职场精美PPT模板（27）-领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 过渡页 TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字 面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条 件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而同的 强调了“领导”比“管理”更重要，这 不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领导”和 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 “管理”当作同义语来用，而 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看： 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计划、 组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得出， “管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产生于 原始社会，“管理”行 为产生于奴隶社会，比 “领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到 一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始 纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激 励”等作用。 在这样的背景下，自然就提出了一种要求：追寻 “管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制 的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满 腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻 子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别 是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导”与 “管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能 “领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着管 理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被研 究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这样， “领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说，这 种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也 产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约 翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力 解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管 理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实 现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞 员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响， 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任 自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 莱温的发现：只有民主参 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 与型领导效率最高。莱温 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 提出了参与的概念，并注 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 意到了参与的作用，为以 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 用“民主参与”式的领导 5% 左右。 的进行。 风格。 专制作风 后的“参与管理”理论奠 定了基础。所以，我们在 此提倡各位领导者们多采 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人 或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就是确定 方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健 者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼 便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我 们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了 团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队 的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三 个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次， 畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵 言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在； 其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者， 人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚 信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。 他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来 就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界， 1.4.3 领导者的层级 真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们，不轻 易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作起来 一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可能因 为学历高、资格老而升任，也可 能因为优越的技术水准，出色的 业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问， 也不能靠自己的能力条件独善其 身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不 能保证其胜任领导的职务与工作， 而实在是另有一套学问与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后， 不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向 于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习 做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群策群 力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、 达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难 度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如 果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎 样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力 问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者最 有效的办法是，看其是否有心甘 情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。 这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可 以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是 领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导 者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称 专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资 历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压 制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权 力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代 的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟 我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”， 这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐 了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢 兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为 劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。于是， 孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到了单父 县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴， 身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下 宓子贱 来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心 得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 30 — 【故事：两个不同的县长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强， 你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 懂得授权和不懂授权的区别。善于授权， 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 就是让下属能够独当一面、自主地、创 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 造性地干事，而不需要事必躬亲，去通 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 过集权控制或强制所有人按部就班地执 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于 行命令。 是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩 子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却 没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的 口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲 自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子 啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自 己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能 团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力 很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如 自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理更重要 的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人 的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又 能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的 历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让新人难 以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的 精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有 目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队 伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无 人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的 恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这种授权 保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争的胜利。 而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度 集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高 度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人分谴 队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并 不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓 关键节点 要容忍别人的 把握方向，推行目 标管理 小错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！ 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作 这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行， 为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍， 行必果”。 从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？ 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是 古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有 给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦 战斗力的领导才是最好的领导！ 虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。 领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不 是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时 德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下 的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵 格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对 祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英 雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
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企业中高层教练型领导力修炼
商业教练工作坊 《教练型领导力》 您的企业是否在聚焦有绩效的培训？ 您的企业是否在困惑如何系统提升商业价值？ 您的企业是否需要领导者们洞悉商业价值提升的系统？ 我们只在意一点：就是您的企业商业价值是否真正有提升！ 最新的商业价值教练技术带您一起畅游商业模式、管理模式和资本模式！ 导师论管理培训： 培训的目的在于意识开发，在于知识和能力的养成，商业价值教练训练在此基础之上 聚焦于组织事关重大的四个层面问题：模式创新、战略聚焦、绩效落地、系统保障，核心就是 商业价值创造和提升。 ---温明 一、课程对象：企业董事长、总经理、副总经理 二、课程课时：2 天（6 小时/天） 版权所有 不得翻印 1 Page of 7 商业教练工作坊 三、学习收获： 1. 掌握教练沟通的技术和技能； 2. 掌握提升教练领导力的专业架构和工具； 四、 《教练型领导力》课程特色 1.大量教练沟通技能练习 训练教练对话技术，人的内在过滤器、个性类型、思维类型，如何因人而异的开发自 我和他人内在潜智,学员互动分组练习。 2.实战案例演示和训练 训练掌握真实的教练主题，熟练掌握教练架构和工具。 3.觉察与行动承诺 结合工作实际讨论、分享、觉察和总结，创建行动的承诺，带着成果离开。 五、《教练型领导力》课程内容 第一模块 商业教练领导者 1.角色转化 2.商业教练领导者心态和技能 第二模块 教练型领导力--教练沟通技术和教练架构技术 1. 教练的四大信念 2. 绩效教练如何起作用？ 3. 教练关系 4. 有效对话 1) 聆听/发问/区分/回应能力 练习 1：教练对话—聆听 练习 2：教练对话—发问 版权所有 不得翻印 2 Page of 7 商业教练工作坊 练习 3：教练对话—区分 练习 4：教练对话—回应 2) 识别沟通对象表象系统与呼应技术 练习 5：对话识别表现系统 练习 6：对话过程的呼应练习 5.教练架构 1) A-B 基本教练架构 练习 7：A-B 的对话教练练习 2）双轮教练架构 练习 8：双轮教练对话 3）3F 教练架构 练习 9：3F 教练对话 4）4 P 教练架构 练习 10：4P 教练对话 5）5R 教练架构 练习 11：5R 教练对话 6) 6L 逻辑层次教练架构 练习 12：个人逻辑层次的教练 第三模块 现场教练练习 1. 教练 1 对 1 练习 2. 分享交流与总结 版权所有 不得翻印 3 Page of 7 商业教练工作坊 温明老师简介 宏程世景商业价值教练系统创始人 商业价值战略规划教练导师 商业模式、运营模式创新设计教练导师 ICF 国际注册 ACC 级别专业教练 国际 SNLP 协会注册 NLP 执行师 广东省政府质量奖评审专家 长城投资商学院副院长、导师 清华、北大 EMBA 总裁班特聘讲师 北京大学农资 EMBA 总裁研修班项目导师 中国海洋大学 EMBA 总裁研修班项目导师 拥有 20 多年的商业教练、项目咨询、培训实战经验，现任多家企业顶层设计及 投融资顾问，用资本思维协助企业战略规划设计、重构商业模式创新设计、运 营模式创新设计、股权激励方式实施辅导，撰写商业计划书，产融结合做大商 业价值！ 导师论商业价值： 企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的 创新：战略、模式、执行和系统，战略指引方向，模式设计策略，执行决定绩 效，系统确定保障。 ---温明 版权所有 不得翻印 4 Page of 7 商业教练工作坊 授课特点-根据企业自身案例研讨； 课堂分组互动演练； 商业教练导师引领； 复盘正向反向多维推演。 版权所有 不得翻印 5 Page of 7 商业教练工作坊 服务范围 （一）顶层设计系列培训课程 （三）为企业输出的设计方案：《商业价值战略方案》《商业模式创新设计方案》《股权设计 和激励方案》《投融资方案》《业绩提升教练》 主讲课程 （一）《商业价值战略创新设计》 （二）《商业模式创新设计》 （三）《运营模式创新设计》 （四）《股权创新设计》 （五）《投融资创新设计》 （六）《业绩提升价值链技术》 （七）《管理体系与卓越绩效》 （八）《教练型领导者》 （九）《商业教练技术》 （十）《教练型企业文化》 （十一）《教练工作坊》 2017 年受邀北京大学农资 EMBA 总裁研修班《新商业模式构建》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《新商业模式构建》《商业模式 创新设计》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《业绩提升价值链技术》 2017 年受邀海洋大学 EMBA《顶层设计--商业模式创新》 《业绩提升价值链技术》 成功项目案例 2016 年撰写广东小白龙动漫文化股份公司《商业计划书》 《商业模式策划及路演 辅导》上市及融资 2016 年撰写广西自然康健康产业有限公司《商业计划书》成功融资 2016 年受邀中国南方电网《新商业模式构建》 《营销管理业务诊断和咨询》项目 辅导共 12 期 2011-2016 年受邀广东小白龙动漫文化股份公司《顶层设计--商业模式创新》 《业 绩提升价值链技术》《管理系统咨询辅导》连续 6 年项目辅导，共 120 期 2016 年受邀广东英联包装股份有限公司《教练型企业文化》《教练型领导者》 《绩 效提升教练工作坊》项目辅导，共 20 期 2016 年受邀广东美联新材料股份有限公司《新商业模式构建》 《营销业绩提升价 值链》《现场教练工作坊》项目辅导，共 21 期 版权所有 不得翻印 6 Page of 7 商业教练工作坊 部分服务过的企业： 北京大学农资 EMBA 研修班、中国海洋大学 EMBA 总裁班、安徽省职业经理人协会、 深圳市营销协会、珠海经理人协会、中国南方电网广东电网公司、广发证劵、 中国建设银行、中国民生银行、中国人寿保险公司、深圳琉璃时光 SPA 国际连锁 机构、广东美联新材料股份有限公司、广西巴马自然康有限公司、广东省宜华木 业股份有限公司、广东奥飞动漫文化股份有限公司、广东群兴玩具股份有限公 司、广东骅威科技股份有限公司、广东小白龙动漫文化股份公司、广东潮宏基珠 宝股份有限公司、广东英联包装股份有限公司、广东美联新材料股份有限公司、 星辉互动娱乐股份有限公司、康泽药业股份有限公司、凯撒（中国）股份、汕 头市澄海洁源垃圾发电厂、深圳市恒昌财富公司... ... 师资热线：陈华为 13713663130 QQ：1828539752 版权所有 不得翻印 7 Page of 7
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------2007 年 1 月 19 日 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
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爱哭的刘备为何有极强的领导力
爱哭的刘备为何有极强的领导力 01、 很少有人认为自身领导力不足 但现实中称职的领导者很少 很少管理者会认为自身领导力不足。似乎领导力的充足程度似乎仅略低于良心。 但在现实当中称职的领导者没那么多，杰出的更少。这样一个矛盾的反差值得 引人深思。 多年前，我在平安工作的时候发生的一件事儿。那次是在召开人力资源相关的 一个会议，平安的领导者马明哲亲自参加。会议进行的还算顺利，这个时候马 总提了一个问题： 我们的某一家分公司经营遇到问题，于是我们调派另一位领导去，仅仅一年时 间，这家分公司就脱胎换骨，有良好的表现。相反的情况也有，就是一个很不 错的分公司因为换了一个总经理，会在很短的时间内出现明显的下滑。 对这个问题的深入思考让我开始关注到领导力这件事。 此后在创维工作，2004 年年底创维因为创始领导人黄宏升的个人原因辞去董 事局主席的职务，使得创维的领导层发生了很大的变化。这一个阶段所经历的 一些事儿，其实印证了领导力跟一个企业本身的经营状态有相当强的相关关系。 领导力是值得特别关注和讨论的一件事儿。 02、 刘备总是哭哭啼啼 但为什么极具领导力 关于领导力有数百种的定义，我们从实践的角度给出一个最基本的理解和看法， 所谓的领导力，就是推动他人产生你所期望的行动的能力。 我们希望别人按照我们的想法和意思去做，那你能不能让他做到？关于这点我 想举三顾茅庐的例子。 刘备兄弟三人拜访诸葛亮，终于见到了，宾主落座。刘备首先讲明来意，是来 找先生请教天下大计。但他跟诸葛亮还不熟，对一个不熟的人直接提一个挺大 的要求，是不太容易达成。刘备情商挺高，他先说请教，诸葛亮的回应也不简 单：愿闻将军之志。 这个动作也提醒我们各位企业家，我们在面试人才是不是真人才的时候，其实 人才也在判断你是不是真领导。所以他回应刘备的那句话叫愿闻将军之志。对 这个反问刘备回答还是铁骨铮铮掷地有声，刘备的回答是汉室倾颓奸臣窃命。 你一听觉得刘备所谈所想还真的是正事儿，最少在古人的逻辑当中这绝对是国 体大事。 既然想请教的人有这么一个好的想法，那诸葛亮就没有更多藏着的，给出了一 个特别有质量的回应，也就是大家熟知的隆中对。所谓的隆中对，就是在隆中 所思考的对未来天下如何征战如何行动的一个整体战略规划，这绝对是一个高 质量的成果。那刘备就提出了进一步的请求，要请先生出山。 诸葛亮作为名士，那就得有点风范，人家一请你就走，给钱就跟着去了这显然 就不够范儿。诸葛亮就对刘备讲，这是大事啊，是很有难度很有挑战的一个工 作，我就是一在家种地的农民，你得找高手。 刘备想请诸葛亮出山，诸葛亮推辞了，这下就很清晰了，刘备如何让诸葛亮按 照自己的意思行动，此时就需要真正的领导力了，你是如何让别人产生你所期 望的行动。 在此之前，张飞曾经就提了一个想法，大概的意思是说大哥这事儿哪那么费劲 了，你还三番五次的自己跑，我直接去把他绑来不就是了。 按照张飞的方式，诸葛亮文人一个，手无缚鸡之力，绑来相当容易。所以让诸 葛亮来的这个目的肯定能达到。但问题在于他来了又能怎么着呢？这种事不是 没有发生过，刘备要请诸葛亮做的这个岗位原来是有人的，叫徐庶，徐庶跟刘 备干的好好的，然后被竞争对手曹操给挖了墙脚，曹操就是把徐庶绑过去的， 只不过不是用绳子，而是先把徐母劫过去做人质。 换句话说曹操用的也就是绑的方法，无非手段高明一点而己，本质是一样的。 可是效果已经显现出来了，那对于这样的人，你把他绑来又能怎么样呢？徐庶 进曹营那是一言不发，换句话说一点贡献也没有。 刘备当然不会犯这个错误。刘备最擅长的是哪个技能呢？就是哭。怎么让诸葛 亮跟他走？书中所写，泣下，襟袍尽湿。该哭的时候一点不耽误，马上就能来， 而且瞬间流量超大。你看这就是一种领导者的技能，所以我们说刘备善哭，那 确实做到了善。对于领导者而言你有一个真正的长项相当重要。 姿态做完了，刘备说了一句话，刘备说，“先生不出如苍生何？”你不出山你 让百姓怎么办？你让天下苍生怎么办?刘备这个方法显然比张飞比曹操的打法 要高明得多。 赋予工作以意义，让这件事儿在更高的层面上具备一个意义。关键在于这个意 义是诸葛亮真正在意的，也就是抓住了诸葛亮的初心。这就是领导力！ 领导力有一个词相当关键：贡献。按照德鲁克的见解，任何组织在他看来都是 社会的一个器官。作为社会的器官就有一个最最基本的要求，就是你必须对这 个社会有所贡献。换句话说，一个企业就是一种组织，企业也要为社会做出贡 献；企业当中的每一个小的部门或者是每个业务单元，都是这个企业的组成部 分，那它也要为企业做贡献；企业当中的任何一个人也要为组织做贡献。 每一个人都很看重自己能做出什么贡献，如果不能做贡献，缺少自我价值的认 知，对自己无法认同，那人就变成了一个行尸走肉，那这样的人活着其实挺艰 难。像诸葛亮这样的英才，他一定不会期望自己碌碌无为，刘备恰恰就是从这 个地方入手了：我们一起来拯救百姓苍生。 意义作为领导力的一个重要的方法和工具存在，它所阐述的其实核心还是贡献。 刘备把这件事儿的根本归宿放在了苍生和百姓身上。刘备叫诸葛亮一起拯救天 下苍生，诸葛亮会跟随你去做，如果刘备不干，诸葛亮可能跟别人一起去做。 在这里面我们说领导力的发挥：依赖于领导者本人，也依赖于我们要为之奋战 的事业。体现领导力的一个重要方面就是我们能不能从我们为之奋斗的那个事 业当中挖掘出相应的力量来，就像刘备。 03、 中考钉鞋的故事 赋予产品和事业意义 之前参加了一个小组讨论课程，有一个案例，有一家企业他们的产品就是中考 用的跑步的钉鞋。客户就是初中应届毕业生，给他们提供这种鞋参加考试，试 考完了就结束了。于是这个鞋要求性能和质量没那么高，价格也不能太贵，市 场上零售大概也就是七十块钱左右一双。 他们总经理就讲说我们这个业务本来市场需求稳定，产品也是有竞争力的，所 以业绩相当好。问题是所有的员工基本都没什么感觉。为什么？因为这个产品 在大家的描述中就是一个三低的产品：低性能、低质量、低价格。 有的员工他就讲了跟朋友聚会一聊说你在做什么？我在做运动鞋，问你们哪个 品牌，阿迪还是 nike？都不是，这个员工的就挺没有成就感了。 这样的一个局面，作为一个企业的创办者肯定不愿意看到。那次课程当中，他 们小组一起讨论钉鞋这个业务到底有什么样的意义。最后的成果就是非常简短 的一句话：为娇嫩而坚定的双脚加速。 然后这个总经理当天就把这句话发回公司，员工也特别振奋。作为一个企业那 我们对自己的业务如何看，这是相当有必要思考的一个问题，那如何看待我们 的业务，那其中很重要的一个着眼点是在于外，就是我们的客户。 我们所做的一切工作，不管是直接面对客户提供产品和服务，还其他相关的工 作，都要努力从客户的角度来看待我们做出了什么样的一个贡献。中考钉鞋这 个企业的例子。恰恰说明了这样的一个道理。 当这个意义确立起来，而且能够被员工所认同和接受，它就会产生出相应的力 量，就能在组织当中产生足够的一个影晌。在具体工作任务之上所看到的那个 东西，这个东西就代表了价值所在。 总结： 领导力，从操作层面来看，可以理解为有两个来源。一是领导者这个人，二是 要带领大家为之奋战的那件事儿。意义就是一个很常用也特别有效的工具。 领导者的任何思考见解思想最终必须转化为扎实具体的行动，如果能够有行动， 那你就是曾国藩，可以拯救将倾的大厦，如果你只能想而不能战，那你还是屈 原，只能自沉江底。 以上。
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谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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领导力与领导艺术(新)
