腾讯任职资格资料-产品类_产品策划
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯-设计通道--专业技能标准
类别 软件掌握 细则 2D，UI网页 Photoshop Illustrator Painter Flash Fireworks Iconworkshop Coreldraw 评价维度 1.软件使用熟练度 2.设计类软件整体应用范 围 3.多软件联合应用实用技 巧 1 熟练使用工作常用设计软件,视分工 不同有所侧重。 3D 3Dmax MAYA 多媒体 After effect Premier Soundforce 策划制作,页面构 建 Dreamweaver 可用性 SPSS Acess Excel 项目管理 VSS CC 语言类 1.语言知识掌握程度 2.语言使用熟练度 了解相关语言代码规范、能手工修改 代码。 色彩构成 1.色彩构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.色彩构成理论实际应用 技巧 1.立体构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.立体构成理论实际应用 技巧 1.平面构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.平面构成理论实际应用 技巧 拥有良好的色彩搭配知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 1.对绘画知识的掌握程度 2.对绘画技巧的熟练程度 1.心理学理论掌握程度 2.心理学的实际应用技巧 3.心理学与相关专业的结 合 掌握基本的素描色彩绘画技巧。 人机工程学 1.人机工程学理论基础 2.人机工程学的实际应用 3.人机工程学的演变和进 化理论 明确交互概念，初步掌握常用交互设 计方法 网站重构 1.W3C主要标准掌握程度 用户研究 1.用户研究理论基础 2.用户研究实用技巧 1.统计学理论基础 2.分析学理论基础 3.统计分析理论结合实际 的应用 了解网站重构理论，并初步掌握重构 方式。 了解用户研究基本理论，初步掌握用 户研究方法。 了解统计分析基本理论，初步掌握统 计分析方法。 Html CSS Javascript 专业知识 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 统计分析 拥有良好的立体构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 拥有良好的平面构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 了解设计心理学基本理论，初步掌握 设计心理学方法。 文档写作 1.文档的理解和掌握程度 2.文档书写规则和表达准 确度 3.文档撰写知识的教授能 能够充分理解文档，对自己的设计能 作出合理的说明。 工作流程 1.对已有流程的执行程度 2.对流程的完善、补充和 建设 了解项目开发的整个流程，相关的角 色及职能定位，并能在项目中明确自 身定位并协助他人顺利工作。 工作规范 1.对规范的理解掌握程度 2.规范的应用与改进 3.规范撰写的教授 熟悉需要使用的所有专业相关规范。 项目管理 1.项目重要性判断能力 2.影响项目良性发展能力 根据项目进度，配合相关人员,顺利 完成本职工作。 创新能力 1.创新可应用的范围 2.创新的理论支持度 在本职工作范围内，具有创新意识， 提出合理化建议。 专业相关知识 1.艺术修养 2.相关知识的了解广度 3.相关艺术领域创作能力 了解本专业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 行业相关知识 1.行业整体状况的了解度 2.结合本专业的分析能力 了解本行业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 1.对特定目标影响深度和 广度 2.以本专业为前提的推动 力 通过沟通解决日常工作中出现的基本 问题。 1.需求理解 2.潜在因素判断 1.分析能力 2.判断力 1.分析能力 2.判断力 1.业务背景了解程度 2.专业应用熟练度 3.信息过滤和判断 能理解需求表述内容 流程规范 相关知识 专业影响力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 具有数据分析意识，关注业务数据 对竞争产品能给出专业意见 能够遵循指定的风格定义进行高相似 度设计。 2 精通一到两个设计软件,达到可以授 课的水平,可以排除软件应用中出现 的大部分问题。 3 精通本专业大部分设计软件，可教授 软件高级应用技巧,了解设计常用的 大部分软件,能够指导多人多分工的 设计团队合理使用软件联合工作节省 成本。 熟练使用相关语言规范，能独立解决 能独立编写技术方案，并推动执行； 代码级问题。 能够无缝的与相关技术人员协同工作 。 具有专业的色彩知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 具有专业的立体构成知识，可以灵活 运用于商业设计，把握流行趋势，可 以有效的过滤和提取有用信息,分析 并支持设计。 具有专业的平面知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 在色彩知识方面具有权威性,能把握 和推导色彩流行趋势，明确用户预期 ,根据项目特点制定有效的色彩搭配 体系 在立体构成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点设定整个体系造 型风格 在立平面成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点制定优秀的平面 表现形式和整体风格特征。 具有较强的造型及配色能力，对各画 种绘画技巧有一定程度的了解。 熟练运用设计心理学理论，能总结和 提炼可用性建议。 具有完备的造型及配色能力，熟悉各 种绘画表现技巧。 精通设计心理学和相关心理学理论， 可以综合运用于工作中，准确的推导 测试结论，独立输出可用性方案并改 进项目体验。 掌握交互整体理论，掌握通用交互设 精通交互设计理论，具备创新能力， 计方法 能独立提炼和总结交互原则 熟悉网站重构理论，掌握网站重构方 式。 熟悉用户研究基本理论，掌握用户研 究方法，熟练运用理论于实际工作。 熟悉统计分析基本理论，掌握统计分 析方法，结合理论在工作中熟练应用 。 精通网站重构理论，能独立提炼和总 结重构方案，并推动执行。 精通用户研究理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 精通统计分析理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 能够完成比较完善的设计文档，并按 系统严谨的的完成文档或文档体系， 规则清晰的表达自己的设计意图。 并能指导别人完成高质量的文档；能 制作高标准的模板。 协助项目中相关合作人高效的进行工 作，了解项目定位和发展方向，在适 当的时候给出指引性建议。对现有流 程提出优化建议。 了解项目整体情况，可以结合项目背 景和发展方向给出可应用的建议，熟 悉项目相关工作人员的工作内容，在 必要时可暂时替代他人完成工作。并 能制定相关流程。 熟练掌握相关工作规范，并能优化和 精通相关工作规范，能策划制作高标 更新，形成可持续沿用的工作规范。 准的新的工作规范，并有效指导执行 人的规范制作。 对小的项目进行管理，对大中型项目 对大中型项目进行合理管理，在可控 中的某些模块进行项目管理或控制, 的范围内保证项目方向正确，控制项 保证项目顺利进行。 目进度和成本，在可操作的范围内提 高效率，节省成本。 有敏锐的创新意识，对当前工作项目 在技术领域中提出过完善的创新方法 或相关业务领域的技术或方式提出创 或方式，并被证明能对相关项目或技 新的方法或思路。 术可以产生显著的良性影响。 熟悉本专业的整体情况，能根据整体 熟悉本专业的整体情况，可以有重点 态势进行分析，有效的提取和过滤有 的分析局势，把握宏观方向并有效推 用信息。 导未来发展趋势。 熟悉本行业的整体情况，能根据行业 熟悉本行业的整体情况，可以有重点 整体态势综合分析，有效的提取和过 的分析局势，把握宏观方向并有效推 滤有用信息。 导行业在特定专业领域的发展趋势。 能够推动方案的顺利执行。 能提炼需求并提出合理化建议 能够影响决策者和合作者做正确的方 案选择，在适当和必要的情况下改变 项目的开发速度，保障项目的开发。 对于需求的整体情况进行判断，并提 出专业上合理化建议。 掌握常规数据分析技能，能有效的过 精通数据分析方法，能挖掘数据产生 滤和提取信息 的根源，对业务提供指导性建议 能结合竞争分析，指出关键不足，并 能独立输出高标准的竞争分析报告， 能提出合理改进意见 影响产品的进化速度和质量。 能对风格定义作出优化、改进和整体 掌握多种设计风格,能够根据项目特 升级。 点和需要制定高质量高标准的风格设 定规范。 技能&知识 T1 T2 T3 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 3 [软件掌握]3D 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 0 1 2 2 [软件掌握]多媒体 1 2 2 3 [软件掌握]语言类 0 1 2 3 [专业知识]手绘能力 1 1 2 3 [专业知识]色彩构成 1 2 3 3 [专业知识]立体构成 2 3 3 3 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [项目管理] 1 2 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [相关知识]行业相关知识 1 1 2 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 0 1 2 2 [对象定位]竞争分析 0 1 2 2 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 网页 ]3D [ 流程规范 ] ]2D,UI [ 软件掌握 [ 创新能力 ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T1 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件 [ 对象定位 ] 竞争分析 [软 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [专 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [专 [ 专业影响力 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ]] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T3 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网 [ 流程规范 [ 软件 [ 创新能力 ] ] [软 [ 对象定位 ] 风格定义 [ [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ [专 [ 项目 [ 专业知 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Painter 1 2 3 3 项目管理 VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 3 3 3 立体构成 1 2 2 3 平面构成 2 2 3 3 用户研究 0 0 1 2 设计心理学 1 1 2 3 手绘能力 2 3 3 3 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 2 3 3 3 行业相关知识 1 2 3 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 0 0 1 2 竞争分析 1 1 2 3 风格定义 1 2 3 3 T1 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 专业相关知识 设计心理学 手绘能力 数 需 专业影 行业相 专业相 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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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腾讯任职资格资料-产品等级模型(1)
产品职位各子等能力标准 能力框 能力项 架 能力定义 产品助理 （0-1年） 产品经理 （1-3年） 高级产品经理 （3年以上） 产品副总监 产品VP 产品总监 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 通用能 力 3500 4200 5000 6000 7000 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2 2 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 其他知识：财务、心理 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 学、美学、办公技能等 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 产品规划：版本计划/节 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划 奏 ，通过迭代实现产品目标 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具 和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分 析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场 变化，确定战略战术 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 对外商务沟通(BD/P3以 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定 上) 的谈判技巧，形成共赢的成交方案 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖 掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销 市场营销：品牌/公 及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化 关/推广 解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构， 形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质 渠道管理 渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方 市场/用户的调研与分析 法论，持续优化产品 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机 会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案， 起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交 流、培训等形式分享，以期共同提高 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 7 14 22 29 35 42 50 57 64 70 76 81 84 87 93 学习能力 基本 素质 执行力 沟通能力 关键 素质 专业知 识 行业融入感+主人翁精 神 心态和情商 技术知识 关联 知识 专业技 能 产品 能力 市场 能力 项目管理 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目 标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿， 完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别 人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和 挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够 就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成 本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资 源的整合运用，顺利达成项目目标 运营数据分析 运营 能力 客户 导向 组织影 响力 方法论建设 领导 力 知识传承 人才培养 1 8000 10000 13500 18000 20000 22000 25000 30000 30000 30000 能力框架 能力项目 能力标准 Level 1 关键词 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 Level 3 行为标准 指导下进行学习 *有学习愿望，能够在指导 寻找学习机会，学以 *积极和善于寻找学习机会 或者要求下进行学习 致用 ，关注培训机会，结合成长 *能够通过指定的学习资源 规划，适时地为自己安排培 掌握做好自身岗位工作所需 训和学习，保持专业知识技 学习能力 要的知识、技能、工具和信 能的更新 息等 *积极地学习态度并且注意 学以致用，不断探索改善和 提高自身的工作效率 *在工作中和平时的学习积 按要求行事 *能遵循上级或计划对时间 领会意图，主动汇报 *领会任务要到达的目的、 累过程中找寻有价值的信息 、步骤、方法、途径等的工 意图、决策原因、适用情景 作布置 等 执行力 *按计划或指示的要求要点 *当情况变化时，能及时向 完成工作 上级汇报 基本素质 *能够及时反馈与沟通任务 进展情况 表述自己的要点 *有主动沟通的意愿，掌握 把握他人论述要点 *具有良好的沟通意愿，多 基本沟通技巧，完成一般的 数情况下都能够有效倾听和 目标单一、内容简单的沟通 理解对方。 任务 *能准确无误、简练的表达 *能够清楚表达工作内容和 自己的观点，能够进行简单 个人观点 的协调。 沟通能力 *能够利用常用OFFICE软件 *能够主动跟产品团队内成 、邮件、报表等进行日常工 员进行有效沟通，确保产品 作汇报或交流 目标的顺利达成 *能熟练应用PPT、邮件、 报表等形式进行书面汇报， 有逻辑地展示论据，论证观 点，格式清晰规范 热爱互联网及产品 喜欢体验和尝试相关产品， 产品控，从琢磨、分 产品体验能够带来愉悦的感 行业融入感 乐于对产品提出改进建议 享和改进中获得愉悦 觉，总是希望能够把产品用 +主人翁精神 感 的更深，去发现更多的产品 特性并分享给其他人 关键素质 勤于思考，主动融入 乐观、积极，勤于思考，能 不抱怨，主动寻求解 愿意听取并可以积极对待不 够快速融入陌生的环境 决方式 同意见甚或反对的声音，在 心态和情商 遇到问题时不抱怨，能够积 极主动找原因、想办法，寻 求帮助最终达成目标 专业知识 知道技术名词及概念 知道互联网开发过程中涉及 了解技术基础理论及 了解Client、Server、后台 到的主要技术名词等理论概 产品中表现形式 、设备/带宽的技术基础理 念 论和在产品中的主要表现形 技术知识 式 指导下进行计划跟踪 和监控 项目管理 关联知识 听说过相关名词 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 专业技能 产品规划： 版本计划/节 奏 产品能力 专业设计能 力 知道流程，能清晰描 述出客户原始需求 了解特定领域的设计 和策划，在指导下完 成局部设计 了解基本理论知识， 指导下完成工作，对 行业有初步认知 市场分析能 力/前瞻性 市场能力 关键词 总结提炼，帮助他人 *举证过往1年中主动进行业 营造学习氛围 学习 务学习并总结成文的成果； *提交过往1年中在知识共享 及传播方面开展的活动：如 培训、沙龙、论坛等 Level 5 举证 关键词 了解指标含义，在指 了解运营涉及的核心数据及 深入理解指标，能独 导下分析 指标的含义，能在指导下对 立分析并找到规律 运营数据进行最基础的分析 并给出报告 在指导下完成调研， *具备基本的调研常识，能 收集客户反馈，驱动 *熟练掌握调研与分析的基 独立收集客户需求 够在指导下完成调研的任务 产品改进；独立主导 础理论、方法和工具，并独 调研 立负责过完整的的项目 *熟悉并掌握收集用户需求 市场/用户的 的理论、方法和基本技巧 *能够准确识别客户需求， 客户导向 调研与分析 *能够独立完成有明确目标 主动收集客户反馈，发现改 的客户需求收集的任务 进机会 *能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 *能系统设计产品服务方案 总结归纳 组织影响 *能够定期进行个人工作总 提炼规律 *能从工作中总结与提炼共 力 结，不断优化工作 性的规律，把岗位的工作心 方法论建设 得或案例沉淀总结并输出成 果，形成可复制的经验与模 式，优化工作效率 团队内分享 *能在团队内部进行经验与 跨团队经验与知识的 *积极参加部门内或部门间 知识的分享与交流 分享 工作相关的交流和研讨，并 知识传承 领导力 进行经验与知识的分享及学 习 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完成 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员工， 工作任务 进行随时辅导，帮助改进工 人才培养 作效率，提升能力发展 行为标准 *提交过往1年中在提升能力 成为公司学习标杆 方面进行的学习方式和内容 的拓展及成果总结 *举证过往1年中在带动团队 共同学习方面所开展的系统 性活动及团队负责人对成果 的评价 *跟踪行业的前沿和技术发 展趋势，结合公司战略方向 和实践状况，适时地提出和 推荐新的和有价值的技术措 施及方法 *成为自身专业领域权威， 并通晓一定相关业务领域知 识，带动团队的专业水平居 于组织相同团队前列，成为 抓住重点，克服困难 *举证过往1年中在提高工作 事先预测，应对变化 *举证项目过程中成功解决 创造性执行，树立执 *创造性设计并实施，达成 效率或工作质量方面的活动 的不确定风险情况 行文化 预设目标 ，给出效果分析； *举证项目过程中通过创新 *在组织内树立执行文化 *举证挑战目标的设立和完 完成突发挑战性目标的案例 *面对久攻不下的难题或困 成情况报告 难坚忍不拔，采取持久的行 动，付出不断的努力，并最 终能取得成功 多种沟通技巧，跨团 *提交过往1年中组织的跨 创造沟通氛围，通过 *提交过往1年中主导的复杂 提升团队沟通能力， *惠己及人，重大事件和问题有 效沟通和协调。 队沟通 BU沟通协调的会议纪要， 沟通获取资源与支持 项目任务，并举证其中采取 重大问题有效沟通 *通过与团队分享有效沟通的经 解决的主要矛盾和冲突，最 的沟通策略、执行方法及有 验和方法，提升团队沟通、谈 终的结果报告 效解决的主要矛盾和问题、 判和协调能力 *总结并提交在组织跨BU合 对目标达成的影响和贡献 *预先评估沟通对象个人具体的 作过程中使用的方法、技巧 *提交相关业务部门负责人 行为，通过沟通引导对方达到 及取得的效果等 的评价 目标 *能够跟上级及投资人进行有效 沟通，通过有效的客户价值来 传达产品的理念，协调各方资 源，从而确保产品idea的实现 *对于突发或复杂问题，能够协 调公司的稀缺资源，促成有力 的解决方案。 同前 传教士般热爱，对细 *举证通过非正式的有意识 回归生活，求索产品 *举证过往在工作之外寻找 节和用户反馈敏感 的自觉活动改进产品设计的 精进之道 和捕捉产品设计灵感、并在 具体案例和经验总结 产品中取得成功的案例， 乐观面对挑战及挫折 *举证过往工作中建立的收 ，有效平衡压力 取反馈意见的途径； *举证过往工作中承受失败 的经历 建设性处理压力及困 举证过往工作中取得的成功 荣辱不惊，在困难压 *面对困难及压力能展现意 难，化压力为动力 及经历的失败，总结分享其 力中寻找机会 志力、耐力及积极的态度， 中的心路历程和经验教训 能够正视成功和失败，荣辱 不惊，可以在成功中发现不 足，在困难压力中寻找机会 能与技术团队充分沟 *举证在技术方面对项目团 能将技术优势转化为 *对互联网行业的相关技术 通，能独立评测成本 队建议及采纳情况的纪要 产品竞争力 的核心内容有比较深入的了 方案 *独立完成并启用的设备/带 解和掌握，并能够根据互联 宽等方面的设计项目资料 网行业的最新技术发展趋势 ，结合产品自身的特色把技 术优势转化为产品竞争力 独立负责较大型项 *举证过往1年中独立主导成 负责公司级战略性项 *能够组织和领导战略性的 目/多项目的实施和运 功完成的大型项目，列举在 目 复杂项目 作，进行风险控制 项目控制、资源协调、风险 *能够组织解决几个项目与 管理等方面采取的措施及取 企业运营之间的重要问题 得的成果 *项目中能整合内外部的重 要资源。发挥协同效应，实 现项目目标 商务主要参与人进行谈判， 整策略方式，达成目 心成员参与商务谈判，举证 现场决策，掌握谈判 场进行决策、扭转谈判主动 重大谈判 掌握多种谈判技巧 标 谈判过程中主导的分析和策 主动 权的案例 略调整及其结果 深刻理解运营数据及指标的 作用、内涵和外延，能够独 立完成数据的基础分析并给 出有价值的报告，同时能够 对数据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者不容 独立完成营销执行 *熟悉所负责产品的特质及 熟悉产品营销模式， *熟练掌握所负责产品的品 对应的品牌/公关/市场推广 能协助策划 牌/公关/推广的模式及方法 市场营销： 活动的主要方式及特点，可 ，能够独立开展产品卖点、 品牌/公关/推 运营能力 广 以完成相关市场推广活动的 理念、客户价值等的提炼， 实施。 可以协助进行品牌/公关/营 销推广活动的策划 了解渠道知识，能提 *了解相关产品渠道管理的 独立开展渠道业务， *有一定的渠道运作经验， 供渠道服务 一般知识 在指导下拓展新渠道 能够掌握并利用所辖领域渠 *能够理解并掌握各项渠道 道资源独立开展业务，同时 政策和流程，对客户/代理 可以在指导下拓展新的渠道 渠道管理 商进行正确的政策引导，提 资源 供合格的渠道服务 1 Level 4 举证 清楚技术原理，能进 *举证自己对互联网相关技 行成本预估 术的掌握程度 *举证在产品设计过程中对 设备/带宽/人力等成本给出 建议的项目 *提交对应技术总监的评价 组织实施小型项目 *熟悉项目管理基础知识 *组织实施小型项目，合理 独立负责中型项目的 *举证过往1年中独立负责并 *能在指导下，对已制定好 进行任务分解和进度安排 实施和运作，预见潜 成功完成的中型项目及解决 的项目计划进行跟踪和监控 *能够按照总体计划制定阶 在问题 的主要问题清单 *在计划执行中参与一些辅 段性计划及监控点，并按实 *举证项目执行过程中使用 助性的工作，协助解决问题 际执行情况及时修正项目计 的主要管理手段、风险预防 划 措施等 *在项目进行中能及时发现 并反馈问题，判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 *听说过和本职位相关的财 了解相关知识，参与 *熟悉并了解本职位相关的 掌握相关知识及技能 *组织跨BU、涉及财务、法 能权衡多方面因素， *举证过往2年中提出并执行 善于全面思考和权衡 题 务、法律知识，心理学、美 相关工作 财务、法律知识，心理学、 ，能熟练应用到项目 律、心理学、美学等相关知 指导团队的相关工作 的跟产品项目相关的流程、 ，主导公司的相关复 学基本概念，并能够在指导 美学知识，并能独立完成相 中 识的项目，提交证明材料和 制度的改进建议； 杂项目 下完成相关工作 关工作 成果报告 *举证过往指导完成的商业 *掌握日常工作需要使用的 *熟练使用办公软件中的一 *举证曾主导过的商业计划 计划书 办公软件基本功能 些高级功能来辅助工作的开 书 *提交工具辅助产品设计的 展 *举证过往1年中对UI等设计 优秀成果展示，要能够体现 工具的掌握和工作成果实例 形象、准确的特质 *提交对应合作及设计中心 *知道产品规划的工作流程 准确掌握用户需求， *熟悉产品规划的方法论， 掌握需求分析和建模 *举证过往1年中独立主导完 丰富的理论和实践， *主导取得竞争优势的短期 成功主导过多个任务 专家的评价 和成果输出，能清晰描述出 可独立进行需求提炼 掌握了相关的规划工具 方法，能独立完成系 成的中型项目的规划和成果 能独立完成长短期规 产品规划任务，提交CE和 ，能将需求与版本完 客户的原始需求，但需要在 、模块设计、版本安 （UML工具等），可以独立 统规划和版本迭代 报告； 划和版本迭代 版本节奏控制的经验总结 美结合 指导下完成功能特性的设计 排 开展一个项目功能特性的提 *提交完整的系统书或业务 *独立完成产品的长期规划 抽象工作 炼和设计规划，给出合理的 分析模型 的版本节奏，提交成功执行 版本计划 *列举项目规划和实施过程 的总结报告 中解决的主要问题 *具备一定的专业知识和技 熟悉某专业领域方法 *熟悉某个专业领域的产品 能通过专业设计，提 *举证过往1年中独立主导完 对大型产品和整体系 *列举在过去2年曾经独立或 成功主导多个大型产 能，了解某些方面的产品设 技巧，可独立进行中 设计方法和技巧，能更好的 升产品整体品质；能 成的中型策划设计项目的规 统理解深入，能大胆 带领团队完成的大型的策划 品或系统的整体设计 计和策划技巧，能在别人指 小型项目专业设计 理解和结合产品整体设计思 指导别人 划和成果报告； 创新 设计项目 ；行业专家 导下完成产品局部功能或者 想，独立高效的完成相关的 *提交自己撰写的相关专业 *举证主导负责的策划项目 小型产品的设计，能使用文 策划设计任务，并能形成自 领域的培训课件或者经验分 获得良好的客服认可和市场 档清晰的向他人表述相关设 己的经验积累 享材料 回报的实例，说明自己在其 计思想和内容 中的主要创新之处和实际运 *对产品形态、产业链各环 熟悉方法工具，能独 *结合自身实践经验和市场 丰富的理论实践，成 *举证过往2年中在产品规划 敏锐洞见，能准确捕 *提交过往成功的产品规划 能通过精准判断、杰 节有一定的认识，有使用或 立进行市场分析 信息，能分析和提炼出自己 功主导中型项目，可 方面的成功项目； 捉并及时跟进市场变 项目实践总结报告，并重点 出策划和精确执行， 接触过比较多的相关产品 对行业的know-how，并应 预测1-2年行业方向 *提交未来2年内的产品发展 化和机会点 介绍其中创新点和价值点 帮助产品取得市场优 *了解市场分析的基本理论 用到产品的规划中 方向及主要价值点的研究规 *提交对未来行业发展的预 势 和知识，并能在指导下关注 *熟悉并了解市场分析的理 划报告 测和研究报告 和总结行业和用户变化 论和知识，形成总结和关注 *举证过往2年中在市场策划 *提交过往成功的市场策划 *了解并掌握风险管理的基 行业信息、用户变化、竞争 方面的成功项目； 项目实践总结报告，并重点 本理论和方法，可以识别互 对手动态的习惯，能独立完 *举证过往1年中成功进行风 介绍其中创新点和价值点 联网产品运营过程中最常见 成一些市场分析、策划及执 险预测和危机预防的产品运 *举证过往2年中准确判断风 的风险 行工作 营成功案例，并展示其中调 险、危机并合理调控和规避 *能对出现的问题主动识别 整控制策略保证项目成功的 的案例，重点展示判断的过 和探究规律和原因，并通过 实例 程，并提交相关负责人的评 分析提出合理的控制策略和 价证明 方法，规避运营和市场风险 的发生或弱化不利影响 了解商务谈判的流程和谈判 掌握多种谈判技巧 事先进行谈判策划，能作为 能独立谈判，不断调 *独立主导完成过或作为核 能敏锐观察并判断， *举证并提交商务谈判中现 意志坚忍，成功主导 了解谈判流程和基本 对外商务沟 技巧 技巧 通(BD/P3以 上) 运营数据分 析 关键词 灵活使用多种工具， *举证过往1年中独立设计数 独立规划和设计指标 *举证过往2年中对管理决策 形成系统化分析模型 能找出隐含规律，推 据源类别并主导完成数据收 体系，支撑管理决策 产生影响的报告及影响到的 ，帮助提升数据分析 动产品规划 集的分析报告，重点展示其 管理决策内容 效率和质量 中发现的隐性规律及已落实 *对应产品总监或EVP的证 的可执行建议 明评价 能独立主导营销活动 *举证过往2年中主导并成功 突破性创新和策划， *举证过往1年中在营销与推 融会贯通，跨界营销 实施的不同类型产品的影响 效果超出预期 广工作的具有突破和创新意 ，有业内知名的成功 与推广策划报告 义的策划案例，并提交对应 力作 *举证指导驱动达成营销目 的实际效果与目标的对比评 标的实例 价 改进渠道政策，主导 *举证过往1年中提出并执行 独立制定渠道策略， *举证过往2年中制定的新的 拓展新渠道，处理渠 的渠道政策的改进建议 形成渠道合力，并预 渠道政策及有效解决渠道冲 道冲突 *举证过往1年中主导开拓的 防渠道冲突 突的策略 新的渠道资源 *举证过往2年中主导开拓及 *举证过往1年中妥善处理的 协同伙伴共同开拓的新的渠 渠道冲突和帮助伙伴共同成 道及资源 长的事件 *举证过往1年中主导的带动 伙伴成长的证明 识别客户关键需求， *独立主导多次有不同创新 综合把握客户需求， *举证产品/市场调研中发现 *主导公司级跨BU合作的项 目，结果超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到其他相 关部门的认可； *能够将过往的经验进行提 炼总结形成有价值的知识传 播，并对团队的能力提升起 到了促进作用 *成功主导过多个产品规划 和设计任务，能够将版本节 奏和发布计划跟客户的需求 满足进行完美的结合，是公 司乃至业内知名的产品规划 设计专家 *成功主导过多个大型产品 或者大型系统的整体设计工 作，能够在专业设计领域取 得公司乃至行业的充分认可 ，成为知名的相关专业设计 专家 *是行业内认可的产品专家 ，发表过若干在业内有影响 力的有关行业发展的分析报 告，能够预测未来5年的行 业产品发展方向 *是业内认可的市场专家， 对市场判断精准，并能通过 杰出的策划和精准的执行， 帮助公司和产品取得市场优 势 *有丰富的危机处理和风险 预防的理论和实践经验，并 能够结合公司和产品特色进 行梳理提炼，形成系统化的 风险及危机管理知识库，成 具有坚韧不拔的意志和忍耐 力，能够通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取得对公司 长期发展产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析理论和公 司的业务特点，总结过往成 功实践，形成公司系统化的 