行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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OD、TD、LD实用的70个模型和工具
OD、TD、LD 实用的 70 个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个 词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己 的理解划分的，仅供参考。 OD: Organization Development，组织发展。为帮助组织 顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内部 ， 的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发展部门等。不过 查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出， OD 已远远超 出传统人力资源六大模块的范为实现组织远大的外部目标提供 保障。OD 视角更高，工作范围更广。现在虽然有许多公司都设 置了 OD 岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多 一些，因为 OD 的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制 建设、企业文化建设层面的内容，如果 OD 从业者没有较高的 影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。 TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的发 展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推 动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD 工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的 人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？ 这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里通常 不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或培训职能岗位的 同学来完成。 LD: Learning and Development，学习与发展。更强调知识 技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容 更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置了 LD 而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。 一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通 常是单独设置畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶属于 HR 部门的，而是要在各 业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。 如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去 看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战 略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要 与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出 需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点 和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培 训（LD）工作。 了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将 图谱展开，来看一下更详细的内容。 一、OD 知识图谱 OD 起 源 于 勒 温 （ Kurt Lewin ） 群 体 动 力 学 （ Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上 诞生了 NTL (National Training Laboratories) ，NTL 掀起了 第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传的 工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。 社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观 点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决 组织问题的 OD 逐步兴起。 这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题： （1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确 保组织持续生存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在 解决这两个问题。 OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在 诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法 论等方面有所积累。 诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领域 也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上 （培训有效区），有些不能（培训无效区）。 组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论） 首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导 变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾 斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理 学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的 OD 实践提供滋养的重要土壤。 1、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触 的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理 岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开 始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文 化不是虚的，而是一个非常实在的东西。 埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考： “组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共享深层假设的集合，它们在群体中运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式( ( 模 式) ) 。” ① 埃 德 加 · 沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。 文化的三个层次 1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其 他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻 的，决定着行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 ② 和信咨询的企业文化洋葱模型 版 本 很 多 ， 这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型 。 ③ 丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞 士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500 多 家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命 （ mission ） 、 参 与 性 （ involvement ） 与 一 致 性 （consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展， 具 有 重 大 影 响 。 适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是 否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变 和调整。 一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它 要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满 足组织目标的实现。 适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市 场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业 有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属 感。 在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度， 即： 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。 就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的 文化类型与明显特征。 2、组织战略 ① 平衡记分卡 BSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效管 理和绩效考核工具， 1993 年 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到 了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目 标值。 ② IBM 业务领先模型 BLM BLM 模 型 (Business Leadership Model), 中 文名称叫 做业务 领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模 型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力 模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任 务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管 理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。 3、组织诊断模型 ① 麦肯锡 7S 模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企 业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观 （shared values）。 ② 韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心 力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1， 让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现 目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制 box2、3、4、5。 ③ 组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体 都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯 这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能 就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工 能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方 式。 然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背 后，企业战略的重要地位。 ④ Burke-Litwin 组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化 促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化 需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度 流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的 转型。 目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽 白和和信咨询。和信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出 过一本书《组织发展:OD 和 HR 实践者指南》。 4、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。 从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以 划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是 个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄 托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关 注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理 解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料） 这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。 二、TD 知识图谱 核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来 耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多 都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。 就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然 后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企 业的模型。 建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为 参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若 干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。 1、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。 2、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬 业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是 职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬 业度测评去考评管理者。 智力测验主要是盖洛普的优势识别测试； 人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质 论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代 表是 PDP、OPQ、还有九型人格等； 职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣 的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职 业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用； 敬业度测评主要是盖洛普 Q12 测评，用来测试员工敬业度及工 作环境水平。 测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： ① 盖洛普才干优势识别测试 把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和 “思维”这四组共三十四个主题。 三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分 析 、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、 纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜 集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、 战略、 取悦。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影响性） S：Steadiness（稳定性） C：Compliance（服从性） ③ MBTI MBTI 理论中，评价人的个性有 4 个维度：内向型－外向型、直 觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument，全脑优势 测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的 4 种方式为逻辑 型、组织型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风 格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等 理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色 龙型 5 种。 ⑥ OPQ 全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 ⑦ 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有 很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。 它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理 的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 ⑧ 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同， 人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型 （E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。 ⑨ 哈里森测评 全称为 HarrisonAssessment。HA 衡量 4 个方面的 78 个适合 性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为 了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。 ⑩ 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术/职能型、管 理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活 型。 ⑪ 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。 （图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略） 3、人才盘点九宫格 九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九 宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人 才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现 人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都 可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。 下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格） 下面这个是在某企业中的九宫格应用案例 三、LD 知识图谱 1、从零到一建培训体系 对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手， 利用业务培训 123 模型去逐渐构建自己的培训体系。 2、培训需求分析 ① Goldstein 三层次模型 Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最 大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上 的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需 求更加全面化，分析结果更加科学化。 ② 培训需求差距分析模型 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的 “差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训 内容，这就是培训需求差距分析模型。 培训需求差距分析模型有三个环节： 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题 存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判 断。 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员 工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 ③ 前瞻性培训需求分析模型 前瞻性培训需求分析模型由美国学者 Terry·L·leap 和 Michael D·Crino 提出的。模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定 的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人 职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点， 同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。 ④ 以战略为导向的培训需求分析模型 以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的 不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 ⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型 胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于 1973 提出的，胜任力是 指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层 特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和 动机等个体特征。 基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判 断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗 位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训 需求所在。 ⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型 以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点： 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个 体发展。 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需 求分析模型的升华。 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体 得到拓展。 3、培训交付与促进技术 如 果 你 一 直 关 注 ATD （ Association for talent development，人才发展协会，2014 年之前叫 ASTD）模型， 你会发现它 2004、2014、2019 三个版本中关于培训实施的描 述，是发生了一些变化的，2004 版和 2014 版相似，都叫培训 交付（ 2004 版为 Delivering training ，2014 版为 Training delivery ） ， 2019 版 叫 做 培 训 交 付 与 促 进 （ Training delivery and facilitation），强调了 facilitation。 