S企业战略地图绘制及赏析
【案例】S 企业战略地图绘制及赏析 我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略 地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S 企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主 要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。 S 企业的销售网络遍 布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿 元强一点，人员数量 300 人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度， S 企业投资 5000 万元 建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业 部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S 企业决定对企业进行管理变革，提高软 实力水平。2011 年，S 企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理， 得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强 大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将 趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国 家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、 无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术 优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要 求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企 业的产品竞争力降低。 （2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高 ， 对于企业的快速发展形成障碍。 （3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低 企业竞争力。 （4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。 企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异 化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改 善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析， 找出差异化的价值主张。 3.行业标杆企业学习借鉴 （1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措， 并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。 （2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业， 拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另 一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升 销售人员人均贡献率，降低销售成本。 （3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入 力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高 度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实 验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高 端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端 上形成一系列优势。 （4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购， 批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。 （5）IT 信息化管理方面。提高 IT 信息化水平；提高流程规范性和效率。 4.内部能力方面需要提升的方向 （1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞 争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善 品牌管理工作。 （2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并 进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培 养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。 （3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计 划管理；逐步建立供应商管理机制。 （4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调 度管理。 （5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力， 强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。 （6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行 能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。 （7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略 的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进 一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。 5.关键成功要素分析。在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业 的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方 面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户 越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能 获得竞争优势。 6.高管的关注点分析。在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是： “上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、 “建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合 作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基 化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企 业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等。 综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内 部能力提升方面以及行业关键成功要素，S 企业最终形成了以成功转型成为植 保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能 力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图 2-2 所示。 图 2-2 某公司战略地图 S 企业战略地图解读 整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。 1.最高层面的大目标 大目标包括三个方面的描述，“到 2105 年，实现销售收入达到 10 亿元， 成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务 商”。 大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工 来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的 价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言， 达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。 2.两条支持大目标实现的主线 （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的 销售收入为 2 亿元强一点，那么，为了达到 3 年实现 10 亿元的销售收入目标， 在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道 实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道 客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目 标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实 现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S 企业提出了差异化的战略， 包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都 支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。 而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程 层面要构建多种销售渠道，S 企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营 体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。 首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营 体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造 大客户销售体系。 在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速 度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保 服务团队，培养团队的植保服务能力。 （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个 战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端 高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高 效运行。 而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能 力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面， 同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目 标支持内部流程层面的目标。 3.学习与成长层面的目标 无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长 层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、 速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基 于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组 织能力建设目标。 最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大 资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。 这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理 系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是 跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作 起到了引领作用。
