【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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职位职级体系搭建-美的集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 多元和尊重人 的企业文化 致力于成 为员工的 最佳雇主， 打造企业 吸引和保 留人才的 竞争优势！ 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献， 与企业共同分 享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O 4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GG S职 等 M类 等 级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 等 级 职衔 A类 等 级 职衔 O类 等 级 职衔 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职群 （ functio n） 职种（ sub-function ） 一 一、支持职能 （5） 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持 二 三 四 五 六 战略企划 资本运 作 预算管理 财务管 理 融资 资金结 算 招聘选拔 培训发 展 薪酬福 绩效管 人事 利 理 架构规划 质量保 证 基础维 应用管 护 理 宣传 法务 行政 审计监 察 后勤 工程 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选 拔 培训发 展 薪酬福 利 绩效管 理 人事 人力资 源总监 招聘经 理 培训经 理 薪酬福 利经理 绩效经 理 人事主 管 招聘专 员 课程设 计培训 组织 薪酬专 员 绩效专 员 HR 系统 维护 A类 人事手 续 O类 职类 M类 P类 例 示 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统。 定制品制造的启动 时间下降 15 ％。 4 Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 在一个国家引进标 准化的单位产品营 的单位产品营运费 运费用分摊表格和 用分摊表格和计算 计算方式。 方式。 引入通过因特网连 提高生产工人的质 量控制系统。 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目， 以提高生产部门和 研究部门的合作。 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 Partner) 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 战略合作伙伴 (Strategy 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 •培训课程设计 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责 和职位设置 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 32 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职 责层层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职 责 （一句话概 括部门设置 目的） 负责全行 人力资源战 略和政策设 计及组织实 施，为全行 战略和业务 发展提供全 面的人力资 源支持 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括下级单位职责，（列举每个下级单位的关键任务 3格式为：影响范围 + 设置目 5 项为宜） 的） 集团高层领导的人力资 源战略合作伙伴 全集团人力资源技术提 供者 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 33 HR 总监 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ A ） 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求， 并制定有 效的配套 方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求， 并制定有 效的配套 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议， 主导人力资 源规划在各 部门的推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求， 与业务经理 一起优化所 负责部门的 组织结构与 职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设， 提升员工队 伍凝聚力和 核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议， 改进工作环 境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设， 结合内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位 在每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营销、 生产、其他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动、 发放工资 等，确保 员工服务 质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析，确 保信息的准确 性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 需要较强创造 性的复杂工作 有既定程序、 标准可依的工 作 部门负责人 部门业务规划制 制定、主持制定、主持、审批、 （ M 类） 定者和全部门业 审核、审批 / 批 授权、组织 / 务执行的领导者 准、授权、指导、领导 组织 / 领导、研 究、分析 主持、组织、 审批、授权 其 他 组织、审核 / 审批、指导、 建议、评估、 分析、协调、 审核 中层管 理人员 （M 类） / 资深专 家（ P 类） 部门战略和部门 层级重大制度、 决策 是本部门核心技 参与制定、起草、组织、指导、 术领域的专家， 建议、监督、修 执行、评估、 并在部门业务规 改、审核、研究、研究、分析、 划制定方面提供 分析 提供咨询、计 技术性专家意见， 划、协调、审 并能够组织、检 核 查、协调、指导 本领域其他职位 工作 专业人 能够独立完成某 收集、分析、协 执行 / 完成 / 履 执行 / 完成 / 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对 全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 ‐ ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ 这个职位有何长期目标？ 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 思考者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 效率 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 接收和记录辞职申请 有的责任而非具体的工作任务 务的罗列 45 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战 略规划，并监督 执行，负责所辖 单位相关的外部 协调、内部各部 门的业务指导， 确保所辖单位绩 效指标的达成 制定所辖单位的预 算并执行预算，进 行职责范围内的财 务决策，确保预算 执行满足业务和财 务管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划， 并监督执行，负 责本部门相关的 业务协调、相关 部门的业务指导， 确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算 并执行预算，进行 职责范围内的财务 决策，确保预算执 行满足业务和财务 管理的要求 管理直接下属，对下 属进行工作部署，提 供业务指导，进行绩 效评估，并进行能力 发展和职业发展指导 室负责人 制定本室工作计 管理直接下属，对下 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验， 其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 48 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领 导 解释 深度 深度包括 5 个层次： 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多 少) ： • • • • • • • 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问 题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广 度和难度等），是否有经验借鉴（如：例行工作、全新的无案例 可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关 系技巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影 响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通 对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR 经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 步骤 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 4 ：描述关键职责 步骤 请各组选择一个职位填写职位信息 3 ：描述职位设置目的 步骤 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 58 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 59 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 60 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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基于业务的职位分析与定岗定编
基于业务的 职位分析与 定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 1 企业人力资源面临的问题 2 几个基本概念 3 职位分析的意义 （二）怎样进行定岗 4 如何开展职位分析？ 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 企业人力资源管理中遇到的问 题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 配置各部门人力资源？ 如何合理 ● 合适的人到合适的岗位？ 如何选拔 ● 学依据是什么？ 调薪的科 ● 如何设置 企业人力资源管理中遇到的问 题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE JOB POSITION 程 组织结构 职位 岗位 职位分析中的误区 ➢ ➢ ➢ 1. 2. 3. 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 组织规划与职位分析脱节 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 ◆ 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结 构 挂钩。 公 司 岗 位 1 部 门 部 门 部 门 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 ◆ ◆ ◆ 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥 梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 STRUCTURE 组织架构图 程 组织结构 职位树形图 JOB 职 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织 结构 POSITION 岗 位 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置， 不能因人而设。 对组织目标的达成 作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职 位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必 须有输出结果 从内部看—— 必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1.1 负责组织实施产品线测试。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、 员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ ◆ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 怎样 报酬 员工 何为绩 效考核 重点 评估 报酬 绩效管 理 职位说 明 选拔 / 再分 配 （名称） 职位的 继任要 求 继任计 划 职位培 训 怎样评 估员工 的胜任 状况 怎样 判断 候选 人资 格 职位的培 训需求 职位分析要考虑的问题 ◆ 确定职位分析的目标和侧重点 ◆ 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 容 职位分析所需要收集的信息内 3. 加人员 职位分析项目的组织形式的参 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 排 职位分析实施的时间和活动安 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有 机衔接；（战略导向、组织 效率） ◆ 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） ◆ 以工作为基础，强调人与工作的有 机融合；（基于现实） ◆ 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） ◆ 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） ◆ 职位原则 （对职不对人） ◆ 一致性原则（过程、方法、工具、 模 版） ◆ 针对性原则（过程价 值、） ◆ 保密原则 ◆ 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 部门负责人 部门接口人 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 职 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 3. 2. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 源 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各 级部门负责人 流程管理人员 7 相关方 客户、合作伙伴 4 5 专 家 1. 提供职位设置构思、目的等相关信 息 2. 参与职位说明书的评审 按现场沟通要求提供相关信息。 职位分析工具方法选择 ◼ 观察法 ◼ 访谈法 ◼ 法） 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对 ◼ 工作实践法 ◼ 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） ◆ ◆ 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划 分 ↓ 新的 职位清单 新的 职位树形图 双向过程 O R G A N I Z A T IO N P U R P O S E STR ATE GY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 组织目标 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、 主要职位责任 重要性 、 主 要职责 、 工 作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等 级、技术职称等级 任职要求： 经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思 路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈 法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈 法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工 作 ► 你交付给谁工 作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访 谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 指导 ---- 负连带责 任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明你工 作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做 的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高 公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支 持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力 资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单元 测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系 ，及业务承担关系。 上级职位名称 直接上级职位名称 同僚职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务上级职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 中央平台部总经理 同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位 名称 业务下属职位名称 运作管理部部长 部部部长 质量 部部长 测试部 部长 系统工程 部部长 端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研 部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 干 前 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开 始，而 （ 1 ）代表最重要。 重要性 职责 1 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 1. 2. 3. 职责 2 ***** 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 （1） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） • 根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要 设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （2） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 重要性 “ 主要职位责任” 撰写案例 工作性质 主要职责（应负责任） 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 KPA 示例 KPI “ 关键业绩领 域” KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 描述示例 KPI 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 岗位适配度 流程的效率 …… 成本控制情况 质 量达标情况 交期 达成情况…… 年度预算 年 度花费 运营 成本 年度销 售情况 年度 净收入 年产 量 开发经费 …… “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆ 具有…… ◆ 具有…… 知识与技能： ◆ 具有 ◆ 具有…… ◆ 具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 ◆ 了 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 解 ◆ 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 ◆ ◆ 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期 后 果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 客户意识 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 自我形象认识 个 性、品质 内驱力、动机 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 成就导向 （ ACH ） 演绎思 维（ AT ） 归纳 思维（ CT ） 服 务精神（ CSO ） 培养人才 （ DEV ） 监控能 力（ DIR ） 灵活 性（ FLX ） 影响 能力（ IMP ） 收 集信息（ INF ） 主动性（ INT ） 诚实正直（ ING ） 人际理解能力 （ IU ） 组织意识 （ OA ） 献身组织精神 （ OC ） 关系建立 （ RB ） 自信（ SCF ） 领导能力（ TL ） 合作精神（ TW ） 补充素质 对工作状况的关注 （ CO ） 自我控制 （ SCT ） 对开发他人才能的关注 （ CTD 保持各人都负责任 （ HPA ） 引导和沟 通 素质词汇示例 示例 新出现素质 代 人 受 过 （ AO ） 领 导权的 调 整 （ CL ） 对 自我形 象 作 用 的 关 注 （ CII ） 对公司影响的关注 （ COI ） 创造性思 维 （ CTH ） 授权（ EMP ） 专 业 知 识 （ EXP ） 高水准专业精神 （ HSP ） 公司联 合 （ OAL ） 毅力 （ PER ） 灵活利 用 他 人 （ RUO ） 策略定 位 （ SO ） 准备的 充 分 性 （ THO ） 关系的 利 用 （ UR ） 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 共用要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思 维灵活性 自 律能力 适应 性 通用要素 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息 检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培 养指导下属 监督控制 决 策能力 组织 能力 主动性 服从性（基层 适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ ◼ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对 确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 ◼ 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在 一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的 原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配 备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 ◼ 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 ◼ 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的 确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 ◼ 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 ◼ 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 ◼进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 ◼ 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) ◼ 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额， 如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*5210)( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 ◼ 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； ◼ 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 ❑ 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编 制； ❑ 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 ◼ 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员 之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比 较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员 之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 ◼ 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 ◼ 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及 职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和 工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员 的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组 织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根 据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 ◼ 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某 一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得 批准 的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关 的，因 此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 数 岗位及人 $ 部门预算 $ 数 岗位及人 $ 数 岗位及人 部门预算 $ 岗位及 人数 业务流程分析法 ◼ 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； ◼ 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； ◼ 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 ◼ 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） ◼ 通过管理层访谈获得以下信息： ❑ 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； ❑ 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计 各部门一定期限之后的员工数目。 ◼ 通过专家访谈获取以下信息： ❑ 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 ◼ 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是 将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 ◼ 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 ◼ 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。 在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管 理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和 人数 的组合。 === 谢谢 ===
