离职分析的理论和实现曾文兴
离职分析的理论和实现 明基逐鹿企业 e 化服务事业部经理 曾文兴 1. 离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一 年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的 地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选 择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节， 离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离 职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则 不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处 可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具 有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方 面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成 功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要 的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的， 导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显 示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰 的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式， 等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的 判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果 往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司 的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文 将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之 前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2. 离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上 可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员 工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正 常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一 般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达 到工作岗位要 求的员工 惩罚 ，这部分离职 由于其惩罚性，在离职整体中只 占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企 业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往 往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿 金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业 留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的 辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗 位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。 这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产 率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员 工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离 职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没 有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而 其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营 业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离 职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因 患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原 因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约 20％的属于 必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他 80％的离职都属 于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管 理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3. 离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接 的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职 人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际 作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分 母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管 理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为 适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由 于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和 期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初 和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和 期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数 是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示 员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估 或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职 的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是 人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率 通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是 离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职 分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的 意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充 离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。 而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为 新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营 业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长 （除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体 现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流 失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入 的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言， 企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡 献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政 策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进 行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以 及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系， 等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方 式逐一讨论。 4. 离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。 有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精 神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度 （或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪 中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人 才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常 的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做 出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。 但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离 职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的 主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企 业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划入 A 类，代 表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其 余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励 （包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力； 对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于 C 类员工， 企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖 励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力 市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建 分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类 员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致， 而对 C 类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评， 造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图）， 我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员工采取 的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开，构成有效的 