各事业部权限流程
公用事业部业务权限划分 主营业务 物业 后勤 物流 管理 保障 服务 金海湾咨询 项次 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司相关物业管理体系的建立和完善 公司相关物业管理基本制度的制（修）订 外部相关社会治安管理活动的协助支持 公司的门禁管理和内部保卫工作开展 内部违法违规违纪活动的辅助支持 外部物业管理市场的拓展和业务运作 公司后勤保障体系的建立和完善 公司相关后勤服务价格的确立 公司食堂、车队、绿化、清洁等工作的日常管理和开展 公司消防工作的开展落实 对公司其他相关部门的工作支持和协助 对后勤服务工作的日常监督和督促 动力水、电、气、暖设备安装、维护、调整服务以及该业务的外部市场拓展 相关设备的采购代理服务 基建工程的组织实施 与外部相关机构（水电煤气等）的公共关系维护 公司内部原辅料、成品的装卸搬运和发货 公司对外物流业务的外部市场开展 本部门 本部门 权限 审核 分管副总 人力资源部 分管副总 人力资源部/财金资源部 本部门 本部门 各事业部 第 1 页，共 6 页 www.ggcnet.com 权限 批准 总经理 本部门 分管副总 本部门 本部门 本部门 总经理 分管副总 本部门 本部门 本部门 人力资源部 本部门 本部门 总工程师 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 第 2 页，共 6 页 www.ggcnet.com 产品事业部业务权限划分 主营业务 产品 技术 市场 售后 策划 研发 销售 服务 金海湾咨询 提出 本部门 权限与流程 审核 市场/技术资源部 本部门 技术资源部 重大产品开发计划的制（修）订 相关产品开发后的评审和定型 一般产品的开发计划制订（修）订（含产品的局部改良和完善） 产品开发质量保障体系的建立和完善 产品开发配套管理制度的建立、完善和实施 销售人员的产品技术培训实施 产品成品库管理 对生产制造部门的支持配合 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 技术资源部 市场及渠道拓展计划的制（修）订 年度/季度市场销售计划的制（修）订 本部门 本部门 本部门 市场资源部/分管副总 分管副总 财金/市场资源部 本部门 本部门 本部门 本部门 监察审计部 市场资源部 财金资源部 监察审计部 单个客户信用额度100万元以下 单个客户信用额度300万元以下 单个客户信用额度300万元以上 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 财务总监 财务总监 总经理 售后服务基本管理制度的制（修）订 售后服务管理体系的建立和完善 相关产品的售后服务处理 本部门 本部门 市场资源部 市场资源部 总经理 分管副总 本部门 项次 具体事项 产品策划提案与计划的制（修）订 产品策划体系的建立和完善（含市场调研分析等） 新产品试制 试制品零星、非常规性物料采购及库管 新产品销售价格的拟订与调整 常规产品的市场价格调整 不良帐款的处理 相关市场展会的组织参加 事业部内部销售提成方案的制（修）订 事业部相关重大销售合同的评审 日常市场信息情况的收集和整理 部门相关销售策略的制（修）订 第 3 页，共 6 页 技术资源部 批准 分管副总 本部门 总工程师 本部门 总经理 总工程师 技术资源部 总工程师 本部门 本部门 本部门 本部门 总经理 总经理 总经理 本部门 总经理 总经理 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com 采购事业部业务权限划分 主营业务 采购 管理 项次 具体事项 采购管理体系的建立和完善 战略性物资的储备性采购 招投标活动的组织开展 采购合同签（修）订 内部采购委托交易纠纷的处理 对外采购的定金支付 日常采购计划的制（修）订和执行 研制新产品的材料采购 采购资金不超过[ 50 万元]的支付 采购资金不超过[ 100 万元]的支付 采购资金超过[100 万元]的支付 主要原辅材料信息库的建立、维护和共享 提议 本部门 委托部门 本部门 本部门 委托部门/本部门 本部门 权限 审核 分管副总 财金资源部/财务总监 分管副总 委托部门 技术资源部 财金资源部 委托部门 委托部门 委托部门 委托部门 本部门 本部门 本部门 本部门 分管副总 供应商 管理 供应商管理体系的建立和完善 供应商的日常评审和确定 供应商相关合同管理办法的建立（含格式合同） 本部门 本部门 本部门 监察审计部 本部门 分管副总 仓储 管理 仓储体系的建立和完善 仓管基本制度的制（修）订、完善和实施监督 相关物料的入库管理 相关物料仓管费用的收取 本部门 委托部门 金海湾咨询 第 4 页，共 6 页 批准 总经理 总经理 总经理 监察审计部 分管副总 财务总监 本部门 财金资源部 本部门 财务总监 总经理 本部门 总经理 委托部门 分管副总 总经理 本部门 本部门 财金资源部 www.ggcnet.com 制造事业部业务权限划分 主营业务 工艺 设计 生产 质量 组织 管理 项次 具体事项 提议 各产品事业部 本部门 事业部相关新产品的试制委托 新工艺的开发、利用和推广 工艺技术流程的设计和完善（含相关工装） 工艺技术资料的日常管理和使用 批准 技术资源部 技术资源部 本部门 本部门 生产运作模式的重大调整和优化 对外的生产合作（含外包和对外业务承揽） 相关生产零部件的发外协作加工 生产运作方式的调整和完善（生产计划制订等） 生产布局的一般性调整 生产管理流程的调整和优化 本部门 本部门 本部门 技术资源部 监察审计部 总工程师 分管副总 财金资源部 本部门 本部门 本部门 内部质量管理体系的建立和完善 质量标准的制（修）订 质量标准的实施与贯彻 生产过程的质量管控 质量管理奖惩措施的制（修）订和实施 采购原辅材料的质量检验 成品交货检验 本部门 本部门 技术资源部 总工程师 技术资源部 本部门 本部门 技术资源部 本部门 本部门 委托部门 采购事业部 本部门 本部门 采购 仓储 通用性常规物料采购 零星、非常规性小批量采购 工具件、设备维修件的采购、库管 自制件的仓储管理 设备 管理 设备采购在（5万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以上的采购 重点及精、大、稀设备操作规范的制（修）订与监督执行 设备的安装、日常维护和保养 本部门 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 权限 审核 本部门 第 5 页，共 6 页 采购事业部 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 本部门 总工程师 总经理 技术资源部 本部门 www.ggcnet.com 其他 项 事 金海湾咨询 技改、基建工程的组织开展 日常生产安全管理活动的实施监督 本部门 第 6 页，共 6 页 技术资源部 总工程师 本部门 www.ggcnet.com
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 制表日期： 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 分 配 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 供应商来厂接待 QE 经理 QA主管 QE 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 通 知 2000 年 10 月 12 日 备 注 3 4 5 制程控制 终检控制 QA 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 安排和组织QA的日常工作 组长 采购 工程 QC主管 QA主管 QC主管 第 2 页，共 4 页 生产 PMC 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 经理 6 品质工程 QA主管 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 掂箱及寿命测试 检验员 组长 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 QE 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 计量工作 工程、生产 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 检验和试验的策划 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 QA主管 责任部门 工程、生产 8 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
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生产总监的职责和权限
生產總監的職責和權限 • 生產管理的職能 • 生產總監的職責 • 生產總監的權限 第一章 生產管理的職能 生產管理是企業中負責計劃和協調資源的利 用從而使投入轉換為產出的部門 , 是企業的三大職 能之一 , 其他的兩個職能是營銷和財務 。 企 業 財 務 生 產 營 銷 第一章 第1節 生產管理的職能 生產系統的構成 工業企業的生產系統 , 由輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出和反饋四個環節組成 , 并按照一定的程序 , 有規律地不斷運轉。 第一章 生產管理的職能 干擾素 隨機波動 中間轉換 : 輸入 : 勞動 力 資 金 調整 物 資 信 息 ( 生產過程 ) 反 饋 監視 產出 輸出 : 品 市 產 勞 務 反 饋 場 信 息 輸入 : 勞動 力 資 金 物 資 信 息 反饋 第一章 生產管理的職能 生產系統的輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出 和反饋四個環節的主要內容是 : 1. 輸入 : 為生產系統正常運轉提供前提條件。 輸入的生產要素 : 人 , 即生產系統的管理者和生產 者 ; 財 , 即資金 ; 物 , 即生產所需的生產資料 ; 信息 , 即計划、生產指令、圖紙和有關的生產技術標 準等。 2. 中間轉換 : 這既是產品的形成過程 , 也是人力、 物力、財力消耗過程。 3. 輸出 : 這是生產活動的最終結果 , 除了輸出產 品 ( 或勞務 ) 等生產成果外 , 還有信息。 4. 反饋 : 就是把生產過程中輸出的信息返送回生 產系統輸入端。 第一章 第2節 生產管理的職能 生產管理的地位与任務 生產管理与經營管理是相互聯繫、相互銜接 的兩大管理系統。生產管理具有向內性 , 主要 是解決如何充分利用企業內部條件 , 用最經濟 的辦法 , 按預定的計划 , 把產品製造出來的問 題 ; 經營管理具有外向性 , 主要是解決如何使 企業的生產技術、經濟活動適應企業外部環境 的變化 , 根據市場環境變化 , 做出經營決策 , 制定企業的方針、目標、戰略和計劃 , 保證企 業取得良好的效益問題。 第一章 生產管理的職能 管理的重心在經營 , 經營的重心在決策。這就 要求企業管理必須由過去的生產型轉變為生產經營 型 , 必須自覺運用價值規律 , 學會市場經營的本領 , 把經營管理特別是把經營決策擺在核心地位。 首先 , 生產活動是企業的基本活動。其次 , 在生 產經營型管理的情況下 , 對企業生產管理的要求更 高了。具体來說就是 : 遵循生產目的 , 保證生產出 社會需要的產品 ; 全面完成經營計劃所規定的目標 任務 , 包括產品品种、 質量、 產量、 成本、 資金、 利潤、 安全和交貨期等計劃指標 ; 有效地利用企 業的人力、物料、設備、資金等各種資源 , 提高經 濟效益。 第一章 生產管理的職能 第3節 生產的職能 生產職能是由与生產產品直接相關的所有 活動組成。生產運作職能的實質是在轉換過程 中發生價值。增值是用來反映投入成本与產出 價值或價格之間差異的一個概念。企業提高其 生產率的一個辦法是對工人所做的工作進行嚴 格檢查 , 看是否帶來了價值增值。 第一章 生產管理的職能 第 4 節 財務和營銷職能 財務職能包括為确保以有利的價格獲取資資源并 將這些資源在企業內分配而進行的活動。 • 預算 : 要定期編制預算 , 對財務需求做出安排。有時 要對預算進行調整 , 必須對預算的執行情況進行評估。 • 投資方案經濟分析 : 對投資于工厂和設備的備用方案 的評估要由生產和財務人員共同參與。 • 資金供應 : 給生產部門及時提供必要的資金是重要 的 , 而在資金緊張的時候 , 這甚至會關係到企業的生 存。細致的計劃有助于避免現金流的若干問題。大 多數盈利企業主要是通過產品和服務的銷售收入來 獲得資金的。 第一章 生產管理的職能 營銷是指銷售或推銷一個企業的產品或 服務。營銷部門要進行廣告宣傳和定價決策。 營銷、設計和生產三部門必須密切配合才 能順利完成對設計的改進并生產出新產品。 營銷、生產和財務三部門必須在產品及工 藝設計、預測、確定可行的工作進度以及質 量和數量決策方面協調一致 , 加強相互間优 劣勢狀況的溝通。 第一章 生產管理的職能 第 5 節 企業其他輔助職能 • 會計部 : 負責編制財務報表 , 包括損益表和資 產負債表。它們也向管理部門提供有關勞動力、 原料消耗及一般管理費的信息 , 還可能報告諸 如廢品、停工及庫存情況。它們必須對應收款 項、應付款項和保險費進行記錄 , 并為企業編 制稅收報表。 • 采購部 : 負責采購原料、供應品和設備。采購 部門必須與生產部門密切聯繫以确保按時按量 采購。采購部門通常要對供應商就質量、可靠 性、服務、價格及對需求變化的調整能力等方 面進行評價。它們還要對購回的貨物負責驗收。 第一章 生產管理的職能 • 人事部 : 職責有招募及培訓人員、協調勞資關 係、磋商合同、管理工資和薪金、搞好人力 資源規劃以及確保員工的健康与安全。 • 工業工程 : 通常包括工作進度安排、執行標準、 工作方法、質量控制和物料運輸。 • 運輸 : 包括將產品送至倉庫、零售處或最終顧 客。 • 維修 : 包括對設備、建築物及場地和冷熱裝置 進行全面的保養与修理 , 清除有毒垃圾 , 擺放 車輛甚至保障安全。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責是領導生產部門完成生產 管理的職能 , 參與企業的戰略制定、戰略組織 与控制。 第1節 生產總監的職責与任務 在計劃方面 , 主要是指根據企業所獲得的 實際訂單及進行確定型預測 , 制定企業的生產 計劃与生產作業計劃等 。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責与任務主要包括兩項內 容 : 一是搞好生產過程組織与勞動組織的統一。 搞好生產過程組織就是指合理組織產品生產過 程的各個階段各道工序在空間上与時間上的協 調銜接。二是搞好生產準備的組織工作。主要 包括安排好設計、工藝、人力、物料、能源、 設備完好運轉等方面的準備工作。 在控制方面 , 是指生產總監要對企業的生 產過程實行全面的控制 , 就是按照生產方面的 計劃或標準与實際完成情況進行對比 , 一旦發 現偏差 , 要及時采取措施加以糾正。 第二章 生產總監的職責 生產總監主要運行以下決策与控制 : 1. 產品的選擇和設計 : 產品的選擇必須符合企業 的生產方面。產品的選擇和設計同生產能力之間有 著強烈的相互影響。 2. 加工對象的生產設計 : 生產成本同零件、部件、 產品等的設計之間有著強烈的相互影響。生產設計 常常規定了生產系統在成本和加工方面的特性。 3. 設備和生產過程的選擇 : 通常可以采用不同的 設備和生產過程來滿足一种既定的需要。生產總監 必須在企業資本的使用及其生產設備的基本方針方 面做出決定。 第二章 生產總監的職責 4. 厂址選擇 : 不同的工作環境對生產系統 的產出和效率有長遠和重要的影響 , 厂址位置 影響了生產系統的各種輸入 , 如原料、勞工、 科技和動力。這些通常是關鍵性的成本因素。 5. 工厂平面布置 : 厂房的布置直接決定生 產系統內机器的排列和操作關係 , 也同時決定 了工人和机器的間的生產合作關係。生產總 監在進行各種作業和設備的布置時 , 必須考慮 到相互之間的關係 , 使總的物件搬運費用降到 最低程度。不同的機器組合能使整個工厂的 生產效率改變。 第二章 生產總監的職責 6. 進行需求与生產能力的平衡 : 生產能力是 指一個生產系統能夠提供的產品數量或服務質 量。確定生產能力的基本要素有四點 : 職工 及其所掌握的技術 ; 機器 ( 實体技術 ); 材 料 ; 資金。 7. 進行庫存控制 : 庫存是儲存起來的生產 能力 , 它通常包括原材料、在製品和成品庫存。 對於如何分配生產能力才能使之与需求和庫存 政策一致的問題 , 生產總監必須做出決定。對 於一個工厂來說 , 庫存是一個起高速節作用的 彈性墊和調節閥 , 沒有它是不能協調組織生產 的。 第二章 生產總監的職責 8. 安排進度 : 生產總監要負責制定細致的生產作 業安排 , 必須制定出切實的進度表。對人和機器的負 荷情況以及對生產流程都必須進行控制 , 才能保証 生產的順利進行。總体進度計劃与生產能力安排這 兩項工作有時很難區分 , 因為在總体進度計劃時 , 也 同時安排生產能力計劃。考慮各種生產能力的形式 和數量的同時也應確定整個作業計劃的形式和方法。 9. 控制質量 : 對于生產中發生廢品或發生錯誤 的危險 , 以及報廢正品的危險 , 生產總監都必須規定 出可容許的標準 , 使整個產品的生產和質量形成過 程都處於正常的穩定的控制狀態 , 都建立在各項作 業標準的管理狀態之中。 第二章 生產總監的職責 10. 進行勞動控制 : 生產總監要負責組織專業人員運用 有關資料來做出最优的作業設計 , 并制定出先進合理的 勞動定額。以尋求降低工時消耗、挖掘生產潛力和提高 勞動生產率的途徑。正確處理和及時調整勞動組織 , 使 分工更合理 , 協作更密切 , 人員配備更適當 , 工作布置更 科學。 11. 對成本進行控制和改進 : 生產總監對企業生產經 營活動中各項費用支出和產品成本的形成 , 要事前研究 是否必須 , 嚴加控制 , 訂出目標和標準 , 并在執行過程中 按計劃目標和標準去進行監控 , 防止出現偏差和對偏差 及時采取糾正措施 , 保證達到標準和實現成本目標。 12. 負責組織生產系統的維修和可靠性鑑定 : 生產總 監要認識設備損坏的性質 , 以及机器閑置時間將自動地 影響重要的成本項目 , 或造成銷售量的損失 , 必須對維 修工作做出決定。 第二章 生產總監的職責 第 2 節 生產總監下屬組織的職責 為了有效地從事生產管理 , 需要建立一個良好的 組織機構 , 以确保企業生產活動的順利進行。由於企 業的生產規模、行業特點、生產技術的複雜程度和 專業化水平不同 , 生產總監屬下的組織機構設置形式 也不一樣 , 具有較大的靈活性 , 但要符合以下三條基 本要求 : • 便於統一指揮 , 責權對等 , 易於協調 ; • 建立一個有效的情報暢通的信息系統 , 能夠實 行正確的 、迅速的 、有力的生產指揮 ; • 機构和人員要精簡 , 工作效率要高 , 有明確的 責任制。 第二章 生產總監的職責 1. 生產總監的下屬組織形式 生產總監統一協調的管理工作包括縱向 管理和橫向管理兩個方面。縱向管理指自上 而下的組織指揮和監督 , 企業里一般采三級生 產指揮系統。橫向管理是對平行的各織能部 門、各車間之間的協調、監督和組織工作。 組織機構的設置必須有利于對生產管理整個 系統的工作進行統一指揮和協調 , 才能達到高 效率、高效益。 第二章 生產總監的職責 公司董事會 公司總經理 財務總監 營銷總監 生產總監 人力資源總監 生產經理 生產管理職能科 車間主管 生產管理職能科 車間主管 車間主管 工段長 工段長 工 工 生產管理職能組 工段長 工 人 人 人 第二章 生產總監的職責 生產總監 計劃調度科 生產技術科 計 劃 組 工 作 研 究 室 調 度 組 倉 庫 組 工 作 組 設備科 質量檢驗科 第二章 生產總監的職責 2. 生產總監下屬組織的職責 生產總監必須對生產部門的一切行為負責 , 必須領 導其下屬完成其職責 , 生產總監下屬組織一般為生產 部 , 其職責主要有 : • 生產計劃的確定与修改 ; • 訂單的審核、登記及分發 ; • 訂單交貨期核定 ; • 生產負荷統計及 產銷平衡調度 ; • 生產人員的高度及團體公休的審核 ; • 生產進度安排及控制 ( 含樣品製作進度 ); • 用料管理及異常的追蹤、改善 ; • 交貨期異常反應及處理 ; • 產銷、交貨期、質量等有關事項協調。 第二章 生產總監的職責 生產部門分為生產科、成品科、檢驗科及各種 會議 , (1) 生產科 : • • • • • • • • • • 生產股 : 編制綜合生產計劃和月度生產計劃 ; 生產任務分配 ; 實施生產日程計劃 ; 受理生產作業日報 ; 生產能力安排及調整 ; 生產預算控制与管理 ; 与營銷部各科的聯繫溝通 ; 生產效率對策 ; 生產製造方法的改善 ; 實施標準生產作業方法 ; 第二章 • • • • • • • • • 生產總監的職責 填報標準生產能力表 ; 生產成本核算 ; 降低生產成本對策 ; 制定生產技術標準 ; 對員工的技術培訓、指導和考核 ; 實施員工提案制度 ; 生產現場環境衛生管理 ; 索賠受理与處理 ; 材料及部件管理。 第二章 生產總監的職責 對外協作股 : • • • • • • • 制定對外協作計劃 , 發包与進貨管理 ; 与承包商簽訂合同 ; 確定交易條件与支付辦法 ; 外協預算 ; 承包商調查与選擇 ; 對承包商的指導、管理与援助 ; 貫徹外協會議精神。 第二章 生產總監的職責 工具組 : • • • • • • • 修理車間管理 ; 工具的收發与管理 ; 設備、工具的檢查修理 ; 工具的製作与改良 ; 機械裝置和工具的設計、改善 ; 作業日報的填報 ; 外部修理管理。 第二章 生產總監的職責 (2) 成品科 : 機械加工組 : • 編制和執行周、日生產製造計劃 ; • 生產任務配置与調整 ; • 編報作業日報和機械加工日報 ; • 提出材料、零部件購入申請 ; • 材料、零部件和半成品的管理 ; • 生產設備、工具等的檢修 ; • 本組的勞動紀律管理与考勤管理 ; • 作業安全衛生管理 ; • 現場環境管理 ; • 現場防火、通風、采光等管理 ; • 現場事故調查、分析与對策。 第二章 生產總監的職責 組裝組 : • 与機械加工組職能內容相同。 噴涂組 : • 与機械加工組職能內容相同。 第二章 生產總監的職責 (3) 檢驗科 : 部件檢驗組 : • • • • • • • • 生產部件、外協品檢驗計劃与管理 ; 檢驗標準、時間、方法、方式確定 ; 提交檢驗報告 , 填報檢驗報表 ; 檢驗器具研究与改善 ; 不合格的原因分析与對策 ; 不合格品及廢品處理 ; 部件、外協品質量管理 ; 部件、外協品試制。 第二章 生產總監的職責 成品檢驗組 : 与部件檢驗職能內容相同。 (4) 生產製造會議 生產製造會議的目的是檢查本月生產製造實績 , 確 定下月生產製造計劃 ; 營銷部、物料部、技術部、工 程部間的協調溝通 , 參加者為製造、工程、物料、技 術各部科長及營業部長和業務部長。會議每月一次以 上 , 會期依需要擇召開。 第二章 生產總監的職責 (5) 工程會議 • 檢查前日工程進程 , 確定當日工程安排 ; • • 參加者為生產科、成品科、檢驗科、業務科等負責人 ; 日早上一次 ( 時間以 15 分鐘為限 ), 會議由生產經理主 持。 (6) 外購會議 • • • 外購計劃制定、協調与修改 ; 參加者為供貨商、外協管理科及相關者 ; 需要時如開。 第二章 生產總監的職責 3. 其他相關部門的職責 技術工程部職責 • • • • • • • • 各項產品標準工時的設立与修訂 ( 含樣品製作 ); 各項操作規範的製作 ( 含樣品製作 ); 工作方法的改善、簡化、策劃与推行 ; 各科年度預算編制及全厂彙編 ; 制定對異常反應的處理及追蹤 ; 生產績效獎金基準的設立与修訂 ; 生產日報表編制及重大異常安全事項交辦、改善追蹤 ; 每月生產績效檢查、資料編制及交辦改善事項的追蹤、 報告 ; • 生產績效獎金統計及比較 ; • 樣品、原物料、標準用量計算 ; • 訂單產品標準用量的設 ( 修 ) 訂。 第二章 生產總監的職責 質量管理部職責 • • • • • • • • • • • 原物料入厂質量檢驗的執行及異常的反應与處理 ; 過程中的質量檢查及記錄 ; 成品檢查及記錄 ; 成品各項功能性測驗 ; 檢驗器具的使用及保管 ; 質量異常處理及追蹤 ; 申訴質量異常的協同處理 ; 各項質量有關工作協調 ; 執行質量管理的各種活動 ; 質量不良原因分析、報告 ; 外協質量檢驗。 第二章 生產總監的職責 產品開發部職責 • • • • • • 現有產品在設計上的研究与改良 ; 客戶原樣藍圖的研究与保管 ; 樣品進度的控制 ; 新樣品的開發設計 ; 新產品使用說明書的設計 ; 新素材資料收集、分析及檢查。 