专业素材搜集整合-职位分析问卷法PAQ
职位分析问卷法 PAQ 关键词：PAQ+职位分析 职位分析问卷法一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。职位 分析问卷的项目包括六个项目： 采用职位分析问卷法工作分析时，有以下几个步骤： 第一、准备工作 （一）初步调查了解公司的大致情况和工作岗位情况，与高层管理者进行沟通协调，对人力资源部 进行人员分配，成立工作小组，分工协调工作。 （二）制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种 困难。如晋升，薪酬管 理问题等，向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作 分析的作用和意义， 让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。 （三）确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性，这可以使信息的收 集更全面，更详细。 （四）PAQ 分析人员培训。对 PAQ 的分析人员需要进行培训，培训的主要内容是对 PAQ 问卷中各维 度和要素的理解，PAQ 问卷操作步骤，收集数据的方法等。培训结束后，可以用 PAQ 问卷试分析一 个岗位，对实际操作过程中遇到的问题进行讨论，加深分析人员对 PAQ 方法的理解，提高分析人员 操作 PAQ 的能力，最终统一所有分析人员对 PAQ 项目及评价尺度的认识。 第二、信息收集 （一）准备一份与 PAQ 问卷结构和要求相适应的调查表，以方便对 PAQ 中各个维度和要素进行评定。 调查表可以由岗位分析小组在信息收集前，根据企业的业务特点以及被分析岗位的工作特征讨论制 定。 （二）除了访谈之外，分析人员还应通过观察，包括对岗位任职者工作场所的观察，以及对岗位任 职者一项或多项工作活动的观察，得到关于工具、材料、产品、工作规范以及工作环境的准确信息。 （三）在访谈和观察结束后，分析人员需要尽快完成 PAQ 问卷，不要等到多个岗位工作的信息收集 结束后，再集中进行填写。 第三 、分析成果整理 （一）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终 形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意 ： 1、 根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。 2、 将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。 （二）按照一定的标准将企业类似的岗位进行分类，以便于对不同类别的岗位及其任职者采取不同 的管理策略和方法。 （三）根据工作任务的难易程度或内容将工作进行重新设计或组合。
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组织设计与组织结构
组织设计与组织结构 23/3/17 组织设计与组织结构 组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计 划要求和按照权力责任关系原则，将所 必需的活动进行分解与合成，并把工作 人员编排和组合成一个分工协作的管理 工作系统或管理机构体系，以便实现适 应外部环境变化的内部优化组合，圆满 达成预定的共同目标。 组织设计与组织结构 问题导引 • 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性 体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？ 组织设计与组织结构 组织的构成要素 有形要素： 无形要素： （ 1 ）人员 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）职务 （ 2 ）协作意愿 （ 3 ）职位 （ 3 ）信息沟通 （ 4 ）关系 （ 5 ）生存条件 组织设计与组织结构 组织设计的原则 n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则 组织设计与组织结构 组织设计程序 组织设计与组织结构 按职能和业务划分横向部门 的组织系统 组织设计与组织结构 按过程部门化划分横向系统 的组织系统 组织设计与组织结构 产品部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •产品 A •生 产 •工 程 •会 计 •人事 •产品 B •销 售 •R&D •产品 C •生 产 组织设计与组织结构 •工 程 •会 计 •产品 D •销 售 混合部门化组织系统 •总经理 •市场营 销 •财务 •人事 •产品 A •R&D •产品 B •顾客 D •生产 •顾客 E •销售 •顾客 F •财务 组织设计与组织结构 •区域 G •区域 H •区域 I 管理幅度 N=n(2n-1+n-1) 式中： N 表示管理者与其下属之间相互 交叉 作用的最大可能数； n 表示下属人数。 “ 哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的 骆驼脊背的稻草 ” 斯 —— 格兰丘纳 组织设计与组织结构 协调：联系针模型 •垂直 •水平 •垂直及水平 组织设计与组织结构 协调 n 制度协调 n 工作协调 n 委员会协调 n 领导协调 组织设计与组织结构 直线职能制组织 •厂长 •职能科室 •职能科室 •车间主任 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 组织设计与组织结构 •班组长 直线与参谋的职权关系 •厂长 •厂长助理 •生产副厂长 •质管科 •生产科 •车间主任 •核算员 •计划员 •班组长 •工人 组织设计与组织结构 事业部制组织结构 •总经理 •研究开发部 •财务处 •汽车用电池事业部经理 •销售科 •财务科 •人事处 •计划处 •电池事业部经理 •销售科 •电木厂 •设备处 •微型电池事业部经理 •微型电池厂 •生产计划科 •干电池厂 •电瓶厂 •供应处 •销售服务部 •手电筒厂 •工业用电池厂 组织设计与组织结构 •微型电池研究室 通用汽车公司事业部制组织结 构简图 •总裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •执行副总 裁 •机械零件 部 •电器零件 部 •轿车和货车部 •凯迪拉克分部 •头顿工程实验室 •BUCK 分部 •布朗 - 利普查平 部 •海厄德轴承部 •奥克兰分部 •罗吉斯特钢产品部 •…… •执行副总 裁 •车身装配 部 •雪佛兰分部 •欧滋莫比尔分部 •通用货车分部 组织设计与组织结构 •出口汽车 部 矩阵式组织 •厂长 •职能部 门 •（ 1 ） •职能部 门 •（ 2 ） •甲产品（项目）办公 室 •乙产品（项目）办公 室 •丙产品（项目）办公 室 组织设计与组织结构 •职能部 门 •（ 3 ） •职能部 门 •（ 4 ） 西南航空公司活动体系 •活动 •无餐饮 •旅行代理 •的有限使用 •标准的 737 •航班 •15 分钟的 •通道逗留 •自动 •检票机 •雇员高额 •补偿 •高水平的 •雇员股票 •所有权 •战 略主 题 •中等城市或 •中等机场间 •的短途飞行 •低廉的票价 •精练高效的 •地服及人员 •弹性的 •工会契约 •无行李 •运输 •与其它航班 •无联系 •无订座 •服务 •频繁可靠 •的起降 •有限的 •乘客服务 •高水平的 •飞机利用 组织设计与组织结构 •西南航空 •低利航线 •CPC 网络组织运作概念 •应变需求 ! •机会 ! •危机 ! •威胁 ! 组织设计与组织结构 快速反应 弹性 整合 活性化 的 •我们 系统 作 运 •快速变动多样化的市场需求 •商务单元 •( 网络 ) •核心产品 •( 知识 Web •站点 ) •人力资本 •高素质、高热忱的人力资源的注入与维持 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流程——主要负责部门 ：战略发展部 •董事会 •依据 •总经理 / •管理委员 会 •内外部环境分 析 •提出公司远景和战略目标 •提出 •讨论、审议 •通过 •整理 •战略 •发展部 •下达 •监督 •提供投资项目 信息 •提供企业内外 部信息 •提交 •战略汇总，形成整 •体发展战略草案 •意见反馈并修 改 •讨论、审议 •提出业务发展 战略 •未通过 •讨论、审核 •修改 •下属各业 务经营单位 •分解战略目标至主要 •职能部门及下属公司 •初审核 •实施 •提供财务信息 •投资 •管理部 •反馈，修改 •分析、制定战 •略发展框架 •提交 •分析 •决策 •财务中心 •通过 •下发实施，公 司内部沟通 •讨论、审议 组织设计与组织结构 •提交 •修改功能战略 •提出业务发展 战略 •提交 •修改业务战略 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 1 ） • 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基 础 • 范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及 调整 • TCL 集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相 应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相 关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 • 职责： • 董事会 • • • 程——流程说明（ 2 ） – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划 总经理 / 管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划 有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及 时地提供战略发展部所需信息 组织设计与组织结构 公司整体发展战略制定流 程——流程说明（ 3 ） • 说明： • • 环境与要素分析 • 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财 务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同 时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析 • 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等 要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应 所需的信息 • 定量与定性分析相结合 • 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能 的发展机会 长期计划的目标方针与战略发展框架 • 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理 集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技 术发展方向等 • 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产 品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指 标 • 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最 终确定长期计划的目标方针组织设计与组织结构 • 完成长期计划的方针目标的审批 • 公司整体发展战略制定流程—— 流程说明（ 4 ） 说明： • 战略规划的制定 • • 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部 门和业务经营单位 • 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略， 提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论 • 战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位， 有个单位修改后再行提交讨论，直至通过 • 战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略 • 报董事会审批战略规划 战略规划的审批、实施 • 董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改 • 战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进 行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划 • 总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出 相应的解释 组织设计与组织结构 组织机构与功能之间的匹配 组织设计与组织结构 总部各部门职能界定（举例） 组织设计与组织结构 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 再见， see you again 23/3/17 组织设计与组织结构
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职位分析表
职位分析调查问卷 1、您要招聘的职位名称: 2、您对人选的工作背景要求 行业背景方面： （举例：来自内外饰件企业/汽车行业工作经历/与大众有合作往 来，熟悉***相关要求等） 1. 2. 3. 曾任职职位： 工作年限： 3、工作能力要求： 1. 2. 3. 4、希望人选能给公司带来或解决什么问题： 1. 2. 5、学历要求（是否统招）： 6、专业要求：不要求□ 7、语言程度：英语□ 要求□希望是： 精通□ 良好□ 一般□ 不要求□ 8、婚姻状况：已婚□ 未婚□ 9、现居住地：离公司近□ 10、性别：男□ 女□ 不要求□ 不要求□ 不要求□ 11、性格：不要求□ 要求□希望是： 12、形象：不要求□ 要求□希望是： 13、希望到岗时间（是否急需）： 14、能给到的薪水范围： 15、其他特殊要求： 其他
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【课件】职位分析与职位评估（很详细）-69页
职位分析与职位评估 23/3/22 1 Agenda 日程 23/3/22 战略性人力资源管理的基本内容 流程分析与组织结构 如何进行职位分析 如何编写职位说明书 如何进行职位评估 职位体系的其他问题 2 Objectives 课程目标 23/3/22 To learn the concept of strategic human resources management 学习战略性的人力资源管理理念 To know why to clarify the role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责 To know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析 To understand how to write the position clarification 掌握如何 描写岗位说明书 To have a basic understanding of Position Evaluation 基本掌握 职位说明体系 3 战略性的人力资源管理 Strategic Human Resources Management 23/3/22 4 宏观管理 A Global View of Management 经营策略 Business Strategy 附加价值 经营业绩 Performance 金融资源 Financial Resources 23/3/22 Added Value 技术资源 Technical Resources 人力资源 Human Resources 5 企业资源 The Corporate Resources 人力 Human Resources 长期 Long Term 持续 Continuity 技术 Technical Resources 中期 Medium Term 短期 Short Term 23/3/22 生产率 Productivity 资金 Financial Resources 产出 Yield 6 人力资源管理模式 Human Resources Management Model 职 位 说 明 POSITION CLARIFICATION 目标确定 OBJECTIVE SETTING 职 位 评估 POSITION EVALUATION 工作表现审核 PERFORMANCE REVIEW 薪酬政策 COMPENSATON 人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 23/3/22 7 组织设计的基本框架 6 、素质 需要什么样的素质，如何发展这些素质 ? 5 、奖励 1 、流程 什么样的行为是奖励的，什 么是不奖励的 ? 关键的流程是什么？ 2 、结构 4 、决策 我们需要什么样的工作、职位 、职责、权限以及他们之间的 关系 ? 什么地方需要做决策，谁来 做，基于什么？ 3 、知识和信息 我们需要什么样的信息，如何才能得到？ 23/3/22 8 流程的基本定义 / 内容 流程包含一系列的行为 行为是一系列的任务 任务可以分成不同要素 23/3/22 9 如何辨别核心业务流程 客户管理 计划 合同管理 客户支持 产品开发 概念设计 开发草图 细节设计 产品制造 产品线设计 产品线运作 质量控制 运输 仓库管理 运输管理 送货管理 目的： 客户满意度 23/3/22 10 简单流程举例 定单 纠正 执行 批准 送到物流部 23/3/22 包装定单 装车 顾客 接受定单 11 什么是流程图 流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助 我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示： 23/3/22 流程的操作者 流程的输入和最终输出 流程或工作流内的步骤或行为 用来支持流程的系统和技术 流程内的断点 12 流程图示 什么开始流程 ? 什么是流程的主要 问题或断点 ? 谁做决策 ? 虚线表示自动的工 作步骤 PROCESS FLOW 谁开始流程 ? O P s E s R A 谁 / 什么是流程 的操作者 ? if “yes” if “no” T O R S 23/3/22 什么是流程内 的主要工作步 骤? Which steps are automated/systems support the process? 13 标准流程举例 标准流程（Process Mapping）– 办公用品采购流程 流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品 运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用 品。 流程主要操作者：采购员 流程操作者 流程 各部门 各部门申请 采购物品 采购员 寻找合适物 品和供应商 经理 接受/使用物 品 谈判采购价格 和其他条件 准备合同初稿 由领导批准 协调物品运 输 接受/分发物 品 好？ 23/3/22 14 标准流程举例 流程的主要输入、输出和行为/任务/决策 输入 输入属性 采购要求 采购及采购种类 物品信息（品牌、规格、价格、 质量 颜色、交货时间） 价格 供应商信息 时间 运输条件 行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品 输出 及时性提供性价比好的物品 流程的主要“断点”处 1、采购合同初稿等待经理审批 流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同 决策所需的信息 供应商信息 物品信息 23/3/22 信息来源 合同初稿 决策人 采购部经理 参与人 采购员 15 如何类集工作 ? How should work be organized? 1. By Function 按职能 HR FA MS PRO D QA ENGRG MM 2. By Product 按产品 HR FA MS A B C PROD QA EN GRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. By Territory 按地域 23/3/22 HR FA MS MM 16 组织设计 Organization Design 网络 NETWORK R+D IT Production Strategy Policy Communication Control HR Sales Finance 23/3/22 17 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM HR HR FA MS 3 AP NA 23/3/22 2 FA C H IN A SA HK ER NR SR A SHAI GM PROD QA EN GRG J ap an TW SK CR MM 18 如何类集工作 ? How should work be organized? 4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域 A HR FA MS PROD QA ENGRG B C 1 MM 2 3 AP A HR 23/3/22 FA MS C H IN A JA P A N TW SK PROD QA ENGRG MM 19 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be? 23/3/22 多层与小单位及微小的管辖范围？ Tall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？ Flat with large units and wide spans of control? 20 对比多层与少层之公司架构 Tall versus Flat Structures Tall 1 2 3 4 5 23/3/22 多层 较多时间予分析及有条理地作决定 Flat 少层 较多时间予协调及解决分歧 More time for analysis and orderly More time in coordination and decision making resolving differences 较多时间向上层辨明正确决定 More time spent in justifying decision upwards 较多时间予讨论及咨询 More time in discussion and consultation 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 依赖上司 依赖自己 缺乏自主权 存在自主性 Distortion in flow of information communication Rely on boss! Lacks autonomy Less distortion of upward Rely on yourself! Autonomous existence 21 从远景到职位 From Vision to Position 23/3/22 Vision 远景 Strategy 战 略 Organization 组 织 Function 部 门 Responsibility 责 任 Position 职 位 22 一个职位在公司的位置 The Place of an Position within an Organization 公司、机构 ORGANIZATION 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 部门 FUNCTION 责任范围 Areas of Responsibility 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 职位 Position Position Position 23/3/22 部门 FUNCTION Position Position Position Position Position Position Position Position Position 23 僵硬的工作关系 23/3/22 24 有限的工作关系 23/3/22 25 有机的工作关系 23/3/22 26 Position Clarification 职位说明 沟通 Communication 公司的要求 承诺 Commitment 个人的理解 Expected role Motivation 双方同意 Perceived role 职位说明 激励 Accepted role 完成 Fulfilled role Position clarification 工作表现 Performance 工作表现契约 Performance contract 薪酬 Compensation 固定 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 23/3/22 有效 Effectiveness 成功 Success Fixed 浮动 Variable 更新 Adaptation 竞争 Competition 27 Position Clarification Commitment 对职位说明的认同 SUPERVISOR VIEW OF POSITION 主管的理解 POSITION HOLDER VIEW OF POSITION 任职者的理解 23/3/22 28 The Middle Management Washing Machine 高 清楚 Top Clear 中 含糊 Middle Fuzzy 低 清楚 Bottom 23/3/22 Clear 29 如何书写职位说明书 How to Write the Position Description 23/3/22 30 中层管理洗衣机 高层 Top 清楚 Clear 中层 Middle 失真 Fuzzy 底层 Bottom 清楚 Clear 23/3/22 31 Job Clarification Form PERSO N P O S IT IO N D E S C R IP T IO N A R E A S O F R E S P O N S IB I L I T IE S OR G A N IZAT ION F U N C T IO N DATE P O S I T I O N T IT L E PERSON AP PR OV AL S U P E R V I S O R 'S T IT L E SU PE R V ISO R