培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习 者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使 用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适 用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发 现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。 下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： ① 行动学习 无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技 术解决实际问题。 我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个 学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、 未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队 在解决实际问题中边干边学，边学边干。 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知识 +质疑+反思+执行。 AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed Knowledge）：程序性的知识 Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行 其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作 的基础。 ② 引导技术 引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成 员积极发言的方法。 SPOT 引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出 （Outcome）、时间（Time）。 引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。 常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 ③ 教练技术 教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练 者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。 教练技术 GROW 模型 教练用到的一个重要工具，就是 GROW 模型。GROW 是四个 单词的首字母缩写： Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目 标。简单讲：你想要什么？ Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发 现问题。 Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你 能做什么。 Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。 通过使用 GROW 模型，按照 G、R、O、W 的顺序来提若干问题， 就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提 升个人绩效。 现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工 提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达 到他们的职业目标。 ④ 岗位经验萃取技术 绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小 等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关 键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景， 然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取 出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。 此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是 一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是 DACUM 法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中 经常用到），另一个是 BAG 法。 学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用 工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论 使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 ⑤ OJT 在岗训练及师徒制 OJT 常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖 励机制。 所谓 OJT，就是 On the Job Training 的缩写，意思是在工作 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工 们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育 的一种培训方法。 有人总结了 OJT 师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用： 第一步，做给他看 第二步，说给他听 第三步，让他做给你看 第四步，让他说给你听 第五步，让他试试看 第六步，放手让他干 第七步，回头看看 4、培训项目设计 6D\\\\'s 学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习 项目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要 “从始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上 （D3、D4、D5 都与此有关），要用主客观数据评估培训的成果 和 影 响 力 。 5、培训影响力评估 ① 柯氏四级评估 培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级 评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图 形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。 现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学 习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲， 就是一种非常有效的培训交付方式。 ② CIRO 培训评估模型 CIRO 由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估 活动是： 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。 相比柯氏四级培训评估模式。CIRO 模型不再把评估活动看成是 整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的 一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此， 评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 ③ 考夫曼五层次评估模型 考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训 前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了 对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。 考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它 最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而， 他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了 5 个层次。 评估层次 评估内容 可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须 1 可能性和 的各种资源的有效性、可用性、质量等问题 反应评估 反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况 和效用情况 2 掌握评估 用来评估学员的掌握能力情况 评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知 3 应用评估 4 企业效益评估 评估培训项目对企业的贡献和报偿情况 5 社会效益产出 评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况 ④ 菲利普斯五级评估模型 识、技能的应用情况 评估级别及相关数据的种类 数据的重点 第一级：反应和/或满意度，以及 培训项目、培训人员和 评选结果可能 所计划的行动 将如何得 到应用 第二级：学习结果 第三级：工作中的应用和/或实施 第四级：对业务的影响 第五级：投资回报率（ROI） 无形收益 6、培训项目管理 ① PDCA 戴明环 重点在学员及有利于学 习的支持性 机制 重点在学员、工作环境 和有助于学习 内容得以 应用的支持性机制 重点在培训对组织绩效 所产生的影 响 重点在于培训所产生的 用货币形式 来体现的收 益 重点在于用非货币形式体现的因素来 衡量培训的价值 ② 复盘技术 复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要 遵循一定的流程和规则。 7、课程开发 ① ISD 模型 ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型Dick and Carey 模型。 Dick and Carey 的模型（1996）是一个程序系统，包括十个 主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令有 效性的最终评估）。 迭代周期中的九个组件及最终评估分别是： 一、分析 识别教学目标 Identify instructional goal(s)：确定在教学结束 时期望学习者能够做什么； 进行教学分析 Conduct instructional analysis：逐步确定学习 者在实现目标时在做什么；确定所需的技能和知识； 识 别 起 点 行 为 和 学 生 特 点 Identify Entry Behaviors and learners：确定学习者当前的技能，偏好和态度以及教学环境的 特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验 知识，对内容和潜在交付系统的态度，学术动机，对组织的态度。 二、设计 编写绩效/表现性目标 Write performance objectives：指定学 习者将要用所学技能，条件和条件的陈述来做什么； 开发标准参照测验 Develop Criterion-Reference Tests：开发 与绩效目标相一致的标准参考评估； 开发教学策略 Develop instructional strategy:：在教学前活动 （动机，目标和进入行为），信息表示（教学顺序，信息，示 例），学习者的参与（实践和反馈），测试（预测试和后测试） 和跟踪方面制定策略通过活动（补救，丰富，记忆和转让）。 三、开发 开 发 和 选 择 教 学 材 料 Develop and select instruction Materials：使用教学策略来产生教学。 四、实施和评估（这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开） 设 计 和 进 行 形 成 性 评 估 Design and conduct formative evaluation：收集用于识别如何改进指导的数据； 进行教学调整 Revise Instruction：使用形成性评估中的数据来 检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教学 策略和教学的有效性； 设 计 和 进 行 总 结 性 评 估 Design and conduct summative evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对教 学价值的评价 ② ADDIE 模 ADDIE 模 型 的 全 称 ， 是 Analysis 分 析 、 Design 设 计 、 Development 发展、Implementation 实施、Evaluation 评估， 是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。大多 当前教育设计模型是副产品或 ADDIE 的变异塑造。 ③ HPT 模型 国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement ） 于 1992 年 发 布 的 HPT （ Human Performance Technology）模型。 HPT 模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开 发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因 此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析， 找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施， 指导变革管理过程并评价其结果。 ④ 于加朋-CDOS 模型 CDOS 这 一 名 称 取 自 四 个 英 文 单 词 (Course Design Operation Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加 朋老师创造的。 整个理论体系建立在三个基本假设之上： 假设 1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少 要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的 一部分，二是培训课程为学员提供了完成任务的流程； 假设 2—刺激假设，只有刺激（冲突、变化和问题）才能促成一 个人的学习和改变； 假设 3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五 个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引导 视听和追踪效果。 此外，CDOS 还有四个非常重要的基本概念：“流程”、“冲 突”、“变化”和“问题”。 流程，即可以控制的从输入到输出的一个增值过程。 冲突，即不能接受的状况或意外的状况。 变化，即基于可比性的差异。 问题，即不确定性。 流程主要涉及组织的培训行为， 流程、冲突和变化这三个概念 合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。 ⑤ 邱伟-FAST 模型 FAST 高效课程开发模型是邱伟老师在 ADDIE 模型基础上进行 深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。 FAST 模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一 个步骤。 F（Focus on Problems） 聚焦问题显价值， A（Aggregate Methods ）整合方案重实效， S（Select Instructions ）精选教法做引导， T（Transfigure Outcomes ）优化成果促精品。 8、教学设计 ① 梅里尔-五星教学法 M.戴维-梅里尔（M.David Merrill）提出的首要教学原理（被 称为五星教学法）是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提 炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的 教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。 我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的， 是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动 或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训 活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从 模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在 对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方 面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。 首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往 培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务， 所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。 原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个 部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。 为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。 ② 波曼-4C 法颠覆培训课堂 在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C 法颠覆培训课堂 65 种反转培训策略》一书中，详细介绍了教学活动设计的 4 个环 节、65 种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管理 者、还是经常会做分享的管理者，都可以从这本书中找到“以 学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。 4C 法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。 联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要 关联学员对此次培训的期望。 概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去 调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参 与互教互学等。 实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习 金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。 总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互 动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学 以致用的计划和承诺环节。 4C 法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技术 有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。 ③ 库伯-经验学习圈 很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步的。 ④ 加涅-九大教学事件 ⑤ 布鲁姆-教学目标分类认知过程维度 ⑥ 鲍勃派克-创新性培训技术 鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙 波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了 鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与微 课开发工作坊课程 1.0 版本到 2.0 版本的迭代，就是基于创新 性培训技术进行的，受益匪浅。 创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心， 应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其强 调的以 10 到 20 分钟作为一个教学单元，要通过不断的变换教 学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理 念、直播互动理念不谋而合，2020 年疫情之下，我对我的岗位 经验萃取与微课开发工作坊又进行了 3.0 到 4.0 版本的迭代， 应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实 践，将线下工作坊完全翻转到了线上。 顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。 ⑦ 张立志-学习方式匹配模型 根据学习内容的结构化程度不同（知识成熟度不同）、学习目 标不同（知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升）、学员对象 旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学 习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的 专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效果。 张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式 匹配模型，可以拿来作为参考。 实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4 个维度的情况都有 可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培 训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据 培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范围 的设置。 ⑧ 徐生吉-微课结构 12 宫格 这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计 出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学 员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模 型，及时是 60 多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。 微课结构 12 宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内 容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结构 9 宫格模型。 9、学习科学 ① 721 学习法则 是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著 《构筑生涯发展规划》 中正式提出，个人没有考证过。对于成年 人的学习，这个法则在许多职业技能的提升方面应该是具有普 适性的。 ② 学习金字塔 看了这个模型后我们就会知道，为什么前些年大受追捧的演讲 型讲师早已淡出市场，而引导师的市场需求越来越大。 无论是建构主义教育理论还是五星教学法、创新性培训技术、还 是 4C 法，其实都是按照这样的学习方式组合进行设计的。 ③ 艾宾浩斯遗忘曲线 德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus）研究发现，遗忘在学 习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速 度很快，以后逐渐缓慢。 曲线告诉我们，必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不 过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是 不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升， 我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经 验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回 忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短 期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号， 我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。 我个人还是喜欢把所学按照自己的理解写出来从而加深记忆， 同时也可以记录下自己学习的点滴。 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 20 分钟后 58.2% 1 小时后 44.2% 8~9 小时后 35.8% 1 天后 33.7% 2 天后 27.8% 6 天后 25.4% ④ 诺尔斯成人学习理论 在教育学这个广阔的理论体系海洋中，成人群体是如此的不受 待见，以至于专门研究成人学习的理论其实并不多。 美 国 著 名 教 育 心 理 学 家 马 尔 科 姆 ． 诺 尔 斯 （ Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一书中对成人学习 理论进行了全面阐述。 诺尔斯认为，成人学习者与儿童和不同，他们学习时有着更多 的目的性以及社交意愿，他们必须先接受为什么要学习才能更 好的去学习。 成人需要指导他们为什么要学习； 成人有进行自我指导的需求，学习自主性更强； 成人可以为学习带来更多的与工作有关的经验，这些经验对学习 活动影响较大； 成人是带着一定问题去参与学习的，不能达到他们的目的会导致 不满； 成人受到内部和外部的激励而学习； 成人适合采用问题中心或任务中心为主的学习形式。 ⑤ ARCS 动机设计模型 ARCS 模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于 20 世纪 80 年代提出的一个教学设计模型。 该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。 所谓 ARCS，是 Attention（注意）、 Relevance（关联）、 Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意），代表了四类 主要的动机策略，围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学 生在课堂学习中的动机。 10、讲师管理 这块我整理过一篇文章，讲兼职讲师运营管理的，对讲师管理 起步阶段的同学可能会有价值，老司机可直接忽略。文章中画 了三个小模型，放在这里供参考。 ① 兼职讲师三大来源 ② 讲师认证一体两翼 ③ 激活讲师的五星好评 11、学习系统及工具 工欲善其事必先利其器，所以作为培训顾问，还是很有必要去 使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他们各自的优劣及适 用边界。 ① E-Learning 系统 市面上很多家，头部的几家功能应该都差不太多了（SaaS 产品 竞争到最后会功能趋同），选合适的就行。也有大厂出的免费 的系统，稳定性和安全性还是有保障的。 ② 微课制作工具 个人属于比较喜欢软件的，所以常用的软件都会使用的比较好， 我之前曾把自己用过的微课制作有关的软硬件工具整理过一次， 我把工具清单放在这里供大家参考。 甚至是职业生涯中遇见的每一个人，优先考虑他人的需求，主 动承担责任，是获得成功的前提。
