企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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职位分析的方法
准备阶段 确定职位分析用途 成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士） 调查阶段 搜集职位的背景信息 选择典型职位 搜集职位信息（职位调查表） 分析阶段 共同审查所获得的职位信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素 完成阶段 核实职位描述，编写职位说明书 修订职位说明书，形成最终的职位说明书 如何进行职位分析：美国劳工部的建议 一、获得初步的工作信息 二、进行初次工作现场参观访问 三、进行访谈（访谈对象的挑选） 四、做第二次工作现场参观访问 五、职位信息的整理 六、核实工作描述 一．常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法 二、其他方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷方法（ MPD Q） 功能性职位分析方法（ FJA ） 1. 访谈法及其类型 担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。 访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法 个体访谈法 适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充 分的情况。 群体访谈法 适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应 请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。 主管访谈法 同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。 访谈法的典型问题 你的主要工作职责有哪些？ 在每一项职责中需要从事哪些具体工作？ 每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？ 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？ 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？ 在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？ 履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？ 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？ 完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？ 完成工作时的环境和条件如何？ 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？ 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？ …… 访谈法优缺点 优点： - 能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。 - 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。 －能够发现特殊问题； －便于解释职位分析的必要性与功能； －提供员工发泄不满的机会。 缺点： －职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分 析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度， 这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 访谈过程中应该注意的若干细节问题 2.1 要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问 题后问。让对方有充足的时间从容地回答。 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对 方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一 一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不 常见但却是很重要的问题。 在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果 在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员 工争论，以防止破坏双方合作的气氛。 访谈过程中应注意的若干细节问题 2.2 如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入， 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自 己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和 建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与 几个员工面谈的方法来解决。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔 细阅读一遍，以便做修改和补充。 2. 问卷调查法 优点： 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料， 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。 缺点： 设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。 填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流， 被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。 结构化问卷 ( 封闭式 )— 你的工作需要加班 吗? 非结构化问卷 ( 开放式 )— 你觉得哪项工作 最重要 ? 3.SMEs 会议法 主题专家会议法 (SMEs): 与熟悉目标职位 的组织内部人和外部人 , 包括任职者、直接 上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉 目标职位的人以及咨询专家、外部客户、 其他组织标杆职位任职者的集思广益的过 程。 德尔菲法 4 个步骤 协助其准备好会议所需相关文件 初稿、问卷、访谈提纲等…… 5-8 人，上级、专家、客户…… 相关中层管理者 会议企划与安排 准备会议相关材料和设施 选择相关专家 确定主持人 优缺点分析 SMEs 法 优点 操作简单、成本低， 适合各位企业开展，具 备多方沟通协调功能， 有利于得到企业的认同 以及后期的推广。 缺点 结构化程度低，缺乏客 观性，要受到与会专家 的知识水平及其相关工 作背景的制约。 4 、文献分析法 经济且有效的信息搜集方法：通过对现存 的与工作相关的文档资料进行系统性分析， 来获取工作信息的方法。 主要作用：收集工作的原始信息，初稿。 5 、工作日志法 工作日志法是为了了解员工实际工作的内 容、责任、权利、人际关系及工作负荷， 而要求员工坚持记工作日记，然后经过归 纳提炼，取得所需工作内容和工作时间的 一种职务信息获取方法。 优缺点分析 工作日志法 优点 所获得的信息的可靠 性很高，适用与获取有 关工作职责、工作内容 、工作关系、劳动强度 等方面的信息，所需费 用也较低。 缺点 使用范围较小，不适用 于工作循环周期较长、 工作状态不稳定的职位 ，且信息整理量大，归 纳工作繁琐。 6 、直接观察法 直接观察法 是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方 式收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法以及 工作参与法三种。 优点： 职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求， 适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配 线工人、保安人员等。 缺点： 它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间 歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等等。 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 日志法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 第四节 职位说明书的编制 职位说明书的项目 ☆ 职位标识：名称、任职者、上级、下级（职位名称） ☆ 职位目的或概要：为什么需要设置这一职位（一句话说明） ☆ 主要应负责任：每一项责任的内容、要达到的目的 ☆ 工作联系：报告对象；监督对象；合作对象；外部交往 业绩衡量标准：如何衡量每一项责任的完成情况 工作权限：该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级 工作范围：对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 工作的环境和工作条件：时间；地点；噪音；危险等等。 ☆ 任职资格要求：具备何种条件的人能够承担这一职位 其他有关信息：主要挑战，决策和规划。 1. 工作标识 工作名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 上级：人力资源经理 下属：招聘专员 薪点范围： 50-60 2. 职位目的 什么是职位目的？ 用一句话说明某一职位存在的目的和价值； 对职位目的的描述应当是具体的、特定的，而不是泛泛的 ； 应当基本能够使阅读者形成对职位的大概了解。 职位目的界定了职位在组织中所扮演的主要角色： 职位为什么会存在？ 职位上的任职者在何种约束条件或限制条件下开展工作？ 职位在长期中有什么稳定的目标？ 职位目的编写方式一 职位目的：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围 内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，通常表现为： 为了 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服 务… ... 在 (… 范围内 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 职位目的编写方式一举例 职位目的：营销总监 为了 (… 目的 ) 为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率， 在 (… 范围内 ) 在公司的营业发展方向和产品政策指导下， 做什么 (… 动作 / 行为 ) 制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门 绩效，完善服务质量。 职位目的编写方式一举例 职位目的：招聘主管 为了 (… 目的 ) 为了保证公司人才配置， 在 (… 范围内 ) 在公司人力资源规划指导下， 做什么 (… 动作 / 行为 ) 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标 职位目的编写方式二 在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服 务… ... . 职位目的：招聘主管 在 (… 范围内或约束条件下 ) 公司人力资源规划指导下， 做什么 (… 动作 / 行为 ) 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标， 以达到 (… 目的 ) 保证公司人才优化配置。 职位目的编写方式二举例（ 2.1 ） 例一：分厂厂长 约束条件：根据公司的生产计划安排， 包含动词的主要工作活动：管理和调配工厂的全部设施 ， 目的或结果：以按照质量标准的要求，在一个安全的工 作环境下生产出预定的产量。 例二：信息技术主管 约束条件：在公司经营目标和政策指导下， 包含动词的主要工作活动：向公司各部门提供有关信息 技术以及通讯方面的建议和服务， 目的或结果：以通过科技手段提高公司的生产效率以及 生产率。 职位目的编写方式二举例（ 2.2 ） 例三：销售员 约束条件：根据公司的销售政策和要求， 包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访潜在客户 ， 目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品。 职位目的编写的常见缺陷 描述内容过于太空泛 所做描述与其他职位没有显著区别 仅仅是对工作职责做一个简单的罗列 使用大量规范性的形容词 3 、职位的工作联系 政府 内部联系 其他各部门 经理 财务经理 审计经理 外部审计机构 审计员 银行 3 、职位的工作联系（招聘主管） 社保部门 内部联系 人力资源经理 其他各部门 经理 招聘主管 招聘中介 招聘专员 各高校 4 、工作职责与工作任务描述 工作职责：描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费 大部分时间和精力的工作，一般不超过 8 条。 工作任务：是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每 一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工 作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说 明书上标明任务） 澄清职责 每个人首先做好自己职责范围内的事情 对组织的承诺 主要工作职责的描述要领 准确使用描述行为的动词以明确角色 揭示工作流程以及信息的流向。 指明工作活动的目的或所要产生的结果。 工作职责与任务描述的六大要素 做什么 （ what ）？ 为什么做 （ why ）？ 对谁做 （ For whom ）？ 在哪里做 （ where ）？ 什么时候做 （ when ）？ 如何做 （ how ）？ 履行职责书写的不良格式 X 负责预算工作…… X 负责培训工作… ... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作…… 关于工作职责的正确描述：格式 动 词 对 象 （做什么……） （ 对什么 / 对谁……） 目标 （什么结果） 部门年度预算 以保证开支符合业务计划要求 制订和实施 培训计划和方案 以确保管理者及员工掌握必要的 技术和经验，以取得出色业绩 与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 准备、监督和控制 妥善存储、整 理及保管 举例：主要履行职责格式（大学老师） 根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计 一个教学大纲（做什么？），以告知学生（对谁 做？）本门课程的要求（为什么要做？）。 举例：主要履行职责格式（招聘主管） 根据各部门人员需求计划表（如何做？）在 2 周 以内（什么时间？）进行招聘（做什么？），以 配合各部门（对谁做？）人才配置需求（为什么 要做？）。 准确使用动词 录入、打印文件。 搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。 提供解决客户问题的建议。 采购、发放办公用品。 安排保洁员对办公区进行清洁。 撰写市场预测与分析报告。 培训客户服务热线值班人员。 职位分析常用动词库（ 3.1 ） 针对制度、方案、计划等文件： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇 报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分 配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 职位分析常用动词库（ 3.2 ） 思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、 参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作 职位分析常用动词库（ 3.3 ） 其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安 排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主 持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、 测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻 译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、 计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监 视、预测、比较、删除、运用 通过主要工作职责编写发现问题 某主管岗位 职责：指导主办编写全部岗位说明书 其下级主办岗位 职责：协助主管编写全部岗位说明书 问题： 1 、主管与主办应合理分挡工作。 2 、主管对主办工作的监督、指导只应占其整个 职责的 30% 左右。 3 、主管也应该承担具体工作。 职位描述举例：维修技师（ 3.1 ） 职位名称：维修技师 职位概述：完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理 工作，以确保所有机器设备能够正常运转、满足工作需要。其中包括 公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。 关键职责一（ 40% ）：设备保养 工作活动或任务： 1 、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2 、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3 、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明 设备出现问题的不正常现象。 4 、根据要求完成非常规性保养任务。 5 、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 职位描述举例：维修技师（ 3.2 ） 关键职责二（ 40% ）：设备修理 工作活动或任务： 1 、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2 、如果设备需要修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件 恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备，来对该零部 件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面 大修以及故障排除。 关键职责三（ 10% ）：测试与批准 工作活动或任务： 1 、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按 照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。 2 、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 职位描述举例：维修技师（ 3.3 ） 关键职责四（ 10% ）：库存保持 工作活动或任务： 1 、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2 、以最低的成本采购令人满意的零部件。 非关键职能 上级分配的其他职责。 职位描述举例：招聘主管（ 4.1 ） 职位名称：招聘主管 职位概述：为了保证公司人才配置，在公司人力资源规划指导下，制 定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标 . 关键职责一（ 50% ）：招聘与选拔 工作活动或任务： 1 、依据各岗位特征组建招聘专家队伍，以确保招聘工作 顺利进行 ; 2 、定期更新面试题目库，并确定面试题目与招聘岗位匹 配，以选拔到最适应人才； 3 、按照程序组织招聘选拔活动； 职位描述举例：招聘主管（ 4.2 ） 关键职责二（ 20% ）：招聘渠道 工作活动或任务： 1 、选择并签订一家网络招聘网站 ; 2 、与校园招聘组办方进行密切沟通 , 确保能够参与每年第一场校园 招聘 ; 3 、与各大高校就业指导中心密切联系，以确保实习生招聘渠道顺畅； 关键职责三（ 15% ）：招聘制度与程序 工作活动或任务： 1 、根据公司战略及规划，制定招聘制度； 2 、制定招聘程序，以确保招聘活动的顺利进行； 3 、建立人才储备机制； 4 、完善人才选拔体系； 职位描述举例：招聘主管（ 4.3 ） 关键职责四（ 10% ）：确定各部门人力需求 工作活动或任务： 1 、定期收齐各部门人力资源需求表 ; 2 、对各部门人力资源需求进行分析确定人力需 求是必须的 ; 3 、将各部门人力资源需求上报经理并进行沟通 ; 非关键职能（ 5% ） 上级分配的其他职责。 5 、关于工作权限的编写（选择项） 权限：在纵向归为决定权、建议权和知情权。在横向 上可划分为： 人事权限： 财务权限： 分为人员雇佣、调配、考核、奖金分配、假务处理等 分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为 支持业务而开展的相关财务权限（如差旅费、招待费的报 销等） 业务权限： 行使本职工作所必需具备的权利资源，比如批准某方案的 实施或建议上级批准某项目的实施等 6 、职位上的工作职责的绩效衡量指标举例 （选择项） 成本指标： 数量指标： －单位产品的成本 －利润 －实际支出与预算之差 －产量 －收益 人的反应指标： －销售额 －投诉 －赞扬 时间指标： －反馈 质量指标： －工作完成期限 －准确性 －产品上市时间 －服务可靠性 －每人每小时产出数量 7 、如何恰当地界定任职资格条件 任职资格 / 工作规范 / 应职要求 / 雇佣标准：对人的要求 作用：职位价值评估、人员招募、培训开发的重要依据 基本界定方法：专家判断法 / 统计方法 / 能力模型 有的国家有国家标准和职位能力常模 是对任职者的要求，不是针对现有人员的要求 发展阶段 / 地域 / 行业 / 战略等不同的企业，对于同一类职位 的任职资格条件要求相去甚远，实事求是最为重要 存在雇佣的最低标准 / 出色胜任的任职资格标准两种标准， 可采取适度偏高原则 职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能 任职资格 显性： 1 、正式教育程度； 2 、工作经验； 3 、工作技能； 隐性： 业务能力、学习能力、创新能力、协调能 力、沟通能力、进取心、责任心、团队合 作 职位说明书撰写的一些注意事项 同一职务可以采用同一份职位说明书； 工作内容相似度 80% 以上的，可以认为为同一职务； 核实信息的真实性 工作职责最好不超过 8 条；占工作内容 5% 以下的工作职责可不必填写； 在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇，最好不要用过多的体现规范性要 求的形容词。 在上下级之间达成一致 最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任，而不是某个人当前实 际承担的工作内容。 在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或缺点等诸如此类的信息。 在临时性项目小组中工作的人不需撰写职位说明书。 中国企业的管理困境呼唤职位分析 职责重叠，权限不明 缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权 限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、 职责权限不对等。“人人负责、人人无 责”，严重抑制组织与工作效率的提升， 同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了 土壤。 通过职位分析，明确职位职责与权限，确 立职位之间的互动关系，优化职位设置与 组织流程，提高组织效率。 中国企业的管理困境呼唤职位分 析 建立职业化管理队伍 中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管 理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍 缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包 括职业知识、职业技能、职业规范与职业 意识。 通过职位分析，明确职位目标、工作内容， 并规范对任职者的任职能力的要求。形成 的职位说明书对于职业规范与职业意识的 建立将起到重要的引导作用。 中国企业的管理困境呼唤职位分 析 建立人力资源管理技术平台 大多数中国企业的人力资源管理还停留在 传统人事管理的阶段，人力资源部还被大 量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这 种困境的根源在很大程度上在于缺少可以 支撑人力管理的技术与工具。 职位分析，以事实分析为依据，凭借系统 化、专业化的工具、手段、流程，构建人 力资源管理平台，提高人力资源管理的理 性程度，提升人力资源管理的战略价值。 作业 1 ：职位分析 请选择某一职位，采用所学职位分析方法， 进行职位分析，并最终形成职位说明书 （包括职位描述及任职资格）。 注：一定要详细写明进行职位分析的各步 骤以及所采用职位分析方法的原因及详细 内容。 28 日之前以 PPT 形式交到科代表处，并说 明自己的组别，是否要进行演讲。若进行 演讲，则小组可以加 10 分左右。 第五节 岗位评价 案例 A 是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资 低，而且一副不升工资就要走人的姿态， A 经过一番权衡，决定将 工程人员的工资提升 15% ，本升了之后就安心了，谁知不久，财务 人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。 但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出 20% 。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行 政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里， A 觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困 境。。。。。。 外部竞争性； 内部公平性： -------- 职位评价 ： 是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位 相对价值的过程 . 这个评价是以工作内容、所需技能、对 组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 什么叫职位评价？ 职位评价或称“工作评价、岗位评价、职位评估、工作评估、 岗位评估、岗位测评 ”。 在任何一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或 者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更 大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里 的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必 须进行职位评估。 中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 作 用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便 于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要 因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠 正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价的方法 分级法 分类法 因素比较法 要素计点法 分级法 由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低 次序进行排列。 步 骤 1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动 人事干部参加），并做好各项准备工作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出 评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。 然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按 平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 （ 1 ）配对比较排列法 1 1 、楼管 员 2 、宿管 员 3 、辅导 员 楼管员： 0 ； 宿管员： 1 ； 辅导员： 2 ； 2 1 1 1 3 （ 2 ）交替排序法 楼管员、宿管员、清洁工、辅导员、教务 秘书、任课教师、系主任、院长、团委书 记…… 分级法 问 题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常 会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 适 用 生产单一、岗位较少的中小企业 分类法 步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分 成几个大的系统 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5~6 档，最多的可 分为 15-20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 例 因素比较法 先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使 之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定 岗位的高低。 因素比较法 步 骤 1. 从全部岗位中选出 15-20 个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工 资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的） 2. 选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项： 智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。 3. 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进 行排序。 4. 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因 素分解，找出对应的工资份额。 5. 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比， 就按相近条件的岗位工资分配计算工资。 例：课本 P145 因素比较法举例 小时工资率 技能 努力 责任 工作条件 工作 A 6.50 工作 A 工作 B 7.00 工作 B 7.50 工作 A 工作 X 8.00 工作 B 工作 C 8.50 工作 X 9.00 工作 X 工作 C 工作 X 9.50 工作 C 10.00 工作 B 10.50 工作 C 工作 A ￥ 5.00 要素计点法 也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采 用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡 量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点 数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 要素计点法 步 骤 1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位 的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和 重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及 各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数 分为若干级别 要素计点法——举例 岗位所需要的体力 1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的 体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装 配工、检验工）； 4. 重复连续地站立进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、 铣工、钳工、刨工等）； 5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、 搬等动作组成，并占总作业时间的 20% 左右； 6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的 50% 以上； 7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。 要素计点法——举例 岗位所需体力评分标准 评价等级 x 1 2 3 4 5 6 7 评价项目内容 极轻体力 较轻体力 重复连续 ( 坐下 ) 重复连续 ( 站立 ) 重复连续 ( 较重 ) 重体力 极重体力 其中 y = x2 – x + 8 点数 y 8 10 14 20 28 38 50 宿管员 楼管员 辅导员 岗位的复杂难易程度 10 20 30 岗位的责任 20 20 30 劳动强度与环境条件 20 20 20 岗位作业紧张、困难程 度 5 10 30 总分 55 70 120 1800 2290 3927 要素计点法 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高。 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观 性。 适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。
