【辞聘管理制度】有关离职与辞退管理规定
有关离职与辞退管理规定 一、目的 加强员工离职与辞退管理，规范人力资源管理，特制定本管理规定。 二、范围 适用于公司离职或辞退人员。 三、职责 企管部：负责离职或辞退人员的手续办理。 各部门：负责离职或辞退人员的工作交接、申报和监督工作。 总经办：负责中层以上员工离职与辞退的审批。 四、具体规定 1、离职与辞退、自动离职规定 1.1、员工试用期（一线操作工试用期为 15 天、二线人员试用期为 1 到 3 个月）内离职需提前 7 天以书面报告形式，经部门/车间主管批准后向企管部递 交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，至相应部门 会签完毕后办理离职手续。 1.2、普通员工试用期满后离职,需提前 30 天以书面报告形式，经部门/车间 主管批准后向企管部递交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手 续清单》，到相应部门会签完毕后办理离职手续。 1.3、基层管理人员（如班组长、调整工、后勤主管等）及基层骨干人员（如 工艺员、计划员、储备干部、理化分析员、无损检测员、来料检验员、设备管理 员、基建管理员、淬火操作员、计量管理员、跟单员、业务助理、采购员、薪资 核算员、仓库主管）辞职，需提前 2 个月以书面报告形式，经营运总监批准后向 企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职 手续。 1.4、科级主管或享受科级主管待遇人员、ERP 管理员辞职，须提前 3 个月 以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并 培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.5、部级主管或享受部级主管待遇人员、业务员及公司特聘人员辞职，须 提前 6 个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚 所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.6、副总级主管或享受副总级主管待遇人员辞职，须提前 8 个月以书面报 告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该 岗位接班人后方可办理辞职手续。 1.7、总经理辞职，须提前 12 个月以书面报告形式，经董事会批准后向企管 部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好接班人后方可办理辞职手续。 1.8、连续旷工三天的员工，各部门、车间应在第四天上报（写明自动离职 原因，如未及时上报，对科级主管罚款 100 员，部级主管罚款 50 元）企管部， 按自动离职处理，暂停发放该员工薪资。 1.9、所有员工离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，到相应 部门会签完毕后办理离职手续。如出现擅自离职情况 ,公司将暂停发放该员工的 所有薪资。擅自离职或自动离职后又回来补办离职手续的，按员工承诺书规定进 行处理。 1.10、员工休工伤（未骨折）假期间，超过医院证明有效期限不上班者按旷 工论处。受伤比较严重痊愈后需工伤鉴定者根据相关法律规定执行。 1.12、各部门、车间没有直接辞退员工权，如员工表现差或不能满足岗位要 求，需提前一个月向企管部提交申请报告及相关证据，企管部收到书面材料后， 须调查报告所述情况的真实性，如情况属实，企管部按规定处理；否则退还申请 部门/车间，若部门/车间处理不当造成劳资纠纷造成的经济损失由部门 /车间主 管承担。 1.13、公司辞退员工需提前一个月以书面形式通知辞退员工本人。 2、考核薪资发放 如员工未按照公司规定离职的，则取消其各项补贴、津贴及绩效工资。 3、免责说明 员工自辞职、辞退之日起,即与公司解除劳动关系，今后凡已离职员工引起 的纠纷和造成的一切后果，其责任概由该人员承担。如离职人员故意损害或利用 公司名义做有危害公司利益的，公司有权追究民事及法律责任。 五、参考文件 《有关工作交接管理规定》 六、附件 《员工离厂手续清单》
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员工离职清单
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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【招聘数据看板】入离职数据分析更新版
版本2.3β XXXX201X 年年度离职率分析报告 人力资源部 201X 年 12 月 31 日 组织架构 公司离职率对比 HR 相关数据 离职率定义 各事业部入职离职率 5 年数据分析 3 3 作者： 返回封面 公司组织架构图 董事长 运营总监 总经理 副总经理 人力培训部 资产负债 产品事业 部 销售一部 生产副总 业务副总 项目总监 副总经理 销售二部 项目管理部 业务总监 技术总监 产品总监 咨询与解决 方案中心 运营管理 中心 支付结算 增值业务 风控系统 风险管理 产业链金 企业金融 质量检测 电子渠道 事业部 事业部 事业部 事业部 融事业部 事业部 事业部 事业部 作者： 分析页 返回封面 离职率统计分析公司与事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 。从6～12月的数据分析（6月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 其它各月均为离职人数大于入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 势，但11月后呈现明显反弹，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 职率低于此平均值，其他月份均高于此平均值。 事业部入职离职率图表反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， 图表中可通过“按月份”或“按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 部的实际人力资源状况。 HR相关数据图表所反馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断因 素，但数据分析结果依然可供各事业部参考。 总体来看：人力资源部招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 的问题也亟待解决。 月度离职率定义： 月度离职率 = 月度离职人数 月度期末在册人数 + 月度离职人数 分析页 返回封面 事业部的计算口径一致，均按照本文下方的月度离职率定义来计算 月前数据未有效收集）来看，除8月份入职人数大于离职人数外， 入职人数。从公司离职率对比图表来看，7～10月离职率有下降趋 ，数据统计公司月离职率的平均值在4.04%左右，9～11月公司离 份均高于此平均值。 反映各事业部从6～12月各月实际的入职、离职及离职率的数据， “按事业部”选择分别查询结果，各事业部可通过图表了解各事业 馈的详细信息经过分类、归纳后，或多或少可能存在一些主观判断因 供各事业部参考。 招聘压力非常大，同时各事业部用好人、管理好人乃至如何留住人 返回封面 0 0 0.00% 入职 离职 离职率 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 入职 离职 0 0.00% 离职率 0 0 0.00% 3 6 4.41% 0 0 0.00% 董事会 1月 按事业部 2 0 0 0.00% 总经理办公室 2月 按月份 7 3 3 5.45% 运营管理中心 3月 0 0 0.00% 市场部 4月 15.38% 0 0 0.00% 人力培训部 5月 4 8 7.08% 资产负债产品事 6月 支付结算事业部 4 8 6.02% 增值业务事业部 6 风控系统事业部 2 5 6.10% 支付结算事业部 7月 9.52%增值业务事业部 8月 1 6 9.52% 风控系统事业部 9月 产业链金融事业部 4 企业金融事业部 5 项目管理部 3 2 15.38% 质量检测事业部 2 咨询与解决方案中心 2 8.03% 1 11 38 3 电子渠道事业部 0 风险管理解决方案部 2 0 0.00% 0 0 0.00% 离 职 率 10% 8 4.21% 2 2 1 5% 2 电子渠道事业部 3 咨询与解决方案中心 风险管理解决方案部 6.02% 15% 质量检测事业部 增值业务事业部 支付结算事业部 资产负债产品事业部 人力培训部 2 8 7月入职、离职和离职率统计 产业链金融事业 10月 企业金融事业部 11月 6 项目管理部 4.35% 12月 5 质量检测事业部 2.27% 咨询与解决方案中心 2 1 1 电子渠道事业部 4 20% 11 8.03% 项目管理部 5 4 4.21% 市场部 6.10% 企业金融事业部 4 6.02% 8 产业链金融事业部 8 风控系统事业部 7.08% 1 2.27% 5.45% 2 4.35% 运营管理中心 0 总经理办公室 董事会 董事会 12 离 总经理办公室 入 运营管理中心 职 10 市场部 人 人力培训部 数 8 资产负债产品事业部 风险管理解决方案部 支付结算事业部 0% 作者： 公司 6-12 月月离职率对比 返回封面 入职人数 离 入 职 人 数 离职人数 60 离职率 5.87% 选择滑动 6-12 月离职率平均值 5.13% 50 4.14% 40 3.88% 平均值： 4.04% 3.70% 27 54 20 3% 52 43 38 26 25 10 4% 2.84% 2.72% 30 35 25 23 1% 12 4 0 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 2% 32 11 1月 6% 离 职 5%率 10 月 11 月 0% 12 月 上图实际反映的是2012年6～12月入、离职人数以及离职率；2012年Total入职人数：421人（包括2013届实习生）、离职人数：426人；当年入职就 离职的人数为：122人，占离职人数的29%。