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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现代企业组织设计的原理与方法
组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工 序的关系。 人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组 织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配 备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后， 才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构 工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作 ， 这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一 项工作来做。 一、 企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑 这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层 管理的特色。 ① 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫 做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业 角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根 据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企 业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是 怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。 企业组织设计的内容包括两个方面： 1 结构设计 (组织结构本身的设计)； ① 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能， 这是一项最基本的工作。 ② 框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂 直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面 的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企 业管理的框架。 ③ 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系 统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙 要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④ 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工 作的进行，要有规章、制度来规范。 2 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)； 运行制度设计包括： ① 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配 备人员，而且要经过培训，达到素质要求； ② 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工 资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设 计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两 方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机 构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因 为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制 度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所 以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起， 机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事 做为一个整体来考虑。 ② 企业组织设计重要性 1 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资 企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主 要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分 工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下 下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯ ━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业 职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼───── ────┨ ┃ 鞍 钢 │ ９ ０ ０ │ ５ ０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠─── ┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８ ３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达 １１００ │ ┃ ┠───┼────── ──┼───────── ┨ ┃君 井 │ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别 就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代 化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属 的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是 与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟 多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、 政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员 上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 2 现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就 是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重 组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的 条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二 线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿 舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很 小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行 企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司， 才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现 代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重 组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 3 管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内 容。 实现管理现代化包含五个要素： ② 管理思想的现代化（灵魂）； ③ 组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化 （条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量 管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现 代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提 高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化 宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化 它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组 织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心 核心就是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领 先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了 组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化 管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去 哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须 转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如 果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的 现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小 汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不 经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维 修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车 专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对 理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所 以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。 口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及 到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来 托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管 理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐 步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很 多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有 实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织 的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇 这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大 量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织 体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现 代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。 就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓 手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎 样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩 固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门 有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不 了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经 过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位 置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化 很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的， 松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不 了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现 代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。 二、 现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企 业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了， 要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一 步发展。 ① 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型， 专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类 型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化 机构类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需 各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解 决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零 部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂 就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有 的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生 产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负 责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样 零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七 十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、 病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代 连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职 工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效 益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理 这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化； 社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。 基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资 企业基本都是这种"瘦型结构"。 所谓专业化就是使 企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业 化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象 全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的 分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。 如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞 将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺 基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。 需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾 接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公 司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样 企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业， 形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理 想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还 不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴： 一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会 还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。 ② 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产 技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任 务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部 几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有 的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予 它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权， 否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门 不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略 它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形 式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模 式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职 能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量 过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个 战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量 管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的 一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委 员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同 意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质 量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名 义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间 的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大， 人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的 作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有 所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取 胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好 组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂， 一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风 电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电 视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已 经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么 牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以 质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提 到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他 还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公 室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来 行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当 厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提 高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十 年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对 新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的 如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。 