现代企业组织设计的原理与方法
组织和人事关系很密切，在管理系统里就是上道工序与下道工 序的关系。 人事工作的人员配备、岗位确定是根据组织机构来确定的，组 织机构则要按职能、企业的需要来建立。因事设置机构，按机构配 备人员。 组织设计就是怎样定机构，怎样定职能，设定好组织机构后， 才是人事工作。中国传统国有企业一般分成两个部门：做组织机构 工作的部门叫企管办，确定组织机构，然后人事部门去做人事工作 ， 这样就好象是二项工作。而在国外常将其设为一个部门，就做为一 项工作来做。 一、 企业组织设计的内容和重要性 组织是全貌的、整体的，要从董事长、总经理的地位去考虑 这些问题，它不是一个很具体的技术性工作，而是带有高层 管理的特色。 ① 组织设计 ── 国际通用叫法是企业组织机构的设计，国内叫 做管理体系和机构的设计。 组织设计是从一个新企业 角度来讲的；而对大量的老企业来讲，叫做组织的变革。就是根 据变化了的条件，主要包括外部环境、内部条件的变化等，对企 业进行一次重新的设计。在国有企业中，叫组织机构改革。就是 怎样根据科学的原理设计组织机构、管理体系。 企业组织设计的内容包括两个方面： 1 结构设计 (组织结构本身的设计)； ① 职能的设计：企业从事生产、经营都应设置其具体职能， 这是一项最基本的工作。 ② 框架设计：是结构设计的最主要部份。可分为纵向的、垂 直面的设计 ── 企业管理层次的设计；横向的、水平面 的设计──部门的设计，包括各层次部门的设计。 形成企 业管理的框架。 ③ 协调方式的设计：管理系统是个整体，要实现整个管理系 统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙 要从管理整体目标出发，将这些部门的工作联系起来。 ④ 管理规范的设计：通俗讲，叫做规章制度的设计，管理工 作的进行，要有规章、制度来规范。 2 运行制度的设计(这是现代组织设计新增加的部份)； 运行制度设计包括： ① 人员配备和人员培训，按照机构的要求，定量、定职地配 备人员，而且要经过培训，达到素质要求； ② 激励制度的设计，用以调动人们工作的积极性，它包括工 资制度及奖惩、考评制度等。 现代组织设计由"结构设计"称之为静态设计，和"运行制度设 计"称之为动态设计两部份组成。现代组织设计为什么把这两 方面联系在一起呢？因为它们之间关系很密切。有时考虑的机 构设计很理想、很精干，而在实际运行中确不顺利，往往是因 为运行制度、人事关系不顺，或是人员素质问题，或是激励制 度不好等因素。有些问题不在机构本身，而在运行制度上。所 以，现代组织理论广义上讲，要求将这两个方面联系在一起， 机构本身设计要与机构运行相结合，互相补充，把组织、人事 做为一个整体来考虑。 ② 企业组织设计重要性 1 科学的组织设计是提高企业经济效益的主要措施之一。拿三资 企业、乡镇企业和国有企业进行比较，国有企业落后了，其主 要原因是组织机构方面落后了，组织体制陈旧。主要表现在分 工过细，机构庞大，用人过多，管理效率下降，经济效益低下 下面我们看一组数据：┏━━━┯━━━━━━━━┯ ━━━━━━━━━┓ ┃ 单位 │ 年产钢量(万吨) │ 企业 职工数(万人) ┃ ┠───┼────────┼───── ────┨ ┃ 鞍 钢 │ ９ ０ ０ │ ５ ０ ┃ ┠───┼────────┼─────────┨ ┃ 首钢 │ ８５０ │ １４ ┃ ┠─── ┼────────┼─────────┨ ┃ 宝钢 │ ８ ３０三期工程 │ １．７ ┃ ┃ │ 后可达 １１００ │ ┃ ┠───┼────── ──┼───────── ┨ ┃君 井 │ １０００ │ １．３６ ┃ ┃制铁所│ │ ┃ ┗━━━┷━━━━━━━━┷━━━━━━━━━┛ 通过这组数据的对比，几家大型国有钢铁企业经济效益的差别 就显而易见了。宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代 化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属 的"君井制铁所"）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是 与"君井制铁所"对口学来的，但是仍达不到他们的标准，叁仟 多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、 政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员 上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。 2 现代企业制度的前提是机构的现代化。具体讲现代企业制度就 是搞产权制度改革，在这个问题上国有企业面临着机构的"重 组"。由于人员过多，机构太大，效益低，达不到搞股份制的 条件。因为在我们国家，国有企业的相当部分资金都投到了二 线的技术后方，和三线的生活后勤（食堂、托儿所、医院、宿 舍）等部门。一线是创造效益的，而二线、三线创造的效益很 小，甚至是负效益的。所以搞现代企业制度的改革首先要进行 企业的"重组"，主体部份真正创造效益一线可以组成股份公司， 才可能达到股票上市的要求。由于组织机构是老化的，要搞现 代化企业制度，必须在改制前，首先进行企业的"重组"，"重 组"就是机构的改造，这是必然的，不可缺少的。 3 管理工作是搞管理现代化，组织现代化是管理现代化的核心内 容。 实现管理现代化包含五个要素： ② 管理思想的现代化（灵魂）； ③ 组织体制机构现代化（保证）； ③管理方法现代化 （条件），如网络管理计划，价值工程，ＴＱＣ全面质量 管理等； ④管理手段现代化 ── 计算机辅助管理现 代化（条件）； ⑤管理人才的现代化，人员素质要提 高（根本）。 宝钢的经验告诉我们，现代化管理的核心，就是组织的现代化 宝钢为什么效益全国的第一呢？因为它的组织机构已经现代化 它能从鞍钢的五十万人，减少到一万七仟人。这个问题说明组 织机构不现代化，你就谈不上什么效益问题。为什么它是核心 核心就是工作重点，它是可以带动其它的。 从管理思想现代化来讲，思想很重要，思想是灵魂，思想是领 先。抽象的来讲是对的，但是，宝钢的经验告诉我们，脱离了 组织现代化，那就是空谈管理现代化。现代化管理是从专业化 管理到专业化协作，这是社会化大生产的现代化管理。而过去 哪种小农经济的自给自足则是传统的、陈旧的管理。我们必须 转变观念，从自给自足的经济转变成现代化的专业化管理。如 果组织机构一提上来，其真面目到底是真的现代化，还是假的 现代化管理，就可以考验出来。如宝钢把全企业各个部门的小 汽车全部集中管理；小汽车分散，使用不经济，保管、修理不 经济，三、四百辆汽车集中在一个公司里，集中管理、集中维 修。集中，体现了工业现代化大生产专业化管理，成立的汽车 专业公司。但是，这一改革措施受到各分厂、和各部门的反对 理由是多样的，不方便，有困难等等，总之反对这项改革。所 以后来提出到底你们赞成现代化专业管理，还是赞成小生产。 口头上都是革命派，实际上都是反对派，为什么呢？就是触及 到他们的切身利益。宝钢的现代化集中管理，包括食堂收上来 托儿所收上来，汽车收上来，都是要集中，为的是搞专业化管 理，形成规模经济。通过几次反复的交锋，思想问题在这里逐 步解决，达到了集中管理，这就使机构大大减少，人员精简很 多。这就是说思想革命空说是虚无漂眇的，灵魂是空的，没有 实际考验，思想革命就解决不了。靠什么实际来考验，靠组织 的改革，组织的改革牵扯到人的权力的重新分配，牵扯到待遇 这些都是真正的考验。 中国管理现代化讲了十几年，大 量工作都放在方法、手段现代化方面。所以要抓根本，抓组织 体制的改革。目前使用计算机管理的国有企业很普遍。管理现 代化方法好好坏坏十几年，抓一抓就上去了，不抓就下来了。 就拿企业重要的全面质量管理来讲，讲了十几年，总是单纯抓 手段方面的现代化。那么国有企业全面质量管理究竟怎 样？．．．．．．不和体制现代化结合起来，方法现代化是巩 固不住的。真正的全面质量管理要求以质量为中心，质量部门 有决策权，质量可以指挥其他部门。这点在好多企业却实现不 了，所以质量为中心突出不起来。真正有质量管理权，必须经 过机构体制改革，把质量排放在一个中心位置上，放在决策位 置上。改革，要用组织的改革带动方法的改革。人才的现代化 很重要，但是把高素质的人才聘用进来，组织机构还是老的， 松松垮垮，那么就是再高素质的人才也是留不住的，也发挥不 了人才的作用。 所以，管理现代化五方面要素中，中心内容是组织机构现 代化，用这个带动其他，才能真正实现现代化管理。 二、 现代组织设计的主要方向 现代组织设计的一些主要方向，对企业影响很大，在三资企 业中已有一定的优越条件，目前可以说是已经相当现代化了， 要注意保持三资企业中的这个优势，不要倒退，并且要进一 步发展。 ① 要坚持专业化的机构类型。企业组织机构有几种类型， 专业化的机构类型，是相对国有企业传统的全能型组织类 型来讲的(或叫万能型组织类型)。新企业要坚持搞专业化 机构类型。 万能型的组织机构类型，就是企业所需 各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都由自己解 决。但是，从现代化角度来讲，现代化一些装备、很多零 部件都是扩散的，用不着自己干。我国的长春第一汽车厂 就是典型的全能型工厂。过去生产一辆解放牌汽车，所有 的零部件(除玻璃、轮胎等)80％都是自己生产的。一线生 产部门，二线技术、动力、设备维修、运输等都由自己负 责，这就是全能型的组织机构。而现代化企业就不是这样 零部件能买的就买，然后组装，这样就可使企业精简。七 十年代初的大庆，除火葬场自己不干以外，其余生、老、 病、死都负责，企业有很大的生活后勤部门。到八十年代 连火葬场也自己干了。因此，万能型企业，机构雍仲，职 工队伍庞大，不符合现代化市场经济的要求，这种企业效 益很低。 做为现代化企业，要坚持专业化机构管理 这就要求在实现规模经济中注意坚持三化方向(专业化； 社会化；商品化)。专业组织机构通俗讲法为"瘦型结构"。 基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。三资 企业基本都是这种"瘦型结构"。 所谓专业化就是使 企业向着专业化规模发展，形成规模经济，促使企业专业 化水平的提高和成本的降低；社会化则要求企业，不能象 全能型企业哪样什么都管，让那些繁杂事务拖企业后腿的 分散企业领导精力的，而社会能办的事交还给社会去办。 如日本有许多企业连仓库都不要，让商社和株式会社去搞 将需要的材料送到现场，形成社会供给形式；美国(切诺 基)汽车公司是生产汽小车的，但自己却不配备小汽车。 需要时，一般职"打的"，回来报销，公司高级领导及贵宾 接送的用车，则是向出租公司"包租"的高级轿车。这样公 司可以不考虑车及司机等要素，将所需完全商品化。这样 企业就可以集中精力搞经营，搞生产，搞管理，搞专业， 形成规模经济。其他的形成社会化、商品化经济。这是理 想模式。 但是，在中国是否可行呢？在中国现在还 不能完全做到，怎么办呢？宝钢有两句话可供我们借鉴： 一是，凡是社会办的事，企业自己坚决不办；二是，社会 还暂时做不到的，企业创造一个小社会做为过渡。 ② 组织机构现化化要突出关键职能。关键职能就是将生产 技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任 务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上 不是平起平坐。不象看机构图那样，总管理部下设几个部 几个部都是并列的。在这些部门中，有的是关键部门，有 的是一般部门，要突出其关键部门的作用，在人员配备及 职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予 它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权， 否决权，这是组织成功的重要条件。 关键职能部门 不是绝对的，这是由企业的经营战略决定的。不同的战略 它的关键职能部门是不一样的，所以，有多种组织机构形 式。常见的有以下几种： ⒈以质量为中心的组织模 式（质量效益型），就是把质量管理部门做为一个关键职 能部门看待。多适用类似家电行业的企业。顾客要求质量 过关，家电生产企业一般多采取质量取胜的战略。为这个 战略服务，组织结构上要突出质量管理部门的作用，质量 管理（ＴＱＣ）部门，即质量管理委员会，是总经理下的 一个直属委员会，作为一个决策机构来考虑，质量管理委 员会研究提高产品质量的措施，质管会的主任即总经理同 意后，以总经理的名义下达，所以它的日常办公管理是质 量委员会，它定的办法由总经理通过，就会以总经理的名 义下达，那么对各个部门就有指令性了，就不是部门之间 的意见了，这个措施必须执行。它的职位就高，权力大， 人员配备的素质也高，给它的条件也优惠，尽量发挥它的 作用。 武钢地理位置是在城市中心，周围铁矿没有 所以他不能搞粗放型的，不能靠产量取胜，只能靠质量取 胜，这是他的优势。因此他们引进了西德的设备，并做好 组织保证，所以效益上去了。北京原来有两家电视机厂， 一家是牡丹电视机厂（生产牡丹牌电视机），一家是东风 电视机厂（生产昆仑牌电视机）。在八十年代初，东风电 视机厂比牡丹电视厂大的多，但是，现在昆仑牌电视机已 经没有了，企业破产了，被牡丹电视机厂兼并了。为什么 牡丹电视机厂上来了？因为他们在八十年代初就明确了以 质量取胜的战略。其保证的措施就是，把质量管理部门提 到战略位置，突出他的作用。除了刚才那些做法以外，他 还加了一条措施，牡丹电视机厂的厂长，是由ＴＱＣ办公 室主任，提上来的。他脑子里装的是一套质量措施，原来 行不通，到各处求爷爷告奶奶，还得不到落实。现在他当 厂长了，所以质量措施通行无阻，他脑子装的都是怎么提 高质量，这一着就突出了关键职能的作用。保证了在八十 年代中，战胜东风电视机厂。 ⒉以开发为中心，突出对 新品、新技术的开发。主要适用于高新技术企业，典型的 如电子计算机制造企业，精密仪表企业，生物工程等。 大家知道联想集团原是科学院下的一个计算机研究所，在 刘所长带领下，一个民办企业，从二十万元起家，通过十 二年，现在它的资产多达３２亿元。这个企业的成功有多 种原因，有它的机遇、内部管理等，突出一条，就是以开 发为中心的管理体制。他们集团共设三个部门：开发、生 产、销售，这些部门不是平起平坐的，而是以开发带生产 带销售。做为计算机行业，关键就是开发新产品，第一代 第二代、第三代不断进行新产品的开发。特别是联想集团 的软件开发系统，开发出一些领先的系统集成化软件，这 些软件的开发决定了企业的命运。由此可见高新技术企业 的特色，就是将不断开发新产品作为企业的生命。联想集 团组织机构的核心就是他的开发委员会，开发研究中心很 庞大，从人力、物力资金都进行了大量的投入，他不仅在 中国有个中心，在美国硅谷还有个中心，因为最新信息在 那。头就是刘总自己，他本人就是搞研究开发的，研究开 发的当总经理，开发是他抓住不放的龙头部门，紧紧抓住 这个部门，带动生产，带动销售，看来他们的组织机构适 合高新技术企业，符合他本身的特点，这就是他成功的根 本。 ⒊以销售为中心，将企业的销售部门做为关键部门 。 这个模式多适用于轻工业企业，如：服装、食品、造纸等 这种轻工企业基本都是以销售为中心，将销售部门做为关 键部门。因为轻工企业的技术、生产都不是很难，关键是 有销路，销路打开了，销售渠道畅通了，企业就会掌握自 身发展的主动权。石家庄市造纸厂厂长马胜利，曾在八十 年代后期，搞承包制，红极一时。他是怎么出名的呢？他 是以承包起家的，石家庄造纸厂在马胜利承包前一直亏本 后来他出来承包，马上企业扭亏为盈，兴旺发达。为什么 他能成功呢？因为马胜利在承包前是销售科长，他看其它 厂长一直不能扭转企业亏损局面，他自告奋勇出来承包， 把销售科的位置提高了。在石家庄造纸厂重点不是开发新 产品。他们所生产的纸都是些餐桌纸、大饭店用纸、包装 纸等。重点是产品要有销路，销路打开了生产就会上去。 在他所写的书中说，他有三十六计、七十二招销售策略， 用于企业中，所以他成功了。成功的原因就是突出销售职 能，扭亏为盈。一般人们认为是承包使企业扭亏的，这是 由于他们对此研究不深的一种错误认识。承包并不是扭亏 为盈的灵丹妙药，石家庄市造纸厂是把销售做好了，抓住 了关键，符合这个企业的特点，所以它上去了。 目 前，国有企业在大力推广邯钢的经验。邯钢的经验就是成 本管理，以财务为中心的，财务是倒闭式管理。即将财务 管理倒过来，市场能卖多少钱，我能站住脚，推过来扣掉 中间商利益，自己出厂价应该是多少。假如出厂价 100 元， 100 元不行，扣去中间商利润，成本必须控制在 85 元以 下才有竞争力。倒过来给企业的成本目标就是 85 元，成 本分解到各个车间，你是 20 元，他是 8 元，达不到奖金 扣掉，还可以扣工资。硬是倒着干，突出财务成本，这种 方式适邯钢的特点。因为钢铁厂用人多，流失点、浪费点 多。邯钢一个中心厂的减掉浪费后，就可以节约不少钱。 经委推广邯钢的经验，号召全国学邯钢，学邯钢要学到点 子上。邯钢解决成本太高的问题是合适的，但有些企业就 不一定了。实际上类型很多，每个企业都要研究自己企业 的特色到底是什么，在定职权时，把他提高到决策的位置 上，使他有决策权、否决权，人的配备上的要求也要提高 有的企业没有推出职能部门，我考虑有两个原因： ①企业缺乏这方面理论指导，推崇整齐划一，各部门平行。 ②有的企业战略不明确，关键职能就不明确。 企业应以什么取胜？这是个关键。上海大众汽车厂，"桑 塔娜"生产线是十年前建成的，开始从"ＣＫＴ"方式散件 组装几千辆。经过十年，现在已发展到３０万辆规模。 从"ＣＫＴ"方式到基本自己生产，从几千辆到三十万辆的 生产规模，组织上有很大变化。前几年"大众"日子比较好 过，一汽的"奥迪"车还没出来，二汽的"富康"车还没上马， 在国内小型车生产厂家中独占熬头。他靠扩大规模，以规 模效益来降低成本，成本管理是粗放型的。去年开始他感 到竟争的压力，在国内，一汽的"奥迪"车上来了，二汽也 拼命上，标致、北京吉普、天津夏利等，还有将来开放， 国外车进来压力就会更大。光靠开发新型 "桑塔娜 ─2000"不行，要靠降低成本。原来以制造为主， 第一副 总经理是管制造的。现在看来第一副总经理要以财务为中 心，要抓成本。关键职能要转移，关键职能要取决于战略 要突出在龙头部 门带头作用。 ③ 职能机构综合化。就是说一个部门，不在是单一职能， 要走向综合职能。 拿传统企业与现代企业进行一个 对比：鞍钢是传统组织模式（苏联模式），现在鞍钢模式 在中国十大钢厂中除了宝钢外都在用。其钢铁生产流程是 ①接收订货（订多少 ── 什么型号 ── 数量 ─ ─ 交货时间）即鉴定合同； ②备料（钢和钢要求不 同，原料配比也不同）； ③制定计划（年度、季度 计划）； ④生产作出计划（进行生产具体安排）； ⑤生产调度（协调、解决生产出现的各种问题）； ⑥产品入库发运。 按传统模式是分工、分段管理， 有五个部门管理：接受订货的是销售处；进行原料准备的 是原料处；做年度、季度计划的是计划处；负责生产作业 计划的有生产处；负责生产调度是厂总调度室；入库发运 又回归销售处。这个大流程由五个部门完成，每个部门都 是单职能的。而宝钢则是日本新日铁管理机构，综合设制 的，只设一个部门生产部，其他都是生产部中一个科或股 宝钢通俗叫做大部制。它不是简单的数量扩大，关键在于 职能是综合化的。销售、原料准备、计划、生产等职能都 在一个部门内，职能、机构是综合的。这是现代企业组织 发展一个方向。 要明确一下为什么要这么干，着眼 点就是机构科室的合并。科室少只是结果，其出发点是为 了实现一贯管理原理。七事一贯管理下来、五事一贯管理 下来，一贯管理就是一个部门从头管到底，好处就是减少 部门之间相互扯皮。过去，部门间扯皮要总经理协调，现 在是一个部门内部的事，由生产部长就可以协调了，减少 了扯皮，提高了效率，保证整个流程从头到尾连续一贯。 在宝钢凡是由一个部门可管的，决不用两个部门去管，一 个人能完成的不用两个人。按照一贯管理的原理，设置机 构必然是综合化的，其结果是机构大大减少。现代企业为 什么搞五部一室，六部一室呢？这就是现代企业模式。 对比下来，看一看现代化组织机构模式优越性，从数量上 看，传统模式的机构设置大概比现代模式机构设置多一倍 从内容上看，现代企业机构是综合性的，过去则是单一职 能。 北京ＢＭＷ（巴维）公司是中美合资企业，其 前身是北京锅炉厂，合资前有职工 2500 人左右，22 ─ 23 个科室( 苏联传统模式)。合资后按美国模式改成八部 二室，10 个部门， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下 模式，人是 2000 多人，七部一室，总计八个部门，部门 数量比传统少一半。目的是追求高效率，工作一贯管理， 现代企业的部门设置，一个重要方向就是追求部门、科室 的综合化。提高效率减少部门，在中国通俗叫大部制改革 这个问题在国有企业就不太好解决。有人认为这不就是机 构合并吗，大生产是要求分工的，这不是倒退吗？在国有 企业中有争论。过去国有企业普遍存在分工太细，这是的 问题，不是优点。要明确大生产强调分工是对的，分工有 它的好处，分工管理、专业化管理比起那种什么都能干的 万金油来说，可提高效率。但是，分工也有负作用，分工 增加管理程序，分工细了引起程序复杂，周期延长，引起 协调工作量的增加，分工细了造成分散主义，各搞一套， 质量不顾成本，生产不顾质量，各强调一个方面，形不成 整体的管理效益。因此，分工要适当，分工过了头，负效 应超过正效应，就会引起管理效益的下降。传统组织理论 强调分工，对分工缺点看的少，分工越来越细。现在应当 简化分工，不是简单的科室合并，而是要着眼于管理连贯 提高效率。 哪些科室可以合并，哪些科室不用合并 要从管理的内在规律出发，不能凭主观愿望，这方面我们 是有经验教训的。文革期间，军宣队入厂，领导国有企业 按部队"三大"部（总参谋部、总政治部、总后勤部）模式 改革，企业在革命委员会领导下，设三个办公室：生产办 公室负责抓行政管理和生产；政工办公室抓阶级斗争；后 勤办公室负责食堂、托儿、所保健站等。行政、生产由生 产办公室管，这个部门对人少的厂还可以，对大厂就不合 适了，它脱离了实际。要正确合并，掌握好合并的类型： ①管理上是相邻工序的可以合并。如年度计划、季度计划、 生产作业计划和调度可以合在一起； ②相同职能的 可以合并。北京ＢＭＷ（巴维）公司成立之前，有个供应 科是搞采购的，成立后把供应科改成采购部，把采购职能 合并一起，原来只采购原料，现在基建原料，工、模、卡 具直至设备的采购、文具、办公用品的采购全归采购部。 宝钢原来部门很散，运输部门很多，有铁路运输、公路运 输还有码头运输，有厂内交通管理，后来合并成一个运输 部；还有党政相关部门的合并，党内组织部和行政人事处 可以合并，相类似的党内宣传部、行政教育处可以合并， 但合并有一条，组织部有一条党的机构必须独立，我们可 以不叫机构合并而叫合并办公，二块牌子一套班子，一个 办公室； ③双重职能的合并。管理职能和辅助职能 的合并，辅助、生产职能的合并。与设备有关的管理职能 叫设备管理职能，设备管理主要是管理设备的登记、造册 变动、设备的三率（开动率、利用率、完好率）的管理。 在传统企业中负责设备管理职能的部门叫设备科，与设备 有关的还有一个辅助做业的职能部门，负责设备的维修、 设备的备件。这两个部门一个是设备科，一个是机修车间 这是可以合并的，叫设备部。目前，大致化分以上三类， 我们对外资企业没有讲这个道理，实际上是按照这个原理 做的，我们要坚持走职能综合化的路子，要着眼于管理效 益的提高，管理程序的连续和一贯。 ④ 二级单位组织形式多样化。如果企业很大，除总部以外 在总部下面有二级单位，如分公司、子公司、派出单位， 组织机构多种多样。关键是二级单位采取什么样的组织形 式，实质上是本部与二级单位权利怎么合理分工的问题， 是集权与分权的问题，涉及到权力是集中多一些，还是分 权多一些，组织形式多样化又叫做集权、分权多样化。本 部权力大，二级单位权利小，称为集权形式；有权二级单 位的权利大则称为分权方式。 做为现代大型企业的 二级单位很多，碰到的问题是二级单位名称的规范化问题 比如事业部制，有叫事业部制、有叫分公司制、也有叫派 出机构的。名称不统一、不规范还来要紧，关键是看他的 实质。比如它叫分厂，笼统叫分公司，分公司到底是什么 性质呢？一个企业一个样，是事业部性质？还是分厂性质 广看名称是判定不了它的实质。因此要分析它的实质，有 必要对二级单位基本形式做一个分类。按国际通用模式基 本分为三种模式： ⒈职能制。二级单位附带某个职 能，可能是生产职能，也可能是销售职能，也可能是其它 职能。 国际代号称为"Ｕ"型结构(Unitey)属统一式的； ⒉事业部制。附带某个事业。 国际代号称做"Ｍ"型结构 (Multiplication sturcture)多部门式的；他是按产品或 地区来设置二级单位的。比如电气公司有电视机事业部、 有电冰箱事业部。通信设备有移动电话、交换机等，是按 产品设置的。或按地区设事业部，总部在天津，在上海设 一个事业部、或西北设一个事业部等。 ⒊子公司制。 代号是"Ｈ"结构(Holding)是控股式的。 这三种基本 模式国际上是通用的，但名称叫法很多，比如美国对事业 部制又叫联权分权制，职能上叫做集权职能。职能制叫法 约尔模型，子公司也有叫控股公司的。但按中国的公司法 来讲，职能制叫分厂制，事业部制叫分公司制，子公司制 是统一的就叫子公司制。三种模式在性质上有什么差别： 首先从法律地位上区分，实际是产权关系问题，"Ｕ"型结 构和"Ｍ"型结构，二级单位都是非法人，没有单独营业执 照，只有"Ｈ"型结构（子公司制）是独立法人，那么从法 律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具体上还有什么差别，由于事业部 制比较分权，他对外有经营权，没有法人权，在中国规定 是非法人单位。但可以称他是委托法人，就是说在受总公 司委托后，事业部制可以对外签定合同。法律上承认有效 实际上是产权关系，非独立法人的二级单位，对外发生债 务关系，总公司要负责任。也就是非法人单位总部要负无 限责任。子公司为独立法人，总公司风险较小，总公司只 负有限责任。职能制不能对外盖图章。事业部制的图章可 以对外，但它后面要有委托书。但是出了问题由总部负责 子公司只负有限责任。 第二是从权力上看三种形式 的区别：职能制是集权式，权利在总部，只是某一个职能 注册要上一级去做，没有对外经营权。对外发生关系，由 总部去做，它只是内部一个部门。事业部制是一种适当分 权制，二级单位权利比较大，分权表现在对外有经营权， 供、产、销的权利下放，上级主管人权和财权。子公司制 是更加分权的形式，他性质完全是独立的，自主经营，他 是一个独立企业，在法律地位上是平等的。从权利上看是 集权式、分权式、更加分权式。子公司制的分权，也不是 母公司对子公司无限放权，他的控权是通过董事会或股东 大会来行使处置权，以此来影响子公司的决策。 第 三是从责任上来区分，对应三种责任中心；二级单位都要 在经济上承担责任，但负责程度是不一样的。"Ｕ"型称做 成本责任中心，对某些生产成本负责，用多少材料、工本 不能超过，责任相对小些；对"Ｍ"型来讲，责任大些，他 有对外经营权，供、产、销可以自主经营，称利润责任中 心，他对利润负责（利润＝销售收入－生产成本），也就 是说即对生产负责，又对销售收入负责；子公司制责任更 大，子公司制又称做投资责任中心，投一百万，子公司要 对一百万负责，不仅以利润为中心，还有怎样保证这一百 万保值增值。 还有一种特殊情况，对于独资子公司 来讲，子公司在三种模式上权利最大。可以自主经营，对 投资负责，由于他是全资子公司，老板只有一个，一般情 况老板不用开董事会决定，自己说了算。所以对三资子公 司来说，名誉上是独立子公司，实际上是受总公司直接控 制的。 ── 是由总公司派出的代表，可以代表总公司。 从分类的实际意义来看，将来二级单位的名子一定要规范 因为相对应的内函是不同的。判定它是属哪种类型，不是 看它的名称，而是要用他实际的权责、法律地位来判定。 北京内燃机厂下面有好几个分厂，他也进行了分权改革， 虽然名称还没改变，实际上它的两个分厂已不是职能制， 已经变成事业部制了。过去中国都笼统称做公司，一级单 位叫公司，二级单位也叫公司，性质分不清，这样就要看 内容来区分。有的属性是领导层的一级单位叫总公司，二 级单位又叫什么开发总公司，甚至有颠倒的。二汽公司叫 东风汽车公司，但二级单位又叫开发总公司的，形成公司 领导总公司，造成搞不清它们之间的关系，原因就是名称 不规范。 三种模式各有优缺点，要从实际出发，分 别采用多种形式，计划经济全是集权制的，二级单位尽管 很大，也没有经营权。东北的中国重型机械厂，一个车间 两叁千人，但只是一个车间。目前，这两年搞股份制改革 又有一股风，觉得事业部制不过瘾，要搞子公司。其实三 种模式各有用处，子公司的优点是：母公司对其所担的风 险比较小，自主经营权利大，有利于按市场需要及时调整 经营策略，除重大原则要报总公司外，一般都可以自己决 策，适合市场经济，灵活性大。但子公司的缺欠是容易失 控，还有一个问题，会造成双重纳税现象。子公司有利润 后，税后利润才能让母公司拿走，交一次税后母公司拿走 税后利润，结算利润后还要交一次所得税。这点就不如事 业部制，他统一计算赢亏，国外有一种倾向，有些子公司 又改回事业部制。回过头来说"Ｕ"型结构就一点没用吗？ 不是，有些情况就必须用职能制。如有些企业二级单位之 间、生产与技术上有着紧密的联系，这种二级单位是不能 放权的。如汽车制造厂，下面五个总成分厂（发动机总成 分厂，底盘总成分厂，前桥总成分厂，后桥总成分厂，架 驶室总成分厂），不能分权，要高度集权，否则就会走入 误区。钢铁厂也是这个问题，炼钢厂、轧钢厂不能分开， 纺织厂的纺、织、染等属性为联合企业的都不能分，因为 它们在生产中有着密切联系。 三种形式需要根据情 况具体确定。实际上一个大型企业的二级单位，常常是三 种形式并行。比如北京联想集团，下面有十二个事业部制 十八个分公司，九个子公司。做为二级单位总希望分权， 而总厂各部门总希望控制，因此它要收权，要权衡利弊区 别对待。 ⑤ 外资企业组织机构要坚持单职制，就是企业中尽量少设 或不设副职。具体划分，企业管理分三层，高层为决策层 往往工作复杂，不设副职不行，应少设副职；中层（管理 层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上 是少了一个层次。现在，组织理论强调扁型结构，那就是 小的层次少了。领导岗位的设置是涉及到层次多少的问题 减少管理层次；刚刚讲了纵向结构问题，层次越少 越好，但有时受管理幅度的限制，你不可能让总部直接领 导每个科室，一百多个车间。部门太多了领导管不过来， 只能分几个层次，而小的层次尽量让他少。减少层次的有 效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度 象我们的国有企业副职较多，一个厂子，两叁千人，领导 班子一正六副，幅度很大。如果将六个减少到二个，幅度 就小了。象部队为了统一指挥，幅度就是小幅度的。部队 大都是军事三、三制，一个师三个团，一个团三个营。幅 度太大，管不过来，领导就无效，往往只是进行原则性领 导，造成干部、官员的官僚主义。有些干部便成为了原则 干部，下去视察，听完汇报后，只能说些原则性的 话："好好干，再努把力，争取更大成绩。"问有什么具体 指示，他就说不上来了。为什么呢？因为他管的面太宽， 管不过来，只能是原则指导。 实行单职制，要想进 行具体有效的领导，幅度就必须窄。幅度窄，层次就少， 有效层次幅度不够怎么办？减少副职，这是组织机构的一 个重要问题。在这个问题上，国有企业是有特别明显对比 的，国有企业副职多是一个毛病，甚至在国有企业中有官 多兵少的现象。一个处里，一个处长二个副处长，下面领 导二个兵，相当普遍。现在组织设置要强调单职制，尽量 不设或少设副职，这是他的特色，单职制是现代管理发展 的方向，副职多是管理落后的重要表现。为什么要减少副 职？不是为了少几个人，减少一些费用，这不是重要的， 如果对管理有好处，多设几个人，多点工资是可以承受的 问题是副职多了，防碍了管理的现代化，具体讲有几个弊 病： ①指挥多头，不利于统一领导。王总一个意见， 丁总一个意见，使基层不知听谁的，效率降低。 ② 协调工作量增大。领导要很多时间用于协调，表现为开会 多。我举个国有企业典型例子：上级一个指示，需要贯彻 精神，统一认识。领导班子，一正六副一并开会，包括书 记、副书记等厂级干部八、九人，传达文件半个小时，完 了每个副总一一发表意见，一人一刻钟，七、八个人，一 个多小时，那么意见一致，表个态，一把手做总结还要一 个多小时，这是顺利的。如果七、八个人意见不一致，二 三种意见，半天也解决不了，有时激烈的定不下来，还要 酝酿酝酿，所以会多。副职多就得一块研究，导致领导效 率下降。如果副职少，就一个人那就好办了，这样协调量 大为减少。 ③不利于领导素质的提高。如果每个副 职都分管一个方面，他专业管理面很窄，对其它问题不熟 悉，说话时说不到点子上。做为领导不能只代表一个部门 的观点，但因他只管一个部门，只能有这方面的意见，这 些事最后都由一把手捏总来统一思想。其实领导干部应该 全面考虑，他和部门经理不一样，所以培养出来都一个方 面的专才，而不是企业经营管理的全才。我们开放后，缺 口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是说即又 懂生产、又懂经营的管理全才太少。原因是他们分工太细 甚至有的国有企业负责人只负责一个部门。如基建副厂长 只领导一个基建处，他和基建处长的工作重复，基建处长 就希望基建副厂长最好生病别来，你一来我就没事干了， 出现了工作上的重复。负责人多，是现代管理的一大弊病 在这方面则是我们三资企业的一大优点，要坚持下去。 坚持单职制，工作多管不过来怎么办？工作上是有些困难 但根本性措施是提高领导素质。要么你学习、提高，要么 换个能人。做为组织措施来讲，忙不过来，从现代化组织 机构理论方面有两个方法： 一个是合理授权；有些 领导工作不一定非要设立一个副职，有些工作可以授权给 其它部门代行。举个例子：一个企业加强培训，大企业培 训机构很大，不仅有人事部门，还有培训中心，职工学校 技校、党校，好多校长。这些学校的校长和处级制是一致 的，有些企业只好设管教育的副厂长，但也可以不设，设 一个教委，重大问题由企业领导决定，日常工作由授权人 事处长代管，人事处长兼教委副主任，教委主任则由一把 手兼，教委副主任就比校长高一级，实际上形成同级领导 就可少一个管教育的副厂长。 另一个办法就是搞秘 书制或助理制，秘书制在国外很盛行，帮助领导解决具体 问题。这在西方很普遍，可是，不太符合中国国情，除了 政府官员外，企业一般没有，特别是女秘书。在这种情况 下，搞助理制比较多，设总经理助理、部门助理。助理要 和负责区分开，这是两种性质。副职是领导班子成员，而 助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手，是有区别 的。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因 为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时 不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指 挥的问题。 坚持单职制，根本上还是提高干部素质 的问题，要把担子挑起来。 ⑥ 业务流程合理化问题。业务流程就是管理流程。看来比 较具体牵扯到管理实际，在企业组织中不一定设立多少机 构，规章制度管理也不是简单几个科室合在一起，合的一 个重要条件是把程序合并，往往引起科室部门的减少，以 达到提高办事效率的目的。 目前，国外管理学界流 行一个词叫"reengineer"直接译成"再工程"，中国翻译不 统一，有的译成企业"再生工程"，有的翻成"企业重建工 程"，这个说法太大了，我不赞成。什么企业再生、重建 、 公司的"重组"，我认为确切的说应叫"企业业务流程重组"。 这项工作国际上很流行，被称做第二次管理革命。第一次 管理革命就是泰勒、法约尔的科学管理；第二次就是业务 流程重组。有内部资料说业务流程席卷西欧、美国仍致全 球。现在有报道说"reengineer"将兴起在亚洲，除了大陆， 在港、台、东南亚，以及当前世界企业管理上的一个热点 它的含义就是以业务流程合理化为中心，使组织机构重新 组合。从流程合理化切入，来达到机构、人员的精简、科 室合并、职能综合的目的。实际和我们上面所讲的是殊途 同归。 在中国是机构合并，把肥型组织机构变成瘦 型组织机构。在西方就是业务流程怎样合理化。合理化的 结果必然带来机构的重组，引起组织变革。国内外企业面 临的环境是不同的，中国企业是由计划经济向市场经济过 渡，与市场经济不适应的东西都要进行改革；而西方企业 已是市场经济几十年，他们的改革是要从流程怎样合理切 入。西方企业在竞争激烈的背景下，许多大企业都有大企 业病。企业机构疆化，雇员太多，效率不高，信息来源慢 应变能力弱。大企业病是多年来固定模式中许多不合理东 西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下属的信用公司来说，他内 部的子公司在财务上是可以融通的。过去的融资申请，公 文旅行需要六、七天，其实，只需用九十分钟就可解决。 因此，引起下面公司的不满。后来流程改进后，审查只用 ４５分钟，时间缩短了 90％。今天打来报告明天给答复， 效率有很大提高。福特汽车公司下面有一个物资采购付款 流程，这个流程中有一个付账部，多达五百人，说是这个 流程是几十年经验积累下来的。福特汽车零件几千种，每 种采购量也不大，同时向很多厂采购，每天付账业务量很 大。他为了防止采购人员在采购中，采购是否合理、是否 贪污、吃回扣等，设计出这套程序。其付款涉及三个部门 ①物资采购部，②物料部，③付账部。物资采购部主要是 提出采购单，给定货部门，送付本给付账部备案。物料部 在协作单位送来货后，负责验收合格后开收据给付账部， 说明审核合格通知付账部。而付账部中还有一个部门，负 责审核手续是否合理，合理的付账，不合理的进行调查， 向管理部门打报告追究当事者的责任。相当严格，他们将 此流程叫"三票相符"。福特面对激烈的竞争，去日本考察， 一了解日本一共才三四十人。他们对业务流程重新研究， 进行合理化重组，结果是从五百人减到贰拾人，三个部门 合一。这一举措轰动了美国。实际上他们改的也很简单， 将原来定货正本寄给生产厂，付本给付账部，付账部要正 付本一块转到收货部，他留下底。因为定货、收发是一个 部门。第二个变动是通知定货单位，发票直接寄给物料部 发票和货一块到，验货根据发票核对，三票合一。权利从 付账部转给物料部，审核也转到物料部，收货同时审核容 易发现问题。不用派大量人员调查，付账部只剩下两叁个 人开发票。顾客满意了，自己也节省很多。这几个部门在 计算机化后，共用数据库，用一个程序，对的就通过，不 对的就退回。本来不难，为什么以前没想出来，就是几十 年没改动。 现在哪个企业要实现计算机化，首先要 审查管理流程是否合理，他是管理计算机化的前提。北京 国棉一厂曾是我国计算机管理试点单位，他们就有一个体 会，买国外软件不行，买来自己一用就不行了，要自己搞 首先要把企业业务流程合理化，否则白搞。 正因 为"业务流程合理化"有这么大的潜力，所以西方把业务流 程重组问题提得很高，做为企业挖潜的突破口。正是这个 理由，把它称做管理第二次革命。企业流程改一改，可以 节省很多人，这就是西方新动向。实际上还是组织的变革 还是职能的综合化，职能的综合必须与组织流程合理化相 结合。这个东西不光工厂可以用，各行各业都能用。如： 有一家银行储蓄所，在业务流程中，原来客户提现只有批 贰千元以下的权限，若超过贰千元客户就要先打招呼。若 没打招呼，就要请示上级主管，这样就需要半个多小时， 客户不满意。为改动业务流程，他们对市场进行了调查研 究，80％以下顾客取款在肆千元以下，改动以后，出纳有 权处理肆千元以下，满足了大部分。肆千元以上的计算机 联网，领导看行不行，行两分钟就可以解决，结果客户大 增，出纳也满意。小的改革，看起来不显眼，实际作用很 大。所以业务流程重组，流行欧、美、亚洲，他和计算机 化是一体的。 ⑦ 组织机构设计要增加适应性。这个问题具有现实意义， 人少效益高，市场经济条件下不仅要求效率高，还要求对 市场反应灵敏。西方大企业病，其中一个就是反应迟钝。 所以即要高效率，又要提高适应性。只讲高效率，不讲适 应性，其应变能力就会很差。 增加企业适应性，主 要有以下几个措施： ⒈各企业部门都要增加对外联 系的职能，全方位对外。在人事工作中，如人才市场的信 息要了解，人才的工资、待遇都要根据需要来定。生产也 有对外任务，如宝钢不是闭门生产，而是要求对国际上新 的动向，技术是什么，都要知道，每个部门都有对外任务 ①收集信息；②对收集上来的信息进行整理；③分发各部 门。⒉加强协调和综合职能。市场复杂多变，企业综合协 调职能愈加重要，古典组织理论强调分工，对协调，综合 不够重视。现在企业与市场变化关系很大，市场的变化直 接影响各部门的变化，因此企业综合协调就格外重要。如 果说古典组织理论强调分工，那么现化组织理论强调综合 和协调。增加协调部门，层层协调，各部门内部制定协调 组，采取新型协调方式，三资企业办公机构设置与国有企 业不同，国有企业是小办公室，一科一个办公室，三资企 业学西方，都是大办公室，阶梯办公厅，这不是形式问题 为了好看。这一种是现代协调方式。国有企业各科老死不 相往来，是封闭式的。现在大家在一个办公室，相互都看 得见，是一种竟争机制，哪个部门工作忙，哪个部门工作 闲，一目了然，从现场上创造一个便于协调的环境。 ⒊增加组织机构的柔性。他是相对于钢性而言的，也有的 叫增加机构的弹性。柔软有好处，钢性强也有好处，钢性 强是机构固定的、不变的，人员分工也是固定的，每个人 分工很明确，规章制度规定的也很具体细致，他有利于管 理的正规化，办公秩序好，各司其责。但钢性机构有个很 大的弊病，缺乏适应性，分工太细太死了，情况一变他就 不适应了，比如，国有企业中三角债问题严重，相互欠债 比较多，谁去讨债呢？这条没有规定，所以就有了扯皮的 根源，财务部门说债务是销售部门欠下的，应该销售去讨 销售说我们只管销售，要钱是财务科的事，又推回来，相 互扯皮，这是新问题、新情况，最后还得经理裁决，这科 出２个，那科出２个。这种情况为什么扯皮呢？因为钢性 太强，碰到新情况无依据，大家不好办。现在提倡柔性机 结构就是分工不必太死，分工适当粗一点，部门内分工大 致分一下，不必很死，小王不在，小李顶上去干，同部门 内工作都负责干。过去分工死时，办公室对门坐着，这个 工作分给他干，他几天没来，有客户来，不能代办，抽屉 锁着，将来出了事说不清，只好不办，客户很不满意。你 到北京松下彩管部，松下模式就不会出现这种情况。他们 大致有个分工，如果他不在，你要负责顶上去，这个将来 有考核指标，叫工作的主动性，凡是本部门工作每个都得 去干，先不要追究什么责任，先要完成工作，这就有灵活 性了，避免苦乐不均，规章制度也不是很严，靠人的自觉 技术水平提高。在国有企业一提规章一定要健全，制度要 加强，每个人责任清楚，其实是钢性的。到西德去看看， 他规章不那么多，质量检查不那么多，凭什么，凭他工人 的一个图章就可以了，我担保放行，他靠这个人素质的提 高，他就是柔性的。刚刚讲的松下模式没有国有企业分工 那么细，并不是制度越细越死越好，要针对情况。那么是 不是制度越粗越好呢？也不对，钢性有钢性的优点，柔性 有柔性的特点，应该钢柔结合。一般来讲，基层部门钢性 强一点，领导层柔性就大一点。坐班制，搞研究，非要他 坐那两天拿出个报告就行了，那不一定，看他质量怎样， 由他的工作性质决定。搞开发的规定必须三天画几张图纸 那就太死了。西方规定弹性工作制度，部门不一样规定不 一样。生产部门钢性比较强，对开发部门、高层机构柔性 就得大些。对老人、对熟练程度高的工人，就可松一点， 对新手就要严一些，区别对待。不同部门、不同工作、不 同人员钢柔要求是不同的。 ⒋加强计划工作职 能。这里要避免误解，过去计划经济条件下，计划工作要 强，现在搞市场经济，计划要弱一些，这是误解。西方一 些先进企业，计划很严格，没计划什么事也干不成。当然 计划表现不一样，有些计划表现为经营周期。美国计划则 表现在预算，他以财务为主，甚至以是流量为主的计划。 要做一件事必须事先计划。如日本必须有ＰＴＣＡ，Ｐ是 Plan 必须有计划，没有计划不让行动。实际上在市场经 济下，市场情况复杂多变，更要预先做好计划工作，早做 计划，早做准备, 做出多套计划。情况与计划相符就拿这 套方案；市场平平就拿第二套方案；市场不景气，就拿第 三套方案。计划是好几套，这样计划工作强化了，就可立 于不败之地。计划工作做为指导企业的重要方面，越是外 部环境复杂多变，计划性就要求越强。所以西方先进企业 计划工作在强化，加强计划职能。 总的要求就是要 提高组织机构的适应性。
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温州半岛浅滩灵霓海堤一期Ⅰ标段工程施工组织设计
