红星集团公司3－5年人力资源规划方案
红星集团公司 3－5 年人力资源规划方案 一、红星集团公司人力资源现状盘点 截止至 2004 年 9 月 30 日，公司有在职员工 1378 人。 1、员工年龄结构 20-25 岁的员工 92 人；26-30 岁的员工 320 人；31-35 岁的员工 377 人；36-40 岁的员工 197 人；41-45 岁的员工 164 人；46-50 岁的员工 91 人；51-55 岁的员工 127 人；56-60 的 员工 10 人。 表一：公司员工年龄情况表 年龄段 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 人 数 92 320 377 197 164 91 127 10 占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 2、员工学历结构 小学学历的 85 人；初中学历的 242 人；高中（含职高）学历的 158 人；技校学历的 367 人；中专（含中师）学历的 160 人；大专学历的 242 人；大学学历的 79 人。 表二：公司员工学历情况表 学历层次 人 数 占总人数的% 小学 初中 高中 技校 中专 大专 大学 85 287 158 367 160 242 79 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 3、员工职位分类情况 高层领导者 7 人；中层管理者合计 53 人；应用技术类 78 人；专业支持类 58 人；行政 服务类 165 人；研发类 5 人；资源调剂族 11 人；销售类 2 人；市场类 2 人；销售服务类 5 人；生产支持族 106 人；技术工 330 人；操作工 546 人；尚在实习期，未确定职位的 11 人。 表三：公司员工职位分类情况表 职位族/类 人数 占总人数的% 高层领导者 7 0.51 中层管理者 53 3.85 应用技术类 78 5.66 专业支持类 58 4.2 行政服务类 165 11.97 研发类 5 0.36 资源调剂族 11 0.8 销售类 2 0.15 市场类 1 0.07 销售服务类 5 0.36 生产支持族 106 7.7 技术工 330 23.95 操作工 546 39.62 实习期员工 11 0.8 4、员工职称结构 至 2004 年 9 月共有各类专业技术人员 454 人，其中高级职称的 4 人；中级职称的 123 人；初级职称的 327 人。 表四：公司专业技术人员情况统计表 资格名称 高级工程 师 人数 3 资格名称 高级经济 师 助理工程 人数 资格名称 人数 1 4 工程师 75 政工师 21 政工初级 36 57 经济师 11 经济初级 24 36 统计师 5 统计初级 13 18 会计师 5 会计初级 29 34 卫生中级 6 卫生初级 12 18 档案中级 0 档案初级 6 6 师 126 合计 技术员 81 282 5、生产分厂职位统计 公司六大生产分厂共有员工 797 人；占全公司员工总数的 57.8%；各生产厂职位构成 情况及人数统计如下。 表五：各生产分厂职位结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 中层管理者Ⅱ 2 2 2 2 2 2 中层管理者Ⅰ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅲ 1 1 1 1 1 1 应用技术类Ⅱ 6 2 5 7 5 2 应用技术类Ⅰ 4 6 4 1 4 2 生产支持族Ⅱ 0 0 0 0 1 0 生产支持族Ⅰ 2 1 1 1 2 1 行政服务类Ⅰ 1 1 1 1 2 1 技术工Ⅳ 1 1 1 1 1 1 技术工Ⅲ 2 2 2 2 2 2 技术工Ⅱ 27 23 20 26 29 19 技术工Ⅰ 0 0 1 1 1 0 操作工Ⅳ 6 6 2 6 7 1 操作工Ⅲ 12 9 7 9 8 4 操作工Ⅱ 103 46 49 95 101 36 操作工Ⅰ 15 7 1 0 4 0 实习期 0 4 3 0 3 0 183 112 101 154 174 73 合计 6、生产分厂员工年龄结构统计表 表五：各生产分厂员工年龄结构表 职位族类/层级 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 20-25 1 20 10 8 19 3 26-30 23 22 25 27 66 15 31-35 58 40 32 34 48 17 36-40 30 18 11 29 20 12 41-45 31 5 7 26 14 9 46-50 15 2 7 10 3 8 51-55 24 4 8 17 4 9 56-60 1 1 1 3 0 0 合计 183 112 101 154 174 73 7、各生产分厂员工学历构成情况统计表 表五：各生产分厂职位结构表 学历层次 各生产分厂职位及人数分布情况 部门 硫酸厂 磷酸厂 磷铵厂 普钙厂 合成氨 给水厂 小学 17 5 10 18 5 12 初中 48 19 18 64 30 21 32 6 4 24 16 4 59 44 39 28 66 12 3 17 14 9 24 8 大专 21 11 10 9 24 12 大学 3 10 6 2 9 4 合计 183 112 101 154 174 73 高中（职 高） 技校 中专（中 师） 8、2001 年-2004 年 9 月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 表六（1）2001 年红星集团公司离职人员信息汇总表（14 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 李文娟 19 普钙厂/见习期 中专 刘云秋 35 硫酸厂/焙烧 初中 卢建坤 28 磷铵厂值班长 中技 化工 肖春辉 26 合成氨厂变脱 中技 化工 张锦标 27 安全环保处副处长 大专 化工设备制造与维修 吴黎明 29 党委工作部副部长 中专 助理政工师 罗国松 24 新分人员见习期 大学 技术经济 周肃斌 36 合成氨厂设备员 大学 汽车内燃机 石 斌 27 硫酸厂成品 中技 采矿 职称 会计电化 机械助工 工程师 徐盛莉 30 质检中心分析员 中技 化工 缪顺勇 27 合成氨厂合成 中技 化工 张连清 31 质检中心分析员 中技 分析 孙 旋 28 计控中心总降 中技 电仪 王海波 25 合成氨厂造气 中技 机械 表六（2）2002 年红星集团公司离职人员信息汇总表（239 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 代家庆 23 合成氨/精炼 中技 计算机运用 赵文正 24 计控/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 唐 宵 29 销售公司业务员 大专 工业电气自动化技术 电气技术员 刘 艳 27 新分人员见习期 大学 机械工艺与制造 李同春 27 硫酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 杨 兵 26 磷酸厂制酸 大学 化学工程 工艺助工 王自强 28 新分人员见习期 大学 国际贸易 因销 售公 司改 制与 红星 集团 公司 解除 劳动 合同 的 51 因三方公司改制共有 173 人与红星集团公司 人。 解除劳动合同。 因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的 8 人。 表六（3）2003 年红星集团公司离职人员信息汇总表（20 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 廖建民 27 合成氨厂/变脱 职高 李 源 24 磷酸厂/制酸 职高 郑凯文 20 质检中心/见习期 中专 化工分析 全洪令 20 质检中心/见习期 中专 工业分析 曾 勇 26 磷酸厂/制酸 中技 商品广告 周炳忠 27 计控中心/电气修试 大专 供用电技术 电气技术员 沐国华 39 综发公司/劳资员 大专 中文 中教一级 洪志强 24 硫酸厂/4#制酸 大专 精细化工 罗志刚 32 财务处/会计 大专 电算会计 冯雪梅 33 财务处/会计 大专 市场营销 财会 助理会计师 刘燕敏 30 供应公司/计划员 中技 化工工艺 经济初级 黄雄 33 综发公司/副经理 大专 政教 政工师 杨飙 25 计控中心/仪表维修 大专 生产过程自动化 仪表技术员 高伦 26 普钙厂/球磨 中技 造纸 王树刚 27 计控中心/仪表维修 大专 电气自动化 何昉 26 合成氨厂 中技 体工电工 李春元 35 合成氨厂/造气 初中 卫萍 29 合成氨厂 中专 幼师 张砚吉 24 合成氨厂/变脱 中专 会计电算化 徐丽辉 35 总工室/科协管理 大学 应用物理 仪表技术员 小教一级 计算机应用工程师 表六（4）2004 年（9 月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18 人） 姓名 年龄 原部门/岗位 最高学历 所学专业 职称 李金梅 33 经营部/业务员 大学 企业管理 李云晋 31 经营部/业务员 高中 热机 刘懿 33 经营部/业务员 职高 化工机械 梁任祥 32 经营部/业务员 中技 化工 袁智 29 经营部/业务员 大专 企业管理 凌浩 25 经营部/业务员 大专 烟草经营与管理 万镔 31 综发公司/业务员 高中 邹伟 33 综发公司/业务员 中技 体工 张永春 22 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 陈学兵 28 合成氨厂/技术员 大专 生产过程自动化 电气助工 张玉东 21 磷铵厂/保全工 中专 化工机械 机械技术员 李雪梅 31 合成氨厂/精炼 中技 化工 冯睿 30 合成氨厂/工段长 大专 化工工艺 孔祥波 27 合成氨厂/合成 中技 电工 陈秋良 22 磷酸厂/实习 中专 化工分析 代青 26 合成氨厂/脱硫 中技 化工工艺 王小红 22 磷铵厂/实习 中专 化工工艺 工业经济师 政工员 工艺助工 林丽 22 普钙厂/操作工 1 中专 幼教 注：扣减属公司业务划转后的变动的 6 人外，本年度辞职人数 12 人。 9、2003 年公司临时工使用情况统计表。 用工部门 用工数量 长期用工数 主要用工岗位 硫酸厂 3 3 3#料仓下料 磷酸厂 11 11 磨机 6 人；均化 5 人 磷铵厂 40 40 DAP 操作 24 人；NPK 操作 16 人 合成氨厂 86 86 卸焦煤 25 人；供焦 51 人；锅炉 10 人。 普钙厂 30 30 操作 22 人；打料 2 人；铲煤 6 人。 给水厂 25 25 氟钠 16 人；投石灰 4 人；渣坝 5 人 电仪部 1 1 地磅秤维护 1 人。 采供部 63 63 编织袋仓库 3 人；下磷矿石 60 人。 仓储部 239 239 产品包装 219 人；站台倒运 20 人。 二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划 三、红星集团公司人力资源理念 红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振 兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习， 不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。 “以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创 造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我 价值的空间。 坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则， 打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者 下”的用人机制。 坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。 一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发， 删繁就简。 四、红星集团公司人力资源战略和策略 根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力 资源战略是： 一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能 力的机制，而不是强调“明星作用”。 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可 竞争，鼓励市场认可的职业化精神。 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内 部流动。 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力 资源管理体现公司的价值导向策略是： 关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人 力资源。 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文 化，鼓励团队绩效、团队能力。 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。 五、红星集团公司人力资源规划 （一）公司人员定编规划 公司现有员工 1378 人，内退员工 190 人。 至 2005 年末，公司员工预计需要人员 1328 人，减员 50 人。（按 2002 年公司与全省 平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员 175 人）。 宏观定编制：现状：领导管理族占 4.58% ；生产支持族占 7.79%；职能支持族占 12.23%；技术族占 5.87%；生产族占 63.23%；市场营销族占 0.57%；资源调剂族占 0.64%； 后勤服务族占 5.08%。 规划：至 2007 年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生 产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。 具体规划： 1、营销中心：按现行编制有 22 人，不考虑市场部、销售部人员数量，至 2005 年预计 设置 40 人。 部门名称 现有人数 2005 年计划定编制 2007 年计划定编制 市场部 1 3 5 销售部 2 12 30 营销支持部 6 7 7 成品采购部 7 10 15 用户服务部 6 8 8 合 计 22 40 65 注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义 签订劳动关系。 2、制造中心：（现定编制为 1193 人，实有人数为 1161 人，预计至 2005 年末编制数 调整至 1143 人，实有人数按定编人数配全）即制造中心 2005 年人员预计可调剂出至少 20 人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少 38 人。 （1）合理确定编制； （2）通过对 2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计 50－60 人。 部门名称 截止 2004 年 9 月现有人数 现有定编制 2005 年计划定编制 生产管理部 24（含书记） 27 27 研发部 98 101 105 采供部 54 55 50 仓储管理部 33 32 32 电仪服务部 105 106 106 磷酸厂 112 119 119 磷铵厂 119 131 硫酸厂 183 180 普钙厂 154 159 合成氨厂 175 179 给水厂 106 105 合计 1112 1194 2007 年计划定编制 120 注：部门缺员部份现由临时工抵岗。 3、支持中心职能支持部门：现有 96 人，预计 2005 年缩减至 85 人。 （1）减员增效 （2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减 5 人。 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 总经理室 9 9 8 人力资源部 8 8 7 资产财务部 39 40 40 行政管理部 19 17 10 质安环保部 11 11 9 信息管理部 10 11 10 合计 96 96 84 4、支持中心党群部门：现有 89 人，预计 2005 年缩减至 50 人。 （1）保卫部门卫工作划转，缩减 30 人 （2）减员增效 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 部门名称 现有人数 现有定编制 党委工作部 8 10 10 纪检监察部 5 4 4 工 会 4 4 4 退管会 6 6 3 保卫部 65 68 38 合计 88 92 59 5、支持中心后勤部门：现有 51 人（是否含承包人？），预计 2005 年缩减至 10 人。 （1）部份业务人员划转到红星集团公司本部 （2）综发公司进行改制。 岗位名称 现有人数 现有定编制 计划生育管理 1 1 俱乐部管理 3 其余职能 2005 年计划定编 2007 年计划定编 制 制 1 2 取消 取消 3 （二）职位编制规划 在第（一）定编制规划的基础上进行。 1、领导管理族职位编制规划： 领导管理族高层领导者三层级现有 2 人；二层级现有 6 人；一层级现由二层级兼职。 （营销及制造总监职位暂不设置，2007 年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。 领导管理族中层管理者三层级现有 2 人，至 2007 年规划编制维持不变；二层级现有 36 人（有 2 人外聘），至 2007 年规划编制缩减 2 个编制（综发公司改制，相关职能重新分 配）；一层级现有 16 人，至 2007 年规划编制在 13 人（综发改革后医院缩减、门卫管理工 作的划转、驻昆办业务的划转）。 2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）： 职能支持族专业支持类现无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 3 个职位（人力资源 管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。 三层级职位现有人；基本保持不变。 二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动， 设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人 员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%。 3、技术族职位编制规划： 技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至 2007 年规划编制设置 2 个职位 （技术专家）三层级职位现有 3 个，（研发类 1 个、应用技术类 2 个），至 2006 年规划增 加职位各 1 个，至 2007 年规划编制各增加设置 2 个。 二层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 30 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 80%。 一层级职位现有个，至 2005 年规划增加 10 个，至 2007 年规划增加 20 个。为保证一 层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总 人数的 20%。 4、市场营销族职位编制规划 5、资源调剂族市场营销族职位编制规划 6、生产族职位编制规划 生产族现有四层级职位个（工段长），计划于 2005 年增加资深操作专家 8 个（六个分 厂、二个部门各 1 个）；2007 年增加资深操作专家 14 个；（资深专家适用操作能手管理办 法） 现有三层级职位个（值班长），计划于至 2005 年规划增加高级操作工/技术工 16 个 （每个分厂及二个部门各 2 个），至 2007 年规划编制各增加设置 20 个。（高级操作工适 用操作能手管理办法） 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 7、后勤服务族职位编制规划 此族类伴随综合发展公司的改革，计划于 2005 年取消此职位族类的设置。 8、生产支持族职位编制规划 生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。 现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 80%。 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层 级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的 20%，符合一层级条件的人员 正常按一层级设置。 （以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法） （三）人员配置规划 员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质 倾向的原则。 1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效优异的低层级的员工向上晋升； 2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比 例，绩效评价差的低层级的员工向下降级； 3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一 采取竞争上岗的办法。 （四）教育培训规划 见公司培训体系内容。 1、第一阶段：2005 年完成培训系统建设 （1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型 组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。 （2）核心措施： ☆健全培训管理制度和规范培训流程 ☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念 尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。 ☆建立完善的培训课程体系 ☆建设培训信息系统 包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息 培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。 2、第二阶段：（至 2006 年）文化建设 （1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。 （2）核心措施 ☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造 竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。 ☆改善硬环境 ☆建立完善的知识管理系统 ☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率 ☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样 的交流平台 3、效益优化（2007 年） （1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益 （2）核心措施： ☆对培训绩效实行量化管理 ☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训 管理成本 ☆建立员工自主学习的机制 ☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。 （五）招聘选拔规划 1、2005 年人员需求招募计划： 总需求：1328 人 预计流失人员：25 人 公司进行相关改革后剩余人员：1337 人 预计需招募人员 16 人。 2、2007 年人员需求招募计划： 总需求： 预计流失人员： 预计需招募人员： （六）工资分配规划 工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳 动力市场的原则进行。 1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的 原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年 度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后 执行。 2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资 源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。 3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。 六、红星集团公司人工成本规划 （一）人工总成本规划 2003 年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入 5.8%；2004 年预计人工成本总额 占红星集团公司产品销售收入 6.4%(按预算数)；计划至 2005 年人工成本总额占红星集团 公司产品销售收入的%。 （二）劳动报酬总额规划 2003 年劳动报酬总额占人工成本总额的 76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中： 1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 1.78%； 2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的 18.34%；（此比例里含家属工报酬） 3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的 57.69% （1）在岗员工： 4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为 96 万元，达到人工总成本的 2.44%。 到 2005 年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在 10 人以内；至 2007 年末止，离 岗休养员工人数净增加数应控制在 20 人以内。 （三）社会保险费用规划 社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工 资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003 年社会保险费用占人工成本总 额的 15.43%。 （四）职工福利费用规划 2003 年职工福利费用占全年人工成本总额的 6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提 高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于 此项规划内容。 公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工： 1、带薪年休假制度：计划实施时间 2005 年。 2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。 3、公务车改革补贴：计划实施时间 2005 年。 4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。 （五）劳动保护费用规划 劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。 1、岗位保健费用：现行标准为全年 135 万元；计划于 2005 年由质安环保部制订岗位 保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计 通过此项工作，将保健费用控制在 100 万元以内。 2、劳动保护用品费用：2003 年此项费用占人工成本总额的 0.77%；按照公司劳动保护 用品计划。 七、人事政策规划 （一）后备人才管理制度 （二）任职资格管理制度 （三）员工年度测评实施方案 （四）离岗休养管理办法 （五）内部劳动力市场管理办法 （六）特别奖金管理办法 （七）操作专家津贴管理办法 （八）职业发展管理办法 （九）人才选拔培养管理办法 八、结语 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管 理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长 的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重 要因素。 我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供 公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作 和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标 与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的 能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基 本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、 自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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20xx年某公司人力资源预算（定稿）
XX 公司人力资源规划与预算 201x-201x 人事行政部 201x·12 目 一、 录 人力资源环境与现状分析.........................................................................................3 1. 预算编制背景..............................................................................................................3 2. 人力资源现状..............................................................................................................3 3. 人力资源 SWOT 分析................................................................................................3 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标................................................................3 1. 人力资源战略..............................................................................................................3 2. 人力资源核心竞争力.................................................................................................3 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x)......................................................................3 三、 人力资源部门的角色定位.........................................................................................3 四、 人力资源战略三年实施路径(201X-201X).............................................................3 1. 人力资源规划..............................................................................................................3 2. 领导力发展..................................................................................................................3 3. 组织与岗位管理..........................................................................................................3 4. 薪酬激励管理..............................................................................................................3 5. 招聘与甄选..................................................................................................................3 6. 绩效管理......................................................................................................................3 7. 培训与发展..................................................................................................................3 8. 员工关系......................................................................................................................3 9. 人力资源信息平台.....................................................................................................3 附件：XX 公司人力资源实施路径释义..................................................................................3 201xxx 公司人力资源预算 一、 人力资源环境与现状分析 1. 预算编制背景 xx 集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的 提升。201x 年，领导力发展、 《xx 集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导 向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点 推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有 xx 集团特色的市场领先的 人力资源体系。 xx 公司大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程， 公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人 才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛 盾尤为突出。 xx 公司开始实施 201x-201x 年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基 础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转 变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的 有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推 动向规模效益型转变。 xx 公司与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发 +投资物业+增值服务”的生 意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗 位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。 2. 人力资源现状 xx 公司组织架构 华润（集团）有限公司 华润置地有限公司 住宅开发 投资物业 增值服务 ▪ 北 京 ▪ 苏 州 ▪ 北 京 ▪优 高 雅 ▪ 上 海 ▪ 大 连 ▪ 上 海 ▪励 ▪ 深 圳 ▪ 长 沙 ▪ 深 圳 ▪ 华润建筑 ▪ 成 都 ▪ 重 庆 ▪ 杭 州 …… ▪ 武 汉 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 合 肥 ▪ 厦 门 ▪ 大 连 ▪ 杭 州 ▪ 福 州 ▪ 沈 阳 ▪ 无 锡 ▪ 天 津 ▪ 南 宁 ▪ 宁 波 ▪ 南 宁 致 ▪ 财务部 ▪ 融资与策划部 ▪ 企业发展部 ▪ 人事行政部 ▪ 审计部 ▪ 运营管理部 ▪ 设计管理部 ▪ 工程管理部 ▪ 法律部 ▪ 物业管理部 201x 年人员总数与构成分析 学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 博士学位 5 5 - - 硕士学位 458 421 26 11 本科学位 1,510 1,037 274 199 其他 4,900 865 2,819 1,2201x 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 学历 比例 比例 比例 比例 博士学位 0.1% 0.2% 0.0% 0.0% 硕士学位 6.7% 18.1% 0.8% 0.8% 本科学位 22.0% 44.5% 8.8% 14.0% 其他 71.3% 37.2% 90.4% 85.3% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 6.7%,本科学位 占 22%，本科以下学历占 71%。 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%； 物业服务系统中，本科以上则占 9.6%，本科以下占 90.4%； 工程生产类系统中，本科以上则占 14.7％，本科以下占 85.3%。 年龄 整体 开发系统 物业服务 工程生产类 〈20 273 54 204 15 20—35 4,573 1,7201x 1,856 1,010 35—50 1,727 522 829 376 50—60 300 45 230 25 总计 6,873 2,328 3,119 1,426 年龄 比例 比例 比例 比例 〈20 4.0% 2.3% 6.5% 1.1% 20—35 66.5% 73.3% 59.5% 70.8% 35—50 25.1% 22.4% 26.6% 26.4% 50—60 4.4% 1.9% 7.4% 1.8% 总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 置地整体的年龄构成，35 岁以下人员占七成，超过 50 岁以上占 4.4%； 开发系统中 35 岁以下占 75.6%； 物业系统中 35 岁以下占 66%； 工程生产类系统中 35 岁以下占 72%。 人力资源工作人员 HR 从业 人数 比例 每 HR 人员 管理宽度 管理宽度 市场标杆 开发系统 52 2.3% 44 40-65 服务系统 39 1.2% 82 75-110 工程生产类系统 23 1.7% 59 55-85 置地整体 114 1.7% 60 置地整体的 HR 人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖； 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR 人员的管 理专业性尚待提高。 经理人与关键岗位人员 占员工总数 数量 员工总人数 比例 经理人 66 6873 1.0% 开发系统 300 2328 12.9% 关键岗位 服务系统 41 3119 1.3% 人员 增值服务 37 1426 2.6% 总计 378 6873 5.5% 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。 置地整体人均效能分析 单位：（万元人民币） 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 总营业额 528,929 849,457 经营利润总额 201x7,597 292,684 工资总额 201x,900 26,310 129 124 人均营业额 人均经营利润 41 43 人均人力资源成本增长率 -45% -7% 人均经营利润增长率 -22% 5% 人力成本总额/占总营业额比率 3.2% 3.1% 201x 年人均营业额相对 201x 年度略有降低，人均经营利润相对 201x 年则有增 长，主要是 06、201x 年公司进入多个新城市市场，201x 年却未有相应的营业额 及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长， 出现人均营业额略有降低的现象； xx 公司 201x 年人力成本总额/占总营业额比率为 3.1%，低于 201x 年指标，也 低于国内地产行业优秀企业市场 50 分位值 4%。 置地整体人均效能外部比较分析 201x 营业额 排 (亿) 名 万科 355.3 1 201x464 2 金地 74.9 9 4442 7 单位:人民 币 员工人数 排 名 人均营业 排 人均 排 名 税前利润 名 2.19 4 464,201x4 9 1.69 8 404,548 10 额 （百万) 招商 41.6 12 7274 4 0.57 12 199,890 12 保利 81.2 8 3939 10 2.06 5 610,053 6 富力 147.7 3 40201x 9 3.68 1 2,019,173 1 世贸 92.8 7 3896 11 2.38 3 1,439,425 2 绿城 57.4 10 1755 12 3.27 2 988,604 3 合生创展 103.5 5 5221 6 1.98 6 922,237 4 中海 146.96 4 1201x66 3 1.37 9 568,735 7 碧桂园 177.4 2 21292 1 0.83 11 319,932 11 雅居乐 103.1 6 5442 5 1.89 7 818,633 5 xx 公司 52.8 11 4201x2 8 1.29 10 494,135 8 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处 于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。 201x 人均营业 城市数 排 城市 排 城市 排 目 名 平均营业额 名 平均人数 名 万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 2.19 4 金地 14 6 535,000,000 7 317 8 1.69 8 招商 12 7 346,666,667 11 606 4 0.57 12 保利 10 9 812,000,000 4 394 6 2.06 5 富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 3.68 1 单位:人民 币 额 （百万) 排 名 世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 2.38 3 绿城 201x 5 358,750,000 10 110 12 3.27 2 合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 1.98 6 中海 22 2 668,000,000 6 489 5 1.37 9 碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 0.83 11 雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 1.89 7 xx 公司 19 4 278,052,632 12 215 10 1.29 10 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多， 必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。 随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升； 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市 场之间平衡。 201x 单位:人民币 人均 税前利润 人均 排名 薪酬福利 排名 万科 464,201x4 9 67,238 6 金地 404,548 10 36,470 10 招商 199,890 12 52,791 7 保利 610,053 6 46,712 8 富力 2,019,173 1 70,468 4 世贸 1,439,425 2 87,526 2 绿城 988,604 3 124,786 1 合生创展 922,237 4 67,803 5 中海 568,735 7 29,352 11 碧桂园 319,932 11 77,353 3 雅居乐 818,633 5 20,581 12 xx 公司 494,135 8 41,300 9 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下 游，但排名略低于人均税前利润排名。 201x 单位:人民币 薪酬福利 排名 占营业额比 薪酬福利 排名 占税前利润比 万科 3.12% 7 14.49% 3 金地 2.201x% 9 9.02% 5 招商 9.23% 2 26.41% 1 保利 2.27% 8 7.66% 7 富力 1.92% 11 3.49% 11 世贸 3.67% 4 6.201x% 10 绿城 3.82% 3 12.62% 4 合生创展 3.42% 5 7.35% 8 中海 2.15% 10 5.201x% 9 碧桂园 9.29% 1 24.18% 2 雅居乐 1.201x% 12 2.51% 12 xx 公司 3.20% 6 8.36% 6 薪酬福利 薪酬福利 占营业额比 占税前利润比 市场 75 分位 5.8% 21.6% 市场 50 分位 3.9% 9.1% 市场 25 分位 3.0% 6.2% 市场平均值 5.0% 17.4% xx 公司 3.2% 8.4% 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 25－50%分位之 间，低于市场的平均值。表明 xx 公司的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局 部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。 开发系统离职率 开发系统 201x 年 201x 年 总离职率 11.0% 9.6% 骨干人员离职率 1.8% 1.3% 主动离职率 7.8% 7.6% 201x 年地产行 业 13.8% 201x 年开发系统的总离职率为 9.6%，相对 201x 年有 1.4%的下降，其中骨干 人员离职率为 1.3%， 主动离职率为 7.6%，以上三个指标相对 201x 年都有下降。 201x 年总离职率低于市场的平均值。 非开发系统离职率 201x 年地产 非开发系统 201x 年 201x 年 行业 总离职率 39.1% 34.4% 骨干人员离职率 1.5% 1.1% 主动离职率 31.1% 29.3% 32% 201x 年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为 34.4%，相对 201x 年有 4.7%的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的 空间。 3. 人力资源 SWOT 分析 优势： 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中 心人力资源工作专业化水平； 集团与 xx 公司在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升； xx 公司仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台； xx 公司初步形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的 关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。 劣势： 人力资源管理体系不够完善； 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员 数量不足； 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50 分位或更低； 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。 机会 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高； 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异 化的生意模式，也有助于吸引人才； 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗位确定、薪酬体系的梳理， 初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了基于战略 评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理 效率和水平。 挑战 如何快速形成专业、成熟、适应公司文化的经理人队伍，以配合 xx 公司 战略发展； 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为 xx 公司战 略目标的实现； 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的 人力资源绩效目标。 二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 1. 