OD（组织发展）工具大盘点/组织人才类/业务类/企业经营类/战略类
OD 实用工具大盘点 组织人才类 业务类 企业经营类 战略类 企业经营类 1- 企业经营模型 1- 企业经营模型 政府 技术 资源 经济 政策 / 法规 社会 母公司 社会关注 经济环境 优先级 资本金 领导 / 领导力 人才 权益 / 分 红 需 求 奖金 战略 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变量 竞争者 完整版 组织结构 / 角色 文化 产品 / 服 务 供应商的 供应商 股东 客户群 A 客户群 B 客户的客 户 - 艾伦 ·P· 布拉奇 1- 战略分析工具 2- 业务战略领先模型 BLM 战略类 3- 业务战略执行模型 BEM 4- 战略管理闭环模型 5- 商业模式画布模型 6-OD 战略陪伴全景图 1- 战略分析工具 政治因素 法律因素 潜在进入者 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 产品竞争 / 企 业竞争者 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分析 新进入者的威胁 买方 买方的议价能力 替代品的威胁 替代者 行业分析：波特五力分析 1- 战略分析工具 来 料 储 运 生 产 作 业 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 成 品 储 运 市 场 营 销 内部—价值链分析 售 后 服 务 S W O T 内外部态势综合分析— SWOT 矩阵分 析 2- 业务战略领先模型 BLM 4 、战略复盘迭代改进 领导力 1 、战略制 定 市场洞察 差距 • 业绩 • 机会 3 、战略执行 氛围与文化 2 、战略解码 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 价值观 市场 结果 3- 业务战略执行模型 BEM 战略执行规划（ P ） 战略举措导出 战略 量 关键战略举措 战略衡量指标 关键举措和目标 导 出 重点工作 战略规划中开展 子项目 / 子任务 年度业务计划与预算中开展 系 构 战略目标达成与改善（ A ）构 筑 筑 运营管理 运 营 体 体 体 系 项 目 略 衡 重点工作 / 项目导出 系 重点工作执行管理 战 活动执行（ D ） 战略指标监控 结果评估 考核与激励 构 管理执行与监控中开展 筑 监控与分析（ C ） 4- 战略管理闭环模型 第一阶段 战略规划 明确使命、愿景、价值观； 梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略 第五阶段 检查和调整战 略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出 结果 第四阶段 监督与学习 召开运营回顾会；召开战略 回顾会 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 规划运营 改进关键流程；制定运营计 划；规划资源能力；编制预 算 5- 商业模式画布模型 基础设施 关键业务 重要伙伴 提供物 客户关系 价值主张 成本结构 客户细分 渠道通路 核心资源 财务 客户 收入来源 6-OD 战略陪伴全景图 • 系统思考 • 复盘 • 组织战略总结 • 组织战略研讨 • 系统思考 战略 调整 战略 评价 • 复盘 • 系统思考 使命 愿景 价值 观 共同看见 内心认同 战略 规划 集体行动 达成目标 战略 执行 • 组织匹配 • 共识 / 共创 • 组织 / 个人绩 效 1- 业务规划全景图 业务类 2- 业务流程全景图 3- 业务与管理互动与匹配诊断 1- 业务规划全景图 以神州优车为例 2- 业务流程全景图 事业部 / 财 务 总经办 公司经营目标 ／责任制 目标分解 ／管理职责 知识更新 ／管理 产品定位 ／资源提供 市场部 销售计划 ／目标 设计部 团队建设 ／质量目标 资源部 / 内 勤 资源整合 ／质量目标 人力资源部 岗位分析／胜 任素质标准 创新设计 ／推进 市场推广 ／立项 TO 知识更新 ／管理 产品销售 ／合同签订 项目交付 ／验收 产品销售 ／合同签订 产品／项目设计 供方管理 ／项目研发 招聘、培训 计划、实施 创新活动／ 总 结、评价 服务支持／ 项 目实施 岗位分析／胜 任素质标准 以某设计股份公司为例（简版） 案例提炼 ／资料整理 团队能力 ／业绩总结 资料归档／ 知 识管理 TO 团队学习活动／ 评价 经营业绩考核／ 激励 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 整体业务 基于未来思考的业务诊断 整体商业逻辑 整体商业逻辑 规模 / 盈利能力 规模 / 盈利能力 增速与竞争力 整体业务 业务结构 业务 角色定位 角色定位 结构 功能 第一业务 系统地 看组织 规模 / 盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务关系 结构 管理 功能 规范化水平 规范化水平 队伍建设 队伍建设 组织氛围 组织氛围 与其他业务关系 路劲与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 协同效率 资源配置 增速与竞争力 管理 业务 资源配置 规模 / 盈利贡献 ? 业务结构 协同效率 第一业务 系统地 看组织 增速与竞争力 空间与增速 资源配置方向 ? 空间与增速 路劲与价值排序 角色定位变化 贡献变化 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 业务 基于未来思考的业务诊断 业务 治理结构 结构 维度与排序 治理结构 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 系统地 看组织 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 横向衔接 维度与排序 功能 新部门或部门调整 管理层级 管理层级增减 横向衔接 纵向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 重大机制与风险 制度化水平 管理 规范化水平 制度化水平 信息化水平 信息化水平 总体人员特质 总体人员特质 规模 / 集中度 规模 / 集中度 管理团队 队伍建设 管理团队 横向分布 横向分布 纵向梯队 纵向梯队 总体氛围 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 组织氛围 新维度与排序变化 构成与价值排序 职能水平 系统地 看组织 ? 股权或股东变化 亚文化 矛盾与冲突 ? 职能水平 流程优化 管控优化 ? 机制动态更新 精细化 持续信息化 ? 规模与集中度程度 人员储备 人员培养 管理理念方式创新 ? 老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理 1- 识人类 2- 工作特征模型 3- 诊断个体和群体行为 4- 组织设计五星模型 5- 六盒模型 组织与人才类 6-7S 模型 7-Burke-Litwin 模型 8- 力场模型 9- 团队协作五大障碍 10- 组织健康 4 原则 11- 组织能力杨三角模型 12-U 型理论 1- 识人类 PDP 霍兰德 九型人格 卡特尔 16PF MBTI DISC 星座 血型 菲尔人格 1- 识人类（ DISC ） 1- 识人类（ PDP ） 2- 工作特征模型 核心工作维度 关键的心理状态 个人于工作结果 技能多样性 任务同一性 对工作意义的经历 员工积极性高 任务重要性 工作自主性 对工作结果责任的经历 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 工作反馈性 对工作实际结果的知识 员工成长需要强度 激励潜能 MPS= （技能多样性 + 任务同一性 + 任务重要性） /3X 自主性 X 反馈 低缺勤率和流动率 3- 诊断个体和群体行为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织，结构，技术 群体行为，过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作，任务 个体行为，态度，取向 劳动生活质量，福利 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 4- 组织设计五星模型 战略 • 成功的公式是什么 ? • 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 人员 结构 • 需要什么技能 ? • 我们怎样才能最好地 发展我们的才能 ? • 我们是如何组织的 ? • 主要的领导角色是什么 ? • 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 奖励 流程 • 目标如何塑造行为 ? • 我们如何评估进展 ? • 如何做出决定 ? • 角色之间的工作流程如何 ? • 权力的机制是什么 ? 5- 六盒模型 1 、使命 / 目 标 2 、组织 / 结 构 3 、关系 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 6-7S 模型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 7-Burke-Litwin 模型 外部环境 反馈 愿景与战略 领导力 组织文化 组织与架构 管理实践 系统 （政策与程序） 反馈 团队氛围 职责要求与个 人技能 激励 个需求与价值观 个人与组织绩效 演变因素 事务因素 个体因素 8- 力场模型 现状 （问 题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 9- 团队协作五大障碍 缺乏信任 1 无视结果 四个原则： 5 2 惧怕冲突 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系 4 逃避责任 3 缺少共识 10- 组织健康 4 原则 建立明确性 建立一个有凝聚 力的领导团队 不断传达明确性 强化明确性 11- 组织能力杨三角模型 愿不愿？ 员工 思维 员工 能力 会不会？ 组织 能力 员工 治理 容不容许？ 12-U 型理论 下载 运行 观察 原型 感知 结晶 自然流现 1- 高绩效变革型领导团队 2- 高绩效团队的 5C 模型 3- 跨文化理解力培养：教练框架 组织 / 团队教练类 4- 跨文化教练综合过程模型 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 6- 评估一个团队的有效性 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下 的团队教练过程 1- 高绩效变革型领导团队 真正的团队 必要性条件 合适的人选 激励人心的方向 团队领导力 稳固的结构 支持性的环境 促进性条件 团队教练 2- 高绩效团队的 5C 模型 2 、明确 任务 团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色 1 、委任 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选 5 、核心学习 内部 （团队内部） 协调 巩固 反思 学习 整合 3 、共创 良好的人际关 系及团队动力 团队文化 外部 （团队外部） 4 、联结 关系 良好的人际关系及团队动力 团队文化 3- 跨文化理解力培养：教练框架 框架 文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力） LowCQ 否认 （负面） 防御 最小化 - 差异体验 接受 调整 （正面） 整合 HiCQ 利用差异 我 们 的 文 化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 拓展世界观， 自我体验拓展， 基于自己和他人 唯一实现忽略差 唯一好的文化， 通用文化差异， 集中世界观之一，包容其他概念， 在世界观之间转 的文化资本化， 异 负面评价差异 重要性最小化 接受、尊重差异，根据差异进行调 换，整合差异 对差异进行综合， 但不一定认同 整 欢迎并包容差异 排他 包容 民族中心主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 跨文化学习 （+） 民族相对主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 差异：避免封闭的或地域性 思维模式 差异：寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法 跨文化学习（ - ） 注意：民族文化 = 民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。 4- 跨文化教练综合过程模型 重在跨文化理解（ X-C ） 教练关系（ R ） 跨文化教练关系的特质 - 密切关系和信任客户和 教练特点及符合 协作及角色说明 对影响这种关系的其他因素的意识 针对性跨文化培养 学员需要 评估（ A ） 挑战（ C ） 各种培养经理 学员准备情况及学习能力 结果（ R ） 跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力 支持（ S ） 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 做 责任 人际关系 知 领导力 目标 是 学习曲线 你 心理模型 思维模式 + 我 参与 情商 愿景 价值观 评估、挑战、支持 倾听 反馈 询问 6- 评估一个团队的有效性 个人学习及 满意度 有效的结果 未来团队 可行性 生产的 出的产出 任务和人际 凝聚力 生产“状态” 团队学习 寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误 共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管理 协同 合作 目标设定和绩效管理 规划和任务协调 行为过程 共同的思维模式 （关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过 程） 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作周期 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 形成 生命周期 成员导向， 形成章 团队教练 程 / 目 的、 规范， 围绕 目标和 角色 加强团 队配 合 加强团队配 合，进行目 标设定 和反 馈，鼓 励团 队学习 并团 结一致 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 团队解散 （如：项目团队） 由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练 工作开始时： 设定目标， 进行规划 需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划 随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位 随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思 由团队领导者进行并由团队共 同承 担的持续性团队教练 Thank You
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职位分析与定岗定编