中交第二航务工程局有限公司 技术标 目 录 1 总体施工组织布置及规划................................................５ 1.1 工程概况............................................................５ 1.1.1 概况..............................................................５ 1.1.2 工程特点..........................................................５ 1.1.3 主要工程量........................................................６ 1.2 自然条件............................................................８ 1.2.1 水文气象..........................................................８ 1.2.2 工程地质..........................................................９ 1.3 工程布置及主要建筑物..............................................１０ 1.3.1 总体情况........................................................１０ 1.3.2 公路结构........................................................１０ 1.3.3 路基处理........................................................１０ 1.4 施工条件..........................................................１０ 1.4.1 施工条件........................................................１０ 1.4.2 施工特点........................................................１０ 1.4.3 渡汛............................................................１１ 1.5 施工现场总体布置..................................................１１ 1.5.1 施工总布置原则..................................................１１ 1.5.2 施工道路........................................................１１ 1 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置........................................１２ 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统..........................................１２ 1.5.5 临时码头........................................................１３ 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施....................................１３ 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施..............................１４ 2.1 施工程序..........................................................１４ 2.2 施工准备..........................................................１６ 2.2.1 前期准备........................................................１６ 2.2.2 测量放样........................................................１６ 2.3 施工方案..........................................................１７ 2.3.1 施工方法——综合施工法..........................................１７ 2.3.2 施工安排........................................................１８ 2.4 石料开采加工......................................................１８ 2.4.1 石料质量要求....................................................１８ 2.4.2 料场概况........................................................１８ 2.4.3 石料开采........................................................１９ 2.5 主要项目施工方法..................................................２６ 2.5.1 基础处理........................................................２６ 2.5.2 石方抛填........................................................３５ 2.5.3 加荷控制........................................................３８ 2 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.5.4 护面工程施工...................................................４０ 2.5.5 路面结构施工...................................................４９ 3 工期的保证体系及保证措施............................................５２ 3.1 编制说明..........................................................５２ 3.2 工期..............................................................５２ 3.3 控制性进度........................................................５２ 3.4 施工强度..........................................................５４ 3.5 工期保证措施......................................................５４ 4 工程质量管理体系及保证措施..........................................５５ 4.1 质量保证措施......................................................５５ 4.1.1 组织与管理措施..................................................５６ 4.1.2 技术措施........................................................５６ 4.1.3 工程质量管理网络................................................６３ 4.1.4 全面质量管理体系框图............................................６４ 5 安全生产管理体系及保证措施..........................................６５ 5.1 安全组织保证......................................................６５ 5.2 安全技术措施......................................................６６ 5.3 工程安全管理网络..................................................６７ 5.4 安全保证体系框图..................................................６７ 6 项目风险预测与防范，事故应急预案....................................６８ 3 中交第二航务工程局有限公司 技术标 6.1 防台、防潮、防汛措施...............................................６８ 7 文明施工、环境保护保证体系及保证措施................................７０ 7.1 组织管理..........................................................７０ 7.2 技术措施..........................................................７０ 7.3 施工现场标准化管理.................................................７１ 8 施工组织............................................................７３ 8.1 组织机构..........................................................７３ 8.2 投入本合同主要人员表..............................................７５ 8.3 施工机械设备配备表...............................................７５ 8.4 劳动力投入计划.....................................................７７ ..................................................................................................................................................... 1 总体施工组织布置及规划 1.1 工程概况 1.1.1 概况 台州中心港区（临海）疏港公路一期白沙至头门段工程起点为临海市上盘镇白沙 村附近，与现有的东海大道相平交，起点桩号 K0+000，总体走向西东向，经白沙、麂 晴山 、大 竹山 至路 线终 点头 门岛 ，与 头门 岛港 区施 工陆 岛码 头相 接， 终点 桩号 K15+608.341，路线全长约 15.608km。 第二标段位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基 宽度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海 上路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 4 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.1.2 工程特点 1、本工程规模大，在台州市、浙江省乃至全国都有很大影响。工程涉及至许多方 面，有许多问题和难题需要攻关解决。 2、地基软土层厚 本工程位于滩涂及海上，整个工程均座落在深厚的软土地基上，地基土含水量 高、强度低、透水性差、不仅承载力很低，而且在工程本身荷载作用下会产生相当大 的沉降和差异沉降，且沉降变形持续时间很长；因此必须对地基进行有效的加固处 理，现时需要科学合理地控制施工加荷速率。以充分减少施工后的残余沉降量对路面 高程、外形和道路的不利影响。 3、工期短、工程量大、作业面有限、施工强度高 本工程施工过程中，施工加载的速度不仅严格受地基软土层的固结速度控制， 而且还受到海上施工条件制约。本工程工程量十分巨大，要求三年完工，工期紧。 4、渡汛压力大 因为本工程工程量巨大，施工加载速率又受软土层承载力控制，所以整个工程 必须跨汛期施工，而本工程区又受热带风暴影响机率较高的地区，因此如何落实防 汛、防台措施施工过程中被热带风暴或台风破坏的风险，减少渡汛损失而又保证工期 是本工程施工的关键。 5、水上作业多 工程位于滩涂及海上，抛石、地基处理等相当大部分工作量在水下，因此施工人 员工作方式、施工设备与动力、工程测量与定位等与陆上作业区别很大。 1.1.3 主要工程量 路基工程量清单 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 清理与掘除 清理现场 ㎡ 3581 ㎡ 255 挖除旧路面 碎石路面 路基挖方 5 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 路基 项目名称 单位 数量 挖土石方 m3 10045 路基填筑（包括填前压实） 利用土方 m3 339 利用石方 m3 9709 宕渣填筑 m3 82091 结构物台背回填 级配碎石 m3 2602 土工膜 m2 702 塑料盲沟 m 106 浆砌片石 m3 105 水泥稳定碎石 m3 170 陡坡路堤及填挖交接 挖土方 m3 264 回填级配碎石 m3 825 土工格栅 m2 245 M7.5 浆砌片石边沟 边沟 m 117 盖板 块 234 现浇混凝土坡面排水结构物 C25 现浇混凝土 m3 85 Φ5 PVC 管 m 425 C20 灌砌挡土墙 C20 混凝土底板 m3 18707 C20 细石砼灌砌块石 m3 47302 抛石填筑 m3 1492451 6 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 软土地基处理 砂垫层、砂砾垫层、碎石垫层 m3 236630 预压与超载预压 m3 13443 塑料排水板 m 4773670 土工织物（30KN/m) ㎡ 300622 土工织物(120KN/m) ㎡ 291123 孔隙水压力计 个 18 沉降板 套 86 深层测斜管 m 560 十字板预留孔 个 6 大块石理抛 m3 265492 C30 砼扭王块 m3 63802 土工织物 软基监测 六角空心螺母及格梁 C25 混凝土 m3 17259 碎石垫层 m3 3216 防浪墙（防撞护栏） C35 海工耐久混凝土 m3 6673 HRB335 钢筋 Kg 851815 R235 钢筋 Kg 101428 预埋管线 PVC 管 m 16583 路灯预埋件（法兰、接线盒等） 套 83 路面工程量清单 7 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路 单位 面 数量 碎石垫层 厚 370mm m3 10098 泥结碎石基层 厚 200mm 1000㎡ 24.156 石屑磨耗层 厚 50mm 1000㎡ 23.498 1.2 自然条件 1.2.1 水文气象 1、气象特征 工程区域地处东南沿海，气候温和湿润，日照充足，多年平均气温为 17℃，极 端最高气温 41.2℃，极端最低气温-9.9℃。每年的 4 月 16 日～10 月 15 日为梅、台汛 期，多年平均降雨量 1500-2100mm。本区域主要受季风影响，年平均风速为 2.5m/s， 年平均雾日为 50 天。 2、海洋水文特性 （1）潮汐 工程区域附近海区的潮汐属非正规半日潮，落潮历时大于涨潮历时，潮差大， 是我国强潮海区之一。工程区域附近的海门站和下大陈站潮汐特征如下表所示。 潮汐特征值统计表 站名 海门 下大陈 最高（m） 5.43 5.03 平均（m） 4.55 4.37 最高（m） -0.38 -0.16 平均（m） 0.41 0.70 5.67 5.18 项目 潮 位 潮 高潮位 低潮位 最大潮差 8 中交第二航务工程局有限公司 技术标 差 平均潮差 4.14 3.68 历 时 涨潮（h:m） 5：00 6：13 落潮（h:m） 7：25 6：12 注：本文高程均为 85 国家高程基准面，单位为 m。 （2）、潮流 该 地 区 小 潮 涨 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s ， 落 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s；大潮涨潮最大垂线平均流速为 0.54m/s,落潮最大垂线平均流速为 0.63m/s。 （3）、泥沙 工程区域的泥沙主要来自椒江流域和内陆架的悬浮物质。风浪大时，含沙量剧增。 1.2.2 工程地质 1、区域地质概况 区内在露的地层主要为上白垩统火山碎屑岩、第四系海积淤质土和残破积碎石类 土等及少量侵入岩脉等。 本区区域构造稳定，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001），设防水准 为 50 年超越概率 10％的地震动参数：地震动峰值加速度为 0.05g（相应地震基本烈度 值为Ⅵ度），地震动反应谱特征周期为 0.45～0.65s（按 1 区软弱场地考虑）。 1.3 工程布置及主要建筑物 1.3.1 总体情况 本工程位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基宽 度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海上 路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 1.3.2 公路结构 公路结构为抛石结构，公路两侧设防护墙，防护墙顶高程 8.90m，公路两侧设 2 级镇压平台，公路两侧边坡采用扭王块体护面结构（详见招标图纸（施工图））。路 面高程为 7.68m。 1.3.3 路基处理 路基处理采用塑料排水板法、土工布加碎石垫层和高强度土工织物的复合加固法， 并结合压载和吹填沙垫层的处理办法。本工程堤基采用排水板间距 1.2m，正方形布置， 插入涂面下 18～30m，插板区宽度为 92.33m。 1.4 施工条件 9 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.4.1 施工条件 公路为抛石为主的斜坡式结构。主体工程路基所需石碴、碎石垫层、护面块石和部 分碎石由业主指定的 1#取土场、2#取土场和第六标段获得。其他材料如黄砂、水泥、钢 筋、塑料插板、土工布等，均选择符合条件的供应商招标采购。 项目部以及临时设施布置在麂晴山西侧约 500 米，线路右侧约 400 米的地方。 工程施工用电采用麂晴山当地变电所 150KVA 负荷，不足部分的施工用电采用柴油 发电机发电。水上施工用电采用船舶自发电。生活以及施工用水采用业主提供的临时场 地供水接口。 场内没有施工所用码头，按业主要求，计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。 1.4.2 施工特点 1、路基水下抛填工程量占全部堤身工程量的 70％以上，水上抛填强度高，还需候 潮施工。 2、施工期间水上船舶数量多，陆上汽车密度大。 3、施工进度受路基沉降、稳定等因素影响，须分层间歇抛填。 4、工程渡汛保护要求较高。 1.4.3 渡汛 1、渡汛标准 工程施工期路基按四级建筑物考虑。渡汛标准为路基顶渡汛按汛期 10 年一遇风浪 设计。 2、工程渡汛保护断面结构 对填筑到路面高程的路基段，滞后 1～2 个月后即进行坡面砌石。对基本稳定的坡 面及时安放扭王块体。 1.5 施工现场总体布置 1.5.1 施工总布置原则 根据本工程工程量大、临设场小、地形复杂等特点，为了方便施工、加快施工进度 按照本工程所处地段的地形条件及现场实际情况，现场施工所需各项临建设施布置在 各施工点附近，便于管理，平面布置均在业主已提供的征用范围内。 临建设施布置原则上力求合理、紧凑、厉行节约、经济实用，方便管理，确保施工 期间各项工程能合理有序、安全高效地施工，详见施工总平面布置图。 1.5.2 施工道路 10 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （1）进场道路 本工程位于麂晴山，对外陆路交通不方便，需要修建施工便道。水上施工目前没 有临时码头。计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。工程施工所需设备和部分材料从 水路利用船运至现场。 （2）场内交通 本工程场内交通可从水路和陆路两个方法进行，陆路场内交通主要利用前期试验 段施工形成的道路及料场开挖后形成的道路进行组织；水路利用管理码头作为施工码 头，利用海运组织施工。 高程 0.3m 以下抛填工作采用全部采用船抛施工，施工道路主要考虑从料场至管理 码头的道路布置，此段道路布置根据前期试验段形成的道路并结合料场开挖进行综合 布置。公路施工道路根据路基抛填的抬高，分期布置，镇压层以下直接利用抛石面平 整通过，镇压层以上由于路基断面的减小，重车利用填筑路基进行通车，空车则走内 侧镇压层平台，并沿内侧镇压层平台修筑宽 4m，坡度小于 20％的回车线路，以确保车 辆在路基上的行走不受干拢。 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置 （1）施工供风 施工供风：本工程施工供风主要是用于料场的抛石料开采，根据本工程的抛填强度，料 场抛石料开采最大强度为 12 万 m3/月，开采设备考虑主要采用移动式高速台钻（自带风）进 行开采，同时配备适量的潜孔钻及手风钻，因此在料场配备 2 台 4L-20/8 固定式空压机。 （2）施工供水 生活及生产用水利用业主提供的临时场地供水接口，并在固定式砼拌和系统处设 一 50m3 的蓄水池，移动式砼拌和机则利用供水管道进行直供水或采用移动水池。考虑 场内铺设水管约 5km。 （3）施工供电 生活用电由指挥部富余电源提供（150KVA），施工用电根据用电容量，采用自备 柴油发电机发电，考虑机修厂、砼拌和站等用电，拟配备 300KW 柴油发电机两台， 120kw 柴油发电机一台。 （4）通讯 项目经理部安装一台程控电话机，作为对外联络通讯工具，项目经理、项目副经 理、项目技术负责及质检负责等主要管理人员均配备手机，方便联络。 11 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统 （1）砂石料供应 1）块石料场 根据招标文件，本工程块石料场指定 1#取土场、2#取土场以及第六标段的弃方。 2）砂砾料场 工程施工所需的黄砂料和碎石料选择符合条件的供应商招标采购，符合设计和规 范要求的外运黄砂及碎石料利用船运直接到施工现场。 （2） 砼拌和系统 根据施工期砼浇筑强度和施工区工作面布置条件，拟采用 2 台 0.75m3 砼拌和机设 置在麂晴山砼预制场地上，同时设置 6 台 0.4m3 移动式砼拌和机用于路面施工及护面 砌石施工。水泥采用纸包水泥。 水泥、外加剂等材料从外地采购，必须向监理工程师认可的信誉好的厂家购买。 1.5.5 临时码头 利用前期试验段施工时使用的码头作为本工程的临时施工码头，以保证前期设备 和材料进场以及船抛石方的运输需要。 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施 各种辅助企业及生活设施布置在麂晴山临时设施场地处，以方便管理。另根据工 程的实际需要，以上占地均在取得业主同意后再行布置。自建房建采用彩钢活动房结 构，施工完毕后进行拆除清理。详见施工总平面布置图。 临时设施用地及临时工程数量表： 设 临 时 房 建 施 名 称 生活用房 办公用房 车库 发电机房 浴室 仓库 试验室 医务室 其他用房 单 位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数 量 1500 500 200 100 300 500 100 200 500 合计 3900 12 备 注 彩钢活动房 彩钢活动房 钢结构棚建 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 中交第二航务工程局有限公司 施 工 场 地 技术标 砂石料堆场 M2 1200 砼拌和场地 M2 400 土工布拼接场地 M2 500 停车场 M2 500 钢筋模板堆放场 M2 400 砼预制场（含堆放 场） M2 5000 合计 8000 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施 2.1 施工程序 本工程为线性工程，水下抛填工程量占全部工程量的 70％左右，工程量大，施工 期长，水上运料线路长，大部分堤线需候潮施工；陆地场地狭窄，运输车辆多，因此 根据本工程的施工特点，必须选用合理科学的施工方法，采取合理的施工流程，合理 布置麂晴山的临时场地位置，合理布置码头和料场位置，选择正确的进占、抛填方式， 是确保本工程顺利完工的关键。 综合考虑本工程的特点，我们拟按如下施工流程来组织施工。 13 中交第二航务工程局有限公司 技术标 公路工程施工工艺流程框图 施工准备 临时工程 测量放样 基垫布定位铺设 碎石垫层抛投 塑料排水板插设 土工布定位铺设 分层路基抛填（ 0.3m 以下候潮船抛） 分层路基抛填（ 0.3m-1.5m ），船、车抛组合 渡汛期坡面、路基大块石理砌保护 分层路基抛投（ 1.5m 以上，车抛） 内外坡护面 路面 竣工清理 2.2 施工准备 14 石料开采 碎石加工 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.2.1 前期准备 本工程工程量大，场地狭窄且大部分工程为海上施工，工期较紧，施工强度大，进场后， 马上进行施工准备，并积极与业主配合，完成本施工区域的政策处理，施工现场的总体布置 等。一切抢前抓早，争取主动。 1、组建项目经理部，主要人员全部到位，落实分工协作关系，及职责范围。 2、组织技术力量，对招标文件和施工图纸进行认真研究，摸清本工程的施工特点及有关 地方性法令和法规，在此基础上，制定施工总体规划及措施。 3、配合设计单位，完成测量控制点的技术交底，校核测量成果。报批监理工程师。 4、根据工程施工需要，有计划分批分期组织机械设备进场，对进场设备及时调试和保养， 确保尽快投入正常使用。 5、工地试验室设备及人员进场后，立即根据设计要求采集有关砂石料、水泥等。做好砼配 合比及其相关试验，及早完成试验报告，将试验成果报批监理工程师，为砼浇筑做好准备。 2.2.2 测量放样 1、接受监理单位现场控制点的交底，认真复核检查，确认满足施工放样精度后， 对控制点做好标记和保护措施。 2、轴线定位放线采用 GPS 定位系统，后期陆上可采用全站仪进行测量定位，沿轴 线方向每隔 100m 设一根轴线桩，在测量路基轴线时，设置纵横向副线，以此作为施工 放样的控制线，根据三角网或导线点进行测定，以陆上交会法进行定点，控制点处制 作稳定桩架，采用深孔（以稳固为原则，一般 10～15m）埋设钢桩，基面焊高出高潮 水位的钢架。 3、测量路基轴线时，同时测量横断面边脚线，沿内外坡脚每隔 100m 设边桩，作为 抛填碎石垫层、土工布、抛石范围的标志。 4、路基填筑过程中，应对边坡进行控制测量，每加高一层测量一次，区分各类填 筑料的边线必须标出，并及时控制施工断面。 5、施工期间所有施工定位放线、隐蔽工程测量资料应及时整理、汇总，做到规范化 管理，并认真接受指挥部和监理工程师的监督检查。 6、对建筑物周围设置的各类控制桩应分别进行编号并绘制施工测量平面图，施工 期间对控制桩要进行妥善保护，定期校核，如发现偏倒、移位、遗失等，应及时校正可 补上。 15 中交第二航务工程局有限公司 技术标 7、测量放样人员组成 工程测量放样的好坏是影响工程施工质量能否达到预定效果的重要环节，为此， 我们拟成立专门测量放样小组，由测量工程师担任该项目测量放样组组长，同时测量 组配备五名有实际施工测量经验的测量员，在整个施工过程中，进行测量放样和复测。 8、测量仪器配备 根据工程施工实际，拟配备 GPS 定位系统 1 套、全站仪 1 台、TDJE 经纬仪 3 台，S3 水准仪 3 台，50m 钢尺 3 支，水准塔尺 4 根，放样花杆 10 根。 2.3 施工方案 2.3.1 施工方法——综合施工法 1、公路基础处理先行，填筑紧跟的流水作业施工法。 本工程路基在抛石底部进行基础处理，处理方式为基垫布、抛填碎石垫层、插设塑 料排水板、铺设有纺土工布的复合加固法。抛填碎石层厚 0.8m，插设塑料排水板间距为 1.2m，深度为 18-30m，然后在其上铺设有纺土工布。碎石垫层抛填一个区段后，即可 进行塑料排水板的插设施工，塑料排水板插设一个区段后，即可进行有纺土工布的铺 设，土工布铺设后必须立即进行抛石填筑，以免受潮水影响而降低土工布的铺设质量。 抛石填筑施工受加荷条件限制，须分层填筑施工。碎石垫层的填筑施工要求愈快愈好。 2、平抛先行，立堵后跟的平立抛相结合的施工方法。 因本工程受潮水影响较大，且抛填区基本位于水下，因此对高程 0.3m 以下抛石采 用船运平抛，高程 0.3m 以上的抛石拟采用平立抛相结合的施工抛填，以车运立堵为主， 以船运平抛为铺进行。对平抛完成的区段，其允许间歇时间达到设计要求后，即进行 陆上填筑施工。对于涂面较高部位，不需要进行船抛，可直接进行陆上抛填进占。通过 合理划分施工区段，采用平立抛相结合的流水、平行、交叉作业，可以大大地减少因侯 潮施工而造成的误工时间。 3、高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的抢潮侯潮施工方法。 在石方抛填时，根据不同的潮位，采用高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的施工方法， 使其形成一个立体施工空间，从而达到层次分明、效率提高的目标，减少施工干扰和 施工间歇引起和停工时间，保证固结预压时间，充分利用涨潮淹没时间和退潮露涂时 间，提高人、机利用率，减少窝工损失，确保施工强度满足工程进度要求。 4、石方抛填，采取先抛两侧镇压层，再抛中心的方法进行。 16 中交第二航务工程局有限公司 技术标 综上所述，我们拟用的综合施工法是一套切实可行的方法，可以确保按期、优质、 安全地完成本工程的施工任务。 2.3.2 施工安排 本工程全部施工过程拟分三个阶段进行： 第一阶段：施工队伍进场后，进行施工现场临时设施的建设，并完成路基基础处 理施工。 第二阶段：进行路基高程 0.3m 以下水下抛填施工。 第三阶段：进行路基 0.3m 以上部分的抛填及护面及路面的施工，整个工程完工。 施工前对各区段的工程量进行详细的划分和计算，为施工提供可靠的科学依据， 正确指导施工。 2.4 石料开采加工 2.4.1 石料质量要求 抛石体石料采用天然混合级配石料，含泥量小于 10%，强风化率小于 15%，抛填石 料块重以 40～100kg 为宜；内外海侧镇压层理砌块石单块重量应大于等于 200kg。 2.4.2 料场概况 1、石料总量 本工程抛石共 1492451m3，理砌块石 265492m3，灌砌块石 47302m3，碎石石碴垫层 249944m3，总共需石方 2055189m3。 2、料场情况 本工程料场主要麂晴山 1#料场、下掘山 2#料场以及第六标段弃方，根据现场情况 料场的储量及质量完全能满足本工程的需要。 2.4.3 石料开采 (1) 开采方案的选择 根据本工程石料工程量的情况，考虑山体的地形地质条件及周围环境状况、工程 进度要求等因素，我们拟采用洞室爆破为主，深孔梯段非电微差挤压爆破为辅开采抛 石料，机具以宣化英格索兰 CM220 高速台钻（自带风）、YQ-100 潜孔钻机为主，27 型 手风钻为辅进行作业。 （2）石方开采爆破参数的选择 1 高速台钻、潜孔钻主要爆破参数（抛石） 17 中交第二航务工程局有限公司 技术标 钻孔采用梅花型布孔。 1）梯段高度 H H=10～12m，分台阶进行开采； 2）钻孔深度 L L=10.5～13m（包括超钻深度）； 3）孔距 a a=3.5m； 4）排距 b b=2.5m； 5）最小抵抗线 w w=b=2.5m; 6)孔径 D D=80～90mm; 7)单位耗药量 q q=0.4kg/m3; 8)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.4×3.5×2.5×13=45.4kg; 9)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药 10）药卷直径 d d=70mm; 11)装药结构、封堵长度 l 采用连续不偶合装药，孔口封堵材料采用石粉，堵塞长度主要考虑防止冲炮飞石， 提高爆破效果。 l=1/3L=1/3×13=4.0 炮孔布置及装药结构如下图所示： a A 2b 18 中交第二航务工程局有限公司 技术标 爆破方向 A 炮 孔 布 置 图 b b 主 爆 爆破方向 H 破 孔 A-A 塑料导爆管 堵塞石粉 12）起爆方式 剖 面 炸药 非电毫秒雷管 装 药 结 构 图 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，火雷管引爆。 2、27 型手风钻主要爆破参数 1）钻孔深度 L L=5m； 2）布孔，根据掌子面自由面的情况确定，若岩石较坚硬完整，可采用棋盘式布 孔方法。 孔距 a，排距 b a=b=2.5m； 3)孔径 D D=50mm; 19 中交第二航务工程局有限公司 技术标 4)单位耗药量 q q=0.25kg/m3; 5)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.2×2.5×2.5×5=6.25kg; 6)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药; 7）封堵长度 l l=1m; 8)装药结构和起爆方式 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，单孔起爆。 （3）石料开采方法 料场石方开采前应结合现场施工道路的布置及临时设施场地的布置进行合理的规 划，选择场地开阔、料层厚、储料集中、质量好的大料场作为本工程抛填石料的主料场， 并根据设计的开采方法及开采工作面的布置，合理安排施工机械和施工人员，制安科 学的开挖方案正确指导施工。同时还必须布置好料场的排水设施，确保开采机械及人 员的施工安全。 根据主料场的地形地质条件及料场征地范围，在开挖范围内设置安全护栏，人工 在规划开采边线外挖截水沟，人工配合 1m3 反铲剥离覆盖层，一般方法开挖钻爆弃料 料场规划 1m3 反铲挖装，15T 自卸车运碴到指定弃碴场弃碴，抛填料采用深孔梯段微差挤压控制 爆破法（在施工条件与地质条件符合洞室爆破时，进行小规模洞室爆破试验，试验时 剥离覆盖层 邀请监理工程师和业主参加，成功后进行开采），高速台钻造孔，炸药为 2#岩石销铵 炸药，电毫秒雷管起爆，料场工作面开出后，分两个工作面开采，采取自上而下梯段 开挖弃料 开采，边坡坡比为 1:0.3-0.5，开挖高度 30m 时留一马道，马道宽 1.5m，梯段高度 10m-12m， 1m3 和 2m3 铲装车，15T-20T 自卸车运料至施工码头或直接上堤抛填，水下 坝料爆破试验 船抛陆上平均运距 1.0km，水上车抛平均运距为 6km。开采工艺流程如下： 坝料开采钻孔 装药起爆 危岩处理 20 坝料装运 中交第二航务工程局有限公司 技术标 日开采量 4750m3 （自然方），配备机械设备有 2 m3 反铲 2 台， 1.0m3 反铲 2 台， T140 推土机 2 台， CM220 钻 2 台，YA-100A 钻 4 台，手风钻 8 台，料场提前开采并备 足抛填料。 采用洞室爆破时主要施工方法如下： 根据业主提供的测量控制点，首先对洞室爆破区域进行复测，将控制点引测至开 采现场，并设置开采控制点，测量人员利用经纬仪来控制导洞的中线，以决定导洞的 掘进方向，利用水准仪来控制开挖高程。 1）导洞药室的开挖 导洞的布置，根据抛填强度确定开采强度，初步拟定导洞的开挖尺寸为 1.6×1.2m，导洞药室的开挖采用 YQ-27 型手风钻造孔，火雷管起爆，出碴采用手拉车 进行，洞内照明采用低压电源，电源采用 36V，排烟采用风吹加喷雾法进行。导洞开挖 完成后，应由测量人员对导洞进行复测，并对其装药设计进行校核，以确保洞室爆破 的成功实施。 2）装药 导洞室的装药必须严格按设计要求进行并按排专人进行负责。装按药前应按各药 21 中交第二航务工程局有限公司 技术标 室的装药量，将其分别堆放在导洞口附近，同时对其作出明显的标记，以防装错，并 再按排专人进行检查核对，经核对无误后，方可进行装药。装药时将起爆药体定放在 药室的中央位置，将引爆电线挂在洞壁上引出到洞室口，交与其他洞室的引爆线进行 联结，电线采用编织袋进行绑扎保护，同时将洞内的电源线拆出。 3）起爆体加工 本工程的起爆体采用木箱制成，体积约 20cm3，具体大小根据爆破参数设置及实 际爆破试验确定。在起瀑体一侧中间占四个引线孔，起爆雷管束放在起爆体的中央， 在起爆体木箱内必须装满炸药且封闭密实。 在装药前，用油毡与塑料布在其四周铺好，以防炸药受潮。 4）起爆网络的联接 按药室编号进行支路串联，每个药室联结的电雷管和区域线的电阻值进行测量， 并作好标志与记录，全部联结好后，测该支路的总电阻。 起爆网络的联结必须由爆破工程师负责，爆破工程师必须持证上岗，且必须严格 按爆破设计值进行联结，同时必须由专人进行检查复核，以做到万无一失。 （4）石料开采质量控制 为使石料开采取得良好的爆破效果，爆破施工时要严格按技术规定、施工流程和 工艺要求，全面控制质量。 1）钻孔作业质量控制 在正式钻孔前，必须平整钻孔台阶，确保能按设计方向钻凿炮孔，钻孔前严格按 爆破设计布孔，并将孔位准确地标记在岩体上，标孔前，先要清除岩体孔位表面的岩 粉和破碎层，再用油漆标明各个孔位，布孔从台阶边缘开始，边孔与台阶边缘要保留 一定距离，以确保钻机安全。孔位根据孔网设计要求测量确定，孔位应避免布在岩体 被振松、节理发育和岩性变化大的地方。遇到这些地方，应调整孔位，调整时应注意抵 抗线、排距和孔距之间的关系，为控制爆破石料的大块率，必须保证抵抗线（或排 距）和孔距及它们的乘积在调整前后相差不超过 10％。 钻机就位后，应从台阶边缘开始，先钻边缘孔，后钻中部孔，并在钻孔过程中， 随时掌握钻孔方向、角度及深度，使之符合设计要求，同时应防止堵孔，钻孔结束后 装药爆破前，应检查孔壁和孔深，并做好记录。 2）装药质量控制 装药前应注意检查炮孔，清理炮孔，装药时要严格控制投药的数量，要按设计要 22 中交第二航务工程局有限公司 技术标 求装药，装药结束后孔口必须封堵，并保证封堵质量。 3）料场的质量控制 面板堆石坝的质量控制，除严格工艺流程的工艺标准外，还需要在料场开采和装 运过程中的各个环节进行质量控制。 ① 石料开采前，应在现场进行适当的爆破、碾压试验，优选爆破方式和参数，试 验提供的爆破参数和爆破方式在施工中要切实可行。 ② 剥离覆盖层要彻底，要剥离到设计要求厚度，并根据实际情况进行调整，以确 保爆破料的质量。 ③ 爆破后，对于大于料粒径的超径石进行二次破碎，装料时应剔除超径块石。 （5）石方开采爆破安全验算 1）爆破地震安全距离 根据被保护建筑物允许的振动速度控制最大分组药量，根据《爆破安全规程》的有 关规定，最大药量的计算公式为： Qmax=R3(V/k)3/α 式中：Qmax—分段起爆最大药量（kg）; R 爆破中心至建筑物的距离； k—与岩性、地形和爆破条件有关的系数，取 k=150； α—爆破地震随距离衰减系数，取 α=1.70； V—被保护建筑物允许的质点振动速度（cm/s），本工程附近有村庄，取 V=2.0； 则 Qmax=R3(2/150)3/1.7=0.000491R3 不同距离允许的同时起爆药量或最大起爆药量如下表： R（m ） Qmax（k g） 50 80 100 120 150 200 250 300 350 400 61.4 251.4 491 848.4 1657.1 3928 7671.9 13257 21051.6 31424 2）爆破冲击波安全距离 Rk=KkQ1/3 式中：Rk—空气冲击波最小安全距离(m); 23 中交第二航务工程局有限公司 技术标 Q—炸药量（kg）; Kk—系数，对作业人员取 25，对居民或其他人员取 60，对建筑物取 70； 对于爆破作用指数小于 3 的爆破作业，随着药包埋深的增加，空气冲击波的效应 迅速减弱，因此可不考虑防护。 3）爆破飞石安全距离 根据规范规定飞石应控制在 200m 以内。 RF=20n2WKF 式中：RF—飞石对人员的安全距离（m）； n—计算药包的爆破作用指数，取 n=1; W—最大一个药包的最小抵抗线（m），取 W=2.5; KF—安全系数，取 1.20; 所以 RF=20×2.5×1.20=60m，小于 200m，符合规范控制要求。 （6）石方开采爆破安全措施 1）成立爆破安全领导小组 爆破安全领导小组设组长、副组长各一人，由项目经理担任组长，安全负责人担 任副组长，下设四个班：施工班负责施工人员的调配、施工程序的安全等工作；技术 班负责爆破中的各项技术工作，进行爆破测量、放样及验收工作，对炸药、堵塞、起爆 等各项技术工作进行指导；安全警戒班负责监督施工人员严格按爆破安全规程的规定 进行施工，做好安全警戒工作；群众工作班负责及时通知有关人员做好爆破前后撤离 准备工作。 2）爆破物品的运输、储存和使用的安全规定 爆炸药品的运输、储存和使用必须严格按《爆破安全规程》的有关规定进行。 ① 运输爆破器材事先向公安部门办理《爆炸物品运输许可证》，炸药和雷管要分车 运输，性质相抵触的爆破器材不准同车运输。运输应由熟悉爆破器材性能和运输安全 规定的人员负责押运，无关人员严禁搭乘。雷雨或暴雨时应停止装运爆破器材，运输 时应按规定控制好车速和车距，确保运输车辆和爆破物品的安全。 ② 爆破器材的储存 根据施工现场每天需用的炸药量，直接从化建公司火工库领取。 ③ 爆破器材的使用 爆破作业过程中，应认真做好爆破作业记录，内容包括：爆破时间、地点、装药量 24 中交第二航务工程局有限公司 技术标 作业性质等，每次爆破剩余的爆破器材应清点归还。 3）爆破安全警戒 爆破时，在爆破安全距离内的人员、牲畜等必须撤离。每次爆破时必须确定警戒人 员在位置和人数，爆破警戒信号按如下三个阶段进行：爆破前 20 分钟预告，起爆前 1 分钟警告，爆破后的解除。 每次爆破都必须发出音响和视觉信号，使危险区内的人员都能清楚地听到或看到。 这些信号应事先让工地施工人员及附近村民了解。 2.5 主要项目施工方法 本工程由基础处理、路基石方抛填、路基坡面保护、路面等几部分组成。 2.5.1 基础处理 海堤工程基础处理采用铺设 30KN/m 基垫布、抛填碎石垫层、插设塑料排水板、铺设 80KN(120KN)/m 有纺土工布、袋装碎石的复合加固。 （1）有纺土工布铺设 本工程按设计要求基础垫布采用 30KN/m 有纺土工布，土工布表面采用抛填碎石垫 层面层，再打设塑料排水板，上再铺设 80KN/m 有纺土工布，铺设 30KN/m 有纺土工布 工程量为 300622m2，铺设 80KN/m 有纺土工布工程量为 291123m2。 （2）土工布铺设流程 船只准备 土工布检测 定位 土工布拼接、检验 铺设土工布 压袋装碎石 铺设位置检测 （3）材料 1）性能指标 25 中交第二航务工程局有限公司 技术标 土工布的性能指标如下表所示： 土工布规格及质量要求 规格及要求 项目 单位 门幅 m 单位质量 g/m2 单位质量偏差 % 厚度 mm 幅度偏差 基垫布 30KN 有 纺布 80KN 有纺布 尽量选用宽幅，经以减少搭接 160 320 % -1.0 -1.0 断裂强力 KN/m 30（径向） 80（径向） 断裂伸长率 % ≤25 ≤30 CBR 顶破强力 KN 2.4 8.0 垂直渗透系数 cm/s ≥1.0×10-2 ≥1.0×10-2 等效孔径 O95 mm ≤0.08 0.07-0.5 撕破强力 KN 0.27 1.3 2）材料检测 ① 在每批土工布进入现场前，对其物理性能、水力学性质、力学性能和耐久性能 进行抽样检测。 ② 外观检查：对进货的每批土工布进行外观检查，检查来料包装是否良好，是 否有出厂合格证及出厂检验报告，外观及表面有无破损，数量是否缺少。土工布不允 许有针眼、疵点和厚薄不均匀，土工布不允许有裂口、孔洞、裂纹或退化变质等材料。 ③ 仔细检查材料出厂检验单的各项性能指标是否符合设计及规范要求。 ④ 每批材料中随机抽查 1～2 件，作出简单的肉眼和手工检测，以判断其是否合 格或良好。 ⑤ 对于以上各点中，如发现有明显不符合要求的材料，我们将拒收并退回。 ⑥ 以上项目现场检验合格后，再按规范要求送有资质的检测单位进行原材料检 验，取样数量为来料卷数的 5%。 ⑦ 同时要对拼接所用的黏结剂、焊接剂和缝合材料进行抽样检验。 3）施工要求 26 中交第二航务工程局有限公司 技术标 相邻片块搭接宽度不小于 500mm；水下铺设搭接宽度应不小于 1000mm。布的纵向必 须垂直路基轴线铺设（即土工布拼缝垂直路基轴线），垂直路基轴线方向土工布严禁 搭接。土工布铺设要求平顺，松紧适度，并应与滩涂面密贴，铺设过程如有损坏处， 应修补或更换。 4）土工布拼接 在陆上平整场地设置土工布铺设场地，内设卷扬机一台、5T 汽车吊一辆，土工布 专用车一辆。将检验合格后的土工布一次 5～6 块，一起拼接，拼接长度按海堤设计断 面铺设宽度，土工布在加工场用涤纶线包缝，每道线为两道线缝制，缝制强力不小于 土工布断裂强力的 60％，拼接好的大块土工布用卷扬机按照无轴线卷起法卷起，然后 贴上标签并登记后存放待运。土工布的运输采用 5T 汽车吊吊装，土工布专用汽车运输， 运到码头后，吊到自航驳船上，运输到铺设区域。 5）土工布铺设 本工程采用土工布专用铺设船进行铺设。 1）铺设准备 ① 建立 GPS 差分基准中心和事后处理分系统，在土工布专用铺设船建立移动定位 分系统（活动台），每块土工布铺设宽度及铺设张数等数据输入铺设船上的移动定位 分系统上，作为土工布铺设的定位依据。 ② 土工布铺设船按 GPS 定位方法进入铺设位置后，进行抛锚定位，定位采用四只 锚八字抛锚固定。 ③ 将卷好的土工布滚筒吊上土工布铺设辅助船上，运输到土工布铺设船上，在土 工布铺设船上松开土工布卷的起始边，并在起始边上安装一根 48 管径的钢管，以保证 土工布铺设后不浮起。 2）土工布的铺设 土工布铺设船定位后，将土工布滚筒放入水中，起始端用小锚固定后，通过四台 绞锚机铰好，船只缓缓前进，土工布一边展开，一边人工将船上准备好的碎石包抛向 土工布上，间距每 2～3m 抛一只，周边进行加密，依靠这些压载将土工布在涂面上进 行暂时加固。铺设时由监理进行监督检查，及时验收，高潮时采用船抛碎石及时覆盖。 对于退潮时能露滩的位置，采用人工铺设土工布，铺设人员不得穿硬底鞋。 对于施工过程中遭受损坏的土工布，应及时按监理工程师的指示进行修理，在修 27 中交第二航务工程局有限公司 技术标 理土工布前，应将保护层破坏部位下不符合要求的料物清除干净，补充填入合格料物， 并予整平。对受损的土工合成材料，应外铺一层合格的土工布在破损部位之上，其各 边长度应至少大于破损部位 1m 以上，并将两者进行拼缝处理。 6）质量检查 ① 土工布铺设时应安排专人进行土工布铺设过程的记录。同时利用 GPS 事后处理 分系统对铺设精度进行记录，作为质量评定的依据。 ② 检查布与布之间搭接是否严密，接缝是否无褶皱，铺设是否平整。并用真空法 对全部焊接进行检测，布的铺设平整度和位置是否满足设计和规范要求，经检查如发 现有不符合要求的问题应及时予以纠正，以确保土工布的铺设质量。 7）施工设备配置 ① 施工设备配置 根据施工强度要求，拟配备如下施工机械： GPS 定位系统 1套 土工布铺设船 3艘 土工布专用运输车 2辆 卷扬机 5T 1台 锚船 3艘 交通船 1艘 工业缝纫机 8台 8T 吊机 2辆 （2）抛填碎石垫层 1）概述 施工准备 根据招标文件和设计图纸要求，海堤工程抛填碎石垫层方量为 236630m3、 2）碎石垫层抛投施工工艺流程 碎石轧制 测量放样 碎石抛投 测量抛投断面 28 单项验收 补抛放样 中交第二航务工程局有限公司 技术标 3）技术要求 ① 碎石料石质坚硬、新鲜、无风化，碎石料质量必须满足设计和规范要求； ② 碎石料最大粒径15cm，其中 2～10cm 粒径含量占 80％； ③ 碎石料含泥量＜5%，当含泥量超标时，须用水冲洗干净后，方可使用； ④ 对进场的碎石料由质安部与试验室进行检查和测试，并将检测结果记录在标准 表格中和报告监理工程师，各项指标检测合格后方可使用； ⑤ 抛填时必须抛遍整个区域，不得漏抛、少抛；抛填时做到边沿线整齐；顶部尽 量保持平整，并达到设计厚度。 4）测量放样 在工程区按设计布设有关三角网点和水准网点，按断面高程和加载的施工要求， 设置加密控制点和水准点。加密点、水准点应布设在不易隆起、沉降、蠕变和不受沉降变 形影响、不受施工影响的地基或岩基上，定期校核，有特殊情况时随时复核。 平面放样控制点主要有堤轴线和碎石垫层边线。 碎石垫层的抛投定位于土工布铺设的定位相结合，根据土工布铺设的定位数据， 作为碎石垫层抛投的填筑依据。 5）抛填施工 ① 碎石料装运 本工程碎石垫层抛投根据抛投高程，绝大部分采用船运平抛的方式进行，对于小 部分退潮时露滩的碎石垫层则采用轻型自卸汽车进行立堵施工。 采用平抛时，在料场利用 ZL50 装载机装 15-20T 自卸汽车运到上料码头装 200t 开 底驳运输到抛填处抛填。 立堵施工时，在料场利用 ZL40 装载机装手扶拖拉机或 3.5T 自卸汽车运到抛填处 29 中交第二航务工程局有限公司 技术标 抛填。 ② 抛填施工工艺 采用船抛和车抛相结合的方法进行施工。抛填施工前应对抛填范围进行测量放样， 并在抛填范围内插设花杆，以保证抛填符合设计要求的范围和厚度。 在施工过程中，分以下三个步骤进行： A 粗抛 先抛深处，高潮位时，利用 200t 开底驳配备 300HP 拖轮运输碎石料进行抛填。深 处抛到一定高度时，即抛投工程量达到设计工程量的 70％左右时，要求测量人员进行 一次测量，测量时利用船只辅助作业。 B 细抛 根据粗抛以后测得的断面图，计算出抛填位置和方量，然后全面进行补抛，此时 采用船抛与车抛相结合的方法进行。抛填到设计方量的 90～95%时，测量人员应进行第 二次测量。 C 补抛 补抛采用小吨位开底驳或手扶拖拉机进行，人工辅助补抛，同时在补抛过程中由 测量人员配合 GPS 定位系统进行全过程的控制，确保抛填符合设计要求，做到不漏抛、 不重抛。 6）质量检查 边沿线及顶部平整度根据测量绘图来控制检查。每 10m 一个断面，点距为 5m。 7）机械设备配置及施工强度 装载机 ZL50 2台 200t 开底驳配 300HP 拖轮 6艘 20-60T 开底驳配 240HP 拖轮 8艘 自卸汽车 5T/3.5T 15 辆/10 辆 手扶拖拉机 20 辆 （3）插设塑料排水板 根据招标文件和设计图纸，海堤工程的塑料排水板工程量为 4773670m，插设间距 为 1.2m，插设深度为 18-30m，正方形布置，根据排水板顶高程拟采用插板机船施工。 1）材料 ① 材料要求 30 中交第二航务工程局有限公司 技术标 塑料排水板的材质要求为：滤膜用热粘结材料（进口滤膜），板芯为新料，不得 采用再生料。其规格和性能要求见下表： 塑料排水板规格和性能指标 项目 单位 指标 备注 宽度 mm 100 允许偏差±2mm 厚度 mm 3～5 通水量 cm3/s ≥25 侧压 350kpa 滤膜单位质量 g/m2 100 允许偏差±5g 滤膜渗透系数 cm/s ≥5×104 滤膜等效孔径 O98 mm 0.075 干 N/cm ≥25 延伸率 10％的强度 湿 N/cm ≥20 延伸率 10％的强度 KN/10cm ≥1.3 滤膜拉伸强度 整带拉伸强度 塑料排水板品质应符合现行国家标准、行业标准的规定。 ② 材料检测 A 检查来料有无合格证、试验单、质检单、批号等尺寸标定，规格型号是否正确。 B 每批排水板需进行抽检，送具有合格检测资质的单位进行检验。 C 选用的塑料排水板应符合设计要求，其芯带、滤膜材质、拉伸强度、通水量、滤膜 渗透反滤等性能指标均应优于设计值。 D 在使用前应对排水板滤膜、芯带进行全面检查，破损、断带的产品不得使用。 E 排水板验收检测次数应满足下列规定：同批次生产的排水板每 20 万平方检测一 次。小于 20 万平方的按 20 万平方计；不同次生产的排水板应分批次检测，同批次生产 分批运输的也应分批进行检测。 F 对于合格的来料，应编号入库并妥善保管。 2）施工技术要点 ① 要求定位准确，间距准确。排水板间距偏差不大于±15cm，抽查量不应少于 2％；垂直度偏差不大于 1.5%。并应随机抽取一定数量的孔数校核排水板插设深度。 ② 打 设 深度 必须 满足 设计 要求 ， 塑 料排 水 板 顶端 高 出 碎石 垫层 顶不 宜小 于 200mm，且有检测手段予以保证。 31 中交第二航务工程局有限公司 技术标 ③ 采用迅速准确的水下剪板。 ④ 打设时回带长度不得超过 500mm，且回带的根数不能超过打设总数的 5%，插入 地基的排水板宜为整带，如需接板，则接板数量不能超过 10%，搭救接长度不小于 20cm。 ⑤ 塑料排水板施工按《塑料排水板施工规程》进行，并按《塑料排水板质量检验标 准》进行检验。 ⑥ 必须由操作熟练、经验丰富的人员进行操作。 3）塑料排水板的插设施工 根据设计图纸断面尺寸，抛填碎石垫层顶部高程基本在水下，因此塑料排水板插 设采用以插板船进行施工。 水上塑料排水板打设顺序如下所示： 根据施工区段与板位采用 GPS 系统进行打设船定位→移动打设架，使套管对准板 位→安装管靴→沉设套管→开机打设至设计标高→提升套管→剪断塑料排水板→检查 并记录打设情况→移动打设架，使套管对准下一板位。 ① 定位 根据塑料排水板的施工规范要求，为确保塑料排水板平面偏差不大于±15cm，本 工程拟采用 GPS 定位系统。 根据本工程的施工特点，属水上施工作业，考虑水上施工作业船的定位相对比较 困难，受水流、风浪等因素的影响较大，因此在本工程的水上作业施工时拟配备 GPS 定 位系统，GPS 定位系统主要为水下目标的定位提供实时高精度测试手段。系统采用实时 高精度差分和事后处理的方法提高定位精度，为施工提供高精度位置数据。 该系统的工作原理为本系统利用 GPS 发出的伪距、载波等导航信息对水面目标进 行导航定位，系统可工作在实时差分定位方式或单点定位方式，同时记录测量数据利 用事后处理技术获得高精度的位置数据。 该系统由下列组成： 基准控制中心：负责计算差分改正数,记录载波相位等数据,传送基准台定位数据 及改正数信息。 系统（活动台）：负责位置、航向测量，接收 GPS 定位信号、GPS 差分改正数，记录 定位数据、载波相位数据等，利用航向及距离数据推算目标上其它作业点的准确地理 位置。 32 中交第二航务工程局有限公司 技术标 数据事后处理分系统：负责实时记录 GPS 接收机的定位数据,并事后对记录数据进 行处理，得到高精度位置。 具体的系统组成如下列图示： 修正数 GPS 接收天线 基准控制中心 无线电数传 活动台 事后处理分系统 ② 塑料排水板定位 系统组成框图 排水板桩位定位：利用 GPS 进行定位，在塑料排水板打设船上设置纵、横轨道进 行控制桩架的行走，能充分满足其精度要求。 ③ 插设：插板机船桩位定位精确后进行插设，开始由振锤配合打入，待穿透碎石 垫层后，由自重作用自动插入。 ④ 剪板与接带 剪彩板采用液压剪刀与装靴装置。排水板接带应严格按设计要求进行对接，首先 剥去滤布芯子与芯子搭接，用多个铁丝钉锚固，包围滤布再用铁丝钉锚固，保持搭接 处不进淤泥，芯子搭接不堵塞通道。 4）质量控制 ① 垂直度控制 利用插板船进行控制，完全能满足其精度要求。 ② 回带控制 利用导管端部安装的导柱和桩靴压紧排水板使其不倒回。 ③ 作好施工记录，包括插板桩号、设计深度、插设深度、垂直度、平面误差和回带 33 中交第二航务工程局有限公司 技术标 长度等。 ④ 如果发现插板过程中有某一根排水板不符合设计要求，我们将立即进行补插， 并及时向监理工程师汇报和做好施工记录。 5）机械设备配置及施工强度 插板船 2艘 5T 载重汽车 1辆 交通船 1艘 2.5.2 石方抛填 海堤工程抛石方量共 149.25 万 m3。 本工程抛投石料总体的划分为 0.3m 以下水下抛投和 0.3m 以上水上抛投两大部分。 （1）材料 抛石体石料采用天然混合级配石料，块重以 40～100kg 为宜，在石料场开采石料 时应选择深孔梯段微差挤压爆破及洞室爆破，从装药和起爆顺序方面进行专门设计， 以保证抛填石料级配合理，小于设计重量的块石数量控制在抛石体总量的 20％以内， 以减小堤顶施工后的沉降。块石要求石质坚硬、新鲜、无风化，遇水不易破碎及水解， 饱和抗压强度不小于 40Mpa，不允许使用薄片、条状、尖角等形状的块石和风化石、泥岩； 镇压层面层块石单重不得小于设计值的 90％。 （2）石方填筑原则和方法 石方抛填原则，应严格按照设计图纸的加荷程序、加荷曲线及现场的原位观测资 料进行施工，石方填筑采用先深后浅，先点后线，分段、分层薄层轮加，均衡上升。 海堤工程抛填块石施工，高程 0.3m 以下拟用船运平抛施工，高程 0.3m 以上拟用 车运立堵和船运平抛相结合施工。 （3）石方填筑施工 1）石方抛填分层 根据设计图纸海堤分级加荷图，海堤抛石分十二级加荷，其中高程 0.3m 以下分四 级加荷：高程-2.50m 以下为第一级；高程-2.5m～-1.5m 为第二级；高程-1.5m～-0.5m 为第三级；高程-0.5m～0.3m 为第四级。高程 0.3m 以上也分九级进行加荷：高程 0.3m ～0.5m 为第一级；高程 0.5m～1.5m 为第二级；高程 1.5m～2.5m 为第三级；高程 2.5m ～3.4m 为第四级；高程 3.4m～4.4m 为第五级；高程 4.4m～5.4m 为第六级；高程 5.4m ～6.4m 为第七级；高程 6.4m～7.4m 为第八级；高程 7.4m～8.2m 为第九级。因此各级 34 中交第二航务工程局有限公司 技术标 加荷可根据潮位情况，采用低潮抛下层，高潮抛上层，交替填筑，以提高施工强度， 确保施工工期。 2）石方抛填 ① 高程 0.3m 以下的堤身石方抛投 高程 0.3m 以下抛投采用水下船抛施工，抛投施工流程如下表所示： 施工准备 块石开采 测量放样 补抛放样 块石抛投 测量抛投断面 单项验收 水下抛填的定位和抛填与碎石垫层的是填基本相同，抛石料从料场开采后，采用 2.0m3 挖掘机装 20T 自卸汽车运输到管理码头，卸入 200T 开底驳，再候潮水运到施工 35 中交第二航务工程局有限公司 技术标 区域进行抛填，抛填时采取横向从两侧向中间的方向进行，即先抛填内外海侧镇压层， 再抛中心，以防止地基加载出现塑性角挤出和涂面隆起。 水上抛填石料时，根据当时的水流、水深和波浪等自然条件对块石产生的漂流影 响，确定抛石船的驻位。 漂距的确定： 抛石前分别用电子回声仪、测速仪和 GPS 定位系统测出抛护网格的水深、流速和断 面形态等基本情况，通过现场试验对不同料径、不同重量的块石在不同水位、不同流速 下的漂距进行测定，漂距采用经验公式： S=0.8VH/W1/6 式中：S---漂距（m） V---抛石点水位流速（m/s） H---抛石点相应水深（m） W---块石重量（kg） 根据成型的漂距测定数据及当地施工经验资料，掌握抛石位移规律，确定抛护网 络抛石漂距系数，据此确定每一位移，不断调整定位。 抛填块石料要求分段均匀抛填，厚薄均匀，做到不漏抛、不少抛。 ② 高程 0.3m 以上堤身石方抛投 高程 0.3m 以上堤身抛投主要以汽车立堵为主，遇大潮汛时采用 60T 开底驳进行平 抛的方法进行。船运平抛施工同水下抛投施工。 车运立堵施工，在料场开采出的抛石混合料，利用 2m3 挖掘机或装载机装 8-10T 自卸汽车通过堤身运输到抛填点进行抛填，抛填时采用端进法向外延伸立堵，根据抛 填的分级加荷，采取分层流水阶梯式抛填，推土机配合推平。 上堤道路的设置，高程 0.63m 以下部分直接在路基抛石面上进行运输回车，随着 抛投高程的抬高，路基面变窄，需设置运输车辆的回车道，重车直接从路基向前延伸 运输，空车采用从内侧镇压层向路基填筑高程修筑宽 4.0m，坡度小于 20％的单向回车 线路。 3）面层块石理砌 在块石抛填过程中，根据设计要求为面层填筑块石备料。用挖掘机边装车边选料， 所选块石除满足大于等于 200kg 外，其厚度和形状也应一并考虑。选出的块石备料应集 中堆存。面层理砌石料利用 10T 自卸车运输到砌筑点卸下，采用挖掘机理砌，人工配合 36 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （4）机械设备配置及施工强度 挖掘机 2m3 7台 装载机 2m3 5台 200T 开底驳 15 艘 300HP 拖轮 15 艘 自卸汽车 10T 30 辆 推土机 10 辆 2.5.3 加荷控制 本工程地基土质为淤泥质软土，公路施工时，如果采用不合理的施工方法，对地 基的稳定性影响极大，很容易导致地基失稳；只有在施工期采用合理的、有针对性的 施工方法进行施工，这样随着地基条件的改善和抗渗土强度的提高，才能确保海堤的 施工安全和运行安全。因此我们在施工中必须： （1）严格按设计图纸的分级加荷曲线进行加荷施工； （2）确保施工期观测的正常进行。 （1）分级加荷的原则 本工程地基处理采用排水固结法，在软土地基插设塑料排水板后，必须在其上部 加荷重压载，才能使土颗粒中的水分逐渐挤压排出而获得固结和提高强度，但是在施 工加荷时不能过快过重，否则将对地基造成极大破坏。因此必须对加荷速率的控制给 予足够的重视，才能确保本工程顺利的建成。 加荷速率的控制一般有以下三个原则： 1）加荷高度和加荷滑动力：从原始涂面起，第一层加荷高度应小于原始地基土 抗剪强度能抵御的临界高度，以后逐层加荷时，每层加荷新生增加的滑动力应小于地 基土由于上一次加荷压载所引起的固结而增强的抗滑能力。 2）加荷时间：每两层在加荷之间的间隔时间，在每一个对应点基本一致，做到 薄层轮加。 3）石方加荷施工应尽量做到内外侧先抛，中心后抛，均匀上升。 在实际施工中，我们将严格设计要求的加荷曲线进行控制，同时埋设沉降、位移 观测点，通过对观测资料的分析来指导施工。 （2）施工观测 1）观测点的埋设和观测 37 中交第二航务工程局有限公司 技术标 沉降、位移观测点的数量和位置根据设计施工图，并与业主、监理工程师一起协商 确定。测杆埋设必须保证其垂直，周围用理砌块石或袋装碎石保护，公路施工时应设 专人进行保护，并设立保护标志。 观测点安装好后，按标准的方法对观测点进行测试、率定和校正，并记录其观测 系统的各观测点在工作状态下的初始读数。在施工中，应组织专人进行施工期的观测， 并记录和整理全部原始观测记录资料并报送监理工程师。 2）控制指标 根据施工经验，垂直位移观测的控制指标一般为：不插设塑料排水板的区域按每 天 1cm 控制；插设塑料排水板的区域按每天 2.5～3cm 控制。如有连续两天的沉降值超 过控制指标，则应进行认真分析和密切注意路基动态；如有连续三天或四天发现超出 上述指标时，则应立刻停止加荷，进一步分析资料和原因，同时应与设计、监理和试 验部门共同讨论拟定处理措施。 主要有以下几点措施： ① 降低分层加荷厚度，增加加荷层数； ② 停止加荷，延长间歇时间； ③ 在特殊情况下，采取卸荷措施，必要时加宽镇压层。 2.5.4 护面工程施工 本工程路基护面主要包括内外侧的镇压层顶面理砌块石、灌砌块石护底、灌砌块石 镇脚、灌砌块石护坡、预制砼块体护面等。护面工程以灌砌块石和预制块体为主， （1） 施工程序 内外坡护面随路基抛石的升高逐级向上砌筑，其施工程序如下所示： 镇压层理砌块 石 灌砌块石护底及 镇脚 灌砌块石护坡 人工砼块体安 放 （2）块石料源 护面用块石料采用船进行运输，用于护面砌筑施工的块石有形状和块度的要求， 因此在抛石装运时应将适合于护面施工的块石利用挖掘机进行挑选捡集堆存，砌筑时 利用 1m3 挖掘机装车，5T 自卸汽车运输。块石运输利用抛石面和道路运输到砌筑点进行 砌筑。 （3）灌砌块石施工 38 中交第二航务工程局有限公司 技术标 灌砌块石分水下和水上两部分，其中水下部分采用候潮施工，以确保灌砌块石的施工质 量。 1） 材料 ① 水泥，砂石骨料及水等，水泥每批须有出厂合格证及抽量试验合格证，严禁采用不合 格或未经有资质测试单位测试的水泥；砂采用中砂，黄砂细度模数大于 2.2；碎石级配良好， 含泥量小于 5％，最大粒径 4cm，砼为细骨料砼。 ② 砌筑石料：砌石材质应坚实新鲜，无风化剥落层或裂纹，石材表面无污垢、水锈等杂 质，石料的物理力学指标应符合设计要求。砌石块重和块径应符合设计要求，比重大于 2.4， 其饱和面干抗层强度大于 35Mpa，在施工中应敲去尖角，并保持石料湿润、干净。 基层清理 测量放样 块石摆放 砼铺灌 砼拌制 砼运输 砼振捣 养护检查取芯 验收 单项验收 砼砌块石施工工艺流程 ③ 砼及块石运输 砼利用汽车从拌和机口运输到砌筑点的路基顶上，然后采用坡面溜槽至砌筑工作面，利 用人工入仓；块石从施工码头利用装载机装运石料 8T 自卸汽车运输到堤顶卸下，利用人工抬 39 中交第二航务工程局有限公司 技术标 入仓内。 ④ 砌筑 块石砌筑采用座浆砌筑法，在底面上先铺一层厚 8cm 左右的细骨料砼，并剔除超径突出 骨料，防止被大骨料架空。在已座浆的砌筑面上，摆放冲洗干净湿润的块石料，块石摆放要求 平稳、错缝并稍加平整，大面朝下，小头朝上，竖缝宽度控制在 6～8cm 左右。 在同一砌筑层内，相邻石块应错