优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合 企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估 的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效 评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不 彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的人员给 予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会造成经济学 上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高 的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种 鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职 的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作 为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有 建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分 相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、 财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落 实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类 人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如 果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一 职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致， 但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对 人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职 类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。 目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在 同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对 高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方 面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在 主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政 策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定 该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评 估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的 期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意 图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该 企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相 似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场 销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新 检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对 客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等 级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之 处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向 划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级， 针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基 本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职 等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础， 也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职 等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的 标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些 员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工， 通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员 工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管 理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管 理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动 更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年 资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展 阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强 烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延 续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入 新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守 而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工， 另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱 富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要 落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而 来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的 企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以 给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着 年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生 产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工 的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平 均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口 和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作。而出 口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管 理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响， 对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离 职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期 员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种 制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列 入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对 实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可 以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及 在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募 政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用 期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条 件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方 面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可 以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期 间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争 力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊 性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在 工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中， 这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法 实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中 坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富 有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职 率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现，其对预 期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期 满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太 低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年 资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分 析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否 正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年 长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多 生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上 也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补 牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员 各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企 业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况 来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结 构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁 也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平 或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反， 对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进 而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即 微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制， 使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感 到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程 约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和 机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职 调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的 管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离 职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率 分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离 职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的 影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的 差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管 业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A 部门 与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A 部门是企业中 唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该 离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的部门离职率比对应职类离 职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况： C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析 后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职 率。由于 A、C、D、F 四个部门的离职率都低于 6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离 职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和 部门管理的效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向， 会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部 门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味 着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中 还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘 制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也 处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入 一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员 也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业 所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利 待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析， 保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可 能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最 终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也 需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在 第三节离职度量方法中对此已经有了较多的讨论，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶 段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动 平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到 离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六 次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰状况。由于 该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策 的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需 要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然 无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于 这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业 保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 全文完
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离职通知书
编 号 共 1 页 第 1 页 离 职 通 知 书 FND17 单 位 职 称 姓名 查台端业已奉准于 年 月 日离职，请依下列所载项目办理离职手续。 区 分 顺 序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 应 办 事 项 经办工作交接清楚 （业务人员应列册） 职 章 住宿人员办理退舍 缴回制服 钥匙 缴回个人领用文具用品 缴回员工手册 缴回识别证 办理退保退会 填写离职人员意见表 填写薪单送会计科 填人员异动记录簿 取消插条 、人员状况表、名 册 审核上列事项 有无欠帐？ 有无账务末清事项？ 发薪审核 经办单位 经办人 签 章 服务单位 秘书室 总 务 科 总务科 人事科 人事科 人事主管 会计科 会计主管 1. 上列事项必须完全办理清楚，始可离职。 2. 会计科凭本单核发离职人员薪津后，转回人事科存查。 扣款金 额 (限主管人 员)
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离职作业指引
离职管理作业指引 编 制 人 编 制 日 期 审 核 人 签 发 人 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 签发人 1. 目的 规范集团与员工解除劳动关系的程序，保证集团各项业务工作的连续性。 2. 适用范围 适用于集团总部所有员工。 3. 术语定义 无 4. 职责 4.1 离职员工所在部门负责人 4.1.1 及时将员工离职信息告知分管领导及人力资源中心； 4.1.2 负责指定人员与离职员工进行工作交接； 4.1.3 负责对离职员工的保密工作检查事宜。 4.2 人力资源中心 4.2.1 及时将员工离职信息告知离职员工所在部门（简称：所在部门）； 4.2.2 及时了解员工在工作期间的表现，根据各部门岗位的要求，审核部门负 责人对不符合岗位要求的员工提出的解除、终止劳动合同的建议，并提出人力资 源中心的意见后上报集团领导审批； 4.2.3 与提出辞职申请的员工面谈，了解其离职的原因，并及时沟通和听取其 所在部门负责人及相关主管领导意见后，提出建议并上报集团领导审批； 4.2.4 负责将批准员工离职的信息告知离职员工本人及其所在部门； 4.2.5 负责通知离职员工领取并填写《员工离职记录表》，办理工作移交、费用结 算及办公设备归还等相关手续； 4.2.6 负责办理退工、社保转出或封存等员工离职的相关事宜。 4.3 审计法务中心 4.3.1 负责对需离任审计的离职员工进行离任审计。 5. 作业内容 5.1 员工离职的形式 5.1.1 员工方提出解除、终止劳动合同： 5.1.1.1 员工本人提出辞职申请； 5.1.1.2 劳动合同期满后，员工本人提出不再续签劳动合同。 5.1.2 集团方提出解除、终止劳动合同： 5.1.2.1 集团按相关法律法规及《劳动合同管理办法》的规定，提出与员工解除 劳动合同； 5.1.2.2 劳动合同期满后，集团提出不再续签劳动合同。 5.1.3.劳动合同双方当事人经过协商一致，解除劳动合同。 5.2 员工离职审批程序 5.2.1 员工方提出解除劳动关系： 5.2.1.1 拟离职员工应提前 30 天向所在部门负责人或人力资源中心递交书面辞 职申请书； 5.2.1.2 人力资源中心协同拟离职员工所在部门与提出离职申请的员工进行沟 通后，用人部门需在员工的辞职申请书上明确表示出对其离职的意见； 5.2.1.3 所在部门负责人同意后，由人力资源中心上报所在部门主管领导审批； 5.2.1.4 用人部门主管领导审批同意后，人力资源中心起草“对 ×××离职的 意见”，呈报集团领导批准。人力资源中心原则上应在员工提出辞职申请半个月 内完成上述员工离职审批流程。 5.2.2 集团方提出解除劳动关系： 5.2.2.1 属劳动合同期限内，集团与员工解除劳动合同的，由所在部门提出申 请，报人力资源中心；人力资源中心对解除劳动合同的原因进行调查了解，提 出有关建议，报分管总监\副总裁审批；在分管总监\副总裁审批同意后，呈报 董事长、总裁审批； 5.2.2.2 属劳动合同期满，集团与员工不再续签劳动合同的，由人力资源中心 根据年终绩效考核的结果，会同相关部门提出不再续签劳动合同人员的名单， 提交人事专题会议讨论，并呈报董事长、总裁审批； 5.2.2.3 人力资源中心将审批结果告知所在部门，并同离职人员面谈，确定离 职相关事项。 5.3 员工离职手续办理 5.3.1 员工离职审批完成后，由人力资源中心告知所在部门准备工作移交事宜 ， 并通知该员工可以开始办理离职手续； 5.3.2 涉及商业秘密的员工根据《保密管理规定》，在做好相关的保密工作检查 并办妥移交手续后，方可办理离职手续； 5.3.3 根据集团《经济责任审计实施办法的规定》，离职时需进行离任审计的员 工，除按上述规定进行离职程序外，还需协助集团的离任审计事宜： 5.3.3.1 人力资源中心根据集团领导对员工离职的批复，代相关投资方草拟委 托离任审计的函，并提交相关投资方董事会审批； 5.3.3.2 集团审计法务中心根据离任审计委托函，进行离任审计工作，出具离 任审计报告。离任审计通过后，方可办理离职手续。 5.3.4 已参加集团外派培训并已签订“培训协议书”的离职员工，应根据“协 议”规定，退还相应的培训费用后，方可办理离职手续。 5.3.5 离职员工按照《员工离职记录表》的流程办理离职手续，完成所在部门的 工作移交、财务部的费用结算、总裁办公室的归还办公设备等手续。涉及离职手 续办理流程的相关部门负责人须在《员工离职记录表》的相应栏目中签字确认； 5.3.6 离职员工将《员工离职记录表》交人力资源中心； 5.3.7 人力资源中心确认离职员工已完成全部离职手续后，将《劳动手册》归还 离职员工本人，并为其办理退工，转移社保等事宜； 5.3.8 人力资源中心在集团 OA 系统发布离职员工信息。 6. 支持文件 无 7. 相关记录 7.1 《员工离职记录表》 员 工 离 职 记 录 表 姓名 职位 部门 入职日期 离职日期 服务年限 离职原因 计薪截止日期 本年度结余年假天数 记录项目 资料/文件、图纸、印章等 借款 上年累积天数 责任部门 所在部门 财务管理中心 电脑及附属光碟、设备等 文件柜及桌锁钥匙等 门禁卡 借阅书籍 总裁办公室 办公用品 邮箱及网络 培训费用 办理退工手续 归还劳动手册 办理社会保险终止手续 办理公积金终止手续 发布内部通告 其他 人力资源中心 合计总天数 接受人 部门负责人
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员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 门 到职日期 年 月 日 职 务 合同到期日 年 月 日 预定离职日期 年 月 日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋升机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对公司建议： 3、面谈记录： 面谈人： 注 ： 此 报 告 交 人 力 资 源 部 存 档 备 查 。
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离职交接单