AP PR OV AL PU RPO SE P O S IT IO N T IT L E H e a d in gs R a n kin g D e fin itio n , i n o r d e r to , w h ic h re su lts LEVEL F u ll P a rtia l S u p p o rtive D AT E M EASU R EM EN T C R IT E R IA Q u a n tita tive Q u a lita tive (W hy the p ositio n e xists, w ith in w h ich lim its an d w ith w h ich ob je ctive s) D IM E N S IO N S F in a n c ia l N o n f in a n s ia l N et sale s T o tal nu m be r o f em plo yee s N um be r of d ire ct rep orts T o tal nu m be r, dire ct an d in d ire ct C ategory M anage rs S pe cialists O th ers N E T W O R K O F IN T E R A C T IO N EX TERNAL IN T E R N A L EX TERN AL M IN IM U M R E Q U IR E M E N T S E D U C A T ION E X PE R IE N C E SPE C IA L C OM PE T E N CIE S B U S IN E S S U N D E R S T A N D I N G C O R P O RA TE R ESO U RC ES G RO U P 23/3/22 © C O R P O RA TE R ESO U RC ES G R O U P © P rin ting d ate: 1 2/8/95 32 职位说明书 (1) Position Clarification (1) IDENTITY 确立 Organization 机构 Position Title 职位名称 Supervisor 主管 23/3/22 Date 日期 Department 部门 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor’s Name 主管名称 Approval 批准 33 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 34 职位说明书 (3) Position Clarification (3) 公 司 指 标 非经济 Non financial 公司总人数 Total no. of employees 下属人数 No. of subordinates: 部 门 指 标 类别 经 济 类 指 标 Financial 23/3/22 经理 Kind: Managers Direct - 直接 Indirect - 间接 专业人员 Specialists 其他 Other 35 职位说明书 (4) Position Clarification (4) NETWORK OF INTERACTION 外部 EXTERNAL 23/3/22 } 内部 INTERNAL 外部 EXTERNAL } 互相影响的网络 36 职位说明书 (5) Position Clarification (5) MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育 Experience 经验 Specific Knowledge 特别知识 Competencies 技能 23/3/22 37 职位说明书 (6) Position Clarification (6) 任职者 INCUMBENT AREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围 Headings 标题 Ranking 优先排列 下定义为了什么效果，做什么 职位名称 POSITION TITLE DATE IMPACT 影响级别 MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准 Full 全部 Partial 部分 Definition in order to achieve what Supporting results 23/3/22 日期 Quantitative 数量 Qualitative 质量 协助 38 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 任务 Role 结果 Results 级别 Level 1. 动词 做什么 为了 结果 2. 职责的级别或层次 3. 衡量的标准 23/3/22 39 招聘 Recruitment 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求 In order to satisfy user specifications in time, cost and quality 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选 identify, select, interview, recommend and hire suitable candidates 23/3/22 40 流动现金的管理 Cash flow management 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报 In order to maintain sufficient liquidity and maximize returns 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 预测和估计短期和长期的资本需求 , 债务和债权人 predict and assess short-term and long-term capital requirements, debtors and creditors 23/3/22 41 销售 Sales 为什么 ( 目的 ) Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售 In order to introduce products and obtain sales 做什么 ( 活动 ) What (Activities)? 辨别、接触和拜访准客户 identify, contact and visit prospective companies 23/3/22 42 Responsibilities Mapping Admin Dept Dept Mgr Admin Officer Secretary Receptionist Strategy/Policy Communication Reception 23/3/22 43 全部，部分或协助？ Full, Partial or Supporting? 全部 FULL 在同等级内的责任 Responsibility within the same hierarchy 23/3/22 部分 PARTIAL 责任被分配在机构的左右 Responsibility shared left and right in the organization 协助 SUPPORTING 责任在机构内的某处 Responsibility somewhere else in the organization 44 衡量 Measurement 如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ? 23/3/22 45 责任澄清 职位 销售/市场总监 销售/市场总经理 责任范围 － 市场份额 衡量标准 达到市场渗透率 达销售收入目标 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标 为了 在所分配区域增加市场份额, 监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分 析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场 渗透率 在所分配区域达销售 收入目标 为了 增加市场份额及达到销售收入 , 指导,组织及控制产品推出,决定关于价格, 包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 为了 获得准确及时资料以支持决策及全国地增 加市场份额, 引导及指导监督对市场意识之集合及分析, 决定打入市场之策略及组织下属实行。 片区销售经理 23/3/22 46 责任澄清 职位 安全经理 安全代表 23/3/22 责任范围 － 安全训练 为了 加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及 意外 , 辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 为了 教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应 变及仪器之使用及避免发生事件及意外, 统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的 员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 衡量标准 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录 47 职位说明书 (2) Position Clarification (2) 目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了 在范围 做 23/3/22 48 职位存在的目的 Purpose “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” 动词 Verbs 23/3/22 责任 Role 在 Within 范围内 Framework 49 目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose …... 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? 23/3/22 $ Results 结果 Market Share 市场 份额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 50 职位目的之写法 ( 高级顾问 ) 为 为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在 在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要 求下， 做 管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室 职员及代理总经理职务。 23/3/22 51 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息 渠道。 23/3/22 52 职位存在的目的 Purpose 你本人职位存在的价值是什么？ 23/3/22 53 职位说明项目的安排 Logistics of Position Clarification 最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete 职位和任职者的名单 List of positions and incumbents 主管职位和任职者的名单 List of supervisory positions and incumbents 活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-up 职位说明书表格 Format of position clarification 23/3/22 54 撰写职位说明书的步骤 Position Clarification Process 面试任职者 Interview of incumbent 本人修改 Revision by the incumbent 转给上级 Transmission to the supervisor 撰写草稿 Writing of a draft of Position Clarification 上下级取得一致 Agreement - Supervisor - Incumbent 完成 Final Position Clarification 23/3/22 55 面试 Interview 欢迎 Welcome 面试的目的 Objectives of the meeting 写职位说明书的目的 Objectives of the position clarification 职位分析 跟踪 23/3/22 Position analysis Follow-up 56 面试的目的 Objectives of the Interview 分析职位 ≠任职者 Position analysis ≠ Incumbent analysis 起草职位说明书 Position clarification draft 任职者审核 Incumbent’s review 上级批准 Supervisor’s approval 23/3/22 57 如何书写职位说明书 How to Write Position Clarification ? 收集该职位有关的信息 Collect information around the position. 经营活动，组织设置，关键数据 Business activities, organization set-up, key data 内外业务联系 Internal and external business relationships 面试任职者 Interview the incumbent. (1) 确定相互影响关系 Define the interaction network. 确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume. 辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities. (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, measurement criteria. (3) 总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives. (4) 确定任职要求 Define main position requirements: education, experience, skills. 保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement. 任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent. 上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the organization. 23/3/22 58 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续、有序、清晰 的方式 , 在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个 分析、判断与比较的过程。 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。 岗位评估不是岗位分析。 23/3/22 59 岗位评估 23/3/22 我们为什么要评估岗位？ 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ 这个后果会对我们的业务有什么影响？ 60 岗位评估的方法 工作分类法（ Job Classification Method ） 因素比较法（ Factor Comparison Method ） 点值法 （ Point Rating Method ） 23/3/22 61 点值法的步骤 1 、确定付酬因素，并确定总分值（ 1000 分） 23/3/22 • 教育 • 经验 • 管理职责 • 业务职责 • 工作环境 • 工作的独立性 • 犯错误的后果 62 点值法的步骤 2 、对每个付酬因素进行描述 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发 新的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工 作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行 工作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分 析的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析 数据 63 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Degree 5 Degree 4 Degree 3 Degree 2 Degree 1 Degree 0 23/3/22 在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新 的政策 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作 中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定 根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工 作情况，以便和他人一起得出解决方法 经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标 准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析 的数据 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序； 根据常规分析不复杂的数据 很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数 据 250 200 150 100 50 0 64 点值法的步骤 3 、确定每个因素的分数等级 Compensation Factors Job Knowledge Problem Solving Impact Working Conditions Supervision Needed Supervision Given 23/3/22 First Degree 50 50 60 10 25 30 Second Degree 100 100 120 30 50 60 Third Degree 150 150 180 50 75 90 Fourth Degree 200 200 240 70 100 120 Fifth Degree 250 250 300 90 125 150 65 点值法的步骤 4 、对职位进行评估 教育 经验 工作独立性 管理职责 业务职责 工作环境 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 职位 E 职位 F 职位 G 23/3/22 66 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 分数 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 67 点值法的步骤 5 、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵 分数 1-99 100-199 200-299 300-399 400-499 500-599 600-699 700-799 800-899 900-999 23/3/22 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 A 职位 A 部门 B 部门 C 部门 D 职位 B 职位 C 68 Human Capital Strategy - People 人力资源战略 - 员工 展 People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 发 en ui tm Re cr Performance 业绩 •Objectives 目标 •Review 审核 与 习 Total Rewards 全部报酬 t学 en & m op el n v De Position 职位 •Clarification 分类 •Evaluation 评估 & ec tio ng ni Se l People 员工 •Competencies 能力 •Assessment 评估 ar Le 人 员 选 聘 Leadership 领导能力 Growth & Retention 成长与挽留 Communication 沟通 23/3/22 Feedback 回馈 69
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销售部经理职位分析
销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执行公司规程及工作指 令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的 各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与 有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售管理网络，认真做好 协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标完成，节约销售费 用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点工作，做好在库产品的安全消防 工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范各种原始记录、统计台账、报表 的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理平衡产品供货， 做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合 理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户，及时处理用户投诉，提高企业 信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的 思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。
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销售代表职位分析
销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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人事部经理职位分析
人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。
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【人资管理】组织结构、职位分析与胜任素质（全面解读）
