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环洲钢业子公司高级管理人员薪酬考核管理权限划分说明

环洲钢业子公司高级管理人员薪酬考核管理权限划分说明

母子公司管控体系制度汇编之浙江环洲钢业股份有限公司下属子公司高级管理人员薪酬考核管理权限划分说明目录第一章总则..........................................................................................1 第二章子公司高层考核管理方式..............................................................1 第三章子公司高层薪酬管理方式..............................................................2 第四章附则..........................................................................................3 第一章总则第一条为了规范公司总部对子公司高层管理人员的薪酬考核管理工作，结合公司总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的高层管理人员薪酬考核管理工作，特制定此制度。本制度中的公司总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。第二条本制度针对公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明确公司总部薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容，建议公司总部根据各子公司的实际情况，另行商讨规定。第三条本制度包括公司总部对子公司高层管理人员的薪酬管理方式、考核管理方式，并通过制度明确各自的权利与责任。第四条本制度涉及公司总部人力资源部、子公司高级管理人员（包括总经理、副总、财务总监）、子公司人力资源管理部门。第二章子公司高层考核管理方式第五条管理方式：公司总部只对子公司的高级管理人员（包括总经理、副总、财务总监）进行考核，并将对子公司其他人员的考核权限完全下放到各子公司，公司总部重点对子公司考核制度进行管理，以及考核结果的备案与审查。 1. 高级管理人员的考核：公司总部对子公司的高级管理人员（包括总经理、副总、财务总监）考核评价，并提出针对性改进建议。 2. 考核制度及考核方式的控制与管理：公司总部要明确子公司的考核方式是否符合子公司具体情况，并对考核制度备案。 3. 考核结果的备案：将子公司关键岗位（部门经理以上级）考核结果备案存档。第六条公司总部人力资源部考核管理工作权利： 1. 高级管理人员的考核。 2. 监督子公司制订绩效管理制度的权利。 3. 抽查子公司绩效考核过程的权利。 4. 子公司关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。第七条公司总部人力资源部考核管理工作责任： 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。第八条子公司考核管理工作权利： 1. 在制定及完善子公司绩效考核体系的过程中有接受培训的权利。第九条子公司考核管理工作责任： 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合规定制度，合理推进的责任。第三章子公司高层薪酬管理方式第十条管理方式：公司总部只对子公司的高级管理人员（包括总经理、副总、财务总监）的薪酬体系进行管理，并将对子公司的其他人员薪酬管理权限下放到各子公司，公司总部重点关注子公司薪酬总量的控制以及子公司部门经理以上人员薪酬水平的备案与审查。 1. 薪酬总量控制：公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制，具体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。公司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要报总裁办公会处理。 2. 制定子公司中高管层具体薪酬标准：对于子公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务总监）具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级由公司总部统一制定。 3. 掌握子公司部门经理以上人员薪酬水平与任职匹配情况：总部对子公司部门经理以上任职人员及其它核心岗位的人事薪资档案要进行备案存档，对于任职人员薪酬水平与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出调整意见。第十一条公司总部人力资源部薪酬管理工作权利： 1. 对子公司薪酬总量控制的权利。 2. 对子公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务总监）具体薪酬标准的审批权。 3. 对子公司部门经理以上及其它核心岗位人事薪资档案备案的权利。 4. 对于子公司薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利。第十二条公司总部人力资源部薪酬管理工作责任： 1. 如有需要，公司总部有指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。第十三条子公司薪酬管理工作权利： 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 子公司高级管理人员（包括总经理、副总经理、财务总监）具体薪酬标准的建议权。第十四条子公司薪酬管理工作责任： 1. 子公司制定的薪酬制度或薪酬标准向总部上报存档的责任。第四章附则第十五条本办法经公司总部总经理办公会批准后发布执行，公司总部人力资源管理部负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。第十六条本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。第十七条本办法从下发之日起执行。

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汇仁组织架构（职责权限）Word文档

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组织结构设计：部门职责权限目录总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁直接上级：董事会直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门岗位职责：             受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作负责制订集团的发展战略规划负责制订集团的投资计划及年度计划负责实现集团的年度经营目标负责集团资产的保值增值受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置负责集团年度财务预算和决算方案的审定负责集团各项经营政策的审定负责集团基本管理制度的审定建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋降级的审批负责集团高管层干部的绩效考核工作  在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任  对集团各公司的经营效果负责  对集团各公司财产的安全负责岗位权力：            职责范围内的经营管理权在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权集团年度投资立项及新产品立项的审批权集团年度财务预算方案的审批权集团各项经营政策的审批权集团基本管理制度的审批权在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利集团高层干部的任免权根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权董事会授权范围内的其他权力副总裁直接上级：集团总裁直接下级：职责范围内的分管部门主要职责  分管 OTC 营销部的管理工作  分管处方药营销部的管理工作分管医药流通事业部的管理工作协助总裁制订集团的发展战略规划协助总裁制订集团的年度计划及投资计划协助总裁实现集团的年度经营目标协助总裁实现集团资产的保值增值协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实负责分管部门的基本管理制度的审核负责分管部门年度财务预算方案的审核负责分管部门各项政策的审核负责分管部门管理制度的审核负责分管部门作业流程的审核负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作对分管部门的工作效果负领导责任               执行总裁直接上级：集团总裁直接下级：待定岗位职责                   完成分管部门的管理工作协助总裁制订集团的发展战略规划协助总裁制订集团的年度计划及投资计划协助总裁实现集团的年度经营目标协助总裁实现集团资产的保值增值协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实负责分管部门的基本管理制度的审核负责分管部门年度财务预算方案的审定核负责分管部门各项政策的审核负责分管部门管理制度的审核负责分管部门作业流程的审核负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作对分管部门的工作效果负领导责任对分管部门内集团财产的安全负责有对分管部门日常工作的管理权有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权总裁助理直接上级：集团总裁岗位职责：协助总裁处理集团对外公共关系事务  在总裁授权范围内负责集团企业文化建设  在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传  在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接待工作  在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理  负责总裁临时授权的其它事务岗位权力    在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同时不再承担相应责任财务管理部财务管理部核算管理中心财务管理中心资金结算中心证券管理中心营销财务管理中心外派财务管理处直接上级：集团总裁直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销财务管理中心部门职能负责集团财务管理制度的制定与实施  负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表  委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务  管理集团内二级核算单位核算员  管理集团的固定资产  负责集团的资金供应和管理  定期进行财务分析，为公司决策层提供依据  负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度资金预算的平衡，批准和日常控制  指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作  负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理  负责集团股权和证券的管理  负责集团的上市事宜总监职责           建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系建立和完善集团财务决策体制负责本部门工作的业务流程设计负责下属部门的职能、权力界定对本部门的工作承担全部责任负责审批集团月度预算组织编制全年预算、控制集团全年预算定期向总裁、董事会提交财务报告定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产状况  在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任  负责部门下属人员的绩效考核工作  负责集团财务人员的任命、考核负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出负责审批 1 万元以下的预算外费用支出负责财务部费用的审批任命集团外派机构财务管理人员提请总裁任命集团下属企业财务总监根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对部门岗位定编的建议权对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审总监权力          批权  对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心直接上级：财务管理部直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售核算会计，车间核算员，档案保管员主要职能  负责制定全集团的会计核算办法负责管理各法人单位的会计核算工作管理公司内二级核算单位核算员负责合并集团财务报表对全集团的资产进行监管负责集团统一的税务筹划保管集团财务档案  全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办   负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施负责集团各公司税务筹划，合理避税为财务部其他各部门提供会计基础资料为集团外部各利益相关者提供财务报告负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作  审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性       主任职责法    主任权力      监督下属执行公司制定的财经制度和法规要求公司其他部门配合财务部工作根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 2 财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：预算会计，财务分析会计主要职能       负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算负责月度资金预算的管理和日常控制根据企业实际运营过程，建立财务模型定期进行财务分析，向决策层提供决策信息定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈指导各部门和下属机构预算管理员工作主任职责  全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况负责预算与执行的差异分析的汇总上报根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析  监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算       主任权力管理制度的行为  在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合  在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说明，使预算编制更加符合企业的实际运作  根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权  对所属部门员工任免的建议权  越级上诉权 3 资金结算中心直接上级：财务管理部直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳主要职能        资金结算中心是集团资金的管理机构负责统一调度集团内各法人单位的资金负责平衡、控制集团内的资金预算负责集团的统一信用融资负责监控各单位的资金往来负责集团内企业之间的资金往来管理负责控制集团的财务费用主任职责       负责平衡集团资金预算，编制贷款计划根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度下达付款指令、管理付款权限管理集团出纳人员的业务工作负责协调各银行的业务主任权力        当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议在授权范围内根据需要调度集团内部资金根据需要提出融资的建议发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 4 证券管理中心直接上级：财务管理部直接下级：证券主管，投资分析，证券分析主要职能  证券管理中心是集团投资、融资的管理机构负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书负责资本性支出的预算编制负责权益性融资的研究分析负责集团股权、证券的管理负责上市的准备工作  全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办      主任职责法     负责制定集团权益性融资的管理办法负责本中心与集团内相关部门的工作协调负责公司投资计划的部门审查和汇总上报对集团上市工作负最终责任主任权力      审核集团投资计划审核集团权益性融资方案根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 5 营销财务管理中心直接上级：财务管理部直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳主要职能  营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接受财务管理部的直接领导  受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜  营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实际情况制定并实施营销财务管理制度  定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导  定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务往来  负责协调与财务工作有关的相关事宜运营保障部运营保障部内部审计中心营销监审中心法律事务中心安全保卫中心外勤处保卫处内勤科直接上级：集团总裁直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心部门职能建立集团严密、科学、规范的内部控制体系  对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计  对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审  有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益  有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求  通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况  对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行查处，运用法律武器保护企业利益  保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全  对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育  集团保密工作管理  完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作部长职责          全面负责本部门日常管理工作负责本部门工作计划的制订工作负责本部门管理制度的制订工作负责本部门作业流程的制订工作负责本部门财务预算的制订负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系负责制订集团各种监督和审计制度负责制订集团年度审计计划               对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任对集团员工受到应有的法制教育负责对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责部长权力               岗位职责范围内的管理权对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议权对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对部门岗位定编的建议权对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心直接上级：运营保障部直接下级：财务审计，经营审计，专项审计主要职能    建立和健全集团财务审计的制度和体系对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督  对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备  采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求主任职责           全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责内部审计工作的计划、实施和总结负责有关制度、规范的制订、修订负责有关审计档案和资料的保管、保密工作对重大问题及时调查和上报负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任权力         职责范围内的管理权有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权力有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 1.1 财务审计主要职能对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计岗位职责         对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任负责监审工作的计划、实施和总结负责有关制度、规范的制订、修订对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责负责有关审计档案和资料的保管、保密工作对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计主要职能对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题  对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见  对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计岗位职责  对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任对职责范围内监督的及时性、规范性负责对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责负责监审工作的计划、实施和总结负责有关制度、规范的制订、修订负责有关审计档案和资料的保管、保密工作对重大问题及时调查和上报        1.3 专项审计主要职能  对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行  动态监督和定期审计处理员工对经营行为的举报、投诉事项处理被审计对象对审计报告的复议请求  岗位职责        对专项审计制度制订的规范性、科学性负责对职责范围内监督的及时性、规范性负责对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责负责监审工作的计划、实施和总结负责有关制度、规范的制订、修订负责有关审计档案和资料的保管、保密工作对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心直接上级：运营保障部直接下级：行为监察，营销审计主要职能  营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药  原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计营销体系的市场行为、员工行为监督和审计主任职责  全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部  长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团    规章制度和集团利益负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责    主任权力            职责范围内的管理权定期审计的组织权、实施权临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集团总裁进行惩处的权力根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 3 法律事务中心直接上级：运营保障部部长直接下级：诉讼律师，法务员，担保员主要职能保障整个集团的合法经营代表集团对外处理法律事务为公司决策提供法律依据非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理集团知识产权的保护与管理制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性集团保密工作管理对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证协助公司制订各项合法的规章制度负责处理集团的民事诉讼案件进行法律教育，提高员工的法律意识            主任职责  全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营  保障部部长汇报对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负    监督责任对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责对建立集团法制教育体系及其运作负责负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责          主任权力            职责范围内的管理权对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权对集团各部门的业务档案保密性有监督权对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范的建议权有起草集团法律事务管理制度的权力有起草集团保密工作管理制度的权力有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权   4 安全保卫中心直接上级：运营保障部直接下级：外勤处，保卫处，内勤科主要职能保证集团治安状况良好保护公司的财产安全和员工人身安全独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件公司消防管理对市场销售人员进行警示教育      主任职责全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订对集团的治安工作负责对集团的消防工作负责对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责负责本部门车辆正常使用和维护负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责           主任权力         职责范围内的管理权集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权对集团治安状况的检查权、管理权对集团消防状况的检查权、管理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 4.1 外勤处直接上级：安全保卫中心主任直接下级：专案员主要职能依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件  主任职责全面负责本部门日常管理工作负责制订查处案件的受理、立项计划负责案件查处的实施、管理、资料归档负责对销售人员进行警示教育负责专案人员的管理负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责         主任权力职责范围内的管理权案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批有案件查处的指挥权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权       4.2 保卫处直接上级：安全保卫中心主任直接下级：保安组，消防组主要职能   制订集团治安、消防工作制度和各种规定保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全主任职责     全面负责本部门日常管理工作负责集团治安保卫工作协助当地派出所查处一般治安案件公司消防工作管理    负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任权力       职责范围内的管理权对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权本部门人员和业务的管理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对部门所属员工任免的建议权越级上诉权 4.3 内勤科直接上级：安全保卫中心主任直接下级：内务，司机主要职能安全保卫中心的资料、档案管理工作  各种文件、制度的制订和上传下达  安全保卫中心的行政事务工作  与公司外部管理部门、业务协作单位的联络  车辆工作管理科长职责  全面负责本部门日常管理工作  对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责  对各种资料管理的完善性、保密性负责  对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持  对本部门人员和业务进行指导和培训  负责部门下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责科长权力         职责范围内的管理权各种资料的收集权对收集到的资料的管理权安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权车辆调度权力本部门人员和业务的管理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权   对所属部门员工任免的建议权越级上诉权行政管理部行政管理部行政办公室后勤处秘书处直接上级：集团总裁直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处主要职能协调联络与地方管理部门相关单位的关系  代表公司管理使用法人印鉴  集团各种证照管理  集团规章制度的颁布  集团的行政档案资料管理  集团非生产性资产的管理  集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理  集团各种会议的准备、接待、服务  集团内非生产性设备、设施的保养与维修  通讯设施、计算机网络设施的管理  集团车辆管理  集团食堂管理  企业环境卫生管理  职工宿舍管理  工会的日常管理工作  员工文化生活的开展部长主要职责          全面负责本部门日常管理工作负责本部门工作计划的制订工作负责本部门管理制度的制订工作负责本部门作业流程的制订工作负责本部门财务预算的制订集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、编制与控制负责集团管理制度的审核修订工作集团非生产性资产的管理工作         负责集团办公费用支出的审核负责集团办公用品采购计划的审核对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责对集团各种证照的管理及使用的安全性负责负责部门下属人员的绩效考核工作在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责部长主要权力             岗位职责范围内的管理权对计划内办公用品采购的审批权对计划外办公用品采购的初审权对超标准办公费用支出的否决权对集团法人印鉴使用的审核权对集团非生产性资产的核查权在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对部门岗位定编的建议权对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室直接上级：行政管理部直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机主要职能          公司合法证照的申办及年检集团办公费用控制集团办公用品采购计划的制订公务用车的日产常管理，上下班车的管理协调联络与地方管理部门相关单位的关系公司日常接待工作通讯系统与计算机网络管理电话网络管理票务管理主任主要职责   全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订        负责本部门作业流程的制订负责合理调配车辆，保证重要公务用车负责集团管理机关外事活动的组织安排负责集团管理制度执行落实情况的检查工作负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力        职责范围内的管理权对办公用品采购必要性的核查权对办公费用支出必要性的核查权对集团非生产性资产的核查权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 2 秘书处直接上级：行政管理部直接下级：行政秘书，机要员，打字员主要职能          文件资料的收、发、存档撰写各种报告材料汇总各类报表电话、传真的接收打字、文印等企业会议筹划、布置和安排集团法人印鉴管理报刊订阅与分发委派总裁秘书主任主要职责         全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订对公司法人印鉴及证照保管的安全负责负责集团管理机关各种会议的组织落实负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责主任主要权力      职责范围内的管理权对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 3 后勤处直接上级：行政管理部直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工主要职能        负责食堂管理，保证员工正常用餐宿舍设施、物品的管理职工福利物品的计划发放职工文体生活的计划与组织环境绿化管理与维护厂区环境卫生管理公司非生产性设施的修缮主任主要职责           全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁负责合理安排入住宿舍人员负责安排公司非生产性设施的修缮工作负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力     职责范围内的管理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权人力资源部人力资源部人事调配处薪资管理处培训处上海人力资源管理中心直接上级：集团总裁直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心部门职能建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战略服务  建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要求的优秀人才  建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展  创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔渠道  指导上海人力资源管理中心的工作总监主要职责                    全面负责本部门日常管理工作负责本部门工作计划的制订工作负责本部门管理制度的制订工作负责本部门作业流程的制订工作负责本部门财务预算的制订负责集团的人力资源战略规划的制订与实施负责集团人事管理制度的制订与实施负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施负责集团的定岗定编的审批负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批负责集团人员招聘计划的审批负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作指导上海人力资源管理中心的工作在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责总监主要权力             岗位职责范围内的管理权集团人事政策、制度修改议案的提议权集团的定岗定编的审批权对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权集团人员招聘计划的审批权对外派机构部门计划、制度的审批权在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处直接上级：人力资源部直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员主要职能     根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制集团的人事档案管理主任主要职责                全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责集团人事档案管理制度制订工作负责集团人员招聘的组织工作负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作负责员工的异动管理负责集团人事任免的执行负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力      职责范围内的管理权集团及下属企业岗位人员定编的核查权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 1.1 招聘专员直接上级：人事调配处岗位职责        建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体系对与招聘相关的管理工作负责根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划按照标准程序甄选人员收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员直接上级：人事调配处岗位职责    建立、健全员工管理体系、相关制度及流程负责职工劳动合同的签定负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审  工作的办理安排待、离岗人员再上岗负责员工人事档案管理办理人员变动有关的保险、基金核转手续劳动关系管理和劳动争议处理为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作负责编写员工行为规范，并督导实施加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修  订员工行为规范建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施        收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处直接上级：人力资源部直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员主要职能    规范合理的薪酬分配体系的建立与管理积极有效的激励体系的建立与管理实用高效的绩效考核体系的建立与管理主任主要职责            全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作负责集团及下属企业激励政策的制订工作负责集团绩效考核制度的制订工作负责集团绩效考核工作的推进落实负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力       职责范围内的管理权集团绩效考核制度执行情况的监督检查权集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 2.1 薪酬福利专员直接上级：薪资管理处岗位职责   收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议制订并实施薪酬管理制度  按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系  的修订意见负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表   单负责企业员工薪酬调整的初审工作收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有  关建议负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问  2.2 考核专员直接上级：薪资管理处岗位职责          建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表的制作依据负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋升的依据协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处直接上级：人力资源部直接下级：培训专员、讲师主要职能   建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源增值具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训主任主要职责   全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订          负责本部门作业流程的制订负责集团员工培训工作的管理负责推动集团员工培训工作的落实负责员工培训计划的审定负责各种培训科目、教学大纲的审定负责培训教材的审定负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力       职责范围内的管理权集团培训政策执行情况的监督检查权培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 3.1 培训专员直接上级：培训处岗位职责         建立、健全公司培训管理制度及流程开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业培训计划负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计负责培训教材的汇总、编制负责组织和督导培训计划的实施负责组织采取有效手段对培训效果进行评估承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心直接上级：集团人力资源部直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员部门职能：  为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位于上海的企业或机构的人力资源管理工作主任主要职责：               全面负责本部门日常管理工作负责本部门工作计划的制订工作负责本部门作业流程的制订工作负责制订派驻单位的人员使用计划执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案负责派驻单位的定岗定编工作负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作负责派驻单位员工的异动管理负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订负责派驻单位员工教育培训工作负责派驻单位绩效考核工作的落实负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力：       岗位职责范围内的管理权对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对直接下级岗位员工任免的建议权对隔级下级岗位员工的任免权越级上诉权总裁办总裁办对外事务处北京办事处企业文化处上海联络处《汇仁人》报编辑部直接上级：集团总裁直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处部门职能集团政府事务、公共关系事务的处理  集团重要外事活动的规划、组织、联络  统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作  统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动  统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动  集团突发事件的处理主任主要职责  全面负责本部门日常管理工作  负责本部门管理制度的制订  负责本部门作业流程的制订  负责本部门财务预算的制订  负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规划、组织、落实  负责集团企业文化建设工作的管理  负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实  负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作  维护集团与各级行业管理部门的良好关系  在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理  在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任  负责部门下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责主任主要权力             岗位职责范围内的管理权重要外事接待方案的审核权对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权突发事件解决的处置权在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对部门岗位定编的建议权对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处直接上级：总裁办直接下级：外事联络员部门职能集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调  维护与政府职能部门的日常关系  协助集团各部门办理政府事物  接待政府、行业重要领导  组织各项重大公共关系活动  处理突发事件主任主要职责                全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批申报与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案负责制订集团重要外事活动计划并执行负责制订集团政府事务工作的政策并执行监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系负责集团突发事件处理的执行工作负责集团与重要客人间良好关系的维护工作协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动    负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力       岗位职责范围内的管理权对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权突发事件的处理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 2 上海联络处直接上级：总裁办直接下级：联络员部门职能建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境  预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象主任主要职责  全面负责本部门日常管理工作  负责本部门管理制度的制订  负责本部门作业流程的制订  负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础  负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施  指导分公司制订联络计划  直接负责、参与重大事件的处理  指导分公司处理一般突发事件  建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任  指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议  负责市场人员的对外联络常识的培训  负责下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责主任主要权力     岗位职责范围内的管理权对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权对突发事件的处理权    根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 3 北京办事处直接上级：总裁办直接下级：后勤员部门职能     集团涉京政府事务的处理相关信息资料的收集、整理与分析赴京人员的接待安排集团安排的其它临时事务 4 企业文化处直接上级：总裁办直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑部门职能     负责集团企业文化的建设管理负责集团企业形象的统一宣传处理与新闻媒体的关系办好《汇仁人》报主任主要职责             全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范，做好汇人企业文化的对外宣传工作负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨负责下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力       岗位职责范围内的管理权对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权投资发展部直接上级：集团总裁直接下级：主要职能：   全面负责集团各项投资工作全面负责集团兼并收购工作部门机构设置根据具体业务开展情况设置信息化管理部直接上级：集团总裁直接下级：主要职能：    全面负责集团信息化管理工作负责集团信息化发展战略的拟定负责集团信息化工作的具体实施部门机构设置根据具体情况设置研发事业部研发事业部项目管理中心产品开发中心产品研究中心直接上级：集团总裁直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理（注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立）主要职能           研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划新药开发的可行性研究新产品的立项、认证、审批和注册新药临床研究药品加工工艺研究现有产品工艺流程的技术改造与外界的科研单位联络，建立良好合作关系了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络医药技术及相关信息资料收集、整理、分析负责技术资料档案管理总监主要职责             全面负责本部门日常管理工作负责本部门工作计划的制订工作负责本部门管理制度的制订工作负责本部门作业流程的制订工作负责本部门财务预算的制订负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订对新产品开发的结果负责对新产品开发过程的违法、违规行为负责在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责总监主要权力          岗位职责范围内的管理权新产品开发立项的初审权新产品试生产的初审权在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权对部门岗位定编的建议权对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心直接上级：研发事业部直接下级：注册，情报调研，临床研究主要职能      医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划新产品开发的可行性论证工作组织落实新药临床试验负责新药的立项认证、申报注册工作主任主要职责                   全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责拟定新产品开发计划负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告对可行性报告的真伪性负责对新产品开发的可行性负责对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判负责新药临床试验的组织落实工作对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络对新产品开发的保密工作负责负责部门下属人员的绩效考核工作对部门的工作效果负责对部门内集团财产的安全负责主任主要权力     职责范围内的管理权根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权对所属部门员工任免的建议权越级上诉权 2 产品开发中心直接上级：研发事业部直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员主要职能        引进产品技术研究方案的制订与实施引进产品的实验室工艺研究引进产品的中试工艺研究引进产品的质量研究引进产品试产工艺制定并指导试产现有产品的工艺及质量改进工作按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料主任主要职责              全面负责本部门日常管理工作负责本部门管理制度的制订负责本部门作业流程的制订负责拟定新产品开发研究计划负责引进产品的试验求证工作负责引进产品的中试工作负责现有产品的工艺及质量改进工作对部门实验数据的准确性负责对在引进产品进行成果鉴定时，部门提供的技术