第二章 生產總監的職責 物料部職責 (1) 采購科 : 訂貨股 : • • • • • • • • • 編制采購計劃 ; 受理各類購入申請 ; 購入品市場調查 ; 購入品研究 ; 与供貨商的交涉与聯系 ; 供貨商選擇 ; 確定購入條件与支付條件 ; 向財務科通報購入預算与貨款支出 ; 購入物料的整理保管。 第二章 • • 生產總監的職責 外協管理股 : 制定外協方針与計劃 , 實施外協管理 ; 發包管理。 (2) 物料管理科 : 收發管理股 : • • • • • • 對材料、輔料、部件、機械、工具及外包品的 驗收及与采購科、生產科和加工務科的聯絡 ; 退貨處理 ; 材料、輔料、部件、機構的庫存調查 ; 現場材料耗用情況調查 ; 確定標準庫存量 ; 廢料、殘次品處理。 第二章 • • • • 事務股 : 生產總監的職責 材料等入貨記賬核算 ; 退貨的記賬核算 ; 庫存盤點的記賬核算 ; 殘次品和廢品的記賬核算。 (3) 運輸科 : 運輸股 : • • • • • • • • 運輸計劃的編制与實施 ; 運送管理 ; 對運輸股和包裝股的指示与監督 ; 退換品的處理 ; 運送線路研究 ; 与外部運送機構的聯繫与簽訂合同 ; 運輸保險与運輸事故處理 ; 運送貨物檢查 ; 第二章 • • • • • • • • • • • • 生產總監的職責 車輛檢修與管理 ; 燃料購入与使用管理 ; 編報運輸報表。 事務股 : 對外協運輸者的支付結算 ; 發貨票據填制與事務處理 ; 燃料、修理等支付結算 ; 運輸、包裝作業統計。 包裝組 包裝作業 ; 購入包裝材料 ; 貨物管理 ; 包裝費用計算 ; 編報包裝作業日報。 第二章 生產總監的職責 運輸組 • • • 運輸作業 ; 運輸車輛檢查、維修 ; 編報運輸作業日報。 (4) 物料會議 物料會議的目的是采購、庫存、運輸作業預定以及 製造部、工程部的聯繫協調。 會議由物料部牽頭 , 物料部、製造部、工程部、技 術部各科科長參加 , 每月一次以上 , 根據需要擇時召開。 第三章 生產總監的權限 生產總監的權限主要是在總經理或董事 會的授權下進行管理 , 其權限是与其職責相對 應的 , 主要是批准、監控生產管理系統及指導生產 管理體系的建立与運作 ; 規劃并監控生產計劃、生產 技術、品質管制、產品製造、進度管理、現場管理、 資材管理、采購管理等的制定与實施 ; 生產效率改進、 生產物耗、生產成本的管理、控制 ; 質量成本的管理 控制 ; 安全管理控制。生產總監審批的生產計劃事項 主要有 : 月負荷計劃 ; 月制造人員計劃 ( 含加班 ); 月材料需求計劃 ; 製造基準日程審批 ; 製造、派工等 指令下達 ; 周、日生產計劃。 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 1-1 人員計劃 室 1-2 生產設備計劃 技 1-3 檢驗設備計劃 品 1-4 沖模模具計劃 技 1-5 工具、夾具計劃 限 總 總 監 經 理 備注 會有關單位 會有關單位 會有關單位 會有關單位 各科 會有關單位 1-6 測定工作計劃 品 會有關單位 1-7 電力設備計劃 安 2-1 國外件材料計劃 管 2-2 大宗材料計劃 管 2-3 常備材料計劃 管 2-4 庫存材料計劃 管 業務內容 經 理 1. 年度負荷計劃 年 度 生 產 計 劃 2. 年度材料計劃 會有關單位 第三章 區 分 中 小 日 程 計 劃 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 1. 月工程負載計劃 室 2. 月生產線人員計劃 ( 含加 班) 各科 3. 月材料需求計劃 管 4. 製造基準日程設定 室 5. 製造命令收發及交貨期決定 管 6. 設計變更接收 管 7. 周生產計劃 管 8. 日生產計劃 管 9. 周材料督促計劃 管 室 室 室 業務內容 工程 1. 人員配置設定 計劃 2. 機械配置設定 的編 3. 標準時間設定 寫 限 主 管 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 經 理 總 監 6. 電力設備設計 安 7. 機械設備設計 安 8. 修理請求 各科 9. 工具、夾具設計 技 10. 模具設計 設 11. 圖畫設計 設 12. 加工基準資料設計 技 13. 圖畫資料保管 各科 14. 圖畫資料借用 各科 工程 1. 全厂工號誤期月 ( 周 ) 報 進度 2. 生產線工號誤期月 ( 周 ) 報 管理 3. 科作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 管 管 4. 組作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 區 分 工 程 計 劃 的 編 寫 業務內容 限 總 經 理 備注 第三章 區 分 業務內容 工程 6. 組作業進度差異日報 進度 7. 成品入庫管理 ( 入庫單 ) 管理 8. 完工后作業單確認 9. 月底工程進度盤點確認 物料 1. 請購單確認 1-1 國外請購 、 1-2 長期合同材料請購 請購 1-3 大宗材料請購 、 1-4 常備材料請購 采購 1-5 外包請購 、 2. 收料 驗收 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 經 理 總 監 管 管 管 管 管 2-1 國外件收料 倉 2-2 一般物料收料 倉 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 采 采 3-7 采購未滿 100000 者 采 3-8 采購 100000 以上者 采 4. 驗收單簽核 ( 品檢 ) 品 5. 外包商能力評價 采 室 業務內容 物料 3. 請購采購金額權限 3-1 請購未滿 10000 者 、 3-2 請購未滿 50000 者 請購 3-3 請購未滿 100000 者 、 3-4 請購 100000 以上者 采購 3-5 采購未滿 10000 者 、 3-6 采購未滿 50000 者 驗收 效率 1. 工作效率管理 管理 1-1 標準效率目標設定 承 辦 人 限 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 區 分 效率 管理 業務內容 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 1-3 組效率周報 各科 1-4 組效率日報 各科 經 理 總 監 2. 生聯效率計算 2-1 生產金額 管 2-2 入庫金額 管 管 1. 物料倉儲規劃 倉 2. 物料庫存賬面統計 倉 3. 呆廢物處理 倉 4. 物料盤點計劃 成 各科 各科 各科 2-3 線生產上在制品金額 生產 1. 工號領料單簽核 單据 2. 超額領料單簽核 3. 退料單簽核 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 經 理 各科 6-1 生產單位 各科 6-2 幕僚單位 各科 業務內容 生產 5. 工具報損單簽核 單据 6. 加班日報表簽核 符號說明 : “ ” 擬案經辦單位 承 辦 人 限 “” 審核 “ 總 監 總 經 理 備注 ” 核准
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人力资源公司管理人员和部门工作职责及权限30页
公司管理人员和部门工作职责及权限 经公司经理班子会议研究决定，现将公司确定的组织结构中主要管理 人员和各部门的职责和权限，下发至各相关部门。请各相关部门管理者依 此进一步明确和规定本单位内的岗位设置和相应的职责、权限，以形成有 效的管理网络系统。 总经理： 张安福 2009 年 7 月 23 日 1．总经理的职责和权限 （1）负责制定并保持公司的质量、环境、职业健康安全方针、目标；并 决定有关质量、环境、职业健康安全方针和目标的措施。 （2）通过增强职工的意识、积极性和参与程度，在整个公司内促进质 量、环境、职业健康安全方针和质量、环境、职业健康安全目标的实现。 （3）确保公司全体职工都关注顾客及相关方的要求，负责贯彻国家 有关质量、环境、职业健康安全工作政策法规，对公司产品质量、环境、职业 健康安全及营销管理全面负。 （4）确保建立、实施和保持一个有效的质量、环境、职业健康安全管理 体系以实现这些质量、环境、职业健康安全目标；确保组织内的职责、权限 得到规定和沟通。 （5）确保实施适宜的过程（包括：主持对顾客特殊要求的评审，批 准合格供方，组织测量分析和改进等）以满足顾客和其它相关方要求并实 现质量、环境、职业健康安全目标。 （6）负责审批主要基础设施采购计划和年度生产经营计划，确保质 量、环境、职业健康安全管理体系运作所必须的资源。 （7）按策划的时间间隔评审质量、环境、职业健康安全管理体系，并 决定改进质量、环境、职业健康安全管理体系的措施。 （8）确定公司内的组织机构和各部门的职责和权限，同时负责对公 司办公室进行管理。 （9）任命管理者代表，并为管理者代表有效的开展工作提供必要条 件。 （10）公司总经理是公司安全生产的第一责任人，对安全生产工作负 全面责任；贯彻执行国家安全方针、政策、法规和标准；建立健全和贯彻落 实安全生产责任制；批准、颁发本单位统一性的安全生产规章制度。 （11）牢固树立“安全第一”的思想，批准公司职业健康安全管理手 册、职业健康安全目标和管理方案。 （12）主持职业健康安全管理评审和召开安全生产例会，定期向职工 代表大会报告安全生产情况，认真吸取意见和建议。 （13）审定公司改善劳动条件的规划和年度安全技术措施计划，按规 定提取经费，及时处理和调查重大事故。对公司无力解决的重大隐患，及 时向上级有关部门提出报告。 （14）在新、改、扩建项目中，遵守和执行“三同时”规定，对其他 重要的经济技术决定，应负责制订具有保证职工健康安全的措施。 （15） 组织对重大伤亡事故的调查分析，按“四不放过”的原则严 肃处理，并对所发生的伤亡事故调查、登记、统计和报告的正确性、及时性 负责。 2．党委书记 （1）负责主管公司党群及思想政治工作。 （2）负责公司劳动组织、人力资源配置、新员工的招聘、 职工教育培 训、实习、劳动合同的签订、定级管理工作，审批培训需求计划。 （3）把安全工作业绩作为考核各级干部政绩的重要依据，定期对领 导干部履行安全工作职责情况进行监督检查。 （4）按照国家有关规定，定期组织疗养和辅助医疗工作。定期组织职 工进行身体检查，健全职工健康档案，审批公费医疗费的报销。 （5）深入各部门、车间班组，了解职工思想动态，及时纠正职工安全 思想的不良倾向。紧密结合安全生产情况，开展多种形式的思想教育工作。 （6）参加重要安全生产会议，协助解决安全生产中出现的重大问题。 参加安全大检查活动，每月至少参加一次基层单位的安全活动。 （7）充分发挥党的核心作用。组织开展党员身边无违章、无事故等群 众性安全生产活动。 （8）了解和检查党的方针、政策和公司党委决议的贯彻执行情况。 （9）组织制定党的组织、宣传、纪律检查、政治工作计划，组织实施并 定期检查总结。 （10）努力学习党的方针、政策和公司管理知识，带头发扬党的优良 传统和作风。 （11）深入调查研究、掌握全公司职工思想动态，有针对性地做好政 治思想工作。 副书记协助书记负责相应工作。 3．管理者代表 （1）确保本企业质量、环境、职业健康安全管理体系所需的过程得到 建立、实施和保持。 （2）向总经理报告质量、环境、职业健康安全管理体系的业绩和改进 的需求。 （3）负责传达企业的质量、环境、职业健康安全宗旨，确保全体员工 提高满足顾客要求的意识。 （4）负责组织编制、审核质量、环境、职业健康安全手册和批准程序文 件、审批文件发放范围，并确保贯彻实施的有效性。 （5）主管内部审核方案的管理并组织内部审核的实施，组织对职业 健康安全绩效进行监测和测量。 （6）组织筹备管理评审会议，收集并提供管理评审所需的资料。并对 改进决议的实施进行监督、检查。 （7）组织数据分析，并在纠正、预防和改进措施的实施过程中起监督、 协调作用。 （8）负责代表本公司就质量、环境、职业健康安全管理体系有关事宜 的对外联络，组织对顾客满意度的评价。 （9）发生重伤及死亡事故，应迅速察看现场，及时准确地向上级报 告。同时主持事故调查、分析，确定事故责任，提出对事故责任者的处理意 见。 4．生产副总经理 （1）主管产品实现过程的运作和控制, 负责产品实现策划。 （2）审批年度生产计划、设备检修计划，并对实施效果检查验证。 （3）主管过程的监视和测量、基础设施、工作环境、监视和测量装置的 控制等工作。 （4）负责主管生产过程中有关数据的分析和统计，定期主持召开安 全生产调度会，持续改进产品质量、环境、职业健康安全。 （5）需要时，参与对顾客有关产品特殊要求的评审。 （6）负责生产技术管理、资源整合、工程图纸的审核等工作。 （7）负责组织编制和审批质量、环境、职业健康安全计划，并对实施 情况进行检查、监督。 （8）组织制定、实施技术改造和重大的职业健康安全管理方案，审批 关键职业健康安全设备的配置和方案调整。 （9）参与处置重大职业健康安全事故和重大投诉事件。组织落实应急 措施。 （10）在采用新技术、新工艺时，同时研究和采取防护措施。设计生 产工艺时，要有符合国家标准要求的安全卫生防护措施。新、改、扩建工程 项目，认真执行“三同时”规定。 （11）负责科研攻关、新产品开发、科技创新、专业技术人员管理、管 理体系认证管理。重视新产品、新材料、新设备、新工艺的使用，督促有关部 门加强安全管理。 （12）主持或参与安全生产大检查，对重大隐患要审查制定整改计划， 组织有关部门实施。 （13）参加重大事故调查，并做出技术方面的鉴定。 （14）负责组织公司安全生产管理部门对生产、管理和职工生活中的 危险源进行辨识，评价危险源的风险，并制定控制。 5．经营副总经理 （1）负责公司日常经营管理，协助总经理做好公司的经营决策。 （2）定期或不定期的了解与识别顾客需要，做好服务工作，满足顾 客要求，确保与顾客有关的过程得到有效的控制。 （3）主管原辅材料的供应工作，审批采购计划，审批合格供方名单。 （4）负责主管采购过程、与顾客有关的过程。 （5）负责公司日常经营管理工作和分管的职能部门人员的安全意识 及技能教育，提高职工的整体安全素质。 （6）贯彻“五同时”原则，保证劳动保护、安全技术措施及环保技术 措施和隐患整改项目经费到位，并监督专款专用。 （7）定期召开分管职能部门安全工作会议，分析经营动态，及时解 决存在的问题。 （8）安全管理工作纳入经营管理中，承包各项经营工作必须有明确 的安全指标。 6．总工程师 （1）负责公司生产技术的管理，组织工程技术人员的评聘。 （2）组织制定、实施技术改造和重大的职业健康安全管理方案。 （3）在采用新技术、新工艺时，同时研究和采取防护措施。设计生产 工艺时，要有符合国家标准要求的安全卫生防护措施。新、改、扩建工程项 目，认真执行“三同时”规定。 （4）重视新产品、新材料、新设备、新工艺的使用，督促有关部门加强 安全管理。 （5）参加重大事故调查，并做出技术方面的鉴定。 （6）负责公司新产品开发，新工艺、新技术的应用，组织制定技术工 人和工程技术人员的激励措施。 （7）负责公司工程技术人员的培养。 7．总会计师 （1）依据《会计法》、 《会计制度》实施会计监督。制定公司财务、会计 及预算等制度，并负责其实施过程中的有关协调与联系工作，确实发挥各 项制度的功能。 （2）负责按公司经营计划，提出年度财务计划，并按计划筹措和使 用公司资金，确保资金的有效运用。 （3）按公司年度财务计划，办理有关银行借款及往来事项，提供经 营所需的资金。 （4）依据税法规定，处理公司各项税务事宜，力求正确无误。 （5）负责对公司的资金流动实施控制，确保现金流动的运行安全。 （6）组织对公司的经济运行情况进行分析。 8．工会主席 （1）贯彻落实党的路线、方针、政策，依照《企业法》、 《工会法》、 《劳 动法》、 《劳动合同法》、 《工会章程》和《职工代表大会条例》，全面负责组织 公司工会独立自主地、创造性地开展工作。 （2）落实维护职能，依照《劳动法》、《劳动合同法》，代表职工与公 司行政平等协商和签订集体合同。正确处理国家、集体、个人三者利益关系， 为职工说话办事，维护职工群众的合法利益。组织监督职工的劳动保护， 加强对女工工作的指导，维护女职工合法权益，更好地发挥和调动广大职 工的积极性。 （3）组织召开职代会，组织职工代表开展各种形式的民主参与、民主 管理和民主监督活动，充分发挥工会组织在企业管理中的作用。 （4）重视和加强职工队伍建设，提高职工整体素质，培养“四有” 队伍，组织开展各类有利于职工身心健康的文体活动，不断增强职工群众 的凝聚力和向心力。 （5）协助行政开展社会主义劳动竞赛，鼓励和支持职工开展技术革 新和合理化建议活动。 （6）组织安排好技协工作，办好工会实体，增强工会活力，为职工 排忧解难，改善职工福利。 （7）负责审批工会经费开支计划，督促工会工作人员收好、管好、用 好工会经费。 （8）按照国家有关规定，定期组织职工疗养和进行身体检查，健全 职工健康档案。 （9）参加监督检查各项安全操作规程的执行情况，监督检查有毒有 害作业环境的治理情况。 （10）参加本企业的重要安全活动、会议，审议安全管理制度及奖惩 办法，参加职工因工死亡、工伤和职业病的调查、分析和处理，监督检查基 层单位落实预防措施的实施情况，协同单位领导做好善后工作。 （11）负责本企业劳动安全和工业卫生的群众监督工作。负责组织建 立、健全本企业的劳动安全和工业卫生监督制度，开展群众监督工作。 （12）定期或不定期地组织工会、安全和卫生管理部门或职工代表， 对本公司各级管理人员贯彻执行国家有关劳动安全卫生的政策、法规及上 级有关规定的情况进行检查。对查出的问题，以书面形式送达行政负责人 和有关部门，提出解决或纠正的意见、建议，限期整改。 （13）组织基层工会，宣传国家有关劳动安全和工业卫生的方针、政 策、法规及冶金行业的安全规章制度。会同行政广泛开展各种形式的安全生 产竞赛和安全教育活动，表彰安全生产先进集体和先进个人。 （14）参与监督检查各项安全操作规程的执行情况，监督监察有毒有 害作业环境的治理情况。 （15）把安全生产方面的问题，列入职工代表大会的议题进行审议。 9．安全生产管理委员会 （1）负责组织职业健康安全管理体系的建立、实施与运行，审批职业 健康安全管理目标。 （2）负责制定和完善各部门和各级人员的安全职责，制定、完善并发 布各项职业健康安全管理规章制度，以确保职业安全健康管理体系的建立 实施与运行，确保实现相应的职业安全健康目标。 （3）保证各部门和各级人员均了解并接受自己承担的职业安全健康 管理职责。 （4）进行有效的必要的监督管理活动，确保员工的安全健康得到保 护。 （5）监督相关单位制定有效的管理方案，以辩识、消除和控制与作业 有关的各类危害和风险，确保员工在整个作业过程中的安全。 （6）负责重大危险源的风险评价和风险控制。季度或年终必须对重大 危险源的控制情况进行专题总结，并制定管理方案。 （7）提供开展各项安全管理工作所必需的资源，以确保各项管理工 作的顺利开展。 （8）负责制定各种安全教育、宣传、培训的措施和计划，保证全体员 工全面参与并掌握相关的安全知识。 （9）负责组织相关职业健康安全方面的法律法规的宣传、教育和培训。 （10）负责组织重大事故的调查，处理。出现重大安全事故时，应立 即启动应急预案，事后组织成立事故调查组，对事故的原因进行调查、分 析，制定纠正措施。并对相关事故责任人提出的处理意见。 （11）每季度组织一次安全管理专题会议。对当前存在的问题进行总 结分析，并制定出下季度安全工作的重点计划。 （12）负责审批应急救援预案。组织预案的演练，并对预案进行修订。 10．技术委员会 （1）拟定公司年度及中期技术攻关和产品开发完善方案。 （2）对拟建重大工程项目进行前期技术论证。 （3）对拟开展的技术攻关项目进行可行性论证，并制定具体的攻关 方案。 （4）对上报公司立项后完成的技术攻关项目进行评估和验收。 11．合同评审委员会 对公司签订的金额较大、涉及面较广、履行期限较长以及对生产经营活 动影响较大的合同进行评审。 12．管理考核小组 （1）推进公司内部管理制度的建设及执行。 （2）对深化内部管理过程中发现的问题进行评估，拟定改进措施。 （3）拟定公司年度工资预算方案及分配方案。 13．办公室 13.1主要职能 负责文件和资料的管理，会议管理，公司形象的策划，商标的注册和 管理，公司信息管理，驾驶员管理，接待管理，办公设施设备管理，办公 费、接待费、车辆使用费的管理。 13.2具体职能 （1）负责建立和完善公司《会议管理制度》，明确各种会议的组织、参 与部门，协助总经理和党委书记主持召开经理班子会议、党委会、党政联席 会议。 （2）按照国家机关公文处理办法和档案管理办法编制、修改和完善 《文件资料控制程序》，建立相关文件资料管理制度，在公司层面范围或撰 写，并贯彻执行。 （3）负责审核公司外报文件和综合性材料。 （4）负责公司的信息管理,贯彻执行公司《信息沟通与协商程序》，建 立《信息安全管理制度》，及时收集相关信息资料,对收集的信息进行统计 分析，提交管理层进行决策。 （5）贯彻以顾客为关注焦点，负责相关方、顾客的接待工作，同时对 接待费用、办公费用、办公用车费用的预算执行进行控制。 （6）负责公司办公用车及驾驶员的管理工作。 （7）负责公司办公自动化软、硬件的统一管理，确保公司网站和内部 网络的畅通和正常运行。 （8）负责公司党委重大事务（如党代会、党委会、党政联席会的筹备， 党务范围内的信访、接待、维稳等工作），公司重大会务、商务、庆典等活动 的组织、策划和筹备工作。 （9） 监督公司各部门办理和管理各种证照。同时，负责公司的名称、 品牌和商标的办理和管理工作。 （10）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 14．财务部 14.1 主要职能 负责公司资金、固定资产、投资、筹资、预算、成本费用、财务报告的编 制等工作。 14.2 具体职能 （1）依据《会计法》、《企业会计准则》办理公司会计核算业务，并实 施会计监督。 （2）每年 12 月 31 日前，根据公司下年度的生产经营计划编制财务 预算，并负责其实施有关协调与联系工作。 （3）负责按公司经营计划，提出年度融资计划，按公司主管领导的 指示，按计划筹措和使用公司资金，确保资金的有效运用。 （4）汇编公司年度预算，送呈经理班子和集团公司财务部审定，并 对全公司年度总预算的执行进行监测，以使预算得到有效的监控。 （5）按公司年度融资计划，办理有关银行借款及还贷事项，提供经 营所需的资金。 （6）按会计制度规定定期进行存货盘点，确保公司的资产不流失， 并使实际存量与账面数字彼此符合。 （7）依据税法规定及相关政策，处理公司各项税费事宜，力求正确 无误。 （8）负责对公司的资金流动实施控制，确保资金流动的运行质量和 安全。 （9）对公司的经营成本计算准确性负责，并对经济运行情况进行分 析（每月一次）。 （10）配合相关部门对公司基础设施进行管理，执行《基础设施管理 程序》中有关固定资产管理的各项规定。 （11）参与合同评审，审核采购计划，按计划拨付采购和工程建设资 金，督促市场部门回笼销售款，确保资金的安全。 （12）负责公司的统计工作，每月编制统计分析报告，指导和检查公 司各单位统计工作。 （13）严格按照国家有关职业健康安全的法律法规要求，为改善劳动 条件和防止职业病所需资金提供保障。 （14）根据基本建设和工程项目，应计划足够的安全技术措施资金， 同时负责检查该项计划的安全措施费用的开支，做到专款专用。 （15）负责安全生产设施建设和设备购置、事故隐患治理、安全教育、 宣传及安全管理材料费用，确保资金到位。 （16）保证职工劳动保护用品、保健食品和防暑降温饮料的开支费用。 （17）负责审核各类重大事故处理费用支出，并将其纳入本单位经济 活动分析内容。 （18）编制会计报表及年终财务决算，年终财务决算、年度报表聘请 中介机构审核后，报送集团公司进行汇审合并。 （19）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 （20）按照国家相关法律法规和其他要求建立和完善《成本管理制 度》、 《资金控制制度》、 《预算控制制度》、 《内部审计制度》、 《财务信息系统 管理制度》、《财务报表的编制与管理制度》、《资产管理制度》等制度。 15．安全生产管理部 15.1 主要职能 负责公司产品实现的策划（计划）、职业健康安全、环境保护、能源、产 品质量、生产调度、基础设施管理、物料平衡的监管。 15.2 具体职能 （1）负责建立质量、职业健康安全、环境管理目标，并进行分解、统计 和考核。 （2）负责制定重要环境因素和重大危险源的控制措施，并监督实施。 （3）组织对法律法规和其他要求的识别，并定期进行符合性评价。 （4）负责对职业健康安全和环境保护绩效进行监视和测量，并提出 考核意见。 （5）组织应急救援预案的编制和演练，定期检查各部门的应急措施。 （6）组织建立和完善环境和职业健康安全事故（事件）报告、调查与 处理程序（或制度）。 （7）负责推动公司三标一体化管理体系在分公司质量管理、生产安全 和环境保护管理中的应用。 （8）编制《产品实现的策划控制程序》，制定年、月度生产计划，并组 织实施。 （9）负责制定生产控制的要求，每季度组织 1 次公司安全生产总结 协调分析会。 （10）负责建立《职业健康安全检查制度》，定期组织公司安全大检 查。 （11）负责公司生产物料平衡的监督管理，建立《物料平衡管理制 度》，每季度末组织 1 次物料平衡检查工作。 （12）建立和完善《能源管理制度》，每年对公司能源管理工作进行 总结分析并提出改进意见。每月进行一次能源消耗的统计分析,并上报相关 部门和上级管理机构。 （13）建立和完善基础设施管理程序，对固定资产实物进行监督管理， 确保公司固定资产不流失。协助分（子）公司办理特种设备、计量设备的检 定。 （14）建立产品质量管理规定，协调处理各生产单位的质量事故 ,配 合国家各级技术部门对产品质量抽检工作，负责质量方面的荣誉申报。 （15）负责编制《公司各岗位劳动保护用品标准》，并提交安全管理 委员会审批后发布执行。并对劳动保护用品的使用情况进行监督检查，参 与劳动保护用品的合同评审和验收工作。 （16）负责新建、改扩建及大修项目的安全评审，协助工程部或生产 单位对工程项目的施工过程进行安全监督。 16．企管部 16.1 主要职能 负责制定公司战略目标，年度经营计划及分解，收集、整理、分析宏观 经济信息，公司组织机构的优化，企业标准化管理的推进和传输，制定工 资分配方案并进行考核，部门业绩评价，公司管理体系的认证和保持。 16.2 具体职能 （1）负责公司组织机构优化，部门职能的制定，部门之间关系的协 调，监管部门职能的履行、部门制度的执行力。 （2）负责按《管理评审程序》的要求，每年年底组织一次管理评审会。 （3）负责按照公司《内部审核程序》和《过程监视和测量控制程序》的 要求，每季度组织一次内部审核或过程检查，并组织考核。 （4）负责制定公司工资分配方案,并报公司经理班子批准后,下发执行。 （5）负责制定各职能部门和分(子)公司年终绩效评定和绩效考核。 （6）负责公司体系认证工作,经常与认证机构沟通,确保公司各认证证 书的有效。 （7）负责按照公司《一体化管理手册》要求,推动公司管理标准化建立 与应用。 （8）负责对公司的整体战略及长期规划进行宏观研究，制定公司不 同发展阶段的战略目标。 （9）负责公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作。 （10）负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料。 （11）负责收集、整理、分析研究国内外相关行业的产业信息与行业 动态，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持。 （12）明确公司职业健康安全、环境保护资金的投入，并将其纳入公 司长期发展的战略目标。 （13）负责本部门的危险源的辨识和制定控制措施。 （14）按照工资总额和董事会决议研究确定工资、奖金、补助补贴、业 绩考核、奖励兑现政策的制定和实施。 17．科技部 17.1 主要职能 负责 QC 活动的推广和运用，新技术、新工艺、新产品的引进、研究和 推广，科技人员的管理，组织科技项目的申报、公司内技术改造评审，建 立健全科技管理制度，对实验室进行管理。 17.2 具体职能 （1）定期对各分公司生产过程中的重要技术指标进行跟踪,对生产过 程中发生的重大技术难题进行分析评估,组织相关专业技术人员进行试验攻 关。 （2）负责公司新技术、新工艺、新产品的引进、研究和推广。 （3）负责对国家与公司相关的科技政策进行分析研究，并提出应对 措施，负责公司科技项目的及时评比和申报。 （4）负责组织开展 QC 活动。每年组织一次 QC 成果发布，并将优秀 的 QC 课题向上一级推荐。 （5）负责组织公司科技项目的可行性评价,重大项目的论证。并组织 实施,对各项技改项目的成果组织专家组进行评审。 （6）建立和完善工程技术人员的管理规范，定期对工程技术人员的初 评聘用和业绩考核。 （7）负责制定公司科技管理制度，充分挖掘公司员工的技术潜能。 （8）负责将职业健康安全和环境保护技术纳入公司科技管理。 （9）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安全 风险。 18．组织人力资源部 18.1 主要职能 研究制定干部管理、人事管理、劳动组织、薪酬管理、教育培训、技术干 部队伍建设、企业保险福利等方面政策、制度和流程，并组织实施；公司员 工的招聘、退休、离职等的办理，劳动合同的签订、变更、终止和解除。 18.2 具体职能 （1）负责公司人力资源的管理，组织编制和完善《人力资源管理程 序》，制定人力资源管理的各项制度，并贯彻执行。 （2）负责指导各部门编制各岗位（工作）说明书，定期组织进行岗 位能力调查和评价。 （3）负责建立和完善公司的薪酬福利制度，按国家相关法律法规和 其他要求为员工办理相关福利，并建立健全相关福利档案。 （4）负责公司的人员招聘、调动、毕业生接收等人才引进工作。 （5）负责公司社会化用工的招聘、解聘和日常管理。 （6）负责公司职工离职、辞退、退休等手续办理工作。 （7）负责劳动关系的建立、解除和劳动合同、聘用合同管理，参与劳 动争议的调查和调解处理。 （8）负责公司中层及以下管理人员的培养、选拔、考核、管理、监督、 奖惩等有关工作，建立相应的制度；每年组织对中层以上管理人员进行业 绩评价和考核，指导各单位实施对员工的考评工作。 （9）负责提出公司中层管理人员及技术人员的拟任计划,对各单位 车间级以上管理人员的任用进行审核。 （10）负责研究编制公司人才发展规划与年度计划，经总经理批准 后实施。 （11）负责中层领导人员后备干部队伍建设，建立公司人才储备库, 做好公司后备人才的发现、挖掘和储备工作。 （12）负责收集整理公司各单位员工年度培训需求，并组织实施,审 核外培计划， 负责培训有关费用的申请和支付。 （13）负责公司专业技术员的归口管理及评聘工作， 组织和办理专 业技术职称考试、评聘。 （14）负责工资总额的申请，对各职能部门和分（子）公司工资日 常管理工作的监控和审核，适当控制各分（子）的工资幅度。负责领导人 员收入申报工作。 （15）负责员工社会保险、商业保险、住房公积金政策的制定和实施， 费用代扣代缴。 （16）负责有关保险合同的起草和审核，赔付保险金的申请、发放和 有关政策的宣传。 （17）负责公司人事档案归口管理和日常维护，人事信息系统的建 立和日常维护。 （18）负责人事、人才、劳动、工资、保险、住房公积金等报表的统计 上报，并对有关信息进行综合分析与应用。 （19）负责与上级主管部门的相关数据汇报和沟通工作。 （20）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康 安全风险。 19．市场部 19.1 主要职能 负责公司各种产品的销售和售后服务，原料、辅助材料、燃料、设备及 备件的采购。 19.2 具体职能 （1）贯彻“以顾客为关注焦点”,做好与顾客的沟通和服务工作,树立 本公司良好的企业形象，提高本公司产品的市场占有率和知名度。 （2）负责修改和完善《采购控制程序》、《与顾客有关的控制程序》， 并贯彻执行。 （3）按照公司《采购控制程序》的要求组织对供方进行评价,选择合格 供方,建立供方名录，根据公司批准的年度生产经营计划，按合格供方名单， 有选择地组织对原料的采购。 （4）对采购过程中产生的不合格品负责,发现不合格原料后由部门组 织在 5 天内处置。 （5）建立大宗原辅料及产品价格的统计分析表,当月出现采购和销售 价格波达到 5%以上时做出专题市场分析报告。 （6）根据公司年度的生产经营计划,每年元月 31 日前做好当年的产 品营销策划,确保当年产品产销率及资金回笼率达到 98%以。 （7）负责回收货款回收,对销售货款的资金安全负责,原则上货款回收 期小于 30 天。 （8）严格执行有关规定，对采购原料、备品件和外销产品运输安全负 责。 （9）组织办理有关“危化品”的运输手续和木材使用手续。 （10）按照公司《与顾客有关的过程控制》的要求，建立顾客档案， 组织对产品销售合同进行评审。 （11）年未 12 月以前对下年的大宗原辅料及公司生产的主产品进行 一次综合市场研究分析,为公司制定生产经营计划提供依据。 （12）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 20．工程部 20.1 主要职能 负责公司在建工程管理。包括立项报建，办理项目的相关手续，组织 招投标，工程用地的征用工作，施工现场监督检查，临时工程设计，公司 工程设计管理，工程竣工验收工作，落实工程项目的保修及善后工作，整 理工程档案并移交档案室，建立工程管理和相关方的管理制度。 20.2 具体职能 （1）负责项目立项报建，组织工程项目可行性研究和完成工程项目 开工审批手续，组织工程项目的招投标，协助签订施工合同，协调施工过 程中的内外关系，组织（或委托）编制工程项目概预算，上报总经理审批。 （2）负责监督工程项目的进度和质量，确保工程质量和安全；贯彻 执行公司《对相关施加影响控制程序》的相关要求，建立《相关方的管理制 度》。 （3）负责制订工程进度控制计划和进度款支付计划，组织专业技术 人员、设计人员研究并提出实施方案；代表公司与工程监理、施工方保持联 系，协商相关问题。 （4）负责分（子）公司的临时工程和工艺改造工程的设计，并组织 实施。 （5）审核并确认工程项目的设计修改，编制工程更改报告报上级审 批。 （6）负责工程的竣工验收、移交、竣工结算等收尾工作，编制工程竣 工决算和验收报告报上级审批，及时组织竣工技术档案及相关资料，并移 交公司档案室。 （7）工程竣工交付使用后，负责与施工方保持联系，落实工程项目 的保修及相关善后工作。 （8）负责建立和完善《工程实施管理制度》、 《工程项目授权批准制度》、 《项目决策管理制度》、 《概预算审查制度》、 《竣工清理管理制度》、 《竣工验 收管理制度》、《竣工决算审计制度》等制度。 21．党群工作部 21.1 主要职能 负责公司党群、工青妇、纪检监查、职工维权、物业（公司生活区、职工 小区、办公区、职工菜市、职工）、职工食堂、医务室、保卫、退休职工、职工 健康检查、公司饮用水、公司林地、厂区公路等的管理工作，并积极开展职 工文体娱乐活动。 21.2 具体职能 （1）负责妇女和计划生育工作，维护妇女、儿童的合法权益，确保妇 女、儿童的身心健康。同时负责妇女、儿童的健康与保健的监督检查。 （2）负责职工俱乐部管理，组织开展群众文体活动，推广全民健身运 动。 （3）负责组织召开职工代表大会，并贯彻执行大会的决议。定期组织 开展职工合理化建议活动，收集职工合理化建议，建立合理化建议的处理 和激励办法。 （4）每年组织一次《劳动法》、 《劳动合同法》、 《工会法》、 《公司法》和 《安全生产法》等相关法律法规的宣传，维护职工的合法权利。 （5）建立困难职工及退休老职工档案，每年应有计划的进行慰问。深 入生产一线了解职工疾苦（每季度至少一次）。 （6）关心职工劳动条件的改善，对职工在劳动中的健康与安全、职工 劳动防护用品的发放和使用进行监督检查。组织从事有毒有害作业人员进 行预防性健康疗养。 （7）贯彻国家及总工会有关安全卫生的方针、政策，并监督执行，并 对忽视安全生产和违反劳动保护的现象及时提出批评和建议，督促和配合 有关部门及时改进。 （8）负责公司工会经费、会费的收缴、使用、审查和审计工作。 （9）负责公司勐糯片区办公场所、生活区卫生及绿化的管理，确保办 公区和生活区的清洁。 （10）定期对公司公路进行维护，确保公路的平整和畅通（重点是 公司至铅锌分公司的公路）。 （11）负责公司大食堂的管理，确保职工和外来客人能吃上安全卫 生的饭菜。早晚按时向职工提供开水。 （12）负责森林、果园、木工的管理，生活区办公区水电的管理，土 地的管理，协助工程部做好土地的征用工作。 （13）负责公司生活区内职工住房、办公楼、招待室、宾馆、公司小区 的物业管理工作（包括基础设施、生活锅炉、民用液化气罐（瓶）、电气 设备及其它设备的规范和安全管理）。 （14）负责公司退休老工人的统筹管理工作，经常组织退休职工开展 娱乐活动。 （15）负责公司社会治安的综合治理和武装工作，参与对公司内炸药、 雷管、消防的管理。 （16）组织开展党（或团）组织的各项活动，并检查各基层党（团） 组织的活动情况。负责党（团）组织建设和党（团）员发展工作。 （17）负责国家政策、法律法规、公司的方针、目标、有关政策和规章 制度的宣传。利用各种宣传方式，提高公司全体职工的质量、环保职业健康 安全意识。 （18）负责公司精神文明建设工作，做好来访职工的接待工作，并将 来访的问题提交公司党委。 （19）每年至少组织一次公司的财务审计，并编制审计报告提交公司 党委。按时完成专项审计工作。 （20）负责监督检查各分（子）公司是否按国家法律法规和公司相关 规定对职工进行管理，并采取相关的职业健康安全控制措施。 （21）贯彻执行公司《绩效及法律法规监视和测量控制程序》的要求， 定期组织职工进行健康检查。发现公司管理过程中的违法行为，要及时纠 正。 （22）负责公司职工技术协会的日常事务，组织指导分（子）公司开 展各种劳动竞赛活动和技能大赛。 （23）负责向公司党委、行政部门反映公司员工的情绪、呼声和要求， 就有关涉及员工利益的改革进行调查研究，提出建议或方案。 （24）指导和监督公司各级工会组织的建设，对分工会干部的培训教 育，协助有关部门进行公司年终评比和劳动模范的推荐。 （25）持续辨识本部门及所管辖范围内存在的危险源，消除或减少工 作中职业健康安全风险。 （26）建立和完善《进出公司及各生产区规定》、 《公司治安管理制度》、 《办公区、生活区、职工小区安全管理办法》、《公司物业管理办法》等。 （27）建立和完善《纪检监察制度》，负责公司纪检监察工作，定期 组织对各分（子）公司内部经费使用情况进行审计，发现违规现象及时进 行纠正处理，问题严重的提交党委。 （28）负责完成公司党组织、上级工会组织和其他部门交办的任务。 22．资源部 22.1 主要职能 负责公司矿山、外包采矿队、探矿工程、矿山安全、矿山机械设备、炸药 库等的管理，提供各子公司采矿技术服务。 22.2 具体职能 （1）负责矿山整体规划,建立和完善矿山标准化管理体系，并贯彻 落实。 （2）建立健全矿山安全管理网，指导采矿队安全采矿，加强矿山安 全生产基础建设，定期召开矿山安全会议，帮助外包采矿队提高井下监督 人员的技术素质。 （3）矿山设计必须按国家“三同时”的要求进行，设计图纸必须经 过公司安全管理部门的审核。 （4）每天深入现场对安全生产的进行安全检查，纠正违章指挥、违 章作业，遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告 有关领导处理；查出隐患的，应及时制定和采取相应纠正措施。 （5）对矿山开拓和采矿技术进行全面指导，确保供给公司合格的矿 石。 （6）负责矿山设备的管理，组织对矿山设备定期进行维护保养，确 保设备正常运行。 （7）负责监督外包队改善职工劳动条件，保护职工合法权益，对职 工进行安全教育、培训，建立各项矿山安全制度和规程。 （8）负责探矿工程，公司自有矿山以外矿藏的踏勘及整合，确保矿 产资源的合理开发利用。 （9）负责公司采矿、探矿权的申报、办理和维护。 （10）按国家有关法律法规的要求建立和完善《炸药管理制度》、《炸 药爆炸应急预案》，对公司内所有使用的炸药进行监督管理，同时直接管 理公司炸药库。 （11）持续辨识本部门存在的危险源，消除或减少工作中职业健康安 全风险。 （12）负责对矿山固定资产的管理，确保固定资产的保值。 （13）根据需要配备合格的安全员，对每个作业场所进行跟班检查。 （14）监督外包队采取有效措施，保证安全生产所需要的材料、设备、 仪器和劳动防护用品的及时供应。 （15）制定矿山灾害的预防和应急计划,及时采取措施，处理矿山存 在的事故隐患。 （16）对矿山质量、环境、职业健康安全事故负责主要责任,有权停止外包 工队的作业。
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【表格】人资部年度经营计划
人力行政部2023年度计划执行总表 编制： 项次 部门目标及分目标 （必要时分解） 审核： 日期： 执行时间（月） 执行计划的内容 KPI值 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1.1贯彻《新员工入职工作指引》，协助新职员尽快融入团队。 2 1.1.1每季度展开一次员工座谈会，每次座谈人资负责人必须参加（疫情期间视情 况而定） 3 1.2健立、健全试用期管理制度；检视公司各项人事管理制度 4 1.2.1检视公司人事相关管理制度，修改与完善不能满足公司发展需要之处 5 1.3提高后勤满意度，饭堂、宿舍列入日常管理 6 1.3.1每季度展开一次员工满意度抽查，并主导低分项改善 7 1.4定期每1年展开薪酬调查，及时提报内部薪酬建议。 8 1.员工流失率≦8%（派 1.4.1每年展开一次各岗位薪酬调查，确保薪酬符合市场水平 遣、暑假、日结工等 1.5加强公司企业文化宣传，树立各种标竿规则来引导员工；不断改善员工反馈 临时工除外） 问题。 9 版本：B √ √ √ √ √ 每季度 √ √ √ √ √ √ 人事专员 每半年 部门长 每季度 部门长 每一年 部门长 10 1.5.1每月定期更新一版企业文化宣传栏，弘扬企业正能量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 考勤专员 11 1.5.2 创新优秀员工标竿树立模式，加大优秀员工的宣传 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 12 1.5.3每月定期回复总经理信箱反馈，并落实改善。 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 13 1.5.4每月定期举办员工生日会，直接发放礼品或外出活动 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 14 1.6完善离职管理、建立离职面谈记录、分析员工离职原因 15 1.6.1视必要程度修改、完善离职管理制度 12月前 部门长 16 1.6.2建立离职面谈记录，总结、分析其原因 每月 人事专员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 所需支援 事项 17 2.1调整现有招聘渠道、方式。 18 2.1.1针对特定岗位，每天主动查找不低于5份简历 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 人事专员 19 2.1.2每月对招聘情况进行总结、分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 20 2.1.3视公司实际招聘需求建立网上招聘推广 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 21 2.2完善现有的内部招聘制度 22 2.2.1完善内部人才介绍奖励制度（视公司实际需要申报执行） 3月前 部门负责人 23 3.1持续优化组织架构设置管理，控制架构层级，避免多出编制 √ 24 3.2完善招聘选拔管理体系 √ 2.招聘及时率≧80% 25 26 3.基础体系规划（制度 性指标，按需按进度 3.3完善薪酬激励管理体系（根据公司实际需要制定） 考评） 3.4推进公司职能人员绩效管理（根据公司实际需要制定） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 各部门 27 3.5完善培训开发管理体系（制度优化并推行） √ 28 4.1工作时间内完成本职工作，非跨部门任务不能算加班、调休 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 全员 29 42严格审核每一次加班申请，所有加班必须先申请，不同意先加后申请 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 33 4.3按公司实际用工成本控制在合理范围内 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 34 4.4每月通过《预算费用达标率》表来检讨、总结、改进 35 5.1每周展开周例会，分配部门各执行任务到人 36 5.1.1每周定期开展部门周例会，分析工作 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 37 5.1.2重要工作列入部门会议记录，部门值周人员跟进落实 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 38 5.2部门内设置值周人员，定期跟进部门内任务跟度 39 5.2.1部门内设置值周人员（一人一周） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 4.预算达标率≤100% 5.部门执行率≧98% 部门负责人 ≧98% 40 5.部门执行率≧98% 5.2.2值周人员负责本部任务进度跟进及汇报 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 41 5.3部门长跟进制 42 5.3.1每周部门周管理会议后，下发“本周任务”到部门群，并监督执行进度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 部门长 43 5.3.2每周日下班前完成周报，部门长周报周一16：30完成 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 44 5.3.3部门群及时公布的问题点引导处理（按需） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 部门长 建立人才储备机制，为公司发展储备合格人才 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 46 间接、直接人员比例达到合理配置 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 47 完成就知识学习 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 每天坚持走路1公里或同等运动量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 45 上司期望 自我要求 48 划执行总表 备注 座谈报告 新制度 调查表 调查表 企业文化栏 评优方案 总经理信箱 活动方案 新制度 面谈记录 查询路径 招聘记录 原因分析报告 招聘网站 内部招聘方案 组织架构图 岗位说明书 招聘入职流程 薪酬方案 绩效管理制度 培训管理制度 加班申请单 加班申请单 周报 周报 排班记录 周报 周报 周报 周报
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腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
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腾讯-设计通道--专业技能标准