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战略地图指标分解
板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完成率 净资产收益率 华青盛业广州公司 销售毛利计划完成率 华海机械总/副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度 利润计划达成率 华青盛业财务中心 利 财 润 务 增 净资产收益率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 加 存货周转天数 利润计划达成率 华美运输总/副总经理 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 工业园总/副总指挥 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算 外支出金额 员工投资回报率 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 净资产收益率 华源机械总/副总经理 资产保值增值率 华源机械经营部 营业毛利率 华美圣科市场部 销售资金回笼率 集团销售部 营业毛利率 华美商务餐饮部 营业毛利计划完成率 华美商务物业部 营业毛利计划完成率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利 财 润 务 增 加 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户数 量 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团资源副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 集团内部服务质量满意 度 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 工业园正/副总指挥 指 标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 识 别 指 标 工程管理部 工程项目验收没有 通过而返工的预算 外支出金额 项目议标率 应收账款周转天数 华源机械经营部 产品返工而发生的费用 降 财 低 务 成 本 产品成材率 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额 小样不合格的损失 金额 华美运输总经理 利润计划完成率 应收账款周转天数 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 华青盛业总/副总经理 存货周转天数 成本控制 集团财务中心 财 降 获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 务 成 集团采购部 本 采购质量不合格造成 损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额 应收账款周转天数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 华美运输业务部 华美运输总/副总经理 指 标 设备、货物发生安全事 故损失的金额 应收账款周转天数 成本控制 集团财务中心 应收账款周转天数 项目议标率 华美商务总/副总经理 财 成本控制 降 项目验收合格率 营业毛利计划完成率 低 务 华美综合管理部 集团财务中心 成 应收账款周转天数 应收账款周转天数 华海机械综合管理部 本 华海机械总/副总经理 成本控制 因部门下单失误造成 的金额损失 因部门下单失误造成 的金额损失 应收账款周转天数 华海机械生产部 应收账款周转天数 吨钢水、电、辅料消耗 金额 设备维护失误造成的 金额损失 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 产品返工而发生的费用 华源机械总/副总经理 成本控制 产品成材率 降 华源机械生产部 财 低 已销产品质量不合格 损失金额 务 成 本 华源圣科生产部 华源圣科总/副总经理 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 额 成本控制 华源圣科质管部 因设备、设施管理或操 作不善发生的维修费 或损失金额 小样不合格的损失金 额 板 块 战略主题 识 别 华源机械总/副总经理 财 识 别 增 指 标 发生订单客户的数量 华源机械经营部 开发有效客户 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 销售收入的比率 销 签订销售合同，有销售 额产生新增客户数量 售 务 指 标 华美圣科总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 综合管理部 新产品上市推迟月数 数量 长 华海机械总/副总经理 新产品未按计划日期 上市而推迟的周数 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 每年至少推出一个新 产品 销售计划达成率 华海机构经营部 实际销售金额占计划 销售金额的比率 板 块 战略主题 识 别 华源机械综合管理部 指 标 项目设计不合理、不及时和 采购不及时、质量不合格影 响项目进度的次数 生产计划完成率 华源机械生产部 招聘需求满足率 顾客 顾客 客户投诉次数 满意 行政管理不满意投诉次数 度 华美圣科综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 财务分析报告提交延迟的 天数 华美运输业务部 统计信息不及时影响会计 核算的天数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 华美运输综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 华美商务总/副总经理 意度 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 顾 顾 客 客 满 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误的 项数 意 财务分析报告提交延迟的 天数 度 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务餐饮部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 华美商务物业部 部门向集团各单位和员工 服务的满意度 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 工业园综合管理部 行政后勤管理不满意被投诉 的次数 财务分析报告出现错误的项 数 工业园计划财务部 财务分析报告提交延迟的天 数 顾客 顾客 满意 辅助设备采购致使项目延迟 的天次数 度 工业园外协部 生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次数 华源机械综合管理部 财务分析报告出现错误的项 数 财务分析报告提交延迟的天 数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 华美商务综合管理部 财务分析报告出现错误 的项数 财务分析报告提交延迟 的天数 顾 顾 客 部门向集团各单位和员 工服务的满意度 客 满 员工流失率 意 度 华青盛业综合管理部 招聘需求满足率 行政管理不满意投诉次 数 财务分析报告提交延迟 的天数 华青盛业财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团采购部 采购不及时导致生产停 工待料的小时数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团销售部 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错误 的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 顾 客 市场调研报告是否及时 提交 客 满 指 标 集团市场技术部 市场调研报告不满意的 人次数 意 度 车辆使用不满意被投诉 的次数 集团总经办 公文资料管理影响办事 效率的次数 企业经营计划编制是否 按时完成 集团企划质控管理部 网络发生故障被投诉的 次数 识 别 指 标 板 块 顾 客 战略主题 加 强 分 公 司 管 理 识 别 指 标 工业园计划财务部 内外部审计发现问题的 项数 工业园外协部 违反招投标程序的次数 识 别 指 标 工程设计变更审核和现 场签证审核与程序不符 的次数 工业园投资控制部 工程量清单编制不及时 影响招投标次数 华美商务总/副总经理 顾客 板材棒材销售 集团销售部 集团安全保卫不达标次 数 销售计划完成率 华美商务物业部 - 集团安全保卫不达标次 数 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 生产准备人员考核合 格率 内部 加快工程建设进度 工业园生产准备部 因准备不充分影响试 车、试生产次数 内部 内部 提升采购管理 费用控制 华美圣科生产部 原料采购不达标次数 华海机械技术发展部 生产辅料采购不达标 次数 工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 华源机械总/副总经理 项目预算执行率 华源机械技术部 项目预算执行率 华青盛业总/副总经理 已获利息保障倍数 华青盛业财务部 已获利息保障倍数 集团财务部 财务费用占融资额的 比率 集团人力资源部 人工费用保障倍数 工业园工程管理部 工程项目预算执行率 板 块 战略主题 识 别 工业园总/副总指挥 指 标 工程项目计划完成率 现场签证不合规次数 内 部 加 快 工 程 建 设 进 度 工业园综合管理部 因报建不到位影响决策 或项目进度的次数 工业园外协部 外协项目进度计划完成 率 工业园工程管理部 工程项目计划完成率 因前期沟通和审核不力 导致设计变更或签证次 数 图纸设计进度 生产线验收质量 工业园设备工艺部 技术信息提供的充分性 生产线工期达成率 设备安装质量 生产准备人员考核合格 率 识 别 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 融资管理 质量控制体系建设 识 别 指 标 工业园计划财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 华青盛业财务部 因工作不力影响融资活 动的次数 集团总部财务部 融资金额满足率 工业园生产准备部 技术规程及作业文件完 备率 华源机械技术部 质量管理体系完成延迟 的天数 华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部 部门卫生不达标的项数 华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数 华海机械生产部 产品检验合格率 产品质量漏控次数 华海机械技术发展部 ISO9000内外审不达标 项数 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 识 别 指 标 棒材厂 产品合格率 板材厂彩图车间 产品合格率 外审一般不符合项 内部 质量控制体系建设 客户因质量因素投诉的吨 次数 集团总部企划质管部 质量体系认证是否按时获 得通过 质量整改事项完成率 网络数据发生不安全的次 数 内部 信息化管理 集团总部企划质管部 硬件、软件信息化推进计划 达成率 指 标 板 块 内部 内部 战略主题 识 别 指 标 华美圣科生产部 生产工艺或产品配方泄 密的次数 华美圣科质管部 产品配方泄密的次数 华美运输业务部 司机违规驾驶被处罚的 次数 华美商务餐饮部 部门其他方面不到位被 处罚或投诉的次数 集团总部生产安全部 对各单位安全消防隐患 管理不到位的件数 集团总部企划质管部 制度、流程推行、审核计 划达成率 集团总部生产安全部 政府下达安全整改的件 数 集团总部总经办 车辆违章驾驶发生的次 数 制度完善 制度完善 企业软文刊登的篇数 集团总部企划质管部 在线产品企划书是否及 时完成及通过 新产品销售配套满足率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 集团总部总经办 内部 文化整合 指 标 重大企业文化活动计划 达成率 内部期刊是否按时出版 集团总部企划质管部 企业网页内容没有及时 更新的次数 华美圣科生产部 因设备、设施管理或操 作不善导致停产的小时 数 生产计划完成率 华海机械生产部 内部 生产管理平台建设 设备发生故障影响生产 的小时数 设备维护不达标次数 华海机械技术发展部 设备维护不达标次数 生产计划完成率 棒材厂 产品定尺率 板材厂彩图车间 生产计划完成率 集团总部生产安全部 生产计划完成率 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 员工培训考试达标率 学习与创新 激励机制建立 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 学习与创新 绩效管理推进 集团总部生产安全部 生产员工人均安全培训 小时数 集团总部企划质管部 集团业绩考核报告是否 按时提交 识 别 指 标 板 块 战略主题 识 别 指 标 培训计划完成率 工业园综合管理部 培训考试合格率 培训计划完成率 华源机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美圣科综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华美运输综合管理部 学习与创新 员工培训考试达标率 激励机制建立 培训计划完成率 华美商务综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 华海机械综合管理部 员工培训考试达标率 培训计划完成率 棒材厂 员工培训考试达标率 识 别 指 标