职位分析 与定岗定编 1 定岗篇 （一）为什么需要定岗 （二）怎样进行定岗 1 企业人力资源面临的问题 4 如何开展职位分析？ 2 几个基本概念 5 如何分析一个职位？ 6 怎样撰写职位说明书 3 职位分析的意义 企业人力资源管理中遇到的问题 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 人力资源部： ● 如何合理配置各部门人力资源？ ● 如何选拔合适的人到合适的岗位？ ● 调薪的科学依据是什么？ ● 如何设置员工的职业发展通道？ ● 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 企业人力资源管理中遇到的问题 部门主管： ● 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ ● 我应该选什么样的人就任该职位？ ● 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ ● 我如何评价员工的工作业绩？ ● 我应该如何指导下属在企业内的发展？ 员工： ● 我的责任范围是哪些？ ● 我将如何开展我的工作？ ● 我将如何改进我的工作？ ● 我的工作标准是什么？ ● 我在这个企业里将如何发展？ 企业为什么需要职位分析？ ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE 组织战略 流 组织结构 JOB 职位 POSITION 岗位 程 职位分析中的误区 看不到职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 1. 对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握 2. 组织规划与职位分析脱节 3. 职位分析无法有效地价值评估和价值分配 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职 位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂钩。 ² ¸ Ú Î » 1 à Š¿ ¸ Ú Î » 2 ¹ Ë ¾ « ² à Š¿ ¸ Ú Î » 3 ² ¸ Ú Î » 4 à Š¿ ¡ ¸ Ú Î » X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是 组织的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 职位的定义 职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY PROCESS STRUCTURE JOB 组织战略 流 程 组织结构 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结构 POSITION 岗 位 图 职位树形 对应 1- 多个人员 -- Position -- 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位（ position ） 职位的特点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 2. 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 1.1 负责组织实施产品线测试。 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献 的职责。 1.2 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例的有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 6. 负责部门管理流程与制度建设。 （管理流程） 7. 负责部门组织气氛建设与员工成长。（组织气氛、员 工成长） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 4. 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 选择合适的人到合适的工作岗位。 企业价值链 价值创造源泉 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造要素的重新集聚 价值 创造 源泉 人 人员选拔 人员评估 财 人员继任 人员调配 物 信息 职位说明书 为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。 Ôõ Ñù ± ¨³ ê Ô± ¹ ¤ º Î ª¼ ¨ Ч ¿¼ º Ë ÖØ µ ã Ö °Î µ » Ä ¼ ÌÈ ÎÒ ª Çó ÆÀ ¹ À ± ¨³ ê ¼ ¨Ð § ¹ Ü Àí ¼ ÌÈ Î¼ Æ » ® Ö °Î » Ëà µ ÷ £ ¨Ã û ³ Æ £ © Ñ ¡° Î/Ô Ù · Ö Åä Ö °Î » Åà ѵ Ôõ Ñù ÆÀ ¹ À Ô± ¹ ¤ µ Ä Ê¤ ÈÎ × ´¿ ö Ôõ Ñù ÅÐ ¶ Ï º ò Ñ¡ ÈË × Ê ¸ ñ Ö °Î » µ Ä Åà ѵ Ðè Çó 职位分析要考虑的问题 确定职位分析的目标和侧重点 制定总体实施方案 1. 职位分析的目的意义 2. 职位分析所需要收集的信息内容 3. 职位分析项目的组织形式的参加人员 4. 职位分析的实施过程或步骤 5. 职位分析实施的时间和活动安排 6. 职位分析方法的选择 7. 界定分析的职位样本或范围 8. 职位分析的成果形式 明确职位分析应遵循的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率） 以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前） 以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实） 以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考） 以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理） 职位原则 （对职不对人） 一致性原则（过程、方法、工具、模版） 针对性原则（过程价值、） 保密原则 职位分析职责分工 序号 1 2 3 角色 负责人 组织者 执笔者 责任人 职 责 部门负责人 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 部门接口人 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源 协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 职位直接上级 （组织者协助） 顾问 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 对口指导、技术转移 HR 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 6 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 流程管理人员 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 7 相关方 客户、合作伙伴 按现场沟通要求提供相关信息。 4 5 专 家 职位分析工具方法选择 观察法 访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法 职位规划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按 最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经 过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职位清单 ↓ 职位规划 / 族类划分 ↓ 新的职位清单 新的职位树形图 双向过程 ORGANIZATION PURPOSE 组织目标 STRATEGY 战略 STRUCTURE 结构 JOBS/ROLES 职位 职位说明书 一、职位基本信息 二、职位设置目的 三、工作关系 四、主要职位责任 重要性 、 主要职责 、 工作性质、 关键业绩领域 五、任职资格 学历 、专业、 外语等级、技术职称等级 任职要求：经验 、知能 、素养 如何分析一个职位 1. 分析一个职位的思路 • 战略 - 价值链 - 组织 - 职位 - 对组织的价值 • 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 • 工作内容分析，结构化的职责模块 基础信息 职位目的 工作关系 应负责任 职位范围 2. 具体分析方法：访谈法 任职要求 工作依据 我们推荐使用的方法 --- 访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的 信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很 高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的 情况。访谈法是 HAY 推荐使用的方法。 职位分析访谈—准备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ■ ■ 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ 解释此次访谈的目的和原因： ► 访谈的目的是准备一份你的职位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个过程中指导你一步 一步完成。 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部 分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你工作 ► 你交付给谁工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指标 ► 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的（续） 做出这条线后： ► 得出你的位置就在这里！ ► 受到什么限制 —— 显而易见你不能做你想做的 一切事情！ ► 什么是限制？ 此后： ► 在你角色的背后什么是主要目标？ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书包括的内容 基础信息 工作关系 职位目的 应负责任 职位范围 任职要求 工作依据 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目 标）。 “ 职位设置目的” 撰写案例 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公 司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持； 通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源 的需求，保证公司运作的有效性。 【采购部经理】根据生产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证 生产正常运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标管理和 团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用 例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、单 元测试和维护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇 报关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。 各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 撰写案例（一） 上级职位名称 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长 系统工程部部长 前端软件平台开发部部长 中间件开发部部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1 ）开始， 而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 关键业绩领域 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 如何进行职责分析 （ 1 ） 根据什么（输入） ------ 主要活动 ------ 期望的最终结果（输 出） •根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概 要设计，完成软件模块详细设计 , 提供软件编码和实现的依据。 • 也可以两段论。 主要活动 ------ 期望的最终结果（输出） 如何进行职责分析 （ 2 ） ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 示例 应负责任常用动词示例 负责 制定 指导 建立 控制 计划 准备 策划 政策制定 / 目标设定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 较低的任务 “ 主要职位责任” 撰写案例 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 职责 1 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。 主导 职责 2 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。 主导 职责 3 主导 职责 4 主导 关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范 对应职责的活动和责任范围 围。与 KPI 的关系是： 1. 覆盖 KPI 指标项目，但不需象 KPI 那样精确和量化。 2.KPI 是动态的，与阶段重点有关； KPA 是相对可固化的。 3.KPI 是典型的，而 KPA 囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。 “ 关键业绩领域” 描述示例 KPA 服务响应及时情况 资源需求满足情况 …… 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… KPI 示例 KPA 岗位适配度 流程的效率 …… 1. 典型的 ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽略。 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆盖。 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 任职素质要求” 任职素质要求 学历 专业 任职要求： 工作经验： ◆具有…… ◆具有…… 知识与技能： ◆具有 ◆具有…… ◆具有…… .. 职业素养： 外语等级 技术职称等级 “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌握 / 精通 了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 熟悉 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预 期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 表达领悟程度和应用能力 绩效 显性素质 行为、表现 知识技能 任 职 素 质 要 求 隐性素质 社会角色、价值观 价值观 自我形象认识 自我形象 个性、品质 个性 / 人 格 内驱力、动机 内驱力 / 社会动机 客户意识 自信 灵活性 成就导向 素质词汇示例 示例 麦克利兰通用素质－ 18 种 ³ É ¾Íµ ¼ Ï ò £¨ ACH£ © ÑÝ Ò ïË ¼ Î ¬ £¨ AT£ © ¹ é ÄÉ Ë¼ Î ¬ £¨ CT£ © · þ Î ñ ¾« Éñ £¨ CSO£ © Åà Ñø ÈË ² £ Ũ DEV£ © ¼à ¿ Ø ÄÜ Á ¦£ ¨ DIR£ © Áé » îÐ Ô £ ¨FLX£ © Ó °Ï ìÄ Ü Á ¦£ ¨ IMP£ © ÊÕ ¼¯Ð Å Ï £ ¢¨ INF£ © Ö÷ ¶¯ ÐÔ £¨ INT£ © ³ ÏÊ µ Õý Ö± £¨ ING£ © ÈË ¼Ê À í½ â ÄÜ Á ¦£ ¨ IU£ © ×é Ö¯ Òâ ʶ £¨ OA£ © Ï × É í× é Ö¯ ¾« Éñ £¨ OC£ © ¹ Ø Ï µ ½¨ Á¢ £¨ RB£ © ×Ô ÐÅ £¨ SCF£ © Á ìµ ¼ ÄÜ Á ¦£ ¨ TL£ © º Ï× ÷ ¾« Éñ £¨ TW£ © 补充素质 ¶Ô ¹ ¤ ×÷ × ´¿ ö µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CO£ © ×Ô Î Ò ¿ Ø ÖÆ £ ¨SCT£ © ¶Ô ¿ ª· ¢ Ëû ÈË ² Å ÄÜ µÄ ¹ Ø ×¢ £ ¨CTD£ ±£ ³ Ö ¸ ÷ ÈË ¶¼ ¸ ºÔ ð È Î£ ¨HPA£ © Òý µ¼ º ͹ µ Í ¨ 素质词汇示例 示例 新出现素质 ´ ú È Ë Ê Ü ¹ ý £¨ AO£ © ¸ ß Ë® ×¼ ר Òµ ¾« É ñ £¨ HSP£ © Á ìµ ¼ È ¨ µÄ µ÷ Õû £¨ CL£ © ¹ « ˾ Áª º Ï£ ¨ OAL£ © ¶× ÔÔ Î Ò Ð ÎÏ ó ×÷ Óµ ÃÄ ¹ Ø ×¢ Òã Á ¦£ ¨ PER£ © £¨ CII£ © Áé » îÀ û ÓÃ Ë û È Ë £¨ RUO£ © ¶ ¹Ô « Ë ¾ Ó° Ï ìµ Ä ¹ Ø ×¢ £¨ COI£ © ² ß ÂÔ ¶ ¨ Î » £¨ SO£ © ´ ´ Ô ìÐ Ô Ë ¼ Î ¬ £¨ CTH£ © ×± ¼¸ µ Ä ³ ä · Ö ÐÔ £¨ THO£ © Ê Ú È ¨ £¨ EMP£ © ¹ Ø Ï µ Ä Àû Óà £ ¨ UR£ © ר Òµ Öª Ê ¶ £¨ EXP£ © 分层分类能力要素体系示例 示例 序号 族别 素质要项 1 目标与行动族 成就动机、主动性、信息收集 2 帮助与服务族 人际理解力、客户服务导向、 3 影响力族 影响力、关系建立、组织意识 4 管理族 团队领导、团队合作、制度执行、培养他人 5 认知族 演绎思维、归纳思维、学习能力 6 自我概念族 自信、灵活性、坚韧性 分层分类能力要素体系示例 特殊要求 各职位特有的要素 营销类 共用要素 通用要素 分析判断能力 心理承受能力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受能力 主动性 信息检索能力 管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 主动性 服从性（基层适用） 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团 队合作 2 定编篇 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、 长期业务发展目标数据，确定人员编制。 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一 岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批 准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的， 因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 谢 谢 !