类别 软件掌握 细则 2D，UI网页 Photoshop Illustrator Painter Flash Fireworks Iconworkshop Coreldraw 评价维度 1.软件使用熟练度 2.设计类软件整体应用范 围 3.多软件联合应用实用技 巧 1 熟练使用工作常用设计软件,视分工 不同有所侧重。 3D 3Dmax MAYA 多媒体 After effect Premier Soundforce 策划制作,页面构 建 Dreamweaver 可用性 SPSS Acess Excel 项目管理 VSS CC 语言类 1.语言知识掌握程度 2.语言使用熟练度 了解相关语言代码规范、能手工修改 代码。 色彩构成 1.色彩构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.色彩构成理论实际应用 技巧 1.立体构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.立体构成理论实际应用 技巧 1.平面构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.平面构成理论实际应用 技巧 拥有良好的色彩搭配知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 1.对绘画知识的掌握程度 2.对绘画技巧的熟练程度 1.心理学理论掌握程度 2.心理学的实际应用技巧 3.心理学与相关专业的结 合 掌握基本的素描色彩绘画技巧。 人机工程学 1.人机工程学理论基础 2.人机工程学的实际应用 3.人机工程学的演变和进 化理论 明确交互概念，初步掌握常用交互设 计方法 网站重构 1.W3C主要标准掌握程度 用户研究 1.用户研究理论基础 2.用户研究实用技巧 1.统计学理论基础 2.分析学理论基础 3.统计分析理论结合实际 的应用 了解网站重构理论，并初步掌握重构 方式。 了解用户研究基本理论，初步掌握用 户研究方法。 了解统计分析基本理论，初步掌握统 计分析方法。 Html CSS Javascript 专业知识 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 统计分析 拥有良好的立体构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 拥有良好的平面构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 了解设计心理学基本理论，初步掌握 设计心理学方法。 文档写作 1.文档的理解和掌握程度 2.文档书写规则和表达准 确度 3.文档撰写知识的教授能 能够充分理解文档，对自己的设计能 作出合理的说明。 工作流程 1.对已有流程的执行程度 2.对流程的完善、补充和 建设 了解项目开发的整个流程，相关的角 色及职能定位，并能在项目中明确自 身定位并协助他人顺利工作。 工作规范 1.对规范的理解掌握程度 2.规范的应用与改进 3.规范撰写的教授 熟悉需要使用的所有专业相关规范。 项目管理 1.项目重要性判断能力 2.影响项目良性发展能力 根据项目进度，配合相关人员,顺利 完成本职工作。 创新能力 1.创新可应用的范围 2.创新的理论支持度 在本职工作范围内，具有创新意识， 提出合理化建议。 专业相关知识 1.艺术修养 2.相关知识的了解广度 3.相关艺术领域创作能力 了解本专业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 行业相关知识 1.行业整体状况的了解度 2.结合本专业的分析能力 了解本行业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 1.对特定目标影响深度和 广度 2.以本专业为前提的推动 力 通过沟通解决日常工作中出现的基本 问题。 1.需求理解 2.潜在因素判断 1.分析能力 2.判断力 1.分析能力 2.判断力 1.业务背景了解程度 2.专业应用熟练度 3.信息过滤和判断 能理解需求表述内容 流程规范 相关知识 专业影响力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 具有数据分析意识，关注业务数据 对竞争产品能给出专业意见 能够遵循指定的风格定义进行高相似 度设计。 2 精通一到两个设计软件,达到可以授 课的水平,可以排除软件应用中出现 的大部分问题。 3 精通本专业大部分设计软件，可教授 软件高级应用技巧,了解设计常用的 大部分软件,能够指导多人多分工的 设计团队合理使用软件联合工作节省 成本。 熟练使用相关语言规范，能独立解决 能独立编写技术方案，并推动执行； 代码级问题。 能够无缝的与相关技术人员协同工作 。 具有专业的色彩知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 具有专业的立体构成知识，可以灵活 运用于商业设计，把握流行趋势，可 以有效的过滤和提取有用信息,分析 并支持设计。 具有专业的平面知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 在色彩知识方面具有权威性,能把握 和推导色彩流行趋势，明确用户预期 ,根据项目特点制定有效的色彩搭配 体系 在立体构成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点设定整个体系造 型风格 在立平面成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点制定优秀的平面 表现形式和整体风格特征。 具有较强的造型及配色能力，对各画 种绘画技巧有一定程度的了解。 熟练运用设计心理学理论，能总结和 提炼可用性建议。 具有完备的造型及配色能力，熟悉各 种绘画表现技巧。 精通设计心理学和相关心理学理论， 可以综合运用于工作中，准确的推导 测试结论，独立输出可用性方案并改 进项目体验。 掌握交互整体理论，掌握通用交互设 精通交互设计理论，具备创新能力， 计方法 能独立提炼和总结交互原则 熟悉网站重构理论，掌握网站重构方 式。 熟悉用户研究基本理论，掌握用户研 究方法，熟练运用理论于实际工作。 熟悉统计分析基本理论，掌握统计分 析方法，结合理论在工作中熟练应用 。 精通网站重构理论，能独立提炼和总 结重构方案，并推动执行。 精通用户研究理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 精通统计分析理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 能够完成比较完善的设计文档，并按 系统严谨的的完成文档或文档体系， 规则清晰的表达自己的设计意图。 并能指导别人完成高质量的文档；能 制作高标准的模板。 协助项目中相关合作人高效的进行工 作，了解项目定位和发展方向，在适 当的时候给出指引性建议。对现有流 程提出优化建议。 了解项目整体情况，可以结合项目背 景和发展方向给出可应用的建议，熟 悉项目相关工作人员的工作内容，在 必要时可暂时替代他人完成工作。并 能制定相关流程。 熟练掌握相关工作规范，并能优化和 精通相关工作规范，能策划制作高标 更新，形成可持续沿用的工作规范。 准的新的工作规范，并有效指导执行 人的规范制作。 对小的项目进行管理，对大中型项目 对大中型项目进行合理管理，在可控 中的某些模块进行项目管理或控制, 的范围内保证项目方向正确，控制项 保证项目顺利进行。 目进度和成本，在可操作的范围内提 高效率，节省成本。 有敏锐的创新意识，对当前工作项目 在技术领域中提出过完善的创新方法 或相关业务领域的技术或方式提出创 或方式，并被证明能对相关项目或技 新的方法或思路。 术可以产生显著的良性影响。 熟悉本专业的整体情况，能根据整体 熟悉本专业的整体情况，可以有重点 态势进行分析，有效的提取和过滤有 的分析局势，把握宏观方向并有效推 用信息。 导未来发展趋势。 熟悉本行业的整体情况，能根据行业 熟悉本行业的整体情况，可以有重点 整体态势综合分析，有效的提取和过 的分析局势，把握宏观方向并有效推 滤有用信息。 导行业在特定专业领域的发展趋势。 能够推动方案的顺利执行。 能提炼需求并提出合理化建议 能够影响决策者和合作者做正确的方 案选择，在适当和必要的情况下改变 项目的开发速度，保障项目的开发。 对于需求的整体情况进行判断，并提 出专业上合理化建议。 掌握常规数据分析技能，能有效的过 精通数据分析方法，能挖掘数据产生 滤和提取信息 的根源，对业务提供指导性建议 能结合竞争分析，指出关键不足，并 能独立输出高标准的竞争分析报告， 能提出合理改进意见 影响产品的进化速度和质量。 能对风格定义作出优化、改进和整体 掌握多种设计风格,能够根据项目特 升级。 点和需要制定高质量高标准的风格设 定规范。 技能&知识 T1 T2 T3 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 3 [软件掌握]3D 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 0 1 2 2 [软件掌握]多媒体 1 2 2 3 [软件掌握]语言类 0 1 2 3 [专业知识]手绘能力 1 1 2 3 [专业知识]色彩构成 1 2 3 3 [专业知识]立体构成 2 3 3 3 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [项目管理] 1 2 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [相关知识]行业相关知识 1 1 2 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 0 1 2 2 [对象定位]竞争分析 0 1 2 2 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 网页 ]3D [ 流程规范 ] ]2D,UI [ 软件掌握 [ 创新能力 ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T1 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件 [ 对象定位 ] 竞争分析 [软 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [专 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [专 [ 专业影响力 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ]] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T3 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网 [ 流程规范 [ 软件 [ 创新能力 ] ] [软 [ 对象定位 ] 风格定义 [ [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ [专 [ 项目 [ 专业知 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Painter 1 2 3 3 项目管理 VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 3 3 3 立体构成 1 2 2 3 平面构成 2 2 3 3 用户研究 0 0 1 2 设计心理学 1 1 2 3 手绘能力 2 3 3 3 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 2 3 3 3 行业相关知识 1 2 3 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 0 0 1 2 竞争分析 1 1 2 3 风格定义 1 2 3 3 T1 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 专业相关知识 设计心理学 手绘能力 数 需 专业影 行业相 专业相 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理工作规范工作流程 数 需 专业影 行业相 专业相 T1 T3 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T3 数 需 专业 行业相 专业相 T2 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T2 T4 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 色彩构成 竞争分析 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Illustrator Iconworkshop 1 2 3 3 项目管理(软件) VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 2 3 3 立体构成 1 1 2 3 平面构成 2 2 3 3 手绘能力 1 2 3 3 设计心理学 1 1 2 3 人机工程学 0 1 2 3 用户研究 0 1 2 3 统计分析 0 0 1 2 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 1 2 3 3 行业相关知识 1 1 2 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 1 1 2 2 竞争分析 1 2 3 3 风格定义 1 2 3 3 T1 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 VSS 数 需 专业 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 工作流程文档写作 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T1 T3 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator Iconworkshop CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T2 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 VSS 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 VSS T2 T4 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 平面构成 需求分析 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 VSS 类别 软件掌握 专业知识 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响力 对象定位 细则 2D，UI网页 项目管理(软件) 色彩构成 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 T1 T2 1 0 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 T1 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 T2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1-T4 综合雷达图 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 T2 T3 T4 1 1 2 3 可用性 1 2 3 3 项目管理 语言类 1 0 2 1 3 1 3 2 专业知识 平面构成 1 1 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 设计心理学 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响 力 对象定位 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构成 2 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构成 2 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 可用性 项目管理 语言类 专业知识 平面构成 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 流程规范 工作流程 工作规范 项目管理 项目管理 创新能力 创新能力 相关知识 专业相关知识 行业相关知识 专业影响 专业影响力 力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T3 T4 1 1 2 3 1 1 2 2 3 3 3 3 0 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 1 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心理 专业相关知识 人机工程 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 需求分析 专业影响力 2 行业相关知识 0 语言类 平面构成 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 2 2 3 [软件掌握]策划及制作 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 1 1 2 3 [专业知识]统计分析 1 2 2 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [相关知识]行业相关知识 2 3 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 2 3 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 对象定位 ] 需求分析 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 [] 流程规范 ] [ ]项目管理 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 T4 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 2 [ 专业影响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 统 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网站重构 关知识 [ 专业知识 ] 统计分析 相关知识 [ 专业知识 ] 文档写作 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 2 [软件掌握]页面构建 2 3 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 3 3 [专业知识]人机工程学 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 2 3 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识] 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 1 2 3 3 [对象定位]竞争分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 3 3 3 3 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 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[ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 行 [ 相关知识 ] 专 [创 [ [ 专业 T1 T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] [风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T3 0 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 对象 [ 对象定 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] [ 相关知识 ] [ [ 专业 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业影响力 ] 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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人才管理手册
集团人才管理手册 一、目的 为促进集团内部人才管理，满足集团发展对各级人才的需求，以达成优良的工作业绩和集团人才战 略长期持续发展。 二、适用范围 集团内部所有 MPA 类岗位或管理岗位、关键技术类岗位。 三、职责 集团人力资源中心：负责本管理实施办法的制定、修改、负责整体人才管理及梯队建设； 用人部门：负责落实本部门人才培养目标达成，并协同事业群人力资源中心做好整体人才管理及梯 队建设； 事业群 CEO：负责监督、指导人才管理及梯队建设； 四、工作流程 4.1.1 人才战略 每年，集团人力资源中心根据集团的发展战略和经营规划，通过调查分析，制订人才战略，确定人 才的数量和质量。 调查分析：内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系 外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策 人才盘点：人力资源数量、质量、结构潜力等，内外部环境会产生影响。 规划方向：通过分析这三个因素可以对集团人力资源现状做出评估并且预测未来人力资源的规划方 向 人才需求分析：根据集团的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的 变化等进行人才需求分析，制订人才战略 4.1.2 岗位清单梳理 1. 统一岗位名称，对岗位名称相同但职位等级不同的岗位在名称上做出区分，同时补充缺失岗位，形 成完善的标准岗位库。 2. 梳理完成后再将部门职能进行分解细化，让部门的细化岗位名称与标准岗位库的岗位名称双向验证。 验证过程中，现在的岗位职责可能不能完全覆盖部门职能，需要后期统一完善。 3. 岗位清单梳理完毕以后因岗定人，制定岗位说明书和岗位胜任力模型。 4. 根据岗位胜任力模型盘点现有核心人才状况，通过模型中的各项标准来评分，给出员工定位和薪酬 档位。 4.1.2 职群设置 4.1.3 职级设置 职级体系：采用价值流程分析法清晰的划分岗位序列，在集团内部统一标准，形成合理规范的职 级序列体系 晋升体系：基于投入、过程、产出任职能力要求的复杂性，为不同岗位序列划分层级，形成内部 清晰稳定，外部可与市场对标的职级体系。对于专业性强的序列，划分出管理通道与 专业通道，为不适合管理岗位的专业人才提供专业方向的晋升渠道，留住核心人才。 职级定义：明确差异性作为招聘、晋升、转岗的依据。任职的基本条件，如：教育背景、工作经 验和任职表现等；任职要求，即专业知识和任职能力等。 晋升标准： 对各个岗位序列中不同能力层次的员工，素质要求要达到标准化、显性化。参考胜任 力模型并结合事业群的特性建立适宜的晋升标准；再基于各岗位的专业特性与业务 特点，进一步细分定义各岗位独有的晋升标准。 4.1.4 薪酬制度 通过岗位价值评估，量化岗位价值识别关键岗位，为内部定薪与外部对标打下基础； 统一职级方便管控和认知，差异薪级体现每个岗位的实际价值； 基于内部薪酬水平分析对标外部市场，设置与职级相对应的薪酬模式； 针对各类岗位设计薪酬固浮比，让薪酬浮动部分起到切实的激励效果。 建立合理的薪酬分配机制，让员工留下来 4.1.5 绩效管理制度 结合 OKR，从战略目标入手，将指标逐层分解，使考核指标能够服务于集团战略目标； 根据部门对于企业战略所承担的责任进行 KPI 指标的提取，形成部门绩效指标； 根据关键成功因素，结合职能特点，合理配比量化与非量化指标，拆分出二级指标，基本宗旨 为“核心指标尽可能量化，但不强行量化” ； 明确绩效管理制度与流程、各相关方职责；建立统一规范的绩效管理制度与流程，为绩效“落 地”提供有力保障； 使价值分配真正向为集团创造价值的人员倾斜，充分发挥激励效用、调动员工积极性。 建立合理的绩效管理机制，激励员工更努力 4.2 人才职业发展通道 集团为员工设计了纵向发展、横向发展的人才职业发展道路。 4.2.1 纵向发展：传统的晋升道路，即级别的提升。集团鼓励员工努力工作，在集团内部出现职位空缺的 前提下，人才盘点结果在 9 宫格为 7-9 的员工将获得优先的晋升和发展机会。员工晋升至 M/P4 以上职位前，原则上须在集团内任职一年以上。特殊情况需要集团 CEO 批准。 具体晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀，工作绩效显著； 年度综合考核成绩处于达到 A 或以上； 对有关职务工作内容充分了解； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过晋升岗位需接受的系列培训，成绩合格； 达到拟晋升岗位所规定的工作阅历要求。 4.2.2 横向发展：分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整 4.2.2.1 同岗位职级调整：根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应 的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。 