大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在 刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十 二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多 种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开 发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生 产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产 带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代 第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团 的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这 些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业 的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集 团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很 庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在 中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在 那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开 发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住 这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适 合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根 本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门 。 这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等 这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关 键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是 有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自 身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十 年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他 是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本 后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么 他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它 厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包， 把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新 产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装 纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。 在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略， 用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职 能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是 由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏 为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住 了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。 目 前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成 本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务 管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉 中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100 元， 100 元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在 85 元以 下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是 85 元，成 本分解到各个车间，你是 20 元，他是 8 元，达不到奖金 扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种 方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点 多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。 经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点 子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就 不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业 的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置 上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高 有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因： ①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。 ②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。 企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑 塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件 组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。 从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的 生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好 过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马， 在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规 模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感 到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也 拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放， 国外车进来压力就会更大。光靠开发新型 "桑塔娜 ─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主， 第一副 总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中 心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略 要突出在龙头部 门带头作用。 ③ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能， 要走向综合职能。 拿传统企业与现代企业进行一个 对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式 在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是 ①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ─ ─ 交货时间）即鉴定合同； ②备料（钢和钢要求不 同，原料配比也不同）； ③制定计划（年度、季度 计划）； ④生产作出计划（进行生产具体安排）； ⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）； ⑥产品入库发运。 按传统模式是分工、分段管理， 有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的 是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业 计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运 又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都 是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制 的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股 宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于 职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都 在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织 发展一个方向。 要明确一下为什么要这么干，着眼 点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为 了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理 下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少 部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现 在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少 了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。 在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一 个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机 构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为 什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。 对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上 看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍 从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职 能。 北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其 前身是北京锅炉厂，合资前有职工 2500 人左右，22 ─ 23 个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部 二室，10 个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下 模式，人是 2000 多人，七部一室，总计八个部门，部门 数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理， 现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室 的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革 这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机 构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有 企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的 问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有 它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的 万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工 增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起 协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套， 质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成 整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效 应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论 强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当 简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯 提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并 要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们 是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业 按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式 改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办 公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后 勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生 产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合 适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型： ①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、 生产作业计划和调度可以合在一起； ②相同职能的 可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应 科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能 合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡 具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。 宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运 输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输 部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处 可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并， 但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可 以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个 办公室； ③双重职能的合并。管理职能和辅助职能 的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能 叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册 变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。 在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备 有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、 设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间 这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类， 我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理 做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效 益的提高，管理程序的连续和一贯。 ④ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外 在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位， 组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形 式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题， 是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分 权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本 部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单 位的权利大则称为分权方式。 做为现代大型企业的 二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题 比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派 出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的 实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么 性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质 广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有 必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基 本分为三种模式： ⒈职能制。二级单位附带某个职 能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它 职能。 国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的； ⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构 (Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或 地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、 有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按 产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设 一个事业部、或西北设一个事业部等。 ⒊子公司制。 代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。 这三种基本 模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业 部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法 约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法 来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制 是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别： 首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结 构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执 照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法 律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部 制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定 是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公 司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效 实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债 务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无 限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只 负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可 以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责 子公司只负有限责任。 第二是从权力上看三种形式 的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能 注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由 总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分 权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权， 供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制 是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他 是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是 集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是 母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东 大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。 第 三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要 在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做 成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本 不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他 有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中 心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就 是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更 大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要 对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百 万保值增值。 还有一种特殊情况，对于独资子公司 来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对 投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情 况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公 司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控 制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。 从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范 因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是 看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。 