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【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》
北京大学 MBA 导师讲义 《企业组织设计》 国内顶级教授授课讲义 第１讲 企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有 本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种 设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一 个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指 导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制 度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经 营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就 是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管 理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设 计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合 和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来 执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福 利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也 有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之 间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设 计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同 保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有 了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公 司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就 事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两 个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是， 从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调 仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研 究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基 础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。 这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人 员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。 组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理 例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行 制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结 合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学 的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。 图１－５现代企业组织设计内容示意图 【自检】 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和 经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、 现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设 计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设 计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言， 具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结 资源 人员 资金 构 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三 线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三 线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大 而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因 此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离 一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能 型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租 赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职 技 术 开 生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄 榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造 能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构 的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产 出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯 公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是 西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 第２讲 关键职能设计 【本讲重点】 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本 经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集 团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 【自检】 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。 香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。 这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品 经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法， 阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经 营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起 到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的 关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职 能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处 于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能 部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区 别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和 内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立 了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈 你的认识。 ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为 关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为 关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换 成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的 障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进 入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅 在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产 任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上 是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管 理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和 在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的 先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其 具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能， 即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色 道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是 以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与 此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进 行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪 卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地 区的实际情况，谈谈你的认识。 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术 开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １.框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２.纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 １.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点 图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样， 集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分 权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实 际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七 开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有 积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈 谈你对集权与分权的关系的认识。 ２.集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而 应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封 闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分 厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如， 钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多 一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果 比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 集、分权 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂 不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产 任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了 ２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一 销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购 集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制？ 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制？ 答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨 ， 是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表 规 范 名 称 规范名称 基本含义 和 国际 《公司法》 一级单位和 基本含 标准 代号 出台后的 规范化名 称 概念涵义 二级单位的 关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为 统一结构。 分厂制 企业的二级单位按 职能进行分工。如 技术开发部门、生 产经营部门、销售 部门等。 总 厂 和 分 厂，或总部 和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 分公司制 中文意义为 多部门结构。 企业的二级部门按 产品或按地区来分 工。 如空调事业部、电 视机事业部等，华 东地区分公司、北 京地区分公司等。 总公司和分 公司。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为 控股结构。 子公司和母公司有 资产上的联系，但 其本身是独立企 业。 母公司和子 公司。 义 三种基本 管理体制 母子公司 制 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式 四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 二级单位 集、分权形式 二级单位 核算方式 基本 法律地位 经济责任 管理体制 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力 小，权力大多集 中于集团。具有 内部管理权。 成本中心责任 制，简称成本中 心制。 对总部下达的成 本指标保证完 成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非 法人，但经 总公司委托 授权，对外 具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权 和对外经营权。 产、供、销一条 龙。 利润中心责任 制，简称 利润中心制。要 求销售总额大于 成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母 公司地位平 等。 分权形式。 拥有内部管理 权、对外经营权 和自主经营权。 投资中心责任 制。 要求对母公司的 投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 例二：子公司制 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责 空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 问题二：事业部制和子公司制的区别 第４讲 【本讲重点】 横向设计 三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义 三种基本管理体制的变形 职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样 的，表现为三种基本管理体制的变形。 １.模拟分权制 模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考 核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。 这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只 是一种模拟价格。 利润公式：工作量×单价＝利润 表４－１模拟分权制和事业部制的区别表 区别管理体制 工作量 单价 利润 事业部制 常量 市场价格 真实利润 模拟分权制 常量 模拟价格 模拟利润 ２.内部公司制 内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司 把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。 内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地 位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和 子公司制的一种变形。 ３.全资子公司制 （１）全资子公司制是不规范的 全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司 作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。 我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。 （２）全资子公司制和内部公司制的区别 全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制 的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。 表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表 区别 法律地位 经济责任 管理体制 内部公司制 委托法人 投资中心责任制 全资子公司制 独立法人 利润中心责任制 管理体制的选择及其不规范现象 １.分权化的发展方向 管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根 本上说就是一种分权化。 我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即 使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问 题，其发展方向就是走向分权化。 管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能 制则是集权的。 根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。 ２.管理体制类型的选择 （１）事业部制和子公司制的优缺点 事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点 Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。 Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业 部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。 股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分 离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有 利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。 公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权 人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点 Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于 母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司 下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。 Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。 ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一 次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。 【自检】 根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济 萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。 【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。 （２）职能制的存在条件 职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权 形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制 企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制 企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。 【自检】 某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部 门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的 认识。 ３.管理体制的四种不规范现象 （１）名称不规范 例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身 是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指 标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。 （２）名实不符 例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责 任制，实行事业部制。 （３）利润的提取方法不规范 例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不 合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而 利润减少。 （４）不规范的二级法人 例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样， 企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在 实践上也容易导致产权纠纷。 按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。 【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。 纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企 业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。 企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事 求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。 横向设计的主要任务 横向设计和职能机构综合化 图４－１横向设计的主要任务示意图 职能机构综合化的涵义 １.概念 职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效 率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。 ２.案例 乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下： 图４－２生产管理流程图 【案例】 如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用 了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。 甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制 定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入 库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列 的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化， 工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。 【本讲重点】 第５讲 职能机构综合化 职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上） 职能机构综合化的理论依据 １.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的 专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分 工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫 做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。 专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚 当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生 产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工， 以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更 深入、更细致的管理工作。 泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 （２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来 了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工 作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问 题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示： 图５－１分工与效率关系的曲线图 如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段， 随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结 合。 （３）分工和协作一体化 传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组 织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整 体的效率。 ２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点 传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强 调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 （２）利用各种手段强调协调的重要性 ３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式 传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用， 但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 （２）发展和利用新的协调方式 现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动 来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。 总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的 目的。 职能机构综合化的途径 职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管 理职能不利于合并，如监督职能机构。 监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。 在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种： １.高度相邻职能的合并 相邻职能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的 相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如 下图所示： 图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并 相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示： 图５－３现代人事管理职能合并示意图 ３.双重职能的合并 所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。 【自检】 图５－４双重职能的合并示意图 试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 企业结构改革的数量比例 企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。 【自检】 据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构 改革的目标。 【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是 框架设计的中层设计的内容。 横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。 职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业 的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。 企业领导体制设计 公司制领导体制的特点（上） 在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。 图５－５两种领导体制示意图 公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。 １.三权分设 （１）公司制领导体制的三权分设 公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下： 图５－６公司制领导体制结构图 如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权 （２）三权分设相对于厂长负责制的优点 公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领 导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风 【本讲重点】 公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 第６讲 领导岗位单职制 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上） 公司制领导体制的特点（下） １.一、二线分工 （１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个 层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子 的一线，以及以董事会为领导的二线。 厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻 执行。 图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图 （２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确 公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙 于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决 策的正确性。 反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件 公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这 并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。 ２.双轨制 （１）双轨制的涵义 双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两 个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行 单轨制度。 图６－２双轨制领导体制示意图 （２）委员会制和一长制 ① 涵义 委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下： 领导制度 表６－１委员会制和一长制区别表 领导原则 决议形成方式 委员会制 少数服从多数 用举手或投票方式形成决议 一长制 首脑决定 领导班子成员充分发表意见，最后由 首脑决定 ② 委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点 首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提 双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则 公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻 执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点 既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差 在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是 会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。 【自检】 有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。 反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董 事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。 【重要提示】 企业党政体制的改革 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职 能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。 １.党政体制改革的必要性 （１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾 党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地 位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。 一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高 企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企 业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率 领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统 一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉 领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班 子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干 部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。 ２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化 党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。 例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化 党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。 例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交 叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。 （３）工作机构的一体化 工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。 例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员， 而且可以统一领导和决策。 【案例】 某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业 的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。 这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现 形式。 【自检】 请回答下列问题： （１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。 （２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。 【对“企业领导体制设计”的小结】 这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。 企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司 制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的 法人治理规范化的重要内容。 党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的 矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 １.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】 领导岗位单职制设计 图６－３领导岗位单职制涵义示意图 问：什么是管理层次？ 答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？ 答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。 示： ２.管理层次和管理幅度的反比关系 管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所 图６－４管理层次与管理幅度反比关系图 ３.减少层次是现代企业组织的发展方向 减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。 （２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。 ４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现 管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点， 但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至 成为无效劳动。 （２）制约因素 ① 层次设计 从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质 从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身 的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。 【自检】 比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。 扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构 （幅度小、层次多） 图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图 领导岗位单职制的意义（上） 领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次 和管理幅度之间的矛盾。 １．单职制是现代企业组织设计的重要特征 领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组 织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。 （１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的 管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示： （２） （２） 表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 组织层次（大层次） 1.总经理 一、公司 2.副总经理 3.厂长 二、分厂 4.副厂长 5.车间主任 三、车间 6.副车间主任 7.工段长 四、工段 8.班组长 五、班组 如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层 次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点 通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度 中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次， 管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性 高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。 【本讲重点】 第７讲 领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上） 领导岗位单职制的意义与经验 领导岗位单职制的意义（下） １.单职制是现代企业管理的重要特征 领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率 和领导人的素质。 领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导 水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。 图７－１领导水平决定因素示意图 （１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率 传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。 反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加； 协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。 反之，单职制则可以避免这种弊端。 （２）单职制有利于提高领导人素质 传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要 求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。 推行领导岗位单职制的经验 上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳 为以下五个方面： １.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则 就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。 例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子 弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线 职能实行剥离。 剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减 少副职设置的一条根本措施。 ２.合理授权，实行兼职，减少副职设置 对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。 例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜 校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理 授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。 宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。 ３.实行助理制，用助理代替副职 宝钢积极学习外国的管理经