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华为战略管理
华为技术有限公司发展战略 资金与销售状况 华为技术有限 公司 华为公司成立于 1988 年，注册资本 21000 元，当年销售额 2529 万元，到 2005 年公司注册 资本 326872.3585 万元，实现销售额 667 亿元。 其中，从 1999 年华为全面开展海外销售， 销售额为 5000 万美金，到 2005 年在全球 90 多个 国家和地区销售额高达 48 亿美金，首次海外销售 额超过了国内销售，全球排在前 50 名的电信运营 商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。 全球市场排名 华为技术有限 公司 （ 1 ） NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （ 2 ）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （ 3 ）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一 (OvumRHK.2004) （ 4 ）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2) ， MSAN 出货量全球第一 (Infonetics, 1H05) （ 5 ）交换机的出货量连续 3 年全球第一 ( 根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的 32%) （ 6 ）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2) 品牌 质量好 华为技术有限 公司 服务好 价格优 目录 contents 01 《华为基本法》 02 华为公司发展战略与战略方案 Part 1 《华为基本法》 《华为基本法》 华为“基本法”从 1995 年萌芽，到 1996 年正式定位为“管理大纲”，到 1998 年 3 月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从 1995 年的销售额 14 亿元、员工 800 多人，到 1996 年 26 亿元，再到 1997 年销售 41 亿元、员工 5600 人，到 1998 年时，截止 2014 年年底，华为年销售额 2890 亿，海外业务占比 70% ， 1998 年 3 月、员工 8000 人的公司了。 这部总计六章一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最 完备、最规范的一部“企业基本法”。她的诞 生，标志着我国民族企业在培育现 代企业文化、以强化内部法制建设 促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展 迈出了实质性的一步。 应该说，华为公司之所以能成为国内高科技企业中拥有先 进自主知识 产权研发与生产能力的、为数不多的顶尖企业之一，《华为基本法》 的订立及其良好运用不能不说是公司获得巨大成功的重要法宝。 核心价值观 追求 社会责任 07 01 利益 02 员工 03 05 文化 核心价 值观 06 04 精神 技术 《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍 的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 Part 2 华为公司发展战略 华为外部环境分析 01 02 03 政策法律环境 经济环境 技术环境 （ 1 ）国家加强宏观调控 和政策引导 （ 2 ）国家加大电子信息 产品制造业的调整和发展力 度 世界经济区域集团化 & 世界经济全球化 我国作为发展中国家，在当 今世界经济发展趋势中，应 该积极面对机遇 和挑战。 现状 技术落后和资源没有实现共享 企业缺乏技术核心竞争力 缺乏高层次人才和研发能力不足 国际贸易纠纷不断增加 应：发展新技术 04 竞争对手 华为与海外系统设备商产品 & 国内同类公司比较 企业内部环境分析 科研能力 48% 的员工、 16000 多人从事研究开发，每年 投入研发的费用不少于销售额的 10% ，并且成立 01 企业研发 能力 面向全球的研发体系；研发系统普遍实施 CMM 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过 CMM5 级国际认证，北京所通过 CMM5 级国际 • 华为人才和人才的选拔 认证。 科研成果 到 2005 年，华为已累计申请专利 12500 件， 其中授权 1900 件。已连续三年成为国内申请 发明专利最多的高科技企业。 企业员工 素质 02 • 华为培训的特点 • 华为培训体系 上岗培训 岗中培训 下岗培训 企业内部环境分析 为了公司在销售中解决一些技术上 的难题，华为常常抽调 10% 的研发 人员到客户中去，营销工作很早就 做在了前边。多年来，华为的本土 04 营销术——“土狼战术”，华为的 业务员对业务订单的情有独钟和 “死缠烂打”，对客户方面实权人 物关怀的无微不至，及对与中国电 信各级运营商建立利益同盟关系的 03 深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞 市场营销 掂”的“七字”方针指导下，不仅 机制 业绩突出，最关键的是建立了一支 善于打硬仗的业务队伍。 用户服务 机制 华为服务公司服务体系 投诉受理机制 SUPPORT 技术支持网站 建立全国的服务电话 企业内部环境分析 SWOT 分析 A B 机会 （ opportunity ） 在国外与多家 运营商的系统和终端 产品上的磨合给国内 运营商采购决策提供 了最佳的参照物 D C 威胁 （ threat ） 华为的威胁来自于内部， 高科技企业，虽然企业需 要年轻人的创劲与干劲， 但华为的人员流动太快， 销售人员的平均寿命只有 3 年，这无论对企业的人 力资源的管理和企业的发 展都带来压力。 优势 （ strength ） 技术优势 优秀的市场人员 优秀的管理思想 跨国营销策略 反应速度快 劣势 （ weakness ） 华为公司是民营企业，在 国内没有很好的政治背景， 这样对国家出台新的政策， 要比像中兴这样有背景的 企业反应慢，常常会失去 市场的先机，比如：网通 的小灵通和联通的 CDMA 战略。 战略方案 “ 华为公司战略方案“ 华为公司国内战略 1 2 “ 农村包围城 市”的战略 技术上优势战略 3 联合经营战略 华为公司国际战略 01 试 水 香 江 02 俄罗 斯 之旅 03 04 征战 切入欧 洲腹地 亚非拉 华为国际化战略的概括 05 进军 场 市 美国 华为公司国际战略 建立完善的服务队伍 （ 1 ）和友商共同发 与跨国公司合作建立 展 联合实验室 2 4 1 3 华为海外市场战略 建立与跨国集团的 合作 6 5 （ 2 ）引进先进的公司 管理经验 E 华为战略实施的对策 01 华为基本法 02 华为管理变革 谢谢 大家
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企业战略地图绘制
战略地图绘制 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 3. 把最终的结果目标放在最上面 4. 把余下的目标用因果关系连接 5. 连接之间用箭头标明关系 6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 6. 开拓不同的收入来源 15.提高组织的战略执行能力 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 16.提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 17.增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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战略目标分解
战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普兰 Robert S Kaplan 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1. 阐明战略并与全体员工沟通； 2. 确定驱动战略成功的关键内部流程； 3. 使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4. 揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5. 提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（ BSC ）是战略实施的工具，也是衡量 的工具 平衡计分卡（ BSC ）链接战略与绩效运营 - 是强有力的战略解码与执行工 具 • 如果你不能描述 ( 战略地图 ) ，那么你就不能衡量 ( 平衡计分卡 ) • 如果你不能衡量 ( 平衡计分卡 ) ，那么你就不能管理 ( 战略中心型组织 ) • 如果你不能管理 ( 战略中心型组织 ) ，那么你就不能获得 ( 战略实现 ) ——Robert Kaplan 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 愿景与战略 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 财务层面 愿景 自 上 而 下 的 目 标 分 解 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 个人目标 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 战略地图 战略目标 提升获利能力 财务 增加顾客 客户 流程 学习 低价格 降低成本 准时 减少飞机地面停留时间 地勤人员培训 指标 目标值 •获利能力 •市场价值 •增加客户 •座位收入 •降低成本 •飞机租赁成 本 年度增长率 5% •准时 •FAA 航班准 点率排名 第一 •低价格 •客户排名 （市场调查） 第一 •地面停留时 间 30 分钟 •按时离港率 90% •快速的地面 周转 行动计划 年度增长率 30% 年度增长率 20% •地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 与激励 •地勤人员股票 第五年 100 % 持有率 •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 战略目标：三年上市 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 扣非净利润 营收增长 经营性净现金流 降低成本 品牌知名度 加大品 牌推广 分销渠 道资源 建设 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 赏罚 分明 延长供应 商账款 让渠道商满意 客户满意度 加大产 品推广 提供增 性服 务 及时提供 市场需要 的产品 良好的 利益回 报 提供融 资服务 提高运营效率 有品 的改进升 级 建设积极向上的企业文化 合理 化建 议 加快应收 账款 降低费用 提高产品质量 严格执行 质量管理 流程 示例 加强战 略宣贯 加强核心 技术创新 加快资金 周转 提高人均产值 增加企 业文化 活动 加强技 能培训 提高计划 准确性 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提供生产 效率 提升组织管理能力 加强 效 考核 应用 组织 结构 优化 提升 执行 力 引入 优秀 人才 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增加财务业绩 增长战略 新的营收来源 （新产品 / 客户 群 / 市场） 效率战略 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 开创新的 营收来源 • • 财务层面往往会关注销 提升客户 价值 • 提高现有客户的 获利率 改善成本 结构 • • 降低单位成本 减少现金费用 提高资产 利用率 • • 现有资产管理 增加的投资 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面 . 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品 / 服务特 性 功能 质量 价格 关系 时间 形象 战略地图—内部流程 . 内部流程决定战略核心竞争 力的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面 . 围绕内部运营层面构建竞 争者无法复制的核心竞争力 提升无形资产的价值和战略贡献度 人力资本：能力 专业能力 • • 组织成员专业 能力 组织服务模式 基础框架 知识共享 • 优质专业资 源在组织中 传播 组织资本：激励、 授权和协作 信息资本：科技 • • • 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略理解 • 的一致性 组织激励 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 组织授权 • • 组织协同 组织高效管控体系 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则