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职责权限入职要求[1]

职责权限入职要求[1]

乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限编审批制：核：准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施乐清市琪昌电子电器有限公司发布前言本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和权限》。本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工必须遵照执行。本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准和发布。办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何人不得擅自外借和翻印。乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年元月 15 日目录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限质量管理体系组织结构图办公室管理者代表电子车间生产部水室车间模具车间技术部总经理实验室品质部副总经理半成品库营销部成品库财务部注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门内部沟通关联图办公室检验课文件控制与各部门沟通记录控制与各部门沟通人力资源与各部门沟通内审与各部门沟通管理评审与各部门沟通生产部营销部技术部品质部基础设施与各车间沟通维护保养与采购部门沟通添置工作环境与各车间沟通维持环境生产服务与各车间沟通产品实现过程监控与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求与技术部沟通过程确认合同评审与生产、采购、技术沟通产品要求采购控制与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息顾客满意与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息设计开发与营销沟通产品要求技术文件与生产、采购、品质沟通技术文件检测设备与车间沟通检测设备使用维护保养产品检验与采购沟通进货检验不合格品与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置数据分析纠正、预防温州市超维工程塑料有限公司与生产、采购、品质沟通设计评审与车间沟通自检首检互检成品检验与管代沟通分析结论与各部门沟通纠正预防措施实施岗位入职要求编号版/次页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司岗位入职要求编号版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上车间主任 1）学历：相当高中水平更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料编号 Q/CW G15 版/次页码岗位入职要求有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实更改数量更改单号签名日期签名拟制审核批准日期温州市超维工程塑料有限公司总经理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定更改数量更改单号签名日期签名拟制审核批准日期温州市超维工程塑料有限公司副总经理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。更改数量更改单号签名日期签名拟制审核日期批准温州市超维工程塑料有限公司编号版/次页码管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立即采取措施纠正。更改数量更改单号签名日期签名拟制日期审核批准温州市超维工程塑料有限公司办公室主任职责与权限编号版/次页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐表的采购、印发、分发、保管、登记事项更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司品质部经理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况，建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全性负责。二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司营销部经理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商，外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司技术部经理职责与权限编号版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。二、职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料编号 Q/CW G23 有限公司生产部经理职责与权限版/次页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。更改数量更改单号签名日期签名拟制审核批准日期温州市超维工程塑料有限公司财务部经理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。更改数量更改单号签名日期签名拟制审核批准日期温州市超维工程塑料有限公司车间主任职责与权限编号版/次页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅通、安全文明生产。二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。更改数量更改单号签名日期签名拟制审核日期批准温州市超维工程塑料有限公司车间管理职责与权限编号版/次页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。更改数量更改单号签名日期签名拟制日期审核批准温州市超维工程塑料有限公司生产工人职责与权限编号版/次页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫生。二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产；三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司包装员职责与权限编号版/次页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司仓管员职责与权限编号版/次页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料有限公司检验课长职责与权限编号版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识；二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。更改数量更改单号签名日期签名日期拟制审核批准温州市超维工程塑料编号 Q/CW G31 检验员职责与权限有限公司版/次页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。更改数量更改单号签名日期签名拟制审核批准日期

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京东商城人事权限管理制度(2010版)

京东商城人事权限管理制度(2010版)

人力资源部发布日期：2010-12-09 文件类别：管理制度保密等级：内部公开拟文人：马胜华审核/日期：刘梦批准/日期：关有民收文部门/收文人：高级经理以上人员；人力资源部抄送：刘强东，总裁办附件：《集团总部人事权限体系》《区域人事权限体系》京东商城人事权限管理制度（原：京东集团人事权限管理规定）（2010 年） 1. 目的为了规范公司各项人力资源工作流程，明确人事管理权限，充分发挥各职级管理者的决策作用，提高决策效率，特制定本管理规定。 2. 适用范围本规定适用于集团全体员工，包括集团公司的下属子公司及分公司。人事权限体系规定中具体包括以下工作的审批流程：人员编制管理、招聘、录用、薪酬、福利、考勤、试用期转正、合同续签、转岗、晋升（降职）、离职等；其他未尽事项按照人事权限审批原则执行。 3. 人事权限审批原则 3.1 人事审批原则上实行二级审批(A-B-C 原则)。审批权限分三级：立项、审核和审批。立项，是指建议提出或提名；审核，是指主管领导对该项工作的合理性提出初步意见，审核未通过时将返回立项发起人；审批，是指相关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3.2 各项人力资源工作的审核审批环节均有人力资源部门的参与，这是人力资源部部门职能的体现。如果出现人力资源部意见和用人部门意见不一致时，可以提报更高一级审议。 3.3 拥有批准权人为立项发起人的特殊情况下，各项人力资源流程须经上一职级领导批准。 3.4 直接汇报上级的职级跨度在二级以上的，立项发起人相应调整为该直接汇报上级，审批流程仍按照“立项、审核、审批”的二级原则，审批人相应调整，直至公司总裁为止。 3.5 涉及集团公司全体的人员编制、薪酬、福利等与人力成本相关的重大事项，由总裁审批。 3.6 区域人事权限审批原则：区域范围内的人事审批同样按照二级审批原则(A-B-C 原则)，由区域内各职级管理层逐级审批；区总为立项或第一审核人的人事审批事项，由集团总部主管 VP 审批。 4. 人事权限管理规定 4.1 人事权限体系包括两部分：集团总部和区域人事权限体系。 4.1.1 集团人事权限体系分为两大部分，具体内容见附件一：表一编制、入离职及异动审批表二薪酬福利审批 4.1.2 区域人事权限体系分为两大部分，具体内容见附件二：表一区域财务及渠道管理业务人事权限审批表二区域除财务及渠道管理以外业务人事权限审批 4.2 各项人力资源工作的审批流程均依据此规定。如原公司流程制度中有与本规定相冲突的，以本规定为准。 4.3 有签字权者外出，为不影响正常的经营活动，应书面授权指定外出期间的签字权人；并邮件通知所负责部门全体人员及同职级管理层知晓。如未书面授权指定签字权人时，则本岗位权限由上一级职位行使签字权。 5．附件附件一、集团总部人事权限体系附件二、区域人事权限体系京东商城人力资源部 2010 年 12 月 9 日

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ISO22000质量与食品安全职责权限-范本

ISO22000质量与食品安全职责权限-范本

ISO22000 质量与食品安全职责权限 06.1 总经理 06.1.1 贯彻执行国家有关法律、法规。 06.1.2 制定、批准质量和食品安全方针、目标，颁布管理体系手册。 06.1.3 根据建立管理体系要求，设置相应的组织机构，确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，并为实施质量和食品安全管理体系提供必备的资源。 06.1.4 定期组织管理评审，以确保管理体系的适宜性、充分性和有效性持续改进。 06.1.5 授权管理者代表、食品安全小组长（简称 HACCP 小组长）。 06.1.6 重视管理体系的管理和控制，检查并定期撤开食品安全分析会。根据有关信息和统计分析数据，制定改进计划。 06.1.7 06.2 确保管理承诺和食品安全方针的实施。管理者代表 06.2.1 确保管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。 06.2.2 向总经理报告管理体系的绩效和任何改进的需求。 06.2.3 确保在整个组织内提高满足顾客要求和食品安全的意识。 06.2.4 负责与管理体系有关事宜的外部联络。 06.2.5 组织公司的内部审核活动，坚持持续改进。 06．3 经营副总 06.3.1 协助总经理制定总体的市场发展战略和销售战略、目标并组织分解落实具体实施方案；对公司运作与销售系统进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；推进公司企业文化的建设工作； 06.3.2 制定公司品牌管理策略，维护公司品牌，开展企业形象宣传活动； 06.3.3 将公司销售体系管理制度化、规范化； 06.3.4 按时提交公司销售发展现状报告、发展计划报告； 06.3.5 全面负责共识的市场拓展业务、管理销售人员的工作；负责组建公司销售队伍及网络，并组织相关人员培训；制定并完善各产品线价格体系及销售战略、销售策略、地区覆盖策略及推广计划，规范销售流程，完成销售目标； 06.4 06.4.1 生产技术副总主持生产技术部日常工作。对生产技术部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力；有对生产技术部员工奖惩建议的权力；有撤集生产调度会（包括生产准备会议）的权力。 06.4.2 制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 06.4.3 组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理和全员质量管理。 06.4.4 主持生产技术部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 06.4.5 协助办公室做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助供销部做好合同评审工作；协助质检部做好技术试验、产品检验和全面质量管理工作。 06.4.6 06.5 认真执行国家《质量法》及相关法律法规,负责对质检部工作的管理。供销部 06.5.1 负责对区域销售进行评估、跟踪及管理； 06.5.2 负责供方评定及找寻适合及可靠的物料供货商，从而制定合格供货商名单； 06.5.3 为公司找出价廉物美的供货商﹐使成本减低﹐增加竞争能力； 06.5.4 制定及维持最低库存资料﹐确保物料能准时补购； 06.5.5 收集最新的市场资料﹐包括产品的物料﹑价格及货期等﹔ 06.5.6 全面负责组织公司产品的销售，负责顾客要求的识别，组织产品要求的评审，与顾客的沟通和联络； 06.5.7 对顾客满意度的调查统计，编制相应的调查和分析报告,负责处理顾客的投诉。 06.5.8 负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表； 06.5.9 负责驻外分公司、销售网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 06.5.10 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 06.5.11 负责对销售网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 06.5 生产技术部 06.6.1 制定并实施生产计划，确保生产有序进行。 06.6.2 制定质量和食品安全目标实施计划，确定项目负责人。 06.6.3 负责各种关键工序（包括 HACCP）的管理和实施必要的监控。 06.6.4 确保对食品安全有影响的物流、人流、水流、气流有效管理和监控；制定并完成设备、设施的维护和保养计划；对产品实施有效防护；持续改进有关过程的有效性。 06.6.5 建立生产区域的卫生管理机构，实施有效的卫生管理。 06.6.6 负责体系的监督考核及纠正和预防措施的实施工作。 06.7 库房 06.7.1 负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 06.7.2 负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全； 06.7.3 负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续； 06.8 质检部 06.8.1 认真执行国家《质量法》及相关的法律、法规。 06.8.2 负责原材料、过程产品、成品的检验、试验。出具检验/试验报告。 06.8.3 负责检验、试验设备的正确使用、维护和保养、校准、验证、确认。确保检验结果的有效性。 06.8.4 负责不合格品的判定和纠正后的验证。 06.8.5 负责试验用化学药品的保管、使用和处置符合规定。 06.8.6 负责规定的关键控制点的监控。 06.8.7 制定或/和使用经批准/确认的分析、试验方法标准、规范。 06.8.8 负责监视和测量设备的定期检定的组织工作、校准、确认及维护保养工作，监视和测量设备档案管理工作。 06.8.9 负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理； 06.8.10 编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容； 06.8.11 及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 06.9 办公室 06.9.1 规范、准确、及时、安全地管理好公司的各项公文，包括拟稿审核、签发、打印、收发文、催办、归档等； 06.9.2 负责人力资源的合理调配，满足服务过程对人员的需求。 06.9.3 贯彻国家《职业教育法》,组织制定各类人员培训计划，并组织、协调计划实施。 06.9.4 负责文件和记录的规口管理及 6.2 人力资源条款的管理和控制。 06.9.5 负责厂区环境卫生的管理和监视，对不能满足 GMP、SSOP 等规定的事项督促改进或向主管领导反馈，制定改进计划。 06.9.6 协调好内部系统的关系及与其他部门之间的业务沟; 06.9.7 负责管理评审的组织工作，收集管理评审所需的资料及内部审核工作； 06.9.8 组织各种例会，布置好会议记录，并做好会后的督办、跟进、检查工作及据分析； 06.9.9 做好总经理指示的督办及执行情况的落实工作，及相关来访客人的接待及有关事项的记录并及时向相关领导汇报； 06.9.10 组织制定公司各项规章制度及督促、检查制度的贯彻执行情况，对外联络工作； 06.9.11 搜集整理公司内部信息，资料，及时组织编写公司大事记。 06.10 财务部（参考） 06.10.1 负责公司的日常财务核算。包括公司与其他单位的往来核算、审核签批后的费用报销以及其他涉及资金方面的业务核算工作，确保资金使用手续严格，合理运筹资金，严格执行国家有关货币资金管理的规定。 06.10.2 加强对货币资金的管理和控制，在保证安全性的基础上，尽可能的提高货币资金的周转速度和使用效益。 06.10.3 负责全公司各项财产的登记、核对、抽查与调拨。及时清理往来款项。定期与各往来单位核对往来款项，对非延续性业务的往来款项及时清理，以保证企业资产的安全完整。 06.10.4 按规定计算利费税。经常检查监督贷款利息计算和税款解付情况，杜绝多付利息、漏解税款的事情发生。 06.10.5 不断完善企业成本管理和控制。负责制定本公司的成本核算流程和目标成本。编制财务会计报告，分析企业生产经营状况，。财务分析的最基本功能。负责编制财务财务预算和决算。严格财务管理，加强财务监督。督促财务人员严格执行各项财务制度和遵守财经纪律，保守企业秘密，有高度的责任感，建立规范科学的会计工作秩序，提高会计工作质量，充分发挥会计在企业经营管理中的监督职能。 06.11 车间 06.11.1 负责实施生产计划，确保成品交付，负责按工艺作业指导文件进行生产操作； 06.11.2 负责生产过程的产品的标识及不合格产品的标识、隔离； 06.11.3 负责落实基础设施日常保养规定,对生产设备进行正确使用和日常保养； 06.11.4 负责对生产车间环境进行清理和维护，做好安全防火工作。质量与食品安全职责分配表食章节号品安全总质量食品安全标准条款经理生生经小产营组副副长总总质产检技部术 HA 生产车间供办 CC 销公 P 部室小部兼组管代 4.1 4.1 4.2. 4.2.1 1-2 4.2. 4.2.2、7. 3 7 4.2. 4.2.3 4 总要求 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件要求总则及质量手册 △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ 文件控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 记录控制 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 5.1 5.1 管理承诺 ▲ △ △ △ 5.2 5.7 以顾客为关注焦点 ▲ △ △ △ △ 质量方针 ▲ △ △ △ △ 质量目标及质量管理体系策划 △ ▲ △ △ ▲ △ △ ▲ △ ▲ ▲ 5.3 5.4. 5.2 5.3 1-2 5.5. 5.4/5.5/ 职责和权限、管理者代表及内部 1-3 5.6.2 沟通 5.6. 5.8.1-3 管理评审总则、评审输入及评审 1-3 输出 6.1 6.1 资源提供 6.2. 6.2.1-2 人力资源总则及能力、意识和培 1-2 训 △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 6.3 6.3 基础设施 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 6.4 6.4 工作环境 ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ 7.1 7.1 产品实现的策划 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ 7.2. 7.3.4 与产品有关的要求的确定、与产 1-3 5.6.1 品有关的要求的评审及顾客沟通 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ ▲ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ ▲ △ △ △ △ ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ △ △ ▲ △ △ △ ▲ ▲ △ ▲ 产品防护 △ ▲ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ 7.3、7.4、 7.3. 7.5、7.6、 1-7 8.5.2、7. 设计和开发(删减) 8 7.4. 7.3.3 1-3 7.5. 的验证 7.2/7.6.1 1 7.5. 2 7.5. 8.2 7.9 3 7.5. 生产和服务提供的控制生产和服务提供过程的确认 (删减) 标识和可追溯性顾客财产(删减) 4 7.5. 采购过程、采购信息及采购产品 7.2 5 7.6 8.3 监视和测量设备的控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 8.1 8.1 测量、分析、改进总则 ▲ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 8.2 8.4 监视和测量 △ △ △ △ △ △ △ △ △ ▲ 顾客满意 △ △ △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ 内部审核 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ ▲ 8.2. 1 8.2. 8.4.1 2 8.2. 7.6.4 过程的监视和测量及产品的监视 3-4 8.4.2 和测量 7.10 8.3 7.6.5 8.2/8.4. 8. 4 3 8.5. 8.5.1 1 8.5. 7.10.2 2 8.5. 5.7 3 不合格品控制 △ △ ▲ △ ▲ △ △ △ △ △ 数据分析 △ ▲ △ △ △ △ △ △ ▲ △ 持续改进 ▲ △ △ △ △ △ △ △ ▲ ▲ 纠正措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 预防措施 △ ▲ △ △ △ ▲ △ △ △ △ 注:▲-主要职责 △-相关职责 09、HACCP 小组及职责小组职务姓名工作职责专业部门确保 HACCP 体系的建立、实施和保持及持续改进；向最高管理者报告 HACCP 管理体系的有效性和适宜组性以提供其进行管理评审，并作为 HACCP 管理体系长管理改进的基础；组织 HACCP 小组的工作，体系文件的批准。副组织制定 HACCP 体系计划；安排和协调小组各项活组动；组织编制相关文件；审核.验证.负责与最高长领导层沟通。质编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，进行量危害分析、确立 CL 管理机械化验检测化验管监控.纠偏.记录、验证。理技术编制相关文件；收集、采用、传递相关文件，编制管相关文件；进行危害分析、确立 CCP 管理理生产监视危害分析 CCP 控制点操作性前提方案的执行情管况，监视环境、生产、设备执行管理情况。理机械设备负责审核、监督工艺执行情况；审核设施与设备的管维护与保养实施；交流体系文件及其运行情况；理销售监控.纠偏.记录、产品追溯回收、消费者投诉、顾客管满意度测评。营销理人力管员工培训理中文办公室员工的培训及文件的统一管理

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房地产项目经理职责权限和流程

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岗位职责权限和工作流程 ① ② 基本资料文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 1 页共 7 页职责说明书职位名称项目经理职位编号所属部门营销部部门审核人职责属性管理层批准人 DHLC—YX-GL002 XXX 陈明星职位关系图策划部 A 类项目经理直接领导人数：2 直接下级人数：销售助理、秘书各 1、前台 4~12 其它相关部门：策划部、财务部、拓展部、行政部总经理拓展部副总经理、营销总监行政部项目经理经理助理 B 类项目经理销售秘书策划部直接领导人数：2 直接下级人数：销售助理、秘书各 1、前台 4~8 间接下级人数：6~20 其它相关部门：策划部、财务部、拓展部、行政部前台总经理拓展部副总经理、营销总监行政部经理助理财务部项目经理销售秘书财务部主任、组长前台销使岗位职责权限和工作流程 ③ 基本目标职责说明书 3.1 见习期目标 3.1.1 连续三个月完成公司基本任务的。 3.1.2 当月销售业绩是公司基本任务的 200％的。 3.2 正式工作目标 3.2.1 完成工作计划 3.2.2 对目标完成检查、评讲和调整，保证计划能实施到位。 3.3 未开盘项目 3.4 收尾项目文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 2 页共 7 页岗位职责权限和工作流程 ④ 文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 3 页共 7 页职责说明书职责权限 ① 设置②取样③计算④分析序号职责工作权重频次 KPI 关键业绩指标权限经管审核批准使用文件督导 1 有权根据销售实际情况下达该项目各项销售任务指标。 15％ 1/月 ④ √ √ √ 7.X 2 有权根据销售实际需要，自行制订销售、推广、 20％谈判策略，项目定价权。 1/月 ① √ √ √ 7.X 3 有权就该项目销售政策的重大调整向公司提出建议。 5％ 1/月 ③ √ 4 应严格按照《考勤管理制度》对本部门员工的出勤情况予以考核。 2％ 1/月 √ 5 6 7 有权自行招聘、辞退销使.。 3％有权根据工作需要，任命见习副组长。 3％有权根据工作需要，责令工作态度不积极的下 5％ 1/月 1/月 1/月 √ √ 7.X 7.X √ √ √ 7.X 7.X 7.X √ 7.X 属职员停职检查 10 天以内。 8 有权根据销售实际情况，在工作站内灵活调配 5％ 1/月 ② 人力资源。 9 有权根据实际工作需要向公司要求适当调配人力资源。 10 有权向公司提出免除工作不积极的主任、前台、 5％组长的职务。 1/2 月 11 项目每月领取并使用备用金 500—5000 元。 5％有权批准总金额在 200 元以内的特别奖励并有 2％ 1/月 1/月 12 5％ 1/季 ② ③ ② √ 7.X √ 7.X √ 7.X 7.X √ √ 7.X 7.X √ 不高于 200 元/次的处罚权。 13 主持项目各类工作例会 14 组织项目各类培训 10％ 15％岗位职责权限和工作流程 ⑤ 3/月 8/月 ① 职责说明书文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 4 页共 7 页工作联系 5.1 营销部：指导审核、批准项目销售计划，判定和制定销售策略。 5.2 策划部：项目的品牌形象策划和设计、编写项目策划报告、协助或指导项目销售，编写项目百问 5.3 财务部：资金的应用和收讫的审核与支付。 5.4 行政部：负责公司政务和行政事务的承上启下. 5.5 拓展部：项目拓展和保持与在项目开发商的关系。 5.6 人力资源部：人员招聘、解聘，人才结构评估。组织统筹公司培训、员工档案建立。 5.7 企划部：企业战略发展、经营规划，企业文化的提升。 5.8 开发商相关部门及社会相关联系单位 ⑥ 任职要求 6.1 学历及专业背景要求(含资格证书要求) 6.1.1 大学本科及以上学历或本科及以上同等学历。 6.1.2 获得国家级认定资格。 6.2 经验要求 6.2.1 5 年以上行业经理 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力。 6.3.2 业务技能：熟悉本行专业基础常识，具备项目组织，销售技术专业知识,对地产营销有较深的理解。 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧。 6.3.4 外语技能：有一定英语水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD，EXCEL 文字处理和办公室自动化管理。 6.3.6 其它技能：有一定处理社会关系的能力。 6.4 有助于提升工作业绩的培训 6.4.1 组织项目工作例会。 6.4.2 有助于为公司培训和留住人才。岗位职责权限和工作流程 ⑦ 使用文件职责说明书 7.1 考勤管理制度 7.2 薪酬管理制度 7.3 财务管理实施细则 7.4 经理、项目经理（副经理）管理制度 7.5 主任、组长（副组长）管理制度文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 5 页共 7 页 7.6 销售秘书管理制度 7.7 前台管理制度 7.8 前台判单的规定 7.9 销使管理制度 7.10 销使判单的规定 7.11 司机职责及用车制度 7.12 着装管理规定 7.13 员工集体宿舍管理制度 7.14 办公电脑使用管理制度 7.15 奖罚制度 7.16 绩效考核制度岗位职责权限和工作流程 ⑧ 职责说明书工作强度加班强度（不包括培训和调休）不超过 2 ⑨ 文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 6 页共 7 页 3 天/周 4 天/周周末和节假日也可能加不超过 2 天/周班，但有补休或调休 √ √ 岗位 KPI 平均出差强度 3~5 天/季天/月 6~10 天/季 10~15 天 15 天/月以上 /月 √ 职责内容 A（数量） Q（质量） C（成本） T（时效） R（风使用文件险）职责 1 销售计划制定及目标管理职责 2 销售现场管理职责 3 财务管理职责 4 与发展商的协调管理职责 5 项目人力资源管理和发展职责 6 公司管理体系维护职责 7 项目各工种管理职责 8 销售档案管理职责 9 项目行政管理及物件使用、计划达成率超额完成数成本控制率按期实际风险完成率发生率 7.X 7.X 7.X 7.X 不合格数成本控制率维护合格率 7.X 及时纠正率 7.X 及时纠正率 7.X 7.X 7.X 集体宿舍管理职责 10 各工作报表审批实际完成数不合格数使用成本数实际按时无风险 7.X 完成率职责 11 ⑩ ⑾ 7.X 项目价格制定和督导薪金、福利、提成技能综合考核岗位职责权限和工作流程职责说明书文件编号：DHLC-GL-YX001 版号：A/0 页码：第 7 页共 7 页

