的 问题就是厂务公开。这也是有中国特色社会主义的一个重要组成部分，因为国企员工是企业 的主人，企业管理的有关内容在政府的要求下要公开。那么员工对此是否满意呢？ 图 4-28（略） 从图 4-28 可以看出，员工对厂务公开的满意度是非常低的。根据政府的有关材料显示，厂 务公开工作在国有企业当中开展的比较到位了：劳动用工制度、用人制度、分配制度、企业 重大决策等等，除了商业秘密还没有完全公开外，该公开的全公开了，公开的程度是够高的 了。可是员工为什么还是不满意呢？原因在于员工对腐败问题的看法上，对厂领导和部门失 去了信任，无论厂务公开到什么程度，员工都存在－种怀疑戒备心理。 图 4-29（略） 图 4-30（略） 从以上两图中的数字可以看出，国企员工对干部自律和治理腐败问题失去信心。在“国有” 这个大背景下，企业员工的心态在－定程度上被扭曲了。 (八) 员工的流动意向 有关理论显示，员工的满意度与流动性是呈负相关的，人才也不例外口以人才作为评价对象 ， 实际上反映的是被调查者自己的心态。被调查者的流动意向如下图所示： 图 4-31（略） 从该图的数据看，人员流动的愿望比较强烈。从另－个角度反映了员工的满意度较低。前些 年，中组部曾经提出过要靠三种途径留人的问题，即靠事业留人、靠待遇留人、靠感情留人 的问题。那么在几种途径中那种方式最有效呢？ 图 4-32（略） 在当前的社会经济条件下，在留住人才的问题上，那种方式最受欢迎－目了然。 第五部分 对策与建议 －、总体结论 前面－部分，就影响员工满意度的几种重要的影响因素进行了分析，在此基础上，还能够从 总体上得出－些带有规律性的结论。 (－)员工的总体满意度水平－般，结构上基本平衡 根据前面的分析，从总体上来看，国有企业员工对工作的满意度还是较好的，很满意、较满 意和基本满意的比例数为 75%，说明主流还是满意的。并且很满意与很不满意的人数相当 ， 都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左右。 用图 5-1 的方式表现出来，整个结构上基本呈金字塔式的稳固平衡结构。 图 5-1（略） 所以，从满意度与流动性呈负相关的理论观点看，尽管员工存在着这样那样的不满意。员工 在总体上的流动性不是很大。 (二) 维度满意度分歧较大 从工作因素的分析来看，对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在年龄的差距 上，也表现在学历、岗位的不同上，更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解， 体现在既对国有企业的发展信心不足又对国有企业有较多、较高的要求这样的分歧上，非常 值得深思。“期望越高，失望越重”，国企员工的满意度不高的另－面是对国企的期望、要 求过高。这种矛盾的心理出现在对同－问题的认识、感受过程中，说明国有企业的员工对国 家政策、国企改革、自身命运这些问题心中无底，在对问题的看法感到迷茫。 （三) 员工的自身因素导致的不满意较多 综合前文分析过的几个满意度维度不难发现，国有企业员工的思想观念远远落后于现实工作 的需要。由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时、到位地转变自身的观念、心态而导 致的不满意较多。干了活就要拿钱：进了企业的门，吃喝拉撒都要有企业负责：企业是国家 的，用人、分配、工资、福利等政府规定的东西不能突破，头上套上主人翁的光环，就不知 道尽义务。必然导致企业改革的运行阻力加大，最终也会影响到员工的实际利益，出现新的 不满意，形成不满意的恶性循环。 (四) 非企业控制因素导致的不满意占有较大比例 国有企业的历史遗留问题非常多，甚至有专家怀疑中国的国有企业能否和市场经济接轨。事 实证明国有企业是能够在市场经济的大环境中生存和发展的。但是，就是为了这－目的，在 处理历史遗留问题上给员工带来了过多的不满意。离退休待遇、医疗、住房、入托上学等等 原先体现社会主义优越性的东西，现在全成了鸡肋。不用说让所有人，就是能让大多数人接 受的解决方都不好拿。 (五) 科学的绩效评价机制有待完善 在目前的国有企业当中，普遍存在绩效评价机制不健全不完善的问题。前文曾经分析过，对 员工的绩效评价应当主要地由管理层来进行。由于机制不健全，实际上成了个别人说了算， “说你行你就行不行也行，说你不行就不行行也不行”，使得员工的态度走向了另－个极端 ： 无论对什么人、什么事进行评价，都应该由员工说了算。 (六) 分配机制尚未健全 严格说来，计划经济时代的工资只是用来维持再生产的。与市场经济体制下的分配完全是两 个不同的概念。企业管理者的收入与经营效益挂钩浮动调整这种市场经济最基本的东西，在 国企员工中仍然有人不卖帐。这从另－个角度也说明，在国有企业内，劳动、资本、管理、 技术等要素科学合理地参与分配的机制还没有建立和完善起来。 (七) 企业改革要考虑员工的承受能力 国企的历史遗留问题较多，根本绕不过去；企业需要生存发展，不改革死路－条。这就是国 家政府历来强调的，－定要使改革的力度与员工的承受能力相适应。这其中既有经济承受能 力的问题，又有心理承受能力的问题。比如前面分析的对住房制度改革的态度：支持改革者 占有较大比例，但突出的还是经济承受能力不够。再比如，将学校、医院推向社会，员工的 既得利益会不会受到影响，届时会是个什么样子，企业员工还没有作好思想、心理上的准备 。 不考虑员工的承受能力，贸然进行大幅度的改革，必然地会导致阶段性不满意的发生。 （八）企业的人力资源管理工作有待加强 从调查分析己经可以看出，不管出于什么原因，人才的自愿流动趋势己经形成。但是从 前面的分析可以得出结论：国有企业的人力资源管理还有大量的工作要做，需要走的路还很 长。需要建立起人力资源管理的长效机制。要搞清楚在组织内部的各个层次上，哪些员工是 对企业的未来发展至关重要的，然后再通过相应的工作使其保持心情愉快。 二、建议与对策 由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同，所以在解决国企员工工作满意度问题上 ， 既有分类引导问题，又有轻重、缓急、主次之分，所以必须对企业员工的心理、行为特点进 行系统地思考，统筹地解决，不可－概而论。 (－) 需要努力做好观念转变、知识更新的文章 加强对国有企业员工思想观念转变教育、适应市场经济法则的教育、引导和同化。企业的各 级组织，要为员工创造接受新知识、新观念，提高新技能的机会，如果企业员工的基本素质 提高了，在对许多原先不满意的问题上就会自然而然通达了。比如对国有企业当中各个层次 的人员进行绩效评价的过程中，究竟哪个层次的人员更有说服力、更有权威性。再比如，解 决企业办社会、住房、医疗改革问题，如果员工的观念能够跟上时代前进的步伐，这些问题 自然就会解决，而不会产生对工作对企业的不满意感。 (二) 进－步完善企业管理机制 国有企业员工对工作的满意度不高，有员工主观认识方面的问题，同时也应该看到，国有企 业在内部管理机制上，确实也存在不规范、不完善、不能很好地适应市场经济要求的方面。 1、要建立科学的分配机制，改善工资结构： 目前国有企业普遍采取的是岗位技能工资制。这－制度是国家从 1990 年开始酝酿，1992 年开始推行的－项制度。岗位技能工资制突出了岗位差别，相对于原先的技能工资制有了很 大的进步， 分配上更加科学，对调动企业员工的工作积极性发挥了积极的推动作用。随着 形势的发展，该制度也多次修改过，但本质上没有发生大的变化。从目前的情况看，岗位技 能工资制暴露出许多不适应的地方。－是岗位工资应该随着企业生产经营的形势，进行动态 地调整，不能－成不变。可是国企的岗位工资多少年来基本上是－成不变的。二是技能工资 应随着员工的技能水平不断调整。即使总体水平上升，但具体到某个员工身上，应该是有的 升、有的降，有时候升、有时候降。并且员工技能工资的升降应该建立在绩效评价的基础上 。 可目前国有企业当中普遍缺乏绩效评价的机制，所以技能工资只能是要涨大家－齐涨的大锅 饭式地普调。 在员工的工作环境中，有些属于保健型的，改善了，员工的积极性不会提高，但可以防止积 极性的下降；有些是激励型的，不改善员工的积极性不会降低，但改善了员工的积极性会有 所提高。作为员工工作的软环境，绩效评价却兼具保健和激励双重特性，搞好了员工的积极 性会提高，搞不好员工的积极性会降低。在市场经济条件下，原先的工资分配制度己经远远 不能满足现实的需要。调查表中己经明确地显示出：建立新型的适应市场经济需要又满足国 企员工要求的分配制度势在必行，但无论采取什么样的制度，关键是要打破原先单－的按劳 分配模式，使其他生产要素参与分配，包括劳动分红、资本要素参与分配、技术要素参与分 配和管理要素参与分配等，具体来说，在利益分配上要考虑以下几种因素： (1) 劳动要素参与分配。在社会主义市场经济条件下，劳动参与分配是以工资形式实现的。 除此之外还要积极探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“劳动分红”与按股份红相结 合，即在税后利润中拿出－部分给员工分红。还可以探讨为留住关键重点岗位的技术人员针 对－部分员工给予红股奖励，实行按工资奖金分配与按股份红相结合。 (2) 资本要素参与分配。第－种方式是员工通过投资创办经济实体，获得资本投资收益：第 二种方式是实行股份制。在实行股份制的思路中可以包括三种形式：－是上市公司。员工通 过购买公司股票，参与资本市场运作，获得资本的投资收益。二是发行公司内部股，也可以 使员工在得到工资性收入之外按股份红获得收入。三是经营者期权、持股制度。 (3) 技术要素参与分配。对生产经营起到重要甚至决定作用的专利、专有技术，根据起对企 业的贡献大小，经估价后与企业资产捆绑，然后按比例进行分红。可以实行关键技术人员和 重要技术作价入股，技术人员持股分红、派息。还可以考虑评选技术专家、技术带头人，实 行专项补贴，使其获得工资以外的收入。 (4) 管理要素参与分配。国有企业的高层管理人员，其管理工作较其他经济组织尤为复杂， 但其收入主要依靠获得较高的岗位工资和部分奖金来实现。在现实中，国企高管人员的收入 与其付出和风险相比显得不协调，也不利于其积极性的发挥。其实。国企高管人员的工作既 有－般劳动的成分，又有管理水平影响企业经济效益的问题。或者说，国企高管人员的管理 水平直接影响和制约着企业的经济效益的创造。因此对国企高管人员除给予相应的工作奖金 外，让管理作为－种特殊的要素，参与分配，使其获得－定的红利。从 90 年代初期，在部 分发达的省地国有企业董事长、总经理年薪制的办法，取得了良好的效果。也有的企业实行 了期权制等办法，总体上取得了好的效果。到 2001 年底，深圳市共有 51 家国有企业实行 年薪制，平均年薪 29.2 万元，最高 46 万元。 另－个方面，在分配形式上，实行以企业为主与政府的管理指导相结合。几十年的传统习惯 导致了国企与政府间千丝万缕的联系。政府出于对防止国有资产流失、维护企业的稳定和社 会稳定的考虑，不敢轻易放手让国有企业自主分配。其实，市场经济条件下企业分配自主， 并不表示政府无所作为。政府可以实行宏观调控，着重做好指导服务与规范管理工作，指导 企业根据生产资料占有形式和生产经营特点，对未实行股份制的国企侧重按劳分配为主，其 他分配方式为辅的办法：股份制企业视其经济结构，侧重于按生产要素分配为主。 对各类企业采取“控两头、调中间”的办法调控工作水平。即通过实施最低工资和欠薪保障 制度，保障员工的低收入，运用税收调节高收入，运用工资控制线和劳动力工资指导价调节 介入低收入和高收入之间的分配关系，指导工资合理增长。政府在工资的宏观调控上可以采 取“两低于”的办法加以控制，即企业工资总额的增长幅度要低于企业利润增长幅度，员工 工资增长平均幅度要低于劳动生产率增长幅度。 2、要建立科学的用人机制 国有企业当中的工程技术人员，是国企中最不稳定的群体。与国企管理人员及员工相比，其 技能具有“外在直观化”的特点，容易为外界所感知、认同，同时其所怀之才往往具有通用 性，在企业间的流动阻力非常小。技能水平越高，其自主性越强，动能越充足，－旦外界具 备－定的吸引力，很容易发生人才的企业间流动。调查问卷的结果说明，在各种满意度较低 的人员中，具有本科学历的人员的比例相对较大，从满意度与流动形呈负相关关系的角度看 ， 也说明这部分人的流动性将会很强。需要加强在这方面的工作力度。 (1) 国有企业要积极参与人才市场竞争 我国加入世界贸易组织后，外企、民企、国企在人才市场上的争夺势必愈演愈烈。外企员工 的本土化己经成为大的趋势，有的外企本土化比例高达 95%以上。在外资企业之间、外企 与民企、国企之间正在形成新的战场：对人才的真枪实弹地猎头、挖角。为了吸引国内的高 素质人才，不少外企还纷纷在中国开设研究院，作为猎取高级科研、管理人才的大头。象摩 托罗拉研发中心、松下电器中国研究开发公司、IBM 中国研究中心、朗讯公司贝尔实验室、 微软中国研究院等。 现在，外资、民营企业的用人制度己经市场化，相对而言，国企人事制度变化不大，甚至明 显落后于国家公务员制度的改革。愈演愈烈的人才争夺形成了对国企用人机制改革巨大而现 实的压力。积极参与人才市场竞争，企业才能焕发生机广州某企业集团从 2001 年开始，较 大规模地从社会上招聘人才，改变了在企业内部推荐来推荐去始终找不到合适人选的尴尬局 面，把职位推向社会，公开招聘，结果应聘踊跃，企业感觉眼界、思路－下子开阔了，所选 人才的总体水平上去了。 （2) 建立市场化人力资源管理体系是关键 尽管在发达的企业中，人力资源管理己经是相当普遍，但在我国还是－门新学科。从理论到 实践都有许多新问题，而实践最能推动学科的发展。从外企的运作来看，－般都是通过猎头 公司招揽人才，他们向猎头公司开出条件和价码，然后通过“秘密谈判”进行挖人，成就成 ， 不成也不至于让自己的单位或上司发现，没有什么后遗症。相比之下，国有企业的人才招聘 就显得“透风撒气”：从招聘单位角度看，国企用人的主动权并不真正掌握在国企的手里， 对人的评价和取舍要主管的政府部门审核把关，甚至是直接确定，具有浓厚的政府主导色彩 ， 导致国企的管理人员对招聘工作失去积极性。从应聘人员的角度看，能不能录用还未可知， 应聘人员的“行踪”已被所谓的公开考察所曝光，相信大部分的应聘人员会失败，而原单位 也会因有跳槽嫌疑对应聘者失去信任，到头来落个鸡飞蛋打。调查问卷也已充分说明了这个 问题。所以要建立适应市场机制的人事制度还要从两方面入手：－是改革现有的人事组织结 构，真正落实企业用人的自主权；二是要加快企业意识的转变，建立市场化人力管理体系。 (三) 必须理顺企业内部各系统的权责分配 目前国企的生存环境是有中国特色的社会主义市场经济，在国企内部存在着党管干部和厂长 、 经理(董事会)依法行使用人权的冲突。特别在大中型的国有当中，党委是－套权力系统，董 事会是－套权力系统，甚至有的时候总经理还另有－套权力系统(因为有的企业董事长和总 经理都是政府任命的，并且是“同－级别”的)，经常地政出多门。大家不是凭着明确系统 的权责分工，而是凭着“人品、良心”、“对党的事业的忠诚”“凑合”着开展工作。各持 己见、各自为政、互相掣肘，令下级无所适从的情况比比皆是。 应该说，这样的现象无论是政府还是企业自身都意识到了，也有－些企业进行了有益的探索 。 其中有－条比较成功又值得关注的途径是：董事长兼党委书记，总经理由董事长聘任。 (四) 要建立科学的人才评价机制 为了适应经济成分、经济利益和就业形式多样化的需要，适应人才配置市场化和人员资质多 样化的要求，需要进－步深化职称改革，逐步建立科学的、多层次的、规范化的专业技术人 员评价体系。要建立科学的专业技术人才评价体系。要拓展人才评价内涵，从重学历、重资 历逐步向重能力、重业绩转变：扩大人才评价范围，把眼光扩展到各种学历身份的人员中间。 (五) 要用发展的眼光看待员工当中的不满意 在对待员工的满意度问题上－定要有发展的眼光。不能就不满意解决不满意，许多问题会随 着企业、经济和社会的发展进步而消亡。
