保密和竞业限制应注意的几个问题
保密和竞业限制应注意的几个问题 保持企业竞争力的一项非常重要措施就是与员工，特别是与掌握商业秘密的员工订立 保密和竞业限制条款。 实践中被认为的商业秘密一般是指技术信息和经营信息。技术信息一般包括了技术水 平、技术潜力、技术内容、专利动向和影响等等；而经营信息，一般有产品的市场调查结果、 市场预测和个阶段的市场规划、经营战略、流通渠道和机构，还包括管理诀窍、客户名单、货 源情报、产销策略、招投标中的标底及标书内容的信息。针对形形色色的商业秘密，企业应 该针对自己的情况设置非常细致和明确的条款来对其进行约定，避免秘密的外泄。 对企业来说，以下的方法和措施应该是值得借鉴的： 1.约定商业秘密的范围并采取相应的保密措施。 应该将保密措施贯穿于所有可能接触商业秘密的阶段的所有人，以单独的保密协议或 者劳动合同中的保密条款来约束秘密的外泄：在劳动关系建立之前，凡是所有可能接触商 业秘密的人应当订立单独的详细的保密合同；而在签订劳动合同的阶段，应该在劳动合同 中明确约定详细的保密条款。 2. 约定违约与损害赔偿责任。 应在合同中明确约定员工违约应当承担的责任，最好确立明确的数额，同时需要约定 如果造成的损害大于违约金时的赔偿责任。 3.约定竞业限制条款。 竞业限制，是指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依约定在劳动关系存续期间 或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的 其它单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。 企业可以与员工约定合同解除或终止之后的竞业限制条款，使掌握商业秘密的员工在 终止或解除劳动合同后的一定期限内（不超过三年），不得到生产同类产品或经营同类业 务且有竞争关系的其他单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营 同类业务。 签订竞业限制条款的企业必须要注意竞业限制条款的效力问题。一方面，作为竞业限 制协议生效的一个基本条件，企业必须对员工的竞业禁止行为做出经济补偿，竞业禁止协 议中必须同时写明补偿金的数额和发放办法，补偿的标准应当以该员工在公司的工资为准 否则竞业限制协议对员工没有约束力。另一方面，竞业禁止条款必须符合法律的相关规定 要具有合理性。 4.脱密期与脱密措施。 确立涉密人员解除劳动合同的提前通知期（该期限最长不超过６个月），即在该提前 通知期限内实施脱密措施，例如在该确定的提前通知期限内，调整劳动者的工作岗位，变 更劳动者的劳动合同来减少秘密的泄露风险。当然在此要注意的是，如果约定了提前六个 月的通知期，就不能再约定竞业限制条款，两者只能选择一种。考虑到确立脱密期限的约 定公司不需要支付补偿金，而如果签订竞业限制条款或者协议，那么必须要支付补偿金来 使得该条款有效。从公司的利益考虑，建议公司针对一般人员可以签订脱密期条款，避免 签订竞业限制条款带来的经济补偿问题；而针对高层管理人员或者技术人员或者其他可以 接触到公司重要商业秘密的人员则可以签订竞业限制条款。
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企业辞退员工的五大误区
企业辞退员工的五大误区 企业以正常运营并营利为目的，而人力资源的充分利用是企业正常 运营的基础。但正常的人员流动是企业常态，有主动辞职的，有不 辞而别的，当然就有企业主动辞退的。本文中，笔者就企业辞退员 工的五大误区将一一介绍，以期为企业管理者提供借鉴。 一、辞退员工是企业的事，与员工无关 员工与企业建立劳动关系后，双方就形成了一种较为稳定的法 律关系——员工为企业提供劳动，该劳动成为企业业务的组成部分， 而企业因员工提供了劳动而向员工支付报酬。双方的劳动关系建立 后，则该关系的解除或终止必须存在法定事由，并且由于劳动关系 的解除或终止涉及员工的切身利益，因此，企业在辞退员工时，不 能仅从企业角度进行决策，同时需要了解员工的行为是否符合法律 或企业规章制度关于辞退员工的相关规定，否则企业单方作出辞退 决定后，很可能激化企业与员工的矛盾，从而给企业带来不必要的 法律风险。 二、只要规章制度有规定，那么根据规章制度辞退员工肯定合法 《劳动合同法》第三十九条第（二）款规定，劳动者严重违反 用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。很多企业管 理者根据该条款认为只要员工违反了本企业的规章制度，则企业就 可以合法的辞退员工，并且无需支付任何补偿。 殊不知，该条款并没有看起来那么“万能”，因为根据该条款 辞退员工，需要满足以下条件： 1、规章制度合法有效； 2、规章制度向员工公示； 3、员工的行为的确违反规章制度规定； 4、该员工的违反行为符合“严重违反”的程度； 5、该员工的违反行为有证据支持； 6、辞退该员工的程序合法。 只有满足以上六个条件，企业才能据以辞退员工，并且无需支 付相应补偿。 三、只要是员工主动辞职，则企业就无需支付经济补偿 劳动者与用人单位劳动关系的解除主要有三种方式： 1、合意解除，即协商一致后解除合同； 2、劳动者主动辞职； 3、用人单位单方辞退员工。 而根据《劳动合同法》第四十六条规定来看，似乎只要劳动者 主动辞职，用人单位无需支付经济补偿。 然而，即使劳动者主动辞职，在某些情况下，用人单位仍然需 要支付经济补偿，如： 1、用人单位未及时、足额向劳动者支付报酬； 2、用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费； 3、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者 权益； 4、因以下原因导致合同无效：1）用人单位以欺诈、胁迫的手 段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立 或者变更劳动合同，2）用人单位在劳动合同中免除自己的 法定责任、排除劳动者权利，3）劳动合同内容违反法律、 行政法规强制性规定； 5、未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件； 6、用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫 劳动者劳动； 7、用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全。 员工依据以上原因向企业提出辞职，员工仍然有权要求企业支 付经济补偿，同时因以上原因给员工造成损失的，企业还应当予以 赔偿。 四、试用期员工可以随意辞退 很多管理者认为试用期是企业和员工双向选择的期间，因此， 试用期内员工觉得企业不合适可以随时解除劳动合同，所以企业觉 得员工不合适也当然可以随时辞退该员工。 其实不然。试用期的确是员工与企业之间双向选择，确定是否 能够建立长期稳定关系的重要期间，但是对于企业来说，试用期内 认为员工不符合录用条件要辞退员工的，必须注意以下几点： 1、试用期合法有效，例如，有的企业并不与员工签订书面劳动 合同，在劳动合同内约定试用期，而是仅签订一份试用期协 议，协议期满后满意的再签订正式的劳动合同。