组织结构、职位分析与胜任素质 Human Resource Management 人力资源管理 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 本章要点 组织设计的基本原则 组织结构设计的关键因素 组织结构的类型及其各自特点 职位分析的定义及其意义 职位分析的原则和流程 职位设计及其主要方法 职位分析的主要方法及其适用性分析 职位说明书的内容及其编写要求 胜任素质模型的概念、作用及其构建方法 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 本章主要内容 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1. 组织设计的基本原理 2. 组织结构的类型及其特点 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的基本原则 哈罗德 · 孔茨 九 项 基 本 原 则 （ Harold Koontz ， 1908-1984 ） 1 2 精干高效 任务目标 3 4 5 专业分工和 协作 指挥统一 有效管理 幅度 6 7 责权利 结合 集权分权 结合 8 9 稳定性 / 适 执行和监督 分设 应性结合 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的主要内容 工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化 部门化： 将不同工作单元进行组合 指挥链： 向谁汇报？对谁负责？ 职位设计 管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管 理层级反向变化 集权与分权： 组织的决策权集中在何处 正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织设计的基本原理 • 组织设计的发展趋势 组织理论的发展对组织设计产生影响： 员工 满意度 正式的等级 清晰的规则 传统理论 科层制 任务程序化 V.S. 员工 参与 非传统 组织理论 劳动专门化 扁平、分权 机械型 权变组织设计理论 • • 强调组织结构与环境之间的契 合度 两种组织结构类型的结合 有机型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 直线职能型结构 职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人 股东大会 董事会 战略与 投资 监事会 审计委 员会 风险管理 委员会 提名薪 酬 总经理室 预算委 员会 战 略 发 展 部 客 户 服 务 部 投资管理 委员会 精 算 部 业务管理 委员会 培 训 部 法 人 业 务 部 招投标管 理委员会 财 务 管 理 部 人 力 资 源 部 信息管理 委员会 办 公 室 法 律 部 反洗钱工 作委员会 审 计 部 信 息 技 术 部 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 事业部制结构 以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部 总经理 人力资源部 企划部 空调事业部 计算机事业部 生产 销售 物流部 财务部 研发 生产 销售 研发 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 矩阵制结构 员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导 总经理 产品经理 财务部 销售部 人力资源部 生产部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 横向型结构 以工作流程为核心 高层管理 团队 团队 1 流程主管 市场分析 研究 团队 2 产品策划 团队 3 产品检测 客户 新产品开发流程 团队 1 流程主管 分析 采购 物流 团队 2 团队 3 分销 客户 采购和后勤流程 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 1 、组织结构的类型及其特点 • 网络结构 将部分职能外包，只保留自己的核心职能 人力资源管理软件 公司 大学人力资源管理 研究机构 专业化的培训公司 人力资源管理 咨询公司 财务管理咨询公司 • 委员会结构 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作 总裁 人力资源委员会 战略企划部 战略投资委员会 人力资源部 …… 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 1. 职位与职位分析 2. 职位分析的主要方法 3. 职位说明书 4. 职位设计 三、胜任素质模型 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 基本概念 职位 • 与人对应，有一个人就有 一个岗位 • 若干岗位可以同属一个职 位 岗位 例 • 行政级别 • 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求 • 有价值 职务 岗位 职位 职务 一个超市有 20 个收银员 20 个 1 个（即，收银员） 无行政级别则无职务 高校的一位财务处处长 1个 1 个（即，财务处处长） 处长 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位与工作流 将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑 原始投入 需要什么样的原材料、 数据以及信息？ 设备 需要什么样的特定设备、 设施以及系统？ 人力资源 完成这些工作任务的人 需要具备哪些知识、 技能和能力？ 活动 在生产产出的过程中需 要完成哪些工作任务？ 产出 生产出了哪些产品、 信息或提供了哪些 服务？如何对产出 进行衡量 首先分析产出 其次分析工作活动 最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源） 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 职位分析及其作用 职位之间的 关系 工作职责 工作活动 工作中使用 的设备 职位分析 工作的方法 和程序 任职者的资 格要求 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本原则 √ 分析 罗列 职位本身 工作 人 当前职责 当前情况 准确、客观 事实 分解、归纳 × 过去或将来 判断 事无巨细 个人特征 职位预期 职责调整 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 1 、职位与职位分析 • 职位分析的基本步骤 执行 备 准 阶段 分 理 析整 阶段 修 运 用和 • 运用于各项人力 阶段 • 职位描述 • 选择信息来源 • 明确职位分析的 • 收集相关信息 目的 • 选择分析人员 订阶段 • 编制分析文本 • 确认信息准确 • 任职资格条件 资源管理实践 • 一年内重新审查 • 人力资源管理专 • 人力资源管理人 家、主管、任职 员负责 者共同完成 • 选择分析工具 • 与成员沟通 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 2 、职位分析的主要方法 访谈法： •个人访谈、群体访谈、直接上级访谈 •信息丰富，但有可能被扭曲 问卷调查法： •任职者或相关人员调查 •收集信息快，但测算成本高 观察法： •直接或间接地在现场观察任职者的工作 •直观，但只能关注表面现象 工作日记 / 日志法： •任职者每天记录工作细节 •提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息 职位分析问卷法： •提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析 •涉及相关人员众多，流程复杂 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 二、职位分析与职位设计 3 、职位说明书 职位描 述 • • • • • • • 任职资 格条件 任职者的基本条件，如： •教育程度 •接受过的而培训 •工作经验 •身体条件等 职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等） 职位概要或目的（总体职责） 工作职责与任务（动词 + 名词 + 目的） 工作联系 绩效标准 职位权限 工作条件 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位分析的发展趋势 职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的 企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新 为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计 • 职位设计概念 How ？ What ？ 界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程 • 职位设计的方法 效率型职位设计法 激励型职位设计法 职位设计的方法 人体工程学职位设计法 心理能力职位设计法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 二、职位分析与职位设计 4 、职位设计 • 职位设计的方法 激励型职位设计的核心特征 需要很少技能 激 励 性 很 弱 只要完成整个工作 的很小一部分 对其他人影响很小 由他人进行决策 很难看到工作 效果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 需要很多技能 需要完成整个工 作 对其他人影响很大 自主性 拥有较多的决策自 主权 反馈性 工作效果非常 明显 激 励 性 很 强 职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 一、组织设计与组织结构 二、职位分析与职位设计 三、胜任素质模型 1. 胜任素质及其构成 2. 胜任素质模型及其构建 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的内涵及其意义 戴维 · 麦克利兰 （ David C. McClelland ) ，美国社会心理 学家 1937 年，发表“测试胜任素质而非测试智力”论文：一个 人需要在特定的现实工作情境中实现其工作绩效，应当基于 特定的工作情境开发测试。 反映一个人可习得 或会变化的特征 依据效标取样 胜任素质测 验 概括多种行为 与工作绩效相联系 测试内容明确 一致界定的胜任素质： 为整个人力资源管理体系提供极有价值的通用语言 组织更容易发现哪些职业或工作角色具有一致的胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质概念界定 概念：员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各 种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质特点： 与组织和工作情境有关 与高绩效相关 行为化、可观察 一定程度上可培养 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 • 胜任素质的两种模型 ---- 冰山模型 斯潘塞夫妇 1993 年提出 一个人在某特定领域中 掌握的各种信息的总和 希望在他人面前 表现出来的形象 以某种既定方式 行事的总体人格 倾向 运用知识的方式方法 或经验以及熟练程度 的行动证明 态度、价值观、 自我形象认知 任 职 基 本 要 求 胜 任 素 质 不断驱动行为的 各种需要和想法 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 1 、胜任素质及其构成 难以做出评价和后天习得 • 胜任素质的两种模型 ---- 洋葱模型 理查德 · 博亚特兹 1982 年提出 自我形象 个性特征 动机 容易做出评价和后天习得 态度 价值观 知识 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的概念及其分类 概念：胜任素质模型是指在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某 种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合。 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构成及胜任素质词典 至少包含两项基本内容： 胜任素质的名称及其定义 胜任素质的分级定义 企业在人力资源管理 相关领域开展工作时 的通用指南或工作平 台之一。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识 定义：指对电信市场持续关注、具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、 收集竞争对手和市场信息的行为特征。 基础水平 良好水平 掌握基本的市场变化规律， 了解现在的市场发展趋势、 主要竞争对手的基本情况 和本公司在市场中所处的 位置等。 具有市场敏锐度，运用一 般的途径（如网络搜索、 阅读期刊、询问有关人员 等）来关注电信市场上的 最新信息。 对竞争对手有充分的 了解，掌握他们的销 售渠道、定价策略、 资金状况以及最新的 动向等。 保持对潜在对手以及 新技术所可能带来的 变化的警觉，可以对 未来市场的发展做出 一定的预测。 运用调查研究或其他 更多样化的途径来加 强对市场的掌控。 优秀水平 卓越水平 在时间紧迫等特殊情况 下，可以对市场和竞争 对手的变化作出合理的 判断和预测。 掌握市场发展的深层原 因，追踪并关注竞争对 手在市场上每一个细微 的行动，并提出独到的 见解。 亲自动手建立起能够长期运作的市 场信息收集系统，或形成手机市场 信息的习惯。 对市场的理解和分析可以形成自己 的一套系统性的方法或理论。 注释：简单了解市场 注释：通过调查等掌握 市场的动向 注释：掌握市场的变化规律 注释：建立系统或理论来分析市场 示例：定期阅读一些电信行业 市场方面的杂志，收集一些信 息 示例：为了能够更充分 地了解对手和客户，凡 是与竞争对手和客户有 关的信息，都予以收集 示例：注意到 XX 公司采用 示例：一直关注这个行业的消息，每 了一个新的做法，认为他们 周都召集大家对收集到的市场信息进 这么做是不利于市场发展的， 行讨论分析并制定计划。 而应该……… . 负面表现： 从来不关注电信市场上发生的事情，没有收集市场信息的习惯。 对市场上出现的问题和情况只是简单了解，浅尝辄止，从不深究。 从不关心竞争对手的情况。 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 组织结构、职位分析与胜任素质 三、胜任素质模型 2 、胜任素质模型及其构建 • 胜任素质模型的构建步骤与方法 验证阶段 初步建立阶段 信息收集阶段 检验有效性 准备阶段 组织结构、职位分析与胜任素质 组织结构、职位分析与胜任素质 《人力资源管理》 小结 • 组织设计 九个原则（任务目标、精干高效等） • 六项内容（工作专门化、部门化等） • 组织结构 主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制 • • • • • • • 职位分析 人力资源管理的重要基础 分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订 有定性的方法和定量的方法 直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容 胜任素质 员工为在某种职业上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自 我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。 胜任素质模型是对组织全体成员或特定职位或职位族的各种重要胜任素质的综合描述。 组织结构、职位分析与胜任素质
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如何开展职位分析
HR 招聘：如何开展职位分析的工作 A 是一则外资企业招聘市场部经理的启事：本科以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通能力。主要工作 职责是：支持产品在不同阶段的管理工作，做出产品推广工作、支持价格管理和销售计划、协调特殊产品要求、交流产品信息、负责与经销商联 络。B 是一则国有企业招聘采购员的启事：男，40 岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，熟悉该公司业务者优先。 很显然，A、B 两则招聘启事是有差别的。A 启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责责任的同时，对应聘人 员的要求也是合理的；B 启事则没有做出职责规定。在我国许多国企，除了存在招聘启事中的“疏漏”外，还存在这样的问题：对某一职务的描述 不清楚，如工作内容、职责及范围、机构等，由此造成的直接后果往往是：挑选和录用员工与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无 从着手；培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低……这些问题的出现，很大程度上是由于没有进行科学而有效的职位分析， 没有发挥其在管理中应有的作用所致。 在高雇员流失率和对高级人才的高竞争时代，如果你的企业还没有进行过职位分析，那么应该对此进行重新考虑。因为职位分析可为企业员 工提供一个工作行为“杠杆”，是人力资源开发与管理中必不可少的环节。 一、职位分析是人力资源管理的基 职位分析主要是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记 录。职位分析在人力资源管理中有相当重要的意义。首先，有了职位分析之后，每一个职务的名称和含义在整个企业中就能够专门化，从而使称 呼该职位的用语标准化，在运用中不至于产生混乱。其次，尽管职位分析是招聘和录用的基础工具，但职位分析所收集的信息并不仅仅能够用于 招聘的录用，在企业人力资源管理中的许多环节都用得上职位分析的相关信息。 二、职位分析的内容 职位分析包括的内容首先取决于职位分析的目的与用途，有的组织的职位分析是为了规范新工作的内容；有的是为了对现有工作进行调整和 进一步明确，从而制定合理的奖励制度；还有的是为了对改善工作环境，提高绩效水平。这使得职位分析的内容与侧重点也会不同。 但是，一般意义上，职务都要包括两个内容：一是确定工作的具体特征，即工作描述；二是找出任职人员的各种要求，即工作说明书。工作 描述就是要通过工作调查，在取得有关信息的基础上，对工作岗位的名称、性质、任务、工作关系及工作环境等内容做出比较系统的描述，并加 以规范化。有了准确、规范的工作描述，就要想到承担该岗位的员工应具备什么样的资格与条件。这就属于工作说明书的主要内容。具体包括对 任职人员的一般要求，如性别、年龄、工作经验及一般能力等方面的要求；生理要求，如反应、视力等。另外还有心理要求，如判断力、记忆力、 语言表达等等。翻看许多企业的工作说明书，虽然洋洋洒洒，内容丰富，但仔细推敲却存在不少问题。比如职务说明书的格式、语言和内容不规 范，给管理造成很**烦；对工作描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知所以然；关键词运用不当，混淆了职务间的区别，或将 职务和职位混为一谈；设计工作说明书的人员缺乏专业水平，使所制定的工作说明书流于形式等。 三、如何开展职位分析的工作 对组织确定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以对该职务的工作做出明确 规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，就是职位分析。职位分析的结果是工作描述与工作说明书。 那么，在实际工作中应如何进行职位分析呢？具体讲，职位分析的过程可以分成四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。 1.准备阶段 在这一阶段，要确定工作分析的目的是什么，因为从工作的不同侧面都可进行分析。具体可以在七个不同层次上进行：职员实际在干什么、 管理者认为职员应该干什么、职员认为他应该干什么和计划干什么、管理者认为职员将干什么。 2.调查阶段 这一阶段主要是确定调查的方法，对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面做出全面调查 常用的调查方法有：观察法是指人力资源人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。其优点是能够获得第一手的资料。但是，观察 法不能适用于思考和判断，即对脑力工作者，是不适用的。访谈法是人力资源管理者就某项工作与从事该项工作的个人或小组、或者上级主管、 或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论。其优点是既可以获得工作对体力方面的要求，也可以获得脑力以及其他不易观察到的信息。 不足之处是被访谈者对访谈目的往往持怀疑态度。回答问题时会有所保留，导致信息失真。日记法是指人力资源管理亲自体验工作，把每天的工 作以日记的形式记录下来。其优点是能够熟悉和掌握工作要求的第一手资料，缺点是太费时、只适合于简单的工作。问卷调查法以问卷调查表的 形式，来收集关于员工执行工作任务的情况。这种方法在职位分析中使用最广，其优点是快速、有效并且费用低，可以在大范围内对所有员工进 行调查，调查结果可以用计算机处理。但使用这种方法时，对问卷的设计要求较高，问卷设计者应具备一定的经验和技巧。 3.分析阶段 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查进行深入全面的总结分析。所采用的各种分析方法都各有长短，对不同的岗位或不同的目 的应选用不同的方法。 4.完成阶段 在这一最后阶段，要将分析的结果写成书面材料，即编写成工作描述和工作说明书，并提交给相关部门。 可见，职位分析在人力资源管理中作用重大。只有对自己的发展有清楚的预期的企业，才能赢得高效益。但我国目前，真正重视职位分析的 企业却不多。据了解，许多企业都没有进行过职位分析，甚至不知道职位分析是何物。随着中国加入 WTO，中国企业面临的将是激烈的全球化竞争。 在以人为本的竞争时代，人力资源管理工作尤为重要。而工作岗位的设置科学与否，又将直接影响一个企业的人力资源管理工作的效率和科学性。 所以，企业应更多关注职位分析，将其作为招聘、任用、提升、调动、考评等人力资源管理具体工作的依据，以优化人力资源的配置，提高人力 资源管理的水平。同时，也为组织的管理活动和管理者提供职务方面的完整信息。
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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主体施工组织设计
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （6）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的国家及行业的有关技术、经验的标准、规范 类别 法律 及法 规 施工 管理 施工 质量 验收 规范和标准名称 《中华人民共和国合同法》 《中华人民共和国环境保护法》 《中华人民共和国安全生产法》 《中华人民共和国建筑法》 《建设工程质量管理条例》 《建设工程安全生产管理条例》 《工程建设标准强制性条文》（房屋建筑部分） 《建设工程项目管理规范》 《建设工程文件归档整理规范》 《建筑工程施工质量验收统一标准》 《建筑工程施工质量评价标准》 《建筑地基与基础工程施工及验收规范》 编号 国家主席令第 15 号 国家主席令第 22 号 国家主席令第 70 号 国家主席令第 91 号 国务院令第 279 号 国务院令第 393 号 建标（2000）85 号 GB/T50326—2001 GB/T50328—2001 GB503000—2001 GB/T50375—2006 GB50202—2002 3 类别 施工 质量 验收 土建 施工 技术 类别 《砌体工程施工质量验收规范》 《混凝土结构工程施工质量验收规范》 《混凝土强度检验评定标准》 《屋面工程质量验收规范》 规范和标准名称 《地下防水工程质量验收规范》 《建筑地面工程施工质量验收规范》 《建筑装饰装修工程施工质量验收规范》 《住宅装饰装修工程施工规范》 《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》 《通风与空调工程施工质量验收规范》 《建筑电气工程施工质量验收规范》 《建筑电梯工程施工质量验收规范》 《智能建筑工程施工质量验收规范》 《外墙饰面砖工程施工及验收规程》 《重庆市居住建筑节能工程施工质量验收规程》 《工程测量规范》 《建筑结构荷载规范》 《建筑抗震设计规范》 《建筑桩基技术规范》 《建筑地基处理技术规范》 《建筑边坡支护技术规范》 《建筑基坑支护技术规程》 《混凝土质量控制标准》 《混凝土强度检验评定标准》 《混凝土外加剂应用技术规范》 《建筑用砂》 《建筑用卵石、碎石》 《预拌砼》 《混凝土泵送施工技术规程》 《重庆市预拌混凝土质量控制规程》 《混凝土用机制砂质量标准及检验方法》 《超声法检测混凝土缺陷技术规程》 《钢筋机械连接通用技术规程》 《钢筋焊接及验收规程》 《钢筋焊接接头试验方法》 《外墙外保温工程技术规程》 《胶粉聚苯颗粒外墙外保温系统》 《外墙饰面砖工程施工及验收规范》 《冷轧带肋钢筋砼结构技术规程》 《冷轧扭钢筋混凝土构件技术规程》 规范和标准名称 《建筑结构制图标准》 建筑 《电气装置安装工程电气设备交接试验标准》 GB50203—2002 GB50204—2002 GBJ107—87 GB50207—2002 编号 GB50208—2002 GB50209—2002 GB50210——2001 GB50327—2001 GB50242—2002 GB50243—2002 GB50303—2002 GB50310—2002 GB50339—2003 JGJ126—2000 DBJ50—045—2005 GB50026—93 GB50009—2006 GB50011—2001 JGJ94—94 JGJ79—2002 DB50/5018—2001 JGJ120—99 GB50164—92 GB107—87 GB50119—2003 GB/T14684—2001 GB/T14685—2001 GB/T14902—2003 JGJ/T10—95 DB50/5002—1997 DB50/5017—2001 CEC921：2000 JGJ107—2003 JGJ18—2003 JGJ/T27—2001 JGJ144—2004 JGJ58—2004 JGJ126—2000 JGJ95—2003 JGJ95—2003 编号 GBJ/T50105—2001 GB50150—2006 4 电气 智能 建筑 给、 排水 及消 防 通风 与空 调 施工 检测 类别 施工 检测 《电气装置安装工程旋转电机施工及验收规范》 GB50170—2006 《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》 GB50169—2006 《电气装置安装工程电力变压器、油浸电抗器、互感器、 GBJ148—90 施工及验收规范》 《电气装置安装工程盘、柜及二次回路结线施工及验收 GB50171—92 规范》 《电气装置安装工程母线装置施工及验收规范》 GBJ149—90 《电气装置安装工程电缆线路施工及验收规范》 GB50168—2006 《电气装置安装工程低压电器施工及验收规范》 GB50254—96 《电气装置安装工程高压电器施工及验收规范》 GB147—90 《建筑电气安装工程施工质量验收规范》 GB50303—2002 《火灾自动报警系统施工及验收规范》 GB50166—92 《有线电视工程技术规程》 GB50057—94 《智能建筑工程质量验收规范》 GB50339—2003 《综合布线系统工程验收规范》 GB50312—2007 《建筑给水排水工程及采暖工程施工质量验收规范》 GB50242—2002 《大空间智能型主动喷水灭火系统设计规范》 DBJ15—34—2004 《建筑灭火器配置设计规范》 GB50140—2005 《气体灭火系统设计规范》 GB50370—2005 《消防产品现场检查判定规则》 GA588—2005 《自动喷水灭火系统设计规范》 GB50084—（2005 年 版） 《自动喷水灭火系统施工及验收规范》 GB50261—2005 《建筑排水柔性接口铸铁管管道技术规程》 GECS168：2004 《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》 GB50236—98 《建筑给水钢塑复合管管道技术规程》 GECS125：2001 《给水排水管道施工及验收规范》 GB50268—97 《工业管道工程施工及验收规范》 GB50235—97 《通风与空调工程施工质量验收规范》 GB50243—2002 《机械设备安装工程施工及验收通用规范》 GB50231—98 《工业金属管道工程施工及验收规范》 GB50235—97 《压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范》 GB502798 《制冷设备、空气分离设备安装工程施工及验收规范》 GB50274—98 《现场设备、工业管道焊接工程施工及验收规范》 GB50236—98 《建筑基桩检测技术规范》 JGJ106—2003 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045— 95（2005 年版） 《基桩低应变动力检测规程》 JGJ/T93—95 规范和标准名称 编号 《建筑工程饰面砖粘接强度检验标准》 JGJ110—97 《混凝土结构后锚固技术规程》 JGJ145—2004 《回弹法检测混凝土抗压强度技术规程》 JGJ/T23—2001 《建筑外窗抗风压性能分级及检测方法》 GB/T7106—2002 《建筑外窗气密性能分级及检测方法》 GB/T7107—2002 5 环境 保护 施工 安全 其他 《建筑外窗水密笥能分级及检测方法》 《建筑外门的风压变形性能分级及检测方法》 《建筑外门的空气渗透性能和雨水渗透性能分级及检 测方法》 《民用建筑工程室内环境污染控制规范》 《建筑施工场界噪音限值》 《建筑施工场界噪声测量方法》 《民用建筑工程室内环境污染控制规范》 《城市建筑垃圾管理规定》 《建筑施工安全检查标准》 《建设工程施工现场供用电安全规范》 《施工现场临时用电安全技术规范》 《建筑施工高处作业安全技术规范》 《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》 《建筑机械使用安全规程》 《质量/环境/职业健康安全管理手册》 GB/T7108—2002 GB/T13685—1992 GB/T13686—1992 GB50325—2001 GB12523—90 GB12534—90 GB50325—2001 建筑刘第 139 号 JGJ59—99 GB50194—93 JGJ46—2005 JGJ80—91 JGJ130—2001 JGJ33—2001 《施工工艺标准》 对于本工程的施工除按本工程设计说明要求外，同时还应严格按国家相 应的最新有关标准、规范执行。 