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组织设计与发展
组织设计与发展 企业文化与价值观 企业文化的类型与结构 目录 一、企业文化的类型 二、企业文化的结构 2 一 . 企业文化的类型 按企业任务和经 营方式分类 · 硬汉型文化 · 努力工作尽情享受 型文化 · 赌注型文化 · 过程型文化 按企业的状态 和作风分 · 活力型 · 停滞型 · 官僚型 3 一 . 企业文化的类型 1.1 按企业任务和经营方式 1. 硬汉型文化： 这种文化鼓励 内部竞争和创 新，鼓励冒险。 竞争性较强、 产品更新快的 企业文化特点。 3. 赌注型文化： 它具有在周密分 析基础上孤注一 掷的特点。一般 投资大、见效慢 的企业文化特点。 2. 努力工作 尽情享受型文化： 这种文化把工作 与娱乐并重， 鼓励职工完成风 险较小的工作。 竞争性不强、 产品比较稳定的 企业文化特点。 4. 过程型文化： 这种文化着眼于 如何做，基本没 有工作的反馈， 职工难以衡量他 们所做的工作。 机关性较强、按 部就班就可以完 成任务的企业 文化特点。 4 一 . 企业文化的类型 1.2 按企业的状态的作风 1 ．活力型。 特点是： 重组织、 追求革新， 有明确的目标， 面向外部， 上下左右沟通 良好， 责任心强。 2. 停滞型。 特点是： 急功近利， 无远大目标， 带有利己倾向， 自我保全、 面向内部， 行动迟缓， 不负责任。 3 ．官僚型。 特点是： 例行公事， 官样文章。 5 二 . 企业文化的结构 2.1 企业文化的结构示意图 6 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.21 企业文化的物质层 企业文化的物质层也叫企业的物质文化， 它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 ，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果， 它是企业物质文化的首要内容。 其次是企业创造的生产环境、企业建筑、 企业广告、产品包装与设计等， 它们都是企业物质文化的主要内容。 7 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.22 企业文化的行为层 企业文化的行为层又称为企业行为文化。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化 可称为企业文化的幔层，或称为第二层， 即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生 活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、 文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系的动态体现，也是企业精神、 企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、 企业模范人物行为、企业员工行为。 8 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.23 企业文化的制度层 企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、 发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。 企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和 非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时 所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。 9 二 . 企业文化的结构 2.2 企业文化的结构浅析 2.24 企业文化的精神层 企业文化的精神层又称为企业精神文化， 相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。 10
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对绩效预算实施步骤的设计
对绩效预算实施步骤的设计 一、实施好绩效预算的重要性 （一）量化政府责任,改善政府与公众关系 绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与 投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对纳税人有了清楚的交待,纳税人也可 以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机 制”,从而建立起相互信任的良好关系。 （二）提高预算资金的使用效率 绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而 提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将 每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以 利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。 二、我国绩效预算实施的现状 （一）实施的现状 目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》 指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的实施绩效预算的改革,其中有些 已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的经验,为绩效预算在我 国的进一步推广留下了基础。 （二）存在的问题 1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规 范。 2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资 金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。 3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行 了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高 预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不 是预算配置资源的范畴。 三、充分借鉴西方先进观点 （一）确保绩效信息和资料的可信性 美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的 制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部 门等预算管理机构进行指导。 （二）注意培养绩效管理人员 实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算 的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB 每年都 要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。 （三）财政法体系不健全 目前我国预算管理还处于初级阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从 度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我 国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预 算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建 设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准 备必要的条件。 转 贴于 http://www.zidir.com 四、对我国实施绩效预算步骤的设计 我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程 序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后 再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的 预算编制模式,这一过程的实施如下: （一）选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革 在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进 行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体 项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评 价制度来优化部门预算。具体步骤如下: 1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、 目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项 目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计 划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。 2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。 3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充 分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩 效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标 进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和 时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。 4.政府委托财政与审计部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。 5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发 展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到 取消该项目的预算。 （二）总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算 部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参 考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个 部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正 将项目成果和效果联系起来。 （三）在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算 不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责 发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。 1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目 标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。 2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩 效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保 证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的 效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。 3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越 来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立 评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评 部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构 有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。 4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对 于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这 项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定 情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。 转贴于
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【工作分析】美的集团职位分析与职位说明书研讨会
XX 集团 职位分析与职位说明书研讨会 WWW.WATSONWYATT.COM 前言：研讨会的目的 沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的 语言和认识； 针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握 方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的工 作； 培训未来的培训者 明确各自角色和计划 2 3 前言：我们在做什么…… 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 研究范围 组织调研与人资策略 职位分析和评估 人力 薪酬体系与激励制度 资源 绩效管理系统 战略 功能 完善 能力模型与测评 招募体系 培训体系 人资规划与发展 体系 流程整合 全集团 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 ) 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写 所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。 100 个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个 部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、 中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约 20 人左右 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同 新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集 团高层决策。 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能 力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施 试点范围 试点范围 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 人力资源管理流程以及与之相关的流程 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理 的策略及实施计划 3 个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议 选择中层管理层 以及另外 2 个对美的集团业务起 到关键影响的职位群。 4 前言：项目范围 涵盖 4 个平台， 5 个事业，共 9 个试点。 战略与发展 董事会 管委会 提名与薪酬 首席执行官 审计与监察 战略发展部 审计检查部 法务部 财务部 行政部 IT 部 工程部 人力资源部 后勤服务中心 股份公司 制冷事业本部 管理委 管理委 行政与人力资源 管理委 战略管理 财务部 运营管理部 财务部 审计部 市场部 人力资源 IT 人力资源 财务部 IT 生 日 压 微 饮 热 洗 活 风 橱 用 缩 波 水 水 碗 电 扇 具 电 机 炉 机 器 机 器 器 管理委 管理部 财务部 运营管理部 产业支持部 市场部 研发部 国内销售部 制造部 国外销售部 品质部 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 家 用 空 调 海 外 事 业 部 国 内 营 销 公 司 美的东芝 开利合资公司 技 术 中 心 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 汽车发展部 研发中心 出口部 审计部 会计结算部 威尚 电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 管理科 电 子 电 器 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 5 前言：项目进程 我们分为 3 个阶段开展工作，以实现预期目标 理清人资策略 实现人力资本 管理功能 第一期项目 理清人资策略，以配合美的 阶 段 性 目 标 集团的业务发展战略 人力资源行政事务处理标准 化、高效化 提升人力资源服务流 程效率 第二期项目 优化人力资源服务流程效率 有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发 展 人才激励和绩效管理 发展愿景 实现人力资本 管理功能 第三期项目 企业人才规划和 发展 能力培养 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。 前言：我们目前的结论和建议 美的人力资源战略建议 MiDea’S S 享 工分 同员 成功 g 企业 arin Sh Mutual Respect 多元和尊重的 文化 Dev 发挥 elopm 成长 专长的 ent M D 6 前言：实现建议的举措 愿景 成功要素 7 M iDea’S 战略 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 致力于成 为员工的 最佳雇 主，打造 企业吸引 和保留人 才的竞争 优势！ 多元和尊重人 的企业文化 1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率 1-3. 倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系 激励员工贡 献，与企业共 同分享成功果 实 3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构 3-3. 差异化的薪酬激励方案 3-5. 多元化的福利挽留政策 研讨会议程 8 1 职位模块培训 9:05-10:00 2 美的案例练习 10:00-4:00 3 步骤 1 ：分解部门职责 10:00-11:30 步骤 2 ：填写职位基本信息 11:30-12:00 步骤 3 ：描述职位设置目的 1:30-2:00 步骤 4 ：描述职位关键职责 2:00-2:30 步骤 5 ：描述任职要求 2:30-3:30 明确各自角色与工作计划 3:30-4:00 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 9 区分职类 :MPAO 10 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 • 主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 举例 • 总经理 ‐ 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 • 项目经理 ‐ 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 • 全球薪酬福利总监 ‐ 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 • 车间主任 ‐ 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇 报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果 衡量 • 财务总监 • 主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责， 包括： ‐ 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知 识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一 般需要本科学历，或同等的经验 ) ‐ 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 ‐ 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式 可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题 ‐ 任职者独立工作，基本上不需要监督 • 首席研究员 • 工程师 • 人力资源专员 • 高级销售代表 • 经营分析 区分职类 :MPAO 11 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 定义 行政人员 Administrative A类 • 主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性 的任务，包括： ‐ 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操 作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题 ‐ 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多 的监督和指导 举例 • 行政助理 • 综合岗 • 销售支持岗 • 人事管理岗 ‐ 本科学历或同等经验不是必须 操作人员 Operational O类 • 主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： • 生产组长 ‐ 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与 被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 • 技术工人 ‐ 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 • 司机 ‐ 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 • 搬运工 • 保洁人员 MPAO 各自的职等段（示例，仅供参考） 12 协助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 专长 3 7 8 9 11 12 13 14 5FS 15 16 17 5BS 19 18 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 高层管理人员 中层管理人员 例 示 管理人员 基层管理人员 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 操作人员 专业人员的 职业发展层级 10 企业决策 部门决策 领导 4 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 10 4T 11 12 13 14 15 资深专家 Operational 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 Managerial 行政人员 专业人员 Administrative Professional 16 17 18 19 20 职位类别与职衔的链接（标准职衔示例） 13 针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群 +MPAO ）与职衔（ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1O4 ）全集团标准化，而职位名称可以差异化 GGS 职等 M类 等级 P类 职衔 集团 管理平台 事业部 等级 职衔 A类 等级 职衔 O类 等级 职衔 公司 21-22 M7 总裁 19-20 M6 副总裁 总裁 17-18 M5 总监 总监 总经理 15-16 M4 副总监 副总监 总监 总经理 13-14 M3 高级经 理 高级经理 高级经 理 11-12 M2 经理 经理 9-10 M1 主管 主管 例 示 P5 首席 XX 专 家 高级经理 P4 高级 XX 专 家 经理 经理 P3 中级 XX 主管 主管 P2 XX 专员 A4 资深文员 P1 助理 XX A3 高级文员 O4 资深技工 5-6 A2 文员 O3 高级技工 3-4 A1 实习职员 O2 技工 O1 工人 7-8 1-2 职能分类及职群 14 价值链（ Value Chain ） M.E. Porter 竞争优势 (1980) 行政后勤 信息技术 润 利 支持 职能 人力资源 财务会计 职 群 战略规划与资本运营 研发设计 采购 生产与 质量 业务职能 营销销售 服务 利 润 两类部门的定义 划分两类部门将有助于职位因素的理解 业务职能 • 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、 市场份额、客户满意度等负责； • 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 • 主要支持职能： 支持职能 ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将 对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； ‐ 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 • 支持职能： ‐ 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间 接影响； ‐ 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量 15 美的职群和职种（讨论稿） 16 职群职种表 职种（ sub-function ） 职群（ function ） 一 二 三 四 五 六 一、支持职能（ 5 ） 战略运营 战略企划 资本运作 财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 信息技术 架构规划 质量保证 基础维护 应用管理 行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程 审计监察 二、业务职能（ 5 ） 研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 营销销售 市场管理 销售 客户服务 供应链 采购 物流 仓储 职位分类矩阵 ( 层级一 ): 示例 类 别 M类 P类 业务职能 研发 生产 研发部 总监 生产制造 部部长 平台开 发室副 主任 项目经理 首席工 程师 主任工程 师 A类 O类 资料管 理 营销销 售 供应链 战略运营 品质总监 销售总 监 客户服务 经理 战略发展 总监 车间主任 电气工 程师 工艺文件 管理 支持职能 质量管理 品质总监 助理 成本分析 体系管理 筛选员 塑料检验 员 17 业务经 理 企划部部 长 渠道管 理经理 资本营运 经理 财务会计 财务总监 会计经理 例 示 人力资源 信息技术 人力资源 总监 信息部部 长 人力资源 总监助理 IT 规划 经理 行政支持 行政总监 工程部部长 法务部长 审计监察室 经理 销售代 表市场 调研 技术支持 经营分析 财务分析 考核 网络管理 公关宣传 供应商管 理 投资管理 资金管理 培训 ERP 实施 律师 800 话 务员 配件运输 管理 资料管理 文秘 赠品管 理 出纳 招聘 人事管理 接待 话务 生产组长 保洁员 技术工人 司机 搬运工 职位分类矩阵（层级二）：示例 18 职位分类矩阵 职群 职种 人力资源 领导类 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事 人力资源总 监 招聘经理 培训经理 薪酬福利经 理 绩效经理 人事主管 招聘专员 A类 O类 职类 M类 P类 例 示 课程设计培 训组织 薪酬专员 绩效专员 HR 系统维 护 人事手续 职位分类对后续工作的影响 建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备 帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力 模型、晋升通道、培训课程设计等等 19 研讨会议程 1 职位模块培训 职位分类 职位分析与职位说明书 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 20 职位分析与职位说明书目录 21 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位名称 • 贯彻公司战略 • 界定职位职责 • 职位价值评估 职位设置目的 • 招聘和调配的标准之一 关键角色与职责 • 衡量人岗匹配程度的标准之一 • 帮助新员工明确工作职责 任职要求 22 制定职位说明书的依据 23 公司战略 做正确的事情 组织结构设置 部门职责 职位 角色 角色 职责 任务 任务 职责 任务 任务 任务 职责 任务 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 知识、技能、经验、教育 职位七因素 职位七因素 职位七因素 正确地做事 职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1 ：战略合作伙伴 角色 2 ：业务变革促进者 职责 1 ：企业文化管理 职责 2 ：组织结构调整 任务 1 ：员工晚会 任务 2 ：员工意见调查 …… 角色 3 ：人力资源技术主导者 职责 3 ：领导人继任计划 任务 n ：优秀员工嘉奖 24 职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位分析 职位说明书 职位评估 固定薪酬 市场比较 职等结构 25 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 26 员工目标对经理职责的贡献 制造经理的关键职责： • 负责在严格控制产品成本的基础上， 提升产品质量，提高运作效率 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 员工 D 1 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 Zielbeurteilung Zielbeurteilung 2 Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8 ％以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50 ％。 优化生产启动系 统。定制品制造的 启动时间下降 15 ％。 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 1 Zielvereinbarung 3 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 3 4 Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Zielbeurteilung 员工 C 3 Zielvereinbarung 定制品上市时间减少 10 ％ 3 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielbeurteilung 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ 员工 B Zielvereinbarung 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位 产品成本的计算公式 3 Zielbeurteilung 单位生产成本下级 5 ％ D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19__ Zielvereinbarung 员工 A Zielbeurteilung 制造经理经理目标（部分） 工厂的能量消耗降 低 15 ％。 全球不合规格的产 品下降 25 ％。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24 小时主要 客户订单跟踪系 统。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 在主要产品领域实 施跨部门合作项 目，以提高生产部 门和研究部门的合 作。 - 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 分析企业业务及规模 所需信息： • • • • 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： • 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： • • • • 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 • 影响性质 • 影响领域 • 人际关系技巧 27 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 大型规模的公司职等架构（示例） 28 辅助 1 职等段 1 2 3 4 5 6 监督 3 7 8 9 10 部门决策 管理 4 11 12 13 14 企业决策 5FS 15 16 17 5BS 18 19 20 21 22 23 24 25 21 22 23 24 25 企业决策层 管理人员的 职业发展层级 职等 独立 2 总裁 各职位的角色与贡献 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 辅助 1 1 2 3 操作 2 4 5 6 3T 7 8 9 10 专长 11 4T 专家 12 13 14 15 资深专家 专业人员的 职业发展层级 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文员 辅助人员 16 17 18 19 20 职位分析与职位说明书目录 29 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 撰写职位说明书的前提条件 30 职位设置 职位说明书 部门职责 • 部门职责 1 • 部门职责 2 • 部门职责 3 • …… • …… • 部门职责 第一步：将部门职责分解到职位 (I)- 厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 案例：某集团人力资源部部门定位 关注战略 业务职能的合作伙伴（ Generalist ） • 招聘组织 战略合作伙伴 (Strategy Partner) • 人力资源战略 • 组织结构优化与流程重组 • 企业文化与价值观管理 • 领导人评估与继任计划 • 培训组织 • 绩效管理组织 • 员工职业生涯管理组织 • 员工关系管理 关注流程 关注人 行政事务专家 ( Admin Expert) • 薪酬福利计算与发放 • 员工服务 人力资源技术提供者 (Specialist) • 招聘方法设计 • 培训课程设计 • 劳动合同 • 考核方案优化 • 人事档案 • 薪酬福利方案优化 • 人力资源信息系统维护 • 后勤管理 关注日常运作 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)- 明确部门职责和 职位设置 32 某集团人力资源部部门职责及职位设置 人力资源总 监 人力资源经 理 职能 HR 经理 组织发展经 理 人事主管 研发 薪酬福利 员工手续 营销 招聘配置 HR 系统维护 制造 业绩管理 其他 集团人力资源部部门职责 : • 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、 核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合 作伙伴角色 • 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪 酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效 性 • 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导， 为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的 实现 • 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续 及人力资源系统维护，保证人事服务的质量 培训开发 各岗位的角色： 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 组织发展主 管 第一步：将部门职责分解到职位 (III)- 部门关键职责层 层分解过程 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 案例：某集团人力资源部部门职责分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 （一句话概括部门 设置目的） （一句话概括下级单位职责，格式为：影 响范围 + 设置目的） （列举每个下级单位的关键任务 3-5 项为宜） 负责全行人力 资源战略和政策设 计及组织实施，为 全行战略和业务发 展提供全面的人力 资源支持 集团高层领导的人力资源战略合作伙 伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 全集团人力资源技术提供者 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 业绩管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 集团本部业务职能合作伙伴 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 集团本部人事行政服务者 人事手续办理 人力资源信息系统维护 33 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ A ） HR 总监 组织发展经 理 组织发展 主管 职能 HR 经 理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、 其他） 人力资源 经理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理 专员 培训开发 专员 人事主管 人力资 源规划 参与集团战 略制订，主 持制订集团 人力资源规 划，并推动 在全集团落 实，为战略 目标实现提 供全面的人 力资源支持 根据集团战 略要求，负 责起草人力 资源规划， 并主要负责 推动战略在 全集团落实 收集、研 究分析相 关数据， 参与制订 人力资源 规划，并 协助规划 在全集团 的落实 参与制定人 力资规划， 结合业务职 能的需求提 供有效建 议，主导人 力资源规划 在各部门的 推行 负责收集和 识别所负责 部门的业务 发展对人力 资源管理的 需求，并主 导人力规划 在所负责部 门的实施 参与制订 人力资源 规划，结 合集团特 点和内外 部 HR 最佳 实践提供 有效建议 了解人力 资源规划 对薪酬福 利设计的 要求，并 制定有效 的配套方 案 了解人力 资源规划 对招聘选 拔的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对业绩管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对培训卡 法的要 求，并制 定有效的 配套方案 了解人力 资源规划 对人事管 理的要 求，并制 定有效的 配套方案 组织结 构调整及 变革 主导集团组 织结构的调 整和组织变 革，以支持 战略发展的 需要 根据战略需 要，负责形 成集团组织 结构调整方 案，并推动 组织变革 收集分析 和研究内 外部组织 数据，协 助制定组 织调整方 案 识别阻碍组 织发展的问 题，组织所 辖人员与业 务经理一起 优化集团各 部门的组织 结构与职位 设置 根据所负责 部门的需要 和集团要 求，与业务 经理一起优 化所负责部 门的组织结 构与职位设 置 参与组织 结构与职 位设置的 变革，结 合内外部 HR 最佳实 践提供有 效建议 企业文 化建设 主导集团企 业文化建 设，提升员 工队伍凝聚 力和核心能 力 主要负责形 成和实施有 助于提升员 工凝聚力和 核心能力的 集团企业文 化活动方案 协助形成 和实施集 团企业文 化活动， 提升员工 凝聚力和 核心能力 主导集团员 工意见调查 等活动，为 企业文化建 设提供建 议，改进工 作环境 负责识别所 负责部门的 员工意见， 扮演员工意 见代言人的 角色，改进 工作环境 参与企业 文化建 设，结合 内外部 HR 最佳实践 提供有效 建议 核心人 才评估与 继任计划 主持集团层 级领导人的 评估和继任 计划，保证 高质量的后 备人才 参与集团层 级领导人的 评估和继任 计划 协助实施 集团层级 领导人的 评估和继 任计划 主导集团各 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 负责所负责 部门核心人 才的评估和 选拔，激励 保留和发展 高潜力人才 结合集团 需要和内 外部最佳 实践，主 导设计评 估核心人 才的有效 方案 制定和完 善保留和 发展核心 人才的薪 酬制度 设计评估 核心人才 的有效工 具 识别阻碍业 务发展的重 要人力资源 问题，并提 供有效的解 识别阻碍所 负责备部门 业务发展的 人力资源问 题，并提供 了解各部 门业务发 展对人力 资源政策 的需求， 为集团 各部门业 务发展提 供全面的 人力资源 设计针对 核心人才 发展的有 效培训方 案 员 工 手 续 34 HR 系 统维 护 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)- 确定每个职位在 每项部门职责的角色（ B ） HR 总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职能 HR 经理 职能 HR 岗 （研发、营 销、生产、其 他） 薪酬福 利体系设 计与完善 审核薪酬政 策，确保薪 酬政策支持 战略要求 协调集团各部 门对薪酬设计 的需求，并推 动落实 负责提出所负 责部门对薪酬 设计的需求， 并推动落实 业绩管 理体系设 计与完善 审核业绩管 理政策，确 保业绩管理 政策支持战 略要求 协调集团各部 门业绩管理需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门业绩管 理需求，并推 动落实 招聘选 拔体系设 计与完善 审核招聘政 策，确保招 聘政策支持 战略要求 协调集团各部 门招聘的需 求，并推动落 实 负责提出所负 责部门招聘需 求，并推动落 实 培训开 发体系的 设计与完 善 审核培训开 发政策，确 保培训开发 政策支持战 略要求 协调集团各部 门培训需求， 并推动落实 负责提出所负 责部门培训需 求，并推动落 实 人事手 续办理 审批重大人 事手续 人力资 源信息系 负责提出 HR 系统和信息需 人力资源经 理 薪酬福利 专员 招聘选拔 专员 业绩管理专员 培训开发 专员 人事主 管 员工手续 审批重 要人事 手续， 确保员 工服务 的质量 负责办理 各类人事 手续，如 员工调 动、发放 工资等， 确保员工 服务质量 35 HR 系统维护 负责提出 能够有效 激励和保 留员工的 薪酬方案 负责提出能够 有效激励员工 的业绩管理放 案 负责提出 能够有效 选拔员工 的招聘选 拔放案， 确保人才 选拔质量 和速度 负责提出 能够有效 培养和发 展员工的 培训和制 野生涯管 理放案 负责维护 HR 信息系统，并 第一步：将部门职责分解到职位 (VI)- 四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR ）： • F- 推动（ Facilitate ）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展 • A- 决策（ Approve ）：审核批准或否决的权利 • I- 实施（ Implement ）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成， 对该活动的结果负责 • R- 思考 (Research) ：为某活动提供咨询、建议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ） - 您可以从下 面的动词中选择动词 角色选择动词图： FAIR 推动者 Facilitate 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 决策的过程 Research 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 执行的过程 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 Implement Approve 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV ）：一般来说， 职位性质不同，适用的动词不同 职位性质 部门战略和部门层级重 大制度、决策 需要较强创造性的复 杂工作 有既定程序、标准可 依的工作 部门负责人 （ M 类） 部门业务规划制定者和 全部门业务执行的领导 者 制定、主持制定、审 核、审批 / 批准、授 权、指导、组织 / 领 导、研究、分析 主持、审批、授权、 组织 / 领导 主持、组织、审批、 授权 其 他 中层管理 人员（ M 类） / 资 深专家 （ P 类） 是本部门核心技术领域 的专家，并在部门业务 规划制定方面提供技术 性专家意见，并能够组 织、检查、协调、指导 本领域其他职位工作 参与制定、起草、建 议、监督、修改、审 核、研究、分析 组织、指导、执行、 评估、研究、分析、 提供咨询、计划、协 调、审核 组织、审核 / 审批、 指导、建议、评估、 分析、协调、审核 专业人员 （ P 类） 能够独立完成某项重要 任务，这些任务往往没 有既定的程序和标准， 需要独立发挥创造性进 行工作 收集、分析、协助 / 分 析 执行 / 完成 / 履行、研 究、分析 执行 / 完成 / 履行、 分析、评估、审核 操作人员 （ A 类 /O 类） 根据既定的标准和程序 独立完成工作，或协助 别人完成工作 提供信息 协助 / 支持、收集、提 供信息、整理 执行 / 完成 / 履行 38 职位分析与职位说明书目录 39 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第二步：填写职位基本信息 职位基本信息 部门名称： 提供公司批准的标准名称 40 举例 部门名称：集团财务部 职位名称： 职位名称：集团财务总监 职位编码： 职位编码： 职位级别： 用于人力资源部的职位管理 暂空 职位级别： M5 职位分类： 职位分类：管理类 职位群： 职位群：财务会计 直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位 直接上级：总裁 直属下级：职位在职人员直接督导的职位 直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处 长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处 长岗 职位分析与职位说明书目录 41 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第三步：描述职位设置目的 (I) 职位设置目的 简单、准确地说明该职位存在的意义及 它对全公司成功的独特贡献，是职位角 色的总结 ‐ 为什么要有这个职位？