但是，仅签 订试用期协议的，该协议约定的试用期将认定为劳动合同期 限，因此，试用期将不复存在，企业也当然不能依据“试用 期不符合录用条件”而辞退员工； 2、录用条件明确具体； 3、有证据证明员工的确不符合录用条件； 4、辞退通知在试用期满前向员工发出。 只有符合以上条件，企业以“试用期不符合录用条件”辞退员 工才是合法有效的。 五、只要符合法律规定的解除条件，程序什么的无关紧要 “重实体、轻程序”这是目前普遍存在的问题，在企业管理中也 很常见。企业管理者很容易认为只要辞退员工的理由合法有效，直 接发辞退通知就好。但是，我国日益重视“程序合法”的重要性， 也更加强调企业的民主管理。因此，《劳动合同法》第四十三条明 确规定“用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会”， 这就要求企业单方辞退员工的，如果企业有工会组织，就必须而提 前通知工会，否则仍然将被认定为非法解除，可能承担向劳动者支 付赔偿金的不利后果。 企业管理者在辞退员工时，应当合法、合理，方能避免不必要 的法律风险。否则，一旦被认定为非法解除，如果员工选择要求支 付赔偿金，则企业将极大的增加违法成本，给企业的健康发展带来 不利的应向。
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【离职面谈】表单：离职面谈表02
离职访谈表 离职人员姓名 所在部门 担任职位 学历 入职日期 离职日期 面谈人 面谈时间 一、 首先感谢您在公司工作一段时间以来的成绩及对公司所做的贡献。 二、 提请您注意以下规定： 1、与公司签订的《保密协议》； 2、公司商业秘密及相关保密资料； 3、询问交接情况； 三、 面谈内容： □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 1．请指出你离职最主要 □福利 □晋升机会 □工作量 的原因（请在恰当处画 □另谋高就 “√”），并加以说明。 请说明： 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善 （可选择多项）？ 3．是什么促使你当初选 择加入本公司？ 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些 方面与你的想象和期望 差距较大？ 5．你比较喜欢和不太喜 欢本公司的哪些方面？ 6．您对公司的管理模式 有何看法？您能适应上 司的管理模式吗？ 7．您对工资待遇感觉如 何？ 8．在你所在的工作岗位 □加班 □与公司关系或人际关系 □其他 □公司政策及工作程序 □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 □其他，请说明 □部门之间的沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 上，你面临的最大的困 难和挑战是什么？ 9．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸 引和留住人才？ 10．如果有可能的话， 您认为公司需要做什么 可以使您留下来呢？ 11．你是否愿意在今后 条件成熟的时候再返回 公司？简单陈述理由。 □是 □否 若是，您是否可透露新单位名称： 12．您是否已找到新工 作？ 职位及待遇： 新职位最吸引您的是： 您在新岗位上的发展计划是： 四、面谈人意见 签名：
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【离职分析】员工流失及离职分析报告04
去意萌动 又到一年的跳槽黄金季 13% 40.5% 有 13% 白领已经 拿到新 OFFER 54% 90 后是主力军 有 40.5% 白领奔跑在 跳槽的路上 有跳槽实际行动 40% 职业白领处于骑驴找马的状态 其中 35% 是去年或前年毕业的 90 后大学生 智联招聘《 2015 年秋季白领跳槽指数调研报告》 传统行业被动离职增加 高科技、金融行业跳槽凶猛 从各行业员工离职率来看 制造业、传统服务业、消费品行业的员工离职率依然处于领跑地位 高科技、金融等行业员工离职率频频走高 , 分别为 19.1% 和 18.1% 制造业 传统 服务业 19.8% 消费品 行业 高科技 金融 19.6% 19.1% 18.1% 20.9% 非一线城市人才争夺战日渐升温 一线城市人才聚集效应依然强劲 城市离职率 一线城市 非一线城市 18.70 % 17.40 % 17.80% 16.20% 2011 年 2012 年 16.90 % 18.30 % 17.80 % 17.10% 17.30% 15.80% 2013 年 2014 年 2015 年 国有企业最稳定 民营企业员工离职率最高 在经济下滑的大背景下 民营企业整体实力和抗风险能力均较弱 在人才吸引与保留方面并不具备太多优势，员工稳定性较差 15.70 % 外资（欧美） 16.30 % 17.00 % 外资（非欧美） 合资合作 20.20 % 12.40 % 国有企业 民营企业 员工离职率较高职业类别 工程类以及业务销售类 市场 营销 采购 物流 生产 工程 技术 研发 行政 人事 23.3 % 业务 销售 在所有职位等级中 操作人员的离职率最高 专业技术人员需求较大，人才竞争较为激烈 离职率继续走高 12.80% 高层 14.70% 13.90% 中层 主管 25.30% 17.40% 16.70% 专业技术 一般职员 操作人员 80 、 90 后爱跳槽 已成为求职者市场的“主力军” 43.3% 44.8% 8.3% 2.2% 90 后 80 后 70 后 60 后 跳槽意愿最强烈的学历 本科学生拔得头筹 本科 48.9% 大专 硕士 37.7% 4.5% MBA 博士 0.3% 0.1% 本科学历的求职者既有很好的学历背景 又具备一定的灵活性和很好的工作适应能力，是目前求职者市场的“主角” 中产收入人群工作稳定 薪水越少，跳槽意愿越强烈 2k-4k 4k-6k 6k-8k 8k-10k 34.4% 29.6% 12.7% 6.9% 5.0% 10k-15k 1.8% 15k-25k 0.7% 25k+ 员工主动离职原因 与自身职业规划不符为主导 58.6% 52.2% 49.7% 对目前工作内容感到不满 企业中 企业薪酬福利 与自身职业规划不符 成长机会和空间有限 缺乏竞争力 33.6% 27.0% 21.5% 无法认同 缺少培训 工作与生活不平衡 企业的管理方式或文化 个人能力提升空间小 经常性的加班或出差 21.2% 12.8% 3.6% 绩效考核 人际关系 其他企业 不公正或者没有激励性 复杂 或猎头挖人 员工 被 动离职原因 企业裁员 17.3% 岗位取消或调整 26.4% 出现重大过失 34.3% 不能胜任工作 60.8% 如何来面对 跳槽 这件事呢？ 福利好 前景好 人的职业生涯大致可以 划分为四个阶段 1 初涉职场 1—3 年 探索定型期：不要怕跳槽！ 在兴趣的基础上 探索定型期合理的跳槽 选择与自己能力最为 是为了更精准的规划定位 接近和匹配的工作 我们的职业生涯 2 职场生涯 4—10 年 成长积累期：不要乱跳槽！ 1 年半 5 年左右 2年 可以有 2-3 段跳槽的过程 但其中至少要有一段 5 年左右在一家企业深入参与的经历 3 职场生涯 11—25 年 成熟发展期：不要瞎跳槽！ 慎重！ 慎重！ 成熟发展期的跳槽应该是我们职业生涯过程中 最需要理性和谨慎分析的一个阶段 4 职场生涯 25 年以上 稳步衰退期： No Zuo No Die ！ 对于稳步衰退期的人而言 最好的两种职场行为就是 保持现状 做自己的老板
