公司培训预算费用明细表（多个表格）
培训费用预算明细表 受训部门 受训时间 培训人员服务费用 场 地 费 用 时间 / 费用 讲 接 会议 订 销售 培训 笔 笔 电 板 白 文 光 胶 海 照 项目 师 待 人员 票 人员 场地 记 池 擦 板 件 盘 带 报 片 讲 费 记录 手 演练 费 本 笔 夹 、 、 冲 课 费 续 费 图 条 洗 费 费 钉 幅 第一天 第二天 第三天 第四天 第五天 第六天 第七天 费用合计 资料纸张 费用 办公用品材料工本费用 结 业 证 书 培 考 培 课 联 训 试 训 程 络 讲 题 通 表 图 义 知 费用预算明细表 受训地点 资料纸张 费用 受训人数 制作费用 所 填 写 表 格 桌 牌 名 牌 制 作 费 拍 结业 照 证书 摄 制作 影 费 费 光 盘 制 作 费 培 训 道 具 招待费用 培 奖 复 电 饮 茶 水 卫 电 网 交 住 餐 接 训 品 印 费 用 叶 杯 生 话 络 通 宿 费 送 问 费 水 、 费 费 费 费 费 费 车 卷 费 咖 用 费 啡 费 用 合 计 培训费用管理科目表 月份 xx部门 培训住宿 培训餐饮 一般 培训 培训差旅 费用 外部培训费用 培训场地费用 培训器材使用费 培训部门人员工资福利 专职讲师工资福利 培训部门办公费用 培训人员服务费用 其他 费用 外聘讲师讲课费 摊销 受训人员工资成本 培训招待费用 培训用品材料费 培训资料费 培训用品制作费 共计 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用 培训费用财务管理科目表 月份 xx部门 培训学院 培训 场地 培训教室 费用 会议室 桌子 家具 及配 椅子 套设 黑板 施 地毯 插座 固定 服务 有线电视 固定 设施 资产 网络接口 费用 视频设备 音频设备 复印机 培训 打印机 设备 电脑 投影仪 工具 培训 资料中心 资源 图书馆 文具 低值 电池 易耗 品 光盘 纸张 维护 设备维护 费用 办公场所维护 拍照摄影 运营 成本 制作 桌牌名牌 费用 证书 复印费 车费 餐费 招待 费用 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 招待 费用 茶水费 电话费 住宿费 培训 人员工资 部门 人员福利 培训场地租金 部门 管理 分摊 水电费 成本 费用 物业费 清洁费 办公费用 培训师外训费用 培训师内训费用 培训 培训 招聘和选拔培训师成本 师成 培训师进修成本 本 培训师接受培训发生的其 他费用 分析培训需求 参与 工作 确定培训目标 的人 员工 确定培训方案 资 评估培训方案 培训 方案 设计 付给咨询专家的费用 成本 复印费 材料 纸张费 费 视/音频使用费 计算机机时 外聘讲师费用 路费和交通费用 住宿费用 授课 参加专业协会的会员费 或指 培训杂志定购费 导成 本 聘请外部专家费用 使用培训材料时的版权费 外训培训费 外训其他费用 培训期间的工资和福利 路费和交通费用 学员 住宿费用 成本 临时找人替代其工作的成 本 可量化的产出损失 共计 总计 表 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用
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企业年度人力成本预算怎么做（很详细）
年度人力成本预算 很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发 和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体 的。 例如，某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的 4100 元上调到 4500 元，也就是要 把员工的基准工资提升 5 个等级。要想实现这一规划目标，员工的年终综合考评得分就必须≥56 分 （假设）；要想≥56 分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到 A 等或 A 等、B 等兼有。例如，A 等对应的得分为 5 分，B 等对应的得分为 4 分，员工必须得到 12 个 A 等或者是 11 个 A 等和 1 个 B 等、10 个 A 等和 2 个 B 等、9 个 A 等和 3 个 B 等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到 A 等和 B 等的考核绩效。按照我在《8+1 绩效量化技术》一书中的有关说明，达到 A 等的要求必须是 每月的考核得分为≥110 分（最高配分为 120 分），达到 B 等的要求必须是每月的考核得分为 ≥100 分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标；要想完成每月的各项考核指 标，就必须在平时做好各项日常工作；要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加 强定期和不定期的培训（不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入）。 这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展， 这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一 年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起？ 回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为 有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但年度的目标计划还是应 该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示： 表 3-1 企业年度目标计划项目表 二、年度人力资源计划 企业制定了年度计划后，就可以开始制定年度人力资源计划了。 （一）年度人力资源计划制定步骤 制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给 和编制人力资源计划。 1．收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要 竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋 势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业 领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2．预测人力资源需求与供给 根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量 和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源；如果需求大于供给， 就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3．编制人力资源计划 一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未 来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。 另外，编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。 行动计划是年度人力资源计划中的一个 重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项 目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干 条项目细则。 当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力 资源计划是实施的前提。 （二）确立人力资源管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理， 是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分 解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做 什么，做到什么程度；通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关责任人要 对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整， 做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出 调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩 效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量 、人均产值、人均效 益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等（见表 3-2）。 表 3-2 ××公司人力资源管理绩效标准 ◎ 案例 某企业去年 100 个人生产了 100 台机器，销售额是 1000 万，100 台机器中有 A 机器 50 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、D 机器 10 台；今年 100 个人生产了 110 台机器，销售额是 950 万，110 台机器中有 A 机器 40 台、B 机器 20 台、C 机器 20 台、E 机器 20 台、F 机器 10 台。 单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影 响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘 真相。 就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标 准工时，就可以证明人均效益是降低还是提高了。 （三）人力成本的预算与控制 1．人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是非常重 要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示： 由上表，我们知道人力成本主要由三个部分构成： ◆标准工作时间的员工标准所得（员工工薪部分）； ◆非标准工作时间的企业付出（如福利部分）； ◆开发费用（包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘）。 2．人力成本的预算和控制 人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要 提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率 ＝ 人力成本÷销售额 。 通常情况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下， 企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能 预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。 ◎ 案例 如果一个企业今年的销售额是 6 亿元，正常情况下，该企业的人力成本率应该是 10％ 。下面， 我们把该企业明年的销售额分为两种可能： 1.如果该企业明年的销售额为 7 亿元，那么，在 6 亿元和 7 亿元之间的 1 个亿的人力成本率是大于 10％ 还是小于 10％ 呢？正常情况下，在这 1 个亿中人力成本率应该是小于 10％ 的，假设为 9％ ； 2.如果该企业明年的销售额为 8 亿元，假设 6 亿元到 8 亿元中间的 2 亿元中有 1 亿元的人力成本为 9％ ，另一亿元的人力成本为 8％ 。 这种情况下，预算整体的人力成本公式为： ∑（月销售额 × 人力成本率） ＝ 全年人力 成本 人力资源部往往从本年度 11 月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的 人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度 12 月份的人力成本总和，可以采用下 面的计算方法：某月的销售额×人力成本率 ＝ 当月的工资总和 我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"这里，我们介绍一 种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为 10％ ，那就可以按 8％ 来计算年度人 力成本，剩余的 2％ 留作年终奖。 我们知道，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资， 变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？ 举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为 4 千万元，人力成本率为 10％ ，留下为年终 奖准备的 2％ ，4000×8％ ＝ 320（万元），就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有 员工 400 人，400 人的岗位工资之和为 250 万元，那么，变动部分的 70 万元就是绩效工资。如果该 企业二月份增加了 20 人，销售额还是 4 千万元，假设 420 人的岗位工资之和为 260 万元，那么， 绩效工资就是 60 万元。 岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工 资的比例有 5 ：5 ；6 ：4 ；7 ：3 ；8 ：2 等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原来的 5 ：5 变 成了 6 ：4 的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了 健全双赢的机制，一般的做法是可以适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩 效工资还按原来的人数所得发给现有的人数所得。 例如，以前需要 10 个人共同完成一项工作，平均每人的工资是 2000 元，其中岗位工资 1200 元/人，绩效工资 800 元/人。那么，绩效工资的总额就是 8000 元。效率提高后，只需 9 个人就可以 完成这项工作了。这时，为了达到企业和员工的双赢，工资可以这样分配：岗位工资不变，还是 1200 元/人，绩效工资 ＝ 8000÷9＝ 889 元/人 。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工 的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。 ◎ 案例 深圳某生产企业，一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年 公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降 低生产成本。 假如说，以前平均每个工人一天工作 10 个小时，能够生产 10 件产品。企业付给工人每件产品 10 元的报酬，也即每件产品的人力成本是 10 元。 现在，企业通过生产技术的改造，工人平均每人每天可以生产 15 件产品。如果按照计件制来计 算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是 150 元，一个月（按 30 天计）就是 4500 元。虽然工 人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。 如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资（底薪）2000 元，绩效工资为 3.5 元/件，然后将工作时间缩短到每天 8 小时。这样，工人平均每人每天可以生产 12 件产品，一个 月（按 30 天计）就可以生产 360 件产品，工人平均每人每月的工资＝2000＋3.5×360＝3260 元， 平均每件产品的人工成本约为（2000＋3.5×360）÷360＝ 9 元/件 。 按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间 内就可以达到甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从 10 元变成 9 元， 从而大大地降低了产品的总生产成本。
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全面预算管理操作指南（155页精确指导）
前言 全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、分解、执行、 调整、分析、考核等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企 业价值最大化的科学管理方法。 国务院国有资产监督管理委员会颁布的《中央企业财务预算管理暂行办 法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算 编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管 理。集团公司成立以来，全面预算管理工作经过几年来的不断探索，机制不断 健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。目前全面预算管理已经成为集团公 司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标顺 利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 由于公司系统各单位在全面预算管理实施力度和管理水平上存在差距，为 全面提升公司系统全面预算管理水平，增强企业对生产经营全过程、全要素的 管控能力，提高员工全面参与企业经营管理的积极性，集团公司根据火电企业 生产经营特点，组织编写了《全面预算管理操作指南—火电企业 2009 年试行 版》，为火电企业实施全面预算管理提供实际操作指南，水电、风电等其他企 业可结合自身的实际情况借鉴使用。 全面预算管理工作，要求公司系统上下目标一致，要求夯实基层企业预算 管理水平，要求解决好业绩考核与全面预算管理的关系。集团公司层面的业绩 考核机制要保证企业敢于善于抓好全面预算管理工作，企业层面的考核机制要 实现较好的激励和约束，保证预算执行的钢性。基层企业要根据集团公司编写 的操作指南制订各企业全面预算管理实施细则，并在工作中抓好落实，使全面 预算管理工作深入人心，起到实效。 如何更好地发挥全面预算管理在火电企业的作用，还需要大量的探索和实 践。另外，由于时间原因，本次编写的操作指南未能在系统各单位全面讨论和 征求意见，错误在所难免，希望各单位在实际使用中认真总结，提出完善意见 和建议，我们将在后续工作中进一步修改与完善。 