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财务部会计职位分析
财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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员工职位分析调查访谈提纲
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什 么，它要完成的主要工作内容和要达到的目标是什么？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？主要联系方 式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主 要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比 （请指出耗费时间最多的三项工作）。 6、请您指出您的衣裳工作职责中最为重要、对公司最有价值 的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限 有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完 成的标准是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些 方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什 么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历和 专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？ 在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色的完成以 上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色的完成以上各项职责需要具备哪些专业知 识和技能？您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的 个性？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常 加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要 求精力高度集中？工作负荷有多大？
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组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享
组织发展的五项修炼 ---阿里组织发展实践案例分享 我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内最难做的部门，也是最具战 略性的部门。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。给阿里人成长、 发展就是你们一切工作的所在，让人增值，把人留住是你们的责任所在。以人为 本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。 ——马云在HR大会上的讲话 CEO在思考什么？ 主要关注点 关键工作 管理能力 业务 人 组织 √ 全面分析和把控全局 系统思考问题 √ √ 统一战略认知并做到分解落地 确保方向一致 √ √ 关注人才培养与管理梯队建设 追求持续发展 搭建多元激励体系，激活组织 保障高效有序 打造企业文化和团队凝聚力 实现文化落地 √ √ √ √ 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六个盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现与文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 组织设计：紧贴战略优化升级 组织激活：激励体系搭建与优化 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 干部培养与梯队建设：管理三板斧 1 望闻问切 六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟等团队； 阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍 。 全局思维-韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的/目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织/结构 关系/流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导/管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持&帮助 Box 4 回报/激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 输出 应用场景与关键角色 • 做为搭档赋能 • OD或决策者诊 断组织问题 业务leader 组织发展 HRBP 培训 业务 Leader （LD） • 提升管理格局和 管理能力 • 促进团队对业 务和组织共识 2 提神醒脑 面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀； 2010年从国外引进，经过阿里深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器； 阿里土话：一张图、一颗心，一场仗 。 战略协同-愿景共创 组 织 团 队 七代地图：过去、现在、趋势；基石、愿景、意义、突破点 战略协同-目标通晒 • 目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心 • 对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。 • 内容：总目标、各自分目标、彼此的需求 整体目标展示 • 团建活动 伙伴反馈 • 我的分目标 • 总目标更新 • 过去回顾 • 整体目标 • 与总目标的关系 • 对我的影响 • 分目标更新 • 未来展望 • 衡量标准 • 关键项目/行动 • 我的建议 • 资源协调 • 关键路径 • 需求与挑战 • 我的支持 • 人员协调 团队融合 分目标通晒 达成共识 集体学习（业务复盘+群体Review） 传统的复盘流程 阿里的复盘特色 • Check in • 关键事件 • 人人复盘 • 过程体验 • 两两交流 团队融入 集体沉淀 整体还原 欣赏式 探寻 • 关键问题 • 我的触动 • 改善行动 • 我的体验 3 健身增肌 人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具，2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作； 管理三板斧，则是阿里在2010年独立开发的干部培养体系，简单有效，影响深远； 阿里土话：手里有牌，心里不慌 。 人才盘点的内容 公司层面 • 业务布局：年度的战略、目标 • 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等 • 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况 团队层面 • 人才梯队：向下看两层 • 管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？ • 人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格 个人层面 • Performance：最近两年的绩效结果 • Potential：未来两年的晋升可能性 • Personality：适合突破性业务还是稳健业务 人才盘点的流程 操作人：各级主管+政委 产出：盘点表、结构图 · 招聘、选拔、培训 · 轮岗、改进、淘汰 人才盘点 人才发展 人才分析 人才策略 操作人：TD+政委 产出：人才盘点报告 操作人：Leader/政委/TD 产出：年度人才策略 干部培养与梯队建设-管理三板斧 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开人 管理三板斧的三重功效 业务—解决实际问题 人才—培养管理能力 每个人带着真实的业务问题现场立项 根据原有团队或者根据项目重新组队 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 每天一轮团队的总结与反思 最终带着解决方案离开 最终带着个人成长毕业 组织—全面渗透文化 每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化 三板斧的关键环节 4 通畅经络 从金字塔到矩阵再到网状，从职能到事业群到再到大中台、小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典； 与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散； 阿里土话：生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。 组织设计：紧贴战略优化升级 工业时代企业组织特点 信息时代企业组织特点 • 慢：流程长，反应慢 • 快：没有最快，只有更快 • 稳：有计划，有步骤 • 变：没有最终，只有最新 • 硬：规范化，标准化 • 软：柔韧弹性，灵活可变 • 定：求精准，求确定 • 动：有序流动，动态平衡 案例：阿里组织特色 合伙人制度 双轨发展路径 • 从绩效驱动到 愿景驱动 从劳动密集到 • 能力共享 •从金字塔式到 联邦结构 文化 结构 人才 流程 从复杂长线到 • 灵活弹性 小前锋，大后台 产品化、项目制 组织激活：激励体系搭建 职业发展双通道 激励与保健相结合 的全面薪酬 薪资：固定工资、13薪、津贴 管 理 序 列 专 业 序 列 奖金：业绩奖金、股票期权、 团队奖励 以结果为导向的绩效管理 业绩 价值观 • 强制正态分布、末位淘汰 • 奖罚分明，与利益强关联 福利：五险一金、商业保险、 互助基金、购房贷款、团建 经费、假期 • 三方确认，确保客观公正 5 心法修炼 革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗； 2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用； 阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事 。 文化打造：提升团队凝聚力 使命 让天下没有难做的生意 分享数据的第一平台 愿景 幸福指数最高的企业 活102年 客户第一 价值观 团队合作 诚信 客户第一、员工第二、股东第三 拥抱变化 激情 敬业 政委体系：推动业务实现和文化落地 2005年 政委体系设置 2015年 政委体系升级 • 关于“人”的问题的合作伙伴 • 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 • 人力资源开发者：人力资源的增值 • 促人才：人才结构的升级和增值 • 公司与员工之间的“同心结”和桥梁 • 推文化：公司文化价值观的传递和守护 • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者 • 提效能：提高团队人效产出 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六盒盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现和文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 组织设计：紧贴战略优化升级 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 组织激活：激励体系搭建与优化 干部培养与梯队建设：三板斧 企业螺旋式协调发展 组织 人才 业务
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OD、TD、LD区别与岗位职责
OD、TD、LD 区别与岗位职责 一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学 习和培训工 作。旨在提升现有人员的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成 大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括培训体系建设、课程 体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业 发展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学 习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进 行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选 拔、培训和认证； ⑥建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和 合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键 人才，所以人才发展又叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募 、 薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键 岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工 的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任 务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并 优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、 考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应 的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过 人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。为业务发展的 需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、 职级评定、发展通道等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增 强组织有效性并促进个人与组织变革的过程。其核心目的是通过创 造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得组织可以积极响应战 略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地 健康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标 提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个 组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力， 社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织” 这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管 理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提 倡的价值观、态度、行为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状 况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与 最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织 设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织 架构与业务发展的匹配度，促进相关组织架构、职责及管控模式的 设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置 等提出合理优化建议，持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设 计； ④设计及开发各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计 和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落 地。 ⑦主导岗位体系建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职 责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统 的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑， “让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的 效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部 因素），其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关 注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、客户、交付紧密结合 的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面 的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性， 实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对 客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实 际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间 的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Developmen t） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的 工作；借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具， 帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以 及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置，撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到 来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需 要明确划定，提高工作效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设 置组织构架的可持续发展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略 确定； • 主持进行负责人选拔与确定； • 组织业务流程与组 织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力 升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织 成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练，校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构 及人员调整、人员能力缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以 确保组织成长中出现的各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和 人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建， 通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。 弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将 组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文 化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。 珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。 霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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组织发展与人才继任计划方案
1- 人才梯队 TOP 项目 第一梯队：大树 总监 \VP 序 列 职级范围：总监及部分经理层级为主 “种 树育 人” 高绩效 + 高潜力，内训 \ 岗位锻炼为主 高管继任者计划（ Succession 第二梯队：小树 planning) 经理序列 职级范围：副经理 \ 经理 \ 高级主管等 在线课程为主，部分内训课程 中层储备干部计划（ Talents reserve program ） 管理培训生（ Management Trainee Program ）项目 新员工（经理级以下）、其他 员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 选择中脉，选择美好未来 2- 职业发展序列 Career Development 职级 band 晋升管理与薪酬配套 任职资格与能力模型 岗位序列 职级 10 管理 序列 职级 9 业务 序列 2 职级 8 资深 *** 职级 7 职级 6 业务 序列 4 业务 序列 1 业务 序列 3 总监 高级 *** 高级 *** 资深 *** 经理 主管 职级 5 高级 *** 中级 *** 中级 *** 职级 4 总裁 资深 *** 资深 *** 高级 *** 中级 *** 职级 3 中级 *** 职级 2 职级 1 选择中脉，选择美好未来 …… 专业力 专员 差 异 化 薪 酬 配 套 员 工 晋 升 管 理 专业技能 认证 绩效 领导力 测评 评估 培训 证书 3- 领导力发展 Leadership Development 编 号 板块通用技能 1 2 领导力发展模型 岗位专业技能 实践经 验 在岗锻炼 实践经验 管理力 自我 管理 行动学习 人员 管理 业务 管理 自我管理 管理力 人员管理 业务管理 选择中脉，选择美好未来 角色 1 板块通用课程 人力资源知识 《人力资源概述》 法律知识 《劳动法基础》 岗位专业能力 岗位专业课程 组织行为 《课程开发技巧》 培训发展 序列主管 2 专业力 专业技能 培训发展序 列主管 板块通用能力 专业技能 编 号 专业力 角色 学习项目设计 TOP 项目工作计划 选择中脉，选择美好未来 1-TOP 项目 - 整体推进计划 1 2 关键工作推进计 划 确认关 键职位 清单 继任计划涵 盖的关键职 位清单 选择中脉，选择美好未来 设计关 键职位 的能力 评估模 型 关键职位的 能力评估模 型 管理能力 专业能力 职业价值观 3 4 评估现 任者和 差距分 析 通过测评分 析关键职位 的现任者与 职位的能力 模型之间的 差距 通过 360° 评估及参考 过去两年绩 效评估 5 6 明确关 键职位 的继任 侯选人 制定继 任侯选 人的发 展计划 关键职位的 关键职位的 继任者 具体的职位 名单 具体的人员 名单 继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标 追踪关 键职位 的继任 侯选人 围绕 干部 “入、 离、转、 调”全程 追踪 2-TOP 项目 - 人员分类 可发展潜力 \ 能力 Top 20% 一年内很好胜 任的岗位 未来两年可晋升 一级 未来三年可晋 升二级 中坚力量 最佳者 与业务部门确认，形成 TOP 分类的人 才库： 对最佳者（ A ），考虑加速其发展 步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（ 表现尚可 B ），给予有针对 Middle 70% 性的培训，帮助其进一步提升其业绩和 表现尚可 中坚力量 能力水平； 对表现尚可者 (C) ，保留原位，适 当考虑其下一步发展机会，并帮助其提 高能力或业绩水平。 Lower 10% 过去两年的平均绩效 通过测评和过去两年绩效参考， 失败者 绩效不佳者 对绩效不佳者（ （ E ），给予警告，在重点提供业绩 和能力辅导的同时，也加快对该岗位的 继任计划。 选择中脉，选择美好未来 D ）和失败者 3-TOP 项目 - 绘制继任计划 图 总监 刘 ** A/2 李 ** A/1 王 ** B/2 备选岗位： ** 经 理 ** 经理 * 当年绩效表现 1- 绩效表现突出 2- 绩效表现优秀 3- 绩效表现一般 4- 绩效表现较差 选择中脉，选择美好未来 *** 经理 ** 经理 高 ** B/3 姚* C/2 王* B/2 王* A/1 王* A/1 王* A/1 徐 ** B/2 陈* B/1 张* A/2 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内 的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准 备。 4-TOP 项目 - 候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 继任候选人明确后，建立相应 的人才发展信息档案，同时跟踪和 监控其业绩和能力的发展轨迹。 培训项目名 培训方式 称 培训内容 考核形式 培训考核成 绩 培训表现 梯队培养经历 开始日期 继任候选人的业绩／能力发展轨迹 能力 等级 周期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 目前所处阶 段 具体包含项目名称 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 综合评议 评议时间 超出 要求 2 4 5 1 评议内容 薪资情况 开始日期 达到 要求 评议类型 结束日期 工资类型 工资区域 组 级别 年度薪资总额 奖惩情况 3 奖惩周期 奖惩类别 具体类型 奖惩方式 奖惩原因 奖惩结果类 型 奖惩具体结果 工作绩效 未达到 要求 业绩 等级 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 选择中脉，选择美好未来 良好 非常 突出 能力评估 资格组 资格条目 资格等级 岗位标准资 格组 岗位标准资格 岗位资格等 级 差异 5-TOP 项目 - 能力发展计划 最佳者 对最佳者（ A ），加速培养，为更重要 职能作准备。可以在目前或短期内接任重 要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（ 中坚力量 B ），持续加强领导能 力，为重要职能作中期准备。绩效良好。 应加强对领导能力的养成，引入行动学 习，给予能发展领导力的横向任务。向 A 推进。 表现尚可 对表现尚可者 (C) ，持续加强专业能 力，展现出高领导潜能有时需加强专业技 绩效不佳、 失败者 发展计划的方式 能指派项目以增进工作技能，朝 A 推进 对绩效不佳者（ D ）和失败者 （ E ），少量培训。 选择中脉，选择美好未来 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗 / 调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360° 度反馈 参加 MBA 课程 / 公开课程 6-TOP 项目 - 能力评估 （ 360° ） 继任候选人的潜能 / 现有能力对照图（示例） 1 、评估时间：完成全部培训项目 后； 2 、对象：对于完成全部培训项目的 继任候选人； 3 、评估方式： 360° 评估； 4 、评分并不是最重要，但“事例说 明 / 评议”却非常重要，需要实事求是记 录被评估人的所做所为； 5 、结果与应用：对于评估通过人 员，待岗位空缺后触发晋升管理流程， 对于某些能力项不通过，进行针对性培 训。 选择中脉，选择美好未来