6 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团工程（以下简称本工程）是由重庆华润置地（重 庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重庆兴隆建设工程监理有限公 司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 7 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 8 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 9 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 10 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 11 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 12 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 13 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 14 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 15 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 16 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 17 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 18 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 19 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 20 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 21 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 22 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 23 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 24 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 7 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 8 元盘 锯 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 9 振动 棒电 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 10 水泵 2GC5× 5 15KW 四川.银合 2006 年 16 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 25 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 26 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 27 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 28 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 29 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 30 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 31 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照“一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 32 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 33 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 34 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 35 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 36 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 37 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 38 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 39 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 40 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 41 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 42 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 43 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎
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组织设计结业论文
目录 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设计） 第一章 组织设计的基础知 识··························· ···3 第 二 章 组 织 设 计 基 本 内 容 与 流 程··························7 第 三 章 组 织 内 外 部 环 境 分 析 ··························· ···8 第 一 节 组 织 外 部 环 境 分 析 ································· ···8 第 二 节 组 织 内 部 环 境 分 析 ································· ··10 第 三 节 确 定 企 业 的 战 略 目 标 ·································11 第 四 章 组 织 结 构 类 型 及 选 择 ··························· ··13 第 五 章 组 织 的 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 的 设 计·················18 第 一 节 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 基 础 知 识·························18 第 二 节 企 业 管 理 幅 度 设 计 技 能·······························21 第 三 节 企 业 管 理 层 次 的 设 计 技 能·····························22 第 四 节 企 业 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 综 合·························22 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计 —— 直 线 职 权 与 参 谋 职 权 设 计·····················24 第七章 企业职权的设计 —— 集 权 与 分 权 设 计 ···························· ·26 第 八 章 横 向 协 调 设 计 ···························· ·······27 第 九 章 企 业 管 理 规 范 化 ···························· ·····28 第 三 部 分 岗 位 分 析 ··························· ········53 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设 计） 第一章 组织设计的基础知识 我只在乎你(ONLY YOU)婚庆公司是一家致力于创意婚礼的专业精致化婚礼服务公司， 公司本着专业、个性、诚信的经营理念，把来自香港、台湾、上海的时尚婚礼资讯带给北京的 各位新人朋友，同时致力于中国本土古典文化与国外时尚界相结合的概念。公司建立在中 国的首都——北京市朝阳区。 婚礼全程的度身定制、专属策划是本公司的一大特点，同时在文化传统婚礼上更进一 步，提升出艺术婚礼的概念，以追求浪漫、时尚、与众不同的新人品味为重心，力求让每一 对新婚情侣享受婚礼的每一个精彩瞬间。 我公司的外部竞争环境分析： 一、 政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳 2 定人们才有可能去安心地安排结婚的事宜。只要有了这个条件婚庆公司的建 立才有市场的需求。2、国家政策的改变，即改变国家的法律。对于婚庆公司而 言婚姻法的改变会对婚庆公司的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教 的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、 经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋 势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期 两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经 济因素对婚庆公司的影响是巨大的，随着近年来对国民经济的持续发展、人 民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办”观念影响，婚庆支出十分 巨大且有逐年上升之势。随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加 入 WTO 等都促使我国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚 礼庆典的要求也随之上升，过去几年，人们不断的追求西 方的婚庆模式， 但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入 的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占 总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在 酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代 办婚礼。 三、 社会与文化要素：是指一定时期内整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。 随着人们生活水平的提高，人们的文化水平也相继的提高了许多。人们对各 种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式日新月异，接受新的婚礼方 式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。这就给婚庆公 司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、 科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企 业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚 礼的时候，我们可以运用高科技的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前 3 卫想法和习惯。同时加强各个部门的协作，在紧张的筹备工作当中不至于出 错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮助我们把整个婚礼的流 程做的尽善尽美，诸如婚礼上的各种效果，或者其他室外的婚庆活动都能够 应付自如，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 五、 行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至 今婚庆行业就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆 行业从诞生到发展，经历了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入 中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是 日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 我公司内部优势分析： 一、 技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国 传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集 市，步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文 化，公司以“服务和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化 与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 二、 员工素质：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上”的精神，求实创 新，展示个性，弘扬民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们的企业精 神是：严谨、奉献、创新、服务、专业。我们的企业思想：振兴民族文化、弘扬 古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服 务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的经营理念： 科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、 高档次。 我们的生存特色： Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的婚 庆策 划为主。我们公司初期会立足于北京市，虽然婚庆是一个发展已有十几年历史的行业，但 多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司是以古典、民 族特色为主题，引进西方先进可以为辅，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。ONLY YOU 公司是专业的，以古典与民族 相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地 4 及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古 典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代 重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化 的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古 典的婚礼。 组织：一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众， 这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体， 如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等， 这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同 的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义 中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的， 如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一 个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指 人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、 军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人 们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅 是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 组织需要具备的基本要素：含义：就是构成组织所不可缺少的成分和内容。一、前 提要素：目标。二、软件要素：职权、关系、信息。三、硬件要素：人员、职位。四、效率要素： 协调。 判断：1、学校业余组织的足球队、羽毛球队是否属于组织？ 2、学校是否属于组织？ 答：属于。 答：属于 组织与组织结构的关系：组织是是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该 集合体与环境之间相互影响、相互作用，是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集 5 合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结 构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。二者之间是存在与发展的关系，组织结构的存在是为了组织的 更好发展。 如何理解组织设计与组织结构设计：一、组织设计是进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务 说明书。设计结果是挺组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工 作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计是从总体上讲包括纵向结构设计和横向结 构设计两个方面（目录），它是树立企业骨架最重要的工作，可以说组织结构设计是组织 的硬件设计。组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计记过是提 供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与 管理标准。所以，1、组织设计≠组织结构设计；2、组织结构设计只是组织设计的核心内容； 3、组织设计包括内部设计也包括外部设计；4、组织设计=组织结构设计+组织运行设计+组 织与组织间的设计。 如何理解环境、战略、职能与组织设计之间的关系？环境、战略与组织结构的关 系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略 目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业 和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。 第二章 组织设计基本内容与流程 组织设计的第一步工作：组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实 现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。1、按照行业、流程或参照标杆确定基本职 能。2、根据所处环境与自身特点进行调整。3、确定关键职能。 如何理解企业职能？是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 我只在乎你（ONLY YOU）婚庆公司的三大职能: 1、销售；2、筹集资金；3、引进 人才；4、制造。 6 分析企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系？（1）国家方针政策的变化 引起我公司战略成功关键和相应的组织职能结构调整。（2）市场需求发生变化引起公司战 略成长方和相应的组织职能结构调整。（3）经济局势的变化和科学技术的发展引起战略对 象和相应的组织职能结构调整。 组织设计的内容与流程的思考： 结构设计 组 织 设 计 运行设计 边界设计 分工与协作 职、责、权 方式设计 规范设计 机制设计 外包 合作 职 责 权 协调 激励 联系 速度 灵活 创新 根据权变组织理论，对于组织设计的内容和程序，在具体运用时，一定要注意结合企业的 实际条件，灵活运用，不可僵化死板地照搬照套书本上的条条。 组织设计的七项基本内容：（1）职能结构（2）企业间的联系（3）管理体制（4）机构设 置（5）横向协调（6）管理流程（7）运行机制 第三章 组织内外部环境分析 第一节 组织外部环境分析 运用 PEST 方法分析所建企业的外部宏观环境： P 政府分析：党的十五大和十五届五中全会提到，要抓住世界贸易组织带来的机遇， 以市场需求为导向，深化改革，加快第三产业发展步伐，通过技术创新，制度创新，组织 创新和服务方式创新，优化第三产业企业组织结构，增强服务功能，调整提高传统第三产 业，积极培植和开拓新兴第三产业，逐步实现第三产业的市场化、产业化、社会化、国际化， 全面提高第三产业发展水平。我企业的项目符合市场需求，并且是一个创新项目，与传统 7 的第三产业相比有了明显的提高，是新兴的第三产业啊，婚庆公司属于第三产业。我国的 第三产业在最近 30 年中发展迅猛，但对下岗职工的吸纳程度还很低，我企业可以有效的吸 纳下岗职工。 E 经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善， 以及加入 WTO 等都促使我 国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几 年，人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古 奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚 新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31% 用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆 消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚 纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 S 社会分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空 前的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们 生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆消 费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。 由于 快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公 司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令顾 客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 T 技术分析：我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年 历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公 司是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古 典美的中国传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市 步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务 和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼， 让您省力、省时、省钱。 