01员工离职申请表
员工离职申请表 姓 名 填表日期： 年 职 位 部门 入职日期 合同到期日 月 人员类别 联系电话 离职类别 □员工辞职 申请离职日期 □公司辞退 □自动离职 □合同到期 □其它 核准离职日期 离职原因 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 日； 部门主管 审批 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 人力资源部 审批 签名： 总经理审批 签名: 日； 日
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05离职证明
离职证明 兹有女士/先生 年 ，身份证号码： 月 10 日在我公司担任 （部门） ，自 年 8 月 21 日至 （职位）一职。因个人原因申请 离职，在此期间无不良表现，经双方协商一致，自 年 9 月 日起，我司与 其解除劳动关系并终止劳动合同。 特此证明 有限公司 日期：年月日 -------------------------------------------------------------------- 签收回执 本人 自 年 动合同。并且本人已收到 月 日起，与 有限公司 解除劳动关系并终止劳 有限公司 于 年 月 日出具的《离职证 明》。 签收人签名： 日期： 年 月 日
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离职管理办法-定稿
员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 V2 文件版本 生效日期 2018-9-10 第1页 共7页 离职管理办法 第一章 1、 为规范公司员工的离职管理，明确离职各环节的操作流程及相关权限，确 保公司和离职员工的正当权益，制订本制度。 2、 适用范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均按照本制度办理。 3、 离职类别与定义： 3.1 辞职：是指在任职期间内，员工因个人原因申请解除劳动合同的。 3.2 辞退：是指在任职期间内，按照公司制度，员工符合辞退条件的，公司提 前终止与员工的劳动关系，予以辞退的行为。 3.3 协商解除劳动关系：是指双方均可提出，经协商一致提前解除劳动关系， 并签署解除协议。 3.4 自动离职：是指在任职期间内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的 行为。有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： 对于员工自动离职导致公司遭受损失的，公司将追究其责任，要求进行相关赔 偿。 3.4.1 连续旷工 3 个工作日。 3.4.2 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 3.4.3 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 第二章 相关流程 1、协商解除劳动关系程序 1.1 公司提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，明确告知其部门意 向，行政人事部可提供必要的支持。 1.2 员工提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，进行充分的沟通， 了解其离职的根本原因。 1.3 最后由人力资源部与员工进行协商，达成一致意见后签署《解除劳动关系 协议》，员工填写《员工离职交接表》，并办理离职手续。 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第2页 共7页 2、辞职程序 2.1 辞职申请的提出：员工申请辞职，已转正员工需提前三十日以书面形式通 知部门负责人，试用期内的员工辞职，须提前三日通知人力资源部门，公司需 在三十天（试用期员工三天内）内给予答复。 2.2 员工在企业微信提交“离职申请”，并附《离职申请书》，经部门经理、 人力资源部审核、总经理审批后，人力资源部为离职员工办理离职手续。 3、辞退程序 符合辞退条件的员工，由部门负责人在企业微信提交“离职申请”，提 出辞退意见并附相关书面依据，经人力资源部查实核准、总经理审批后，人力 资源部为离职员工办理离职手续。相关程序按公司提出协商解除程序办理。 4、具体流程示意图： 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第3页 共7页 第三章 离职手续 确定员工离职后，人力资源部与部门负责人协商安排其他人员接替其工作 和职责，由人力资源部出具相应的表格（如：离职交接表），离职员工的部门 负责人安排工作交接事项，并按照顺序依次办理。 1、工作交接 1.1 将本人经办的各项工作、业务合同（协议）、保管或保存的各类实物或电 子版的工作资料、文件、工具、办公用品等交部门负责人指定的人员，并要求 交接人和部门负责人在《员工离职交接表》上签字确认。 1.2 经部门负责人批准，将经受的各类项目、业务、个人借款等事项移交至指 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第4页 共7页 定的人员。 1.3 以上各项交接须经部门负责人审核备案后方可认定交接完成。 2、相关部门签字确认 2.1 相关部门人员需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 2.2 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门人员需认真负责地检查 与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜。 2.3 离职员工必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手 续。 2.4 离职员工若在未办理或未办完交接手续而擅自离开公司者，公司不结算任 何薪资。给公司造成重大损失的，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 第四章 离职结算 1、结算条件： 当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相 关结算。员工未按规定进行工作交接或不交接工作，公司将不予发放剩余工资、 绩效、奖金、提成、补贴；待完成交接工作，并通过主管负责人审核通过后， 公司再进行薪资核算及发放。若因员工不按公司规定交接，造成公司不良影响 或造成损失，公司有权进行追责及相应经济赔偿。 2、结算项目： 2.1 离职员工须在离职之前与财务部门进行账务清算，若存在 在职期间产生的 个人借款需在办理离职前一次还清。 2.2 物品损失赔偿金：在办理离职手续前，出现因个人原因造成物品、文件或 资料损坏及遗失时，视物品、文件或资料的价值及重要性确定应由移交人承担 的经济补偿额度。 2.3 工资：离职员工在其完成工作交接和办妥离职手续后，公司将统一于次月 工资结算日支付。未完成工作交接和办妥离职手续者，公司有权冻结其薪资和 奖励，直到办妥各项手续为止。 3、如员工应退回公司的款项大于公司应支付给员工的款项，则应在全部收回 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第5页 共7页 后才给予办理相关离职手续。 第五章 其他 1、对外劳动人事手续： 1.1 根据离职员工的需求，人力资源部出具离职证明。 1.2 根据离职员工是否立即就业的情况，人力资源部出具离职确认书或协助办 理失业手续。 2、在离职之前，员工仍应履行其工作职责，遵守公司劳动纪律和队长制度，并 根据公司安排，积极配合完成工作交接等事项。 3、本制度从 2018 年 9 月 10 日开始执行。由人力资源部负责解释。 附: 《员工离职申请表》《解除劳动关系协议》《离职员工交接单》《离职证 明》《离职确认书》 离职申请表 申请人 姓 名 职 位 转正日期 离职 原因 部 门 入司日期 预计离职日 期 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第6页 共7页 部门领导 意见 签字________ 分管领导 意见 签字________ 人力资源部 意见 签字________ 解除劳动关系协议书 甲方： 乙方：姓名 身份证号 联系方式 甲乙双方在平等、自愿的基础上就双方之间解除劳动关系相关事宜协商 达成如下协议： 1、甲乙双方于 年 月 日签订为期 年的劳动合同，现甲乙双方同 意解除劳动合同关系。 2、甲乙双方同意：甲乙双方的劳动关系于 年 月 日 终止。从劳动关系 终止日起，乙方不再享受甲方的各项待遇。 3、甲方承诺在乙方妥善办理所有工作交接手续后，按规定支付乙方在职期 间的对应工资，并在离职确认书中进行确认。 4、经乙方确认，乙方已明确知悉相关法律或政策规定的各项权利，除离职 确认书中注明的未结算薪金外，乙方在甲方工作期间的所有薪酬福利等已全 员工白皮书-离职管理办法 编文部门 人力资源部 文件版本 V2 生效日期 2018-9-10 第7页 共7页 部结算完毕，双方不存在任何纠纷，乙方不再就劳动关系等各项内容向甲方 主张任何权利。 5、未经甲方书面同意，乙方不得以任何方式，使用、披露或允许第三人使 用甲方以及其任何子公司、分公司和其他关联企业的任何保密信息或商业秘 密。乙方保证对在甲方任职期间所接触到的所有公司文件、数据等信息资料 进行保密，不得通过任何形式向任何人披露。该保密期限为本协议签署后的 年。 6、乙方违反前述保密义务造成甲方损失的，乙方应向甲方赔偿因该违约所 造成的一切损失。 7、甲乙双方均完全了解本协议的全部内容，自签署之日生效；本协议一式 两份，甲乙双方各持一份，具有同等的法律效力。 甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 日
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离职审批表及交接表
员工离职审批表 姓 名 部 入职日期 填表日期： 年 职 位 门 合同到期日 月 人员类别 联系电话 离职类别 申请离职日期 □员工辞职 □公司辞退 □自动离职 □合同到期 □其它 核准离职日期 离职原因 签名： 部门主管 审批 签名： 行政人事部 审批 签名： 总经理审批 签名: 日 员工离职交接表 填表日期： 员工姓名 年 月 日 截薪时间 工作移交情况： 所在部门 交接人签名： 接收人签名： 部门负责人签名： （工作交接明细可另附附件） 借款及欠款情况： 财务部 财务签名： 员工签名： 行政人事部 最后工作日： 应扣款项： 应付工资： 实际结算金额： 行政人事部签名： 员工签名： 注：未办理移交手续的，财务将冻结薪资。 监交人签名：
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离职分析的理论和实现