人力资源战略 建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开发人的潜能、升华人 的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦诚、阳光”的文化氛围，通过持续吸收、 培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公司经理人 的领导力水平，为战略的推进、打造“住宅开发＋投资物业＋增值服务”的差异 化生意模式提供有力的人力资源保障，成为公司人力资源管理的最佳实践者，实 现员工价值最大化。 2. 人力资源核心竞争力 不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在这个组织里，普通 的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人 生梦想。 3. 人力资源三年战略目标(201x-201x) 塑造优秀组织： 三年内培养 25－30 名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司 一把手队伍； 三年内培养 65 名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍； 三年内建立一支不少于 380 名具有市场专业水平或综合管理才能的关键 岗位人员队伍。 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业 最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%； 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内 容包括： 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模； 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨 与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备； 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化； 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、“70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的 目标，三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员 工价值的最大化。 建立一支不少于 100 名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水 平。 三、 人力资源部门的角色定位 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价值观、战略目标和核心竞争力为出发 点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持续生命力的强 大的组织，从而实现公司的战略目标； 人力资源管理体系、流程和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求， 国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合 xx 公司发展的人力资源体系、 各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为 企业的运营提供组织上的保障； 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的 中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、 专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理 能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的 需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才； 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企业培养一 个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境，为员工创造 一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境； 专业服务中心。致力于为各利润中心、职能部门整合和提供内外部优秀资源和 专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享 互动和提升。 四、 人力资源战略三年实施路径(201x-201x) xx 公司人力资源实施路径图 企业 远景使命 企业文化与 价值观 企业战略与目标 战略核心竞争力 组织能力(人力资本)优势 人力资源战略与规划 组 织 和 岗 位 管 理 招 聘 和 甄 选 绩 效 管 理 领 导 力 发 展 薪 酬 激 励 管 理 人力资源信息化平台 1. 人力资源规划 三年总人数规划及增长计划 培 训 与 发 展 员 工 关 系 2012 年 2013 年 2014 年 201x 年 201x 年 总人数 4,201x2 6,873 8,1201x 9,604 10,492 增长率 87% 68% 18% 18% 9% 2013 xx 公司总体人员增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 年 计划 计划 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 234 260 236 210 201x99 2287 2268 2266 180 201x6 176 137 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 139 101 89 引进 2013 途径 年 计划 校园招 聘 社会招 2113 2713 2680 2613 聘 内部调 动 2013 年 720 开发系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 529 373 295 引进 2013 途径 年 校园招 157 聘 社会招 495 355 248 182 68 35 24 24 2014 201x 201x 年 年 年 计划 计划 计划 121 135 121 聘 内部调 动 服务系统员工增长规划（增长量） 2014 201x 201x 2013 年 引进 年 年 年 计划 计划 计划 途径 2013 年 校园招 聘 1393 2184 23201 2318 x 社会招 77 1204 1932 2020 聘 内部调 动 2201x 4 112 131 152 113 未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600 人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋 势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100 人。 学校招聘人数计划每年仍将超过 200 人。 经理人及关键岗位培养计划 未来三 201x 201x 类别 三年人 发展 2014 201x 201x 才缺口 途径 年计划 年计划 年计划 3 2 2 3 4 5 1 2 2 14 201x 201x 7 8 7 年培训 年数量 年数量 规划 内部培 一把手 12 18 25 7 养 内部培 养 经理人 48 65 17 外部招 聘 内部培 养 关键 312 380 68 岗位 外部招 聘 说明：一把手：是指利润中心总经理、上市公司职能部室总经理；经理人：是指上市 公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。 员工敬业度与保有率 员工敬业度 关键岗位保有 率 201x 年 201x 年 201x 年 目标 目标 目标 201x 年 201x 年 67% 70% 72% 75% 75% 90% 90% 90% 90% 201x 年人力资源规划与预算工作 201x 年 2 月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地 产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三 年人力资源规划等； 201x 年 3 月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度 预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关键岗位保有率等战略评价指标 ， 完成利润中心的人力资源批复； 2. 领导力发展 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “70 后”负有重要管理责任或经济责任“一把手”的领导力水平，建立良好 的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持续提升业绩的目标 三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大 化。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成与顾问公司合作的公司领导力发展项目工作，深化和应用 公司领导力模型，通过测评确定培训需求，组织相应的培训工作，结合岗 位本地化和个人职业发展计划，切实提升 52 名经理人的领导力水平； 201x 年，在 201x 年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利 润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“绩 效为先导”领导力发展体系，初步完成 90 名行业内优秀职业经理人的培 养工作； 201x 年，在集团的支持下，建立 xx 公司的“领导力测评和发展中心”， 形成 xx 公司的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380 名后 备人才队伍的建设，为 xx 公司的进一步发展做好人才储备的工作。 实施原则 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效； 以领导力发展为轴心，推动经理人、关键岗位员工的培养及发展； 成立由管理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领 导力发展工作；上市公司总经理是 xx 公司领导力发展的第一责任人，各 城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人； xx 公司总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部职 能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公 司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90 人）；城市公司关注负有经济 责 201x 年工作回顾 领导力发展工作的启动与规划 8 月 20 日，xx 公司在深圳举行了“xx 公司学习宋董讲话及领导力发展工 作启动会”，与会人员结合置地面临的挑战，认真分析了置地领导力发展 的具体要求，通过对“公司应坚持哪些重要的价值观及核心价值观？”、 “如何去推动公司的主流文化，特别是一把手如何去推动？”等问题的讨 论，研讨了各利润中心如何推动公司“简单、坦诚、阳光”的主流文化，明 确了其中一把手的关键作用，成立了领导力发展小组，讨论并确定了 xx 公司领导力发展的行动计划。 领导力测评工作的进展 xx 公司管理团队成员和部分城市公司一把手共 9 人先期参加了合益集团 6 个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人 （MGL）”培训； 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划， 201x 年 9-10 月，xx 公司在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益） 集团领导力发展项目的合作。 201x 年 11 月 1 日，在深圳对 xx 公司的 52 名经理人进行了动机、个人 价值观、学习与决策风格、情商素质、领导风格和组织分为六个纬度的现 场测评。52 名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司 一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前， 测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。 根据领导力发展行动计划， 12 月份将完成顾问公司针对本次测评对 xx 公司管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52 名被 测评人“一对一反馈”和三场“塑造杰出领导人”（MGL）培训。 本次 xx 公司与 Haygroup(合益）集团领导力发展项目的合作将持续 6 个月，在对被测评人进行培训的过程中，顾问公司将协助被测评人制定 领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 201x 年 4 月份， 将进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。 201x 年工作计划 按计划保质保量完成对 52 名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划 的落实工作； 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括公司领导力素质模型的 深化与应用、与 xx 公司领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应 的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下： 201x 年 4-6 月，对 52 名经理人试点进行公司领导力素质模型的 360 度 测评与组织氛围再调研、反馈工作； 201x 年 4-6 月，与集团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成 符合 xx 公司领导力发展现状的培训方法与培训大纲； 201x 年 6-8 月，以总部领导力发展小组牵头，形成培训课件； 201x 年 6-12 月，以总部领导力发展小组牵头，对 52 名经理人实施不 少于 1 次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实 现领导力提升的岗位本地化。 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并 将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成《xx 公司领导力发展 年度报告》报集团领导力发展中心。 考核指标 参评人员“个人领导力发展计划”监督执行情况评价，管理团队评价； 总部“领导力的专项培训计划”执行情况评价，管理团队评价。 3. 组织与岗位管理 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的组织 运作模式。 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职 业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制 定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心 对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式； 201x 年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化 提升多地域、多项目、“住宅开发＋投资物业＋增值服务”生意模式下的组 织管理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果； 201x 年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实 现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明 确的各级管理界面和分工。 实施原则 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病； 岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理 人员职数应精干； 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市 公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则； 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的 岗位，是核心业务流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评 价、培训发展、职业生涯体系； 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、总结后再继续推广。通过双 轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双轨制设置以专业经验深度、职 责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设 201x 年工作回顾 201x 年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司 标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位， 梳理了关键岗位和专业序列，目前 xx 公司关键岗位人员约 380 人，标准 岗位说明书预计 12 月底完成； 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客户导向、增值服务、产 品创新、组织效率提升、成本控制、业绩导向文化等纬度重新梳理和再造了 以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审 中，预计 201x 年底前可完成讨论稿； 总部的管理定位和职能的设计于 10 月份启动，设计理念是结合 201x 年 商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、 产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管 理流程，改善运营效率，进一步提升 xx 公司的核心竞争力，预计 201x 年 底将形成讨论稿； 201x 年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列， 制订《xx 公司建筑设计专业序列设置指引》。先从建筑设计专业进行试点， 总结经验后再根据需要在相关专业中推广。 201x 年工作计划 201x 年 1 月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、 编制指引、权责体系、流程体系、绩效管理体系等)的内部评审工作； 201x 年 3 月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作， 4 月份在总部和各利润中心推行； 4－9 月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城 市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题； 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作； 关键考核指标 10 月初，展开一次针对城市公司管理团队、总部管理团队和各职能部门 负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩为合格以上。 4. 薪酬激励管理 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制 三年(201x-201x 年)工作规划 201x 年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部 有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推 行与中长期战略评价结合的中长期激励体系； 201x 年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况， 规范的年度薪酬预算流程和机制； 201x 年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效 率。 实施原则 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力 资源职能相互配合，才能在人力资源战略中发挥最大的效果，追求薪酬 激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标； 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“薪金、福利、奖金 中长期激励”薪酬结构；实现绩效导向的差异化分配机制，体现“高绩 效、高激励”的成长型组织的管理原则和绩效文化。 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75 分位的 薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人 力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下 员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合 为主。 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学 等专业的应届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则 上走地产开发人员的序列。 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福 利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽 可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况 给予阶段性住房租金补贴。 201x 年工作回顾 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深 圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和 顾问公司进行市场薪酬福利调研； 12 月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗 位，并根据市场标杆最新变化，确定 xx 公司的人力资源战略定位、薪酬定 位、长期激励的原则和框架，完成《xx 公司中长期激励方案汇报稿》，并于 12 月底向集团汇报； 201x 年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台《xx 公司 201x 年应届毕业 生薪酬指导》文件； 完成 201x 年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作； 201x 年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保 了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险； 组织员工年度体检。 201x 年工作计划 201x 年 3 月，结合 201x 年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励 方案； 201x 年底-201x 年 5 月，在对城市公司组织、岗位、流程和绩效管理战略 执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市场薪酬变化，整体推进薪酬市 场化工作，具体如下： 201x 年 2 月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度; 201x 年 5 月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、 浮动奖金福利体系和奖励基金机制等) 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配 的付薪理念； 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部 公平； 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩 效导向和差异化分配原则； 规范各利润中心“补充性福利”条目，使福利体系既能体现企业对 员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性； 建立规范的“奖励基金”机制和流程，及时激励对公司业绩、项目进 度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化 “企业价值观和文化”。 201x 年薪酬绩效考核指标： 201x 年“员工敬业度”中员工对薪酬和激励“满意度”相对 201x 年有 10%以上的提高； 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%； 5. 招聘与甄选 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选 拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建 立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成 功率；引进科学的人才评估工具，提升甄选的准确性， 201x-11 年，提高一线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘 的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招 聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制； 201x 年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站，实现部分 招聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库 ， 推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。 实施原则： 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实 现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向的 选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能力、发 展潜质、组织能力、团队合作意识等； 持续“xx 公司 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业 研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在 二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才； 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免 员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率； 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业，201x 年开始 xx 公司 统一招生、统一实习、统一分配的方法进行； 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重 招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通 过重点猎头顾问公司完成招聘，也可以通过员工推荐的方法引进中高端 人才。 201x 年工作回顾 201x 校园招聘 xx 公司首次在清华、同济、浙大等 9 所重点院校进行统一 组织、统一宣讲、统一推广，“百匠新人”计划获得媒体好评，促进了“xx 公司”品牌的校园建设；201x 年 xx 公司计划招聘毕业生 331 名，实招约 220 名，落户北京 33 人； 201x 校园招聘工作在总结了 201x 年校招工作的基础上，再次展开，今 年结合招生需求、利润中心在当地发展规模与影响力，确定 10 所高等院校 进行宣讲。 校园招聘由上市公司牵头组织，各利润中心共同参与，统一组织校园宣 讲；对于建筑、景观、室内等设计类专业，由统一招聘、统一面试、统一安 排实习、统一在置地系统内按利润中心的需求结合个人意愿分配； 为校园招聘更加高效，到位，在成立校园招聘小组的基础上，按宣讲高 校的地理区域分为五组，每组任命一名区域组长。在招聘实施过程中， 在招聘小组的指导下，各区域组长负责落实具体的招聘组织工作； 由上市公司统一设计、确定了所有的校招物料，规范了校招的流程、面试 试题、面试打分标准等内容； 确定清华、同济、浙大、东南大学、天津大学、哈工大、大连理工、重庆大学、 西安交大、武汉大学十所大学集中宣讲，作为公司品牌宣传的重要方法 之一。 xx 公司 201x 年总体招聘人员 2113 名，其中开发系统招聘 720 名，服务 系统招聘 1393 名；开发系统社会招聘为 495 名，服务系统社会招聘 1204 名。 201x 年工作计划 201x 年 1 月完成校园招聘工作，做好后续跟进工作，提升招聘工作专业 性，提高学生的签约率；总结校园招聘工作；3-7 月落实统一招收的设计 专业毕业生的统一实习安排； 201x 年 7-12 月，实施“xx 公司 百匠新人”校园招聘，继续提升公司在 学校的品牌宣传；对建筑设计、景观设计及室内设计类专业统一招聘，统 一实习、统一分配； 组织社会招聘、猎头公司招聘等方式完成总部各类专业人员的招聘； 整合置地系统内各利润中心的招聘资源，如：全国性的招聘网站、猎头公 司等，发挥整体协同效益。 201x 年招聘与甄选考核指标： 校园招聘组织工作的质量，管理团队评价； 总部及利润中心委托招聘人员的到位率，目标达到 80%； 梳理各层面人员招聘渠道，建立供应商数据库和共享机制，建立集中采 购平台的工作质量，管理团队评价。 6. 绩效管理 目标：建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化。 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，推动利润中心在公司战略评价体系与年度考核指标的基础上， 建立和推行全员的绩效考核和管理制度，强化绩效文化； 201x 年，完善绩效管理与薪酬激励、职业发展规划、培训与发展、领导力 发展、晋升与淘汰机制的关联，实现绩效导向的人力资源管理体系； 201x 年，初步实现绩效管理的信息化平台，提高绩效管理的效率。 实施原则: 公司的战略评价体系是城市公司绩效管理的轴心； 上市公司确定城市公司的战略评价体系与年度考核指标，同时推动利润 中心在公司战略的基础上，以战略评价为主落实对各层级的考核内容； 形成和强化绩效辅导机制，以提高绩效考评效果；不仅有益于员工的职 业发展，也可以有效提升管理者的管理技能； 员工职业发展、晋升和激励与绩效考核紧密结合。 201x 年工作计划 在城市组织、岗位、流程和绩效管理的战略执行模板梳理和实施的基础上， 于 201x 年底－201x 年 2 月，指导各利润中心： 规范考核评价体系的框架、流程和战略指标和任务的分解； 建立考核评价和薪酬激励、临时性奖励的关联机制，规范操作，强化 “业绩文化”； 组织总部各职能部门在总经理的指导下，规范完成年度绩效计划和目标； 考核指标: 梳理和规范各利润中心考核评价体系 (框架、流程和战略指标、任务的分 解和奖励机制等),201x 年 2 月前完成； 完成总部职能部门绩效计划，201x 年 2 月底前完成； 201x 年“员工敬业度”中员工对绩效和激励“满意度”有 10%以上的 提高。 7. 培训与发展 目标：实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习型组织； 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，建立中层管理(技术)的能力素质模型，建立高潜力人员和关键 岗位后备人员的储备、及其职业发展规划和培养机制；试行关键岗位员工 专项培训的制度；完善和推行毕业生岗前实习和培训机制； 201x-11 年，大力建设学习型组织：建立知识管理体系、建立各专业、各 层次的企业内部培训师和导师队伍、完善 xx 公司内部人才流动机制和内部 培养机制、健全和推广带岗人制度、建立培训和发展的积分制度；健全培训 和发展投入的跟踪、反馈和评估机制。 实施原则： 培训与发展的人力资源管理能力是实现企业可持续发展的重要保证； 培训与发展体系是基于公司文化价值观、战略、核心竞争力和对岗位的专 业化管理要求，以及员工的职业生涯发展需求而建立的；公司关注一般 岗位人员的培训和发展需求的同时，更应关注关键岗位后备人员的培训 和发展； 培训与发展的形式不拘一格，可分为课堂内训、户外拓展、模拟沙盘、在 线学习、行动学习、轮岗锻炼、专业项目推进、导师辅导制、标杆学习、自我 学习计划、专业证书认证和学历提升学习等多种方式。 201x 年工作回顾： 201x 年上市公司重点指导武汉公司、沈阳公司开展，两家公司分别以 “多项目运作”及“无边界沟通”为主题开展了相应的专题研讨； 201x 年经理人发展：晋升 21 人次、首次进入经理人序列 9 人，外部招聘 成为经理人有 2 人（人力资源专业、利润中心助总）；通过 360 度评价等 方法完成经理人晋升、提拨的考核评价工作； 人力资源系统组织专业培训会议 1 月组织 xx 公司 201x 年底第一次人力资源专业会议，劳动合同法培训， 研讨制订相关制度，统一起草劳动合同，规范管理，除低劳动用工风险； 组织关键岗位人员参加集团非财务专业、非人力资源专业人员的相关培训。 201x 年工作计划 201x 年 4 月底，深化公司领导力素质模型，同步完成置地中层管理(技 术)人员能力素质模型； 201x 年 1 月份，结合公司 201x 年业务重点，组织营销系统专业研讨会； 201x 年 3 月、9 月组织人力资源培训会议； 基于素质模型，5 月份在各利润中心开展中层管理(技术)人员(约 380 人) 的能力素质 360 度评估，调研能力现状和发展需求；并由各利润中心完成 职业发展规划和行动计划(包括培训、行动学习、轮岗、专题任务项目、导师 辅导等方式)，由利润中心人力资源部门负责行动计划执行的跟进和评估 工作； 8 月份完成基于能力调研结果和管理团队建议，设计中层管理(技术)人员 的管理能力提升培训与发展计划，并于 9 月开始实施。初步目标人数是 100 人； 7 月完成第一批 10 名内部培训师和 10 名内部导师(针对中层管理(技术)人 员)的选定和任务确定工作,并制定内部培训师和内部导师的工作流程和奖 励制度，并实施执行； 8 月份在各专业职能和利润中心一起，初步完成 xx 公司“知识管理体 系”建设框架，并与各职能确定第一批知识管理专题、内容和负责人等行 动计划，并负责监督实施； 6 月底完成毕业生岗前实习体系，并挑选 2 个利润中心试点推行，8 月份 推行效果经评估后，对体系进行改善并全国推行； 6 月份完成毕业生在岗培训和培养体系的设计，并在 7 月份在全国推行； 组织置地员工参加集团的非财、非人力资源等相关培训活动； 考核指标： 中层管理(技术)人员的培训与发展项目评价，各级管理团队评价； 内部培训师和导师机制实施评价，各级管理团队评价； 毕业生实习体系实施评价，各级管理团队评价； 毕业生在岗培训和培养体系实施评价，各级管理团队评价。 8. 员工关系 目标：塑造“简单、坦诚、阳光”的企业文化，为企业营造一个不断探索、发展、 创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化，实现员工价值最大化。 三年(2014-201x 年)工作规划： 201x 年，推广“简单、坦诚、阳光”的企业文化；建立并保障员工反馈建 议平台的畅通，建立管理团队定期与员工沟通机制；完善企业用工机制， 建立与外部政府组织的良好关系；规范和大力实行“组织和员工”的活动 建设，给员工提供健康丰富的生活；关注和提高员工敬业度； 201x-11 年，完善员工健康和安全保障制度，积极实施职业健康安全管 理体系；开展雇员开发计划，减轻员工压力，维护心理健康，保持员工和 工作和生活的平衡，关怀异地工作的员工生活；进一步提升员工敬业度， 开展最佳雇主品牌的建设工作，得到员工和业界的认同。 实施原则： 建立“简单、坦诚、阳光”的企业文化； 由上市公司人事行政部与品牌小组共同牵头，结合高品质的品牌建设工 作，通过宣传、在工作中实践品牌内涵（±0 毫厘工程标准等）等方法提 升员工的行为规范与高品质标准要求； 建立管理团队定期与员工沟通机制，建立并保障员工反馈建议平台的畅 通，发挥员工的创造力和主人翁精神； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富 的生活；严格执行职业健康安全管理体系、雇员开发计划、规范用工制度 保护员工的合理、合法利益； 员工满意度和敬业度是雇主品牌建设的关键指引和考核指标。 201x 年工作回顾 确订与各地相关法规相适应的《劳动合同》，与全体员工重新签订劳动合 同； 指导利润中心落实《劳动合同法》相关工作； 组织置地下属各利润中心研讨制订了《xx 公司有限公司休假管理办法指 引》、 《xx 公司有限公司员工招聘及录用办法指引》、 《xx 公司有限公司考勤 制度办法指引》、《xx 公司有限公司加班管理办法指引》等四个制度，在置 地系统内规范员工管理，降低劳动用工风险； 201x 年 4 月组织 xx 公司 201x 年第二次人力资源专业会议。针对敬业度 调查中得出的四个机会因素和威胁因素展开专题研讨，会后进行落实与跟 进，并布署各利润中心制定员工敬业度提升方案； 翰威特介绍了提升敬业度的最佳实践，从理论高度明确了员工敬业度与 高绩效之间的关系； 利润中心间的最佳实践分享，将个体利润中心的经验提升为组织的经验。 1) 武汉公司（住宅开发公司）：企业发展、高管的榜样力量、企业文化 等因素是高员工敬业度的关键； 2) 公司上海（投资物业公司）：高管与员工顺畅沟通、对员工关怀等因 素是提升员工敬业度的法宝； 3) 上海物业（物业管理公司）：领导的榜样力量、满足员工需求的人力 资源工作等因素是提升员工敬业度的利器。 在总部的组织下，置地总部及各利润中心分别制订了提升员工敬业度的行 动方案，总部及时跟进，推进各利润中心按计划落实相关工作； 总结了 201x 年员工敬业度中存在的问题，改进了 201x 年的员工敬业度 相关组织工作。组织各利润中心与顾问公司合作，开展 201x 年度员工敬业 度调查工作；201x 年整体敬业度为 70%，实现了预算目标，比 201x 年 的 67 分有所提高。 201x 年工作计划 201x 年员工敬业度提升方案 201x 年员工敬业度目标值为 72，以 72 作为各利润中心年度员工敬业度 的基本考核指标；重点关注相较于 201x 年，敬业度值降低较大的利润中 心，帮助查找原因，制定提升方案，过程监督，定期反馈； 重点关注“薪酬福利”、“绩效评估”、“培训与发展”要素的敬业度提 升，制定提升方案；重点关注高学历群体的各项要素满意度的提升； 组织 201x 年员工敬业度结果反馈，分别组织在高层会议及人力资源会议 上反馈员工敬业度调查成果，全面启动员工敬业度提升方案的研讨、编制 与执行（具体内容待顾问公司出详细报告再专题研讨制订并上报集团人力 资源部）。 降低开发系统员工离职率的主要努力方向： 落实有竞争力的薪酬体系； 关注离职率较高的利润中心，特别关注离职率超过 10%的利润中心； 建立沟通平台与沟通机制，落实内部人才流动机制，做好员工的职业发 展规划，在系统内提供更多的发展平台； 重点做好骨干员工的培训培养工作； 加强应届毕业生的个人发展方向沟通及企业文化建设，提高对公司认可 度；丰富员工的业余生活，特别是做好异地员工的工作与生活平衡。 降低物业服务和增值体系员工离职率的主要努力方向为：提高员工的基本 福利；关注员工的日常生活；加强企业文化建设，提高员工对公司的忠诚 度，以感情留人；加强对员工的技能培训，以发展留人； 6 月前，编制《企业文化手册》；宣传、建设“简单、坦诚、阳光”的企业文化， 减少“和谐背后的不坦诚”现象；建立公司高管与员工的沟通平台与机制， 包括：投诉、建议的渠道，内部网站的建设； 与上市公司品牌小组一起，结合高品质的品牌建设工作，提升员工的行为规 范与标准要求； 通过工会活动、联谊会等形式加强员工活动建设，给员工提供健康丰富的生活 特别是加强异地工作的员工生活关注与关怀。 9. 人力资源信息平台 目标：建立实用、高效的人力资源信息平台，提升人力资源管理的效率和水平 三年(201x-201x 年)工作规划： 201x 年，在集团人力资源部的统一安排下，完成人力资源信息平台架构 的搭建，初步实现人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的运行； 201x-11 年，全面建设和推行人力资源信息化平台，基本实现人员、岗位 薪酬与福利、招聘、绩效、员工培训与发展、员工关系等管理职能的信息化 运作，使人力资源管理工作提升到一个新台阶。 实施原则： 在集团的支持下，由总部统一设计、计划和部署实施，达到资源共享； 201x 年工作计划 在集团人力资源部统一部署下，完成人力资源信息化平台需求的调研和架 构的设计工作，完成人力资源信息平台的分布实施。 201x 年人力资源信息平台考核指标： 201x 年底完成人员、组织和岗位、薪酬与福利信息模块的试运营工作， 一线使用部门的满意度达到“基本满意”的水平。 附件：xx 公司人力资源实施路径释义 1) 人力资源战略规划 根据企业的远景和使命、企业文化和价值、战略目标和核心竞争力的要求， 阶段性的规划企业对人力资源战略的目标；根据人力资源战略目标，详细规 划人力资源管理各模块的人力资源战略实施路径、工作计划和目标、预期工 作成果和考核指标和综合人力资源预算； 2) 组织和岗位管理 动态跟踪组织架构运作的效率和效果，根据业务发展需求和业界优秀实践， 持续调整和优化公司的组织架构和岗位结构；建立科学的职业发展双通道， 给员工提供更多的职业发展路径；并根据业务发展的需要，合理制定公司的 编制，务求公司的组织精简，人力资源投入高效益。 3) 招聘和选拔 根据阶段性的人力资源战略规划，有针对性、系统性的通过各种招聘渠道， 为公司招聘优秀的各类中高层管理人员、专业人才和毕业生；同时，通过科 学、严谨的流程，与企业的发展相结合，甄别企业内部的优秀管理和专业人 才，为他们提供广阔的职业发展空间和成长的机会； 4) 培训和发展 基于专业序列能力模型为毕业生、中层专业人员和管理人员提供系统的基础 岗位专业知识和技能培训、实战性的专业技术培训；基于关键岗位管理素质 模型为中层专业人员和管理人员提供本岗位或下一岗位所需要的管理素质的 培训；帮助员工结合公司的发展规划自己的职业生涯，建立职业发展路径， 制定学习和培训计划，帮助员工实现职业生涯规划； 5) 绩效管理 根据公司的战略目标和运营要求，制定绩效管理的框架、流程和制度并组织 各利润中心、职能部门实施；并配合薪酬激励、培训和发展、领导力发展、招 聘和选拔、员工关系各职能的实施和作用发挥； 6) 薪酬与激励 根据公司的人力资源战略、战略目标、运营和绩效管理的要求，和企业的支 付能力，制定和组织实施内部公平、外部有竞争力的薪酬、短、中长激励和福 利体系； 7) 领导力发展 以公司文化和价值观、战略目标和核心竞争力为出发点，明确公司的领导力 素质模型，以各种有效方式甄别和培养发展高层管理团队，使他们成为企业 文化和价值观的拥护者、卓越的业务管理者和开拓者和业界优秀的经理人； 同时建立关键岗位的储备计划，大力培养关键岗位的接班人，为了企业的长 远发展提供充足的高级人才； 8) 员工关系 规范用工关系、严格执行国家规定的福利保障、关注员工安全、提供员工辅助 服务、帮助他们减轻工作和生活上的压力；宣导企业的文化和价值观、建立 和维护公司畅通的沟通渠道、组织有益于企业文化建立、凝聚员工、提高士气 的各种活动；开展员工满意度和忠诚度调查，为管理层和人力资源管理提供 有益的建议，不断提高员工的满意度和忠诚度，打造优秀雇主品牌。 9) 人力资源信息化平台 为提高人力资源管理的效率、为人力资源管理提供有用的信息，建立和维护 高质量的人力资源信息化平台，为各人力资源管理职能服务。
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集团总部组织架构调整方案
集团总部组织架构调整方案 新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题 和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起 大的震动。 目标： 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽 带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作， 具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集 团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资 源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额 以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、 审核批准、检查各公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、 管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励 机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评 价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关 键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团 范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理 上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调 整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、 民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、主要内容 ( 一 ) 确定总裁办公会职权与分工 1、 明确总裁办公会职权： 根据董事长授权，按照总裁办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大 投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级各公司的业务协调和日常运行 监控管理；实施集团决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团 预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工： 为切实加强集团的管理工作，总裁、副总裁分工明确。可作为出资人代表，兼任 二级个公司总经理，管理班子成员的职责分工 ( 略)。 ( 三 ) 调整集团机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，集团职能管理部门的设置要进一步优化和调 整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。 初步研究设想是：充实加强集团总裁办公室、人事行政管理中心、财务管理中心。 建议增加营运中心、调整后的集团机构设置、工作职能如下： 1、集团总裁办公室： 主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、外 事工作管理；负责集团董事长、总裁办公会的文秘、服务和督查催办工作；为集 团领导提供有关服务工作。 2、人事行政中心： 作为集团的人力资源、行政管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划； 集 团 人事管理；二级全资、控股、分公司主要经营者(总经理、副总经理) 的任 职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；集团员工经营业 绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；后勤行政、安全保卫事务管理。 3、财务管理中心： 主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理； 集团财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监 控与风险预警管理；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评 估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司 在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控 集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 4、营运管理中心： 主要职能：编制生产计划，安排生产进度，指导和监督下属公司管理正常生产的 运行；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究 新能集团国际化战略与实施策略。