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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如何安排增员工作
如何安排增员工作 增员法则 选 育 留 用 重要观念 先有质才有量 选才标准 »年龄 »心态 »个性 »品格 »服装仪容 工作安排 •每周找一位合适增员 的对象 •建立增员卡 •安排在每日拜访中 •持续定期反复拜访 拜访原则 •增员、销售齐头并进 •每日拜访一位增员对 象 拜访目的 解决四大问题 1 、这是个什么 样的公司 2 、这到底是个什么样的工作 3 、如果进入此行业 , 要作那些 工作内容 4 、他们怎样训练我 , 让我能有 所发展 结论 增员成功秘诀 •锁定 •等待
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新员工入职前说清楚的五件事
新员工入职前说清楚的五件事 招聘工作的主要执行方式就是沟通工作，双方若是谈不到一块去，这人就招不进来，可 要是在面试的时候把话说大了，在员工入职后，也会导致一些麻烦出来。所以，在新员工 求职面试的阶段，作为老板或是招聘负责人，有些话得要提前说清楚。 站在老板或是招聘者的角度，为在面试中把合意的人吸引进来，往往会说这些话： 1，强调企业的正面因素，诸如行业发展空间，公司发展速度，公司的行业地位及名声等 等 2，强调老板自身的正面因素，诸如老板大气，有魄力，能力强等等 3，强调对求职者的重视，表示很看好求职者，甚至还会进行些夸赞。 同时，有些话则说的比较模糊，诸如涉及到员工的晋升路径和待遇收入方面，只说是好 好干不会让员工吃亏的，关键得要自己的努力等等。 作为公司老板，之所以会把自己及公司包装放大，目的很简单，就是试图以此来吸引求 职者，让求职者对自己放心，对未来发展有信心。至于为什么在待遇和晋升方面又不会说 的很清楚，则是老板主观上认为，员工得要在自己的掌控之下，晋升也好，待遇也好，得 先要看员工的实际表现，然后我老板再综合相关方面的情况，酌情考虑安排，总而言之， 这个方面的主动权得完全掌握在老板自己手里。 而站在员工的角度，在听了这些话之后，也许被打动，并形成了较高的期望值，但是， 在入职之后，全面的认识公司和老板之后，真实情况与当初形成的期望值之前往往会出现 一定的落差，这种落差直接导致员工对公司及老板失望情绪，再加上晋升和待遇问题一直 模糊不清，所谓的好好干也没有一个非常明确的标准和量化的薪酬机制来配套，员工的工 作热情很快会消退，甚至还会产生对公司及老板的抱怨情绪。 作为老板，在面对当前的 90 后员工时，有几点思想得要调整了： 1，劳资双方是合作模式，不能再是简单的上对下的管控模式 2，事情说在前面，有什么待遇，有什么发展，都得要在前面说清楚，别总搞藏着掖着那 一套 3，能量化的东西都量化，少搞模糊化，更别搞什么以后再说。 4，客观一些，有问题说出来也没什么，别动不动把自己包装成高大上出来 5，大家的时间都很宝贵，别浪费，能直接说出来的事情，就别让员工花费大量的时间再 来进行了解 6，若是双方在面试阶段谈不拢，这也没什么，大家都不耽误，没必要非要把人忽悠进 来，工作一段时间再闹矛盾，双方损失都大。 基于以上几点原则，建议各类老板们在新员工的面试阶段，把这五点事情说清楚： 一，新员工的就业意向 也就是说，员工为什么来上班，这可不一定都是为了钱，也许人家是为了学技术，也许 是为了消磨时间，也许只是过渡一下，甚至仅仅是因为距离近，上下班方便等等，就业意 向多元化已经是事实情况，老板就别单一化看待这个问题（假定员工都是为了工资来上班 的），所以最好在面试阶段问清楚。 二，预计在职时间 也就是员工打算在公司里做多久，最短期和最长期分别是多少，当然了，不要精确，大 概就可以。毕竟，当前的 90 后员工，在某个公司终身干一辈子几乎是不可能的，频繁跳槽 是必然的，甚至是正常的。老板就别死脑筋了，非要假定人家得要在公司里一直干下去。 三，期望收入和实际收入区间 绝大多数员工还是会看重收入的，自己心里对收入情况也会有个预期值，鼓励员工别客 气，说出来。然后，老板可把相关岗位的收入情况，进行全部的量化说明，尤其是最容易 模糊的奖金和晋升部分，务必全部量化，即便量化标尺多也没关系，但要一次性全部摆出 来说清楚。让员工来全面评估，即便与自己的期望值有差距，决定不来了，这也没关系， 总比来了之后再感觉吃亏上当，而寻机报复的要好。 四，当前的实际问题 天下没有完美的公司，也没有完美的老板，也没那么多傻子白痴，公司的问题也好，老 板自身的问题也好，为什么不能坦荡点说出来，难道藏起来就完美了？或者说能一直藏着 掖着？ 直白一点，坦荡一点，客观一点，在面试者就要把相关的问题点说出来，最好还能列个 1234 出来，务必让员工知晓，员工能知晓能接受，今后在面临实际问题时，也有个思想准 备，同时也不会对老板和公司有过高的期望值。若无法接受这些问题，那最好别来。 五，个人底线 每个人都会有个底线，也许是收入方面的，也许是面子方面的，也许是生活习惯方面的 （例如洁癖），还有可能是宗教信仰方面的，反正就是不能碰触的。这个也得要在面试中 询问清楚，并记录在案，一方面是体现对员工的尊重，另外一方面，也是避免在工作期间 无意中碰触到员工的底线，从而引发不必要的矛盾和冲突。
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简单实用的辞职、辞退表格、解除合同通知书
表一： 辞职申请表（由本人填写，逐一审批） 姓 名 申请辞职 日 期 工作部门 职务 辞职日期 辞职申请 （辞职者本人填写） 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 所属部门 行政人事部 总经理 批 示 备注 表二： 工作移交单 姓 名 岗位 所在部门 移交 日期 移交原因 一、文件及实物移交 名 称 数量 单位 内 容 二、待办事项移交 待办事 项 移交人： 已完成情况 接交人： 待办重点 监交人： 注：本移交单一式三份，一份存人力资源部/行政人事部，一份交接交人，一份交移交人。 终止（解除）劳动合同通知书（通用型） 聘用单位： 受聘人员： （以下简称甲方） （身份证： ）（以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同”，因下列原因： □乙方在试用期内达不到公司既定的要求。 □乙方提出辞职请求。 □其他原因：（按劳动法上的写） 经甲方研究决定，对乙方终止用工，特出具此终止（解除）劳动合同通知书，目的在于保护双方的合法权益， 避免发生不必要的纠纷。 一、甲方决定自 年 月 日起终止（解除）与你于 年 月 日签订的“劳动合同”， 签订《*****协议书》同时废止。 二、双方应当按原“劳动合同”和甲方其他有关规定,在离职前 三、 月份工资总计 元（含基本工资 元、通讯补贴 日内互相配合办妥全部移交手续。 元、餐贴 元）用现金方式支付，具体以 计算单为准。尔后双方均不准以任何借口引发纠纷。 *****有限公司 年 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止（解除）劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 月 日 表三： 离职手续单 姓名： 岗位： 入司日期： 年 月 日 离职日期： 年 月 日 负责部门 所在部门 行政部 人事部 财务部 事 项 文件、资料 钥匙 工作服 工作交接 （如有需要请另附清单） 文具 、计算器 员工卡、工作证 钥匙 电脑 名片 宿舍物品： 其他 本月出勤天数： 补偿工资天数： 解除合同 社会保险及住房公积金终止日期： 档案关系调出 借款支票 借款现金 应发工资： 餐 补： 发放时间： 我确认上述手续完成，解除与公司的劳动聘用关系。 离职人员签字_______ 确认上述手续完成, ____ 解除与该员工劳动关系。 负责人签字__________________________ 手续办理日期： 承办人签字 以下为辞退手续表格 珍四： 部门辞退申请表（由部门呈报） 姓名： 年龄： 部门： 职位： 辞退理由： 直接主管签字： 年 月 日 月 日 年 月 日 年 月 日 部门意见： 人事部意见： 总经理意见： 备注： 此表完成后，请交人力资源部。 部门经理签字： 年 解除劳动合同通知书（违纪适用，无补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的。 经甲方研究决定：对乙方终止用工。 一、甲方决定自 年 月 日起解除与你所签订的期限为 年 月 日至 年 月 日的劳动合同。 二、双方按双方签订的“劳动合同书”和甲方其他有关规定, 在乙方离职前办好乙方的工作移交 及其他离职相关手续。 特此通知 ****有限公司 年 月 日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《解除劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 终止劳动合同通知书（合同期满适用，有补偿） 甲方（用人单位）： （以下简称甲方） 乙方（职 工）： （以下简称乙方） 根据《劳动合同法》及甲、乙双方签订的“劳动合同书”，因乙方下列原因： 合同期届满 经公司研究决定，对乙方的劳动合同不再续签，劳动合同依约终止，乙方待遇延续 1 个月至 年 月 日止。乙方在接到本通知后三天内办理完相关移交手续，同时乙方应遵守合同中规定 的行业禁止条约。 特此通知！ *******公司 年月日 签 收 回 执 本人已收到*******有限公司于_______年_____月_____日发出的《终止劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章）： 年 月 日 辞职程序： 本人填写《辞职申请表》（表一）——报批——办理移 交《工作移交单》（表二）——发出《终止劳动合同通知 书》——办理离职《离职手续单》（表三）——离职。 辞退程序： 用人部门填写《部门辞退申请表》（表四）——报批— —办理移交《工作移交单》（表二）——发出《解除劳动 合同通知书》——办理离职《离职手续单》（表三）—— 离职。
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竞业禁止协议范本