2012年离职人数大于入职人数，当年离职百分比较高，一方面说明公司招聘任务十分艰巨，另一方面反映 公司的综合环境存在改善的空间。 作者： 选择月 份 返回封面 离职员工学历 离职员工司龄 20 15 201X 年全年离职 10 员工的平均司龄 为： 1.01 年左 右；离职员工司 龄小于 1 年的 为： 271 人，在 5 实习生 3 年以上 1 年 -3 年 转正且 201X 年离职员工 中占到 64% 。数 试用期 0 据看出公司整体 环境问题不言而 喻。 0 离职员工性别 离职员工年龄 15 201X 年员工平均 工龄： 3.9 年（在 10 职 + 离职 =1221 人）；离职员工的 平均工龄： 3.4 年 相比在职（包括实 习生）平均工龄： 4.2 年，看出年轻 5 员工离职相对更 高。 0 10 2 3 0 返回封面 2 选择月 份 3 离职原因 主动被动离职 201X 年主动离职 员工数远高于被动 离职员工数。 12 97% 100% 100% 100% 89% 10 80% 80% 71% 8 60% 11 6 60% 46% 40% 4 31% 5 2 0 100% 5 4 3 3 20% 3 1 I J D E F C A B 0 H 0 G 0% 201X 年年度数据对比 5.87% 60 4.29% 40 3.39% 30 31 5.13% 1.44% 5% 4.14% 40 3.88% 38 2.74% 2.72% 25 25 1.98% 35 3.70% 2.84% 43 15 1月 4% 3% 32 25 2% 18 13 10 0 6% 54 50 20 返回封面 1% 20 2月 25 3月 30 4月 43 5月 26 6月 27 7月 52 8月 23 9月 11 12 4 10 月 11 月 12 月 0% 7% 6% 3% JUN 0% -1% 2013 2012 2014 MAR APR 1% 2011 FEB 4% 2% 10 MAY 2.84% 2.84% 2.84% 2.84% JUL AUG SEP OCT NOV J F M A M J DEC J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D 返回封面 滚动条选择各年月份数据对比 60 2.84% 各年度 · 月离职率、年平均离 职率 5% 2010 JAN 入职人数 50 30 25 25 25 25 25 20 10 11 11 11 11 11 0 J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D J F M AM J J A S O N D 各年度月离职、入职人数 40 各年度 · 月离职率、年平均离 职率 各年度月离职、入职人数
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员工离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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员工离职清单
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相 对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连 续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为 提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们 仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标 杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听 一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意 测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论 人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得 其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民 在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言 行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以 促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的 是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因 也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真 相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其 他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和 老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍 现象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角 度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解 消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的 变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何 做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑 了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼 顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预 测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么 如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些 决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都 要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水 平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会 拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大 吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他 们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资 源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩 管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得 高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人 力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系 的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚 地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同 其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消 原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐 藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是 如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公 司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关 工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根 据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际 情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的 招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身 价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协 同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制 等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必 须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多 方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性 岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。 