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大型公司人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构调整方案 目前人力资源部组织架构及岗位设置： 人力资源部总监 总监文员 招聘经理 人事经理 培训经理 招聘专员 人事主管 培训讲师 招聘文员 人事文员 申请调整架构： 人力资源部总监 总监文员 培训发展经理 薪酬激励经理 人才管理经理 员工关系经理 任职人效经理 培训讲师 主管 主管 主管 主管 调整后各组别职能、编制： 第 1 页 共 17 页 HR 督导 组别 基本职能概述（包含但不局限） 职位及人 数 建立/健全公司培训管理体系； 建立/健全公司员工职涯规划管理体系； 培训发展组 经理 1 人 培训讲师 5 建立/健全优秀人才管理体系； 人 建立/健全公司储备人才管理机制； 建立/健全公司薪酬福利管理体系； 经理 1 人 薪酬激励组 建立/健全奖惩管理体系； 主管 2 人 建立/健全公司员工激励机制； 建立/健全公司招聘管理体系； 人才管理组 建立/健全招聘渠道管理系统； 建立/健全招聘甄选系统； 建立/健全公司企业文化管理机制； 员工关系组 建立/健全员工关系、劳资关系管理体系； 经理 1 人 主管 4 人 经理 1 人 主管 2 人 建立/健全员工满意度及员工意见管理机制； 建立/健全公司员工转正、晋升、任职评估管理体 任职与人效管理组 系； 建立/健全员工人效管理机制； 督导组 负责稽查、指导公司人力资源政策在分店的执行； 负责协助经理对分店人事行政部的管理； 经理 1 人 主管 2 人 督导 4 人 人力资源部整体编制：总监 1 人，总监文员 1 人，经理 5 人，督导 4 人，主管 10 人， 培训讲师 5 人，合计 26 人； 相关职位岗位职责： 第 2 页 共 17 页 （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，主 导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公 司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、 分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 第 3 页 共 17 页 4、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销 毁与存档等工作； 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报 表的提报与审核； 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善； 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理； 5、负责人事系统的维护，相关数据统计、分析功能的增加方案提报； 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作； 第 4 页 共 17 页 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作； 8、负责组织架构及工作设计，检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析， 编写工作职务说明书； 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范，并督促执行，提高人事工作人员 日常业务技能； 10、完成上级领导临时交办工作。 主管（2 名）： 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参 考数据资料等事务性工作； 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点，为薪酬主任检讨、修 订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等； 4、根据公司发展情况和行业水平，起草制定合理薪酬调整实施办法； 5、负责完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； 6、完成上级领导临时交办工作。 （三）人才管理组： 人才管理经理（1 名）： 1、负责协助总监进行公司招聘体系、人才测评体系的构建及完善； 第 5 页 共 17 页 2、负责招聘制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善工作； 3、协助人力资源部经理进行人力资源规划工作，根据人力资源需求及供给分析，制定内外 部招聘方案； 4、负责制定年度招聘计划及招聘费用预算方案并负责推行、控制与反馈等工作； 5、负责中、高层管理人员招聘渠道的开发与拓展工作，并对公司中高层职位应聘资料进行 初步筛选、面试、甄选、报到、入职等工作； 6、负责员工劳动合同的管理工作； 7、负责公司人员增补资料的初步审核与新员工人事档案的管理工作； 8、负责公司员工结构的优化及调整工作； 9、负责公司员工家园卡、健康证办理及相关管理工作； 10、负责各单位人事行政部招聘指标的拟定，招聘能力提升培训，门店招聘绩效的宏观控制 及相关招聘指导工作； 11、完成上级领导交办的其它工作。 主管（4 名）： 1、完成各类招聘报表的初审及分析等；员工人事档案管理工作； 2、招聘网站的维护及简历初审与搜索； 3、根据面试程序组织安排面试工作，报到人员合同签订工作； 4、初步审核新员工工资记录单； 第 6 页 共 17 页 5、主导建立/健全和完善公司五/六职等员工招聘体系,开发和维护院校合作关系确保公司在 大量缺编或是储干招聘时能及时解决相关招聘难问题； 6、配合主任进行公司人员结构优化工作； 7、完成上级领导临时交办的工作任务。 （四）员工关系组： 员工关系经理（1 名）： 1、负责建立、推行、检讨并完善公司员工关系管理体系，健全公司健康、高效的员工关系 管理平台； 2、建立健全并推行员工心理辅导管理办法； 3、广开言路，建立“员工阳光热线”、“员工阳光信箱”，深入了解员工思想动态，针对 性进行员工心理疏通或公开性对员工作心理辅导，对公司员工心理健康负主要责任； 4、负责企业文化建设、开发及推行工作； 5、帮助员工进行职业生涯分析及职业生涯规划工作； 6、协助公司外事部及法务部处理好相关劳资纠纷及提供相关资料支持； 7、负责公司各单位月/年度评优工作的规范及组织跟进工作； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 主管（2 名）： 1、协助管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系； 第 7 页 共 17 页 2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果； 3、负责公司员工转正、晋升管理过程中的具体工作完成及结果反馈； 4、负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据； 5、协助处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷； 6、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围； 7、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态； 8、完成上级领导临时交办的工作任务。 （五）任职评估组： 任职评估经理（1 名）： 1、根据部门工作计划，完成所负责范围工作并进行完善； 2、负责开发、建立、检讨、完善公司任职资格评估体系及相关制度与规范； 3、负责开发、建立、检讨、完善公司绩效管理体系及相关制度与规范； 4、负责公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、结果初审、绩考档案管理等 工作； 5、负责建立、健全绩效、晋升等面谈机制，出台相关的面谈流程、技巧及管理方案； 6、负责各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责公司员工绩效申诉的处理； 8、负责公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 第 8 页 共 17 页 9、完成上司交办的临时性工作任务。 主管（2 名）： 1、负责协助任职评估经理，完成所负责范围工作计划并进行完善； 2、负责定期从各部门获得工作业绩评估和考核信息，并汇总各项考核信息，拟写考核分析 报告； 3、指导、协助各部门进行相关考核工作，并负责与考核相关制度的解释工作； 4、负责协助公司月度/年度绩效考核工作的辅导、过程辅导与跟进、考核档案管理等工作； 5、负责进行考核制度研究工作，提出改善建议； 6、负责跟进各部门/分店绩效管理面谈质量的稽查并向上反馈； 7、负责协助公司转正、晋升、绩效等管理方案的评估、改进及提升工作； 8、完成上司交办的临时性工作任务。 （六）督导组： HR 督导（4 名）： 1、负责协助总监监督、检查分店人事行政部工作执行情况； 2、负责协助总监提升公司整体人力资源管理意识及水平； 3、发现门店人事部门培训需求，协助培训组制定分店人事部人员培训计划与素质的提升； 4、指导与监督分店人事行政部对公司制度、流程的执行情况； 5、发现公司人力资源管理工作的潜在危机，提出人力资源管理工作合理化建议； 第 9 页 共 17 页 6、监督和检查各分店人事制度的执行情况，正确协助处理分店相关人事突发事件； 7、提出公司人事制度、流程、规范修改意见，协助完善相关政策； 8、指导新店开业筹备期人事行政部工作； 9、完成上级领导临时交办的工作。 职务说明书 职务名称 店人事行政主管 所属部门 人力资源部 职务代码 ZG-HRD-005 直属上级 店长 直接下级 分店人事行政文员 工作场所 各分店办公室 四职等(D) 试用薪资 D4-D8 转正薪资 D5~D11 部门文员 轮岗职务 培训讲师 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 至此候选 晋升方向 人力资源部经理 编 订 人力资源总监 职务 审 批 工作概要： 在人力资源督导、经理的指导下全面负责分店的人事、行政及培训管理，负责分店人员招 聘（协助）、转正、考勤、考核、奖惩、离职、劳资、档案管理、行政、后勤、康体、培训、 企业文化开发等方面工作；负责分店人事行政部基本工作计划的实施、运用、执行、反馈及不 断改善。 工 作 职 责 1、 负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理。 2、 协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善。 3、 负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈。 4、 负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理。 第 10 页 共 17 页 5、 负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及 效果反馈与跟进。 6、 负责对宿舍安排、安全、卫生、异常事故等工作的全面管理与跟进。 7、 负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展。 8、 负责办公室日常工作的管理和监督，办公费用的控制。 9、 负责对分店文件、资料、档案进行管理。 1 负责对分店员工纪律、仪容仪表等进行宣导及监督管理。 0、 1 协助店长监督相关工作的执行情况并反馈。 1、 1 2、 1 协助店长开展分店对外事务的协助处理。 完成上司临时安排的工作。 3、 核 心 工 作 内 容 1、 公司规章制度、企业文化的宣导、推行与反馈。 2、 人员异动情况的分析、处理及员工离职率的控制。 3、 宿舍的全面管理与跟进。 4、 员工关系调解及康体活动的策划、组织与开展。 5、 分店的团队建设工作。 6、 办公费用的控制。 7、 分店各类培训的管理。 辅 助 性工 作 内 容 第 11 页 共 17 页 1、 办公室日常事务跟进。 2、 员工仪容仪表监督与检查。 3、 分店对外公共事务跟进。 工作环境特征 1、办公室。 2、工作环境舒适，一般安静而无太强噪音。 3、对身心基本无影响，无职业病危险。 4、有必要的办公设备及用品。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1、年龄 23-28 岁，身高 160—170CM，听力正 1、无。 常，矫正视力正常，能听懂通用语言，婚否不限， 男女不限。 生理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言，如 心理/ 国/粤语等。 个性 3、身体健康、精力充沛、兴趣广泛、健康向上， 要求 无不良嗜好。 2、精通国语、粤语。 15% 3、个人特长突出。 4、形象气质好，性格开朗、自信、胸怀宽广、亲 4、无。 和力强、自律性强。 知识 要求 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 5、无。 1、中专或高中以上学历，相关专业毕业，助理人 1、大专以上，师范或管 力资源管理师级。 理专业。 2、知识面较宽，对专业认识较系统全面，专业基 20% 2、具心理学、行为学常 础功底好。 识。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 3、无。 第 12 页 共 17 页 1、三年以上人事行政工作经验，其中二年以上同 1、二年以上人事行政同 职工作经验。内部晋升须有下一阶职务至少二年以 职工作经验，且有大公 上工作经验且表现出色。 司背景。 2、有较强的语言表达能力与文字组织能力。口才 1、口头表达强，极富感 好、文字功底佳，有一定的公文写作水平。 染力。 2、公文写作水平高。 能力 3、能独立编写规章制 25% 要求 度。 3、头脑灵活、理解能力、反应能力、逻辑思维能 3、无。 力较强。 4、有一定的监管能力、计划能力、分析判断能 4、有较强的原则性。 力。 5、具有较强的沟通协调能力、说服力与组织能 5、有一定的人格魅力与 力。 威望。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 1、熟网络，了解硬件知 要求 能力，可操作 powerpoint 及 internet 。 组织 识。 1、诚实、忠诚、敬业。 1、无。 2、具良好的职业道德，能保守企业秘密，团队意 2、无。 识强。 文化 要求 10% 20% 3、公平、公正、办事认真、责任心强、处事灵 3、较强原则性与一定灵 活。 活性。 4、服从意识好，服务意识好，有奉献精神。 4、堪为表率。 第 13 页 共 17 页 其它 1、不计较工作时间，能承受工作压力。 10% 1、无 要求 本岗位提升培训内容 1、 人力资源管理系统知识。 2、 连锁企业人力资源管理基本培训。 职务说明书 职务名称 培训讲师 所属部门 人力资源部 职务代码 Zt-D-006 直属上级 培训主任 直接下级 分店人事文员 工作场所 各分店 四职等(D) 试用薪资 D5-D10 转正薪资 D6-D12 至此候选职 人事行政部文 轮岗职务 人事行政主管 务 员 审 批 行政副总 执行日期 2014 年 6 月 1 日 职 等 -升方向 编 订 培训经理 人力资源总监 工作概要： 协助培训主任对公司的人力资源进行培训与开发，负责分店人员培训、职业生涯规划指导以 及公司企业文化推广宣传工作；负责分店培训计划制定、实施运用、执行反馈，对分店培训工作 不断改善。 工 作 职 责 1、 2、 协助培训经理做好培训相关工作，负责分店员工培训、企业文化推广宣传、员工职业生涯 指导等工作。 协助培训经理建立和完善公司培训体系，及培训需求的调查、培训计划的拟定、培训课程 的开发设计，计划的组织执行、跟踪、评估、分析与改进等工作。 第 14 页 共 17 页 3、 根据公司要求，不断为公司培养各类基层管理人才及技术性人才。 4、 负责对公司特殊岗位员工进行岗位资格认证培训、考核及资格评审工作。 5、 负责公司培训档案的分类管理，以及培训室、培训设施的管理。 6、 负责公司培训教材管理工作，以及培训课程教材的编写。 7、 负责协助培训主任内部企业文化建设与开发工作，倡导并推行适合本公司的企业价值观。 8、 负责公司组织及筹办旨在宣传公司企业文化的各种专栏及活动。 9、 负责对公司员工礼节礼貌、仪容仪表等表层文化进行积极宣导和监管。 1 0、 负责指导公司员工职业生涯，指导员工按正常的职业生涯轨迹成长，配合公司发展战略， 引导员工的职业发展方向，并配合推进培训、绩效考核等人力资源开发工作。 1 1、 完成上司安排的其它临时性工作。 核 心 工 作 内 容 1、 公司培训计划制订、实施与完善，及培训情况的反馈。 2、 公司员工职业生涯规划的推行与指导。 3、 公司新员工职前培训考核、试用期培训考核跟进与执行。 4、 培训教材的编写与公司教材库的管理。 5、 协助培训主任对内部企业文化方案的制订与推行，提升员工对企业的认可度。 6、 引导公司学习型团队的建设。 辅 助 性工 作 内 容 1、 培训信息的收集与利用，内部宣传阵地的建立。 2、 培训室及培训设施的管理。 3、 公司员工活动的统筹与组织。 4、 公司员工礼节礼貌及仪容仪表的规范与监督。 第 15 页 共 17 页 工作环境特征 1、办公室。工作环境舒适，一般安静而无太强2、对身心基本无影响，无职业病危险。 3、有必要的办公设备及用品。 4、有一定的信息来源及反馈设施。 任职 基本资格条件 权重 理想资格条件 资格 1 、 年 龄 25-33 岁 ， 身 高 1.60 -1.75 米 ， 听 力 正 1、无。 常，矫正视力正常，五官端正，婚否不限，男女不 限。 生理/ 心理/ 2、能讲流利的通用语言并识听其他通用语言。如 2、精通国语、粤语等。 国语/粤语等。 3、身体健康、精力充沛、兴趣爱好广泛、健康向 20% 3、个人特长突出。 个性 上。无不良嗜好与习惯。 要求 4、形 象气质好 ，性 格开朗大 方、 自信、胸怀宽 4、有一定的人格魅力与威 广、包容性强、亲和力强、自律性强、洞察力和责 望。 任心较强。 5、办事公正、果断、迅速、具开拓创新精神。 知识 要求 5、无。 1、大专或以上学历，中文（师范类）或管理类相 1、人力资源或行政管理专 2、对培训认识系统、深刻，具本行业新理念、新 2、具心理学及行为学常 20% 观点。 3、熟悉国家有关劳动法规及相关政策。 识。 3、无。 能力 1、二年以上同职位工作经验。内部晋升须有下一 要求 阶职务两年以上工作经验且表现出色。 佳。 2、语言表达能力优秀，能够准确、清晰、生动地 2、有公开授课能力。 进行课程讲述。 第 16 页 共 17 页 25% 1、有零售行业培训经验优 3、文字功底好，能够生动、完整、正确、流畅地 3、有较强的文字组织能 将工作计划、报告、教材、统计等用文字表述出 力，能独立开发适合公司 来。 的课程。 4、善与沟通，协调、组织能力强。 4、人际关系好。 5、能迅速领悟、理解公司政策及发展方向，并能 5、接受能力强，反应灵 较好地藉此培训指导员工业务知识和技能。 敏。 6、学习能力强，知识更新快，信息收集能力强， 6、善于阅读及沟通。 信息来源广泛，知识丰富。 技术 1、较强的 Windows 和 Office 等文字和表格处理 要求 能力。熟练操作 PowerPoint 及 internet。 组织 1、诚 实、 忠诚 、敬 业、 稳定、公正无 私、讲原 1、无。 文化 2、民主，能吸取不同意见，具团队精神和开放意 25% 2、无。 要求 3、有奉献精神，善于培训他人，顾全大局。 3、无。 其它 1、能经常出差，不计较工作时间，能承受工作压 要求 力。 5% 5% 本岗位提升培训内容 1、 资深培训，特别是人力资源管理新观点、新理念的学习与培训。 2、 连锁企业人力资源管理专业系统培训。 3、 培训方法及授课技巧等专业训练。 第 17 页 共 17 页 持 PTT 证。熟硬件知识。 1、无。
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某集团总部组织架构调整方案
XX 集团总部组织架构调整方案 调整的原则和目标 一、调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入 WTO 后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱 环节； ——适合 XX 集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大 的震动。 调整的目标： XX 集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应 国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部 的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜 力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和 资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据 XX 集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以 上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公 司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训， 制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以 及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和 关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范 围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团总部组织架构调整的主要任务 根据集团总部组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前总部组织管 理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的主要任务是： 促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化； 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。 三、调整的主要内容 （一）充实和健全董事会 1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府委托运营管理国有资产， 代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构 的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董 事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。 2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负 责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董 事会秘书由集团办公室主任兼任。 3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事 会下成立专家顾问咨询委员会。委员会内根据董事会的决策工作需要设立战略、投资 等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日 常联络工作由总部有关职能部门负责。 （二）确定总经理办公会职权与分工 1、明确总经理办公会职权。根据董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营 管理班子应主要抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的 业务协调和日常运行监控管理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及管 理；批准使用集团预算内管理费用等项工作。 2、合理划分经营管理班子成员的职责分工。为切实加强集团的管理工作，经营管理班 子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事 长，但应尽量减少兼职，特别是不应兼任二级子公司的总经理。经营管理班子成员的 职责分工（略）。 3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能主要是负责总经理办公会的秘书、 公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理主要负责总经理交办重要 事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助 理的人员编制设在集团办公室。 （三）调整总部机构设置和管理职能 根据集团组织管理体系调整的目标，总部职能管理部门的设置要进一步优化和调整， 职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。初步研究 设想是：充实加强集团办公室、人力资源部、计划财务部、资产管理部、审计法律部、 研究发展部（发展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融管理部、实业 管理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下： 集团办公室（与党委办公室合署办公）。主要职能：负责集团公文办理、档案管理、 公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务管理、社会职能管理；负责集团董事 会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、 纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为 加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。 信息中心的主要职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定； 负责建立集团信息化管理系统平台；负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务、 设备维护及业务培训工作。 2、人力资源部。做为集团的人力资源管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发 规划；总部人事管理；二级全资、控股、参股子公司主要经营者（董事长、总经理、 副总经理、董事）的任职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理； 总部员工经营业绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作管理；离退休 人员管理。 3、计划财务部。作为集团的财务管理中心，主要职能：编制集团年度财务预算，实施 预算管理；资金管理；财税业务管理；总部财务核算管理；会同国际或国内会计事务 所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警管理。 4、审计法律部。主要职能：实施集团范围（二级子公司以上）的常规审计、专项审计 和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询 服务；审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。 5、研究发展部。主要职能：研究编制集团 3~5 年发展战略与规划，指导和协调子集 团公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究 XX 组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况（必要时可 以考虑设立企业管理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济 动态信息；研究 XX 集团国际化战略与实施策略。 6、资产管理部。做为集团产权事务管理中心，主要职能：建立集团资产状况的动态信 息平台；研究资产分类、评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不 良资产处置提出总体计划，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检 查落实情况；按照政府主管部门规定，会同计划财务部，负责集团产权登记、界定、 评估和交易管理；负责集团对外投资（控股、参股）企业派出董事或兼职董事管理办 法的制订和日常联系与有关管理工作。 7、金融管理部。主要职能：研究和制订集团金融产业发展战略、中长期规划和年度计 划；研究和策划开发资本市场的策略、途径和金融工具；参与研究、策划和运作集团 重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研 究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方 案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。 8、实业管理部。主要职能：研究和制订集团金融以外的产业发展战略、中长期规划 和年度计划；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调 XX 各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程管理和服务；负责实业子公司的运 营监控管理，主要工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告 报审程序。 调整后的总部内设机构为七部、一室，共八个部门。集团组织结构图见附件。
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企业组织架构设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、 责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会 设 立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都 必须 成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会 导致架 构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币， 但由于 企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱 都搞不清 楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率 低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不 仅 不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权 倾 四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产 部 是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工， 品 质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获 得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确 定 层级。 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位 设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架 构 设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在 企业 已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可 能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到 他人 负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有 异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种： 职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选 择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要 将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物 控 部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此， 组 织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企 业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的 总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也 是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材 料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、 绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓”“产品研发”、 “技 术管理”、“客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗位设 置就越 简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步 细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管 理 真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管 理层 级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
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组织结构调整的重要意义
组织结构调整的重要意义 组织结构调整是一件弄不好会伤及企业筋骨的大事，调整的好，企业将获得重生； 调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，必须要严 谨地审视组织结构调整的目的和风险因素，弄明白组织结构为什么要调整，运筹帷幄方 能决胜千里！ 从一般意义上讲，组织结构调整的目的旨在以下四个方面： 一、有利于功能的完善，实现战略落地 对组织结构调整具有急迫需求的企业大致分为两类： 一类是一次创业成功之后遇到发展瓶颈的企业； 另一类是处在战略转型阶段的企业。 这两类企业都有一个共同的需求，那就是在战略明晰之后，如何解决战略落地的问 题。 对于第一类的企业来说，不管其出身是草根、还是高科技，基本的特征是偏才为多， 其一次创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技 术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略 管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力等等。在 企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还不足以对企业的经营产生较大的影响，但是， 强者愈强、弱者愈弱，在企业规模增长到一定的程度之后，如传统制造业规模达到 1 亿、 贸易企业规模达到 5 亿等，这种偏弱的能力将根本性的阻碍企业的发展，而这种阻碍作 用随着企业战略的明晰而被曝露于天下！ 对于第二类企业来说，战略的转型体现在目标的调整、经营领域的转移、发展路径 的变更等等方面，而其中任何一种转型形式，直接产生的结果是原有企业的功能不适应 新的发展战略的需要，企业具有重组组织功能模块的需求！ 由此可见，功能的完善是企业组织结构调整的首要目的。 但是，企业组织结构的调整在完善功能的同时，也需要仔细的思考以下几方面的问题： 1、组织各功能如何落实到部门和岗位。功能与功能之间需要相互配合、相互依托 才能发挥作用，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的 关系具有一定的难度，所以在分配功能的时候必须要仔细的思考两者之间的平衡问题。 如：战略管理功能和企业管理功能，如果分在两个部门，负责企业管理的部门对战略理 解不透彻，在进行文化建设、组织管理、制度建设中背离战略需要，那么战略管理最终 将会落空。 2、组织所有的功能都需要人来实现，企业是否已经具备或能够整合到实现新增补 功能作用的人才成为功能完善中重点要思考的问题之一。在这方面，最忌讳的做法是把 已经弱化的功能或新增的功能与已经较强的功能整合在同一个部门或岗位，这样做的直 接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是成立新的部门或岗位，哪怕 找一个不熟悉这方面业务的人来承担这方面的责任，慢慢的培养，也比整合到其他的部 门寄希望于带着把较弱或新增的功能强化起来要现实。 二、有利于人才的整合，释放资源能量 现阶段国内企业 (尤其是民营企业和国有企业) 感觉面临的难以克服的问题是人才 短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不 实用。 事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的 公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资 存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司 的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为 “旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时， 市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要 求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市 委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适 应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效 率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力 量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能 不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机 构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大 放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设 轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构 优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部， 一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前 期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展 部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理 力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加 经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础 上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图 见（附件 1、2） 部门 名称 办公室 下属 部门 人力资源室、法律事务 室、行政文秘室、后勤 管理室、董事会事务室 编制 人数 部门 职责 主管岗位 副总经理 办公室主任、法律事务室主 管、人力资源主管、董事会办 所属岗位 公室主管、后勤管理主管、行 政文秘、档案员 人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 10 人 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、 定编依据 司机 2 人。 1、负责公司文秘事务、文字综合、公文传递、基本档案、会务（公 司级），公共关系、内部信息（企业刊物）、对外宣传企划、企业文 化、制度建设、后勤保障（含办公物业）等行政事务管理。 2、负责公司组织架构优化设计、部门职能界定、部门之间关系协 调，人事制度、绩效考核、薪酬管理、员工招聘与培训等人力资源开发 与管理。 3、负责公司法务管理，参与决策，为经营、管理决策提供法律上的 可行性、合法性分析和法律风险分析；预防纠纷，协助公司及各合作公 司建立、完善各项规章制度；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出 减少或避免法律风险的措施和法律意见；审查、修改、会签合同、协 议； 解决已发生的法律问题；负责处理公司重大或复杂债权债务的清理 和追收工作；协助业务部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件。 4、负责董事会、监事会有关事务，党建、创建工作，协调工会、共 青团、计划生育等工作。 5、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 （二）岗位职责 办公室部门职责 批准 计划财务部部门职责 部门 名称 下属 部门 计划财务部 财务室、计划室 主管岗位 所属岗位 总会计师 部门经理、会计、出纳 编制 人数 7 部门 职责 1、负责公司生产经营计划、财务预算编制、执行与考核管理。 定编依据 2、负责公司财务会计制度建设，会计基础管理、财务管理与监督、 财会内控机制建设和重大财务事项监管。 3、负责公司财务收支核算与管理，成本费用控制，资金管理，建立 公司资金台帐。 4、管理下属公司财务收支状况和财务管理水平。 5、协调与财政、工商、税务、银行等单位的关系，加强与各会计事 务所、审计事务所等机构的沟通。 6、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 审计部部门职责 部门 名称 下属 部门 审计部 主管岗位 工程审计室、经营审计 部门经理、工程审计主管、经 所属岗位 室 编制 人数 8 部门 职责 一、工程审计方面： 副总经理 营审计主管、审计员 定编依据 1、负责项目建设过程各阶段的投资控制管理工作，对外与政府发 改、审计等相关主管部门的协调、跟踪审核等工作，参与各建单位的业 务联系工作；负责工程项目支付月报的审核及工程变更费用、工程签证 费用、索赔费用的审核。 2、负责工程项目年度造价控制计划的编制，配合投资发展部做好建 设资金筹措工作。 3、负责工程项目合同的管理工作，建立合同台帐和支付台帐，做好 索赔管理工作，处理合同实施过程中出现的相关问题，监督合同主体的 履约。 4、配合工程管理事业部做好工程项目的招标工作，审核招标文件商 务标，审核工程量清单及工程标底。 5、负责工程甲供材料采购招标的组织工作。 6、组织工程预算部业务培训及承办公司领导交办的其他工作。 二、经营审计方面： 1、公司的财务收支、财务预决算审计、管理效益审计、任期经济责 任审计、专项经费审计等工作，进行有关审计原始资料的调查取证、收 集整理和建档工作，编写内部审计报告。 2、组织制定、实施公司年度审计工作计划，拟定公司各项内部审计 制度，并对内部审计制度的执行情况进行检查。 3、组织对公司所属企业、事业部财务状况的分析及预警工作，指导 二级公司、事业部内部审计工作。 4、定期或不定期对二级公司、事业部内部控制制度的执行情况和财 务管理情况进行审计或抽查，并提出意见和建议。 5、组织完成公司领导交办的其他审计工作。 编制 审核 批准 旅游开发事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 旅游开发事业部 房屋销售组、运营管理 组、投融资组 副总经理 主管岗位 所属岗位 部门经理 编制 人数 8 定编依据 1、负责本部门的独立经营和核算。 2、负责对旅游产业链的相关项目进行研究策划，对旅游行业的各 类相关资料进行收集、研究，建立旅游开发信息库。 3、负责制订公司旅游项目开发计划，对文昌市的自然、人文旅游 资源进行整合、策划、开发建设，并进行运营前的开发策划。 4、负责编制公司计划实施的旅游项目经营计划，并组织项目的具 体实施及监控管理。 部门 职责 5、负责协助政府编制旅游景区的区域规划和详细规划，会同有关 部门进行旅游项目工程建设施工的项目选址报建及开发、经营、管理等 工作。 6、 负责组织旅游相关产品的整体形象宣传策划、旅游市场促销。 7、负责对各旅游景区公司、酒店、旅游产品公司提供政策指导和 协调工作。 8、负责房屋销售的各项工作。 9、公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 项目管理事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 项目管理事业部 项目经理部 主管岗位 副总经理 所属岗位 部门经理、项目经理、工程师 在当前公司投资总额的基础上，按每 3000 万 编制 人数 16 定编依据 工程管理额度设 1 岗的原则进行岗位定编，同 时设置专职水电工程师岗位。 部门 1、负责本部门的独立经营和核算。 职责 2、负责工程项目前期、项目咨询、设计归口管理工作。 3、项目建议书、工程可行性研究报告、环境影响评价报告等的编 制。 4、负责工程项目勘测、方案的设计、评审和初步设计、评审。 5、参与对设计变更、工程变更的审核，组织对重大技术变更进行 决策。 6、严格按照工程设计、监理和施工合同规定的条款，组织、指 导、协调、督促设计、监理、承包单位等有关方面充分履约。 7、负责现场项目部组建，协调施工单位、监理单位、施工区域以 及有关行政监督管理部门的关系。 8、临时工程和工程变更的审查签证。 9、协调、报审工程进度款的拨付。 10、办理工程保险及协助工地处理外来纠纷。 11、完成公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 附件 1: 调整前后组织结构对比图 董事长 公司高管 红 三 项 目 部 红 三 项 目 部 工程管 理部 总工办 工 程 管 理 事 业 部 前期项 目部 总 经 理 办 公 室 办 公 室 工程预 算部 审 计 部 计 划 财 务 部 计 划 财 务 部 房 屋 销 售 组 投 资 发 展 部 旅 游 开 发 事 业 部 现 有 部 门 调 整 后 部 门 注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。 附件 2： 调整后组织结构框图 总经理 副总经理 三总师 总监、总助 红三项目部 工程管理事 业部经理 项 目 经 理 水 电 工 程 师 办公室主任 人 力 资 源 主 管 法 律 事 务 主 管 审计部经理 后 勤 管 理 主 管 工 程 审 计 主 管 二 级 公 司 经 营 审 计 主 管 计划财务部 经理 财 务 主 管 计 划 主 管 旅游开发事 业部经理 房 屋 销 售 主 管 资 产 运 营 主 管 投 融 资 主 管 职员 职 员 职员 职员 职员
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PPT-组织架构调整方案(流程总览)
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析、 行业驱 动力模 型分析 战略规划 S W O T 分 析 愿景、 使命、 价值 观的 调整 确定、 特定 战略 的制 定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 投 项目 资 过程 项 时间、 目 成本、 日 质量 常 及风 监 险监 管 控 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 子公 司设 司董 立 事、 （独 监事 资、 派出 合资、人员 合 任命 作） 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 子 公 公 司 司 增 上 资、 市 减 资 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 分 东 红 大 派 会、 息 董 事 会 会 务 管 理 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理 （1） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管 理） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 研发副经理 (1) 硬 件 组 长 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 猎 社会 头 招聘、公 新毕 司 业生、选 紧缺 择 人才 招聘 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 薪 资、资 奖 报 金 表 发 编 放 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 员 待岗、工 辞职、信 解聘、息 退休 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 1 4） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、 样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避免 新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性、 可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管理 方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
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年度各部门人员规划一览表