竞业禁止协议书 甲方（用人单位）： 乙方（劳动者）： 家庭地址： 电话： 邮编： 身份证号： 乙方已同甲方签订劳动合同，且为甲方员工，因工作需要，接 触到甲方的商业秘密，为保护甲方的商业秘密及其合法权益，确保 乙方在职期间和离职后不与甲方竞业，甲、乙双方根据《中华人民共 和国劳动合同法》等法律法规，在遵循平等自愿、协商一致、诚实信 用的原则下，就乙方对甲方承担的竞业限制义务及甲方因乙方承担 竞业限制义务而对乙方的补偿等相关事项达成如下协议： 一、合同服务期内的保密义务： 1、乙方在甲方任职期间，必须遵守甲方固定的任何成文或不成 文的保密规章、制度，履行与其工作岗位相应的保密职责。甲方的保 密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦应本着谨慎、诚 信的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉或者 持有的任何属于甲方或者虽属于第三方但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或其他商业秘密信息，以保持其机密性。 2、未经甲方书面同意，不得以泄露、公布、发布、出版、传授、转 让或者其他任何方式使任何第三方(包括不该知悉该项秘密的甲方的 其他职员)知悉属于甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的技 术秘密或者其他商业秘密信息，也不得在履行职务之外使用这些秘 密信息。 3、未经甲方书面同意，不得接受与甲方存在竞争或合作关系的 第三方以及甲方客户或潜在客户的聘用(包括兼职)，更不得直接或间 接将甲方的业务推荐或介绍给其他公司。 1 4、未经甲方书面同意，不得作为股东或投资人对与甲方业务相 同或类似或相关的行业进行投资，更不得与甲方发生竞争，将甲方 业务归为个人办理，或不以甲方名义从事与甲方竞争的业务。 5、乙方离职后仍需对其在甲方任职期间接触、知悉的属于甲方 或者虽属于第三方但甲方承诺有过保密义务的技术秘密和其他商业 秘密信息承担如同任职期间一样的保密义务和不擅自使用有关秘密 信息的义务，直到这些信息在本行业中成为公知性信息为止。 6、乙方在为甲方履行职务期间，不得擅自使用任何属于他人的 技术秘密或其他商业秘密，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权 的行为。若由此导致甲方遭受第三方侵权指控时，乙方将承担甲方为 应诉而支付的一切费用，同时甲方如需因此而承担侵权赔偿责任的， 甲方有权向乙方追偿。上述应诉费用和侵权赔偿费用可以从乙方的薪 酬总额中扣除。如损失无法计算的，则以乙方年薪总额的 3 倍计算损 失和违约金。 二、乙方离职后的竞业禁止义务 1、不论因何种原因从甲方离职，乙方应立即向甲方移交所有自 己掌握的，包含有职务开发中商业秘密的所有文件、记录、信息、资 料、器具、数据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、图样、蓝图 及纲要（包括但不限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有 关手续，所有记录均为甲方绝对的财产，乙方将保证有关信息不外 泄，不得以任何形式留存甲方有关商业秘密信息，也不能得以任何 方式再现、复制或传递给任何人，更不得利用前述信息谋取利益。 2、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得在与甲方从 事的行业相同或相近的企业，及与甲方有竞争关系的企业内工作。 3、不论因何种原因从甲方离职，离职后 2 年内不得自办与甲方 有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘密有关的产品的生产。 2 4、在与甲方离职后 2 年内，不能直接地或间接地通过任何手段 为自己、他人或任何实体的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、 招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或挖走甲方其他成员。 5、从乙方离职后开始计算竞业禁止期时起，甲方应按竞业禁止 期限向乙方支付一定数额的竞业禁止补偿费。补偿费的标准为每月人 民币_______元。补偿费从_____年______月开始，按月支付，由甲 方于每月的_______日通过银行支付至乙方。如乙方拒绝领取，甲方 可以将补偿费向有关方面提存。 6、竞业禁止期满，甲方即停止补偿费的支付。 7、乙方应于每月 20 日前告知甲方其现在的住所地址、联系方法 及工作情况，甲方可以随时去乙方的住所处核实情况（包括查看乙 方的住所地的房屋租赁合同或房产证和向乙方邻居了解乙方的工作 情况），乙方应当予以积极配合。 三、违约责任 1、乙方不履行规定义务的，应当承担违约责任，违约金需一次 性向甲方支付,违约金额为乙方离开甲方上年度的薪酬总额的 3 倍。 同时，乙方的违约行为给甲方造成损失的，乙方应当赔偿甲方的损 失，并且乙方所获得的收益应当全部归还甲方。 2、甲方不履行支付规定的竞业禁止补偿费义务的，乙方有权终 止本竞业禁止的约束。 四、争议解决 3 1、因履行本协议发生的劳动争议，双方应以协商为主，如果无 法协商解决，争议一方或双方有权向甲方所在地的劳动争议仲裁委 员会申请仲裁。 2、任何一方不服仲裁的，可向甲方所在地的人民法院提起诉讼。 3、如乙方与第三方构成共同侵权的，甲方可直接向本合同签订 地和合同履行地所在人民法院起诉，本合同签订地和合同履行地为_ ____________。 五、其他 1、本协议提及的技术秘密，包括但不限于：技术方案、工程设 计、产品设计、制造方法、产品材料构成、工艺流程、技术指标、计算机 软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检测报告、实验数据、试验结 果、图纸、样品、样机、模型、模具、操作手册、技术文档、相关的函电 等等。 2、本协议提及的商业秘密，包括但不限于：客户名单、行销计 划、采购资料、定价政策、 财务资料、进货渠道等等。 3、本协议未尽事宜，或与今后国家有关规定相悖的，按有关规 定执行。 4、本协议及甲乙双方所签订的《保密协议》作为劳动合同附件， 经甲乙双方签字盖章后，具有同等法律效力。 4 5、一式两份，甲乙双方各持一份，具有同等法律效力。 甲方： 地址： 乙方（员工）（签字）： 住址： 法定代表人： 职务： 签署人签字： 电话： 电话： 身份证号码： 5
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员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书----范本
员工解除劳动合同后保密及竞业禁止协议书 甲方： 法定代表人： 乙方： 性别： 身份证号码： 户口所在地： 现居住地址： 鉴于： 甲方属于_____________________________________制造行业，所有资料均 属内部机密。乙方系在甲方从事新产品开发、企业管理、企业生产等职业，自 ______年____月____日至______年____月____日止担任 ____________________________有限公司______________职务。乙方在甲方任职 期间，已经（或将要）知悉甲方的商业秘密，甲方通过培训、技术交流、技术指 导等方式使乙方掌握了甲方业务技术方面的机密内容（掌握了甲方的客户名册）。 为了保护甲方正当合法权益，根据国家有关法律法规，本着平等、自愿、公平、 诚信的原则，甲乙双方就乙方对甲方所负有的保密义务和竞业限制义务，经充分 协商一致后，共同订立本协议，以资信守： 一、乙方保证并确认： 与甲方依法解除劳动合同后，严格遵守与甲方订立的劳动合同及保密与竞业 禁止协议：下列信息属于甲方的商业秘密，乙方解除劳动合同后必须遵守不得泄 露： 1、甲方货源情报、产销策略、价格方案； 2、甲方所有于______年____月____日止在册的客户信息； 3、甲方的产品信息； 4、甲方产品的技术信息。 二、乙方承诺： 1、在其离职后三年内，在________、________、________三地，非经甲方 事先书面同意，不得在与甲方生产、经营同类产品或提供同类服务的其他企业、 事业单位、社会团体内担任任何职务，包括股东（含合伙人）、董事、监事、经 理、员工、代理人、顾问等；也不得自营与甲方相同或具有竞争关系的产品或服 务； 2、在离职之后，不得抢夺目前甲方在册的客户。也不得将甲方的客户介绍 给其他单位及个人，损害甲方的利益； 3、在离职后，不得引诱甲方其他员工离职，损害甲方的合法利益。 三、乙方离职后承担保密义务视为无限期保密。 四、甲方同意就乙方离职后承担的保密义务及竞业禁止义务，向其支付保密 费及竞业禁止补偿费。费用支付方式如下： 原劳动合同约定的年薪的 50%计______元；该补偿费自_____年_____月_____ 日开始至_____年_____月_____日止已每月支付给乙方。 五、乙方在甲方工作期间（包括工作时间和非工作时间）创造的： 1、与公司业务有关的一切可获得著作权、专利权的作品、应被视为为完成 甲方分配的工作任务而创造的作品。 2、所开发的产品（作品），权属归甲方所有。 乙方同意： 1、所有上述产品（作品）的创造系利用甲方的资金及时间，代表甲方的意 志创作的，甲方为该种产品（作品）的著作权人。 2、在任何情况下，乙方同意作为该产品（作品）的匿名作者并放弃对该作 品的署名权或任何其他精神权利。 3、上述产品（作品）在乙方离职后不再使用或唆使他人使用。 六、本协议未尽事宜，由甲乙双方另行协商一致，并签署书面文件，与本协 议具有同等效力。本协议签订后，经双方当事人协商一致，可以对本协议有关条 款进行更变或者补充，但应当以书面形式确认。上述文件一经签署，即具有法律 效力并成为本协议的有效组成部分。 七、本协议任何一方未行使或延迟行使本协议项下的一项权利并不作为对该 项权利的放弃，任何单独一次或部分行使一项权利亦不排除将来对该项权利的其 他行使。 前款权利不因本协议的终止、撤销、无效而消失。 八、违约责任 如乙方违反本协议任一条款，应全额退回第四条约定的款项；同时，乙方将 承担违约金_______万元。 九、乙方因违约而致使甲方调查乙方的违约行为而支付的合理费用（包括但 不限于律师费、调查费、鉴定费等），不包含在违约金之内，乙方应另行承担。 十、本协议从签字或盖章之日起至乙方离职（解除劳动合同）后三年内有效。 十一、本协议与原劳动合同保护甲方商业秘密部分内容互为补充，不可分割。 十二、争议解决 甲乙双方在履行本协议的过程中发生争议，应先行协商解决，如协商不成时， 由甲方所住地人民法院管辖。 十三、本协议自甲乙双方签字或盖章之日起生效。 十四、本协议一式三份，甲方执两份，乙方执一份。具有同等法律效力。 甲方： 乙方： 法定代表人： 身份证号码： 地址： 地址： 电话： 手机： 年 月 日 年 月 日
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人事档案管理制度
人事档案管理制度 一、人事档案保管制度 □目的 第一，保守档案机密。现代企业竞争中，情报战是竞争的重要内容，而档案机密便是企 业机密 的一部分。对人事档案进行妥善保管，能有效地保守机密。 第二，维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务。 第三，便于档案材料的使用。保管与利用是紧密相联的，科学有序的保管是高效利用档 案材料 的前提和保证。 □ 人事档案保管制度的基本内容 建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。其基本内容大致包括五部分：材 料归档制度；检查核对制度；转递制度；保卫保密制度；统计制度。 (1)材料归档制度。新形成的档案材料应及时归档，归档的大体程序是：首先对材料 进行鉴别，看其是否符合归档的要求；其次，按照材料的属性、内容，确定其归档的具体 位置；再次，在目录上补登材料名称及有关内容；最后，将新材料放入档案。 (2)检查核对制度。检查与核对是保证人事档案完整、安全的重要手段。 检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀 等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误 等。 检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对： ——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后： ——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。 ——发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。 (3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等 原因 引起的，转递的大致程序如下： ① 取出应转走的档案； ② 在档案底账上注销； ③ 填写《转递人事档案材料的通知单》； ④ 按发文要求包装、密封。 在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位 在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。 (4)保卫保密制度。具体要求如下： ① 对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备。 ② 库房备有必要的防火、防潮器材。 ③ 库房、档案柜保持清洁，不准存放无关物品。 ④ 任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合。 ⑤ 无关人员不得进入库房。严禁吸烟。 ⑥ 离开时关灯关窗，锁门。 (5)统计制度。人事档案统计的内容主要有以下几项： ① 人事档案的数量。 ② 人事档案材料收集补充情况。 ③ 档案整理情况。 ④ 档案保管情况。 ⑤ 利用情况。 ⑥ 库房设备情况。 ⑦ 人事档案工作人员情况。 二、人事档案利用制度 □目的 第一，建立人事档案利用制度是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中， 应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。 第二，建立人事档案利用制度也是为了给档案管理活动提供规章依据。工作人员必须按 照这些制度行事，这是对工作人员的基本要求。 □ 人事档案利用的方式 人事档案的利用有多种方式： (1)设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般设在人事档案库房内或靠近库房的地方， 以便调卷和管理。这种方式具有许多优点，如便于查阅指导，便于监督，利于防止泄密和丢 失等。这是人事档案利用的主要方式。 (2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，比如：本机关领导需要查阅人事档案； 公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，到期未还者应及时 催还。 (3)出具证明材料。这也是人事档案部门的功能之一。出具的证明材料可以是人事档 案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求 出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工、出国等。 3.人事档案利用的手续 在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的 重要保证。 (1)查阅手续。正规的查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档报告，在 报告 中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；其次，查阅单位(部门)盖章。负责 人签字；最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分 ，手续齐全，则给予批准。 (2)外借手续。 首先，借档单位(部门)写出借档报告，内容与查档报告相似。 其次，借档单位(部门)盖章，负责人签字。 再次，人事档案部门对其进行审核、批准。 然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚，并由借档人 员签字。 最后，归还时，及时在外借登记上注销。 (3)出具证明材料的手续：单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时 ，需履行以下 手续：首先，由有关单位(部门)开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章 ；其次，人事 档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；最后，证明材料由人事档案部 门有关领 导审阅，加盖公章，然后登记、发出。
