08-员工异动、借调和离职管理制度
员工异动、借调和离职管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范×××公司员工异动、借调、离职管理，理顺员工异动、 离职流程，保证分公司人力资源的合理流动，激发员工工作热情， 优化人力资源配置，特制定本制度。 第二条 原则 1、员工的异动、借调、离职应本着客观公正的原则，慎重处理。 2、人员调整应以任职资格为标准，以绩效考核为依据,并要兼顾 个人的发展潜能和现任职务。 第三条异动、借调和离职组织管理 负责分公司部门负责人（不含）以下级别员工异动、借调 和离职的草拟、审核、审批，并报集团公司人力资源部备案。 第四条 名词解释 1、单位内部异动：是指员工在同一工作单位内部从一个工作岗 位被调整到另一个工作岗位的行为，在此过程中，员工的劳动关 系不发生变化。 2、跨单位异动:是指因工作需要,员工在集团公司、分公司、项目 公司等独立法人之间进行异动，而产生的跨公司工作调整行为。 3、借调：为完成某项特殊工作，员工从某公司或部门被临时借 调到其他公司或部门，借调人员的劳动关系等仍保留在分公司， 1 / 24 当该工作完成后，员工仍回到分公司的行为。 4、离职：是指员工与工作单位之间解除或终止劳动关系的行为。 第五条 适用范围 本制度适用于×××公司部门负责人（不含）以下级别员工。 第二章 员工异动管理 第一节 员工单位内部异动管理 第六条 分公司人员的单位内部异动 1、综合部负责填写《员工异动审批单》（详见附表 1）及其他 相关材料，经分公司领导审核同意后，报集团人力资源部备案； 2、综合部发出《员工异动通知单》（详见附表 2），通知被异 动员工； 3、被异动员工按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的 内容，办理员工的异动相关手续（工作交接、资料清单、结清借 款、应扣款、报账单据等）； 4、被异动员工持《员工异动通知单》到新部门报到。 第二节 员工跨单位异动管理 第七条 员工跨单位异动 1、综合部负责填写调出员工《员工异动审批单》（详见附表 1） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后并报集团公司人力资 源部，送交调入单位人力资源部门； 2、综合部收到调入员工的《员工异动审批单》并审核后，经分 2 / 24 公司领导审核同意，报集团人力资源部备案；综合部向被异动员 工发放《员工异动通知单》并通知调出单位人力资源部门。 3、被异动员工持《员工异动通知单》到新单位的人力资源部报 到并办理入职手续； 4、按《员工跨单位异动交接单》（详见附表 4）上的内容，办理 员工的跨单位异动相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归 还、结清借款、应扣款、报账单据等）。 第八条 因工作需要，员工被跨单位异动到集团所属其他公司， 均应办理跨单位异动手续。 第九条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的七个工作 日内，综合部应将该员工的人事副档转入该员工调入单位人力资 源部门。 第十条 在跨单位异动员工办完原岗位交接手续后的次月，综合 部应将该员工的社会保险、住房公积金等转移到调入单位人力资 源部门。 第十一条 跨单位异动员工的考勤和工资自原岗位交接完毕之 日起由调入单位人力资源部门负责管理。 第十二条 跨单位异动员工的司龄应按在集团系统内的时间连续 计算。 第十三条 第三章 员工借调要求 员工借调管理 3 / 24 1、因工作需要，分公司可申请在集团内部借调相关岗位员工； 2、员工借调审批手续按本办法第一章中的第三条相关要求办理； 3、在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办理 员工借调审批手续；需增加编制或未核定员工编制的，应先申报 员工编制，经综合部审核，报集团人力资源部备案后，方可办理 借调审批手续； 4、借调时间原则上不超过 6 个月，借调期满后仍需借调的，借 调单位应重新办理借调手续。如借调单位确因工作需要拟留用被 借调员工的，应按员工异动程序办理相关手续； 5、被借调员工在借调期间的工资、社保、公积金和劳动合同关 系保留在原单位； 6、被借调员工享受借调单位的企业福利，同时停止享受原单位 企业福利； 7、被借调员工在办理完毕审批手续和工作交接后，方可到借调 单位报到，否则不得离开原单位； 第十四条 员工借调补助 员工若被借调到现工作地以外地区（城市）工作的，可享 受借调补助。借调补助标准详见附表 5: 附表 5 借调补助标准表 岗位级别 分（子）公司、项目公司部门负责人（不含）以 下级别员工 4 / 24 备注 补助项目 住宿 按借调单位标准执行 餐饮 按借调单位标准执行 借调补助标准 500 元/月 第十五条 分公司员工的借调 1、综合部负责填写借调员工的《员工借调审批单》（详见附表 6） 及其他相关材料，经分公司领导审核同意后，送交综合部； 2、综合部审核《员工借调审批单》，并经分公司领导审核同意后， 报集团人力资源部；发出《借调通知函》（详见附表 7）； 3、按《员工异动、借调交接单》（详见附表 3）上的内容，办理 员工的借调相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、结 清借款、应扣款、报账单据等 ），综合部向被借调员工开具 《员工借调报到通知书》（详见附表 8）； 4、被借调员工持《借调通知函》和《员工借调报到通知书》到 借调单位的人力资源部门报到； 5、被借调员工应与借调、调出单位分别签署《借调协议》（详 见附表 9）。 第四章 离职管理 第一节 员工辞职 第十六条 正式员工辞职，应提前一个月提交书面申请；试用 期员工应提前 3 天提交书面申请并交于综合部。部门负责人和 综合 5 / 24 部应在员工提出辞职申请后的两个工作日内进行离职面谈，并做 好谈话记录，填写《员工离职面谈表》（详见附表 10）。 第十七条 部门负责人填写《员工离职审批单》（详见附表 11） 审核后转交综合部。 第十八条 综合部将《员工离职审批单》、《员工离职面谈表》及相 关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部备案。综合 部将批复结果及时通知相关部门和员工本人，并按规定流程办理 员工离职手续。 第十九条 离职申请书未经分公司领导批准同意前，员工应坚守 岗位,正常上班。因私自离岗或消极怠工,给公司造成直接或间接 损失者,由员工承担责任。 第二节 辞退员工 第二十条 公司辞退员工应以国家法律法规及分公司人事管理 制度为依据。员工所在部门负责人应与综合部协商员工辞退相 关事宜，并形成统一意见。经请示分公司领导同意后,共同与被 辞退员工进行面谈，并填写《员工离职面谈表》。 第二十一条 综合部将《员工离职审批单》、《员工离职面谈 表》及相关资料报分公司领导审核、审批，并报集团人力资源部 备案。综合部将批复结果及时通知相关部门，同时向被辞退员工 本人发出《辞退通知单》（详见附表 12）。并按规定流程办理 员工离职手续。 第二十二条 授权领导审批后的《员工离职审批单》，综合部存 6 / 24 入该员工的人事副档。 第三节 离职手续 第二十三条 离职手续包括但不限于以下内容： 1、工作交接、物品交接； 2、人事档案提转； 3、各类社会保险、住房公积金转移。 第二十四条 员工的离职、辞退应经分公司领导批准后，综合部通 知相关部门和员工本人方可办理离职手续。 第二十五条 离职员工在接到办理离职手续通知后，应到综合部 领取《员工离职交接单》（详见附表 13）。 第四节 工作交接 第二十六条 在接到综合部通知办理离职手续后，员工应同本部 门指定的人员进行工作交接,并由部门负责人监督工作交接。员 工应对交接内容书写详细，由交接双方、监交人及相关领导签字 确认。 第二十七条 综合部收到离职员工的离职手续并依据分公司领导 签批的审计报告，进行离职工资核算。 第二十八条 《员工离职交接单》经分公司领导审批后，由离职 员工签字确认。综合部应将《员工离职交接单》及工作交接详细 清单存入该员工的人事副档。 第五节 其它要求 第二十九条 离职员工应在两周内完成离职手续，离职员工的人 7 / 24 事档案存档费由公司缴存至员工离职当月。 第三十条 离职员工若不能按照公司规定办理离职手续，公司有 权追究相关责任，并待该员工离职手续办理完毕后方可核算离职 工资。 第五章 附 第三十一条 本制度由内蒙古分公司综合部负责解释和修订。 第三十二条 本制度自下发之日起开始实施，此前相关管理制 度同时废止。 8 / 24 9 / 24
