公司保密章程-范本
公司保密章程 文件编号： 颁发部门：董事会 第一章 总则 第一条 为保守公司秘密，保护公司的安全和利益，根据《劳动法》、 《劳动合同法》、 《反 不正当竞争法》、 《公司法》及公司章程，特制定本保密章程。公司所有员工必须 遵守本章程。 第二条 本章程是公司保密制度的纲领性文件。公司其他保密规定与本章程不一致的， 按照本章程的规定执行。但是，其他保密规定对公司秘密的保护水平超过本章 程规定的，从其规定。 第三条 公司保密制度由以下六部分组成： 1. 本章程 2. 《员工保密守则》 3. 《员工保密协议》 4. 《员工竞业限制协议》 5. 《劳动合同》中的保密条款和竞业限制条款 6. 其他总经理办公会认为应当制订的保密制度 第四条 各类岗位的《员工保密守则》及《员工保密协议》、 《员工竞业限制协议》由公司人 事行政部会同公司法律顾问、咨询各业务部门后起草，并报总经理办公会审核 通过。 第五条 所有员工都必须 1. 在入职前签订《员工保密协议》《员工竞业限制协议》， 2. 在入职前签订带有保密条款和竞业限制条款的《劳动合同》 3. 在上岗前都必须接受公司保密制度的培训。 第六条 所有的员工都必须本着审慎的原则行事。当员工不能确定某件材料不是秘密时 ， 员工应当向上级主管请求确认。在未确认之前，推定为秘密。 第二章 公司秘密 第七条 若公司拥有的处于秘密状态的某件信息能为公司带来经济利益、竞争优势，或 者该信息的泄露会损害公司经济利益竞争优势或给竞争对手带来经济利益和竞 争优势，则该信息属于公司秘密。 第八条 公司秘密根据保密水平由高至低分为绝密、机密、保密三种级别。 1 第九条 绝密信息是指处于不为公众所知、能给公司带来经济利益或竞争优势，或者其 泄露将损害公司的经济利益或竞争优势的信息，包括但不限于下列公司秘密： (一) 公司的技术成果及相关资料 (二) 公司产品或业务开发设计资料、技术资料和生产情况 (三) 公司的客户名单 (四) 处于谈判或准备期间、尚未有定论的兼并、收购、合资、合作、融资、诉讼项 目的信息 (五) 公司关于新产品、新服务、新经营模式的计划 (六) 公司有关销售业务资料，货源情报，供应商咨信调研资料 第十条 机密信息是指不为公众所知、其泄露能给竞争对手带来经济利益或竞争优势的 信息，包括但不限于以下公司秘密： (一) 公司股东、董事会、总经理办公会的会议记录、纪要，保密期限内的重要 决定事项 (二) 未公布的关于公司中层以上职员人事考核、任免、奖惩决定的信息或者有 可能使公司做出上述决定的信息 (三) 财务预算决算报告、营销报表和各种综合统计报表 (四) 公司关于客户、市场、竞争对手的研究计划、成果 (五) 公司与客户、供应商等的合同、协议 第十一条 保密资料是指不为公众所知、其泄露将给公司带来不利影响的信息，包 括但不限于： (一) 公司薪酬制度。 (二) 具体员工的工资薪酬信息 (三) 公司的安全防范状况及存在问题。 (四) 公司员工违法违纪的检举、投诉、调查情况及材料，发生案件，事故的调 查登记资料。 第三章 公司的保密措施 第十二条 公司应当对三种不同级别的秘密制订相应水平的保密措施。 第十三条 总经理对保密措施的制订负最终责任。 第十四条 总经理办公会可以按照秘密级别的不同确定具体的保密措施制订责任部 门。但所有的保密措施均应当交由总经理办公会审核通过。 第十五条 (一) 总经理办公会至少应当制订以下措施： 应当为不同级别的秘密确定相应的秘密接触人员的范围 2 (二) 建立健全文件、传真的收发登记、签收、催办、清退、借阅、归档制度。 (三) 制订措施，确保所有保密的文件、资料包装或封面上都会标识保密级别， 使当事人可以了解其是否有权接触该秘密的内容。 (四) 应当制订措施使涉及公司内部秘密的报废文件资料得到妥善处理。 (五) 应当制订措施保证员工入职程序中含有保密纪律培训。 第四章 违反本章程的责任 第十六条 违背本章程，致使公司绝密泄露的，或故意致使机密泄露的，公司应当 与之解除合同，并追究其侵犯公司商业秘密权的法律责任。 第十七条 违背本章程，过失致使公司机密泄露，或者故意致使公司保密信息泄露 的，公司应当至少给予降级、降薪处理，造成重大损失的，应当与之解除合同 ， 并追究其侵犯公司商业秘密权的法律责任。 第五章 附则 第十八条 本章程自公布之日起生效。 3
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离职率的计算方法
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 月离职率计算方法： a) 一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b) 二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 离职率＝离职人数/（月末在职人数+离职人数）*100％ 离职率＝离职人数/（月初在职人数+新进人数）*100％ 半年、一年离职率计算方法： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 离职人数包括辞职、免职、解职人数,由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因 素。所以月平均的方法计算离职率并不科学。
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复件 保密及竞业限制协议
竞业限制协议编号： 保密及竞业限制协议 甲方： 公司 乙方: 乙方确认其在甲方工作期间在履行职务的过程中接触并了解了甲方的保密信 息；乙方理解并确认，向甲方现有或潜在的竞争对方披露任何这些保密信息， 将会严重损害甲方的经济利益或使甲方处于非常不利的竞争地位，有不正当竞 争可能；乙方理解并确认，如其直接或间接与甲方进行竞争或者为甲方的竞争 对手工作，将不可避免地会导致甲方的保密信息被披露或被不当使用。 现双方根据国家有关法律、法规、规章和政策，在自愿、平等、协商一致上的 基础上订立本协议，共同遵照执行。 1 知识产权 1.1 乙方在甲方任职期间产生的发明创造、产品设计、计算机软件、技术秘 密或其他商业秘密信息，有关的知识产权依法应属于甲方享有的，甲方有权在 其业务范围内充分自由地利用这些发明创造、产品设计、计算机软件、技术秘密 或其他商业秘密信息。甲方尊重乙方依法应当由其本人享有的身份权利并协助乙 方行使这些权利。 2 保密信息的定义、表现形式和范围 2.1 凡乙方在甲方任职期间而获取的（无论是直接还是间接的方式）任何 可以给甲方带来经济利益或竞争优势的且不为公众所知的具体商业信息均属甲 方的保密信息。 l 1 2.2 甲方的保密信息包括但不限于下列各项： 1) 未被公众所知的有关甲方分配和／或制造的产品、方法、工艺、改良、 公式、设计和方式的信息； 2) 甲方的业务和市场策略； 3) 图纸（含草图）； 4) 研究开发的文件：包括记录研究开发活动内容的各类文件，比如 会议纪要、实验结果、技术改进通知、检验方法等； 5) 甲方计算成本的方式和公式； 6) 甲方（现有和潜在的）客户情况和市场渠道，包括客户名单； 7) 与研究项目、专有技术、价格、折扣、加价、未来业务策略、营销、招 标等有关的信息，任何价格敏感信息，以及与甲方的知识产权组合及策略有关 的信息； 8) 其他资料，包括其他与甲方的竞争和效益有关的商业信息经营信 息和技术信息，如采购计划、供货渠道、销售计划、会计财务报表、价格方案、分 配方案、计算机软件、数据库、技术指标、技术报告、检测报告、操作手册、技术档 案、重要的管理方法、相关的函电等。 9) 工资分配、经营情况、营利状况等，根据相关法律被公开的除外； 2.3 甲方的保密信息可以以物理的、化学的、生物的或其他任何形式所表现 如文件、甲方书刊、函件、图纸、报表、磁盘、胶片、幻灯片、照片、录音带以及电子 邮件等。 3 保密义务 3.1 乙方的保密义务是基于其对甲方的忠实义务的要求，保密是乙方的法 定义务，无须甲方为此支付任何补偿即应遵守。乙方应履行以下义务： 1) 严格遵守甲方规定的任何成文或不成文的保密规章、制度，履行与 其工作岗位相应的保密职责，防止泄露甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密 l 2 义务的保密信息；甲方的保密规章、制度没有规定或者规定不明确之处，乙方亦 应本着谨慎、诚实的态度，采取任何必要、合理的措施，维护其于任职期间知悉 或者持有的任何属于甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息， 以保持其机密性； 2) 不得以任何形式将甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的 保密信息泄露或公布给甲方以外的任何其他人； 3) 正确使用甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息 不得在履行职务之外使用这些保密信息； 4) 及时向甲方汇报获得的涉及甲方利益但甲方可能尚未知悉的保密 信息； 5) 不得利用甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息 为自己或任何第三方牟利； 6) 妥善保管甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息。 3.2 乙方在甲方工作期间，或在离开甲方之后（无论乙方因何种原因离 职），乙方均不得以任何形式将甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的 任何保密信息泄露或公布给甲方以外的任何其他人。 3.3 乙方离职后承担无限期保密直至甲方宣布解密或者保密信息实际上已 经公开； 3.4 乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方保密信息的文件、 资料、图表、笔记、报告、信件、传真、磁带、磁盘、仪器以及其他任何形式的载体， 均归甲方所有。若记录着保密信息的载体是由乙方自备的，则视为乙方已同意将 这些载体物的所有权转让给甲方。甲方应当在乙方返还这些载体时，给予乙方相 当于载体本身价值的经济补偿。 3.5 乙方应当于劳动合同终止、解除时或者于甲方提出请求时，按照甲方指 定的方式、程序、时间和要求返还全部属于甲方的财物，包括记载着甲方保密信 息的一切载体，不得扣留、转让他人或者销毁、带出。但当记录着保密信息的载 l 3 体是由乙方自备的，且保密信息可以从载体上消除或复制出来时，可以由甲方 将保密信息复制到甲方享有所有权的其他载体上，并把原载体上的保密信息消 除。此种情况乙方无须将载体返还，甲方也无须给予乙方经济补偿。 4 泄密行为 4.1 乙方有下列行为之一的，将被视为故意泄露甲方的保密信息： 1）将甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息私自 抄录、复制、E-MAIL 或以其他任何形式携带出甲方范围或者提供给他人阅读、复 制、传递； 2） 将甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息以口 头、书面或其他形式直接或间接的传递给甲方的竞争对手； 3） 未经甲方授权，以甲方的名义或以甲方乙方身份对外发布、提 供甲方或者虽属于他人但甲方承诺有保密义务的保密信息； 4）在离开甲方后，以在甲方获得的保密信息为其他企业或个人服务 或牟利； 5）通过其他任何途径或形式泄露甲方或者虽属于他人但甲方承诺有 保密义务的保密信息。 4.2 乙方如能提供明确并有说明力的书面证据，证明其行为属于下述性质 之一的，将不受协议中有关保密义务的约束： 1) 为履行其在甲方的职责并为甲方的利益所需要，在授权范围内正 确合理地使用甲方的保密信息。 2) 为履行强行性的法律义务（如法院指令）而使用或披露甲方的保 密信息。在该种情形下，乙方使用或披露甲方保密信息的范围应仅限于为履行该 强行性法律义务所必需或该强行性法律义务所明确规定的内容，且乙方应在此 种使用或披露之前通知甲方，以便使甲方能够采取适当的保护性措施。 5 l 竞业限制 4 5.1 乙方与甲方任何一方与对方终止或解除劳动合同（不论终止或解除的 理由，亦不论终止或者解除是否有理由）之日起 年的期间内，乙方负有竞业 限制义务。乙方在职期间，乙方同样不得违反竞业限制，与甲方进行竞争，而甲 方对此无须补偿。 5.2 乙方签署本协议时已经知悉自己属于涉密人员，属于竞业限制范围， 但是基于对于竞业限制的审慎态度，甲方可以书面告知乙方双方无须履行本竞 业限制条款，但保密条款仍有效。要求签署本协议的乙方履行竞业限制，甲方将 竞业限制的人员限于甲方的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的 人员。 