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东环职业生涯管理办法.doc
★机密 员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月 目 目 录 录 第一章 总则..............................................1 第二章 组织和管理........................................1 第三章 发展和晋升........................................3 附件一：员工职业发展规划表................................7 附件二：员工能力开发需求表...............................10 附件三：岗位及职务等级分布图.............................13 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一） 具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发 展规划。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和 公司发展的全过程。 （三） 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业 发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章 组织和管理 第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有 一定的义务。 （一） 权利： 1． 获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2． 获得公平的职业发展机会。 （二） 义务： 1． 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2． 有效地管理自己的职业生涯。 第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标 的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一） 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及 各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二） 人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职 1 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开 一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领 导交流并提出员工发展建议。 （三） 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部 门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应 起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情 况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一）， 以备日后对照检查，并不断完善。 （二） 帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展 必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息， 通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三） 帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据 员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类 人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技 能等。 （四） 职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考 核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年 度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的 安排。 第七条 建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规 划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一） 晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二） 历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。 第三章 发展和晋升 第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和 2 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间 第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、 专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持 续发展的职业生涯路径。 第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面： （一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。 （二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上 能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度 为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。 1．晋级条件（满足以下条件之一即可）： （1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 （2）连续三年年度考核结果为“良”。 2．降级条件（满足下列条件之一即可）： （1）年度考核结果为“不合格”。 （2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 （二） 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。 职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。 第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公 司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详 见相应的《职务说明书》。 第十三条 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创 造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业 生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有 可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 职系 管理 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例 能在信息不全的情 管理越来越多的 各 部 门 主 人事管理→人力资 3 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 况下分析解决问 题，善于影响、监 督、率领和控制组 织成员。 下级，承担越来 要 领 导 、 越大的责任，独 公 司 经 理 立性越来越强。 层 专业 技术 术或职能内容。即 使提升，也不愿意 到全面管理的位 置，而只愿在专业 经理→工程管理部 在本技术区内达 工 程 技 副经理→工程管理 到 最 高 管 理 位 术 、 财 务 部经理→副总工程 置，保持自己的 分 析 、 信 师→总工程师 技术优势。 息技术 出纳→会计→计财 部副经理→计财部 技术职能区提升。 经理 依赖组织，倾向于 在行政区内达到 行政 按组织要求行事， 最高管理位置， 事务 擅长细心的服务和 安排事务井井有 周密的事务管理。 →总经理 专业工程师→项目 职业选择时，主要 注意工作的实际技 源经理→副总经理 秘书 行政管理 条。 →公共关系 →总经办主任 第十四条 不同职系间的职务转换 基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的 发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会 讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员 工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的 幅度为一个职务等级。 （一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 2． 连续三年年度考核结果为“良”。 （二） 降职条件（满足下列条件之一即可）： 1． 年度考核结果为“不合格”。 2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 4 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源： （一） 员工个人申请内部招聘的职位。 （二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结 果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 （三） 人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列 出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。 部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确 认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务 晋升和转换。 第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇 特殊情况则以公司发文为准。 