该职位对组织 有何长期贡献？如果没有这一职位的 存在，则不能做到哪些了？ ‐ 这个职位有何长期目标？ 举例 集团营销总监： “ 根据全公司发展战略要求，组织制定全公 司营销战略和产品开发战略，并在确保该 战略在分支机构得以正确推广执行，以确 保全公司品牌价值最大化及市场份额等业 绩目标的实现” 信息系统主管： 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作成果 ‐ 工作依据：根据… ‐ 工作内容：动词 + 工作对象 ‐ 工作成果：描述职位工作达到的目的 注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如 何完成结果的过程 “ 根据全公司的信息规划要求 , 向公司各部门 提供有关电脑管理及信息沟通服务的建 议，以通过科技手段提高工作效率与生产 力” 42 43 第三步：描述职位设置目的（ II ） 根据…… 战略 法律 原则 政策 策略 方针 价值观 方法 技术 体系 作法 习惯 程序 条件 模式 规定 常规 指示 规则 准则 做……（角色） 以实现……目的 推动者 了解 / 知晓 协助 / 协办 参与 协调 推动 / 促进 改善 思考者 收集 - 界定 - 研究 - 评估 - 起草 - 建议 - 咨询 汇集 - 整理 - 分析 - 预测 - 撰写 - 提议 - 解释 提供 / 提交 修改 / 维护 操作 执行 / 履行 / 处理 分配 控制 / 监督 / 检查 主要负责 / 主办 主导 / 主持 组织 执行者 市场份额 业绩 利润 效率 授权 审批 审核 / 审查 指导 / 管理 决策者 建立 / 制订 发展 / 规划 决策 / 审批 评定 生产率 质量 服务支持 期限 安全 持续性 职位分析与职位说明书目录 44 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第四步：描述职位关键职责 (I) 如何描述职位关键职责 职位关键职责基本上可以来自于部门职责 分解，所以部门职责分解的过程也是落实 举例 招聘助理的任务 职位职责的过程 · 接收和记录辞职申请 强调的是工作的目的及完成该工作个人负 · 每周更新空缺职位 有的责任而非具体的工作任务 · 查阅职务说明 每个职责是相同目的的任务的合并 · 起草招聘广告 每一职位应不超过八项职责，否则将是任 · 请示上级批准 务的罗列 · 与广告代理联络确认 广告 每一个说明都是没有时限的。如果职位没 有改变，职责不会改变 按时间的占比列举职责，每一职责所占工 作时间至少占 5% 45 职责 定期更新空缺职 位表，准备招聘 启示，确保招聘 广告正确并及时 出版，以便在短 时间招募到合适 的人才 第四步：描述职位关键职责（ II ） 管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面： 计划与绩效实现 预算管理 人员管理 总经理 制定所辖单位战略规划， 并监督执行，负责所辖单 位相关的外部协调、内部 各部门的业务指导，确保 所辖单位绩效指标的达成 制定所辖单位的预算并执行 预算，进行职责范围内的财 务决策，确保预算执行满足 业务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 部门负责人 制定本部门计划，并监督 执行，负责本部门相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本部门绩效 指标的达成 制定本部门的预算并执行预 算，进行职责范围内的财务 决策，确保预算执行满足业 务和财务管理的要求 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 室负责人 制定本室工作计划，并监 督执行，负责本室相关的 业务协调、相关部门的业 务指导，确保本室绩效指 标的达成 管理直接下属，对下属进行工作 部署，提供业务指导，进行绩效 评估，并进行能力发展和职业发 展指导 46 职位分析与职位说明书目录 47 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 第五步：描述任职要求 (I) 类别 资格要求 任职要求 维度 48 举例 教育 本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中 / 技校、大专、本 科、硕士、博士 专业 本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等 工作经验 本职位最适合的工作经验类型和年限，如： 5 年以上空调行业销售经 验，其中 2 年以上中层管理经验 资格证书 本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事 务所的审计师需要注册会计师证书 专业知识 职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长 对业务运作及对所在行业的了解 团队领导 领导及指导他人所需负担的责任 解决问题 思考的难度及问题判断所需的能力 人际关系技巧 职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度 影响性质 职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向 影响领域 职位影响可能会波及到的范围 第五步：描述任职要求 (II) 维度 专业知识 解释 广度 学科知识：可在学校习得的知识 如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程语言等）、外语（英语、 法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等 技术知识：可通过在公司工作习得的知识 如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流 程、 ISO9001 、 ISO13485 、 SPC 、 5S 、 MDD 、 CE 等质量管理知识 业务专长 深度 可以有四种程度： •了解基本知识 •掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用 •掌握原理和实践应用 , 能够制定方针政策 •精通原理和实践应用，是公认的专家 对对公 业务了 解 任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次： •了解本岗位工作，如司机。 •了解 / 深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作目标，如质量控制岗需了解生产 工人的工作； •了解 / 深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作； •了解 / 深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作； •了解 / 深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略 规划岗需要了解多个部门的运作； •深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作； 对行业 的了解 对行业的了解包括： •不需要了解行业 •对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征； •对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影 响； •对所在行业的国际发展趋势有深刻的理解，并掌握多个行业发展动向 49 第五步：描述任职要求 (III) 维度 团队领导 解释 深度 深度包括 5 个层次： • 自我管理； • 偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训； • 协调团队工作并检查进度； • 全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和 薪资调整建议，并提升团队成员的能力； 广度 广度包括 3 个层次 ( 请列出管理团队的数量和人数的多少 ) ： • 管理一个团队，如室经理； • 管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理； • 管理不同职能的多个团队，如副总经理 解决问题 从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴 （如：例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方 案”）等方面分析 人际关系技 巧 难度 从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判 和决定”到“代表企业形象” 沟通对象 •经常内部沟通对象的级别（如：财务总监） •经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官） 影响性质 从 “后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”到“参 与制定战略”到“制定战略” 影响领域 机构 从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部 / 全事业部）、管理平台（本部 / 全平 台）到全集团（本部 / 全集团） 职能 从本职能到多个职能 50 职位分析与职位说明书目录 51 1 分解部门职 责 简介 2 填写职位信 息 3 职位设置目 的 4 描述关键职 责 5 描述任职要 求 职位说明 书样本 某集团人力资源部职能 HR 经理职位说明书 参见附件：某集团人力资源部职能HR经理职位说明书 52 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 3 明确各自角色与工作计划 53 美的案例练习 54 步骤 1 ：分解部门职责 步骤 步骤 2 ：填写职位基本信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 步骤 4 ：描述职位关键职责 步骤 5 ：描述任职要求 形式 讨论材料 结合美的案例分组讨论，每组 6-7 人 每组派 1 名代表陈述讨论结果 美的案例 股份练习 步骤 1 ：部门职责分解 习题： 股份本部财务部 / 股份本部行政与人力资源部 压缩机事业部制造单元 微波炉开发部 生活电器电饭煲品质保障中心 分组： 步骤 2 ：填写职位信息 请各组请根据部门职责分解的结果，选择一个职位填写职位设置目的 步骤 4 ：描述关键职责 请各组选择一个职位填写职位信息 步骤 3 ：描述职位设置目的 股份一组；压缩机一组；微波炉一组；生活电器 2 组 请各族根据部门职责分解的结果，描述 1 个管理职位的关键职责 步骤 5 ：描述任职资格 请描述一个职位的任职资格 55 研讨会议程 1 职位模块培训 2 美的案例练习 3 明确各自角色与工作计划 56 三方角色 57 主要任务 角色 部门联络人 • 是本部门职位说明书主要负责 人，撰写或组织本部门的人员 撰写职位说明书 • • • • 人力资源项目成员 华信惠悦 • 是本单位工作的组织和推动者 • 是未来的培训者 • 解释工具和方法 • 整体推动工作进展 • 负责审核 100 个标竿职位的 • 明晰部门定位 确定部门职责与职位设置 分解部门职责到职位，从而确定职位关键职 责 组织撰写职位说明书，并得到部门决策者的 确认 • 掌握职位分析和职位说明书的方法，达到能 培训的水平 通过研讨会形式对各部门进行辅导，推动各 部门的工作进展 负责审核本单位职位说明书 • • 主要负责 100 个标竿职位的审核和指导 在需要的时候与各部门讨论，提供技术支持 • 对人力资源项目成员进行特别辅导，帮助成为 未来的培训者 • 工作计划 -100 个标竿职位 • 工作步骤 58 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 • 12 月 21-23 日 • 培训当天 -1 月 12 日 如需要，华信惠悦将通过研讨会的形式推动工作 华信惠悦审核 100 个标竿职位的说明书，提出修改意见 华信惠悦反馈修改意见，并得到决策者的确认 华信惠悦主持标杆职位评估 • 1 月 12 日 1 月 17 日 • 2 月 4 日 -2 月 16 日 工作计划 - 非标竿职位 • 工作步骤 59 • 时间 华信惠悦提供 3 场职位说明书撰写培训 • 12 月 21-23 日 部门联络人收集部门职责，分解部门职责，组织在岗人员描述职位 说明书 HR 项目组成员负责通过研讨会的形式推动工作，如需要，华信惠悦 提供技术支持 HR 项目组成员与部门联络人审核职位说明书 • 培训当 天 -2 月 28 日 HR 项目组成员与部门联络人得到决策者的确认 各单位插入 • 2 月 16 日 2 月 22 日 60 文档结束
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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电子书-以成果为导向的高管教练： 培养组织领导者的终极指南-164页
管理敏练译丛 什么是教炼? 教练究珑，是怎么 [iil 事?如何1;/. 战好教练?你怎样知道教练、19tH 成功('! 是的 ， 教练时代的确已经到来了 ! 以成果为导向的 [二 E ive Coaching for 正丁| ve Guide to Dcveloping Organizatio 培养组织领导者的终极指南 (美 ) Br ian O. 凶由rhill . Kimcee McAnally. John J . 吴侃 i手 .~~~二?ifJtr Koriath 著 Executive Coaching for Results The Dcfinitivc Gui tJe lo ()cvC'loping Organi7.auonal I.eadcrs 食食食食食 过Jt-本 tlHi 川的 I~ 、 1ft IHi 1 1'攸 'Jî 、研究和想法 。 作!ì描述 f 组织如何成功实施教练 。 对任何领导 )J 发展人民米说挪是 A 本必读 I~! Sirnon 飞Tcltcr 好个内部和1 外 tm 教练的 I~ 架 1: 拥S1.ìZ ì主 1f 这...f: I~ 。 对 JJIS 吨征领导 h 发展 Jj 而也剑直接 ~Iìtl 挫作川的领导 )J 发蜒、人才 Ti 即. 和人 )J 资源 T 作荷米 i兑牛: I~ 也 tlHj 益 . 本 I~ 砸 :::í [尚 f(教练的所 1 iJj rfii. 1$ '1 1 的研究、作占的经验和组织的，乎材料和 I JcHt 实践那|非常 1i 价 11'( . 一一-Angcla Flctchcr 我能』川:将|川 ' 所学川置IJ 1: 作'1 1 。 特别 Jt关 j二 评估的那;;ï非常 1f 111 。 一-IIcaJdsburg 结构纠 l 织仰很奸、很容易就能找到你想亚的信息 。 对 f 想把教练 rJ 1 入组织并使Jt获得良 ~f 放束的的人 )J 资搅和领导 )J 发蜒人员米说、这是本很奸的队一-Liz 上朱建议 : 人力资源 Comish 管理敏练译丛 以Ji.:ro罢回回 筐黯鲸 培养组织领导者的终极指南 EXECUTIVE COACHING FOR RESULTS The Definitive Guide to Developing Organizational Leaders 主岸文 4λ 李出版社 ...- 内容提要 本书对什么是商管敏练，高管教练对于企业管理人才的发掘和培养有何影 响，高层管理人员需要哪些方面的教练，高管教练会带来什么样的效果等重要 问题做了深入的分析。本书可供企业高层管理人员及人力资源工作者参考 。 Co pyright@ 2007 by Brian Omer Underhill , Kimcee Lee McAnally , and John Jay Koriath Copyright licensed by Berrett- Koehler Pablishers arranged with Andrew Nurnberg Associates International Limited 版权合同登记号 : 图字: 09-2008-656 图书在版编 目 (CIP) 鼓据 以成果为导向的高管教练:培养组织领导者的终极 指南 /( 美〉昂德希尔 (Underhill ，且 0.) ， (美〉麦卡纳 利 (McAnally ， K.), (美)科瑞亚斯 (Koriath. J. J. ) 著;吴侃译. 一上海:上海交通大学出版社， 2010 〈管理教练译丛) ISBN978-7-313-06133-1 I.以... ll. ①昂.. .②麦.. .③科.. .④吴.. . 皿企业一领导人员一培养 N. F279.21 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2009) 第 22202 1 号 以成果为导 向 的商管教练 培养组织领导者的终极指南 〈美) Brian o. Underhill Kimcee McAnally John J. Koriath 警 吴侃海 主 岸文 4 又拿出版社出版发行 〈上海市番禹路 951 号邮政编码 200030) 电话 :64071208 出版人 3 韩建民 常熟市梅李印刷有限公司印刷 开本: 787mmX 960mm 全国新华书店经销 1/ 16 印张: 10.5 字数 :192 千字 2010 年 1 月第 1 版 2010 年 1 月 第 1 次印刷 印数 :1 ~3030 ISBN978-7-313-Q6133-1/F 定价 :29.00 元 版权所有侵权必究 献给丽莎、凯特琳 、 伊万 一一爱你们的布莱恩 . 0 . 安德希尔 献给母亲和她多年来对我的爱、支持与 鼓励 一一金茜 · 麦肯纳利 献给凯瑟琳、亚历山德拉、还有帮助我们兴旺的家庭与社区 一-约翰 • ] • 柯利亚 序 马歇尔·戈德史密斯 在许多方面.高管教练仍是一个原始而新兴的领域。领导者与公司都 在质疑 " 究 竟 高管教练是做什么的呢?"或者"高管教练能为我们的公司做 些什么呢? " 虽然已有一些书籍在微观或个人的层面对教练进行描绘，但却很少有 著作涉及宏观或组织的层面。许多图书论述了个人如何成为伟大的领导者 教练，却几乎没有谈及组织该如何创建能够影响其众多领导者的伟大的教 练流程。《以成果为导向的高 管教 练》第一次真正全面研究了大机构如何使 用高管教练来培养其领导者。 高管教练是领导力发展的下一个演变过程。过去，领导力发展主要关 注培训项目中学员的参与度。这些项目都建立在一个完全无效的假设 上 一一如果他们 理解 了，那么他们就会 执行 . 错了! 在作本篇序言之时，我的 最 新著作《带你到这里来的 ， 不会带你到那里 去 )(What Go t You Here Won't Get You There) 荣登《 纽约时报》畅销书排 行 榜， 名列美国指导类畅销书 第 四。排名第一的畅销书〈当然〉是一本节食 减肥类图书。哪怕我的书在上周卖得比任何其他商业类图书更火，这本最 最畅销的节食图书的销量仍是我的书的 1 0 倍 ! 所有购买节食减肥类图书的 人都做了与参加培训项目的领导者同样的假设:如果我 知遭 如何去节食减 肥，那我就会去做. 又错了 ! 在美国，节食减肥类图书的销 量飘升 ，而读者却变得越来越胖!你不是 通过阅读节食减肥类图书而减轻体重的，你是通过实际控制饮食来减轻体 重的一-一 并且需要持之以恒。 我的伙伴霍华德 · 摩根与我一起进行了针对领导力发展项目的广泛研 究，涉及来自 8 京大公司的超过 86000 名参与者 I 。我们的研究结果无可 置 疑。如果领导者出席了培训项目，可是在当时并未与同学 一起讨 论所学内 容，也没有做好跟进工作确保下一步进展一一他们克其 量 就是随机进步. 2 以成果为导向的高管教练 换句话说，他们可能就是在那儿看了一整天的情景喜剧! 在过去的几年里 ， 我了解到许多参加培训项目的学员的确在学以致用， 并且做得越来越好，但大多数人却并非如此 ! 为什么有那么多的领导者参 加了培训课程，带着短期"宗教般的转变体验"回到工作中 ， 最后却未能实现 真正的改变 ?这不是因为他们缺乏价 值观或不够聪明 ， 几乎所有参加培训 项目的学员都是非常优秀、非常聪明的人。 许多领导者之所以没有在工作中应用传统培训中所学到的知识，是因 为他们被工作吞没了!今天，大公司的领导者比过去 40 年的前辈们更加努 力地工作。他们感到被困在了望不到边的电子邮件、语音邮件及各种请示 的汪洋之中。他们担心全球化竞争。他们过去可能感受到的职业保障成了 遥远的记忆。他们的时间仅够他们达到工作要求的底线一一 而他们对于自 已作为领导者的长远发展的关注却少了很多。 高管教练能够帮助领导者，在"理解要做什么"以及"实际去做"之间架 起跨越鸿沟的桥梁。你的教练会在一段时间内监督你，确保你去做你知道 应该做但又总是"明天再说"的事情，而如果没有帮助的话 ， 这个明天可能永 远不会到来。 尽管许多主要商业出版物都视我为一名教练领域的专家，我仍然有我 自己的教练一一 吉姆 · 摩尔 。我 被问道"你怎么也有教练呢?你不 是知道 如何实现行为土的积极改变吗?" 我的确撰写理论，这就是我为什么也有教练的原因.我深知取得积极 持久的改变是何等的困难。我并不比我的同 事 更优秀，我也同样繁 忙，同样 过度工作，同样疯狂。如果没有教练不断给我建议、支持和鼓励，我会很容 易滑落下来，就像其他每一个人。 我的一位优秀客户是一家大公司里备受 尊 敬的首席执行官。我成功地 完成了对其公司一位高管的教练任务，随后他又 请 我做另一位高管的教练 。 我问他"为什么您要我来做这项工作呢?您和我一样了 解 我的教练流程 。 您已经来我这儿上过三次课了。为什么您不自己做教练呢?" 他坦率的回答说明了为什么他是一位杰出的首席执行官。他说"我希 望 你来 承接这 个 教练任务，而不是我，有四个原因:①我不喜欢处理行为问 题，所以我的动力就非常小 s ②虽然我了解你做 事 的理论，但你在那方面拥 有的经验远胜于我一一所以我的能力也不够强 ; ③我 一 点时间都没有 p ④你 的费用是很高，可你的时间价值比起我的时间价值要低得多 1" 我想了想他的答案，意识到他说的的确没错。如果我是他，我也会聘用 一位 高管教练来开发我的顶 尖人才一一-就 像他聘用我 一样 ! F事 3 我的首席执行官朋友让我理解了为什么高管教练要存在此处。在当今 的商业世界中，利益关系不断上升，压力不断加大，培养杰出领导者的需求 也越来越强烈。留给高管来做这些事情的时间却大为减少。而教练能够帮 助高潜质领导者成为杰出的领袖! 展望未来 ， 高管教练项目的重要性将继续增加。组织需要学习如何管 理教练及教练流程。随着这种需求越来越强烈，本书中的知识也就变得越 来越重要了。 阅读本书时，想想你自己的组织，从优秀的案例中学习。最后，引用一 位我心目中的英雄一一孔子 一一的话 : 择其善者而从之，其不善者而改之! 前 本书的写作过程凝聚了过去四年间一系列事件的结晶。像我们之前的 许多工作 一样，故事自然而然地展开了。 背景 在 2004 年，高 管发展协会 (E xec utive Development Associates , EDA) 主导了其两年一 次的《高管发展趋势 》 调查 。超过 100 家财富 1000 强和全 球 500 强的公司给予了反馈 。 调查结果 表明，高管教练在 25 项 最流行的 学习方法 中名列第 5 位( 见 表1)。更为重要的是，这是自 1 984 年 开展该研究以来高管教练首次位居学 习方法的前五位 。 56% 的企业表 示 ，他们曾使用外部高管教练作为 学习方 法(见图口 。 与此同时 .EDA 观察到:高管及领导力发展 工作者对于与教练相关的查 询的数量显著增加了 。 在 2005 年，对 EDA 关系网成员所傲的民意调查证 '量 1 一一旦旦 实， 64 % 的受访者感到行业研究对他们而言非常或植具价值 。 前五位学习方法( 2(刷每与 2例4 盖在对比} 20创} 行动学习 外部专家 高管担任讲师 外部讲师 内部专家 2佣4 最后，我们与 EDA 一道--一在顾问委员会的指导下一一在 2005 年春 天，进行了 高影 晌 商管教练 调查研究。 调查研究 离影 晌 商管教练 是第一次从 三 维的视角 (组织、 接受教练的领导者以 2 以成果为导向的高管教练 使用离管担任讲师 行动学习 使用外部讲师 使用外部专家担任讲师 外部离管教练 使用内部离管/领导力发展专员组任讲师 使用内部专家(非培训师)担任讲师 案例研究 网络/在线学习 计算机模拟经营 100 80 60 40 20 0 反馈百分比 图 1 组织角度 前十位学习方法 (2004) 及高管教练〉来审视这个行业的研究(见 图 2) 。 我们运用了 一个定性与定量相结合的 数据收集方法，从三个角度进行了 45 次深 度访谈(1 9 个组织， 13 位领导者， 13 名高 管教练)。网络调查则实现了调查的广度， 领导者角度 高管敏练角度完成了对 48 个组织、 86 位领导者(来自 25 图2 三维的高影响 商管教练研究方法 家公司)以及 1 52 名教练员的调查。请注 意，这些调查对所有的领导者和教练开放， 但是某 一 领导者与他的具体教练未必同时 参加调查。此外，对富达、通用磨坊、 IBM 及英特尔都进行了深层次的案例 分析研究 。 起步 尽管数据很有价值，然而由此形成的交流过程却是无法估价的。高影 响高管教练的数据在 2005 年 7 月的一个为期两天半的研讨会上 披露。那次 研讨会聚集了将近 25 位资深的从业人员，分析解释了研究成果，并介绍了行 业现状。这个集体分享了 一 种惊人的能量，那就是教练所起的作用。教练 将在劳动者中培养真正的领导者并将价值观植入组织文化，这将使公司在 21 世纪全球化、交互式团队和网络化人才的范式中取得辉煌。在这样 一 个 平台上，教练负责为培育具有商业嗅觉及情感与社会智慧的领导者，以及当 今复杂商业挑战所需的充分参与度.提供发展项目。 前言 3 教练的所有者是由世界 上一些顶尖的公司 一一英特尔、时代华纳、联合 利华、 IBM 、英国石油、索尼、沃尔玛以及更多家公司 一一组合起来的 。呈 现 在我们面前的是大量的幻灯片信息一一来自 三个视角(组 织、 教练 、领导者〉 的关于高管教练的调查研究数据。 我们在未来三天的工作，是了解发现成果、分事公司最佳(与最差〉的实 践，总结我们所相信的将塑造出这个行业未来几年的情况 。 玛丽 · 简 · 纳德森 (M. J. Knud son) ，富达投资的人力资掠副总裁，在大 会开幕词中阐述了所有组织的精神是一种"我们头脑中 牢固而普遍 的意 识" 。 这句话及其所暗喻的内容对许多人产生了长久的影响，我们努力地思 考着我们把 自己带向了何处. 关于本书 在明尼阿波利斯的这项开创性的 EDA 调查研究工作的基础上，本 书 一一《 以成果为导向的高管教练 》一一迅速地 推进 了 这个行业的发展 。它 整合了原创性研究、作者的 经验 ，以及一些世界上最优秀组织所提供的第 一 手资料。 本书通过分享实际的学习、最佳实践，以及体现这个领域中精华智慧的 经验将这些声音汇集在 一 起。这是首次在企业界评估高管教练业务 ， 包括 这项研究和来自许多著名组织的最 佳实践。 虽然该项研究以及撰写本书的从业人员通常来自于大企业，但是这里 所讨论的思想、见解和实践在任何规模的企业中都有应用价值。如果 一 个 组织需要为业务战略整合其人才绩效;如果 一 个组织拥有 一 个由价值观、胜， 任力、能力素质构建起绩效的文化;如果一个组织认识到有时候某位关键领 导者的行为、风格及关系的微小变化.就可能成为组织中瓶颈能量的突破 点一一那么本书的观点将证明其富有价值 。 我们在引 言部分阐释了为什么本书很 重要 ， 这个行业是如何成长起来 的，以及为什么我们相信教练时代来到了 。 第一 章给出了教练的定义与目的，并描述了如今谁在接受教练。第 二 章明确了组织文化及领导支持对公司教练项目的重要性 。 在第 三 章中 ， 我 们阐释了教练与领导力发展战略、人才管理及人力资源实践之间的联系 。 我们还探讨了内部专业人 士在 教练任务中的角色 。 第四章'提供了教练实施的细节，包括教练实施期间的活动、任务长度、 教练与领导者 之间如何相 互影响，以及 教练的戚本 . 第五章中我们历数教 练任务中常用的 工具，解释如何应用评估.以及给出了关于教练的 工具箱里 4 以成巢为导向的离管教练 到底应该存放哪些工具的建议 。 在第六章里，我们明确了公司在进行教练 活动时应当持有何种水平的一 致性。 第七章探讨了越来越多的内部教练运用，内部教练的优势和面临的挑 战，以及如何比较内部教练与外部教练 。 第八章陈述了关于评估教练效果 的争论，以及何种方法和指标可以使用 。 在第九章中，我们讨论了发现、定 位以及筛选合格教练的艺术，教练是否需要认证，以及领导者与教练相互匹 配的重要性 。 第十章介绍了如何设计一个全球性的教练关系网。我们给出实际的建 议和解决方 案来帮助领导者将其教练经验最优化 ， 并解释了教练库如何能 成为组织的一项资源 。 本章还包括一些公司正在从事的与教练保持联系的 范例 。第十一 章探讨了教练之后的生涯一一 当 任务结束后 会发生 什么，以 及继续安排的形式 。 最后 ，第十二章强调了教练的最新形式，总结了行业趋势，并预测了教 练行业的未来 。 穿插在各个章节中的，是企业工作者所分享的其教练项目的精华。这 些错落有致的文章(插图) 一 般为 三 到四段 长，阐述 了各个企业的做法。 注:调查中受访者所提供的数 据高度保密 。 因此，来自组织、教练、领导 者的所有引用均匿名处理 ，以保护其个人隐私 。 旅程 在你开始这次旅程之时 ， 我还要再做些解释。全书中，我们交叉使用 "高管教练"及"教练" 。除非特别指出，凡提到调查，即指高影响高管教练调 查研究 。 还有一点要说明，本书是关于高管教练的一一不要误解为生活教 练 ，后者帮助人们实现个人目标 。 行业中的确存在着这些易混淆的区分，但 是他们各有不同的教练、做法以及资质标准 .这 是本关于高管教练的书。 我们邀请你加入这次旅行，和我们一起继续这次对话，探索案例分析， 阅读领先组织中的最佳实践，并 推进教练事业 。这些内容将会不断扩充，请 参阅 www. executivecoaching4results. com. 目录 引言 · 教练时代的来临· 为什么是现在? 关于本书… 1. 了解教练领域………. .... ..........…..…........….............. . …........ 6 什么是教练? ………………………………………… …… …………… 6 教练的目的一一为什么? ………………… …………………………… 7 教练取代的是什么? ……………..............…..............….... .... 12 …………………………………………… …… …… u …...... .. ..........……..................................….. ...... 14 谁应获得教练 ? 要点 回顾 2. 文化与领导支持的重要性 ........…….. .... .........….........….......… 文化很重要 .........……………………… …… …… … ………………四 获得领导支持 …..... ..............…........... ...........…........ ... ...... 20 教练为何与众不同 ? 推广很重要 要点回顾 16 …............... ......... .......................……. 22 …·……………………………………………………… .. 24 …………….......................….... ... .. ........…........... 25 3. 将教练与领导 力发展 、 人才管理及人力资源实践联累起来 ... . .. . .…. 与人才管理方式相连 26 …........…........................................ 26 与领导力发展战略相连 ………………………………………………… 27 与领导力发展及人力资源工作者相连 要点回顾 4. 管理敏练项目实施 ……………………………………… … …………… 38 让高管为教练做好准备 ……................................ ................ 38 2 以成果为导向的离管教练 让老板为教练做好准备 切勿低估匹配度 当心停顿现象 ……………………………………………… 40 …...........................….... ... ...........….......… 42 ….........…………... .....………............ ....……… 46 发现误配情况并尽快修正 ..............................….................. 46 …….. .... ........................ ...........………. 46 ………………........….... .....…......... .........…. 52 明确时间长度与频次 教练期间的活动 了解成本，但这不是全部… . ....... . .................... . . ......... ......….. 要点回顾 57 …….........…. .....................................….. .....…… 58 S. 工具箱:工具与评估....... .…… .................................. .. ………. 为什么要评估? 收集反馈 60 ........…………................ ...............… ......... 61 ....................... .... ................................... .......... 62 延展工具箱 …………………………………………………………… 62 制定工具政策 ………….........…………….......................……. 62 如何对工具的选择进行管理 要点回顾 6. 平衡-致性与灵活性........… ...... ....................................……. 68 一致，还是不一致.................... ............. .. ... ................... . ..... 68 提高 一致性 要点回顾 7. .........…....................... ............. 66 .........…………….. ..............………….......….......... 67 …........................…….................................. .. 71 ….................………·…………..... ..................……. 75 77 考虑时机 ……........….....................…………........….......…. 77 比较内部与外部教练 ………………….................................... 78 教练内化…........….. ........ ..... ......... . ................................…. …....... .................................................…. 79 内部教练的挑战 …................…......................….........……. 81 教练式领导者 ..................... .................. ........................... 83 辅导 …........ .......... .、...... ..... ........................................... 85 内部教练的好处 争论仍在继续 ……..…………………………………… ..υ …………" 要点回顾 8. 评估效果……….........………………………………………………… m 从教练满意度开始 . ......................................... .... .... .......…的 8录 3 包含效果指标 ………………………………………………………… ……........................................ .… ........…. ... .... 用另一个 360 度进行眼踪 …… ·… ............... ........... ..........….. 评估投资回报率 ……......................….............................… 请老板评估 90 90 91 92 .................. ............................................................ 99 底线 要点回顾 … .........…….......….......................................….. 100 9. 寻找合格教练的艺术……….......…................……................ 101 101 102 任职资格….................………........….........….........…........ 物色教练……........…....................................………......…. 筛选教练……………………………………………………………… 105 …………….......….. ... ........…..………….. ......… 108 .. . . ....…..................….. . .. . . . .……….........…......... . 109 认证重要吗? 要点回顾 10. 创造一个世界级的教练圃 为什么这很要紧? …….... . . .. ..................... ........ . . ...... ….......... . .. . .….............、. ..................... . .. 110 110 与教练库保持联系… 培养教练人才………………………………………………………… 116 了解教练如何思考…………………………………………… ……… 116 11. 要点回顾..... . .................…..... .... .………………………………. 117 教练之后的生涯……....... . .................….........…................. 119 重新谈判关系………………………………………………………… 120 防止退化.........…................… …... .....……........................ 121 内部可以继续支持….........……… .. .....….......…................… 121 意识到依赖性………………………… ………… …………………… 122 自我教练…….. . ....…………………… . ................. . .. . …………. 123 持续评估… … . . ………………………………………………………. 123 124 要点回顾……………….......………….........………...... . .......... υ 式 标结教 模 来 化 未 准果练 的 练作 注的 教运关新 句& qLn4nLnru EdFORdpb 4 以成果为导向的离管教练 规则… . ...............…......... .. . . . . ………........….... . ......... . . ….. 129 运用科技进行教练… …………… ……………… …………………… 1 29 行业趋势……………………… ……………………… …………….. 总结思考………….........… . ......…... . .......... ..… ...............…. 要点回顾………..... . .... . ...…........................…............. .. .... 130 131 132 教练项目设计清单 ………………………………………………………… 134 瞌 ………………………………………………… ……… ……………….. 143 致谢 ……………………………………………………………………….. 145 关于作者…… . .... . .. . . .. ..……....... .. ......……·…..............….......... 147 作者公司及相关机构……·…….......... ............. ...... .....…........ ….. 149 51 教练时代的来临 教练时代已经来临! 鉴于这个行业发展迅猛，企业、教练及寻找教练的管理者对高管教练领 域存在疑惑不足为奇。企业教练行业目前还没有一个官方的声音。因此， 对于企业教练从业人员而言，迫切需要对企业教练下个定义。 全世界的组织都忙 于 充分利用这一大受吹捧却又有些神秘的发展工 具。那么，什么是教练?教练究竟是怎么回事?如何寻找好的教练?怎样才 能知道教练项目成功了? 为什么是现在? 就在过去的十年间，教练行业已经实现了爆炸式的增长。目前 ， 全球有 大约 4 万名教练，预计每年有1O ~20 亿美元的营收。许多组织在其领导力 发展战略中优先考虑外部教练。一些组织已经开展了 5~10 年的深度教练 . 并服务于数百位一一如果不是 上 千位一一他们的高管人员。教练已经成了 一项不仅专业而且利润丰厚的事业。 2004 年， 一 篇《哈佛商业评论》的文章冠教练业以"原始的西部"之名，来 形容当时盛行的氛围。大机构们发起了几次全行业的调查研究，希望能更好 地了解这个有前途的领域。 拿什么来解择这个令人难以置信的增长?首先，不断加快的变革步伐需 要组织领导者们在他们目前的工作情况下迅速发展。传统的培训项目通常 是为培训或教育大量的人群服务的，而非专注于某一个人的发展需求。教 练提供了 一 种个性化发展的选择方案，而无需领导者脱离他们的工作。 其次，对领导型人才的争夺战仍在继续。随着寻找并留住 人 才越 来 越 难.许多公司已将教练视为一种在人才市场上吸引并留住人才的竞争工具。 我们碰到不少组织的领导者声称，如果没能得到教练，他们不会继续留在他 们的公司。 在 20 世纪 90 年代初，教练在组织里随着 360 度反馈调查的开展而发展 起来。公司开始提供一 到两个小时的汇报讨论会，由外部教练对反馈进行评 2 以成果为导向的离管教练 价。组织发现，反馈看上去效果很好，领导者喜欢有机会与中立的外部专业 人士 一 同工作。更多的领导者及许多优秀的团队，发现这一 过程对他们的发 展很有帮助一一一 当领导者成长为高层管理者时，会把教练推荐给其他人。 渐渐地，标准教练项目衍生出多次培训的、数个月的、有时为期 6..-...-12 个 月的任务等形式 。 教练员中有咨询顾问、培训师、心理学家和过去的行业领 导者。组织开始把教练专门用于高潜力或高绩效的领导者，而非那些正经历 着绩效问题的人。 如今 ，著名的公 司如戴尔、强生 、 沃尔玛和联合利华，都有管理良好的教练项 目，使之服务于无数的高层管理者，并在世界各地使用经过严格筛选的教练库 。 教练资质现在更加统一了，教练在比以往更多的国家中开展工作。除了个人 教练以外，有组织的教练网络、精品专业公司及许多人都服务于这个行业。 教练也在向内部转移，许多组织正培养内部专业人员去教练领导者。 这种想法主要出于成本目标和为那些认为他们组织文化非常独特的公司所 欢迎。内部教练最常用于中层经理和 一 线主管的级别。外部教练依然是针 对高层管理者最受欢迎的解决方案。 教练的人气上升影响着传统高管发展方法的使用 。 我们发现，企业内 训、正规辅导、外部教育正在被高管教练所替代。结果就是，许多培训师和 咨询顾问现在传授他们的专业内容时也包含教练技术。举例来说，时间管 理课程现在可能包含后续教练阶段。 我们也看到更多组织希望缔造 一 种教练文化。公司正在培训其领导者 在与 工作相 关的场景下更好地教练其他人。随着更多的组织理解了教练的 成果，他们开始提供教练式领导者的培训。 教练的好处包括一对一的专注发展、量身定制的个人学习、保密性和个 人改善责任。此外，教练向领导者提供了比大部分教学项目更快的发展个 人能力的机会，以及在那些没有培训项目的领域发展的机会。教练所面临的 主要挑战仍是相对较高的戚本和评估成果方面的困难。 总的来说，高层领导对教练的支持和热情正在升温。不过这 一 点也因 公司而异。我们还发现了接受教练的领导者与那些愿意公开支持教练的领 导者之间的差距。也许在一些公司里，仍然对教练有 一种误解。 虽然教练仍然是一个快速增长的新兴领域，但是现在已有许多答案和 最佳实践能够指引行业的发展了。