中国华电集团公司财务管理部 年 月 目 录 第一章 集团公司全面预算管理介绍...................................................................................3 一、关于预算组织体系..........................................................................................................3 二、预算编制工作流程..........................................................................................................3 三、预算的执行与调整..........................................................................................................4 四、预算执行情况分析..........................................................................................................5 五、业绩考核..........................................................................................................................5 第二章 全面预算管理概述..........................................................................................................6 一、全面预算管理的含义.......................................................................................................6 二、全面预算管理的内容.......................................................................................................6 三、全面预算管理的作用.......................................................................................................7 四、实施全面预算管理应遵循的原则...................................................................................8 五、实施全面预算管理的前提...............................................................................................9 六、全面预算管理体系建设.................................................................................................10 七、全面预算的编制方法.....................................................................................................11 第三章 火电企业全面预算的编制.............................................................................................12 一、全面预算编制依据和程序.............................................................................................12 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明.........................................................14 三、计划报告书的编制........................................................................................................15 四、全面预算管理指标体系.................................................................................................17 五、业务预算的编制流程及操作实务.................................................................................22 1、销售预算..................................................................................................................22 2、燃料采购预算..........................................................................................................28 3、燃料成本预算..........................................................................................................32 4、水费、购电费预算..................................................................................................35 5、折旧预算..................................................................................................................38 6、职工薪酬预算..........................................................................................................41 7、委托运营费用预算..................................................................................................45 8、检修预算..................................................................................................................47 9、材料费预算..............................................................................................................55 10、其他费用预算........................................................................................................60 11、财务费用预算........................................................................................................69 12、其他业务预算........................................................................................................71 六、专门决算预算的编制流程及操作实务.........................................................................75 1、基建项目投资预算的编制.......................................................................................75 2、技改项目投资预算的编制.......................................................................................78 3、小型基建项目投资预算的编制...............................................................................83 4、对外参股投资和债权投资预算的编制...................................................................86 5、现金预算的编制......................................................................................................89 6、筹资预算的编制......................................................................................................92 七、财务预算报表的编制流程及操作实务.........................................................................94 1、资产负债预算表编制的编制...................................................................................95 2、利润及利润分配预算表的编制...............................................................................98 3、现金流量预算表的编制.........................................................................................101 第四章 预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制.........................................................104 一、预算分解的原则、依据...............................................................................................104 二、损益性预算目标的月度分解.......................................................................................104 三、预算目标的逐级分解..................................................................................................108 四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制.......................................................................120 第五章 全面预算的执行..........................................................................................................123 一、全面预算授权的控制..................................................................................................123 二、全面预算的执行监控..................................................................................................124 第六章 全面预算的调整..........................................................................................................130 一、预算调整的含义和分类...............................................................................................130 二、预算调整的执行流程和说明.......................................................................................131 第七章 全面预算执行情况分析...............................................................................................143 一、预算执行情况分析的原则...........................................................................................143 二、预算执行情况分析的要求和分工...............................................................................143 三、预算执行情况分析流程和说明...................................................................................145 第八章 全面预算考核与业绩评价...........................................................................................152 一、全面预算考核与业绩评价概述...................................................................................152 二、预算考核的基本原则..................................................................................................152 三、预算考核的程序..........................................................................................................153 四、全面预算基础工作评分办法.......................................................................................153 五、全面预算管理考核......................................................................................................154 第一章 集团公司全面预算管理介绍 全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是 集团公司财务管理的一项重要工作。集团公司成立以来，一直在积极推进全员、 全过程和全要素的预算管理工作，经过几年来的不断探索，全面预算管理的机 制不断健全，作用不断强化，取得了明显的成绩。全面预算管理已经成为集团 公司的一项重要管理手段，成为组织配置各方面资源，保障集团公司战略目标 顺利实施，确保各项经营发展目标落实的重要方法。 一、关于预算组织体系 在集团公司层面，预算管理决策机构是集团公司预算委员会，日常办事机 构设在财务资产部；总部各职能部门按职责分工分别对分管的业务预算负责， 并配合财务资产部作好财务预算的综合平衡、分析、控制等工作。 系统各企业逐级建立相应的预算组织体系，保证集团公司的管理目标能够 按照管控模式，顺利落实到二级管理单位，由二级管理单位再具体分解落实到 所属基层企业。 二、预算编制工作流程 集团公司按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、综合平衡” 的程序，依据集团公司管控模式，层层组织做好预算编制工作。具体流程是： 每年 10 月，财务资产部牵头安排部署次年预算编报工作，各部门按职责 分工对分管指标提出编报要求，财务资产部平衡后提出预算编制的基本思路、 编报要求和工作计划报分管领导和总经理审定后，向二级管理单位下达集团公 司财务预算的具体编制大纲。 二级管理单位按照集团公司总体要求，结合本地区实际，组织做好所属企 业预算布置、编报、汇总和平衡工作。二级管理单位根据本年各主要要素的预 计完成情况、次年市场预测和进一步加强内部管理要求的实际情况，向集团公 司各业务归口管理部门提交次年主要经营要素的预算安排建议；集团公司各职 能部门在与二级管理单位沟通协调的基础上，初步核定经营要素目标。 每年 11 月初，二级管理单位在履行内部管理程序后，向集团公司财务资 产部报送财务预算建议方案；同时集团公司相关职能、业务部门向集团公司财 务资产部报送业务预算方案；集团公司财务资产部组织相关部门对企业上报预 算方案衔接、审核、汇总、平衡，对财务预算方案提出调整意见，并反馈有关 二级管理单位予以修正。 每年 11 月下旬，经过综合分析、测算和平衡，财务资产部提出集团公司 预算目标的初步建议方案，向集团公司预算管理委员会汇报，根据预算管理委 员会的意见对预算的初步建议方案进行修改，提出集团总体目标安排建议方案； 12 月份，财务资产部将目标建议方案报集团公司预算管理委员会审议，根据预 算管理委员会的意见确定集团公司财务预算目标、各二级单位财务预算目标及 方案；次年 1 月份，集团公司下达各二级单位财务预算目标。 各二级管理单位按要求层层落实集团公司下达的预算目标，将本企业及所 属企业的年度分解预算上报集团公司备案。 三、预算的执行与调整 预算方案一经集团公司批准下达，必须严格执行。 集团公司直接管理的单位，分公司和未设立董事会的全资子公司直接执行 集团公司下达的预算；其他全资和控股子公司要通过董事会决议落实集团公司 下达的预算，保证预算的顺利执行。 预算批准后原则上不得调整，但企业财务预算执行过程中出现以下情形之 一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整： 1、自然灾害等不可抗力因素； 2、市场环境发生重大变化； 3、国家经济政策发生重大调整； 4、企业发生分立、合并等重大资产重组行为。 5、集团公司认定的其他需调整因素。 企业预算需要进行调整时，应及时编制预算调整方案，并按照规定程序， 于每年 8 月底前报集团公司审批。 四、预算执行情况分析 集团公司每月召开经济活动协调会，财务资产部对公司系统预算执行情况 进行分析，计划发展部、安全生产部、市场营销部等有关部门就安全生产、经 营要素和发展情况进行专题分析，集团公司领导对下一步工作任务、工作目标 做出安排布署。会后，财务资产部对会议内容进行归纳总结，并以通报的形式 传达会议精神。二级管理单位每月组织开展本企业及所属单位预算执行情况分 析会（或与企业经济活动分析会等结合进行），月度预算分析报告应于每月 7 日前上报集团公司。 五、业绩考核 集团公司建立业绩考核制度，按照“管住、管活、管好”的原则，进一步 修改和完善集团公司现行的绩效管理办法，一是以考核企业先进性为基础，注 重经营成果考核，体现业绩好、薪酬高的经营业绩导向，强化股东回报；二是 在预算目标考核上，将“柔性”和“刚性”原则相结合，客观评价企业经营业 绩，鼓励企业不断改善业绩。对煤价、利用小时等市场指标，按同区域可比原 则进行评价，采用柔性考核。对三项费用等内部可控指标按照对标和定额管理 的要求，实行刚性考核；三是对于长期经营亏损或业绩不佳的企业，加强企业 改善情况的考核。 集团公司根据企业决算完成情况，每年 3 月底前对二级管理单位进行考核 兑现。二级管理单位应坚持业绩与薪酬挂钩的原则，参照集团公司管理办法制 订考核办法报集团公司备案。并严格按照办法进行考核，同时将考核结果报集 团公司备案。 第二章 全面预算管理概述 一、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财 务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成 情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮 助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算管理的内容 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划， 它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预 计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其 相关财务结果。 全面预算管理内容主要分为业务预算（经营预算）、专门决策预算和财务 预算。 （一）业务预算 业务预算是基础，火电企业业务预算主要包括与企业日常业务直接相关的 销售预算、成本费用预算（其中包括燃料预算、购电费预算、水电费预算、折 旧预算、材料预算、修理费预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、其他费用 预算、财务费用预算）、期末存货预算、应收应付款预算等。其中销售预算又 是业务预算的编制起点。 （二）专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动 所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、 扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制 有关的生产经营决策预算等。 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算， 包括现金预算、利润预算和资产负债预算。财务预算是基于业务预算和专门决 策预算而编制的，是整个预算体系的主体。 1、资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单 位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、 经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制。 2、利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标 的预算报表。一般根据销售预算、成本费用预算以及其他专项预算等有关资料 分析编制。 3、现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内 现金流量状况目标的预算报表。一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、 流出预算与预算资产负债表、预算利润表等分析编制。 三、全面预算管理的作用 实行全面预算管理对现代企业的作用可以概括为： （一）落实企业战略目标 战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实 现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体 系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的 应变能力。 （二）优化配置企业资源 预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效 率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以实现业务流、资金流、信息流和人 力资源流的整合，协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节 均能统筹规划，协调行动，预算管理能需要有效地聚集各项经济资源，包括人 力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合，实现企业有 限的资源最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 （三）有效的监控与考核 预算的编制过程为上级企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面 信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （四）有效防范经营风险 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相 应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （五）有效提升经营业绩 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求 尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提升经营业绩。 