数据分析模型并使之信息化 ，大大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及目 标市场，能够进行交叉营销 及前瞻性的产品推广工作， 是公司及业内知名的专家， 有受到追捧的成功力作 独到见解，成功实践 *对于渠道管理有自己独到 ，敢于推行新管理模 的见解和成功实践，是公司 式并取得成功 或业内知名的渠道管理和运 作方面的专家 *能够不断思考和总结，并 力排众议进行新的渠道管理 模式尝试，并且取得成功 创造或引导客户需求 *能够发表在业内获得关注 点的市场/客户调研，提交 形成差异化产品特性 并深入挖掘出的利润增长点 ，提升用户黏性；成 和认可的调研和分析报告， 分析报告，并举证报告对产 及对应的产品特性，提交相 为调研专家 成为业内的专家 品研发决策的价值 关报告 *能够结合客户现实需求， *提交识别关键需求的案例 *提交结合用户心理研究分 通过创新的产品特性创造或 和经验总结； 析提炼出的产品差异化特性 者引导客户需求的产生及延 *举证过往1年中进行的CE 的案例及总结报告 展，进而达到创造客户价值 项目及产品规划的版本节奏 *提交并总结引导客户需求 的目标 控制的设计和最终结果报告 的优秀实践 *通过对产品细节的关注和 精益求精，产生调动用户需 方法论沉淀 创新性方法论与工具 变革性的有巨大业务 *在方法论与工具研究与开 求和确保忠诚度的目标 的开发 价值的方法论与工具 发上不断突破，引发相关专 开发 业领域的变革，为公司相关 专业领域的提升起到巨大、 可持续、不可替代的作用 营造分享的组织氛围 建立信息共享平台 跨界学习与分享，推 *通过跨行业、跨公司、跨 动专业提升 专业领域的知识分享与传播 ，推动专业进步与技术提升 帮助决策 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课件开 人才培养意识 发和经验总结； *举证知识分享取得的成果 ，重点展示成果的传承和复 用 *举证在后备培养方面所做 的努力和成果,如参加通道 建设工作等 *举证在营造团队学习分享 氛围方面的努力和成果 激发团队成员潜能 *在团队建设方面有丰富的 成功实践，能够采取多种手 段识别人才，采取多种方式 培养人才，发挥团队成员的 潜能 产品职位各子等能力标准 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 李勇 孔祥君 产品职位各子等能力标准（每项level由1-5） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 - 产品职位各子等能力标准（每项满分5分） 能力框架 能力项 通用能力 能力定义 学习能力 基本素质 执行力 沟通能力 行业融入感+主人翁精神 关键素质 专业知识 心态和情商 技术知识 关联知识 项目管理 其他知识：财务、心理学、美 学、办公技能等 专业技能 产品规划：版本计划/节奏 产品能力 专业设计能力 市场分析能力/前瞻性 市场能力 对外商务沟通(BD/P3以上) 运营数据分析 运营能力 市场营销：品牌/公关/推广 渠道管理 客户导向 市场/用户的调研与分析 组织影响 力 方法论建设 领导力 知识传承 人才培养 1 自我评分 leader评分 HR评分 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方 式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接 受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动 问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与 技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用 ，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实 现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计 出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品 的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧， 形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和 问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的 制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力 并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优 化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人 的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示 范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形 式分享，以期共同提高 -
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腾讯公司职业发展体系 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。 表 4-技术族发展通道职位列表 技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理 设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作 质量管理类－QC 1 腾讯公司职业发展体系 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯 技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业 务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 2 腾讯公司职业发展体系 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟 练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或 作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展 趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展 和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的 参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 3 腾讯公司职业发展体系 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位类 职 位 知识和技能 素质 4 腾讯公司职业发展体系 软件研发类 技 术 族 软件研发 类 ◇ 软件工程知识 ◇ 成就动机 ◇ 编写技术和需求文档能力 ◇ 思维能力 ◇ 项目管理 ◇ 责任心 ◇ 信息收集 LINUX 基础 思维能力 C/C++的开发经验 责任心 技术和需求文档能力 细致周密 TCP/IP 协议相关知识 信息搜集 数据库原理及开发、熟悉 SQL 成就动机 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 0101- 后 台 开 发 工 分选项： 程师 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 5 腾讯公司职业发展体系 0102- 前 台 开 发 工 程师 0203-软件架构师 0104-研发顾问 WINDOWS 操作系统的知识 思维能力 WINDOWS/VC++的应用知识 责任心 TCP/IP 网络编程知识 细致周密 基本网络安全知识 信息搜集 成就动机 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 创新 网络后台系统架构知识 成就动机 大型网络服务系统设计知识 思维能力 网络安全理论与实践 信息收集 网络服务负载均衡理论与实践 责任心 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 创新 务实 信息收集 责任心 6 腾讯公司职业发展体系 0105- 移 动 终 端 开 发工程师 C/C++、Java 编程知识 思维能力（逻辑思维） J2ME/MIDP 的应用知识 责任心 手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识 细致周密 熟悉无线通讯相关协议 信息搜集 成就动机 数据库开发知识 主动性 0106-IT 应 用 开 发 开发工具（.NET、C#）技能 客户意识 工程师 WEB开发知识 团队合作 相关业务流程知识 思维能力 相关领域的业务知识 思维能力 软件工程知识 人际理解 需求分析能力 务实 程序开发经验 客户服务导向 业界常见企业管理软件知识 0107-系统分析员 美术类 ◇ 美术专业知识 ◇ 团队合作 ◇ 流行文化 ◇ 创新 ◇ 成就导向 7 腾讯公司职业发展体系 设计类 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\FLASH\CORELDRAW 信息搜集 等)使用技能 创新 美术专业知识 团队合作 流行文化 成就动机 网站建设流程知识 坚韧性 美术专业知识和手绘技能 人际理解力 造型能力 团队合作 相关建筑构造及历史建筑学、民族服饰学、动画原理学等 创新 常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER 等)使用技能 客户服务导向 流行文化 成就动机 0201- 网 页 美 术 设 计师 0202- 游 戏 美 术 设 计师 分选项： UI 设计知识 3DMAX 或 MAYA 软件使用技能，精通其中某个系统及相关知识 游戏制作知识 0203-UI 美 术 设 计 常用图形图象设计软件使用技能 成就导向 师 人机工程学原理知识 沟通能力 业界相关应用软件的外观风格和操作风格知识 主动性 坚韧性 8 腾讯公司职业发展体系 0204-UI 交 互 设 计 师 理 思维能力 流行软件人机交互风格 细致周密 界面设计常识和程序开发常识 客户服务导向 软件 UI 设计流程，了解软件开发流程 信息收集 沟通能力 JS\HTML 等网页编辑语言知识 主动性 0205- 网 站 策 划 与 基本图形处理技能 客户服务导向 制作工程师 常用网页编辑工具使用技能 团队合作 人机工程学原理知识 细致周密 ◇ 软件工程知识 ◇ 细致周密 ◇ 测试文档制作能力 ◇ 责任心 ◇ 软件工程知识 ◇ 影响力 ◇ CMM ◇ 制度执行 ◇ SCM 软件质量保证、测试知识 细致周密 软件测试流程知识 信息收集 主流测试工具（Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等） 影响力 责任心 质 管 人机工程学知识 质量管理类 量 0301-测试工程师 9 腾讯公司职业发展体系 类 软件编程规范 制度执行 C++ 影响力 软件测试流程 信息收集 计算机网络编程知识 细致周密 单元测试用例设计方法 责任心 白盒测试方法 基本的代码静态检查方法及工具 代码覆盖率检查方法及工具 内存泄漏检查方法及工具 软件工程知识 主动性 软件质量保证知识 责任心 项目开发的标准、规程和方法 制度执行 QA 方法和工具使用技能 影响力 CMM 知识 SCM 知识 0304- 软 件 配 置 管 CMM 体系 影响力 理工程师 SCM 人际理解力 软件开发、测试知识 制度执行 配置管理工具（clearcase）使用 客户服务导向 软件工程知识 灵活性 0302- 白 盒 测 试 工 程师 0303-QA 工程师 10 腾讯公司职业发展体系 技术支持类 Unix/Linux 操作系统的系统构架知识 ◇ 坚韧性 Unix 下的基本开发知识 ◇ 责任心 Linux 下的 mysql 数据库和数据库管理知识 服务器、网络硬件基本知识 0501- 应用运维工 程师 LINUX\UNIX 操作系统 主动性 初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本） 责任心 信息安全的一般知识 客户服务导向 网络协议(TCP/IP)知识 坚韧性 灵活性 大型运营网络的规划和架构知识 影响力 业界常用网络设备、主机的功能、性能特征知识 人际理解 大型运营网络的维护流程知识 责任心 计算机网络行业知识 关系建立 电信运营商的网络现状和发展趋势知识 思维能力 常用电脑软硬件系统知识 客户服务导向 0503- 桌 面 管 理 工 业界常见办公工具知识 灵活性 程师 网络维护知识 主动性 网络维护工具使用技能 技术支持 类 0502-网络架构师 11 腾讯公司职业发展体系 UINIX/WINDOWS操作系统 客户服务导向 主流邮件系统知识 思维能力 0504- 系 统 管 理 工 数据库知识 责任心 程师 灾难备份知识 坚韧性 网络存储知识 服务器日常故障维护技能 网络设备的配置知识 坚韧性 有一定的网络编程技能 责任心 各种基本操作系统使用知识 客户服务导向 网络技术知识 思维能力 系统集成知识 ISO17799体系知识 思维能力 安全攻击和防范知识 制度执行 常用操作系统和网络设备原理 责任心 业界常用安全产品知识 诚信 黑客知识论和工具 黑客心理学 0505- 网 络 管 理 工 程师 0506- 安 全 技 术 工 程师 B.基础项详细内容请见表7 12 腾讯公司职业发展体系 表7-技术族基础项要求 绩效 晋级 保持 最近两次绩效评 级 ： 资历 其他情况 为 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 2.5 年 4年 4年 1.5 年 3年 3年 0.5 年 2年 2年 过去绩效评级 1 次 Ｃ 大专及以下 SS、SA、AS、SB、BS 、AA、AB 或 BA 本科 硕士及以上 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 13 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 有 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交流 通，获取必要的资源和支持 和沟通，并捍卫公司利益 有效沟通 效 •能够清楚表达工作内容和个 •能够主持或在大型会议进 沟 人观点 行主题陈述 通 影 结果影响 响 力 决策影响 •能够根据明确标准要求和计 •确保设计具的可维护、可安 •开发/设计/集成工作取得较 •开发/设计/集成工作取得突 •开发/设计/集成工作作为提 划完成工作 装性，满足指标要求 好成绩 出成绩 升产品设计的标杆 •能为项目提供有用信息 •同 T1 要求 •对部门/项目决策起有效的 •对目标决策起重要影响 •对目标决策起直接影响 影响 •探索专业技术理论并为应用 •将专业知识应用到其它领域 到其它领域提供建议 提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能为项目组/部门管理和运作 决策提供有用信息 技术方向 •理解技术方向并运用到工作 •对技术方向敏感，全面理解 •直接影响产品/工作客户满 ••对决策起直接影响 影响 中 项目决策并体现于工作 意度、成本、质量等 •对新技术方向具分析和实施/ •对产品综合性能有影响 组织实施能力 14 腾讯公司职业发展体系 指 组织氛围 •对工作认真负责 •良好工作作风对项目组有很 •将良好的服务、市场意识体 影响 •体现服务、市场意识 好的影响 现于工作、产品中，并对项 市场意识起到对部门榜样作 •积极参加公司活动 •推动和参加活动 目组有较好影响 用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别工程师 •培养了一批有经验者 •培养了一批骨干 •必要时承担导师工作 •承担新员工思想导师 •能够作为兼职内部讲师 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合作 •有效利用协作技巧和团队 •在团队中发挥凝聚力 •参与项目组内/间交流 •对收集的信息能够进行分析 力量合作 •参加产品技术理论研讨 下属培养 导 / 培 技术合作 养 •能保密、遵守职业道德 同 T3 •良好工作作风、服务意识和 •培养了一批专家 同 T4 •参与外部沟通并收集、利用 信息 技术协调 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力量 •详细介绍复杂模块 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发工作 •可对用户进行产品概要介绍 •能够对用户做专业培训 •持续有效对与用户进行产 •多个系统及其关系进行详细 •对从事模块进行介绍 品技术交流沟通 介绍 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 15 腾讯公司职业发展体系 业 持续业务 •理解和支持项目和部门决策 务 贡献—— 贡 献 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •领导一个中型项目开发 •领导一个型项目开发 •能够根据项目目标要求协调 •制定并把握项目相关部分 •制定并把握项目相关部分的 •制定并把握产品系统部分的 目标与决 本职工作优先级 工作计划、进度及成本目 工作计划、进度及成本目标； 工作计划及成本目标； 策 •根据需求及时调整工作 标； ••迅速根据需求推动项目/部 ••迅速根据需求推动项目/部 •迅速根据需求参与项目/部 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •可制定本领域内的预算； •可参与业务领域内的 预算 工作； 持续业务 •能有效完成工作文档； •能对流程/规范提出可供参 •注重、推动职能范围内工作 •有效推动、完成职能范围内 •有效推动部门或职能范围内 考的改进建议； 文档的建设； 的文档工作 工作文档体系建设 文档和流 •具有一定评审能力并参与 •负责较高的系统方案/计划/ •负责全面系统需求分析能力 程 评审； 程序质量/文档/资料评审； 和系统总体方案/计划/程序/ •对流程/规范提出有效的改 •组织/推动技术共享； 文档/资料评审； 进建议； •参与/推动相关流程/规范的 •引导技术共享； 改进； •组织/推动相关流程/规范的 贡献—— 改进； 解 独立攻关 •在 T2 及以上指导解决业务 •在 T3 及以上指导下解决模 •时解决有一定复杂程度 的 •独立及时解决较复杂的子系 •独立迅速解决复杂的系统问 决 范围内的子模块问题； 块问题和难点； 模块问题和难点； 统问题和难点； 题和难点； 问 •独立处理和解决系统例行的 •独立处理和解决产品/项目 •独立处理和解决 有较大影 •独立处理和解决较重大问 •独立处理和解决重大问题； 题 问题和操作问题； 问题和难点； 响的问题和难点； 题； 16 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ••在一般攻关任务中承担一 •在紧急攻关任务中承担一定 •在紧急任务攻关中承担较 •在紧急攻关任务中承担重要 -•在紧急任务攻关中承担领 定的作用； 作用和在一般攻关任务中承 重要作用或在小型攻关任务 作用或在小型攻关任务中起 导作用或技术顾问； 担较重要的作用； 中起骨干或组织领导作用； 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避 免错误 •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些常规 •运用技巧和经验 发现并避 •在较大问题发生前识别并预 •分析复杂或新技术，预见潜 技术问题。 免较复杂的技术问题 见其可能性，制定并实施避 在问题和趋势，评估机会、影 免问题发生方案； 响及风险； 17 腾讯公司职业发展体系 客 客户导向 能够识别和关注自己的内部和 能够通过工作实现内部或外 具有高度的客户敏感，能够 能够判断客户需求变化趋 能够判断客户需求变化趋 户 外部客户 部客户需求 通过团队工作实现客户客户 势，并为实现客户需求提供 势，并为实现客户需求提供 导 关注客户需求： 关注客户需求： 多层次需求 解决方案建议 解决方案建议 向 —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客 ——能够识别谁是自己的客 关注客户需求： 关注客户需求： 关注客户需求： 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够对某个客户合同需求 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 及时作出反应 ——能够对某个客户合同需 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 预见客户需求： 求及时作出反应 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 实现客户需求： 实现客户需求： 实现客户需求： 户留下深刻印象 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个 客户合同需 ——能够对某个客户合同需 预见客户需求： 求及时作出反应 求及时作出反应 求及时作出反应 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好 服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够持续跟进客户确保 户留下深刻印象 户留下深刻印象 户留下深刻印象 问题解决 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题 露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 预见客户需求： ——能够持续采取措施提高 ——能够持续采取措施提高 ——能够区分客户优先级别 客户服务水平 客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保 预见客户需求： 预见客户需求： 问题解决 ——能够区分客户优先级别 ——能够区分客户优先级别 18 腾讯公司职业发展体系 ——能够系统设计支持方案 ——能够保证提供的客户服 ——能够保证提供的客户服 务水平优于竞争对手 务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保 ——能够持续跟进客户确保 问题解决 问题解决 ——能够系统设计支持方案 ——能够作为客户与客户打 交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 知 专 业 技 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视为 •在某技术领域被视为领 识 术 的 深 知识（技能、方法、工具和 高本职工作相关的知识 和较深造诣 权威人士 导性权威人士 的 度 流程） （技能、方法、工具和流 深 程） 度 19 腾讯公司职业发展体系 知 相 关 知 ••能够学习和掌握本职工 •能够学习和掌握本职工 •能够在某一技术学科识 •能跨多个技术学科识别关 •能跨公司技术线、产品 识 识 的 广 作必需的知识（技能、方 作需要的相关知识（技 别关键技术点及其潜在价 键技术点及其潜在价值 线，识别关键技术点及其 的 度 法、工具和流程） 能、方法、工具和流程） 值 •识别业界重要的新出现的 潜在价值 广 技术，领导分析其影响、构 •识别业界重要的新出现 度 成，对在新项目或者程序 的技术，领导分析其影 中应用能提供帮助 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 20 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任 职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工 作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 目的 领导力体系 通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文 员工职业发展体系 为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专 化 理念 在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的 员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要 要求 求 方式 公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业发展 能力 注重计划、监督、控制等管理能力培养 注重专业能力和基本工作方法的培养 腾讯公司职业发展体系 1、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 能够进行就事情论事的沟通 评估要素（Evaluation） 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范 •能够清楚表达工作内容和个人观点 围决策提供有用信息对决策产生一定影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/一次 性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的 分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 22 腾讯公司职业发展体系 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 参与技术合作，能够协调个人与周边人员工 作，并告诉新员工心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守 技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 23 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续 持续业务贡献评估标准： 的贡献 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指 导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； 能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免 ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题； 同样问题发生 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在 的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 24 腾讯公司职业发展体系 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 能够识别和关注自己的内部和外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的深度 能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、 知识的宽度评估标准： 和广度 工具和流程） ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 T2 标准 25 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能促进项目团队有效沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技术方向的要 求，独立对结果产生有利影响，并为项 影响力评估要素： 目和职能范围决策提供有用信息对决策 结果影响 产生一定影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性 /安全性/适用性/可生 产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 26 腾讯公司职业发展体系 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决 策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效参与技术合作，能够代表/参 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级 与团队协调与周边人员工作，具备指导 别工程师提高工作水平； 新员工和低级别工程师能力 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导 师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 27 腾讯公司职业发展体系 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通； 28 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务工作，并对部门/项 持续业务贡献评估标准： 目组业务工作和发展提供支持、推动和 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； 建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本 目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； 能够在 T3 以上人员指导下解决模块问 ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 题，独立处理问题，并能够避免常规问 集体攻关 题发生 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中 存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 29 腾讯公司职业发展体系 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 30 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能够掌握和灵活运用并不断提高本职工 作相关的知识（技能、方法、工具和流程） 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 T3 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能够负责对小团队（项目）沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司和客户需求产出高质量工 •能够促经管理团队有效沟通 作结果，并对项目/部门决策能够产生有 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 效影响 影响力评估要素： 结果影响 31 腾讯公司职业发展体系 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测 试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量 和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较 好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 32 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效利用团队力量进行技术合作与 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中 协调，具备培养有经验者能力 有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进 行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交 流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 33 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够领导团队完成业务工作，并对部门/ 持续业务贡献评估标准： 项目组业务工作和发展作出贡献 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻 重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定 和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 独立攻关 题，并能够避免较复杂问题发生 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点； 34 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地 分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 关注客户需求： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 作实现客户客户多层次需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 预见客户需求： 35 腾讯公司职业发展体系 ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和广度 能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜 知识的宽度评估标准： 在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣 ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 T4 标准 能力模型项 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 36 腾讯公司职业发展体系 领导力 团队沟通和陈诉能力， 并通过有效内外 有效沟通评估要素： 部沟通达成团队/部门/公司目标 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 能够对产品和服务的综合性能产生重大影 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 响，能够对部门/项目形成决策产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量 /成本/ 客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的 更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 37 腾讯公司职业发展体系 ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识 提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目 组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质 量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。 ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项目组有较好 的影响； ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较 突出绩效的技术骨干； 能够有效利用团队力量进行技术合作与协 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历； 调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干 ——可作为兼职内部讲师； 38 腾讯公司职业发展体系 的能力 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥 凝聚力作用； —— 与 公 司 外 各 类 技 术 机 构 交 流 、 沟 通 、 研 讨 ， 多 方 面 收 集 相 关 有 效 信 息 ， 并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知 识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 39 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力和 持续业务贡献评估标准： 可持续发展能力，推动部门/项目决策 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓 急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确 定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目/产品开 发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； 题，并能够避免较复杂问题发生 ——独立处理和解决较重大问题； 40 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ---- 在 紧 急 攻 关 任 务 中 承 担 重 要 作 用 或 在 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避免错误 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这 些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 关注客户需求： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 41 腾讯公司职业发展体系 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和 能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价 知识的宽度评估标准： 广度 值； ——对多种关键技术之于公司业务的作用有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并创新地整合它们 在公司某技术学科被视为权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有广泛的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和改进以适应新的情况 响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供 ——可规律性地创造使用新技术的方式、拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导 帮助； （可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 T5 标准 42 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 能够通过沟争取高层支持，并能够为公 有效沟通评估要素： 司销售或与外部沟通提供有效支持 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够对产品和服务的综合性能产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响，能够对项目组/部门技术工作目标 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益 决策起直接的、意义重大的影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量 /成本/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的质量做出了突出的成绩； 决策影响 43 腾讯公司职业发展体系 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更 改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的 知识提出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门 规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成 本、质量和价格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响，起到项目/部门的技术榜样作用； ----具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部 门的技术榜样作用； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的部门技术工作氛围建设。 44 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效对公司内外合作与协调发挥重 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩 要作用，具备培养大量技术专家和公司 效突出的产品技术中坚和技术专家； 中坚力量 ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、 充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和 产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟 45 腾讯公司职业发展体系 通； 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力 持续业务贡献评估标准： 和可持续发展能力，为大型项目成功作 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能力； 出持续贡献 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围 内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和 决策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设， 有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序质量/文档/资料 评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 46 腾讯公司职业发展体系 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决复杂系统问题，独立处理 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点； 问题，预见潜在问题 ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问； 预见与避免错误 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影 响及风险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 关注客户需求： 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 47 腾讯公司职业发展体系 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 48 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及 知识的宽度评估标准： 其潜在价值； ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个建构性的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同业务的目标，并能提供知识转移给相 影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提 关的业务和技术负责者 供帮助； ——能引导别人关注业务技术的价值点 在某技术领域被视为领导性权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 S4 标准 5、腾讯素质词典 序 素质 素 质 号 名称 代码 1 成就 ACH 素质定义 行为描述 层次 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 0 行为表现 安于现状，工作得过且过，不尽力达到优秀标准。 49 腾讯公司职业发展体系 动机 愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人 1 努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。 布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意 2 能不断改进自己的工作绩效。 承担重要的且具有挑战性的任务。 3 为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。 2 主动 INT 性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 0 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直 到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 避免问题的发生、或创造新的机遇。 自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成 工作。 2 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。 3 及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策后，能够及时作出反应。 4 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。提前意识到别人没有想到的问 题，并采取必要的步骤去解决问题。 3 信息 收集 INF 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关 0 不积极获取有关的信息。 事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了 1 通过询问他人或查询资料等一定的渠道获取所需信息 解。 2 通过多种渠道去获取信息，能习惯性地收集信息 3 能选择有效的途径收集信息，能对信息进行有效统合、验证 50 腾讯公司职业发展体系 4 人际 IU 理解 4 能创造性的构建信息收集渠道 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的 0 不能正确地理解别人的思想、情感或行为。 特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情 1 愿意理解别人，听懂别人的话，能准确理解他人的感受和想法。 感和顾虑。 2 根据已有的信息，把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方 式。 3 将心比心，推己及人，能将自己放在别人的角度去理解别人的想法；能理解 他人思想和行为背后的原因 5 6 4 不受固有看法的影响，能及时调整对他人的把握 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关 0 缺乏满足客户需求的愿望和态度。 服务 注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要 1 与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 导向 并给予满足。 2 对客户的问题作出快速的反应和解决 3 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议 4 为客户提供增值服务 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或 0 不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 采纳自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。 2 在他人面前做出某种表现，给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他 客户 影响 力 CSO IMP 人。 51 腾讯公司职业发展体系 3 有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或采用多种方式影 响他人。 7 关系 RB 建立 8 组织 OA 意识 4 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对 0 意识不到关系的重要性，缺乏与他人建立关系的意识 自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切 1 认识到关系的重要性 的关系。 2 愿意花时间和精力建立与他人的关系 3 通过各种手段与他人建立稳固长期的关系 4 恰当地利用关系 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能 0 不了解组织内部的基本运作关系 力。 1 了解组织中正式的权力结构及其运转。 2 掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。 3 了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产 生的影响。 4 预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影 响等。 9 团队 领导 TL 指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根 0 不愿意承担领导责任，对团队成员不闻不问 据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、 1 理解团队中各成员的职责，明确各成员的分工 协调关系，促进团队合作，营造氛围。 2 为团队成员设定明确的目标与要求，促进合作 52 腾讯公司职业发展体系 10 团队 TW 合作 3 根据团队成员的特点，做到人尽其才，有效解决和协调团队中的冲突 4 能创造合作协调的工作气氛，提高团队凝聚力和斗志 指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的 0 在工作中喜欢单独作业，在与他人共事时采取消极态度 其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取 1 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知 竞争的方式从事工作。 识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 4 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气 氛。 11 培养 DEV 下属 12 制度 执行 REG 指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为 0 不关心下属的成长 下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职 1 有培养下属的意愿 业生涯的发展。 2 发现和指出下属的不足，并加以引导 3 为下属提供培养机会，帮助下属制定绩效改进计划 4 有意识地帮助下属设计职业生涯规划 指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来 0 缺乏遵守制度的观念，不关注制度的落实 实施管理。 1 有制度意识，能遵守制度 2 严格执行制度，能要求他人遵守制度 53 腾讯公司职业发展体系 13 思维 TA 能力 （周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理 3 不拘泥于制度，在制度与效率发生冲突时，能灵活执行制度 4 能不断完善改进制度，建立有效的制度来规范工作 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当 和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理 和概念思维两方面。 前所面临的问题作出正确的判断。 1 能意识到问题的存在，或对面临的问题有基本判断 2 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 3 能深入全面的思考分析问题，发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 14 学习 能力 LA 指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和 0 知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不 断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人 学习。 1 在工作中，有学习愿意，面临问题时能积极寻求解决办法 2 善于学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他 人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技 术。 54 腾讯公司职业发展体系 3 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应新的工作要求。 4 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到它们在工作的应用，及 时应用于工作。 15 自信 SCF 一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效 0 缺乏自信，只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之 手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能 1 表现得很自信，独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己 2 自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中，明确坚持自己的立场，在行 决定或判断的自信。 动和言语中都表现出自信； 3 主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对
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腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架 （一）建立职业发展体系的意义 为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以 及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发 展与公司经营发展双赢。 （二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 1 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为 保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除 总办领导以及 EVP 以外的所有管理人 员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。 这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上 发展。 2、职位规划及通道划分 各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、 专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设 若干职位。（详见表 2-职位规划表） 表 1-职位族/类列表 市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类 技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类 专业族（8 类） 战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系 类、行政类、采购类 管理族（4 类） 领导者、高级管理 者、管理者、监督者 2 表 2-职位规划表 管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维 高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计 企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理 营销类—SA 01—企业管理 公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理 管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展 财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理 监督者—SU 04－项目销售 01—预算 行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务 采购类—PU 05－网站策划与制作 销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划 质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理 内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 3 3、职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 族类 初做者 （Entry） 有经验者 （Intermediate） 骨干 （Specialist） 专家 （Expert） 资深专家 （Master） 权威 （Fellow） 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 （三）员工发展体系概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来 员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求 ,因此体系设计要有前瞻性； 同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力 职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公 司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果 员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效； 同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通 职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管 应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 4 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展 规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要去 哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。 图 1-员工职业发展体系构成图 5 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任 员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发 展计划；定期评估效果。 员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下 属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。 部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。 人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。 职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展 计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展 规划的组织实施。 职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划 评审；特殊申报类的评审。 （四）员工职业级别评定 要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪 条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。 每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间 内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》 （参见表 18）： 表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表 6 员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。 例：员工李四 但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别； 例：员工赵六 ，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别； 例：员工钱七 温馨提示： 不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。 技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。 对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表： 表 19-达标情况表 7 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。 对于本次就位通道或等级 变动的员工，主管将组织员工参照填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》 （简称《评定表》，下同,参见表 20），经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。 8 表 20- 腾 讯 公 司 员 工 职 业 发 展 通 道 / 等 级 评 定 表 第一步 : 填写 个人信息 9 10 11 温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：）。 骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就 位由各 TTCP 各分会负责考察评议。 《评定表》进行绩效/资历的审核。 温馨提示： 绩效/资历的审核可以参见下表 绩效 晋级 资历 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 过去绩效 评级 1 次 大专及以下 2.5 年 4年 4年 本科 1.5 年 3年 3年 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 保持 最 近 两 次 其他情况 绩 效 评 级 ： 为 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 BA Ｃ 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行 能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关 注的还是员工个人能力发展。 4、能力评审 由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要 通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考 核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参 加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表: 12 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 温馨提示： 各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。 各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。 5、综合评议 各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度， 从总体上把握最终通道／等级变动结果。 6、下达应用 通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后 在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。 新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评 定调整统一按公司每半年进行。 级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。（具体流程请见第 67 页“员工职业发展规划”内容） 温馨提示： 对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。 13 对于申诉做驳回的决定时， A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。 B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。 （五）员工职业发展规划 当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如 果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和 “怎么去”的问题。 