职级职等、薪酬管理制度
职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M 类)、专业序列(P 类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、 业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团 队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资源、采 购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过 个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 3.2.3 职等职级图 职等职级图 职等 管理序列 M 分级 专业序列 P 岗位级别 职务等级 职称 职务等级 职称 决策层 M7 总经理 M6 副总经理 M5 总监 BAND 9 M4 经理 BAND 8 M3 副经理 M2 主管 P7 高级工程师 M1 副主管 P6 中级工程师 BAND 5 P5 初级工程师 BAND 4 P4 高级专员 BAND1 2 BAND1 1 BAND1 高层管理 0 BAND 7 BAND 6 中层管理 BAND 3 P3 专员 BAND 2 P2 助理 BAND 1 P1 实习生 基层 3.2.4 职等薪酬带宽 M1-M7 薪酬带宽 职级 薪酬 总经理 50k 以上 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 15k-18k 副经理 12k-15k 主管 10k-12k 副主管 序列 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 带宽 / 15000 10000 7000 3000 3000 2000 P1-P7 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P7 高级工程师 15k-20k 5000 P6 中级工程师 12k-15k 3000 P5 初级工程师 10k-12k 2000 P4 高级专员 8k-10k 2000 P3 专员 6k-8k 2000 P2 助理 4k-6k 2000 P1 实习生 3k-4k 1000 3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除 BAND1, BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级最高，B 级中间，C 级最低。职级 对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 M7 总经理 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 50k 以 / / 50k 以上 A 50000 B 45000 C 40000 A 35000 B 31600 C 28300 A 25000 B 22600 C 20300 A 18000 B 17000 C 16000 上 M6 M5 M4 M3 35k-50k 副总经理 25k-35k 总监 18k-25k 经理 副经理 P7 高级工程师 15k-18k 15000 10000 7000 3000 M2 M1 P6 主管 中级工程师 P5 副主管 初级工程师 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 12k-15k 10-12k 8k-10k 6k-8k 4k-6k 3000 2000 2000 2000 2000 4k 0 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 / 4000 3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 271 评选 能力分级 卓越的 优秀的 良好的 合格的 人数比例 20% 30% 40% 10% 定义说明 超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力 完全胜任该职位 具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的 工作实践和能力提升才能完全胜任 职级 A B C 3.4.2 评选方法参照年度评估方案。（需另制定） 3.4.2 晋升 3.4.3.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且 新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 3.4.3.2 晋升准入资格：即员工必须是当期“271 评选”中“2”类员工，且上一周期非“1” 类员工； 周期内受到公司处罚人员（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 3.4.3.3 晋升评估标准： 资质 绩效指标 管理指标（仅限 M 类） 晋 学历 司龄 本岗任 不良 本期 升 （不低 （不少 职时间 记录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 至 于） 于） （不少于） 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 大专 1.0 Y 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / 2.0 Y BAND 3 BAND 4 BAND 5 大专 1.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% / / BAND 6 大专 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 1 人 无群体性离职 BAND 7 本科 1.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 8 本科 2.0 Y 2.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 2 人 无群体性离职 BAND 9 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 3 人 无群体性离职 BAND10 本科 2.0 Y 3.0 Y 无 2 同岗位排名前 20% 至少培养出梯队 4 人 无群体性离职 3.4.3.1 晋升周期：每年 10 月份 3.4.4 降级 3.4.4.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为“271”的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.4.4.2 降级周期：无固定周期。 3.5 薪酬调整 3.5.1 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应 调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 3.5.1.2 转正调薪：转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利。 3.5.1.3 异动调薪：异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整。 3.5.1.4 晋升调薪：晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 3.5.2 调薪方案：采用年度调薪的方式。 7 月份调薪 普调 跟随型薪酬策略 10 月份调薪 点调 领先型薪酬策略 全员性的长期性激励，保持 薪酬福利的一般性竞争力 特定人群（20%优秀员工）的 长期激励，保证优秀员工薪 酬的领先，跟随公司长期发 展 4.0 附则 本规定自 2019 年 5 月 21 日起生效，人力资源部保留对本规定的解释权。
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岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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职级薪酬管理办法
**公司职级薪资管理办法 1 总则 1-1 目的 为规范、明确职级管理要求，提升组织工作效率，为员工提供晋升通道，特制定本管理制度。 1-2 适用范围 适用于**********有限公司全体员工 2 职级划分 2-1 职级基准薪资表 序号 专业职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 2500 5000 2 P2 / 3500 6000 3 P3 / 4500 7000 4 P4 / 5500 8000 5 P5 / 6500 9000 6 P6 / 8000 10000 7 P7 M1 9000 12000 8 P8 M2 10000 14000 9 P9 M3 11000 16000 10 P10 M4 12000 20000 11 P11 M5 15000 28000 12 P12 M6 20000 35000 13 P13 M7 25000 40000 14 P14 M8 30000 50000 15 P15 M9 35000 60000 备注 所有人员进行初 始评定职级时， 以目前薪资与职 级薪资的最高薪 资作为基准参考 1/5 2-2 职级说明 2-2-1 P1-P15 共 15 级，每 3 级作为一个大级； 2-2-2 专业通道与管理通道并行使用职级表，从 P7 开始可转向管理职能； 2-3 职系薪资管理 深圳基准 徐州基准 薪资分位 薪资分位 销售部 50% / 线下销售 销售部 50% / 资源采购 采购计调部 150% 90% 票务操作 采购计调部 100% 90% 5 客户服务 采购计调部 125% / 6 计调操作 采购计调部 150% 90% 7 产品运营 运营部 125% / 运营支持 运营部 100% / 9 平面设计 产品设计部 125% / 10 产品开发 产品设计部 150% / 11 接待管理 中国接待部 150% 150% 接待支持 中国接待部 100% / 13 导游管理 泰国接待部 / 150% 14 人事行政 人力行政部 100% / 15 财务支持 财务部 90% 90% 客户服务 售后质监组 100% / 17 行政服务 总经办 100% 100% 18 技术支持 系统开发组 150% / 19 经营管理 组长及以上人员 100% 100% 序号 职系 职类 相关部门 线上销售 2 3 1 备注 市场营销 4 采购计调 8 运营支持 12 接待服务 16 职能管理 说明：基准薪资分位，就是依照不同职系和职类，薪资对应基准职级薪资的比例 2/5 2-4 应届毕业生职级对应表 序号 初始级别 1 P1 2 P2 3 P3 4 P4 5 P5 学历 大专以下 大专 本科 硕士 硕士以上 V V V V V 说明：所有的初始职级均指拿到毕业证之时方可生效；所有实习生均为 P1。 3 晋升管理 3-1 晋升要求 序号 晋升类别 停留年限 晋升前 晋升后 1 P1 P2 0.5 2 P2 P3 0.5 3 P3 P4 0.5 4 P4 P5 0.5 5 P5 P6 0.5 6 P6 P7 1 7 P7 P8 考评系数 年度分享 业绩 价值观 时数 0.8 0.2 / 0.7 0.3 15 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警告 或以上违纪处分 1 2. 无薪假天数不 8 P8 P9 1 9 P9 P10 1.5 10 P10 P11 1.5 11 P11 P12 1.5 12 P12 P13 2 13 P13 P14 2 14 P14 P15 0.6 0.4 20 学时 破格参评 得超过 10 天； 3. 