全面预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保 证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势， 这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应， 提升企业的应变能力。 四、实施全面预算管理应遵循的原则 实施全面预算管理应遵行如下原则: （一）坚持以企业发展战略为导向的原则：企业全面预算管理要服从于企 业战略目标，并且是实现企业战略目标的保障体系。 （二）坚持效益优先的原则：全面预算管理要树立价值思维理念，按照战 略、股东回报、企业员工共同发展的要求分配有限资源。 （三）坚持全过程控制的原则：全面预算管理在注重事后考核评价的同时 更要强化事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预 算的效果。 （四）坚持突出重点的原则：全面预算管理强调企业的生产经营和投资活 动全过程管理，但不能不分主次，要对影响企业利润目标和战略发展的关键环 节和重点过程实行重点管理。 （五）坚持积极稳健原则：全面预算管理要坚持以收定支，加强企业财务 风险的管理和控制。 （六）坚持责、权、利相结合的原则：合理划分责任中心，努力做到责任 明晰、权责对等，并与薪酬挂钩，做到奖罚分明。 五、实施全面预算管理的前提 为保证全面预算管理发挥预期的作用，企业需要从多方面着手，落实相应 的预算保障措施。 （一）企业高层领导的支持与参与，是保证全面预算管理有效运行的重要 前提。全面预算管理既涉及公司战略，又影响到日常管理；既涉及资金运营， 又涉及采购、生产等各个部门和整个流程。因此，全面预算管理是“一把手” 工程，不应该仅属于财务部门的事情。企业高层领导（董事会、总经理）应当 高度重视，积极参与全面预算管理方案设计和实施，直接介入预算管理的授权、 预算的审批等具体环节，并引导全体员工积极支持全面预算管理，在企业树立 全面预算管理的文化和理念。 （二）建立健全的预算组织体系，是顺利实施全面预算管理的重要保障。 公司要建立健全与全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员 会、日常全面预算管理机构、全面预算的考核机构，合理设置各预算组织的职 能；要合理划分预算责任中心，保证责任、权利和义务对等，将预算约束与预 算激励对等地运用到各预算责任中心之中。 （三）完善的企业管理制度体系，是顺利实施全面预算管理的重要基础。 全面预算管理是企业内部控制制度的一部分，全面预算管理离不开企业业务活 动的内部控制，建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，对燃料采购、技 术改造等重要环节建立完善的管理制度，以适应全面预算管理的要求。要明确 考核制度，建立长效管理体系，制定切实可行的评价与激励机制。 （四）规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支 撑。根据火电企业的自身特点，充分了解生产过程，深入实际，实事求是，制 定全面预算管理的流程和方法。加强预算编制的可操作性，对客观因素要有有 效的调节机制。要确立全面预算的权威性，要坚持预算审批程序，严格执行考 核制度，确保预算管理的公平、公正、科学、合理。 （六）建立标准成本管理制度和市场预测体系，是确保全面预算管理科学 有效的重要保证。各企业要根据对标成果建立完善标准成本管理制度，确定定 额标准。加强信息收集，做好市场预测和分析，做到见事早谋事快，保证预算 科学，导向积极。 六、全面预算管理体系建设 全面预算管理体系建设包括如下内容： （一）建立预算管理和运营三级组织机构。 建立全面预算管理委员会，设立全面预算管理办公室。全面预算管理委员 会是公司管理层一个专门委员会，对公司股东会或董事会负责，负责全面预算 管理的组织和控制，拟定企业财务预算编制与管理的原则，审议企业财务预算 方案和财务预算调整方案，解决预算编制和执行过程中的重大问题，审议企业 全面预算执行情况季度分析工作并提出改进措施和工作目标，审议财务预算执 行结果的考核和奖惩。全面预算管理委员会由企业总经理、副总经理、总会计 师、相关部室负责人组成，企业总经理担任全面预算管理委员会主任。全面预 算管理办公室是预算管理的日常运营部门，具体负责预算的编制、考核、监督、 分析和报告。全面预算管理办公室设在财务部门，办公室主任一般由财务部门 负责人兼任，公司主要业务部门负责人等相关人员作为成员。 建立业务预算责任中心，负责各业务预算的编制、分解、考核、监督、分 析和报告。 建立预算管理工作组，预算管理工作组按部门或设备分类成立，负责做好 各项业务预算责任中心分解预算的管理工作；做好分管预算台账的登记、预算 的编制和执行预算的具体分析工作等。 （二）制定预算管理制度。在全面预算管理委员会的指导下，各级预算管 理组织都要制定相应的预算管理和运营制度，建立预算控制台账制度，每月提 供预算执行情况的数据，形成定期分析报告和有关专题分析报告。 （三）建立科学预算指标体系，设置明确的预算目标。要在企业价值分析 的基础上，根据公司战略规划制定并分解形成的若干有机联系的预算指标体系， 对关键预算指标进行细化，确保分解到各业务预算责任中心、预算管理工作组、 班组、甚至个人。预算目标要先进、科学，要有一定的挑战性。 （四）建立预算考核体系。要明确预算的考核目标，制订考核管理办法， 签订目标管理责任书，年末由全面预算管理办公室和各业务预算责任中心提供 考核指标的完成情况和考核建议，经全面预算管理委员会批准后执行。 （五）建立预算例会分析制度。各企业每月 5 日前召开预算执行情况分析 会，由财务部门通报预算执行情况，相关业务预算责任中心和预算管理工作组 对预算差异较大的经营要素进行认真分析，找出原因，提出解决方案。同时， 安排影响企业经营状况的关键要素，及行业比较差距较大业务的业务预算责任 中心或预算管理工作组进行专题分析，找出原因，提出工作目标和措施。 （六）建立预算调节机制。预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素 的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意 的，要建立一种规范的调节机制。包括预算增减的原则、程序、方法等，增减 必须有相应的“计划书”，分析论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的 评估和审批。 七、全面预算的编制方法 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算， 一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如一般管理费用等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间 的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)预算项目，如 消耗性材料费等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整 的预算，如销售预算等。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合 理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定 收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算 项目，如对外投资、对外捐赠等。 第三章 火电企业全面预算的编制 一、全面预算编制依据和程序 （一）全面预算编制的依据 1、国家有关法律、法规，财税政策和有关规定； 2、企业的发展战略和目标； 3、上级公司确定的预算编制原则、总体要求和年度经营目标； 4、上年度经济技术指标完成情况和历史统计资料； 5、企业各种经济技术指标定额和对标管理资料； 6、各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书、投资计划报告书。 7、市场预测的有关资料； 8、其他与预算编制有关的因素。 （二）全面预算编制的程序 全面预算编制程序采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1、全面预算管理委员会明确总体目标。企业根据自身发展战略、上级要求、 市场分析判断和可持续发展需要，提出下一年度企业总体预算目标，并确定预 算的编制原则，下达各业务预算责任中心。 2、编制业务预算。各业务预算责任中心按照全面预算管理委员会下达的预 算总体目标和预算编制原则，根据各预算管理工作组上报的预算草案，提出详 细的业务预算方案报送全面预算管理办公室。 3、全面预算管理办公室初步审查平衡。全面预算管理办公室对各业务预算 责任中心报送的业务预算方案进行汇总及初步审查平衡，提出初步调整意见， 并反馈给各业务预算责任中心予以修正。根据修正后的结果，编制企业财务预 算方案，提出综合平衡建议，上报全面预算管理委员会审议。 4、全面预算管理委员审议、上报。全面预算管理委员根据综合平衡建议， 对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，责成有关业务预算责任中 心进行修正，直至全面预算管理委员审议通过，形成企业年度财务预算方案， 上报上级公司审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方 案进行调整后，提交董事会审议批准。 5、分解、下达、执行。预算方案经上级单位审议批准后，由全面预算管理 委员分解成一系列的指标体系，并进一步分解到月份和机组，逐级下达到各业 务预算责任中心、预算管理工作组（部门）执行。 二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 （一）流程图示 企业战略 中长期发展目标 企业战略 中长期发展规划 年度经营目标 资金分析能力 中长期投资计划 年度投资计划 计划 年度经营计划 固定资产投 资计划 生产预 算 燃 煤 采 购 预 算 职 工 薪 酬 预 算 收入预 算 水 费 购 电 费 用 预 算 委 托 运 营 费 用 预 算 材 料 费 检 修 费 预 算 固定资产 投资预算 电 热 其 他 费 用 预 算 权益资本 投资计划 权益资本 投资预算 投资预算 预算 成本费用预算 短期投资 预算 现金预算 筹资预算 财务费用 预算 预计利润表 资产负债预算表 预计现金流量表 债券投 资计划 债券投资 预算 （二）全面预算管理编制总体设计方案说明 1、目的 明确火电企业预算形成的总体流程图，确定战略、计划和预算之间的级次 和逻辑关系。 2、总体流程图内容编制说明 说明火电企业预算管理的整体思路，从战略、计划和预算三个层面的内在 联系，勾划出预算管理的总体蓝图。 3、参与部门 火电企业分管部门以及各业务责任中心。 4、主要活动描述 首先，确定了工作计划的形成与企业经营战略目标的关系，着重强调了经 营计划和投资计划，尤其是投资计划的形成与战略、经营和资金与盈利能力等 的动态联系，以及在两大计划后形成的各种生产计划、日常采购计划和管理部 门计划。 其次，在各工作计划的基础上，形成经营、投资和筹资预算之间的数据关 系。 最后，根据上述三项预算的汇总，形成最终的财务预算，最终形成资产负 债预算表、利润预算表和现金流量预算表。 三、计划报告书的编制 为加强全面预算管理工作，企业应当根据预算管理委员会的要求和实际情 况，编制工作计划报告书，各种工作计划报告书是编制各业务预算的依据。 （一）计划报告书的分类 1、生产经营计划，包括： （1）发电量计划； （2）供热量计划； （3）厂用电率计划； （4）供电煤耗计划； （5）检修计划； （6）燃料采购计划； （7）物资采购计划； （8）职工薪酬计划（包括工资、福利、教育培训等计划）。 2、投资计划，包括： （1）固定资产投资计划，包括：① 基本建设计划；② 投改计划（包括重 大项目、一般项目、特殊项目、零星购置计划）；③ 小型基建计划； （2）权益资本投资计划； （3）债券投资计划。 （二）计划报告书编制流程 1、计划报告书编制流程图 流程的编制、平衡、审批环节 项 计划报告书负责编制部门 目 开 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 否 始 计 划 确定报告书编制原则 报 审 批 是 告 书 编 制 的 工 企 业 战 备 规 划 外 部 经 营 环 境 年度 生产 经营 发展 工作 目标 本业 务的 基本 情况 作 否 过 程 编制计划报告书 流程结束 2、计划报告书的编制 否 资金 平衡 是 审 批 计划报告书主要有：基本建设投资计划报告书（包括前期费）、技改项目 投资计划报告书（包括科技、环保、信息化项目）、小型基建投资计划报告书、 权益投资计划报告书、债券投资计划报告书、生产计划报告书（包括电量、厂 用电率、煤耗等）、煤炭采购计划报告书、物资采购计划报告书、生产检修计 划报告书、员工工资计划报告书、员工福利费计划报告书、员工培训计划报告 书、财税工作计划报告书、筹资工作计划报告书等，其基本格式如下所示。 预算管理 计划报告书：**计划报告书 编号：YSJHS1-1 20**年度 ****** 计划报告书 一、编制原则 …… 二、编制依据 …… 三、目标 …… 四、任务分解表 …… 四、全面预算管理指标体系 华电集团火电企业全面预算指标体系根据指标性质分为技术经济类指标和 财务类指标两大类，根据管理要求分为一级指标、二级指标、三级指标（企业 可根据管理需要进一步细分）。具体预算指标体系如下表： 序 号 一 一级指标 技术经济指标 发电量 综合厂用电率 售电单价 供热量 售热单价 综合供电标准煤耗 供热标准煤耗 采购煤质煤价 入厂煤质、标煤单价 入炉综合标煤单价 全面预算指标体系 二级指标 期末设备容量 平均设备容量 利用小时 等效可用系数 生产厂用电率 上网电量 售电量 供热管网损耗 售热量 发电标准煤耗 供电标准煤耗 发电油耗 发电水耗 三级指标 非计划停运系数 降出力系数 风机电耗 制粉排风系统电耗 给水泵电耗 凝结水泵电耗 循环水泵电耗 脱硫系统电耗 输煤系统电耗 除灰系统电耗 制水系统电耗 其他公用系统电耗 主变损耗 非生产用电耗 主蒸汽温度 主蒸汽压力 再热蒸汽温度 给水温度 真空 再热减温水流量 排烟温度 排烟氧量 计量单位 兆瓦时 万千瓦 万千瓦 小时 % % % 兆瓦时 % kwh/t 汽 kwh/t 煤 kwh/t 汽 % % % % % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 元/兆瓦时 百万千焦 % 百万千焦 元/百万千焦 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 ℃ Mpa ℃ ℃ Kpa T/H ℃ % 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 吨/万千瓦时 重点煤采购原煤价 重点煤结算热值 市场煤采购原煤价 市场煤结算热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 千焦/千克 入厂煤原煤单价 入厂煤热值 元/吨 千焦/千克 元/吨 元/吨 吨 元/吨 元/吨 吨 元/吨 入炉煤折标煤单价 入炉煤热值 入炉油折标煤单价 入炉气折标煤单价 耗气量 天然气平均单价 序 号 … 二 一级指标 耗油量 排放指标 …… 财务指标 利润总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 天然气平均发热量 二氧化硫排放绩效 氮氧化物排放绩效 烟尘排放绩效 污水排放绩效 脱硫设施投运率 …… （一）主营业务收入 发电收入 供热收入 （二）主营业务成本 折旧 水费 购电费 职工薪酬 材料费 修理费 …… 计量单位 千焦/千克 千焦/千克 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 克/千瓦时 % …… 水资源费 生产消耗水费 置换电量购电费 自用购电费 成本工资 工资外人工成本 其中：基本养老保险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 …… 维护材料费 其中：电气部分维护材料费 汽机部分维护材料费 锅炉部分维护材料费 热控部分维护材料费 脱硫部分维护材料费 化学部分维护材料费 输煤部分维护材料费 其他公用系统维护材料 生产建筑物及附属设施 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 维护材料费 消耗材料费 其中：脱硫材料 脱硝材料 制水材料 钢球 皮带 电气部分标准项目检修费 电气部分特殊(非标)项目检修 汽机部分标准项目检修费 汽机部分特殊(非标)项目检修 锅炉部分标准项目检修费 锅炉部分特殊(非标)项目检修 热控部分标准项目检修费 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 净利润 资产总额 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 热控部分特殊(非标)项目检修 脱硫部分标准项目检修费 脱硫部分特殊(非标)殊项目检 化学部分标准项目检修费 化学部分特殊(非标)项目检修 输煤部分标准项目检修费 输煤部分特殊特殊(非标)项目 其他公用系统检修费 生产建筑物及附属设施检修费 委托运营费 其他费用 一般管理费 办公费（分责任中心） 差旅费（分责任中心） 业务招待费（分责任中 会议费（分责任中心） 运输费（分责任中心） …… 财产保险费 排污费 二氧化硫排放费 氮氧化物排放费 …… 政策性税费 房产税 车船使用税 …… 长期资产摊销 燃料厂后费用 煤场管理费 …… 专项费用 科技开发费 …… 特别专项费用 水源地电费 …… 其他 （三）财务费用 日均借款余额 平均借款利率 …… （四）其他业务利润 （五）营业外收支净 所得税 流动资产 货币资金 其中：集团网络内货币资金 应收票据 应收账款 其中：应收电热余额 其他应收款 预付款项 存货 其中：燃料余额 其他流动资产 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 一级指标 号 负债总额 所有者权益总额 净资产收益率 流动资产周转率 当年电热费回收率 资产负债率 劳动生产率 资本性支出合计 全面预算指标体系 二级指标 三级指标 非流动资产 长期股权投资 固定资产净值 其中：固定资产原值 累计折旧 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 其他非流动资产 流动负债 短期借款 应付账款 预收款项 其他应付款 一年内到期的非流动负债 其他流动负债 长期负债 长期借款 应付债券 长期应付款 专项应付款 其他非流动负债 实收资本（股本） 资本公积 盈余公积 未分配利润 少数股东权益 基本建设投资计划 信息化项目投资计划 小型基建投资计划 现金净流量 技改工程投资计划 经营性现金流量净额 投资性现金流量净额 当年基本建设资金计划 以前年度已完项目资金计划 一般技改投资计划 其中：当年一般技改资金计划 以前年度项目资金计划 重大技改投资计划 其中：当年重大技改资金计划 以前年度项目资金计划 特殊项目投资计划 零星购置投资计划 当年信息化项目资金计划 以前年度已完项目资金计划 当年小型基建资金计划 以前年度已完项目资金计划 …… 计量单位 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 % % % % % 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 序 号 一级指标 全面预算指标体系 二级指标 …… 筹资性现金流量净额 …… 三级指标 计量单位 万元 万元 万元 五、业务预算的编制流程及操作实务 火电企业业务预算主要包括销售预算、燃料采购预算、燃料成本预算、水 费购电费预算、折旧预算、职工薪酬预算、委托运营费预算、检修费预算、材 料费预算、其他费用预算、财务费用预算等。各业务预算应当遵守如下原则： 一是坚持责、权、利相结合的原则，谁作业、谁花钱、谁编制，谁管事、 管什么事、编制什么预算，努力做到责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂 钩，奖罚分明。 二是业务归口负责的原则。各业务预算的编制需要不同的部门按照职能分 工共同协作完成，不同的部门根据在业务预算中职能分工编制或确定相应的业 务计划和预算数据，各业务预算责任中心对汇总的业务计划和预算数据进行技 术审核，并对审核的结果负责，最后完成业务预算的编制工作。 各具体业务预算编制的依据、流程和方法以及使用的各种表格如下： 1、销售预算 （1）编制依据 销售预算的编制依据主要有：收入历史情况、市场预测、电（热）量计划、 电（热）价格变动预测、已签定或有意向的各类合同、收入与利润目标、政府 相关文件等； （2）编制说明 a) 计划营销部根据电热量市场需求预测情况、影响电热量的内部因素改善 目标、单位电量边际贡献等预测数据对发电供热数据影响提出建议，然后根据 综合厂用电率等确定的上网电量计划、售热量计划，再结合电价、热价等编制 销售收入预测表，报送全面预算管理办公室； b) 全面预算管理办公室进行初步平衡，对发现的问题提出初步调整的意见 ， 并反馈给各有部门予以修改后，汇总编制主营业务收入预测表，上报全面预算 管理委员会； c) 全面预算管理委员进行审核，对于不符合企业发展战略或者财务预算目 标的事项，责成有关部门进行修正，形成企业年度财务预算方案，报上级公司 审核批准。根据上级公司的批复，全面预算管理办公室对预算方案进行调整， 提交董事会审议批准； d) 企业董事会对预算年度电热量计划、主营业务收入预算进行审核批准， 有调整意见的，将调整意见通知全面预算管理委员会重新上报审核，企业董事 会对电热量计划、营业收入计划批准后交全面预算管理委员会，全面预算管理 办公室将批准下达的预算指标根据公司情况分解下达给计划营销部、财务资产 部； e) 计划营销部将下达电量指标通知生产管理部门，由生产管理部门通知检 修部及运行部，由检修部、运行部根据下达电量编制检修计划、计划检修小时、 厂用电率，报生产管理部门审核并由生产管理部门确定备用小时和非计划停运 指标。 以上 c、d、e 环节为业务预算的通用环节，在后面的业务预算中不再赘述。 （3）销售收入编制的流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 销 售 收 入 已 签 订 或 有 意 向 的 合 同 市 场 预 测 电 热 量 计 划 电 热 价 格 变 动 预 测 收 入 历 史 情 况 政 府 相 关 文 件 预 算 否 编 否 制 工 审核 确定销售收入预算编制原则 是 是 作 否 过 程 审 批 编制各项技经指标和收入预算 审 核 是 销售收入预算汇总 否 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）销售收入表的编制 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05 20**年度技术经济指标预算汇总表 编制部门： 项 目 1、发电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 2、综合厂用电率 其中：煤机 燃机 水电 风电 3、上网电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 4、售电量 其中：煤机 燃机 水电 风电 5、供热量 6、售热量 7、发电用标准煤 其中：煤折 油折 气折 8、供热用标准煤 其中：煤折 油折 气折 计量单位 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 % % % % % 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 兆瓦时 吉焦 吉焦 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 吨 行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 上年预计 本年预算 项 目 9、发电供热标准煤价 其中：煤折 油折 气折 10、综合供电标准煤耗 11、综合供热煤耗 12、发电油耗 13、入厂入炉煤热值差 14、发电供热用天然油量 其中：发电用天然油量 供热用天然油量 15、发电供热用天然油价 16、天然油平均发热量 17、发电供热用天然气量 其中：发电用天然气量 供热用天然气量 18、发电供热用天然气价 19、天然气平均发热量 20、期末发电机组容量 21、平均发电机组容量 其中：煤机 燃机 水电 风电 21、平均机组利用小时 其中：煤机 燃机 水电 风电 22、本地区同类机组平均小时 计量单位 元/吨 元/吨 元/吨 元/吨 克/千瓦时 千克/吉焦 吨/亿千瓦时 千焦/千克 吨 吨 吨 元/吨 千焦/千克 千标立方米 千标立方米 千标立方米 元/千标立方米 千焦/千标立方米 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 万千瓦 小时 小时 小时 小时 小时 小时 行次 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 上年预计 本年预算 预算管理 预算编制：技术经济指标预算 编 号：YSBZ05-1 20**年度技术经济指标分机组预算表 编制部门： 指 标 金额单位：万元 计量单位 上年预计 #1 #2 #3 #4 本年预算 #5 #6 合计 #1 #2 #3 #4 #5 #6 备注 合计 1、期末装机容量 万千瓦 2、平均装机容量 万千瓦 3、机组利用小时 小时 兆瓦时 5、综合厂用电率 % 其中：发电厂用电率 % 辅助厂用电率 % % 兆瓦时 吉焦 9、供热管损 % 10、售热量 吉焦 11、发电煤耗 克/千瓦时 12、供电煤耗 克/千瓦时 4、发电量 6、供热厂用电率 7、上网电量 8、供热量 13、综合供电煤耗 14、发电油耗 编制部门： 项 克/千瓦时 吨/亿千瓦时 目 栏 次 一、电力小计 1、煤机 其中：基数 直供 跨网 优惠 竞价 置换换入 置换换出 其他基数外 容量电费收入 2、燃机 二、热力小计 1、工业用热 2、采暖用热 3、其他用热 4、未回水收入 5、计入收入的供热补贴 补充资料：按采暖面积收费情况 1、采暖期供热面积（万平方米） 2、采暖期供热价格（元/平方米） 3、采暖期供热收入 三、其他主营业务收入 1、（分项目） 2、 3、 行次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 预算管理 预算编制：主营业务收入预算 编 号：YSBZ06 单位：兆瓦时、吉焦、元/兆瓦时、元/吉焦、万元 本年预算 售电(热)量 不含税价 收入 批复含税 4 5 6 7 —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— —— 20**年度主营业务收入预算表 售电(热)量 1 —— —— —— —— —— 上年预计 不含税价 2 —— —— —— —— —— 收入 3 编制： 主营业务收入合计 27 —— —— 审核： —— —— 编制日期： —— 2、燃料采购预算 （1）编制依据 根据年度发电供热计划、机组平均煤耗水平、锅炉设计煤种、掺配烧条件 与技术、煤场储存能力、期初库存量、预计期末库存量、非生产性耗用、铁路 运力分配、优化结构目标等编制燃料采购工作计划；根据燃煤资源市场和价格、 运输市场价格和各项厂前杂费预测、历史重点合同兑现率和市场采购情况、与 燃煤供应商的关系、等编制燃料采购价格。 （2）编制说明 a)由运行部根据历史经验并结合预算年度业务情况预测综合煤耗、油耗， 编制综合发电煤耗、油耗预测情况表，提交生产管理部门； b)生产管理部门负责对于发电煤耗、油耗的合理性进行审核，对于指标不 合理的，要求运行部进行调整，生产管理部门将审核同意的发电煤耗、油耗指 标报计划管理部门； c)计划管理部门依据电量计划、能耗指标、非生产耗用等，编制燃料年度 需求预算，提交燃料管理部门。 d) 燃料管理部门根据燃料年度需求预算，结合期初燃煤的库存情况、期末 应保持的安全储备，编制电煤采购预算表； e) 燃料管理部门将燃料采购计划等预算方案上报预算管理办公室，预算管 理办公室审核后提交预算管理委员会审核批准； 燃料采购月度预算是落实年度燃料采购预算的重要组成部分。月度预算表 的样式可参照年度预算表根据燃料体制管控模式进一步细化，具体编制方法和 管理流程按照上级公司燃料采购预算管理办法编制。 （3）燃料采购预算流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 采 购 预 上 年 采 购 结 构 及 价 格 预 算 年 度 采 购 工 作 计 划 煤 炭 及 运 输 价 格 预 测 厂 前 各 项 杂 费 预 测 完 成 目 标 利 润 要 求 算 编 否 制 否 制 作 审 核 确定燃料采购预算编制原则 工 是 作 否 过 程 编制燃料采购预算 是 审 批 否 平 衡 是 审 批 是 流程结束 （4）电煤采购预算表的编制 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（一） 编制部门： 矿别 上 年 预 计 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 4、 三、 其他 市场煤 合 计 10 11 12 预算管理 预算编制：电煤采购预算 编 号：YSBZ08 20**年度电煤采购预算表（二） 编制部门： 矿别 本 年 预 算 栏 一、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 二、 1、 1.1 2、 2.1 3、 3.1 4、 三、 次 全国重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 区域重点计 ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … ******省 ******矿 … 其他 市场煤 合 计 单位：吨、元/吨、千焦/千克、万元 行 次 — 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 采购 合 煤量 计 1 2 发站 车板 价 3 费 采购单价（不含税） 火 汽 代 水 车 车 理 运 运 运 费 费 费 费 4 5 矿区 专用 线运 6 7 8 港 厂区 杂 专用 费 线运 用 费 9 10 燃料 煤业 服务 费 11 其 他 1 采购 成本 合计 13 热 值 运输 到厂 到厂 损耗 天然 天然 结算 到厂 煤量 煤量 单价 热值 热值 14 15 16 17 18 入厂 煤折 标煤 单价 19 3、燃料成本预算 （1）编制依据 发电计划、期初库存量、燃煤采购预算、煤耗指标、燃油市场价格及走势 、 燃料耗用历史经验数据、燃料各种定额相关管理制度规定。 （2）编制说明 a)运行部依据电（热）量计划、油耗指标编制年度燃油耗用量，计算油折 标煤量；计划管理部门根据期初库存油量油价确定本期耗用天然油平均价格， 编制燃油费预算； b)生产管理部门在集团公司规定标准内，根据历史数据确定入厂入炉煤热 值差，并根据入厂煤平均热值测算入炉煤热值。 c)计划管理部门依据电（热）量计划及能耗指标，确定耗用标准煤量，计 算出煤折标煤量，根据入炉煤热值测算入炉天然煤量；财务部门根据期初库存 煤量、本期燃料采购计划编制本期耗用天然煤平均单价，编制燃煤费预算； d)计划管理部门根据燃煤费预算、燃油费预算，编制火电企业燃料成本预 算表，报预算管理办公室，预算管理办公室审核后提交预算管理委员会审核批 准。 （3）燃料成本预算流程图示： 流程的编制、审核、平衡、审批环节 项 业务预算管 预算管理工作组（部门） 目 理责任中心 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 燃 料 成 上 年 库 存 情 况 年 度 采 购 预 算 综 合 供 电 煤 耗 计 划 厂 内 管 理 标 准 年 末 库 存 要 求 合 同 验 收 预 算 条 款 本 预 算 否 编 否 制 工 确定燃料成本预算编制原则 审核 审 批 是 是 作 否 过 程 编制燃料分项预算 审 核 是 燃料成本费用预算汇总 否 平 衡 否 是 审 批 是 流程结束 （4）燃料成本预算表的编制 预算管理 预算编制：燃料成本预算表 编 号：YSBZ09 20**燃料成本预算表 编制部门： 单位：吨、千立方米、元/吨、千焦/千克、千焦/立方米、万元 期初库存 项 目 行 次 本期购入 到 次 — 入 到 入炉 炉 数 单 金 厂 单 金 厂 煤热 热 量 价 额 数 价 额 热 值差 值 量 栏 入厂 1 2 3 4 值 5 6 7 8 9 耗用 天然 煤 平均 单价 10 入炉 综合 标准 煤量 11 发电供热耗用 入炉 天然 煤量 12 非生产 耗用 水 储损 分 差 入炉 金 综合 额 标煤 数量 金 数 金 调 煤 单 金 额 量 额 整 量 价 额 20 21 22 量 单价 13 14 期末库存 15 16 17 18 19 一、燃煤 1 二、燃油 2 — 1、重油 3 — 2、轻油 4 — 3、其他 5 — 三、燃气 6 — 合 计 7 本 一、燃煤 8 年 二、燃油 9 — 预 1、重油 10 — 上 年 预 计 — 算 2、轻油 11 — 3、其他 12 — 三、燃气 13 — 合 计 14 — — — — — — — — — — — 0 — — — — — 编制人： 审核人： 编制日期： 0 4、水费、购电费预算 （1）编制依据 发电计划、置换电量市场预测、用水量计划、历史费用发生情况、已签定 或有意向的各类合同、价格变动预测以及其他规定等。 （2）编制说明 a) 由运行部根据历史水耗情况，编制水耗率预算表； b) 运行部将编制的“水耗率预算表”提交生产管理部门，由生产管理部门 负责对水耗率情况进行审核，在审核中生产管理部门应当与运行部门充分沟通， 对于发现的问题提出调整意见并反馈给运行部予以修正，对于不符合企业发展 战略或者财务预算目标的事项，应当责成运行部予以修订、调整； c) 由生产管理部门将审核好的“水耗率预算表”提交计划营销部，计划营 销部对上报的“水耗率预算表”进行审核，并依据对外签订的合同、水耗率预 测情况，编制生产用水费预算； d) 计划营销部根据历史经验并结合预算年度业务、发电计划情况、市场需 求情况预测置换电量及购电费预算，编制购电费预算； e) 计划营销部将水费、购电费预算方案上报全面预算管理办公室，全面预 算管理办公室汇总编制主营业务成本中的水费、购电费预算，并提交全面预算 管理委员会审核批准。 f) 全面预算管理办公室对水费、购电费预算进行初步审核，并汇总编制产 品成本中的水费、购电费预算，提交全面预算管理委员会审核批准。 （3）水费、购电费用预算编制流程图示： 流程的编制、平衡、审核、审批环节 项 业务预算管理责任中心 目 全面预算 全面预算 管理办公室 管理委员会 流程开始 上 年 水 费 、 购 电 费 完 成 情 况 水 费 及 购 电 费 预算 年度 生产 用水 计划 置换 电量 计划 外购 电量 计划 置 换 电 价 及 购 电 价 预 测 水 价 及 水 资 源 费 价 格 预 测 预 算 编 制 否 工 否 是 作 确定水费、购电费预算编制原则 过 审 核 是 程 审 批 否 是 否 编制水费、购电费预算 流程结束 平 衡 审 批 是 （4）水费、购电费预算表的编制 预算管理 预算编制：水费、购电费 预算 编 号：YSBZ10 20**年度生产用水费、购电费预算表 编制部门： 行 项 目 栏 次 单位：兆瓦时、元/兆瓦时、吨、元 /吨、万元 上年预计 数 单 量 价 本年预算 金额 单价 金额 取费依据 4 5 6 7 量 次 — 1 2 一、水费小计 1 — — — — 1、水费 2 — — — — — — — — 其中：按电量计 费 按水量计 费 2、水资源费 3 4 5 其中：按电量计 费 按水量计 费 其中：地表 水 地下 水 3、库区维护费 4、水能资源出让 3 数 6 7 8 9 10 11 5、其他 12 二、购电费小计 1 金 1、替代电量购电 费 其中：
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如何做好年度薪酬预算有效利用成本
如何做好年度薪酬预算有效利用成本 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的特征 薪酬预算的人力 资源管理特征 薪酬预算的灵 活性特征 薪酬预算是一项较为复杂的工程，它通过成本—收益分析控制企 业成本支出，同时为企业评估提供基础。薪酬预算的难点不在于 预算的编制，而在于预算所反映出的组织结构和薪酬设计的难度 。薪酬预算影响着组织权力的分配，是人力资源部门与财务部门 、运营部门功能的结合。薪酬预算作为一种沟通工具，提供了调 和组织内部部门冲突的手段。 薪酬预算必须灵活反应环境的变化，预算控制程序应该 能够满足管理者的决策需要。与静止预算相比，灵活预 算更能适应企业的实际需要。灵活预算强调准确区分固 定成本和可变成本的重要性。 薪酬预算的周期 薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务 年度。如果企业试图预算第三年或更长时间的薪酬预算， 那么企业必须意识到，这样的薪酬预算应该富有弹性， 最好拥有能够预测重大变化的早期预警系统。 本财政年度 下一财政年度 5-6 月 确定本年度下半年的预算 准备下一财政年度的初步预算 10-11 月 准备下一财政年度的核定预算 4 薪酬预算编制的重点 薪酬预算的重点是整体基础薪酬，虽然它也包括绩 效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬 的整体而不是局部。在一些公司，薪酬预算报告倾 向于将重点放在监督和控制绩效增长方面，这种做 法有很大的局限性。 例如，在高流动导致高薪员工的企业以及高速增长 的企业，新雇佣员工人数和晋升的增长，可能比绩 效增长带来的薪酬费用增长效果更为明显。因此， 在进行薪酬预算时，应该在警惕绩效和晋升的同时， 重点关注薪酬费用的整体状况。 5 薪酬预算编制的方法 自下而上法 自上而下法 6 自下而上的薪酬预算 自下而上法是首先由管理者预测下属每一个员工下一年 度的薪酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预算的一种方法。 7 自下而上的薪酬预算 薪酬预算报告 预算年薪酬预算最终报告： 预算年度的薪酬增长； 预算年度的薪酬百分比增长，为管理者 提供一个检验其部门的薪酬增长率的良 好尺度。 本年度的实际薪酬增长，这个数据是一 个实际值，等于本年度薪酬增长耗费的 成本。 本年度的实际薪酬增长百分比。使管理 者了解薪酬增长的实际百分比，它是预 算年度薪酬增长比率的参考值。 本年度与预算年度薪酬的比较比率。这 个数据告诉管理者实际薪酬与等级中点 的关系。 主要部门的人员数和基础薪酬费用。 主要部门的人员预计和基础薪酬费用。 按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、 晋升、重新定级）。 薪酬预算初期报告： 当前员工数据。包括姓名、编 号、身份地位、职位名称、工 作等级、薪酬等级、当前的基 础薪酬、上次增长的时间、上 次增长的幅度、增长类型等。 当前年度计划。包括当前年度 预计加薪日期和新的年度基础 薪酬（在计划增长后）两部分 内容。 下一财务年度的薪酬计划。包 括计划增长百分比、到下一次 增长的月份数和增长类型（绩 效、晋升）等。 8 自上而下的薪酬预算 首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确 定企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例 分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一 步分配到具体的员工身上。自上而下的复杂程 度与组织结构的繁简程度成正比。 9 自上而下的薪酬预算 薪酬总额的确定 •薪酬比率对算法：根据薪酬比率推算合理的薪酬费 用总额； •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •人工成本比重基准法：人工成本比重为基准，根据 目标企业总成本，推算出合理的企业人工成本总额。 由于各行业的要素密集程度不同，可分为资本密集型、 技术密集型、劳动密集型，因此，不同行业人工成本 占总成本的比重这一指标可能差异很大。 10 自上而下的薪酬预算 薪酬增值幅度的确定 •平均及最大 / 最小原则。即指规定平均加薪水平， 比如平均 7% 的加薪，同时规定最低和最高增长幅度。 •劳动分配率推算法：确定净资产值在资本和人力资 源之间分配的比率； •绩效－回报原则。这种形式的加薪办法是将绩效与 加薪相联系起来，应当与绩效评价原则结合使用； •预算的分配。仔细考虑预算问题是非常重要的，预 算限制了每个单元格业绩工资增加的百分比。 大家都采用什么样的薪酬编制方法？ 11 两种编制方法的比较 优点 缺点 自下而上 对员工的绩效水 平进行了详实的 考察 工作复杂、不准确、周期长，管理者的 决策通常是短期的，不能将组织的长期 发展和短期利益有效地结合起来，不易 于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬 预算与企业战略的不一致，会影响或破 坏公司达到预期目标的能力 自上而下 与企业战略紧密 相连，服从企业 发 虽然能够控制总体的薪酬水平，但却使 薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总 额的主观因素过多，降低了预算的准确 性，不利于调动员工的积极性 12 薪酬预算的编制方法 •自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企 业可以考虑将二者结合起来。 •企业高层进行总体财务预测，管理者参考总体财务预测预计 薪酬变动幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算。 •薪酬预算是一个反复的过程，在这一过程中，每一级管 理者完成预算提议； •然后由组织上层逐级汇总，每一层级都应在本级别目标 下，结合对其他部门的影响对下级的薪酬预算进行重新检 验； •最后，将统一的全年和部门预算分发给预算编制者，对 改动的地方进行重点检讨，如有不同意见，仍然存在进行 最后调整的机会。 13 目 第一部分 什么是薪酬预算 第二部分 薪酬预算的基石 录 薪酬预算的基石 职位管理 薪酬调整 15 职位管理整体思路 将职位管理体系分为两个阶段 • 组织职能梳理：人力资源战略及组织架构分 析；部门职能分解，部门职能梳理 • 职位体系梳理阶段： • 职位设置：定岗、定编、职位规范化（名 称、序列、行政等级） • 工作分析及职位说明书撰写（关键职位） • 职位价值评估阶段： 16 职位管理整体思路——组织职能梳理 A 公司的愿 景和战略 愿景和战略 对组织体系 的要求 新组织 需解决的 主要问题 组织设计的 基本目标 组织设计的 基本原理 细 化 设 计 要求考核和 激励支持部 门职能的履 行 组织结构的具 体设计：部门 绩效考核和激 组织结构方案 职能、职位设 励机制的设计 置及职责描述 决定执行流程的 主体和程序 明确各部门在 管理流程中的 职责 流程设计 A 公司的组 织现状 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 17 职位梳理——职位设置 明确各部门的职位设置 • 制定本部门总体目标并督促实现； • 制定人力资源开发战略；建设人才资 源库； • 组织制定高管人员的激励政策和员工 的绩效管理与薪酬体系； 人力资源部 经理 • 制定人才培养计划，组织培训； • 推动企业文化建设。 招聘培训主管 •制定招聘、培训制 度； •制定人员需求计划 组织招聘活动，进 行人员甄选 ； •进行培训需求调查 , 制定培训方案并组 织实施。 •指导分公司的招聘培 训工作。 薪酬福利主管 • 制定薪酬福利政策，确 立薪酬体系； • 制定高层激励计划； • 保险与福利管理； • 日常员工调资管理。 绩效管理主管 人事主管 •起草考核管理制度 , 并负责修改实施； • 办理人员任免、晋升 、奖惩、调动、退休 、辞退等相关手续； •组织并监督各部门和 分公司定期进行考核； •整理和总结考核结果， 接受考核投诉；根据 考核结果提出奖惩意 见。 • 协助组织企业文化建 设活动； • 员工档案管理； • 劳动合同管理。 • 指导分公司人事管理 工作。 完善职位说明书 在职位分析的基础上，完善职位说明书，实现职位责权、任职资格等清晰、明确 任务 责任 环境 工作说明 能力素质 职位说明书 任职资格 职位分析的成果 知识 技能 经验 职位梳理——职位精细化梳理 在明确企业职位设置基础上对职位进行规范化、精细化管理，包括职位名称规范统一、划分职位序列、行 政等级等 举例 管 理 序 列 职位命名原则 1 、规范化原则：职位名称即要符合行业 惯例，又要有系统性， 2 、人性化原则：利用职位名称对员工达 成一定的激励性，符合人们的心理期望。 3 、明确化原则：职位名称体现专业分工 和管理层级 4 、统一化原则：各部门间、下属公司间 同类职位统一命名 技 术 序 列 市 场 营 销 序 列 职位梳理——职位评估 职位价值评估可以帮助我们识别核心职位，也是建立激励体系内部公平性和外部公平性的基础 职位梳理——职位评估 全职位矩阵 通过职位评估，能 清楚地发现不同类 别职位之间的相对 价值，即使处于同 一行政级别的职位， 它们对公司的相对 价值也可能存在差 异。 示例 通过职位评估，也 能清楚地知道在同 一部门内不同职位 之间的相对价值， 体现出公司内部的 价值取向。 