【培训模块】领导力培训经典课程：巅峰领导力
巅峰领导力 —— 周俊 1 数字游戏 一、您的幸运数字： A 二、 A * 2 = B 三、 B + 5 = C 四、 C * 50 = D 五、 D + 您的年龄 = E 六、 E + 1011 = F 七、 F – 361 = ？ 2 课程目标 • 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤 3 技巧一： 领导者准确定位 4 领导三要素 • 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素： 人 事 法 选对 做对 好方 注：农民卖草帽的故事。 5 员工心目中的领导 • 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 6 0%—75% 的员工认为工作中最糟糕和最大的 压力来自上司。 • 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到 60%—75% ，德国人估计过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。 6 案例： • 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占 50% ； • 报告指出，最普遍的抱怨分 2 类： 1 、低层管理者不履行权威占 20% ； 2 、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者 甚 至欺压下属，其比例占 60% 。 人。） （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢 7 领导的自我评价 • 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • …… 领导者认为自己是合格的达 93% ！ 8 组织究竟能活多久？ 贵族早期 壮年期 族期 衰退期 贵 青少年期 成长期 组织灭亡 一般机构 40 年，西欧企业 12.5 年、中国企业 6-7 年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升） 9 讨论： • 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌 • 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪 战略 取舍、选择 10 一个企业的发展靠什么？ • 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想 50 层大楼有 44 个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成…… 11 案例： 麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工 联 想 99% 大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范 12 领导者，你就是问题所在 • 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界 500 强的平均寿命为： 40 年； • 中国企业平均寿命仅仅： 7 年； • 大部分企业死于 5 岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。 13 “ 七年之 痒” VS 销售 MOT 管理 BIRD 14 中层领导者欠缺什么？ • 十年磨一剑 • 中层领导者的 12 项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气 15 领导是一个影响的过程 • 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为上存在很多差异…… 让管理者走开 16 如何扩大领导的影响力 • 领导能力 • 领导权力 • 领导风格 高管层 中级管理层 基层主管 思维 人际 沟通 一般员工 技术 17 人际 VS 能 技 高层 中级管理层 人际 基层主管 技能 一般员工 18 权力的关键：信赖 • 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。 • 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的 / 不可替代的） 19 权力的基础 • 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力 20 领导的“ 6P” 特 质 • 领导远见 • 热情 sion • 人才经营 • 流程优化 re • 自我定位 • 领导权力 purpose pas people procedu place power 21 领导者你的绩效从哪来？ 领导 者 • 领导绩效 跟随者 环境 22 技巧二： 诊断下属的发展层次 23 我们为何那么忙？ • 20% 是企业的中坚，带来 80% 的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大 事、简单的事变复杂的事！！！ 24 人才是资产还是负债 “ 看”部 60 50 40 30 “ 干”部 “ 砍”部 20 10 0 人“财” 人“在” 人“灾” 25 工作表现 赢 家 输 家 计划 借口 好 怎么办 让我来帮助你 不关我的事 可能有困难，但有希望 可能有希望，但困难重重 26 下属能完成任务吗？ 经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死 相对任务的知识结构 27 案例： • 海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布 品牌 质量 + 服务 28 赢家 输家 问题 多 解决困难的方法 领导 少 困难 29 人才识别的 2 个尺度 • 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心… 规则一。 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照 30 人员流失带来的影响 • 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子 / 砂子 • 兵走一个，将走一群 31 人员工作状态 • 能力 低 一些 较高 高 • 意愿 高 低 波动 高 D1 D3 D2 D4 注：员工发展到第 4 阶段时还会反复，不满足。 32 技巧三： 弹性运用四种领导方法 33 领导与下属的关系——指导性行为 • 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤 （ what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导 34 Directive Behavior Key Words • Structure 建立结 构 • Organize • Teach • Supervise 组织 教 监督 35 领导与下属的关系——支持性行为 • 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险 36 Supportive Behavior Key Words • Ask 问 • Listen 听 • Encourage • Explain 鼓励 解 释 37 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之一 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 型 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 38 领导风格——告知式 • 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什 么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。 