4.2.2.2 岗位调整：包括轮岗、换岗。岗位的调整不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向 发展的员工，集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。 在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻 炼成为一专多能的人才。 4.2.3 内部招聘：集团内部所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本 人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向集团人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与集团工 作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供轮换工作岗位的机会。 4.2.4 公司会结合个人发展的需要，每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗，使员工充分了解子公司及 其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通 与整体运作。轮岗时间根据实际情况安排，一般在 6-12 个月左右。 4.3 人才盘点 在年度综合绩效评估结束后，对员工的发展潜力进行年度评估，作为下年度员工晋升评审的重要依 据。 ●人才盘点时间：每年 2 月或 7 月，具体以每年集团计划集体调薪前 2-3 月前进行。 ●人才盘点流程和内容： 4.3.1 人才盘点前的准备工作 准备工作主要包括盘点实施方案的制定（工具、盘点结果应用等） 、盘点资料的准备等。 4.3.2 人才盘点启动会 集团人力资源总监主持和动员，重点解读盘点的目的和意义，从而使各部门负责人引起重视，且 能够正视盘点工作，避免误解及影响团队的团结。 4.3.3 人才盘点实施。 按照既定的计划组织实施盘点工作，排除一切障碍，确保公平公正顺利进行。 初评：直属上司完成对员工的年度绩效评估后，再对员工进行人才盘点评估的初评，并将结果提 交所在事业群人力资源中心校准确认 校准：员工所在事业群人力资源中心汇总校准，对员工上年度的年度绩效和人才盘点评估进行评 估。 内容：发展潜力评估：从管理要求和领导力两个方面进行评估，得出人才 9 宫格等级 4.3.4 盘点结果公布。 盘点测评工作结束后，结合九宫格，对应筛选出不同类别的人才，根据盘点方案及公司发展战略， 确定员工是否胜任现在的工作岗位，及对员工进行任职、调职、调薪、培训等组织实施。为的员 工填写拟晋升的岗位。 绩 效 熟练员工 6 高 （ 在现在岗位上绩效表现优 力不足限制发展，是公司里的 异，有一定的发展潜力，需 “老黄牛” 要进一步开放潜能 基本胜任 3 求，潜力及可胜任的范围有 限，有突出短板，可能后劲不 / 足 年 度 ) 问题员工 低 1 9 非常优异的绩效考核结果 和未来发展潜力，如不安排 新的挑战和机会，可能表现 5 已经达到现在岗位的绩效标 准，并有一定的发展潜力， 可依靠的稳定贡献者 差距员工 超级明星 出厌倦甚至离职 中坚力量 达到现在岗位的绩效考核要 中 8 现在岗位绩效非常突出，但潜 月 度 绩效之星 潜力之星 7 年度考核结果一般，不算 非常突出，但潜力突出，可 能是动力不足或人岗不匹 配 2 待发展者 4 未达到现在岗位的绩效标准， 职权的工作经历显示有一定 潜力突出，但绩效差，可能 能力水平有限，急需提升绩效 潜力，当前绩效检查可能是 是新入职尚不适应，或与管 和能力 尚未适应当前工作 理者的工作认知不一致 低 中 潜力(领导力+专业技能+学习敏锐度） 高 4.4 人才盘点结果运用 4.4.1 晋升、调岗、淘汰 根据人才盘点 9 宫格得出人才类别，各事业群人力资源中心根据集团人力资源战略制定当年度人 才晋升、调岗、淘汰计划并实施。 1、晋升 对象：人才盘点 9 宫格内 4-9 类员工，拟晋升至 M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以上 流程： 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-报晋升评审委员会审议- 确定晋升评审人员清单-晋升评审委员评审会-评定晋升结果-事业群人事经理提交名 单审批。 审批： 被评定晋升结果-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效。 2、调岗 条件：集团或事业群内组织架构调整或出现职位空缺。 对象：人才盘点 9 宫格内在集团内部本质工作任职满 1 年或以上员工。 流程：部门内部调岗 - 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-与员工沟 通确定意愿-员工同意-确定调岗名单-事业群人事经理提交名单审批 部门外部调岗包括事业群外调岗-人才盘点结果-调出用人部门负责人提报-事业群人事 经理审核-与员工沟通确定意愿-员工同意-调入用人部门确定调岗名单-事业群人事 经理提交名单审批 审批：调岗名单-确定晋升评审人员清单-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责 人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-集团人力资源中心出具 《调岗通知书》-员工根据《调岗通知书》到新岗位报到及签订《变更劳动合同协议书》。 3、淘汰 对象：人才盘点 9 宫格内 1-3 类员工， M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以 上。 流程：人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核并在集团内部寻找合适岗位进 行调岗-与员工沟通确定意愿-确认无合适岗位-通知员工确定协商解除劳动合同-事 业群人事经理知会工会-工会同意-事业群人事经理提交名单审批 审批：协商解除劳动合同名单-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。 M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-事业群人事经理根据法律法规计算经 济补偿金-提交集团人力资源总监审批-事业群人事经理与员工办理协商劳动合同相关手 续 4.4.2 人才培养 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在集团内或本 部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 1、岗位轮换 对象：前提条件是必须胜任本职工作且具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合 型的人才。 周期：轮岗周期原则上一般分为 3-6 个月，具体轮岗时间由轮岗部门经理根据实际情况确定。 审批： 调出部门提出申请-调入部门同意接收-调入调出事业群人力资源中心审批-集团人力资 源总监审批-事业群人力资源中心出具调动通知-员工轮岗。 M/P4 或以上岗位的岗位轮换需要事业群 CEO 审批。 人员管理： 1) 岗位轮换人员编制仍属于调出部门，员工轮岗期间的考核工作由接收部门考核，但必须将 考核结果反馈给原部门，作为每月绩效考核和轮岗结束员工职位升降、工资级别调整等依 据。 2) 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3) 轮岗人员薪酬福利水平轮岗期间不做调整由调出部门支付。 2、内部兼职 目的：增强对部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。 对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 定位：以学习、调研、参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的 决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受 兼职部门领导的管理。 周期：由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 审批： 派出部门提出申请-接收部门同意接收-派入派出事业群人力资源中心审批-集团人力资 源总监审批-事业群人力资源中心出具《派出通知函》正式通知接收单位并以文件的形式 明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系-员工上岗兼职。 人员管理： 1) 兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2) 内部兼职采取不同部门或不同事业群之间进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 3) 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计 划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 4) 一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 5) 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人 员的工作。 3、人才调配 目的：消除集团内各部门人才封闭现象，加强人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。 原则： 1) 符合集团人力资源整体发展战略； 2) 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 3) 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4) 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 对象：岗位性质和业务需要，优先考虑内部人才或难以通过外部招聘获取的急需人才。 审批：由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提 交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部 有最终裁决权 4、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 在职辅导：各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个 M/P4 以上员工除辅导各自下属外还须 辅导其他部门 1—2 名 M/P3 及以下员工干。 在职培训：各部门根据当年的集团的发展战略和经营规划制定本部门的培训计划提交事业群人力资 源中心汇总，事业群人力资源中心收集汇总后提交集团人力资源中心审批。集团人力资 源中心审批后下方各事业群人力资源中心实施执行。
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人才发展手册
人才发展手册 超市事业部 人力资源部 前 言 建立人才发展培训项目 何为人才发展计划？ 为我们有潜力担任更高职位的员工所量身定制的培训项目。 何为人才发展计划？ 人才发展计划： 是一个弹性制的培训项目，持续时间约为 6 至 24 个月。 包含以下内容 领导力技能 一般技能 营运技能 实作 符合海雅精品超市需求的高质量的教材和培训 适用于本公司的任何领域之人才 我们有明确的、想对其进行发展的目标人群 人才发展计划所针对的人是？ 每位被鉴别为有潜力担任更高职位的候选人 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 受训人有能力向我们展示出他/她已经达成的学习目标 受训人感觉自己所接受的培训是有效的，对他们有很强的推动力 在培训结束时，受训人的技能、知识、信心均有增长，而且知道下一步要做什么 受训人更清晰地定位自己的发展领域 受训人将收到定期的检核与反馈，他们可以知道自己究竟做的如何 培训开始前，受训人将被核准；而培训结束时，受训人也会完成结训考核。这些考核均 针对受训人的发展领域，且与人才计划流程相关联。 人资主管和直属主管通过定期检核及反馈来协助受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才发展计划如何进行？ 对定 受期 训对 人受 进训 行人 定的 期检 的核 检核 人才审核 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展 培 训需求 分析 建立 人 才 培 训 计划 培训并 接受该职 位的经验 结训考核 谁将参与人才发展计划？ 项目设计人的职责是： 设计并建立完整的人才发展计划 与项目相关人员保持联络，确保整个项目达成了它的目的和目标 直属主管的职责是： 帮助受训人了解自己的优势和发展领域 管理受训人每天的发展 设立清楚的下一步骤，以帮助受训人达成他们的人才发展培训计划之目标 在整个人才培训中，给受训人以协助和建议 推荐受训人参加结训考核 人资主管的职责是： 在人才培训中，协助受训人与直属主管，帮助参与检核；管理好项目进程 在受训人接受目标角色的考核过程中，做好管理工作 根据受训人自身领域的人才计划，设立与之相符的目标 受训人 透过人才发展计划审核，确认自己为有潜力晋升或担任不同职能角色。 有责任管理好自己的发展 每个人在人才发展计划中相关联 人资主管 直属主管 受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才审核 什么是领导力技能、一般技 能和专业技能 人才发展计划的基本内容 领导力技能 一般技能 专业技能 经验 你需要学习领导力手 册研讨会，以此来： 努力做到合乎公 司价值行为 你需要学习一般技 能，以理解海雅精品 超市的工作方式： 你需要针对自身的专 业领域进行学习 你需要累计更多的本 领 域 工 作经 验 以 拓 展、增加你的知识 带着团队成员一 起前进 企业的运作，工 作方式 计划与组织技巧 人事管理 从顾客需求考 量， 提升公司 运营质量 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展培训需求分析 建立人才发展培训项目 它 是 什 么？ 培 训 需 求 分 析 什么是培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 它是什么？ 考核受训人的在人才发展计划中，为进入下一个职位而需提升的核心领域。 受训人适合什么样的培训 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 培训需求分析： 在人才审核结束之后 显示当前和未来要求达到的绩效水平 由直属主管或人资主管与受训人共同完成 使用一定的表格来完成 考虑领导力技能、一般技能和专案技能的需求 确认在人才发展项目中，各项培训的培训师 人才发展计划培训生工具 2013/01 它 是 什 么？ 什么是培训需求分析？ 确认——整个培训项目所需的预算 ——需要接受培训的人数 ——培训开展的方式 ——所需要的资源 ——时间安排表 确认些地方需要开展新的培训以解决出现的问题 思考：受训人在以下三个领域中，为了更好地担任自己的下一个角色，应当 关注哪几个方面 努力做到合乎 带着团队成员 从顾客需求考量， 公司价值行为 一起前进 提升公司运营质量 我 + 人才发展计划培训生手册 2013/01 我们 + 公司 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 遵照以下 6 个简单的步骤来开展培训需求分析 步骤 1 √ 收集反馈 步骤 2 √ 评核受训人的技能 步骤 3 √ 就受训人的“发展需求”达成一致 步骤 4 √ 决定不同的培训类型 步骤 5 √ 将目标转化为受训人的个人发展计划（PDP） 步骤 6 √ 检核受训人的成果 人才发展计划培训生手册 2013/01 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 开始 受训人的直属主管与他一起审核他的未来职位所需掌握的技能。受训人将找出对自己 有益 的培训，这将有助于受训人建立自己的人才培训计划。当他经过审核被准予参加人才 培训 计划后，他的直属/人资主管应当花一些时间与他一起讨论。 （现状） （将来） 目前的绩效 未来职位所需的技能 评估两者之间的差距 步骤 1 √ 收集反馈 收集： 对于受训人的目前绩效的反馈意见和根据。可从直属主管和人资主管处收集受训人的 营运和领导力的技能掌握情况。 受训人可以从下列来源收集反馈意见，这会帮助他更好地进行培训需求分析： 最近一次的绩效考核 最近一次的职业生涯讨论 任何目前营运经验的相关资料 如何开展培训需求分析 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 步骤 2 √ 评核技能 按要求填写“培训需求分析表－课组长”的表格。 评核受训人的领导力和一般技能——使用从步骤 1 中获取的信息。 （见下下页的表格） 鉴别受训人未来职位所需的营运技能。你可以与受训人未来可能遇见的直属主管/人资 主管沟通，从而获取一些相关指导。 步骤 3 √ 就“发展需求”达成一致 根据从步骤 2 中获得的信息，与受训人一起决定他的发展需求。 步骤 4 决定不同的培训类型 确定方案以保证受训人得到合适的培训 使用以下表图来决定不同的培训类型 1 行动学习 展示 回 馈 顾问 指导 工作中 正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 1 讨论 指导和反馈 职位的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 非正式 工作外 阅读 网络上研究 人际网 个 人思考 “职位的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训婚生工具 2012/12 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析 步骤 5 √ 将目标转化为个人发展计划（PDP） 帮助受训人： 将技能和行为目标转变为他的个人发展计划 将你们达成一 致意见的培训内容写入人才发展之培训计划中 步骤 6 √ 检核成果 订出检核的日期，届时重新评核受训人的目标和成果 人才发展计划的发展人/团队，将作为直属/人资主管从以下两个方面协助你： 1． 鉴别集体培训的机会。这是非常有效的，并且给共同讨论带来了便利。 2． 帮助你检查一下各个方面的培训需求分析 领导力手册中，所有 共同的/特定的工作层 级的成功关键因素 所有营运技能 受训人尚且缺乏 的经验 所有一般技能 找出： 通过人才发展项目，受训人及海雅精品超市希望达成哪些目标？ 人资主管能否鉴别出目标角色所需要的全部内容？ 海雅精品超市是否能填补人才的缺口、培养人才拥有更良好的能力？ 受训人的技能和信心需要达到什么水平？ 培训需求分析是否体现了受训人现有的技能？ 受训人是否知道： ——他们在培训中的主攻领域？ ——他们目前的技能和信心水平？ ——他们在培训结束后有望达到的技能和信心水平？ 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 建立人才发展培训计划 建立人才发展培训项目 它 是 什 么 ？ 建立人才发展培训计划 何为建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 它是什么？ 建立起一个弹性的培训计划，它将以培训需求分析的结果为基础，进而提高受训 人的营运技 能、一般技能和领导力技能。 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 人才培训计划包括以下 5 个部分： 第 1 部分 √ 培训名称 第 2 部分 √ 安排好可用资源和可获取的协助 第 3 部分 √ 决定培训日期与地点 第 4 部分 √ 确定学习目标 第 5 部分 √ 安排定期检核 每位受训人都知道： √ √ √ √ √ 自己当前的水平、培训方向 人才发展计划将如何帮助自己提高现有的技能、增强信心 培训何时何地开始 对自己的定期检核希望达到什么结果 人才培训计划将持续多久 人才发展计划培训生手册 2013/01 把培训需求分析转化为人才培训计划 在建立培训计划前，请先考虑这样一些问题。 提醒 包括工作中和工作外的培训 该培训计划可能持续 6-24 个月 每一个培训计划的目的都是“通过不同类型的经验来提高技能与信心水平” 人才发展培训计划的益处 在工作中获取知识 高度的信息保留 给人们各种机会在累积经验中学习 将领导力技能与营运技能的培训相结合 在什么情况下，不适用 6-24 个月培训？ 在受训人的领域内，需在 6 个月内发展潜力人才——与区人资联系以获取更多信息 培训什么时候开始？ 计划中合适的时间 在某人基本培训尚未结束前，请勿让其参加更高级的培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 它 是 什 么 ？ 何为建立人才发展培训计划？ 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 使用培训需求分析建立所需要的培训，以增强： —— 领导力技能 —— 一般技能 —— 专业技能 人才发展计划培训生手册 2013/01 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 确定受训人将如何开展他的培训 从下面的图表中选择各种培训类型 1 工作期间 行动学习 展示 回馈 顾 问指导 正式 非正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 工作以外 （现状） 完成工作 讨论 指导和反馈 信任的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 阅读 因特网研究 人际网 个 人思考 （将来） 建立受训人的人才培训计划，其中： — 80% 是在职培训 — 20% 是在工作以外 1 与受训人的直属/人资主管就他们的培训计划达成一致 “信任的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训（续） 将所需的工作内外培训全部转化为人才培训计划 把培训内容写在该栏中 目标角色： 目标日期： 目标 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 培训地点 培训日期 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 2 部分 √ 安排好可用资源和协助 我需要做什么？ 1． 找出——是否有适合受训人的领域的培训项目 ——培训的相关书籍/获得资料 2． 这是否是受训人在受训人当前领域内，第一次设定人才发展计划？ 若答案为“是”——请寻找有能力担任为人才发展项目中领导力培训的讲师人才 ——与区人资联系，以确定以下的培训由谁来担任： 委托 多询问，少指示 教导 变革管理 个人效率 主管团队建设 2 若答案为“否”——直接进入第三部分“如何完成……培训日期及地点” 2 目前暂时不进行“多询问少指示、主管团队建设、情景领导力、教导”等培训。未来会逐渐开展。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 3 部分 √ 确定培训的日期与地点 考虑每一个培训方案： ——如何安排更适合我的计划？ —在初始阶段 —中期阶段 —接近尾声时 确保：—— 在开始更多的培训之前，必须先完成所有的基本培训 —— 在下一个培训前，受训人有足够的时间将他人所学的知识运用于实作 中 —— 各项培训互不冲突 —— 所有的培训在本计划中均衡分布 —— 培训进程适合受训人的学习速度 如果该项培训满足以上要求，将培训的时间和地点写入计划中 在这里写培训地点 在这里写培训时间 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标 为什么要确定学习目标？ 这是为了清楚地知道在结训时，应当达到的成果 学习目标的作用是什么？ 详细地指出受训人在工作中应该改做些什么 它们确保达成各项培训课程的目标 我们如何确保学习计划正确无误？ 