薪酬调整——完整步骤 战略性的薪酬管理系统 战略性 人力资源计划 经营战略 固定薪酬 薪酬福利理念 浮动薪酬 股票期权 / 递延现金 长期激励 薪酬管理系统 应具备的的特性 薪酬福利管理 系统 职位评估 等级架构 / 职位基准 薪酬结构设计 主要绩效指标 确认 核心能力 + 专业能力确认 奖金分配方案 职位分析 / 能力分析 薪酬福利构成与 市场定位 长期运营结果 外部竞争性 - 通过参阅同行业市场水平 内部公正性 - 以职位评估确定的级别为依据 可承受的 合法的 长期激励方案 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的 薪酬水平分析 在此基础上对企业的薪酬水平定位进行分析 基于企业目前整体薪酬水平 定位分析，以及由企业经营 目标而决定的薪酬策略，企 业可判断目前薪酬体系涉及 薪酬项目、水平、定位是否 与企业战略定位相匹配，从 而为后续完善提供决策依据 分析项目 高级管理层 中级管理层 一般员工层 企业目标的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 企业实际的薪酬定位 ***% 分位值 ***% 分位值 ***% 分位值 建议： 薪酬结构分析 对薪酬结构的对比分析 A 、企业的整体战略决 定了企业采用何种的人 力资源策略，决定企业 薪酬管理策略及其它用 人策略； 通过薪酬结构的对比分 析 , 企业可以明确各薪酬 口径的分配方式是否与 薪酬管理策略相一致； 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——市场水平 建议观察几个点： 1 、线形——陡峭还是平缓。 2 、分位线间的间距——有没有很明显的 某个分位值的间距明显加大。 3 、变换薪酬口径后有没有线形上的变化。 可以很明显的看出 BS 和 GC 口径的线型几乎没 有变化，这在其他行业来看并不常见，这与高 科技行业合资、民营企业较多有很大关系。大 家对于补贴的关注度并不是很高。但是我们发 现为了体现公司对员工的安排，有 50% 的企业 在 2010 年会针对研发人员加大补贴额度。 从上述两个口径中我们可以看出，部分企业采 用了认可员工能力、高固定的薪酬发放方式。 行业对于补贴项目并不是非常重视。企业普遍 十分注重 28 原则的运用。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——部门回归水平 可发现： 1 、在高科技行业中客户服务部门明显低于其他核心部门，者从一个层面上表现了国内 企业对于客服部门的忽视。我们分析世界 500 强的 IT 企业客服部门的薪酬在公司的整体 定位明显高于国内企业。 2 、部门间岗位薪酬差异大，正现阶段高科技企业的带宽仍然拉得很大。但是在未来的 3-5 年随着行业发展这种高带宽会逐渐缩小。 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、岗位任职资格 2 、不同岗位间的差别 3 、人岗匹配度 通过行业薪酬报告读懂行业薪酬现状及趋势——岗位薪酬福利水平分析 1 、水平 2 、纵向相加不相等的科 学性，提到如果相等运用 数据时需要注意。 3 、空项的意义 薪酬水平调整 根据 A 公司公司的人员状况、招聘难度、发展需要等因素，将薪酬政策线扩展为带状，确定各等级 的工资范围、重叠范围，以及静态薪酬和浮动薪酬的比例（或额度） 职位 等级 月薪 人数 示例 年薪 下限 中值 上限 下限 中值 上限 9 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 10 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 800000 11 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 12 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 700000 13 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 14 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 15 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 16 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 17 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 18 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 19 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 20 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 21 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 22 16960 19969 23361 203524 239625 280327 23 19810 23323 27285 237717 279882 327422 24 24366 28688 33561 292391 344255 402729 25 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 26 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 确定 各等 级的 工资 范围 和重 叠范 围 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 薪酬结构调整 2022年12月15日 星期四 31 薪酬结构调整 根据工作特点，不同职位序列人员的绩效工资占比也不同 绩效工资 固定工资 绩效工资 绩效工资 固定工资 固定工资 占比 低 高 技术序列 职能序列 业务序列 基层职位 中层职位 高层职位 业务贡献导向 2022年12月15日 星期四 32 薪酬结构调整 在薪酬结构设计时还需要确定员工薪酬构成项目 狭义薪酬 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 货币薪酬 非货币性薪酬 职位工资 各种法定福 利和公司福 利 技能工资 基本现金收入 年功工资 Base Salary 固定现金收入 绩效工资 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 奖金 股权 红利 各种津贴 Total Remuneration 基本现金收入 : 保障性收入，吸引并保留员工 补贴 : 平衡各岗位之间由工作所带来的差异 , 及员工特性化需求 变动现金收入 : 激励员工工作、引导员工行为 福利 : 关注员工，体现公司企业文化 示例 保险 补助 优惠 服务 培训 宿舍 工作餐 休息日 病事假 带薪休假 33
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OD组织发展理论与实践-理论篇-方法工具篇-实践篇/精要完整版
理论篇-方法工具篇-实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个体 ④ 团队 ② 人际 ⑤ 组织 ③ 群体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼 茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • …… DISC 、 MBTI 等 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风 格 D 支配型（ D 因 素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I S 影响型（ I 因 素） 沉稳型（ S 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 C 严谨型（ C 因 素） - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 • 直率的 • 结果导向的 • 精神抖擞的 • 固执己见的 • 活泼的 • 言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 严谨型 • 热情的 • 乐观的 • 严格的 • 有条理的 • 乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因 子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因 子 Values/ M otivators 价值 观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • • Aesthetic 唯美导向 Money/ROI 金钱 / 投资回 报 • Social 社会导向 • Form/Harmony 态 / 和谐 • Individualistic 个人 导向 • • Traditional 传统导向 表现特征 • 知识与学习、“ Why” 、研究 参考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 Helping others 帮助他人 • 权力、领导者、个人荣誉 • Power/Control 力量 / 控 制 • 秩序、归属感、信念 • Order/Structure 秩 序 / 结构 美 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过 程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气… 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团队 一般套路： 谨慎避坑： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 产出 外界环境 适应化 目标 清晰化 资源利用 最优化 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 人力 财力 物力 外界合作 … 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 平台组织 人才发展 战略澄清及承接 引导 学习发展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研 究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-groups 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理 论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体 所构 系统 成 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包 含 了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然 科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信息管 理 组织结构 / 角色 产品 /服 务 文化 市场 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户（产业 链下游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理 论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • • 打破平衡 • 降低维持现状的力量，认清变 革 的需要和好处，改变心智， 重新冻结 转变行为： • 回归平衡 旧的行为 / 态度—新的行 为 / 态度 • 固化 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管 理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 战略管理闭环模型 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 运营计划 流程看板 关键项目 管理 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 第三阶段 ——————— 规划运营 预算 结果 行动计划实施 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略承接与 落地 员工思维 组织能力 人才培养 员工能力 员工治理 项目制 人才盘点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理 论 性和应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理， 对 团队进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 共享关系阶段 • 成员发展出稳定的友谊 和个人习惯的社交行为， 系。成员角色开始分化、 关系和新的团队规范， 与他人展开互动的关系。 发展。 并重视和维护团队规范。 互助工作阶段 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 为共同利益而努力。 可 自在的看到对方的 真实 情绪，全力协助 对方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演 变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— 协作与社群 民主 伯克 2002 格里芬和麦乐斯 2002 丘奇 2003 开放 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 公平 尊重（多样化） 正直 包容性 有效性 效率 一致性 —— —— —— —— 对幸福的追求 —— 豁达高远的胸怀 信仰 —— 人际关系 协助 信任他人 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 社群 协作 选择 —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 选择 —— 民主过程 人的发展 有机系统的发展 “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 人的发展 自治和约束间的平衡 学习 成长 平衡 自我意识 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 —— —— 保密性 适当对抗 处理关键任务 与组织相关的利 用地位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 自我控 制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 多样 性 基 本 权利 —— 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 OD 实践者的核心价值 观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 企业管理 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应 性 输入 （处理）过程 关键过程 / 活 动 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应 性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1.0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 股东 产出 接受系统 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整 版 产品 /服 务 市场 企业经营与管理模型 2.0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目 标/ 绩 效 人才能力 知识 / 信 组 织结构 息管理 /角 色 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目 外部变量 标/ 绩 效 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变 量 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 • 业务流程 • 目标 / 绩效 • 知识 / 信息管 理 人性变量 • 领导 / 领导 力 • 文化 • 人才能力 结构 / 人性双维变 量 • 战略 • 问题解决 内部变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 法律法规 经济 环境影响 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流 程、 人才能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 K P I + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵分 析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地 图） 实现愿景 长期股东价值 生产率战略 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结 果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 服务 品牌 伙伴关系 创造独特的客户价值… 创新流程 内部流程 纬度 • 机会识别 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分 卡） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什 么 样的财务目标 ?” 财务角度 目标 目标值 收益 成长 股东价值 结果 客户角度 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部角度 内部流程 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 驱动 产量 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举 措） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ • 选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ • 提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ • 建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 值 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标 如何对目标的 需要提高到的 业绩表现进行 绩效水平 跟踪？ 支出 责任人 达成目标 的战略性 行动方案 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 客户满意度调查 市调公司 服务费 CRM 系统 营销副总 举措 保留更多客户 优质的服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 90% CRM 系统建设 开 发费 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学 习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战 略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团 队的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花 在 讨论战略的时间不超过一个小 时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 重要 伙伴 如何提供？ 提供价什值么？ 客户 关系 为 谁 提 供 ？ 主张 客 成本 结构 核心 资源 收益多少？ 收入 来源 渠道 通路 户 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 1 我们的目标是什么？ 2 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 放大 逻辑漏洞 3 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 执行方案 预算 运营计划 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模 式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 序号 1 深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现 关键点 战略规划 / 制定 深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药 战略澄清 S1O1~S2O 2 组织绩效 ~ 个人绩效 OD 式战略 研 讨会 2 战略执行 3 战略评价与回顾 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 4 战略调整 环境扫描（内外部） 审视自身 系统思考 调整专题会 研讨会 / 工作坊 2 环境扫描（内外部） 战略分析 战略执行 形式 共创 / 共识会 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况 等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 学步期 婴儿期 响应需求 孕育期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结构，技术 群体行为， 过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任务 个体行为， 态度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行 为 ? 