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生产总监的职责和权限
生產總監的職責和權限 • 生產管理的職能 • 生產總監的職責 • 生產總監的權限 第一章 生產管理的職能 生產管理是企業中負責計劃和協調資源的利 用從而使投入轉換為產出的部門 , 是企業的三大職 能之一 , 其他的兩個職能是營銷和財務 。 企 業 財 務 生 產 營 銷 第一章 第1節 生產管理的職能 生產系統的構成 工業企業的生產系統 , 由輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出和反饋四個環節組成 , 并按照一定的程序 , 有規律地不斷運轉。 第一章 生產管理的職能 干擾素 隨機波動 中間轉換 : 輸入 : 勞動 力 資 金 調整 物 資 信 息 ( 生產過程 ) 反 饋 監視 產出 輸出 : 品 市 產 勞 務 反 饋 場 信 息 輸入 : 勞動 力 資 金 物 資 信 息 反饋 第一章 生產管理的職能 生產系統的輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出 和反饋四個環節的主要內容是 : 1. 輸入 : 為生產系統正常運轉提供前提條件。 輸入的生產要素 : 人 , 即生產系統的管理者和生產 者 ; 財 , 即資金 ; 物 , 即生產所需的生產資料 ; 信息 , 即計划、生產指令、圖紙和有關的生產技術標 準等。 2. 中間轉換 : 這既是產品的形成過程 , 也是人力、 物力、財力消耗過程。 3. 輸出 : 這是生產活動的最終結果 , 除了輸出產 品 ( 或勞務 ) 等生產成果外 , 還有信息。 4. 反饋 : 就是把生產過程中輸出的信息返送回生 產系統輸入端。 第一章 第2節 生產管理的職能 生產管理的地位与任務 生產管理与經營管理是相互聯繫、相互銜接 的兩大管理系統。生產管理具有向內性 , 主要 是解決如何充分利用企業內部條件 , 用最經濟 的辦法 , 按預定的計划 , 把產品製造出來的問 題 ; 經營管理具有外向性 , 主要是解決如何使 企業的生產技術、經濟活動適應企業外部環境 的變化 , 根據市場環境變化 , 做出經營決策 , 制定企業的方針、目標、戰略和計劃 , 保證企 業取得良好的效益問題。 第一章 生產管理的職能 管理的重心在經營 , 經營的重心在決策。這就 要求企業管理必須由過去的生產型轉變為生產經營 型 , 必須自覺運用價值規律 , 學會市場經營的本領 , 把經營管理特別是把經營決策擺在核心地位。 首先 , 生產活動是企業的基本活動。其次 , 在生 產經營型管理的情況下 , 對企業生產管理的要求更 高了。具体來說就是 : 遵循生產目的 , 保證生產出 社會需要的產品 ; 全面完成經營計劃所規定的目標 任務 , 包括產品品种、 質量、 產量、 成本、 資金、 利潤、 安全和交貨期等計劃指標 ; 有效地利用企 業的人力、物料、設備、資金等各種資源 , 提高經 濟效益。 第一章 生產管理的職能 第3節 生產的職能 生產職能是由与生產產品直接相關的所有 活動組成。生產運作職能的實質是在轉換過程 中發生價值。增值是用來反映投入成本与產出 價值或價格之間差異的一個概念。企業提高其 生產率的一個辦法是對工人所做的工作進行嚴 格檢查 , 看是否帶來了價值增值。 第一章 生產管理的職能 第 4 節 財務和營銷職能 財務職能包括為确保以有利的價格獲取資資源并 將這些資源在企業內分配而進行的活動。 • 預算 : 要定期編制預算 , 對財務需求做出安排。有時 要對預算進行調整 , 必須對預算的執行情況進行評估。 • 投資方案經濟分析 : 對投資于工厂和設備的備用方案 的評估要由生產和財務人員共同參與。 • 資金供應 : 給生產部門及時提供必要的資金是重要 的 , 而在資金緊張的時候 , 這甚至會關係到企業的生 存。細致的計劃有助于避免現金流的若干問題。大 多數盈利企業主要是通過產品和服務的銷售收入來 獲得資金的。 第一章 生產管理的職能 營銷是指銷售或推銷一個企業的產品或 服務。營銷部門要進行廣告宣傳和定價決策。 營銷、設計和生產三部門必須密切配合才 能順利完成對設計的改進并生產出新產品。 營銷、生產和財務三部門必須在產品及工 藝設計、預測、確定可行的工作進度以及質 量和數量決策方面協調一致 , 加強相互間优 劣勢狀況的溝通。 第一章 生產管理的職能 第 5 節 企業其他輔助職能 • 會計部 : 負責編制財務報表 , 包括損益表和資 產負債表。它們也向管理部門提供有關勞動力、 原料消耗及一般管理費的信息 , 還可能報告諸 如廢品、停工及庫存情況。它們必須對應收款 項、應付款項和保險費進行記錄 , 并為企業編 制稅收報表。 • 采購部 : 負責采購原料、供應品和設備。采購 部門必須與生產部門密切聯繫以确保按時按量 采購。采購部門通常要對供應商就質量、可靠 性、服務、價格及對需求變化的調整能力等方 面進行評價。它們還要對購回的貨物負責驗收。 第一章 生產管理的職能 • 人事部 : 職責有招募及培訓人員、協調勞資關 係、磋商合同、管理工資和薪金、搞好人力 資源規劃以及確保員工的健康与安全。 • 工業工程 : 通常包括工作進度安排、執行標準、 工作方法、質量控制和物料運輸。 • 運輸 : 包括將產品送至倉庫、零售處或最終顧 客。 • 維修 : 包括對設備、建築物及場地和冷熱裝置 進行全面的保養与修理 , 清除有毒垃圾 , 擺放 車輛甚至保障安全。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責是領導生產部門完成生產 管理的職能 , 參與企業的戰略制定、戰略組織 与控制。 第1節 生產總監的職責与任務 在計劃方面 , 主要是指根據企業所獲得的 實際訂單及進行確定型預測 , 制定企業的生產 計劃与生產作業計劃等 。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責与任務主要包括兩項內 容 : 一是搞好生產過程組織与勞動組織的統一。 搞好生產過程組織就是指合理組織產品生產過 程的各個階段各道工序在空間上与時間上的協 調銜接。二是搞好生產準備的組織工作。主要 包括安排好設計、工藝、人力、物料、能源、 設備完好運轉等方面的準備工作。 在控制方面 , 是指生產總監要對企業的生 產過程實行全面的控制 , 就是按照生產方面的 計劃或標準与實際完成情況進行對比 , 一旦發 現偏差 , 要及時采取措施加以糾正。 第二章 生產總監的職責 生產總監主要運行以下決策与控制 : 1. 產品的選擇和設計 : 產品的選擇必須符合企業 的生產方面。產品的選擇和設計同生產能力之間有 著強烈的相互影響。 2. 加工對象的生產設計 : 生產成本同零件、部件、 產品等的設計之間有著強烈的相互影響。生產設計 常常規定了生產系統在成本和加工方面的特性。 3. 設備和生產過程的選擇 : 通常可以采用不同的 設備和生產過程來滿足一种既定的需要。生產總監 必須在企業資本的使用及其生產設備的基本方針方 面做出決定。 第二章 生產總監的職責 4. 厂址選擇 : 不同的工作環境對生產系統 的產出和效率有長遠和重要的影響 , 厂址位置 影響了生產系統的各種輸入 , 如原料、勞工、 科技和動力。這些通常是關鍵性的成本因素。 5. 工厂平面布置 : 厂房的布置直接決定生 產系統內机器的排列和操作關係 , 也同時決定 了工人和机器的間的生產合作關係。生產總 監在進行各種作業和設備的布置時 , 必須考慮 到相互之間的關係 , 使總的物件搬運費用降到 最低程度。不同的機器組合能使整個工厂的 生產效率改變。 第二章 生產總監的職責 6. 進行需求与生產能力的平衡 : 生產能力是 指一個生產系統能夠提供的產品數量或服務質 量。確定生產能力的基本要素有四點 : 職工 及其所掌握的技術 ; 機器 ( 實体技術 ); 材 料 ; 資金。 7. 進行庫存控制 : 庫存是儲存起來的生產 能力 , 它通常包括原材料、在製品和成品庫存。 對於如何分配生產能力才能使之与需求和庫存 政策一致的問題 , 生產總監必須做出決定。對 於一個工厂來說 , 庫存是一個起高速節作用的 彈性墊和調節閥 , 沒有它是不能協調組織生產 的。 第二章 生產總監的職責 8. 安排進度 : 生產總監要負責制定細致的生產作 業安排 , 必須制定出切實的進度表。對人和機器的負 荷情況以及對生產流程都必須進行控制 , 才能保証 生產的順利進行。總体進度計劃与生產能力安排這 兩項工作有時很難區分 , 因為在總体進度計劃時 , 也 同時安排生產能力計劃。考慮各種生產能力的形式 和數量的同時也應確定整個作業計劃的形式和方法。 9. 控制質量 : 對于生產中發生廢品或發生錯誤 的危險 , 以及報廢正品的危險 , 生產總監都必須規定 出可容許的標準 , 使整個產品的生產和質量形成過 程都處於正常的穩定的控制狀態 , 都建立在各項作 業標準的管理狀態之中。 第二章 生產總監的職責 10. 進行勞動控制 : 生產總監要負責組織專業人員運用 有關資料來做出最优的作業設計 , 并制定出先進合理的 勞動定額。以尋求降低工時消耗、挖掘生產潛力和提高 勞動生產率的途徑。正確處理和及時調整勞動組織 , 使 分工更合理 , 協作更密切 , 人員配備更適當 , 工作布置更 科學。 11. 對成本進行控制和改進 : 生產總監對企業生產經 營活動中各項費用支出和產品成本的形成 , 要事前研究 是否必須 , 嚴加控制 , 訂出目標和標準 , 并在執行過程中 按計劃目標和標準去進行監控 , 防止出現偏差和對偏差 及時采取糾正措施 , 保證達到標準和實現成本目標。 12. 負責組織生產系統的維修和可靠性鑑定 : 生產總 監要認識設備損坏的性質 , 以及机器閑置時間將自動地 影響重要的成本項目 , 或造成銷售量的損失 , 必須對維 修工作做出決定。 第二章 生產總監的職責 第 2 節 生產總監下屬組織的職責 為了有效地從事生產管理 , 需要建立一個良好的 組織機構 , 以确保企業生產活動的順利進行。由於企 業的生產規模、行業特點、生產技術的複雜程度和 專業化水平不同 , 生產總監屬下的組織機構設置形式 也不一樣 , 具有較大的靈活性 , 但要符合以下三條基 本要求 : • 便於統一指揮 , 責權對等 , 易於協調 ; • 建立一個有效的情報暢通的信息系統 , 能夠實 行正確的 、迅速的 、有力的生產指揮 ; • 機构和人員要精簡 , 工作效率要高 , 有明確的 責任制。 第二章 生產總監的職責 1. 生產總監的下屬組織形式 生產總監統一協調的管理工作包括縱向 管理和橫向管理兩個方面。縱向管理指自上 而下的組織指揮和監督 , 企業里一般采三級生 產指揮系統。橫向管理是對平行的各織能部 門、各車間之間的協調、監督和組織工作。 組織機構的設置必須有利于對生產管理整個 系統的工作進行統一指揮和協調 , 才能達到高 效率、高效益。 第二章 生產總監的職責 公司董事會 公司總經理 財務總監 營銷總監 生產總監 人力資源總監 生產經理 生產管理職能科 車間主管 生產管理職能科 車間主管 車間主管 工段長 工段長 工 工 生產管理職能組 工段長 工 人 人 人 第二章 生產總監的職責 生產總監 計劃調度科 生產技術科 計 劃 組 工 作 研 究 室 調 度 組 倉 庫 組 工 作 組 設備科 質量檢驗科 第二章 生產總監的職責 2. 生產總監下屬組織的職責 生產總監必須對生產部門的一切行為負責 , 必須領 導其下屬完成其職責 , 生產總監下屬組織一般為生產 部 , 其職責主要有 : • 生產計劃的確定与修改 ; • 訂單的審核、登記及分發 ; • 訂單交貨期核定 ; • 生產負荷統計及 產銷平衡調度 ; • 生產人員的高度及團體公休的審核 ; • 生產進度安排及控制 ( 含樣品製作進度 ); • 用料管理及異常的追蹤、改善 ; • 交貨期異常反應及處理 ; • 產銷、交貨期、質量等有關事項協調。 第二章 生產總監的職責 生產部門分為生產科、成品科、檢驗科及各種 會議 , (1) 生產科 : • • • • • • • • • • 生產股 : 編制綜合生產計劃和月度生產計劃 ; 生產任務分配 ; 實施生產日程計劃 ; 受理生產作業日報 ; 生產能力安排及調整 ; 生產預算控制与管理 ; 与營銷部各科的聯繫溝通 ; 生產效率對策 ; 生產製造方法的改善 ; 實施標準生產作業方法 ; 第二章 • • • • • • • • • 生產總監的職責 填報標準生產能力表 ; 生產成本核算 ; 降低生產成本對策 ; 制定生產技術標準 ; 對員工的技術培訓、指導和考核 ; 實施員工提案制度 ; 生產現場環境衛生管理 ; 索賠受理与處理 ; 材料及部件管理。 第二章 生產總監的職責 對外協作股 : • • • • • • • 制定對外協作計劃 , 發包与進貨管理 ; 与承包商簽訂合同 ; 確定交易條件与支付辦法 ; 外協預算 ; 承包商調查与選擇 ; 對承包商的指導、管理与援助 ; 貫徹外協會議精神。 第二章 生產總監的職責 工具組 : • • • • • • • 修理車間管理 ; 工具的收發与管理 ; 設備、工具的檢查修理 ; 工具的製作与改良 ; 機械裝置和工具的設計、改善 ; 作業日報的填報 ; 外部修理管理。 第二章 生產總監的職責 (2) 成品科 : 機械加工組 : • 編制和執行周、日生產製造計劃 ; • 生產任務配置与調整 ; • 編報作業日報和機械加工日報 ; • 提出材料、零部件購入申請 ; • 材料、零部件和半成品的管理 ; • 生產設備、工具等的檢修 ; • 本組的勞動紀律管理与考勤管理 ; • 作業安全衛生管理 ; • 現場環境管理 ; • 現場防火、通風、采光等管理 ; • 現場事故調查、分析与對策。 第二章 生產總監的職責 組裝組 : • 与機械加工組職能內容相同。 噴涂組 : • 与機械加工組職能內容相同。 第二章 生產總監的職責 (3) 檢驗科 : 部件檢驗組 : • • • • • • • • 生產部件、外協品檢驗計劃与管理 ; 檢驗標準、時間、方法、方式確定 ; 提交檢驗報告 , 填報檢驗報表 ; 檢驗器具研究与改善 ; 不合格的原因分析与對策 ; 不合格品及廢品處理 ; 部件、外協品質量管理 ; 部件、外協品試制。 第二章 生產總監的職責 成品檢驗組 : 与部件檢驗職能內容相同。 (4) 生產製造會議 生產製造會議的目的是檢查本月生產製造實績 , 確 定下月生產製造計劃 ; 營銷部、物料部、技術部、工 程部間的協調溝通 , 參加者為製造、工程、物料、技 術各部科長及營業部長和業務部長。會議每月一次以 上 , 會期依需要擇召開。 第二章 生產總監的職責 (5) 工程會議 • 檢查前日工程進程 , 確定當日工程安排 ; • • 參加者為生產科、成品科、檢驗科、業務科等負責人 ; 日早上一次 ( 時間以 15 分鐘為限 ), 會議由生產經理主 持。 (6) 外購會議 • • • 外購計劃制定、協調与修改 ; 參加者為供貨商、外協管理科及相關者 ; 需要時如開。 第二章 生產總監的職責 3. 其他相關部門的職責 技術工程部職責 • • • • • • • • 各項產品標準工時的設立与修訂 ( 含樣品製作 ); 各項操作規範的製作 ( 含樣品製作 ); 工作方法的改善、簡化、策劃与推行 ; 各科年度預算編制及全厂彙編 ; 制定對異常反應的處理及追蹤 ; 生產績效獎金基準的設立与修訂 ; 生產日報表編制及重大異常安全事項交辦、改善追蹤 ; 每月生產績效檢查、資料編制及交辦改善事項的追蹤、 報告 ; • 生產績效獎金統計及比較 ; • 樣品、原物料、標準用量計算 ; • 訂單產品標準用量的設 ( 修 ) 訂。 第二章 生產總監的職責 質量管理部職責 • • • • • • • • • • • 原物料入厂質量檢驗的執行及異常的反應与處理 ; 過程中的質量檢查及記錄 ; 成品檢查及記錄 ; 成品各項功能性測驗 ; 檢驗器具的使用及保管 ; 質量異常處理及追蹤 ; 申訴質量異常的協同處理 ; 各項質量有關工作協調 ; 執行質量管理的各種活動 ; 質量不良原因分析、報告 ; 外協質量檢驗。 第二章 生產總監的職責 產品開發部職責 • • • • • • 現有產品在設計上的研究与改良 ; 客戶原樣藍圖的研究与保管 ; 樣品進度的控制 ; 新樣品的開發設計 ; 新產品使用說明書的設計 ; 新素材資料收集、分析及檢查。 第二章 生產總監的職責 物料部職責 (1) 采購科 : 訂貨股 : • • • • • • • • • 編制采購計劃 ; 受理各類購入申請 ; 購入品市場調查 ; 購入品研究 ; 与供貨商的交涉与聯系 ; 供貨商選擇 ; 確定購入條件与支付條件 ; 向財務科通報購入預算与貨款支出 ; 購入物料的整理保管。 第二章 • • 生產總監的職責 外協管理股 : 制定外協方針与計劃 , 實施外協管理 ; 發包管理。 (2) 物料管理科 : 收發管理股 : • • • • • • 對材料、輔料、部件、機械、工具及外包品的 驗收及与采購科、生產科和加工務科的聯絡 ; 退貨處理 ; 材料、輔料、部件、機構的庫存調查 ; 現場材料耗用情況調查 ; 確定標準庫存量 ; 廢料、殘次品處理。 第二章 • • • • 事務股 : 生產總監的職責 材料等入貨記賬核算 ; 退貨的記賬核算 ; 庫存盤點的記賬核算 ; 殘次品和廢品的記賬核算。 (3) 運輸科 : 運輸股 : • • • • • • • • 運輸計劃的編制与實施 ; 運送管理 ; 對運輸股和包裝股的指示与監督 ; 退換品的處理 ; 運送線路研究 ; 与外部運送機構的聯繫与簽訂合同 ; 運輸保險与運輸事故處理 ; 運送貨物檢查 ; 第二章 • • • • • • • • • • • • 生產總監的職責 車輛檢修與管理 ; 燃料購入与使用管理 ; 編報運輸報表。 事務股 : 對外協運輸者的支付結算 ; 發貨票據填制與事務處理 ; 燃料、修理等支付結算 ; 運輸、包裝作業統計。 包裝組 包裝作業 ; 購入包裝材料 ; 貨物管理 ; 包裝費用計算 ; 編報包裝作業日報。 第二章 生產總監的職責 運輸組 • • • 運輸作業 ; 運輸車輛檢查、維修 ; 編報運輸作業日報。 (4) 物料會議 物料會議的目的是采購、庫存、運輸作業預定以及 製造部、工程部的聯繫協調。 會議由物料部牽頭 , 物料部、製造部、工程部、技 術部各科科長參加 , 每月一次以上 , 根據需要擇時召開。 第三章 生產總監的權限 生產總監的權限主要是在總經理或董事 會的授權下進行管理 , 其權限是与其職責相對 應的 , 主要是批准、監控生產管理系統及指導生產 管理體系的建立与運作 ; 規劃并監控生產計劃、生產 技術、品質管制、產品製造、進度管理、現場管理、 資材管理、采購管理等的制定与實施 ; 生產效率改進、 生產物耗、生產成本的管理、控制 ; 質量成本的管理 控制 ; 安全管理控制。生產總監審批的生產計劃事項 主要有 : 月負荷計劃 ; 月制造人員計劃 ( 含加班 ); 月材料需求計劃 ; 製造基準日程審批 ; 製造、派工等 指令下達 ; 周、日生產計劃。 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 1-1 人員計劃 室 1-2 生產設備計劃 技 1-3 檢驗設備計劃 品 1-4 沖模模具計劃 技 1-5 工具、夾具計劃 限 總 總 監 經 理 備注 會有關單位 會有關單位 會有關單位 會有關單位 各科 會有關單位 1-6 測定工作計劃 品 會有關單位 1-7 電力設備計劃 安 2-1 國外件材料計劃 管 2-2 大宗材料計劃 管 2-3 常備材料計劃 管 2-4 庫存材料計劃 管 業務內容 經 理 1. 年度負荷計劃 年 度 生 產 計 劃 2. 年度材料計劃 會有關單位 第三章 區 分 中 小 日 程 計 劃 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 1. 月工程負載計劃 室 2. 月生產線人員計劃 ( 含加 班) 各科 3. 月材料需求計劃 管 4. 製造基準日程設定 室 5. 製造命令收發及交貨期決定 管 6. 設計變更接收 管 7. 周生產計劃 管 8. 日生產計劃 管 9. 周材料督促計劃 管 室 室 室 業務內容 工程 1. 人員配置設定 計劃 2. 機械配置設定 的編 3. 標準時間設定 寫 限 主 管 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 經 理 總 監 6. 電力設備設計 安 7. 機械設備設計 安 8. 修理請求 各科 9. 工具、夾具設計 技 10. 模具設計 設 11. 圖畫設計 設 12. 加工基準資料設計 技 13. 圖畫資料保管 各科 14. 圖畫資料借用 各科 工程 1. 全厂工號誤期月 ( 周 ) 報 進度 2. 生產線工號誤期月 ( 周 ) 報 管理 3. 科作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 管 管 4. 組作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 區 分 工 程 計 劃 的 編 寫 業務內容 限 總 經 理 備注 第三章 區 分 業務內容 工程 6. 組作業進度差異日報 進度 7. 成品入庫管理 ( 入庫單 ) 管理 8. 完工后作業單確認 9. 月底工程進度盤點確認 物料 1. 請購單確認 1-1 國外請購 、 1-2 長期合同材料請購 請購 1-3 大宗材料請購 、 1-4 常備材料請購 采購 1-5 外包請購 、 2. 收料 驗收 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 經 理 總 監 管 管 管 管 管 2-1 國外件收料 倉 2-2 一般物料收料 倉 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 采 采 3-7 采購未滿 100000 者 采 3-8 采購 100000 以上者 采 4. 驗收單簽核 ( 品檢 ) 品 5. 外包商能力評價 采 室 業務內容 物料 3. 請購采購金額權限 3-1 請購未滿 10000 者 、 3-2 請購未滿 50000 者 請購 3-3 請購未滿 100000 者 、 3-4 請購 100000 以上者 采購 3-5 采購未滿 10000 者 、 3-6 采購未滿 50000 者 驗收 效率 1. 工作效率管理 管理 1-1 標準效率目標設定 承 辦 人 限 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 區 分 效率 管理 業務內容 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 1-3 組效率周報 各科 1-4 組效率日報 各科 經 理 總 監 2. 生聯效率計算 2-1 生產金額 管 2-2 入庫金額 管 管 1. 物料倉儲規劃 倉 2. 物料庫存賬面統計 倉 3. 呆廢物處理 倉 4. 物料盤點計劃 成 各科 各科 各科 2-3 線生產上在制品金額 生產 1. 工號領料單簽核 單据 2. 超額領料單簽核 3. 退料單簽核 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 經 理 各科 6-1 生產單位 各科 6-2 幕僚單位 各科 業務內容 生產 5. 工具報損單簽核 單据 6. 加班日報表簽核 符號說明 : “ ” 擬案經辦單位 承 辦 人 限 “” 審核 “ 總 監 總 經 理 備注 ” 核准
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各事业部权限流程
