职务权限设计制度
职务权限设计制度 制度名称 职务权限设计制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证本公司经营组织高效率的运转，使管理层职务、责任和权限明确化，保证各职务权力和责任的 有效结合，完善工作说明书的内容，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司所有职务权限的设计和调整。 第 3 条 用语释义 1.职务权限，即我们平常所说的职权，是指经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力。这种权力不 是个人权力，而是某个职位的权力。 2.职务设计，是将职务任务组合起来构成一项完整职务的过程，是对现有职务的认定、修改或产生新 的职务。 第 2 章 职务权限设计方法 第 4 条 职务专业化 职务专业化是通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和原材料之间的物理机械关 系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合，实现工作的简单化和标准化，使所有工人都能够 达到预定的生产水平。 第 5 条 职务轮换 职务轮换是通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦的一种方法。职务轮换有纵向和横向两种 类型。纵向轮换指的是升职或降职，横向轮换指的是有计划的培训手段。 第 6 条 职务扩大化 职务扩大化是避免职务专业化缺陷的另一种努力，即通过增加某职务所完成的不同任务的数量实现工 作多样化。 第 7 条 职务丰富化 职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权，以此激励员工的责任感、成就感和个人成长。 第 8 条 建立工作团队 工作团队是围绕小组进行的一种设计方法，在工作团队中，每位员工都具有多方面的技能，是一个成 熟、综合的工作团队。 第 3 章 确定职务权限设计方法 第 9 条 授权 授权要明确权责范围，绝对不能越级授权。 第 10 条 监督控制 监督控制包括上级领导对下属以及同一职务上的员工、基层员工相互之间行驶的监督控制。 第 4 章 职务权限设计流程 第 11 条 职务权限的设计原则 1.适当授权原则，以此提高管理效率、控制成本。 2.避免两极分化原则，明确各职务权限，避免两极分化、失误成本等。 第 12 条 职务权限设计流程图 权限体系咨询 导入人员培训 各项工作 流程分析 权限集中讨论 现行职务权限 的调查与分析 各类权限规定最 高管理者的讨论 授权程度的 调查与分析 职务权限设计 权限运用培训 第 5 章 职务权限设计评估 第 13 条 职务权限设计评估标准 1.真实客观反映职位之间的相对级差。 2.客观定位职务的权力和责任。 3.整个设计流程根据职务权限及时进行调整。 4.掌握职务的本质特征，即使是不熟悉的职务，也要一边了解一边掌握。 第 14 条 职务权限设计评估方法 评估方法主要采用问卷法和座谈法。 第 15 条 评估结果 评估结果出来之后，要与职务权限设计参与人员、公司管理层、被评估职务的工作人员及时进行沟 通，并撰写评估报告。 第 6 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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员工离职审批权限表-范本
员工离职审批权限表 离职类别 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 管理部经理 1等 初审 复审 复审 终审 2-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 终审 合同期满 1-3等 初审 复审 复审 终审 不再续签 4等及以上 初审 复审 复审 终审 辞职 辞退 总经理 终审 终审 开除 自动离职 终审
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职责、权限和任职资格
部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第1 页 1 目的 明确从事与质量有关的管理、执行和验证工作人员的职责，以便协调一致地 工作，确保工作质量和产品质量。 2 范围 本程序适用于智祥公司质量职责的分配。 3 术语 无 4 组织机构及职责 4.1 通用的职责和权限 4.1.1 全体员工应准确理解公司的质量方针和目标，并自觉贯彻执行。 4.1.2 各部门人员都必须严格遵守《质量方针》、《程序文件》及其他各项规 定。 4.1.3 各职能部门、各类人员对其工作质量、产品质量负责。 4.1.4 全体员工对有违反质量规定和影响质量的行为有制止权。 4.1.5 公司各级人员有提出质量改进的建议权。 4.2 职责、权限和任职资格 4.2.1 总经理 4.2.1.1 领导持续改进不断满足用户对产品的需要。 4.2.1.2 贯彻执行国家和行业有关方针、政策、法规。 4.2.1.3 负责制定和批准公司质量方针、目标，批准公司“质量手册”。 4.2.1.4 对公司质量体系总体进行策划，对质量体系进行管理评审，保持质量 体系的适宜性和有效性。 4.2.1.5 对年度合同、标书进行批准。 4.2.1.6 对产品和服务质量负全责。 4.2.1.7 负责公司人力资源配置。 4.2.1.8 制定市场营销策略,主持和制定业务计划。 4.2.1.9 对重大的质量纠正与预防措施进行决策并监督实施。 4.2.1.10 领导过程开发与工艺制定。 4.2.2 副总经理 4.2.2.1 组织贯彻公司质量方针、实现公司质量目标。 4.2.2.2 对影响产品质量的生产组织安排，有更改的权利，涉及停产时，需经 总经理同意。 4.2.2.3 对合理组织生产、保质保量完成生产任务，负领导和管理责任。 4.2.2.4 对设备（工艺设备、公用动力设备）、工具满足生产要求，负组织管 理责任。 4.2.2.5 任职资格 a)文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； 部门岗位职责、权限和任职资格 c）培训内容：入厂培训，岗前培训； 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第2 页 d）技能要求：有组织协调能力，懂经营管理，了解公司状况和产品。 4.2.3 管理者代表 4.2.3.1 按体系标准要求建立并实施质量体系，确保其有效性。 4.2.3.2 就本公司质量体系有关事项与外部联络。 4.2.3.3 组织进行内部审核，向总经理报告质量体系运行情况。 4.2.3.4 任职资格 a) 文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，通过 ISO/TS16949 内审员培训考试合格； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉质量管理体系标准要求，了解公司状况和 产品。 4.2.4 营销采购部部长 4.2.4.1 组织贯彻公司质量方针，实现公司质量目标。 4.2.4.2 市场调查与开发，策划公司经营战略。 4.2.4.3 确保公司营销目标的实现。 4.2.4.4 组织对产品、零件销售工作。 4.2.4.5 负责驻外经营部的开发和管理工作。 4.2.4.6 负责本公司产品的售前、售时、售后用户服务，为用户提供培训。 4.2.4.7 负责用户服务信息的收集、分析、处理和反馈。 4.2.4.8 负责组织合同评审。 4.2.4.9 根据公司方针制定中、长期采购计划，确保公司生产维修的物资供应。 4.2.4.10 选择供方，并进行管理，对其质量体系进行开发。 4.2.4.11 对协配件满足生产、质量要求负责。 4.2.4.12 保证采购产品质量。 4.2.4.9 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：有组织协调能力，懂营销和采购管理，了解汽车零部件市场状况 ， 熟悉产品。 4.2.5 技术质量部部长 4.2.5.1 组织进行产品应用开发。 4.2.5.2 组织贯彻公司质量方针、实现公司质量目标。 4.2.5.3 组织对公司质量体系文件进行编制、宣贯、修改。 4.2.5.4 组织对纠正预防措施、持续改进实施工作。 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第3 页 4.2.5.5 组织内部质量审核工作。 4.2.5.6 组织推广、应用统计技术。 4.2.5.7 对进货、过程、最终产品检验和试验，进行二级稽查。 4.2.5.8 对产品质量判断和确认，具有质量否决权。 4.2.5.9 对公司各项质量职能和活动的有效开展和考核负责。 4.2.5.10 对测量、检验试验设备的配置和准确度负责。对测量、检验试验设备 按期进行检定，组织 MSA 工作。对测量、检验试验设备的正确使用进行检查。 4.2.5.11 协助实施管理评审，组织过程开发和改进工作。 4.2.5.12 对分承包方质量能力组织调查。 4.2.10.13 组织数据分析和利用。 4.2.5.14 任职资格 a) 文化水平:大学以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，经过 APQP、PPAP、FMEA、SPC 和 MSA 培训； d）技能要求：有组织协调能力，懂技术和质量管理工作，熟练掌握 CAD，能 够应用因果图、特性矩阵图、关键路径法、控制计划、质量功能展开、过程流 程图和 FMEA 等分析技术。 4.2.6 技术员 4.2.6.1 对本车间工艺、产品不符合组织实施纠正措施，并验证其效果。 4.2.6.2 控制不合格品的进一步加工、交付或安装。 4.2.6.3 对本车间产品质量问题进行分析、判定。 4.2.6.4 组织车间职工开展质量有关活动。 4.2.6.5 任职资格 a) 文化水平:大专以上学历或相应水平； b）工作经历：在企业工作 1 年以上，试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，经过 APQP、PPAP、FMEA、SPC 和 MSA 培训； d）技能要求：懂技术和质量管理工作，熟练掌握 CAD，能够应用因果图、特 性矩阵图、关键路径法、控制计划、质量功能展开、过程流程图和 FMEA 等分 析技术。 4.2.7 检查员 4.2.7.1 对产品、零件进行检查。 4.2.7.2 对产品质量进行或参与评审。 4.2.7.3 任职资格 a) 文化水平:初中以上学历或相应水平； 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第4 页 b）工作经历：试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：熟悉产品检验工作，熟练应用检测器具，掌握产品检验方法。熟 悉和应用控制图和 MSA。 4.2.8 操作工 4.2.8.1 按文件规定进行操作和检查，并做岗位记录。 4.2.8.2 对本工序加工质量负责。 4.2.8.3 发现质量波动及时汇报。 4.2.8.4 负责设备的日常保养。 5.2.8.5 实施本岗位 5S。 4.2.8.6 任职资格 a) 文化水平:初中以上学历或相应水平； b）工作经历：试用期 3 个月后上岗工作； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：熟练应用检测器具和产品检验方法。熟练掌握本岗位的操作方法 , 熟悉和应用控制图。 4.2.9 生产制造部部长 4.2.9.1 组织贯彻公司质量方针、实现质量目标。 4.2.9.2 负责仓库管理 4.2.9.3 对设备按要求进行管理。 4.2.9.4 对设备操作人员资格进行确认。 4.2.9.5 改善和提高设备能力。 4.2.9.6 对动力设备进行管理。 4.2.9.7 对有环境条件要求的场所，保证符合要求。 4.2.9.10 编制生产计划。组织现场生产。 4.2.9.11 对工位器具进行管理。 4.2.9.12 对现场文明生产进行管理。 4.2.9.13 对产品防锈、包装、存储、交付进行管理。 4.2.9.14 对毛坯进行管理。 4.2.9.15 对工具进行管理。满足加工所需工具数量和质量。 4.2.9.16 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，岗前培训，SPC 培训； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉生产管理工作。 4.2.10 综合事业部部长 部门岗位职责、权限和任职资格 程序号：PX/QS2-04-2004 版次/修订号：1/0 共5页 第5 页 4.2.10.1 组织贯彻公司质量方针、实现质量目标。 4.2.10.2 组织公司培训工作 4.2.10.3 制定并落实经营计划。 4.2.10.5 负责不良质量成本的核算管理，负责公司的总务工作。 4.2.10.6 确保体系运行所需经费的落实。 4.2.10.7 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，岗前培训； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉计划财务管理工作。 4.2.11 质量审核员 4.2.11.1 按计划进行质量审核，并做好质量记录。 4.2.11.2 配合受审部门纠正不合格项。 4.2.11.3 协助技术质量部对不合格项进行验证。 4.2.11.4 任职资格 a) 文化水平:中专以上学历或相应水平； b）工作经历：本公司工作时间 1 年以上； c）培训内容：入厂培训，有内审员证书； d）技能要求：有组织协调能力，熟悉质量体系标准，能够开展内部审核工作。 4.2.13 本程序未尽事宜由各部负责人具体确定。 编制： 审核： 批准：
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天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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财务报表之公司各类单项资金审批权限表
公司各类单项资金管理审批权限一览表 工 作 事 项 有关部门 财务会计部 相关系统总监 审核② 审核② 审批③ 固定资产 购 置 5万元以下 5万元以上 50万以下 审核① 审核① 审核① 审核② 货款支付 50万-200万以下 200万以上 10万以下 10万-50万 审核① 审核① 审核① 审核① 审核② 审核② 审核② 审核② 审核③ 审核③ 审批③ 审核③ 50万以上 审核① 审核② 审核③ 定金付款 下属单位 50万以下 审核① 借 款 50万-100万以下 审核① 100万以上 1000元以下 1000元-2000元以下 2000元以上 审核① 审核② 审核② 审核② 行政费 审批① 审核① 审核① 审批③ 审核③ 说明： 一、 审批权限分三类： 1. 审核：指管理部门及主管领导对该项开支的合理性提出初步意见。 2. 审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准。 3. 核准：指各级财务负责人根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案。 二、 审批顺序： 先下级，后上级；先定性审批，后集中标准；先经业务线、行政线有关部门，后报财务线(按表中所标号 可)。若遇有关人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。 批权限一览表 财务总监 总经理 核准④ 核准④ 核准④ 审批③ 核准⑤ 核准⑥ 核准④ 核准⑤ 审批④ 审批④ 核准⑥ 审批④ 董事长 审批③ 审批⑤ 审批④ 审批⑤ 审批② 核准③ 审批② 核准③ 核准⑤ 审批② 审批④ 据和数量上加以核准并备案。 有关部门，后报财务线(按表中所标号的顺序即 有关人员追认。
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ................................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 ...............................2 (一) 人力资源战略规划表 ..........................................2 (二) 人力资源年度规划表 ..........................................3 (三) 人力资源战略规划书 ..........................................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 ...............................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 ...............................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ..............................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ........................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 .............................15 (一) 员工状态调查问卷 ...........................................15 (二) 人力状况统计报表 ...........................................17 (三) 年度工作计划报告 ...........................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 时间、学历 级别 单位：人 学历 时间 现有 年 年 年 硕士 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 工 环保 小计 填表人： 审核人： 本科 大专 其他 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 上年度 本年度 实际 预测 变动量 变动 备 率% 注 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 元 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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2024年重要战略技术趋势
2024 年重要战略技术趋势 Published 27 October 2023 - ID G00804592 - 8 min read By Analyst(s): Bart Willemsen, Gary Olliffe, Arun Chandrasekaran Initiatives: Digital Technology Leadership for CIOs in China 技术颠覆和社会经济不确定性要求企业⼤胆主动的采取⾏动，从 战略上提升临时性应对措施的韧性。IT领导者必须确保⻛险的可控 性和投资的可靠性，以可持续的⽅式创造内外部价值。 概述 机遇 ■ ■ ■ ■ ⽣成式和其他类型的⼈⼯智能（AI）提供了新的机会，推动了多种趋势。然⽽，要持 续使⽤AI获得业务价值，就需要系统性地扩⼤AI的采⽤范围，同时还要关注⻛险。 为⾃助式、⾃动化和AI驱动的响应式体验提供⽀持的⼯具拥有增强功能，有助于⼤幅 改善软件开发、员⼯赋能和应⽤功能等领域。 要充分发挥过去和未来的技术投资潜⼒，就需要对AI信任、⻛险和安全管理进⾏投 资，提⾼暴露⾯管理的成熟度，并且在使⽤技术⽅⾯采⽤根本性的可持续⽅法。 平台⼯程、⾏业特定云平台的使⽤以及新客户类型（如机器⼈、算法和设备等）的出 现，需要在企业范围对定制化开发进⾏编排，这为差异化竞争带来了更多机会。 建议 领导者和其他⾼管在规划中⻓期技术创新战略时，应： ■ 改善安全态势，专注于与业务成果相关的暴露⾯管理，从⽽保全和保护过去和未来的 投资。在每个AI项⽬中默认对AI信任、⻛险和安全性进⾏管理，投资可持续技术，以 实现卓越的环境、社会和治理（ESG）⽬标，确保⻓期持续的投资回报。 ■ 促进和⽀持多个构建者社区，协调开发者平台的编排，实现⽣成式和其他形式AI的全 ⺠化，并投资于⾃助式软件开发⼯具。利⽤⾏业云平台，为规模化运营提供垂直⾏业 的专业化优势。 ■ 增加价值交付项⽬。投资增强型互联员⼯队伍，获取增强的专业知识和协作能⼒；同 时投资AI驱动的智能应⽤，推动⽤户体验的超个性化，帮助客户实现卓越决策。促进 ⾯向机器客户的营销，甚⾄⾃主设计机器购买者，从⽽增加收⼊。 IT Gartner, Inc. | G00804592 Page 1 of 22 企业需要了解什么 多数企业都对⽬前充满不确定性的环境习以为常。随着⽓候危机持续发⽣、技术发展推动 全球社会变⾰，经济会变得更加不稳定，地缘政治局势也将发⽣改变。⽹络犯罪和勒索软 件攻击增加到前所未有的程度，混合⼯作模式已成为新常态。⽣产⼒压⼒的上升加⼤了对 于某些稀缺专业⼈员的需求。企业机构⽆论⼤⼩都感受到了这些影响。 IT领导者拥有独特的优势，可以通过制定路线图，展⽰技术投资如何帮助企业机构克服这 些不确定性和压⼒,从⽽保持成功。IT领导者与其他⾼管必须评估战略技术趋势的影响和收 益，但鉴于技术创新的速度不断加快，这并⾮易事。每年，Gartner都会研究并发布最新、 有最影响⼒以及与客户最相关的趋势（⻅图1），帮助客户确定哪⼀种趋势（或战略组合） 将对企业机构及其运营⽣态产⽣最重⼤的影响。 图1：2024年重要战略技术趋势 ⼗⼤战略技术趋势并没有按照重要性进⾏排名。实际上，各个趋势是相互关联的， 其重要性主要取决于企业成熟度，同时也要考虑⾏业、业务需求和既定的战略计划。企业 机构可根据具体情况，审视相关趋势的潜⼒，以将其纳⼊未来⼏年的战略规划中，并适当 调整业务模式和运营。 Gartner Gartner, Inc. | G00804592 Page 2 of 22 同时，企业机构可以针对⼀个特定⽬标选⽤部分趋势，也可以部署其他趋势以满⾜不同⽬ 的。鉴于各个趋势相互联系，其涉及的主题会有所重叠。 ■ 保障投资。本主题涉及保护企业的投资，确保企业能从过去和未来的战略技术决策中 持续获益。企业必须： ■ ⼩⼼谨慎。终⽌所有⽅向不清且不受控制的实验性⼯作。投⼊需要深思熟虑， 才能取得良好的成果，满⾜⽇常需求。对包括⽣成式AI在内的所有AI使⽤来说， AI信任、⻛险和安全管理等技术可以发挥出重要作⽤。 ■ 切合实际。计算项⽬的投资回报率（ROI）时，应考虑到必要的保护性措施，包 括持续威胁暴露⾯管理⽅⾯的投资。 ■ ⾼瞻远瞩。在确保⾃⾝权利（即知识产权和创造物所有权）并保持未来⻓期地 位的同时，以可复⽤为前提，调整创新开发⽅式。⾏业云平台和可持续发展技 术对此⼤有帮助。 ■ ■ 构建者崛起。本主题涉及利⽤适当的技术实现适当的功能，从⽽释放创造⼒。企业必 须： ■ 根据所在⾏业、企业特定需求和专业⼈员配置选择适合的技术。⾏业云平台、AI 增强开发和智能应⽤都有助于实现这种⼀致性。 ■ 制定路线图，使⾮专业⼈员也能够发挥创造⼒，从⽽使企业机构获得最⼤收 益。⽣成式AI全⺠化和（社会）可持续技术提供了巨⼤的机会。 ■ 与业务利益相关者紧密合作，确定软件交付和产品组合的⽣命周期管理。平台 ⼯程在这⽅⾯扮演着关键⾓⾊。 交付价值。本主题涉及在持久卓越运营的基础上，不断完善和加速价值优化。企业必 须： ■ 持续调整以适应不断变化的内外部客户需求，在价值确定和交付之间建⽴良性 循环。智能应⽤有助于实现所需的动态和智能操作，进⼀步促进增强型互联员 ⼯队伍的发展。 ■ 覆盖基于算法的客户，同时意识到机器客户将会成为客户格局的⼀部分。 ■ 对快速演变的数字⼯具部署访问控制，⽆论这些⼯具是与⽣成式AI、员⼯技能训 练和迁移相关，还是被⽤于其他增强和⾃动化场景。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 3 of 22 列出的技术趋势不是孤⽴的，⽽是相辅相成的。综合运⽤这些技术，有助于实现 CEO和CIO在2024年及未来的⽬标，包括： ■ 增强韧性 ■ 最⼤化数据价值 ■ 吸引和留住⼈才/未来⼯作计划 ■ 实现ESG⽬标 ■ 推动增⻓ ■ 加速发展数字业务 Gartner 下载演⽰⽂稿 趋势分析：点击链接，跳转⾄相关趋势资料 Table 1: Gartner 2024年重要战略技术趋势 保障投资 AI 信任、⻛险和安全管理 构建者崛起 交付价值 平台⼯程 智能应⽤ 持续威胁暴露⾯管理 AI 增强开发 可持续技术 ⾏业云平台 ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） 持续获益：保障投资 合作伙伴——AI信任、⻛险和安全管理 返回前⽂ 分析师：Avivah Litan、Bart Willemsen、Jeremy D’Hoinne AI Gartner, Inc. | G00804592 Page 4 of 22 战略规划假设：到2026年，对通过部署TRiSM控制AI应⽤的企业来说，其接收的会导致错 误决策的不准确或不合法的信息将⾄少减少50%。 AI信任、⻛险和安全管理（AI TRiSM）⽀持AI模型治理，保证AI模型的可信度、公平性、 可靠性、稳健性和透明度，并可以提供数据保护。AI访问全⺠化使得对AI TRiSM的需求变 得更加紧迫和清晰。如果AI模型没有护栏，就会迅速产⽣多种负⾯影响，抵消AI带来的正 向业绩和社会收益。AI TRiSM提供的⼯具可⽤于ModelOps、主动数据保护、AI特定的安全 保护、模型监控（包括对数据漂移、模型漂移和/或意外结果的监控）以及第三⽅模型和应 ⽤输⼊和输出的⻛险控制。 扩展AI⻛险管理实践，不仅要降低内部AI⻛险，还要降低外部⻛险，因为企业⽆法直接控 制外部⻛险来源。AI TRiSM功能主要针对企业机构⾃⾝控制的模型。即便如此，只要使⽤ 的第三⽅AI服务（即搜索和聊天）受到AI TRiSM能⼒的约束，就可以获得准确的信息⽤于 决策。相反，如果使⽤的第三⽅AI服务不受AI TRiSM能⼒控制，就会发现决策过程中的信 息错误和事实错误呈爆炸性增⻓。 通过AI TRiSM管理的AI模型和应⽤将⼤⼤增强决策中的偏⻅控制，从⽽提⾼公平性。此 外，使⽤AI TRiSM可以让业务领导者理解和管理透明的AI，这将有助于企业机构保持竞争 ⼒。Gartner预计，此类模型将在预期成果⽅⾯带来50%以上的提升。与未积极管理AI TRiSM功能的企业机构相⽐，采⽤AI TRiSM技术的企业已经将更多的AI项⽬推⼊⽣产阶 段，实现了额外的业务价值。 富达投资（Fidelity Investments）就是⼀个例⼦。该公司正在通过⼀种模型运营框架部署 数百个AI模型。 完成其治理项⽬的具体控制步骤后，部署时始终会附带提⽰漂移等潜在问 题的指标，可以在问题升级前进⾏响应。因此，富达投资实现了： ■ 将AI模型落地的速度提⾼⼀倍。 ■ 全⾯的模型治理流程，确保所有⽤于⽣产业务决策的模型都遵循既定的治理流程，从 ⽽增强使⽤模型的信⼼。 ■ 积极主动地识别⽣产中的潜在问题，将发现和解决问题的时间减少80%（从数周缩短 ⾄数⼩时）。 ■ 去除冗余模型，⽤⾼性能模型取代低性能模型，合理化AI模型组合。 1 ⾏动建议： ■ 设⽴企业级⼯作组或专属部门来管理AI TRiSM⼯作。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 5 of 22 ■ ■ 作为全⾯AI TRiSM项⽬的⼀部分，在企业机构内有效管理同类最佳的⼯具集和产品 （请参阅Market Guide for AI Trust, Risk and Security Management，获取市场与产品 分析，以及可为企业项⽬提供⽀持的供应商列表）。 定义可接受的使⽤策略并建⽴系统，按秩序记录和批准对AI模型的访问和实际使⽤证 明。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI Trust, Risk and Security Management。 保障安全——持续威胁暴露⾯管理 返回前⽂ 分析师：Jeremy D’Hoinne、Pete Shoard 战略规划假设：到2026年，企业机构将通过持续威胁暴露⾯管理项⽬来确定安全投资的优 先级，从⽽使违规事件减少三分之⼆。 持续威胁暴露⾯管理（CTEM）是⼀种务实的系统性⽅法，可持续调整⽹络安全优化任务 的优先级，并使⽤技术： ■ 使暴露⾯评估周期范围与特定业务项⽬或关键威胁向量保持⼀致。 ■ 解决可修补的（漏洞）和不可修补的暴露⾯。 ■ 从攻击者⾓度思考并测试安全控制的有效性，验证企业暴露问题和修复措施的优先 级。 ■ 提升整个团队的动员效率，调整成果预期，从策略和技术响应转变为基于证据的安全 优化。 攻击趋势 凸显了除了传统修补⽅法之外，对适当的⻛险缓解⽅法（例如，补偿、规避、 减少和转移）进⾏评估的需求。关键是要减少企业⽆法通过补丁修复的暴露⾯威胁，例如 ⼈为失误和供应链依赖性。使CTEM评估和修复的范围与威胁向量或业务项⽬（⽽⾮基础 设施组件）保持⼀致，这样不仅可以暴露漏洞，还可以暴露不可修补的威胁。后者包括企 业内部以及跨供应商、合作伙伴和客户的整个⽣态系统内的软件即服务（SaaS）平台和第 三⽅应⽤。 2 Gartner, Inc. | G00804592 Page 6 of 22 安全评估⼯具的激增和攻击⾯的扩⼤，使根据相关度确定补救措施的优先级变得更具挑战 性。企业需要清楚了解攻击成功的可能性。只靠合规驱动的、低频率的⼈⼯渗透测试是不 够的。 通过CTEM实现⽹络安全验证（CyVal）⽅法的扩展和⾃动化，是成功实施暴露⾯管理项⽬ 的关键。启动CyVal的⽅法之⼀，是部署⼊侵和攻击模拟（BAS）或⾃动化渗透测试⼯具， 并逐步扩展为从攻击者⾓度验证攻击是否成功的系统化⼯作流程。 客户越来越频繁地向Gartner问询有关暴露⾯管理的问题。多数客户意识到需要采取管理措 施——⼀⽅⾯因为监管合规要求，另⼀⽅⾯在于已识别的技术⻛险（尤其是AI⻛险）。⼀些 客户在向CTEM迈进的道路上已经取得了早期成功，例如： ■ 英国威斯敏斯特⼤学扩⼤了其漏洞管理项⽬的范围，将⾮IT团队管理的资产纳⼊其 中，并开始有效衡量这些资产的⻛险敞⼝。 ■ 欧洲多家中型⾦融机构在每季度必须进⾏的渗透测试评估中增加了⽹络安全⾃动验证 评估。此举是根据“欧洲基于威胁情报的道德红队框架”（TIBER-EU） 的要求，将弥 补安全态势中差距的时间缩短⾄⼏天，⽽⾮⼏个⽉。 ■ ⼀家⼤型美国保险公司通过增加攻击⾯管理技术，扩展了漏洞管理功能。他们所做的 第⼀步就是改善对资产暴露⾯的识别和优先级排序流程，这是其能够与其他企业部门 合作开展安全运营，以更好地修复漏洞。 3 4 ⾏动建议： ■ 将CTEM与⻛险意识和管理项⽬进⾏持续整合，以业务重点为导向，根据业务价值确 定⻛险缓解措施的优先级。 ■ 在对已经成熟的漏洞管理项⽬进⾏扩展时，先从实现可预⻅的运营成果开始。为此， 可以增加攻击⾯或CyVal⽅法，展⽰如何减少或消除现有优先级排序的问题。 ■ 采⽤CyVal技术（例如BAS或⾃动化渗透测试），增强现有优先级排序⼯作流，提⾼ ⽹络安全就绪度。 更多详细信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Continuous Threat Exposure Management。 保障未来——可持续技术 返回前⽂ Gartner, Inc. | G00804592 Page 7 of 22 分析师：Autumn Stanish、Kristin Moyer 战略规划假设：到2027年，25%的CIO的薪酬将与其在可持续技术⽅⾯的贡献挂钩。 可持续技术是⼀个数字解决⽅案框架，⽤于实现环境、社会和治理（ESG）成果，以⽀持 ⻓期⽣态平衡和⼈权。此类技术包括： ■ 预防、减轻和适应⾃然界⻛险的环保技术 ■ 改善⼈权成果、提升福祉和促进繁荣的社会技术 ■ 加强业务规范、监督和能⼒建设的治理技术 ⼈⼯智能（AI）、加密货币、物联⽹（IOT）和云计算等技术的使⽤，引发了⼈们对相关能 源消耗和环境影响的担忧。因此，提升IT使⽤的效率、循环性和可持续性变得更为重要。 此外，随着利益相关者对可持续性的透明度提出了更⾼的要求，监测和遥测数据的收集需 要扩⼤范围且更具针对性。例如，利⽤可观测性平台、数字员⼯体验（DEX）⼯具和数据 中⼼基础设施管理（DCIM）⼯具跟踪ESG指标（如能效和产品与服务的循环性）。这些技 术提供的可⻅性不仅局限于可持续性价值，还为改善整体IT表现提供了洞察⼒。 例如，T-Systems为其混合云的设备机架使⽤了预部署配电功能，让本地员⼯能够优化功 耗，轻松地添加、更改和拆除电源，不再需要额外配备电⼯或造成客户业务中断。 另⼀ 个例⼦是Vodafone。他们将DCIM软件作为可持续技术解决⽅案，⽤以衡量、记录和规划 可持续数据中⼼的运营。这有助于提⾼能效，最⼤限度地利⽤现有设施，推迟新设施的建 造。 除了简单地利⽤IT来提⾼企业的可持续性之外，员⼯个⼈还可以使⽤技术，⾃⾏采⽤和扩 展可持续实践。例如，宝洁让居家办公的员⼯可以通过Sustainability@Home虚拟渠道，分 享关于环保习惯的视频，并在其社交媒体账户上发布了其中⼀些视频，以⿎励和推⼴这些 环保⾏为。 ⾏动建议： ■ 选择有助于推动所在⾏业的可持续发展、被业务部门和关键利益相关者视为优先任务 的技术。将云服务、⼈⼯智能和区块链等技术纳⼊考量。 5 6 7 Gartner, Inc. | G00804592 Page 8 of 22 ■ ■ 让伦理委员会参与制定结构化的决策路线图。不要总是寻求折衷办法——要追求提⾼ 企业整体的可持续性。为实地出⾏、协作和合作伙伴选择⽅⾯可能会做出的艰难决定 做好准备。避免直接、甚⾄是间接涉及违反⼈道主义原则的问题，包括奴役和对⽣态 的不当影响。 利⽤ Hype Cycle for Sustainability, 2022，在有关企业可持续性的成熟技术和前沿技 术之间找到合适的平衡。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Sustainable Technology。 释放⼒量：构建者崛起 开发者驱动的⾃助服务——平台⼯程 返回前⽂ 分析师：Bill Blosen、Paul Delory 战略规划假设：到2026年，80%的⼤型软件⼯程部门将建⽴平台⼯程团队，作为提供可复 ⽤服务、组件和应⽤交付⼯具的内部提供商。2022年这⼀⽐例只有45%。 平台⼯程是有关构建和运营⾃助式内部开发平台的技术。每个平台其实是⼀个层，由专门 的产品团队创建和维护，旨在通过对接⼯具和流程来⽀持软件开发⼈员的需求。平台⼯程 的⽬标是优化⽤户体验，加快交付业务价值。 多年前，早期采⽤者构建了“⾃制”平台，验证了“平台⼯程”这⼀概念。如今，从业者不断分 享着最佳实践，通过不断壮⼤的社区以及主题会议，进⼀步推动了平台⼯程的采⽤。新⼯ 具不断进⼊市场，⽽这些⼯具通常由率先采⽤平台⼯程的⼤型公司衍⽣⽽来。平台⼯程⽅ 法通过改善开发者体验和⽣产⼒来减少认知负载，进⽽提⾼关键⼈才的留存率。 例如，BP部署了均衡、⼴泛的平台组合并对此进⾏管理，以⽀持各种⽤例、业务需求和利 益相关者的能⼒。BP设计的平台具有与⽬标⽤户群体的特定需求和能⼒相匹配的特性和功 能，因此促进了80%的业务部门去推动⾄少⼀个由业务主导的开发项⽬。 ⽆独有偶，荷兰银⾏设计了⾃适应和⾃助服务式基础设施平台，提⾼了开发者独⽴运⾏、 管理和开发应⽤程序的能⼒，同时确保了可靠性和安全性。其部署速度和员⼯⽣产率都获 得了显著改进。 ⾏动建议： 8 9 Gartner, Inc. | G00804592 Page 9 of 22 ■ ■ ■ 组建专门的平台团队，利⽤可重复使⽤的、可组装的、可配置的应⽤组件、知识和服 务，来管理和构建内部平台。 将平台视为产品。与终端⽤户合作，识别并优先考虑对⾃⾝最有价值的技术能⼒、⼯ 具和流程，然后在此基础上搭建平台。 构建产品管理⽂化，在⼯程师及其服务的终端⽤户之间开展⽇常协作，确保他们能够 在安全、⾼效的环境中分享双向反馈。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Platform Engineering。 加速创造——AI增强开发 返回前⽂ 分析师：Van Baker、Arun Batchu、Jim Scheibmeir、Haritha Khandabattu、Brent Stewart 战略规划假设：到2026年，⽣成式AI将显著改变70%的新⽹络应⽤和移动应⽤的设计和开 发⼯作。 到2025年，超过50%的软件⼯程领导者职责将明确要求对⽣成式AI⼯具进⾏监督。 到2028年，75%的企业软件⼯程师将使⽤AI编码助理。在2023年初，这⼀⽐例不到10%。 AI增强开发是指使⽤⽣成式AI和机器学习等AI技术，帮助软件⼯程师设计、编码和测试应⽤ 程序。AI增强开发⼯具可与⼯程师的开发环境集成，以⽣成应⽤代码、将传统代码翻译成 现代语⾔，从⽽实现从设计稿到代码的转换，增强应⽤程序测试能⼒。 业务部门对软件的需求持续增加，⽽软件⼯程部门的积压任务越来越多，⾯临着推动传统 应⽤现代化的压⼒。AI辅助软件⼯程可以提⾼开发⼈员的⽣产⼒，使开发团队能够应对⽇ 益增⻓的软件运营需求。这些由AI赋能的开发⼯具让软件⼯程师能够减少写代码的时间， 从⽽将更多时间⽤于更⾼级别的活动，例如设计和组装有吸引⼒的业务应⽤。 随着这些⼯具的功能不断提升，合规性检查可能会成为其内在功能。业务需求和AI增强⼯ 具的功能提升，推动了企业软件组合的扩展，但这可能需要更多的软件⼯程⼈员来维护和 优化这些资产。 效果⼏乎是⽴竿⻅影的。例如，Gartner分析师观察到，⼀家拥有约12,000名开发⼈员的⼤ 型企业使⽤GitHub CoPilot来⽣成AI代码，将每年的⽣产率提⾼了5%并节省了200万美元的 成本。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 10 of 22 增强开发⼯具应专注于提⾼软件⼯程部门的⽣产⼒、质量和体验。⻨肯锡数字化团队 （McKinsey Digital）对其内部软件⼯程师的研究进⼀步印证了这⼀点。这项研究的测量内 容是完成常⻅开发任务所需的时间。结果显⽰，⽤于代码⽣成的时间减少了35%-45%，⽤ 于代码记录的时间减少了45%-50%。 Gartner还观察到，⼀些美国公司已开展试点项⽬，以明确AI代码⽣成⼯具对开发⼈员体验 和⽣产率的影响。即使此类⼯具只能让每个开发⼈员每年节省两个⼩时，但其合理性往往 很快就能得以证明。当企业为1000多名开发⼈员部署AI增强⼯具时，他们的⽣产率提⾼了 17%-20%。