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无离职证明承诺书
无离职证明承诺书 XXXXXXX 公司： 本人 (身份证号： 电话号码： )于 年 月 日与前公司 解除劳动合同，并办理完全部离职手续， 已与前公司无任何劳动关系。 本人承诺与原用人单位之间不存在尚处于有效期内的可能影响本人在贵司 正常工作的保密协议、竞业禁止协议或其他相关条款。 若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷的，本人承诺本 人将独立解决前述纠纷及承担全部责任，贵司有权解除与本人的劳动合同，且 不支付经济补偿金。若贵司因此遭受任何损失，本人承诺进行全额赔偿。 特此承诺！ 签名： 日期：
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【辞聘管理制度】有关离职与辞退管理规定
有关离职与辞退管理规定 一、目的 加强员工离职与辞退管理，规范人力资源管理，特制定本管理规定。 二、范围 适用于公司离职或辞退人员。 三、职责 企管部：负责离职或辞退人员的手续办理。 各部门：负责离职或辞退人员的工作交接、申报和监督工作。 总经办：负责中层以上员工离职与辞退的审批。 四、具体规定 1、离职与辞退、自动离职规定 1.1、员工试用期（一线操作工试用期为 15 天、二线人员试用期为 1 到 3 个月）内离职需提前 7 天以书面报告形式，经部门/车间主管批准后向企管部递 交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，至相应部门 会签完毕后办理离职手续。 1.2、普通员工试用期满后离职,需提前 30 天以书面报告形式，经部门/车间 主管批准后向企管部递交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手 续清单》，到相应部门会签完毕后办理离职手续。 1.3、基层管理人员（如班组长、调整工、后勤主管等）及基层骨干人员（如 工艺员、计划员、储备干部、理化分析员、无损检测员、来料检验员、设备管理 员、基建管理员、淬火操作员、计量管理员、跟单员、业务助理、采购员、薪资 核算员、仓库主管）辞职，需提前 2 个月以书面报告形式，经营运总监批准后向 企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职 手续。 1.4、科级主管或享受科级主管待遇人员、ERP 管理员辞职，须提前 3 个月 以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并 培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.5、部级主管或享受部级主管待遇人员、业务员及公司特聘人员辞职，须 提前 6 个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚 所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.6、副总级主管或享受副总级主管待遇人员辞职，须提前 8 个月以书面报 告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该 岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.7、总经理辞职，须提前 12 个月以书面报告形式，经董事会批准后向企管 部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好接班人后方可办理辞职手续。 1.8、连续旷工三天的员工，各部门、车间应在第四天上报（写明自动离职 原因，如未及时上报，对科级主管罚款 100 员，部级主管罚款 50 元）企管部， 按自动离职处理，暂停发放该员工薪资。 1.9、所有员工离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，到相应 部门会签完毕后办理离职手续。如出现擅自离职情况 ,公司将暂停发放该员工的 所有薪资。擅自离职或自动离职后又回来补办离职手续的，按员工承诺书规定进 行处理。 1.10、员工休工伤（未骨折）假期间，超过医院证明有效期限不上班者按旷 工论处。受伤比较严重痊愈后需工伤鉴定者根据相关法律规定执行。 1.12、各部门、车间没有直接辞退员工权，如员工表现差或不能满足岗位要 求，需提前一个月向企管部提交申请报告及相关证据，企管部收到书面材料后， 须调查报告所述情况的真实性，如情况属实，企管部按规定处理；否则退还申请 部门/车间，若部门/车间处理不当造成劳资纠纷造成的经济损失由部门 /车间主 管承担。 1.13、公司辞退员工需提前一个月以书面形式通知辞退员工本人。 2、考核薪资发放 如员工未按照公司规定离职的，则取消其各项补贴、津贴及绩效工资。 3、免责说明 员工自辞职、辞退之日起,即与公司解除劳动关系，今后凡已离职员工引起 的纠纷和造成的一切后果，其责任概由该人员承担。如离职人员故意损害或利用 公司名义做有危害公司利益的，公司有权追究民事及法律责任。 五、参考文件 《有关工作交接管理规定》 六、附件 《员工离厂手续清单》
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关于离职员工工作交接流程的暂行管理办法0825
关于离职员工工作交接流程的暂行管理办法 公司各部门： 为了保障公司离职员工工作移交对接的顺利进行，合理合法地 保障公司及员工的权益，让员工顺利离职，让公司运行顺畅，人力 资源及行政部结合公司现状及相关法律法规，特制定本暂行管理办 法。 一、根据公司实际运营的需要，及员工离职的程序要求，对工作交接 作出如下规范： （一）工作内容的交接 1.要求离职人员对个人的工作进行分类，建立个人工作交接文档列 表，列明个人的工作内容、进度、操作方法及流程说明等；2.对个人 管理的平台的账号密码、平台的管理进度、问题等建立平台管理文档 进行说明（以个人身份证、手机号等私人信息作为账号密码的在移交 时须修改）；3.对工作产生的文案、资料、设计源文件等建立工作资 料文档；4.对合作的供应商、客户、潜在客户等外部人员、企业的联 系方式、合作项目、沟通进度等建立客户资料文档；5.对公司的课程 文件、产品 PPT、视频、课程 PPT 等建立课程资料文档；6.其他与公 司有关的资料建立其他文档；7.对所有建立的文档须备注文件搜寻 路径说明。 （二）办公设备、工具及文具的交接 1.离职人员须移交公司办公设备包括但不限于台式/手提电脑、手提 1 电脑袋、 打印机/标签打印机、键盘、鼠标/蓝牙鼠标等电脑配套设备 、 U 盘等办公设备；2.归还工牌、电梯卡、名片、工衣、书籍、垃圾桶等 办公/生活用具；3.整理个人办公桌面办公资料，重要资料须分类整 理好，移交上级主管，包括但不限于客户/供应商资料、公司制度文 件、财务数据报表、设计稿件、各类合同单据等，4.整理、移交个人办 公文具，包括但不限于笔记本、资料收纳盒、订书机、文件夹、工具刀 等。 二、离职交接流程的环节把控 （一）员工提出离职需提前 30 天向部门经理/主管提出书面申请， 填写《离职申请表》，部门经理/主管接收到申请后及时通知人力资源 及行政部，进行离职面谈沟通，试用期员工离职须至少提前一周， 部门经理的辞职须向总经理提出申请； （二）离职申请表审批通过后，离职员工开始整理个人工作内容， 制作工作交接文档，备注索引，准备交接事宜，部门经理/主管引导 监督交接过程，并指定人员进行接收，填写《离职交接表》，做到无 遗漏、无错误、无丢失；根据关键环节把控原则，接收人务必接收离 职同事的所有工作资料、档案、管理平台的账号、密码等，懂得实际 操作的流程步骤，并能开展离职同事的工作。 （三）人力资源及行政部统计考勤状况，交财务部进行工资核算， 同时做好个人财务清算，处理借款、报销、核销等事宜； （四）离职前一天或根据实际安排归还公司办公设备、用品、工具、 文具等，由部门负责人指定接收人接收，归还工牌、电梯卡、公司钥 2 匙、名片等工作用品到人力资源及行政部； （五）所有事项交接完毕，离职员工签字确认后可离开公司。 三、处理规定 为规范离职管理，保障公司及员工权益，对不符合上述规范的操作 公司将进行相应处理： （一）未按要求提前的天数进行申请的，公司将对申请人申请的离 职日期延后，或视具体情况进行处理； （二）未完成工作交接擅自离职不到岗的，公司将根据《公司考勤管 理办法》、《职工奖惩条例》的相关规定进行处理； （三）部门经理/主管监督工作交接的进行，因交接不当对部门的业 务开展造成影响的，对部门经理/主管进行全公司通报批评； （四）造成公司物品遗失、损坏的，公司将采取对价赔偿的原则，向 员工说明，离职签字时统筹结算缴纳（相关赔偿标准见附件）； （五）对未完成工作交接、未归还公司办公设备、工具、离职后未按 照签订的《公司保密协议》执行的，公司将依法对责任人采取仲裁或 起诉。 特此规定。 附件：1.《公司用品遗失/损坏对等赔偿价目表》 2.《辞职申请表》 3.《离职交接表》 3
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员工离职清单
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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员工离职清单
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主 动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。因 此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度， 但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这 时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及 企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟 和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形 式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力;另一方面， 对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制 在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对 员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌 握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人 员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能 多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是 指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务， 在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业 禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才 的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险 就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料， 与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会 带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的 品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已 经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还 没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转 ， 高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施 干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开 他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的， 这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加， 让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后 继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中 具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是， 某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值 观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的 员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的 向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作， 让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来 的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。
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离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理 解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均 人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但 是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来 算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下 表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。