离职分析的理论和实现 摘要：每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工 者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到 自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种 的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。 1.离职现象 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为 不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的 员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避 给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运 营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘 汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工 上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心 二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员 工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整 对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无 论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业 营业利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽 然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、 知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职， 必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样 本（分母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进 而离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估， 进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员 工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本， 其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不 存在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率 的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内， 新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方 式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一 步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须 通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底 的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募 的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更 大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入 职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿 动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入 职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净 消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水 土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析 区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、 促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考 评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、 出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等 直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩 效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关 照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他 们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常 常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流 动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工 的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合 考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策， 对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场 情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是 绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期 会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较 差的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地 还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手 段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩 效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离 职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上， 利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。
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离职管理要到位
企业致胜：离职管理要到位 摘要：更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。 但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结：“没有企业可百分之百地保留现有员 工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更 好的地方所吸引 今年七月,ANTAL 国际(安拓国际)根据 12000 多名人力资源工作者的回答得出的 《ANTAL 全球雇佣调查第九期》数据显示,超过 77%的中国企业,在 2011 年夏季对管理层 和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至 90%!同时,今年年初发布的 《2011 企业离职与调薪调研报告》显示,2010 年,中国 19 个行业的员工离职率平均为 18.5%,其中,员工主动离职的比例高达 93.2%。 面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的 员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结： “没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越 的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作 为损失,反而继续发展成宝贵财富。” 何谓“离职管理” 传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是 现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规 范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离 职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料 存档等。 然后这个员工与公司再无关系。而 ANTAL 认为,一个员工在一个公司供职可划分为四 个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL 国际不认为这是一条 单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为 “离职者管理”的核心思想。 目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/ 主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本着名的“麦肯锡 校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离 职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。 麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行 业资源。