5.3 甲方高级管理人员、高级技术人员无须甲方做出任何举证即必须承担竞 业限制义务。 5.4 甲方应在劳动关系结束前界定乙方是否属于应受到竞业限制的人员。甲 方解除或单方面终止或到期终止双方劳动合同的，甲方有义务于劳动关系结束 前向其书面确认其是否属于竞业限制范围；乙方辞职或单方面终止劳动合同的， 甲方有义务在收到解除通知的十五日内以书面形式确认其是否属于竞业限制范 围。甲方未书面给与乙方确认的，乙方无须遵守竞业限制义务，与此相对等的是 甲方无须支付竞业限制补偿金。 5.5 负有竞业限制义务的乙方不得： 1) 自营或为他人经营与甲方有竞争的业务。 2) 为与甲方在产品、市场或服务方面直接或间接竞争的企业或者机构 工作或者在这种甲方或机构拥有利益； 3) 到与甲方有竞争业务的单位任职； 4) 自己直接或间接生产、经营与甲方有竞争关系的同类产品或业务； 5) 与甲方的客户发生商业接触，该种商业接触包括直接或间接拥有、 管理、经营、控制、服务于、受聘于、担任顾问或参与任何可能直接或间接转移甲 方的业务或对甲方的业务产生或将产生不利影响；甲方的客户为乙方与甲方任 l 5 何一方与对方终止或解除劳动关系前一年已经属于甲方的客户，同时也包括甲 方在乙方离开甲方时甲方正在评估、谈判、接触或准备发展的客户，不管其实际 的地理位置。 6) 到甲方的供应商单位任职； 7) 到甲方客户现有的供应商单位任职； 8) 通过利诱、游说等方式干扰甲方与其它乙方的劳动合同关系； 9) 聘用或者促使他人聘用甲方乙方担任顾问； 10) 聘用或者促使他人聘用甲方乙方。 5.6 负有竞业限制义务的乙方不得到以下与甲方有竞争关系的单位任职： 1) 2) 3) 其他与甲方有竞争业务的单位。 5.7 负有竞业限制义务的乙方，在竞业限制期内，在 中华人民共和国境内 （包括港、澳、台地区） ，如违反本条的，将被视为故意违反本协议约定的竞业 限制义务。 5.8 竞业限制期间内，乙方如与其他任何用人单位建立劳动关系，或者担 任其顾问，不论是兼职还是专职的，或者乙方如可能直接或间接从事任何业务 经营，则乙方有义务在一周内将该用人单位的名称（姓名）、地址、业务经营情 况以书面形式通知甲方，并将本协议提供给该用人单位。 5.9 竞业限制补偿金：乙方承担 5.1 义务的，在终止或者解除劳动合同 后 年内，甲方应按月以乙方离职前十二月的平均月工资的 20%为（或具体 数额）标准向乙方支付竞业限制补偿费。 5.10 支付方式：甲方将在乙方履行竞业限制期的第一个月满的次月 日将 上一个月的竞业限制费转入乙方帐户，以后每月的竞业限制补偿费均按此原则 发放。 l 6 5.11 乙方及时通知义务：如乙方遗失，挂失或取消该指定帐户，或由于 其他任何个人原因可能导致甲方无法将补偿费按时划到该指定帐户中，乙方必 须于 3 天内及时通知甲方，并及时到甲方指定的银行开办新的帐户，告知甲方 帐户号码。以确保甲方可以按月将补偿费划到指定的帐户。 5.12 如因乙方任何个人原因而可能导致甲方无法按时支付补偿费的，视 为乙方放弃补偿费的权利，但并不免除乙方的竞业限制义务。 5.13 由补偿费产生的个调税：甲方负责为乙方代扣代缴由补偿费所产生 的个调税，并直接在给乙方的补偿费中扣除该款项。 5.14 甲方不支付补偿费的，本协议约定的乙方的竞业限制义务自行终止， 本条款无效，双方义务均不再履行。 5.15 如甲方发现乙方已经违反竞业限制义务的，甲方诉诸于仲裁后即可 不再继续支付竞业限制补偿金，同时并不免除乙方的竞业限制义务。 6 违约责任 6.1 负有竞业限制义务的乙方如违反本协议，甲方有权要求其立即停止侵 害行为。乙方应当返还甲方已经支付的竞业限制补偿费外，同时应当一次性向甲 方支付数额为 的违约金。 6.2 由于乙方的违约行为造成甲方的实际损失超过违约金的，违约金不足 弥补实际损失的，甲方有权要求乙方按照实际损失执行赔偿金，向甲方承担赔 偿责任。 6.3 因乙方的违约行为造成甲方的保密信息完全公开的，乙方应当赔偿该 保密信息的全部价值。保密信息的全部价值，可由国家认可的无形资产评估机构 评定。 6.4 乙方依照本协议约定承担赔偿损失和其他民事责任后，甲方仍保留通 过司法途径追究乙方刑事责任的权利。 l 7 6.5 与甲方存在竞争关系的单位明知乙方系存在竞业限制的乙方仍予以聘 用、在劳动关系未解除前予以聘用或通过其他方式致使乙方违反本协议的竞业限 制义务的，应当承担连带赔偿责任。 7 争议处理 7.1 甲方与乙方双方在本协议履行过程中发生争议的，协商解决不成的， 任何一方均有权向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。 8 适用法律 8.1 本协议的订立、生效、解释、执行及争议解决适用中华人民共和国法律； 8.2 如订立本协议所依据的法律、行政法规、规章发生变化，本协议的相关 内容以变更后的法律、行政法规、规章规定中的强制性规定的内容为准。 9 其他 9.1 本协议一式二份，双方各持一份，经甲方与乙方双方盖章（签字）后 生效，每份协议具有同等的法律效力。 9.2 本协议被视为是甲方《劳动合同》的重要组成部分，与《劳动合同》具有 同等的效力。 9.3 甲方与乙方双方确认，在签署本协议前已仔细审阅过本协议的内容， 并完全了解本协议各条款的法律含义。 甲方： 授权代表： 乙方： 身份证号： 职务： 日期： l 住址： 日期： 8
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保密协议
保密协议 甲方 乙方 编号: 年 号 甲方： 乙方： 地址： 身份证号： 法人代表： 住所： 联系方式： 联系方式： 因乙方现正在为甲方提供服务或履行劳动合同，已经(或将要) 知悉甲方的商业秘密。为了明确乙方的保密义务，有效保护甲方的商 业秘密，防止该商业秘密被公开披露或以任何形式泄漏，根据《中华 人民共和国合同法》、 《中华人民共和国劳动合同法》、 《中华人民共和 国反不正当竞争法》及国务院有关部委和山东省的规定，甲、乙双方 本着平等、公平和诚实信用的原则签订本保密协议。 （一）保密内容 甲、乙双方按以下第 项为本协议的保密内容。 1、甲方的经营秘密，包括但不限于以下内容： 公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目 及经营决策；公司内部掌握的合同、协议、合作意向书及可行性研究 报告；公司未正式披露的财务决算及各类财务报表、统计报表、成本 数据；重大决策中的事项；重要会议纪要。 2、甲方的营销秘密，包括但不限于以下内容： 销售、服务、配件等营销服务政策；销售网络、服务网络的布局 及规划；销售渠道；销售及服务费用的预算；客户投诉、市场重大质 量问题、产品改进建议；销售数据；销售往来账目；三包服务费用； 定价政策；市场分析；广告策略及运作；促销方案；客户维系方案 ； 公告申报计划及公告资料；发车计划；合格证信息；客户名单、客户 信息档案；经销商、服务商信息档案。 3、甲方的技术秘密，包括但不限于以下内容： 1 专利技术；非专利技术成果；技术方案；技术数据；制造方法； 工艺流程；工艺技术资料；厂区建设参数；实验结果；图纸；样品 ； 样机；数模；说明书；操作手册；技术文档；科技资料；计算机软 件。 4、甲方的采购秘密，包括但不限于以下内容： 采购策略；采购计划；采购渠道；货源情报；合作意向；采购 合同；配套体系建设规划及整合开发计划；配套供方信息；供方审 核报告；成交或商谈的价格；商品性能、质量、数量、交货日期；采 购资金付款计划。 5、甲方的生产制造秘密，包括但不限于以下内容： 年度、月份生产计划；年度、月度技改大项修计划；年度、月度 生产计划；月份资金付款计划；生产报表；工程项目合同；职工职 业健康档案。 6、甲方的资产经营管理秘密，包括但不限于以下内容： 经营数据；战略发展规划；重要合同；工时数据；统计报表； 三公议题及尚未披露的信息。 7、甲方的人事管理秘密，包括但不限于以下内容： 人事档案；薪酬福利资料。 8、甲方的质量管理秘密，包括但不限于以下内容： 质量周报、月报；质保协议；供方信息档案。 9、甲方的内控管理秘密，包括但不限于以下内容： 内控手册；审计报告；内控成果性文件。 10、甲方的财务秘密，包括但不限于以下内容： 财务资料；财务报表；成本数据。 11、与乙方相关的甲方管理制度、管理系统，包括但不限于以下 内容： 各类受控文件；PLM 系统、协同销售系统、用友 U8 系统等相关数 据信息。 12、其他法律法规规定的商业秘密以及《公司保密管理制度》规 定的秘密。 2 （二）保密范围 1、乙方在劳动合同期前所持有的科研成果和技术秘密，经双方 协议乙方同意被甲方应用和生产的。 2、乙方在劳动合同期内的职务发明、工作成果、科研成果和专利 技术。 3、乙方在劳动合同期前甲方已有的商业秘密。 4、乙方在劳动合同期内甲方所拥有的商业秘密。 （三）双方的权利和义务 1、甲方提供正常的工作条件，为乙方发明创造提供良好的应用 和生产条件，并根据创造的经济效益给予适当奖励。 2、乙方必须按照甲方的要求从事经营管理、生产项目和科研项目 设计与开发，并将生产、经营管理、设计与开发的成果和资料交甲方 甲方拥有所有权和处置权。 3、未经甲方书面同意，乙方不得利用甲方的商业秘密进行新产 品的设计与开发和向第三者公布。 4、双方解除或终止劳动合同后，乙方不得向第三方公开甲方所 拥有的未被公众知悉的商业秘密。 5、乙方必须严格遵守甲方的保密制度，防止泄露甲方的商业秘 密。 （四）保密期限 1、劳动合同期内。 2、甲方的商业秘密未被公众知悉期内。 （五）保密义务的终止 1、公司授权同意披露或使用商业秘密。 2、有关的信息、技术等已进入公共领域。 （六）违约责任 1、在保密期内，乙方违反此协议，未造成甲方经济损失或造成 轻微经济损失的，甲方有权调离乙方涉密岗位并予以经济处罚。 2、在保密期内，乙方违反此协议，造成甲方较大经济损失的， 甲方可解除劳动合同并追回经济损失。 3 3、在保密期内，乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的， 甲方予以解除劳动合同并追加经济损失赔偿，构成犯罪的，上诉人 民法院，依法追究乙方刑事责任。 （七）其他 本协议经甲、乙双方签字盖章之日起生效。 甲方（盖章）： 乙方（签字）： 法人代表 或委托代理人（签字或盖章）： 签订日期： 年 4 月 日
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人员离职率的计算
人员离职率的计算 离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要 指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情 况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存 在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加 （含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的 离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企 业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按 字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以 理解为每 100 个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过 100%。 在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与 正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期 初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现 上面的情况，即离职率超出 100%，难道员工全部离职了吗？如果 不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离 职率为 200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离 职率怎样计算才合理呢？ 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人 数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工 的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工 的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。 