如 一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平 均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而 这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以 各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均 计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每 100 个员工中只 有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起 初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以 上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份 为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离 职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我 们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映， 它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人 员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于 本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半 年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期 内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数 量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方 面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么 时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通 过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企 业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人 力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职 率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞 争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数 字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改 进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了 好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！ 基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践 中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离 职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员工 性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以 针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们 传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工 作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以 上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为 老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工 的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在 本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据 新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离职的主要原因，并进 行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程， 我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达 不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员 工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企 业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工 有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工 的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认 识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对 企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领 导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善， 我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注， 可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离 职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存 在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环 节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针 对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考 察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能 良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进 行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人 才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从 而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一 年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需 要运用综合离职率的公式即可。
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预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是不可能 的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职及请长假率， 对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取恰当的防范与处理措 施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现人员离职及请长假的高峰期 ， 一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面的力量 和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预防工作”）上 ， 坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体责任人 ， 不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极主动的做好本部 门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要领导责任，工作开展的 好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制（特别是金工 车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离职及请长假控制率需 在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体指标详见下表： 可离职 可离职 离职及请长 离职及请 总人数 目前在岗 各部门人 及请长 及请长 部门/车间 假控制率(人 长假控制 (人) 情况 员需求量 假人数 假比例 数) 率(比例) 总经办 行政办 技术部 品质部 物料课 2 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 金工车间 合计 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、工作 状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政办根据实际 需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出离职申 请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素，第一时间了解 员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及请长假 的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既要给出 甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章制度，做到软 硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归，在给予员工利益上要 占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而向员工 支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍 计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的，公 司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。请长假 及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出的“贡 献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职的员工不享受 此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司法》规定 “为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生存和发展，企业 职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员工的离职及请长假作出 了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月底至放 春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或不给予结算工 资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上的，应 提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”，则按公司相 关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部门经理 主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被重视的感觉， 实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人群中扩 散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门，工作是比较 清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气，以、以免影响其 他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种活动来 消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面舆论。对此， 我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一部分员 工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起来，比如说弄 个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等等，让他们有着和在 家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开放。据 我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有部分员工经常 去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的厌烦，如果每晚放一 两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电脑、电 视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐室，充分利用 公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有底，并 做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分批”回家制，那 些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些生产经营工作忙的岗位 或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何理由避 之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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员工离职管理办法-范本
