职位职级与任职资格体系
目录 1. 业务背景与价值 2. 项目整体思路 3. 项目成果应用 4. 项目组织保障与计划 第一部分 业务背景与价值 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。 阶段 1 ：确立市场地位 管 理 挑 战 阶段 2 ：扩大市场领先地位 阶段 3 ：蜕变商业模式 • 找准方向和合适领军者； • 管理体系往往是建立在“应急”的基础 上。 • 领导力薄弱及人才短缺 • 运营效率下降 • 管理体系难以匹配新的商业模式和各个 管理单元之间缺乏协同 一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵 活性 如何构建规范的管理体系是本阶段企业的 重中之重 本阶段企业应重点关注管理体系的调整 1 、业务背景与价值 1.1 背景与问题 研发当前面临的问题： 1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径； 2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活； 3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。 业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对 HR 的触动？ 目前缺少统一的职级体系，因此也 1. 企业的持续增长，需要给 予员工充分的发展空间和 目前没有明确的职级体系， 由此也缺少职级体系不薪 合理的物质和精神激励， 建立明确的职业发展通道， 酬的挂钩 以保留员工和激发员工活 2. 近年业务规模稳定增长， 引入了很多来自优秀企业 薪酬体系尚未与市场薪酬 进行比对 的中高层管理人员，呼吁 更专业更科学的 HR 管理 3. 人员数量增多，人员定薪 已打破原有薪酬体系，薪 酬管理规范性亟待加强 目前薪酬体系没有与市场的企业进 行有效地比对，这容易造成薪酬与 市场脱节，造成核心人才在市场上 可以获得高于现在较多的薪酬，使 得核心人才流失 平台 人岗匹配工具缺失，不能很好对员 任职资格体系未建立 如何设计兼顾 工技能“贴标签”，职业通道缺乏 导致无法对人才成长牵引 一的岗位说明书，使用外部咨 询公司的专业职位评估工具对 职位价值进行衡量，建立职级 内部公平性和 外部竞争力的 对薪酬现状进行外部竞争力和 职级和薪酬体 内部公平性分析，结合战略和 文化，明确付薪理念和薪酬策 系？如何设计 略；设计薪酬架构，并进行薪 易造成人员内部公平性感相对较差， 造成流失 力 梳理和规范岗位体系，形成统 缺乏相应的职级与薪酬的对应性， 无法判断不同人员的薪酬是否充分 体现其岗位和人员带来的价值，容 可能的改进措施 员工的职业发 体系（职级体系） 酬套改与测算，拟定薪酬管理 实现的目标 根据业务发展和组织设置状况 梳理岗位体系，建立以岗位价 值为基础的级别体系，体现岗 位间职责大小与能力要求的差 异，使“以岗定薪”与“市场 对标”成为可能 建立体现职位价值差异，与外 部市场有效对接的薪酬体系， 保证薪酬的外部竞争力和内部 公平性，解决谈判式薪酬带来 的问题 制度（薪酬体系） 建立各职位类职业发展通道， 晋升与人才选拔：合适的人安 展路径及标准？ 设计任职资格标准和实施任职 资格认证（任职资格体系） 排在合适的职位 胜任力培养：支撑、牵引员工 能力的提升 1 、业务背景与价值 1.2 认识职位评价——本质 职位价值评价是确定内外部公平的基础； 在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现； 在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。 人员能力 职位责任 核心价值观 职位评价 内部公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位 薪酬结构确定 薪酬 / 奖金分配规则 人才吸引策略 1 、业务背景与价值 1.2 认识任职资格——本质 任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组织结构）， 对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质量等）实施的系统管理。 1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力； 2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要； 3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。 投入 意愿 需要 动机 知识、技能 经验、素质 过程 工作 过程 （行为） 产出 工作 绩效 （结果） 绩效管理 / 价 值评价 薪酬激励 / 价 值分配 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——公司 随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展； 依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队 建设的需要，提升人才管理的系统性。 多条职业发展通道，优化人才结构，加强 核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍 能有力支撑公司业务快速稳定发展。 金字塔型 / 断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——管理者 无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位； 任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批 量生产； 构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。 职 位 任职者 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——员工 打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供 HR 制度支持； 改变千军万马挤“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配； 打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。 1 、业务背景与价值 1.3 业务价值——企业、员工双赢 任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分 解，并传递至每一个岗位，每一位员工； 随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。 经营目标 结果 核心能力 企业竞争力 满意的客户 任职要求 员工发展 员工敬业 基于能力 的人才战略 1 、业务背景与价值 1.4 企业对标——华为 华为公司价值评价体系 员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位 - 职级对照表） 职级 定义 职位族 技术族 营销族 营销族 23 级 愿意领导者 职位类 软件类 战略规划类 客户直销类 22 级 领域发展领导者 22 …… …… …… 21 级 领域权威 21 …… …… …… 20 级 资深专家 20 …… …… …… 19 …… …… …… 19 级 专家 18 主任工程师 高级营销经理 A 资深客户经理 18 级 准专家 17 高级工程师 A 高级营销经理 B 高级客户经理 17 级 关键贡献者 16 级 团队贡献者 16 高级工程师 B 营销经理 A 中级客户经理 15 级 独立贡献者 / 初步的团队贡献 者 15 工程师 A 营销经理 B 初级客户经理 14 工程师 B 工程师 销售工程师 14 级 初步的贡献者 13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师 13 级 例行工作执行者 注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。 第二部分 项目整体思路 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 项目目标： 1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道 2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中 3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 要包括职位层级设计，职位 选取标杆职位进行职位评级， 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 和称谓体系设计 的依据 职位分层（ HR ） 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 3 、任职资格管理建设 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） （ HR 内部团队实施） 4 任职资格标准 设计 5 任职资格等级 认证 建标准： * 任职资格标准构成； 认证：等级认证流程与方；任 任职资格标准设计；流程及各 职资格评价组织；资格等级评 步骤；任职资格标准评审 定及应用 任职资格管理 与应用 应用：人岗匹配、招聘、培训、 绩效、薪酬等模块和任职资格 体系完整对接，进行全面的人 力资源管理 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 2.0 项目整体思路 2 、职位价值评估 1 、职位体系设计 （引入外部咨询公司） 1 2 关 键 交 付 物 3 职位评估与薪酬体系 优化 职位体系设计 5 大 里 程 碑 建体系：职位体系建设，主 定位置：在各 BU/ 各部门分别 任职资格标准 建设 能的能力提升培训 族群、序列设计，职位图谱 结合职位图谱，作为人岗匹配 步骤；任职资格标准评审 和称谓体系设计 的依据 职位分类（ HR ） 职业发展通道 （ HR ） 职位等级体系（咨询公 司） 薪酬体系（咨询公司） 任职资格标准 培训 培训：基于专业知识和专业技 任职资格标准设计；流程及各 5 建标准： * 任职资格标准构成； 选取标杆职位进行职位评级， 职位分层（ HR ） （ HR 内部团队实施） 4 要包括职位层级设计，职位 3 、任职资格管理建设 任职资格等级 认证与应用 认证：等级认证流程与方；任 职资格评价组织；资格等级评 定及应用应用：人岗匹配、薪 酬 任职资格标准模板 （ HR ） 任职资格标准培训（业务 部门） 任职资格等级认证结果 （ HR ） 人力资源全模块运用 （ HR ） 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 技术类专业人员的发展通道 跨到管理通道发展 专业通道内部或专业通道间发展 总监层 专家工程师 经理层 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 其他 专业 类别 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位图谱（未考虑相对价值） 职位 管理 族 族 技术族 市场族 操作 族 专业族 技术 营销 销售 技术 订单 人力 运作 项目 质量 软件 硬件 结构 测试 客服 计划 采购 物流 法务 行政 财经 层级 管理类 管理 销售类 行销类 产品类 策划 支持 支持 管理 资源 IT 类 管理 管理 管理 操作类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 类 副总裁 专家 专家 5 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深 资深销售 资深行 资深产 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 业务 总监 工程 工程 工程 工程 工程 工程 工程 项目 工程 总监 销总监 品总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 师 师 师 师 师 师 师 总监 师 4 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 主任 行销总 产品总 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 专业 项目 经理 工程 工程 工程 工程 工程 销售总监 工程 工程 工程 监 监 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 总监 师 师 师 师 师 师 师 师 3 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 资深 高级 资深销售 资深行 资深产 工程 工程 工程 工程 工程 主管 主管 主管 工程 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 工程 主管 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 师 师 师 师 师 经理 师 2 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 销售经理 行销经 产品经 工程 工程 项目 工程 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 理 理 师 师 经理 师 二级 助理 助理 助理 助理 工程 工程 工程 工程 师 师 师 师 助理 助理 助理 助理 助理销售 助理行 助理产 助理 助理 助理 工程 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 工程 助理 项目 工程 经理 销经理 品经理 师 师 经理 师 一级 1 专家 专家 专家 专家 专家 例 举 6 2 、项目整体思路 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 技术族 软件类 硬件类 结构类 职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、 PCB…… 职位：结构、 CMF 、 MQA…… 软件专家 硬件专家 结构专家 1 、主任系统软件工程师 2 、主任通信软件工程师 3 、主任应用软件工程师 …… 1 、主任基带工程师 2 、主任音频工程师 3 、主任天线工程师 …… 1 、高级系统软件工程师 2 、高级通信软件工程师 3 、高级应用软件工程师 …… 1 、高级基带工程师 2 、高级音频工程师 3 、高级 PCB 工程师 …… 1 、系统软件工程师 2 、通信软件工程师 3 、应用软件工程师 …… 1 、基带工程师 2 、音频工程师 3 、 PCB 工程师 …… 1 、助理系统软件工程师 2 、助理通信软件工程师 3 、助理应用软件工程师 …… 1 、助理基带工程师 2 、助理射频工程师 3 、助理天线工程师 …… 1 、主任结构工程师 2 、主任 CMF 工程师 3 、主任 MQA 工程师 …… 1 、高级结构工程师 2 、高级 CMF 工程师 3 、高级 MQA 工程师 …… 1 、结构工程师 2 、 CMF 工程师 举例 3 、 MQA 工程师 …… 1 、助理结构工程师 2 、助理 CMF 工程师 3 、助理 MQA 工程师 …… 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.1 项目整体思路——职位体系和职业发展通道 基于领导力的 系列培养 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的 专业能力提升 管理通道 专业通道 Level 7 副总裁 专家 Level 7 Level 6 总经理 / 总监 主任 Level 6 Level 5 经理 高级 Level 5 1至2年 蜕变计划 -6 至 0 个月 校园加速度计划 新 工程师 / 专员 助工 / 助理 生 2至3年 突破计划 0 至 6 个月 软着陆计划 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.2 项目整体思路——职位评估与薪酬体系优化 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类 22 IV 21 III VI 20 III V 19 I IV VI 18 III 17 II V VI 16 I V V IV V IV IV 13 12 纵向分级 15 14 11 10 岗位评估 V IV III V V IV IV 横向分类 III II I III III II II I I 8 I I III III II IV III II 9 IV III II II I I II I 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 学历 基本条件 用于初步判断是否可以申请 一定级别的资格 任职资格 标准体系 专业经验 绩效 行为 核心资格标准 知识 / 技能 衡量能否获得资格的主要标尺 素质 参考项 对资格标准认证结果的调整 文化认同 品德 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 - 做了什么，做的怎样，是否一贯如此 技能 知识 价值观 社会角色 自我形象 个性 品质 动机 - 做好本职工作需要掌握的知识和技能 - 做好本职工作需要具备的潜在素质 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 行为模块 / 层级 客户市场分析 销售计划 与执行 客户沟通 与关系维护 合同谈判 数据分析 与报告撰写 辅导他人 助理 主管 专业经理 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 高级经理 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 资深专业经理 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及 在别人指导下： 1 、整理、更新并分析 客户的活动信息并形成报告 1 、整理、更新并分 客户与市场方面的信息，2 、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需 析客户与市场方面的 建立并维护数据库 求、客户分类等） 信息，建立并维护数 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 据库 与更新 在别人指导下： 1 、执行销售计划 1 、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划 1 、执行销售计划 2 、协助执行销售市场 2 、参与市场活动的组织、策划和产品销售促进相 2 、协助执行销售市 运作，严格执行品牌推 关活动 场运作，严格执行品 广计划 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 牌推广计划 1 、定期与小型客户进 在别人指导下： 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协 行拜访和沟通 将客户信息进行整理 访 2 、将客户信息进行整 与归档 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 理与归档 3 、响应客户需求和 并制订针对性的解决方案 3 、响应客户需求和闻 闻讯 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 讯 1 、收集、分析有关区域市场、产品、竞争对手及客 户的活动信息并形成报告 2 、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解 决方案 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与 更新 1 、分析、监控区域市场信息并进行核心客户识别 2 、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区 域的销售策略 3 、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理 与更新 1 、基于团队计划，制订并执行个人销售计划 2 、组织市场活动的、策划和产品销售促进相关活动 3 、负责市场活动相关领域内容的宣讲 1 、基于团队计划，制订个人销售计划 2 、为市场策略的制订提供专家建议 3 、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲 在别人指导下： 1 、协助准备合同 审核客户资质，跟进 2 、审核客户资质，跟 合同签署流程 进合同签署流程 1 、独立准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 1 、协助准备合同 2 、审核客户资质，跟进合同签署流程 3 、协助促进客户订单的达成 在别人指导下： 1 、搜集、整理、统计 1 、分析、提炼所收集信息及数据 搜集、整理、统计内 内外部的相关数据信息， 2 、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写 外部的相关数据信息 协助完成相关销售分析 3 、独立完成常规性的销售分析报告 报告 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 例 举 1 、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并 制订针对性的解决方案 3 、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发 1 、与客户建立长期合作伙伴关系 2 、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例 并整合客户资源制订相应解决方案 3 、分析、解读数据，对客户进行深度开发 4 、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理 1 、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略 2 、独立完成所负责客户的合同谈判 3 、促进客户订单的达成 1 、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报 1 、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议， 