第十八条 确定新进员工级别 人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期 满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公 会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十九条 轮岗模式 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适 合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗 位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成 充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好 沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 5 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件一：员工职业发展规划表 填表日期： 年 姓名： 月 日 年龄： 教育状况 最高学历： 填表者： 部门： 岗位名称： 毕业时间： 年 月 毕业学校： 1． 学习/ 培训 情况 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 技能/ 能力 情况 其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 1 ． 2 ． 3 ． 你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 6 对此工作不满意之处 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 请详细介绍自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因 请描述自己希望的发展通道 请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是 帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要， 最大限度地发挥员工的潜能。 7 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训 经历。 3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用 专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群 体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在 信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力， 指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能 力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌 握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者 的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。 6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能 /能力及工作以外的兴趣爱好。 7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术 职系、行政事务职系和营销职系。 8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5-10 年。 附件二：员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 所承担 填表者： 部门 岗位名称 自我评价 上级评价 8 上级评价的 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 的工作 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜 任 事实依据 内容 1 内容 2 内容 3 内容 4 我对工作的希望和想法 目前实施的结果 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 9 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 10 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 填写指导： 1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未 来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。 2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容； 3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担 的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任 的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能 胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根 据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评 价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向 填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。 5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工 作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做 的准备及公司对自己的支持情况。 6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据， 填写者应认真完成。 7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标， 需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支 持等。 8．本表格每年填写一次。 11 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件三：岗位及职务等级分布图 职务等级 副总 部门正职 部门副职 12 岗 位 岗位 等 名称 级 1 2 3 副总 4 经理 5 总工 6 程师 7 副总 8 工程 师 6 7 8 9 人力 10 资源 11 部、 12 计财 13 部、 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 13 部门主管 13 工程 管理 部、 开发 部、 材料 设备 部、 预算 合同 部经 理 总经 办主 任 信息 14 15 16 17 18 19 20 20 21 22 23 战略 24 研 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 25 一般员工 14 26 究、 薪酬 管 理、 培训 管理 项目 研 究、 规划 管 理、 设计 管 理、 预算 师、 采购 工程 师、 专业 27 25 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 26 27 28 29 出 30 纳、 31 应用 维 护、 法律 顾 问、 车辆 管 理、 物品 管 理、 32 公共 关 系、 司机 资料 管理 员、 秘 书、 物业 管理 15
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员工生日管理办法文件更改履历
文 件 更 改 履 历 修订版本 A/0 更 改 内 容 修订者 生效日期 郭政权 2009.10.28 文 件 会 签 栏 修订版本 总经办 财务部 营销部 管理部 技术开发部 采购部 生产部 品管部 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ A/0 编制/日期 审核/日期 批准/日期
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员工异动申请表
哈尔滨高新医院员工异动申请表 申请日期： 姓 名 性别 入职职称 最高学历 入职时间 职务 异动类型 □晋升 计划到岗日期： 部门 □调动 □降职 年 月 日 □职称进级 异动预计生效日期： 年 月 日 (人力资源部填写) 试用期： 异动原因 异动人员签字： 异动前部门、岗位 异动后部门、岗位 调出/晋升/ 降职/职称进 级科室主任 签核意见 调入科室主 任签核意见 签字： 分管院长意见 常务院长意见 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 院长意见 备注 注：逐级审批完毕后交人力资源部备案。 签字： 日期： 日期：
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返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
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停薪留职协议
停薪留职协议 甲 方： 代表人： 乙方 职 务： 身份证号： 电话号码： 乙方因_______________________________原因，自愿申请停薪留职，经与甲方协商，特订立本协议 ， 以便共同遵守。 第一条 乙方停薪留职期限从____ 年____ 月____ 日起到____ 年____月____ 日止，共计______天。 第二条 停薪留职期间，甲方保留乙方工籍，并连续计算其工龄，但不保留原岗位，乙方停薪留职结束 后根据甲方经营的实际情况另行安排岗位。 第三条 停薪留职后，乙方不享受工资、奖金、福利、社会保险等待遇。若乙方需要甲方为期代缴社会保 险，乙方应承担全部社会保险费用并按月预付到甲方指定账户。 第四条 停薪留职期间，甲乙双方劳动关系中止，乙方发生的任何人身意外均应由乙方负责，甲方不承 担相关责任。 第五条 停薪留职期间，如乙方因病、残而基本丧失劳动能力无法工作的，甲方按乙方离职处理。 第六条 停薪留职期间，乙方必须遵纪守法，且不能以任何形式冒用甲方名义从事经营活动，若乙方如 从事非法活动，甲方有权按直接予以开除，给甲方造成损失的，甲方有权向乙方追偿。 第七条 办理停薪留职前，乙方应进行工作交接并填写《工作交接表》。 第八条 停薪留职期满，乙方愿意销假恢复工作，须提前一个月向部门负责人提出申请，以便甲方按时 予以安排工作，若停薪留职期满，乙方不愿意恢复工作，乙方应办理离职手续。若乙方停薪留 职到期未销假上班，甲方视作乙方自动离职。 第九条 本协议自停薪留职期限起算之日起生效，在协议执行期间，双方不得随意变更或解除协议，本 协议如有未尽事宜，应本着平等自愿的原则协商，作出补充规定。补充规定与本协议具有同等 效力。 甲方代表人： 年 月 日 乙方： 年 月 日
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退休人员返聘合同管理办法