员工离职管理办法 一、 目的：为使员工能在合法合理的情况下离职，且不影响正常工作，公司能及 时了解员工动态，适时留住人才和补充人员，特制定本程序。 二、 范围：公司全体人员。 三、 员工离职流程： 1、 名词定义：员工是指本公司所有人员。作员是指本公司从事制造等相关岗位的人员。 职员是指本公司除作员之外的所有人员。 2、 员工离职类别：员工离职分为辞职、辞退、开除、解职、自离五类。 1） 辞职：是指员工本人原因，主动向公司提出解除劳动关系。 2） 辞退：是指公司根据工作需要和员工表现，主动提出解除劳动关系。 3） 开除：是指员工不遵守公司规章制度，达到开除的条件，而解除劳动合同。 4） 解职：是指达到劳资双方约定的双方劳动关系终止的条件出现，而终止劳动关系。 5） 自离：是指员工当月旷工四天或年累计旷工七天，自动终止劳动关系。 3、 员工离职标准： 1） 辞职：试用期内员工辞职，作员按车间规定要求提出辞职，职员可随时提出辞 职。试用期满后，有签定合同协议的按合同协议规定的时间提出辞职；未签定合同协议的， 作员辞职须提前两个月提出书面申请，职员辞职须提前一个月提出书面申请，到期办理工 作交接手续，结清帐款。否则作员须支付 400 元经济补偿金，职员扣除一个月平均工资。签 定保密协议的职员按保密协议规定执行。 2） 辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后，须 提前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。被辞 退员工须办理完交结手续，结清帐款。工资结算到离职之日。 3） 开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为 被开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失的，公 司将追究其赔偿责任。 4） 解职：双方劳动关系终止时，公司通知被解职员工办理交接手续，结清帐款， 如被解职员工给公司带来损失的，公司将追究其责任。 5） 自离：员工当月旷工四天或年累计旷工七天，第五日或第八日起自动与公司解 除劳动关系，公司不发给任何工资和补偿，责令其搬离公司。 4、 员工离职程序： 1） 员工需辞职时按规定的期限条件申请，本人填写《辞职申请单》，注明清楚离职原 因并写明自愿与公司解除劳动关系、离职申请日期和预离职日期后交部门文员，由部门文 员转交部门负责人。 2） 公司有辞退、开除、解职员工时，由部门文员或部门负责人开具《离职通知单》，经 各级审核批准后通知到当事人。 3） 部门文员将部门负责人签好的《辞职申请单》或《离职通知单》送交部门副总审核， 然后交行政人事部审查，由行政人事部统一交总经理（常务副总）批准。 4） 作员由部门负责人和部门副总审核批准后，交行政人事部审查批准即可，职员需 交总经理（常务副总）最终批准。 5） 离职单批准后，由行政人事部保留《辞职申请单》或《离职通知单》，到离职日时， 行政人事部通知到相关部门或人员再办理移交手续。 6） 离职移交时，由本人填写《员工辞工（辞退）表》（即移交单），部门文员收取相 应移交事项和物品及计算考勤工资，交部门负责人签署。 7） 部门移交完成后，作员拿移交单到宿舍登记，职员到宿舍和饭堂登记，宿舍和饭 堂管理员签名确认。 8） 再到行政人事部计算工资，到财务部签字领取工资。 9） 工资领取后，到行政人事部开具放行条和离职证明书（仅限于辞职人员），按指 定的时间搬离公司。 1 0）自离人员由部门文员提交名单到行政人事部，行政人事部清查并除名。 四、 权责： 1、 本制度由行政人事部制定，总经理（常务副总）核准。 2、 本制度由签发之日起开始实施，由行政人事部负责解释并监督实施。 3、 本制度所附之流程图及表格与其具有同等之效力。 4、 之前有如此相应之规定以此为准，本制度如有变更将另行制定。 五、 附件： 1、 员工离职流程图 2、 辞职申请单 3、 离职通知单 4、 员工辞工（辞退）表 5、 《员工辞工（辞退）表》填写有关要求
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员工离职补偿协议
员工离职补偿协议 甲方：（用人单位名称） 乙方:(员工姓名、身份证号） 根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》的相关规 定，经过甲、乙双方的友好协商，就解除劳动关系及补偿事宜达成以下约定： 一、甲、乙双方自 除劳动合同日期为 年 年 月 月 日至 年 月 日签订劳动合同；解 日，双方的劳动关系就此终止。 二、因劳动合同解除，甲方同意一次性支付乙方补偿金 元整（大写）， 乙方并同意甲方代扣代缴乙方依法应缴的税款（该补偿金金额已包括需依法支 付乙方的一切赔偿包含经济补偿金、应发工资、加班节假日工资（如有）、替 代期通知金及其他一切补偿金和赔偿金。除上述费用外，乙方不再以任何形式 及理由向甲方索求费用。 三、乙方应于 年 月 日前按照甲方要求归还属于甲方所有的文件、 资料、办公用品、电子文档以及其他一切用品；并按照甲方要求妥善办理离职 及移交手续。 四、甲方应按照《中华人民共和国劳动合同法》的规定，在乙方办理完离 职及移交手续并经过甲方确认后，15 天内，向乙方支付上述（二）中的经济补 偿金。 五、乙方应尽保密义务，保证对甲方的商业秘密不外泄，不在外散播损害 甲方利益形象的言论，如因泄密或工作交接问题对甲方造成重大损失，甲方有 权不予以支付经济补偿金并追究乙方的法律责任。 六、双方确认，本协议所达成的补偿数额，系乙方在充分了解其所应享受 的所有补偿待遇前提下，与甲方协商一致后的最终结果，该协议系双方的真实 意思表示，不存在甲方欺诈、胁迫及乙方误解的情况。双方完全理解和认知本 协议产生的结果及风险，本协议为双方真实意思的表示，不存在意思表示的瑕 疵。 七、除上述所列事项外，在各自履行完相应义务后，甲乙双方不再存有任 何劳动和经济纠纷。 八、本协议书一式三份，具有同等法律效力，甲乙双方各执二份，另外一 份用于办理离职手续。 九、本协议自双方签字或盖章之日起生效。 乙方：（签字） 甲方：（签字盖章） 签订日期∶ 年 月 日
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公司员工离职交接表
有限公司 序 号: 员工离职交接表 员工类别： □正式员工 □试用员工 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 入职时间 离职时间 止薪日期 所属部门工作交接情况：（可附工作交接清单） 经办人： 行政部交接情况： □办公室钥匙 □图书 □手机 □其他： 经办人： 人事部交接情况： □剩余入职照片 □竟业协议 年 □文件柜钥匙 □笔记本 □计算器 □办公桌钥匙 □笔筒 □公司通讯录 □解除或终止劳动关系的证明文件 □知识产权协议 项目部交接情况： □工作交接 □业务帐务 □软盘光盘 □其他： 财务部交接情况： □工资情况： □借支费用： 年 月 □餐券： □其它： 年 日 □邮箱 □文件架 □铭牌 日 □辞职申请表（辞职信） □收回借用笔记本 电脑类别 序列号 光驱_ □其他特殊资产： □办公书籍 □保密协议 日 □电脑配置检查： 数量 型号 ________ 经办人： 年 □餐卡： 月 日 月 日 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥，已将公司重要资料 交还，并不外泄在职期间所了解的公司相关商业、技术等秘密。确认从即日起与公司终 止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 当事人签字： 人事主管签名： 月 年 月 IT 部门交接情况： 经办人： 当事人确认 日 □文件资料 □电话机 □名片 年 经办人： 经办人： 月 年 月 日 年 月 日 说明 1：以上内容全部交接完毕，并由经办人签字后，请将此单转至人力资源部门经行工资结算。 说明 2：对于使用公用手机的离职人员行政部应提供其话费清单，标注私人电话费用，提交人力资源部经行 工资结算。 有限公司 序 号: 有限公司员工离职流程： 离职申请――离职审批――离职交接――薪资核算――离开公司 1. 离职申请：辞职由员工本人填写《员工离职申请单》，其他离职形式由其直接主管填写，正式员工辞职需要提前 1 个月申 请（以部门负责人签署后的《员工离职申请单》提交到人力资源部之日起算）。 2. 离职审核：《员工离职申请单》经相关人员审核后生效。 3. 离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工离职交接表》。离职 交接主要包括以下内容： 所在部门：工作、工具、资料等交接，由经办人及部门负责人签名确认，如交接事项较多应另附清单。 行政部：收回离职人员文件资料、办公用品、文件柜钥匙、办公室钥匙、电话机、员工证件等相关物品。计算员工考勤 （实际工作日截止到通知离职日前一天），由经办人及人事行政部负责人签名确认。（行政部门需将收回物品登记在册） 项目部：收回离职人员项目部业务书籍、软盘光盘、业务帐号等相关资料，并由经办人及部门负责人签名确认 IT 部：收回离职人员借用笔记本电脑及借用电脑进行配置检查，并由经办人及部门负责人签名确认。 财务部：对离职员工借支状况进行审核，对离职交接内容签名确认 离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认 总经理签名确认 4. 薪资核算： 辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 辞退和开除人员在离职 3 日内结清所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。由人事行政部填写《离职员工工资发 放通知单》，报给财务部，由财务部统一造册发放。