一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离 职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%； 2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如 果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得 有些牵强。 3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超 过 100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数 是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新 进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们 以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/ (35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/ (20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之 和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小 于或等于 100%，不可能出现离职率大于 100%的现象。 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分 子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册 人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／ 累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应 用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方 面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如 果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前 三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企 业分析员工流动原因有重要的作用 那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是 否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨 论。 方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的 累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/ (54+70)×100%=56% 方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司 上半年的离职率为： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结 果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工 中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职 率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率 代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明显感到 22%的离 职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员 工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的 离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离 职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职率平均为 19%，比 22% 还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动 情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有 关，而与离职的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并 不科学。
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离职管理要到位
企业致胜：离职管理要到位 摘要：更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。 但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结：“没有企业可百分之百地保留现有员 工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更 好的地方所吸引 今年七月,ANTAL 国际(安拓国际)根据 12000 多名人力资源工作者的回答得出的 《ANTAL 全球雇佣调查第九期》数据显示,超过 77%的中国企业,在 2011 年夏季对管理层 和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至 90%!同时,今年年初发布的 《2011 企业离职与调薪调研报告》显示,2010 年,中国 19 个行业的员工离职率平均为 18.5%,其中,员工主动离职的比例高达 93.2%。 面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的 员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结： “没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越 的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作 为损失,反而继续发展成宝贵财富。” 何谓“离职管理” 传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是 现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规 范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离 职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料 存档等。 然后这个员工与公司再无关系。而 ANTAL 认为,一个员工在一个公司供职可划分为四 个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL 国际不认为这是一条 单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为 “离职者管理”的核心思想。 目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/ 主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本着名的“麦肯锡 校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离 职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。 麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行 业资源。此外,在 1985 年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括 其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要 IT 技术 的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是 公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出 来。 离职员工价值几何 既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者 管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL 国际认为,这类离职员工的价值可以体 现在以下五点:公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的 理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意 提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些 都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。 行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还 是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信 息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬 体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业 内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。 品牌宣传员。谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服 的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员 工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣 传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你 会不动心吗? 可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了 本职工作,为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效 率比哪些真正“新入职”的人要高出 40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程 与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的 风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠 道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。 根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的 成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪 1.5 倍的损失。所以,我们 绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组 织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。 根据 ANTAL 国际在 2011 年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主 的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所 以针对离职情况,在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大 大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成 长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后, 如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加 被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