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基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例
基于战略地图的 KPI 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业 的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高技术创 新水平 内部营运方面 学习与成长方面 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 3.2 提高对市场 的洞察力 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈利 水平 2.5 2.4 提高供应链 管理水平 3.4 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 工技能水平 4.3 4.4 创建企业文 化 2 控制合理的 财务结构 建立良好的 企业和品牌 形象 3.5 4.2 持续提高员 1.3 提高市场盈 利 提高最终客 户满意度 3.3 提高资产利 用率 3.6 提高客户关 系管理水平 提高员工满 意度 提高职能管 理水平 4.5 提高应用系 统的应用水 平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务 方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 3 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售收 入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 5 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 6 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 7 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 8 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 9 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 10 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 11 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 12 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 一般指标 13 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 14 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 招聘空缺职位所需的平均天数 招聘成功率 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 核心指标 一般指标 主要负责部门 绩效考核报告质量评级 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 15 财务报表正确率 财务报表及时提交率 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部／ 财务部、会计部 战略规划部 财务部、会计部 人力资源部 人力资源部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 审计调整分录的数量 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 提供优质的信息技术服务 硬件系统事故次数 会计部 会计部 会计部、信 息化中心 会计部 软件系统事故次数 硬件系统建设、维护进度完成率 软件系统建设、维护进度完成率 3.6.8 核心指标 3.6.9 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 项目投资可行性分析报告质量 内部审计报告的质量评定级别 信息化中心 内部审计按照计划及时开展的比率 信息化中心 内部审计报告的及时率 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 16 信息化中心 重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数 信息化中心 信息化中心 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 17 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 主要负责部门 人力资源部／ 各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 18 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 19
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精益战略管理及战略地图
精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM
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职能战略规划-职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 精细的人 力资源规 划 卓越培训 支持 施战略 人才招 聘 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 加快资产周转 流动资产周转率 3 提高销售利润 2 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 公司财务费用 总额 降低研发费用 研发费用预算 达成率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 6.6 降低营销费用 3.1 加强存货周转 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 市场占有率 市场占有率 市 场 客 户 5.4 提高品牌影响力 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 提升供应链管理 加强新产品开发 国产化率 5.3.3 C301 项目完成率 国产化率 5.4.4 C3 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 5.4.2 6.1.1 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 混流生产效率 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 5.5.1 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 加强产品转化能力 产品转化综合评价 C10 5.4.3 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 工艺问题及时解决率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 5.5.3 6.5.3 C2 6.5.4 M5 4.1 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 加强项目管理 项目计划完成率 加强人才管理 外部质量损失 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 产品策划项目实施率 学 习 与 成 长 合理的资产结构 资产负债率 提高市场占有率 C5 内 部 营 运 6.1 4 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 3.1.1 加强存货周转 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 指标名称 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 库存（原材料和在制品）周转 率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 财务 部门 生产部 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 生产部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 提高红旗销售收入 5.2 提高M6销售收入 5.3 5.3.1 提高市场占有率 提高市场需求识别 5.3.2 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 C5 营运 部门 轿贸公司 5.3.3 加强新产品开发 营运 营运 营运 营运 市场 副总 副总 部门 副总 副总 技术部 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 轿贸公司销售量 M6主营业务收入 M6销售量 市场占有率 销售预测准确率 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 品牌美誉度 规划控制部 技术部 质保部 提高生产质量 提高品牌影响力 5.4.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 营运 部门 轿贸公司 5.4.2 5.4.3 5.4.4 提高危机处理能力 加强售后服务 加强新产品开发 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 轿贸公司 轿贸公司 技术部 C7、s20、S3 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 S24 财务 经管会 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6.1 资产负债率 5.3.4 5.4 6 C9 具体部门1 指标维度 提高生产质量 满足顾客价值主张 加强售后服务能力 加强新产品开发 提高产品策划能力 提高生产质量 降低成本 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 降低管理费用 6.2 降低生产成本 6.3 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 危机处理及时率 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 顾客满意度 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 成本费用总额占主营业务收入 比例 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 S19 C10、C11 C4、M5 M5、C4 S24 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 采购部 产品部 生产部 采购部 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.1.4 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 工艺改善成功项目数量 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低废品损失 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低生产物流成本 生产物流降成本目标达成率 提高生产计划准确性 周生产计划调整频次 提高生产速率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低财务费用 财务费用预算达成率 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 加强项目管理 项目计划完成率 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 加强价格管理 通过及时性 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 优化企业文件氛围 企业文化建设达成率 员工满意度 改善激励体系 绩效管理体系评价 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 绩效奖惩计划兑现率 规范员工行为 员工行为规范正规化管理评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 S1 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 营运 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 车间 车间 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 学习与成长 部门 人力资源部 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 S7 S8 S9 S14 S15 S16 S17 S18 S20 S22 S23 M3 M4 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 每年至少一次应急预案 测试 环境职业健康安全信息 处理率 产品质量监视和测量错 判次数 环境职业健康安全监视 和测量 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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人力资源规划与组织设计诊断报告