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离职分析要怎么做，老板才喜欢？
离职率要怎么分析，分析的数据有哪些，分析的目的是什么，离职原因有些啥，离职 率高的改善措施有哪些，等等，分析时都是需要兼顾的。为此，我的看法如下： 1、离职率是表象 1）转正离职率 就是指员工转正后的离职情况，如果要计算，就是“当年转正后离职人数/（年初正式 员工人数+全年转正人数）*100%”。 这些数据，HR 部门每月的员工花名册、员工入职/转正/离职情况资料等都是可以查到 的，计算起来并不难。如果再细分，又可以分成转正后一年/两年/三年/三年以上等小 类，可以分别计算和分析，或者按照这样的时间来看看各自占转正后离职人数比重。 这项指标，更能体现公司对员工管理的情况，毕竟员工顺利转正了，说明员工对公司 各方面情况基本都能够接受的。 2）试用离职率 同样的道理，员工从入职到试用结束前这段时间的离职情况，如果要计算离职率，就 是“当年未转正离职人数/当年入职人数*100%”。 这个指标，可以反映出员工通过转正的情况。如果再去深究，就需要看各个员工具体 是因为什么原因没有通过试用期就离开了公司。 3）常规离职率 也就是我们通常讲的离职率，如果要计算，就是“当年离职人数/（年初员工人数+当 年入职人数）*100%”。这个指标，可以反映出整个公司全年员工离职情况。 4）各部门离职人数分析 主要为了展现各个部门离职人数的情况，比如哪个部门离职人数最多，哪个部门离职 人数最少，同时也要分析各部门离职人数占比。人数多的部门离职人数多是符合常理 的，并不是部门的原因。 5）各部门离职率分析 通过对各部门离职率的分析，根据从高到低的原则进行排序，再剔除部门人数因素的 影响，基本上可以确定哪个部门是离职的“重灾区”。 通过对各部门离职人数和离职率分析，确定离职重灾部门，并针对性开展相关提升工 作。 6）离职人员能力分析 关于离职人员能力分析，这一点其实比较困难，是为了重点突出“当前薪资水平低无 法满足能力强员工导致其离职”的问题。可以根据需求来确定能力评价维度，比如工 作年限、工作经验、部门评价等，做一个大致评估。 离职人员能力分析模块要根据自己实际需求来使用，切莫生搬硬套，也不要为了增加 离职报告篇幅故意放上这个模块。如果不能用有力的数据证明，遇到钻牛角尖的领导， 这一块的分析还真不好解释过去。 7）离职人员年龄分析 根据公司员工年龄分布，先确定每个年龄段的人数，然后再去统计离职人员各个年龄 段的人数，分别计算各个年龄段的离职率。 通过离职人员年龄分析，是为了体现出不同年龄段的员工对待离职是否谨慎的态度。 通常情况下，年龄越小，离职率会越高；相反，离职率就会越低。这是有迹可循的， 只是为了能够用数据更加精确的说明问题。 年轻员工大量离职的现象，对于公司并非是一件好事。所以，在后期相关规章制度制 定的过程中或者企业文化的建设中，是否能够偏向年轻人一些，通过具体的手段降低 年轻员工的离职。 8）离职人员司龄分析 通常情况下，不同司龄的员工离职原因是不同的，人力资源部、用人部门、个人职业 选择、企业文化等等都会影响到员工的离职选择，只是程度不同。所以，在对司龄进 行分析时，是为了确定哪一部分的因素占据主导，从而制定相应的政策解决问题。 9）主/被动离职率 离职率分析，一定还需要深入剖析“主动/被动离职”的情况，不然就流于表象。 主动离职，就是指员工因为“自身原因”而离职的，比如：个人发展、家庭原因、健 康因素、创业等，这些原因，对公司而言，即使管理再完善、人性化或者公司待遇适 当提高，也可能是无法留住员工的，或者说，这些员工，多数是公司无能为力或难以 施加影响的。 被动离职，是指员工不是因为自己的原因，而是因为公司、上级、同事、环境、福利、 待遇、业绩差、违纪等方面离职的，不管是员工提出来还是被公司辞退、劝退或协商 离职的，都能够说明公司在诸多方面是存在问题需要完善的，毕竟这些原因，公司是 可以施以影响就能够有一定改善的。 如果说被动离职率，我认为，即使有 1%的存在，都是可以找公司相关方面的问题的， 更不要说更高的离职情况了，如果不重视，这方面离职会越来越严重。 10）离职原因是重点 要说员工离职的原因，在离职申请审批表或解除劳动合同协议书上都会有，但这些是 真正的原因吗？是经得起推敲和追溯的吗？ 员工写的原因，有的是无奈之举，有的是上级引导所写，有的是随便而写，有的是不 敢不那样写，书面上写的，真实性有几多？真正的原因在哪里？ 离职面谈、事后再追问、向同事/上级/家人了解等都是可以的，多个角度综合比较， 真实原因就容易拿捏准确，但有多少 HR 或管理人员会这样去做？ 毕竟没多少领导要那样要求，如此做来，就是尽量追求“离职原因”的真实性、精准 性，明知百分百不可能，但如果不这样深究细查，有谁能保证那些书面写的原因有 50%的准确性。没有准确的原因，如何找到准确的改善措施。 找到并明确离职精准原因，直接上级和用人部门的责任为主要，HR 部门可以抽查监督 复查调查等，如果相差较远，应当追求用人部门责任，只有这样，离职真相的落实才 更有保障，如果全都让 HR 来事后调查，恐怕是来不及、弄不细。 2、离职流程需完善 为了最早弄清楚员工离职的原因，可以有如下两个办法： 1）申请前 即员工出现任何离职倾向时，同事/上级或其他可能窥其苗头动向时，或观察其细微思 想/行动/骑驴找马等，或听其言观其形，或阐述某些不满/抱怨等，或表达即将未来的 打算/想法时。 总之，任何离职，在成熟或做出行为前，一定有迹象或苗头的，也就是有类似或更细 小的“量变”，不太可能一下子就质变到离职行为的。 这个时候，如果能够及早发现，那么，离职原因就相对更真实，如果早介入，改善相 关问题、劝留下来的可能性就比较大，尤其是对于那些骨干员工，就是要在其前后左 右、上下等各个方面“有意安排”观察者并适时向相关领导汇报发现的“可能情况”。 2）离职流程 不管公司大小，流程都不宜太复杂、繁琐，否则容易让员工离职时产生反感，甚至不 辞而别，对公司和工作的影响就比较大了。 如果相对简单直接，比如审核审批人员不超过五个流程，物资、工具交接直接与上级 进行，而不是非要走 N 远去指定部门。 另外，在离职表上，离职原因、离职时间、物资/工作交接、工资结清时间、提出三点 建议等也要明确好，具体到本案，上面的“离职原因”一定是真实的、经得推敲，事 后 HR 部门至少要复查两次并记录“建议一次找本人，一次找紧急联系人”了解情况。 关键方面抓住了，措施找对了，对离职率的改善，对公司经营业绩和员工稳定性的改 善，作用是直接和明显的，如果所有原因一把抓，突不出重点，又浪费时间和精力， 反而效果不好。 3、离职报表呈现 范例 1：在多个时间跨度上，公司的总体离职率与市场、同行业相比。如果能融 入数据透视表的“切片”功能，还可以选择部门、职位、学历等分别查看。通过下表， HR 可以告诉老板，公司总体上离职率低于当地市场水平，并援引关键事件来分析为什 么在过去几年中有起伏变化。 范例 2：某时间范围内，哪一种离职原因占比最大，下表综合了自愿、非自愿离 职两大类以及各大类内有哪些细分原因占比。HR 可以使用下表来告诉老板，去年我们 的员工因为职业发展而离职占比达到了将近三分之一，我们的薪酬并不处于市场劣势， 而由于绩效问题被公司解除的人居然也有 13%...... 范例 3：将离职原因与其他因素组合成二维表格，还可以像范例 1 那样，通过数 据透视的切片功能进行“多维查看”。下表提供了离职原因与工龄分布的组合，可以 看到，入职半年内的新员工在各个离职原因上都有很高的占比，而去年一年居然有 7 个新人试用期未能通过，看来我们要改善招聘和甄选手段，并加强对新员工的关怀和 支持...... 其实，每一个员工离职都有自己的原因，作为人力资源管理者，有必要掌握关键人员 的离职原因。但是也不要把离职看的过于重要，毕竟员工离职是正常的人员流动，对 公司也有一定的好处，本来就是“天要下雨，娘要嫁人”的事情，切不可庸人自扰。
