保供部职位权限表
保供部职位权限表 需要决策的工作 提议 原材料仓库主 管 仓库管理规章制 辅料仓库主管 度 备品备件仓库 主管 原材料仓库主 管 保供部人员培训 辅料仓库主管 计划 备品备件仓库 主管 审核 保供部经理 决策 保供部经理 保供部经理 企管部培训专 企管部经理 员 企管部经理
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采购程序及准购权限
采购程序及准购权限 制订日期 采购类别 申请人 管理单位 购买 期限 核准 准购权限 科长 厂长 总经理 制表 价款核准权限 采购 科长 经理 总经理 验收人 品检 需 否 保管单位
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人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表
1. 根据公司长期战略，设计组织结构 建议 内部分配权限 集团 经理 综管中心总 监 承办 审核 2. 划分部门职责 建议 承办 审核 批准 3. 工作设计与人员编制 建议 承办 审核 批准 4. 拟定组织规程 建议 承办 审核 审核 承办 承办 承办 承办 承办 项目 组织 工作职责明细 专员 主管 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明 建议 承办 7. 监察组织规程实施情况 承办 承办 承办 承办 审核 审核 审核 审核 审核 批准 10. 人事制度的解释说明 承办 承办 承办 承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况 承办 承办 承办 承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章 工作分析 审核 建议 8. 调整与修订组织规程 制度 集团 分管副总 承办 12. 调整与修订人事制度 建议 承办 审核 审核 批准 13. 进行工作分析与工作评价 建议 承办 审核 审核 批准 14. 编制职位说明书 建议 承办 审核 审核 批准 承办 承办 承办 承办 承办 审核 审核 批准 建议 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 报备 建议 承办 承办 承办 承办 建议 承办 承办 承办 审核 15. 负责职务说明书的解释说明 16. 调整与修订职务说明书 建议 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 18. 统计分析公司现有人力资源的情况 人力规划 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 22. 汇总各部门人才需求信息 承办 批准 23. 制定公司招聘录用计划 承办 审核 审核 批准 承办 审核 审核 24. 编制招聘工作的费用预算 25. 招聘准备 承办 26. 组织招聘工作 承办 人才引进 27. 组织新进员工的身体检查 28. 办理新进员工聘用手续 承办 批准 承办 承办 31. 临时人员的选拔录用 承办 32. 与外部人才机构保持长期联系 承办 承办 承办 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息 承办 建议 承办 批准 35. 研究制定公司整体的培训开发计划 建议 承办 审核 批准 承办 审核 审核 审核 批准 承办 承办 建议 承办 审核 承办 承办 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目 承办 38. 准备培训所需资料与教材 承办 39. 备课 承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划 承办 承办 42. 培训器材的维护与管理 承办 培训发展 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见 批准 承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库 批准 批准 培训发展 46. 撰写培训工作的总结报告 承办 审核 批准 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与 复核 49. 监查各部门在职培训情况 承办 审核 批准 50. 提炼并宣传公司的企业文化 建议 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作 建议 52. 员工培训档案材料归档 承办 53. 拟定绩效考核计划 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 审核 批准 建议 承办 审核 批准 承办 承办 承办 55. 监查各部门绩效考核的实施 承办 承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施 承办 承办 审核 批准 审核 批准 审核 批准 承办 批准 57. 汇总各部门考核结果 绩效管理 58. 整理有关考核的反馈信息 59. 汇总各部门奖惩人员名单 承办 承办 承办 承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜 承办 61. 办理员工奖惩手续 承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析 承办 63. 绩效管理工作的总结汇报 承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档 承办 65. 薪资调查 66. 新进员工的薪资定级 承办 审核 审核 批准 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资 承办 审核 审核 批准 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费 承办 批准 承办 承办 审核 审核 批准 批准 承办 批准 薪酬福利 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 72. 编写薪资管理工作的总结报告 承办 审核 批准 73. 拟定薪资管理体系调整方案 承办 审核 审核 审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施 建议 承办 审核 批准 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请 承办 批准 76. 与异动当事人进行异动面谈 承办 77. 办理人员异动的相关手续 承办 批准 员工异动 78. 员工异动的登记 79. 监督工作交接办法的实施 承办 批准 承办 承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管 承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因 承办 82. 劳动合同条款的解释说明 承办 83. 劳动合同的管理 承办 84. 与工会协调沟通 承办 承办 85 员工满意度调查 承办 承办 审核 批准 劳动关系 86. 劳动争议的调查与处理 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励 承办 审核 审核 承办 审核 批准 88. 联系并定期组织员工的身体检查 承办 批准 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告 承办 审核 批准 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系 承办 承办 承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理 承办 92. 对人事资料进行统计分析 承办 人事资料 及档案管 理 批准 批准 人事资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制 及档案管 94. 建立并管理员工人事档案 理 95. 办理人档案的查询事宜 承办 承办 承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交 承办 审核 批准 97. 负责废弃人事档案的销毁 承办 审核 批准 董事长 批准 批准 承办 批准 报备
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人资预算年度培训计划与费用预算
年度人力资源部培训费用预 费用总计=45400元； 序 承办部门 号 1 人力资源部 人均培训费用=5675元 课程名称 基本电脑故障判 3 人力资源部 断及解决方法 4 人力资源部 内训 人资行政部 内部讨论 内训 人资行政部 讲授 会议组织与会议 内训 人资行政部 内部讨论 活动管理 5 人力资源部 商务礼仪培训 6 人力资源部 2014年 培训 培训对象 培训方式 类别 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 彼得·德鲁克管理 内训 人资行政部 自行阅读 知识 2 人力资源部 招聘面试技巧 内训 人资行政部 电影欣赏 自我激励与压力 内训 人资行政部 内部讨论 管理 7 人力资源部 管理工具 6W3H1C 内训 人资行政部 讲授 8 人力资源部 思维导图 内训 人资行政部 讲授 9 人力资源部 时间管理4D 内训 人资行政部 讲授 内训 人资行政部 讲授 目标管理 10 人力资源部 SMART原则 11 人力资源部 人力资源外部学 外训 人资部成员 习沙龙 不定期 外训 培训专员 培训机构 定 13 人力资源部 开发与设计训练 外训 培训专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 绩效专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 招聘专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 薪酬专员 培训机构 定 12 人力资源部 3T培训 行动学习式课程 如何做绩效评估 外训 与反馈 绩效考核暨 人力资源部 KPI+BSC 实战 外训 15 训练营 14 人力资源部 16 人力资源部如何设计招聘流程 外训 金牌面试官-高 17 人力资源部 效招聘与精准面 外训 试 员工关系与薪酬 外训 18 人力资源部 计算 岗位评估与薪酬 19 人力资源部 设计管理培训 200 4000 9000 7000 3000 外训 2015年 20 人力资源部 行政管理实操训 培训机构 外训 行政部成员 练 定 费用总计：45400元 人均培训费用= 5675元 200 4000 9000 7000 3000 ; 人均培训时长=22 H 源部培训费用预算 4000 2015年 5000 3000 4200 2000 4000 170人次 175H 2016年 参加 6月 7月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 人数 8 培训 费用预算 时长 业余时 200元（籍 间持续 费用） 学习 8 2H 无 8 1.5H 无 8 2.0H 无 8 2.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 8 1.0H 无 4 3.0H 1000元/人 1 3天 5000元/人 1 2天 5000元/人 1 2天 4000元/人 1 2天 4200元/人 1 1天 3000元/人 1 1天 2000元/人 1 2天 4000元/人 1 1天 3000元/人 2 4000 5000 3000 4200 2000 4000 2天 170人次 175H 3500元/人 201x年度培训预算表 2014年 年月份 11月12月1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月10月11月 项目 经费 经费明细 固定资产 场地费用 低值易耗品费 用 设备维护费用 场地租赁 运营成本 制作费用 基本文具 设备维护 拍照摄影 桌牌卡片 交通费 招待费 餐饮费 住宿费 部门管理 部门费用 内部培训师 人工费 培训用品制作费 课时费 课时费 培训师 外聘培训师 交通费 接待费 住宿费 其他费用 合计 2015年 2016年 12月 1月 2月 3月 小计
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企业年度员工培训课程及费用预算表
201X年培训费用预算表 月份 培训课程 2月 招聘、培训、会议管理 3月 成功—从优秀员工做起 参会人群 人力资源管理 相关人员 参会人数（ 餐费预算（ 培训费预算（ 人） 元） 元） 4 0 1062 公司骨干员工 20 400 5310 完成目标百分百 高层管理人员 16 320 4248 出奇制胜的实战营销宝典 营销管理人员 4 80 1062 5月 向解放军学习 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 6月 高效管理沟通技巧 高层管理人员 16 320 4248 责任胜于能力 高层管理人员 公司骨干员工 36 720 9558 绩效与目标管理 高层管理人员 16 320 4248 8月 店面销售技巧 店面销售人员 0 0 0 9月 高级商务礼仪 商务谈判人员 4 80 1062 10月 打造强势品牌 0 0 0 11月 销售团队走向卓越的秘诀 营销管理人员 4 80 1062 12月 打造卓越执行团队 团队管理人员 8 160 2124 164 3200 43542 4月 7月 部分高层管理 人员 总计 培训费用预算总计：46742元 预算说明： 1、每人次培训费用=会员卡总费用÷总人次=43800÷165=265.5元/人/次； 2、培训餐费按20元/人的标准预算； 制表人： 负责人： 集团审核章：
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对绩效预算实施步骤的设计
对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 （二）提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 二、我国绩效预算实施的现状 （一）实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 （二）存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 三、充分借鉴西方先进观点 （一）确保绩效信息和资料的可信性 美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 （二）注意培养绩效管理人员 实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 （三）财政法体系不健全 目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: （一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 （二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 （三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于
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各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
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公司人力资源部年度预算方案样本