告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方 并被采纳 案 3 、独立完成复杂的销售分析报告 2 、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈 1 、指导低层级人员的工作 2 、对低层级人员实施任职资格评估 1 、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统 提升业务团队专业水平 2 、对低层级人员实施任职资格评估 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位 通信 技能类 技能点 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 职位层级（如有知识级别区别请填入数字如 "S3" ） 助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家 S2 S2 S2 S2 S2 S1 S2 S2 S1 S1 S3 S3 S3 S3 S3 S2 S3 S3 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S1 S2 S3 S1 S1 S1 S2 S1 S1 S1 S2 S2 S3 S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 S3 小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3 2/3G 互操作 S1 S2 S3 S3 S3 eclipse/VC 等开发工具 调试工具 编译环境使用 (ubuntu) C/C++/JAVA 编程 通信 _ 基础 设计工具 架构设计能力 英文阅读 通信日志分析 QXDM 日志分析能力 嵌入系统调试工具（ Openice 、 Trace32 ） 通用通信仪器仪表基本使用和性能指标 （ CMU200/8960) 协议一致性测试系统 (C2K ATS) 数据性能测试系统 (C2K ATS) 通信 _ 模块 协议 trace 分析 弱信号分析 脱网分析 掉话分析 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1 举例 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 将职位与标准结合，形成标准体系 企业发展目标实现与员工职业发展 客服类 ………… 职位专业知识 营销类 ………… 职位专业知识 ……… ………… 举例 职位专业知识 职位专业标准 客户关系管理； 项目管理； IT 基础； 流程管理； 职位专业标准 营销管理； 品牌管理； 市场分析； 营销策划； 职位专业标准 直销管理； 品牌管理； 市场分析； 客户关系管理； 职位类通用行为标准 客户关系营建能力； 项目管理能力； 信息技术能力； 流程分析与应用能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 渠道管理能力； 市场信息分析能力； 渠道策划建设能力； 职位类通用行为标准 营销策划实施能力； 销售业务管理能力； 市场信息分析能力； 客户关系管理能力； 通用素质、专业素质、基本资质 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.3 项目整体思路——任职资格标准建设 – 类别定义 – 层级概述 – 基本资质 – 业绩标准 – 行为标准 – 知识 / 技能标准 – 素质标准 – 附则 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的原则： 评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据； 综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能； 强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性； 动态管理：能上能下，杜绝终身制，确保人力资源的活力。 任职资格认证的目的： 通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不 足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的 基础作用。 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 职位任职 资格标准 -----学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累 任职资格 XX 类 X 级 X 等 改进提升 / 结果应用 获得资格 申请资格认证 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样 评估方式 评估项目 评估内容 基本资质 绩效等级 助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家 专业年限 / 司龄 / 学历 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 近一 / 两年绩效评估 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 评估 / 审核 知识 任职资格中规定的知识 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 技能 任职资格中规定的技能 考试 考试 / 答辩 考试、关键事件（集中评审） / 答 辩 现场答辩 现场答辩 行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩 胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级 / 项目经理评 估 上级 / 项目经 理评估 上级 / 项目经理评估 360 度评估 360 度评估 知识 技能 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的计分方式（ 1 ） 评价项 基本资质 绩效等级 权重 10% 30% 评价细项 评价项说明 评估得分 专业年限 根据工作年限计算得分 80 司龄 根据在公司的司龄计算得分 60 学历 根据最高学历毕业时间计算 70 考核等级 取最近一 / 两年考核成绩 100 考核等级 得分 学历 得分 A 100 博士 100 B+ 80 硕士（双学士） 80 B 60 学士 60 C/D 0 学士以下 40 司龄 得分 专业年限 得分 P2≥8 100 P1≥10 100 6≤P2 ＜ 8 70 8≤P1 ＜ 10 80 3≤P2 ＜ 6 40 6≤P1 ＜ 8 60 3≤P1 ＜ 6 40 1≤P2 ＜ 3 20 1≤P1 ＜ 3 20 P2 ＜ 1 0 P1 ＜ 1 0 任职资格 应用 2 、项目整体思路 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 2 ） 评价项 权重 评价细项 专业知识与技能 行为能力 30% 技术攻关能力 体系建设能力 知识技能 突出贡献（加 分项） 30% - 知识技能 个人突出贡献 评价项说明 评估得分 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90 攻克技术难关的能力 75 对研发支撑平台 ( 如业务流程、制度规划，体系搭建等 ) 的系统性规划，塑造可复制性强的组 织能力 考察员工实际工作中的知识技能 80 85 参评人列举过去的 1 年中 1-2 件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司 或体系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质 视情况， 1-5 分不等 量改进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 任职资格认证的计分方式（ 3 ） 通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长； 将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中 的基础作用。 评价项 权重 评价细项 评估得分 专业年限 80 司龄 60 学历 70 业绩 100 基本资 10% 质 绩效等 30% 级 评价项 权重 评价细项 评估得分 知识 技能 30% 30% 专业知识与技能 技术攻关能力 90 75 体系建设能力 80 行为要项 85 个人突出贡献 视情况， 1-5 分 不等 行为 突出贡献 - （加分项） 举例 姓名 专业 绩效 知识 学历 司龄 素质 年限 成绩 技能 （ 20% 加分项 综合得分 （ 10% （ 5% （ 10% （ 30% （ 25% ） ） ） ） ） ） 小李 80 70 100 80 85 78 - 82.35 小刘 60 100 80 60 87 88 2 76.35 小王 60 40 60 100 75 85 - 79.75 小张 40 40 40 80 80 75 3 69 等级 级别要求 实际水平 标准 知识 知识 技能 技能 素质 素质 2 、项目整体思路 职位体系 设计 2.4 项目整体思路——任职资格认证流程与决策 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则 1 ）业务部门与员工提出申请； 2 ）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估； 3 ）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策； 4 ）人力资源管理部发布最终结果。 提名权 评估权 决策权 专家团现场评估 业务部门与员工提 出申请 人力资源管理部审 核 人力资源管理部线 下测评 任职资格决策委员 会决策 任职资格 应用 第三部分 项目成果应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.0 项目成果应用 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人” 的关注，关注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益； 无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状 况，并以此为依据采取有对性的举措。 怎样回报 怎样选用人才 组织的人才梯队 绩效管理 薪酬 任职管理 招聘 继任计划 怎样评价员工 选拔 培训开发 判断候选人资格 职位的培训需求 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——薪资 职位评估与 薪酬优化 工资的支付依据 3P ： Position 、 People 、 Performance ； 通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平； 任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。 级别 级别三 级别二 级别 上层地带 贡献最多 中层地带 级别一 平均贡献 下层地带 薪资级别 ( 薪资机会 ) 市场薪资 + 能力层级 ( 薪资目标 ) 贡献 ( 实际薪资 ) 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.1 项目成果应用——晋升与职业发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障； 任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。 专业类员 工依据自 身素质结 构及爱好， 可转入管 理通道， 同时亦可 以转回专 业通道 M5 5 M4 4 M3 3 管理类 …… T5 T4 T3 T2 T1 …… 5 4 3 2 1 专业类 任职资格管理系统（平台） 新人 专业类员 工依据个 人素质结 构及爱好， 可选择在 专业类通 道中发展 首先进入专业 类跑道 任职资格 应用 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 1 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员 工能力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。 素质 素 质 评 价 绩效低 绩效中 绩效高 依据任职资格认证成绩，将后备及核心人 潜力大 潜力大 潜力大 8% 24% 8% 才素质现状根据绩效评价分数和能力评价 绩效低 绩效中 绩效高 潜力中 潜力中 潜力中 4% 22% 16% 绩效低 绩效中 绩效高 潜力小 潜力小 潜力小 2% 8% 12% 绩效评价 绩效 构建人才地图…… 分数进行分类，明确后续选拔、任用、培 养的方向。 素质 跟踪 明星 超级明星 监控 适合现在的 岗位 明星 出局 监控 跟踪 绩效 3 、项目成果应用 3.2 项目成果应用——人才培养与梯队建设（ 2 ） 职位体系 设计 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。 IDP 个人发展计划 姓名 所属部门 岗位 自我认知 需要改进的项目 维度 需要改进的项目 得分 备注 系统性支持 挑战性经历 层级 360 问卷 及反馈 专家 授课 企业 交流 持续 辅导 主题 任务 实践 项目 轮岗 副总 √ √ √ √ √ 总监 √ √ √ √ √ √ √ 经理 √ √ √ √ 住软 √ √ √ 针对需要改进的项目，应采取的行动 维度 关键行动 完成时间 员工本人对各项行动完成情况的总结 签字： 日期 主管领导对员工各项活动完成情况的总结 签字： 日期： √ 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——培训发展 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 任职资格 认证 任职资格 应用 基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。 素质标准 行为标准 知识技能 大类 小类 级别１ 级别２ 级别３ 专家工程师 举例 专业 课件 知识 名称 主任工程师 高级工程师 员工应该 具备的素质能力 员工满足工作要求 需要拥有的行为 针对不同职位 层级，研发人员 需要具备的知识 和技能 《拍照流程》 《音视频格式 《录音流程》 基础》 《录像流程》 《软件设计》 《多媒体驱动设 计》 《 Java 语言》 《软件测试》 《图形绘制分 析》 《多媒体性能 优化设计》 《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》 《团队合作》 《压力管理》 《多任务管 理》 专业 课件 技能 名称 工程师 助理工程师 《多媒体框架 《音视频播放流 基础》 程》 胜任 课件 素质 名称 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.3 项目成果应用——招聘选拔 职位评估与 薪酬优化 任职资格 标准 基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要 简历筛选 简历删选 简单面试 初步面试 专业能力评估 简单测试 简单测试 任职资格基本条件 行为 / 知识与技能 行为面试 最终面试 评价中心 素质 其他（文化契合度） 最终人选 任职资格 认证 任职资格 应用 3 、项目成果应用 职位体系 设计 3.4 项目成果应用——绩效 比较对象 依据 职位评估与 薪酬优化 任职资格 任职资格 标准 绩效管理 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为 管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力 / 技能 任职者的绩效改进 / 实际贡献 管理过程 标准建立 / 资格评价 / 培训 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 职业通道、职级、能力提升等 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 关注点 结果 任职资格 管理 任职资格促进长期绩效改进 绩效管理 绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一 任职资格 认证 任职资格 应用 第四部分 项目组织保障与计划 4 、项目组织保障与计划 4.0 项目组织保障（ 1 ） 决策层：项目指导 项目指导委员会 管理层：项目管理 项目管理核心团队 执行层：项目执行 项目执行子团队 4 、项目组织保障与计划 序号 1 2 3 4 5 6 维度 项目启动 职位梳理与职位评 价 任职资格标准建设 关键任务 1 、召开项目启动会议 《会议纪要》 2 、成立专家团队 《专家团队名单》 1 、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》 2 、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》 1 、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》 2 、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》 1 、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》 制度设计及宣贯培 2 、输出宣贯培训实施课件 训实施 任职资格认证实施 任职资格结果应用 交付物 结束日期 Q1 Q2 《宣贯课件》 3 、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》 1 、任职资格认证报名 《报名名单》 2 、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》 1 、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》 2 、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应 用 责任人 Q2/Q3 Q2/Q3
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腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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薪酬职等职级划分表
薪酬职等职级对照表(业务体系) 职级 职能 基本工资 绩效工资 月度个人业绩 月度团队业绩 团队编制 人均/月 (不低于) 3人 季度(在职)团队人均创收(元) 人均/季度 133 399 1 10000 10000 N = 400 3人 133 2 9000 9000 400 N = 350 3人 116.67 1200 N = 1050 116.67 3 8000 8000 350 N = 300 3人 100 1050 N = 900 7000 7000 300 N = 250 3人 83.3 5 6000 6000 250 N = 200 3人 6 5000 5000 200 N = 150 7 4000 4000 8 3000 3000 9 7000 7000 N =100 100 100 10 6000 6000 100 N = 80 80 80 5000 5000 80 N = 60 60 60 12 4000 4000 60 N = 40 40 40 13 3000 3000 40 N = 20 20 20 14 2200 1800 N 20 小于20 小于20 4 N = 1200 人均/月 4人 5人 6人 季度业务量 季度业务量 季度业务量 兼职人员编制 N = 1600 N = 2000 N = 2400 5 350.01 1600 N = 1400 2000 N = 1750 2400 N = 2100 5 100 300 1400 N = 1200 1750 N = 1500 2100 N = 1800 5 900 N = 750 83.3 249.9 1200 N = 1000 1500 N = 1250 1800 N =1500 5 66.67 750 N = 600 66.67 200.01 1000 N = 800 1250 N = 1000 1500 N = 1200 5 3人 50 600 N = 450 50 150 800 N = 600 1000 N = 750 1200 N = 900 5 150 N = 100 3人 33.33 450 N = 300 33.33 99.99 600 N = 400 750 N = 500 900 N = 600 5 100 N 3人 小于33.33 300 N 小于33.33 300 N 300 N 300 N 5 业务总监 11 业务经理 薪酬职等职级对照表 职级 薪酬标准(元) 执行层 部门负责人 1 120000 2 110000 3 100000 4 80000 5 75000 6 70000 7 65000 8 60000 9 55000 10 50000 4000 11 46000 4000 12 42000 13 38000 14 34000 15 30000 16 27500 17 25000 18 23500 19 22000 20 20500 21 19000 22 17500 23 16000 24 14500 25 13000 26 12000 27 11000 28 10000 29 9000 30 8500 31 8000 32 7500 33 7000 34 6500 35 6000 36 5500 37 3500 级差 公司负责人 10000 总裁 10000 20000 5000 副总裁 5000 总经理 5000 副总经理 总监 5000 5000 5000 5000 5000 4000 4000 4000 4000 2500 副总监 1500 高级经理 1500 经理 2500 2500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1000 1000 高级主管 1000 1000 500 主管 500 高级专员 500 500 500 500 500 500 500 专员 2000 实习 500 500 1000 1500 备注:本对照表为薪酬制度的补充文件,具体调薪调岗依据制度执行。 1500 2500 4000 5000 5000 5000 10000