学习计划包含 3 个关键因素： 绩效——在结训时受训人应达到的水准 标准——受训人应表现的标准 情景——我们在某些设定的情景下衡量受训人的绩效 一些关于学习目标的“好的例子” 根据某些 SOP 流程正确地完成工作 准确地描绘出平衡计分卡的 8 个部分，使用辅助的图表 在门店工作 3 个星期，根据指示，注意与海雅精品超市的健康与安全政策相符合 写出一个报告，分析物流存在的交通问题，并给出建议 一些关于整体目标的“好的例子” 我如何进行空缺管理 评核你店的培训水平 准备一次关于“我如何用好 RAT”的演讲 如何建立人才发展培训计划？ 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标（续） 将清晰的学习目标写在受训人的人才培训计划中 这里写学习目标 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 5 部分 √ 安排定期检核 和受训人的直属主管一起填写受训人的定期检核记录，以决定检核日期： （请见下 面样张） ——季度检核 ——每 2 周由直属主管或人资主管进行检核 哪些人将参加受训人的检核？ 将受训人的人才培训计划与定期检核记录一起保存在他们的文件夹内 人才发展项目 受训人定期检核记录 （确保每位受训人都有该记录的复印件，在其中填入日期/地点， 让受训人知道自己的检核将在何时何地举行） 检核 人才审核 第2周 第4周 第6周 第8周 第 10 周 第 12 周 第 14 周 第 16 周 第 18 周 第 20 周 人才发展计划培训生手册 2013/01 参加人 日期/时间 地点 定期检核 协助受训人开展人才发展计划 它 是 什 么 ？ 定 期 检 核 定期检核 让受训人真切地感受到自己的表现究竟如何，哪些做的较好，哪些尚需改进，并且考虑下 一步该干什么 接下去做什么？ 通过双向讨论，了解受训人在人才发展计划中取得了哪些进步、目前进度是否合适？ 我们如何知道检核工作开展良好？ 主管： 了解受训人的成功 向受训人反馈，这样他们才能知道自己做得好不好 询问受训人是否还有任何其它需求 检核受训人的培训进展如何 定期给受训人反馈 确定受训人在下一步培训前是否还需要任何帮助 决定受训人是否需要加速/减速进行培训，或仍按照其当前的速度进行 受训人： 按时参加全部检核 知道每次检核期望达成的目标是什么，并将其写下来 当有需要时，可以寻求支援 对于自己所取得的成就，准备好证据 在受训人自己的文件夹中，保存好自己的检核记录 考虑有哪些事情需要换个方式来做 建议公司是否需要加速/减速对自己进行培训，或仍按当前的速度前进 人才发展计划培训生手册 2013/01 结训考核 建立人才培训项目 它 是 什 么 ？ 结 训 签 核 什么是结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 它是什么？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备，或者他们接下来需要做什么 如何良好地开展结训考核工作？ 受训人知道自己下一个角色是什么 受训人体会到此次培训十分有意义，非常有促进力 受训人已经： 完成所有的培训 达 成他们的学习目标 完成所有的检核 更贴切地说，结训考核—— 庆祝成功结训 与受训人开始 培训时所接受的期望相一致 为整个人才 发展计划增添了成效 结训考核可能产生的结果 1 确定受训人的下一个角色（在有些情况下，他们可能早已开始进入新的角色） 2 结训考核通过，但是留给受训人一些后续步骤，他们在担任下一个角色前，必须完成 这些后续步骤。 3 你可能认为该受训人未能通过结训考核，并要求该受训人重新温习某一阶段的培训（在 这种情况下，需要恰当地给受训人一些最终调整和检核，可以使他们有机会成功地通 过结训考核。 ） 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 考 核 如何进行结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 直属/人资主管签核表 1 当下列所有项目都被打勾时，表示你已有资格参加结训考核 当你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾。如： 有证据能够表明，受训人已经完 成人才发展培训计划中所有的 项目 由直属主管完成并签名的《结训 结训考核将： 庆祝成功结训 为整个为整个人才计划增添了成效 考核推荐表》 由 受 训 人的 上 二层 主 管 签 名 的 《结训考核推荐表》 受训人完成结训考核清单，并经 过直属主管联合签名 受训人有证据证明自己已经达成 了所有的学习目标 1 “背书”指在 人才发展计划培训生手册 2013/01 与受训人开始培训时所接受的期望 相一致 如何进行结训考核？ 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 根据结训考核标准，同意以下的各项结果 当 你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾 结训考核可能产生的结果： 确认受训人的下一个角色（即使 受训人早已开始该角色） 结训考核通过，但是留给受训人 一些后续步骤，他们在担任下 一个角色前，必须完成这些后 续步骤 判 定 受 训 人 未 能 通过 结 训 签 核，并要求该受训人重新温习 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 签 核 怎 样 才 是 好 的 结 训 考 核 受训人的签核列表——模版 提供给受训人的签核列表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 检核人： 人才发展项目名称： 日期： 问题 是/否 下一步骤 （如有需要） 我是否完成了我下一个角色所必需的培训？ 我所有的定期检核都完成了吗？ 我是否已完成定期检核的所有后续步骤？ 我是否能描述获得了哪些新知识，我能否将它们活 用于实际工作中？ 是否能描述在下一个角色中，我应如何展示领导力？ 我是否已从直属主管处得到了结训考核的推荐表？ 任何其他评论？ 直属主管签字 人才发展计划培训生手册 2013/01 日期 受训人的结训考核推荐表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 下一角色/工作层级* 人才发展项目名称： 日期： * 可根据需要删除 我可以确定（受训人姓名） 完成他们人才培训计划中的全部项目 接受所有必须的检核 我确认（受训人姓名） 已经： 已为下一个角色/上一个工作层级*做好 准备，我推荐他们参加结训考核 * 可根据需要删除 任何其他评论？ 直属主管签字 日期 上二级主管签字 日期 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 受训人的结训考核推荐表——模版 怎 样 才 是 好 的 结 训 签 核 受训人的结训考核推荐表——模版 时间 项目 内容 （分钟） 欢迎、 介绍、 议程回顾 5 向受训人解释他对人才发展所存在 的任何疑问 发展 讨论 20 候选人主导讨论，这样可以让他们陈述自己 预先准备好的内容 针对候选人的特 定问题、情景问题 20 由评估者主导讨论，使用预先准备好的问题 /情景提问（这些问题或情景应着眼于关键 成功因素及/或一般技能领域） 检核、结束 5 听取汇报、 完成评估表 10 人才发展计划培训生手册 2013/01 向候选人说明： 请他们将准备好的陈述与你分享。 当他进行陈述时，你可能会提出一些问题。 在陈述过程中，他们允许看自己准备的材料，请他们放轻松一些。 在你的发展项目中，在“从顾客需求考量，提升公司运营质量”、 “带着团队成员一起 前进”、 “努力做到合乎公司价值行为”方面，你做的怎么样？ 你觉得自身发生了什么变化？ 你克服了什么障碍？你是如何克服的？ 在你的发展项目中，你从哪些地方获得了协助？ 如果你有机会重新进行你的人才发展培训计划，你会改变哪些做法？ 在你所学习到的经验与知识中，哪些有助于你更好地开展下一个角色、哪些有助于你 更好地帮助他人来完成他们的人才发展计划？ 你对未来角色的哪个方面有信心十足？ 你对于结训考核面谈中的这一部分（发展讨论）是如何准备的？ 评核人笔记 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 发展讨论之样张 培训检核表 部门/课别： 学员姓名： 改善 项 目 系统专业 数字能力 建议 内 人员管理 怎 样 才 是 好 的 结训考核面谈——检核表样张 容 排班 班前会 人员的定岗定位、 驻场人员的管理 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成 内 容 部门/课生产力 全职及劳务数量 离职率 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 客服 现场管理 服务台开门前的准备 赠品的处理 会员卡办理、资料维护 收银时段分析 客诉处理 收银备用金 上下机台的标准动作 收银员礼貌用语 每日付款动作 收银结帐明细、现金差异 与未到货检查 收货区收货/收货更正 到货与未到货检查 提货作业 顾客退货 栈板整理 退货仓库整理 码头清洁 商店街/美食街管理 客服 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 DM 发行数 退换货数量（不合意、品项 不良、缺零配件、过期、标 签价格错误、其它）、退货 率 零用金 现金差异 班车路线/载客数客单价 时段分析 、张数、金额 会员卡/有效卡数 来客数及有效客数（区域） 发票数其差异数 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ □达成 □未达成□ 未达成□达成 □未 达成 □未达成□达 达成 成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 生鲜、杂货、百货 达成 □未达成□达 早中晚班到班情况 端架、促销区及排面的整 理及补货的顺序 贷价卡、POP、功能卡 退/换货作业 换档作业、打烊作业 成 □未达成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □ 达成 □未达 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 生鲜、杂货、百货 □达成 □未达成 商品管理 到货检查/未到货检查 商品退/换货流程作业 （与厂商） 库存调整作业 盘点作业 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 DMS（每日平均销售量） 业绩、达成率、成长率 库存量及其调整量 损耗及其占比 清仓、滞销品数 报废数量及费用 商品销售量排行榜 促销商品量及占比 会员价商品预销量、总销 量、达成数 □ □ □ □ □ □ □ 达成 达成 达成 达成 达成 达成 达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 培训检核表 部门/课别： 学员： 改善 项 系统专业 目 数字能力 建议 内 商 品 管 理 容 考 评 促销商品、会员商品作业 商品保质期 □达成 □未达成 内 容 生鲜、杂货、百货 考 评 孤儿、破包的处理 仓库的整理 收货更正 每日订货 迟交订单催货 负库存 滞销 畅缺（低库存） 负毛利 进入删除 生鲜加工站的清洁、工具 的定位 卧柜、冷冻、冷藏库的清 洁及整理 拖板车的使用及保养 收银机台的清洁 电货梯的保养 维修其它设备保养 设备管理 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成□达成 □未 达成□达成 □未达 成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 缺货数、畅销缺货数 各大类平均销售量 销售金额占比 收货更正差异数 盘点异常数、生鲜盘点数 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 语 评 □ 未达成 检核表.doc 人才发展计划培训生手册 2013/01 检 核 者 评 总 □ 达成 一般能力 能力领域 企业简介 能力——我知道如何……吗？ - 熟知公司的沿革与发展计划，并了解 企业文化 - 知道公司、门店、部门的当前绩效 - 了解公司组织架构 沟通技能 - 对内外各层级都能有效沟通 - 使用正确的渠道沟通 工作方式 信息分享 - 开展有效的会议 - 与同事及团队分享知识 解决问题 - 及时有效地处理紧急问题 - 解决长期问题 - 使用自己和他人的经验解决问题 - 测试解决方案并进行有效的检核 - 可以为自己和他人计划活动 计划与组织 - 有效地计划时间 - 以及时的态度完成“后续步骤” - 能对一段时期做出 PDCA 了解人才发展活动，并且能管理职涯 讨论 通过设定和检核个人的目标及发展计 划，来管理绩效与发展 根据人才选择程序来开展面试，并且 了解必须的雇佣法规 了解不同角色需要的技能，并能开展 培训 人事管理 - 了解并会使用奖惩政策 是/否 解决方案——改善方式 - 入职培训 年度绩效 公司，门店，部门平衡计 分卡 - 有效会议管理核心技能 解决问题/团队核建设心 技能 快速反应团队核心技能 根本原因分析核心技能 计划-执行-检核核心技能 权责明辨核心技能 - PDCA 核心技能 时间管理 - 如何开展职 涯讨论 研 讨 会 培训培训师研讨会 招募研讨会 目标设定研讨会 个人发展计划研讨会 从人资主管处获得指导 海雅员工手册 - 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（生鲜、食品、百货） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 业务绩效 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 是/否 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 执行时间 完成 能力领域 安全性 健康 安全 合法性 能力——我知道如何……吗？ 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 熟悉基础的病虫害防治 知道食物安全要求 知道清洁计划，区域及人员安排 知道产品正确的存放方法 识别出价格标签的法规要求 知道安全搬运重物的方法及机器设备操 作 知道职位所负的健康、安全职责 知道意外事件处理流程及填写意外事件 调查表 执行产品下架流程 接待官员的来访 熟悉卖场火灾平时要求及疏散程序 了解烟，酒，乙类非处方药，商品销售原 则 知道我在下列情况下的管理职责 消费者权益 食品安全法 生鲜人员： 知道课里危险器具操作与维护、保养 知道先进先出的原则和产品及原辅料全 面正确的标识 知道防止交叉污染的方法 知道温度控制的基本要求 知道个人卫生的具体要求 遵守销售期限的规定 知道正确的去除皮重 知道生鲜食品的验收标准 遵守散装食品销售的规定 知道例行清潔工作,頻率及课内使用的原 料 完成生鲜工作日志 执行磅称机检查 是/否 解决方案——改善方式 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 食物安全课程 病虫害防治培训 火灾的预防及处理 参加消防演习 “食品安全与门店卫生”五级培训 清洁卫生培训 生鲜工作日志培训 生鲜收货标准 品质妈妈 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（客服） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 安全性 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 业务绩效 是/否 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 执行时间 完成 营运能力－生鲜、食品、百货课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 计划、执行促销活动（年节，节假 日，季节性） 执行品类台帐图 运用正确的设备展示产品 保持货架干净整洁，有存货 定期检查，了解货架标签种类和 POS 牌类型 根据“陈列原则”进行商品陈列（DM 商品，新品，年节，节假日，季节 性） 知道损耗固定/不定/散装产品的程 序 端架及促销区陈列 商品的功能介绍及食用法 商品的出清及报废原则 商品的组合与分类策略 DM 作业 了解影响相应领域的可达指标的因 素 知道货架空缺的 8 个原因，并进行 深入调查 如何做保质期检查 补货原则及注意事项 防盗设备的使用标准 了解商品状态的变化 供货率 补货 是/否 解决方案——改善方式 空间规划与管理 清洁、空缺管理执行标准 货架卡作业规范、POS 牌的作业标准 商品配置与陈列原则 店内非自营专柜管理作业规范 市场调查作业规范 新品作业规范 自有商品作业 营业店物品携出入办法 端架，促销区陈列作业规范 商品团购（大宗）销售作业规范 分店驻场/展售/试吃人员及器具管理 端架促销区陈列规范 商品知识了解，行销提供资料 DM 作业上下档流程 向经理了解各领域整体指标，并了解影响 达标之各项因素 空缺管理执行标准 五大管理动作-补货 执行时间 完成 能力领域 库存管理 能力——我知道如何……吗？ 知道如何订购产品、耗品和设备 知道不同产品订单之交货前置时间 调整促销性、季节性订货及库存量 （天数或金额） 处理存货短缺、存货过剩、特殊需 求、特殊质量状况 会填写店内及店间转货单 对质量问题提出建议 确定库存损耗因素 知道高、低、零、滞、负、畅缺、 清仓产生的原因及处理 是/否 解决方案——改善方式 异常库存管理作业规范 商品店间转货作业规范,商品店内转 货作业规范 报表分析 异常库存管理作业规范 向经理了解关键绩效指标 商品验收作业规范,分店与供应商退 换货作业+退货作业规范（新），商品 报废作业规范;商品库存调整作业规 范,五大管理动作-盘点+年度大盘操 作 空缺管理 门店与供应商退换货作业 赠品处理规则 耗损管理作业规范 知道退换货，降价出清（无）、报废、 库存调整、赠品/搭赠处理（无），循 环盘点/大盘 后场管理 知道厂商直送及物流的送货时程 知道收货标准 知道如何返还仓板给物流统仓 对仓库进行安排和维护 合法存放受损或受到虫害污染的产 品 设备使用及维护 相关库存表单的填写与保存 商品验收作业规范 五大管理动作-仓库管理 执行时间 完成 能力领域 合法细则 产品知识 商品处理及储存 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 - 知道下列有关的法律要求： 产地 - 规格 - 质地 - 原价 - 促销价 - 促销原因 - 核价章 - 价格单位 - 明码降价 - QS 国家强制规定之具有 QS 标准之 食品种类 执行商品质量检查活动 健康与安全培训 知道所有产品正确的搬运和存储方 法 知道如何处理纸箱和塑料包装纸 知道高损商品的收货及储存 破包处理 加工储存的标准及方法 QS(Quality Safety)质量安全： 肉制品、乳制品、饮料、调味品、方便面、 膨化食品、速冻米面食品、冷冻饮品、罐 头食品、饼干 卖场安全培训培训 破包处理 执行时间 完成 营运能力——团购 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道如何订购各类的表单、耗材及设备 2、熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 3、知道店内转货单特别流程 4、知道物品携出入流程 开店及打烊程 序 1、明白及进行业代开店前的准备作业 解决方案——改善方式 1、请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—业代》 2、条码组成 1) 店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 1） 国际码为商品生产时的原印条码 3、参照（商品店内转货作业规范） 1、 参照《营业店物品携出入办法》 1、参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 2、明白及进行业代下班作业 1、了解会员制度及内容 2、知道客诉处理流程 3、知道顾客退货流程 4、知道顾客退差价流程 5、知道顾客赠品发放流程 顾客交流 是/否 6、清楚大宗出货流程 i. 一般出货流程 ii. 大宗商品缺货处理 iii. 大宗商品换货处理 iv. 免费送货流程 v. 支票未到帐出货流程 1、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 2、参照《顾客抱怨处理作业规范》 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 2、 参照《商品退换货作业规范》 3、 参照《退差价作业规范》 4、 参照《服务台赠品处理办法》 5、 参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 6、 表单填写参照表单填写的《客服表单教案 —团购》 7、分批出货流程 客户资料 1、了解商圈顾客状况（各类大中小型单位） 2、客户档案的建立 3、客户拜访的安排 1、最大范围商圈内的各工厂、政府机关、企 事业单位数量及分布位置；各单位大宗采买商 品类型、频率、金额；相关单位的采购负责人 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2、参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 2、 参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 3、 参照课组级工作职掌《业代课级工作职 客户资料 掌》 4、 表单填写参照表单填写的《客服表单教 案—团购》 5、 定期派专人拜访，既有客户由各外勤自 店内系统 报表 1、了解电脑系统中相关操作 i.商品库存查询 ii.商品售价查询 iii.商品成本查询 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日业绩明细表及达成率 ii.客房拜访汇总表 iii.业代课每周报表 行负责；新客户开发应分区或分类 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 执行时间 完成 营运能力——商管课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 1、知道商管暂存区商品的处理 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1．参照员级工作职掌的《商管课员级工作 设备 职掌》 3．知道店内转货流程 4．知道店间转货流程及相关注意事项 5．知道各类赠品收货流程及相关注意事项 部门营运—— 商管六关 解决方案——改善方式 1．知道如何订购各类的表单、其他类耗材及 2．熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 是/否 2． 条码组成 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 2）国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．参照《商品店间转货作业规范》 1、参照《商品验收作业规范》 1、知道商管六关及流程 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、了解自己服务的客户类别 1、参照入职培训的《海雅精品超市简介》 2、知道如何与各营业单位沟通收货中的相关 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 事项 职掌》 3、与营业单位的沟通 1) 厂商单据有疑问的收货处理 2) 商品有疑问的收货处理，OP-044《商 部门营运—— 客户 品验收作业规范》 3、知道黑名单厂商的处理 2、 黑名单厂商 1）盘点中损耗较大或有诈底、短交、 不服从本公司各种规定的厂商均会被 列是黑名单内 2) 对于出现在黑名单内的厂商，商管 在收货时应 100%检查 执行时间 完成 能力领域 开店及打烊程 序 生鲜验收 能力——我知道如何……吗？ 1、明白及进行商管收货前的准备作业 2、明白及进行商管打烊程序作业 3、了解夜间收货作业的程序 1、知道生鲜商品的收货标准 i. 商品品质 ii. 温度控制（运送车辆、商品） iii. 相关检验单据检验 1、知道收货六关中的异常情况及控管 损耗控管 店内系统 设备 2、知道大宗出货流程及注意事项 3、知道收货区商品（报废品、垃圾、纸箱） 的管理流程及注意事项 4、知道对经过收货区人员在各营业期间的控 i.开店前 ii.收货中 iii.