39 告知型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 • 引导、指示 40 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之二 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 41 领导风格——推销式 • 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈 42 推销型领导如何做？ • 确认下属的问题 • 决定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听 下属的决策 • 解释、劝服 43 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之三 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 44 领导风格——参与式 • 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 45 参与型领导如何做？ • 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 • 鼓励、解决问题 46 领 导 方法之四 S2 参 与 导 引 S4 指 示 式 察 观 式 权 授 S1 监 控 关 系 行 为 知 告 支 持 性 行 为 题 问 决 解 S3 高：关系 高：工作 式 销 推 服 劝 励 鼓 释 解 高：关系 低：工作 式 高 低 低：关系 低：工作 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 47 领导风格——授权式 • 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后， 报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需 的资源 48 授权型领导如何做？ • 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承 诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要 的资源保障 • 观察、监控 49 50 领导力“弹性运 用” • 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 ① 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ② 领导风格就是自己评判自己。 51 能力、意愿分析 能 力 能力高 意愿低 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿高 意 愿 52 过程的重要性 • 领导力的四种形式： 式、授权式 告知式、推销式、参与 • 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练 53 技巧四： 培育好下属 54 为什么要培育下属？ • 主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） • 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 企业要学会：材 才 财 • 在人生上投资总能得到最高的回报 55 训练方法 • 岗前培训 • 岗位指导 KFC 的训练课程 • 见习经理 • 副经理 C • 第一副经理 • 店长 AOC • 督导 OCC • 训练督导 • 营运经理 • 总经理 BOC BM IOC TCC DHC ? 56 教练是如何工作的？ • 教练的职责是指支持和指导，而非创造高 度情绪化的局面，教练工作的原始目标在 于开发队员的技术和能力，帮助队员调整 好个人状态。 • 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是 记录队员的表现。 米卢：①态度决定一切，②快乐足球。 57 教练就是…… • 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能 58 透过教练改变行为 知识 技能 态度 行为 习惯 59 案例 • 安全气囊 —— 职业人 永远职业 • 小绳拴大象的故事 —— 习惯决 定命运 60 四种训练杀手 • 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手） 61 水落石出？水涨船高？ • 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； • 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才； • 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； • 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的 成功或失败程度； • 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次… 62 教练有助于… • 创造一群训练有素的员工队伍 • 改善绩效 • 人才的保留 • 持续保持竞争优势 • 收益 成本 63 学习环境的塑造 肯定正面支持 学习环境 学习 的意 愿 响 影 各级主管 馈 反 效 绩 作 工 刺 激 企 企业 业 强化 员 工 64 我们的企业 • 人人都是教练 学习型组织，造 血功能 • 环境对人的影响 鲨鱼的例子，大 小环境的影响 65 技巧五： 激励下属的方法 66 激励 • 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以调动他们的积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到既定的目 标。 67 需求 动力 满足 目标 68 马斯洛需求的 5 个层次 • 1 、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、 喝、住… • 2 、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。 • 3 、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群 体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 • 4 、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己 具有内在的自尊心。 5 、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己 对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有 意义。 