超过90%的开发⼈员报告称，他们每周平均能节省1⾄2⼩时。同时，AI增强开 发⼯具可以改善开发者体验。超过50%的开发⼈员表⽰他们在⼯作中的挫败感有所减少， ⽽超过75%的开发⼈员表⽰使⽤这些⼯具可以更容易地完成任务。 ⾏动建议： ■ 组建⾼级软件⼯程师团队，对AI代码⽣成⼯具进⾏评估，以确定最佳的部署和使⽤⽅ 式。 ■ 评估和部署AI测试⼯具，因为此类⼯具将成为应⽤测试流程中的必备要素。 ■ 选择或搭建具有可复⽤的⽤户界⾯设计和前端组件的软件设计系统，并为该系统配置 设计稿转代码的功能。 AI 10 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: AI-Augmented Development。 ⼯作定制化——⾏业云平台 返回前⽂ 分析师：Gregor Petri、Yefim Natis、Wataru Katsurashima、James Ingham、Andrew Meyer 战略规划假设：到2027年，超过70%的企业将使⽤⾏业云平台来加速其业务计划，⽽2023 年这⼀⽐例不到15%。 ⾏业云平台（ICP）在SaaS、PaaS和IaaS服务基础之上组合不同的能⼒模块，最终打包形 成⼀个产品，从⽽实现⾏业特定的业务成果。这通常包括⾏业数据编织、封装业务能⼒ 库、组装⼯具和其他平台创新功能。⾏业云平台是基于企业所在⾏业特性定制的云⽅案， 并可以进⼀步根据企业需求进⾏调整。企业利⽤这些平台的可组装性，可以获得⾏业所需 的适应性和敏捷性，以应对加速出现的颠覆性变化。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 11 of 22 持续的不确定性和更⾼的经济⻛险降低了企业投资云技术的意愿，因为不确定这些技术是 否能实现其预期业务成果。云技术的成功取决于企业能否充分利⽤此技术，并为之匹配合 适的⼈才和技能。企业需要从云投资中获得特定的业务成果，⽽ICP可以实现与垂直⾏业的 关键重点任务相关的⾏业特定成果，以此来弥补这⼀差距。 技术领导者可以采⽤ICP的组装式⽅法，在ICP基础上再组装⼀项差异化价值主张，打造全 ⾏业能⼒，为客户和合作伙伴⽣态系统提供独特的服务。ICP现有近270个平台，服务于20 个特定⾏业群体。例如： ■ ⽇本Minna银⾏与埃森哲合作，打造了完全数字化和基于云的银⾏平台，以迎合来⾃ 千禧⼀代和Z世代客户的新数字化需求。尽管⽇本出台了严格的监管要求，但Minna 银⾏仍在18个⽉内投⼊运营，并在运营第⼀年就开⽴了40万个账户。Minna银⾏的零 银⾏核⼼解决⽅案是基于Google Cloud Platform构建，涵盖了基于多家SaaS、PaaS 和IaaS提供商产品的补充银⾏功能。 ■ Żabka集团在波兰经营超过9000家便利店，并在波兰各地增设免结账流程的Nano⾃ 动商店，类型涉及传统的实体店、店中店和独⽴的⾃动贩售机。Żabka使⽤的是微软 零售云（Microsoft Cloud for Retail），其技术由微软合作伙伴AiFi开发。即时数据捕 获使Żabka能够快速适应变化，满⾜个性化的客户期望。 ■ Bethesda Health Care通过医疗⾏业云和Velrada来构建新的患者管理系统（PAS ）。 PAS 通过数字⽅式连接患者治疗过程中的所有参与者，包括患者、患者家属、医⽣、 社会⼯作者、社区组织和医疗费⽤⽀付⽅，从⽽⽀持居家医疗。该系统改善了患者获 得和接受治疗的⽅式，以及患者及其家⼈与医疗团队互动的⽅式 。 11 12 13 ⾏动建议： ■ 使⽤ICP来补充现有应⽤组合（类似外⾻骼），引⼊可增加重要价值的能⼒，⽽不是 取代现有能⼒。 ■ 制定规则，确定何时将ICP功能作为⽣产平台进⾏部署，对现有流程进⾏优化和现代 化改进，以及何时重组这些功能，以实现更具差异化的转型和创新计划。 ■ 吸引企业技术⼈员和融合团队的参与，推动企业内部整体对于ICP旅程的全⾯理解和 ⽀持，从⽽开始构建组装式能⼒。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Industry Cloud Platforms。 展望未来：交付价值 Gartner, Inc. | G00804592 Page 12 of 22 优化决策——智能应⽤ 返回前⽂ 分析师：Stephen Emmott、Patrick Connaughton、Justin Tung 战略规划假设：到2026年，30%的新应⽤将采⽤AI技术推动个性化⾃适应⽤户界⾯的开 发，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 到2026年，超过80%的独⽴软件⼚商将在其企业应⽤中嵌⼊⽣成式AI功能，⽽2023年这⼀ ⽐例不到1%。 智能应⽤将智能作为⼀种能⼒——我们将其定义为经过学习能够⾃主、适当⾏动的适应能 ⼒。这种智能可⽤于许多使⽤场景，以更好地增强⼯作或实现⼯作⾃动化。 作为基础能⼒，应⽤中的智能包括各种基于AI的服务，如机器学习、向量存储和连接数 据。因此，智能应⽤提供了能够动态适应⽤户情境和意图的体验。 在某些时候，由于应⽤程序可以⾃主地与其他应⽤程序互操作，有些任务就不再必需。这 是有可能的，因为智能应⽤可以根据具体情况，主动综合⽤户和其他应⽤之间的接⼝（⾃ 我集成应⽤）。例如，智能应⽤可以根据⽤户意图和上下⽂，将功能拉⼊（即从⽬录订购 软件）会话界⾯，或将其调整为⽤于数据交换的外部API。 智能应⽤的需求是明确存在的。根据2023年Gartner董事会调研，⼈才/技能短缺导致的业 务中断是企业⾯临的最⼤外部威胁之⼀，仅次于经济威胁。 2023年和2024年的第⼆⼤优 先事项是劳动⼒（例如，⼈才留存和招聘）；⽽第⼀⼤优先事项是数字技术计划，其中⼈ ⼯智能/机器学习（AI/ML）被视为最重要的突破性技术。 智能应⽤已进⼊主流。在Gartner AI⽤例投资回报率（ROI）调研中，超过50%的受访者表 ⽰其企业应⽤组合中拥有某种形式的智能应⽤。然⽽，根据2023年Gartner劳动⼒优化调 研，三分之⼀的受访者表⽰“缺乏有效的⾃动化/⼯具”是提升员⼯⽣产⼒的最⼤障碍。 Dexcom 将Eightfold的Talent Intelligence Platform与SAP的SuccessFactors集成到⼀ 起，利⽤智能功能增强职位申请和招聘流程。集成后的功能包括根据申请⼈上传⾄平台的 简历，⾃动为申请⼈匹配空缺职位。此功能上线后的6个⽉内，有42%的求职者在此平台上 提交了简历。同时段内，40%的求职者从查询所有⽹站转变为只访问这⼀个平台。 另⼀个例⼦是CallRail与AssemblyAI合作，提供通话摘要、情感分析、⾃动转录摘要和个⼈ 可识别信息编辑的功能。这不仅使客服代表能够更快地获得重要信息，还使CallRail的通话 转录准确性提⾼了23%。 14 15 16 17 Gartner, Inc. | G00804592 Page 13 of 22 ⾏动建议： ■ 建⽴卓越中⼼，对智能的范围和程度进⾏编⽬、监控和解释，因为这关乎企业机构当 前和未来的应⽤组合。 ■ 启动与应⽤供应商的合作，从在战略上与企业最契合的供应商开始。 ■ 如果尚未启动数据质量项⽬，则可以着⼿计划，以确保企业数据适合这⼀新型⽤途。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Intelligent Applications。 权⼒与责任——⽣成式AI全⺠化 返回前⽂ 分析师：Arun Chandrasekaran 战略规划假设：到2026年，超过80%的企业将在⽣产环境中使⽤⽣成式AI的API、模型和/ 或部署了⽣成式AI⽀持的应⽤，⽽2023年这⼀⽐例不到5%。 ⽣成式AI具有利⽤AI模型创造新的内容变体的能⼒，这些内容包括图像、视频、⾳频和⽂ 本。⽣成式AI应⽤有可能实现⼀系列任务的⾃动化，从⽽提⾼⽣产⼒、降低成本并带来新 的增⻓机会。 ⽣成式AI平台在全球范围内可⽤，可为每个员⼯带来内容⽣成能⼒。信息和技能的全⺠化 将涉及⼴泛的⾓⾊和业务职能。因此，⽣成式AI成为21世纪20年代最具颠覆性的趋势之 ⼀。虽然AI已经存在了⼏⼗年，但2022年11⽉ChatGPT的问世，普及了这项技术，并有可 能改变⼏乎所有企业的竞争和⼯作⽅式。 云计算和开源技术的融合，使⽣成式AI本⾝变得全⺠化，世界各地的员⼯都可以访问这些 模型。近期频繁出现的创新为缺乏使⽤传统AI技术所需的编程技能的数百万⽤户提供了便 利。 ⽣成式AI应⽤通过⾃然语⾔会话界⾯（即聊天机器⼈），使业务⽤户能够访问使⽤海量内 外部信息源。这意味着⽣成式AI的快速采⽤将⼤⼤推动企业知识和技能的全⺠化。⼤语⾔ 模型能够通过丰富的语义理解，以会话的⽅式使员⼯获取知识。业务利益相关者和相关部 门将从这些海量知识中获益。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 14 of 22 例如，Thimble通过从发票中提取⽂本和图像，并使⽤中⼼化存储库，实现了应付账款流程 的⾃动化。其整个财务团队可以使⽤⾃然语⾔查询来访问存储库。这提⾼了员⼯的⽣产 ⼒，改善了发票处理质量并减少了⾃动核对错误，从⽽节约⼤量成本。 为了增加潜在客户开发⼒度并提升客户体验，在线汽⻋零售商CarMax也采⽤了⽣成式AI。 CarMax团队利⽤GPT 3.5增强版“迭代提⽰”，将经过清理和格式设置的数千辆⼆⼿⻋数据 输⼊其DaVinci模型。使⽤这⼀⽣成式AI增强型（智能）应⽤后，库存数据得到改善、内容 创建成本降低，客户流量显著增加。 ⾏动建议： ■ 使⽤技术和业务指标，量化⽣成式AI的业务价值。尽早设定量化指标并⼀以贯之。 ■ 采⽤变⾰管理⽅法，以员⼯培训和福利为先。让员⼯了解如何安全、⾃信地使⽤⽣成 式AI⼯具，同时向员⼯展⽰这些⼯具将对其实现⽇常任务⾃动化的帮助。 ■ 实施治理，以负责任的⽅式实现全⺠化。确保内容准确性和真实性之间的制约与平 衡。确保存在需要⼈⼯验证的护栏，以防⽌⽣成式AI应⽤产⽣不准确或意想不到的后 果。 18 19 更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Democratized Generative AI。 助⼒先⾏者——增强型互联员⼯队伍 返回前⽂ 分析师：Lane Severson、Tori Paulman、Helen Poitevin 战略规划假设：到2026年，全球企业中50%的办公室员⼯将以各种形式获得AI增强，以提 ⾼⽣产率或平均⼯作质量。 到2026年，在争相使⽤⽣成式AI机器⼈取代⼊门级员⼯的公司中，五分之⼀将发现技能短 缺问题进⼀步加剧。 到2026年，配备互联客服代表的客户服务职能部门可以将呼叫中⼼的效率提⾼30%。 到2027年，25%的CIO将利⽤增强型互联员⼯队伍计划，将关键⾓⾊胜任⼯作所需的时间 缩短50%。 Gartner, Inc. | G00804592 Page 15 of 22 增强型互联员⼯队伍（ACWF）是⼀项优化员⼯价值的战略。通过建⽴智能技术、劳动⼒ 分析和技能增强的“互联脉络”，优化⼈才使⽤并以统⼀、有凝聚⼒的⽅式对待⼈才，从⽽ 加速扩展⼈才。 为了⽀持业务⽬标（如缩短能⼒获取时间），智能解决⽅案的设计和交付⽅式正在发⽣改 变。能⼒成熟时间是指将员⼯能⼒提升⾄其既定⾓⾊或职能所需⽔平，所投⼊时间和资 ⾦。缩短能⼒成熟时间，有利于提⾼员⼯满意度和⽣产⼒，提升员⼯整体绩效。 加速扩展⼈才的需求推动了ACWF趋势。ACWF利⽤智能应⽤和劳动⼒分析来提供⽇常的情 景信息和指导，以⽀持员⼯的体验、福利和发展⾃⾝技能的能⼒。同时，ACWF推动了业 务成果，对关键利益相关者产⽣了积极影响。 员⼯技能和企业需求之间存在巨⼤的差距。在Gartner 2022年标志性基础设施和运营 （I&O）⾓⾊调研中，26%的受访者认为缺乏技能是其IT I&O部门⾯临的最⼤挑战。这也是 业务领导者普遍担⼼的问题。推动ACWF趋势发展的三个相互促进的主要因素为： ■ 所有⼯作对新型（数字化）技能的需求加速发展 ■ 数字⼯具能够缩短新员⼯胜任新⼯作所需的时间 ■ 办公场所⾃动化和AI技术的进步意味着员⼯必须管理更为复杂的问题 开发并部署了⼀个名为Sidekick的移动应⽤，帮助新的零售员⼯更迅速地提⾼ ⼯作效率，为其⼯作任务进⾏优先级排序并增强其知识储备。Sidekick利⽤机器学习和计 算机视觉等智能服务，帮助员⼯发现库存不⾜的产品并回答客户的问题。Home Depot专注 于提供为“⾸⽇上岗员⼯”打造的直观⽤户体验，因此员⼯不会将时间浪费在学习技术上。 Home Depot 20 默克公司拥有专门的扩展现实项⽬，旨在不影响合规的情况下减少⼈为失误，从⽽提⾼运 营的可靠性。该项⽬由多⽅共同开发，包括⼈⼒资源（HR）以及学习与发展合作伙伴、业 务部门领导和运营团队。⼀线员⼯可通过执⾏不同的⽅法和程序（如“⼀次成功”[RFT]和培 训），在知识转移过程中⽀持各类场景。公司⽹站提供⽤于指导部署和变更管理的模板。 因此，默克将其主题专家70%的时间从⾮增值⼯作中释放出来，平均将培训时间和胜任⼯ 作所需时间缩短了两周。 ⾏动建议： ■ 优先考虑为⼯作环境⾼度复杂但缺乏经验的员⼯提供胜任⼯作所需的时间，为ACWF 投资提供⽀持。对结果进⾏量化，例如⼊职时间的缩短。 21 Gartner, Inc. | G00804592 Page 16 of 22 ■ ■ ■ 创建由IT、HR、销售、客户服务和供应链领导者组成的跨职能项⽬。集体决定优先投 资哪些员⼯群体，以及追求何种成果。 利⽤数字员⼯体验（DEX）⽅法（如旅程地图和画像），设计通过智能技术增强的员 ⼯体验。随着技术设计在⾓⾊和任务层⾯提供洞察，ACWF项⽬的业务影响预计将会 得到提升。 创建洞察和指导性建议，帮助员⼯在现有时间和认知能⼒限制下完成原本不可能完成 的任务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Augmented Connected Workforce。 字节组成的买家——机器客户 返回前⽂ 分析师：Don Scheibenreif、Mark Raskino 战略规划假设：到2027年，超过50%的销售和服务中⼼将处理来⾃机器客户的电话。 到2027年，发达经济体中50%的⼈将拥有AI个⼈助理，协助其⽇常⼯作。 到2028年，机器客户将淘汰20%的数字店⾯。 到2028年，机器客户将成为跨国企业的年度客户奖获得者。 到2028年，经济学家将把机器客户视为GDP增⻓因素。 这是有史以来第⼀次，企业能够⾃⼰创造客户。机器客户是⾮⼈类的经济⾏为者，通过购 买商品和服务来换取报酬。到2028年，全球将有150亿种联⽹产品可能成为客户，未来⼏ 年还将有数⼗亿种产品将紧随其后。 这种由⼈⼯智能增强的增⻓趋势将影响数万亿美元 的购买量，最终会成为⽐数字商务的出现更重要的⾥程碑。 企业如果能够快速学习如何创建代表企业采买和从企业处购买的机器客户（也称“客户机器 ⼈”），以及如何向客户销售这些客户机器⼈，将在数万亿美元的⻛险中获利。反之，则可 能发现传统的⼈类买家逐渐消失。利⽤机器客户带来的机会与技术或营销⽆关。每个⾼管 都应参与到这⼀业务机会中，⽽所有C级⾼管必须在其中找到适合的位置。如果没有全⾯的 团队协作，则难以取得全⾯、有效的进展，难以实现成果。 22 Gartner, Inc. | G00804592 Page 17 of 22 ⼀场新的战役已经开始——企业需要寻找适当的技术⽅法来赢得复杂的机器客户的⻘睐。例 如： ■ 沃尔玛部署了⼀个基于AI的谈判聊天机器⼈，⽤于与“⾮转售商品”（如家⽤百货）的 供应商联系。聊天机器⼈可以协商条款，并已经与所接洽供应商中的68%达成协议， 双⽅都各有收益。 ■ 意⼤利的iProd创建了iProdMOP——这是⾸个机器客户商务平台，允许互联的制造机 器⾃动从其制造商或iProd IoT Marketplace购买所需产品。 23 24 ⾏动建议： ■ 组建机器客户调查团队，吸纳战略、IT、产品开发、销售、营销、供应链和服务部门 的⾼级代表。 ■ 创建⼀到三个场景来探索市场机会，例如当下客户对产品和服务的使⽤场景/活动中 可能出现的物联⽹产品。 ■ 开始构建所需的数据源和API平台，为不应或不愿使⽤⼈⼯可读数字店⾯的机器客户 提供服务。 了解更多信息，请参阅Top Strategic Technology Trends for 2024: Machine Customers。 较去年的变化 ⼀年前Gartner提出的2023年10⼤战略技术趋势（请参阅Top Strategic Technology Trends for 2023）： ■ ⾃适应AI ■ AI信任、⻛险和安全管理 ■ 应⽤可观测性 ■ 数字免疫系统 ■ ⾏业云平台 ■ 元宇宙 ■ 平台⼯程 ■ 超级应⽤ Gartner, Inc. | G00804592 Page 18 of 22 ■ ■ 可持续技术 ⽆线价值实现 其中四个趋势（AI TRiSM、⾏业云平台、平台⼯程和可持续技术）不断演进，已被Gartner 纳⼊2024年趋势中。 2023年的其他趋势仍然很重要，但许多趋势已经演变或合并成为更⼴泛的战略趋势的⼀部 分。例如，⾃适应AI在⼀定程度上促进了⽣成式AI的全⺠化。数字免疫系统的实⽤要素反 过来⼜成为基于安全的增强型CTEM的强⼤驱动⼒。 应⽤可观测性，在某种程度上为⽣态系统与机器客户的互动提供了便利，也为数据价值的 论证提供了基础。同时，也在⼀定程度上促进了增强型互联员⼯队伍的信息输⼊。 有些趋势已经演变成了可证明的使⽤案例。通过增加AI功能，超级应⽤和其他应⽤正变为 更智能的应⽤。各种元宇宙技术和消费技术的数字化在⼀定程度上催⽣了机器客户，也促 进了增强型互联员⼯队伍。⽆线价值实现是这两种⽅式的驱动因素或信息来源。 证据 年 标志性基础设施和运营⾓⾊调研。本调研旨在了解I&O领导者在2022年和 年⾯临的最⼤⽬标和挑战，以及I&O领导者投资的优先级。本研究于2022年5⽉6⽇⾄ ⽉ ⽇在⽹上进⾏，共有207名受访者参与，覆盖亚太地区（n=73）、⻄欧（n=68）和 北美（n=66）。符合条件的企业机构为跨⾏业运营企业，其2021财年全企业的收⼊应⾄少 达到5000万美元或同等⽔平。符合条件的参与者来⾃⾼管领导层、基础设施和运营，以及 企业架构和技术创新等职能领域。所有受访者都须领导、参与或了解过I&O战略和决策。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 2022年Gartner数字员⼯调研：本调研旨在了解员⼯在技术和⼯作场所的体验和情绪。该 研究于2022年9⽉⾄11⽉完成，形式为在线调研，覆盖来⾃美国（n=1564）、中国 （n=1167）、英国（n=1072）和印度（n=1058）的4861名受访者。 受访者为全职雇员，均来⾃员⼯总数达100⼈及以上规模的企业机构，并且在⼯作中需要 使⽤数字技术。受访者年龄在18岁到74岁之间，年龄、性别、地域和收⼊均列⼊指标和权 重，使调研结果能够反映各国⼯作⼈群的情况。调研将“数字技术”定义为：⽤于通信、信 息或⽣产⼒的任何技术设备（如笔记本电脑、智能⼿机和平板电脑）、应⽤和⽹络服务的 组合。 2022 Gartner 2023 6 13 Gartner, Inc. | G00804592 Page 19 of 22 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。 1 Case Study: AI Model Operations at Scale (Fidelity) ⼤多数（74%）的数据泄露都有⼈为因素，⽽威胁实施者访问业务的主要⽅法是窃取⾝份 凭证（来源： 2023 Verizon DBIR）。即使资⾦最充⾜的企业机构也⽆法应对所有威胁。鉴 于企业机构不可能有充⾜的预算来消除所有⻛险，有效应对威胁环境的关键在于验证安全 ⻛险并确定⻛险的优先级，这意味着接受⼀定程度的剩余⻛险。（请参阅How to Respond to the 2023 Cyberthreat Landscape）。 2 3 Case Study: Proactive Approach to Cybersecurity in Higher Education 4 How to Implement the European Framework for Threat Intelligence-based Ethical Red Teaming, . 欧洲央⾏ 5 Case Study: Partnering With T-Systems Leverages Future-Proof, Sustainable Cloud Solutions, Stream Data Centers, Stream Data Centers. 6 Sunbird’s Powerful DCIM Software Helps Vodafone Drive Sustainability in Its Global Data Centers, Sunbird Software, Vodafone. 7 Environmental Sustainability, P&G. 8 Platform-Enabled Citizen Development (BP) 9 Case Study: Self-Service Infrastructure Platforms to Accelerate Delivery (ABN AMRO) 10 Unleashing Developer Productivity With Generative AI, McKinsey. 11 Minna Bank’s Digital Banking Service Attracts Over 400 Thousand Accounts in First Year of Operation, Bloomberg. 12 Poland’s Żabka Group Reviews Its Time at NRF — Retail Technology Innovation Hub, Techtelegraph. 13 Bethesda Health Care Taps Microsoft for PAS, Healthcare IT News. Gartner, Inc. | G00804592 Page 20 of 22 年董事会调研：不确定世界中的业务战略抉择Gartner 2023年董事会调研 旨在揭⽰，⾯对快速变化的商业环境，企业的⾮执⾏董事会采取了何种新措施来推动增 ⻓。此外，本调研还⼒图了解董事会在如下领域的投资重点：加速数字化转型；可持续 性；多元、平等与包容（DEI）。 此次调研于2022年6⽉⾄7⽉在线进⾏，受访者包括来⾃北美、拉美、欧洲和亚太地区的 281名受访者。这些受访者来⾃各⾏各业，不包括政府、⾮营利性机构、慈善机构和⾮政 府组织。所有受访者均受雇于年收⼊在5000万美元以上的企业机构。 此次调研要求受访者为企业董事或董事会成员。在多家董事会担任董事的受访者，代表其 中年营收最⾼的企业作答。[问题02A：以下哪三项是2023年和2024年对贵公司增⻓构成最 ⼤威胁/制约的外部因素？] 2022年Gartner AI⽤例投资回报率调研本调研旨在了解企业机构在部署AI⽤例⽅⾯做得最成 功的领域，并找出衡量成功的最有效指标。该研究于2022年10⽉31⽇⾄12⽉19⽇在线上 进⾏，受访者包括来⾃美国（n=304）、法国（n=113）、英国（n=106）和德国 （n=99）的622名受访者。调研按企业规模和⾏业对样本设定了配额，以确保样本具有良 好的代表性。参与调研的企业机构须开发过AI产品。受访者必须担任经理或更⾼级别的⾓ ⾊，⾼度参与量化评估阶段，并⾄少参与了AI⽤例⽣命周期中从构思到测试的⼀个阶段。 免责声明：这项研究的结果，并不等同于全球调研结果或市场整体情况，仅代表受访者和 受访企业的观点。[问题12：AI是否已嵌⼊现有企业应⽤（例如CRM、ERP），或者贵公司 是否使⽤单独的AI平台来增强应⽤的功能？] 2023年Gartner劳动⼒优化和⽣产⼒调研。此次调研于2⽉22⽇⾄3⽉21⽇在线进⾏，旨 在更好地了解财务部门近期和未来的劳动⼒优化和⽣产⼒计划。共有79名受访者参与本次 调研。其中，19⼈来⾃Gartner CFO和⾼级财务研究⼩组（Gartner管理的⼀个⼩组）；60 ⼈来⾃外部样本。受访者来⾃包括北美（n=47）、欧洲、中东和⾮洲（n=28）、亚太 （n=4）。[问题11：以下哪项是企业提升员⼯⽣产⼒的最⼤阻碍？] 来源于⼚商Eightfold.ai提供的公开案例研究信息： Dexcom: Filling Critical Employee Roles Fast with Artificial Intelligence，旨在突出体现Eightfold的AI平台在HR⽤例的成功部 署. 14 Gartner 2023 15 16 17 How CallRail Doubled Its Conversation Intelligence Customers by Building With a Trusted AI Partner, AssemblyAI. 18 Glean AI Streamlines Insurance Provider Thimble’s AP Workflow, Glean AI. 19 Build: Azure OpenAI Service Helps Customers Accelerate Innovation With Large AI Models; Microsoft Expands Availability, . Gartner, Inc. | G00804592 微软 Page 21 of 22 20 Home Depot Launches In-House App to Prioritize Employee Tasks, Retail Dive. 21 Bringing Innovation to Production: Maximizing Shopfloor Human Performance, PTC. 22 Forecast: Internet of Things, Endpoints and Communications, Worldwide, 2021-2032, 2Q23 Update 哈佛商业评论. 23 How Walmart Automated Supplier Negotiations, 24 iProd MOP is the first Intel IoT Market-Ready Solution in Industry 4.0, iProd. Recommended by the Authors Some documents may not be available as part of your current Gartner subscription. Use Trendspotting to Identify the Trends That Matter and the Impact on Technology Adoption 2023 CEO Survey — The Pause and Pivot Year 2023 CIO and Technology Executive Agenda: 4 Actions to Deliver ‘Digital Dividends’ © 2023 Gartner, Inc. and/or its affiliates. All rights reserved. Gartner is a registered trademark of Gartner, Inc. and its affiliates. This publication may not be reproduced or distributed in any form without Gartner's prior written permission. It consists of the opinions of Gartner's research organization, which should not be construed as statements of fact. While the information contained in this publication has been obtained from sources believed to be reliable, Gartner disclaims all warranties as to the accuracy, completeness or adequacy of such information. Although Gartner research may address legal and financial issues, Gartner does not provide legal or investment advice and its research should not be construed or used as such. Your access and use of this publication are governed by Gartner's Usage Policy. Gartner prides itself on its reputation for independence and objectivity. Its research is produced independently by its research organization without input or influence from any third party. For further information, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity." Gartner research may not be used as input into or for the training or development of generative artificial intelligence, machine learning, algorithms, software, or related technologies. Gartner, Inc. | G00804592 Page 22 of 22 年重要战略技术趋势 Table 1: Gartner 2024 保障投资 AI信任、⻛险和安全管理 持续威胁暴露⾯管理 可持续技术 构建者崛起 平台⼯程 AI增强开发 ⾏业云平台 交付价值 智能应⽤ ⽣成式AI全⺠化 增强型互联员⼯队伍 机器客户 来源：Gartner（2023年10⽉） Gartner, Inc. | G00804592 Page 1A of 1A
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事业部制运行管理模式
事业部制运行管理模式 目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构 成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异 职能制机构 集权 简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构 企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制 企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏 简称 M 型结构，或联邦分权制 企业管理体制的三种模式 事业部制结构 分权 子公司型结构 分权 企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、 按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部） 实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心 简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构 母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系 子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式 起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展 获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心 总部与事业部的权限、管理内容、功能定位 事业 部 总部 权限 管理内容 完全的 生产经营活动 经营自主权 重大事项的 控制与监控权 （设计、制造、 功能定位 人事决策、财 务 事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制 利润中心 —— 作业单元分权化 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调 销售） 战略发展方向、 事业部制管理的最核心原则 监控、协调 与服务 —— 参谋服务部门集中化 集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式 事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 必须确保总部的三大权利！ 