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职位分析问卷法

职位分析问卷法

工作分析与评价管理  一、职位问卷分析法（ PAQ ）  1 、概念  职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机 的、以人为基础的系统性职位分析方法。它 是 1972 年由普渡大学教授麦考密克 （ E.J.McComick ）开发出的结构化的职位分 析问卷。经过多年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位 分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点：  开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。  运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构  经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包 含若干工作元素组成，每项工作元素都有 与之对应的若干等级量表，通过对这些工 作元素的评价，以反应目标职位在各维度 上的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比 率 规律性 典型性工作时间和非典型性工作时间的 比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 强制性 有规律工作时间和无规律工作时间的比 较 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来 源 内容 释义 使用的深度 尺度 等级 1 书面材料 书本、报告、文件、文档 通用 等 2 数量化资 包含大量数字信息的资料 通用 料 ，如会计报表、帐目、数 字表等 3 图形材料 图片或类似图片的信息材 通用 料，例如地图、照片、 X 光片等 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活 动 内容 重要性 释义 尺度 等级 93 手指操作 各种类型的细致的手指 通用 活动，包括使用精密仪 器、写字、绘图等，没 有显著手臂运动 94 手臂操作 通过手臂运动操纵控制 通用 目标，例如修理汽车、 包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度13 4.1.1 口头交 流 内容 重要性 释义 尺度 等级 99 劝导 对于有关财务、法律、技术 通用 、精神以及各种专业方面的 问题向他人提供咨询和指导 10 谈判 与他人就某项问题达成一致 通用 0 所进行的交流沟通，例如劳 动谈判、外交关系 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 等级 11 工作 与他人或组织发生工作联系的深度，例如 专用 2 联系 与客户、病人、学生、公众、雇员等；仅 考虑与工作相关的联系 专用尺度 1 2 ：联系时 几乎不 不经常 间 3 4 5 偶尔 经常 非常频繁 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分 析报告。所有的评价维度得分均采用标准分的 形式（ Z 分数），标准得分直接反应目标职位 与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标 准得分的另一种表现形式——百分比，直观的 说明目标职位在评价维度上的相对位置，便于 不同职位之间的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据  能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的 成果形式， PAQ 通过对职位信息的分析， 确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要求，并且通过与能力水平常模 的比较，将能力测试预测分数转化为相应 的百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值  职位分析结果最重要的用途是进行职位 评价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对 所收集的职位信息进行评价，确定各职位 的相对价值。通过这些相对价值，确定组 织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基 础框架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表  使用的范围——工人使用该项目的程度  时间总量——做事情所需要花费的时间比例  对职位的重要性——问题所细分出来的活动对 于执行工作的重要性  出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能 性程度  可应用性——某个项目可应用于该职位  专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级 量表 20 二、工作要素法（ JEM ）  一种典型的开放式的人员导向型工作分析系 统，由一组专家级的任职者或者上级（主题 专家组）来对显著要素（纬度）进行确定、 描述和评估。  目的：确定对成功的完成特定领域的工作有 显著作用的行为及行为的依据  分析对象：一类具有相似特征的工作  JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素      知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向  任职者必须具备的  能够区分优秀员工  是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度  对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评 估：  评估最低要求：可以以最低要求被接受的员工 都具有的要素  评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定它 们是否可以作为区分优秀员工的重要特征  评估问题或者麻烦出现的可能性  评估实际可行性：对每一个要素，确定外部求 职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 S× T P ＋ =2 √=1 0=0 IT TV ＝ SP =IT ＋T +SB-P 区分 区分 时的 价值 重要 性 P’ TR ＋ =0 √=1 0=2 =S+T+S P’-B 该工作的培 训要素 26  IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者进 行区分时的重要性  TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值  TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的特 征中找到的，却也不会因为不具有它而引起 严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPD Q）  管理职位是复杂多变的  甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、向 管理者支付合理的报酬以及正确界定管理者 的工作职责  研究管理工作的方法比较少 28  管理行为的复杂性难以描述  认知行为和思想过程都属于管理工作的重要 组成部分  处理人际关系的艺术难以从行为上加以描述 和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分 括 15 部分， 274 项工作行为，由 ，在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 项目释义 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例：  操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息  第一步——重要性  下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34  第二步—其他联系  如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度  0 该活动与本工作完全无关  1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高  2 该活动属于本工作的一般重要部分  3 该活动是本工作的重要组成部分  4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度  0 不适用：我不参与这些活动决策  1 为决策提供一般性服务：我记录和分析各种 候选方案和他们带来的可能后果  2 有建议权：我要向我的主管提出建议或提供 制定决策需要的各种基本信息  3 共同决策权：我和其他人共同决策，并且不 需要经过直接主管的审核  4 独立决策权：我有权独立做出决策，并且不 需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度  （ 1 ）管理工作因子         决策：评定各种信息和各种候选方案 计划与组织：制定计划和日程安排 行政：文件和档案的整理和保管 控制：控制和调整人力等资源的分配 咨询和创新：提供关键信息和咨询 协作：与其他团体合作实现组织目标 表现力：与个人和团体沟通交流 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济趋 势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子          工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子       制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告         管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ）  TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工 作分别至少需要具备哪些品质、特 征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表  对特质评价 三类纬度  等级：特定特质的复杂度要求或强度要求  实用性：在求职者当中，有多大比例能够具备 这一特质并达到评定的等级  权重：与目标工作相关的特质对工作绩效的影 响程度。 45 TTAS 实施步骤  选择和培训特质人员  完成 TTA 卡  重要性和独特性评定与工作的相关性  为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特 质的哪一等级  确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要 达到哪一等特质水平。  整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 的 123 等 乘积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 50

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xx集团职位分析与职位说明书研讨会

xx集团职位分析与职位说明书研讨会

l 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言 和认识； l 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法 ，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工作； l 培训未来的培训者 l 明确各自角色和计划 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个 ） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目  理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略  人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目  优化人力资源服务流程效率  有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务  员工“核心”能力的发 展  人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目  企业人才规划和 发展  能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 D MiDea’S g in S 同 企 员 业 工 成 分 功 享 ar Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 lo p m e n M 成发 长挥 专 长 的 D e v e t 美的人力资源战略建议 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇主 ，打造企 业吸引和 保留人才 的竞争优 势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： • 总经理 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 定义 举例 • 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 • 行政助理 行政人员 Administrative A类 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 司机 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 5FS 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 P5 首席 XX 专 家 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 高级经理 P4 高级 XX 专 家 11-12 M2 经理 经理 经理 经理 P3 中级 XX 9-10 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 例 示 职能分类及职群 行政后勤 • 价值链（ Value Chain ） • M.E. Porter 竞争优势 (1980) 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 • 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 美的职群和职种（讨论稿） 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ functio n） 一、支持职能 （5） 一 二 三 四 五 六 　 　 　 　 　 　 战略运营 战略企划 资本运作 　 　 　 　 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 　 　 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 　 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 　 　 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 　 　 　 　 　 　 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 　 　 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 　 　 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 　 　 　 营销销售 市场管理 销售 客户服务 　 　 　 供应链 采购 物流 仓储 　 　 　 二、业务职能 （5） 类 别 M类 P类 业务职能 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 O类 资料管 理 质量管理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 品质总监 助理 车间主任 电气工 程师 A类 支持职能 工艺文件 管理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 800 话 务员 配件运输 管理 赠品管 理 供应商管 理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 资料管理 文秘 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵 职位分类矩阵（层级二）：示例 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源 总监 招聘经理 培训经理 薪酬福利 经理 绩效经理 人事主管 　 招聘专员 课程设计 培训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 A类 　 　 　 　 　 人事手续 O类 　 　 　 　 　 　 类 M类 P类 职 例 示 职位分类对后续工作的影响 l 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 l 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 l 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋 升通道、培训课程设计等等 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 职位设置目的 关键角色与职责 •贯彻公司战略 •界定职位职责 •职位价值评估 •招聘和调配的标准之一 •衡量人岗匹配程度的标准之一 •帮助新员工明确工作职责 任职要求 制定职位说明书的依据 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 1 Zielbeurteilung Zie lbeurt eilung Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1  -  在所有国家安装工 人自我控制系统。  整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 1 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung  分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung  对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。  在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。  引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。  优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15 ％ 。 4 Zielvereinbarung 3 Zie lverei nbarun g D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 D Zielvereinbarung 3 3 Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung  零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung  在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung  单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung  员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分）  工厂的能量消耗降 低 15 ％。  全球不合规格的产 品下降 25 ％。  在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。  引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系统 。  在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。  提高生产工人的质 量控制系统。  在主要产品领域实 施跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。  - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 置职 位 设 职位说明书 •部门职责 1 责部 门 职 •部门职责 2 •部门职责 3 •…… •…… •部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 • 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前 ，请思考您所在部门的定位 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 招聘组织 • 人力资源战略 • 培训组织 • 组织结构优化与流程重组 • 绩效管理组织 • 企业文化与价值观管理 • 员工职业生涯管理组织 • 领导人评估与继任计划 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 人力资源技术提供者 (Specialist) •招聘方法设计 • 员工服务 •培训课程设计 • 劳动合同 •考核方案优化 • 人事档案 •薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和职位设 某集团人力资源部部门职责及职位设置 置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 集团人力资源部部门职责 : •负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建 设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战 略合作伙伴角色 •负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括 薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有 效性 •负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 •负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手 续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层层分 解过程 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为 ：影响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作 伙伴     全集团人力资源技术提供者 集团本部业务职能合作伙伴  人力资源规划  组织结构调整及变革  企业文化建设  核心人才评估与继任计划  薪酬福利体系设计与完善  招聘配置体系设计与完善  业绩管理体系设计与完善  培训开发体系设计与完善  为研发部门业务发展提供全面的人力资源支  为生产部门业务发展提供全面的人力资源支  为营销部门业务发展提供全面的人力资源支  为其他部门业务发展提供全面的人力资源支 持 持 持 持 HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销 、生产、其 他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建议 ，主导人力 资源规划在 各部门的推 行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要求 ，并制定 有效的配 套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要求 ，并制定 有效的配 套方案  组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要求 ，与业务经 理一起优化 所负责部门 的组织结构 与职位设置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议  企业文 化建设 主导集团企 业文化建设 ，提升员工 队伍凝聚力 和核心能力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建议 ，改进工作 环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建设 ，结合内 外部 HR 最 佳实践提 供有效建 议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 决方案，从 而帮助改进 业务绩效 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 有效的解决 方案，从而 帮助改进业 务绩效 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 主导制定 和落实有 效的政策 和制度 人力资 源规划   为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 支持  第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ A ） 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 HR 系 统维 护 HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗（ 研发、营销、 生产、其他） 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调动 、发放工 资等，确 保员工服 务质量 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在每项 部门职责的角色（ B ）  薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实  业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实  招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需求 ，并推动落实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实  培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续  人力资 源信息系 统维护  负责提出 HR 系统和信息需 求 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 负责简单的 HR 信息分析 ，确保信息的 准确性和效率 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 • 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： •F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 •A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 •I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对 该活动的结果负责 •R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下面的 动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 决策的过程 Research 思考者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说，职位 职位性质 部门战略和部门层级 需要较强创造性的复 有既定程序、标准 性质不同，适用的动词不同 重大制度、决策 杂工作 可依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者 和全部门业务执行的 领导者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授权 、指导、组织 / 领导、 研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批 、授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领 域的专家，并在部门 业务规划制定方面提 供技术性专家意见， 并能够组织、检查、 协调、指导本领域其 他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批 、指导、建议、评 估、分析、协调、 审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重 要任务，这些任务往 往没有既定的程序和 标准，需要独立发挥 创造性进行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、 研究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （A 类 /O 类 ） 根据既定的标准和程 序独立完成工作，或 协助别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、 提供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 职位名称： 职位编码： 职位级别： 举例 部门名称：集团财务部 职位名称：集团财务总监 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位编码： 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 举例 n 简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结 集团营销总监： ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做 到哪些了？ “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全 ‐ 这个职位有何长期目标？ 公司营销战略和产品开发战略，并在确保 n 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 该战略在分支机构得以正确推广执行，以 确保全公司品牌价值最大化及市场份额等 业绩目标的实现” 信息系统主管： “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各 部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的 • 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程 建议，以通过科技手段提高工作效率与生 产力” 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 做……（角色） 推动者 战略 • 法律市场份额 了解 / 知晓 原则 • 政策业绩 协助 / 协办 参与 • 策略利润 协调 • 方针效率 价值观 推动 / 促进 • 方法生产率 改善 • 技术质量 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 思考者 体系 • 服务支持 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 作法 • 习惯期限 提供 / 提交 • 程序安全 修改 / 维护 • 条件持续性 模式 操作 规定 执行 / 履行 / 处理 常规 分配 指示 控制 / 监督 / 检查 规则 主要负责 / 主办 准则 主导 / 主持 组织 执行者 以实现……目的 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责  职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 职位职责的过程  强调的是工作的目的及完成该工作个人负 举例 招聘助理的任务 · 接收和记录辞职申请 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明  每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告  每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列  每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变  按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 职责 · 与广告代理联络确认 广告 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 第四步：描述职位关键职责（ II ） 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划 ，并监督执行，负责所 辖单位相关的外部协调 、内部各部门的业务指 导，确保所辖单位绩效 指标的达成 制定所辖单位的预算并执 行预算，进行职责范围内 的财务决策，确保预算执 行满足业务和财务管理的 要求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监 督执行，负责本部门相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 部门绩效指标的达成 制定本部门的预算并执行 预算，进行职责范围内的 财务决策，确保预算执行 满足业务和财务管理的要 求 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 室负责人 制定本室工作计划，并 监督执行，负责本室相 关的业务协调、相关部 门的业务指导，确保本 室绩效指标的达成 管理直接下属，对下属进行工 作部署，提供业务指导，进行 绩效评估，并进行能力发展和 职业发展指导 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 类别 维度 第五步：描述任职要求 (I) 资格要求 任职要求 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经验 ，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响 ； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 维度 第五步：描述任职要求 (III) 团队领导 深度 深度包括 5 个层次： • • • • 广度 解释 自我管理； 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； 协调团队工作并检查进度； 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • • • 管理一个团队，如室经理； 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验 借鉴（如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的 创新的方案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大 谈判和决定”到“代表企业形象” 沟通对 象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等） ”到“参与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 职位分析与职位说明书目录 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 • 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 l 步骤 1 ：部门职责分解 l习题： l股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 l压缩机事业部制造单元 l微波炉开发部 l生活电器电饭煲品质保障中心 l分组： l股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 l 步骤 2 ：填写职位信息 l请各组选择一个职位填写职位信息 l 步骤 3 ：描述职位设置目的 l请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 l 步骤 4 ：描述关键职责 l请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 l 步骤 5 ：描述任职资格 l请描述一个职位的任职资格 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 三方角色 角色 部门联络人 人力资源项目成员 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 主要任务 •明晰部门定位 •确定部门职责与职位设置 •分解部门职责到职位，从而确定职位关键职责 •组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的确 认 •掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能培 训的水平 •通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各部 门的工作进展 •负责审核本单位职位说明书 华信惠悦 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 •主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 •在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 •对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为未 来的培训者 工作计划 -100 个标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 •12 月 21-23 日 •培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 •1 月 12 日 -1 月 17 日 •2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 •工作步骤 •时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 •12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 •培训当天 2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 •2 月 16 日 -2 月 22 日 • 文档结束 W W W . 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安全文明施工组织设计