此外,在 1985 年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括 其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要 IT 技术 的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是 公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出 来。 离职员工价值几何 既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者 管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL 国际认为,这类离职员工的价值可以体 现在以下五点:公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的 理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意 提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些 都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。 行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还 是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信 息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬 体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业 内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。 品牌宣传员。谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服 的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员 工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣 传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你 会不动心吗? 可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了 本职工作,为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效 率比哪些真正“新入职”的人要高出 40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程 与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的 风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠 道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。 根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的 成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪 1.5 倍的损失。所以,我们 绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组 织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。 根据 ANTAL 国际在 2011 年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主 的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所 以针对离职情况,在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大 大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成 长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后, 如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加 被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
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名企如何对待员工离职
名企如何对待员工离职? 摘要：身为老板或 HR，无论你有多爱你的员工，都要有接受员工和你说拜拜的心理准备。 好的离职管理，可以让员工离开后仍旧对你念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡。 本期汇编多家名企的离职管理方案，看看名企如何对跑路员工说“明天我依然爱你”。 如果说，工作如爱情，那么离职就是分手。现代社会似乎给予人更多的宽容，并不要 求每个人都从一而终，所以身为老板或 HR，无论你有多爱你的员工，都要有接受员工和 你说拜拜的心理准备。当你无论晓之以理还是动之以情，都无法阻止员工投入别人怀抱的 时候，你会因爱生恨从此反目成仇，还是祝福他“只要你过得比我好”？好的离职管理， 可以让员工离开后仍旧对你念念不忘，反之则可能引起一系列的人事动荡。本期汇编多家 名企的离职管理方案，看看名企如何对跑路员工说“明天我依然爱你”。 沃尔玛中国：挽留+回访=人才回归 在沃尔玛，主管和人力资源部对任何要离开的员工都会分别进行挽留面谈，找出离开 的原因并进行记录。各部门的离职率也被定期统计，公司会对离职率高的部门进行调查。 对于一些关键员工的离职，公司每三个月会有一次回访，了解他们的情况、困难、意见等。 不少员工都是曾离开过沃尔玛后又重新回到了公司。 摩托罗拉：格外重视“好马回头” 比沃尔玛有过之而无不及，摩托罗拉公司在利用离职员工这一资源时，会更多地吸引 “好吃回头草”的人。鉴于前雇员熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和 培养成本，摩托罗拉非常重视“回头”的“好马”，并为此建立了非常科学完备的“回 聘”制度。该制度的目的是为给“拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工”提供新的 工作机会，它的适用范围是所有曾经主动离职的公司常规雇员。制度要求，当雇佣前任员 工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合三个条件：第一，符合 目前职位要求；第二，工作表现良好；第三，辞职原因合理。人力资源部门会负责证明该 员工以前的工作情况及辞职原因，并基于该员工所应填补的空缺岗位进行重新聘用。 为了鼓励核心人才的“回槽”，公司制定的相应服务年限计算办法是：假如前雇员在 六个月之内被重新聘用，可免除其试用期，并累计计算以前的服务年限。如此计算服务期 是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的 办法：员工在六个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算。重新招聘职位 或级别高于原先等级的，赔偿和福利一律按照新员工标准执行。 麦肯锡：员工离职如同学生毕业 在国内很多深受“大学文化”影响的公司中，会亲切的将同事称呼为“同学”甚至 “童鞋”。而如出一辙的是，世界著名的麦肯锡咨询公司就用“校友”一词来代指“离职 的员工”和“以前的同事”。麦肯锡拥有一本“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各地的“校友”，其中不乏 CEO、高级管理人员、教授和政治家。某人走出公司的大门，并非意味着他与公司关系的 终结，而是开始了新的阶段。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展， 他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各 行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。 贝恩国际：专人负责追踪离职员工职业生涯 与麦肯锡类似的，同属咨询公司的贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，并且专门 在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”这一职位，负责跟踪离职员工的职业生涯变化 情况，不断对其离职员工数据库进行更新。目前，贝恩的离职员工数据库中已经存储了北 美地区 2000 多名前雇员的资料，其中不但包含他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结 婚生子之类的细节。 贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会 活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。贝恩公司 前首席执行官、现任贝恩公司非盈利附属组织 Bridgespan 集团主席汤姆。蒂尔尼曾说过： “人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。 我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永 远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成 拥护者、客户或商业伙伴。” 诺华制药：来自第三方公司的第二轮离职面谈 离职面谈已经不稀奇，但是能在员工离职六个月后还记得进行第二轮离职面谈的公司 就独具匠心了。诺华的离职员工，很有可能会在离开的六个月后，接到来自咨询公司的电 话。原来，这是诺华选择的第二轮离职面谈形式。为了让离职面谈更规范，让公司管理层 尽可能真实地获得离职员工的想法，诺华委托第三方公司在员工离职半年后与离职员工进 行面谈。此后，根据咨询公司的反馈意见，诺华的高层管理者将对离职员工所反映的情况 进行讨论，并将改进措施发布到网络上以供参考。 耐克森、天狮集团：离职一段时间之后再问原因 与诺华制药注重使用第三方公司协助面谈所不同的是，全球十大综合布线品牌之一的 耐克森公司则强调离职面谈应该是 HR 的工作内容。他们认为如果过度使用第三方力量进 行离职面谈，很有可能让员工感到自己不被尊重，自己的意见不能被很好地接受。