梯队领导力
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他人到 管理经理人员 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 领导技能 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 工作理念 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 门到事业部总 从管理经理人 经理 员到管理职能 部门 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从集团高管到 CEO 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 部门总监错位的五种现象 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 从管理经理人员到管理职能部门 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元，开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 从集团高管到首席执行官 THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 绩效缺口 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 绩效缺口 的测试，如果具备这种能力就应升职 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。
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4-领导力与领导艺术培训课件
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 02 目录 CONTENTS 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 04 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 1 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 1 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… ■ ■ ■ 过去的企业管理员工，靠的是严格约束； 现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 1 什么是领导力 领导的定义 “ 领”是“带 领导 领” “ 导”是“引 导” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组 织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过 程。” 1 什么是领导力 领导对团队的重要性 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 火车跑得快，全靠车头带 领导者 决定了团队的一切！ 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头 绵羊领导的一群狮子！ 1 什么是领导力 领导力可以学会 领导力可以学会吗？相信很多人 会摇头。在东方，“领导力”被 神化为一种“感觉”，似乎无法 01 02 PART PART 通过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万 的创业者、企业老板通过学习， 提升了领导力，带来了企业发展 切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可 以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 1 什么是领导力 领导力可以学会 PART 01 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步 骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体 系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而 这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实 现领导力的永续发展。 PART 02 西方人认为，领导力是一系列的 工具：表扬与批评，学会倾听， 未来创新和授权，遵循发现问题、 分析问题、解决问题并做出反馈。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了 领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个 高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上， 保证领导力的环节不断、不乱。 1 什么是领导力 员工的执行力等于领导的领导力 一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导 的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 在日本企业中，领导 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 做应急预案 要求员工提出 个人见解 给员工交代工作任务， 一般需要交代五遍。 分析这件事儿 让员工分析遇 到意外怎么办 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免 徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反， 许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解 上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立体系 提升领导力的 四重修炼 建立信任 领导力其实并不神秘。通过系统 的学习，我们每个人都可以掌握。提升领 导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过 程。 建立文化 建立团队 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领 导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的 肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要 明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力 提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶 段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员 自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员 工的错误买单的大度和容忍之量。 建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立 体系 体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 1 什么是领导力 建立 文化 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众 不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最 高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续 健康发展将会有事半功倍的效果。 1998 年诞生的《华为基本法》可谓 是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出“让 听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠 释的华为“下沉文化”：让终端人员 进行决策，而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。在华为，任总已经成为精神 领袖，影响力也越来越大。 西方很多公司都是用创始人自己的名字命 名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化。 2 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 2 领导和管理的区别 领导 “ 领导”的核心驱动力是尊敬 二者之间的区别之一就 是核心驱动力不同 管理 “ 管理”的核心驱动力是 “怕”。员工怕老板，担心做事情做 和信任。员工对老板有着充分的尊敬 不好，担心完不成 KPI 这样带来的 和信任，相信跟着你能成大事，才会 后果是，工作往往只是交差、应付， 真正投入到工作之中，尽心尽力。 没有创造性，也没有责任感，长此以 往，还会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做 “领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 2 领导和管理的区别 游戏改变领导力 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人 有规可循、有章可守，打造公平环境； 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得 大家集体向目标前进，形成凝聚力； 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有 效反馈，让员工有参与感，进而产生 价值感； 作的自觉意识，推动工作进程。 3 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 3 沟通视窗 恳求反馈 自己知道 沟 通 视 窗 又 叫 “ 乔 哈 里 视 窗 ” （ Johari Window ），是一种关于沟通的技巧和理论，也 被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视 窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开 象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内 容。 自我揭示 什么是沟通视窗 自己不知道 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 3 沟通视窗 公开象限与隐私象限 自己知道，同时别人也知道的内容。 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 公开 象限 隐私 象限 是自己知道而他人不知道的部分。 人人都有隐私。隐私象限内 部也有层次，共分为三层。 限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我 们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事 没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如 对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 DDS （又深又黑的秘密） 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又 黑的秘密”，这是不可告人的部分。 沟通视窗 盲点象限与潜能象限 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带， 指的是他人知道，但我们自己不知道的部 分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由 他人说出我们自己没有注意或者无法发现 的盲点。 盲点 象限 潜能 象限 公开 象限 公 开 象 限 自我揭示： 主动向他人袒露自己的故事、自己的想法， 让别人多了解自己。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部 分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分， 每个人的潜能都值得去努力挖掘。 公开 象限 盲点 象限 潜 能 隐私 象限 象 限 四个象限的互相转化 盲 点 象 限 3 隐 私 象 限 恳求反馈： 请求他人指出自己的盲点 4 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 4 管理者角色 管理的定义 管理就是通过别人完成任务。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多 人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还 有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二 是通过别人。一个人只要符合这两点， 他的角色就是一个管理者。即使一个 普通的放羊人，只要有办法让别人帮 他放羊，他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官 僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时 代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管 理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 4 管理者角色 管理者的使命 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是 将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得 持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个 团队逐步壮大的过程，就好像是一个 人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得 会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激 情就能让小船走得又快又安稳。此时， 市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差 异，大船往往也需要更多的人手，因 为仅靠船长一个人无法同时完成大副、 二副等其他人的所有活儿。这个时候 光有激情远远不够，大船要想快速、 平稳前行，必须依靠分工和组织体系。 4 管理者角色 管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色 01 定位也会有所不同。一般来讲，管理者在 团队中有三种角色定位：下层执行，中层 管理，上层领导。每个管理者身上都有三 02 个角色：领导者、管理者、执行者。要分 别发挥好这三个角色，才能带来领导力的 提升。三种角色的比重、三种职能发挥水 平的高低，决定了管理者的三个层次。 03 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如， 传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的 问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 4 管理者角色 管理者的三大角色 企业共同目标 领导 者的 角色 管理者的角色 执行者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。 氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作 产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲 躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力 亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结 果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无 效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对 工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 5 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 5 领导力技术 用心倾听，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交 流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全 感，让对方说出心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈 是塑造员工行为的最重要的工具。 01 02 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的 时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好， 这种批评可以接受。 5 领导力技术 倾听、提问 倾听的要点是吸收对方的信息 倾听的步骤 100% 想说的 80% 实际说出来 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为 接下来的倾听做好准备。 60% 被听到 40% 听懂了 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括 “是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会 引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种 问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自 己受到尊重。 提问 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时， 请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重 的工作疏漏。 20% 三天后 5% 三个月后 沟通漏斗 5 领导力技术 及时反馈 一个优秀的管理者应该将及时 02 反馈视为日常管理工作中的重 要内容，它可以确认员工过去 的结果，指导未来的工作方向， 01 但很多企业有个不好的现象就 是用考评来代替指导和沟通， 企图用绩效考核来代替反馈， 结果往往适得其反。鉴于反馈 使员工始终保持积极的工作状 对于工作进程的巨大促进作用， 态。员工做错了要反馈，员工 管理者有必要学习如何正确进 做对了也要反馈。 行反馈。 5 领导力技术 反馈分类 一般而言，反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作 纠正週整式反馈、即负面反馈。 鼓励性反馈是在员工做对事情时 管理者给予的反馈，俗称表扬； 表 扬 批 评 纠正调整式反馈就是在员工做错 事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主 观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前 提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 5 领导力技术 反馈的要点，警惕“推理阶梯” 做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼， 讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可 能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果 将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自 己看到的现象以及对这种现象的担忧。 5 领导力技术 正面反馈的层次 零级反馈 一级反馈 无动于衷 口头表扬 二级反馈 表扬并告诉他原因 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队 氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值 观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 5 领导力技术 正面反馈的层次 无动于衷，无效的管理方式 零级 反馈 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去， 或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做 对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经 做对的地方又出现了错误。 给予赞扬 一级 反馈 二级 反馈 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理 者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员 工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头 表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。 