编号： 离职交接单 部门 姓名 职位 入职日期 离职日期 交接内容： 一、本岗位主要工作（须详述所负责各项工作的工作流程、工作方 法；对外联络单位、联络人名单及联络方式；客户资料；工作经验及 教训）： 1 二、近期主要工作： 三、移交物品： 交接人： 接受人： 部门经理： 财务部： 管理部： 总经理批示意见： 董事会领导批示意见： 2 监交人： 3
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【员工管理】离职面谈全套实务方案（精华版）
员工离职管理技巧 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的概念 就是个体脱离了组织，导致其在组织 内原有身份资格以及地位发生变化的行 为。 自愿离职 自愿离职指员工的离职行 为是自愿的，没有受到他 人的胁迫或压力，属于个 人选择性的离职。 离职分类 非自愿离职 非自愿离职的决策主要是组 织作出的，脱离组织的原因 是员工无法控制的。 失能性离职与功能性离职 失能性离职 功能性离职 员工想要离职，而组织希望能留住他，因为 组织对其评价是正面的，失去这种员工将使 组织效益遭受损失。 员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职 ，因为组织对其评价是负面的，这种员工留 下来反而会损害组织效益。 离职行为的功能性分类 个 人 非自愿 离职 员工 留在组织 员工 被解雇 对 组 织 的 评 价 自愿 离职 被挽留的 员工离开组织 失能性离职 双赢的 员工离开组织 功能性离职 组织对个人的评价 离职的影响 对组织的影响 负面 影响 正面 影响 对离职员工的影响 招募、训练成本的增加 在原组织的薪酬及利益的丧失 生产力下降 工作转换时期的压力 降低服务的品质 找寻新工作的成本 商机的流失 家庭 / 社会网络的调整 增加行政管理上的负担 原有资源的流失 降低员工的士气 阻碍配偶的生涯发展 淘汰替换表现不佳的员工 获得较好的工作 注入新的知识和技术 减轻工作上的压力 新的商机 恢复对工作的热情 节省人事成本 发展自己的兴趣 升迁渠道的畅通 获得满意的工作环境 员工权责的增加 帮助配偶的生涯发展 员工离职的成本分析 遣散成本 1.1 准备与遣散金 1.2 面谈成本与补偿费 1.3 安全风险：劳资冲突 1.4 心里风险：谣言，暴力冲突等 替换成本 2.1 招聘广告费用 2.2 行政及面试费用 2.3 素质测试费用 2.4 培训费用 2.5 各种手册及资料费 2.6 体检费等 怠工成本 3.1 员工薪酬成本：工资＋福利 3.2 管理成本 3.3 其他成本（事故、低质量和低数量成本 ） 机会成本 4.1 业绩成本：知识经济时代，工作的价值 4.2 保密成本：配方、技术机密 4.3 竞争成本：客户资料和技术资料流失等 离职面谈的作用 尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度 还有什么？。。。。。。。。 离职面谈基本流程 强制辞退指标 确定名单 建立筛选标准 候选人名单 HR LINE STAFF 离职面谈 法律和公司政策 工作表现排名 离职面试中的角色 业务经理的角色： 1 、谈话的主导者 2 、明确谈话的目的 3 、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4 、进行面谈记录 人力资源经理的角色： 1 、谈话的辅助者 2 、负责公司制度与法律法规的解释说明 3 、支持目标的实现，控制风险 4 、进行面谈记录 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的法律观点 员工离职 = 劳动关系的解除 = 劳动合同关系的解除 解除劳动合同的认定 劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行以 前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前 消灭劳动关系的法律行为。 与终止的区别： 劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳动合同期满 以及法定终止条件或约定的终止条件出现，而消灭劳动 关系的法律行为。 解除劳动合同的种类 终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同 充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程 明确的处理结果（经济补偿等） 经济补偿金的定义与种类 定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除时，用人单位 根据劳动法律规定，支付给员工一定数额的补偿金。 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金 支付经济补偿金的情形 用人单位提出协商解除 劳动者提出解除劳动合同： 1. 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 6. 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 7. 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 8. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 支付经济补偿金的情形 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 1. 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工 作的； 2. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 3. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未 能就变更劳动合同内容达成协议的。 •用人单位经济性裁员 赔偿性的经济补偿 赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳 动者工资的，拒不支付劳动者加班加点工 资的，以及支付劳动者工资低于当地最低 工资标准的，除在规定的时间内全额支付 劳动者应得的工资外，还应加付相当于应 发金额 25% 的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规 定给予劳动者经济补偿，除全额发给经济 补偿金外，还须按该补偿金 50% 支付额外 经济补偿金。 经济补偿金与代通知金的运 用 经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补偿 代通知金，是对违反提前 30 天通知规定的补偿。仅针 对：医疗期满；不胜任工作；客观情况发生重大变化解 除。 代通知金、补偿金标准 代通知金标准：劳动者一个月工资 补偿金标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年 支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满 一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半 个月工资的经济补偿。 经济补偿金的计算方法 工作 3 个月 工作 6 个月 工作 5 年零 3 个月 工作 5 年零 6 个月 •经济补偿半个月工资 •经济补偿 1 个月工资 •经济补偿 5 个半月工资 •经济补偿 6 个月工资 经济补偿基数、限额和税费 基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十 二个月的平均工资。 限额：月工资高于当地上年度职工月平均工资三倍的， 向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额 支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性 补偿收入，其收入在当地上年职工平均工资三倍数额以 内的部分，免征个人所得税。 非过失性解除合同 1. 医疗期 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗 期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单 位另行安排的工作的。 1. 不胜任 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工 作岗位，仍不能胜任工作的。 1. 组织变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大 医疗期 医疗期满，新工作不能从事 提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费 不胜任工作 1. 不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或同工种，同 岗位人员的工作量。单位不得故意提高定额标准，使劳 动者无法完成。 1. 培训或调整岗位 2. 考核仍然不胜任 3. 提前 30 日书面通知或支付 1 个月工资 4. 支付经济补偿金 组织发生重大变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重 大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳 动合同全部或部分条款无法继续履行的其 他情况。如企业迁移，被兼并、企业资产 转移等，并排除经济性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前 30 天通知或支 付 1 个月工资。 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工的离职处理 常见的几种导致员工离职的原因： 1. 不满意目前的待遇 2. 不满意目前的领导 3. 人际关系不好 4. 个人情况 5. 业绩达不到公司的要求 6. 强制分布发下业绩比较差的员工 7. 工作错误导致重大损失 8. 道德品质 明亮： 以事实为依据 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑： 充分考虑员工的面子 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 坚硬： 态度坚决 做事有原则 不推脱 果断面对 人际风格沟通 内向 分析型 支配型 被动 主动 和蔼型 表现型 外向 员工对解雇行为的反应与应对建议说明表 员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒 或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。 员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨 价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力 避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问 题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表现：哭喊 / 抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么 呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。 面谈时应有的信念 1. 辞退员工是管理工作的其中一个部分 2. 尊重客观事实 3. 尊重员工的心理感受 4. 树立企业文化 面谈前的准备工作 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。 必要的作为安排 面谈人 顾问 / 律 师 人事部工作人员 被面谈人 和谐与信任气氛的建立 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两人之间建立出 和谐与信任的气氛。 非语言信息 我感觉 ....... " 我不敢肯定 ......." " 她不是我这种类型 ......." “ 她想使我感动不轻松 .......” 或者是“他使我想起 .......” 人们从一些非语言信息组合的行为 中获取信息。而这些非语言信息的组合使 人们能够对这些行为作出分析判断。人们 注意到是什么使人们在非语言沟通中作出 无意识的反应，这对于用意识去把握这种 反应是十分重要的。 身心配合法 先配合对方，建立了接受与信任的关系，才引导对方转 向，配合的范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言 说话（ 1/4 ） 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价 值观、规条的角度看事情，找出从这个角 度看到的正面意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或 者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（Ｌ im iting beliefs ）或不满意效果（ Values ）， 问对方什么是理想的结果，并且把这个结 果与你自己想说的内容连接起来。 声调（ 2/4 ） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数个字用同样的 语调，然后渐渐把声调高低、调慢及调软。 面部表情（ 3/4 ） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言的变化，并且 考虑对方内心状态有怎样的改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接触自己的眼神， 给对方一个点头（【我明白】的意思）和笑容。 身体语言（ 4/4 ） 配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着对方内心状能 的改变。 必要的防范措施 对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置 如何体面地辞退员工呢？ 1. 选择有利的时机 2. 暗示其辞职 3. 让别人“挖”走他 离职面谈十阶法 选择时机 表示感谢 确认日期 告知结果 描述程序 解释原因 表达帮助 倾听意见 表示理解 谈及价值 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 调查显示离职原因是： 41% 认为是晋升机会有限 25% 认为自己的业绩不被 赏识 15% 认为薪酬是主要原因 19% 其他因素 员工离职的心理动因模型 环境变量 机会 一般培训 技能多样性 人物同一性 任务重要性 自主权 反馈度 角色模糊 角色冲突 工作负荷 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 非工作因素 家庭责任 推出倾向 ＋ ＋ － ＋ 工作、组织因素 收入 工作激励 期望匹配度 结果公平性 过程公平性 职业成长度 工作压力 晋升机会 上司支持度 工作单调性 工作参与度 工作寻找行为 组织承诺度 改变现状的努力 流失意图