卓越的领导力 与领 导艺术 内容概要 第一部分 领导透视：理想领导者的特质 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分 授权技术：该放手时就放手！ 2 第一部分 领导透视： 理想领导者的“特质” 一、员工心目中的领导 企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行 调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作 中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 3 领导们的教训—— 培养下属，果真还要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不可能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应该上不辱使命，下不负信任！ 领导者，你何时兑现承诺 ? 4 二、企业的发展靠的是两种作用力—— ◆ 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系 统和标准，这部分的作用力占到了 80% 左右。 ◆ 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权 力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了 20% ， 在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占 40%. 5 领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般 需要十年时间。 中层领导者的 12 项管理工具—— • 激励 角色管理 时间管理 • 教练 授权 • 管理变革 沟通 • 主持会议 目标管理 • 领导风格 绩效管理 • 团队管理 6 三、领导者的三种技能系统 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、 人际关系技能和决策思维技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程 度上有所不同。 7 ◆ 技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、 技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、 经验积累来掌握这项技能。 ◆ 决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业 中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局 观的能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有 机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这 个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。 ◆ 人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完 成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执 着、正直诚信、灵活性等综合素质。 8 四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理 者，但领导者与管理者是两个不同的概念。 9 管理者与领导者的行为区别 （注意二者的辩证与互补的关系） 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 10 管理者与领导者的区别（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。 【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己 偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与 不足。 11 五、领导者的基本特质 有远见与创新意识 富有热情 能够进行人才经营 能确立优先顺序 自我定位 善于运用领导权力 从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。 12 八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱， 依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 13 权力等于你可能的影响力 1 、权力的五个层面： 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 14 2 、权力的运用技术（权术） 合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合 理。（个人权力） 友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧， 尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判：通过谈判使双方受益。 15 硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有 一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种 策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实 上，影响权术选择的因素有很多。 16 3 、影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 17 讨论：领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 18 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因： 1. 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三 个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成 部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力， 而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只 专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所 作为。 19 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面 的关系，包括学会—— 跟上司相处 跟同事之间的合作 对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否 最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面， 处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下 还可能导致人才流失。 20 【思考与讨论】 （ 1 ）你和同事们在工作中能保持良好的关系 吗？ （ 2 ）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3 ）下属遇到问题是否找你？ 21 二、哪种领导者更受上司的赏识 1. 智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解 决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的 因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达 能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2. 情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄 自己情绪的一种能力。 情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 50%-70% ！ 22 三、四种不同领导者的命运 23 智 商 不 足 情 商 补！ 24 四、如何“管理”你的老板 （一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如 何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。 1. 主角与配角 关系。 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的 2. 形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达 到 1 ＋ 1 ＞ 2 这种整合效果。 25 （二）赞美上司，融洽上下关系 基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 26 五、处理同级关系的原则 •同事是帮手不是对手； •同事是伙伴不是冤家 •同事是兄弟不是路人。 •与同级领导彼此之间是互为资源。 处理同级关系需要遵循原则—— •沟通 •协调 •合作 27 六、同级领导之间的关系的六个层面 28 七、处理同级间的冲突 1 、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、 人事、分工等 【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一 些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消 极的呢？ 2 、冲突的积极和消极效应 3 、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候 会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 30 八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以 把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要 通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间 在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的 有效利用。 1. 要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规 范和道德 2. 要信任下属 31 九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导 者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的 权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 32 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段 【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下 属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？ 33 二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子 有两个因素影响下属能否完成工作 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ 34 1 、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必 须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 35 2 、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项 特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作 意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面： 1 ）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种 信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。 自信心的强弱会严重影响工作效果。 2 ）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事，有愿望去做事情。 36 三、员工发展的四个层次（阶段） 1 、能力低，意愿较高（ D1 阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并 不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开 始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是 自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段 的特征：能力低，意愿较高。 【讨论】 （ 1 ）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的 一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何 呢？ （ 2 ）工作意愿如何呢？为什么是这样？ 37 2 、能力高一些，意愿降低（ D2 阶段） 经过 4 ～ 5 个月的工作以后，员工开始进入发 展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化， 能力相对于第一阶段会有些提高。 因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低 为什么 4 ～ 5 个月的时间会经历这么大的转变？ 38 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 110 名员工，这 是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的 时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种 意义上来说给企业带来了很大的损失。 （ 1 ）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后 对他的培训费，这些都白白浪费了。 （ 2 ）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往 对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （ 3 ）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受 到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （ 4 ）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当 劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流 失，往往都是给竞争对手培养人才。 39 3. 能力较高，意愿或高或低（ D3 阶段） 经过 9 ～ 10 个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已 经进入到一个较高的状态 . 意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶 段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对 于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状 态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作 的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个 时候自信心不是很足。 4. 能力高，意愿也高（ D4 阶段） 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意 愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候， 领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对 比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到 逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候， 40 他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 案例分析：诊断员工的发展层次 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团 队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确 把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导者。该质量团队包含 10 多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职 责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机 会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出牛峰的工作准备状态： ◆ 知识（做什么和为什么） __________________________________ ◆ 技巧（如何做） __________________________________ ◆ 经验（曾经做过） __________________________________ ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆ 动机（想做） __________________________________ ◆ 自信心（相信能做好） __________________________________ ◆ 意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 41 员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化 中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是 什么。 42 四、企业中的员工大体可以分成三种类型 43 如何对待价值不同的人 ◆ 要保护上层的 20% 的“人财” ◆ 激励中间层次的“人在” ◆ 辞退“人灾” 44 五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法 45 保留员工的方法 46 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、 倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、 解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指 挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥 性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 47 1. 如何给下属布置工作 48 2 、指挥性行为的特点 【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务， 员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？ 49 （二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。 指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。 50 【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段 话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优 秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关 于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力 和意愿哪一点会得到提升呢？ • • • 的 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。 51 二、四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合 会得出四种不同的领导方式。 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 52 1. 命令式的领导方式（ S1 ） 53 【思考与讨论】 （ 1 ）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去 运用？ （ 2 ）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意 愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低； 第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四 阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工， 命令式的领导方式最适合谁？ （ 3 ）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ 54 2. 教练式的领导方式（ S2 ） 面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能 还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。 第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想 法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和 赞美下属的任何意见和建议。 这就是Ｓ 2 的领导方式——教练式，适合指导的是第二阶段 的员工。 55 3. 支持式的领导方式（ S3 ） 高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做， 而不是告诉他如何去做。 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能 力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。 第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动， 面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要 对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个 问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这 种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 56 4. 授权式的领导方式（ S4 ） 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适 合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员 工。 领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明 确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。 面对第四阶段的员工，领导者并不是不给指挥，不给支持， 不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会 懂得自我激励。 57 三、领导风格的选择 1 、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下 属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领 导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可 能就跟着消失。 58 2. 大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任 务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可 能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权， 授权给下属，建立一种分权的领导体制。 3. 倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和 员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方 式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合 各自指导的员工层面。 不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。 59 4 、 领导风格与员工发展阶段匹配 60 5 、四种领导风格的共同特点 61 四、四种领导风格的弹性运用 1. 角色改变应注意的问题 62 2. 做一名弹性的领导者 63 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标 1 、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 64 2 、为什么要培养下属 1 ）培养下属有利于提高绩效 2 ）培养下属有利于留住人才 3 ）培养下属有利于提升整个团队的能力 65 团队建设的新理念 66 3 、需要培养下属的正确观念 1 ）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 2 ）领导者自身也曾得到过别人的培养 67 【思考与讨论】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题 的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 68 二、创造成长的环境 1 、影响学习效果的四个因素 69 2 、创造教练的氛围和环境 学 习 环 境 影 响 因 素 示 意 图 70 三、新型领导者应成为出色的企业教练 1 、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递 命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能 力，帮助队员调整好个人状态。 2 、如何成为合格的企业教练 71 3 、通过训练改变行为 72 1 ）行为演变的过程 73 2 ）培育下属的ＰＤＣＡ原则 74 3 ）两种训练方法 ◆ 在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上 比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习 技能。 ◆ 脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间 进行培训。主要在课堂中进行。 75 4 、确立培训需求 76 5 、企业教练的四个工作步骤 1 ）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备 时间、准备场地和准备学员。 2 ）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质 是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解， 让学习者看清楚并能领会。 3 ）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否 已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学 习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 4 ）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。 领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则 标准很难维持执行。 77 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？ 1 、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的 事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是 领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩 效。 78 2 、 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励分析手段能帮助领导者激励员工投 入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因 为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员 工是否需要激励，都是有迹可循的。 79 员 工 消 极 症 状 表 80 3. 激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿 高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低 的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。 81 二、关注下属的工作动力 1 、工作动力来自于需求 通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有 动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核 心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。 有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。 一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需 求来进行判断，这就是先诊断后开发。 82 83 2. 内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表 现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 3. 外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆ 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强 下属的工作动力。 ◆ 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后， 往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心 员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。 4. 内在动力和外在动力的相互作用 84 5 、激励的循环图 85 6 、了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的具体方法有多种方式： ◆ 观察员工工作。 ◆ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆ 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。 ◆ 与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今 后的工作中加以避免。 ◆ 让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的 需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并 满足他。 86 三、影响动力的三种方法 1. 适度性威胁激励与过度性威胁激励 适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励 有利于员工的优胜劣汰。 但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工 没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用。 【案例】 北京现代城过去有 6 个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售 副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩 最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总 监集体辞职， 6 个副总监一共走了 4 个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一 山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25 万元的支票。他们跳槽的同时将现代城 最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 87 2. 奖励激励 是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能 获得相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发 员工的积极性。 3. 个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采 用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员 工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企 业跟员工就成为一种合伙人。 88 4 、组织内部动力 89 四、 金钱在激励中的作用 1 、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员 工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪 酬、高福利。 3 、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。 1 ）激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。 2 ）保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。 90 五、不同层级领导者的需求排序 1 、高级主管眼中的需求排序 91 2. 中层主管眼中的需求排序 92 3. 基层人员眼中的需求排序 93 六、激励下属的基本技巧与原则 1. 指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下 几点： ◆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆ 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆ 帮助他们通融人际关系； ◆ 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆ 容忍他们不请自来的帮忙； ◆ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆ 别试图告诉他们怎么做； ◆ 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 94 2. 