表扬他并告诉他原因 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经 历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大 压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。 5 领导力技术 负面反馈 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说 不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 “ 三明治式”反馈模式 03 02 01 告诉员工改进 之后会达到的 成就 指出员工现阶 段工作中存在 的问题 表扬员工平时 工作做得不错 这种沟通方式的缺陷 在于，员工会有选择地接受 那些表扬性的词汇，而将真 正需要反思的问题抛诸脑后。 更有甚者，由于管理者批评 的语言婉转晦涩，员工甚至 都不知道这是负面反馈。 缺陷 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 正确的负面反馈四大流程： 准备事实 谈话 行动 总结 跟进 计划 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与 员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 设定情景 谈 话 给予反馈 谈话过程中，有几个细 鼓励帮助 节需要注意： 准备 事实 商讨改变 设定情景 员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。 如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。 例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中 加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法” 以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下 洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 给予反馈 给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。 BIC 工具就是为解决这一问题的工具。 B 代表 Behavior （行为）， I 代表 Impact （影响）， C 代表 Consequence （后果）。 B 行为 ——Behavior 谈及对方行为的时候，要说事实而不 是说观点。比如员工经常迟到，找对 方谈话，不能说“你又迟到了吧”， 而应该说“九点上班，你是九点十分 才到吧”，这样就可以避免预设对方 是不负责任的员工，构建谈话的基础， 让对方更容易听进去。 I 影响 ——Impact 这部分需要谈及影响，这种影响是短 期的、局部的，比如员工没有按时完 成任务，导致项目延期，整个团队受 到了损失，要一起加班。谈及这一部 分可以警醒员工之后注意。 C 后果 ——Consequence 后果指的是长期后果，比第二部分的 影响更为深远。在这一部分里需要注 意的是，不能只谈公司（团队）的深 远影响，而要尽量和员工本人的长期 发展挂钩，让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利益。只有这 样才能真正引起对方的重视。 BIC 工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。 BIC 工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领 域，用来教导孩子。使用好 BIC 工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为 激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情 绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以 往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会 感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听 不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不 自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意 承认自己的过失，拒绝承担相关责任。 商讨改变 在这一环节，让员工更多的 发表意见，唯有如此，在以后的工 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀 作中，他才会有意愿去执行自己承 的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问 诺的改变。此外，一个优秀的管理 题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就告诉 者在谈话结束之后，会把谈话的成 过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让 就感归功于员工，而非自己。 员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 行动总结 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要 总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工的目标。 为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜访 10 个客户， 争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 跟进计划 一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是 跟进全新行动方案。 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和谐。 相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸 引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真 倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员 工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持 续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行 负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队 中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理 性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态， 始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员 工的尊重和信任。 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件 事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 演示完毕感谢聆听 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX
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9-企业培训管理者的性格和领导力培训课件
企业培训课件之 管理者的性格与领导力 Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 目 录 一 领导与领袖 二 领袖的六大能力 三 领袖的七大根性与培养方法 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 02 领袖的六大能力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 管理者的性格与领导力 企业培训课件之 PART 03 领袖的七大根 性与培养方法 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ 企业培训课件之 汇报完毕 感谢观看！ Character and leadership of managers 汇报人：某某 时间： XX 月 XX 日
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2-领导力之五力模型
基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 领导力之五力模型 前 言 几乎所有的群居动物都有首领， 首领产生的原始动机： 首领的使命就是为群体争夺利益， 1 、为自己争取更多利益； 保证该群体的发展。 2 、后代的繁衍（基因的延续）。 首领产生的条件： 1 、足够强大； 2 、能够保证族群的发展； 3 、能够维护本族群的利益； 要想成为首领必须具备的条件 1 、本族群最强壮（比如狼群中的狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2 、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王） 人类首领产生的变迁 原始社会：首领的产生遵 随着社会的进步，要想成 天时地利人和，勇猛、顽 循最基本的自然法则。 为王者，需要具备多种条 强，出身血统，仁义道德， 件和因素。 智慧谋略，杀伐决断等。 目录 01 领导力的定义 02 领导力概念链及构成要素 03 领导力五力模型 0 1 领导力的定义 领导力的定义 领导力——决定领导者 领导力就像美，它难以定 领导行为的内在力量，是 义，但当你看到时，你就 实现组织目标、确保领导 知道。 过程顺畅运行的动力。 —— 沃伦 · 班尼斯 A B 领导力解析 领导力解析 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。 出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示 虽说领导者往往因为他们某种程度的权 范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业 势而服众，但许多当权者并不具备领导 去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目 能力。这些当权者的权势，或来自金钱， 标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即 或来自戕（ qiāng ）害他人的能力， 使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅 或是掌握了某些机构的运作。 是其中的一名头号官僚而已。 02 领导力概念链及构成要素 领导力概念链 领导情境是指确保领导 领导能力是关键，领导 过程正常运行的环境因 能力决定着领导行为的 素的总和。 质量与效果 领导能力 领导行为 领导知识 领导知识是领导能力的 领导行为是领导知识的 元素和基础 主要来源之一 领导力概念链 Chapman （查普曼）和 O’nell 在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领 导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报 酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。 领导力概念链 国有研究机构 鉴于领导力对组织产生的巨大 相对而言，国有研究机构 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了 多种领导力理论。 更具学术性，合资研究机 合资研究机构 领导力的研究机构 构更务实，而国际研究机 构则更着眼未来。 主要分三类： 国际研究机构 03 领导力五力模型 领导力五力模型 感召力 中科院（ 2006 年）经 过课题攻关，基于领导过 程构建了领导力五力模型 影响力 前瞻力 领导力 控制力 决断力 领导力五力模型 感召力——吸引被领导者的能力。 代表：宗教创始人精神领袖 • 感召力（在希腊语中意味着“神的魅力”）是指一种不 依靠物质刺激或强迫，而全凭人格和信仰的力量去领导 和鼓舞人的能力。因此，一个有感召力的领袖是这样的 人：他没有可供他支配的、组织起来的“机器”，他的 感召力：本质上是一种吸引力 权力不是通过制度化的程序而获得，他通过说服的方法 来使人民遵循他的教训并保证他们的效忠。 领导力五力模型 感召力典型——宗教信仰 领导力五力模型 理想 信念 人格 自信 感召力主要来自于以下五个方面： 感召力 智慧 见识 具有坚定的信念和崇高的理想； 具有高尚的人格和高度的自信； 具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类 的伦理价值观和臻于完善的修养； 具有超越常人的智慧和丰富曲折的阅历； 激情 成就 伦理 修养 不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满 激情。 领导力五力模型 前瞻力：本质上是一种预见力 前瞻力就是在当前这个充满不确定因素的商业 环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和 路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未 来，从而实现团队的目标。 前瞻力——着眼未来、预测 未来和把握未来的能力。 领导力五力模型 本质 认识 前瞻力形成的主要因素： 领导者和领导团队的领导理念； 织利益相关者的期望； 组织的核心能力； 规律 驾驭 期望 拟合 前瞻力 组织所在行业的发展规律； 组织所处的宏观环境的发展趋势 机会 把握 文化 演变 领导力五力模型 影响力——是领导者积极主动地影响 被领导者的能力。 影响力包括： 权力性影响力 非权力性影响力 影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力） 领导力五力模型 权力性影响力 • 权力性影响力（强制性），它主要源于法律、 • 非权力性影响力（非强制性），它主要来源于 职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影 领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导 响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的 者之间的相互感召和相互信赖。 方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影 响力对人的心理和行为的激励是有限的。 • 非权力性影响力 构成权力性影响力的因素主要有：法律；职 位；习惯；暴力。 • 构成非权力性影响力的因素主要有：品格 因素；才能因素；知识因素；情感因素。 领导力五力模型 影 响 力 “ 所有影响力的本质都在 于让别人参与其中。” 在自发性的组织（如志愿者组织）中，领 导力只会以最纯粹的形式出现，你根本不可能 凭借职位去领导他人。如果领导者没有影响力， 人们就不会追随，你不可能强迫组织的成员参 加活动。——《领导力 21 法则》 领导力五力模型 领导力的五大误解 管理者就是领导者 企业家就是领导者 知识渊博的人就是领导者 引领潮流的人就是领导者 位高权重的人就是领导者 领导力五力模型 特蕾莎修女的影响力 特蕾莎修女（ 1910 年 8 月 27 日－ 1997 年 9 月 5 日），是世界著名 的天主教慈善工作者，主要替印度加尔 各答的穷人服务。因其一生致力于消除 贫困，于 1979 年获得“诺贝尔和平 奖”。 被认为是 20 世纪最受尊敬的人物。 领导力五力模型 动机 管理 影响力主要体现为： 领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； 领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式 的关系； 领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益 关系 管理 利益 管理 影 响力 的行为与结果； 领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； 领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 沟通 管理 权力 管理 领导力五力模型 决断力：本质上是一种运筹力 • 决断力是一种快速判断事物发展趋势并给出一 个长远眼光的决策能力，它是基于一种阅历积累 后对即将发生的事情给出的行事方向的能力。决 断力的背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确 的判断力，是否有勇气去承担决断后的结果。 决 断 力 胯下之辱：小不忍则乱大谋 A 鸿门宴：一念决生死， 一宴定天下。 B 决 断 力 决策 直觉 决策 资源 决断力主要体现为： 决断力 决策 收益 掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策 工具； 具备快速和准确评价决策收益的能力； 具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力； 具有实现目标所需要的必不可少的资源； 决策 时机 决策 风险 具备把握和利用最佳决策及实施时机的能力。 控制力 控制力：本质上是一种整合力 控制力——是领导者有效控制组织的发展 方向、战略实施过程和成效的能力。 似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的 可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前半 期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整 人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应 接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表现。 控制力 历史就如同一驾横冲直撞的马车，注定只有少数人可以驾 驭它，而大多数乘客能做的只是抓紧车辕，不至于被甩到 车外。 — 《霸王别姬》 控制力 价值 控制 干部 控制 控制力的实现方式： 控制力 规范 控制 确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些 价值观； 制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成 员遵守这些规范； 任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现 冲突 控制 信息 控制 组织的分层控制； 建立强大的信息力量以了解和驾驭局势； 控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制 战略实施过程。 五种领导力的关系 感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一 个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。 但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样 就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言， 前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂 澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 对领导力五力模型的评价 • 在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在 全部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实 现领导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们 可能都拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力 发展不够均衡，在某种或某几种领导能力方面存在 薄弱环节 , 用管理学中的“木桶原理”来说，也就 是存在领导能力“短板”。 • 如果不能够突破这些“短板”从而实现领导能力的 全面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规 模或更复杂的组织。 结 语 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 基层管理人员领导力培训 LEADE RSHIP 感谢您的聆听
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领导力与跟随力