收货结束后 1、了解电脑系统中相关操作 收货系统 条形码列印 2、了解会员系统中的相关操作（会员赠品的验 收） 1、知道各类收货设备的使用及保养 2、知道收货码头卷帘门的控管 3、知道货梯的控管 4、码头的防撞设施 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日收/退货明细表 ii.收货数量更正明细表 iii.每日收货异常统计表 iv.每日生鲜收货状况统计表 v.厂商黑名单统计表 vi.商管课每周报表 是/否 解决方案——改善方式 1、`参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 2、参照《生鲜收货标准》 （但目前只有肉品 和水产） 1、 生鲜订货与卫生管理规范（适用生鲜部） 1、 参照《商品验收作业规范》 2、 参照表单填写的《客服表单教案—商管》 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 2、参照《商品验收作业规范》 1、店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 1、 卷帘门的控管 2、 参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——服务课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．知道厂商赠品、金点赠品、活动赠品的现 1-3、参照员级工作职掌的《服务课员级工 场管理 作职掌》 2．知道大件物品寄存处理 3．知道顾客遗留物（包括寄包柜内、服务台） 4. 未领物品、结帐未拿走物品）处理 补货 1、知道营业期间现场赠品的补充 1-2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 2、了解服务课其它各类备品的补充 作职掌》 1．请订购单的填写，参照表单填写的《客 1．知道如何订购各类的表单、耗材及设备 服表单教案—服务》 2．条码组成 2．熟悉价格标签上的各类信息 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 库存控制 位重量+1 位识别码 3．知道店内转货单特别流程 2） 国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．知道物品携出入流程 1．了解如何做好顾客服务 4．参照《营业店物品携出入办法》 1．参照《关心我们的顾客》 2．要随时了解商圈顾客群（是否有新 建小区、 是否有拆迁等）的变化，并 2．商圈顾客状况了解 将最新信息告知相关各单位 3． 客户 3．客诉的处理 1)参照《顾客抱怨处理作业规范》 2)客诉处理参照《案例分析与研讨客服》中的客诉处理 4．了解店内的顾客服务设施的使用 3)重大客诉上报流程 4．《服务课员级工作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 开店及打烊程 1．明白及进行卖场开店程序作业 序 2．明白及进行卖场打烊程序作业 1、如何办理会员卡 2、知道会员权益（既有的、可增加的） 是/否 解决方案——改善方式 1、《服务课课级工作职掌》 1-2、参照《会员管理办法》 3、1）参照《DM 收到率市调作业规范》 2）参照员级工作职掌的《服务课员级 工作职掌》 3、DM 海报邮寄及退件的处理 3） 类表单填写参照表单填写的《客服 表单教案—服务》 会员管理 4、知道顾客座谈会的召开 4、课组级工作职掌《服务课课级工作职掌》 5-7、参照《会员与商圈经营》 5、了解会员资料如何进行整理 8、会员座谈会作业规范 9、会员卡管理作业规范 6、如何提升有效会员 10、邮件退件处理操作规范 7、知道各级有效商圈会员的管理 1-2、1）参照表单填写的《客服表单教案— 1、 知道服务台的功能项目及处理 服务》 2）参照《服务台管理办法》 3）参照员级工作职掌的《服务课员级 2、 了解顾客寄包柜的管理 工作职掌》 3、公用设施 i. 服务台管理 店铺外围设施应于开店前、打 烊后及营业中定时检查 3、 知道内/外围各类公用设施的使用 ii. 一些活动的设施应在非营业 时间搬入店内 4、参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 4、 知道服务台工作中的相关客诉处理 处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、知道相关法规的规定 1-2、如消费者权益保护法、食品卫生法、质 2、知道当地消法的相关规定 3、知道顾客退换货标准、流程及各类单据的 量三包、及一些行业规定 3-9、1）参照《商品退换货作业规范》 填写 2）各类表单参照表单填写的《客服表 4、知道顾客未达到退换货标准的处理 单教案—服务》 店内转货退货：只作商品的退货即 5、知道商品退回卖场及 KEY-IN 流程 顾客退货管理 3）库存退掉，不退现金，请款时应特 别注明，请款时收银内勤不予以补充现 6、知道无货退款（即空退）的流程 7、知道店内转货的退货流程 金 10、参照《案例分析与研讨-客服》中的客 诉处理 8、知道收银员多扫退的退款及 KEY-IN 流程 9、知道退货备用金的管理 10、知道退货过程中的客诉处理 11、因商品造成顾客伤害的处理流程 1、参照《服务台赠品处理办法》 1、知道厂商赠品的进、发、存管理 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 3、参照课组级工作职掌《服务课课级工作 2、知道金点赠品的进、发、存管理 职掌》 4、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 赠品管理 3、知道活动赠品的进、发、存管理 3、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 4、 礼券（福利卡、IC 卡）作业规范 4、知道赠品发放过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《商品运送作业办法》 1、知道大件提货的流程（包括自提和和托运） 2、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 3、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 4、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 2、知道哪些商品属于免费托运的范围 掌》 1、 与运输公司的托运费用计算 1）计件：是指按运输公司给顾客托运 的件数及运距进行计算运输费用；此情 况一般用于新开店或该店商圈处于不 大件提货管理 3、知道顾客免费托运的流程 稳定的状态（即商圈内的住宅区有大量 的拆迁或新建） ； 2）包月：是指按月给运输公司固定费 用（不管运送件数及运距） ；此情况一般 用于该店处于较为稳定的商圈内 4、知道与运输公司间的托运费用如何计算 2、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 3、 提货卡/功能卡说明卡/号码牌的使用作 业规范（适用家用、家电、文教课） 5、知道大件提货过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《免费班车管理作业规范》 1、了解车辆的选择 2、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 掌》 3、车辆选择： a) 自购：一般用于新开发的区域 b) 外租 2、知道线路应如何选择及公告 i. 在商谈价格之前应考虑当地车 辆的运行费用 ii. iii. iv. 大巴管理 3、知道如何选择站点 v. 与厂商确认线路运行时间里程 车辆的外部广告 备车、调度及机修人员的配备 周末或节假日需增加车辆 4、线路选择 1）线路选择应考虑： i.应往居民区而非闹市区 ii.每班往返时间尽量控制在 30 分 钟以内 4、知道大巴运行中的日常管理 iii.交通不便居民集中的是重点 iv.有公交车可以到达的区域尽量减 少线路 v.线路是否可实际运行 一些如工厂集中的地方可每天 开一些固定线路;如学校较为集 5、知道大巴线路、站点如何进行改善 中可考虑开设一些晚上和周末 的线路 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2) 线路的宣传 i.新增线路时提前（建议 15 天）在 店内公告 ii.可印刷时间表进行发放 iii.可在相关的小区张贴线路及时 间表 iv.可在停靠站点张贴停车线路标识 2、 站点选择应考虑： — 小区较多居民出入的大门 i.若两个小区离的较近（100 米以 内）可考虑在两个小区中间设置一个 大巴管理 站点；若两个小区距离超过 100 米时 建议设置两个站点 ii.尽量不要与公交车站设置在一起 3、 运行中的日常管理 i.人员服务及仪容仪表 ii.候车站的清洁卫生、站牌状况 iii.车辆内部的清洁卫生、安全状况 iv.各班次的正常发车，有异常的处 理 v.监督驾驶员对载客数的统计并进 行汇总 vi.车内外的广告牌 vii.各站点的实地抽查，各站点公 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 viii.告牌的检查，对于脱落应及时 跟进 4、 线路及站点的改善 a) 如附近有新入住的小区，应考察是否 需开设新的班车或原有的班车是否 可带过此区域 大巴管理 b) 对线路运行情况了解，是否需调整 i.站点的增加或减少 ii.载客减少的线路分析原因，并提 出改善方案 iii.若经改善仍不见效应考虑减少 班次 c）对于一些客流较高线路考虑是否加开班次 1、知道电话系统的使用及维护 2、知道广播系统的使用及维护 1、参照《总机作业规范》 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 作职掌》 3．知道店内促销广播及标准规范的广播用语 3、卖场服务电话作业 4．知道卖场直接电话接听标准术语及处理流程 4、参照《紧急事故预防处理作业规范》 总机及广播 5．知道 800 电话接听的标准术语及处理流程 5、800 客户服务电话作业 6．知道各种紧急事故的处理流程 1、知道公司整体活动的执行及汇报 作职掌 活动执行 2、店内活动的规划、执行及总结 店内系统 1、参照课组级工作职掌《服务课课级工 《夹页制作作业原则》 1．了解电脑系统中相关操作 1．店内系统操作应请门店资讯进行培训 2．了解会员系统中的相关操作 会员管理 库存管理 订单处理 报表查询 2．参照课组级工作职掌《服务课课级工 作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1．知道各类顾客购物设备的数量及使用 设备 2．知道定期对固定资产进行盘点并对结果进 行追踪 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i. 服务课每周（日）报表 ii. 每日/周/月退货概况表 iii.销退货明细表 iv. 每日/周/月赔偿明细 v. 赠品库存异动表 vi. 每日办卡明细及达成率 vii.每日/周/月客诉统计表 viii 重大客诉统计表 ix DM 收到率市调表 x. DM 退件处理分析 xi. 自动寄包柜异常开柜登记表 xii. 班车每日/周/月载客数统计表 xiii. 每月家电托运明细表 xiv. 会员周/月报分析 xv. 来客数分析（去年或上周同期比） xvi. 神秘顾客调查表 是/否 解决方案——改善方式 1．店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——收银课长 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道收银线孤儿的回收及孤儿区的整理 是/否 解决方案——改善方式 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作职 掌》 2、设备的清洁应注意 2、知道收银线手推车、提篮的整理回收 a)每天：收银员在上下机时应对上机的机 台进行清洁 商品管理 3、知道马夹袋如何控管 b)另，在客流较少时安排人员对机台进行 彻底清洁，包括 POS 设备（如键盘） ，此 4、收银设备的清洁 补货 工作建议每月应全部完成一次 1．知道营业期间收银线现场耗材的补充 1、营业期间收银线的各类耗材及备品外勤 2．了解收银课其它类备品的补充 人员应随时根据实际情况进行补充 1。马夹袋的 3 种规格、精品袋的 4-6 种规 1．马夹袋的控管 格及每种规格验收时标准；马夹袋每月费用 /当月业绩应控制在 0.18%以内（均以未税或 2．知道如何订购各类的表单、其他类耗材（除 均以含税相比） 马夹袋以外部分）及设备 2．请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—收银》 库存控制 3.熟悉价格标签上的各类信息 3．条码组成 a)内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识 别码 4．知道店内转货单特别流程 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 b）国际码为商品生产时的原印条码 5.知道物品携出入流程 4．参照（商品店内转货作业规范） 2、 参照《营业店物品携出入办法》 执行时间 完成 能力领域 部门营运—— 客户 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．了解如何做顾客服务 1．参照《关心我们的顾客》 2．知道公司会员制度及会员换购信息 2．参照《顾客抱怨处理作业规范》 3．知道一般客诉处理流程 4．知道公司顾客退换货流程 3. 《案例分析与研讨》中的客诉处理 4．参照《商品退换货作业规范》 5．参照《商品运送作业办法》 5．知道公司大家电提货流程 部门营运—— 1．明白及进行卖场开店程序作业 1、参照课组级工作职掌的《收银课课级工 开店及打烊程 2．明白及进行卖场打烊程序作业 作职掌》 序 3．了解收银金库的设防及撤防的流程 1、知道内勤备用金的组成及保管单位 1、 收银课的备用金包括： i.内勤换零备用金 2、知道如何向银行申请兑换零钞及异常的处 ii.收银员上机的备用金 理 零钱预备 iii.顾客退换货备用金 3、知道每个收银员零用金的限额及面额配比 4、知道各类备用金的盘点方式及表单填写 iv.顾客退差价备用金 2、 银员需换零时应请外勤协助；也可由收 银内勤在防损的陪同下直接至收银线兑 5、内勤与收银员的换零方式 1、够使用各种付款方法完成交易操作 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 2、知道各类付款方式的操作及操作错误时的 职掌》 处理 1、 如遇短期的抵用券时与财务及资讯沟通 i.现金 ii.借记卡 付款方法 换 采用何种方式结帐 2、 收银员在结帐发生错打： iii.贷记卡 收银员应于《现金明细表》上注明，内 iv.支票 勤在收营业额时也应注意，并在汇总当 v.缴款单 天营业额时于《现金明细汇总表》上的 vi.店内转货单 备注栏位说明 vii.各类抵用券 门店营业现款管理作业规范 viii.其他认可的票据 门店财务营收作业规范 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《退差价作业规范》 1、知道顾客退差价的流程 2、参照表单填写的《客服表单教案—收银》 3、差价 KEY-IN 1）收银多扫部分在打烊后持单据到服务 课退货处，由退货处人员根据多扫单据 顾客退差 2、知道差价的 KEY-IN 及汇总 予以补充备用金，并由退货处人员进行 KEY-IN 1） 每晚营业结束前至资讯领取报表， 并以差价单为附件到内勤进行请款 3、知道退差价中的异常及处理 1、了解电脑系统中相关操作 2） 每日/周/月对已发生的差价进行汇 总到相关单位并要求进行修正 1、参照报表分析的《客服报表教案-收银课》 2、店内系统操作应请门店资讯进行培训 定期（每天/周/月）对会员点数较高及每日 店内系统 2、了解会员系统中的相关操作及如何查询 消费频率较高的会员，应进行查询其消费明 细，如：日消费次数超过 3 次以上应进行检 查；点数排名前 20 位的进行检查 付款操作和设 备 1、知道如何进行 POS 的操作付款，及进行各 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 种交易 职掌》 2、知道各类取消交易及为什么这样做 2、新进人员：所有人员在新进公司并通过 3、能够描述取消交易的考虑和安全意义 培训检核后 4、收银线常见异常及处理 号和密码 5、知道顾客遗留物的处理流程 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 6、知道各专柜机台（家电、烟酒、纺织、CD、 药品专柜等）的结帐流程 7、知道大宗出货的流程 8、知道店内转货结帐的的流程 9、知道如何设定收银密码及各级人员的权限 应请门店资讯给予设置工 处理 2、 各级权限：课长、组长、外勤及员工应 为不同级别的权限操作 3、 刷卡机的操作请提供机器的相关银行进 行培训 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 10、知道解磁设施管理和重要性 是/否 解决方案——改善方式 6．参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 11、银行刷卡机的操作 12、知道机台其它周边设备的异常及处理 1、 能够对备用的设备（收银机、塑封机） 检查并能了解其重要性 备用检查和解 释 2、 知道并了解有哪些备用的资源，如其它 课/部支援上机、打包人员） 1、所有的备用设备应定期进行试用，以确保 在异常情况时能正常使用 1、 各后勤单位（包括部门内部其它课别、各 部门助理等）人员应于适当时候进行上机 培训，并定期至收银线上机 1、知道销售下列物品的法律规定 1、各相关单位及行业协会所制定的规范 i.酒 ii.烟草 限制行销 iii.药品 iv.烟花爆
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公司干部访谈提纲-联通
浙江联通公司高层管理访谈提纲 访谈时间： 访谈对象： 访谈地点： 访谈人员： 访谈对象简介： 一 . 访谈目的 了解浙江联通公司中层干部对于企业人力资源管理战略及人力资源 管理与开发的设想。 二 . 访谈内容 战略方面 (1) 您为浙江联通公司未来 3~5 年的发展做了那些战略构想? (2) 您如何为实现公司战略构想确定业务发展重点与推进顺序? 依据 是什么?以及公司为战略目标实现可利用的资源有那些? 人力资源制度方面 (3) 您认为公司的管理制度是否符合公司目前的发展需要，还有那些 方面还有待改进? 企业文化层次与员工职业发展认识方面 (4) 您认为浙江联通公司的企业文化是什么?在与联通集团大的企业 文化背景下浙江联通公司又有哪些自己的特点? (5) 您判断人才的标准是什么? (6) 您是如何看待人才价值的?如在干部选拔上，您是以什么形式来 考察干部的品质、能力(才干)的? (7) 您心目中的核心人才应该是怎样的人?您认为浙江联通公司的人 才是否可分为核心人才、中坚人才、骨干人才、 一般人才? (8) 您认为浙江联通公司在未来 3 年中人力资源管理与开发中会遇到 的主要 问题是什么?最紧迫的有哪些?最重要的问题有哪些? (9) 您认为上述问题哪些是适应环境变化所要求的?哪些是基于浙江 联通公司未来发展而由内部因素产生的?您认为应该如何解决这些问 题? (10)您处理上述问题的基本原则是什么?是否有具体的政策? 人力资 源规划方面 (11)您对未来 3 年人力资源开发设定的目标是什么?在数量、结构、 素质方向 都有什么要求?您将用什么方式来检验目标的达成? (12)您是如何看待干部轮岗和员工内部流动的?您认为 一个干部在提 拔到高 一级岗位前应取得哪些周边工作的经验?应该接受那些培训? (13)您认为每年员工内部流动率为多大，才能既保持活力又可以承 受，10%,还是 5%? 绩效考核与薪酬制度方面 (14)您对浙江联通目前的考核办法有何评价? (15)根据当前的战略构想，您认为对员工应该采取什么激励方式最 有效? (16)您认为浙江联通公司员工收入水平在通信行业内是否具有竞争 力? (17)您认为目前公司的薪酬结构是否合理?你有何看法? 培训开发方 面 (18)您对公司目前的培训工作有何看法? (19)您认为公司的培训应该如何开展? (20)您认为员工培训预算应该占到公司销售费用的大致比率?
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领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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03岗位任职资格标准
《 任职资格标准说明》 岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基 础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能 力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能 够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能 证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员 工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果 。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工 对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效 的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以 使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。 如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能 力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说， 员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、 指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘 的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了 可能。 4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适 当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发 展需要的人才； 5、 提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格， 1 《 任职资格标准说明》 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100 亿 的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善 ****公 司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、 知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。 1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下； 二级：大专以上； 三级：本科以上； 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有 (不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 * 战略管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。 掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管 理知识； 掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源； 公司整体（包括全部 SUB）的战略策划与战略管理知识 （含战略分析、战略选择、战略实施）； 备注 五级 * 营销知识：营销知识包括:A 类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、 价格管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C 类：推销与销售技巧； D 类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中的任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。 三级 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 2 《 任职资格标准说明》 金融证券知识 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。 备注 掌握金融证券的基本运作与原理 精通金融证券的操作方法与操作细节 * 财务知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 备注 了解财务基础理论知识。 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构 成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算， 税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造 费用的组成；财务管理学基本常识。 ：精通财务分析、预算知识 * 人力资源管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、 工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。 了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管 理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设 计；任职资格方法的设计。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立 EHR 系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。 备注 五级 3 《 任职资格标准说明》 * 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB 的信息平台的建设； 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体的概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平 台 * 技术知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 定义 了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。 了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。 了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和 分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了 解产品分析原理（质检类）。 熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转 变。如：某一产品的研发人员 熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 备注 * ISO 知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解 ISO9000 的基本概念； 了解 ISO9000 的基本概念指导思想，原则； 精通一个子要素； 精通几个子要素； 熟悉 ISO 管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。 备注 * 生产管理知识： 生产管理知识包括：A 类：生产安全、相关生产流程；B 类：生产计划、生产调度；C 类：现场 管理、生产工艺流程；D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E 类：工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。 四级 熟悉 A、B、C、D、E 类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运 用。 五级 * 物流知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 定 义 备 注 4 《 任职资格标准说明》 一级 二级 三级 四级 五级 了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知 识； 能够运用物流知识进行基本操作； 掌握物流分析与策划等管理知识； * 供应链知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 备 注 了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知 识； 掌握整体供应链的策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 知道(K/3) 知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不 会使用； 会使用(K/3)某一模块，但不知道原理； 会使用(K/3)多个模块，但不知道原理； 会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护。 备注 * 法律知识： 级别 定义 一级 了解基本的法律常识 二级 掌握部门相关的专业法律知识； 三级 四级 精通工作所需的专业法律知识。 五级 * 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 一级 二级 熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划 三级 掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资 五级 * 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。 级别 定义 一级 备注 备注 备注 5 《 任职资格标准说明》 二级 三级 四级 CET-4 CET-6，专业 4 级 专业 8 级以上 五级 B、技术序列专业知识 C、销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制 度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。 1、 计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控 制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划的工作步骤： Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点） Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么） Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目 标） Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案） Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品 6 《 任职资格标准说明》 开发计划） Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出） 计划的方法： ①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量 经济分析模型 ② 盈亏平衡分析 ③ 甘特图、金字塔图 ④ 滚动计划 ⑤ 作业计划（时间）网络图 a、 计划评审技术（PERT） b、 关键路径法（CPM） 2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出 要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。 级别 一级 定义 备注 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。 二级 三级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析。 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。 决策条件： a、 确定型（可准确预测结果） b、 风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与 主观概率） c、 不确定型（无法估计备选方案或结果的概率） 决策步骤 Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题 的范围，可以确定一系列的可实现的目标） Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类 是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么） Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计方案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step7：检查方案的有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 7 《 任职资格标准说明》 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。 级别 一级 定义 备注 能够为工作事项进行联系或相互简单交流。 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。 三级 能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规 范，表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。 沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等 方法。 沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝 倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。 4、理解：对事物或别人思想的把握程度。 级别 定义 一级 能够对工作指示、目标有较准确的把握。 二级 三级 对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。 对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。 对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方 案；能够比较准确的把握别人的思想。 能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。 四级 五级 5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。 级别 定义 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。 二级 三级 四级 五级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 备注 备注 8 《 任职资格标准说明》 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 三级 四级 五级 在政策规定范围内灵活解决。 在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。 需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。 . 1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 五级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意 识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为 先。 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 . 2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 三级 四级 五级 依据工作标准来完成工作目标。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 3、服务意识： 级别 定义 一级 根据工作职责提供必要的服务。 二级 三级 四级 五级 关注内外部顾客的需求，提升服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。 备注 备注 9 《 任职资格标准说明》 4、进取心： 级别 一级 定义 备注 按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。 二级 三级 四级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。 1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限） 2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限） 一级 二级 三级 四级 五级 无需经验 1 年以内 1~3 年 3~5 年 5 年以上 经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明 10 《 任职资格标准说明》 五、任职资格评价表 重要性分为三级：绝对必要 3 分；必要 2 分；一般 1 分 标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性 部 门 岗位 需求级别 编 号 内 001 战略管理知识 002 营销知识 003 金融证券知识 004 财务知识 005 人力资源管理知识 006 信息技术知识 007 技术知识 008 ISO 知识 009 生产管理知识 010 物流知识 011 供应链知识 012 ERP (K/3)知识 013 法律知识 014 技术经济知识 015 外语 021 计划 022 决策 023 沟通 024 理解 025 领导 026 创新 031 团队精神 032 责任感 033 服务意识 034 进取心 姓名 重要性 标准 分值 容 一 二 三 四 五 1 级 级 级 级 级 分 评分人签名 2 分 3 分 标准分 合计 个人实际知识、技 能 一 二 三 四 五 级 级 级 级 级 实际 得分 实际分合计 11 《 任职资格标准说明》 12
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03任职资格管理体系——认证标准设计
任职资格体系设计 认证标准设计 第三步 主讲人： xxx 认证形式 1. 必备知识考试（应知） 2. 必备技能测试（应会） 3. 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 认证形式 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 技能测试 知识考试 阶段一：确定通道、划分级别 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类” 的划分，确定员工所属的职业发展通道 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加 “技能测试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对照“通道等 级定义”，划分员工在通道中的“级别” （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相 应的通道、相应级别的任职资格等级标 准，进行“行为认证”确定员工在通道某 级别中的“级等” 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 阶段一：通道划分与级别确定 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 , 以主管推荐为 主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工 能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 认证申请流程 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 表 阶段一：通道划分与级别确定 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段一：通道划分与级别确定 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 结果 反馈 颁证 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段二：确定级等 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试， 且成绩 一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛 认证申请流程 个人申请 主管推荐 各种 认证 评价 方法 比较 阶段二：确定级等 — 行为认证 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 行为认证 专家小组答辩 被认证员工 认证领域的专家（ 2-4 人） 业务领域内公司级专家 认证员工部门内能力高 的专业人员 直接主管（ 1 人） 下属、被指导人员（ 1 人） 只负责提供证据，不参与直接评分 行为认证 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面 谈） （看工作结果如 何？） 根据被认证员工的举 证，结合认证小组成员 对被认证员工日常工作 表现的理解进行评价 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的 由与被认证者相对 客观证据，如电 工作密切的人员提 子邮件、纸件或 供证明 实物等 行为认证 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 行为认证配套模版 姓名 部门 任职资格等级评价表 职位 现属通 道/级 别 / 级等 申请通 道/级 别 / 级等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 1 2 3 4 5 6 总计 100 行为标准（分级评价标准） 行为举证 等级认证评分 序号 行为要项名称 资格等级认证评分——操作实例 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 3.17 6.33 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 2.83 5.67 6 对外支持 5 3 4 3 3.33 3.33 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 3.50 3.50 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 3.50 3.50 行为标准认证总得分 68.83 等级认证评分 资格等级认证评分——操作实例 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与 分数区间”的方式确定级等 认证分数 区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 比例与分数 区间 10% 40% 40%-50% 0%-10% 级别、级等控制 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 职业等 普通等 三级 基础等 二级 预备等 小步快跑 一级 谢谢观赏 Thanks for watching
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01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
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2人力成本年终分析报表
人力资源年终报表 Human resources year end report 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 月均值 总人数 47 30 60 75 80 64 70 65 60 80 85 70 66 工资总额 151,800 142,000 264,000 215,000 272,900 215,600 278,000 229,000 264,000 292,000 315,000 268,780 242,340 人均工资成本 3,230 4,733 4,400 2,867 3,411 3,369 3,971 3,523 4,400 3,650 3,706 3,840 3,758 招聘人数 10 2 16 26 30 35 48 85 60 40 28 31 34 人均成本分布 总成本分布 350,000 入职人数 2 1 10 20 5 15 30 35 28 24 10 13 16 300,000 入职率 20% 50% 63% 77% 17% 43% 63% 41% 47% 60% 36% 42% 46% 200,000 招聘总成本 15,800 3,570 15,000 18,000 26,000 16,000 24,000 37,000 30,000 24,690 21,400 15,800 人均招聘成本 7,900 3,570 1,500 900 5,200 1,067 800 1,057 1,071 1,029 2,140 1,215 2,287 培训人数 30 18 50 70 70 60 55 34 60 70 75 65 55 培训总成本 12,500 10,000 26,800 36,400 34,500 28,900 24,000 15,000 27,000 35,000 35,000 30,000 26,258 人均培训成本 417 556 536 520 493 482 436 441 450 500 467 462 480 工资总额 人均工资 招聘总成本 人均招聘 培训总成本 人均培训 工资总额 月度工资成本对比 人均工资成本 250,000 150,000 20,605100,000 50,000 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 月度入职人数对比 1月 2月 3月 9月 10 月 总人数 4月 5月 6月 7月 8月 9月 11 月 12 月 入职人数 10 月 11 月 12 月 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0
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