69 影响动力 · 加减并 用 • 威胁激励 经济萧条 • 奖励激励 合格员工＞工作机会 平常几种激励方法？ • 个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中 70 谁是最厉害的人 什么样的人最厉害？ 魄力 71 工作中最重要的因素—工作动机 • 不同阶段有不同的动机 • 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动 机的全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣 等 72 赫茨伯格的双因素理论 • 激励因素 • 保健因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 73 士兵为何视死如归？ • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成条件反射的往前冲 74 需求排序 • 高层主管 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 • 基层主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步 75 激励方法——竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 76 激励方法——旅游 • 85% 很好的奖赏 • 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 • 类似的奖励 --- 听音乐会 --- 看球赛 --- 参观优秀公司 --- 参加经理年会 77 激励方法——股权分配 • 做法 • 特点 股份奖励 员工自己的公司 员工持股计划 为自己的事业而工作 每个员工有分红的权利 股权变得更为敏感， 有时代价很高 内部股 操作难度大 78 激励方法——增强责任和地位 • 做法：调动、升职、加大管辖… • 特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化… 79 激励策略 • 员工的需求不断变化 • 有些需求得不到满足 • 抗药性 • 因人而异 • 及时性原则 80 技巧六： 授权的步骤 81 授权是什么？ • 上级委托给下属适当的权利以完成特定任 务的过程。 • 下属在一定的监督下，有相当的自主权和 行动权。 82 反对授权的种种理由 • 担心下属把事情办糟 • 这种事只有我最拿手 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间里自己早就做好了 • 担心失去 CAP • 下属中没有合适的人选 • 下属会逃避责任 • 缺乏授权的环境 83 授权的心理误区 • 权利主义倾向（权利才是一切） • 担心丧失对下属的控制 84 授权的益处 • 使主管有机会学习新技能 • 促进下属的成长 • 提升下属的士气和信心 • 帮助建立有效的人际关系 • 有益于信息传递 • 有助于建立分权的领导体制 85 授权范围 • 高层 60-85% • 中层 50-75% • 低层 35-55% 86 授权四步骤 明确目标 选择人员 明确沟通 追踪 87 一、明确目标 • • • • 日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权——发展机会 只做自己该做的事，绝不做下属的事 “ 把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干 得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报 告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作 由我去解决。” --- （韩）李秉哲 88 不能授权的工作 • 人事或机密事务 • 关于制定决策的事务 • 危机问题 • 直接下属的培养 • 上司让你亲自做的事情 89 天下第一要务，找替手 —— 曾国藩 90 要不要授权？ • 别人授权给你的工作，你可以授权下属去 做吗？ • 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权 吗？ • 例行公事和程序化的工作，我对他十分在 行，还有必要授权吗？ • 有机会展现自己的才能的工作是否会让下 属办糟了？ 91 二、选择受权人 • 考虑下属的能力（知识、技能、经验）， 状态、兴趣、信心、发展目标等等。 • 考虑下属目前的工作量 • 考虑下属目前正在从事的工作类型 92 三、明确沟通 • 解释授权给某人的原因 • 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工 作阻碍，及避免阻碍的方法。 • 讨论下属制定的行动计划 • 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给 其他相关工作人员。 • 告诉下属其权限 • 讨论如何进行追踪 • 强调下属对工作结果的责任 93 宣布授权的技巧 1. 你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使 命负有责任。 2. 你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分 出色。 3. 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 4. 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思 考之后决定交给他们来完成的。 5. 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切 实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6. 你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计 划了。 94 四、追踪 • 确定所需资源到位 • 讨论出现的问题 • 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 • 不要接受未完成的和不合格的工作 • 奖励成绩 • 回顾授权过程，总结经验。 95 控制技巧之目标追踪 • 下属定期呈报，上司巡视 （ 1 ）命令是否按原计划执行？ （ 2 ）有无妨碍命令的意外情况？ （ 3 ）下属执行命令的效率？ （ 4 ）检视主管下达命令的技巧 96 控制技巧之有效反馈 • 吝于赞扬别人是人性的弱点 • 修正性回馈（对事不对人） • 负面反馈 • 无反馈 97 控制技巧之撤回授权 • 何时？ • 原因？ • 方式？ 98 授权 : 不该做什么？ • 威胁下属 • 恩赐的态度 • 过于敏感 • 当众批评 • 无休止的检查 99 学会放风筝 • 该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀 你的领导业绩。 • 你不能单枪匹马打天下 • 员工不再遵从“上令下行” • 何不把授权当作一种生活方式 100 蝴蝶、小鸡、好心人 • 奋斗挣扎是必需的过程 • 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐 —— 马 斯 洛 你 你 你 你 的 的 的 的 人性性习习态态心 生格格惯惯度度若 跟改跟改跟改跟改 着变着变着变着变 改 改 改 改 变 变 变 变 101 开辟授权之路！ 如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！ 102