同时， HR 从员工加入公司到离开公司的整个过程中一直在提供支持和帮助，从某种角度来说， HR 应该比其他部门更有机会全面接触员工，也更容易与他们建立良好的人际关系。因此 在离职时，员工更愿意向 HR 敞开心扉。 耐克森公司认为员工在未办好离职手续之前往往不愿意过多暴露真实的离职原因，尤 其不愿意谈直线关系这样敏感的问题。但是在他们离开一段时间之后，他们就更愿意客观 地谈他们的离职。因此，员工离职一段时间之后，耐克森还会继续进行离职调查，收集可 以改进工作的关键信息，并根据离职员工的启发制定出相应的集团制度，使员工得到更大 的发展空间和满足感。 与之相类似的，天狮集团无论对于个人主动离职还是被集团解职的员工，都要与之谈 话并请离职员工填写离职档案，为公司留下他们的意见。针对在离职时往往由于顾虑而不 如实填写离职原因的情况，天狮集团采取的也是“以后再问”。此外，员工离开时，集团 公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。 甘斯勒：从终生员工到终生交往 旧金山的甘斯勒公司是世界最有影响力的设计和建筑公司之一。该公司对待优秀离职 员工的做法是，并不极力挽留他们，却努力保持和他们的关系。他们不追求一种“终生员 工”的概念，而是代之以“终生交往”。公司创始人甘斯勒说：“人们在职业生涯的某个 时候会因为各式各样的理由离开我们。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊 区’等等。如果他们是优秀的，如果他们为了学习新事物而去，那么，竭力留住他们是不 值得的。但我们努力保持与大家的关系，因为他们中许多人最后可能决定回来。而且回头 的员工将成为我们最忠心的员工，他们回来后会令人难以置信地投入工作中。” 柯达：留住那些优秀的员工 “尊重个人”是柯达对待员工、对待同事的准则，即使对于离职员工也是如此。柯达 公司的人力资源管理者会与打算离职的员工进行交流，与他们分享自己的经历，以此留下 那些最适合柯达的优秀人才。对于因家庭需要而迁居、移民的离职员工，柯达也会跟踪关 注，尽量安排他们进入当地的柯达公司，努力为他们提供适合的职位。 惠普：利落放人，握手话别 惠普公司在中国台湾地区有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是不指责、不 强留，利索地放人并握手话别。由于惠普公司非常重视人才培训，并会为此付出高额的成 本，所以有的员工进入惠普就是为了“镀金”，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层 认为，员工愿意来，说明惠普有很大吸引力；员工想走，公司即使强留他也不会安心。此 外，电脑行业的流动率一向较高，公司的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也 符合惠普一贯坚持的‘互胜’精神。所以不妨干净利落地为其办理手续，彼此不伤和气。 默洛尼：即刻反应，竭尽全力争取回员工 卫生洁具公司默洛尼在对待员工离职问题上可谓制定了一套非常详尽的应急方案。对 于有一定的辞职理由和动机，但辞职前后内心经常犹豫不定的员工，公司强调及时做出一 些积极的反应。其中包括： 1.即刻反应。收到关键员工的辞职报告后，立即中止会议或手头的日常工作，在最短时间 内做出反应，使辞职员工明白自己的离职已经引起了极大的重视。否则，任何延误都会坚 定员工辞职的决心。 2.保密消息。将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在有限的范 围内，以避免该消息的传出对挽回工作所产生的负面影响。 3.立即通知最高管理层。企业的有些中层管理者不愿将部门员工的辞职向公司的最高管理 层报告。一方面这些管理者往往从本位出发，总觉得员工辞职对部门或自己不算光彩；而 另一方面，他们过分相信自己有能力处理好员工的辞职或有能耐把员工挽留住。这种顾虑 是没必要的，为此，企业的最高管理层一定要明确是哪些层次的员工提出辞职，并要在最 短时间内通知他，不管他此时身在何处或正在做什么，以便共同商讨并及时做出挽回方案。 4.聆听员工心声。管理者要立即约辞职员工进行交谈，找出员工辞职的真正原因，并尽最 大可能了解员工要去的下一个企业所提供的优惠条件。 5.制订挽留方案。一个有针对性的成功的挽留方案必须包括两方面的内容，一是要确保引 起员工辞职的一些企业因素，企业正在着手落实解决。二是管理者要根据掌握的员工要去 的下一个企业的情况与员工及时沟通交流，并从第三者角度应用“T 型分析法”与员工一 起分析现在企业和下一个企业各自的强项与弱项。 6.竭尽全力。如需要或适合，公司管理者可以邀请员工外出用餐，相关管理人员也应参加。 如员工的辞职与其家庭中的某位成员有关，那么应邀请该成员一同参加，做好他/她的游说 工作。 任何措施都不可能挽留住所有提出辞职的员工，但如果管理者真正重视员工离职问题，保 留住优秀人才的机率将会大大提高。离职的员工并不是“泼出去的水”，而是企业重要的 财富和资源。做好离职管理，无疑是树立企业在员工、行业及社会中良好声誉的重要途径， 并将最终吸引更多的人才为之效力。
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员工离职的工作交接如何到位
员工离职的工作交接如何到位 摘要：离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题。 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照 程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而 导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员 工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？ 资料梳理是关键 每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档 资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦 丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首 要任务和关键所在，具体可以把握三个环节： 第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经 理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职 审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包 含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及 电子资料等。 第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览 表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交 资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。 第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工 （以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然， 为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核 心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备 份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接与交 出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直接上 级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。 交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无 法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文 档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践， 新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要 求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括 3 人，即交出方、 接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习 文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者， 应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时， 应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与 旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。 事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全 面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来， 可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小 视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。 实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与 概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上 仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接 过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位 的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。 