这个行业并不像某些人以为的那样失控。 "原始的西部"正在被驯服(就像它在现实中那样〉。 这个行业的成长没有出现放缓的迹象。最近合益集团 (Hay Group) 的 一份人力资源专业人士调查发现 .50% 以上的受访者在过去的 18 个月内设 sl 言 3 置过 一 次教练项目。教练业预计以每年 40% 的增长率增长。另一项会议委 员会由特许人事 与发展研 究 院开 展的 调查 发现， 79% 的 反馈 公司 正在运 用 教练 。 在下面对教练的回顾里 ，世界 大企业联合会 ( The Conference Board) 分 享 了 来自其行业领先的大会上的趋势报告 。 联合会之高管教练趋势 苏珊 · 黛尔蒙德 世界大企业联合会 高管教练在企业商层管理发展领域已成为公认的最佳实践，由世 界大企业联合会主持的两次会议和两次研讨会完全致力于高管教练课 题也证明了这一点 始于 21 世纪初的首次教练大会，吸引了寻求新兴领域基本知识的 听众，这个领域普遍关注于需要改进的高层管理者.随着教练从补救 性的干预变为给高潜质高管的额外好处，教练实践的知识和复杂度也 增加了.相应的，世界大企业联合会在 2004 年增加了研讨会和论坛，以 满足高级专业人士的兴趣。 企业代表、顾问委员会成员及与会人员参与了积极的对话。他们代 表了以下这些领先的公共、私营、政府的机构:摩根士丹利、高露洁、美 洲银行、戴尔、保诚保险、格蒂固片社、辉瑞、 20 世纪福克斯、强生、卡特 彼勒、麦格劳希尔、麦肯锡、百事可乐瓶装集团、美国宇航局、货币审计 办公室以及美国海军. 在这些近期的典型展示中，教练最佳实践的新矿向及趋势十分 鲜明。 · 英特尔 F→-提交了一份研究.其中引述了其教练项目有超过 600% 的技资回报率。 · 高盛一一将教练与特定的经营目标挂钩。 · 惠好一一教练在销售组织快速变革和重新定位过程中所起的关键 作用。 4 以成果为导向的高管教练 · 美联银行一一期待内部人力资源与外部教练提供者之间紧密的伙伴 关系。 · 通用电气和美国家庭保险一一一开发了一个人力资辉与组织发展的内 部教练骨干. • MTV 一一日益认识 到威人学习与发展理论在活跃教练项目中的重 要性 。 · 雅芳一一作为全球人才管理的一部分，唯有对高潜质领导者效果保 证的教练才受到膏睐。 · 孩之宝一一将教练与在达特茅斯举办的高管发展与战略研讨会相 结合。 · 德勤一一现在需要为所有合伙人提供教练技术的培训11. . 荷兰银行一-一培训11 其事业部经理的教练技术. 展望未来，研讨会和论坛将继续跟上教练业的发展趋势。经常被提 到的评估主题包括 2 · 最佳的教练模型是什么?成人的学习理论蕴含什么样的内容?好的 教练方法是否有生理学基础?教练与心理学之间有何关联? · 如何有效地在企业内部引进一个教练项目，确保全球教练项目的一 致性，并打造 一个教练文化? · 教练与领导力发展、人才管理、组织设计及经营策略之间的重要 联系. · 教练证书。 . 何时应使用内部教练?在何种情境下 ， 使用外部教练更加有效? · 如何匹配教练与受教练者?如何评估结果，包括投资回报率?保密性 问题怎么样? · 女性领导是否需要不同的教练方式?教练过程 中 有没有多样性和年 代的影响问题? 基于我们的调查，我们了解到高管教练不只是-种时尚，而是这一 新开发市场中的中流抵柱.在此次研究中 ， 63% 的组织期望在未来五年 内增加他们对教练的使用.几乎所有余下的公司计划继续它们目前的 投入，只有 2% 的公司打算削减他们的教练预算. 最鼓舞人心的统计数据来源于这个过程的事户一一领导者们自 己。接受过教练辅导的领导者中 ， 有 92% 表示他们会在合适的时间，再 雇佣教练员。 5 百i言 关于本书 本书是一本权威性的指导，任何负责企业教练项目的设计与管理的人 士都应该阅读。本书的读者对 象包括 :领导力发展从业人员、战略人力资源 从业人员、人才管理团队、内部和高管教练，还有追求教练体验最大化的高 管与领导者 。 绝大多数的学习及案例，可用于任何行业、公司或组织 .同 样，这些案 例与经验可能发生在大型、中型或小型组织，私企或上市公司 ， 政府机构，刚 成立的或已成立的公司 。 本书提供了 一个关于教练行业的 三 维视角，描述了组织、教练和领导者 之间相似或对立的观点。目前市场上还没有其他出版物可以做到这点。这 些信息在对教练进行全面研究和行业发展方面的贡献是无价的 . 虽然本书 从三位作者的视角和经验出发来研究教练行业，但是书中的内容也受到调 查研究和组织参与的 影响 ，这些组织 提 供了反馈、标注及其公司实践的 观点 。 我们诚邀您作为读者，加入到作者、教练员以及财富 1000 强及全球 500 强组织的从业人员的共同旅程中，来了解高管教练的技术发展水平，并拓展 其在业界的影响力. 是的，教练时代的确已经到来了 。 1. 了解教练领域 教练 ( coach 意为"教练"、"长途客车"一一译注 〉一 词源自 1 5 世纪的匈 牙利语，考克斯村 C Kocs) ，优良的运输客车在那里首次建造成功。客车的目 的是将人们从所在之处运送到他们要去之处 。 相 似的是 ， 高管教练能帮崩组织把领导者运送到发展和绩效的新层次 。 旅程中最理想的情况是.有 一 个整合的组织系统和几个从事人力资源或领 导力发展的专业人员来协助这一旅程，有 一 位训练有素且适职的教练员，还 有一位渴望 〈 或至少是愿意 〉 被运送到某个地方去 的领导者 。 我们最好先建 立 高管教练的大本营 ， 然 后 从那儿出发 。 什么 是 教练 ? 为什么要进行教练? 谁来接受教练 ? 我们将在本章中深入探究这 些 基 本 问题 。 什么是教练 ? 翻开学术著作 、 咨询困书以及其他文献，你 会 发现对高管教练所下的 定 义与市场中的教练数量一样多 。 这儿就有一些例 子 : 高管教练的本质是帮助领导者从困境中解脱出来，并帮助他 们 将其所 学转化，为组织的成果 。 一一玛丽 · 贝斯 · 欧条尔 行动教练是培养自我意识并最终产生变革动机的一个过程 ， 也是针对 为满足组织需求所进行的变革而提供的指导 。 一一多特里克&凯浴 一名在组织中共有管理的权限或职责的客户与顾问之间可形成一种服 务关系 。 顾问在正式确定的教练、协议下 ， 通过大量的行为技巧和方法，帮助 客户实现，其双向的既定目标，以改善客户的专业表现及个人满足惑 ， 提升客 户的组织效率 。 一一基尔伯格 高管教练是一名有合格证明的或自诩的教练员与一位希望提升自己在 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练、领域 7 职业或事业上相关技能的高层经理之间的一种一对一的培训和合作关系。 一- 维基百科 我们对高管教练的定义更加简单，定义如下: 离管教练是对一位组织领导者的"一对一"式的发展。 高管教练采用一位领导者加一名教练的模式，目的是对领导者的技巧 加以发展 。 高管教练是针对组织领导者的(不管他们是否处于实际的领导 职位〉 。 不论公司大小，营利或非营利，是私人组织、政府还是上市公司 一一 目的都是一样的 。 大多数新兴的训练方式都会面临定义上的巨大变化 。 但是毫无疑问， 不论如何定义 ，高管教练的 实践是亘古不变的。 教练的目的一一为什么? 很多领导者相信他们需要有一名教练，但并不完全明白为什么需要 。 许多组织也对此感到内疚 。 教练的目的是什么?为什么公司要雇用教练 ? 在做大会演讲的时候，我们经常会碰到企业从业人员提出有关教练的 不同类型的 问题 。这样的疑惑是可以理解的-一-有许多理 由 去 雇用 一 名教 练。 一位高层发展经理的理解是"高管教练可以被用于很多方面，从建立 并保持领导能力 ，这在 当今具有挑战性的时代异常艰难一一到有领导力问 题需要纠正的经理人，到正在进行新角色转型的领导者 。 " 公司雇用 教练 的首要理由是:发展他们管理人员的领导能力。在我们 的调查中，组织、领导者和教练毫无争议地一致同意:这是进行教练活动的 根本目的 。 在更小的规模上，教练也被用来加强职业生涯发展，解决绩效问题，留 住高潜质雇员以及管理领导力转型。 公司的人力资糠或领导力发展团队，在确定如何使用教练并将其与公 司经营战 略联动方面可以起到非常好的协助作用 。 让我们看看调查中关于教练目的的前几项回答吧〈图1. 1) ! 发展领导能力 我们的研究结果证实，发展领导力是大部分教练活动最 明确的目的 。 组织和教练对此观点的态度几乎完全一致。他们将发展领导力评为明显的 赢家.对剩余选项的相关重要性的看法也一样 。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 8 以成果为导向的离管教练 领导者转型 领导者转型 ， 比如晋升、平调或者跨国派遣等，都是进行教练的机会。 而领导人才的稀缺以及许多组织的快速国际化扩张 ，需要 领导者快速实现 成功的转 型 。 随着《最初 90 天》及其他书 籍的出版， 越来越多的组织开始用教练来帮 助领导者转型 。 一 家组织说，他们现在"如果要送某人出去担任外派任务 时，就会开展一些围绕组织内转型和晋升或调动的教练项目" 。 其他公司会在重要转型发生时，自动配备教练。一家公司说"我们把 教练当作一种发展战略，通常 与新的领导者一一那些正在踏上新职位的人 们一一的转型相关联，从而确保他们在重要的第一年 取得成功。 领导者发展 转型 保健商浴质入才 ~ E理 解决馈效问题 职业生嚣'重串串 生活.练 '曹文化徽撼度 』幌盼皿咿 贸Mr柑 M口伺 -q 领导者发展 转型 保留离滞质入才 1.3 解决绩效问题 职业生覆辙练 生活.练 跨文化..度 领导者发展 转型 保窗高洞，.人才 '峰 解决绩效闷罐 '‘ 生活疆生练 职业生撞事量练 跨文化敏感应 5.0 4.5 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 反馈者评缀 图1. 1 敏练的目的一一组织、领导者及敏练的视角 t 因释， 1= 完全不用于此项目的， 2 = 总是用于此项目的〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 9 1. 了解教练领域 我们期待更多的公司启用教练，来帮助领导者的轮岗转型或晋升转型， 或者在他们进入新环境的过渡期间帮助他们 。 比如，路德特立 文金融公司 在领导者人职转型期间，就很好地启用了教练。 为 转型而启用教练 克莉丝?了 · 奥尔森 路德特立文金融公司 在路德特立文金融公司，我们使用高管教练作为我们的"就此开 始"项目的一部分。这一项目是我们为新任高级销售领导者设置的路 线图，它有两个关键组成部分 一一喃 区域经营计划的开发及启动实施， 以及新团队的确定及启动运作，它们构成了我们所称的"百臼计划"。 我们为他们提供一名管理教练，帮助支持该计划的执行并启动一套个 人发展计划的实施。教练会陪伴领导者度过转型后的前六个月。 转型通常涉及地理位置上的迁移。我们提供的教练就在他们现在 居住的区域，这是一项额外的福利，为他们提供一种了解所在新城市并 建立关系的机会。 一开始，我们让个人自己选择是否要有一名高管教练。但是过了 一段时间，我们认识到，这对他们未来的成功至关重要，因此必须要配 备。通常我们会在新的任命发布后的几周内告知新的领导者关于转型 教练流程及其教练的信息。我们为他们选择一名教练，如果他们之间 的关系不佳，则可以重新选择。这就简化了流程，并使教练更快到位。 教练关系建立的一个重要步骤是高管教练与个人的负责人/上级 经理之间的对话。这些交谈的目的是，向教练提供有关转型性质的背 景以及有利于高效教练的关键信息。因为领导者身处新岗位，通常不 清楚他们不知道什么，所以这些对话能节省时间，还有助于教练更好地 理解其工作和我们的组织。 在这样一个新领导者可能偏离轨道的时期，主管教练通过确保前 述两个方面保持最高优先级而提供了增援。教练实际上是我们的第二 道支持系统和安全网，确保了这些个人在其职业生涯的关键时期行驶 在正确的轨道上。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 10 以成果为导向的高管教练 留 f主高潜质人才 许多公司已经认识到领导力发展教练在留住管理人才方面的价值。提 供教练被视作公司对发展关键领导者与 内部人才的承诺 。领导 者认可公司 对其成功所做的投资并乐于接受此项个人关注。 这对领导者和公司而言是一种双赢的模式。领导者赢在得到了个人关 注并增加了发展机会;公司赢在拥有了 一 位更强的、会为 当 前及未来业务中 作出贡献的快速发展的领导者 。 过去几年我们遇到的多位领导者，都特别 重视教练，并作为他们继续留任 于公 司 的理由 。 绩效问题 早些年，教练更频繁地被用于纠正脱离轨道的员 工 绩效 。 在一些组织 中，现在依然如此。然而，从业人员真正渴望看到的发展趋势是尽可能少地 将教练用 于绩效问题。 许多公司认识到其他绩效管理方 法更适合用来纠正绩差问题，他们现 在将教练一一及其投资成本一-一保留给了绩效更佳者。一家组织说"在过 去 五年的时间里，我们所学会的最大改变之一 ， 是将高管教练从补救措施转 变为发展工具 。 " 那些仍然运用教练来解决绩效问题的公司，可能会发现他们的明星员 工对教练缺乏兴趣 。 我们的建议是停止在绩效问题方面使用教练，而将管 理教练留给那些在公司中拥有光明前途的员 工。 职业生涯教练 职业生涯教练主要用来帮助个人评估其目前的职业生涯坐标以及接下 来可能的方向。这种教练的费用由个人或公司承担。 一些著名的职业生涯 管理顾问公司现在提供针对个人的教练服务。 领导者把职业生握教练评为领导力发展之后最常用的教练、目的 。 公司 希望将教练用来发展领导者，而领导者也把教练视为提升其个人职业生涯 的工具。受访的领导者多次谈到教练在其职业生涯发展中扮演的重要 角色 。 许多教练项目在教练的目的及达成该目的所需的课时方面进行严格控 制 。 一位领导者告诉我们"我认为教练给了我一面镜子 ， 帮助我解决自身 的问题。我觉得我 一 直需要一 名教练来为我的个人发展工作。" 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1.了解教练领域 11 生活教练 生活教练专注于帮助客户设定并实现其生活方面的目标，而非致力于 经营目标 。 在这些情况下，人们会选择改善生活中的某些方面，比如达到一 个个人目标(如:克服一项财务或体能的挑战) .成功地改变或转型〈如:职业 规划或关系改变 ) ，或者帮助他们更好地管理生活的某一部分(如: 压 力或时 间管理) 。 生活教练不是治疗，教练也 不是治疗专家一一虽然治疗专家也可能是 生活教练.生活教练几乎总是由个人支付费用 。 我们相信教练业目前正处 于 一 个十字路口，生活教练和商管教练很可 能会变成各自独 立 的行业 。它 们都将针对各自的客户，提供独特的操作实 践和认证要求，以及独 一 无二 的价值见解。 特定内容教练 有时，教练被用来强化传统培训项目 。我们看到过一些例 子 ，比如针对 时间管理、公共演讲、财务基础教育、沟通技巧等的教练。公司在课堂培训 后，通过增加 后续教练课程来继续学习的进程 。 通用磨坊 (General Mill s) 通过一 系列不同的项目提供教练 .在下 面的 摘录中，凯文· 瓦尔德 ( Kevin Wilde) 描述了他们在个人生产率教练上获得 的巨大成功 。 把事情做好:个人生产率教练 凯文 · 瓦尔德 通用磨坊公司 通用磨坊提供三种教练:战略领导力发展教练〈配合首席执行官 和 高层领导团队的培训|项目) .针对个人任务的名为"打扫房间"的教练 . 以及"把事情做好"(个人生产力〉教练。最后一种教练因其创新而成功 的教练方式得到了特别的关注 . " 把事情做好"是关注个人生产力的特殊教练。这个教练项目是 由 大 卫 · 艾伦设计的 ， 他也是《把事情做好》一书的作者，重点是辅助 高 层 经理人在工作场所中变得更有效率。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 12 以成果为导 向 的离管教练 这项教练是一次为期两天的办公室体验。一名外部教棒和领导者 共同归顾生产力方法论的基本 概 念，其余时间则用来对最能影响管理 者的事情进行实践操作，包括清扫整个办公室，查收电子邮件、文件、语 音信息并把每件事都组织得井井有条.通常行政助理也会在场协助领 导者. 作为后续跟进过程的一部分，教练接触时间设定为最长两年.一 些内部支持流程由此产生 ， 以便帮助管理者继续他们的应用实践。例 如 .12 名受过培训的内部教练经常提供接触式会议，以便加强井扩展高 层经理提高生产力的实践. 该项目作为提升职业竞争优势的捷径，受到了那些试图更好地平 衡工作与生活的人们的欢迎。教练被分派给领导者，而! 不是由领导者 来选择，这是因为此项工作更多关注的是内容而不是相互作用。大 卫 · 艾伦精干的教练团队能够很好地应对各种领导层。 一年大约有 200.....， 225 位高管接受了某种形式的培训11 或教练项目. 其中，约有 25 位参加了"把事情做好"项目.项目越来越受欢迎.公司 还有一名内部专员继续支持该项目，向这些受训对象强调概念。 教练取代的是什么? 教练在所有关于发展的武器库里扮演 了 日益重要的角色 。 网络调查的 结果显示， 86 % 的做出反馈的组织表示，教练占据了他们所有发展项目近 三 分之一的比重 。领导者对 于 教练的评价更高， 91 % 的领导者表示他们的发 展有 三分之一要归功 于教练 。 一般会考虑用高管教练取代什么方式 ? 图 1. 2 所 示 为组织与领导 者给出的答案 。 组织最多的答案是 : 传统内部培训、辅导和发展性的工 作任务。 领导者对于这些选择给出了不同的先后 次序 。尽 管他们对内部培训和 外部培训的看法与组织 一 致，但是对于发展性的 工 作任务 ( 25 % 之差 ) 和辅 导的排位 ( 3 7 % 之差 〉 却比组织给的排位低得多 。 随着教练事业的发展，我们相信高管教练 会 逐步取代那些较为传统的 方法 ， 这就意味着一种从更大众化的教育模式向个人化、 一 对一 的发展模式 的转变。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 . 了解教练领域 13 谁应获得教练 ? 许多组织试图判断哪些领导者应该接受教练 。 是否仅对副总裁及以上 人员开放?还是针对所有高层经理人?或者为充实人才库而针对高潜质人 才 ? 谁会从中获益最多? 一种 更好的问题是 : 对公司影响最大的是什么 -一一 目前还有未来?根 据我们的经验，要回答这个问题最好考虑以下 三 个方面:领导者〈目前 和未 来的〉的职位级别，领导者的绩效与潜力，以及哪 些领导 者能最有效地发挥 教练的作用 。 | 川% 内部培训! 辅导 183 .7% ~ 』情盼 '匾 ggM 町山固始』 创' 唰国恒 um 啊h 哥哥 发展性工作任务 18 1.6% 外部格调 177. 6% 行动 学习 165.3 内部熔训11 173.6% 辅导 14 7.1% 156.3% 发展性工作任务 167 .8% 外部鱼雷训 行动 学习 15 1. 7% 100 固l. 2 W ro ~ ~ 0 反馈百分比 离管教练所取代的方式一一组织与领导者的视角 (凡提交全选) 如果教练对你的组织来说 是新鲜 事物，那么 在决定让哪些领导 者最先 获得教练方面要特别注意。这些早期的获益者应该是那些 有着高 绩效和高 度影响力的领导 者，他们能公开认可 教练 经验的价 值 。 如果为 了 解决绩效 问题而建立教练项目，会在组织内部定下对教练负面的基调 。 如果教练项 目同时用于绩差者和绩优者的话，就可能引起人们的困惑。 我们来看接受教练的领导者水 平〈图1. 3) . 副总裁们是最常见的客 户 群体 . 然后是高级副总裁，接着是总监 。 这就说明在公司内，教练仍然主要 服务 于高管人员。 令人惊讶的是，只有 约 三 分之 二 (67%) 的公司选择高潜质人才作为教 练的对象 。这就暗示了 一 个很大的机会:把教练项目延 伸向高潜 质人才。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 14 以成果为导向的高管教练 通过向这些未来的高级经理贡献资源，公司将获益良多，从而改善人才储备 与接班计划。 高浦$质人才 167.3% 郎腿运团制时鄂 总监 副总裁 高级副总裁 175 .5% "苗庸"层 90 80 70 60 50 反馈百分比 图1. 3 哪些层级接受教练? 一一组织视角{凡提交全选〉 有趣的是很多组织受访者不清楚公司的总体统计数据。在许多公司， 教练是一种分散管理的活动。结果，受访者指出他们不清楚这些数据，或者 他们仅能从自己所在的部门、集团、区域等角度发表观点。 正如开篇所述，教练帮助领导者把他们从所在之处运送到要去之处 。 这个过程始于对教练的定义、目的及对象的清晰认识。 要点回顾 教练的定义有很多 。简言 之，高管教练是对组织领导者的一对一式发 展。理想的话，教练包括一个整合化系统，其中有辅助这一旅程的人力资摞 或领导力发展工作 者，有受过训练并适合工作 的教练，还有渴望被运送的领 导者。 ·定义教练的目的 要清楚教练的定义、目的及对象。公司雇用教练的首要理由是发展他 们高管人员的领导力。在一个较小的规模上，教练也被用来提升职业生涯 发展，解决绩效问题，留住高潜质雇员，管理领导力转型 。 ·确定教练最大影响之处 考虑三个方面:领导者层级(今天与未来) ，领导绩效与潜质 ， 以及哪些 领导者最有接受的积极性 。 · 避免使用教练来解决绩效问题 从绩效问题出发建立教练项目，会在组织内部定下关于教练的负面基 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 1 了解教练领域 15 调 。 如果教练项目同时用 于绩差者和绩优者的话 ， 就可能引起困扰 。 .巧妙利用公司人力资源或领导力发展团队 这些专业人士 能够在确定如何使用教练并将其与公司 经营 战略相连方 面提供巨大帮助。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2. 文化与领导支持的重要性 教练的成功在很大程度上受到文化与领导的影响。 这并不令人吃惊一一但是文化与领导的作用常常被严重低估。无论组 织的规模大小，教练的效力都非常可能被这两种因素所削弱。 在一些组织中，教练受到热烈欢迎 ， 领导者要求获得教练并主动地投入 到整个过程中。领导者申请的教练经常比组织能够或愿意提供的要多 。 领 导者因为被选中接受教练而感到自豪，并且将此举视为公司对他们的职业 与未来承诺的标志。 在这幅画卷的另 一 头，教练或遮遮掩掩或不存在。对教练的申请非常 少一一而且通常只针对那些陷入转型危机的领导者 。 教练被要求不能出现 在公司，而且会面是秘密进行的。领导者不讨论他们的学习，对他们的改进 领域只字不提，甚至可能对教练完全不予重视。 在筛选新提交的教练申请时，我们经常会问"在你们公司里，教练有 着怎样的历史?当人们被要求参加 一 个教练项目时，感觉是怎样的?"这 些问题会让我们对该公司的文化和领导对教练的接受度有 一 个初步的 了解。 本章关注 文化与领导的支持对教练主动权的影响，并就缺乏支持时如 何应对给出建议。 文化很重要 组织中最具渗透性也最不易察觉的动力糠就是企业文化 。组织的文 化 深深影响了日常决策的制定方式。我们认为文化是公司的性格特质，因此， 它影响着人们的行为 方式。 我们的调查发现组织文化在支持教练上是多么重要。那些拥有成熟的 教练方式的组织经常会提到他们的文化对员工发展和教练的支持。在这些 公司里，发展是 工作及生活很自然的一部分。领导者也会把教练视作 一 种 正 向收益，而不是某种要私下进行的东西 。 具有代表性的案例来自 三家重要的公司。其中 一 家告诉我们"在领导 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支持的重要性 17 力发展方面，教练很适合这里的文化。我们有 一 个相当个性化的文化，大多 数高管的学习的确是一对一进行的。"另一家补充道"我们的文化对教练非 常支持。我们的首席执行官拥有定期对他进行教练的人员。"第三家也同 意，说道"教练已经成为我们组织文化的 一 部分了，因为它作为 一 个流程已 经存在了很多年 e 现在是实施教练的第 8 个年头，人们已经理解并认同 它了。" 相反的，我们这些年来也接到过领导力发展专业人士的电话，他们 想把教练带进他们的组织中一一但是几乎得不到文化上的支持。这些 从业人员知道教练的威力，但是他们发现他们所在的组织文化不太能接 受教练 一一及员工发展。这些从业人员往往会问 ，怎样才能创建一个教 练文化? 在一个案例中， 一位公司的总裁在 寻 找教练，但是他不知如何对他的同 仁讲述这个情况，因此十分苦恼。他花了 30 分钟与我们在电话中完善他对 教练的描述。他想让他的同事知道，是他一一而不是他的组织一一在申请 教练，以此表明他并没有遇到麻烦。 无论组织大小.我们都建议就其文化对发展的态度进行一次坦诚的分 析，然后再决定如何建立教练方式。通常，这些信息可以从过往对发展进行 的投资、文化调查或现存的访谈数据中得到。 如果教练无法自然地融合到公司文化中，我们推荐几种针对这些挑战 性文化的应对手段: ·找到最容易的突破口。从对一个看似理解个中价值的领导者或部门 进行教练人手。 .找到 一位公开态度的高层发起人 ， 并让其推崇教练的效果 。 .将教练作为其他发展培训项目的补充引人。 · 向 一位刚刚加入组织且不那么沉默寡言 的领导者提供教练。 一家我们曾服务过的保险公司 ， 在基层引入了教练项目，希望在基层取 得的成功能使高层领导对教练更感兴趣。 公司必须从某处开始着手。教练项目启动后，就会慢慢地被接受，然后 随着时间的流逝扎根到组织文化中 。 萨姆 · 汉弗莱是联合利华 一 名经验丰富的专业人士 ， 她对企业文化提 出了更深层次的建议。她建议在 三个层面上分析企业文化:个人、团队以及 组织。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 18 以成果为导向的高管教练、 文化很重要一一我们在这里是如何做事的 萨姆 . i又弗 莱 联合利华公司 当一名 教练在一家组织中开展教练项目时，应该从三个角度来考 虑企业 文化 : 个人 角度、团队角度以及组织角度 。 每 个 角度对 关 键成功 要素可能都有 不 同的判断 。而 如果每 个 角度对每一 项 成功要素的 看法 都不 一 样，那么教练的干预 就 不大可能起作用。 举例 来说 ， 假设成功的 关 键要素是确定 教练 的 目的 。 如果个人 把 教练着 作是 发展干预 ， 团队把教练着作是 补 救方式，而 组 织 认为 教练是 用来改进绩效的 。 在这种情况下 ， 不大可能取得好的效果 。每一 个团 体的期 望 值都会反映在其想法和行动上，这就突出了结盟的重要性 。 当将教练项目引入组织时 ， 应在当前的文化背景下考虑教练 。 在个人层面，我们可以考虑 : · 他们认为他们有多大的自由度来做他们自已? . 对一位教练对象而言，他能从中获得什么? 以往的团队或个人发展干预对个人的成效如何? . 个 人的教练可行性如何? 在团队层面，我们可以考虑 : · 对正在经历变革与发展的个人 ， 团队给予了哪种类型的支持? . 团队成员接受教练对团队有何益处? 在组织层面，我们可以考虑 : · 如何评估教练? · 如何奖励并认可个人或团队的变革? · 如何处理匹配问题〈通过挑选还是分派教练) ? . 谁是客户 一一接受教练的个人，还是组织? 这个问题的核心是定位 。 如果 把 为什么要 引 入教练、它的目的是 什么、如何对它进行评估这 三 个方面的文化定位关系都搞清楚，那么教 练就有相当高的成功机会了。 教育领导者去教练，是培养教练文化的一个重要方面 。 哈瑞斯 · 金斯伯格分享了他在这方面的经验。 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 2 文化与领导支 持的重要性 19 作为企业学习干预手段的教练 哈瑞斯· 金斯伯格 科囊 亚 公司 当教练成为领导力发展战略的基石的时 候， 会发生什么?一京大 型技术公司为其 300 位高层领导者投资了领导力教练项目。 5 年间 ， 领 导者提高了他们对教练其直接下属的理解和技能.教练一一作为一种 流程和意识 一一 融入了接班人计划、高潜质人才发展以及领导力发展 项目 。 听上去有点牵强附会?也许吧，但是很多公司采用了相似的手段， 把教练作为众多学习战略之 一 加以应用。这家科技巨头挑选了一些掌 握常用领导力架构的内部和外部教练，这种架构整合了行为与价值 、 经 营战略及组织发展.这些领导力顾问把该架构应用到对高管的个人领 导力的教练上，为其所面临的组织问题出谋划策 ， 在领导力实践方面与 领导者们在一个战壤里奋斗。在大多数情况下 ， 基于一套领导力素质 及组织气氯维度的 360 度反馈 ， 形成了该模式的基础. 另外，高管发展项目中的高潜质参与者也接受了教练 ， 这是他们行 动学习的 一 部分。高管教练强调对高潜质领导力人员的承诺，而不是 对中等戎 一般 表现者的纠正。 最后 ， 该公司审查了教练的质量 ， 从而确定了最佳实践的标准。最 佳教练展现出如下类型的行为 : · 参与教练对话 · 发展相互关系 . 有效地沟通 · 促进学习和成果 此外 ， 他们明确了其他能够增强外部与内部教练对于领导者影响 的其他能力 : · 经营头脑和行业知识 . 组织变革 · 道德〈由 APA ， SIOP 确定〉 更多精选内容，关注公众号「参一江湖」 20 以成果为导向的高管教练 · 关于领导力及高管领导力发展的知识 教练成为了对管理者的期望目标以及绩效管理的分水岭 . 最终. 管理者要对他们的直接下属的绩效教练负责。创造一种欣然接受教练 的文化.需要对职业教练、人力资源与培训专业人民、以及管理者规定 持续而又明确的职责.教练在被用作学习战略的一部分时.可以有效 地影响绩效和文化。 更多的组织希望做到哈瑞斯建议的 一一培训领导者在其工作中成 为更好的教练.这会在组织文化中产生积极的影响 . 获得领导支持 非常成功的教练举措儿乎总是少不了来自高管层的支持。与任何公司 的努力一一战略、运营或发展一一一 样，获得高层领导的支持是非常重要 的 。 尽管没有强有力的支持也可能成功开展教练项目，但是如果在得了强 大的支持，则要容易得多。 大多数成功的企业从业人员推举首席执行官和高层领导者作为教练的 对象 。当 然.这些高管也是企业文化对教练支持的主要影响者 。 许多很受尊敬的首席执行官是教练的对象。他们公开谈论和教练 一 起 士，作对于他们长远发展的价值 。 在这些公司的领导者中推行教练项目是极 其容易的事情 。 正如 一 家组织告诉我们的"教练很容易被接受的主要原 因，就是我们的首席执行官已经使用了 一 段时间的教练，于是其他人也随大 流说:‘好吧.如果他用的话，那我也试试吧 。 ， 仍有负面观念? 组织表示，大
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CCFA连锁经营企业组织能力调研报告-中国连锁经营协会
CCFA连锁经营企业 组织能力调研报告 2022年10月 前言 过去五年，面对数字化和新零售的浪潮，很多零售连锁企业踏上了转型创新的变革旅途。 最近三年，叠加疫情冲击，经济形势严峻，转型和创新对零售业而言从未显得如此重要而急迫。 转型和创新是一件艰难而正确的事，需要方向、决心、方法和定力。目前为止，零售业的转型 创新难说成功，为什么？怎么办？痛点在哪里？疫情下能做什么？ 为此，CCFA联合恺杰咨询，进行了本次连锁经营企业组织能力调研，试图从战略、组织、 人才、机制和文化维度研究分析连锁经营企业在组织能力建设上的现状，以洞察转型过程中所 面临的问题与原因。 本次调研有很多有价值的发现，值得连锁经营企业的管理者去思考和前瞻： • 近三分之一的创始人年龄超过55岁，未来5-10年，家族和企业传承会是很多中国民营企 业面临的挑战； • 有逾40%的企业外聘了分管科技或数字化的高管，但近半数企业线上业务占比不足10%， 数字化转型任重道远； • 战略执行、沟通协同、人才培养是企业组织管理中的普遍痛点，制约着企业的扩张和转型； • 合伙人机制已成为行业普遍实践，实施股权激励计划的企业也越来越多； • 高效执行是连锁经营企业最鲜明的文化特点，这是很多企业过去成功的要素之一，但未来 转型成功更需要创新、开放、包容、敏捷等组织能力，这是很多连锁经营企业欠缺的。 • 。。。。。。 我们希望本次调研报告对您的管理工作有所启发和借鉴，更多有意义的发现和洞察，我们 期待您的发掘和思考，我们也十分期待和您一起切磋研讨本报告。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 2 目录 调研概览 P4 领导团队 P6 企业创始人画像 P6 企业高管团队画像 P7 高管外聘情况 P8 战略 P9 组织 P10 授权与流程 P10 品类管理（商超企业） P11 数字化转型 P12 客户洞察 P13 会员管理 P14 生态建设 P15 人才 P16 人才培养 P16 干部管理 P17 大学生专项 P18 机制 P20 绩效考核 P20 薪酬竞争力 P21 合伙人机制 P22 长期激励 P23 创新机制 P24 文化 P25 管理痛点 P26 疫情管理措施 P27 附录 P28 调研名单 P28 调研问卷 P29 © 2022 KJRC. All rights reserved. 3 调研概览 调研框架 本次调研围绕战略、组织、人才、机制与文化维度展开调研，以呈现当前连锁经营企业在组织能力建设 上的真实现状。 战略 领导团队 组织 人才 机制 授权与流程 客户洞察 人才培养 绩效考核 品类管理 会员管理 干部管理 薪酬激励 数字化 生态能力 大学生专项 创新机制 文化 © 2022 KJRC. All rights reserved. 4 调研概览 样本情况 本次调研采用问卷调查的形式展开，共调研连锁经营企业65家 行业分布：共4个行业，涵盖商超百货、专业连锁、餐饮、鞋服家居 中国连锁榜入围情况：23家企业入围“2021年中国连锁TOP100”，11家企业入围“2021年中国特许 连锁TOP100” 按行业 按企业性质 7.7% 16.9% 商超百货 21.5% 49.2% 民营企业 专业连锁 64.6% 18.5% 餐饮 鞋服家居 21.5% 外资企业（含合资） 按企业规模 按企业员工数 9.8% 10.0% 1000（含）以内 10亿（含）以内 41.2% 34.0% 40.0% 50亿-100亿（含） 16.0% 13.7% 样本企业2021年总销售约1.1万亿元 约占2021年社会消费品零售总额的2.5% 5000-10000（含） 10000以上 100亿以上 • 1000-5000（含） 10亿-50亿（含） 35.3% 国有企业 • 样本企业2021年总自有员工人数约151万人 说明：商超百货指通过购物中心、百货店、大卖场、社区超市、便利店等形式进行经营的企业；专业连锁 含家电、医药、教育、食品、汽修、眼镜店等连锁经营类企业。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 5 企业创始人画像 民营企业创始人仍在主导企业，未来5年面临接班人培养问题 创始人在任情况 大部分民企创始人仍然在主导企业的内部 管理，约74%的民营企业创始人目前仍然 25.6% 创始人在企业中任职 在企业内任职董事长或总裁。 74.4% 创始人不在企业中任职 创始人任职及管理情况 有创始人在任的企业，有约97%的企业由创 始人任职董事长；有约59%的企业由创始人 任职总裁。 其中，董事长及总裁都由创始人担任的企业 占约55%。 96.6% 58.6% 创始人 任董事长 创始人 任总裁 当创始人兼任企业董事长及总裁时，平均 13人向创始人汇报；其管理幅度超过创始 人仅担任企业董事长或总裁的情形。 创始人年龄 在任创始人平均年龄为55岁，最年轻的为 35岁，最年长为88岁。 约13%的企业，创始人年龄小于50岁；超 过一半的企业，创始人年龄在50-55岁之间。 创始人为55岁以上的企业占33%，未来5- 12.5% 50岁 33.3% 50~55岁 10年，很多企业会面临企业“接班潮”的 挑战。恺杰的经验显示，很多企业并没有做 54.2% 55岁 好准备（二代无法或无意愿接班，合格胜任 的下一代管理层也还没出现），本次调研再 一次提醒民企创始人需要未雨绸缪，提早选 择和培养接班人，确保企业持续稳定发展和 文化传承。 说明：企业创始人画像仅分析民营企业样本 © 2022 KJRC. All rights reserved. 6 企业高管团队画像 平均在职司龄13年，平均年龄46岁，反映出高管团队仍以内部提拔为主， 外聘高管较少 平均在职高管人数（分位值） 高管人数 15 调研企业平均11位高管在职。 由分位值数据可以看出，不同企业高管团队 9 5 的规模存在一定差异。 25分位值 中位值 75分位值 平均年龄 6.5% 11.3% ≤40岁 38.7% 43.5% 在职高管平均年龄为46岁；超过一半的企业 41~45岁 由年轻高管团队（平均年龄在45岁及以下) 46~50岁 主导。可以看出中国传统零售企业高管在逐 50岁 渐进行代际传承，而且这个趋势在未来五年 内可能会加速。 在职高管平均司龄（分位值） 平均司龄 17 13 的稳定性较高。 8 25分位值 调研企业高管的平均司龄为13年，企业高管 中位值 高管平均司龄较高，也反映出调研企业高管 多以内部提拔为主的现象。 75分位值 © 2022 KJRC. All rights reserved. 7 高管外聘情况 近三年，企业对外聘科技人才的需求尤为突出，但外聘高管整体留存率不理想 高管外聘情况 近三年，80%的企业曾外聘高管，平均每 家企业引进5位高管；外聘高管最多的企 业三年内引入21位高管。 5人 近三年曾外聘高管的 企业占比 近三年平均外聘高管的 人数 高管留存率 外聘高管业务分管情况 80.3% 外聘科技人才的企业最多，有40%的企业外 调研企业近三年平均高管留存率为64%， 聘了分管科技业务（包含数字化和技术职能） 根据恺杰的项目经验和观察，外聘高管三 的高管；27%的企业外聘了分管市场营销的 年平均留存率都不足50%；同时我们回顾 高管；24%的企业外聘了分管财务的高管。 调研企业高管画像，在职高管平均司龄达 13年，说明在职高管多为内部提拔，而外 聘高管如何保留是调研企业面临的问题。 科技业务 40.3% 市场营销 27.4% 财务 24.2% 全国运营 22.6% 人力 12.9% 战略 11.3% 全国供应链 11.3% 其他 12.9% （其他：包括CEO，文化，党建等职能或业务板块） © 2022 KJRC. All rights reserved. 64.0% 近三年外聘高管的 平均留存率 8 战略 战略落地执行与复盘纠偏有待提升 大部分调研企业具备战略制定与分解意识，但企业的战略执行力不足。 虽然有95%的企业进行了三年战略规划，但只有27%的企业能够进行月度落地复盘与纠偏；企业落地执 行与复盘纠偏有待提升。 95% 有3年战略规划 81% 能够将战略进行部门层面分解 27% 复盘与纠偏以月度开展 41% 复盘与纠偏以季度/半年度开展 32% 复盘与纠偏以年度或不定期开展 市场实践显示： 连锁经营行业通常变化快，挑战大，企业需要不断响应和调整策略。 领先企业注重战略沟通与共识，为达到上下同欲的目的，通常召开月会、季度会、年会或各层级共创会。 领先企业关注战略执行效果复盘，通常采用月会或季度会的方式及时纠偏迭代。 年度复盘更多聚焦在中长期组织能力、人才盘点，为来年战略规划进行排兵布阵。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 9 授权与流程 授权不充分，沟通与协同是痛点 企业授权制度的制定与执行情况 81%的调研企业制定了明确的分级授权管理制度，但在实际中严格按照制度进行管理的企业只占59%， 授权不充分。 1.6% 3.2% 14.5% 80.6% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分按照制度执行 9.8% 大部分按照制度执行 31.2% 严格按照制度执行 59.0% 无 企业流程制度的制定与执行情况 87%的调研企业制定了明确的流程管理制度，但实践中严格执行且顺畅的企业占50%；占比近39%的企业 实践中能够大部分按照流程制度执行，但执行中需要借助较多协调沟通，反映出企业管理效率较为低下。 3.2% 9.7% 87.1% 有，并定期更新 部分有 有，近3年未更新 部分执行或大部分无执行 11.3% 大部分执行需要较多沟通 38.7% 严格执行且沟通顺畅 50.0% 市场实践显示： 随着连锁经营企业的规模扩张、业务多元化，授权与协同机制越来越成为了核心的组织能力。 尽管大多数企业具备授权机制与流程制度，但实际执行效果不尽如人意。 为了有效授权、高效协同，企业需要：①明晰责权利；②确保目标考核激励一致；③将协同内化为企业 的文化基因。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 10 品类管理 商超企业虽普遍实施品类管理，但重视度与投入度不足 品类管理承接部门 从组织架构设置上来看，仅约28%的商超企业将品类管理设置为公司独立一级部门，大部分商超企业将 品类管理定位为二级部门或以下。 11.1% 27.8% 公司级独立一级部门 采购部下设二级部门 22.2% 运营部下设二级部门 无独立团队（具备此功能） 38.9% 品类管理负责人来源 商超企业品类管理负责人大多数来自于内部人才晋升（94%），仅6%是通过外部招聘引入。 品类管理是提高经营效率，优化资源的重要手段。本土商超企业虽普遍实施品类管理，但品类管理的经 验整体偏弱，重视度与投入度仍不足；企业不妨大胆引进外部专业人才、借鉴标杆经验，建立和完善品 类管理体系。 6.0% 内部晋升 外部招聘 94.0% 市场实践显示： 连锁经营协会非常重视商超企业品类管理，组织专家编辑品类管理相关书籍，并在企业和学校进行推广。 实践中，企业对品类管理的重视度不足，通常不设置为独立一级部门，且品类管理专业人才缺乏。 品类管理通常需要系统思维、数据分析以及协同能力，而这些恰恰是商超企业的短板。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 11 数字化转型 近半数企业线上业务营收占比不足10%，数字化转型任重道远 数字化承接部门 公司级独立一级部门 14.4% 1.6% 8.1% 6.5% 8.1% 信息技术部下设二级部门 业务部门下设二级部门 61.3% 项目组 其他二级部门 无独立团队（具备此功能） 尽管有61%的调研企业将数字化设为 公司级一级部门，仍有近40%的企业 对数字化的定位不高，没有将数字化 放在战略地位，数字化转型较慢。 数字化负责人来源 调研企业对外部数字化人才的需求突 出，接近一半的企业选择外招人才负 责数字化业务。 内部晋升 41.9% 58.1% 外部招聘 同时，我们看到不同企业线上业务发 展的进程具有较大差异：线上业务发 展较快的企业其线上营收占比超过 20%，但约有近半数（48%）企业线 2021年线上业务营收占比 上营收占比不足10%。 29.0% ≥20% 48.4% 10%-20% 22.6% ≤10 © 2022 KJRC. All rights reserved. 12 客户洞察 大部分企业已具备客户洞察功能，更依赖传统的客户声音反馈渠道 调研企业中，94%的企业已具备客户洞察功能。其中约7成的企业将客户洞察设置为一级部门或二级部门； 而约3成的企业未设置独立团队。 在设置为二级部门的企业中，50%的企业选择在市场部下设二级部门。 客户洞察承接部门（二级部门） 客户洞察承接部门 9.1% 一级部门 31.0% 二级部门 5.2% 37.9% 25.9% 市场部下设二级部门 18.2% 50.0% 无独立团队（具备此功能） 其他 品牌部下设二级部门 22.7% 客户管理部下设二级部门 （其他：顾问企业、第三方公司） 运营部下设二级部门 大部分调研企业通过多种渠道收集客户反馈，超7成的企业具有3种及以上的反馈渠道；超过一半的企业 具有4种及以上的反馈渠道。 门店线下反馈、400客服等传统的客户声音反馈渠道仍是主流的选择；同时，随着互联网环境逐渐成熟， 线上反馈渠道也成为了聆听客户声音的重要渠道。 客户声音反馈渠道 95.2% 83.9% 64.5% 门店线下反馈 400客服 社群运营 58.1% 数字化客户平台 © 2022 KJRC. All rights reserved. 53.2% 定期第三方调研 13 会员管理 近7成企业会员收入占比在50%以下，会员运营与管理能力亟待提升 会员管理承接部门 30.6% 一级部门 二级部门 4.8% 8.1% 无独立团队（具备此功能） 56.5% 其他 调研企业均具备会员管理的功能，普 遍设置为一级部门或二级部门 会员管理承接部门（二级部门） （87%）；在设置为二级部门的企业 中，市场部下设二级部门最为普遍。 11.4% 市场部下设二级部门 17.2% 45.7% 25.7% 运营部下设二级部门 从运营结果看，2021年整体会员销售 占比普遍较低，近7成企业会员销售占 品牌部下设二级部门 比不足50%；相比标杆企业（会员收 客户管理部下设二级部门 入占比通常超过60% ），会员管理仍 有较大的提升空间。 2021年会员销售占比 9.9% 10%（含）以内 30.7% 10%-30%（含） 38.6% 20.8% 30%-50%（含） 50%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 14 生态建设 企业积极采取多种方式构建生态圈，强化线上销售及供应链能力 调研企业中，85%的企业在构建相关生态圈。其中与互联网公司合作强化线上业务是最普遍的方式。 构建生态圈/产业链举措 与互联网公司合作强化线上业务 53.2% 成立供应链子公司 41.9% 成立电商或新零售子公司 37.1% 投资入股供应链上下游企业 无相关举措 29.0% 14.5% 市场实践显示： 分行业看，餐饮与鞋服家居更愿意采用与互联网公司合作强化线上业务的方式；商超百货则更愿意通过 建立供应链子公司打造生态圈。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 15 人才培养 年度培训预算差距大，部分企业认为当前培训体系不足以支持业务发展 培训对业务的支持度 部分调研企业认为目前的培训体系仅能支持部分业务发展。 14.4% 30.7% 部分可以 大部分可以 完全可以 54.9% 培训预算 调研企业在培训上的投入较少，近一半的企业的培训投入在100万以内。 100万（含）以内 16.1% 100万-200万（含） 4.8% 45.2% 8.1% 200万-300万（含） 300万-400万（含） 11.3% 400万-500万（含） 14.5% 500万以上 市场实践显示： 通常销售规模在50亿元以上的中大型连锁经营企业，大学生培训周期为3-6个月，人均培训成本约为500 元/月（不包含人工成本），含培训场地、培训物料、差旅成本。以商超百货行业为例，若一年入职400 名大学生，则在大学生培训方面每年约需60-120万的投入。如再加上其他员工和干部培训投入，则年度 培训费用通常会超过100万。以上调研结果显示，大部分企业对人才培养的投入度不足。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 16 干部管理 大部分企业定期开展干部评估，干部区分度是评估的关键 调研企业普遍具备干部评估标准，但在干部评估结果上主流工具应用较少（九宫格、强制排序等）；干 部评估结果的区分度上有较大的提升空间。 调研企业中，95%的企业定期开展干部评估。其中大部分企业会选择半年（41%）或1年（53%）为频率 进行干部评估。 干部评估标准 93.5% 有绩效标准 74.2% 67.7% 有能力标准 有文化价值观标准 干部评估方式 56.5% 71.0% 62.9% 64.5% 40.3% 24.2% 通过评估小组评议 进行述职评估 360评价 上级评估 测评工具 评价中心 干部评估频率 干部评估结果 3.4%3.4% 季度 38.7% 22.6% 52.5% 40.7% 半年 1年 2年 九宫格 强制排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 17 大学生引进与保留 大学生的吸引、培养与保留仍是不容忽视的挑战 我们发现部分调研企业3年内引进大学生不足300人，其人才梯队建设不足。 全行业每家企业平均引进3,063人，平均在职1,170人。 全行业3年平均留存率为38%。分行业看，专业连锁留存率最低（28%），其次为餐饮（36%），鞋服家 居（47%），商超百货（51%）。 2019年（含）之后大学生引进与保留 2019年（含）之后入职人数 2021年（含）仍在职人数 3年平均留存率 全行业3年平均留存率 10,716 51.0% 38.2% 3,818 46.9% 35.6% 27.6% 3,063 2,103 2,060 1,243 1,170 全行业 966 634 餐饮 商超百货 鞋服家居 580 专业连锁 留存率：在职人数/引进人数 说明：餐饮行业中领先外资企业大量招收大学生，因此行业入职人数规模较大。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 18 大学生培养 重视度和投入度越高，大学生留存率更高 大学生培养项目 调研企业中，77%的企业具备大学生培养项目。其中约4成企业大学生培养项目完善（同时具备培训培养 体系、专项经费及带教团队）。 在具备大学生培养项目的企业中，企业通常建立了专门的培训培养体系；而投入专项经费或专门带教团 队的企业相对较少。 90.0% 有专门培训培养体系 58.0% 58.0% 有专项经费 有专门带教团队 大学生培养项目与大学生平均留存率 设置有大学生培养专项项目的企业较未设置的企业，在大学生留存率上高出13个百分点，但留存率仍然 处于较低水平。 48.4% 35.1% 具备培养项目 不具备培养项目 © 2022 KJRC. All rights reserved. 19 绩效考核 企业普遍会明确绩效等级，但在收入差距上体现不够显著 绩效考核等级区分 调研企业中，87%的企业在绩效考核中明确了绩效等级；大部分企业选择区分为五个等级。 28.0% 49.0% 是，区分三个等级 是，区分四个等级 23.0% 是，区分五个等级 优秀店长与一般店长收入差距 绩效优异的店长与绩效一般店长的收入差距上，超7成企业在50%之内，仅不到3成的企业收入差距拉开 至50%以上。 6.4% 22.6% 33.9% 30%（含）以内 30%-50%（含） 50%-100%（含） 37.1% 100%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 20 薪酬竞争力 大部分企业认为薪酬竞争力位于中等水平，且在总部与门店采用相同的薪酬策略 总部与门店薪酬竞争力水平 大部分调研企业认为当前的薪酬竞争力位于行业中等水平。 25分位左右（较低水平） 50分位左右（中等水平） 16.1% 17.7% 79.0% 72.6% 4.9% 9.7% 总部 门店 总部与门店薪酬策略是否一致 同时我们发现，调研企业普遍在总部与门店采取相同的薪酬策略。 29.0% 相同薪酬策略 不同薪酬策略 71.0% 市场实践显示： 据恺杰咨询对中国零售消费上市企业薪酬福利水平的研究，2021年中国零售消费上市企业人均薪酬福利 成本约为12万元，人事费用率平均值约为12%（含总部与门店）。 © 2022 KJRC. All rights reserved. 21 合伙人机制 合伙人机制已是普遍实践 合伙人计划实施单元 调研企业中，60%的企业已实施合伙人机制；分行业看，商超百货普及度最高。 调研企业主要以门店或门店内单元为单元实施合伙人机制；此外还包括以区域、以总部部门或全国品类 为单元实施等。 以门店/门店内单元为单位实施 68.0% 以区域为单位实施 30.0% 以总部部门/全国品类为单位实施 24.0% 其他 14.0% （其他：新业务、部分业务） 合伙人分红方式 大部分调研企业采用更能直观地体现经营成果的指标来进行合伙人分红计提，如采用超额利润或净利润等。 