公司人力资源部年度预算方案样本 方案 名称 受控状态 公司人力资源部年度费用预算方案 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制 定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资 源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 （1）公司人力资源部负责年度费用预算的编制。 （2）各相关职能部门给予相应配合。 （3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度公司人力资源部费用预算及使用情况分析 公司人力资源部收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所 示。 公司人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 XXXX 年 XXXX 年 XXXX 年 预算 0.85 实际 0.8 预算 1.2 实际 1.25 预算 1.6 实际 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8.5 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要招聘各类岗位员工，招聘费 用基本以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐 年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度 递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 201X 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、201X 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 2015 年 12 月 30 日公布的《2016 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 招聘政策调整 薪资福利政策调整 考核政策调整 调整内容 1．2016 年起，大力实行中高级人才内部推荐制，经公司考核合格 后录用为正式员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 2．2016 年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素 的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1．经总经理提议，董事会批准，2016 年 1 月起增加员工工龄津 贴，为企业连续服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 2．2016 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将 拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人 200～400 元，视完成利润情况决定具体数额 1．2016 年起实行全面的目标管理，公司根据各部门、各岗位人员 目标的完成情况进行绩效考核 2．2016 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度，每季度 一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3．2016 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进 行沟通 4．2016 年加强对考核人员的培训，减少考核误差，提高考核结果 员工培训政策调整 的可靠性和有效性 1．2016 年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位 操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．2016 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训 分管理层和一般员工培训两部分 3．2016 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经企业 审核批准，凡愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销 部分或全部培训学费 五、2016 年各项费用预算编制 1．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 单位：元 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元， 共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 2015 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费 用，预计 2016 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元（由行政部预算并组织），员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 2015 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．公司人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．2015 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 招聘费 预算额 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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2017年终奖发放基准、年终特别奖明细
2017年终奖发放基准 职级 名单 奖金基数 副总 经理 主任 主管 班长 职员 技术工种 普工 1500 合计 核准： 审核： 制表： 人数 2017年终特别奖明细 岗位 姓名 合计 核准： 特别奖励 0 审核： 制表：
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各类薪酬制度对应的月度工资预算表
月度工资预算表 年 月 表单编号: 月薪人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 水 电/食 宿 罚款 社保 个人所 得税 实发工资 0 0 0 0 2 3 4 5 6 小计 计时/计件人员工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 临时工工资 NO. 部门 总人数 应发工资金额 1 2 3 4 5 6 小计 总计 批准： 0 审核： 0 确认： 作成： -
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一份超级经典实用的招聘计划书（改改就能用）
本招聘计划包括了招聘目标，信息发布时间和渠道、招聘小组成员名单、选择方案及时间安排、新员工上岗 时间、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。 招 聘 计 划 书 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 人员数量 其他要求 职位 1 X X 职位 2 X X 职位 3 X X 二、信息发布时间和渠道 1、XX 报 X 月 X 日 2、XX 招聘网站 X 月 X 日 三、招聘小组成员名单 组长：成员 1（人力资源部经理）对招聘活动全面负责 成员：成员 2（人力资源部培训专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 成员 3（人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 １、管理职位 职位 1 主管领导 1 X月X日 初试（面试） 主管领导 1+人事部领导 X 月 X 日 复试（笔试） 主管领导 1 X月X日 ２、业务类职位 资料筛选 招聘专员+主管领导 2 X月X日 初试（面试） 招聘专员 X月X日 复试（面试） 主管领导 2 X月X日 ３、行政文员 资料筛选 招聘专员+主管领导 3 X月X日 面试 主管领导 X月X日 五、新员工的上岗时间： 预计在 X 月 X 日左右。 六、费用招聘预算 1、XX 日报广告刊登费 X 元 2、XX 招聘网站信息刊登费 X 元 合 计：X 元 七、招聘工作时间表 X 月 X 日：起草招聘广告 X 月 X 日～X 月 X 日：进行招聘广告版面设计 X 月 X 日：与报社、网站进行联系 X 月 X 日：报社、网站刊登广告 X 月 X 日～X 月 X 日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 X 月 X 日：通知应聘者面试 X 月 X 日：进行面试 X 月 X 日：通知通过面试人员进行复试 X 月 X 日：向通过复试的人员通知录用 X 月 X 日：新员工上班 人力资源部 ＸＸ年Ｘ月Ｘ日 附录：招聘流程图。
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新员工入司培训、在职培训及费用预算
1、新员工入司培训计划 类型 新员工 入司培 训 1 月 2 月 培训时间 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 9 月 12 月 序号 培训项目 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 10 月 11 月 训计划 培训 课时 累计 课时 培训讲师 （万） 预算 培训 对象 4 24 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 内部 - 新员工 内部 - 新员工 备注 2、员工在职培训计划 培训类 序号 别 公共培 训 管理技 能 1 月 2 月 ◆ ◆ 3 月 4 月 5 月 培训时间 6 7 月 月 ◆ ◆ ◆ 8 月 9 月 ◆ 10 月 11 月 1 2 企业文化 语言技能 ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 5 拓展训练 读书活动 8 高效沟通和协调能力训练 9 高绩效团队建设 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 13 目标与绩效管理 变革管理 14 专业形象和商务礼仪 15 中层管理者管理技能培训 ◆ ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ ◆ 17 18 时间管理 会议管理 19 双赢谈判技巧 20 22 23 24 25 有效的沟通 非人力资源经理的人力资 源管理 非财务经理的财务管理 压力管理 自我营销 网络安全讲座 26 房地产行业态势研讨会 27 房地产行业发展讲座 28 合同法 29 财务（投资方向） 30 房地产营销实务 31 投资并购案例分析 32 企业文化建设 21 专业知 识 培训项目 12 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 专业技 能 33 公共关系管理 34 如何制定有效的市场计划 35 品牌建设 36 工程资料备案管理 37 工程招投标管理 38 房地产开发成本管理 39 项目评估与投资决策 40 企业竞争情报 41 客户管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 培训计划 课时 累计 培训 预算（ 课时 讲师 万） 3 12 2 培训对象 0.8 全体参加 24 内部 外请 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 外部 - 7 0.8 全体参加 - 14 - 7 7 外请 1 全体参加 3 6 内部 - 3 3 内部 - 副高经以上必须参加 14 14 外请 2.5 专业人员、副高经以上人员必 须参加 3 3 6 6 内部 外请 1 副高经以上必须参加 4 8 外部 0.5 全体参加 7 28 内部 - 4 16 内部 - 人事经理，招聘经理，培训经 理，各部门主管等 4 4 8 8 内部 内部 - 全体参加 自愿参加 全体 副高经以上必须参加 副高经以上必须参加 高经-职能总经理必须参加 全体参加 4 8 外请 1 行政副高经，投融资副高经， 采购副高经，营销副高经，培 训副高经，采购专业师，招标 人员 4 8 内部 - 全体参加 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 7 4 7 7 7 4 外请 外请 外请 外请 2 1 0.8 0.1 部门主管以上岗位 - - 委外 0.2 市场、战略、房地产技术人员 等 3 6 内部 - 全体参加 4 8 内部 - 全体参加 全体参加 全体参加 IT人员 4 8 外请 0.2 财务人员，投资人员，审计人 员 4 8 外请 0.2 4 16 内部 - - - 委外 0.5 营销、品牌、客户管理人员、 房地产技术人员等 战略、投资、人力资源、财务 人员等 行政管理人员、人力资源管理 人员等 备注 - - 委外 0.2 行政、融资、税务、人力资源 管理人员等 - - 委外 0.4 - - 委外 0.3 4 4 外请 0.2 4 4 外请 0.2 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 工程项目经理，房地产专业师 等 工程项目经理，招投标人员等 等 4 4 外请 0.2 项目经理、会计、造价管理人 员等 4 4 外请 0.2 投资，战略，产业人员等 4 4 外请 0.2 产业研究，市场管理，营销管 理，品牌管理，人力资源管理 ，高级专业师、高级主任专业 师、公关人员等 4 8 内部 - 营销，客户管理，品牌管理等 24.1 3、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 80元/小时，总课时为130小时，合计授课费10400元 教材及相关的耗费，每次100元，21次合计2100元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为241000元，与此相关的资料费，招待费计5000元，合计246000元 3. 计划外培训的费用估算，总计20000元 合计：10400+2100+241000+20000=278500元（约28万元） 0元
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企业人力成本计算方法