运用波特五力模型分析所建企业的行业环境： 8 潜在进入者 用户方 行业内企业的竞争 购买方 替代品 一、潜在进入者：随着经济的快速发展，会出现一批技术更先进、耗资更少的新技术 企业出现，新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与 市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危 及这些企业的生存。 二、购买方：消费者都需要物美价廉的商品，当我公司的最终产品质量高、技术高的 情况下，当然就希望在价格方面较低些，而购买者主要就是通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 三、替代品的威胁：本公司所经营范围里，不存在代替品的威胁，只有同行业之间的 竞争，对于新婚夫妻，必须找婚礼策划公司进行，目前来说替代品的威胁很小。 发展前景较好。 四、行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，任何一方面相对于竞争者形成劣势都对我公司是不利的。 第二节 组织内部环境分析 分析企业的内部资源： 有形资源（如人力、物力、财力、技术等）： 1、物力：公司简介 Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一 体化服务的婚 庆策划为主。 我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已 有十几年历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务， 9 而我们公司是以古典、民族特色为 主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典 与民族相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古 典场地及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造 中国古典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚 庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦 回古代，重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、 一体化的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪 漫且古典的婚礼。 2、人力：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上” 求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。企业精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。企业思想： 振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服务 为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。企业经营理念：科学管理、创新服 务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、高档次。 3、技术：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传 统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜 天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色， 以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 无形资源（如商标、信誉、知名度、顾客忠诚度等）： 品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资 源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌 （又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的 产品等方面具有无可比拟的优势。Only you 婚庆致力于树立品牌，争创品品牌效益，品牌 凝聚力。 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文 化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没 有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载 体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并 或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产 品中。 第三节 确定企业的战略目标 10 一、企业外部环境分析： 1、经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加入 WTO 等都促使我国的 国民生产总值与人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几年， 人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华 风将席卷而来。据资料显示，全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年，就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费 额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 2、市场分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空前 的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆 消费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。由于快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令 顾客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 3、行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至今婚庆行业 就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆行业从诞生到发展，经历 了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业 与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需 要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 二、现今婚庆行业存在的一些问题： 1、行业实力整体偏低：目前，北京市有大大小小的婚庆公司 1000 多家。虽然数量巨大，但 上规模能独立操办专业婚礼的婚庆公司只有 100 多家。婚庆行业的入行门槛很低，三五万元 就能开一家小店：招两名业务员，从网上下载几张婚礼现场效果图，租些婚庆器材。由于 市场情景看好，使得大量的小婚庆公司冒了出来。婚庆公司数量的急剧增多导致了低价位 的市场竞争，不仅限制了婚庆行业向更高层次发展，另外也使得市民的消费观停留在只看 价钱而忽视服务质量的层面上。 2、从业人员素质不高，服务质量难以提高：在婚庆行业的从业人员中，除少量工作人员可 以不用持证上岗以外。其他如司仪、婚庆策划、摄像师等必须要持证上岗。但在具体的操作中， 具备从业资格证的从业人员只是极少数，而且从业人员中有大量的兼职人员，大多数为在 11 校大学生。在从业人员的专业素质和文化素质偏低是婚庆服务质量底下的主要原因，比如 司仪靠将黄段子活跃气氛、恶搞客人、摄影摄像出现失误、婚庆效果不佳等现象在实际的婚 庆过程中经常出现，严重影响了婚庆服务质量的提高。 3、缺乏核心竞争力，规模效应难以突显：婚庆行业的核心竞争力应是“文化牌”、“创意 牌”。目前北京市婚庆行业品牌意识、创意意识淡薄，对婚庆行业的核心是文化创意行业缺 乏足够的认识。虽然北京市现在出现了婚庆一条街——“扬子街”，但那里也只是因为集 中了 50 多家婚庆公司和婚纱摄影店而已，大多数的婚庆公司分布都比较分散，规模效应难 以突显。将婚庆行业打造成一个以文化创意为主的产业，把各种传统与现代的、高雅与民俗 的、东方与西方的文化元素集合起来，从而将婚庆行业由“物质层面”想“精神层面”转 化。 三、成功的关键因素，需要的核心竞争力： 1.丰富 Only you 婚庆公司的文化内涵婚庆行业。由于历史悠久，相关习俗源远流长，使 得婚庆行业有着丰富的文化底蕴和文化内涵。婚庆文化是与丰富多彩的地域文化紧密联系 在一起的，中国与西方都有着优秀的婚庆文化，如何将其中最适合 Only you 的发展的文化 元素寻找到并结合起来，从而开拓出一种符合市场发展的运作传统模式对武汉婚庆行业的 进一步发展至关重要。抓住消费对婚庆的情感需求，不断地推广新的服务和产品，为新婚 人群量身定做个性的婚庆方式，成为宣传婚庆文化的直接载体。 2、加大宣传力度，将 Only you 打造成知名婚庆公司.北京市婚庆公司虽然多，但知名的 婚庆公司却很少。婚庆公司的宣传途径主要是婚宴现场的广告牌、司仪介绍、网络和日后新 人的推荐。婚宴现场的广告牌和司仪的介绍由于时间短、不显眼等原因，效果并不和明显。 虽然很多婚庆公司都有自己的网站，不少公司还搞了竞价排名，但大多数网站都存在着网 速慢、内容少、更新慢等问题。而面对武汉电视台每年都主办的颇有影响的“十月婚典”集 体婚礼活动这样良好的宣传机会，却没有一家婚庆公司去尝试。只有着力打造武汉市知名 的婚庆公司，创立婚庆服务品牌，突出婚庆活动的丰富多彩，将婚庆行业切实打造成文化 行业，那样武汉市的婚庆行业一定能获得更快、更高层次的发展。 四、核心竞争力： 1、特色古典婚庆策划 2、争创品牌效益 3、科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上 • 服务质量：高标准、高质量、高档次。 五、Only you 婚庆公司战略目标： 12 Only you 婚庆公司战略总目标：公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念， 做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场 发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全 国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边部 分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的连 锁公司。 第四章 组织结构类型及选择 企业组织结构类型及其特点、优缺点和适用条件： 一、直线型组织结构： 1、概念：知足中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向 一位直接上级报告，即“一个人，一个头”，管理者在其管辖的范围内，有绝对的职 权或完全的职权。 2、优点:结构比较简单；责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制 严密，信息交流少)。 3、缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困 难的；部门间协调差。 4、适用范围：劳动密集机械化程度比较高、规模较小的企业。 二、智能型组织结构： 1、概念：采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现在组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（全力集 13 中，命令统一，信息交流多，控制严密） 3、缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明 确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环 境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业意外的知识，不 利于培养上层管理者。显示不存在。 4、适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。 三、直线——参谋型组织结构： 1、概念：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人 员分为两类；一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高 度集权。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3、缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集 思广益的做出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调 工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 4、适用范围：中、小型组织。 四、直线——职能参谋型组织机构： 结合了直线——参谋型组织和职能组织特征 五、事业部组织结构： 1、概念：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 2、优点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权利适当下放。 3、适用范围：规模化企业经营单位，权利科学分配，双重职能权利与责任明确界定， 考核指标多元化。 六、矩阵结构： 1、概念：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 2、优点:灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合 起来，加强各职能部门之间的协作（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相 结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才) 3、缺点:小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见 不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。 14 4、适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。 七、多维立体组织结构： 适用范围：跨国公司或跨地区大公司 八、虚拟组织结构： 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技 术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。 以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金 流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的激烈变动给组织带来的冲击。 根据内外部环境分析工具分析 only you 婚庆公司的内外部环境，确定公司的战 略目标： 企业外部环境： 一、政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳定人们才 有可能去安心地搞结婚的适宜。只要有了这个条件婚庆公司的建立才有市场的需求。2、国家 政策可以的改变可以随即改变国家的法律，对于婚庆公司而言婚姻法的改变会对婚庆公司 的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业 所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国 家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经济因素对婚庆公司的影响是巨大的， 随着近年来对国民经济的持续发展、人民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办” 观念影响，婚庆支出十分巨大且有逐年上升之势。 三、社会与文化要素：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传 统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。随着人们生活水平的提高人们的 文化水平也相继的提高了许多。人们对各种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式 日新月异，接受新的婚礼方式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。 这就给婚庆公司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企业影响， 以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚礼的时候，我们可以运 用试试的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前卫想法和习惯。同时加强各个部门的协 作，在紧张的筹备工作当中不至于出错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮 15 助我们把整个婚礼的流程做的尽善尽美，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 企业内部环境： 1、公司简介：Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的 婚 庆策划为主。我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年历 史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司 是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典与民族相结合 的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地及齐全 的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古典婚庆， 弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代，重温三 国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化的服务， 员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古典的婚礼。 2、技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色，以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 例如：婚礼策划流程 ⑴决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式； ⑵确定婚礼预算；⑶草拟 客人名单，确定宴席； ⑷召集新郎、新娘，好友讨论婚礼计划； ⑸确定伴郎、伴娘； ⑹ 确定主婚人、证婚人； ⑺成立婚礼筹备； ⑻后期服务。 3、员工素质：本公司所有员工秉承着以“人为本，服务至上”求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们企业的精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。我 们企业的思想是：振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服 务，以古典特色婚庆服务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的 经营理念：科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们最求的服务质量是：高标准、高 质量、高档次。 Only you 婚庆公司战略目标： Only you 婚庆公司战略总目标：公司将在 3—6 年内发展成为极具古典婚庆特色的策 划公司，占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场。 公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念，做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位 于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司 16 走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头 老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边 部分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的 连锁公司。 Only you 婚庆公司的所有职能部门与核心职能部门： 企划部门：1、主管婚庆策划案，会场布置、桌椅摆放、新娘秘书， 2、主管摄影，摄像，剪切录像，婚礼会场程放新婚夫妻所需 PPT、 3、主管新娘化妆，新郎化妆，补妆，换装等。 财务部门：1、融资、用資、资金调度主管财经费用，会场布置所需费用。 2、编制各种财务会计报表 3、审核凭证、财务处理及分析 4、每日营业核算 5、发票管理 6、税金申报、缴纳，年度预决算 7、会计电算化及网络管理 人力资源管理部门：1、招聘管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招 聘工作。 2、薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业 薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 3、绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定 绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞 士气和调动员工积极性的目的。 营销部门：主要在网络预定各种婚庆形式，和进行网络宣传。 核心部门是：企划部门，因为婚庆公司很普遍相对于现在的社会环境，只有很特别的婚庆 仪式设计，才会吸引人们的眼球，才会打动新婚夫妇。如果婚庆公司剪切录像出来的画面 17 会直接深入夫妇的心，他们会很开心的记住这永恒的一切，所以摄影，摄像，很重要。 构建适合我只在乎你婚庆公司的组织结构： 第五章 组织的管理幅度与管理层次的设计 第一节 管理幅度与管理层次基础知识 管理幅度与管理层次的含义： 1、管理幅度：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直 接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导 多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称 之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 2、管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一 个管理者可以直接管理每一位作业人员的 活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规 模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管 理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着 组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推 而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理幅度与管理层次之间的关系： 1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。 管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结 构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一 级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结 构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够 直接有效管理的下属的数量。 影响管理幅度设计因素有哪些？如何影响的？ 18 1、管理工作的性质： 包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而 耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的 工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理 扩大管理幅度则是可行的。 