组织设计和人力资源规划诊断书 03/17/23 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 03/17/23 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 03/17/23 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 03/17/23 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 03/17/23 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 03/17/23 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 03/17/23 第二部分 2.1 2.2 03/17/23 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 03/17/23 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 03/17/23 第三部分 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 03/17/23 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 03/17/23 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 03/17/23 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 03/17/23 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 03/17/23 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 03/17/23 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 03/17/23 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ，中部 1/3 ，和底 部 1/3 。实际的评价可 以用工作绩效、能力和团 队合作等指标。这样的评 价报告可以用来估算人员 流失对企业的影响。它的 最终目的是通过集中时间、 精力和资源来尽力留住顶 部的 1/3 。 03/17/23 第二步：估算 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 03/17/23 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 03/17/23 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 03/17/23 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 03/17/23 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 03/17/23 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品 培训 计划 解说 03/17/23 跟踪 及再评 估 评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 03/17/23 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 03/17/23 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 03/17/23 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 03/17/23 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 03/17/23 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 03/17/23 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 03/17/23 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 03/17/23 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 03/17/23 3.7 员工激励策略 激励策略 03/17/23 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 03/17/23 第四部分 4.1 4.2 03/17/23 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 03/17/23 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 03/17/23 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 组织结构类型 03/17/23 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 03/17/23 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 03/17/23 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 03/17/23 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 03/17/23 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 03/17/23 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 03/17/23 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 03/17/23 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 指标 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 03/17/23 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 03/17/23 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 组织差距分析 人力资源计划 领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训 专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础 绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 03/17/23 以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励 以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 03/17/23 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 03/17/23 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 03/17/23 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 03/17/23 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 03/17/23 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 03/17/23 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排
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4、技术专业族职级评定标准1
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标：“关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标：不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求和计划完 •确保工作具有的可维护、 成工作 可实施性，满足指标要求 •能为专业领域工作提供有用信息 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 专业方向影响 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 2级 有效沟通﹡ 组织氛围影响 教练/合作 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 在团队中解决问题 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够识别谁是自己的客户，包括内 •能够准确识别客户需求 部和外部客户 •能够对某个客户需求及时作出反应 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •在S2以上人员指导下，能够区分 •能够持续跟进客户确保问 客户优先级别 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南做 •工作有规律性，有明确方 出简单选择和判断 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作用 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的专 业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的问 题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决策 •同S1 •能够根据部门目标要求协调本职工 作优先级 •根据需求及时调整工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够运用本职工作必需的知识（技 •能够灵活运用和不断提高 能、方法、工具和流程） 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工作需要的相 •能够学习和掌握本职工作 关知识（技能、方法、工具和流程 需要的相关知识（技能、方 ） 法、工具和流程） &专业族） 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进行主 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •能够通过与高层协调和沟通，获取 必要的资源和支持 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实施 能力 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •有效利用协作技巧和团队力量 •在团队中发挥凝聚力 合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意 识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进 机会 •能够持续采取措施提高客户服务水 平 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一方 面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 率先试行对 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 技能点，以 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 域中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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5、市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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职级职等核薪表