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标准化---各部门管理任务、权限和职责

标准化---各部门管理任务、权限和职责

中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件文件代号：第 0 次修改第1页共2页办公室管理任务、权限和职责第B版一、管理任务 1、保证按时完成公司年度经营、管理计划任务。 2、组织贯彻国家有关的方针、政策、执行上级部门和集团领导的指示精神。 3、负责处理公司日常行政管理工作。 4、负责起草、审核公司有关文件和总结材料，指导本部门人员做好公章及文件打印，分发管理工作，对外注重礼节，树立公司良好的公关形象。 5、根据公司管理需要，制订、修改管理规章制度。 6、督促各部门认真贯彻执行公司的决定、决议、文件、通知和各项管理规章制度，并将检查执行情况向公司领导汇报。 7、组织对各部门月度和年度完成工作任务情况的考核，通报工作。 8、落实劳动纪律和企业形象管理措施，树立良好的公司形象。 9、建立、健全人事考核制度和劳动工资制度和劳动工资制度、劳动用工制度，并建立科学、严密、系统的人力资源开发和管理制度，及时做好员工培训工作。 10、收集、分析、整理各类信息，为上级的决策和管理提供有效的参考资料，发挥参谋作用。 11、倡导思想政治工作机制，深入基层、深入一线，协调部门与部门之间，部门与员工之间，员工与员工之间的沟通。 12、严格公司的保密制度，规范档案管理工作。 13、负责对本部门电脑及办公用品的防盗和安全管理。 14、负责后勤保护工作，加强办公用品，宣传广告品的发放管理工作，提高后勤服务质量。 15、协调公司与上级主管部门的关系，保持顺畅的联络渠道，营造良好外部环境。 16、协助党、政、工、青、妇及企业团体组织的活动和工作开展。 17、负责企业文化建设，组织公司内部文娱活动，不断提高公司文化品味，增强公司的凝聚力和向心力。 18、制定完备的安全保卫和消防制度，落定安全消防责任制，加强对出入编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件办公室管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页公司的物资，人员进行检查和验审管理。 19、负责制定公司年度培训计划和临时培训计划，并协同有关部门组织实施。 20、负责公司公务车辆管理，办理维修、维护、年检等事宜。 21、负责签订公司出纳、仓库保管员等工作人员的岗位责任书，建立与完善岗位责任制。 22、负责制定企业形象和产品宣传推广计划，加强同各级新闻媒体的联系，不断提高公司社会影响力和品牌知名度。 23、负责定期向集团总部报送新闻稿件及其他有关资料，及时配合广告宣传。 24、制订落定内部岗位责任制，认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度。 25、加强管理保安队伍，确保公司财产安全。二、主任权限 1、对各部门和全体员工贯彻、执行公司的规章制度、决定、决议情况有督查和考核权。 2、对各部门起草的文件、通知有审核、校正权；对不符合行文规定或未经审核和审批的材料有权不予打印。 3、按公司领导的指示，有权协调各部门之间的关系。 4、对本部门的日常工作进行管理和考核。 5、对办公用品和设施的使用有管理权。 6、有权按公司规章对违纪员工进行处理。三、主任职责 1、对本部门执行规章管理制度不严，力度不够，没有按规定审批，影响公司工作负责。 2、对公司的行文差错负责。 3、对档案管理不严、保密措施不力或借领手续不全造成失密、丢失、损坏负责，对本部门重要资料失窃负责。 4、对印信管理不严，使用不当造成不良后果负责。 5、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件文件代号：质管部管理任务、权限和职责第B版第 0 次修改第1页共2页一、管理任务 1、负责编制公司年度和月度质量管理计划并组织实施。 2、负责完善 ISO9001 质量保证体系，并按体系运行要求进行管理。 3、负责贯彻执行质量考核办法，定期对生产车间进行质量目标考核。 4、规范管理公司产品质量检验程序，加强生产现场质量监控，对检验记录进行审核后归档。 5、定期检查、巡查、抽查原材料、零部件、半成品、成品及其外包装质量，并提出整改措施，把好质量检验关。 6、加强过程质量控制和纠正措施的信息反馈。 7、组织全面质量管理工作，负责公司质量管理、计量管理体系上等级工作，组织产品质量升级创名牌工作。 8、及时处理售后服务的产品质量问题，及时处理用户的质量投诉，提出整改措施，检查落实情况。 9、负责对批量的退货品进行鉴定，并提出处理和整改意见，追查处理责任人。 10、及时做好月、季、半年及年度各类产品质量及其售后服务情况对比分析。 11、负责内部人员的专业技术培训和生产车间试验和质检人员的专业技术培训、考核上岗和监督。 12、配合办公室开展全面质量管理教育、培训、考核工作。 13、参与新产品的鉴定工作，对新产品进行质量评估和质量测试。 14、配合产品生产许可证、安全认证及其他技术认证工作。 15、负责公司计量器具的送检维护管理工作，并建立台帐，不断提高公司计量管理水平。 16、制订落实内部岗位责任制，认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度，加强对本部门办公用品的防盗和安全管理。二、经理职权 1、对公司质量方针、产品质量升级创优计划在生产车间的执行情况有检查编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件质管部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页监督权。 2、有权对车间的质管和质检人员进行业务联系管理。。 3、有权对车间产品质量进行督查；有权对不合格的原材料、外购件、外协件、配套件等禁止入库和使用。 4、有权对反馈的产品质量问题提出处理意见并予以实施，对违反质量管理规定的企业和个人作出处理。 5、有权对生产车间执行工艺纪律的情况进行检查和监督，并会同技术部、生产部作出奖罚决定。 6、对生产车间的质检人员调动、任免应事先征得质管部的同意。 7、有权召集公司内外有关质量业务会议或质保体系会议，参加新产品鉴定会议。 8、对本部门人员工作行使管理权。三、经理职责 1、对质量管理不严、质量体系不健全，造成产品质量不稳定和出现问题负管理责任。 2、对试验检测站设备保管、使用不当，造成设备损坏负责。 3、对生产车间的产品没有定期抽检，督导不力，影响产品质量负责。 4、对生产车间质检员指导不够、管理不严，致使产品和原材料、外购件等质量把关不严负责。 5、对重大质量总是未召开质量事故分析会进行处理而造成不良影响和经济损失负责。 6、对本部门职员管理不严、违反公司规章制度负责。 7、对本部门技术资料的失窃负责。 8、对计量器具合格率达不到要求负责，对计量器具未鉴定使用和失准，影响产品质量负责。 9、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件财务部管理任务、权限和职责文件代号：第B版第 0 次修改第1页共2页一、管理任务 1、保证按时完成公司年度经营，管理计划任务。 2、学习和掌握国家有关财务政策和法律、法规、严格执行财务（会计）管理制度，负责健全公司财务、结算环节的管理、指导和监督。 3、负责成本核算和财务分析工作。做好月、季、半年及年度经济运行财务统计，分析。 4、严格执行财务审批制度和财务管理制度，从严控制非生产性开支。 5、负责对公司生产（经营）资金占用的监控和督查。 6、配合市场部加强对销售货款回笼与财务款项往来的监管及审核，加大应收款的催收力度。做好应收帐及应付帐款管理，分析。 7、负责协调公司与财税部门的关系，完善企业全面经济核算体系。 8、负责协调公司与金融机构的关系，落实资金调度计划和信贷管理工作。 9、及时、准确向集团总部报送财务报表及各类财务资料。 10、组织对财务人员的岗位业务培训和考核工作。 11、做好财务计划和财务分析工作，为公司决策提供参考依据。 12、负责对本部门办公用具的防盗和安全管理。 13、及时管理、掌握现金使用情况，杜绝不正常使用；做好仓库物资管理工作，根据生产指令卡严格按定额开票，严格管理好财务印章的规范使用。 14、认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度。二、经理职权 1、有权要求各有关部门提供编制财务计划和制度所需的各种资料。 2、有权对违反财务管理制度的行为进行纠正，并提出处理意见。 3、对不符合公司规定的不合理开支有权拒付。 4、有权要求各库管员、核算员及时、准确地上报统计报表和财务资料。 5、对本部门人员和工作行使管理权。三、经理职责 1、对执行制度不严、财会处理不当、报表不规范，造成不良影响和失误负责。编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件财务部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页 2、对财务管理不严，费用控制和现金管理失控、资金调度不灵，影响正常的生产经营工作负责。 3、地成本核算，价格核定控制不严负责。 4、对本部门职员管理不严、执行公司规章制度不严负责。 5、对本部门财务资料失窃负责。 6、对财务印章不规范使用负管理责任。 7、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。文件代号：中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件市场部管理任务、权限和职责第B版第 0 次修改第1页共2页一、管理任务 1、全面开发市场，并不断扩大履盖面,有效地提高产品的市场占有率，完成公司的销售计划和产品出口计划。 2、负责货款结算、欠款催收，及时清理应收款帐户的滞、呆、死帐。 3、负责营销员工形象服务管理，注重经营礼仪和服务质量。 4、建立完整的合同评审程序和合同管理档案，并建立客户信息档案，拓展客户信息渠道。 5、负责成品仓库的规范化管理，按计划入库照单发货，进存货均衡调节，定期盘点，帐物卡相符，并杜绝消防、安全事故隐患。 6、负责提供优良、及时的售后服务，维护公司信誉。 7、严格制订落实内部岗位责任制，认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度。 8、建议调整产品的销售价格，组织产品和附件的发运工作，及时提供生产计划交生产部安排生产。 9、负责新产品的市场推销工作和常规产品的市场促销工作。制订拟开发市场的措施。 10、负责本部门员工的岗位业务培训，杜绝工作（操作）过程中的疏漏，提高服务档次。 11、有效运用法律手段维护公司的市场利益，并通过法律手段维护产品营销过程中公司与客户，以及第三者的合法权益。 12、负责制订两网工程招投标计划，并予以落实。及时制作投标文件，处理决标信息。 13、严格审核发货前合同，防止出现不正规合同引起产品损失。 14、负责对本部门办公用品的防盗和安全管理。二、经理职权 1、对质量不过关，附配件不齐全的产品有权拒绝验收入库和发货。 2、对本部门人员及工作行使管理权。 3、对产品销售价格调整有建议权。编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件市场部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页三、经理职责 1、对销售市场开拓力度不足、营销业务计划混乱，未完成销售计划负责。 2、对市场信息掌握不准确，造成市场分析预测失误，错失商机负责。 3、对销售货款回笼差，货款催收不力负责。 4、对成品库监管不严计划失控，造成产品品种和规格短缺或进出库数量差错负责。 5、对货款结算不清，往来帐目混乱，给公司带来损失负责。 6、对本部门职员教育不够、管理不严，违反公司规章制度，有损集团形象负责。 7、对本部门销售资料失窃负责。 8、对售后服务工作不周，影响公司声誉负责。 9、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。文件代号：中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件第 0 次修改第1页共2页生产部管理任务、权限和职责第B版一、管理任务 1、组织制订公司年度与月度生产计划，根据市场部合同计划,达到均衡生产的目标管理，满足销售所需要的产品生产。 2、负责准确核算车间的生产定额。 3、负责车间主任，班组长的管理，指导生产车间规范计划管理、现场管理和仓库管理等基础管理工作，不断完善生产管理措施，提高管理水平。 4、编制设备管理和维修计划，建立设备台帐和维修记录。 5、贯彻执行文明生产、安全生产制度并检查落实。 6、负责锅炉房、配电房的管理工作，保障水、电、气等动力正常供应。 7、组织召开生产调度会并检查落实情况，制订落实内部岗位责任制，认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度。 8、负责新产品的生产管理工作，配合其他部门做好新产品开发工作，参与产品技术认证的有关工作。 9、负责半成品管理和生产材料仓库管理。 10、负责产品生产工序质量控制管理及各工序间工艺纪律的贯彻执行。 11、负责生产计划完成情况的统计分析工作。 12、负责对本部门办公用具的防盗和安全管理。二、经理职权 1、对车间的生产计划有权进行调整；对生产现场进行督查、考核。 2、对违反公司有关生产管理制度的部门和个人有权照章处理。 3、根据生产工作需要，有权召开有关车间、部门负责人紧急会议。 4、对生产用的动力、交通运输车辆有协调、调配权。 5、对本部门人员及工作行使有管理权。三、经理职责 1、对生产计划安排不周、调度不力，完成任务拖拉，推脱责任造成工作影响及产销脱节负责。 2、对生产制度管理不严、措施不力，造成生产现场管理混乱，计划混乱负责。编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件生产部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2 页共2页 3、对安全文明生产教育不够，督导不力，造成生产事故损失负责。 4、对生产统计督查不力，造成统计数据不实、报表不及时负责。 5、对本部门内部分工不明确，工作效益差负责。 6、对本部门职员管理松懈，违反公司规章制度负责。 7、对本部门重要资料的失窃负责。 8、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件文件代号：第B版第 0 次修改技术部管理任务、权限和职责第1页共2页一、管理任务 1、负责制定公司产品技术发展计划、老产品节材设计及精品制作工艺改进、更新计划，并组织实施。 2、负责试制设计分析，实施试制作业计划，编制试制成本核算和添置设备清单，为批量生产所需的资料作准备。 3、制定工艺标准和质量检验标准，提供生产指导文件和对不良品的对策。 4、保证产品图样、设计文件和工艺文件的完整性、统一性和正确性，为企业的“三按”生产及产品检验提供切实可行的依据。 5、严格执行 ISO9001 质量保证体系相关的程序文件。 6、指导车间解决生产过程中出现的生产工艺技术问题。 7、负责标准信息动态，搜集国家、行业的最新技术标准、工艺标准，并及时组织宣贯，不断提高标准化管理水平。 8、组织对车间工艺纪律执行情况进行检查和考核。 9、协助处理产品售前、售后服务中有关的技术问题。 10、负责内部业务培训及协助全员技术业务培训。 11、协助市场部开发市场。 12、负责新产品鉴定、产品生产许可证、安全认证和其他技术认证的资料准备工作。 13、组织生产车间开展技术工艺革新活动，建立工序质量控制点。 14、制订落实内部岗位责任制，认真执行部门例会制度和月度工作汇报制度。 15、负责对本部门电脑、办公用具的防盗和安全管理及技术资料的保密工作。 16、协调处理市场部，生产部，质管部，财务部等关系。二、经理职权 1、有权修订企业内部技术标准文件，负责编制新产品技术文件。 2、有权对生产车间的产品进行技术鉴定。 3、有权对生产车间的技术和工艺进行督查。 4、对违反技术管理制度和生产工艺规程的行为予以制止并提出处理意见。 5、根据客户要求，有权对工艺规程文件和图纸予以合理更改；对制定的工艺编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件技术部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页规程有解释权；对不符合图纸要求的工艺操作予以纠正。 6、有权召开公司技术人员的专业会议，进行技术交流或攻关，对技术业务工作进行布置和指导。 7、对本部门人员和工作行使管理权。三、经理职责 1、对审查签署的产品图纸、工艺规程、技术标准等技术文件的正确性、合理性、完整性负责。 2、对新产品开发、试制的技术工作负责。 3、对解决生产中的技术问题不及时影响生产和产品质量负责。 4、对因工艺工装技术问题，导致产品大量报废或返修，造成经济损失负责。 5、对技术资料保管不严，发生丢失、泄密负责。 6、对本部门职员管理不严，违反公司规章制度负责。 7、对本部门重要资料的失窃负责。 8、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件文件代号：第B版第 0 次修改供应部管理任务、权限和职责第1页共2页一、管理任务 1、负责原材料、组配件、劳保用品、工量器具等物资的采购工作。 2、负责建立各合格供方名单的档案，所建档案必须符合 ISO9001 体系要求，进行考察、评审、评价、确定批准。 3、每次采购的原材料或元器件、设备与技术有关的必须签订技术协议书，技术协议必须得到相关部门的技术确认方可采购。 4、负责建立外协、外购件的价格档案，并对价格进行不定期的询价，根据需要将外协件、外购件价格及时提供市场报价部门和相关部门，防止价格漏洞，并与供方保持密切联系，确保供需双方互利关系。 5、根据生产指令和技术部采购单及时编制采购计划或临时计划，并保质、按时完成采购计划，对完成有难度的应及时跟踪沟通以保证采购计划的完成。 6、采购物资到货后，由仓库保管员或采购人员及时开具“报检单”通知质检部，组织验收货物入库，若有未到货物必须与生产部门沟通，以保证生产任务协调完成。 7、及时掌握市场动态，在保证生产的同时，制订常用物资库存限额，及时组织多余物资退货，以提高资金的利用率。 8、负责对外协、外购件等的数量进行跟踪控制，并实行先进先出，确保产品质量，确保仓储物资的帐、物、卡相一致。 9、负责对供应计划完成情况进行统计分析。二、经理职权 1、根据生产计划有权对采购计划进行调整。 2、对出现质量问题或不讲诚信的供应商有权追究赔偿责任、取消供应资格。 3、对确定定点采购供应商有建议权。 4、对本部门人员及工作有管理权。三、经理职责 1、对供应计划落实不及时造成供应脱节，影响生产进度负责。 2、对供应计划安排失调造成库存过多，资金积压负责。 3、对采购物资质量、价格不符标准，造成不良后果负责。编制审核中国·人民电器集团江西变电设备有限公司支持性文件供应部管理任务、权限和职责批准文件代号：第B版第 0 次修改第2页共2页 4、对本部门的职员管理松懈，违反公司规章管理制度负责。 5、对本部门管理任务完成力度差和失误负责。编制中国·人民电器集团江西变电设备有限公司审核支持性文件批准文件代号：第B版第 0 次修改车间/分厂管理任务、权限和职责第1页共1页一、管理任务 1、组织贯彻执行 ISO9001 质量体系标准。 2、保证按时、保质、保量完成公司的生产作业计划，满足销售要求。 3、根据新产品开发计划，按时完成新产品试制生产及协作任务。 4、组织开展生产工艺、技术攻关活动、降低生产成本、提高劳动生产率。 5、组织员工学习先进技术、先进工艺，不断提高员工业务素质。 6、开展车间物流定置规范管理、加强生产过程控制、提高产品质量。 7、负责做好安全生产工作，强化现场规范管理，搞好文明生产。 8、负责地本车间材料、设备、工具、在制品、半成品等开展安全管理。 9、负责做好本车间员工遵守劳动纪律，维护企业形象，执行公司规章管理制度工作。 10、制订落实内部岗位责任制，认真执行月度工作汇报制度。 11、对生产车间现场严格按照规范化管理，保持车间整洁、物流畅通，工用具、模具等放置整齐。二、主任职权 1、根据生产需要，有权对生产物资合理调配。 2、有权按公司规定对本车间员工进行处理。 3、对本车间班组长任免、员工调配有建议权。 4、对本车间人员及工作行使管理权。三、主任职责 1、对车间各项任务及主要经济指标未按期完成负责。 2、对贯彻执行 ISO9001 质量体系文件不力负责。 3、对车间发生的安全事故负责。 4、对车间员工违反劳动纪律，贯彻执行公司规章管理制度不力负责。 5、对车间材料、设备、工具、在制品、半成品等物资失窃负责。 6、对车间产品质量事故负责。编制审核批准

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财务部会计职位分析

财务部会计职位分析

财务部会计职位分析职务名称：会计员所属部门：财务部直接上级：财务部经理工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。衡量标准：工作报告的完整性；工作难点：如何坚持财务政策。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。职业发展方向：财务部经理任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。

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职位分析调查问卷

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职位分析调查问卷感谢您在紧张而繁忙的工作中填写本调查问卷，这份问卷是为了更加明确你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和任务完成率，它只是分析和描述你工作的一个工具，您填写的完整性和真实性对帮助您明确自身工作的发展方向，完善公司人力资源制度非常重要。请留意每个项目后的说明示例，并可将内容较多的部分附页说明。说明：本问卷中所指的“本职位”是指问卷填写人所处的职位。职位名称姓名年龄学历所学专业所属部门直属上级在本职位工作时间下级人员数量一、职位人员基本情况二、工作职责（职责是公司对任职者工作的基本要求。为了更好的完成工作内容，我们有必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写） 1、本职位的工作性质应归为: □技术 □管理 □市场 □行政人事 2、请准确、简要地列举你的主要工作内容。 3、请指出日常工作中哪些工作内容属于日常性工作。 □财务 □其它 2、请尽量列举工作中属于规划性的工作内容？ 3、请尽量列举工作中无法提前计划安排的突发性工作事项。 4、请详尽地列举你有决策权的工作项目。 5、请详尽地列举你没有决策权的工作项目。 7、请描述您在财务审批和人事管理方面的权限范围。（如无则不用填写） 8、您认为工作中最难解决的问题是什么？ 9、您认为工作中最容易职责不明的工作事项有哪些？ 10、根据以上回答内容请尽量明确列出本职位的职责，并根据您自己的认识对其重要程度加以排序,并标明在各项职责上所耗费时间的百分比。重要性工作职责耗费时间百分比三、工作特征（请您根据职位及相关情况在每项对应处打“√”，并在括号中填写相应内容） 1、是否按时上下班（是否） 2、每周平均加班时间约为（）小时 3、加班的主要原因为（A.上司安排加班 4、所从事的工作是否忙闲不均（是 B.工作未完成自发性加班）否） 5、最忙时常发生在哪段时间（ 6、是否经常外出（是）否） 7、外出时间约占总工作时间的比重（ 8、工作负荷状况（A.超负荷 B.饱满） C.基本饱满 D.不饱满）四、工作关联（您在从事本职工作时，与其他哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关联内容）内外与公司内部相关职位与部门的关联与公司外活动名称关联部门发生关联的内容部各个机构的关联五、错误分析（指最容易出现工作失误的环节有哪些？并简要说明产生原因及后果。）工作环节原因后果 1 2 3 4 5 请简要说明防止或纠正这些失误需要什么条件？存在哪些障碍？如何解决？六、任职资格（指任职者履行该职位的职责所应具备的最低资格条件，注意不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非属自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的最低资格条件，在对应处划“√”或按要求填写有关内容） 1、您认为从事本职位工作应具备的专业要求 □金融类 □法律类 □管理类 □IT 类 □其它类 2、您认为从事本职位工作应具备的教育程度 □初中 □高中 □大专 □本科 □硕士及以上 □不好估计 3、您认为从事本职位的工作是否要求相关工作资格证书（如：程序员、注册会计师等），如需要请列明资格类别。 □需要 □不需要资格类别 4、您认为一位没有相关工作经验的大专学历人员，需要多长时间的培训可以胜任本职位工作？ □不需要培训 □1 个月以内 □3 个月以内 □半年以内 □1 年以上 □不好估计 5、您认为要胜任本职位需进行哪些方面的培训？ 6、本职位要求的基本技能：（打“√”）计算机操作 □不需要 □最好具备，若没有也无妨 □必须具备，否则无法工作外语能力 □不需要 □最好具备，若没有也无妨 □必须具备，否则无法工作其它（请注明） 7、您认为什么样的性格、能力及心理素质的人能更好地胜任该职位？

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【职位分析表】仓储主管职位说明书

【职位分析表】仓储主管职位说明书

仓储主管职位说明书工作内容： 1、根据公司的生产销售能力，确定原材料及产品的标准库存量。 2、及时与生产部和市场部取得联络，保证生产用原材料的库存供给和市场部发送产品所需的库存供给。 3、定期编制采购物品的入货台帐、退货台帐及库存台帐，报送财务部和生产部。 4、定期编制产品入库、出库及库存台帐，送生产部和财务部。 5、组织人员保证材料库及成品库的仓储环境，确保库存产品或材料的材质不变。 6、制订材料库及成品库的管理制度和管理方法，并负责具体实施。 7、完成部门经理交办的其他工作。权限与责任： 1、权限：没有独立权限。 2、责任：对材料库、成品库的管理负直接责任。所受指导：工作任务和目标由采购供应部经理下达，工作过程和方法可自己决定，一般无须向上级请示。所予指导：对本下属人员进行业务指导。

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【职位分析表】公关主管职位说明书

【职位分析表】公关主管职位说明书

公关主管职位说明书工作内容： 1、策划公司对外的各项公关活动，经审核批准后，组织具体实施。 2、制订年、季、月度公关计划，编制预算，并具体实施。 3、具体负责公司来宾的接待工作。 4、负责公司各项对事活动的公关指导。 5、承担公司对商务谈判的翻译工作（口译、笔译）。 6、完成办公室主任交办的其他工作。权限与责任： 1、权限经审核批准后，可自行支配公关活动费。 2、责任对公关活动的策划及实施效果负直接责任。所受指导：接受办公室主任的领导，工作任务和目标由办公室主任下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况下无须请示。所予指导： 1、指导公司各部门的涉外活动。 2、对下属人员的工作进行业务指导

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【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》