北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革， 虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制， 已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单 位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看 内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二 级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫 东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司 领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称 不规范。 三种模式各有优缺点，要从实际出发，分 别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管 很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间 两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革 又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三 种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风 险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整 经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决 策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失 控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润 后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走 税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事 业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司 又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？ 不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之 间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能 放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成 分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架 驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入 误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开， 纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为 它们在生产中有着密切联系。 三种形式需要根据情 况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三 种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制 十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权， 而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区 别对待。 ⑤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设 或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层 往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理 层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上 是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是 小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题 减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少 越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领 导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来， 只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有 效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度 象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导 班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度 就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队 大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅 度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领 导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则 干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的 话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体 指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽， 管不过来，只能是原则指导。 实行单职制，要想进 行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少， 有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一 个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比 的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官 多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领 导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量 不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展 的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副 职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的， 如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的 问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊 病： ①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见， 丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。 ② 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会 多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻 精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书 记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完 了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一 个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一 个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二 三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要 酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效 率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量 大为减少。 ③不利于领导素质的提高。如果每个副 职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟 悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门 的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这 些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该 全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方 面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺 口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又 懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细 甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长 只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长 就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了， 出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病 在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。 坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难 但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么 换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织 机构理论方面有两个方法： 一个是合理授权；有些 领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给 其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培 训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校 技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致 的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设 一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人 事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把 手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导 就可少一个管教育的副厂长。 另一个办法就是搞秘 书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体 问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了 政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况 下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要 和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而 助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别 的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因 为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时 不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指 挥的问题。 坚持单职制，根本上还是提高干部素质 的问题，要把担子挑起来。 ⑥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比 较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机 构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一 个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以 达到提高办事效率的目的。 目前，国外管理学界流 行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不 统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工 程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建 、 公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。 这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次 管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务 流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全 球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆， 在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点 它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新 组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科 室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途 同归。 在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦 型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的 结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面 临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过 渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业 已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切 入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企 业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢 应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东 西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内 部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公 文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。 因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用 ４５分钟，时间缩短了 90％。今天打来报告明天给答复， 效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款 流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个 流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每 种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很 大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否 贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门 ①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是 提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部 在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部， 说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负 责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查， 向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将 此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察， 一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究， 进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门 合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单， 将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正 付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个 部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部 发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从 付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容 易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个 人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在 计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不 对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十 年没改动。 现在哪个企业要实现计算机化，首先要 审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京 国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体 会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞 首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。 正因 为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流 程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个 理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以 节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革 还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相 结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如： 有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批 贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若 没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时， 客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研 究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有 权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机 联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大 增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很 大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机 化是一体的。 ⑦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义， 人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对 市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。 所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适 应性，其应变能力就会很差。 增加企业适应性，主 要有以下几个措施： ⒈各企业部门都要增加对外联 系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信 息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也 有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新 的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务 ①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部 门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协 调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合 不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直 接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如 果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合 和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调 组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企 业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企 业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题 为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不 相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看 得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作 闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。 ⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的 叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性 强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人 分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管 理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很 大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就 不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债 比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的 根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨 销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相 互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科 出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性 太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机 结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大 致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门 内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个 工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉 锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你 到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们 大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来 有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得 去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活 性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉 技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要 加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看， 他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人 的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提 高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工 那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是 不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性 有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性 强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他 坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样， 由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸 那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不 一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性 就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点， 对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不 同人员钢柔要求是不同的。 ⒋加强计划工作职 能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要 强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一 些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然 计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则 表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。 要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是 Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经 济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做 计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这 套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第 三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立 于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外 部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业 计划工作在强化，加强计划职能。 总的要求就是要 提高组织机构的适应性。
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职位分析与职位评价
第二讲 职位分析与职位评价 经济管理学院 王倩 开篇案例 A 公司是我国中部地区的一家房地产开发公司。近年 来随着房地产业的迅猛发展，公司规模持续扩大，逐 步成为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和 壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管 理问题逐步凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随 着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的，在运行的过程 中，组织和业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之 间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定，扯皮推 诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不 够；有的部门又觉得人员冗余，人浮于事，效率低下。 问题出现了，怎么办？ 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊， 招聘主管往往无法准确地加以理解，似的找来的人大多差 强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员 工能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工 作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在 公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来和基层员工和 部门主管打交道。基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门主管的意见来做出。而在晋升中，私人感情成为了决定 性的因素，有才干的人往往不能得到提升。因此许多优秀 员工另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考 核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工 的保持不能体现其价值和能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满。 从职位分析、评价入手 面对这样严峻的形式，人力资源部开始着手进 行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位 分析、职位评价开始。职位分析、职位评价究 竟如何展开、如何抓住职位分析、职位评价过 程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效 的信息支持和基础保证，是摆在 A 公司面前的 重要问题，通过本章的学习，我们应该对 A 公 司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。 本章要点 什么是职位分析？ 职位分析的作用如何？ 如何构建目标导向的职位分析系统 ? 常见的职位分析方法有哪些？ 如何编写职位说明书？ 什么是职位评价？ 职位评价的作用如何？ 如何构建战略导向的职位评价方法？ 常见的职位评价方法有哪些？ 第一节 职位分析及其运用 1-1 职位分析的范畴界定 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能， 它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组 织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的 过程。 职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告。 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责 任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目 的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的 职位所组成。 工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工 作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆 很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、 职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同 一职等。 区别职组、职系、职级、职等 职位分析的战略意义及作用 职位分析在战略与组织管理中的作用： 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途 工作设计 职位描述 职 位 分 析 任职资格 绩效标准 报酬要素 工作簇 人力资源规划 人员招聘与配置 绩效考核 薪酬管理 培训开发与职业生涯 目标导向的职位分析 （ 1 ）职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机 衔接。 以现状为基础，强调职位对未来的适应。 以工作为基础，强调人与工作的有机融合。 以分析为基础，强调对职位的系统把握。 以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管 理。 （ 2 ）职位分析的信息收集 工作的外部环境信息（组织环境、市场环境） 与工作相关的信息（工作内容、工作特征） 与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系） 信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标 准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与 职位相关的各类人员、外部的组织和客户。 职务分析所需资料 背景资料 工作活动 工作行为 工作设备 有形或无形物质 绩效标准 工作条件 人员条件 职务分析的战略性决定 １，明确职位分析的目的 ２，界定职务分析的范围 ３，选择进行职务分析的人 ４，确定职位分析的时间 1-2 职位分析的历史沿革 起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表 发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔） 兴盛：反歧视运动（ 20 世界后半页美国） 成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典） 现代职位分析发展的主流：定量化和个性化 职位分析方法 通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析 法、 SMEs( 主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日 志法等 以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位 分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等 以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工 作任务清单分析法等 传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、 工作样本法等 访谈法 职位分析访谈是两个或更多的人交流某项 或某系列工作的信息的会谈 目前国内运用最广泛、最成熟、最有效 适用于各层各类的职位分析要求，对中高 层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 对访谈者要求较高。 观察法 运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特 点，性质，工具，环境，用文字或图表记录， 分析总结。 使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操 作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位 观察提纲： 问卷调查法 以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关 人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方 式。分为人员导向型问卷 PAQ 和工作导向型 问卷 MPDQ, 综合性职务分析问卷。 特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单， 信息单向流动。 功能性职务分析法 FJA 以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定 职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工 特点。 最终形成职务分析记录。 文献分析法 通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统 性分析，来获取工作信息。 特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺， 也无法验证原有描述的真伪。 关键事件记录法 关键事件：使工作成功或失败的事情 收集，分类，总结关键特征和行为要求 实验法 主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收 集工作信息。 分为：实验室实验法，现场实验法 原则： 具体操作： 工作秩序分析法 作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作 为中心的职务分析法。 “ 动作——时间”研究 工作样板 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录 工作活动与任务的工作信息收集方法。 特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注 意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条 件、过程控制。 SMEs (subject matter experts) 通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人， 包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客 户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外 部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益 的过程。 思考： 以上两个例子对你有什么启发触动？ 第二节：职务分析的基本程序 职位分析的流程 准备——调查——分析——完成 准备阶段 ☺ 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺ 向有关人员宣传、解释； ☺ 跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做 好心理准备； ☺ 按精简、高效的原则组成工作小组； ☺ 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺ 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段???? ☺ 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； ☺ 广泛收集有关资料、数据； ☺ 对重点内容做重点、细致调查； ☺ 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员 特征的重要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段???? ☺ 仔细审核收集到的信息 ☺ 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的 关键成分 ☺ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 ☺ 根据规范和信息编制“职位说明书”和“职 位分析报告” 职务说明书编写 内容： 职责概要 责任范围及工作要求 机器，设备与工具 工作条件与环境 任职资格 职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。 职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性 文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作 职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作 范围、工作条件、工作负荷等 任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特 征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩 效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个 性特征要求。 职位说明书 原则 客观性 : 因岗设人而不是因人设岗 , 描述岗位而不是 描述人。 描述应该是什么（ What should be) 而不是现在是什 么 (what is now) 。 动词 + 名词 + 目的 概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描 述任务。一般为：动词 + 宾语 + 结果。例如人力资源 部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制 定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展 战略提供有效的人力资源支持”。 • 适合本公司的情况。 例 1 ：索尼爱立信 System Engineer 招 聘 Roles & Responsibilities Work in the System team together with system experts to make system design, analysis and requirement definition Responsible for the System design in development projects Support product project for the sub-system and design optimization Support task forces and coordinate the issue’s that cross several products projects. Sometimes cross different sites Technical interface towards vendors Qualification Students who is studying in university for a master degree of EE/System design/Software/HW Good candidate should be a quick learner and a team player Very Good problem solving and logical analysis capability Very Good communication skills in English 例 2 ：国家电网招聘 （一）应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内 被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研 究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕 士及以上的学历及学位。 （二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规 章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑 事犯罪和严重违反校纪校规记录； （三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试， 且成绩在 425 分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语 六级考试，且成绩在 425 分及以上；计算机需获得省二级及以上 证书； （四）年龄要求：本科生年龄不超过 25 周岁；硕士研究生年龄 不超过 28 周岁，博士研究生年龄不超过 33 周岁； （五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的 医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。 2-1 职位评价 职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地 确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以 工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文 化、以及外部市场为基础的。 —— 米尔科维奇 2-2 职位评价的作用 1 、职位评价对战略和组织管理的贡献： （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方 案的核心内容 （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织 成员对权责体系的认识 （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率 （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工 行为、并提高员工对于薪酬的满意度 2 、职位评价在人力资源管理体系中的作用 （ 1 ）建立职位价值序列（ 2 ）设计薪酬体系（ 3 ） 解决劳资纠纷 2-3 职位评价方法 职位分级法 职位分类法 要素记点法 因素比较法 职位分级法 是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对 职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解， 通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定 所有职位序列的一种方法。 流程：工作职位概要——选择测评人员——确 定测评准则——实施职位分级——形成职位序 列。（配对比较法、交替排序法） 职位分类法 是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职 位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同 等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一 显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系 统。 流程：收集职位信息——进行职位分类——编 写职位等级说明——划分职位等级 要素计点法 是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义 一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡 量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指 标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种 标准来衡量职位的相对价值。 流程：确定评价范围——进行职位分析——选 取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指 标权重——标杆职位试测——方案修正——方 案推广 因素比较法 是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的 评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关 键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职 位时，只要与关键值为的各个要素进行比较， 就可以得出个评价要素赢得的货币价值。 流程：确定关键职位——选择比较要素——编 制因素比较尺度表——进行职位比较 第三节 组织结构（补充） 3-1 直线型组织 厂长 车间主任 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 车间主任 班 组 长 班 组 长 班 组 长 优点 1. 