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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年度预算编制系统
年度预算编制系统 总表 预算总表 例常类 职工薪酬 能源 员工餐费 低值易耗 尾款类 项目类 尾款 项目类 编制系统 差旅费用 使用说明 返回首页 总表 序号 类别 一 例常类 二 尾款--设备采购 三 项目类 小计 分表 序号 类别 1 工资及奖金 2 五险一金 3 派遣人员 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 低值易耗 8 员工餐费 9 差旅费用 10 市内交通费 11 邮寄费 一 例常类合计 1 购买A设备质保金尾款 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 二 尾款类合计 序号 类别 1 购买B设备 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 三 项目类合计 总计 2021年预算 （万元） 2020年年度发生额 （万元） 118.98 105.94 0.50 - 5.00 - 124.48 2021年工作计划 105.94 2021年预算 （万元） 管理人员及正式工人工资 65.00 管理人员及正式工人五险一金 10.00 派遣人员工资 10.00 临时工费用 1.00 水电气支出 28.60 低耗劳保费用 1.35 餐费 2.60 出差事宜 0.29 按需发生 0.08 按需发生 0.06 118.98 质保金5% 0.50 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0.50 0 2021年工作计划 2021年预算 （万元） 新增设备 5 - 0 - 0 - 0 - 0 - 0 - 5.00 124.48 返回首页 2021年 VS2020 年（%） 12% 说明 人工、能源、差旅、低耗等例常费用 20年及以前年度已签订合同的尾款 21年新增项目 18% 0 2020年年度发生额 （万元） 2021年 VS2020年（%） 50.00 30% 8.50 18% 5.00 100% 0.80 25% 23.00 24% 15.00 -91% 2.00 30% 1.50 -80% 0.08 0% 0.06 0% 105.94 说明 12% - 2020年年度发生额 （万元） 0 2021年 VS2020年（%） 说明 - 105.94 18% 返回总表 类别 例常类 序号 预算科目 预算占比% 1 工资及奖金 2 五险一金 8.4% 3 派遣人员 8.40% 4 临时工费用 5 能源开支-水、电、气 7 生产用耗材、低耗及劳保 1.13% 8 员工餐费 2.19% 9 差旅费用 0.2% 10 市内交通费 11 邮寄费 54.63% 0.8% 24.04% 0.07% 0.1% 例常类占比% 100.0% 2021年预算 （元） 2020年年度发生额（ 元） 2021年 VS2020年 （%） 说明 650,000 500,000 30.0% 100,000 85,000 17.6% 100,000 50,000 100.0% 10,000 8,000 25.0% 286,000 230,000 24.3% 13,500 150,000 -91.0% 26,000 20,000 30.0% 2,940 15,000 -80.4% 800 800 0.0% 按需发生 600 600 0.0% 按需发生 1,189,840 1,059,400 12.3% 返回首页 一季度预算 二季度 三季度 四季度 130,000 195,000 195,000 130,000 20,000 30,000 30,000 20,000 20,000 30,000 30,000 20,000 5,000 5,000 57,200 71,500 85,800 71,500 3,375 3,375 3,375 3,375 5,000 8,000 8,000 5,000 - - 2,940 - - - 200 200 200 200 150 150 150 150 235,925 346,165 357,525 250,225 季度分摊比例 % 返回总表 预算科目 21年预算额 20年发生额 同比变动% 20.00% 一季度 工资及奖金 650,000 500,000 30.0% 130,000 五险一金 100,000 85,000 17.6% 20,000 派遣人员费用 100,000 50,000 100.0% 20,000 10,000 8,000 860,000 643,000 临时工费用 合计 25.0% 33.7% 170,000 明细 部门名称 2020年绩效工资 20年固定工资预算 20年五险一金 制造中心 500,000 200,000 100,000 总计 500,000 200,000 100,000 绩效奖金 （19年） 50000 50,000 30.00% 二季度 30.00% 三季度 20.00% 四季度 返回首页 说明 195,000 195,000 130,000 正式工工资及奖金 30,000 30,000 20,000 正式工五险一金 30,000 30,000 20,000 劳务派遣工资、奖金、 五险 5,000 5,000 260,000 260,000 170,000 - 正式工（工资及奖金 ） 正式工（五险一金 ） 劳务派遣（工资、奖金 、五险） 650,000.00 100,000.00 100,000 650,000 100,000 100,000 21年预算合计 850,000 850,000 返回总表 业务活动 2020年支付比例 2021年度预算汇总 2020年度预算完成 (万元) (万元) 28.60 能源开支-水、电、气 2.38 月均能源费 名称 2020年能源费（元） 电费（元） 2021年 VS2020年 （%） 23.00 24.35% 1.92 24.35% 水费（元） 100,000 蒸气费（元） 50,000 80,000 2020年产量（盒） 100,000 2021年产量（盒） 130,000 2020年能源预算 117,000.00 65,000.00 说明：因用电量公共设施部分会随着产量增长而摊薄，故电费九折计算。 104,000.00 历史数据 2020年能源费用 1月 2月 3月 电 水 蒸气 合计 季度费用 比例% - - - 20.00% 1季度 金额（万元） 25.00% 2季度 金额（万元） 5.72 30.00% 3季度 金额（万元） 7.15 返回首页 25.00% 4季度 金额（万元） 8.58 7.15 说明 同比上涨30% 4月 5月 - 6月 - 7月 - 8月 - - 9月 - 10月 11月 12月 年度合计 - - - - - 返回总表 科目 第一季度 员工餐费 5000 第二季度 第三季度 第四季度 8000 8000 5000 季度 月份 预算日期 20年明细 项目 业务 返回首页 21年预算合计（元 ） 20年费用合计 26000 20000 执行金额 用途内容 同比变动% 30.00% 返回总表 预算科目 2021年预算 （元） 低值易耗 13,500 2020年年度发生 2021年 VS2020 额 年（%） 150,000 -91% 明细 合计： 编码 名称 期末库存 2020年用量 DH00001 劳保鞋 10 80 返回首页 说明 一季度 二季度 三季度 四季度 3375.00 3375.00 3375.00 3375.00 预算额（元） 一季度 二季度 单价（元） 2021年预计用量 150 100 13,500 3,375 三季度 3,375 3,375 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 13,500 3,375 3,375 3,375 说明 四季度 3,375 3,375 - 返回总表 差旅 工作内容 差旅费用-员工出差备用 金 项目 地点 天数（天） 参加设备展会 武汉 2 补助（元） 540 差旅费用-员工出差备用 金 - 差旅费用-员工出差备用 金 - 合计 2 540 说明： 出差补助，1人1天120元，部门经理150元/天，住宿按400元/间/天标准 差旅费用-员工出差备用金 住宿费（元） 交通费（元） 按400元/间/天标准 400 2,000 合计（元） 备注 一季度预算 内容：参加**会；地点：***；人数：*人， 天数*天 2,940 预计费用：交通合计**元，住宿合计**元， 补助合计**元。 - 400 2,000 2,940 - 返回首页 二季度预算 三季度预算 四季度预算 - - 2,940 2,940 返回总表 项目名称 名称 购买A设备质保金尾款 业务活动 质保金5% 占比% 100% 0% 0% 0% 2021年尾款-设备 采购 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 设备尾款 2021年度预 算汇总(万元) 0.50 1季度 金额（万元） 2季度 计划 金额（万元） 计划 0.50 质保金尾款 - 0.500 0.50 - - - 返回首页 3季度 金额（万元） - 4季度 计划 金额（万元） - - 计划 - 返回总表 项目类预算 科目 名称 工作计划 预算合计（万元） 购买B设备 新增设备 5 0 0 项目类 0 0 0 0 合计 5 返回首页 项目类预算 一季度 二季度 三季度 四季度 0 0 0 5 5 说明
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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2024年重要战略技术趋势
2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从 战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控 性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。 概述 机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持 续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。 为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅 改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。 要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投 资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。 平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出 现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。 建议 领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的 投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以 实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全 ⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业 的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同 时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进 ⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么 多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动 全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软 件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对 于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这 些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收 益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、 有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合） 将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。 图1：2024年重要战略技术趋势 ⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的， 其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业 机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当 调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬ 的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中 持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑， 才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包 括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地 位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技 术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必 须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收 益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台 ⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。 交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必 须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性 循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员 ⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训 练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿 趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势 保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理 构建者崛起 交付价值 平台⼯程 智能应⽤ 持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发 可持续技术 ⾏业云平台 ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） 持续获益：保障投资 合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理 返回前⽂ 分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错 误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、 可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变 得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正 向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全 保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应 ⽤输⼊和输出的⻛险控制。 扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控 制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤ 的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于 决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信 息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。 通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此 外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争 ⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶 段，实现了额外的业务价值。 富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署 数百个AI模型。 完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问 题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从 ⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短 ⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品 （请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品 分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。 定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证 明。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。 保障安全——持续威胁暴露⾯管理 返回前⽂ 分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优 先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。 持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务 的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先 级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全 优化。 攻击趋势 凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、 减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如 ⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础 设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企 业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第 三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战 性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不 够的。 通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬ 的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具， 并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。 客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措 施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些 客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其 中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证 评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU） 的要求，将弥 补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的 第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门 合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确 定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此， 可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼ ⽹络安全就绪度。 更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。 保障未来——可持续技术 返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。 可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持 ⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术 ⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能 源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。 此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需 要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据 中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技 术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。 例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功 耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。 另⼀ 个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划 可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建 造。 除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩 展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分 享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些 环保⾏为。 ⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务 的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼ 企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定 做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态 的不当影响。 利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技 术之间找到合适的平衡。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。 释放⼒量：构建者崛起 开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程 返回前⽂ 分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复 ⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。 平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门 的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程 的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。 多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分 享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯ 具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅ 法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。 例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利 益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功 能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。 ⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、 管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获 得了显著改进。 ⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服 务，来管理和构建内部平台。 将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯ 具和流程，然后在此基础上搭建平台。 构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够 在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。 加速创造——AI增强开发 返回前⽂ 分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开 发⼯作。 到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。 到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤ 程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成 现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。 业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统 应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇ 益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间， 从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。 随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯ 具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和 优化这些资产。 效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤ 型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的 成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队 （McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内 容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤ 于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验 和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往 很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开 发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少， ⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。 ⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅ 式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置 设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。 ⼯作定制化——⾏业云平台 返回前⽂ 分析师：Gregor Petri、Yefim Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。 ⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形 成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒ 库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案， 并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需 的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是 否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合 适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的 关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。 技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全 ⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃ 千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零 银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃ 动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软 零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕 获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、 社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获 得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式 。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是 取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代 化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和 ⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。 展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤ 返回前⽂ 分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开 发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀ ⽐例不到1%。 智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能 ⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。 作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数 据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。 在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这 是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃ 我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购 软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。 智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业 务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优 先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈ ⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。 智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表 ⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调 研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀ 起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的 简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上 提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。 另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈ 可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话 转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当 前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。 