关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因 素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的 员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆ 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆ 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆ 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆ 给他们安全感； ◆ 给他们机会充分地和他人分享感受； ◆ 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆ 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆ 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。 95 3. 智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常 常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导 者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆ 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆ 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆ 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； ◆ 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆ 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； ◆ 必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆ 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆ 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。 96 4. 工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类 员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对 于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ 多给他们出主意、想办法。 97 5 、常用的 10 种激励活动 98 6 、激励的基本原则 ◆ 针对性原则 针对激励对象的期望值。 ◆ 适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根 据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。 ◆ 及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会 产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励 的时机一定要及时。 ◆ 激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失， 从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导 者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力， 确保取得良好的激励效果。 99 【思考与讨论】 请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员 工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪 些？各有什么特点？ 100 第七部分 授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论 1 、授权是什么 1 ）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使 其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 2 ）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成 工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权 力大小应该合适。 3 ）授权是一种各负其责的民主领导方式 101 2 、领导者反对授权的理由和心理误区 反 对 理 由 及 分 析 表 102 3 、授权的益处 103 二、授权的风险及规避 1 ．授权的范围： 各级管理者的授权范围图 104 2. 授权的风险防范原则 1 ）因事设人，视能授权 2 ）责权对应原则 3 ）逐级授予原则 4 ）信任原则 5 ）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法， 实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施， 并及时加以纠偏正。 105 三、 授 权 的 影 响 因 素 表 106 四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、 选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照 这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 107 【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自 己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因 素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结 果？ 108 五、授权的四个步骤 步骤一：确定任务。可以授权的任务范围有—— 109 不可授权的事务范围 ◆ 人事或者机密事务 ◆ 制定决策的事务 110 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导 者必须量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权 人。最需要了解的是授权人的职业目标、个人兴趣、 个人愿望、专业能力、管理素质，综合优势以及存 在的欠缺。 如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。 111 选 择 授 权 人 的 过 程 112 步骤三：明确沟通 1. 明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做 什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈ ｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 2. 沟通时注意传授工作诀窍 113 3. 宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能 私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要 让下属感到： ◆ 领导重视这项工作并信任他们，只有他们做才最合适。 ◆ 领导是他们坚强的后盾， 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员 工跟踪的频率。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到 位。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督 任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授 权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 114 六、控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。 • 控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相 得益彰。 • 无授权，不能充分发挥下属的主动性；无控 制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整 体目标的正确方向发展。 • 115 六、对下属加强控制的技巧 1. 命令跟踪 采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式，接受领导者 的咨询。在此过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。 2. 反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生 的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找 差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消 除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控 制有四种方式： ◆ 正面反馈 ◆ 修正性反馈 ◆ 负面反馈 ◆ 没有反馈 116 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60 个儿童分成 3 组，每一 组 20 个儿童。对于第一组的 20 个儿童，只要看到好的事情 就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第 三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于 其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中， 对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是 最没有绩效的。 117 3. 撤回授权 这也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完 成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改 变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授 权。 118 七、授权应注意的若干问题 119 领导力就是影响力！ 结论：领导力的核心是用人，用人就是影 响人。影响人就是以人为本，通过激励、自 我激励、制度激励、心智激励和个体及群体 的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。 同时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同 感，把大家凝聚在一起。学会运用软权力和 硬权力，因人、因事、因环境进行权变，提 高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不 同，在实践中不断提升领导力，成为一名从 优秀到卓越领导型的管理者。 120 祝 各 位 成 功！ 121
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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【名企实例】华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、激情、 智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的 羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时 转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺 乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 20xx 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 20xx 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 20xx 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 1 、深度宣导： 20xx 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 20xx 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 20xx 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 20xx 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 20xx 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 20xx 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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09管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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卓越领导力
卓越领导力 主讲老师： 课程结构 模块一：问天下谁是领导 模块二：你凭什么说了算 模块三：识人用人与领导风格 模块四：领导者的自我修炼 模块一 问天下谁是领导 历史上有三类英雄 武雄：一吕二赵三典韦四关五马六张飞 文雄：张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 第三类英雄：看起来很平庸，但是却能 调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、 萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛 亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都 能带领一班风云人物去纵横天下、成就大 事。第三类英雄就是能当领导，调动英雄 去成就事业的人，他们的才能是管理才华。 在中国，当领导需要什么条件 领导到底忙什么 哈弗大学的研究成果：领导的工作内容： 日程 关系网 沟通 管理的概念 管理大师 Peter Drucker 说： ——“ 管理是为组织提供指导，领导权 并决定如何利用组织资源去完成目标的活动 ” 理解：管理（ management ）就是通过 对组织资源的计划、组织、协调、控制、指 挥。以有效和高效率的方式实现组织目标的 过程。 用贤还是用力 子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “ 我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。 —— 《韩诗外传》第二卷 领导的核心工作不是调动自己的工 作积极性，而是调动他人的工作积极性 报时型领导与造钟型领导 报时型领导 整个团队都不知道 几点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。 领导在时一切正常， 但是会很忙 ; 领导不在， 陷入混乱 造钟型领导 领导知道几点，但 是主要力量不是在报时上， 而是集中力量给大家造一个 钟，不管在不在大家都知道 几点了，让组织有一个自动 运行的机制。 不事必躬亲，只有 超出制度框架时才需要亲自 上阵。 组织发展的两种作用力 1 、拉力 —— 领导者的领导风格、个人魅 力、权力威信 2 、推力 —— 系统化、规范化、制度化 东方管理和西方管理的区别 东方管理 : 人本管理。强调满意度 ，幸福感，人际关系和谐。 西方管理 : 规范管理。强调制度， 规范，流程，标准，方法。 模块二 你凭什么说了算 权力概念 权力的概念：按照自我意志要求对 方服从的能力，主要应用于决定组 织内的资源分配和决定组织成员的 行为。 权力的本质：稀缺、依附 权力的种类 合法命令权 职位 权力 人事、报酬 权 强制权 个人 权力 专家权 参照权 领导定义的变迁 1927 年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠 诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种 能力。 1947 年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965 年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达 到一个共同目标的行为。 1978 年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之 上的一种影响力。 1982 年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响 力。 1993 年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去 实现个人利益的过程。 树立权威与人性化管理的策略 先严后宽，制严语宽， 近严远宽，上严下宽 。 罚上立威，亲下得人、赏小取信。 权胜才必有其辱；威胜德必有其祸。 模块三 识人用人与领导风格 《西游记》成功团队要素 个问题 能岗匹配的两 表现可不可以代表能力 “ 一屋不扫何以扫天下”这句话是有陷阱的。 三种人才：通才（诸葛亮）、 专才（庞统）、 平才（劳模型人员） 只能扫一屋不能扫天下。 岗位贡献 管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人去 做大事。 高人岗位用了低人是错误，低人岗位用了高人也 是错误。 选人技巧 能力派专家观点：能力重要，能力模型。 业绩派专家观点：看过去表现。 态度派专家观点：只要有态度，没能力长 能力， 没本事长本事，没业绩出业绩。 胜任要素到底是什么 胜任要素是水下的东西 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 例，成就导向 素质 两类人需要做价值观测试 1. 是重要岗位要测试价值观。 2. 业绩突出，特有才华的人。 如何做价值观测试？ 标杆评论对比法 条件展示法：改变条件展示价值观 察人策略 《庄子》里的看人“八 验” 远使以观其忠 近使以观其敬 烦使以观其能 猝问以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉 用人策略 基本模型： 胜任要素：反应模式、准备程度 技能与态度的习惯化 关联资源： 人、财、物、 信息、时间、制度 员工 激励特征： 需求动机 穆桂英大破天门阵的奥妙 英雄不干活怎么办 ? 宋江树旗的秘密 1 ）利益驱动 2 ）意义认同 3 ）发展路径 两种因素影响下属能否完成工作 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 领导风格 做教练和拉拉队长 能 力 状 况 能但不想 激发 能且想 授权 不能也不想 命令 想但不能 传授 愿望状况 模块四 领导者的自我修炼 中国人管理智慧的形成 三种力量： 舍生取义，忠心不二 良鸟择木而栖 留得青山在不怕没柴烧 事实的力量 当仁不让 木秀于林风必摧 天塌下来大家顶 家族与家庭 的力量 传播与教育 的力量 传统文化中的管理思想 1) 中华管理硕果累累，于无字处读经 典。 2) 传统文化中的管理思想宝库有待开 发; 3) 人本管理是精髓所在 ; 4) 隐寓和暗示需要深入分析和理解 《晓出净慈寺送林子 方》毕竟西湖六月中 风光不与四时同 接天莲叶无穷碧 映日荷花别样红 32 管理自己才能领导他人 道：价值观、自我修养，做事原则。 术： 方法论、策略、技巧。 东方管理智慧：道与术的结合 东方管理心理：道与术的结合 仁和止静、忠义权争 道：老子、孔子 术：韩非子、鬼谷子、孙子 实践：二十四史、贞观政要、帝范、臣轨、 孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康 熙庭训、资治通鉴、三国演义、权谋书、 战国策 领导者的素质 （科特， 1970S ） 1 ）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要 领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度 2 ）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3 ）信誉和工作纪录 4 ）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑） 5 ）个人价值观：行为准则、公正评价 6 ）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信 基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！ 支撑企业界精英的个性因素 个性心理 性格和蔼、乐观、情绪稳定、 善于与人交往、适应性强 一般以上智力、善于分析、直觉 强、有想象力 个性 个性倾向 有成就感、有雄心（野 心）、倡导积极的价值 观、喜欢自己的工作 成功管理者的素质特征 领导者的品质 1 、真诚 88% 2 、有前瞻性 71% 3 、有能力 66% 4 、有激情 65% 5 、聪明 47% 6 、公平 42% 7 、气量大 40% 8 、能支持他人 35% 9 、坦率 34% 10 、可靠 33% 领导者的品质 11 、合作 28 12 、果断 24 13 、想象力 23 14 、雄心 21 15 、勇敢 20 16 、关心别人 20 17 、成熟 17 18 、忠诚 14 19 、自制力 8 20 、独立 6 数据来源： James Kouzes & Barry posner 《领导力》 历时 20 年从 80 年代开始对各大洲领导者素质的调查 像成功者那样去行动 有信念 乐观坚定 热爱自己从事的工作 为他人加油 日常生活充满活力 性格开朗幽默 不怕困难不 决策能力 社会交往和人际沟通 能力 识人用人能力 学习创新能力 组织协调能力 自我管理能力 言行一致，说到作到 坦率认真 不说套话、空话 有立场有原则，旗帜 鲜明 不骗人 不开空头支票 关注未来 指明方向 描述将来的图景 设置可行的目标 及时发现问题 謝 謝！ Thank You ！
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打造卓越领导力
打造卓越领导力 主讲嘉宾：余世维博士 讲师简介：余世维 著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决 策博士。北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。曾任：日本航空台湾地区副总裁、美国富顿集团中 国总经理、美国雅黛公司副总裁、谊联企业股份公司副总经理。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总 经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、 西门子、摩托罗拉、中国电信等数十家国内外著名企业。 被人尊称为“中国管理教育第一人”；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华；寓观念于谈笑间 ， 蕴哲理于诙谐中。上海贝尔连续 3 年请余世维博士讲课 120 多场次！中国柯达仅 2002 年就请余博士为管理 高层讲课 30 多场！ 课程目标 ☆ 掌握有效管理下属的技巧 ☆ 了解塑造经理人权威的方法 ☆ 掌握带领和管理团队的要领 ☆ 学会科学决策的方法和步骤 ☆ 掌握营造优秀企业文化的要领 ☆ 学会增强逆境抵抗力的方法 ☆ 掌握在逆境中自我解压的方法 课程对象 ☆ 企业高层管理者 ☆ 企业中层管理者及基层主管 ☆ 培训部经理及员工 课程意义 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 余世维博士的课，比想象的还要好！ 客户心语 余老师是我接触了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位,也是我们重复邀请最多 的讲师。他的授课不仅内容丰富，案例实在，时间紧凑，哲理分析透彻，实用性强，容易记忆，形式活泼， 生动风趣，而且讲师形象佳，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业管理产生长期的影响 作用。余老师是我们企业倍受欢迎的老师。 ——上海贝尔有限公司发展部经理 沈延鹤 据粗略估算，余博士平均每 2 分钟就要列举一个鲜活的案例来解剖；平均每 5 分钟就会掀起一个小高潮， 让在场听众兴奋起来；平均每 10 分钟让在场听众情不自禁地鼓掌。 ——《中国营销专家网》 课程大纲（目录）： 第一部分 员工管理与权威塑造...................................................................................................................................6 第一讲 如何管理下属............................................................................................................................................6 重视员工的管理.............................................................................................................................................6 1．员工管理的现状...............................................................................................................................6 2．为什么要重视员工...........................................................................................................................6 正确处理顾客、员工与经理的关系.............................................................................................................6 加强员工的培训和教育.................................................................................................................................7 1．让员工真正接受市场经济...............................................................................................................7 2、照顾好员工.......................................................................................................................................7 3．使用好员工.......................................................................................................................................7 东京迪斯尼乐园员工培训案例.....................................................................................................................8 重视员工培养，引客回头.....................................................................................................................8 1.从扫地的员工培训起.................................................................................................................8 2.会计人员也要直接面对顾客.....................................................................................................8 其它重视顾客、重视员工的规定：.............................................................................................9 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗.........................................................................................................9 第二讲 如何塑造经理人的权威..........................................................................................................................10 抓住施展才华的机遇...................................................................................................................................10 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势”.....................................................................................10 2．什么人才算英雄.............................................................................................................................10 3．人一生有七次机会.........................................................................................................................10 4．国内有很多施展才华的机会.........................................................................................................11 特质是什么...................................................................................................................................................11 1．伟人有哪些特质.............................................................................................................................11 2．成功的经理人也需要特质.............................................................................................................11 明确经理人的权力基础...............................................................................................................................11 弱的权力:.............................................................................................................................................12 1．合法权.....................................................................................................................................12 2．报酬权.....................................................................................................................................12 3．