1、绩效考核\能力评估结果输出 在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出 结果,发起部门进行员工职业发展规划。 2、绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 14 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 15 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 16 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 表 22-腾讯公司员工职业发展规划书 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 技术 / 专业人员用 表) 17 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 市场 人员用表 ) 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第四步：制 定发展规划 第五步：对 规划执行情 况进行跟踪 第六步：双方 对半年的发展 情况进行效果 评估 发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配 的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！培训主要从培训通道中选择课程，可选择 比员工现级别高一个级别以下的所有课程。 主要的发展规划有以下形式： Classroom Training（现场培训） Computer-Based Training (CBT) （在线培训） Reading or Research Project （项目研究） 18 Rotational Assignment（轮岗） Self-Study/learning （自学） Shadowing （向他人学习） Structured Discussion （结构化讨论） Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会） Task Force or Committee（任务委员会） Job enrichment（工作多样化） Academic Courses（学术课程） Making Presentations & Running Meetings（陈述及主持会议） Attendance at Higher-level Staff Meetings:（参加高水平会议） Conducting training/teaching（授课） Joining in Technical/Professional Associations（参加业内协会） 温馨提示： PDI 必须遵循以下原则： 承认差异化发展方向。不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件， 而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通 道。 规划具有前瞻性。通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工 作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。 规划具有挑战性。腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化 复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面 对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不 能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。 规划具有全面性。技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公 司对优秀技术人员要求的全部。腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良 好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发 展。 温馨提示： 进行 PDI 之前的准备工作: 19 准备材料 相应通道等级标准； 年度绩效及主要工作情况； 标准对应下属职位上的具体要求； 员工的工作状况及个性特征； 员工的通道等级确认结果。 制订计划 制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！面谈计划包括： 拟定面谈议程 预期面谈结果 评估能力和标准要求 找出解决策略及方法 预先通知 预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。 双方沟通 主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括： 说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。 说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升 沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致 讨论职业生涯发展规划 温馨提示： 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 20 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 21 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 22 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 23 （五）Q&A 1、 全员职业发展通道与其他企业的任职资格有什么不同吗？ 答：主要在于管理理念的不同。全员职业发展通道强调的是员工发展的动态过程，管理者 和员工对员工的职业发展共同负责，引导员工不断提高自身能力,向更高级别发展。 2、 如果某位员工的个人能力非常强，但是绩效表现欠佳，怎么给该员工定级？ 答：如果一位员工的能力不能给组织带来绩效，那么即使他的个人能力非常强，他的职 业生涯发展速度也会受到限制。绩效作为员工职业生涯发展过程中的基础项，是必须首先 应该达到标准要求的。 3、 在对员工进行职业发展规划时，如何与绩效相结合？ 答：在做规划时，应充分考虑对员工绩效有提升作用的五项能力，使规划能够结合员工 发展以及绩效提升两方面。 4、 我如何对员工的职业发展规划提供支持？ 答：主管对员工的职业发展规划能够提供的支持有很多，包括：培训、轮岗、授课等，主 要根据员工需要提升的能力来确定支持的形式。 5、 是否能够将员工的级别公开？ 答：不行！员工的级别就和个人薪资相同，不允许打听，任何公开自己及他人级别信息 的个人，都违反了公司相关的保密规定，必须受到制度的处罚。 6、 员工是否有权利向主管提出调整自己所在级别？ 答：员工没有这个权力，职业发展通道中级别的确认就像行政级别的晋升，总是由主管 发起的。 7、 主管为员工进行级别申报的时候，是否可以越级申报？ 答：在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别， 不得越级申报；如有特殊申报的情况必须由各职位族通道委员会组织认证，特批方可晋 级。 8、 如果员工不愿意向更高级别发展怎么办？ 答：全员职业生涯发展通道的主动权主要在员工 ,若员工希望自己始终处于较低级别,可 以尊重员工个人意愿,但由于主管被赋予了管理的权限,因此主管应引导员工提升能力。 9、 是否允许员工在技术族、专业族、市场族中选择两个通道进行发展？ 答：不允许。从员工个人的职业发展来看，应该建议员工选择其中某条职业通道作为自己 的发展方向。 10、 是否级别的提升就意味着薪酬的提升？ 24 答：员工职业生涯级别和薪酬级别并没有绝对相关，但级别的提升有可能带来相应的薪 酬浮动。 25
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 管理通道 当员工成长发展到一定阶段后 ，公司会视员工在管理或者专 业方面的能力优势，结合员工 意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力 特长的发展方向。 管理发展通道的主要特征是通 过他人的绩效实现组织目标 专业通道 。 专业发展通道的主要特征是通 过个人的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 • • • 6 级：作 为公司内 外公认的 权威，推 4动公司决 级：作为 公司某一领 策 域专家，能 够解决较复 杂的问题或 2 级：作为 领导中型项 一个有经验 目 / 领域， 的专业成员 能推动和实 能够应用专 施本专业领 业知识独立 域内重大的 解决常见问 变革。 题。 • • • 技术人员通道 专业发展阶梯 5 级：作为公 司内公认的 某方面专家 ，参与战略 3 级：能够独 制定并对大 立承担部门内 型项目 /领 某一方面工作 域成功负责 或项目的策划 和推动执行， 1能够发现本专 级：能做 好被安排的 业业务流程中 一般性工作 存在的重大问 题，并提出合 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 6级 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 5级 4级 3级 2级 1级 软 技 设 游 件 开 发 类 质 技 安 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 游 术 运 营 类 产 全 技 术 类 项 戏 策 划 类 战 销 营 客 内 企 财 人 法 品 目 略 售 销 服 容 管 务 类 类 类 类 类 类 类 类 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 公 力 资 源 类 行 律 类 采 共 关 系 类 建 秘 政 购 书 类 类 我们如何才能获得职级的晋升？ 自愿 申报 权威 6级 资深 e （F 专家 （ llow 5 级 Ma st） e)r t r e ） xp E 4级 （ 家 骨 能力评审 专 基本资格审核 干 + （S pec ialis 3 级 ） 绩效 + 资历 各通道 / 各职级能力标准 e t a t i ） ed m r e t In （ 初 者 实现职级晋升： 2级 有经验做者 （ 1 、符合基本资格要求 En tr y 1 级 ) 2 、能力达到晋级标准 专业通道发展 职级晋升 - 基本资格 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 2年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申 报机会（具体见下页） 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提 炼，但各层 级和职位重 要程度和精 通程度可能 有所不同 将基本资格条件纳 入各通 道能力 模型， 强化绩 效导向 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 通 用 能 力 绩效 专 业 技 能 专业能 力 专 业 知 识 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、 关键成功 因素提炼 。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 实现职级晋升标准： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供 客观、公正的评 估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报 ，自主举证，为 员工提供充分的 评估指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估 专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 职业发展 Roadmap 框架图 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 1 详细 roadmap ，请查询： http:// 2 3 km.oa.com/group/grow 界定能力差异 了解通道能力标准 选择合适的发展方式 培训与 分享 GAP (10%) ？ 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 通道能力要求 工具： 腾讯员工能力标准和要求 能力诊断表 (70%) (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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腾讯人才发展实践
腾讯人才发展实践 2010.09 0 腾讯的十一年发展历程 年收入超过过 100 亿 2010. 2009. 成立公益慈善 基金会 2008.6 QQ 同时在线 超过 过1亿 香港主板上市 2007.5 中国第一个移动增 值业务移动动 QQ 2005.2 腾讯公司成立 2004.6 2001.8 1998.11 1999.2 2000.6 腾讯讯 QQ 诞生 数据来源：公司数据 中国最早的互联网 增值业务务 QQ 秀 1 纳入香港恒生 指数成份股 全面布局互联 网业务 拥有 5 大领先的互联网平台 腾讯网 (QQ.com) • QQ QQ 空间间 (Qzone) 国内最大的在线小区 • 活跃账号数 5.60 亿 • 最高同时在线数 1.1 亿 • • 无线门户 • • 国内领先的无线门户网站 WAP 门户流量增长强劲 流量最高的中国门户网站 • QQ 游戏 国内第一休闲游戏平台 • 最高同时在线 625 万 • 注：所有数字的统计口径为 2010 年第 1 季 2 国内最大的 SNS 网站 活跃账户数 4.28 亿 在全球互联网公司中市值排名第三 全球 Top 互联网公司市值比较 1,470 570 350 Google Amazon Tencent 数据来源：雅虎财经 2010 年 8 月 23 日的数据 3 309 290 Ebay Baidu 单位：亿美元 注重社会公益 “ 腾讯公益慈善基金会” • 中国最早成立的互联网公益基金会 • 资金雄厚 • 利用 web 2.0 技术 鼓励用户参与和互动 • 范围多样，从帮助低收入地区儿童到环境保护 4 一个充满活力及专业的公司 � 10,000 雇员 � 全体员工平均年龄 : 28 岁 � 25% 拥有硕士或更高学位 � 管理团队平均年龄 : 40 岁 5 企业文化 愿景 最受尊敬的互联网企业 使命 通过互联网服务提升人类生活质量 价值观 正直，尽责，合作，创新 企业精神 锐意进取，追求卓越 经营理念 一切以用户价值为依归 , 发展安全健康活跃平台 管理理念 关心员工成长，强化执行能力， 追求高效和谐，平衡激励约束 6 2007.8.24, 腾讯公司宣布成立自己的 企业大学－－腾讯学院。 2007.9.10, 腾讯学院举办了成立仪式。 7 腾讯学院的培训哲学— Learning for 8 腾讯学院倡导的学习文化 学习不仅 是福利 学习不仅 是上课 学习型 组织 学习不仅 是投入 学习不仅是 学院的事 9 腾讯学院战略定位 愿景： 使命 : 成为互联网行业最受尊 敬的企业大学 职责： 通过提供多样的学习与发展方式 , 成为员工 3A 学习的知识银行 成为经理人培养团队的黄埔军校 成为公司知识管理的最佳平台 ( 3A: anytime, anywhere, anyway) 成功要素 : 高层的支持 自主的研发 BU 的需求 标杆的学习 持续的改进 规划人才发展，提升人员能力 组织实施培训，保证项目质量 完善课件师资，建设企业大学 加强知识管理，促成学习组织 10 腾讯学院组织架构 学院领导委员会 腾讯学院 副院长 助理院长 11 双通道的员工职业发展体系 -- 建立于 2005 年 -- 帮助员工根据自身特点有效规 划管理职业生涯 -- 提高专业能力和长期工作绩效 -- 最终实现员工职业发展与公司 经营发展的双赢。 12 腾讯学院培训体系总览图 后备高层干部培训 现任中层干部培训 干部 培训 后备中层干部培训 现任基层干部培训 后备基层干部培训 技术族培训 职业 培训 市场族培训 专业族培训 产品 / 项目族培训 技术 3 级培训 市场 3 级培训 专业 3 级培训 产品 / 项目 3 级培训 技术 2 级培训 市场 2 级培训 专业 2 级培训 产品 / 项目 2 级培训 技术 1 级培训 市场 1 级培训 专业 1 级培训 产品 / 项目 1 级培训 通用基础类培训 新人 培训 新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 培训管理 & 在线学习平台（ Q-Learning ） 13 腾讯新生代－完善的新人培训体系 人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才，新员工入 职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司，完成向 “腾讯人 ” 的转变；掌握基本的职场能力，完成向 “职业人 ”的转变。这包括： 新员工 封闭培训 • 入职后，新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同 时，新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入 的了解，还将获得全面提升职业素养的训练。 岗位培训 • 进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技 能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。 “1+1” 导师制 • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的导 师。在他 / 她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步，并一路 披荆斩棘，获得成就。 14 专业人才培养－攀登 /大雁、学历教育… 15 领导力发展项目成功实践－－飞龙计划 为公司业务及战略发展目标的需要，储备一批未来可胜任部门 级管理干部的人才资源 16 多样的培养方式 开班 计划说明 与老板对话 与老学员对话 17 行动学习 ３AA的 Q-LEARNING 在线学习系统 打造３ 引进国际领先的 Sumtotal 培训 管理系统，着力打造 AAA （ any time 、 any where 、 any way ），全方位、 多形式、重实效的培训支撑平台。 – PDI 选课 – 在线学习 – 在线考试 – 基于资格能力的课程体系 – 培训计划制定 – 交流论坛 – 视频教室（会议） – 资料中心 – 学习档案 – 混合式培训 – …… 18 学习氛围建设 19 培训营销理念 20 腾讯学院眼中的企业大学成功要素 企业特色的培训体系 高层参与的内部讲师 丰富多样的培养方式 形成制度的知识管理 21 22
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腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要 管理层级 管理职级 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L1-2 L1-1 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 累加计算 腾讯管理干部资历要求 资历 培训及培养 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培训，取得相应资格 （内部培养晋升必选项，外部引进为可选项 ） 通过潜龙培训，取得相应资格 （内部培养 晋升为必选项，外部引进为可选 项） 理干部资历要求 资历 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 12 年以上相关专业经验,其中含10年以上管理经验，原 则上具有“部”管理经验。 担任副总经理3年及以上 10年以上相关专业经验,其中含8年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 担任助理总经理2年及以上 8年以上相关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则 上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监3年及以上。 7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上具 有“组”第一负责人管理经验。 担任总监2年以上 5年以上相关专业经验，含3年以上“组”第一负责人管 理经验 担任副总监1年以上 3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有 “组”第一负责人经验。 担任组长1年以上 2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验，本科2 年以上专业经验 腾讯管理干部胜任力要求 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L6 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 L2-1 L1-2 L1-1 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 单项高于4.5分；（中高层管理干部领 导力素质模型文化项：正直诚信、激 情、全局观、前瞻变革）。 领导力360度评估中的价值观和公司 倡导的企业文化项平均分高于4.8分， 副总监 单项高于4.5分；（基层管理干部领导 （Deputy Director） 力素质模型文化项：尽责合作、职业 形象、变革创新）。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 理干部胜任力要求 胜任力 绩效与潜力 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评估中“专业决策”得 分及在专业通道中的贡献进行评估。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复 杂的问题或领导中型项目/ 领域。 依据人才盘点绩效与潜力俱佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要求） 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域 ，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能够应用专业知 识独立解决问题
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人才管理手册
集团人才管理手册 一、目的 为促进集团内部人才管理，满足集团发展对各级人才的需求，以达成优良的工作业绩和集团人才战 略长期持续发展。 二、适用范围 集团内部所有 MPA 类岗位或管理岗位、关键技术类岗位。 三、职责 集团人力资源中心：负责本管理实施办法的制定、修改、负责整体人才管理及梯队建设； 用人部门：负责落实本部门人才培养目标达成，并协同事业群人力资源中心做好整体人才管理及梯 队建设； 事业群 CEO：负责监督、指导人才管理及梯队建设； 四、工作流程 4.1.1 人才战略 每年，集团人力资源中心根据集团的发展战略和经营规划，通过调查分析，制订人才战略，确定人 才的数量和质量。 调查分析：内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系 外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策 人才盘点：人力资源数量、质量、结构潜力等，内外部环境会产生影响。 规划方向：通过分析这三个因素可以对集团人力资源现状做出评估并且预测未来人力资源的规划方 向 人才需求分析：根据集团的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的 变化等进行人才需求分析，制订人才战略 4.1.2 岗位清单梳理 1. 统一岗位名称，对岗位名称相同但职位等级不同的岗位在名称上做出区分，同时补充缺失岗位，形 成完善的标准岗位库。 2. 梳理完成后再将部门职能进行分解细化，让部门的细化岗位名称与标准岗位库的岗位名称双向验证。 验证过程中，现在的岗位职责可能不能完全覆盖部门职能，需要后期统一完善。 3. 岗位清单梳理完毕以后因岗定人，制定岗位说明书和岗位胜任力模型。 4. 根据岗位胜任力模型盘点现有核心人才状况，通过模型中的各项标准来评分，给出员工定位和薪酬 档位。 4.1.2 职群设置 4.1.3 职级设置 职级体系：采用价值流程分析法清晰的划分岗位序列，在集团内部统一标准，形成合理规范的职 级序列体系 晋升体系：基于投入、过程、产出任职能力要求的复杂性，为不同岗位序列划分层级，形成内部 清晰稳定，外部可与市场对标的职级体系。对于专业性强的序列，划分出管理通道与 专业通道，为不适合管理岗位的专业人才提供专业方向的晋升渠道，留住核心人才。 职级定义：明确差异性作为招聘、晋升、转岗的依据。任职的基本条件，如：教育背景、工作经 验和任职表现等；任职要求，即专业知识和任职能力等。 晋升标准： 对各个岗位序列中不同能力层次的员工，素质要求要达到标准化、显性化。参考胜任 力模型并结合事业群的特性建立适宜的晋升标准；再基于各岗位的专业特性与业务 特点，进一步细分定义各岗位独有的晋升标准。 4.1.4 薪酬制度 通过岗位价值评估，量化岗位价值识别关键岗位，为内部定薪与外部对标打下基础； 统一职级方便管控和认知，差异薪级体现每个岗位的实际价值； 基于内部薪酬水平分析对标外部市场，设置与职级相对应的薪酬模式； 针对各类岗位设计薪酬固浮比，让薪酬浮动部分起到切实的激励效果。 建立合理的薪酬分配机制，让员工留下来 4.1.5 绩效管理制度 结合 OKR，从战略目标入手，将指标逐层分解，使考核指标能够服务于集团战略目标； 根据部门对于企业战略所承担的责任进行 KPI 指标的提取，形成部门绩效指标； 根据关键成功因素，结合职能特点，合理配比量化与非量化指标，拆分出二级指标，基本宗旨 为“核心指标尽可能量化，但不强行量化” ； 明确绩效管理制度与流程、各相关方职责；建立统一规范的绩效管理制度与流程，为绩效“落 地”提供有力保障； 使价值分配真正向为集团创造价值的人员倾斜，充分发挥激励效用、调动员工积极性。 建立合理的绩效管理机制，激励员工更努力 4.2 人才职业发展通道 集团为员工设计了纵向发展、横向发展的人才职业发展道路。 4.2.1 纵向发展：传统的晋升道路，即级别的提升。集团鼓励员工努力工作，在集团内部出现职位空缺的 前提下，人才盘点结果在 9 宫格为 7-9 的员工将获得优先的晋升和发展机会。员工晋升至 M/P4 以上职位前，原则上须在集团内任职一年以上。特殊情况需要集团 CEO 批准。 具体晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀，工作绩效显著； 年度综合考核成绩处于达到 A 或以上； 对有关职务工作内容充分了解； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 已参加过晋升岗位需接受的系列培训，成绩合格； 达到拟晋升岗位所规定的工作阅历要求。 4.2.2 横向发展：分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整 4.2.2.1 同岗位职级调整：根据员工的工作表现，在本序列本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应 的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。 4.2.2.2 岗位调整：包括轮岗、换岗。岗位的调整不仅仅局限于本发展序列，对于有兴趣向其它序列方向 发展的员工，集团鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。 在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻 炼成为一专多能的人才。 4.2.3 内部招聘：集团内部所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内部员工发布。同时，如果员工本 人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向集团人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与集团工 作需要的基础上，可以参照内部招聘流程进行操作，向员工提供轮换工作岗位的机会。 4.2.4 公司会结合个人发展的需要，每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗，使员工充分了解子公司及 其他部门的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通 与整体运作。轮岗时间根据实际情况安排，一般在 6-12 个月左右。 4.3 人才盘点 在年度综合绩效评估结束后，对员工的发展潜力进行年度评估，作为下年度员工晋升评审的重要依 据。 ●人才盘点时间：每年 2 月或 7 月，具体以每年集团计划集体调薪前 2-3 月前进行。 ●人才盘点流程和内容： 4.3.1 人才盘点前的准备工作 准备工作主要包括盘点实施方案的制定（工具、盘点结果应用等） 、盘点资料的准备等。 4.3.2 人才盘点启动会 集团人力资源总监主持和动员，重点解读盘点的目的和意义，从而使各部门负责人引起重视，且 能够正视盘点工作，避免误解及影响团队的团结。 4.3.3 人才盘点实施。 按照既定的计划组织实施盘点工作，排除一切障碍，确保公平公正顺利进行。 初评：直属上司完成对员工的年度绩效评估后，再对员工进行人才盘点评估的初评，并将结果提 交所在事业群人力资源中心校准确认 校准：员工所在事业群人力资源中心汇总校准，对员工上年度的年度绩效和人才盘点评估进行评 估。 内容：发展潜力评估：从管理要求和领导力两个方面进行评估，得出人才 9 宫格等级 4.3.4 盘点结果公布。 盘点测评工作结束后，结合九宫格，对应筛选出不同类别的人才，根据盘点方案及公司发展战略， 确定员工是否胜任现在的工作岗位，及对员工进行任职、调职、调薪、培训等组织实施。为的员 工填写拟晋升的岗位。 绩 效 熟练员工 6 高 （ 在现在岗位上绩效表现优 力不足限制发展，是公司里的 异，有一定的发展潜力，需 “老黄牛” 要进一步开放潜能 基本胜任 3 求，潜力及可胜任的范围有 限，有突出短板，可能后劲不 / 足 年 度 ) 问题员工 低 1 9 非常优异的绩效考核结果 和未来发展潜力，如不安排 新的挑战和机会，可能表现 5 已经达到现在岗位的绩效标 准，并有一定的发展潜力， 可依靠的稳定贡献者 差距员工 超级明星 出厌倦甚至离职 中坚力量 达到现在岗位的绩效考核要 中 8 现在岗位绩效非常突出，但潜 月 度 绩效之星 潜力之星 7 年度考核结果一般，不算 非常突出，但潜力突出，可 能是动力不足或人岗不匹 配 2 待发展者 4 未达到现在岗位的绩效标准， 职权的工作经历显示有一定 潜力突出，但绩效差，可能 能力水平有限，急需提升绩效 潜力，当前绩效检查可能是 是新入职尚不适应，或与管 和能力 尚未适应当前工作 理者的工作认知不一致 低 中 潜力(领导力+专业技能+学习敏锐度） 高 4.4 人才盘点结果运用 4.4.1 晋升、调岗、淘汰 根据人才盘点 9 宫格得出人才类别，各事业群人力资源中心根据集团人力资源战略制定当年度人 才晋升、调岗、淘汰计划并实施。 1、晋升 对象：人才盘点 9 宫格内 4-9 类员工，拟晋升至 M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以上 流程： 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-报晋升评审委员会审议- 确定晋升评审人员清单-晋升评审委员评审会-评定晋升结果-事业群人事经理提交名 单审批。 审批： 被评定晋升结果-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效。 2、调岗 条件：集团或事业群内组织架构调整或出现职位空缺。 对象：人才盘点 9 宫格内在集团内部本质工作任职满 1 年或以上员工。 流程：部门内部调岗 - 人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核-与员工沟 通确定意愿-员工同意-确定调岗名单-事业群人事经理提交名单审批 部门外部调岗包括事业群外调岗-人才盘点结果-调出用人部门负责人提报-事业群人事 经理审核-与员工沟通确定意愿-员工同意-调入用人部门确定调岗名单-事业群人事 经理提交名单审批 审批：调岗名单-确定晋升评审人员清单-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责 人审批生效。M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-集团人力资源中心出具 《调岗通知书》-员工根据《调岗通知书》到新岗位报到及签订《变更劳动合同协议书》。 3、淘汰 对象：人才盘点 9 宫格内 1-3 类员工， M/P4 或以上岗位的，还需要在集团内部任职满 1 年或以 上。 流程：人才盘点结果-用人部门负责人提报-事业群人事经理审核并在集团内部寻找合适岗位进 行调岗-与员工沟通确定意愿-确认无合适岗位-通知员工确定协商解除劳动合同-事 业群人事经理知会工会-工会同意-事业群人事经理提交名单审批 审批：协商解除劳动合同名单-集团人力资源总监及事业群 CEO/职能中心第一负责人审批生效。 M/P4 及以上人员晋升结果由集团董事长审批生效-事业群人事经理根据法律法规计算经 济补偿金-提交集团人力资源总监审批-事业群人事经理与员工办理协商劳动合同相关手 续 4.4.2 人才培养 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在集团内或本 部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 1、岗位轮换 对象：前提条件是必须胜任本职工作且具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合 型的人才。 周期：轮岗周期原则上一般分为 3-6 个月，具体轮岗时间由轮岗部门经理根据实际情况确定。 审批： 调出部门提出申请-调入部门同意接收-调入调出事业群人力资源中心审批-集团人力资 源总监审批-事业群人力资源中心出具调动通知-员工轮岗。 M/P4 或以上岗位的岗位轮换需要事业群 CEO 审批。 人员管理： 1) 岗位轮换人员编制仍属于调出部门，员工轮岗期间的考核工作由接收部门考核，但必须将 考核结果反馈给原部门，作为每月绩效考核和轮岗结束员工职位升降、工资级别调整等依 据。 2) 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3) 轮岗人员薪酬福利水平轮岗期间不做调整由调出部门支付。 2、内部兼职 目的：增强对部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。 对象：中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 定位：以学习、调研、参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的 决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受 兼职部门领导的管理。 周期：由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 审批： 派出部门提出申请-接收部门同意接收-派入派出事业群人力资源中心审批-集团人力资 源总监审批-事业群人力资源中心出具《派出通知函》正式通知接收单位并以文件的形式 明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系-员工上岗兼职。 人员管理： 1) 兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2) 内部兼职采取不同部门或不同事业群之间进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 3) 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计 划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 4) 一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 5) 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人 员的工作。 3、人才调配 目的：消除集团内各部门人才封闭现象，加强人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。 原则： 1) 符合集团人力资源整体发展战略； 2) 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 3) 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4) 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 对象：岗位性质和业务需要，优先考虑内部人才或难以通过外部招聘获取的急需人才。 审批：由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提 交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部 有最终裁决权 4、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 在职辅导：各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个 M/P4 以上员工除辅导各自下属外还须 辅导其他部门 1—2 名 M/P3 及以下员工干。 在职培训：各部门根据当年的集团的发展战略和经营规划制定本部门的培训计划提交事业群人力资 源中心汇总，事业群人力资源中心收集汇总后提交集团人力资源中心审批。集团人力资 源中心审批后下方各事业群人力资源中心实施执行。