按超额利润 55.6% 按净利润 36.1% 按经营利润 25.0% 按超额毛利 25.0% 按超额收入 19.4% 按收入 11.1% 按毛利 2.8% 其他 2.8% （其他：客单） © 2022 KJRC. All rights reserved. 22 长期激励 超6成企业已实施长期激励，上市企业更偏好期权，未上市企业更偏好员工持股 企业采用的长期激励工具 调研企业中，61%的企业已实施长期激励。其中47%采用员工持股，40%采用期权，32%采用限制性股票。 47.4% 39.5% 31.6% 限制性股票 期权 员工持股 上市/未上市企业采用的长期激励工具 上市企业较未上市企业长期激励普及度更高；上市企业更愿意采用期权，未上市企业更愿意选择员工持股。 限制性股票 47.0% 期权 53.0% 20.0% 员工持股 © 2022 KJRC. All rights reserved. 39.0% 30.0% 48.0% 23 创新机制 大部分企业尚未建立体系化创新机制 调研企业均具备创新机制相关举措。其中约6成企业建立渠道反馈机制或针对创新的奖励机制；设立独立 部门或团队进行创新活动的企业仅占比45%；建立了内部创业孵化机制的企业最少，仅占比34%。 鼓励创新的机制 员工有创新点子、有专门渠道/机制 63.0% 进行反馈和回应 有专门针对创新的奖励机制 61.0% 公司层面设立独立的部门或团队进 45.0% 行产品和服务的创新活动 建立内部创业孵化机制 34.0% © 2022 KJRC. All rights reserved. 24 企业文化 高效执行是最显著的文化特征，但可能影响企业创新转型 高效执行、客户导向、诚信、奋斗进取、绩效导向是调研企业最普遍认同的文化特征。 然而，企业未来转型成功的关键特征，如创新、开放包容、敏捷反应等，则极少在企业文化中得以体现。 共创共享 客户导向 团队合作 授权管理 集权管理 敏捷反应 诚信 高效执行 绩效导向 创新 民主平等 务实 公平公正 关爱文化 奋斗进取 开放包容 高效执行 58.1% 客户导向 48.4% 诚信 46.8% 奋斗进取 43.5% 绩效导向 41.9% 团队合作 40.3% 创新 40.3% 开放包容 37.1% 关爱文化 37.1% 共创共享 33.9% 务实 32.3% 敏捷反应 17.7% 授权管理 9.7% 集权管理 公平公正 民主平等 8.1% 3.2% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 25 管理痛点 组织与人才是连锁经营企业持续的痛 企业管理痛点 人才梯队断档 51.6% 创新力不足 50.0% 新老人的融合 40.3% 专业人才难引进 37.1% 部门协同不畅 37.1% 流程长效率低 35.5% 考核激励和晋升机制不到位 17.7% 制度体系难以落地 12.9% 执行力弱 集权和一言堂 企业文化比较保守封闭 11.3% 4.8% 1.6% © 2022 KJRC. All rights reserved. 26 疫情管理措施 多数企业采用组织架构精简、总部和区域人员优化应对疫情的冲击 疫情管理措施 面对疫情冲击下的收入下降，调研企业正在采取组织架构精简、总部人员优化、区域和门店人员优化的措 施予以应对。 组织架构的精简 64.5% 总部人员优化 61.3% 区域和门店人员优化 53.2% 加大灵活用工 48.4% 加大技术替代 38.7% 基本停止大学生招聘 9.7% 降低绩效奖金 9.7% 降低固薪 6.5% 其他 8.1% （其他：未作调整、推出加盟商扶持政策、供应商优化、引进专业人才） 计划开展人员优化比例 60%的调研企业计划开展人员优化；从优化力度来看，63%的企业计划优化10%以内的人员；27%的企业 计划优化10%-20%；10%的企业计划优化20%以上人员。 10.0% 计划开展，10%（含）以内 27.0% 计划开展，10%-20%（含） 63.0% 计划开展，20%以上 © 2022 KJRC. All rights reserved. 27 调研名单 商超百货（32家） 专业连锁（14家） • 安徽商之都股份有限公司 • 北京迪信通商贸股份有限公司 • 北京超市发连锁股份有限公司 • 北京福奈特洗衣服务有限公司 • 北京华冠商业科技发展有限公司 • 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司 • 北京京东世纪贸易有限公司（京东七鲜） • 贝壳找房科技有限公司 • 北京京客隆商业集团股份有限公司 • 广州华胜企业服务管理有限公司 • 步步高投资集团股份有限公司 • 国美零售控股有限公司 • 成都伊藤洋华堂有限公司 • 国药控股国大药房有限公司 • 福建东百集团股份有限公司 • 孩子王儿童用品股份有限公司 • 广州易初莲花连锁超市有限公司 • 杭州小拇指汽车维修科技股份有限公司 • 贵州合力购物有限责任公司 • 绝味食品股份有限公司 • 盒马(中国)有限公司 • 厦门元初食品股份有限公司 • 恒太商业管理集团有限公司 • 深圳百果园实业（集团）股份有限公司 • 湖北黄商集团股份有限公司 • 五星控股集团有限公司 • 华润万家（控股）有限公司 • 星创视界（中国）集团有限公司 • 江苏苏果超市有限公司 • 康成投资（中国）有限公司 • 辽宁地利生鲜农副产品有限公司 • 北京比格餐饮管理有限责任公司 • 美宜佳控股有限公司 • 北京嘉和一品餐饮管理有限公司 • 欧亚商业连锁经营有限公司 • 吉野家（中国）投资有限公司 • 人人乐连锁商业集团股份有限公司 • 金拱门(中国)有限公司 • 砂之船商业管理集团有限公司 • 可纳客(上海)餐饮管理有限公司 • 山西金虎便利连锁股份有限公司 • 快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 • 天虹数科商业股份有限公司 • 米其林（中国）投资有限公司 • 武商集团股份有限公司 • 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 • 武汉中商超市连锁有限公司 • 上海肇亿商贸有限公司 • 新城控股集团股份有限公司 • 天津顶巧餐饮服务咨询有限公司 • 新世界百货中国有限公司 • 王品（中国）餐饮有限公司 • 银泰商业(集团)有限公司 • 味千(中国)控股有限公司 • 永辉超市股份有限公司 • 西安饮食股份有限公司 • 肇庆市昌大昌超级购物广场有限公司 • 星巴克企业管理（中国）有限公司 • 浙北大厦集团有限公司 • 中石化易捷销售有限公司 餐饮（14家） 鞋服家居（5家） • 爱慕股份有限公司 • 百丽国际控股有限公司 • 迪卡侬（上海）投资有限公司 • 红星美凯龙家居集团股份有限公司 • 依文服饰股份有限公司 © 2022 KJRC. All rights reserved. 28 调研问卷 问题 序号 1 董事长、公司总裁是否分别设置 2 董事长由谁担任 3 直接向董事长汇报的管理者有多少人 4 公司总裁由谁担任 5 直接向公司总裁汇报的有多少管理者 6 目前在职高管人数 7 目前在职高管层平均年龄 8 目前在职高管层平均司龄 9 2019年之后入职的高管累计人数 10 现有高管团队中有几人是2019年之后入职的 11 目前哪些职能是由外聘高管（指2019年之后入职）分管的 12 公司是否制定了明确的3年战略规划/战略目标 13 战略规划和目标是否分解到每个部门，形成明确KPI 14 是否定期进行战略执行和落地复盘、战略纠偏 15 公司是否制订了明确的分级授权管理制度 16 实践中公司是否按分级授权制度进行管理 17 公司是否制订了明确的流程管理制度 18 实践中是否按流程管理制度执行 19 门店干部晋升为店长的晋升流程需要多少个审批节点 20 品类规划/品类管理功能是否设置独立团队承接 21 品类规划/管理负责人内部提拔还是外部招聘 22 数字化是否设置独立团队承接 23 数字化负责人内部提拔还是外部招聘 24 2021年线上业务收入占比 25 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 © 2022 KJRC. All rights reserved. 29 调研问卷 问题 序号 26 是否有独立的市场调研/消费者洞察团队 27 消费者有哪些渠道可以向公司反馈商品和服务 28 会员体系管理是否设置独立团队承接 29 2021年会员销售占比 30 公司目前在构建生态圈或产业链方面有哪些举措 31 公司建立了哪些支持和鼓励创新的机制 32 是否有大学生（包括大专生）专项培养项目 33 2019年（含）之后大学生（包括大专生）引进总人数 34 2019年（含）之后引进大学生（大专生）目前在职总人数 35 公司如何进行干部评估 36 开展干部评估工作频率 37 目前的培训体系能否支持业务快速发展和员工能力提升 38 年度培训预算区间 39 过去三年门店员工平均离职率 40 绩效考核是否进行排序达到区分优劣的效果 41 通常绩效优秀的店长比绩效一般的店长收入高多少 42 总体而言，您认为总部员工的整体薪酬竞争力如何 43 总体而言，您认为门店员工的整体薪酬竞争力如何 44 公司是否实施了合伙人计划 45 合伙人分红是按什么进行计提 46 公司是否实施了长期激励计划 47 面对疫情的冲击，过去一年企业采取了哪些管理措施 48 面对疫情的冲击，今年是否有组织精简和人员优化计划，大概比例多少 49 请选择最能够形容您所在企业文化的5个词，并排序 50 请选择最能形容您所在企业目前存在的管理痛点，选择3项并排序 © 2022 KJRC. All rights reserved. 30 谢谢 © 2022 KJRC. All rights reserved. 31
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品管部经理职责与权限和岗位要求13页
品管部经理职责与权限和岗位要求 1、职责 1.1 负责本公司产品质量管理工作，严格监督执行公司各类质量标准，确保及 提升产品质量，营造持续改进品质的质量文化； 1.2 坚持以辅助、指导生产为主的质量管理理念，积极参与产品质量的改善，以 科学的管理手段、过硬的品检人员业务能力来保障产品质量，控制制程错误、减 少损耗、降低生产成本； 1.3 负责本部门的品检员管理及各项事务管理工作；制定制程检查标准，并稽 核检查品检人员是否确实实施； 1.4 配合技术部门（部分检验指引由本部门自行制定）制定各类来料、半成品及 成品的检验标准制定工作； 1.5 负责公司的原料进货检验、制程检验以及成品检验三个检验环节的指导工作 1.6 建立原材料、半成品和成品检验记录及质量统计报表，分析和评审各类检验 报告，每月进行质量总结分析，提出改进意见； 1.7 及时收集材料和产品在使用过程中质量异常反应信息，对影响产品质量的 设计、制造、审核结果、质量记录、服务报告和顾客投诉进行分析，以查明并消除 不合格的潜在原因并提出解决办法； 1.8 负责公司产品质量信息反馈的统计分析工作，及时与公司领导及其它部门 相互沟通，共同解决各类质量问题； 1.9 参加公司内部质量审核，协调和落实纠正和预防措施，跟踪验证，并参与 供应商评审工作； 1.10 质量异常及客户抱怨或退货等的处理工作；制程管理与分析，专案研究并 作改善，预防等再发防止措施，鉴定报废品； 1.11 负责检验仪器的配置、使用、校正和维护保养的监督工作，保证检验工作的 正常进行； 1.12 负责召开各类质量分析会，以团队精神共谋产品质量的改善， 组织公司 内各部门和生产骨干开展质量管理活动，提高全员质量管理意识，推动质量管 理工作迈上新的台阶； 1.12 负责部门各类培训工作，努力提升部门品检员业务水平； 1.13 完成上级安排的其它临时性工作。 2 权限 2.1 有权对部门的组织架构进行合理调整； 2.2 有权对公司产品品质异议作出判定； 2.3 有权对部门所有员工作出奖惩权利； 2.4 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或具有 10 年以上涂料生产、品质检测和管理 经验； 3.2 具有一定的组织、沟通与协调能力； 3.3 熟悉办公软件 3.4 能够熟练掌握 ISO 标准化质量管理 IQC（来料检测）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 严格按检验标准等对每日各类来料进行常规检验，并记录相关的信息，发 现有不良现象及时反映并提供样品，并沟通协助供应商加强改善，尽量把各种 问题反映在最前端。 1.2 对来料质量判定结果负责； 1.3 加强与生产线及仓库的沟通，主动跟踪各种原料品质与使用状况，负责生 产过程的材料异常投诉处理，针对异常问题点总结经验并在下次检验中注意； 1.4 负责对生产线的退料检验，区分原材料为生产中损坏或来料损坏，并及时 反映信息， 1.5 配合采购部对经常出现问题的供应商进行辅导和督促改进效果，提升供应 商的供货质量水平； 1.6 保证检验记录真实、清楚、及时、准确； 1.7 负责对质量异常在第一时间汇报直接主管（批量拒收时通知经理同意后再 拒收）； 1.8 负责各类来料检验报表和报表数据统计、分析工作并及时提交各类分析结果 1.9 负责协助仓库，定期对库存物料进行重新判定，确保库存物料符合质量要 求； 1.10 负责保管各种检验仪器和校准工作，并确保使用检测仪器属合格检具； 1.13 努力学习各类专业检验知识，自觉提升个人业务水平； 2 权限 2.1 有建议来料检验不合格物料处置的权利； 2.2 有要求供应商改善物料质量的权利； 2.3 有处置生产退坏料、隔离库存问题物料的权利； 2.4 有对不合理、不完善工艺、方法的生产过程导致物料不良的建议改善权； 2.5 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力 IPQC（产品过程检验）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 根据检验标准、工艺标准、相关文件、作业指导书、技术标准、联络单等要求 对生产的产品、员工的操作规范等执行巡回检验； 1.2 对所使用的检验工具（如：电子称、温度计、粘度计等）、量具的精度进行确 认。必须定期对量具进行校验，以保证产品品质的准确度、一致性； 1.3 对各车间需检测的产品进行取样、常规检测、留样，并对确认结果负责； 1.4 常规检测合格后填写检测报告，重点工序必须进行品质三检（工人自检、车 间主任复检、品检员专检）工作。 1.5 依据规定的对产品进行抽检，并及时将检验结果记录在抽检记录表中； 1.6 生产中若有品质问题和品质异常时要求现场立即改善，必要时停止生产即 时改善，改善合格后方可再生产。并将异常及时反馈至上级主管，对已生产的不 良品加以标示、隔离，并出具品质异常处理单； 1.6 负责生产车间半成品抽检合格再继续生产，对抽检不合格的半成品督促车 间返工、改进合格后方准许进行下工序生产； 1.7 每日做好各类检验记录，分析车间生产质量状况，及时向上级报告异常情 况； 1.8 协助车间改善质量问题； 1.9 完成上级交代的其他任务； 2 权利 2.1 有判定检验产品合格与否的权利； 2.2 有纠正不标准操作方法的权利； 2.3 发生批量或严重质量问题时，有要求立即停机的权利； 2.4 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力 OQC（成品检测）职责与权限以及岗位要求 1 职责 1.1 所有成品出厂前必须进行出厂检验，才能达到产品出厂零缺陷、客户满意零 投诉的目标。 1.2 根据技术部品检卡要求内容，对检验的成品进行检验工作（包括型式测试、 外观、组装、包装、包括包装材料、方法，特殊要求等方面进行检验） 1.3 依据成品检验质量标准（品检卡），对所检验批次成品判定合格与否，并 对判定结果负责； 1.4 督促车间对检验不合格批次成品进行翻检，直至再次检验合格后方可成品 入仓，出货； 1.5 负责《产品检测报告》的填写工作； 1.6 负责各项检验记录的存档留样工作； 1.7 每月负责统计分析成品检验合格率，对检验不合格项目进行分析并提出改 善意见； 1.8 及时向上级反映各类品质异常问题； 1.9 负责投诉产品的复检工作 1.10 完成上级交代的其他任务； 2 权限 2.1 有对批次送检成品判定合格与否的权利； 2.2 有对入仓、仓存、搬运等成品流通环节的不规范操作行为的制止权利； 2.3 有接受培训的权利； 3 岗位要求 3.1 中专以上学历、化工相关专业或 2 年以上涂料检验经验 3.2 熟悉办公软件 3.3 具有一定的沟通和协调能力
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772员工离职审批权限表
员工离职审批权限表 离职类别 辞 职 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 1 等 初审 复审 终审 2-3 等 初审 复审 复审 终审 初审 复审 复审 复审 初审 复审 复审 终审 初审 复审 复审 复审 初审 复审 复审 终审 初审 复审 复审 复审 初审 复审 终审 初审 复审 复审 初审 复审 终审 初审 复审 复审 4 等及以 上 1-3 等 辞退 4 等及以 上 1-3 等 开除 4 等及以 上 1-3 等 自动离职 4 等及以 上 合同期满 不再续签 1-3 等 4 等及以 上 行政副总 终审 终审 总经理 终审 终审 终审
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XX工贸公司经理职责权限与考核制度
**工贸公司经理职责权限与考核制度 一、**工贸公司经理职责权限与考核制度： （一）、职权：经总经理授权 1. 经总经理授权全面负责公司日常行政管理工作，领导财务部、经营部、 生产技术部、机动安全部、综合办公室，切实解决企业管理中存在的问题。 2. 审核分管部门的工作计划、管理制度、人员配置方案。 3. 审批技术文件、质量记录，审批除人事、财务外的管理文件。 4. 指导协调公司各职能部门工作，考核各职能部门负责人，完善公司各 项管理制度，所分管部门人员的提名、任免、奖惩。 （二）、职责 1. 经总经理授权全面负责公司的管理工作，定期召开会议，保证各项计 划指标的实现； 2. 全面负责贯彻执行上级有关方针政策，负责制定年度经营计划并组织 实施，参与公司中短期发展规划的制定。 3. 负责公司管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进、检查、指导和考 核等工作。 4. 组织制（修）定公司各种管理文件并监督执行。 5. 负责组织协调生产、经营、办公及后勤工作，推动企业文化建设和员工 综合素质的提高。 6. 完成总经理交办的其它工作。 （三）、工作考评考核制度： 1、严格生产定额管理：发现有超过比例过大而又无法解释的，每次扣除其 该井所有奖金。 2、严格安全质量管理：如发生一次质量、安全事故扣除该口井所有奖金。 3、严格生产计划管理：合理有计划地安排生产任务，及时跟进采购原辅材 料供应，按时保质保量地完成领导交办工作。 4、全面掌握公司的成本、费用、进度及生产经营等情况及时跟进改善，并按 照公司要求每月及时做好分析总结计划报告，漏报一次扣除当月奖金的 20%。 二、**工贸公司生产技术副经理职责权限与考核制度： （一）职责权限： 1、协助经理搞好生产和技术工作，参加公司办公会、生产会，组织技术、质 量、生产成本会议，参与公司年度计划的编制； 2、做好生产及原料原始基础数据及资料的建立、搜集和管理工作，定期编制 原料、生产、技术、质量等计划和总结报告，对主管经理负责； 3、不断改善工艺和提高质量，控制综合成本； 4、检查工程落实情况，保证工程按时保质进行。 5、对员工进行技术指导培训，不断提高生产人员技术能力和综合素质。 （二）工作考评： 1、每月 3 日前做好质量方面的分析总结报告与改善计划，迟报一天扣罚 10 元，漏报一次扣除当月奖金的 10%； 2、原始资料归类整理成册存放，查阅方便，每发现有不符合要求者扣除奖 金 50～200 元； 3、掌握计划进度，不断提高效率，努力挖潜增效，每有一项改善措施给以 当月奖励 50～200 元； 4、协助经理做好前后准备及现场卫生、纪律、人员、现场涉及到的问题综合 管理工作，酌情给以奖惩 50～200 元； 5、关心爱护员工，不断提高员工技能和员工综合素质，连续三个月无质量 事故奖励 300～500 元，发生一次质量事故扣除当月全部奖金。 6、掌握技术工艺，不断提高工艺水平，发生一次工艺技术事故，扣罚当月 全部奖金。 三、**工贸公司机修安全副经理岗位职责权限与考核：（一）职责权限：受 分管经理委托，负责公司机械设施及现场安全的管理，确保生产安全、正常、 有效地进行。主要职责有： 1、协助公司经理做好设备和安全方面的管理工作； 2、遵守公司各项规章制度，认真履行其工作职责； 3、负责制定公司设备、工量器具的验收标准，负责设备工具的验收工作； 4、制定合理的设备、工量器具维护保养校检标准、工艺操作规程与管理制度， 定期进行检查，保证设备、工量器具安全有效运行； 5、建立工具、仪器、设备台帐，定期对工具进行清点，保证对所有工具的有 效控制； 6、随时对施工现场安全生产设施进行抽查，监督岗位工人正确使用穿戴安 全防护用具，发现违章操作或出现安全隐患应及时制止； 7、设备等出现故障应及时申报修复处理，现场设备若 2 小时内能够修复的 及时修复处理，并及时上报；预计会超过 2 小时的必须申报后再进行修复 处理，以便于与客户取得有效沟通； 8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）、工作考核评分标准 1、督促生产人员对生产设备工具进行维护保养，车辆保养维修及费用缴纳 与办公室进行处理，施工中发现有设备保养问题，扣除当月奖金的 10%。出 现一次设备事故扣除当月奖金的 50%，情节严重的扣除全部奖金； 2、发现设备故障，应及时上报解决，如超过 2 个小时未事先上报，以不及 时解决同等处理，扣除当月奖金 30%； 3、每月 3 日申报维护保养计划，上交本月设备安全情况总结报告和解决预 防方案，防止再次发生，如迟交一天，扣除 20 元，如连续三月发生同样的 安全事故三次以上而没有采取预防措施扣除奖金 200～500 元； 4、掌握现场使用情况及时提出车辆保养计划，交由办公室办理，因管理疏 忽漏审漏报，负连带责任，扣除当月奖金 10%； 5、安全：对现场人员进行安全指导，监督岗位工人正确使用穿戴安全防护 用具，及时发现安全隐患，对工作中出现的安全事故承担连带责任，每发 生一次扣发当月奖金 10%。 四、**工贸公司经营部经理职责权限与考核： （一） 职责权限：受经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中管理、 监督、协调、服务的的管理权限，对所承担的工作负责： 1． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2． 负责制定经营管理制度，拟定经营管理办法； 3． 负责编制年季月度产品经营计划和资金回笼计划，并组织实施； 4． 随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 做好经营统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台帐， 及时汇总填报年、季、月度经营统计报表； 6． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈， 掌握市场动态，努力拓展新市场，拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市 场占有率； 7． 负责做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户意见 及投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 8． 负责拟订本部门工作目标，抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与 管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教 育工作，杜绝经济犯罪的事件发生； 9． 按时完成公司领导交办的其他工作。 （二） 工作考核考评标准：为了提高业务部门责任感，不断提升业务管 理水平，结合实际情况按照以下条例进行考核： 1． 没有按时上交销售与回款计划，扣除当月奖金 20%； 2． 没有按照计划完成销售或回款任务，根据规定与实现比例扣除当月奖 金数量； 3． 每月 3 日前报送上月市场调研分析报告，市场调研分析报告要能全面 反映市场动态，包括终端用户群（市场容量）的分析，终端顾客的消费诉 求，市场竞争的态势和走向，主要竞争对手的行销通道、行销手段、市场形 象、市场份额、产品质量、批零价格、市场销售量、公司产品的市场份额，终 端用户意见、经销商意见，相对主要竞争对手我们的优势和劣势及应采取的 对策等。视报告是否真实反映了市场情况和对公司调整营销战略、方针、政策 酌情给以奖罚 50～100 元。 4． 没有明确造成发货延误或发错货，一次扣除当月奖金 20%； 5． 客户合理投诉，一次扣除当月奖金 20%，客户投诉处理不当扣除当月 奖金 50%； 6． 建立客户档案和销售台帐，逐月统计销售业绩，顾客满意度，资信变 动情况，客户地条件资料，编号并保管。每有一张记录错误或不符要求扣 10 ～100 元。 7． 造成客户丢失，扣除所有当月奖金。 五、**工贸公司采购员职责权限与考核： （一）、职责权限： 1.根据经营部月销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划，并每月对 所采购情况进行汇报总结。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择合格足 量的供应商；并经常与供应商联系沟通，建立标准诚信双盈的合作伙伴关 系。 3.根据生产部计划和库存情况合理编制原辅材料的采购计划，保 证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4. 定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合 适的原辅材料。 5.完成经营部主管交办的其他临时事件。 （二）、考核考评标准 1.分析报告：要求每月 3 日前报送本月度进货情况总结报告（包 括单位、数量、质量、退货、退货原因、新选择供应商等），每迟交一天扣发 当月奖金 10%。 2.供应及时：在接到经营部计划单一个工作日内安排完定货计划， 并保证按时到货时间。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣奖金 10%，每有一次影响生产计划扣奖金 50%，超过三天扣除当月全部奖金。 3.保证质量：所供应原辅材料必须满足公司质量要求，采购的物 品有质量问题除退货外，要扣除当月奖金的 20%，当月采购物品没有质量问 题，价格合理，工作积极，奖励 50～500 元。凡出现由于疏忽而采购了不合 格品且为了不影响生产计划而让步接收使用扣除当月奖金 20%，凡由于采购 的原辅材料不合格影响生产计划每发生一次扣奖金 50%，影响严重生产的扣 发当月全部奖金。 4.价格合理：掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的 价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高除扣除差价外扣除当月 奖金 20%。 5.管理标准化：采购人员要适时制定科学完善的采购管理程序和采购标准， 采购时严格按照程序与管理标准进行，每有一次其它部门合理投诉扣其当 月奖金 20%。 6. 纪律：要求采购人员模范遵守公司各项规章制度，为人正直，作风民 主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常，每有一次其它部门合理投诉 扣其当月奖金 20%；工作不积极，不服从领导的扣除当月所有奖金。 六、**工贸公司仓管员职责权限与考核制度： （一）、工作职责 1. 严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 2. 仓储物资要求分类定置存放、码放整齐、标识清楚； 3. 认真保管在库产品，做到日清月结，出入库产品及时按型号、规格、数 量进行逐笔登记台帐，达到帐物相符、帐卡相符，保证帐、卡、物、资金四对 口。 4. 保持仓库整洁、卫生，道路通畅，做好在库产品的防火、防潮、防盗、防 损工作，确保库存产品的安全； 5. 做好月、年度在库产品及物资的盘点工作，发现问题，要查明原因，落 实责任，并做好原始记录，按程序上报办理调整帐目手续： 6. 进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，出入库单据妥善保管 （二）、工作考核标准 1. 入库：所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量和抽查是否有包 装物破损、或混杂，经验合格收后，开据入库单，并及时记帐，以上每有违 规操作每次扣罚款 20～50 元。 2. 出库发货：凭使用部门主管签字同意的领料单或发货单发货，领料人、 使用单位或部门主管签字后，照单发料（领料单一式四联，财务、领料人、 发料人各 1 联），发料完毕发料人应签字确认，并及时记帐。以上每有违规 操作每次罚款 20～50 元。 3. 帐实相符：每月一次盘点，所有物资存量帐、实必须相符，仓库帐与财 务帐相符。有不相符者视差额扣除奖金 50～100 元。 4. 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路畅通、防火防潮；环境整洁、卫生； 公司办公室每周抽查一次，每有一项不符合扣罚 10 元。 七、**工贸公司办公室主任职责权限与考核制度： （一）、办公室主任职责权限： 1. 协调公关：负责公司内部事务的协调工作，负责与当地工商、环保、交 通、政府等行政部门及当地群众进行工作协调、公关与接待，负责其他来访 人员的协调接待工作。 2. 人事：负责员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖 惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事项的办理与管理工作；负责人事管理 制度的起草修订等工作；制定人力资源开发计划并组织实施。 3. 宣传策划：负责宣传企业形象、企业文化、公司动态政策等推广、策划工 作； 4. 劳保福利：负责劳保用品、办公用品、卫生用品的申购、保存与发放，以 及相关发放标准的修订工作；负责员工工伤、医疗、养老等保险的办理，组 织员工开展各种健康有益的文体活动； 5. 保管：负责公司各种文件档案印信的保管及文件的收发存及管理工作； 6. 文案：协助其他部门完成管理制度的拟稿、修订工作，审核管理制度的 合理性，负责公司公文、合同、用印的审核工作； 7. 监督：负责各部门日常工作、计划完成情况及总经理批示和办公例会决 议执行情况的检查监督；对违规违纪案件的核查监督；对工作失职案件的 核查监督，监督各部门绩效考核工作的客观、公正性，抽查发现有明显的不 客观、不公正现象，有建议申报处理的权利。 8. 后勤：负责后勤生活管理工作，定期地询问公司员工对就餐质量的要 求，确保员工合理就餐；负责员工宿舍用公共财产的管理工作，维护生活 区的和谐与安全；建立和完善后勤管理责任制，负责职工生活费、房屋租赁 费 、基础设施修理费的审核工作，负责车辆的报审、养路费的交纳和协调 维修等工作；编制年、月度后勤用款计划，行政后勤保卫计划，搞好行政后 勤核算管理工作； 9. 卫生管理：负责建立和完善卫生管理制度，区域落实到人，定期组织 对厨房、餐厅、各宿舍、各办公室、卫生间、洗手间，仓库、设备、车辆等进行 卫生检查。 10. 安全管理：负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事 故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 11. 水、电管理：认真抓好水、电的基础管理工作。定期进行安全检查，抓 好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算与管理，及时交 纳水、电费； 12. 负责公司其他办公室基础管理工作，如：作息调整、基础设施、办公用 品，考勤、纪律检查、会议活动会场策的划等。 13. 负责领导交办的其它工作。 （二）、工作考核评分标准 1.制定计划：要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，就环境资源的 配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、企业文 化建设、管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬制度改革、 考核制度改革等做出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的 计划。要求每年 1 月 15 日前报送年度工作计划总结，每迟交 1 天扣当年奖金 的 10%；每月 3 日前报送月度工作计划总结，每迟交 1 天扣当月奖金的 10%； 2、任务达成：要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究 决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣罚当月 奖金 20～100 元；每有一项工作任务没按计划进度完成扣罚当月奖金 10～ 50 元；每出现一次失职和工作差错酌情扣罚当月奖金 20～200 元。 3、 妥善保管公司各种文件、证件、信印，保管控制规范。有丢失、损坏扣 10 ～100 元。 4、审核公司各种经济合同文本；审核各种用印；凡因审核把关失职造成公 司损失扣 50～100 除当月奖金。 5.策划、组织实施福利、文体活动：公司可适当组织公益性活动， 推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健 康。以问卷形式调查 20 名以上员工，满意度达 100%嘉奖 50 元，90%以上不 扣不加，80%～90%扣 10 元，70%～80%扣 20 元，以此类推。 6. 公关、接待：合理制订来客接待标准，与当地政府职能部门的沟通联系， 处理恰当，酌情奖励 10～50 元，但如有一次客人合理投诉扣 20～100 元。 7.内部管理：生活区域严禁赌博，如发现一次不能及时制止扣罚 奖金 20 元。对劳保办公用品发放标准不合理，浪费严重扣罚 100 元；对所 属员工的绩效考核工作，抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例 扣 20～200 元。 8.组织纪律：要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 10～20 元。 七、**工贸公司财务部长岗位职责权限与考核制度： (一)、职责权限： 1、财务会计人员必须经过专业培训，持有会计证。 2、财务部门负责建立资产、现金总帐等所有会计帐本，各种会计凭证、帐簿 表册、工资关系、文件资料、会计报表等都要定期分类装订，妥善保管。 3、严格安全制度：认真管好现金、管好各种印章、空白支票、空白发票、收据 和其它证券。 4、帐务要做到日清月结，据、帐物、帐款相等。 5、单据报销要有经手人，验收人或证明人签字，财务审核，合作双方经理 批准后，方可报销，手续不完备，会计有权拒绝付款。用款要经双方经理同 意批准后方可支用，否则会计无权支付。 6、严格遵守财务制度，合理编制财务预算，“按照精打细算、量入为出，保 证重点，兼顾一般”的原则，做到有计划、有目的、合理的分配资金使用。 7、会计每月和每季节应将收支情况、资金流动情况上报总经理。 8、购置物品或因公需要支付的现金，一律经总经理批准，经理同意。 9、指导和监督保管员工作，保证物资帐目清晰。 (二)、工作考评制度： 1、做好财务计划，合理安排现金使用，保障每月生产和生活顺利进行。发生 一次财务资金断流事件扣除奖金的 50%，没有按时上交财务计划或不按照计 划合理使用资金扣除当月奖金 50%。 2、帐物帐目清晰可查，原始资料保存完整，公司不定期进行财务检查，出 现帐目不清晰或原始资料丢失扣除奖金 50%。 3、各种印章、空白支票、空白发票、收据和其它证券保管好，出现一次因此 而使公司产生的损失，处以 200 以上罚款，并追究其有关经济刑事责任。 4、认真管好现金，合理支出，请款费用控制在 2%，所有费用控制在 5%以内， 如有现金丢失且确实为个人保管问题或支出不合理现象而又无法合理解释， 扣除当月全部奖金。 5、每月 3 日前上报董事会成员财务状况，做好经济运营分析和财务计划， 每迟交一天扣除当月奖金 20 元。 （1） 严于律已，团结协作，文明生产，遵守公司各项规章制度，具有强 烈的责任感和责任心，提高了在客户中的形象，当月确有突出表现的奖励 20～500 元；爱护公共财物且有突出表现奖励 20～200 元； （2） 出现以下情形者（a）不能按时完成领导交办的任务；（b）遭到客 户严重投诉经查实确有责任；（c）不遵守公司规章制度的；（d ）破坏 公司公共财物扣罚奖金的 20%，破坏物品按照价值赔偿，； （3） 出现以下情形者（a）顶撞领导或不服从分配；（d ）不申请私自 外出或酗酒造成生产延误的扣除当月所有奖金。 （4） 如有聚众打架、鼓动闹事、在公司或工地散布谣言、破坏公司形象的， 或玩忽职守，无视公司制度、诋毁领导且经劝告不悔改者，偷窃公司财物者， 或未经请示私自做主，致使公司蒙受巨大损失者，给以 200～2000 元的处 罚并立即给以辞退； （5） 当月均能按照规定时间保质保量地完成任务当班每人奖励 10 元； 当月均能完成任务并质量均为优质井全队每人奖励 30 元；当月能在保证优 质的同时为公司节省了物料者按照节省成本给以 50～200 元的奖励；团结 协作出色地完成任务并得到客户的嘉奖全队每人奖励 50 元； （6） 科学管理、团结合作，能够不断提高下属技能和素质，保持公司低 成本、高效率，连续三个月无事故超额完成公司的计划任务，奖励井队队长、 经理 200～1000 元；如发生工伤、安全、质量事故则当月扣除全部队员奖金； 如因违反操作规程或未经批准私自更改工艺或配方造成的质量事故者，除 扣除全部奖金外扣发当月工资 30%，井队队长、经理承担连带责任； （7） 能够提出合理可行的建议，使公司在工作效率、机械化程度或经济 效益等得到一定的提升，或使生产成本、人工成本等有一定的降低，公司给 以 100～1000 元的奖励。 （8） 见义勇为、敢于举报或和恶劣行为作斗争，使公司避免财产损失， 公司给以 100～500 元的奖励。 （9） 公司管理岗位同时接受岗位职责与考核制度的考核。
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ERP权限账号管理
编制人： 副本： □管理者代表 □技术支持部 □业务部 □财务部 □研发部 □验证部 □人资部 □采购部 □PMC 部 □品管部 □工程部 □制造部 □SMT 部 □仓储部 □订单管理部 日期： 审核人： 日期： 批准人： 受 控 标 识 注意： 1.未印有“文件受控”标识的文件不可使用。 2.已印有“文件作废”标识的文件不可使用。 3.已印有“文件受控”标识的文件不可复印。 日期： 部 门 会 签 序 号 4.没有批准人签名的文件为无效文件。 □管理者代表： □业务部： □订单管理部： □技术支持部： □研发部： □验证部： □PMC 部： □采购部： □仓储部： □SMT 部： □制造部： □工程部： □品管部： □人资部： □财务部： 修订 章节 版本 号 修订内容 修订日期 修订人 审核人 批准人 1.0 目的: 为加强公司ERP系统用户帐号和用户权限的规范化管理,确保ERP系统安全、有序、稳定运 行,特制定本管理办法。 2.0 适用范围: 适用于公司ERP系统的账号申请和权限的管理. 3.0 职责: 人资部IT系统管理员:负责支持建立、取消用户的账号,根据角色分配用户账号的权限. 4.0 工作流程： 4.1 统一管理原则:由人资部IT统一管理用户账号申请和角色权限分配。 4.2 实名制管理原则:为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务,各业务系统用户 帐号的申请注册实行“实名制”管理方式。 4.3 安全保密原则:ERP系统账号和密码是ERP系统用户操作ERP系统的唯一身份验证。所有 ERP用户均需要保守信息安全,不得泄露本人的账号、密码,不得打听、窃取他人的账号 密码,否则由于用户账号密码泄露造成的损失,账号持有人要承担主要责任。 4.4 帐号申请 任何一个用户帐号的申请与开通均必须经过统一制定的帐号申请与审批备案管理流程, 且一个用户在ERP系统中只能注册和被授予一个用户帐号业务系统的用户帐号及角色， 权限的申请开通、注销、密码初始化和帐号有效期续期等帐号管理工作均使用统一制 定的《权限申请单》(附件1)办理。为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务, 各业务系统用户帐号的申请注册实行“实名制”管理方式,即在用户帐号申请时必须 填写用户真实姓名、隶属单位与部门等真实信息。 4.5 账号的注销 员工调离原工作岗位时或员工办理离职手续时，人资部门第一时间负责通知人资部 IT,IT在接到通知后1个小时内进行账号注销。 4.6 安全管理 4.6.1、凡需要使用ERP系统的用户，每人均须按照“实名制”方式申请一个仅限本人 使用的用户账号。不同用户的账号彼此之间不得随意借用，因某用户账号的 操作而造成ERP系统中数据信息或任何系统功能等方面的改变或后果，均由 拥有该用户账号的用户负责。 4.6.2、如果某用户因工作调动或其他原因而不允许继续使用ERP系统时，应及时申请 注销相关用户账号；不论原用户是否知晓或同意，均禁止将其原账号转交其 他人员继续使用。 4.6.3、如果某用户因工作长期出差而要使用ERP系统审单时，账号密码可交给代理人处 理，代理人必须妥善保管好账号密码。 4.7 罚则: 4.7.1、系统管理员违反账号开通、注销制度的视情节轻重程度给予小过或大过。 4.7.2、账号使用人违反账号安全管理制度记小过一次，造成损失的记大过一次，同时直接 上级领导同责。对于造成公司数据泄密的，公司保留法律追诉的权利。 5.0.相关文件/资料: 无 6.0 相关表单/附件: 6.1、《权限申请单》
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副本公司文件档案查借阅权限表
公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 11、行 11、计划总结 政事务 公司年度计划 A行 政管 理类 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 商运公司 物业公司 公司领 各部门 导 经理 永久 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度计划 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门月度总结 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度总结 永久 机密 OA计划总结 △本部门查阅本部门年度总结，公司领导及部门经理查阅所有 个人月度总结(包 括月度考核） 永久 OA计划总结 △除发展部、研发部要求自行定义可查阅人外，其它部门总结可相互查阅；行政部人事组可查阅所有 12、工作简报 永久 行政简报 永久 秘密 OA报表管理 △主管 信息简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 营销简报 永久 秘密 OA报表管理 招商简报 永久 秘密 工程简报 机密 △ △ △ △ △ △＊ △＊ 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 物业简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 公司简报 永久 一般 OA公文管理 全体员工查阅 △ △ 秘密 13、公司发文（对 永久 外） OA公文管 理/纸质 公司其他对内发文 （除规范制度外） OA公文管理 14、公司收文 15、董事会资料 永久 永久 永久 秘密 △ 全体员工查阅 △ 一般 OA公文管 理/纸质 绝密 纸质（磁盘 经理、人 保存） 事主管 纸质 行政文员 秘密 16、诉讼函件 由各起草人定义，相关审批人及其主管、经理有查阅权 按收文处理时需传阅的相关部门及人员查阅 财务总监 、计财部 经理 18、住宅性能文件 19、规范制度 20、ISO文件 12、办 11、会议活动 公事务 公司总结会议 对外承办组织的大 型会议、活动 永久 永久 秘密 一般 纸质档案室 纸质档案室 主管 客户中心项 目协调员、 主管 由审批人在发布前审定可阅读者，员工根据岗位查阅，详见《公司规范制度查阅权限表》 机密 △本部门人员查阅本部门的ISO文档，按《各部门文控权限表》所规定的权限进行查阅 长期 一般 各部门的文 件服务器 OA会议管理 长期 一般 OA会议管理 全体员工查阅 OA会议管理 全体员工查阅 长期 一般 △ △ △ △ △ △ 全体员工查阅 OA规范制度 永久 △ △诉讼 内容相 关经理 全体员工查阅 秘密 永久 △ △ 永久 17、高新技术文件 △ 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ 12、办 公事务 一级 二级类 三级类目 类目 目 公司级其它大型活 动 12、捐赠资料 13、经营证照 公司文件档案查借阅权限表 保管 密级 期限 保存形态 及位置 一般 OA会议管理 一般 纸质 长期 一般 纸质 长期 长期 绝密 11、可 11、项目建议书及 永久 行性研 批复 究、任 务书 12、可行性研究报 永久 绝密 告（对外报送） 绝密 永久 B工 可行性研究报告 程建 （对内） 设类 绝密 13、项目评估（对 永久 外） 绝密 永久 项目评估（对内 ） 14、环境预测、调 永久 绝密 查报告 15、设计任务书、 永久 绝密 计划任务书 机密 12、设 11、工程水文地质 永久 计基础 图说 材料 12、地形测量及控 机密 永久 制点记录 13、水文气象地震 等其它设计基础材 永久 机密 料 绝密 13、设 永久 计文件 11、总规文件 绝密 12、方案设计文件 永久 绝密 永久 13、初设文件 绝密 永久 14、施设文件 绝密 14、工 11、征地拆迁及补 永久 程管理 偿文件 文件 秘密 永久 12、招投标文件 秘密 13、环保“三同时 ”，消防、卫生、 永久 水电气等文件 秘密 14、往来函电、协 永久 商会议纪要 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 人事组 △ 工程部 营销部 商运公司 物业公司 主管 全体员工查阅 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 造价采购部 研发部 全体员工查阅 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 计财部 △管理组 △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △ △ △管理组 △ △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △ △＊项目组 、管理组 △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △ △ △ △ △ △ △ △ △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △ △ △ △＊ △＊项目组 项目负责人 、管理组 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊ △＊项目组 项目负责人 管理组 △ △＊经理 、项目主 管 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △＊ △＊项目组 △＊经理 项目负责人 、管理组 △ △ △＊ 项目负责人 公司领 各部门 导 经理 △项目组 管理组 △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 保管 密级 期限 秘密 15、施 永久 工文件 11、土建施工文件 12、设备及管线安 永久 秘密 装施工文件 秘密 13、电气仪表安装 永久 施工文件 秘密 14、环境施工文件 永久 秘密 16、竣 11、项目竣工验收 永久 工文件 报告 秘密 永久 12、全部竣工图 秘密 13、项目质量评审 永久 材料 秘密 14、竣工验收会议 永久 决议文件 秘密 15、项目竣工声像 永久 资料 绝密 17、计 11、项目计划、年 长期 划、决 度计划 算及项 机密 目移交 12、工程概算、预 长期 算、决算资料 秘密 13、交付使用的 长期 固定资产 一般 18、其 11、技术标准及说 它资料 明 短期 11、福 C人 利类 11、各类保险 力资 源类 12、劳 资类 11、考勤记录 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA计划管理 +project软件 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 全体员工查阅 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 物产管理 纸质档案室 员△ △管理组 △综合成本 组、项目组 、材料组 营销部 商运公司 物业公司 13、培 训类 11、内训记录 短期 短期 短期 短期 12、应聘人员资料 短期 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △项目管理 主任 项目管理 主任 △项目管理 主任 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △项目组 管理组 全体员工查阅 秘密 文件服务器+ 纸质档案室 员工查阅本人，行政部人事组查阅所有 秘密 OA考勤系统 员工查阅本人，员工的直属主管可查阅下属，行政部人事组可查阅所有员工 短期 长期 14、招 聘类 11、应聘试题库 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 OA档案室+ 纸质档案室 短期 12、职级记录 12、外训记录 13、培训机构 保存形态 及位置 绝密 文件服务器 员工查阅本人，部门经理查阅本部门人员，行政部人事组主管查阅所有 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 纸质 全体员工查阅 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 文件服务器 人事组、各部门主管以上员工可查阅 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 D 营 销 管 理 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 15、入 11、入职员工个人 永久 职员工 档案 个人资 料 13、离职员工档案 短期 11、销 11、预售面积测量 售资料 报告 长期 机密 文件服务器 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 OA档案室+ 纸质档案室 △ △销支组 12、销售价格（户 位）表 长期 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ 秘密 13、产权面积报告 长期 12、销 售策划 11、公司广告 长期 12、业界广告 短期 13、市 场调查 调查分析报告 调查目标资料 E财 11、凭 1995年起各年度 务会 证类 计类 12、帐 1995年起各年度 薄类 一般 纸质档案室 全体员工查阅 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 机密 机密 长期 F合 2003年 按《公司合同、审 同协 前合同 批权限表》类别 议类 协议 长期 2003年 按《公司合同、审 以后合 批权限表》类别 同协议 长期 11、照 长期 片 11、参观考察 G特 殊载 12、经营管理 长期 体类 13、工程建设 长期 14、外来图片 长期 12、光 盘、录 11、公司活动 像带 12、营销活动 13、工程各阶段图 纸（光盘归存的） 13、录 音 11、营销活动 全体员工查阅 短期 长期 长期 长期 长期 机密 纸质、计财 部 纸质、计财 部 纸质档案室 全体员工查阅 秘密 一般 △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △营销部 主管以上 △ △ △营销部 主管以上 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 一般 △ △ 一般 一般 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 一般 △ △ OA合同管理 +纸质档案室 一般 △ △ △ 机密 一般 公司领 各部门 导 经理 △ 纸质档案室 秘密 长期 员工可查阅本人，直属主管可查阅下属的，人事组可查阅所有员工 一般 长期 商运公司 物业公司 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ G特 殊载 体类 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 13、录 音 12、工程建设 13、法律事务 H物 11、不 11、土地 产管 动产类 台帐 理类 证照 保管 密级 期限 长期 长期 永久 永久 永久 一般 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 绝密 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 纸质档案室 绝密 秘密 绝密 纸质档案室 纸质档案室 纸质档案室 △ △ △ △ 秘密 造价采购部 研发部 工程部 △销支组 永久 台帐 永久 绝密 纸质档案室 △ △ 证照 永久 秘密 纸质档案室 △ △ 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 绝密 纸质档案室 长期 12、运输设备 长期 13、工具器具 长期 商运公司 物业公司 △ △行政 文员 12、配套公建 12、动 产类 11、机器设备 营销部 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △ △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △ △ △ 13、无 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 形资产 11、商标类 类 绝密 纸质档案室 12、域名类 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 绝密 纸质档案室 13、综合类（荣誉 △全体员工查阅 △ △ ） 永久 备注：1、保存形态及位置要求为OA档案室是指在OA系统的档案室模块中至少有该文档的目录记录，"资料说明"模板内容要求包括：文件名称（及编号）、所在卷号、所在柜号、归档日期、 或有效期（如合同协议等）、其他。 2、本权限中项目销售组、项目工程组、项目成本组查阅时仅限于本人所管项目的文档资料 3、通用查询岗位中公司领导是指公司的副总及总经理；各部门经理是指副经理及经理岗位。如果本部门有任一岗位对该类文档有查阅权，该部门的经理人员默认有查阅权（所以未在各部门中 列出该经理岗位）。 4、所查阅文档的利用方式（如复印、原件借出、刻制光盘等）由档案管理员根据《档案及保密管理规定》所规定的要求程序进行办理。 5、在查阅权限中有带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知。 6、在上述表格中未列入的查阅者或查阅范围，需由档案管理员按《档案及保密管理规定》要求向相关部门经理级人员确认后方可授权查阅，并做好记录，以供本权限表修改时补充完善。 7、电子文档的备存方式为OA档案室和文件服务器的由行政部信息中心每天增量备份于另一服务器，每年清理一次进行磁带异地备份。