强制权.....................................................................................................................................12 强的权力:.............................................................................................................................................12 1．专家权.....................................................................................................................................12 2．典范权.....................................................................................................................................12 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作...............................................................................13 1．认识自己.........................................................................................................................................13 2．了解客户.........................................................................................................................................14 3．投入地工作.....................................................................................................................................14 负起责任与培养自信...................................................................................................................................14 1．负起责任.........................................................................................................................................14 2．培养自信.........................................................................................................................................14 第二部分 如何带好团队.............................................................................................................................................15 第三讲 强化团队意识..........................................................................................................................................15 团队的三个条件...........................................................................................................................................15 1．自主性.............................................................................................................................................15 2．思考性.............................................................................................................................................16 3．合作性.............................................................................................................................................16 停顿型组织和变动型组织...........................................................................................................................16 1．停顿型组织.....................................................................................................................................16 2．变动型组织.....................................................................................................................................16 领导在团队中的作用...................................................................................................................................17 1．团队成员要发挥积极主动作用.....................................................................................................17 2．领导的角色转换.............................................................................................................................17 学习中外打造团队的案例...........................................................................................................................17 第四讲 培养团队精神..........................................................................................................................................19 如何从不同阶段培养团队精神...................................................................................................................19 团队精神要从小教育...................................................................................................................................19 家庭教育...............................................................................................................................................20 1．中国的家庭教育.....................................................................................................................20 2．国外的家庭教育.....................................................................................................................20 学校教育...............................................................................................................................................20 1．幼儿园教育.............................................................................................................................20 2．小学教育.................................................................................................................................21 团队精神要从经理人做起...........................................................................................................................21 培养团队精神的案例...................................................................................................................................22 1．要遵守社会秩序.............................................................................................................................22 2．如何坐电梯.....................................................................................................................................22 3．如何过地道.....................................................................................................................................22 第三部分 如何提升思考力 决策力和执行力............................................................................................................22 第五讲 思考顾客在哪里......................................................................................................................................22 要重视领导的“三力”...............................................................................................................................23 为什么要重视领导的“三力”——比尔·盖茨的体会......................................................................23 什么是领导“三力”...........................................................................................................................23 1．思考力.....................................................................................................................................23 2．决策力.....................................................................................................................................23 3．执行力.....................................................................................................................................23 了解顾客在想什么.......................................................................................................................................24 把思考力用在顾客身上.......................................................................................................................24 其它基于女性心理分析的商业活动...................................................................................................24 1．女性住酒店.............................................................................................................................24 2．女性上医院.............................................................................................................................25 3．女性上洗手间.........................................................................................................................25 第六讲 学会如何决策..........................................................................................................................................26 决策的重要性...............................................................................................................................................26 重大决策错误影响深远.......................................................................................................................26 1．上海豪华公务机的决策.........................................................................................................26 2．台湾麦当劳的决策.................................................................................................................26 3．可口可乐的决策.....................................................................................................................26 影响决策的因素...................................................................................................................................27 1．私人恩怨.................................................................................................................................27 2．市场因素.................................................................................................................................27 决策前要鸟瞰市场...............................................................................................................................27 1．美国的花旗银行的案例.........................................................................................................27 2．网络公司的案例.....................................................................................................................27 决策时注意重要与紧急.......................................................................................................................27 1．明确什么是重要与紧急.........................................................................................................28 2．加班是否等于重要紧急.........................................................................................................28 决策时要注重效果与效率...................................................................................................................29 1．何为效率.................................................................................................................................29 2．何为效果.................................................................................................................................29 第七讲 选好接班人 落实执行力.........................................................................................................................30 根据意愿和能力对员工进行分类...............................................................................................................30 1．经理人的三张表.............................................................................................................................30 2．根据意愿和能力对员工进行分类.................................................................................................31 怎样选好接班人（执行者）.......................................................................................................................31 1．不要随便让员工下岗.....................................................................................................................31 2．如何分别对待这四类员工.............................................................................................................31 3．授权给谁.........................................................................................................................................32 如何向接班人授权.......................................................................................................................................32 1．见习官制度.....................................................................................................................................32 2．公文栏练习.....................................................................................................................................32 3．暂时性升迁.....................................................................................................................................33 4．给一个角色扮演的机会.................................................................................................................33 5．授权后还可以收回权力.................................................................................................................33 第四部分 如何营建优秀的企业文化氛围..................................................................................................................34 第八讲 企业文化是看不见的软件......................................................................................................................34 企业文化要融入行为，不能仅仅看成口号...............................................................................................34 企业文化的内涵...........................................................................................................................................35 1．文化是一种工作态度.....................................................................................................................35 2．文化就是一种价值观，要融入行为中.........................................................................................35 3．商业活动要融入文化内涵.............................................................................................................36 4．企业文化是公司发展的基础.........................................................................................................36 企业文化是创始人的哲学...........................................................................................................................36 1．创始人的哲学态度影响企业的发展.....................................................................................37 2．创始人的哲学影响公司的组织建设.....................................................................................37 第九讲 企业文化测评与主次文化......................................................................................................................38 掌握企业文化测评的十个关键特征...........................................................................................................38 1．个人拥有独立自主权的程度.........................................................................................................38 2．鼓励员工冒险的容忍程度.............................................................................................................38 3．目标和绩效相结合的程度.............................................................................................................39 4．各部门彼此协调运作的程度.........................................................................................................39 5．经理人支持员工的程度.................................................................................................................39 6．规章制度多寡的程度.....................................................................................................................39 7．成员认同于整个组织的程度.........................................................................................................39 8．薪酬与绩效结合的程度.................................................................................................................39 9．允许员工公开争执与批评的程度.................................................................................................39 10．内部沟通受不受到层级的限制...................................................................................................40 区分主文化和次文化...................................................................................................................................40 主文化与次文化的关系.......................................................................................................................40 1．主文化的含义和地位.............................................................................................................40 2．次文化的含义和地位.............................................................................................................40 主文化和次文化的分类.......................................................................................................................40 1．组织与部门文化.....................................................................................................................40 2．国家与族群文化.....................................................................................................................41 强势文化和弱势文化...................................................................................................................................41 第五部分 如何提升经理人的逆境商数.....................................................................................................................42 第十讲 成功指标:IQ/EQ/AQ...............................................................................................................................42 掌握成功指标 IQ/EQ/AQ 的含义和作用....................................................................................................42 1．