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【职位管理】人事行政职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事行政职位分析 目录 人事部经理职位分析..........................................................................................2 行政部经理职位分析..........................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试 、 综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后 的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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4-人力资源进阶之组织设计
HR 进阶系列课程之五 人力资源进阶之组织设计 LOGO 1 2 简 介 董健一个非典型的 HR 马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又 该如何向阿里巴巴学习，进行组织发展？ 组织发展的重点工作之一是组织设计 政委 组织部长 HR 进阶系列课 3 董健一个非典型的 董健一个非典型的 HR HR 目录 Contents 第一章 认识组织设计 第二章 如何开展组织设计 第三章 简单谈一下 HR 的三支柱 4 HR 进阶系列课 4 1.1 组织设计的概念 董健一个非典型的 HR 定义：根据组织发展情况，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 主要内容：组织架构设计和职位设计（职权设计、部门设计、层次设计） 成果表现：组织结构图、职位说明书、组织手册 重要特点： 1. 组织设计是一个过程 2. 组织设计要因地制宜，即因地、因时、因人而异 3. 组织设计不是一成不变的，也不是一件一劳永逸的事情，而是连续性的，或者 周期性的过程。 HR 进阶系列课 5 1.2 什么时候需要组织设计 董健一个非典型的 HR 1. 新建的企业需要进行组织设计 2. 企业的战略目标发生变化的时候，需要进行组织设计 3. 原有组织外部（市场变化，新竞争对手出现，技术发展）和内部（人 来人往，文化发展和领导议程改变），需要进行组织设计 4. 组织需要进行局部的调整和完善的时候，需要组织设计 影响因素： 1. 环境的影响（内外环境）； 2. 战略的影响（四种战略类型、战略发展的四个阶段）； 3. 技术的影响（单件小批量、大批量、流程生产，常规、非常规、工艺、工 程）； HR 进阶系列课 4. 组织规模与生命周期的影响（规模大中小，四个生命周期）。 6 1.3 组织设计的七大原则 董健一个非典型的 HR 1.1 组织设计的七大原则 目标导向原则 专业分工原则 均衡优化原则 重点突出原则 以人为本原则 适用原则 强制原则 HR 进阶系列课 7 1.4 目前最典型的组织结构体系 直线制组织结构 董健一个非典型的 HR 多层次的组织架构设计 职能制组织结构 直线 - 职能制组织结构 多轮融资的企业股权设计 事业部制组织结构 矩阵组织结构 合伙制模式设计与实施 多维立体组织结构 网络型组织结构 集团总部管控模式设计 HR 进阶系列课 8 2.1 组织设计实现的前提条件 董健一个非典型的 HR “ 三 P 四 S” 原则 领导带头执行 与战略紧密相连 上级高度支持 有效的激励机制 全体员工认可 严格的执行制度 有效的协调机制 HR 进阶系列课 9 2.2 组织设计的具体步骤 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 10 2.3 准备阶段 董健一个非典型的 HR 面对现实 统一愿景 谋求各方支持 麦肯锡的 7S 模型：结构（ structure ）、 制度（ system ）、风格（ style ）、员工 （ staff ）、技能（ skill ）、战略（ strateg y ）、共同的价值观（ shared values ） HR 进阶系列课 11 2.3 实施阶段 董健一个非典型的 HR 选择组织模式 明确部门编制 建立组织结构清单 确定各岗位职责 拟定织结构图 输出组织设计体系 设定部门价值链 两个核心工作： 制定行动计划与建立协调机制 HR 进阶系列课 12 2.3 评估阶段 结果评价 董健一个非典型的 HR 建立反馈机制 目标评价法 资源评价法 内部过程评价法 利益相关者评价法 及时有效的从高层、中 层、基层、客户等相关方 收集组织设计的问题反 馈，并逐步的优化。 冲突价值评价法 HR 进阶系列课 13 3.1 HR 三支柱体系 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 14 3.2HR 三支柱的起源 董健一个非典型的 HR 人力资源的演变经历过四次浪潮，目前已经进入 由外而内、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理实践 强调 HR 的行政事务性工作 强调 HR 的六大模块的运用及 有机结合 第三阶段：人力资源管理战略 第四阶段：人力资源管理由外及内 强调人才、文化和领导力都为企业战 要求人力资源放眼业务，放养外界考虑业务 略服务，以战略为驱动，考虑战略方 的变化，需要随需而变，人力资源部门成为 向、目标和办法 产品经理，开发出满足业务的人力资源产品 HR 进阶系列课 15 3.3HR 三支柱（ IBM ） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 16 3.3HR 三支柱（阿里政委体系） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 17 3.3HR 三支柱（华为） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 18 3.4 那些公司适合 HR 三支柱 董健一个非典型的 HR 1 ）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各 子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职 能相似的部门； 2 ）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似 性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理； HR 进阶系列课 19 3.5 如何确保三支柱落地 董健一个非典型的 HR 由易到难 1. 先从 SSC 开始 建章立制 2. 夯实总部 COE 协同并进 3. 配强 HRBP HR 进阶系列课 董健一个非典型的 HR 看 观 谢谢 HR 进阶系列课
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全公司审批权限表
审批权限表 ——业务类 文件类型： 文件编号： 撰写部门： 版 本 ： 发行日期： 合计页数： 核 审 制 准 核 定 「审批权限表」 目录 页次 1 **集团「审批权限表」说明 2 2 组织战略类 3 3 法律类 4 4 通用类 5 5 费用管理类 6 采购与付款管理类 8 7 销售与收款管理类 9~10 8 仓储管理类 11~12 9 固定资产与工程项目管理 13~14 10 IT管理类 15~16 11 人力资源管理类 17~19 12 研发管理类 20~21 13 财务管理类 22~23 6~7 说 明 **集团「审批权限表」说明： 1. 本表所列《项目》是依据《内部控制制度》及相关管理规定中各作业程序等涉及审批职权分别列示。 2. 本表所列《权限》依职权层级区分为“操作员”、“经理”、“子公司负责人”、“集团总监”、“集团总裁”、“董事长”，相关审批权限最 高 至“董事长”为止。 3. 本表所列《权限》分为“立项”、“审核”、“会签”、“决议”及“报备”，并在表中以“立”、“审”、“会”、“决”、“报”列示。 4. 相关审批项目如须“会签”相关部门者，无特别说明外，则以“会签”相关部门经理为原则，本《审批权限表》将与“注释”栏予以说明。 5. 本表所列《项目》的审批标准，应由各业务的操作人员视项目层级不同，依组织系统逐级呈报，最多不得超过五层，以使签核流程最效率化。 6. 各层级主管的审批权限，可视业务性质及重要与否授权指定人员代理，然须事先提出书面申请经上一级主管核准后执行；代理期间，代理事件 需代理人与被代理人持续联系（譬如：短信取得被代理人确认）。 7. 审批权限若文件涉及审批者权益，必须依利益回避原则，由上一级主管审批。 8. 「审批权限表」内所述的金额除有特别注明外，其单位皆为人民币【元】。 9. 各业务类权限表若标识为①②③，其中①表示为：各子公司业务，由子公司负责人代理部门总监权限进行审批；②表示为：需提请总公司审核的 各 子公司业务，以其他方式（传真、扫描等）呈请审批；③表示为：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行。 审批权限表-组织战略类 项目 业务 循环 作业别 1.组织架构 2.标准化 组 织 战 略 类 3.内部审计 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 立 集团 总裁 董事长 决 报 1.1 集团组织框架 人事部 1.2 公司组织架构 人事部 立 决 1.3 部门组织架构 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 1.4 部门职能的制、修订 各部门 立 决 【会】集团人力资源部 2.1 内部控制制度 内控部 立 2.2 ISO程序文件 ISO 立 2.3 部门内部操作规范 各部门 立 3.1 年度审计工作计划 内控部 3.2 审计通知单 内控部 立 决 3.3 审计报告 内控部 立 审 报 审 【会】集团人力资源部 决 【决】ISO管理者代表 决 立 审 决 【报】审计委员会 审 决 【报】董事会 4.1 年度预算、半年度修订预算 4.1.1 部门预算 4.全面预算管理 5.战略目标管理 6.公司收购、兼并 注释 【会】预算委员会 各部门 立 决 报 决 报 4.1.2 财务预算 公司财务预算 财务部 立 集团合并预算 财务部 立 报 审 立 决 5.1 年度经营方针 总经办 5.2 中长期经营目标 总经办 立 决 5.3 经营目标的成效分析 各部门 立 决 6.1 公司收购、兼并方案 董事会 立 审 报 决 报 决 审批权限表-法律类 项目 业务 循环 作业别 1.机构的设立、撤消、清 算 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 董事长 1.1 独立法人 董事会 立 审 决 1.2 独立法人下的分公司 董事会 立 审 决 1.3 独立法人下的办事处 董事会 立 审 决 2.1 对非重点客户、非重点供应商提起诉讼或应诉 法 律 类 2.对外部单位（包括政府 机构）提起诉讼或应诉 3.以公司的资产进行抵押 、担保或提供银行保函 注释 【会】法律顾问 起诉标的20万(含)以下 法务部 立 决 报 起诉标的20万以上 法务部 立 审 决 报 法务部 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.3 涉及公司商标、专利、知识产权、或其他商誉的法 法务部 律诉讼或应诉,对政府提起诉讼或应诉。 立 审 决 报 【会】法律顾问 2.2 对重点客户、重点供应商提起诉讼或应诉 3.1 诉讼期间，需要对被告资产保全时，如果法院需要 总经办 公司提供担保。 立 审 决 3.2 除上述情况外的任何保证事项 立 审 决 总经办 审批权限表-通用类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 申请报告 1.预算外支出审批 通 用 类 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 董事长 总裁 注释 责任部门 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 2.1 合同审批表（按标的额） 2.合同审批 经办 部门 【会】财务经理 【会】财务总监 决 合同部门 【会】财务总监 50万以上合同【会】法律顾问 10万（含）以下 立 审 100万（含）以下 立 审 决 决 100万以上 立 审 审 1、以上合同包括：采购材料、采购固定资产、外协加工、建筑工程、租赁等交易性合同，劳动合同按人事部规定。 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 广告投放申请 1.广告费 3.保险费 注释 责任部门为集团总公司营销部 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 100万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 5百元（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 1万以上 立 审 1.2 费用报销（付款申请单） 集团 总裁 董事长 业务部 决 决 业务部 决 财务部 决 归口部门 决 3.2 保险费支付申请 4.1 费用申请 4.交际应酬费 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 3.1 投保申请（按投保标的额） 通 用 类 权限 1万（含）以下 2.1 报销审批 2.税金、工资、社保、住房公积 金 经办 部门 4.2 费用报销（付款申请单） 5.1 费用报销（付款申请单） 决 费用部门 决 决 费用部门 决 决 费用部门 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 审批权限表-费用管理类 项目 业务 循环 作业别 5.一般费用（除以上费用项目外 的其他付现费用） 摘要 通 用 类 9.其他支出 注释 集团 总裁 董事长 包括：水电费、差旅费、修理费、劳 动保护费、环境保护费、劳务费、实 验检验费、样品费、电话通讯费、汽 车费用、运输费、办公费用、招聘费 、职工培训费、职工福利费等 决 1万（含）以下 立 审 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 10万以上 立 审 决 1万(含)以下 立 审 10万(含)以下 立 审 决 10万以上 立 审 审 1万(含)以下 立 审 决 10万(含)以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 决 立 审 审 审 决 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 10万以上 立 审 审 8.1 支付款项（付款申请单） 8.滞纳金、罚款、赔款 部门 子公司 集团 操作员 经理 负责人 总监 立 7.1 支付借款 7.员工借款 权限 5百(含)以下 6.1 费用报销 6.财务费用 经办 部门 决 决 财务部 借款人 决 决 归口部门 9.1 捐赠、诉讼费、技术合作费 归口部门 9.2 存货盘亏、存货报废、其他损失 归口部门 无论金额大小，均需层级审批 【会】财务经理 决 【会】财务总监 决 审批权限表-采购类 项目 业务 循环 作业别 1.供应商开发作业 摘要 3.报价作业 采 购 与 付 款 管 理 4.采购订单 5.验收作业 6.退货作业 7.请款与付款作业 权限 部门 子公司 操作员 经理 负责人 集团 总监 注释 集团 总裁 董事长 1.1 供应商调查表 采购部 立 1.2 供应商资格评估表 采购部 立 决 1.3 供应商资格申请表 采购部 立 审 1.4 样品送样/检验申请单 采购部 立 决 2.1 申购单-非固定资产类 计划调控部 立 决 需求部门 立 决 10（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 决 立 审 决 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 审 决 ③ 10万以上 立 审 审 ③ 2.2 物料需求计划表 2.申购作业 经办 部门 【会】内控部、使用部门或品质部门 决 ③ 【会】内控部、使用部门或品质部门 【会】品质部 2.3 固定资产申请报告 3.1 比议价批准表 采购部 4.1 非固定资产类 采购部 4.2 固定资产类 5.1 外购入仓单 报 【会】内控部 决 以签订合同方式执行 决 以签订合同方式执行 采购部 仓管部 立 IQC 立 决 【会】生产部、采购部 6.1 退货单 仓管部 立 决 【会】采购部 6.2 进货折让单 采购部 立 审 7.1 付款申请单 采购部 1万（含）以下 立 决 10万(含）以下 立 10万以上 立 5.2 IQC来料检验报告 课长【决】 决 ③ 审 决 ③ 审 审 ③ 决 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 客户基本资料表 经办 部门 信用额度10万以上或月结15天以上 1.客户开发作业 销 售 与 收 款 管 理 集团 董事长 总裁 立 审 ① 含异动内容证明文件 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 立 决 月结15天（含）以下 立 决 月结60天（含）以下 立 审 月结60天以上 立 审 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 立 决 信用额度10万以上或月结15天以上 立 审 1.3 客户访查表 业务部 1.4 月结协议书 业务部 注释 决 业务部 ① 决 ① 决 决 业务部 2.2 首次交易即给予信限申请 业务部 立 审 2.3 信用额度调整建议表 财务部 立 决 评审 立 ① 决 决 【会】财务总监 审 决 业务部 基准价5%（含）以内 立 决 基准价10%（含）以内 立 审 决 基准价10%以上 立 审 审 4.1 业务授权书 业务部 4.2 加工承揽合同 业务部 4.2.1 正常回款客户 4.销售合同书 决 决 3.2 销售价格折扣 3.售价管理作业 立 立 3.1 标准售价表（基准价） 集团 总监 含客户三证资料 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 2.1 信限调整申请表 2.信用管理作业 操作员 部门 子公司 经理 负责人 业务部 信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 1.2 客户基本资料异动单 权限 立 决 业务经理由营销总监授权 立 根据授权范围审批 4.2.2 非正常回款客户 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 立 决 逾期60天（含）以下或逾期金额5万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额5万以上 立 审 立 决 5.1 正常出货 仓管部 ① 决 决 送货单打印人签字，业务员【会】 审批权限表-销售类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.2 非正常出货 5.销售出货作业 6.客诉处理作业 集团 总监 逾期60天（含）以下或逾期金额1万（含）以下 立 审 逾期60天以上或逾期金额1万以上 立 审 立 决 出货量1‰（含）以下或1百条（含）以下 立 决 出货量3‰（含）以下或1千条（含）以下 立 审 出货量3‰以上或1千条以上 立 审 1千元（含）以下 立 决 5千元（含）以下 立 审 5千元以上 立 审 5.1 销售退货（销退申请） 业务部 5.2 数量折扣 业务部 【会】财务经理 ① 决 【会】财务总监 决 【会】财务总监 【会】应收会计 ① 决 决 业务部 ① 决 决 业务部 一次性返利 1千元（含）以下 立 决 1万元（含）以下 立 审 立 审 呆账金额1千元（含）以下 立 决 呆账金额1万元（含）以下 立 审 决 呆账金额1万元以上 立 审 审 坏帐核销金额1千元（含）以下 立 决 报 坏帐核销金额5万元（含）以下 立 审 决 坏帐核销金额5万元以上 立 审 审 1万元以上 8.2 坏账核销 注释 集团 董事长 总裁 业务部 决 8.1 呆账处理申请报告 8.呆账、坏账处理 操作员 部门 子公司 经理 负责人 立 7.1 返利申请 7.客户返利 权限 逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 5.3 客户索赔 销 售 与 收 款 管 理 经办 部门 决 决 业务部 【会】财务经理 【会】财务总监 决 财务部 决 【会】财务总监 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 存 货 与 仓 储 管 理 操作员 课级 主管 1.1 外购入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.2 生产入仓单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.3 外协加工入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.4 外协加工退料单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.5 销售退回单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.6 生产退料单 仓管部 立 决 【会】FQC人员 1.7 客供料入仓单 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.8 赠品入仓 仓管部 立 决 【会】IQC人员 1.9 借料入仓 仓管部 立 审 2.1 送货单 仓管部 立 决 2.2 生产领料单 生产部门 立 决 2.3 补料申请单 生产部门 立 审 2.4 外协加工送货单 仓管部 立 决 2.5 退货单 仓管部 立 审 2.6 非生产领料单 需求部门 立 决 2.7 样品出库 需求部门 立 2.8 报废出库 仓管部 立 审 决 2.9 借料出库 仓管部 立 审 决 【会】物控人员 月度盘点计划 仓管部 立 审 决 【会】财务经理 半年度/年度盘点计划 财务部 立 3.2 盘点差异分析表 财务部 立 3.3 盘点报告 财务部 3.4 盘盈亏调整申请 仓管部 作业别 1.入库管理 2.出库管理 权限 经办 部门 摘要 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 决 注释 【会】物控人员 【会】业务员 决 【会】物控人员 决 【会】采购员 决 【会】样品使用部门 3.1 盘点计划 3.盘点管理 4.呆滞物料管理 审 审 决 ③ 决 决 ③ 立 决 ③ 【会】相关部门 报 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 审 决 ③ 4.1 呆滞物料处置申请 仓管部 立 审 决 【会】相关部门 审批权限表-存货与仓储类 项目 业务 循环 作业别 摘要 5.1 报废申请单 5.报废与处置管理 存 货 与 仓 储 管 理 6.安全存量 权限 操作员 课级 主管 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 决 ③ 6.1 存量控制 注释 【会】责任部门、品质部门 立 5.2 废料变卖申请单 董事长 归口部门 5万（含）以下 【会】财务经理 【会】财务总监 决 【会】财务总监 仓管部 决 物控 主材存量 立 审 审 辅料存量 立 审 决 低值易耗品存量 立 审 决 7.1 文件销毁申请 7.仓库档案管理 经办 部门 仓管部 进出仓库单据或涉外单据 立 决 仓库报表、电子数据档案 立 审 【会】财务经理 决 ③ 【会】财务经理 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 固定资产新增申请 1.固定资产新增作业 固 定 资 产 类 2.资产异动作业 3.资产出售、出租、报废、盘亏 5.土地、房屋类 1.工程项目申请 工 程 类 2.工程项目标底 3.招标说明书 4.评标标准 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 决 采购部 以签订合同方式执行 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 立 决 2.1 资产调拨 移入部门 3.1 资产处置申请单 归口部门 注释 【会】资产管理部门 立 1.2 固定资产购置 集团 总裁 董事长 需求部门 10万（含）以下 决 【会】财务部、资产管理部门 【会】财务部、资产管理部门 5千（含）以下 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 决 100万(含）以下 立 审 决 ③ 100万以上 立 审 审 ③ 决 4.1 投保申请（按投保标的额） 4.固定资产投保 经办 部门 决 归口部门 5.1 土地房屋购置、出售 总经办 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 5.2 土地房屋出租 1.1 申请报告 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 2.1 标底书、工程量清单 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 3.1 招标说明书 4.1 评标标准 总经办 行政部 立 审 ③ 审 决 【会】财务总监 决 审 决 决 审 决 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 立 立 立 立 立 审 审 审 审 审 决 审 审 决 决 ③ ③ ③ ③ ③ 行政部 行政部 行政部 建立评标小组，【会】评标小组 审批权限表-固定资产类、工程类 项目 业务 循环 作业别 5.定标、中标 工 程 类 6.工程发包合同签订 7.工程验收 8.工程决算 9.工程款支付 摘要 5.1 定标、中标通知书 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 6.1 合同审批表 工程预算10万（含）以下 工程预算100万（含）以下 工程预算100万以上 7.1 隐蔽工程验收单 7.2 工程竣工验收报告 8.1 工程决算书 9.1 付款申请单 10万(含）以下 100万(含）以下 100万以上 ③表示：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行； 经办 部门 权限 操作 员 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 立 立 立 立 立 审 审 审 审 决 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 决 决 ③ ③ 报 报 立 立 立 审 审 审 决 审 审 ③ ③ ③ 决 审 注释 行政部 决 行政部 行政部 行政部 承包商 行政部 决 决 【会】财务经理 【会】财务总监 【会】财务总监 【会】验收小组 【会】验收小组 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 操作员 移入部门 立 决 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 5百（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 10万（含）以下 立 审 审 ③ 决 10万以上 立 审 审 ③ 审 作业别 1.