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人事管理权限分配表
工厂人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 计划编制外调整 提报 提报 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 年度人员需求计划 提报 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 主管 科长 培训计划及 预算 17 审核 审核 备案 审核 备案 审核 员工定薪、 调薪 提报 审核 年度培训经费预算 提报 提报 审核 提报 审核 提报 审核 提报 提报 主管 审核 审核 备案 提报 审核 备案 提报 备案 科长 经理 23 24 25 26 27 28 员工 劳动 关系 提报 审核 员工/职员级 审核 审核 奖惩 提报 主管级 审核 科长级 审核 主管级 科长级 经理级 审核 备案 审核 备案 审核 审核 备案 审核 审核 备案 审核 备案 审核 经理级 员工/职员级 审核 备案 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 一线员工 22 32 备案 节日休假安排 薪酬 福利 管理 21 31 审核 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 30 批准 年度培训计划制定 岗位薪资标准幅度调整 29 审核 审核/备案 经理 培训 管理 人事专员 人事主管 行政副总 提报 15 20 经理 提报 薪酬结构调整 19 科长 年度编制费用预算制定 14 18 主管 一线员工 入职审批 10 内容描述 审核 批准 备案 审核 批准 备案 审核 备案 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 主管级 科长级 3天以内 提报 审核 备案 提报 核准 3-7天 7-15天 备案 审核 3天以内 3-7天 备案 审核 3天以内 备案 审核 备案 审核 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 工厂副总 顾问 董事长 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 核准 核准 审核 批准 批准 核准 核准 核准 核准 提报 核准 核准 提报 核准 核准 审核 核准 批准 提报 核准 批准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 审核 审核 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 备注 核准 15天以上 7天以上 3天以上 核准 核准 核准 核准 核准
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E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
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组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理 体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部门职责 总经理办公室 部门职责 部门主要职责 目标要求 计划管理 根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营 计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划 执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理 组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。 1. 部门主要职责 目标要求 从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与 沟通。 4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力 5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料 的完整、安全与准确。 6. 公共事务 公司内外大型活动的组织与策划；外部来访接待； 协助相关部门搞好媒体、政府关系 人力资源部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 建立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新 3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系 4. 薪酬福利管理 重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间 5. 组织结构与员工关系管理 提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构 6. 行政后勤管理 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的 及时可靠、质量优良的行政服务。控制办公成本，避 免浪费。 7. 安全管理 建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检 查，提高员工安全生产意识 财务管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 收付款、开票、报销、融资、工资 等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东）、税务 局等外部单位提供会计报表 3. 整理提供各种内部管理报表 准确、及时，满足公司管理层日常决策需要 4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标；组织编制经营计划；动态 跟踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支 持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及 时回收和有效使用 7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失 8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案管理 完整保存；便于查阅 10. 创新和可持续发展 公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统 的建设和完善 成本管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 制订工程项目成本目标 较准确地反映项目的成本状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态管理 2. 工程预结算管理 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用管理 配合销售部较准确编制营销费用指导书并进行动态 管理 4. 参与工程材料设备招投标管理 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行成本分 析，为定标会提供准确的定标依据 成本信息管理 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项 木成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 5. 客户服务中心 客户关系组 职责 1. 部门主要职责 目标要求 负责客户服务相关事务的协调 和处理，收集、分析、反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见。 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 按照公司相关制度下发投诉 (建议/咨询)处理任务书，监督 2. 并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议，视情况决 定是否回访，保存相关质量记 录。 高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满 意度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，定期分析和总结客户投 诉、建议、咨询处理情况，至少 每半年对客户投诉进行全面的 分析与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，建立客户 投诉分析会议制度 4. 统筹管理万科信息网站及服务 热线各类投诉、建议、咨询的处 理、协调和回复工作，重大投 诉应及时知会相关部门和领 导，提出处理意见，及时跟进 处理。 提高投诉处理工作效率，发挥网站舆论导向作用 负责公司大型社区文化活动的 策划和组织实施，积极配合公 统筹策划与组织综合客户服务行动，提升万科品牌 内涵与形象。 5. 司有关部门组织开展的与客户 服务相关的活动。 6. 协助人力资源部开展客户服务 知识的专题培训，不断提高公 司全员的客户服务意识和水 平。 提高全员客户服务意识和服务水平 工程维修组 职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责各项目保修期内工程返修 工作的协调管理。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产品和客户服 务满意度 2. 负责项目配套完善相关事务的 协调和处理。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责项目遗留工程问题的协调 和处理。 为公司客户关系管理提供工程 返修类数据分析建议报告和改 进措施意见。 解决项目开发的后顾之忧，为一线部门提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 工程管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可证》及 监理备案。 合法操作，妥善保管及移交办理 过程原始资料 2. 负责建设法规、政府工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案管 理，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保存工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、设 备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总项目工程信息，与总部工程管理部进行业 务联系。 对总部的通知按时处理，每月收 集《工程月报》，月底前上报总部 6. 负责本部门文件管理，以及质量记录的收集、整理、 保存、移交。 妥善保存，编号、归档、移交符合 公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部门出现的不合格制 定纠正措施并组织实施纠正预防。 精益求精 8. 负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 进。 创新求精，为顾客创造价值 部门主要职责 1. 保障公司依法安全经营 法律室 部门职责 目标要求 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理活 动的合法性提供法律支持。 2. 跟进公司项目，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司合 法权益，挽回公司损失。 4. 经济合同管理及信息管理，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日常 经营活动，提供优质法律服务。 5. 宣传法律知识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律知识，培养职员法律意识，提高职员 法律素养。 销售经营部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 市场定位、产品定位 深度调查研究，准确定位 2. 营销策划 制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本，建 立产品形象，推动项目销售 3. 销售实施 组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。 4. 销售后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、房产 证等工作。 项目发展部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 编纂公司项目发展年度计划 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部门工作计划，团 队建设及人员考核 完成部门工作年度计划；部门职员清楚工作目标和 在公司的发展方向 3. 项目调研和可行性论证 项目调研信息准确、全面；可行性论证科学、客观， 结论准确；满足总部项目论证要求，通过总部项目 论证会 4. 组织基础研究工作 基础研究成果满足项目发展和决策需要 5. 起草土地及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新项目论证风险 为领导决策提供有效的建议，评估土地及相关合同 法律风险，并提出改进建议 项目事务部部门职责 部门主要职责 目标要求 制定公司各项目的报批报建工 作计划。 为各项目开发建设顺利进行，制定必须的办理政府 合法手续时间。 组织实施新项目前期报建工作 办理土地使用手续，签订土地合同，办理规划要 点，计划立项，完成设计前期的指标、产权的确认和 审核工作 3 项目建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建计划和申请，实施方案、扩出、 施工图报建， 取得规划许可证，协助办理招标 手 续，按时完成预售查丈及办理预售许可证手续 4 领导完成项目后期产权手续 组织办理竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的办理工作 1 2 部门主要职责 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目标要求 开展有效的部门内部组织 保证部门内部关系和谐、运转正常。使部门职 建设工作及安排、指导、监 员清楚工作目标和本职工作的重要性 督、检查、考核下属工作。 建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件支持。 建立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 开展对内公共关系活动。 动提供内部条件 政府高层的关系处理 建立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得政府主管领导的理解和支持。 解决重大项目事务问题 直接或参与对于公司或者项目的重大、复杂问 题的处理。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成项目的教育配套、医 根据项目特点，结合销售需要，制定教育安排 疗、公交的引进实施工作 计划，并具体实施、引进医院、公交线路到需 要的项目中，保证项目的配套合理 项目经理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 项目建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职 能部门的工作情况 2. 项目工期、进度控制管理 工程按计划竣工 3. 项目质量控制管理 符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量 目标 4. 项目建造成本控制管理 通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之 内 6. 销售现场配合管理 按计划提交销售场地及相应的销售通道 7. 培养项目管理后备人员 每个项目至少培养一位 5. 万创公司 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司项目的建筑、结构、水电及 景观、装饰等专业全程设计管 理工作 建立规范的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部门职员培训 培养专业和管理方面的人才梯队 3. 部门组织结构与员工管理 组织改进、合理考核、提高职员工作满意度和积极性 三、区域中心各部门职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人 员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持 和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制 进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 2. 工程管理部： 负责建立区域采购平台，推进部品标准化和招标文本及合同文本的标准化。 负责组织选择并评出合格供应商，完善区域供应商名录。 负责根据地区公司需求编制区域年度或季度集中采购计划。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等日常 业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，包括品牌现状的分析、品牌策略的 制定、品牌推广计划的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的策划与推广。 负责建立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包括搭建统一的万客会会员管理平台 、 使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南区域为目 标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分计划等。 4. 项目发展部： 负责组织区域内项目发展之基础研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心领导层提供中长期企业发展战略建议。 负责组织各地区公司共同制定区域中心内新项目发展规划和相应土地储备计划。 负责组织安排区域中心层面的新项目汇报会，就各可行性研究报告技术层面提供参 考意见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各土地合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业意见的落实，向区 域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报（集团）区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化（产品、服务和管理）培训。 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、考核、薪酬福利等一系列人事政策 体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 6. 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与发展目标，协调、促进各公司运作和项目开发经营。 负责推行计划管理、品质管理和成本管理等基础管理手段和各种透明化信息制度， 促进地区公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地区公司经营月度例会。 http://www.fdcew.com/
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管线资源完全使用手册-权限及统计报表分册
内部资料 注意保管 安徽电信 管线资源完全使用手册 ----权限及统计报表分册 安徽省网络技术支援中心 二零零五年八月 1．权限管理...................................................................5 1.1 使用界面............................................................................................................................5 1.2 使用步骤............................................................................................................................6 1.3 修改步骤............................................................................................................................7 1.4 使用注意.............................................................................................................................8 1.5 系统日志............................................................................................................................8 2．统计报表..................................................................10 2.1 统计..................................................................................................................................10 2.1.1 条件统计................................................................................................................11 2.1.2 全部统计................................................................................................................19 2.1.3 修改删除................................................................................................................20 2.1.4 转换 EXECL..........................................................................................................22 2.1.5 统计对象...............................................................................................................24 2.1.6 特殊统计对象........................................................................................................24 2.2 报表..................................................................................................................................26 2.2.1 报表界面...............................................................................................................26 2.1.1.2 能力指标.....................................................................................................28 2.1.1.3 集团公司报表.............................................................................................28 2.1.1.4 月分析报表.................................................................................................32 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入.........................................................................37 2.1.1.6 资源变更量统计.........................................................................................38 2.2 报表公式..........................................................................................................................39 2.2.1 固定资产总量统计................................................................................................39 2.2.2 能力指标................................................................................................................41 2.2.3 集团公司报表........................................................................................................46 2.2.3.1 市话管道设备统计表.................................................................................46 2.2.3.2 市话杆路设备统计表.................................................................................48 2.2.3.3 本地光缆设备统计表.................................................................................49 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表.................................................................................52 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表.........................................................................54 2.2.3.6 本地电缆设备统计表.................................................................................54 2.2.3.7 本地电缆线对统计表.................................................................................56 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表.........................................................................58 2.2.4 月分析报表............................................................................................................58 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析.........................................................................58 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析.........................................................................59 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析.........................................................................62 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表.............................................................................62 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表.............................................................................63 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表.............................................................................65 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计.............................................................................65 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计.............................................................................66 2.2.4.9 管道通信能力指标统计.............................................................................67 2.2.4.10 ODF 分析报表..........................................................................................69 2.2.4.11 交接箱分析报表.......................................................................................70 2.2.4.12 光交接箱分析报表...................................................................................70 2.2.4.13 光分纤箱分析报表...................................................................................71 2.2.4.14 光终端盒分析报表...................................................................................72 2.2.5 电子化录入报表....................................................................................................72 2.2.5.1 大项目统计报表.........................................................................................72 2.2.5.2 子项目报表.................................................................................................74 2.2.5.3 激活项目的子项目统计报表.....................................................................77 在整合版升级以后，已将权限管理模块与统计报表模块整合到一个界面中。运行路径 也发生了改变。运行 tj 文件夹下面的 ahxtwh.exe，出现如下界面： 在用户中输入用户名，密码中输入口令，服务名中输入配置好的服务名，点击 确定就可以进入如下图界面： 进入该界面后就可以修改密码，点击菜单修改密码或者快捷键 输入新密码并确认就可以更换密码。 下面分别介绍权限管理部分及统计报表部分。 ，出现如下界面： 1．权限管理 《安徽省本地网管线资源系统》是一个大型的管理系统，涉及的部门很多，使用的人员 较多，需要让各部门的相关人员来进行各自独立的维护；这样就能做到各部门的权限互不 干扰，各自独立管理。完善的权限管理和数据安全机制使关键的业务数据和机密文件得到 妥善的保存和使用，所有人员只在自己的权限范围内可对文件和数据进行操作。 而该管理模块可让系统管理员进行对使用本系统的人员进行严格的分工和权限管理。 其包括用户管理、用户权限管理、用户组管理、用户组权限管理、用户口令维护等功能。系统 管理员可进行 增加、修改、删除、用户和用户组；给用户及用户组授权；口令修改等操作。 各用户可以修改用户密码等操作。 用户管理的原理:就是对不同使用人员进行细分，然后划分为多个使用组。对于同一类 型的使用人员归为一组，后对该组赋于该类使用人员相对应的使用权限。最后添加该组的 实际用户，设置用户口令等。 用户管理的原则：先添加用户组，再往组中添加用户。先删用户，再删用户组。 1.1 使用界面 点击用户管理菜单或者快捷键 ，出现如下图界面： （2 ） （1 ） （ 4 ）数据区 域 （3 ） 此界面分四个部分： (1) 为权限组与用户显示区；（用来显示当前系统可用的组及组里的用户） (2) 功能权限区（组可用的功能） (3) 范围权限区（组可所用的图） (4) 数据区域（打开逻辑图的权限范围） 1.2 使用步骤 1、 击 2 中的增加权限组按钮。 2、 其中＜权限组代码＞就是用户分组的名字！ 例：给淮南所有前台问询处开一个组则 可录成：HNQTWX（淮南前台问询缩写）；也可录成 0002（但这样不利于记忆） 3、 联接用户为 ZYGL, 连接密码为各地数据库密码。 4、 ＜登陆用户＞与＜登陆密码＞是在登陆 NT4.0 中共享“总图库结构”的允许用户名与 密码。（因为总图库结构以后是以隐藏共享的，要在 NT4.0 中加共享用户与权限的） 5、 给不同的组赋予不同的权限！如要赋予统计权限：那就在统计权限后的方框中打 钩。 注意：其他分析中有一项超级用户，该项的权限最大！一般只赋给系统管理人员。有 该项权限的人员可修改他人的权限、密码等一切设置，所以需慎重! 6、 数据区域中填写该组用户可访问主干图、配线图以及光缆拓扑图的区域。例：淮南电信 管理人员组他可访问包括淮南市、淮南凤台县的图，那就填 HN00，HNFT，554ASQ 及 554AFT。 7、 如组的权限设置好之后，点击保存权限组按钮。 8、 还要在 3 区域中设置用户可访问的图纸目录。 9、 点击＜增加＞，在 3 中会增加一条录入条，在＜计算机名＞中填入服务器名，在＜共 享文件名＞中填入共享的总图库结构的名称，可点击＜显示共享名＞来显示共享文件 名中的文件，否则他是用＊号来显示的。在＜文件路径＞中填要开放的目录名称。以此 来增加目录。 （注意：计算机名中的名称要与服务器的名称完全一样，否则可能不能打开该目录中的文 件） 10、 最后点击＜保存＞来保存用户可访问的目录。 可点击＜删除＞、＜修改＞、＜替换修改＞来修改组可访问的目录。 1.3 修改步骤 1． 修改 a) 点击 1 中要修改的组。 b) 点击修改权限组、就可修改组的权限。 c) 改好之后点击保存权限组按钮，保存修改结果。 2． 删除组 删除组。点击 1 中要删除的组。点击删除权限组，则在界面中删除了组的信息。 之后再点击保存。 3． 用户的添加、修改与删除 a) 用右键点击要增加用户的组的名称，出现菜单，点击，弹出对话框。 b) 对话框中有＜增加＞、＜删除＞、＜保存＞按钮。有用＜GIS 代码＞、＜用 户姓名＞、＜GIS 密码＞（新建用户时都为 myf，管理员不能修改，要用 户自行登陆修改）、＜备注＞四个输入条。 c) 用户信息填完之后点击保存，保存添加的用户信息。 1.4 使用注意 该模块现在可以限定统计模块中的统计权限，所以在上图数据区域中必须填入给定权 限的所属区域，如果什么都不填，系统将判定统计模块无法使用，包括 GIS 界面上的查询 定位都无法使用。 二、该模块现在增加了打开“总图库结构\有源节点图”下的所有文件的功能，如上图 设定后,必须按照如下步骤操作： 1、 在服务器的总图库结构下建立一个 “有源节点图”文件夹。 2、 在有源节点图下摆放文件格式必须是“所属区域-有源节点图名称”， 例如：HF00-小李村。 3、 在系统权限模块中必须在数据区域中按照提示填入给定权限的所属 区域。 三、该模块现在增加了打开总图库结构下行政区划图的功能，具体操作为在权限模 块的界面的右下方填入如下格式： ID 号 权限代号 计算机名 共享文件名 文件路径 （自动生成） （自动生成） 服务器名称 共享文件名称 \ 可以参考上图行政区划图的设置。 1.5 系统日志 该模块现在增加了各用户在登陆数据库后操作的详细清单，系统管理员可以在日志中进行 察看。如下图所示: 在日志中可以进行条件查询，例如查找工号为 0002 的用户的所有操作。为： 2．统计报表 2.1 统计 点击菜单统计报表或者快捷键 ，出现如下界面： 最上面是操作按扭，最下面是状态栏，显示当前使用的模块，使用者，系统时间。 有以下功能： 条件统计：用户可以根据自己的条件进行统计，条件可以任意组合。 全部统计：对选择的对象进行数据库全部统计。 转换 EXCEL：将统计出来的数据可以转入 EXCEL 中，方便用户操作 打印：将统计的数据进行打印，可以选择列打印。 删除：将明显的垃圾数据删除，保证数据库干净，可以批量删除。 修改：可以修改除了全编号，所属区域，所属局站，编号的所有字段（系统已经将不 能修改的字段设为只读）。 保存：将删除和修改的结果保存到数据库。 报表：实用的报表。 退出系统：退出统计模块。 下面我们分别介绍： 2.1.1 条件统计 在图 1 的对象列表里选择“分线盒”，如图 6 图6 （2）点击“条件统计”按扭，出现条件输入的窗口如图（7） 图7 （3）在该窗口中，字段名是表示你要输入条件的列名，比较符是条件的关系，输入值 是用户输入的值，关系符是连接两个条件的关系，例如：我们要统计 3010 局所有容量为 20 对的分线盒，就可以输入这样的条件（如图 8）(附：统计查询的“包含”的用法：如果 你想查询第二个字母是“m”的记录，则可以在输入值里输入：_m%；如果你想查询有 ‘m’字符的记录， 则可以在输入值里输入：%m%；如果你想查询最后一个字母是‘m’ 的记录，则可以在输入值里输入：%m； %：表示匹配任意长度的字符 _ ：表示匹配单个字符 图8 （4） 输入完条件后，点击“确定”按扭，稍等一会，就会出现统计结果窗口（如图 9） 图9 （5）在统计结果的窗口里，窗口的上方有五个按扭，点击“直方图显示”，就会出现直 方图的显示窗口(如图 10) 图 10 （6）在图 10 上点击“饼图显示”，就会出现饼图显示窗口（如图 11） 图 11 （7）在图 11 上点击“表格显示”又回到图 9，以上就是统计结果的三种显示形式，用户 可以选择使用。在图 9 中点击“打印”按扭，即可以将统计表格打印，出现打印预览窗口 （如图 12） 图 12 （8）在图 12 的打印预览的窗口里，上面有选择框和按扭，其中选择框有“打印预览”， “显示标尺”，“横向打印”。如果取消“打印预览”项，就会发现没有打印标尺和蓝线 了（如图 13） 图 13 （9）在图 12 中，如果取消“显示标尺”，就会发现打印预览窗口中没有了打印 图 14 标尺（如图 14） （10）在图 12 中如果选中“横向打印”，就会发现纸张已经是横向（如图 15） 图 15 （11）下面再看缩放的下拉框，在这里用户可以选择各种预览的比例，例如：比例是 65(如 图 16) 图 16 （12）下面再介绍打印豫览窗口上的按扭，点击“放大”按扭，就会发现打印的内容变大 它不同于缩放，它是内容真实的变大（如图 17） 图 17 （13） “缩小”按扭与“放大”刚好相反，是把打印内容变小，在此不一一赘述，“左 移”，“右移”，“上移”，“下移”都是改变打印页边距，将图 17 打印内容左移（如图 18） 图 18 （14）预览的格式调整好了以后就可以打印了，点击“打印”按扭，出现打印对话框（如 图 19） 图 19 在这个打印对话框中，用户可以设置打印的页面范围，打印内容，打印份数，还可以设 置纸张和打印，点击“设置”按扭，出现设置打印机的窗口（如图 20）（根据打印机的不 同，出现不同的窗口） 图 20 （15）在图 20 中，左边的列表示当前系统可以使用的打印机，点击“setup…”按扭，就可 以进行纸张的设置（如图 21） 图 21 (16)纸张设置好，然后回到图 19，点击“确定”后，就可以等着漂亮的报表从打印机里出 来了。 2.1.2 全部统计 与条件统计的做法不同的是，全部统计不需要输入条件，只需再选择一个对象后，点击 “全部统计”就可以统计出该对象在数据库的全部数据。 统计出的结果和条件统计的结果一样，都可以进行打印，具体做法可以查看条件统计的内 容。 2.1.3 修改删除 1．数据修改 不论是条件统计还是全部统计，在关掉统计结果的窗口后，主窗口都会把满足条件的数据 显示出来，用户可以对数据的正误进行检查（如图 22） 图 22 （2）点击“修改”按扭，就可以对数据修改（但对全编号，所属区域，所属局站，对象编 号四个关键字及工程类属性不能修改），修改完成数据，点击“保存”按扭，会出现保存 成功的信息（如图 23） 图 23 2．数据删除 (1)在图 22 中，除了可以修改数据，还可以直接将垃圾数据删除，系统支持批删除 具体分 ctrl 和 shift 两种 ctrl 法是按住 ctrl 键不放，然后用鼠标进行选择，可以选择多条记录，然后点击“删除”按 扭就可以删除选中的多条记录（如图 24） 图 24 shift 法是按住 shift 键不放，然后用鼠标选中一条记录，然后再选中一条记录，那么两条记 录之间的所有记录都被选择（如图 25），这样就提高了速度，然后点击“删除”就可以删 除记录（删除记录是一个比较危险的动作，所以在删除前会提示是否删除，如果确认，则 就删除，不过在未按“保存”前，数据还是可以恢复的，如果保存过，则不能恢复） 图 25 2.1.4 转换 EXECL 不论是统计结果，还是条件数据，系统都可以导入 EXCEL,方便用户编辑。 (1) 统计结果的转换，在图 9 中，点击“转换 EXCEL”(要在正确安装 EXCEL 使用)，就会出现转换结果（如图 26） 图 26 如果出现的转换不满足用户的要求，用户可以在 EXCEL 里进行修改，在此不在赘讲。 （2）数据记录的转到 EXCEL 点击转换 EXECL 按钮，会出现转出列的选择窗口，如下图所示： 将需要转为 EXECL 的列选择到右边的窗口中，如下图所示： 点击确定就将所选择的列转出为 EXECL，如下图所示： 注意：在这个转入过程没有完成以前，不要进行任意操作，否则转入会出错！！！ 