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人才发展手册
人才发展手册 超市事业部 人力资源部 前 言 建立人才发展培训项目 何为人才发展计划？ 为我们有潜力担任更高职位的员工所量身定制的培训项目。 何为人才发展计划？ 人才发展计划： 是一个弹性制的培训项目，持续时间约为 6 至 24 个月。 包含以下内容 领导力技能 一般技能 营运技能 实作 符合海雅精品超市需求的高质量的教材和培训 适用于本公司的任何领域之人才 我们有明确的、想对其进行发展的目标人群 人才发展计划所针对的人是？ 每位被鉴别为有潜力担任更高职位的候选人 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 受训人有能力向我们展示出他/她已经达成的学习目标 受训人感觉自己所接受的培训是有效的，对他们有很强的推动力 在培训结束时，受训人的技能、知识、信心均有增长，而且知道下一步要做什么 受训人更清晰地定位自己的发展领域 受训人将收到定期的检核与反馈，他们可以知道自己究竟做的如何 培训开始前，受训人将被核准；而培训结束时，受训人也会完成结训考核。这些考核均 针对受训人的发展领域，且与人才计划流程相关联。 人资主管和直属主管通过定期检核及反馈来协助受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才发展计划如何进行？ 对定 受期 训对 人受 进训 行人 定的 期检 的核 检核 人才审核 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展 培 训需求 分析 建立 人 才 培 训 计划 培训并 接受该职 位的经验 结训考核 谁将参与人才发展计划？ 项目设计人的职责是： 设计并建立完整的人才发展计划 与项目相关人员保持联络，确保整个项目达成了它的目的和目标 直属主管的职责是： 帮助受训人了解自己的优势和发展领域 管理受训人每天的发展 设立清楚的下一步骤，以帮助受训人达成他们的人才发展培训计划之目标 在整个人才培训中，给受训人以协助和建议 推荐受训人参加结训考核 人资主管的职责是： 在人才培训中，协助受训人与直属主管，帮助参与检核；管理好项目进程 在受训人接受目标角色的考核过程中，做好管理工作 根据受训人自身领域的人才计划，设立与之相符的目标 受训人 透过人才发展计划审核，确认自己为有潜力晋升或担任不同职能角色。 有责任管理好自己的发展 每个人在人才发展计划中相关联 人资主管 直属主管 受训人 人才发展计划培训生手册 2013/01 人才审核 什么是领导力技能、一般技 能和专业技能 人才发展计划的基本内容 领导力技能 一般技能 专业技能 经验 你需要学习领导力手 册研讨会，以此来： 努力做到合乎公 司价值行为 你需要学习一般技 能，以理解海雅精品 超市的工作方式： 你需要针对自身的专 业领域进行学习 你需要累计更多的本 领 域 工 作经 验 以 拓 展、增加你的知识 带着团队成员一 起前进 企业的运作，工 作方式 计划与组织技巧 人事管理 从顾客需求考 量， 提升公司 运营质量 人才发展计划培训生手册 2013/01 开展培训需求分析 建立人才发展培训项目 它 是 什 么？ 培 训 需 求 分 析 什么是培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 它是什么？ 考核受训人的在人才发展计划中，为进入下一个职位而需提升的核心领域。 受训人适合什么样的培训 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 培训需求分析： 在人才审核结束之后 显示当前和未来要求达到的绩效水平 由直属主管或人资主管与受训人共同完成 使用一定的表格来完成 考虑领导力技能、一般技能和专案技能的需求 确认在人才发展项目中，各项培训的培训师 人才发展计划培训生工具 2013/01 它 是 什 么？ 什么是培训需求分析？ 确认——整个培训项目所需的预算 ——需要接受培训的人数 ——培训开展的方式 ——所需要的资源 ——时间安排表 确认些地方需要开展新的培训以解决出现的问题 思考：受训人在以下三个领域中，为了更好地担任自己的下一个角色，应当 关注哪几个方面 努力做到合乎 带着团队成员 从顾客需求考量， 公司价值行为 一起前进 提升公司运营质量 我 + 人才发展计划培训生手册 2013/01 我们 + 公司 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析？ 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 遵照以下 6 个简单的步骤来开展培训需求分析 步骤 1 √ 收集反馈 步骤 2 √ 评核受训人的技能 步骤 3 √ 就受训人的“发展需求”达成一致 步骤 4 √ 决定不同的培训类型 步骤 5 √ 将目标转化为受训人的个人发展计划（PDP） 步骤 6 √ 检核受训人的成果 人才发展计划培训生手册 2013/01 分析受训人当前掌握的技能与受训人所申请的未来职位之间有何差距 开始 受训人的直属主管与他一起审核他的未来职位所需掌握的技能。受训人将找出对自己 有益 的培训，这将有助于受训人建立自己的人才培训计划。当他经过审核被准予参加人才 培训 计划后，他的直属/人资主管应当花一些时间与他一起讨论。 （现状） （将来） 目前的绩效 未来职位所需的技能 评估两者之间的差距 步骤 1 √ 收集反馈 收集： 对于受训人的目前绩效的反馈意见和根据。可从直属主管和人资主管处收集受训人的 营运和领导力的技能掌握情况。 受训人可以从下列来源收集反馈意见，这会帮助他更好地进行培训需求分析： 最近一次的绩效考核 最近一次的职业生涯讨论 任何目前营运经验的相关资料 如何开展培训需求分析 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 步骤 2 √ 评核技能 按要求填写“培训需求分析表－课组长”的表格。 评核受训人的领导力和一般技能——使用从步骤 1 中获取的信息。 （见下下页的表格） 鉴别受训人未来职位所需的营运技能。你可以与受训人未来可能遇见的直属主管/人资 主管沟通，从而获取一些相关指导。 步骤 3 √ 就“发展需求”达成一致 根据从步骤 2 中获得的信息，与受训人一起决定他的发展需求。 步骤 4 决定不同的培训类型 确定方案以保证受训人得到合适的培训 使用以下表图来决定不同的培训类型 1 行动学习 展示 回 馈 顾问 指导 工作中 正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 1 讨论 指导和反馈 职位的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 非正式 工作外 阅读 网络上研究 人际网 个 人思考 “职位的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训婚生工具 2012/12 如 何 开 展 培 训 需 求 分 析 如何开展培训需求分析 步骤 5 √ 将目标转化为个人发展计划（PDP） 帮助受训人： 将技能和行为目标转变为他的个人发展计划 将你们达成一 致意见的培训内容写入人才发展之培训计划中 步骤 6 √ 检核成果 订出检核的日期，届时重新评核受训人的目标和成果 人才发展计划的发展人/团队，将作为直属/人资主管从以下两个方面协助你： 1． 鉴别集体培训的机会。这是非常有效的，并且给共同讨论带来了便利。 2． 帮助你检查一下各个方面的培训需求分析 领导力手册中，所有 共同的/特定的工作层 级的成功关键因素 所有营运技能 受训人尚且缺乏 的经验 所有一般技能 找出： 通过人才发展项目，受训人及海雅精品超市希望达成哪些目标？ 人资主管能否鉴别出目标角色所需要的全部内容？ 海雅精品超市是否能填补人才的缺口、培养人才拥有更良好的能力？ 受训人的技能和信心需要达到什么水平？ 培训需求分析是否体现了受训人现有的技能？ 受训人是否知道： ——他们在培训中的主攻领域？ ——他们目前的技能和信心水平？ ——他们在培训结束后有望达到的技能和信心水平？ 如 何 开 展 如何开展培训需求分析 建立人才发展培训计划 建立人才发展培训项目 它 是 什 么 ？ 建立人才发展培训计划 何为建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 它是什么？ 建立起一个弹性的培训计划，它将以培训需求分析的结果为基础，进而提高受训 人的营运技 能、一般技能和领导力技能。 我们如何确保人才发展计划运作良好？ 人才培训计划包括以下 5 个部分： 第 1 部分 √ 培训名称 第 2 部分 √ 安排好可用资源和可获取的协助 第 3 部分 √ 决定培训日期与地点 第 4 部分 √ 确定学习目标 第 5 部分 √ 安排定期检核 每位受训人都知道： √ √ √ √ √ 自己当前的水平、培训方向 人才发展计划将如何帮助自己提高现有的技能、增强信心 培训何时何地开始 对自己的定期检核希望达到什么结果 人才培训计划将持续多久 人才发展计划培训生手册 2013/01 把培训需求分析转化为人才培训计划 在建立培训计划前，请先考虑这样一些问题。 提醒 包括工作中和工作外的培训 该培训计划可能持续 6-24 个月 每一个培训计划的目的都是“通过不同类型的经验来提高技能与信心水平” 人才发展培训计划的益处 在工作中获取知识 高度的信息保留 给人们各种机会在累积经验中学习 将领导力技能与营运技能的培训相结合 在什么情况下，不适用 6-24 个月培训？ 在受训人的领域内，需在 6 个月内发展潜力人才——与区人资联系以获取更多信息 培训什么时候开始？ 计划中合适的时间 在某人基本培训尚未结束前，请勿让其参加更高级的培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 它 是 什 么 ？ 何为建立人才发展培训计划？ 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ 把培训需求分析转化为人才培训计划 “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 使用培训需求分析建立所需要的培训，以增强： —— 领导力技能 —— 一般技能 —— 专业技能 人才发展计划培训生手册 2013/01 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训 确定受训人将如何开展他的培训 从下面的图表中选择各种培训类型 1 工作期间 行动学习 展示 回馈 顾 问指导 正式 非正式 培训方案 一对一指导 会议 研讨会 工作以外 （现状） 完成工作 讨论 指导和反馈 信任的职代 开展 一个新的项目 在 新领域中工作 阅读 因特网研究 人际网 个 人思考 （将来） 建立受训人的人才培训计划，其中： — 80% 是在职培训 — 20% 是在工作以外 1 与受训人的直属/人资主管就他们的培训计划达成一致 “信任的职代”指带训人因信任受训人而将自己的一部份工作交给受训人。例如在培训“工作安排”时， 带训人请受训人为自己安排下两周的工作。随后可向受训人提出反馈意见。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 1 部分 √ 这是什么培训（续） 将所需的工作内外培训全部转化为人才培训计划 把培训内容写在该栏中 目标角色： 目标日期： 目标 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 培训地点 培训日期 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 2 部分 √ 安排好可用资源和协助 我需要做什么？ 1． 找出——是否有适合受训人的领域的培训项目 ——培训的相关书籍/获得资料 2． 这是否是受训人在受训人当前领域内，第一次设定人才发展计划？ 若答案为“是”——请寻找有能力担任为人才发展项目中领导力培训的讲师人才 ——与区人资联系，以确定以下的培训由谁来担任： 委托 多询问，少指示 教导 变革管理 个人效率 主管团队建设 2 若答案为“否”——直接进入第三部分“如何完成……培训日期及地点” 2 目前暂时不进行“多询问少指示、主管团队建设、情景领导力、教导”等培训。未来会逐渐开展。 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 3 部分 √ 确定培训的日期与地点 考虑每一个培训方案： ——如何安排更适合我的计划？ —在初始阶段 —中期阶段 —接近尾声时 确保：—— 在开始更多的培训之前，必须先完成所有的基本培训 —— 在下一个培训前，受训人有足够的时间将他人所学的知识运用于实作 中 —— 各项培训互不冲突 —— 所有的培训在本计划中均衡分布 —— 培训进程适合受训人的学习速度 如果该项培训满足以上要求，将培训的时间和地点写入计划中 在这里写培训地点 在这里写培训时间 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 参加“项目管理”课程 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标 为什么要确定学习目标？ 这是为了清楚地知道在结训时，应当达到的成果 学习目标的作用是什么？ 详细地指出受训人在工作中应该改做些什么 它们确保达成各项培训课程的目标 我们如何确保学习计划正确无误？ 学习计划包含 3 个关键因素： 绩效——在结训时受训人应达到的水准 标准——受训人应表现的标准 情景——我们在某些设定的情景下衡量受训人的绩效 一些关于学习目标的“好的例子” 根据某些 SOP 流程正确地完成工作 准确地描绘出平衡计分卡的 8 个部分，使用辅助的图表 在门店工作 3 个星期，根据指示，注意与海雅精品超市的健康与安全政策相符合 写出一个报告，分析物流存在的交通问题，并给出建议 一些关于整体目标的“好的例子” 我如何进行空缺管理 评核你店的培训水平 准备一次关于“我如何用好 RAT”的演讲 如何建立人才发展培训计划？ 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 建立人才发展培训计划 如 何 建立人才发展培训计划 “如何”完成 第 4 部分 √ 确定学习目标（续） 将清晰的学习目标写在受训人的人才培训计划中 这里写学习目标 目标角色： 目标日期： 目标 培训地点 培训日期 培训 人才发展计划培训生手册 2013/01 X 2012 年 12 月 如 何 建立人才发展培训计划 如何建立人才发展培训计划？ “如何”完成 第 5 部分 √ 安排定期检核 和受训人的直属主管一起填写受训人的定期检核记录，以决定检核日期： （请见下 面样张） ——季度检核 ——每 2 周由直属主管或人资主管进行检核 哪些人将参加受训人的检核？ 将受训人的人才培训计划与定期检核记录一起保存在他们的文件夹内 人才发展项目 受训人定期检核记录 （确保每位受训人都有该记录的复印件，在其中填入日期/地点， 让受训人知道自己的检核将在何时何地举行） 检核 人才审核 第2周 第4周 第6周 第8周 第 10 周 第 12 周 第 14 周 第 16 周 第 18 周 第 20 周 人才发展计划培训生手册 2013/01 参加人 日期/时间 地点 定期检核 协助受训人开展人才发展计划 它 是 什 么 ？ 定 期 检 核 定期检核 让受训人真切地感受到自己的表现究竟如何，哪些做的较好，哪些尚需改进，并且考虑下 一步该干什么 接下去做什么？ 通过双向讨论，了解受训人在人才发展计划中取得了哪些进步、目前进度是否合适？ 我们如何知道检核工作开展良好？ 主管： 了解受训人的成功 向受训人反馈，这样他们才能知道自己做得好不好 询问受训人是否还有任何其它需求 检核受训人的培训进展如何 定期给受训人反馈 确定受训人在下一步培训前是否还需要任何帮助 决定受训人是否需要加速/减速进行培训，或仍按照其当前的速度进行 受训人： 按时参加全部检核 知道每次检核期望达成的目标是什么，并将其写下来 当有需要时，可以寻求支援 对于自己所取得的成就，准备好证据 在受训人自己的文件夹中，保存好自己的检核记录 考虑有哪些事情需要换个方式来做 建议公司是否需要加速/减速对自己进行培训，或仍按当前的速度前进 人才发展计划培训生手册 2013/01 结训考核 建立人才培训项目 它 是 什 么 ？ 结 训 签 核 什么是结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 它是什么？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备，或者他们接下来需要做什么 如何良好地开展结训考核工作？ 受训人知道自己下一个角色是什么 受训人体会到此次培训十分有意义，非常有促进力 受训人已经： 完成所有的培训 达 成他们的学习目标 完成所有的检核 更贴切地说，结训考核—— 庆祝成功结训 与受训人开始 培训时所接受的期望相一致 为整个人才 发展计划增添了成效 结训考核可能产生的结果 1 确定受训人的下一个角色（在有些情况下，他们可能早已开始进入新的角色） 2 结训考核通过，但是留给受训人一些后续步骤，他们在担任下一个角色前，必须完成 这些后续步骤。 3 你可能认为该受训人未能通过结训考核，并要求该受训人重新温习某一阶段的培训（在 这种情况下，需要恰当地给受训人一些最终调整和检核，可以使他们有机会成功地通 过结训考核。 ） 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 考 核 如何进行结训考核？ 确认受训人已为海雅精品超市内部的下一个角色做好了准备 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 直属/人资主管签核表 1 当下列所有项目都被打勾时，表示你已有资格参加结训考核 当你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾。如： 有证据能够表明，受训人已经完 成人才发展培训计划中所有的 项目 由直属主管完成并签名的《结训 结训考核将： 庆祝成功结训 为整个为整个人才计划增添了成效 考核推荐表》 由 受 训 人的 上 二层 主 管 签 名 的 《结训考核推荐表》 受训人完成结训考核清单，并经 过直属主管联合签名 受训人有证据证明自己已经达成 了所有的学习目标 1 “背书”指在 人才发展计划培训生手册 2013/01 与受训人开始培训时所接受的期望 相一致 如何进行结训考核？ 谁需要知道这些？ 参与结训考核的人员。 根据结训考核标准，同意以下的各项结果 当 你完成了某项活动时，请在对应的方框内打勾 结训考核可能产生的结果： 确认受训人的下一个角色（即使 受训人早已开始该角色） 结训考核通过，但是留给受训人 一些后续步骤，他们在担任下 一个角色前，必须完成这些后 续步骤 判 定 受 训 人 未 能 通过 结 训 签 核，并要求该受训人重新温习 人才发展计划培训生手册 2013/01 如 何 进 行 结 训 签 核 怎 样 才 是 好 的 结 训 考 核 受训人的签核列表——模版 提供给受训人的签核列表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 检核人： 人才发展项目名称： 日期： 问题 是/否 下一步骤 （如有需要） 我是否完成了我下一个角色所必需的培训？ 我所有的定期检核都完成了吗？ 我是否已完成定期检核的所有后续步骤？ 我是否能描述获得了哪些新知识，我能否将它们活 用于实际工作中？ 是否能描述在下一个角色中，我应如何展示领导力？ 我是否已从直属主管处得到了结训考核的推荐表？ 任何其他评论？ 直属主管签字 人才发展计划培训生手册 2013/01 日期 受训人的结训考核推荐表 姓名： 店名/部门/课别： 直属主管： 下一角色/工作层级* 人才发展项目名称： 日期： * 可根据需要删除 我可以确定（受训人姓名） 完成他们人才培训计划中的全部项目 接受所有必须的检核 我确认（受训人姓名） 已经： 已为下一个角色/上一个工作层级*做好 准备，我推荐他们参加结训考核 * 可根据需要删除 任何其他评论？ 直属主管签字 日期 上二级主管签字 日期 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 受训人的结训考核推荐表——模版 怎 样 才 是 好 的 结 训 签 核 受训人的结训考核推荐表——模版 时间 项目 内容 （分钟） 欢迎、 介绍、 议程回顾 5 向受训人解释他对人才发展所存在 的任何疑问 发展 讨论 20 候选人主导讨论，这样可以让他们陈述自己 预先准备好的内容 针对候选人的特 定问题、情景问题 20 由评估者主导讨论，使用预先准备好的问题 /情景提问（这些问题或情景应着眼于关键 成功因素及/或一般技能领域） 检核、结束 5 听取汇报、 完成评估表 10 人才发展计划培训生手册 2013/01 向候选人说明： 请他们将准备好的陈述与你分享。 当他进行陈述时，你可能会提出一些问题。 在陈述过程中，他们允许看自己准备的材料，请他们放轻松一些。 在你的发展项目中，在“从顾客需求考量，提升公司运营质量”、 “带着团队成员一起 前进”、 “努力做到合乎公司价值行为”方面，你做的怎么样？ 你觉得自身发生了什么变化？ 你克服了什么障碍？你是如何克服的？ 在你的发展项目中，你从哪些地方获得了协助？ 如果你有机会重新进行你的人才发展培训计划，你会改变哪些做法？ 在你所学习到的经验与知识中，哪些有助于你更好地开展下一个角色、哪些有助于你 更好地帮助他人来完成他们的人才发展计划？ 你对未来角色的哪个方面有信心十足？ 你对于结训考核面谈中的这一部分（发展讨论）是如何准备的？ 评核人笔记 人才发展计划培训生手册 2013/01 怎 样 才 是 好 的 发展讨论之样张 培训检核表 部门/课别： 学员姓名： 改善 项 目 系统专业 数字能力 建议 内 人员管理 怎 样 才 是 好 的 结训考核面谈——检核表样张 容 排班 班前会 人员的定岗定位、 驻场人员的管理 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成 内 容 部门/课生产力 全职及劳务数量 离职率 考 评 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 客服 现场管理 服务台开门前的准备 赠品的处理 会员卡办理、资料维护 收银时段分析 客诉处理 收银备用金 上下机台的标准动作 收银员礼貌用语 每日付款动作 收银结帐明细、现金差异 与未到货检查 收货区收货/收货更正 到货与未到货检查 提货作业 顾客退货 栈板整理 退货仓库整理 码头清洁 商店街/美食街管理 客服 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 DM 发行数 退换货数量（不合意、品项 不良、缺零配件、过期、标 签价格错误、其它）、退货 率 零用金 现金差异 班车路线/载客数客单价 时段分析 、张数、金额 会员卡/有效卡数 来客数及有效客数（区域） 发票数其差异数 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ □达成 □未达成□ 未达成□达成 □未 达成 □未达成□达 达成 成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 生鲜、杂货、百货 达成 □未达成□达 早中晚班到班情况 端架、促销区及排面的整 理及补货的顺序 贷价卡、POP、功能卡 退/换货作业 换档作业、打烊作业 成 □未达成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 □ 达成 □未达 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 生鲜、杂货、百货 □达成 □未达成 商品管理 到货检查/未到货检查 商品退/换货流程作业 （与厂商） 库存调整作业 盘点作业 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成 DMS（每日平均销售量） 业绩、达成率、成长率 库存量及其调整量 损耗及其占比 清仓、滞销品数 报废数量及费用 商品销售量排行榜 促销商品量及占比 会员价商品预销量、总销 量、达成数 □ □ □ □ □ □ □ 达成 达成 达成 达成 达成 达成 达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 □未达成 培训检核表 部门/课别： 学员： 改善 项 系统专业 目 数字能力 建议 内 商 品 管 理 容 考 评 促销商品、会员商品作业 商品保质期 □达成 □未达成 内 容 生鲜、杂货、百货 考 评 孤儿、破包的处理 仓库的整理 收货更正 每日订货 迟交订单催货 负库存 滞销 畅缺（低库存） 负毛利 进入删除 生鲜加工站的清洁、工具 的定位 卧柜、冷冻、冷藏库的清 洁及整理 拖板车的使用及保养 收银机台的清洁 电货梯的保养 维修其它设备保养 设备管理 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成□达成 □未 达成□达成 □未达 成□达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成 缺货数、畅销缺货数 各大类平均销售量 销售金额占比 收货更正差异数 盘点异常数、生鲜盘点数 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成□达成 □ 未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成 □达成 □未达成□ 达成 □未达成□达 成 □未达成□达成 □未达成 语 评 □ 未达成 检核表.doc 人才发展计划培训生手册 2013/01 检 核 者 评 总 □ 达成 一般能力 能力领域 企业简介 能力——我知道如何……吗？ - 熟知公司的沿革与发展计划，并了解 企业文化 - 知道公司、门店、部门的当前绩效 - 了解公司组织架构 沟通技能 - 对内外各层级都能有效沟通 - 使用正确的渠道沟通 工作方式 信息分享 - 开展有效的会议 - 与同事及团队分享知识 解决问题 - 及时有效地处理紧急问题 - 解决长期问题 - 使用自己和他人的经验解决问题 - 测试解决方案并进行有效的检核 - 可以为自己和他人计划活动 计划与组织 - 有效地计划时间 - 以及时的态度完成“后续步骤” - 能对一段时期做出 PDCA 了解人才发展活动，并且能管理职涯 讨论 通过设定和检核个人的目标及发展计 划，来管理绩效与发展 根据人才选择程序来开展面试，并且 了解必须的雇佣法规 了解不同角色需要的技能，并能开展 培训 人事管理 - 了解并会使用奖惩政策 是/否 解决方案——改善方式 - 入职培训 年度绩效 公司，门店，部门平衡计 分卡 - 有效会议管理核心技能 解决问题/团队核建设心 技能 快速反应团队核心技能 根本原因分析核心技能 计划-执行-检核核心技能 权责明辨核心技能 - PDCA 核心技能 时间管理 - 如何开展职 涯讨论 研 讨 会 培训培训师研讨会 招募研讨会 目标设定研讨会 个人发展计划研讨会 从人资主管处获得指导 海雅员工手册 - 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（生鲜、食品、百货） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 业务绩效 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 是/否 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 执行时间 完成 能力领域 安全性 健康 安全 合法性 能力——我知道如何……吗？ 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 熟悉基础的病虫害防治 知道食物安全要求 知道清洁计划，区域及人员安排 知道产品正确的存放方法 识别出价格标签的法规要求 知道安全搬运重物的方法及机器设备操 作 知道职位所负的健康、安全职责 知道意外事件处理流程及填写意外事件 调查表 执行产品下架流程 接待官员的来访 熟悉卖场火灾平时要求及疏散程序 了解烟，酒，乙类非处方药，商品销售原 则 知道我在下列情况下的管理职责 消费者权益 食品安全法 生鲜人员： 知道课里危险器具操作与维护、保养 知道先进先出的原则和产品及原辅料全 面正确的标识 知道防止交叉污染的方法 知道温度控制的基本要求 知道个人卫生的具体要求 遵守销售期限的规定 知道正确的去除皮重 知道生鲜食品的验收标准 遵守散装食品销售的规定 知道例行清潔工作,頻率及课内使用的原 料 完成生鲜工作日志 执行磅称机检查 是/否 解决方案——改善方式 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 食物安全课程 病虫害防治培训 火灾的预防及处理 参加消防演习 “食品安全与门店卫生”五级培训 清洁卫生培训 生鲜工作日志培训 生鲜收货标准 品质妈妈 执行时间 完成 营运能力——所有课长职位（客服） 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 门店日常工作 日程安排 值班管理 *如适用于你 的职位 顾客交流 安全性 解决方案——改善方式 熟悉并参与各种店务活动 晨会 - 开店巡场检查 - 部门晚会 - 店务会议 - 空缺检查 - 市调 - 异常库存处理 - 二次开店 - 打烊闭店作业 知道 KPI（关键绩效指标） ，了解平衡计分 卡运作模型 了解预算情况，并知道如何提升改善 计划/管理日程安排 了解人事费用并参照假日，人员请假， 销售额的变化，有效的管理工时/人力 能够顺利完成交接班工作 能够处理危机 熟悉各种报警装置及处理消防 知道值班工作责 自信的招呼客人，了解并满足顾客需求 用有效的方式处理顾客投诉 知道店内基本服务事项 知道店内的顾客计划 知道如何做到关心顾客提升顾客满意度 知道神秘顾客检查及如何提升服务水平 对库存损耗的管理 执行例行安全事宜 安全存放各类商品和设备 识别潜在危险区域 知道磁扣管理流程及高损耗商品 发现可疑窃贼（内盗与外盗）通知流程 媒体和执法人员处理流程 业务绩效 是/否 有效会议管理核心能力 日程管理工作——海雅精品超市方法、 能力 空缺/异常库存管理管理 参加每周例行会议 门店供应商/顾客投诉处理作业规范 总公司售价异动后卖场作业流程 报表分析作业 部门/店务会议 预算信息管理 非财务人员的财务管理管理能力 人力排班与运用 向店人资主管了解时间、职等、职级和 所需的信息 火灾的防范 危机管理指南 救火程序 撤离程序 值班管理手册 与店内技术人员工作、学习 管理健康、安全手册 优质的顾客服务 服务台作业规范 服客报怨作业规范 会员管理办法 退换货流程 神秘顾客 研究上次神秘顾客检查结果 损耗管理 卖场安全工作 高损商品管理 危机管理指南 磁扣磁条政策 高偷窃商品防损作业规范 门店危机/事件管理指南 执行时间 完成 营运能力－生鲜、食品、百货课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 计划、执行促销活动（年节，节假 日，季节性） 执行品类台帐图 运用正确的设备展示产品 保持货架干净整洁，有存货 定期检查，了解货架标签种类和 POS 牌类型 根据“陈列原则”进行商品陈列（DM 商品，新品，年节，节假日，季节 性） 知道损耗固定/不定/散装产品的程 序 端架及促销区陈列 商品的功能介绍及食用法 商品的出清及报废原则 商品的组合与分类策略 DM 作业 了解影响相应领域的可达指标的因 素 知道货架空缺的 8 个原因，并进行 深入调查 如何做保质期检查 补货原则及注意事项 防盗设备的使用标准 了解商品状态的变化 供货率 补货 是/否 解决方案——改善方式 空间规划与管理 清洁、空缺管理执行标准 货架卡作业规范、POS 牌的作业标准 商品配置与陈列原则 店内非自营专柜管理作业规范 市场调查作业规范 新品作业规范 自有商品作业 营业店物品携出入办法 端架，促销区陈列作业规范 商品团购（大宗）销售作业规范 分店驻场/展售/试吃人员及器具管理 端架促销区陈列规范 商品知识了解，行销提供资料 DM 作业上下档流程 向经理了解各领域整体指标，并了解影响 达标之各项因素 空缺管理执行标准 五大管理动作-补货 执行时间 完成 能力领域 库存管理 能力——我知道如何……吗？ 