年度各部门人员规划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 16 年年 底 人 数 17 年编制预算配置 预计正 式 编制 总数 预计兼 职 人 数 17 年缺 编 人数 (不 计 兼职) 新增招聘人员预计到位计划(人) 招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位 小计 开发部 开发中心 工程部 IT 部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT 工程师 0 网管 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 行政中心 经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 人力行政部 主管 0 招聘专员 0 人事专员 0 前台 0 部门新增岗位 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 市场部 华东区 营运中心 华北 质检技术部 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 经理 0 技术员 0 质检专员 0 文员 0 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ； A1
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20xx年人力资源管理制度汇编
人力资源管理制度汇编 (2016 年版) 内部资料 注意保密 二零一 6 年十一月 第 21 页 共 117 目 录 1 招聘、录用、试用管理 ............................................................................................................................................. 3 1.1 招聘、录用及试用管理制度...............................................................................................................................3 2 劳动合同管理 ............................................................................................................................................................ 20 2.1 劳动合同管理制度............................................................................................................................................. 20 3 考勤管理 .................................................................................................................................................................... 44 3.1 考勤管理制度...................................................................................................................................................... 44 3.2 请休假管理制度.................................................................................................................................................. 56 《请假审批单》 ............................................................................61 4 工资管理 .................................................................................................................................................................... 62 4.1 工资管理制度...................................................................................................................................................... 62 5 绩效考核管理 ............................................................................................................................................................ 66 5.1 绩效考核管理制度............................................................................................................................................. 66 6 奖惩管理 .................................................................................................................................................................... 83 6.1 奖惩管理制度...................................................................................................................................................... 83 6.2 员工奖励管理办法............................................................................................................................................. 95 7 福利管理 .................................................................................................................................................................... 98 7.1 福利管理制度...................................................................................................................................................... 98 8 培训管理 .................................................................................................................................................................. 103 8.1 培训管理制度....................................................................................................................................................103 9 异动管理 .................................................................................................................................................................. 109 9.1 员工晋升管理办法........................................................................................................................................... 109 9.2 离职管理制度.................................................................................................................................................... 113 1 招聘、录用、试用管理 1.1 招聘、录用及试用管理制度 第一章 第一条 总则 人力资源规划是人员招聘录用工作的前提，为保证人员的合理配置，公司的人员招聘录用 工作必须根据董事长审批通过的年度人力资源规划进行， 如超出人力资源规划范围，必 须 重新根据业务经营情况进行人力资源规划，待新的人力资源规划经过董事长审批后， 才可 以进行人员招聘录用。 第二条 本制度用于规范员工招聘流程、严格录用标准、提高公司甄选人才的水平， 及时为公司发 展补充高素质人才。 第三条 本制度适用于公司所有岗位及下属公司的招聘管理。所有岗位的招聘由公司综合办负责。 第二章 第四条 招聘、录用及试用原则 “人尽其能，量需而入”的原则。员工的招聘录用应在充分利用和挖掘现有员工潜能的基 础上， 结合公司发展需要，适量扩大人员规模，人员需求应当满足下列条件之一： (一) 因员工离职、调动、晋升等原因产生职位空缺时； (二) 新业务需要； (三) 原有业务规模扩大。 第五条 “公开、公平、择优录用”的原则。 (一)“公开”是指招聘的职位信息公开； (二)“公平”是指任何具备任职条件的应聘者都有平等竞争的机会； (三)“择优录用”指在符合职位基本要求的前提下，经综合考查，条件优秀者予以优先录用。 第六条 “本地为主、异地为辅”的原则。普通员工应尽可能本地化， 业务骨干或重要的管理人员 可 以考虑从异地招聘。 第七条 为保证员工队伍素质，属下列情况之一者，不得录用为本公司员工： (一) 在原单位曾有不良记录者； (二) 有违法乱纪记录者； (三) 健康状况不良者。 第 3 页 共 117 第三章 招聘、录用的程序 第八条 公司的招聘录用工作可以划分为提出人力资源需求、拟定招聘计划及审批、人员招聘、人员 甄选录用、招聘工作评估等阶段。综合办根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、选择 合适的招聘渠道、发布招聘信息、并协助用人部门进行甄选录用、最后对招聘工作进行评估， 用以改善工作方式， 提高工作效率和效果。 ( 一)计划及审批阶段 第九条 每年度末，各部门根据部门业务发展需要，对下一年度本部门的人员需求做出计划，报综合 办，综合办根据公司下一年度发展规划、公司和各部门现有人力资源储备情况及预计人员流 动等因素，结合各部门的人员需求计划，制定出下一年度公司人力资源规划报总经理和董事 长审批。 第十条 经审批的年度人力资源规划是公司招聘的依据，在年度人力资源规划确定的人员编制范围内， 用人部门可根据不同阶段的具体情况， 提出具体的招聘需求， 包括需求职位、主要工作职责、 任职要求、所需人数、到位时间及其期望受聘人员所要达到的绩效水平等等，填写《人员 需 求申请表》(见附件一)，报综合办审核， 报总经理部审批， 综合办备案。 第十一条 不包含在年度计划内的人员需求，需要经过上述同样的报批程序，经总经理批准后执行。 第十二条 为了确保所需招聘人员能够及时到位，各部门应尽早提出人员需求，原则上，普通职位 人员的招聘，从需求提出到实际到岗时间间隔应不少于 30 天； 对于业务骨干以及部门经理 级 管理人员， 间隔应不少 60 天。 (二)准备阶段 第十三条 综合办根据具体的职位需求，形成招聘信息书面文件。 第十四条 根据将要招聘人员的不同层次， 确定适合的招聘渠道： 1、内部选拔； 2、网上招聘； 3、内部员工、中介机构及其他人员推荐； 4、人才交流大会； 5、报刊广告； 6、猎头服务； 7、校园招聘； 8、其他。 (三)甄选阶段 第十五条 简历筛选： 综合办首先对应聘简历进行初步筛选， 确定初选合格者，将其简历及相关资 第 4 页 共 117 页 料推荐给用人部门。 第十六条 发放通知： 综合办向初选合格的求职者发出面试通知，要求应聘者携带照片一张、学历 证明原件、资格证明及身份证原件，原单位离职证明。 第十七条 面试登记： 综合办指导应聘者填写《员工登记表》(见附件二) 并粘贴照片。 第十八条 第一轮面试：综合办组织各用人部门对应聘者进行面试， 并根据需要安排笔试。 主要考 查应聘者的业务知识、能力和技能以及应聘者的个性特征、求职动机、档案问题、与原单位 的劳动合同关系等， 用人部门和综合办分别填写《员工面试评估、录用审批表》(见附件三)。 第十九条 第二轮面试：由应聘者所应聘岗位的跨级上级主持，并对应聘者的业务知识、能力和技 能及综合情况进行全面考查。 第二十条 薪酬谈判： 1、 一般员工的薪酬由综合办主任与应聘者商谈薪酬， 报总经理审批； 2、 业务骨干以及部门经理级管理人员由总经理与应聘者商谈薪酬，并审批； 3、 总监级(含总监级) 以上管理人员由总经理与应聘者商谈新， 报董事长审批。 第二十一条 背景调查： 对于用人部门、综合办和总经理都面试通过的合格者， 由综合办对其进行 背 景调查(附件四： 职前调查确认书) (附件五：应聘人员背景调查表)，具体包括学历情况 及工 作经验等，并将调查书面结果如实保存。如在调查中发现问题，应及时与用人部门沟 通，并 不予录用。 第二十二条 背景调查无异议的， 综合办将《员工面试评估、 录用审批表》和《薪资表》(见附件六) 报总经理或董事长审批。 第二十三条 经过甄选， 对于决定录用和暂时不予录用的， 由综合办依据具体情况以书面、口头等 形 式统一发送《录用通知书》(见附件七)或辞谢通知。 (四)录用阶段 第二十四条 新员工接到录用通知后， 如在 15 天内不能正常报到或不能答复准确报到时间者，可 取 消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。各岗位须提供二级以上医疗机构的正式 体检 证明， 体检合格者方可上岗。 第二十五条 为了保证新员工报到工作的顺利进行，在新员工报到前， 综合办先通知用人部门， 由 用 人部门派人提前为新员工准备相应的工位、电话、电脑等必备的办公用品和设备， 以保 证新 员工入职后能够尽快顺利地投入工作。 第二十六条 综合办在新员工入职当天将《入职流转单》(见附件八)发给新员工。 第二十七条 新员工报到时须提交《入职流转单》中要求的相关证件及照片等。 第二十八条 新员工报到后立即与公司签订相应的《劳动合同书》(具体参见《劳动合同管理制度》)， 第 5 页 共 117 员工正式上岗； 新员工的薪资自《劳动合同书》签订之日起开始计算。 第二十九条 新员工报到完毕后， 综合办应及时根据人力资源信息及在公司档案管理相关规定要求， 对于新员工在司档案进行归档。 第四章 试用管理 第三十条 试用的目的在于补救人员招聘甄选中的偏差。 第三十一条 原则上试用员工上岗前应参加岗前培训(入职培训)，合格后才能上岗。 第三十二条 综合办在员工入职当天， 根据公司的相关制度对员工进行入职培训。 第三十三条 综合办对新进人员进行上岗引导,为其介绍工作环境和同事。 第三十四条 公司新进员工试用期按照《劳动合同》期限确定。员工试用期为 2 个月(工人)或 3 个 月，特殊人才经总经理批准可缩短试用期。 第三十五条 员工试用期满前 15 个工作日， 综合办将《试用员工转正考核表》送达即将转正员工 填 写转正申请并逐级审批。 第三十六条 部门负责人或直接主管部门领导应严格对照《岗位说明书》或该员工具体职责， 在《试 用期员工转正考核表》上详细列出考核意见， 并明确以下事项后报综合办审核、总经理审批。 1、 胜任现职， 同意转正。 2、 不能胜任， 予以辞退。 3、 无法判断， 希望延长试用期(仅可限延长试用期 1 次，且最多不超过 60 日)注： 延长试 用 期时需与当事人说明并在《劳动合同》中备注。 第三十七条 试用期间， 新员工若有严重违规行为或能力明显不足， 试用部门负责人需在该员工试 用 期结束前在《试用员工转正考核表》上陈述理由， 报综合办后与该试用员工解除劳动关 系。 第三十八条 试用期间， 新员工需参加并通过新员工培训考核及专业技能和综合考核，未通过考核 人 员将延长试用期。辅导周期经过六个月，经考核仍不能符合工作岗位的员工，公司将与 其解 除劳动合同。 第三十九条 凡需延长试用期限， 其直接主管与部门负责人应详述原因，经综合办审核、总经理审 批 后办理延长试用期手续， 补发下期《试用员工转正考核表》。 第四十条 对于工作中表现突出者， 用人部门可为其提前申请转正。提前转正需由本人提出书面 申 请陈述有关实际业绩，试用期部门直接主管与部门负责人在《试用员工转正考核表》中 详述 考核意见，附上工作业绩材料， 经综合办审核、总经理后办理转正手续。提前转正者 必须具 备如下条件： 1、 试用期满一个月； 2、 试用期间无迟到、早退、事假一天以上记录； 第 6 页 共 117 页 3、 工作积极主动， 工作量饱满，工作业绩显著。 第四十一条 鉴于国家对试用期的有关规定， 员工转正的审批及通知工作需在试用期结束前完成。 第五章 附则 第四十一条 本制度由综合办负责解释。 第四十二条 本制度自颁布之日起试行 6 个月,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十三条 本制度的附件包括： (一) 附件一：《人员需求申请表》 (二) 附件二：《员工登记表》 (三) 附件三：《员工面试评估、录用审批表》 (四) 附件四：《职前调查确认书》 (五) 附件五：《应聘人员背景调查表》 (六) 附件六：《薪资表》 (七) 附件七：《录用通知书》 (八) 附件八：《入职流转单》 (九) 附件九：《试用员工转正考核表》 第 7 页 共 117 页 附件一： 人员需求申请表 (一个职位填 1 张表，请逐项填写完整) 申请单位： 编制情况 (该职 位) 增 补 理 由 部门 公司 定编： 现有： □扩大编制 □离职补充 □储备人力 □短期需要 性别：□男 年龄： 招聘职位： □女 岁至 □不限 岁 拟招聘人数： 申请日期： 年 月 日 希望报到日期： 年 月 日 婚姻状况：□已婚 学历：□高中 □未婚 □大专 专业： 外语：□无要求 相关工作经验年限： 计算机操作：□无要求 □不限 □本科 □四级 □六级 □一般 1、 2、 岗位职责描述 应 具 资 格 条 件 3、 4、 5、 1、 2、 任职要求 □硕士以上(含) 3、 4、 5、 其他特殊要求： 个性特征描述： 该职位建议薪资等级或标准： 用人部门面试考官： 用人部门负责人意见： 签字： 日期： 综合办意见： 签字： 日期： 总经理意见： 签字： 日期： 第 8 页 共 117 页 □更高 □熟练 董事长意见： 签字： 附件二： 登记时间 日 员 工 登 记 表 年 月 日 部 门 岗 名 性 别 年 龄 出生日期 民 族 籍 贯 身 血 型 健康状况 姓 位 照片 高 婚姻状况 政治面目 毕业院校及专业 文化程度 原工作单位 单 位 性 质 职 称 参加工作时间 职 务 身份证号码 现家庭详细住址 邮编 户口所在地址 邮编 本人档案目前存放 何处 家庭电话 手机 紧急联系人和联系方式 懂何种外语及程度 有何专业特长(包括其它特长)： 是否愿意服从公司安排而从事其它工作 是 ( ) 否 ( ) 工作经历 (按时间顺序填写)： 单位名称 工作时间 起 止 工作职位 最终薪金 离职原因 第 9 页 共 117 页 所在部门 直接主管 联系方式 教育经历 (请从中学开始填写)： 学习时间 学校/学院名称 起 止 就读专业 所获文凭 证明人 证明人联系方式 培训课程 所获证书 证明人 证明人联系方式 培训经历 学习时间 机构名称 起 止 家庭状况及主要社会关系： 姓名 关系 年龄 工作单位 第 10 页 共 117 页 职务 曾否因大病入院或患有特殊疾病？若有， 请说明： 曾否有犯任何罪案？ 若有，请说明： 与原工作单位有无任何纠纷？可否将档案调入本公司？ 参加过任何社会保险： □养老保险 □失业保险 □大病统筹 □工伤保险 □住房公积金 本人声明：以上所提供之一切资料及答案，均属真实准确，否则由此产生任何后果一律 由本人自负。并郑重承诺：无条件遵守公司已经颁发和将来颁发的一切规章制度。 员工签字： 日期： 第 11 页 共 117 页 附件三： 序 号 面试评估、录用审批表 姓名 性别 出生日期 应聘职位 工作年限 是否准时 笔试成绩 预计上班时间 考核要素 1 精神面貌 仪容、仪态、态度、精神、 礼貌、行为、衣着、整洁 穿着整齐得体，行为符合礼 节， 精神面貌焕发 2 性格品质 有无不良性格、偏激观点， 回答问题的认真、诚实及掩 饰性 诚实、真诚、讲信用、乐观 3 表达能力 语言、动作、表情 4 领悟、反应能力 反应、领悟能力 5 自我认识能力 本我、自我、超我 表达条理、逻辑清晰、遣词准 确、 有说服力、主题语言简洁 明了 反应敏捷， 对提问问题能快速 领 会主题， 并有针对性的进行 回答 自我认识清晰，不夸大 6 以往工作能力 工作职责、工作任务完成、 未达成工作认识 职责认识清晰、对未达成工作 认 识清楚，原因分析合理 7 工作态度和责 任心 态度、责任心 敬业、积极、责任心强 8 沟通协调能力 沟通方式、沟通效果描述 沟通方式选择得当， 效果评价 客 观、准确，案例真实 9 专业、经验知识 专业术语、以往工作专业运 用 工作专业、经验丰富， 或与应 聘 岗结合点较多 10 经营意识 成本控制、团队管理 11 管理意识 团队建设、风险控制、管理 方法、领导意识 有成本控制意识及预案， 善于 团 队管理 善于利用管理方法进行相关管 理工作 12 社交能力 交往能力、自我认知、工作 氛围 人际关系融洽、能很快与人形 成 良好关系、不封闭 初 试 复 试 期望薪资 评价(优 5 良 4 平 3 缺 2 差 1) 初试 复试 评价要点 观察内容 得分 建议 评价： 签字： 得分 建议 评价： 签字： 用人部门负责人意 见 签字： 综合评价： 签字： 综合办意见 薪酬范围： 补贴： 口是 口否 报到日期： 第 12 页 共 117 页 口 复试 口不录用 备注 口 简历暂存 年 口 复试 口不录用 年 月 日 口 简历暂存 月 日 试用薪酬： 试用期限： 签字： 总经理意见 董事长意见 签字： 注： 1.本表是员工是否得以入职、以何种标准入职的依据； 2.薪酬待遇由综合办主任或总经理主谈； 3.审批人根据权限做出审 批 意见和结论。 附件四： 职前调查确认书 女士／先生： 经公司研究， 决定录用您为本公司员工，热诚欢迎您加入本公司的行列。按照公司 规定，本公司综合办将在您入职前对您进行进职调查，调查内容如下： 一、 您的学历、职称/资格证书的真实性； 二、 您在以往单位所任职的职位、岗位职责、工资、工作年限； 三、 您在以往单位的工作表现及本职位的工作业绩； 四、 您在以往单位任职期间与周围同事的人际关系如何？ 五、 您在以往单位任职期间与您的上级领导工作配合是否融洽和默契度； 六、 您在以往工作中的性格、能力特长以及管理风格。 对以上调查内容如有异议或其它特殊说明，请您在接到通知三天内与本公司综合办 联系。 对以上调查内容如无异议或其它特殊说明，请您签字确认： 第 13 页 共 117 页 年 附件五： 月 日 应聘人员背景调查表 应聘者姓名： 应聘职位： 调查公司： 联系电话： 提供情况人职位： 姓 兹有 名： 同志已向我公司提交求职申请书， 并在该申请书中提及贵公司为其前服务 公司。为了更全面了解该同志基本情况， 请允许我代表公司向贵公司了解以下情况。 请您确认： 1. 该同志在贵公司的工作时间：从 2. 入职职位为 职位。 年 部门 其最后职位的收入水平 月； 元/月(或元/年)(组成方式为： 离职前所在职位工作职责的简单描述： 4. 其工作表现是否令人满意？(口 特别满意 (1) 工作完成质量、效率、计划与达成 (2) 专业能力 (3) 管理能力 人际关系如何？ 年 职位，离职时职位为 3. 5. 月至 (口 融洽 口 基本满意 口 基本融洽 第 14 页 共 117 页 部门 ) 口 不满意) 口 较差) 6. (1) 上下级关系 (2) 与同事关系 (3) 与客户关系 其优缺点主要有哪些？(如专业、性格、人品等) (1) 优点 (2) 缺点 7. 其离职原因主要有哪些？ 离职手续是否办理完整？ 8. 如果可能， 贵公司是否考虑重新聘用该人？ 9. 根据您对其了解，您是否推荐其应聘该我公司 考虑) 您认为其更适合做哪方面工作？ 职位？(口 是 10. 非常感谢您对我公司的支持。您是否还有其他情况要补充？ 通过以上信息调查， 建议： 资料调查人： 第 15 页 共 117 页 口建议慎重 附件六： 薪 资 表 填表日期： 姓名 部门 转正薪资(税前)： 职位 试用薪资(税前)： 补贴： *通讯： *车费： *电脑： 薪资情况 试用期限： 报到日期： 备注： 综合办 签字： 总经理 签字： 董事长 签字： 第 16 页 共 117 页 附件七： 录用通知书 尊敬的 先生/女士： 您好！ 首先向您表示祝贺！ 我们很高兴地通知您，您已经正式被我公司录用， 您的职位是 。 衷心希望您接受该工作职位，我们会为您提供良好的工作环境，广阔的发展空间。 希望您于 年 月 日 时携带以下资料到公司报到。 公司地址 ： 1、个人近期一寸彩色白底照片 2 张； 2、 下列证件的复印件： (1) 身份证； (2) 学历证书； (3) 学位证书； (4) 培训证书； (5) 职称证书； (6) 获奖证书； (7) 建设银行储蓄卡； 3、 与原单位离职证明(任职期限、任职职位、离职原因、离职手续办理情况等)； 4、 体检合格证明； (必须包含 肝功、胸透、心电图三项) ，若体检不合格， 将被认为不符合 入 职条件。 5、 社会保险： (1)如您以前未在成都市参保，需要提交电子版白底照片、身份证复印件(正反面) ；【照片 要求： ①符合二代居民身份证照片要求，照片一定要清晰；②要求照片必须是正规照相馆(部) 拍摄冲洗的，不能扫描打印、不能人工修片，相纸表面光滑无纹路；③应为近期免冠、正面、 有肩部、白底、标准彩色 1 寸照片， 服装与背景色反差要大， 不着制式服装或白色上衣，常 戴眼镜的参保人应配戴眼镜，长头发的参保人员要把头发梳到头后、露出两个耳朵和眉毛； ④ 要求背景无边框， 人像清晰， 层次丰富，神态自然，无明显畸变；⑤要求照片上无划痕、 斑点、瑕疵、钢印、印墨和胶水缺陷，脸部无局部亮度， 照片背面不要书写姓名和身份证 号 码，以免造成凸起】； (2)如您以前曾在成都市参保，只需要提供参保的户口性质即可。 6、薪资构成： 试用期薪资： 正式薪资： 元/月(税前) 基本工资： 元/月(税前) 岗位工资： 元/月(税前) 绩效工资： 元/月(税前)(按照绩效管理制度执行) 祝您工作愉快！ 如有任何问题， 请及时与我们联系。联系人： 先生/女士， 联系电话： 四川蜀泰丰科技有限公司综合办 第 17 页 共 117 页 附件八： 员工 信息 新 员 工 入 职 流 转 单 姓名 员工编号 入职部门 入职时间 入职岗位 1、入职资料 □ 身份证 □ 毕业证 □ 学位证 □ 社保卡 □ 相片 □ 驾照 □技术等级证 □ 特殊行业上岗证 □离职证明 □ 其它证件 注：原件提供验看后复印 2、入职手续 □ 签订劳动合同、保密协议 综合办 位职责、任职资 格 3、其他： 责任人确认： 新员工确认： □ 更新异动表 □培训表 □ 更新通讯录 □ 登记邮箱： □ 电脑设备： □自备 □ 办公用品： □签字笔 责任人确认： 新员工确认： 入职部门 □ 员工信息登记表 年 年 月 月 □ 职业资格 日 日 □ 工位安排 □公司提供 □铅笔 □橡皮 □A5 笔记本 □文件 夹 年 月 日 年 月 日 □ 本部门构架、部门职责、部门人员及岗位要求介绍 □部门内公共流程的介绍(常用的文件、单据、表格) □ 电脑设备： □自备 □公司提供 责任人确认： 年 月 日 新员工确认： 年 月 日 第 18 页 共 117 页 □ 试用期岗 完善入职 手续 附件九： 姓 名 岗位名称 □ 社保 □ 更新花名册 责任人确认： □ 其他 年 月 日 试用期员工转正考核表 部 门 试用期 年 月 日至 年 月 日 本 人 试 用 期 工 作 总 结 评直 估接 意上 见级 意级跨 见 级 审上 核 签名： 年 月 日 签名： 年 第 19 页 共 117 页 月 日 综 合 办 意 见 签名： 年 总 经 理 意 见 月 日 签名： 年 月 日 2 劳动合同管理 2.1 劳动合同管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范劳动用工制度， 保护员工和公司的合法权益，特制定本制度。 第二条 公司实行全员劳动合同制。公司与员工在平等自愿、协商一致的基础上， 通过签订劳动合 同 明确双方的权利和责任， 以法律形式确定劳动关系。 第三条 本制度适用于公司全体员工。 第二章 第四条 劳动合同签订 劳动合同以书面形式订立，其中就劳动合同类型与期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、 劳动报酬、保险福利待遇、劳动纪律、劳动合同的变更、解除、终止和续订、经济补偿与赔 偿、劳动争议处理等等做出约定(见附件一)。 第五条 第六条 所有签订劳动合同的员工均应同时签订《保密、竞业禁止协议》(见附件二)。 劳动合同签订双方的资格认定： 1 、 甲方为公司，甲方须为有独立法人资格的实体； 2 、 乙方为员工，乙方在劳动合同签订前须出具与原任职单位解除劳动合同的书面证明(注：初 次参加工作者无需提供， 如应届毕业生)，没有该书面证明的，甲方不得与乙方签订劳动合 同。 第七条 劳动合同须经甲方盖章、乙方签字后方可生效。 第 20 页 共 117 页 第八 劳动合同一经签订即受法律保护，双方应共同遵守。 条 第 员工在签订劳动合同前， 应出具已经与原单位解除劳动关系的相关证明，如未能出具该有 九条 效 证明的， 则公司暂缓与该员工签订劳动合同， 直至证明提供为止。如在试用期结束前， 仍未 能提供相关证明的， 则劳动关系解除。 对于新进公司工作的员工，劳动合同应在新员工报到的当天签订。如公司提出签订劳动合同， 第十条 但员工本人不签订的，由员工本人签署不签订合同声明并承担由此引起的一切损失。 第三章 劳动合同类型 第十一条 根据劳动合同期限的不同，公司的劳动合同分为有固定期限劳动合同、无固定期限劳动 合 同及以完成一定工作为期限的劳动合同。 1 、 有固定期限劳动合同指在劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的生效日期和终止日期做出了 明确的规定，合同期满，合同即自行终止；凡与公司初次签订劳动合同的员工都应签订有固 定期限劳动合同； 2 、 无固定期限劳动合同指劳动合同中甲乙双方对于劳动合同的终止日期不做明确规定；在公 司 连续工作满十年以上或第三次与公司续签劳动合同的员工，如员工本人提出签订无固定 期限 劳动合同， 经员工所在部门主管、综合办的同意， 总经理审批后，公司可以与该员工 签订无 固定期限劳动合同； 3 、 以完成一定工作为期限的劳动合同， 主要指公司特别聘用的兼职人员(如专家、顾问等) 或 工作性质属于临时性用工的人员所签订的劳动合同。 第四章 劳动合同期限 第十二条 对于新进公司工作且签订有固定期限劳动合同的员工， 可以在劳动合同中对试用期进行 约 定， 原则上， 试用期为三个月， 用人部门也可根据新进员工的工作经验和对企业文化的 认同 程度适当缩短或延长试用期，但最短不应少于一个月，最长不应多于六个月。 第十三条 根据劳动合同法的规定， 劳动合同期限三个月以上不满一年的， 试用期不超过一个月； 劳 动合同期限一年以上不满三年的，试用期不超过二个月； 三年以上固定期限和无固定期 限的 劳动合同， 试用期不超过六个月。 第十四条 试用期包括在劳动合同期限内。 第十五条 对于同一岗位任职的员工不得试用二次。员工如在试用期内存在部门、岗位的调动， 可 延 长试用期， 但最长不应超过六个月。 第十六条 对于公司接收的应届毕业生， 无试用期，只有考核期， 原则上， 考核期为六个月， 可根 据 新进员工的工作适应程度及对企业文化的认同程度适当缩短考核期，但最短不应少于 三个 月。 第 21 页 共 117 页 第十七条 对于有固定期限的劳动合同， 原则上， 应以“年”为单位确定期限， 最短不少于一年。 第十八条 各部门可参照以上原则，结合实际情况，确定下属员工劳动合同的具体期限。 第十九条 对于签订以完成一定工作为期限劳动合同的兼职、临时人员， 其劳动合同期限由公司和 员 工双方根据实际情况协商确定。 第五章 劳动合同执行 第二十条 公司和员工双方应信守劳动合同的各项条款， 按照合同所约定的内容和期限，认真履行自 己的职责。 第二十一条 公司综合办负责监督和管理劳动合同的执行。 第六章 劳动合同变更、终止 第二十二条 劳动合同的变更、终止按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十三条 所有劳动合同的变更最终以经双方签字确认的书面文件为准。 第七章 劳动合同解除 第二十四条 劳动合同的解除按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第二十五条 公司或员工单方面解除劳动合同的， 应按照劳动合同中约定的条款提前以书面形式通 知对方，如员工单方面解除劳动合同的， 应出具《辞职申请书》。 第二十六条 员工单方面解除劳动合同的， 应按照如下程序办理： 1 、 员工填写《辞职申请书》； 2 、 经直属上级、部门经理审核后， 报综合办、总经理批准； 第二十七条 经双方协商同意解除劳动合同之日确定为员工离职之日， 薪资按此日期计发。员工 须 按公司规定在离职一周内办理完毕离职交接手续， 离职手续办理完毕之日， 劳动合同即 视为 正式解除。 第二十八条 离职手续办理完毕后，公司可以出具《离职证明》。 第二十九条 对于擅离职守三日(含三日) 以上的员工， 即视为自动离职，由部门出具相关证明 至 综合办， 由综合办酌情予以解除劳动合同、除名直至开除的处分。对于自动离职的员工， 公 司有权利清查、冻结相关财物(包括薪资、福利等)并保留追诉的权利。 第八章 劳动合同续订 第三十条劳动合同期满之前 30 日，员工和公司双方可就劳动合同是否续订进行协商，办理《续签 劳 动合同审批表》(见附件三)，如双方中有一方不再续订合同，应以书面方式通知对方， 如公 司单方面不再续订劳动合同的，应出具《劳动合同不再续订通知书》(附件四)；如员 工单方 面不再续订劳动合同的， 应提起不再续订的个人意见， 以书面方式递交至直属上级 处， 相关 处理程序与员工提出辞职一致。 第 22 页 共 117 页 第三十一条 如公司与员工双方中有任何一方不愿意续签合同， 原则上，员工应于劳动合同期满前 办 理完毕离职手续。 第三十二条 如公司与员工双方协商同意， 可续订劳动合同。在办理《续签劳动合同审批表》后， 由 综合办在劳动合同期满前根据审批结果， 与员工续订劳动合同。 第九章 经济补偿与赔偿 第三十三条 经济补偿指公司单方面提出提前解除劳动合同而对员工进行的经济补偿。 第三十四条 赔偿指员工单方面提出提前解除劳动合同或因个人行为对公司造成损失而进行的赔偿。 第三十五条 经济补偿与赔偿的主要目的是促使公司与员工双方认真履行劳动合同条款。 第三十六条 经济补偿与赔偿相关条款依据“平等、协商、权责一致”的原则确定。 第三十七条 经济补偿与赔偿按劳动合同中约定的条款为依据执行。 第十章 第三十八条 劳动争议处理 劳动争议处理以协商为主， 经协商无法达成一致的， 可以向仲裁委员会申请仲裁或向人 民法院提起诉讼。 第十一章 第三十九条 当事人约定的其他内容 公司与员工可根据实际情况对于劳动合同关系的各个方面进行特别约定。 第四十条 特别约定不可违背国家、地方政府相关法律法规及公司的规章制度。 第十二章 附属协议 第四十一 附属协议是对于劳动关系细则进行约定的书面文件。 条 第四十 附属协议可根据实际情况选择签订。 二条 第四 附属协议是劳动合同的有效附件。 十三条 第四十四条 凡参加公司出资的培训的，原则上应与员工本人签订《培训协议书》，《培训协议书》 是劳动合同的有效附件。 第四十五条 其他协议，如《培养协议书》、《个人承诺书》等，各部门可根据实际情况进行草拟， 经综合办、总经理确认并征询相关法律人员、员工本人意见后， 与员工签订， 一经签订， 即 可视为劳动合同的有效附件。 第十三章 附则 第四十六条 本制度由综合办负责解释。 第四十七条 本制度自颁布之日起试行 6 个月执行,试用期内根据反馈做适度修改。 第四十八条 附件一： 附件二： 本制度的附件包括： 《劳动合同书》 《保密、竞业禁止协议》 第 23 页 共 117 页 附件三：《劳动合同是否续签审批表》 附件四：《劳动合同不再续订通知书》 附件一： 四川蜀泰丰科技有限公司 劳动合同书 甲 方： 四川蜀泰丰科技有限公司 第 24 页 共 117 页 乙 方： 签订时间： 第 25 页 共 117 页 使 用 说 明 一、 本合同作为四川蜀泰丰科技有限公司与员工签订劳动合同之用。 二、 签订劳动合同时，凡需双方协商的，经协商一致后填写在合同空白栏内； 需要告知的事项，在合同书空白栏内填写清楚告知乙方。 三、 本合同甲方应加盖公章，法定代表人或委托代理人本人可签字或盖章。 乙方应在每一页之乙方签字处亲笔签名。 四、 乙方应认真填写姓名、身份证号码、住址、联系方式等个人基本信息， 并应同个人身份证之信息相一致， 不得有误差。 五、 如果本合同期限内，乙方的住址、联系方式等个人基本信息发生变更的， 则乙方应当在该情况发生后 15 日内以书面形式告知甲方，如因乙方 未 告知甲方，则由此产生的后果由乙方承担。 六、 本合同设定的条款不适用的，经甲、乙双方协商一致后，另行签订变更 合同予以变更。 七、 本合同用钢笔或蓝、黑色水笔填写和签署，字迹清楚、文字简练、准 确。本合同一经签订，不得涂改。 八、 本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，各方应自行妥善保管。 第 26 页 共 117 页 根据《中华人民共和国劳动法》(以下简称“劳动法”)、《中华人民共和国劳动合 同 法》(以下简称“劳动合同法”)及国家和成都市的相关法律、法规，甲乙双方经平 等协 商一致，自愿达成如下合同，确定劳动关系，明确双方的权利和义务，以兹共同 遵守。 第一条 劳动合同双方当事人基本情况 1、甲方： 四川蜀泰丰科技有限公 司 法定代表人： 陈文昌 注册地址： 经营地址： 2、乙方： 户籍类型(非农业/农业) 居民身份证号码 性别 或者其他有效证件名称 证件号码 在甲方工作起始时间 年 月 日 家庭住址 邮政编码 成都居住地址 邮政编码 户口所在地 第二条 省(市) 区(县) 街道(乡镇) 定义 1、商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具 有实用性并经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信 息 (无论系以何种媒介储存或记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或 者间接取 得。 2、规章制度 本合同约定项下之“规章制度”，包括但不限于在本合同签订之日， 甲方已经制订 的 各项规章制度，以及在本合同签订之后甲方制订并向乙方公布的各项规章制度。 3、离职 乙方签名： 第 27 页 共 117 页 本合同约定项下之“离职”，包括但不限于任何一方明确表示解除或终止劳动合 同 关系的行为，或其他造成双方劳动关系事实终止的事实行为。 第三条 合同类型及期限 1、本合同期限类型为 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本合同生效日期为 月 年 日至 年 月 月 日， 其中试用/考核期为前 个月(即自 年 日)。 (注：考核期只适用于“乙方为甲方正式接收的应届毕业生”的情况。) 本合同于 年 月 日或 条件下终止。 2、本合同期限届满或约定的终止条件出现， 劳动合同即终止。经甲乙双方协商后， 可 以 续签合同或者签订其他性质的劳动或者劳务合同。 第四条 工作内容和职责要求 1、乙方同意根据甲方需要，担任甲方 岗位(工种)工作。 2、乙方应按甲方制定的岗位职责、工作规范和标准、作业流程、考核标准等规定， 按时、 保质、保量地完成甲方规定的工作任务和目标， 接受甲方的监督、指导、考核， 维 护 甲方的利益。 3、乙方应恪尽职守、廉洁奉公， 维护甲方的企业文化、企业形象和经营理念的统一； 严 格遵守并执行甲方的规章制度及管理规范。 4、乙方应当保守甲方的商业秘密， 遵守竟业禁止的规定、维护甲方的知识产权。具体 约 定见本合同附件《保密、竞业禁止协议》。 5、乙方可根据自身特点和能力请求调动到公司其它部门或工作岗位， 但需根据甲方规 定 办理相关调动申请审批手续，经甲方同意后方可调动。 6、乙方同意并接受： 根据企业经营和管理的需要， 甲方有权根据乙方专业技能和能力 适 当调整乙方的工作岗位或工种， 工资水平随岗位或工种的调整而进行相应调整， 但不 得低于成都市的最低工资标准。 第 28 页 共 117 页 第五条 工作时间、地点 1、根据甲方工作特点， 甲方安排乙方执行 (标准工时/不定工时 / 综合计算工时)工作制，乙方应遵守甲方依法制定的考勤制度。 乙方必须严格遵守甲方依法制定的考勤制度。乙方应当在合理的工作时间内完成工 作 任务， 确需加班的， 必须按甲方规定事先取得主管部门相关领导的书面批准， 否 则不 予认定， 视同乙方自主行为， 打卡考勤记录延时下班不作为加班依据。对于甲 方经批 准的加班，参照相应的工时制安排调休或结算加班工资。 若乙方执行不定时工作制， 乙方将实行经营目标和管理目标责任制， 薪资确定时已 考 虑了其工作的特殊性， 因此乙方为完成所承担的经营管理目标而进行的工作， 不 视为 加班，不再另行支付加班费。 2、甲方有权根据公司运作安排或业务需要， 安排乙方加班或调整乙方的工作时间， 因 此 遇到双休日、法定节假日、公休日， 则乙方应当服从甲方的安排， 但甲方应当为 乙方 安排相应的调休或根据法律规定支付加班工资。 3、乙方在本合同期内享受法定的节假日、公休日、婚丧日， 但本合同另有约定或者双 方 另行协商后进行调整的除外。 4、乙方工作地点为合同履行地。乙方工作地点包括甲方及其在全国设立的各分支机构 的 住所地(或物业租赁地)。 第六条 劳动报酬及保险福利 1、甲方将根据乙方所任岗位、工作绩效和对甲方的贡献， 以及甲方的经营业绩确定乙 方 的薪资标准。甲方将致力于企业发展， 不断创造最佳的经济效益和社会效益， 改 善员 工的薪资、奖金及福利待遇以利于乙方的发展。 2、甲方按规定的薪资发放标准及考核办法计算乙方当期应得薪资， 具体薪资额度以甲 乙 双方签订的任务薪资协议等文件为准。该任务薪资协议等文件为本劳动合同附件， 是 本劳动合同的有效组成部分。 3、如因甲方生产或工作任务不足而使乙方待岗的， 甲方只需按照乙方合同履行地地方 政 府规定的最低工资标准支付。 4、乙方按照本合同之约定提供了正常劳动的， 甲方按照制度规定准时支付乙方工资， 薪 第 29 页 共 117 页 资标准不低于当地政府规定的最低工资标准。 5、本合同有效期间， 甲方可根据甲方经营需要、乙方工作岗位和工作任务的变化、乙 方 的工作业绩等调整乙方的工资级别、结构和待遇。 6、本合同有效期间， 甲、乙双方按国家和地方社会保险的有关规定缴纳社会统筹保险 费 用。乙方入职后应及时将社会保险关系转入甲方， 如因乙方未能转入社会保险关 系致 使甲方无法为乙方办理社会保险， 由此产生的责任和损失由乙方承担， 该责任 和损失 包括但不限于社会保险补缴费用、滞纳金、罚款等。 7、甲方为乙方建立社会保险的有关凭证， 双方解除、终止劳动合同后， 社会保险的相 关 凭证按有关规定转移。转移社会保险需要乙方提供必要资料和信息的， 乙方应积 极配 合和协助，因乙方拒绝配合致使社会保险无法正常转移的，责任自负。 8、乙方患病或非因工负伤的病假工资报酬和医疗保险待遇按国家、地方和甲方有关规 定 执行。乙方因工负伤或患职业病的工资报酬和工伤保险待遇按国家和地方有关规 定执 行。 第七条 劳动保护及劳动条件 1、甲方严格执行国家有关劳动保护的法律、法规和政策，依法维护员工的劳动权益。 2、甲方应为乙方提供必要的工作场所、 劳动工具和劳动条件。 3、甲方依法建立健全各项劳动保护、安全卫生制度，乙方必须按照规定执行。 4、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能、安全生产和卫生、企业文化的相关规章 制 度的教育和培训, 乙方应当服从甲方的安排并及时、完整、投入地参加相应的教 育和 培训。 5、甲方严格按照国家政策及成都市相关规定实施员工休假制度。乙方的任何事假、病假、 调休、年假均需按照甲方相关制度实行先审批后执行， 病假须由乙方同时提供二级 以 上医院书面证明原件。 6、根据甲方实际经营和管理的需要， 甲乙双方约定： 乙方年假与当年春节假期累加一 并 休息； 若春节期间正常上班不能按照前述方式休假， 甲乙双方约定： 安排乙方在 甲方 经营或生产淡季期间休息年假。如根据法律规定同时需支付加班工资， 甲方依 法支付 相应的加班工资。 第 30 页 共 117 页 第八条 劳动纪律 1、 甲方根据经营管理需要， 依据国家法律、法规制定的规章制度和劳动纪律， 乙方须遵 守。甲方规章制度和纪律包括并不限于甲方的各项制度、规定、决定、员工手册、劳 动和工作纪律、岗位职责、工作标准、工作规范、作业流程、考核标准和技术规程等。 2、乙方违反劳动纪律， 甲方可依照国家有关规定及甲方的规章制度给予乙方相应的处分， 直至解除本合同。如因乙方违反劳动纪律而给甲方造成经济损失的， 即使甲方解除 本 合同，乙方仍应赔偿甲方的损失，该损失可直接从乙方的工资中扣除。 3、甲方根据实际情况的需要， 可依法制订、修改及补充有关劳动纪律的规定。 甲方的 各 类规章制度、管理规定将以不特定公开的方式予以告知(包括但不限于开会通知、 张 贴公告、工会或职工代表大会通告等方式)。乙方不得以未单独告知为由拒绝接 受因 违反制度、规定而受到的相应处罚。 4、 甲方根据公司劳动人事管理制度进行人员聘用、考核、管理， 乙方提供的个人相关 资 料(如学历、资格证书、个人履历，基本个人信息、劳动关系)、身体健康证明 等为 甲方决定聘用乙方的重要参考， 乙方应保证所提供材料的真实性； 如甲方于劳 动合同 期间发现乙方弄虚作假或隐瞒事实， 个人素质或身体状况不符合甲方岗位要 求， 不具 备担任甲方聘用岗位的条件， 甲方可立即解除合同或采取其它措施， 并 不承担补偿和 医疗责任，一切后果由乙方自己承担。 5、本合同期内， 乙方不得兼职于其他企业， 尤其是与甲方在经营范围上有竞争性质的 企 业兼职。 6、乙方承诺， 其在甲方任职期间， 非经甲方事先书面同意， 不在与甲方生产、经营同类 或类似产品或提供同类或类似服务的其他企业、事业单位、社会团体内担任任何职务， 包括股东、合伙人、董事、监事、经理、职员、代理人、顾问等。 7、乙方应按时完成甲方交给的各项工作， 在工作范围内的一切经营和服务所得成果均 属 甲方所有。 第九条 保守商业秘密和知识产权 1、对于乙方知悉的有关甲方的商业秘密， 不论在合同期限内或离职以后， 乙方均须严 格 保密。未经甲方事前书面同意， 乙方不得以任何方式向甲方以外的任何第三人披 露或 第 31 页 共 117 页 不正当使用。在其工作范围以外， 乙方不得以任何方式， 在任何地点， 披露、使用或 允许第三人使用甲方的商业机密及甲方从任何第三人处获取的有关商业机密资料。乙 方从甲方处离职时， 必须向甲方交还其持有的属甲方的所有商业秘密资料， 无法交还 的、实物以外的商业机密， 乙方应严格保守。甲方约定之特定岗位人员， 应当与甲方 签订《保密、竞业禁止协议》，并严格遵守保密合同的约定， 《保密、竞业禁止协 议》 作为本合同的附件，与本合同具同等法律效力。 2、双方确认，乙方在甲方任职期间，因履行职务或者主要是利用甲方的物质技术条件、 业务信息等完成的发明创造、作品、计算机软件等， 其有关的知识产权均属于甲方享 有。乙方应当依甲方的要求， 提供一切必要的信息和采取一切必要的行动， 包括申请、 注册、登记等，协助甲方取得和行使有关的知识产权。 乙方在甲方任职期间所完成的、与甲方业务相关的工作内容， 乙方主张由其本人享 有 知识产权的， 应当在形成后的 15 日内以书面方式向甲方申明。经甲方核实， 认 为确属 于非职务成果的，由乙方享有知识产权。 乙方逾期未申明的， 推定其属于职务成果， 甲方可以使用这些成果进行生产、经营或 者向第三方转让。即使日后证明实际上是非职务成果的， 乙方亦不得要求甲方承担任 何责任。乙方申明后， 甲方对成果的权属有异议的， 可以通过协商解决； 协商不成的， 通过诉讼解决。 3、乙方不得以非法的方式获取他人的商业秘密， 也不得对其知悉的上述商业秘密加以 不 正当的使用，否则，由此造成的一切责任均由乙方自行承担。 4、如乙方违反上述有关规定， 甲方有权依照公司的规章制度对乙方进行处罚。给甲方造 成损失的， 乙方应依法进行赔偿； 构成犯罪的， 由有关司法部门依法追究其刑事责任。 第十条 劳动合同的变更、解除、终止与续订 1、有下列情形之一的，甲、乙双方应变更劳动合同，并办理相关变更手续： 1) 甲乙双方协商一致的； 2) 订立本合同所依据的法律、法规和规章发生变化的； 3) 订立本合同所依据的客观情况发生变化，致使合同无法继续履行，经甲、 乙双 方 协商一致的。 第 32 页 共 117 页 2、乙方有下列情形之一的， 甲方可以解除劳动合同， 并不给乙方任何补偿， 如乙方因 此 给甲方造成损失，甲方有权追究乙方的损害赔偿责任： 1) 在试用期间，被证明不符合录用条件的； 2) 违反劳动纪律或甲方规章制度，根据甲方有关规定应予解除劳动合同的； 3) 失职、营私舞弊，损害甲方利益的； 4) 故意泄露甲方商业秘密的； 5) 擅离职守 3 日(含 3 日)以上； 6) 拒不服从甲方安排的岗位或部门调动，以致影响甲方正常管理秩序的； 7) 提供虚假个人信息和身份证明、履历、学历、职业资格、健康证明、医疗证明等 材料的； 8) 被依法追究刑事责任或被劳动教养的； 9) 没有亲自履行合同行为发生的； 10) 其它依法或依甲方规章制度规定，甲方单方可以解除劳动合同的。 3、有下列情形之一的，甲方可解除本合同，但应提前三十日以书面形式通知乙方： 1) 乙方患病或非因工负伤， 医疗期满后， 不能从事原岗位工作， 也不能从事甲方 另 行安排的工作的； 2) 乙方不能胜任本职工作， 或不能按时完成甲方安排的工作任务， 经过培训或调 整 工作岗位仍不能胜任工作的； 3) 本合同订立时所依据的客观情况发生变化， 致使合同无法继续履行， 经甲、乙 双 方协商不能就变更合同达成协议的。 4、乙方有下列情形之一的，甲方不得以此理由解除劳动合同： 1) 在甲方工作期间患职业病或因工负伤被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 2) 患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3) 女员工在孕期、产期、哺乳期内的； 4) 法律、法规规定不得解除劳动合同的其他情形。 5、乙方解除劳动合同， 应提前三十日以上以书面形式通知甲方。在通知送交甲方后的 三 十日内应按甲方规定正常工作并履行工作交接和办理离职手续。未得到甲方许可 擅自 第 33 页 共 117 页 离职或拒绝履行甲方交接手续的， 因此给甲方造成损失的， 甲方有权要求其承担赔 偿 责任。 乙方根据本条解除劳动合同，无权要求甲方支付补偿费。 6、有下列情形之一的，乙方应当以书面形式说明情况并通知甲方解除本合同： 1) 在试用期内(提前 3 天)。特殊岗位除外(财务、人事、其他技术部门完成工作 交 接后方可离职)； 2) 甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫工作的； 3) 甲方未按本合同约定支付工资报酬或提供必要的劳动条件的。 7、本合同期限届满时即行终止。 