【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》

北京大学 MBA 导师讲义《企业组织设计》国内顶级教授授课讲义第１讲企业组织设计概述【本讲重点】现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（２）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的主要内容１.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。（５）人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。现代企业组织设计的重要特征【问答思考】问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。（３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。图１－５现代企业组织设计内容示意图【自检】日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。表１－１企业一、二、三线比例结构表比例结资源人员资金构一、二、三线一线二线三线２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。（２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。企业生产经营职能比例结构的调整１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义图１－８一线生产经营职能涵义示意图（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表经营职技术开生产制造营销能发比例结构橄榄型小大小哑铃型大小大２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。【案例】一阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。【案例】二某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。【自检】试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。第２讲关键职能设计【本讲重点】产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能设计的要求关键职能设计的意义关键职能设计的类型产品经营和资本经营比例结构的调整１.产品经营和资本经营的关系２.资本经营的内容图２－１产品经营和资本经营的关系示意图图２－２资本经营内容示意图３.从产品经营转向资本经营（１）前提条件传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（２）两种方式图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图【自检】某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市【对“企业职能结构转型”的小结】这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。关键职能的设计【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求１.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。（１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（２）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义１.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。２.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。关键职能设计的类型１.概述（１）关键职能设计的六种主要类型关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。图２－４关键职能设计的类型示意图（２）动态的特点一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。【自检】某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。２.六种主要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：图２－５质量型管理模式示意图如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。（２）开发型开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。图２－６开发型管理模式示意图（３）营销型营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。【自检】康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。（４）生产型生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。【自检】某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。【案例】邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。【案例】玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。【自检】内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。【对“关键职能设计”的小结】这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。第３讲纵向设计与三种基本管理体制【本讲重点】纵向设计的主要任务集权与分权相结合的原则三种基本管理体制纵向设计和企业的管理体制纵向设计的主要任务１.框架设计内容结构图３－１框架设计内容结构图２.纵向设计的主要任务【温故知新】框架设计是企业组织设计内容的主要部分。框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。框架设计的纵向“金字塔”模式。框架设计的横向“链条”模式。１.集权与分权相结合的原因（1）集权和分权的各自优点图３－２纵向设计的主要任务示意图集权与分权相结合的原则图３－３集权和分权的各自优点（２）集权和分权的矛盾统一集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、六四开等。【自检】某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。２.集权与分权的四种制约因素根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：图３－４集权与分权的制约因素（１）企业规模不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。（２）生产技术不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。（３）管理条件集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。（４）外部环境不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表制约因企业规模生产技术管理条件外部环境素集、分权规模大规模小关联大关联小完善不完善变化集权小多多小小多变化分权多小小多多小变化【案例】燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。【自检】北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？三种基本管理体制的特点【问答思考】问：什么是管理体制？答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。问：什么是基本管理体制？答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。图３－５三种基本管理体制示意图（１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表规范名称规范名称基本含义和国际《公司法》一级单位和基本含标准代号出台后的规范化名称概念涵义二级单位的关系职能制Ｕ型结构。中文意义为统一结构。分厂制企业的二级单位按职能进行分工。如技术开发部门、生产经营部门、销售部门等。总厂和分厂，或总部和分部。事业部制Ｍ型结构。分公司制中文意义为多部门结构。企业的二级部门按产品或按地区来分工。如空调事业部、电视机事业部等，华东地区分公司、北京地区分公司等。总公司和分公司。子公司制Ｈ型结构。中文意义为控股结构。子公司和母公司有资产上的联系，但其本身是独立企业。母公司和子公司。义三种基本管理体制母子公司制（２）三种基本管理体制的特点三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表：表３－３三种基本管理体制的特点特点三种二级单位集、分权形式二级单位核算方式基本法律地位经济责任管理体制职能制非法人集权形式。二级单位权力小，权力大多集中于集团。具有内部管理权。成本中心责任制，简称成本中心制。对总部下达的成本指标保证完成。统一核算统负盈亏事业部制委托法人。原则上是非法人，但经总公司委托授权，对外具有经营权。分权形式。具有内部管理权和对外经营权。产、供、销一条龙。利润中心责任制，简称利润中心制。要求销售总额大于成本。内部核算自负盈亏子公司制独立法人。子公司与母公司地位平等。分权形式。拥有内部管理权、对外经营权和自主经营权。投资中心责任制。要求对母公司的投资获得利润。分别核算自负盈亏【自检】试举出职能制和子公司制的相关案例。例一：职能制例二：子公司制【案例】美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。【自检】事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。问题一：事业部制和职能制的区别问题二：事业部制和子公司制的区别第４讲【本讲重点】横向设计三种基本管理体制的变形管理体制的选择和不规范现象横向设计的主要任务职能机构综合化的涵义三种基本管理体制的变形职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，表现为三种基本管理体制的变形。１.模拟分权制模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。利润公式：工作量×单价＝利润表４－１模拟分权制和事业部制的区别表区别管理体制工作量单价利润事业部制常量市场价格真实利润模拟分权制常量模拟价格模拟利润２.内部公司制内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和子公司制的一种变形。３.全资子公司制（１）全资子公司制是不规范的全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。（２）全资子公司制和内部公司制的区别全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表区别法律地位经济责任管理体制内部公司制委托法人投资中心责任制全资子公司制独立法人利润中心责任制管理体制的选择及其不规范现象１.分权化的发展方向管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根本上说就是一种分权化。我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问题，其发展方向就是走向分权化。管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能制则是集权的。根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。２.管理体制类型的选择（１）事业部制和子公司制的优缺点事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。公司承担有限责任制度的涵义：第一，股东对公司承担有限责任。股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有利于保护股东的利益。第二，公司对债权人承担有限责任。公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于：ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。【自检】根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。【参考答案】集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。（２）职能制的存在条件职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。【自检】某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的认识。３.管理体制的四种不规范现象（１）名称不规范例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。（２）名实不符例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责任制，实行事业部制。（３）利润的提取方法不规范例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而利润减少。（４）不规范的二级法人例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样，企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在实践上也容易导致产权纠纷。按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。横向设计的主要任务横向设计和职能机构综合化图４－１横向设计的主要任务示意图职能机构综合化的涵义１.概念职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。２.案例乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下：图４－２生产管理流程图【案例】如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入库。但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。【本讲重点】第５讲职能机构综合化职能机构综合化的理论依据职能机构综合化的途径企业结构改革的数量比例公司制领导体制的特点（上）职能机构综合化的理论依据１.对专业分工理论的再认识（１）分工是必要的专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更深入、更细致的管理工作。泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。（２）分工要适当分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问题。总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示：图５－１分工与效率关系的曲线图如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段，随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结合。（３）分工和协作一体化传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整体的效率。２.现代组织理论指导下的机构设计的特点（１）组织分工适当简化，回归到适当点传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。（２）利用各种手段强调协调的重要性３.协调设计的指导思想（１）利用传统的协调方式传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用，但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。（２）发展和利用新的协调方式现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的目的。职能机构综合化的途径职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管理职能不利于合并，如监督职能机构。监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种：１.高度相邻职能的合并相邻职能就是管理流程的上下道工序。其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如下图所示：图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示：图５－３现代人事管理职能合并示意图３.双重职能的合并所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。【自检】图５－４双重职能的合并示意图试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。企业结构改革的数量比例企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。【自检】据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构改革的目标。【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是框架设计的中层设计的内容。横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。企业领导体制设计公司制领导体制的特点（上）在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。图５－５两种领导体制示意图公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。１.三权分设（１）公司制领导体制的三权分设公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下：图５－６公司制领导体制结构图如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权（２）三权分设相对于厂长负责制的优点公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风【本讲重点】公司制领导体制的特点（下）企业党政体制的改革第６讲领导岗位单职制领导岗位单职制的涵义管理层次和管理幅度的矛盾关系领导岗位单职制的意义（上）公司制领导体制的特点（下）１.一、二线分工（１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子的一线，以及以董事会为领导的二线。厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻执行。图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图（２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决策的正确性。反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。２.双轨制（１）双轨制的涵义双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行单轨制度。图６－２双轨制领导体制示意图（２）委员会制和一长制 ① 涵义委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导原则来统一领导的意志，其区别如下：领导制度表６－１委员会制和一长制区别表领导原则决议形成方式委员会制少数服从多数用举手或投票方式形成决议一长制首脑决定领导班子成员充分发表意见，最后由首脑决定 ② 委员会制的优点委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。（３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。【自检】有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。【重要提示】企业党政体制的改革企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。１.党政体制改革的必要性（１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。（２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。（２）党政领导班子的一体化党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。（３）工作机构的一体化工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员，而且可以统一领导和决策。【案例】某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现形式。【自检】请回答下列问题：（１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。（２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。【对“企业领导体制设计”的小结】这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的法人治理规范化的重要内容。党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。领导岗位单职制的涵义管理层次和管理幅度的矛盾关系１.管理层次和管理幅度的涵义【问答思考】领导岗位单职制设计图６－３领导岗位单职制涵义示意图问：什么是管理层次？答：管理层次是指领导管理所划分的层次。问：什么是管理幅度？答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。示：２.管理层次和管理幅度的反比关系管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所图６－４管理层次与管理幅度反比关系图３.减少层次是现代企业组织的发展方向减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点：（１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。（２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点，但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至成为无效劳动。（２）制约因素 ① 层次设计从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。【自检】比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构（幅度小、层次多）图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图领导岗位单职制的意义（上）领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次和管理幅度之间的矛盾。１．单职制是现代企业组织设计的重要特征领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。（１）（１）管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示：（２）（２）表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表职务层次（小层次）组织层次（大层次） 1.总经理一、公司 2.副总经理 3.厂长二、分厂 4.副厂长 5.车间主任三、车间 6.副车间主任 7.工段长四、工段 8.班组长五、班组如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层次。从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。（２）设立单职制的优点通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次，管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。【本讲重点】第７讲领导岗位单职制的意义（下）推行领导岗位单职制的经验企业集团组织的特点（上）领导岗位单职制的意义与经验领导岗位单职制的意义（下）１.单职制是现代企业管理的重要特征领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率和领导人的素质。领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。图７－１领导水平决定因素示意图（１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加；协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。反之，单职制则可以避免这种弊端。（２）单职制有利于提高领导人素质传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。推行领导岗位单职制的经验上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳为以下五个方面：１.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线职能实行剥离。剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减少副职设置的一条根本措施。２.合理授权，实行兼职，减少副职设置对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。３.实行助理制，用助理代替副职宝钢积极学习外国的管理经

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以流程为导向的组织设计

以流程为导向的组织设计

BJS-4305-05226-02-XX 1 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理 / 业务流程的设计组织机构管理流程项目总体工作安排概览阶段阶段一项目启动项目内容 • • • 1 2 核心业务流程确定阶段二核心流程确认 / 管理模式选择 •明确企业核心业务流程 4 阶段三组织机构职责界定 3 管理模式选择 •确定适合实际的管理模式省公司组织与职责界定求 6 阶段四管理系统与主要业务流程设计项目目标和内容细化项目时间安排确定项目组成员 5 •明确机构功能职责 •内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要 •核心业务流程方案 •报告体系及主要相关报表 •确定省公司与分公司之间的职责划分分公司职责界定 •职责界定和功能定位 •基本考核指标 •分公司总经理、副总经理职责描述及要求 •考核指标核心业务流程设计省公司集分权确认 7 主要业务管理流程设计 •主要业务管理流程 •相应的报告系统和相关表格 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析 •行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 •新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 •行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 •竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 •行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升 •以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战网络建设维护传统运营商新的专业化公司 ( 按价值链 ) 新的专业化公司 ( 按客户群 ) 新的系统集成商增值服务营销客户服务覆盖并拥有整个行业价值链网络公司及技术公司增值服务提供商接入服务供应商集团客户专业公司个人客户专业公司整合第三方网络及服务，给用户提供服务 BJS-4305-05226-02-XX 客户服务公司根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求未来成功的移动通信运营商强大且统一的品牌形象低端用户的有力渗透 • • 速度，第一个推出新增值服务企业客户的发展先进的网络及业务支撑系统优秀的人力资源以及充足的财务支持 BJS-4305-05226-02-XX 便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理广泛的联盟，内外部资源的有效整合决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率营销及品牌管理产品管理及定价人力资源管理销售及订单处理财务管理通信服务供应商 / 核心流程计费及客户服务网络建设与维护客户关系管理资料来源：罗兰•贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则核心职能集中管理，适度访权强化价值链各环节的纵向管理 •对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标 •操作职能 ( 渠道发展、网络维护等 ) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 •强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理用户导向的组织设计 •针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度 •针对不同用户 ( 个人 / 公司 / 低端 / 高端 ) 建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度跨职能的项目管理 •设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标内外部资源整合的部门与机制建立 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构三种不同的管理模式对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权公司与下属分公司的关系 •以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理目标 •投资回报 •通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化总部的核心职能适用性 •以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 •公司业务组合的协调发展 •投资业务的战略优化与协调 •战略协同效应的培育 •财务控制 •法律 •企业并购 •财务控制 •战略规划与控制 •人力资源 •多种不相关产业的投资运作 •相关型产业领域内的发展 •通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理化 •公司整体协调成长 •对行业成功因素的集中控制与管理 •财务控制战略 •营销 / 销售 •网络 / 技术 •新业务开发 •人力资源适用于河南移动 BJS-4305-05226-02-XX •各子公司经营行为的统一与优 •单一产业领域内的运作通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1) 权力归属关键职能战略总公司地区分公司理由战略规划企业长期发展的主要保障战略控制战略目标实现程度的控制手段网络规划集中规划，大范围内合理布局网络建设总公司进度控制，分公司具体实施网络维护集中监控，一定范围内就近服务网络优化总公司规划汇总，分公司具体实施网络 BJS-4305-05226-02-XX 我们帮助河南移动分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题… 不相匹配的管理模式与考核方式说明中国移动集团公司 •中国移动以战略性的绩效考核指标对河南移动进行考核，而河南移动则将绩效指标分解至分公司，对其同样进行战略性考核战略导向考核 •考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力 •但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理河南移动通信公司战略导向考核形式操作导向管理模式配河南移动各分公司 BJS-4305-05226-02-XX •因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹 … 并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助河南移动逐步向集权化的管理目标过渡不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用省公司从战略角度对分公司的目标及结果进行控制战略规划战略控制服务对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放业务规划业务控制服务对分公司日常业务进行管理，决策权上收业务管理分公司战略管理型混合型日常操作型 BJS-4305-05226-02-XX 独立的战略经营单位利润中心营运中心独立运作，较高的自主决策权在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责被动执行指令，或是等待提议被批准，有限的灵活性，一般仅对销售收入负责在分析了河南移动的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后 … • 组织机构的设计要以用户为导向 – • 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – • • • 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献跨职能的项目管理未成规范进行 – 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 – 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间 BJS-4305-05226-02-XX … 我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整调整后的组织机构管理层支撑网建设领导小组综合总部业务规划业务控制 • 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保企业发展网络工程 • 战略规划 • 计划 • 控制 • 技术追踪 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化 • 项目立项审计监察 • 营收稽核 • 其他审计党群工会 • 党务 • 工会人力资源 • 招聘 • 培训 • 考核 • 薪酬 • 人事财务 • 会计 • 预算 • 财务分广告执行综合规划析 • 资金 / • 广告制作 • 营销战略资产管 • 广告投放制定理 • 品牌形象 • 牵头制定 • 统计管理年度计划 • 号源管理市场研究个人用户中心 • 市场信息搜集 • 信息处理 • 营销信息系统建设 • 专业统计 • 个人市场发展战略制定 • 个人市场营销计划制定与控制 • 业务组合管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系管理 • 业务流程制订服务分公司经理分公司利润中心财务部 • • • • • • 会计预算财务分析资金管理审计统计网络部 • 网络建设 • 网络维护 • 网络优化综合部 • • • • • 业务支援市场经营部接待文秘公关法律安保市场经营部企业个人客服人事部 • • • • 报酬培训考核薪酬 BJS-4305-05226-02-XX • • • • • 市场推广广告投放销售执行客户关系管理客服 / 帐务 • 计费 • 帐务公司用户 • 支撑中心系统 • 企业市场维护发展战略制定 • 企业市场营销计划制定与控制 • 业务组合管理 • 市场规划 • 销售规划 • 客户关系管理 • 业务流程制订新业务中心 • 研究 • 开发 • 推广客户服务 • 客户服务 • 呼叫中心 • 网站河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础原有问题改进效果 • 缺乏规范的战略和业务计划控制体系 1 • 缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理 2 • 缺乏明确的客户服务管理手段和制度 3 • 新业务开发推广效果欠佳 4 • 网络及支撑系统建设缺乏整体性 • 缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程 • 初步建立战略规划和监控成立个人用户中心和公司用户中心 • 针对不同用户提供更有针部门和机制对性的营销活动成立客户服务中心，建立客服管理制度 • 提高客户服务水平的可控性和及时有效性成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理 • 具体部门负责新业务，易于缩短推出时间 5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责 • 减少跨部门界面，易于实施项目管理 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程 • 增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控 BJS-4305-05226-02-XX A.2.2 部门职能设计 BJS-4305-05226-02-XX 通过高层研讨会和访谈等形式 , 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计举市场经营部的使命与职责例使命心关键职责 •巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核 •品牌管理 •保持并发展品牌形象 •营销战略规划 • 基础与专项市场研究 •年度 / 月度具体营销计划制定与执行监控 •保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 •有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 •对分公司日常业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 产品组合规划与控制 – 客户关系管理 – 业务流程制定与监控 •号源管理 BJS-4305-05226-02-XX 根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计举例机构设置设计思路市场经营部 ( 共 15 人，含部门总经理 1 名和副总经理 1 名 ) 综合规划处 (1 人) 广告管理处 (3 人) • 品牌管理 • 广告执行市场研究处 (3 人 ) • • • • 专项统计基础市场研究专项市场研究营销信息库建设与维护 • 营销战略框架制定 • 牵头制定年度 / 月度业务计划 • 号源管理个人用户中心 (3 人 ) 公司用户中心 (3 人 ) • 个人市场营销战略制定 • 个人市场年度 / 月度营销计划的制定与控制 • 对分公司就个人市场进行业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 企业市场营销战略制定 • 企业市场年度 / 月度营销计划制定与控制 • 对分公司就企业市场进行业务管理 – 市场推广规划与控制 – 销售规划与控制 – 资费与定价管理 – 客户关系管理 – 业务组合规划与控制 – 业务流程制定与控制 • 广告管理处作为专业广告执行部门可以帮助规划人员以具体操作中摆脱出来 1) ，同时它还承担品牌管理职能 • 市场研究处同样也是一个具体的研究执行部门，它为公司各部尤其是个人 / 企业用户中心提供专业的市场研究服务，此外，它还承担专业统计和营销信息库建设职能 • 综合规划处负责公司整体营销战略框架的制定，并牵头制定年度 / 月度营销计划，它起到整合、协调个人 / 企业用户中心的作用 • 个人 / 企业用户中心作为营销规划与控制部门进行单列，可以使其有针对性地对不同用户展开差异化营销活动；中心内部整合了关键的营销职能，但其营销操作职能则下放至分公司。 BJS-4305-05226-02-XX 1) ：但该处并不掌握用于市场推广的广告预算，这笔预算在个人 / 企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，河南移动应针对不同的职责采用不同的管理形式 Backup 职责分类 • 新业务开发核心职能 ( 必须统一) • 号源、卡品管理采取的管理模式 1) • 品牌管理 • 客户关系管理控制型管理省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行 • 市场研究非核心职能 (不需要完全统一 ) • 市场推广 / 广告投放管理 • 销售管理 • 资费与定价管理 • 业务组合管理 • 业务流程管理在省公司单设例外型管理 2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预省公司和分公司都设立 1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 BJS-4305-05226-02-XX 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确举例省公司市场经营部职能定位目的分公司市场经营部 •业务规划： – 营销策略、、销售规划等关键职能 •业务控制： – 具体营销策略执行情况 – 销售计划执行情况等 •服务 / 支持 – 省级广告投放及全省市场推广活动支持 – 具体业务指导 •市场策略统一 •计划执行的有效控制 •对分公司市场运作的有效支持 – – – – – •业务操作地市级预算内市场推广活动销售运作与营业厅管理省公司允许范围内的价格制定具体业务组合调整业务流程调整 •灵活地市场运作具体管理形式省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围或备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预。 ( 但在省公司举行全省统一的市场推广活动时，分公司应该完全按照执行 ) BJS-4305-05226-02-XX 根据部门的功能定位以及职责要求，我们对其考核内容，考核指标和考核来源提出了建议举市场经营部关键考核内容例考核内容品牌形象管理效果市场运作效果市场拓展考核指标知名度市场调查品牌形象识别程度市场调查好感度市场调查市场份额市场调查新用户发展数市场巩固市场运作质量服务质量考核来源客户满意度业务支援与客服部市场调查离网率业务支援与客服部营业收入业务支援与客服部 ARAP 值业务支援与客服部 MOU 值业务支援与客服部市场研究服务质量新业务中心、客户服务部广告执行服务质量新业务中心 BJS-4305-05226-02-XX A.2.3 管理 / 业务流程设计 BJS-4305-05226-02-XX 在项目最后阶段，项目组重新设计和规范了河南移动的流程体系环境 1 5 环境管理控制流程 6 业务流程营销管理流程 7 产品管理流程战略管理流程 2 财务管理流程品牌管理流程 10 分公司 / 顾客 9 网络管理流程业务支撑流程 8 客户服务管理流程 4 3 人力资源管理流程政策法规应对流程环境 BJS-4305-05226-02-XX 业务流程管理控制流程环境进一步规范的管理和业务流程为河南移动的高效运作建立了良好基础环境 1 战略管理流程 2 财务管理流程 5 品牌管理流程管理环控境制流程 6营销管理流程业务流 7 程产品管理流程分公司/ 顾客 10 网络管理流程 9 业务支撑流程业务流程管理控环制境流程 • 克服部门专业化分工所造成的弊端，以流程来明确企业整体的工作导向和工作划分 • 通过流程来强化部门之间的分工合作，培养各部门的全局观和行为的整体性 8 客户服务管理流程 4 政策法规应对流程效率的提升企业整体竞争力的增强 3 环境人力资源管理流程 BJS-4305-05226-02-XX 对各项关键流程分解为具体子流程 , 并提出子流程的定义和目的举战略管理流程例子流程定义目的 1. 战略规划流程 •制定企业中长期发展战略以及与之相应的职能战略，监督战略规划的实施，并适时对战略进行调整 2. 年度业务计划流程 •确定年度业务发展目标与框架，汇总各部门的业务计划，编制公司总体年度业务计划，监督业务计划的实施 3. 年度业务计划控制流程 • 确定公司的发展愿景和战略目标 • 保证各个部门和分公司的经营适合公司的发展目标 • 规划公司阶段性发展目标，对发展情况进行评估和调整 •确保公司年度发展目标符合公司发展战略 •整合协调各部门的年度业务计划，以保证公司整体目标的一致性 •对业务计划的实施进行监督和控制，并及时提出对策建议 BJS-4305-05226-02-XX •通过监控来保证公司年度目标的实现和及时调整罗兰贝格采用了直观的流程表达形式，明确了整体流程内容以及在流程运作过程中各部门的职责分工战略规划流程举例管理层企业发展部集团战略公司愿景和战略方向分析分析外部环境 / 内部状况制定依据中国移动制定战略发展目标框架否审议制定审议企业发展框架是提出网络工程部市场部新业务中心客户服务部人力资源部提供财务信息提供网络发展情况市场分析收入预测新业务预测客服情况人力资源状况汇总分析提供网络发展战略汇总分析，汇总分析，汇总分析，提出营销发提出新产品提出客服发展战略发展战略展战略汇总分析，提出人力发展战略批准战略分公司当地网络市场关键资料参与审核组织审核参与职能部门战略制定否组织审核参与审核参与审核参与审核是实施 / 监督其它部门组织职能部门战略制定审核汇总企业发展战略草案制定审核 / 批准财务部年度业务计划流程 BJS-4305-05226-02-XX 组织审核组织审核除了具体的流程图外，罗兰贝格还通过流程说明的形式来增强流程的可操作性举 No. 1 战略规划流程例步骤依据部门企业发展部负责岗位 2 分析 3 制定企业发展部 4 审议管理层交付品总经理收集集团公司、管理层对战略要求和目标收集公司各职能部门现状及发展预测外部宏观环境和市场环境公司愿景及战略方向设想总经理前一年业务计划完成情况未来三年业务发展要求分公司未来一年业务发展要求市场分析预测网络发展预测新业务预测客服情况人力资源情况分公司业务发展情况总经理战略规划人员分析与企业相关的宏观环境，行业和竞争等外部信息，识别机会与威胁分析公司内部经营和发展状况，以及在经营中所存在的问题。识别企业的的优势与劣势，确认公司的核心竞争力为制定战略目标和框架做准备总经理战略规划人员综合分析企业内外部因素，制定企业战略发展目标和框架企业发展战略框架和目标建议审议企业发展战略建议的主要内容和发展目标确定企业发展战略的主要内容和目标管理层市场部，网络工程部、新业务中心，客户服务部、人力资源部、财务部及分公司企业发展部工作内容 BJS-4305-05226-02-XX 在流程设计中，我们针对现有流程问题作了深入的分析，并提出了改进措施举例省公司市场推广流程现有问题改进措施市场推广活动在审批前经过财务部的预算控制，并在审批后在财务部备案，由省公司财务部通知分公司财务部省公司市场经营部因缺乏与财务部的及时沟通而造成分公司在方案执行时无法入帐分公司往往不执行省公司下达的市场推广活动，而省公司又缺乏对其有效监控由于缺乏业务支持部的数据提供，市场经营部无法对活动效果进行衡量省公司销售部要求分公司在方案执行后提交执行报告，以此来确保分公司对于方案的执行，并有助于效果衡量每次活动后业务支援部将对销售部提供经营数据，以此来帮助其进行市场推广效果衡量 BJS-4305-05226-02-XX 改进后的省公司市场推广流程 Backup 管理层财务部业务支援部市场部销售部客户服务部分公司市场经营部营销计划 / 内外部市场、竞争环境分析依据目标市场定位及市场推广目的的明确促销方案制定提出广告方案制定预算分配形成具体市场推广计划整理意见分析决策审批预算控制否决备案并通知分公司财务部备案备案实施广告执行提供业务经营数据 BJS-4305-05226-02-XX 方案执行 / 监督分公司方案执行方案执行效果衡量执行报告我们不仅仅着眼于现有流程的问题解决，还针对未来 2 年的发展要求设计了对企业竞争力提升将产生明显推动效果的“超前”流程举例子流程 1. 营销战略制定流程 2. 年度营销计划制定与控制流程 3. 品牌管理流程定义目的 •制定包括个人 / 企业市场在内的公司整体营销战略的步骤与方法 •协同公司整体营销行为，致力于长远发展，确保战略目标的实现 •将营销战略分解为年度营销计划及月度营销计划，并对计划实施进行监控的步骤与方法成长 • 合理地进行公司 / 产品品牌定位及品牌宣传，并规范地市公司品牌宣传的步骤与方法 •分步骤实现既定的营销战略，确保公司持续稳定地 • 高知名度 • 鲜明、差异化的品牌形象 • 高附加值、高好感度的品牌形象 BJS-4305-05226-02-XX 为了配合这些流程的逐步推广和实施，我们提供了一系列的流程方法与工具，并有针对性地展开相关部门的培训工作所提供的方法与工具（部分内容）市场经营部 •营销战略制定与控制企业发展部 •企业发展战略制定 •年度业务计划的制定与控制 •年度营销计划与控制新业务中心制 •新业务开发管理 •新业务开发年度计划制定与控 •品牌管理 •市场推广 •产品组合管理人力资源部 •客户维系招聘管理 •培训管理 •绩效考评管理财务部 •预算管理 BJS-4305-05226-02-XX 业务支援部 •项目管理 •年度计划的制定与控制通过这些工具，我们帮助河南移动相关部门掌握了专业的计算 / 分析方法举例营销目标于？营销目标与预算分解考虑因素 •各地市，个人 / 企业用户的市场潜量 •各地市竞争环境 •河南移动在各地市的竞争优势与营销资源 •河南移动在各地市的发展要求 . 地区分类 •重点突破 / 发展地区：市场潜量大，竞争弱。河南移动在当地基础好 •重点巩固地区：市场潜量大，但竞争激烈，且河南移动在当地优势不明显 •重点防御地区：市场潜量中等，但竞争激烈，河南移动居于劣势 ... … •重点突破 / 发展地区：销售增长率比平均增长率要求高 10% •重点巩固地区：销售增长率与平均增长率一致 •重点防御地区：销售目标保持在去年的水平上 •其它地区：销售增长率与平均增长率一致，同时通过其它地区的目标调节来保持总量平衡营销目标分解 ( 举例 ) 分公司预算分解 ( 举例) • • • • 重点突破 / 发展地区：预算增长超过平均增长 10% 重点巩固地区：预算增长与平均增长相一致重点防御地区：预算保持去年水平其它地区：预算保持平均增长水平，同时通过其它地区的预算调节来保持总量平衡 BJS-4305-05226-02-XX 针对流程中的关键环节还提供了具体内容和文本参考格式 ... 举例分公司经营报告参考格式 1. 本月经营状况概述 3.3 2 . 营销计划执行情况 - 业务量完成情况分析 2.1 品牌宣传计划执行情况 - 营业收入完成情况分析 2.2 个人营销计划执行情况 3. 企业市场经营分析 3.4 话音 / 数据业务运作分析 2.3 企业营销计划执行情况 4. 竞争对手活动监控计划执行效果分析 ( 参见后页参考格式 ) 5. 问题与对策 3.1 6. 下个月经营重点总体市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 3.2 个人市场经营分析 - 业务量完成情况分析 - 营业收入完成情况分析 BJS-4305-05226-02-XX ... 以及参考表格，这将使河南移动管理进一步规范和完善举分公司监控报告参考格式例总体实际完成计划完成当月计划 (%) 完成年度计划 (%) 个人市场比上月增减比去年同期增减实际完成计划完成当月计划 (%) 总体放号数全球通神州行豫通卡本地通大众通普通 TACS 其中总体业务量完成销号数总体净增数全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通 TACS 其中总体在网用户营业收入完成全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通 TACS 其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通 TACS 其中总体其中全球通神州卡豫通卡本地通大众通普通 TACS 其中话音业务数据业务 BJS-4305-05226-02-XX 完成年度计划 (%) 企业市场比上月增减比去年同期增减实际完成计划完成当月计划 (%) 完成年度计划 (%) 比上月增减比去年同期增减