附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 十 九 八 七 六 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 大專以上 職稱 管理職 全勤 技術員/管理職 廠長 協 特別 理 助理 經理 副理 課長 副課長 0 特別 助理 0 0 資深工程師 0 資深工程師 高級工程師 高級管理 師 高級專員 0 管理加 給 2800 2200 1600 1200 800 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 本薪 3970 4140 4310 4480 4650 4820 4990 5160 技術加給 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 績效獎金 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 總額(不含管理加給) 8530 8900 9270 9640 10010 10380 10750 11120 總額(含管理加給不含績效獎金) 9050 9320 9590 9860 10130 10400 10670 10940 總額(績效獎金加管理加給) 11330 11700 12070 12440 12810 13180 13550 13920 本薪 3270 3410 3550 3690 3830 3970 4110 4250 技術加給 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 績效獎金 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 總額(不含管理加給) 6930 7220 7510 7800 8090 8380 8670 8960 總額(含管理加給不含績效獎金) 7300 7515 7730 7945 8160 8375 8590 8805 總額(績效獎金加管理加給) 9130 9420 9710 10000 10290 10580 10870 11160 本薪 2720 2830 2940 3050 3160 3270 3380 3490 技術加給 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 績效獎金 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 總額(不含管理加給) 5660 5890 6120 6350 6580 6810 7040 7270 總額(含管理加給不含績效獎金) 5790 5960 6130 6300 6470 6640 6810 6980 總額(績效獎金加管理加給) 7260 7490 7720 7950 8180 8410 8640 8870 本薪 2320 2400 2480 2560 2640 2720 2800 2880 技術加給 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 績效獎金 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 總額(不含管理加給) 4660 4840 5020 5200 5380 5560 5740 5920 總額(含管理加給不含績效獎金) 4690 4820 4950 5080 5210 5340 5470 5600 總額(績效獎金加管理加給) 5860 6040 6220 6400 6580 6760 6940 7120 本薪 2020 2080 2140 2200 2260 2320 2380 2440 技術加給 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 績效獎金 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 總額(不含管理加給) 3820 3970 4120 4270 4420 4570 4720 4870 總額(含管理加給不含績效獎金) 3720 3825 3930 4035 4140 4245 4350 4455 附件一： 六 職等 五 四 三 二 一 大專以上 學經歷標準 副課長 學歷 管理職 高中以上 高中以上 高中以上 高中以上 初中以上 組長 副組長 領班 副領班/ 警衛隊長 高級管理 高級工程師 職稱 師 薪資結構表 高級專員 0 全勤 技術員/管理職 工程師 工程師 助理工程師 助理 作業員 管理師 管理師 助理管理 師 技術員/ 物料員 檢驗員 專員 專員 助理/ 司機/ 舍監/ 總機 警衛/ 清潔工 100 100 100 100 50 800 管理加 給 400 200 100 50 0 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 2 3 4 5 6 7 8 總額(績效獎金加管理加給) 4620 4770 4920 5070 5220 5370 5520 5670 本薪 1770 1820 1870 1920 1970 2020 2070 2120 技術加給 660 700 740 780 820 860 900 940 績效獎金 660 700 740 780 820 860 900 940 總額(不含管理加給) 3190 3320 3450 3580 3710 3840 3970 4100 總額(含管理加給不含績效獎金) 2930 3020 3110 3200 3290 3380 3470 3560 總額(績效獎金加管理加給) 3590 3720 3850 3980 4110 4240 4370 4500 本薪 1570 1610 1650 1690 1730 1770 1810 1850 技術加給 450 485 520 555 590 625 660 695 績效獎金 450 485 520 555 590 625 660 695 總額(不含管理加給) 2570 2680 2790 2900 3010 3120 3230 3340 總額(含管理加給不含績效獎金) 2320 2395 2470 2545 2620 2695 2770 2845 總額(績效獎金加管理加給) 2770 2880 2990 3100 3210 3320 3430 3540 本薪 1420 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 技術加給 270 300 330 360 390 420 450 480 績效獎金 270 300 330 360 390 420 450 480 總額(不含管理加給) 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 總額(含管理加給不含績效獎金) 1890 1950 2010 2070 2130 2190 2250 2310 總額(績效獎金加管理加給) 2160 2250 2340 2430 2520 2610 2700 2790 本薪 1320 1340 1360 1380 1400 1420 1440 1460 技術加給 120 145 170 195 220 245 270 295 績效獎金 120 145 170 195 220 245 270 295 總額(不含管理加給) 1660 1730 1800 1870 1940 2010 2080 2150 總額(含管理加給不含績效獎金) 1590 1635 1680 1725 1770 1815 1860 1905 總額(績效獎金加管理加給) 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 本薪 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 1300 技術加給 0 20 40 60 80 100 120 140 績效獎金 0 20 40 60 80 100 120 140 總額(不含管理加給) 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 總額 1350 1390 1430 1470 1510 1550 1590 1630 附件一： 薪資結構表 職等 學經歷標準 學歷 核准： 職稱 管理職 技術員/管理職 全勤 管理加 給 薪資 薪資結構＝本薪+技術加給（含特殊崗位津貼加給）+績效獎金+全勤 1 審核： 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5330 5500 3080 3180 3080 3180 11490 11860 11210 11480 14290 14660 4390 4530 2430 2505 2430 2505 9250 9540 9020 9235 11450 11740 3600 3710 1950 2010 1950 2010 7500 7730 7150 7320 9100 9330 2960 3040 1570 1620 1570 1620 6100 6280 5730 5860 7300 7480 2500 2560 1260 1305 1260 1305 5020 5170 4560 4665 級差 津貼 本薪 合計 比例 200 170 370 4.34% 150 140 290 4.18% 120 110 230 4.06% 100 80 180 3.86% 90 60 150 3.93% 9 10 5820 5970 2170 2220 980 1020 980 1020 4230 4360 3650 3740 4630 4760 1890 1930 730 765 730 765 3450 3560 2920 2995 3650 3760 1660 1690 510 540 510 540 2780 2870 2370 2430 2880 2970 1480 1500 320 345 320 345 2220 2290 1950 1995 2270 2340 1300 1300 160 180 160 180 1670 1710 1670 1710 90 60 150 3.93% 津貼 本薪 合計 比例 80 50 130 4.08% 70 40 110 4.28% 60 30 90 4.37% 50 20 70 4.22% 40 0 40 2.96% 級差 9 10 制訂： 級差 津貼 本薪 合計 比例 附件二： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 岗位 条件 进出口 2年工作经验以上 日语二级以上 业务/销售 英语六级以上 其他語言 人資 5年工作经验以上 品保 3年工作经验以上 3年工作經驗 厂务 5年工作經驗 3年工作經驗 MIS 5年工作經驗 3以上工作经验 財務 5年以上工作经验 核准： 審核： 制訂： 核： 專業資格津貼一覽表 岗位描述 专业津貼 证书 海关报关员资格证 外汇核销员证 200 300 日语等级证书 英語等级证书 其他等级证书 300 300 二級人力資源管理師證書 200 一級人力資源管理師證書 400 ISO9001/140001/OHSAS180000/QC080000國家注 冊外審員证书 200 低压电工证 200 高压电工证 400 CCNA思科认证/網路工程師/中級程序員/中級硬件工程師 CCNP思科认证/高級程序員/系統分析師/高級網絡規劃師 中级会计证书 高級會計證書 制訂： 200 400 200 400 薪資調整表 姓名 工號 部門 職位 調整理由說明 □試用期滿 調整原因︰ □職務晉升 □職稱晉升 □工作在特殊崗位 □取得相應專業資格證書 □其它： 薪資結構 本薪 技術加給 績效獎金 管理加給 崗位津貼 目前薪資 建議調整薪資 建議生效日期 備注說明 申請部門 理級主管 申請部門 課級主管 近期考核成績 前一次 分； 前二次 分 半年內獎懲記錄 半年內及本年度 已調薪記錄 人事單位填寫 評定意見 總經理 □符合調薪規定 □不符調薪規定，說明： 總經理意見 最終調整額: + - 作業流程︰部門提報申請 行政管理部 審核 人事單位薪資經辦提供數據 總經理簽准 行政管理部 填報日期︰ 職位 學歷 專業津貼 全勤 全薪 申請部門 課級主管 行政管理部 薪資經辦人 版次︰A0 人員核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 本薪 技術加給 績效獎金 元 核準 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 人員核薪單 核薪單 人力需求單編號 薪資結構 任用部門 核定標準 職等職級 任用單位 低位 等 級 職稱 高位 等 級 職位 主管意見 等 級 學歷 薪資級差 承認工作年資 說明 核準 本薪 技術加給 績效獎金 元 部級主管 備注： 1.