权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化 返回前⽂ 分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 ⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂ 本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新 的增⻓机会。 ⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化 将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之 ⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可 能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。 云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些 模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便 利。 ⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内 外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔ 模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部 门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程 的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产 ⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。 为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据 输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容 创建成本降低，客户流量显著增加。 ⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成 式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平 衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后 果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。 助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍 返回前⽂ 分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提 ⾼⽣产率或平均⼯作质量。 到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短 缺问题进⼀步加剧。 到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。 到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间 缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒ 分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽ 加速扩展⼈才。 为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改 变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资 ⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。 加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情 景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业 务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。 员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营 （I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是 业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题 开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼ ⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计 算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注 于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运 营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业 务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培 训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。 因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯ 作所需时间缩短了两周。 ⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投 资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。 利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员 ⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会 得到提升。 创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成 的任务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。 字节组成的买家——机器客户 返回前⽂ 分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。 到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。 到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。 到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。 到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。 这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购 买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏ 年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。 这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元 的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。 企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器 ⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可 能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管 都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的 团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例 如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的 供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议， 双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机 器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门 的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中 可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户 提供服务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。 较去年的变化 ⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术 ⽆线价值实现 其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部 分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反 过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。 应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的 论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。 有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为 更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促 进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。 证据 年 标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和 年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄ ⽉ ⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和 北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少 达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及 企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该 研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国 （n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。 受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要 使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权 重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信 息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的 组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份 凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴 于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全 ⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4 How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5 Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6 Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7 Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10 Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11 Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12 Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13 Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研 旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增 ⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续 性；多元、平等与包容（DEI）。 此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政 府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。 此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其 中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最 ⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成 功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上 进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国 （n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良 好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓ ⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司 是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？] 2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨 在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次 调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太 （n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息： Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artificial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部 署. 14 Gartner 2023 15 16 17 How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18 Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workflow, Glean AI. 19 Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20 Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21 Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopfloor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23 How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24 iProd MOP is the first Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its affiliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and financial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or influence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artificial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理 持续威胁暴露⾯管理 可持续技术 构建者崛起 平台⼯程 AI增强开发 ⾏业云平台 交付价值 智能应⽤ ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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预算管理程序广州万科
预算管理程序 日 期 编制 日期 审核 日期 审核 日期 批准 日期 修订 状态 修订记录 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 流程要素 1.1. 流程目标：提高经营计划的可控性、提升管理效率、实现企业内部资源优化配置。 1.2. 流程主要责任部门：财务管理部 1.3. 流程关键业绩指标（KPI） ： 流程 KPI 责任部门/岗位 数据来源 预算准确率 收入完成率、销售回款率、回款 周期 费用节省率 财务管理部、各业务部门 部门年度预算 营销策划部 年度销售预算 财务管理部、各业务部门 年度费用预算 1.4. 流程关键点（CP） ： 流程关键点 预算制定 预算的执行、反馈与调整 关键点说明 5.1 5.2－5.3 备注 年度经营计划分解，确保年 度预算满足公司经营计划要 求 预算过程控制，及时反映预 算执行情况，对超预算预 警，按程序审核通过预算调 整事项 预算执行情况评估分析，合 预算的考核 2. 5.4 理评估，提升预算编制质量 和执行效果 适用范围： 2.1. 公司年度预算制定、执行、调整与评估。 3. 术语与定义 3.1. 预算管理工作小组：预算管理小组是公司年度预算日常管理机构，直接对预算管理 委员会负责并报告工作。小组组长由财务管理部负责人兼任，成员由财务管理部（销 售管理岗、费用管理岗、资金管理岗），总经理办公室（负责人和行政管理岗），人 力资源部（人事运营管理），营销策划部（负责人和综合管理组负责人）担任。 4. 职责权限 4.1. 运营管理委员会： 4.1.1. 审批公司年度预算目标及年度总预算案。 4.1.2. 审批预算调整。 4.2. 4.2.1. 预算工作小组职责权限： 指导并协助公司各部门编制预算，并对各部门编制的预算草案进行审查、协调和平 衡。 4.2.2. 汇总并编制公司的总预算，上报运营管理委员会。 4.2.3. 监督公司预算的执行情况。 4.2.4. 审查预算调整方案的合理性，并报运营管理委员会审批。 4.2.5. 对预算执行结果进行评估，每季度编制汇总的预算分析报告提报运营管理委员会。 4.3. 公司各部门（含物业公司）是预算的执行责任机构： 4.3.1. 根据公司预算管理要求编制本部门预算。 4.3.2. 对本部门预算日常执行进行控制和分析，并在出现重大因素变化，影响到原预算 执行时，提交预算调整申请。 5. 工作程序： 5.1. 预算制定 预算模块 收入预算 主要责任部门 营销策划部 流程说明及标准 1、包括各项目的销售预算，签约率预算及回款预算、 租金收入预算。 2、满足经营计划销售收入要求 费用预算 营销策划部 总经理办公室 1、 含管理费用、营销费用、财务费用预算。 《费用标准作业指引》、 《福利标准》（机密） 人力资源部 2、 整体费用满足经营计划需要。 客户关系中心 3、 营销费用率在集团控制范围内 财务管理部 固定资产预算 总经理办公室 各业务部门 现金流预算 项目发展部 1、 包括各部门及公司整体年度固定资产购置、核销报 废预算等。 1、包括现金流入预算及现金支出预算。 各项目部 物业往来预算 各项目部、营销 1、包括开办费、服务费、代购物资等预算。 策划部、人力资 源部、总经理办 公室 5.2. 预算执行与反馈 5.2.1. 各业务部门严格按预算执行，财务管理部按《费用报销审批流程表》规定的付款及报 销审批权限进行日常管理，注重预算过程控制，对超预算情况进行预警。 5.2.2. 预算工作小组每季度对预算执行情况进行分析，反映执行过程出现的问题并提出改 进措施和建议。 5.3. 预算调整 5.3.1. 公司预算以年度为周期编制，年度预算与经营计划目标一致，为年度经营计划实现 提供保障。年度预算制定、下达后必须严格遵照执行，原则上不得进行调整或变更。 但确因环境或政策变化导致预算与实际出现较大差异，必须进行调整或变更的，须 遵循如下原则： a) 公司利润（客户价值）最大化。 b) 预算调整后要有利于实现公司的利润最大化或客户价值最大化。 c) 必要且合理。调整预算必须由调整部门提供必要、合理的理由，并提供专门的分析 报告，对调整结果负责。 5.3.2. 遇特殊情况调增预算和更改用途，需提报财务管理部审核，最终由运营管理委员会 批准。 5.3.3. 每季度初进行预算调整汇总（包括增加和更改、调减），并修正公司的年度预算。 5.4. 预算的考核 5.4.1. 预算管理将纳入绩效考核体系，每季度进行考核。通过对各预算责任部门的预算执 行情况进行考评，奖优惩劣，发挥预算的激励和约束作用。 5.4.2. 预算考核的指标主要围绕预算管理的关键环节，如：收入完成率、费用节省率、预算 编制准确率等。具体参《绩效考核管理作业指引》。 6. 支持性文件 6.1. AAA-MA-04-01《费用标准作业指引》 6.2. AAA-MA-03-01《绩效考核作业指引》 7. 相关记录 7.1. AAA-MA-04-F01《年度预算工作计划》 7.2. AAA-MA-04-F02《预算调整审批表》 7.3. AAA-MA-04-F03《各部门年度预算》 7.4. 《年度预算编制通知》 7.5. 《年度财务预算报告》 7.6. 《预算调整分析》 7.7. 《预算执行情况分析报告》 7.8. 《年度经营计划》
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第五节 核心竞争力营造
第五节 核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959 年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957 年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领 导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他 组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990 年，潘汉尔德和哈 默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概 念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后 1992 年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994 年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力 理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结 合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要 性。 ★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独 特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不 同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并 是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是 有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常 狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会 着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业 第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新 观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料 工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而 生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心 产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向 消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力 是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。 ★核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 ★企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知 识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业 占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在 “公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好 比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实 则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 ★无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并 充分应用到新的开发领域的活动与行为。 ★日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。 例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战 前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20 世纪 60 年代，开 始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面 拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、 传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占 总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占 7%，光学仪器占 8%。 ★张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业 十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的 核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平 衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7－4） ★企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业 性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。 这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取 而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 ★企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境 变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结 构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的 灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其 实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也 比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵 与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾 改编”使红军战斗力大大增强。 ★企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。 总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的 市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业 制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数 优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞·德·葛斯先生，在《哈佛商业评 论》发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适 应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理 论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞 口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见 的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃 奶油大约 50 年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期， 从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟 却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是 有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习 很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了 适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 ★企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于 竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与 竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植 到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联 盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织 吸收能力。 ★企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： ★核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反 映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所 有活动产生重大影响。 ★组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企 业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三 维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力 强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司 1965 年实行了以技术 为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥 特长形成一种纵横交叉的运行体制。 ★知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a 科学知识（公共知识）；b 产业独有知识；c 公司独有知识。详见 图 7－5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华， 具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知 识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 ★软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心 技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了 技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企 业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核 心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7－6 所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向 联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展 到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技 术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技 术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那 么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活 动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的《经济发展理论》中所 说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在 于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七 个来源是： ★意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 ★不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过 程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 ★过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求， 具有高度的可接受性； ★工业和市场结构的变化。 ★人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化 等； ★观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。 ★新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织 地寻找和机会，确认机会，利用机会。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时，IBM 已经 确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏 的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短 三年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康 柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时 大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术 更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新， 新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为 支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值 创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻 意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了 最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任 何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演 变给我们以深刻启示： ★企业组织模式是随着生产力发展而发展的； ★不同组织模式的灵活性使企业效率不同； ★不同的组织模式具有不同的核心能力； ★环境对组织模式产生重要影响。 组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价 值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个 方面着手： ★突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要 另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。 ★以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变 组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中 心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以 任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数 “过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提 高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。 ★加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建核心团队。 ★内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D 部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著 提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃 大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队 来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不 但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。 （四）管理创新 ★管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企 业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管 理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 ★通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的 OEC 管理新模式。所谓 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理 过程中，按照 OEC 管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工 作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比 今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查 管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC 管理方法的核心就 是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC 管 理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。 