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括： 重大 决策权 合理 监控权 高层 人事权 总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力 总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整 体经营业绩的考核权） 总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权 该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 事业部制管理模式的三大核心： 组织结构 权限划分 控制体系 设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计 部门定位 部门设置 部门职责 配套机制 岗位设置 具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力 核心管理 关键权限 权限分配 权限列表 总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系 目标 计划 监督 考核 激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——组织结构： 起源 & 规则 部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 三大权利 部门设置 部门职责 部门定位 体现 原则 总 部 集 中 决 策 组织结构 权限分配 配套机制 职责 + 岗位 部门 战略管理中心 制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指 战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将 引，并监督事业部的执行情况 战略规划作为部门职责一部分） 财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动 人力资源管理中心 岗位设置 其他 解释 进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析 部门设置 定位 财务控制中心 控制体系 财务管理部 【部门职责】 编写各部门详细的《部门职责 制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度， 人力资源部（或可根据公司实际业务需 说明书》，以及明确各部门具 进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩 求，将 HR 与行政部门合并至一部门） 体工作内容 经营协调部（或者设计高级行政部门， 经营协调中心 进行跨事业部项目或业务往来的整体协调 将事业部协调活动作为部门职责一部 分） 事 业 部 分 散 经 营 经营运作中心 生产管理中心 业务服务中心 【岗位设置】 该部门内定岗定编工作，通过 执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场 开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全 面工作 市场管理处、运营处（生产运营）、行 政人事处，财务处、安全处 岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——权限划分： 起源 & 规则 核心管理 核心管理 + 关键权限 根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、 财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调 四大方面进行细化 战略及年度经营计划管理 投融资管理 关 键 权 限 人力资源管理 财务管理 三大权利 关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 组织结构 权限分配 权限分配 制度优化管理 2 案例分析 权限列表 权限分配 审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现， 而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内 总部与事业权力分配框架 核心管理内容 一般管理内容 集中 分权 容 审批权 批准管理方案 ( 制度）实施的权利 监控权 对管理方案（制度）执行过程进行监 督、审计和调控的权利 奖惩权 对审计和考核结果按照相关规定对相 关责任者进行奖惩的权利 提案权 提出或编制管理方案（制度）的权利 总 部 执行权 组织执行管理方案（制度）的权利 审批权 监控权 奖惩权 权力下放 事业部自主决策 事业部范 围内 审计管理 经营协调管理 控制体系 事 业 部 提案权 执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 起源 & 规则 事业部制管理模式——权限划分： 三大权利 核心管理 举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 核心简介 关键权限 权限分配 组织结构 权限分配 控制体系 2 案例分析 权限列表 事业部人事权力权限分配 事业部 审批内容 所在部门 经理 行政人事 经理 分管 副总经理 总部 总经理 行政人事 总监 财务部 总监 主管 副总裁 财务 副总裁 常务 副总裁 总裁 审核 审批 审核 审批 薪酬总额与薪酬方案 提案 审核 审核 审核 审核 部门副经理以上人事任 免 提案 审批 审核 审核 审核并出 具意见 财务经理人事任免 提案 审核并出 具意见 审核 审批 备案 审批 备案 普通员工人事任免 提案 提案 / 审 核 财务处员工人事任免 提案 提案 / 审 核 审核 审核并出 具意见 审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 核心简介 战略决策 组织结构 业务管理 权限分配 财务监控 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 事业部制管理控制模型 战略决策 管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、 战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的 执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体 在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各 系中，可从四个方面构建出管理控制模型 事业部战略方向与总部保持一致 战略决策方面： 战略调研 总部对各事业部重大事 件的审核和决策 业务管理方面： 总部对各事业部业务 经营的监督和指导 事业部制 管理控制模型 财务监控方面： 总部对各事业部财务 工作的监督和控制 力分析的工作 在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下 进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划 辅助支持方面： 总部对各事业部经营状况 的业绩评价，并以此作为 激励的重要依据 对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能 战略审核 对各战略单元制定的战略规划进行审核 对各战略单元重大的投资计划进行审核 对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 组织结构 业务管理 财务监控 计划 年（季、月）度经营计划 绩效考核与激励 财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容 预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案 财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因 监督 指导 每季（月）经营分析 经营调整计划 财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审 计、财务分析 2 案例分析 预算编制 指导以及事后分析总结的整个过程 此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容 控制体系 业务管理 业务管理、财务监控 业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控 权限分配 总结 分析 终期经营总结与汇报 内部审计 资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨 分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况 企业管理分类 事业部制管理模式——控制系统： 起源 & 规则 管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心 三大权利 战略决策 核心简介 业务管理 事业部业绩考核 考核 事业部高层考核 组织结构 财务监控 权限分配 控制体系 2 案例分析 绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部 高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等 于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况， 再乘以各个指标的权重 总经理 = 事业部 有效的考核和激励设计，是 管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等 年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与 奖金 理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的 激励机制 激励 期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股 票、期权等多种方法中进行组合使用 股票 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 美的 & 华为对 比 组织设置 美的事业部制——组织结构 直线职能制 事业部制时期 美的早期架构（ 19681997 ） 事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 平 物流 电商 售后 创新 金融 国际 采购 化平 平台 台 平台 平台 平台 平台 平台 董事会 总经理 台 总裁 家用电器 电机事业 空调事业 厨具事业 厨具事业 部 事业部 部 部 部 生产 主管 营销 主管 财务 主管 人事 主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单， 高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加， 此种组织结构会导致效率大幅下 降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但 增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业 部分权改革。 财务 制造 销售 研发 计划 外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥 有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同 时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成 本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导 向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同 时开始第二轮变革。 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 管理 资源 发展 工厂 能 场 9大 事 家用 中央 冰箱 洗衣 热水 厨房 环境 生活 部品 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面 是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能 的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职 能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产 品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后 勤支持。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——组织结构 平台事业部制（ 2019 ） 事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今） 事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个 国际 平 物流 电商 售后 创新 金融 化平 采购 台 平台 平台 平台 平台 平台 台 平台 美的 国内市 场部 海外战 略部 运营中 心 8 项 用户 职 与市 产品 财经 人力 法务 企业 流程 审计 资源 发展 工厂 能 场 管理 财务 9大 部品 事 家用 中央 洗衣 热水 厨房 环境 生活 冰箱 机 器 电器 电器 电器 业 空调 空调 部 技术研发平台 供应链平台 生产制造平台 营销品牌公关平台 客户管理平台 企业大学平台 资本平台 数字化运营平台 运营管控平台 行政服务平台 机器人与自动化事 业群 数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是 各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平 台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部 门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研 发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平 台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 战略 人力 审计 董事会 职能 共享平台 事业群 智能家居事业群 机电事业群 暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平 台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。 目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——分权制度 自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整， 十六字方针： 集权有道，分权有序，授权有章，用权有度 而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放 的另一面则是责任和利益的转换与变局 把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家 电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式 《分权规范手册》： 充分授权最高境界（目标） 组织内的每个人很清楚自己应该做什么 每个人都自然地获得了方向感和驱动力 企业分权四个必要条件（前提） 企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面 企业文化氛围的认可 企业原有的制度比较健全、规范 企业监督机制非常强势 一个结合 与责权利相统一的集权与分权相结合 十个放开 机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工 分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职 权、采购供应权、销售权 四个强化 强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务 十个放开 管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事 业副总经理和财务负责人 美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资 源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术， 市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类 对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—事业部架构 & 权 责 美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部 研发、生产制造职能 美的事业部的关键权责 营运与人 财务 供应链 科技 力资源部 管理部 管理部 管理部 产品销售定价权 对收入负责 成本定价权 对成本负责 财务独立核算、独立账套 自负盈亏 美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、 职能部门三大模块 每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内 国外 产品公司 产品公司 营销公司 营销公司 销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责； 职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制——激励机制四原则 美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围 原则 发展原则（增长原则） 解释 激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。 按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道， 约束激励 权责高度对等、统一原则 分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分 配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。 四原则 激励约束要素的简单约束原则 重奖轻罚原则 设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转 率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。 集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱， 重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 背景 激励原则 & 机制 组织设置 美的 & 华为对 比 美的事业部制—各层级激励机制 高层管理者的激励模式 中层管理者的激励模式 对职业经理人的尊重 / 包容 文化 激励 / 专业价值的充分挖掘；树 立经理行业形象与影响力； 经常进行出国考察与培训等。 成长 激励 职业经理人的自我实现，将 授权 激励 基层管理者的激励模式 强调机制创造与业绩导向， 对基层员工的专业能力提升 中层享受工作成就感与成长 （工作过程中的具体指导与 愉悦。事业发展期中层上升 工作关怀）；合作 / 敬 空间大 / 机会多；众多的日 环境 业 / 创新中层干部摒弃了官 常专业培训 /MBA 学位课程。 激励 僚 / 山头主义，有学习 / 的 工作氛围，注重培养员工的 对中层干部的工作主要进行 经理人打造为“内部老板”， 经理人享有与工作责任相匹 授权 配的人财物投资审计管理模 激励 式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中 层有运用专业知识解决现实 问题的经营管理权限。 永远保持行业中薪酬的绝对 薪酬 竞争力，薪酬实际收入常常 薪酬 激励 超出预期。 激励 终身就业能力。 目标管理，工作方式 / 方法 保持家电行业中薪酬的适度 竞争力。 保持家电行业中薪酬的适度 薪酬 竞争，合理拉大优秀员工与 激励 普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—背景概述 华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部 制 原因分析： 企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业 部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割 裂，易丧失华为的优势 客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营 商和国内运营商销售，谁代表华为？ 整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案， 固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给 客户提供全面的解决方案呢？ 华为的战略是聚焦的，所以事业部制 这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 事业部架构 & 权 责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 华为的 “事业部制”—组织设置 两大利润中心 华为组织架构 集团职能平台 人力资源 干部管理 财经 战略 企业发展 公共及政府事务 2012 实验室 法务 通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流 质量与 流程 IT 网络安全与用户 隐私保护 内部审计 供应体系 道德遵从 建立两大利润中心体系经营单位的利润责任 市场体系 ICT 基础设施业务 运营 商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考 核、来激励 后勤服务 研发体系 ITC 产品 与及 决方 案 按照区域维度来划分销售组织 按照产品来划分产品开发组织 讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、 来考核、来激励 终端 BG 华为 云计 算 数字 能源 智能 汽车 解决 方案 BU 拧麻花式组织设置 海思 拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心 区域组织 从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是 拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我， 我中有你，谁也没法一条线贯通 从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在 一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为 事业部制 管理模式 2.1 美的事业部制 组织结构 分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权 责 激励原则 & 机制 背景 组织设置 美的 & 华为对 比 美的 & 华为的事业部制对 比 美的事业部制 对比 是否产销一体 华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的 华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门， 研发、生产和销售 生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完 全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。 华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制 是否自主经营 美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会； 营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价 权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。 采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上， 是否独立核算 事业部有独立的账套，完全独立核算， 扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理 核算口径是利润 费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的 管理会计系统里没这个概念） 思考 & 感悟 事业部是最佳组织方式吗？ 没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。 战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳 如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。 例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组 织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没 有采取事业部制。
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红星集团公司3－5年人力资源规划方案
红星集团公司 3－5 年人力资源规划方案 一、红星集团公司人力资源现状盘点 截止至 2004 年 9 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 1、员工年龄结构 20-25 岁的员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁的员工 377 人；36-40 岁的员工 197 人；41-45 岁的员工 164 人；46-50 岁的员工 91 人；51-55 岁的员工 127 人；56-60 的 员工 10 人。 表一：公司员工年龄情况表 年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 人 数 92 320 377 197 164 91 127 10 占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 2、员工学历结构 小学学历的 85 人；初中学历的 242 人；高中（含职高）学历的 158 人；技校学历的 367 人；中专（含中师）学历的 160 人；大专学历的 242 人；大学学历的 79 人。 表二：公司员工学历情况表 学历层次 人 数 占总人数的% 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学 85 287 158 367 160 242 79 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 3、员工职位分类情况 高层领导者 7 人；中层管理者合计 53 人；应用技术类 78 人；专业支持类 58 人；行政 服务类 165 人；研发类 5 人；资源调剂族 11 人；销售类 2 人；市场类 2 人；销售服务类 5 人；生产支持族 106 人；技术工 330 人；操作工 546 人；尚在实习期，未确定职位的 11 人。 表三：公司员工职位分类情况表 职位族/类 人数 占总人数的% 高层领导者 7 0.51 中层管理者 53 3.85 应用技术类 78 5.66 专业支持类 58 4.2 行政服务类 165 11.97 研发类 5 0.36 资源调剂族 11 0.8 销售类 2 0.15 市场类 1 0.07 销售服务类 5 0.36 生产支持族 106 7.7 技术工 330 23.95 操作工 546 39.62 实习期员工 11 0.8 4、员工职称结构 至 2004 年 9 月共有各类专业技术人员 454 人，其中高级职称的 4 人；中级职称的 123 人；初级职称的 327 人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 资格名称 高级工程 师 人数 3 资格名称 高级经济 师 助理工程 人数 资格名称 人数 1 4 工程师 75 政工师 21 政工初级 36 57 经济师 11 经济初级 24 36 统计师 5 统计初级 13 18 会计师 5 会计初级 29 34 卫生中级 6 卫生初级 12 18 档案中级 0 档案初级 6 6 师 126 合计 技术员 81 282 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工 797 人；占全公司员工总数的 57.8%；各生产厂职位构成 情况及人数统计如下。 表五：各生产分厂职位结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2 中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2 应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2 生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0 生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1 行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1 技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1 技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2 技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19 技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0 操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1 操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4 操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36 操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0 实习期 0 4 3 0 3 0 183 112 101 154 174 73 合计 6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五：各生产分厂员工年龄结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 20-25 1 20 10 8 19 3 26-30 23 22 25 27 66 15 31-35 58 40 32 34 48 17 36-40 30 18 11 29 20 12 41-45 31 5 7 26 14 9 46-50 15 2 7 10 3 8 51-55 24 4 8 17 4 9 56-60 1 1 1 3 0 0 合计 183 112 101 154 174 73 7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五：各生产分厂职位结构表 学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 小学 17 5 10 18 5 12 初中 48 19 18 64 30 21 32 6 4 24 16 4 59 44 39 28 66 12 3 17 14 9 24 8 大专 21 11 10 9 24 12 大学 3 10 6 2 9 4 合计 183 112 101 154 174 73 高中（职 高） 技校 中专（中 师） 8、2001 年-2004 年 9 月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 表六（1）2001 年红星集团公司离职人员信息汇总表（14 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 李文娟 19 普钙厂/见习期 中专 刘云秋 35 硫酸厂/焙烧 初中 卢建坤 28 磷铵厂值班长 中技 化工 肖春辉 26 合成氨厂变脱 中技 化工 张锦标 27 安全环保处副处长 大专 化工设备制造与维修 吴黎明 29 党委工作部副部长 中专 助理政工师 罗国松 24 新分人员见习期 大学 技术经济 周肃斌 36 合成氨厂设备员 大学 汽车内燃机 石 斌 27 硫酸厂成品 中技 采矿 职称 会计电化 机械助工 工程师 徐盛莉 30 质检中心分析员 中技 化工 缪顺勇 27 合成氨厂合成 中技 化工 张连清 31 质检中心分析员 中技 分析 孙 旋 28 计控中心总降 中技 电仪 王海波 25 合成氨厂造气 中技 机械 表六（2）2002 年红星集团公司离职人员信息汇总表（239 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 代家庆 23 合成氨/精炼 中技 计算机运用 赵文正 24 计控/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 唐 宵 29 销售公司业务员 大专 工业电气自动化技术 电气技术员 刘 艳 27 新分人员见习期 大学 机械工艺与制造 李同春 27 硫酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 杨 兵 26 磷酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 王自强 28 新分人员见习期 大学 国际贸易 因销 售公 司改 制与 红星 集团 公司 解除 劳动 合同 的 51 因三方公司改制共有 173 人与红星集团公司 人。 解除劳动合同。 因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的 8 人。 表六（3）2003 年红星集团公司离职人员信息汇总表（20 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 廖建民 27 合成氨厂/变脱 职高 李 源 24 磷酸厂/制酸 职高 郑凯文 20 质检中心/见习期 中专 化工分析 全洪令 20 质检中心/见习期 中专 工业分析 曾 勇 26 磷酸厂/制酸 中技 商品广告 周炳忠 27 计控中心/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 沐国华 39 综发公司/劳资员 大专 中文 中教一级 洪志强 24 硫酸厂/4#制酸 大专 精细化工 罗志刚 32 财务处/会计 大专 电算会计 冯雪梅 33 财务处/会计 大专 市场营销 财会 助理会计师 刘燕敏 30 供应公司/计划员 中技 化工工艺 经济初级 黄雄 33 综发公司/副经理 大专 政教 政工师 杨飙 25 计控中心/仪表维修 大专 生产过程自动化 仪表技术员 高伦 26 普钙厂/球磨 中技 造纸 王树刚 27 计控中心/仪表维修 大专 电气自动化 何昉 26 合成氨厂 中技 体工电工 李春元 35 合成氨厂/造气 初中 卫萍 29 合成氨厂 中专 幼师 张砚吉 24 合成氨厂/变脱 中专 会计电算化 徐丽辉 35 总工室/科协管理 大学 应用物理 仪表技术员 小教一级 计算机应用工程师 表六（4）2004 年（9 月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 李金梅 33 经营部/业务员 大学 企业管理 李云晋 31 经营部/业务员 高中 热机 刘懿 33 经营部/业务员 职高 化工机械 梁任祥 32 经营部/业务员 中技 化工 袁智 29 经营部/业务员 大专 企业管理 凌浩 25 经营部/业务员 大专 烟草经营与管理 万镔 31 综发公司/业务员 高中 邹伟 33 综发公司/业务员 中技 体工 张永春 22 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 陈学兵 28 合成氨厂/技术员 大专 生产过程自动化 电气助工 张玉东 21 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 李雪梅 31 合成氨厂/精炼 中技 化工 冯睿 30 合成氨厂/工段长 大专 化工工艺 孔祥波 27 合成氨厂/合成 中技 电工 陈秋良 22 磷酸厂/实习 中专 化工分析 代青 26 合成氨厂/脱硫 中技 化工工艺 王小红 22 磷铵厂/实习 中专 化工工艺 工业经济师 政工员 工艺助工 林丽 22 普钙厂/操作工 1 中专 幼教 注：扣减属公司业务划转后的变动的 6 人外，本年度辞职人数 12 人。 9、2003 年公司临时工使用情况统计表。 用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位 硫酸厂 3 3 3#料仓下料 磷酸厂 11 11 磨机 6 人；均化 5 人 磷铵厂 40 40 DAP 操作 24 人；NPK 操作 16 人 合成氨厂 86 86 卸焦煤 25 人；供焦 51 人；锅炉 10 人。 普钙厂 30 30 操作 22 人；打料 2 人；铲煤 6 人。 给水厂 25 25 氟钠 16 人；投石灰 4 人；渣坝 5 人 电仪部 1 1 地磅秤维护 1 人。 采供部 63 63 编织袋仓库 3 人；下磷矿石 60 人。 仓储部 239 239 产品包装 219 人；站台倒运 20 人。 二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划 三、红星集团公司人力资源理念 红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振 兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习， 不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创 造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我 价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则， 打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者 下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发， 删繁就简。 四、红星集团公司人力资源战略和策略 根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力 资源战略是： 一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能 力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可 竞争，鼓励市场认可的职业化精神。 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内 部流动。 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力 资源管理体现公司的价值导向策略是： 关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人 力资源。 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文 化，鼓励团队绩效、团队能力。 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。 五、红星集团公司人力资源规划 （一）公司人员定编规划 公司现有员工 1378 人，内退员工 190 人。 至 2005 年末，公司员工预计需要人员 1328 人，减员 50 人。（按 2002 年公司与全省 平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员 175 人）。 宏观定编制：现状：领导管理族占 4.58% ；生产支持族占 7.79%；职能支持族占 12.23%；技术族占 5.87%；生产族占 63.23%；市场营销族占 0.57%；资源调剂族占 0.64%； 后勤服务族占 5.08%。 规划：至 2007 年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生 产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。 具体规划： 1、营销中心：按现行编制有 22 人，不考虑市场部、销售部人员数量，至 2005 年预计 设置 40 人。 部门名称 现有人数 2005 年计划定编制 2007 年计划定编制 市场部 1 3 5 销售部 2 12 30 营销支持部 6 7 7 成品采购部 7 10 15 用户服务部 6 8 8 合 计 22 40 65 注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义 签订劳动关系。 2、制造中心：（现定编制为 1193 人，实有人数为 1161 人，预计至 2005 年末编制数 调整至 1143 人，实有人数按定编人数配全）即制造中心 2005 年人员预计可调剂出至少 20 人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少 38 人。 （1）合理确定编制； （2）通过对 2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计 50－60 人。 部门名称 截止 2004 年 9 月现有人数 现有定编制 2005 年计划定编制 生产管理部 24（含书记） 27 27 研发部 98 101 105 采供部 54 55 50 仓储管理部 33 32 32 电仪服务部 105 106 106 磷酸厂 112 119 119 磷铵厂 119 131 硫酸厂 183 180 普钙厂 154 159 合成氨厂 175 179 给水厂 106 105 合计 1112 1194 2007 年计划定编制 120 注：部门缺员部份现由临时工抵岗。 3、支持中心职能支持部门：现有 96 人，预计 2005 年缩减至 85 人。 （1）减员增效 （2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减 5 人。 