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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领导力提升技巧
上海青年人才有限公司 上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司 分店店长培训 《领导力提升的技巧》 高级培训师 资深人力资源管理顾问： 上海人才中介师 ： 高级经济师师 ： 庄仁甫 1 1 测试（激励和管理技巧） 1 、激励的四原则 ： ； ； ； ； 2 、外在动力包括： ； ； ； 3 、我是如何在工作中，进行有效激励的？ 我可以对下属进行激励的方法是什么？ （ 两题可以选一） 2 领导权威的来源 合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。 优秀品德的人 优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对 企业要忠诚。 诚实的主要表现是： 诚实 在是非面前坚持原则； 与员工沟通敞开心扉； 在工作中实事求是； 出现失误勇于面对。 如果你是一直这样做了，你就有可能成为优 秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责 任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者 连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所 谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那 么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。 3 领导权威的性格特征 1 2 领导者应当具有哪些特性呢？研究者说法不一： 领导者应该健谈，外表英俊潇洒，智力过 人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而 敏感。 斯托格迪尔（ Ralph.M.Stodgill) 发现了与 领导才能有关的 5 种身体特征， 4 种智能特征， 16 种个性特征， 6 种与工作有关的特征， 9 种社会特征。 究竟领导者具有什么样的特质，才能成 为一名合格的领导者呢？ 4 领导权威的性格特征 一名合格的领导者至少要具备六个 方面的基本特质，这六个方面的英文单词 都是以 P 开头，所以也叫领导的 6P 特质。 1. 领导远见（ Purpose ） 2. 热情 （ Passion ） 3. 自我定位（ Place ） 4. 优先顺序（ Priority ） 5. 人才经营（ People ） 6. 领导权力（ Power ） 5 领导权威的性格特征 1. 领导远见（ Purpose ） 领导者必须对未来有明确的发展方向， 领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大 家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边， “优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和 短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的 时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。 优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 6 领导权威的性格特征 2. 热情 （ Passion ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有 特别的热忱，高层领导者必须要有事业心，中层的领 导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去 做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。 好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能 点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情 的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做 领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它 是企业完成目标和任务的一种催化剂。 7 领导权威的性格特征 3. 自我定位（ Place ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色， 面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括： 为人上司，为人下属，为人同事，还 包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。 你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升， 怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么 样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决 好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生 好的绩效。 8 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 优秀的领导者的一个特点就 是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 有人说日本人很能干，交代给他的事情， 他都能够很快地完成。但是日本人也有 一个缺点，那就是工作太热情了，这个 也做，那个也做，什么都面面俱到。换 句话说，日本人太注重的是效率，而不 是最终的效果。 9 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 领导者要想加强领导绩效，就 必须懂得有所取舍，在有限的时间和资 源范围之内，就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。所以领导 者既要确定今年做什么，又要确定放弃 什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可 能更难，但是领导者要有这种勇气和智 慧。 10 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） “ 二八规则”在企业中普遍适用，例 如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些 代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的 8 0% ，这就是“二八规则”。 20% 的目标能 够创造 80% 的绩效； 20% 的优秀骨干创造 了企业整体 80% 的利润； 80% 的电视收视 率来自于 20% 的频道； 80% 的错误决定是 由 20% 的领导做出来的； 80% 的病假是由 20% 的员工请出来的。领导者如果遵循这个 规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些 重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺 序。 