问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是 理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为 它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用 的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的 了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是 如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机 会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部； 用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经 验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础 上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力 资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优 秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而 坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部 分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发现自己是搬 起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不 断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资 源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo 的商业模式的核心重 点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途 中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由 于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能 取代这些在公司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用 人力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些 核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励 机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目 模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦 优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能 带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法 真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是 说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金， 招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞 大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套 接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度 在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人； 员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适 合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职 还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置 和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传 统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的 问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这 位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限 公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题， 现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这 会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草 的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他 们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅 膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们 老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工 忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职 场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系 管理，仍然把他们作为财富和资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工 的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不 到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中 仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥 有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞 职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须 符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证 明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗 位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他/她以 前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工， 可免除试用期；如果超过 6 个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托 罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算； 超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于 原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核 心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了 不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩 托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗 拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方 式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展 动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者 的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工， 鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管 理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕 业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高 级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡 献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询 顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多名离职员工 的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职 业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作 的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事 汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人 往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。 但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的 联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的 不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。 树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有 这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结 果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负 责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法 同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识 型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流 失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即 采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工 对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公 平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培 养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权 力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的 间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。 ●设立回聘制度。
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企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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员工离职：防范五大风险和应对措施
员工离职：防范五大风险和应对措施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。 员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式; 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主 动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响(即不利影响超过有利影响)。因 此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度， 但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这 时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及 企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟 和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形 式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力;另一方面， 对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制 在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对 员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。 风险一：关键技术或商业秘密泄露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走;或者离职员工手上掌 握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应时措施： (1)建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人 员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能 多地写上去，使专利权为大家所拥有; (2)对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是 指企业的职工(尤其是高级职工)在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务， 在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业 禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才 的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险 就显得尤为重要。 风险二：客户流失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料， 与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会 带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市常 应对措施： (1)建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用; (2)实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的 品牌，而不是个别的销售人员; (3)适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已 经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还 没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风险之三：岗位空缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转 ， 高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： (1)运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施 干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人; (2)在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开 他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的， 这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加， 让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后 继有人。 风险之四：集体跳槽 集体跳槽的情况自 90 年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中 具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是， 某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。 应对措施： (1)选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值 观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力; (2)实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风险五：人心动摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的 员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的 向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： (1)就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作， 让他们对前景充满信心; (2)做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来 的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。