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 总经理室 9 9 8 人力资源部 8 8 7 资产财务部 39 40 40 行政管理部 19 17 10 质安环保部 11 11 9 信息管理部 10 11 10 合计 96 96 84 4、支持中心党群部门：现有 89 人，预计 2005 年缩减至 50 人。 （1）保卫部门卫工作划转，缩减 30 人 （2）减员增效 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 党委工作部 8 10 10 纪检监察部 5 4 4 工 会 4 4 4 退管会 6 6 3 保卫部 65 68 38 合计 88 92 59 5、支持中心后勤部门：现有 51 人（是否含承包人？），预计 2005 年缩减至 10 人。 （1）部份业务人员划转到红星集团公司本部 （2）综发公司进行改制。 岗位名称 现有人数 现有定编制 计划生育管理 1 1 俱乐部管理 3 其余职能 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 1 2 取消 取消 3 （二）职位编制规划 在第（一）定编制规划的基础上进行。 1、领导管理族职位编制规划： 领导管理族高层领导者三层级现有 2 人；二层级现有 6 人；一层级现由二层级兼职。 （营销及制造总监职位暂不设置，2007 年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。 领导管理族中层管理者三层级现有 2 人，至 2007 年规划编制维持不变；二层级现有 36 人（有 2 人外聘），至 2007 年规划编制缩减 2 个编制（综发公司改制，相关职能重新分 配）；一层级现有 16 人，至 2007 年规划编制在 13 人（综发改革后医院缩减、门卫管理工 作的划转、驻昆办业务的划转）。 2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）： 职能支持族专业支持类现无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 3 个职位（人力资源 管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。 三层级职位现有人；基本保持不变。 二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动， 设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人 员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。 3、技术族职位编制规划： 技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 2 个职位 （技术专家）三层级职位现有 3 个，（研发类 1 个、应用技术类 2 个），至 2006 年规划增 加职位各 1 个，至 2007 年规划编制各增加设置 2 个。 二层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 30 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 80%。 一层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 20 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 20%。 4、市场营销族职位编制规划 5、资源调剂族市场营销族职位编制规划 6、生产族职位编制规划 生产族现有四层级职位个（工段长），计划于 2005 年增加资深操作专家 8 个（六个分 厂、二个部门各 1 个）；2007 年增加资深操作专家 14 个；（资深专家适用操作能手管理办 法） 现有三层级职位个（值班长），计划于至 2005 年规划增加高级操作工/技术工 16 个 （每个分厂及二个部门各 2 个），至 2007 年规划编制各增加设置 20 个。（高级操作工适 用操作能手管理办法） 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 7、后勤服务族职位编制规划 此族类伴随综合发展公司的改革，计划于 2005 年取消此职位族类的设置。 8、生产支持族职位编制规划 生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 （以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法） （三）人员配置规划 员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质 倾向的原则。 1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效优异的低层级的员工向上晋升； 2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效评价差的低层级的员工向下降级； 3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一 采取竞争上岗的办法。 （四）教育培训规划 见公司培训体系内容。 1、第一阶段：2005 年完成培训系统建设 （1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型 组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。 （2）核心措施： ☆健全培训管理制度和规范培训流程 ☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念 尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。 ☆建立完善的培训课程体系 ☆建设培训信息系统 包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息 培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。 2、第二阶段：（至 2006 年）文化建设 （1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。 （2）核心措施 ☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造 竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。 ☆改善硬环境 ☆建立完善的知识管理系统 ☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率 ☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样 的交流平台 3、效益优化（2007 年） （1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益 （2）核心措施： ☆对培训绩效实行量化管理 ☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训 管理成本 ☆建立员工自主学习的机制 ☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。 （五）招聘选拔规划 1、2005 年人员需求招募计划： 总需求：1328 人 预计流失人员：25 人 公司进行相关改革后剩余人员：1337 人 预计需招募人员 16 人。 2、2007 年人员需求招募计划： 总需求： 预计流失人员： 预计需招募人员： （六）工资分配规划 工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳 动力市场的原则进行。 1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的 原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年 度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后 执行。 2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资 源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。 3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。 六、红星集团公司人工成本规划 （一）人工总成本规划 2003 年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入 5.8%；2004 年预计人工成本总额 占红星集团公司产品销售收入 6.4%(按预算数)；计划至 2005 年人工成本总额占红星集团 公司产品销售收入的%。 （二）劳动报酬总额规划 2003 年劳动报酬总额占人工成本总额的 76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中： 1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 1.78%； 2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 18.34%；（此比例里含家属工报酬） 3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的 57.69% （1）在岗员工： 4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为 96 万元，达到人工总成本的 2.44%。 到 2005 年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在 10 人以内；至 2007 年末止，离 岗休养员工人数净增加数应控制在 20 人以内。 （三）社会保险费用规划 社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工 资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003 年社会保险费用占人工成本总 额的 15.43%。 （四）职工福利费用规划 2003 年职工福利费用占全年人工成本总额的 6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提 高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于 此项规划内容。 公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工： 1、带薪年休假制度：计划实施时间 2005 年。 2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。 3、公务车改革补贴：计划实施时间 2005 年。 4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。 （五）劳动保护费用规划 劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。 1、岗位保健费用：现行标准为全年 135 万元；计划于 2005 年由质安环保部制订岗位 保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计 通过此项工作，将保健费用控制在 100 万元以内。 2、劳动保护用品费用：2003 年此项费用占人工成本总额的 0.77%；按照公司劳动保护 用品计划。 七、人事政策规划 （一）后备人才管理制度 （二）任职资格管理制度 （三）员工年度测评实施方案 （四）离岗休养管理办法 （五）内部劳动力市场管理办法 （六）特别奖金管理办法 （七）操作专家津贴管理办法 （八）职业发展管理办法 （九）人才选拔培养管理办法 八、结语 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管 理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长 的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供 公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作 和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标 与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的 能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基 本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设方案 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 1 导 总论 岗位 分布 读 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 2 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 维一战略目标要求 岗位 分布 不合理 有些岗位 缺失 岗位职 责说明 职责 不清 薪酬 福利 考核 激励 内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有 人力资 源规划 培训… 招聘… 发展… 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 3 人力资源体系建设导读 岗位 分布 为什么？ 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 部门设置 岗位设置 分布图 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 4 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 --- 土地获取 --- 材料采购 -- 工程建筑 --- 质量控 制 ---- 营销推 广 ---- 销售 --- 物业管理 --- 售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 5 岗位设置 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 6 岗位分布图 总经理 副总经理 研究 策划 副总经理 计审 信息 战 略 研 究 销 售 策 划 计 划 管 理 审 计 主 管 项 目 研 究 推 广 执 行 统 计 管 理 审 计 人 员 公 共 关 系 技 术 支 持 信 息 管 理 档 案 管 理 总经理 特别助理 技术 管理 项目 经理 总工 程室 项目 工程 给 排 水 弱 电 土 建 强 电 营销 中心 项目 采购 预算 合同 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 物业 公司 销售 部 设 备 采 购 业 务 经 理 人事 行政 项目 办公 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 7 财务 部 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作任务 工作时间百分比： 15% 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 , 外部协调关系 任职资格：教育水平 , 专业 , 培训经历 , 经验 , 知识 , 技能技巧 其他：使用工具 , 设备工作环境 , 工作时间特征 , 所需记录文档 备注： ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 9 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 企业 价值 观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 10 薪酬制度设计的原则 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 • 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A 类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B 类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C 类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D 类） 1000 800 600 500 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 12 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入 = + 固定工资 基本工资 + 月收入 + 绩效工资 司龄工资 + 年底奖金 40%* 基本工资 + 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 学历职称工资 补贴 ALLPKU- 湖南维一实业 其他奖励 特殊贡献奖 + 其他 基金 23/1/7 + PAGE 13 保险 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 岗位 职系 行政管理职系 高级职位 部门经理级 职位 主管级职位 职员级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理 C类 D类 工程技术职系 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 营销职系 工程师 会计师 经济师 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 ALLPKU- 湖南维一实业 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理 业务主办 23/1/7 PAGE 14 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 15 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖 在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资 × 效益系数 × 个人年 度综合考核系数 × 员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 16 期根 利据 利润项 ）（目 保整 守体 毛预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 = 确定项目 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 × 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 金 核定各部门项目奖 金总额 阶段个人 绩效考核 系数 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 = ∑ 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 ALLPKU- 湖南维一实业 个人奖金 个人奖金 个人奖金 23/1/7 PAGE 17 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 18 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 绩效评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 23/1/7 PAGE 19 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 针对性原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 20 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 21 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 总经理 同级考核 自我考评 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 22 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 23 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 24 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 •主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重： 60% 上级 相关 部门 考评 业务 配合 •主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重： 20% 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 配合 自我 评定 考核频率：每季一次， 年底一次 ALLPKU- 湖南维一实业 相关 部门 •主要因素： 周边绩效 •权重： 20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 23/1/7 PAGE 25 对主管级（ C 类）、职员级（ D 类）考核方法， 考核主体的考核因素及权重各有不同 •主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 20% 上级 考评 同级 人员 业务 协作 •主要因素：态度 权重： 10% 考核频率：每月一次， 年底一次 业务 领导 考评 被考评 人员 自我 评估 ALLPKU- 湖南维一实业 •主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 23/1/7 PAGE 26 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 自我评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 、 D 四等，分别表示超出目标，达到 目标，低于目标，远低于目标 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 27 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗位 价值和技能上 + + 年底奖金 项目奖 销售奖 绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 考 核阶 结段 果 月收入 年 结度 果考 核 = 度月 结考（ 果核季 ） 收入 PAGE 28 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 29 月度考核流程图 月度初启 动考核 1 、上个月考核评分 2. 2 、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 考核 申 诉流 程 N 核 1 、月度结束，上级和下 级讨论计划完成情况，上级 给下级评分 2 、月度结束，同级评自 我评分 受 被考 人接 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 本月考核结束 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 30 Y 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核管理委员会处理 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 31 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 32 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 外 给部 供 人力资源 规划 激励 薪酬 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内部需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 33 过 剩 人力资源规划 裁 员 短 缺 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 招 聘 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 通过定岗定 编来实现 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 34 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 35 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 不 进 行 人 事 调 动 按岗位要求评 估 合 格 是 否 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 ALLPKU- 湖南维一实业 同 意 是 否 23/1/7 PAGE 36 不 录 用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 格合检体 是 否 PAGE 37 续手正转理办 察考期用试 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU- 湖南维一实业 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 23/1/7 PAGE 38 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 39 培训运作流程 受训员工 提出培训需求 部门负责 人 提出培训需 求 人力资源 部 主管副总 / 总 经理 提出培训需 求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 完成培训记录 所有资料 归档 ALLPKU- 湖南维一实业 审阅 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 23/1/7 PAGE 40 审批 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 41 员工晋级晋职流程 员工 个人申请 部门负责人 人力资源部 部门经理推 荐 提出建议 主管副总 / 经 理办公会 直接提 名 根据绩效考核 评估建议 继续考察 不合格 审批 合格 通知 通知 办理相关手续 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 42
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超越集团房地产事业部组织规程
超越集团公司 房地产事业部组织规程 超越集团公司房地产事业部组织规程 第一章 总 则 第一条 本规程对房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责作出 了明确的规定。 第二条 房地产事业部的组织结构、部门职责、部门权责除集团公司另有 规定外，均应依本规程的规定执行。 第二章 组 织 第三条 房地产事业部总经理由集团公司总裁提名董事局主席任命，财 务负责人由集团公司财务总监提名总裁任命，总工程师由房地产事业部总 经理提名集团公司总裁任命。 第四条 房地产事业部设下列职能部门： 综合管理部、开发部、销售部、工程技术部、财务部、总工程师办公室。 第五条 房地产事业部职能部门实行单一首长负责制，各设主任或经 理 1 人，不设副职。主任、经理（财务部主任除外）由事业总经理提名集 团公司总裁任命。 第六条 房地产事业部下辖建筑公司、物业公司。建筑公司、物业公司 总经理由房地产事业部总经理提名报集团公司总裁任命。 第七条 建筑公司下设采购部、工程管理部。物业公司下设保安部、综 合部。各部门负责人由所属公司总经理提名，房地产事业部总经理审核， 集团公司总裁任命。 1 超越集团公司房地产事业部组织规程 第八条 房地产事业部组织系统如下图： 事业部总经理 总工程师 开 工 发 程 部 技 建筑公司总经理 术 部 销 售 部 综 合 管 理 部 采 购 部 工 程 第三章 管 理 部 第九条 综合管理部职责如下： 职 责 财 总 务 工 部 办 物业公司总经理 保 安 部 综 合 部 （一）根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度、月度经营 计划，跟踪、分析、报告经营计划执行情况 （二）建立房地产事业部目标责任考核体系并负责组织实施。 （三）根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制度并 组织实施。 （四）负责房地产事业部统计工作。 （五）负责房地产事业部固定资产管理。 （六）负责房地产事业部合同管理。 （七）办理相关法律事务。 （八）负责房地产事业部质量体系管理。 （九）安排组织房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日 常行政事务。 2 超越集团公司房地产事业部组织规程 （十）协调外部社会关系。 （十一） 负责房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核、薪酬等人力 资源管理工作。 （十二） 负责房地产事业部劳动纪律管理。 （十三） 管理房地产事业部文书档案、人事档案。 （十四） 负责房地产事业部车辆管理。 第十条 开发部职责如下： （一） 编制房地产业务中长期与年度开发计划 （二） 负责国家宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面的信息收 集与分析。 （三） 负责房地产市场调查研究，开发房地产新项目，进行新项目的 可行性论证。 （四） 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 （五） 组织房地产新项目的总体设计。 （六） 办理开发建设项目的立项审批手续。 （七） 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析。 （八） 办理征地、拆迁、安置相关事宜。 第十一条 财务部职责如下： （一） 严格执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理 与运营，确保房地产事业部财务管理体系规范运转，真实、全面、 3 超越集团公司房地产事业部组织规程 客观地反映房地产事业部经营情况。 （二） 负责房地产事业部会计核算工作。 （三） 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施。 （四） 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计划 ， 并负责监督实施。 （五） 负责房地产事业部成本费用管理。 （六） 开展财务分析，向房地产事业部、集团公司总部及时提供相关财 务信息。 第十二条 总工程师办公室职责如下： （一）组织房地产开发项目的规划设计、配套设计、施工图纸审核，负 责技术交底工作。 （二）负责房地产开发项目的施工组织设计、施工方案审核。 （三）负责工程设计变更审核。 （四）负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量，对 重大技术事项拥有否决权、责令停工整改权。 （五）负责项目招投标的技术支持与审核。 （六）负责工程预算与决算的审核。 （七）负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作。 第十三条 工程技术部职责如下： 4 超越集团公司房地产事业部组织规程 （一）负责组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管理、 工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅小区收尾 验收管理以及工程建设档案资料管理。 （二）监督、检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （三）负责工程预算与决算。 （四）组织房地产项目招投标工作。 （五）负责项目合同管理。 第十四条 销售部职责如下： （一）负责市场信息调研，掌握政府有关部门发布的业务文件，定期 报告房地产市场营销动态。 （二）负责开发项目营销策划，包括销售前期准备工作、营销策划、推 广策划、销售包装宣传工作等。 （三）负责楼盘销售。 （四）办理销售许可证、产权证等证件。 （五）负责售后服务。 第十五条 建筑公司采购部职责如下： （一）编制采购管理制度并组织实施。 5 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）负责房地产事业部物资采购与物资管理工作。 第十六条 建筑公司工程管理部职责如下： （一）开展建筑市场调研，开发新的建设项目。 （二）负责建筑工程投标相关事宜。 （三）负责工程分包与管理。 （四）负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程建设 计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统计管理、 工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管理等工作。 （五）监督检查工程施工质量，解决工程实施过程中的重大技术问题， 调查和组织处理重大质量事故。 （六）负责工程预算与决算。 （七）负责工程项目合同管理。 第十七条 物业公司保安部职责如下： （一）负责物业公司所辖小区治安保卫工作。 （二）负责物业公司所辖小区消防管理工作。 （三）协调处理相关社会关系。 （四）协助房地产分公司销售楼盘。 第十八条 物业公司综合部职责如下： （一）办理物业公司日常行政事务。 6 超越集团公司房地产事业部组织规程 （二）收取物业管理费。 （三）介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备。 （四）管理所辖小区卫生绿化工作。 （五）负责所辖小区设施维护。 （六）拓展相关服务业务，开发物业管理新的利润来源。 第四章 权责划分办法 第十九条 为了加强管理、提高工作效率，特明确划分房地产事业部各级 人员的权责。 第二十条 房地产事业部权责划分按组织系统分为：集团公司董事局主 席、总裁、总监（财务总监、行政总监）、房地产事业部总经理、房地产事业 部下属公司总经理与房地产事业部部门主任（经理），房地产事业部下属 部门经理、承办人员等七个层次，各层人员应按权责划分办理有关事项。 第二十一条 各层人员的权责分为下列三项：并以三种符号代表： （一）○ 代表经办或主办提出----指该事项应由该层人员负责办理或提 出。 （二）△ 代表复核或核转相关部门。 （三）※ 代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定而付诸实施。 第二十二条 权责划分表所列管理事项分为共同事项和个别事项两个部 分，共同事项为各部共同遵守的事项，个别事项为责任部门遵守的事项。 7 超越集团公司房地产事业部组织规程 第二十三条 各层人员应依权责办理有关事项，如遇困难或特殊事件发 生需向上一层主管人员请示后处理。 第二十四条 权责划分表中未列事项，如已在集团公司、房地产事业部的 各项规章制度、标准中有所规定，按规定办理。如无规定，可由单位主管 酌情办理并报集团公司，由集团公司作出补充规定。 第二十五条 任一事项涉及两个以上单位职责者，应送各有关单位会核 后处理。 