公用事业部业务权限划分 主营业务 物业 后勤 物流 管理 保障 服务 金海湾咨询 项次 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司相关物业管理体系的建立和完善 公司相关物业管理基本制度的制（修）订 外部相关社会治安管理活动的协助支持 公司的门禁管理和内部保卫工作开展 内部违法违规违纪活动的辅助支持 外部物业管理市场的拓展和业务运作 公司后勤保障体系的建立和完善 公司相关后勤服务价格的确立 公司食堂、车队、绿化、清洁等工作的日常管理和开展 公司消防工作的开展落实 对公司其他相关部门的工作支持和协助 对后勤服务工作的日常监督和督促 动力水、电、气、暖设备安装、维护、调整服务以及该业务的外部市场拓展 相关设备的采购代理服务 基建工程的组织实施 与外部相关机构（水电煤气等）的公共关系维护 公司内部原辅料、成品的装卸搬运和发货 公司对外物流业务的外部市场开展 本部门 本部门 权限 审核 分管副总 人力资源部 分管副总 人力资源部/财金资源部 本部门 本部门 各事业部 第 1 页，共 6 页 www.ggcnet.com 权限 批准 总经理 本部门 分管副总 本部门 本部门 本部门 总经理 分管副总 本部门 本部门 本部门 人力资源部 本部门 本部门 总工程师 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 第 2 页，共 6 页 www.ggcnet.com 产品事业部业务权限划分 主营业务 产品 技术 市场 售后 策划 研发 销售 服务 金海湾咨询 提出 本部门 权限与流程 审核 市场/技术资源部 本部门 技术资源部 重大产品开发计划的制（修）订 相关产品开发后的评审和定型 一般产品的开发计划制订（修）订（含产品的局部改良和完善） 产品开发质量保障体系的建立和完善 产品开发配套管理制度的建立、完善和实施 销售人员的产品技术培训实施 产品成品库管理 对生产制造部门的支持配合 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 技术资源部 市场及渠道拓展计划的制（修）订 年度/季度市场销售计划的制（修）订 本部门 本部门 本部门 市场资源部/分管副总 分管副总 财金/市场资源部 本部门 本部门 本部门 本部门 监察审计部 市场资源部 财金资源部 监察审计部 单个客户信用额度100万元以下 单个客户信用额度300万元以下 单个客户信用额度300万元以上 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 财务总监 财务总监 总经理 售后服务基本管理制度的制（修）订 售后服务管理体系的建立和完善 相关产品的售后服务处理 本部门 本部门 市场资源部 市场资源部 总经理 分管副总 本部门 项次 具体事项 产品策划提案与计划的制（修）订 产品策划体系的建立和完善（含市场调研分析等） 新产品试制 试制品零星、非常规性物料采购及库管 新产品销售价格的拟订与调整 常规产品的市场价格调整 不良帐款的处理 相关市场展会的组织参加 事业部内部销售提成方案的制（修）订 事业部相关重大销售合同的评审 日常市场信息情况的收集和整理 部门相关销售策略的制（修）订 第 3 页，共 6 页 技术资源部 批准 分管副总 本部门 总工程师 本部门 总经理 总工程师 技术资源部 总工程师 本部门 本部门 本部门 本部门 总经理 总经理 总经理 本部门 总经理 总经理 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com 采购事业部业务权限划分 主营业务 采购 管理 项次 具体事项 采购管理体系的建立和完善 战略性物资的储备性采购 招投标活动的组织开展 采购合同签（修）订 内部采购委托交易纠纷的处理 对外采购的定金支付 日常采购计划的制（修）订和执行 研制新产品的材料采购 采购资金不超过[ 50 万元]的支付 采购资金不超过[ 100 万元]的支付 采购资金超过[100 万元]的支付 主要原辅材料信息库的建立、维护和共享 提议 本部门 委托部门 本部门 本部门 委托部门/本部门 本部门 权限 审核 分管副总 财金资源部/财务总监 分管副总 委托部门 技术资源部 财金资源部 委托部门 委托部门 委托部门 委托部门 本部门 本部门 本部门 本部门 分管副总 供应商 管理 供应商管理体系的建立和完善 供应商的日常评审和确定 供应商相关合同管理办法的建立（含格式合同） 本部门 本部门 本部门 监察审计部 本部门 分管副总 仓储 管理 仓储体系的建立和完善 仓管基本制度的制（修）订、完善和实施监督 相关物料的入库管理 相关物料仓管费用的收取 本部门 委托部门 金海湾咨询 第 4 页，共 6 页 批准 总经理 总经理 总经理 监察审计部 分管副总 财务总监 本部门 财金资源部 本部门 财务总监 总经理 本部门 总经理 委托部门 分管副总 总经理 本部门 本部门 财金资源部 www.ggcnet.com 制造事业部业务权限划分 主营业务 工艺 设计 生产 质量 组织 管理 项次 具体事项 提议 各产品事业部 本部门 事业部相关新产品的试制委托 新工艺的开发、利用和推广 工艺技术流程的设计和完善（含相关工装） 工艺技术资料的日常管理和使用 批准 技术资源部 技术资源部 本部门 本部门 生产运作模式的重大调整和优化 对外的生产合作（含外包和对外业务承揽） 相关生产零部件的发外协作加工 生产运作方式的调整和完善（生产计划制订等） 生产布局的一般性调整 生产管理流程的调整和优化 本部门 本部门 本部门 技术资源部 监察审计部 总工程师 分管副总 财金资源部 本部门 本部门 本部门 内部质量管理体系的建立和完善 质量标准的制（修）订 质量标准的实施与贯彻 生产过程的质量管控 质量管理奖惩措施的制（修）订和实施 采购原辅材料的质量检验 成品交货检验 本部门 本部门 技术资源部 总工程师 技术资源部 本部门 本部门 技术资源部 本部门 本部门 委托部门 采购事业部 本部门 本部门 采购 仓储 通用性常规物料采购 零星、非常规性小批量采购 工具件、设备维修件的采购、库管 自制件的仓储管理 设备 管理 设备采购在（5万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以上的采购 重点及精、大、稀设备操作规范的制（修）订与监督执行 设备的安装、日常维护和保养 本部门 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 权限 审核 本部门 第 5 页，共 6 页 采购事业部 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 本部门 总工程师 总经理 技术资源部 本部门 www.ggcnet.com 其他 项 事 金海湾咨询 技改、基建工程的组织开展 日常生产安全管理活动的实施监督 本部门 第 6 页，共 6 页 技术资源部 总工程师 本部门 www.ggcnet.com
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光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
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管线资源完全使用手册-权限及统计报表分册
内部资料 注意保管 安徽电信 管线资源完全使用手册 ----权限及统计报表分册 安徽省网络技术支援中心 二零零五年八月 1．权限管理...................................................................5 1.1 使用界面............................................................................................................................5 1.2 使用步骤............................................................................................................................6 1.3 修改步骤............................................................................................................................7 1.4 使用注意.............................................................................................................................8 1.5 系统日志............................................................................................................................8 2．统计报表..................................................................10 2.1 统计..................................................................................................................................10 2.1.1 条件统计................................................................................................................11 2.1.2 全部统计................................................................................................................19 2.1.3 修改删除................................................................................................................20 2.1.4 转换 EXECL..........................................................................................................22 2.1.5 统计对象...............................................................................................................24 2.1.6 特殊统计对象........................................................................................................24 2.2 报表..................................................................................................................................26 2.2.1 报表界面...............................................................................................................26 2.1.1.2 能力指标.....................................................................................................28 2.1.1.3 集团公司报表.............................................................................................28 2.1.1.4 月分析报表.................................................................................................32 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入.........................................................................37 2.1.1.6 资源变更量统计.........................................................................................38 2.2 报表公式..........................................................................................................................39 2.2.1 固定资产总量统计................................................................................................39 2.2.2 能力指标................................................................................................................41 2.2.3 集团公司报表........................................................................................................46 2.2.3.1 市话管道设备统计表.................................................................................46 2.2.3.2 市话杆路设备统计表.................................................................................48 2.2.3.3 本地光缆设备统计表.................................................................................49 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表.................................................................................52 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表.........................................................................54 2.2.3.6 本地电缆设备统计表.................................................................................54 2.2.3.7 本地电缆线对统计表.................................................................................56 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表.........................................................................58 2.2.4 月分析报表............................................................................................................58 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析.........................................................................58 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析.........................................................................59 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析.........................................................................62 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表.............................................................................62 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表.............................................................................63 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表.............................................................................65 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计.............................................................................65 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计.............................................................................66 2.2.4.9 管道通信能力指标统计.............................................................................67 2.2.4.10 ODF 分析报表..........................................................................................69 2.2.4.11 交接箱分析报表.......................................................................................70 2.2.4.12 光交接箱分析报表...................................................................................70 2.2.4.13 光分纤箱分析报表...................................................................................71 2.2.4.14 光终端盒分析报表...................................................................................72 2.2.5 电子化录入报表....................................................................................................72 2.2.5.1 大项目统计报表.........................................................................................72 2.2.5.2 子项目报表.................................................................................................74 2.2.5.3 激活项目的子项目统计报表.....................................................................77 在整合版升级以后，已将权限管理模块与统计报表模块整合到一个界面中。运行路径 也发生了改变。运行 tj 文件夹下面的 ahxtwh.exe，出现如下界面： 在用户中输入用户名，密码中输入口令，服务名中输入配置好的服务名，点击 确定就可以进入如下图界面： 进入该界面后就可以修改密码，点击菜单修改密码或者快捷键 输入新密码并确认就可以更换密码。 下面分别介绍权限管理部分及统计报表部分。 ，出现如下界面： 1．权限管理 《安徽省本地网管线资源系统》是一个大型的管理系统，涉及的部门很多，使用的人员 较多，需要让各部门的相关人员来进行各自独立的维护；这样就能做到各部门的权限互不 干扰，各自独立管理。完善的权限管理和数据安全机制使关键的业务数据和机密文件得到 妥善的保存和使用，所有人员只在自己的权限范围内可对文件和数据进行操作。 而该管理模块可让系统管理员进行对使用本系统的人员进行严格的分工和权限管理。 其包括用户管理、用户权限管理、用户组管理、用户组权限管理、用户口令维护等功能。系统 管理员可进行 增加、修改、删除、用户和用户组；给用户及用户组授权；口令修改等操作。 各用户可以修改用户密码等操作。 用户管理的原理:就是对不同使用人员进行细分，然后划分为多个使用组。对于同一类 型的使用人员归为一组，后对该组赋于该类使用人员相对应的使用权限。最后添加该组的 实际用户，设置用户口令等。 用户管理的原则：先添加用户组，再往组中添加用户。先删用户，再删用户组。 1.1 使用界面 点击用户管理菜单或者快捷键 ，出现如下图界面： （2 ） （1 ） （ 4 ）数据区 域 （3 ） 此界面分四个部分： (1) 为权限组与用户显示区；（用来显示当前系统可用的组及组里的用户） (2) 功能权限区（组可用的功能） (3) 范围权限区（组可所用的图） (4) 数据区域（打开逻辑图的权限范围） 1.2 使用步骤 1、 击 2 中的增加权限组按钮。 2、 其中＜权限组代码＞就是用户分组的名字！ 例：给淮南所有前台问询处开一个组则 可录成：HNQTWX（淮南前台问询缩写）；也可录成 0002（但这样不利于记忆） 3、 联接用户为 ZYGL, 连接密码为各地数据库密码。 4、 ＜登陆用户＞与＜登陆密码＞是在登陆 NT4.0 中共享“总图库结构”的允许用户名与 密码。（因为总图库结构以后是以隐藏共享的，要在 NT4.0 中加共享用户与权限的） 5、 给不同的组赋予不同的权限！如要赋予统计权限：那就在统计权限后的方框中打 钩。 注意：其他分析中有一项超级用户，该项的权限最大！一般只赋给系统管理人员。有 该项权限的人员可修改他人的权限、密码等一切设置，所以需慎重! 6、 数据区域中填写该组用户可访问主干图、配线图以及光缆拓扑图的区域。例：淮南电信 管理人员组他可访问包括淮南市、淮南凤台县的图，那就填 HN00，HNFT，554ASQ 及 554AFT。 7、 如组的权限设置好之后，点击保存权限组按钮。 8、 还要在 3 区域中设置用户可访问的图纸目录。 9、 点击＜增加＞，在 3 中会增加一条录入条，在＜计算机名＞中填入服务器名，在＜共 享文件名＞中填入共享的总图库结构的名称，可点击＜显示共享名＞来显示共享文件 名中的文件，否则他是用＊号来显示的。在＜文件路径＞中填要开放的目录名称。以此 来增加目录。 （注意：计算机名中的名称要与服务器的名称完全一样，否则可能不能打开该目录中的文 件） 10、 最后点击＜保存＞来保存用户可访问的目录。 可点击＜删除＞、＜修改＞、＜替换修改＞来修改组可访问的目录。 1.3 修改步骤 1． 修改 a) 点击 1 中要修改的组。 b) 点击修改权限组、就可修改组的权限。 c) 改好之后点击保存权限组按钮，保存修改结果。 2． 删除组 删除组。点击 1 中要删除的组。点击删除权限组，则在界面中删除了组的信息。 之后再点击保存。 3． 用户的添加、修改与删除 a) 用右键点击要增加用户的组的名称，出现菜单，点击，弹出对话框。 b) 对话框中有＜增加＞、＜删除＞、＜保存＞按钮。有用＜GIS 代码＞、＜用 户姓名＞、＜GIS 密码＞（新建用户时都为 myf，管理员不能修改，要用 户自行登陆修改）、＜备注＞四个输入条。 c) 用户信息填完之后点击保存，保存添加的用户信息。 1.4 使用注意 该模块现在可以限定统计模块中的统计权限，所以在上图数据区域中必须填入给定权 限的所属区域，如果什么都不填，系统将判定统计模块无法使用，包括 GIS 界面上的查询 定位都无法使用。 二、该模块现在增加了打开“总图库结构\有源节点图”下的所有文件的功能，如上图 设定后,必须按照如下步骤操作： 1、 在服务器的总图库结构下建立一个 “有源节点图”文件夹。 2、 在有源节点图下摆放文件格式必须是“所属区域-有源节点图名称”， 例如：HF00-小李村。 3、 在系统权限模块中必须在数据区域中按照提示填入给定权限的所属 区域。 三、该模块现在增加了打开总图库结构下行政区划图的功能，具体操作为在权限模 块的界面的右下方填入如下格式： ID 号 权限代号 计算机名 共享文件名 文件路径 （自动生成） （自动生成） 服务器名称 共享文件名称 \ 可以参考上图行政区划图的设置。 1.5 系统日志 该模块现在增加了各用户在登陆数据库后操作的详细清单，系统管理员可以在日志中进行 察看。如下图所示: 在日志中可以进行条件查询，例如查找工号为 0002 的用户的所有操作。为： 2．统计报表 2.1 统计 点击菜单统计报表或者快捷键 ，出现如下界面： 最上面是操作按扭，最下面是状态栏，显示当前使用的模块，使用者，系统时间。 有以下功能： 条件统计：用户可以根据自己的条件进行统计，条件可以任意组合。 全部统计：对选择的对象进行数据库全部统计。 转换 EXCEL：将统计出来的数据可以转入 EXCEL 中，方便用户操作 打印：将统计的数据进行打印，可以选择列打印。 删除：将明显的垃圾数据删除，保证数据库干净，可以批量删除。 修改：可以修改除了全编号，所属区域，所属局站，编号的所有字段（系统已经将不 能修改的字段设为只读）。 保存：将删除和修改的结果保存到数据库。 报表：实用的报表。 退出系统：退出统计模块。 下面我们分别介绍： 2.1.1 条件统计 在图 1 的对象列表里选择“分线盒”，如图 6 图6 （2）点击“条件统计”按扭，出现条件输入的窗口如图（7） 图7 （3）在该窗口中，字段名是表示你要输入条件的列名，比较符是条件的关系，输入值 是用户输入的值，关系符是连接两个条件的关系，例如：我们要统计 3010 局所有容量为 20 对的分线盒，就可以输入这样的条件（如图 8）(附：统计查询的“包含”的用法：如果 你想查询第二个字母是“m”的记录，则可以在输入值里输入：_m%；如果你想查询有 ‘m’字符的记录， 则可以在输入值里输入：%m%；如果你想查询最后一个字母是‘m’ 的记录，则可以在输入值里输入：%m； %：表示匹配任意长度的字符 _ ：表示匹配单个字符 图8 （4） 输入完条件后，点击“确定”按扭，稍等一会，就会出现统计结果窗口（如图 9） 图9 （5）在统计结果的窗口里，窗口的上方有五个按扭，点击“直方图显示”，就会出现直 方图的显示窗口(如图 10) 图 10 （6）在图 10 上点击“饼图显示”，就会出现饼图显示窗口（如图 11） 图 11 （7）在图 11 上点击“表格显示”又回到图 9，以上就是统计结果的三种显示形式，用户 可以选择使用。在图 9 中点击“打印”按扭，即可以将统计表格打印，出现打印预览窗口 （如图 12） 图 12 （8）在图 12 的打印预览的窗口里，上面有选择框和按扭，其中选择框有“打印预览”， “显示标尺”，“横向打印”。如果取消“打印预览”项，就会发现没有打印标尺和蓝线 了（如图 13） 图 13 （9）在图 12 中，如果取消“显示标尺”，就会发现打印预览窗口中没有了打印 图 14 标尺（如图 14） （10）在图 12 中如果选中“横向打印”，就会发现纸张已经是横向（如图 15） 图 15 （11）下面再看缩放的下拉框，在这里用户可以选择各种预览的比例，例如：比例是 65(如 图 16) 图 16 （12）下面再介绍打印豫览窗口上的按扭，点击“放大”按扭，就会发现打印的内容变大 它不同于缩放，它是内容真实的变大（如图 17） 图 17 （13） “缩小”按扭与“放大”刚好相反，是把打印内容变小，在此不一一赘述，“左 移”，“右移”，“上移”，“下移”都是改变打印页边距，将图 17 打印内容左移（如图 18） 图 18 （14）预览的格式调整好了以后就可以打印了，点击“打印”按扭，出现打印对话框（如 图 19） 图 19 在这个打印对话框中，用户可以设置打印的页面范围，打印内容，打印份数，还可以设 置纸张和打印，点击“设置”按扭，出现设置打印机的窗口（如图 20）（根据打印机的不 同，出现不同的窗口） 图 20 （15）在图 20 中，左边的列表示当前系统可以使用的打印机，点击“setup…”按扭，就可 以进行纸张的设置（如图 21） 图 21 (16)纸张设置好，然后回到图 19，点击“确定”后，就可以等着漂亮的报表从打印机里出 来了。 2.1.2 全部统计 与条件统计的做法不同的是，全部统计不需要输入条件，只需再选择一个对象后，点击 “全部统计”就可以统计出该对象在数据库的全部数据。 统计出的结果和条件统计的结果一样，都可以进行打印，具体做法可以查看条件统计的内 容。 2.1.3 修改删除 1．数据修改 不论是条件统计还是全部统计，在关掉统计结果的窗口后，主窗口都会把满足条件的数据 显示出来，用户可以对数据的正误进行检查（如图 22） 图 22 （2）点击“修改”按扭，就可以对数据修改（但对全编号，所属区域，所属局站，对象编 号四个关键字及工程类属性不能修改），修改完成数据，点击“保存”按扭，会出现保存 成功的信息（如图 23） 图 23 2．数据删除 (1)在图 22 中，除了可以修改数据，还可以直接将垃圾数据删除，系统支持批删除 具体分 ctrl 和 shift 两种 ctrl 法是按住 ctrl 键不放，然后用鼠标进行选择，可以选择多条记录，然后点击“删除”按 扭就可以删除选中的多条记录（如图 24） 图 24 shift 法是按住 shift 键不放，然后用鼠标选中一条记录，然后再选中一条记录，那么两条记 录之间的所有记录都被选择（如图 25），这样就提高了速度，然后点击“删除”就可以删 除记录（删除记录是一个比较危险的动作，所以在删除前会提示是否删除，如果确认，则 就删除，不过在未按“保存”前，数据还是可以恢复的，如果保存过，则不能恢复） 图 25 2.1.4 转换 EXECL 不论是统计结果，还是条件数据，系统都可以导入 EXCEL,方便用户编辑。 (1) 统计结果的转换，在图 9 中，点击“转换 EXCEL”(要在正确安装 EXCEL 使用)，就会出现转换结果（如图 26） 图 26 如果出现的转换不满足用户的要求，用户可以在 EXCEL 里进行修改，在此不在赘讲。 （2）数据记录的转到 EXCEL 点击转换 EXECL 按钮，会出现转出列的选择窗口，如下图所示： 将需要转为 EXECL 的列选择到右边的窗口中，如下图所示： 点击确定就将所选择的列转出为 EXECL，如下图所示： 注意：在这个转入过程没有完成以前，不要进行任意操作，否则转入会出错！！！ 2.1.5 统计对象 统计的所有对象分别为： 局站、无线基站、人孔、管道、地下进线室、管道利用率、电杆、电杆拉线、吊线段、MDF 架、交 接箱、分线盒、电缆、电缆接头、气门气塞、传感器、告警器、充气机、ODF 架、光交接箱、光分 纤箱、光终端盒、光缆、光缆段、光缆接头、光路、公话亭、小区、外单位线缆、建筑物、专线、电 话、分线盒报表、线路工程效益分析。 