企业人力成本预算方法 人力成本预算包括的指标：4 v9 N$ v3 p% h$ t' u: B ① 招聘成本+ w% U6 B, c1 A' O; d. ?' q: A 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差 旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理 费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下： 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用- s" B W' @# I4 n5 ② 选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决 定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下： 选拔面谈的时间费用 =（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料 费用 =（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用 =（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用 =测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检 费 =[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数 ③ 录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费 用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下： 录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费 ④ 安置成本 安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部 门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本# J7 v$ P# U; （2）培训和学习成本 8 O2 l" Y/ F7 `, Q ① 上岗前教育成本( ]$ J Y2 o' J0 I/ H7 N 6 l: Y$ ]" J# r0 F- A! H* j 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、 教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下： 上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资 率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折旧费用 1 M5 i/ I; O3 W t ② 岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用， 括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式 如下： 岗位培训直接成本 =∑指导小组时工资×指导小时 I×每月指导次数 I+∑（被指导者小时工资 K×指导小时 K× 月被指导次数 K） 岗位培训间接成本 =培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费 岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失 费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为： 岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损 失费 （3）离职成本 ① 离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费 用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安 置费等支出。 ② 离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。* ~" 面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企 业离职人数 7 离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数( 与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有 关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平 均业绩. f3 i! V, c8 ~0 z5 C 8 I2 @# F6 x, j0 a. @. l) B ③ 空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或 任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。
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年度招聘计划及费用预算表（附招聘实施方案）
20xx 年 度 招 聘 计 划 及 费 用 预 算 表 一、招聘目的 通过招聘的开发与管理，为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制，满足公司发展对岗位人才的需要 二、招聘方法 / 渠 内部招聘： 内部调动 □ 道 外部招聘： 网络媒体 □ 岗位轮换□ 橱窗广告□ 内部推荐□ 公司网站□ 小区广告□ 内部微信□ 现场招聘会□ 校园招聘□ 厂区横幅□ 三、年度招聘费用预算总计= 13000 元/ 年 四、年度公司人员编制定额（人） 五、年度各部门岗位设置、人员配置规划 岗位名称 定编人数 149 人 目前人员配置额（人） 六、招聘实施预算明细 现有人数 申报人数 核定人数 招聘渠道 预算费用 备注 焊工 21 新安人才网 3500 元 / 年 20xx 年 8 月 24 日 到 期 装配工 16 前程无忧网 2200 元 / 年 20xx 年 11 月 9 日 到 期 折弯工 2 橱窗招聘 2700 元 / 季 可间隔张贴 570 元 / 季 - 寅 特 尼 3 场场次自由安排 3000 元 /700 元 - 新 安 2/13 （ VIP ） 、 2/20( 普 现场招聘 人才 售后工程师 17 机械工程师 17 软件工程师 2 销售经理 14 通) 厂区横幅 50 元 厂区外围墙 广告张贴 20 元 小区内张贴 综管部经办人： 分管领导审核： 总经理审批： 招 聘 实 施 方 案 一、现场招聘 1 、大型招聘会（会展中心）：正月十三（VIP 展位）、正月二十（标准展位） 2 、小型招聘会（寅特尼人才市场）：正月初八、正月初十、待定 备注：会展中心两场指定日期，寅特尼三场日期自主安排。 二、公司网站、微信平台、招聘群 1 、公司官方网站有招聘板块，可以将公司在招技工岗位挂上，部分岗位（软件工程师、销售经理、市场策划、机械工程师）可以长期在线。 2 、智能网络时代，手机平台不可忽视，人手一机，传播量大，快；可在公司微信平台发布招聘信息，由微信成员（公司员工）负责转发，扩大宣传范围。 备注：放假前，由市场部提供微信二维码，公司员工扫码加入公司微信群。 三、内部介绍、内部调动（岗位调动） 1 、内部员工介绍，稳定性比较好，放假前各部门进行宣导。 2 、内部岗位调动适应性快，合格率高，因其缺失的岗位可外招及时补充。部分岗位因岗位特点不适合外招，如发货员、统计员（男性）因工作特点外招人员上 手慢且流失快，公司内部人员适应较快。 四、 广告张贴 1 、重点小区顺美家园、顺和家园，因其是回迁小区，没有工作的人员比较集中，年底回家来年就近换工作几率很高，所以宣传到位，年后效果较可观。 2 、人才市场橱窗张贴广告，年后人才市场人流量很大，宣传效果非常好。 备注：寅特尼橱窗广告，一季度三个月，可间隔张贴（如正月张贴2 个月，剩下一个月可根据公司招人需求任意安排月份。 五、 悬挂横幅 1 、公司放假期间，可在厂区围墙上拉招聘横幅，将起到一定的宣传效果，附近路过的人员会看到、会议论、会传播 2 、横幅上注明招聘岗位、报名时间（初九）、联系号码（手机），放假期间有联系的将做记录，年后上班后统一联系面试。 六、网站刷新 1 、公司放假期间，为了让找工作人员能随时看到我公司的招聘岗位，人事部每天登录网站刷新岗位，如有合适岗位也会及时发送短信进行联系确认。
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公司预算管理制度（附带配套表格）
预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”) 以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核， 完成既定的经营目标，特制定本制度。 第二条 本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提 及，等同于子公司运用本制度。 第三条 宏华公司实施预算管理的目的 （1） 协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作； （2） 明确各单位的奋斗目标； （3） 控制各经营单位的经济活动； （4） 考核各部门的工作成绩。 第四条 预算实行统一规划、逐级管理的管理体制 （1） 公司的预算目标统一规划、逐级分解； （2） 经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实； （3） 由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。 第二章 预算的组织体系 第五条 预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。 -1- 第六条 预算领导机构 宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。 董事会职责 （1） 依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、 预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法； （2） 审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。 宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构 成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属子公司总经理、下属子公司财务 负责人、执行部门相关人员。 （1） 审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案； （2） 审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。 （3） 协调、裁定宏华公司预算重大冲突。 第七条 预算管理部门 宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下： （1） 预算管理制度的编撰； （2） 预算的组织和汇总编制； （3） 预算任务的下达； （4） 预算执行的监督； （5） 预算执行结果的分析评价等工作。 第八条 预算执行部门 预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担 相应经济责任的各级部门和各下属子公司。 -2- 责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成 宏华公司总预算的综合平衡。 第九条 责任中心的划分 责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。 （1） 利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利 润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标； （2） 费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细 费用指标。 第十条 宏华公司各预算责任中心划分 （1） 利润中心：宏华公司、各下属子公司； （2） 费用中心：宏华公司各职能部门。 第三章 预算的编制 第十一条 预算编制的基本原则 （1） 以战略为指导、与经营计划相匹配； （2） 预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性； （3） 各责任中心预算管理的重点是可以控制的； （4） 各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。 第十二条 预算编制的基本方式 预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而 上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。 -3- 第十三条 年度预算的编制程序 （1） 预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息， 总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算 年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。 （2） 年度预算编制程序 1) 每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目标； 2) 根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具体分解预算目 标； 3) 财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门； 4) 预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表格、编制说明） 和编制进度要求； 5) 各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预 算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及经营计划，编 制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公司总经理初审，提出意见并进行修改确 认； 6) ----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报宏华公司财务 部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过预算草案或 返回重编； 7) 在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平衡，编制宏华 预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交 预算会议审议； 8) ----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子公司及宏华公 司整体预算草案； -4- 9) ----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决议，修改预算草 案，并报宏华公司预算会议审批； 10) ----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及子公司执行。 第十四条 预算编制的主要内容及编制职责： （1） 经营预算 1) 各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财务预算，由财务 部审核、调整。 （2） 宏华公司期间费用预算 1) 人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源部编制； 2) 办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编制； 3) 各种摊销费用由财务部负责编制； 4) 差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总； 5) 财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制； 6) 其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。 （3） 资本性预算 1) 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内 部资金来源预算和融资预算； a) 内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责编制； b) 融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排，由 财务部负责编制； 2) 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括 固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其它资本性支出预 算； a) 固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编制； b) 权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助财务部负责 编制； c) 借款的还本付息预算由财务部负责编制； -5- d) 债券的还本付息预算由财务部负责编制； e) 其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根据国家政策 给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。 3) 在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预算，包括和此项 投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专 项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必 须经宏华公司预算会议批准。 第十五条 财务预算报表的编制 财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。 第十六条 预算预备费 预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费 用总额的一定比例。 （1） 每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程 度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务部建议年度预 算预备费的提留比例，经预算会议审批通过； （2） 在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营 环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生 剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。 第十七条 预算期和预算编制期 预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日； 预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年 11 月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年 度预算。 第四章 预算的执行、控制和分析 第十八条 公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须 按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。 -6- 第十九条 预算的执行部门 （1） 各责任中心是预算的执行机构 （2） 预算执行的直接责任人 1) 主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责 任； 2) 各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。 第二十条 预算的执行控制体系 （1） 责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心 具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作 目标； （2） 公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执 行部门在预算目标框架下运营； （3） 宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。 第二十一条 预算资金控制 （1） 预算内资金控制： 1) 预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、宏华公司总经 理审批； 2) 需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报《资金支出 申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后，送财务部审核； 3) 预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用款计划”， 公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出申请表》和“周用款计 划”办理拨付手续； 4) 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与 财务部核对； 5) 对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申请，经分管 -7- 领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各 个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算预备费的使用由财务部统一管理， 预备费使用的考核与预算内费用的考核相同。 （2） 预算外资金控制： 1) 预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任中 心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中心的预算外行为进行审批 控制； 2) 预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外 资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单 独进行。 第二十二条 预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用 来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。 第二十三条 预算反馈报告 预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。 （1） 预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行 的进度和结果。 （2） 专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。 第二十四条 预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。 当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。 第二十五条 总经理办公会预算会议 （1） 预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议； （2） 预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持； （3） 预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行； -8- （4） 预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一 票否决权。 第二十六条 预算管理的例会制度 公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。 （1） 预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成 情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确 下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。 对完成或超额完成预算指标的各单位，由公司根据有关规定对该单位及其负责人给予 表彰和奖励；对完不成年度预算指标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主 要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。 （2） 预算管理的例会细则： 1) 会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在例会前一周 对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各单位提前十天做出本单 位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施； 2) 参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加； 3) 召开时间：月度/季度例会在每月 15 日以前，年度例会在 2 月； 4) 会议议程： a) 责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况； b) 分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题； c) 财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其原因； d) 逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示存在的问题， 明确改进目标； 5) e) 讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改； f) 总经理宣布闭会。 会后事项： a) 预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门； b) 财务部负责督促落实会议决议； c) 财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇报； -9- d) 人力资源部统计、记录考核结果。 第二十七条 预算差异分析 （1） 预算差异分析 在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出 改进措施，对整个经营活动加强控制。 （2） 负责分析差异的责任部门 1) 2) 预算会议 a) 审批财务部提交的重大差异分析报告； b) 确定导致差异的原因，并提出处理意见。 财务部 a) 分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公 司总的预算差异分析报告，并上报预算会议； 3) b) 确认导致差异的原因； c) 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议； d) 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 各责任中心 a) 记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建 议； b) 出具预算差异分析报告，上报公司财务部； c) 落实由本单位负责的改进措施。 （3） 预算差异分析程序 1) 预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告， 于每月----日前将上月预算分析报告交财务部； 2) 财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生 的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措 施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步 预算考核意见； 3) 每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评 - 10 - 价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交预算会议审批，为预算的 执行进行动态控制提供依据； 4) 每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，组织相关 责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施， 将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据公司相关制度规定，对相关 责任部门、责任人进行考核。 （4） 预算差异分析内容 1) 各责任中心预算差异分析内容 a) 将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责任部门存在 的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预 算额、累计实际发生额、累计差异额； b) 对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异 的原因今后进行巩固、推广的建议。 2) 财务部预算差异分析内容 a) 分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生差异的项目 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累计预算额、累计实际发生额、 累计差异额、累计差异率； b) 由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析， 以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如： i. 现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂难以使用； ii. 管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定； iii. 公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假设环境因 素发生了重大的变化）； c) 确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、 推广的建议； d) 提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。 第二十八条 预算的冲突与仲裁 （1） 当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关 事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁； - 11 - （2） 预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位； （3） 仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。 第五章 预算的调整 第二十九条 预算调整原则 （1） 公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议； （2） 预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算： 1) 调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划； 2) 市场形势发生重大变化，需要调整相应预算； 3) 国家相关政策发生重大变化； 4) 生产经营条件发生重大变化； 5) 不可抗力的作用； 6) 预算会议认为应该调整的其他事项。 