领导力与跟随力 管理者和领导者有何不同 ◆ 领导（ Leadership ） ◆ 领导力（ Leadership ability ） ◆ 领导者（ Leader ） ◆管理（ Management ） ◆管理者（ Manager ） ◆ 管理者≠领导者 管理者和领导者有何不同 「领导就是将愿景转化为现实的那 种能 耐。」 渥润・边尼斯 领导学大师 领导学大师：渥润・边尼斯在 其 1989 年出版的著作 论领 导者之形成 (On Becoming a Leader) 之中，曾将「管理 者」与「领导者」做了十三种 区别： 4 1 、管理者之职责在于执行；领导者之职责在于创新。 2 、管理者是副本；领导者则是正本。 3 、管理者力图维护现况；领导者则力图发展。 4 、管理者聚焦于系统与架构；领导者则聚焦于人。 5 、管理者依赖管控机制；领导者则激发信任。 6 、管理者接受现实；领导者则对现实作出调查。 7 、管理者着眼于短期；领导者则拥有长期视野。 8 、管理者问及「如何」与「何时」；领导者则问及 「是什么」与「为何如此」。 9 、管理者着眼于底线；领导者则着眼于视觉所及。 10 、管理者从事模仿；领导者则从事创造。 11 、管理者接受现状；领导者则挑战现状。 12 、管理者是传统的好士兵；领导者是做他 ( 她 ) 自 己的 人。 13 、管理者把事情做对；领导者则是做对的事情。 层 级 〝管理者〞之成分 〝领导者〞之成分 董事长 / 总经理 10% 90% 副总经理 / 总监 30% 70% 经理 / 副理 50% 50% 主管 / 组长 90% 10% 重视各级管理者的领导力： 1 、瓶颈总是位于瓶的上端。 2 、树木从顶端开始枯死。 领导力 一、什么是领导力 （一）领导力的定义：领导力的描述有很多种版本。 1 、美国管理学家哈罗德 · 孔茨：“领导力是一种影 响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而让人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。 2 、陈春花：领导力是影响别人，以达到群体目标、 解决群体问题的能力。管理者必须要发挥一定的领导职 责，即：具备一定的领导力。 3 、刘澜：“领导力不是当领导，而是动员团队解决 难题。这里的团队不一定是下属，解决难题可以借助、 需要动员的一切人，都是你的团队”。 一、什么是领导力 （ 1 ）短期任务：动员团队解决某个具体的问题。 （ 2 ）长期任务：提升自己和团队解决问题的能力。 领导力像爱情、领导像婚姻。 恩格斯：“没有爱情的婚姻是不道德的”。 刘澜：“没有领导力的管理者是不道德的”。 那没有婚姻的爱情呢？ 没有婚姻的爱情照样可以轰轰烈烈，但有些不美满。 一、什么是领导力 领导力又是一种认同力，让员工或同事认同你 1 、虽然对方不赞同你的决定，但还是会支持你。 2 、不认同的危害 （ 1 ）也许对方当面答应你，但私下不热情，无心为 这个决定努力，他可能会说：“本来就行不通，你让我怎 么办？” 一、什么是领导力 （ 2 ） 如果是一个过激的人，甚至还会破坏你的决 定，或者，想方设法怂恿别人也这么做。 （ 3 ）可能会“恶意服从”：依你的指示行事，但绝 对不多做，对结果好坏不负责。 （ 4 ）不认同，需要我们花费巨大的监控成本，效率 还不一定会高。 二、领导力之品德 很多公司对品德看到比较重、品德最长久 1 、品德不是领导力的唯一，但良好的品德是提升 我们领导力的重要因素。 2 、思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定品德、 品德决定命运，而养成一个习惯，只需要坚持 21 天。 二、领导力之品德 如何养成一个习惯呢？ 1 、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让 自己明白，否则，可能很难坚持。 比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了， 比较容易疲劳。 2 、技巧，即：如何做（合理的行动 + 资源配置）。 比如：每天跑步 30 分钟锻炼身体（行动），从繁 忙的时间中抠出 30 分钟（资源）。 二、领导力之品德 3 、意愿，即：想要做。 比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的 某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以， 一定要坚持锻炼。 要养成一个人习惯，三者缺一不可。 二、领导力之品德 食言而肥 《左传 · 哀公二十五年》记载，有一次鲁哀公请吃饭， 席间大夫孟武伯故意对哀公的宠臣郭重说：“你怎么长得 这样胖啊？” 因为孟武伯屡次不履行诺言，鲁哀公便借机 讥刺他说：“是食言多矣，能无肥乎？” 意思是说，经常 吃下自己的诺言，怎么能不胖？后用“食言而肥”指不守 信用，只图自己占便宜。 鲁哀公表明上是说郭重，暗地里其实是在说孟武伯。 二、领导力之品德 领导力品德之一：诚信 1 、“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承 诺，尽量要兑现，如果实在兑现不了，也要向员工（他 人）解释清楚，取得他们的认可。 2 、信守轻诺 （ 1 ）道德失信：出尔反尔。 （ 2 ）逻辑失信：将责任推给员工。 说明：你的下属出了问题，你有没有责任呢？当然有， 至少有用人不当、监督不力、教导无方等责任。 二、领导力之品德 如果你曾经有不信守承诺的情形发生，建 议做下列改善： 1 、不要说太绝对的话：“保证”、“一定”、 “没问题”，就算一定要说，那么，也一定是在充分思 考的基础上。 2 、好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承 诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来 回复他人。 二、领导力之品德 晋平公问祁黄羊说：“南阳缺个县令，哪一个是担任 这官职的合适人选呢？”祁黄羊说：“解狐可以胜任。” 晋平公说：“解孤不是你的仇人吗？” （祁黄羊）回答说：“您问（谁）适合，又不是问我 的仇人是（谁）。” 晋平公（称赞）说：“好！”于是就任用了解狐，都 城的人（都）称赞（任命解狐）好。 二、领导力之品德 领导力品德之二：大度，大度是一颗灵丹妙药 1 、员工（他人）曾经冒犯过你，千万不要记仇，因 为你面对的不是一个员工，而是一个团队。 2 、大度不是懦弱：正视两者之间的区别，面对无理 取闹者，该下狠手时就要下狠手。 3 、宰相肚里能撑船：具有良好领导力的管理者，不 会拘泥小节。 思考：我们在企业中会记仇或者给别人穿小鞋吗？ 二、领导力之品德 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽另不从。 二、领导力之品德 只许州官放火、不许百姓点灯 1 、除非公司规定的权利，管理者不应该有 特权，更不应该破坏规则。 2 、如果我们各级管理者不停地“放火”， 企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来 越多的“点灯”现象。 二、领导力之品德 生产副总找到总经办主任说：“公车的奔驰 商务车礼拜六给他用一下”。 总经办主任说：“你直接走流程申请就可以 了”。 生产副总说：“我不走流程”。 总经办主任说：“你不走流程，那不能用 的”。 生产副总说：“如果你不给我用，那么你以 后有事需要我安排人力协助的话，别指望生产中心 再借人给你”。 总经办主任没有办法，毕竟求生产副总的事 情还是挺多的，只好答应了生产副总。 二、领导力之品德 结果老板礼拜六打电话给总经办主任：“安 排驾驶员把公司的奔驰商务车开到我家来”。 总经办主任说：“生产副总用了”。 老板说：“奔驰商务车一般都是接待重要客 人才使用的，而且他没有出差申请，怎么会用公司 奔驰商务车呢？” 总经办主任只能说实话，结果，生产副总和 总经办主任都受到了处罚。而且，老板开始对生产 副总不信任了，生产副总后面开始变得规矩，过了 好几个月才让老板重新信任。 二、领导力之品德 领导力品德之三 以身作则，行得正、坐得直。 二、领导力之品德 案例 戴尔公司 CEO 迈克尔 · 戴尔和总裁凯文 · 罗 林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未 来。 两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调 查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过 半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为 CEO 迈克尔 · 戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。 而总裁凯文 · 罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人 的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两 人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想 离开公司的想法。 二、领导力之品德 CEO 迈克尔 · 戴尔意识到问题的严重性，他 立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不 可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山 地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候 的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产 生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。 自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经 认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟 员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。 二、领导力之品德 参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动， 要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有 决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟 下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的 诚意深信不疑。 果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改 之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣， 有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑， 员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的 左右。 二、领导力之品德 领导力品德之四：主动查错、并知错就改。 二、领导力之品德 位差效应 位差效应指来自领导层的信息只有 20%-25% 被 下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交 流是一种以平等为基础的交流。 思考： 1 、我们敢不敢针对管理者的问题，做民意调查？ 2 、由于“位差效应”和中国人的相对含蓄，员 工未必会说出真心话，需要我们拿出真诚，鼓励他们说 出内心的想法，或者，我们完全可以做匿名调查，让员 工没有后顾之忧。 二、领导力之品德 彼得 · 德鲁克：“领导力不是头衔、特权、职位，或 者金钱。领导力是责任”。 二、领导力之品德 责任感的三个维度 （ 1 ）意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、 有好处。 如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容 易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不 仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一 份子。 （ 2 ）义务感（我该做）：你觉得这件事情你有 义务去做。 义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你 的本职工作，你可能会认为，团队的事情就是你的事情。 （ 3 ）信心感（该我做）：你觉得这件事情你能 够办成。 二、领导力之品德 领导力品德之五：责任感 1 、能够挑起责任、不逃避。 2 、敢于承担责任。 二、领导力之品德 积极主动 选择的自由 刺激 回应 自我意识 独立意志 想象力 良知 刺激 1 、自我意识：理智。 2 、想象力：从现实中看到好的一面。 回应 1 、良知：辨别是非，判断言行是非正确的能力。 2 、独立意志：不受外界影响。 二、领导力之品德 积极主动，从改变语言开始 1 、书面语。 2 、口语。 3 、内心语。 4 、表 情语。 二、领导力之品德 消极被动的语言（悲观、逃避、推 积极主动的语言（乐观、直面现实、 卸责任） 担当） 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样 我可以选择不同的作风 他把我气疯了 我可以控制自己的情绪 他们不会答应的 我可以选择有效的表达方式 我只能这样做 我会想想还有没有更好的方式 我不能…… 我选择…… 我不得不…… 我更愿意…… 要是……就好了 我打算…… 凑合着做就行了…… 我能改变自己的…… 如果…… 我可以…… 但愿…… 我要…… 我办不到…… 我能…… 要是…… 我宁愿…… 二、领导力之品德 两个习惯，助力“积极主动”素养的养成 1 、提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而 能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。 2 、换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式 和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。 二、领导力之品德 格局训练 定期“复盘”：在工作中做过哪些尝试，以减轻其他部 门同事的工作压力？ 二、领导力之品德 换位思考训练 定期思考：在平时工作对接中，你的下属是如何评价你 的？你的同事是如何评价你的？ 二、领导力之品德 积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积 极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会比较 少。 二、领导力之品德 1 、可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题， 或改变自我就可以解决的问题。 2 、可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人， 可以解决的问题。 3 、无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题， 超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你 可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断 为自己的消极行为寻找借口。 思考：哪些是我们的影响圈？ 二、领导力之品德 对于影响圈之外，我们应该？ 1 、坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微 笑、真诚、平和来接受现实。 2 、不受影响：消极被动的人，会明显受到无法控制 的问题的影响。 3 、灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变 成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够 的影响力的话。 4 、融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自 己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。 5 、自我激励。 二、领导力之品德 领导力品德之六：积极主动 二、领导力之品德 两面三刀，当面一套、背后一套 × 二、领导力之品德 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清 的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了， 心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找 到他，向他学习打枪的技术。 二、领导力之品德 猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。 在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请 记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀， 是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置， 然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画 圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。 问题：这个故事能给我们什么样的启示？ 二、领导力之品德 不懂别装懂：世界著名物理学家、获诺贝尔物理学奖 的美籍华人丁肇中在接受中央电视台《东方之子》采访 时，曾对很多问题表示：“不知道”。他在为南航师生 做学术报告时，面对同学提问又是“两问两不知”： 您觉得人类在太空能找到暗物质和反物质吗？不知道 您能不能谈谈物理学未来 20 年的发展方向吗？不知道 在不懂的事物面前，丁肇中教授没有用一些专业性 很强的术语糊弄过去，或者，装腔作势地说：“这些问 题对你们来说太深奥，一两句解释不清楚”。 二、领导力之品德 领导品德之七：正直、诚实 1 、正直诚信，不要两面三刀、不要当面一套、 背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。 2 、懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不 懂不发表意见。 3 、不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不 要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己 的水平与能力，坦诚与真实才是真。 二、领导力之品德 周泰是东吴的一员猛将，素得孙权的信任和赞赏。 一次，孙权和手下被一伙胆大包天的山贼包围起来。孙 权指挥士兵左突右攻，想图为出去，均受阻。山贼人数 众多，且不惧生死，孙权不禁担忧起来。这个时候，周 泰却毫无惧色，他身先士卒带领士兵攻向山贼。山贼被 神勇的周泰吓破了胆，终于杀出来一条血路，就这样周 泰保护山贼冲出重围。 二、领导力之品德 事后，孙权召集群臣为周泰开了一场“庆功宴”， 孙权让周泰解开衣服，露出全身伤疤，并让让数数共有 多少伤疤。每数一处，孙权就带领群臣敬周泰一杯酒， 数完后，众人已经喝下十几杯酒。此时，周泰已经被感 动得泣不成声，因为保护孙权是他的职责。他下定决心， 从此以后要更加努力为东吴效力，为君主尽忠。 二、领导力之品德 领导力品德之八：感恩 1 、当你的下属取得业绩时…… 2 、当你的下属解决难题时…… 3 、当你同事配合或者协助你时…… 4 、当你的上级帮助你时…… 你会不会肯定、表扬、感激、感恩，一切并不是 “理所当然”的。 说明：感恩会拉近相互之间的关系，让别人更加 认同你，认同力提高了，领导力自然也就提高了。 三、领导力之个人魅力 个人魅力能够助力我们的领导力，但光靠 魅力是远远不够的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之一：建立企业内部人际关系 讨论：如何建立企业内部人际关系？ 三、领导力之个人魅力 1 、具有良好的品德。 2 、体现自己的价值：你能给别人带来什么？你 能帮别人解决什么样的问题？企业内部稳定的人脉关 系，建立在把自己工作做好之基础上。 3 、做一个乐意助人的人：当别人有需要时，在 力所能及的情况下，尽可能帮助他人。 4 、做一个融入团队的人：私下适当沟通、交流， 适当的情感维持也是需要的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之二：感召力 讨论：什么是感召力？ 三、领导力之个人魅力 1 、感召力的等级 （ 1 ）第四级：精神领袖、员工中的灵魂人物： 为大多数员工高度认可、强烈吸引着追随者。 （ 2 ）第三级：有良好的品德、口碑，有令人信 服的魅力，获得大多数员工真心支持，能协调团队有效 合作、形成合力。 （ 3 ）第二级：品德、口碑还算可以，有一部分 人真心支持和跟随，也有一部分人内心有些排斥。 （ 4 ）第一级：品德、口碑不太好，很少有真心 跟随和支持者，大部分内心都有些排斥。 三、领导力之个人魅力 测试你的感召力：感召力测量表.docx 感召力包括一部分品德的内容，也包括一部分领 导技巧的内容，之所以单独列出，是因为感召力是领导 力的重要因素。 评分说明：选 A 得 3 分、选 B 得 2 分、选 C 得 1 分，最后将得分相加。 三、领导力之个人魅力 感召力说明： 1 、得分 22 分（含）以下：说明你的领导风格有 些僵化，缺乏人情味，感召力有些欠缺。 2 、得分 22 （含）至 26 分（含）：说明你具有一 定的感召力，但还是存在明显不足，过于喜欢以自我为 中心。 3 、得分 27 （含）至 30 分：说明你具有较强的感 召力。愿意和员工在一起，愿意帮助员工，具有较好的 品德，受到员工的信任和拥护。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之三：亲和力 人们通常喜欢自己同类的人，而不喜欢和自己不一 样的人，所谓：物以类聚人以群分 三、领导力之个人魅力 情绪同步 感染对方，让对方的情绪 和你同步 移情，让自己的情绪和对 方同步 训练 1 、感染是一个过程，并不会一蹴而就。 2 、移情不是同情或赞同，是站着对方的角度、 理解对方。 三、领导力之个人魅力 共识或兴趣同步 训练：共识来源于认可对方、说服对方、双方妥 协找到平衡点。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个 精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好 言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻 人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家， 看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与 精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家 说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着 心理学家出去了。