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离职证明
离职证明 先生/女士自 年 月 日入职山东富国金融服务有限公司任 职务，至 年 月 日。因个人原因申请离职，在此期间无不良表现， 经公司研究决定，同意其离职，已办理所有离职手续。 特此证明。 有限公司 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 部 门 到职日期 年 月 日 职 务 合同到期日 年 月 日 预定离职日期 年 月 日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期 １、您离职的原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋升机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其 它 ２、您对公司建议： 3、面谈记录： 面谈人： 注 ： 此 报 告 交 人 力 资 源 部 存 档 备 查 。
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离职申请书
杭州三只鸟网络科技有限公司 离职申请书 姓 名 岗位名称 部 门 离职日期 离职类型 □辞职 □辞退 □自离 □开除 □其他 事由或建议 财务部审核 核算薪资： 确认签字： 日期： 确认签字： 日期： □同意申请 人力资源部 □其他意见_________________________________ 意见 签名： 日期： 解除合同声明 本人已明确在离职之前已考虑过并与人事部沟通过，就工作以及一些劳 动人事问题；如在离职之后发生任何劳动纠纷与杭州三只鸟网络科技有限公 合同解除声明 司无关。 签名： 年 月 日 注：1、试用期员工必须提前 7 天，已转正员工必须提前 30 天提出离职申请，并 备 注 在审批后及时提交人事部，否则按急辞处理，严重者按旷工处理； 2、离职当日，请按《员工离职交接表》进行交接工作； 3、此申批表结束后，交由人事部保存。
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离职证明模板
离 职 证 明 兹证明我公司 ，身份证号： 原因 ，已于 动合同关系。 年 月 员工 ，职位： ，于 年 月 日入职，因 日办理完离职手续，已正式解除劳 XXXXXXXXXX 有限公司 年 月 日 离 职 证 明 兹证明我公司 ，身份证号： 原因 ，已于 动合同关系。 年 月 员工 ，职位： ，于 年 月 日入职，因 日办理完离职手续，已正式解除劳 XXXXXXXXXX 有限公司 年 月 日 本人 的离职证明一份。 签名： 离职证明签收回执 ，已收到由 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 开具 日期：
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员工离职手续交接表-模板
《员工离职手续交接表》 一、基本信息说明： 姓 名 部 联系方式 门 岗 位 身份证号 入职日期 离职日期 离职性质 √辞职 □辞退 □待岗 违约金额 ★ 离职原因： 1、 2、 ★ 对公司建议： 申请人签字: 日期： 二、物品/资产交接情况： 部门 事项 具体情况 负责人签字 固定资产 (文具、电脑) 行政部 钥匙、工卡 考勤、指纹 交通补贴 个人借款 财务部 报销单据 工资和 项目奖金 五险一金 购买情况 人事部 离职证明 微信、QQ 号 ★ 移交人保证以上资料已交接清楚，无私自保留或遗漏。 注：（本人已将所有与公司相关工作（电子文档、资料、书籍、物品）交回给公司，无任何隐 瞒，并保证离开公司之日起，不再以此公司的名义从事任何活动，否则，本人愿承担法律责 任。） 移交人签字： 日期 三、工作交接情况： 交接工作内容明细（可附表） 内容 1、 内容 2、 内容 3、 内容 4、 内容 5、 内容 6、 内容 7、 其 他 ★ 移交人保证以上资料已交接清楚，无私自保留或遗漏。 ★ 接收人保证对以上资料已经交接清楚。 移交人签字： 接收人签字： 四、领导审批意见： 部门主管意见 年 月 日 人事经理意见 年 月 日 分管副总意见 年 月 日 总经理意见 年 月 日
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离职沟通表
离职沟通表 一、离职员工资料 员工姓名 所在部门 职位 直属主管姓名 入职日期（年/月/日） 离职日期（年/月/日） 离职沟通者姓名 离职沟通日期 二、离职原因 自愿离职 非自愿离职 三、离职沟通问卷 公司为您将要离开公司表示遗憾，为了使公司能不断进步，为所有员工创造更愉快的工作环境，使公司和员工能一 起发展，我们希望占用您几分钟的时间，对以下相关问题贡献您的意见。 1、请问你认为你离职的原因是什么？（非自愿离职不需要问此问题） 对工作没有兴趣 工作压力太大 工作时间太长 工作环境/公司文化原因 寻求个人发展 寻求更好的薪资福利 缺乏主管支持/同事关系不协调 结婚 生子 求学 自行创业 合同到期 因表现不佳解除劳动合同 公司人员架构改变 公司裁员 其他原因，请注明： 2、请问能告诉我们你离开我们公司后的去向吗？ 在家休息 到其他公司工作，但并非我们公司的竞争对手 到其他公司工作，是我们公司的竞争对手；公司名称（如愿提供）： 其他 3、请问你认为你与你的主管之间的关系怎样？ 很好 一般 很差 如选择“一般”或“很差”，你认为表现在什么地方，可以做怎样的改进？ 4、请问你认为你在大连信开数码软件有限公司工作期间，是否得到进步（经验、知识等）？ 没有 有，请说明： 5、请问公司有哪些地方是你很欣赏的？ 没有 有，请说明： 6、请问公司有哪些地方是你觉得应该作出改进的？ 没有 有，请说明： 7、请问您怎样总体评价大连信开数码软件有限公司？ 8、请问您还有其他意见吗？ 十分感谢您的合作。您的意见对我们非常重要！ 签名 日期 离职员工签名 离职沟通人签名 公司意见（如需要） 请完成后归还人力资源部
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如何处理员工离职面谈沟通
如何处理员工离职面谈沟通？ 员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于 HR 经理而言，处理 员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在 HR 的工作中既要注意方式，也不能 疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？ 首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。 一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，即来自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的 影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不 佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；三是来 自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。 出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司 标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。 行之有效的离职面谈，可以帮助 HR 了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效 等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造 成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司 与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公 司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好 离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 HR 经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手： 一、 面谈前的准备工作。 不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括 准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在 20-40 分钟之间。过短显得仓促，不宜 于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外， 离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这 也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。 二、 面谈当中的沟通技巧 员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了 事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与 身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR 可以 给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被 面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR 的角色应该是多听少说，适当的提出问题即 可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何 的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更 为重要。 三、 面谈之后的处置 面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以 防范类似原因再度发生。 其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。 裁员，对于工作的执行者 HR 而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作， 却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生 消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节： 一、 最好不要提及员工的表现 过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行， 又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现 无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要 怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽 容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。 二、 不要过分保持立场化身份去辩解 员工这个时候恐怕最不愿意听到的是 HR 告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过 多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司 可能带来的口碑与评价。 三、 不要过多安慰 这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。 四、 不要做任何额外的承诺 即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义 私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗， 以及对公司及 HR 产生不信任。 五、 不要说个人的看法 记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样 的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞 退的决定，甚至与你产生纠缠； 六、 不要提及其他员工 不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如 果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。 最后，这类辞退裁员的沟通面谈时间，最好控制在 10-20 分钟之内。把辞退的原因与决定告之清 楚，即可结束沟通面谈，时间过长，反而更加影响对方的情绪。当然，个别特例，另当别论。