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员工离职申请表及交接确认单
离职交接确认单 成员： 单位(部门)： 岗位： 部门/项目 本部门 用户名： 账 邮 号1 箱 密码： 账户名： 账 网站 号2 密码： 电脑内办公文档 主要交接内容 交接人确认 接交人： 工作交接（详见工作交接表） 口 保留，移交给 ，保留到 口 暂停使用，暂停到 口 保留，移交给 口 账号不保留 (日期) 主管： (日期) 管理员： 口 邮箱不保留 ，保留到 主管： (日期) 管理员： 口 其他说明： 口 移交给 口 不需要备份 主管： 进行备份； 备份负责人： 口 其他说明： 人资方面 (请列明接收项) 胸卡、考勤卡、员工手册、工作笔记、名片、 行政方面 (请列明接收项) 合同管理、文件资料、公务手机、工服、 等 等 本单位财务方面：合同应收款项、 等 财务方面 (请列明检查项) 财务：借款、 等 其他项 单位负责人确认： 备注： 1、 该成员最后任职日期为 ，薪资结算至 。 2、 离职成员需按制度规定妥善完成离职移交手续，其未结算薪酬按原发放方式不改变。 3、 离职成员应及时调整其通信方式，自该成员最后任职日期起，公司将不负责其私人信件、邮递物品等的接收和保管。 4、 其它： 离职成员签字确认： 日期： 辞职申请表 辞职人 单位(部门) 辞 职位 职 原 因 辞职申请人签字： 部门负责人审批 确认签字(日期)： 人力资源复核 是否已交接完毕 □ 已交接 □ 未交接 是否备档离职面谈表 □ 备档 □ 未备档 确认签字(日期)： 总经理审批 确认签字(日期)： 日期： 申请人确认 确认签字(日期)： 【备注】本表必须手写，并另附工作交接表、离职交接确认单方可生效。 工作交接表 涉及部门； 岗位交接内容记录； 岗位特殊账号 权限交接 岗位特殊资源交接（ 例如客户资源、供货 商资源等） 常规工作 正在进行 未完成的工作 计划内 但未完成的工作 交接资料目录 备 注 交接人； 接交人； 日期； 日期； 监交人； 日期；
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离职率的计算方法
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 月离职率计算方法： a) 一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b) 二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 离职率＝离职人数/（月末在职人数+离职人数）*100％ 离职率＝离职人数/（月初在职人数+新进人数）*100％ 半年、一年离职率计算方法： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 离职人数包括辞职、免职、解职人数,由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因 素。所以月平均的方法计算离职率并不科学。
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离职面谈表
离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 1．请指出你离职最主要 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 号），并加以说明 其他: □公司政策及工作程序 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 其他: 3．是什么促使你当初选 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 年 月 □加班 □与公司关系或人际关系 □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 日
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离职申请表（辞职、辞退通用）
离职申请书（辞职、辞退通用） 姓名 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 月 日起至 年 月 日 共 年 月 日 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 志趣不合 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 借物 填表人
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离职申请表
员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您所 签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉讼， 特予提示。 基 本 信 息 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 工作代理人 最后工作日 联络方式 离职后住址 类 型 □ 辞职 特 殊 签 约 □外培协议(到期日______年______月) □其它__ _________ (到期日____年___月) □ 合同期满，不续签 □ 其它 □大学生培养协议(到期日______年____月) □无 离 职 原 因 员工签名： □ 不同意 离 职 审 批 财 务 部 □ 不同意 □ 同意离职 总 经 理 说 明 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 □ 不同意 部 门 经 理 人 力 资 源 部 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申 请单领取-逐级审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力 部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资 源部；
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离职审核表
离职审核表 姓名： 部门： 员工编号： 入司日期： 负责部门 申请离职日期： 事项 承办人签字 所在部门 人力资源部 部门经理签字 资料 实现销售收入的应收款 工作交接 文具 、计算器 员工卡、工作证 钥匙 电脑 名片 其他 Email 地址注销（离职两周后） 从通讯录中删除 人力资源部 本月出勤天数： 补偿工资天数： 解除合同 财务部 社会保险及住房公积金终止日期： 公司办理商业补充保险终止日期： 档案 福利关系调出 党组织关系调出 借款支票 借款现金 应发工资： 发放时间： 总经理 （视需要） 我确认上述手续完成，解除与 XX 公司的劳动聘用关系 离职人员签字： 确认上述手续完成, 日期： 解除与该员工劳动关系， 生效日期为____________。 人力资源部经理签字： 日期：
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