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入离职人员情况
当月入职人员情况 序号 姓名 入职日期 户口 五险一金基数 购买社保情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 / 未购买 3 非深户 / 未购买 当月离职人员情况 序号 姓名 离职日期 户口 五险一金基数 社保停缴情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 2130 8月购买9月停缴 3 非深户 / 未购买 4 非深户 / 未购买 公积金情况 备注 未购买 未购买 未购买 公积金停缴情况 未购买 未购买 未购买 未购买 备注
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酒店管理制度—入职办理流程和步骤
酒店管理制度—入职办理流程 步 骤 员工报到 办理入职手续 建立员工档案 入职培训 入职办理流程： 人力资源部通知被录用者 体检，体检合格的录用者 带好《健康证》或血液化 验单（如以化验单入职， 须于 3 日内将《健康证》 交至人力资源部。 凭《制服发放单》到制服 房领取工衣，发放后当事 人签字确认。 根据培训通知准时参加人 力资源部组织的新员工入 职培训。 人力资源部经办人开具 《交费通知书》，新入职 员工凭《交费通知书》至 财务部交费。 财务部接到《交费通知 书》，收款并签字确认， 开具收费凭据。 凭财务部开具的交费凭据 及交费通知单返回人力资 源部，领取员工手册、考 勤卡、铭牌等相关物品， 并根据员工需求，通知后 勤安排住宿。 凭《入职通知单》至用工部 门报到，由部门负责人向新 入职员工交待相关工作事宜 （如员工上岗前的要求，具 体上班日期、时间、地点 等） 酒店管理制度—面试流程 步 骤 根据酒店编制空 缺需求招聘 招聘 / 初试 复试 审批 / 录用 员工 / 部长 / 主管级面试流程： 基层 / 部 长 / 主管 级员工 填写《工作申请表》， 人力资源部初试，初试 合格后推荐部门面试 部门面试合格后， 将《工作申请表》 呈总经理审批 呈董办批准 部门面试合格后推 荐总经理复试 总经理复试合 格，推荐董办 最终复试 经理级面试流程： 副理级以 上高管 相 关 事 项 填写《工作申请表》， 人力资源部初试，初试 合格后推荐部门面试 注： 1 基层员工录用人力资源部需在工作登记表上签署录用意见、基本薪酬和试用期； 2 管理人员录用需总经理审批、董办批准 ; 3 酒店人员编制表是酒店根据运营部门实际营运需要提报的酒店编制 , 经酒店总经理审核 , 董 办核 准后执行
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员工离职单
员工离职单 工作单位 姓名 职务编号 宿舍编号 职位 到职日期 离职日期 衣柜号码 离职原因 交接物品 所属部门 主管意见 （1）工具 （3） 经理 （2）手册 （1）出入证 （2）职工手册 人事经理签字 （3）衣柜锁 （4）劳保 （5）住宿 人力资源部 （6）图书 （7）其他 （1）应领薪资 出纳 会计经理签字 会计部 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 总经理批示 备注
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人事行政离职交接
人事行政部离职交接 m 值越大，越是在招聘中应该关注岗位。 m 值判断依据，人员培养周期、岗位上下游关系 （一）招聘 离职后对公司的影响，岗位的招聘难易程度 1、每年、每月提前预估人员流失情况，根据规 等。年后及淡季招聘一定要提前 2 个月做（切 划，订好招聘计划。目前公司招聘需要考虑以 记）。 下因素。 岗位工资也有一部分是参考 m 值的，m 值越 1.1 公司每月平均离职率约为 6%（正式在职 大，岗位工资越高，稳岗。 员工，不含实习员工）。离职高峰期在 9 月 10 月，及每年农历年后。依据各个岗位要求， 提前配置人员。离职率最高的岗位为导购员， 收银员。 招聘的相关资料在文件夹“2.3 招聘” 岗位招聘配置表 岗位 入职要求 要求 m 店长 内部提拔 能承上启下 3 收银 见招聘表 开朗优先 2.5 导购 见招聘表 沟通优先 1 洗浴 见招聘表 稳重优先 1 企划 PS 熟练 稳定优先 6 司机 见招聘表 稳定优先 3 才市场招聘。网上招聘对应的是摄影部岗位、 仓管 见招聘表 稳定优先 2 收银岗位、导购员。人才市场主要招聘洗浴员 会计 科班 进销存优先 6 人事 外招比较好 稳定优先 1 3 个招聘渠道以网络招聘为主，在员工离职高 会员 见招聘表 沟通优先 待定 峰期主要跟踪网络招聘，特殊招聘及时联系 备注： 店长及选拔方案在 9.1 活动方案中。 1.2 招聘渠道 招聘渠道筛选已经完成。目前采用 3 个渠道为 主招聘渠道。分别是网上招聘，门头招聘，人 工及为月嫂部招聘学员。门头招聘包含自进店 找工作的和内部员工介绍的。 外部相关单位。根据特殊要求，寻找对口人员 人员配置优先考虑门头招聘的员工。在这些招 聘渠道中，门头招聘的员工离职率最低，发 现在我这边安排二次面试和三次面试间隔时 生劳动仲裁的可能性最低。人才市场招聘每周 间约为 20 天。三次面试在员工实习期进行。之 二、周四去一趟。带好招聘材料。 后安排人员配置。建议以下部门一面二面同时 进行，由所在部门主管直接负责。龙河店、摄 影、宝龙、旗舰店。三面时单独给员工讲解下公 司的《员工手册》部分内容。让员工了解公司。 外部人员联系方式在文件夹 1.1 业务管理， 手册上的部分内容（作息、福利）一面的时候 同时包含了水电气维修及相关合作单位的联 讲解。 系方式。 招聘旺季，门头的招聘广告一定要跟上。内容 每月月初重新编制在职员工名单。 依据具体的门店情况制订。入职后新员工集中 员工入职一个月实习期过后，给员工建档案 统一培训。 （指纹、工号等资料）。确定员工入职时间， 注意： 作为工龄计算的标准。确定员工生日，以阳历 网络招聘渠道目前只有一个渠道（58 同城）。 为主，提前一个月发放生日券。了解员工的档 需要注意的是同行业阳光贝贝的主招聘渠道 案关系及社保关系。建档案时收银员额外留身 也是这个。但是竞争对手婴贝儿的主招聘渠道 份证复印件及电话，司机会计留证件复印件。 不是。阳光贝贝招聘目前是中规中矩，对我们 以下岗位适当调整实习期 影响不大。但是婴贝儿的招聘方式对我们的招 岗位 建议实习期 会计 3月 儿。未来，高铁、医院、龙河婴贝儿的招聘方案 企划 3月 需要关注，因为，婴贝儿的主销产品，定位， 摄影师 无 店长 特殊要求 聘有一定影响。目前，有少量员工流失到婴贝 试拍合格直 顾客群和我公司重合（个人观点）。其次，今 接上岗 年婴贝儿在我附近门店连开了三家门店。和我 3月 公司招聘上存在直接竞争关系。需重点关注。 备注： 而阳光贝贝，通过研究他们的招聘计划，发 网络招聘最好每年年末签订协议，会有优惠。 现，在主营业务上以后会出现分歧。暂时在人 套餐选择以简历量为主。其他选项依据具体情 员招聘方面不用考虑。 况订。 其次婴贝儿的人力成本应该是同行业最低的。 关注。关于降低人力成本的方案在文件夹 1.1 业务管理中（前年开始上报，共上报 2 次， 专业知识 其他 人事 见培训计划 因为其他部门的原因未能执行，供参考） 不要使用微信及 qq 招聘渠道。 所有培训人事部牵头，个别岗位的专业知识 员工晋级内容，不要一面的时候给员工讲解。 根据员工工作情况制订。2018 年起，洗浴部 网络招聘比重逐年增加，一是因为上网找工 每年选出 4 名优秀员工进行外部培训。然后， 作的比例逐年增加。二是，门头招聘里内部员 由四名员工在对其他员工进行内部培训。产后 工介绍的比例逐年减少。目前，已经很少有员 及摄影与外部签协议，进行外培。 工把自己家亲戚介绍给公司工作。 制定每年的技术比武细则并运行。注意事项， 我入职时曾做了个优秀员工模板。实际操作并 每月保证 2 场左右的培训，如果临时有运营 不好，总结起来原因如下：取本单一，不能 及采购提供的全员培训，依据情况临时调整 把优秀导购员包含的所有因素涵盖在内。模板 培训计划。每次培训结束后，整理培训资料及 只能作为基础的参考，员工的工作氛围打造 考试试题。培训结束后与员工交流，了解培训 和培训体系的建立才是根本。招聘及选拔基层 效果，下次培训前 10 分钟，对上次的进行考 管理岗位是招聘工作的重点。 核，成绩计入技术比武。 （二）培训 另，员工晋级包括员工入职考试，员工晋级 培训方案每年重新修订在公布给各门店，培 训方案包含以下内容，培训需求调查，年度 培训计划，年度技术比武细则，员工晋级制 考试。员工入职以母婴专业知识培训为主。技 术比武以产品知识及应用实操为主。2018 年， 培训内容逐步增加了产后，洗浴的服务知识 的比重。 度。 其中，培训需求调查每年年末进行，调查方 式和取样范围自行采取。根据调查结果，沟通 运营及采购部门，制定下一年的培训计划。 培训内容 岗位 责任讲师 备注 员工手册 新员工 人事 销售技巧 导购员 运营主管 洗浴服务 泳疗师 洗浴主管 内培 员工晋级考试的中级育婴师考试每年在成绩 产后服务 产后师 / 外培 下发后组织两次。初级考试月嫂部发证，月嫂 摄影 摄影部 / 外培 部负责成绩及资料留底，中级考试人事部对 备注： 成绩及资料留底。考试成绩人事部负责上报给 预计未来社保也会并入税务一同审核，需要 财务，作为工资发放标准。 关注。 （四）薪酬 （三）社保 每月 5 号各部门上报考勤。考勤核对完成后输 办理的社保资料，留底。目前，员工的社保分 入工资表。每月 20 号之前核算完工资。按要求 四块，大市社保，泰山区社保，岱岳区社保， 每月月末发上一个月的工资。招聘时和新员工 高薪区社保。社保都是以个人名义办理。目前 讲明。 大市社保个人已经不能开户。岱岳区的开户审 1 薪酬设计思路： 核最严格，要求住房材料的复印件，如果家 1.1 一线销售岗位，低底薪高提成。导购员的 不在附近，要有租房证明等材料。通用材料入 工资包含提成，任务奖励，特殊提成。 下： 提成是所售商品的毛利按比例提取奖励。 身份证复印件 3 张，户口本和索引页复印件 3 张，照片 3 张。 从 2019 年 8 月起，缴费由员工个人先行缴 费。 公司财务根据单据报销。注意事项如下： 1、员工个人分两次缴费，每年 4 月底和 8 月 底完成。财务报销日期自 5 月和 11 月。 2、4 月的缴费正常情况下，当年的基数不会 下发。按去年的基数进行缴费。8 月的缴费按 当年的最低基数缴费。依据当年的情况，少补 多不退。缴费时间不要延期，会造成医疗保险 不能使用。 3、今年社保和医疗保险分开缴纳，医疗保险 与生育保险在一起缴纳。医疗保险按 10%的 比例缴费。 4、每年可以新增 2 名参加保险，名单要交给 总经理审核。交三险（养老、医疗、生育） 注意： 类别 棉品、童装、孕装 （鞋帽袜） 奶粉及其它类别 提成发 放比例 实际毛利额*15% 实际毛利额 *10% 计算方式：零售管理→营业员销售提成→开 始日期结束日期→类别提成汇总→查询→打 印→启动 Excel→门店名称排序→去掉没用的 行和列→新建列→根据类别输入不同类别的 系数→新建列计算毛利提成→公式“=毛利* 系数” →营业员名称排序→数据→分类汇总 →将提成汇总输入工资表。 备注: 导购员离职三个月内思迅工号不能给新员工 使用，未来仍要计算退货考核入工资。思迅所 有员工工号不能随意删除，会影响总的销售 数据。 任务奖励是完成公司下达任务的比例给予奖 1.2 店长岗位，中等底薪加高任务完成奖励。 励，以 110%为起点，奖励 100 元，每上涨 以关注门店任务完成为出发点。门店根据营业 20%奖励加 300 元，上不封顶。提成是为了 额分为 A 类 B 类 C 类三类门店。具体提成见 增加员工的销售动力。任务奖励是提高员工能 《薪酬核算细则》 力。是销售数据分析的入门。 