11 领导权威的性格特征 5. 人才经营（ People ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都 是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员 可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作 用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你 把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什 么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企 业就相当于负债。 一般来说，在一家企业中有 20% 的人是领着大 家干，有 60% 的人是跟着大家干，还有 20% 的人 是在捣乱，这就是“ 262 风波原则”。 12 领导权威的性格特征 6. 领导权力（ Power ） 自古以来，领导和权力是密切相 关的。领导能力包含着领导风格的因素， 也包含着权力的因素。所谓权力就是一 个人影响另外一个人的能力，权力的关 个人影响另外一个人的能力， 键是依赖性，你对他有很强的依赖性， 反过来他对你就有很大的权力。 13 什么样的领导是一个优秀的领导 ? 理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、 实施快捷、考核公正”的工作方针； 要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、 创新”是员工最基本的品德； 要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神； 要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服 务宗旨，等等。 要通过宣导，让员工明白我们公司是干什么的， 我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什 么，反对什么。 14 领导力的核心是什么？ 权威？ 权利？ 资历？ 红头文件的任命？ 奖金分配权？ 15 领导力的核心是什么？ 对基层领导来讲，领导力实质上就是 影响力，影响他人的能力。 影响他人的能力 对领导讲，他们更看重、更关注下属 的基层领导人的执行能力。 执行能力 16 高效执行力的领导 如何构建执行力 ？ 就是把“执行”作为所有行为的最高准则 和终极目标的文化。 关键是从改变信念和行为开始。 执行力文化要将薪酬与绩效挂钩 注重发展和提高，鼓励、创导高绩效文化。 17 高效执行力的领导 - 构建执行力的重要意义是什么？ 在执行中体现出的态度、能力、速度、理 念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为 企业命运真正的决定性力量。 一个企业的成功， 30% 靠策略， 70% 要靠 执行。显然，执行比策略（战略）更重要 18 企業的生産環境 企業的生産環境是一個企業精神風貌的直接體現， 是企業的“衣妝”。 整潔、優美的環境是企業整體形象的組成部分， 也是認識企業的開始 良好的生産環境是現代化生産的必要條件 生産環境在很大程度上影響員工的情緒 良好的環境激發員工“愛店如家”的自豪感、獻 身企業的責任感 良好的環境是建設企業文化的開始 19 文化傳統 企業文化是一個民族的文化傳統在企業在 的發揚，相應的，通過企業文化，又折射出 一個民族的文化傳統 文化的革新和发展 先进文化需要发展和创新，我们需要用 6T 管理的要求，实施新的管理。 20 文化价值是不同的 我们今天文化的价值究竟是什么？ 21 淘汰谁？ A ：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则 是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B ：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所 欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要 他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C ：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工 作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时经常爱发点牢骚，想跳槽 到南方某地寻求高薪。 D ：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不 法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上他反映问题最多， 令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公 司忠诚。 E ：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中 拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小 财，人品不佳。 22 淘汰谁？ 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我， 创造财富。 A 、尽管干私活，但没影响工作完成； B 、在关键时刻能派上用场，用其所长； D 、有个性，是个英雄； E 、则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作 用。 C 、只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受 公司欢迎，只能被团队抛弃。 欧美公司———淘汰“ C” 23 淘汰谁？ 日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工 以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬 业干事，公司会终身留任。 C 、 D 、或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予 丰厚报答。 A 、对公司不忠； B 、不干实事，游手好闲； E 、贪财，追求个人享受，都不适应公司需要。 日本公司———淘汰“ A 、 B 、 E” 24 淘汰谁？ 台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和 谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的 人。由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时 为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。 B 、拥有社会资源，可用，但会加以限制，以免反受其乱； C 、是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会 给予嘉奖。 A 、独缺忠诚，难用； D 、是不安定因素，也不用； E 、则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期 阵痛。 台湾地区公司———淘汰“ A 、 D 、 E” 25 淘汰谁？ 