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 训练：有人说，这其实就是换位思考、移情思 考，可以这么认为，只是要状态同步。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语气运用的一般规律是 喜则气满声高，悲则气沉声缓，爱则气缓声柔， 憎则气足声硬，急则气短气促，冷则气少声淡，惧则气 提声抖，怒则气粗声重，疑则气细声粘，静则气舒声平。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语调变化多端，主要可分为四种类型： 1 、升调：注意前低后高、语气上扬。 2 、降调：注意调子逐渐由高降低，末字低而短。 3 、平调：始终平直舒缓，没有显著的高低变化。 4 、曲调：由高而低后又高，或由低而后高低。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语速：讲话的速度，对方很着急、语速很快， 你仍然慢条斯理地说，对方会更加着急。 训练：专门有语气、语调和语速的课程，感兴 趣的可以自己研究一下。 三、领导力之个人魅力 语言和用词同步 亮剑中的赵刚，最终和李云龙配合得非常好，赵 刚也因此学会了骂人，所以，粗人和文人，语言和用 词是不一样的，要以个人魅力影响“文人”或“土 匪”，就让学会他们的语言。 训练：了解同事的语言。 三、领导力之个人魅力 价值观和原则同步 别人坚信的观点、原则，如果你改变不了他，可 以选择暂时性同步。 训练：了解他人坚信的观点、原则。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之四：说服能力 说明：说服能力是一门课程，但训练是一个长期 的过程。本次不进行展开了，感兴趣的，可以自己研 究一下。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之五：形象、气质 穿着、打扮、谈吐、形象、气质等比较好的人， 个人魅力会相对强一些，这些是一个加分项，但光有这 些还远远不够。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之六：知识、解决问题能力 1 、知识：你的知识比别人丰富，会给你的魅力加 分。 2 、解决问题的能力：你解决问题的能力强，也会 给你的魅力加分。 四、领导力之有效领导 有效领导之一：制度第一、领导第二 刘田《制度第一，总裁第二》： 忙：没有规范化管理制度，领导忙来忙去。 茫：因为太忙了，思考的时间不多，就开始迷茫。 盲：迷茫之后就开始盲目，到处“救火”。 莽：盲目之后就开始鲁莽，做出一些不理智的决 定。 亡：鲁莽之后，就开始危机四伏。 提示：尽可能推行制度化、规范化、标准化管理。 四、领导力之有效领导 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现 故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞， 为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体， 自己跳下去。 四、领导力之有效领导 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太 阳 ?” 悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好， 答对了，给你一把伞。” 接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?” 沙僧答 道 :“ 一个。”师傅说 ,“ 好，也对了，给你一把伞。” 八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也 行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ? 师傅出的问题是，“天上有多少星星 ?” 八戒当时 就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 四、领导力之有效领导 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途 中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的 ?” 悟空答道：“ 1949 年 10 月 1 日。” 师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?” 沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一 把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分 别叫什么 ? 八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 四、领导力之有效领导 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时 候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳， 师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。” 问题：这个故事给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 1 、员工的工作标准要明确，形成制度化。 2 、当制度（标准）变化时，要及时告知员工。 3 、制度和标准要充分考评公平性问题，虽然， 完全绝对公平是不可能的，但要尽可能公平。 四、领导力之有效领导 关于不成文规定 任何公司都会不成文的规定或指令，通过邮件、 微信、口头等多种方式传递，任何企业都会存在这个问 题，我们不可能避免，但不成文规定要定期整理，能成 文的尽量成文，不成文规定会有什么危害？ 四、领导力之有效领导 1 、不成文规定和成文规定可能会有冲突：如果 员工遵守不成文规定较多，那么成文规定的权威性就会 大大削弱。 2 、不成文规定的保鲜期很有限：成文规定员工 可以定期去温习，但不成文规定因为太碎片化，员工可 能会忘记，而且，如果出现员工变动，新人很难知道这 些不成文规定。 四、领导力之有效领导 有一家企业，一个分公司经理开发一个重要客户， 已经 10 个月了，可是还是无法谈下来，客户要求的条 件，上级领导（区域总监）不同意。后来，区域总监出 面了，在与客户谈判的过程中，客户提出了原先提出来 的要求，区域总监当场答应。就这样 10 个月内没有开 发成功的客户，区域总监一个小时就搞定了。分公司员 工当晚召开庆功宴，歌颂区域总监的威武。 这个案例，给我们什么思考？ 四、领导力之有效领导 后来，这家公司取消了区域总监的层级，由营销 副总直接管理各个分公司。 大家可能想，这个区域总监真有魄力，敢当场拍 板？ 为什么要拍板？ 是因为存在不确定因素，存在几个决策的选择， 但和客户合作明显不存在不确定因素，只要公司有利可 图，又不至于影响内部公平，这个客户就可以合作，既 然最终合作，说明这个客户是符合公司合作条件的，那 为什么要拖了 10 个月呢？为什么不把合作条件成文？ 四、领导力之有效领导 不成文规定危害三：管理者把本来应成文的规定， 变成了自己不成文的特权，不但没有起到积极的作用， 反而影响了公司的发展。 思考：我们可以对公司不成文规定进行一次系统盘 点。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ ？ 金子 废铁 钢 态度好 态度差 能力强 能力弱 这是比较常用的一种方法，但这种方法会有一个弊 端，即：什么叫态度好？是服从、听话？还是职业素养高， 如果公司的定义和测评并不完善，很有可能变成服从和听 话。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ 独立思考 明星 绵羊 顺民 不独立思考 思考：明星会唱反调，有意见和建议就会提出来。我 们最喜欢哪一类的员工？ 积极参与 不积极参与 隐士 四、领导力之有效领导 巴顿将军喝刷锅水 巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟 战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。有一次，为了 显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。 当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大 汤锅前。 “ 让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。 “ 可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。 四、领导力之有效领导 “ 可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命 令道。 士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把 抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。 “ 这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！” 巴顿大叫道。 “ 刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我 说。”士兵说道。 四、领导力之有效领导 通用前总裁斯隆的一个故事：有一次开会讨论一 个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说：既然没 有不同意见，我们改天再讨论。 麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚 蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的 不同意见也会激发你想得更多、更深。 四、领导力之有效领导 企业家王石的故事：万科有一个叫冯佳的员工， 几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家 都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：因为冯 佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反 调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有 道理。 提示：要鼓励员工提意见和建议、鼓励员工唱反 调，求同存异，只有分歧，才有进步。 四、领导力之有效领导 有效领导之二：以开放的心态，营造开放 的氛围，力争求同存异。 自测：求同存异自测表.docx 说明：得分越低，则你求同存异、差异互补方面 缺陷越明显。 四、领导力之有效领导 有效领导之三： 推动“团队合作中的双赢” 自测：你是团队合作双赢的推动者还是绊脚石. docx 说明：得分越低，则团队协作双赢方面缺陷越明 显。 四、领导力之有效领导 追求合作中的双赢，主动关注别人的需求，思考 以下四点： 1 、每个处于流程上的人更关心他能为下一个工序 做什么样的贡献。 2 、每个部门都关系自己如何调整、改善才能更好 地与其他部门对接、合作。 3 、下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供更 好的支持。 4 、上级会思考，自己如何更好地为下级解决问题 并提供帮助。 四、领导力之有效领导 有效领导之四：批评要有技巧 1 、理解式批评：本着人无完人的观点出发， 批评时不带求全责备的口吻斥责对方，而带着理解、宽 容的口吻旁敲侧击要求对方改进。 举例：现在是招聘淡季， xxx 岗位招了一个多 月还没招进来，合适的简历比较少，我理解你的难处。 但这个岗位对公司来说很重要，因为这个岗位没有招聘 进来，有些工作已经出现问题了，你看是不是可以再想 想办法，尽快提供更多的简历，辛苦了，需要我协助的 话，随时都可以找我。 四、领导力之有效领导 2 、讨论式批评：采用讨论的方式暗示下属哪些 地方做得不足，或者还能做得更好。 举例：你写的方案很不错，我看了好几遍，我想 在 xx 地方加 xx 数据分析，效果可能会更加好一些，不 知道你是怎么认为的？ 四、领导力之有效领导 3 、希望式批评：委婉指出错误的同时，以期盼 改进的口吻寄予厚望，尤其对那些自尊心强的下属，采 取这种方式比较好。 案例： XXX 事情你出现了 xxx 错误，但我相信 你以后不会再出现类似的问题了，有什么需要协助的， 随时可以找我。 4 、欲情故纵式批评：开始故意将事件说得很严 重，震慑员工，但后面却只是了解情况、提出希望，让 员工惊讶，惊讶之后会印象深刻。 四、领导力之有效领导 有效领导之五：理性并区别对方员工的错 误。 提示：没有犯过错的员工，必然平庸。 讨论：为什么要这么说？ 四、领导力之有效领导 1 、第一种错误叫做无视规章：公司有明文规定， 但员工就是违反，这种情况下，我们要按照公司规章制 度严格处理。 2 、第二种错误叫粗心大意：粗心大意也是违反了 规章，但却是无意的，比如：输错了数据、忘记按时提 交报表等，这种情况下，有些公司是只给一次机会，即： 相同的错误，只能出现一次。 四、领导力之有效领导 3 、能力不足：员工工作业绩不佳，是因为能力不 足，比如：做的方案达不到要求等，这种情况下，是考 核加训练（培训），实在不行，淘汰。 4 、流程缺陷：企业流程、制度或者员工职责规定 不清，导致员工犯错，如果该员工对这些流程、制度、 职责的编制负主要责任，那当然要处理（考核），如果 不是，一般情况下，不建议处理。 四、领导力之有效领导 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无 聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声 是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮， 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 思考：这个案例给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 这是一个典型的流程缺陷，但责任却在主持，即： 上级领导。 员工的职责、工作要求、考核方式等一定要清晰。 四、领导力之有效领导 5 、已知风险：员工已经事先告诉你，这样做可能 会出现什么情况，你没有提供协助或者没有改变决定， 这种情况下导致员工犯错（没有完成任务），建议不一 定要处理，可以事后好好分析。 6 、难料风险：比如：面试的员工不来了、客户突 然取消订单了，这种情况下，我们可以分析以后怎么杜 绝，但一般不要考核（处理、批评）员工。 四、领导力之有效领导 7 、探索创新：创新必然会伴随着失败，如果员工 是在创新，而且，事先你也知晓并同意，那么，不管是 什么样的失败，只要不是员工故意为之，都不能处理。 四、领导力之有效领导 有效领导之六：管理与你有关的时间 四、领导力之有效领导 时间管理自测表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 问题 我花了很多时间在重要且需要立刻关注的活 动上，比如：危机、紧迫问题、截止期将至 的项目。 我总觉得是“到处救火”，不断处理危机。 我觉得我浪费了好多时间。 我花了很多时间在虽然紧迫但与我的第一要 务毫无关系的事情上，比如：无端的干扰、 不重要的会议、非紧急的电话或电子邮件。 我花了很多时间在重要但不紧迫的事务上， 例如：做计划、准备、防范、规划、改善人 际关系等。 我总觉得自己总是在处理对他人重要但却对 我不重要的事情。 我的工作计划经常会被改变，临时的事情太 多了 我的上级有时候会影响我的工作效率 很不 同意 不 同 意 略不 同意 略微 同意 同 意 很 同 意 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 四、领导力之有效领导 说明：得分越高，我们的时间使用效率越低。 四、领导力之有效领导 记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细 一些，比如（仅是举例）： （ 1 ）开会： （ 2 ）与下属沟通： （ 3 ）编制文件： （ 4 ）面试： （ 5 ）各类审批： （ 6 ）监督下属： （ 7 ）与上级沟通： （ 8 ）与政府部门打交道： 四、领导力之有效领导 分析你的时间 把上述工作内容分成四栏来分析 （ 1 ）必须或者只有本人才可以开展的关键工作。 比如：与上下级沟通、面试等。 （ 2 ）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完 成。比如：编制文件、与政府部门打交道等。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式 来监督。比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表， 而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都 必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以 交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每 次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以 思考，是不是可以有其他更加高效的方式？ （ 4 ）可以提高效率的工作。比如：有多少会议是 有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉 家常？ 四、领导力之有效领导 研究你的时间 限？ 1 、看看最有价值的事情，是不是在第二象 2 、 1 、 3 象限的事情，占了你多少时间？ 紧急 重要 Ⅰ 不重 要 Ⅲ 不紧急 Ⅱ Ⅳ 说明：第二象限应该是最有价值的事情，这才是领 导力最重要的体现，如果你在第二象限花的时间明显少于 你职位所应承担的领导职能权重（前面已介绍），那我们 要仔细思考了。 四、领导力之有效领导 研究你与他人合作的时间 问问他们，你有没有影响或浪费他们的时间、效 率？你是时间高效利用的推动者？还是阻碍者？ 四、领导力之有效领导 鲁侯养鸟 从前，有一只海鸟停留在鲁国国都的郊外，鲁王 用车迎接它并在宗庙里给它敬酒，演奏《九韶》使它高 兴，准备牛、羊、猪的肉作为它的食物。海鸟于是双目 昏花，心情悲伤，不敢吃一块肉，不敢喝一杯酒，三天 后就死了。 鲁国国君的这种做法，就是用供养自己的办法养 鸟，不是用圈养鸟的办法养鸟。 思考：案例能给我们什么启示？我们平时对员工 有没有分类管理？ 四、领导力之有效领导 员工的类型与领导风格 1 、有心有力的员工：就是那些既有能力又热爱 企业的员工，领导的风格应该是授权型的。对于他们给 予信任、支持和资源，就能得到好的领导效果 2 、有心无力的员工：热爱企业但能力不足的员 工，此时领导的风格选择参与型的比较合适，这样管理 者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 四、领导力之有效领导 3 、无心有力的员工：并不热爱企业，但自己很 有能力，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司 的认同感，哪怕是对管理者的认同感也行。因此管理的 风格是推销型的，不断推销企业的理念和战略，使得他 们能认同企业，实在不行，就推销管理者本人，让员工 认同管理者。 四、领导力之有效领导 4 、无心无力的员工：不热爱企业也没有能力， 这些人要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括 每一个细节安排和规定都要清晰地指引，传、帮、带结 合，让这些员工也能发挥作用并尽快成长起来，当然， 如果实在没有办法，那么只能淘汰了。 说明： 1 、没有不好的士兵、只有不好的将军，这是一 种理想，但管理者要具备这样的思维。 2 、对待不同的员工，要采取不同的管理风格。 四、领导力之有效领导 不管对待何种类型的员工，“知己解彼”是前提 1 、了解对方（员工）。 2 、让对方（员工）了解你。 四、领导力之有效领导 对待不同类型的员工，要明白三个道理 1 、功劳与苦劳：只有功劳才会产生绩效，苦劳 不产生绩效。 2 、能力和态度：只有能力才产生绩效，态度必 须转换成能力才会产生绩效，所以，光是态度好是没用 的，态度好、能力不好，但学习（改变自我）能力尚可， 才是有可能改造过来之才。 3 、才干和品德：才干产生绩效，品德需要转化 为才干才能转化成绩效，除非内部管理做得比较好，很 少有公司会在品德上下赌注。虽然，好的管理可以让魔 鬼变成天使，但能做到的企业毕竟不多。 四、领导力之有效领导 面对不同类型的员工，谨慎三种思维 1 、“悟性”，很多领导喜欢“悟性”高的员工， 我们要培养员工举一反三的能力，而不是凭空的悟性。 2 、“领会”，领会领导意图、以做到心有灵犀 一点通，但这需要多长时间的磨合才能实现？实现的人 也是凤毛麟角， 我们依靠指令（计划） + 及时反馈的 方式，就可以实现“领会”的功能。 3 、“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但 揣摩是有很大风险的，我们不应该鼓励这种行为，我们 应该也明确的指令、工作安排代替“揣摩”的要求。 四、领导力之有效领导 有效领导之七：多样化激励 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而 去享受生活。为了生活，安度晚年，他们决定选一个梦 寐以求的地方去住，因此，他们在一个安静的小区买了 一栋房子。可等他们搬进来之后，发现买错了。原因是， 他们房子前的草地上，时不时会有小孩聚集在这里玩耍， 非常吵闹。他们需要一个安静的地方，显然这里不是他 们想要的地方。 讨论：老人该怎么办？ 四、领导力之有效领导 当小孩又来玩耍的时候，老人把房门打开，对所 有小孩说：“孩子们，你们太好了，你们给我带来了快 乐，我必须有所表示，我决定给每人一块钱表达我的谢 意！” 拿到一块钱，小孩们很高兴。 就这样过了几天，老人每天都给每个孩子一块钱。 