在核薪流程中，人事提供該員工的附件《應徵人員履歷表》及《應徵人員面談記錄表》， 以作為審核參考。 2.薪資每一等級之間存在相應的薪資級差，主管原則上按薪資級差在低位于高位之間予以裁定標準，如特殊狀況超出高位標準，主管需 。 3.本表單涂改無效。 4.本表單保管人︰HR，儲存期限︰1年 表單編號︰ 核薪單 NO: 全勤 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 核薪單 全勤 NO: 管理加給 薪資合計 課級主管 位標準，主管需備注說明，并經主管核準后方可生效 版次︰ 附件 三 月績效考核統計表 考核期間： 序號 部門 工號 姓名 績效 獎金 評核項目（100分） 工作品質 （30分） 工作數量 （25分） 工作依賴性（15 工作主動性（15 團隊合作（ 分） 分） 15分） 主管評分 部門主管評分 合計 （1）考核成績分為六等，A等：滿95分以上，績效獎金為2倍；B等：85-94分，績效獎金為1.5倍；C等：75- 84分，績效獎金為1倍；D等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； （2）表中本部門“實發金額”項之總額需≦本部門“績效獎金”項之總額。 核準： 評核主管： 考核統計表 等：65-74分，績效獎金為0.5倍；E等：64分以下，績效獎金為0倍； 考核部門： 上一級主管評 分 倍數 實發金額 人事 年度績效考核統計表 考核期間： 評核項目（100分） 序號 工號 姓名 職務 進廠日期 工作品質（30 工作數量（25 分） 分） 工作依賴性 （15分） 工作主動性 （15分） 團隊合作（15 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合計 備注： 1、考績分為四等，A等：滿95分以上，調薪幅度10%；B等：85-94分，調薪幅度5%~8%；C等：75- 84分，調薪幅度≦5%；D等：65-74分，不調薪。 2、考績A等人數占本部門調薪人數比例應≦20%，考績B等人數占本部門調薪人數比例應≦50%。 公司主管核准： 行政管理部復核： 部門主管審核： 考核部門： 不調薪。 考核成績 考績等級 調薪幅度 備注 審核： 評分主管：
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【职级薪酬】薪酬体系改革方案
薪酬体系改革方案 一、薪酬现状与对策分析 二、整体薪酬架构设计 三、五套薪酬方案概述 四、职级薪等对应表 五、薪点表 六、新旧薪酬体系的接轨 七、薪酬管理规定 八、实施办法 薪酬现状与对策分析 薪酬现状： 1 、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。 2 、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3 、整体工资水平较高，但满意度较低。 4 、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。 应对措施： 1 、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2 、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业 市场竞争，做到内部公平，外部竞争。 3 、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方案 。 4 、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。 整体薪酬构架 基本工资 取决职位和任职者任职资格 不同职位拿不同的工资，同一 职位不同的人拿不同的工资 与绩效考评结果挂钩 根据周期性考核结果决定基本 工资的变动额度 金 与公司的整体绩效相关 根据团队、个人的绩效和特殊 贡献给予的一次性奖励 利 人性化收入 构 绩效工资 薪 酬 结福 奖 岗位津贴 对工作的不利因素进行补偿 法定福利：社会保险 激励福利：伙补等 对存在不利工作因素的特殊职 位、特殊工种给予的补偿 以上为公司全体员工整体薪酬构架 莱钢泰达五套薪酬方案 谈判年薪制 主要用于经营管理层和核心技术层员工，通过谈判以合同形式确 定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决； 完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 职能工资制 主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 业绩提成制 主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 计时计件制 主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固 定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能 工资制相同。 技能等级制 主要用于研发、电控、规划类员工，根据技能等级确定工资标准 ，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原 则与职能工资制相同。 莱钢泰达职级薪等对应表 职 职类 管理类 职 管 理 岗 位 专业类 销售类 技术类 作业类 层 种 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理 工 程 管 理 薪等 决 策 层 特 12 企业家 12 CEO 11 副总经理 核 心 层 10 9 总监 8 骨 干 层 操 作 7 6 高 经理 一 5 4 3 资 资 资 资 资 资 高 高 高 高 高 一 一 一 一 一 二 二 二 二 二 销 售 工 程 师 机 械 设 计 电 控 设 计 资 资 资 高 高 高 一 一 二 二 一 二 营 销 内 勤 资 高 一 二 基层管理 二 三 三 三 三 三 三 三 三 品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 管 工 员 员 员 理 资 高 资 资 一 高 高 高 二 一 一 一 高 高 三 二 二 二 一 一 高 高 二 二 一 一 三 三 二 二 三 三 三 三 一 莱钢泰达薪点表 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 单 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 位 薪点值 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 总部 北京 上海 南京 广州 深圳 济南 1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.2 1.05 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540 九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260 新旧薪酬体系的接轨 1. 将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工 作 性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工 作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出 5 大类 20 个职种，将所有岗位 全部归入 20 个职种中。 2. 每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高； 不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 3. 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪 酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级 就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现 工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。 4. 各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以 技术中心为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号 入座。 5 、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入 到对应的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。 薪酬管理规定 1. 公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。 1 ）岗位工资：取决于职位和任职者任职资格，不同职位拿不同的工资，同 一职位不同能力的人拿不同的工资。 2 ）绩效工资：与绩效考评结果挂钩，根据周期性考核结果决定发放额度。 3 ）奖金：与公司的整体绩效挂钩，根据个人、团队的绩效和特殊贡献及公 司的整体经营业绩给予的一次性奖励。 4 ）津贴：对工作存在不利于健康等因素的特殊职位、工种给予的补偿。 2. 员工福利： 1 ）法定福利：社会保险 2 ）激励福利：免费工作餐、婚丧礼金 / 礼品、培训、旅游、节日礼品等 3. 工龄工资：为鼓励员工在公司持续发展和服务，员工工龄每满一年给予 10 元 / 月的工龄工资，上限为服务满 10 年工龄工资达到 100 元 / 月。 4. 工资变动：公司每年 4 月份根据公司上年度经营情况及员工考核结果对员 工工资进行一次统一调整，平时除转正、调岗、特殊贡献情况不予进行工 资调整。 5. 提倡日事日毕，员工因完成特殊任务需加班时要由主管安排，并按程序办 理加班申请。副经理以上管理人员因工作性质加班不计加班费，但可做调 休处理。 实施办法： 谈判年薪制：月基本工资参照职能工资制，其余部分根据完成设定目 标情况以暗补形式解决。 职能工资制：进行职级区分后，按任职资格（知识、经验、能力）、 业绩、态度等对号入座，由评定小组结合实际情况进行评定。此部分 属此次改革的工作重点，尽快按照前述《新旧薪酬体系接轨办法》执 行。 业绩提成制：执行《营销考核奖励实施细则》 计时计件制：详见《生产加工中心工资计算办法》 技能等级制：详见《技术中心技能等级工资制》 对于特殊岗位（如司机等）可按津贴的形式进行平衡 技术中心技能等级工资制 为调动技术中心员工积极性，合理进行职业生涯规划， 明确个人发展目标和职业发展通道，结合实际情况，推行以能力 、绩效、稳定为价值导向的技能等级工资制，规范技术中心员工 职称，进行技术中心员工薪酬改革。 一、薪酬结构如下图 基本工资 由鉴定的技能 等级进行相应 的确定 绩效工资 根据周期性考核 结果对基本工资 的调整额 奖 金 对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等 每月全勤者，外出作业者享受 福 利 保险、伙食 补助、旅游 、培训等 津 贴 X 光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅标准） 技术职称与工资等级对照表 职 学 称 徒 技术员 助理设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 工资等级 固定工资 级差额 绩效工资 标准工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 800 960 1120 1280 1440 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3120 3360 3680 4000 4400 4800 0 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 240 240 320 320 400 400 600 720 840 960 1080 1200 1320 1440 1560 1680 1800 1920 2040 2160 2340 2520 2760 3000 3300 3600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 4200 4600 5000 5500 6000 资深设计师以上可签订年薪制劳动合同 技术职称与工资等级评定标准 职 称 学 徒 等级 ① 在试用期内者，应届本科生试用 6 个月，一年以上相关工作经 1 2 技术员 3 助理 设计师 职称及工资等级评定标准 4~8 验者试用期为 3 个月。 ② 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ③ 具备相关专业知识，综合素质良好，有培养潜力。 ④ 热爱车库行业，有在公司长期发展的意向。 ① 学徒试用期满通过公司考核。 ② 试用期内态度认真端正，理念能与公司保持一致。 ③ 熟悉车库基本知识，在导师指导下，能动手做简单工作。 ④ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ① 在公司服务满 1 年， 1 年以上社会工作经验。 ② 系统接受车库知识培训，全面掌握车库知识。 ③ 在导师指导下，能够独立完成本岗位小型单项设计工作。 ④ 具有团队协作意识，经考核，无不达标项。 ① 在公司服务满 2 年，具有 2 年以上社会工作经验。取得助理工 程师职称资格。 ② 能将所学知识运用到实际设计中，详知设计具体细节。 ③ 参与两个以上项目设计工作，并分担和圆满完成部分设计任务。 ④ 对车库设计知识形成深刻认识，在地市级刊物发表相论文 1 篇。 ⑤ 在项目设计上有成熟之处，参与至少一个项目的全程设计调试。 ⑥ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 助理 设计师 中级 设计师 等级 4~8 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑦ 全面知晓本职岗位车库设计的细节知识，能发现潜在的问题。 ⑧ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 ⑨ 能够在导师指导下，顺利独立完成小型项目的设计。 ⑩ 能够运用所学车库知识和积累的经验处理设计和调试中存在 的一般问题。 ⑾ 能够独立基本完成两种以上类型车库的设计工作。 ⑿ 通晓车库设计知识，熟练处理常见问题。 ⒀ 顺利单独完成常见类型的车库设计工作。 ⒁ 工作积极热情，富于专研精神，可塑性强，具有较强的责任 心，积极上进，考核无不达标项。 ⒂ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议 ① 在公司服务满 3 年或具有 4 年以上工作经验，续签 3 年劳动合 同或签订 5 年以上劳动合同。取得工程师职称资格。 ② 能够驾御已有的车库知识和经验，具有研发和创新意识。 ③ 对局部设计有深刻研究，能提出可行性改进建议。 ④ 能够完全独立进行常见类型的车库设计工作。 ⑤ 积极宣传公司品牌，在地市级刊物发表论文 2 篇以上。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 中级 设计师 高级 设计师 等级 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑥ 在通晓本岗位知识的同时，交叉学习其他岗位车库设计知识。 ⑦ 具有至少一项常见类型车库中的研发成果，成功运用并见实效。 ⑧ 具备丰富的设计和现场调试经验，工作基本无疏漏，熟练处理 常见设计和调试中的问题。 ⑨ 经历公司生产过的所有车库类型的设计和调试，基本精通现有 业务。 ⑩ 具有培养新人的意识，有带领和培养团队的具体行动，积极分 享成果，考核无不达标项。 ① 在公司服务满 4 年或具有 8 年以上社会工作经验，续签或签订 5 年以上劳动合同。取得高级工程师职称资格。 ② 能够独立完整的成功进行现有类型项目设计。 ③ 根据掌握的车库知识，能够着手进行新产品开发，进行攻关。 ④ 具备助理设计师以上跨专业设计水平。 14~18 ⑤ 培养 2 名以上助理设计师。 ⑥ 在地市级刊物上发表专业论文 3 篇以上，在宣传公司品牌上起 到明显效果。 ⑦ 对生产、工程、技术研发有全面的把握，能独立组织项目运做。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 等级 职称及工资等级评定标准 高级 设计师 ⑧ 取得两项以上新产品开发成果。 14~18 ⑨ 对企业忠诚，团结同事，在研发团队中能够起到表率作用。 资深 设计师 ① 在公司服务满 6 年或具有 10 年以上社会工作经验，与公司续 签或签订 8 年以上劳动合同。 ② 对生产、工程、技术能够融会贯通，独立运做至少 5 个中型以 上项目。 ③ 能够对生产、工程、技术人员进行综合指导和咨询。 19~20 ④ 具备中级设计师以上跨专业设计水平。 ⑤ 具备较高水平的培养和带领团队能力，培养 2 名以上中级设计 师，培养 1 名以上高级设计师。 ⑥ 具备良好的人际关系、组织能力和创新能力，在公司中有坚实 的群众基础，受到公认和好评。 技术等级工资制实施建议： 1 、将现有人员进行合理定级，使之进入轨道。 2 、对于个别人“具体问题，具体分析”，保护多数人的积极性。 3 、对于平时新进人员，由人力资源部、用人部门会同公司领导商议定级。 4 、避免走进靠工龄涨工资的误区。 技术等级工资制实施办法 一、本办法试用于技术中心全体员工。 二、每年 4 月份进行一次职称评定，由评审小组对技术人员进行鉴 定，根据鉴定结果进行工资等级正常年度调整。 三、标准工资的 80% 为每月固定工资，按月发放。标准工资的 20% 为绩效工资，每季度按考核结果发放。 四、对于当月全勤技术中心员工，给予 50 元津贴。 五、本办法在执行过程中不断修订完善。 六、本办法解释权归人力资源部。 七、本办法自下发之日起执行。
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员工职等及职级工资标准表
肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 构成 等级 一等 1级 基本工资① 1550 绩效工资② 300 岗位工资③ 500 福利补助④ 500 一等 级 2 一等 级 3 一等 级 4 一等 5级 一等 级 6 一等 7级 一等 级 8 一等 9级 一等 10 一等 11 一等 12 级 级 级 工资总额⑤ 2850 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 等级 构成 二等 1级 二等 2级 二等 3级 二等 4级 二等 5级 二等 6级 二等 7级 二等 8级 二等 9级 二等级 10 二等级 11 二等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 三等 1级 三等 2级 三等 3级 三等 4级 三等 5级 三等 6级 三等 7级 三等 8级 三等 9级 三等级 10 三等级 11 三等级 12 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 四等 1级 四等 2级 四等 3级 四等 4级 四等 5级 四等 6级 四等 7级 四等 8级 四等 9级 四等 10 四等 11 四等 12 级 级 级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 五等 1级 五等 2级 五等 3级 五等 4级 五等 5级 五等 6级 五等 7级 五等 8级 五等 9级 五等 10 五等 11 五等 12 级 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 六等 1级 六等 2级 六等 3级 六等 4级 六等 5级 六等 6级 六等 7级 六等 8级 六等 9级 六等 10级 六等 11 六等 12 级 级 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② ③+④ ③+④ 七等 1级 七等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 七等 3级 七等 4级 七等 5级 七等 6级 七等 7级 七等 8级 七等 9级 ③+④ ③+④ ③+④ 七等 10 七等 级 11级 七等 12级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 八等 1级 八等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 八等 3级 八等 4级 八等 5级 八等 6级 八等 7级 八等 8级 八等 ③+④ 9级 八等 10级 ③+④ ③+④ 八等 11级 八等 12级 ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ 九等 1级 九等 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 2级 九等 3级 九等 4级 九等 5级 九等 6级 九等 7级 九等 8级 九等 9级 ③+④ 九等 10 九等 11 九等 12 级 级 级 基本工资① 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1780 1840 1900 绩效工资② 280 288 296 304 312 320 328 336 344 356 368 380 工资总额⑤ 1680 1728 1776 1824 1872 1920 1968 2016 2064 2136 2208 2280 ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十等 10 级 十等 11 级 十等 12 级 岗位工资③ 福利补助④ 等级 构成 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 十等 1级 十等 2级 十等 3级 十等 4级 十等 5级 十等 6级 十等 7级 十等 8级 十等 9级 肇庆市将军陶瓷有限公司 员工职等职级工资标准表 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ 等级 构成 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 十一等 1 十一等 2 十一等 3 十一等 4 十一等 5 十一等 6 十一等 7 十一等 8 十一等 9 级 级 级 级 级 级 级 级 级 ③+④ ③+④ ③+④ 十一等10 级 十一等11 级 十一等12 级 ③+④ ③+④ ③+④ 基本工资① 绩效工资② 岗位工资③ 福利补助④ 工资总额⑤ ⑤=①+②+③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 注意：1、岗位工资包含职务/技术津贴；2、本标准表仅供参考。 ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ ③+④ 计时岗位员工薪资汇总表 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 一等1级 一等2级 一等3级 一等4级 一等5级 一等6级 一等7级 一等8级 一等9级 一等10级 一等11级 一等12级 一等13级 一等14级 一等15级 一等16级 一等17级 一等18级 一等19级 一等20级 合计 构成 基础工资 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 第 5 页，共 6 页 合计 构成 基础工资 二等1级 二等2级 二等3级 二等4级 二等5级 二等6级 二等7级 二等8级 二等9级 二等10级 二等11级 二等12级 二等13级 二等14级 二等15级 二等16级 二等17级 二等18级 二等19级 二等20级 绩效工资 工龄工资 岗位津贴 合计 第 6 页，共 6 页
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职级体系的建立与应用72页
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 职位说明书 各部门主管参 与 职位评估系统 专业顾问 项目小组 人力资源部门 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 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公司职位等级(职等职级薪资)薪酬设计
第 7 讲：职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； • 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； • 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： • 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； • 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 • 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； • 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： • 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 • 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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