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附表3：离职员工工作交接表
姓名 部门 离职原因 1、□ 辞退 2、□ 辞职 3、□ 试用期不能 胜任工作 4 □退休 会签部门 移交事项 职务 离职时间： 交接人 1、工作： 原 部 门 2、文件： 部门领导签字 1、工作服：按工服管理规定办理 2、钥匙： 3、饭卡： 4、退工退保（养老手册，失业手册） 办 公 室 5、退公积金 6、注销 V 网 7、其他资料 8、结清工资 9、解除/中止劳动合同证明书 天津华新盈聚酯材料科技有限公司 离职人员工作交接表 说明：① 一式两份：一份存入个人档案（人事部），一份交职工本人 年 月 日 接收人
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附表4：员工离职原因调查表
部门 岗位 在司工作 年限 类别 工作条件 人际关系 培训与晋升 薪酬与福利 工作成就感 企业文化 其他 员工离职原因调查表 性别 年龄 籍贯 学历 填表日期 序号 1 离职原因 工作地点偏远 2 工作时间长，经常需要加班加点 3 工作强度和工作压力大 4 生活环境不好，食堂不尽人意 5 工作环境或办公环境不好 6 员工住宿条件不好 7 语言不通，感觉受排挤 8 与周围同事相处困难 9 无法与上司融洽相处 10 培训机会不多，且分配不公平 11 晋升机会不多，发展机会有限 12 对公司的人员选拔晋升方式感到失望 13 薪酬内部不公平（与公司内部同岗位其他员工相比） 14 薪酬外部不公平（与公司外部朋友、类似岗位相比） 15 薪酬所得与自身的工作能力、经验、工作量不匹配 16 薪资计算和发放方式不合理 17 公司福利不好，对公司的福利制度不满意 18 工作内容重复、单调；工作任务无挑战性 19 对工作内容不感兴趣，无法在工作中发挥个人才能 20 无法得到与工作相关的器材、资源 21 公司内过分重视论资排辈﹔ 22 干部包庇自己的亲信﹐不能做到一视同仁﹔ 23 部门缺乏凝聚力与合作精神﹔ 24 人际关系网络比较复杂﹐有关系的人工作轻松﹔ 25 家中老人、小孩无人照顾﹐所以离职回家﹔ 26 因结婚、怀孕、身体健康等原因申请离职 27 工作中受他人威吓﹐提出离职﹔ 28 想更换工作岗位或部门﹐所在部门不同意﹔ 29 找到了其他更好的工作 30 继续学习、进修 是 否 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 您对公司 的建议 填表说明：1、本调查目的是了解员工离职的原因﹐以便于公司及时分析调整管理方针 2、员工在相应栏内选择划"√"﹐如果您有其他建议活离职原因不在项目内﹐请在 空白处填写 3、感谢您为公司带来宝贵的意见和建议
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离职分析
如何做好离职分析 大家都知道，离职其实再奇葩也要进行离职分析，通常你们做离职分 析是从哪些维度做？ 一、月入职离职率分析 二、期内试用期员工离职原因分析（同理还有正式员工离职原因分 析） 三、每月离职趋势分析 四、按岗位分的离职人数统计（同理还要做按部门等） 当然这些只是其中一部分，真正的离职分析还有更深层次的，同时离 职不要仅仅是从表面看，要从实质看，透过现象看本职才是王道。当 然了，这些统计分析只是让你在写分析报告的时候将时间用在原因上 利用专业知识进行的离职面谈与没有专业的斗智斗勇的离职面试绝壁 不是一回事！
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如何构建员工离职管理机制
如何构建员工离职管理机制 员工离职，是员工由于种种原因而主动辞职的情况。对于企业而言，员工离 职或对员工离职处理不当，不仅可能导致企业正常的运行程序的混乱，服务质 量的下降，企业人力成本的增加，经济效益的滑坡，而且还有可能导致员工凝 聚力的下降，企业形象的破坏和企业竞争力的削弱。所以，企业应该有效地做好 员工的离职管理，构建科学的离职管理机制，人力资源专家-华恒智信结合丰富 的咨询实践经验和深入的人力资源理论研究，从离职防范机制、离职挽留机制、 离职处理机制三个方面对企业构建员工离职管理机制进行了简单分析。 一、离职防范机制 企业要想有效控制员工的离职风险，最好的办法就是做好员工的离职防范 ， 做到防患于未然。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企 业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人 或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机 制、内部不公平等。对于企业来说要深挖造成员工离职的原因，然后针对性地采 取解决措施，有效地预防核心员工流失。具体来说，企业必须抓好以下四个基本 环节： （1）制定科学的人事政策。政策是一种导向，它直接影响员工的行为。企 业要想留住优秀员工，就必须做到未雨绸缪，制定有利于优秀人才工作和成长 的政策，建立科学的人才选拔、人才使用与人才激励的管理体系，让优秀员工感 到力所能及、才有所用、用有所得、劳有所报。 根据我国企业的实际，企业的人事政策，必须特别处理好以下几个关系： 一是“空降兵”与“地勤兵”的关系，即外部引进与内部培养的关系。总的来说 企业应该坚持内部培养为主、外部引进为辅的发展，建立科学的员工职业发展规 划和相应的职业发展通路和培养管理机制；同时企业还必须处理好引进人才与 原有人才的待遇与工作空间的政策。二是薪酬与发展空间的关系，即员工的薪酬 水平与工作空间的关系。三是信任与制约的关系，即既要给员工一定授权，保证 他们在工作上有足够的自主权；同时又要有一定的制约措施，以限制人性的弱 点。四是使用与培养的关系，即既要给员工明确的目标和富有挑战性的工作，给 充分发挥员工的才能的舞台，让员工充分地“放电”；又要注意给员工“充 电”的机会，让员工不至于“江郎才尽”。五是重点人才与一般人才的关系，即 既要让关键岗位员工得到良好的回报，保持他们的相对稳定，以降低流失和替 代成本同时又不至于让其他员工感到失落而影响整个企业的士气。 （2）保持正常沟通渠道。一些员工的离职，往往是因为缺乏有效的沟通。 几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，员工的意见与抱怨无 法有效传递到企业高层，上下级之间缺乏互动交流。因对企业不满而突然离职的 员工，其主要根源之一是企业缺乏适当的沟通渠道造成的，而且员工在离职后 往往会发泄对企业管理层的不满，甚至贬低企业的形象。因此，为了防范优秀员 工的离职，就必须构建管理层与员工之间的多层次沟通渠道，充分体现企业对 员工的重视，使员工意识到管理层乐于倾听他们的建议，增强管理者和员工之 间的相互沟通、理解与尊重。 （3）建立人才离职预警机制。对于许多企业来说，某些员工的离职之所以 会使企业感到突然，猝不及防，其实都是因为企业内部缺少有效的人才预警机 制。所谓的人才预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式， 这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积 极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。总而言 之，人才预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，企业管理者就要从员 工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出 现的一系列问题做好充分准备。一般来说，企业管理者只要细心观察，其实是不 难从员工行为中发现员工离职前兆的，比如员工的工作积极性突然下降、频繁请 假、接听电话时躲躲闪闪等情况一旦出现，此时管理者就要对员工不正常的工作 状态进行深入调查。如果众多调查结果表明，该员工确实有离职意向，就要根据 具体情况，马上采取措施进行处理，以免在员工离职后企业过于被动。除了细心 观察员工表现、认真分析员工离职前兆之外，如果很难打消员工的离职念头，那 么企业就应该提前做好员工离职后的问题防范措施，从而使员工离职对企业造 成的风险减至最小。 （4）注重人文关怀。每个人都需要爱，需要父母的爱、需要爱人的爱、需要 朋友的爱、需要同事的爱，也需要单位的爱。父母给了生命、爱人和朋友给了生 活，而同事和单位则给了生机。只有拥有来自多方的爱，每个人的人生才充满期 待和阳光。一个好的企业，必然是充满爱的企业；也只有充满关爱的企业，才能 留住优秀的员工。 二、离职挽留机制 对于员工的辞职请求，总的来说，应该给予必要的挽留。其基本的途径主要 有三条： 一是冷静期制度，即凡是要求离职的人员，必须在离职前的一定期限内提 出辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离 职行为；另一方面也为企业挽留该员工创造了一定的时间； 二是离职挽留谈话，即对提出辞职要求的员工，指派合适的管理人员通过 有效沟通，消除之间的一些误解或心结，使欲辞职的员工回心转意，从而改变 离职的决定； 三是借用外力，即通过与辞职员工关系密切和有较大影响力的人士，帮助 做好挽留工作。 三、离职危机处理机制 随着市场经济的发展，人才市场的开放，使得企业人员流动、员工离职成为 常态化，这时企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战 略的高度，充分认识到员工离职对企业经营的风险，建立一整套针对员工离职 的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失，具体 来说包括以下三个方面： 1、危机预防：企业要想进行卓有成效的离职危机管理，最重要的就是企业 管理者要有强烈的人才安全意识。其次是制定危机管理计划，一旦发生员工离职 危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。最后是建立员工 离职危机预警管理系统，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警 示和调控。 2、危机处理：（1）危机沟通管理。危机沟通在危机处理过程中占有举足轻 重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。 （2）空缺职位的填补。员工离职危机发生后，危机管理小组应马上启动人 才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。在企业 日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位， 打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作 丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范员工离职 带来的危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职 后关键岗位无人接替。 （3）危机损失的控制。员工离职对企业而言损失是多方面的，其中最主要 的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、 优秀的管理经验和方法等。对企业而言，要防止这些资源的流失，首先要加强学 习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的 管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其 次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其 他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商 业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供 应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离 职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业 还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。 （4）危机时适当裁员。危机到来时应该适当裁员，对于职位空虚职能效率 不高应及时裁员，减少企业成本支出。 3、危机事后管理：危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利，因此，员 工离职危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。具体 来说有两方面：重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行 诊断；跟踪管理离职员工，尤其是对于那些核心员工。 四、离职处理机制 离职处理机制一般涉及离职手续、离职谈话与离职送别三个层面。对于经过 挽留还是决定离职的员工，企业应该为其办理离职手续，而不要人为设置障碍。 如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。 同时，在办理离职手续时，应该与离职员工进行面谈，面谈内容根据企业与离 职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工 作的充分肯定，感谢其为企业作出的贡献；二是征询离职员工对企业的意见和 建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的 参考；三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。当然， 对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的 欢送仪式，以表达企业对他的尊重和情谊。同时，企业还应建立离职人员的档案 对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，建立了一套清晰的管 理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做 好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞 提供保质保量的人力资源。
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员工退出和离职与人才保留的权衡
员工退出和离职与人才保留的权衡 员工退出机制作为一种人力资源管理方式，能给员工以危机感，促使他们 始终保持较高的工作积极性，这也是实现企业战略以及人才职业生涯设计的需 要。但在实施员工退出机制的过程中，如何区分人才和庸才，如何保证在庸才退 出企业时，保留住人才，这是管理者不得不面对的难题。人力资源专家-华恒智 信通过对数十个行业的企业员工退出机制的调研，分析研究了员工退出和离职 与人才保留的权衡。 一、员工退出机制的构建 企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业 人才退出标准、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、注意法律问题 以及推出机制的支持系统建设，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。 1、确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些标准和制 度。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招 聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到 员工方面的阻挠和劳资纠纷。 2、公平公开的绩效考核。通常人才的退出机制要以绩效考核为基础的，同 时要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核 达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果 做出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其 发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新 的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训 而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些 绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出 企业的结果。 3、重视解雇程序的管理。要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业 的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过 程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必 然增加。所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取 柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理 失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的 裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证 裁员的良好成效。 4、注意法律问题。在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律 的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员 时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经 济补偿，避免由此引发争端。首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要 时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退 出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有 充分证据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因， 取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。 5、退出机制的支持系统建设 人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活 动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支 持机制包括：（1）人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节， 是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。（2）绩效考核机制 和激励约束机制建设。设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、 合理和有效性有很高的要求。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机 制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。（3）人才培训 机制和储备计划。企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了 避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展 的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的 职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育 人才。（4）企业文化建设。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变 观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。 二、人才保留机制的构建 人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人 才，保持企业永盛不衰的竞争力。华恒智信认为人才保留机制的构建可以从以下 方面着手： 1、事业留人 企业竞争的实质上是人才的竞争，企业要为员工创造更好的发展前景，通 过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望 的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。具体来说有：对岗位实行竞聘上岗 提供职业发展建议；进行转岗、轮岗；开展提升培训；提供创业支持等。 2、机制留人 企业可以通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台， 提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展，具体来说： （1）招聘与配置。在人才选拔方面，采用笔试、面试等多种人才测评方法 ， 以争取获得合格人才。同时在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业 绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，并且严格考察确保员工和 企业文化的适应性，这样就从源头上控制了员工的离职风险。 （2）培训与发展。建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具 体的培训目标，全面推进培训工作。 （3）绩效与激励。全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性 评价相结合，结果评价与行为评价相结合，做到能者上、庸者让、无能者下，强 化结果导向，注重行为控制。 （4）薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则， 充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。同时，以岗位为核心，建 立岗位评价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在 同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。 3、感情留人 留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的 在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候， 他们也就会尽己所能，不会轻易离职。这就要求企业注重良好的企业文化和员工 关系建设，同时企业与员工要保持无界限沟通，提高员工的满意度。 三、建立绩效基础之上的员工退出和离职机制 员工退出和离职要建立在绩效基础之上，让那些低绩效的员工退出企业， 保留优秀的人才。这就需要公平、公开的绩效考核，从而对员工绩效进行有效甄 别。根据员工的考核结果决定人才的退出与否。通常人才的退出机制是以定期的 绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和 评价，然后以考核的结果为依据做出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退 休甚至解雇，这样就可以有效淘汰庸才，保留人才，保持企业中人员与岗位、岗 位与能力的匹配。 在明确了员工绩效后，还要使低绩效的员工依法合规地退出。这就需要做到 三点：一是能够证明员工不能胜任工作（包括经培训或调整工作岗位后仍不能 胜任工作）；二是对员工进行培训或调整工作岗位；三是履行提前通知或额外 支付工资的法定程序性要求。
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新员工入离职流程(附表)