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职级薪级表、宽带薪酬
宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 一 员）层 级：级 专（ A1 1 A2 2 A3 3 二 理）层 级：级 经（ B1 4 B2 5 B3 6 三 监）层 级：级 总（ C1 7 C2 8 C3 9 四 总）层 级：级 副（ D1 10 D2 11 D3 12 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 月度考核奖基数 基本工资 职级 A 1 职 等 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 3000-6000 6000-10000 6000-8000 8000-10000 10000-15000 10000-12000 12000-20000 20000-50000 30000-40000 40000-100000 100000-150000 3000 3000 6000 4000 4000 8000 4000 4000 8000 6000 6000 12000 8000 8000 16000 10000 10000 20000 20000 20000 40000 30000 30000 60000 30000 30000 60000 50000 50000 100000 80000 80000 160000 月度绩效 考核 14 E : E1 13 50000 50000 100000 60000-80000 五 经）层 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 级 总 （ 15 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 。 13 职级薪级表 月度考核奖基数 月度目标 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 （C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 宽带薪资等级 部门 支持部门 业务部门 职 级 销售管理中心 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 10 级 11 级 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 副总经理 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档， 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 宽带薪资等级表 工资级别 部门 业务部 门 业务部 门 业务部 门 薪级 档差 职位工 资 岗位津贴 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部 门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部 门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部 门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部 门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部 门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部 门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部 门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部 门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部 门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部 门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部 门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部 门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 。 公司职等职级薪酬表 职位等级 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 60000-80000 / 15 100000-150000 / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 其他说明：实习岗规定补贴范围： 绩效 决策管理类 支持管理类 职位级别 行政管理 / 总经理 副总经理 / / 行政经理 总经理助理 行政主管 行政专员/企划专 员/外联专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 支持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 人事管理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 部门总监 财务总监 部门经理/技术中 高级工程师（设 计、测试、开发 心经理 ） 部门经理 财务主管 工程师（支持工 项目主管/项目经 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 人事专员 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 高级拓展经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 别的80%（根据面试总体评分结果） 晋升提供依据。 考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀占 品牌+投资） 投资部 / / / 拓展合作部总经理 拓展合作总监 高级拓展经理 拓展合作经理 拓展合作专员
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职位职级发展体系设计方案
时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 • 关键问题梳理与分 析、验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 撰写管理诊断 告》 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 报告 • 《管理诊断报 • 职位发展通道设计 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 最高分 —— —— —— —— —— 20 120 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面 进行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 3 1 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 绩效 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 知识技能 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 50% —— —— 70% 30% —— —— 管理线 专业线 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 20 副部长 副总监 120 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 70 主管 高级专 员 2级 3级 4级 20 120 比例控制 1级 50 30 职位等级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 核定 专员会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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模板：拿来就可以用的-企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 16 战略执行 层 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 董办主任 人力资源 部经理 财务部经 理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 基层管 理/专业层 7 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 助理兼证 人力资源 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 人事专员 技安环保 专员 电算化管 理专员 投资专员 审计室审 计专员 独立运作 层 5 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 出纳 2 1 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 总经理助 理 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 办公室主 任 合约事务 专员 专职工会 主席 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 办公室行 政秘书 制造中心 库管、装 配工、调 试工 司机
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职级薪酬体系
级别 技术 管理 序列 序列 T1 名称 说明（暂按学历及行业经验划分 ） 初级专员 未无经验 专科3年左右 本科及1年左右经验 工程师/专 硕士应届 员 专科4年左右 本科2年以上 硕士应届及1年左右经验， 市场 举例 阿里 P4阿里 P4+ 本科3年以上 阿里 高级工程师 硕士2年左右 P5/主管/高级 专员/经理 2年以上行业经验，能够独立完成 阿里 任务 P5+ T2 细分 层级 T1 实习助理 T1+ 产品 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 市场/客户 助理 T2- T2 实习产品 助理 对应薪酬区间 （人月12薪） 4 6 7 10 产品/项目 助理 6 8 8 12 市场/客户 经理 T2+ 层级 技术开发 16 15 20 实习工程师 对应薪酬区间 （人月12薪） 4 6 7 11 工程师 9 12 10 15 产品/项目 经理 10 层级 运维 20 18 22 初级工程师 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 运维工程师 9 12 10 15 高级工程师 16 层级 运营 20 15 22 实习运营 专员 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 7 10 12 10 15 人力行政 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 8 11 6 8 6 9 15 12 18 实习专员 对应薪酬区间 （人月12薪） 3 5 4 6 6 8 6 9 9 12 10 15 16 20 18 22 20 30 30 35 35 40 人事/行 政经理 会计 12 层级 人事/行 政专员 出纳 运营经理 9 层级 实习出纳 运营专员 运维主管 16 层级 财务 9 12 10 15 16 20 18 22 20 30 30 35 高级人事 总监/高 级人事行 政总监 35 40 CHRO M1 3年以上行业经验，可以带三人团 阿里 队 P6专家/高级 4年以上行业经验，可以带五人以 阿里 经理 上团队 P6+ T3 T3- T3 高级市 场/客户经 理 20 25 M2 5年以上行业经验，独档一面，有 阿里 体系化的经验和思考力 P7- T3+ 6年以上行业经验，领域内的专家 阿里 ，独立带队拿结果 P7+ T4- 资深专 7年以上行业经验，领域内的资深 阿里 家/高级总 专家，行业内有风向标性成果。 P8 监 T4+ 高级专 家/总监 T4 T5 M3 M4 副总经理 股东 高层管理者 阿里 P9 T5 市场/客户 总监 高级市 场/客户总 监 22 28 25 30 28 35 35 40 高级产 品/项目经 理 高级产品 专家/产品 总监/项目 总监 资深产品 专家/高级 产品总 监/高级项 目总监 CPO 技术专家 高级运营 经理 运维经理 20 25 高级技术专 家 23 28 25 30 研发总监 25 32 28 33 33 40 30 35 35 55 资深技术专 家/资深研 发总监 CTO 16 20 运营总监 财务经理 15 22 20 25 25 30 高级运营 总监 35 45 46 55 COO 财务总监 高级财务 总监 30 40 40 50 CFO 高级人事 /行政经 理 人事总监 /人事行 政总监 薪酬区间参考《薪智2017年薪酬大数据报告》相关数据
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职位职级发展体系设计方案
项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段 时间 任务 1. 管理调研及诊断 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设 计 05.07—06.20 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部 门核心职能 优化职位设置，构建 权责分工体系 设计针对试点部门的职 位职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 • 职位族设计 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 关键问题梳理与分析、 • 撰写管理诊断 报告 验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 • 《管理诊断报 告》 • 职位发展通道设计 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 项目范围及目标 • 职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、 管理信息部，以及物流管理类职位与营销类职位。 • 职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进 行职业生涯发展规划，为其提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具 体目标包括： • 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的 单一发展通道模式； • 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备 人才； • 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。 某上市公司职级发展双通道体系案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度 案例 上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 硬件条件 专业发展通道 评定标准 工龄 学历 绩效 能力素质 技能水平 M7-M9 高层管理者 权威 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 M4-M6 中层管理者 专家 / 资深专家 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 M1-M3 基层管理者 骨干 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位职级发展体系总体框架 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 100 分 —— —— 70% 知识技能 100 分 30% 加分项 20 分 最高分 —— —— —— 20 120 70 30 20 120 STEP1 ：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 职位族定义 中层管理 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。 部长、副部长、总监、副部 长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 招聘主管、薪酬主管、仓储 主管、会计主管 管理序列 人力资源管理 管理支撑序列 IT 技术序列 营销管理序列 典型职位 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规 招聘管理、薪酬管理、培训 划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事 管理、绩效管理 档案管理等工作。 会计核算、财务分析、税务 核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流配送执行、监 仓储管理、物流管理、外设 督工作。 仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系统维 护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略和各细分市场 市场推广、营销规划 的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各类市场和客户 销售代表、大区经理 和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工作和支撑辅助 销售计划、销售管理、客服 工作。 代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售提供产品技术 产品工程师、售后服务工程 支持。 师 注：职位族划分及具体职位详见附件 STEP2 ：职级发展通道 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 P1 助理 2 级 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 为 初级人才 高管人员， P19… 为各 序列资深专家，作为公 司构建完整职级发展体 系的接口。 STEP3 ：入围评估——评估标准与积分要求 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进 行界定，具体标准如下： •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 入围评估因素 学历 工龄 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 10 年及以上 （ 7-9] 年 绩效 C 1 9 D -3 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 1 年及以下 0 资格 证 书/ 职 称/ 带级 项目 获得超过职位所需 资质证书 / 职 称 / 带级项目（黑 带） 获得职位所需最低 资质证书 / 职 称 / 带级项目（绿 带） 专业线 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 3 1 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 职级晋升入围申请工龄测算 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级 专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 STEP4 ：定级评估——能力素质评估标准 示例 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价等级 评价维度 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗敬业 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力 采取行动去完成工作任务。 学习创新 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结协作 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队 共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行效率 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织各类 资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业敏感 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更好的 从专业角度提升业绩的目标。 服务意识 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户解决 问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意度。 分析能力 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原因， 并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能力。 理解领悟 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到日 常工作中以提高个人和组织绩效。 组织协调 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职绩效 认真履行职位职责，完成分管工作。 