信息资产调拨 摘要 1.1 资产异动单 2.1 计算机软硬件维修申请单 2.信息资产的外部维修 IT 3.账号与权限管理 类 4.系统程序开发作业 5.系统程序修改作业 6.计算机软硬件购买 权限 经办 部门 2.2 维修费用的《付款申请单》 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 注释 【会】IT部门、财务部 信息部 决 信息部 3.1 电脑准入账号申请 需求部门 立 决 3.2 操作系统账号与权限申请 需求部门 立 审 决 ③ 4.1 新系统开发申请（EDP开发申请单） 需求部门 立 审 审 ③ 4.2 系统测试报告 信息部 立 决 报 ③ 5.1 自行修改 信息部 立 审 决 ③ 5.2 委托外部修改（以实际报价） 信息部 1千（含）以下 立 决 1万（含）以下 立 审 决 ③ 1万以上 立 审 审 ③ 立 决 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 5.3 系统修改测试报告 信息部 6.1 申请报告 信息部 6.2 合同审批表 董事长 信息部 决 【会】IT部门 【会】IT部门 【会】IT部门 决 决 决 审批权限表-IT类 项目 业务 循环 IT 类 作业别 6.计算机软硬件购买 摘要 经办 部门 权限 操作员 部门 子公司 集团 经理 负责人 总监 集团 总裁 10万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 10万(含）以下 立 审 决 ③ 100万(含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 6.3 付款申请单 董事长 决 信息部 决 注释 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 人力资源编制方案 经办 部门 权限 经办 立 集团人力编制方案 审 决 报 审 决 立 需求部门 立 决 报 公司年度培训计划 人资部 立 审 决 集团年度培训计划 人资部 注释 董事长 报 立 报 决 报 需求部门 提交人力资源部 编制内 立 决 编制外 立 审 课长以下 立 决 课长 立 审 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 3.1 试用期满人员考核与薪资调整申请表 3.任用作业 集团 总裁 部门培训需求计划 2.2 面试（面试评分表） 人 力 资 源 管 理 类 集团 总监 1.2 年度培训计划 2.1 人力需求（人力资源需求申请表） 2.人员招募与甄选 子公司 负责人 人资部 公司人力编制方案 1.人力资源规划 部门 经理 审 决 人资部 决 审 决 报 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 决 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 审 决 决 3.2 超标准幅度的 课长（含）以下 立 审 决 经理级 立 审 审 决 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 摘要 4.1 月度、年度绩效考核表 4.考核作业 经办 部门 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 集团 总监 集团 总裁 董事长 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 总裁级 立 4.2 奖惩核定 决 审 决 决 需求部门 课长（含）以下 【会】人力资源部 立 决 立 4.考核作业 注释 决 经理级 5.1 调职（人员异动表） 人 力 资 源 管 理 类 5.调职与晋升作业 【会】人力资源部、调出部门 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 报 总监级 立 决 报 5.2 晋升（人员异动表） 决 决 报 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 审 决 总监级 立 审 决 6.1 请假单 6.考勤管理作业 移入部门 审 决 审 审 决 需求部门 课长（含）以下 立 决 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 决 超过3天【报】集团总监 资 源 管 理 类 审批权限表-人力资源管理类 项目 业务 循环 作业别 6.考勤管理作业 摘要 经办 部门 总裁级 权限 经办 部门 经理 子公司 负责人 需求部门 6.3 出差申请单 需求部门 人 力 资 源 管 理 类 8.薪资作业 董事长 立 审 课长（含）以下 立 决 经理（含）以下 立 审 决 ③ 决 ③ 立 【会】人力资源部 决 需求部门 【会】人力资源部 课长（含）以下 立 经理级 立 子公司负责人 立 决 总监级 立 决 总裁级 立 决 立 决 8.1 薪资标准（薪资等级表） 董事会 8.2 薪资发放（付款申请单） 财务部 注释 决 总监级 7.离职作业 集团 总裁 立 6.2 加班申请单 7.1 离职申请单 集团 总监 决 决 ③ 50万（含）以下 立 审 决 ③ 100万（含）以下 立 审 审 ③ 决 100万以上 立 审 审 ③ 审 决 薪酬政策由董事会薪酬委员会制定 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 作业别 摘要 1.1 图纸打印申请单 1.技术图纸的打印 技 术 图 纸 管 理 1.项目立项 机 械 制 造 管 理 2.设计 3.设备验收 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 需求部门 董事长 注释 【会】档案管理员 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 ① 决 ① 决 需求部门 需求部门 【会】档案管理员 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 机密图纸 立 决 绝密图纸 立 审 5.1 图纸的销毁 5.图纸档案管理 部门 经理 决 4.1 图纸外发申请单 4.图纸外发作业 操作员 立 3.1 图纸借阅申请单 3.图纸借阅作业 权限 机密图纸 2.1 图纸修改申请单 2.图纸修改作业 经办 部门 ① 决 需求部门 归口部门 【会】技术部经理 ① 决 【会】技术总监 立 【会】财务部、行政部 机密图纸 立 审 绝密图纸 立 审 ① 决 审 决 决 1.1 设备设计/制造任务单 需求部门 立 审 ③ 【会】KEE 精机 1.2 提案表 需求部门 立 审 决 1.3 可行性研究报告 制作部门 预算5万（含）以下 立 审 决 预算10万（含）以下 立 审 决 报 预算10万以上 立 审 审 决 2.1 设计评审报告 设计部门 立 审 决 【会】评审小组 2.2 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 2.3 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.4 产品零件表 设计部门 立 决 报 3.1 设备验收单 使用部门 立 决 【会】设备课 审批权限表-机械、模具类 项目 业务 循环 部门 经理 1万（含）以下 立 决 5万（含）以下 立 审 决 ③ 5万以上 立 审 审 ③ 摘要 1.1 制作申请单 模 具 制 造 管 理 2.设计 3.模具验收 权限 操作员 作业别 1.项目立项 经办 部门 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 需求部门 报 决 2.1 设计申请单 需求部门 立 审 决 2.2 图纸审核 设计部门 立 决 报 2.3 设计变更申请单 需求部门 立 审 决 【会】技术总监 3.1 外购新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.2 新产品确认报告 使用部门 立 决 报 【会】品质部 3.3 模具验收单 使用部门 立 决 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 作业别 1.制度建立 摘要 财 务 管 理 类 权限 操作员 1.1 会计处理基本原则 财务部 1.2 业务单元会计处理程序 财务部 立 2.1 会计凭证 财务部 2.2 会计账目核对 财务部 2.3 跨期间会计差错更正(调帐申请） 财务部 课长 经理 子公司 集团 负责人 总监 立 审 审 审 决 立 审 决 立 决 1万（含）以下 立 审 决 1万以上 立 审 审 1万（含）以下 立 审 决 10万（含）以下 立 审 审 决 10万以上 立 审 审 审 子公司财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 子公司决算财务报表 立 审 集团合并财务报表 立 审 审 决 2.4 以前年度损益调整（调整申请） 2.会计业务处理 经办 部门 2.5 会计报表 集团 总裁 董事长 决 决 财务部 报 报 决 报 财务部 2.5.1 月度会计报表 决 ③ 决 报 决 报 审 决 2.5.2 年度决算报表 3.财务管理 3.1 支票的收付 出纳 立 3.2 资金日报表 出纳 立 3.3 会计政策、会计估计变更 财务部 立 3.4 管理报表 财务部 审 报 审 审 各分子公司月度报表 立 审 集团合并报表 立 审 决 审 决 报 决 报 报 注释 审批权限表-财务管理类 项目 业务 循环 财 务 管 理 类 操作员 4.1 银行开户、关户 财务部 立 审 决 报 4.2 银行信用额度的申请 财务部 立 审 决 报 4.3 对集团外公司贷出款项 财务部 立 审 审 审 4.4 银行定期存款 财务部 立 审 决 报 4.5 短期投资 财务部 立 审 审 审 决 4.6 新公司投资、资本额变更、股利分配 财务部 立 审 审 审 决 5.1 网银支付审批权限 财务部 10万(含）以下 立 决 10万以上 立 审 作业别 4.资金管理 5.网银管理 6.会计档案管理 权限 经办 部门 摘要 课长 经理 6.1 会计档案装订归档 财务部 立 决 6.2 会计档案的借阅 财务部 立 审 决 6.3 会计师查核资料提供 财务部 立 审 决 6.4 会计档案的销毁 财务部 立 审 审 子公司 集团 负责人 总监 集团 总裁 董事长 注释 决 决 决 【会】档案管理部门
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企业年度员工培训课程及费用预算表
201X年培训费用预算表 月份 培训课程 2月 招聘、培训、会议管理 3月 成功—从优秀员工做起 参会人群 人力资源管理 相关人员 参会人数（ 餐费预算（ 培训费预算（ 人） 元） 元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百 高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典 营销管理人员 4 80 1062 5月 向解放军学习 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 6月 高效管理沟通技巧 高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理 高层管理人员 16 320 4248 8月 店面销售技巧 店面销售人员 0 0 0 9月 高级商务礼仪 商务谈判人员 4 80 1062 10月 打造强势品牌 0 0 0 11月 销售团队走向卓越的秘诀 营销管理人员 4 80 1062 12月 打造卓越执行团队 团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月 部分高层管理 人员 总计 培训费用预算总计：46742元 预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算； 制表人： 负责人： 集团审核章：
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理
鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项 目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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【职位分析表】财务部出纳职位分析
财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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人力资源——职位分析
人力资源管理 分析 职位 个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了 南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公 司也受到了影响，许多雇员的家都受 到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问 题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有 为他们编写工作说明书。但当 30 名新 雇员走上工作岗位之后，就产生了混 乱现象，他们根本就不知道应当做什 么以及如何做。 对于需要空气过滤器的顾客来说， 飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了 货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手 无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。 他决定去会见一位来自当地一所大学工商管 理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计 时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工 作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林 都认为，老计时员为了显示他们在企业中的 重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些 计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的 实际工作情况。一方面，公司内部的这种争 论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他 们需要的空气过滤器。 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。 更新 学习与创新 转换 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 存量 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 客户资本 组织资本 核心竞争力 战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 图 2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ） 教学内容 一、职位分析的术语 二、职位分析的成果 三、职位分析的作用 四、职位分析的要求 五、职位分析的时机 六、职位分析的过程与方法 教学目标 1 、理解职位分析的基本理论。 2 、能够对给定的职位进行职位分析，并 写出职位描述和任职资格。 职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析： 一、职位分析是什么？ 是对组织中职位工作的职责、 权力、利益、隶属关系、工作条件、任 职资格等相关信息进行收集和分析，以 便对该职务的工作作出明确的规定，并 确定完成该工作所需的行为、条件、人 员的过程。工作分析的结果是形成 职位 描述和任职资格说明文件。 二为什么要做职务分析？？ 二为什么要做职务分析？ 打扫卫生的三种状态 接到任务突击打扫 安排人定期打扫 固定专人专门从事卫生清洁工作 工作的三种状态 工作状态 活计— job 工作— work 职业化管理队伍 职业化科技队业 职业化作业队伍 职业 --profession 活 计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机 语 言 思 维 专业技能 综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化 职 工 作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定 职位分析—职位管理—职业化 代理成本问题 问题的提出 求解思路 职位分析的作用 职位分析 招募 甄选 职业 管理 职位描述 任职资格 培训 开发 劳资 关系 绩效 考评 薪酬 决定 三、谁来做职务分析？ 职务分析 家人 力 资 源 专 组 织 的 主 管 人 员 工普 通 员 四、职位分析的成果是什么？ 职位分析成果 –职位描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境 任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 五、什么时候做职位分析？ 新 调 补 六、工作分析的原则是什么？ １系统原则 ２动态原则 ３目的原则 ４参与原则 ５经济原则 ６岗位原则 ７应用原则 七、职位分析的过程与方法是什么？ （一）准备阶段 1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是 组织图编制） 4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法： 1 、调查问卷法 2 、现场观察法 3 、直接访谈法 4 、关键事件法 5 、工作日记法 6 、资料分析法 1 调查问卷法 采用调查问卷来获取工作分析的信息 优点： 1 、费用低，速度快，节省时间 查 2 、调查范围广，用途多，样本量 大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理 缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、 物力，费用成本高。 2 、被调查者影响调查质量 举 例 调查问卷的提问次序 1 、易于提问的问题放在前面，难以回答 的开放式问题放在后面。 2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内， 从上到下）排列问题。 3 、采用不同形式提问，有助于引起回答 者的兴趣。 4 、针对具体调查对象和内容不同，可考 虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围 广泛的、一般的，甚至开放性问题，后 问职位相关性很强的问题。 2 观察法 工作分析人员直接到现场，针 对特定对象的作业进行观察，收集、记 录有关工作的内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系，以及工作环境、条件 等信息，并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析和归纳总结的方法。 实务指南１ 工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： １、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度 １１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料—— １６、工作地噪音分贝是多少—— 观察法的优缺点 优点： 工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合 与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保 安人员等。 缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理 紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、 急救站的护士等。 对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动 作变形 3 直接访谈 优点 可以对工作者工作动机与态度有深层次了解 有助于与员工沟通 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确 缺点 访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧 比较费口才与时间，工作成本较高。 易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调 整的依据而夸大或弱化某些职责。 实务指南２ 访谈的典型提问方式 １你所做的是一种什么样的工作？ ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ ３你的工作环境与别人的有什么不同？ ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ ５你都参与了什么活动？ ６这种工作的职责和任务是什么？ ７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ ８你真正参与的活动都包括哪些？ ９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？ １０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又 是怎样的？ １１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身 体可能 会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 关键事件法（ CIT ） 又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得 工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败 的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏 损、高效与低产等等）。 CIT 注意事项 调查期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能 太少 正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点 被广泛应用于人力资 花大量时间去收集关 源管理。 键事件，并加以概括 便于对行为进行描述、 和分类。 观察，测量标准更加 CIT 并不对工作提供 准确。 一种完整描述。 能更好地确定每一行 对中等绩效的员工难 为的利益和作用。 以涉及，遗漏了平均 绩效水平 。 实务指南３ 涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生， 组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止 或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。 例 子 在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。 ５工作日记 又称工作写实法，指任职者按时间顺序详 细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、 分析达到工作分析目的的一种方法。 优点：１费用少 ２信息可靠性高 缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果 ２信息整理、归纳工作量大，繁琐。 ３第三者填写，人力投入量大，容易出 现误差 实务指南４ 某公司员工工作日志实例 （封面） 工 作 日 志 – 姓 名： 年 龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自——月——日 至——月——日 （封二） 工作日志填写说明 １请在每天工作开始前将工作日志放在手边， 按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一 天工作结束后一并填写 ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细 小的工作活动，以保持信息的完整性。 ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 ４请注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！ 工作日志 日期 序号 １ ２ ３ ４ ５ ６ 工作活 工作活 工作活 时间消 备注 动名称 动内容 动结果 耗 （三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息 （四）完成阶段 １、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善 举例 1 某 IT 企业 市场部经理职位说明书 一、职位基本信息 职位名称 市场部经理 所属部门 直接上级 集团副总裁 直接下级人 4 人 数 编号 分析时间 集团市场部 工资序列 2001 03 17 工作分析员 石伟 二、职位设置目的 充分利用集团各方面的资源，制定营销战略 和新产品开发战略，提升集团公司形象和品 牌价值，促进市场目标的实现。 三、工作关系 子公司内部 集团内部 集团总裁办、财务部、企管部、 研发中心、销售公司、服务公司、 审计部、法务部及各子公司。 集团外部 各级政府机关、咨询公司、媒体、 行业主管部门、广告公司、行业 协会、理事会。 四、在组织中的位置 集团副总裁 市场部经理 秘书科长 新产品战 略科科长 市场调研 科科长 广告企划 科科长 五、工作职责及衡量标准 重要性 １ 2 3 4 5 工作职责 衡量标准 组织市场调研，及时向公司决策层提 供简明扼要、有价值的市场调研信息 和应对市场变化的策略建议，提高决 策的科学性。 根据调研信息、市场动态和公司发展 战略，协同公司决策层制订细致周密 的市场营销战略和新产品开发战略， 促进市场目标的实现。 新产品开发项目数 建议被采纳情况 产品销售额 新产品销售额 企业品牌价值 市场占有率 通过技术交流、推广活动、广告策划 宣传等活动，迅速培育和提升品牌形 顾客满意度 安排、协调、指导和监督部门成员的 工作，激励员工工作的积极性，实现 部门的高效运转。 员工满意度 象，促进公司销售和市场拓展。 进行公司内、外部相关单位的沟通与联 系，充分利用多种资源，促进工作开展。 六、工作特征 评价要素 工作的时间 特征 工作的紧张 程度 特征描述 正常上下班，具有一定规律性， 可以自行安排或预先知道。 大部分时间的工作节奏、时限可 以自己掌握，有时比较紧张，但 持续时间不长。 工作的均衡 经常有忙闲不均的现象，并且没 性 有明显的规律性。 工作的地点 工作需要经常外出，外出时间约 占总工作时间的 50% 。 七、任职资格要求 维度 专业要求 最低要求 市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专 业。 最低学历（或工 大学本科毕业，无专门的工作证书要求。 作证书）要求 最低经验要求 相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经 验 3 年以上（最好在大中企业）。 公文写作、计算 能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基 机、外语要求 本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很 强的文字表达能力。 主要能力和素 学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、 进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力， 质要求 较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承 受能力。 职位培训主要 每年进行累计 17 天的市场调研方法、 内容及方式 市场营销、品牌管理知识，产品知识 的培训，其中脱岗培训为 7 天。 任职者签名： 直接主管签名：集团主管签名： 日期： 日期： 日期： 资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页 举例 2 人力资源部经理职位说明书 职位名称 人力资源部经理 直接上级 定员 1人 分析日期 2000 、 1 公司总经理 所辖人数 12 人 工资水平 分析人 批准人 职位描述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各 方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、 甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作， 培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查， 确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预 算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷， 在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。 在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代 表。监督指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改 革方案，贯彻落实各项计划。 雇员的招聘、录用、劳动合同签定， 定岗、定编、定员计划的制定。 处理干部调配、考核、晋升和教育培 训工作，对中层干部调整提出方案。 处理劳动工资、职工福利、职称审定 工作。 处理离职、人才交流、下岗分流、再 就业等人事变动工作。 工 作 职 责 负责人事档案、安全保卫、出国政审 及人事批件事宜。 负责雇员健康检查、献血、保险事宜。 分析公司业务情况，预测公司发展前 景，制定部门发展计划，参与制定公 司发展战略。 协调公司内外部人际关系，向公司高 层提出处理人事危机的解决方案。 资格要求 教育 最低学历要求为大学本科，工作中能较 频繁地综合使用其他学科的知识。 经验 至少从事公司职能管理工作 2 年与业务 工作 3 年；在接手工作前还应接受管理 学原理、组织行为学、人力资源管理、 财务管理等相关知识的培训。 