有一天，老人对小孩们说：“我实在太老了，我很喜欢 你们，但我的钱不多了，从今天开始，我只能给你们每 人一毛钱了”。 四、领导力之有效领导 这时候，有的小孩就说，以前的快乐值一块钱， 怎么今天就只值一毛钱了，这些孩子觉得不公平，就不 再来玩了。还有一些小孩认为有一毛钱也不错，因此继 续来玩。 这样又过了几天，有一天，老人对小孩说：“我 现在变穷了，从现在开始只能给你们一分钱了”，这一 下，小孩们全生气了，太不公平了，快乐才值一分钱， 从此再也不来了，老人的目的达到了。 四、领导力之有效领导 激励的故事告诉我们 1 、员工的需求是可以引导的。 2 、激励要站在员工需求的角度。 3 、不是满足需要，而是要引导需求。 四、领导力之有效领导 激励因素与保健因素 1 、保健因素：因岗位、职能而设，比如：薪酬、 福利、办公条件等，一般是固定的，保健因素能够消 除不满，即当保健因素不足时，员工会出现不满，但 却很难让员工满意，也就是说，保健因素的激励效果 是比较差的。 四、领导力之有效领导 2 、激励因素：因绩效和贡献而设，并不固定， 即达到了某种绩效或者贡献才能获得。 说明：激励因素能够让员工产生满足。 思考：加薪是保健因素还是激励因素？ 四、领导力之有效领导 员工的需求未必一样 奥得佛将马斯洛的五需求合并为三个 1 、生存。 2 、联系（即：与人交往）。 3 、成长。 四、领导力之有效领导 引导员工的需求 如果员工的满足感不是来自于工作本身，对企业 来说是有害的。 工作本身可以用五个指标：奖金、晋升、信任、 同事关系、工作任务。 管理者要做的是，让员工从工作本身感受到满足。 四、领导力之有效领导 部分低成本激励举例 1 、鼓掌：如果我们要用鼓掌来激励他人，那应该 鼓掌多少下呢？我们要连续鼓掌 9 下或以上，会让人兴 奋。 四、领导力之有效领导 2 、即时表扬与赞美 （ 1 ）我有时候看下属有一项工作做得还不错时， 会在部门的微信群说一下，比如：小王，你的 XX 工作 做得真不错，给你点个赞。再比如： X 经理，今天你在 XX 事情上的反应速度很快，值得表扬，不过，要保持 哦。 （ 2 ）有时候我也会去他们办公室，公开表扬一 下其中的一位下属，看下属灿烂的笑容，就知道他心里 是很开心的，这种开心能影响周围的人。 四、领导力之有效领导 赞美的艺术 （ 1 ）具体的与特定的称赞 例 ：「老张，你的工作表现好极了！」 ╳ 例 ：「老张，今天上午你对顾客投诉之处理方 式，实在得体。」√ （ 2 ）附加理由之称赞 例 ：「我之所以认为你的处理方式极为得体，是 因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释 补救措施，以及征询顾客的意见。」 四、领导力之有效领导 （ 3 ）对事而不对人之称赞 例 ：「你真是一位天才的演说家。 」 ╳ 「你今天所选择的演说题目，正是听众所感到 兴趣的。」√ 你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为 中肯。」√ （ 4 ）只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。 （ 5 ）不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。 （ 6 ）实时称赞的效果较佳。 四、领导力之有效领导 赞美和表扬不可能“阳光普照”，但也不能只对个 别人公开表扬和赞美，要善于发现员工的长处，让每个 人都能享受到赞美和表扬，虽然，享受频率肯定不一样。 四、领导力之有效领导 3 、适时小奖励：有时候下属终于把棘手或者困难的事 情完成了，我会在部门群里面发一个小红包给他，也就 是几十块钱，红包名称写上：“ XX 专包”。 比如：我们很看重的行业资深技术经理犹豫要不 要加入我们公司，招聘经理说服了好几次，终于同意加 入我们公司了。再比如：人事经理出了一个非常不错的 方案，让我觉得没什么可以修改的。 四、领导力之有效领导 有一次松下新之助与员工在自己公司的餐厅里用餐。 所有人都点了牛排，当他们吃完主餐之后，松下新之助 便让助理把烹调牛排的主厨请过来。助理发现松下新之 助的牛排基本上没有动过。他猜想松下新之助肯定是嫌 牛排做得不够好，一会可能要批评人了。 做牛排的主厨很快就来了，当主厨忐忑不安地准备 挨批评时，松下新之助说：你做的牛排很好吃，只是因 为我今天的胃口不是很好，所以，才只吃了一点点。我 只是想和跟你说清楚，不然我怕你会错以为自己做的牛 排不好吃呢。 讨论：这个案例给大家什么启示？ 四、领导力之有效领导 4 、理解、尊重员工，思考（不仅仅是考虑，思 考是站着员工的角度）员工的感受，这也是一种激励。 四、领导力之有效领导 5 、恩威并济 （ 1 ）我们对待员工，不能只是“威”（即：工 作目标之设定、工作之调配、完工期限之订定与督导、 追踪与控制等），还要有“恩”（即：倾听部属之心声、 提供支援与激励、提供参与机会、促进意见交流、对部 属之工作表现作出回应等）。 （ 2 ）我们要知道，有恩而无威：只能服人、无 法治人；有威而无恩：只能治人、无法服人。 四、领导力之有效领导 有效领导之八：培养下属提升绩效是管理者的重要职能， 因为领导力是解决问题，那么，培养团队解决问题的能 力，就变得很重要了。 1 、注重日常培养 （ 1 ）管教：用管束、管控来教导，通常做法是： 设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。 （ 2 ）说教：用说服、沟通来教导，主要是： （ 1 ）说方法，即：你该怎么做。（ 2 ）说反馈，即： 你做得怎么样。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）身教：我做给你看，即：通过示范来教导， 比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级 领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有 不清楚的与上级领导沟通。 （ 4 ）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由， 让员工提出办法，以激发员工的思考能力。 （ 5 ）传教：下属并没有做得不好，上级领导定 期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法 提高效率或提升效果？ 四、领导力之有效领导 2 、协助下属改善：定期与员工探讨长处、短处，协助 下属一起拟定改善计划，协助下属改善。 四、领导力之有效领导 有效领导之九：让问题员工心服口服 处理问题员工，我们还是要尽可能让员工心服口服， 如果员工不能心服口服的情况多了，员工可能会麻木， 心里可能想：反正就这么地了，爱咋咋地。另一方面， 对企业氛围也将会造成一定的负面影响。 四、领导力之有效领导 （一）有理 1 、明文规定 当我们认为员工违规或者违纪的时候，要先查一 下，有没有明文规定： （ 1 ）国家和各级政府法律、法规规定。 （ 2 ）企业内部经职工代表大会审议通过的各类 规章制度。 （ 3 ）企业未经职工代表大会审议通过的各类规 章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未 在规定时间内提出异议。 四、领导力之有效领导 2 、事先约定 有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位 规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、 微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面 的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工 确认，或者加上“限在 XX 小时内回复，未回复视同为 同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。 有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者 通过微信发出的规定、工作要求，员工在 XX 小时内没 有回复，视同为同意”。 四、领导力之有效领导 （二）有据 保留或收集证据：可以是员工保证书、检讨书、 员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与 QQ 记录等。 四、领导力之有效领导 （三）有节 1 、考虑不可抗力：有一个员工，平时上班都会早 到 10 分钟左右，有一次迟到了差不多 20 分钟，员工把 行车记录仪拍摄的视频给我们看。通过视频显示，今天 出现了交通事故，导致堵车很严重，堵了差不多 40 分 钟，而平时堵车并不严重。看了视频后，我就说：“不 会算你迟到，你放心吧”。 四、领导力之有效领导 2 、考虑员工的特殊困难：有一个女员工，也是一个苦 命人，之前一直怀不上孩子，好不容易怀上了，前几个 月反应很大。有时候反应大的话，需要在沙发上躺一会 才行，不然会更难受，有时候一天要躺几次。因为请病 假会影响收入，所以，这名员工舍不得请病假。此外， 这名员工平时工作表现还算可以，就算目前这种状况， 工作进度也并没有明显的影响。 但公司制度明文规定，上班期间不能躺着，不然 就要罚款，像她这种情况，躺了这么多次，辞退都够得 上了。但我一次都没有处罚他，还对部门的其他人说， 你们多帮帮她，照顾照顾她，她反应大，工作中需要和 其他部门对接的，你们就代理一下，她行动有些不便。 谁都有困难的时候，我们是一个家庭，要帮助困难的员 工。 四、领导力之有效领导 3 、考虑员工的好意：有一天，接到生产副总的电话： “说是叉车班长酒后开叉车，要辞退他，而且，还要严 罚生产经理”。我立即赶到现场，询问后才知道，今天 本来是叉车班长请假，正在亲戚家喝喜酒。因为今天出 货很忙，叉车忙不过来，生产经理临时打电话给叉车班 长，叉车班长饭吃了一半就马上赶过来了。叉车班长告 诉我：“没喝多少酒，就喝了 2 两白酒，他至少是一斤 的量”。 讨论：这样的员工要不要处理？ 四、领导力之有效领导 我告诉生产副总：“你觉得辞退他合适吗？人家 是出于好意，酒席参加完一半，接了电话就来了，这种 敬业精神我们或许不便于大势宣扬，但绝对不能扼杀 吧”。 看生产副总不说话，我接着说道：“当然，我们 要在开会的时候说明一下，不管什么情况下，酒后是不 能开叉车的，怕出现意外。至于这次，我觉得就不处罚 叉车班长了，倒是生产经理，是要考虑处罚一下”。 生产副总点了点头，同意了…… 四、领导力之有效领导 破窗理论 四、领导力之有效领导 4 、处理要即时 （ 1 ）员工一旦违纪，前面几次你没有指出来， 他或许就会认为违纪其实也没什么问题。 （ 2 ）秋后算账要不得。 五、建立领导力账户 领导力账户一览表 + 品德 魅力 有效领导 — 品德 魅力 有效领导 看看你的领导力是否在提升？ 跟随力 讨论：上司对我们来说重要吗？ 云如果没有风，哪能云游四海 作为职场人，上司对我们来说到底重要不重要？ 我们好比是一片“云”，我们的上司好比是吹动你的 “风”，没有上司的“吹动”，你在公司的发展是有难 度的。当然不排除少部分人受到上司的上司的赏识，或 者，我们有能力、有机会取代我们的上司。作为职场人， 我们要做一片有特色的“云”，让上司的风源源不断地 吹动我们，这样我们就能云游四海。 一、了解你的上司 了解上司的忌讳 上司忌讳与自我警示（举例） 1 、上司忌讳 （ 1 ）讨厌不积极、拖拉的行为。 （ 2 ）反感说到却做不到。 2 、自我警示 （ 1 ）把上司的忌讳写在本子上或者贴在电脑前。 （ 2 ）做事三思而后行，不做没有仔细分析与思考 的工作计划、不发表冲动的意见和建议。 一、了解你的上司 了解上司的优点（优 势） （一）上司优点（举例） 1 、非常敬业。 2 、非常积极，在她面前，没有“困难”两个字。 3 、学习能力很强。 4 、协调能力强。 讨论：为什么要了解上司的优点？ 一、了解你的上司 1 、利用领导的长处：当你需要领导协助你时， 他的优点更加能够帮助你，如果是他的缺点，那么，你 要谨慎求助于他。 2 、赞美拉近距离 （ 1 ）领导的优点需要赞美，这不是拍马屁，而 是拉进相互之间距离的一种方式。 （ 2 ）赞美可以建立起相互之间的信任度，对工 作是有帮助的。但请尽量不要刻意赞美，尽量要事出有 因，即有相关事例或情形出现时，乘势而为，这种赞美 是自然而又真实的。 一、了解你的上司 讨论：如何了解上司的长处？ 一、了解你的上司 1 、听：听上司自己说、听上司的上司说、听其 他同事说，大部分人公认的，就是优点。 2 、望：依靠你平时的工作观察来判断。 3 、闻：关注那些赞美你上司的言语，出现频率 高的，就是你领导的长处。 一、了解你的上司 一个长相丑陋的暴君，左眼瞎右腿瘸。他令手下 找来一个画家为他画像，这个画家画得非常逼真，把紧 闭的瞎眼和拖着的瘸腿都如实地画在画布上。国王看后 勃然大怒，下令杀了这个画家。隔了几日又找来一个画 家，这个画家心惊胆战，不敢如实画了，画中的国王左 眼睁开了，右腿也直了。国王看后暴跳如雷，以为他在 讥讽自己，于是第二个画家也没命了。 第三个画家却很镇定自若，而且很快就画完了， 这次国王看后哈哈大笑、连声称好。 大家围过来一看，只见画布上的国王跪着右腿， 闭着左眼，摆出拉弓射箭的姿势。 讨论：案例给我们什么启示？ 一、了解你的上司 了解上司的短处（缺 点） 连上司的短处（缺点）都不了解，那是一种悲哀，我们 不但要了解，还要时刻注意： 1 、不能如实公开道来，那是对上司的一种伤害。 2 、不能歪曲事实，领导都意识到那是缺陷，你还 说是优点，这是马屁拍到马腿上了、吃力不讨好、还会 适得其反。 3 、要有技巧，让上司能意识到自己的问题，还能 提出改进建议，这才皆大欢喜。 一、了解你的上司 了解上司的公司人际圈 讨论：为什么要了解上司的公司人际圈？ 上司的 同 僚 上司 的 上司 上司的 同 僚 上司 你 的 同 僚 部属的 同 僚 你 部 属 组织以外的人士 你 的 同 僚 部属的 同 僚 一、了解你的上司 1 、要跟上司建立健康的与和谐的工作关系时，不 能无视于周围所有的人对这种关系可能产生的影响。 2 、你没有可能，也没有必要取悦周围所有的人， 但还是需要知道哪些人对你的上司有着较大的影响，你 要想办法和他们和平相处，至少不要和他们有隔阂或者 让他们迁怒于你。 一、了解你的上司 了解上司的管理风格 菲德勒：改变领导风格很难、很难。 1 、不要抱怨领导：想办法适应领导才是你的出路， 我们很难找到一个与期望的领导相类似或接近的领导。 2 、环境很难改造：就算要改造，也是先融入、利 用，积累自己的影响力，当一部分人认同你时，你再改造 环境，才有可能有一定效果。 一、了解你的上司 3 、一个无法跟上司和谐共事的人，在别人心目中， 这个人是得不到好的评价的。 4 、识别领导的风格，找到合适的跟随行为，才是 我们的出路。 一、了解你的上司 独立的、批判性思考 0 60 15 15 消极型的 跟随者 识时务型 的跟随者 20 20 敷衍了事 推诿塞责 积极 参与 45 40 消极 参与 60 愤世嫉俗 独来独往 0 疏离型的 跟随者 明哲保身 但求无过 明辨是非 模范型的 择善固执 跟随者 30 40 服从型的 跟随者 依赖的、非批判性思考 45 盲目服从 取悦上司 一、了解你的上司 常见的领导风格 高 关系之讲求 低 9 8 7 1,9 6 5 4 3 2 1 9,9 5,5 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务之要求 高 一、了解你的上司 关系之讲求（恩） a. 倾听部属之心声。 b. 为下属提供支援与激励。 c. 给下属参与的机会。 d. 经常与下属沟通、交换意见。 e. 对部属之工作表现经常作出回应。 一、了解你的上司 任务之要求（威） a. 为下属设定工作目标。 b. 为下属工作目标调配资源。 c. 明确完成期限。 d. 紧密跟进、严格督导、严厉考核。 一、了解你的上司 不闻不问型（ 1,1 ） ◆ 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错。 ◆ 坐以待「币」。 ◆ 很少沟通。 ◆ 工作指示之下达含糊不清。 ◆ 对部属之态度几近冷漠。 讨论：遇到这样的上司是不是很可悲？事实上很少 有人会这样，或没那么明显、或者没那么多情形。 一、了解你的上司 如何对待「不闻不问型」的上司？ ◆ 主动接触、探求意见。 ◆ 提供可行方案供其采择。 ◆ 确定进度及完工期限。 ◆ 尽量诉诸书面沟通。 ◆ 主动提醒或追踪。 一、了解你的上司 好好先生型（ 1,9 ） ◆ 以人和为贵。 ◆ 忍让、知足、姑息。 ◆ 在其他团队面前比较弱势。 ◆ 逃避、权势面前选择妥协。 ◆ 以为和谐气氛有助于生产力之提升。 一、了解你的上司 如何对待「好好先生型」的上司？ ◆ 不要模倣他的作风。 ◆ 说服他：冲突是无可避免的，也不一定是有害的。 ◆ 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司 争取。 ◆ 如果因为团队弱势而压力很大，在你力所能及的 情形下，做出你的强势。 一、了解你的上司 驱策型（ 9,1 ） ◆ 严于律己，苛以待人。 ◆ 强调由上而下之单向沟通。 ◆ 非常强势，对工作质量和效率要求很高。 ◆ 只有威、没有恩。 一、了解你的上司 如何对待「驱策型」的上司？ ◆ 以行动展示你能尽责与愿意尽责。 ◆避免当面顶撞，采私下及事后说服。 ◆公司不是家，没人有义务照顾你的感受，你只能 自我调节。 ◆ 除了薪酬，很少有其他激励，自我激励很重要。 一、了解你的上司 陈春花《管理的本质》：公司不是家 1 、当一家公司没有照顾到你的情绪但有效率的时 候，这是一家正常的公司。 2 、当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一 家好公司。 3 、当一家公司有情感而没有效率，这家公司一定 有问题。 一、了解你的上司 团队教练型（ 9,9 ） ◆ 明确地界定目标。 ◆ 鼓励部属参与决策。 ◆ 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面。 ◆ 有效地实施事前、事中及事后控制。 ◆ 能够很熟练地运用“恩”、“威”并施。 提示：如果遇到这样的领导，好好珍惜吧。 一、了解你的上司 如何对待「团队教练型」的上司？ ◆ 积极参与。 ◆掌握一切学习机会与承担责任之机会。 ◆有机会时，对上司表示感恩。 一、了解你的上司 但求无过型（ 5,5 ） ◆ 认为以妥协平衡利害冲突，有助于组织绩效之提 升。 ◆以调解者或仲裁者自居。 ◆为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，信奉「中 庸之道」。 一、了解你的上司 如何对待「但求无过型」的上司？ ◆ 为其化解冲突之苦心表示赞美。 ◆技巧地向他指出：妥协并非事情之最佳解决途径。 ◆尽量避免冲突。 ◆ 建立自己的影响力，寻求改变，让领导看到除了 妥协、还可以改变。 一、了解你的上司 阴影型（ｉ，ｊ）上司 ◆ 上司的翻版，毫无个性。 ◆ 完全以上司惟命是从。 ◆不惜牺牲自身或部属之权益，以符合上司之指望。 一、了解你的上
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简洁实用领导力培训
20XX 领导力培训 LEADERSHIP 培训人：想 指导老师：想 目录 CONTENT 领 导 的 概 念 ADD THE TITEL 1 领 导 与 管 理 ADD THE TITEL 2 领 导 的 方 式 ADD THE TITEL 3 领 导 者 概 述 ADD THE TITEL 4 CHAPTER 1 领导的概念 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 1 2 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 输入您的标题 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 MORE MORE MORE 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增 减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 Our Galery CHAPTER 2 领导与管理 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 19. YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 34% 请添加标题 57% 请添加标题 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字， 以便观者可以准确理解您所 传达的信息。单击此处输入 你 输入您的标题 输入您的标题 Business Business Business 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根 据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 输入您的标题 “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅 的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观 者可以准确理解您所传达的信息。单击此处输入 你 输入名字 职称 CHAPTER 3 领导的方式 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 PUT YOU GREATE TITLE PUT YOU GREATE TITLE 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 效果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 70% 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 30% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 80% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 50% 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 10% 10% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 D DESCRIPTION 60% 20% 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提 炼，为了最终演示发布的良好效果 A C B CHAPTER 4 领导者概述 Enterprise introduction 正文内容，本段适应大段文字章节。如果文字较多 的内容描述比较适合放在这里，请在此修改您的内 容，或者将内容粘贴到记事本后，复制到此段落中。 输入您的标题 添加标题 36% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 Inspiration 添加标题 Research 了最终演示发布的良好效 果 47% 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 果 Design Code SEO/SEM Ship 输入您的标题 8K 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入 1K Number Four Number One Number Two Number Three Number Five 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 单击此处输入你的正 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 文，文字是您思想的 提炼 提炼 提炼 提炼 提炼 添加标题 20XX 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 20XX 输入您的标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演 示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要 可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。 20XX 谢谢观看 THANK YOU 培训人：想 指导老师：想