注：各职位族划分能力评估表详见附件 STEP4 ：定级评估——知识技能评估标准 示例 [0-40] 分 （ 40-60] 分 （ 90-100] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 职位族 职位名称 专业知识与技能 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 市场营销理论知识 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务管 财务分析 理 财务分析知识与技能 行业财务信息 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 STEP4 ：定级评估——加分项评估标准 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个人课 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 8-10 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 3-6 1-3 公司级 绩效 6-8 绩效等级 加分值 A 2 B 1 题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖项未 设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核算， 根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 STEP4 ：定级评估——分值计算、分值要求与比例控制 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 100 分 50% 50 加分项 20 分 —— 20 —— —— 120 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 —— 20 —— —— 120 专业线 职位等级 比例控制 1级 部长 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 副部长 最高分 最高分 管理线 副总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 主管 高级专 员 2级 3级 4级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— STEP5 ：评估程序 定级申报 • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 有 直 接 下 属 申报（一般按照 • 【入围评估体 系】 核定结果 定级评估 入围评估 定级申诉 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总申 30% 人才专家委员会 诉，人才专家专员 核定 会复审 平级 15% 下级 15% 间接 上级 直接 上级 平级 40% 35% • 主管及高级专员 以下职位最终由 主管领导核定， 并报人才专家委 员会审批 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 STEP6 ：职位职级发展体系与薪酬的对接 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 示例 6档 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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【职级薪酬】17种针对不同级别员工的阶段性评价表
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 1、勤奋态度 2、业务工作 3、管理监督 4、指导协调 5、工作效果 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 14 12 10 8 6 B．对工作持积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．不需要上级详细的指示和指导； 14 12 10 8 6 C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； 14 12 10 8 6 D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 14 12 10 8 6 B．正确认识工作目的，正确处理业务； 14 12 10 8 6 C．积极努力改善工作方法； 14 12 10 8 6 D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 A．工作速度快，不误工期； 14 12 10 8 6 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； 14 12 10 8 6 C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现 象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； 14 12 10 8 6 C．工作总结和汇报准确真实； 14 12 10 8 6 D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见： 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： □年度评价 评价项目 部门： □半年评价 不满意 1 2 3 4 5 勉 6 7 聘雇日期： □特别评价 强 8 好 职等： □评价期间 很 好 优 秀 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1．工作品质 本项不考虑工作量 工作懒散，可避 经常犯错，工作 大体满意，偶尔 工作几乎保持正 工作一直保持超 ，仅看工作是否正 免的错误频繁。 不细心。 有小错误。 确、清楚；有错 高水准。 确、清楚、完全。 自行改正。 □无从观察 附注： 2．合作 考虑其对工作、同 似乎无法与人合 时常不能合作， 大致上与人相处 一向合作良好， 与同事或主管合 事、公司之态度； 作，不愿接受新 表现不同意的态 愉快，偶尔会有 愿意接受新方法 作有效；随时准 是否愿意为人服务 事物。 度；难以相处。 磨擦。 。 备尝试新观念； 及与人沟通；是否 与人相处非常好 愿尝试新观念、新 。 方法。 □无从观察 附注： 3．工作知识 是否了解其工作的 与工作有关之事 工作某些方面如 对工作有相当程 对工作了解全面 工作各方面均能 要求、方法、系统 大部分都了解不 能增进相应知识 度的了解。 充分。 掌握，极为优秀 、设备。 够。 最好。 。 □无从观察 附注： 4．主动性 考虑其在没有详尽 只能照章行事； 处理新事物容易 经常性工作无需 极少需监督；主 一直是自主工作 指示下的工作能力 遵从指示做事， 出错，经常需要 指示；新事物需 动工作及改进。 ；自动增加额外 ；其应变才能；在 需不断监督。 监督。 要监督。 工作；能力极强 无人监督下的工作 。 情况。 □无从观察 附注： 5．勤勉 考虑其贡献于工作 有机会就偷懒， 时常忽视其工作 通常能坚守其工 大部分时间都能 一向可信，能将 的程度。 时常喜欢闲聊。 。 作；偶尔会闲逛 诚恳做事，偶尔 工作做好。 。 需要人提醒。 □无从观察 附注： 6．工作量 本项不考虑质的方 工作慢，从未按 面，只考虑工作量 时工。 。 □无从观察 附注： 低于平均量。 符合要求，偶尔 超过。 超出平均量。 速度超乎常人， 产量比要求的多 。 7．学习能力 接受新知识的能力 若非一再教导， 学习缓慢但通常 学习速度尚可， 学习快速，记忆 超乎寻常的学习 、速度；是否能记 无法消化。 能记住；看似吸 也能记牢，但偶 良好。 速度且完全消化 忆，能遵循，并予 收而实际上并没 尔还需要向主管 。 以应用。 有真正消化。 请教。 □无从观察 附注： 8．出勤 考虑工作的规律性 请假或迟到早退 经常请假或迟到 偶尔请假或迟到 绝少请假或迟到 从不请假或迟到 和准时性。 过多。 早退。 早退。 早退，如无正常 早退。 理由。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 评 价 项 目 到职日期 评分标准 甲 乙 丙 丁 戊 处 理解力极强， 理解迟钝，判 理 理解力强，判 理解判断力普 理解较迟钝， 判断力极强， 断力不良，经 能 20 断力强，处理 16 通，处理事务 12 对复杂事务判 8 4 处理能力极强 常无法处理事 力 能力强。 常有错误。 断力不够。 。 务。 积 对本职工作感 态度傲慢，常 热心工作，支 工作无恒心， 极 奉公守法，足 10 持公司的政策 8 兴趣，不在工 6 精神不振，不 4 唆使别人向公 2 性 为他人楷模。 作时间开玩笑 司提不合理要 。 满现状。 。 求。 责 工作努力，分 有责任心，能 交付工作常需 敷衍，无责任 任 任劳任怨，竭 尽所能完成工 20 内工作非常完 16 自觉完成工作 12 督促方能完成 8 心，粗心大意 4 感 作。 善。 。 。 。 团 与人协调无间 队 仅在必要与人 精 ，为工作顺利 20 爱护团体，常 16 肯应别人要求 12 协调时才与人 8 精神散漫，不 4 协助别人。 帮助他。 肯与人合作。 神 完成尽最大努 合作。 力。 虽少迟到早退 时常迟到早退 守时守规，不 借故逃避繁重 勤 不浪费时间， ，但上班后常 不畏劳苦，抢 30 偷懒，勤奋工 24 18 工作，不坚守 12 ，工作不力， 6 惰 先完成工作。 不主动到达工 时常远离工作 作。 工作岗位。 作岗位。 岗位。 评价得分 奖 惩 记 录 奖惩增减分 考 评语： 绩 评价者： 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 优秀（81-100） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟 通并时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而 非以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效并决 定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 评价标准 评 评价时间： 需要提高 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 3分 4分 5分 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间 观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 日 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 月 评价尺度及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分） 评价得分 评价项目 上级评价 品德修养 个人仪表仪容 个人素质 坚持真理，实事求是 意志坚定，不骄不躁 谦虚谨慎，虚心好学 热情度 信用度 工作态度 责任感 纪律性 团队协作精神 专业业务知识 相关专业知识 专业知识 外语知识 计算机应用知识 获取新知识 文字表达能力 逻辑思维能力 工作能力 指导辅导能力 人际交往能力 组织、管理与协调能力 工作目标的达成 工作效率 工作成果 工作质量 工作创新效能 工作成本控制 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣势项目分析 优 势 分 析 工 作 劣 势 分 析 有待提升技 能 参加培训项 目 明 年 目 标 预 期 预 期 表 现 项目的建议与训练 同事评价 下级评价 自我评价 月 日 职务： 职务： 月 差（1分） 权 重 备 注 % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % 100% 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 工作能 力 年 月∽ 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 1.工作素质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 2.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 自主性工作完成的总量。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 无浪费时间或拖拉现象。 4.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.应变力 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 及工作中对上级的依赖程度。 7.改善创新 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动 性及效果。 8.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度 。 9.发展潜力 是否具有学识、涵养，可塑程度。 10.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 11.合作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 。 12.责任感 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 工作态 13.工作态度 度 14.执行力 15.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 年 评分 月 本栏平均 权重系 数 4 3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神 、勤奋程度、责任心等。 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽10平均分）×3 +（11∽15项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 工作业 绩 务 次×0.5 + 旷工 天 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 分 + Ⅳ 分 = 分 □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务（称） 分类 工作态 度 基础能 力 业务熟 练程度 责任感 评 价 内 容 评价区 间 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 协调性 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 自我启 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 发 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 180 1次 2次 调整 决定 文职员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 处分 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 处理能 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 力 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 协调性 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 工作勤 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 惰 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 迟到 旷工 产假 门 婚假 职 丧假 病假 等 事假 奖励 加(扣)分 项目 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 经验学 肯上进，接受指导尚能应付工作 识 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 能 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 责任感 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 工作协 肯应别人要求帮助他人 调 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 积极性 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 300 评价人意见及希望： 处分 评 语 初 评 复 评 分 数 等 级 希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 评价因素 1、工作态度 2、业务工作 部门： 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 A．把工作放在第一位，努力工作； 14 12 10 8 6 B．对新工作表现出积极态度； 14 12 10 8 6 C．忠于职守，坚守岗位； 14 12 10 8 6 D．对下属的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 14 12 10 8 6 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 14 12 10 8 6 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 14 12 10 8 6 B．主动改善工作和提高效率； 14 12 10 8 6 C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； 14 12 10 8 6 D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 14 12 10 8 6 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； 14 12 10 8 6 C．工作业绩达到预期目标或计划要求； 14 12 10 8 6 D．工作总结和汇报准确真实。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神 3、管理监督 ； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； 4、指导协调 5、工作效果 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 优 良 评价尺度 中 可 差 A．总产值（万） 14 12 10 8 6 B．利润（万） 14 12 10 8 6 C．费用（万） 14 12 10 8 6 D．新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 14 12 10 8 6 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 计 1、工作业 绩 划 实际完成 完成计划% A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2、业务活 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； 动 C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； 3、工作态 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； 度 C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 工号： 完成情况 主管评价 得 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 姓名： 季度（月）] 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、总 结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 5% 5% 10．有效沟通与协作 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 月 □B □C □D 二级评价： 主 管： 年 □A 日 员 年 工： 月 调整人： 日 年 月 日 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 个 人 素 质 （10） 工 作 业 绩 （20） 民 主 性 （5） 品 德 修 养 （5） 办 事 效 率 （10） 工 作 质 量 （10） 分 值 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 4 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果 负责 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 5 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种 辩解 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的 工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒 其注意 1 协 作 性 （5） 工 作 态 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 程 度 描 述 5 5 责 任 心 （5） 部门： 1 工 作 能 力 （50） 业 务 知 识 能 力 （10） 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10） 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 10 6 能对下级进行正确的指导 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关 系 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 创 新 能 力 （10） 自 我 学 习 能 力 （10） 指 导 能 力 （10） 8 2 考勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 次 评价者： （签字盖章 ） 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者与被评价者沟通日期 评价得分： 被评价者： ： （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 评价尺度及分数 1.