第三十条 由上而下的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会 可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方案。预算调整方案中必 须包括： 1) 公司经营目标调整的原因； 2) 调整后的预算 （2） 由上而下的预算调整的程序 1) 总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整方案，由预 算会议下达给公司财务部； 2) 财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议审批； 3) 预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算调整方案。 - 12 - 第三十一条 由下而上的预算调整 （1） 当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标 相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提 出预算调整申请。预算调整申请中必须包括： 1) 导致无法实现预算的原因； 2) 已经采取的其他弥补措施和效果； 3) 与该项预算调整相关的业绩调整； 4) 调整后的预算。 （2） 由下而上的预算调整的程序 1) 当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，提交预算 调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场价格变动情况说明、 相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加（或缩减）任务、项目可 行性建议书等），交宏华公司分管领导审批； 2) 宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部； 3) 财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意 见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会议； 4) 预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部； 5) 财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，以及调整 后的预算方案下达给相关责任中心。 第六章 附则 第三十二条 本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本 制度有抵触的，均依照本制度执行。 第三十三条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。 第三十四条 本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。 - 13 - 附件一《预算执行信息反馈表》 附件二《预算调整申请表》 附件三《预算调整通知单》 附件四《仲裁决议书》 - 14 - 附件一《预算执行信息反馈表》 宏华公司预算执行信息反馈表 № 职能部门： 预算项目： 日期： 序 号 公司（部门） 预算计划 本期 实际完成 累计 本期 盈超（+/-） 累计 本期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 合 计 预算负责人： 复核人： 制表人： - 15 - 累计 备注 附件二《预算调整申请表》 预算调整申请表 № 单位（部门）： 日期： 申请单位负责人 调整内容 申请单位经办人 原 因 采取措施及效果 预算职能部门意见 宏华分管领导意见 宏华财务部意见 预算会议审批意见 - 16 - 相关业绩调整 调整后预算 附件三《预算调整通知单》 预算调整通知单 № ____单位(部门)： 你部№ 预算申请已经预算会议审议批准，从 年 月起按批准后预算计划执行 ， 特此通知。 宏华财务部 二 00 年 月 日 - 17 - 附件四《仲裁决议书》 预算仲裁决议书 宏华裁字第 号 申诉方： 被诉方： 事由： 查明： 本预算会议认为： 本裁决为最终仲裁结论。 财务部 二 00 年 月 日 - 18 -
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企业年度人力成本预算怎么做（很详细）
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发 和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体 的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的 4100 元上调到 4500 元，也就是要 把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56 分 （假设）；要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 A 等或 A 等、B 等兼有。例如，A 等对应的得分为 5 分，B 等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 A 等或者是 11 个 A 等和 1 个 B 等、10 个 A 等和 2 个 B 等、9 个 A 等和 3 个 B 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 A 等和 B 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 A 等的要求必须是 每月的考核得分为≥110 分（最高配分为 120 分），达到 B 等的要求必须是每月的考核得分为 ≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指 标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加 强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展， 这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一 年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？ 回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为 有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应 该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表 3-1 企业年度目标计划项目表 二、年度人力资源计划 企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 （一）年度人力资源计划制定步骤 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给 和编制人力资源计划。 1．收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要 竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋 势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业 领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2．预测人力资源需求与供给 根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量 和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给， 就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3．编制人力资源计划 一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未 来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。 另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个 重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项 目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干 条项目细则。 当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力 资源计划是实施的前提。 （二）确立人力资源管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理， 是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分 解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做 什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要 对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整， 做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出 调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩 效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效 益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表 3-2）。 表 3-2 ××公司人力资源管理绩效标准 ◎ 案例 某企业去年 100 个人生产了 100 台机器，销售额是 1000 万，100 台机器中有 A 机器 50 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、D 机器 10 台；今年 100 个人生产了 110 台机器，销售额是 950 万，110 台机器中有 A 机器 40 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、E 机器 20 台、F 机器 10 台。 单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影 响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘 真相。 就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标 准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。 （三）人力成本的预算与控制 1．人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重 要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示： 由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： ◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； ◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； ◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2．人力成本的预算和控制 人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要 提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率 ＝ 人力成本÷销售额 。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下， 企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能 预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 ◎ 案例 如果一个企业今年的销售额是 6 亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是 10％ 。下面， 我们把该企业明年的销售额分为两种可能： 1.如果该企业明年的销售额为 7 亿元，那么，在 6 亿元和 7 亿元之间的 1 个亿的人力成本率是大于 10％ 还是小于 10％ 呢？正常情况下，在这 1 个亿中人力成本率应该是小于 10％ 的，假设为 9％ ； 2.如果该企业明年的销售额为 8 亿元，假设 6 亿元到 8 亿元中间的 2 亿元中有 1 亿元的人力成本为 9％ ，另一亿元的人力成本为 8％ 。 这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率） ＝ 全年人力 成本 人力资源部往往从本年度 11 月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的 人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度 12 月份的人力成本总和，可以采用下 面的计算方法：某月的销售额×人力成本率 ＝ 当月的工资总和 我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一 种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为 10％ ，那就可以按 8％ 来计算年度人 力成本，剩余的 2％ 留作年终奖。 我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资， 变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？ 举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为 4 千万元，人力成本率为 10％ ，留下为年终 奖准备的 2％ ，4000×8％ ＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有 员工 400 人，400 人的岗位工资之和为 250 万元，那么，变动部分的 70 万元就是绩效工资。如果该 企业二月份增加了 20 人，销售额还是 4 千万元，假设 420 人的岗位工资之和为 260 万元，那么， 绩效工资就是 60 万元。 岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工 资的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的 5 ：5 变 成了 6 ：4 的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了 健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩 效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。 例如，以前需要 10 个人共同完成一项工作，平均每人的工资是 2000 元，其中岗位工资 1200 元/人，绩效工资 800 元/人。