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如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这个也可以理 解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均 人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但 是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来 算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下 表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100%的现象。如 一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平 均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而 这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以 各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均 计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每 100 个员工中只 有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起 初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以 上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份 为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离 职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我 们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映， 它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的 总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人 员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于 本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半 年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期 内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数 量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方 面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么 时候辞职，都可以在离职率上反映出来。 三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通 过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企 业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人 力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职 率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞 争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数 字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改 进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了 好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！ 基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践 中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离 职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员工 性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以 针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们 传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工 作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以 上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为 老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工 的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在 本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据 新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离职的主要原因，并进 行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程， 我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达 不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员 工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企 业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工 有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工 的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认 识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对 企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领 导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善， 我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注， 可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工离 职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存 在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环 节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针 对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考 察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能 良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进 行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人 才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从 而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一 年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需 要运用综合离职率的公式即可。
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员工离职管理制度(范例)
员工离职管理规定 1 目标： 1.1 离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性。 1.2 离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。 1.3 与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。 2 适用范围：本制度适用于总部及各分（子）公司员工的离职管理。 3 离职流程 3.1 离职申请 3.1.1 离职申请提出人分别为：员工（个人辞职）、员工直接上级主管（公司辞退）。 3.1.2 员工提出离职的，试用期员工需在离职前七日填写《员工离职申请表》，向其直接上 级主管提出离职申请；正式员工需在离职前至少 1 个月填写《员工离职申请表》，向其直接 上级主管提出离职申请。 3.1.3 未按规定通知期提前通知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿 金后方能提前办理离职手续。 3.1.4 未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工 三天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规 定，向其追偿相应的补偿金。 3.2 离职申请提出后, 按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下： 3.2.1 总部员工： 3.2.1.1 副总经理级（含）以上员工:由部门负责人签署意见，人力资源总监审核,公司总 裁审批； 3.2.1.2 总监级员工:由直接上级签署意见，部门负责人审批，人力资源总监负责会签； 3.2.1.3 总监级以下员工: 由直接上级签署意见，部门负责人审批，人事运营高级经理负 责会签。 3.2.2 分子公司员工： 3.2.2.1 总监级（含）以上员工：由直接上级签署意见，管理副总（人事负责人）审核， 分子公司负责人审批，总部人力资源总监负责会签； 3.2.2.2 经理、高级经理级员工：由直接上级主管签署意见，管理副总（人事负责人）审核， 分子公司负责人审批； 3.2.2.3 主管级以下员工：由直接上级签署意见，部门负责人审批，管理副总（人事负责 人）负责会签。 注：1.会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权。 2.没有管理副总的分子公司可由人事负责人代理职责，下同。 3.3 离职手续办理 离职手续办理具体分工如下: 3.3.1 离职员工需办理事项: 3.3.1.1 填写《工作交接单》和《资产交接单》，办理工作交接； 3.3.1.2 按《离职手续办理单》相关要求，退还公司宿舍及房内公物、 报销公司账目，并归 还公司欠款； 3.3.1.3 填写《劳动合同终止审查备案表》(此条仅限于在廊坊上保险的员工)。 3.3.2 员工离职部门需办理事项: 3.3.2.1 确定员工离职日期及薪资结算日期; 3.3.2.2 协助离职员工处理工作交接事宜； 3.3.2.3 监督离职员工交还所有有关公司资料、文件、办公用品等。 3.3.3 人事手续办理人需办理事项: 3.3.3.1 注销邮箱，在 ERP 系统中调整人员情况; 3.3.3.2 检查离职手续是否办理齐全（包括《员工离职申请表》、 《离职手续办理单》、 《工作 交接单》、《资产交接单》、《离职沟通面谈表》）； 3.3.3.3 开具《离职证明》和《终止﹨解除劳动合同通知书》： 总部员工：离职手续办理齐全后方可开具离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》； 分子公司员工:需在离职手续办理齐全后，由分子公司人事手续办理人将离职资料在规 定时间内报至人力资源中心，由人力资源中心人事手续办理人统一盖章。 注：离职证明和《终止﹨解除劳动合同通知书》仅开具一份 3.4 离职面谈： 员工离职手续办理完毕,相关人员需对离职员工进行面谈，对离职原因进行了解,具体 面谈分工如下: 3.4.1 总部员工 3.4.1.1 总监级（含）以上员工：由人力资源总监做离职面谈； 3.4.1.2 经理、高级经理级员工：由人事运营高级经理做离职面谈； 3.4.1.3 主管级（含）以下员工：由人力资源员工关系主管做离职面谈。 3.4.2 分子公司员工 3.4.2.1 副总经理级（含）以上员工，由人力资源总监做离职面谈； 3.4.2.2 经理、高级经理级员工：由分子公司管理副总（人事负责人）做离职面谈； 3.4.2.3 主管级（含）以下员工：由分子公司人事主管做离职面谈。 注：离职面谈资料需与离职手续在规定日期内一同报至人力资源中心。 4 员工离职后续工作 4.1 总部人事手续办理人需办事项: 4.1.1 检查各分子公司提交的离职手续是否齐全； 4.1.2 向行政部提供离职人员名单； 4.1.3 调整人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.1.4 检查 ERP 系统中的人员情况是否更改； 4.1.5 办理劳动合同解除手续(此条只限于在廊坊上保险的员工)； 4.1.6 离职手续归档。 4.2 分子公司人事手续办理人需办事项: 4.2.1 调整本公司人事信息库(将离职员工信息移至离职员工列表中)； 4.2.2 在离职当月的 10 号、20 号、30 号将本期员工离职手续提交至人力资源中心。 本规定由人力资源中心负责解释，自下发之日起执行！ 人力资源中心 二〇〇八年六月 附：离职表单 员工离职申请表 拟离职 员工姓名 拟离职日期 单 位 部门 及岗位 离职类别: 辞职 □ 辞退 □ 辞职: 离职原因 员工签字: 日期: 直接上级主管签字: 日期: 辞退: 部门负责人/ 分子公司负 责人意见 日期: 人事部意见 日期: 总裁意见 日期: 离职手续办理单 年 月 日 姓名 单位 部门及岗位 各主管部门填写 相关手续办理 经办部门 1.当月考勤情况出勤 病假 事假 节加 加班 2.获准离职日期： 年 月 日 3.薪金截止日期： 年 月 日 4.工作交接清结：(《填写工作交接 部门直接主管负 责人 单》) 5.归还资产：填写《岗位管理资产 交接单》 公司借款清结 财务部 1.办理退宿手续 2.缴回办公室钥匙 3.缴回其他资产 行政部 4 缴回办公用品 1、归还所借书籍及其它资料 档案室 注：以上项目全部办理完毕后，赴人力资源部办理以下手续 1、注销内部邮箱账户 2、核查人事费用借款 经办人签字 3、开具离职证明 工作交接单 部 门 职务（岗 位） 文件及其它工作资料移交 数量 单位 姓名 名称 代办事项 待办事项移交 已完成情况 待办重点 内容 备注 监交人： 接替人： 移交人： 年 月 日 说明：①本清单一式三份，一份存人事部门，一份交接交人，一份交移交人。 ②移交人员如是部门经理（主管），应另附该部门人员名册及各员工工作说明书。 岗位管理资产交接单 序号 资产名称 资产编号 规格型号 完好情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位名称: 所在部门: 资产交付人签字 年 月 日 资产接收人签字 年 月 日 资产管理员签字 年 月 日 离职沟通面谈表 员工姓名 部门及岗位 沟通时间 离职原因 ______年___月___日___时____分 至____ 时____ 分止 沟通 地点 请在相应处打Ｖ： 家庭因素 □ 健康因素 □ 学习深造 □ 更好的发展机会 □ 酬福利待遇不满 □ 无培训机会 □ 缺乏成就感 □ 不认同公司企业文化 □ 工作压力 □ 与上级工作关系不融洽 □ 其他： 对公司意 见和建议 其他 注：沟通结果表需与离职手续一同报至人力资源中心 访谈人签字： 访谈日期： 劳动合同解除（终止）审查备案表 所有制 的性质 身份证 职工姓名 号码 劳动合 本单位 同起止时 工作年 间 限 解除（终止）劳动合同原因、依据： 单位名称 联系电话 家庭住址 到本单位工 作起始年限 缴纳社会保险情况： 有关情况说明 1、养老保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 2、医疗保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 3、失业保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 4、工伤保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 5、生育保险费：从 年 月 日缴纳到 年 月 日 6、其他： 工资、生活费发放情况：从 年 月 日发放到 年 月 日 用人单位意见： 法人盖章及法定代表人签章： 年 月 日 本人签字： 年 月 日 职工本人意见： 劳动保障部门审查确认意见： 年 离职证明 月 日 此 离 职 证 明 一 式 两 份 员 工 联 兹证明，XXX 同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公 司，于 年 月 日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办 妥,特此证明。 ******有限公司 年 月 日 ... .... .... .... .... .... .... ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... ... 离职证明 兹证明，XXX 同志于 年 月 日至 年 月 日就职于我公 司，于 年 月 日与我公司正式解除劳动关系,其离职手续均已办 妥,特此证明。 华夏幸福基业股份有限公司 年 月 日 本人__________已收到离职证明，特此签收。 此 离 职 证 明 一 式 两 份 公 司 联 签收人: 终止﹨解除劳动合同通知书 _________： 因________________________________________原因，公司决定解除\终 止与您_____年____月____日签订的劳动合同。请您于___年___月____日前办理 离职手续。 特此通知。 此 通 知 书 一 式 两 份 员 式 联 通知人： 通知日期： 年 月 日 ... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... .. 终止﹨解除劳动合同通知书 _________： 因________________________________________原因，公司决定解除\终 此 通 知 书 一 式 两 份 公 司 联 止与您_____年____月____日签订的劳动合同。请您于___年___月____日前办理 离职手续。 特此通知。 通知人： 通知日期： 年 月 日 本人__________已接到此通知书，特此签收。 签收人: 年 月 日