具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利 岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房 公积金业务办理；（3）季度奖金、年度奖金核算与计发；（4）年度人力成本分析与预算； （5）年度薪酬调整业务处理；（6）年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员 必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方 对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保 接收方能够符合新岗位的实际操作要求。 通知各方线不断 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、 合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员 工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固 定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展， 甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下， 应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交 出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括： 各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接 上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过 渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方 式，确保重要工作联系不断。 全面审核防缺漏 全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交 接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作 的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交 接严格监督与审核，其中特别要注意两点： 一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要是人 员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲，离 职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员工 离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。 二是审核重点。人力资源部应当严格按照流程严格审核，避免流于形式，将交接资料、交 接培训、联系人等作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子或 纸质文档资料，定期备份部门离职材料；对未按照要求执行的，有权暂停内部调动或者离 职；违规情形严重的，人力资源部可在全公司范畴内通报批评，督促相关责任人履行交接 工作的具体的要求，直至责任人按照要求完成为止。
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6-员工年度离职分析图表（与上年度对比）
员工离职表 2018 年全年离职 部门 2018年 2019年 合计 策划部 5 3 8 8 销售部 7 10 17 6 生产部 6 5 11 运输部 8 4 12 3 售后部 4 3 7 1 合计 30 25 55 9 7 5 4 2 0 2018-2019 离职人数对比图 销售部 生产部 运 2019 年全年离职人 12 12 10 10 8 8 6 6 4 4 2 0 策划部 策划部 销售部 生产部 2018 年 2019 年 运输部 售后部 2 0 策划部 销售部 生产部 运输 2018 年全年离职人数 划部 销售部 生产部 运输部 售后部 019 年全年离职人数 销售部 生产部 运输部 售后部
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离职情况分析以及解决方案
离职情况分析以及解决方案 ****流失从 4 月至今进行数据分析，主要门从员工流失与在公司服务年限、 年龄、离职原因等几个方面进行分析。 1、 员工流失率分析 ***年*月至*****年*月*日期间离职情况：离职总人数为 66 人。其中员工主动 离职的有 63 人。因员工本人工作态度或工作能力未能达到认可劝退的有 3 名， 主动流失与被动流失的比例约为比 21：1。 表一：离职率 部门 离职人数 现有人数 离职率 **组 25 17 59.5% **组 41 69 37.3% 平均流失率 66 86 76.7% 表二：入职期限分布表 服务 期限 入职 5 天 内 入职三个月内 入职三个月 以上 入职六个月以 上 入职一年以 上 合计 人数 5 18 3 34 6 66 结构 比例 7.58% 27.27% 4.55% 51.52% 9.09% 100% 70 60 50 40 30 20 10 0 职 入 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 内 5天 三 职 入 个 月 内 三 职 入 个 月 上 以 六 职 入 人数 个 月 上 以 一 职 入 年 以 上 计 合 结构比例 从上图可看出，半年以上离职人数占 50%以上，试用期内离职占 35%。离职原因也做以下分 析：表三 离职原因 12% 薪资 身体原因 36% 35% 个人原因 能力问题（自离） 17% 针对离职原因建议如下： 1、 感情管理：留住老员工，多与新员工沟通，不仅在工作上给予其帮 助，也要在生活方面多些关心，加强其对公司的归属感。对于新员工 的提出的建议，合理的部分尽量给予改善，不合理的要对其讲清楚原 因。不要让员工感觉到公司对他们提出的意见不重视，如同石沉大 海。 2、 晋升方面：个人原因及薪资都有一部分原因是个人发展，拟定相关方 案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。制定职级晋升标准及透明客 观的选拔流程，不同发展方向的晋升路线，帮助员工找到职业发展规 划和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发 展前途的企业。 3、 定期团建活动：增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。 4、 管理层的稳定性。优秀的管理人员的流失会造成员工流失几率的翻 倍，会造成核心员工的离职。 5、 建立科学的员工绩效考核或评估机制。绩效调整建议新标准旧打分， 顺利过渡到员工对新绩效的适应及认可，减少员工因待遇不公而流 失。另外，应向管理层灌输绩效面谈的重要性，促使员工完全接受。 绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、需要如何改进有一个明 确的认识，从而工作更加有目标性。 6、 增加员工福利：比如工龄工资，月奖励等形式降低员工因待遇问题 的困扰，减少员工的心理不平衡。
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离职工作交接表
员工离职工作物品交接审批单（一） 姓名 部门 岗位 岗位职级 申请时间 离职时间 考勤统计 应出勤： 天；实际出勤： 天；其中：病事假 旷工： 天。 考勤签字/日期： 责任部门 行政部 天，迟到： 次；早退： 次； 部门负责人签字/日期： 移交项目 交接明细 签字栏 钥匙、图书等 移交人： 办公设备、用具 接收人： 其它 监交人： 办公软件帐号交接 经办人： QQ、微信群退出 人力资源部门 工资结算 负责人： 保险结算截止时间 业务办理情况 客服部 经办人： 其它 负责人： 应收应付帐款两清 经办人： 借款清算 财务部 应付总额： 元；扣款项： 元 ： 实 际 支 付 ： 负责人： 元。 员工声明 本人对以上结算结果确认无误，并同意自确认之日起即与** ***公司结清了所有的债权债务关系。此后本人所发生的一 员工签字/日期 切活动均与******公司无关。 经理审核/审批 总监审核/审批 总经理审核/审批 大区经理审核/审批 营销总监审核/审批 董事长审批 员工离职工作物品交接审批单（二） 姓名 部门 岗位 岗位职级 申请时间 离职时间 项目 交接明细 责任人签名 移交人 接收人 资料交接 监交人 移交人 接收人 财物交接 监交人 移交人 工作交接 可另附清单 接收人 监交人 直接上级确 认签字 主管领导意 见
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离职、调岗工作交接表
工作交接表 交接人 接交人 工作交接原因 类别 监交人 □人事异动 序号 □离职 交接内容及交接状况（可附表） 交接时间 □工作岗位调整 □其它 交接人 接交人 监交人 1 重点工作事项 2 3 1 进行中的工作 2 3 1 日常工作的事项 2 3 1 档案交接 2 3 1 资产交接 2 3 我已掌握该岗位的基本技能，特此声明。 工作交接人已完成工作交接，特此证明。 直接领导签字： 注意事项： 1、接交、监交人不能为同一人；接交、监交人由员工直接领导提议。 2、交接工作内容较多，可增减附件。 3、如员工工作交接不到位，公司将追究员工直接领导的责任。 接交人签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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员工离职结算单
员工离职结算单 姓名 部门 事由 职务 □合同到期 入职日期 □辞退 □辞职 离职日期 □其他 结算内容 部门 项目 具体内容 签字 ◎工作内容（依据工作交接表） ◎工作文档（各种纸质及电子档资料 部门负责人签字： 本部门 ◎工作关系（各类联系方式） 年 月 日 月 日 年 月 日 年 月 日 ◎其他 1.经办费用 □有 □无 2.欠款费用 □有 □无 财务部 行政部 人事部 □办公用品 □通讯设备 □电脑 □辞职信（手写） □辞职交接表 □辞职申请表 □各类钥匙 □电话卡 □其他 经办人签字： 年 经办人签字： 经办人签字： 总经理签批： 离职本人： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与公司的劳动服务关系。 本人签字： 日 期：
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离职流程中的各种表格汇总