2.1.5 统计对象 统计的所有对象分别为： 局站、无线基站、人孔、管道、地下进线室、管道利用率、电杆、电杆拉线、吊线段、MDF 架、交 接箱、分线盒、电缆、电缆接头、气门气塞、传感器、告警器、充气机、ODF 架、光交接箱、光分 纤箱、光终端盒、光缆、光缆段、光缆接头、光路、公话亭、小区、外单位线缆、建筑物、专线、电 话、分线盒报表、线路工程效益分析。 以后由于需要，还会增加统计对象。在以上统计对象中，除了管道利用率、分线盒报表及线 路工程效益分析外，其余都是根据数据库中的实体表生成的统计界面。 2.1.6 特殊统计对象 1、 管道利用率 点击管道利用率，可以条件统计或者全部统计，统计的结果为： 在这里可以看到管道利用率分为管孔占用和子管占用两种计算方式，所有生成的数据是从 中间表 gisgdsum 中取出的。 2、 分线盒报表 点击分线盒报表，一般选择条件统计，因为分线盒数据量很大，我们选择条件为所属局站 为 2210 局的数据为： 这里的数据是联合配线系统的表进行联合查询得到的。 3、 线路工程效益分析 点击线路工程效益分析，进行条件统计，在这里我们可以输入工程编号来考核该项工程在 实际中的占用率是多少，例如我们统计工程编号为 D05 接入 B031DAZ 新增对象的占用率 如下图所示： 这里的数据是从中间表 STZYLB 中取出的。 2.2 报表 在统计界面虽然可以得到实体的详细信息，但是对于一些经常要统计的总量数字没有明确 的统计，还要根据统计出来的结果进行计算，因此，必须有固化的报表进行统计。 2.2.1 报表界面 点击统计界面的“报表”按钮，就可以进入报表界面，如下图所示： 所有的报表结果都可以进行“打印”、转换 EXECL（竖列转换）、转换 EXECL（横列转 换）操作。一般报表结果纵向大于横向的，选择转换 EXECL（竖列转换），横向大于纵向 的选择转换 EXECL（横列列转换）。 目前报表做了六大分类，分别为： 2.1.1.1 固定资产总量统计 界面为： 2.1.1.2 能力指标 界面为： 2.1.1.3 集团公司报表 集团公司报表又分为 1.市话管道设备统计表，界面为： 2.市话杆路设备统计表，界面为： 3.本地光缆设备统计表，界面为： 4.本地光缆纤芯统计表，界面为： 5.本地光缆截面纤芯统计表，界面为： 6.本地电缆设备统计表，界面为： 7.本地电缆线对统计表，界面为： 8.本地电缆截面线对统计表，界面为： 2.1.1.4 月分析报表 月分析报表分为： 1.电缆网资源数据稽核分析，界面为： 2.光缆网资源数据稽核分析，界面为： 3.管道网资源数据稽核分析，界面为： 4.电缆资源利用率汇总表，界面为： 5.管道资源利用率汇总表，界面为： 6.光缆资源利用率汇总表，界面为： 7.电缆通信能力指标，界面为： 8.管道通信能力指标，界面为： 9.光缆通信能力指标，界面为： 10.交接箱分析报表，界面为： 11.ODF 分析报表，界面为： 12.光交接箱分析报表，界面为： 13.光终端盒分析报表，界面为： 2.1.1.5 工程竣工资料电子化录入 1.大项目报表，界面为： 2.子项目报表，界面为： 3.激活项目的子项目报表，界面为： 2.1.1.6 资源变更量统计 该报表是所有报表中唯一一个输入条件的报表，点击全部统计，则弹出对话框： 输入工程编号 D05 接入 B031DAZ，则可以统计出该项工程的资源变更量： 该项功能目前正在完善阶段。 在报表统计中，固定资产总量、能力指标及工程竣工资料电子化录入是实时数据，其余必 须执行预统计、预分析才可变化。 集团公司报表是按照局站进行统计；月分析报表是按照子区域进行统计；能力指标是按照 区域进行统计的。 2.2 报表公式 2.2.1固定资产总量统计 报表内容 皮长公里 线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 是指从局端到交接箱之间的电缆 线路长度，直配电缆属于主干电 缆。计量单位：皮长公里。 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆标称对数 Dllb=2 代表主干 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 是指每条主干电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条主干电 缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主 干 电 缆 成端对数 是指本地电话局用交换机配线架 上连接妥当的全部出局用户线实 有对数。包括出局用户电缆对数 和直接进局的用户架空明线线条 对数，多路复用的仍按实线对数 统计；不包括局间中继、长途中 继用线对数。计量单位：对。 已用对数 是指出局用户线对数中已使用的 对数。包括电话用户、用户中继 线、出租电路等占用的对数，不 论何种用途占用的均应统计。计 量单位： 对。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx. dllb=2 ; 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 应该改为主干电缆 线对数。 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出局 应该改为主干电缆 实占线对数 皮长公里 线对公里 是指从交接箱到分线盒之间的电 缆线路长度。计量单位；皮长公 里。 是指每条配线电缆的对数与线路 长度的乘积，即∑（每条配线电 缆长度 × 对数）。计量单位： select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆标称对数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息表中的电缆段长度和 电缆标称对数 Dllb=3 代表配线 对公里。 配 线 电 缆 成端对数 同主干电缆解释。即出交接箱线 对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and (qssslx='4' or zzsslx=5); 电缆信息中的电缆标称对数、 电缆类别、起始设施类型 一定从近到远 配线电缆对数 Dllb=3 代表配线 Qssslx=4 代表出交 接箱 出错检查 光 缆 已用对数 同主干电缆解释。即出交接箱已 用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=5); ; 皮长公里 整个本地网内所有光缆段长度的 总和。计量单位；皮长公里。 select sum(glpc)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长 纤芯公里 本地光缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光缆皮长和 光缆容量 已用芯数 整个本地网内所有光路占用纤芯 总和 Select sum(gisglinesum.zy) from gisglinesum 已用芯公里 本地已用光缆纤芯数与光缆长度 Select 应该改为配线电缆 实占线对数 管 道 杆 路 终 端 设 备 的乘积。计量单位：芯公里。 sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/100 0 from gldxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh; 管程公里 是指中国电信敷设的用于放置疏 通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度。计量单位：公里。 select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度 管孔公里 是指本地管道孔数与管道长度的 乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信息中管道段长度、管 孔数量 人孔数量 本地网内所有人孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=2; 人孔信息表中的类别 手孔数量 本地网内所有手孔数量总和 select count(*) from rkxx where lb=3; 电杆数量 本地网内所有电杆数量总和 select count(*) from dgxx; 杆程公里 本地网内电杆之间的距离总和 select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; ODF架 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; MDF 架 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 电缆交接箱 本地网内所有电缆交接箱数量总 和 Select count(*) from jjxxx; 光缆交接箱 本地网内所有光缆交接箱数量总 和 Select count(*) from gjjxxx; 电缆分线盒 本地网内所有电缆分线盒数量总 和 Select count(*) from fxhxx; 光缆分纤箱 本地网内所有光缆分纤箱数量总 和 Select count(*) from gfxhxx; 光缆终端盒 本地网内所有光缆终端盒数量总 Select count(*) from gzdhxx; 吊线段信息表中的吊线长度 管孔数量必须与卡 片一致 和 2.2.2能力指标 报表内容 中文说明 [BX1110] 主 是指从局端到交接 箱之间的电缆线路 长度，直配电缆属 于主干电缆。计量 单位：皮长公里。 干电缆长度 ( 皮长公里) [BX1120] 主干电缆对 公里( 对公 里) 是指每条主干电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条主干电缆长度 × 对应公式 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1121] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 数据录入 必填项 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=2 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=2 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 备注 Dllb=2 代表主 干 用zgxz1 －zgsc1 [BX1130] 主干电缆线 对数( 对) [BX1131] 主干电缆实 占线对( 对) 是指本地电话局用 交换机配线架上连 接妥当的全部出局 用户线实有对数。 包括出局用户电缆 对数和直接进局的 用户架空明线线条 对数，多路复用的 仍按实线对数统 计；不包括局间中 继、长途中继用线 对数。计量单位： 对。 是指出局用户线对 数中已使用的对 数。包括电话用 户、用户中继线、 出租电路等占用的 对数，不论何种用 途占用的均应统 计。计量单位： select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=2 代表主 干 Qssslx=2 代表 出局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 对。 [BX1210] 配线电缆长 是指从交接箱到分 线盒之间的电缆线 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 电缆信息 表中的电 Dllb=3 代表配 线 度( 皮长公 里) [BX1220] 配线电缆对 公里( 对公 里) 路长度。计量单 位；皮长公里。 是指每条配线电缆 的对数与线路长度 的乘积，即∑（每 条配线电缆长度 × 缆标称对 数 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 对数）。计量单 位：对公里。 [BX1221] 本年主干电 缆更新长度 指系统时间为当年 的所有新增主干电 缆长度－拆除电缆 长度 select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgxz1 from dlxx where dllb=3 and gcbgbj='2' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); select nvl(sum(dldcd)/1000,0) into zgsc1 from del_dlxx where dllb=3 and gcbgbj='3' and (substr(to_char(drsj,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyy-mm-dd'),1,4) or (drsj is null and substr(to_char(otime,'yyyy-mm-dd'),1,4)=substr(to_char(sysdate,'yyyymm-dd'),1,4))); 用zgxz1 －zgsc1 [BX1230] 配线电缆对 数( 对公里) [BX1231] 同主干电缆解释。 即出交接箱线对数 同主干电缆解释。 电缆信息 表中的电 缆段长度 和电缆标 称对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='3' and upper(substr(dldbh,1,1))='J' and qssslx='4' ; select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and 电缆信息 中的电缆 标称对 数、电缆 类别、起 始设施类 型 Dllb=3 代表配 线 Qssslx=4 代表 出交接箱 配线电缆实 占对数( 对) 即出交接箱已用线 对数 [BX2210] 是指中国电信敷设 的用于放置疏通本 地网光缆、电缆等 通信线路的管道长 度。计量单位：公 里。 本地管道长 度( 公里) [BX2220] 本地管孔长 度( 孔公里) 是指本地管道孔数 与管道长度的乘 积。计量单位：孔 公里。 [BX2230] dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); select sum(gdcd)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx; 管道段信 息中管道 段长度、 管孔数量 Select um(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 本地管孔已 用长度( 孔 公里) from gddxx,gisgdsum where 管孔数量必须 与卡片一致 注意：集团没 有这个指标。 目前报表中做 的是按照管块 做的。即5 根 子管占一个管 块，只要一个 占用，就算管 块已经占用 [BX2120] 本地中继光 缆长度( 皮 长公里) 集团定义：是指各 类架设或埋设的本 地光缆的条数与光 缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc)/1000 glxx.gljb=’2’; from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆段信 息表中的 光 缆 皮 长；光缆 光缆级别＝2 代表中继 3 代表主干 4 代表配线 积。计量单位：皮 长公里。 [BX2130] 本地中继光 缆纤芯长度 ( 芯公里) 是指本地光缆纤芯 数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯 公里。 信息表中 的光缆级 别 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 5 代表联络 6 代表驻地 7 代表局内 光缆段信 息表中的 光缆皮 长，光缆 容量，光 缆信息表 中的光缆 级别 [BX2140] 本地中继光 缆已用纤芯 长度( 芯公 里) [BX1710] 接入网光缆 长度( 皮长 公里) 是指本地中继光缆 纤芯长度中已用纤 芯长度，即本地光 缆中已用纤芯数与 相应的光缆长度的 乘积。 集团定义：是指各 类架设或埋设的接 入网光缆的条数与 光缆线路长度的乘 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); where 除了中继，全 部算作接入网 光缆 积。计量单位：皮 长公里。 [BX1720] 接入网光缆 纤 芯 长 度 ( 芯公里) [BX1730] 接入网光缆 已用纤芯长 度( 芯公里) 是指接入网光缆纤 芯数与光缆长度的 乘积。计量单位： 芯公里。 是指接入网光缆已 用纤芯数与相应的 光缆长度的乘积。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 2.2.3集团公司报表 2.2.3.1 市话管道设备统计表 报表内容 人井管道 管道 管程 公里 手井管道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 指的是两端都是人井的管 道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2) and zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=2); 管道信息表中的管道段长 度 人孔信息中的类别 指的是两端有一端是手井 的管道段长度总和 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where qsssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3) or zzssbh in (select rkbh from rkxx where lb=3); 备注 管道 管孔 公里 （材 质） 管道 管孔 公里 （使 用情 况） 水泥管 管道材质是水泥管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=1; 塑料管 管道材质是塑料管的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=2; 钢管 管道材质是钢管的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=3; 其他 管道材质不是以上三种的 管道孔数与管道长度的乘 积 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdcz=4; 使用 管块为使用状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 空闲 管块为空闲状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.kx)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 管块为损坏状态的管道孔 数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.hk)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 不是以上三种状态的管道 孔数与管道长度的乘积 select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.qt)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh; 损坏 其他 管道信息表中的管道长 度、管孔数量及管道材质 整合版已经将材质改为 1 －水泥 2 －塑料 3 －钢 4 －其他 目前报表计算都是按照管 块计算，子管有一条占用 就算整个管块占用 管孔使用率 占用的管孔数与所有管孔 的比值 人孔数量 本地网所有人孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=2; 手孔数量 本地网所有手孔数量的总 和 Select count(*) from rkxx where lb=3; 人孔信息表中的类别 2.2.3.2 市话杆路设备统计表 电杆 总数 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 杆程公里 本地网内所有电杆之间的 距离总和 Select sum(dxcd)/1000 from dxdxx; 吊线段信息表中的吊线长 度 水泥杆 杆材料是水泥杆的电杆总 数 Select count(*) from dgxx where gcl=2; 电杆信息表杆材料是必填 项 木杆 杆材料是木杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=3; 油杆 杆材料是油杆的电杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=4; 其他 杆材料不是以上三种的电 杆总数 Select count(*) from dgxx where gcl=5; 备注 2.2.3.3 本地光缆设备统计表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 敷设方式为管道的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 水底 敷设方式为水底的中继光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’ and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的主干光缆段长度总和 管道 架空 中继光 缆长度 直埋 墙壁 主干光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and 光缆信息表中的光缆级 别、光缆段信息表中的 光缆皮长、敷设方式 glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=2; 敷设方式为架空的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的主干光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 管道 敷设方式为管道的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线光缆段长度总和 架空 直埋 墙壁 水底 配线光 缆 长度 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=3; 敷设方式为直埋的配线光缆段长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and gldxx.fsfs=6; 敷设方式为墙壁的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=4 or gldxx.fsfs=5); 敷设方式为水底的配线光缆长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4 and (gldxx.fsfs=7 or gldxx.fsfs=8); 光缆长度 本地网内所有光缆段长度总和 Select sum(glpc)/1000 from gldxx; ODF数量 本地网内所有ODF数量总和 Select count(*) from odfxx; 光交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from gjjxxx; 光分纤盒数量 本地网内所有光分纤盒数量总和 Select count(*) from gfxhxx; 光终端盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) from gzdhxx; 直埋 墙壁 水底 2.2.3.4 本地光缆纤芯统计表 报表内容 中继 光缆 长度 中文说明 对应公式 中继纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的中继光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （空闲） 所有空闲的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （预留） 所有预留的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 中继纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 主干 光缆 长度 主干纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的主干光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh 数据录入必填项 备注 and glxx.gljb=3; 配线 光缆 长度 主干纤芯公里 （空闲） 所有空闲的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （预留） 所有预留的主干光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 主干纤芯公里 （损坏） 所有损坏的中继主干纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 使用率 已用/ 所有纤芯长度 配线纤芯公里 （已用） 所有占用或者预占的配线光 缆纤芯数与光缆长度的乘 积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*(gisglinesum.zy+gisglinesum.yz))/100 0 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （空闲） 所有空闲的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.kx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 配线纤芯公里 （预留） 所有预留的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.mx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where 配线纤芯公里 （损坏） 位：芯公里。 gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 所有损坏的配线光缆纤芯数 与光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.hx)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 已用/ 所有纤芯长度 使用率 光缆纤芯公里（合计） 本地网内所有光缆纤芯数与 光缆长度的乘积。计量单 位：芯公里。 Select sum(glpc*glrl)/1000 from gldxx; 光缆段信息表中的光 缆皮长和光缆容量 2.2.3.5 本地光缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*glpc 去掉。所有的分母都取标称容量。 2.2.3.6 本地电缆设备统计表 报表内容 主干电 缆皮长 公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管道 敷设方式为管道的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=2; 电缆信息表中的电缆段长 度，电缆类别，敷设方式 架空 敷设方式为架空的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx 备注 where dllb=2 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的主干电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2 and fsfs=6; 管道 敷设方式为管道的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=2; 架空 敷设方式为架空的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=3; 直埋 敷设方式为直埋的配线电缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=5; 墙壁 敷设方式为墙壁的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=4; 水底 敷设方式为水底的配线电缆长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3 and fsfs=6; 电缆长度总计 本地网内所有光缆段长度总和 select sum(dldcd)/1000 from dlxx MDF 数量 本地网内所有MDF 数量总和 Select count(*) from mdfxx; 交接箱数量 本地网内所有光交接箱数量总和 Select count(*) from jjxxx; 分线盒数量 本地网内所有光终端盒数量总和 Select count(*) fromfxhxx; 配线电 缆皮长 公里 2.2.3.7 本地电缆线对统计表 项目 主干 电缆 线对 已用 中文说明 对应公式 数据录入的必填项 是指每条主干电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where 电缆信息表中的电缆段长 度和电缆类别 对公里。 备注 dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 空闲 是指每条主干电缆的空闲对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 长度 预占 是指每条主干电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条主干电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 主干电缆线对 使用率 配线 电缆 线对 长度 已用 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的已用对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 空闲 Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 是指每条配线电缆的空闲对数与线路长度的乘积， Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.zy)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 预占 是指每条配线电缆的预占对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 损坏 是指每条配线电缆的损坏对数与线路长度的乘积， 即∑（每条主干电缆长度 × 对数）。计量单位： 对公里。 配线电缆线对 使用率 电缆线对长度 统计 sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.kx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.yz)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; Select sum(dlxx.dldcd*gisdlinesum.hx)/10 00 from dlxx ,gisdlinesum where dlxx.dllb=2 and dlxx.bh=gisdlinesum.ubh; 已用线对长度/ 总的线对长度 是指每条配线电缆的对数与线路长度的乘积，即∑ （每条配线电缆长度 × 对数）。计量单位：对公 里。 2.2.3.8 本地电缆截面纤芯统计表 就是上张表的公式将*dldcd 去掉。所有的分母都取标称容量。 Select sum(dlbcds) from dlxx; 2.2.4月分析报表 2.2.4.1 电缆网资源数据稽核分析 项目 中文说明 对应公式 交换用户数 所有在配线系统中的用户数 Select count(*) from tel_usr; 直配占用数（线序系统） 在配线系统中直配分线盒上 的用户数 Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and substr(fxxh,1,1)= 'Z' 出局主干电缆线对数 是指本地电话局用交换机配 线架上连接妥当的全部出局 用户线实有对数。 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干电缆占用线对数 是指出局用户线对数中已使 用的对数。 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum dlxx.bh=gisdlinesum.ubh dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; from where and 出局主干电缆占用线对数（线 序系统） Select count(*) from mdf where syqk=’1’ and length(fxxh)10; 主干电缆占用率 出局主干电缆占用线对数/ 出局主干 电缆线对数 出交接箱配线电缆线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱线对数 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and ( qssslx=4 or zzsslx=3) ; 出交接箱配线电缆占用线对数 同主干电缆解释。即出交接 箱已用线对数 select sum(gisdlinesum.zy) dlxx,gisdlinesum from where 数据录入的必填项 备注 电缆信息表中的电缆标称对 数、电缆类别、起始设施类 型。 最好叫新思 维做成必填 项 dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=3) and dlxx.dllb=3; 配线电缆占用线对数 Select count(*) from jjxb where syqk=’1’ and length(fxxh)12; 配线电缆占用率 出交接箱配线电缆占用线对数/ 出交 接箱配线电缆线对数 2.2.4.2 光缆网资源数据稽核分析 报表内容 皮长公里 中继光 缆 纤芯数 纤芯公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 本地网内中继光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 光缆段信息表中的光缆 皮长，光缆容量，光缆 信息表中的光缆级别 本地网内中继光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 本地网内中继光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 备注 本地网内主干光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内主干光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 本地网内配线光缆段的长度总和 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯数 本地网内配线光缆段纤芯数总和 Select sum(gldxx.glrl) from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 纤芯公里 本地网内配线光缆段纤芯数与光缆长度 的乘积。计量单位：芯公里。 皮长公里 主干光 缆 纤芯数 纤芯公里 配线光 缆 皮长公里 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 局内 Gljb ＝7 驻地 Gljb ＝6 联络 Gljb ＝5 2.2.4.3 管道网资源数据稽核分析 报表内容 主干管 道 小区管 道 中文说明 对应公式 数据录入必填项 管程公里 管道级别为主干的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管道段信息中的管道 长度、管道级别、管 孔数量 管孔数量 管道级别为主干的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 管道级别为主干的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管程公里 管道级别为小区的中国电信敷设的用于 放置疏通本地网光缆、电缆等通信线路 的管道长度 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔数量 管道级别为小区的所有管道内标称管孔 数量的总和 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 管道级别为小区的本地管道孔数与管道 长度的乘积。计量单位：孔公里。 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 备注 2.2.4.4 电缆资源利用率汇总表 报表内容 主干电 缆 线对数 中文说明 解释同能力指标 对应公式 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 数据录入必填项 备注 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 Dllb=2 代表主干 设施类型 占用线对数 解释同能力指标 配线电 缆 占用线对数 局 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2 ; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 线对数 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and qssslx=4 ; 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and (dlxx.qssslx=4 or dlxx.zzsslx=5) and dlxx.dllb=3; 占用线对数/ 线对数*100% 占用率 2.2.4.5 光缆资源利用率汇总表 报表内容 中继 光缆 中文说明 对应公式 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where 数据录入必 填项 备注 gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=2; 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=3; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=3; 主干 光缆 已用纤芯公里 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 占用率 纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=4; 解释同能力指标 Select sum(gisglinesum.zy*gldxx.glpc)/1000 from glxx,gisglinesum,gldxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and gldxx.bh=gisglinesum.ubh and glxx.gljb=4; 配线 光缆 已用纤芯公里 占用率 已用纤芯公里/ 纤芯公里*100% 联络 Gljb ＝5 驻地 Gljb ＝6 局内 Gljb ＝7 2.2.4.6 管道资源利用率汇总表 报表内容 主干管 道 中文说明 对应公式 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=2; 备注 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 小区管 道 数据录入必填项 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 select sum(gksl) from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里/ 管孔公里 *100% 利用率 2.2.4.7 电缆通信能力指标统计 报表内容 主干电 缆 皮长公里 主干线对公里 中文说明 对应公式 数据录入必填项 备注 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=2; 电缆信息中的电缆标称 对数、电缆类别、起始 设施类型 Dllb=2 代表主干 Qssslx=2 代表出 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 局 from dlxx where dllb=2; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb='2' and qssslx='2' ; 出局主干占用 线对数 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.qssslx='2' and dlxx.dllb=2; 皮长公里 解释同能力指标 select sum(dldcd)/1000 from dlxx where dllb=3; 配线线对公里 解释同能力指标 select sum(dldcd*dlbcds)/1000 from dlxx where dllb=3; 解释同能力指标 select sum(dlbcds) from dlxx where dllb=3 and (qssslx=4 or zzsslx=5); 解释同能力指标 select sum(gisdlinesum.zy) from dlxx,gisdlinesum where dlxx.bh=gisdlinesum.ubh and dlxx.dllb='3' and and (dlxx.qssslx='4' or dlxx.zzsslx=’5’); 出局主干线对 数 配线电 缆 出交接箱配线 线对数 出交接箱配线 占用线对数 2.2.4.8 光缆通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必 备注 填项 皮长公里 中继 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 皮长公里 接入 光缆 纤芯公里 已用纤芯公里 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and glxx.gljb=’2’; 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gldxx.glrl)/1000 from gldxx,glxx where gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=7); 解释同能力指标 Select sum(gldxx.glpc*gisglinesum.zy)/1000 from gldxx,glxx,gisglinesum where gldxx.bh=gisglinesum.ubh and gldxx.ssglid=glxx.bh and (glxx.gljb=’3’ or glxx.gljb=’4’ or glxx.gljb=’5’ or glxx.gljb=’7’); 2.2.4.9 管道通信能力指标统计 报表内容 中文说明 对应公式 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=2; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 主干 管道 占用管孔公里 小区 管道 子管孔公里 select sum(gdcd*zgrl)/1000 from gddxx where gdjb=2; 子管占用孔公里 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zgzy)/100 0 from gddxx,gisgdsum where gddxx.bh=gisgdsum.ubh and gddxx.gdjb=2; 管程公里 解释同能力指标 select sum(gdcd)/1000 from gddxx where gdjb=4; 管孔公里 解释同能力指标 select sum(gdcd*gksl)/1000 from gddxx where gdjb=4; 占用管孔公里 解释同能力指标 Select sum(gddxx.gdcd*gisgdsum.zy)/1000 数据录入必填项 备注 from gddxx,gisgdsum gddxx.bh=gisgdsum.ubh gddxx.gdjb=4; 2.2.4.10 ODF 序 号 所属局站 where and 分析报表 ODF 编 号 ODF 名称 安装容量 具体位置 标称容量 成端端子数 使用端子 数 空闲端子数 成端占用 率 端子占用 率 设备占用 率 其中ODF名称、具体位置、标称容量、安装容量从ODFXX 属性表中提取。 ODF 编号取ODFxx 表中的OBJBH 成端端子数公式：select nvl(count(*),0) into cd2 from p where odu_bh=ubh2 and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; 使用端子数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在odfxx 中取得值 空闲端子数公式= 安装容量－成端端子数 成端占用率＝成端端子数/ 标称容量 端子占用率＝使用端子数/ 安装容量 设备占用率＝使用端子数/ 标称容量 2.2.4.11 交接箱分析报表 所属区域 所属局站 序号 具体位置 交接箱编号 进线对数 标称容量 进线占用 出线对数 出线占用 进线占用 出线占用率 率 其中具体位置目前报表没有，应该加上。 其中所属区域、所属局站、交接箱编号、具体位置、标称容量、进线对数是从LINE_PROJ2 中提取。 进线对数公式：cursor mycursor1 is select syqk,dhhm from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; cursor mycursor2 is select syqk,dhhm from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from mdf where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; select count(*) from jjxb where yyqbh=yyqbh1 and jdm=jdm1 and fxxh=fxxh1; 相加 进线占用公式：syqk=1的即占用。 出线对数公式：select sum(to_number(dlbcds)) into pxds1 from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1; 出线占用公式：select sum(zy) into pxzy1 from gisdlinesum where ubh in (select bh from dlxx where ssqy=ssqy1 and ssjz=ssjz1 and qsssbh=fxxh1); 进线占用率公式：进线占用对数/ 进线对数*100% 出线占用率公式：出线占用对数/ 出线对数*100% 2.2.4.12 光交接箱分析报表 序号 所属局 站 光交接 箱编号 交接箱名 称 具体位置 标称容 量 安装容量 占用端子数 空闲端子数 占用率 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.13 光分纤箱分析报表 序号 所属局 站 光分纤 箱 具体位置 交接箱名称 标称容 量 安装容量 占用端子数 其中具体位置、标称容量、安装容量从属性表中提取。 占用端子数公式：同上odf 空闲端子数公式：安装容量－占用端子数 占用率＝占用端子数/ 标称容量 2.2.4.14 光终端盒分析报表 序号 局站 光终端盒编 光终端盒名称 端子数 端子使用数 使用率 空闲端子数 占用率 号 其中局站、编号、名称及端子数在属性表中提取 端子使用数公式：select nvl(count(*),0) into zy1 from p where odu_bh=ubh2 and zyzt='3' and (use_type=2 or use_type=3 or use_type=4) and p_bh5000; ubh 是在gzdhxx中取得值 2.2.5电子化录入报表 2.2.5.1 大项目统计报表 报表内容 中文说明 对应公式 数据录入必填项 分类是正常工程的年初立项工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 入库'; 程序已经固定为必填项了 项目激活数 量 分类是正常工程的动工工程总数 select count(*) from zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程' or zyxmlbbj=' 正常工程') and d_jcbj=' 激活'; 项目完成数 分类是正常工程的完成工程总数 select count(*) from 项目入库数 量 正 常 工 程 备注 应 急 工 程 量 zybg_xmxxb where (zyxmlbbj=' 常规工程
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