以后由于需要，还会增加统计对象。在以上统计对象中，除了管道利用率、分线盒报表及线 路工程效益分析外，其余都是根据数据库中的实体表生成的统计界面。 2.1.6 特殊统计对象 1、 管道利用率 点击管道利用率，可以条件统计或者全部统计，统计的结果为： 在这里可以看到管道利用率分为管孔占用和子管占用两种计算方式，所有生成的数据是从 中间表 gisgdsum 中取出的。 2、 分线盒报表 点击分线盒报表，一般选择条件统计，因为分线盒数据量很大，我们选择条件为所属局站 为 2210 局的数据为： 这里的数据是联合配线系统的表进行联合查询得到的。 3、 线路工程效益分析 点击线路工程效益分析，进行条件统计，在这里我们可以输入工程编号来考核该项工程在 实际中的占用率是多少，例如我们统计工程编号为 D05 接入 B031DAZ 新增对象的占用率 如下图所示： 这里的数据是从中间表 STZYLB 中取出的。 2.2 报表 在统计界面虽然可以得到实体的详细信息，但是对于一些经常要统计的总量数字没有明确 的统计，还要根据统计出来的结果进行计算，因此，必须有固化的报表进行统计。 2.2.1 报表界面 点击统计界面的“报表”按钮，就可以进入报表界面，如下图所示： 所有的报表结果都可以进行“打印”、转换 EXECL（竖列转换）、转换 EXECL（横列转 换）操作。一般报表结果纵向大于横向的，选择转换 EXECL（竖列转换），横向大于纵向 的选择转换 EXECL（横列列转换）。 目前报表做了六大分类，分别为： 2.1.1.1 固定资产总量统计 界面为： 2.1.1.2 能力指标 界面为： 2.1.1.3 集团公司报表 集团公司报表又分为 1.市话管道设备统计表，界面为： 2.市话杆路设备统计表，界面为： 3.本地光缆设备统计表，界面为： 4.本地光缆纤芯统计表，界面为： 5.本地光缆截面纤芯统计表，界面为： 6.本地电缆设备统计表，界面为： 7.本地电缆线对统计表，界面为： 8.本地电缆截面线对统计表，界面为： 2.1.1.4 月分析报表 月分析报表分为： 1.电缆网资源数据稽核分析，界面为： 2.光缆网资源数据稽核分析，界面为： 3.管道网资源数据稽核分析，界面为： 4.电缆资源利用率汇总表，界面为： 5.管道资源利用率汇总表，界面为： 6.光缆资源利用率汇总表，界面为： 7.电缆通信能力指标，界面为： 8.管道通信能力指标，界面为： 9.光缆通信能力指标，界面为： 10.交接箱分析报表，界面为： 11.ODF 分析报表，界面为： 12.光交接箱分析报表，界面为： 13.光终端盒分析报表，界面为： 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入 1.大项目报表，界面为： 2.子项目报表，界面为： 3.激活项目的子项目报表，界面为： 2.1.1.6 资源变更量统计 该报表是所有报表中唯一一个输入条件的报表，点击全部统计，则弹出对话框： 输入工程编号 D05 接入 B031DAZ，则可以统计出该项工程的资源变更量： 该项功能目前正在完善阶段。 在报表统计中，固定资产总量、能力指标及工程竣工资料电子化录入是实时数据，其余必 须执行预统计、预分析才可变化。 集团公司报表是按照局站进行统计；月分析报表是按照子区域进行统计；能力指标是按照 区域进行统计的。 2.2 报表公式 2.2.1固定资产总量统计 报表内容 皮长公里 线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 是指从局端到交接箱之间的电缆 线路长度，直配电缆属于主干电 缆。计量单位：皮长公里。 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆标称对数 Dllb=2 代表主干 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 是指每条主干电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条主干电 缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主 干 电 缆 成端对数 是指本地电话局用交换机配线架 上连接妥当的全部出局用户线实 有对数。包括出局用户电缆对数 和直接进局的用户架空明线线条 对数，多路复用的仍按实线对数 统计；不包括局间中继、长途中 继用线对数。计量单位：对。 已用对数 是指出局用户线对数中已使用的 对数。包括电话用户、用户中继 线、出租电路等占用的对数，不 论何种用途占用的均应统计。计 量单位： 对。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx. dllb=2 ; 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 应该改为主干电缆 线对数。 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出局 应该改为主干电缆 实占线对数 皮长公里 线对公里 是指从交接箱到分线盒之间的电 缆线路长度。计量单位；皮长公 里。 是指每条配线电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条配线电 缆长度 × 对数）。计量单位： select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆标称对数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 Dllb=3 代表配线 对公里。 配 线 电 缆 成端对数 同主干电缆解释。即出交接箱线 对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and (qssslx='4' or zzsslx=5); 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 一定从近到远 配线电缆对数 Dllb=3 代表配线 Qssslx=4 代表出交 接箱 出错检查 光 缆 已用对数 同主干电缆解释。即出交接箱已 用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=5); ; 皮长公里 整个本地网内所有光缆段长度的 总和。计量单位；皮长公里。 select sum(glpc)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长 纤芯公里 本地光缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长和 光缆容量 已用芯数 整个本地网内所有光路占用纤芯 总和 Select sum(gisglinesum.zy) from gisglinesum 已用芯公里 本地已用光缆纤芯数与光缆长度 Select 应该改为配线电缆 实占线对数 管 道 杆 路 终 端 设 备 的乘积。计量单位：芯公里。 sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/100 0 from gldxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh; 管程公里 是指中国电信敷设的用于放置疏 通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度。计量单位：公里。 select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度 管孔公里 是指本地管道孔数与管道长度的 乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度、管 孔数量 人孔数量 本地网内所有人孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=2; 人孔信息表中的类别 手孔数量 本地网内所有手孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=3; 电杆数量 本地网内所有电杆数量总和 select count(*) from dgxx; 杆程公里 本地网内电杆之间的距离总和 select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; ODF架 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; MDF 架 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 电缆交接箱 本地网内所有电缆交接箱数量总 和 Select count(*) from jjxxx; 光缆交接箱 本地网内所有光缆交接箱数量总 和 Select count(*) from gjjxxx; 电缆分线盒 本地网内所有电缆分线盒数量总 和 Select count(*) from fxhxx; 光缆分纤箱 本地网内所有光缆分纤箱数量总 和 Select count(*) from gfxhxx; 光缆终端盒 本地网内所有光缆终端盒数量总 Select count(*) from gzdhxx; 吊线段信息表中的吊线长度 管孔数量必须与卡 片一致 和 2.2.2能力指标 报表内容 中文说明 [BX1110] 主 是指从局端到交接 箱之间的电缆线路 长度，直配电缆属 于主干电缆。计量 单位：皮长公里。 干电缆长度 ( 皮长公里) [BX1120] 主干电缆对 公里( 对公 里) 是指每条主干电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条主干电缆长度 × 对应公式 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1121] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 数据录入 必填项 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=2 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=2 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 备注 Dllb=2 代表主 干 用zgxz1 －zgsc1 [BX1130] 主干电缆线 对数( 对) [BX1131] 主干电缆实 占线对( 对) 是指本地电话局用 交换机配线架上连 接妥当的全部出局 用户线实有对数。 包括出局用户电缆 对数和直接进局的 用户架空明线线条 对数，多路复用的 仍按实线对数统 计；不包括局间中 继、长途中继用线 对数。计量单位： 对。 是指出局用户线对 数中已使用的对 数。包括电话用 户、用户中继线、 出租电路等占用的 对数，不论何种用 途占用的均应统 计。计量单位： select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=2 代表主 干 Qssslx=2 代表 出局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 对。 [BX1210] 配线电缆长 是指从交接箱到分 线盒之间的电缆线 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息 表中的电 Dllb=3 代表配 线 度( 皮长公 里) [BX1220] 配线电缆对 公里( 对公 里) 路长度。计量单 位；皮长公里。 是指每条配线电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条配线电缆长度 × 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1221] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=3 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=3 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 用zgxz1 －zgsc1 [BX1230] 配线电缆对 数( 对公里) [BX1231] 同主干电缆解释。 即出交接箱线对数 同主干电缆解释。 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and upper(substr(dldbh,1,1))='J' and qssslx='4' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=3 代表配 线 Qssslx=4 代表 出交接箱 配线电缆实 占对数( 对) 即出交接箱已用线 对数 [BX2210] 是指中国电信敷设 的用于放置疏通本 地网光缆、电缆等 通信线路的管道长 度。计量单位：公 里。 本地管道长 度( 公里) [BX2220] 本地管孔长 度( 孔公里) 是指本地管道孔数 与管道长度的乘 积。计量单位：孔 公里。 [BX2230] dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度、 管孔数量 Select um(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 本地管孔已 用长度( 孔 公里) from gddxx,gisgdsum where 管孔数量必须 与卡片一致 注意：集团没 有这个指标。 目前报表中做 的是按照管块 做的。即5 根 子管占一个管 块，只要一个 占用，就算管 块已经占用 [BX2120] 本地中继光 缆长度( 皮 长公里) 集团定义：是指各 类架设或埋设的本 地光缆的条数与光 缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc)/1000 glxx.gljb=’2’; from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆段信 息表中的 光 缆 皮 长；光缆 光缆级别＝2 代表中继 3 代表主干 4 代表配线 积。计量单位：皮 长公里。 [BX2130] 本地中继光 缆纤芯长度 ( 芯公里) 是指本地光缆纤芯 数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯 公里。 信息表中 的光缆级 别 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 5 代表联络 6 代表驻地 7 代表局内 光缆段信 息表中的 光缆皮 长，光缆 容量，光 缆信息表 中的光缆 级别 [BX2140] 本地中继光 缆已用纤芯 长度( 芯公 里) [BX1710] 接入网光缆 长度( 皮长 公里) 是指本地中继光缆 纤芯长度中已用纤 芯长度，即本地光 缆中已用纤芯数与 相应的光缆长度的 乘积。 集团定义：是指各 类架设或埋设的接 入网光缆的条数与 光缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); where 除了中继，全 部算作接入网 光缆 积。计量单位：皮 长公里。 [BX1720] 接入网光缆 纤 芯 长 度 ( 芯公里) [BX1730] 接入网光缆 已用纤芯长 度( 芯公里) 是指接入网光缆纤 芯数与光缆长度的 乘积。计量单位： 芯公里。 是指接入网光缆已 用纤芯数与相应的 光缆长度的乘积。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 2.2.3集团公司报表 2.2.3.1 市话管道设备统计表 报表内容 人井管道 管道 管程 公里 手井管道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 指的是两端都是人井的管 道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2) and zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2); 管道信息表中的管道段长 度 人孔信息中的类别 指的是两端有一端是手井 的管道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3) or zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3); 备注 管道 管孔 公里 （材 质） 管道 管孔 公里 （使 用情 况） 水泥管 管道材质是水泥管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=1; 塑料管 管道材质是塑料管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=2; 钢管 管道材质是钢管的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=3; 其他 管道材质不是以上三种的 管道孔数与管道长度的乘 积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=4; 使用 管块为使用状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 空闲 管块为空闲状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.kx)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 管块为损坏状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.hk)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 不是以上三种状态的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.qt)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 损坏 其他 管道信息表中的管道长 度、管孔数量及管道材质 整合版已经将材质改为 1 －水泥 2 －塑料 3 －钢 4 －其他 目前报表计算都是按照管 块计算，子管有一条占用 就算整个管块占用 管孔使用率 占用的管孔数与所有管孔 的比值 人孔数量 本地网所有人孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=2; 手孔数量 本地网所有手孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=3; 人孔信息表中的类别 2.2.3.2 市话杆路设备统计表 电杆 总数 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 杆程公里 本地网内所有电杆之间的 距离总和 Select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; 吊线段信息表中的吊线长 度 水泥杆 杆材料是水泥杆的电杆总 数 Select count(*) from dgxx where gcl=2; 电杆信息表杆材料是必填 项 木杆 杆材料是木杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=3; 油杆 杆材料是油杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=4; 其他 杆材料不是以上三种的电 杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=5; 备注 2.2.3.3 本地光缆设备统计表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 敷设方式为管道的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 水底 敷设方式为水底的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的主干光缆段长度总和 管道 架空 中继光 缆长度 直埋 墙壁 主干光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆信息表中的光缆级 别、光缆段信息表中的 光缆皮长、敷设方式 glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线光缆段长度总和 架空 直埋 墙壁 水底 配线光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 光缆长度 本地网内所有光缆段长度总和 Select sum(glpc)/1000 from gldxx; ODF数量 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; 光交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from gjjxxx; 光分纤盒数量 本地网内所有光分纤盒数量总和 Select count(*) from gfxhxx; 光终端盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) from gzdhxx; 直埋 墙壁 水底 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表 报表内容 中继 光缆 长度 中文说明 对应公式 中继纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的中继光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （空闲） 所有空闲的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （预留） 所有预留的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 主干 光缆 长度 主干纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的主干光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh 数据录入必填项 备注 and glxx.gljb=3; 配线 光缆 长度 主干纤芯公里 （空闲） 所有空闲的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （预留） 所有预留的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继主干纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 使用率 已用/ 所有纤芯长度 配线纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的配线光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （空闲） 所有空闲的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （预留） 所有预留的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where 配线纤芯公里 （损坏） 位：芯公里。 gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 所有损坏的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 光缆纤芯公里（合计） 本地网内所有光缆纤芯数与 光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光 缆皮长和光缆容量 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*glpc 去掉。所有的分母都取标称容量。 2.2.3.6 本地电缆设备统计表 报表内容 主干电 缆皮长 公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管道 敷设方式为管道的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=2; 电缆信息表中的电缆段长 度，电缆类别，敷设方式 架空 敷设方式为架空的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx 备注 where dllb=2 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=6; 管道 敷设方式为管道的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=6; 电缆长度总计 本地网内所有光缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx MDF 数量 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from jjxxx; 分线盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) fromfxhxx; 配线电 缆皮长 公里 2.2.3.7 本地电缆线对统计表 项目 主干 电缆 线对 已用 中文说明 对应公式 数据录入的必填项 是指每条主干电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where 电缆信息表中的电缆段长 度和电缆类别 对公里。 备注 dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 空闲 是指每条主干电缆的空闲对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 长度 预占 是指每条主干电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条主干电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主干电缆线对 使用率 配线 电缆 线对 长度 已用 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 空闲 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 是指每条配线电缆的空闲对数与线路长度的乘积， Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 预占 是指每条配线电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条配线电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 配线电缆线对 使用率 电缆线对长度 统计 sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的对数与线路长度的乘积，即∑ （每条配线电缆长度 × 对数）。计量单位：对公 里。 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*dldcd 去掉。所有的分母都取标称容量。 Select sum(dlbcds) from dlxx; 2.2.4月分析报表 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析 项目 中文说明 对应公式 交换用户数 所有在配线系统中的用户数 Select count(*) from tel_usr; 直配占用数（线序系统） 在配线系统中直配分线盒上 的用户数 Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and substr(fxxh,1,1)= 'Z' 出局主干电缆线对数 是指本地电话局用交换机配 线架上连接妥当的全部出局 用户线实有对数。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干电缆占用线对数 是指出局用户线对数中已使 用的对数。 