不得有任何旷 有公司评选委员 会认定的，当年度 有对公司重大贡 献的可破格参评 工记录 0.6 0.4 25 学时 0.6 0.4 30 学时 2 3/5 3-2 晋升说明 3-2-1 晋升评选委员会：由总经理、各部门总监以及 HR 负责人组成晋升评选委员会，负责所 有人员的晋升考评工作； 3-2-2 每年的 5 月与 11 月启动职级晋升考核； 3-2-3 若不符合晋升条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 3-2-4 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 3-3 考评说明 3-3-1 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成，考评系 数分别为 30%、20%、25%和 25%，对应符合考评要求的员工，每个季度考评一次， 综合成绩判断； 3-3-2 若该岗位不存在业务上游或下游，则由评审委员会随机抽取平级部门进行评审； 3-3-3 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3-3-4 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 调整至职级下限薪资 2 ≥70，＜90 职级不变 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪资 3-4 晋升流程：详见附件 4 薪资调整 4-1-1 晋升调整：所有晋升人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资 下限；若已经超过薪资下限，薪资不做调整； 4-1-2 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进 行一次薪酬调整，相关比例如下： 4/5 5 序号 加薪幅度 所占比例 备注 1 20% 1% 2 15% 5% 人数不满整数时四舍 3 10% 10% 五入取整数 4 7% 15% 附件 5-1 《人员考评表》 5-2 《晋升考评流程图》 5/5
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3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图（草案） 市场开发人员与发展商初步 接触，了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则（草案） （一） 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 （二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 （三）、项目调研 第一阶段： 时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前 重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见 第二阶段： 时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前 重点： 1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括： 周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括： 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括： 区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT 分析。包括： 优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括： 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段： 时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前 重点： 1． 与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2． 对初步报告修正，提交正式报告 （四）、给市场开发部信息支持 1． 发展商的有关信息 2． 调研时标地获得信息 3． 从媒体广告中得到信息 4． 各种房展会上获得有关信息 （五）、给策略部的支持 1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告 2．在项目代理合同签署后 （1） 做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等 （2） 配合策略部做即时性调研 （六）、给创意设计部的支持 1． 项目运作中各阶段的广告表现整合 2． 广告表现中专题图片的整合 3． 前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等） 三、市场部研展工作细则 （一）楼盘调研 1． 新盘 从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。研展主管审看后，交与 信息管理员存档。 2． 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交 与信息管理员。另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。 3． 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表，交与 研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。 4． 调查分析表填写要求 （1） 字迹清楚、端正。 （2） 画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 （3） 若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。 （二）专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1． 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂，则配备一人作为辅助。 2． 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与 主管，主管审看后交与信息管理员存档。 （三）消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷，将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月，由研展人员回 收一次。 1． 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员，每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2． 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3． 每隔三个月，提交一份消费者调研报告。 （四）工作时间安排 1． 每天 9：10——9：25 为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。 2． 每周一、三、五安排市调。在市调日，市调人员于每天早上 9：30 离 开公司，外出市调。 3． 每周二、四研展人员在公司，安排如下工作： （1） 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 （2） 做专题研究 （3） 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程（草案） （一）工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 （附索引样表） 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴（分区每两月做成广告集，并做电脑及书面目录索引） 旧报处理 资料类剪贴（按八类型分，并做电脑及书面目录索引） 专刊入月刊（专刊包括：房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市） 市） （附广告、资料索引样表） 归还 楼书分区整理，并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送：总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 （二）、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解，包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义：将要开盘的楼盘 方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 （1）剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告：房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料：分八类（参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别。 (八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。 （2）电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引（具体参见样本） 广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（*表示）、页码 注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集，另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评” 选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色 第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园” 注：点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的：协助市场部其他人员写每月区域报告 流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹，旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 （1） 借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊 （分五类） （2） 借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可，并做后续追踪。（附借阅 表） （3） 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。 （4） 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议：提前 20 天约稿 流程：确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片，成形后需要 复审校对。 （三）、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面，考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面，需系统化 （1）更新合理化划分版块 （2）对已有楼书进行数据备份，建议用 ACESS 或者 EXCEL （3）建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合
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【实例】某零售巨头评估员工的标准和程序
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 某零售巨头评估员工的标准和程序 一、 适用对象： 收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员工） 客服员 营业员 收/验货员 索赔员工 行政人员/专业人员 防损员工（包便衣员工） 二、评定标准： 1.收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员） 注： 以《员工岗位职责》中的收银员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收银速度 收银的准确性 唱收唱付 收银员服务态度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 2.客服员 注：以《员工岗位职责》中客服员岗位职责为要求； 内容包括如下： 服务态度/服务质量 顾客投诉的反馈和处理能力 较低的客服工作投诉率 忍耐程度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 3.营业员 注： 以《员工岗位职责》中理货员、生鲜组员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 损耗率指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 补货、理货、整理库存的管理表现 对顾客服务 区域卫生与安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 4.收/验货员 索赔员工 注：以《员工岗位职责》中的收货员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收货验货准确、快速 损耗率指标 条码粘贴正确 运输货物至楼面快速、到位 安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 5.行政人员/专业人员 注： 以《员工岗位职责》中有关行政人员、专业人员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 本职工作完成情况 解决意外（或突发）事件的能力 是否向门店其它部门提供良好的服务 同各部门关系的协调处理 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 6.防损员工（包便衣员工） 注： 以《员工岗位职责》中有关保安员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 稽查的准确性及效率 消防隐患消除 顾客服务与顾客疏导 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 三、评定方法： 1. 符号条件的各部门员工，由部门主管选报； 2. 各部门将初评员工选材料上报门店人事部汇总考核，人事部组织有关经理复核并报经理 批准，再上报到总部； 3. 评估分为(A/B/C/D/E/F)级别 4、一个月后总部下达评估员工名单； 5. 人事部根据规定予以加工资和待遇。 四、奖励措施： 1. 人事部在员工通道张贴评估员工的级别。 2.员工可以进行伸请转职和调职或者升职。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】项目经理的资质发展与评估手册（英文）