我们如何评估 进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质 量是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适 应环 境 ? 领导 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 机制 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 关系的质量如何？ 冲突管理的方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规 划/制 定 OD 战 略总 结 系统 思考 共同看见 OD 战 略研 讨 内心认同 系统 思考 达成目标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 集体行动 组 织/个 人绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 达的 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 集团管理中心 财务 gm-BU HR …… …… 17 年初，各事业部需根据集团下 《战略管理纲要》与《战略指引》执 行本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 • 制定干预行动计划 • 实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 干预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成 果 材料、经营班子对战略的看法意见 等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、 方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 01 02 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问 题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦非打不可的仗 ◦输不得的仗 重点 1 重点 2 … ◦由公司高管“率兵打仗” ◦对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦影响整个公司范围的 ◦需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的 仗”（ 4~6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 如何支持部门间合作？ 哪些能力需要搭建？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 序号 1 2 3 必须要打赢 的仗 系统 & 流程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 配 备注 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 • 避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； • 引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； • 重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持 实施中的作用； • 关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮 助部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1. 根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2. 积极公关，争取机会； 组织人员 1. 暂停招聘； 2. 对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3. 关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1. 思考公司开展业务的使命； 2. 重新梳理战略目标及路径； 3. 重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1. 确定核心业务； 2. 重新梳理业务流程； 组织人员 1. 确认组织模式及架构，部门职能； 2. 组织人员匹配 + 能力提升； 3. 薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障 机制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务类别 工作项目 流程岗位 业务 负责人 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 岗位管理 岗位编制设计与调整 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ 编制内 ○ 编制外 ○ 员工 ◆ △ ◆ ○ ○ 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 HR 经理 业务 分管领导 HR 分管领导 总经理 ○ △ ◆ ◆ ★ 年度岗位编制计划 ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算外） ○ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ 员工 部门负责人及以上 薪酬体系设计 ○ 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 公司绩效 绩效 绩效管理 备注：○申请 △初审 ◆复审★批 准 △ 部门负责人及以上 薪酬体系设计 薪酬调整 HR 职能岗 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要， 固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战 略转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合， 与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户服 务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用的 工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。于是 开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 • 制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到组 织 • 实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人 社会场域转换的重点 篇” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人 篇” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” X 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队 篇” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队 篇” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织 篇” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运用实践之“组织 篇” 培养自己（干预者）的 社会场域，准备介入 7- 运行： 1- 下载 6- 塑造 ： 创造安心、安全的环境 为使参与
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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人力资源管理-组织发展杨三角/我们正处于VUCA 时代
组织发展‘杨三角’ 我们正处于VUCA 时代 V olatility 易变性 U ncertainty 不确定 C omplexty 复杂性 A mbiguity 模糊性 在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态 VUCA 原本是军事用语，是 volatility （易变性）、 uncertainty （不确定性）、 complexity （复杂 性）， ambiguity （模糊性）的缩写， 20 世纪 90 年代被普遍使用，后来被用于各种组织的战略思想 中。 近年来，由于我们面临的经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化，技术的革新瞬间可以 颠覆一个行业，一些企业开始无法确定自己未来的竞争对手是谁，于是， VUCA 一词逐渐流行。在 VUCA 时代，变化的频次、力度都远超过往，企业面临的挑战前所未有 VUCA 不仅会带来挑战，还会提供机会，前提是自己比竞争对手准备得更充分。因此，世界一流企业， 从不把环境的变化当成消极的因素，而是积极适应 VUCA 新常态，主动打造自身能力，提高战斗力和 竞争力 组织发展‘杨三角’ 面对 VUCA 时代，企业如何应对挑战？ 杨三角理论认为：企业持续的成功 = 战略 * 组织能力 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA ，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： ① 独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型 (2) 员工思维模式 ( 愿不愿意？ ) • (1) 员工能力 ( 会不会？ ) • • • • • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须 • 具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的 • 知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能 不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务 • 等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问 题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样 的人才？他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差 距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二 个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工 作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的 组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值 观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 愿不愿意？ 员工 思维模式 组织能力 会不会？ 员工能力 (3) 员工治理方式 ( 容不容许？ ) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公 司还必须提供有效的管理资源和制度支持才 能容许这些人才充分施展所长，执行公司战 略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包 括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把 握商机？ —— 权责 Ⅲ. 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通 交流渠道？ —— 信息 Ⅳ. 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ —— 流程 允不允许？ 员工 治理方式 组织发展‘杨三角’ “ 杨三角”组织能力的理论模型两个原则 这 3 个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式 ① 平衡（ balance ）， 3 个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ② 匹配（ alignment ）， 3 个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 01 组织发展‘杨三角’ 组织能力应用的典型案例 波特曼 . 丽嘉酒店 组织能力 迈瑞 丽嘉 格兰仕 技术创新 卓越服务 低成本 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁 亲自招聘； 员工能力 培训：提前培训，与导师“共同成奖”； 内部提拔 / 晋升； 留才 / 期权，开宝马非稀罕事 员工思维 方式 员工治理 模式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重 / 信赖； 绩效导向 / 激励。 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流学， 喜欢酒店工作的品质； 成绩中上； 培训： 30 天入职，每年 130 小时。每 培训：做中学、问人 年岗位认证考核 借才：低成本引入退休外脑 领导理念和行为； 感情 物质，成本“苦行僧”；创业者 每天晨会奖励、表扬 利益共同体；绩效导向底薪制度。 授权信任和项目管理； 高度授权（授权 2 千美金解决客户诉）； 质量管理体系； 聆听员工声音； 允许失败 / 团队决策。 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权 授权） 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的方法、步骤： 如何打造员工能力？ 先决条件：找准人 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的 人才？能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保 留、借用合适的人才 和淘汰不合适的人才 ? 方法 关键点 建立胜任 能力模型 赢得人才 保留与淘 汰 建立人才 培养机制 •外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； •胜任能力包括：专业能力 + 核心员工能力 •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 •提高人才命中率的 4S 方法：①标准（胜任能力 + 过去成就 + 未来潜力） ② 寻找（内建 / 外引 ,8/2 法则）③筛选（测试、结构化面试） ④ 巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④ 竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 • •高层的哲学与参与 - 公平游戏规则 - 针对性培训系统 - 干中学 - 持之以恒 的可量化评估体系 工具： GE“ 小房子”人才发展架构 组织发展‘杨三角’ 打造员工能力的工具选择和设计： 员工能力 员工思维 员工治理 领导 / 员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360 度反馈 网络学习 观摩学习 与大学 / 伙伴结盟 高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI 设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心 / 成本中心 变动性工资 激励计划 / 季奖金 股票选择权 升迁标准 末位淘汰 流程再造 六 SIGMA 跨部门合作 项目 / 项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户管理系统 组织发展‘杨三角’ 如何塑造员工思维模式？ 什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观？ 如何建立和落实？ 塑造员工思维模式的三个步骤，三个工具 确定理想员工思维模式 审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制 度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。 组织发展‘杨三角’ 建立员工治理模式？ 改善组织边界 选择合适的组织架构 通过运用权责、 信息、能力、 激励 4 个杠杆，激发员工主 人翁精神，使之思维和行动与 组织目标协调一致。 组织架构理清两个核心问题， 如何分工以及如何整合： • 如何分工：按职能、按产品、 按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合：建立规章制度、统 一工作流程、建立 IT 系统。 构建员工施展才华的平台 垂直边界 水平边界 外部边界 组织发展‘杨三角’ NUMMI 员工治理八项措施 案例 ① 无裁员政策 ② 扁平团队组织： 6 个管理层级减到 3 层 ③ 简化工作类别： 81 类工种简化为 3 类：生产工、维修工、模具 工 权责 ④ 合作的劳资关系：原本 1400 页责权义手册缩短到 100 页 ⑤ 信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息 ⑥ 严格甄选和定岗：甄选 - 培训 - 定岗 需要 7 天时间 ⑦ 持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需 13 周脱产培训 ⑧ 平等奖励结构：员工与组长工资差额 5 角 / 时；设置小组奖 金、提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽 奖。 能力 激励 组织发展‘杨三角’ 总 员工 思维模式 结 ① 企业战略成功、组织效率提升，以及经营规模的增 长，都需要依靠与之匹配的组织能力。 ② 先有组织能力，后有百年老店，要持续成功，我们 组织能力 员工能力 员工 治理方式 要打造与战略匹配的组织能力。 ③ 打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导 团队的能力、判断和坚持。
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基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展
目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理： 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人才 • 留人机制：职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况（生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等） 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励，获得工作成就感， 承担重任， 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》，认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明： 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期） 月（焦 虑 新 鲜期 ） 年（融入 期 期） ） 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细，事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日 星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日 星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家！
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组织发展与人才继任计划方案