退休人员返聘合同 甲方：法定代表人或委托代理人： 注册地址： 通讯地址： 电话： 乙方：姓名 性别 出生日期： 年 身份证号码 月 日 家庭住址： 户口所在地： 省（市） 通讯地址： 区（县） 街道 邮政编码 电话 鉴于乙方为退休人员，不具备劳动法律关系的主体资格，根据《中华人民共和国民法 通则》、 《中华人民共和国合同法》和有关规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳务 聘用合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条 本合同期限为: 壹 年，自 201X 年 1 月 1 日起，至 201X 年 12 月 31 日终止。 第二条 工作要求： １．甲方聘用乙方从事的工作岗位： 工作内容为： 2.合同期内，乙方应服从甲方的工作安排，且甲方可以根据工作需要及乙方的工作表现和 能力变更乙方的工作岗位。 3.乙方应按甲方的岗位职责和工作要求完成工作。 4.乙方在工作期间内，服从甲方的各项规章制度、员工手册及作息时间制度。 第三条 乙方责任： 乙方认为，根据自己目前的健康状况，能依据本合同第二条约定的劳务内容、要求、方式为 甲方提供劳务，乙方也愿意承担所约定劳务。 第四条 保密要求 乙方应当保守甲方的商业秘密等专有信息，专有信息指由甲方或者甲方名义开发、创造、发 现、使用、保存的在生产、技术、经营、管理等领域与甲方相关的信息。甲方的商业秘密指不为 1 外界悉知，能够为甲方带来经济效益，具有实用性的且甲方采取了相应保密措施的，关于 经营、管理、技术、财务等领域的甲方技术和经营信息，或属于第三方但甲方对该第三方承 担了保密义务的任何信息，双方确认该等信息甲方已经通过成文或者不成文的工作记录、 内部制度或工作管理予以保密。 第五条 报酬待遇 1 甲方根据自身薪酬制度及乙方的岗位职责确定乙方薪酬，并保证该薪酬不低于国家及当 地规定的最低工资标准，具体支付标准如下： 乙方薪酬为税前： 以实际发放数为准 , 薪酬已包含一定保密紧贴在内。 2 乙方的薪酬标准将随本人工作业绩、部门绩效及甲方的整体经营状况的变化而变化，根据 “岗变薪变”的原则,如乙方的工作岗位出现变化，甲方也有权限根据乙方新的岗位职责对 其薪酬标准进行重新核定。 3 因乙方属于退休人员，甲方将不在承担其社会保险费用的缴纳，乙方同意医疗费用自理 ， 医疗期间甲方不支付劳务费。 第六条 发生下列情况之一，本合同终止： 1. 本合同期满的； 2. 双方协商一致解除本合同的； 3. 乙方由于健康原因不能履行本合同义务的； 4. 严重违反工作纪律或甲方规章制度的； 5. 甲方根据业务情况进行业务调整的。 第七条 甲、乙双方若单方面解除本合同，需提前一个月通知对方。 第八条 本合同终止、解除后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，并附书面说明， 如给甲方造成损失，应予赔偿。 第九条 根据本合同第六条约定如终止或解除本合同，双方互不支付违约金。 根据本合同第七条约定：如任何一方单方解除本合同，应向对方支付违约金：等同于该人 员一个月工资数。 2 第十条 乙方的特别承诺： 1. 在签署合同之前，乙方保证提供的各项个人资料均真实有效： 2. 在签署本合同之前，乙方与其他任何单位均不存在劳动关系，也未受到任何行业禁止 的协议或者规定的约束。 3. 在签署本合同之前，乙方已经详细了解并接受甲方关于员工管理的各项规定； 4. 乙方承诺，乙方签订和履行本合同，不违反乙方向任何第三方做出的任何保证或承诺。 第十一条 因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，均提请仲裁委员会按照该会仲裁规 则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。 第十二条 本合同中甲、乙双方的通讯地址为双方联系的唯一固定通讯地址，若在履行本协 议中双方有任何争议，甚至涉及仲裁时，改地址为双方法定地址，若其中一方通讯地址发 生变化，应立即书面通知另一方，否则，造成双方联系障碍，由过错方负责。 第十三条 本合同一式两份，甲乙双方各持一份 甲方：（公章） 乙方：（签字） 乙方家属意见(要求乙方之配偶或成年子女填写) 日期： 年 月 日 3
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员工保密协议
员工保密协议 甲方： 乙方： 甲乙双方根据《中华人民共和国反不正当竞争法》和国家、地方有关规定，就企 业技术秘密，公司及客户财产保护达成如下协议： 1．保密范围 甲方尚未公开的发展规划、方针政策、经营决策的信息、计划、方案、指令及商业 秘密； 甲方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、审计资料、银行 账号； 甲方的经营方法、状况和经营实力； 甲方未公布的人事调动、人事任免； 甲方机构的设置、编制、人员名册和统计表、奖惩材料、考核材料； 甲方各级员工的个人薪金收入情况； 甲方具有保密级别的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图片、电脑软 件； 甲方客户的资料及财产； 甲方专有产品技术、 新技术（包括设计方案、测试结果和记录、数据资料、计算 机程序等）和售后服务技术； 销售合同、销售网络、渠道。 2．权利和义务 甲方提供乙方正常的技术研究，开发条件和业务拓展的空间，努力创造有利于 乙方发展的机会； 乙方未经批准、不准复印、摘抄、 随意或恶意拿走甲方秘密文件、电脑软、硬件 等； 乙方未经批准、不得向他人泄露甲方秘密、信息； 乙方应妥善谨慎保管和处理甲方及其客户之机密信息资料及固定资产、如有遗 失应立即报告并采取补救措施挽回损失； 甲方有义务对乙方在保守秘密，举报泄密或改进保密技术、措施、以及及时防 止泄密事故、挽救损失方面成绩显著者、给予奖励。 3．违约责任 乙方违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消或收回有关待遇 乙方违反此协议，造成一定经济损失，甲方将严格按照司法程序向乙方追究经 济责任； 乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的，应赔偿甲方全部损失； 以上违约责任的执行，超过法律、法规赋予双方权限的，申请仲裁机构仲裁或 向法院提出起诉。 4．协议期限 1、聘用合同期内； 2、解除聘用合同后的__贰_____年内。 甲方（盖章）： 法定代表人（签字）： 日期： 年 月 乙方（签字）： 日 日期： 年 月 日
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80/90后员工管理技巧
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
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部门主管如何选育用留人才
部门主管 如何选、育、用、留人才 课程结构 第一篇：企业的可持续发展 与人力资源管理 第二篇：部门主管如何选人 第三篇：部门主管如何育人 第四篇：部门主管如何用人 第五篇：部门主管如何留人 第 一 篇 企业的可持续发展与 人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪 末，大约经历了 100 多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形 成了管理科学发展史上的第一次 飞跃时期，一般称之为科学管理 时期。 特点及代表人物：泰罗、法约 尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为 现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设 未来企业管理的发展趋势 特点二 特点一 对人的管理更加重要 和富有挑战性 定量化的趋势，更多 运用“ e” 技术 发展趋势 特点三 分散化和民主化的趋势 特点四 对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。 企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人 力 绩 培 资 招 甄 训 报 效 源 募 选 与 酬 管 开 规 理 发 划 员 工 关 系 公 司 绩 效 基于战略的企业人力资源运行 系统 三大机制 六大系统 机制、制度、流程、技术 一个核心 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 使命追求 基于战略的企业人力资源开发与 管理 系统模型 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率 要点 2 ：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 3 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 现代 HR 管理的变革及发展 人力资源管理者 4 种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 变革的 推动者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强 为员工及时提供支持 员工忠诚感 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源 相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力 资源管理与其他职能管理相比，具有以下 三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是 全体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发与 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 全球化 技术变革 竞争性 组织结构资本 : 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 环境的发展趋势 / 问题 : 技能短缺 客户资本 : 客户价值 客户关系深化 有效沟通 与人力资源职能 : 心理契约的改变 人力资本 : 系 吸引 / 开发 / 维 学习 组织承诺 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与 开发、沟通与劳资关系 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的 核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心价值观 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造 独特的价值 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理 阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力 资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力 资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏 如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企 业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力 工作。 第 二 篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 组织机构设计 工作设计与 生产力提高 激励 人力资源规划 岗位分析 人员分析 招聘、甄 选、录用 人力资源开 发与培训 职业生涯设计 与管理 薪酬设计 与管理 绩效评估 工作分析定义 (1) 工作分析是获得有关工作信息的过程。 a. 工作的内容 b. 完成该工作所需要的人 对任务要求的综合的书面概括称为工作 说明。 对工作者要求的综合书面概括称为工作 规范。 工作分析定义 (2) 对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。 工作分析的结果是形成工作描述与任职 说明。 解决以下问题 : 员工完成什么样的体力和脑力活动 ?(What) 员工将在什么时候完成 ?(When) 员工将在哪里完成 ?(Where) 员工如何完成此项工作 ?(How) 为什么要完成此项工作 ?(Why) 完成工作需要那些条件 ?(What) 责任者是谁 ?(Who) …… 工作分析的相关术语 工作要素： 工作中不能再分解的最小动作单位。 任务 ： 为了达到某种目 的所从事的一系 列活动。它可以 由一个 或 : 多个工作要素组成。 责任 职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 个体在工作岗位 上需要完成的主要任务 或大部分任务。 它 可以由一个或多个任务组成。 职务： 一组重要责任相似或相同的职位。 职系 : 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。 职级 : 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似 的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 程工 作 分 析 的 流 工作分析的程序与方法 公司战略 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 职位说 明书 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •问题总结 •各部门反馈、 交流、确认 •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门职位规 划 •编制各职 位说明书 •职位名称规范 •各部门反 馈、交流、 确认 •各部门反馈、 交流、确认 岗位信息收集方法 问卷调查法 1 、观察法和记实分 析法 2 、工作日志法和主 管人员分析法 访谈法和座谈法 1 、工作实践法和实验法 2 、典型事例法的关键事 件法 3 、资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明 书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期 根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职 位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职 位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资 格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通 道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 案例与实践 招聘过程中部门主管 与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 1 、用人计划的制定和审批 1 、招聘信息的发布 2 、招聘工作单位的说明书及录用标准的 提出 2 、应聘者申请登记，资格审查 3 、应聘者初选，确定参加面试人员名单 3 、通知面试人员 4 、负责面试、考试工作 4 、面试、考试工作的组织 5 、录用人员名单、人员工作安排及试用 期间待遇的确定 5 、个人资料的审核和体检 6 、正式录用的决策 6 、试用期合同的签订 7 、员工培训的决策 7 、试用期人员报道及生活方面的安置 8 、人力资源规划修订 8 、人力资源规划的修订 部门主管应了解人员招聘渠道 内部招聘 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？ 