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
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6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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4-某公司职位等级体系（模板）1
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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摩比天线技术有限公司工资等级表
工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300
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职位体系规划表
职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 董事长 董事长级 财务类 技术类 业务类 其他类 一级 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 高级 副事长级 副董事长 二级 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 总经理级 总经理 一级 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 副总经理级 副总经理 二级 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 一级 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 二级 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 总经理级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 总监级 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 经理级 主管级 副主管级 中级 初级 三级 仓库主管 门店店长 说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 维修员 清洁工 理货员 门店营业员
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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康佳集团制造供应链职位系列
职位系列 职位族 部门 通信采购部 中层 高级专业人士/主管 采购总经 理、业务 经理 高级计划主管、计划主 管、驻管理主管、PPL 主管、机电采购主管、 电子采购主管、结构采 购主管、高级采购工程 师 PPL工程师、采购工程师 采购助理、资料员 普通员工 计划物控外协主管、CRT 采购业务、CRT采购助理 、半导体采购业务、半 导体采购助理 、采购业 务、成本核算员、价格 管理员、康电业务、报 合同管理员、分康外协员、 关员、统计分析员 康电协调员 采购总经 理、副总 经理、驻 多媒体采购部 港办主任 高级供应经理、CRT采 购经理、半导体采购经 理、半导体高级采购业 务、内外销物控主管、 成本经理、报关主管、 高级成本分析师 采购中心 总监、副 采购管理中心 总监 多媒体业务经理、通信 业务经理、CM高级经理 、COSTING高级经 理、SQA业务经理、采 购高级经理、成本分析 业务经理、SQA业务经 成本分析业务主管、采 行政业务助理、SQA业务助 理 购业务主管 理 物流总经 多媒体物流部 理、副总 分部物流经理B、分析助 理、策划助理、信息助 理、支线质量管理员、 高级物流经理、质量经 干线质量管理员、干线 成品资料员、运输业务员、 理、分部物流经理A 运输主管 运输会计、文员 通信PMC 仓库主管 采购 供应链 系列 物流 专业人士 仓库组长 帐务组长、帐务员、仓管员 、资料员 物流 通信用户服务 中心 仓库组长 仓管员、储运员 彩电事业部制造系列职位划分 职位 系列 职位族 部门 生产计划 制造部 制造 制造 系列 品质 工程 高层管 理岗位 中层管理岗位 制造部 专业人员 普通员工 其它 制造部副总经理 生产业务主管、内销生产管理员 外销生产管理员、物料控制组长 资料员 制造部总经理 高级工艺主管、工艺研究所长、内 销CRT产品组长、外销CRT产品组 长、平板类产品组长、焊接工艺组 长、结构工艺组长、SMT工艺师、 试产主管 试产拉齐料跟踪业务员、模具管 理员、订单维护组长、产品工艺 员、结构工艺师、试产拉线长、 试产拉副线长、技术员 资料员、分康业务资料员、主 数据维护资料、订单维护资料 员、ECO维护资料员、生产订 单编制员、装配组长、包装组 长、装配工、包装工 技术质管部总经理、 技术主管、质量主管、评审管理员 技术质管部副总经理 、高级质量体系管理员、QA主管、 产品认证主管、EMC工程师、部品 高级经理、性能件主管、部品质量 工程师、质量分析主管、质量分析 工程师、结构件主管 标准化管理员、综合管理员、质 量综合管理员、统计分析员、例 行试验主管、外销产品质量工程 师、成品检验管理员、安全认证 工程师、部品质量技术员、部品 质量技术员 资料员、试验组长、试验工、 行政助理 测试 员、产品检验技术员 、主观评价员、试产拉QA、 安全试验员 制造部副总经理 维修组长、设备技术员、仪器仪 试产拉维修组长、维修工、调 表检修员、仪器外检管理员、中 试工、SMT维修工、维修技 心信号员、仪器管理工程师、仪 师、电梯操作工、电站值班员 器仪表调度、固定资产管理员 制造部 技术质 管部 主管/高级专业人员 动力业务主管、专职安全员、技改 组长、设备工程师、计量业务主管 、计量工程师 总部仓管组长 、仓管员、铲 车司机、行政 助理 通信科技制造系列职位划分 职位 职位 系列 族 部门 高层管 中层管理 理岗位 岗位 主管/高级专业人员 制造 制造 系列 制造 总厂 品质 品质部 工程 制造 总厂 普通员工 PMC部门经理 物控主管 生产计划主管、主计划工程师 资料员、R3生产订单管理员、结构料 、外发计划工程师、生产计划 物控工程师、结构料物控助理工程师 工程师、三方生产计划工程师 、售后物料计划员兼系统维护员 、MTK生产计划工程师、关键 料物控工程师、电子料物控工 程师 产品工程部总 工艺及工业工程总工程师 经理 PIE工程师（电子）、IE工程师 、PIE工程师（结构）、夹具工 程师 生产 PMC部 计划 产品工 程部 专业人员 其它 仓库主管、帐 务组长、仓库 组长、仓管员 、帐务员 制造总厂厂长 总装分厂厂长助理、生产主管（机芯厂） 生产主管（总装厂） 、计划主 、制造总长副 、工艺主管、新产品工程师、工艺分析工 管、工艺工程师、工艺技术主 厂长、总装分 程师、技术质量副厂长助理 管、质量主管、测试工程师、 厂厂长、机芯 质量工程师 分厂厂长 生产领班、工艺技术工程师、工艺技 材料仓管员 术员、 夹具管理员、包装工人、试产 工人、生产组长、生产工人、配料员 、物料主管、物料员、帐务员、生产 统计员、技术员、QC组长、物控员、 统计员、测试主管、质控员、巡检员 、资料员、物料计划员 、R/3资料员、 技术员 品质部经理 SQE技术员、部品试用工程师 、测试技术员、试验工程师、 助理 Q E 、IPQA稽核员、外 协Q A工程师 、FQE工程师 、 流程体系管理员、统计分析员 资料及数据统计员 、物料信息管理员 行政助理 、IQC检验组长、IQC检验员、IQC资 料员、测试员、试用管理跟踪员、试 验员、部品试用跟踪员、OQC副组长 、OQC检验员、IPQA稽核员、外协SI 检验员、FQE技术员、数据稽核员 测试设备主管、设备工程师 维修工、送料器维护员、 SQE经理助理 、QE经理助理 、TQM经 理、SQE结构高工、SQE电子高工、SQE 配件高工、IQC主管、SQE工程师 、测试 及试用主管、实验室主管、Q E工程师、 OQC主管、IPQA主管、外协主管、FQE 主管、综合质量管理员、产品质量管理员 维修分厂厂长 设备主管、生产主管（维修厂） 、维修分厂副 厂长、
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各单位专业系列人员
各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝一厂 雷红伟 2 长丝一厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工艺技术员 8 720 63.00 陈友庆 技术员 8 720 24.00 长丝一厂 姜均 技术员 8 720 21.00 4 长丝一厂 闫涛 技术员 8 720 48.00 5 长丝一厂 尹立军 技术员 8 720 60.00 6 长丝一厂 徐东 质量员 8 720 45.00 7 长丝一厂 金国华 统计核算员 8 720 66.00 8 长丝一厂 刘钊 办事员 9 790 60.00 9 长丝一厂 张爱荣 办事员 9 790 69.00 10 长丝一厂 赵保栓 安全员 政工员 9 790 60.00 11 长丝一厂 王峰 调度员 技术员 9 790 66.00 12 长丝一厂 赵华伟 质量员 9 790 63.00 13 长丝一厂 谢凤鸣 统计核算 9 790 78.00 14 长丝一厂 刘克均 技术员 9 790 102.00 15 长丝一厂 郭祥文 连续纺技术员 9 790 66.00 16 长丝一厂 周建新 工艺技术员 助理政工师 10 860 72.00 17 长丝一厂 衣淑礼 设备技术员 技术员 10 860 87.00 18 长丝一厂 刘占会 设备技术员 助理工程师 10 860 63.00 19 长丝一厂 秦泽林 材料计划员 助理政工师 10 860 66.00 20 长丝一厂 李全有 调度员 助理工程师 10 860 57.00 21 长丝一厂 肖明利 调度员 助理工程师 10 860 45.00 22 长丝一厂 谈小平 调度员 助理政工师 10 860 69.00 23 长丝一厂 郭俊涛 技术员 助理工程师 10 860 60.00 24 长丝一厂 刘圣平 计划统计员 技术员 10 860 60.00 25 长丝一厂 陈春雷 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 26 长丝一厂 赖德胜 工艺技术员 技术员 10 860 60.00 政工员 助理工程师 工龄工资 27 长丝一厂 雷迁豹 设备技术员 助理工程师 10 860 54.00 28 长丝一厂 王兆林 设备技术员 助理工程师 10 860 66.00 29 长丝一厂 王越 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 30 长丝一厂 崔文辉 工艺技术员 助理政工师 10 860 39.00 31 长丝一厂 李增庆 值班长 技术员 10 860 87.00 32 长丝一厂 张建国 值班长 10 860 75.00 33 长丝一厂 李全生 值班长 10 860 72.00 34 长丝一厂 郝志勇 值班长 10 860 72.00 35 长丝一厂 吕茂禾 调度员 工程师 11 930 39.00 36 长丝一厂 王宁 设备技术员 工程师 11 930 42.00 37 长丝一厂 许海涛 技术员 工程师 11 930 63.00 38 长丝一厂 郝华英 工艺技术员 工程师 11 930 63.00 39 长丝一厂 魏均玲 统计员 政工师 11 930 54.00 测算表 工 资 小计 783.00 744.00 741.00 768.00 780.00 765.00 786.00 850.00 859.00 850.00 856.00 853.00 868.00 892.00 856.00 932.00 947.00 923.00 926.00 917.00 905.00 929.00 920.00 920.00 923.00 920.00 914.00 926.00 923.00 899.00 947.00 935.00 932.00 932.00 969.00 972.00 993.00 993.00 984.