当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使 设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就 不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是 海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径 企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情 况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。 （一）制定好战略规划 培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表 7－4 所示。 ★在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标 出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可 以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地 位。 ★在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商 机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。 ★在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形 成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的 核心能力？这里不仅需要明 确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。 表 7－4 核心竞争力与战略目标的关系 未来的商机 1、未来市场前景与机会是什 十 年 后企 业要 达 到的目标 1、形成哪些核心专长？ 么？ 2、为了参与未来的市场竞 争，需要发展哪些核心能 2、占领哪些现有市场？ 力？ 3、为了扩大现有市场，还需要发 3、发展这些能力的措施是什 展哪些核心能力？ 么？ 4、怎样提升这些能力？ 目标：填补空白 现有市场空白 1、企业现有核心能力是什么？ 1、这种市场空白是什么？ 2、企业现有市场机会是什么？ 2、企业现有核心能力能占领 3、如何利用现有能力达到提高企 哪些空白？ 业市场竞争地位的目标？ 3、通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品、新 服务？ 现有市场 新的市场 ★在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定 是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战 略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。 （二）建立战略联盟 ★联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟 这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提 高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场 开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经 营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方， 目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接 受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成 一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企 业单方面提供。 ★随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知 识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功 能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心 专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质 量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。 （三）兼并关键技术企业 ★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵 观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、 收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产 成本，产生 1+12 的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业 的竞争优势。 ★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有 的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 1972～1988 年间 英美两国最大工业企业进行的 116 项收购，以 1986 年的财务资料为分析依据， 结果显示只有 23%的收购赚钱，失败率达到 61%，另有 16%成败未定。哈佛 商学院在调查研究 1950～1980 年 30 家美国大公司的兼并行为后，发现这段 时间里有 53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的 74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并 购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企 业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易 成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战 略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企 业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。 ★那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继 续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以 分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企 业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上 进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而 企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高 企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重 要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整 合模式。如图 7－7 所示。 （1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种 资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环 节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在 技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合 并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。 （2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混 合购并。 （3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的 共享，而更多地表现在 R&D 资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如， 一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下， 整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。 （4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的 营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料—半成品—销售一体化的整 合，这种整合对纵向购并最为需要。 由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企 业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且 购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双 方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充 分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只 有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力 的目标。 除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构 来建立自己的核心技术。 第八章 职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略 与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就 成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容： ★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容； ★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心 业务和企业文化政策。 ★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策； ★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策； ★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策； ★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业 务及其政策； ★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策； ★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业 务及其政策； ★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策； ★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节 职能战略概述 一、职能战略的概念和作用 企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是 在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之 下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本 业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略 的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的 管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中 的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说 职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作 如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略， 职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战 略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容 从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容： ★职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领 域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务 单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务 单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求， 从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能 目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。 ★核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实 现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心 工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心 工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配， 从而产生不同的核心业务。 ★职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的 选择。 第二节 企业文化战略 一、企业文化战略的概念 （一）企业文化的概念 理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达 100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个 归纳。 1、中国学者的观点 ★广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富 之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道 德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ★企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教 育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态 度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 ★企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标 行为准则和习惯。 ★企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 ★企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。 ★企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化 理念与历史传统，以及特有的经营风格。 ★企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 ★企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中 逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 ★企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 ★企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。 2、西方学者的观点 西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的 独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理 思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好 的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是 价值观。 3、各种观点的归纳 归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： ★“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管 理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、 工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象 包括企业管理制度，行为方式等。 ★“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化， 指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关 系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。 ★“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现 象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体 成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。 （二）企业文化战略的概念 ★企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企 业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企 业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业 文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。 ★一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。 二、企业文化战略目标 英国某公司曾用 100 万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须 表现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志 是一个难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个 部门表现为一个总的公司。这个建设系统是为了将新的收购到的公司融入原来的 公司结构中。这是一种新的建设类型，一项要在 150 个国家内执行的战略。”从 “一团混合物”，到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公 司”，这个历史的转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标 志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与 企业战略是密切相关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。 不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提 供不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本 思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配 并能支持企业战略目标实现的文化。 三、企业视觉文化及其政策 （一）视觉文化 视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是 一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务 是企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产 环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要 内容。 1、企业产品 传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满 足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩 充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产 品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包 括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品 形象、销售者声誉等。 现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。 ★核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费 者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为 了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏 机、冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保 鲜，更好地方便日常生活。 ★形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产品 时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。劳 务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 ★扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成 功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产品 外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝 不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈 的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多 情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务 广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能够正确 发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。 2、企业布局 企业布局是指企业的内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应 给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短 商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在 展示了颇具艺术气氛的橱窗的同时，还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘 托商品，加强情感效果。 3、生产环境 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工 作积极性的重要手段。 ★运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度，减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖 色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感 感觉舒适。 ★机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向，其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端——黑与 白，其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象 的颜色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主 调，再施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。 ★除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔 和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳 对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻 音乐，它可对人的神经系统产生良好的刺激，促进人体内有益健康的激素、酶和 乙酸胆碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能 力和反应速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择， 使其与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和 空间中的运动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的 节奏产生愉悦和提高工作效率。在我国，早在 2000 多年以前就已经提出“凡音 之起，由人心生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心 喜心、怒心、敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把 音乐与人的劳动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节 制的品格。 4、基础视觉系统 l 标志：指企业区别于其他企业的标识； l 命名：指企业名称和产品名称； l 标准色：指象征企业形象的特定颜色； l 标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工士气的短句； l 标准字：指公司名称标准字体、产品名称标准字体和其他专用字体。 5、应用视觉系统 l 办公系统：指信笺、信封、名片、文件夹、公文包、工作证、介绍信、公 章等； l 经营系统：各类票据、合同、广告、橱窗、货架、样品、纪念品、 陈列 室、展销会、产品目录、产品说明书、路牌、灯箱、拎袋等； l 产品系统：产品装潢、包装、合格证、鉴定证等； l 环境系统：建筑物外观、室内装饰、屋顶霓虹灯、门面、招牌、办公室 指示牌、路标、卫生桶、茶具、碗、烟缸、毛巾以及招待服务场所、宿舍生活区等； l 运输补充：交通工具、传送带、机械设备、集装箱、周转箱等； l 制服系统：工作服、纽扣、厂徽、帽徽、胸卡等。 （二）视觉文化政策 1、有关产品方面的视觉文化政策 ★品质文化原则。品质文化原则就是强调企业产品的质量。产品的竞争首先 是质量的竞争，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和 品牌的根本保证。以产品质量驰名于天下的奔驰（Benz）汽车，充分体现了它 所代表的产品的卓越品质。奔驰车的质量号称 20 万公里不用动螺丝刀。跑 30 万 公里以后，换个发动机，可再跑 30 万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播 发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您 1 万美元。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起品质至上的 企业理念，使全体员工人人重视质量。他们的劳动组织是，把生产流水线作业改 为小组作业，12 人一组，确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，改变了 重复单一劳动容易出现差错的现象，提高了效率和产品质量。奔驰公司特别注重 技术培训，在国内有 502 个培训中心，负责对各类员工的培训。奔驰公司要求 全体员工精工细作，一丝不苟，严把质量关。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛 是从新西兰进口的，粗细在 23～25 微米之间，细的用于高档车，柔软舒适； 粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊城 皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有 一个 126 亩的试车场，每年拿出 100 辆新车进行破坏性试验，以时速 35 英里 的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。奔驰公司在全世界各大洲 设有专门的质量检测中心，有大批检验人员和高性能的检测设备；每年抽检上 万辆奔驰车。这些措施使奔驰名冠全球，使奔驰的品质文化深入人心。 ★技术审美原则。人类的历史事实告诉我们：人类的第一件工具是以后所有 创造物的起点和最初形态。在这个最初形态中，我们已经发现，劳动在创造人类 的同时也创造了主体的认识能力和与之相伴生的审美能力。按照技术审美的原则 开发和生产产品，是本世纪初的事。技术美学的兴起与发展是大工业生产的产物 尽管手工业生产中技术与艺术曾得到完美的结合，手工业生产者往往是文明的 艺术家。但是手工业生产的落后也是十分明显的，笨重的体力劳动、低下的生产 效率自然无法满足人们对视觉文化的需求。使用机器生产无疑是人类一个了不起 的进步。资本主义大工业生产虽孕育了技术美学；但它同时又造成技术与艺术的 脱节和对立，使得产品在满足人们的审美需要方面严重不足，大规模地使用机 器造成劳动者的扭曲、创造性才能的窒息。第二次世界大战前后，技术美学得到 了迅速的发展，席卷全球的经济危机迫使企业家在产品开发和产品制造过程中， 从外观、功能等方面进行革新，以扩大产品的销路。 消费者首先是用眼睛来观察商品，然后才在他的头脑中加深印象，并试图 来认识他所看到的一种产品对他具有什么意义。现代消费者购到一件商品，并非 仅仅为了购买商品的物理功能或效用，也并非只是为取得商品的所有权，他更 希望通过购买商品、从中获得一系列心理的满足和愉悦感。现代产品，从某种意 义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据 就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美 是相互包容、相互渗透、相互融合的。 工业产品不仅成为人的使用对象，而且也成为人的审美对象，这就要求企 业家在组织产品生产中兼顾产品的功利价值以及它的审美价值。产品的审美价值 是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重 要的意义。审美功能要求产品的外形式在具备效用功能的同时还需具备使人赏心 悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义，是技术美的可感形态的直观显 现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义，则体现出人们 对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。 ★顾客愉悦原则。企业通过产品、商店和广告等途径．在企业与消费者之间 构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。日 本学者把愉快关系的场合称为共生圈，在这个共生圈内，企业依靠产品、商店和 广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕捉信息的反馈，并 根据反馈信息向消费者提出新的生活情境。 从企业文化的视野看，产品不仅意味着一个特质实体，而且还意味着顾客 购买他所期望的产品中所包括的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的 满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间 满意。 品质满意，是指顾客对产品的造型、功能、包装、使用的质量的肯定。品质满 意是品质文化的核心规范之一。 价格满意是指产品必须以质论价。俗话说，一分钱一分货。什么样的产品品 质就应是什么样的价。货真价实、童叟无欺是自古以来强调的商业道德。但是， 一些以利润第一为导向的企业忘记了自己的根本使命，损害了企业的声誉和形 象，这是应当引起重视的。 态度满意主要是针对商业企业和服务性行业来说的。现在服务性行业中存在 的主要问题是服务水平低，服务人员业务素质 差、工作责任感不强；服务设施 差，不少商业部门和服务行业没 有便民服务设施；服务职责不明，对于哪些是 工作职责范围，应无偿、义务提供，哪些是额外服务，需适当收取费用，无明确 规定。一些商业企业服务附加费过高，损害了消费者的利益。 时间满意，是指产品交货或应市时间要让顾客满意，同时，也包括及时的 售后服务。报刊上曾报道北京有一位顾客买了一台电脑，买回家后发现电脑的某 一功能出现故障，他立即与商家联系，商家答应派人来修理，但事隔一星期后 仍不见人来修理，使消费者得不到及时的售后服务。 2、有关企业形象方面的政策 ★目标原则。所谓目标原则，是指企业视觉文化建设必须根据对企业的剖析 以追求不同时期的视觉目标为原则。 创新形象即企业起步时的整体形象。一个企业在创业伊始，需要有一个强有 力的新形象来冲击消费者的视觉，让人们接受一个新面貌。 发展形象即企业进入全面上升阶段的整体形象。一个发展中的企业需要有一 个蓬勃向上、充满生机的稳定形象来提高自身的知名度，扩大自身的形象影响力 竞争形象即企业达到稳定阶段时的整体形象。一个稳定和成熟的企业需要有 一个富有号召力、感染力、竞争力的鲜明形象来强化本企业的竞争力度，稳定本 企业已拥有的消费群，争取竞争对手的消费群。 ★现实性原则。企业形象设计过程必须基于对企业和行业现状的确切了解， 不能夸大成绩，不能掩盖不足，也不可脱离企业和行业现状而空谈理想化建设。 这就是现实性原则。不同的文化区域有不同的图案及色彩禁忌，由于社会制度、 民族文化、宗教信仰、风俗习惯不同，各国都有专门的商标管理机构和条例，对 牌号、形象有不同的解释，在建设标志、商标时应特别留心，在产品出口到某一 国家、地区时，尤要慎重。 ★多样化原则。现代工业建设，需要以充满人性的作品来使消费者接受。使人 感到被关心的亲切感，这就是人性化原则。由于各民族的思维模式不同，在美感 素材、语言沟通上也存在差异，所以应该考虑带有民族特色的建设才能被国人所 认同，这就是民族化原则。现代建设有着多种变化，由繁到简，由具体符号到抽 象符号，由平面建设到沟通建设，由静态到动态等丰富变化，建设因此应遵循 多样化原则。 ★3E 条件原则。所谓 3E 条件原则是指在视觉文化建设中应具备工程学、经 济学（Economics）和美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。其中 工程学指要具备发现、创造企业个性的系统开发能力；经济学即建设要具备强烈 的创意，能创造出独特的销售价值；美学即综合信息传播的力量，提高企业与 品牌的形象。 ★法律原则。视觉识别符号渗透于商业活动的始终，所有视觉识别符号必须 符合商业规则，遵守商业和知识产权的有关法规，这就是所谓法律原则。 3、有关企业标志建设的政策 企业标志的建设要分析研究竞争市场，是否能充分反映企业特性并符合企 业定位与形象；要考虑能否满足消费者的需要与认知；有无符合时代意识及日 新月异的潮流走向的步调。一般来说，企业标志，包括商标的建设，应遵循以下 原则： ★适应性原则。首先是商标建设要符合产品营销的法规和风俗。各国的商标 法对什么样的商标、标志能够注册都有明确的规定。如果你选择的商标违反了有 关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如我国商标法规定 同我国的国家名称、国徽、军旗、勋章相同的或相似的不能作为商标注册；同外 国的国家、国旗、国徽、军旗名称相同或近似也不能注册；同政府、国际组织的旗 帜、徽记名称相同或相近似的，同“红十字”、“红新月”的标志名称相同或相 近似的，本商品的通用名称或图形，直接表示商品的质量、主要原料、功能、用 途、重量、数量及其他特点的，带有民族歧视性的、夸大宣传并带有欺骗性的商 品名称或图形，有害于社会主义道德风尚的均不能注册。 标志的适应性，还包括标志要适应时代潮流。一般而言，企业标志具有相对 稳定性，这主要是为了强化整体形象，诱导消费者识别记忆。但随着时代的变迁 或企业自身的变革与发展，企业标志所反映的内容和风格，有可能与时代的节 拍不相吻合。因此，企业标志建设要在保持相对稳定的前提下发生相应的变化。 ★知识性原则。知识性原则是指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水 平。如果消费者不少是文盲，则不宜选用文字标志
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略规划全过程