高效灵活，中西合璧。香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时 由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任 人唯亲，外人很难攀上高位。 C 、可留在底层干事，留、走悉听尊便，缺 他地球照转； E 、是公司效益的直接创造者，是可用之人， 其他方面公司不予干涉。 A 、 B 、两类人对公司有用，但长年养起来 让其“混差”也不值，可聘为兼职员工； 香港： D 、对公司直接作用不大，可走人。 26 “ 尊重与信任， 开放与沟通， 学习与创新” 企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。 27 經營哲學 經營哲學就是企業的指導思想，體現出企 業的歷史使命感和社會責任感。 “ 以人为本、永续经营” 我们的经营理 念。 每一位员工都可以成为这样一个人：高度 理性、敢当责任，具有良好的职业道德，丰富 的人生阅历、高超的专业技能，并因此而得到 别人的尊敬和较好的社会地位。 28 “ 人 Cai” 的四种分类 你是属于哪一类？ 好 人材 态度 人财 弱 能力 人裁 强 人才 差 29 “ 人员”四种分类 你是属于哪一类？ 唯一性 通用人才 知能 价 值 低 核心人才 贡献 辅助人才 独特人才 I 价 值 高 普遍性 30 忠诚决定收入、地位和权利 十分附和和认同 给与机会 价值观 低 提拔重用 业绩 降级辞退 高 谨慎使用 不认同或抵制 31 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果—尺度—影响—资源—责任 32 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果 经理人应该让员工知道你到底期望从他们那 里得到什么结果。有时候，人们对相同的话有不 同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时， 不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、 摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你 的意思。 33 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 尺度 告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给 他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针， 并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经 理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细 节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。 但对不具备基本技能的员工必须事先培训和指 导，不要轻易以为他们知道。 34 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 影响 经理人要向员工说明，他们的个人行为将会 对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者 没有完成任务的影响或后果是什么。 员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 35 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 资源 经理人要了解，员工有多少可用资源，包括 物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在 许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的 最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你 不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其 实是在使他们走向失败。 36 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 责任 确定让员工对任务责任。经理人要和员工讨 论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样 的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是， 员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们 具体用什么方法完成任务应由他们自己决定。 37 如何给下属分配工作任务？ 如何分配额外工作？ 向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道 他的重要性。 向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他 是完成这一工作的最佳人选。 强调做这一工作将给他带来什么好处。例如可以学到新 的东西，能够接触到许多有趣的人等等。 告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间 可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的 完成期限。 奖励积极接受任务的员工。除了向之表示谢意外，还要 给他一些奖励。例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。 总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。 38 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 我们是公司的小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我 是部门的主管。我们经理经常略过我，直接找我的下属布置 任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。虽然我可以找 我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工 作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该 怎么办？ 39 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 1 、上级找下属，我乐得轻松，多一事不如少一事。 2 、上级对我不信任，我也没有办法，让他去〉 3 、要下属及时报告，以便了解和配合。 4 、直接找上级沟通，了解领导意图，积极完成任务。 5 、反思自己工作的问题。 6 、理解领导做法，但希望领导下次能直接找自己。 40 如何给下属分配工作任务？ 给下属分配任务的最好方式是什么？ 电话沟通 5.14% 开会时公开宣布 35.00% 通过 EMAIL 面对面单独交代 13.25% 46.61% 选票总计： 1517 41 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤 : 明确任务→任务分解→人员调配 → 班次安排→其他事项 . 每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解 , 然后大家一起讨论解决办法 . 