2、人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年 富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级 人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无 须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加 强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间 减少，从而扩大管理幅度的有效措施。 3、下级人员职权合理和明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致， 训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和 创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或 者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间 去指导和监督下级的活动。 4、计划和控制的明确性及其难易程度：下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。 因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作 任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需 要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标 准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下 级自我调节。 5、信息沟通的效率和效果：上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟的通效 率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书 面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也 尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都 由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。 19 6、组织变革的速度：组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有 快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为 熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员 的负担 。 7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多 样化。 因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区 性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通 讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。 管理幅度设计的 2 种方法：1、经验统计法、2、变量测定法 1、经验统计法：这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家 E·戴尔曾调 查了 100 家大型企业，其最高经营层的管理幅度从 1-24 人不等，中位数在 8-9 人之间。另 一次在 41 家中型企业所做的相同调查，中位数是 6-7 人。 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素 的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断 的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。 2、变量测定法：这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定 量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下： (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 20 第二节 企业管理幅度设计技能 Only you 婚庆公司总经理管理幅度： 总经理 企划部 主管 财务部 主管 人力部 主管 营销部 主管 总经理的管理幅度是：4 Only you 婚庆公司部门主管的管理幅度： 1、技术部管理幅度：4 2、财务部管理幅度：2 技术部主管 摄影师 化妆师 婚礼司仪 3、人力资源管理幅度：3 财务部主管 会场礼仪 出纳 会计 4、营销部管理幅度：2 人力部主管 营销部主管 招聘与面试专员 婚礼策划人员 广告宣传人员 绩效考核专员 员工培训专员 21 第三节 企业管理层次的设计技能： 假如某企业有职工 900 人左右，确定高层的管理跨度为 4--5 人，中层管理幅度为 5-6 人，基层为 10--12 人，确定该企业的管理层次。 方法：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工 总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。 第一层：4 5 第二层：4x5=20 5x6=30 第三层：25x5=125 30x12=360 第四层：125x10=1250 所以该企业的管理层级为四级 第四节 企业管理幅度与管理层次综合： Only you 婚庆公司组织框架图： 总经理 外事部门 内务部门 人事部门 财务部门 人事主管 首席财务 官 招聘专员 财务总监 营销部门 营销总监 企划部门 企划主管 销售预测 绩效专员 员工培训专员 审计主管 会计、出纳 产品开发 22 Only you 婚庆公司业务流程图： 信 息 流 资 金 流 流物 Only you 婚庆 网络营销 消费者 Only you 婚庆公司层级关系图： 23 Only you 的企业层级 管理图 层级 决策 者 技术 部 人力 部 营销部 财务部 A 总经 理 B 主管 主管 主管 主管 C 员工 员工 员工 员工 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计——直线职权与参谋职权设计 根据背景材料回答： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司 给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使 什么样的职权？ 严高工在实际工作中行驶了直线权力；我认为他应该行使的。 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例 中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 该下属企业已经濒临破产，说明原来问题已经比较严重，而一个问题严重的企业，最 大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权 力，原来的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以 针对问题较为严重的的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排 24 具有创新和改革意思的人员来填充领导部门。但是王明却还不能胜任这一职责，以为他的 资历较浅，需要一个强有力的人来支持他，但这个人处理能够服众外，一定要与王华明的 思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能 入驻企业。 1、权力与职权的区别与联系？ 权力与职权的区别： 1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理 联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个 人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。职 权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的联系：1、职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。2、职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 2、参谋职权产生的原因？ 直线职权与参谋职权在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是： （1）两者所负的责任不同；直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责 任，而参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。 （2）两者所拥有的知识和经验不同；直线职权人员大多年龄较大，经验较多，知识结 构较陈旧；参谋职权人员大多较年轻，经验较不足，知识结构较新。 3、直线职权与参谋职权产生冲突的原因？ 1、直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析 研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。 2、直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。 3、直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。 4、直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。 4、如何正确处理直线人员与参谋人员的关系？ 三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策， 发布命令并付诸实施是基本权利，参谋职权仅意味着协助和建议的权利，职能职权是直线 职权的一部分，也是直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎样作和何时做的 为题。主意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息， 出谋划策配合直线工作，发挥参谋作用应为主意，参谋独立的提出建议，直线不为参谋左 25 右。适当限制职能职权的使用，限制使用的范围，限制使用的级别，职能职权不应越过上 级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 第七章 企业职权的设计——集权与分权设计 1、集权与分权程度的衡量标准： 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较 低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集 权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下 级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层 次做出的决策，上级要求审核的程度越低。 2、影响集权与分权的主要因素： （1）企业规模。 （2）资本投入。 （3）技术水平。 （4）产品多样化。 （5）子公司间相互依赖强度。 （6）子公司分布的地理差异。 （7）竞争环境状况。 3、如何处理集权与分权？ 集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事； 而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加 以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分 权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”， 又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩 恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则： 26 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策 权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品 种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变， 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适 宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化 管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在 驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时 取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织 之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以 一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公 司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机 制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权 要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企 业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。 第八章 横向协调设计 横向协调方式的类型与应用范围： (1)结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面： 改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计； 改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计； 改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。 (2)非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则 与形式，但要注意区分例行工作与例外工作。适用范围：对于那些经常重复的例行性工作 企业可以通过完善组织运行的规则与形式来达到有效协调的目的。特别是生产作业管理工 作，对于建立正常的生产秩序和工作秩序以及各种部门的统一协调具有显著作用。 (3)人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。 27 第九章 企业管理规范化 1、草拟我只在乎你婚庆公司的每个职能部门运行管理制度。 公司财务管理制度 一、 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定 本规定。 二、 公司财务部门的职能是： (1)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财 务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (2)厉行节约，合理使用资金。 (3)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (4)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反 映情况。 (5)完成公司交给的其他工作。 三 、公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前， 总会计师职责由会计兼任承担。 四、 公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 财务工作管理 1、 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 2、 会计凭证、会计账本、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计 制度的规定。 3、 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编 制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。 4、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账本记录与实物、 款项相符。 5、报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。 6、财务工作人员对本公司实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证， 不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。 7、 财务工作人员发现账本记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或副总经理书面 报告，并请求查明原因，做出处理。 注：财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。 28 8、 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。 出纳人员不得兼管稽核、会计 档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。 9、 财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经 理。 10、 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 财务工作人员 办理交接手续，由总经理和副总经理监交。 支票管理 11、 支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时须有"支票领用单"，经总经理 批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在 支票领用簿上签字备查。 12、 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、 总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银 行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销。 13、 财务人员月底清帐时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用工资内扣还，当 月工资扣还不足，逐月延扣以后的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理。 14、 对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办， 凡一周内收入款项累计超过 10000 元或现金收入超过 5000 元时，会计或出纳人员应文字性报告总经理。凡与公司业务 无关款项，不分金额大小由承办人文字性报告总经理。 15、 凡 1000 元以上的款项进入银行账户两日内，会计或出纳人员应文字性报告总经理。 16、 公司财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签字。 总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 现金管理 1、职员工资、津贴、奖金； 2、个人劳务报酬； 3、出差人员必须携带的差旅费； 4、结算起点以下的零星支出； 5、 公司固定资产、办公用品、劳保、福
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组织设计与编制-雅居乐职位职级对应表
雅居乐职位职级对应表 管理类 行政级别 职级 控股公司/置业 公司 行政一级 A1 集团总裁 行政二级 A2 董事副总裁 行政三级 B1 集团副总裁 行政四级 B2 C1 行政五级 行 C2 政 D1 行政六级 级 区域 首席财务官 集团副总经理 区域 中心总监 总经理 工程/设计总监 中心副总监 中心 公司秘书 总监 中心 副总监 总经理 总经理 酒店会所 球会 规划设计 副总经理 副总经理 副总经理 总建筑师 经理 经理 IT 副经理 副经理 主任建筑师 副经理 副经理 副经理 营销、投资类 行政 文职 集团经济师 集团副总工程师 区域会计师 区域总工程师 区域经济师 区域副总工程师 项目会计师 项目总工程师 项目经济师 区域人力资源管理师 项目人力资源管理师 区域总经理助理 主任工程师 高级会计师职称 高级经济师职称 高级策划师 高级市场分析 注册会计师、国际注册内 高级人力资源管理师 员 部审计师后 3 年以上经 高级投资分析 验 员 工程师职称后 3 工程 师职 称后 3 年以 会计师职称后 3 年以上经 经济师职称 3 年以上 策划师 市场分析员 年以上经验 验 投资分析员 一级注册建筑师 一级建造师 上经验 经验 注册会计师 人力资源管理师后 3 构师后 3 年以上 购师、物流师后 3 年以 国际注册内部审计师 年以上经验 会计师职称 经济师职称 经验 上经验 工程师职称 工程师职称 项目总经理助理 主席秘书 师、二级注册结 师、预算师、造价师、采 师、 总裁秘书 初级策划师 初级市场分析 员 副总裁秘书 初级投资分析 区域总经理秘书 员 师、预算师、造价师、采 人力资源管理师 助理工程师职称 助 理 工 程 师 职 称 后 4 高级网络/软件工 助理会计师职称后 3 年以 助理经济师职称后 3 高级置业助理 级 后 4 年以上经验 年以上经验 主管 程师 上经验 助理工程师后 2- 助理工程师职称后 2-4 初 级 网 络 / 软 件 G3-G4 4 年工作经验 副主管 年工作经验 助理工程师职称 助理工程师职称 员工级 H1-H2 班长 领班 设计专员 工程师 年以上经验 高级技师 高级商业拓展专员 项目总经理秘书 助理人力资源管理师 高级策划专员 网络/软件工程师 督导四级 酒店会所 副总裁助理 二级注册结构师 购师、物流师 G1-G2 物业（含时兴） 总裁助理 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 副主任 导 督导三级 物业、酒店会所类 主席助理 集团人力资源管理师 二 级 注 册 建 筑 二级建造师、监理工程 主任 督 F3-F4 人力资源 项目副总工程师 二级注册结构师 F1-F2 财务、审计、法律 集团会计师 集团总工程师 高级工程师职称 高级工程师职称 E3 督导二级 工程 行政、文职类 经理 行政七级 督导一级 职能管理类 总经理 经理 D3 E2 项目公司 物业公司 经理 D2 E1 技术类 园艺、车队类 资格 后 3 年以上经验 助理会计师 高级网络管理员 助理经济师 高级市场调研员 主席专职司机 中级技师 总裁专职司机 园艺、清洁、保安、车队 5 年以上经验 助理人力资源管理师 国家技师职业资格 /网页设计员 监理员、造价员、材料 网络管理员 会计从业资格后 2 年以 劳资员从业资格后 2 置业助理 董事副总裁专 一级文员 高级工 员、统计员从业资格后 网页设计员 上经验 职司机 副总文员 园艺、清洁、保安、车队 策划专员 总监文员 班长 市场调研员 各管理中心文员 2 年以上经验； 国家高级技师职业 年以上经验 商业拓展专员 领班 初级置业助理 H3-H4 副班长 副领班 监理员、造价员、材料 初级网络管理员 员、统计员从业资格 初级网页设计员 会计从业资格 劳资员从业资格 二、三等管理 园艺、清洁、保安、车 初级商业拓展专员 人 员 专 职 司 二级文员 初级策划专员 机； 初级市场调研员 行政司机 队、副班长； 各部门文员 国家高级职业资格 中级工 W1-W5 实习生 副领班； 礼宾、咨客； 车队司机 三级文员 园艺、清洁、保安、物业 服务员 3 年以上经 货运司机 前台、接线员 助理 3 年以上经验 验； 国家中级职业资格 初级工 园艺、清洁、保安、物业 服务员； W6-W10 管理员、救生员、电工、 国家初级职业资格 电梯工、车间工人 W11-W15 厨工、临工 批准： 审核： 编制： 临工
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公司组织设计方案书 主要内容 组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构 三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构 组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观 纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观 横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案 确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务 报告关系 部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构 职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点 优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点 劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构 事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点 优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点 劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构 区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构 特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。 适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构 优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构 劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用 结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用 结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的