什么是“3Q”..................................................................................................................................43 2．“3Q”与员工招聘........................................................................................................................43 3．IQ、EQ 与 AQ 的关系...................................................................................................................43 明白逆境帮助生存和成长...........................................................................................................................44 逆境的来源.................................................................................................................................................. 44 1．来自个人.........................................................................................................................................44 2．来自工作.........................................................................................................................................44 3．来自社会.........................................................................................................................................44 4．来自三者的结合.............................................................................................................................45 逆境的作用.................................................................................................................................................. 45 1．敌人帮助成长.................................................................................................................................45 2．危机提高警觉.................................................................................................................................45 3．困境刺激思维.................................................................................................................................46 正确对待逆境，提高逆境商数（ AQ）....................................................................................................46 第十一讲 逆境的程度与压力现象......................................................................................................................47 员工压力的来源与程度...............................................................................................................................48 1．常见社会压力源影响程度的排序.................................................................................................48 2．家庭是社会安定的基石.................................................................................................................48 职业的压力指标及对压力的应变之道.......................................................................................................48 职业的压力指标...................................................................................................................................48 帮助员工缓解工作压力的方法...................................................................................................................49 1．注意观察异常行为.........................................................................................................................49 2．给下属各种沟通的渠道.................................................................................................................49 3．要让下属知道你对他有什么希望.................................................................................................49 4．听取下属的意见.............................................................................................................................49 5．给下属适当的压力.........................................................................................................................49 6．带领员工改善生活品质.................................................................................................................49 第十二讲 增强逆境抵抗力的自我减压方法..............................................................................................................50 第一部分 员工管理与权威塑造 第一讲 如何管理下属 【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例 【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们 还会有个更好的工厂。 ——安德鲁·卡内基 重视员工的管理 1．员工管理的现状 在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正 和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通 常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消 费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客 ， 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的 一个原则。 正确处理顾客、员工与经理的关系 图 1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系 从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的， 这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所 示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看 到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真 正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。 加强员工的培训和教育 ◆ ◆ ◆ 忠 告 应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。 真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。 员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这 些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放 ， 因为中国已经加入了 WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。 市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济 的规律来办事。 【自检】 上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉：“和很多人一 样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中两位似乎不 办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不多，但是平 均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分钟就足够了。 你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。”从这则消息中你得到什么启示？ 出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2、照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)、联邦快递(Federal Express)，他们都用速度来争取客 户。 ◆ 2003 年 UPS 获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。UPS 的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员 工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很 好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户， 也就不可能照顾到公司的利润。 ◆ 联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上 。 这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比 而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两 百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却 需要慢慢培养、开发。 东京迪斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的 业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿 人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引 回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来 吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以 只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的 还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆ 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸 灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很 好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门 时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。 ◆ 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫 员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆ 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动 作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托 住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给 小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地 方都要认真培训，严格规范。 ◆ 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要 喝可乐，“左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约 20 米，第十 一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都 熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次 会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时， 要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来 的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客 户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆ 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工 的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都 会再回来的，所以要特别重视。 ◆ 怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子 走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白 衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家 乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快 的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问 小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要 想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可 乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从 来不广播。 ◆ 怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的 。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样 ， 一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远 有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概 也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗 香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们 就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪 斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人 就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。 【本讲小结】 在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在很多组 织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没 有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个成功的经理 人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户， 从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重视与顾客直接面对 的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【课程意义】 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改 变，特别是中国企业正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职业经理人应如何应对？本课程讲师余世维先 生具有丰富的企业管理经验，课程涉及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆境抵抗等经 理人所常遇到的问题，语言简练，通俗易懂，实战性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技 巧。 第二讲 如何塑造经理人的权威 【本讲重点】 抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信 【管理名言】 机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ——犹拉·曼丁格 成功是努力加上机会。 ——拿破仑 作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何 塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权力的强弱，最后再归纳出经理人应 如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。 抓住施展才华的机遇 1．“时势造英雄”，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过 一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不 具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是 一个机会。当机会来临时，作为组织管理者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄”，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和伟人不一定要像毛泽 东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如在街上打扫卫生的清洁员，他如果能 够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英雄。所以所谓的伟人 和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有的人只能替 1，000 个人服务的，他的范围就是 1，000 人；有的人就只能够帮 100 人工作的，他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分，在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好 ， 尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一 次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有 两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】 小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业——航空公司工作； 第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入钢铁同盟 ， 做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。 4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚至于想去欧洲。其实 中国是世界上最大的一个市场，全世界 500 强都要来中国寻找发展机会，人们还要出去发展吗？新西兰人生 下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产业，我国很多人还跑到新西兰，其实只能去养老，干 点产业就是养羊，大概就没其它工作了。国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管 是北京、上海、广州等大都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美 国有什么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中国人里只有 一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国人里面大概有一位崭露头角、 出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。 特质是什么 忠 告 ◆ 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要错过机会。 ◆ 所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具备专业技能，这样属下的员工就自然而然地 服从你，自然呈现出经理人的权威。 ◆ 诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现要变成一位伟大的人需要 有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆ 智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆ 监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆ 自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指挥打苻坚的淝水之 战，都看得出自信心的重要。 ◆ 积极主动的态度。 ◆ 果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】 仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国，具有很强的监督力， 对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。这就是为什么邓小平能成为一个伟人 的原因。一个人不需要这 5 个条件都具备，但如果一个都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的，换 句话说，成功的职业经理人应该具备某种或几种特质。 明确经理人的权力基础 1、合法权——组织制定 弱 2、报酬权——利益决定 3、强制权——惩罚威胁 4、专家权——专业技能 强 5、典范权——人格魅力 图 2－1 经理人的权力基础 一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强的两大类，弱的里面 有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权和典范权。 弱的权力: 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的一个权力了。因为中 国人有句古话，叫做“阳奉阴违”，别人表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定知道了。在过去 的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的 时代已经过去了，已进入了市场经济时代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组 织的制订，所以这是最弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育，只上过小学，但是他的经验和知识很丰富。他说过：“ 是石头 就有缝，是人就有弱点”。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。只要有欲望，人肯定就有了弱点。 如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚强。人们都是凡人，禁不住欲望的诱惑。所以赖昌 星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区，打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦 门远华案。这就是赖昌星利益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边，交通警察并不是人们的长官，也不是上面派的领导，可是他因 为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人，一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子 威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领导最喜欢用的强制权，就是“ 你小心，我叫你下岗， 我可以调你”，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力: 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来，其技术能力和专业技 巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的范围慢慢会扩大。因为作为一家现代 化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂 经济学、货币学、银行学，要懂贸易、金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人，就是要具备现代化的多元观点。如果一个人具备这样的专家权，具备这样的 专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成一切技术的领导者，一切知识的拥有 者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】 小李到日本航空当督导时，有一天晚上送“支店长”回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看财经新 闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自己，随 时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己那点儿狭 窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？ 作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就不能在员工中树立起 威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜王妃在没有去世以前 换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名歌手麦克 ·杰克逊，拿起吉它一唱一 跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人魅力。 【案例 1】 周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代表的抗 议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来逝世了联 合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生，掌管这么 大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子们就都是他 的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。中国的周恩来 先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界人民尊敬的中国 伟人而降半旗，这就是个人魅力。 【案例 2】 死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家就问她 ， 德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿，我如果穿 上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己也就不穿鞋 。 有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋，事后她跟别人讲 了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞愧呀。后来南斯拉 夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥 官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区， 双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打 起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联 合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾 莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度总理特别 为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决 定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就在德蕾 莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大楼上的印 度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有任何爵位， 更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更何况她还不 是印度人，是塞尔维亚人。 这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】 谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作 一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（ EQ）。情绪商数的最高风范是八个字： “负起责任，培养自信”，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的关注，中国要变成世界强国，需要 在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能 ， 这一定是诚信出了问题，就是世界不承认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商 数、是领导群众等方面的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点：认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说过有人认为自己是不 适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己，认识到自己的能力，明白自己能走到 什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政府虽然把中国电讯分 成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开始竞争起来了，但他们还不能真正了解 客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一 天，谁是真正地了解客户和诚实地面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司，那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。经理人要以维护公司的 利益为己任，对投资人和公司给予自己成就事业的机会，全身心地回报，全身心地投入工作，争取取得更大 的效益。 负起责任与培养自信 所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚实，投入地努力工作 。 这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任”，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要有勇气一肩挑起，替 员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工的名字，要主动承担过错，迅速解决困难。一位领导负不负责 任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这 样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本”。一个下属不学习是不可能成功的，不让他有犯错的机会，他是 不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错，要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩 儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何 不会打破，再给他一个新碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员 工敢于冒险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不是一个真正的冒险家 和航海家。真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源，而郑和 7 次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建 文帝朱允炆的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、 迪亚寺、达加马、库克，这些人不是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦 布发现好望角，麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】 一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚了下来， 他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样的跳起来， 拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。 【案例 2】 有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考虑要不 要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可真是一 个挑战，