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝二厂 刘 霞 2 长丝二厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 办事员 8 720.00 51.00 田随来 办事员 8 720.00 63.00 长丝二厂 李建军 工艺技术员 8 720.00 24.00 4 长丝二厂 吴礼斌 调度 8 720.00 27.00 5 长丝二厂 龚建先 设备技术员 8 720.00 27.00 6 长丝二厂 宁万荣 值班技术员 8 720.00 57.00 7 长丝二厂 李金良 值班技术员 8 720.00 27.00 8 长丝二厂 杜秀民 值班技术员 8 720.00 18.00 9 长丝二厂 李书平 值班技术员 8 720.00 24.00 10 长丝二厂 余敬东 值班技术员 8 720.00 27.00 11 长丝二厂 肖 值班技术员 8 720.00 21.00 12 长丝二厂 刘军 电仪技术员 8 720.00 42.00 13 长丝二厂 张屹华 电仪技术员 8 720.00 39.00 14 长丝二厂 高涛 水道技术员 8 720.00 21.00 15 长丝二厂 付永红 技术员 8 720.00 63.00 16 长丝二厂 刘占胜 值班长 8 720.00 48.00 17 长丝二厂 龚晓勇 值班长 8 720.00 27.00 18 长丝二厂 邵大刚 值班长 8 720.00 54.00 19 长丝二厂 邓建荣 压洗技术员 8 720.00 27.00 20 长丝二厂 胥万帅 工艺技术员 8 720.00 27.00 21 长丝二厂 刘淑杰 质量员 8 720.00 60.00 22 长丝二厂 刘克强 工艺技术员 8 720.00 21.00 23 长丝二厂 李洪林 设备技术员 8 720.00 66.00 24 长丝二厂 刘正兵 工艺技术员 8 720.00 45.00 25 长丝二厂 刘明华 统计员 8 720.00 66.00 26 长丝二厂 李 设备技术员 8 720.00 39.00 27 长丝二厂 孙文英 办事员 8 720.00 66.00 霁 英 28 长丝二厂 张玉善 工艺技术员 8 720.00 45.00 29 长丝二厂 姚颇祥 工艺技术员 8 720.00 57.00 30 长丝二厂 黄玉军 工艺技术员 8 720.00 39.00 31 长丝二厂 芦 莉 办事员 经济员 9 790.00 54.00 32 长丝二厂 刘 琳 设备技术员 技术员 9 790.00 69.00 33 长丝二厂 刘丽萍 统计员 9 790.00 81.00 34 长丝二厂 管永红 调度 9 790.00 51.00 35 长丝二厂 卢建勋 空冷技术员 9 790.00 39.00 36 长丝二厂 叶永军 值班长 9 790.00 72.00 37 长丝二厂 杨金虎 值班长 技术员 9 790.00 66.00 38 长丝二厂 杨新莲 技术员 经济员 9 790.00 63.00 39 长丝二厂 尚谷平 统计员 9 790.00 63.00 40 长丝二厂 李国强 工艺技术员 技术员 10 860.00 102.00 41 长丝二厂 郭德强 设备技术员 技术员 10 860.00 78.00 42 长丝二厂 罗远义 设备技术员 助理工程师 10 860.00 105.00 43 长丝二厂 姚曲晨 设备技术员 经济师 10 860.00 60.00 44 长丝二厂 陈治平 调度 助理工程师 10 860.00 54.00 45 长丝二厂 徐荣先 安全员 助理工程师 10 860.00 108.00 46 长丝二厂 郭永红 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 47 长丝二厂 赵敬新 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 42.00 48 长丝二厂 孙光超 设备技术员 助理工程师 10 860.00 78.00 49 长丝二厂 朱明珍 统计员 助理工程师 10 860.00 54.00 50 长丝二厂 王卫红 值班技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 51 长丝二厂 李 值班技术员 助理工程师 10 860.00 27.00 52 长丝二厂 王伟文 统计员 10 860.00 57.00 53 长丝二厂 宗良法 技术员 技术员 10 860.00 102.00 54 长丝二厂 吉光照 电仪技术员 助理工程师 10 860.00 108.00 55 长丝二厂 张喜成 工艺技术员 技术员 10 860.00 72.00 56 长丝二厂 龚 建 工艺技术员 助理经济师 10 860.00 51.00 57 长丝二厂 王建敏 工艺技术员 技术员 10 860.00 69.00 58 长丝二厂 尹彩英 统计员 10 860.00 75.00 59 长丝二厂 刘定敏 工艺技术员 10 860.00 63.00 曦 助理工程师 60 长丝二厂 严万书 技术员 工程师 11 930.00 102.00 61 长丝二厂 付家枢 设备技术员 工程师 11 930.00 108.00 62 长丝二厂 张卫红 工艺技术员 工程师 11 930.00 60.00 63 长丝二厂 付唤春 调度 工程师 11 930.00 54.00 64 长丝二厂 常健 设备技术员 工程师 11 930.00 75.00 65 长丝二厂 翟永军 调度 工程师 11 930.00 42.00 66 长丝二厂 杜建梅 办事员 经济师 11 930.00 66.00 67 长丝二厂 郭海涛 技术员 工程师 11 930.00 39.00 68 长丝二厂 张旭 生产调度 工程师 11 930.00 42.00 69 长丝二厂 林萍 空冷技术员 工程师 11 930.00 69.00 70 长丝二厂 刘晓文 技术员 工程师 11 930.00 69.00 71 长丝二厂 樊幼松 技术员 工程师 11 930.00 36.00 72 长丝二厂 王志梅 统计员 工程师 11 930.00 69.00 73 长丝二厂 严小艾 技术员 工程师 11 930.00 69.00 74 长丝二厂 薛淑琴 质量员 工程师 11 930.00 69.00 75 长丝二厂 张珞琼 质量员 工程师 11 930.00 69.00 76 长丝二厂 冯 敏 统计员 经济师 11 930.00 69.00 测算表 工 资 小计 771.00 783.00 744.00 747.00 747.00 777.00 747.00 738.00 744.00 747.00 741.00 762.00 759.00 741.00 783.00 768.00 747.00 774.00 747.00 747.00 780.00 741.00 786.00 765.00 786.00 759.00 786.00 765.00 777.00 759.00 844.00 859.00 871.00 841.00 829.00 862.00 856.00 853.00 853.00 962.00 938.00 965.00 920.00 914.00 968.00 908.00 902.00 938.00 914.00 908.00 887.00 917.00 962.00 968.00 932.00 911.00 929.00 935.00 923.00 1032.00 1038.00 990.00 984.00 1005.00 972.00 996.00 969.00 972.00 999.00 999.00 966.00 999.00 999.00 999.00 999.00 999.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 化纤浆厂 吕洪 2 化纤浆厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 工艺技术员 8 720.00 27.00 747.00 双俊涛 值班长 8 720.00 21.00 741.00 化纤浆厂 吴天胜 值班长 8 720.00 51.00 771.00 4 化纤浆厂 孙艳秋 统计员 8 720.00 60.00 780.00 5 化纤浆厂 章成海 设备技术员 8 720.00 42.00 762.00 6 化纤浆厂 郭连峰 值班长 8 720.00 33.00 753.00 7 化纤浆厂 徐海容 值班长 8 720.00 42.00 762.00 8 化纤浆厂 汪洪海 值班长 8 720.00 39.00 759.00 9 化纤浆厂 崔传清 值班长 8 720.00 57.00 777.00 10 化纤浆厂 黄德军 值班长 8 720.00 39.00 759.00 11 化纤浆厂 胥国琴 统计核算员 8 720.00 54.00 774.00 12 化纤浆厂 徐晓平 统计员 8 720.00 66.00 786.00 13 化纤浆厂 王洪义 电仪技术员 8 720.00 45.00 765.00 14 化纤浆厂 康艳华 质量员 8 720.00 36.00 756.00 15 化纤浆厂 王勇 设备技术员 技术员 9 790.00 39.00 829.00 16 化纤浆厂 随立川 电仪技术员 技术员 9 790.00 75.00 865.00 17 化纤浆厂 张合引 环保技术员 9 790.00 69.00 859.00 18 化纤浆厂 翟建军 调度员 助理工程师 10 860.00 54.00 914.00 19 化纤浆厂 刘文志 安全员 技术员 10 860.00 99.00 959.00 20 化纤浆厂 王辉 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 21 化纤浆厂 罗志雄 值班长 助理工程师 10 860.00 39.00 899.00 22 化纤浆厂 屈繁星 统计核算员 助理会计师 10 860.00 66.00 926.00 23 化纤浆厂 全建军 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 72.00 932.00 24 化纤浆厂 章宏军 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 25 化纤浆厂 张冰 质量员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 26 化纤浆厂 韩玉琴 工艺技术员 工程师 11 930.00 75.00 1005.00 27 化纤浆厂 刘芳 工艺技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 28 化纤浆厂 武峰 设备技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 29 化纤浆厂 王卫东 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 30 化纤浆厂 吴华堂 环保技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 31 化纤浆厂 王伟君 工艺技术员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 32 化纤浆厂 吴江平 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 33 化纤浆厂 黄国卿 设备技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 34 化纤浆厂 勾中菊 工艺技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 35 化纤浆厂 黄国芬 质量员 助理经济师 11 930.00 72.00 1002.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 动力厂 宋 明 2 动力厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 车间技术员 8 720 21.00 741 李斌 煤炭计划员 8 720 21.00 741 动力厂 马卫东 煤炭计划员 9 790 60.00 850 4 动力厂 李 敏 办事员 助理政工师 10 860 75.00 935 5 动力厂 李群英 统计员 助理统计师 10 860 84.00 944 6 动力厂 明德奎 技术员 技术员 10 860 84.00 944 7 动力厂 墨跃生 技术员 助理工程师 10 860 87.00 947 8 动力厂 张 昕 技术员 技术员 10 860 75.00 935 9 动力厂 曾昭武 生产调度 技术员 10 860 84.00 944 10 动力厂 穆云华 生产调度 助理工程师 10 860 72.00 932 11 动力厂 万新安 生产调度 10 860 81.00 941 12 动力厂 吉国军 材料计划员 技术员 10 860 78.00 938 13 动力厂 余颜斌 煤炭计划员 技术员 10 860 81.00 941 14 动力厂 张 旭 计划调度 10 860 75.00 935 15 动力厂 宋志和 技术员 助理经济师 10 860 87.00 947 16 动力厂 吴慧明 车间技术员 助理工程师 10 860 27.00 887 17 动力厂 张勇辉 设备管理员 10 860 81.00 941 18 动力厂 侯国林 煤炭计划员 助理政工师 10 860 78.00 938 19 动力厂 王慧萍 统计员 经济师 11 930 66.00 996 20 动力厂 杨新郁 安全员 政工师 11 930 66.00 996 21 动力厂 郭必跃 生产调度 11 930 42.00 972 22 动力厂 郭道军 生产调度 11 930 27.00 957 23 动力厂 王建华 煤炭计划员 工程师 11 930 39.00 969 24 动力厂 段胜超 技术员 工程师 11 930 69.00 999 25 动力厂 赵正超 车间技术员 工程师 11 930 87.00 1017 26 动力厂 洪月南 技术员 工程师 11 930 51.00 981 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 修造厂 黄先海 技术员 技术员 2 修造厂 付鸿旭 统计员 3 修造厂 吴桂芳 统计员 4 修造厂 孟发平 5 修造厂 闫 森 业务员 6 修造厂 李少林 7 修造厂 8 9 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 9 790.00 21.00 811.00 9 790.00 54.00 844.00 助理政工师 10 860.00 54.00 914.00 设备技术员 助理政工师 10 860.00 63.00 923.00 工程师 11 930.00 63.00 993.00 业务员 工程师 11 930.00 51.00 981.00 胥万钟 设备技术员 政工师 11 930.00 72.00 1002.00 修造厂 郑立红 技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 修造厂 薛建林 防腐技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 CS2厂 毕杰 技术员 2 CS2厂 李世民 3 CS2厂 4 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 技术员 9 790 60.00 850.00 安全员 助理政工师 10 860.00 78.00 938.00 吴战文 技术员 助理工程师 10 860.00 66.00 926.00 CS2厂 胥连太 技术员 技术员 10 860.00 75.00 935.00 5 CS2厂 王红卫 技术员 助理工程师 10 860.00 60.00 920.00 6 CS2厂 刘雨龙 统计员 工程师 11 930 48.00 978.