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 • 技术或业务能力 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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欧美风领导力培训
LOGO H ERE LEADERS 领导力培训 HIP A wonderful serenity has taken possession of my entire soul, like these sweet mornings of spring which I enjoy with my whole heart. XX 日期： 20XX 年 1 月 1 日 目录 1 什么是领导 3 提高领导力 2 领导与管理 4 领导与执行 Review of work content Work performance display Existing problem reflection Work plan of Next stage LOGO H ERE Part One 什么是领导 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您思想的 提炼，为了最终演示发布的良好效果 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 添加标题 布的良好效果 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示发 您思想的提炼，为了最终演示发 布的良好效果 布的良好效果 输入您的标题 Review of work content 在这添加 页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思 q 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字，以便观者 可以准确理解您所传达的信息。单击 此处输入你 LOGO H ERE Part Two 领导与管理 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content $844,200 $625,456 2014 $458,154 $245,687 $767,000 $512,500 2013 $324,512 $148,678 $0 $100,000 $200,000 $300,000 $400,000 $500,000 $600,000 $700,000 $800,000 $900,000 Product 4 Product 3 Product 2 Product 1 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是您 思想的提炼，为了最终演示发布的 良好效果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以 准确理解您所传达的信息。单击此处输入你 “ “ 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效 输入您的标题 Review of work content YOUR TITLE HERE 添加页面标题内容 46% Fact One 87% Fact Two 46% Fact One 87% Fact Two 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 单击此处输入你的正文， 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 文字是您思想的提炼，为 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 了最终演示发布的良好效 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 果，请尽量言简意赅的 输入您的标题 YOUR TITLE HERE 在这添加 页面标题内容 单击此处输入你的正文，文字是您思 想的提炼，为了最终演示发布的良好 效果，请尽量言简意赅的阐述观点； 根据需要可酌情增减文字，以便观者 可以准确理解您所传达的信息。单击 此处输入你 添加标题 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 单击此处输入你的正文，文字是 您思想的提炼，为了最终演示 您思想的提炼，为了最终演示 您思想的提炼，为了最终演示 LOGO H ERE Part Three 提高领导力 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content C R E AT E A PLAN 1 C R E AT E A PLAN 2 C R E AT E A PLAN C R E AT E A PLAN 3 4 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 Review of work content 输入名字 输入名字 输入名字 输入名字 职称 职称 职称 职称 输入您的标题 Review of work content 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 输入您的标题 Review of work content 70 % 30 80% % 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 单击此处输入你的正文，文 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 字是您思想的提炼，为了最 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 终演示发布的良好效果，请 添加标题 尽量言简意赅的 LOGO H ERE Part Four 领导与执行 单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良 好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便 观者可以准确理解您所传达的信息。 输入您的标题 Review of work content 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 20XX 20XX 20XX 20XX 20XX 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 字是您思想的提炼， 输入您的标题 Review of work content 添加标题 单击此处输入你的正文，文 04 02 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 添加标题 添加标题 单击此处输入你的正文，文 终演示发布的良好效果 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 字是您思想的提炼，为了最 添加标题 01 03 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果 输入您的标题 Review of work content STEP 1 STEP 2 STEP 3 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 单击此处输入你的正文，文 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 字是您思想的提炼，为了最 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 终演示发布的良好效果，请 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 尽量言简意赅的 LOGO H ERE THANKS 谢谢观看 A wonderful serenity has taken possession of my entire soul, like these sweet mornings of spring which I enjoy with my whole heart. XX 日期： 20XX 年 1 月 1 日
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你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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高绩效团队领导力
Inspire the team energy for goals 高绩效团队领导力 - 解决企业业绩目标落地两大挑战 : 落地断层、人心不齐 庄进城 ( 比音 -Being) Xiamen Jan 20, 2020 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire the team energy for goals 使命：接纳自己，丰盈自己，点燃自己，照亮他人。 愿景：焕发新生命活力。 身份：新生命使者。 信念：只要信是得着的，就必得着。 价值观：信、望、爱。 理念：品格传递品格，爱心点燃爱心，生命影响生命。 职业使命：为目标激活团队能量。 职业愿景：创造一个个高效能团队。 职业目标：成就下一个高效能团队。 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. 我是谁？ ? s s e n e Uniqu 比音 (Being) - 庄进城 CPF, PMP, ALF, NLPP, MBA, MPsSc 全球人才发展奥斯卡奖暨 ATD“Excellence in practice winner( 领导力 / 管理领域卓越实践奖 )” 获得者 比音量子咨询 资深讲师、引导师、教练 国际引导师协会 (IAF) 认证专业引导师 (CPF) 美国 NLP 大学认证 NLP 执行师 (NLP Practitioner) 台湾智烨咨商机构认证 NLP 执行师 (NLP Practitioner) 美国项目管理协会 (PMI) 认证项目管理专业人士 (PMP) 美国 Action Learning Source 认证行动学习引导师（ Action Learning Facilitator ） 中山大学管理学院 MBA 中国科学院心理研究所“心理资本”专业硕士（在读） 清华大学 XX 研究生院研究生课程导师 厦门大学管理学院课程导师 书法与司诺克的爱好者 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 10 年， 1 年， 10 年 数据来源：国家统计局， 2019 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 70% ， 50% ， 30% 高层管理人员与老板对目的和目标理解一致性只有不到 70% ，中层与高层的理解一致性 只有不到 50% ，基层与中层的理解一致性只有不到 30% 。 数据来源：某行业领导品牌方向一致性调查报告， 2019 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 增长压力 成本压力 越来越孤独 决策压力 士气低落 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「一个人可以走得很快， 一支团队可以走得更远？」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 组织现状 方向模糊 「不理解」 「不可能」 「不认可」 「没办法」 「不重要」 「做不到」 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. 人心不齐 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「管理团队都是我亲自选拔，能力都不错，为 什么工作业绩达不到要求，甚至一团糟？」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 60% 尼尔森的调查显示， 60% 的员工认为组织的战略与运营决策不能快速转化为行动。 数据来源：尼尔森 2008 年的调查 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 4% 美国管理协会研究显示，只有 4% 的领导者展现了战略性思考能力，人 们普遍认为组织在今天的战略计划能力并没有比它们几年前好多少。 数据来源：美国管理协会研究报告， 2008 年 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「知道」 「做到」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 某行业领导品牌 XX 集团面临哪些挑战 ? S 需要 / 动机 S S 信念 / 价值观 S 行为准则 目标差距 S O 业绩目标 O S 干预次数 一条心 老板情绪 业绩结果 O O S S S S S S S S 员工士气 一个方向 执行效率 S S O O 内部抱怨 离职率 S All rights reversed by BeingQuantum Consulting. S 运作机制 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 某行业领导品牌 XX 集团面临哪些挑战 ? 一个方向，一条心 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 组织未来 一个方向 共同愿景 共同使命 共同信念 共同语言 共同目标 共同身份 批判性思维 创新思维 共同价值观 弹性行为 一条心 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 1. 战略落地核心逻辑 Make strategy work = X One direction One heart All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 共同愿景 项目 机制 共同使命 共同目标 共同身份 一个方向 = 目的 X 目标 X 策略 X 衡量 X 计划 X 资源 X 执行 X 准则 共同信念 参与 机制 共同价值观 共同语言 批判性思维 一 条 心 = 生态平衡 激励 机制 X 个体：身心平衡 动机 团队：关系平衡 X 信念 X 价值观 组织：场域平衡 创新性思维 弹性行为 突破性成果 创新 机制 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「战略目标落地环节出现断层」 = 「方向模糊」 「动机 / 信念 / 价值观 / 思维 / 行为出现偏差」 = 「人心 不齐」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 目标落地环节断层在哪里？产生什么样的影响？ 验证 拆解 O X 验证 总监 100% 拆解 G 50% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O X 拆解 G 验证 经理 100% 30% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O X 拆解 G 验证 员工 100% -?% X 拆解 S 验证 X M 验证 拆解 O 100% = 70% M = 验证 X = 副总裁 S X = 验证 G = X = O 拆解 = 总裁 拆解 = 拆解 X 验证 拆解 G X 验证 拆解 S X 验证 M All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 战略落地指数 ( 示例 ) 逻辑 一个方向 目的 X 目标 X 策略 X 衡量 X 计划 X 资源 X 执行 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 一致值 93.21% X 三个层次 一条心 动机 X 信念 X 价值观 X 准则 平衡值 个人：自我身心平衡 - 我好 99% 99% 99% 99% 93.21% 团队：人我关系平衡 - 你好 99% 99% 99% 99% 93.21% 组织：群我场域平衡 - 大家 好 99% 99% 99% 99% 93.21% 生态平衡值 97.03% 97.03% 97.03% 97.03% 战略目标落地指数 = 82.62% 88.64% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 现场测一测在座企业“一个方向，一条心”平均水平 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「一个人可以走得很快， 一支团队可以走得更远？」 「一支「一个方向，一条心」的团队。」 「一支高效能管理团队」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「高效益」 「高效率」 「高投入产出比」 「高正能量」 「可持续发展」 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造可持续发展的高效能管理团队是“合而为一”的过程，即“业务人才一体 化” 一个方向 = One Direction 目的 X Objective 目标 Goal X 策略 Strategy X 衡量 X Measure 计划 资源 X Plan X 执行 Resource Execution 合而为一 一 条 心 个人：身心平衡 = 生态平衡 团队：关系平衡 组织：场域平衡 One heart Ecological Balance 动机 X 信念 Motivation Belief X 价值观 Values X 准则 Rule All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造可持续发展的高效能管理团队（“因为相信，所以看见！”） 「由内而外」高绩效团队领导力模型 Inside-out leadership model 方向模糊，人心不齐 一个方向，一条心 后方稳定 士气高昴 信 成长快速 境 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 愿 信 思 行 果 愿：需要、动机、情感。 信：意志、情感、认知，价值观。 思：批判性思维、创新性思维。 行：灵活、弹性、有创意。 果： - 显性指标（先导指标、结果 指标） - 隐性指标（安全感、焦虑 感、归属感、心理资本、团队 协作五项障碍、团队健康指 数、学习型组织） All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 「创造可持续发展的高效能管理团队」的目标： 1.解决「方向模糊」和「人心不齐」问题； 2.解决业绩目标「落地断层」问题； 3.解决「不理解」、「不认可」、「不重要」、「不可能」、「没办法」、「做 不到」限制性信念问题； 4.解决「思维定势」问题； 5.解决「落地动力」问题； All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 逆势而出，业绩突围：从“心”出发，从“知道”到“做到”的五大步骤秘诀 步骤 步骤一： 团队 愿 信（因为相信，所以看见） 思 步骤二： 行 步骤四： 步骤五： 全情投入 挑战目标 必胜信念 创新思维 全力以赴 突破成果 共情 共识 共鸣 共创 共振 共享 1. 解决从“不可能”到“可能”的 目的 果 步骤三： 1. 解决后顾之忧问题 1. 解决业绩目标落地断层问题 问题 1. 解决个人思维定势问题 2. 解决方向模糊问题 2. 解决个人与团队目标弱关联问题 2. 解决从“没办法”到“至少 3 个 2. 解决团队力量分散问题 素，集中力量打歼灭战 3. 解决「不理解」到「理 3. 解决「不认可」到「认可」， 办法”的问题 2. 复制成功的实战经验与方 解」的问题 「不重要」到「重要」的问题 3. 解决从“做不到”到“一步步做 脚”问题 3. 解决“头痛医头 , 脚痛医 1. 抓住实现业绩的关键成功要 法，快速鼓舞士气 到”的问题 1. 满足 3 个最高优先级需要 的行动计划（ P ） 产出 2. 明确的团队与个人发展方 向（ O ） 3. 明确的角色承诺 1. 明确个人与团队目标描述（ G, M） 1. 团队目标障碍清单（ S, P ） 1. 沉淀成功的项目实践成果 2. 复制项目成功经验，提炼出 管理方法论体系 3. 组织可持续发展靠体系而不 是靠个人 1. 高管一对一教练计划（ S, 1. 最佳实践案例集与推广计划 1. 业绩先导指标值（ R ） P） （ S, P ） 2. 收入与利润额（ R ） 2. 明确个人与团队目标交集的描述 2. 