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum dlxx.bh=gisdlinesum.ubh dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; from where and 出局主干电缆占用线对数（线 序系统） Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and length(fxxh)10; 主干电缆占用率 出局主干电缆占用线对数/ 出局主干 电缆线对数 出交接箱配线电缆线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱线对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and ( qssslx=4 or zzsslx=3) ; 出交接箱配线电缆占用线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱已用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum from where 数据录入的必填项 备注 电缆信息表中的电缆标称对 数、电缆类别、起始设施类 型。 最好叫新思 维做成必填 项 dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=3) and dlxx.dllb=3; 配线电缆占用线对数 Select count(*) from jjxb where syqk=’1’ and length(fxxh)12; 配线电缆占用率 出交接箱配线电缆占用线对数/ 出交 接箱配线电缆线对数 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析 报表内容 皮长公里 中继光 缆 纤芯数 纤芯公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 本地网内中继光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 光缆段信息表中的光缆 皮长，光缆容量，光缆 信息表中的光缆级别 本地网内中继光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 本地网内中继光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 备注 本地网内主干光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内配线光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯数 本地网内配线光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯公里 本地网内配线光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 皮长公里 主干光 缆 纤芯数 纤芯公里 配线光 缆 皮长公里 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 局内 Gljb ＝7 驻地 Gljb ＝6 联络 Gljb ＝5 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析 报表内容 主干管 道 小区管 道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管程公里 管道级别为主干的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管道段信息中的管道 长度、管道级别、管 孔数量 管孔数量 管道级别为主干的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 管道级别为主干的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管程公里 管道级别为小区的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔数量 管道级别为小区的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 管道级别为小区的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 备注 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表 报表内容 主干电 缆 线对数 中文说明 解释同能力指标 对应公式 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 数据录入必填项 备注 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 Dllb=2 代表主干 设施类型 占用线对数 解释同能力指标 配线电 缆 占用线对数 局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 线对数 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and qssslx=4 ; 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=5) and dlxx.dllb=3; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表 报表内容 中继 光缆 中文说明 对应公式 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where 数据录入必 填项 备注 gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=3; 主干 光缆 已用纤芯公里 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=4; 配线 光缆 已用纤芯公里 占用率 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 联络 Gljb ＝5 驻地 Gljb ＝6 局内 Gljb ＝7 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表 报表内容 主干管 道 中文说明 对应公式 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 备注 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 小区管 道 数据录入必填项 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计 报表内容 主干电 缆 皮长公里 主干线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 设施类型 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 局 from dlxx where dllb=2; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干占用 线对数 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; 皮长公里 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 配线线对公里 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and (qssslx=4 or zzsslx=5); 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); 出局主干线对 数 配线电 缆 出交接箱配线 线对数 出交接箱配线 占用线对数 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必 备注 填项 皮长公里 中继 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 皮长公里 接入 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=’7’); 2.2.4.9 管道通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 主干 管道 占用管孔公里 小区 管道 子管孔公里 select sum(gdcd*zgrl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 子管占用孔公里 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zgzy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 数据录入必填项 备注 from gddxx,gisgdsum gddxx.bh=gisgdsum.ubh gddxx.gdjb=4; 2.2.4.10 ODF 序 号 所属局站 where and 分析报表 ODF 编 号 ODF 名称 安装容量 具体位置 标称容量 成端端子数 使用端子 数 空闲端子数 成端占用 率 端子占用 率 设备占用 率 其中ODF名称、具体位置、标称容量、安装容量从ODFXX 属性表中提取。 ODF 编号取ODFxx 表中的OBJBH 成端端子数公式：select nvl(count(*),0) into cd2 from p where odu_bh=ubh2 and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; 使用端子数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在odfxx 中取得值 空闲端子数公式= 安装容量－成端端子数 成端占用率＝成端端子数/ 标称容量 端子占用率＝使用端子数/ 安装容量 设备占用率＝使用端子数/ 标称容量 2.2.4.11 交接箱分析报表 所属区域 所属局站 序号 具体位置 交接箱编号 进线对数 标称容量 进线占用 出线对数 出线占用 进线占用 出线占用率 率 其中具体位置目前报表没有，应该加上。 其中所属区域、所属局站、交接箱编号、具体位置、标称容量、进线对数是从LINE_PROJ2 中提取。 进线对数公式：cursor mycursor1 is select syqk,dhhm from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; cursor mycursor2 is select syqk,dhhm from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; 相加 进线占用公式：syqk=1的即占用。 出线对数公式：select sum(to_number(dlbcds)) into pxds1 from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1; 出线占用公式：select sum(zy) into pxzy1 from gisdlinesum where ubh in (select bh from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1); 进线占用率公式：进线占用对数/ 进线对数*100% 出线占用率公式：出线占用对数/ 出线对数*100% 2.2.4.12 光交接箱分析报表 序号 所属局 站 光交接 箱编号 交接箱名 称 具体位置 标称容 量 安装容量 占用端子数 空闲端子数 占用率 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.13 光分纤箱分析报表 序号 所属局 站 光分纤 箱 具体位置 交接箱名称 标称容 量 安装容量 占用端子数 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.14 光终端盒分析报表 序号 局站 光终端盒编 光终端盒名称 端子数 端子使用数 使用率 空闲端子数 占用率 号 其中局站、编号、名称及端子数在属性表中提取 端子使用数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在gzdhxx中取得值 2.2.5电子化录入报表 2.2.5.1 大项目统计报表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 分类是正常工程的年初立项工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 入库'; 程序已经固定为必填项了 项目激活数 量 分类是正常工程的动工工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 激活'; 项目完成数 分类是正常工程的完成工程总数 select count(*) from 项目入库数 量 正 常 工 程 备注 应 急 工 程 量 zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程
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企业职位分析的流程与方法
职位分析的流程与方法 总体工作流程 公 司 战 略 分 析 组 织 架 构 分 析 企 业 流 程 分 析 部 门 职 能 分 析 职 招聘选拔 位 绩效管理 分 析 薪酬福利 培训开发 职级晋升 主要内容 基本术语 职位分析的重要性 职位分析的作用 职位分析的方法 职位分析的流程 职位分析表格的填写 : 职位分析调查表的填写标准及方法 ; 职位描述表、客户关系图的填写标准及方法 ; 职位规范表的填写标准及方法。 表格的审核与汇编 工作方式及注意事项 基本术语 • 职位分析： 是指全面了解、收集、研究与岗位 工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对 组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的 描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范 （统称职位说明书）的系统过程 几个概念的区别 • 任务：指为达到某一特定的目标而进行的一项活动。如文员打印 一份文稿等 • 职位：是指一定的人员所经常担任的工作职务及责任 的总称。 职位包括三个要素：职务、职权和责任 • 职务：对员工所承担的工作任务的性质和特点的综合与概括。它 的 与“职位”一词的区别在于，职务更多强调的是工作任务 内容，而不是工作任务的地点 • 职权：指依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责， 完成工 作任务 • 职责：职务与责任的统一，对岗位全部工作任务从内容、时间、 空间上所作出的限定。如劳资管理员有十多项工作职责， 其中之一是工资调查，这一职责包括下列任务： a. 设计工 资调查表 b. 发给被调查单位 c. 收集整理调查结果 d. 写出分 析报告。 职位分析的重要性 通过对工作职责、工作流程的分析，明确岗 位职责和岗位工作关系； 通过对工作环境、工作条件的分析，使人与 环境相配合，资源优化配置，物尽其用； 通过对任职人员能力、个性等条件分析，做 到人职匹配，职得其人，人尽所长； 通过对工作职责的分析，能较合理地制定 绩效考核的依据（指标体系），有效激励员工； 通过对工作价值的分析，能合理地评价岗 位价值，为制定工资标准提供客观的依据； 通过对职位的综合要求分析，为人事选人 、用人、育人、留人决策建立基础； 职位分析的作用 • 组织管理：组织设计、组织目标的管理 • 工作设计：工作流程设计、岗位设置、权责关系、 职务分类、健全规范制度等 • 人力资源管理：人力规划、人员选聘、人员培训与 开发、绩效管理、薪酬福利、雇员关系、激励 体系、劳动与安全 任 务 职 责 职 人力规划 权 招聘选拔 培训开发 职位描述 绩效管理 职位分析 薪酬福利 职位规范 激励体系 雇员关系 知 识 技 能 素 质 其 它 职位分析的主要方法 • 观察法 • 访谈法 • 资料文献查阅法 • 工作日志法 • 问卷调查法 职位分析的流程 职位分析调查表 工作日志 访谈了解 职位信息收集 信息整理与审核 信息运用 职位描述表 职位规范表 三张表格审核 职位分析手册 职位分析结果运用 职位分析调查表 • 用途：收集职位基本信息，作为填写职位描述表 和职位规范表的主要依据（各部门及人 力组共用） • 填写人：各岗位在职员工（代表） • 审核人：岗位直接领导 • 审核方式：据实际运作情况考察，对不当处作出修 改，并签字确认 • 报送要求：部门负责人使用后报送人力资源组 • 填写原则：对岗不对人、客观真实、审核责任制 职位分析调查表填写说明 职位描述表 • 用途：描述一个岗位工作的内容、权责及客 户关系要素等各方面的要求 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：根据实际工作情况及调查分 析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据 能较顺利、独立 此清楚岗位工作的要求，并 地开展 工作 职位描述及岗位客户关系填写说明 职位规范表 • 用途：对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经 验、上岗培训等各方面作出规定 • 填写人：部门负责人（或直接领导） • 审核人：部门负责人 • 审核方式：据实际运作要求及调查分析表审核 • 报送要求：与调查分析表一并报送 • 填写原则：满足岗位的客观要求，不要局限于现状 • 填写标准：能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗 的新员工的工作依据 职位规范表填写说明 表格的审核与汇总 由公司领导及人力资源组对各部门报送的材料进行审核、规范 和汇总，最终编制成为“佛山日升职位手册”，作为职位管理 规范及其运用的主要文件
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职位分析问卷法
工作分析与评价管理 一、职位问卷分析法（ PAQ ） 1 、概念 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料 通用 料 ，如会计报表、帐目、数 字表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术 通用 、精神以及各种专业方面的 问题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度 1 2 ：联系时 几乎不 不经常 间 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 使用的范围——工人使用该项目的程度 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度 可应用性——某个项目可应用于该职位 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ） 一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。 目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据 分析对象：一类具有相似特征的工作 JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 任职者必须具备的 能够区分优秀员工 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估： 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 评估问题或者麻烦出现的可能性 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26 IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性 TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q） 管理职位是复杂多变的 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责 研究管理工作的方法比较少 28 管理行为的复杂性难以描述 认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分 括 15 部分， 274 项工作行为，由 ，在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 第一步——重要性 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 第二步—其他联系 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 0 该活动与本工作完全无关 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 2 该活动属于本工作的一般重要部分 3 该活动是本工作的重要组成部分 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 0 不适用：我不参与这些活动决策 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 （ 1 ）管理工作因子 决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 对特质评价 三类纬度 等级：特定特质的复杂度要求或强度要求 实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级 权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤 选择和培训特质人员 完成 TTA 卡 重要性和独特性评定与工作的相关性 为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级 确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 的 123 等 乘积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50
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xx集团职位分析与职位说明书研讨会
l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 人事手续 O类 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴 全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 统维护 负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . W A T S O N W Y A T T . COM
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安全文明施工组织设计
安 全 文 明 施 工 组 织 设 计 文件编号 编制部门： 编 制 人： 审核人： 审 批 人： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 一、工程概况……………………………………………………………4 二、安全管理体系………………………………………………………4 三、安全管理制度………………………………………………………9 四、安全保证措施………………………………………………………13 五、安全技术措施………………………………………………………17 六、文明施工措施…………………………………………………………37 七、环保措施……………………………………………………………40 八、CI 文化建设…………………………………………………………45 附录一、安全生产许可证 附录二、项目经理安全员证 附录三、项目安全员安全员证 第一章 编制说明 一、目的 为发挥公司整体优势，树立良好形象，维护城市市容整洁和城市安全， 加大企业标准化管理力度，确保安全生产，提高工地文明施工、文明生产的 水准。根据多年来创建文明工地的实践，按照建设部和河南省建委对施工企 业的有关规定，结合本企业目前的实际情况，以安全为突破口，以质量为基 础，狠抓“窗口”达标，推动全面、全方位、全过程、全员开展创“省级安全 文明工地”活动目标的实现，特编制本工程安全文明施工方案。在施工过程 中，我们将以本方案为依据，编制安全达标计划、大型机械的安、拆方案以指 导施工，创建省级安全文明施工工地，创造优质精品工程。 二、依据 （一） 《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《建筑施工现场环境与卫生 标准》(JGJ146-2004)以及国家和地方有关规范、标准、规程。 （二）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－2005 （三）《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50194－93 （四）《机械设备安全操作规程》 （五）河南省相关工程施工安全政策、法规。 （六）《安全施工管理制度》和《质量、环境、职业健康安全管理手册》。 （七）XXXX 工程施工图纸。 三、本方案由项目工程技术部负责编制，本方案的修改由项目总工全权 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责。本方案通过总工程师及项目总工审批后在本项目实施。 四、本方案只指导本项目安全文明施工，发放范围：项目经理、项目总工、 项目生产经理、项目安全员、项目施工员、项目技术员、项目资料员、项目质检 员、分包单位负责人、劳务班长。并报送建设单位、工程监理及政府相关部门等 相关单位。 第二章 工程概况 一、开封大型空分及化工设备制造项目二期化工容器厂工程位于开封大 型空分院内，总建筑面积平方米，结构类型为：框架，总层数为一层层，地 上层, 地下层。dd 位于，总建筑面积平方米，结构类型为：，总层数为层，地 上层, 地下层。 二、本工程由机械工业第二设计研究院设计，施工，监理。 三、施工场地较大，便于组织施工。 四、本工程起点高，在合同中明确了各项目标： （一）“省优质结构工程”； （二）“省级安全文明工地”； （三）“三米达标”认证。 第三章 项目安全文明施工目标 一、为贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全生产方针,加强施工现场 安全生产和文明施工管理,促进建设工程施工现场管理科学化、规范化、标准 化,按 ISO9000 标准进行现场管理，创省安全文明工地。具体目标如下： （一）杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事 故。 （二）年负伤率控制在 3‰以内。 （三）确保“三米达标”认证。 （四）搞好安全文明施工，达到省级安全文明工地标准。 （五）项目经理、总工、安全员持证上岗率 100%。 （六）特殊作业人员持证上岗率 100%。 （七）加强对项目安全生产的安全领导，主要领导亲自抓，配置两 名专职安全员，制定措施，落实责任，明确专人管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （八）工地施工机械设备完好率达到 90%以上，利用率到达 80%以上。 （九）对照建筑施工安全检查标准找问题，定时间、定人员、定措 施限期整改到位。 （十）施工中发生事故时，应当采取紧急措施减少人员伤亡和事故 损失，并在第一时间按照有关规定及时向市重点办、其他有关政府部门 及局总部报告。事故如期结案率 100%。 （十一）在施工过程中，分期分阶段按《建筑施工安全检查标准》进行检 测评分，管理目标为每次评分得分 85 以上，达到优良标准。 （十二）加强文明工地管理，施工现场实行封闭管理。在施工现场，材 料堆放、现场住宿、现场防火、生活卫生设施和治安综合治理方面按标准设置 和管理。重视社区服务，文明施工，在施工过程中不扰民、便民、利民。管理 目标为：按文明施工检查评分表检测评分确保优良。 第四章 建立安全文明施工保证体系 一、组织保证体系 （一）公司成立安全文明施工领导小组 组 长：XXX 副组长：XXX、XX 组 员：各项目部项目经理 （二）项目部成立安全文明施工领导小组： 组 长：XXX 副组长：XXX、XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX （二）项目安全文明施工组织保证体系图见附图 1。 