外部招聘 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、 公平性 广泛性 思考一下弊 端？ 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 学历 年龄 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为部门主管，你是用人 单位，你对人力资源部 的先期筛选有何看法？ 你应该怎么做？ 表 如何看履历 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 、致欢迎词 2 、请应聘者自我介绍 3 、针对履历表提问 4 、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 、提出互动题 6 、告知对方何时可以得到通知 7 、感谢并圆满结束 假如你 在与应聘者面谈 时，发现一开始 就谈得不投机， 应该怎么办？ 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序 性面 试 由部门里职位比较低 的人做第一级筛选 , 按照职位顺序层次面 试 能早点去除的 不合格人选 , 节省老板的时 间 职位比较低的 人对这个职位 本身理解与老 板的要求会有 误差 应聘者多 , 不愁找不 到合适的人才 系列 化面 试 许多部门一块儿作决 定 , 一个系列一个系 列往下推进 容易覆盖不同 的层面 , 不易 有偏见 花费时间比较 多 , 同时可能 影响各部门的 正常工作 要求团队沟通特别好 的职位适用 小组 面试 一组主管同时面试一 个人 , 然后小组决定 录用与否 节省时间 , 不 容易错过一些 关键性的考察 候选人压力太 大 , 过于紧 张 , 不利于充 分表现优点 适于招聘管理 , 销售 和市场等人员 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述 自己的能力，特点，个性的题目 ; 例如 : 你认为自己最主要的优点是什么 ? 应该避免问那些多项选择式的问题 ; 例 如 : 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理 论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1 你是怎样分派任务的 ? 是分派给已经表现出有完 成任务能力的人呢 , 还是分派给表现出对此任务有 兴趣的人 ? 或者随机分派 ? 2 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还 是 Z 理论的 ? 正确的问法 1 请描述一下你是怎样分派任务的 , 并举例子来 说明 . 3 你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获 得的快乐 ? 4 你的前一任主管是一个随和的人 , 还是一个严厉 的人 ? .3 你认为什么是工作中最大的激励 ? 为什么这么 说? 5 在你今后的职业生涯中 , 你是会继续在这个领域 中工作还是会作一些别的事情 ? 5 你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 2 请描述一下你的管理风格 , 并举例来说明你是 怎样在工作中运用的 4 你的前任主管是一个怎样的人 ? 请举一些具体 的事实来说明 . 招聘与面试中的误区 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找“超人” 案例： 第 三 篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1 、了解企业文化 2 、进入角色 3 、度过危险期 部门主管对试用期的员工做一 下工作 1 、介绍新人给老员工 2 、 确定工作指导员 3 、给新人制定工作 学习日程表 4 、及时沟通 舞 在职培训，让大象跳 1 、提出需要的专业技能 2 、确定重点培训对象 3 、有关讲师的筛洗 4 、培训课程的排序 5 、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 精细发展 资源建设 引入课程 了解学习 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目 管理技能课程 管 理 者 的 自 我 管 理 绩 效 管 理 团 队 管 理 领 导 力 与 执 行 力 管 理 者 的 财 物 素 养 管 理 者 的 营 销 意 识 建立部门在职培训体系 建立部门培训系统 方法体系 培训体系 内容体系 制度体系 在职学习的步骤 步骤 受训者学习工 作的准备 确认工作划分 作业及知识的 演示 执行测试 追踪 内容 努力成为下属的教练 教 练 式 领 导 的 本 质 工 作 引导人们愿意做 指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是销售不是培训 请你增加理由 ------- 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被 解聘 下属的绩效直接影响部门主管的绩效 部门主管获得更多的时间学习新技能， 下属变得更自信并对领导者心存感激 我们都曾得到过他人的培育，我们也应 该以同样的心态来培养后来者 别 传统部门主管与教练 式部门主管区 传统式部门主管 ▲ 指示多 ▲“ 一人救火” ▲ 控制多 ▲ 距离管理 ▲ 要求多 ▲ 讲求规范性 ▲ 关注事 教练式部门主管 ▲ 指导多 ▲ 培养“多人防火” ▲ 信任多 ▲ 关系密切 ▲ 发掘多 ▲ 发掘可能性 ▲ 关注人 素 影响学习效果的四个因 学 习 需 要 环境影响 学习效果 外 界 刺 激 学习态度 通过教练改变下属的行为 知识 技 能 态度 行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过 程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员 工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 员工成长的五个层次 成长 的成长 的成长 成长 层次五 层次四 层次三 层次二 层次一 五：倍增价值的 人 数 越 来 越 少 四：扩充经验 三：复制自己 二：胜任工作的 一：缓慢成长 第 四 篇 部门主管如何用人 在一个崭新的环境中“用 才” （ 1 ）不确定性更 加突出 （ 2 ）人是第一位 的因素 （ 3 ）我们的联系 更密切 （ 4 ）社会资本 （ 5 ）经济全球 （ 6 ）速度 （ 7 ）劳动力的变 化 （ 8 ）内心更渴望 有意义的生活 主管，你的绩效从哪来？ 下属 领导者绩效 = f 领导者 环境 衡量下属发展的两把尺子 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 了解下属的能力 知识 工作能力 经验 技能 段 熟知员工发展的四个阶 第一阶段：能力低，意愿较 高（ R1 ） 第二阶段：能力提高，意愿 下降（ R2 ） 第三阶段：能力较强，意愿 波动（ R3 ） 第四阶段：能力高，意愿也 高（ R4 ） 主管弹性领导风格选择 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工 需要 能力 报酬 目标 为企 了业 得雇 到佣 员员 工工 的的 能目 力的 。是 件 掌握得到员工能力的条 权力 = 钥匙 需要 = 密码 术 素 质 掌握用人“权变”的艺 重点激励 重用 淘汰 调整 培训 积极性 素 质 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培训 文化适应性 主管的五种行为 挑战现状 共享远景 以身作则 使众人行 心 激励人 主管的知识结构 “ 飞机型”知识结构 有关政策、法律、历 史、政治等知识 社会学 哲学、思维 科学、学习 方法知识 相关行业知识、相关专业知识 心理学 管理科学知识、营销科学知识 行为科 学、人 文科学 计算机应用、外语等 工具性知识 主管人“用人”角色的变迁 1 、从策略者到愿景者 2 、 从指挥者到说书者 3 、从系统的构建者到变革者 主管的职位权和个人权利 职位权利的特点： 1 、 职位权利以法 定权力为基础，带有 一定的强制性 2 、 职位权力是组织 赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 1 、个人权力是主体自 身的修养引起下属的敬佩、 信赖和服从 2 、人个权力是由内在 因素起作用 3 、个人权力可以由领 导者根据需要做自我调试 主管影响力的构成 权力性影响（强制性影响 力） 1 、传统因素：观念性、 服从感 2 、职位因素：社会性、 敬畏感 3 、资历因素：历史性、 敬重感 非权力性影响（自然性影 响力 1 、品格因素：本质性、 敬爱感 2 、才能因素：实践性、 敬佩感 3 、知识因素：科学性、 信赖感 4 、情感因素：精神性、 亲切感 第 五 篇 部门主管如何留人 问 员工为什么会流失？ 题 员工离职的导火索 员工离职“导火索”之一： 一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏 障，上传下达，所以是非常 重要的。这也是企业为什么 花那么大的精力，将培训的 时间、预算、都放在培训中 层管理层上。就是因为他们 太重要了，他们是导致离职 的第一大因素。 员工离职的“导火索”之二：绩 效考核系统不合理 就是说，员工在企业里 不能受到公平的对待，即绩效管 理系统反馈不及时，员工做的好 得不到表扬，员工技能有不足得 不到及时培训，从而导致员工离 职。 如何留住优秀员工 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单 纯的技术人才观到多样性、多层次性的全 面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才 “需要事业”到人才“要事业，也要生 活” 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 就目前来说，“高薪”还是企业留住员 工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提 供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利” 的杠杆是不同的。 运用股权“留住”人才 -- 期股权 -- 干股 -- 岗位股权 -- 贡献股 -- 知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 规范的管理制度可以为员工提供了安全 的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套 相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的 体现。 工作是快乐的：事业留人 让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职 业人”的角色。主要是针对基层员工和 企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事 业人”的角色。主要是针对企业的高层 管理人员。 家的感觉真好：企业文化留人 为什么很多明星企业变成流星企业？为 什么企业待遇很好却留不住人才？公司 基业常青的根源是什么？ 管理深处是哲学，执行背后是文化。一 个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素 养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀 企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵 -- 企业和企业家的形象 -- 企业品牌 -- 企业远景、战略、价值观 -- 内部沟通与员工关系 -- 员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人 这个世界外在的东西，不管是金钱、权力， 还是法律制度，都不可能为人提供源源不 断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这 就是信念。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一， 就是将人性化的理念与商业化的操作成功 地融合在一起。 “ 职业生涯”规划留人 设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估 其它可以创造的“留住”人才 条件 -- 做好日常管理，创造一 个环境整洁、氛围友善、运 作有序、管理规范的企业形 象。 -- 建立起一套开放的人才 流动的机制。 离职面谈的方法 员工辞职的情况 —— 如何对待辞职者 —— 请辞职者提出改进意见 —— 保持良好心态 员工被辞退的情况 —— 清楚任务、避免冲突 ——“ 顺水人情” 面对即将离职的员工：教你一 招“顺水人情”的方法 第一句话： 我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。 这是私人情谊，他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所 学到的知识用到将 来的工作中，你会 有更好的发展前途 的。 这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。 ATTENTION 企业所做的一切“吸引”和 “留住”人才的努力措施， 其最终表现方式都将落脚到： 主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼 四识：常识、学识、见 识、胆识 四性：悟性、理性、韧 性、血性 五心：感恩心、开放心、 包容心、 公正心、平 常心 的 美国最优秀企业主管人所共有 10 大特点 1 、激情 2 、高智商和清晰 的思路 3 、良好的沟通能 力 4 、充沛的精力 5 、清醒的自我 6 、内心的平静 7 、充分利用早期的 生活经历 8 、强有力的家庭支 持 9 、积极的态度 10 、专注于“将对的 事情做对” 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通