安全文明施工组织设计

安 全 文 明 施 工 组 织 设 计 文件编号 编制部门： 编 制 人： 审核人： 审 批 人： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 一、工程概况……………………………………………………………4 二、安全管理体系………………………………………………………4 三、安全管理制度………………………………………………………9 四、安全保证措施………………………………………………………13 五、安全技术措施………………………………………………………17 六、文明施工措施…………………………………………………………37 七、环保措施……………………………………………………………40 八、CI 文化建设…………………………………………………………45 附录一、安全生产许可证 附录二、项目经理安全员证 附录三、项目安全员安全员证 第一章 编制说明 一、目的 为发挥公司整体优势，树立良好形象，维护城市市容整洁和城市安全， 加大企业标准化管理力度，确保安全生产，提高工地文明施工、文明生产的 水准。根据多年来创建文明工地的实践，按照建设部和河南省建委对施工企 业的有关规定，结合本企业目前的实际情况，以安全为突破口，以质量为基 础，狠抓“窗口”达标，推动全面、全方位、全过程、全员开展创“省级安全 文明工地”活动目标的实现，特编制本工程安全文明施工方案。在施工过程 中，我们将以本方案为依据，编制安全达标计划、大型机械的安、拆方案以指 导施工，创建省级安全文明施工工地，创造优质精品工程。 二、依据 （一） 《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《建筑施工现场环境与卫生 标准》(JGJ146-2004)以及国家和地方有关规范、标准、规程。 （二）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－2005 （三）《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50194－93 （四）《机械设备安全操作规程》 （五）河南省相关工程施工安全政策、法规。 （六）《安全施工管理制度》和《质量、环境、职业健康安全管理手册》。 （七）XXXX 工程施工图纸。 三、本方案由项目工程技术部负责编制，本方案的修改由项目总工全权 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责。本方案通过总工程师及项目总工审批后在本项目实施。 四、本方案只指导本项目安全文明施工，发放范围：项目经理、项目总工、 项目生产经理、项目安全员、项目施工员、项目技术员、项目资料员、项目质检 员、分包单位负责人、劳务班长。并报送建设单位、工程监理及政府相关部门等 相关单位。 第二章 工程概况 一、开封大型空分及化工设备制造项目二期化工容器厂工程位于开封大 型空分院内，总建筑面积平方米，结构类型为：框架，总层数为一层层，地 上层, 地下层。dd 位于，总建筑面积平方米，结构类型为：，总层数为层，地 上层, 地下层。 二、本工程由机械工业第二设计研究院设计，施工，监理。 三、施工场地较大，便于组织施工。 四、本工程起点高，在合同中明确了各项目标： （一）“省优质结构工程”； （二）“省级安全文明工地”； （三）“三米达标”认证。 第三章 项目安全文明施工目标 一、为贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全生产方针,加强施工现场 安全生产和文明施工管理,促进建设工程施工现场管理科学化、规范化、标准 化,按 ISO9000 标准进行现场管理，创省安全文明工地。具体目标如下： （一）杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事 故。 （二）年负伤率控制在 3‰以内。 （三）确保“三米达标”认证。 （四）搞好安全文明施工，达到省级安全文明工地标准。 （五）项目经理、总工、安全员持证上岗率 100%。 （六）特殊作业人员持证上岗率 100%。 （七）加强对项目安全生产的安全领导，主要领导亲自抓，配置两 名专职安全员，制定措施，落实责任，明确专人管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （八）工地施工机械设备完好率达到 90%以上，利用率到达 80%以上。 （九）对照建筑施工安全检查标准找问题，定时间、定人员、定措 施限期整改到位。 （十）施工中发生事故时，应当采取紧急措施减少人员伤亡和事故 损失，并在第一时间按照有关规定及时向市重点办、其他有关政府部门 及局总部报告。事故如期结案率 100%。 （十一）在施工过程中，分期分阶段按《建筑施工安全检查标准》进行检 测评分，管理目标为每次评分得分 85 以上，达到优良标准。 （十二）加强文明工地管理，施工现场实行封闭管理。在施工现场，材 料堆放、现场住宿、现场防火、生活卫生设施和治安综合治理方面按标准设置 和管理。重视社区服务，文明施工，在施工过程中不扰民、便民、利民。管理 目标为：按文明施工检查评分表检测评分确保优良。 第四章 建立安全文明施工保证体系 一、组织保证体系 （一）公司成立安全文明施工领导小组 组 长：XXX 副组长：XXX、XX 组 员：各项目部项目经理 （二）项目部成立安全文明施工领导小组： 组 长：XXX 副组长：XXX、XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX （二）项目安全文明施工组织保证体系图见附图 1。 二、制度保证体系 （一）建立安全生产责任制 1、项目经理安全生产职责 1）项目经理是企业法人代表在工程项目管理中的委托人，是本项 目的安全生产第一责任人，对本项目的安全生产负总责。 2）认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规以及本企业的安 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全生产规章制度。坚持"安全第一、预防为主"的方针和"谁主管谁负责"的 原则，把安全生产落实到实处。 3）严格安全管理，认真落实施工组织设计的安全技术措施，按规 定设置"五小设施"和悬挂"九牌三图"，做到文明施工。 4）定期召开安全生产会议，认真进行定期安全生产检查，对安全 隐患落实整改措施。 5）组织班组学习安全操作规程，对"三违"现象坚决制止，确保全 过程的施工安全。 6）负责组织对脚手架搭设、龙门架、井子架物料提升机等设备安装 的验收，合格后交付使用。 7）发生重大伤亡事故或重大未遂事故后要保护现场，立即上报有 关部门，并参加事故调查，落实整改措施，不准隐瞒、虚报或有意拖延 报告，更不得私自处理。 8）支持施工员、安全员及现场安全监督员的工作，及时采纳他们 对安全管理的合理化建议，督促有关人员整理好安全管理资料。 2、项目副经理安全生产职责 1）在项目经理的领导下，对本项目的安全生产负直接领导责任。 2）组织工长及施工人员认真贯彻落实施工组织设计所规定的安全 技术措施及冬、雨季施工安全技术措施。 3）负责组织有关人员对项目整体防护设施及重点防护设施进行验 收。 4）每天组织安全员及有关人员进行现场安全巡视；在日生产例会 上应对当天施工现场存在的安全隐患制定有针对性的整改措施,并责成 安全员、工长及分包单位主要现场负责人负责整改。 5）定期组织工程项目安全生产大检查，公布检查结果，奖优罚劣。 6）组织随时清理、定期清运施工作业场所、仓库、办公室等区域的 施工、生活垃圾。 7）负责因工伤亡事故的现场保护、伤员抢救及协助事故调查、报告 与处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、项目总工安全生产职责 1）对承包工程项目的安全生产和劳动保护方面的技术工作负全面 的领导责任。 2）负责编制安全及文明施工方案，同时制定相应的安全技术措施。 3）采用新技术、新工艺、新设备时，负责制定相应的安全技术操作 规程。 4）负责审查改善工人劳动条件的技术措施项目，认真解决施工生 产中的安全技术问题。 5）参加重大伤亡事故的调查分析，提出鉴定意见和改进措施。 4、项目施工员安全生产职责 1）在项目经理领导下，对本工程的安全生产负全面责任。 2）对本工程的环境和一切安全防护设施的完整、齐全、有效负有直 接责任。 3）协助安全元搞好安全技术交底，并督促实施。 4）组织班组认真学习安全技术操作规程，检查督促工人正确使用 安全防护用品。 5）有权拒绝不科学、不安全、不卫生的生产指挥，并认真贯彻安全 生产工作的"五同时"。 6）参加项目经理部组织的安全检查，对不安全行为要及时纠正， 对安全隐患要彻底整改。 7）发生伤亡事故要保护好现场，及时上报，参加事故处理，认真 分析原因，落实整改措施。 5、项目安全员安全生产职责 1）在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产 负主要责任。 2）认真贯彻执行安全规章制度，做好工人的安全意识，安全技术 知识，安全法规和安全用电、防物击、防坠落、防机伤、防中毒、防火灾等 常识的教育以及新工人的安全知识培训工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）参加编制专项安全施工组织设计和单项的安全技术措施，及时 向班组进行详细的安全技术交底，并履行签字手续。 4）深入现场每道工序，掌握安全重点部位的情况，不违章指挥， 制止违章作业，有权抵制和越级上告违章指挥行为。坚持原则，秉公办 事。 5）参加脚手架、模板工程、龙门架与井子架、塔吊等设备安装及临 时用电的验收工作，不合格者不准投入使用。 6）参加定期或不定期的安全检查，对事故隐患下发整改通知书， 并监督实施整改，按时验收。 7）负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节 ， 严格执行"四不放过"的原则。 8）接受安全监督员的业务指导，负责安全管理资料的归档整理工 作。 9）行使工地安全奖罚权。 6、班组长安全生产职责 1）认真学习和掌握安全技术操作规程及有关安全知识，认真执行 各项安全规章制度，牢固树立"安全第一"的思想，对班组工人在施工过 程中的安全职责。 2）教育本班组工人自觉遵守安全生产纪律，严格按照本工种安全 技术操作规程作业，坚持开展斑前安全活动，并作好记录。 3）督促本班组工人正确使用安全防护用品和安全设施、装置，对 不符合安全规定者不准上岗操作。 4）经常检查班组安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采 取临时控制措施，并及时上报。 5）听从专职安全员的指挥，接受改进措施，确保施工安全。 6）虚心接受各级安全检查，对指出的事故隐患认真整改。 7）有权拒绝违章指挥，杜绝违章作业。 （二）完善安全文明施工各项管理制度： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、安全生产责任制度 1）施工现场的所有人员，必须严格执行各自的安全生产责任制， 各负其责，尽心尽力搞好本项目的安全生产工作。 2）项目部管理人员实行责任目标考核制度，每月进行一次，对考 核结果为优良的实施奖励，考核结果为不合格的实施处罚（见安全生产 责任目标考核制度、安全生产责任制考核制度）。 2、安全生产教育培训制度 1）凡属公司招收的新工人，必须经过公司的安全生产教育、培训 ， 考核合格后送往项目经理部。未经安全生产培训教育的人员，不得上岗 作业。 2）项目经理部自聘的临时工、合同工及成建制的队伍或团体都必 须经过项目经理部的安全生产教育、培训，考试不合格者，必须辞退， 不得聘用。 3）项目经理部的管理人员（项目经理、施工员、安全员等）必须经 过主管部门的培训考核，持证上岗。 4）特种作业人员必须经劳动部门和行业主管部门进行专业技术操 作和安全知识培训，持证上岗。 5）凡属违章违纪人员必须定期集中进行安全知识教育，增强他们 的安全意识，提高遵章守纪的自觉性。 3、安全生产值班制度 1）项目部建立管理人员轮流安全生产值班制度，及时发现和解决 生产中的安全问题，杜绝安全隐患的存在。 2）安全生产值班表必须上墙公示。如值班人员有事不能按期值班 ， 应提前向项目经理请假，以便另行安排值班人员。 3）负责各自分工的监护区域，发现隐患及时消除，发现违章及时 阻止，劝阻无效立即报告领导处理。 4、安全生产奖惩制度 1）进入施工区必须戴好安全帽，扣好帽带，禁止吸烟。凡进入施 工区不戴安全帽或穿拖鞋者，罚款 20 元/人·次；不扣帽带者，罚款 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元/人·次；吸烟者，罚款 10 元/人·次；酒后进入施工现场的每人.次罚款 20 元。 2）对安全违章违纪人员每发现一次罚款 20 元，对管理人员、无证 上岗和屡教不改的每次罚款 50 元，工地有五人不戴安全帽罚工地项目 经理、施工员、专兼职安全员各 50 元，对严重违章人员给予重罚和严肃 处理。 3）对造成事故的直接责任者，按上级有关规定给予严肃处理。 4）对下达隐患整改通知单不能按期整改的，对责任者给予警告， 久拖不改的给予一次性罚款 300 元。 5）对不听从项目施工人员及安全人员管理的无理取闹人员，项目 部将进行严肃处理，并每次罚款 50 元。 6）对安全违章纪人员的罚款，专职安全员及其它相关人员可按罚 款总额的 20%金额给予奖励。 7）能及时制止违章作业、消除重大安全隐患、发现重大危险愿并及 时报告项目经理部而避免发生重大安全事故的，视具体情况给予 100~5000 元的奖励。 5、安全技术措施的的计划管理制度 1）项目在开工前编制的《施工组织设计》中必须编制《安全施工方 案》并报公司总工处批准后实施，方案涉及内容必须满足相关规范要求。 