知道如何订购产品、耗品和设备 知道不同产品订单之交货前置时间 调整促销性、季节性订货及库存量 （天数或金额） 处理存货短缺、存货过剩、特殊需 求、特殊质量状况 会填写店内及店间转货单 对质量问题提出建议 确定库存损耗因素 知道高、低、零、滞、负、畅缺、 清仓产生的原因及处理 是/否 解决方案——改善方式 异常库存管理作业规范 商品店间转货作业规范,商品店内转 货作业规范 报表分析 异常库存管理作业规范 向经理了解关键绩效指标 商品验收作业规范,分店与供应商退 换货作业+退货作业规范（新），商品 报废作业规范;商品库存调整作业规 范,五大管理动作-盘点+年度大盘操 作 空缺管理 门店与供应商退换货作业 赠品处理规则 耗损管理作业规范 知道退换货，降价出清（无）、报废、 库存调整、赠品/搭赠处理（无），循 环盘点/大盘 后场管理 知道厂商直送及物流的送货时程 知道收货标准 知道如何返还仓板给物流统仓 对仓库进行安排和维护 合法存放受损或受到虫害污染的产 品 设备使用及维护 相关库存表单的填写与保存 商品验收作业规范 五大管理动作-仓库管理 执行时间 完成 能力领域 合法细则 产品知识 商品处理及储存 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 - 知道下列有关的法律要求： 产地 - 规格 - 质地 - 原价 - 促销价 - 促销原因 - 核价章 - 价格单位 - 明码降价 - QS 国家强制规定之具有 QS 标准之 食品种类 执行商品质量检查活动 健康与安全培训 知道所有产品正确的搬运和存储方 法 知道如何处理纸箱和塑料包装纸 知道高损商品的收货及储存 破包处理 加工储存的标准及方法 QS(Quality Safety)质量安全： 肉制品、乳制品、饮料、调味品、方便面、 膨化食品、速冻米面食品、冷冻饮品、罐 头食品、饼干 卖场安全培训培训 破包处理 执行时间 完成 营运能力——团购 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道如何订购各类的表单、耗材及设备 2、熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 3、知道店内转货单特别流程 4、知道物品携出入流程 开店及打烊程 序 1、明白及进行业代开店前的准备作业 解决方案——改善方式 1、请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—业代》 2、条码组成 1) 店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 1） 国际码为商品生产时的原印条码 3、参照（商品店内转货作业规范） 1、 参照《营业店物品携出入办法》 1、参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 2、明白及进行业代下班作业 1、了解会员制度及内容 2、知道客诉处理流程 3、知道顾客退货流程 4、知道顾客退差价流程 5、知道顾客赠品发放流程 顾客交流 是/否 6、清楚大宗出货流程 i. 一般出货流程 ii. 大宗商品缺货处理 iii. 大宗商品换货处理 iv. 免费送货流程 v. 支票未到帐出货流程 1、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 2、参照《顾客抱怨处理作业规范》 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 2、 参照《商品退换货作业规范》 3、 参照《退差价作业规范》 4、 参照《服务台赠品处理办法》 5、 参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 6、 表单填写参照表单填写的《客服表单教案 —团购》 7、分批出货流程 客户资料 1、了解商圈顾客状况（各类大中小型单位） 2、客户档案的建立 3、客户拜访的安排 1、最大范围商圈内的各工厂、政府机关、企 事业单位数量及分布位置；各单位大宗采买商 品类型、频率、金额；相关单位的采购负责人 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2、参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 2、 参照员级工作职掌的《业代员级工作职 掌》 3、 参照课组级工作职掌《业代课级工作职 客户资料 掌》 4、 表单填写参照表单填写的《客服表单教 案—团购》 5、 定期派专人拜访，既有客户由各外勤自 店内系统 报表 1、了解电脑系统中相关操作 i.商品库存查询 ii.商品售价查询 iii.商品成本查询 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日业绩明细表及达成率 ii.客房拜访汇总表 iii.业代课每周报表 行负责；新客户开发应分区或分类 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 执行时间 完成 营运能力——商管课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 1、知道商管暂存区商品的处理 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1．参照员级工作职掌的《商管课员级工作 设备 职掌》 3．知道店内转货流程 4．知道店间转货流程及相关注意事项 5．知道各类赠品收货流程及相关注意事项 部门营运—— 商管六关 解决方案——改善方式 1．知道如何订购各类的表单、其他类耗材及 2．熟悉价格标签上的各类信息 库存控制 是/否 2． 条码组成 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 2）国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．参照《商品店间转货作业规范》 1、参照《商品验收作业规范》 1、知道商管六关及流程 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、了解自己服务的客户类别 1、参照入职培训的《海雅精品超市简介》 2、知道如何与各营业单位沟通收货中的相关 2、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 事项 职掌》 3、与营业单位的沟通 1) 厂商单据有疑问的收货处理 2) 商品有疑问的收货处理，OP-044《商 部门营运—— 客户 品验收作业规范》 3、知道黑名单厂商的处理 2、 黑名单厂商 1）盘点中损耗较大或有诈底、短交、 不服从本公司各种规定的厂商均会被 列是黑名单内 2) 对于出现在黑名单内的厂商，商管 在收货时应 100%检查 执行时间 完成 能力领域 开店及打烊程 序 生鲜验收 能力——我知道如何……吗？ 1、明白及进行商管收货前的准备作业 2、明白及进行商管打烊程序作业 3、了解夜间收货作业的程序 1、知道生鲜商品的收货标准 i. 商品品质 ii. 温度控制（运送车辆、商品） iii. 相关检验单据检验 1、知道收货六关中的异常情况及控管 损耗控管 店内系统 设备 2、知道大宗出货流程及注意事项 3、知道收货区商品（报废品、垃圾、纸箱） 的管理流程及注意事项 4、知道对经过收货区人员在各营业期间的控 i.开店前 ii.收货中 iii.收货结束后 1、了解电脑系统中相关操作 收货系统 条形码列印 2、了解会员系统中的相关操作（会员赠品的验 收） 1、知道各类收货设备的使用及保养 2、知道收货码头卷帘门的控管 3、知道货梯的控管 4、码头的防撞设施 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i.每日收/退货明细表 ii.收货数量更正明细表 iii.每日收货异常统计表 iv.每日生鲜收货状况统计表 v.厂商黑名单统计表 vi.商管课每周报表 是/否 解决方案——改善方式 1、`参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 1、参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 2、参照《生鲜收货标准》 （但目前只有肉品 和水产） 1、 生鲜订货与卫生管理规范（适用生鲜部） 1、 参照《商品验收作业规范》 2、 参照表单填写的《客服表单教案—商管》 1、店内系统操作应请门店资讯进行培训 2、参照《商品验收作业规范》 1、店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 1、 卷帘门的控管 2、 参照员级工作职掌的《商管课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——服务课长 能力领域 商品管理 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．知道厂商赠品、金点赠品、活动赠品的现 1-3、参照员级工作职掌的《服务课员级工 场管理 作职掌》 2．知道大件物品寄存处理 3．知道顾客遗留物（包括寄包柜内、服务台） 4. 未领物品、结帐未拿走物品）处理 补货 1、知道营业期间现场赠品的补充 1-2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 2、了解服务课其它各类备品的补充 作职掌》 1．请订购单的填写，参照表单填写的《客 1．知道如何订购各类的表单、耗材及设备 服表单教案—服务》 2．条码组成 2．熟悉价格标签上的各类信息 1）店内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识别码 称重商品为：2+6 位货号+6 库存控制 位重量+1 位识别码 3．知道店内转货单特别流程 2） 国际码为商品生产时的原印条码 3．参照《商品店内转货作业规范》 4．知道物品携出入流程 1．了解如何做好顾客服务 4．参照《营业店物品携出入办法》 1．参照《关心我们的顾客》 2．要随时了解商圈顾客群（是否有新 建小区、 是否有拆迁等）的变化，并 2．商圈顾客状况了解 将最新信息告知相关各单位 3． 客户 3．客诉的处理 1)参照《顾客抱怨处理作业规范》 2)客诉处理参照《案例分析与研讨客服》中的客诉处理 4．了解店内的顾客服务设施的使用 3)重大客诉上报流程 4．《服务课员级工作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 开店及打烊程 1．明白及进行卖场开店程序作业 序 2．明白及进行卖场打烊程序作业 1、如何办理会员卡 2、知道会员权益（既有的、可增加的） 是/否 解决方案——改善方式 1、《服务课课级工作职掌》 1-2、参照《会员管理办法》 3、1）参照《DM 收到率市调作业规范》 2）参照员级工作职掌的《服务课员级 工作职掌》 3、DM 海报邮寄及退件的处理 3） 类表单填写参照表单填写的《客服 表单教案—服务》 会员管理 4、知道顾客座谈会的召开 4、课组级工作职掌《服务课课级工作职掌》 5-7、参照《会员与商圈经营》 5、了解会员资料如何进行整理 8、会员座谈会作业规范 9、会员卡管理作业规范 6、如何提升有效会员 10、邮件退件处理操作规范 7、知道各级有效商圈会员的管理 1-2、1）参照表单填写的《客服表单教案— 1、 知道服务台的功能项目及处理 服务》 2）参照《服务台管理办法》 3）参照员级工作职掌的《服务课员级 2、 了解顾客寄包柜的管理 工作职掌》 3、公用设施 i. 服务台管理 店铺外围设施应于开店前、打 烊后及营业中定时检查 3、 知道内/外围各类公用设施的使用 ii. 一些活动的设施应在非营业 时间搬入店内 4、参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 4、 知道服务台工作中的相关客诉处理 处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、知道相关法规的规定 1-2、如消费者权益保护法、食品卫生法、质 2、知道当地消法的相关规定 3、知道顾客退换货标准、流程及各类单据的 量三包、及一些行业规定 3-9、1）参照《商品退换货作业规范》 填写 2）各类表单参照表单填写的《客服表 4、知道顾客未达到退换货标准的处理 单教案—服务》 店内转货退货：只作商品的退货即 5、知道商品退回卖场及 KEY-IN 流程 顾客退货管理 3）库存退掉，不退现金，请款时应特 别注明，请款时收银内勤不予以补充现 6、知道无货退款（即空退）的流程 7、知道店内转货的退货流程 金 10、参照《案例分析与研讨-客服》中的客 诉处理 8、知道收银员多扫退的退款及 KEY-IN 流程 9、知道退货备用金的管理 10、知道退货过程中的客诉处理 11、因商品造成顾客伤害的处理流程 1、参照《服务台赠品处理办法》 1、知道厂商赠品的进、发、存管理 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 3、参照课组级工作职掌《服务课课级工作 2、知道金点赠品的进、发、存管理 职掌》 4、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 赠品管理 3、知道活动赠品的进、发、存管理 3、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 4、 礼券（福利卡、IC 卡）作业规范 4、知道赠品发放过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《商品运送作业办法》 1、知道大件提货的流程（包括自提和和托运） 2、参照表单填写的《客服表单教案—服务》 3、参照员级工作职掌的《服务课员级工作职 掌》 4、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 2、知道哪些商品属于免费托运的范围 掌》 1、 与运输公司的托运费用计算 1）计件：是指按运输公司给顾客托运 的件数及运距进行计算运输费用；此情 况一般用于新开店或该店商圈处于不 大件提货管理 3、知道顾客免费托运的流程 稳定的状态（即商圈内的住宅区有大量 的拆迁或新建） ； 2）包月：是指按月给运输公司固定费 用（不管运送件数及运距） ；此情况一般 用于该店处于较为稳定的商圈内 4、知道与运输公司间的托运费用如何计算 2、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 处理 3、 提货卡/功能卡说明卡/号码牌的使用作 业规范（适用家用、家电、文教课） 5、知道大件提货过程中相关客诉处理 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《免费班车管理作业规范》 1、了解车辆的选择 2、参照课组级工作职掌《服务课课级工作职 掌》 3、车辆选择： a) 自购：一般用于新开发的区域 b) 外租 2、知道线路应如何选择及公告 i. 在商谈价格之前应考虑当地车 辆的运行费用 ii. iii. iv. 大巴管理 3、知道如何选择站点 v. 与厂商确认线路运行时间里程 车辆的外部广告 备车、调度及机修人员的配备 周末或节假日需增加车辆 4、线路选择 1）线路选择应考虑： i.应往居民区而非闹市区 ii.每班往返时间尽量控制在 30 分 钟以内 4、知道大巴运行中的日常管理 iii.交通不便居民集中的是重点 iv.有公交车可以到达的区域尽量减 少线路 v.线路是否可实际运行 一些如工厂集中的地方可每天 开一些固定线路;如学校较为集 5、知道大巴线路、站点如何进行改善 中可考虑开设一些晚上和周末 的线路 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 2) 线路的宣传 i.新增线路时提前（建议 15 天）在 店内公告 ii.可印刷时间表进行发放 iii.可在相关的小区张贴线路及时 间表 iv.可在停靠站点张贴停车线路标识 2、 站点选择应考虑： — 小区较多居民出入的大门 i.若两个小区离的较近（100 米以 内）可考虑在两个小区中间设置一个 大巴管理 站点；若两个小区距离超过 100 米时 建议设置两个站点 ii.尽量不要与公交车站设置在一起 3、 运行中的日常管理 i.人员服务及仪容仪表 ii.候车站的清洁卫生、站牌状况 iii.车辆内部的清洁卫生、安全状况 iv.各班次的正常发车，有异常的处 理 v.监督驾驶员对载客数的统计并进 行汇总 vi.车内外的广告牌 vii.各站点的实地抽查，各站点公 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 viii.告牌的检查，对于脱落应及时 跟进 4、 线路及站点的改善 a) 如附近有新入住的小区，应考察是否 需开设新的班车或原有的班车是否 可带过此区域 大巴管理 b) 对线路运行情况了解，是否需调整 i.站点的增加或减少 ii.载客减少的线路分析原因，并提 出改善方案 iii.若经改善仍不见效应考虑减少 班次 c）对于一些客流较高线路考虑是否加开班次 1、知道电话系统的使用及维护 2、知道广播系统的使用及维护 1、参照《总机作业规范》 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工 作职掌》 3．知道店内促销广播及标准规范的广播用语 3、卖场服务电话作业 4．知道卖场直接电话接听标准术语及处理流程 4、参照《紧急事故预防处理作业规范》 总机及广播 5．知道 800 电话接听的标准术语及处理流程 5、800 客户服务电话作业 6．知道各种紧急事故的处理流程 1、知道公司整体活动的执行及汇报 作职掌 活动执行 2、店内活动的规划、执行及总结 店内系统 1、参照课组级工作职掌《服务课课级工 《夹页制作作业原则》 1．了解电脑系统中相关操作 1．店内系统操作应请门店资讯进行培训 2．了解会员系统中的相关操作 会员管理 库存管理 订单处理 报表查询 2．参照课组级工作职掌《服务课课级工 作职掌》 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1．知道各类顾客购物设备的数量及使用 设备 2．知道定期对固定资产进行盘点并对结果进 行追踪 部门运转—— 报表 1、能够使用以下日报/周报来回顾和改善部 门绩效 i. 服务课每周（日）报表 ii. 每日/周/月退货概况表 iii.销退货明细表 iv. 每日/周/月赔偿明细 v. 赠品库存异动表 vi. 每日办卡明细及达成率 vii.每日/周/月客诉统计表 viii 重大客诉统计表 ix DM 收到率市调表 x. DM 退件处理分析 xi. 自动寄包柜异常开柜登记表 xii. 班车每日/周/月载客数统计表 xiii. 每月家电托运明细表 xiv. 会员周/月报分析 xv. 来客数分析（去年或上周同期比） xvi. 神秘顾客调查表 是/否 解决方案——改善方式 1．店内保养课应对各设备的使用进行定期 培训，同时对设备的保养权限应作区分 2、参照员级工作职掌的《服务课员级工作 职掌》 执行时间 完成 营运能力——收银课长 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 1、知道收银线孤儿的回收及孤儿区的整理 是/否 解决方案——改善方式 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作职 掌》 2、设备的清洁应注意 2、知道收银线手推车、提篮的整理回收 a)每天：收银员在上下机时应对上机的机 台进行清洁 商品管理 3、知道马夹袋如何控管 b)另，在客流较少时安排人员对机台进行 彻底清洁，包括 POS 设备（如键盘） ，此 4、收银设备的清洁 补货 工作建议每月应全部完成一次 1．知道营业期间收银线现场耗材的补充 1、营业期间收银线的各类耗材及备品外勤 2．了解收银课其它类备品的补充 人员应随时根据实际情况进行补充 1。马夹袋的 3 种规格、精品袋的 4-6 种规 1．马夹袋的控管 格及每种规格验收时标准；马夹袋每月费用 /当月业绩应控制在 0.18%以内（均以未税或 2．知道如何订购各类的表单、其他类耗材（除 均以含税相比） 马夹袋以外部分）及设备 2．请订购单的填写，参照表单填写的《客 服表单教案—收银》 库存控制 3.熟悉价格标签上的各类信息 3．条码组成 a)内码：普通商品为：2+6 位货号+1 位识 别码 4．知道店内转货单特别流程 称重商品为：2+6 位货号+6 位重量 +1 位识别码 b）国际码为商品生产时的原印条码 5.知道物品携出入流程 4．参照（商品店内转货作业规范） 2、 参照《营业店物品携出入办法》 执行时间 完成 能力领域 部门营运—— 客户 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1．了解如何做顾客服务 1．参照《关心我们的顾客》 2．知道公司会员制度及会员换购信息 2．参照《顾客抱怨处理作业规范》 3．知道一般客诉处理流程 4．知道公司顾客退换货流程 3. 《案例分析与研讨》中的客诉处理 4．参照《商品退换货作业规范》 5．参照《商品运送作业办法》 5．知道公司大家电提货流程 部门营运—— 1．明白及进行卖场开店程序作业 1、参照课组级工作职掌的《收银课课级工 开店及打烊程 2．明白及进行卖场打烊程序作业 作职掌》 序 3．了解收银金库的设防及撤防的流程 1、知道内勤备用金的组成及保管单位 1、 收银课的备用金包括： i.内勤换零备用金 2、知道如何向银行申请兑换零钞及异常的处 ii.收银员上机的备用金 理 零钱预备 iii.顾客退换货备用金 3、知道每个收银员零用金的限额及面额配比 4、知道各类备用金的盘点方式及表单填写 iv.顾客退差价备用金 2、 银员需换零时应请外勤协助；也可由收 银内勤在防损的陪同下直接至收银线兑 5、内勤与收银员的换零方式 1、够使用各种付款方法完成交易操作 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 2、知道各类付款方式的操作及操作错误时的 职掌》 处理 1、 如遇短期的抵用券时与财务及资讯沟通 i.现金 ii.借记卡 付款方法 换 采用何种方式结帐 2、 收银员在结帐发生错打： iii.贷记卡 收银员应于《现金明细表》上注明，内 iv.支票 勤在收营业额时也应注意，并在汇总当 v.缴款单 天营业额时于《现金明细汇总表》上的 vi.店内转货单 备注栏位说明 vii.各类抵用券 门店营业现款管理作业规范 viii.其他认可的票据 门店财务营收作业规范 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 是/否 解决方案——改善方式 1、参照《退差价作业规范》 1、知道顾客退差价的流程 2、参照表单填写的《客服表单教案—收银》 3、差价 KEY-IN 1）收银多扫部分在打烊后持单据到服务 课退货处，由退货处人员根据多扫单据 顾客退差 2、知道差价的 KEY-IN 及汇总 予以补充备用金，并由退货处人员进行 KEY-IN 1） 每晚营业结束前至资讯领取报表， 并以差价单为附件到内勤进行请款 3、知道退差价中的异常及处理 1、了解电脑系统中相关操作 2） 每日/周/月对已发生的差价进行汇 总到相关单位并要求进行修正 1、参照报表分析的《客服报表教案-收银课》 2、店内系统操作应请门店资讯进行培训 定期（每天/周/月）对会员点数较高及每日 店内系统 2、了解会员系统中的相关操作及如何查询 消费频率较高的会员，应进行查询其消费明 细，如：日消费次数超过 3 次以上应进行检 查；点数排名前 20 位的进行检查 付款操作和设 备 1、知道如何进行 POS 的操作付款，及进行各 1、参照员级工作职掌的《收银课员级工作 种交易 职掌》 2、知道各类取消交易及为什么这样做 2、新进人员：所有人员在新进公司并通过 3、能够描述取消交易的考虑和安全意义 培训检核后 4、收银线常见异常及处理 号和密码 5、知道顾客遗留物的处理流程 1、 参照《案例分析与研讨-客服》中的客诉 6、知道各专柜机台（家电、烟酒、纺织、CD、 药品专柜等）的结帐流程 7、知道大宗出货的流程 8、知道店内转货结帐的的流程 9、知道如何设定收银密码及各级人员的权限 应请门店资讯给予设置工 处理 2、 各级权限：课长、组长、外勤及员工应 为不同级别的权限操作 3、 刷卡机的操作请提供机器的相关银行进 行培训 执行时间 完成 能力领域 能力——我知道如何……吗？ 10、知道解磁设施管理和重要性 是/否 解决方案——改善方式 6．参照《商品团购（大宗）销售作业规定》 11、银行刷卡机的操作 12、知道机台其它周边设备的异常及处理 1、 能够对备用的设备（收银机、塑封机） 检查并能了解其重要性 备用检查和解 释 2、 知道并了解有哪些备用的资源，如其它 课/部支援上机、打包人员） 1、所有的备用设备应定期进行试用，以确保 在异常情况时能正常使用 1、 各后勤单位（包括部门内部其它课别、各 部门助理等）人员应于适当时候进行上机 培训，并定期至收银线上机 1、知道销售下列物品的法律规定 1、各相关单位及行业协会所制定的规范 i.酒 ii.烟草 限制行销 iii.药品 iv.烟花爆
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公司干部访谈提纲-联通
浙江联通公司高层管理访谈提纲 访谈时间： 访谈对象： 访谈地点： 访谈人员： 访谈对象简介： 一 . 访谈目的 了解浙江联通公司中层干部对于企业人力资源管理战略及人力资源 管理与开发的设想。 二 . 访谈内容 战略方面 (1) 您为浙江联通公司未来 3~5 年的发展做了那些战略构想? (2) 您如何为实现公司战略构想确定业务发展重点与推进顺序? 依据 是什么?以及公司为战略目标实现可利用的资源有那些? 人力资源制度方面 (3) 您认为公司的管理制度是否符合公司目前的发展需要，还有那些 方面还有待改进? 企业文化层次与员工职业发展认识方面 (4) 您认为浙江联通公司的企业文化是什么?在与联通集团大的企业 文化背景下浙江联通公司又有哪些自己的特点? (5) 您判断人才的标准是什么? (6) 您是如何看待人才价值的?如在干部选拔上，您是以什么形式来 考察干部的品质、能力(才干)的? (7) 您心目中的核心人才应该是怎样的人?您认为浙江联通公司的人 才是否可分为核心人才、中坚人才、骨干人才、 一般人才? (8) 您认为浙江联通公司在未来 3 年中人力资源管理与开发中会遇到 的主要 问题是什么?最紧迫的有哪些?最重要的问题有哪些? (9) 您认为上述问题哪些是适应环境变化所要求的?哪些是基于浙江 联通公司未来发展而由内部因素产生的?您认为应该如何解决这些问 题? (10)您处理上述问题的基本原则是什么?是否有具体的政策? 人力资 源规划方面 (11)您对未来 3 年人力资源开发设定的目标是什么?在数量、结构、 素质方向 都有什么要求?您将用什么方式来检验目标的达成? (12)您是如何看待干部轮岗和员工内部流动的?您认为 一个干部在提 拔到高 一级岗位前应取得哪些周边工作的经验?应该接受那些培训? (13)您认为每年员工内部流动率为多大，才能既保持活力又可以承 受，10%,还是 5%? 绩效考核与薪酬制度方面 (14)您对浙江联通目前的考核办法有何评价? (15)根据当前的战略构想，您认为对员工应该采取什么激励方式最 有效? (16)您认为浙江联通公司员工收入水平在通信行业内是否具有竞争 力? (17)您认为目前公司的薪酬结构是否合理?你有何看法? 培训开发方 面 (18)您对公司目前的培训工作有何看法? (19)您认为公司的培训应该如何开展? (20)您认为员工培训预算应该占到公司销售费用的大致比率?
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领导力素质模型建模
为什么需要领导力素质模型 开发定位 领导力 素质模型 内容选择 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 资料加工 访谈记录 分析与综合 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 5 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 高级经理 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 ■ 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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03岗位任职资格标准