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【设计】新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”

【设计】新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型” 新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。这一点要从企业形态进化规律开始。企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。从“三支柱”到“三支柱” 传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔” 传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。从企业形态进化规律可知，当新商业时代的组织进化为客户价值形态时，必然会出现“三支柱模型”，此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式。仔细研究就会发现，无论是“三支柱”还是“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，成为一种“模型” 从“三支柱”再到“三支柱”就是传统组织迈向新组织的一个过程，完成了一次组织形态的演变，精英价值形态进化到了客户价值形态，企业形态彻底改头换面，管理模式也彻底颠覆，“金字塔”坍台，新组织形成，这是企业发展的必然规律。 “三支柱模型”将有力的支撑新组织继续完成新的使命，离开了“三支柱模型” 新组织将无法建立。新组织的“三支柱模型” 流程型结构是从职能型结构演变到矩阵型结构之后，再次演变而来。流程型组织结构不仅扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个生态企业。流程型结构的最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”与“职位墙”，出现了众多类型的价值创造团队，业务流机能力管理也可以称为角色管理，是从职位管理基础演变到二元管理基础之后，再次演变而来，这也是能力管理基础彻底取代职位管理基础的过程。职位管理的前提是“人岗匹配”，管理制度都建立在“职位”上，然而在新商业时代，人岗越来越不匹配时，企业运行变得越来越僵化，而能力管理基础的前提是 “人”与“工作”匹配，管理制度可以之间建立在“人”上，因此当“工作” 随着市场变化而变动时，对“人”的要求能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效，当然，此时部门与职位也将开始消失，团队与角色逐渐型。流程管理是从产品管理演变到项目管理之后，再次演变而来。如果说产品管理的“目光”聚焦在产品（功能），流程管理则完全聚焦客户(价值)，因此就会发现转型状态的项目管理既具有产品属性又具有客户属性。流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现流程理由项目管理的进一步演变而来，最终是对产品管理的彻底颠覆。如同传统企业的三大支柱，转型企业的三大引擎，流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式构成了新组织的三大支柱，三者相互作用，互为补充，形成一种固定模式。纵观中外，但凡属于新组织的都能发现“三支柱”的身影，这将是未来新组织变革过程中必然构建的核心内容。

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组织设计管理制度

组织设计管理制度

组织设计管理制度制度名称组织设计管理制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条目的　　通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。　　第 2 条适用范围　　本制度适用于公司组织结构的设立和调整。　　第 3 条制定原则　　1.支持公司整体、长远发展战略的原则。　　2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。　　3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。　　4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。第 2 章组织结构的设立和调整　　第 4 条组织架构及形式　　一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行董事会领导下的总经理负责制。　　第 5 条组织结构设立　　组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。　　第 6 条组织结构调整　　组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实施。　　第 7 条执行流程　　1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。　　2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行。　　3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。第 3 章组织机构的职能划分　　第 8 条董事会职能　　1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。　　2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。　　3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。　　4.提出盈利分配方案供股东大会审议。　　5.决定设立分支机构和投资开发新项目。　　6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。　　第 9 条开发部职能　　1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。　　2.制定、修改产品的配方。　　3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。　　4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。　　5.根据客人的要求修改产品的配方。　　6.对工艺流程进行跟踪。　　7.设计新产品的使用说明书。　　第 10 条采购部职能　　1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。　　2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。　　3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。　　4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。　　5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。　　6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。　　7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。　　第 11 条销售部职能　　1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。　　2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。　　3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。　　4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。　　5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。　　6.开发新客户，维护老客户。　　7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。　　第 12 条运营部职能　　1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。　　2.向公司领导反馈商城经营管理情况。　　3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。　　4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。第 13 条行政部职能　　1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。　　2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文书档案资料管理等。　　3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规划研究。　　4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。　　5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。　　6.办理总经理交办的对外联络事务。　　第 14 条财务部职能　　1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。　　2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。　　3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算和统计工作。　　5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。　　第 15 条人力资源部职能　　1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。　　2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。　　3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。　　4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。　　5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。　　6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。第 4 章附则　　第 16 条本制度自发布之日起开始执行。　　第 17 条本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。执行部门监督部门编修部门编制日期审核日期批准日期

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华润集团关键职位分析培训

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华润（集团）有限公司关键职位分析培训翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤记住：设法让别人记住你！同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合第1步自我介绍第2步请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组第3步请告诉大家你邀请这几位的原因第4步被邀请的人自我介绍第5步被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命在全世界范围内，帮助客户实现企业和员工的共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期合作伙伴关系《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的客户全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验东京北京 • 在上海、北京、广州及香港四个分支机构共有 130 多名员工汉城上海广州海德拉巴新德里曼谷孟买香港马尼拉吉隆坡班加罗尔新加坡 • 中国市场最大的人力资源管理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户，包括中国最优秀的外资与中资企业雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面人员留用及人才管理战略重组及变革人员价值管理系统与程序人力资源服务具体实施兼并与购并领导力咨询和管理发展组织设计及变革全球运营机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理电子化人力资源人事管理外包服务全面薪酬管理最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现对业务经营影响最大的因素（首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户忠诚度品牌力量 5% 0% 人才获得和留用 20% Hewitt Associates 领导者素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果经营成果资产收益经营利润经营战略通过加强客户关系来改善经营成果目标提升客户推荐率行动员工提升服务质量熟练员工的留用敬业加强客户保留收入增长提升产品价值培训态度从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为；然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室如果您的回答有三个以上“是” ，那么这是给您公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略目标中的起关键作用的职位 2. 确定关键职位应当承载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义关键职位关键职位分析关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？做得如何？何时做的？在哪儿做的？多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图公司远景长期愿景中期目标经营战略经营模式核心竞争力职责分配部门职责清晰职位及人员配置监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入步骤一企业战略目标 • 基于企业愿景并对愿景的实现起支撑作用步骤二步骤三核心流程 • 为客户提供增值的关键流程部门信息步骤四职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体、可衡量的目标关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。形成核心竞争力定位优势实现核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源资产、能力为客户增值为股东增值竞争动力破坏优势 21 战略实施再投资重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景战略我们如何走到哪里 ? 企业核心流程那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位哪些部门与职位在起着什么作用 ? 如何衡量其作用部门一部门二部门三部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位职位 7 ，职？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标发展目标差距愿景战略目标当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免管理水平行业趋势 Hewitt Associates 战略技术更新资金渠道 23 品牌定位战略主题财务客户内部流程学习 / 发展人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型产品领先型最佳技术 / 性能运作高效型最佳全面成本客户亲密型最佳全面方案三种战略定位各异：  企业生存竞争要求关注三个方面；  要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计；  而其余的两个方面成为促动未来成功的要素；  不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例价值取向企业 Hewitt Associates 战略核心竞争力产品领先型诺基亚微软持续创造出尖端高新产品客户新需求捕捉与产品创新能力运作高效型戴尔沃尔玛联邦快递以价格和便捷领先业内程序持续改进优化、运作管理、资源管理及整合能力客户亲密型花旗银行波特曼 - 丽兹酒店为高度区别化和客户需求理解与个体化的客户“量调试应答能力身定制”产品和服务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略使命把公司建设成具有市场竞争力的高效物业资产管理公司，实现股东价值及员工价值最大化愿景把公司建设成中国最优秀的专业、高效的物业资产管理公司经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经营利润 4 亿港元战略描述华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌，形成细分市场的差异化竞争优势，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图提升物业价值和物业回报收入增长财务提高出租率提高租金水平 • 出租率 • 租金单价资产增值成本优化提高资产价值最优化的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本满意的客户双赢的伙伴关系高雅舒适客户安全可靠专业共享专业有效 • 客户满意率、投诉率内部流程兑现服务承诺 • 增值服务数量 •服务完成优良率提高服务渗透率安全可靠 •增值 • 重大安全事故次数服务使用率 • 服务非计划停顿次数项目改造评估提升市场能力品牌建设 • 新投资 •品牌回报率认知度利益共享 • 专业公司满意度提升价值形象加强客户服务增加服务项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率优化租户组合公共形象 • 公益活动次数提高营运效率 • 符合定位要求的客户比例市场化的营销策略 • • • 租金水平空置率续租率专业维修保养 • 维修保养费用科学的能源管理卓越的人员管理 • 单位面积能耗 • 单位面积人工成本严格的招投标机制 • 资本性支出效率评估训练有素士气高昂的团队学习成长组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一请大家完成练习一时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结目的：明确企业愿景明确企业战略；并验证战略对愿景的支持性明确企业绩效目标，并验证绩效目标对战略的支持性成果：工具：作用：价值取向模型均衡计分卡能够有力支持企业战略的、可衡量的企业绩效目标愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程　 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。部门客户要求市场流程流程流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持财务审计人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实施之间的联结点核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相影响，并进而影响经营的开展核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式公司的经营模式决定了其核心流程业务模块支持模块 Hewitt Associates 投资规划信息科技物业开发财务物业租赁人力资源 34 法律物业管理项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程管理、财务、人力资源支持 1 投资规划市场调研客户分析 2 3 项目开发市场调研设计规划租务计划产品及产品组合规划物业租赁工程管理成本管理租赁销售 ( 自租或通过代理公司 ) 财务分析市场营销 4 物业管理客户需求物管日常管理外判业务管理成本管理日常租务管理投资规划客户关系管理网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二请大家完成练习二时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结目的：明确企业的经营模式明确企业为客户增值的核心环节检验核心流程对企业战略的支持性成果：方法：作用：企业核心流程从企业运作经验中提取核心业务流程，并基于企业战略进行验证，保证核心业务流程对战略的支持性愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二职位 3 ，职位 4 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵步骤分析公司组织结构编写部门职责文档目的更好地理解公司组织的方法，检验其对战略的支撑力度，初步分析各部门之间的关系以书面形式明确部门职责，为部门管理奠定基础具体分析各部门之间在流程节点上的关系，并验证部门职责分析部门在核心流程上的角色分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响企业组织架构部门职能职位技能商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型职能型客户 / 区域型總部業務財務人力資源工程銷售市場东南亚服務 A 财务产品型綜合協調销售工程运营 C 运营产品 B 服务 A. D 非洲拉丁美洲 E 矩阵式公司中心服务 B 服务 C 產品 A 工程部欧洲销售企业产品 A 管理 HR B 北美运营部金融和财务部市场部合同计划部采购部质量部產品 B 财务產品 C 產品 D 美国东部美国西部欧洲亚太產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析物业投资资产管理部物业开发工程部住宅部物业租赁租务部物业管理顺润物业管理部支持保障财务部人事部华润大厦利润中心普通住宅木棉花公寓山顶豪宅物业管理国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书部门宗旨和基本信息部门组织结构图部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一部门一 3 部门三部门四 4 部门五部门六部门七部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责管协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划资产管理部工程部客户需求 3 项目开发住宅部协租务部物业租赁物业管理部协协管外判业务管理协管协 Hewitt Associates 协顺润人事部管协管协成本管理物业管理管物管日常运作客户关系管理财务部 4 管管协 Own Lead Support 责管协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三请大家完成练习三时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结成果：目的：明确部门职责明确部门架构和职位设置明确部门之间的相互关系部门角色说明书工具：愿景部门访谈 OLS 分析工具部门角色分析工具战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 ，职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系人员配置招聘奖励沟通与绩效管理职位信息档案组织结构的设计与完善职业生涯发展与计划培训在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析职位基本信息职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四请大家完成练习四时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析成果：目的：明确职位职责明确职位之间的关系明确职位所需要承载的绩效领域职位说明书工具：作用：职位说明书模版愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 ，职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？所需信息是否具备行动计划行动完成时间需要牵涉的人员及其角色企业愿景企业战略企业战略企业均衡计分卡（含权重）为客户提供增值核心流程的核心流程公司组织结构部门角色分析结部门信息果 OLS 分析结果各部门职位设置职位信息所有职位的职位说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是部门负责人）进行职位分析工具介绍打分人打分 • 针对职位在核心流程中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键绩效实现的承载打分整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素企业核心流程企业关键业绩指标职位在核心流程中承担的角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的作用 ( 要素二 ) 关键岗位企业关键能力任职者能力企业关键能力任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下：要素二要素一职位在核心流程中承担的角色职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协中之协”的角色（工作结果对接受支持的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足轻重的责任；公司目标不会分解到该职位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任；公司目标会分解到该职位，但占较小比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协中之管”的角色（工作结果对接受支持的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责任；公司目标会分解到该职位，且占较大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响是全公司性、长远的。　　 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果要素一要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一）租务住宅资管物管工程顺润财务人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二）租务住宅资管物管工程顺润财务人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类客户分类根据：根据部门性质（与客户接触界面）的不同，将部门进行分类分类目的：保证部门之间在关键职位确证上的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经营类前台运营 / 操作类中台支持 / 保障类后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类前台物业管理类中台支持保障类后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析职位一类别一步骤一：观察职位的自然分布，将最右上方的集中的点选择出来；如果有另一些集中分布在较靠右的点，可以另外单独选择出来供进一步考虑职位二职位三 1.6 职位四职位五 1.4 职位六职位七 1.2 职位八职位九 1 职位十职位十一 0.8 职位十二职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分布是否真实地反映了职位在公司中的关键程度，对于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四职位十五 0.4 职位十六职位十七 0.2 职位十八职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续）步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出现该情况的原因部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质是管理类、职能保障类，还是操作类？外包程度职能外包的程度？业务跨度职能业务跨度大小？职位设置多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析租务经理职位为企业绩效成果实现所起的作用租赁经营类租务副经理租务文员 3.5 租务主任住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理资产管理项目主任顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理顺润财务出纳顺润客户服务大使顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进行打分时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是分析这些关键职位应该承担什么样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接公司均衡计分卡财务客户内部流程 • 关键能力部门均衡计分卡客户财务内部流程部门均衡计分卡 • 客户财务内部流程关键能力 • 客户财务关键能力内部流程 • 关键能力团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾成果：流程：打分人打分工具介绍关键职位名单及其应承担的绩效目标整体把握标准：常见的问题：企业核心流程企业关键业绩指标职位在核心流程中承担的角色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为最终评判标准部门之间的平衡性 – 高层协调和任职者挂钩 – 尽量保持客观性任职者能力任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配各公司职责集团职责各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部学习关键职位分析方法组织准备分析所需的信息组织协调关键职位分析全过程汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企业绩效目标参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角色分析、职位设置、职位说明书参与部门关键职位分析打分集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见各公司高层集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位确定关键职位关键职位的能力模型建立关键职位的关键职位的关键职位的关键职位的人员配置培训发展业绩评估奖励回报关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型企业发展目标和战略企业核心竞争力关键职位客户管理能力项目管理能力信息技术应用能力关键职位业务流程应用能力职位族通用能力风险管理能力财务分析能力对数据敏感性关键职位注重细节能力职位族通用能力谈判能力計劃能力材料分析能力供應商管理能力职位族通用能力全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工高能力低 Hewitt Associates 需要管理的人员关键员工可能需要淘汰的人员需要培训的人员业绩关键员工高关键职位的员工有些员工不符合要求，不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色战略性 - 长期系統战略性人力资源管理人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识变革管理与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展提供人力资源服务人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理员工的积极性人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为员工日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]