战略规划 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本 篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： ★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和 基本程序。 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分 析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力 分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业 时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战 略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章 战略管理概述.................................................................................................................. 7 第一节 战略理论发展概述.............................................................................................................7 一、结构学派................................................................................................................................8 二、能力学派................................................................................................................................9 三、资源学派..............................................................................................................................11 第二节 战略的概念与体系...........................................................................................................12 一、战略......................................................................................................................................12 二、战略体系..............................................................................................................................14 第三节 战略管理的概念和基本程序...........................................................................................17 一、战略管理的概念...................................................................................................................18 二、战略管理的特点...................................................................................................................18 三、战略管理的原则...................................................................................................................19 四、战略管理基本程序...............................................................................................................21 第四章 外部战略环境分析......................................................................................................... 24 第一节 外部战略环境的内容和分析技术...................................................................................24 一、外部战略环境的内容...........................................................................................................24 二、外部战略环境的分析技术...................................................................................................26 第二节 一般战略环境分析...........................................................................................................28 一、一般战略环境的内容...........................................................................................................28 二、宏观经济环境分析...............................................................................................................28 第三节 产业战略环境分析...........................................................................................................30 一、产业经济特性分析...............................................................................................................30 举例：麻黄制剂产业经济特性分析...........................................................................................33 二、产业关键成功因素分析.......................................................................................................36 举例：麻黄制剂产业关键成功因素...........................................................................................39 三、产业生命周期分析...............................................................................................................40 四、产业变革驱动因素分析.......................................................................................................41 举例：麻黄制剂产业变革驱动因素...........................................................................................44 第四节 企业战略环境分析...........................................................................................................45 一、特定市场竞争结构...............................................................................................................45 二、产业内特定战略集团分析...................................................................................................50 三、市场占有率分析...................................................................................................................52 第五节 外部战略环境评价...........................................................................................................54 一、战略环境预测.......................................................................................................................54 二、外部机会和威胁的归纳.......................................................................................................54 举例：麻黄素外部机会和威胁...................................................................................................55 三、外部战略环境评价技术.......................................................................................................56 第五章 内部战略环境分析......................................................................................................... 60 第一节 企业内部战略环境的内容和分析技术............................................................................60 一、内部战略环境的内容...........................................................................................................60 二、内部战略环境分析技术.......................................................................................................62 第二节 资源和能力分析...............................................................................................................64 一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点........................................................................64 二、财务分析..............................................................................................................................67 三、人力资源分析.......................................................................................................................73 四、企业能力分析.......................................................................................................................75 第三节 管理分析...........................................................................................................................81 一、战略管理分析.......................................................................................................................81 二、营销管理分析.......................................................................................................................86 三、生产管理分析.......................................................................................................................95 四、组织管理分析.......................................................................................................................98 五、企业文化分析.....................................................................................................................100 第四节 利益相关者分析.............................................................................................................103 一、利益相关者的重要性.........................................................................................................103 二、利益相关者分析方法.........................................................................................................103 第五节 内部战略环境评价.........................................................................................................106 一、内部优势和劣势归纳.........................................................................................................106 二、内部战略环境要素评价.....................................................................................................107 第六章 公司战略...................................................................................................................... 109 第一节 公司愿景和目标.............................................................................................................109 一、公司愿景............................................................................................................................109 二、公司目标............................................................................................................................112 第二节 产业范围组合：成长战略选择.....................................................................................113 一、一体化战略.........................................................................................................................113 二、多样化战略.........................................................................................................................119 第三节 产业发展方向组合：各产业战略态势选择..................................................................124 一、公司产业发展潜力分析方法.............................................................................................124 二、战略态势的概念及基本类型.............................................................................................129 三、稳定型战略.........................................................................................................................130 四、发展型战略.........................................................................................................................135 五、紧缩型战略.........................................................................................................................140 六、混合型战略.........................................................................................................................144 第四节 产业时间组合：公司可持续发展战略..........................................................................145 第七章 业务单元战略.............................................................................................................. 149 第一节 业务单元整体战略.........................................................................................................149 一、SWOT 分析..........................................................................................................................150 二、业务单元整体战略.............................................................................................................152 第二节 业务单元基本竞争战略.................................................................................................154 一、业务单元基本竞争战略的类型.........................................................................................154 二、业务单元基本竞争战略的风险分析.................................................................................157 第三节 不同产业阶段的竞争战略.............................................................................................161 一、分散产业的竞争战略.........................................................................................................161 二、新兴产业的竞争战略.........................................................................................................162 三、成长产业阶段的竞争.........................................................................................................163 四、成熟产业的竞争战略.........................................................................................................166 五、衰退阶段的竞争战略.........................................................................................................170 第四节 不同产业地位的竞争战略.............................................................................................171 一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略......................................................................171 二、市场领导者的竞争战略.....................................................................................................173 三、市场挑战者的竞争战略.....................................................................................................177 四、市场追随者的竞争战略.....................................................................................................180 五、小公司的竞争战略.............................................................................................................181 第五节 核心竞争力营造.............................................................................................................183 一、企业核心能力的概念和特性.............................................................................................183 二、培育核心能力的重要性.....................................................................................................185 三、企业能力构成.....................................................................................................................186 四、核心能力的产生始于企业创新.........................................................................................190 五、核心能力的培育方法与途径.............................................................................................194 第八章 职能战略...................................................................................................................... 200 第一节 职能战略概述.................................................................................................................201 一、职能战略的概念和作用.....................................................................................................201 二、职能战略的内容.................................................................................................................201 第二节 企业文化战略.................................................................................................................202 一、企业文化战略的概念.........................................................................................................202 二、企业文化战略目标.............................................................................................................205 三、企业视觉文化及其政策.....................................................................................................205 第二节 企业文化战略.................................................................................................................218 六、企业理念文化及其政策.....................................................................................................218 第三节 营销战略.........................................................................................................................231 一、营销战略的概念和目标.....................................................................................................231 二、营销核心业务及其政策.....................................................................................................232 第四节 品牌战略.........................................................................................................................239 一、品牌战略的概念和作用.....................................................................................................239 二、品牌基础及其政策.............................................................................................................241 三、品牌营销及其政策.............................................................................................................243 第五节 产品战略.........................................................................................................................247 一、产品战略的概念和目标.....................................................................................................247 二、产品核心业务及其政策.....................................................................................................247 第六节 技术发展战略.................................................................................................................255 一、企业技术发展战略的概念和目标.....................................................................................255 二、企业技术发展核心业务及其政策.....................................................................................256 第七节 物流战略.........................................................................................................................260 一、物流战略的概念和目标.....................................................................................................260 二、企业现代物流核心业务及其政策.....................................................................................267 第八节 人力资源战略.................................................................................................................272 一、人力资源战略目标.............................................................................................................272 二、人力资源核心业务及其政策.............................................................................................272 第九节 财务战略.........................................................................................................................275 一、财务战略的概念.................................................................................................................275 二、筹资及其政策.....................................................................................................................275 三、投资战略............................................................................................................................282 四、股利战略............................................................................................................................284 第十节 成本战略.........................................................................................................................290 一、成本战略的概念和作用.....................................................................................................291 二、成本管理核心业务及其政策.............................................................................................293 第九章 战略投资项目.............................................................................................................. 308 第一节 战略投资项目的概念及其发展周期..............................................................................309 一、战略投资项目的概念.........................................................................................................309 二、战略投资项目发展周期及其特性.....................................................................................311 第二节战略投资机会研究.............................................................................................................316 一、战略投资机会研究的概念.................................................................................................316 二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择......................................................................316 三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择......................................................................319 第三节 战略投资项目建议书.....................................................................................................324 一、战略投资项目建议书的概念.............................................................................................324 二、战略投资项目建议书的基本内容.....................................................................................324 三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别......................................................................327 第四节 战略投资项目可行性研究.............................................................................................330 一、战略投资项目可行性研究的概念和作用.........................................................................330 二、战略投资项目可行性研究的基本内容.............................................................................331 三、战略投资项目可行性研究程序.........................................................................................337 第五节 战略投资项目决策.........................................................................................................339 一、战略投资项目评价的作用和要求.....................................................................................340 二、战略投资项目评价内容.....................................................................................................340 三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲.........................................................................344 四、战略投资项目评估程序.....................................................................................................346 第十章 战略实施方案.............................................................................................................. 350 第一节 战略实施的基本思路.....................................................................................................351 第二节 战略导向管理整合.........................................................................................................351 一、战略导向管理整合基本原理.............................................................................................351 二、案例....................................................................................................................................352 第三节 战略导向人力资源整合.................................................................................................359 第四节 战略预算.........................................................................................................................360 第三章 战略管理概述 本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战 略规划的总体概念，主要内容如下： ★战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介 绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。 ★战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战 略的内容和相互关系。 ★战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略 规划置于整体战略管理体系中来理解。 第一节 战略理论发展概述 1938 年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思 1965 年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得 到广泛应用。1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作 为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派 有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作 一个简要的介绍。 