[键入文字] 员工应聘面试程序 行政人事部对应聘者 简历进行初筛 初筛后的简历转交 相关负责人待选 行政人事部对选出 的应聘者进行预约 面试（初试） 经初试淘汰不符 合企业需求的应 聘人员 行政人事部对选出 的应聘者进行初试 经初试将不适合企业当 前职位需求但有发展前 景的应聘人员资料作为 人力资源储备留存 经复试淘汰不符 合岗位需求的应 聘人员 行政人事部出具初 试意见，转给部门 主管领导或相关上 级领导复试 经复试将不适合企业当 前职位需求但有发展前 景的应聘人员资料交给 行政人事部作为人力资 源储备留存 行政人事部汇总复 试意见，通知新员 工入职 [键入文字] [键入文字] 员工入职流程图 新员工 [键入文字] 公司领导 行政人事部 任职部门 相关职能部门 关联流程 [键入文字] 招聘 提前一个工作日 发布就职通知 本埠员工 外埠员工 报到 聘用通知经主 管上级领导审 批下达行政人 事部 准备座位和 信息部准备 设备 工作安排 就职准备工作确认 照片一寸两张 收 取 资 料 身份证 获取新员工联系方式：手 机号、MSN、e-mail 等 学历/学位证 证 职称/等级证 离职证明 …… 档案 存档 签订劳动合同 熟悉工作环境 劳动合同 安排岗位、座 位，工作介 绍 办理门禁卡、钥匙、电 话、发放办公用品等 内网录入 阅读并遵 照执行同 时 签 订 “ 承 诺 书” 员工日常管理规范 制度大纲 入职培训/考核 进入 试用期 培训 试用 新员工入职流程 [键入文字] 信息部设置内 网权限、开通公 司邮箱 [键入文字] 一、目的 对新员工进行正确引导，帮助新员工融入企业文化氛围，了解企业价值观， 形成企业认可的工作态度、工作习惯，并为将来的工作业绩打下基础。 二、责任部门 行政人事部负责员工由社会（院校）到本企业的引导，各相关部门负责员 工由本企业到部门（岗位）的引导。 三、管理内容 1、向新员工介绍其工作内容、职责标准、工作环境及相关同事，使其消除对 新环境的陌生感，尽快进入工作角色； 2、入职培训，学习企业各项规章制度、岗位职责，帮助新员工深入理解企业 价值观； 3、协助领导对试用期内员工的工作进行跟进与考核，为转正提供依据。 四、流程 （一）新员工报到 1、应聘人员的《聘用通知》（见附件 1）由分管领导签署后，行政人事部负 责通知员工报到。 2、新员工报到日，行政人事部根据《就职通知》和《入职手续清单》（见附件 2、3）为其办理相关事项。 3、由其所在部门直接负责人确认其座位，主管上级确认其职位。 4、通知新员工报到时应提供：1 寸彩照 2 张；毕业证书、学位证书、职称证 书、身份证、离职证明等原件及复印件，行政人事部对证件原件审核，复印件留 存。 5、行政人事部和信息部在新员工入职一周内为其开内网工号、办好公司邮 箱地址。 6、员工所在部门为其确定督导师，在入职当天和入职培训中介绍。 （二）办理入职手续 1、填写《入职登记表》。 [键入文字] [键入文字] 2、向新员工介绍公司情况及管理制度，使其掌握在本公司工作的基本要求 和规则并签订《承诺书》（见附件 4），要求其通过公司内部网络了解进一步情 况。 3、按照《入职手续清单》逐项办理入职手续。 4、确认该员工办理社会保险或调入人事档案的时间。 5、将新员工介绍给公司员工并向新员工介绍各部门成员。 6、更新员工通讯录。 流程图： 附：员工入职流程图 （三）由部门办理部分 1、行政人事部带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员 及其他部门相关人员。 2、由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。 3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。 （四） 入职培训 1、由行政人事部组织新员工培训，新员工所在部门负责协助。 2、不定期举行由公司管理层进行的企业发展历程、企业文化、各部门职能与 关系等方面的培训。 （五）试用期面谈 新员工入职一个月内时，由行政人事部对其进行面谈。 形式：面谈。 内容：主要了解其直接领导对其工作的评价；新员工对工作、直接领导、公 司等各方面的看法。 具体见：《面谈记录》（见附件 5） （六） 转正及流程 1、试用期员工达到转正标准，由员工本人书写试用期工作总结和填写《试 用期员工转正申请表》，上交部门主管及行政人事部各一份（电子版即可）。 2、部门主管根据员工的工作表现、业绩在《试用期员工转正考核表》中进行 综合评分并上报总经理出具意见，报人行政人事部备案。 3、行政人事部根据评分结果及公司领导的意见与其进行转正面谈，确定其 是否提前、按期、延期转正或者解聘。 [键入文字] [键入文字] 4、对批准转正的员工，经上级主管领导同意，行政人事部为其办理正常的 转正及社保手续。 5、转正流程（详见：《员工转正管理流程》） 五、附则 （一）本制度经总经理批准后实施，修改时亦同。 （二）本制度最终解释权归行政人事部 附件 1 聘 [键入文字] 用 通 知 [键入文字] 经过审核， 务， 年 符合本岗位要求，同意其担任 月 日到 职 部门报到，行政人事部予 以办理入职手续，信息部及时开通员工工号。 北京 审批人： 日期： 附件 2 就 [键入文字] 职 通 知 公司 [键入文字] ________________先生/女士 您好！感谢您对本企业的信任和支持。 非常荣幸地通知您，经过考核审查，本企业决定录用您为 本企业试用职工。请您携带下列资料前来公司行政人事部报到。 1、 本录用通知书； 2、 身份证原件及复印件； 3、 学历证书、职称证书和技术等级证书原件及复印件； 4、 一寸免冠彩色照片 2 张； 5、 前公司离职证明； 1、 报到企业（部门）： 2、 报到地点： 3、 报到时间： 年 月 日 上下午 4、 联系人： 行政人事部 日期： 附件 3 [键入文字] [键入文字] 入职手续清单 姓名： 行政人事部意见： 入职岗位： 入职时间： 个人资料准备情况： □ □ □ □ 员工入职登记表 身份证复印件 学历证书复印件 文凭验证结果 □ □ □ □ 担保书 离职证明 个人简历 彩色照片 5 张 入职手续办理情况： □ □ □ □ □ 签名： 日期： 任职部意见： 电话机（分机） 钥匙 门禁卡 合同和相关协议 通讯录更新 □ □ □ □ □ 座位编号 办公用品 工牌 入职承诺 资料存档 □ 主管副总 审批手续完成情况： □ □ 部门经理 总经理 入职手续办理情况： □ □ □ 安排办公位置 确定岗位 传达职务描述 签名： 日期： 信息部意见： 入司手续办理情况： 签名： 日期： □ □ □ □ □ 附件 4 [键入文字] 电脑配备及编号__________________ IP 地址_________________________ 工号及密码____________ ______ QQ _____________________________ MSN ___________________________ [键入文字] 承诺书 本人承诺： 我所提供的各项个人信息和文件资料完全属实，愿意接受 公司的查验和询证； 我已看过公司的管理制度，并将随时学习公司新增加的制 度、规范，自愿遵守公司各项制度规定。 特此承诺。 承诺人： 年 月 日 附件 5 面谈记录 [键入文字] [键入文字] 部 门 日 期 职 位 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训？哪方面的培训？ 认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 认为本部门工作最好的是谁？全公司呢？ 对公司有什么建议 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 姓 日 期 注 说明： 1.面谈记录的目的是了解试用期员工对自己工作和对公司各方面的反馈信 息，并最终提高员工的业绩； 2.面谈应在面谈结束后一周内由上级主管安排，并报行政行政人事部备案。 员工离职流程（试行） 一、员工主动离职 1、员工主动离职，正式员工应提前 30 天以书面形式提出申请，试用期员工应提 前一周以书面形式提出申请； [键入文字] [键入文字] 2、欲离职员工经部门领导批准同意后，到行政人事部填写《员工离职申请表》， 并由行政人事部进行离职面谈，之后办理移交手续； 3、欲离职员工应交回领用的办公设备及用品、胸卡、门禁卡、钥匙及所掌握的相 关文件、密码等，并填写《员工离职交接联鉴单》，具体工作应附“交接明细 单”，由交接双方确认签字，主管人员签字证明后视为办理完移交手续，此外 公司不再发给任何补助或津贴。 二、员工解聘 1、员工有下列情形之一者，公司按程序解聘 1）试用期内，发现不符合公司录用条件的。 2）员工不能胜任本职工作，经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作。 3）员工工作中存在欺瞒现象。 4）公司认定的其它情况。 2、解聘程序：应由其主管领导填写《解聘职员申请表》，报行政人事部、总经理 办公会批准。由行政人事部存档，于申请解聘日期 30 日前通知被解聘人员或给 予一定的经济补偿，并办理离职交接手续。 根据国家相关法律法规的规定，原则上辞退员工的时间应控制在员工入职后一 个月内（法律规定一年期劳动合同的试用期为一个月），由员工的主管领导与 员工谈话并提出解聘意见，通知行政人事部办理相关手续；如果超过一个月辞 退员工（过了试用期），主管领导应与员工在工资、赔偿金等问题上达成一致意 见，大额赔偿金应报公司董事会批准后通知行政人事部办理相关手续。在解聘员 工和员工离职过程中，行政人事部负责根据劳动法等相关的法律法规针对可能 出现的问题进行告和解答，员工的主管领导有监督员工办理离职交接等手续的 责任。 3、公司发生不可抗力或公司经营状况发生严重困难而确需要裁减人员，公司提 前 30 日通知员工，并参照有关规定给予适当的经济补偿。 [键入文字] [键入文字] 4、上述各种原因结束聘用或试用关系的职员，其应领取的工资，未报销的费用 应于离职手续、工作交接事宜办妥后再予发放；工作交接完成的凭证为：有其直 接上级、该员工、工作接交人、财务部、人力资源部及公司领导签字的《辞职申请》 和《离职人员交接联鉴单》（附交接清单，由主管人员签字证明）。离职 1 个月 内未办理离职交接手续的员工视为违约，公司将扣除其当月应得工资；有经济 补偿的员工视为主动放弃补偿。 5、离职人员的工资计算到离职当日，社保于员工离职当月办理停止转出手续。 三、附则 （一）本制度为试行版。 （二）本制度最终解释权归行政人事部。 员工离职交接联签单 填写日期: 年 部 门 提请离职时间： 序 经办单位 1 本部门 [键入文字] 月 日 姓 名 年 月 日； 应 办 事 项 经办工作交接(应列清单) 职 位 实际离职时间： 经办人签字 工号 年 月 备 注 日 [键入文字] 部门信息资料交接(应列清单) 住宿人员办理退宿 缴回员工证件、制服、钥匙等 缴回个人领用的办公用品 接收离职申请或解职申请 与员工解除人事关系 与员工确认社保停止日期 退回电脑等办公设备 2 3 办公室 人力 资源部 缴回员工门禁卡 退还员工个人资料/证件原件 4 网络 技术部 信息处理 5 财务部 有无财务未清事项 6 薪 资 核 算 考 勤 离职当月未报 财务考勤天数 财 务 部 工资标准 考 勤 员 考勤审核 应扣款项 应发工资 核薪人签字： 年 年 离职人员确认无误后签字： 日 财务经理发薪审核： 日 年 备注 :（1）上述事项必须办理完毕，方可离职； （2) 财务部、行政人事部凭本单核发离职人员薪金后转回行政人事部存查。 直接上级签字： 副总经理签字： 总经理签字： 员工离职申请表 申请日期： 日 姓 名 部 门 岗位名称 工号 [键入文字] 年 月 月 日 月 月 [键入文字] 入职日期 预离职日期 辞职 原因 直属上级 意见 部门经理 意见 人力资源部 意见 总经理 批 示 备 注 × 以上为本人自愿辞职，本人签字： 解职员工申请表 申请时间： 姓 名 [键入文字] 部 门 年 月 日 [键入文字] 岗位名称 直属上级 入职时间 解职时间 解职原因 直属上级签字： 直属上级意见 部门经理意见 人力资源部意见 总经理批示 结果 备注 [键入文字] 1.补偿金： 2.保险： 3．其它： □不予补偿金 □当月减少 □给予补偿金（ □次月减少 ）元
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1-2-入离职管理制度
入离职管理制度 员工入离职管理制度 一、 入职程序 1、 新员工在办理入职手续时须提供：身份证复印件一份、学历证书一份、近期 1 吋免冠 照片两 张。 2、 试用期一般为 1—3 个月，发试用期工资。 3、 若新员工在试用期工作表现突出，可考虑提前结束试用期，签定正式劳动合同。 二、 辞（离）职 1、 辞职：员工因故辞职应以书面形式向公司提出辞职申请，其中试用期员工需提前三 天，正式期员工离职 应提前一个月向其所在部门经理提出离职请求，并以书面形式备 案；部门经理离职须提前一个月向总经理提出离职申请。 2、 自动离职：凡没有按要求申请或没有经过批准同意的辞职，视为自动离职；自动离职 者，除作旷工处理外，不予发放工资。 3、 辞退：违反公司、国家相关法规、制度，情节较轻者，予以辞退。所在部门在当事人 离职当天，将其当月实际出勤情况列表上报人事部转交账务计发所得工资。 4、解雇：员工在工作期间，凡违反公司及部门的各项规章制度和有关规定者，将按本公 司管理制度处理；对多次重复违规者或犯有严重错误的员工，公司有权作出立即解雇的处 理，并扣发当月工资，今后不再录用。 三、辞职程序 1、辞职员工填写《离职审批单》 2、人事部负责人在《离职审批单》上签字，一式三份：（ 1）、人事部一份：由人事部 存档；（ 2）、财务部一份：以用来对离职员工的工资等进行考核结算。 3、由离职人员的部门经理安排其他人员接替其工作和职责，审查其工作、相关资料、经 办的欠款、物品等交接办理情况，并对离职后相应风险进行评估，完成后在审批表上签署 意见。 四、在接到员工离职审批的当日，电话通知员工办理离职手续的日期。 五、人事部负责人在完成所有手续后在单据上签字（如有罚款则在此单据上注明）。 六、离职员工归还各种用品后，若有遗失或其它方面的损坏罚款，则按有关规定从工资内 扣除。 七、员工离职时，分别由该部门经理和综合管理部与离职人员进行谈话，了解其掌握公司 商业性机密的程度，协商离职人员应遵守的协议条款，促使其履行协议。同时征求其对公 司的评价和建议。 八、离职人员办完相应手续后，到账务部结算尚未领取的工资，因离职按《劳动合同》规 定应赔付公司的培训费、违约金。 九、离职人员离职后一个月内配合公司办理保险转移手续，对不能及时办理或不配合的， 公司予以办理停保，由此引发的后果由离职人员负责。 十、在员工正式离职前，离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行，正式离 职后，须向公司全体员工正式公布
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