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【离职分析】员工流失及离职分析报告03
XXX 年第一季度 离职分析报告 行政人力部 离职分析报告 截止 XXX 年 4 月，第一季度集团三地离 职员工共计 170 人，已提交离职申请但未办 结离职手续的 14 人，其中 9 人因为等待离职 审计完结原因， 2 人尚在出勤中。发放旷工通 知 6 人。 离职分析报告 离职分析报告 总体来看，仅就天津地区而言，第一季度 人员的流失率要高于 2014 年度的同期数字 7% ，有所上升。 员工离职率的增加将给各部门的管理、招 聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压 力，并将给在职人员带来一定的负面影响。 下面主要从离职员工流失率、在公司服务 年限、职务级别、离职原因等几个方面进行简 单分析。 离职分析报告 综合离职率 离职总人数 170/ （期初人数 1250+ 新进 人数 68 ） ×100%=12.9% 离职分析报告 新进员工离职率 （当期新员工离职人数 13/ 当期新进 总人数 68 ） ×100%=19.1% 注：“新进员工”指入职时间为 1 个 月内的员工 离职分析报告 本年度，离职高峰期发生在员工进入公司初期。根 据分析公司入职不满月即离职的员工占的比例为 19.1% 。一个员工在进入新公司后一个月内的时间最容 易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一 个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的 期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这 种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部 突遇不顺，员工会容易离职。 离职分析报告 工龄 3 年以上员工离职率 （当期离职工龄 3 年以上人数 42/ 期初 人数 1250 ） ×100% =3.4% 离职分析报告 第二个离职高峰期发生在服务年限 3 年以 上，占比 3.4% 。经过 3 年多的积累，员工 个人能力、经验已有了一定的沉淀，在这期 间，如果这个阶段公司不能激发起员工新的工 作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们 会容易离开。加之集团在 XXX 年初对全部岗 位进行了严格的定岗定编，并对已经不符合岗 位条件的老员工进行了调岗或劝退处理。 离职分析报告 离职分析报告 如中北鑫茂天、空港钣喷等部门，离职率相对走高，其 员工对企业的不满意，在很大程度上与中层管理人员的频繁 更换、不稳定有一定关系。面访中发现，管理者的更换，无 法很好的给一线员工提供归属感与安全感，很多人在工作中 形成了“长期观望”、“流水的领导”这样的认知。对于很 多直接上级所下达的工作任务与工作指导，不能迅速执行， 认真贯彻，而是一味的拖延，甚至等待“领导可能又换了” 的情况出现，间接积累形成了对公司的不满。 离职分析报告 离职分析报告 职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的 不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径， 而目前公司尚无完整的一线人员考核体系、内部培训体系及 人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具 备高技能、丰富经验的员工离职现象的出现，这也是我们人 事管理工作需要认真反思与第二季度亟待解决的重点问题。 公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍 的稳定性。公司员工的凝聚力问题一直是我公司企业文化建 设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略 传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 离职分析报告 奖惩制度不明确。公司欠缺形成体系的明确合理的员 工奖惩制度，现有奖惩机制执行的效果不佳，部分员工抱怨 大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方 面，第一，在现有制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不 明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚 的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工 出现抱怨、不满情绪。此工作已列入我部第二季度 4 月份 的工作重点项中。 离职分析报告 上下级沟通不顺畅也是造成员工离职的重要原因。主 要表现在两个方面，从对部分离职人员面谈的结果上看，员 工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。第 一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤 其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信 息不足时，不能得到部门领导的及时帮助，此种状况的长期 存在，引起了员工在心理上的不满。第二，离职管理水平欠 缺。在员工有离职意向或公司主动劝退过程中，部门负责人 未能与离职人员进行充分的离职面谈，而是更多的把待离职 员工推向集团后便不再过问，这就增大了员工离职的可能 性。 离职分析报告 面对今年艰巨的销售及产值任务，一线工作人员较为紧 缺，现场需要人员时，尤其以车间为重，对新人的选拔条件便会 放松，一旦有合适的就会在空编的情况下录用，但是当有更优秀 的人来应聘时，就会选择优胜劣汰的方式，淘汰可能刚刚上岗不 到三个月的员工或思想状态、技能水平比较落后的老员工，出现 不断面试录用不断面试录用不断淘汰的现象，导致无法胜任新时 期岗位工作要去的员工被劝退，加之个别人员由于个人未能及时 适应企业而无法胜任工作岗位的需求而离职。 离职分析报告 离职分析报告 在针对员工的日常访谈中，我们发现以下问题，也可 能导致了员工的离职： 1. 在制度执行方面，员工普通认同公司制度的制定及 执行的成效，但个别部门对于公司下发的制度宣传不及时， 信息闭塞，仍需加强工作的执行力度； 2. 