工作达成度 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 无浪费时间或拖拉现象。 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 自主性工作完成的总量。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际 交往的能力。 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 中对上级的依赖程度。 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 的管理控制情况。 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况 。 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神 、勤奋程度、责任心等。 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 检查跟进程度。 工作绩效 工作能力 工作态度 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 16.品德言行 评价得分 总 分 评价等级 本栏平均 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽11平均分）×3 +（12∽16项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 评分 次×0.5 + 旷工 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90分以上 □B．70∽89分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69分 □D．40分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 分 评价者管理者签字: 天 权重系数 4 3 3 ×3 = 分 0.4 +病假 = 分 = 分 分 分以下 天 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评 价 项 目 权重 （行为能力） % A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； 1 自律性 B.保守公司秘密； C.准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； 10% D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验； 2 B.促进团队成员间的合作； 团队/协作精 C.主动配合主管、同事及相关部门工作； 神 D.接受和支持团队决定； 10% E.团队利益高于个人利益； F.善于社交并能建立内部信任。 3 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责； B.勇于承担责任。 10% A.尊重客户（内外部客户）； 4 B.善待客户，为客户着想； 客户服务意 C.预测、跟进客户需求； 识 D.追求产品品质，服务质量一流，一次到位； 10% E.信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序； B.给予下属及时和适当的认可、激励； 5 领导力 C.指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D.明确下属职责，保证组织效率； 10% E.获得下属尊敬和肯定； F.将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法 。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然； 6 B.决策及时、果断，抓住要害； C.注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面 分析/决策能 ； 力 D.在自由度有限的情况下做出决定； 10% E.用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源，规划美好远景； 7 B.按轻重缓急排定工作次序； 组织/规划能 C.工作目标和期限明确、可行； 力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； 10% E.为下属拟定行动计划； F.善于建立广泛的业务网络，他为我用。 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利 8 和责任； 授权/控制能 B.对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； 力 C.善于给下属及时反馈和评价。 10% A.利用口头或书面形式主动沟通； 9 B.乐于倾听，有效反馈； 10% 评价等级 5 4 优 秀 良 好 3 可 接 受 2 需 改 进 1 不 可 接 受 沟通能力 C.能有效化解矛盾和抱怨； 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人； E.演讲能力。 10 创新能力 A.对现有系统提出质疑并不断改进； B.创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目 标。 总 比 重 10% 100% 总 分 数 分数 (权重×评价 等级) 高层经理年度绩效评价表 姓 名 事 业 部 评价尺度及分数 务 评价区间 年 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准 之差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 的符合程度（准确性、反复率等）。 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 无浪费时间或拖拉现象。 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开 支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统 一组织行动的能力及用人能力。 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际 交往的能力。 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性 及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展 趋势与机遇的把握程度。 工作能力 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题 能力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情 况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神 、勤奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对 下级检查跟进程度。 17.品德言行 评价得分 出勤及奖惩 分 评价等级 评价者意见 高二级管理者评价: 月∽ 年 月 评分 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 Ⅰ （1∽4项平均分）×4 +（5∽12平均分）×3 +（13∽17项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 总 评 价 人 1.目标达成度 工作业绩 工作态度 职 次×0.5 + 旷工 ×0.2= 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ 分 + Ⅳ □A．90分以上 □B．70∽89分 □C．40∽69分 高一级管理者评价: 分 = 分 □D．40分以下 评价者管理者签字: ∽ 年 月 本栏 平均 权重 系数 4 3 3 项平均分）×3 = 分 天×0.4 +病假 次×9 = 分 次×9 = 分 分 = 分 □D．40分以下 字: 天
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【职级薪酬】薪酬体系改革方案
薪酬体系改革方案 一、薪酬现状与对策分析 二、整体薪酬架构设计 三、五套薪酬方案概述 四、职级薪等对应表 五、薪点表 六、新旧薪酬体系的接轨 七、薪酬管理规定 八、实施办法 薪酬现状与对策分析 薪酬现状： 1 、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。 2 、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3 、整体工资水平较高，但满意度较低。 4 、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。 应对措施： 1 、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2 、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行 业市场竞争，做到内部公平，外部竞争。 3 、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方 案。 4 、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。 整体薪酬构架 基本工资 取决职位和任职者任职资格 不同职位拿不同的工资，同一 职位不同的人拿不同的工资 与绩效考评结果挂钩 根据周期性考核结果决定基本 工资的变动额度 金 与公司的整体绩效相关 根据团队、个人的绩效和特殊 贡献给予的一次性奖励 利 人性化收入 构 绩效工资 薪 酬 结福 奖 岗位津贴 对工作的不利因素进行补偿 法定福利：社会保险 激励福利：伙补等 对存在不利工作因素的特殊职 位、特殊工种给予的补偿 以上为公司全体员工整体薪酬构架 莱钢泰达五套薪酬方案 谈判年薪制 主要用于经营管理层和核心技术层员工，通过谈判以合同形式确 定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决； 完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 职能工资制 主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 业绩提成制 主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 计时计件制 主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固 定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能 工资制相同。 技能等级制 主要用于研发、电控、规划类员工，根据技能等级确定工资标准 ，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原 则与职能工资制相同。 莱钢泰达职级薪等对应表 职 职类 管理类 职 管 理 岗 位 专业类 销售类 技术类 作业类 层 种 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理 工 程 管 理 薪等 决 策 层 特 12 企业家 12 CEO 11 副总经理 核 心 层 10 9 总监 8 骨 干 层 操 作 7 6 高 经理 一 5 4 3 2 资 资 资 资 资 资 高 高 高 高 高 一 一 一 一 一 二 二 二 二 二 销 售 工 程 师 机 械 设 计 电 控 设 计 资 资 资 高 高 高 一 一 二 二 一 二 营 销 内 勤 资 高 一 二 基层管理 二 三 三 三 三 三 三 三 三 三 品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 管 工 员 员 员 理 资 高 资 资 一 高 高 高 二 一 一 一 高 高 三 二 二 二 一 一 高 高 二 二 一 一 三 三 二 二 一 三 三 二 三 三 三 三 莱钢泰达薪点表 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 单 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 位 薪点值 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 总部 北京 上海 南京 广州 深圳 济南 1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.2 1.05 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540 九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260 新旧薪酬体系的接轨 1. 将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工 作 性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工 作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出 5 大类 20 个职种，将所有岗位 全部归入 20 个职种中。 2. 每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高； 不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 3. 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪 酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级 就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现 工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。 4. 各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以 技术中心为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号 入座。 5 、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入 到对应的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。 薪酬管理规定 1. 公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。 1 ）岗位工资：取决于职位和任职者任职资格，不同职位拿不同的工资， 同一职位不同能力的人拿不同的工资。 2 ）绩效工资：与绩效考评结果挂钩，根据周期性考核结果决定发放额度。 3 ）奖金：与公司的整体绩效挂钩，根据个人、团队的绩效和特殊贡献及 公司的整体经营业绩给予的一次性奖励。 4 ）津贴：对工作存在不利于健康等因素的特殊职位、工种给予的补偿。 2. 员工福利： 1 ）法定福利：社会保险 2 ）激励福利：免费工作餐、婚丧礼金 / 礼品、培训、旅游、节日礼品 等 3. 工龄工资：为鼓励员工在公司持续发展和服务，员工工龄每满一年给 予 10 元 / 月的工龄工资，上限为服务满 10 年工龄工资达到 100 元 / 月。 4. 工资变动：公司每年 4 月份根据公司上年度经营情况及员工考核结果 对员工工资进行一次统一调整，平时除转正、调岗、特殊贡献情况不予 进行工资调整。 5. 提倡日事日毕，员工因完成特殊任务需加班时要由主管安排，并按程 序办理加班申请。副经理以上管理人员因工作性质加班不计加班费，但 可做调休处理。 实施办法： 谈判年薪制：月基本工资参照职能工资制，其余部分根据完成设定目 标情况以暗补形式解决。 职能工资制：进行职级区分后，按任职资格（知识、经验、能力）、 业绩、态度等对号入座，由评定小组结合实际情况进行评定。此部分 属此次改革的工作重点，尽快按照前述《新旧薪酬体系接轨办法》执 行。 业绩提成制：执行《营销考核奖励实施细则》 计时计件制：详见《生产加工中心工资计算办法》 技能等级制：详见《技术中心技能等级工资制》 对于特殊岗位（如司机等）可按津贴的形式进行平衡 技术中心技能等级工资制 为调动技术中心员工积极性，合理进行职业生涯规划， 明确个人发展目标和职业发展通道，结合实际情况，推行以能力、 绩效、稳定为价值导向的技能等级工资制，规范技术中心员工职 称，进行技术中心员工薪酬改革。 一、薪酬结构如下图 基本工资 由鉴定的技能 等级进行相应 的确定 绩效工资 根据周期性考核 结果对基本工资 的调整额 奖 金 对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等 每月全勤者，外出作业者享受 福 利 保险、伙食 补助、旅游 、培训等 津 贴 X 光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅标准） 技术职称与工资等级对照表 职 学 称 徒 技术员 助理设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 工资等级 固定工资 级差额 绩效工资 标准工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 800 960 1120 1280 1440 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3120 3360 3680 4000 4400 4800 0 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 240 240 320 320 400 400 600 720 840 960 1080 1200 1320 1440 1560 1680 1800 1920 2040 2160 2340 2520 2760 3000 3300 3600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 4200 4600 5000 5500 6000 资深设计师以上可签订年薪制劳动合同 技术职称与工资等级评定标准 职 称 学 徒 等级 ① 在试用期内者，应届本科生试用 6 个月，一年以上相关工作经 1 2 技术员 3 助理 设计师 职称及工资等级评定标准 4~8 验者试用期为 3 个月。 ② 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ③ 具备相关专业知识，综合素质良好，有培养潜力。 ④ 热爱车库行业，有在公司长期发展的意向。 ① 学徒试用期满通过公司考核。 ② 试用期内态度认真端正，理念能与公司保持一致。 ③ 熟悉车库基本知识，在导师指导下，能动手做简单工作。 ④ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ① 在公司服务满 1 年， 1 年以上社会工作经验。 ② 系统接受车库知识培训，全面掌握车库知识。 ③ 在导师指导下，能够独立完成本岗位小型单项设计工作。 ④ 具有团队协作意识，经考核，无不达标项。 ① 在公司服务满 2 年，具有 2 年以上社会工作经验。取得助理工 程师职称资格。 ② 能将所学知识运用到实际设计中，详知设计具体细节。 ③ 参与两个以上项目设计工作，并分担和圆满完成部分设计任务。 ④ 对车库设计知识形成深刻认识，在地市级刊物发表相论文 1 篇。 ⑤ 在项目设计上有成熟之处，参与至少一个项目的全程设计调试。 ⑥ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 助理 设计师 中级 设计师 等级 4~8 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑦ 全面知晓本职岗位车库设计的细节知识，能发现潜在的问题。 ⑧ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 ⑨ 能够在导师指导下，顺利独立完成小型项目的设计。 ⑩ 能够运用所学车库知识和积累的经验处理设计和调试中存在 的一般问题。 ⑾ 能够独立基本完成两种以上类型车库的设计工作。 ⑿ 通晓车库设计知识，熟练处理常见问题。 ⒀ 顺利单独完成常见类型的车库设计工作。 ⒁ 工作积极热情，富于专研精神，可塑性强，具有较强的责任 心，积极上进，考核无不达标项。 ⒂ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议 ① 在公司服务满 3 年或具有 4 年以上工作经验，续签 3 年劳动合 同或签订 5 年以上劳动合同。取得工程师职称资格。 ② 能够驾御已有的车库知识和经验，具有研发和创新意识。 ③ 对局部设计有深刻研究，能提出可行性改进建议。 ④ 能够完全独立进行常见类型的车库设计工作。 ⑤ 积极宣传公司品牌，在地市级刊物发表论文 2 篇以上。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 中级 设计师 高级 设计师 等级 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑥ 在通晓本岗位知识的同时，交叉学习其他岗位车库设计知识。 ⑦ 具有至少一项常见类型车库中的研发成果，成功运用并见实效。 ⑧ 具备丰富的设计和现场调试经验，工作基本无疏漏，熟练处理 常见设计和调试中的问题。 ⑨ 经历公司生产过的所有车库类型的设计和调试，基本精通现有 业务。 ⑩ 具有培养新人的意识，有带领和培养团队的具体行动，积极分 享成果，考核无不达标项。 ① 在公司服务满 4 年或具有 8 年以上社会工作经验，续签或签订 5 年以上劳动合同。取得高级工程师职称资格。 ② 能够独立完整的成功进行现有类型项目设计。 ③ 根据掌握的车库知识，能够着手进行新产品开发，进行攻关。 ④ 具备助理设计师以上跨专业设计水平。 14~18 ⑤ 培养 2 名以上助理设计师。 ⑥ 在地市级刊物上发表专业论文 3 篇以上，在宣传公司品牌上起 到明显效果。 ⑦ 对生产、工程、技术研发有全面的把握，能独立组织项目运做。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 等级 职称及工资等级评定标准 高级 设计师 ⑧ 取得两项以上新产品开发成果。 14~18 ⑨ 对企业忠诚，团结同事，在研发团队中能够起到表率作用。 资深 设计师 ① 在公司服务满 6 年或具有 10 年以上社会工作经验，与公司续 签或签订 8 年以上劳动合同。 ② 对生产、工程、技术能够融会贯通，独立运做至少 5 个中型以 上项目。 ③ 能够对生产、工程、技术人员进行综合指导和咨询。 19~20 ④ 具备中级设计师以上跨专业设计水平。 ⑤ 具备较高水平的培养和带领团队能力，培养 2 名以上中级设计 师，培养 1 名以上高级设计师。 ⑥ 具备良好的人际关系、组织能力和创新能力，在公司中有坚实 的群众基础，受到公认和好评。 技术等级工资制实施建议： 1 、将现有人员进行合理定级，使之进入轨道。 2 、对于个别人“具体问题，具体分析”，保护多数人的积极性。 3 、对于平时新进人员，由人力资源部、用人部门会同公司领导商议定级。 4 、避免走进靠工龄涨工资的误区。 技术等级工资制实施办法 一、本办法试用于技术中心全体员工。 二、每年 4 月份进行一次职称评定，由评审小组对技术人员进行鉴 定，根据鉴定结果进行工资等级正常年度调整。 三、标准工资的 80% 为每月固定工资，按月发放。标准工资的 20% 为绩效工资，每季度按考核结果发放。 四、对于当月全勤技术中心员工，给予 50 元津贴。 五、本办法在执行过程中不断修订完善。 六、本办法解释权归人力资源部。 七、本办法自下发之日起执行。