那么，绩效工资的总额就是 8000 元。效率提高后，只需 9 个人就可以 完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是 1200 元/人，绩效工资 ＝ 8000÷9＝ 889 元/人 。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工 的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 ◎ 案例 深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年 公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降 低生产成本。 假如说，以前平均每个工人一天工作 10 个小时，能够生产 10 件产品。企业付给工人每件产品 10 元的报酬，也即每件产品的人力成本是 10 元。 现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产 15 件产品。如果按照计件制来计 算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是 150 元，一个月（按 30 天计）就是 4500 元。虽然工 人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。 如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000 元，绩效工资为 3.5 元/件，然后将工作时间缩短到每天 8 小时。这样，工人平均每人每天可以生产 12 件产品，一个 月（按 30 天计）就可以生产 360 件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260 元， 平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9 元/件 。 按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间 内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从 10 元变成 9 元， 从而大大地降低了产品的总生产成本。
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2024年重要战略技术趋势
2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从 战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控 性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。 概述 机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持 续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。 为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅 改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。 要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投 资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。 平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出 现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。 建议 领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的 投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以 实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全 ⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业 的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同 时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进 ⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么 多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动 全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软 件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对 于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这 些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收 益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、 有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合） 将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。 图1：2024年重要战略技术趋势 ⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的， 其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业 机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当 调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬ 的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中 持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑， 才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包 括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地 位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技 术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必 须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收 益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台 ⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。 交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必 须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性 循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员 ⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训 练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿 趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势 保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理 构建者崛起 交付价值 平台⼯程 智能应⽤ 持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发 可持续技术 ⾏业云平台 ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） 持续获益：保障投资 合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理 返回前⽂ 分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错 误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、 可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变 得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正 向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全 保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应 ⽤输⼊和输出的⻛险控制。 扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控 制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤ 的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于 决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信 息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。 通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此 外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争 ⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶 段，实现了额外的业务价值。 富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署 数百个AI模型。 完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问 题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从 ⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短 ⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品 （请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品 分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。 定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证 明。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。 保障安全——持续威胁暴露⾯管理 返回前⽂ 分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优 先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。 持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务 的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先 级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全 优化。 攻击趋势 凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、 减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如 ⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础 设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企 业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第 三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战 性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不 够的。 通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬ 的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具， 并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。 客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措 施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些 客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其 中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证 评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU） 的要求，将弥 补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的 第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门 合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确 定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此， 可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼ ⽹络安全就绪度。 更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。 保障未来——可持续技术 返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。 可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持 ⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术 ⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能 源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。 