技能 在工作中要求高度的判断力和计划性， 要求积极适应不断变化的环境；经常处 理一些工作中出现的问题；工作多样化， 灵活处理问题时，需要综合使用多学科 的知识和技能；具有良好的人际关系和 人事组织的能力。 分析 具有较强的分析公司战略发展和业务需要 的能力，并预测未来人力资源需求状况。 协调 需要与上级或其他部门的负责人保持密切 联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部 门负责人有密切的工作联系，随时联系和 沟通，协调不力，对公司有重大影响。 监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名 基层管理人员。 指导 组织 人事 完成对员工的选拔、考核、工作分配、激 励、晋升等工作，为中层干部调整制定方 案。 人际 能正常运用正式、非正式的方法，指导、 关系 辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和 其他管理人员的工作；接受一般的监督。 管理 工作中向直接上级领导负责，参与制定公 司一些重大决策，做决策时必须与其他部 门负责人和上级直接领导共同协商。 财务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在 损失；具备财务管理的一般知识，具备较 强的节约管理经费的意识。 时间特 上班时间有一定规律，自己可以控制和 征 安排。 舒适性 非常舒适，不会引起不良感觉。 职业病 无职业病的可能，对身体不会造成伤害， 与危险 外出时可以乘飞机，本地外出公司派车 或乘坐出租车。 均衡性 没有忙闲不均。 办公设 电脑、传真机等。 备 职位说明书与工作规范举例（简单表 举例 3 职 位 说 明 书（表格 式） 部门 办公室 职等 7格式） 职位 办事员 职系 行政管理 工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。 预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。 宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。 薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。 任 职 资 格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。 举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式） 某银行贷款助理员的职位描述 职位名称：公司贷款助理 司信贷部 部门：公 职位代号： 科室：信贷一科 在职者： 工作关系 工作地点：公司总部 上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士 下级：无 时间： 1998 年 12 月 内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工 外部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系 的公司的合作关系。 工作内容 A 、信用分析（每周）： 在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的 地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报 告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷 款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷 款协议清单。 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信 用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个 客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周） 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的 信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给 各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、 贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周） 起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款 工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周） 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议 的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表 的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层 次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获 得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客 户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未 来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系； 监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调 票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题 与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发 展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动； 面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作 场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生 命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷 调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部 电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会 计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培 训。 聘用条件 每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一 天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班， 工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加 班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假 时间（详情见《员工手册》）。 每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间， 若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权 在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。 试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因 经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向 个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在 公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作 不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若 不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员 工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标 准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。 员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手 册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活 费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年 者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两 倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离 开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员 工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费 用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作 期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定 享受公司的一切福利。 举例 5 某银行贷款助理的 任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上 体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口 头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写； 无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般 会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力， 能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象； 有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用 政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语； 能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的 工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每 月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着 整洁。 资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页 参考文献 1 、郑晓明 吴志明《工作分析实务手册》 机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版 2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章 3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版 社 2000 年 1 月 1 版。 4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章 5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资 源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月 第一版
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4--职位分析与胜任素质模型
职位分析与胜任素质模型 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的含义（ 1 ） 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把 与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职 位的过程。 职位分析提供的信息可以用 6W1H 来概括，具体如下： Who ，谁来完成这些工作？ What ，这一职位的具体工作内容是什么？ When ，工作的时间安排是什么？ Where ，这些工作在哪里进行？ Why ，从事这些工作的目的是什么？ For who ，这些工作的服务对象是谁？ How ，如何进行这些工作？ 职位分析的含义（ 2 ） 职位分析的结果： 职位描述 职位规范 通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题： 某职位是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ 与职位分析相关的概念 行动 (action) 任务 (task) 职责 (responsibility) 岗位 (position) 职位 (job) 职位族 (job family) 职业 (occupation) 职业生涯 (career) 职位分析的目的 组织 最理想的状态 期望 管理人员 员工 传递 自我知觉 正确的理解 完全重合 正确的理解 最大化 职位分析的作用（ 1 ） 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人 力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应 当说都是在此基础上展开进行的。 为人力资源规划提供了必要的信息 为人员招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 为科学的绩效管理提供了帮助 职位分析是人力资源管理的平台 人 力 资 源 规 划 招 聘 录 用 培 训 开 发 职 业 生 涯 规 划 绩 效 管 理 职位分析是人力资源管理的平台 薪 酬 管 理 职位分析的作用（ 2 ） 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 有助于提高企业的协调效应 职位分析的系统模型 信息来 源 任职者 管理者 外部专家 访谈 问卷 观察 工作记录 …… 搜 集 收集资料的方法 职位信息 职位描述 人力资源管 理职能 职位名称 职位目的 工作职责 业绩标准 使用设备 制 工作关系 作 必要知识 所需技能 必要经验 …… 任务 职责 绩效要点 人力资源规划 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬管理 应 用 技术条件 身体条件 …… 职位规范 企业管理的其他 相关方面 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位分析的时机 新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 职位分析的原则 系统分析原则 关注职位原则 以当前工作为依据原则 职位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位 分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面， 真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是 一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 职位分析的方法 职位分析的方法 定性的方法 量化的方法 访谈法 职位分析问卷（ PAQ ） 非定量问卷调查法 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 观察法 通用标准问卷（ CMQ ） 关键事件技术 O*NET 系统 工作日志法 职能职位分析法（ FJA ） 工作实践法 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 定性的方法 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术（ CIT ） 工作日志法 工作实践法 访谈法 访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。 优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引 起职位分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。 非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工， 让其填写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的 情况。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。 调查问卷范例 观察法 由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时 期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分 析的方法。 优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求 和内容。 缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且 重复性大、重复周期较短的工作。 关键事件技术（ CIT ） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过 程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格 的一种依据。 记录的内容包括： 导致事件发生的原因 有效和无效行为的特征现象 行为的后果 工作者可以控制的氛围 努力程度的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标 准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论， 直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 工作日志法 工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工 作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。 工作日志表示例 工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1 、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2 、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3 、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4 、请您注意保管，防止遗失。 日期 序号 工作开始时间 工作活动名称 工作活动内容 工作结束时间 工作活动结果 时间消耗 备注 工作日志填写示例 日期 6月6日 工作开始时间 9 ： 00 工作结束时间 17 ： 30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 文件 40 页 5 分钟 存档 2 起草公文 代理委托书 1200 字 1 小时 报上级 3 参加会议 上级布置任务 1次 30 分钟 参与 4 请示 贷款数额 1次 20 分钟 报批 … … … … … … 18 录入数据 经营数据 200 条 45 分钟 承办 工作实践法 工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工 作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程， 以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较 简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 量化的方法 职位分析问卷法（ PAQ ） 管理职位描述问卷（ MPDQ ） 通用标准问卷（ CMQ ） O*NET 系统 职能职位分析法（ FJA ） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（ JAS ） 职位分析问卷法（ 1 ） 职位分析问卷法包括 194 个标准化的问项，可分为六个方面： 信息投入 脑力过程 体力过程 同他人的关系 工作环境 其他特点 职位分析问卷法（ 2 ） 对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析 的工作。 根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使 用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性 和特殊计分。 将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各 个维度上的得分情况。 职位分析问卷法（ 3 ） 优点 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序， 就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术 性质的职业适用性较差； 无法体现工作性质的差异； 可读性差，不易理解。 管理职位描述问卷（ 1 ） 管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分 析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定： 人员管理 计划和组织 决策 组织发展 控制 代言人 协调 咨询 行政管理 管理职位描述问卷（ 2 ） 优点 专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位 分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点 在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。 通用标准问卷（ CMQ ）（ 1 ） 接受管理和实施管理 主持或发起会议 知识和技能 参与会议 语言的运用 体力活动 利用视觉信息或其它感觉信息 设备、机器和工具的使用 管理与业务决策 环境条件 内部联系 其他工作特征 外部联系 通用标准问卷（ CMQ ）（ 2 ）——具体评定方式 第七部分 : 管理与业务决策 这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我 们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。 您进行这种决策的频率是多少? 您在制定决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （选择最具代表性的答案）. a)从不间断到 每小时一 次 a) 我对决策具有最终决定权 b)从几小时一次到每天一次 b)通常我做出决策，上级不作改变 c)从几天一次到每星期一次 c)我做出决策，但需要上级的批准 d)从几星期一次到每月一次 d) 我向决策制定者提供决策建议 e)从几个月一次到每年一次 e) 我向决策制定者提供有关信息 受这些决策直接影响的程度有多大? 您在执行决策中起什么样的作用? （选择最佳的答案）. （可多选）. a) 个别员工 a) 不起作用，由别人负责执行 b) 个别工作团队、项目组 b) 我委派别人去执行这些决策 c) 整个部门 c) 我和其它部门的人共同执行决策 d) 整个分公司或地区 e) 整个单位，甚至上级部门 d) 我和下属一起执行决策 e) 我亲自执行这些决策 通用标准问卷（ CMQ ）（ 3 ）——具体评定方式 管理财务 （如果是，请回答下面的问题） 您在确定或改变预算大小方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 您在购买原料或耗材方面参与决策吗? 您进行这种决策的频率是多少？ a b c d 在制定决策中您起什么样的作用? E A 受这些决策直接影响的程度有多大? a b c d E b c d e 在执行决策中您起什么样的作用? A b c d e 通用标准问卷的特点 优点 不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位 和专业职位； 分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培 训需求分析和设计绩效评价量表； 更加行为化、具体化，更容易进行评定； 所使用的语言对评定者的要求较低。 缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长； 有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系； 如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。 O*NET 系统的内容模型 任职者要求 •基本技能 •跨功能型技能 •知识、教育 经验要求 •培训 •经验 •证书 工作要求 •一般工作活动 •工作情境 •组织情境 O*NET 系统 任职者特征 •能力 •职业价值观和兴趣 •工作风格 职业特征 •劳动市场信息 •职业前景 •薪水 工作特征要求 •职业技能、知识 •任务、职责 •机械、工具和装备 职能职位分析法 职能职位分析法有两种： 美国劳工部的 FJA 系统 目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及 分类比较的标准化方法。 法恩的 FJA 系统 在美国劳工部 FJA 系统的基础上形成，但提供的信息更多， 涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。 弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时 主要对与工作有关的 52 个能力维度进行评价。 在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条 7 分尺度图 来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的 例子。 职位分析计划表法 该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和 定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集 信息。 此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析 法还有职位分析调查表（ OAI ）、职位要素调查表（ JEI ） 等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将 有关方法结合起来使用。 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 职位说明书的编写 职位说明书应包括的内容 职位描述（ TRDs ）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 职位规范（ KSAOs ）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其 他特征的目录清单。 一份完整的职位说明书应包括的具体项目： 职位标识 使用设备 职位概要 工作的环境和工作条件 履行职责 任职资格 业绩标准 其他信息 工作关系 职位标识 职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位 有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容： 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 描述职责时要注意的问题 要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词 + 宾语 + 目 的状语”的格式来进行描述。 示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。 示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 。 要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例： 对象或主体 针对计划、制度 针对信息、资料 思考行为 直接行动 上级行为 下级行为 其他 动词 编制、制订、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、 呈报、存档、提出意见 调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、 发布、维护管理 研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参加、提供、 协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作 维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、 预防、解决 履行职责描述的示例 职责 任务 设备保养 1 、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。 2 、保持对机器设备所做保养的所有记录。 3 、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备 出现问题的不正常现象。 4 、根据要求完成非常规性保养任务。 5 、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。 设备修理 1 、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。 