《 任职资格标准说明》 岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基 础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能 力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能 够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能 证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员 工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果 。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工 对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效 的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以 使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。 如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能 力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说， 员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、 指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘 的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了 可能。 4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适 当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发 展需要的人才； 5、 提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格， 1 《 任职资格标准说明》 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100 亿 的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善 ****公 司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、 知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。 1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下； 二级：大专以上； 三级：本科以上； 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有 (不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 * 战略管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。 掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管 理知识； 掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源； 公司整体（包括全部 SUB）的战略策划与战略管理知识 （含战略分析、战略选择、战略实施）； 备注 五级 * 营销知识：营销知识包括:A 类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、 价格管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C 类：推销与销售技巧； D 类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中的任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。 三级 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 2 《 任职资格标准说明》 金融证券知识 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。 备注 掌握金融证券的基本运作与原理 精通金融证券的操作方法与操作细节 * 财务知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 备注 了解财务基础理论知识。 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构 成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算， 税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造 费用的组成；财务管理学基本常识。 ：精通财务分析、预算知识 * 人力资源管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、 工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。 了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管 理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设 计；任职资格方法的设计。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立 EHR 系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。 备注 五级 3 《 任职资格标准说明》 * 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB 的信息平台的建设； 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体的概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平 台 * 技术知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 定义 了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。 了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。 了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和 分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了 解产品分析原理（质检类）。 熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转 变。如：某一产品的研发人员 熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 备注 * ISO 知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解 ISO9000 的基本概念； 了解 ISO9000 的基本概念指导思想，原则； 精通一个子要素； 精通几个子要素； 熟悉 ISO 管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。 备注 * 生产管理知识： 生产管理知识包括：A 类：生产安全、相关生产流程；B 类：生产计划、生产调度；C 类：现场 管理、生产工艺流程；D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E 类：工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。 四级 熟悉 A、B、C、D、E 类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运 用。 五级 * 物流知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 定 义 备 注 4 《 任职资格标准说明》 一级 二级 三级 四级 五级 了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知 识； 能够运用物流知识进行基本操作； 掌握物流分析与策划等管理知识； * 供应链知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 备 注 了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知 识； 掌握整体供应链的策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 知道(K/3) 知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不 会使用； 会使用(K/3)某一模块，但不知道原理； 会使用(K/3)多个模块，但不知道原理； 会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护。 备注 * 法律知识： 级别 定义 一级 了解基本的法律常识 二级 掌握部门相关的专业法律知识； 三级 四级 精通工作所需的专业法律知识。 五级 * 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 一级 二级 熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划 三级 掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资 五级 * 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。 级别 定义 一级 备注 备注 备注 5 《 任职资格标准说明》 二级 三级 四级 CET-4 CET-6，专业 4 级 专业 8 级以上 五级 B、技术序列专业知识 C、销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制 度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。 1、 计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控 制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划的工作步骤： Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点） Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么） Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目 标） Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案） Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品 6 《 任职资格标准说明》 开发计划） Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出） 计划的方法： ①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量 经济分析模型 ② 盈亏平衡分析 ③ 甘特图、金字塔图 ④ 滚动计划 ⑤ 作业计划（时间）网络图 a、 计划评审技术（PERT） b、 关键路径法（CPM） 2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出 要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。 级别 一级 定义 备注 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。 二级 三级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析。 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。 决策条件： a、 确定型（可准确预测结果） b、 风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与 主观概率） c、 不确定型（无法估计备选方案或结果的概率） 决策步骤 Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题 的范围，可以确定一系列的可实现的目标） Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类 是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么） Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计方案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step7：检查方案的有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 7 《 任职资格标准说明》 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。 级别 一级 定义 备注 能够为工作事项进行联系或相互简单交流。 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。 三级 能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规 范，表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。 沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等 方法。 沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝 倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。 4、理解：对事物或别人思想的把握程度。 级别 定义 一级 能够对工作指示、目标有较准确的把握。 二级 三级 对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。 对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。 对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方 案；能够比较准确的把握别人的思想。 能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。 四级 五级 5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。 级别 定义 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。 二级 三级 四级 五级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 备注 备注 8 《 任职资格标准说明》 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 三级 四级 五级 在政策规定范围内灵活解决。 在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。 需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。 . 1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 五级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意 识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为 先。 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 . 2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 三级 四级 五级 依据工作标准来完成工作目标。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 3、服务意识： 级别 定义 一级 根据工作职责提供必要的服务。 二级 三级 四级 五级 关注内外部顾客的需求，提升服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。 备注 备注 9 《 任职资格标准说明》 4、进取心： 级别 一级 定义 备注 按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。 二级 三级 四级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。 1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限） 2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限） 一级 二级 三级 四级 五级 无需经验 1 年以内 1~3 年 3~5 年 5 年以上 经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明 10 《 任职资格标准说明》 五、任职资格评价表 重要性分为三级：绝对必要 3 分；必要 2 分；一般 1 分 标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性 部 门 岗位 需求级别 编 号 内 001 战略管理知识 002 营销知识 003 金融证券知识 004 财务知识 005 人力资源管理知识 006 信息技术知识 007 技术知识 008 ISO 知识 009 生产管理知识 010 物流知识 011 供应链知识 012 ERP (K/3)知识 013 法律知识 014 技术经济知识 015 外语 021 计划 022 决策 023 沟通 024 理解 025 领导 026 创新 031 团队精神 032 责任感 033 服务意识 034 进取心 姓名 重要性 标准 分值 容 一 二 三 四 五 1 级 级 级 级 级 分 评分人签名 2 分 3 分 标准分 合计 个人实际知识、技 能 一 二 三 四 五 级 级 级 级 级 实际 得分 实际分合计 11 《 任职资格标准说明》 12
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03任职资格管理体系——认证标准设计
任职资格体系设计 认证标准设计 第三步 主讲人： xxx 认证形式 1. 必备知识考试（应知） 2. 必备技能测试（应会） 3. 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 认证形式 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 技能测试 知识考试 阶段一：确定通道、划分级别 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类” 的划分，确定员工所属的职业发展通道 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加 “技能测试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对照“通道等 级定义”，划分员工在通道中的“级别” （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相 应的通道、相应级别的任职资格等级标 准，进行“行为认证”确定员工在通道某 级别中的“级等” 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 阶段一：通道划分与级别确定 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 , 以主管推荐为 主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工 能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 认证申请流程 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 表 阶段一：通道划分与级别确定 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段一：通道划分与级别确定 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 结果 反馈 颁证 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段二：确定级等 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试， 且成绩 一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛 认证申请流程 个人申请 主管推荐 各种 认证 评价 方法 比较 阶段二：确定级等 — 行为认证 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 行为认证 专家小组答辩 被认证员工 认证领域的专家（ 2-4 人） 业务领域内公司级专家 认证员工部门内能力高 的专业人员 直接主管（ 1 人） 下属、被指导人员（ 1 人） 只负责提供证据，不参与直接评分 行为认证 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面 谈） （看工作结果如 何？） 根据被认证员工的举 证，结合认证小组成员 对被认证员工日常工作 表现的理解进行评价 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的 由与被认证者相对 客观证据，如电 工作密切的人员提 子邮件、纸件或 供证明 实物等 行为认证 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 行为认证配套模版 姓名 部门 任职资格等级评价表 职位 现属通 道/级 别 / 级等 申请通 道/级 别 / 级等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 1 2 3 4 5 6 总计 100 行为标准（分级评价标准） 行为举证 等级认证评分 序号 行为要项名称 资格等级认证评分——操作实例 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 3.17 6.33 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 2.83 5.67 6 对外支持 5 3 4 3 3.33 3.33 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 3.50 3.50 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 3.50 3.50 行为标准认证总得分 68.83 等级认证评分 资格等级认证评分——操作实例 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与 分数区间”的方式确定级等 认证分数 区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 比例与分数 区间 10% 40% 40%-50% 0%-10% 级别、级等控制 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 职业等 普通等 三级 基础等 二级 预备等 小步快跑 一级 谢谢观赏 Thanks for watching
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01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心
构建人力资源管理体系 任职资格和员工能力管理 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问 题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是埋头 做 事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应该死 亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾 问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 任职资格不是什么，是什么 • 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的 任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； • 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； • 任职资格管理是能力管理； • 职能工资制基于任职资格管理； • 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 • 系统性思考；（定位和价值） • 一体化运作；（理念、标准、认证） • 立体化推进；（项目和计划） • 精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人 力 规 划 (选 ) 业务发 双 展 培 训 开 发 (育 ) 向 沟 通 绩 效 考 核 报 酬 认 可 (用 ) (留 ) 职 位 / 职 位 族 、 职 位 分 析 / 评估 任职资格 文化与价值 观 远景 与战 略目 标 人力资源管理的基本假设 ？ ？ + 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发 展 企业激励 机制 任职资格 管理关 注 的领 域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 = = 能 行 行 = 一贯行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考 试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的 行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的 成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效 率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的特点： 建立持续的人力 资源开发体系 － －实现人力资本 增值 的重要手 段。 最 佳 发 展 方 式 —— 与工 作相结合，学以致用，个人发 展和组织要求一致 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 任职资格必须要以支撑公司的业务为根 本出发点，其管理、评 价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担； 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动 态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工 不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破 企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格运作体系 任职 资 专业 格 人 员 员工 任职资格标准 制定与优化 资格认证方法 制定与优化 任职资格宣传 知识技能培 训 组织资格认证 资格标准学习 知识技能培训 参 与资格认证 获得 资 格 资格结 果应 用 建立任职资格体系 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 建立任职资格体系 任职资格体系分类 适用的职位 任 职 资 格 体 管理 类 三级管理、四级管理、五级管理 管理族职位 技术 类 系 统 、 软 件 、 硬 件 、 IT 、 制 造 ... 技术族职位 营销类 产 品 、 销 售 、 营 销 策 划 、市场 财 经、公共关系 营销族职位 专业 类 计划、流程管理、人力资源、财 经 、 采 购 、 项 目 管 理 、 秘 书 ... 专业族职位 任 职 资格 分类与 职位分 类 保 持 一 系 致 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １ . 任职资格标准体系的结构 ２ . 任职资格标准的内容 ３ . 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 基本条件 学历 专业经验 现职状况 任 职资格 标 准体 系 资格 标 准 参考项 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 客 参考项 观 参 资 考 对资格标准认证结果的调整 格 基 本 条 件 标 准 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历： 参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验： 分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 专业经验 公司内 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如 此 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的技 能 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的知 识 任职资格标准的内容 参考 项 绩 效 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 品 德 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 素 质 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未 建 立素质模型的职位，根据职 位要 求给员工素质牵引，明确 每个人 需要不断调整自己以完 成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单元 要素 标准项 要素 1 标准项 1 标准项 2 单元一 要素 2 要素 3 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级 ： 知识 确定标杆 人物 典型职位 定级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工 作分 析 提取关键 工作要 项 标准项 定义关键工作要 项的成功行为 非典型职位 安插 规 范职位 名称 职位职级 图 规范的职 位职级 图 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周 边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、 程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 评审 结果反馈 颁证 技能测试 知识考 试 主管推荐 资格 审核 测试 / 考 试 评议 评审 任职资格认证程序 个人申请或主管推荐 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从 事职位要求的任职资格 类别 和任职要求 结合个人已 获得 的任职资格 自 评 对照相应等 级的资格标 准进 行自 评 每条标 准后附以数据 ，产品证据 ，说明 或关键事件， 用以 说明“是 否达到标 准的要 求”，“达到什么程 度” 任职资格认证程序 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审 核 审核内容：学历、现职状况、工作 经验 （在具体操作时，工作经验可以破例， 避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评 议 评价意见 + 改进 点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 资格认证通过公司评审后，由部门任职资格管理机 构向员工本人反馈 资格认证结果 和 改进点 任职资格管理部根据各部门资格认证情况，向公司 申报颁发任职资格证书。 任职资格评议 1 对每条行为标准的评议 依 据：证据说明或关键事件 结 果：“通过” 或“不通过” 判 断的三个方面 ： “是否做 到过”、“ 一贯性”、“效 果” 2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面 均表现出色，工作绩效 显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普通等： “ 关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对 未区分 “关 键标准项”和“普通标准项”的情况： 少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求， 但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础 等 ： 关键标准项大部分达标，可有少 部分普通标准项不达标 。对未区 分 “ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 的 情 况 ：大 部 分 标 准 项 达 标 。 通过必备知识考试和技能测评 。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面 ，很多地方有待改进，工 作绩效一般 。 品德良好，素质能够满足现职需要 。 预备等：（符合下列条件之一者 ） 关键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分 “关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 20 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。 未通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。 申请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。 品德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。 任职资格申诉 资格认证申 诉 提出 申 诉 受理申 诉 重新评 定 沟通 结 束 上岗认证与例行认证 任职资格认证包括上岗认证和例行认证： 上岗后 3-6 月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年 -1 年认证一次）。 上岗认证 （三～六个月） 例行认证 干部任职资格 知识技能考试 行为认证 季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进 职位胜任 评定 专业营销技术任职资格 知识考试 技能测评 行为认证 季度绩效考核 行为记录 资格结果 总评 任职资格与职位 报酬 职位 培 训 任职 资 格 晋升 调 配 职位 绩效 管 管 理 理 工作 任 务 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 组织结构 职位 任职要求 资格 任职资格 任职资格标准来自职位分析 任职者资格认证结果要满足职位的任 职要求 岗 位 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 区别 依据 侧重点 主要 对象 管理 过程 结果 资格认证 绩效 考核 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺 侧重于行为，同时关注结果 侧 重 于 结 果 ---- 任职者的 贡 献 ， 同 时 关 注 行为 任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力 / 技能 任 职 者 的 绩 效 改 进 / 实际 贡 献 资 格 认 证 / 培训 / 行 为 改 进 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 级 /等 任职资格 优秀 / 良好 / 合格 / 不合 格 任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项 绩效考核 任职资格与绩效考核 素质 行为 知识 技能 品德 资格认证 绩效 工作 业 绩 过程行为表现 绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 职位的任职要求 培 训 需 求 员工任职资格 任职资格与薪酬 薪酬政策与制度的形成 以业务为导向的人力资源体系 ： 职 任职资格描述 任 职 管 理 位说明 职位评估 任职资格考察 外部 工 资 调 查 绩效衡量标准 绩效考核 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 工 作 职 位 与 任 职 资 格 要 求 一 致 工资中间线 市场工资中线 绩 效 0 薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系 职位等级 任职资格应用 定级调 薪 任职 聘 用 与调 配 职位管理 资格管 理 技能提 升培 训 职位晋 升选 拔 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 ■ 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； ■ 素质模型的应用； ■ 战略是员工发展的主要输入； ■ 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； ■ 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 展 准 技展 准 技 能 能 与标 与标 发 发 战略 / 目标 组织结构 资深专家 领导者 管理者 工作系统 技 能 要 素 素 质 要 项 监督者 专家 专 业 知 识 专 业 技 能 态 度 初做者 职位及发展通道 能力 / 素 质 模 型 认 证 和 评 估 ’ 战略职能分解 知 识 要 素 高级专家 有经验者 职位及职位管理 技能 标准 与发 展 接 口 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 ■ 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职 位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂 钩。 