二、制度保证体系 （一）建立安全生产责任制 1、项目经理安全生产职责 1）项目经理是企业法人代表在工程项目管理中的委托人，是本项 目的安全生产第一责任人，对本项目的安全生产负总责。 2）认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规以及本企业的安 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全生产规章制度。坚持"安全第一、预防为主"的方针和"谁主管谁负责"的 原则，把安全生产落实到实处。 3）严格安全管理，认真落实施工组织设计的安全技术措施，按规 定设置"五小设施"和悬挂"九牌三图"，做到文明施工。 4）定期召开安全生产会议，认真进行定期安全生产检查，对安全 隐患落实整改措施。 5）组织班组学习安全操作规程，对"三违"现象坚决制止，确保全 过程的施工安全。 6）负责组织对脚手架搭设、龙门架、井子架物料提升机等设备安装 的验收，合格后交付使用。 7）发生重大伤亡事故或重大未遂事故后要保护现场，立即上报有 关部门，并参加事故调查，落实整改措施，不准隐瞒、虚报或有意拖延 报告，更不得私自处理。 8）支持施工员、安全员及现场安全监督员的工作，及时采纳他们 对安全管理的合理化建议，督促有关人员整理好安全管理资料。 2、项目副经理安全生产职责 1）在项目经理的领导下，对本项目的安全生产负直接领导责任。 2）组织工长及施工人员认真贯彻落实施工组织设计所规定的安全 技术措施及冬、雨季施工安全技术措施。 3）负责组织有关人员对项目整体防护设施及重点防护设施进行验 收。 4）每天组织安全员及有关人员进行现场安全巡视；在日生产例会 上应对当天施工现场存在的安全隐患制定有针对性的整改措施,并责成 安全员、工长及分包单位主要现场负责人负责整改。 5）定期组织工程项目安全生产大检查，公布检查结果，奖优罚劣。 6）组织随时清理、定期清运施工作业场所、仓库、办公室等区域的 施工、生活垃圾。 7）负责因工伤亡事故的现场保护、伤员抢救及协助事故调查、报告 与处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、项目总工安全生产职责 1）对承包工程项目的安全生产和劳动保护方面的技术工作负全面 的领导责任。 2）负责编制安全及文明施工方案，同时制定相应的安全技术措施。 3）采用新技术、新工艺、新设备时，负责制定相应的安全技术操作 规程。 4）负责审查改善工人劳动条件的技术措施项目，认真解决施工生 产中的安全技术问题。 5）参加重大伤亡事故的调查分析，提出鉴定意见和改进措施。 4、项目施工员安全生产职责 1）在项目经理领导下，对本工程的安全生产负全面责任。 2）对本工程的环境和一切安全防护设施的完整、齐全、有效负有直 接责任。 3）协助安全元搞好安全技术交底，并督促实施。 4）组织班组认真学习安全技术操作规程，检查督促工人正确使用 安全防护用品。 5）有权拒绝不科学、不安全、不卫生的生产指挥，并认真贯彻安全 生产工作的"五同时"。 6）参加项目经理部组织的安全检查，对不安全行为要及时纠正， 对安全隐患要彻底整改。 7）发生伤亡事故要保护好现场，及时上报，参加事故处理，认真 分析原因，落实整改措施。 5、项目安全员安全生产职责 1）在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产 负主要责任。 2）认真贯彻执行安全规章制度，做好工人的安全意识，安全技术 知识，安全法规和安全用电、防物击、防坠落、防机伤、防中毒、防火灾等 常识的教育以及新工人的安全知识培训工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）参加编制专项安全施工组织设计和单项的安全技术措施，及时 向班组进行详细的安全技术交底，并履行签字手续。 4）深入现场每道工序，掌握安全重点部位的情况，不违章指挥， 制止违章作业，有权抵制和越级上告违章指挥行为。坚持原则，秉公办 事。 5）参加脚手架、模板工程、龙门架与井子架、塔吊等设备安装及临 时用电的验收工作，不合格者不准投入使用。 6）参加定期或不定期的安全检查，对事故隐患下发整改通知书， 并监督实施整改，按时验收。 7）负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节 ， 严格执行"四不放过"的原则。 8）接受安全监督员的业务指导，负责安全管理资料的归档整理工 作。 9）行使工地安全奖罚权。 6、班组长安全生产职责 1）认真学习和掌握安全技术操作规程及有关安全知识，认真执行 各项安全规章制度，牢固树立"安全第一"的思想，对班组工人在施工过 程中的安全职责。 2）教育本班组工人自觉遵守安全生产纪律，严格按照本工种安全 技术操作规程作业，坚持开展斑前安全活动，并作好记录。 3）督促本班组工人正确使用安全防护用品和安全设施、装置，对 不符合安全规定者不准上岗操作。 4）经常检查班组安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采 取临时控制措施，并及时上报。 5）听从专职安全员的指挥，接受改进措施，确保施工安全。 6）虚心接受各级安全检查，对指出的事故隐患认真整改。 7）有权拒绝违章指挥，杜绝违章作业。 （二）完善安全文明施工各项管理制度： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、安全生产责任制度 1）施工现场的所有人员，必须严格执行各自的安全生产责任制， 各负其责，尽心尽力搞好本项目的安全生产工作。 2）项目部管理人员实行责任目标考核制度，每月进行一次，对考 核结果为优良的实施奖励，考核结果为不合格的实施处罚（见安全生产 责任目标考核制度、安全生产责任制考核制度）。 2、安全生产教育培训制度 1）凡属公司招收的新工人，必须经过公司的安全生产教育、培训 ， 考核合格后送往项目经理部。未经安全生产培训教育的人员，不得上岗 作业。 2）项目经理部自聘的临时工、合同工及成建制的队伍或团体都必 须经过项目经理部的安全生产教育、培训，考试不合格者，必须辞退， 不得聘用。 3）项目经理部的管理人员（项目经理、施工员、安全员等）必须经 过主管部门的培训考核，持证上岗。 4）特种作业人员必须经劳动部门和行业主管部门进行专业技术操 作和安全知识培训，持证上岗。 5）凡属违章违纪人员必须定期集中进行安全知识教育，增强他们 的安全意识，提高遵章守纪的自觉性。 3、安全生产值班制度 1）项目部建立管理人员轮流安全生产值班制度，及时发现和解决 生产中的安全问题，杜绝安全隐患的存在。 2）安全生产值班表必须上墙公示。如值班人员有事不能按期值班 ， 应提前向项目经理请假，以便另行安排值班人员。 3）负责各自分工的监护区域，发现隐患及时消除，发现违章及时 阻止，劝阻无效立即报告领导处理。 4、安全生产奖惩制度 1）进入施工区必须戴好安全帽，扣好帽带，禁止吸烟。凡进入施 工区不戴安全帽或穿拖鞋者，罚款 20 元/人·次；不扣帽带者，罚款 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元/人·次；吸烟者，罚款 10 元/人·次；酒后进入施工现场的每人.次罚款 20 元。 2）对安全违章违纪人员每发现一次罚款 20 元，对管理人员、无证 上岗和屡教不改的每次罚款 50 元，工地有五人不戴安全帽罚工地项目 经理、施工员、专兼职安全员各 50 元，对严重违章人员给予重罚和严肃 处理。 3）对造成事故的直接责任者，按上级有关规定给予严肃处理。 4）对下达隐患整改通知单不能按期整改的，对责任者给予警告， 久拖不改的给予一次性罚款 300 元。 5）对不听从项目施工人员及安全人员管理的无理取闹人员，项目 部将进行严肃处理，并每次罚款 50 元。 6）对安全违章纪人员的罚款，专职安全员及其它相关人员可按罚 款总额的 20%金额给予奖励。 7）能及时制止违章作业、消除重大安全隐患、发现重大危险愿并及 时报告项目经理部而避免发生重大安全事故的，视具体情况给予 100~5000 元的奖励。 5、安全技术措施的的计划管理制度 1）项目在开工前编制的《施工组织设计》中必须编制《安全施工方 案》并报公司总工处批准后实施，方案涉及内容必须满足相关规范要求。 2）新的分项工程开工前，项目部专业工长及安全员必须依据施工 组织设计中《安全施工方案》的要求编制详细的分项施工安全交底书， 报项目主任工程师处批准，并由安全员及工长组织进行班前安全交底， 履行签字手续后实施。 3）对于架子工、机操工、电工班组等特种作业班组必须由项目部主 管生产的副经理及项目主任工程师会同安全员、专业工长在班组进场前， 组织班组召开安全交底会并履行签字手续，专业工长及安全员在分项施 工过程中应有针对性地开展班前安全交底会，不断地有重点地加强巩固 交底内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）施工过程中，由项目安全员负责安全措施落实的日常检查工作 ， 发现问题及时会同项目生产副经理、项目主任工程师及专业工长处理。 5）安全措施资料由安全员收集归档。 6、安全技术交底制度 1）工程项目在进行工程技术交底的同时要进行安全技术交底。 2）安全技术交底必须分级进行。 3）大型或特大型工程由公司总工程师组织公司有关部门向项目经 理部和分包单位进行安全技术交底，应包括以下内容：工程概况、特征、 施工难度、施工组织、采用的新工艺、新材料、施工工序与方法、关键部位 应采取的安全技术方案或措施等。 4）一般工程由项目经理部总工程师向项目有关管理人员和分包单 位生产和技术负责人进行交底，交底内容同前款。 5）每个工种、每道工序施工前要组织进行各级安全技术交底，包 括项目工程师对施工员的技术交底，施工员对班组长的技术交底，班组 长对作业班组人员的安全技术交底，并有书面交底记录。 6）项目工长要对所管辖的分包单位的工长进行分部分项工程安全 技术交底，并对分包单位的工长向操作班组所进行的安全技术交底执行 情况进行监督与检查。 7）项目工长要对劳务分包单位的施工班组进行分部分项工程安全 技术交底并监督指导其安全操作，遵守安全操作规程。 8）各级交底必须严格手续，安全技术交底人和被交底人都必须签 字，并注明交底时 间、地点。各级安全技术交底都应按规定程序履行书 面交底签字手续，并存档以备查用。 7、施工现场安全管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 8、安全防护设施验收管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 10、劳动用品发放及使用管理制度 1）重要劳动防护用品范围： a 安全网（平网、立网、密目式安全网） b 安全带（常用安全带、防坠器） c 安全帽 d 漏电保护器（包括电焊机专用保护器） e 配电箱 f 五芯电缆 g 钢管脚手玛钢扣件 h 政府规定的其它安全防护用品。 2）使用管理：重要劳动防护用品由公司安全监督管理部门负责监 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 督项目经理部及分包单位采购合格的劳动防护用品，生产单位必须提供 产品的合格证及检测报告等资料。 11、安全生产检查制度 1）项目经理部每周由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及 分包单位主要管理人员参加，对施工现场进行安全大检查，每次检查要 认真按《安全检查评分表》评分，并认真填写记录。。 2）项目经理部生产经理、安全员及相关管理人员，每日组织分包 单位相关管理人员对现场进行安全巡视，并下发安全巡视记录。 3）隐患整改与违章行为处罚 a 凡在检查中发现的重大隐患由组织者签发安全隐患整改通知单， 落实整改责任并进行复查，重大隐患要在规定期限时间内百分之百的整 改完毕。 b 对查出或发现的重大隐患有可能立即导致人员伤亡或设备损坏时， 安全检查人员有权立即责令其停工，并采取防范措施，待整改验收合格 后方可再恢复施工。 c 对查出的隐患及问题，要本着三定原则（定人、定时、定措施）及 时进行整改，必要时要停产整改后方可施工，并认真填写检查整改记录。 d 检查出的违章、严重违章、隐患及重大隐患，凡不按期整改消项者 依据有关规定给予处罚。因此引发责任事故，追究有关责任者的法律责 任。 12、安全生产验收制度 1）安全技术方案、措施实施情况的验收： a 项目的安全技术方案、措施实施情况由项目总工程师牵头组织验 收。 b 交叉作业施工的安全技术方案、措施实施情况由负责该区域施工 的工长组织验收。 c 分部分项工程安全技术方案、措施实施情况由项目经理部工长组 织分包单位工长进行验收。 d 安全主管、安全员必须参加以上验收活动，并提出自己的具体意 见，对需要重新组织验收的项目要责成有关人员尽快整改并重新验收直 至合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）设施与设备验收 a 一般防护设施和中小型机械设备由项目经理部工长组织分包单位 工长共同验收。 b 整体防护设施以及重点防护设施由项目总工程师组织项目经理部 工长及有关管理人员会同分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 c 施工区域内的单位工程防护设施由项目经理部工长组织分包单位 生产、技术、安全负责人进行验收。 d 项目经理部安全主管、安全员必须参加以上验收活动，其验收资 料分专业归档。 e 以下高大防护设施、临电设施、大型设备需在自检自验合格的基础 上，报请公司安全管理监督部门进行验收。 ·20 米以上高大落地脚手架、满堂红脚手架 ·吊蓝架、挑架、外挂脚手架、卸料平台 ·附着式升降脚手架 ·垂直卷扬提升架（井字架、龙门架） ·电动吊蓝 ·施工用电梯（安装、顶升） ·塔吊（安装、顶升） ·临电设施 ·钢结构吊装吊索具等配套防护设施 ·其他大型防护设施 ·因设计方案变更，重新安装、架设的大型设备及高大防护设施必须 重新进行验收。 13、安全检举及控告制度 1）对施工现场存在重大安全隐患的问题，现场管理人员、施工人 员及外来参观人员可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理 等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）对现场管理人员违章指挥的情况，作业人员有权拒绝执行，并 可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程 监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 3）对现场施工人员的违章作业，所有人员均有权予以制止，并可 立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监 理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 4）对施工现场所有其他违反安全操作规程、现场安全管理规定、管 理制度的行为，任何人均可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生 产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 5）针对反映的安全问题，项目经理部必须立即责令安全管理小组 进行现场检查、核实，情况属实的，必须定时间、定人员、定措施限期整 改到位。坚持"三不放过"的原则，并对举报人予以一定的奖励。 14、安全生产例会制度 1）每天下午 7：00 由生产经理、专职安全员及相关管理人员组织各 施工队班组长针对当天的安全巡视问题举行简短的安全生产例会。 2）每周周四晚上 8：00 由生产经理组织，安全员配合，项目经理 部及分包单位主要管理人员全部参加，针对本周安全大检查的安全情况 举行安全生产例会。 3）安全生产例会的实施内容： a 简述当天或本周安全生产情况，提出安全生产存在的问题，批评 或表扬相关责任人。 b 针对存在的问题，定人、定时间、定措施限期整改。 c 明确后续工作施工时应注意的问题、须采取的措施等。 d 并认真作好记录。 15、班前安全活动制度 1）安全生产是当天第一目标，从这个目标出发，必须使人人都知 道安全生产的重要性和基本知识。 2）上岗前交底：每天上班前由施工班组长主持召开班组会议，认 真做好上岗前安全教育，传达项目部或安全员的书面安全检查交底书。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）上岗前检查：每天上班前，对作业区域及工作现场进行安全自 查，发现问题及时处理，确认个人所佩戴的防护用品齐全有效，对工作 所使用的设备、机具、工具（包括脚手架）必须进行作业前的安全试运 转和使用检查，发现问题及时处理，在末处理前不得使用。 4）检查操作人员安全防护用品的正确使用情况及其它不安全行为 ， 发现问题及时纠正或制止进入施工现场。 5）检查劳动使用工具，材料、电气、设备的安全状况。 6）下班前进行总结评比。 7）班组每周举行一次安全讲评活动，上岗前交底和讲评活动必须 填写记录。 16、安全技术方案管理制度 1）方案编制依据：国家和政府颁布的有关安全生产的法律、法规 ， 行业有关安全生产的规范、规程和制度。 2）方案编制原则：安全技术方案的编制，必须考虑现场的实际情 况、施工特点及周围作业环境，措施要有针对性。凡施工过程中可能发 生危害因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上采取具 体且有效的措施予以预防。安全技术方案必须有设计、有计算、有详图、 有文字说明。 3）项目经理部应根据工程项目特点及不同的施工分段编制以下安 全技术方案： ·±0.00 以下结构施工安全技术方案 ·结构施工（临边、洞口、施工作业面防护等）安全技术方案 ·施工临时用电安全技术方案 ·垂直交叉作业安全技术方案 ·高处作业安全技术方案 ·起重吊装作业安全技术方案 ·模板施工（含支撑系统）安全技术方案 ·特殊脚手架-附着升降脚手架、吊蓝架、插口架、悬挑架、拄架等安全 技术方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·大型设备安装安全技术方案 ·新工艺、新技术、新材料、新机具施工安全技术方案 ·装修工程安全技术方案等 4）安全技术方案审批：安全技术方案由项目经理部编制，项目总 工程师审核，报公司工程、技术和安全 监督管理部门会签、审批。 5）安全技术方案变更：施工过程中如发生重大设计变更，原定的 安全技术方案也必须随着变更，否则不准施工；施工过程中确实需要变 更拟定的安全技术方案时，必须经原编制人同意，并办理相应的变更审 批手续。 17、场区交通安全管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 18、现场文明施工管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 19、门卫制度 1）门卫管理人员应佩带标志，严守岗位，履行职责。 2）所有人员必须佩带工作卡出入工地。 3）非施工管理人员，严禁进入施工现场，谢绝参观。 4）上级主管部门或有关单位来参观指导工作，应在项目经理部有 关人员陪同下，方能进入施工现场。 5）亲友来访，先登记，然后通知相关人员会见。 6、进出货物，须经验明手续，否则不予放行。 20、消防保卫制度 1）认真贯彻"安全第一"、"防消结合"的消防保卫方针。开工前制定 消防、保卫措施，建立保卫组织，配备专职消防保卫人员。 2）项目部要做好安全生产的宣传教育工作，抓好各项安全生产措 施的落实，并结合本施工现场的实际情况做好各项安全技术交底工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）做好防盗窃、防火灾、防破坏和其它安全事故的防范工作、要勤 查勤问，加强巡查力度，工地不准无关人员自由出入。 4）施工中产生的各类可燃杂物须及时清理、定点堆放。 5）职工食堂、仓库等临时设施必须符合消防、安全规范、留有平整、 畅通的消防通道，并配备一定数量的消防器材和设备。 6）乙炔瓶、氧气瓶与施焊作业的距离（包括明火）不得小于 10 米。 气瓶应分类存放在库内，不得露天暴晒。 7）施工现场临时用电线路架设和电器安装应符合要求。宿舍不得 用大灯泡，不得私烧电炉。 8）对工地电源要勤查勤看。可防而无事，不能遇事无防。 9）施工现场严禁焚烧各类废弃物。 10）消防器材及工具不准挪作它用，并设专人管理，定期检测、更 换。发现火情立即组织扑救，并拔"119"火警电话报警。 21、治安保卫制度 1）凡属施工现场的作业人员，必须自觉遵纪守法，切实维护好工 地现场的治安秩序，违者将按公司有关制度处罚。情节严重或触犯法律 法规者，移送公安机关查处； 2）外地民工必须具备四证（身份证、暂住证、计划生育证、就业 证）。并服从公司保卫部门和公安机关对暂住人员的治安管理； 3）工地及生活区应做到不发生刑事案件、治安案件、火灾等灾害事 故。不准打架、斗殴、聚众赌博、偷盗财物，违者将依法查处； 4）工地及生活区设置的消防设施，不得随意移动、损坏； 5）工地的专职或兼职治安保卫人员，应协助公司保卫部门抓好施 工现场的治安管理； 6）每月对工地和生活区组织一次治安检查，及时整改隐患，确保 安全。 22、项目卫生管理制度 1）工地保健员兼任卫生管理员，负责工地的环境卫生、保健急救、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 疾病防疫的宣传以及卫生知识的教育培训等工作； 2）服从当地有关部门管理，搞好"门前三包"，坚持四季灭鼠； 3）维护公共卫生，不乱倒垃圾粪便，不乱丢杂物，不养禽畜； 4）建筑垃圾和生活垃圾定点堆放，定期清运； 5）厨房内外整洁卫生，炊具干净，无腐烂变质食品； 6）宿舍规范，床铺整洁，环境卫生，安全防盗； 7）厕所每天一次清扫保洁，灭蝇除臭。 23、不扰民制度 1）降低混凝土振动器噪音，将高频振动器改为低频率振动器，以 减少施工噪声。 2）电锯使用时，出料口应设三角形开口器减少木料夹锯片发出的 噪声。 3）对施工人员进场进行文明施工教育，施工中不准大声喧哗，特 别是晚 10 时之后，早 6 时前不准发生人为噪声。 4）材料不准从车上往下扔，采用人扛下车或吊运，钢管堆放不发 生大的声响。 5）搅拌机夜间不搅砂浆。 6）夜间施工争取少现浇混凝土及大型材料倒运，如遇抢工需夜间 施工，首先通知居民委员会，以求谅解。 24、责任状制度 1）公司与项目经理部、项目经理部与项目各部门分别签订《安全生 产、文明施工责任状》，明确安全文明施工的目标、基本要求及奖罚措施。 2）项目经理部与项目各分包班组签订《班组安全文明施工责任书》 明确双方的权利、义务及应共同遵守的条款。 25、分包单位协调和管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的 管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效 开展和运行，并定期检查执行情况； 2）分承包商应设专职安全员，安全检查员名单或资质证明文件 （复印）和特种作业人员证件名单在进场时报项目工程部和综合办公室 备案。 3）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任 到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。 4）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改 确保各个目标的实现。 5）分承包商安全检查人员每天必须对其施工范围作安全检查，并 作好记录。 6）分承包商安全检查员负责总承包商提供的（如合约有约定）安 全设施的维护，施工过程中若发现需整改的问题，应立即报告项目工程 部，由总包商派人整改，除总包商委托外，分包商不得随意改动其安全 设施。如需拆除或临时拆除安全防护，应书面报告项目工程部，经工程 部同意并采取相应防护措施（如必须）后方可进行，对于临时拆除的安 全防护应负责恢复并经工程部验收。 7）分承包商的安检负责人应准时参加项目部组织的定期或不定期 的安全检查。并无条件地执行有关安全施工的指令。 8）分承包商的施工用电应制定专项方案，报项目技术质量部审批 后方能实施。电源箱由总包商指定。 9）分承包商施工区域内应自行配备必要的消防灭火器材，并定期 检查其有效性。 10）分承包商应遵守项目部文明施工的有关规定，自觉搞好本区域 内的文明施工。对建筑垃圾应做到每日清理，工完场清，并及时运到指 定地点。施工负责人应准时参加项目部定期的综合施工考评检查活动， 执行考评检查的有关指令。 三、技术保证体系（见附图 2） 四、投入保证体系（见附图 3） 五、信息保证体系（见附图 4） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安全文明施工责任分解及管理流程 一、公司安全生产领导小组责任分解网络图（见图 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组长：XXX 对公司的安全文明施工目标管理工作负全面的领导责任，并 负责主持对项目管理部、各项目经理进行目标责任考核。 副组长：XXX 副组长：XXX 是公司安全文明施工的直接负责人，在 生产活动中，督促检查各级目标责任的落实 情况，主持安全文明工地的申报，配合局、 公司对重点项目的监督检查。 进行日常的安全文明施工管理工作，每 月组织对各项目的安全检查和考核，每季度 进行综合考评，对安全事故调查处理。 安全主管：XXX 贯彻执行公司安全生产责任制和文明施工，落 实安全隐患整改工作，并进行复查，参与安全事故 调查处理，建立建全项目安全资料档案。 组员：各项目部项目经理 对本项目的安全管理目标的实现负直接领导责任，并对本项目管理 人员进行责任目标分解及考核，配合公司的检查，对隐患整改通知进行 落实，搞好文明施工，执行公司的安全管理制度和操作规程。 图5 二、项目安全生产领导小组责任分解网络图（见附图 6） 三、安全管理工作流程（见下图 7） 开始 施工前期准备方案 方案设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程总体布置 安全措施编制及审核 实施 整改 项目部自检 N 合格 否 Y 结束 图7 公司总经理 第五章 安全保证措施 项目经理 本工程为我公司安全生产及文明施工的重点工程。为确安全文明施工目标 的实现, 特制定并执行以下保证措施： 公司项目管理部 一、建立安全监督体系（如下图所示） 项目工程部 安全生产责任制检查执行情况 项目经理 公司经理 分部分项工程安全技术交底 公司项目管理部 班前安全活动 监督检查入场教育交换工种教 项目工程部 育 审查施工安全技术措施、检查施 各班 组兼 职 工安全技术措施的执行情况 安全员 项 其 施工现场与安全标志 目 他 专 安 职 全 制定和实施预防自然灾害的措施如防雷接地、防滑防冻等 安 员 全 员 施工安全 二、成立项目安全文明施工领导小组，负责本工程的安全文明施工管理 外脚手架安全监督：立杆基础、整体拉结、防护栏杆、脚手板剪力撑、斜 道、挡板等 工作。 项目专、兼职安全员在项目经理和公司项目管理部的领导下负责项目日 检查特殊工种持证上岗情况 常安全监督、检查和管理工作。 三、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。 三宝四口防护检查：安全网、安全帽、安全带、楼梯口、电梯井口、预留洞 公司 安全巡视检查、督促事故隐患的 口、通道口 整改、制止工人及管理人员违章 项目管理部、项目工程部的主要安全职责详见下图。 作业 施工用电检查：在建工程与高压线距离、支线架设、现场照明、开关箱、用 电保护设施、变配电装置等 负责安全事故的分析、调查、处 理 指导、监督、检查项目专职 安全员的工作 消防安全检查：消防器材、明火作业、氧气乙炔等 施工机具安全检查：塔吊、井架、钢筋机械、电焊机、手持电动工具、搅拌 机、翻斗车等。 交通安全、现场保卫 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定 期检查相结合的方法，施工高峰与冬、雨季、暑期施工阶段要组织专项检查， 检查的重点应围绕高空作业、四口五临边的防护、电气线路、机械动力、违章作 业等方面，防止高空坠落、物体打击、触电、机械伤人等事故的发生。 五、实行逐级安全技术交底制度，强化职工安全教育，坚持每周一班前 一小时和每班前安全交底制，经常开展各种形式的安全活动，提高职工的安 全意识和自我防护意识。 六、建立严格的安全管理制度和奖罚条例，严格执行公司的《主要安全管 理文件汇编》中的各项条款。 七、严禁违章指挥、违章作业；管理人员和各类操作工人戴不同颜色的安 全帽，以示区别。 4.8 施工现场设置安全生产宣传标语，在主要施工部位、作业点、危险 区、主要通道口挂有安全警示牌，设置安全防护通道。 4.9 施工用地范围设置明显标志，非施工人员不准进入施工现场。 4.10 切实抓好四不放过，即麻痹思想不放过，事故苗子不放过，安全漏 洞不放过，违章作业不放过。定期进行安全措施落实执行情况的检查，一经 发现事故隐患，及时加以纠正和制止，杜绝事故发生。 4.11 职工进入施工现场，必须准确严格使用个人劳动保护用品，不戴安 全帽不准上班，不带安全带不准上高空作业。严禁酒后上班，特殊工种严禁 无证上岗。 4.12 各类脚手架的搭设及维修必须由专职架子工来完成，架子搭设牢固 并与主体拉结，沿道路第二排以上设立安全网、安全笆，其他地方设安全栏 杆扶手。楼梯口等“四口五临边”必须设置可靠有效的防护栏杆或安全网。出 入楼梯口正方搭设防护棚。 4.13 各种机械设备装好接地及防护设施（防护罩等），定人定期检查， 非专职人员不得随意开机和使用。