离职文件总包--离职涉及的所有表单，HR参考 序号 明细 样表设计者 1 离职交接通知单 HR提供 2 《辞职申请表》 HR提供 3 《工作交接表》 HR提供 4 《离职面谈表》 HR提供 5 《离任审计报告》(IC) FIN内控中心要求 6 《解除劳动合同协议书》 政府提供：共享办理关 系转移用 7 《解除劳动合同报告书》 政府提供：共享办理关 系转移用 8 《失业人员登记表》 政府提供：共享办理关 系转移用 9 《离职业务办理告知书》 政府提供：共享办理关 系转移用 10 《离职承诺书》(含竞业禁 止内容) 法律文本 11 外包工离厂通知书 共享提供 解除劳动合同协议 书.doc 文档 请不要全部发给员 工，请在其中摘取 发送 及的所有表单，HR参考 说明 系统自动发送给员工 系统发给员工的 离职包内容 V 可在离职系统中下载，需书面签字 可在离职系统中下载，需书面签字 V 可在离职系统中下载，需书面签字 部门按FIN审计要求做 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 劳动部门标准格式，需签字 共享办理时签字 共享办理时签字 V 离职交接通知单 亲爱员工： 您好!首先感谢你为海尔发展所作的工作，你的离职申请已生效，按照离职流程办理离职手续： ①请在离职系统中，按照系统提示办理交接手续； ②离职系统中交接项确认完毕后，需携带相关签字表单到HR共享中心办理劳动关系转移等手续；请您认真阅 字资料； 一、需要在“离职管理”系统中确认交接内容 关键责任位 直线经理 HR Partner 财务 单位纪委 法务内控 离职交接确认项 需在系统中确认 工作交接情况 办公用品交接情况 系统权限交接情况 离职审计结果 专项培训协议 期权购车 工作服等返还 与员工确认工资/奖金、补偿金、违约金等结算情况. V V V V V V V 确认无房或有房或余款已经清欠完毕 确认有无俱乐部费用，是否结清 确认已与员工进行离职面谈 财务的个人欠款结清 员工个人其他费用结清 投诉举报、违法违纪问题处理 离职过程违规违纪审计 V V V V V V V 违法违纪问题处理 V V 二、需要您系统外到相关办理交接的内容（会邮件通知您） 党务 党费结清，党关系转移 安保 职业危害岗位的健康检查，签订领取体检通知单，到 指定医院进行体检 计生委 独生子女费用结清，计生关系转移 三、确认完毕后办理关系转移需要携带的材料 1、辞职申请表，详见附件1 2、直线经理离职谈面谈表 3、其他证件：员工的工牌（考勤卡、胸卡等）、户口本复印件（青岛 市户口）、身份证复印件（外地户口）；集体户的需要携带户口单页原 件 四、确认完毕后办理关系转移手续办理地点 V 人力共享服务 中心 流程办理离职手续： 关系转移等手续；请您认真阅读并保存好相关签 接内容 系统外签字确认 办理劳动关系转 移需携带的资料 V V V V V V V V V V V V V V V V 辞职申请表 亲爱的员工，您好： 您的辞职申请须本人亲自填写，在您填写这张辞职申请书时，请您再审慎的思考下列问题： 1、是否与您的经营体长促膝交流过您的离职意向，是否更有利于您长远的发展？ 2、是否认真征询了您同事或亲友的意见，听听别人给您的建议？ 建议您通过审慎的思考，慎重选择，公司愿意协助您完成心愿。若您仍坚持辞去，除了感激您过去对公司的贡献外，更要祝福您新的征程一切顺心 如意！同时提醒您，与相关人员做好工作交接，遵守您入职时所签订的劳动合同以及其他协议中应履行的责任义务。 申请日期： 年 人员编号 姓名 性别 出生年月 文化程度 单位 部门 岗位 入集团时间 拟离职时间 是否已婚 是否党员 是否职业危害 岗位 邮寄送达地址 月 日 联系电话 （手机及固话，逗号分开） 身份证号 离职原因描述（员工本人填写）：（请注明您的离职原因，离职去向及离职后两年内不到与公司业务相竞争或根据工作性质可能会利用公司商业秘密的企业工作。） 辞职申请人： 年 月 日 ◆为了保证您的利益不受损失，请按照《员工离职交接通知单》交接工作，重点提醒请您主动找单位相关人员办理以下事情 1、计划生育关系转移： ①请您及时联系计划生育负责人 ，将计划生育关系在离职申请审批后10天内转移完毕，并将转移回执交回公司，如未及时交接回执，公司将不再为您 出具计划相关生育证明； ②本人承诺在海尔工作期间，无违法生育行为，若有违反计划生育规定的行为，本人愿承担一切责任，与海尔无关 2、党组织关系转移： ①请您及时联系党组织关系负责人 ，将党组织关系在离职申请审批后10天内转移完毕； ②提醒：根据党章第一章第九条第三款规定：党员如果没有正当理由，连续六个月不参加党的组织生活，或不交纳党费，或不做党所分配的工作，就被认为是自行脱党 。 3、职业危害岗位离职查体： ①如您从事的是职业危害岗位，请您离职时主动到本单位安保部门登记《职业健康监护职工离岗体检告知书》，到指定职业健康查体中心进行离岗查体，2日内完成， 费用由单位承担。 ②提醒：因您本人原因不参加职业健康查体，因此可能出现的任何结果和损失将由本人全部承担，与海尔无关 ◆员工承诺： 1、本人承诺离职后不做、不发表任何有损于企业利益、形象及声誉的事情，不泄露企业的商业秘密，否则愿承担相应的责任。 2、本人已认真阅读并阅知以上内容，会积极完成离职交接，如因个人原因未能交接完毕，本人愿承担一切责任。 员工签字确认： 时间： 集团高管及核心人员请同步进行系统外的书面审批： 1、面谈后，获取的真实离职原因： 主动离职 □ 被动离职□ 自然离职 □ 离职原因详情： 经营体长意见 2、工作交接期： 天，从 年 月 日到 年 月 日。 3、意见： 签名： 日期： 意见： 上一级经营体 长意见 签名： 日期： 面谈后，获取的真实离职原因： 1、主动离职 □ 2、被动离职□ 3、自然离职 人力资源部意 4、离职原因详情： 见 签名： 日期： 集团意见 签名/日期： 备注： 1、离职应提前30天书面提出申请。 2、离职人员所有工作交接完毕，方可离开公司。 3、如有特殊情况，应及时通知公司。 离职工作交接表 具体交接项由员工个人写清楚，直线经理审核 单位 部门 岗位 人员编号 姓名 交接时间 权限交接 交接内容 交接情况 接收人确认 系统权限1 系统权限2 系统权限3 系统权限4 系统权限5 系统权限6 办公用品交接 办公用品1 1、电脑、打印机、U盘（移动硬盘）、移动电话等 办公用品2 2、办公室、文件柜、档案柜、办公桌钥匙等 办公用品3 3、名片等 办公用品4 4、电脑密码、邮箱密码等 办公用品5 5、其他 本职工作交接 序号 交接的工作内容 工作要求及说明 频次 交接材料 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 交接人（原岗人员）承诺如下： 如果我因接受商业贿赂而使企业利益受损，无论在职或离职，我都将承担一切法律责任。 承诺人（交接人）： 日期： 年 月 日 工作监交人签字： 说明：工作交接后，本表必须留人力备案。 现状进度 接收人签字 员工离职面谈表 面谈日期： 人员编号 姓名 价值级 经营体 岗位 经营体长 主谈人 陪谈人 记录人 谈话内容 面谈维度 主谈人主要关注的问题 被谈人的主要反馈 1 面谈目的 2 3 4 5 6 面谈交流 7 8 9 10 11 12 公司对员工离职后 的期望与要求 13 14 15 员工对公司的意见或建议 其他沟通事宜： 谈话总结及双方确认 1、明确员工离职的真实原因： 2、了解员工的意见或建议 3、告知员工公司的要求 4、约定工作交接事宜： 主谈人签字： 时间： 陪谈人签字： 时间： 被谈话人签字： 时间： 备注说明： 1、面谈内容：①员工真实的离职原因；②对主管领导建议；③对公司的看法和建议；④其它相关内容；⑤谈话人直线经理，如有特殊问题请HR协助解决 2、面谈注意点： 主动离职员工——了解到真实原因后，充分的与员工双向沟通，消除员工误解，并提供针对性解决方案（提供轮岗及发展机会等），充分做好优秀员工的保留工作。 被动离职员工——充分与员工沟通，消除离职对员工带来的负面心理影响及对公司的抱怨，做到离职员工零风险、零抱怨。 3、可参考《离职面谈指引》 年 月 日 离职面谈指引 面谈前准备 1、明确面谈的目的或目标 2、掌握员工离职的原则或相关信息资料： 3、预估员工的意见或建议或可能提出的问题，并有对策 4、员工公司的要求 面谈维度（不一定全部问到,根据面谈目的，提前设计好您的问题） 外部因素 面谈问题设计 1.员工的社会价值观、现有经济、法律和交通等的对个人的影响 您认为您所从事的工作给您带来一定的社会 认同感和自豪感吗？ 2.社会及行业中的人才供求、人才竞争对员工的影响（离职原因及行业现状洞察） ◆您觉得社会竞争如何？对您有什么影响？ ◆您觉的现在市场上人才供求的现状怎样？工 作好找吗？ 3.其他外部因素的问题 您认为公司提供的薪酬及福利待遇是否合理 及满意？ 1.物质因素 ——员工对企业内部的薪酬、福利、办公环境、假期/年假的天数等是否接收满意，以及员 工的意见和建议 2.企业文化 ——员工的工作和个人生活的平衡、灵活的工作条件以及充满创意或乐趣的工作氛围，对 员工的影响，以及员工的意见和建议 3.领导能力 ——员工对于直接上级的管理风格，个人贡献认可情况以及对于公司领导力的意见以及建 议， 内部因素 3.职业发展机会 ——员工对于公司给予的学习或者成长的机会、晋升的机会和海外工作的机会等知晓情况 ，以及个人的意见和建议 4.工作性质 ——员工对原工作的工作强度、工作机会及工作兴趣方面的意见和建议 5.绩效（对个人能力发挥） ——员工对现有的激励和空间对于发挥个人能力及对其有效的激励情况如何，有何建议和 意见 6.其他内部因素的问题 1.家庭 ：家庭对于个人发展的影响 2、性格：员工对自己性格是否清楚，以及个人对工作的喜好情况 个人因素 3、职业属性：员工个人的职业规划，以及工作规划的情况 4、个人成就动机：员工个人发展的长远目标 5、其他个人因素的问题 了解员工对公司的意见或建议，并认真记录或回复 了解员工是否有其他需要沟通的事宜： 备注说明： 1、面谈内容：①员工真实的离职原因；②对主管领导建议；③对公司的看法和建议；④其它相关内容；⑤谈话人直线经理，如有特殊问题请HRP协助配 合。 2、面谈注意点： 主动离职员工——了解到真实原因后，充分的与员工双向沟通，消除员工误解，并提供针对性解决方案（提供轮岗及发展机会等），充分做好优秀员工 的保留工作。 被动离职员工——充分与员工沟通，减轻离职对员工带来的负面心理及企业形象影响，确保员工零风险、零抱怨离职。 3．如果确定离职，请与员工明确离职交接要求及交接期，并做好交接支持； 4．优秀员工要了解员工去向，保持联系，洞察员工动向； 离任审计自查表 离任人 职位 部门 生效日期 离职日期 工作年限 单位：元 自 查 项 目 一、职业/商业道德 1、经营活动中存在收受贿赂与回扣、利用公司资源以权谋私 、泄露公司商业机密等严重损害企业利益的违法犯罪行为 2、拖欠挪用公款 3、借用(占用)公物 4、擅自持有公司信用卡 5、对外担保事项 6、从事第二职业 7、其他 二、战略承接 1、目标、团队、机制 2、自主经营体的升级达标 3、161预算体系 4、三表预实差 5、自挣自花 6、人单酬、预酬机制、鲶鱼机制 7、三六团队 8、基本法的遵循 9、其他 三、经营绩效/工作业绩 1、任职期间的收入完成、与同期比、与行情比的情况 2、任职期间的利润完成、与同期比、与行情比的情况 3、任职期间费用效率完成、与同期比、与行情比的情况 4、人工成本效率完成、与同期比、与行情比的情况 5、人员流失率 6、其他 四、流程管控 1、按五步法对主要流程进行排查，检查流程管控是否有效； 2、未执行流程及系统而导致的潜在的风险和损失； (1).