注意： 备注： 《薪酬核算细则》中店长的门店任务的超额奖 新员工工资及老带新提成，参考《薪酬核算细 励领取，要关注上个月的任务完成情况，避 则》 《员工晋升考评管理制度》。其他工资核算 免任务分配不合理及店长故意不完成恶意领 细则参考《薪酬核算细则》 取下一个月的超额奖励情况。有超额奖励请依 洗浴员工工资以服务费为基础，加入少比例 据公式核算。 的销售考核。服务费提成明细参见《薪酬核算 店长考核工资里最后一项实际目的是让店长 细则》，数据查询依据服务提成条码查询。 关注业绩最差的一名员工。考核公式可以根据 注意： 实际情况调整。 当员工完成任务超过 150%时，员工和公司 店长任务及完成数据由运营部提供。 的毛利分成比例会发生变化。完成越高，公司 1.3 后台员工及管理人员岗位，高岗位工资及 所得毛利越少。当员工能完成 150%的任务， 提成。每年年末与总经理确定各岗位工资范围 要从运营上分析任务是否分配合理，和直接 核算各岗位提成系数，有变化调整后报给财 主管沟通，是否因为人员配置，运营销售活 务存档，作为全年的核算标准。 动引起的任务超额完成。其次在系统上查销售 备注： 数据，也可能是建档和数据问题。把分析情况 每年需要重新调整的考核参数： 报给运营参考。 销售产品提成比例（依据员工工资占总利润 产后主管去年更改了思迅中关于产后档案的 比例的变化） 设置，目前，思迅中无法查询产后员工的服 新员工补助 务费，计算工资时产后主管负责统计上报。 收银员中的处罚考核（依据工作量调整，和 去年因为一些原因，总经理把前台权限关闭， 出错问题） 目前，一线销售员工无法及时了解，自己每 洗浴员工服务费提成（高价值的服务占比例 天每笔销售挣多少钱。长期不利于员工销售。 逐渐提高。） 需改进。 新增岗位的工资核算调整 司机每月的出货量标准 备注： 其他岗位工资发放参考《薪酬核算细则》 注意： “人事”文件夹包含公司绩效考核和人员档案 会员开发岗位工资正在试运营阶段，关注数 等。 据。 注意： 产后部数据查询方式改变，需跟踪。 每年夏季集中检查电脑，服务器工作状态。保 负责辅食纸品的采购员，工作范围发生变化， 证 ups 处于正常的工作状态。 新增工作任务，与原任务合并后，工资明显 门店电脑有问题及时维修，处理不了的联系 下降，需重新核算。 思迅维修人员。小票打印机修复费用太高，非 备注： 零件问题的话建议更换。其他设备查看购买资 公司全年发放两次福利，中秋及过农历年。过 料，找销售商维修（资料在档案盒里）。网络 节前统计人员名单，每人标准 100 元，实习 设备，键盘，鼠标基础设备自行更换质量好， 期新员工福利减半。统计名单后加入合生元、 会便宜一些。门店的 wifi 尽量做好全覆盖（用 思迅维护人员及卡比布人员。发放福利等总经 两个路由器的方案）。 理确定后联系本地代理商采买。 电脑网络问题联系联通公司，网络问题打 （五）行政及其他 9600169。账号在文件夹 1.2 中。因为每个店 公司行政及人事文件参见 E 盘文件夹“行 联通的维修人员是固定的，让每个门店记好 政”“人事”等 维修人员电话，这样维修的速度会更快。 速恒物流园的电压不稳，而且中上高的供电 经常出问题，如果异常天气，可以通知门店 “行政”文件夹包含了公司下发的各类制度和 通知。及对外存档文件。各电子设备的管理权 限。 关闭服务器。情况自行判断。 每年 11 月请示领导是否组织召开年会，如果 召开，请参考往年的时间安排，一般年会在 1 月中旬开。 每月组织对岱岳区，高铁店，医院店进行盘 点。服装盘点协调其他两家员工帮忙。 每月月末核对考勤，发放生日券。 其他交接详细事项见 1.1 文件夹 思迅操作见 1.4 电脑软件。
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离职面谈技巧：有效面谈四大原则
离职面谈技巧 目录 离职面谈简述 有效面谈的四大原则 有效面谈的三个阶段 有效面谈的“要”和“不要” 离职面谈参考问题 离职面谈案例研究 附件 一、离职面谈简述 定义 指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行 的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员 工的良好关系。 方式 时机 面对面的沟通。利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从 根本上消除敏感及抵触的情绪。 为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 二、有效面谈的四大原则 真诚性原则 实效性原则 -- 首要原则 -- 忌例行公事 -- 忌揭其伤疤 -- 忌为公司贴金 -- 勿沦为形式化、表面文章 四大原则 -- 开放性问题 -- 思考空间 开放性原则 -- 私密空间 -- 足够时间 -- 积极倾听 畅所欲言原则 三、有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解 离职者基本的资料。如：部门，宿舍， 实习生还是合同工等。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题， 分别展开询问。 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排： a 、斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 b 、并排坐，两人的前面是办公桌。 实施面谈 注意事项 1 、建立融洽的面谈气氛。 1 、可以先谈不太重要的话题，再转入正题。 2 、要以理服人。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题， 3 、谈话方式多元化。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、由于个体在心理特性上的差异，不同个 性的人适合不同的方法。多视角的进行 交谈，忌说教或训斥。 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档。 注意事项 1 、敏感问题最好记在心中而非书面。面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证 离职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观的分析，得出真实 的离职动机。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----“6 要” 要尽量询问开放性的问题 多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “ 是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “ 什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。 要积极倾听、仔细询问相结合 针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细询问 要打消对方因面谈导致的后顾之忧 离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚。 要以朋友的心态站在对方的角度面谈 离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题，他会更愿意告诉 你真实的原因。 要适当附和以消除对方的敌对心理 如果双方对同一件事如果有共同的观点和见解，就很容易产生共鸣。 当你有能力解决问题时要让对方相信 当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出自己的问题，希望 你能够解决。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----6 不要 不要揭其伤疤 不要施加压力 离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进行或者产生冲突。 离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我们要对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，这样才能顺畅的面谈。 不要唐突地介入问题 当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更尴尬。 不要进行说教或训斥 尽量思考和理解离职人员说的话，保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案。 不要做出不切实际的承诺 1 、若兑现了，离职者会无休止的要求。 2 、若兑现不了，不仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入面谈中 离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公私分明。 五、离职面谈参考问题 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你每个月拿到手的工资是你期望的吗？ 3. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 4. 你对警卫和宿管的态度怎么看？ 5. 你觉得公司该如何安排加班和调休呢？ 6. 你目前是什么班别？你对这样的安排满意吗？ 7. 你认为公司的食宿怎么样？ 8. 你做出离职决定的主要原因是什么？ 9. 你决定离职还有其他方面的原因吗？ 10. 你希望问题怎么来解决？ 11. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 12. 是什么吸引你加入他们公司？ 13. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 六、离职面谈案例研究 案例： 小王是 MBU 一产线九职合同工， 09 年 3 月份入职， 10 年 7 月份以家中 有事为由提出辞职。 在正式离职的当天，请他填写了九职离职面谈表。然后进行了详细的面 谈。首先了解离职的原因，他说是因为家中有事。再询问是家中什么事情 需要处理的时候，他出现了抵触的情绪，不愿意透漏。于是我不再追问， 而是从实得工资，组长和指导员的管理方式，以及工作的感受展开面谈。 经过离职面谈了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是发现他不满意 自己的实得工资，工作单一枯燥无味，产线的空气质量差。他有几个朋友 在南京做模具方面的工作，所以想到南京和他们一起发展。小王入职一年 工作单一，他感觉没有发展前景。 分析： 如果产线可以安排工作的轮调，让员工多接触其他工位，有学习的机会， 慢慢的可以成为多能工，指导员甚至组长。给他们一个晋升的空间，我想 他们很愿意在公司发展的。
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离职面谈表和原因分析