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华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问，2005 年，再次请 Hay，做领导 力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍 持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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华为领导力项目推广动员与培训
IBM Global Business Services 华为 ILD 关键领导人才发展项目 华为与 IBM 联合项目团队 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 2 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 1. 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 3 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前进入推广启动阶段 设计（一期） 07 年 12 月 08 年 7 月 子项目一 整体诊断 -- 总体蓝图与路径 子项目二 销服 CGMKAM 项目 深入聚焦 夯实诊断基础 取得快速成功 4 推广（三期） 试点（二期） 检验设 计的工 具、方 法为华 为带来 的价值 IBM Global Business Services 09 年 1 月 试点过 程的体 会和发 现，遇 到的问 题与对 策 试点对 推广的 启发和 推广所 需要的 变革领 导力 推广组织 推广计划 质量保障 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 计划安排 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为华为在关键领导人才发 展的三个基础工作上探索了经验 深化 * 华为关键领导人才发展的 实践探索与经验积累 GM Program 固化 CGM / KAM 社区 二期试点项目 中东北非试点 应用 行动学习 ---BLM/ G.R.O.W/ CVeM 1 学习 CMDP 优化 一系列加速转身的发展手段 模块 1 人员管理机制与人才转身 行动学习 （ PBC/MFP ） 模块 2 Workplace 选 用 育 继任计划 年度任 命决策 IDP 留 一套系统运行的人才管理机制 2 激励保留 工具 印尼 / 业软试点 MFP- 经理人反馈 3 继任管理 机制 （ IDP/SP/AAD ） 模块 3 战略转身行动学习 （ BLM ） 一支华为的专业团队 华为专业团队能力建设 5 IBM Global Business Services 模块 4 CMDP 优化 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 6 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在自身风雨长路中， IBM 深刻地认识到组织领导力是贯穿战略与执行的关键 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 差距 业绩差距 机会差距 价值观 • 7 所有 IBM 的领导都必须意识到自己是信号的创造者 -- 自己创造的信号会被复制。因此领 导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在共性的领导力模型之外，整个组织各个层级的领导团队充分正确地发挥他们这个 层级所应该发挥的领导作用，肩负起他们必须承担的领导责任 从管理业务群 到管理企业 从管理业务到 管理业务群 从管理部门到管理业务 从管理他人到管理经理和部门 要拥有贯穿战略到执行的组织领导力，还需要组织 中每个层级的领导者都 • 清楚地知道组织对他们所在层级的期望和他们应 该扮演的角色 • 拥有承担起这些责任所必需的关键核心能力 • 被激励持续展现组织期望的领导行为并真正扮演 好各自的角色 要产生这样的领导力最有效的方式是协助好领导 发展领导，由此打造组织领导力的关键首先是打 造一支高质量的高层领导团队。 从管理自己到管理他人 8 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 项目背景与综述 华为领导力项目概述 什么是组织领导力？为什么组织领导力发展如此重要？ 华为需要什么样的领导人才？如何建设这样的人才队伍 和组织领导力？ 9 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 CGM 、 KAM 的角色、能力和经验要求，成为华为澄清对 GM 类领导人才期望的 参考，同时也已开始在 PBC 、 SP 、 IDP 、 AAD 的试点中发挥指导和牵引作用 CGM 角色要求 KAM 角色要求 Strategy S Strategy S 制定、协同、推动执行大客户战略 制定和执行战略的领导者 Business Environment BE 和谐有益的商业环境的营造者 Team T 跨文化高绩效团队的开发者 Resources R Operation O 资源整合与建设的主导者 全面运营结果的责任者 Business Environment BE 未来CGM侧重的能力 7. 组织发展 1. 战略思维 2. 跨文化融合 8. 与客户成为伙伴 3. 协作影响力 4. 创造业务价值 5. 商业敏感 6. 战略风险承担 10 IBM Global Business Services Resources R 建设、协同与整合跨地域、 跨体系资源 负责大客户的整体经营成果 CGMKAM 经验要求 CGM的针对性经验 未来KAM侧重的能力 发展跨区域的高绩效团队 Operation O CGMKAM 能力要求 CGM/KAM的共同要求 Team T 经营双方组织间的战略合作伙 伴关系 担当盈亏 国际业务管理 管理多个职能 营造外部环境 业务与职能、前线 与后端的工作转换 基础经验与特殊经验 KAM的针对性经验 基础经验 1. 客户关系培育 2. 人员管理 • 担当盈亏 特殊经验 3. 扭转劣势 4. 担当重任 5. 开创性经验 • 业务与职能、前线 与后端的工作转换 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 • 国际业务管理 • 无授权下影响业务 • 跨职能领域的工作 积累 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 反观我们自身领导力发展的经历，不难发现任何杰出的个体领导能力都是通过日常 领导行为的改变得以发展，而领导行为的改变是一个需要长期关注的持续的过程 领先企业对领导人才发展的经验 1. 每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天 自我认知 新的目标 在做的，高度个性化的过程 2. 越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发 展的起点，最能够有效评价并反馈每个人领导力 的是其身边的工作团队和经理 3. 越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验 的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证 反馈 反思 自我 认知 学习 其能力的有效手段 行动 11 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 对于华为目前大多数的 CGM/KAM 及后备梯队而言，需要进行三方面的关键“转身 ” 关键领导能力的发展 一个更高、更广、更深的战略制定和推动者 a na pM ge r u Gro Bus Ma iness n ag er al ion t c 未来 Fun ager n Ma ge CGM/KAM a n Ma agers Man Ma na ge oth ag e Man lf e ones •从相对局部短期地理解战略 •到更宽广、更长远地思考战略 •从关注本职能单元的战略 •到与公司及他人有效的战略协同 •从笼统考虑战略 •到全面考虑从战略到执行的要素 一个更有效的人才与团队的领导者 •从管理组织 •到培育组织 •从”个人英雄” •到”培养英雄” •从遵从华为文化 •到肩负传承华为文化的责任 ers 一个对客户更有价值的合作伙伴 •从站在 CTO 角度理解客户需 求 •从依赖于内部支持 •从完成销售任务 12 IBM Global Business Services •到站在 CEO 角度思考客户的业务 •到更独立地管理客户高层关系 •到营造与巩固与客户的长期合作 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 组织领导力的发展是组织对自身领导人才的期望，管理机制，发展手段综合发挥作 用的结果，销服项目为在华为建立这样的组织领导力发展体系，奠定了基础 人才发展 人才管理机制的学习使能 例如针对 PBC/MFP/SP/IDP/AAD 的培训，辅导， PARR 等人才转身手段 人 才 管 理 经理人反馈 MFP 领 导 人 才 要 求 继任计划 SP 高层个人 发展计划 IDP 核心项目 - 战略转身 CMDP 优化 - 随时随地的混合式学习资源 13 IBM Global Business Services 绩效管理 PBC 主 带管 好管 队好 伍人 ， 人 员 管 理 年度干部 任用决策 AAD 干组 用部织 好梯层 干队面 部建做 设好 ， 继 任 管 理 1. 聚焦组织能力提升 2. 创造直接积极的业务影响 3. 融合人才使用与发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 14 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 15 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者对于成功（或失败）的影响：影响绩效的两个变化因素 绩效提升：类型和比重 57% 绩效来源 1: 高绩效的核心态度：理性和情 感的承诺 直接绩效使能因素 升总 体 绩 效 提 57% 的绩效提升来自于向员工 提供与工作直接相关的信息、经 验与资源 绩效来源 2: 43% 员工对于主管、团队、组织是否 关注员工利益的信任程度（例如： 收入、发展和职业） 对于高绩效的态度 情感的承诺 43% 的绩效提升来自于员工态 度的提升：员工对工作、团队、 管理者与组织的承诺程度 16 理性的承诺 IBM Global Business Services 员工对于他们的工作，主管，团 队或组织的重视、欣赏和相信程 度。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 建立高绩效组织 管理者 组织 绩效管理系统 • 标准 • 公正 , 与组织目标的一致 • 系统架构 绩效文化 • 鼓励 , 管理风险承担 • 创新 , 信息管理 17 • 以身作则 • 能力，经验 • 诚信，公正 员工 与员工互动 日常工作 • 赋能 – 信息 , 资源 , 技术与解决问题 • 了解并喜爱 • 清楚 , 一致的期望 • 了解自身工作对组织成功 评价 的贡献 • 肯定做得好的方面 • 认可 • 找出改进与提升需求 机会 • 制定提升计划 • 能够发挥优势的机会 反馈 • 技能与能力 • 公正 , 准确 , 及时 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理者的双重角色 有效主管的双重职责 角色 角色 1 管理员工的工作与绩效 管理员工与组织的关系 员工 主管必须首先要关注和处理 好最能影响员工绩效和承诺 的日常工作 员工 主管 2 为确保绩效和保留的最大化， 主管必须使员工与更大范围 的组织建立起情感承诺纽带， 这样才能使员工更加自愿付 出努力并愿意留下 主管 1.给予公正、准确的非正式反馈 2.绩效评估中强调员工的长处 3.澄清绩效期望 4.因才适用 5.提供帮助 , 面对日常工作中的 挑战 6.放大正面 , 日常工作 组织 团队与同事 10 Imperatives to Maximize Performance and Retention 实现最大化员工绩效和保留的 10 项策略 18 IBM Global Business Services 过滤负面 7.连接员工与组织的成功 , 寻 求共赢 8.推动绩效文化 9.帮助员工建立有效关系网 10.兑现对员工个人发展的承诺 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程 绩效管理流程 绩效管理阶段 1. 业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观 目标设定 2. 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出 的 管理氛围 3. 发展目标：增强你实现业务目标和 / 或人员管理目标的能力 1. 中期评审 • 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划 教练式辅导 绩效跟踪与反馈 • 为了在工作中成功，必须满足哪些期望 • 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验 • 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议 2. 非正式反馈 3. 员工或经理均可以发起评审 评估决策 奖赏 19 IBM Global Business Services 总体评估 - 结果与行为 结果应用 - 薪酬福利与职业发展 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理旨在确定顶级与末级 高 顶级人才 20% 教练式辅导 培训机会 积 极 性 与 态 度 发展机会 为其创造出现在高级管理层面前的机会 保留项目 分派辅导员 辅导 末级 10% 教练式辅导 警告信 警告信 绩效提高计划 管理层令其离职 管理层令其离职 低 20 技能与能力 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 高 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 顶级人才管理 • • • • • 识别 • 内部 / 外部管理层发展 & 高层发展计 划 沟通 职业计划 工作安排 辅导 高层面谈 / 圆桌会议 选 育 用 •任命重要岗位 / 发展岗位 留 • 外派 • 高级行政助理等 • 薪酬是否具有竞争力？ • 有何晋升计划？ • 主动性的保留计划 • 辨别有资格的备选人员 • 预防重大损失 21 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 低绩效者管理 PBC / IDP 识 别 早期职业评估 中期回顾 教练式辅导 绩效提升 改进计划 离职 22 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效管理 作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之 一。帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管 理低绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。 绩效 激励与保留 管理 职业生涯与 能力提升 23 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才等于高绩效者吗？ 人才 自然地被激励 的员工 24 不满；低于期望的 绩效；没有判断力 IBM Global Business Services ? 高绩效者 主管可以激励的 员工 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 自我激励的员工 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励具有 3 个方面 期望 期望 需要 成长需求 被满足 个人行为 实现手段 绩效表现 回报 未被满足 社会关系 需求 被满足 未被满足 动机 = 期望 x 实现手段 x 效价 生存需求 公平 – 认知游戏 我的产出 我的投入 25 IBM Global Business Services 对比 参考他人的产出 参考他人的投入 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 三种不同导向的动机 寻求成就 成就意识 实现挑战性 的目标 维系良好关系 对于反馈的 强烈需要 以成就感为导向 善于团队合作 以权力感为导向 希望有重大、 有效的影响 愿与他人互动 得到他人喜爱 以关联感为导向 注重个人地 位与声望 对发挥领导作用 的强烈需要 26 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 激励因素：从被激励到自我激励 外激励因素 内激励因素 1. 考虑涨工资、奖金与晋升。 1. 2. 如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不 同的岗位。 询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不 满的地方。 2. 让员工对其工作质量负更大责任。 3. 组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。 3. 4. 给业绩优秀者以休假时间。 将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励 其他同事向其咨询难题。 5. 提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假 天数等。 4. 让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作 按时完成。 6. 召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构 想与目标。 5. 邀请员工承担从未承担过的、更困难的任务。 6. 向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。 7. 进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关 于公司怎样经营得更好的意见。 7. 鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。 8. 为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作 职责。 9. 让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模 块、客户关系、一个行政流程）。 8. 在员工经常可以看见的地方张榜征求对公司构 想的意见。 9. 更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。 10. 创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、 现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。 27 IBM Global Business Services 10. 保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量 或服务质量的反馈。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 优秀的绩效管理所达到目的 绩效管理的目的是什么？ 绩效管理的最终目标并非使员工达到期 望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越 职责的努力。 —— 杰克韦尔 奇 28 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人员管理理念总结 追求卓越绩效 ▪ 总体绩效提升的来源：直接绩效使 能因素 -57% ，对于高绩效的态度 43% ▪ 激励：是所有内在和外在动力的总和， 也是行为的动力和方向，并且决定了 行为的持续性 ▪ 驱动员工绩效最重要的因素：非正 式反馈，承担风险，正式审核中对 绩效优势的强调，员工对绩效标准 的理解 ▪ 激励的三个方面：需要，期望，公 平 - 认知游戏 ▪ 绩效管理过程：目标设定，教练式 辅导，绩效评价，结果应用 29 激励保留高绩效员工 IBM Global Business Services ▪ 三种动机：成就感，关联感，权利感 ▪ 从被激励到自我激励 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 30 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，华为需要建立一套系统，一致的 方法，在全球范围内的华为主管中建立对卓越人员管理的期望 管理是管理他人的认知 期望优秀经理呈现的七项行为 1. 确保员工理解他们的工作如何对华为的战略、 市场成功以及所在组织的目标产生贡献 . 2. 以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的 方式提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献 者. 3. 识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者 . 4. 确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点， 倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在华 为成功 5. 在所有员工中培育团队精神与包容性 –跨地 点、文化以及区域 –并推动华为价值观 . 了解员工眼中的自己，提升自我认知， 是每个主管提升自身人员管理有效性最 有效的方法 31 IBM Global Business Services 6. 鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法 . 7. 教练、指导并发展与你一同工作的人，持续 帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划 . IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于与华为 SSST 领导团队的充分研讨，设计了华为的经理反馈调研问卷 1. 经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。 2. 经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。 3. 经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。 华为经理人反馈调研问 卷 11 个打分问题： 10 个问题与“优秀 经理七项行为有 关” 1 个问题为总体评价 4 个开放问题，鼓励员工 提供直接建议 32 4. 经理对我所做的贡献表示很欣赏。 5. 经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟 进，恪守承诺） 6. 经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。 7. 经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并 愿意承担一定风险 ） 8. 经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。 9. 经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。 10. 经理在所有员工中培育团队精神与跨地域 / 文化的包容性，其决策和行为体现 了华为的价值观。 11. 总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？ 问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。 问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你 努力工作？请举例说明。 问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？ 问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变 ，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验 获得支持 规划行动 反馈会议得到下属坦诚的建议和支 持，明确有针对性的行动计划 一位试点主管 尝试改变 激发反思 自我认知 33 MFP 反馈会议，开始倾听下属的心 声，邀请下属帮助自己的转身 的 MFP 反馈示例 解读自己的报告， 准备反馈会议 收到下属真实具体的 反馈报告 IBM Global Business Services 中东管理团队 对 MFP 试点的反馈和感受 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 对参与主管的价值 ： 一位试点主管的 MFP 示例 我的报告和我从中的发现 获得支持 规划行动 业绩反馈 尝试改变 欣赏鼓励 激发反思 持续改进工作 自我认知 个人能力与职业发展 不同观点，双向沟通 团队和跨文化 34 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 的定位 华为经理人 计划 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。 “ 我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。” 35 MFP 的结果仅用于帮助主管的个人提升 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 流程 员工反馈 干部部 MFP 负责人 MFP 启动函 经理反馈会议 1. 发送 MFP 启动 函 4. 收到系统生成 的反馈报告 被反馈人 （主管） 反馈人 （所有直接下属） 36 MFP 邀请函 在线问卷 _____ _____ 提升计划与行动 2. 向反馈人发送 MFP 邀请函 反馈报告 _____ _____ 5. 分析反馈报告 的结果，准备召 开反馈会议 7. 制订个人学习 提升计划 6. 召开 MFP 反馈 会 3. 完成在线的问 卷调查 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 富有成效的 MFP 反馈会是让 MFP 带来价值的最核心的环节，其中片总地总 MFP 反馈会议的质量对 MFP 推广成效具有关键影响 富有成效的 MFP 反馈会议特点 准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接” 事项 特点 说明 员工出席 人数 4 人以上 方式 面对面 准备工作 充分 开场 营造氛围 会中 认真聆听、适时引导 尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导 会结束 清晰总结，行动具体 总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行 动计划 会后 承接后续行动 对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自 身日程，认真落实 37 IBM Global Business Services 4 人以下时 , 反馈会议的气氛明显不活跃 电话会议形式影响其互动和氛围 要仔细研读反馈报告 , 并用自己的语言总结反映出的个 人优势和不足 减少员工的顾虑 , 并清晰表达自己对反馈报告的理解 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 MFP 在中东地区的试点成功来自中东地区各级主管的高度重视和坦诚沟通，这为 我们在销服的全面推广提供了借鉴 员工积极参与 MFP 反馈工作， 平，主管都能做到将自己原始报告 问卷反馈率为 83% 求生成个人反馈报告 与员工主动分享，包括自己的“红 因反馈下属人数不够的主管， 主动再次邀请下属参与，力 积极从自身分析问题，能做 的”部分和“与组织得分”比较图 开放心态对待 主动与员工 反馈报告结果 分享个人报告 MFP 试点主管 真诚与 员工沟通讨论 行动计划 反馈会议前，准备充分 以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议 主动分享“个人对于关键事件的想法” IBM Global Business Services 主动邀请存在矩阵汇报关系员工参 与反馈会，更大范围听取意见 到正确对待反馈结果 38 无论自身的报告结果在什么相对水 主动与员工提前沟通反馈会的目的 意义，消除员工顾虑 积极制订和 执行行动计划 认真对待员工提出的建议，并做出承 诺，提出具体的行动改进计划 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.1 人员管理与人才转身 人员管理的核心理念 华为经理人反馈计划（ MFP ） 绩效管理优化（ PBC ） 39 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 与业务管理紧密联结，有效支撑了年轻的华为在过去几年的高速业务发展 ，同时其在实践过程中面临的挑战，也在全球化运营和市场占领过程中逐步显现 华为 PBC 的优势 结果导向，与组织绩效目 标紧密连接，自上而下层 华为 PBC 面临的挑战 4. 三个 沟通 层分解，成为强有力的业 2. 评价 流程 与动作 务管理工具 充分体现了华为的“赛马 文化” PBC 聚焦短期组织绩效目 1. 定位 与目标 标，一贯到底，指令清晰， 时效性高，驱动了整个华 为的高速业务成长和高执 行力 40 IBM Global Business Services 3. 