2 、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件 恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行 部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故 障排除。 测试与批准 1 、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照 设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。 2 、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。 库存保持 1 、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。 2 、以最低的成本，采购令人满意的零部件。 其他职责 上级分配的其他临时性任务 职责排列的原则 如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按 照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。 在排列职责时有两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果 某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照 这一顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 业绩标准与工作关系 业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来 衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些 要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字， 也可以是百分比。 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与 企业外部哪些部门和人员发生工作关系。 使用设备、工作的环境与条件 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设 备等等。 工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点 要求、工作的物理环境条件等等。 任职资格 综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几 项内容： 所学的专业 学历水平 资格证书 工作的经验 必要的知识和能力 身体状况 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 胜任素质的定义 胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有 因果关联的个体行为特征 ( 知识、技能、社会角色、自我概念、 特质与动机及其综合反映 ) 。（ Spencer, 1993 ）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者 与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不 合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 胜任素质的冰山模型：示例 一般管理人员 优秀管理人员 大专以上学历 可见的 知识 外显的 大专以上学历 技能 8 年工作经验 探讨、启发 社会角色 权威、命令 我们可以做好 自我概念 我可以做好 宏观的、全面的 特质 具体的、细致的 权力动机 动机 个人功绩 8 年工作经 验 深藏的 内隐的 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A 、成就欲强度 A-1 、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作 无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不 能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0 、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1 、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费 时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2 、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销 售额和质量要求 ) 。 B 、成就影响 B1 、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包 括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2 、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3 、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作 系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4 、影响超过 15 人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 不设任何主观前提 , 完全 以“绩效” 为取舍标准 博 士 外 向 型 智 商 家 庭 背 景 血 型 职 业 经 历 价 值 取 向 组织绩效 , 个人绩效 态 度 个 人 需 求 身 高 体 重 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 特质 相对重要性 例如 : • 耐力 • 主动自觉 • 人际敏感性 • 影响力 • 自信 与任务有关 的知识和技 能 例如：电子知识 , 产品知识 , 谈判技 巧 低 工作复杂性 高 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质 成就导向 行为 绩效 高目标 绩效持续改进， 高标准、高要求 不断创新。 如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求； 而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善 胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效 胜任素质的核心特征：分级可测评性 成就动机 层级关系示例 承担结果 多快好省 高标准 有行动 有标准 有意愿 平衡风险 分析收益 挑战目标 改善绩效 制定标准 表达意愿 第 1 层级 第 2 层级 第 3 层级 第 4 层级 第 5 层级 第 6 层级 胜任素质的核心特征：行为可测评性 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 A.0 工作努力，但是绩效不佳。 A.1 试图把工作做好、做正确。 A.2 努力工作以图达到组织 / 他人制定 的绩优标准。 A.3 设定个人关于“绩优”的标准，但 还缺乏一定的挑战性。 A.4 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A.5 胜任素质的核心特征：突破点 随着胜任素质层级的提高， 绩效水平也随着提高； 绩效水平 在胜任素质的某个层级点， 绩效将会出现大幅度的提 高； 这一点叫突破点或回报点； 花在突破点之前的时间和 努力是很值得的； 突破点 胜任特征层级 花在突破点之后的时间和 努力最好用于其他胜任素 质的提升 胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一 系列不同胜任素质要素的组合。具体来说： 通常由 4-6 项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类 胜任素质模型 基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 胜任素质模型的种类 职位胜任素质模型：市场总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术类；营销类 角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生 组织胜任素质模型：核心胜任素质 / 通用胜任素质 建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形 1 2 3 4 5 确定职位 及其绩效标准 确定 效标样本 获取 样本数据 数据 处理分析 •销售量、利润 •一般样本 •管理风格 •客户满意度等 •优秀样本 •BEI •访谈结果编码 •问卷调查 •调查问卷分析 •评价中心 •专家评议组 6 建立 验证 Competency Competency 模型 模型 •确定 competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组 行为事件访谈的起源 行为事件访谈是从关键事件法（ CIT ）和主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ， TAT ）这两个技术的结合 演变而来的。 一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术， 通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功 的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这 个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么 想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做 了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来 确定被访谈者所表现出来的胜任素质。 行为事件访谈前的准备工作。 （ 1 ）了解被访谈对象。 （ 2 ）安排一个不受打扰的谈话场所。 （ 3 ）对访谈人员进行培训。 （ 3 ）准备好录音设备。 （ 4 ）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③ 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ① 结束。 ② 详细记载和摘录访谈资料。 行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组。 第二步：编码训练。 第三步：独立编码。 第四步：正式编码。 行为事件访谈的优点 （ 1 ）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能 力和效度上优于其它资料收集方法。 （ 2 ）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、 特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因此采用行为事件访谈解释 胜任素质与行为的驱动关系上非常有效的。 （ 3 ）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现 新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能。 （ 4 ）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因 此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工 具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述 可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 行为事件访谈的缺点 （ 1 ）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费 1 个人一整天的时间： 1.5 ～ 2 小时作访谈，加上 3 小时的分 析。 （ 2 ）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （ 3 ）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人 素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有 关的信息与特征。 （ 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规 模进行，只能限定在小范围内展开。
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销售部主管职位分析
销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书
中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 提交资料清单 第一阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书》 word 版 第二阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法》 word 版 •及其附件《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》 word 版 附加提供： •《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》 word 版 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目第一阶段工作简述 项目启动 资料搜集 内部研讨 内外部访谈 资料搜集整理 访谈阶段 内部研讨 发放、回收职务 说明书 公司领导访谈： 9 人次； 中层管理人员访谈： 13 人次； 技术人员访谈： 6 人次； 外部访谈： 5 人次。 Copyright by AllPKU.com -200307- 组织诊断与设计 业务流程设计 撰写报告 补访 内部研讨 汇报 报告定稿 汇报 确定下阶段计划 职务说明书 公司领导： 6 份； 中层管理人员： 8 份； 部门员工： 10 份。 汇报 -*- 第一阶段 第一部分 · 组织诊断分析及设计 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现 外部环境 战略目标 内部资源与能力 组织结构 业务运作 战略目标实现 激励机制 中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。 中科建筑的战略目标包括如下指标： 1 、品牌影响力指标 2 、人材培养及吸引人才指标 3 、总产值及企业规模指标 4 、利税及投资回报率指标 “ 组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和 质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成 绩初显 公 司 综 合 实 力 办事认真负责； 核心团队敬业精神 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神 组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之 火 1962 年 Copyright by AllPKU.com -200307- 由传统事业单位改为 差额预算企业化管理 的事业单位 1979 年 1984 年 全面转制，正式成为 有职工参股的有限责 任公司 2001 年 公司发展历程 -*- 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式 图例 职能式：业 务部门组织 形式为综合 所 相关背景 职能部门 综合所 职能式：业 务部门组织 形式为专业 所 模拟事业部 式：业务部 门与公司建 立新的分配 机制 。。 。。 。。 职能部门 专业所 。。 。。 。。 职能部门 建筑一所 。。 。。 •环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经 济 性 •战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目 技术质量 标 •事业单位的模式 •对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆 积 •导致缺乏创新 •环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境 •战略目标：外部效益， 变化 •决策权有所下放 适应变化 •已实行公司化改制 •仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机 制 •环境：中度到高度的 •适应高度变化 不确定性 •决策权、分配权大幅 •战略目标：外部效益， 度下放 适应变化 •提高了员工的积极性 •改变利益分配机制， 激活组织 •难于从公司整体利益 角度考虑问题 •公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视 。。 。。 结构一所 优势 。。 必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础 机遇 •2006 年前北京市的基本 建设规模将持续增长，设 计市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策 优势 劣势 •中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干 战略和远景 •公司的核心竞争能力还有 待积累 •目前管理水平还不高 •符合市场经济的薪酬体制 尚未建立 挑战 •建筑设计市场竞争越来越 激烈 •公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 低度不确定性 稳定 环 境 的 变 化 不稳定 中低度不确定性 机械性结构；规范，集权化 机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •部门很多，某些跨越边界 •无整合作用 •很少整合作用 •很少模仿 •某些模仿 •当前经营导向 •某些计划 中高度不确定性 高度不确定性 有机结构，团队；参与性，分权化 有机结构，团队；参与性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很少整合作用 •很大的整合作用 •模仿迅速 •广泛的模仿 •计划性导向 •广泛的计划，预测 简单 Copyright by AllPKU.com -200307- 环境的复杂性 复杂 -*- 2002 年 9 月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性， 是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管 理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力 改革的背景 没有成本概 念 激励机制缺 乏，员工没有 积极工作的动 力 面临优秀员 工大量流失的 现实威胁 Copyright by AllPKU.com -200307- 取得了较好的成效 激发了员工 的积极性 降低了成本 稳定了技术 骨干 公司收入增 加 仍需进一步深化改革、加强 管理 对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 薪酬体系与激励机制还 需完善 管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转 制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构 法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基 本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构 之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。 现状 1. 2. 3. 理想模式 部分股东对于企业关心 程度不够 1. 权责明确 经营者和业务骨干持股 2. 决策迅速、科学 比例较低 3. 有效的激励与约束机制 对经营层的激励约束机 制不健全 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制 所有权与经 营权分离 信息不 对称 董事受股东 委托，代表股 东利益，负责 对经理层的监 督，以保证股 东利益。 Copyright by AllPKU.com -200307- 代理 题 问题 道德 险 风险 董事需要掌握经理层的信 息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理 成本； 由于代理成本的有限性， 便会存在道德风险 监督与控制体系 考核与激励体系 目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束 机制不健全 董事会、经营层定位 不清晰 -*- 监督控制可通过四种方式来实现 业绩控制 公司下达一系列指标作为各 部门的目标和考核标准 人 对各部门关键岗 员 位的人员进行控 控 制 制 控制体系 对各部门一定 权 额度以上的经 限 营权限进行控 控 制 制 制定信息交流制度，保证公 司及时、准确、全面地掌握 各部门的经营信息 信息控制 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制 设计主要考核指标 决定主要考核指标的 权重 评议和修正关键业绩 确定绩效 指标并量化目标 考核指标 商议及签定合同 根据考评 兑现奖惩 根据年终业绩评估结 果决定经理层的物质 及非物质奖惩 Copyright by AllPKU.com -200307- 建立与业 绩挂钩的 激励体制 考核绩效的 完成情况 设计并实施对经理 层有重大影响并可 行的激励体制 经营层定期向董事会 汇报实际业绩达成状 况 制定提高和改善业绩 的方案 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 组织结构与公司长远 战略目标不很适应 公司管理制度不健全、 可操作性差 高级人才稀少，人才 梯队的培养与建设没有 跟上设计市场激烈竞争 的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视 以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一 些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的 要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案 强、施工图弱 缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养 要 求 完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制 , 强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制 和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱 公司计划 部门计划 作业 计划 作业 计划 … … 作业 计划 部门计划 作业 计划 …… … … 配合 作业 计划 作业 计划 … … 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通 Copyright by AllPKU.com -200307- 部门有效配合 监督考核机制 -*- 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整 体竞争力的提高 技术室没有发挥应 有的职能 • 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足， 没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和 图书资料两块工作得到具体的落实 • 质量管理没有落实到日常工作中， ISO9001 质 量保证体系没有落实 • 质量工作人手不够，力不从心 • 各总工赋于的职责不清晰 院总工及各专业总 工作用没有充分发 挥 Copyright by AllPKU.com -200307- • 待遇低，没有工作的积极性 • 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层 面的技术质量把关、人才培养投入关注不够 -*- 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 目前 , 高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清 晰的问题 在公司中定 位与职能职 责均不清楚 各自主管哪 些部门尚未 完全明确 经常出现不 知道向哪位 领导汇报工 作的情况 董事长 总工程师 副总一 副总二 综合办 建 筑 一 所 总建筑师 总经理 建 筑 二 所 副总三 财务室 建 筑 三 所 Copyright by AllPKU.com -200307- 建 筑 四 所 结 构 一 所 技术室 结 构 二 所 结 构 三 所 结 构 四 所 总经理助理 经济室 电 气 一 所 电 气 二 所 暖 通 一 所 暖 通 二 所 生产室 给 排 水 一 所 热 力 所 综 合 所 -*- 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上 有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应 财务 用人 业务 分配 信息 Copyright by AllPKU.com -200307- 应制订全公司统一的成本核算制度 应建立对各所的财务监控制度 公司应建立统一的基本用人标准 公司指导和监控下属各所的人力资源管理 公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量 控制 应建立严格的项目控制制度 各所制订的分配制度应经过公司的审核通过 从公司层面对一些信息加以控制 建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档 案等 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效 管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 化 企 业 文 政 策 及 法 规 资 源 战 略 与 规 考核与薪酬 划 工作分析 配置和使用 招 拔聘 与 选 劳 动 系 关 人 事 培 展训 与 发 公司现状 人 力 人力资源管理基本功能模块 战 略 层 功 能 职 能 层 功 能 基础功能 人事政策与法规 劳动关系 企业文化 人力资源战略规划 招聘与选拔 配置和使用 培训与发展 考核与薪酬 工作分析 缺乏人力资源战 略规划 考核、培训与员工 发展等工作基本上 没有开展，招聘与 选拔、薪酬工作处 于经验管理阶段 没有系统开展 人力资源部门现在所作的主要工作 人事档案管理 社保 工资管理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 HRM ：公司业务伙伴 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 Copyright by AllPKU.com -200307- 招聘与解聘 培训与开发 职业生涯管理 考核与薪酬 企业文化 招聘与甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 事务处理 档案管理 工资管理 离退 / 社保 人力资源战略规划 配置与使用 HRM ：卓越绩效中心 HRM ：事务处理中心 现状： 人事管理 档案管理 本公司所处位置 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放 灰色字体代表职能缺失或不完善 -*- 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件 缺 失 影 响 工作分析 岗位说明书 工作规范 招聘 选拔 决策 工作 绩效 评价 员工 薪酬 确定 员工 培训 要求 •无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 •因人设岗，不是因岗选人 •无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 •员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 •无法明确员工的考核指标 •不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 •薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性 质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力 有利于员工的知识更 新 培 训 的 意 义 减少内部管理成本， 提高管理效率 知 识 更 新 周 期 企业所有者 委托代理关系 竞 争 重 点 质量 经营者、员工 Copyright by AllPKU.com -200307- 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 战略 组 人才 织 驱 满足 动 客户 需求 成本 70 年代 建筑设计技术正发生日 新月异的变化 稳定职工队伍，使企 业的发展和个人发展 相结合 提高企业竞争力 80 个人驱动 90 00 年代 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 -*- 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才为 数稀缺，处 于过度使用 状态 由于行业的特性，技术人 才流动性较大 创业要求进行人才储备 中坚力量培 养不足，后 劲缺乏 人才引进不 足，可供培 养的后备力 量不足 竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺 骨干老员工 陆续退休 企业所急需的人才常常紧缺 激烈的环境竞争实质是人才竞争 Copyright by AllPKU.com -200307- 企业未来发展需求：二次 新的骨干 还没有培 养起来 -*- 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬 + 奖金。固定薪酬沿用老的事业单位 薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺 乏科学的依据，激励效果差 工资收入 = 基本工资 + 1 、计算方法：根据全院总 产值与职务级别确定的个人 奖金基数 * 系数。 级别工资 + 各种补贴 + 奖金 问题： 1 、奖金没有建立在对个人工作业 绩的客观考评的基础上； 2 、奖金基数的确定缺少科学根据； 3 、奖金系数的确定缺少薪酬原理 的支持。 没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； 由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上 ，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异 岗位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 风险控制的责任 理想学历要求 工作压力 职业病 成本控制的责任 知识多样性 精力集中程度 指导监督的责任 熟练期 体力要求 内部协调责任 工作复杂性 创新与开拓 外部协调的责任 管理能力 工作紧张程度 工作时间特征 环境舒适性 危险性 工作结果的责任 工作的灵活性 工作均衡性 组织人事的责任 文字运用能力 法律上的责任 数学知识 决策的层次 综合能力 Copyright by AllPKU.com -200307- 工作环境因素 岗位的各项 因素决定薪 酬 -*- 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多” 的心理 考核的方法没有真正体现业绩导向 采用一线人员给二线人员打分、 一线人员内部打分的形式； 打分有很强的随意性； 自我总结以及评优延续的是原事 业时期的考评办法。 考核指标的设计不合理且未应用 考核指标一线人员有：劳动态度、 设计质量、设计产值；二线人员 有劳动态度、岗位职责完成情况； 指标设计过于概括且权重不科学； 指标有考评当中并未得到应用。 绩效管理难以驱动战略 周期过长，一年考核一次； 评优的过程主要是上级来决定； 考核程序多为走过场、形式主义。 考核的周期、程序、角度均有不合理 Copyright by AllPKU.com -200307- 考核获得“优秀”的员工发给几 百元奖励，与其薪酬不发生任何 关系； 考核的结果没有在薪酬管理上应用 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提 高综合竞争能力 , 实现企业的战略目标 市场环境 2006 年 以 前 北 京 设 计 市 场快速上升 甲方对设计的要求越来越 高 提高总体 竞争能力 战略导向 建设以科研文化教育建 筑设计为专长的国内一 流设计企业的战略目标 要求整合内部资源，培 养核心竞争力 内部问题 高级中坚人才稀缺 员工缺少对公司长远发展 的关注 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 公司转型要求组织结构相应作出调整 改革前 组织 形式 特点 过渡期 当前 未来 职能型组织 模拟事业部型组织 职能流程型组织 以职能管理为主 明确责权利 被动接受任务 调动员工积极性 Copyright by AllPKU.com -200307- 面向市场 快速反应 -*- 以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本 公司培育和积累新的能力和资源 与战略相匹配 培育资源能力 发挥协同效益 激发个人潜力 培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变 项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力 重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程 序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 平衡项目运作 和专业化发展 面向市场 平稳过渡 兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要 建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力 聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度 组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破 企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的 企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制 度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 同时 , 公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求 基本原则 经营业绩和对股东的回报为主的原则 实事求是的原则 激励约束相结合原则 公开与公平原则 鼓励创新原则 公司目前管理水平较差 主要问题 战略目标 评价体系 符合市场经济的薪酬体制尚未建立 创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的 设计企业 公司品牌 人才的培养和吸引 总产值及企业规模 利税及投资回报率 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 建议组织结构 股东会 监事会 董事会 薪酬与考核委员会 总经理 副总 ( 总建 ) 方案审定委员会 方案的指 导和审定 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 总工程师 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 技术委员会 人事管理、 后勤服务 保障等 项目管理 与控制、 信息管理 建筑一所建议组织结构 所务管理委员会 高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术管理 质量控制 组织培训 财务管理 和监督 技术指导 重大技术 问题决策 规范制定 提供培训 其 他 各 所 -*- 建议岗位设置 总经理 副总 ( 总建 ) 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理 财务总监 综合管理部 业务经营部 技术部 财务部 方案审定委员会 由总建筑师、副 总建筑师、顾问 总建筑师和其他 方案设计骨干人 员构成。 人 力 资 源 主 管 人 力 资 源 助 理 行 政 后 勤 主 管 行 政 助 理 后 勤 司 助 机 理 建筑一所 市 场 主 管 业 务 主 管 技 术 管 理 造 价 工 程 师 质 量 管 理 图 书 资 料 管 理 会 计 出 纳 技术委员会 由总工程师、副 总工程师、各专 业总工程师（包 括建筑专业）、 各专业顾问总工 程师构成。 所务管理委员会 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 总工程师 主 任 设 计 师 普 通 设 计 师 其 他 各 所 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计得基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 新组织特点： 职能部门适度合并，明确责权利 经营层 财 务 室 技 术 室 生 产 室 经营层 经 济 室 综 合 办 明确岗位职责 完善薪酬体系 建立考核机制 综 合 管 理 部 业 务 经 营 部 技 术 部 财 务 部 明确岗位职责，加强人力资源管理职能 生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力 增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力 完善财务管理制度，加强投融资职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 薪酬与考核委员会的组成和主要权责 薪酬与考核委员会 : 是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公 司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考 核，对董事会负责。 主要职责权限： 1 、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重 要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。 2 、 薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程 序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。 3 、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并 对其进行年度绩效考评。 4 、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5 、董事会授权的其他事宣。 6 、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案． 7 、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经 董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级 管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 Copyright by AllPKU.com -200307- 人员组成： 1 、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多 数。 2 、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全 体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3 、薪酬与考核委员会设主任委员 ( 召集人 ) 一名，建 议由董事长、董事会推荐担任。 4 、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任 期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事 职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足 委员人数。 5 、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考 评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执 行薪酬与考核委员会的有关决议。 -*- 薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则 议事规则： 决策程序： 1 、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召 1 、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委 员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： ( 一 ) 提供公司主要财务指标和经营指标完成情况： ( 二 ) 公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况 ( 三 ) 提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的 完成情况。 ( 四 ) 提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力 的经营绩效情况； ( 五 ) 提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。 开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不 2 、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序： ( 一 ) 公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会 作述职和自我评价。 ( 二 ) 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及 高级管理人员进行绩效评价； ( 三 ) 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及 高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董 事会。 高级管理人员列席会议； 能出席可委托其他一名委员 ( 独立董事 ) 主持。 2 、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可 举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须 经全体委员的过半数通过。 3 、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决； 临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 4 、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及 5 、 薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时， 当事人应回避。 6 、 薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应 当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 7 、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面 形式报公司董事会。 8 、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自 披露有关信息。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 总经理 总经理岗位职责： 总经理领导关系 总经理 1 、领导制定和实施公司总体战略 2 、组织实施年度经营计划和财务预算， 3 、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标； 4 、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包 括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门、 金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑 造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5 、负责公司的资本运作； 6 、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事 会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施； 组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司 规章制度的建立和完善； 7 、负责主持公司日常经营活动。 Copyright by AllPKU.com -200307- 副 总 经 理 （总 建筑 师） 副 总 经 理 （分 管综 合管 理 部） 副 总 经 理 （分 管业 务 部） 总 经 理 助 理 （分 管技 术 部） 财 务 总 监 总 工 程 师 -*- 方案审定委员会 方案审定委员会主要是为了提高公司的方案设计水平专门成立的议事机构，它主要负责公司 项目设计方案的筛选，方案设计的技术交流等等。 方案审定委员会的主要职责： 1 、对公司重大项目的设计方案进行审定； 方案审定内容包括：相关法律、 规章制度的符合性、方案的设计理念 、方 案的可操作性、技术上的可行性、收益情 况等等； 方案审定结果报总经理后执行 2 、方案设计的技术交流讨论，研究不同 类型项目的方案设计的发展方向 3 、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4 、解决方案设计过程中出现的重大难题 方案审定委员会的人员组成和议事规则： 1 、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成有 3 到 5 名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑 师和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 2 、方案筛选的决策程序：参加会议的人员表决投票，每 人一票。少数服从多数，当出现票数相等情况时，总建筑师 有决定权； 方案筛选会根据公司项目的实际情况不定期召开。 解决方案设计过程中出现的重大难题的情况由总建筑 师随时组织召开。 3 、方案审定委员会的议事程序：每月至少召开一次，由 总建筑师决定每次讨论会的议题 4 、每次会议都应该有会议记录，参加人要在会议记录上 签名，会议记录要整理归档管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 技术委员会 技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平， 掌握公司技术发展的大方向。 技术委员会的主要职责： 1 、解决工程项目中的技术难题 2 、收集各专业技术发展信息，结合公司的 现状和未来的发展趋势研究探讨公司的技术发 展方向 3 、召开技术研讨会，进行前瞻性技术研究 4 、制定公司的技术规范和技术标准 5 、召开技术讨论会，对公司现有技术的进 一步改进和完善 6 、与人力资源部门和技术部合作，开展新 技术的推广应用工作 7 、组织技术委员会成员对技术方面的新法 规、新规范、新政策的学习，并配合人力资源 部和技术部开展新法规、新规范、新政策在设 计人员中的推广应用。 8 、各专业主任设计师的选定 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术委员会的人员组成和议事规则： 1 、技术委员会由总工程师主持领导，其成员为各专业总工、 副总工、顾问总工。 2 、技术委员会的议事规则： 前瞻性技术研讨会由总工根据实际情况不定期举行；会议 主题由总工程师根据各成员建议汇总决定。 技术讨论会每月至少召开一次；会议主题由总工程师决定； 解决工程项目中的技术难题的情况，由总工根据项目进展 情况随时组织召开。 每次会议召开前一周，总工程师将会议主题及其他有关情 况通知各为成员，以便于各位成员有所准备，（解决工程项目 中的技术难题情况除外） 3 、每次会议都要有会议记录，参加人员要在会议记录上签 名，会议记录要保留存档。 -*- 业务经营部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、 主管副总 1 对内发布； 2 、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3 、参与或负责合同的谈判及签订工作； 市 场 主 管 2 业 务 主 管 Copyright by AllPKU.com -200307- 主 任 造 价 工 程 师 4 、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观 掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5 、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6 、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报 表及数据统计工作； 造 价 工 程 师 7 、完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职 责； 8 、负责设计项目的概预算工作； 9 、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。 -*- 业务经营部岗位说明 岗位 主管副总 业务主管 市场主管 造价工程师 职责 •全面负责本部门工作； •负责本部门工作计划的制订； •负责本部门的行政管理及对下属人员的工作考核； •负责与项目相关的各项工作。 汇报关系 总经理 •跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制， 做好设计成本管理工作； •配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作 主管副总 •完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职责； •负责合同档案、图章管理。 •负责工程项目档案的管理 •负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； •负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； •负责客户资料的整理，回访及客户关系管理，确定重点客户； •参与或负责合同的谈判及签订工作； •负责或协助项目的内外部沟通协调。 •负责制定公司概预算方面的管理制度和相关的规范细则； •负责政府有关概预算相关政策、信息的收集和发布； •负责设计项目的概预算审核、指导工作； •负责设计项目的概预算方面的咨询工作。 Copyright by AllPKU.com -200307- 主管副总 主管副总 -*- 财务部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 财务总监 1 会 计 1 出 纳 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 1 、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的 特点，制定合理有效的财务规章制度； 2 、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切 实发挥各项制度的功能； 3 、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为 公司资金筹措和运用的依据； 4 、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月 度工作计划； 5 、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织 会计核算； 6 、负责财务管理工作，进行财务分析； 7 、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8 、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9 、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10 、协助总经理开展投融资业务。 -*- 财务部岗位说明 岗 位 财务总监 会计 出纳 职 责 •制定和完善公司财务规章制度 •制定公司财务规划和本部门工作计划 •负责财务管理工作，进行财务分析， •协助总经理开展投融资业务 •组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行 •负责财务凭证的审核和各种财务报表的编制和上报工作 •负责本部门员工的培养指导和工作考核 •协助财务总监制定本公司财务管理制度、会计核算和预算控制制度 •负责根据经审核的财务凭证录入登记 •负责公司税务工作 •会计档案的整理与保管。 •负责办理现金收付和银行结算业务 •负责登记现金和银行存款日记帐业务 •负责库存现金和各种有价证券的管理 •负责编制工资发放表、计提保险、个人所得税等相关费用，并将相关 资料归档管理，到审计局办理工资联审事宜； •负责空白支票的管理 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 财务总监 财务总监 -*- 技术部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 总经理助理 1 技 术 管 理 1 质 量 管 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 图 书 资 料 管 理 1 1 、协助制订公司技术措施、技术标准。 2 、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分 解制度专业细则、规定、技术措施； 3 、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4 、对各项目设计质量做技术把关； 5 、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8 、负责专业技术培训和 ISO 标准和体系培训； 9 、组织实施方案评审；参与合同评审； 10 、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图 审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目 施工图进行抽审。 11 、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术 采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12 、负责机房的管理 -*- 技术部岗位说明 岗 位 总经理助理 职 责 •贯彻执行国家和行业技术措施和技术标准 •制定本公司技术标准、技术规范和技术管理政策 •负责技术、质量相关问题进行决策和处理 •组织专业技术指导 •负责公司质量保证体系的认证、实施、运行监督内部审查工 作 •参加方案评审 汇报关系 总经理 技术管理 •依据国家和行业技术标准，协助总经理助理制定公司内各专 业技术、质量、科研工作规章制度 •专业重大技术质量问题处理方案决策 •对各项目设计质量做技术把关 •与人力资源部门配合对各专业进行专业技术培训 总经理助理 质量管理 •制定年度贯标工作计划并负责管理实施 •负责公司质量保证体系的内部审查工作 总经理助理 图书资料管理 •公司图书资料的管理工作 •负责机房的管理 总经理助理 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 综合管理部岗位设置及职责 部门主要职责 岗位设置 1 、参与制定公司的经营战略和经营计划； 主管副总 1 2 、制定部门工作计划并组织实施； 3 、制定公司人力资源发展规划 人力资源主管 1 人 力 资 源 助 理 1 4 、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并 行政后勤主管 1 监督执行； 5 、制定公司薪酬及福利制度，并监督实施； 6 、负责公司的考核管理工作； 7 、负责公司招聘、培训管理工作； 行 政 助 理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 后 勤 助 理 1 8 、公司外事协调工作； 司 机 2 9 、文书档案管理工作； 10 、环卫、医疗、车辆、办公用品等后勤管理工作； 11 、后勤资产管理工作。 -*- 综合管理部岗位说明（一） 岗 位 主管副总 人力资源 主管 行政后勤 主管 职 责 •参与制定公司的经营战略和经营计划 •组织制定综合管理部的部门工作计划 •领导公司的人力资源管理工作 •领导公司的行政后勤工作 •制定公司人力资源发展规划和人力资源管理工作计划并组织实施 •负责组织拟订和完善人力资源管理规章制度并监督执行 •拟订公司薪酬及福利制度，经批准后执行并对执行情况进行监督 •负责公司的考核管理工作 •领导开展招聘、培训管理工作 •环卫、医疗、车辆、等后勤管理工作 •后勤资产管理工作 •办公用品的采购和管理工作 •负责公司的行政、后勤的管理工作 •负责公司重大会议的筹备、记录、归档管理并对会议决定的执行 情况进行监督 •负责公司的对外联络、接待工作 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 总经理 主管副总 主管副总 -*- 综合管理部岗位说明（二） 岗 位 人力资源助理 行政助理 后勤助理 司机 职 责 •负责制定招聘工作计划，组织开展招聘工作 •负责制定培训工作计划，组织开展培训工作 •负责公司员工劳动档案的管理 •负责公司员工保险、住房公积金的管理 •负责老干部、离退休人员的管理工作 •负责公司的文秘工作 •协助筹办公司的重大会议 •负责信息的管理 •负责固定资产和办公用品的保管和发放工作 •负责公司水、暖、电的正常供应 •负责公司水暖电设备的维护和维修 •负责公司其他零星的维修 •负责公司的绿化卫生工作 •公务出车 •车辆的维修、保养和年检 •交通安全工作 •办公用品的采购 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系 人力资源主管 行政后勤主管 行政后勤主管 行政后勤主管 -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设 计经验，我们设计了高级所务秘书 + 主任设计师的组织结构，建议在 建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制 目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题： 一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中 解放出来。 二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑 师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。 因此设计了这种组织结构形式： 所务管理委员会 主 任 设 计 师 1 主 任 设 计 师 2 主 任 设 计 师 3 高 级 所 务 秘 书 Copyright by AllPKU.com -200307- 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、 项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、 内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书 为专岗或兼岗。 