离职员工调查问卷 员工姓名 性别 部门 入职日期 职务 面访日期 离职日期 服务年限 请在下面括号 内打勾 辞职原因，请访谈人员在相应的项目后面打勾 1 另谋发展 我已找到更好的工作或者有更大的发展机机，如换行业，求学，做生意等； 2 工资原因 公司提供的薪资福利与我的期望存在较大差距，不能满足生活需求； 3 家庭原因 家庭情况发生变化，如回家带小孩，照顾老人，家人不同意继续出来工作等； 4 个人私事 个人的原因，自身健康出了问题，需离职疗养，或要结婚，生育等； 5 相处不和 与上司/同事/室友相处不和谐，没有共同语言； 6 生活条件 宿舍、饭堂、娱乐等硬件设施不满意而另谋工作； 7 培训不足 公司提供的培训学习机会太少，没有更大发展空间； 8 管理原因 对公司和上司的管理方式不满意，自己也不能适应； 9 工作安排 上司对我的工作安排不公平，工作时间不合理； 10 其它原因 请说明： 请访谈人员从下面的问题出发与离职员工进行交谈，按访谈结果在相应的选项下打勾： 1、 您认为公司的工作环境（安全、清洁、舒适等）怎么样？ A、好 B、一般 C、差 B、可接受 C、不满意 B、较好/一般 C、不好 2、 您对公司所给予的薪资水平，满意吗？ A、满意 3、 您认为公司的福利怎么样？ A、好 4、 您认为公司所提供的培训和学习机会足够吗？ A、足够 B、一般 C、不够 7、 您认为公司提供的就餐质量、份量、环境如何？ A、满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不满意 B、一般 C、不融洽 B、一般 C、不好 B、一般 C、不满意 B、还好，一般 C、不愉快 6、 您对住宿环境满意吗？ A、满意 7、 您和室友、同事相处的怎么样？ A、融洽 8、 你认为部门管理人员的管理方式怎么样？ A、好 9、 您对公司提供的娱乐活动满意吗？ A、满意 10、 您在公司工作感到？ A、非常愉快 11、 在工作期间，您认为个人才能得到有效发挥了吗？ A、充分发挥 B、尚未完全发挥 C、没有发挥出来 12、 在下面哪里情况下，您会考虑继续留下工作？ A、加薪/晋升 B、调岗/调部门 C、不考虑留下 B、不会 C、有待考虑 13、 您以后是否会考虑再回来工作？ A、会 14、在公司工作的这段时间，您学到了什么？您有哪些体会？ 15、您对公司有什么好的建议？或公司在哪些方面还需要改善？ 员工离职原因调查统计 面谈人数 性别 男 女 另谋发展 工资原因 家庭原因 个人私事 相处不和 生活条件 培训不足 管理原因 员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理 0 总人数 0 0 #DIV/0! #DIV/0! 离职原因调查统计 工作安排 其他原因 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 0 0 #DIV/0! #DIV/0!
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离职承诺书
离职承诺书 本人向公司郑重承诺： 一、 本人在离职前的工作移交、手续办理和资料（包括但不限于工作中 获得的有关商业秘密的所有文件，公司各类证照、合同、票据、记录、 信息、资料、图纸、数据、笔记、报告、计划、目录、来往公文及说明的纸 版、电子版）等方面不存在任何隐瞒、错漏，遗失等不当之处，如因本 人工作交接不清或遗漏而直接导致公司损失，本人愿意按公司制度承 担相应赔偿责任。同时，本人保证绝不泄漏贵公司相关业务信息，不 以任何形式留存上述信息，也不以任何方式和理由再现、复制或传递 给任何人，且不利用上述信息为个人、其他公司或组织谋取利益。 二、 本 人 离 职 后 ， 本 人 在 职 期 间 所 经 办 的 未 了 事 务 如 需 要 提 供 协 助 ， 本人愿意尽全力提供相应协助。 三、 本 人 在 公 司 工 作 期 间 ， 若 有 任 何 损 害 公 司 权 益 的 行 为 ， 即 使 本 人 已离职，公司依然保留追究责任的权处。一经核实，本人愿意承担由 此而引起的一切法律责任。 四、 离职后不以公司名义或本人在公司工作时的岗位、职务等从事任何 有损公司利益和形象的活动，不抢夺公司客户，不引诱公司其它员工 离职，不再利用公司的资源或平台获利。 五、 离职后仍遵守与公司签订的保密条款及竞业禁止条款等（若有）。 六、 本 人 保 证 ， 如 本 人 离 职 后 ， 公 司 发 现 本 人 违 反 上 述 承 诺 ， 尤 其 是 有故意隐瞒行为，导致公司发生任何损失，包括公司自身损失、对第 三方承担赔偿责任、受政府机关处罚等，本人应按劳动法等国家法律 法规承担相应的赔偿责任。 七、 本人自愿离职，与公司无其它任何纠纷。自离职之日起，本人保证 不再向公司主张任何权利。 本人对上述承诺的内容及违反上述承诺的后果已充分了解，自愿作出并 遵守上述承诺。 承诺人签字：______________ 年____月_____日
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员工离职管理规定
员工离职管理规定 1.目的 为规范员工离职管理，降低劳动用工风险；做好员工离职面谈和离职原因分析，提高员工 留存率；保证离职工作交接到位，不影响正常工作和业务的开展，特制订本管理规定。 2.适用范围 2.1 本规定适用于全公司； 2.2 元筑装饰、景泰陶瓷可参照执行。 3.劳动合同的终止和解除 3.1 劳动合同的终止 员工存在下列情形之一的，双方劳动关系终止： ① 劳动合同期满的； ② 达到法定退休年龄的； ③ 员工死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； ④ 公司被依法宣告破产的； ⑤ 公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者公司决定提前解散的； ⑥ 法律、行政法规规定的其他情形。 3.2 劳动合同的解除 员工存在下列情形之一的，公司可以解除劳动合同： ① 双方协商一致解除劳动合同; ② 员工在试用期内被证明不符合录用条件； ③ 员工严重违反公司规章制度的； ④ 员工严重失职、营私舞弊，给公司造成经济损失达人民币贰仟元及以上的； ⑤ 员工在职期间与其他用人单位建立劳动关系的； ⑥ 员工被依法拘留或追究刑事责任的； ⑦ 员工患病或非因公负伤，在规定医疗期满后不能从事原工作，也不能从事公司安排的其 他工作的； ⑧ 员工不能胜任工作，经调岗或培训后，仍不能胜任工作的； ⑨ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经与员工协 商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 其中，②-⑥ 情形参照劳动合同法第三十九条处理，第⑦、⑧、⑨三种情形导致的公司解 除劳动关系，公司将提前 30 日书面通知劳动者。 1/3 3.3 辞职性解聘 3.3.1 员工在试用期内辞职的，需提前三天书面通知所在部门负责人和人力资源部。试用 期满后，员工辞职的需提前三十天书面通知所在部门负责人和人力资源部（休假的天数不包含 在 30 天之内）并提交亲笔签名的书面《辞职信》。 3.3.2 员工所在部门负责人和人力资源部在收到员工辞职的书面通知后，将根据情况与员 工进行离职面谈，并向员工说明办理离职手续的流程。 3.3.3 员工未按前述规定时间提前书面通知而擅自离岗或离职的，将一律视作旷工处理， 如造成公司经济损失的，公司有权要求员工承担赔偿责任； 3.3.4 公司不接受员工亲笔签名的书面《辞职信》以外的任何方式的辞职表示，包括短信、 微信、口头、电话、邮件等方式。由此给员工造成的任何经济损失和不利后果，均应由员工自 行承担。 4.离职管理 4.1 员工在提出书面离职申请后，仍需按其岗位职责和月度计划管理内容认真、积极、高 效工作，若出现消极怠工、传播负能量和不胜任现象，对公司管理和经营造成不良影响甚至经 济损失的，公司有权按照相应的规章制度对其予以绩效负激励或罚款；离职员工有责任和业务 配合上级或接替岗位员工做好离职工作交接，并按要求提交完整的《离职交接报告》，待部门 负责人和人力资源部审批签字后方可离职。 4.2 离职员工需要在最后一个工作日下班前完成所有工作交接，按要求规范、完整填写离 职交接清单并签字。所有离职手续必须由员工本人亲自完成。公司不接受任何委托他人代办离 职手续的行为。人力资源部应在确认员工办理完全部离职交接后，方可开具相关的解除/终止劳 动合同证明。 4.3 离职员工的工资计算到员工在公司的最后工作日，人力资源部应当月起终止对离职员 工的社会保险的缴纳，如因当地社保局的原因无法在当月终止社会保险缴纳的，应自次月起终 止社会保险的缴纳。如因离职员工未按前述规定时间提前书面通知而擅自离岗或离职，造成无 法在当月终止社会保险缴纳的，当月社保保险公司缴纳部分由离职员工本人承担，在当月工资 里面扣除；若当月工资无法足额扣除的，差额部分需由离职员工本人补齐。 5.劳动争议处理 5.1 员工在提出书面离职申请后或办理离职手续后，与公司发生劳动争议时，如有任何损 害公司利益或者其他员工及家属利益的行为；或有威胁、恐吓公司或其他员工及家属的行为； 或有以任何理由拒绝完成工作任务或者故意拖延完成工作任务时间的行为的，公司均有权按严 2/3 重违反公司规章制度，对员工进行处理。 5.2 如给公司或其他员工及家属造成经济损失的，公司或者其他员工及家属均有权要求员 工承担赔偿责任。如员工的行为触犯国家法律法规的，公司有权将其送交司法机关处理，由此 给员工造成的经济损失与后果，均将由员工自行承担。 6.本管理规定自颁布之日起施行，最终解释权归****有限公司集团人力资源部。 3/3
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【离职管理表格】离职面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表 目录 离职面谈表（一）..........................................................................................................................2 员工离职面谈表（二）..................................................................................................................3 离职面谈表（三）..........................................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表（一） 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 的原因（请在恰当处加√ □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 号），并加以说明 其他: 1．请指出你离职最主要 2．你认为公司在以下哪 些方面需要加以改善（可 选择多项） 择加入本公司 4．在你做出离职决定 时，你发现公司在哪些方 面与你的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公司的方 面有哪些，最不喜欢本公 司的哪些方面 6．在你所在的工作岗位 上，你面临的最大的困难 和挑战是什么 7．你对公司招聘该岗位 的任职者有什么建议 8．你认为公司应该采取 哪些措施来更有效地吸引 和留住人才 9．你愿意在今后条件成 熟的时候在返回公司，是 否会为公司继续效力。简 单陈述理由 日 □健康因素 □与公司关系或人际关系 □公司政策及工作程序 □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环境及设施 □员工发展机会 □工资与福利 □教育培训与发展机会 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你当初选 年 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工离职面谈表（二） 姓名 离开日期 部门 职位 你为何要离开公司？ 你有新的工作了吗？ □是 □否 你的新工作与目前的工作有所不同？工作范围是否扩大？ 你认为你目前的工作有挑战性吗？ 你认为你对公司的贡献是否得到了重视？ 你认为你是否被给予发展的机会？ 你认为你的薪资和福利是否公平？ 对于我们改进工作，你是否有任何的建议？ 面谈人姓名： 日期： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 离职面谈表（三） “人之将走，其言也善”，您对我们的直言有助于我们改进工作！以下内容请您照实填 写，不会损害您的任何利益，感谢您的支持！ 离职人员姓 所在部门 担任职位 名 入职时间 最后工作日 年 面谈者 月 日 聘用类别 □重新聘用 □第一次聘用 离职类别 □合同期满 □自愿离职 □非 自愿离职 离职原因 很不理想 1←分值→5 很理想 1 1. 公司原 因 1. 薪酬水平 2. 薪酬公平度 3. 福利水平 4. 工作环境 5. 发展机会与空间 6. 培训与成长 7. 与上司关系 8. 与同事关系 9. 工作兴趣 2 3 4 5 10. 工作量情况 2. 其他原 因 3. 您认为公 □公司政策及工作程序 司哪些方 境及设施 面需要加 □教育培训与发展机会 以改善 福利 （可选多 □其他（请手写）： □部门之间沟通 □上层管理能力 □工作环 □团队合作精神 □员工发展机会 □工资与 项） 4. 是什么 促使您 当初选 择加入 本公 司。 5. 在您做出离职 决定时，您发 现公司在哪些 方面与您的想 象和期望差距 较大。 6. 您最喜欢 7. 您所在的工作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本公司的 岗位上，你面 方面有哪 临的最大的困 些，最不 难和挑战是什 喜欢本公 么？ 司的哪些 方面。 8. 您认为 9. 您愿意在今后 公司应 条件成熟的时 该采取 候 在 返 回 公 哪些措 司，是否会为 施来更 公 司 继 续 效 有效地 力。简单陈述 吸引和 理由。 留住人 才。 您的最后联系 您的最后联系电话 地址 备注：本表适用于主动离职员工，离职日为最后工作日。