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 帘子布厂 徐峻 电仪技术员 2 帘子布厂 方庆文 工艺技术员 3 帘子布厂 叶利桂 4 帘子布厂 5 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 8 720 42.00 762.00 9 790 57.00 847.00 工艺技术员 9 790 78.00 868.00 周家清 设备技术员 9 790 78.00 868.00 帘子布厂 周鸣 浸胶技术员 技术员 10 860 87.00 947.00 6 帘子布厂 陈淑英 统计员 工程师 11 930 69.00 999.00 7 帘子布厂 张志华 技术员 工程师 11 930 39.00 969.00 8 帘子布厂 陈仲琪 技改 高级工程师 13 1300 105.00 1405.00 技术员 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 涤纶工业丝 章志斌 2 涤纶工业丝 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 办事员 8 720 42.00 762.00 陈显亮 调度员 8 720 81.00 801.00 涤纶工业丝 乔建理 调度员 8 720 42.00 762.00 4 涤纶工业丝 陈家辉 调度员 8 720 42.00 762.00 5 涤纶工业丝 李 军 调度员 8 720 48.00 768.00 6 涤纶工业丝 丁良炬 供应采购员 技术员 9 790 72.00 862.00 7 涤纶工业丝 李志强 技术员 技术员 9 790 81.00 871.00 8 涤纶工业丝 陈德红 统计员 助理经济师 10 860 45.00 905.00 9 涤纶工业丝 冯玉荣 质检技术员 助理工程师 10 860 48.00 908.00 10 涤纶工业丝 孙建荣 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 923.00 11 涤纶工业丝 卢建辉 技术员 助理工程师 10 860 45.00 905.00 12 涤纶工业丝 陈学勇 安全员 工程师 11 930 69.00 999.00 13 涤纶工业丝 张建成 设备技术员 工程师 11 930 66.00 996.00 14 涤纶工业丝 涂晓莲 工艺技术员 工程师 11 930 27.00 957.00 15 涤纶工业丝 汤继忠 供应采购员 工程师 11 930 60.00 990.00 16 涤纶工业丝 付 设备技术员 工程师 11 930 63.00 993.00 17 涤纶工业丝 吕 明 技术员 工程师 11 930 69.00 999.00 琥 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 综合加工厂 序号 单位 姓名 所在岗位 1 生产科 吴明琴 2 生产科 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 安全员 8 720.00 63.00 783.00 王保成 办事员 8 720.00 72.00 792.00 纸管厂 钟玉 管理专员 8 720.00 60.00 780.00 4 印刷厂 耿红梅 管理专员 8 720.00 57.00 777.00 5 维修部 向智华 管理专员 8 720.00 87.00 807.00 6 纸箱厂 钟小菊 管理专员 8 720.00 81.00 801.00 7 编织加工厂 李永灵 管理专员 8 720.00 84.00 804.00 8 防腐胶 陈雷 管理专员 8 720.00 51.00 771.00 9 邓爱军 管理专员 8 720.00 54.00 774.00 10 杨淑琴 管理专员 8 720.00 69.00 789.00 11 陈襄宜 管理专员 8 720.00 66.00 786.00 12 袁本清 安全员 8 720.00 84.00 804.00 13 生产科 付延秋 设备管理员 经济师 11 930.00 99.00 1029.00 14 生产科 孙淑芳 计划、统计员 经济师 11 930.00 60.00 990.00 11 930.00 84.00 1014.00 15 聂刚立 技术员 工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 供应部 彭秋 2 供应部化工建材分部 3 职称 岗位工资 工龄工资 小计 统计员 720.00 36.00 756.00 秦文强 业务员 720.00 24.00 744.00 供应部化工建材分部 陈继红 业务员 790.00 45.00 835.00 4 供应部化工建材分部 赵晓国 业务员 790.00 90.00 880.00 5 供应部机电分部 汪晓茂 业务员 860.00 63.00 923.00 6 供应部机电分部 任丹先 业务员 860.00 72.00 932.00 7 供应部机电分部 朱林 业务员 技术员 860.00 75.00 935.00 8 供应部 蒋泽银 供应商管理专员 工程师 930.00 54.00 984.00 9 供应部机电分部 刘家国 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 10 供应部机电分部 黄少华 业务员 工程师 930.00 66.00 996.00 11 供应部机电分部 杨选军 业务员 工程师 930.00 60.00 990.00 12 供应部化工建材分部 周琦 业务员 经济师 930.00 75.00 1005.00 13 供应部化工建材分部 王於军 业务员 经济师 930.00 63.00 993.00 14 供应部化工建材分部 徐海舰 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 技术员 助理经济师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 销售部市场部 王华芹 2 销售部三分部 3 销售部市场部 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 客户管理 8 720 78.00 798.00 随立坤 业务员 8 720 81.00 801.00 孙运凤 客户管理 13 1300 102.00 1402.00 高级工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 储运部 黄 玲 2 储运部 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 信息管理员 8 720.00 15.00 735.00 尹国良 信息管理员 8 720.00 75.00 795.00 储运部 谭树军 调度员 8 720.00 54.00 774.00 4 储运部 董凤 运单处理员 8 720.00 18.00 738.00 5 储运部 裴昆元 综合安全员 9 790.00 69.00 859.00 6 储运部 鄢志忠 运单处理员 政工员 10 860.00 63.00 923.00 7 储运部 武斌 调度员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 8 储运部 马玉生 管理专员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 9 储运部 李波 管理专员 工程师 11 930.00 27.00 957.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 保安部 黄 2 保安部 3 4 所在岗位 职称 保卫干事 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 助理政工师 10 860 24.00 884.00 杨道贵 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 63.00 923.00 保安部 谢 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 27.00 887.00 保安部 杨风林 11 930 81.00 1011.00 鹏 滨 保卫干事 政工师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 新 单位 姓名 所在岗位 职称 1 财务部 万静 分厂成本会计 会计员 2 财务部 刘颖 分厂成本会计 会计员 3 财务部 廖华丽 分厂成本会计 会计员 4 财务部 郑清龙 材料会计 助理会计师 5 财务部 薛晓军 成本会计 6 财务部 张颖 费用会计 助理会计师 7 财务部 李缓琴 分厂成本会计 助理会计师 8 财务部 魏艳春 分厂成本会计 助理会计师 9 财务部 宋继锋 分厂成本会计 助理会计师 10 财务部 王春玲 开发出纳 会计员 11 财务部 郭艳春 分厂成本会计 助理会计师 12 财务部 李海 分厂成本会计 助理会计师 13 财务部 魏羲 分厂成本会计 助理会计师 14 财务部 张丽君 分厂成本会计 助理会计师 15 财务部 陈玉春 集团出纳 助理会计师 16 财务部 陈洁 会计 助理会计师 17 财务部 余佳 会计 助理会计师 18 财务部 周敏 会计 助理会计师 19 财务部 樊古斌 会计 会计员 20 财务部 吴龙 出纳 21 财务部 宋文倩 分厂成本会计 22 财务部 隗志洲 税务会计 会计师 23 财务部 甘洪臣 销售会计 会计师 24 财务部 李萍 长期资产会计 会计师 25 财务部 谢慧珍 资金会计 会计师 26 财务部 陆蓓蓓 分厂成本会计 会计师 27 财务部 李玲 材料会计 会计师 28 财务部 刘霞 销售会计 会计师 岗序 岗位工资 工 资 工龄工资 29 财务部 张建军 费用会计 会计师 30 财务部 王春生 长期资产会计 会计师 31 财务部 王安福 成本会计 会计师 32 财务部 邓建军 分厂成本会计 会计师 33 财务部 王菜花 分厂成本会计 会计师 34 财务部 龚华明 会计 会计师 35 财务部 焦应慧 商贸会计 会计师 36 财务部 张传明 会计 会计师 37 财务部 韩爱芳 社区会计 会计师 38 发展规划部 谭济安 行业研究员 助理工程师 39 发展规划部 张宏鑫 网络管理员 助理工程师 40 发展规划部 陶华明 网络管理员 助理工程师 41 发展规划部 常永忠 信息分析员 助理经济师 42 发展规划部 胡傲 投资分析员 高级工程师 43 发展规划部 刘新河 法律顾问 政工师 44 发展规划部 陈文波 信息分析员 工程师 45 发展规划部 熊晓梅 信息分析员 工程师 46 发展规划部 孙斌 信息分析员 经济师 47 工程部 赵晓燕 项目预决算 技术员 48 工程部 汪荆洪 项目管理 技术员 49 工程部 胡琼 项目预决算 助理工程师 50 工程部 刘娟 项目监理 51 工程部 陈立民 项目管理 52 工程部 李进 项目管理 53 工程部 赵跃进 项目预决算 54 工程部 刘永惠 项目预决算 55 工程部 刘一凡 工程设计 56 工程部 王雪君 工程设计 57 工程部 汪晓宏 项目监理 58 工程部 钟锡生 项目监理 59 工程部 陈小妹 项目监理 60 工程部 高平 施工技术员 助理工程师 10 860.00 93.00 61 公司办 王玉琨 新闻中心采编 62 公司办 徐群喜 新闻中心采编 63 公司办 兰晶红 机要秘书专员 64 公司办 王财道 公共关系专员 65 公司办 张宇 公共关系专员 66 公司办 王彦红 档案管理专员 67 公司办 阎建国 工会事务专员 68 公司办 梁建 电视网络技术员 69 公司办 