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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0
鸿星尔克信息管理中心组织管理 周清湘 2015-01-25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page15 组织原则 部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换 部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定 项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法 项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定 入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁， 下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。 会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中 心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要， 会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容 部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心 文档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、 缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业 务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项目 》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审 报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图 设计 验证阶段 验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、 试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项目 》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛 改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训 循循善诱的工作过程指导 言传身教、事必躬亲的示范 融入项目，实践中得到锤炼 关注员工切身利益，着力实现 文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲 组织结构 人事安排 工作分工 决策体系 组织原则 管理模式 管理制度 项目管理 团队建设 工作规划 其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设 企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37
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职位分析与职位说明书撰写
职位分析 与职位说明书撰写 双方角色分工 HRBP 组织发展部 1. 研讨会的主角 1. 流程的设计者 2. 内容的贡献者 2. 方法的提供者 3. 结果的使用者 3. 研讨会的引导者 这是我们全体 HR 自己的工作会和工作成果！！！ 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.1 引言 人力资源工作者的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个职位的具体工作职责是什么？ 我们可能并不了解每个职位具体的工作量有多少？ 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？ 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们可能并不了解如何去衡量各个职位对企业贡献的大小？ 缺乏合理的 评价标准 职位价值被低估 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程 早在公元前 1115 年，古代中国的政府就开始运用工作分析的方法。 西周时期要求参加政府职位应聘的人员必须通过礼（礼仪）、乐（音乐）、射（射箭）、御（骑 术）、书（书写）、数（算术），简称为“六艺”的考试，并制订了不同职位要求达到的水平标准。 这些要求就是基于一种最早的工作分析的基础上的，这可能是工作分析在政府里最早的运用。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程 2500 年前，苏格拉底在对理想社会的设想中指出，社会的需求是多种多样的，每个人只能通过社 会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。 工作才能具有个体差异； 不同的工作有其特殊的要求； 让人们从事其最适合的工作以获得最高的工作效率是很重要的。 2500 年前苏格拉底的思想为后来的工作分析奠定了基础。 了解各种不同的工作及工作对人的要求，以让合适的人从事合适的工作成为日后工作分析及整个 人力资源关注的基本问题。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.2 职位分析的发展历程 近现代职位分析的发展历史 一、泰勒与工作分析 1911 年，泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中他系统地阐述了他的科学管理理论。泰勒的时间动 作研究被认为是科学工作分析的起始。 二、穆斯特博格与工作分析 雨果 · 穆斯特伯格是工业心理学的主要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。其研究和思想对后来的工作研究和工业心理学 理论的发展都有着深远的影响。他指出心理学家在工业发展中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的人；决定在什么 样的心理状态下，才能使每个人都达到最高产量；在人的思想中形成有助于提高管理效率的积极影响。这些思想实际上已经包 含了工作分析的成分。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 与职位相关的几个术语： 任务 (task): 指为达到一个目的所进行的一项活动。 如：设计一个方案、开展一项调查、撰写一份报告。 职责 (responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动。 如：美洲区行销经理的职责之一是进行“市场竞争调查” , 这项职责是由以下任务组成的 : 设计调查问卷 , 调 查 , 统计分析等。 岗位 (position): 是在一定的时间内 , 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的组织结构单元。 如：美洲区行销经理、欧洲区行销经理。 职位（ Job ）：是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。 如：国家行销经理。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 职位与岗位的区分： 什么是职位 Job ？ 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容， HR 的管理对象是每个活生生的人，但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人 是非常个性的，如果基于每个人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人 与工作之间架设了桥梁。 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。所以职位的设置和分析不能考虑在职 位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求。 什么是岗位 Position ？ 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如国家行销经理是一个职位，但职位要落 实和实现，需要非洲区一个行销经理，欧洲区一个行销经理，则美洲区行销经理和欧洲区行销经理是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位，而多个相同性质和责任的岗位组成职 位。 我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指导手册中，应该 写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建设和管理有助于体系的长期稳 定性。 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.3 职位分析与职位说明书的含义 职位分析： 职位信息的收集、分析 及综合，以便确认职位 整体概况，对其作出正 确、详尽的描述。 职位说明书： 整理职位分析结果的工作描述的书面文件，包 括：工作基本信息、职位设置目的、主要职责、工 作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、 训练、经验、体能等） 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性 面对管理中出现的问题，明晰职责、界定范围则是人力资源管理活动的切入点。 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的应该如何有效地考核与激励？ 我们并不了解部门和部门、职位与职位之间应该怎样配合？ …… 明晰职责 界定范围 为什么要进 行这项工作 怎么办？ 如何工作 工作内容 工作时间 工作职位 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性 要理顺人力资源管理的思路，解决管理中的问题，需要从职位管理入手进行深入分析。 招聘 培训 绩效 薪酬 数量 培训需求的来源 绩效是什么？ 职位价值源于什么？ 部门对编制的要求 职位的特定要求 绩效即完成工作职责的程度 工作职责的内容 质量 绩效考核结果 绩效指标的来源 工作职责的复杂程度 职位职责 员工个人发展需要 职位任职资格 培训课程的选择 人力成本预算 不同职位侧重不同 …… 绩效指标从根本上来源于工 作职责 …… …… 完成人力资源管理的提升，对职位进行深入研究是基础性工作。 与工作匹配的风险 与工作匹配的责任 工作环境 …… 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性 一般来讲，组织、业务发生变化时需要进行工作分析。 组织本身发生变化 业务发生变化 企业刚成立时 组织规模发生变化时 组织结构发生变化时 建立新的部门 / 职位时 新的管理模式导入时 人员结构发生变化时 职位新增工作内容时 新技术新工艺导入时 企业涉足新的行业时 外部客户的需求发生变化时 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.4 职位分析的必要性 由此可见，工作分析是本次人力资源管理活动中的基础工作。 职位职级矩阵 职位职级矩阵是对各职位在企业中的相对价值 排序，职位说明书将是排序的重要依据，即根 薪酬管理 据对其中界定的职位职责、任职资格等信息对 职位的价值进行衡量。 工作分析 考核指标的确定 考核指标的确定是绩效管理方案的重点之一， 任何层级员工的绩效完成从根本上都是在完成 工作职责，因此工作职责是提取考核指标的重 要来源之一。 绩效管理 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（一）：落实组织职责，支持实现组织目标 愿景 我们公司存在的目的 和长期目标是什么？ 战略 关键成功要素 什么样的战略 ( 如产 品 / 服务的选择、目标消 费者、市场定位等 ) 引导 我们走向愿景？ 顺利地实施战略需要 什么样的核心能力、 流程和体系？ 职位分析及职位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成 员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。 怎样的组织结构设 计 ? 怎样的业务流程 及管理流程能使我们 实施战略？ 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（二）：奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中，职位分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有 把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 人力资源战略 职位 评估 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 职位分析 长期 激励 能力 模型 职位继 任计划 人员 规划 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（三）：职位分析与人员招募的关系 职位说明书 职位名称 职位目的 招聘信息的内容 直接转换 职位名称 提炼最重要 的部分 工作内容 工作职责 任职资格 提炼最重要 的部分 任职要求 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（四）：培训的循环管理模式 职位分析的贡献 分析培训需求 培训结果评估 制定培训计划 实施培训计划 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（五）：基于职位分析的考核指标设计过程 职位分析 职位目的： -------------------工作职责： 1 、 ----------------2 、 ----------------- 指标筛选与 可操作化 业绩标准 责任细分 考核指标 考核指标 的补充 一、职位分析与职位说明书的意义与作用 1.5 职位分析的意义 职位分析与职位说明书的意义（六）：薪酬体系设计的四条基本原则 原则 薪酬技术 内部公平性 职位分析，职位评价，内部工作结构 外部竞争性 市场调查，政府政策，薪酬结构，预算 激励性 年薪基础，绩效基础，激励计划 可行性 计划，预算，沟通，评估 薪酬目标 效率： · 业绩导向 · 全面质量 · 客户导向 · 成本控制 公平 协调 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 二、职位分析流程和方法 2.1 职位分析的基本原则 编写职位说明书是以职位为基准，针对职位本身的要求进行 编写、描述或说明，不能考虑或针对实际职位所在员工的具 体情况进行编写。 编写职位说明书要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小 职位元素，做到不增不减。 编写职位说明书对所需编写每一项内容元素要不遗不漏，并 按照统一的要求，使用规范用语和标准进行编写。 坚持对事不对人的原则 三大原则 坚持实事求是的原则 坚持统一和规范的原则 二、职位分析流程和方法 2.2 职位分析所关注的对象 职位内在要素关系模型 投 入 ■ 职位对工作者 知识、技能与能 力有何要求？ ■ 完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？ 过 程 ■ 通过完成什么职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ ■ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？ 产 出 ■ 组织期望该 职位取得什么 样的成果？ ■ 该职位的成 果如何与其他 职位相区别？ 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程 职位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。 准备工作 收集信息 分析信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——准备工作 准备 工作 收集 信息 分析 信息 1 、建立职位分析项目小组 建立职位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。 2 、了解企业战略、组织、流程 职位分析及职位说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因 此，参与职位分析的人员需要对它们有很好的理解（ HRBP 责无旁贷）。 3 、罗列职位 : 根据职位管理前期项目成果，罗列职位清单。 4 、选择信息来源 : 信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，职位任职者、管理监督者、内外部客户、职位分析人员等反 馈。在收集整理信息时应注意： 应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见 应结合实际，不可照抄照搬 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 职位分析的信息来源 ① 职位分类资料：公开发行的通用职位描述以及其他的公开资料。（外部对标） ② 公司文件：企业规章制度，已有的工作描述，以及其他的书面材料。（内部书面） ③ 人员信息：任职者本人，其上级或同事，及组织中相关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。（访谈） 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 信息收集的内容 简单来说，职位分析所要回答的问题可以概括为 6W1H ： ① What ，指从事的工作活动； ② Why ，指任职者的工作目的，也是该职位在组织中的作用； ③ Who ，指对任职者的资格要求； ④ When ，指该项工作活动进行的时间安排； ⑤ Where ，表示工作进行的环境； ⑥ for Whom ，指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响； ⑦ How ，指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果。 准备 工作 收集 信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集信息的方法 职责清单 职责清单 分发信件 分发信件 打字 职位 A 收集 信息 打字 维修打印机 维修打印机 … … 职位 B 职位 C 方法 1 ：从组织、流程入手…… 方法 2 ：从现职位入手…… 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集 信息 职责清单 分发信件 打字 职位 A 维修打印机 … 职位 B 职位 C 方法 1 ：从组织、流程入手…… 我们需要收集到组织设计、业务流程 及管理流程等资料，如下一页的例子： 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 工作实践 直接观察 集体面谈 调查问卷 职责清单 职位 A 主 要 方 法 收集 信息 分发信件 打字 维修打印机 … 个别面谈 职位 B 职位 C 员工日记 / 记录 从现有职位入手，可以采用的方法 方法 2 ：从现职位入手…… 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 如何从现职位收集资料 准备 工作 收集 信息 • 工作实践是指职位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关 工作的第一手资料。 工作实践法 • 采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的 要求。 • 这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练 才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。 • 职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、 观察法 方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为 适合的文字资料。 • 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实 际操作经验且使用结构性问题清单。 • 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关 任职资格要求的信息 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 如何从现职位收集资料 准备 工作 收集 信息 • 通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、 核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。 问卷法 • 问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表， 由职位任职者填写后回收整理， 提取出职位信息。 • 核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从 而获得有关工作信息的方法。 • 通过职位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独 访谈法 面谈和团体面谈。 • 此法较适于专业技术等难以从外部直接观察到的职位。 • 此法需要职位分析人员掌握较好的面谈技巧。 员工日记 / 记录 • 根据职位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取 得所需工作信息。 分析 信息 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 收集 信息 分析 信息 在这次职位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下： 1 ）对于通用性职位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认职位分析所需相关材 料是否完整、客观、准确 2 ）对于专业性比较强的职位：我们一方面通过问卷调查职位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认职位 的具体信息。 面谈准备 面谈开头 工作面谈步骤 获得应答 澄清 结束面谈 反馈 二、职位分析流程和方法 准备 工作 2.3 职位分析流程——收集信息 •明确规定面谈目标 •事先准备有关资料 •让面谈者做好准备 •时间约定 •地点安排 - 不受干扰之处 •解释面谈的目的 •告诉对方你要记一些笔记 •获得对该工作的总体认知 收集 信息 面谈准备 •采用较友好的方式 •营造一个较为宽松的环境 •去除偏见 •保持目光接触 •工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实 而非观点或偏见 •要引导整个面谈过程 •把对方带回主题 •让对方有时间思考 面谈开头 获得应答 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——收集信息 •使用提问和倾听技巧 •及时澄清任何不清楚的方面 准备 工作 收集 信息 澄清 •核查一下是否已获得了所有的信息 •询问对方是否还有话说 •总结关键信息并告知下一步行动 结束面谈 •感谢对方所投入的时间和努力 •趁你还比较记得细节时写出职位说明书 •如果有什么还不够清楚再去询问 •向该职位任职人员或其上级领导反馈 •讨论和修改 反馈 分析 信息 二、职位分析流程和方法 2.3 职位分析流程——分析信息 准备 工作 收集 信息 分析 信息 分析信息 : 对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对职位的全面、准确和 有条理性的认识。 分析信息 职位名称分析 职位名称标准化，以便于了解工作性质和内容 工作职责分析 工作内容、工作职责、工作关系 工作环境分析 物理环境、安全与健康环境、社会环境 任职资格分析 知识、技能、经验、体能 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 三、职位说明书编写流程和方法 3.1 职位分析的书面结果是职位说明书 职位描述是在职位分析的基础上，把整理好的职位分析资料按规定的形式表达出来，形成职位说明书的过 程。 从职位资料收集到分析，从职位分析到编写职位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。 职位描述的流程如下： 确定格式 职责描述 小组讨论 反馈和确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——确定格式 职责 描述 用简练而准确的语言来描述本职 位在单位及部门中存在的目的和 作用，一般只有 1-2 句话。 