8 超越集团公司房地产事业部组织规程 第五章 权责划分表 第二十六条 房地产事业部各部门共同事项权责划分 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 一 计划 1 房地产事业部中长期发展规划 承 办 人 员 备注 ※ △ △ △ ○ ※ △ △ △○ 2 房地产事业部年度经营计划、财务预算，季度经营计划 3 房地产事业部月度经营计划，下属单位年度、季度、月度工 作计划 4 房地产事业部人力资源需求计划 5 房地产事业部资金需求计划 二 人事 1 房地产事业部总经理聘任与解聘 2 房地产事业部财务负责人聘任与解聘 ※ ○ 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理聘任与解聘 ※ ○ 4 子公司部门负责人聘任与解聘 ※ △○ ※○ ※ △○ ※ △ △○ ※ ○ 9 房地产事业部综合管理部、财务部拟 订，集团公司企业管理部、财务部负责 审核 集团公司企业管理部负责审核备案 集团公司人力资源部负责审核 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 / 序 事 部 董 行 业 公 门 财 事 总 政 部 司 主 局 裁 务 总 总 总 任 总 经 主 监 监 经 理 席 理 子 号 ※ 5 其他财务管理人员 6 一般管理人员、技术人员的聘任与解聘 项 目 事 项 号 备注 ○ 集团公司人力资源部备案 ※○ 集团公司人力资源部备案 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 承 办 人 员 三 请假 1 房地产事业部总经理请假 2 房地产事业部财务负责人请假 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理请假 4 子公司部门负责人请假 ※ ○3 天以上需报房地产事业部总经理批准 5 一般员工请假 ※ ○3 天以上需报其上上一级主管批准 四 出差 1 房地产事业部总经理出差 ※ ○ ※ ○ ※○ ※ 10 ○ 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 ※ 公 司 总 经 理 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 / 序 事 董 行 业 财 事 总 政 部 局 裁 务 总 总 总 主 监 监 经 席 理 ○ 2 财务负责人出差 3 房地产事业部部门负责人、子公司总经理出差 ※○ 4 一般员工出差 ※△ ○ 五 费用 1 差旅费 ※△ ○ △△ ○ ※△ ○ △△ ○特殊事项须经总裁批准 一般出差费用 ※ 超标或特殊费用报销 2 员工借款 1000元以下 ※ 1000元以上 3 ※○ 招待费用 11 实行总额控制 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 事 项 号 4 部 门 承 主 办 任 人 员 子 备注 维修、购置费用 ※○ 预算以内费用支出 ※ 预算以外费用支出 六 公 司 总 经 理 / 序 事 董 行 业 事 总 财 政 部 务 局 裁 总 总 总 主 监 监 经 席 理 △○ 特殊事业须经总裁批准 ※○ 企业管理部界定一般与重大合同 △○ 集团公司企业管理负责审核备案 合同审批 一般合同 ※ 重大合同 七 房地产事业部管理制度 ※△ ○ 八 子公司印章、法人印章的使用 ※△ ○重大事项须报总裁批准 12 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 七 条 综 合 管 理 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 备注 1 根据集团公司经营计划编制房地产事业部年度、季度经营计 划 2 制订房地产事业部月度经营计划 ※ △ ○ 3 跟踪、分析、报告经营计划执行情况 ※ △ ○ 上报集团公司总裁、企业管理部 4 建立房地产事业部目标责任考核体系并组织实施 ※ △ ○ 5 根据集团公司管理制度制订、修改房地产事业部内部管理制 度 ※ △ ○ 6 负责房地产事业部统计工作 ※ △ ○ 上报集团公司企业管理部 7 负责房地产事业部固定资产管理 ※ △ ○ 8 负责房地产事业部合同审核 重大合同须报集团公司企业管理 ※ △ ○ 9 负责房地产事业部质量体系管理 ※ △ ○ 查 10 安排房地产事业部会议，起草相关文字材料，办理其它日常 行政事务 ※ ○ 11 协调外部社会关系 ※ ○ 重大事项须总经理出面 ※ △ △ ○ 部审核，经总裁批准。 集团公司企业管理部统一指导检 13 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 12 房地产事业部人员招聘、培训、调动、考核与薪酬管理 13 房地产事业部文书档案、人事档案管理 14 车辆管理 第 二 十 八 条 行 政 总 监 序 备注 ※ ○ 执行集团公司统一规定 ○ ※ ○ 开 发 部 权 责 划 分 项 目 事 承 业 部 主 办 总 任 人 员 经 理 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 △ ○ 1 编制房地产业务中长期与年度开发计划 2 收集分析宏观经济、房地产行业和相关法律法规等方面信息 3 负责房地产市场调研，开发房地产新项目，组织新项目可行 性论证 ※ △ ○ 4 负责土地储备、土地转让，组织相关谈判活动。 ※ △ ○ 14 ※ ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 ※ 行 政 总 监 事 承 业 部 经 办 总 理 人 员 经 理 备注 5 组织房地产新项目的总体设计 6 办理开发建设项目的立项审批手续 总工办、房地产公司参与 △ ○ ※ ○ 7 跟踪房地产建设项目，对项目进行投资效果分析 ※ △ ○ 8 办理拆迁安置相关事宜 ※ △ ○ 15 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 二 十 九 条 财 务 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 承 部 主 办 总 任 人 经 员 理 ※ △△ ※ △ △ ○ 根据集团公司财务预算，制订房地产事业部财务预算并监督实 施 ※ ※△ ○ △ △ ○ 5 根据集团公司资金收支计划，制订房地产事业部资金收支计 划，并负责监督实施 ※ △△ ○ 6 负责房地产事业部成本费用管理 ※ 7 向房地产事业部、集团公司总部及时提供财务报表等相关财务 信息 △△ ○ △ ※ ○ 8 开展财务分析，提供财务建议 ※ △△ ○ 1 执行集团公司财务管理制度，监督房地产事业部资产管理与运 营 2 根据集团公司财务管理制度，制订房地产事业部内容财务管理 制度 3 负责房地产事业部会计核算 4 16 ○ 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 条 总 工 程 师 办 公 室 权 责 划 分 项 目 事 项 序 号 财 总 务 裁 总 监 ※ 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 总 工 主 办 程 任 人 员 师 备注 △△ △ ○ 1 负责房地产开发项目的规划设计 2 负责房地产开发项目配套设计、施工图纸审核和技术交底工 作 3 负责房地产开发项目施工组织设计、施工方案审核 4 负责施工方案审核 ※ △ ○ 5 负责工程设计变更审核 ※ △ ○ 6 负责项目施工技术指导、技术协调，监督检查工程施工质量 ※ △ ○ 7 负责项目招投标技术支持与审核 △ △ △ 工程技术部组织招投标 8 负责工程预算与决算的审核 9 负责房地产开发项目所有资料的收集、整理与归档工作 ※ △ ○ ※△ ○ ※△ ○ ※ ○ 17 超越集团公司房地产事业部组织规程 第 三 十 一 条 销 售 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 承 办 人 员 部 门 经 理 备注 ※ ○ 1 负责市场调研，定期报告房地产市场营销动态 2 负责开发项目营销策划 3 负责楼盘销售 ※ ○ 4 办理销售许可证、产权证等 ※ ○ 5 售后服务 ※ ○ 第 三 十 二 条 ※ ○ 工 程 技 术 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 部 门 经 理 承 办 人 员 1 组织工程建设的实施与管理，包括工程建设开工管理、工程 成本与进度控制管理、工程建设计划管理、工程建设统计管 理、工程建设监理管理、工程建设项目竣工验收管理、住宅 小区收尾验收管理以及工程建设档案资料管理 2 组织房地产建设项目招投标工作 ※ △○ 3 工程预算与决算 ※ △△ ○ 18 备注 ※ ○ 相关部门参与，集团公司企业管理部指 导监督 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 4 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 承 办 人 员 备注 ※ ○ 负责工程建设项目合同管理 第 三 十 三 条 部 门 经 理 建 筑 公 司 采 购 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事 项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 经 理 员 理 1 编制采购管理制度 ※ △○ 2 负责房地产事业部物资采购 ※ △△ ○ 3 负责房地产事业部物资管理 ※△ ○ 备注 综合管理部审核，相关部门验 收， 4 第 三 十 四 条 项 目 序 建 筑 公 司 工 程 管 理 部 权 责 划 分 财 总 务 裁 总 监 事 项 号 1 子 行 承 政 总 公 经 办 总 经 司 理 人 监 理 总 员 经 ※△ ○ 开展建筑市场调研，开发新的建设项目 19 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 子 承 财 行 总 总 务 政 经 公 经 办 裁 总 总 理 司 理 人 总 员 监 监 经 事 项 序 号 2 负责建筑工程投标相关事宜 ※ △△ ○ 3 负责工程分包与管理 ※ △△ ○ 4 负责中标工程的建设与管理，包括工程建设开工管理、工程 建设计划管理、工程建设成本与进度控制管理、工程建设统 计管理、工程建设项目竣工验收管理、工程建设档案资料管 理等工作。 5 工程预算与决算 6 工程项目合同管理 第 三 十 四 条 ※ △ ○ ※△ △ ○ ※ ○ 物 业 公 司 综 合 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 1 办理日常行政事务，收取物业管理费 2 介入房地产开发工作，为物业管理做好前期准备 3 管理所辖小区卫生绿化 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ ※△ ○ ※ ○ 20 备注 超越集团公司房地产事业部组织规程 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 4 负责所辖小区设备维护 5 拓展相关服务业务 第 三 十 五 条 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 经 总 人 经 理 员 理 ※ ○ ※ ○ 物 业 公 司 保 安 部 权 责 划 分 项 目 财 总 务 裁 总 监 事项 序 号 行 政 总 监 事 业 部 总 经 理 公 承 司 办 总 经 人 理 经 员 理 ※ ○ 1 小区治安保卫、消防管理 2 协调处理相关社会关系 ※ ○ 3 协助房地产楼盘销售 ※ △ ○ 21 超越集团公司房地产事业部组织规程 第六章 附则 第三十六条 集团公司董事局负责本规程的修改与补充，董事局可授 权总裁组织修改、补充本规程。 第三十七条 本规程原则上每年修订一次。 第三十八条 本规程由集团公司人力资源部负责解释。 22
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五篇战略导向流程设计
第五篇 战略导向流程设计 第二十一章 流程概述及其与战略的关系..............................................................................- 1 第一节 流程和流程再造..................................................................................................- 1 一、流程的概念..........................................................................................................- 1 二、流程的种类..........................................................................................................- 1 三、流程再造..............................................................................................................- 1 第二节 流程与战略的关系..............................................................................................- 1 一、流程的重要性......................................................................................................- 1 二、流程再造的原因..................................................................................................- 1 第二十二章 流程再造的程序和方法......................................................................................- 1 第一节 流程再造的切入点和相关因素..........................................................................- 1 一、流程再造的切入点..............................................................................................- 1 二、流程再造的准备要素..........................................................................................- 1 三、流程再造的权力与政治问题..............................................................................- 1 第二节 流程再造程序......................................................................................................- 1 一、营造环境..............................................................................................................- 1 二、流程的分析、诊断和重新设计..........................................................................- 1 （二）找出流程的结果和联系..................................................................................................- 1 （三）分析并量化度量现有流程..............................................................................................- 1 （四）诊断环境条件..................................................................................................................- 1 （五）标杆瞄准最佳实践..........................................................................................................- 1 （七）审评新流程设计对人员的要求......................................................................................- 1 （八）审评新流程设计对技术的要求......................................................................................- 1 （九）检验新流程设计..............................................................................................................- 1 三、组织基础结构的重新设计..................................................................................- 1 （二）审评技术结构与技术能力..............................................................................................- 1 （三）设计新的组织形式..........................................................................................................- 1 （四）定义新角色、指导和培训员工......................................................................................- 1 （五）必要的外部或内部转岗服务..........................................................................................- 1 （六）建设新的技术基础结构和技术应用..............................................................................- 1 四、试点与切换..........................................................................................................- 1 （二）组建试点流程团队..........................................................................................................- 1 （三）约定参加试点流程的顾客和供应商..............................................................................- 1 （四）启动试点、对试点监督并提供支持..............................................................................- 1 （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈..........................................................................- 1 （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施..............................................................- 1 五、实现远景目标......................................................................................................- 1 （二）收获改进业绩的效益......................................................................................................- 1 （三）发展流程再造所得能力的新用途..................................................................................- 1 第三节 流程再造方法......................................................................................................- 1 一、现有流程在流程再造中的地位与作用..............................................................- 1 - 二、流程再造的两种模式..........................................................................................- 1 三、流程系统化改造的方法......................................................................................- 1 四、流程全新设计的方法..........................................................................................- 1 第二十三章 基本流程再造......................................................................................................- 1 第一节 基本流程再造的基础因素..................................................................................- 1 一、服务任务..............................................................................................................- 1 二、生产模式..............................................................................................................- 1 三、生产能力匹配......................................................................................................- 1 四、库存管理..............................................................................................................- 1 五、质量管理..............................................................................................................- 1 第二节 原材料储运流程..................................................................................................- 1 一、拉货......................................................................................................................- 1 二、物料入库..............................................................................................................- 1 三、物料出库..............................................................................................................- 1 四、保管......................................................................................................................- 1 五、盘点......................................................................................................................- 1 第三节 生产工艺管理流程..............................................................................................- 1 一、工艺配方管理......................................................................................................- 1 二、工艺流程管理......................................................................................................- 1 三、工艺规程管理......................................................................................................- 1 四、工艺操作管理......................................................................................................- 1 五、产品工艺技术问题..............................................................................................- 1 第四节 生产管理流程......................................................................................................- 1 一、生产计划..............................................................................................................- 1 二、生产组织..............................................................................................................- 1 三、领料......................................................................................................................- 1 四、工艺问题处理......................................................................................................- 1 五、设备问题处理......................................................................................................- 1 第五节 产品质量管理流程..............................................................................................- 1 一、产品技术标准管理..............................................................................................- 1 金瀚公司的产品技术标准管理由工艺主管具体负责。..........................................................- 1 （1）产品技术标准管理流程图如图 23－16。.......................................................................- 1 二、化验分析技术标准管理......................................................................................- 1 三、化验......................................................................................................................- 1 金瀚公司的化验工作由中控室化验员具体负责。..................................................................- 1 第六节 产成品储运流程..................................................................................................- 1 一、产成品入库..........................................................................................................- 1 二、发货申请..............................................................................................................- 1 三、货运调度..............................................................................................................- 1 四、产成品出库..........................................................................................................- 1 五、送货......................................................................................................................- 1 六、产成品保管..........................................................................................................- 1 七、产成品盘点..........................................................................................................- 1 八、发货台帐..............................................................................................................- 1 - 九、发货计划..............................................................................................................- 1 第七节 驻外销售机构货物管理流程..............................................................................- 1 一、驻外销售机构进货..............................................................................................- 1 二、驻外销售机构货物入库......................................................................................- 1 三、驻外销售机构发货..............................................................................................- 1 四、驻外销售机构货物出库......................................................................................- 1 五、驻外销售机构货物保管......................................................................................- 1 六、驻外销售机构货物盘点......................................................................................- 1 第九节 市场管理流程......................................................................................................- 1 一、全国市场划分......................................................................................................- 1 二、区域市场细分......................................................................................................- 1 三、区域市场开拓......................................................................................................- 1 四、新产品市场开发..................................................................................................- 1 五、地区市场开发......................................................................................................- 1 六、新产品市场拓展..................................................................................................- 1 第十节 客户管理流程......................................................................................................- 1 一、与现有经销商的贸易关系..................................................................................- 1 二、新经销商的开发..................................................................................................- 1 三、与经销商的沟通..................................................................................................- 1 第二十四章 支持流程再造......................................................................................................- 1 第一节 战略规划流程......................................................................................................- 1 一、发展战略管理......................................................................................................- 1 二、公司发展规划管理..............................................................................................- 1 三、投资项目管理......................................................................................................- 1 第二节 产品开发流程......................................................................................................- 1 一、自行组织新产品开发..........................................................................................- 1 二、购买新产品技术..................................................................................................