开机使用时一定要集中精力，停止使用时 配电箱加锁并切断电源。 4.14 现场施工用电及临时用电，必须由工地专职电工持证上岗安装，配 电线路架空拉设，不得私拉乱接。配电箱按规范做保护接零和接地。 4.15 夜间施工作业，现场必须配备足够的照明光源，以保证夜间作业的 施工安全。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.16 工地建立防火领导小组，定期检查现场及生活区的防火工作情况， 在木工棚、食堂间、架子上等易燃区域配备足够数量的灭火器材，以防不测。 易燃易爆物按规定堆放，动用明火严格实行三级审批手续。 4.17 工地设立专职卫生保洁员，对施工现场及生活区域每天进行整理清 扫，各班组每天做好各自的落手清工作，工地的材料分类堆放整齐，争创 “示范”工地。 4.18 定期（公司职能部门）、不定期（基地）对各类中小型机械、电器、 用电线路、井架、脚手架、防护设施及职工的安全用品使用情况进行检查，发 现问题限时整改。对于严重或重复出现的问题，参照安全生产奖罚条例进行 处罚，力争把安全事故的苗子消灭在萌芽之中。 五、安全技术措施 5.1 钢筋工程安全规程 5.1.1 钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，工作台要稳固、照明 灯具必须加网罩。 5.1.2 拉直钢筋，卡头要卡牢，地锚要结实，拉筋沿线2米区域内禁止行 人。人工绞磨拉直，不准用胸、肚接触推杠，并缓慢松解，不能一次松开。 5.1.3 展开盘圆钢筋要一头卡牢防止回弹，切断时要先用脚蹬紧。 5.1.4 在高空、深坑绑扎钢筋和安装骨架，须搭设脚手架和马道。 5.1.5 绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上和攀登骨架相下。 5.1.6 柱筋在3米以内，重量不大，可在地面或楼面上绑扎，整体竖起， 柱筋在3米以上，应搭设工作台。柱梁骨架，应用临时支撑拉牢，以防倾倒。 5.1.7 绑扎基础钢筋时，应按施工组织设计规定摆放钢筋支架或马凳架起 上部钢筋，不得任意减少支架或马凳。 5.1.8 绑扎高层建筑的圈梁、挑檐、外墙、边柱钢筋，应搭设外挂架或安全 网。绑扎时挂好安全带。 5.1.9 起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始 准靠近，就位支撑好方可摘钩。 5.2 模板工程安全规程 5.2.1 施工方案 5.2.1.1 在工程开工前，必须依据施工组织设计制定更详细的专项模板工 程施工方案，施工方案中必须详细说明安全保证措施，并且应报公司总工程 师审批才能进行施工； 5.2.1.2 在模板工程施工方案中，必须根据砼的运输方式制定有针对性 的安全措施。 5.2.2 支撑系统 5.2.2.1 本工程的模板支撑系统具体方案详见作业指导书。 5.2.2.2 模板支撑系统必须有设计计算书。 5.2.2.3 支撑系统在具体搭设时，必须严格按照设计要求进行，不得随 便更改设计。 5.2.3 立柱稳定 5.2.3.1 模板支撑的立柱一律采用 Ф48 钢管，立柱钢管材质必须性能良 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好，不得使用弯曲、锈蚀严重、穿孔的钢管； 5.2.3.2 立柱底部无论是支撑在砼面上还是支撑在土地面上，都必须采 用垫板垫牢，严禁采用砖垫高。对支撑在地面上的立柱，必须将地面土夯实， 其垫板应采用钢质或 5cm 厚以上的木质垫板； 5.2.3.3 立柱的横向支撑必须每一道都设置，纵向支撑可每隔三道设置 一道； 5.2.4 施工荷载 5.2.4.1 模板上不宜堆载过多，在模板支设过程中、钢筋绑扎过程中、砼 浇灌中都必须注意这一点； 5.2.4.2 模板上堆物应均匀放置，不宜太集中。 5.2.5 模板存放 5.2.5.1 模板存放必须整齐、稳定，堆高不得超过 1.5m； 5.2.5.2 大模板存放时，必须有可靠的防倾倒措施。 5.2.6 支拆模板 5.2.6.1 支拆模板时，高处作业应系安全带，并有可靠的立足点； 5.2.6.2 模板拆除区域必须设警戒线，并有专人监护，防止非作业人员进 入拆模区内； 5.2.6.3 模板拆除应一次性到位，不得留有未拆除，特别是悬空模板。 5.2.7 模板验收 5.2.7.1 模板拆除前必须由工长先检查，再报项目总工程师审批，通过 后才能拆模； 5.2.7.2 模板支设完毕必须由工长，质量员进行验收，项目生产副经理 定期进行抽查。对验收不合格、存在安全隐患的地方，必须彻底整改； 5.2.7.3 模板验收单上必须清楚地注明具体位置、验收的数量、模板的类 型、验收人员、日期等； 5.2.7.4 支拆模板前，必须由工长向班组进行详细的安全技术交底，并做 好交底记录。 5.2.8 砼强度 5.2.8.1 在砼施工时，必须做一组与施工现场同等条件养护的试块，并 以此作为模板拆除的依据，模板拆除时间的具体规定见表 3-5。 5.2.8.2 不得在未达到强度之前拆除承重模板。 5.2.9 运输道路 5.2.9.1 在模板上运输砼时，必须铺设架空板，架空板的支撑马凳下垫 木板，防止因荷载太集中而压坏模板； 5.2.9.2 架空板必须铺设牢固，并不得出现悬挑架空板。 5.2.10 作业环境 5.2.10.1 在作业层上，孔洞及临边必须有可靠的防护； 5.2.10.2 垂直作业层上下必须有隔离防护措施。 5.3 砼工程安全规程 5.3.1 使用振动机前应检查电源电压、漏电开关、保护电源线路是否良 好，电源线上不得有接头。振动机移动时，不能硬拉电线，更不能在钢筋及 其它锐利物上拖拉，防止割破拉断电线，而造成触电伤亡事故； 5.3.2 本工程砼利用搅拌站送料，在浇捣砼时地面运输车进出频繁，应由 专人负责指挥车辆进出，做到井然有序。 5.4砌体工程安全规程 5.5.1 上下脚手架应走斜道，不准站在砖墙上砌筑、划线（勒缝）、检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大角直度和清扫墙面等工作。 5.4.2 砌砖使用的工具应放在稳妥的地方。斩砖应面向墙面，工作完毕应 将脚手板和砖墙上的碎砖、灰浆清扫干净、防止掉落伤人。 5.4.3 山墙砌完后应立即安装桁条或加临时支撑，防止倒塌。 5.5.4 起吊砌块的夹具要牢固，就位放稳后，方得松开夹具； 5.5 脚手架安全防护 5.5.1 本工程采用型钢（槽钢）挑双排脚手架，分段卸载。内架采用满堂 架，装饰采用钢管脚手架。脚手架的安全应作为安全管理的重中之重。 5.5.2 防护脚手架的搭设必须按施工组织设计或施工方案的要求进行， 并经项目总工、项目专职安全员及专业施工队负责人组织验收合格后，方可 使用。 5.5.3 上部结构的外脚手架满挂安全网，进行全封闭施工；进料平台临 空的三方须设拦杆和安全网封闭，平台支撑须稳固可靠。 5.5.4 人员上下的人行梯宽1.2m以上，并设防滑条和防护栏杆。 5.5.5 脚手架的操作层须满铺脚手板，离墙面不得大于 20cm，不得有空 隙和探头板、跳板、脚手板下层兜设水平网，操作架外侧设两道护身栏和一道 挡脚板 5.5.6 外脚手架外侧边缘与架设电线的距离应符合规范要求。 5.6 临时用电安全防护 5.6.1 场内用电按平面图统一布置。 5.6.2 临时用电方案由公司项目管理部审批后实施，所有动力用电线路 均采用三相五线制，并主要采用埋设方式进行敷设，以确保安全用电。 5.6.3 所有机械需有接零接地保护，配电箱设漏电保护器，所有配电箱 保证一闸一保险，并派专人管理，地下室、楼梯间用低压电源，夜间有足够 的照明。 5.6.4 配电线路按用电平面布置图的规定架设整齐，架空线应采用绝缘 线，不得采用非标准的配电箱，塑胶软线，不得成束架空敷设或沿地面明敷。 5.6.5 室内、外线路均与施工机具，车辆及行人至少保持规范规定的最小 安全距离。 5.6.6 外电防护:外电小于安全距离必须要制定外电防护措施； 5.6.7 变配电室 5.6.7.1 要做到五防一通（防潮、防火、防雷、防雨、防小动物、通风良 好）、应配备绝缘防护用具及绝缘灭火器材； 5.6.7.2 室内不堆杂物，配电盘前后地面应铺设绝缘垫。通道的宽度应不 小于1米； 5.6.8 接地与接零保护系统 5.6.8.1 工作接地电阻应小于4Ω，重复接地电阻应小于10Ω。施工现场必 须采用TN-S系统接线保护方法； 5.6.8.2 专用保护零线必须采用绿/黄色多股铜芯线（PE线）保护零线与 工作零线严禁混接； 5.6.9 电箱及开关箱 5.6.9.1 必须实行“三级配电两极保护”，开关箱（末级）一定要装置 漏电保护器，而且保护器的漏电动作灵敏可靠，动作失灵立即更换； 5.6.9.2 箱内必须安装可见点的电源隔离开关，进、出要穿管，上管头要 有防水弯，箱外2米内无杂物堆放，箱必须有门有锁； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.9.3 箱内闸刀、开关、电器排列整齐，标志明确，熔丝及保护装置要 符合要求，箱内一切电器设备各种电无损，必须是合格产品； 5.6.9.4 必须实行“一机、一闸、一漏、一箱”制，箱内漏电保护装置参数 一定要匹配，箱体（铁制）外壳必须要有良好的保护接零； 5.6.10 现场照明 5.6.10.1 照明开关箱内必须装置单相漏电保护器，而且安装电源隔离开 关，灯具金属外壳必须要作接零保护； 5.6.10.2 室内线路及灯具安装高度不得低于2.4米，否则必须使用安全 电压供电，工作灯采用36V以下安全电压，线路不能混乱，接头处要绝缘布 包扎； 5.6.10.3 对于温湿地面、坑井、沟道或金属容器内的行灯电压不得超过 12V，行灯要有钢网护罩，电线采用橡皮软电缆； 5.6.10.4 凡使用高温灯具（碘钨灯、钠灯等）时，应与易燃物保持有2米 以外距离； 5.6.11 配电线路 5.6.11.1 电源线（绝缘线）的截面积应满足负荷需要，还要考虑到机械 强度的需要，选用铜质绝缘线不得小于10㎜2，铝质绝缘不得小于16㎜2。但宜 选用五芯电缆线，禁止使用四芯电缆外绑扎一根线代替五芯电缆线。线路严 禁乱拉接。 5.6.11.2 电源线路距地面不得低于4米，跨越通车地段不得低于6米，线 路与各种塔吊起重臂、钢丝绳、起重物件、井架、龙门架、钢架等应不小于《建 筑施工安全基本知识》第三十五条表中规定的最近距离； 5.6.11.3 架空线必须架设在专用电杆、横担、瓷瓶上。而且动力线、照明线 应分开架设，电线不能老化，接头、破头处必须作绝缘包扎； 5.6.11.4 临时设施工程中的动力、照明线路通过墙壁、楼板、顶棚时应加 绝缘套管，严禁将电线捆绕在金属体上，严禁插销连接； 5.6.12 电器装置 5.6.12.1 熔断器参数与设备容量必须要匹配，严禁使用其它非金属丝代 替熔丝； 5.6.12.2 一切电器设备绝缘电阻必须在0.5MΩ以上，设备金属外壳必须 有可靠的接零保护，其重复接地电阻应小于10Ω； 5.6.12.3 各种移动式、手持电动工具应装置漏电保护器，并使用橡皮软 电缆线。水磨石机操作者应穿戴绝缘鞋及手套； 5.6.12.4 各种电动设备机械应设单独开关箱，应“一机一闸”。露天1电 气设备及开关装置应具有防雨措施； 5.6.13 安全管理 5.6.13.1 从事电气安装、拆除工程人员必须参加专业学习，经考核合格 后由有关部门颁发操作证书，方可上岗作业； 5.6.13.2 临时安全用电必须按规范要求编制临时用电施工组织设计或编 制详细的安全用电技术措施和电气防火措施； 5.6.13.3 经常检测电器保护器的绝缘电阻及接地体、重量接地的接地电 阻值，要有记录； 5.6.13.4 经常检测各级漏电动作电流及漏电动作时间是否符合标牌中标 示数字符合； 5.6.13.5 要建立电气检修、拆除制度，并要有统一组织和专人统一指 挥； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.13.6 强化安全用电领导体制，开展用电安全知识教育，提高电气技 术队伍素质。进场电器、电箱应严格把关验收，并使用取得行业管理部门统一 颁发的准用（推荐证）的产品； 5.7. 三宝、四口、五临边安全防护 5.7.1 安全帽 5.7.1.1 安全帽的质量必须合格，不得采用劣质产品； 5.7.1.2 进入施工现场必须戴好安全帽，扣紧帽带。 5.7.2 安全网 5.7.2.1 本工程建筑物外围防护采用密目安全网； 5.7.2.2 安全网的标准为：每 10cm×10cm=100cm2 的面积上有 2002 个以 上网目；做耐贯穿试验（将网与地面成 30°夹角，在其中心上方 3m 处，用 5kg 重的钢管垂直落下）不穿透； 5.7.2.3 安全网在使用之前必须取得当地建筑安全监督站的管理部门准 用证。 5.7.3 安全带 5.7.3.1 进行 2m 以上高处作业必须系好安全带； 5.7.3.2 安全检查带必须经过检测合格，不得在现场使用不合格的安全 带。 5.7.4 楼梯口、电梯井口防护 5.7.4.1 楼梯口防护用 Ф48 钢管、扣件搭设而成，高度 900，立杆焊在砼 的预埋铁上； 5.7.4.2 电梯井口防护有井内水平防护及井口防护两道。其中，井内水平 防护每隔两层（且不大于 10m）设一道平网，井口防护采用 Ф16 钢筋焊成铁 栅栏门，固定在井壁上。 5.7.5 预留洞口、坑井防护 5.7.5.1 预留洞口有如下几种防护方法： 5.7.5.1.1 当洞口尺寸小于 300 时，可采用 2cm 厚的硬木板盖牢，并固定； 5.7.5.1.2 当洞口尺寸在 300-1500 之间时，可在洞口上搭设一道“井” 字钢管架，再在钢管上铺设木板；或在钢筋绑扎时下通长钢筋网，再在其上 铺木板； 5.7.5.1.3 当洞口尺寸大于 1200 时，必须在洞四周搭设高度不小于 900 的栏杆，并在洞口上挂水平安全网。 5.7.5.2 坑井防护 坑井防护时，应在坑井四周搭设栏杆，并设防设施。 5.7.6 通道口防护 5.7.6.1 每一处通道口都必须设双层防护棚，防护棚用 Ф48 钢管、扣件搭 成支撑体系，再在其上铺设两层竹跳板，它们之间的间距为 400。 5.7.6.2 建筑物出入口应搭设长 3-6m，且宽于出入通道两侧各 1m 的防护 棚，棚顶铺设不小于 5cm 厚的脚手板。 5.7.7 楼板、屋面等临边防护 5.7.7.1 楼板、屋面 楼板、屋面在外架防护严密的情况下可以不作防护，对有缺口的地方应用 栏杆围护； 5.7.7.2 外墙窗 外墙窗采用 Ф48 钢管、扣件搭成栏杆。 5.8 垂直运输安全规程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.8.1 塔吊 5.8.1.1 力矩限制器、限位器者 5.8.1.1.1 塔吊必须设力矩限制器和超高、变幅、行走限位器，防止超载 或超高等带来危险，甚至造成塔吊倾覆。 5.8.1.1.2 力矩限制器、限位器必须性能良好，有质量保证书，并且应每 周进行一次检查。 5.8.1.2 保险装置 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.3 附墙装置与夹轨钳 5.8.1.3.1 塔吊应设置附墙装置，具体设置方法为：第一道距离地面 2530m。附墙必须与建筑物连成一体，采用穿墙螺栓。 5.8.1.3.2 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.4 安装与拆御 塔吊的安装与拆御都必须先制定方案，报公司项目管理部审批。进行操 作的作业队伍必须有相应的资质证书。 5.8.1.5 塔吊指挥及司机 5.8.1.5.1 塔吊指挥、司机应持证上岗。 5.8.1.5.2 高塔指挥应用旗语或对讲机，不能只用哨声。 5.8.1.5.3 遇六级以上大风、雷雨、大雾天气塔吊不得运行。并应定期对塔 吊进行检修工作。 5.8.1.5.4 司机换班时应进行交接班记录。 5.8.1.6 塔吊基础 塔吊基础的做法见塔吊基础施工方案。 5.8.1.7 电气安全 5.8.1.7.1 道轨必须进行可靠的接地、接零。 5.8.1.7.2 塔吊不得在架空线下工作，塔吊的任何部位或被吊物边缘与架 空输电线路的最小水平距离应不小于下列数值：线路电压在 10KV 以下的为 2m；线路电压 11-20KV 为 4m；线路电压在 35-110KV 的为 8m，否则，必须采 取专门的措施予以遮护并警示。 5.8.1.7.3 塔吊卷线器应定时检查，确保性能良好。 5.8.1.8 安装验收 5.8.1.8.1 塔吊安装完毕，必须有验收证明，并有相应的责任人签字。验 收单上应详细注明验收内容、日期、参与验收人，各部件性能等。 5.8.1.8.2 每月对塔吊进行一次垂直度检查。 5.8.2 人货电梯 5.8.2.1 基础 5.8.1.1.1 基础应有良好的排水措施； 5.8.1.1.2 基础围拦应装有机械联锁和电气联锁，机械联锁应使吊笼只能 位于底部所规定的位置时基础围拦才能开启，电气联锁应使围拦开启后吊笼 停车器不能启动。 5.8.2.2 停层 5.8.2.2.1 各停层应设置层门或停层栏杆，并不应突出到吊笼的升降通道 上； 5.8.2.2.2 垂直滑动层门应在相应两侧设导向装置，并到少有两套独立的 悬挂支撑系统； 5.8.2.2.3 机械传动门的开、关门过程应有司机操作，不得受吊笼的运动直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 接控制；吊笼运行时，只有当吊笼位于停层点+0.25M时，吊笼才能启动运 行； 5.8.2.3 吊笼 5.8.2.3.1 吊笼净高不小于2M，其顶部及除门之外的侧面应有围护，围栏 制作的材料及强度应能承受350N的作用力而不永久变形； 5.8.2.3.2 吊笼底面的承载能力应不低于250Kg/m2,若按人员体重80Kg/人 计，每人占据的底面积应≥0.2m2; 5.8.2.3.3 吊笼内应有足够的照明; 5.8.2.4 对重 5.8.2.4.1 升降机基础下如有空间或通道,对重应有防坠落安全措施,对重使 用金属填充物时应有措施防止其移动; 5.8.2.4.2 吊笼不能用来平衡另一个吊笼; 5.8.2.5 纲丝绳 5.8.2.5.1 升降机使用相互独立, 起升钢丝绳不小于2, 安全系数不小于12; 对重用和接交用钢线绳的总安全系数不小于8, 单独起升钢丝绳的直径不小于 9㎜, 并用电镀处理或采用防腐保护; 5.8.2.5.2 钢丝绳任一10倍直径长度范围内断丝根数不得大于总根数的5%; 5.8.2.6 传动系统 5.8.2.6.1 传动系统的零部件应有安全防护设施, 并应便于维修,有关零部 件应能防止雨雪、砂浆、混凝土等有害物质侵入； 5.8.2.6.2 当吊笼或对重停止在安全压缩的缓冲器上时，起升钢丝不应松 弛，当吊笼超载25%并以额定起升速度上、下运行和制动时，钢丝绳子在滑 轮内不应产生滑动； 5.8.2.6.3 齿轮齿条传动之模数不得小于7，齿条应牢固地安装在导轨架 上； 5.8.2.6.4 制动器应防止润滑油和水的侵入，若采用两套独立的传动系 统，每套传动系统应具备各自独立的制动器； 5.8.2.7 安全装置 5.8.2.7.1 吊笼应设有灵活可靠的断绳保护和限速器。有对重的升降机，当 对重大于吊笼重时时，应有双向超速或失控的机械式限速器； 5.8.2.7.2 安全装置在升降机的接高和拆卸过程中应能起作用，安全装置 动作后，故障未排除前安全装置不得松开或复位，吊笼应设安全钩，防止出 现事故时吊笼脱离导轨架； 5.8.2.7.3 卷扬机传动的升降机应设断绳安全装置； 5.8.2.7.4 应按规定调整限速器的动作速度，铅封后不得随意调整，并打 上限速器的动作速度； 5.8.2.7.5 升降机要在导轨或吊笼上设置极根开关，在正常状态下，上极 限开磁与上限位开磁的越呈距离为，SS型升降机0.5M;SC型升降机0.15M。在 正常状态下，吊笼碰到缓冲器之前，下极限开关道先动作； 5.8.2.7.6 升降机要设置防松绳开磁和断绳开关； 5.8.2.8 导轨架的附着 5.8.2.8.1 导轨架应有附着连接点； 5.8.2.8.2 升降机运动部件与建筑物和固定施工设备之间的距离不得小于 0.25M。 5.8.2.9 电气 5.8.2.10.1 升降机应有与主电路各相绝缘的手动开关，并应设在便于操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 之处； 5.8.2.10.2 升降机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上有短 缺、失压、过电流保护装置； 5.8.2.10.3 电 气 设 备 绝 缘 电 阻 值 须 大 于 0.5MΩ ， 运 行 中 须 大 于 1000Ω/V；升降机的金属结构及所有电气设备外壳应良好接地，其接地电阻 值≤10Ω。 5.8.2.11 管理 5.8.2.11.1 作业人员必须持证挂牌上岗，必须认真履行技术交底，必须按 操作规程作业，必须履行交接班制度，并接好交接班记录； 5.8.2.11.2 严格执行准用证制度和定期检查制度； 5.8.2.11.3 悬挂操作规程及起重限信警示牌。 5.8.3 井架 5.8.3.1 作业区悬挂操作规程及”升降机严禁载人”、“吊篮下严禁站 人”、严禁货物超载“等醒目警标； 5.8.3.2 安装架体时，应先将地梁与基础连接牢固； 5.8.3.3 缆风绳应在架体四角对称牢固设置，且用花篮螺栓拉紧，其垂度 不大于0.01L（L为长度）调节时对角进行，拆除时，应设置临时缆风；其材 料必须是钢丝； 5.8.3.4 提升机宜用可逆式卷扬机，高架不得选用摩擦式卷扬机；卷扬机 要安装在平整坚实的位置，要视线良好，其搭设强度应能承受10Kpa的均布 荷载； 5.8.3.5 各数层料台口要设置常闭栏门，宜采用定型联锁装置； 5.8.3.6 吊篮进料口须装安全门，升降时安全门封闭上料口，且吊篮上部 加设钢板网防护； 5.8.3.7 高能可靠上极限越程限位器，其吊篮最高位与天梁最低处的距离 应不小于3米； 5.8.3.8 提升机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上要有短 咱、失压、过电流保护装置； 5.8.3.9 禁止使用倒顺开关作为卷扬面的控制开关； 5.8.3.10 卸料平台应钢管独立搭设，立杆通过水平拉杆与预埋钢管用扣 件牢固连接，且每层层均有对称连接；宽度每边比吊篮完20-40cm，横向宽 度应大于1m； 5.8.3.11 每层料台两侧必须设防护栏杆和踢脚杆，必要时还应加设围笆 或围网； 5.9 施工机具安全规程 5.9.1 平刨机 5.9.1.1 平刨机安装后必须有验收手续，并有操作责任人，定人定机操 作。 5.9.1.2 无人操作必须断开电源，不可空转。 5.9.1.3 必须进行保护接零并有漏电保护器。 5.9.1.4 应经常进行检查、维修，对一些重要
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岗位职责权限分析
序号 （一）工作分析观察表 工作任务 姓名 岗位职责权限分析 工作操作程序与方法 权限 结果 （二）职位分析调查表 直接上级 时间消耗 所在岗位 所属部门 本岗位工作时间 填写日期 备注 职务概要（请简要说明该职务的主要工作职责） 工作的主要内容 所占时间（用百分比表示） 临时性/突发性的工作 发生的频率 重要性（用百分比表示） 工作关系（频率的高低：1—偶尔，2—一般，3—经常，4—频率高） 企业内部部门 岗位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1 2 3 工作过程中 1 容易失误之 2 处 3 岗位任职资 1 格 2 3 教育水平 工作权限 专业 你认为胜任本岗位的最低学历是（请在你认同的选项里打“√”） □ 初中 □ 高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 工作经验 能力要求 其他技能 培训 培训项目 晋升方向 工作时间 你认为胜任本岗位所需的从事该岗位的工作年限 □ 6 个月及以下 □ 6 个月—1 年 □ 1—2 年 □ 2 年以上 分数：1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 计算机水平 其他 你认为为了更好的完成工作，需要哪些方面的培训 培训课程 培训目标 1.正常工作时间每天（ ）小时，（ ）时开始至（ ）时结束 2.每日午休时间为（ ）小时 3.每周平均加班为（ ）小时 4.是否经常出差 □ 是 □否 工作环境描述 工作设备 备注 （三）任职资格分析表 身体素质要求 健康状况 有无过往病史（包括家人） 能否在高压力状态下工作 知识技能水平 外语水平 计算机水平 有无取得相应证书 特长 教育及培训 教育水平 是否参加过相关的培训 工作经验 能力要求 个性特质分析 □ 优 □ 良好 □ 一般 □ 较差 □ 有，请注明 □ 没有 □ 可以 □ 不能 □高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 □ 是（请注明） □否 □ 否 □是，请详细注明 □ 领导能力 □ 沟通能力 □ 计划能力 □ 创新能力 □ A □ B □ AB 血型 □O 性格 爱好 □ 外向 □ 内向 □ 中性 访谈法工作岗位分析表 岗位名称： 部门： 所属部门： 工作地点： 间接上司： 监督者： 直接上司： 同岗位数： 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作 百分比 完成该任务花费的时间占全部工作时间 （季/月/周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔需要做的工作 完成该任务花费的时间占全部工作时间 百分比 （1） （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可 以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教 育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能 够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能 力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 岗位工作经验要求 本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4-6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7-12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3-5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5-8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制订计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建 立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判 断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括 本部门与外部的所有人员。 七. 本岗位所受到的监督与管理 本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定 并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本 上每天都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商 讨例外的、复杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的 工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目 标方向上与主管者要求保持一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可 不需要征得上级同意。 八.决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如 果要，那么由谁审核？ 九.错误分析 1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念 上的或两者皆有。 2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被 发现？ 3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十. 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有 无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一.工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、 负荷的时间各是多少等？ 十二.心理要求 为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三．岗位工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四．附加说明 本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
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