黄平 新闻中心主编 70 技术中心 袁巧宁 新产品开发专员 71 技术中心 宋真云 环保专员 72 技术中心 汪敬华 新产品开发专员 73 技术中心 祝胜琦 新产品开发专员 74 技术中心 杜萍 新产品开发专员 75 技术中心 赵江波 新产品开发专员 76 人力资源部 李萍 薪酬专员 77 人力资源部 赵学军 教师 78 人力资源部 连艳平 教师 79 人力资源部 嘉平 教师 80 人力资源部 高道祥 教师 81 人力资源部 于德海 教师 82 人力资源部 刘成云 社保专员 83 人力资源部 李红 薪酬专员 84 人力资源部 王明发 福利专员 85 人力资源部 高选政 培训专员 86 人力资源部 邵志堂 招聘专员 87 人力资源部 彭中华 考核专员 88 人力资源部 夏恕国 教师 89 人力资源部 赵汉忠 教师 90 人力资源部 王春梅 教师 91 人力资源部 赵伯明 教师 92 人力资源部 程鹿霞 教师 政工员 93 人力资源部 童立强 教师 94 社区 李玉 综合管理人员 95 社区 朱红梅 综合管理人员 96 社区 谢光友 综合管理人员 97 社区 李淑玲 综合管理人员 98 社区 叶康夫 综合管理人员 99 社区 李海波 林业工程师 100 审计部 许成军 工程审计 101 审计部 宋均道 稽察 102 审计部 徐月红 财务审计 103 审计部 何刚 财务审计 104 生产管理部 施卫东 调度专员 105 生产管理部 谢志强 调度专员 106 生产管理部 王守东 调度专员 107 生产管理部 毛瑞林 计划专员 108 生产管理部 郭利 工艺技术管理专员 109 生产管理部 何兆业 安全管理专员 110 生产管理部 李传波 环保管理专员 111 生产管理部 汪立东 112 生产管理部 周青天 计量技术员 113 生产管理部 谢久云 节能管理专员 114 生产管理部 马泽林 节能管理专员 115 生产管理部 姚晓伟 116 生产管理部 张道云 设备管理专员 117 生产管理部 孙小军 调度专员 118 生产管理部 刘兆青 调度专员 119 生产管理部 樊先 调度专员 120 生产管理部 刘学军 调度专员 121 生产管理部 王波 调度专员 122 生产管理部 刘运国 工艺技术管理专员 123 生产管理部 刘明琼 工艺技术管理专员 124 生产管理部 宋光坤 工艺技术管理专员 零件设计、 图 工程师 描 11 930.00 66.00 125 生产管理部 孙运全 设备管理专员 126 生产管理部 黄建国 设备管理专员 127 生产管理部 梁开学 128 证券部 梁岩 证券投资员 129 证券部 陈金先 证券事务员 130 质监部 马联晋 短绒技术员 131 质监部 汪富全 试验技术员 132 质监部 杨艳 贯标员 133 质监部 胡精强 原料总监 134 质监部 白雪 试验总监 135 质监部 郑志强 成品总监 136 质监部 张萍 原材料技术员 137 质监部 黄利伟 设备技术员 测算表 工 资 小计 953.00 0.00 996.00
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【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表
集团人力资源三年规划项目分解表 部门目标 项目 分解项目及实施步骤 人力资源现状进行调研 组织机构与权责 完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年 绩效衡量标准 调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研 深入每个子公司 根据调研结果分析问题 形成调研报告 总结成书面文字 拟订组建人力资源部的审批报告 形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工 形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗 位的职责和权限 人力资源规划 配合部门 /人 人力资源调研的内容,计划的准备 集团总部人力资源部门的定位 在集团总部组建人力资 源部 负责人 集团三维立体人力资源管理模式的形成 调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项 目及内容。 解析人力资源数据统计工作的不足点 及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名 称的定义、计算公式、口径、统计频率等） 制定出《集团人力资源数据统计管理 规定》文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本 数据收集途径的统一界定 制定出《人力资源成本构成管理规定 》文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力 资源数据的分析工作 制定出《集团****年人力资源情况分析 》样板并组织学习和讨论 规范人力资源数据统计 对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人 力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说 明 使集团所有人力资源岗位的工作人员 对数据统计在全方面达成共识 按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集 团人力资源月报（Excel表）中的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 8月 完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人 力资源战略计划实施 人力资源规划工作计划 人力资源规划 人力资源权限分工 管理 人力资源规划工作计划 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力 资源数据并形成分析报告 分别制定《集团2019/14/15年人力资 源分析》 根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划 制定出《集团人力资源三年规划工作 计划》文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安 排 制定出项目分解表 上报人力资源规划的各项工作计划 上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下 一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报人力资 源规划工作 了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定 从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等 初步拟定出《集团总部与子公司权限 分工一览表（人力资源管理）》 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整 和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表 再次修改权限表 将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资 源管理）》上报审批 上报审批 颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的权限，指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的《公司权限分工 表》 考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生 素质基本情况； 多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作 校园招聘 （改过去由学 校被动推荐为主动进行 根据集团人才储备要求，分析集团校园招聘对象 ） 主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师，建 立长期联系 和学校就业办建立联系 对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进 行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人才网 签定合作合同 选择参加广东较有影响力的现场招聘会 最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场（春季场、秋季场）公司 现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志作为宣传 平台；特别是春节后集中用人时 完成宣传 宣传渠道 充分利用公司网站平台，搭建网络宣传 公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的供给程度 收集年度用工信息 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招聘与人才测评 网络招聘 现场招聘会 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 选定学校 招聘渠道效果统计及评估 每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作 完成制作 招聘宣传手册制作 完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 形成岗位信息统计表 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 招聘与人才测评 人 才 测 评 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗位划分为经理级 及以上层和经理级以下层，两层的测评流程和指导，测评方法都区 别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式根据掌握的知识 而定） 熟悉人才测评建立的流程和关键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重，并进行模拟计 算 各测评标准和权重要符合岗位的实际 需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以考虑是否需要人 才测评软件来给予支持） 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试的问题对人才测 评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固化并开始推广学 习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例 增加工具和案例 集团现有岗位的分布情况统计 建立专业技能评审 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格 通道 证、所属公司等基础资料 规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计表，清楚 的了解建筑行业现有技术岗位情况 综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批 编制出《建立专业技能评审通道的可 行性报告》并上报集团高层 成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗位为试点），包括 小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次） 对专业技能评审体系的内容，流程， 操作，方式方法等有个全面的了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包含：有那些鉴定类 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等） 收集相关资料整理成册做为后期的参 考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 建立专业技能评审 通道 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 胜 任 力 素 质 模 型 人 力 资 源 制 度 梳 理 人 力 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批 制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出《专业技能评审体系》文件制 度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作 体系文件的公布、学习；评审组人员 的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组 成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审 按体系规定开始评审 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批 上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组 