清除障碍行动计划（ S, P ） 2. 解决实际业务和管理问题行 2. 解决实际问题的行动计划与 3. 核心骨干潜力评估报告及激 （G） 动计划（ S, P ） 方法 阶段成果（ P, R, E ） 发计划（ TD ） 需求层次、理解层次、 B-PEARLS 、系统思考、 OGSM-PRE 、复盘、个体心理过程 测评 1. 心理资本、组织健康等 7 个测 时间 一般情况下，项目周期最短 3 个月，最长 10 个月，具体可根据项目范围重新定义。 评 潜意识、意识、语言、行为观察与记录 1. 心理资本、组织健康等 7 个测 评 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 1 ： XX 保险公司销售团队心理资本变化 XX 保险心理资本在培训前后对比结果 心理资本要素 定义 自我效能 自我效能指的是人们在需要时相信自己有能 力采取有效的行动并达成所期望的结果。包 括：自信与信念。 希望 希望指的是人们始终坚持既定目标，必要时 重新确定迈向目标的路径以便获得成功。包 括：现实与灵活。 韧性 乐观 韧性指的是当遭遇逆境或困难，能坚持不 懈，迅速恢复活力甚至超越以往，获取成 功。包括：复原与超越。 乐观指的是对现实和将来的成功做积极的归 因。包括：现实与灵活。 前测得分 ( 满分 6 分 ) 4.82 4.86 4.77 5.05 5.18 5.18 4.55 4.86 4.91 3.64 4.55 4.73 前测平均 ( 满分 6 分 ) 4.98 4.54 后测得分 ( 满分 6 分 ) 5.17 5.06 4.78 5.17 5.11 5.17 4.89 4.94 5.06 4.33 5.06 5.00 4.00 3.56 4.82 5.06 4.91 5.11 4.68 4.60 5.00 4.59 5.06 4.59 5.00 4.73 5.06 3.59 3.83 4.95 4.86 4.47 5.22 5.22 3.82 3.56 4.86 5.11 111.50 116.50 后测平均 ( 满分 6 分) 变化幅度 5.07 1.94% 4.88 7.53% 4.80 4.30% 4.67 4.41% 4.48% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 1 ： XX 外资保险公司销售团队能量状态变化 XX 保险“现在的样子”前测与后测对比结果 题目 前测平均 后测平均 差异值 变化幅度 自我觉察 6.84 8.14 1.29 18.92% 正确的自我觉察 6.89 8.00 1.11 16.03% 改变紧迫感 7.37 8.32 0.95 12.89% 改变内动力 7.16 8.14 0.98 13.67% 自我效能 7.05 8.00 0.95 13.43% 希望 7.58 8.05 0.47 6.16% 乐观 7.68 8.05 0.36 4.70% 韧性 7.37 8.09 0.72 9.81% 意义 7.53 8.00 0.47 6.29% 价值 7.32 7.95 0.64 8.73% 目标 7.21 7.95 0.74 10.32% 归属 7.74 8.18 0.44 5.75% 安全 5.89 8.05 2.15 36.49% 能量 7.21 8.18 0.97 13.47% 小计 100.84 113.09 12.25 12.15% 比例 72.03% 80.78% 8.75% 12.15% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ： XX 营销中心创造高效能管理团队项目调研报告 XX 营销中心 - 创造高效能团队项目 - 调研报告 项目 2018.10.1 2019.7.1 变化幅度 安全感均值 19.78 23.85 20.58% 焦虑量表（均值） 40.17 42.31 5.33% 心理资本（均值） 103.27 110.68 7.18% 归属感（均值） 83.40 82.70 -0.84% 组织方向一致性 团队健康指数 团队协作 （均值） 5.99 组织氛围指数 6.97 个人开放指数 6.94 组织能量指数 6.86 团队 健康 指数 6.69 组织方向一致性 8.07 组织氛围指数 7.73 个人开放指数 8.00 组织能量指数 7.58 缺乏信任 6.36 6.85 惧怕冲突 6.77 6.95 欠缺投入 7.45 逃避责任 5.95 6.65 无视结果 5.41 6.85 学习型组织（均值） 团队协作 66.07 6.39 8.00 团队协作 70.74 团队健 康指数 7.85 17.31% 7.06 10.52% 7.07% All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ： XX 中心常务副总经理张总反馈 “ 一 . 在大学几位老师的带领下，看到自己和团队从较松散的状 态往凝聚方向发展，并不断提升工作的标准和效率，把学习到的 方法和技巧运用到日常工作中，最明显的体现分厂之间往来配件 紧密完成，促进各分厂和整个工厂产量、利润持续增长。 二 . 进一步发现了 XX 工厂团队成员需改善和提升的方面， 1. 表达 能力； 2. 沟通技巧； 3. 敞开心扉； 4. 部门的目标汇成集体的目 标； 5. 工作中个人情绪的控制。” —XX 中心常务副总经理张总 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 实际案例 2 ：关键过程指标变化 库存周转率横向对比 人均产能横向对比 2017 财 年人均产 能 - 深圳 与福州关 键指标对 比 月 A B 对比 2.63% 7月 8月 -0.38% 9月 -7.74% 10 月 -5.38% 11 月 -2.92% 12 月 -3.49% 2017 财年库 存周转 率-深 圳与福 州关键 指标对 比 18% 月 12% 6% 0% 1月 5.38% 2月 2.39% 3月 3.13% 4月 13.17% 5月 11.87% 6月 9.68% 人均产能纵向对比 数据来源： XX 中心与 XX 中心 2017-2018 财年每月报告。 -6% -12% 14.3552 % 0.22 A B 对比 7月 9.37% 8月 20.30% 9月 8.75% 10 月 5.35% 11 月 6.41% 12 月 7.36% 1月 10.62% 2月 3.42% 3月 14.85% 4月 13.17% 5月 9.88% 6月 库存周转率纵向对比 10.77% 0.165 0.11 0.055 0.0 8.2145 % All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals XX 中心创造高效能管理团队项目调研报告 团队健康指数提升幅度： 33.4% 数据来源：《 DU- 调研报告 - 创造高效能管理团队 - 团队健康指数评估报告》 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 通过“创造高能效管理团队”项目，对 XX 中心的总体评估如下： 1. 机会： XX 中心管理层团队正朝着越来越健康的方向发展： （ 1 ）特别在组织方向认同、团队协作、团队凝聚力、组织认同、相互尊重、自我反 省、战略落地计划分解方法与应用等方面，有显著进步 ; （ 2 ）在工作投入度、执行速度、行动一致性、敢于面对棘手问题表现优秀 ; （ 3 ）在注重管理创新、组织学习力、重视学习方法与工具应用、顾客与市场绩效、资 源绩效过程有效性等方面，有强烈意识。 2. 威胁：在个人认知、团队关系方面有持续改进空间： （ 1 ）在创新措施与大敢尝试、相互赞美、换位思考方面有待持续改进 ; 若不重视，将 会对团队关系产生负面影响，进而影响长期绩效。 （ 2 ）在关系密切、相互信任、共同关注集体成果、牺牲个人利益成就集体利益等方 面，若不重视将来会影响团队的稳定性及可持续创造高绩效。 All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting. Inspire 比间量子：为目标激活团队能量 the team energy for goals 创造高效能管理团队 - 内在逻辑 Organization Leadership-Create a high-performance organization with high positive energy 现状 目的 目标 - 人与人之间沟通很少，相互之间不了解 - 有些人特别斤斤 计较 打开自我防御 策略 衡量 创造物理空间安全感 个人安全感指数 % 创造心理空间安全感 职场友谊感 % 开始自我认知 -2013-2014 年抢金潮期间，个人在工艺、技术、管理方面 无论怎样，货都能卖，自认为管理员工的方式很好 - 认为 自己在某个领域很历害，没必要请教别人 自我认知 1. 个人开放指数 自我管理 - 个人情绪带到工作当中 - 对待员工方式简单直接 - 工厂与工厂之间的配件往来不愿 意开展协作 - 有些成员相互之间一言不合，会起冲突，甚 至吵架 逻辑 创造高能效团队 2. 团队能量指数 团队管理 给予他人反馈 个人自我觉察度 % 开始方向认知 个人方向清晰度 % 觉察自我能量 个人潜能感知度 % 疏导自我情绪 个人正能量指数 % 开始团队认知 集体需求感 % 开始方向认知 集体方向感 % 觉察团队能量 集体归属感 % 集体潜能感 % 职场友谊感 % 引导系统思考 集体荣誉感 % 职场友谊感 % 鼓励正向思考 - 给其它厂做了，就占用自己的人和时间，影响自己团队的 收入 - 整个组织的收入正在被赶超 3. 组织效益指数 绩效管理 链接集体智慧 推进思维突破 实现绩效突破 组织能量感 % 组织力量感 % 组织成就感 % All rights reserved by BeingQuantum, 2019 All rights reversed by BeingQuantum Consulting.
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正向领导力
• • • • • 工作的意义？ 下面我们来讲正向领导力 Sharp 模型第五要素，目的 / 意义。那么，生命的 意义和目的到底是什么？大多数人会认为，当你致力于消除贫困、为世界和 平做出贡献、为企业出谋划策等这类不同寻常事情时，你才会感到生命的意 义和目的。 心理学家维克多•弗兰克尔认为“生命的意义”必须是很宏大的，在于我从 哪里来、要到哪里去。或许这个问题可以从宗教中找到答案，因为宗教可以 给人们一种意义感、目的感，可以解释我们早上醒来的目的是什么。但是， 最优秀的领导者却认为，活在当下、享受工作就能够带来意义。 1 ．工作意义的不同认知 威斯康星大学心理学家艾米•蕾赛斯尼斯基和耶鲁大学简•达顿教授说：“即 使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。” 两位教授通过调研不同领域的工作者，将员工分为三类 • 第一类：把工作看成差事。这些员工谨遵领导指示，即使觉得有些事情毫无意 义，也听从指挥。 • 第二类，把工作看成事业。这些员工想要获得自我提升、加薪、职业晋升，继 而获得事业上的成功。 • 第三类，把工作看成使命。这些员工做着擅长又有激情的工作，这项工作对他 们很重要。他们每天早上期待上班、期待做更多工作、期待对工作产生影响。 • 由此可见，工作的意义不取决于外部条件的满足，而是取决于内心对这份事业 的评判。如果你仅仅把工作当成是一份差事的话，你就只是庸庸碌碌度日，就 不会全心全意地投入工作； • 如果你把工作看作是事业的话，你就会获得很大激励，并通过提高自身技能实 现升职、加薪；而如果你把工作看作是一项使命的话，你的灵魂就会全心全意 投入工作中，从而提高创造力、工作产出、工作参与度、工作积极性，走向人 生巅峰、实现自我超越。 • 2 、寻找工作意义的方法 • 我们应该怎样使自己所做的工作更有意义呢？我们应该怎样将自己工作的意义与工作的目标建 立联系呢？ • 亚当•格兰特，现为沃顿商学院教授，做过一个研究，内容是让一个呼叫中心每天打电话给曾 接受过资助的校友，让他们向母校捐款。大多数回应都是否定的、负面的。这个工作异常艰 难，所以员工流失率非常高，工作满意度极低。 • 亚当•格兰特随机挑选了这个公司 50% 的员工，去和那些接受了学校的资金帮助的学生交流 15 分钟。受助学生表达了对筹款机构帮助他们完成 4 年大学学业的感激之情。于是，那些筹 款人员觉得自己的工作更加有意义了，工作满意度得到大大提高。他们觉得自己的工作可以为 他人带来影响、带来改变。在这之后，他们筹到的钱比之前提高了 250%-400% 。这个短短的 15 分钟交流却带来了意想不到的效果。 • 由此可见，如果你能够感受到你的工作对他人是有帮助的，你就能感受到工作的意义，你就能 不断学习更多的东西、不断成长、不断改进，最终更好地帮助他人，遇见更好的自己。 • 下面，让我们来做一个自测题，测试你和团队是否能够发现工作的真实意义 • 三、总结正向领导力 Sharp 模型 • 本 - 沙哈尔老师分别从优势、健康、专注、关系、目的 / 意义角度详述了正向领导力 （ Sharp ）模型，从最优秀领导者经验出发，提供经验借鉴。下面，来总结一下最优秀领导 者特质： • 1 、找到自己的优势和激情的重叠点，扬长避短。 • 2 、简化生活，通过休息、合理管理时间和精力，接纳允许压力的存在，让压力变为动力。 • 3 、通过正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（倾听、写作、散步等）的方法使工 作更加专注。 • 4 、构建和谐健康的工作关系，使团队安全度提高，增加高效。允许失误的存在，但要会通过 复盘学习失败，总结经验教训。 • 5 、把工作当成使命，更好地帮助他人，从而从工作中体会到意义。 • 最后本 - 沙哈尔老师用《大学•礼记》中的一句总结收尾，“物格而后知至，知至而后意诚， 意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” 作为领 导者，要先从培养自己的修为入手，然后用你的领导力去影响你的家庭、你的企业、你的国 家、甚至影响全世界，这是领导的使命。 • • • • • • • • • • • • • 正向领导一］：如何找到最佳领导区”。第一课的感受是大多的成功学和商学课程是在讲套路，而这个课程是在做正向引导。 本讲中本－沙哈尔老师主要回答了三个问题： 1 、到底成功和幸福之间是什么关系？（为什么要学习正向领导力） 关于第一个问题，大多数人认为成功是因幸福是果。实则成功并不能是幸福持续的因，在管理过程中和生活里，幸福快乐的领导带 领的团队生产力会提升幸福指数会提高，幸福快乐的人会使家庭也幸福快乐，所以“幸福是因、成功是果！”，幸福能带来更大的 成功。 提升正面的情绪会带来： 更强的创造力、更高的参与度和积极性、更多的产出、更好的人际关系／团队协作、更低的人员流失率、更加的健康状态，最后最 简单也是最重要的一条：快乐是有好处的、幸福是有利的！ 2 、到底如何增大获取成功的概率？（学习正向领导力的方法） 在这个部分本－沙哈尔老师基于马斯洛的观点和盖勒普高达 100 万样本的调研提出了对于正向领导力的 Sharp 模型，并且给学习 领导力一个可靠性极强的框架。 "Learning from what works best.” “ 向最好的学习。” 课程里有两段话值得反复思索： 如果我没想知道人能跑多快，从人群中抽出一个“好样本”得出平均速度是没什么用的；收集奥运金牌得主的成绩，看看它们能做 的多好，则有用的多，如果我们想知道人的精神成长、价值成长或道德发展的可能性，那么我认为能让我们学到最多的，就是区研 究我们当中最有道德、最合伦理的人或是圣人。 总而言之，我认为公平地说，人类历史就是一部人类本性如何被做空的记录。人类本性的最高可能性实际上一直被低估……我们在 心理学上称之为“正常”的实际上最精神病理学上所指的一切，它如此平淡无奇，如此广为转播，以至于我们通常甚至没有注意到 它。 • • • • • • • • • • • • 3 、到底如何才能让自己达到最佳领导状态？（如何找到最佳领导区） 本部分，本－沙哈尔老师重点讲述了 Sharp 模型中的“优势”，提出了正确看待“优势与劣势”的观点。同时，他也 教授了操作性强的找到最佳领导区的方法。在这个部分本－沙哈尔老师用两个问题做了引出和总结，如下： 一、 "Which do you think will help you improve the most: knowing your strengths or knowing your weaknesses?” “ 你认为什么最有助于你提升：了解自己的优势还是了解自己的弱势？” 大多数人认为了解自己的弱势并将其提升对自己是有利的，但优秀的人却是认清自己的优势并将其坚持下去。 在这里沙哈尔老师教大家的方法是：首先找到自己的优势、其次再问自己是什么原因让自己拥有了这些优势；两个问 题会有重叠的部分，那重叠的这个部分就是自己优秀的领导区。 二、 "At work do you have the opportunity to do what you do best every day?” “ 在工作中你有机会每天做你最擅长的事吗？” 又是两个问题基本表述了方法：“ 1 、你最擅长的事情是什么； 2 、你的激情何在，你的优势从哪里；”依然如果有 重叠的部分，重叠的那个部分就是最佳区域。 每个优秀的领导者，他们都专注的是自己的优势、是自己最擅长的事情，而且他们能在日常的工作中、生活中的每一 天不断练习自己最擅长的事情。 领导力管理学研究学的奠基者之一“皮得 * 德鲁克”说过：“唯有依靠优势才能实在真正的卓越……人不能依靠弱点 出成绩。”，“从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的精力。” 所以做自己擅长的事情比较容易事半功倍，但这里个人要补充一点就是在不放大弱点不让弱点继续成长的基础上，扩 大自己的优势的发挥。应该和现在的一个观点是同理的逻辑“找专业的人做专业的事，让更多专业的人走在一起，这 才是强大的团队，也是机会成本衡量的方法之一。”
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领导力提升技巧
How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月 目录 01 浅谈领导力 02 领导的思维方式 03 领导的管理方式 01 浅谈领导力 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 浅谈领导力 何为“领导” PART 01 领导 = 领先 + 指导 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导 者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导 向组织目标的过程。 何为“领导力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 04 浅谈领导力 PART 01 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 沟通与协调的艺术 团队 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 05 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 06 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 07 浅谈领导力 PART 01 50 分以下 题号 答案 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 得分 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需要增强自 信心，也需要增强对别人的信心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有时还不够 大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的积极性， 使他们发挥自己的最大潜力。领导的部门一定气 氛融洽，生动活泼，各位员工都富有朝气和干劲。 08 浅谈领导力 PART 01 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ X X X X X XX XX X VS X 羊群 X X X X 狮群 X X X X X X XXX XXXX XXXX X XXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 09 浅谈领导力 PART 01 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 10 02 领导的思维方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 12 领导的思维方式 PART 02 A 、成功是因为态度 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 但今天的态度， 将决定明天的结果。 13 领导的思维方式 PART 02 态度决定一切！ 今天 昨天 后天 明天 今天 现实 前天 明天 能力 昨天 态度 今天 14 领导的思维方式 PART 02 B 、我是我认为的我 物质 A 意识 物质 B1 C1 事物本身并不会影响 C2 我们对事物的看法。 B2 我们，影响我们的是 ---- 叔本华 埃利斯的情绪 ABC 理 论 15 领导的思维方式 PART 02 改变不了环境，就改变自 己； 改变不了过去，就改变现 在； 改变不了事情，就改变心 情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 16 领导的思维方式 PART 02 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 17 领导的思维方式 PART 02 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就 在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 18 领导的思维方式 PART 02 一笔四条直线 19 领导的思维方式 PART 02 一笔三条直线 20 领导的思维方式 PART 02 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 -- liNing 没有什么不可能 -adidas 21 领导的思维方式 PART 02 E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 22 领导的思维方式 PART 02 习 惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 23 领导的思维方式 PART 02 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 24 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 25 03 领导的管理方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C PART 03 27 领导的管理方式 PART 03 A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起 思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾虑、畅所欲言地发表独立见解。 有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点： •在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考。 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 28 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、 无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按问题进行归纳。 29 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ 30 领导的管理方式 PART 03 B. 修路原则 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 路有问题！ 31 领导的管理方式 PART 03 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 32 领导的管理方式 PART 03 C.“ 生产人”的时代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 33 领导的管理方式 PART 03 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 34 领导的管理方式 PART 03 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 35 领导的管理方式 PART 03 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ 36 领导的管理方式 PART 03 “ 猴拳”秘笈： 面带微笑 频频点头 A B 判断对错 念念有词 D C 37 领导的管理方式 PART 03 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 38 领导的管理方式 PART 03 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 39 How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月