一、结构学派 ★结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的 方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授， 他的主要著作是《竞争战略》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指 出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响 着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析 是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。 ★产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、 替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中 每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模 经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力 共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一 个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础 上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争 作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。 ★以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润 注定是低下的。 ★战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为 中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞 争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途 径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质 上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优 势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方 式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运 功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管 理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着 竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 ★在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德 鲁斯教授，他在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直 被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回 顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安 德鲁斯所构想的。” 二、能力学派 从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势 和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理 论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是 产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手 对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的” 方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。 ★能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表 的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。 “核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技 能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工 相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特 有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力 观”则强调价值链中的整体优势。 ★在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪 90 年 代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90 年代以前，市场处于相对平稳 的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的 方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和 防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择 何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在 90 年代以来激烈动荡的市场环境 中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。 在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为 反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一 个企业与其竞争对手区分开来的标志。 ★能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能 力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更 多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企 业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互 交流和共同参与。 ★能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而 生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核 心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和 稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导 地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利 者。 ★能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来 制定其竞争战略架构及其行动方案： l 以企业的核心能力为基础制定战略目标； l 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能 和资源； l 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； l CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。 三、资源学派 ★资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中 占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与 产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方 法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争 战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争 战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。 ★资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一 个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业 所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能 局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争 对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥 马利提出资源价值评价的五项标准: A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为 制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 第二节 战略的概念与体系 一、战略 一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要 素构成。 （一）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行 业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市 场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。 （二）增长向量 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明 企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的 方向，如表 3－1 所示。 表 3－1 企业增长向量矩阵 l 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的 目的。 l 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以 此作为企业成长的方向。 l 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成 长的势态。 l 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个 新的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要 么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显 得不够清楚了。 （三）竞争优势 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以 给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter） 提出了三种可供选择的竞争优势，如图 3－1 所示。 （四）协同作用 协同作用常常被描述为 1+12 的效果，这意味着企业内各业务单元联合 起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协 同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等； 运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如 果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生 1+12 的结果，这就是 所谓的内耗。 二、战略体系 对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略 和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总 体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单 元战略，业务单元战略统帅职能战略。 图 3－2 形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果 企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使 其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从 事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略就是一样的，也就是 说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图 3－3。如果 企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面 所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略， 最后是职能战略。请看图 3－4 所示。 ★总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获 利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的 最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达 到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内 部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略强 调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础 忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在 总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略 必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战 略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的 管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。 ★业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的 战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元 战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机 以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业 务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同 产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的 同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度 来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 ★职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战 略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员 能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与 要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、 创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为 一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。 ★对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各 管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共 同构成了企业战略体系。 ★表 3－2 对三个层次战略的特点作了比较。 表 3－2 三个层次战略的比较 战 略 层 次 特 点 公司级 业务单元级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象 中间 确切 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 对现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利潜力 大 中 小 代价 较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 协调要求 高 中等 低 第三节 战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 ★战略管理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从战略计划趋向战 略管理》一书中首先提出来的。1979 年，安索夫又出版了《战略管理论》一书。 安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形 成的一系列管理业务。 ★美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和 内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一 个动态过程。 ★此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。 ★综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即 广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进 行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、 控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战 略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： l 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括 企业战略的制定、实施、评价和控制。 l 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 l 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 二、战略管理的特点 明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对 战略管理的内涵有不同的认识，但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相 似。概括起来，战略管理具有如下特征： l 总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切 具体活动。 l 长远性：战略管理通常着眼于未来 3 至 5 年或更长远的目标，考虑 的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。 l 指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目 标的基本途径。 l 现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和 客观条件基础上。 l 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。 l 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不 确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。 l 创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循 守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。 l 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻 执行。 l 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行 的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。 l 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺 乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。 三、战略管理的原则 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其 反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原 则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修 正原则。 ★适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很 大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业， 如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、 顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因 素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就 是要实现企业与环境的和谐。 ★全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定； 战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略 管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略 管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战 略管理成为纸上谈兵。 ★全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和 修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战 略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员 工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任； 一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全 心全意的投入是十分重要的。 ★整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优 而不是局部最优。整体最优原则体现在： A 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的 愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。 B 在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择， 取决于它们对战略实施的影响。 C 在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿 景、目标的贡献大小。 ★反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略 实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保 证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管 理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保 战略意图的实现。 四、战略管理基本程序 战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四个阶段组 成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略 制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图 3－5 所示。 （一）环境审视 通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部 环境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提 供了一个基础。 （二）战略制定 ★确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定 企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产 品和服务。 ★设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定 地位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三 年的战略目标是实现利润总额增长 5%。 ★制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活 动纲领。 ★制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证， 它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开 发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。 （三）战略实施 战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里 的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容： ★项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。 ★预算：即一定时期内的财务收支预计。 ★程序，即具体的操作步骤。 （三）战略评价和控制 战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较， 检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的 实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果 是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略 目标，这一过程就是战略修正。 第四章 外部战略环境分析 外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对 外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包 括以下内容： ★外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析 技术。 ★一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简 要的分析。 ★产业战略环境分析：包括产业经济特性分析、产业关键成功因素、产业生 命周期和产业变革驱动因素。 ★企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。 ★外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外 部战略环境做出评价。 第一节 外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企 业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。 不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽 相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这 些因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和 未来具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发 现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要 界定战略环境与一般环境的区别。 一般来说，战略环境与一般环境的区别如下： ★战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应 是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产 生重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转 变的行动。 ★战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 ★战略环境是动态的而不是静止的。 企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照 战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略 环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下： ★一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境 因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的 产生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生 影响。 ★产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略 环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但 对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业 环境的因素。 ★企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直 接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。 二、外部战略环境的分析技术 一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变 化速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。 外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略 制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。 不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。 在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两 个部分： ★将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来 检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。 ★根据自己目前所取得的产业历史资料来对自己所在的产业进行历史性分 析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比 较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可 行的。 如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态 的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往 往无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种 不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可 能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。 如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种 可能性的假设。同时，复杂的环境也限制了企业对未来进行各种假设。因此，企 业可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整 为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。 ★如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起 来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略 能力，从而获得竞争优势。 以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图 4－1 所示。 第二节 一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以， 它具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面： ★宏观经济环境：包括 GNP 的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制； 可任意支配收入；产业结构和市场需求。 ★政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立 法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。 ★社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率； 人口增长率；人口年龄分析；人口迁移和文化及亚文化。 ★技术环境：包括国家研究开发支出；R＆.D 支出；科技研究重点专利保 护；新产品和新技术的商品化。 二、宏观经济环境分析 宏观经济发展状况及其规律可以用经济高涨、经济衰退和经济复苏等进行描 述。 ★经济高涨。其主要表征是国民经济增长速度较快，国民收入提高，有效需 求高，市场购销两旺。 ★经济衰退。经济衰退的表征主要是经济增长速度大幅度下降，以至零增长 负增长，市场萎缩，人民购买力下降，有效需求严重不足。 ★经济复苏。经济复苏是指经济摆脱衰退的阴影，逐步走出低谷。其主要表 征是，经济开始缓慢增长，市场逐渐繁荣，人们收入水平有所提高，需求逐渐 增加，生产得到恢复。 第三节 产业战略环境分析 一个产业战略环境以及它们的变化趋势往往决定了该产业的竞争方式和利 润前景,对于那些毫无吸引力的产业,最好的公司也难以获得满意的利润；相反， 有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。 公司战略管理者必须随着产业内各种事件的发生不断地更新他们的战略思 考和不断重新考虑战略思考，不断地向产业战略环境学习，敏锐地洞察出产业 中最近发生的一切，除此之外，别无选择。 产业战略环境是指一个产业内所有企业都会面临的战略环境，主要包括以 下内容： l 产业经济特性； l 产业关键成功因素； l 产业生命周期； l 产业变革驱动因素。 一、产业经济特性分析 不同产业的竞争状况和竞争方式不同。在有的产业中,各个竞争力量可能会 比较柔和,而在另一个产业中,竞争则可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。而且 产业之间的差别还体现在对下面各个竞争因素的关键程度上:价格、产品质量、性 能特性、服务、广告和促销、新产品的革新。在某些产业中,价格竞争占主要地位; 而在其他一些产业中,竞争的核心可能会集中在质量上,或者集中在产品性能上, 或者集中在顾客服务上,或者集中在品牌形象上。在有些产业中,市场竞争所提出 的挑战要求公司同供应商、客户甚至一些关键的竞争对手进行合作以促进下一轮 产品革新的诞生,创造一个全新的市场机会。 为什么会产生这些不同呢？主要原因之一是不同产业有不同的经济特性。 产业经济特性是产业在经济方面所具有的不同特点。不同的产业会有不同的 经济特性。所以产业战略环境竞争分析往往首先要从整体上把握产业中最主要的 经济特性。 一般来说，产业经济特性主要表现在以下几个方面： ★市场规模:小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司 的兴趣,因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。 ★竞争角逐的范围：市场是地区性的，还是全国性的或国际性的。 ★市场增长速度:快速增长的市场会鼓励其它公司进入，增长缓慢的市场使 市场竞争加剧,并使弱小的竞争者出局。 ★产业在成长周期中所处的阶段:是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟 阶段、停滞阶段还是衰退阶段，不同阶段的吸引力不同。 ★竞争厂家的数量及相对规模:产业是被众多小公司所细分还是被几家大公 司所垄断。 ★购买者的数量及相对规模：购买者的数量有多少，相对规模有多大。 ★产业链向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公 司之间往往会产生竞争差异及成本差异。 ★分销渠道：分销渠道的种类。 ★变革速度：产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度。 ★规模经济：产业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面 的规模经济。 ★生产能力利用率：生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能 否获得成本生产效率。生产过剩往往降低价格和利润率,而紧缺时则会提高价格 和利润率。 ★必要的资源以及进入和退出市场的难度:壁垒高往往可以保护现有公司的 地位和利润,壁垒低则使得该产业易于被新进入者入侵。 ★产业盈利水平：处于平均水平之上，还是处于平均水平之下。高利润产业 吸引新进入者,产业环境萧条往往会加速竞争者退出。 根据以上所述，我们将产业经济特性的主要内容及其战略意义归纳如表 4 －1 所示。 表 4－1 产业经济特性的战略重要性 经济特性 战略重要性 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常 市场规模 引起公司的兴趣，因为他们希望能够并在有吸引力 的 市场中已经建立稳固地位的竞争者。 市场增长率 生产力过剩或紧 缺 快速增长的机会鼓励公司进入该市场；缓慢增长的市 场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争厂商出局。 过剩往往会降低价格和利润率，紧缺则会提高价格和 利润率。 高利产业吸引新的进入者；产业环境萧条往往会增加 产业盈利水平 退出。 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低 进入退出障碍 则使得该产业轻易被新进入者突破障碍。 对购买者来说， 追寻低价的竞争者将增加 产品是一个高价 位产品 产品是标准化的 购买者的权力增加，因为他们可以轻易的转换卖者。 提高了风险因素；投资的技术设施或设备往往在尚未 技术变革迅速 资本条件 破损之前就已经陈旧过时”。 资本需求往往使投资决策成为一个关键的因素，时间 框架成为一个重要的因素，成为一个进入和退出障碍。 垂直一体化 规模经济 产品革新迅速 提高资本需求；在全线事例、部分事例和非事例的企业 之间往往会产生竞争差异和成本差异。 具有成本竞争力所必需的规模和市场份额的提高。 缩短产品寿命周期；因为存在交替领先的机会，所以 风险会增加。 举例：麻黄制剂产业经济特性分析 1、麻黄制剂的主要内容 ★麻黄制剂主要是感冒药，一般来说，感冒药包括西药、中成药、中西复方制剂 其中以西药种类最多，市场容量也最大，占整个感冒药市场的 70%。 ★西药感冒药主要品种：吴太集团的感康、上海施贵宝的日夜百服咛等系列、上 海强生的泰诺系列、东盛药业的白加黑和儿童用药小白、中美史克的新康泰克、 扑感敏、四川杨天制药的力克舒、感冒通、速效伤风胶囊、海南亚洲制药的快克、 宁波大红鹰的达诺日夜片、通化茂祥药业公司的泰克等等。 ★中成药：依据病因，将感冒分为风寒型、风热型和暑热型三种，在用药上也有 区
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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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