本合同期满前三十日以上， 双方可相互告知续签意愿， 经甲、乙双方平等自愿、协 商 一致，本合同可以续订，并签订《劳动合同续订书》，但甲方有要求续约或提高 劳动 条件要求续约的权力， 乙方拒绝而导致双方不能达成一致续签合同的， 甲方无 补偿义 务。 第十一条 交接手续和离职审计 乙方在离职时，应做好以下交接手续： 1、乙方应当归还甲方交由其使用的工具， 如通讯用具、办公用品、交通工具、劳动工 具 (诸如电脑、电话、汽车)等，全部交还给甲方，如有损坏或遗失应予赔偿等。 2、乙方应当将全部属甲方所有的商业秘密和知识材料移交甲方， 包括但不限于甲方内部 文件、业务情况、财务状况、会议内容、客户信息和名片以及其他文件材料。同时， 乙方不得擅自将上述有关材料私自留存或复印或者其他任何方式侵害甲方的商业 秘 密，否则乙方将承担由此造成的法律责任。 3、乙方离职， 如届时甲方认为有必要的， 则可以对乙方进行离职审计， 并有权根据离 职 审计结果做出处理。 4、乙方未完成前述手续或拒不执行前述条款的， 甲方不为乙方办理有关解除劳动合同 的 手续。 第十二条 经济赔偿和违约责任 1、甲方根据本合同约定的有关条件解除劳动合同的， 应按本合同和国家法律、法规办理。 第 34 页 共 117 页 应当支付经济补偿金的，按以下标准支付： 已履行合同年数×乙方过去 12 个月的平均工资，已履行合同年数不满一年超 6 个月 的 按一年计算，未满 6 个月的按半月工资补偿。 乙方属于月工资标准高于当地社平工资基数三倍以上的， 有关经济补偿的标准按照 国 家规定执行。 2、乙方违反法律或本合同之约定解除本合同，给甲方造成损失的，应当赔偿下列损失： 1) 甲方为录用乙方直接支出的费用； 2) 甲方为乙方支付的培训费用； 3) 乙方对甲方经营、管理和工作造成的经济损失(包括预期可得利益)。 3、乙方擅自对外做出承诺、确认或保证的， 因此造成甲方的损失， 则乙方应当赔偿甲 方 的经济损失(包括甲方为处理该事件而支出的各项合理费用)。 4、乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕或者未按照本合同的约定承担赔偿责任或违 约 责任的，不得解除劳动合同。 第十三条 当事人约定的其他内容 1、乙方承诺在签订本合同时， 其与此前所有任职单位的劳动合同均已解除， 乙方在原 任 职单位所应负的任何经济、法律责任均与甲方无关。如因乙方隐瞒同原任职单位 尚未 解除劳动合同的事实而致使甲方遭受的罚款、赔偿损失等经济损失， 甲方有权 向乙方 追偿。 2、甲方制定的各项规章制度(无论是本合同签署时已有，还是签署后甲方依法制定)， 包括但不限于：《员工手册》、《培训制度》、《薪酬制度》、《考勤制度》 等规章制度 的 规定， 规章制度作为本合同的附件， 与本合同具同等法律效力， 乙方承诺并保证 已详 细阅读并了解，并保证遵守。 3、乙方确认，在签署本合同前已仔细审阅过本合同的内容以及甲方现行各项规章制度， 并完全了解合同各条款的法律含义和甲方现行规章制度的内容。 4、因履行本合同发生的劳动争议， 甲乙双方可以协商解决， 也可以依法申请仲裁、提 起 诉讼。双方或一方要求仲裁的， 应当自劳动争议发生之日起一年内向甲方所在地 劳动 争议仲裁委员会申请仲裁。 第 35 页 共 117 页 5、本合同期限内， 如甲方出资对乙方进行培训的， 甲方可要求乙方为甲方服务一定的 期 限，乙方不得拒绝，并与甲方就此另行签订相关的服务期合同。 6、本合同存续期间，如甲方发生注册登记事项变更的，不影响本合同的效力。 7、本合同中未约定的事项，由双方另行协商解决。 8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。 9、本合同经甲方盖章及乙方亲笔签字后生效。 甲方：四川蜀泰丰科技有限公司 (公章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 第 36 页 共 117 页 年 月 日 劳动合同续订书 1、经甲乙双方协商一致，续订双方于 2、续订合同期限类型为 年 月 日签订的劳动合同。 合同(以下 3 项中选择 1 项) 类型 1：有固定期限； 类型 2：无固定期限； 类型 3：以完成一定任务为期限 本续订合同期限生效日期为： 本续订合同于 年 月 年 日或 月 日； 条件下终止。 3、本续订中需变更的条款： (以下无正文) 甲方： 四川蜀泰丰科技有限公司 (盖章)： 签订日期： 乙方： (亲笔签字)： 年 月 日 签订日期 年 第 37 页 共 117 页 月 日 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： )做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 月 日 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 劳动合同变更书 经甲乙双方平等自愿、协商同意，对本合同(合同编号： 甲方(盖章)： 签订日期： ) 做以下变更(不够可另附页)： 乙方(签字)： 年 月 日 签订日期： 年 第 38 页 共 117 页 月 日 附件二： 四川蜀泰科技有限公司 保密、竞业禁止协议 四川蜀泰丰科技有限公司(以下简称“甲方”)是一家在中国境内合法成立并存续的有限公司， 法定代表人 陈文昌 ，经营地址为 。 (以下简称“乙方”) 是中国人民共和国公民，依法享有独立的民事权利能力 及 行 为 能 力 。 其 身 份 证 号 码 是 ， 家 庭 地 址 是 。 鉴于乙方在受聘于或服务于甲方期间， 有从甲方处获得商业秘密和技术秘密的机会， 并因该工作 增进知识、经验、技能， 且同时甲方对乙方每月支付保密津贴， 因此乙方有义务保守甲方的商业秘密。 现甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律、 法 规之规定， 经双方平等协商， 甲方与乙方在自愿的原则下订立以下保密协议，保护甲方和乙方的 权利 和利益。 一、 合同期限 本合同期限自 200 年 月 日起至 200 年 月 日止。 双方同意， 如在本合同期限内乙方离职的，则乙方仍然需要承担本合同约定的保密义务以及本 合 同约定的其他义务， 直至本合同期限届满而自然终止或者直至甲方宣布解密。 二、 商业秘密 本合同约定项下之“商业秘密”，是指不为公众所知悉，能为甲方带来经济利益，具有实用性并 经甲方采取了合理的保密措施， 可用于销售或经营之技术信息和经营信息(无论系以何种媒介储存 或 记录)，无论是否是乙方本人在工作期间直接或者间接取得，包括但不限于： (1) 甲方的服务流程和模式、市场推广计划、价格策略、投资计划或目标等； (2) 甲方之各类客户资料，包括但不限于：甲方已有客户信息、甲方计算机系统形成的各类和客 户相关的信息、乙方或甲方其他员工输入计算机系统的各类和客户相关的信息，甲方为客户 建立起的采购记录等服务档案， 各类合同(无论是否以书面形式签订)，数据库等； (3) 甲方之销售资料，包括但不限于：各类销售业绩、销售成功率、销售方案、报价单等； (4) 与甲方管理有关之方法和经营情况的内容和信息； (5) 法律、法规规定的其他属于甲方商业秘密的内容。 三、保密义务 第 39 页 共 117 页 在未经甲方书面同意前， 乙方不得： (1)将商业秘密用于任何与其执行职务无关之情况； (2)以任何形式向任何第三方泄漏商业秘密； (3)使用或允许任何第三方使用以不正当的手段所获取的商业秘密； (4) 出于本合同之目的，上述条款中所称之“以不正当的手段获取”，是指：窃盗、诈欺、胁迫、 贿 赂、擅自重制、违反保密义务、引诱他人违反保密义务或其他类似方法。 乙方有义务尽其一切努力防止任何第三方窃取商业秘密， 应当遵守甲方已经制订或者在本合同 有 效期内制订并公布的保密制度。 四、执行保密管理规定 1、 对于甲方商业秘密，乙方在工作或者其他执行职务过程中形成的各类书面文件、电子文件等， 均统一上交行政部门管理，乙方不得自行留存； 2、 在参加相关会议或者内部讨论时，指定专人进行记录， 如乙方非记录人的， 则不得进行记录； 3、 遵守甲方现行或本合同签署后制定的保密制度。 五、不侵犯第三人合法权利义务 1、 乙方在此作出不可撤销的承诺和保证，在为甲方履行职务时， 不得擅自使用任 何属于第三人的技术秘密或其他商业秘密信息，亦不得擅自实施可能侵犯他人知识产权的 行 为。 2、若乙方违反上述承诺而导致甲方遭受第三方的侵权指控(包括但不限于起诉、仲裁或以其他 任何方式向甲方主张权利) 时， 乙方应当承担甲方为应诉而支付的一切费用(包括但不限于 聘请律师的费用，调查和取证的费用，根据仲裁、判决或者调解的结果确定应由甲方承担的 诉讼费用)； 甲方因此而承担侵权赔偿责任的， 乙方必须予以等额赔偿。上述应诉费用和侵 权 赔偿可在维持北京市最低工资水平的前提下从甲方的工资中予以扣除。 六、返还义务 乙方在离职之前应立即将其在甲方处工作或服务期间自甲方处所获得的、在工作过程中所使用的 或由其掌管的与甲方业务有关的任何资料(包括其复印件、电子文档) 或物品以良好状况返还甲方。 如甲方对乙方的返还工作有异议的， 有权聘请第三方对乙方进行离职审计， 已确定乙方的返还义务已 经全部完成。未经甲方书面同意，乙方不得将上述资料及物品带离甲方办公场所。 资料为：档案、记录、电子文件以及其他本合同约定的商业秘密资料。 七、提交义务 第 40 页 共 117 页 在乙方受聘于甲方期间， 其所有职务发明创造和与甲方工作有关的发明、创造的知识产权都归 甲 方所有。为了甲方的利益，乙方应将其职务发明中有关商业秘密和技术秘密的内容及时以文字形 式向 甲方汇报， 并以书面方式做出报告。 八、后续义务 1、
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人力资源规划方法与实施步骤
人力资源规划方法与实施步骤 (超详细) 第一章： 规划概述.........................................................2 1.1 人力资源管理理念与规划.........................................................................................2 1.2 人力资源流动比率 ...................................................................................................3 1.3 人力资源结构分析 ....................................................................................................4 1.4 人力资源规划的内容 ...............................................................................................7 1.5 人力资源规划的目的 ...............................................................................................9 1.6 人力资源规划的流程编制.......................................................................................10 1.7 可供选择的模式 .....................................................................................................13 1.8 人力资源规划的考评 ..............................................................................................14 1.9 过剩人力资源的管理 ..............................................................................................14 第二章： 供求预测........................................................16 2.1 需求预测的变量 ......................................................................................................16 2.2 替换单法 ..................................................................................................................16 2.3 供给预测 ..................................................................................................................17 2.4 德尔菲法 ..................................................................................................................18 2.5 短期预测方法 ..........................................................................................................19 2.6 分合性预测法 ..........................................................................................................20 2.7 计算机模拟法 ..........................................................................................................21 2.8 经验预测法 ..............................................................................................................21 2.9 描述法 ......................................................................................................................21 2.10 模型推断法 ............................................................................................................22 2.11 上级估算法.............................................................................................................22 2.12 随机网络模式法 ....................................................................................................22 2.13 统计预测法 ............................................................................................................23 2.14 长期预测方法 ........................................................................................................24 2.15 人力资源供需综合平衡 ........................................................................................25 第一章：规划概述 1.1 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本： (1)不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效 应； (2) 不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； (3)不仅要发挥人才自身功能， 而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； (4)不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道： (1) 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； (2) 面向全国，吸纳高层次人才； (3) 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源： (1) 企业高层形成职业精英团队； (2) 企业内部实施全员培训； (3) 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则： (1) 知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表， 更要知人之潜力； (2) 容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅， 不求全责备，允许改进自律； (3) 用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； (4) 做人： 以诚相待， 与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗， 敬业乐业、忠于 职 守， 以公司为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源， 将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 8. 公平竞争 (1) 不拘一格、机会均等、任人唯贤； (2) 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； (3) 没有校友派系、出身门户之见； (4) 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 (1) 过于稳定，造成一潭死水， 没有竞争压力； (2) 流动过于频繁， 造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小 组制，使职工做到一专多能或全能发展， 保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动， 从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才， 要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 (1) 对明显不合格人员予以调整； (2) 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员(或全体员工)进行评估； (3) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 (1) 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率， 来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； (2) 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； (3) 人力需求计划， 应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估， 必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编， 其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗； 由各部门定员。 1.2 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人 力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动(离职和新进) 与员工 总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种： (1) 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间(如以月为单位) 的离职人数，除以工资册的月初月 末平均人数然后乘以 100% 。以公式表示： 离职率= 离职人数 *100% 工资册平均人数 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然 后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位， 乃 是 由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素， 故较少采用。 (2) 人力资源新进率(Employment Rate)。人力资源新进率是新进人员除以工资册平 均人数然后乘以 100%。用公式表示： 新进率= 新进人数 *100% 工资册平均人数 (3) 净人力资源流动率(Net labor Turnover Rate)。净人力资源流动率是补充人数除 以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示： 净流动率= 补充人数 *100% 工资册平均人数 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业， 一 般净人力资源流动率等于离职率； 对于一个紧缩的企业， 其净流动率等于新进率； 而处 于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪， 必须加以严格控制。 若 流动率过大， 一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生 产效 率低， 以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小， 又不利于企业 的新陈 代谢， 保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些， 白领员工的流 动率要小 一些为好。 1.3 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业 现有人力资源的调查和审核， 只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用， 人 力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几个方面： ( 一) 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业 机构的业务量相匹配， 也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务 量 内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种： 1 、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正 常 作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间， 再根据业务 量多 少，核算出人力的标准。 2 、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： (1) 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析 出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 (2) 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分 析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的 人力标准。 3 、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查， 是一种统计推论的方法。它是根据统计学的 原 理， 以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内， 实际从事某项工作所占规定 时间 的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡 量的工 作。 4 、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计 算 的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料， 就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整， 以消除忙闲不均的现象。 (二) 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分 析： 1 、工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、 技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场 的 结构。有了这项人力结构分析的资料， 就可研究各项功能影响该结构的因素，这些 因素 可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作 方法， 劳力市场的供应状况如何等。 2 、 工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和 间 接人员。这两类人员的配置， 也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现， 一 些组 织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系， 这种 现象被称为“帕金森定律”。 (三) 工作人员的素质 人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受 教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低， 任何企业都希望能提高工作 人员的素质， 以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训 程度的高低， 应以满足工作需要为前提。因而， 为了达到适才适用的目的， 人员素质 必 须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员 的工 作效率， 以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的 壮大。 人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中， 不难发 现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即 能力及素 质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种： (1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务 人员来承接。 (2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。 (3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能 胜任此职位，因此应予以调动。 以上三种解决方法究竟以选用何种为宜， 事先需要考虑以下几个因素： (1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时， 则没有必要采取更动人员的措施。 (2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结 构更迭， 则可采用临时性的调整。 (3) 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实 施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。 (4) 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安 全感，而有损组织的稳定。 (5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应 采取缓进的措施，以免损失更大。 (6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相 关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。 (四) 年龄结构分析 分析员工的年龄结构， 在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况， 进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。 (1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。 (2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。 (3) 组织人员工作的体能负荷。 (4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 (5) 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。 企业的员工理想的年龄分配， 应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 50 岁以上的高龄员工； 中间部位次多， 代表 35~50 岁的中龄员工；而底部位人数最多， 代表 20~35 岁的低龄 员 工。 (五) 职位结构分析 根据管理幅度原理， 主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职 位 与非主管职位， 可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一 个组 织中，主管职位太多， 可能表示下列不当的结果： (1) 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄， 而且部门与层次太多。 (2) 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数， 浪费很多的时间，并容易导致误会和 曲解。 (3) 由于本位主义， 造成相互牵制，势必降低工作效率。 (4) 出现官僚作风， 星辰官样文章。 1.4 人力资源规划的内容 所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员； 中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等； 基层： 包括领班、普通工人等。 以上三种人员， 高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的 人 力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式，将中层人员培 养为 高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。 人力资源规划包括下列内容： (一) 预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要， 生产技术的突破， 生产设备的更新， 生产程序的变更， 新产品的问世等。这些变化都 将 影响整个组织结构， 即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变 化又 因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未 来组织 结构的预测评估应列为第一步。 (二) 制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点： (1) 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 (2) 因员工变动所需补充的人员数量及其层次， 这种变化包括退休、辞职、伤残、调 职、解雇等。 (3) 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三) 制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括： (1) 内部提升或向外征聘以何者为先？ (2) 外聘选用何种方式？ (3) 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？ 如何解决？ (4) 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？ ( 四) 制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才， 它包括两方面： 对内遴选现有员工，加强对员 工 进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人 才， 以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括： (1) 第二专长培训： 以利于企业弹性运用人力。 (2) 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要 的工作任务。 (3) 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。 (4) 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力 方面的培训。 (五) 人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要， 更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵 盖 的范围很广， 而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力 使用 包括下面几项： (1) 职位功能及职位重组； (2) 工作指派及调整； (3) 升职及选调； (4) 职务丰富化； (5) 人力检查及调节。 1.5 人力资源规划的目的 (一) 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训， 这三者紧密联系， 不可分割。人力资 源 规划一方面对目前人力现状予以分析， 以了解人事动态； 另一方面，对未来人力需 求做 一些预测， 以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计 划。所 以，人力资源规划是人力发展的基础。 (二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中， 其中一些人的 工 作负荷过重， 而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限， 而另一些人 则感 到能力有余， 未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而 谋求合 理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 (三) 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的 获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现 代科学技术日新月异， 社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素， 配合组织发展 目 标，对人力资源恰当规划甚为重要。 (四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多， 如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、 工 作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力 资源 有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 1.6 人力资源规划的流程编制 一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计 划。一般来说， 一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤， 如图“人力 资 源计划编制步骤示意图”所示。 一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人 员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。 1． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工 作 简历和教育、技能等方面的资料； 目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和 技能 以及各个时期中人员变动的情况； 雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣 爱好等 方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、 创造以 及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。 2． 分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有 这 样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三， 在 组织内的提升或降职更动；第四， 辞职或被开除出本组织(流出)；第五， 退休、 工 伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。 ( 1) 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本 单位内工作更动的情况进行预测性测算， 这样，人力资源计划人员就可预测出组织 内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环 境或短期性的预测。 ( 2) 采用随机网络模式方法。见相关词条。 二、 对人力资源的需求进行预测 经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上， 接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需 求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方 法。 三、 进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身 仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需 数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析 时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具 体岗位上员工余缺的情况， 从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面 的人，这样就可有针对性地物色或培训， 并为组织制定有关人力资源相应的政策和 措施提供了依据。 四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上， 组织即应制定相应的政策和措 施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。 1． 制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有： (1) 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资 等待遇； (2) 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； (3) 延长员工工作时间或增加工作负荷量， 给予超时超工作负荷的奖励； (4) 重新设计工作以提高员工的工作效率； (5) 雇用全日制临时工或非全日制临时工； ( 6) 改进技术或进行超前生产； (7) 制定招聘政策， 向组织外进行招聘； (8) 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 2． 制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有： ( 1) 永久性地裁减或辞退职工； (2) 关闭一些不盈利的分厂或车间， 或临时性关闭； (3 ) 进行提前退休； ( 4) 通过人力消耗缩减人员(劳动力转移)； (5) 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； ( 6) 减少工作时间(随之亦减少相应工资)； (7) 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 1.7 可供选择的模式 在一个组织中， 可能存在四种基本的人力资源流动模式。这些模式中的每一种 对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响。四种流动 的模式类型是： 1． 终生雇佣制。通常情况是， 人们在组织的底层进入， 在其职业生涯中都与组 织 呆在一起。对不同的雇员群体，底层的定义可能不同。蓝领雇员进入公司中最 下层 的职位分类，而 MBA 毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位。 2． 上或出制。雇员从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到 上 层，此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何级 别上 不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。该体系在 其底层 有较高的离职率，在上层则相对稳定。八家大的会计师公司、法律公司、 一些管理 咨询公司以及大学的企业是该类型的例子。 3． 不稳定进出制。雇员可能会在组织中的任何一个层次进入， 这依赖于组织的 需 要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配 合等 原因，可能在任何层次和时间被要求离开。但雇拥合同在一定期限内有效， 以保证 个人有一定的稳定性。这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数 (而非群体 的)以及环境高度可变(通常由个人不能控制的外部原因引起)的产业 中。娱乐业 (体育队伍和网络电视) 和许多零售组织就是例子。 4． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多数公司会以一种模式 为主，而辅助以其他模式。流动模式还会随着组织的生命周期而改变。 在许多情况下， 组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响： 1． 一系列相关联的管理层的态度和价值观； 2． 组织所处的运营经济环境； 3． 立法的强制； 4． 最后，流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。 1.8 人力资源规划的考评 人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企 业就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总 之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好， 就会获得以下方面的受益： (1) 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力 资源管理的重要性的认识。 (2) 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各 种失调， 并由此使劳动力成本得以降低。 (3) 由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有 充裕的时间来发现人才。 (4) 在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。 (5) 经理们的培养工作可以得到更好的规划。 各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一， 是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成 功的人力资源规划的最有说服力的证据， 是在一个较长的时期内， 企业的人力资 源 状况始终与经营需求基本保持一致。 1.9 过剩人力资源的管理 (一)人员压缩 80 年代开始了企业减员的趋势， 90 年代这一趋势仍在继续。减员使得一个企业的 劳 动力规模逐渐减小。另一个造成企业减员的原因是为了与国外企业竞争的而产 生的 降低成本的需要。迅速减员的方法由多种，自然减员、提前退休和暂时解雇 是最常 用的方法。 1 、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自然减员。这种减 员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减少的情况下承担同样的工作负 荷。不过，除非人员流动通常较大，否则自然减员对较少员工数量的作用通常比较 有限。因此，企业往往采取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建 员的首选方法。 2 、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为提供刺激、企业 给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会保险生效之前，不致在经济上 损失太大。这种自愿性终止就业措施，或者说赎买， 是用金钱上的刺激来引导员工 的。企业和员工的普遍的认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况 下，赎买方法不失为企业人员压缩的有效措施之一。 3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态， 如果企业的经营有了改 善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处于不景气状态时，暂时解雇不 失为一个适当的减员策略。不过， 对减员解雇也必须进行细致的规划。在这方面， 经理人员必须考虑下列问题： (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)？ (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回方案？ (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利？ (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦， 是否意味着他们自动放弃了重返 企业的权利？ 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力上的照顾， 但许 多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作一年补 偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨一些。但对遭到临时解雇的员工来说， 如果 失去了医疗保健福利， 问题就比较严重。 ( 二 )新职 介绍 服 务 新职介绍服务是企业为解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。这些服务主要提供 给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。新职介绍服务通常包括有针对性 的职业咨询、简历的准备和打印服务、面试安排、介绍和推荐等。 第二章：供求预测 2.1 需求预测的变量 预测所涉及的变量与一个组织运做经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源管理、 人力计划相关的变量包括： ·顾客的需求变化 · 生产需求 · 劳动力成本趋势 · 可利用的劳动力(失业率) ·每一工种所需要的雇员人数 ·追加培训的需求 ·每个工种员工的移动情况 · 旷工趋向(趋势) ·政府的方针政策的影响 · 劳动力费用 · 工作小时的变化 ·退休年龄的变化 · 社会安全福利保障 在明确组织雇员(包括一线员工和管理者) 的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境， 认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的 决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。 2.2 替换单法 这种方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。如图所示。在现有人员 分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和 人员补充量即可知人力资源供给量。 2.3 供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内 部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。 职工供给预测一般包括以下几方面的内容： (1) 分析公司目前的职工状况， 如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等， 了解公司职工的现状。 (2) 分析目前公司职工流动的情况及其原因， 预测将来职工流动的态势， 以便采取相应的 措 施避免不必要的流动， 或及时给予替补。 (3) 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 (4) 分析工作条件(如作息制度、轮班制度等) 的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。 (5) 掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排， 职工 潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。 对公司职工供给进行预测，必须把握影响职工供给的主要因素， 从而了解公司职工供给的基 本状况。 影响职工供给的因素可以分为两大类： 1 、 地区性因 素 其中具体包 括： (1) 公司所在地和附近地区的人口密度； (2) 其他公司对劳动力的需求状况； (3) 公司当地的就业水平、就业观念； (4) 公司当地的科技文化教育水平； (5) 公司所在地对人们的吸引力； (6) 公司本身对人们的吸引力； (7) 公司当地临时工人的供给状况； (8) 公司当地的住房、交通、生活条件。 2、全国性因素 其中具体包括： (1) 全国劳动人口的增长趋势； (2) 全国对各类人员的需求程度； (3) 各类学校的毕业生规模与结构； (4) 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响； (5) 国家就业法规、政策的影响。 2.4 德尔菲法 德尔菲法是有关专家对企业组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法。使 用该方法的目的是通过综合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 德尔菲法应注意的地方是： ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中 一 些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出 现， 必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。 ① 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人 员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力需求时， 企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地概括为四步。 首先， 作预测筹划。预测筹划工作包括： 确定预测的课题及各预测项目； 设立负责预 测 组织工作的临时机构； 选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后， 由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料寄送给各 位 专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测。 再后， 进行统计与反馈。专家意见汇总后， 预测机构对各专家意见进行统计分析， 综 合 成新的预测表，并把它再分别寄送给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判 断或 预测。如此反复须经过几轮，通常为 3-4 轮，专家的意见趋于一致。 最后， 表述预测结果。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表 的 形式表现出来。 德尔菲法的特征是： (1) 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； (2) 采用匿名或背靠背的方式， 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； (3) 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 利用德尔菲法进行人力资源的需求预测应注意以下原则： (1) 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集 的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 (2) 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 (3) 允许专家粗略的估计数字， 不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程 度。 (4) 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 (5) 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 (6) 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。 2.5 短期预测方法 对企业的人力资源需求的数量的年短期分析可以采用工作负荷分析法。用工作 负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是：由销售预测决定工作量，按 工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业 实际工作力和需要补充的人力。 (1) 销售预测。销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表， 依次设计未来的销售形式。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地 区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时， 一般将上述方法交叉运用， 即以销售单位或人员的估计为基础， 比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整。 (2) 生产进程。 一般来讲，企业大多数产品销售都是有波动的，但产品的生产必须要在满足销售的 原则下稳定的生产。企业生产进程除了要达到有效运用人力资源， 充分利用设备效 能的目的以外， 还要适应企业销售的波动。如果企业销售波动较大，或者属于纯粹 的季节性产品时，就要采用适时赶工加班或歇业的生产进程了。 所谓生产进程是指将计划生产的产品排定生产日期。根据产品设计与过去生产的实 际记录， 以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时， 各单位的人力 之 和，就是企业总进程全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接 生产 单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下， 一般是一个常数。因此， 全部 生产人员与 全部非 生 产人员就构 成企业 总 的资源，或称为企业 的 工作力 (Working Force)。 (3) 工作力分析。 企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作， 这就是工作力分析的内容。 企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人 员 和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在 此基 础上，确定企业实际的工作力。 2.6 分合性预测法 这是一种先分后合的预测方法。先分是指一个企业组织要求下属各个部门、单 位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进 行预测， 在此基础上，组织的专门人力资源计划人员再把下属各单位的预测数进行 综合平衡，从中得出(预测出)整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。 这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源预测规划中的作用，但是人事部门 或专职人力资源计划人员要给予下属一定的指导作用。这种方法较适用于中、短期 的预测规划。 2.7 计算机模拟法 这是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在 计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转 情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织 备择。 2.8 经验预测法 经验预测法就是利用现有的情报和资料， 根据有关人员的经验，结合本公司的 特点，对公司职工需求加以预测。 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门 的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议， 征得上级主管的同意；“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议， 然后由各级部门 自行确定用人计划。 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求 的指导性建议， 再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部 门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需 求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。 2.9 描述法 所谓描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关 因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测 规划。人力资源计划人员可以根据不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资 源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难， 因为时间跨度越长， 对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 2.10 模型推断法 数学模型在预测中有着十分重要的作用和价值。模型可根据影响因变量的因素的多 少， 分为单因素模型和多因素模型。影响企业未来人力资源需求的因素很多，为了预 测 的准确， 可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比较复杂， 并需要长期和全面 的数 据资料。这里以产出水平为自变量的单因素模型为例介绍这种方法及其简单变形。 固定其他因素， 企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系： Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要预测的未来 t 时刻的人员需求量； Yt：未来 t 时刻的产出水平； Mo：目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上， 根据现有人 员 使用的合理性进行调整而得出的数字； Yo ：目前的产出水平。 企业未来的人力资源需求不只取决于产出水平，而要受到劳动率水平变化的影响。如果 考虑到劳动率水平的变化，上述模型就可演变为： Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt Yo Yo Y-1 M-1 ：前期的人员需求量； Y-1 ：前期的产出水平。 2.11 上级估算法 采用这种方法， 先是由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业 务 增减情况， 提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过 层层 上报， 最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。这种方法简单易行，因 而在实 际工作中使用较为广泛。 2.12 随机网络模式法 随机网络模式法是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式，如 下 表所示。 “xx 大学管理学院教师流动网络”示意图 从表“xx 大学管理学院教师流动网络”中可以看出，在时间(1) 与时间(2) 期间， 有 80％的教授留在原来的工作岗位上， 但有 20％离开了该学院； 副教授中，有 15% 晋 升为教授， 70％留在原工作岗位上， 有 15％离开了该学院； 讲师中， 1％提升 为教 授， 20％提升为副教授， 24％离开了该学院， 仅有 55％留在原工作岗位上； 助 教 中 ，25％被提升为讲师，35％离开了该学院，有 40％留在原工作岗位上。 运用这种网络方法可以进行多方面的分析。例如，可以分析晋升和调入、调出或退休 等各种人员流动的比率。在制定人力资源计划时，即可对本组织未来各种人力资源供给 的状况进行预测和规划。然而， 在不同单位或不同条件下进行预测，这种方法也许并 不 十分精确和有效，但却能给人力资源计划人员提供一个参考数。 2.13 统计预测法 统计预测法(Statistical Forecast Method) 是根据过去的情况和资料建立数学模型并 由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经 济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等。 (1) 一元线性回归预测法。 人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产 量， 而忽略其他因素的影响， 就可以采用一元线性回归预测法； 如果考虑两个或两个 以 上因素对人力资源需求的影响， 则须用多元线性回归预测法；如果历史数据显示， 某一 因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系，那么得用非线性回归法来 做预 测。一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 (2) 比例趋势法 这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关 系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。 这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。 (3) 经济计量模型法。 这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要原因之间的关系用数学模型的 形式表示出来， 依此模型及主要因素变量， 来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂， 一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 2.14 长期预测方法 企业长期人力资源预测要比短期人力资源预测更为复杂和困难，进行长期人力资源 预测所考虑的因素更多， 而且具有很高的不确定性。例如，企业确定长期的人力资源 需 求， 不仅要考虑市场的变化趋势，还要了解技术革新的方向；不仅考虑企业组织的 变革 的可能性，还要研究员工需求的变化，等等。 进行长期工作分析主要采取趋势分析法， 趋势分析法用于人力资源需求预测的基本思 路 是： 确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后 找出 历史上这一因素随员工数量变化而变化的趋势， 由此推测出将来的趋势及对人力 资源的 需求量和需求结构。其步骤为： ① 确定恰当的与员工数量有关的因素； ① 对所确定的因素和员工数量的历史变化记录作出相关分析，并作出二者的相关图； ① 计算每年每人的平均生产量， 以确定劳动生产率； ① 确定劳动生产率的变化趋势； ① 对过去和将来的变化趋势进行必要的调整； ① 对预测年度的情况进行推测。 ( 1) 因素确定。 要使所确定的因素切实可行，必须满足两个条件： 第一， 所确定的因素应反映本企业的基本特性。例如在技术条件不变的条件下， 钢铁 企 业的重要因素是钢产量，制衣企业的重要因素是品种数量，毛纺企业的重要因素可 能是 羊毛的供给量， 出口企业的重要因素可能是市场份额，等等。 第二， 所确定因素应和所需员工数量成比例。 (2) 因素与员工数量的相关分析。 (3) 确定劳动生产率。 劳动生产率一般用员工每小时的产出量，或每一元工资额的单位销售额来度量， 即每 人 每小时的单位产出。但对于白领员工生产率的度量一般不应着眼于某一个人，而应 着眼 于某一个部门。 (4) 确定劳动生产率的变化趋势。 应首先收集企业的历史产量和员工数量的有关数据，然后根据这些数据，计算出平均每 年的生产率变化和因素的变化，并以此来预测下一年的变化可能与平均变化有所不同。 最后分析过去的数据及过去的生产率变化不同于平均年生产率变化的原因。一般由有经 验的管理人员分析解释企业过去变化的原因，估计过去和将来某种因素变化对人力资源 需求预测的影响更为符合实际和更有说服力。 (5) 对预测年度的人力资源需求进行预测。 2.15 人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平 衡， 这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从 三 个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间 的平 衡和组织需要与个人需要之间的平衡。 1． 人力供给与人力需求的平衡 企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者 兼而有之的结构性失衡。 人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期， 因 而 需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术 培训 计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业 在原有 的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失， 这 是一种不 正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退 和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳 资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾， 提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象， 在企业的稳定发展状态中表现 得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。 2． 专项人力资源计划间的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等， 这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此， 在人力资源规划中必须充分 注 意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高 后， 必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位； 人员的晋升与调整使用后， 因其 承担的责任和所发挥的作用与以前不一样， 必须配合相应的薪资调整。唯有如此， 企 业 的人员才能保持完成各项任务的积极性， 各专项人力资源计划才能得以实现。 3． 组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的， 解决这对矛盾是企业人力资源规划 的 一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手 段和 措施，如下表。
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人力资源三支柱转型后的演进与重塑
⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution HREC & ADP ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 调研主办方 联合主办方 © 版权声明 本调研报告属智享会 & ADP 所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、 编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited. 1 首席顾问 撒意文 ADP | 北亚区人力资源总监 顾问团 顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序 程焱华 陈燕 帝斯曼中国有限公司 人力资源总监 华星光电 |HRBP HEAD 崔晓晨 软通动力信息技术（集团） 股份有限公司 企业服务部副总裁 牟忠英 何忆枫 同程艺龙 人力资源共享服务中心总监 上海吉祥航空股份有限公司 人力资源部总经理 秦曼 王俊 张伟（米德） 悟空租车 |CHRO 苏伊士集团 | 组织发展总监 森马服饰 |CHRO 关于作者 金景 Mark.Jin@hrecchina.org 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会 商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运 营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取 得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 May.Fang@hrecchina.org 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企 业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报 告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国 人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究……方麻 迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 contents Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 目录 开启人力资源三支柱 2.0 时代 5 核心研究发现 7 人力资源三支柱模式实现情况 8 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 16 三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派” “改良派” “革命派” 35 建议汇总 三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理 “改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳 “革命派”：三支柱架构变化归纳 参调样本 42 案例启示 44 华星光电：人力资源三支柱发展之路 案例⽚段 软通动力：启动中台战略，实现降本增效 森马：人力资源三支柱转型实践与探索 某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案 帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道 （穿插在报告全⽂中）： • 某互联网企业 S • 同程 54 专家访谈 人力资源三支柱的现状及变化 4 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 开启人力资源三支柱 2.0 时代 人力资源三支柱模式起源 当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0 早 在 1996 年，托 马 斯 • 斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源 当作为“舶来品”的三支柱进入中国，首先我们 部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰 看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们 （Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。 已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业 长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力 的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人 资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制 力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人 定提供有价值的洞察、HR 与业务体系脱节、HR 陷于 力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们 事务性工作等。 不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状 1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角 吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻 色模型， 他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、 找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地 效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好 到企业中去时，遇到了什么样的问题？…… 地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型 为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资 在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得 源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索， 到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国 IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱 方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在 最终于 20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在 企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一 模式在西方世界有了实践的模范蓝本。 较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身 能力的短板，出现了“德不配位”的问题。基于这样 的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一 条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。 如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理 论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于 1.0 阶段中 国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向 人力资源三支柱 2.0 时代。 三支柱 1.0 ・ 基 于 20 世 纪 90 年 代 ・ 在西方国家的企业中有 三支柱 2.0 所被提出的三支柱理论 较为成熟的探索与实践 5 ・ ・ 在 三 支 柱 1.0 阶段 的 基 础 之 上，进 行 一定的调整与创新 更适用于中国本土 各企业的实际情况 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 研究框架 综上所述， 本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开： ・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？ ・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？ ・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？ ・ 企业在搭建三支柱 后，更 多是 处于三支柱 1.0 阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？ 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 6 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 核心研究发现 模块 主要发现 搭建率 人力资源 三支柱模式 成为普遍共识。 企业是否 阶段转型 柱模式 （三支柱 1.0 阶段） 。 实现情况 ◆◆ 的企业中，设立三支柱已 不少企业已经着手或计 着手 2.0 ◆◆ 在 规 模 1000 人 及 以 上 ◆◆ 划 向 三 支 柱 2.0 阶 段 转 型，而 非 采 用 传 统 三 支 ◆◆ ◆◆ 调整的原因既 来自于内 问题），又受到外部动因 ◆◆ （业务需求）的影响。但 企业通常不会只基于其 阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统 三支柱的企业。 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或 正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原 内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍 有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作 模式；三支柱之间职能划分不清等。 外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模 式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所 协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆◆ 走 向 三 支 柱 2.0 阶 段 的 62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和 ◆◆ 考虑 对人力资源整体架 仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进 注： 企业以“改良派”为主， 2.0 阶段 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0 源这一角色提出更高的要求；企业寻求更为敏捷的 之下做出了一定的改变。 如何走向 的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应 符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资 中一种原因实现转型，而 是在这两种原因的 “合力” 构进行调整的“革命派” 转型方向 随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人” 有三支柱进行调整的企业。 驱力（三支柱自身存在的 三支柱 在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 用职能部门模式的企业。 企 业 向 三 支 柱 2.0 阶 段 调整因素 数据摘要 工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 行调整。 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整。 仍是少数。 “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不 涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 概览 ◆◆ 在“ 革 命 派”中， “ 戴两 顶帽子”是较多企业会考 ◆◆ 虑的人力资源架构调整 注： 方向。 已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中， 45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率 最高的。 其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。 “ 戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、 COE+HRBP 等 7 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 人力资源三支柱模式实现情况 搭建率 人力资源 三支柱模式 企业是否着手向 2.0 阶段转型 实现情况 调整因素 转型方向 三支柱如何 建议与方案 “改良派” 走向 2.0 阶段？ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ “革命派” ▶▶ ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 搭建率 数量：129 比重：41.48% 图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ （N=311 ） 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 数量：182 比重：58.52% 立对应的部门 ) 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ 立对应的部门 )(N=129) （N=311 ） 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 0 5 10 15 20 25 30 (N=182) 35 100 人以下 纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发 100 人到 499 人 现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1& 500 人到 999 人 图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的 1,000 人到 2,499 人 增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分 2,500 人到 4,999 人 水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模 5,000 人到 9,999 人 式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中， 10,000 人及以上 设立三支柱已成为普遍共识。 8 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ▶▶ 企业是否着手向 2.0 阶段转型 ・ 计划搭建三支柱的企业 图表 3 若贵公司目前采用的是职能部门模式，未来是否考虑 图表 4 若贵公司考虑向三支柱模式转型，具体的落地方向为 向三支柱模式转型（N=129 ） （N=68 ） 数量：7 数量：129 比重：10.29% 比重：32.56% 数量：27 数量：68 比重：39.71% 比重：52.71% 数量：34 数量：19 比重：50.00% 比重：14.73% 是 采用经典的人力资源三支柱模型，COE、HRBP、 否 SSC 三大角色均有明确的定位——三支柱 1.0 阶段 不清楚 在原有的人力资源三支柱模型之上有一定的改良与 调整 ( 如：弱化某一角色等 )——三支柱 2.0 阶段 不清楚 ・ 已经搭建三支柱的企业 图表 5 若贵公司目前采用的是三支柱模式，是否已经在该模型之上进行了一些调整或改良 ( 向 三支柱 2.0 阶段转型 ) ？ （N=182 ） 数量 选项 是，已经实现了调整 47 25.82% 74 40.66% 否，但计划在未来 1-2 年内着手调整 43 不清楚 18 否，暂时没有计划进行调整 9 比重 23.63% 9.89% ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 我们将参调企业分为“计划搭建三支柱的企业” 比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的 和“已经搭建三支柱的企业”两组，我们得到了如下 企业。 几个值得一提的观察结果： 因此不难发现，三支柱 2.0 阶段并非不切实际 ⇨⇨ 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考 的理论设想， 而是在大量企业中正在发生的真实情况， 虑按照 2.0 阶段这一方向进行搭建，其比重 并且有逐渐迭代 1.0 阶段的趋势。 高于计划采用传统三支柱的企业。 那么，为什么企业纷纷着手向 2.0 阶段转型？传 ⇨⇨ 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业 统三支柱模式（1.0 阶段）到底出现了什么样的问题？ 计划或已经对三支柱模型有一定的改良与 我们将在下文中对这些问题进行解答。 调整，处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一 ▶▶ 调整因素 ⇨⇨ 数据分析 图表 6 贵公司进行或计划调整与改良的原因为（N=90 ） 选项 BP、COE、SSC 各自之间的能力水平并不符合其定位 数量 比重 48 53.33% BP、COE、SSC 中的某些角色并不是企业当前发展阶段所需要的 40 44.44% 三支柱之间职能划分不清 38 42.22% 其他 6 BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式 企业组织架构有所调整，人力资源部门随之做出调整 不清楚 46 39 7 51.11% 43.33% 7.78% 6.67% “HR 三支柱模式自提出以来，在 中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR 三支柱模式诞生在讲理性、重事实、 轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了‘水土不服’的问题。此外， 随着近几年‘互联网 +’理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知， 这些时代变化给当前中国企业构建 HR 三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR 三支柱才能在中国企业中存 活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 ” 1 以上这段话在道出了企业向三支柱 2.0 阶段进行转型的深层原因：中西方文化背景的差异性导致三支柱模式向西方照 搬照抄不可行；互联网时代下，企业三支柱的搭建面临着新的挑战，必须主动求变，大胆创新。 另外， 通过前期市场诊断， 我们罗列了若干企业进行或计划调整与改良三支柱的原因 （具体请参考图表 6） ， 结合调研数据， 我们发现企业在这些具体的原因上整体并没有非常明显的侧重。 综上，我们也尝试将这些原因划分为以下两类： ✓✓ 内驱力（来自三支柱自身） ✓✓ 外部动因（来自业务需求） 为了进一步完善企业进行调整与改良的原因，我们将结合专家洞察、企业实践再做一个更为深入的梳理与剖析。 《HR+ 三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚，彭剑锋，西楠 2017 1 10 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 专家洞察 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 某大型民营企业 | 人力资源总经理 专家洞察摘要 专家洞察摘要 ・ 目前，人力自源三支柱存在的问题和挑战包括： ・ 人力资源组织虽已转型，但 HR 从业者的 意识、能力却没有转变过来 ・ 各自为政，没有很好的合作模式，导致内 耗严重效率低下 ・ ●● 人力资源三支柱发展现状及挑战 ・ 人力资源三支柱从理论的角度看是一个很好的模 式，但在落地到企业的过程中的确出现了各种各样的问 题。在我看来可能主要会集中在以下几个方面： 人力资源的组织架构形态受到诸如业务 发展阶段、企业规模、管控模式等因素的 影响，三支柱模式搭建的形式应与其业务 形态相配套。 VUCA 时代背景下，实现业务上的转型尤 为关键，这对人力资源提出了更高的要求， 人力资源的管理模式势必也要做出一定 的调整与转型。 很多传统企业在三支柱转型方案落地时 会都会遇到困难，如：HRBP 与业务部门 合作时，如何激发业务负责人在团队管理、 组织效能提升上的担当。 ⇨⇨ 人力资源组织虽已转型， 但 HR 从业者的意识、 能力却没有能及时转变过来 ●● 人力资源组织形态与业务形态的关系 很多企业的人力资源组织模式已经从原本的 “职能式”转变为三支柱，但是组织形式变了，HR 总体而言，人力资源的组织架构形态应该与业务 从业者可能因为种种原因没有充分认知到整个人力 形态相配套，业务形态又受很多因素的影响，比如：业 资源工作流程也已经悄然发生变化，依旧用过去的 务发展阶段、企业规模、管控模式等。 思路、想法和流程在新的组织架构下工作必然会出 以人力资源三支柱这一形态为例，在管理模式上 现各种问题；组织架构变化而导致的工作流程的变 倾向于“授权”，对业务单位更重视整体经营结果，而 化，三支柱中的人力资源从业者定位也与传统职能 过程则希望通过业务单位的主动性及积极性去进行有 模式也会所不同，若没有及时提升自己的专业知识 效实施，那么就会采用三支柱的模式来实现目标管控 技能、能力水平和及时的变革管理，也会导致能力 及活力激发；而对于“集权型”、规模较小的企业而言， 不能与现有角色定位匹配。 在一定的管控范围内人力资源的所有事务可一手掌握， ⇨⇨ 如果没有很好的合作模式，而是各自为政， 三支柱模式建立的必要性便较小。 就会导致内耗严重效率低下 ●● 人力资源“再转型调整”的契机点与动机 三支柱的结构犹如一个 “齿轮” ， 彼此之间互相 “吻 若企业原本处于一个快速发展的状态，随着业务 合”、互相配合，才能确保整体组织的高效运转。但 是在实际工作场景中，三支柱很可能会因为彼此所 的进一步成熟，组织会进入一个平稳发展的状态，与此 政”。当出现难以明确划分归属的工作时，难免互相 在这样 VUCA 时代背景下， 企业必须不断谋求新的发展， 同时人力资源管理的逐步规范，各种规则逐步健全。但 处的位置与角色不同，存在“部门墙”，从而“各自为 创造新的增长点，否则一定是不进则退。所以实现业务 推诿、扯皮，造成组织的内耗，如：业务出现需求或 上的转型便尤为关键。而业务转型会对人力资源解决 需要 HR 协助时难以找到合适的部门对接人，既降 方案的敏捷性提出很高要求，为了更好地支撑业务，人 低了业务部门对于人力资源部的工作满意度，也不利 力资源的管理模式势必也要做出一定的调整与转型。 于组织整体真正效率的提升。 11 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ●● 人力资源往三支柱模式转型是不是必然？ 位不符：部分企业在进行人力资源三支柱转型 时，受制于企业文化、业务状态等因素，可能 大的方向上，三支柱模式的优势显而易见，但很多 并未按照三支柱各自的角色定位重新梳理人 传统企业在三支柱转型方案落地时会都会遇到困难， 员能力和工作流程，而是只在原有的工作中， 比如：如何激发业务负责人在团队管理、组织效能提升 “ 抽 取”了一 部分职责，形成了 COE、HRBP 上的担当。因为在各个业务单位设置了 HRBP 岗位，业 或 SSC。同时，并未对这些新的角色进行赋能， 务负责人或直线经理会认为 HRBP 是人力资源管理领 人力资源没有对应的能力来实现应有的角色 域的专家，拥有一定的管理权限，因此也应该承担诸如 定位： 团队管理、效能提升这样的职责，事实上在日常的实践 ☞☞ 首先我们看到作为 SSC 人员，既需要懂 中，业务管理和团队管理是融合在一起的，彼此之间难 系统，又需要懂人力资源管理，但这两种 以界定清晰， HRBP 单方面是无法 “扛起” 这样的责任的。 能力在一个员工身上很难“两全”； 即使设立了 HRBP，业务负责人仍要承担组织效能的职 ☞☞ 而 HRBP 这个角色虽然在具体的组织中， 责，与 HRBP 共同合作，互相支持、 协作，才能达到效果。 职责均有一定的差异，但从本质来看，这 一角色需要贴近业务线， 作为一个 “中间人” 来融合组织，提升组织的健康度，但目前 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 大量 HRBP 不具备这样的能力； ☞☞ 最后从 COE 的角度出发，首先从意识层 专家洞察摘要 ・ ・ 面看，很多解决方案被提出后并不能适用 目前在企业中，三支柱的实现并不理想， 通常在形态上会有一定的调整与“变形。” 究其原因则是在于三支柱模型在落地时常 常存在着一定的问题。 这些问题包括：COE 与业务的距离较远， HRBP 欠缺诊断业务问题的能力；转型不 彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定位不 符等。 于所有的业务条线或单元，但 COE 没有 意识到方案落地时可能会存在的“水土不 服” ，从而在落地阶段的参与度不足；另外， 由于工作流程、组织架构等原因，COE 常 常难以真正地深入“业务一线”以及问题 发生的“现场”，这又会导致前期问题诊 断的失焦、失准。 ●● 三支柱模型现有的问题与挑战 人力资源三支柱模型从理论上看，具备一定的优势 和合理性。但目前在企业中，三支柱的实现并不理想，通 常在形态上会有一定的调整与“变形。”究其原因则是在 于三支柱模型在落地时常常存在着一定的问题： ⇨⇨ COE 与业务的距离较远，HRBP 欠缺诊断业 务问题的能力：COE 的角色定位在于根据业务 的需求提供解决方案。因此如果对于业务的诊 断不够精准，便无法提供合适的方案。然而在 实际的工作流程中，COE 往往不是拿到第一手 业务信息的角色，诊断业务的工作由 HRBP 来 完成。当 HRBP 缺乏诊断业务的能力和专业性 时，与 COE 之间的合作便难以有较好的效果。 ⇨⇨ 转型不彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定 12 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 的人力资源工作，如人才战略的制定，组织能力的 悟空租车 | 王俊 |CHRO 建设，全面薪酬激励等，而企业的规模，则需要将 Operational 人力资源工作标准化系统化，如 payroll 专家洞察摘要 ・ 及人力资源各模块在线上系统的实现， 因此三支柱 三支柱在 大 型企业中较 为普 遍。在中小 微企业中，具体分工方面倾向于以灵活的 HR 角色来体现。 的建立与存在很有必要， 能聚焦资源和能力。 而对于发展中的中小微企业，三支柱的人力资 源结构企业在财力及效率上都不是最佳选择，不一 定会有一个成熟的 HR 运营系统， 人力资源的功能 ●● 企业发展阶段与规模决定三支柱的存在形式 不是以成熟的三支柱架构体现，而是以灵活的 HR 的角色来体现。 三支柱较多会出现在成熟型、大企业中， 企 业发展的阶段需要聚焦战略型 (strategic) 体系化 ⇨⇨ 企业实践 评估后，企业认为三支柱的模式或许能够 适用于当下的阶段。 华星光电 2015 年 华星光电正式 发布了人 力资 源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期， 案例摘要 ・ ・ 企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。 三支柱模式建立后出现了：HRBP 弱， COE 强；规则的统一性和业务的特殊 性难以平衡；SSC 对于人力资源信息 化的实现程度有限等问题。 为了更好地迎接业务的挑战，人力资 源必须加快人效提升的步伐，三支柱 原有的问题要进一步地得到解决。因 此，华星光电开始着手三支柱的重新 调整。 但是经过一系列的尝试，华星光电意识到 必须全面结合内部实际情况，探索出专属 于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针 对三支柱定位、职能划分的探讨，最终 得 出了如下的成果： ☞☞ 明确了人力资源三支柱的整体定 位：降本 增效，实现优秀经验的 快速复制； ☞☞ 明 确了各 个 角 色 的 定 位 及 职 能 ●● 2015-2018：初步搭建人力资源三支柱 （如下图）： ⇨⇨ 转型背景 华星光电在业务发展初期，仅有深圳 一个基地和一个工厂。随着业务规模的不 断扩大，作为一家资金密集型企业，如何 做好新投资工厂的管理、快速提升和复制 组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电 面前的挑战。 自 2013 年起，人 力资源部门便 开始 思考：面临这样的业务转型与变化，人力资 源能够在其中如何发挥作用，什么样的模 式能够更 好地助力业务。过去，华星光电 的人力资源部门的架构是根据职能模块进 行工作任务的划分的，在经过内部多次的 13 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 某互联网企业 S ⇨⇨ 该阶段较为突出的问题 在人力资源三支柱落地后，部分问题 案例摘要 也逐渐在这一过程中凸显出来： ・ ☞☞ HRBP 弱，COE 强：这样的不平衡一 方面体 现在 人 数 上——COE 的人 数 过多，而 HRBP 人数较少；另一方面也 体现在能力上——COE 这一角色已经 在企业中深耕多年， 能力强、 经验丰富， ・ 而 HRBP 作为一个新角色，无论是经 验的积累还 是 后 续的赋能 都有所不 足。 ☞☞ 规则的统 一 性和业务的特殊 性难以 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但该角色对于其他诸如劳动法、组织发 展、人才发展等领域的认知有所欠缺。 此时将招聘工作的全面交接、招聘角色 如何在组织内重新定位便成为需要重 点思考的问题。 COE 代表集团层面推行的项目落地到 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突。 ●● 目前人力资源三支柱存在的挑战与问题 平衡：COE 常常有较高的决策权限， ⇨⇨ 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但更关注企业层面的规则和统一性， 但该角色需要在企业内重新定位 对于业务条线的真实状况并不了解； 某互联网企业 S 的招聘职能原本归属 而 HRBP 虽然能很好地了解各个业务 线的特殊性，但却缺乏决策的权限。 于 HRBP，后为了让 HRBP 能够腾出精力做 持难免“隔靴搔痒”。 逐步把招聘工作承接走。。 组织发展等相关工作，特成立了招聘部门， 久而久之，人力资源对业务部门的支 然而在这样转型的过程中，问题也相 ☞☞ SSC 对于人 力资 源 信息化 的实现 程 度 有 限：2015 年 华 星 光电 的三 支 柱 伴而生：企业内的 HRBP 大部分的专精 领 段，这导致人力资源信息化系统的上 人才发展等领域的认知有所欠缺。此时将 域为招聘，对于其他诸如劳动法、组织发展、 搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶 招聘工作的全面交接、招聘角色如何在组 线没有跟上企业当前转型的步伐，从 织内重新定位便成为需要重点思考的问题。 而 HRBP 不得不承接较多事务性工作 和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没 ⇨⇨ COE 代表集团层面推行的项目落地到 有办法真正实现自己的价值和定位。 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 当 COE 在公司层面发起相关项目，需要 新调整 推行到各个业务单元时，业务单元可能已经 华星光电认为，以上这些问题与挑战是 由 HRBP 安排了其他项目，业务人员的可用 企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时， 时间又是有限的，此时项目与项目之间应该 企业在 2018 年底预见到 2019 年或许会面 如何协调便容易产生冲突。 临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业 务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步 伐， “集中力量办大事”，三支柱原有的问题 要进一步地得到解决。因此，华星光电开始 着手三支柱的重新调整。 14 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——三支柱 2.0 阶段转型因素梳理 内驱力（来自三支柱自身） ・ ・ ・ ・ ・ BP、COE、SSC 各自之间的 能力水平仍有待提升 BP、COE、SSC 之间没有一 个高效的合作模式 三支柱之间职能划分不清 HRBP 与业 务之 间 的 合 作 模式有待改善 ...... 外部动因（来自业务需求） ・ ・ ・ ・ 受 业 务发 展 阶 段、企 业 规 模、 管控模式等因素的影响， 需要寻求一 个与组 织当前 需求所符合的人力资源组 织模式 VUCA 时代下，对人力资源 这一角色提出更高的要求 企业寻求更为敏捷的协作 形式 与组 织模 式，人 力 资 源随之进行调整 ...... 虽然在此处，我们对于“内驱力”及“外部动因”进行了归纳，但放眼企 业真实的业务场景，我们发现人力资源三支柱“再转型”时，通常不会单纯地 基于“内驱力”或“外部动因”实现转型，而是在这两种原因的“合力”之下 做出了一定的改变。 因此，我们在对企业具体如何走向三支柱 2.0 阶段做剖析时，将不再 进一步区分转型的动因为何，而是更多着眼于企业的转型形态与措施。 15 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何走向 2.0 阶段 ——“改良派”VS“革命派” 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 在明确了企业当前三支柱搭建的概况及对三支柱着手进行调整的原因后，我们不得不回答的一个问题便是：怎么调整？ 调整成什么样？ 我们在与专家进行访谈时也就这些问题进行了探讨： 三支柱之间的位置应该是平等的，需要通过通力 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 合作才能更好地为业务助力。 ⇨⇨ 充分沟通 专家洞察摘要 ・ ・ ・ 当出现职能中的“灰色地带”时，三支柱之间 明确三支柱的定位，且 HR 自身对该定位 和模式有明确认知。 三支柱之间畅通的沟通渠道以及沟通方 式有助于达成高效合作。 借助外包和数字化系统，让各角色的工作 更为聚焦与高效。 畅通的沟通渠道以及沟通方式往往能较快地帮助 企业捋顺其中的“Owner”。在沟通的过程中，明 确最终的目标，彼此共同向目标迈进，解决现有的 问题，达成高效的合作。 ⇨⇨ 借助外包和数字化系统，让各角色的工作更 为聚焦与高效 ●● 三支柱现有问题的解决之道 三支柱各角色常常因为工作的繁杂导致工作 ⇨⇨ 前提：明确三支柱的定位，且 HR 自身对该 重点的“失焦”。以薪酬的计算为例，2020 年大量 首先，HR 自己要对于每个角色要做什么，做 手不够等问题。此时，借助外包、薪酬福利系统，一 定位和模式有明确认知 HR 在疫情中面临着政策变化快，工作量巨大，人 到什么程度有一个清晰的了解。同时，结合定位 方面让“专业的人做专业的事”，专业团队有更多的 及工作内容，要看到自己身上能力的不足之处，不 精力对当地政策进行深入研究；另外，数字化的工 断提升自己，从而匹配角色的定位。另外，避免对 具也能帮助 HR 从繁杂琐碎的手工工作事务中解脱， 三支柱的一些“偏见”，如：SSC 是下游部门等。 从而进一步，让 HR 各个角色将更多精力放在与员 工沟通、解决业务的核心需求上。 16 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 以项目制的方式，让各个角色参与问题 某大型民营企业 | 人力资源总经理 的解决 当业务出现某个问题需要人力资源介入 专家洞察摘要 ・ 后，可以以项目制的方式，让三支柱中的各个 三支柱目前可能的转型方式包括： ✓✓ 弱化三支柱概念， 建立二级管理模式。 ✓✓ COE 所建立的标准及解决方案可以进 一步结合业务场景转化为可复用的方 案模板，可以将这些模板形成产品，提 供给各个业务部门直接调用。 ✓✓ 以项目制的方式，让各个角色参与问 题的解决。 角色参与进来，共同协作，形成解决方案。在 项目中，HRBP 作为业务需求的诊断者和解 决方案的直接提供者，必须全程参与；另外， 可以从 COE 或者 SSC 中选择若干人员加入 到这个项目组当中来，COE 负责解决方案与 公司整体政策标准的符合性，并负责在实践 中不断迭代优化公司现有标准，及持续生成 新的人力资源产品，SSC 的员工可以参与到 ●● 转型可能的方式与要点 项目中累计项目经验，为自己的成长和发展储 备能力。 从现有三支柱之间的工作流程和合作方式出发， 进行一定的工作调整。主要的方式可能包括： 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 ⇨⇨ 弱化三支柱概念，建立二级管理模式 在转型的方向上，企业可以尝试按照三支柱 的管理理念，结合现有的管理模式做一些新的探 专家洞察摘要 索。虽然三支柱这一模式在落地时会存在诸多问 ・ 题与挑战，但是 HRBP、COE、SSC 这三大角色的 划分是有一定的合理性和优势的。因此企业在落 地时，可以保留这三大角色，但未必需要完全以这 三大职能来进行命名，从而弱化三支柱的概念。对 于规模较大或者有多个业务板块、子公司的企业而 言，二级管理模式可能是一个不错的选择。所谓二 三支柱目前可能的转型方式包括： 拓宽COE了解业务需求的信息渠道， 使解决方案更“接地气”。 ✓✓ 让三支柱之间的工作界面 “流动” 起来， 打造“有弹性”的人力资源组织架构。 ✓✓ 提升人力资源自身的能力和专业性。 ✓✓ ●● 如何调整与“再转型” 级管理模式更多是指在总部层面，建立人力资源 ⇨⇨ 拓宽了解业务需求的信息渠道，使解决方案 业务中台，这一中台可能会囊括 SSC、 COE 的角色。 更“接地气” 而对于 HRBP，并不特意提出这一角色，但可以将 首先对于 COE 而言，要使得解决方案贴近业 其职能授权到二级单位或子公司的部门负责人， 明确其职责权限范围，再由他们在内部设定类似 务，重点便在于获得的业务信息要尽可能丰富、 总部可以对这个群体进行赋能。 个业务组织中寻找 Key Stakeholders，综合听取 准确。因此，除了收集 HRBP 的业务信息外，在各 于 HRBP 的角色，辅助其进行人力资源相关管理， 各 Stakeholders 的建议、信息不妨是一个较好的 ⇨⇨ 充分利用 COE 的工作成果 方式。同时，形成初步的解决方案后，可以让 Key COE 原本的角色是负责后台规则、标准的制 Stakeholders 成为“测试官”，提出方案优化与改 定，以及体系的搭建。这些标准可以进一步结合业 善的建议。 务场景转化为可复用的方案模板，可以将这些模 ⇨⇨ 打造“有弹性”的人力资源组织架构 板形成产品，提供给各个业务部门直接调用，结合 如果说人力资源各角色之间有属于自己的“工 业务的差异化进行本地化优化即可使用，以提高 作界面”，那界面之间的应是“虚线”而非“实线”， 人力资源解决方案的敏捷性。 整个人力资源界面是一种“可流动”的状态，各角 色在界面之间能够有一定的“进出”。只有这样， 三支柱之间才能更好地实现合作。 17 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 当我们尝试了解市场上的企业会作何选择时 ⇨⇨ 提升人力资源自身的能力和专业性 再优秀的人力资源组织架构归根结底也 （参考图表 7） ， 可以看到企业仍以“改良派”为主。 升专业性也是需要被重点关注的，针对各个角 进行调整。之所以大部分企业选择“改良”，其原 只有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构 需要靠人运转。因此，HR 如何赋能自己， 提 因在于调整三支柱整体架构仍是一件需要投入大 色的专项培训和 HR 之间的轮岗都会是较为 量时间、 精力的事， 大多数时候甚至是 “一把手” 工程， 有效的手段。 依靠人力资源自下而上来推动架构转型的空间较 结合上述访谈内容，我们试将三支柱走向 2.0 阶段 小。 的转型方向分为两大类： “改良派” 综上，在本小节中—— ・ 我们将重点探讨企业如何基于原有的三 支柱进行“改良”，其主要的解决的问题 ・ 调整三支柱之间的合作方式 是哪些，对应的措施及方案又是如何。 和工作方式，在不涉及人力 ・ 同时，我们还会配合案例与数据，看看 资源结构调整的前提下，尽 那些“革命派”的企业将三支柱转变成 可能解决已有的问题 ・ 对人 力 资 源 整 体 架 构 进 行调整 了何种形态，其应用的背景为何，可能会 面临的新问题又是哪些。 ▶▶ “革命派” “改良派” 企业在优化调整时，常会针对三支柱已经存在的问 题进行重点“整改”。在上文中，我们对于三支柱目前存 在的问题已经有了一定的罗列，当我们对于这些问题再 数量：11 比重：8.87% 做进一步分类时，可以看到这些问题主要集中在两个方 面：协作优化及各角色能力提升。即“ 三支柱之间如何 更好地合作”与“三支柱如何做更好的自己”。 数量：35 比重：28.23% ・ BP、COE、SSC 各 自 之 间的能力水平仍有待 提升 ・ BP、COE、SSC 之 间 没 有一个高效的合作模式 数量：78 ・ 三支柱之间职能划分 比重：62.90% 不清 图表 7 贵公司进行调整与改良的方向为： （N=124 ） ・ HRBP 与业务之间的合 作模式有待改善 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整 ・ ...... “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作 方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽 可能解决已有的问题 三支柱之间如 何更好地合作 三 支 柱 如 何 “做 更 好的自 己”，实 现 能 力 的提升 在访谈企业的过程中，我们看到企业针对协作优化及 不清楚 各角色能力提升均采取了一定的举措，我们不妨参考下列 市场数据及案例片段，了解企业具体的实践做法。 18 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 调研数据 图表 8 若贵公司并未进行人力资源结构调整的前提下，而是调整了三支柱之间的合作方式和 工作方式，主要措施为（N=78 ） 选项 数量 HRBP 与 COE 共同诊断业务问题，合作制定解决方案 45 比重 57.69% SSC 与 BP 之间合作模式与流程进一步梳理与优化，明确双方的职责 40 51.28% 针对 HRBP、COE、SSC 开展专门的培训，提升其能力，使其符合原有的定位 32 41.03% 由 COE 制定标准化的解决方案与产品，HRBP 在落地过程中根据业务实际情况调整 鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳 其他 数量：76 比重：36.02% 数量：129 图表 9 贵公司人力资源团队目 前是否有进行外包或采购外部 供应商服务： （N=211 ） 否 不清楚 图表 10 各模块具 体外包情况 薪酬福 招聘 绩效 劳动关 变革 源规划 与开发 利管理 与配置 管理 系管理 管理 (N=33) (N=83) (N=89) (N=98) (N=52) (N=63) (N=24) 采购人力资源系统 66.67% 51.81% 55.06% 48.98% 78.85% 47.62% 41.67% 与软件 将一部分人力资源 事务直接外包给外 部专业人员与团队 实现 一部分项目与外部 合作完成（不涉及 人员外包） 1 32.05% 1.28% 21.21% 25.30% 40.45% 37.76% 9.62% 39.68% 29.17% 24.24% 43.37% 31.46% 32.65% 15.38% 26.98% 41.67% 19 ・ 近半数企业对于三支柱 现有的问题已经 做出了 一定的调整与干预，方式 包括但不限于：HRBP 与 COE共同诊断业务问题， 合作制定解决方案；SSC 是 人力资 培训 25 41.03% 数据结论摘要 数量：6 比重：2.84% 比重：61.14% 32 与 BP 之 间 合 作 模 式 与 流程进一步梳理与优化， 明确双方的职责等。 ・ 近六成企业选择进行外 包，并且在不同领域外包 的 形式 均 有所不 同。我 们通过与企业的访谈发 现，适 度 的 外包 能 够 有 效提升人力资源团队的 运 转 效 率，让各 个 支 柱 的工作能更为聚焦。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 企业实践 ⇨⇨ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务中剥离 在组织建设的初期，企业内以团队搭建 华星光电 为主， 因此大量地招聘外部人才是必经之路， 此时 HRBP 承担一部分招聘工作对于企业 来说是有较大的价值的。但是当企业逐步 案例摘要 进入成熟运营期， 提高组织能力便开始被 “提 着重解决的问题：HRBP与 COE 之间 “力 量”分 配 不 均，COE 强、HRBP 弱，无 法较好地支撑业务的发展。 ・ 解决措施： ✓✓ 一方面将 COE 的人数进行下调， 同时 增加了 HRBP 的人 数；另一 方面，将 COE 中的精兵强将掉直 接调派一部分至 HRBP 团队。 ✓✓ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务 中剥离，为 HRBP“减负”。 ✓✓ 适度放权，拓展 HRBP 管理的辐 射面。 ✓✓ 提供 HRBP 的专项培训。 ・ 上日程”。此时若 HRBP 仍将大量时间、精 力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无 法很好地助力组织能力的提升。基于此，华 星光电将招聘这一职能从 HRBP 的日常事 务中剥离出来，增设了隶属 COE 的招聘部 门，各个区域公司的运营部门也承接一部分 招聘工作，从而解放了 HRBP 的精力。 ⇨⇨ 适度放权 随着 HRBP 能力的不断增强，组 织对 于 BP 的信任程度也随之提升，这便为进一 步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到 新调整 BU/ 中心各总经理层面；另外， 诸如薪酬包、 华星光电认为，以上这些问题与挑战是企 编制等事务也全权交由 HRBP 与业务单元 业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业 负责人共同管理，可以结合业务部门实际情 在 2018 年底预见到 2019 年或许会面临更为 况进行灵活的调整。 严峻的业务挑战。 为了更好地迎接业务的挑战， 人力资源必须加快人效提升的步伐， “集中力 量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得 到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重 新调整。 ⇨⇨ 再一次确认三支柱的定位 ☞☞ COE：立法、赋能、专家咨询、关键 组织 / 人的管理； ☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完 整的组织 & 人才解决方案并落地； ☞☞ SSC： 提供一站式的人事及 E-HR 服务。 ⇨⇨ 对人数规模、人员流转进行调整 针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题， 华星光电一方面将 COE 的人数进行下调， 同时增加了 COE 的人数；另一方面，将 COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至 HRBP 团队。 20 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 探索赋能 BP 的路径与方案 森马 能——并不可行 案例摘要 ☞☞ 初探：由 COE 负责对 BP 进行赋 起初，华星光电计划由 COE 给 ・ BP 进行赋能。然而结合实际情况， 企业发现这并不可行：COE 所擅长的 工作常常是工具方法论、理论，但这 并不是 HRBP 最需要的，仅仅只能帮 助 BP 完成若干日常操作，难以实现 进阶。 ☞☞ 再探：实现 HRBP 在各个模块的 专业能力深耕 华星光电在内部让 HRBP 分别至 OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程 中 BP 会不断地与 COE 链接，学习最 新的方法论，再转化为 BP 内部可消化 的知识。兼职时高频的交付也让 BP 的 交付速度和质量、责任感都得到了较 大的提升。通过以上方式，BP 基本能 调整措施： 明 确人力资源战略，有效地和业 务部门沟通并达成高度共识，做 到同频。 ✓✓ HRBP 将业务的特殊点融合进战 略大框架中，形成各个事业部的人 力资源发展战略。 ✓✓ 成立 COE 下各个专业模块，将招 聘从 HRBP 日常工作中剥离出来 ✓✓ 尝 试在各个事业部门、二级单位 中，带 动 HRBP、COE 等角色，形 成更大的团队，每个季度开展“BP & COE 协同工作坊” ，从而拉动“腰 部力量” ✓✓ 赋能人力资源三支柱，手段包括： 针对 HR 建立核心胜任力模型、鼓 励轮岗、成立 HR 训练营等。 ✓✓ ●● 针对三支柱架构进行调整 够胜任日常交付， 但若寻求进一步成长， 要让三支柱更加专业化、体系化，森马针 则还“远远不够”。 对三支柱架构先做出了一定的调整： ☞☞ 进阶：专项课程培训 ⇨⇨ 前提条件：上下一致，与业务同频 进 入 进 阶 发 展 阶 段 后，将 由 2019 年人力资源团队与业务进行了密 HRBP Head 牵头，让 bp 中的“骨干 精英”共同参与研讨会，开发特色课 切地互动，历时 6 个多月，与业务共同确定 等。让 HRBP 需要具备的能力素质不 将企业内的人才发展战略定为“宝马良驹” 了“三年人才发展战略”，在该战略中，森马 程，如：业务洞察、组织诊断、影响力 战略，企业文化战略称为“马致千里”， 组 再是一句空洞的口号，而是能够落到 织发展战略称为“马不停蹄”战略。 这一系 实处，得到真正地提升。以业务洞察 列“别出心裁三个四字成语”的不仅落实到 课程为例，除了课程知识的教授之外， 了人力资源的各个实践中，也有效地和业务 该培训中还穿插了大量实战案例，如： 部门沟通并达成高度共识，做到同频。 业务会议如何参与，HRBP 可以在会 “三年人才发展战略”为人力资源的前 议中做什么等等。 进大方向“定调”，明确了人力资源可以贡 献的价值。但在各个业务单元，业务的重点 和压力存在一定的差异性。此时，HRBP 便 介入进来，将业务的特殊点融合进战略大 框架中，形成各个事业部的人力资源发展战 略。 这样既保证了公司上下向同一方向 “迈进” ， 又合理地兼顾了各个事业部的区别，使人力 资源战略在业务单元层面也能够实现“同 频” “同心”。 21 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 成 立 COE 下各个 专业模 块，将 招聘 ⇨⇨ 成立 HR 训 练营，该训练营面向全 体 过去，HRBP 在完成日常工作的同时， 一把手、各个总监负责课程的制作和 人力资源同事。由内部专家、人力资源 从 HRBP 日常工作中剥离出来 还需要负责招聘，因此工作量极其饱和，工 讲授。同时，若 HR 同事参加外部论坛 作压力大。这将不利于 HRBP 深入业务，了 与培训，则可以将外部最佳实践在企 解业务的需求和重点。 在看到这样的问题后， 业内进行分享。 森马于 2019 年左右正式将招聘从 HRBP 的 通过内外部资源的有效整合，高管身体力 工作范围中切分出来，划归到 COE 下属的 行参与到 HR 的能力建设中来，以及完善的轮岗 招聘与雇主品牌模块。同时，COE 下属的人 制度，人力资源从业者的能力水平得到了明显 力资源模块也得到了进一步的丰富，除招聘 的改善。 和雇主品牌外， 还成立了薪酬福利、 组织发展、 人才管理、 培训、 文化与员工关系等专业部门。 这样的调整， 为 HRBP 更好地与 COE 配合， 落实公司未来战略奠定了扎实的基础。 ⇨⇨ 不仅 要带动“头部力量”，更要拉动 同程 腰部力量 一方面，人力资源一把手与各个人力资 源总监会将三支柱的发展方向进行整合，并 案例摘要 就各自的能力发展重点达成共识，这相当 着重解决的问题：如何打造三支柱之 间的目标感，达成对于目标的共识。 ・ 解决措施： ✓✓ 年度目标规划讨论 ✓✓ 根据具体议题，组成虚拟团队 ✓✓ 开展例行性会议，实时沟通 ・ 于是拉动了“头部力量”。另一方面，森马也 开始尝试在各个事业部门、二级单位中，带 动 HRBP、COE 等角色，形成更大的团队， 每个季度开展“BP & COE 协同工作坊”，从 而拉动“腰部力量”，该工作坊可以就存在 的问题“畅所欲言”: 有什么问题与挑战？业 ●● 人力资源三支柱概况 务哪些需求 COE 没有很好地满足？COE 与 2016 年，同程开始着手进行企业内的人力 HRBP 如何配合来解决问题？借助这一会 资源三支柱转型，其采用的三支柱模式具体为： 议， HRBP与 COE 之间便实现了充分的沟通。 SSC、COE 服务集团层面；各个业务单元则会设置 ●● 赋能人力资源三支柱，让人力资资源“做 HRBP，与各个业务部门和 COE 进行配合。其中， 更好的自己” SSC 的工作范围除了人力资源的日常运营外，还 森马认为，人力资源从业者水平的稳步提 会涉及一部分 COE、员工关系方面的工作，在给 升离不开体系化的、持续的赋能。因此在企业 各 COE 与 HRBP 提供信息化支持的同时也尝试 内部，森马也建立起了相应的制度与体系，帮助 提供更全方面 HR 事务持续闭环的有效解决方案。 人力资源更好地成长。 ⇨⇨ 年度目标规划讨论 ⇨⇨ 针对 HR 建立核心胜任力模型，并且 在该会议上，人力资源各角色会通 过 根据每个 HR 能力侧重的不同，设置 研讨会的形式共同讨论目前在 HR 领域可 ⇨⇨ 鼓励轮岗，轮岗范围不限于在三支柱 段如何合力解决这些问题，在解决过程中 专门的 IDP 发展计划； 能存在的一些主要问题，并且就在下一阶 的如何分工等达成共识。共创年度统一目 之间， 还包括在各个事业部、 区域之间； 标正确方向。 22 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 软通动力 ⇨⇨ 根据具体议题，组成虚拟团队 某些问题同程在内部评估后，会发现 涉及诸如行业研究、政策研究、政策制定、 案例摘要 落地实现、付款、后续跟进等一系列工作， ・ 需要形成相应的闭环，此时单个部门无法 ・ 独立处理，可能需要多个角色共同合力解 决。因此，同程会就该问题形成议题，在企 业内组成虚拟团队，团队成员一部分为从 三支柱中抽调出来的骨干同事，另一部分 着重解决的问题：如何做好项目统筹， 让三支柱之间目标一致。 解决措施：三支柱各角色在项目设立 时，均需要参与到前端的设计、制度 设立、框架搭建中来。 则开放报名，HR 可根据自己的实际情况自 ⇨⇨ 如何做好项目统筹，让三支柱之间目 通过在虚拟团队中的充分沟通，三支柱 由于三支柱之间的定位存在一定的偏 愿报名参加。 标一致 各角色能够暂时从本职工作中“跳脱”出来， 差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当 问题，有助于进一步打破部门墙。 项目为基础，自然也无法做好工作内容的 更多地从不同岗位的视角来看待问题、分析 开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以 统筹，更容易缺乏对目标的对焦。 ⇨⇨ 例行性会议 每周同程均会有与管理层面对面沟通 的例会，在例会上三支柱各角色会把当前工 解决方案 作的执行情况、 落地情况做一个实时沟通。 三支柱各职能角色在项目设立时，均 针对解决具体议题的虚拟团队，由于 需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭 不同议题之间存在需要统筹安排的部分， 建中来， 而不是仅仅完成交付工作。 充分的、 企业内也会定期统一组织复盘会，团队在 全流程的参与能够有效确保各角色之间信 议题和议题之间会做进度开展情况的同步。 息的一致，有利于目标的统一与对齐。 通过上述年度目标共创共设，季度情 况虚线复盘，周度进度实时汇报等沟通与 协作机制，弥补三支柱各自工作的盲区与 差异，统一目标感的同时统一步伐，实现 合作共赢。 23 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——协作优化及各角色能力提升措施归纳 三支柱之间如何更好地合作 关键问题 解决方案 三 支柱 之间 对于要 达 成 的目 ・ 明确大方向与阶段性目标：以年度、季度为时间节点，开展三支柱共同参与 也有所差异：三支柱之间由于 ・ 实时沟通目标完成情况，例行性会议不可少：以周、月为间隔开展例行性沟 标缺乏共识，各自的工作重点 所处的位置、立场不同，其目 标、关注的重点、认知存在差 异性。当“力不往一处使”时， 难 免容 易造 成合 作时 彼 此 之 间的拉扯，甚至在每年工作重 的会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。 通会，三支柱各角色把当前目标的执行情况、落地情况进行实时沟通与信息 对称。 针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突， 则对项目进度做好复盘， ・ 点分配和确定时也会造成一定 并结合企业实际情况及时进行统筹安排。 不仅在集团层面要对目标达成一致，更需要关注“腰部力量”，确保目标在 落地到各个业务单位时仍能达成共识：针对规模较大的企业，三支柱各角色 不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”，即各个业务单元、分 的冲突。 子公司中的各角色不妨形成团队，就当前的目标、遇到的问题、挑战定期开 ・ 展工作坊，畅所欲言，共同探讨。 跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题： ✓✓ 针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业 内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，以“解决问题” 为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。 ✓✓ 设计内部“小活水”计划，鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从 ・ 而更好地打组合拳。 提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差：三支柱各角色在部分内部项目 设立时，便可参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程 的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。 某个 角色“ 过 弱”，导 致 三 支 柱彼此力量不均衡的问题：长 此以往，会导致其工作重点模 糊、逐渐偏离其定位、缺乏话 语权、难以发挥真正作用等问 题。 ・ ・ ・ ・ 重新定义 “过弱” 角色的工作范围：针对 “过弱” 角色， 梳理其日常工作职责范围， 看是否需要有所精简、剥离或整合，让该角色的工作内容更为聚焦。如：将招 聘职能从 HRBP 中剥离出来等。必要时，采取外包的手段，给该角色“减负”。 从“量”与“质”上着手，在组织内壮大“过弱”的支柱：一方面可以扩大该角 色的人数规模，另一方面也可以在选拔时，适度提升门槛与标准，从源头上 确保该角色的能力水平。 对“过弱”的支柱适度放权：使该角色在企业内辐射的范围更为广泛，提升 其在组织内的影响力。 开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。 24 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 ・ Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 问题聚焦一：对于具体业务需求的认知不一致，如：HRBP 认为某个业务需 求亟待实现，但 COE 并不认可 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 需求本身的合理性：为什么会有这样的需求？这个需求的合理之处在哪 里？不合理之处在哪里？…… ✓✓ 需求实现的可行性：实现该需求需要付出的时间成本、人力成本、金钱 成本是多少？对比收益，这样的成本支出性价比如何？…… HRBP 与 COE ・ ✓✓ 最后合作制定解决方案 问题聚焦二：COE 所给出的解决方案“不接地气”，HRBP 难以落地实现 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 首先 对于 COE 而言，要使 得解决 方案 贴 近 业 务，重 点便在于 获 得的 业务 信息要尽可能丰富、准确。因此，除了获取 来自 HRBP 的需求信 某两个角色 息 外，不 妨 在 各 个 业 务 组 织中 寻 找 Key Stakeholders，综 合 听 取 各 之间会由于 Stakeholders 的建议、信息。 其各自视角 ✓✓ 形成初步的解决方案后，可以让 Key Stakeholders 成为“测试官”，提 的不同，存在 出方案优化与改善的建议。 合作方面的 摩擦与冲突 ・ 问题聚焦：具体工作落地时存在“灰色地带”，难以明确进行划分职责划分 解决要点： ✓✓ 从定位出发，梳理出合适的“Owner”，另一个角色给予配合与辅助： SSC 到底是偏向于运营的角色？还是需要承担一部分流程优化再造的 SSC 职责？HRBP 仅需要向 SSC 下单即可还是需要在过程中给予一定的支 与 HRBP 持与指导？…… ✓✓ 即时沟通，具体问题具体分析，以解决问题为最终目标：针对双方职责 难以明确覆盖的工作， 不妨建立即时沟通的机制， 将问题或需求作为项目， 形成虚拟团队或临时小组，合力解决与处理。 ・ SSC 与 COE 问题聚焦：COE 在制定了制度、流程或解决方案后，SSC 对于其背后的原 理并不了解，执行落地时出现“走样”、 “变形” 解决要点： ✓✓ SSC 需要尽可能参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是 仅仅完成交付工作。 25 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何 “做更好的自己”，实现能力提升 • 针对 HR 建立核心胜任力模型， 根据每个 HR 能力侧重的不同， 设置专门的 IDP 发展计划； 综合要点 • 打造专项训练营或专项培训，提升人力资源专业力； • 建立阶段式培养方案，让各个角色实现进阶式的成长。 注：以下内容摘录自智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调 研报告》，感兴趣的读者可至官网下载完整版本阅读。 ・ 各支柱能力 提升关键点 HRBP HRBP 角色及能力要求 角色 胜任力要求 战略 伙伴 客户导向 利益相关者管理 业务敏锐度 人力资源整合 系统思考 影响力 组织设计与建设 可信赖 的行动 者 数据分 析与解 读 人力资 源规划 者 文化与 变革倡 导者 建立关系 执行力 问题解决 能力建设 教练辅导 数据分析 洞察力 系统思考 人力资源整合 影响力 系统思考 业务敏感度 解决方案制定 业务敏感度 客户导向 文化建设与促进 建立关系 26 具体工作内容 ・ 根据变化调整人力资源战略 ・ 发展和培养业务领导的继任者 ・ 确定关键的人力资源指标 ・ 确定新的业务战略 ・ 理解业务的人才需求 ・ 洞察和发现潜在的人才问题 ・ 判断人力资源需求的优先性 ・ 围绕战略目标设计组织架构 ・ 管理员工之间的冲突 ・ 管理战略决策和运营细节之间关系 ・ 为不同环境和情况做准备 ・ 迅速回应员工问题和需求 ・ 迅速回应业务经理需求并提供指导 ・ 关注员工行为表现、敬业度 ・ 收集和获取数据（行业数据、市场 数据及 ・ ・ ・ ・ ・ 企业内部 HR 数据等） 识别数据种类，改进业务决策 有效利用 HR 数据，系统分析 解读商业数据，支持人力资源决策 分析财务报表 提取准确的数据，排除无效数据，化繁为简 ・ 制定业务整体的人力资源规划 ・ 调动人力资源，支持业务需求 ・ 从
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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【人力资源规划-年度规划方案】年度各部门人员规划一览表
年度各部门人员规划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 16年年底 人数 17年编制预算配置 预计正式 编制总数 预计兼职 人数 17年缺编 人数（不 计兼职） 新增招聘人员预计到位计划（人） 招聘需求及问题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 总经理 0 主任 0 秘书 0 司机 0 部门新增岗位 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 副总经理 0 经理 0 开发专员 0 部门新增岗位 0 经理/副经理 0 设计师 0 工程师 0 维修 0 部门新增岗位 0 主管 0 IT工程师 0 网管 0 开发部 开发中心 合计 工程部 IT部 部门新增岗位 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 财务部 行政中心 人力行政 经理/副经理 0 经理助理 0 财务助理 0 成本会计 0 会计核算 0 出纳 0 行政出纳 0 部门新增岗位 0 总监 0 主管 0 人力行政 招聘专员 部 人事专员 0 0 前台 0 部门新增岗位 0 0 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理/副经理 0 主管 0 平面设计 0 总监 0 文员 0 训练经理 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 营运经理 0 区经理 0 总监 0 副总监 0 质检技术 经理 部 技术员 0 市场部 华东区 营运中心 华北 0 质检专员 0 文员 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以红色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ；
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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世界500强企业人力资源2016-2021战略规划模板
XX 集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021 年) 二零一六年十二月 前言 前言 XXXXXX 公司(以下简称 XX )前身的基础企业是成立于 XX 年 的 XX 厂。沐浴在改革开放的春潮中， XX 企业实体从无到有、从小到 大、 从弱到强， 以超前的战略智慧、 百折不挠的坚定信念和开拓进取 的实 干精神，创造了中国 XXXX 工业发展史上的奇迹，如今已是行业 内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX 立足矿业、 面向未来， 参照国家 XXXX 行业的产业政策， 以 及 XXXX 行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业 内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推 进、 跨越发展” 的原则， 制定完善并实施 2005 年至 2015 年发展战略规 划 纲要， 以此作为企业全员参与， 并共同致力于实现其中各项内容的 全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标， 公司必须针对未来的开发和经营活动， 持 续和系统地分析人力资源需求， 制定与公司长期发展相适应的人力 资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定 通过分析公司的人力资源需求及现状， XX 人力资源规划， 提出相应的管理策略， 重点 阐 明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司， 2016~2021 年。 第 I 页 规划期为 目录 目 录 前言 .......................................................................... 一、公司人力资源需求分析 ..................................................... (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 2、公司愿景和发展战略 I 1 ................................................ 1 ............................................................................................... 1 ........................................................................................................ 2 (二)人才队伍分类及数量需求 .................................................... 3 1、人才队伍分类和数量分布 ............................................................................................... 3 2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9 (三)人才队伍素质要求 .......................................................... 10 (四)人力资源管理需求 .......................................................... 15 二、公司人力资源现状分析 .................................................... 16 (一)人力资源质量现状分析 ..................................................... 16 (二)人力资源数量现状分析 ..................................................... 20 1、各类人才分布现状 2、人才总量和分布 ......................................................................................................... 20 .............................................................................................................. 23 (三)人力资源职业能力分析 ..................................................... 23 (四)人力资源管理现状分析 ..................................................... 26 1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力资源净需求分析 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 ................................................... .......................................................... 28 .............................................................................................................. 28 2、潜能开发的类型及运用 3、潜能开发对净需求的影响 ( 二) 员工 流出 分析 28 ................................................................................................. 28 ............................................................................................. 29 .............................................................. 3 0 1、员工退休 .......................................................................................................................... 30 2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30 3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30 第 II 页 目录 ( 三)人力资源净需求 ............................................................ 3 1 1、各类人才数量净需求 2、人才总量净需求 ..................................................................................................... 3 1 .............................................................................................................. 35 四、公司人力资源开发与管理策略 .............................................. 37 ( 一 )员工 潜能 开发 .............................................................. 3 7 ( 二 )外部 人才 引进 .............................................................. 3 8 (三)人力资源管理策略 .......................................................... 38 1、系统提炼公司人力资源理念 ......................................................................................... 38 2、加强人力资源管理体制建设 ......................................................................................... 38 3、提升人力资源管理职能 ................................................................................................. 39 第 III 页 人力资源需求分析 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素， 确定公司人力资源队伍的人才分类、 职业定位和质量要求， 预测未 来 五年人才队伍的数量， 明确与公司发展相适应的人力资源开发与管 理 模式。 (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XXXXXX 公司作为大型 XXXX 矿业企业， 以振兴民族工业， 实 现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质 财富与精神文化结合的优秀企业典范， 推动中国现代化建设事业乃 至 世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权) 经营相结合， 并最终过渡到以资本经营为主， 公司的性质决定了公 司 总部人力资源需求的高起点和多元化。 公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。 化业务或辅业主要采取间接管理方式， 多元 公司不直接从事产品或服务具 体经营， 不过多参与投资企业的日常经营业务， 而是在法人治理结 构 的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业 则 采取直接运作方式， 需要直接面向市场和客户。 业务运作和管 理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、 职业 发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化 的做 法。 公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。 母 子公司为核心的集团管理体制， 公司实行以 建立了公司总部、 分子公司二级 组织 结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公 司 第 1页 人力资源需求分析 为集团的生产单位，是集团的成本中心。 适应集团管理体制， 公司总部需要建设以职能管理为主体的专 业 人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。 规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、 人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将 进 一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。 同 时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公 司的 管理力量也需要进一步调整或加强。 2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建 XXXX 行业集采选冶为一体的综合企业集团， 拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体 或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型 经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑 造独特的强势文化，建立“百年品牌” 。为实现愿景，公司已经或将 形成几大板块： 矿业板块： 是公司长期生存和发展的基础， 目前公司年采选矿 石 150 万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡 等 多种 XXXX、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中 国 铅锌综合矿山企业前五强、 XXXXXX 采选业第一。 冶炼板块： 定位于公司发展所必需的功能和手段。 红 烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 计划与赤峰 4.5 亿元， 建设以稀有 贵金 属为主、 锌金属为辅， 年产 5 万吨的冶炼厂， 该项目的建设期为 两年， 建成达产后每年可新增产值 6 亿元，利税 1.2 亿元。 乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划， 巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和 巴 500 头育肥牛饲养， 彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到 第 2页 3000 人力资源需求分析 头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业 将在西乌旗腾飞。 