- 1 三、原产品工艺改造业务流程..................................................................................- 1 第三节 物料采购流程......................................................................................................- 1 一、物料采购计划流程..............................................................................................- 1 二、物料采购..............................................................................................................- 1 三、物料采购合同管理..............................................................................................- 1 四、物料采购台账管理..............................................................................................- 1 第四节 人事管理流程......................................................................................................- 1 一、岗位评价..............................................................................................................- 1 二、定员管理..............................................................................................................- 1 三、员工甄选与试用..................................................................................................- 1 （一）招聘申请..........................................................................................................................- 1 表 24－4 金瀚公司招聘申请书...............................................................................................- 1 （二）招聘方式..........................................................................................................................- 1 （三）员工甄选与试用..............................................................................................................- 1 表 24－5 金瀚公司求职申请书...............................................................................................- 1 表 24－6 金瀚公司应聘人员面试评价表...............................................................................- 1 表 24－7 试用通知书...........................................................................- 1 - 四、员工辞职和调动..................................................................................................- 1 （二）办理移交手续..................................................................................................................- 1 五、辞退......................................................................................................................- 1 第五节 员工业绩评价流程..............................................................................................- 1 一、员工业绩评价的基本思路..................................................................................- 1 二、员工业绩评价的具体方法..................................................................................- 1 三、员工业绩评价标准管理......................................................................................- 1 四、员工业绩评价程序..............................................................................................- 1 第八节 行政管理流程......................................................................................................- 1 一、打字复印..............................................................................................................- 1 二、小车管理..............................................................................................................- 1 第二十五章 流程再造的经验与教训......................................................................................- 1 第一节 成功之路..............................................................................................................- 1 一、成功案例..............................................................................................................- 1 二、成功之路..............................................................................................................- 1 第二节 避开陷阱..............................................................................................................- 1 - 流程就是做事的程序和方法。从战略的角度来说，流程就是规划和实现战略的程序和 方法。本篇的主题是从战略角度来研究流程，主要内容安排如下： ★流程设计概述及其与战略的关系：流程和流程再造、流程与战略的关系。 ★流程再造程序和方法：流程再造的切入点和相关因素、流程再造程序、流程再造方法。 ★基本流程再造：基本流程设计的基础因素、原材料储运流程、生产工艺管理流程、生 产调度流程、产品质量管理流程、产成品储运流程、驻外销售机构货物管理流程、营销企划流 程、市场管理流程、客户管理流程。 ★支持流程再造：战略规划流程、产品开发流程、采购流程、人事管理流程、员工业绩评 价流程、财务与会计流程、证券投资流程、行政流程、统计流程。 ★流程再造的经验与教训：成功之路、避开陷阱。 第二十一章 流程概述及其与战略的关系 组织设计确定了要做的事，接下来的问题自然是怎么做这些事，这就是流程。流程是 做事的程序和方法。本章的主题是流程的概念及其与战略的关系，首先对流程和流程再造 作一个简要介绍，在此基础上讨论流程与战略的关系。本章主要内容如下： ★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。 ★流程与战略的关系：分析流程与战略的关系。 第一节 流程和流程再造 一、流程的概念 流程（process）到底是什么含义？《牛津英语大词典（Oxford English Dictionary）》对这个词的定义是：流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。最简单的流程由一系列单独的任务组成， 有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。流程对输入的处理可能是将它转变 （transform）成输出或仅仅照料（look after）其通过，以原样输出。采纳了流程观念的 组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。有 时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所能找到的最好解释。取 消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务。这样做无疑非 常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 流程应该从范围和规模两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组 织单位数量。窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室内，宽范围的流程则可 能穿越数个经营部门或职能科室。 流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成，有的则可 能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。 辨别和认识流程并不像表面上看起来那么简单。企业的大部分产品或服务往往都是通 过运作一系列高度复杂的流程来提供的。分辨这些流程的困难之处在于它们跨越部门和层 级边界。在工厂里，我们可以跟踪物料从原材料入口走到产成品的出口。虽然由于多种物料 在生产过程中的汇集而使问题变得复杂，但是物流毕竟是可见的，而且相对来说易于理解。 在服务领域和办公室环境下，流程的界定就难得多了。这种情形下，需要跟踪文件及其他 沟通手段，如电话、电子邮件等的运用和信息的处理。流程上的许多人并不十分了解自己的 工作产出有多少是有用的，甚至不知道为什么要做这些事。 二、流程的种类 强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链 （Value Chain）”模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作 是一条链。波特教授将企业的活动分为两类：基本活动和支持活动。基本活动为公司的产出 增加对于那些愿意购买这些产出的顾客而言的价值，支持活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息 流在这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增值，确保各 项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。图 21－1 为一个组织的内部价值链。 根据价值链原理，企业流程可以分为三类：价值链、基本流程和支持流程。下面分别 分析这三种流程。 （一）价值链 价值链是将实现企业战略目标所需要的各种功能有机地结合到一起的一种模式，它从 企业战略目标出发，确定企业需要什么功能；并根据企业战略的需要，确定各项目功能的 地位。所以，价值链是将企业各项功能有机地整合起来的一个模式，企业需要什么功能及 各功能在实现企业战略目标中的地位都清楚地表现出来了。正是从价值链的这一特殊地位 出发，也可以将其称为大流程。 从波特的价值链模型可以看出，企业价值链有三个要素，它们是战略目标、基本功能 和支持功能，它们三者的关系是：基本功能是实现战略目标的基本过程，支持功能对战略 目标的实现不直接发生作用，但它们支持基本功能去实现战略目标。至于在一个企业中哪 些是基本功能，哪些是支持功能，则要从企业战略出发来确定。 以波特的价值链模型为基础，简化的价值链模型如图 21－2 所示。 （二）基本流程 基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能则是直接为顾客创造价值，与企 业战略目标直接发生联系的功能。所以，基本流程也就是直接为顾客创造价值的程序和方 法。 一般来说，企业的基本流程包括以下五种： 原材料储运流程； 生产制造流程； 产成品储运流程； 营销流程； 服务流程。 （三）支持流程 支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能则是间接为顾客创造价值，与企 业战略目标不直接发生联系的功能。所以，支持流程也就是间接为顾客创造价值的程序和 方法。一般来说，企业的支持流程包括以下八种： 战略规划流程； 行政管理流程； 企业文化建设流程； 会计流程； 财务流程； 人力资源管理流程； 技术开发流程； 采购流程。 这是需要说明的一个问题是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企业的重要性， 基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中确定对 企业战略具有决定意义的流程，这种流程称为关键流程，也就是与企业核心竞争力营造密 切相关的流程。当然，关键流程不是单独的一类流程，它要么是基本流程，要么是支持流 程。关键流程确定之后，其他的所有的流程就是非关键流程。 同时，将价值链下的业务流程分为基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分为 具体的一些流程，这些流程只是相对应一级功能而言。所以，可以按功能的层级对业务流 程作进一步的分类，有一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程。 以上所述以价值链为基础的三种流程分类方法归纳如表 21－1 所所示。 表 21－1 总流程 流程分类一览表 价值链：内部价值链和产业链 业务流程：内部价值链具体构成流程 分类方法 分类 基本 流程 支持 关键 流程 流程 √ √ 按与战略 的关系 按功能 按对顾客 价值的直 接 非关键 流程 一级功 能流程 二级功 能流程 三级功 能流程 作业 √ √ √ √ √ √ 流程 作用 层级 √ 表示该分类方法中所对应的流程 三、流程再造 业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的 Michael Hammer 和 Jame Champy 提出，在 20 世纪 90 年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本 的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限 度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全 新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。 流程再造的本质涵义有以下几点： （1）根本性表明业务流程再造所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的 工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别 人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存 在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 （2）彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 （3）戏剧性意味着业务流程再造追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有 好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是 BPR 的标 志与特点。 （4）业务流程再造关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作全部是围绕业务流程 展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 哈佛商学院教授将企业的业务过程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之 间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效 管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 福特汽车公司（Ford）生产汽车所用的零部件中大约有 2／3 是从外部购入的。在进行 流程再造之前，福特汽车公司北美货款支付处有 500 多名雇员。管理部门认为，通过理顺操 作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至 400 人左右。然而，福特汽车公司 随即发现在他们拥有 22%股份的马自达公司（Mazda），只用 5 个人来做同样的工作。即使 考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！ 当时福特汽车公司货款支付处的工作程序是首先接收采购部门的定货单、其他有关文 件和供应商的发票，然后对这些文件进行核对，审查 14 项不同的数据。货款支付处工作人 员的大部分时间都花在这些数据中不一致的项目上。经过再造，定货单和收货信息直接输 入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的工作人员不再接收发票，需要核对的数据减 少到 3 项。通过流程再造，福特汽车公司货款支付处人员减少了 75%，远远超过他们原来预 计的 20%。 福特汽车公司的故事可能是一个最著名的流程再造的例子。通过认真分析公司采购和 支付货款的程序，福特汽车公司货款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也 采取了类似的做法，从整体上对自己的流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这 种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司 发现，尽管一份保险申请的实际处理只需 17 分钟，但整个程序却长达 22 天之久！事实上， 理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连 17 分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时 间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流 程作为一种改进效率的措施的确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司 开展工作的组织方式带来一些问题。 第二节 流程与战略的关系 战略确定干什么，流程研究怎么干。所以，战略与流程之间的关系是目的与手段之间 的关系。下面，我们再从流程的重要性及流程再造的原因两个方面来进一步分析战略与流 程的关系。 一、流程的重要性 越来越多的组织开始重视流程，以期取得经营绩效的进一步提高。莱斯特·斯洛 （Lester Thurow）在《世纪之争：未来的日美欧经济大战》一书中指出：“在过去的年代 里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在 21 世纪，持续的竞争优势将更多的 来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程已成为一种艺术。新产品的仿制不再是难 事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完 善新流程），现在则变成了首要任务。” 下面，我们通过分析对以职能为中心的管理模式和以流程为中心的管理模式的分析来 进一步阐述流程的重要性。 看一下你自己所在的组织。它是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生 产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成的。人们被招聘到这些专业化的“职能” 部门工作并且基本上只在这些部门内得到升迁。用户定单处理和新产品或新服务的开发是 个怎么样的流程？是不是各个专业部门作好自己所应完成的部分后将其移交给流程链条上 的下一部门继续处理？ 这正是绝大部分组织中所发生的情况。每个部门只负责整体工作的一部分。例如，在按 定单生产的制造企业里典型的做法是：销售部同用户签订的定单要交给生产部进行排定计 划并组织生产。生产所需的所有原材料都要通过采购部购买。产品制造出来后，由储运部负 责运交到用户手中。财会部向用户发账单、给供应商付款。用户培训和产品使用期间的技术 支持则是售后服务部的责任。 在这种联结各个部门形成“链条”的情形下，专业化分工成为可能。整个任务被分解， 在各个阶段上由拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。不论在生产车间里，还是办公 室环境下，这种劳动分工的做法是长期以来的通行做法。这种功能分工的内在“层级性” 导致组织的等级结构。这种方式应用如此广泛，以至几乎无人对其提出任何疑问。 以职能为中心的优点与不足 能集中专家力量，是取得劳动分工效益的关键，少量专家向较多领域的需求提供服 务。 是将特定专门领域的最新思想引入组织的手段。 是专业化发展、促进各专门领域诸如市场营销。生产制造、信息技术、人力资源管理等 最佳运作的途径。 组织关注的中心可能被导向“老板（boss）”，而不是顾客。 对于“横向（horizontal）”流程没有统一的控制，缺乏协调。虽然战略对各个职能 已有了充分的关注，每一职能可能还会有自己的日程。 组织对外的接触点不止一处。例如，由于销售部门只负责处理有关销售的问题，顾客 若对发票有疑问就必须到财会部门去查询。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，即许多任务仅仅是为了满足公司自己 内部的需要。 但是，现在一切情况都在开始改变。简称为 BPR 的流程再造就是要对这种“功能 （functional）”式的思考方式提出疑问，强调组织要把“流程（process）”作为关注的 核心。强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何开发出新产品或者如何实施营销计划的 角度考虑问题，而不再局限于职能和分工的界限。例如，顾客的电话坏了要求修理时，只 要电话能尽快恢复使用，他并不在乎维修工程师来自哪个部门，是自己开车来还是乘出租 车来，顾客甚至会自己到配件商店购买损坏的零件换上。 采纳了流程观念的组织会发现，在他们的定单处理的活动序列中，有许多步骤与所需 要的输出根本无关。有时甚至难于找到某些步骤为何而设立，它们的存在本身往往就是所 能找到的最好解释。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快 的服务。这样做无疑非常好，但是却需要打破职能部门之间的界限。 二、流程再造的原因 由于市场的全球化，西方国家工业面临的压力在 20 世纪 70 年代和 80 年代达到了新的 高峰。随着欧洲联盟（EU）变成事实、北美自由贸易协定（NAFTA）的签署以及东盟 （ASEAN）国家间关于自由贸易谈判的进展，这种趋势还在继续发展。对绝大多数西方公司 而言，全球化意味着新竞争者，特别是来自日本的对手的加入。这些美国和欧洲市场上的 新军，带来了新的工商观念、管理哲学和经营战略。 BPR 产生的原因主要有三个方面的因素：不断加剧的竞争的压力、世界范围的经济不景 气、以及由于 20 世纪 80 年代对信息技术的大量投资却令人失望的效果，促使人们寻找发挥 信息技术效用的途径。 （一）不断加剧的竞争压力 1、不断加剧的竞争 日本的工商界近乎一个战争的世界。那里，商战冷酷无情，大财阀集团公司之间为争 夺市场份额的战斗每天都在激烈的进行着。当本田公司（Honda）发觉雅马哈公司(Yamaha) 对自己在摩托车市场的霸主地位构成威胁时，他们发动了一场新产品大战：仅仅 18 个月就 在日本市场推出了 81 个新车型，同期雅马哈也推出了 34 个车型。在这场火并之前，两家公 司各自拥有的车型才不过 60 个左右。这次争斗最后以雅马哈的退却而告终。不过，在日本 没有哪家公司能永戴桂冠。在西方诸如造船、家用电子产品等许多传统行业里，公司并不将 市场看作战场。对这些公司而言，市场是人们会面做交易的地方，每个人有自己的地盘， 互不侵犯，而且市场往往还都在一个国度里。然而，不幸的是日本的工商战车已经开进这 些西方公司的市场领地。一开始，谁也不曾把这看作是一种威胁，但是不久，许多大公司， 例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽车公司(General Motor)和哈里－戴维森公司 (Harley-Davidson)等就感觉到了他们正在受到进攻。 在计算机和电讯等高技术领域，近年来美国国内市场上公司之间的竞争也像日本公司 之间那样激烈，也正是这种竞争使得美国在这些领域里获得了巨大实力。我们看到，在美 国曾经有过像微软(Microsoft)和英特尔(Intel)这样的小公司奋起向国际商用公司(IBM)那 样的巨人挑战的故事。太阳系统公司（Sun Microsystem）抓住了工作站这个市场缝隙，将 它转变成为一个巨大的市场。现在，很多应用领域里高性能工作站已经取代了大型计算机。 现在看来，直到 1989 年还能见到的关于美国在计算机领域将会失去阵地的预测确实有些仓 促。戴尔(Dell Computers)、康柏(Compaq)和苹果(Apple Computers)等计算机公司对日本 市场的进军非常成功，市场需求远远超出供给。现在，即使在比较传统的行业里，日本的 取胜也不再像过去那样肯定了。克莱斯勒公司(Chrysler)开发的系列新车型，如 LH 和霓虹 (Neon)，在日本就被称为“日本车的杀手”，对扭转市场形势产生了很大影响。这些新车 的开发仅用了 33 个月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽车公司现在也不能忽视， 福特公司就有一些称得上世界一流的工厂。美国仍是世界上生产力最强的国家，在 9 个重要 的制造业领域领先日本 17%。 虽然日本还没有从美国人手中夺走生产力之王的皇冠，但是他们在汽车、钢铁和家用 电器领域已经取得了成功。只有傻瓜才看不见日本对传统的西方企业，特别是对欧洲的公 司的威胁。更加不幸的是，这种威胁现在已不仅仅局限于日本了。一直到最近还能在欧洲找 到的那种受到保护的、平静的市场是不大可能再回到世界上来了。现在，法国已经无力像过 去那样支持她的工业了。法国工业要想不灭亡，就得变得同其他竞争对手一样强大。德国曾 经长期享受经济繁荣，那里的工人工资最高、休假最长、工作日最少，但是近来业已被经济 萧条和东西德统一所付代价的冲击。英国制造业基础设施的丧失更是触目惊心，有些曾经 在世界上占据主导地位的部门，如造船业，现在几乎已经荡然无存。 在明天的世界市场上，顶住日本求得生存只能说是一个开始。中国和印度正在变成经 济强国。韩国的大型工业集团已经在许多西方国家市场稳扎营寨，新加坡和香港这两只 “老虎”现在不仅出口最巨大，而且也在海外以自己名义开拓了许多重要的市场。这些低 成本国家的出口量增长不断，国外投资也在显著增长。即使那些像软件开发这样一些传统 上属于西方公司的市场也在逐步地移向这一地区。德国有电子巨人西门子公司(Siemens)正 在印度寻求软件开发资源，他们发现，印度在这一领域的能力潜力很大。 2、流程：战争的武器 日本人在美国以及近来在欧洲的登陆，不仅带来了五光十色的产品，大批脖子上挂着 照相机的观光游客，而且还带来了新的工作方式。准时生产、精良生产(Lean Production) 和快速反应周期等打破了许多生产制造方法的传统“规则”。这些方法使得日本制造商比 他们的西方同行有明显的优势：产品质量更好、成本更低、开发时间更短。日本人早已不是 很多人记忆那种只会仿冒、产品质量低劣的人了。 第二次世界大战之后，面对迅速增长的市场需求，大批量生产成为西方制造商们的主 要目标。由于未受到战火侵扰，美国在战争期间形成的巨大工业实力使其最终获得了长期 追求的独一领先地位。随着大英帝国的结束，英国以一个没落王国的面孔出现在世人面前。 战前重要的工业强国日本和德国此时几近变成一片废墟，要靠美国的帮助和财政支持进行 工业基础的重建。冷战格局促使美国愿意提供这些帮助和支持。由于害怕共产主义势力，美 国改变了拆散日本的战前工业集团，即财阀(Zaibatsu)的策略，转为利用他们作为抵御共 产主义的前线堡垒。在 20 世纪 50 年代，日本工业界经历了他们国家历史上最激烈的劳资纠 纷。罢工导致停产，影响了许多主要的大公司。丰田和日产都经历过长达数月的罢工。资方 最终取得了胜利，打败了好战的工会，再造了公司集团。工人的工资被削减，工作时间被 加长。作为对工人同企业合作的回报，有些公司许诺永远不降低工资和解雇人员。这种社会 性契约保证了所有工人的奉献精神和行动。他们努力不断提高效率、消除各种浪费，包括不 必要的工作岗位，因为他们知道公司会安排他们其他的工作。曾有汽车厂同在自己的困难 时期安排生产工人挨家挨户推销汽车。这种看起来有点穷途末路的做法不仅为多余的劳动 力找到了出路，从而避免解雇员工，而且使得汽车生产工人面对面地接触了顾客。质量的 重要性得到进一步的重视，生产工人在提供顾客满意的产品过程中的作用更加清楚了。 日本在工业重建的过程中努力向西方学习，尤其是充分吸取了产生于美国的关于质量 的观念。日本以美国人戴明命名他们的质量奖绝非偶然之事。戴明和朱兰以及其他的美国人 在日本找到了大批虚心的听众来传播他们的质量观念。二战期间美国工业界曾广泛采用的 过程控制和其他相关技术战后在许多工厂遭到废弃，这时却转移到了日本。这些技术帮助 日本把 50 年代和 60 年代的低技术产品改造成自 70 年代以来至今的世界级产品。 日本人的准时生产观念的基础就是理解和简化制造流程的每一步骤。他们“再造”了 西方式的生产流程，突出和利用了自己的优势，减少了自己弱点的影响。例如，对于美国 厂商视为制造流程必要组成部分的库存，日本的汽车制造公司支付不起其费用，因此尽力 降低。通过使用看板(kanban)，他们创造了一种简单、易见的控制生产车间物流的手段。 就在日本人不断改善生产流程的时候，西方的制造商却对质量不再继续给予充分的重 视，特别是随着计算机技术的发展，他们将解决日益复杂的生产制造问题的希望寄予更为 复杂的计算机系统的应用。物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)和制造 资源计划(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技术被开发出来帮助企业降低库 存和充分利用生产能力。虽然这些方法在计算供应商交货时间方面取得了很大的成功，但 是在车间这一层次控制实际生产上即没有取得理想的效果。具有讽刺意味的是，就在许多 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的领先者们拆除他们的集中控制型 计算机调度计划系统，恢复工厂本身对生产的控制的时候，日本人却在有效流程基础上实 施了 MRP 和 MRPII 各方面的优点。各种 MRP 系统的确能为企业带来巨大效益，但是，成功 者绝不用计算机解决能够通过其他途径解决的问题。 3、服务：前线新阵地 市场全球化无疑决不限于制造业。服务业已经很大程度上从基本上属于国内的事业发 展成为地区化和全球化的事业。银行、金融服务、运输、通讯、娱乐、信息等都已成为激烈的国 际竞争的领域。弱化管制和推进更为自由化市场体制的政治运动带来了跨国界服务贸易的 迅速增长。许多只关注国内的公司，如航空业的泛美航空公司、空中旅行公司等等无不败阵 于此。 在欧洲，英国正在许多行业中积极推进弱化管制。美国航空公司(America Aireline) 和联合航空公司(United Airline)班机在希思罗(Heathrow)机场的降落标志着英国航空公 司(British Airways)以及欧洲其他国家航空公司竞争对手的增加。行业内组建联盟的争斗 也反映了这种变化影响的深刻程度。现在，英国对电信市场的管制是欧洲最松的国家。因此， 这里已经成为向家庭和办公机构提供一系列各类新服务的主要竞争战场。许多美国公司也 到这里来建立他们的实验网络，不仅为了打开更大的欧洲市场，也为在他们国内开展类似 的服务积累经验。随着 Cost Co 等一些大型百货商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高 (Tesco)等连锁超市领地的进军，英国零售业竞争的进一步增强，端倪渐显。 在国际化的服务业新战场上，流程又一次成为关键的武器。早在 20 世纪 70 年代初期， 丰田公司就发现制造一辆汽车无需几天的时间，处理一份定单要花费几个星期的时间。丰 田公司转向流程寻求答案，他们将许多车间生产技术应用于定单处理上，结果大大缩短了 定单处理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面临经济不景气、弱化管制和自由化市 场等局面下，被迫开始采取行动改变自己的现状。一些流程令人吃惊的显著改善是对在这 一领域长期以来缺乏进步的控诉。按照著名管理思想家彼得·德鲁克的说法，提高服务工 作生产率是目前最紧迫的社会挑战，这种挑战不仅针对企业，而且针对整个社会。他认为 这将改变每一个工业化国家里的生活质量和基础社会结构。BPR 被认为是赢得这个挑战最受 推崇的手段之一，至少目前如此。 世界各地的组织现在都已真正认识到了质量的重要性。虽然许多企业在运用 TQM 改善经 营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的公司正在积极寻找进 一步的方法。BPR 通常被看作是一个选择。摩托罗拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及许多 其他占据领先地位的企业都在转向 BPR，加强他们质量方面的成功，将公司的绩效提高到 一个新水平。例如，兰克施乐公司(Rank Xerox)1983 年开始推行“通过质量取得领先地 位”规划，向全面质量管理企业迈进。这一战略行动给企业文化带来了根本性的变化，成 为全体员工的工作方式。这项规划引导全体员工向着设定的方向努力，使他们能够完成任 务，达到或超过工作目标，实现企业目的。但是，到了 90 年代后期，他们认识到从顾客的 角度看，按职能分工的层级组织是一种次优结构，因为与按流程的组织结构相比，它运行 延误多、费用高、效率低。通过开展 BPR，该公司大大缩短了许多流程的时间。 （二）世界范围的经济不景气 20 世纪 80 年代末到 90 年代初的经济大衰退恶化了公营部门和私营部门面临的问题。 随着顾客对自己花销的控制，各个行业中价格的竞争更加激烈。由于人们对失业和财产保 值的普遍关心，质量和企业形象已经不再是销售的保障了。对于列入标准·普尔(Standard & Poor)100 的公司平均而言，假定成本和销售量不变，降低 1%就意味着失去 12%的经营利 润。在这种形势下，公司为了生存必须降低成本，这无疑进一步延缓了萧条期的结束。从长 远观点看，企业已经无力支持产品开展，并且不顾市场的低迷而急切期望收回成本。现在 有些公司从产品可能售出的价格和目标利润倒算，推定对产品的各项性能的投入。一般说 来，现在的顾客更加挑剔，更希望商品质低价格的商品。为了满足这样的市场要求，许多 企业正在重新设计产品，减掉那些昂贵的性能，使之易于制造，便于缩短生产周期，同时 还注意加强同顾客的联系，加速新产品的开发速度。 康柏电脑：按价格设计产品 在连续几年遭受低价位个人电脑的困扰之后，1992 年康柏开始进行反击。通过所谓的 “按价格设计”，现在该公司的电脑成本仅为原来成本的 60%。 他们是如何做到这一点的呢？首先由设计小组提出新型电脑的性能规格。接着召集市 场营销、生产制造、用户服务、零件采购等部门的代表一起坐下来进行讨论。根据市场营销部 门测定的目标价格和管理部门提出的目标利润率，确定必须达到的产品成本。工程技术人 员设计产品时以这一目标成本为根据，尽可能地少用零件和使用现有设计中的可用部件。 对工厂进行大修改造，以便降低产品制造成本，与供应商重新谈判供货合同以降低采购成 本。该公司 1992 年与 1993 年分别削减材料费 2.12 亿美元和 4.25 亿美元。 不到 8 个月时间，第一批按新价格体系设计的产品 Prolinea 牌台式微机和 Contura 牌 笔记本电脑就生产出来了。从 1992 年第三季度起，康柏微机销售激增，销售额上升了 64%，利润几乎翻了一番。 （三）对信息技术的大量投资却令人失望的效果 1、IT 投资令人失望的原因 技术纵然并不直接与企业间不断增强的竞争紧密相连，但却是使 BPR 变得如此流行的 另一个原因。快速的技术进步为在工作中应用新方法和创新提供了契机。进步似乎不受限制， 但是技术上特别是信息技术（IT）方面的投资，却不尽人意者为多，消耗了公司的资金却 未能实现预期的效益。 在 20 世纪 80 年代，美国企业在 IT 技术上投入了 10 000 亿美元，其中服务行业的投 入达 8 000 亿美元。然而，尽管有如此巨额的投资，10 年间白领生产率却基本保持未变。美 国的统计资料表明，在 1975 年到 1985 年期间，美国蓝领工人数目减少了 6%，生产率降低 了 6％。对这些投资有效性的度量虽然存在一定难度，但是普遍的看法是除了少数个案外， 总体上所花的钱并未取得预期效益。经济学家称之为生产率悖论。许多公司感到他们的钱就 这么掉进了“黑洞”。由于目前 IT 上的投资已经超过在其他资产上的投资，这一现象尤其 应该引起注意。毫无疑问，IT 具有转变企业的潜力，问题是如何释放这一潜力。BPR 可能就 是途径之一。 有许多致使 IT 未能发挥其潜力的原因，其中之一就是用在老的流程上，没有改变原有 的工作方式。绝大部分公司只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。 这些公司本应该首先将精力集中在工作如何完成，然后在此基础上再考虑如何应用有关技 术帮助达到这一目的。这方面再好不过的例子莫如办公室工作的改进了，许多所谓“高效 办公”系统的实际结果与其出发点正好相反。“无纸办公”的梦想非但没有成真，而且不 久人们就发现 IT 实际上使更加大量高速生产纸品变得更为容易。不管其价值如何，各种书 面报告都要按照更为准确的标准格式做出来。为了使高级管理者认可，费时数日甚至数周 制作的漂亮图表突然间成为必需的内容。由于现在可以如此容易地更改文件内容和图表， 因此一定要根据特定读者进行修改，使得每一管理层都感到满意。现在，公司里一份文件 有数个版本，甚至为同一管理层准备几个版本也并非不常见了。有一家公司的高层领导了 解到下面为他们准备报告所花的时间后，感到非常吃惊，因而下令任何一份报告的修改不 得越过 3 遍。但是，谁能说得准下面的人员到底做了几遍。公司领导们不知道实际中如何对 此进行检查，即使有办法检查，又怎能保证那些制作者不设法躲避检查呢？这家公司里唯 一的改变是问题隐蔽了，变得表面上看不到了，下属职员却更加怨恨他们不得不越来越多 地投入自己的时间反反复复得地修改报告。 在向顾客提供服务过程中，自动化有时也会引起问题。将原有的无效果任务自动化往 往会把这些任务坚固地锁定在流程里。现在，这些任务必须要完成，因为这是计算机的要 求，虽然顾客并不一定需要。尽管常常能发现这些流程中有需要改进的地方，但往往由于 计算机系统的改变花费资金和时间太大而被搁置一边。IT 常常成为组织僵化不灵活的原因。 因此，组织应该积极探询理解为何应用 IT 和如何更好的发挥 IT 的作用。 迈克尔·哈默(Michael Hammer)在他 1990 年发表在《哈佛商业评论》的奠基性论文《再 造工作：不要自动化改造，要彻底铲除》中，进一步阐述了 BPR 的思想。他警告人们不要在 土路(cow paths)上铺设 IT，建议组织从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认 识自己的业务。他一再强调，组织在引入 IT 之前，首先应保证流程正确无误。 2、企业应用 IT 的五个阶段 一些企业与学术界合作进行了这方面的探讨。1984 年到 1989 年期间（部分后续工作持 续到 1991 年），在麻省理工学院（MIT）开展的称作“90 年代的管理”的研究基础上便是 对这一恼人问题的最著名的一项研究。该项研究调查 分析了信息技术正在对各类组织产生 的影响。在项目进行期间，汤姆斯·达文波特(Thomas Davenport)、詹姆斯·肖特(James Short)和约翰·罗卡特(John Rockart)等研究人员观察到那些成功的公司运用 IT 系统的方 式要比传统的办公和功能自动化系统的应用方式先进得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入 分析了这些观察结果，总结出他称之为 IT 引导企业转变的 5 个层次： ★层次一：局部应用：单独应用于组织的不同部分，各个应用之间相互隔离。这种 IT 局部应用比较有效的例子是运用计算机进行账务管理、客户及库存管理。所用的计算机往往 有不同的型号。 ★层次二：内部集成：随着组织在应用 IT 方面的成熟，人们会认识到有必要把局部应 用阶段形成的“自动化孤岛”联结起来。例如，通过共享数据，将设计系统与生产系统集 合在一起。 ★层次三：流程重新设计：应用 IT 转变组织内部的工作方式，而不是简单地运用 IT 自动化原有方式。MIT 研究者描述这种情况时使用的正是流程重新设计这个术语。在本书中， 我们接受了比此更为广阔的观念。我们建议技术应该只在必要的地方使用，因此，重新设 计流程并不一定导致运用 IT。这样说过之后，我们还要提醒大家记住：技术使得工作可以 通过用手工无法实现的方式完成。 ★层次四：经营网络重新设计：重新设计组织之间的流程。从整修供应链的角度出发， 通过组织间合作重新设计流程要比链上任何组织独自改造自己的流程更能获得效益。 ★层次五：经营范围重新设计：通过应用 IT 拓展组织经营业务的范围，例如，向新市 场或现存市场提供新产品或新服务。 层次一和层次二属进化性阶段，即自然地发展。它们往往在引入 IT 一段时间后就会自 然地走出层次一。不幸的是，虽然在这两个阶段肯定能获得一定效益，但一般组织并不能 充分发挥 IT 的效力。层次三、四、五则是革命性的，它们不是在现有秩序基础上应用 IT，而 是从改造工作本身出发，然后再寻找支持新工作方式的 IT 能力。 第二十二章 流程再造的程序和方法 功能的实现由流程来保障，没有流程，也就没有功能的实现。所以，战略目标的实现 要依赖流程。本章的主题是对流程再造的程序和方法作一个介绍，主要内容如下： ★流程再造的切入点和相关因素：介绍流程再造的切入点、流程再造的准备因素和流 程再造中的权力与政治问题。 ★流程再造程序：介绍流程再造的基本步骤及各步骤的主要内容。 ★流程再造方法：介绍流程再造的两种模式及各种模式下的具体方法。 第一节 流程再造的切入点和相关因素 一、流程再造的切入点 许多公司常常不知道从哪里入手开始流程再造比较合适。每个公司必须根据自己的情 况选择适当的方式，不过，通过下面的分析可得到一些指导原则。 ★顾客和供应商的反馈。顾客是关于组织表现如何的信息的重要来源。这似乎是不言而 喻的事实，但是许多组织恰恰忘记了这一点，或者至少不曾为不满意的顾客的意见反馈提 供充分的方便。最重要的顾客是最好的入手之处，当然，对那些非常有创新性的顾客和世 界级运营水平的顾客也都有必要包括在内。有些特别挑剔的顾客（有时甚至会显得有些” 不讲理”）提出的观点往往可能正是全新设计方式应该考虑的目标。 面对顾客的流程通常会提供最好的 BPR 机会。这些流程的改进提供了组织变得更加有效 和更加高效的机会，因此，同非面对顾客流程相比，影响更大更快。 ★员工。组织的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。利用员工的 知识和专业技能的主要机制是绘制流程图。 ★咨询顾问。咨询顾问和学术研究人员能够提出有用的外部观察者看法，起推动 BPR 项 目的作用。我们认为，流程再造的实施工作一定要由承受变化的企业员工完成，外部人员 可以以合作者或支持者的身份参与。 ★标杆瞄准。通过指出可能达到的水平，标杆瞄准使可改进领域显露出来。当福特汽车 公司了解到马自达公司的应收款部仅有 5 个人，而自己却用 500 人完成同样的任务时，公 司对这个流程的传统认识受到了挑战。深知能够做得更好，福特汽车公司便再造了这个部 的工作流程，结果减少人员 75％。 标杆瞄准并不是什么新武器，但像 BPR 一样，近年来受到了大肆的宣扬。自从文明出现 以来，体育运动员就一直瞄准竞争对手。现在，许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识 和启发。 二、流程再造的准备要素 无论采用哪种方法，流程再造都需要动机、态度、知识、创造性和创新性的结合。 （1）动机。首先要从战略层次上考虑开展 BPR 的动机，明确 BPR 对企业战略的关系。其 次，在组织层次上则需要有明确一致的理由，指明为什么必须要改进业绩。同时，这些组 织必须在下一层次上转换成能够指导员工工作的具体目标。高定目标有助于形成一种挑战 气氛，而且随着这些不可能的事项开始变为事实，还能增强对自身能力的信心。 （2）态度。团队必须坚持勇于设问的态度。这种态度的培育和营造途径包括教育灌输 和团队成员的搭配。团队要会向一切提问，特别是基本假设：对于神圣的奶牛的疑问常常 会导致最好的牛排！深入调查取得事实支持你的主张，寻找事物的原因而不是只停留在现 象或结果上。一个好的方法是经常从“新角度”观察分析流程中工作是如何开展的，不过， 这件事做起来有相当的难度，尤其在你本身参与流程运作的情况下，考虑如何重新设计流 程时，创造性和创新性是非常重要的。 （3）知识。用戴明的话说，知识没有替代物。对于开展 BPR 的团队，不论采取哪种方 式，都应该掌握两个关键领域的知识： A.对服务任务和顾客需求的理解。如果没有理解好服务任务，就会出现努力方向的偏 差。了解现在的顾客、将来的顾客和失去的顾客并不是容易的事，特别是在公司提供多种服 务的复杂环境下。那些对顾客了解深刻的公司能最好地满足顾客的需求。考察现有流程的产 出能够增加对服务任务的认识，发现顾客到底为什么花钱。 B.对流程、人员和技术三个关键领域里潜力的认识。我们可以把这些看作重新设计项目 的周边条件。不论团队采取哪种方式，要想设计世界级的流程，这些方面的专家都不可缺 少。标杆瞄准是一个很有价值的信息来源。 （4）创造性与创新性。BPR 的核心是创造性和创新性在流程上的应用。人类在犯罪方面 表现了少有的创造性。我们都听说过许多引人入胜的故事，通过一个又一个鲁莽、大胆、简 单却又非常成功的骗局，或是偷走财富或是捉住盗贼。人类具有这种天生的创造性和创新 能力。一个组织要想充分发挥员工的价值，就应该培育和开发这些能力。尽管如此，长期生 活在一种组织文化下，往往会使人变得如同戴上有色眼镜。人们常常会惊奇地发现，一双 新眼睛会发现显然是可改进的领域。我们需要所谓的“跳出框框”的思维——将思想带到 熟悉的公司系统环境约束之外，展开横向思维。我们认为，在开始重新设计流程之前有必 要进行一些创造性和开放思维方法的培训。 三、流程再造的权力与政治问题 组织内总是存在许多不同的利益团体：拥有相同目标和抱负的人的组合。组织中的个 人倾向于同与自己抱负相近或感受到类似威胁的人结盟，这种联盟可能是纯个人之间的， 也可能发生在部门之间。组织中的同盟是这样形成的：不同的利益团体互相联合或形成对 立面。他们之间互相竞争，争取有利于自己目标的决策结果和资源分配。当资源有限时，状 况会更加微妙。例如，在可供投资的资本有限的条件下，资金投向何处可能会更多地受政 治因素的驱动而不是考虑对企业的预期贡献。竞争往往非常明显：公开或隐蔽的分歧和争 论，部门间对于决策所需的信息互相封锁甚至刻意处理等。 组织内这种政治上的竞争在变革过程中无所不在。引入一种新资源或新技术的同时就 会产生新的结盟并加剧竞争。变革本质上有一种打破平衡的功能。即使在最高层管理班子内， 也存在着利益团体。他们的目标差异在哪里？竞争的内容是什么？各自掌握哪些资源使得 他们拥有高于对方的权力？
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第五节 核心竞争力营造
第五节 核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 ★企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔 就提出企业知识基础论。1959 年，安蒂思·潘罗斯在她的《企业成长论》中进一 步发展和全面阐述了这一思想。1957 年，菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领 导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他 组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。1990 年，潘汉尔德和哈 默在《哈佛商业评论》上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概 念是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术流派的学识。”继潘汉尔德和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后 1992 年兰格·路易斯发表了“能力论”，1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994 年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力 理论研究推向高潮。 ★潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组 织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术 流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结 合成为可能的是组织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要 性。 ★中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核心能力是指企业开发独 特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不 同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并 是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。 正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 ★核心能力的知识性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特 有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到 了充分体现。1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公 司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核心能力 形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是 有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不 能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常 狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能够解决染色问题，那么它就不会 着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业 第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新 观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料 工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而 生。 ★核心能力的辐射性。核心能力的辐射性主要地体现在它从核心技术到核心 产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向 消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种最终 产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力 是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类 比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用， 说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能 力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了 创造更多的价值和利润。 ★核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并不是所有的企 业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果想 仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是 长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难 度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业 不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严 格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 ★企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知 识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业 占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企 业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在 “公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好 比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实 则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 ★无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期 竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难 题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能 找到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各 种能力的综合运用是最关键的因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并 充分应用到新的开发领域的活动与行为。 ★日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。 例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战 前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。20 世纪 60 年代，开 始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面 拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成像扫描仪、 传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占 总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占 7%，光学仪器占 8%。 ★张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业 十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的 核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平 衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7－4） ★企业能力第一层次为资源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业 性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的 成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。 这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种企业能力。但这种天 赋能力不能成为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取 而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 ★企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础 的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍 许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境 变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结 构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的 灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常重要的能力基础。其 实，又何止企业是这样。古往今来，军队因改变组织形式而提高战斗力的实例也 比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵 与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾 改编”使红军战斗力大大增强。 ★企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会 环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅 因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。 总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济 体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的 市场需求没有反应，对激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业 制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数 优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞·德·葛斯先生，在《哈佛商业评 论》发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适 应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理 论假设，对山雀和知更鸟的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞 口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见 的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃 奶油大约 50 年后，英国在牛奶瓶上加上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期， 从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟 却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是 有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习 很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提高它们适应环境的能力。为了 适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 ★企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的 产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观 新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于 竞争需要的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与 竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植 到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联 盟进行知识学习，可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织 吸收能力。 ★企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力 体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现 出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： ★核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。它反 映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所 有活动产生重大影响。 ★组织与管理是核心能力的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的 影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势 就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员 工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企 业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三 维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力 强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司 1965 年实行了以技术 为横轴、市场为纵轴的矩阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握 两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不 断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通 过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥 特长形成一种纵横交叉的运行体制。 ★知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特 殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能 力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经 营业绩之首，主要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心能力的知识，至少 应有三种：a 科学知识（公共知识）；b 产业独有知识；c 公司独有知识。详见 图 7－5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥 有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华， 具有准确的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知 识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 ★软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动 性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效 力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。 优良的软件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带 来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心 技术和核心产品。 四、核心能力的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还 不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了 技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企 业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核 心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7－6 所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向 联系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展 到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在《技术创新统计手册》中将技 术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技 术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那 么就说创新完成了。因此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活 动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的《经济发展理论》中所 说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系统的创新在 于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七 个来源是： ★意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 ★不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的 假设之间不一致性，企业的努力与顾客的价值和期望之间的不一致性，某个过 程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 ★过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个 清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求， 具有高度的可接受性； ★工业和市场结构的变化。 ★人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化 等； ★观念的变化。如感受、情绪和理解上的变化。 ★新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织 地寻找和机会，确认机会，利用机会。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力 而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正 向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企 业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。 例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时，IBM 已经 确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的价值曲线。康柏 的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短 三年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康 柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时 大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术 更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新， 新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说 来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及 对分销商和零售商培训方面的各种支持；交货平台包括储运和交货给顾客的渠 道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者 不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为 支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值 创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻 意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了 最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任 何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演 变给我们以深刻启示： ★企业组织模式是随着生产力发展而发展的； ★不同组织模式的灵活性使企业效率不同； ★不同的组织模式具有不同的核心能力； ★环境对组织模式产生重要影响。 组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它，甚至连技术创新和价 值创新都不能很好实现。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，并从三个 方面着手： ★突破传统层层分级职能制的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组 织。这种企业组织是以加快信息传递为基础的，一方面组织适应信息沟通的需要 另一方面，利用信息技术发展大幅精简企业中间管理层。 ★以人为中心，以流程为中心，实行分权化。“以人为中心”就是通过改变 组织成员的态度和人际工作关系来达到改进组织绩效的目的；“以流程为中 心”就是将“过程”作为构件来构建组织，即把过去的专业职能部门转变为以 任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，这种组织自然数 “过程组织”；“分权化”是针对“集权化”而言的，它有利于分散决策，提 高决策效率。同时，它要求变革和精简机构，养活层次而加宽管理幅度。 ★加强团队建设。核心团队由企业核心部门的人员组成，直接面向顾客，资 产专用性较强，因而体现出较高的组织效率。企业可根据自己的特点，分别围绕 研究与开发、生产和营销来组建核心团队。 ★内部行为市场化。将市场交易原则引入企业内部，在各生产部门、辅助生 产部门、R&D 部门、营销部门、后勤服务部门和信息部门等之间实行独立核算， 以开展有偿交易。这种市场化的企业内部组织不但使组织结构扁平化，而且显著 提高了经营效率。正如德鲁克所注意到的，企业内部的竞争比企业外部更加激烈 内部组织的市场化能从根本上克服科层组织的官僚主义，消除各部门间“混吃 大锅饭”的现象，能激发出组织的活力与创造力。特别是对承担技术创新的团队 来说，更便于发挥其积极作用。由此可见，以扁平化为重要特征的组织创新，不 但是改进企业效率的关键，而且是提高企业核心能力的基础。 （四）管理创新 ★管理是人类分工的产物，也是现代企业生产经营活动的核心。管理需要不 断创新，只有创新，才能进一步提高管理效率，提高企业效率和效益，提高企 业核心能力。管理创新内容有多个方面，包括管理思想创新、管理方式创新、管 理手段创新、管理制度创新和管理模式创新等。 ★通过管理创新能显著提高企业管理水平和市场竞争力。最典型的例子就是 海尔集团的 OEC 管理新模式。所谓 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，意为“全方位地对每天、每人、每事进行清理控制”。