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公司员工离职统计及分析表模板
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 不同离职原因占比 17% 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 10. 不同离职原因占比 夫妻两地分居 1 8.33% 4 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 人力资源部 生产部 企业管理部 20.00% 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 高中 17% 中专 6.67% 17% 42% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 10.00% 12.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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公司员工离职面谈表模版
员工离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工编号 入职日期 拟离职日期 面谈者 职位 离职最主要的原因（请在 恰当处加√号），并加以 说明 □薪金福利 □健康因素 或人际关系 其他: 认为公司在以下哪些方面 需要加以改善（可选择多 项） □公司政策及工作程序 □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 其他: 当初选择加入本公司的原 因 离职时，认为公司在哪些 方面与想像和期望差距较 大 最喜欢公司的方面有哪 些，最不喜欢公司的哪些 方面 在所在工作岗位上，面临 的最大的困难和挑战是什 么 对于公司招聘该岗位的任 职者有什么建议 公司应该采取哪些措施来 更有效地吸引和留住人才 是否愿意在今后条件成熟 的时候再返回公司，为公 司继续效力。简单陈述理 由 喜欢： 不喜欢： □工作性质或内容 □工作环境 □晋升机会 □工作量 □加班 □家庭原因 □离京 □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 年 月 日 □工作时间 □公司关系 □上层管理能力 □工资与福利
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公司员工离职交接表
有限公司 序 号: 员工离职交接表 员工类别： □正式员工 □试用员工 填表日期： 姓 名 部 门 职 务 入职时间 离职时间 止薪日期 所属部门工作交接情况：（可附工作交接清单） 经办人： 行政部交接情况： □办公室钥匙 □图书 □手机 □其他： 经办人： 人事部交接情况： □剩余入职照片 □竟业协议 年 □文件柜钥匙 □笔记本 □计算器 □办公桌钥匙 □笔筒 □公司通讯录 □解除或终止劳动关系的证明文件 □知识产权协议 项目部交接情况： □工作交接 □业务帐务 □软盘光盘 □其他： 财务部交接情况： □工资情况： □借支费用： 年 月 □餐券： □其它： 年 日 □邮箱 □文件架 □铭牌 日 □辞职申请表（辞职信） □收回借用笔记本 电脑类别 序列号 光驱_ □其他特殊资产： □办公书籍 □保密协议 日 □电脑配置检查： 数量 型号 ________ 经办人： 年 □餐卡： 月 日 月 日 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥，已将公司重要资料 交还，并不外泄在职期间所了解的公司相关商业、技术等秘密。确认从即日起与公司终 止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 当事人签字： 人事主管签名： 月 年 月 IT 部门交接情况： 经办人： 当事人确认 日 □文件资料 □电话机 □名片 年 经办人： 经办人： 月 年 月 日 年 月 日 说明 1：以上内容全部交接完毕，并由经办人签字后，请将此单转至人力资源部门经行工资结算。 说明 2：对于使用公用手机的离职人员行政部应提供其话费清单，标注私人电话费用，提交人力资源部经行 工资结算。 有限公司 序 号: 有限公司员工离职流程： 离职申请――离职审批――离职交接――薪资核算――离开公司 1. 离职申请：辞职由员工本人填写《员工离职申请单》，其他离职形式由其直接主管填写，正式员工辞职需要提前 1 个月申 请（以部门负责人签署后的《员工离职申请单》提交到人力资源部之日起算）。 2. 离职审核：《员工离职申请单》经相关人员审核后生效。 3. 离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关人员填写《员工离职交接表》。离职 交接主要包括以下内容： 所在部门：工作、工具、资料等交接，由经办人及部门负责人签名确认，如交接事项较多应另附清单。 行政部：收回离职人员文件资料、办公用品、文件柜钥匙、办公室钥匙、电话机、员工证件等相关物品。计算员工考勤 （实际工作日截止到通知离职日前一天），由经办人及人事行政部负责人签名确认。（行政部门需将收回物品登记在册） 项目部：收回离职人员项目部业务书籍、软盘光盘、业务帐号等相关资料，并由经办人及部门负责人签名确认 IT 部：收回离职人员借用笔记本电脑及借用电脑进行配置检查，并由经办人及部门负责人签名确认。 财务部：对离职员工借支状况进行审核，对离职交接内容签名确认 离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认 总经理签名确认 4. 薪资核算： 辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 辞退和开除人员在离职 3 日内结清所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。由人事行政部填写《离职员工工资发 放通知单》，报给财务部，由财务部统一造册发放。
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员工离职申请表及交接确认单
离职交接确认单 成员： 单位(部门)： 岗位： 部门/项目 本部门 用户名： 账 邮 号1 箱 密码： 账户名： 账 网站 号2 密码： 电脑内办公文档 主要交接内容 交接人确认 接交人： 工作交接（详见工作交接表） 口 保留，移交给 ，保留到 口 暂停使用，暂停到 口 保留，移交给 口 账号不保留 (日期) 主管： (日期) 管理员： 口 邮箱不保留 ，保留到 主管： (日期) 管理员： 口 其他说明： 口 移交给 口 不需要备份 主管： 进行备份； 备份负责人： 口 其他说明： 人资方面 (请列明接收项) 胸卡、考勤卡、员工手册、工作笔记、名片、 行政方面 (请列明接收项) 合同管理、文件资料、公务手机、工服、 等 等 本单位财务方面：合同应收款项、 等 财务方面 (请列明检查项) 财务：借款、 等 其他项 单位负责人确认： 备注： 1、 该成员最后任职日期为 ，薪资结算至 。 2、 离职成员需按制度规定妥善完成离职移交手续，其未结算薪酬按原发放方式不改变。 3、 离职成员应及时调整其通信方式，自该成员最后任职日期起，公司将不负责其私人信件、邮递物品等的接收和保管。 4、 其它： 离职成员签字确认： 日期： 辞职申请表 辞职人 单位(部门) 辞 职位 职 原 因 辞职申请人签字： 部门负责人审批 确认签字(日期)： 人力资源复核 是否已交接完毕 □ 已交接 □ 未交接 是否备档离职面谈表 □ 备档 □ 未备档 确认签字(日期)： 总经理审批 确认签字(日期)： 日期： 申请人确认 确认签字(日期)： 【备注】本表必须手写，并另附工作交接表、离职交接确认单方可生效。 工作交接表 涉及部门； 岗位交接内容记录； 岗位特殊账号 权限交接 岗位特殊资源交接（ 例如客户资源、供货 商资源等） 常规工作 正在进行 未完成的工作 计划内 但未完成的工作 交接资料目录 备 注 交接人； 接交人； 日期； 日期； 监交人； 日期；
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员工离职管理制度