评估 方式与 结果应用 PBC 目标设定、辅导反馈和评价结果 三个环节的沟通都没有到位 绩效评价方法、流程和动作有待规范 PBC 定位和目标设计尚需进一步澄清 PBC 评级没能激励大多数员工 PBC 评估周期与结果应用未能向员工 传递清晰一致的绩效标准 对低绩效员工的识别和管理有待加强 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在现状分析中发现，华为 PBC 的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面 的原因， PBC 优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进 设计改进 根源分析 PBC 设计方面的原因 各级经理的“赋能”跟不上业 务的快速发展 PBC 执行中的走样 IBM Global Business Services 计 设 定位澄清 评价周期 等级设置和比例分布 目标结构与设定流程 评价流程与工具 直线经理充分赋能 行 执 41 组织上下没有就 PBC 的定位、 功能和整个过程形成共识 统一认识 针对性培训 自上而下，实施辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 PBC 优化的起点是初步澄清目前华为绩效管理各环节在业务运作管理与个人 绩效管理中的位置，从而使 PBC 真正成为人员管理的核心工具 华为组织绩效管理 企业绩效 华为个人绩效管理 设置目标 SP 和 BP 各级主管述职 组织绩效评议 月度组织绩效考核－现 行的月度 PBC 简报 季度组织绩效考核－现 行对组织负责人的季度 PBC 考核 年度组织绩效考核 业务 运作管理 个人 绩效管理 设置 目标 组织绩效 评议 业务单元 季度薪酬包，年度薪 酬包和奖金包 业务回顾： 业务单元业务简报与例会 交付业务财务简报与例会 沟通反馈 定期进行 PBC 完成情 况回顾与沟通 设置 目标 周报 / 月报 季度 审视 设置目标 设定体现个人贡献和全 面绩效的个人绩效目标 结果 运用 沟通 反馈 绩效 评价 绩效评价 比对个人全面绩效目标 的完成情况，审慎考虑 相对贡献，进行个人绩 效评级 个人调薪 个人奖金 职位晋升 … 资料来源： IBM 内部资料分析 42 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 基于销服 SSST 的研讨，我们将从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动 PBC 优化工作 改进领域 目标设置和 评价 考核周期 等级设置和 比例分布 43 方法 流程 直线经理“赋能” 规范流程： 目标设定流程 绩效评价流程 深入理解 PBC 的定位和 PBC 管理全过程 如何与员工沟通并指导员 工设置有挑战性的目标 如何采用标准工具和步骤 评价员工绩效 如何与员工进行评价结果 的沟通 中基层主管（ CGM 及其直接下属）： 考核周期由季度变为季度回顾、半 年和年度评价 规范流程： - 规范半年全员绩 效沟通、季度重 点绩效沟通 - 如何做好年中全员绩效反 馈沟通 - 如何做好季度回顾和沟通 等级设置和比例分布： - 由 ABCD 四档调整为 AB+BCD ， C 档 定位于真正的绩效待改进员工 - 年度评价与季度打分的结果应用调 整 规范流程： - 低绩效员工绩效 改进计划流程 （ PIP ） - 如何有效管理低绩效员工， 执行 PIP 计划 PBC 目标结构由 W-E-T 调整为： 业务目标 人员管理目标 个人能力提升目标 PBC 评价： 直线经理绩效评价表 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的考核周期、结果分档、强制比例和结果应用需要解决的问题 激励大部分人 向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“ C” 的定位困惑 识别和管理低绩效员工 在相对充分的周期内，反映员工的全面绩效表现 便于员工与经理之间充分的绩效沟通 赋予直线经理更多管理灵活度 44 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核周期 （适用 CGM 以上） 现状 季度考核 季度考核 季度考核 季度考核 年度综合 评议 ★ 直线经理 沟通重点 推广实 施方案 直线经理 沟通重点 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 •考核结果 •考核结果 •考核结果 季度回顾 半年考核 • PBC 内容修正 •PBC 内容 •过程辅导 • 需重点关注的 人群 •考核结果 季度回顾 • PBC 内容修正 • 需重点关注的 人群 全年考核 ★ •PBC 内容 •过程辅导 •考核结果 • 由原来一年五次（ 4+1 ），优化简化为半年度，一年两次。 45 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 2009 年推广实施方案：考核等级与比例 （适用全员） 现状 10% A 40% B 推广实施方案 45% 5% C D 10-15% A 70-85% B+ 5-15% B C 卓越贡献者 高于平均贡献者 扎实贡献者 较低贡献者，绩效待改进 Top Contributor Above average contributor Solid contributor Among the lowest contributors, need to improve D 不满意 Unsatisfactory • 在原来 A 、 B 、 C 、 D 的基础上，增加一个档次“ B+” ； • A 与 B+ 比例之和原则上不超过人员的 50% ；以上比例分布适用于 50 人以上的团队； • PBC 评价重点抓两头，上级主管评议 A 、 C ， B+ 、 B 放权给直接主管； • 考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。 46 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 绩效改进计划（ Performance Improvement Plan ）是主管解决员工绩 效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会 驱动高绩效文化 使公司有办法管理低绩效员 工 遵守法律法规 最小化员工关系风险 对公司 PIP 的目标 对主管 47 IBM Global Business Services 理解 PIP 的方针和 流程 获得提升绩效以达 到期望的机会 保障合法权利 对员工 一个帮助经理识别低绩效的工具 拥有专业的管理低绩效员工的方法 最小化潜在的员工关系问题和争端 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为销服 PBC 的目标设定和绩效评价需要解决的问题 目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效 绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位 规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通 为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具 赋能直线经理让 PBC 成为有效的人员管理工具 48 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 华为 08 年部分 CGM 目标结构与建议的优化后目标结构对照 2008 年部分 CGM 目标结构 2009 年优化后目标结构 一 业务目标 一、 WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 关键结果性目标－ WIN 1. 经营指标 （网络 KPI ，终端 KPI ） 2. 市场目标 2. 市场目标 二 . 个人年度关键举措 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头 目标） 个人关键举措（共 6 － 8 项） 1. 个人年度市场目标（战略诉求、山头目标，高 层客户管理等） 2. 个人重点关注项目（重点交付项目等） 2. 个人年度管理目标（高层客户管理、 团队建设等） 三、个人年度团队合作 跨国大、小 T 的运作中配合相关代表处、 地区部实现符合公司整体利益的目标，包 括 *** 。 49 IBM Global Business Services 3. 个人年度组织建设与管理改进目标（财务流程 梳理，交付流程改进等） 二、人员管理目标（共 3 － 4 项） 根据各自负责组织的挑战，设定目标 三、个人能力发展目标（ 2 － 3 项） 为完成业务及人员管理目标，个人的能力提升目标 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范目标设定流程 直接主管 （如 CGM ） 1. 承接关键组织 目标，并在关键举 措部分主动设置挑 战性目标 事 先 沟 通 ， 达 成 共 识 下级 （如交付副代表） 2. 发送自己的 PBC 给下级，并对下属提 出真实的关键目标与 期望 5. 承接关键组织目标， 并在关键举措、人员 管理和能力提升部分 主动设定目标 6. 上下沟通并达成 共识 8. 上下沟通，签字 确认 PBC 目标 7. 调整完善自己的 PBC 目标 4. 沟通业务线 / 职能 线下达的目标 业务线或职能主管 （如地区交付副总） 3. 设定业务线 / 职能 线目标，并分解 仅适用存在双重汇报关系的员工 50 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板 PBC 直线主管评价示意表 业务目标 个人关键举措（＋＝－） 员工 姓名 级别 AA 20 销售副代表 BB 19 交付副代表 岗位 关键绩效 指标得分 （ WIN ） 个人年度组织 该部分整体 建设与管理改 建议评价等 进目标 级 人员管理 个人能力提升 目标 目标 （＋＝－） （＋＝－） 建议评价 等级 个人市 场目标 个人重 点项目 100 ＝ ＝ ＋ ＝ ＋ ＋ B 90 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ A 必要的关 键事件说 明 评价方法说明： 51 1. 首先确定绩效等级 A 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工， a) 根据个人关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为 A 的人选，如必要，并对员工在 关键事件中的表现进行补充说明 ; b) 其余人员如无其他异常表现，通常确定为 B+ 。 2. 其次，确定绩效等级为 C 的员工在关键绩效指标 (WIN) 部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举 措、人员管理以及关键事项中的表现，确定 C 的人选，其余人员确定为 B 。 • 对于其他人员，由经理做出 B 或 B+ 的判断，其中如果 WIN 部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为 B ；如果 WIN 部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为 B+ 。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 总结而言，本次 PBC 优化重点推动三个方面的转变 52 从强力拉动短期业务目标 到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织 的全面健康发展和管理改进 从有效传导组织业务压力的 业务管理工具 到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程， 使 PBC 成为人员管理的核心工具 从关注考核结果、实时回馈员 工的业绩贡献 到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经 理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 Quickview 示例 53 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 人才管理 PARR 示例 54 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 议程 1. 项目背景与综述 2. 人才要求 3. 人才管理与人才转身 3.1 人员管理与人才转身 3.2 继任管理与人才转身 3.3 销服总体推广计划 4. 总结 55 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 56 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继 任管理必须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 匹配风险 Portfolio Risk 57 怎样找到一个合格的继任人？ 怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色 ? 如何确保内部提升和外部引进的领导成功转型 ? 怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？ IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确理解人才与战略的关系 组织战略 业务生命周期的演变 • 组织生命周期 • 产业生命周期 • 经济周期 高管离职 业务需求的根本性转变 • 破坏性的技术 • 世界性的大事 • 新的竞争对手 外部人才供给的变化 • 对外部市场的可见度 • 吸引外部人才的能力 • 必要技能的可获取性 计划内的业务转型 • 进入新的市场 • 拆分 • 引入新的产品线 58 人才供给 IBM Global Business Services • 预料之外的流失 • 计划内的离职 • 非自愿的解聘 关键的 领导岗位 内部人才梯队 • 人才梯队的发展 • 筛选的时间范围 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择了错误的人选，而这一成本 高于岗位空缺带来的风险 不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本 高 岗位空缺带来的相对 的高成本促使企业草 率地填补空缺… 岗位空缺 的成本 对业务 的成本 … 从长远来看，填补 了错误的人选带来的 成本更高 低 59 填补岗位的时间 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 过渡风险 任用风险 60 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 管理准备度风险 对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。 Accelerate Full Business Exposure 加速对整个业务的曝光度 Provide Needed Development Experiences 提供必要的发展经验 61 Balance Short-Term Business Risk with Long-Term Development Benefit 平衡短期业务风险和长期 发展利益 IBM Global Business Services Enable Enterprise-Wide Movement 企业范围内的跨部门流动 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响， 继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 准备度风险 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流 动 过渡风险 任用风险 62 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时必须作出的行为改变 识别内部 的晋升转 型需求 为外聘的 领导者扫 除障碍 63 IBM Global Business Services 识别转型挑战 确保候选人 上任前的转 型发展 管理外聘领 导者的期望 值 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 晋升道路上的转型要求 危险征兆 基本准则 了解不同层级之间的差异 以您的技术专长为荣，压制下属 管理他人上的时间增多 事必亲躬，过分追求完美 思维拓宽，相互关联性。 无法真正授权 协同配合 缺少辅导下属 在缺乏充分数据支持的情况下作 决策 雇用低于标准的员工 授权 未来与现在的平衡 64 IBM Global Business Services 个人成就导向 难以接近 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 过渡风险 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 65 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任用了错误的人选，所带来的 后果…… 研究表明，许多组织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。 Executive Leverage 高管能力的发挥 “Asking Too Much?” 33% 能力发挥的 最佳点 •角色转变以及关键能力 或经验的缺失 •角色复杂度的提升带来 了一些“不可能完成” 的工作 •无适合的后备人选 •................ 15% “Untapped Opportunity?” 66 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 的核心理念，即 AAD 三部曲确保干部和组织能力支撑业务目标实现 通盘考虑 通盘考虑，确定关键岗位， 形成 AAD 方案初步建议 集中决策，最优配置 集中性任用决策以实现最优配置 高质量的 AT 集体决策，关注组织能力建设 • 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一 特定岗位需求 • 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优 势才能对组织绩效产生积极结果 2.明确需要通盘考虑的关键 岗位，包括一定层级之上 的管理岗位和至关重要的 业务岗位 • 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非 其弱点是限制因素 • 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟 通与共识 3.思考岗位对干部的需求 • 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空 缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积 极研讨 • 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同 • 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影 响决策 1.根据战略重点、业务目标 及执行策略，思考组织和 干部策略 4.通盘考虑每个关键岗位的 若干潜在干部人选 67 IBM Global Business Services 跟踪使能 着力跟踪使能和任用风险管理，提 高任用成功率，确保组织能力 提升 • 充分准备的高质量上岗谈话 • 任用风险管理 - 周边干部沟通， 持续跟踪及时修正错误决策 • 关键岗位新任干部转型期使能 计划，帮助其 90 天过渡期，适 应新环境、建立信任，成功转 型 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任管理 4 大关键任务 为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必 须解决四个基本继任风险 空缺风险 准备度风险 68 关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继 任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预及风险管理。 为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生 涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动 过渡风险 通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的 反馈来防止领导者脱轨带来的风险。 任用风险 人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 有效的继任管理依赖于成功的管理四大风险 组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述 4 大继任风险。 继任人使能 继任计划流程 1 空缺风险 组织必须确保 继任管理过程 中更有效地保 护业务不会受 到由于核心人 才离开而带来 的损失。 69 2 3 准备度风险 继任管理必须 给后备提供加 速发展经验的 机会，缩短他 们到峰值表现 所需的时间。 IBM Global Business Services 过渡风险 支持组织目标 4 尽快地使继 任人融入到 新的组织， 实现成功转 型，避免脱 轨。 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 任用风险 继任管理必须采 取一种全面的视 角看待人才，不 只是健康的人才 供给，而且要有 效的部署人才。 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 70 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划的起点是识别关键岗位 试点片区 产品行销 总裁办 区域总经理 大客户总经理 地区部 跨国大 T 业务线总经理 业务线总经理 地区大 T 系统 部 销售 一级子网 大代系统部 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 交付与服务 销售 大代表处 产品与解决方案 交付与服务 干部部 商务 Business Dev 财经 -CFO 关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位 1. 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响 2. 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级 3. 个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位 71 IBM Global Business Services MKT-CMO IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点， 目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考 X 片区继任计划数据基础 职位 岗位数 现任 ( 已任 命) Ready -now One-jobaway Two-jobaway 各地区部对领导人才队伍的建设 进行了系统的思考 1.明确关键岗位 2.盘点各关键岗位的继任梯队 X1 地区部 3.规划预期干部变动 X2 地区部 4.可输出干部 5.讨论高潜质干部，明确培养措施 X3 地区部 6.考虑高潜质本地干部的培养计划 7.继任计划总结 X4 地区 明确战略和业务发展对干部梯队建 设的需求，及干部梯队特征 制定地区继任干部梯队建设的目标 整体策略，和重点个体举措 制定后续执行计划 X5 系统部 72 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片 区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径 销服总部 关键经验：不等于关键岗位，要有 灵活性，是干部培养验证的指导 试点片区 担当盈亏 国际业务管理 大客户总经理 区域总经理 管理多个职能 跨国大 T 地区部 业务职能，前线后端 营造外部环境 业务线总经理 客户关系培育 销售 业务线总经理 大代表处 一级子网 产品与解决方案 二级子网 中小代表处 人员管理 产品与解决方案 大代系统部 担当盈亏 国际业务管理 销售 2 条业务线经验 小代客户群 交付与服务 交付与服务 子网销售 跨职能领域积累 业务职能，前线后端 子网服务 子网销售 子网产品 CFO 子网产品 子网服务 无授权下影响业务 73 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 74 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 高层领导个人发展计划 (IDP) 是继任干部能力提升的助推器，而不是公司对其职 位变动的承诺书 高层个人发展计划 (IDP) 是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、 待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指 导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值 组织 助推器 我想到哪 里去？ 我做些什么 能帮助我到 那里？ 75 IBM Global Business Services Career Best 推动能力、经验 的有效提升 个人发展计划 (IDP) 我怎样到那 里？ Organization 我今天在 哪里？ 才干 Talent 组织需求 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 激情 Passion IDP 个人需求 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 结合华为实际，华为高层个人发展计划力求简单实用，并已开始在中东北非的试点中 展现价值，我们将逐步应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展 高层 IDP 的主要内容 高层 IDP 实施关键步骤 个人发展计划 草拟 面谈 执行 1 目前岗位角色及所 关键能力评估 面临的挑战 草拟 IDP 76 与直接主管 执行并定 面谈 IDP 并 期回顾 在面谈后修 IDP 执行 改提交终稿 情况 IBM Global Business Services 3 学习发展活动 计划 4 CGM/ KAM 的 IDP 关键经验评估 2 2 职业发展兴趣 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 3.2 继任管理与人才转身 继任管理的核心理念 继任计划（ SP ） 高层个人发展计划（ IDP ） 年度干部任用决策（ AAD ） 77 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 贴合华为业务实际，创造性的采用短时间内各级 AT 集中讨论审议 AAD 方案的流 程，有效提高了干部任用决策的效率和质量 AAD 试点实施 流 程 步 骤 1 Week 1 AAD 准备与 启动沟通， 草拟 AAD 讨论稿 2 Week 2 地区部第一 轮 AT 会议， 形成初步方 案 3 Week 3-12.10 AAD 培训， 研讨确定 AAD 要则和 AT 行为规 范 4 Week 3-12.11 片区 AT 初 审和辅导地 区部 AAD 方 案 5 Week 3-12.12 地区部第二 轮 AT 会议， 达成全部共 识 6 Week 3-12.13/14 片区 AT 审议决 策地区部 AAD 与确定片区 AAD 方案 建议 AT 成员尽量采取面对面会议的形式，集中 5 天完成 主 要 活 动 干部部及 AT 电 看清总盘子，形成 话启动会，约 初步方案 1.5 小时 1.会后与相关各体 地总和三个副总 系沟通意向，达成 裁在干部部长支 初步共识 持下，准备 AAD 2.IBM 专家观察 讨论稿 片区地区 AT 地区 AT 干部部人员 干部部人员 全部 AT 及片区地区 片区 AT 对各地 干部部约 35 人参 区 AT 的 AAD 方 与 1 天培训研讨 案提供反馈意见 1. 培训 AAD 核心理 和辅导，跨地区 沟通协调， 5 场 念 各约 2 小时 2. 对 AAD 要则， AT 行为规范等充分研 IBM 专家辅导 讨并达成共识 地区 AT 参考片区 的反馈意见，完善 AAD 方案，达成 全部共识 IBM 专家辅导 片区 AT 审议决 策各地区部 AAD 方案，并确定片 区 AAD 方 案， 6+1 场，各 约 2 小时 IBM 专家辅导 片区地区 AT 片区 AT 地区 AT 片区 AT 干部部人员 地区 AT 干部部人员 地总 参 与 者 78 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 = 新岗位 = 部门变动 = 岗位晋升 = 空缺岗位 通盘考虑的来年组织预期是 AAD 方案的核 陆某 ( 程某 )= 09 建议新任 (08 现 3 = 3 年以上现职 任) 1 = 1 年以内现职 心内容，这使干部的最优配置成为可能 王某 - 正 = 任命职位（正职，副职，助 理） 李某 - 兼 = 兼任此岗位 XX 地区部 表示现任空缺， 且暂无候选人， 销售副总裁 填黄色，表示 空缺 表示现任陈某需 变动，且暂无候 国家 -A 选人，填黄色， 表示空缺 人力资源 产品与解决方案副总裁 表示现任张某可 变动， 09 年有 建议人选李某， 填绿色，表示变 动 （陈某） 交付与服务副总裁 国家 -C 法务 赵某（ ） - 助 重大项目 表示现任空缺， 但 09 年有建议 人选赵某，填绿 财经 色，表示变动 表示新岗位， 建议人选刘某， 填绿色，表示 变动 79 李某（张某③） 副 系统部 -B 国家 -B 总裁办 周某 - 副 表示现任周某 无变动，不需 填充颜色 系统部 -A IBM Global Business Services MKT 刘某 - 副 国家 -D 王某 - 兼正 国家 -E 表示现任王某在 本岗位晋升，填 蓝色，表示岗位 晋升 此页应讨论对当前组织设计和组织 / 干部能力的思考 3 年以上应考虑变动 1 年以内重点辅导 IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 AAD 推动各级 AT 团队对 09 年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深 入的系统思考，并达成高度共识 各地区部对 AAD 方案进行的系统思考 1. 业务战略与组织、干部匹配的 总体考虑 各地区明确自己的业务战略对组 织和干部配置的诉求 2. 09 年组织概览 2.1 2.2 2.3 2.4 地区部一级部门概览 代表处 跨国系统部 地区部职能部门 3. AAD 方案汇总表 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 干部任用统计表 产品、交付线 Top10 干部 输送到片区内流动的干部 干部接龙（副代表以上岗位） 待讨论晋升干部汇总 建议新任干部汇总 关键空缺岗位汇总 暂无关键岗位安排的干部汇总 管理者末位清理 4. 变动干部档案 80 IBM Global Business Services IBM 和华为机密资料，请勿传阅 © Copyright IBM Corporation 2008 HUAWEI ILD 关键领导人才发展 试点实施项目 制定明确的 AAD 要则， AT 会议流程， AT 行为规范等全方位针对性举措，着力 于 AT 的赋能，保证集中任用决策的质量 标准 -AAD 要则是 AAD 方案符合业务与组织能力建设要求的基 础 XX 片区 AAD 要则 1. 业务战略牵引资源配置 2. 客户优先，一线作战单元优先 标准 3. 干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果 5. 岗位需求决定干部要求，均衡搭班子 5. 兼顾业务需求和人才发展需求 流程工具 -AAD AT 会议流程， AAD 方案模板等提升各级 AT 沟 通决策的质量和效率 高质量的集中 性任用决策 流程工具 人的执行 AAD AT 会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落 实的具体动作要求 AAD 方案模板 , 集中体现也推动了 AAD 要则的落实 人的执行 -AT 团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正 确行为的真正承诺，是保证决
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华为是如何培养领导力的