根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一 定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行 申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干， 对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。 主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内 重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全 所共同讨论决定。 所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实 施。 根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主 任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。 -*- 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点 要点 分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全 所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理 负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理 等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的 50% 产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才 培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技 术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”， 更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 所务管理委员会的职责 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 主任工程师的岗位职责 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 高级所务秘书的岗位职责 •负责日常行政事务的处理； •为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 •负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； •负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等； Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 项目经理的岗位责任 •对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责 任； •项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项 目经理承担。 •项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始， 包括合同签定、方案设计、 初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 •项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人 员。 •项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面 的统一安排。 •项目经理须遵照 ISO9001 质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作， 并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 •项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地 服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 工程主持人的岗位职责 •负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； •开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； •组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； •组织项目设计人员进行设计策划； •在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； •负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解 决专业之间的技术矛盾； •设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计 质量； •组织进行专业之间图纸会审； •负责办理工程设计图纸、资料归档手续； •负责组织各专业实施设计服务工作 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 设计人岗位职责 服从分配，承担具体设计任务，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的 设计任务； •认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和公司有关统一技术规定，正确选用设计数据，计算公 式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、 尺寸正确、比例适当、无错无漏； •执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求 向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致； •对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资 料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档； •参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的 设计要负责到底。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 校对人岗位职责 1 、在规定的日期内保质保量的完成对设计文件的全面校对工作： 主要包括校对专业技术条件是否符合即定的设计原则和有关技术规范及规定； 校对设计图纸中计算输出结果的正确性，文字说明及目录是否与内容一致， 图纸的深度是否适宜； 设计文件是否完整，标准图、通用设计图的选择是否恰当。 2 、针对校对中出现的问题，填写“校对记录”，并要求设计人员修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 审核人岗位职责 •负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用； •审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、 规范、规定和公司技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当； •帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计 人员和校核人员的不同意见； •督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量； •对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查 •对审核过程中发现的问题，填写“审核记录”，必要时要求设计人员进行修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 人力资源管理流程 人力资源规划： 1.1 人力需求方案制定流程 人才流动： 1.2 内部竞聘流程 1.3 外部招聘流程 1.4 员工报到流程 1.5 员工转正流程 1.6 员工离职流程 培训： 1.7 培训需求计划制定流程 1.8 培训运作流程 1.9 外训流程 1.10 培训效果评价流程 其他： 1.11 薪酬调整流程 1.12 职位调整流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.1 人力需求方案制定流程 人力资源主管 副总经理（综合） 各部门 总经理 人力资源现状及 内外供给分析 提出用人需求 起草人力资源 需求方案 N 审核 Y N 审批 Y 人力资源需求方案 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.2 内部竞聘流程 用人部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出申请 审核 Y N 驳回 审核 所在部门各级领 导 总经理 Y 应聘人 审批 N N Y 内部招聘通知 驳回 N Y 受理人员报名 专业面试 合格 同意吗 提出申请 人事筛选 没有 进入外部招聘程序 有 N 审核 办理调动手续 N Y Y 审批 工作交接 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.3 外部招聘流程 各部门 副总（综 合） 人力资源助理 提出用人申请 N 审核 Y N 审核 总经理 Y N 审批 Y 发布招聘信息 受理应聘 初步筛选 面试 重要人员 Y 面试 Y Y 备案 面试 Y 审批 批准 接收 Copyright by AllPKU.com -200307- 发出录用通知 -*- 1.4 员工报到流程 新员工 综合管理部 新员工报到 入职手续及表格填写 工卡领用 工卡制作 员工手册领用 员工资料归档及 电脑录入 接受岗前教育 制作员工花名册 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.5 员工转正流程 员工所在部门主管 人力资源主管 试用期满或部门 经理提出申请 审核 N Y 副总（综合） Y 审核 必要时 N 财务部 总经理 审核 N Y 不予转正 反馈部门及员工 备案 岗位调整 同步 薪酬调整 薪酬调整 记录、归档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.6 员工离职流程 离职员工 部门领导 财务部 人力资源助理 副总（综 合） 总经理 提出离职 填写离职 申请单 同意吗 Y 同意吗 N N Y 同意吗 N 不予离职 核查借款 借阅档案及 办公用品交还 办理离职手续 正式离职 Copyright by AllPKU.com -200307- 核算当月工资 -*- Y 1.7 培训需求计划制定流程 人力资源助理 副总（综合） 员工本人 各部门 填写 提出培训需求 部门主管 总经理 培训需求调查表 发放 汇总 起草培训 需求计划 N 审核 Y N 审核 N Y 审批 培训需求计划 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.8 培训运作流程 综合管理部 部门主管 受训个人 选派受训人员 确认 依培训计划或部门 需求开设课程 发出培训通知 N 审核 Y 安排人员参加培训 接受培训 考核 提交培训报告 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 注：本流程适用于由公司自行组织的内部培训或由公司安排的外部培训。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.9 外训流程 受训个人 部门领导 提出外训申请 审核 不予外训 综合管理部 Y 审核 N N 外训 总经理 Y 审批 财务部 Y N 备案 外训结束 提交外训合格证明 提交外训相关单据 记录 审核 领取 Y 审批 Y 核销外训费用 注：本流程适用于员工个人提请的外训活动 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.10 培训效果评价流程 人力资源助理 受训个人 人力资源主管 副总（综合） 总经理 课程培训结束 或需要定期评估时 发放培训效果评估 调查表 填写 汇总分析 N 提出培训效果分析 报告 审核 Y 存档 提出年度培训效果 分析报告 N 审核 Y N 审核 Y N 审批 Y 存档 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.11 薪酬调整流程 部门领导 人力资源主管 提出书面申请 副总（综合） 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于部门领导为工作业绩优异的员工申请个别加薪，或为工作表现差的员工提请减薪。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 1.12 职位调整流程 部门经理 人力资源助理 提出书面申请 副总（综 合） 人力资源主管 审核 N Y 审核 N 财务部 总经理 Y 审批 Y N 不予调整 反馈部门及员工 调整职位 调整薪酬 依调整后薪酬发放 存档 注：本流程适用于员工职位调整，包括晋升和降职。 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- § 导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 -*- 行政管理流程 行政管理流程 2.1 公章使用流程 2.2 发文流程 2.3 档案移交管理流程 2.4 外部收文处理流程 2.5 内部材料流转流程 2.6 会议组织流程 后勤管理流程 2.7 办公用品采购、发放流程 2.8 公务用车流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 2.1 公章使用流程 申请使用 部门 申请公章使用 部门主管 签字确认 公章保管 部门 审批 必要时 Y 副总（综 合） 审批 Y 必要时 总经理
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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2024年重要战略技术趋势
2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从 战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控 性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。 概述 机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持 续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。 为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅 改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。 要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投 资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。 平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出 现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。 建议 领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的 投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以 实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全 ⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业 的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同 时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进 ⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么 多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动 全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软 件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对 于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这 些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收 益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、 有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合） 将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。 图1：2024年重要战略技术趋势 ⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的， 其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业 机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当 调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬ 的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中 持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑， 才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包 括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地 位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技 术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必 须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收 益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台 ⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。 交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必 须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性 循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员 ⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训 练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿 趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势 保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理 构建者崛起 交付价值 平台⼯程 智能应⽤ 持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发 可持续技术 ⾏业云平台 ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） 持续获益：保障投资 合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理 返回前⽂ 分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错 误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、 可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变 得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正 向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全 保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应 ⽤输⼊和输出的⻛险控制。 扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控 制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤ 的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于 决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信 息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。 通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此 外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争 ⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶 段，实现了额外的业务价值。 富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署 数百个AI模型。 完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问 题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从 ⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短 ⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品 （请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品 分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。 定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证 明。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。 保障安全——持续威胁暴露⾯管理 返回前⽂ 分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优 先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。 持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务 的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先 级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全 优化。 攻击趋势 凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、 减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如 ⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础 设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企 业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第 三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战 性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不 够的。 通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬ 的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具， 并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。 客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措 施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些 客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其 中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证 评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU） 的要求，将弥 补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的 第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门 合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确 定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此， 可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼ ⽹络安全就绪度。 更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。 保障未来——可持续技术 返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。 可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持 ⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术 ⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能 源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。 此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需 要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据 中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技 术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。 例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功 耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。 另⼀ 个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划 可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建 造。 除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩 展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分 享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些 环保⾏为。 ⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务 的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼ 企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定 做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态 的不当影响。 利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技 术之间找到合适的平衡。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。 释放⼒量：构建者崛起 开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程 返回前⽂ 分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复 ⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。 平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门 的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程 的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。 多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分 享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯ 具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅ 法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。 