部分管理人员在同员工交流的方式上面未顾忌到员 工的受教育程度、年龄程度、个人性格特点分门别类的对 待，员工感觉不习惯； 3. 一线岗位流动性太大，岗位编制不齐主要原因在 于： （ 1 ）实际应聘人员与公司的岗位要求有差距； （ 2 ）公司的福利待遇无法得到新员工认同； 离职分析报告 结合以上离职原因分析及公司发展现状，我 部拟从以下几个方面做出改进，以期在一定程度上 增强公司员工的稳定性 ： 离职分析报告 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 手续定时办理 离职原因分析 直接上司离职控制 离职分析报告 长期控制措施 （一）切实做好员工辞职切实做好员工辞职时的面谈 1. 对员工的离职面谈工作给予重视； 2. 切实了解员工辞职的真实情况、特别原因； 3. 属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理 工作，防止更多人才流失； 如实向公司反映下属离职的原 因和情况并提出改进工作的建议； 加强防范措施和采取主 动积极措施，防止其他公司挖走人才。 离职分析报告 （二）提升管理人员的领导艺术和人力管理能力 各中层管理人员在兼顾销量和产值的同时也兼顾着所辖 部门人力资源的管理职责，良好地管理能力可以有的放矢 的控制部门的人员流失情况，对下属的关心程度，对所辖 人员思想异动情况的掌握、技能水平的考量都是一个管理 者在衡量人员流失时要参考的因素。建议各中层管理人员 必须加强人力资源的把控能力，加强用工风险的防范意 识，严格把控离职手续的审批流程。同时配合行政人力部 做好本部门应招人员的筛选工作，尽力避免出现用工急招 急录、不断应聘不断优胜劣汰的现象。 离职分析报告 （三）完善沟通机制，架构良好的沟通平台 建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与 员工、员工与员工之间的距离，对员工起到激励作用。主 管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员 工向组织目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，并 满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员 工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知 识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此 学习，互相提高，增进人际关系的交往。 离职分析报告 （四）清晰的定位中层管理人员的角色。 由集团人力行政部制定针对各部门负责人岗位说明书，严 格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，同时将强调以下几 点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业 务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会 议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除 外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应将 多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。 离职分析报告 部门领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响 到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公 司应加大中层管理者领导能力的培训力度，提升部门领导自身管 理能力、意识和素质，正确的发挥其管理职能，对员工做到公平 公正并确保正确的管理方式，加强部门内部团结协作。同时做为 主管要及时了解现有员工的心理动态、工作困难、生活困难等， 让员工体会到领导的关怀与体贴，营造温暖的氛围，采用换位思 考的角度做到人性化管理等等。 离职分析报告 （五）从选拔人才中进行把关 招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性 格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重 应聘者的知识和能力的行为。在招聘过程中要注意说话技 巧，慎承诺、重兑现。当公司出现紧缺岗位招聘时，对工作 经历、经验较丰富或能力较好的人员提出薪酬、职务或其他 条件要求时，如果面试时未讲清楚公司及工作的情况，在不 能确保公司能为其提供某些条件时而给予了比较含糊的答 复，求职者却误认为是一种承诺，一旦员工进入公司后，实 际状况与其期望值有较大差异，员工会有到一种被欺骗感， 整个公司形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟 通弥补，员工会逐渐对公司失去信任感，直至流失。 离职分析报告 待遇留人 制度留人 文化留人 离职分析报告 一个稳定、优秀的团队，对公司发展战略的实现将起 到至关重要的作用，通过此报告希望引起各部门负责人对员 工离职情况的重视。
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【离职分析】员工流失及离职分析报告05
9-10月份离职员工分析报告 我部门主要从个部门员工流失与在公司服务年限、年龄、离职原因等几个方面进行分析。 1 、 各部门员工流失率分析 根据公司自 10 月 1 号至 2010 年 10 月 30 号期间公司员工的离职情况？公司员工本月总离职人 数为 61 人。其中员工主动离职的有 56 人。因员工本人工作态度或工作能力未能达到公司用人 部门的认可或其它原因而由公司辞退的有５名，主动流失与被动流失的比例约为比１１：１， 部门 离职人数 现有员工人数 离职率 ＭＩＳ 1 5 20.00% 工程部 2 9 22.00% 人事后勤部 1 11 27.30% 业务部 1 11 0.90% 生产部 44 335 13.40% 品质部 9 67 13.43% 中顶 3 67 4.50% 其它部门 0 46 0.00% 平均流失率 61 551 12.60% 10月份新进人员统计表 直 接 间 接 合 计 男女比例 离职与入职人员的比例 男 19 女 45 男 7 女 4 男 26 女 49 约1：2 1 : 1.2 各部门人员流失率统计图表 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 551 离职人数 现有员工人数 27.30% 30.00% 25.00% 22.00% 20.00% 离职率 335 13.40% 20.00% 15.00% 13.43% 12.60% 10.00% 1 5 2 ＭＩＳ 9 工程部 1 11 