2）新的分项工程开工前，项目部专业工长及安全员必须依据施工 组织设计中《安全施工方案》的要求编制详细的分项施工安全交底书， 报项目主任工程师处批准，并由安全员及工长组织进行班前安全交底， 履行签字手续后实施。 3）对于架子工、机操工、电工班组等特种作业班组必须由项目部主 管生产的副经理及项目主任工程师会同安全员、专业工长在班组进场前， 组织班组召开安全交底会并履行签字手续，专业工长及安全员在分项施 工过程中应有针对性地开展班前安全交底会，不断地有重点地加强巩固 交底内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）施工过程中，由项目安全员负责安全措施落实的日常检查工作 ， 发现问题及时会同项目生产副经理、项目主任工程师及专业工长处理。 5）安全措施资料由安全员收集归档。 6、安全技术交底制度 1）工程项目在进行工程技术交底的同时要进行安全技术交底。 2）安全技术交底必须分级进行。 3）大型或特大型工程由公司总工程师组织公司有关部门向项目经 理部和分包单位进行安全技术交底，应包括以下内容：工程概况、特征、 施工难度、施工组织、采用的新工艺、新材料、施工工序与方法、关键部位 应采取的安全技术方案或措施等。 4）一般工程由项目经理部总工程师向项目有关管理人员和分包单 位生产和技术负责人进行交底，交底内容同前款。 5）每个工种、每道工序施工前要组织进行各级安全技术交底，包 括项目工程师对施工员的技术交底，施工员对班组长的技术交底，班组 长对作业班组人员的安全技术交底，并有书面交底记录。 6）项目工长要对所管辖的分包单位的工长进行分部分项工程安全 技术交底，并对分包单位的工长向操作班组所进行的安全技术交底执行 情况进行监督与检查。 7）项目工长要对劳务分包单位的施工班组进行分部分项工程安全 技术交底并监督指导其安全操作，遵守安全操作规程。 8）各级交底必须严格手续，安全技术交底人和被交底人都必须签 字，并注明交底时 间、地点。各级安全技术交底都应按规定程序履行书 面交底签字手续，并存档以备查用。 7、施工现场安全管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 8、安全防护设施验收管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 10、劳动用品发放及使用管理制度 1）重要劳动防护用品范围： a 安全网（平网、立网、密目式安全网） b 安全带（常用安全带、防坠器） c 安全帽 d 漏电保护器（包括电焊机专用保护器） e 配电箱 f 五芯电缆 g 钢管脚手玛钢扣件 h 政府规定的其它安全防护用品。 2）使用管理：重要劳动防护用品由公司安全监督管理部门负责监 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 督项目经理部及分包单位采购合格的劳动防护用品，生产单位必须提供 产品的合格证及检测报告等资料。 11、安全生产检查制度 1）项目经理部每周由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及 分包单位主要管理人员参加，对施工现场进行安全大检查，每次检查要 认真按《安全检查评分表》评分，并认真填写记录。。 2）项目经理部生产经理、安全员及相关管理人员，每日组织分包 单位相关管理人员对现场进行安全巡视，并下发安全巡视记录。 3）隐患整改与违章行为处罚 a 凡在检查中发现的重大隐患由组织者签发安全隐患整改通知单， 落实整改责任并进行复查，重大隐患要在规定期限时间内百分之百的整 改完毕。 b 对查出或发现的重大隐患有可能立即导致人员伤亡或设备损坏时， 安全检查人员有权立即责令其停工，并采取防范措施，待整改验收合格 后方可再恢复施工。 c 对查出的隐患及问题，要本着三定原则（定人、定时、定措施）及 时进行整改，必要时要停产整改后方可施工，并认真填写检查整改记录。 d 检查出的违章、严重违章、隐患及重大隐患，凡不按期整改消项者 依据有关规定给予处罚。因此引发责任事故，追究有关责任者的法律责 任。 12、安全生产验收制度 1）安全技术方案、措施实施情况的验收： a 项目的安全技术方案、措施实施情况由项目总工程师牵头组织验 收。 b 交叉作业施工的安全技术方案、措施实施情况由负责该区域施工 的工长组织验收。 c 分部分项工程安全技术方案、措施实施情况由项目经理部工长组 织分包单位工长进行验收。 d 安全主管、安全员必须参加以上验收活动，并提出自己的具体意 见，对需要重新组织验收的项目要责成有关人员尽快整改并重新验收直 至合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）设施与设备验收 a 一般防护设施和中小型机械设备由项目经理部工长组织分包单位 工长共同验收。 b 整体防护设施以及重点防护设施由项目总工程师组织项目经理部 工长及有关管理人员会同分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 c 施工区域内的单位工程防护设施由项目经理部工长组织分包单位 生产、技术、安全负责人进行验收。 d 项目经理部安全主管、安全员必须参加以上验收活动，其验收资 料分专业归档。 e 以下高大防护设施、临电设施、大型设备需在自检自验合格的基础 上，报请公司安全管理监督部门进行验收。 ·20 米以上高大落地脚手架、满堂红脚手架 ·吊蓝架、挑架、外挂脚手架、卸料平台 ·附着式升降脚手架 ·垂直卷扬提升架（井字架、龙门架） ·电动吊蓝 ·施工用电梯（安装、顶升） ·塔吊（安装、顶升） ·临电设施 ·钢结构吊装吊索具等配套防护设施 ·其他大型防护设施 ·因设计方案变更，重新安装、架设的大型设备及高大防护设施必须 重新进行验收。 13、安全检举及控告制度 1）对施工现场存在重大安全隐患的问题，现场管理人员、施工人 员及外来参观人员可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理 等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）对现场管理人员违章指挥的情况，作业人员有权拒绝执行，并 可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程 监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 3）对现场施工人员的违章作业，所有人员均有权予以制止，并可 立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监 理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 4）对施工现场所有其他违反安全操作规程、现场安全管理规定、管 理制度的行为，任何人均可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生 产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 5）针对反映的安全问题，项目经理部必须立即责令安全管理小组 进行现场检查、核实，情况属实的，必须定时间、定人员、定措施限期整 改到位。坚持"三不放过"的原则，并对举报人予以一定的奖励。 14、安全生产例会制度 1）每天下午 7：00 由生产经理、专职安全员及相关管理人员组织各 施工队班组长针对当天的安全巡视问题举行简短的安全生产例会。 2）每周周四晚上 8：00 由生产经理组织，安全员配合，项目经理 部及分包单位主要管理人员全部参加，针对本周安全大检查的安全情况 举行安全生产例会。 3）安全生产例会的实施内容： a 简述当天或本周安全生产情况，提出安全生产存在的问题，批评 或表扬相关责任人。 b 针对存在的问题，定人、定时间、定措施限期整改。 c 明确后续工作施工时应注意的问题、须采取的措施等。 d 并认真作好记录。 15、班前安全活动制度 1）安全生产是当天第一目标，从这个目标出发，必须使人人都知 道安全生产的重要性和基本知识。 2）上岗前交底：每天上班前由施工班组长主持召开班组会议，认 真做好上岗前安全教育，传达项目部或安全员的书面安全检查交底书。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）上岗前检查：每天上班前，对作业区域及工作现场进行安全自 查，发现问题及时处理，确认个人所佩戴的防护用品齐全有效，对工作 所使用的设备、机具、工具（包括脚手架）必须进行作业前的安全试运 转和使用检查，发现问题及时处理，在末处理前不得使用。 4）检查操作人员安全防护用品的正确使用情况及其它不安全行为 ， 发现问题及时纠正或制止进入施工现场。 5）检查劳动使用工具，材料、电气、设备的安全状况。 6）下班前进行总结评比。 7）班组每周举行一次安全讲评活动，上岗前交底和讲评活动必须 填写记录。 16、安全技术方案管理制度 1）方案编制依据：国家和政府颁布的有关安全生产的法律、法规 ， 行业有关安全生产的规范、规程和制度。 2）方案编制原则：安全技术方案的编制，必须考虑现场的实际情 况、施工特点及周围作业环境，措施要有针对性。凡施工过程中可能发 生危害因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上采取具 体且有效的措施予以预防。安全技术方案必须有设计、有计算、有详图、 有文字说明。 3）项目经理部应根据工程项目特点及不同的施工分段编制以下安 全技术方案： ·±0.00 以下结构施工安全技术方案 ·结构施工（临边、洞口、施工作业面防护等）安全技术方案 ·施工临时用电安全技术方案 ·垂直交叉作业安全技术方案 ·高处作业安全技术方案 ·起重吊装作业安全技术方案 ·模板施工（含支撑系统）安全技术方案 ·特殊脚手架-附着升降脚手架、吊蓝架、插口架、悬挑架、拄架等安全 技术方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·大型设备安装安全技术方案 ·新工艺、新技术、新材料、新机具施工安全技术方案 ·装修工程安全技术方案等 4）安全技术方案审批：安全技术方案由项目经理部编制，项目总 工程师审核，报公司工程、技术和安全 监督管理部门会签、审批。 5）安全技术方案变更：施工过程中如发生重大设计变更，原定的 安全技术方案也必须随着变更，否则不准施工；施工过程中确实需要变 更拟定的安全技术方案时，必须经原编制人同意，并办理相应的变更审 批手续。 17、场区交通安全管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 18、现场文明施工管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 19、门卫制度 1）门卫管理人员应佩带标志，严守岗位，履行职责。 2）所有人员必须佩带工作卡出入工地。 3）非施工管理人员，严禁进入施工现场，谢绝参观。 4）上级主管部门或有关单位来参观指导工作，应在项目经理部有 关人员陪同下，方能进入施工现场。 5）亲友来访，先登记，然后通知相关人员会见。 6、进出货物，须经验明手续，否则不予放行。 20、消防保卫制度 1）认真贯彻"安全第一"、"防消结合"的消防保卫方针。开工前制定 消防、保卫措施，建立保卫组织，配备专职消防保卫人员。 2）项目部要做好安全生产的宣传教育工作，抓好各项安全生产措 施的落实，并结合本施工现场的实际情况做好各项安全技术交底工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）做好防盗窃、防火灾、防破坏和其它安全事故的防范工作、要勤 查勤问，加强巡查力度，工地不准无关人员自由出入。 4）施工中产生的各类可燃杂物须及时清理、定点堆放。 5）职工食堂、仓库等临时设施必须符合消防、安全规范、留有平整、 畅通的消防通道，并配备一定数量的消防器材和设备。 6）乙炔瓶、氧气瓶与施焊作业的距离（包括明火）不得小于 10 米。 气瓶应分类存放在库内，不得露天暴晒。 7）施工现场临时用电线路架设和电器安装应符合要求。宿舍不得 用大灯泡，不得私烧电炉。 8）对工地电源要勤查勤看。可防而无事，不能遇事无防。 9）施工现场严禁焚烧各类废弃物。 10）消防器材及工具不准挪作它用，并设专人管理，定期检测、更 换。发现火情立即组织扑救，并拔"119"火警电话报警。 21、治安保卫制度 1）凡属施工现场的作业人员，必须自觉遵纪守法，切实维护好工 地现场的治安秩序，违者将按公司有关制度处罚。情节严重或触犯法律 法规者，移送公安机关查处； 2）外地民工必须具备四证（身份证、暂住证、计划生育证、就业 证）。并服从公司保卫部门和公安机关对暂住人员的治安管理； 3）工地及生活区应做到不发生刑事案件、治安案件、火灾等灾害事 故。不准打架、斗殴、聚众赌博、偷盗财物，违者将依法查处； 4）工地及生活区设置的消防设施，不得随意移动、损坏； 5）工地的专职或兼职治安保卫人员，应协助公司保卫部门抓好施 工现场的治安管理； 6）每月对工地和生活区组织一次治安检查，及时整改隐患，确保 安全。 22、项目卫生管理制度 1）工地保健员兼任卫生管理员，负责工地的环境卫生、保健急救、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 疾病防疫的宣传以及卫生知识的教育培训等工作； 2）服从当地有关部门管理，搞好"门前三包"，坚持四季灭鼠； 3）维护公共卫生，不乱倒垃圾粪便，不乱丢杂物，不养禽畜； 4）建筑垃圾和生活垃圾定点堆放，定期清运； 5）厨房内外整洁卫生，炊具干净，无腐烂变质食品； 6）宿舍规范，床铺整洁，环境卫生，安全防盗； 7）厕所每天一次清扫保洁，灭蝇除臭。 23、不扰民制度 1）降低混凝土振动器噪音，将高频振动器改为低频率振动器，以 减少施工噪声。 2）电锯使用时，出料口应设三角形开口器减少木料夹锯片发出的 噪声。 3）对施工人员进场进行文明施工教育，施工中不准大声喧哗，特 别是晚 10 时之后，早 6 时前不准发生人为噪声。 