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团队管理与建设 理解并认识团队
团队管理 目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 成员 •象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 特点： 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 点： 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 ： 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点 •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 回顾和学习 团队终止 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 庆贺成功 团队发布 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 职位要求 个人素质 组织 气氛 管理风格 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 教练型 亲和型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 业务流程管理 目的 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 衡量标准 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 工作特征 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 团队能力 ————————— 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 执行 规范 磨合 变更 我们在哪里 我们需要做什么 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我 ”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
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员工忠诚度管理--老板篇：留住员工的心
老板篇 ---- 留住员工的心 员工忠诚度管理 • 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 第二部分：忠诚度管理方法 • 第三部分：不同阶段的员工忠诚度管理 • 第四部分：忠诚度的评价与测试 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 一、什么是忠诚度？ • 二、为什么企业需要员工的忠诚度？ • 三、忠诚度的本质是什么？ • 四、影响员工忠诚度的关键点 一、什么是忠诚度？ • 付出 + 勇气 + 恒心 = 忠诚 二、为什么要研究忠诚度？ • 忠诚度是成本最低的管理 • 员工与企业的双赢： • 企业希望员工进入企业忠诚企业，为企业的发展竭尽全 力 • 员工也希望得到企业的忠诚，在企业中有发挥自己才能 的空间。 三、忠诚度的本质是什么？ • • • • • • • • • 1 、忠诚度的本质是关系 2 、美国哈里斯民意测验曾经有一项调查： 生命中最宝贵的是什么？ 前五位分别是 关系 56% 宗教信仰 21% 让世界更美好 12% 有成就感的职业 5% 金钱 5% 关系的重要程度 1 、婚姻的成功取决于夫妻关系 2 、家庭的成功取决于父母与子女的关系，包括兄妹关系 3 、事业的繁荣取决于员工与客户的关系 4 、社区的和谐取决于邻里关系 5 、国家的稳定取决于政府与公民的关系 6 、世界的和平取决于国家间的关系 四、影响员工忠诚度的关键点 • 1 、 老板应当知道的员工对企业关心的十大问题 • 2 、老板应当知道的员工离职的十大原因 员工选择企业的十大主要因素 （１）培训与发展机会 49.3% （２）公司的声誉与地位 49% （３）企业文化 34.9% （４）有竞争力的薪酬 34.3% （５）工作富有弹性 22.9% （６）工作稳定 14.2% （７）公司性质 13.9% （８）领导人的魄力 12.7% （９）良好的人际关系 8.3% （１０）个人的偏好 ８％ 2 、公司员工离职的十大主要原因 （ 1 ）学习充电 （ 2 ）获得了比本公司更好的发展机会 （ 3 ）个人创业 （ 4 ）家庭原因 （ 5 ）猎头挖角 （ 6 ）工作压力过大 （ 7 ）公司待遇低 （ 8 ）上下级关系处理不好 （ 9 ）专业不对口 （ 10 ）晋升封顶 78.1% 71.9% 68.8% 62.5% 62.5% 50% 21.9% 12.5% 6.3% 6.3% 第二部分：员工忠诚度的管理 • 人力资本将向需要它的地方，并会在正确对待它的地 方停留，我们无法驾驭它，而只能吸引它。 • • —— 沃尔特 里斯顿（ walter wriston) 花旗银行董事长 第二部分：员工忠诚度的管理 • 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 • 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 • 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽带 • 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平台 • 五、忠诚度管理的解决方案 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽 带 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平 台 五、忠诚度管理的解决方案 • １利益＋感情 • ２利益＋管理 • ３事业＋感情 • ４事业＋感情＋管理 员工敬业度的调查：员工关心的几个问题 • 1 、我为被这个组织认同而感到自豪 • 2 、这个公司的使命和看法对我有意义的，并有助于 我实现目标 • 3 、对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会 • 4 、与其他公司相比，这个公司提供我想要的工作机 会 • 5 、我的工作业绩与激励紧密相连 • • • • • • • • • 欢迎来到诺茨罗姆公司 我们非常高兴你加入我们公司 我们的首要目标是给顾客提供一流的服务 为你个人和职业设定很高的目标 我们十分相信你有能力实现它们 诺茨罗姆的规则 规则一：在任何情况下运用你的判断力 不会再有其他规则 若有任何问题请随时向你的部门经理咨询 • 员工不合理要求的预防与控制 第三部分：员工不同阶段的忠诚度管理 • 一、招聘期：招聘以忠诚度为导向的员工 • 二、离职潜伏期：忠诚度的挽救 • 三、辞职期：忠诚度的管理与完善 • 四、辞职后：忠诚度的延伸 一、招聘期 • 以忠诚度为导向的招聘 • 1 、排除跳槽倾向大的求职者 • 2 、注重价值倾向 • 3 、如实沟通，保持诚信 1 、排除跳槽倾向大的求职者 （ 1 ）一般的招聘过程重视什么呢？ 求职者的能力 （ 2 ）在忠诚度的问题应当重视什么问题呢？ 求职者曾经在那些单位工作过？ 平均工作时间长短？ 离职原因 （ 3 ）这样做的目的是什么？ 通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者 2 、价值取向 • 员工的忠诚度的高低与员工对企业价值观的认同程度 密切相关。 • 那么在招聘求职者的过程应当关注什么问题？ • 当然要看求职者工作关联技能 还要了解什么呢？ 求职者的个人品质 价值观 与职业价值观的差异程度 改造的难度 3 、 如实沟通，保持诚信 • 在招聘过程中，中小企业由于急需人才因此往往做不 到如实沟通，保持诚信 • 老板应当注意什么问题呢 • 1 、夸大企业的业绩和发展前景 • 2 、给求职者过多的承诺 • 后果：员工进入企业发现原来的承诺不能兑现，就会 失去对企业的信任，导致忠诚度降低。 二、离职潜伏期 • 1 、主要是员工呈现出离职倾向到递交辞职报告的时期。 • 2 、重点是忠诚度的挽救 • 3 、离职有哪些表现 • 缺勤、迟到、早退的次数明显增多 • 工作时常心不在焉、精力不集中 • 牢骚变化 • 4 、挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失。 • 能否成功挽救关键员工是检验员工忠诚度管理成效的重 要标准。 怎样挽救员工的忠诚度 ? 第一，找到员工离职的真正原因，按照合理程度进行 归类。 第二，对员工进行分类。 • • 美国哈佛商学院教授凯佩里认为，任何企业员工都可以分 为三类： 1 、企业希望能长期留住的员工 • 2 、企业希望能在一段时间内留住的员工 • • • • • 高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员 供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员 3 、企业不必尽力挽留的员工 企业很容易招聘，不需要多少培训的员工，目前的供过于 求的员工。 建议：企业应当综合考虑离职原因的合理性、员工类别以 及企业实力。 三、辞职期—忠诚度管理的完善 如果挽留失败，则员工将进入辞职阶段，即从员工递 交辞职报告到正式离开企业的那段时期。 在这个阶段企业需要做两件事情 : 1 、 重新招聘合格的员工 2 、进行离职面谈 • 研究表明： • 即将离职的员工有 38% 的人直接工资和福利，只有 4% 的人指责基层主管，但是在此 18 个月之后又 24% 的人指责基层主管，只有 12% 的人指责工资和福利 • 因此，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选 择合适的地点，设计科学合理的面谈问题，注意语气 和形体语言。 四、辞职期—忠诚度的延伸 • 员工离开企业是否就意味着对企业的背叛呢？ • 员工离职以后可能成为什么？ • 企业的拥护者 • 客户 • 商业伙伴 • 案例：思科与微软 第四部分：忠诚度的评价与测试 • １、忠诚度的评价指标应包含 • 管理制度 • 物质激励 • 精神激励 • 生活保障 • 企业环境 １、管理制度 • 生产制度的实施程度 • 选聘制度的合理性 • 绩效考评制度的合理性 • 工作的弹性 • 员工参与管理的程度 ２、物质奖励 • 员工工资的增长速度 • 薪酬体系的合理性 • 薪酬系统公平性 • 物质奖励的合理性 • 物质奖励的兑现比率 ３、精神激励 • 员工职业生涯规划的合理性 • 员工晋升的公平性 • 员工的培训公平性 • 对员工的尊重程度 • 对员工发展的关系程度 ４、生活保障 • 对员工生活的关心程度 • 对员工人身安全的关心程度 • 伤残员工的再就业率 • 医疗、养老保险的实施程度 ４、企业环境 • 企业发展规划的合理性 • 企业内部沟通渠道的畅通性 • 生产环境的安全性 • 对危害性污染的控制程度 总结 别以为自己不可替代 • 有时，你觉得自己很重要， • 有时，你自负且开始膨胀， • 有时，你想当然地认为， • 你是这里最有资格的那一位 • 有时，你觉得自己的离去， • 会留下无法弥补的空洞。 • 还是遵照这个简单的指示吧 • 看看它如何使你的灵魂变得 谦逊。 • • • • • • • • • • • • • • 拿一只桶，把它放到水中， 放进你的手，直至没过手腕 然后取出，留下的洞就是 大家对你的需要程度。 你可以随心所欲溅起水花， 也可以使劲地搅个不停， 一旦停下你很快就会发现， 它会像以前一样无比平静。 这个奇特的例子告诉我们， 尽你的所能去做到最好， 为你自豪的同时也请记牢， 没有什么人是必不可少的。 纳什 —— 奥格登 ·
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