人事后勤部 67 4.50% 44 0.90%11 1 业务部 9 生产部 品质部 67 3 0 中顶 46 0.00% 其它部门 61 5.00% 平均流失率 0.00% 入职期限分析图表 服务期限 入职三个月内 入职六个月内 入职六个月以上 合 计 人 数 37 15 9 61 结构比例 60.7% 24.6% 14.8% 100.0% 70 60 50 40 人 数 结构比例 61 24.6% 20 0 37 入职三个月内 15 入职六个月内 9 100.0% 60.0% 40.0% 20.0% 14.8% 入职六个月以上 120.0% 80.0% 60.7% 30 10 100.0% 合 计 0.0% 10月份离职员工分析报告 以上图表反应出在公司服务期限在三个月内的员工离职率较高，其次是半年以内的离职率相对 较大，服务期限越长的员工，离职率越小，经访谈调查在三个月内离职的人员结果反应为以下几 点： 1 、新进员工在刚进入一家新的公司的时候，心理波动较大，因为他在进入公司前可能会对公司有 一种期盼或是一个理想的模式，但在进入公司后可能会觉得现实公司与所理想的模式不太符合， 因为，只要稍受外界一点点情绪影响就会辞职，又或者处于一个新的生活和工作环境的时候无法 适应。 2 、试用期三个月加班费在 6.18 块，试用期三个月后，加班费才能涨到 8 块。觉得试用期太长 了。 3 、现场管理人员与新进人员的勾通也造成了新进人员离职率高的原因。现场管理人员在与员工的 沟通上以及管理上要注意方法方式，以减轻员工的心里压力。 离职年龄结构分析表 4 、工作时间太长。加上伙食质量跟不上，导致员工在体力上难以承受。 年龄（岁） 人 16-20岁 21-25岁 26-30岁 31岁以上 合计 19 22 10 10 61 31.1% 36.1% 16.4% 16.4% 100.0% 数 结构比例 25 20 人 31.1% 数 结构比例 36.1% 15 16.4% 10 5 0 编制人： 19 16-20 岁 22 21-25 岁 审 核： 16.4% 10 10 26-30 岁 31 岁以上 核 准 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 子
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【离职分析】员工流失及离职分析报告01
离职人员分析报告 人力资源管理部 XXX.9 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 入职离职人员对比 7 宝山 入职 区域划分 7 入职 11 16 虹口 7 19 闸北 0 5 10 离职 17 杨浦 离职 14 15 20 25 30 35 • 闸北整体人员补充： 5 • 虹口整体人员补充 : • 杨浦整体人员补充： 6 • 2014 年 1~6 月份补充人员 19 个 9 入职离职人员对比 岗位划分 销售 入职 14 12 10 8 6 4 2 0 离职 移网 5 3 4 销售 闸北离职人数最多 7 2 2 管理 资料员及助理 资料员 闸北离职人数最多 虹口离职人数最多 入职离职人员对比 学历划分 本科岗位，闸北和杨浦留不住人 6 5 4 入职 离职 3 2 1 0 招聘人员集中在高中和中专学历 学历越高，离职人员越多 初中 高中 中专 本科 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 入职离职人员对比 离职月份 6 5 闸北 离职岗位 虹口 杨浦 4 3 2 1 0 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 14 年上半年，每个月都有人员离职 虹口和杨浦区域人员趋于稳定，闸北人员 离职浮动比较大 8 6 4 2 0 闸北 巡检 抢修 虹口 接入网 杨浦 资料员 动力支撑 离职岗位中，接入网离职人数最多，其次巡 检和抢修 入职离职人员对比 离职原因 北区回老家是人员 26% 40% 个人原因 身体原因 离职最重要原因， 自动离职 10% 17% 3% 公司解雇 协议解除 继续学业 回老家 3% 0% 个人原因和自动离 职排名第二和第三 入职离职人员对比 离职工龄 2014 年补充后离职人员工龄 10 8 6 4 2 0 2011 年入职 2012 年入职 1 个月 2 个月 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 离职分析总结 离职月份 离职岗位 离职原因 离职工龄 14 年上半年 2 月 -5 月离 离职岗位主要为无线抢修和 回原籍发展为最主要离职原 14 年上半年离职人员中， 职较为集中，主要集中于 巡检，接入网 因 工龄 1 年以上的员工占 闸北和杨浦 53% 目 录 CONTENTS • 入职和离职人员对比 • 离职人员分析 • 离职分析总结 • 下一步规划 人员规划 提 升 员 工 的 稳 定 性 职业发展 招聘 / 选 拔 培训 结合员工个人特征、专业能力设置差异化的职业发展通道 加强招聘选拔的考核力度，提升招聘精准度与选拔匹配度 丰富培训内容既包括职业技能的培训也涉及公司管理、 员工基本素质等的培训 人员规划 提 升 员 工 效 率 以个人绩效管理为抓手，牵引组织效率和员工效率的提升 组织效率 • 流程与架构 • 企业文化 • 绩效管理 影响效率的因素 员工效率 • 员工出勤率 • 工时利用率 • 人岗匹配度 • 积极主动性
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离职交接表
离 职 交 接 表 离 职 人 职 位 所属部门 交接监督 进行离职交接 部门 交接内容 接收人 部门主管 备注 1、工作内容交接； A、所属部 门 2、文件资料密码等交接； 3、物品工具交接； 4、其他。 1、劳动合同解除； B、人事部 2、培训资料员工手册等； 3、工卡、钥匙等； 4、其他。 1、借款、扣款结清； C、财务部 2、报销、票据已清； 3、工卡工时已收集； 4、其他。 D、行政部 1、涉及行政奖惩完结； 2、涉及行政其他事件； 注：上述部门交接完成后，财务部凭此单，在员工离开公司当日或规定的工资 发放日，结清离职员工工资。 员工 已于 请公司财务部于 年 年 月 月 日完成离职交接手续， 日结清其工资，准予离开厂区。 员工签名： 总经理签名：
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离职手续办理作业指导书