4）材料不准从车上往下扔，采用人扛下车或吊运，钢管堆放不发 生大的声响。 5）搅拌机夜间不搅砂浆。 6）夜间施工争取少现浇混凝土及大型材料倒运，如遇抢工需夜间 施工，首先通知居民委员会，以求谅解。 24、责任状制度 1）公司与项目经理部、项目经理部与项目各部门分别签订《安全生 产、文明施工责任状》，明确安全文明施工的目标、基本要求及奖罚措施。 2）项目经理部与项目各分包班组签订《班组安全文明施工责任书》 明确双方的权利、义务及应共同遵守的条款。 25、分包单位协调和管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的 管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效 开展和运行，并定期检查执行情况； 2）分承包商应设专职安全员，安全检查员名单或资质证明文件 （复印）和特种作业人员证件名单在进场时报项目工程部和综合办公室 备案。 3）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任 到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。 4）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改 确保各个目标的实现。 5）分承包商安全检查人员每天必须对其施工范围作安全检查，并 作好记录。 6）分承包商安全检查员负责总承包商提供的（如合约有约定）安 全设施的维护，施工过程中若发现需整改的问题，应立即报告项目工程 部，由总包商派人整改，除总包商委托外，分包商不得随意改动其安全 设施。如需拆除或临时拆除安全防护，应书面报告项目工程部，经工程 部同意并采取相应防护措施（如必须）后方可进行，对于临时拆除的安 全防护应负责恢复并经工程部验收。 7）分承包商的安检负责人应准时参加项目部组织的定期或不定期 的安全检查。并无条件地执行有关安全施工的指令。 8）分承包商的施工用电应制定专项方案，报项目技术质量部审批 后方能实施。电源箱由总包商指定。 9）分承包商施工区域内应自行配备必要的消防灭火器材，并定期 检查其有效性。 10）分承包商应遵守项目部文明施工的有关规定，自觉搞好本区域 内的文明施工。对建筑垃圾应做到每日清理，工完场清，并及时运到指 定地点。施工负责人应准时参加项目部定期的综合施工考评检查活动， 执行考评检查的有关指令。 三、技术保证体系（见附图 2） 四、投入保证体系（见附图 3） 五、信息保证体系（见附图 4） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安全文明施工责任分解及管理流程 一、公司安全生产领导小组责任分解网络图（见图 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组长：XXX 对公司的安全文明施工目标管理工作负全面的领导责任，并 负责主持对项目管理部、各项目经理进行目标责任考核。 副组长：XXX 副组长：XXX 是公司安全文明施工的直接负责人，在 生产活动中，督促检查各级目标责任的落实 情况，主持安全文明工地的申报，配合局、 公司对重点项目的监督检查。 进行日常的安全文明施工管理工作，每 月组织对各项目的安全检查和考核，每季度 进行综合考评，对安全事故调查处理。 安全主管：XXX 贯彻执行公司安全生产责任制和文明施工，落 实安全隐患整改工作，并进行复查，参与安全事故 调查处理，建立建全项目安全资料档案。 组员：各项目部项目经理 对本项目的安全管理目标的实现负直接领导责任，并对本项目管理 人员进行责任目标分解及考核，配合公司的检查，对隐患整改通知进行 落实，搞好文明施工，执行公司的安全管理制度和操作规程。 图5 二、项目安全生产领导小组责任分解网络图（见附图 6） 三、安全管理工作流程（见下图 7） 开始 施工前期准备方案 方案设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程总体布置 安全措施编制及审核 实施 整改 项目部自检 N 合格 否 Y 结束 图7 公司总经理 第五章 安全保证措施 项目经理 本工程为我公司安全生产及文明施工的重点工程。为确安全文明施工目标 的实现, 特制定并执行以下保证措施： 公司项目管理部 一、建立安全监督体系（如下图所示） 项目工程部 安全生产责任制检查执行情况 项目经理 公司经理 分部分项工程安全技术交底 公司项目管理部 班前安全活动 监督检查入场教育交换工种教 项目工程部 育 审查施工安全技术措施、检查施 各班 组兼 职 工安全技术措施的执行情况 安全员 项 其 施工现场与安全标志 目 他 专 安 职 全 制定和实施预防自然灾害的措施如防雷接地、防滑防冻等 安 员 全 员 施工安全 二、成立项目安全文明施工领导小组，负责本工程的安全文明施工管理 外脚手架安全监督：立杆基础、整体拉结、防护栏杆、脚手板剪力撑、斜 道、挡板等 工作。 项目专、兼职安全员在项目经理和公司项目管理部的领导下负责项目日 检查特殊工种持证上岗情况 常安全监督、检查和管理工作。 三、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。 三宝四口防护检查：安全网、安全帽、安全带、楼梯口、电梯井口、预留洞 公司 安全巡视检查、督促事故隐患的 口、通道口 整改、制止工人及管理人员违章 项目管理部、项目工程部的主要安全职责详见下图。 作业 施工用电检查：在建工程与高压线距离、支线架设、现场照明、开关箱、用 电保护设施、变配电装置等 负责安全事故的分析、调查、处 理 指导、监督、检查项目专职 安全员的工作 消防安全检查：消防器材、明火作业、氧气乙炔等 施工机具安全检查：塔吊、井架、钢筋机械、电焊机、手持电动工具、搅拌 机、翻斗车等。 交通安全、现场保卫 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定 期检查相结合的方法，施工高峰与冬、雨季、暑期施工阶段要组织专项检查， 检查的重点应围绕高空作业、四口五临边的防护、电气线路、机械动力、违章作 业等方面，防止高空坠落、物体打击、触电、机械伤人等事故的发生。 五、实行逐级安全技术交底制度，强化职工安全教育，坚持每周一班前 一小时和每班前安全交底制，经常开展各种形式的安全活动，提高职工的安 全意识和自我防护意识。 六、建立严格的安全管理制度和奖罚条例，严格执行公司的《主要安全管 理文件汇编》中的各项条款。 七、严禁违章指挥、违章作业；管理人员和各类操作工人戴不同颜色的安 全帽，以示区别。 4.8 施工现场设置安全生产宣传标语，在主要施工部位、作业点、危险 区、主要通道口挂有安全警示牌，设置安全防护通道。 4.9 施工用地范围设置明显标志，非施工人员不准进入施工现场。 4.10 切实抓好四不放过，即麻痹思想不放过，事故苗子不放过，安全漏 洞不放过，违章作业不放过。定期进行安全措施落实执行情况的检查，一经 发现事故隐患，及时加以纠正和制止，杜绝事故发生。 4.11 职工进入施工现场，必须准确严格使用个人劳动保护用品，不戴安 全帽不准上班，不带安全带不准上高空作业。严禁酒后上班，特殊工种严禁 无证上岗。 4.12 各类脚手架的搭设及维修必须由专职架子工来完成，架子搭设牢固 并与主体拉结，沿道路第二排以上设立安全网、安全笆，其他地方设安全栏 杆扶手。楼梯口等“四口五临边”必须设置可靠有效的防护栏杆或安全网。出 入楼梯口正方搭设防护棚。 4.13 各种机械设备装好接地及防护设施（防护罩等），定人定期检查， 非专职人员不得随意开机和使用。开机使用时一定要集中精力，停止使用时 配电箱加锁并切断电源。 4.14 现场施工用电及临时用电，必须由工地专职电工持证上岗安装，配 电线路架空拉设，不得私拉乱接。配电箱按规范做保护接零和接地。 4.15 夜间施工作业，现场必须配备足够的照明光源，以保证夜间作业的 施工安全。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.16 工地建立防火领导小组，定期检查现场及生活区的防火工作情况， 在木工棚、食堂间、架子上等易燃区域配备足够数量的灭火器材，以防不测。 易燃易爆物按规定堆放，动用明火严格实行三级审批手续。 4.17 工地设立专职卫生保洁员，对施工现场及生活区域每天进行整理清 扫，各班组每天做好各自的落手清工作，工地的材料分类堆放整齐，争创 “示范”工地。 4.18 定期（公司职能部门）、不定期（基地）对各类中小型机械、电器、 用电线路、井架、脚手架、防护设施及职工的安全用品使用情况进行检查，发 现问题限时整改。对于严重或重复出现的问题，参照安全生产奖罚条例进行 处罚，力争把安全事故的苗子消灭在萌芽之中。 五、安全技术措施 5.1 钢筋工程安全规程 5.1.1 钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，工作台要稳固、照明 灯具必须加网罩。 5.1.2 拉直钢筋，卡头要卡牢，地锚要结实，拉筋沿线2米区域内禁止行 人。人工绞磨拉直，不准用胸、肚接触推杠，并缓慢松解，不能一次松开。 5.1.3 展开盘圆钢筋要一头卡牢防止回弹，切断时要先用脚蹬紧。 5.1.4 在高空、深坑绑扎钢筋和安装骨架，须搭设脚手架和马道。 5.1.5 绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上和攀登骨架相下。 5.1.6 柱筋在3米以内，重量不大，可在地面或楼面上绑扎，整体竖起， 柱筋在3米以上，应搭设工作台。柱梁骨架，应用临时支撑拉牢，以防倾倒。 5.1.7 绑扎基础钢筋时，应按施工组织设计规定摆放钢筋支架或马凳架起 上部钢筋，不得任意减少支架或马凳。 5.1.8 绑扎高层建筑的圈梁、挑檐、外墙、边柱钢筋，应搭设外挂架或安全 网。绑扎时挂好安全带。 5.1.9 起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始 准靠近，就位支撑好方可摘钩。 5.2 模板工程安全规程 5.2.1 施工方案 5.2.1.1 在工程开工前，必须依据施工组织设计制定更详细的专项模板工 程施工方案，施工方案中必须详细说明安全保证措施，并且应报公司总工程 师审批才能进行施工； 5.2.1.2 在模板工程施工方案中，必须根据砼的运输方式制定有针对性 的安全措施。 5.2.2 支撑系统 5.2.2.1 本工程的模板支撑系统具体方案详见作业指导书。 5.2.2.2 模板支撑系统必须有设计计算书。 5.2.2.3 支撑系统在具体搭设时，必须严格按照设计要求进行，不得随 便更改设计。 5.2.3 立柱稳定 5.2.3.1 模板支撑的立柱一律采用 Ф48 钢管，立柱钢管材质必须性能良 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好，不得使用弯曲、锈蚀严重、穿孔的钢管； 5.2.3.2 立柱底部无论是支撑在砼面上还是支撑在土地面上，都必须采 用垫板垫牢，严禁采用砖垫高。对支撑在地面上的立柱，必须将地面土夯实， 其垫板应采用钢质或 5cm 厚以上的木质垫板； 5.2.3.3 立柱的横向支撑必须每一道都设置，纵向支撑可每隔三道设置 一道； 5.2.4 施工荷载 5.2.4.1 模板上不宜堆载过多，在模板支设过程中、钢筋绑扎过程中、砼 浇灌中都必须注意这一点； 5.2.4.2 模板上堆物应均匀放置，不宜太集中。 5.2.5 模板存放 5.2.5.1 模板存放必须整齐、稳定，堆高不得超过 1.5m； 5.2.5.2 大模板存放时，必须有可靠的防倾倒措施。 5.2.6 支拆模板 5.2.6.1 支拆模板时，高处作业应系安全带，并有可靠的立足点； 5.2.6.2 模板拆除区域必须设警戒线，并有专人监护，防止非作业人员进 入拆模区内； 5.2.6.3 模板拆除应一次性到位，不得留有未拆除，特别是悬空模板。 5.2.7 模板验收 5.2.7.1 模板拆除前必须由工长先检查，再报项目总工程师审批，通过 后才能拆模； 5.2.7.2 模板支设完毕必须由工长，质量员进行验收，项目生产副经理 定期进行抽查。对验收不合格、存在安全隐患的地方，必须彻底整改； 5.2.7.3 模板验收单上必须清楚地注明具体位置、验收的数量、模板的类 型、验收人员、日期等； 5.2.7.4 支拆模板前，必须由工长向班组进行详细的安全技术交底，并做 好交底记录。 5.2.8 砼强度 5.2.8.1 在砼施工时，必须做一组与施工现场同等条件养护的试块，并 以此作为模板拆除的依据，模板拆除时间的具体规定见表 3-5。 5.2.8.2 不得在未达到强度之前拆除承重模板。 5.2.9 运输道路 5.2.9.1 在模板上运输砼时，必须铺设架空板，架空板的支撑马凳下垫 木板，防止因荷载太集中而压坏模板； 5.2.9.2 架空板必须铺设牢固，并不得出现悬挑架空板。 5.2.10 作业环境 5.2.10.1 在作业层上，孔洞及临边必须有可靠的防护； 5.2.10.2 垂直作业层上下必须有隔离防护措施。 5.3 砼工程安全规程 5.3.1 使用振动机前应检查电源电压、漏电开关、保护电源线路是否良 好，电源线上不得有接头。振动机移动时，不能硬拉电线，更不能在钢筋及 其它锐利物上拖拉，防止割破拉断电线，而造成触电伤亡事故； 5.3.2 本工程砼利用搅拌站送料，在浇捣砼时地面运输车进出频繁，应由 专人负责指挥车辆进出，做到井然有序。 5.4砌体工程安全规程 5.5.1 上下脚手架应走斜道，不准站在砖墙上砌筑、划线（勒缝）、检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大角直度和清扫墙面等工作。 5.4.2 砌砖使用的工具应放在稳妥的地方。斩砖应面向墙面，工作完毕应 将脚手板和砖墙上的碎砖、灰浆清扫干净、防止掉落伤人。 5.4.3 山墙砌完后应立即安装桁条或加临时支撑，防止倒塌。 