机械加工板块： 是集团后向一体化多元经营的重点项目。 的 产品力求能满足集团内部企业的需要， 公司 并为采选业其它企业提供机 械 配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构 优化的资金效益产品线， 通过延伸相关经营范围， 提升在行业整体竞 争能力，打造企业的核心竞争优势。 配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主 要定位是为集团生产提供采购服务， 并积极参与市场竞争， 为公司 提 供新的利润来源。 公司愿景决定了公司人才队伍的国际化， 公司的业务架构， 决 定 了公司人才队伍的多元化。 规划期内， 随着公司国际业务的启动和 突 破， 公司需要积极培养和储备国际化人才。 随着公司国际化业务的 开 展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水 平。 提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业 务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼 光的专门人才； 二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经 济 一体化的系统思维能力。 (二)人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍 分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。 1、人才队伍分类和数量分布 ( 1)经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握 第 3页 人力资源需求分析 和引导公司战略发展方向， 负责公司日常经营决策。 公司发展需要一 支高素质的经营决策人才队伍。 根据规划期内机构设置变化和管理人 员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为 8~11 人左右，具 体见表 1。 表 1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 人数 经营决策人才 1 1 总裁 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 8~11 合计 ( 2)管理人才 包括总部职能部门部长、 分子公司总经理 (矿长) 、副总经理 (副 矿长) 等高级管理人才， 及总部职能部门副职、 分子公司部门处 (科) 长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者， 在其主管的领域和单位又是领导者， 主要职责在于： 一是决定管理权 限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。 根据规划期内机构设 置变化和管理人员配置原则， 初步预计公司管理人才总需求为 224 人 左右，具体见表 2。 表 2 序号 单位 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 第 4页 人力资源需求分析 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 224 87 137 合计 (3)职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企 业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总 部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业 水平的专家型人才队伍， 各分子公司除财会专业外， 以操作型专业人 才为主。 根据规划期内机构设置变化和人员配置原则， 初步预计职能 专业人才需求为 113~141 人。具体见表 3。 表 3 序号 单位 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 第 5页 人力资源需求分析 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才， 根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总 部。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 预计公司各单位的业 务专业人才总需求为 29~54 人。具体见表 4。 表 4 序号 单位 公司业务专业人才配置需求预测表 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 6 第 6页 人力资源需求分析 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 合计 ( 5)生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才， 根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公 司。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 产技术专业人才的总需求为 预计公司各单位的生 234~357 人。具体见表 5。 表 5 公司生产技术专业人才配置需求预测 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位 生产技术 安全 质量 环保 检验 2~4 2~4 3~4 10~20 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 2~3 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 16~28 4~5 3~5 5~10 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 1 4~20 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 2~3 1~2 30~50 11~16 第 7页 技术 3~4 人力资源需求分析 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 合计 (6)辅助人员 辅助人员， 是为上述各类人才提供支持服务的人员。 这类人员市 场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作 为一个类别提出，不涉及具体内容。 第 8页 人力资源需求分析 2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为 人，其具体的数量和分布见表 表 6 607~786 6。 公司人才需求总量预测表 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 总量(人) 公司总体 第 9页 人力资源需求分析 (三)人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 该重点发展和培养如下五支队伍： 该重点发展和培养如下五支队伍： 高素质的经营决策团队 专业化的职能管理团队 专业化的投资管理团队 专业化的资产管理团队 高素质的生产运作管理团队 1 ．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。 建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 结构 要求 35~50 岁之 间。 经营决策者以本科及以上学历为主。 结构 能力 4 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 学历 专业 3 需求 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管 理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、 审计、行政管理等方面的专业知识。 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调 能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运 作或管理模式。 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业 化职能管理团队。 第 10 页 人力资源需求分析 建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求： 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 结构 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35~40 岁之 间。 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅 以专科学历。 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业 管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、 审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用 4 能力 要求 专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属 企业提供及时、准确的服务。 职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资 环境中挖掘有价值项目的投资者。 培养一批熟练掌握现代企业管理 制 度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。 第 11 页 人力资源需求分析 根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求： 序号 类别 年龄 1 结构 学历 结构 2 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 35 岁左右。 投资管理者必须是本科及以上学历。 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型 专业 3 结构 管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要 有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 理、行业经济等) 金融投资类专业背景 (包括金融、 投资、 财务 会计等) 技术类专业背景： (包括地、测、采、选、冶 等) 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行 能力 4 要求 业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会 有敏锐的判断力， 且具有较高的投资分析和风险管理 能力。 精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有 效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该 懂得或具备相关的法律和财务分析知识。 4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际 提出最优资产剥离、 重组、 交易方案， 保证资产损失最小化的资产管 理团队。 结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标， 养专业化的资产管理团队，主要有如下要求： 第 12 页 公司应该培 人力资源需求分析 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 40 岁以下。 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以 本科及以上学历为主。 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 3 专业 理、行业经济等) 结构 金融投资类专业背景(包括金融、投资、财务 会计等) 市场营销类专业背景 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置 能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时 4 能力 要求 必须具备较强的执行力和风险管理能力， 计划性地处 置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最 小化。 资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但 具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。 5 ．建立一支素质高的生产运作管理团队。 矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业； 在保证质量的前 提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主 第 13 页 人力资源需求分析 要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 能力 4 要求 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35 岁左右。 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科 及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理 者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专 业。 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力， 能 够运用现代的管理工具与手段， 为公司生产运作高效进 行提供保障。 第 14 页 人力资源需求分析 (四)人力资源管理需求 1 、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。 当前外部环境变化和公司发展速度很快， 公司对人才的需求呈 现 多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。 人才战略是企业战略的重要组成部分， 人力资源管理和开发必须观 念 超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不 断 创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。 人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管 理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个 方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。 2 、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。 创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量， 来自 于 人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企 业价值的能力，其载体是管理团队。 一流的事业需要一流的人才， 一流的人才需要一流的人力资源管 理机制。 要拥有一流的人才， 就必须设计一流的职业平台， 竞争择优、 优胜劣汰的选用机制， 一流的激励机制， 持续的培养和人才开发计划， 科学合理的考核评价机制。 确保公司发展和人员供给的动态平衡， 确 保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。 3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发 与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、 创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人 所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。 要做到人才的资源化管理， 要求将人才看成资本而不是成本， 要 为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成 才打造合适的职业平台， 用其所长、 用当其时； 要有人才的危机意识， 加强人才储备。 第 15 页 人力资源现状分析 二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、 数量 及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 (一)人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论： 年龄结构总体偏年轻化 。通过统计分析，公司总部有近 处于 30 岁以下， 其中部门负责人的平均年龄主要处于 1/2 的员工 25~30 之间， 员工总体处于年轻化。 学历结构偏低 。公司只有 7.3%的员工拥有本科学历或高级职称， 只 有 15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高 中以下学历， 说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。 另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老 化的问题，不适应公司进一步发展的需要。 专业结构呈单一化、集中化 。公司员工以技术、行政管理和财务会 计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公 司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。 公司急需战略规 划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才 或复合型人才。 员工潜能有待开发 。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多 岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不 匹配现象多。 总体说明， 一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态， 即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个 方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 和使用 。 第 16 页 即能力有待于进一步发挥 人力资源现状分析 员工队伍分类分析 ( 1)经营决策人才 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄 分别为 37 岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该 年龄结构适中稍微偏年轻化。 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数 是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读 的形式取得学历，学历素质偏低。 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不 作具体分析。 ( 2)管理人才 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布 在 24~35 岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 学历 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大 结构 专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。 专业 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具 结构 体分析。 第 17 页 人力资源现状分析 (3)职能专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄 为 28 岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前 具有较合理的年龄结构。 截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总 体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战 略发展的职能要求。 ( 4)业务专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年 龄为 27 岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难 以满足战略发展的需要。 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分 析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发 展的职能要求。 第 18 页 人力资源现状分析 ( 5)生产技术专业人才 序号 龄 1 现状分析 类别 年 结构 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平 均年龄为 33 岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以 历 2 学 大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人 结构 才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发 展要求更有差距。 业 3 专 结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体 分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司 战略发展的职能要求。 第 19 页 人力资源现状分析 (二)人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 ( 1)经营决策人才 公司目前共有经营决策人才 表 7 序号 7 人，具体分布见表 7。 公司管理人才分布现状 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 7 合计 ( 2)管理人才 公司目前共有管理人才 表 8 序号 单位 101 人，具体分布见表 8 公司管理人才分布现状 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 第 20 页 人力资源现状分析 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 41 1 6 (3)职能专业人才 公司目前共有职能专业人才 表 9 序号 单位 职能专业 人才 (人) 45 人，其具体分布见表 9。 公司职能专业人才分布现状 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 45 1 5 37 0 1 1 0 合计 第 21 页 人力资源现状分析 ( 4)业务专业人才 公司目前共有业务专业人才 13 人，其具体分布见表 10。 表 10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 14 7 1 1 1 4 合计 ( 5)生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才 122 人，其具体分布见表 第 22 页 11。 人力资源现状分析 表 11 公司生产技术专业人才分布现状 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量 环保 检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 122 14 5 43 13 47 合计 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才 工总量及各类人才数量具体见表 289 人。公司员 12。 (三)人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估， 司各类员工的职业能力存在一定的差异， 第 23 页 总体结论是： 公 在今后的人力资源开发工作 人力资源现状分析 中应当予以重视，具体为： ( 1 ) 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力 和 决策能力等需要注重培养 表 12 公司人才总量和分布现状 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 总量(人) 公司总体 ( 2 ) 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性 和 解决问题的能力等需要重点培养 (3) 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业 能力需要进一步加强与提升 ( 4 ) 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强 第 24 页 人力资源现状分析 与提升 ( 5 ) 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待 进 一步加强与提升 第 25 页 人力资源现状分析 (四)人力资源管理现状分析 通过诊断与分析， 总体上， 公司的人力资源管理处于从传统的行 政性、 事务性的人事管理向战略性、 专业化的人力资源管理的过渡阶 段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。 人力资源管理已经确定了一些基本理念， 规划工作也正式启动， 但 还需要积极推进其执行和回顾工作 。即在本次制定的人力资源规划 的基础上， 公司每年滚动调整人力资源规划， 保证公司人力资源及 管理与公司战略发展要求相一致。 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大 的大部分工作以行政性和事务性为主， 。公司人力资源管理 公司需要进一步推进人力资 源管理的信息化， 以提高管理工作效率。 战略性、 专业化的管理职 能需要进一步加强。 选拔机制、 培训、 薪酬激励、 绩效管理和员工发展等职能有待进一 步加强与提升 。 1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、 注重激励、 人人都能成才等人力资 源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全 体员工理解并接受的人力资源理念体系。 2、人力资源管理职能 ( 1)招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作， 目前主要通过 高校应届毕业生招聘、 “挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统 一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政” 于混乱。 第 26 页 ，招聘工作还处 人力资源现状分析 ( 2)培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设， 培训组织管理人手不足， 培训费用投入和组织力度不够， 使得公司的 培训工作基本没有开展， 更不能面对全员制定并实施系统与针对性的 培训。 (3)薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、 学历或职称为主要影响因素， 实质上 是 资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪 酬 的激励作用。 ( 4)绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系， 但是， 由于考核指标不易量 化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标， 导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。 ( 5)员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划， 供导向性。 第 27 页 难以对员工长期发展提 人力资源净需求分析 三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析， 并结合员工潜能开发 分 析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开 发， 以满足内部的人力资源需求 。经顾问长时间的接触与了解， 司 员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要， 人员 配置及能力提升方面开展大量针对性的工作， 公 还需在 因而， 公司应最大限度 地进行员工潜能挖掘， 以进一步有效地提高工作绩效、 增进公司的 创 新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。 对于人力资本投资， 潜能开发具有较高的投资收益率 。通常公司 内部任用培训、 轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能， 一般情况下， 通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成 本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘 成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。 ② 节约时间成本。 招聘新人进入公司需要较长的适应期， 时间成本高。 ③ 内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。 2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配” ，通过岗位匹配达到开发潜能的 最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位 技能要求， 二是员工的能力水平， 三是员工能力与岗位技能要求的 匹 配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况： 第 28 页 人力资源净需求分析 ( 1)当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激 发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。 ( 2 )当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜 能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方 式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。 (3)当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓 展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。 3、潜能开发对净需求的影响 ( 1)潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发， 能不断提高员工的职业能力， 从而提高的 工 作绩效， 一方面满足公司需要， 另一方面也能帮助员工实现自我价 值。 ( 2)潜能开发对员工结构调整的影响 ① 通过员工潜能开发， 可以将专业型人才培养成复合型人才， 同 时也可以将复合型人才培养成专家型人才， 实现公司人才多元化的 需 要。 ② 通过员工潜能开发， 可以将某些方面相对富余的人才转移到 人 才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。 ③ 通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位， 满足公司高级人才的需要。 (3)潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少 公司对于人力资源的净需求。 本次规划中， 在对每个单位进行未来 人 员需求预测时， 管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能 可 开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜 能 开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。 第 29 页 人力资源净需求分析 ( 二)员工 流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退 休、 辞职及淘汰情况， 具体分析规划期 (2005~2010 年) 内员工退休、 辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。 1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满 55 岁退休，男性员工年 满 60 岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才 使 用没有影响，这一因素可以不考虑。 2、员工辞职 公司 2004 年员工的辞职率为 50%左右， 但考虑到如下具体情况： ( 1)公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的 职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力； ( 2)今后，公司将 进 行工资调整， 从而使公司薪酬水平更加具有竞争力， 增大了对员 工的 吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。 经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在 20%~30%之间，由 此可近似预测 2005~2010 年公司的辞职员工数为： 下限： 289 人×20%人/年×5 年=289 人 上限： 289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司应该进一步完善 员工 淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。 根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立 第 30 页 0.5%~1% 人力资源净需求分析 的年淘汰比例，据此，近似预测 2005~2010 年公司的淘汰员工数为： 下限： 289 人×0.5%人/年×5 年=7 人 上限： 289 人×1%人/年×5 年=14 人 (三)人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 ( 1)经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管 理人才的净需求见表 13。 表 13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 0 1 总裁 2 副总裁 3 专业总工 4 总监 1~2 合计 1~4 － 1~0 1~2 ( 2)管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管理人 才的净需求见表 14。 表 14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 第 31 页 人力资源净需求分析 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 123 46 77 合计 (3)职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析， 能专业人才的净需求见表 得公司职 15。 表 15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 第 32 页 人力资源净需求分析 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析， 务专业人才的净需求见表 得公司业 16。 表 16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 3 4 5 6 7 8 第 33 页 人力资源净需求分析 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 合计 ( 4)生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析， 司生产技术专业人才的净需求见表 得公 17。 表 17 公司生产技术专业人才净需求预测表 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量检 环保 验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 第 34 页 人力资源净需求分析 0 0 0 0 0 0 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 15 合计 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影 响，公司 2005~2010 年内人才总量净需求预测值见表 18。 根据公司人才总量净需求， 未来五年， 公司每年应引进人员规模 在 123~195 人之间。 表 18 公司人才总量净需求预测表 人才总量 净需求 (人) 公司总体 615~977 经营决 管理 职能专 业务专业 生产技术 策人才 人才 业人才 人才 专业人才 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 2 -16 ~5 0 -3 2~4 -1~0 3 -1 ~24 0 7 4~6 4 27~45 0 11 4~5 5 32~51 0 11 2~4 6 35~54 0 11 4~6 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 第 35 页 1~2 0~1 1~2 1~2 12~24 -14~4 -13~9 12~28 18~34 19~35 人力资源净需求分析 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 1 1~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 第 36 页 人力资源开发与管理策略 四、公司人力资源开发与管理策略 ( 一)员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制， 在竞争中发现人才、 使用 人 才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取 竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍 的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发 员 工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生 涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培 训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力， 激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具 备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， 赋 “因人设岗”， 予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位 要 求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。 第 37 页 人力资源开发与管理策略 ( 二)外部人才 引进 依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位 的 职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位 需 其特 要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重 点和相应的引进方式。 ( 1)在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构， 重点招聘有行业经验的社会人才。 ( 2)引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学 历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才， 必要时通过猎头公 司 “猎取”。 (3)引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经 验的高级人才时， 重点以高薪聘用的方式解决， 必要时可通过猎头 公 司“猎取”。 ( 4)当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专 家和管理人才， 主要通过市场招聘手段， 可以从金融行业和咨询行 业 内获取。 (三)人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司， 人才是公司发展的核心竞争力， 人力资源的开发 是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观， 以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立 第 38 页 人力资源开发与管理策略 “分子公司—集团总部” 一体的人力资源管理体制， 将人力资源管 理 逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ① 集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服 务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资 源管理职能的实施 负责总部其他人力资源事务管理 ② 分子公司主要职责 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源 管理职能的实施 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 ( 1)制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实 处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结 合 当 前 的 实 际 ， 组 织 各 职 能 部 门 和 下 属 企 业 ： 在 公 司 2005~2010 人力资源规划的基础上进行细化， 制订 2005~2010 年度人 力资源计划。 分析公司战略 (包括公司总体和各下属企业) 对人员数量和素质 的需求， 以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状， 确二者之间的差距， 结合年度计划和公司发展战略回顾， 明 对人力资 源 规划进行滚动调整(调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、 配置方式及对于差距的弥补策略等) ，增强规划的适应性和指导性， 第 39 页 人力资源开发与管理策略 保证业务发展和人员供给的动态平衡。 ( 2)深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人 岗匹配度 深化公司竞争上岗制度， 通过竞争上岗的选拔机制， 增强公司 的 人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。 公司可深入推行员工竞争上岗制度， 遵循如下基本原则： ①竞 争 上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡； ②竞争上岗应由中级岗位 开 始，最后延伸到高级岗位， 低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步 由 总部向分子公司过渡。 (3)设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司每年应该设立一 定的 淘汰比例。根据市场状况， 并结合公司的现状，建议公司设立年 淘汰 比例的控制区间为 0.5%~5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 ( 4)建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工 的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础， 建立岗位的能 力 素质要求。 其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗 位 目标，最终实现公司的经营目标。 在参照能力素质要求上， 结合员工个人能力特点， 运用在岗培训、 脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人 才开发，以系统提高员工的能力素质。 ( 5)加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性 的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求， 主要不在数量上， 而在于员工结构 的 优化和技能水平的提升， 这就需要公司提供持续的培训帮助员工提 高 第 40 页 人力资源开发与管理策略 技能水平， 以实现其自我价值。 因此建议公司在培训方面注重如下三 点： 第一、 加大培训投入和培训力度。 同时， 建立公司内外部师资库， 整合各方(特别是内部)的师资力量。 第二、 进行全员培训需求调查， 结合业务需要和员工个人发展 制 定相应的培训计划。 同时， 根据不同层级和不同岗位员工的能力 素质 的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能 力。 第三、 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求， 以 “必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在 体 现培训福利性的同时， 也体现出员工有接受利于提升其工作技能的 培 训的义务。 (6)进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相 结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理， 进行工作分析， 通过科学的工具对岗位 进 行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪 酬 体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体 系。 ( 7)建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划， 以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上， 制定各岗位族系的职业生 涯发展策略， 确定员工在不同职系中的发展通路及要求。 结合能力 素 质要求和绩效考核结果， 具体分析员工是否符合拟定职业发展的要 求 及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。 结合员工的年度发展计划， 制定针对性的培养方案， 将员工发展计 划 落到实处， 并缩短员工发展计划的反馈周期， 加强能力提升与绩 效改 进的实效性。 (8)运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 第 41 页 人力资源开发与管理策略 公司应逐步推进人力资源管理信息化， 以提高人力资源管理的工 作效率， 人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行： 人 力资源管理系统项目核心模块的实施和推广， ① 实现人力资源信息储 存 和基础实务的标准化； ②通过人力资源管理信息化项目的实施， 进行 人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、 绩 效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化； ④最 后， 通过人力资源信息化系统的普及培训， 实现人力资源管理信息 化 的最高级阶段 -员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员 在 行政事务处理方面的工作时间和精力。 第 42 页
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