结构简单，指挥系统清晰 2. 权责分明 3. 信息沟通方便 4. 统一指挥，集中管理 缺点 1 、缺乏专业化的管理分工 , 经营管理事务依赖 于少数几个人 . 2 、当企业规模扩大时 , 管理工作会超过个人能 力所限 , 不利于集中精力研究企业管理的重大 问题 . 3 、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质， 容易产生独裁管理，加大了决策风险。 适用 企业规模不大、职工人数少、生产管理工作 比较简单 二、职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履 行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的 业务活动将为整个组织服务。 2 、 实行直线 - 参谋制。 3 、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员 都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才 能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然 集中于最高领导层，主要是经理身上。 优点 1 、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2 、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专 门从 事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部 门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的 稳定性。 3 、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人 员注 重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专 业管理，提高工作效率。 4 、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实 施严格的控制。 缺点 1 、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职 能部门的眼界比较狭窄， 他们往往片面强调本部门工 作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2 、 出现多头领导。 3 、 企业领导负担重。 4 、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理 人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本 身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验， 适用 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生 产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企 业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简 单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性 的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。 三、直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 职能组 班组长 车间主任 职能组 班组长 班组长 1. 2. 特点 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主 管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组 织结构形式。 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点 : 1. 把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结 合起来 分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的 工作负责，效率较高 组织稳定性较高。 2. 3. 1. 2. 3. 4. 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出 决策 职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较 长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新 情况不易及时做出反应。 适用： 大多数企业、机关、学校、医院 四、事业部型组织机构 1. 2. 特点 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营” 的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权 限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例 如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后， 各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内， 除此之外，事业部是完全自治的。 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实 行独立核算。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。 这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提 高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞 争，增强企业活力，促进企业的全面发展 2. 3. 缺点 1. 增加了需要配备的人员和支付的各项费用 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较 困难 2. 3. 适用 产业多元化、品种多样化、各有独立的市场， 而且市场环境变化较快的大型企业 五、矩阵制组织机构 特点 纵向是职能领导系统 横向是完成某一任务组成的项目系统 优点 1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合 便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源 对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专 业水平和工作能力 2. 3. 1. 2. 缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位， 只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们 管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段， 这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务 完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时 观念，对工作有一定影响 适用 一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面 广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如 科学研究，尤其是应用性研究单位等。 面试时可能遇到的问题 你对加班的看法？ 回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不 证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公 司奉献。 回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班， 我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心 的投入工作。但同时，我也会提高工作效率， 减少不必要的加班。 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题， 但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理 者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的 技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参 议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其 他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部 经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工 作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时 如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。 最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为” 或“我希望能按照公司的管理思路发展”。 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是 最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？ 回答提示：① . 原则上我会尊重和服从领导的 工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻， 婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变 想法。②如果领导没有采纳我的建议，我也同 样会按领导的要求认真地去完成这项工 作。③ . 还有一种情况，假如领导要求的方式 违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍 固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你 主管领导却说是他做的，你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这 件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为 沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有 两种：①我的主管领导认识到自己的错误，我 想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加 变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我 的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负 面影响，对今后的工作不利。 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎 么办？ 回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得 不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为 人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。 ③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他 们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的 员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领 导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向 他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天 会对我微笑的。 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热 忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人， 如果是无经验者，可以强调“就算职种不同， 也希望有机会发挥之前的经验”。 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已 经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因， 像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我 同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我 共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展， 在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公 司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显 示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有 了较为具体的远景规划。 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应 聘者不行。②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态 度——工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有 坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备， 任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在 谈工作细节，但常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面 试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不 是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。 第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提 供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的 了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办 法。②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取 领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉， 接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后 根据计划开展工作。”。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能 力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果 向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题， 如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用 了。 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无， 其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人， 因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不 喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人 这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么 培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋 升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现 出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的 上进心。
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职位分析面谈表
职位分析面谈表 职位名称 主管部门 所属部门 工作地点 间接主管 监督者 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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职位分析与职位说明书
职务分析 与 职务说明书 第一部分 为什么要进行职务分析 一、职务（工作）分析 • 定义：在全面了解工作（职务）的基础 定义： 上，提取管理所必须的、有关工作方面 的信息。 • 人力资源管理具有两类不同性质的管理 活动： • 1 、日常例行的管理活动； • 2 、维持和发展组织系统的活动； • 工作分析属于第二类管理活动。 二、什么是工作 • • • • • • 1 、组织最基本的活动单元； 2 、相对独立的责 - 权统一体； 3 、同类岗位（职位）的总称； 4 、部门、业务组和组织划分的信息基础； 5 、人进入组织的中介； 6 、工作与组织相互支持。 三、工作分析的目的 • （一）组织决策 • （二）工作和装备设计 • （三）人力资源管理 （一）组织决策 • 1 、组织结构的开发； • 2 、组织的发展计划； • 3 、组织策略的制定等。 （二）工作与设备设计 • • • • • 1 、工作的设计与再设计； 2 、工作方法的设计； 3 、工作的安全设计； 4 、设备的设计； 5 、工装的设计等 （三）人力资源管理 • 1 、人力资源规划：解决组织发展过程中 “人”与“工作”相互适应的关系 • 需要通过组织内现有工作信息的 了解，以及预测组织未来工作可能发生 的变化，制定人员的补充规划、晋升规 划、人员配置与调整规划、培训与开发 规划、报酬规划等。 • 2 、人员的选聘与录用：解决进入组织中 人员质量的问题 • 工作分析的信息可以提供： • * 工作执行人员的任职资格； • * 求职者的信息提取内容； • * 考试、面试及心理测验的内容设计； • * 人员录用效度的检验； • * 求职咨询； • * 个人职业发展展望； • 3 、工作执行评价： • * 确定员工绩效完成情况（明确任务）； • * 对员工进行绩效改进指导； • * 指导员工进行在职培训（执行指导）； • * 进行职业生涯指导等。 • 4 、薪酬管理：进行工作分类与工作评价 的基础 • • • • • * 确定薪酬体系； * 确定薪酬标准； * 确定薪酬水平； * 确定奖励制度； * 进行人工成本的有效控制等。 • 5 、培训与开发： • • • • • • * 进行培训必要性分析； * 确定培训方针和政策； * 确定培训内容和选择培训方法； * 培训师与受训人选择； * 培训效果评估； * 培训工作的改善与发展等。 • 6 、公平管理：确保管理所使用信息的客 观性、完整性、准确性 • * 避免用人方面的不正之风； • * 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的 管理的盲目性和主观性； • * 有效地进行合同管理； • * 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动 纠纷与争议等； • * 工作的可比价值； • * 晋升与流动路线等。 四、工作分析的研究对象 • 1 、工作的输出特征： • • * 一个工作的输出（产品、劳务）是什么？ • * 它与组织内的其他输出有什么联系和区 别？ • 2 、工作的输入特征： • • * 一个工作对工作执行人员的资格要求 （知识、经验、机能等）是什么？ • * 使用什么设备和材料？ • * 需要运用什么其他非人力的资源？ • 3 、工作的转换特征： • * 一个工作的输入是如何转化为输出的？ • * 转化在程序、技术和方法是怎样的？ • * 人和设备之间的职能是如何分配的？ • * 在转化过程着，人的活动、行为和联系 有哪些？ • 4 、工作的关联性特征： • • • • • * 这个工作在组织中的位置是什么？ * 工作的责任和权利是什么？ * 工作对人的体力和精力有什么要求？ * 工作执行的时限是什么？ * 适用该工作的规章制度制度和法律有哪 些？ 五、工作分析的结果 • • • • • • 1 、工作描述； 2 、工作者说明书； 3 、工作执行标准； 4 、报酬因素； 5 、工作簇等。 一般情况下，工作描述和工作者说 明书合并，称为“工作（职务）说明书”。 第二部分 工作分析的程序和方法 一、工作分析的程序 • 管理方面 果运用 • 1 、确定工 训分 作分析的目 的和结果使 2 、传播分 用的范围； 析的结果 2 、选择被 分析的工作 • • • • • • 设计方面 收集与分析 1 、选择 信息来源 2 、选择 1 、收集信息 2 、分析和综 合工作情报 结果表达 结 1 、工作描述 2 、工作者说 明书 1 、培 析使用者 分析者 3 、执行标准 3 、选择 分析的方 4 、报酬因素 5 、工作簇 法与系统 （一）目标选择与组织 • • • • • • 1 、确定取得工作信息的使用目的； 2 、确定信息收集的类别和范围； 3 、选择工作分析人员； 4 、建立工作分析的组织系统； 5 、规定规范用语； 6 、各层管理人员和员工心理准备。 （二）方案的设计 • 1 、信息来源选择：确保信息的可靠性和 完整性 • * 工作执行者； • * 组织的各种文字资料； • * 监督管理者、培训部门； • * 下属、顾客和用户； • * 工作分析专家、独立的第三者等。 • 2 、信息收集的方法和系统选择： • * 观察法：作为参与式观察者或旁观者 • 1 ）主要研究工作的外显特征，如工作 负荷、工作环境、工作关系等方面； • 2 ）也可以用来证实其他渠道所提供的 信息； • 3 ）初步了解工作的基本情况； • * 座谈法： • • • • • 1 ）特别适用对文字理解有困难的人； 2 ）能够及时控制和引导； 3 ）可以提供观察不到的信息； 4 ）可以当场评价信息质量，决定取舍； 5 ）适合提取工作的内部信息，如任职资 格、培训需求、责任和权利等。 • • • • • • * 问卷法： 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的 需求 • 5 、工作的保密程度 • 6 、特殊的沟通技能 • 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清 单 • 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司 的政策和法律；判断失误的影响；回顾 你决策的程度 • 9 、什么是最重要的职责 • 10 、监督什么职位和监督多少职位 • 11 、监督的多样化和复杂化程度 • 12 、工作执行的描述，包括依据标准政 策、方法、程序、原理、创造性思维、 惯例等 • 13 、判断，包括确定目标、对信息的评 价、判断的多样化、判断的影响和重要 性 • 14 、决策，包括理由、决定等 • 15 、困难和复杂程度 • 16 、正确和失误的影响类型 • 17 、准确，运用技术的准确性：技术的 类型、需求程度、典型问题、正规的程 序、预防失误 • 18 、错误的影响，错误的类型、错误的 偶然性、纠正错误的成本、错误的影响 范围 • 19 、对外工作关系，接触人的类型、接 触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 • 影响人的技能和老练、占工作的比例 • 20 、内部工作关系 • 例：工作问卷的设计（一般） • 1 、如果你是工作是非整日的、季节的或 临时的，请解释： • 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训 和经验的种类和数量。如果是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面： • 3 、教育需求程度： • 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满 足职务的需求？ • 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么： • 6 、应该如何做和为什么这样做： • 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或 视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需求 的情况，如极少、这个工作、持续注视： • 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护 或防止设备、根据损坏和丢失： • 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资 金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等： • 10 、对他人的安全，包括维护他人安全 环境方面： • 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、 爬蹲、跪等： • 12 、外出时间，每周、月和年的比例： • * 工作日志法： • 例： • 序号 消耗 工作活动名称 备注 • 1 分钟 复印文件 例行 • • • • • • 2 分钟 开介绍信 例行 工作活动的程序 权限 审核领导签字 - 执行 时间 45 复印 - 登记 审核领导签字 执行 15 开信 - 登记 3 起草公文 需报审 2 小时 4 送公文 分钟 例行 领会领导意图 偶然 撰写 - 修改 - 提交 亲送 - 收件人签收 委托负责 40 • * 任务清单法： • 例：总经理办公室 • 1 、总结总经理办公室的工作 • 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系 者向上级管理机构报告 • 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 • 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的 活动 • 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术 顾问以及外界组织进行商谈 • 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 • *FJA 法： 数据 人 物 1、 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 （三）情报的收集与分析 • • • • • • • • 1 、信息收集的内容： 1 ）工作内容； 2 ）工作的职责； 3 ）有关工作的知识； 4 ）精神方面的机能； 5 ）灵巧正确程度； 6 ）经验； 7 ）适应年龄； • • • • • • • • • 8 ）所需的教育程度； 9 ）机能的培养要求； 10 ）学徒（见习）要求； 11 ）与其他工作的关系； 12 ）作业身体姿态； 13 ）作业环境； 14 ）作业对身体的影响； 15 ）劳动强度； 16 ）特殊心理品质要求等。 2 、信息分析内容 • 1 ）工作名称分析： • 目的：解决工作命名标准化问题 • A 、命名正确 • B 、名称美化 2 ）工作规范分析 • 目的：全面认识工作 • A 、工作任务分析：工作任务、工作内 容、独立性与多样性程度、工作的程序 和方法、设备与材料的运用； • B 、工作责任分析：确定每项任务的责 任和权限； • C 、工作关系分析：制约与被制约关系、 协作关系、升迁与调换关系等； • D 、劳动强度分析：劳动强度指数、标 准工作量、工作压力等。 3 ）工作环境分析 • 目的：确认工作的条件和环境 • A 、工作的物理环境分析： • 温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、 粉尘、污秽、气压、放射等。 • B 、工作的安全环境分析： • 危险性、危害性、危害程度、发生频率、 职业病、工业卫生等。 • C 、社会环境分析： • 工作所在地的生活环境、工作的孤独程 度、工作的单调性程度、人际交往等。 4 ）任职资格分析 • 目的：确认工作执行人员的最低任职资格 条件 • A 、必备知识分析：最低学历要求；对有 关政策、法令、工作准则及规定的通晓程 度；对设备、材料性能、安全技术、工艺 过程和操作方法、工具选择等有关知识的 最低要求等。 • B 、必备经验分析：相关工作经历要求、 专门训练和职业证书要求、有关工艺规 程、操作规程工作完成方法等的实际能 力等。 • C 、必备能力分析：根据前两项确定的 注意力、决策力、创造力、组织力、判 断力、智力、适应性等。 • D 、必备心理素质分析：职业性向；运 动心理能力；气质性向等。 （四）结果表达 • • • • • • • 1 、工作的识别项目： 2 、工作概要； 3 、工作在组织中的位置； 4 、工作任务、内容及权限； 5 、工作的环境与条件； 6 、任职资格条件； 7 、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工 作执行标准等。 （五）结果的运用 • 1 、制作各种具体应用文件：如招聘、报 酬、培训、考核等文件； • 2 、培训各级文件使用者； • 3 、促进文件在各个相关管理领域里的有 效运用等。 • 谢谢