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职位分析与职位评价

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价本章学习目标通过本章学习，要掌握以下问题职位分析的含义及作用构建职位分析系统的方法常见的职位分析方法职位评价的含义及作用如何进行职位评价 4.1　职位分析及其应用 4.1.1　职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2　职位分析的作用 4.1.3　构建职位分析系统模型 4.1.4　职位分析方法 4.1.5　职位描述与任职资格 4.1.6　职位分析的组织于实施 4.2　职位评价及其应用 4.2.1　职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2　职位评价的意义 4.2.3　构建职位评价系统 4.2.4　职位评价方法 4.2.5　开发个性化职位评价方案 4.2.6　常见的职位评价方案 4.1　职位分析及其应用 4.1.1　职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2　职位分析的作用 4.1.3　构建职位分析系统模型 4.1.4　职位分析方法 4.1.5　职位描述与任职资格 4.1.6　职位分析的组织于实施 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定　　 1. 职位分析的历史沿革　　（1）起源：以泰罗的 “时间动作研究” 为代表　　 1911 年， “科学管理之父” 泰罗在其名著《科学管理原理》中发表了著名的“ 时间动作研究 ”的方法。所谓的“ 时间动作研究 ”，就是将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间机器顺序重新进行规划，从而制定出标准化的工作程序与方法，在从事该工作的所有工人间进行推广，以达到提高生产效率、科学确定劳动定额和工资报酬的目标。　　（2）发展：公平管理　　公平管理包括分配公平与程序公平。前者指个体之间实际获得的报酬数量是否与其投入对等，后者指用来进行利益分配的程序、手段和方法是否具有公平性的特点。　　（3）兴盛：反歧视运用　　职位分析的发展源自 20 世纪后半叶美国反歧视运动的巨大成功。在 1964 年美国颁布《民权法案》开始，美国政府陆续颁布了一系列的法案，针对雇佣中的歧视行为，进行了详细的规定。企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、升迁、薪酬等一系列活动中表明，它采用的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。而职位分析是达成这一要求的必经之路。因此，职位分析普及并兴盛起来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　（4）成熟：管理的规范化与职业化　　发达国家企业人力资源管理的发展能够实现管理制度与程序的精简，其关键点就在于他们通过规范化的管理制度塑造了一支高度职业化的经理队伍。而职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范化管理制度和队伍过程中起到了至关重要的作用。（ 5）当代主流：定量化与定性化　　在 20 世纪 70 年代，职位分析的发展出现两种不同的趋势：一种趋势是走结构化、定量化的道路，将现代心理学和统计学的研究成果大量运用于职位分析，形成一系列的系统性职位分析方法；另一种趋势是走个性化的道路，实现职位分析与企业具体的战略、组织与管理机制的密切结合，为企业中各层各类的职位提供量身定做的职位说明书和职位分析报告。　　 2. 职位分析的范畴界定　　（ 1）什么是职位分析　　职位分析又称工作分析或职务分析，在其发展过程中，不同学者根据不同理解此概念的内涵与外延进行了不同的界定。　　麦克考密克认为，职位分析是研究人的工作，设计与职务相关的信息收集、评估与记录。　　村中兼松认为，职位分析包括两方面，一是分析对确定的目标职位进行仔细观察；二是为适应人力资源管理工作的需要，对该职位的性质等进行全面的分析，并建立数据库。　　亚瑟 ? 小舍曼认为，职位分析是遵循一系列事先安排好的步骤，进行一系列的工作调查来收集岗位信息，确定工作的职责、任务或活动的过程。　　马希斯认为，职位分析时一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法。　　蒙迪认为，职位分析是确定完成各项工作所需要的技能、职责和知识的系统过程。　　德斯勒认为，，职位分析时组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。　　诺伊等认为，职位分析是指获取与工作有关的详细信息的工程。　　职位分析的主要成果形式是形成职位说明书及职位分析报告。　　（ 2）与职位分析相关的概念　　是人力资源研究中，还有很多概念与职位分析相关，比如工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。其中，职责是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。职位，是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 4.1.1　职位分析的发展脉络及范畴界定一、职位分析的历史沿革 A．职位分析的起源泰罗的“时间动作研究” B．职位分析的发展公平管理 C．职位分析的繁荣反歧视运动 D．职位分析的成熟管理的规范化与职业化 E．当代职位分析的主流定量化与个性化二、职位分析的界定 A．国外的不同含义麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松亚瑟·W·小舍曼韦恩·蒙迪加里·德斯勒雷蒙德·诺伊 B．国外的相关概念工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位分析的作用　　现代企业的人力资源管理的发展，从整体上主要表现出两方面的趋势：一方面是强调人力资源管理的战略导向；一方面是强调人力资源管理各功能模块的系统整合。　　 1. 职位分析在战略与组织管理中的作用　　（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落实。　　（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限。　　（3）提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限。　　（4）实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从事实现职位层面上的权责一致。　　（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的权责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为职工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。　　 2. 职位分析在人力资源管理中的基本用途　　职位分析是现代人力资源管理体系的基础，其基本用途在于，将职位分析形成的对职位描述、任职资格、绩效标准、报酬要素和工作簇等，应用到工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、绩效考核、薪酬管理和培训开发、生涯规划等人力资源管理活动当中，为这些人力资源管理活动提供基本的信息和指导。 4.1.2　职位分析的作用 A．职位分析在战略与组织管理中的作用（a）实现战略传递（b）明确职位边界（c）提高流程效率（d）实现权责对等（e）强化职业化管理 B．职位分析在人力资源管理中的作用：招聘甄选绩效管理薪酬管理员工关系管理员工发展 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型　　 1. 职位分析的原则　　职位分析主要遵循以下五个原则：　　以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；　　以现状为基础，强调职位对未来的适应；　　以工作为基础，强调人与工作的有机结合；　　以分析为基础，强调对职位的系统把握； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理；　　 2. 职位分析的系统模型　　职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性过程。职位分析的系统模型的主要模块及含义如下：　　参与者：外部专家、员工、管理者、客户与合作伙伴等；　　收集信息的方法：定性方法，如文献研究、问卷、访谈等；定量方法，如 PAQ 、FJA 等综合分析方法；　　职位信息：主要包括职位目的、任务、职责、职位关系、工作流程、业绩标准、工作权限、工作环境、必要知识、所需技能、必要经验、胜任能力等；　　职位说明书：主要包含工作概要、职责任务、 KPI 、组织图表、任职资格等内容；　　职位分析报告：主要涉及组织管理中的缺陷问题；　　人力资源管理职能：主要有战略传递、组织设计、流程设计、工作设计、人力资源规划、招聘选拨、人力资源配置、培训开发、绩效考核、职位评价、薪酬管理、职业生涯规划等。　　 3. 职位分析需要收集的信息类型　　主要包括：　　工作的外部环境信息，此类信息主要是指本组织的各种各样的与工作有关的非工作本身的信息；组织外部的行业、市场、竞争对手、供应商、合作伙伴等方面的相关信息；　　与工作相关的信息，主要是指工作内容、工作情景等因素，以及工作特征等；　　与任职者相关的信息，主要有任职资格要求和人际关系等。　　 4. 职位分析的数据来源　　当前，国外企业进行职位分析的数据来源主要有四个：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内部的组织层面的信息与期望；三是来源于组织内部与职位有关的各类人员；四是来源于外部的组织和客户。　　 5. 职位分析的成果形式　　国外企业职位分析的成果形式主要有两种：　　职位说明书：主要包括两个部分，一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限、职责履行程序等；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任所需的知识、技能、能力、个性以及对人员的培训需求等内容。　　职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织于管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。　　 6. 构建目标导向的职位分析系统　　根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，在职位分析系统那个模型框架下建构具体的职位分析系统，这种方法称为“ 目标导向的职位分析方法” 。　　建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析职能有一个目标，建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标，而是要改变没有具体目标，大包大揽的情况。具有导向意义的职位分析的目标主要包括，组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理等。这些目标强调的重点，在职位分析时所要收集的信息，以及信息收集的成果等都不相同。 4.1.3　构建目标导向的职位分析系统模型一、职位分析的原则 A．以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 B．以现状为基础，强调职位对未来的适应 C．以工作为基础，强调人与工作的有机结合 D．以分析为基础，强调对职位的系统把握 E．以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型三、职位分析需要收集的信息类型 A．工作的外部环境信息 B．与工作相关的信息 C．与任职者相关的信息四、职位分析的信息来源 A．企业所在行业与产业的职位标准来源一产业或行业的职位标准具体内容其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典职业信息网来源二来源于组织内部的文献 B．企业内在的组织层面的信息与期望来源二 C．来源于组织内部与职位相关的各类人员 D．来源于外部的组织或客户五、职位分析的成果形式 A．职位说明书一是职位描述二是职位任职资格要求 B．职位分析报告六、建立目标导向的职位分析系统 A．“目标导向的职位分析方法”含义 B．“建立职位分析的目标导向”目标 C．职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位分析方法　　国外企业界和管理学界在百余年的研究和管理实践中，从理论和实践方面都取得了相当的紧张，形成了较为成熟的方法体系。根据职位分析方法的目标导向、使用对象以及操作要点等的差异，可以将职位分析方法分为以下几类：　　 1. 通用职位分析方法　　通用分析方法是国外企业在职位分析过程中常见的收集职位信息的方法，通常具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著优势，但也存在结构化程度低、缺乏稳定性等缺点。这类方法主要有问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、SMEs 会议法等。下面，挑取几种加以介绍。　　（1）访谈法　　访谈法是指工作分析人员通过与员工进行面对面的交流，加深对员工工作的了解以获取工作信息的一种工作分析方法。其具体做法包括个人访谈、同种工作员工的群体访谈和主管人员访谈。访谈法是指工作分析人员通过与员工进行面对面的交流，加深对员工工作的了解以获取工作信息的一种工作分析方法。其具体做法包括个人访谈、同种工作员工的群体访谈和主管人员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈。　　访谈法的优点在于：　　灵活：访谈调查是访谈员根据调查的需要，以口头形式，向被访者提出有关问题，通过被访者的答复来收集客观事实材料，这种调查方式灵活多样，方便可行，可以按照研究的需要向不同类型的人了解不同类型的材料。访谈调查是访谈员与被访者双方交流、双向沟通的过程。这种方式具有较大的弹性，访谈员在事先设计调查问题时，是根据一般情况和主观想法制定的，有些情况不一定考虑十分周全，在访谈中，可以根据被访者的反映，对调查问题作调整或展开。如果被访者不理解问题，可以提出询问，要求解释；如果访谈员发现被访者误解问题也可以适时地解说或引导。　　准确：访谈调查是访谈员与被访者直接进行交流，可以通过访谈员的努力，使被访者消除顾虑，放松心情，作周密思考后再回答问题，这样就提高了调查材料的真实性和可靠性。访谈调查事先确定访谈现场，访谈员可以适当地控制访谈环境，避免其他因素的干扰，灵活安排访谈时间和内容，控制提问的次序和谈话节奏，把握访谈过程的主动权，这有利于被访者能更客观地回答访谈问题。由于访谈流程速度较快，被访者在回答问题时常常无法进行长时间的思考，因此所获得的回答往往是被访者自发性的反应，这种回答较真实、可靠，很少掩饰或作假。由于访谈常常是面对面的交谈，因此拒绝回答者较少，回答率较高。即使被访者拒绝回答某些问题，也可大致了解他对这个问题的态度。　　深入：访谈员与被访者直接交往或通过电话、上网间接交往，具有适当解说、引导和追问的机会，因此可探讨较为复杂的问题，可获取新的、深层次的信息。在面对面的谈话过程中，访谈员不但要收集被访者的回答信息，还可以观察被访者的动作、表情等非言语行为，以此鉴别回答内容的真伪，被访者的心理状态。　　而访谈法的局限在于：　　成本较高：访谈调查常采用面对面的个别访问，面对面的交流必须寻找被访者，路上往返的时间往往超过访谈时间，调查中还会发生数访不遇或拒访，因此耗费时间和精力较多；另外较大规模的访谈常常需要训练一批访谈人员，这就使费用支出大大地增加。与问卷相比，访谈要付出更多的时间、人力和物力。由于访谈调查费用大、耗时多，故难以大规模进行，所以一般访谈调查样本较小。　　缺乏隐秘性：由于访谈调查要求被访者当面作答，这会使被访者感觉到缺乏隐秘性而产生顾虑，尤其对一些敏感的问题，往往会使被访者回避或不作真实的回答。　　受访谈员影响大：由于访谈调查是研究者单独的调查方式，不同的访谈员的个人特征，可能引起被访者的心理反应，从而影响回答内容；而且访谈双方往往是陌生人，也容易使被访者产生不信任感，以致影响访谈结果；另外，访谈员的价值观、态度、谈话的水平都会影响被访者，造成访谈结果的偏差。　　记录困难：访谈调查是访谈双方进行的语言交流，如果被访者不同意用现场录音，对访谈员的笔录速度的要求就很高，而一般没有进行专门速记训练的访谈员，往往无法很完整地将谈话内容记录下来，追记和补记往往会遗漏很多信息。　　处理结果难：访谈调查有灵活的一面，但同时也增加了这种调查过程的随意性。不同的被访者回答是多种多样的，没有统一的答案，这样，对访谈结果的处理和分析就比较复杂，由于标准化程度低，就难以作定量分析。在国外企业的实践中，依据不同的分类标准，访谈调查法可以分为多种类型：　　首先，以访谈员对访谈的控制程度划分，可以分为：　　结构性访谈：结构性访谈也称标准式访谈，它要求有一定的步骤，由访谈员按事先设计好的访谈调查提纲依次向被访者提问并要求被访者按规定标准进行回答。这种访谈严格按照预先拟定的计划进行，它的最显著的特点是访谈提纲的标准化，它可以把调查过程的随意性控制到最小限度，能比较完整地收集到研究所需要的资料。这类访谈有统一设计的调查表或访谈问卷，访谈内容已在计划中做了周密的安排。访谈计划通常包括：访谈的具体程序、分类方式、问题、提问方式、记录表格等。由于结构性访谈采用共同的标准程序，信息指向明确，谈话误差小，故能以样本推断总体，便于对不同对象的回答进行比较、分析。这种访谈常用于正式的，较大范围的调查，它相当于面对面提问的问卷调查。一般来说，量的研究通常采用结构性访谈。　　非结构性访谈：非结构性访谈也称自由式访谈。非结构性访谈事先不制定完整的调查问卷和详细的访谈提纲，也不规定标准的访谈程序，而是由访谈员按一个粗线条的访谈提纲或某一个主题，与被访者交谈。这种访谈是访谈双方。它相对自由和随便的访谈。这种访谈较有弹性，能根据访谈员的需要灵活地转换话题，变换提问方式和顺序，追问重要线索，。所以，这种访谈收集资料深入和丰富。通常，质的研究、心理咨询和治疗常采用这种非结构性的 “深层访谈” 。　　半结构性访谈：在教育调查中采用的访谈形式，还有一种是介于结构性访谈和非结构性访谈之间的半结构性访谈。在半结构性访谈中，有调查表或访谈问卷，它有结构性访谈的严谨和标准化的题目，访谈员虽然对访谈结构有一定的控制，但给被访者留有较大的表达自己观点和意见的空间。访谈员事先拟定的访谈提纲可以根据访谈的进程随时进行调整。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　在质的研究中，研究的初期多运用非结构性访谈，以了解被访者关注的问题和态度，随着研究的深入，逐渐进行半结构性访谈，对以前访谈中的重要问题和疑问作进一步的提问和追问。　　半结构性访谈兼有结构性访谈和非结构性访谈的优点，它既可以避免结构性访谈缺乏灵活性，难以对问题作深入的探讨等局限，也可以避免非结构性访谈的费时、费力，难以作定量分析等缺陷。　　其次，以调查对象数量划分，可以分为：　　个别访谈：个别访谈是指访谈员对每一个被访者逐一进行的单独访谈。其优点是访谈员和被访者直接接触，可以得到真实可靠的材料。这种访谈有利于被访者详细、真实地表达其看法，访谈员与被访者有更多的交流机会，被访者更易受到重视，安全感更强，访谈内容更易深入。个别访谈是访谈调查中最常见的形式。　　集体访谈：集体访谈也称为团体访谈或座谈，它是指由一名或数名访谈员亲自召集一些调查对象就访谈员需要调查的内容征求意见的调查方式。集体访谈是教育调查研究中一种很好的方法，通过集体座谈的方式进行调查，可以集思广益，互相启发，互相探讨，而且能在较短的时间里收集到较广泛和全面的信息。　　集体访谈要求访谈员有较熟练的访谈能力和组织会议的能力。一般需要准备调查提纲，如果在会前，将调查的目的、内容等通知被访者，访谈的结果往往更加理想。参加座谈会的人员要有代表性，一般不超过十人。访谈员要使座谈会现场保持轻松的气氛，这样有利于被访者畅所欲言。如果讨论中发生争论，要支持争论下去；如果争论与主题无关，要及时引导到问题中心上来。主持人一般不参加争论，以免堵塞与会者的思路。另外还要做好详细的座谈记录。　　由于在集体访谈中匿名性较差，涉及到个人的私密性的内容不易采用这种访谈方式。同时这种访谈也会出现被访者受其他人意见左右的情况，访谈员应充分考虑这些因素，尽可能减少这种情况的出现。　再次，以人员接触情况划分，可以分为：　　面对面访谈：面对面访谈也称直接访谈，它是指访谈双方进行面对面的直接沟通来获取信息资料的访谈方式。它是访谈调查中一种最常用的收集资料的方法。在这种访谈中，访谈员可以看到被访者的表情、神态和动作，有助于了解更深层次的问题。　　面对面的访谈可以是访谈员到被访者确定的访谈现场进行访谈，也可以是在征得被访者认可的情况下，由访谈员确定访谈现场。为了方便被访者，一般来说，以到被访者确定的访谈现场为主。　　电话访谈：电话访谈也称间接访谈，它不是交谈双方面对面坐在一起直接交流，而是访谈员借助某种工具 ( 电话 )向被访者收集有关资料。电话访谈可以减少人员来往的时间和费用，提高了访谈的效率。而且访谈员与被访者相距越远，电话访谈越能提高其效率，因为电话费用的支出总要低于交通费用的支出，特别是人力往返的支出。，电话访谈与面对面访谈的合作率相差不多，对于学校系统的成员( 教师、校长等)通过电话访谈比通过个别访谈更容易成功。据估算与面对面的访谈相比电话访谈大约可节约二分之一的费用。　　电话访谈也有它的局限性。比如，它不如面对面的访谈那样灵活、有弹性；不易获得更详尽的细节；难以控制访问环境；不能观察被访者的非言语行为等。但是，当需要在面对面访谈与电话访谈这两种访谈方式之间作出选择的话，电话访谈值得优先考虑。随着电话通讯事业的不断发展，电话访谈将会有很广阔的发展前景。　　网上访谈：网上访谈是访谈员与被访者，用文字而非语言进行交流的调查方式。随着互联网的普及，在一些城市中，网上访谈也开始出现。网上访谈也象电话访谈一样属于间接访谈，它有电话访谈免去人员往返因而节约人力和时间的优势，它甚至比电话访谈更节约费用。，另外，网上访谈是用书面语言进行的，这便于资料的收集和日后的分析。可以预见，这种访谈方式将会成为一种新的，日益为访谈员重视的高效的谈话方式。　　但是，网上访谈也有电话访谈的局限，如无法控制访谈环境，无法观察被访者的非语言行为等。同时，由于网上访谈对被访者是否熟悉电脑操作以及是否有电脑配备、通讯和宽带等有物质条件，这在一定程度上也限制了访谈的对象。　　第四，以调查次数划分，可以分为：　　横向访谈：横向访谈又称一次性访谈，它是指在同一时段对某一研究问题进行的一次性收集资料的访谈。这种研究需要抽取一定的样本，被访者有一定的数量，访谈内容是以收集事实性材料为主，研究一次性完成。横向访谈收集内容比较单一，访谈时间短，需要被访者花费的时间较少。横向访谈常用于量的研究。　　纵向访谈：纵向访谈又称多次性访谈或重复性访谈，它是指多次收集固定研究对象有关资料的跟踪访谈，。也就是对同一样本进行两次以上的访谈以收集资料的方式。纵向访谈是一种深度访谈，它可以对问题展开由浅入深的调查，以探讨深层次的问题。纵向访谈常用于个案研究或验证性研究，这种访谈常用于质的研究。按照美国学者塞德曼 (I .Se idm a n) 的观点，深度访谈至少应进行 3 次以上。　　访谈调查法的类型多种多样，一个访谈可能同属于两种类型，比如有时面对面访谈也同时是纵向访谈，或非结构性访谈，集体访谈也同时是结构性访谈，访谈员可根据研究的具体需要扬长避短，灵活运用。在访谈法的实际运用过程中，往往按照如下过程进行：　　设计访谈提纲。无论是哪一种形式的访谈，一般在访谈之前都要设计一个访谈提纲，明确访谈的目的和所要获得的信息，列出所要访谈的内容和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问的主要问题；　　恰当进行提问。要想通过访谈获取所需资料，对提问有特殊的要求。在表述上要求简单、清楚、明了、准确，并尽可能地适合受访者；在类型上可以有开放型与封闭型、具体型与抽象型、清晰型与含混型之分；另外适时、适度的追问也十分重要。　　准确扑捉信息，及时收集有关资料。访谈法收集资料的主要形式是 "倾听 "。"倾听 "可以在不同的层面上进行：在态度上，访谈者应该是 "积极关注的听 "，而不应该是 "表面的或消极的听 "；在情感层面上，访谈者要 "有感情的听 "和"共情的听 "，避免 "无感情的听"；在认知层面，要随时将受访者所说的话或信息迅速地纳入自己的认知结构中加以理解和同化，必要时还要与对方进行对话，与对方进行平等的交流，共同建构新的认识和意义。另外 "倾听 "还需要特别遵循两个原则：不要轻易地打断对方和容忍沉默。　　适当地作出回应。访谈者不只是提问和倾听，还需要将自己的态度、意向和想法及时地传递给对方。回应的方式多种多样，可以是诸如 "对"、 "是吗 "？"很好 "等言语行为，也可以是点头、微笑等非言语行为，还可以是重复、重组和总结。　　及时作好访谈记录，一般还要录音或录像。　　当然，访谈工作也有一些技巧可以帮助访谈者提高访谈质量，这些技巧主要有：　　一般事先应对访谈对象要有了解；一般要尽可能自然地结合受访者当时的具体情形开始访谈；访谈的问题应该是由浅入深、由简入繁，而且要自然过渡；在有充分的准备的前提下，为避免谈话跑题，有时需要适当的调节和控制；无论是提问还是追问，问的方式、内容、都要适合受访者；在回应中要避免随意评论；要特别地注意在访谈中自己的非言语行为；要讲究访谈的结束方式等。　　（ 2）问卷调查法　　问卷调查法也称问卷法，它是调查者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。　　问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格，以邮寄方式、当面作答或者追踪访问方式填答，从而了解被试对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择被试和结果分析。　　问卷调查的一般程序是：设计调查问卷，选择调查对象，分发问卷，回收和审查问卷。然后，再对问卷调查结果进行统计分析和理论研究。　　问卷调查法的优点在于：它能突破时空限制，在广阔范围内，对众多调查对象同时进行调查；便于对调查结果进行定量研究；匿名性；节省人力、时间和经费等。　　问卷调查法的缺点在于：最突出的一点就是它只能获得书面的社会信息，而不能了解到生动、具体的社会情况；缺乏弹性，很难作深入的定性调查；问卷调查、特别是自填式问卷调查，调查者难以了解被调查者是认真填写还是随便敷衍，是自己填答还是请我代劳；被调查者对问题不了解、对回答方式不清楚，无法得到指导和说明；填答问卷比较容易，有的被调查者或者是任意打勾、画圈，或者是在从众心理驱使下按照社会主流意识填答，这都使得调查失去了真实性；回复率和有效率低，对无回答者的研究比较困难。　　（ 3）主题专家会议法（Subje c t M at te r Expe rts ，简称 SME s ）　　主题专家会议法通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者集思广益的过程。　　（ 4）文献分析法　　文献分析法式一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。但是，文献分析法的基础是对现有文献资料的提炼，因此，该法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此，此法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿等。　　（ 5）工作日志法　　工作日志法也称为现场工作日记法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。采用现场工作日记法，可在一定时间内获取第一手资料。认真记录的工作日记可提供大量信息，如计划工作的质量、自主权、例外事务的比例、工作负荷、工作效率、工作中涉及的关系等。　　现场工作日志填写，一般要满足下列要求：应在每天工作开始前将工作日志放在手边，每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等；要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性；为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息；做好保管工作，防止遗失；以真诚的态度与管理人员合作。　　为保证所获取的信息的可信度，要求现场工作日记的记录必须持续一段时间，以保证所收集的信息的完整与客观。为了达到这个目的，一般情况下都应借助工作日记表。在现场填写工作日志的过程中，要注意下列事项：　　即时、认真、准确坚持每天记。现场工作日记应随时填写，如可以 30 分钟、35 分钟为一个周期，这样可以保证填写内容的真实性和有效性。但是由于工作性质和工作内容的不同，填写现场工作日记的时间也不可一概而论，要根据具体工作内容来定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　要真实并掌握详略分寸。真实性是确保现场工作日记法顺利实施的最重要因素，不真实就丧失了现场工作日记的意义。而造成失真的主要原因有三个：缺乏调查研究，没有弄清事实就写；没有及时写而造成遗漏；记录人员思想作风不正、主观。因此为了保证现场工作日记的真实性，记录人员一定要端正思想作风，加强责任心。现场工作日记天天记，不可能写得很详细。只要求把事件记清楚。但应当注意：单纯的陈述性内容可略写；需要办理的事要写得具体些（如情况如何，要求解决什么问题，解决的方法是什么）。只记述有意义的事情，确保结构清晰。成年不变的事项（如几点钟上下班）和不值得一提的小事不必写。要写有变化的（如实行夏季作息时间）和有些影响的情况（如谁因把办公室整理得特别清洁得到表扬等等）。　　现场工作日记所提供的信息完整详细，且客观性强，适用于管理或其他随意性大、内容复杂的职位。但是，由于其使用范围比较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位。另外，由于员工不易坚持，除非有特别的激励措施才能保证顺利实施。而且有些员工在记录的过程中难免会有表功的心态，从而有把自己的工作记录得更加繁重的倾向，管理人员要注意掌握原始资料的真实性。　　（ 6）观察法　　观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。常见的观察方法有：核对清单法；级别量表法；记叙性描述。　　观察一般利用眼睛、耳朵等感觉器官去感知观察对象。由于人的感觉器官具有一定的局限性，观察者往往要借助各种现代化的仪器和手段，如照相机、录音机、显微录像机等来辅助观察。　　 2. 以人为基础的系统性职位分析方法　　系统性职位分析方法指职位分析方法从实施过程、问卷量表使用、结果表达运用方面都体现出高度结构化的特征，通过良好的方式刻画职位特征的职位分析方法。　　以人为基础的职位分析方法是从任职者行为的角度描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为特征。　　（ 1）职位分析问卷法　　职位分析问卷法（ Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ，简称 PA Q），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米查姆 (R .C . Me c ham ) 等人设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。　　职位分析问卷的优点在于，同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；大多数职位皆可由 5 个基本尺度（包括： 1）是否负有决策/ 沟通 /社会方面的责任； 2）是否执行熟练的技能性活动； 3）是滞伴随有相应的身体活动； 4）是否操纵汽车/ 设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此 PA Q 可将职位分为不同的等级；由于 PA Q 可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选； PA Q 法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。　　职位分析问卷的缺点在于：由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制；花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。　　职位分析问卷法在实际工作供最适合用于工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。　　（ 2）管理职位分析问卷法　　管理职位分析问卷法，又叫管理职位描述问卷法，是由美国著名职位分析专家托诺（ W.W.Tor now）和平托（ P.R. Pint o ）于 1976 年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于 1984 年，与 PA Q 方法类似。管理职位分析问卷法作为一套系统性的职位分析方法主要包括信息输入板块、信息分析板块和信息输出板块。　　所谓 MPD Q （ m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion ）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。　　在美国，它所分析的内容包括与管理者的主要职责密切相关的 208 项工作因素。这 208 项可以精简为 13 个基本工作因素：　　产品、市场和财务计划：指得是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。　　其他组织单位和工人之间的相互协调：指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。　　内部事务控制：指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。　　产品和服务责任：指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　公众和顾客关系：指通过与人们直接接触的办法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉。　　高级咨询：指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。　　行为主动性：指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。　　财务计划的批准：指批准企业大额的财务流动。　　职能服务：只提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。　　监督：指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。　　复杂性及压力：指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。　　高级财务职责：指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。　　广泛的人力资源职责。指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。　　管理职位描述问卷（ Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q ）是一种注重工作行为内容研究的技术方法，管理职位描述问卷的工作分析结果，对评价管理工作、决定该职位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人事决策活动具有重要的指导作用。　　管理职位描述问卷涉及到管理者的工作职责、对他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方面。使用 MPD Q 进行工作分析时 , 首先评定重要性指出每项活动对你职位的重要程度，以 0~4 记分，写在每个项目后面的空白处。注意，你要考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。第二步— —评论在后面的空白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工作。　　管理职位描述问卷法的优点在于：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。弥补了 PA Q 问卷难以对管理职位进行分析的不足。　　缺点在于：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体，受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。　　 3. 以工作为基础的系统性职位分析方法　　是指从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素— 工作任务 —所需活动、绩效标准以及相关任职条件等。该方法的关注点是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。在实践中主要有功能性职位分析法、关键事件法、工作 -任务清单分析法、管理及专业职位功能清单法等。　　 4. 传统工业企业职位分析法　　传统工业企业职位分析法是在科学管理之父 — —泰罗和吉尔布雷斯夫妇针对操作型职位所做的时间动作研究的基础上，进行完善开发的职位分析方法，适用于对重复性的、规律性的操作型职位进行活动分析，主要的分析方法有时间研究法、动作研究法、工作样本法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟职位分析。 4.1.4　职位分析方法一、通用职位分析法 1．主要优缺点 2．具体方法访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A．具体方法一：访谈法（a）含义及成果形式（b）关键节点举例：职位分析的访谈提纲请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些？联系的主要方式是什么？请问您的主要工作职责是什么？至少列 X 项。您是如何完成职责的？遇到的主要困难和问题是什么？请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B．具体方法二：非定量问卷调查法（a）含义（b）定量结构化问卷（c）非结构化问卷 C．具体方法三：SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里（a）含义（b）特点（c）职能（d）用途 D．具体方法四：文献分析法（a）含义（b）用途 E．具体方法五：工作日志法（a）含义（b）用途（c）操作要点 F．具体方法六：观察法（a）含义（b）形式（e）用途二、以人为基础的系统性职位分析法 1．相关概念系统性职位分析法以人为基础的职位分析法 2．具体形式 A．职位分析问卷法 B．管理职位分析问卷法 A．职位分析问卷法（a）含义（b）设计理念（c）用途（d）职位分析问卷结构维度见下列职位分析问卷维度举例 e）职位分析报告形式工作维度得分统计报告能力测试估计数据工作评价点值 B．管理职位分析问卷法（a）开发及含义（b）主要功能板块信息分析板块信息输入板块信息输出板块系统模型举例三、以工作为基础的系统性职位分析法（a）基本含义（b）主要形式四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）基本含义（b）主要形式 4.1. 5 职位描述与任职资格　　职位分析最终形成的成果之一— —职位说明书当中，主要包含两块核心内容：一块是职位描述；一块是任职资格。　　 1. 职位描述　　职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，其内容主要包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。　　职位描述包含核心内容和选择性内容。前者是任何一职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致无法区分不同的职位；后者是可由职位分析专家根据预先确定的职位分析任务或目标，进行选择性安排的内容。接下来简单介绍职位描述的一些内容项目。　　（1）工作标识　　是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标识。　　（2）工作概要　　又称工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来标注该职位存在的价值和理由。　　（3）工作范围　　是指该职位的任职者所能掌握的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响。　　（4）工作职责　　主要是指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解；一种是基于流程的职责分析。　　（5）工作权限　　是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级和控制力度。　　（6）业绩标准　　又称为“ 业绩变量 ”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况进行规定。　　（7）工作联系　　职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系。　　（8）工作压力因素和工作环境　　主要是指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来的压力和不适的因素。　　 2. 任职资格　　任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。　　构建职位的任职资格主要由以下五种途径：　　一是以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。　　二是以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。　　三是基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。　　四是基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关、　　五是基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。　　职位分析中的任职资格，主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分来表现：正式教育制度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要指承担工作所需的内在的能力、素质要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5　职位描述与任职资格一、职位描述 A．含义 B．内容（A）基本类别（B）具体内容 a．工作标识 b．工作概要 c．工作范围 d．工作职责 e．工作权限 f．业绩标准 g．工作联系 h．工作压力因素与工作环境二、任职资格 A．含义 B．影响要素 C．构建途径 a．以工作为导向的任职资格推导法 b．以人员为导向的任职资格推导法 c．基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d．基于企业实证数据的任职资格体系 D．任职资格中的类别 a．基本分类显性任职资格隐性任职资格 b．具体内容（a）正式教育程度（b）工作经验（c）工作技能（d）培训要求（e）工作能力要求 4.1.6 职位分析的组织与实施　　职位分析是一项系统化的人力资源管理活动，也是整个人力资源管理信息系统的基础平台，因此管理者对于职位分析结果的科学性、合理性、操作型提出了很高的要求。如何在纷繁复杂的职位分析方法中做出选择、如何合理安排职位分析方法的内在结构和流程，很大程度上将决定职位分析的结果。国外企业的职位分析过程，一般是按照 “立项阶段-准备阶段 -信息收集信息处理 -反馈验证 -定稿 -运用阶段 -修订阶段 ”的顺序进行。