**中国食品和不动产 文件类别: 作业指导书 文件编号: HRLZ-**1124 撰定单位: 人力资源部 版 本: 第 1 版 发行日期:20**年 9 月 11 日 机密等级:□机密 □一般 合计页数: 共 2 页 核 准 审 核 制 订 离职手续办理作业指导书 名称 文件编号：HRLZ-**1124 1．目的 规范离职手续办理程序，保证公司资产的安全。 2．适用范围 **有限公司。 3．离职手续办理程序 3．1 依据《员工异动管理》管理规定，确认员工离职或调动。 3．1．1 员工离职或调动确认后，离职员工至人力资源部领取《离职交接单》。 3．1．2 人力资源部全程跟踪离职手续办理程序。 3．2 离职员工与部门指定的新责任人进行工作交接。 3．2．1 部门负责人应指定新责任人与离职员工进行工作交接。 3．2．2 员工不辞而别，其部门负责人代为与新责任人进行工作交接。 3．2．3 一般工作岗位的工作交接包括所保管档案的移交，特殊岗位还包括以 下固定内容： 3．2．3．1 所有部门：负责管理的固定资产的盘点及移交。 3．2．3．2 仓库：负责管理的存货的盘点及移交（不包括企划已领但 尚未使用的促销品、广告宣传品）。 3．2．3．3 企划：负责管理的促销品、广告宣传品的盘点及移交。 3．2．3．4 销售：负责跟收的应收帐款的对帐及移交。 3．2．3．5 财务：负责管理的货币资金、印鉴、凭证、帐册的清点及移 交。 3．2．4 财务部门负责审核以上清理内容，其中特别是存货、固定资产的盘点 及移交、应收帐款的对帐及移交，其结果必须通知财务部门，只有取 得财务部门的认可，方可通过。 3．2．5 清理移交完成后，新的责任人必须对所接受的内容负全责，不得以任 何借口推卸责任。 3．3 离职员工归还公司物品（见离职交接单所列）。 3．4 离职员工个人借款清理。 3．4．1 除了个人借支的备用金、差旅费的清理外，由个人负责经手的诸如租 房押金、租赁办公设备押金等一切与离职员工有关的预支款项都必须 进行清理或办理移交手续。 生效日期 页 次 2 页 数 3 离职手续办理作业指导书 名称 文件编号：HRLZ-**1124 3．4．2 代人签字借款的，财务部将认定代借人为实际借款人，由代借人负责 偿还。 3．5 离职员工提交《离职交接单》。 3．6 离职员工工资及相关款项结算。 人力资源部核查离职员工是否有结余年假、违约责任，结合《离职交接单》上各 问题处理方案为离职员工结算工资、补偿及办理劳动关系转移。 4．违规责任 对于未按上述规定办理离职手续的，造成的损失将由有关责任人负责偿还。 4．1 工作交接的直接责任人是交接人的直接主管。 4．2 员工离职，其所属部门未通知人事部门，人事部门发放工资造成损失的，由所 属部门负责偿还。 4．3 员工离职，所属部门已通知人事部门，人事部门未进行相关内容的清理而发放 工资、补偿及给予办理劳动关系转移造成损失的，或经过清理后，相关部门将 处理方案通知人事部门但人事部门未能在其工资、补偿中扣除或暂缓办理劳动 关系转移而造成损失的，由人事部门负责偿还。 4．4 员工离职，人事部通知相关部门清理但相关部门未能正确清理造成损失的，由 相关部门负责偿还。 生效日期 页 次 3 页 数 3
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如何防范离职的危害
如何防范离职的危害 做好知识管理，把好离职关，尽可能减少公司重要资料、信息和技术的外流，与“引进人 才”“吸收新鲜血液”同样重要。 众所周知，公司招聘新员工往往会设置几道面试关口，应聘者要过五关 斩六将才有机会进入公司，知名公司坎儿则更多更高。然而，大多数公司在员 工离职管理上则要松散得多，普通员工提出辞职后（不限书面还是口头提出）， 上级主管签署意见知照人事部门，再经过简单的工作交接就可走人。真可谓严 进宽出。 英国 Ibas 调查公司发布的一项调查报告披露，有三分之二的英国白领 在离职的最后一天会将公司内的一些重要文件偷偷带走，包括电子邮件地址、 公司销售计划、推介计划和客户数据资料等。调查公司还发现，拿了公司重要 文件的职员大部分都理直气壮，竟有 72%的公司白领认为这么做是理所当然的。 以上还只是员工带走的“有形”的资料，在软件开发等高科技公司，存 在员工脑袋里尚未外化为有形的资料的“信息”、“思想”、“程序”，随着 员工的离职而流失，则可能导致项目延期、中断甚至流产。如果这些离职员工 带走的资料流入到竞争对手那里，后果更严重，将直接威胁到公司的生存。由 此可见，在当前知识产权管理并不是十分完善的现实中，做好知识管理，把好 离职关，尽可能减少公司重要资料、信息和技术的外流，与“引进人才”“吸 收新鲜血液”同样重要。 当然要完全杜绝这类事件发生是不可能的，关键在于如何减少其发生的 概率、尽可能降低此类事件对公司的影响。对此，各直线经理和人事部门负有 不可推卸的责任。 一、做好过程知识管理。 过程知识管理主要指通过对开发过程的管理，把开发人员的“思想”外 化成有形的规范的文档，成为公司的知识财富。实践中很多开发人员精于编写 程序却最厌烦编写文档，基本没有编写文档的习惯。因此，公司需要将此形成 制度，把文档编写与写程序、软件调试等一并列入开发人员的考核内容，使编 写文档成为开发人员必须完成的一项日常工作。对于文档编写，公司应制定统 一的标准格式。 对已形成的文档，公司应组建专门部门或指定专人进行归档管理，明确 入档、调阅、借用文档的工作流程和审批权限，形成编写人、借用人、保管人、 审批人分立的互相监督、互相牵制的局面，可以极大地减少因管理混乱而造成 知识、文档外流、缺失的现象。 二、签订必要的保密协议。 与重要岗位的员工签订保密协议，不出事情的时候，这些协议如同废纸， 而一旦出现纠纷，这些协议能最大程度地保障企业利益。同时，签订了协议后， 也能在心理上给离职员工施加影响，使其不敢轻易冒险违背协议约定、损害公 司利益。 三、关心员工。 每一位直线经理和人力资源经理，都有义务密切关注员工的工作和心理 变化，掌握动态，随时给予必要的支持和指导，并采取必要的应对措施。曾有 一家有 70 多号人的 IT 企业，一名员工在竞争对手公司上了二个星期班后公司 才知晓，使老板大为震怒。如果平时多关注员工，这种笑话就不会出现。 四、做好离职管理。 在员工提出离职请求后，应立即指定工作交接人员（如没有合适的人选， 也应指定临时人员），把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，使 离职员工清楚知道该如何交接、交接什么、向谁交接。同时还应将离职流程知 照相关部门及人员，要求相关部门提前做好必要的防范措施，防止不知情员工 把一些重要信息交给将离职人员。 做好离职面谈，动之以情，使其产生对公司感情的共鸣，不至于在即将 离职的时刻做出损害公司利益的事，同时晓之以利害，威慑其不要轻易有损害 公司利益的举动和行为。
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员工离职手续流程
员工离职手续流程 在你即将离开公司之际，请按以下流程顺序办理离职手续，全部办理完毕，方可视为离职手续齐全。顺 祝你在今后的人生道路上一路顺风、万事如意！ 姓 名 部 门 进厂日期 年 月 日 岗位 离职日期 年 月 日 流程一、文件及实物移交 办理部门 本部门 名 称 接收人签字 计算机、文具、文件、图纸等 仓库 工具、劳动用品 厂办 钥匙、图书 资料室 交接详情记录 技术资料、图纸 其 它 流程二、待办事项交接 待办事项 已完成情况 续办人签字 部门主管签字 流程三、考 勤 情 况 月份 应出勤（天） 实际出勤（天） 其他事项说明 请假情况 共计出勤（天） 人事专干签字 流程四、填写《员工离职声明》 本人已阅读并理解《员工离职声明》的内容，同意签字认可。 本人签字 人事专干签收 流程五、财务往来及结算 内容 情况记录 经办人签字 财务主管签字 离职人签字 帐务清理 工资结算 其他： 流程六、相关负责人审核意见及签字 部门负责人： 主管厂级领导： 厂级人事主管： 总经理： 1 说明：1、员工离职时，由本人持本单办理完“流程一”至“流程四”的相关手续后，将本单交至公司 人事专员，由人事专干持本单办理“流程五”和“流程六”的相关手续； 2、本单办理完毕后由厂办存档保存，同时厂办复印一份交财务部门。 2