5.5.4 起吊砌块的夹具要牢固，就位放稳后，方得松开夹具； 5.5 脚手架安全防护 5.5.1 本工程采用型钢（槽钢）挑双排脚手架，分段卸载。内架采用满堂 架，装饰采用钢管脚手架。脚手架的安全应作为安全管理的重中之重。 5.5.2 防护脚手架的搭设必须按施工组织设计或施工方案的要求进行， 并经项目总工、项目专职安全员及专业施工队负责人组织验收合格后，方可 使用。 5.5.3 上部结构的外脚手架满挂安全网，进行全封闭施工；进料平台临 空的三方须设拦杆和安全网封闭，平台支撑须稳固可靠。 5.5.4 人员上下的人行梯宽1.2m以上，并设防滑条和防护栏杆。 5.5.5 脚手架的操作层须满铺脚手板，离墙面不得大于 20cm，不得有空 隙和探头板、跳板、脚手板下层兜设水平网，操作架外侧设两道护身栏和一道 挡脚板 5.5.6 外脚手架外侧边缘与架设电线的距离应符合规范要求。 5.6 临时用电安全防护 5.6.1 场内用电按平面图统一布置。 5.6.2 临时用电方案由公司项目管理部审批后实施，所有动力用电线路 均采用三相五线制，并主要采用埋设方式进行敷设，以确保安全用电。 5.6.3 所有机械需有接零接地保护，配电箱设漏电保护器，所有配电箱 保证一闸一保险，并派专人管理，地下室、楼梯间用低压电源，夜间有足够 的照明。 5.6.4 配电线路按用电平面布置图的规定架设整齐，架空线应采用绝缘 线，不得采用非标准的配电箱，塑胶软线，不得成束架空敷设或沿地面明敷。 5.6.5 室内、外线路均与施工机具，车辆及行人至少保持规范规定的最小 安全距离。 5.6.6 外电防护:外电小于安全距离必须要制定外电防护措施； 5.6.7 变配电室 5.6.7.1 要做到五防一通（防潮、防火、防雷、防雨、防小动物、通风良 好）、应配备绝缘防护用具及绝缘灭火器材； 5.6.7.2 室内不堆杂物，配电盘前后地面应铺设绝缘垫。通道的宽度应不 小于1米； 5.6.8 接地与接零保护系统 5.6.8.1 工作接地电阻应小于4Ω，重复接地电阻应小于10Ω。施工现场必 须采用TN-S系统接线保护方法； 5.6.8.2 专用保护零线必须采用绿/黄色多股铜芯线（PE线）保护零线与 工作零线严禁混接； 5.6.9 电箱及开关箱 5.6.9.1 必须实行“三级配电两极保护”，开关箱（末级）一定要装置 漏电保护器，而且保护器的漏电动作灵敏可靠，动作失灵立即更换； 5.6.9.2 箱内必须安装可见点的电源隔离开关，进、出要穿管，上管头要 有防水弯，箱外2米内无杂物堆放，箱必须有门有锁； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.9.3 箱内闸刀、开关、电器排列整齐，标志明确，熔丝及保护装置要 符合要求，箱内一切电器设备各种电无损，必须是合格产品； 5.6.9.4 必须实行“一机、一闸、一漏、一箱”制，箱内漏电保护装置参数 一定要匹配，箱体（铁制）外壳必须要有良好的保护接零； 5.6.10 现场照明 5.6.10.1 照明开关箱内必须装置单相漏电保护器，而且安装电源隔离开 关，灯具金属外壳必须要作接零保护； 5.6.10.2 室内线路及灯具安装高度不得低于2.4米，否则必须使用安全 电压供电，工作灯采用36V以下安全电压，线路不能混乱，接头处要绝缘布 包扎； 5.6.10.3 对于温湿地面、坑井、沟道或金属容器内的行灯电压不得超过 12V，行灯要有钢网护罩，电线采用橡皮软电缆； 5.6.10.4 凡使用高温灯具（碘钨灯、钠灯等）时，应与易燃物保持有2米 以外距离； 5.6.11 配电线路 5.6.11.1 电源线（绝缘线）的截面积应满足负荷需要，还要考虑到机械 强度的需要，选用铜质绝缘线不得小于10㎜2，铝质绝缘不得小于16㎜2。但宜 选用五芯电缆线，禁止使用四芯电缆外绑扎一根线代替五芯电缆线。线路严 禁乱拉接。 5.6.11.2 电源线路距地面不得低于4米，跨越通车地段不得低于6米，线 路与各种塔吊起重臂、钢丝绳、起重物件、井架、龙门架、钢架等应不小于《建 筑施工安全基本知识》第三十五条表中规定的最近距离； 5.6.11.3 架空线必须架设在专用电杆、横担、瓷瓶上。而且动力线、照明线 应分开架设，电线不能老化，接头、破头处必须作绝缘包扎； 5.6.11.4 临时设施工程中的动力、照明线路通过墙壁、楼板、顶棚时应加 绝缘套管，严禁将电线捆绕在金属体上，严禁插销连接； 5.6.12 电器装置 5.6.12.1 熔断器参数与设备容量必须要匹配，严禁使用其它非金属丝代 替熔丝； 5.6.12.2 一切电器设备绝缘电阻必须在0.5MΩ以上，设备金属外壳必须 有可靠的接零保护，其重复接地电阻应小于10Ω； 5.6.12.3 各种移动式、手持电动工具应装置漏电保护器，并使用橡皮软 电缆线。水磨石机操作者应穿戴绝缘鞋及手套； 5.6.12.4 各种电动设备机械应设单独开关箱，应“一机一闸”。露天1电 气设备及开关装置应具有防雨措施； 5.6.13 安全管理 5.6.13.1 从事电气安装、拆除工程人员必须参加专业学习，经考核合格 后由有关部门颁发操作证书，方可上岗作业； 5.6.13.2 临时安全用电必须按规范要求编制临时用电施工组织设计或编 制详细的安全用电技术措施和电气防火措施； 5.6.13.3 经常检测电器保护器的绝缘电阻及接地体、重量接地的接地电 阻值，要有记录； 5.6.13.4 经常检测各级漏电动作电流及漏电动作时间是否符合标牌中标 示数字符合； 5.6.13.5 要建立电气检修、拆除制度，并要有统一组织和专人统一指 挥； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.13.6 强化安全用电领导体制，开展用电安全知识教育，提高电气技 术队伍素质。进场电器、电箱应严格把关验收，并使用取得行业管理部门统一 颁发的准用（推荐证）的产品； 5.7. 三宝、四口、五临边安全防护 5.7.1 安全帽 5.7.1.1 安全帽的质量必须合格，不得采用劣质产品； 5.7.1.2 进入施工现场必须戴好安全帽，扣紧帽带。 5.7.2 安全网 5.7.2.1 本工程建筑物外围防护采用密目安全网； 5.7.2.2 安全网的标准为：每 10cm×10cm=100cm2 的面积上有 2002 个以 上网目；做耐贯穿试验（将网与地面成 30°夹角，在其中心上方 3m 处，用 5kg 重的钢管垂直落下）不穿透； 5.7.2.3 安全网在使用之前必须取得当地建筑安全监督站的管理部门准 用证。 5.7.3 安全带 5.7.3.1 进行 2m 以上高处作业必须系好安全带； 5.7.3.2 安全检查带必须经过检测合格，不得在现场使用不合格的安全 带。 5.7.4 楼梯口、电梯井口防护 5.7.4.1 楼梯口防护用 Ф48 钢管、扣件搭设而成，高度 900，立杆焊在砼 的预埋铁上； 5.7.4.2 电梯井口防护有井内水平防护及井口防护两道。其中，井内水平 防护每隔两层（且不大于 10m）设一道平网，井口防护采用 Ф16 钢筋焊成铁 栅栏门，固定在井壁上。 5.7.5 预留洞口、坑井防护 5.7.5.1 预留洞口有如下几种防护方法： 5.7.5.1.1 当洞口尺寸小于 300 时，可采用 2cm 厚的硬木板盖牢，并固定； 5.7.5.1.2 当洞口尺寸在 300-1500 之间时，可在洞口上搭设一道“井” 字钢管架，再在钢管上铺设木板；或在钢筋绑扎时下通长钢筋网，再在其上 铺木板； 5.7.5.1.3 当洞口尺寸大于 1200 时，必须在洞四周搭设高度不小于 900 的栏杆，并在洞口上挂水平安全网。 5.7.5.2 坑井防护 坑井防护时，应在坑井四周搭设栏杆，并设防设施。 5.7.6 通道口防护 5.7.6.1 每一处通道口都必须设双层防护棚，防护棚用 Ф48 钢管、扣件搭 成支撑体系，再在其上铺设两层竹跳板，它们之间的间距为 400。 5.7.6.2 建筑物出入口应搭设长 3-6m，且宽于出入通道两侧各 1m 的防护 棚，棚顶铺设不小于 5cm 厚的脚手板。 5.7.7 楼板、屋面等临边防护 5.7.7.1 楼板、屋面 楼板、屋面在外架防护严密的情况下可以不作防护，对有缺口的地方应用 栏杆围护； 5.7.7.2 外墙窗 外墙窗采用 Ф48 钢管、扣件搭成栏杆。 5.8 垂直运输安全规程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.8.1 塔吊 5.8.1.1 力矩限制器、限位器者 5.8.1.1.1 塔吊必须设力矩限制器和超高、变幅、行走限位器，防止超载 或超高等带来危险，甚至造成塔吊倾覆。 5.8.1.1.2 力矩限制器、限位器必须性能良好，有质量保证书，并且应每 周进行一次检查。 5.8.1.2 保险装置 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.3 附墙装置与夹轨钳 5.8.1.3.1 塔吊应设置附墙装置，具体设置方法为：第一道距离地面 2530m。附墙必须与建筑物连成一体，采用穿墙螺栓。 5.8.1.3.2 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.4 安装与拆御 塔吊的安装与拆御都必须先制定方案，报公司项目管理部审批。进行操 作的作业队伍必须有相应的资质证书。 5.8.1.5 塔吊指挥及司机 5.8.1.5.1 塔吊指挥、司机应持证上岗。 5.8.1.5.2 高塔指挥应用旗语或对讲机，不能只用哨声。 5.8.1.5.3 遇六级以上大风、雷雨、大雾天气塔吊不得运行。并应定期对塔 吊进行检修工作。 5.8.1.5.4 司机换班时应进行交接班记录。 5.8.1.6 塔吊基础 塔吊基础的做法见塔吊基础施工方案。 5.8.1.7 电气安全 5.8.1.7.1 道轨必须进行可靠的接地、接零。 5.8.1.7.2 塔吊不得在架空线下工作，塔吊的任何部位或被吊物边缘与架 空输电线路的最小水平距离应不小于下列数值：线路电压在 10KV 以下的为 2m；线路电压 11-20KV 为 4m；线路电压在 35-110KV 的为 8m，否则，必须采 取专门的措施予以遮护并警示。 5.8.1.7.3 塔吊卷线器应定时检查，确保性能良好。 5.8.1.8 安装验收 5.8.1.8.1 塔吊安装完毕，必须有验收证明，并有相应的责任人签字。验 收单上应详细注明验收内容、日期、参与验收人，各部件性能等。 5.8.1.8.2 每月对塔吊进行一次垂直度检查。 5.8.2 人货电梯 5.8.2.1 基础 5.8.1.1.1 基础应有良好的排水措施； 5.8.1.1.2 基础围拦应装有机械联锁和电气联锁，机械联锁应使吊笼只能 位于底部所规定的位置时基础围拦才能开启，电气联锁应使围拦开启后吊笼 停车器不能启动。 5.8.2.2 停层 5.8.2.2.1 各停层应设置层门或停层栏杆，并不应突出到吊笼的升降通道 上； 5.8.2.2.2 垂直滑动层门应在相应两侧设导向装置，并到少有两套独立的 悬挂支撑系统； 5.8.2.2.3 机械传动门的开、关门过程应有司机操作，不得受吊笼的运动直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 接控制；吊笼运行时，只有当吊笼位于停层点+0.25M时，吊笼才能启动运 行； 5.8.2.3 吊笼 5.8.2.3.1 吊笼净高不小于2M，其顶部及除门之外的侧面应有围护，围栏 制作的材料及强度应能承受350N的作用力而不永久变形； 5.8.2.3.2 吊笼底面的承载能力应不低于250Kg/m2,若按人员体重80Kg/人 计，每人占据的底面积应≥0.2m2; 5.8.2.3.3 吊笼内应有足够的照明; 5.8.2.4 对重 5.8.2.4.1 升降机基础下如有空间或通道,对重应有防坠落安全措施,对重使 用金属填充物时应有措施防止其移动; 5.8.2.4.2 吊笼不能用来平衡另一个吊笼; 5.8.2.5 纲丝绳 5.8.2.5.1 升降机使用相互独立, 起升钢丝绳不小于2, 安全系数不小于12; 对重用和接交用钢线绳的总安全系数不小于8, 单独起升钢丝绳的直径不小于 9㎜, 并用电镀处理或采用防腐保护; 5.8.2.5.2 钢丝绳任一10倍直径长度范围内断丝根数不得大于总根数的5%; 5.8.2.6 传动系统 5.8.2.6.1 传动系统的零部件应有安全防护设施, 并应便于维修,有关零部 件应能防止雨雪、砂浆、混凝土等有害物质侵入； 5.8.2.6.2 当吊笼或对重停止在安全压缩的缓冲器上时，起升钢丝不应松 弛，当吊笼超载25%并以额定起升速度上、下运行和制动时，钢丝绳子在滑 轮内不应产生滑动； 5.8.2.6.3 齿轮齿条传动之模数不得小于7，齿条应牢固地安装在导轨架 上； 5.8.2.6.4 制动器应防止润滑油和水的侵入，若采用两套独立的传动系 统，每套传动系统应具备各自独立的制动器； 5.8.2.7 安全装置 5.8.2.7.1 吊笼应设有灵活可靠的断绳保护和限速器。有对重的升降机，当 对重大于吊笼重时时，应有双向超速或失控的机械式限速器； 5.8.2.7.2 安全装置在升降机的接高和拆卸过程中应能起作用，安全装置 动作后，故障未排除前安全装置不得松开或复位，吊笼应设安全钩，防止出 现事故时吊笼脱离导轨架； 5.8.2.7.3 卷扬机传动的升降机应设断绳安全装置； 5.8.2.7.4 应按规定调整限速器的动作速度，铅封后不得随意调整，并打 上限速器的动作速度； 5.8.2.7.5 升降机要在导轨或吊笼上设置极根开关，在正常状态下，上极 限开磁与上限位开磁的越呈距离为，SS型升降机0.5M;SC型升降机0.15M。在 正常状态下，吊笼碰到缓冲器之前，下极限开关道先动作； 5.8.2.7.6 升降机要设置防松绳开磁和断绳开关； 5.8.2.8 导轨架的附着 5.8.2.8.1 导轨架应有附着连接点； 5.8.2.8.2 升降机运动部件与建筑物和固定施工设备之间的距离不得小于 0.25M。 5.8.2.9 电气 5.8.2.10.1 升降机应有与主电路各相绝缘的手动开关，并应设在便于操作 HRtop - 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北大纵横——鲁艺房地产组织设计