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第二章_职位分析

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第二章职位分析职位分析是什么？  职位分析为什么？  职位分析谁来做？  职位分析何时做？  职位分析怎么做？  一、职位分析是什么？　　　职位分析的概念　　　与职位分析的相关概念　　　　　　　　　职位分析的内容 ▲1 、什么是职位分析解决 “ 某一职位应该做什么？” 和 “ 什么样的人来做最适合？” 的问题（工作分析、职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis ）２、职位分析的相关概念与职位有关的几个基本概念 行动（ Action ） : 被分析的工作中不能再继续分解的最小动作单位。秘书接听电话时拿起电话。 任务（ Task ）：，工作活动中达到某一目的的要素结合，是对一个人所做的事情所做的具体描述。秘书接听电话： 1. 拿起电话； 2. 打招呼； 3. 听取信息； 4. 记录信息； 5. 说再见。  职责（ Responsibility ）：由一项或多项任务组成的相关责任领域。秘书职责接待事务，与外部联系的枢纽： 1. 接听电话； 2. 收发传真； 3. 接待来客与职位有关的几个基本概念 职位（ Job ）：由一个人来完成的各种职责和任务的集合。又称岗位。  职位族（ Job Family ）：由一系列职责类似的职位所构成的集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位；专业技术类职位等。３、职位分析的内容 6W1H     Who: 谁来完成这项职务确定工作的责任者 What: 这项职务具体做什么事情确定工作的内容 When: 职位时间的安排确定工作时间 Where: 职位的地点在哪确定工作的地点  Why: 为什么工作  For whom:  为谁工作 How: 如何工作的说明工作的意义及目的确定工作的对象分析工作的方法和程序职位分析是什么？  职位分析为什么？  职位分析谁来做？  职位分析何时做？  职位分析怎么做？  职位分析，能够澄清部门与职位的职责… a c b b b c a 职位分析是什么？  职位分析为什么？  ▲职位分析谁来做？  职位分析何时做？  职位分析怎么做？  职位分析，决不仅仅是人力资源部的事情…  HR 部门推动、组织与指导 直接上级、部门领导修订、审核  咨询顾问培训和指导  任职者提供信息、拟定初稿职位分析是什么？  职位分析为什么？  职位分析谁来做？  职位分析何时做？  职位分析怎么做？  四、职位分析何时做？新成立的企业  由于战略结构调整、业务发展，工作内容和工作职责发生变化  企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗定员  建立制度的需要  企业没有进行过职位分析  职位分析是什么？  职位分析为什么？  职位分析为谁做？  职位分析谁来做？  职位分析何时做？  ▲职位分析怎么做？  ★ （一）职位分析的常用方法  工作实践法 观察法  访谈法  问卷调查法需要多种方法的结合  典型事例法 工作日志法职位分析的方法其他方法  职位分析问卷法（ PAQ ）  管理职位描述问卷方法（ MPD Q）  功能性职位分析方法（ FJA ） 1. 工作实践法 1. 工作实践法含义：职位分析者通过实际参与某项工作，从而体验、了解、分析工作的特点和要求，以达到职位分析目的的方法。优点：了解比较深入、克服不善表达员工不完善表达的缺点、弥补观察不到的信息，获得数据资料真实可靠。缺点：比较片面，职位分析者并不具备所有职位的知识和技能适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的分析，也可以和其它方法结合起来运用。 2. 观察法（ 1 ）直接观察法。适用于工作周期较短的岗位，如保洁员。（ 2 ）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如会计人员。（ 3 ）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。观察法分类　　优点可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客观和正确。　　局限性（ 1 ）要求观察者有足够实际操作经验；（ 2 ）观察中被观察对象的行为表现有时会出现跟平时不一致的情况，影响观察资料的可信度；（ 3 ）不能得到有关任职者资格要求的信息。　　适用范围适用于大量标准化的、周期短的、体力活动为主的工作。 3. 访谈法适用于任务周期较长，工作行为不易直接观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可以加以核准、对比的问卷来进行。 4. 问卷调查法问卷调查只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来收集信息优点：速度快，能迅速得到进行职位分析所需要的资料；省时、省人、省钱工作之余填写，不影响工作样本量大  缺点：设计费用高；设计费时、费人力和物力、财力缺少沟通、态度敷衍影响质量。  5. 工作日志法工作日志法，由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。工作日志法例： 5 月 29 日工作开始时间 8:30 工作结束时间 17:30 序工作活动工作活动工作活动时间备注号 1 名称复印内容协议文件贸易代理委托书玩具出口对日出口业务讨论东欧贸易结果 4页 2 起草公文 3 贸易洽谈 4 布置工作 5 … … 会议 16 请示 17 18 8页 1次存档报上级审批承办指示 1次 20min 1h 30min 贷款数额 1次 20min 报批计算机录入经营数据 2屏 1h 承办接待参观 3人 35min 承办 1次消耗 6min 1h15m in 40min 参与优点：收集的信息比较全面  缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作烦琐  工作循环周期短、工作状态稳定的职位 ★ （二）职位说明书的编写 1 、什么是职位说明书内容一：职位标识内容二：职位目的内容三：职位职责内容四：工作关系内容五：晋升与轮换内容六：工作环境和条件内容七：任职要求内容八：其他   2 、怎么写职位说明书岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容一：职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级、直接下级、间接上级 管辖人数 职位薪点（职位级别）岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容二：职位目的岗位目的指：对该职位的工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明。标准格式为：为了。。。，在。。。下，做。。。。职位目的编写方式在 (… 范围内或约束条件下 ) 政策、原理、准则、制度、日常监督… ... 做什么 (… 动作 / 行为 ) 组织、指导、推荐、计划、操作活动… ... 以达到 (… 目的 ) 结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务… ... 职位目的编写方式举例（ 2.2 ）例：销售员  约束条件：根据公司的销售政策和要求，  包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访潜在客户，  目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容三：职位职责准确使用动词  录入、打印文件。  搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。  提供解决客户问题的建议。  采购、发放办公用品。  安排保洁员对办公区进行清洁。  撰写市场预测与分析报告。  培训客户服务热线值班人员。岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容四：工作关系工作关系指的是该职位在公司的矩阵式管理结构中所处的位置及在工作流程中与上下左右的关系。它包括：报告对象监督对象合作对象外部交往岗位说明书 1 、什么是岗位说明书内容五：晋升与轮岗岗位的晋升与轮岗指的是：晋晋升：描述岗位的发展方向，可以升为何岗位；轮岗：可以轮换到何岗位。岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容六：工作环境条件使用设备、仪器、工具工作的时间工作的地点工作的物理环境岗位说明书 1 、什么是职位说明书内容七：任职要求任职要求指的是：教育背景知识技能工作经验所需培训岗位说明书职位说明书的作用  招聘录用员工的依据之一；  决定员工工作内容的基本出发点之一；  衡量员工是否适岗的标准条件之一；  指导制定工作目标的依据；  员工培训的参考标准。请选择以下岗位中的某一个岗位进行职位说明书的编写 任课老师 班主任 图书管理员 出纳 秘书

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北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书