1- 人才梯队 TOP 项目 第一梯队：大树 总监 \VP 序 列 职级范围：总监及部分经理层级为主 “种 树育 人” 高绩效 + 高潜力，内训 \ 岗位锻炼为主 高管继任者计划（ Succession 第二梯队：小树 planning) 经理序列 职级范围：副经理 \ 经理 \ 高级主管等 在线课程为主，部分内训课程 中层储备干部计划（ Talents reserve program ） 管理培训生（ Management Trainee Program ）项目 新员工（经理级以下）、其他 员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 选择中脉，选择美好未来 2- 职业发展序列 Career Development 职级 band 晋升管理与薪酬配套 任职资格与能力模型 岗位序列 职级 10 管理 序列 职级 9 业务 序列 2 职级 8 资深 *** 职级 7 职级 6 业务 序列 4 业务 序列 1 业务 序列 3 总监 高级 *** 高级 *** 资深 *** 经理 主管 职级 5 高级 *** 中级 *** 中级 *** 职级 4 总裁 资深 *** 资深 *** 高级 *** 中级 *** 职级 3 中级 *** 职级 2 职级 1 选择中脉，选择美好未来 …… 专业力 专员 差 异 化 薪 酬 配 套 员 工 晋 升 管 理 专业技能 认证 绩效 领导力 测评 评估 培训 证书 3- 领导力发展 Leadership Development 编 号 板块通用技能 1 2 领导力发展模型 岗位专业技能 实践经 验 在岗锻炼 实践经验 管理力 自我 管理 行动学习 人员 管理 业务 管理 自我管理 管理力 人员管理 业务管理 选择中脉，选择美好未来 角色 1 板块通用课程 人力资源知识 《人力资源概述》 法律知识 《劳动法基础》 岗位专业能力 岗位专业课程 组织行为 《课程开发技巧》 培训发展 序列主管 2 专业力 专业技能 培训发展序 列主管 板块通用能力 专业技能 编 号 专业力 角色 学习项目设计 TOP 项目工作计划 选择中脉，选择美好未来 1-TOP 项目 - 整体推进计划 1 2 关键工作推进计 划 确认关 键职位 清单 继任计划涵 盖的关键职 位清单 选择中脉，选择美好未来 设计关 键职位 的能力 评估模 型 关键职位的 能力评估模 型 管理能力 专业能力 职业价值观 3 4 评估现 任者和 差距分 析 通过测评分 析关键职位 的现任者与 职位的能力 模型之间的 差距 通过 360° 评估及参考 过去两年绩 效评估 5 6 明确关 键职位 的继任 侯选人 制定继 任侯选 人的发 展计划 关键职位的 关键职位的 继任者 具体的职位 名单 具体的人员 名单 继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标 追踪关 键职位 的继任 侯选人 围绕 干部 “入、 离、转、 调”全程 追踪 2-TOP 项目 - 人员分类 可发展潜力 \ 能力 Top 20% 一年内很好胜 任的岗位 未来两年可晋升 一级 未来三年可晋 升二级 中坚力量 最佳者 与业务部门确认，形成 TOP 分类的人 才库： 对最佳者（ A ），考虑加速其发展 步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（ 表现尚可 B ），给予有针对 Middle 70% 性的培训，帮助其进一步提升其业绩和 表现尚可 中坚力量 能力水平； 对表现尚可者 (C) ，保留原位，适 当考虑其下一步发展机会，并帮助其提 高能力或业绩水平。 Lower 10% 过去两年的平均绩效 通过测评和过去两年绩效参考， 失败者 绩效不佳者 对绩效不佳者（ （ E ），给予警告，在重点提供业绩 和能力辅导的同时，也加快对该岗位的 继任计划。 选择中脉，选择美好未来 D ）和失败者 3-TOP 项目 - 绘制继任计划 图 总监 刘 ** A/2 李 ** A/1 王 ** B/2 备选岗位： ** 经 理 ** 经理 * 当年绩效表现 1- 绩效表现突出 2- 绩效表现优秀 3- 绩效表现一般 4- 绩效表现较差 选择中脉，选择美好未来 *** 经理 ** 经理 高 ** B/3 姚* C/2 王* B/2 王* A/1 王* A/1 王* A/1 徐 ** B/2 陈* B/1 张* A/2 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内 的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准 备。 4-TOP 项目 - 候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 继任候选人明确后，建立相应 的人才发展信息档案，同时跟踪和 监控其业绩和能力的发展轨迹。 培训项目名 培训方式 称 培训内容 考核形式 培训考核成 绩 培训表现 梯队培养经历 开始日期 继任候选人的业绩／能力发展轨迹 能力 等级 周期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 目前所处阶 段 具体包含项目名称 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 综合评议 评议时间 超出 要求 2 4 5 1 评议内容 薪资情况 开始日期 达到 要求 评议类型 结束日期 工资类型 工资区域 组 级别 年度薪资总额 奖惩情况 3 奖惩周期 奖惩类别 具体类型 奖惩方式 奖惩原因 奖惩结果类 型 奖惩具体结果 工作绩效 未达到 要求 业绩 等级 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 选择中脉，选择美好未来 良好 非常 突出 能力评估 资格组 资格条目 资格等级 岗位标准资 格组 岗位标准资格 岗位资格等 级 差异 5-TOP 项目 - 能力发展计划 最佳者 对最佳者（ A ），加速培养，为更重要 职能作准备。可以在目前或短期内接任重 要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（ 中坚力量 B ），持续加强领导能 力，为重要职能作中期准备。绩效良好。 应加强对领导能力的养成，引入行动学 习，给予能发展领导力的横向任务。向 A 推进。 表现尚可 对表现尚可者 (C) ，持续加强专业能 力，展现出高领导潜能有时需加强专业技 绩效不佳、 失败者 发展计划的方式 能指派项目以增进工作技能，朝 A 推进 对绩效不佳者（ D ）和失败者 （ E ），少量培训。 选择中脉，选择美好未来 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗 / 调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360° 度反馈 参加 MBA 课程 / 公开课程 6-TOP 项目 - 能力评估 （ 360° ） 继任候选人的潜能 / 现有能力对照图（示例） 1 、评估时间：完成全部培训项目 后； 2 、对象：对于完成全部培训项目的 继任候选人； 3 、评估方式： 360° 评估； 4 、评分并不是最重要，但“事例说 明 / 评议”却非常重要，需要实事求是记 录被评估人的所做所为； 5 、结果与应用：对于评估通过人 员，待岗位空缺后触发晋升管理流程， 对于某些能力项不通过，进行针对性培 训。 选择中脉，选择美好未来
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第1讲：初识组织发展/OD
卓越组织发展实践者必备 7 堂课 THANKS 谢谢观赏 第一讲：初识组织发展 OD 主讲老师：张世伟 伟大发明家爱迪生说过： 天才就是 1% 的灵 感加上 99% 的汗水 但那 1% 的灵感是最重要的，甚至比那 99% 的汗水都重要 70% 1991 年的世界 500 强 在 2000 年从《财富》榜上消失 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 理念 +组织 第 6 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 第 7 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 组织 徒弟们：向西 目标、结构、系统、过程 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体； 是一个与外部环境保持密切联系的系统； 是由人及其相互关系构成的。 01 组织 基本理念 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 第 9 页 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 再造辉煌？ 15-20 年达到企业鼎盛期 好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 挑战者崛起 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 10 页 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 跨领域 ( 行业 ) 跨地区 ( 国 家) 企业战略变化 (4) 创新部型组织优化、协作 多元产品 / 跨地区市场 (3) 事业部型组织授权、协调 单一产品 / 区域市 场 (1) 简单组织 松散不规范 幼小 失去活力的危机 (2) 功能型组织 规范集权 领导危机 内部秩序危机 成长 专制危机 控制危机 再兴 成熟 经营环境变化 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 11 页 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球 500 多家持续增长的企业进行了长达 20 年的追踪研究，得出三个结 论 A bility 创业时期：个人能力 E xecutio n 高速成长：战略执行 I nnovatio n 持续发展：制度创新 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 12 页 1.2.1 直线型组织结构 直线型组织结构 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线 生产经理 车间主任 上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 13 页 1.2.2 直线 - 职能型组织结构 直线 - 职能型组织结构 总经理 财务部 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 班组长 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 14 页 1.2.3 事业部型组织结构 事业部型组织结构 公司总部 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 事业部 事业部 工厂 职能部门 工厂 立负责，有利于培养人才 职能部门 工厂 ② 优点：有利于发挥事业部积极性以适 工厂 ③ 缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 15 页 1.2.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 项目小组 A ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 项目小组 B ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 项目小组 C ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 16 页 1.2.5 网络型组织结构 网络型组织结构 研发 机构 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； b 、降低管理成本； 经理 小组 提高管理效益； c 、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 管理咨 询公司 制造商 广告 公司 物流服 务公司 销售代 理商 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 17 页 1.2.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织结构 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司， 关联公司 也是公司分权的一种组织形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 子公司 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公 司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结 构形式。 母公司 第 18 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 公司 公司是依法成立的以盈利为目的的法人 公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件： ① 公司必须有自己独立的财产 ② 公司必须是一个组织体或组织机构 ③ 公司必须独立承担责任 02 公司 的起源 2.1 公司产生的必然性 第 20 页 公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原 因和动力 社会化大生产： 社会化大生产要求资本迅速集中，公司成 为商品经济中不可缺少的社会组织形式 信用制度： 原始公司：罗马帝国时期—— 15 世纪末 近代公司： 16 世纪—— 19 世纪下半叶 信用制度的形成和发展，加速了公司制的 产生和发展 商品经济： 商品经济是公司制度产生的前提条件 现代公司： 19 世纪下半叶——至今 02 2.2 原始公司 第 21 页 公司 的起源 罗马帝国时期 --15 世纪末 主要形式： ① 家族企业 - 无限公司的雏形 ② 康枚达组织－两合公司的雏形 ③ 索塞特组织—合伙企业的雏形 ④“ 海上协会”—股份公司的雏形 主要特征： ① 没有明确的公司法律规范公司 ② 组织上的合伙性与不稳定性 ③ 投资的短期性 ④ 责任的无限性与规模的有限性 02 2.3 近代公司 第 22 页 公司 的起源 16 世纪 --19 世纪下半叶 主要形式： 主要特征： ① 合组公司 ① 所有权与经营权进一步分离 ② 合股公司 ② 股份公司逐步占据了主导地位 ③ 特许股份公司 ③ 近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展 ④ 有关公司的法律规范逐步建立起来 02 2.4 现代公司 第 23 页 公司 的起源 19 世纪下半叶 -- 至今 现代公司的产生： ① 科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展 主要特征： ② 市场竞争空前激烈 ① 公司的充分发展 ② 公司的中心地位 公司发展顺序及产业： ③ 公司股权的分散化 ① 贸易领域 ④ 公司经营多样化、内部管理科学化 ② 交通运输业 ③ 金融保险业 ④ 制造业 第 24 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 03 3. 从案例分析中学习经验 第 25 页 案例分享 新东方的组织变革之路 俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆 面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪 03 3. 从案例分析中学习经验 案例分享 新东方的组织变革之路 背景介绍 1993--1995: 俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制） 1996--2000 ：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部） 2001--2003 ：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部） 2004--2005 ：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式） 2006-- 至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式） 第 26 页 THANKS 谢谢观赏
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第7讲：组织发展变革操作流程
《组织发展 OD 从入门到卓越》系列课程 THANKS 谢谢观赏 第七讲：组织变革操作流程 主讲老师：张世伟 第 2 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 第 3 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 01 1.1 组织变革八步法 第 4 页 战略解码 方向 规划 造势 / 做局 锁定 结果 启动 / 过程 Market Overview 领 导 力 Leadership 建立 紧迫性 组建 联盟集体 创造愿景 设计规划 广泛沟通 获得认可 1 2 3 4 Create urgency Build coalition Vision & planning Commun icate for buy-in 1 2 3 4 赋人以能 排除障碍 5 快速显效 庆祝成功 持续改进 扩大战果 附着力 新文化 6 7 8 管理系统 System and process Quick Empowe r/remove wins & barrier celebrate 5 6 Never give up Make it stick 7 8 目的 目标 01 战略解码 1.2 战略定位 第 5 页 公司层面的绩效指标设计以明确的战略地位和运营模式为前提和基础 技术领先型 收集客户需求，并体现于新产品研发中； 有效控制风险和不定因素 赋予一种创新的文化； 公司战略定 位 高效运作型 最大程度运用新观念 客户亲密型 运作流程标准化； 制定高度客户化的解决方面； 建立不断更新丰富的产品库； 建立长期客户合作伙伴关系； 整合的高效管理系统 规划并跟踪客户关系； 保障决策落实于最接近客户端。 01 1.3 战略地图 第 6 页 战略解码 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •环境 •安全和健康 •招聘 •社区 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 第 7 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 02 职能解码 2.1 组织设计要素 第 8 页 组织设计基本要素归纳 组织要素 含义 机械式设计 有机式设计 1. 职务设计 职务内容的广度和深度。（工作专业化） 专业化，简化 扩大化，丰富化 2. 管理层次 组织中的各级管理机构。（指挥链 / 管理幅度） 竖直化 扁平化 3. 部门划分 将职务和人员组编成可以管理的单位。（部门 化） 职能结构 分部结构 4. 职权关系 决策指挥权的集中或者分散。（职权职责 / 集权 分权） 集权化 分权化 5. 协调配合 不同层次、部门、个人之间活动的协调。 正式化 非正式化 02 2.2 组织设计原则 第 9 页 职能解码 市场导向原则 目标统一原则 组织效率原则 则 责、权、利对等原 均衡发展原则 02 2.3 管理机制 -- 绩效管理 第 10 页 职能解码 绩效目标 / 计划 绩效报酬 / 改进 绩效诊断 / 沟通 绩效 管理 绩效创造 / 辅导 绩效总结 / 评价 02 职能解码 2.4 管理机制 --3P 薪酬管理 第 11 页 —— 根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动 而决定支付水平的薪酬体系。 职位薪酬 绩效考核决定绩效薪酬 酬 薪 绩效 职位评估决定职位等级及其薪酬 能力薪酬 任职资格认证决定能力薪酬 第 12 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 03 企业文化 3. 企业文化 第 13 页 THANKS 谢谢观赏