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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？

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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例

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大学教师职位分析

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 一、背景： www.hrtop.com 教师工作分析实施方案 目前正在开设《岗位研究》，通过完成此工作分析，了解工作分析的过程及其 在人力资源管理中的作用。 二、目的： 了解教师工作性质，工作流程，教师的职责。明确工作分析的实施过程。 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析中完成下列工作内容 ·了解教师的主要职责任务 ·明确教师的基本能力要求 ·确定教师职位的关键绩效指标。 ·工作分析的最终结果为形成每个职位的《职务说明书》。 四、工作分析的方法 ·工作分析所涉及的方法 ·资料调研 ·访谈法 ·问卷调查法 五、工作分析实施者 本次工作分析工作分析小组完成。该小组的成员为：张红蕾，常晓婷，李妍 张娇，朱珍，郎涛，胡根达。全组成员合作完成整个工作分析过程。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为３个阶段进行，即准备阶段，实施阶段，和结果整 合阶段 阶段一：准备阶段（11 月 10 日——11 月 17 日） ·有关现任职务的资料记录 ·参考《职位分类大辞典》里相关职位信息 ·选定教师的职位分析 ·设计调研用的工具 阶段二：实施阶段（11 月 18 日——12 月 20 日） ·制定具体调研计划和详细时间安排表，明确参与人员任务职责 ·对参与调查的人员进行培训，让他们了解调研工具使用方法，进行配合 ·记录工作日志 ·发放调查表 ·实施访谈 　　阶段三：结果整合阶段 12 月 21 日——2012 年 1 月 4 日 ·对收集来的信息进行整理 ·与有关人员进行信息确认，并作出适当调整 ·编写职务说明书 七、需要的资料 ·组织机构图； ·教师职务说明书 ·职权体系表 ·人员名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈提纲及整理 访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 被访者： 被访者所在岗位：大学教师 记录人： 记录时间： 开头语：老师，您好，我是 09 级人力资源管理一班的学生，在这次实践活动中， 我们小组的任务是要对大学教师这一岗位进行工作分析，所以我们需要经过对 您的访谈得到一些信息用以制定工作说明书，我担任访谈者的角色，我们的访 谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，好了，现在我们开始 吧！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少学时的教学 任务？需要完成多少篇学术论文？需要出版著作么？对于学生的指导与研究项 目分别有什么样的目标？ 教学方面：讲师每年完成 280 课时，副教授每年完成 340 课时，但目前 教师的工作量大，多说老师都将超额完成教学任务。 科研方面：每 3 年考核一次，但由于学校不是十分重视，教师没有具体 科研任务。 有时根据学生需要会帮助学生完成课题研究，但这些都属于额定工作， 不在考核目标内。 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ 第一、需要学生配合，学生出勤，课堂回答问题等。 第二、需要教室管理人员配合，要保证教学器材，设备正常使用。 第三、需要教务人员，财务人员及辅导员的辅助。对于教学外的事务需 要这些人员配合，提供便利条件以完成相关工作。 第四、需要教研主任，学院领导辅助，制定教学任务，学期目标。 作为老师又与以上相关人员相互配合，提高学生素质。 3、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ 主要说一下教学方面的困难：上课方式太局限，这种固定的教室不利于学 生与学生，学生与老师之间的互动、沟通。 有时教室里教学设备出现问题，会影响教学进度 4、学校对您的工作（教学工作、科研工作等）怎样考核的？ 学校对老师的工作主要采用量化考核，因为对于教学质量部易于评价， 所以，考核主要看老师是否完成教学任务，和有无教学事故问题。 5、学校对老师实行怎样的考勤制度？ 对于老师来说，第一点是上课不可以吃到，除校车问题带来的上课迟到 都属于教学事故问题，老师如果因为必要原因需要调课的需要办理调课手续。 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 必要一点是获得学生认可，要保证学生上课，学有所获，不出现重大教 学事故。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、您所在的岗位需要怎样的学历？有特殊的专业要求么？需要一定的工作经验 么？ 作为大学教师，对专业知识要求较高，学历至少为硕士。就学历而言 越高越好，学历越高，教学内容越有深度，知识面广，便于学生拓展知识， 但总体来说学历对教学的影响不是特别大。而教学经验呢，当然是有经验好 ， 丰富的经验可以对教学效果产生正面促进的影响。但这不是招聘教师时的必 选条件。 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照？ 作为老师必需的是教师证和学位证，基本证书就是这些，对于其他证书执 照没有要求，我们学校有部分老师是没有教师证的。 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力？ 必要的是沟通和语言表达能力，要具备自学能力，要能够组织课堂，需要 科研能力，来完成学校的科研任务。 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求？ 心里素质一定要好，要能够承受压力，要有同理心，要同学生感同身受， 要有耐心，细心，亲和力，和良好的身体素质，最重要的是需要责任心， 因为老师本事就是良心工作，只有具备必要的责任心才能做好工作。 11、您认为您的工作压力大么？您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如 何的状态？劳动强度有多大？ 就我来说，压力是很大的，压力问题要根据不同老师情况而定，这与个 人成就动机有关，成就动机大的可能需要付出 70%~80%的精力才能胜任工 作，成就动机相对较小的，可能只需要付出 20%~30%的精力即可，这需要 自我平衡。 工作强度来说，备课，科研这些工作都是高强度工作，要求体力良好， 十分耗费脑力，老师就是一项体力与脑力想结合的工作 12、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 没有了。 结束语：谢谢您接受我们的采访 大学教师职务分析问卷 本问卷的目的在于对您所担任的职务进行了解与分析，问卷的问题不会对您和 您的组织有任何影响。请根据您所在岗位，为下面的问题选择一个合适的答案 （请将答案写在答题纸）。注意保持问卷整洁。谢谢您的合作！ 下面问题为不定项选择，请根据您的经验认真填写，谢谢！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是 A 完成教学任务 C 关注学生发展 　 　 B 科研立项 　 D 辅导学生 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作， A 学生 B 学校后勤人员 C 校领导 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D 教研室主任 www.hrtop.com E 辅导员 F 学生家长 G 其他人员如：_____________ 3、您需要配合哪些人的工作？ A 辅导员　 B 其他任课老师　 D 教研室主任　　 C 学校领导　 E 其他人员如______________ 4、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ A 教学设备　　 B 学生上课积极性　　 D 身体状况问题　　 C 教学方式　　 E 其他问题如___________ 5、学校对您的哪些工作进行考核 A 教学任务 　 B 教学事故出现情况　 D 学生成绩 　C 科研成果　　 E 其他考核项目如：______________ 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么 A 获得学生认可　　 B 完成额定的教学工作量 C 完成定额科研工作量。 D 承担辅导答疑、批改作业、讲习题课等工作 E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程 7、您所在的岗位需要怎样的学历 A 学士学位及以上学历　　 B 硕士及以上学历 C 博士及以上学历　　 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照 A 教师资格证　 D 英语等级证书 　B 计算机等级证书　 　C 相关专业证书　 　　　　 E 其他证书如_____________ 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力 1 沟通能力　 5 创新能力 导能力 调能力 2 自学能力 3 组织能力　 4 科研能力 6 应变能力 7 语言表达能力　　 8 判断决策能力 9领 10 计划能力 11 分析能力 12 组织认识能力 10 内部协 14 信息管理能力 15 专业技术能力 其他能力如________________ 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 责任心 力 www.hrtop.com 2 承受压力 3 要有同理心 6 严谨 7 进取心 9 服务意识 10 协作精神 12 稳健 4 要有耐心，细心 8 开拓意识 11 敏锐 14 敬业 15 忠诚 5 亲和 12 果断 16 勤勉 其他素质如：__________________ 11、您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如何的状态？ A 体力劳动量较大 　　　　　　　　 C 体力劳动和脑力劳动都较大　　　 B 脑力劳动量较大 　D 没太大影响 12、有特殊的专业要求么 A 有　 　B 无 13、需要一定的工作经验么 A 需要　　 B 不需要　 14、您认为您的工作压力大么？ A 很大 　　 B 一般 　　　 C 不大 15．您在教学中运用多媒体教学手段情况： A 普遍使用 B 偶尔使用 C 基本不用； 16、是否需要经常加班 A 经常加班 B 有时加班 C 不加班 工作分析总结 问卷调查人员名单：李鹏，索贵彬，王哲，葛永红，杨昌红，段梅素 访谈人员：陈伟娜，袁志忠，张圣泉 结果统计：发放问卷 6 份，回收 6 份，有效问卷 5 份 （其中一份问卷填写不完整） 第一题　　A 完成教学任务（100%） C 关注学生发展（60%） 第二题　　A 学生（100%） D 教研室主任 （20%） B 科研立项（80%）　 D 辅导学生（100%） B 学校后勤人员（100%） （100%） E 辅导员（80% C 校领导 （100%） F 学生家长 第三题　　　A 辅导员（100%）　B 其他任课老师（100%）　C 学校领导 （100%）　　D 教研室主任（100%） 第四题　　A 教学设备（20%）　　B 学生上课积极性（60%）　　C 教学方式 （60%）　D 身体状况问题（40%）　 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五题 A 教学任务（100%） 　B 教学事故出现情况（20%）　C 科研成果 （60%）　　D 学生成绩（100%） 第六题 A 学生认可（100%）　　B 完成额定的教学工作量（100%） C 科研工作量(80%) D 承担辅导答疑、批改作业 (100%) E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程(80%) 第七题 A 学士学位及以上（100%）　 B 硕士及以上（80%） C 博士及以上 （60%）　　 第八题 A 有（100%）　 　 B 无（0%） 第九题 A 需要（60%） 第十题 A 教师资格证（100%）　 　B 不需要　（40%）　 　B 计算机等级证书（60%）　 C 专业相关证书（100%） 第十一题 D 英语等级证书 （60%） 　　　　 A 沟通能(100%)　 B 自学能力(100%) C 组织能力（100%） D 科研能力（100%） E 创新能力（60%） F 应变能力 （100%） 　 G 语言表达能力（100%）　　 H 判断决策能力 （20%） I 领导能力（20%） J 计划能力（80%） K 分析能力（100% ） L 组织认识能力（60%） M 内部协调能力（80%） N 信息管理能力（60%） 第十二题 O 专业技术能力（100%） A 责任心（100%） B 承受压力（100%） C 要有同理心（20%） D 要有耐心，细心（100%） E 亲和力（80%） F 严谨 （100%） G 进取心（100%） H 开拓意识（100%） I 服务 意识（100%） J 协作精神（80%） K 敏锐（60%） L 果断 （40%） M 稳健（80%） （100%） N 敬业（100%） 第十三题 A 很大 （40%）　　 第十四题 A 体力劳动量较大 40%）　　 （0%） O 忠诚（100%） P 勤勉 B 一般　（40%）　　　　C 不大（20%） 　B 脑力劳动量较大（40%） C 体力劳动和脑力劳动都较大（20%）　　　　 D 没太大影响 第十五题 A 普遍使用 （100%） B 偶尔使用（0%） C 基本不用（0%） 第十六题 A 经常加班（60%） B 有时加班（40%） C 不加班（0%） 组织机构图 大学教师工作描述 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作名称：教师 工作概述：传授学生专业知识，帮助学生完成研究课题，组织课堂，指导学 生的学习和发展 工作关系： 向教研室主任汇报 与学生配合完成教学任务 与教室管理人员合作完成上课任务 与校内其他工作人员配合完成学校分配的任务 任职资格： 身体素质：能够承受较大强度工作，身体状况良好 心理素质：承受压力，要有同理心，要有耐心，细心，亲和力，需要责任 心，应变能力， 知识经验：硕士及以上学历，沟通能力和语言表达能力，要具备自学能力 要能够组织课堂，需要科研能力 职业品德：传承社会精神 培育国民成长，立足人才培养 坚持立德树人，以 学生为根本 用真爱去育人，遵循教育规律 实施素质教育，忠诚教育事业 真心 关爱学生，校园献智奉爱 讲台燃烧激情，回归教师本源 践行育人天职，弘扬科 学精神 努力探索创新，坚持诚实守信 力戒学术浮躁。 组织机构图 学院党群机构设置表 纪律检查委员会 党委办公室 组织部 宣传部 统战部 学工部 保卫部 武装部 机关总支 共青团委员会 工会 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 学院行政机构图 校长办公室 依法治校纪检监察 监察处 处 审计 学工处 人事处 教务处 科技处 财务处 后勤管理处 后勤集团 老干部处 校园管理处 设备资产处 图书馆 博物馆 学术传播中心 保卫处 实验实践教学中心 发展规划办公室 宣化留守处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com

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天能母子公司人力资源管理权限划分表

天能母子公司人力资源管理权限划分表

母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团 人力资源管控 母子公司管控重大权责划分表 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 人力资源管理主要权限表 一、核心岗位人事任免权 注：人事任免权限以提名、审核、聘任、备案四种形式表示 项目 工作事项 董 事 会 董 事 长 提名 总 裁 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 一 人事任免 1 集团公司总裁、董事会 秘书 聘任 2 集团公司副总裁和财务 负责人 聘任 提名 3 子公司总经理 聘任 提名 4 子公司副总经理 备案 聘任 5 子公司财务人员 聘任 备案 6 子公司采购人员 聘任 备案 7 子公司人事管理人员 聘任 提名 备案 财 务 审 计 中 心 业 务 监 控 中 心 下 属 子 公 司 总 经 理 提名 提名 审核 提名 审核 审核 二、绩效考核与薪酬管理 项目 工作事项 序号 董 事 会 总 裁 审批 提出 薪 酬 与 绩 效 管 理 小 组 副 总 裁 提出 二 绩效考核 1 副总裁考核 2 集团职能中心总监考核 审核 3 子公司部门经理考核 审核 4 集团公司员工考核办法 5 子公司员工考核办法 三 薪酬管理 1 每月薪酬发放方案 2 整体调薪、个别调薪 3 子公司总经理利润/收入 提成 4 销售人员收入提成 批准 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 提出 制定 审批 审批 审批 人 力 资 源 管 理 中 心 审核 审批 制定 汇总 审核 编制 审核 提出 提出 实施 提出 审批 三、招聘与培训以及人力资源管理制度 项目 工作事项 董 事 会 总 裁 复试 审批 初试 序号 人 力 资 源 管 理 中 心 职 能 中 心 负 责 人 下 属 子 公 司 总 经 理 子 公 司 人 事 部 门 四 招聘管理 1 副总裁、财务负责人及子公 司总经理、 2 子公司副总经理 3 子公司招聘计划 4 子公司财务、采购、营销、人 事人员 二次 复试 审批 初试 初试 复试 5 一般人员 审批 初试 复试 审批 初试 五 培训管理 1 集团公司年度培训计划 审批 制定 2 子公司年度培训计划 审核 审批 制定 3 部门副经理以上人员的管理 培训 协调 组织 4 子公司部门副经理以下人员 的所有培训和副经理以上人 员的专业技术培训 5 临时提出的外部培训或进修 审批 审核 六 人力资源制度管理 审批 提出 审核 复式 审批 职 能 部 门 负 责 人 初试 审核 审批 制定 复试 组织 提出 审批 审核 审批 提出 提出