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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答
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HR必备 职位分析的流程
HR 必备 职位分析的流程 日期：2010-5-25 点击次数：1407 次 东莞求职 招聘简历攻略面度秘籍求职陷阱 HR 工具职业规划 1.准备阶段： 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤 向有关人员宣传和解释为什么要进行职位分析？尽量体现员工所希望的公平、公正和客观 的就业环境 跟员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备 按精简和高校的原则组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 制定工作计划，确定工作的基本难度 2.调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和方法 广泛收集有关资料、数据 对重点内容作重点、细致调查 要求被调人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定 3、分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 4、完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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专业素材搜集整合-职位分析问卷法PAQ
职位分析问卷法 PAQ 关键词：PAQ+职位分析 职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位 分析问卷的项目包括六个项目： 采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤： 第一、准备工作 （一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部 进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。 （二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种 困难。如晋升，薪酬管 理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作 分析的作用和意义， 让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。 （三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收 集更全面，更详细。 （四）PAQ 分析人员培训。对 PAQ 的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对 PAQ 问卷中各维 度和要素的理解，PAQ 问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用 PAQ 问卷试分析一 个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对 PAQ 方法的理解，提高分析人员 操作 PAQ 的能力，最终统一所有分析人员对 PAQ 项目及评价尺度的认识。 第二、信息收集 （一）准备一份与 PAQ 问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对 PAQ 中各个维度和要素进行评定。 调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制 定。 （二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任 职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。 （三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成 PAQ 问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集 结束后，再集中进行填写。 第三 、分析成果整理 （一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终 形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意 ： 1、 根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。 2、 将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。 （二）按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同 的管理策略和方法。 （三）根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
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HEWITT职位分析、职位描述、绩效指标
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力 资源 策略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新，实 施人 力 资源 策略 部门 管理 V 制定 部门 业务流 程 /岗位 职责 人员 招聘 和配备 人才 需求 分析 V 拟定 各部 门岗位 设置 及 定员 编制 审核 岗位 设置和 定员 编 制 建立 和开 拓招聘 渠道 初步 筛选 、面试 、办 理 录用 薪酬 绩效 V V V V 组织 制定 和调整 绩效 考 核指 标 V V 收集 绩效 考核结 果， 计 算奖 金 培训 和发 展 Hewitt Associates 培训 经理 招聘 和调 配经理 V V 收集 反馈 信息， 评估 培 训效 果 员工 关系 倾听 、收 集员工 意见 解决 员工 问题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新和实 施薪 酬 绩效 方案 审核 薪酬 绩效方 案 收集 、分 析和拟 定培 训 计划 审核 培训 计划 评估 并推 荐培训 机构 审核 并决 定培训 机构 组织 安排 培训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为这类名词 易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条 件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : Hewitt Associates 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程/岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来的维护与更 新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ???????????? ???????????? 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次不同 内容的培训并取得 90% 的满意 度 审计后 5 个工作日内递交审 计报告 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详 细资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 Hewitt Associates 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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重要经济事项权限表 经济事项 工程部 采购部 营销部 各事业 行政后 人力资 部 勤部 源部 法务 会计 财务经 分管领 财务副 总经理 董事会 董事长 理 导 总 一、财务管理事项 1 投资、融资方案 发起 审核 2 聘请、解雇会计师事务所、评估事务所等中介机构 发起 批准 3 账户管理(开户、销户、开通网银、印鉴更换) 发起 批准 公司内账户间资金划拨 发起 批准 提取现金 发起 批准 跨公司之间 金额≤200万元 的资金调拨 200万＜金额≤500万元 (适用新公司 ) 金额500万元 发起 批准 发起 审核 批准 发起 审核 审核 发起 审批 4 资金管理 5 无风险短期理财方案 6 利润分配方案 7 会员卡、储值卡的领用 发起 批准 发起 审核 审核 发起 审核 批准 发起 审核 审核 审批 审核 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 批准 应收、应付款坏账处理 10 资产处置 批准 审核 8 税务核查、稽查意见回复资料 会员卡、储值卡的定购 审核 发起 公司纳税方 案 9 有价证券 审核 通过 批准 批准 资产报废及处置 发起 审核 审核 审核 审核 批准 废旧物资处理 发起 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 审核 二、合同订事项 1 合同中支付金额超过300万元的，必须经过董事会审核通过，形成会议纪要。 2 合作经营合同、对外投资合同 发起 审核 审核 批准 3 零售类合同(商超、专卖店、批发) 发起 审核 审核 审核 批准 合同额≤50万元 发起 审核 审核 审核 批准 合同额＞50万元 发起 审核 审核 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 批准 审核 审核 批准 审核 审核 批准 4 收购合同 5 中介服务合同 发起 6 工程类合同 发起 审核 审核 7 设备采购合同 发起 8 融资类合同 审核 审核 审核 审核 发起 批准 三、资金支付及费用报销 (一).正常经营付款 1 金额超过100万元的支付事项，必须经过董事会审核，相关合同经过董事会书面审核通过的除外。 金额≤30万元 有合同付款 30万＜金额≤50万元 2 采购业务付 款 金额﹥50万 金额≤2万元 无合同付款 (需有定价批 2万＜金额≤5万元 准) 金额﹥5万 发起 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 审核 发起 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 审核 批准 批准 1/3 3 技术及中介服务合同支付 金额≤2万元 发起 审核 审核 批准 2万＜金额≤5万元 发起 审核 审核 审核 批准 金额﹥5万 发起 审核 审核 审核 审核 批准 2/3 4 费用报销（依据费用报销 制度） 集团副总经理及以下人 员 发起 发起 发起 发起 集团总经理和财务副总 发起 发起 发起 审核 审核 批准 审核 审核 审核 批准 发起 审核 审核 审核 批准 工资 发起 审核 审核 审核 批准 年终奖、年薪兑现 发起 审核 审核 审核 审核 5 返利、辞退补偿、困难补助 发起 6 工资奖励发放 7 缴纳税金 8 备用金借支 纳税额≤20万元 发起 批准 20万＜纳税额≤50万元 发起 审核 批准 纳税额﹥50万元 发起 审核 审核 批准 借款金额≤2万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 批准 2万＜借款金额≤5万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 批准 借款金额﹥5万 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 审核 批准 审核 审核 批准 9 工程类业务付款 交纳非工程类保证金押金 10 支付代垫款项、 退保证金押金 批准 发起 审核 交款金额≤5万元 发起 审核 审核 批准 交款金额5万元 发起 审核 审核 审核 批准 11 支付融资涉及的抵押、担保等费用、利息 发起 审核 审核 批准 12 归还银行贷款本金 发起 审核 审核 批准 (二).非正常经营付款 金额≤5万 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 批准 金额5万元 发起 发起 发起 发起 发起 发起 审核 审核 审核 批准 审核 审核 审核 批准 3 投资款\利润分配\股东借款\偿还股东借款本息 发起 审核 审核 批准 1 投资、融资方案 发起 审核 审核 2 聘请、解雇会计师事务所、评估事务所等中介机构 发起 批准 3 账户管理(开户、销户、开通网银、印鉴更换) 发起 批准 公司内账户间资金划拨 发起 批准 提取现金 发起 批准 金额≤200万元 跨公司之间 的资金调拨 200万＜金额≤500万元 (适用新公司 ) 金额500万元 发起 批准 发起 审核 批准 发起 审核 审核 发起 审批 1 罚没性支出、赔偿、滞纳 金 2 捐赠或赞助款 4 资金管理 发起 5 无风险短期理财方案 6 利润分配方案 7 公司纳税方 案 8 税务核查、稽查意见回复资料 应收、应付款坏账处理 9 资产处置 审核 批准 批准 发起 审核 通过 批准 发起 审核 审核 发起 审核 批准 发起 审核 审核 批准 批准 资产报废及处置 发起 审核 审核 审核 审核 批准 废旧物资处理 发起 审核 审核 审核 审核 批准 3/3
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 制程控制 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 3 分 配 QE 经理 QA主管 供应商来厂接待 QE 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 通 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 采购 知 备 注 4 5 终检控制 QA 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 经理 安排和组织QA的日常工作 组长 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 QA主管 掂箱及寿命测试 检验员 组长 工程 QC主管 QA主管 QC主管 生产 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 QE 第 2 页，共 4 页 PMC QA主管 6 品质工程 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 计量工作 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 检验和试验的策划 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 工程、生产 责任部门 工程、生产 8 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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组织设计的权变理论-下
朱宁 中国科技大学商学院 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 ©2002 by Shimai Researching 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 ©2002 by Shimai Researching 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 ©2002 by Shimai Researching 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 ©2002 by Shimai Researching 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总结 组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是 影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织 规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程 度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一 个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时，其 对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 ©2002 by Shimai Researching 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 ©2002 by Shimai Researching 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 ©2002 by Shimai Researching 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 ©2002 by Shimai Researching 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年 美 国 的 奎 因 （ Robert E.Quinn ） 和 卡 梅 隆 （ Kim Cameron ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生 命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精 细阶段。 13 ©2002 by Shimai Researching 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 ©2002 by Shimai Researching 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 ©2002 by Shimai Researching 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 ©2002 by Shimai Researching 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 ©2002 by Shimai Researching 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 ©2002 by Shimai Researching 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 2. 集合阶段 小 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 ©2002 by Shimai Researching 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） ©2002 by Shimai Researching 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 ©2002 by Shimai Researching 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 ©2002 by Shimai Researching 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 ©2002 by Shimai Researching 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 ©2002 by Shimai Researching 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 ©2002 by Shimai Researching 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 ©2002 by Shimai Researching 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 ©2002 by Shimai Researching 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 ©2002 by Shimai Researching 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 ©2002 by Shimai Researching 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 ©2002 by Shimai Researching 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 ©2002 by Shimai Researching 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 ©2002 by Shimai Researching 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 ©2002 by Shimai Researching 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 ©2002 by Shimai Researching 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 图示 开发 开发 开发 过程流 ©2002 by Shimai Researching 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 ©2002 by Shimai Researching 39 40 ©2002 by Shimai Researching
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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行政部经理职位分析
行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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【职位分析表】技术部经理职位说明书
技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。
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