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跟离职员工say goodbye的正确姿势
跟离职员工 say goodbye 的正确姿势！ 离职员工是宝还是草？ 常说，离职员工管理，你真的管理了吗？其实很多老板和 HR 依然认为“员工离职”是可 怕的字眼。因为觉得可怕，很多公司和 HR 都只是想采取措施应付一下，认为离职员工是 背叛自己的人，是敌人。恨不得他立马在眼前消失，更别说与离职员工建立联系。 他们无法想象离职员工还能对自己的公司有什么帮助吗？离职员工是否是一笔宝贵的财富？ 关键在于你是否真的进行了完善的“离职员工”管理，你是否重新认识和挖掘他们的价值? 离职员工价值几何？你把握到了么 1 管理价值 员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的 原因，也有组织方面的原因。 对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后 针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。 在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提 出客观而中肯的建议。 2 品牌价值 离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极 作 用 。 离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业 文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。 离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。比如通用电气 （GE）的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO 的摇篮”。 3 信息价值 大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展， 能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的 经验，可以帮助公司改进工作。 因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他 们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。 4 商机价值 良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从 ANTAL 国际离职的员工 跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而 ANTAL 国际也提供该行业的人才 招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管 理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。 而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司 的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业 生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。 5 人才价值 离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员 工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草 的老马”的生产率比那些“新人”高出 40%左右。 “财富 500 强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约 1200 万美元的 成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企 业文化的适应又减小了其不称职的风险。 同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给 企 业 的 人 才 也 是 节 约 招 聘 成 本 的 一 种 方 式 。 知名企业离职员工管理方式不是非要拿来用，学习一下也是极好的 1、麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校。 离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系 数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦 肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。 （“毕业离校”这是多么自（ao）信（jiao）的公司啊。我们虽然不是麦肯锡，但依 然可以用自己方式去命名这些曾经服务于公司的同仁们。） 2、惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。 欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流 并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人， 握手话别。 （离职欢送会是很多企业目前在做的，不过小儒在知乎上看到有公司的传统是让离职 人 员 请 在 职 人 员 吃 饭 ， 私 以 为 不 妥 ， 你 们 觉 得 呢 ？ ） 3、Bain 公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。 建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子 之类的细节。公司于 1985 年创立“校友网络”， “校友”经常收到最新的校友录， 被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友 们的个人业绩的通讯。同时 Bain 公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职 业生涯中获得更大成就。 （专门为此设置一个职位，还帮助这些离职员工在职场取得更大的成就，衣食父母做 到这个份儿上，大家感动 cry 了没？） 4、PM 公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就 以及接下来的规划等。 定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及 时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。 （这就是信息价值和商机价值的很好体现。） 5、摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。 为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在 6 个 月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过 6 个月，仅按照他以前服 务年限提供奖励；如果员工 6 个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可 以免除试用期。 （给那些可能要聘请前员工的企业一点参考，从微笑的细节告诉他们，“欢迎你回 来”。） 离职员工关系管理形成一种企业文化 面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结 合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。 1 建章立制，形成规范 面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖” 来的员工是财富，而辞职员工就是损失。 根据某权威报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足 10%的企业有离职 者管理规定。 所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、 竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的 人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。 2 保持联系，进行个性化沟通 在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。 所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息， 那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。 而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能 有效地获得信息。 3 不拘形式，鼓励回来 著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事 实往往并非如此。 在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但 在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在 对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，某知名公司认为，从我这离开几年后会学到 一些东西，如果他们愿意回来，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。
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员工离职，从时间上就能看出他对哪里不满意！