未经集团统一采购,自购物资 (2).擅自找集团外中间商代理进口,高于集团规定价格造成损 失 (3).未进行招标竞价、货比三家高于市场平均价格采购,给企 业带来的损失 3、费用报销的授权审批，复核费用预算的合理性 (1).检查个人费用报销真实情况 (2).月薪、季薪、年薪发放是否符合薪酬标准 4、其他 五、重点项目－投资项目 1、投资项目的实际收益(可预期)与项目的预算(立项)目标的 偏离情况 2、其他 六、信息安全 1、限制电子邮件和手提电脑的使用 2、监控上机日志 判断是否利用移动存储设备、外发信息等 3、未经法律、审计等部门审批对外提供公司数据 4、复制、截留公司内部文件、门禁及各类卡 5、其他 七、资产质量 1、资金及资金等价物 任职期初 任职期末 自查问题描述 离任人 职位 部门 生效日期 离职日期 工作年限 单位：元 自 查 项 目 现金、银行存款及现金等价物的账实相符，无不合理未达 2、存货 (1).存货的盘盈（原材料、在产品、产成品） (2).存货的盘亏（原材料、在产品、产成品） (3).存货减值损失（原材料、在产品、产成品，含呆滞） (4).超期发出商品 3、应收债权分析（应收账款、其他应收款、预付账款） 4、 固定资产闲置及盘盈盘亏情况 5、罚款或滞纳金支出 6、其他 七、工作交接 1、确保占用的公司资源全部交回； 2、各类控制、信息系统的密码、权限移交； 3、负债清理(包括人单酬挂账、个人借款及其他挂帐等)； 4、其他 八、其他 任职期初 任职期末 自查问题描述 解除/终止劳动合同报告书 我单位职工 等 1 名同志（名单附后），已解除/终止劳动合同，现报去备案。 单位名称（章）： 序号 姓名 性别 年 月 日 身份证号码 现住址 何年何月被录解除/终止合同前工种解除/终止合同日期 解除/终止合同原因 备注 注：用人单位与职工因各种原因解除或终止劳动合同，均应填写本报告书；本报告书一式六份，本单位、个人、公共就业服务机构、单位所在区（市）社会劳动保险办公室各执一份。(其中，市内四区用人单位到市就业服务中心进行解聘备案确认。五市三区用人单位到所在区市就业服务中心进行解聘备案确认。) 解除终止劳动合同人员登记表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓名 居民户口 性别 政治面貌 身体状况 身份证号码 文化程度 被征地 农民 □是 □否 联系电话 照 片 户口所在地址 现常住地址 失业前所从事工种 本单位劳动合同 本人户籍在 省 市，已在青岛市稳定就业6个月以上，现已与 单位解除、终止劳动合同。本人选择： □ ㈠申请在青岛市常住地办理失业登记（须持有有效的青岛市常住证明）；如符 合享受失业保险待遇条件，申请在青岛市常住地按月申领失业保险金。 非本市户籍人 员在常住地失 业登记申请 □ ㈡申请在户籍所在地办理失业登记；如符合享受失业保险待遇条件，申请将应 享受的失业保险待遇转至户籍所在地失业保险经办机构。 申请人签字： 申请日期： 年 月 日 单位名称 工商营业执照号码 单位性质 组织机构代码 法人代表或负责人 行业类型 单 位 声 明 我单位已与该职工解除、终止劳动合同，根据《山东省失业保险规定》第十五条和《山东省就业失业登记管理暂行办法》第十六条，单位已告知个人有按规定申请享受失业保险待遇和在户籍所在地（非本市户籍人员在常住地）失业登记的权利。 （单位公章） 经办人： 签章日期： 年 月 日 终止解除劳 动合同原因 ▲提示：解除终止劳动合同原因，决定用人单位是否应给予劳动者经济补偿和个人本次申领失业保险待遇的资格，用人单位须按实际情况如实填写，涂改须加盖单位公章。 个人申请解除劳动合因本人意愿中断就业的，本次不能申领失业保险待遇。 失业保险 缴费情况 经审核，该单位和个人自 年 月至 年 月，已累计缴纳失业保险费 个月或 年。 经审核，该职工本次可享受 个月的失业保险金（其中本次应领 个月，前次尚未领完 个月）。失业保险金每月标准 元，门诊医疗补助 元。 失业保险 审核人：（签章） 待遇审核 审核人：（签章） 审核日期： 年 月 日 情 况 审核日期： 年 月 日 失业保险经办 机构核准意见 年 月 日 （盖章） 备注 1、《终止解除劳动合同人员登记表》中的个人信息由个人填写，单位信息由用人单位填写。办理解聘备案 后，此表存入本人档案。 2、用人单位应当自解除或者终止劳动关系之日起15日内为劳动者办理解聘备案和档案转移手续。失业人员 应当自解除或者终止劳动关系之日起60日内，持《失业登记通知单》，到户口所在街道劳动保障服务中心（ 五市三区到市、区劳动就业服务机构）办理失业登记和失业保险金申领手续；逾期办理失业登记的，将影响 个人本次申领失业保险金的资格。 海尔集团离职业务办理告知书 你好!首先感谢你加入海尔集团为海尔发展作出的贡献。你在公司的离职手续已经办理完毕，后期需要在规定的时间内办理以 下手续： 项目 内容 年 月 日-年 月 日到员工服务共享服务中心领取您的 回公司领取离职证明 请您在 离职证明：解除合同报告书、解除合同协议书、失业通知单（市内市区户口）/退档 时间 回执（其他户口） 责任部门 咨询电话 离职档案 模块 0532-88938401 档案转出 0532-88938401 档案模块 0532-88938401 保险模块 0532-88938402 备注 1、用人单位与本市城镇户口职工共同履行缴纳失业保险费义务满一年以上；非劳动 者本人意愿与用人单位终止解除劳动关系 享受失业金的条件 2、除了满足以上条件，职工应在终止解除劳动合同后60日之内，本人到户口所在街 道劳动保障部门进行失业登记，符合条件的可享受失业保险金,过时将失去享受失业 保险金的待遇; 档案转移 您的档案将被退往: □市内四区户口单位在市内四区社保缴纳保险的：档案退往延吉路就业服务中心； □市内四区户口单位在崂山社保缴纳保险的：由本人到崂山就业服务中心领取档案 到户口所在地办理失业登记; □开发区户口的退往开发区劳动就业服务中心； □崂山区户口的退往崂山区劳动就业服务中心； □其他地区户口的档案请在规定时间内到公司自提 户口迁出 （公司集体户） 您需要在离职三个月内将户口迁出公司，否则从第四个月起收缴10月/月的保管费， 户口迁出具体流程如下：持接收地派出所开具《户口准迁入证明》，每周四下午 13：00-16：30到共享服务中心档案室领取户口单页，后到派出所办理户口迁出；咨 询电话：中韩派出所户籍0532-88602889； 保险转移 青岛市范围内就业的保险不需要转移，只需将自己的保险编号提供给新单位进行续 保； 异地就业的需要办理保险转移： 办理完毕离职手续后到人力共享保险模块办理转移手续 海尔集团离职业务办理告知书 你好!首先感谢你加入海尔集团为海尔发展作出的贡献。你在公司的离职手续已经办理完毕，后期需要在规定的时间内办理以 下手续： 项目 内容 请您在 年 月 日-年 月 日到员工服务共享服务中心领取您的 回公司领取离职证明 离职证明：解除合同报告书、解除合同协议书、失业通知单（市内市区户口）/退档 时间 回执（其他户口） 责任部门 咨询电话 离职档案 模块 0532-88938401 档案转出 0532-88938401 档案模块 0532-88938401 保险模块 0532-88938402 备注 1、用人单位与本市城镇户口职工共同履行缴纳失业保险费义务满一年以上；非劳动 者本人意愿与用人单位终止解除劳动关系 享受失业金的条件 2、除了满足以上条件，职工应在终止解除劳动合同后60日之内，本人到户口所在街 道劳动保障部门进行失业登记，符合条件的可享受失业保险金,过时将失去享受失业 保险金的待遇; 档案转移 您的档案将被退往: □市内四区户口单位在市内四区社保缴纳保险的：档案退往延吉路就业服务中心； □市内四区户口单位在崂山社保缴纳保险的：由本人到崂山就业服务中心领取档案 到户口所在地办理失业登记; □开发区户口的退往开发区劳动就业服务中心； □崂山区户口的退往崂山区劳动就业服务中心； □其他地区户口的档案请在规定时间内到公司自提 户口迁出 （公司集体户） 您需要在离职三个月内将户口迁出公司，否则从第四个月起收缴10月/月的保管费， 户口迁出具体流程如下：持接收地派出所开具《户口准迁入证明》，每周四下午 13：00-16：30到共享服务中心档案室领取户口单页，后到派出所办理户口迁出；咨 询电话：中韩派出所户籍0532-88602889； 保险转移 青岛市范围内就业的保险不需要转移，只需将自己的保险编号提供给新单位进行续 保； 异地就业的需要办理保险转移： 办理完毕离职手续后到人力共享保险模块办理转移手续 本人承诺已经知晓以上事宜，并保证在规定的时间内来公司领取相关的材料，因本人原因未及时到公司领取材料造成的一切损失由本人承 担。 承诺人： 承诺时间： Haier 海尔集团 PL/事业部 员工离厂通知书（存根） 编号： 生效期： 共 页，第 页 ： 贵公司派遣到我单位的员工 厂手续，其离厂 时间为 年 月 现员工本人携带此通知于 已在海尔集团人力资源部共享服务中心办理完离 日。 年 月 日之前到贵公司报到。 请给予办理保险、合同等相关手续。 确认人： 人力共享服务中心离职模块 年 月 日 备注：此通知书视同离厂证明，无此通知书不予办理任何手续。 离厂员工确认： Haier 海尔集团 PL/事业部 员工离厂通知书（存根） 编号： 生效期： 共 页，第 页 ： 贵公司派遣到我单位的员工 厂手续，其离厂 时间为 年 月 现员工本人携带此通知于 已在海尔集团人力资源部共享服务中心办理完离 日。 年 月 日之前到贵公司报到。 请给予办理保险、合同等相关手续。 块 备注：此通知书视同离厂证明，无此通知书不予办理任何手续。 确认人： 人力共享服务中心离职模 年 月 日
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无离职证明情况说明
无离职证明情况说明 本人 于 年 月 日入职 公司， 由于 原因无法提供离职证明，并且与 其他公司无任何雇佣关系，若同时受聘于一家或多家其他公司，产生的一切法 律责任由本人自负，特此说明! 员工签字 ： 员工身份证号： 日期：
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离职是起点不是终点