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187人事权限划分表

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公司维修中心岗位职责与权限8页

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维修中心岗位人员职责与权限 1、 维修中心经理 1） 在公司生产副总经理的领导下，负责公司内机械加工制作、设备安装 技术改造、非金属防腐检修制作、设备吊装及检修等工作管理。 2） 配合机动部、生产技术部、技术中心等部门对工艺车间进行负责范围 内的各项工作。 3） 对维修中心生产安全、经营、财政管理等全面负责，保证各项任务和 经济指标的完成。 2、 4） 负责管理各级管理人员工作成效和各项规章制度的实施。 5） 对维修中心生产中出现的不合进行处置，并制定纠正和预防措施。 维修中心副经理 1） 在公司生产副总经理的领导下，协助维修中心经理对各工段进行直 接管理。 2） 配合机动部、生产技术部、技术中心、工艺车间进行设备抢修、机械加 工制作、设备安装、技术改造等。 3） 负责各项生产任务落实到工段，协调工段搞好任务计划安排实施。 4） 对本单位出现的不合格进行处置，并召集相关人员进行分析处理。 5） 负责召开维修中心生产调度会，安排每日生产工作，保证生产计划 完成。 6） 积极协助维修中心经理管好其他行政工作。 3、 维修中心党支部书记 1、 在公司党委的领导下负责维修中心党的工作，并指导共青团的工作。 2、 配合党工部、维修中心行政等相关部门对党员、共青团员进行各类活动。 3、 对维修中心的生产经营和行政工作发挥监督作用，协调行政负责人与工 会、共青团组织的关系。 4、 做好党员发展工作，做好党员监督和定期评审工作。 4、 维修中心分工会主席 1、 在公司工会主席的领导下，领导和组织分工会的各项工作。 2、 配合工会工作部进行各类工会活动。 3、 做好维修中心职工生产、生活中出现各类问题的解决和协调工作。 4、 协助维修中心行政、党支部做好本单位各项工作。 5、 维修中心技术（综合）组长 1、 在维修中心经理、副经理的领导下，协助维修中心副经理对各工段进行各 类技术协调工作。 2、 配合机动部和工艺车间及技术中心在设备检修、设备安装、技术改造等现 场施工中负责技术协调。 3、 负责接收机动部、工艺车间、技术中心等单位的各类任务。 4、 协助维修中心副经理对各类生产任务进行安排，并及时反馈相关部门。 5、 负责技术（综合）组成员的各类生产任务的安排。 6、 对维修中心范围内质量问题及事故，负责组织相关人员进行分析并报领 导处理。 6、 维修中心工团干事 1、 在维修中心党政工团的领导下，协助党政工团做好员工的思想工作，积 极带领青年员工完成交给各类任务。 2、 制定团支部、分工会的工作计划，定期向领导汇报青年员工的思想情况。 3、 组织青年员工开展各类活动，协助党支部做好本单位的宣传工作。 4、 做好维修中心领导安排的其他任务。 7、 维修中心生产工艺员 1、 在维修中心副经理、技术组长的领导下，协助技术组长接收机动部、工艺 车间、技术中心等单位的任务及明确完工日期。 2、 负责的加工图纸进行审查，制定加工工艺。 3、 下达大部分的加工任务，明确完工日期，对本单位需要加工件需出图纸。 4、 对不合格加工件，及时汇报并参加分析会。 8、 维修中心生产技术员 1、 在维修中心副经理和技术组长的领导下，协助技术组长对管辖的范围进 行技术协调。 2、 负责管辖范围内现场检修、技术改造、安装等工作的现场协调工作。 3、 负责管辖范围内的各类施工结算工作。 4、 协助技术组长做好委托单位加工的图纸资料接收，对负责专业范围做好 技术协调工作。 5、 对负责范围内的不合格的加工制作件，及时处理、汇报。并参加分析会。 9、 维修中心安全员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心各类施 工安全作业监督管理工作。 2、 配合安环部对维修中心各工段进行安全管理。 3、 负责安全生产各类票证的联系及签证和监督安全作业。 4、 负责对员工进行安全教育。 5、 负责工伤事故的处理，参加各类事故分析会，并负责查明原因、责任，提 出防范措施。 6、 负责保健、防暑、寒费的做表工作。 10、 维修中心设备员 1、 在维修中心副经理和技术组长的领导下，负责维修中心设备管理。 2、 配合机动部进行维修中心设备管理。 3、 负责提出设备检修及备品备件计划，下达设备检修任务，检查设备保养 评比工作 4、 协同安全员、公司副经理对事故进行分析、处理。 5、 负责对设备检修进行技术指导，解决技术难题。 6、 负责设备备件的领用。 11、 维修中心材料计划领料员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心各类材 料的领用。 2、 配合供应科、机动部做好各类材料的计划。 3、 根据生产计划，及时申报各类计划，领取材料后交材料保管员。 4、 了解仓库合理库存，及时补充。 5、 负责维修中心劳保用品的领用和发放工作。 12、 维修中心材料保管员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责各类材料的保管 工作。 2、 材料应按不同名称、规格、型号等分类存放。 3、 做到材料发放必须领导签字同意。建立台帐，做到帐物相符。 4、 定期提出必须的材料计划，熟悉材料名称及库存。 5、 配合机动部、材料科等相关部门的定期检查。 13、 维修中心统计、核算员 1、 在维修中心副经理和技术（综合）组长的领导下，负责维修中心责任成 本的统计、核算。 2、 配合企管部、财务部等相关部门进行相关业务处理的工作。 3、 做好维修中心的统计台帐，及时上报各类报表。 4、 负责上报责任成本计划及维修中心的支票管理。 5、 就维修中心与工艺车间发生的责任成本结算业务进行查询、核对，协调和 结算。 14、 维修中心劳资办事员 1、 在维修中心经理、副经理的领导下，负责维修中心的后勤服务工作。 2、 配合劳人部做好劳资工作。 3、 按月做好考勤汇总、工资、奖金等各类报表。 4、 负责维修中心办公用品、生活用品等的领取及发放。 15、 维修中心检验员 1、 在技术（综合）组长的领导下，负责对机加工的产品进行检验。 2、 按企管部的要求进行检验数据的登记。 3、 负责成品库的管理工作。 4、 负责对工时的登记工作。 5、 对出现不合格产品及时汇报，并参加分析会。 16、 维修中心金工工段长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责机械加工的管理工作。 2、 负责管理、考核机械加工各工种及机械钳工的生产工作。 3、 接受生产技术组下达的各项生产任务，并按要求完成。 4、 对本工段出现的不合格产品进行处理，严重报车间进行分析、处理。 17、 维修中心机械加工员工 1、 在金工工段长的领导下，负责本工种的机械加工的工作。 2、 配合车间生气技术组的工作，确保生气任务安全完成。 3、 对出现不合格的产品，及时上报，并由车间组织进行分析处置。 4、 对加工图纸及时熟悉，发现问题及时反馈。 18、 维修中心机械钳工 1、 在金工工段的领导下，负责车间设备检修工作。 2、 配合车间设备员的工作，确保检修任务完成。 3、 对检修事故及设备事故及时上报，参加由车间组织分析会，并接受车间 处置。 4、 严格执行检修规程，配合各工段及时设备检修。 19、 维修中心铆焊工段长 1、 在维修中心副主任领导下，负责全公司非标件的制作、检修、安装的管理 工作。 2、 接受车间生产技术组的生产安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本工段铆工、电焊工、行车工进行生产考核管理。 4、 本工段产生不合格产品，及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间 处置，并制定纠正和预防措施。 5、 做好与本车间工艺车间各工种配合。 20、 维修中心铆工 1、 在铆焊工段长领导下负责非标件的制作检修安装工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 对出现不合格的制作件，及时上报，由车间组织分析处置。 4、 对制作加工图纸及时熟悉，发现问题及时反馈。 21、 维修中心焊工 1、 在铆焊工段长的领导下，负责对非标件制作安装检修等进行焊接工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 搞好和铆工及其它工种的配合，遵守电焊工操作规程。 4、 对焊接不合格的制作件，及时处理，对影响生产的由车间组织分析及处 置。 22、 维修中心行车工 1、 在铆焊工段长的领导下，负责对车间行车操作工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 搞好和铆工及其它工种的配合，遵守行车工操作规程。 4、 对发生吊装事故，及时汇报，由车间组织分析及处置。 23、 维修中心电工 1、 在金黄色工工段长的领导下，负责对车间设备的电气检修工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守电工操作规程，配合各工段及时对设备检修。 4、 对检修事故及设备事故及时上报，参加由车间组织的分析会，并由车间 作出处置。 24、 维修中心起重班长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责对公司检修安装现场的吊装管理工作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班起重员工进行生产和考核的管理。 4、 对发生吊装事故及时汇报，并制定纠正和预防措施，参加车间组织分析 会，接受车间处置。 5、 做好与本车间及其他车间各工种配合 25、 维修中心起重工 1、 在起重班长的领导下，负责对公司检修安装现场的吊装工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守起重工操作规程，做好与各工种的工作配合。 4、 对发生吊装事故及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间处置。 26、 维修中心司机班长 1、 在维修中心副主任领导下，负责全公司汽车吊装及车间叉车运输管理工 作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班员工进行生产和考核管理。 4、 对发生本班各类事故及时汇报，制定纠正和预防措施，并参加车间组织 分析会，接受车间处置。 5、 做好与本车间及其他车间各工种配合。 27、 维修中心吊车、叉车司机 1、 在司机班班长的领导下，负责对车辆的驾驶操作工作 2、 配合生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 遵守操作规程，做好与各工种的工作配合。 4、 发生车辆事故及操作事故及时汇报，并参加车间组织分析会，接受车间 处置。 28、 维修中心汽车维修班长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责对全公司车辆的维修进行管理工作。 2、 接受生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务。 3、 负责对本班汽车维修工进行生产和考核的管理。 4、 对发生修理事故，及时汇报，并制定纠正和预防措施，并参加车间组织 分析会，接受车间处置。 5、 做好与本车间其他工种和其他单位司机配合。 29、 维修中心汽车维修工 1、 在汽车维修班长的领导下，负责全公司车辆的维修工作。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 严格执行检修规程，配合司机及时对车辆检修。 4、 对检修事故及时上报，并参加由车间组织分析会，接受车间处置。 30、 维修中心防腐工段长 1、 在维修中心副主任的领导下，负责全公司设备防腐非金属管道安装检修 ， 车间制作件的防腐管理工作。 2、 接受车间生产技术组的生产任务安排，按时完成生产任务 3、 负责对本工段员工进行生产考核管理。 4、 对本工段发生检修安装事故，及时汇报，处理，影响生产的由车间组织 分析会，制定纠正和预防措施，并接受车间处置。 5、 做好与车间各工种配合及工艺车间配合。 31、 维修中心防腐工 1、 在防腐工段长的领导下，负责全公司设备防腐，非金属管道，安装和检 修，车间制作件的防腐。 2、 配合车间生产技术组的工作，确保生产任务安全完成。 3、 严格执行防腐工艺，做好与各工种配合。 4、 对检修事故及时上报，并参加由车间组织分析会，接受车间处置。

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汇仁组织架构（职责权限）Word文档

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组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责：             受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作  在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任  对集团各公司的经营效果负责  对集团各公司财产的安全负责 岗位权力：            职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责  分管 OTC 营销部的管理工作  分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任               执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责                   完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务  在总裁授权范围内负责集团企业文化建设  在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传  在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作  在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理  负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力    在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施  负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表  委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务  管理集团内二级核算单位核算员  管理集团的固定资产  负责集团的资金供应和管理  定期进行财务分析，为公司决策层提供依据  负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制  指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作  负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理  负责集团股权和证券的管理  负责集团的上市事宜 总监职责           建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况  在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任  负责部门下属人员的绩效考核工作  负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力          批权  对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能  负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案  全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办   负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作  审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性       主任职责 法    主任权力      监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能       负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责  全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析  监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算       主任权力 管理制度的行为  在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合  在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作  根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权  对所属部门员工任免的建议权  越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能        资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责       负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力        当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能  证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作  全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办      主任职责 法     负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力      审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能  营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导  受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜  营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度  定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导  定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来  负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系  对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计  对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审  有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益  有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求  通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况  对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益  保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全  对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育  集团保密工作管理  完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责          全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划               对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力               岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能    建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督  对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备  采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责           全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力         职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责         对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题  对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见  对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责  对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报        1.3 专项审计 主要职能  对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行  动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求  岗位职责        对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能  营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药  原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责  全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部  长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团    规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责    主任权力            职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识            主任职责  全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营  保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负    监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责          主任权力            职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权   4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育      主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责           主任权力         职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件  主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责         主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权       4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能   制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责     全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理    负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力       职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作  各种文件、制度的制订和上传下达  安全保卫中心的行政事务工作  与公司外部管理部门、业务协作单位的联络  车辆工作管理 科长职责  全面负责本部门日常管理工作  对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责  对各种资料管理的完善性、保密性负责  对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持  对本部门人员和业务进行指导和培训  负责部门下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责 科长权力         职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权   对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系  代表公司管理使用法人印鉴  集团各种证照管理  集团规章制度的颁布  集团的行政档案资料管理  集团非生产性资产的管理  集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理  集团各种会议的准备、接待、服务  集团内非生产性设备、设施的保养与维修  通讯设施、计算机网络设施的管理  集团车辆管理  集团食堂管理  企业环境卫生管理  职工宿舍管理  工会的日常管理工作  员工文化生活的开展 部长主要职责          全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作         负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力             岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能          公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责   全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订        负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力        职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能          文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责         全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力      职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能        负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责           全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力     职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务  建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才  建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展  创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道  指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责                    全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力             岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能     根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责                全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力      职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责        建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责    建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审  工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修  订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施        收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能    规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责            全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力       职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责   收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度  按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系  的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表   单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有  关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问  2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责          建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能   建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责   全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订          负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力       职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责         建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能：  为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责：               全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力：       岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理  集团重要外事活动的规划、组织、联络  统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作  统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动  统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动  集团突发事件的处理 主任主要职责  全面负责本部门日常管理工作  负责本部门管理制度的制订  负责本部门作业流程的制订  负责本部门财务预算的制订  负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实  负责集团企业文化建设工作的管理  负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实  负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作  维护集团与各级行业管理部门的良好关系  在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理  在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任  负责部门下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力             岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调  维护与政府职能部门的日常关系  协助集团各部门办理政府事物  接待政府、行业重要领导  组织各项重大公共关系活动  处理突发事件 主任主要职责                全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动    负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力       岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境  预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责  全面负责本部门日常管理工作  负责本部门管理制度的制订  负责本部门作业流程的制订  负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础  负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施  指导分公司制订联络计划  直接负责、参与重大事件的处理  指导分公司处理一般突发事件  建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任  指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议  负责市场人员的对外联络常识的培训  负责下属人员的绩效考核工作  对部门的工作效果负责  对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力     岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权    根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能     集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能     负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责             全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力       岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能：   全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能：    全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能           研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责             全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力          岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能      医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责                   全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力     职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能        引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责              全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门提供的技术