在质量管理 过程中，按照 OEC 管理法，必须做到“日事日毕，日清日高”，即“今天的工 作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比 今天更高。”OEC 管理的一个重要内容是事事、物物都有人管，并有人监督检查 管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出疏漏。OEC 管理方法的核心就 是将过去对结果的管理转为对瞬时状态的控制，达到精细化，零缺陷。OEC 管 理的高目标是实现自主管理，增强每个职工的责任感，提升整个企业的凝聚力。 当国家轻工业局一位负责同志参观海尔，看到员工们用自己发明的“看板”使 设备发挥出巨大效益时，十分动情地说：“很多企业能把先进的设备利用好就 不错了，而海尔却通过有效的管理使设备利用率提高，创造了额外价值，这是 海尔管理创新的竞争优势体现。” 五、核心能力的培育方法与途径 企业要培育核心能力，必须找到正确的方法和路径。企业应从自己的实际情 况出发，结合核心能力的形成机制，不断研究探索出新路子。 （一）制定好战略规划 培育企业核心能力属于企业重大战略问题。没有战略规划，也就失去了核心 竞争力的营造方向。一般来说，战略规划与核心竞争力的关系如表 7－4 所示。 ★在左下角方格中，表示是企业现有核心能力与现有市场的组合，通过标 出企业拥有哪些核心能力、哪些市场、哪些能力支持哪些产品与服务，企业便可 以发现与这些产品、服务相关的核心能力，从而可以目标明确地强化特定市场地 位。 ★在右下角方格中，表示的是那些不属于现有业务单元的产品和服务的商 机。企业可以通过分析现有市场，设想新产品、新服务的商机，来扩大现有的核 心能力。然后，再将这种能力应用到市场上去。 ★在左上角方格中，企业关心的是十年后如何才能占据领先地位，应该形 成哪些核心专长，发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提升企业的 核心能力？这里不仅需要明 确应增补哪些能力，而且应做出适时淘汰旧能力、建立新能力以适应市场需求的 计划来。 表 7－4 核心竞争力与战略目标的关系 未来的商机 1、未来市场前景与机会是什 十 年 后企 业要 达 到的目标 1、形成哪些核心专长？ 么？ 2、为了参与未来的市场竞 争，需要发展哪些核心能 2、占领哪些现有市场？ 力？ 3、为了扩大现有市场，还需要发 3、发展这些能力的措施是什 展哪些核心能力？ 么？ 4、怎样提升这些能力？ 目标：填补空白 现有市场空白 1、企业现有核心能力是什么？ 1、这种市场空白是什么？ 2、企业现有市场机会是什么？ 2、企业现有核心能力能占领 3、如何利用现有能力达到提高企 哪些空白？ 业市场竞争地位的目标？ 3、通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品、新 服务？ 现有市场 新的市场 ★在右上角的方格中，所标示的商机与现有核心能力、企业的目前市场地位 都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定 是有好处的。企业的实施战略手段可以借助于并购一些先进技术企业和参加工战 略联盟等，以发展自己的核心能力。同时，对这些能力的潜在用途进行研究。 （二）建立战略联盟 ★联盟就是利益的联盟，它是指建立在长远共同利益上的重要伙伴关系。早 期的战略联盟都是以共享资源和市场、降低成本、分担风险等为目标的产品联盟 这种联盟的最大着眼点是在经营活动中利用外部规模经济，实现资源共享，提 高利用效率，减少沉没成本，降低重置成本。同时，建立产品联盟，能提高市场 开发速度和进入速度，并能获得较好的进入利益。早期的产品联盟主要发生在经 营能力、经营资源不均衡的企业之间，优势企业作为知识、资本、技术输出方， 目的在于接近联盟对方的市场；而劣势企业作为优势企业资本、技术和知识的接 受方，则以本国市场作为交换条件。所以，双方以共同开发新产品为纽带，形成 一种企业战略联盟。在产品联盟中，知识流动是单向的，即由优势企业向劣势企 业单方面提供。 ★随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟 是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、 控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是 双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知 识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功 能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心 专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质 量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业 适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。 （三）兼并关键技术企业 ★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵 观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、 收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产 成本，产生 1+12 的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业 的竞争优势。 ★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力？有 的企业搞了并购，反而是适得其反？美国麦肯锡公司研究了 1972～1988 年间 英美两国最大工业企业进行的 116 项收购，以 1986 年的财务资料为分析依据， 结果显示只有 23%的收购赚钱，失败率达到 61%，另有 16%成败未定。哈佛 商学院在调查研究 1950～1980 年 30 家美国大公司的兼并行为后，发现这段 时间里有 53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的 74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并 购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企 业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易 成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战 略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企 业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。 ★那么，如何才能搞好管理整合呢？企业购并交易完成后，之所以必须继 续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起；被购并企业的资源未得以 分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企 业的成员还保持原来的企业惯性；如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上 进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而 企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高 企业的核心竞争力。企业购并后基于价值链的整合对于实现企业战略统一至关重 要。哈斯帕拉根据兼并双方的战略依赖性需求和组织独立性需求，提出了四种整 合模式。如图 7－7 所示。 （1）合并式整合。也称为吸收合并法，它意味着两家企业长期形成的各种 资源完全融合在一起，通过资源共享可以消除重复，增强价值链上的“战略环 节”。在企业横向购并中，如一家在市场开拓方面占优势的企业，购并另一家在 技术开发上有实力的同行企业，整合的最好方法就是吸收合并，即在组织上合 并，战略上统一，达到企业增强实力和快速发展目的。 （2）保护式整合。指在被购并企业有较高的独立性要求时，购并企业以公 正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。与此同时，允许目标公司开发和 利用自己的能力。这种整合方法主要是一般管理技巧的转移，适用于跨产业的混 合购并。 （3）共生式整合。指两家企业的资源由最初共存向相互依赖发展。实施以 共生为特征的购并，将实现保护和渗透并举。这种整合方式往往没有制造资源的 共享，而更多地表现在 R&D 资源的合并，它产生在相关多元化购并中。例如， 一家电信企业为了生产多媒体产品，收购另外一家计算机企业，这种情况下， 整合既需要企业各自在自己的领域内互相保护，同时又需要业务上的互相渗透。 （4）控制式整合。表现为企业将外部交易获取的资源实现内部化，即企业 将生产最终产品所需的原材料和半成品等制造资源，或最终产品销售所形成的 营销资源由企业外部整合入企业内部，实现原材料—半成品—销售一体化的整 合，这种整合对纵向购并最为需要。 由上面分析可知，购并关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要捷径， 其关键环节在于搞好企业战略和企业价值链整合，其实质是企业结构调整和企 业资产重组的有效进行，不仅是怎样纳入目标企业和利用其资源的问题，而且 购并企业自身也需要进行全面变革和重组，需要跃上一个管理新台阶，这对双 方企业文化和价值观尽快融合在一起很有好处。购并关键技术企业后，为了能充 分有效地利用其技术资源，既应统一战略规划，又应注重调动人才的积极性。只 有通过强大远景和强有力的组织工作，才能稳步实现增强企业凝聚力和竞争力 的目标。 除上述方法外，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构 来建立自己的核心技术。 第八章 职能战略 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略，职能战略是战略 与职能管理之间的“桥”，没有职能战略，企业总体战略和业务单元战略也就 成为空中楼阁。本章的主题是职能战略，主要包括以下内容： ★职能战略概述：介绍职能战略的概念、作用和内容； ★企业文化战略：介绍企业文化战略的概念、企业文化目标、企业文化核心 业务和企业文化政策。 ★营销战略：营销战略的概念、营销战略目标、营销核心业务及其政策； ★品牌战略：品牌战略的概念、品牌战略目标、品牌核心业务及其政策； ★产品战略：产品战略的概念、产品战略目标、产品核心业务及其政策； ★技术发展战略：技术发展战略概念、技术发展战略目标、技术发展核心业 务及其政策； ★物流战略：物流战略的概念、物流战略目标、物流核心业务及其政策； ★人力资源战略：人力资源战略概念、人力资源战略目标、人力资源核心业 务及其政策； ★财务战略：财务战略的概念、财务战略目标、财务核心业务及其政策； ★成本战略：成本战略的概念、成本战略目标、成本核心业务及其政策。 第一节 职能战略概述 一、职能战略的概念和作用 企业战略是一个相互协调的体系，它包括总体战略、业务单元战略和职能战 略。总体战略主要决定企业愿景和产业组合，是企业的战略总纲领，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略注重把握企业内外 部环境的变化，同时努力将企业内部各个单元间的资源进行有效的战略配置， 并以企业的整体为对象。总体战略强调“做一件正确的事情”。业务单元战略是 在企业总体战略的指导下，针对于某一个战略单位的战略计划，是总体战略之 下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略所要考虑的主要问题是的本 业务单元如何竞争的问题，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略 的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业 务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的 管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中 的责任与要求。该战略更强调“如何将一件事情做正确”。所以，从本质上来说 职能战略是各职能如何适应总体战略和业务单元战略要求的战略，是职能工作 如何配合总体战略和业务单元战略实现的战略。没有总体战略和业务单元战略， 职能战略也就失去了为之服务的对象，也失去了方向；没有职能战略，总体战 略和业务单元战略也就失去了各职能领域的支持，它们的实施也就没有了基础。 二、职能战略的内容 从职能战略的本质出发，职能战略主要包括以下三个方面的内容： ★职能战略目标：也就是说，从总体战略和业务单元战略出发，本职能领 域的工作要达到什么样的境界。如果达到了这种境界，就满足了总体战略和业务 单元战略对本职能领域的要求，从而，本职能领域也就支持了总体战略和业务 单元战略。很显然，总体战略和业务单元战略对不同的职能领域有不同的要求， 从而不同的职能领域也有不同的要求和目标。财务职能目标不同于人力资源职能 目标，生产职能目标不同于研究与开发职能目标。 ★核心业务：职能目标不可能自我实现，它需要做一些具体的工作才能实 现。所以，从战略意义出发，我们把直接支持职能目标的职能工作称为职能核心 工作。例如，如果财务目标是为总体战略和业务单元战略提供资金保障，则核心 工作就包括筹资。很显然，不同的战略目标会要求不同的职能业务与之相匹配， 从而产生不同的核心业务。 ★职能政策：各项职能工作都有许多项目，每个项目下还有具体内容。每个 项目的具体实施有多种途径和方法可供选择。而不同的途径和方法会产生不同和 结果。所以，要从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对不同的途径 和方法作出选择，选择出与总体战略、业务单元战略和职能战略目标最相匹配的 职能工作途径和方法。一般来说，由于职能核心工作是对战略有直接关系的职能 工作，所以，职能政策主要是针对职能核心工作而言。也就是说，职能政策就是 从总体战略、业务单元战略和职能战略目标出发，对职能核心工作途径和方法的 选择。 第二节 企业文化战略 一、企业文化战略的概念 （一）企业文化的概念 理论界对企业文化的各种不同的认识和表述。中外关于企业文化定义达 100 多种。下面，我们介绍一些主要的观点，并在基础上，对这些观点作一个 归纳。 1、中国学者的观点 ★广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富 之总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道 德、价值观念、人际关系、习俗、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。 ★企业文化由两部分构成，外显文化指企业的文化设施、文化用品、文化教 育、技术培训、文化联谊活动等；内隐文化指企业内部为达到总体目标而一贯倡 导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态 度、行为取向、生活观念，以及由这些因素汇成的企业精神。 ★企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而 存在的经济文化，反映的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标 行为准则和习惯。 ★企业文化由企业行为文化、心理文化、视觉文化三部分组成，中心是企业 的心理文化，即企业管理中形成的浸入全体员工灵魂的价值观念和行为准则。 ★企业文化是由许多文化要素即企业劳动者所创造的不同形态的物质所构 成的社会学意义上的概念，是通过企业员工主观意志去改造、适应和控制自然物 质和社会环境所取得的成果。 ★企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的一种稳定的文化 理念与历史传统，以及特有的经营风格。 ★企业文化是受企业经济活动以及外界文化因素影响的由企业员工所创造 的物质财富、精神产品、内部组织结构和规章制度。 ★企业文化是在一定社会历史的环境条件下，企业及其员工在生产经营中 逐渐形成的价值体系和各种观念文化的总和。 ★企业文化是企业群体在长期生产经营活动中创造的适合于员工自身发展 的一种生活模式，是企业哲学、企业精神、企业行为方式的内在统一。 ★企业文化是在企业生产经营中形成的某种文化观念和优秀传统。 2、西方学者的观点 西方学者对企业文化的定义，大都指一个组织，例如企业或公司内形成的 独特的文化观念、价值、历史传统、习惯、作风、道德规范和生产观念，并依赖于 这些文化组织各种内部力量，统一于共同的指导思想和经营哲学之中。如美国学 者彼得斯和沃特曼把企业文化定义为：汲取传统文化精华，结合当代先进管理 思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个良好 的环境气氛，以帮助整个企业进行经营活动。他们都强调企业文化的内涵主要是 价值观。 3、各种观点的归纳 归纳国内外学术界最有影响和有代表性的定义，大约有如下三种： ★“总和说”：认为企业文化是企业中的物质和理念文化的总和，是企业管 理中硬件和软件的结合。硬件，是指企业的外显文化，包括厂房设施，原材料、 工艺、产品等；软件是指企业的隐形文化，是以人的精神为寄托的各种文化现象 包括企业管理制度，行为方式等。 ★“同心圆说”：认为企业文化包含三个同心圆。外层同心圆是视觉文化， 指企业内部的机器设备和生产经营的产品等；中层圆是制度文化，包括人际关 系，企业领导制度；内层是理念文化，指企业内行为规范、价值观念等。 ★“精神现象说”：认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现 象。它是以价值体系为主要内容的企业精神、思维方式和行为方式，是企业全体 成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。 （二）企业文化战略的概念 ★企业文化战略是在企业总体战略和业务单元战略已经确定的情况下，企 业文化如何支持它们实现的主要决策。也就是说，企业文化如何构建才能支持企 业战略目标的实现。所以，企业文化战略是企业总体战略、业务单元战略与企业 文化建设之间的“桥”，企业文化战略直接指导企业文化工作为企业战略服务。 ★一般来说，企业文化战略包括企业文化战略目标、企业文化核心业务及企 业文化政策。 二、企业文化战略目标 英国某公司曾用 100 万英镑修改其标志，该公司的负责人认为，标志必须 表现企业的理念，他在解释为什么要修改波浪线时曾说：“与其说公司的标志 是一个难以名状的混合物，倒不如说它是对公司一系列相互分离不联系的各个 部门表现为一个总的公司。这个建设系统是为了将新的收购到的公司融入原来的 公司结构中。这是一种新的建设类型，一项要在 150 个国家内执行的战略。”从 “一团混合物”，到将“一系列相互分离不联系的各个部门表现为一个总的公 司”，这个历史的转折，是公司发展壮大、呈现集团化、国际化的重要时期，标 志必须体现企业富于进取的理念以及富有凝聚力的理念。这就说明，企业文化与 企业战略是密切相关的，企业文化要随企业战略的变化而变化。 不同的战略会要求不同的企业文化，不同的企业文化模式会对同一战略提 供不同的支持。所以，选择与企业战略相匹配的文化模式是企业文化战略的基本 思想。从这一意义出发，企业文化战略目标可以界定为：建立与企业战略相匹配 并能支持企业战略目标实现的文化。 三、企业视觉文化及其政策 （一）视觉文化 视觉文化是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是 一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务 是企业生产经营的成果，它是企业视觉文化的首要内容。其次是企业创造的生产 环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业视觉文化的主要 内容。 1、企业产品 传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途 上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满 足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩 充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产 品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包 括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品 形象、销售者声誉等。 现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加 产品）三个基本层次组成。 ★核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费 者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为 了满足某种特定的需要。如人们购买电冰箱，并不是为了买到装有压缩机、冷藏 机、冷藏室、开关按钮的组合产品，而是为了通过电冰箱的制冷功能，使食物保 鲜，更好地方便日常生活。 ★形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目 标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过不同的侧面反映出 来。例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。人们在购买产品 时，不仅注意到产品的功能，还考虑到产品的品质、造型、颜色、品牌等因素。劳 务产品或称服务产品，也有产品形式，如人们在理发时，不仅要求剪短头发， 而且要求提供满意的发型，同一种发型也有质量高低之分。计算机服务也有计算 结果精确度高低的区别以及能否提供文字、图表说明等等。产品形式向人们展示 的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 ★扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各 种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成 功经验中，很重要的一条就是得益于优良的售后服务。他们除了提供特定的产品 外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝 不只是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈 的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多 情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务 广告、顾客咨询、奖金融通、运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能够正确 发展附加产品的公司，必将在竞争中获胜。 2、企业布局 企业布局是指企业的内外空间建设，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰 一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应 给人以一种“花园式上厂”的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、道具 装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时， 应注意艺术性与实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不 仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短 商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的建设，精明的老板在 展示了颇具艺术气氛的橱窗的同时，还常常运用光、色、声等综合艺术效果来烘 托商品，加强情感效果。 3、生产环境 企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生 产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工 作积极性的重要手段。 ★运用色彩调节可以优化劳动环境。例如，厂房用色，可以选择相应的色彩 以适应特定的工作，利用冷暖色来提高和降低人的心理感受度，减少疲劳。如冷 性环境（冷藏库、冷加工车间、地下室、无锡厂房的内部等），可将墙壁涂成暖 色，以此增加温暖、明亮的心理感觉。而在暖性环境中，如炼钢车间、热加工车 间、重体力劳动场所等，可采用冷色。中性环境，色彩不宜太艳，因为它会使人 感到兴奋、容易疲劳、也不宜太平，它会使人感到单调，容易沉闷。一般以乳白、 淡黄、浅蓝、果绿等色彩为宜，再适当点缀些深色，使人感到有变化、有层次感 感觉舒适。 ★机器设备用色应以主要工作对象的颜色来加以比较，进行选择。如果加工 对象的颜色很鲜明，为避免视觉疲劳，机器设备最好涂上对比度较强的暗色。反 之亦然。传统的机器设备以绿色为主，而现代机器设备却有了新的色彩倾向，其 典型组合为乳白加深灰，加高纯度色。因为乳白和深灰接近两个极端——黑与 白，其间又都包含着非色彩的因素，因此极容易与其他色彩协调。不管加工对象 的颜色如何，乳白和深灰历来有“精、俏”之美称。以如此大面积低纯度色为主 调，再施以高纯度色进行对比，可给人以一种清新、明快、丰富的感觉。 ★除色彩调节外，还可以用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良 好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人 的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏。旋律的起伏所产生的情绪激发 作用来调节劳动者，它起到一种“功能音乐”的作用。据心理学的研究表明，柔 和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳 对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。因此，在选配乐曲时，应挑选一些悦耳的轻 音乐，它可对人的神经系统产生良好的刺激，促进人体内有益健康的激素、酶和 乙酸胆碱等物质的合成，调节血液流量，促进细胞兴奋，增强对信息的感受能 力和反应速度，提高工作效率。在劳动中播放音乐，还应注意乐曲节奏的选择， 使其与工作节奏相协调，使音乐节奏作为劳动节奏的支撑，把时间上的节奏和 空间中的运动协调起来。这样，就会减轻劳动者的疲劳感，并使人对融合一体的 节奏产生愉悦和提高工作效率。在我国，早在 2000 多年以前就已经提出“凡音 之起，由人心生也”的看法，指出劳动与音乐的联系和音乐表达人的哀心、乐心 喜心、怒心、敬心爱心等六种人的不同情感。早在古希腊时期，亚里斯多德就把 音乐与人的劳动、生活情感相联系，认为音乐可以激发人的劳动热情、勇敢和节 制的品格。 4、基础视觉系统 l 标志：指企业区别于其他企业的标识； l 命名：指企业名称和产品名称； l 标准色：指象征企业形象的特定颜色； l 标语：指宣传企业特长、业务、思想和鼓励员工士气的短句； l 标准字：指公司名称标准字体、产品名称标准字体和其他专用字体。 5、应用视觉系统 l 办公系统：指信笺、信封、名片、文件夹、公文包、工作证、介绍信、公 章等； l 经营系统：各类票据、合同、广告、橱窗、货架、样品、纪念品、 陈列 室、展销会、产品目录、产品说明书、路牌、灯箱、拎袋等； l 产品系统：产品装潢、包装、合格证、鉴定证等； l 环境系统：建筑物外观、室内装饰、屋顶霓虹灯、门面、招牌、办公室 指示牌、路标、卫生桶、茶具、碗、烟缸、毛巾以及招待服务场所、宿舍生活区等； l 运输补充：交通工具、传送带、机械设备、集装箱、周转箱等； l 制服系统：工作服、纽扣、厂徽、帽徽、胸卡等。 （二）视觉文化政策 1、有关产品方面的视觉文化政策 ★品质文化原则。品质文化原则就是强调企业产品的质量。产品的竞争首先 是质量的竞争，质量是企业的生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和 品牌的根本保证。以产品质量驰名于天下的奔驰（Benz）汽车，充分体现了它 所代表的产品的卓越品质。奔驰车的质量号称 20 万公里不用动螺丝刀。跑 30 万 公里以后，换个发动机，可再跑 30 万公里。以卓越的质量为后盾，他们敢于播 发这样的广告：如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理厂拖走，我们将赠您 1 万美元。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起品质至上的 企业理念，使全体员工人人重视质量。他们的劳动组织是，把生产流水线作业改 为小组作业，12 人一组，确定内部分工、协作、人力安排和质量检验，改变了 重复单一劳动容易出现差错的现象，提高了效率和产品质量。奔驰公司特别注重 技术培训，在国内有 502 个培训中心，负责对各类员工的培训。奔驰公司要求 全体员工精工细作，一丝不苟，严把质量关。奔驰车座位的纺织面料所用的羊毛 是从新西兰进口的，粗细在 23～25 微米之间，细的用于高档车，柔软舒适； 粗的用于中低档车，结实耐用。纺织时还要加进一定比例的中国真丝和印度羊城 皮面座位要选上好的公牛皮，从养牛开始就注意防止外伤和寄生虫。奔驰公司有 一个 126 亩的试车场，每年拿出 100 辆新车进行破坏性试验，以时速 35 英里 的车速撞击坚固的混凝土厚墙，以检验前座的安全性。奔驰公司在全世界各大洲 设有专门的质量检测中心，有大批检验人员和高性能的检测设备；每年抽检上 万辆奔驰车。这些措施使奔驰名冠全球，使奔驰的品质文化深入人心。 ★技术审美原则。人类的历史事实告诉我们：人类的第一件工具是以后所有 创造物的起点和最初形态。在这个最初形态中，我们已经发现，劳动在创造人类 的同时也创造了主体的认识能力和与之相伴生的审美能力。按照技术审美的原则 开发和生产产品，是本世纪初的事。技术美学的兴起与发展是大工业生产的产物 尽管手工业生产中技术与艺术曾得到完美的结合，手工业生产者往往是文明的 艺术家。但是手工业生产的落后也是十分明显的，笨重的体力劳动、低下的生产 效率自然无法满足人们对视觉文化的需求。使用机器生产无疑是人类一个了不起 的进步。资本主义大工业生产虽孕育了技术美学；但它同时又造成技术与艺术的 脱节和对立，使得产品在满足人们的审美需要方面严重不足，大规模地使用机 器造成劳动者的扭曲、创造性才能的窒息。第二次世界大战前后，技术美学得到 了迅速的发展，席卷全球的经济危机迫使企业家在产品开发和产品制造过程中， 从外观、功能等方面进行革新，以扩大产品的销路。 消费者首先是用眼睛来观察商品，然后才在他的头脑中加深印象，并试图 来认识他所看到的一种产品对他具有什么意义。现代消费者购到一件商品，并非 仅仅为了购买商品的物理功能或效用，也并非只是为取得商品的所有权，他更 希望通过购买商品、从中获得一系列心理的满足和愉悦感。现代产品，从某种意 义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据 就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美 是相互包容、相互渗透、相互融合的。 工业产品不仅成为人的使用对象，而且也成为人的审美对象，这就要求企 业家在组织产品生产中兼顾产品的功利价值以及它的审美价值。产品的审美价值 是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重 要的意义。审美功能要求产品的外形式在具备效用功能的同时还需具备使人赏心 悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义，是技术美的可感形态的直观显 现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义，则体现出人们 对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。 ★顾客愉悦原则。企业通过产品、商店和广告等途径．在企业与消费者之间 构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。日 本学者把愉快关系的场合称为共生圈，在这个共生圈内，企业依靠产品、商店和 广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕捉信息的反馈，并 根据反馈信息向消费者提出新的生活情境。 从企业文化的视野看，产品不仅意味着一个特质实体，而且还意味着顾客 购买他所期望的产品中所包括的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的 满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间 满意。 品质满意，是指顾客对产品的造型、功能、包装、使用的质量的肯定。品质满 意是品质文化的核心规范之一。 价格满意是指产品必须以质论价。俗话说，一分钱一分货。什么样的产品品 质就应是什么样的价。货真价实、童叟无欺是自古以来强调的商业道德。但是， 一些以利润第一为导向的企业忘记了自己的根本使命，损害了企业的声誉和形 象，这是应当引起重视的。 态度满意主要是针对商业企业和服务性行业来说的。现在服务性行业中存在 的主要问题是服务水平低，服务人员业务素质 差、工作责任感不强；服务设施 差，不少商业部门和服务行业没 有便民服务设施；服务职责不明，对于哪些是 工作职责范围，应无偿、义务提供，哪些是额外服务，需适当收取费用，无明确 规定。一些商业企业服务附加费过高，损害了消费者的利益。 时间满意，是指产品交货或应市时间要让顾客满意，同时，也包括及时的 售后服务。报刊上曾报道北京有一位顾客买了一台电脑，买回家后发现电脑的某 一功能出现故障，他立即与商家联系，商家答应派人来修理，但事隔一星期后 仍不见人来修理，使消费者得不到及时的售后服务。 2、有关企业形象方面的政策 ★目标原则。所谓目标原则，是指企业视觉文化建设必须根据对企业的剖析 以追求不同时期的视觉目标为原则。 创新形象即企业起步时的整体形象。一个企业在创业伊始，需要有一个强有 力的新形象来冲击消费者的视觉，让人们接受一个新面貌。 发展形象即企业进入全面上升阶段的整体形象。一个发展中的企业需要有一 个蓬勃向上、充满生机的稳定形象来提高自身的知名度，扩大自身的形象影响力 竞争形象即企业达到稳定阶段时的整体形象。一个稳定和成熟的企业需要有 一个富有号召力、感染力、竞争力的鲜明形象来强化本企业的竞争力度，稳定本 企业已拥有的消费群，争取竞争对手的消费群。 ★现实性原则。企业形象设计过程必须基于对企业和行业现状的确切了解， 不能夸大成绩，不能掩盖不足，也不可脱离企业和行业现状而空谈理想化建设。 这就是现实性原则。不同的文化区域有不同的图案及色彩禁忌，由于社会制度、 民族文化、宗教信仰、风俗习惯不同，各国都有专门的商标管理机构和条例，对 牌号、形象有不同的解释，在建设标志、商标时应特别留心，在产品出口到某一 国家、地区时，尤要慎重。 ★多样化原则。现代工业建设，需要以充满人性的作品来使消费者接受。使人 感到被关心的亲切感，这就是人性化原则。由于各民族的思维模式不同，在美感 素材、语言沟通上也存在差异，所以应该考虑带有民族特色的建设才能被国人所 认同，这就是民族化原则。现代建设有着多种变化，由繁到简，由具体符号到抽 象符号，由平面建设到沟通建设，由静态到动态等丰富变化，建设因此应遵循 多样化原则。 ★3E 条件原则。所谓 3E 条件原则是指在视觉文化建设中应具备工程学、经 济学（Economics）和美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。其中 工程学指要具备发现、创造企业个性的系统开发能力；经济学即建设要具备强烈 的创意，能创造出独特的销售价值；美学即综合信息传播的力量，提高企业与 品牌的形象。 ★法律原则。视觉识别符号渗透于商业活动的始终，所有视觉识别符号必须 符合商业规则，遵守商业和知识产权的有关法规，这就是所谓法律原则。 3、有关企业标志建设的政策 企业标志的建设要分析研究竞争市场，是否能充分反映企业特性并符合企 业定位与形象；要考虑能否满足消费者的需要与认知；有无符合时代意识及日 新月异的潮流走向的步调。一般来说，企业标志，包括商标的建设，应遵循以下 原则： ★适应性原则。首先是商标建设要符合产品营销的法规和风俗。各国的商标 法对什么样的商标、标志能够注册都有明确的规定。如果你选择的商标违反了有 关法规，就不能在该国注册，当然也得不到该国法律的保护。如我国商标法规定 同我国的国家名称、国徽、军旗、勋章相同的或相似的不能作为商标注册；同外 国的国家、国旗、国徽、军旗名称相同或近似也不能注册；同政府、国际组织的旗 帜、徽记名称相同或相近似的，同“红十字”、“红新月”的标志名称相同或相 近似的，本商品的通用名称或图形，直接表示商品的质量、主要原料、功能、用 途、重量、数量及其他特点的，带有民族歧视性的、夸大宣传并带有欺骗性的商 品名称或图形，有害于社会主义道德风尚的均不能注册。 标志的适应性，还包括标志要适应时代潮流。一般而言，企业标志具有相对 稳定性，这主要是为了强化整体形象，诱导消费者识别记忆。但随着时代的变迁 或企业自身的变革与发展，企业标志所反映的内容和风格，有可能与时代的节 拍不相吻合。因此，企业标志建设要在保持相对稳定的前提下发生相应的变化。 ★知识性原则。知识性原则是指商标形式要适应产品行销地消费者的文化水 平。如果消费者不少是文盲，则不宜选用文字标志
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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