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上半年各职级人力资源流动分析（三张，自动专业分析）
人力资源管理工具——人力资源分析 2021上半年新进员工明细表 说明：本表格主要用于记录新入职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关 键分析数据与信息与其它表格保持一致。 序号 入职日期 入职类型 员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 入职部门 担任职务 职级 1 1/1/2021 招聘 20210110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 部门1 副总经理 高层 2 1/2/2021 内部推荐 20210111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 部门2 部门经理 中层 3 1/2/2021 高级人才引进 20210112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 部门1 助理 一般人员 4 1/3/2021 20210113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 部门3 办公室主任 中层 5 1/4/2021 20210114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 部门4 出纳 一般人员 6 1/8/2021 20210115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 部门5 行政人员 职级5 7 2/3/2021 员工7 部门6 高层 8 2/3/2021 员工8 部门1 中层 9 2/4/2021 员工9 部门1 一般人员 10 2/5/2021 员工10 部门2 职级5 11 3/3/2021 员工11 部门1 一般人员 12 3/4/2021 员工12 部门3 基层 13 3/5/2021 员工13 部门4 高层 14 3/6/2021 员工14 部门5 中层 15 3/7/2021 员工15 部门6 一般人员 16 4/15/2021 员工16 部门6 基层 备注 17 4/16/2021 员工17 部门1 一般人员 18 4/17/2021 员工18 部门2 基层 19 4/18/2021 员工19 部门1 职级6 20 4/19/2021 员工20 部门3 一般人员 21 5/3/2021 员工21 部门4 基层 22 5/5/2021 员工22 部门5 中层 23 5/7/2021 员工23 部门6 职级6 24 5/9/2021 员工24 部门6 基层 25 6/20/2021 员工25 部门1 基层 26 6/22/2021 员工26 部门2 一般人员 27 6/24/2021 员工27 部门3 基层 28 6/26/2021 员工28 部门5 基层 29 6/28/2021 员工29 部门6 一般人员 部门6 基层 30 人力资源管理工具——人力资源分析 2021上半年离职员工明细表 说明：本表格主要用于记录离职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关键分析数据与信息 与其它表格保持一致。 序号 离职日期 离职原因 原员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 原任职部门 原职务 原职级 1 1/1/2021 辞职 20210110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 部门1 副总经理 高层 2 1/2/2021 劝退 20210111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 部门2 部门经理 中层 3 1/2/2021 辞职 20210112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 部门1 助理 一般人员 4 1/3/2021 辞职 20210113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 部门3 办公室主任 中层 5 1/4/2021 其它 20210114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 部门4 出纳 一般人员 6 1/8/2021 辞职 20210115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 部门5 行政人员 基层 7 2/3/2021 劝退 员工7 部门6 中层 8 2/3/2021 辞职 员工8 部门1 职级5 9 2/4/2021 劝退 员工9 部门1 中层 10 3/3/2021 退休 员工10 部门2 一般人员 11 3/4/2021 辞职 员工11 部门1 基层 12 3/5/2021 辞职 员工12 部门3 一般人员 13 3/6/2021 辞职 员工13 部门4 基层 14 4/5/2021 辞职 员工14 部门5 一般人员 15 4/15/2021 劝退 员工15 部门6 中层 16 4/16/2021 辞职 员工16 部门6 职级5 17 4/17/2021 退休 员工17 部门1 基层 18 5/3/2021 其它 员工18 部门2 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 19 5/5/2021 辞职 员工19 部门1 基层 20 5/6/2021 辞职 员工20 部门3 一般人员 21 5/7/2021 劝退 员工21 部门4 基层 22 5/9/2021 辞职 员工22 部门5 职级6 23 6/20/2021 劝退 员工23 部门2 中层 24 6/22/2021 辞职 员工24 部门3 职级6 25 6/24/2021 辞职 员工25 部门4 基层 26 6/26/2021 劝退 员工26 部门5 一般人员 27 6/28/2021 劝退 员工27 部门1 高层 28 6/30/2021 辞职 员工28 部门6 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 、职级等关键分析数据与信息 去向说明 备注 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 人力资源管理工具——人力资源分析 2021上半年各职级人力资源流动分析（三张表格，自动统计， 说明：本表格主要用于统计和分析上半年企业各职级的人力资源流动情况，具体包括人力资源增减明细、增 进率等。使用方法：只需要录入各职级的期初人数即可，其它数据及图表为自动生成。 月份 期初人数 期间新增 高层 18 中层 期间减少 期末人数 实际增（减 ）人数 辞职 劝退 退休 其它 3 1 1 0 0 19 1 16 5 1 5 0 0 15 -1 基层 15 9 5 1 1 0 17 2 一般人员 12 9 5 1 1 2 12 0 职级5 7 2 2 0 0 0 7 0 职级6 9 2 2 0 0 0 9 0 上半年公司 统计 77 30 16 8 2 2 79 2 员工增长率分析 13.33% 19 10.00% 17 15 职级 6 15 12 12 0.00% 中层 0.00% 0.00% 9 9 0.00% 7 7 -6.25% 高层 5.00% -5.00% 基层 期初人数 一般人员 期末人数 职级 5 职级 6 职级 5 -10.00% 增长率 员工 流 失率 、 员工流失数据分析 28.57% 0 18.18% 9.52% 高层 20.00% 10.00% 中层 基层 一般人员 职级 5 职级 6 辞 30.00% 0.00% 4.76% 2 22.22% 9.52% 6 流失率 40.00% 29.17% 4.76% 8 4 50.00% 42.86% 28.57% 10 20.83% 16 29.17% 5.56% 23.81% 18 15.00% 4.76% 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 员工新进率 10.00% 中层 基层 一般人员 职级 5 职级 6 0.00% 辞职 劝退 退休 其它 流失率 高层 20.83% 高层 20.00% 29.17% 9.52% 辞 30.00% 23.81% 0 18.18% 9.52% 2 22.22% 4.76% 6 流失率 40.00% 29.17% 28.57% 28.57% 4.76% 8 4 50.00% 42.86% 4.76% 10 中层 基层 （三张表格，自动统计，专业分析） 具体包括人力资源增减明细、增长率、流失率、辞职率、劝退率、新 自动生成。 增长率 新进率 流失率 辞职率(主动 ) 劝退率 5.56% 14.29% 9.52% 4.76% 4.76% -6.25% 23.81% 28.57% 4.76% 23.81% 13.33% 37.50% 29.17% 20.83% 4.17% 0.00% 42.86% 42.86% 23.81% 4.76% 0.00% 22.22% 22.22% 22.22% 0.00% 0.00% 18.18% 18.18% 18.18% 0.00% 2.60% 28.04% 26.17% 14.95% 7.48% 员工新进率与流失率对比分析 高层 50.00% 新进率 职级 6 流失率 中层 0.00% 职级 5 基层 一般人员 18.18% 0.00% 18.18% 22.22% 4.76% 22.22% 劝退率 23.81% 4.17% 29.17% 辞职率 ( 主动 ) 20.83% 23.81% 4.76% 4.76% 9.52% 4.76% 28.57% 流失率 0.00% 42.86% 员 工 流 失 率 、 辞 职 率 、劝 退 率 分 析 注：上半年统计数据 并非月均数据，例如 流失率为上半年的总 体流失率，如果需要 计算月均流失率，则 应该另外计算每个月 的流失率，然后再将 其和值除以6。 9.52% 高层 中层 基层 一般人员 职级 5 0.00% 18.18% 18.18% 22.22% 22.22% 23.81% 20.83% 29.17% 23.81% 28.57% 42.86% 辞职率 ( 主动 ) 0.00% 4.76% 4.17% 4.76% 4.76% 4.76% 流失率 劝退率 职级 6
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职等职级基准表
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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职群、职级设计规划
简述 职群 人员 学历分布 共通职群 管理、支援 专科以上 生产职群 一线操作人员 所有 技术职群 技术工程师、研发工程师 本科以上 营销职群 营销人员 专科以上 工程职群 工程招投标相关 专科以上 特殊职群 保安、卫生、宿舍、食堂、司机 所有 特点简述 普遍，注重与社会平均水平接轨，晋升 一线人员，倒班加班多，时薪，注意与最低工资关系 学历高，专业性强 以营销业绩为导向，提成，各类津贴 以工程情况为导向，与营销类似 职能差异大、灵活性大 制定策略 基准化、正常化，扁平分级 分级多，级差少，晋升多，津贴零化 起薪高，封顶低，晋升时段长 基本工资低，提成高 基本工资低，提成高 灵活制定，以津贴区分为主 职群 共通职群 生产职群 技术职群 营销职群 特殊职群 职级 M7-II M7-I M6-II M6-I M5-II M5-I M4-II M4-I M3 M2 M1 S-20 S-19 S-18 S-17 S-16 S-15 S-14 S-13 S-12 S-11 S-10 S-09 S-08 S-07 S-06 S-05 S-04 S-03 S-02 S-01 E5-II E5-I E4-II E4-I E3 E2 E1 Y3 Y2 Y1 TB3 TB2 TB1 称呼 高级经理 经理 高级主管 主管 职员 主任工程师 工程师 助理工程师 技师 技师补 营业组长 资深营业员 营业员 保安、卫生 、宿舍、食 堂、司机 时薪 39.66 37.93 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.93 10.34 7.82 8.85 8.74 8.62 8.51 8.39 8.28 8.16 8.05 7.93 7.82 7.70 7.59 7.47 7.36 7.24 7.13 7.01 6.90 6.78 6.67 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.64 16.09 11.49 9.20 7.82 7.24 6.67 基本工资 4,600 4,400 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,500 1,200 1,160 1,540 1,520 1,500 1,480 1,460 1,440 1,420 1,400 1,380 1,360 1,340 1,320 1,300 1,280 1,260 1,240 1,220 1,200 1,180 1,160 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,600 2,800 2,000 1,600 1,360 1,260 1,160 绩效工资 2,300 2,200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 750 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 600 岗位津贴 职责津贴 不固定， 岗位性质 导向 无 不固定， 技术能力 导向 研发项目 负责人津贴 无 无 项目组长 津贴 固定， 职位导向 保安队长、卫生 组长、厨师资质 、驾龄津贴 400 300 200 无 年限津贴 项目提成 组长 200 班长 400 销售额的 百分比 公司支出 9,198 8,798 7,198 6,798 5,599 5,199 4,399 3,999 2,999 2,399 1,933 2,313 2,293 2,273 2,253 2,233 2,213 2,193 2,173 2,153 2,133 2,113 2,093 2,073 2,053 2,033 2,013 1,993 1,973 1,953 1,933 5,973 5,673 4,773 4,473 3,873 3,573 2,773 个人实得 6,141 5,874 4,806 4,539 3,738 3,471 2,937 2,670 2,003 1,602 1,171 1,551 1,531 1,511 1,491 1,471 1,451 1,431 1,411 1,391 1,371 1,351 1,331 1,311 1,291 1,271 1,251 1,231 1,211 1,191 1,171 5,211 4,911 4,011 3,711 3,111 2,811 2,011 博士 硕士 本科 专科 专科以下、实习生 专科入职基准 硕士 本科入职基准
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职等职级表
职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 职等 一 2000 2500 3000 3500 4000 二 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 三 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 四 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 10800 11100 11400 11700 12000 12300 五 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 10800 11100 11400 11700 12000 12300 12600 12900 13200 13500 13800 14100 六 16000 七 19000 八 23000 九 28000 6 5 4 3 2 1 职级 0 2000 4000 Column F Column E Column D 2000 4000 6000 8000 10000 12000 管理职称 业务职称 职等 职级 九职等 ～ 八职等 ～ 副总经理 业务副总经理 七职等 ～ 协理/资深经理 业务总监/协理 六职等 ～ 经理 业务经理 五职等 1职级～20职级 副理 业务副理 四职等 11职级～20职级 科长 资深客户经理 资深销售代表 4职级～10职级 副科长 高级客户经理 高级销售代表 1职级～3职级 代理副科长 客户经理 销售代表 组长 项目/专案经理 三职等 11职级～20职级 业务类 工程研发 执行副总经理 4职级～10职级 副组长 1职级～3职级 代理副组长 二职等 9职级～15职级 一职等 非业务类 班长 4职级～8职级 副班长 1职级～3职级 代理副班长 1职级～5职级 NA 生产类 转“管理职” 转“管理职” 总工程师 行政职称 转“管理职” 总管理师 副总工程师 资深工程师 资深技师 资深管理师 高级工程师 高级技师 高级管理师 专案/项目工程师专案/项目技师 管理师 助理管理师 专员 工程师 技师 助理工程师 助理技师 业务员 技术员 技术员 办事员 业务助理 助理技术员 助理技术员 助理办事员 NA 品管员 作业员/学徒 职员 销售专员 NA 技术职称 助理专员 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 14100 12300 10500 8400 级 差 7500 6600 4800 4000 薪 酬 3300 区 间 2000 职级 职等 等 差 一 二 三 四 五 职等 一 2000 2500 3000 3500 4000 职等 二 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 职等 三 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 职等 四 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 10800 11100 11400 11700 12000 12300 五 8400 8700 9000 9300 9600 9900 10200 10500 10800 11100 11400 11700 12000 12300 12600 12900 13200 13500 13800 14100
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职等职级薪级表