编制人： 日期： 审核人： 日期： 批准人： 受 控 标 识 注意： 1.未印有“文件受控”标识的文件不可使 用。 2.已印有“文件作废”标识的文件不可使 用。 3.已印有“文件受控”标识的文件不可复 日期： 副本： ■总经办 ■业务部 ■研发部 ■品管部 ■验证部 ■制造部 ■人资部 ■采购部 ■财务部 ■资材部 ■工程部 印。 4.没有批准人签名的文件为无效文件。 部 门 会 签 序 号 □总经理室： □研发部： □资材部： □管理者代表： □验证部： □品管部： □业务部： □人资部： □工程部： □财务部： □采购部： □制造部： 修订 章节 版 本 号 修订内容 修订日期 修订人 审核人 批准人 工作程序指引类文件 第一章 总则 第一条：目的： 为规范员工离职操作，明确员工离职流程，做到员工离职有章可循，从而保障员工和公司合 法权益。 第二条：适用范围： 本制度适用于本公司所有员工。 第二章 离职管理细则 第三条：离职类型：一般情况下有三种情况：正常辞职、辞退、自离。 第四条：离职审批权限： 职级 初审 审核 复审 核准 员工级 部门主管 部门负责人 人资部 / 非员工级 部门主管 部门负责人 人资部 总经理 第五条：正常辞职： 因个人原因需与公司解除劳动关系，由本人提前 30 天提出辞职申请并经主管逐级批准者： （1）试用期内员工可与部门主管协商离职，但须至少提前 3 天提出申请。 （2）试用期满辞职原则上应提前 30 天向所属部门主管提出书面申请，部门主管有权依据内 部工作状况决定辞职者之辞职日期并通知人资部。如辞职者未提前 30 天离职，则需承担因提前离 职给公司造成的损失。 第六条：辞退： 有下列情形之一者，公司有权给予辞退或协商劝退处理： （1）在试用期内被证明不符合录用条件的。 （2）严重违反劳动纪律或公司规章制度（参见《奖惩管理制度》）。 （3）劳动者患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的 工作的。 （4）劳动者不能胜任工作，经过培训或调岗，仍不能胜任工作的。 （5）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使原劳动合同无法履行，经当事人协 商不能就变更劳动合同达成协议的。 （6）处理方式：按照《劳动合同法》办理。 第七条：自离： 有下列情形之一者，视为自动离职处理： 工作程序指引类文件 （1）员工未办理请假或因公外出手续，连续三天旷工者。第四天由部门文员提报人资部计自 动离职。 （2）离职到期，无故超过 3 天没到人资部办理离职手续者。 （3）处理方式：按《劳动合同法》规定，劳动关系自动解除。 第八条：离职办理流程： (1)部门文员至人资部领取《辞工单》，由离职本人填写《辞工单》，经相关审核权限主管核准 再送至人资部统一复核。 （2）部门文员于离职到期日统一至人资部领取《辞工单》，离职人员依照《辞工单》内容进行 离职交接。 （3）交接完毕后，离职者搬离宿舍，人资部统计考勤，财务部核算工资。 （4）为集中操作，人资部与财务部于每月 15 日、30 日分批核算离职人员考勤及工资，并通 知离职者签工资条，次日由财务银行转帐。特殊人员酌情处理。 第三章 附则 第九条：制定与解释 本制度由人资部负责制定和解释，并报总经理审核批准。 第十条：制度的实施 本制度自总经理签核之日起开始实施。 第十一条：与法律法规的关系 本制度所规定的条款与国家新颁布的法律法规相抵触时，按国家相关法律法规执行。 工作程序指引类文件
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员工离职管理办法-范本
员工离职管理办法 一、 目的：为使员工能在合法合理的情况下离职，且不影响正常工作，公司能及 时了解员工动态，适时留住人才和补充人员，特制定本程序。 二、 范围：公司全体人员。 三、 员工离职流程： 1、 名词定义：员工是指本公司所有人员。作员是指本公司从事制造等相关岗位的人员。 职员是指本公司除作员之外的所有人员。 2、 员工离职类别：员工离职分为辞职、辞退、开除、解职、自离五类。 1） 辞职：是指员工本人原因，主动向公司提出解除劳动关系。 2） 辞退：是指公司根据工作需要和员工表现，主动提出解除劳动关系。 3） 开除：是指员工不遵守公司规章制度，达到开除的条件，而解除劳动合同。 4） 解职：是指达到劳资双方约定的双方劳动关系终止的条件出现，而终止劳动关系。 5） 自离：是指员工当月旷工四天或年累计旷工七天，自动终止劳动关系。 3、 员工离职标准： 1） 辞职：试用期内员工辞职，作员按车间规定要求提出辞职，职员可随时提出辞 职。试用期满后，有签定合同协议的按合同协议规定的时间提出辞职；未签定合同协议的， 作员辞职须提前两个月提出书面申请，职员辞职须提前一个月提出书面申请，到期办理工 作交接手续，结清帐款。否则作员须支付 400 元经济补偿金，职员扣除一个月平均工资。签 定保密协议的职员按保密协议规定执行。 2） 辞退：公司辞退员工，在试用期内，可随时书面通知当事人；试用期满后，须 提前一个月书面通知当事人，如未提前通知，公司将根据有关规定给予经济补偿金。被辞 退员工须办理完交结手续，结清帐款。工资结算到离职之日。 3） 开除：被开除员工，无须提前通知，也不发给经济补偿金，公司通知之日即为 被开除之日，员工须即时办理交结手续，结清帐款。如被开除员工给公司带来损失的，公 司将追究其赔偿责任。 4） 解职：双方劳动关系终止时，公司通知被解职员工办理交接手续，结清帐款， 如被解职员工给公司带来损失的，公司将追究其责任。 5） 自离：员工当月旷工四天或年累计旷工七天，第五日或第八日起自动与公司解 除劳动关系，公司不发给任何工资和补偿，责令其搬离公司。 4、 员工离职程序： 1） 员工需辞职时按规定的期限条件申请，本人填写《辞职申请单》，注明清楚离职原 因并写明自愿与公司解除劳动关系、离职申请日期和预离职日期后交部门文员，由部门文 员转交部门负责人。 2） 公司有辞退、开除、解职员工时，由部门文员或部门负责人开具《离职通知单》，经 各级审核批准后通知到当事人。 3） 部门文员将部门负责人签好的《辞职申请单》或《离职通知单》送交部门副总审核， 然后交行政人事部审查，由行政人事部统一交总经理（常务副总）批准。 4） 作员由部门负责人和部门副总审核批准后，交行政人事部审查批准即可，职员需 交总经理（常务副总）最终批准。 5） 离职单批准后，由行政人事部保留《辞职申请单》或《离职通知单》，到离职日时， 行政人事部通知到相关部门或人员再办理移交手续。 6） 离职移交时，由本人填写《员工辞工（辞退）表》（即移交单），部门文员收取相 应移交事项和物品及计算考勤工资，交部门负责人签署。 7） 部门移交完成后，作员拿移交单到宿舍登记，职员到宿舍和饭堂登记，宿舍和饭 堂管理员签名确认。 8） 再到行政人事部计算工资，到财务部签字领取工资。 9） 工资领取后，到行政人事部开具放行条和离职证明书（仅限于辞职人员），按指 定的时间搬离公司。 1 0）自离人员由部门文员提交名单到行政人事部，行政人事部清查并除名。 四、 权责： 1、 本制度由行政人事部制定，总经理（常务副总）核准。 2、 本制度由签发之日起开始实施，由行政人事部负责解释并监督实施。 3、 本制度所附之流程图及表格与其具有同等之效力。 4、 之前有如此相应之规定以此为准，本制度如有变更将另行制定。 五、 附件： 1、 员工离职流程图 2、 辞职申请单 3、 离职通知单 4、 员工辞工（辞退）表 5、 《员工辞工（辞退）表》填写有关要求
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离职面谈表
离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 1．请指出你离职最主要 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 号），并加以说明 其他: □公司政策及工作程序 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 其他: 3．是什么促使你当初选 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 年 月 □加班 □与公司关系或人际关系 □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 日
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离职申请表（辞职、辞退通用）
离职申请书（辞职、辞退通用） 姓名 部门 申请日期 职位 在公司 服务年资 年 月 日 由 年 月 日起至 年 月 日 共 年 月 日 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 志趣不合 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 借物 填表人
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离职申请表
员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您所 签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉讼， 特予提示。 基 本 信 息 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 工作代理人 最后工作日 联络方式 离职后住址 类 型 □ 辞职 特 殊 签 约 □外培协议(到期日______年______月) □其它__ _________ (到期日____年___月) □ 合同期满，不续签 □ 其它 □大学生培养协议(到期日______年____月) □无 离 职 原 因 员工签名： □ 不同意 离 职 审 批 财 务 部 □ 不同意 □ 同意离职 总 经 理 说 明 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 □ 不同意 部 门 经 理 人 力 资 源 部 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申 请单领取-逐级审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力 部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资 源部；
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