此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需 要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据 中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技 术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。 例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功 耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。 另⼀ 个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划 可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建 造。 除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩 展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分 享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些 环保⾏为。 ⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务 的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼ 企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定 做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态 的不当影响。 利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技 术之间找到合适的平衡。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。 释放⼒量：构建者崛起 开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程 返回前⽂ 分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复 ⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。 平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门 的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程 的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。 多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分 享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯ 具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅ 法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。 例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利 益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功 能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。 ⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、 管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获 得了显著改进。 ⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服 务，来管理和构建内部平台。 将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯ 具和流程，然后在此基础上搭建平台。 构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够 在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。 加速创造——AI增强开发 返回前⽂ 分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开 发⼯作。 到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。 到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤ 程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成 现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。 业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统 应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇ 益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间， 从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。 随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯ 具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和 优化这些资产。 效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤ 型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的 成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队 （McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内 容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤ 于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验 和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往 很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开 发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少， ⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。 ⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅ 式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置 设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。 ⼯作定制化——⾏业云平台 返回前⽂ 分析师：Gregor Petri、Yefim Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。 ⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形 成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒ 库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案， 并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需 的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是 否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合 适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的 关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。 技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全 ⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃ 千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零 银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃ 动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软 零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕 获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、 社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获 得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式 。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是 取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代 化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和 ⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。 展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤ 返回前⽂ 分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开 发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀ ⽐例不到1%。 智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能 ⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。 作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数 据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。 在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这 是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃ 我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购 软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。 智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业 务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优 先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈ ⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。 智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表 ⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调 研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀ 起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的 简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上 提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。 另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈ 可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话 转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当 前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。 权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化 返回前⽂ 分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 ⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂ 本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新 的增⻓机会。 ⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化 将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之 ⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可 能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。 云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些 模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便 利。 ⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内 外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔ 模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部 门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程 的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产 ⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。 为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据 输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容 创建成本降低，客户流量显著增加。 ⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成 式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平 衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后 果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。 助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍 返回前⽂ 分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提 ⾼⽣产率或平均⼯作质量。 到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短 缺问题进⼀步加剧。 到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。 到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间 缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒ 分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽ 加速扩展⼈才。 为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改 变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资 ⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。 加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情 景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业 务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。 员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营 （I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是 业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题 开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼ ⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计 算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注 于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运 营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业 务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培 训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。 因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯ 作所需时间缩短了两周。 ⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投 资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。 利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员 ⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会 得到提升。 创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成 的任务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。 字节组成的买家——机器客户 返回前⽂ 分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。 到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。 到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。 到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。 到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。 这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购 买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏ 年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。 这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元 的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。 企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器 ⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可 能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管 都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的 团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例 如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的 供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议， 双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机 器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门 的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中 可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户 提供服务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。 较去年的变化 ⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术 ⽆线价值实现 其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部 分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反 过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。 应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的 论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。 有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为 更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促 进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。 证据 年 标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和 年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄ ⽉ ⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和 北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少 达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及 企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该 研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国 （n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。 受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要 使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权 重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信 息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的 组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份 凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴 于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全 ⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4 How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5 Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6 Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7 Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10 Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11 Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12 Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13 Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研 旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增 ⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续 性；多元、平等与包容（DEI）。 此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政 府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。 此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其 中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最 ⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成 功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上 进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国 （n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良 好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓ ⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司 是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？] 2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨 在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次 调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太 （n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息： Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artificial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部 署. 14 Gartner 2023 15 16 17 How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18 Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workflow, Glean AI. 19 Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20 Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21 Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopfloor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23 How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24 iProd MOP is the first Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its affiliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and financial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or influence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artificial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理 持续威胁暴露⾯管理 可持续技术 构建者崛起 平台⼯程 AI增强开发 ⾏业云平台 交付价值 智能应⽤ ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A
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XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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