员工离职，从时间上就能看出他对哪里不满意！ 员工离职，这是 HR 经常遇到的事情，员工离职到底有没有规律呢？ 员工最常见的三个离职高峰期 一、试用期前后的新人危机： 很多的公司一招到新人后，都希望新人立马就能上任为公司创造价值，于是当新人 一进公司，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展 工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。 对于职场新人来说，他则会感觉到在公司里学不到自己感兴趣的知识、技能，同时 也没有可观的薪酬来吸引他们，这时他们就会选择趁早离开。 二、在职两年后的升迁危机： 经过一定时间的工作历练后，员工都希望自已能得到认可与升迁。然而当他们感觉 到自已的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些就开始想找寻外面的机会。 两年，实际上是员工真正熟悉了公司环境及业务特点，渡过了“适应期”、“学习 期”，进入发挥能力，为公司创造价值的“贡献期”。此时离职，对于公司来讲， 无疑是一大损失。 三、在职八年后的工作厌倦危机： 大多数的职场人士都会对现有工作有厌倦心理，当我们年年如一日的重复同样的工 作，对于所开展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人 所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来，而对现有的工作就会失去兴趣与 动力。更重要的是，当一个人在公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基 本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。 当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的 成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们 的离职，无疑会为工作造成不可估量的损失。 员工离职的 232 现象 第一个"2"即两周。 为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司 工作了 2 周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他 就不会再等了，提出辞职。 小范在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提 出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应 聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季 度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并 不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。 第二个"3"是三个月试用期。 为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后 什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而 3 个月 时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如 何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这 时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。 第三个"2"是两年。 员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个 单位工作了 2 年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而 经过 2 年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学 习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供 这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。 关于员工离职原因，业界也有总结 离职 1、3、6 现象 入职 1 个月：离职与 HR 关系较大； 入职 3 个月：离职与直接上级关系较大； 入职 6 个月：离职与企业文化关系较大； 入职 1 年：离职与职业晋升关系较大； 入职 3 年：离职与发展平台关系较大； 入职 6 年：离职的可能性很小。
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2016年度每月离职统计表
2016年度每月离职统计表 月份 前月末在职数(单 当月未在职人数 位：人） 位：人） (单 当月入职数(单位： 人） 离职总人数 当月离职人数(单位：人） 辞职/即辞 即离 辞职占总当月离职百 分比 解雇/辞退 1月 2月 1387 1247 1229 1247 54 144 211 127 182 89 86.26% 70.08% 7 7 3月 1426 1426 326 147 51 34.69% 15 4月 5月 1411 1433 1411 1433 141 131 156 109 102 63 65.38% 57.80% 18 11 6月 1443 1443 113 104 62 59.62% 11 7月 8月 1455 1432 1455 1432 133 125 120 148 71 113 59.17% 76.35% 16 11 9月 1408 1408 98 122 82 67.21% 6 10月 11月 1432 1395 1432 1395 119 54 95 96 61 69 64.21% 71.88% 11 8 12月 1317 1317 31 111 98 88.29% 5 1546 1043 合计 1469 2013年各类离职占总离职的比例 2013年每月平均离职率：8.53% 126 67.46% 2016 年月离职统计表 16.00% 14.00% 12.00% 离 职 率 10.00% 8.15% 年离职率：54.13% 2016 年月离职统计表 16.00% 14.00% 12.00% 离 职 率 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 1 2 3 4 5 6 7 月份 8 9 职人数(单位：人） 解雇/辞退占总离职百 分比 自离 自离占总离职百分 比 离职率 3.32% 5.51% 22 31 10.43% 24.41% 14.65% 9.24% 10.20% 81 55.10% 9.35% 11.54% 10.09% 36 35 23.08% 32.11% 9.96% 7.07% 10.58% 31 29.81% 6.72% 13.33% 7.43% 33 24 27.50% 16.22% 7.62% 9.37% 4.92% 34 27.87% 7.97% 11.58% 8.33% 23 19 24.21% 19.79% 6.22% 6.44% 4.50% 8 7.21% 7.77% 102.38% 377 8.15% 年离职率：54.13% 24.39% 8 9 10 11 12 2016年度各部门离职率 职员 42 2016年1月初人数 员工 885 合计 927 设备保养部 18 19 品质部 33 董事办/保安/安全办 部门 本年离职 1239 职员 35 37 27 20 99 132 135 36 9 26 35 20 12 物控部/开料 20 14 34 13 20 营业市场部 19 0 19 5 21 工程部 36 51 87 64 33 环保部 2 8 10 8 3 计算机部 7 0 7 0 8 审计部 6 0 6 2 6 行政部/报关组/总务部 17 11 28 19 16 计划部 14 11 25 11 17 财务部 11 0 11 0 12 PE 14 4 18 2 15 采购部 6 0 6 1 8 总经办 1 0 1 0 2 255 1128 1383 1546 264 生产部 小计 2016年12月末 2016 年度各部门离职率 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 離 職 率 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 生 产 部 备 设 部 养 保 质 品 事 董 办 部 安 /保 /安 全 办 控 物 部 /开 料 营 业 市 场 部 程 工 部 保 环 部 计 算 机 部 行 计 审 政 部 部 /报 关 组 /总 务 部 计 職 率 20.00% 10.00% 0.00% 生 产 部 备 设 部 养 保 质 品 事 董 办 部 安 保 / /安 全 办 控 物 部 /开 料 营 业 市 场 部 程 工 部 保 环 部 计 算 机 部 行 部門 计 审 政 部 部 /报 关 组 /总 务 部 计 率 2016年12月末人数 员工 合计 825 860 年离职率 59.03% 12 32 45.76% 94 130 50.94% 25 37 35.09% 14 34 27.66% 0 21 19.23% 53 86 42.67% 9 12 40.00% 0 8 0.00% 0 6 25.00% 10 26 42.22% 9 26 29.73% 0 12 0.00% 3 18 10.00% 0 8 11.11% 0 2 0.00% 1054 1318 53.98% 部门离职率 Colu... 部 行 计 审 政 部 部 /报 关 组 /总 务 部 计 划 部 财 务 部 PE 采 部 购 经 总 办 Colu... 部 行 计 审 政 部 部 /报 关 组 /总 务 部 计 划 部 财 务 部 PE 采 部 购 经 总 办 2016年度离职人员年资统计 年资 离职人数 0月~6月 920 6月~12月 325 1年~2年 185 2年~3年 55 3年~5年 33 5年以上 28 合计 1546 2016 年度离职人员年资统计 离 职 人 数 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 月 ~6 月 6 月 ~12 月 1 年 ~2 年 年资 2 年 ~3 年 3 年 ~5 年 5年 职人员年资统计 占总离职人数百分比 59.51% 21.02% 11.97% 3.56% 2.13% 1.81% 职人员年资统计 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 年 年资 2 年 ~3 年 3 年 ~5 年 5 年以上 0.00%
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离职 申请表(表27)
诸暨市祥生园林绿化工程有限公司 离职 申请表(表27) 姓名 部门 职位 入职日期 联系电话 拟离职日期 员 离职类别 □ 辞职 工 □工作原因 填 离职主因 写 □工作环境 □ 自离 填写日期 □其它 □自身原因 □福利条件 □上级原因 □人际关系 □其它 对公司的建议： 签名确定： 部门负责 人意见 批准离职日期： 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 签名确定： 日期 分管副总 审 意见 批 流 人事行政 程 部 意见 总经理 □ 工作交接 所属部门 □ 电脑及配件交接 □其它 部门负责人签名确定： 借款： 工 作 财务部 结算日期： 与 资 退宿舍 产 手机及手机 交 人事行政 卡 接 部 购社保公司 实际离职日期 注: □ 文件资料交接 日期 报销： 签名确定： 办公用品 钥匙 日期 电脑 其他数码设备 工作证 其他 签名确定： 日期 1.转正人员需提前一个月提出此申请，试用人员需提前三天提出此申请。 2.由公司根据工作实际情况同意离职并确定具体离职时间后,申请人方可在规定时间按规定程序 办理各项移交手续。 3.公司主管以下人员（非特殊岗位）离职由部门负责人、人事行政部审批； 公司主管级人员离职由部门负责人、分管副总、人事行政部审批； 公司经理级或以上人员离职由分管副总、人事行政部、总经理审批
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员工离职阶段解析
员工离职阶段解析 员工离职阶段解析 工段 绕包 初包 上电 大于7天 大于15天 大于30 大于45 小于等于15天 小于30个月 小于等于45天 小于等于60 大于60 小于等于75 大于75 小于等于89 8 4 7 8 7% 8% 4% 7% 10 8 4 4 18% 11% 9% 4% 0 0 0 0 占比(%) 0% 0% 0% 人数 48 24 占比(%) 25% 12% 年 小于等于7天 人数 21 8 8 7 占比(%) 21% 8% 8% 人数 27 16 占比(%) 30% 人数 大于90 大于120 小于等于120 小于等于150 大于150 合计 6 21 98 8% 6% 21% 100% 4 9 0 8 90 4% 4% 10% 0% 9% 100% 0 0 0 1 0 5 6 0% 0% 0% 0% 17% 0% 83% 100% 18 15 12 8 11 18 6 34 194 9% 8% 6% 4% 6% 9% 3% 18% 100% 合计 80 70 30% 员工离职阶段分析（ 2017 年） 25% 25% 60 18% 50 40 12% 9% 30 8% 20 10 0 4% 15% 10% 9% 6% 20% 6% 5% 3% 0% 48 24 18 15 12 小于等于 7 天 大于 7 天 小于等于 15 天 大于 15 天 小于 30 个月 大于 30 小于等于 45 天 大于 45 小于等于 60 8 11 18 6 34 大于 60 小于等于 75 大于 75 小于等于 89 大于 90 小于等于 120 大于 120 小于等于 150 大于 150 第 1 页，共 1 页 -5%
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