公 部 司 部 门 部 门 岗 岗 岗 岗 位 1 位 2 位 3 位 4 门 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥 梁 。 ◆ 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 ◆ 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION ORGANIZATIONPURPOSE PURPOS 组织目标 组织目标 E STRATEGY 组织战略 STRATEG Y 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE 组织结构 STRUCTURE 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结 1-- JOB -构 位 对应 多个岗位 构 POSITION 对应组织结 岗岗 位 POSITION 对应 1Position ---- 对应职位 位 1-多个人员 ---- Position 对应 多个人员 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位树形图 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织 目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位 设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过 程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1. 负责组织实施产品线测试。 2. 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划 落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的 有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 职责细分（Duty ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条 件 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 责任人 负责人 部门负责人 3 4 5 6 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书 。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 专 职位直接上级 （组织者协助） 家 顾问 HR 对口指导、技术转移 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 职位分析工具方法选择 ■ 观察法 ■ 访谈法 ■ 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） ■ 工作实践法 ■ 典型事例法 职位规 划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高 级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干 部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职 位清单 ↓ 职位规 划 / 族类划分 ↓ 新的职位 清单 新的职位 树形图 双向过程 O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E 组 织 目 标 ST R A T E G Y 战略 STRUCTURE 结构 JO B S / R O L E S 职位 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ ■ 解释此次访谈的目的和原因： ■ ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位 置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访 谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你 工作 ► 你交付给谁 工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访 谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访 谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明 你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水 平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 写案例 撰 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及 时有效的供应 ，提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力 资源战略决策提 供供支支持持；；通通过过对对人人力力资资源源规规划划、、招招聘聘、、培培训 训、、绩绩效效管管理理、、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效 性。 【采购部经理】根据 Th 产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险， 保证 Th 产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标 管理和团队管 理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测 试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、 单元测试和维 护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模 块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报 关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或 者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 上级职位名称 撰写案例（一） 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其 他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量 部部长 测试部部长 系统 工程部部长 前端 软件平台开发部部 长 中间件开发部 部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ） 开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 应负责任常用动词示例 负责 制 定 指导 建 立 控制 计 划 准备 策 划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 示例 查验 校 对 分配 收 集 运作 加 工 Th 产 提供 提 较低的任务 交 “ 关键业绩领域” 描述示例 示例 KPA KPI 服务响应及时情况 1. 典型的 资源需求满足情况 …… ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽 略。 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆 盖。 KPA 岗位适配度 流程 的效率 … … 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 了解 熟悉 掌握 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1. 价值链入手分析，职位族、类的划 分 2. 每个职位类中符合该职位类特征的 职位？ 3. 职位名称是什么？ 4. 每个职位需要有独一无二的价值， 是岗位的区别还是职位的区别？ 5. 从培训的实践角度看，职位是否可 以整合？ 6. 职位说明书是否具备，版本是否是 最新的？ 7. 完成要求：职位清单；职位说明书 若干（公司提供） 第二步，不同职位的通道设计 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 举例 权威（ Fe w） 权o威w（）Fello ll 资深 资深 专 家 （ M 专家 as （ M astetre r ） 专 家 （E ert ） xp 骨干 t ） （ SEpxper 专 家（ ecia l ist ） iate ） term ed n I 者 有经验 （ 骨干（ S pe 初做者 （ cEial ntry ist ） ） （ Interme 有经验者 dia te ） 技初 术人员通道 做者（ En try ） TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包 括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家 （ Expert ）、资深专家（ Master ）和权威 （ Fellow ）六级，正常情况下技术人员要 完 成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1- 3 年时间，而完成后 3 个级每个级的 发展要求 所需要的时间至少为 2-3 年。这 样既能让一 名刚毕业的员工能够在 3-5 年 内成为公司骨 干，又能保证员工在一个较 长（如 10 年）的 时间内能够不断学习和成长，最终保证在核 心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems • Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) w Senior Fello Fellow d Distinguishe Tech Maste r Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results • Winning Edge • Leading Business Systems Speci alist • TCP Catalyst (to be developed) • Breakaway Leadership te Intermedia Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展 规律，职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1 2 3 4 、 技 术任职资格分为 、 营 销任职资格分为 、 专 业任职资格分为 、 干 部任职资格分为 6 5 5 3 个级别： 个级别： 个级别： 个级别： 1 1 1 3 级 级 级 级 ~ ~ ~ ~ 6 5 5 5 级 级 级 级 每个级别分为四等：职业等 、普通等、基础等、预备等 6级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 每级分为四等 专家 职业等 经验丰富 的骨干 普通等 业务实施的基 层主 体 基础等 预备等 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 含 义： 对 每 一 级 任 职 资 格 承 担 的 角 色 特 征 进 行 描 述 总 原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ 牵引性原则 ▪ 可区分原则 ▪ 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格 级别角色定义 的内 容：（每一 级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复 杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的 大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计 （素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋……＋必备知能 素质词典 成就导向 演绎思 维 归纳 思维 服 务精神 培养人才 监控能 力 灵活 性 影响 能力 收 集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身组织精神 关系建立 自信 领导能力 合作精 神 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝， 后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就 希望董事长能一起叫上张总，张总就这样 来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说 一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐 血，回来后公司对我能够完成回款表示满 意。 案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的 W 总工。 我打电话到局里询问，得知 W 前两天到 A 地开会，今天返回 B 市， 我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识 他。但有两个问题 ：局里是否有车去接他；他何时到 B 市？ （ W 联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正 是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公 司 ，得知当天有三班飞机从 A 市到 B 市，分别是 9 :00 、 12 :30 、 17 :00 ，我决定每班都去接，接到为止。 我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。 另外，他到 A 市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮 他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激 。 BEI 访谈纲要 步骤一：介绍和解释 ； 步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责 任； 步骤三：行为事件访问：讲叙 4 至 6 个关键 事 件； 步骤四：结束。 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选 择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字 典 员工 BEI 样本数据统 素质要求 频度 素质要求 计 管理者调查问卷数据统计 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的 必备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个 人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 分析与解决问题 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 团队 合作 作 合 主动性 客户 服 务 导向 成就 动机 沟通 能 力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模 领导力和核心能力模型 型 领导力模型 领导力模型 主题 亚主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规 划 结果导向 科学管 理 计划能力 组织能 力 资源 配置 员工核心能力模型 员工核心能力模型 人才管理 员工激励 员工发 展 团队 建设 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能 力 促进 理解 团队意识 团队合 作 团队 建设 创新精神 顺应变 革 推动 变革 流程意识 流程管 理 服务意识 客户价 值 持续学习 讲求方 法 共享 知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 对应职责导出需要的知识和能力要求 职 责 • 水平 面 • 专业问 题 • 知识和能 力 • 知识挖掘方 向 • 关键技术使用步骤 职责梳理 ➢ 请该职位 骨干员工仔细 考虑该职位 上 的主要工 作职 责，并 系统、 全面 的梳理出 职 位职责的主 要内容，按职 责重要性罗 列 出来。 专业问题 梳理 ➢ 在完成职责分 析之后对应每 一 项职责的一 级映 射；问题 梳理的 目的是 挖掘在职 责背 后的专业问 题； ➢ 专业问题梳理 中要注意专业 问 题需要和之 前梳 理出来的 职责进 行对应。 知识和能力 梳理 ➢ 能力知识映 射是在完成 问 题映射之 后对 应每一 项问题 的二 级映射； 能 力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后 需 要的知识 和能 力； ➢ 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 ➢ 课程和大纲设 计是在完成知 识 能力映射之 后对 应每一项 知识能 力的三 级映射； ➢ 课程和大纲映 射的目的是挖 掘 在知识和能 力背 后需要的 培训课 程和主 要大纲； ➢ 需要注意的设 计要点：课程 和 课程大纲需 要和 知识、能 力进行 对应。 培训通道 设计 ➢ 在通道中，将专 业 课程分为基础类 和 提升类。基础类 是 保证该职位基本 胜 任职责而设置的 课 程，一般应在职 位 就职后第一年的 完 成，课程通道代 码 E1 ，表示应在 第一 年完成的基础 课； ➢ 提升类是完成基 础 课后设置的提升 类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以 此 类推， M2 表示应 在 第二年完成的提升 课； M3 表示应在第 知识挖掘技术 • 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的 深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； • 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 • 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是 公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按 照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并 最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可 能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分 析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课 程可能涉及很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步： 知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 • 由职责导出履行职责的责任行为； • 由战略导出实现战略的落地行为； • 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 • 通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 • 详细见样例：认证制度和认证流程学习 • 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 ■ 管理者针对标准对员工进行培训 ■ 员工学习 \ 理解标准 ■ 认证的相应申报工作 ■ 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） ■ 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫 用到答辩会外 ■ 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 ■ 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量 （效度） 12 0 任职资格认证的基本原则 ➢ 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； ➢ 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； ➢ 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 12 1 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 学历、经验标准 角色扮演 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作标准 成果标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 12 2 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 ➢ 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行 为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 ➢ 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应 符 合程度的度量。（效度） ➢ 行为举证实现过程： ➢1 、申请人提报及呈现 ➢2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR 12 3 关于效度 几种表示效度的指标 ： 内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的 内容范围 。 构想效度：从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复 合测验的理论设想或假设 。 实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现 。 所测即所想测 所测即所假设 Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 12 4 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 ➢ 关键行为事件：根据素质冰 ft 模型的 原 理，人的行为是受其最深刻的动机支 配， 行为的表现可以映射冰 ft 下的素 质。通过 人的行为（特别是不自觉行为 或习惯性行 为）表现获得对素质项及少 数行为项目的 评价结论 ➢ 关键行为事件主要适用范围：通过适用 于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用 关 键行为事件法） ➢ 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获 得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为） 的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证 法获得。如：成就导向（习惯性行为）、 诚信（不自觉行为） 绩效 固 显性素质 化 知 行 知识技能 识 素质 容易提 升 社会角色、价值观 为 基本 行为 自我形象 隐性素质 个性、品质 内 驱力、社会动机 能力素质冰 ft 模 型 12 5 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 ➢ 周边调查： 根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员 的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 ➢ 周边调查主要适用范围： 素质标准、少数行为标准、成果标准 12 6 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚 的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出 的问题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 127 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进 行评价。前 30 分钟请你 进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回 答，评委提问结束你可以 离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要 紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部 分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必 不 要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈 述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个 要素“任务管理”各位 评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……， 以此类推所有标准要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没 有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特 别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注 意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏 低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括 行政上或者业务上），长期工作对 该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员 工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证 的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言 上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊 重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程 中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问 都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和 过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来 说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员 工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接 口 • 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行 为层的培训评估； • 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； • 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 • 总裁课 程 • 董事课 程 • 跨文化交流 • 国际贸易 • 国际商务礼 仪 总裁 • 企业品牌创 立 国际经营者 人才发展 •WTO 规则 • 国际商务英 语 • 全方位战略管理 • 决战商场 • 高效领导四角色 • 变革管理 • 非财务经理的财务知 • 战略成本与控 识 制 • 危机管 理 • 高效能人士的 7 个习惯 • 基业常青 • 经理人十项管理技能训练 • 职业经理人常范的 11 种错误 • 非人力资源经理的人力资源管 理 • 部属培育 •ISO9000 • 会议管理 • 招聘面试技巧 • 预算与成本控 制 •ISO14001 •6sigma • 现代职业人士必备技能训 练 • 管理者的法律素 养 • 如何成为一名合格白领 • 有效沟通 • 创新意识 • 社交礼仪 • 客户服务 经营者发展 在职经理 • 从优秀到卓越 -- 在实践中学习 •MBA 工商管理课 程 -- 系统性理 论知识学习 • 计划性轮岗训练 • 新任主管管理技能 • 员工职业生涯规划 新上任经理 • 员工激励艺术与技 巧 -- 新经理成长培 训 • 业绩考核及面谈技 •巧演讲技能 • 对卓越的投 资 • 第五项修 炼 • 会议管理 • 工作压力与变化管 理 员工 • 用户满意 • 团队建 设 -- 核心能力课 • 时间管 理 程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 未来高级经理 以是在业务部门有潜 的来源可 以 力 升迁为上一层级的 管理 人员。高级经理 是在业务部门 业绩回顾 的轮岗 成为其发展规 2003 年， ××× 2004 发展方向 年， ××× 划的关键 因素。 明确发展方向 明确发展方向 五年发展成为 XXX 待发展区域 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当 为上一层级的 该 人员轮岗结束回调 管理 人员。 原部 门时能够对管理 高级经理的轮 部门有 更多的了解， 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 有潜力 升 迁 轮岗计划 轮岗计划 更能够支 持部门协作 岗 成为其发 机制的运行 展规划的关键 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第第三三梯梯 队队计计划划加 键强 职对 位关 管 键强 职对 位关 加 理 ， 进 管 理 ， 进 一一步步促促进 进人人员员发发 展展 针针对对员员工需 工 重点培 养人 才 需求求所所设设计 计的的培训 培 训，， 让让员员工工获获 职职业业生生涯 得得 更更多多专专业业 // 管管理理知知 识识 涯设设计计让让 主主管管和员 和 员工 工本本人人制制定 定个个人人 发发展 展计计划划明明确 确发发展展 方方向 衡量技能 / 能 力 向 年年终终评评估 估衡衡量量每每 位位干干部 部 // 员员工工 能能 力力 // 技技 能 个人发 展计 划 专专业业员员工 工了了解解进进 一一步步的的发 发展展方方向向 ，，同同时时可 保保留 指导 /可辅 留人人 导 才才 职业生涯 设计 指指 导导 / / 辅 步 辅导导进进一一 步指指明明发发 展展方方向向 和 和提提供供反反 馈馈 第三梯队 培训 工作 轮 换 干干部部工工作 作轮轮换换，， 让让他他们们获 获得得不不同同 的的工工作作经 经验验 重重点点培培 养人 养 人才才，，为 为各各级级人人才 才 提提供供特特殊 殊提提拨拨渠渠道 道 第六步，试点和实施 • 任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； • 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位 入 手； • 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； • 推行的过程就是员工能力提升的过程。 结语 谢谢大家
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01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
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