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4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 [16] 市场敏锐分析 万科的“ 007 行动” 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
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5、塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时 ，更因为执行力的差别，淘汰着一 个又一个经理人。不幸的是，管理 理论的泛滥和执行的悖论又使一个 又一个困惑的经理人走进了一个又 一个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切” ；从人的本性中揭密——“人性的 本质与管理的价值取向和方法论” 。从而，使经理人豁然开朗，并倍 数提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说 ：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。” 经理发怒说：你……你到财务上多领一个月 的工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 口借要不，果效要 有效的处罚 11 执 行 为 ？什 么 不 力 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 才之用可不无，转将随兵 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 更 比 ： 进 理 在 要重对错 中推管 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 行也 卓优 大力是大越秀 敌的执敌的是 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 = 展发求 好想上在内 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 措三问解 施种题决 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 曲步三的题问决解 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小事成就大事，细节成就完美。 细 节 是 认 真 的 态 度 ” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在艺术的境界里，细节就是上帝 。” —— 米开朗基罗 43 更学理比 例向 要重习论向习学案 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 力潜掘挖 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ ，而在于员工的自觉的参与意识和自 主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 他使我愤怒 他们不会接受的 我可以选择不同的作风 我可以控制自己的情绪 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我不能 我必须 如果 我能选择恰当的回应 我选择 我情愿 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 4 16 意执意 执 识 的行 识 行 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 16 字 诀口 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 执骤四执 行 步行 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（ 原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备 、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 表清日 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 A B 呈报问题 明日重点 自评 C 复审意见： A B C 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 三管理基 考个）（层 思的主经 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 点重作工的员人次层同不 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 三 、 对 对 要 素 对 点 对 左 下 求 质 主 上 右 、 有 的 管 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 → 力心限无炼修 任责 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 任责着味意就作工 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 — — 壤土的袖领 校军点西 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的“ 一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 键关的败成是志意 84 厂工练训鬼魔 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 量力的惯习 88 识意题问大七的理经行执 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 5 天 制 机 个 ３ 与 须 必 个 每 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 法励激本人 10/ 10 则法 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 ．．．．．．天一每历经真认有只 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 化 合 愚 己 将 如 经 执 ？ 的理蠢的自何理行 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 10 律戒大 的理经行执 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 ）向方（？么什是标目 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 ）的目（？干要么什为 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 句答请 话两回 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 观作工的确正立树 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 径？如 ）（何 途干 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡于 潜 能 开 发 各大企业。潜意识可以产生三万倍的力 量！美国著名心理学家博恩•崔西如此 说。这意味着只有把潜意识的力量开发 出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 不力执不哲用 同就行同学人 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 类分以可定一，人 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 5. “ 人灾” 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 的 素 双 伯 赫 洛 马 系关论因格兹与斯 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 制机励激 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 势 且 须 而 上 不 化 企 文 是 ， 是 添 是 建 业 化 强 并 必 花 锦 设 文 130 经济竞争 文化致胜 范文动精 世化地神 界规球撬 131 人 的 本 性 决 定 一 切 安 东 尼 · 决 定 人 的 本 性 的 是 哲 学 —— 重 塑 人 的 性本 统 治 人 性 的 是 文 化 形 成 人 的 本 性 的 是 文 化 罗 宾 认 识 人 了 解 不 人 能 ， 你 将 无 所 132 “ “ 的 人 学 态 个 是 将 具 工 玩家 哲 变 一 麻 ” ” 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能 ，就一定会向那个方向 发展。没有监督的放权 是很危险的。 监督 134 制机量力在内的为行 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下 ，每个人都可创建自己的才 智、提升自己的素质，发挥 自己的才干，赢得更高的生 命价值。 137 特制为与结心人中 点的机行构理的国 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 训练有素的 行 为 直面残酷的人 训练有素的文化 刺猬理念 技术加速器 积蓄力量 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方式 ”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 的最 谁 人 可是 ？怕 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 象 来 业 的 美 校学 越越企国 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随职 业生涯终身的连续性培训。从员工入 职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一 项与时俱进的长期任务，不能毕 其功于一役。偶尔的培训对企业 的改变是微乎其微的。全方位培 训则指培训应从观念、思路入手 ，逐步细化为工作流程、行为标 准，并编制重点、难点问题解决 方案示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现实 ”意味着必然出现的压力，必然反 映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1 、乐美雅 153
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）-ppt
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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9、领导力的关键要素-IIPC（长城国际）
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 让非管理层员工有机会与其高级经理 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 为员工 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 指南 每月利用 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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10、经理人的领导力-31页
经理人的领导力 白万纲 华彩咨询机构 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖 ，信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质兼 顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效解 决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为机 会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司：通 • 分析清楚问题的内容 • 各种方案以及你的 选择建议 • 你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 • 执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有效 沟 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： GE 如何教高管团队变革 2. 日程项目 3. 日程项目 4. 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 1 阶段 2 阶段 3 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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1、领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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2、企业教练看高管领导力培育
从企业教练视角看高管领导力培育 赵潇楠 教练辅导 出现在工 牛精大学 业革命时 教练出现 1830 团队教练 代的管理 实为导师 1920 教练对话 形式兴起 理论中 1880 一对一 1950 NLP 1960 技术 1974 添高威 1980 1990 约翰 体育教练 心理学 激励手段 与教练结 引用到商业 GROW 合了 模型 培训中 惠特默 2000 VUCA 提升个人表现 倾听 强调客户自有 资源与创造力 激发 激发客户自行 挖掘解决问题 办法 心态管理 自我认知 文化管理 共同意义 行为管理 绩效表现 系统管理 战略到执行 P =p-i 效能 = 潜能 - 干扰 精益生产 系统论 目标管理 战略管理 项目管理 标杆管理 路径目标轮 1960 全面质量管理 1970 1980 1990 变革管理 流程再造 2000 管理方格 X-Y 假设 激励因素论 学习型组织 权变理论 情境领导 塑造领导者 个人魅力与影响力 2010 VUCA 领导力 从组织角度： 领导力是将战略和执行融会贯通， 从个体角度： 领导力是某个特定的角色、组织、文化 从而赢得卓越业务表现的能力，特有的 中，绩效优异的领导者区别于普通的领导者 领导力使某组织与类似的组织有所差异， 的可以被观察到的行为或隐含特质。 并更具有长期成功的可能。 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 管理层自身知识结构不完整 企业发展曲线 初创期 成长期 成熟期 转型二次发展期 能力满足阶段 能力不足阶段 能力补足阶段 能力恶化阶段 10 到 20 年高速成 长的企业普遍出 现的问题，所以 开始对管理学习 的盲目追捧。 由于能力具有惰性，而且企业真正驻 随者企业的成熟， 企业管理团队有 机会对企业能力 进行补足，但无 奈中国市场发展 太快，推着企业 还未补足能力就 要去面对下新的 转型与变革 足在成熟期补足能力的时间太短，在 二次发展转型期能力断层会明显暴露， 更具挑战的是在这个阶段意识层面也 会出现问题，导致能力的恶化。 能力适应曲线 大量优秀企业面临的新挑战 技术性问题 VS 适应性性问题 领导力培训关键是突破领导力养成中的适应性问题 适应性挑战 1 、需要作出改变，超出常规； 2 、缩小差距但需要痛苦的学习； 3 、取舍 4 、价值观推动的渐进的； 5 、提出问题的人群本身就是问题的症结，也是解决问题的关键； 6 、需要比技术工作更长的时间框架； 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 团队教练 CID-CLEAR 模式 C-Contracting1: 建立信任（与一把手的顾问式沟通） I-Inquiry: 收集信息（业务数据、团队调研、评测） D-Discovery 、 Diagnosis 、 Design: 发现、诊断、设计（团队教练方案） C-Contracting2: 建立共识与目标（融入、信任、目标共识） L-Listening ：倾听团队（深度对话、理解需求、激发动力） E-Exploring ：探索与实验（行动学习与案例研究） A-Action ：行动（行动计划、问题解决、学习方案） R-Review ：复盘（总结经验、发现问题、持续更新） 自我驱动型人群的团队学习方向 方向明确 持续成长 高管团队有效性建设 魅力领导 团队有效性 高效执行 合理分工 关系真诚 目的 可选方式 团队融入 团队建设 建立深层信任 团队建设、团队有效性工作坊 统一目标 团队有效性工作坊 统一语言 团队有效性工作坊 战略与策略创新 专题研讨会、行动学习 业务驱动与人才讨论 专题研讨会、行动学习 价值认同 文化活动、民主生活会 常用问题诊断依据——双圆模型 市场 企业 常用问题诊断依据——组织生命周期 地位和自我 绩效期 绩 效 靠得住 低标准 正常发展期 信守承诺 混乱不清 虚假的合作 不受伤害 冲击期 成型期 建设性的对话 关系：接纳、信任、尊重、成长 对组织使命感，价值观，愿景的认同 流程、机制 能力、经验、准备度 责任意识、价值观 信任、共识 融入、目标 常用问题诊断依据——绩效改进 工作绩效（成就和行为） 组织外部因素 组织内的任何人都无法控 制的因素，例如经济形势、 竞争和政府管制 组织内部因素（工作环境） 在组织和管理可控范围内的因素 分类： 个人自身因素 个人能力因素，确保能够 按照需要进行工作 分类： 1. 角色和期望的清晰度 1. 技能和知识 2. 教练和强化 2. 本能 3. 激励 4. 工作系统和流程 5. 访问信息、接触人员、工 作和得到工作援助的机会 常用问题诊断依据——团队协同五大障碍 忽 视 成 果 规避责任 缺乏信任 害怕冲突 丧失信赖 1 、公开宣布成果 2 、根据成果论功行赏 1 、公布目标和行为准则 2 、定期、简单检讨进度 3 、团队奖励 1 、自上而下言行一致 2 、明确任务期限时间表 3 、对偶发与最坏问题的情境分析 1 、清楚地雷 2 、实时认可 3 、工具学习 1 、个人历史开放 2 、团队效力呈现 3 、性格与行为分析 4 、 360 反馈 5 、团队建设 常用问题诊断依据——组织氛围改进 成为企业教练具备什么条件 教练原理 模型流程 心理学和 组织行为 学常识 企业教练 商业思维 和企业管 理经验 领导力理 论和测评 工具应用
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