14.3 海天实业（行政后勤人员）职等职级薪级表 对应岗位说明 序 号 职 等 职 级 薪 级 津贴、加班 基本工资 子公司 核定加班工 资 保密 津贴 学 历 津 贴 7000 350 ### 36 5570 6250 715 ### 36 680 5200 5880 672 ### 36 B1 680 4970 5650 638 ### 36 B2 680 4490 5170 585 ### 36 B3 680 4080 4760 540 ### 36 680 3710 4390 503 ### 36 680 3450 4130 472 ### 36 B6 680 3220 3900 446 ### 36 10 B7 680 3040 3720 426 ### 36 11 B8 680 2930 3610 412 ### 36 12 CJ1 680 3460 4140 472 ### 36 CJ2 680 3230 3910 447 ### 36 CJ3 680 3060 3740 427 ### 36 680 2850 3530 405 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2360 3040 351 ### 36 680 2190 2870 332 ### 36 680 2090 2770 323 ### 36 680 2970 3650 419 ### 36 680 2600 3280 380 ### 36 680 2330 3010 351 ### 36 680 2130 2810 325 ### 36 680 1910 2590 302 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1560 2240 263 ### 36 680 1500 2180 255 ### 36 680 2060 2740 320 ### 36 680 1910 2590 301 ### 36 680 1700 2380 279 ### 36 680 1510 2190 257 ### 36 基础 岗位 工资 工资 小计 680 6320 680 A3 海天实业 分类 1 2 A2 4 5 6 8 9 二 层 级 （ ） ： 副 总 级 13 14 15 16 17 18 20 21 22 23 24 25 26 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 B5 经 理 级 、 技 术 中 心 主 任 级 CJ4 CJ6 CJ7 CF1 副 经 理 级 、 技 术 中 心 副 主 任 级 CF2 CF3 CF4 CF5 CF6 CF7 27 CF8 28 DB1 29 DB2 30 DB3 31 成都博阿 海美佳 部 长 级 集团总 总经理 经理 集团各 分管副 副总经理、总监、储备 总、总 干部 监 财务经理 采购经理 CJ5 CJ8 C 19 B4 B 7 海鹏生物 A1 A : 3 一 总层 级 经（ 理 ） 海天本部 DB4 技术 中心主任 总经办：证券事务代表 集团总 、 经理助 储备干部 理、各 证券事务部：部长 部门经 理、分 公司总 证券事务部：部长 行政部： 经理 部长 财务副经理 企业管理部：部长 采购副经理 资源部：部长 人力 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司经理 技术中 心副主任 监察审计部：部长 储备干部 资产管理 部：部长 营销部：部长 采购供应 部：一部部长、二部部 长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 中试研究部部长、药政 部部长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 职称 津贴 工龄 津贴 特殊 津贴 加班 时间 部 长 级 32 33 34 36 37 DB6 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 DB7 集团各 部门部 长、分 DB8 公司副 总经理 DF1 、资深 专员、 特殊专 DF2 员 D 35 DB5 38 DF3 副 部 长 级 39 40 DF4 DF5 41 DF6 42 DF7 43 DF8 44 E1 45 E2 46 48 49 E 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E3 E4 E5 E6 50 E7 51 E8 52 F1 53 F2 54 55 F 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 56 57 F3 F4 - F5 F6 58 F7 59 F8 60 G1 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 企业管理部：副部长 采购供应 总经办：文员、 秘书 部：一部部长、二部部 长 人力资源 证券事务 部：副部长 技术中心：科技管理 子公司副经理 部：证券事务助理、 部部长、科研开发部部 长、分析测试部部长、 监察审计部：副 中试研究部部长、药政 行政部：行政事 部长 部部长 务专员、考勤专员、后 勤专员、保安队长 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 680 1300 1980 236 ### 36 680 1150 1830 218 ### 36 680 1040 1720 205 ### 36 680 920 1600 192 ### 36 680 1370 2050 243 ### 36 680 1220 1900 228 ### 36 680 1100 1780 213 ### 36 680 960 1640 198 ### 36 680 850 1530 186 ### 36 680 740 1420 172 ### 36 680 580 1260 157 ### 36 680 440 1120 141 ### 36 680 800 1480 183 ### 36 行政人事部：副部长 、行政专员、人 事专员 行政人事部：副部长 、行政专员、人事专员 680 670 1350 168 ### 36 财务部：成本、材料、固定资产、财务 报表兼统计,ERP单据审核、销售、收购 发票开据,费用、销售、往来会计,工资 福利核算 单证部：副部长 680 540 1220 155 ### 36 680 430 1110 141 ### 36 680 340 1020 130 ### 36 680 250 930 121 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 112 ### 36 680 200 880 109 ### 36 680 200 880 106 ### 36 680 200 880 103 ### 36 680 200 880 98 200 680 200 880 90 200 680 200 880 82 200 680 200 880 77 0 680 200 880 93 0 资产管理部：副部长 质量管理部：部长 企业 管理部：战略发展专员 营销部： 生产 、企业管理专员、宣传 副部长 部;部长 策划专员、档案管理员 采购供应部：一 仓储部：部长 人力 部副部长、二部副部长 资源部：人力资源规划 专员、招聘专员、培训 技术 产品部 专员、绩效考核专员、 中心：科技管理部副部 ：部长 薪酬管理专员、劳动关 长、科研开发部副部长 系管理专员 、分析测试部副部长、 中试研究部副部长、药 工程设备部： 政部副部长 部长 财务部：合并报表、会 计检查，工资福利审核 信 ，出纳 质量 息部：部长 管理部：副部长 监察审计部：监察专员 、审计专员 项目部：部长 生产部;副部 资产管理 长 行政部： 综合岗、考 部：设备管理员、固定 储备 资产管理员 勤员、驾驶员、租赁及 仓 干部 水电管理员 储部：副部长 营销部：国内业务科长 人力资 、销售办事处主任、国 产品部 源部：综合岗兼ERP复 际业务科长、单证科科 ：副部长 核、培训员、薪酬管理 长、国内业务一科科长 、国内业务二科科长、 员、 国际业务一科科长、国 工程设备部： 监察审计部：综合岗 际业务二科科长、国内 副部长 业务单证科科长、国际 业务单证科科长、片区 资产管 经理 信息部：副部长 理部：综合岗兼ERP录 采 购供应部：采购专员、 入 质量巡查专员 项目部：副 营销部：国内 部长 业务员、国际业务员、 单证兼ERP录入、 技术中心： 科管专员、规划专员、 储备干部 科研开发研发专员、检 测专员、中试研究研发 采 专员、药政专员 购供应部：一部（综合 岗兼ERP录入、安全卫 生员、原肠采购员、综 合采购员、质量巡查员 、扯肠工)、二部（综 质量管理部：体系专员 合岗兼ERP录入、胚肠 、质量过程控制专员 采购员、成品采购员、 综合采购员、质检员、 生产 装桶员） 部：统计兼ERP复核 行政人事部：部长 行政人事部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 生产部：副部长、各二级 部部长、成品肠衣车间主任、成 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 主任、肝素钠车间副主任肠衣生 产技术员、 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 财务部：出纳 部长 采购部：部长 质量管理部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 专员、人事专员 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部 ：部长 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 集团及 监督员、肠衣生产车间卫生监督 各子公 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 司承担 技术中心： 仓储部：统计 某一具 兼ERP复核 科管员、规划员、科研 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 体工作 开发研发员、检测员、 员、肝素钠生产车间安全卫生员 事项的 中试研究研发员、药政 、肝素钠车间卫生监督员 执行者 产品部：产品开发与设 员 生产部：部综合岗、部统计员 计专员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 质量管理部： 工程 、安全管理员、卫生管理员、锅 综合岗 设备部：项目工程科科 炉工、机修工 、环保科科长、设备管 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 理科科长 、原辅料库库管员、劳保用品库 生产部：综合岗 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 信息部：信息专 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 员、ERP专员、信息技仓 产品库库管员、温度及干湿度控 储部：综合岗 术专员 制员 产品部 ：综合岗、产品开发与 设计员 储备干部 工程设备部 财 财务部：部长 务部：部长 行政人事部：部长 部长 仓储部：部长 生产部： 财务部 ：部长 采购部：部长 质量管理部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 、行政 采购部：副部长、采购专员、 质量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资 产、财务报表兼统计,ERP单据 审核、销售、收购发票开据, 费用、销售、往来会计,工资 福利核算 质量管理部：副部长、肠 衣品控专员、肝素钠品控专员 财务部：成本、材料、固定资产、财务报表兼 统计,ERP单据审核、销售、收购发票开据,费用 、销售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量 质量管理部：副部长、肠衣品 管理部：副部长、肠衣品控专员、肝素钠品控 控专员、肝素钠品控专员 专员 生 生产部：副部 产部：副部长、原肠车间主任、原肠车间副主 长、原肠车间主任、原肠车间副主任、 任、肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 肝素钠车间主任、肝素钠车间副主任 仓储部：副部长、库管科长 仓储部：副部长、库管科长 生产部：副部长、原肠 车间主任、原肠车间副主任、 行政人事部：综合兼ERP岗、 肝素钠车间主任、肝素钠车间 人力资源管理员、设备维修工 副主任 采购部：综合岗兼ERP录入、 仓储部：副部长、库管科长 安全卫生员、运货司机、原肠 采购员、综合采购员、质量巡 查员、扯肠工 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源 财务部：出纳 管理员、设备维修工 单证部 财务部：出纳 ：综合岗兼ERP录入、业务员 单证部：综合岗兼ERP录入、业务员 、报检报关员、跟单员 质量管理 、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审 部：综合岗兼ERP审核、安全 及卫生监督员、肠衣原辅料品 核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼 记录兼ERP员、肠衣生产车间 ERP员、肠衣生产车间安全监督员、肠 安全监督员、肠衣生产车间卫 衣生产车间卫生监督员、肝素钠原辅料 生监督员、肝素钠原辅料品控 品控员、肝素钠品控员、肝素钠质检记 员、肝素钠品控员、肝素钠质 录兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫生 检记录兼ERP员、肝素钠生产 员、肝素钠车间卫生监督员 生产 车间安全卫生员、肝素钠车间 部：部综合岗、部统计员兼ERP复核、 卫生监督员 原肠操作工、肝素钠操作工、车间记录 生 产部：部综合岗、部统计员兼 兼ERP录入、安全管理员、卫生管理员 、锅炉工、机修工 ERP复核、原肠操作工、肝素 钠操作工、车间记录兼ERP录 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原 入、安全管理员、卫生管理员 辅料库库管员、劳保用品库库管员、包 装库库管员、温度及干湿度控制员、肠 、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP 衣产品库库管员、统计兼ERP录入、仓 复核、原辅料库库管员、劳保 务员、肝素钠产品库库管员 用品库库管员、包装库库管员 、温度及干湿度控制员、肠衣 产品库库管员、统计兼ERP录 入、仓务员、肝素钠产品库库 管员 行政人事部：综合兼ERP岗、人力资源管理员、 设备维修工 财务部：出纳 单证部：综 合岗兼ERP录入、业务员、报检报关员、跟单员 质量管理部：综合岗 兼ERP审核、安全及卫生监督员、肠衣原辅料品 控员、肠衣产品品控员、肠衣记录兼ERP员、肠 衣生产车间安全监督员、肠衣生产车间卫生监 督员、肝素钠原辅料品控员、肝素钠品控员、 肝素钠质检记录兼ERP员、肝素钠生产车间安全 卫生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合 岗、部统计员兼ERP复核、原肠操作工、肝素钠 操作工、车间记录兼ERP录入、安全管理员、卫 生管理员、锅炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核、原辅料库库 管员、劳保用品库库管员、包装库库管员、温 度及干湿度控制员、肠衣产品库库管员、统计 兼ERP录入、仓务员、肝素钠产品库库管员 61 G2 680 200 880 88 0 G3 680 200 880 82 0 680 200 880 77 0 680 200 880 70 0 G6 680 200 880 60 0 66 G7 680 200 880 60 0 67 G8 680 200 880 62 63 G 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 64 65 G4 G5 环卫、 行政部：清洁工、绿化 工、宿管员、食堂管理 后勤、 员、厨工、保安 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 行政人事：清洁工、绿化工、 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保 行政人事：清洁工、绿化工、厨工、保安 厨工、保安 安 生产 生产部：生产试用工人 部：生产试用工人 生产部：生产试用工人 0 公司所有岗位分为七个层级，每个层级分为8级，分别为：一层级（A）：总经理（A1、A2、A3）；二层级（B）：副总级(B1、B2、B3……B8)；三层级（C）：经理级(C1、C2、3……C8)；四层级（D）：部长级（D1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（ （G1、G2、G3……G8）A、B、C、D、E、F、G岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8）。海天实业工程设备部、环保员、设备维修工、锅炉工以及子公司生产部、仓储部、质量管理部加班时间为48小时。不包括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴 职等职级薪级表 津贴、加班 提成奖 月度考核奖基数 核定加班工 资 月度 其他 月总 月度 工资 提成 效益 目标 小计 小计 加班 奖 奖 小计 绩效 考核 考核 工资 奖 月度考核 年度考核 原薪 级表 核定 工资 总额 差异 年度绩 效考核 奖 年度 目标 考核 奖 小计 年度 工资 总额 4909 3000 3550 0 5109 5109 ### ### -200 2679 3594 0 4663 4663 ### ### -200 2520 3392 0 4367 4367 ### ### -200 4167 2421 3260 0 4057 4057 ### ### -200 3857 2216 3001 0 3733 3733 ### ### -200 3533 2040 2780 0 3467 3467 ### ### -200 3267 1881 2584 0 3281 3281 ### ### -200 1770 2442 0 3059 3059 9631 9430 -200 1671 2318 0 2905 2905 9123 8923 -199 2705 1594 2221 0 2788 2788 8729 8529 -200 2588 1547 2160 0 2679 2679 8449 8249 -200 2479 1774 2447 0 3059 3059 9646 9446 -200 2859 1676 2323 0 2908 2908 9141 8941 -200 2708 1603 2230 0 2778 2778 8748 8548 -200 2578 1513 2118 0 2655 2655 8303 8103 -200 1406 1986 0 2531 2531 7797 7596 -200 1303 1854 0 2326 2326 7220 7020 -200 2126 1230 1762 0 2204 2204 6836 6636 -200 2004 1187 1710 0 2176 2176 6656 6456 -200 1976 1564 2183 0 2749 2749 8582 8383 -200 2549 1406 1986 0 2538 2538 7804 7604 -200 2338 1290 1841 0 2378 2378 7229 7029 -200 2178 1204 1730 0 2169 2169 6709 6508 -200 1110 1612 0 2028 2028 6230 6030 -200 1020 1499 0 1902 1902 5781 5581 -200 1702 960 1423 0 1804 1804 5467 5267 -200 1604 934 1389 0 1732 1732 5301 5101 -200 1532 1174 1694 0 2163 2163 6597 6397 -200 1963 1110 1611 0 2025 2025 6226 6026 -200 1825 1020 1499 0 1898 1898 5777 5577 -200 1698 939 1396 0 1759 1759 5345 5145 -200 8000 ### 942948006500 12776 3000- 64434800 -9429 3000- 64434000 -8324 1800- 33863000 -5443 4463 3081 2859 2455 2331 1969 1828 1559 3551 42616.89 12000 1800- 33863000 -5443 1450 849 1284 0 1650 1650 4914 4715 -200 784 1203 0 1536 1536 4569 4369 -200 1336 737 1142 0 1443 1443 4305 4105 -200 1243 686 1077 0 1357 1357 4034 3834 -200 1157 879 1321 0 1685 1685 5056 4856 -200 1485 814 1242 0 1614 1614 4756 4556 -200 763 1176 0 1504 1504 4460 4260 -200 1504 703 1101 0 1412 1412 4153 3953 -199 1412 656 1041 0 1341 1341 3912 3712 -200 1341 609 981 0 1249 1249 3650 3450 -200 540 897 0 1183 1183 3340 3140 -200 1183 480 821 0 1075 1075 3016 2816 -200 1075 634 1017 0 1358 1358 3855 3655 -200 579 947 0 1266 1266 3563 3363 -200 523 877 0 1194 1194 3291 3091 -200 476 817 0 1093 1093 3020 2820 -200 437 767 0 1010 1010 2797 2597 -200 399 720 0 977 977 2627 2427 -200 377 689 0 874 874 2443 2243 -200 874 377 680 0 631 631 2191 1991 -200 631 377 689 0 874 874 2443 2244 -200 377 686 0 816 816 2382 2183 -200 377 683 0 759 759 2322 2122 -200 377 680 0 696 696 2256 2056 -200 0 298 0 989 989 2167 1967 -200 1800- 33862500 4552 1800- 33862000 -3862 1000- 20811300 2495 1000- 2081-1500 -2771 1000- 2081-1800 -3186 750-- 1636900 -1843 750-- 1636950 -1912 1414 1249 1358 1266 1194 1093 1010 977 874 816 759 696 989 750-1000 1636-1981 0 290 0 821 821 1991 1790 -200 821 0 282 0 672 672 1834 1634 -200 672 0 77 0 779 779 1736 1536 -200 779 0 93 0 1087 1087 2060 1860 -200 1087 750-900 1636-1843 750-900 0 88 0 985 985 1953 1753 -200 0 82 0 883 883 1845 1645 -200 985 883 750-950 0 77 0 781 781 1738 1538 -200 0 70 0 680 680 1630 1430 -200 1636-1843 1636-1912 781 680 750-1000 1636-1981 0 60 0 583 583 1523 1323 -200 583 0 60 0 471 471 1411 1211 -200 471 0 0 0 359 359 1239 1039 -200 359 1、D2、D3……D8）；五层级（E）：专员级（E1、E2、E3……E8）；六层级（F）：员工级（F1、F2、F3……F8）；七层级（F）：后勤级 括分公司经理、生产、质检效益提成工资。若总经理另行谈的工资在特殊岗贴中补足。 