华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是 这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是 数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个 亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好 ， 难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证 100% 完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟 ， 幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的 低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的 D2，MT1-U06，P6，这 些经典机型你们用过吗？我用华为 MT1-U06 半年了，被我摔了 N 次 还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线 放大，苹果炸了 N 次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要 涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络 和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网 络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20 年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心 的硬件投资就近 10 亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获 得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就 已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不 佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重 要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并 创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体 人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学 习中不断优化。通过持续 “淘金”，华为构建出一支超越国内竞争 对手的团队。 徐直军 出生于 1967 年，毕业于南京理工大学，博士。1993 年加入华为，历 任公司无线产品线总裁、战略与 Marketing 总裁、产品与解决方案总 裁、公司 EVP 及产品投资评审委员会主任等。 胡厚崑 毕业于华中理工大学，本科。1990 年加入华为，曾担任公司中国市 场部总裁、拉美地区部总裁、 全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与 Marketing 总 裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司 EVP 及人力 资源委员会主席等职务。 一江春水向东流——为轮值 CEO 鸣锣开道（老板新年贺词） 作者--任正非 千古兴亡多少事，一江春水向东流。 小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得 了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄， 传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期， 突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当为人 杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义， 也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。 当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是 这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处 处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的 政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么 会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？ 我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已 领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南 的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的， 为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面 栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天 工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……深刻地体 会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的 渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑 是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理 成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世 界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀 的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重 新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满 了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的， 如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一 个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的 时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上 面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专 家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂 财务、半懂不懂管理，如果不能民 主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无 成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对 我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户， 这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时 宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度， 通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西 方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生 挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相 商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。 这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。 在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。 其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议， 总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解 他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发， 当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听 客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财 务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系， 他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各 路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜， 不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是 人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积 极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重， 会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯 性，相信接班人们的智慧。 到 97 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显 示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授 们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几 上几下的讨论，不知不觉的“春秋战国”就无声无息了，人大的教 授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的 华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是 全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文 化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我 不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的 是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方 式，将他们的才智粘合起来。 公司在意志适当集中以后 ，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这 个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在 2003 年前 的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病， 动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指 导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断 大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些 承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿 主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道 CEO 不好当。每 天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外 矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都 没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质， 左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑 了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002 年，公司 差点崩溃了。IT 泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力 控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是 公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程， 现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功 不可没。 大约 2004 年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时， 认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不 运作，提出来要建立 EMT（Executive Management Team），我不愿 做 EMT 的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每 人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值 CEO 制度。也许是这种 无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成 长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司 COO 的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件， 大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到 别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益 的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。 经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。 我们又开始了在董事会领导下的轮值 CEO 制度，他们在轮值期间， 他们是公司的最高的行政首长。他们更多的着眼公司的战略，着眼 制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各 BG、片区，以推 动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的 制度要好。每个轮值 CEO 在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。 他走偏了，下一轮的轮值 CEO 会及时去纠正航向，使大船能早一些 拨正船头。避免 问题累积过重不得解决。 我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及 客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的 集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一 点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪 明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被 熏陶得优秀了。他们的出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路， 不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉 山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从 一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格 像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地 开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作 抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地 上就力大无穷。我们的大力神就是众人和制度，相信制度的力量， 会使他们团结合作把公司抬到金顶的。 作为轮值 CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时 也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。 我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳， 和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来。面对 潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移 的继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开 放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过 去的荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。 历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过， 过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有更清晰的 方向，更努力地工作，任何投机总会还账的。经济越来越不可控， 如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡， 我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员 工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没 有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来， 历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决 的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结 构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历 史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。 千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度 洋，……不回头。
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领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力学习小结 1 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 2 领导力相关理论 特质理论 领导是天生的 领导是一种行为 行为理论 权变理论 领导与具体情景有关 3 领导力定义的相关综述 • 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 —— 德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 —— 兰迪 · 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法 / 指导而行 动的能力。 —— 郭士纳（ IBM 总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 —— 杰克 . 韦尔奇（ GE 总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 —— 马文（麦肯锡咨询公司创立者） 4 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 5 能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述 • 适用于公司 / 组织的所有领导 / 核心人才 • 是牵引公司 / 组织迈向未来成 功的力量 领导力模型 岗位族群相关的 岗位 / 角色相关的 专业能力 领域能力 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力 / 技 术要求 • 与岗位族群和序列相联系 员工核心能力素质模型 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映 核心价值观 6 能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量…… 以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效 高 实 绩效 践 中 优秀 的 主 员工 导 能 力 战 提 略对 出 的 员工 客 观 能力 要 求 企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为 企业文化对员工能力 提出的核心诉求 7 确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效 …… 高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的 领导者 / 员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 Board Certified 执行上层决定 Expert 不容易发现 不容易发展 I Am我遵守标准 Smart Persistent 坚持不懈 Personal Achievement 个人成就 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 Skill Knowledge Social Role 社会角色 Self-Image 自我形象 Trait 特质 Motive 激励因素 8 Competency 能力 容易发现 容易发展 Doctor A 普通绩效 员工 ★可发展 Doctor B 高绩效 员工 Board Certified 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer I Help People Help 我高标准严要求 Themselves Accurate Empathy 理解他人 Resourceful Power 带动他人 共同进步 对长远的发展具 有更重要的意义 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 9 海尔特色的领导力模型 突破 思维 培 部属 对海尔 美誉全 球的追 求 育 决胜长远 横向 整合 运营 建 构 力 能 海尔领导力模型 战略 承接 布局全球 市场 洞察 理性 决策 署 部 远景 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 10 能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 每项领导力 有4个能力层 级 海尔领导力评估的实施流程 海尔能力评估时间表和参与者 海尔集团能力评估总体流程 准 备 阶 段 实 施 阶 段 反 馈 阶 段 1 2 3 4 5 6 聚焦目标人群，传递关键信息 1 “ 领导力模型评估”培训 2 发放问卷，进行能力评估 3 回收问卷，统计数据 4 撰写并提供结果解读报告 5 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型 ) 6 11 月 1 2 2 3 3 4 4 5 6 被评估者 + 评估者 11 HR IBM 的领导力素质模型 真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM 郭士纳 致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business) 12 GE 领导力模型 ---4E+1P 巨大的个人能量—对于行 动有强烈的偏爱，干劲十 足。意味着不屈服于逆境， 不惧怕变化，不断学习， 积极挑战新事物的充满活 力的人才。 Energy Energizer 充满活力 激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。 鼓舞人心 Passion 激情 提交结果，能够将构想 与结果联系起来。不仅 仅是口头说说就完了， 将构想变成切实可行的 行动计划并能够直接参 与和领导计划的实施。 Execution Edge 行动有力 决断敏锐 13 竞争精神、自发的驱动 力、坚定的信念和勇敢 的主张。坚定的意志与 注意力，有时还要有清 除那些碍手碍脚的人的 勇气。 中集集团领导力模型 领导力因子 典型行为 发展建议 ● 决策能力 ● 决策能力 ● 策略思考 ― 从更广阔的视角看问题； 远见 引领未来 ● 营运洞察力 ― …… ― 明确组织愿景、任务与长 期计划，以其作为评价的标准；中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我 ● ● ● 创造力及远见 ● 全球眼光 ● ● ● 目标管理能力 责任 ● 执行能力 追求结果 …… …… 每一个维度下有 3 － 5 个领导力因子，比 如“引领未来”有以 下的素质要求： 决策能力 策略思考 …… …… 每一个领导力因子下 有 5 － 7 条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了 5 － 10 条发展 建议。 …… ● 进取心 ● 影响力 ● ● 培养人才 胸怀 成就团队 ● 管理团队 ● …… ● 关系建立 ● 有效沟通 ● 建立信任 发展 ● 适应能力 超越自我 结构说明： ● 决策能力 …… ● 学习能力 14 ● 腾讯领导力模型 •把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养 •职业操守 •个人情商 •工作管理 •流程管理 基层 工作管理： 目标制定 和管理 中层 制定合理的目标与计划 • 根据上级部门的规划或部署制定 团队工作目标 • 根据工作的优先顺序分配资源 （包括人、财、物、信息等） • 面向目标，确定执行计划的具体 工作方法和活动 • 深入分析工作中易出现失误或问 题的环节，并设计相应的监控点及 防范措施。 15 制定合理的目标与计划 • 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 • 制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 • 将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线 , • 充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 东软集团领导力模型 ---TOPCARES 16 16 美国管理协会 ( 中国 ) 领导力模型 美国管理协会 2005 年全球领导力调 查显示，竞争环境的日益加剧、变革的 日益加速给领导力带来了前所未有的挑 战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年 的管理培训实践中，始终重视培养中国 职业经理人的卓越领导力，也一直致力 于为经理人的领导力提升规划一个清晰 的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3 年来 访谈众多企业高层的发现，为中国经理 人建立了右面的领导力模型。该模型把 经理人的角色归结为 4 个维度：经营 企业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面 17 定性评价？ 能力是比较抽象的，我们只能通过行为的 展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现 --- 通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说 18 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 19 建立领导力发展体系的步骤 20 谢谢 21
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360度测评之领导力评估问卷模板
360 度测评之领导力评估问卷模板 指导语： 本次 360 度领导力测评调查由问智道评估系统全程在线支持。 此项领导力测评问卷是由一系列员工行为描述所组成的，是被评估 人需要展现的重要行为。我们将行为按照一定的结构组合在一起。 您需要对每一项行为表现从不同维度进行评分。 您需要回顾被评价者在日常工作中的表现，评价他/她平时是否 经常会符合这些能力行为。请提供坦率且客观的评分与反馈。每一 位员工都有自身的优势与不足。所有的信息对于发现这些优势与发 展领域都非常关键，谢谢。 影响力 1. 能够不断的调整或影响他人的期待或思维方式，实现双赢的目标 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 2. 能引导对方跳脱出原有的思维模式和期待，有效的达到双赢 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 3. 挖掘对方内心的真实需求，以建立长期的信任和认同（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 4. 能够解决问题（如由客户提出的问题），并将解决冲突和矛盾视 为与他人建立长期信任或赢得他人满意的机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 5. 能够将用折中或妥协的处理问题 的方法作为一种策略，从而获得 他人的支持，以便能够完成公司长期的、最终的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 职业诚信 6. 当情况或命令与职业道德或组织固有的价值观之间存在直接或间 接的矛盾时，能够及时发觉并尽可能纠正（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 7. 采取行动阻止流言的传播，并按照 自己认为正确的方式行事（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 8. 用明确而不是模棱两可的表述作出承诺，以免引起误解或被误认 为有其他方面的暗示（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 9. 避免当个人的目标和偏好对判断或决策施加或可能施加不恰当的 影响时出现利益冲突 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 10. 在当实际情况或指令与职业道德或组织固有的价值观之间存在 直接或间接的矛盾之前，能够预见并避免（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 发展员工 11. 能建立一个平衡的、多元化的团队，能为团队成员在企业内外 提供富于挑战的发展机会（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 12. 能充分了解每个团队成员的优弱点，提供富于挑战的发展机会 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 13. 能鼓励员工提倡一定的冒险精神，以不断提高他们的能力（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 14. 能在做关键决策和计划时把整个团队引入，以激发团队的精神 和承诺（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 决策能力 15. 能够仔细判断重大商业决策的必要性和时间计划，能评估不同 解决方案的风险和效益，同时专注于业务运营和长期目标。（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 16. 能够识别并评估决策可能引起的所有可能的风险 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 17. 能够考虑到决策对客户、客户的组 织机构和员工可能带去的广 泛的含意和长期影响 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 18. 能够在面临不欢迎或反对时，仍与最高层进行沟通、交流和解 释 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 19. 能对决策后的行动一跟到底并表 现出确保成功的信心和毅力 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 20. 能在面临困难的、富于挑战的情况下勇于坚持已做的决定（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 创新能力 21. 开发一套创新的体系和发展计划, 并能够将能够将创意变为可 以解决问题的新方法（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 22. 正确对待创新过程中的挫折和失败，并能够对结果负责（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 23. 支持员工从事职责范围内甚至职责范围以外的新尝试 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 24. 创造一种培养创新精神和创新尝试氛围 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 25. 建立公司内部的创新体系，确保能够进行不断的创新尝试，并 能够合理的控制风险（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 结果导向 26. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 27. 以企业盈利为目标，能够熟练管理众多资源并能够利用上述资 源成功的超额完成本部门及协助完成其他部门的目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 28. 强力执行直到完成个人和团队目标，并且兑现承诺 （） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 29. 用乐观积极的态度完成个人和公司的目标，并能够协助他人完 成目标（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 30. 为自己和他人制定和维持高绩效标准，以支持实现企业的战略 规划（） A 完全不符合 B 比较不符合 C 一般 D 比较符合 E 完全符合 34. 如果您对该被评估者还有什么建议或意见，请写在下面。
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