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员工离职证明模板标准版
离职证明 兹证明先生/女士（身份证号码），自年___月日至年月日在我公司工作，离职前于部 门担任职务。 因√个人辞职；□劳动合同到期；□公司协商解除劳动合同；□违纪辞退原因，现已 办理完成离职手续，与我公司解除劳动关系，双方不存在劳动争议和纠纷。 因未签订相关竞业限制，遵从择业自由。 特此证明。 ******有限公司 （印章） 日期：年月日
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解除劳动合同协议书(正常离职版)
解除劳动合同协议书 甲方（公司）： _____________________ 乙方（职工）：______________________ 由于甲乙双方的劳动合同尚未期满，现乙方因个人原因于 ___年 _ 月 日主动提出辞职并解除劳动合同，甲乙双方在平等自愿、协商一致的基 础上，就双方之间劳动法律权利义务关系达成协议如下： 一、确认甲乙双方自 __ 年 月 日起终止劳动关系。 二、经双方核对结算确认无误，甲方已将乙方工资、社会保险费等各种 款项全部支付完毕。 三、乙方已按照甲方规定的离职程序办理相关交接事宜，并自愿放弃其 他请求。 四、甲乙双方共同确认：1、本协议系双方自愿协商达成的真实意思表示， 不存在欺诈、胁迫、重大误解等影响协议效力的情形，双方均应自觉遵守和 履行，不得以各种理由要求确认无效或者撤销或者变更。2、双方之间不存在 本协议书以外的其他劳动争议，也不存在本协议书以外的其他任何未结款 项。 五、本协议自双方签字盖章之日起生效。 甲方： 年 乙方： 月 日 年 月 日
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【补偿赔偿】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 经济补偿 计算规则 补偿成本核算 中类 小类 劳动者提出 协商一致 从约定（有或无） 参照：月工资*工龄 企业提出 协商一致 有 参照：月工资*工龄 从约定 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 0 无 双重劳动关系 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 员工辞职 因企业违法行为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 有 0元 *分段 月平均工资*司龄 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 *合同无效 劳动合同 其余不分段 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 分段计算适用于 条件 1、08 年前后算法不一致 条件 2、合法的解除形式； 0 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳动部《经济补偿 办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动部《经济补偿办 法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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某企业员工招聘、调动、离职等规定
某企业员工招聘、调动、离职等规定 一、招聘 1、用人部门根据实际工作需要填报“用工”申请表，向人力资 源部申请并提出招聘岗位的基本要求（如：年龄、性别、学历等）。 2、由人力资源部根据企业公司用工需求拟定招聘计划，经分管 领导审核，报总经理批准。 3、人力资源部经市“人才市场”、“人力资源市场”收集应聘 人员相关资料后再进行初步筛选，根据情况组织笔试和面试，经初 选合格后，经分管领导审核，报总经理批准。办理试用手续。 4、部门经理助理以上人选由分管领导和总经理亲自笔试和面试。 5、员工的试用期为一至三个月。试用期满，可聘为企业公司合 同制员工并与企业公司签订劳动合同，企业公司将根据国家劳动和 社会保障部的相关规定办理“养老保险” 等手续。 二、任免： 需企业公司任免的干部必须由总经理批准，以企业公司文件为准。 三、员工调动： 1、企业公司干部和员工在企业公司范围内调动，由用人部门提 出拟调人员申请，行政办公室求双方负责人意见后，报总经理批准。 2、企业公司各部门需增加人员，须向人力资源部提出用工申请 ， 由行政办公室负责调配或招聘。 3、企业公司干部和员工持行政办公室开具的“职工调动通知 书”，在原任职部门办理完交接手续后，再到新任部门报到。调离 人员到新单位后，以实际聘任岗位和任职时间为准，其相关待遇以 月度分段实施。 四、离职 1、试用人员离职应提前 15 日写出书面辞职报告，由用人部门填 报“辞退员工审批表”，经批准后到人力资源部办理辞退手续。 2、员工与企业公司签订劳动合同后，双方都必须严格履行合同 ， 用人部门不准无故辞退员工，确须辞退时应向人力资源部说明辞退 原因。 3、合同期内员工辞职的，必须提前一个月向企业公司提出书面 辞职报告，由部门负责人签署意见，经企业公司分管领导签字，报 总经理批准。由行政办公室予以办理辞职手续。 4、员工本人辞职、被企业公司辞退、开除或提前终止劳动合同 等，在离开企业公司以前，必须交还企业公司财物（如：文件及相 关业务资料等）。员工未经批准而自行离职的，企业公司不予办理 任何手续；给企业公司造成损失的，应负赔偿责任。
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员工离职通知书模板
离职通知书 部门 姓 名 已获准于 序号 职位 编号 年 月 日离职，请依下列所载项目办理离职手续 应办事项 1 经办工作交接（业务人员应列清单） 2 退回有关职工证件等 3 住宿人员办理退宿 经办单位 部门 行政部 4 缴回制服、钥匙等 5 缴回个人领用的文化用具 6 缴回员工手册，办理退保退会，填写离职人员有关表格 7 填写停薪单送会计科 8 填人员变动登记表，取消插条、人员名册等 9 审查上列事项 10 有无欠帐，有无财务未清事项 11 发薪审核 1. 上述事项必须完全办理清楚，方可离职。 2. 财务科凭本单核发离职人员薪金后转回人事科存查。 人力资源部 人力资源部 财务部 会计主管 经办人 扣款 盖 章 金额