例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利 益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功 能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。 ⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、 管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获 得了显著改进。 ⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服 务，来管理和构建内部平台。 将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯ 具和流程，然后在此基础上搭建平台。 构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够 在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。 加速创造——AI增强开发 返回前⽂ 分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开 发⼯作。 到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。 到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤ 程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成 现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。 业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统 应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇ 益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间， 从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。 随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯ 具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和 优化这些资产。 效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤ 型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的 成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队 （McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内 容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤ 于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验 和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往 很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开 发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少， ⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。 ⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅ 式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置 设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。 ⼯作定制化——⾏业云平台 返回前⽂ 分析师：Gregor Petri、Yefim Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。 ⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形 成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒ 库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案， 并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需 的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是 否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合 适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的 关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。 技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全 ⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃ 千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零 银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃ 动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软 零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕 获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、 社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获 得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式 。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是 取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代 化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和 ⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。 展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤ 返回前⽂ 分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开 发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀ ⽐例不到1%。 智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能 ⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。 作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数 据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。 在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这 是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃ 我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购 软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。 智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业 务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优 先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈ ⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。 智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表 ⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调 研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀ 起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的 简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上 提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。 另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈ 可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话 转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当 前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。 权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化 返回前⽂ 分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 ⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂ 本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新 的增⻓机会。 ⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化 将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之 ⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可 能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。 云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些 模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便 利。 ⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内 外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔ 模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部 门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程 的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产 ⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。 为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据 输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容 创建成本降低，客户流量显著增加。 ⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成 式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平 衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后 果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。 助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍 返回前⽂ 分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提 ⾼⽣产率或平均⼯作质量。 到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短 缺问题进⼀步加剧。 到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。 到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间 缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒ 分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽ 加速扩展⼈才。 为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改 变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资 ⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。 加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情 景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业 务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。 员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营 （I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是 业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题 开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼ ⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计 算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注 于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运 营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业 务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培 训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。 因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯ 作所需时间缩短了两周。 ⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投 资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。 利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员 ⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会 得到提升。 创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成 的任务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。 字节组成的买家——机器客户 返回前⽂ 分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。 到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。 到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。 到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。 到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。 这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购 买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏ 年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。 这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元 的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。 企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器 ⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可 能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管 都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的 团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例 如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的 供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议， 双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机 器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门 的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中 可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户 提供服务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。 较去年的变化 ⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术 ⽆线价值实现 其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部 分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反 过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。 应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的 论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。 有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为 更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促 进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。 证据 年 标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和 年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄ ⽉ ⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和 北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少 达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及 企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该 研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国 （n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。 受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要 使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权 重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信 息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的 组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份 凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴 于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全 ⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4 How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5 Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6 Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7 Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10 Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11 Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12 Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13 Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研 旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增 ⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续 性；多元、平等与包容（DEI）。 此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政 府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。 此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其 中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最 ⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成 功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上 进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国 （n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良 好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓ ⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司 是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？] 2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨 在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次 调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太 （n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息： Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artificial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部 署. 14 Gartner 2023 15 16 17 How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18 Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workflow, Glean AI. 19 Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20 Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21 Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopfloor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23 How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24 iProd MOP is the first Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its affiliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and financial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or influence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artificial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理 持续威胁暴露⾯管理 可持续技术 构建者崛起 平台⼯程 AI增强开发 ⾏业云平台 交付价值 智能应⽤ ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A
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企业人力成本计算方法
企业人力成本预算方法 人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差 旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理 费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决 定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料 费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检 费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费 用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部 门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、 教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资 率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用， 括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式 如下： 岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K） 岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失 费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损 失费 （3）离职成本 ① 离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费 用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安 置费等支出。 ② 离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企 业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有 关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平 均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或 任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
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