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中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书项目整体说明第一阶段  第一部分组织管理诊断分析及设计  第二部分院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式：访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论第二阶段  第一部分现行薪酬及绩效管理体系分析  第二部分中科建筑设计研究院岗位评价报告  第三部分中科建筑设计研究院薪酬管理办法  第四部分中科建筑设计研究院绩效考核管理办法工作方式：访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 提交资料清单第一阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书》 word 版第二阶段： •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计》 PPT 版（演示报告） •《中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》 word 版 •《中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法》 word 版 •及其附件《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》 word 版附加提供： •《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》 word 版 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 项目第一阶段工作简述项目启动资料搜集内部研讨内外部访谈资料搜集整理访谈阶段内部研讨发放、回收职务说明书公司领导访谈： 9 人次；中层管理人员访谈： 13 人次；技术人员访谈： 6 人次；外部访谈： 5 人次。 Copyright by AllPKU.com -200307- 组织诊断与设计业务流程设计撰写报告补访内部研讨汇报报告定稿汇报确定下阶段计划职务说明书公司领导： 6 份；中层管理人员： 8 份；部门员工： 10 份。汇报 -- 第一阶段第一部分 · 组织诊断分析及设计 Copyright by AllPKU.com -200307- -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现外部环境战略目标内部资源与能力组织结构业务运作战略目标实现激励机制中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业。中科建筑的战略目标包括如下指标： 1 、品牌影响力指标 2 、人材培养及吸引人才指标 3 、总产值及企业规模指标 4 、利税及投资回报率指标 “ 组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显公司综合实力办事认真负责；核心团队敬业精神不计较个人利益；以公司利益为重；具有较强归属感、责任感；具有良好的合作精神组建新技术局设计室，点燃建筑设计的星星之火 1962 年 Copyright by AllPKU.com -200307- 由传统事业单位改为差额预算企业化管理的事业单位 1979 年 1984 年全面转制，正式成为有职工参股的有限责任公司 2001 年公司发展历程 -- 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式图例职能式：业务部门组织形式为综合所相关背景职能部门综合所职能式：业务部门组织形式为专业所模拟事业部式：业务部门与公司建立新的分配机制。。。。。。职能部门专业所。。。。。。职能部门建筑一所。。。。 •环境：较低的不确定 •鼓励部门内部规模经济性 •战略目标：内部效率、 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目技术质量标 •事业单位的模式 •对外界变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积 •导致缺乏创新 •环境：不确定性增加 •适应一定程度的环境 •战略目标：外部效益，变化 •决策权有所下放适应变化 •已实行公司化改制 •仍无法有效激活组织 •没有变革利益分配机制 •环境：中度到高度的 •适应高度变化不确定性 •决策权、分配权大幅 •战略目标：外部效益，度下放适应变化 •提高了员工的积极性 •改变利益分配机制，激活组织 •难于从公司整体利益角度考虑问题 •公司的技术、质量等能力的积累可能遭到忽视。。。。结构一所优势。。必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和管理模式 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础机遇 •2006 年前北京市的基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛 •中科院五年的优惠政策优势劣势 •中科院的无形资产 •转制后灵活的机制，青年员工士气较高 •领导班子年轻化，拥有一些优秀的技术骨干战略和远景 •公司的核心竞争能力还有待积累 •目前管理水平还不高 •符合市场经济的薪酬体制尚未建立挑战 •建筑设计市场竞争越来越激烈 •公司业务单一，长远发展存在一定忧虑 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化低度不确定性稳定环境的变化不稳定中低度不确定性 机械性结构；规范，集权化 机械性结构；规范，集权化 •部门很少 •部门很多，某些跨越边界 •无整合作用 •很少整合作用 •很少模仿 •某些模仿 •当前经营导向 •某些计划中高度不确定性高度不确定性 有机结构，团队；参与性，分权化 有机结构，团队；参与性，分权化 •部门很少，边界跨度大 •很多不同的部门，广泛的边界跨越 •很少整合作用 •很大的整合作用 •模仿迅速 •广泛的模仿 •计划性导向 •广泛的计划，预测简单 Copyright by AllPKU.com -200307- 环境的复杂性复杂 -- 2002 年 9 月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力改革的背景 没有成本概念 激励机制缺乏，员工没有积极工作的动力 面临优秀员工大量流失的现实威胁 Copyright by AllPKU.com -200307- 取得了较好的成效 激发了员工的积极性 降低了成本 稳定了技术骨干 公司收入增加仍需进一步深化改革、加强管理 对短期利益的过于关注可能导致员工忽视公司的长远发展 薪酬体系与激励机制还需完善 管理层、各部门的权责分工体系还没有明确、管理关系没有完全理顺 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构法人治理结构，是市场经济条件下公司制企业建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层。法人治理结构，便是这些机构之间形成相互制衡的权责利关系的制度化表现。现状 1. 2. 3. 理想模式部分股东对于企业关心程度不够 1. 权责明确经营者和业务骨干持股 2. 决策迅速、科学比例较低 3. 有效的激励与约束机制对经营层的激励约束机制不健全 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制所有权与经营权分离信息不对称 董事受股东委托，代表股东利益，负责对经理层的监督，以保证股东利益。 Copyright by AllPKU.com -200307- 代理题问题道德险风险 董事需要掌握经理层的信息，以保护所有者的利益 由于需要监督而产生代理成本； 由于代理成本的有限性，便会存在道德风险监督与控制体系考核与激励体系 目前状况： 对经营层授权不明确 对经营层的激励约束机制不健全 董事会、经营层定位不清晰 -- 监督控制可通过四种方式来实现业绩控制公司下达一系列指标作为各部门的目标和考核标准人对各部门关键岗员位的人员进行控控制制控制体系对各部门一定权额度以上的经限营权限进行控控制制制定信息交流制度，保证公司及时、准确、全面地掌握各部门的经营信息信息控制 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制     设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩确定绩效指标并量化目标考核指标商议及签定合同根据考评兑现奖惩  根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩 Copyright by AllPKU.com -200307-  建立与业绩挂钩的激励体制考核绩效的完成情况   设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 组织结构与公司长远战略目标不很适应 公司管理制度不健全、可操作性差 高级人才稀少，人才梯队的培养与建设没有跟上设计市场激烈竞争的要求 短期利益的驱动 经验管理的短视 以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一些矛盾 战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的要求尚有距离 公司组织与业务运作缺乏计划性 公司能力发展不平衡，设计强、管理弱；方案强、施工图弱 缺乏远景目标 忽视了公司核心竞争力的培养要求 完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 明确高层管理人员的分工与激励机制 明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制 , 强化二级职能部门的服务意识 进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱公司计划部门计划作业计划作业计划 … … 作业计划部门计划作业计划 …… … … 配合作业计划作业计划 … … 配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通 Copyright by AllPKU.com -200307- 部门有效配合监督考核机制 -- 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整体竞争力的提高技术室没有发挥应有的职能 • 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和图书资料两块工作得到具体的落实 • 质量管理没有落实到日常工作中， ISO9001 质量保证体系没有落实 • 质量工作人手不够，力不从心 • 各总工赋于的职责不清晰院总工及各专业总工作用没有充分发挥 Copyright by AllPKU.com -200307- • 待遇低，没有工作的积极性 • 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层面的技术质量把关、人才培养投入关注不够 -- 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则职权有三类职权配置的四个基本原则直线职权职能职权参谋职权统一指挥指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计责权一致保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置参谋机构发挥作用实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 目前 , 高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰的问题在公司中定位与职能职责均不清楚各自主管哪些部门尚未完全明确经常出现不知道向哪位领导汇报工作的情况董事长总工程师副总一副总二综合办建筑一所总建筑师总经理建筑二所副总三财务室建筑三所 Copyright by AllPKU.com -200307- 建筑四所结构一所技术室结构二所结构三所结构四所总经理助理经济室电气一所电气二所暖通一所暖通二所生产室给排水一所热力所综合所 -- 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户的状态 总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应财务用人业务分配信息 Copyright by AllPKU.com -200307- 应制订全公司统一的成本核算制度 应建立对各所的财务监控制度 公司应建立统一的基本用人标准 公司指导和监控下属各所的人力资源管理 公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量控制 应建立严格的项目控制制度 各所制订的分配制度应经过公司的审核通过  从公司层面对一些信息加以控制  建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档案等 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥化企业文政策及法规资源战略与规考核与薪酬划工作分析配置和使用招拔聘与选劳动系关人事培展训与发公司现状人力人力资源管理基本功能模块战略层功能职能层功能基础功能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划招聘与选拔配置和使用培训与发展考核与薪酬工作分析缺乏人力资源战略规划考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、薪酬工作处于经验管理阶段没有系统开展人力资源部门现在所作的主要工作 人事档案管理 社保 工资管理 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 HRM ：公司业务伙伴人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问 Copyright by AllPKU.com -200307- 招聘与解聘培训与开发职业生涯管理考核与薪酬企业文化招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理事务处理档案管理工资管理离退 / 社保人力资源战略规划配置与使用 HRM ：卓越绩效中心 HRM ：事务处理中心现状：人事管理档案管理本公司所处位置事务处理劳动合同管理工资计算和发放灰色字体代表职能缺失或不完善 -- 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件缺　失影　响工作分析岗位说明书工作规范招聘选拔决策工作绩效评价员工薪酬确定员工培训要求 •无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大 •因人设岗，不是因岗选人 •无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 •员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从 •无法明确员工的考核指标 •不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢 •薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力有利于员工的知识更新培训的意义减少内部管理成本，提高管理效率知识更新周期企业所有者委托代理关系竞争重点质量经营者、员工 Copyright by AllPKU.com -200307- 培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本战略组人才织驱满足动客户需求成本 70 年代建筑设计技术正发生日新月异的变化稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合提高企业竞争力 80 个人驱动 90 00 年代培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一 -- 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展缺乏人才储备缺乏人才梯队高级人才为数稀缺，处于过度使用状态由于行业的特性，技术人才流动性较大创业要求进行人才储备中坚力量培养不足，后劲缺乏人才引进不足，可供培养的后备力量不足竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺骨干老员工陆续退休企业所急需的人才常常紧缺激烈的环境竞争实质是人才竞争 Copyright by AllPKU.com -200307- 企业未来发展需求：二次新的骨干还没有培养起来 -- 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬 + 奖金。固定薪酬沿用老的事业单位薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺乏科学的依据，激励效果差工资收入 = 基本工资 + 1 、计算方法：根据全院总产值与职务级别确定的个人奖金基数 * 系数。级别工资 + 各种补贴 + 奖金问题： 1 、奖金没有建立在对个人工作业绩的客观考评的基础上； 2 、奖金基数的确定缺少科学根据； 3 、奖金系数的确定缺少薪酬原理的支持。 没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； 由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异岗位评价因素体系责任因素知识技能因素努力程度因素 风险控制的责任 理想学历要求 工作压力 职业病 成本控制的责任 知识多样性 精力集中程度 指导监督的责任 熟练期 体力要求 内部协调责任 工作复杂性 创新与开拓 外部协调的责任 管理能力 工作紧张程度 工作时间特征 环境舒适性 危险性 工作结果的责任 工作的灵活性 工作均衡性 组织人事的责任 文字运用能力 法律上的责任 数学知识 决策的层次 综合能力 Copyright by AllPKU.com -200307- 工作环境因素岗位的各项因素决定薪酬 -- 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多” 的心理考核的方法没有真正体现业绩导向  采用一线人员给二线人员打分、一线人员内部打分的形式；  打分有很强的随意性；  自我总结以及评优延续的是原事业时期的考评办法。考核指标的设计不合理且未应用  考核指标一线人员有：劳动态度、设计质量、设计产值；二线人员有劳动态度、岗位职责完成情况；  指标设计过于概括且权重不科学；  指标有考评当中并未得到应用。绩效管理难以驱动战略  周期过长，一年考核一次；  评优的过程主要是上级来决定；  考核程序多为走过场、形式主义。考核的周期、程序、角度均有不合理 Copyright by AllPKU.com -200307-  考核获得“优秀”的员工发给几百元奖励，与其薪酬不发生任何关系；考核的结果没有在薪酬管理上应用 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提高综合竞争能力 , 实现企业的战略目标市场环境 2006 年以前北京设计市场快速上升 甲方对设计的要求越来越高提高总体竞争能力战略导向 建设以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略目标要求整合内部资源，培养核心竞争力内部问题 高级中坚人才稀缺 员工缺少对公司长远发展的关注 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 公司转型要求组织结构相应作出调整改革前组织形式特点过渡期当前未来 职能型组织 模拟事业部型组织 职能流程型组织 以职能管理为主 明确责权利 被动接受任务 调动员工积极性 Copyright by AllPKU.com -200307- 面向市场 快速反应 -- 以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本公司培育和积累新的能力和资源与战略相匹配培育资源能力发挥协同效益激发个人潜力  培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变  项目管理：完善职能，合理分工，强化功能  组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程  以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力  重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系  建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展平衡项目运作和专业化发展面向市场平稳过渡  兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要  建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力  聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位  建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度  组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破企业文化传统的突破  要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神激励机制的突破  必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制度管理能力的突破  新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 同时 , 公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求基本原则 经营业绩和对股东的回报为主的原则 实事求是的原则 激励约束相结合原则 公开与公平原则 鼓励创新原则 公司目前管理水平较差主要问题战略目标评价体系 符合市场经济的薪酬体制尚未建立 创造以科研、文化、教育建筑为专长，具有品牌影响力的，国内一流的设计企业 公司品牌 人才的培养和吸引 总产值及企业规模 利税及投资回报率 Copyright by AllPKU.com -200307- -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 建议组织结构股东会监事会董事会薪酬与考核委员会总经理副总 ( 总建 ) 方案审定委员会方案的指导和审定副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理财务总监总工程师综合管理部业务经营部技术部财务部技术委员会人事管理、后勤服务保障等项目管理与控制、信息管理建筑一所建议组织结构所务管理委员会高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术管理质量控制组织培训财务管理和监督技术指导重大技术问题决策规范制定提供培训其他各所 -- 建议岗位设置总经理副总 ( 总建 ) 副总 ( 综合 ) 副总 ( 业务 ) 总经理助理财务总监综合管理部业务经营部技术部财务部方案审定委员会由总建筑师、副总建筑师、顾问总建筑师和其他方案设计骨干人员构成。人力资源主管人力资源助理行政后勤主管行政助理后勤司助机理建筑一所市场主管业务主管技术管理造价工程师质量管理图书资料管理会计出纳技术委员会由总工程师、副总工程师、各专业总工程师（包括建筑专业）、各专业顾问总工程师构成。所务管理委员会高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 主任造价工程师总工程师主任设计师普通设计师其他各所 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计得基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 新组织特点：职能部门适度合并，明确责权利经营层财务室技术室生产室经营层经济室综合办 明确岗位职责 完善薪酬体系 建立考核机制综合管理部业务经营部技术部财务部明确岗位职责，加强人力资源管理职能生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力增加质量管理岗位，强化公司技术质量管理能力完善财务管理制度，加强投融资职能 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 薪酬与考核委员会的组成和主要权责薪酬与考核委员会 : 是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核，对董事会负责。主要职责权限： 1 、根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及社会相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。 2 、薪酬计划方案主要包括但不限于：绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等。 3 、审查公司非独立董事及高级管理人员履行职责的情况并对其进行年度绩效考评。 4 、负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 5 、董事会授权的其他事宣。 6 、董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案． 7 、薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施：公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。 Copyright by AllPKU.com -200307- 人员组成： 1 、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多数。 2 、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3 、薪酬与考核委员会设主任委员 ( 召集人 ) 一名，建议由董事长、董事会推荐担任。 4 、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足委员人数。 5 、薪酬与考核委员会下设考核组，专门负责提供被考评人员的有关资料，负责筹备薪酬与考核委员会会议并执行薪酬与考核委员会的有关决议。 -- 薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则议事规则：决策程序： 1 、薪酬与考核委员会每年至少召开两次会议，并于会议召 1 、薪酬与考核委员会下设的工作小组负责做好薪酬与考核委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： ( 一 ) 提供公司主要财务指标和经营指标完成情况： ( 二 ) 公司高级管理人员分管工怍范围及主要职责情况 ( 三 ) 提供董事及高级管理人员业绩考评体系中涉及指标的完成情况。 ( 四 ) 提供董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况； ( 五 ) 提供公司薪酬分配计划和分配方式的有关测算依据。开前七天通知全体委员，会议由主任委员主持，主任委员不 2 、薪酬与考核委员会对董事和高级管理人员考评程序： ( 一 ) 公司董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价。 ( 二 ) 薪酬与考核委员会按绩效评价标准和程序，对董事及高级管理人员进行绩效评价； ( 三 ) 根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策，提出董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式，表决通过后报公司董事会。高级管理人员列席会议；能出席可委托其他一名委员 ( 独立董事 ) 主持。 2 、薪酬与考核委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过。 3 、薪酬与考核委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可以采取通讯表决的方式召开。 4 、薪酬与考核委员会会议必要时可以邀请公司董事、监事及 5 、薪酬与考核委员会会议讨论有关委员会成员的议题时，当事人应回避。 6 、薪酬与考核委员会会议应当有记录，出席会议的委员应当在会议记录上签名；会议记录由公司董事会秘书保存。 7 、薪酬与考核委员会会议通过的议案及表决结果，应以书面形式报公司董事会。 8 、出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自披露有关信息。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 总经理总经理岗位职责：总经理领导关系总经理 1 、领导制定和实施公司总体战略 2 、组织实施年度经营计划和财务预算， 3 、执行董事会的决议，完成董事会下达的年度经营目标； 4 、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门、金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的塑造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5 、负责公司的资本运作； 6 、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施；组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司规章制度的建立和完善； 7 、负责主持公司日常经营活动。 Copyright by AllPKU.com -200307- 副总经理（总建筑师）副总经理（分管综合管理部）副总经理（分管业务部）总经理助理（分管技术部）财务总监总工程师 -- 方案审定委员会方案审定委员会主要是为了提高公司的方案设计水平专门成立的议事机构，它主要负责公司项目设计方案的筛选，方案设计的技术交流等等。方案审定委员会的主要职责： 1 、对公司重大项目的设计方案进行审定；方案审定内容包括：相关法律、规章制度的符合性、方案的设计理念、方案的可操作性、技术上的可行性、收益情况等等；方案审定结果报总经理后执行 2 、方案设计的技术交流讨论，研究不同类型项目的方案设计的发展方向 3 、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4 、解决方案设计过程中出现的重大难题方案审定委员会的人员组成和议事规则： 1 、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成有 3 到 5 名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑师和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 2 、方案筛选的决策程序：参加会议的人员表决投票，每人一票。少数服从多数，当出现票数相等情况时，总建筑师有决定权；方案筛选会根据公司项目的实际情况不定期召开。解决方案设计过程中出现的重大难题的情况由总建筑师随时组织召开。 3 、方案审定委员会的议事程序：每月至少召开一次，由总建筑师决定每次讨论会的议题 4 、每次会议都应该有会议记录，参加人要在会议记录上签名，会议记录要整理归档管理。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 技术委员会技术委员会是经总经理批准成立的议事机构，目的主要是为了提高公司的设计技术水平，掌握公司技术发展的大方向。技术委员会的主要职责： 1 、解决工程项目中的技术难题 2 、收集各专业技术发展信息，结合公司的现状和未来的发展趋势研究探讨公司的技术发展方向 3 、召开技术研讨会，进行前瞻性技术研究 4 、制定公司的技术规范和技术标准 5 、召开技术讨论会，对公司现有技术的进一步改进和完善 6 、与人力资源部门和技术部合作，开展新技术的推广应用工作 7 、组织技术委员会成员对技术方面的新法规、新规范、新政策的学习，并配合人力资源部和技术部开展新法规、新规范、新政策在设计人员中的推广应用。 8 、各专业主任设计师的选定 Copyright by AllPKU.com -200307- 技术委员会的人员组成和议事规则： 1 、技术委员会由总工程师主持领导，其成员为各专业总工、副总工、顾问总工。 2 、技术委员会的议事规则：前瞻性技术研讨会由总工根据实际情况不定期举行；会议主题由总工程师根据各成员建议汇总决定。技术讨论会每月至少召开一次；会议主题由总工程师决定；解决工程项目中的技术难题的情况，由总工根据项目进展情况随时组织召开。每次会议召开前一周，总工程师将会议主题及其他有关情况通知各为成员，以便于各位成员有所准备，（解决工程项目中的技术难题情况除外） 3 、每次会议都要有会议记录，参加人员要在会议记录上签名，会议记录要保留存档。 -- 业务经营部岗位设置及职责部门主要职责岗位设置 1 、负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、主管副总 1 对内发布； 2 、负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； 3 、参与或负责合同的谈判及签订工作；市场主管 2 业务主管 Copyright by AllPKU.com -200307- 主任造价工程师 4 、跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； 5 、负责全公司项目的人力资源调配工作； 6 、配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作；造价工程师 7 、完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职责； 8 、负责设计项目的概预算工作； 9 、负责合同档案、图章、及各种项目档案管理。 -- 业务经营部岗位说明岗位主管副总业务主管市场主管造价工程师职责 •全面负责本部门工作； •负责本部门工作计划的制订； •负责本部门的行政管理及对下属人员的工作考核； •负责与项目相关的各项工作。汇报关系总经理 •跟踪、监督、统计设计项目的进展情况，宏观掌握项目的进度控制，做好设计成本管理工作； •配合政府管理部门，做好年审、年检、各种报表及数据统计工作主管副总 •完成 ISO-9001 质量体系文件相关要素的管理职责； •负责合同档案、图章管理。 •负责工程项目档案的管理 •负责收集建筑设计市场信息并归纳分析研究、对内发布； •负责公关联络、业务宣传、品牌建设工作； •负责客户资料的整理，回访及客户关系管理，确定重点客户； •参与或负责合同的谈判及签订工作； •负责或协助项目的内外部沟通协调。 •负责制定公司概预算方面的管理制度和相关的规范细则； •负责政府有关概预算相关政策、信息的收集和发布； •负责设计项目的概预算审核、指导工作； •负责设计项目的概预算方面的咨询工作。 Copyright by AllPKU.com -200307- 主管副总主管副总 -- 财务部岗位设置及职责部门主要职责岗位设置财务总监 1 会计 1 出纳 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 1 、按照国家有关财经法律法规，并结合本企业的特点，制定合理有效的财务规章制度； 2 、负责财务制度实行时有关协调与联系工作，切实发挥各项制度的功能； 3 、根据公司经营计划，提出年度财务计划，作为公司资金筹措和运用的依据； 4 、根据公司总体工作计划，制定本部门年度和月度工作计划； 5 、按照会计制度要求和本企业的特点，合理组织会计核算； 6 、负责财务管理工作，进行财务分析； 7 、定期对公司的经营状况进行财务分析； 8 、组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行； 9 、编制会计及税务报表，申报纳税及税务筹划； 10 、协助总经理开展投融资业务。 -- 财务部岗位说明岗位财务总监会计出纳职责 •制定和完善公司财务规章制度 •制定公司财务规划和本部门工作计划 •负责财务管理工作，进行财务分析， •协助总经理开展投融资业务 •组织制定公司的年度财务预决算，并监督执行 •负责财务凭证的审核和各种财务报表的编制和上报工作 •负责本部门员工的培养指导和工作考核 •协助财务总监制定本公司财务管理制度、会计核算和预算控制制度 •负责根据经审核的财务凭证录入登记 •负责公司税务工作 •会计档案的整理与保管。 •负责办理现金收付和银行结算业务 •负责登记现金和银行存款日记帐业务 •负责库存现金和各种有价证券的管理 •负责编制工资发放表、计提保险、个人所得税等相关费用，并将相关资料归档管理，到审计局办理工资联审事宜； •负责空白支票的管理 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系总经理财务总监财务总监 -- 技术部岗位设置及职责部门主要职责岗位设置总经理助理 1 技术管理 1 质量管理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 图书资料管理 1 1 、协助制订公司技术措施、技术标准。 2 、负责贯彻国家和行业技术标准，按政策法规分解制度专业细则、规定、技术措施； 3 、负责专业重大技术质量问题处理方案决策； 4 、对各项目设计质量做技术把关； 5 、负责组织专业技术讨论会； 6 、制定年度贯标工作计划并负责管理实施； 7 、负责公司质量保证体系的运行和内部审查工作； 8 、负责专业技术培训和 ISO 标准和体系培训； 9 、组织实施方案评审；参与合同评审； 10 、参与公司级工程项目的方案审定，负责施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。 11 、及时了解国内外新技术发展信息，促进新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 12 、负责机房的管理 -- 技术部岗位说明岗位总经理助理职责 •贯彻执行国家和行业技术措施和技术标准 •制定本公司技术标准、技术规范和技术管理政策 •负责技术、质量相关问题进行决策和处理 •组织专业技术指导 •负责公司质量保证体系的认证、实施、运行监督内部审查工作 •参加方案评审汇报关系总经理技术管理 •依据国家和行业技术标准，协助总经理助理制定公司内各专业技术、质量、科研工作规章制度 •专业重大技术质量问题处理方案决策 •对各项目设计质量做技术把关 •与人力资源部门配合对各专业进行专业技术培训总经理助理质量管理 •制定年度贯标工作计划并负责管理实施 •负责公司质量保证体系的内部审查工作总经理助理图书资料管理 •公司图书资料的管理工作 •负责机房的管理总经理助理 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 综合管理部岗位设置及职责部门主要职责岗位设置 1 、参与制定公司的经营战略和经营计划；主管副总 1 2 、制定部门工作计划并组织实施； 3 、制定公司人力资源发展规划人力资源主管 1 人力资源助理 1 4 、负责组织制定和完善人力资源管理规章制度并行政后勤主管 1 监督执行； 5 、制定公司薪酬及福利制度，并监督实施； 6 、负责公司的考核管理工作； 7 、负责公司招聘、培训管理工作；行政助理 1 Copyright by AllPKU.com -200307- 后勤助理 1 8 、公司外事协调工作；司机 2 9 、文书档案管理工作； 10 、环卫、医疗、车辆、办公用品等后勤管理工作； 11 、后勤资产管理工作。 -- 综合管理部岗位说明（一）岗位主管副总人力资源主管行政后勤主管职责 •参与制定公司的经营战略和经营计划 •组织制定综合管理部的部门工作计划 •领导公司的人力资源管理工作 •领导公司的行政后勤工作 •制定公司人力资源发展规划和人力资源管理工作计划并组织实施 •负责组织拟订和完善人力资源管理规章制度并监督执行 •拟订公司薪酬及福利制度，经批准后执行并对执行情况进行监督 •负责公司的考核管理工作 •领导开展招聘、培训管理工作 •环卫、医疗、车辆、等后勤管理工作 •后勤资产管理工作 •办公用品的采购和管理工作 •负责公司的行政、后勤的管理工作 •负责公司重大会议的筹备、记录、归档管理并对会议决定的执行情况进行监督 •负责公司的对外联络、接待工作 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系总经理主管副总主管副总 -- 综合管理部岗位说明（二）岗位人力资源助理行政助理后勤助理司机职责 •负责制定招聘工作计划，组织开展招聘工作 •负责制定培训工作计划，组织开展培训工作 •负责公司员工劳动档案的管理 •负责公司员工保险、住房公积金的管理 •负责老干部、离退休人员的管理工作 •负责公司的文秘工作 •协助筹办公司的重大会议 •负责信息的管理 •负责固定资产和办公用品的保管和发放工作 •负责公司水、暖、电的正常供应 •负责公司水暖电设备的维护和维修 •负责公司其他零星的维修 •负责公司的绿化卫生工作 •公务出车 •车辆的维修、保养和年检 •交通安全工作 •办公用品的采购 Copyright by AllPKU.com -200307- 汇报关系人力资源主管行政后勤主管行政后勤主管行政后勤主管 -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 根据建筑设计行业的特点，借鉴了大量国内外建筑师事务所的组织设计经验，我们设计了高级所务秘书 + 主任设计师的组织结构，建议在建筑一所试行，实际上是更彻底的推行项目经理负责制目前各专业所特别是是建筑所急需解决两个问题：一是把所长及其他技术骨干从繁琐且不擅长的事务性工作中解放出来。二是要体现对于技术人才的尊重，技术人才如设计师、建筑师等更注重成就感和自我价值实现需求的满足。因此设计了这种组织结构形式：所务管理委员会主任设计师 1 主任设计师 2 主任设计师 3 高级所务秘书 Copyright by AllPKU.com -200307- 根据具体情况设高级所务秘书一名，负责日常事务的处理、项目信息追踪、整理、汇总、项目进度的跟踪、人员状况跟踪、内部协调、财务处理等。根据所的实际工作量决定高级所务秘书为专岗或兼岗。根据所实际情况确定主任设计师数名。主任设计师须具有一定的资格（资质、工作年限、能力证明等），由各所推举或自行申请，经院技术委员会讨论通过后任命。主任设计师是所的骨干，对所的业务经营、技术发展和人才培养负有责任。主任设计师及高级所务秘书组成所务管理委员会，负责所内重大事务的决策。涉及所的合并、分离、解散等重大事宜须由全所共同讨论决定。所服从公司的领导，所有重大事务必须报院方批准后方可实施。根据实际情况的需要，高级所务秘书对外可称所长助理；主任设计师可称首席设计师（建筑师、结构工程师）等。 -- 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点要点分别的权责：所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理等琐碎事务由所务秘书完成。建议从所分到的 50% 产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。具有的特点：把技术骨干从事务性工作中解放出来了；在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技术发展和人才培养有利；从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。将来的发展：将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”，更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 所务管理委员会的职责 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 主任工程师的岗位职责 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； Copyright by AllPKU.com -200307- -- 高级所务秘书的岗位职责 •负责日常行政事务的处理； •为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 •负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； •负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等； Copyright by AllPKU.com -200307- -- 项目经理的岗位责任 •对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任； •项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项目经理承担。 •项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始，包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 •项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人员。 •项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。 •项目经理须遵照 ISO9001 质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 •项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 工程主持人的岗位职责 •负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； •开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； •组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； •组织项目设计人员进行设计策划； •在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； •负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾； •设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计质量； •组织进行专业之间图纸会审； •负责办理工程设计图纸、资料归档手续； •负责组织各专业实施设计服务工作 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 设计人岗位职责服从分配，承担具体设计任务，认真安排好个人设计进度计划，保证设计质量，按时完成所承担的设计任务； •认真贯彻执行设计规范、标准，上级指示和公司有关统一技术规定，正确选用设计数据，计算公式、计算方法，按制图规定和深度要求做好设计计算和制图工作，要求做到图面清晰、布置紧凑、尺寸正确、比例适当、无错无漏； •执行本专业设计工序管理和有关技术管理制度，主动与其它专业人员密切配合。按时按规定要求向有关专业提交设计资料或配合资料图纸，做到设计成品与其他专业图纸的协调一致； •对完成的设计成品，要认真进行自校，并按校审意见进行修改和按规定进行签署。将设计基础资料、计算书及有关技术文件资料等及时整理归档； •参加施工交底、施工配合、竣工验收、回访总结等工作，并进行收集质量反馈信息，对所承担的设计要负责到底。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 校对人岗位职责 1 、在规定的日期内保质保量的完成对设计文件的全面校对工作：主要包括校对专业技术条件是否符合即定的设计原则和有关技术规范及规定；校对设计图纸中计算输出结果的正确性，文字说明及目录是否与内容一致，图纸的深度是否适宜；设计文件是否完整，标准图、通用设计图的选择是否恰当。 2 、针对校对中出现的问题，填写“校对记录”，并要求设计人员修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 审核人岗位职责 •负责审核设计文件，设计内容是否完整，是否切合实际、技术先进、经济合理、安全适用； •审核设计基础数据，主要计算公式、计算方法和计算结果是否正确，是否遵循国家或部颁标准、规范、规定和公司技术统一措施，选用的标准图、通用图是否恰当； •帮助设计、校核人员解决设计中遇到的疑难问题，发现问题予以妥善处理，并正确妥善安置设计人员和校核人员的不同意见； •督促执行设计工序管理和有关技术管理的规章制度，加强中间检查，保证设计进度和设计质量； •对设计成品按有关标准、规范的要求进行质量审查 •对审核过程中发现的问题，填写“审核记录”，必要时要求设计人员进行修改 Copyright by AllPKU.com -200307- -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 人力资源管理流程人力资源规划： 1.1 人力需求方案制定流程人才流动： 1.2 内部竞聘流程 1.3 外部招聘流程 1.4 员工报到流程 1.5 员工转正流程 1.6 员工离职流程培训： 1.7 培训需求计划制定流程 1.8 培训运作流程 1.9 外训流程 1.10 培训效果评价流程其他： 1.11 薪酬调整流程 1.12 职位调整流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.1 人力需求方案制定流程人力资源主管副总经理（综合）各部门总经理人力资源现状及内外供给分析提出用人需求起草人力资源需求方案 N 审核 Y N 审批 Y 人力资源需求方案 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.2 内部竞聘流程用人部门副总（综合）人力资源助理提出申请审核 Y N 驳回审核所在部门各级领导总经理 Y 应聘人审批 N N Y 内部招聘通知驳回 N Y 受理人员报名专业面试合格同意吗提出申请人事筛选没有进入外部招聘程序有 N 审核办理调动手续 N Y Y 审批工作交接接收 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.3 外部招聘流程各部门副总（综合）人力资源助理提出用人申请 N 审核 Y N 审核总经理 Y N 审批 Y 发布招聘信息受理应聘初步筛选面试重要人员 Y 面试 Y Y 备案面试 Y 审批批准接收 Copyright by AllPKU.com -200307- 发出录用通知 -- 1.4 员工报到流程新员工综合管理部新员工报到入职手续及表格填写工卡领用工卡制作员工手册领用员工资料归档及电脑录入接受岗前教育制作员工花名册 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.5 员工转正流程员工所在部门主管人力资源主管试用期满或部门经理提出申请审核 N Y 副总（综合） Y 审核必要时 N 财务部总经理审核 N Y 不予转正反馈部门及员工备案岗位调整同步薪酬调整薪酬调整记录、归档 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.6 员工离职流程离职员工部门领导财务部人力资源助理副总（综合）总经理提出离职填写离职申请单同意吗 Y 同意吗 N N Y 同意吗 N 不予离职核查借款借阅档案及办公用品交还办理离职手续正式离职 Copyright by AllPKU.com -200307- 核算当月工资 -- Y 1.7 培训需求计划制定流程人力资源助理副总（综合）员工本人各部门填写提出培训需求部门主管总经理培训需求调查表发放汇总起草培训需求计划 N 审核 Y N 审核 N Y 审批培训需求计划 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.8 培训运作流程综合管理部部门主管受训个人选派受训人员确认依培训计划或部门需求开设课程发出培训通知 N 审核 Y 安排人员参加培训接受培训考核提交培训报告合格开具培训证明完成培训记录所有资料归档注：本流程适用于由公司自行组织的内部培训或由公司安排的外部培训。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.9 外训流程受训个人部门领导提出外训申请审核不予外训综合管理部 Y 审核 N N 外训总经理 Y 审批财务部 Y N 备案外训结束提交外训合格证明提交外训相关单据记录审核领取 Y 审批 Y 核销外训费用注：本流程适用于员工个人提请的外训活动 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.10 培训效果评价流程人力资源助理受训个人人力资源主管副总（综合）总经理课程培训结束或需要定期评估时发放培训效果评估调查表填写汇总分析 N 提出培训效果分析报告审核 Y 存档提出年度培训效果分析报告 N 审核 Y N 审核 Y N 审批 Y 存档 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.11 薪酬调整流程部门领导人力资源主管提出书面申请副总（综合）审核 N 财务部总经理 Y 审批 Y N 不予调整反馈部门及员工调整薪酬依调整后薪酬发放存档注：本流程适用于部门领导为工作业绩优异的员工申请个别加薪，或为工作表现差的员工提请减薪。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- 1.12 职位调整流程部门经理人力资源助理提出书面申请副总（综合）人力资源主管审核 N Y 审核 N 财务部总经理 Y 审批 Y N 不予调整反馈部门及员工调整职位调整薪酬依调整后薪酬发放存档注：本流程适用于员工职位调整，包括晋升和降职。 Copyright by AllPKU.com -200307- -- § 导读  组织诊断分析   背景分析法人治理结构诊断   现行组织结构诊断人力资源职能诊断  组织设计   组织设计的基本原则北大纵横建议方案   职能部门组织结构建筑一所建议组织结构  主要管理流程 Copyright by AllPKU.com -200307-   人力资源管理流程行政管理流程  财务管理流程 -- 行政管理流程行政管理流程 2.1 公章使用流程 2.2 发文流程 2.3 档案移交管理流程 2.4 外部收文处理流程 2.5 内部材料流转流程 2.6 会议组织流程后勤管理流程 2.7 办公用品采购、发放流程 2.8 公务用车流程 Copyright by AllPKU.com -200307- -*- 2.1 公章使用流程申请使用部门申请公章使用部门主管签字确认公章保管部门审批必要时 Y 副总（综合）审批 Y 必要时总经理

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人事部经理职位分析

人事部经理职位分析

人事部经理职位分析职务名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部直接上级：行政副总经理工作目的：负责公司人力资源管理工作。工作要求：工作细致、服务意识强。工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。工作难点：如何为员工提供更好的服务。工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。职业发展方向：行政副总经理任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。

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