用于记录对该职位主要工作职 责的逐项描述。 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——确定格式 职责 描述 用于记录该职位对内和对外联系的对 象和内容，这种联系主要是指业务上 的联系。 用于对该职位所需的任职基本要求作 出判断，该任职基本需求未必与职位 现任职者的情况相同，而应该着重考 虑以下因素： • 从事该工作所必备的最低要求 • 胜任该工作的新员工的资历 • 从事该职位所有员工的通用标准。 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 职位目的：任何职位的存在价值都在于能够帮助组织实现战略目标，因此职位目的一般通过战略分解的方式得 到。 组织目标 分解 部门 部门 目标 目标 部门 部门 目标 目标 分解 职位 职位 职位 目标 目标 目标 职位 职位 职位 目标 目标 目标 职位 职位 职位 目标 目标 目标 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 可以通过对以下问题的回答来完成目标的分解 组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 该职位如何对这部分组织目标做出贡献？ 如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该职位的存在？ 例如： 组织目标： 1-2 年内成为全国市场占有份额最大的电教产品企业； 人力资源部门目标：吸引、保留、激励、与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标； 招聘专员的职位目标：搜寻并招募服务公司战略要求的人才，确保公司的人力资源能满足战略发展的需要。 职位目的的写法 格式：工作依据 + 工作内容 + 工作目的 工作依据：根据… 工作内容：动词 + 工作对象 工作目的：描述职位要达到的目的 例如：市场部经理的职位目的：根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程和销售渠道，开拓 与维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 工作职责：指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，常常用任职者的行动加上行动的目 标来加以表达。其基本特点是： 结果导向：它以结果为导向，而非以过程为导向，即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这 些工作，而非如何完成这些工作。 完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。 稳定性：工作职责仅仅包含职位具有稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。 独立性：每一项工作职责都直接指向一个惟一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——职责描述 确定 格式 工作职责的构建方法：基于战略的职责分解 确定职位目的 分解关键成果领域 确定职责目标 确定达成职责目标的行动 形成初步的职责描述 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责 描述 基于战略的职责分解步骤 工作的目的 成果领域 A 成果领域 B 成果领域 C 成果领域 C 职责目标 a 职责目标 b 职责目标 c 职责目标 d 行动 行动 行动 行动 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 确定 格式 3.2 职位说明书——职责描述 职责说明－动词举例 决策或设定目标 批准 规划 指导 决定 授权 准备 建立 预备 达成 评定 评估 设定 增进 吸引 衡量 执行 评估 限制 监控 指明 建立 确保 取得 改善 分析 建议 辨明 预测 界定 协调 建议 解释 检查 处理 提供 检验 收集 获得 执行 汇集 提交 履行 执行管理 专业与支援 特定性或基层工作 操作 认同 进行 审核 找出 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——小组讨论 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 职位说明书的起草人在初步起草职位说明书后，应经过职位分析项目小 组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进 一步了解情况。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一职位有不同视角，他们的意见 可保证该职位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——反馈和确认 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 经职位分析小组讨论确定后的职位说明书可返回职位现任职人员或其直接 上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 职位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并归档保存，成为正式的 职位说明书档案。 三、职位说明书编写流程和方法 3.2 职位说明书——反馈和确认 根据需求进行职位说明书的更新或重新起草 起草 / 更新 重新进行职位分析和描述，起草或更新职位说明书的时机： 新职位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次，发现缺陷则进行修改。 确定 格式 职责 描述 小组 讨论 反馈和 确认 目 录 一 职位分析与职位说明书的意义与作用 二 职位分析流程和方法 三 职位说明书编写流程和方法 四 本项目职位说明书编写工作介绍 四、本项目职位分析与职位说明书编写工作介绍 4.1 项目工作步骤 调查各部门 现有职位清单 选取 基准职位 制定职位说 明书的格式 职位信息收集 撰写 职位说明书初稿 各部门修改、确认 职位说明书 修改职位说明书， 并最终定稿 Thanks
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【职位分析表】总经理助理职位说明书
总经理助理职位说明书 工作内容： 1、组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2、组织编制公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3、组织编制公司年、季、月度生产经营计划，经总经理审批后监督、协调各职能部门执行。 4、汇集生产、设计、销售、财务、人事等公司内部信息，进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。 权限与责任： 1、权限 1）经总经理授权后，对公司的生产经营有计划权和调度权。 2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。 3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。 4）对总经理决策有建议权。 2、责任 1）对公司年度生产经营计划的完成负组织协调责任。 2）对公司中、长期发展规划负组织、推动责任。 3）因调研信息严重失真、影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。 所受指导： 接受总经理领导，工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展 经营管理活动。 所予指导： 对下属部门的经理进行行政领导和业务指导。
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职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 今日议程 • 职位分析的定义、目的和方法 • 撰写职位描述之目的及其相关概念 • 职位描述的制作过程 • 撰写职位描述之指导原则 • 职位描述的维护更新 • 小组练习 • 问与答 什么是职位分析？ • 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位 的任务、职责、与其它职位的关系以及该种 职位的工作环境和任职要求。 • 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 职位分析的程序 - 你想知道什么？ • 职位的性质 • 职位的目的 • 职责 • 职位水平 • 关系（内部 / 外部） • 任职要求 • 技能 • 表现衡量 信息收集方法 • • • • • 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 调查问卷 • 开放的形式以获得描述性的答案 • 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻 率 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 面谈准备 • 事先获得有关资料 • 让面谈者准备相关材料 • 准备一问题清单 面谈开头 • 营建一个较为宽松的环境 • 解释面谈的目的 • 保持目光接触 获得有用的信息 • 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 • 切记获得事实而非观点或偏见 • 控制整个面谈过程 • 让对方有时间思考 ，把对方带回主题 问题的形式 • 问开放式问题 •什么 •怎样 •为什么 给你该职位的初步概念 问题的形式 • 直接的问题如： •你这一职位的目的是什么 •你向谁汇报 •有多少员工向你汇报 • 让对方描述的问题 •请描述一下你在质量控制委员会的角色 •在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 问题的形式 • 在适当的时候问下列类型的问题 •开放式陈述式 •探究式 •澄清式封闭式 •总结式连接式 避免使用 • 引导性问题 • 连珠炮式问题 • 偏见式陈述 • 多选式问题 问题举例 • 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ • 你这个工作常常没什么事干。 • 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ 结束面谈 • 核查信息完整性 • 询问对方有什么问题 • 总结关键信息并告知下一步行动 • 感谢对方所投入的时间和努力 练习一：问题分析 练习二：面谈 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 历年维护 薪酬发放 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 职位描述的定义 • 职位描述是 •可接受的、统一规范的书面职位介绍 •描述的是职位本身的功能，作用及履行的 职责 •全面而简洁 •并非详细的任务、程序或活动的清单 •并非填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 • 职位描述的用途通常包括 •入职培训 •业绩管理 •沟通 •职位定价 •职位评估 •招聘 •职业发展规划 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 讲授 亲自讲授 课程 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 • 确定公司的组织结构图 • 归并类似岗位，建立职位 文本的制成 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 界定职位描述的用途 • 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 • 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位 描述格式 职位评估所涉及的因素 • 影响 / 责任 • 解决问题 / 制定决策 • 知识与技能 • 行动自由 • 沟通技能 • 工作环境 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 • 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 • 问卷 • 面谈 • 确证所收集信息的真实、有效性 • 依据文本格式，归并相关信息 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 生产 输入 2 质检 输出 1 内部供应商 1 工作程序 1 工作程序 2 输出 2 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V V V 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 撰写职位描述之指导原则 • 通常而言 • 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 • 描述现有职位，而非未来将设的职位 • 因为有时职位内容并不按预期发生变化 • 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软 件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使 用“复印机”及“财务信息系统” • 避免简称及缩写 • 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业 术语的人都能读懂 撰写职位描述之指导原则 • 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 •职位全称 •所在部门 •所在科室 •所在城市 •职位级别 •直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职 者姓名 ) 撰写职位描述之指导原则 • 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 •用二至三句话 •说明该职位存在的意义 •简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 • 要领 : •完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 •句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 – 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 – 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 撰写职位描述之指导原则 • 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 • 依据重要性，列举六至八项关键职责 • 关键职责意指 : – 设立该职位需履行的职责 – 可在其他员工之间进行分派 – 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 – 该职责耗时显著 • 要领 : • 仅包括一般职责，而非具体工作任务 • 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 • 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的 工作任务 ) • 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 • 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): •依据重要性，列举六至八项关键职责 •句式结构应为： •内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 – 谓语始终应以行动为导向 – 宾语是谓语所指动作的实施对象 – 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、 目的及周期 – 如果目的一致，可合并同类项 •示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形 式分发至各高层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 撰写职位描述之指导原则 • 要领 ( 续 ): • 用词必须明确 – 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 – 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控 制，维持，监督，分工，指示等 – 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核 对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支 付等 – ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ • 参与程度 – 全面负责 – 直接负责 – 与。。。共同负责 – 协助 调研 例子 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 V V V V V V V V V V V V 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ • • • • ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 撰写职位描述之指导原则 • 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 •上级 •下级 • 要领 : •较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各职位 撰写职位描述之指导原则 • 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包 括 • 专业知识 • 相关工作经验与年限 • 学历 • 专业资格 • 其他技能 / 特殊要求 • 要领 : • 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 • 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 • 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 撰写职位描述之指导原则 • 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以 便将来的维护与更新；牵涉到 •制作方： •审核方：直接上司、部门负责人 •确认方：在职者本人 维护职位描述 • 职位描述必须及时更新 •职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 • 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定 •由何人负责协调各经理 ? •职位描述于何处归档 ? •是否将此内容置于网上 ? 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您 自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟 职位描述。 ? 问与答 绩效管理和绩效目 标设立工作课程 * 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) 常见的业绩指标 • 及时提供。。。。 • 确保。。。。正常运行 • 有效控制。。。 • 提高员工能力。。。 • 更好地。。。。 绩效目标设定总原则 • S — Specific and Stretch 具体的 • M — Measurable 可衡量的 • A — Achievable 可达到的 • R — Result oriented 可以结果为导向的 • T — Time bonded 有时间性 Performance 2000 and Beyond 55 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 衡量或标准 • 成本 • 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 • 数量 • 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 • 质量 • 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； • 时间性 • 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长时间 B 发生 • 影响 • 行动的结果或效果是什么？ • 事件 • 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 特殊项目 • 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5 % 的方法分析和建议 • 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100 % ，资源计划 92% 练习：哪些是“聪明” 目标？ • 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 • 在年底前将产量提高 10% • 更好地进行客户管理 • 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 • 在２００１年底前使用新的质量控制系统 • 使客户满意度高出去年 • 成为一个对员工更好的经理 • 没有客户对质量的投诉 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • ???????????? • ???????????? • 及时递交审计报 告 --- 绩效目标制定 • 进行多样化的培 训 --- • 及时递交审计报 告 --- • 2002 年进行至少 10 次不同内容的 培训并取得 90% 的满意度 • 审计后 5 个工作日 内递交审计报告 Performance 2000 and Beyond 61 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 绩效指标探讨中需要问的问题 • • • • 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本 人有过什么赞扬或抱怨？为什么？ • 怎么知道是否已满足受众的期望？ • 哪些数据来源可以利用？ 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 工作程序 谁是客户 ? 客户 需求 ? 期望 ? 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 2. 绩效考评指标分解落实（续） 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量？ 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 衡量： 接到领用需求 3 小时发货。 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 检查时达到‘特优水平 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 •提高员工能力 怎么知道做得 好与不好呢？ •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 • 进行可行性分析准确把握可行性 • 进行系统设计模块功能简明准确，模块划 分合理 准确把握可行性和客户需 求 模块功能简明准确，模块 划分合理 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 绩效指标样例 王华的职责要求 • 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以扩 大客源。 • 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能，质 量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步意向。 • 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设计 方案建议书 • 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 • 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存在 的问题 • 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 • 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 ? 问与答
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·职位分析面谈表
校园招聘专家-(029)88662468 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 校园招聘专家-(029)88662468 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 大秦人才网 www.daqinrc.com 50 场校园招聘会任你选 联系电话：029-88662468 87240519 QQ：25651887 偶尔使用
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海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
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