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腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊 BP，我们今天来聊一下 OD，根据腾讯前 OD 总监岳三峰的分享，腾讯的 OD 有三件套：管体系、管 人、管组织。 一、腾讯 OD 在组织架构的位置 在展开腾讯 OD 三件套之前，你应该了解一下腾讯的 OD 的组织位置。如图所示。 腾讯从 2010 年 3 月开始提出人力资源专家中心（ COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合 作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。 OD 属于 COE, COE 又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下 设很多分支子部门。 同时，COE 在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对 COE 的叫法也不相同，例如 C 招聘，是指 COE 的招聘职能、C-OD 是指 COE 的组织发展职能，C-ER 是指 COE 的员工关系职能。 二、腾讯 OD 三件套是什么？ 1、管体系——让体系更敏捷更有效 1）组织设计个性化 OD 在整个模型中往往占据 COE 的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。 但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。 2）新技术代替旧管理 如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析 ， 预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。 补充案例：腾讯 E_HR 平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个 月有三万一千多人使用。而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是 HR 要求的。而且腾讯会继续探索 新技术对 HR 创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分 析与预测。 （2）管人——让人才脱颖而出 核心两句话：关注 TOP5%的核心人才，推动人才快速流动 1）关注 TOP5%核心人才 人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而 逐渐谢幕。因此，OD 要重点关注的是 TOP5%核心人才。 补充案例：腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才，与他们建立连接，具体到校招，腾讯每 年从全球范围引进近 2000 名最顶尖的毕业生入职，筛选标准极为严格，录用率仅 3%。什么是 TOP 人才，QQ 产品团队，一位毕业 3 年的年轻员工创作了一种基于动态表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上线 3 个多月即 获得上亿用户，深受年轻用户喜爱。 2）推动人才快速流动 人才有活水，组织才有活力，OD 要有意识推动人才在企业内部的加快流动。 补充案例：腾讯内部曾经出台一个活水计划，推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中 有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正 如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。例如腾讯微信团队引进人才的 60%来自于内部活水， 加速了微信的敏捷创新和高速成长。 （3）管组织——让组织更柔性更透明 三句话，围绕核心人才重新配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。 1）组织围绕核心人才配置 工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。 新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。 比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最 后是部门设置两个 head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。 补充背景：腾讯自 2012 年底开始实行工作室群制度，全国拥有四大工作室群：天米、北极光、光子、魔方， 四大工作室群旗下还拥有 20 多个小工作室，平均每个工作室人数变成几十人，由于更多的放权，使得小工作 室更大的自由度，可以有足够空间探索新的方向。 2） 组织更柔性、组织边界更模糊 工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对 等，横向要无遗漏无重叠，符合 MECE 原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员 工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。 补充案例：腾讯内部最著名的就是赛马机制，同样产品内部 2、3 个部门同时做，竞争白热化。比如 2011 年 曾在微信项目赛马中因为晚了一个月而败北于张小龙广州邮箱团队的成都游戏团队，其中隶属于天美工作室 群下原本只在 2007 年产出过《QQ 三国》的 L1 工作室一度因为表现不佳而即将解散，但正好是在这一轮手游 赛马中 L1 工作室绝地反击的做出了《王者荣耀》这款现象级的作品，上演“终场绝杀”。 3）组织文化更透明、更共享 透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以 Google、Facebook 为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如 TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。
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阿里的组织发展与员工发展
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全 球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、 坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站，成为全 球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的 B2B 网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳 B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最 佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon， eBay，AOL 比肩的互 联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网 站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005 年 8 月 11 日，阿里 巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎 10 亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。 业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往 往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队 却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联 网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR 团队在组织发展方面给予 的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳 雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD 部门正在协调其他业务部门，成立专项小组， 充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无 论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并 不叫 OD（Organization Development），而叫 P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用 人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问 题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成 熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的 文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能 在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在人才战略上， 阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。 首先，快速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面，与其说是阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需 求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、 职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外 针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资 源到达一线员工。 管理人员能力提升的 3A 模式。 3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训 项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培 训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发 展培训项目，针对担任管理岗位 2-3 年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需 要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力 发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的 互相学习交流。3A 计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目， 将对进入下一级岗位产生影响。 “阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和 工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活 泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。 “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升， 其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如 请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行 一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿 里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才 成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而 对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的 热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻 的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。 “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲 自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管 理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计 划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学 习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主 管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟 虑。 与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能 力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。夜 谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行 业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐 欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学 校，处处生机盎然、其乐融融。 此外，针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位， 制定胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根 据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统 地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无 患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。 销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、 全国各销售团队的巡回分享等等。 在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的 特色。比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT 对一些刚 性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析； 而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在 内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反 馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。 除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合 本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级 员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型 以及相应的反馈机制。 时值阿里巴巴大量用人之际，当今市场上流行的 COMPETENCY MODEL 因其笼统且复 杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任 力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别， 领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。 结合胜任力模型，P&OD 的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的 HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。在 充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素 后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及 行动计划，从而达到提升员工能力的目的。 在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人员就可以针对 本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配 程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后 推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规 划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。 不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿 里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺， 不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管 目前市场上流行的是 360 度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字 报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、 调整管理理念的需求。 只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。 员工关系，“润物细无声” 员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要 “花哨”，主要从 2 个方面进行。 第一，贯彻企业文化。从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直 是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是 “杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉 得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部 门在这个问题上担负着重要的责任。因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无 声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点 点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、 趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊 “阿 里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都 有倾诉的地方，可以找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里 cool），供员工和访客购买带有公司 Logo 的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事 背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言，企业文化是个容 易说出来却苦于做不到的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个员工都能准确理解，努力 去做的平凡朴实的东西。 第二，创造一个愉快的工作氛围，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把 阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有 激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过 程。 为了达到快乐工作的目的，几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好，都可以在公 司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR 首推 的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄 影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。 员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起 来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历 SARS 考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精 神，每年的 5 月 10 日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去， 从写字楼办公室，把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共 同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互 相找乐的好机会。 每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国各地的同事们都跃跃欲试， 准备了精彩纷呈的各类节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几 天的快乐，前后足足可以成为大家半年的话题。 令员工喜爱和参与的活动，让员工能充分发挥能力的民间组织，加强了员工和员工、 员工和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营造成了家，把同事之间变成朋友和 亲人。爱，走进了心灵深处。 值得一提的是，在阿里巴巴这个集团公司，直接从事人员与组织发展活动的 P&O D 成员一共只有 13 名。要推动如此繁多的项目和活动，光靠这 13 个人是远远不够的。在每 个业务部门 HR 中，都设有学习发展负责人的角色，也在民间有 STAFF CLUB 的成员，这些 编外编内人员积极配合总部 P&OD 团队协调各种关系，推动各种项目。而当举办比较大型的 活动时，阿里巴巴就会发挥各部门所长，不仅行政部门会为 HR 提供鼎立支持，其他部门的 员工也都会出一份力。因此对阿里巴巴的 HR 部门而言，其力量是由专职与兼职共同构成的。 这种结构，在有些公司，可能会在执行层面遭遇种种阻力。因为其他部门跨刀助阵 的员工自己也有本职工作，如何充分发挥他们的积极性而不影响他们的个人绩效，这是一 大难题。阿里巴巴的解决之道，一方面是充分发挥协同作战的企业文化；另一方面，HR 部 门也很鼓励大家“SHOW”出自己。为这些项目和活动付出，就有更多机会在集团层面展示 自己部门的风采。同时，也制定各种激励方式来确保成效。 在阿里巴巴，总是有一种感觉，工作很多时候是“玩”，很多了不起的成就，就在 很“Fun”的氛围中，被不经意地“玩”了出来。
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组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。 弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将 组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文 化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。 珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。 霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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