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 N 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门领导对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 N 放弃 筛选简历 人力资源部 人力资源部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 人力资源部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 人力资源部 人力资源部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人力资源部 应聘登记表 Y 通知面试 放弃 N 面试 Y 录用 调岗、辞 退 试用期 考核 用人部门 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事相关资料” 人力资源部 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 面试评价表 人事相关资料 转正考核表 Y 转正 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 人力资源部 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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离职面谈培训
培训期间 : 1. 请将 调为 或 2. 按 离厂 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 状态 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二．离职面谈 １ . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面 谈 ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的 \ “ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。 此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、 或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级 满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留， 那么，就少不了安慰，会更加重视其；如果上级同意，则印证了自 己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公 室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个 能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃 避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 （１） . 莱尔德公司离职面谈表格 （２） . 离职原因分析表 （３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 (2) 职员 主管 主管 HR HR 总经理 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 析: 案例分 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 二．离职面谈 · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处理 ? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职 培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？ · 你对公司的绩效考核系统有何看法？ · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？ · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？ 二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 二．离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 析: 案例分 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上 司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 二．离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分 析: 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结 １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈
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员工离职程序表
杭州科技有限公司 员工离职程序表 姓名 性别 部门 辞职日期 岗位 职务 工作交接人 进入公司时间 离开公司时间 离 职 原 因 交接情况描述（附交接清单一份）： 是否停用工作账号：□有 □无 部门工作 交接情况 交接人签字： 日期： 主管签字： 日期： OA 邮箱和企业邮箱工作交接内容： 主管意见： 各 部 门 工 作 移 交 是否退公司内部所有群(QQ 群、钉钉群、微信群): 人事 行 政 中 心 后勤 卡内余额： 上级主管 审批 台，电话： 出勤情况： 个，办公桌 元，本月餐费： 签字： 张，办公椅 ，总计 借款 □有 □无 借款名称： 应还公款 □有 □无 数额 小写： 公积金： □有 □无 财务经理： 交纳至 交纳至 档案及户口：通知本人截止至 工资结算： 元，（大写） 年 年 元。 日期： 月；社保代扣： 月；公积金代扣： 元 元 年 月 日前办理完毕；档案管理处： 签字： 人力资源经理签字： 本人对以上离职程序无异议，并保证遵守商业秘密。 员工签字： 日期： 张, 饭卡 日期： 日期： 元。 元（大写） 日期： £无 签字： 数额：小写： 日期： 元，其它： 签字： 公司电脑设备和测试机是否齐全及使用情况： 社保： □有 员工声明 考勤卡 □无 公司资料移交： 有无损坏公物：□有 □无 损坏公物名称： 扣款项： 出纳： 人力资源部 员工证： 公物：电脑： 网管 财务中心 钥匙： £有 张，
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