职等职级表 对应岗位说明 序 号 职 等 子公 海天实业 分类 总（ 一 经） 层 理 级 集团总 总经理 经理 二 层 级 总（ 级 ） ： 副 集团各 分管副 总、总 副总经理、总监、储备干部 监 B A : 财务经理 三 层 级 （ ） ： 经 理 级 C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 海天本部 采购经理 集团总 经理助 心主任 理、各 部门经 理、分 证券事务部：部长 公司总 经理 副经理 总经办：主任 理 券事务部：证券事务代表 副主任 行政部：部长 技术中 储备干部 财务 采购副经 子公司经理 证 技术中心 储备干部 企业管理部：部长 28 人力资源部：部长 29 监察审 计部：部长 30 资产管理部： 部长 营销部：部长 31 二部部长 采购供应部：一部部长、 32 34 35 四 层 级 （ ） ： 部 长 级 D 36 37 38 39 40 质量管理部 ：部长 33 集团各 部门部 长、分 公司副 总经理 、资深 专员、 特殊专 员 子公司副经理 生产部;部长 总经办：副主任 ：副部长 仓储部：部长 产品部：部长 行政部 工程设备部：部长 企业管理 部：副部长 人力资源部： 信息部：部长 副部长 监察审计部： 项目部：部长 副部长 储备 资产管理部：副 干部 部长 营销部：副部长 行政人事部：部长 采购供应部：一部副 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 生产部;副部长 仓储部：副部长 产品部：副部长 工程设备部：副部长 财务部：部长 单证部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长、二部副部长 技术中心：科技管理部部长 、科研开发部部长、分析测试部部长、中试 研究部部长、药政部部长 质量管理部：副部长 41 43 44 45 46 47 五 层 级 （ ） ： 专 员 级 E 48 集团及 各子公 司承担 部门内 某一模 块的经 理助理 、主管 、专员 49 50 生产部：统计兼ERP复核 部：产品开发与设计专员 生产部：部长 仓储部：部长 仓 产品 工程 设备部：项目工程科科长、环保科科长、设 备管理科科长 信息部： 信息专员、ERP专员、信息技术专员 51 52 53 54 六 层 级 （ ） ： 员 工 级 F 56 质量管理部： 仓储部：副部长 总经办：文员、 秘书 产品部：副部长 证 券事务部：证券事务助理 工程设备部：副部长 行政 部：行政事务专员、考勤专员、后勤专员、 信息部：副部长 保安队长 项 企业管 目部：副部长 理部：战略发展专员、企业管理专员、宣传 储备 策划专员、档案管理员 干部 人力资源部：人力资源规划专员、招聘专 员、培训专员、绩效考核专员、薪酬管理专 员、劳动关系管理专员 财务部 ：合并报表、会计检查，工资福利审核，出 纳 监察审计部：监察专员、审计专员 行政人事部：副部长 资产 管理部：设备管理员、固定资产管理员 财务部：成本、材料、固定资产 营销部：国内业务科长、销售办事处主任、 、财务报表兼统计,ERP单据审核 国际业务科长、单证科科长、国内业务一科 、销售、收购发票开据,费用、销 科长、国内业务二科科长、国际业务一科科 售、往来会计,工资福利核算 长、国际业务二科科长、国内业务单证科科 单证部：副部长 长、国际业务单证科科长、片区经理 采购供应部 质量管理部 ：采购专员、质量巡查专员 ：副部长、体系专员、肠衣品控 专员、肝素钠品控专员 技术中心：科技管理部副部长、科研 生产部：副部长、生产一 开发部副部长、分析测试部副部长、中试研 部部长、生产二部部长、生产三 究部副部长、药政部副部长、 科管专员、 部部长、成品肠衣车间主任、成 规划专员、科研开发研发专员、检测专员、 品肠衣车间副主任、肝素钠车间 中试研究研发专员、药政专员 主任、肝素钠车间副主任、肠衣 生产技术员 仓储部：副部长、库管科长 质量管理部：体系专员、质量过程控制专员 储部：统计兼ERP复核 55 部长 生产部;副部长 42 单证部：部长 集团及 各子公 司承担 某一具 体工作 事项的 执行者 行政部： 综合岗、考勤员、驾驶员、租赁 储 及水电管理员 备干部 人力资源部：综合岗兼ERP复核、培训员、 薪酬管理员、 行政人事部：综合兼ERP岗、行政 监察审计部：综合岗 事务管理员、人力资源管理员、 设备维护员 资产管理部：综合岗兼ERP录入 财务部：出纳 营 销部：国内业务员、国际业务员、单证兼 单证部：综合岗兼 ERP录入 ERP录入、业务员、报检报关员、 采购 跟单员 供应部：一部（综合岗兼ERP录入、安全卫 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 生员、原肠采购员、综合采购员、质量巡查 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 员、扯肠工)、二部（综合岗兼ERP录入、胚 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 肠采购员、成品采购员、综合采购员、质检 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 员、装桶员） 监督员、肠衣生产车间卫生监督 技 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、检测员、中试研究研发员、药政员 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 质量管理部： 综合岗 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：综 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 合岗 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 仓储部：综 、安全管理员、卫生管理员、锅 合岗 炉工、机修工 产品部： 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 综合岗、产品开发与设计员 、原辅料库库管员、劳保用品库 工程设 库管员、包装库库管员、工器具 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 库库管员、肠衣产品库库管员、 、环保员、设备维修工、锅炉工 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 信息部：综合岗 制员 F （ ） ： 员 工 级 57 58 技 司承担 某一具 术中心： 科管员、规划员、科研开发研发 员、检测员、中试研究研发员、药政员 体工作 事项的 质量管理部： 执行者 综合岗 生产部：综 合岗 仓储部：综 合岗 产品部： 综合岗、产品开发与设计员 工程设 备部：综合岗兼ERP录入、项目工程管理员 、环保员、设备维修工、锅炉工 信息部：综合岗 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、工器具 库库管员、肠衣产品库库管员、 统计兼ERP录入、仓务员、肝素钠 产品库库管员、温度及干湿度控 制员 项目部：综合岗、项目管理员 储备干部 59 60 61 62 64 65 66 67 G 63 七 层 级 （ ） ： 后 勤 级 环卫、 后勤、 行政部：清洁工、绿化工、宿管员、食堂管 行政人事：清洁工、绿化工、厨 生产试 理员、厨工、保安 工、保安 用人员 生产部： 、兼职 生产试用工人 人员 职等职级表 对应岗位说明 子公司 海鹏生物 成都博阿 海美佳 子公司经理 子公司经理 子公司经理 子公司副经理 子公司副经理 子公司副经理 行政人事部：部长 行政人事部：部长 行政人事部：部长 财务部：部长 采购部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 财务部：部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 采购部：部长 部长 单证部：部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 员、人事专员 、行政专 采购部：副部长、采购专员、质 量巡查专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 质量管理部：副 部长、肠衣品控专员、肝素钠品 控专员 生产部：副部长、原 肠车间主任、原肠车间副主任、 肝素钠车间主任、肝素钠车间副 主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 采购部：综合岗兼ERP录入、安全 卫生员、运货司机、原肠采购员 、综合采购员、质量巡查员、扯 肠工 财务部：出纳 部长 单证部：部长 质量管理部： 部长 质量管理部： 生产部：部长 仓储部：部长 生产部：部长 仓储部：部长 行政人事部：副部长 、后勤事 务专员 行政人事部：副部长 、后勤事务 专员 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 财务部：成本、材料、固定资产 、财务报表兼统计,ERP单据审核 、销售、收购发票开据,费用、销 售、往来会计,工资福利核算 单证部：副部长 质量管理部 ：副部长、肠衣品控专员、肝素 钠品控专员 生产部：副部长 、原肠车间主任、原肠车间副主 任、肝素钠车间主任、肝素钠车 间副主任 仓储部：副部长、库管科长 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 行政人事部：综合兼ERP岗、人力 资源管理员、设备维修工 资源管理员、设备维修工 财务部：出纳 财务部：出纳 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 质量管理部：综合岗兼ERP审 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 核、安全及卫生监督员、肠衣原 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 辅料品控员、肠衣产品品控员、 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 肠衣记录兼ERP员、肠衣生产车间 监督员、肠衣生产车间卫生监督 安全监督员、肠衣生产车间卫生 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 监督员、肝素钠原辅料品控员、 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 员、肝素钠生产车间安全卫生员 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 、肝素钠车间卫生监督员 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 生产部：部综合岗、部统 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 素钠产品库库管员 单证部：综合岗兼 ERP录入、业务员、报检报关员、 跟单员 质量管理部：综合岗兼ERP审核、 安全及卫生监督员、肠衣原辅料 品控员、肠衣产品品控员、肠衣 记录兼ERP员、肠衣生产车间安全 监督员、肠衣生产车间卫生监督 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 安全监督员、肠衣生产车间卫生 监督员、肝素钠原辅料品控员、 肝素钠品控员、肝素钠质检记录 兼ERP员、肝素钠生产车间安全卫 生员、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统 计员兼ERP复核、原肠操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 员、肝素钠原辅料品控员、肝素 钠品控员、肝素钠质检记录兼ERP 员、肝素钠生产车间安全卫生员 、肝素钠车间卫生监督员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 生产部：部综合岗、部统计员 兼ERP复核、成品肠衣操作工、肝 素钠操作工、车间记录兼ERP录入 、安全管理员、卫生管理员、锅 炉工、机修工 仓储部：综合岗、统计兼ERP复核 、原辅料库库管员、劳保用品库 库管员、包装库库管员、温度及 干湿度控制员、肠衣产品库库管 员、统计兼ERP录入、仓务员、肝 素钠产品库库管员 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 行政人事：清洁工、绿化工、厨 工、保安 生产部： 生产试用工人 海天实业原职级岗位对应表 序 号 1 2 职等 A B 对应岗位 职级 岗位明晰 1.1 宿管员、污水处理员 1.2 清洁工、保安 2.1 采购文员、信息助理、化验员、行政文员、司 机、行政办事员、检验员、肝素钠操作员 2.2 仓库统计员、车间记录员、水处理组长 2.3 库管员、锅炉操作工 环卫人员 集团及各子公司承担某一具体工作 事项的执行者 3.1 3 4 5 C D E 集团及各子公司承担部门内某一模 块的经理助理、主管、专员 集团各部门部长、特殊专员、分公 司副总经理 集团总经理助理、各部门经理、资 深专员、分公司总经理 3.2 车间主任、财务专员（会计）、招聘专员、单 证员、销售员、质量体系专员、网络科长、仓 库科长、总经理秘书、质检专员、董事长专职 司机 专员、采购专员、行政助理、劳资专员、财务 专员（出纳）、副总专职司机、人资助理、生 产助理 3.3 设备维修员、制药技术员 4.1 部长、人资部长、生产部长、行政部长、采购 部长、单证部长、质检部长、企划部长、财务 部长、审计部长、资产管理部长 4.2 副部长、品控工程师、技术研发专员、高级专 员 4.3 薪资管理专员、绩效考核专员、培训专员 5.1 经理、财务经理、生产经理、营销经理、分公 司总经理 5.2 副经理、资深专员 6 F 集团各分管副总、总监 6.1 副总、行政副总经理、财务副总经理、综合副 总经理 7 G 集团总经理 7.1 总经理 工资总额 职级工资 绩效工资 基数 区间 650-750 150--300 1089-1436 650 1298 750--1000 1636-1981 750--950 400--600 1636-1912 750--900 1636-1843 1000-1800 2081-3186 1000-1500 600-800 2081-2771 1000-1300 2081-2495 1800-3000 3386-5443 1800-2500 800--1500 3386-4552 1800-2000 3386-3862 3000-4800 6443-9429 3000-4000 1500-2500 6443-8324 4800-6500 2500-3500 9429-12776 8000 4500 15848 广元市海天实业有限责任公司 计时人员工资表（固定） 基本工资 序 姓名 部门 号 岗位 薪级 出勤天 缺勤天 数 数 基础 工资 岗位 工资 津贴、加班 职称 津贴 工龄 津贴 保密津 学历 贴 津贴 应扣款项 特殊 津贴 核定加班工资 核定工 资总额 缺勤工 资（元 加班 加班工 ） 时间 资 责任公司 计时人员工资表（效益、考核 ） 固定） 应扣款项 罚 款/扣 其他扣 款（元 款（元 ） ） 代扣款项 合计 应发工 资（元 ） 社保代 计税工 扣代缴 资 会费 生活费 合计 实发工 资（元 ）
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【工具】职级薪酬明细表
集团职级薪酬明细表（2016版） 职 等 职级 9 9A 9B 9C 8 7 6 5 4 3 2 1 管理系列 专业技 市场营 术系列 销系列 总裁 8A 8B 8C 7A 7B 7C 副总/总监 /总助/高 总XX师 级项目经 理 6A 6B 6C 部门经 理/项目经 高级XX 师 理 中级 副经理/专 主任XX 业经理 师 中级 高级主管 XX师 初级 主管 助理XX 师 初级 专员/管培 生 文员 初级 5A 5B 5C 4A 4B 4C 3A 3B 3C 2A 2B 2C 1A 1B 1C 备注： 副总裁/总 裁助理 工勤 高级 工勤 基本月薪收入 年度月薪收入总额 MIN MAX MIN MAX 43000 38000 35000 50000 43000 38000 516000 456000 420000 30000 26000 23000 19500 16900 14900 35000 30000 26000 23000 19500 16900 12900 11400 10400 年度季度考核奖金总额 MIN MAX 年终考核奖金 年度薪资总额 MIN MAX MIN MAX 600000 516000 456000 221143 195429 180000 257143 221143 195429 737143 651429 600000 857143 737143 651429 360000 312000 276000 234000 202800 178800 420000 360000 312000 276000 234000 202800 33429 28971 25543 39429 33429 28971 154286 133714 118286 66857 57943 51086 180000 154286 133714 78857 66857 57943 514286 445714 394286 334286 289714 255429 600000 514286 445714 394286 334286 289714 14900 12900 11400 154800 136800 124800 178800 154800 136800 22114 19543 17829 25543 22114 19543 44229 39086 35657 51086 44229 39086 221143 195429 178286 255429 221143 195429 9800 9200 8600 8000 7400 6800 10400 9800 9200 8600 8000 7400 117600 110400 103200 96000 88800 81600 124800 117600 110400 103200 96000 88800 16800 15771 14743 13714 12686 11657 17829 16800 15771 14743 13714 12686 33600 31543 29486 27429 25371 23314 35657 33600 31543 29486 27429 25371 168000 157714 147429 137143 126857 116571 178286 168000 157714 147429 137143 126857 6200 5600 5000 4800 4300 3800 6800 6200 5600 5300 4800 4300 74400 67200 60000 57600 51600 45600 81600 74400 67200 63600 57600 51600 10629 9600 8571 7200 6450 5700 11657 10629 9600 7950 7200 6450 21257 19200 17143 7200 6450 5700 23314 21257 19200 7950 7200 6450 106286 96000 85714 72000 64500 57000 116571 106286 96000 79500 72000 64500 3400 3000 2000 3800 3400 3000 40800 36000 24000 45600 40800 36000 5100 4500 3000 5700 5100 4500 5100 4500 3000 5700 5100 4500 51000 45000 30000 57000 51000 45000 一、凡参加业务提成或佣金考核机制的市场营销、运营系列人员均不再发放上述季度考核奖金与年终考核奖金； 二、建筑学、造价等专业（包括但不限于）系列职位或集团确定为特殊之职位可酌情上调一个定薪等级。 月薪总额∶ 季度奖金： 年终奖 金 70:0：30 70:0：30 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 70:10：20 80:10：10 80:10：10
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【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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【表格】职位等级薪酬体系职等职级表
职位等级薪酬体系职等职级表 一 二 三 四 五 六 七 八 九 高级跟单 副经理 经理 副厂长 厂长 主任 高级技工 职级 高级主任 总经理助理 37 36 35 跟单主管 34 6160 33 5620 32 5080 31 4630 30 4180 4180 29 3790 28 3400 27 3100 26 2800 2800 25 2500 24 2230 23 1990 22 1810 1810 21 1660 20 1510 19 1420 18 1330 1330 17 1210 16 1120 15 1045 14 970 970 13 880 12 790 11 730 10 670 670 9 595 8 520 7 475 6 430 430 5 370 4 310 3 280 2 250 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 九职等 职等 1.5-2.5倍 2.5-4倍级 6-10倍级 10-13倍级 15-18倍级 20-30倍级 调整系 1-2倍级差 2-3倍级差 3-5倍级差 级差 差 差 差 差 差 数 高级师傅 当年度最低工资： 1550 元 高级财务 主管 9160 8260 7360 6760 6160 起始薪金： 则一职等1级的员工工资为： 250 元 1800 元 基准级数差： 30 元 职位等级薪酬体系表 职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 说明： 普工系 列 职员系列 技工技术系列 跟单系列 财务系列 管理系列 九 职 等 八 职 等 七 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 二 职 等 二 职 等 三 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 八 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 八 职 等 七 职 等 九 职 等 八 职 等 七 职 等 六 职 等 五 职 等 四 职 等 三 职 等 二 职 等 一 职 等 （本体系不包括HK同事） 普工系列： 收发员、副组长、组长助理 职员系列： 办公室文员、跟单文员、人事文员、行政助理、保安、办房助理、 验布员、计布员 技工系列： 电工、洗水员、锅炉工、机修工 技术系列： 车间组长、尾部组长 纸样师傅、唛架员 跟单系列： 跟单、物料、船务、报关 管理系列： 主任、厂长、经理
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