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岗位职责权限分析

岗位职责权限分析

序号 （一）工作分析观察表 工作任务 姓名 岗位职责权限分析 工作操作程序与方法 权限 结果 （二）职位分析调查表 直接上级 时间消耗 所在岗位 所属部门 本岗位工作时间 填写日期 备注 职务概要（请简要说明该职务的主要工作职责） 工作的主要内容 所占时间（用百分比表示） 临时性/突发性的工作 发生的频率 重要性（用百分比表示） 工作关系（频率的高低：1—偶尔，2—一般，3—经常，4—频率高） 企业内部部门 岗位 发生的频率 企业外部组织、机构 发生的频率 1 2 3 工作过程中 1 容易失误之 2 处 3 岗位任职资 1 格 2 3 教育水平 工作权限 专业 你认为胜任本岗位的最低学历是（请在你认同的选项里打“√”） □ 初中 □ 高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 工作经验 能力要求 其他技能 培训 培训项目 晋升方向 工作时间 你认为胜任本岗位所需的从事该岗位的工作年限 □ 6 个月及以下 □ 6 个月—1 年 □ 1—2 年 □ 2 年以上 分数：1——极少，2——需要，3——很需要，4——必须具备 分析能力 计划、组织能力 决策能力 创造力 外语水平 计算机水平 其他 你认为为了更好的完成工作，需要哪些方面的培训 培训课程 培训目标 1.正常工作时间每天（ ）小时，（ ）时开始至（ ）时结束 2.每日午休时间为（ ）小时 3.每周平均加班为（ ）小时 4.是否经常出差 □ 是 □否 工作环境描述 工作设备 备注 （三）任职资格分析表 身体素质要求 健康状况 有无过往病史（包括家人） 能否在高压力状态下工作 知识技能水平 外语水平 计算机水平 有无取得相应证书 特长 教育及培训 教育水平 是否参加过相关的培训 工作经验 能力要求 个性特质分析 □ 优 □ 良好 □ 一般 □ 较差 □ 有，请注明 □ 没有 □ 可以 □ 不能 □高中 □ 中专 □ 大专 □ 本科 □ 是（请注明） □否 □ 否 □是，请详细注明 □ 领导能力 □ 沟通能力 □ 计划能力 □ 创新能力 □ A □ B □ AB 血型 □O 性格 爱好 □ 外向 □ 内向 □ 中性 访谈法工作岗位分析表 岗位名称： 部门： 所属部门： 工作地点： 间接上司： 监督者： 直接上司： 同岗位数： 一.岗位设置的目的 企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？ 二.基本职责描述 按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作 百分比 完成该任务花费的时间占全部工作时间 （季/月/周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔需要做的工作 完成该任务花费的时间占全部工作时间 百分比 （1） （2） （3） 三.教育状况基本要求 对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可 以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教 育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能 够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能 力； 具备本岗位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的基础知识与技能； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四. 岗位工作经验要求 本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4-6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7-12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1-3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3-5 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 5-8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制订计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建 立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判 断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括 本部门与外部的所有人员。 七. 本岗位所受到的监督与管理 本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定 并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本 上每天都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商 讨例外的、复杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的 工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目 标方向上与主管者要求保持一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可 不需要征得上级同意。 八.决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如 果要，那么由谁审核？ 九.错误分析 1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念 上的或两者皆有。 2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被 发现？ 3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十. 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有 无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一.工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、 负荷的时间各是多少等？ 十二.心理要求 为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三．岗位工作中所使用的机器或设备 一直使用 经常使用 偶尔使用 十四．附加说明 本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。

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【职位分析表】销售部主管职位分析

【职位分析表】销售部主管职位分析

销售部主管职位分析 　 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作。4、协助市场部经理制订相关的内部 管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、履行及管理不善给公司造成损失 应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整，一般情况向无须向 上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。

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【职位分析表】总经理助理职位说明书

【职位分析表】总经理助理职位说明书

总经理助理职位说明书 工作内容： 1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3、组织编制公司年、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。 4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。 权限与责任： 1、权限 1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。 2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。 3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。 4）对总经理决策有建议权。 2、责任 1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。 2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。 3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。 所受指导： 接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展 经营管理活动。 所予指导： 对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。  

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【职位分析表】技术部经理职位说明书

【职位分析表】技术部经理职位说明书

技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善于交际，责任性强、，对人热情。

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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）

【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）

组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 　　 　　将工作细分，员工工作专业化 部门化： 　　 　　将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 　集权与分权： 组织的决策权集中在何处 　　　正规化： 　工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构  职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构  以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构  员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构  以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构  将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构  将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流  将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量  首先分析产出  其次分析工作活动  最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势  职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的  企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新  为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平   良好水平 掌握基本的市场变化规律，  了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。  具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。  对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平   卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。   亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质

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组织设计内容与过程（上）

组织设计内容与过程（上）

组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 2 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 3 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 10 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 11 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整  技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。  技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素  按外部环境的特点  企业规模  企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。  17 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？  19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 28 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计  管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。  管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论  管理幅度首先是由古典管理学派提出的。  英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质      2 、人员的素质      3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度    36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高， 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 计划的工作 范围与政策 41 性都很小 性有限 复杂性 有广泛的政 量 都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多；  ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施  改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计  含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心  只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心  指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心  指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 资源投入 供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出 资产占用 销售 营销 使用 配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 65 03/17/23 66

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组织设计内容与过程（下）

组织设计内容与过程（下）

03/17/23 1 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述  部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。  部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施  决策权、指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施  实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则 措施  各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段  相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。  这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素  组织运行因素 制度性方式  组织结构因素 结构性方式  人际关系因素 人际关系因素 40 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 60 03/17/23 61

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组织设计 第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的 权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图 总经理 副总经理 （主管营 销） 销售部经理 分销经理 （主管仪 器类） 广告部经理 分销经理 （主管电 器类） 副总经理 （主管生 产） 研发部经理 产品研究 主管 客户研究 主管 质检部经理 采购 主管 制造部经理 制造 主管 运输 主管 * 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性经 济原则 专业化分 工原则 统一指 挥原则 组织 设计 原则 权责对 待原则 控制速 度原则 * 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步 考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 ，形象地总结了四种战略类型以及相关的组 织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程 序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分 权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往 往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之 间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术 和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机* 技术类型 组织结构特征 管理人员与一般人员的比例 总体结构 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致 性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各 个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导， 统一指挥。 * 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 人事部 韩国市场部 财务部 美国市场部 * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充 分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少 了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动 总经理 燃煤供 应部 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构 应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 总经理 产品部经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 * 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定 层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权 化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最 终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续 ） 管理幅度设计的影响因素： 工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作内容和性质 工作能力 •主管的能力 •下属的能力 影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少 工作条件 * 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其 行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关， 跟个人特质无关 * 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织所处的 成长阶段 组织规模 的大小 政策的 统一性 影响 因素 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 * 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *

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组织设计与组织结构 23/3/17 组织设计与组织结构 组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计 划要求和按照权力责任关系原则，将所 必需的活动进行分解与合成，并把工作 人员编排和组合成一个分工协作的管理 工作系统或管理机构体系，以便实现适 应外部环境变化的内部优化组合，圆满 达成预定的共同目标。 组织设计与组织结构 问题导引 • 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性 体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？ 组织设计与组织结构 组织的构成要素 有形要素： 无形要素： （ 1 ）人员 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）职务 （ 2 ）协作意愿 （ 3 ）职位 （ 3 ）信息沟通 （ 4 ）关系 （ 5 ）生存条件 组织设计与组织结构 组织设计的原则 n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则 组织设计与组织结构 组织设计程序 组织设计与组织结构 按职能和业务划分横向部门 的组织系统 组织设计与组织结构 按过程部门化划分横向系统 的组织系统 组织设计与组织结构 产品部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •产品 A •生 产 •工 程 •会 计 •人事 •产品 B •销 售 •R&D •产品 C •生 产 组织设计与组织结构 •工 程 •会 计 •产品 D •销 售 混合部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •人事 •产品 A •R&D •产品 B •顾客 D •生产 •顾客 E •销售 •顾客 F •财务 组织设计与组织结构 •区域 G •区域 H •区域 I 管理幅度 N=n(2n-1+n-1) 式中： N 表示管理者与其下属之间相互 交叉 作用的最大可能数； n 表示下属人数。 “ 哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ” 斯 —— 格兰丘纳 组织设计与组织结构 协调：联系针模型 •垂直 •水平 •垂直及水平 组织设计与组织结构 协调 n 制度协调 n 工作协调 n 委员会协调 n 领导协调 组织设计与组织结构 直线职能制组织 •厂长 •职能科室 •职能科室 •车间主任 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 组织设计与组织结构 •班组长 直线与参谋的职权关系 •厂长 •厂长助理 •生产副厂长 •质管科 •生产科 •车间主任 •核算员 •计划员 •班组长 •工人 组织设计与组织结构 事业部制组织结构 •总经理 •研究开发部 •财务处 •汽车用电池事业部经理 •销售科 •财务科 •人事处 •计划处 •电池事业部经理 •销售科 •电木厂 •设备处 •微型电池事业部经理 •微型电池厂 •生产计划科 •干电池厂 •电瓶厂 •供应处 •销售服务部 •手电筒厂 •工业用电池厂 组织设计与组织结构 •微型电池研究室 通用汽车公司事业部制组织结 构简图 •总裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •机械零件 部 •电器零件 部 •轿车和货车部 •凯迪拉克分部 •头顿工程实验室 •BUCK 分部 •布朗 - 利普查平 部 •海厄德轴承部 •奥克兰分部 •罗吉斯特钢产品部 •…… •执行副总 裁 •车身装配 部 •雪佛兰分部 •欧滋莫比尔分部 •通用货车分部 组织设计与组织结构 •出口汽车 部 矩阵式组织 •厂长 •职能部 门 •（ 1 ） •职能部 门 •（ 2 ） •甲产品（项目）办公 室 •乙产品（项目）办公 室 •丙产品（项目）办公 室 组织设计与组织结构 •职能部 门 •（ 3 ） •职能部 门 •（ 4 ） 西南航空公司活动体系 •活动 •无餐饮 •旅行代理 •的有限使用 •标准的 737 •航班 •15 分钟的 •通道逗留 •自动 •检票机 •雇员高额 •补偿 •高水平的 •雇员股票 •所有权 •战 略主 题 •中等城市或 •中等机场间 •的短途飞行 •低廉的票价 •精练高效的 •地服及人员 •弹性的 •工会契约 •无行李 •运输 •与其它航班 •无联系 •无订座 •服务 •频繁可靠 •的起降 •有限的 •乘客服务 •高水平的 •飞机利用 组织设计与组织结构 •西南航空 •低利航线 •CPC 网络组织运作概念 •应变需求 ! •机会 ! •危机 ! •威胁 ! 组织设计与组织结构 快速反应 弹性 整合 活性化 的 •我们 系统 作 运 •快速变动多样化的市场需求 •商务单元 •( 网络 ) •核心产品 •( 知识 Web •站点 ) •人力资本 •高素质、高热忱的人力资源的注入与维持 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流程——主要负责部门 ：战略发展部 •董事会 •依据 •总经理 / •管理委员 会 •内外部环境分 析 •提出公司远景和战略目标 •提出 •讨论、审议 •通过 •整理 •战略 •发展部 •下达 •监督 •提供投资项目 信息 •提供企业内外 部信息 •提交 •战略汇总，形成整 •体发展战略草案 •意见反馈并修 改 •讨论、审议 •提出业务发展 战略 •未通过 •讨论、审核 •修改 •下属各业 务经营单位 •分解战略目标至主要 •职能部门及下属公司 •初审核 •实施 •提供财务信息 •投资 •管理部 •反馈，修改 •分析、制定战 •略发展框架 •提交 •分析 •决策 •财务中心 •通过 •下发实施，公 司内部沟通 •讨论、审议 组织设计与组织结构 •提交 •修改功能战略 •提出业务发展 战略 •提交 •修改业务战略 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 1 ） • 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基 础 • 范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及 调整 • TCL 集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相 应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 • 职责： • 董事会 • • • 程——流程说明（ 2 ） – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划 总经理 / 管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划 有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及 时地提供战略发展部所需信息 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 3 ） • 说明： • • 环境与要素分析 • 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同 时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析 • 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等 要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应 所需的信息 • 定量与定性分析相结合 • 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会 长期计划的目标方针与战略发展框架 • 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理 集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技 术发展方向等 • 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产 品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指 标 • 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最 终确定长期计划的目标方针组织设计与组织结构 • 完成长期计划的方针目标的审批 • 公司整体发展战略制定流程—— 流程说明（ 4 ） 说明： • 战略规划的制定 • • 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部 门和业务经营单位 • 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略， 提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论 • 战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位， 有个单位修改后再行提交讨论，直至通过 • 战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略 • 报董事会审批战略规划 战略规划的审批、实施 • 董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改 • 战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进 行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划 • 总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出 相应的解释 组织设计与组织结构 组织机构与功能之间的匹配 组织设计与组织结构 总部各部门职能界定（举例） 组织设计与组织结构 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 再见， see you again 23/3/17 组织设计与组织结构

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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0

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鸿星尔克信息管理中心组织管理 周清湘 2015-01-25 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page15 组织原则  部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换  部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定  项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法  项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定  入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁， 下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。 会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中 心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要， 会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容  部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心 文档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、 缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业 务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项目 》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审 报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图 设计 验证阶段 验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、 试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项目 》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛  改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训  循循善诱的工作过程指导  言传身教、事必躬亲的示范  融入项目，实践中得到锤炼  关注员工切身利益，着力实现  文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设  企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37

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