成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训； 要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本 选定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型 初步完成模型 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表格） 使人力资源文件有层次的管理提高工 作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要并分级 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 人 力 资 源 制 度 梳 理 建设系统化、规范化、标准化的 人力资源管理规程与制度 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定 制定出相关文件并上报审批 文件制度的第二阶段制定 制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度 修改完善 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策 统计分析现有激励内容 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批 拟定出《激励体系制度》 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的《激励手册》 拟定出《激励手册》 培训需求及效益,成本分析 以报告的形式反映 以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别（课程体系设计） 制定《课程体系管理规定》 公共课程的课件内容确定及资料汇总 资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》 确定集团内部讲师人员并颁发聘书 按标准选出讲师 完善案例库和课题库 案例库和课题库数量的增加 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能 判定出整体水平和技能熟练度 激励体系 培训与开发 通过提升员工的能力,实现员工与 集团的同步发展 人力资源团队建设 通过提升员工的能力,实现员工与 人力资源团队建设 集团的同步发展 保证薪酬/福利在本地区有竞争优 势 激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基 本素质 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班 成立学习班 人力资源系列讲座（内部培训） 全年最少开展4次以上 人力资源外派学习（项目另定） 选择部分人员最少参加2-3次 集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评，案例解析等） 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗位员工 参与 人力资源专业工具的情景模拟运用 最少组织3次 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实地考察 年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工） 在年底召开一次 分阶段收集相关信息资料，并整理上报 收集，整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查 下发调查表 对调查表进行分析和总结 作出报告 按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩效面谈，绩效记录 ，绩效反馈等） 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基 数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡 考核方法及工具统一 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 薪酬与福利 绩效管理与考评 实现HR管理信息化，以提高工作 人力资源信息化建 效率和管理水平 设 远离风险，构建和谐的劳动关系 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 员工关系 人力资源档案管理 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完善数据库）、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限，内部流程要程 序化等 确保上线前有准确的人力资源主数据 可供导入 选择合适的软件 确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入 录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试） 收集意见反馈给供应商，并解决技术 问题 编写操作手册 制定出操作手册 强化培训 最少培训2-3次 信息化系统的改进，维护，升级 改进和后期的维护 制定并审查《劳动合同管理规定》的合法，合理性 作出规定并上报审批 设计员工满意度调查问卷并发放 进行问卷调查 对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告 作出调查报告 针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案（采用座谈、深入基 层与员工面对面交流、工会组织活动等形式） 多形式活动的讨论 进行劳动法律，法规及解决劳务纠纷技巧的培训 各组织一次 确定人力资源档案所包括的内容 明确档案内容 完善《员工人事档案管理规定》 作出规定 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 参照集团整体 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 人力资源档案管理 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 整理现有员工档案，尽量补充缺少的资料 按要求整理和补充完善现有档案 整理离开集团人员的档案 集中分类，按离开的时间长短确定那 些需要销毁 人力资源工作是一个繁杂的工作体系，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部员工必须加强自身的修炼，所以 能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。 人力资源部门员工取得人力资源管理师（三级或二级）专业证书的计划，提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段（黄色）/2025年完成时间段（红色） 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月 参照集团整体信息化规划的时间 安排 的修炼，所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业
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团队领导力
《团队领导力》 姜洋 1 我们是来改变的。 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 2 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 9 我们是来改变的。 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 10 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 11 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 12 组织能力 13 我们是来改变的 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 14 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 15 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 16 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 17 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 23/5/17 18 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 19 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 20 文化力 1. 2. 3. 23/5/17 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； 21 文化力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 23/5/17 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 愿景 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 22 James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 23/5/17 23 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 忏悔 戒律 23/5/17 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； 24 4. 传教团体 5. 学理 23/5/17 25 企业文化 内在的文化 : 理念 9 大理念 13 格言 外在的文化 : 表现 23/5/17 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 26 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 23/5/17 27 “ 内部环境”与“四种资本” 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 23/5/17 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 28 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! 29 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 30 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 31 “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 32 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 33 市场竞争 3 法则 34 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 38 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 39 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 40 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 41 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 42 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 43 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 44 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 45 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 46 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 47 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 48 我们是来改变的。 １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 49 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 50 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 51 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 52 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 53 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 54 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 55 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 56 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 57 我们是来改变的。 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 59 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 60 我们是来改变的。 “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 61 “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 62 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 63 大白话 64 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 23/5/17 65 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 我们有几句“大白话”？ 23/5/17 66 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， 23/5/17 67 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 毛主席的大白话 23/5/17 68 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 69 “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 23/5/17 与天 -地 -人斗其乐无穷！ 70 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 71 我们是来改变的。 管理冲突 72 我们是来改变的。 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 73 “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 74 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 75
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武汉某集团基层管理人员系列领导力之员工针对性管理-认识您的员工
武汉 集团 基层管理人员系列课程 领导力之员工针对性管理 主讲： 人力资源部培训中心 别沉溺于管理了，赶快领导吧！ ---- 杰克 · 韦尔奇 课程内容 认识您的员工 --- 员工的四种类型 认识领导 : 定义、途径、焦点、指标 认识领导风格 --- 情景管理 课程目的 懂得对不同类型员工进行 针对性管理，赢得下属，创造 良好的工作氛围。 游戏：究竟能放多少回形针？ 讨论时间： 3 分钟 这个游戏 使我们受到了怎样的启示？ 导言： 己 悦 为 女 ： 云 者 人 己 古 知 为 士 者容， 死 案例分析 你能帮帮 王平吗？ 小组讨论 王平的日常管理存在那些问题？这样管理会有什么后果？ 如果王平被换走，我们是他的下属，我们希望新的主管是怎 样的一个人？ 如果王平被换走，我们是新任的主管，我会怎样做来带好这 支团队？ 如果你是王平你会怎样帮助下属达成各自的销售任务，从而 最终实现部门 100 万的工作目标？ 1 、王平的日常管理存在那些问题？ 这样管理会有什么后果？ 没有尊重员工提出的建议 不懂得赋予员工合理的重任 不懂得对下属所做的工作成果进行 积极的肯定 没有为下属营造一个良好的工作氛 围 一、认识您的下属 认识下属的价值： 价值最大化 = 员工的能力ⅹ员工的工作意愿 下属的类型成熟度模型 高能力、低意愿 能 力 高能力、高意愿 R2 R4 R1 R3 低能力、低意愿 低能力、高意愿 意愿 下属的成熟度 4 （ R4 ） R4 R3 R2 R1 财 高能力，高意愿 表现形式： · 随时将工作进展报告领导 · 自觉开展工作 · 被领导者以结果为导向 · 主动汇报各种工作情况 · 能针对工作做出有效的决策 · 完成的工作都达到最高的标准 · 意识到自己的专业才能 下属成熟度 3 （ R3 ） R4 R3 R2 高能力，没意愿 R1 表现形式： · 已经证明拥有所需的知识和能力 · 对“完成任务”或“采取下一步行 动”表现出犹豫不决 · 表现出恐惧、烦恼和困惑 · 单独行事 · 不断寻求反馈 才 下属的成熟度 2 （ R2 ） R4 R3 R2 低能力，高意愿 表现形式： · 渴望或兴奋 · 感兴趣和积极响应 · 表现出一定的能力 · 乐于接受建议 · 专注 · 热情 · 对新工作没经验 • 对业务不熟悉 R1 材 下属成熟度 1 （ R1 ） R4 R3 R2 没能力，没意愿 表现形式： · 工作表现不够水准 · 因工作而恐慌 · 不清楚方向 · 拖延工作 · 完不成工作 · 对工作有疑问 · 逃避或推卸责任 · 有防卫心理或感觉不舒服 R1 裁 下属的四种发展阶段 高能力、低意愿 R2 能 力 高能力、高意愿 R4 R三 R三 R二 R3 R1 低能力、高意愿 低能力、低意愿 意愿 4 、帮忙王平来分析一下 , 他的下属是 些什么类型的人 陈 明 ------ 小张 ------- 高能力、高意愿 谢 飞 陈 ------明 ------- 高能力、低意愿 低能力、低意愿 低能力、高意愿 二、认识领导 领导是影响他人行为的行为，其目的 是通过影响群体实现共同的目标 领导力就是影响他人行为的能力，亦 称影响力 领导与管理 广义角度：领导与管理是一样的，但从 狭义角度，领导与管理有所不同 1 、产生的时间不同； 2 、关注点不同：事、制度、机械的效率 VS 人、关系、 有机的情感； 3 、重点：维持秩序 VS 推动变革； 4 、行为方式：计划（预算） VS 愿景（方向）、规范程 序 VS 联合宣传、控制和解决问题 VS 激励与沟通、维 持 VS 变革 领导是高层次的管理，管理是低层次的领导！ 领导力（影响力）的构成 权力因素 职位权力 资历权力 非权力因素 品格因素 才能因素 知识因素 情感因素 管理者和领导者是相同的吗？ 管理者 领导者 ≠ 领导的焦点、目标、途径与指标 焦点 目标 途径 指标 任务（事） 工作成果 能力 工作绩效 人（关系） 工作投入 工作意愿 满意度 关系导向 领导者投入双向沟通（或 者多向），倾听，激励和 情感支持。包括： 三、领导风格 给予支持 积极倾听 任务 导向 任务导向 领导者关注确定职责，告知 做什么，怎么做，何时何地。 如果是团队，并告知具体谁 负责谁。包括：目标制定， 组织，建立进度表，给予指 示，控制 环境 关系 导向 内环境 外环境 沟通 提供反馈 领导风格 高关系、低任务 关 系 导 向 高任务、高关系 S3 S1 S4 S2 低关系、低任务 任务导向 低关系、高任务 领导行为 倾 听 赞 美 鼓 励 引 导 高支持、低指示 支 持 行 为 高支持、高指示 S3 S1 COACHING SUPPORTING S4 S2 EMPOWERMENT DIRECTIVE 低指示、低支持 低支持、高指示 指示行为 结构化 规范化 计划 监督 教导 领导风格与员工类型 R4 高能力 高意愿 R3 低能力 高意愿 R2 高能力 低意愿 R1 低能力 低意愿 S4 低支持 低指示 S2 高支持 低指示 S3 低支持 高指示 S1 高支持 高指示 授权 参与 指示 教练 2 、如果王平被换走，我们是他的下 属，我们希望新的主管是怎样的一个 人？ 客观 真诚 公正 以身 坦白 懂得 作则 心 如何赢 得员 工的 3 、如果王平被换走，我们是新任的 主管，我会怎样做来带好这支团队？ 统一 温和 价值 针对 管理 采取 不同类 针对 型的 性管 员工 理 4 、如果你是王平你会怎样帮助下属达 成各自的销售任务，从而最终实现部门 100 万的工作目标？ 低指示、低支持 陈明（高能力、高意愿） --------小张（低能力、高意愿） ---------- 高指示、低支持 谢飞（高能力、低意愿 )----------- 低指示、高支持 马珊（低能力、低意愿） ---------- 高指示、高支持 测试一下你的领导风格 领导风格与情境的匹配 工作绩效 任务导向 关系导向 好 差 领导与成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构高低 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力强弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 增强你的领导力（影响力） 以身作则 具同理心 善于接纳不同意见和建议 公正 诚信 针对不同类型员工的特点， 真诚的帮助并最大程度的发挥 他们的潜能、实现他们的人生 价值 , 你就会得到他们真正的 认同 一只狮子带领一群绵羊能打 败一只绵羊带领的一群狮子 PK
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持续领导力（英文）
Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves: Clearly Telling People What to Do How to Do It Where to Do It When to Do It Who Does It Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves: Listening to People Providing support and encouraging their efforts Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables Leader Follower Boss Associates/Peers 5 Leadership Variables Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level Competence: Task Knowledge Skills Commitment: Motivation Confidence 9 Levels of Development D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style? It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26 Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27 What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35
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企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)
企业教练 ---21 世纪企业领导力变革 欢 迎 主题 21 世纪企业领导力的变革 企业教练在企业发挥的作用 领导的三个疑问 领导 = 权力 领导 = 个人性格 领导 = 知识 领导 = ？？？ 银背大猩猩 调适性领导力 隆纳 · 海菲兹博士 哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人 调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 教练的特点 教练的特点 硬件 软件 事 人 技术性解决方案 调适性解决方案 对事 对人 教练 看人 之大 教练的定义 教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能 并提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过 程，洞察被教练者的心智模式，让他向内 挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被 教练者有效达成目标。 教练原理 成果 行为 信念 教练的作用 表现 = 潜力 - 干扰 挖掘潜能 教练的作用 一面镜子 清晰位置和状态 清晰目标 行为的有效性 达成目标 教练的作用 压力 —— 挑 战 接受 —— 选 择 抱怨 —— 解 决 快乐双赢 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力 聆听 + 发问 区分 回应 四步教练技巧 厘清目标 行动计划 反映真相 心态迁善 企业教练案例 广州物资集团公司 由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供 具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念 谢 谢！
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