离职是起点不是终点 离职管理是人力资源管理中最后一个重要环节，其能够给企业带来的好处很大 程度上在被企业所忽视。 离职员工，相信大家都不陌生，就是指从原单位离职的员工。员工离职是员工流动的一种 重要方式。但事物均有两面性，员工离职同样有它的益处和弊端。 员工离职的益处是，如竞争淘汰、退休和辞退等离职，虽然会在短期内构成一部分离职重 置成本，但从长期来看，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推 动企业长期的营业利润增长。 员工离职的弊端是，离职带来的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了 填补员工离职造成的岗位空缺，不得不增加招聘及培训成本，同时也可能会带来一些客户 资源的流失。 离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工 上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及新员工和其他员工工作磨合损失的生产率， 员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心 动荡的效率损失，等等。尤其是过高的离职率还会影响企业的长期发展。 对于员工离职的益处及弊端，绝大多数企业管理者都心知肚明。但很多企业的人力资源管 理，或多或少存在不够重视离职员工管理的现象。 事实上，离职管理是人力资源管理中最后一个重要环节，其能够给企业带来的好处很大程 度上在被企业所忽视。 再见亦是朋友 2014 年，阿里巴巴召开了一个震惊中国企业界的会议——离职员工大会。而阿里巴巴存在 着一个部门叫“离职人员组织文化部”。当时的阿里巴巴有 6 万名离职员工，在职 3 万名， 同时阿里巴巴还有很多民间组织，如前橙会、北橙会、阿里邦等等。在阿里巴巴每个人都有 一个工号。马云说：“只要你在阿里呆过 1 小时就永久保留着这个工号！我的五位数工号 就不秀了，记得碰到四位数或者三位数工号的同学果断和土豪做朋友哦！” 在 2016 年的第二届离职员工大会上，马云表示，阿里巴巴有一个理想，希望中国的 500 强（企业）中，有 200 强（企业）的 CEO 来自阿里生态，“感谢所有阿里巴巴出去的人， 衡量一家公司的好坏不仅仅看这个公司里有多少现有的人才，还要看离开这个公司的人， 是否带着公司的使命、价值观和理想，去实现为社会作出的贡献，我看到我们很多公司的 同事，离开公司以后不仅仅是实现了为自己赚钱，实现自己的价值，大家很多的精力是在 解决社会的问题。”当时的数据显示，从阿里巴巴“毕业”的“校友”中相当一部分投身 创业，蘑菇街、滴滴打车、丁香园、铜板街、同程旅游、易到用车、唱吧、珍爱网等众多互联网 产品，其创始人都是“阿里校友”。 事实上，不仅阿里巴巴，国内外很多大型企业都对离职员工做了大量的感情投资。 麦肯锡为离职员工专门建立了一个“麦肯锡校友花名册”，用于麦肯锡与这些前员工保持 联系。不仅如此，麦肯锡还邀请离职员工参加公司组织的一些活动，包括对公司提出一些 意见和建议等。最终，有相当数量的离职员工成为了麦肯锡的拥护者、客户或商业伙伴。 苹果之父乔布斯相信“好马也吃回头草”，所以他创建了一个有意思的人力资源管理制度 ——“离岗留职”。也就是说，员工离职后的两年时间内，随时可以回归团队，虽然他们 没有薪水，但公司为他们保留了职位，回归后，他们的职位不会受任何影响。 2011 年，谷歌专门为离职员工建立了一个网站，邀请离职员工加入，并送他们礼物。同时， 谷歌欢迎他们分享在新工作中的晋升情况，甚至包括对谷歌的吐槽…… 百度、腾讯、海底捞等企业也在离职员工的管理上做足了功夫。在海底捞有个说法，叫“嫁 妆”。即每一个任职超过 1 年的店长离职，给 8 万元人民币的嫁妆，就算是被小肥羊挖走 的，也给。海底捞创始人张勇解释：在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有 贡献，应该补偿。 在被如此善意地对待之后，离职员工回馈给前东家的是，雇主品牌影响力、拥护者、文化的 传播，甚至是业务上的合作伙伴。 离职员工是企业文化的表现者。他们在新公司的出色表现，代表着原来企业的文化形象。所 以员工离职在宣扬企业理念及外界评论上，都能发挥积极作用，被称作“CEO 的摇篮”的 通用电气（GE）就是一个很好的例子。 可以看到，如果公司对离职员工进行有效管理，可以激活这笔隐形资产，也会给公司发展 带来非常大的帮助。一个对离职员工“大度”的企业必然收获前员工更大的善意回馈。 从“雇佣”变“交往” 很多 HR 对离职员工管理存在着误解。他们更多地将精力放在了员工离职前的管理上。例如： 减少员工的离职率，减少员工离职给企业带来的法律风险，要求离职员工做好离职前的工 作交接，减少员工离职带来的岗位能力对接问题等。 事实上，离职员工是公司的隐形财富，员工离职后的离职管理才刚刚开始，而此后的工作， 才真正考验一个企业的度量、文化，甚至管理能力。 有很多企业，非常重视离职谈判，目的无疑是想留住员工或者减少法律风险和交接成本， 但离职谈判一旦无果，则最好江湖“不再见”，这名员工也意味着与这家企业“形同路 人”，甚至“拔刀相向”。 网上有一项微调查显示，有六成以上的员工遭遇过“辞职难”。在职时我为公司卖命，离 职时公司捅我一刀，甚至与之相关的诉讼案件不乏见诸报端。 美国《财富》杂志研究发现，一个员工离职以后，从新员工搜寻到正式上岗期间发生的替换 成本，是离职员工薪水的 1.5 倍，这还仅仅是针对普通员工而言，使用吃回头草的员工可 以降低招聘成本。此外，吃回头草的员工对岗位更熟悉，对企业文化、业务流程和管理制度 更了解，因此他们的再培训成本比较低，上手更快，更容易产生业绩。 数据显示，“财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的成本。 Bain & Company 执行董事汤姆·蒂尔尼也曾表示：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优 秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业, 使他们多 停留 1 天、1 个月或 1 年。但如果你认为你能永远困住人才, 那才是愚蠢的。你应该在他们离 职之后,继续与他们保持联系, 把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。企业有这样开放的心 态，才能更好地招贤纳士，为企业发展积累人才。” Bain & Company 本身就是一家非常重视离职员工的企业。Bain & Company 使用“校 友”来代替“离职员工”的说法，并在 1985 年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新 的校友录，被邀请参加公司的各种活动，每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校 友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”，为“校友”的成功而高兴。 而谷歌除了建立离职员工网站之外，还为离职员工创建了孵化器。因为优秀的员工离职后， 往往会选择创业。这时，仅仅与他们建立良好的关系是不够的，与其等他们做大做强了之 后再千方百计去投资占股，不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。 2016 年 4 月，谷歌建立了创业公司孵化器 Area 120，允许员工全职研究喜欢的项目。谷 歌员工可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会 收到谷歌的投资意向书，建立一家新公司，而谷歌则成为投资者。 微软也有微软车库项目。任何微软员工，无论位于哪国、何种岗位、层级高低、正式或实习， 均可以参与到微软车库，开发自己有兴趣的项目。2015 年，微软车库页面上展示的优秀项 目数量已经达到数十个。从项目活跃量来看，北美排名第一，发起了 50%的项目，印度和 中国分别排名第二和第三。目前正在进行项目的人数约为 3300 人，达到了全球员工总数的 2.5% 左右。 员工离职，本来是一件再平常不过的事情，但是如何对待离职员工折射出一个企业的文化。 对于企业来说，员工离职当然会造成一些损失，同时给企业带来一些风险，比如商业机密 的泄露、客户的流失等。 在全球化和信息化的当今社会，即使是再优秀的公司、福利待遇再好的公司也不可能避免 员工的离职。但如何对待离职员工，却代表着一家企业的格局。虽然古人有云，“相濡以沫， 不如相忘于江湖”，但在商业社会里，“相忘于江湖”也许会让企业在未来失去更多的机 会。
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员工（□离职 □调岗）工作交接清单
员工（□离职 □调岗）工作交接清单 姓名 类 别 部门 岗位 职级 □ 离职 最后工作日： □ 调岗 预期调岗时间： 交接清单由离职人（调岗人）编拟，直接上级 审核补充 审核人 签名 （需附详细存放路径说明） 岗位交接清 单 备注 资料类 员工在职期间所产生或持 有的所有工作资料（文 本、电脑资料）、技术资 料、方案、计划、档案等 物品类 公司配置的办公用品、从 公司或其他部门借出或领 用的物品 工作事项类 离职离岗前尚未处理完毕 的业务或工作事项 财务类 所有应收应付帐款；所有 业务往来客户清单；税务 票据情况 其他类 除上述类型外的其他事项 部门主管签字确认 移交人 交接 签章 接交人 监交人 人事行政部 意见 签名： 日期 填表日期： 编号：IDEAL-HR-030 第1页 共 1页 VER：A1.0 保存期限：永久
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离职申请表新
离职申请表 部门 离职类别： 姓名 职位 入职日期 □辞职 □辞退 □合同终止离职 员工预离职日期： 年 月 日 离职原因： 离职人或申请人签名： 审批部门 用人部门 离职申请日期： 审批流程和审批权限 年 月 日 审批意见 1、员工提出离职的，用人部门负责从对部门工作影响程 度和保密协议等角度考虑是否同意员工离职； 审批签名/日期 负责人： 2、提出辞退员工或合同终止不再同员工续约的申请。 人力资源部 员工离职，人力资源部应从劳资关系和其他特殊协议等 角度考虑是否同意员工离职； 人力资源部： 首席执行官 用人部门、行政人事部审批后，副总经理 /总经理如无异 议，则签署审批。 首席执行官： 员工实际离职日期（由人力资源部填写）： 年 月 日 注：1、本表格适用于员工提出离职申请和用人部门提出辞退或合同终止不再同员工续约申请。 2、试用期内员工离职，需提前三天申请和审批；正式员工离职，应提前一个月书面申请和审批；预离职日期应填写员工最后 一个工作日，如提前离职，须经公司批准后方可离职。
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承诺书（离职保密承诺）
承 诺 书 本人 因个人原因，向现任职单位 有限公 司提出辞职，现做以下承诺： 本人离职之后将继续履行与 有限公司订立的保密 协议，并在离职之日已将所有自己掌握的，包含有职务开发中有关 商业秘密以及其他知识产权的所有文件、记录、信息、资料、器具、数 据、笔记、报告、计划、目录、来往信函、说明、样品及配方（包括但不 限于上述内容之任何形式之复制品），并办妥有关交接手续，前述 各项均为 有限公司商业秘密及财产，本人保证有关信 息不外泄；不以任何形式留存有关公司的商业秘密信息；不以任何 方式再现、复制或传递给任何人，利用前述信息谋取利益；不得利用 公司的商业秘密及有关知识产权进行新产品的设计与开发和撰写论 文向第三者公布；不得自己使用或交由他人使用上述商业秘密及其 他知识产权。 若本人违反上述声明义务，将自愿赔偿 有限公司因此 造成一切损失；若不能确定损失，本人一次性向公司支付违约金 元。 承诺人： 年 月 日
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