讨论开始后 , 各位主管摆困难 , 讲难点 , 最后一起 讨论解决办法 , 经过激烈认真的讨论后 , 各方一致认为能完成任务 ! 反复提示了几次 , 有无遗漏问题或事项 , 各位主管都说没有 ! 随即 , 让主管将讨论方案记录在案 . 42 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 总结 : 通过培训讨论 , 每一个人 ( 主管 ) 都明确 了任务 , 都知道了完成任务的难点 , 都明白每 一个难点的解决方法 , 都有了完成任务的信心 , 从而达到齐心协力的效果 ! 43 企业文化体现企业核心价值观念，企业文 化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念， 它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说 是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现 出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西， 而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工 的交替过程中具有延缓性和保持性。 一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业 全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个 能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保 企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组 织变革和发展的企业文化。 44 实施新观念，创造竞争优势 管理层必须改变观念，改变自己过去的习 惯，适应新的变化。 管理层必须激发下属的承诺。 管理层必须加强沟通与聆听。 （创造能吸引所有人参与的对话机制） 45 优秀团队的构成要素 所有的成功的优秀团队都有如下基本特点： 领导有力、目标明确、决策正确、实施迅 速、交流畅通、掌握能按时完成任务必需的技 能技巧，全体成员有共同朝着一个方向的努力。 最重要的是：找到有利团队发展的最佳成 员的组合。 46 团队建设的系统构架 愿景建立 系统思考 创新 / 理念 发展 目标 方法 顾客满意 企业 企业文化 质量 核心技能 学习 能力 进 员工满意 目标设定 建立 共识 目标管理 组织满意 目标 精 承诺 信任 具体能力 协调 沟通 规范操作 可携 合作互补 47 建立互补型的团队 世界没有完美的人，只有完美的组合的队 了解四种类型的人，组建一支互补型团队 特 征 优 点 弱 点 分析型 友善型 司机型 表达型 典型的 完美主义者 典型的 “ 群居动物” 地道的让 我来的人 胸怀大局者 耐心、理性 富有同情性、支 追求结果、 思考、注重德行、 持、恭敬、和蔼可 注重实效、果断和 勤奋、执著、认真、亲、心甘情愿 高效、意志坚强、 尖刻的批评者 有全局观念、 充满激情、胸心 勃勃、友好 挑剔、吹毛 顺从、依赖、 咄咄逼人、 求疵、小心谨慎、 没有自信、屈服、 严厉、不妥协、冷 有时迟缓不前。 奉承 峻、独立自主 易激动、有 煽动性、不羁、、 自我中心、人生 如戏 48 建立互补型的团队 相 处 技 巧 分析型 友善型 充分准备， 支持他们的原则 阐述要求， 列出时间表、明 确角色和职责； 条理清楚、避 免无序和凌乱； 避免情绪化的 争执，决不食言； 自身首先行动， 承诺和支持，体 现尊重； 聆听并反应， 忌生硬和威胁； 沟通引出意见， 清楚达成共识； 对无法做到的 事，必要承诺和 保证； 司机型 表达型 简明扼要、直 满足社会需要， 截了当； 个人目标和团队 沟通对事不对 结合； 人，提及问题要 公开和透明， 具体直接； 征询意见和主意； 列举目标和结 宏伟蓝图和技 果类说服，结果 术细节注意结合； 说明一切； 提供内在的报 不要居高临下， 酬激励和支持； 要有礼、有理、 尊重和支持； 有节； 49 如何设计着眼于执行力的绩效管理？ 能力主义、 奖励努力、奖励努力的执行者、 结果为导向、 表尺一致 50 分店店长的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 51 忠诚员工的关键因素 企业文化与使命 发展机会 观念 愿力 \ 价值观 \ 技能的成长与 个人发展提升的机会 生活质量 收入报酬 工资以及其 他报酬收入 忠诚的员工 物质环境工作 与生活相平衡 人际关系 同事 \ 经理 \ 客 户之间关系 工作职责 对工作所能够产生 的影响 \ 兴趣 \ 挑战 领导能力 信誉 , 诚心 , 影响力 52 提升企业执行力的关键是完 善和加强对管理者的考核和管理。 有没有在做上级管理层想要我 们做的工作。怎么做的、结果如 何？ 53 如何进行有效的人才评估？ 如何提供完善的领导人才输送管道？ 以职位职责为基础的基本标准、 以企业发展目标为导向、 以过程控制为手段的执行力、 以结果成败论英雄。 54 如何培养教练式领导， 使之做到知人善用？ 管理者的天职是培养和指导下属。 不会指导和培养下属的领导不是个好 领导 只管结果不关注过程的领导，很难塑 造具有执行力的团队 55 如何保证在职培训的质量 建立适应组织发展的培训体系。 紧密结合企业发展方向和绩效管理阶段 性结果，调整培训内容和要求 对领导者能否指导下属、提升和促进执 行力与能力，作为主管的绩效的重要考核 指标之一 56 如何进行适当处理绩效差的人？ 帮助、督导、教育、培训、调正合适 的岗位。 绩效差又不能改变者必然要淘汰。 企业不淘汰落后者 , 市场必然淘汰你 这个落后的企业 . 57 执行力组织的信息沟通 沟通技巧和方法。 非语言性参与 ( 目光 ; 点头 ; 微笑 ; 身体前倾 等) 复述确认 ( 简明 ; 扼要表明自己得到的信息和感受 ) 提出开放式的问题 ( 启发 ; 鼓励对方反映具体的看法 ) 总结谈话的内容 ( 确认 ; 肯定 ; 感谢 ; 激励 ; 气氛积极 ) 人际交流的准确性和信任 58 如何实现岗位与人才的匹配？ 能力分析和管理 能力管理是人力资源管理的核心， 分析和寻找人力资源与职位要求的差 距并有针对性提出改进的方向和要求， 提升能力是有效推进执行力的关键。 59 职业经理人的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 60 执行力组织的高效决策 只有最高领导者才能确定、影响，并 形成企业文化的风格。原因很简单，因为 只有最高领导者才能左右组织中对话的基 调，而这种基调对企业文化会产生决定性 影响。 “ 企业领导者的执行力决定着企业组 织的执行力； 改变领导者的行为方式是改变整个企 业行为方式的最有效的手段。” 61 执行力组织的高效决策 行为是思想与实际的具体联接点，每一 级组织的“上行下效”行为，事实上就是一 种观念和思想的表达，即领导者承担企业全 局责任，中层担负部门的全局责任，员工担 负其任务应有的责任。 要避面：战略过于“理论化”，战术过 于“理想化” 三流的点子加一流的执行力，永远比一 流的点子加三流的执行力更好。 62 注 意？ 但遗憾的是，并没有什么具体的方 法可以普遍适用于所有公司执行力问题的 解决。只有根据自身的特点结合现代人力 资源管理，逐步推进。 至力于推行高效执行力的企业，不要简 单赶管理的概念的新潮，而要将管理的基 础工作做扎实，对实施和运用的各种方法 要注意扬长避短，关键要把握。 63 市场巨变中的企业管理研讨 企业在市场经济中发展的关键不只在于机制的本身 和采用的模式，而在于现代管理的理念转变和运用正 确有效的方法。 实现“以人为本”的人力资源的管理是发展企业的 极其重要的环节。 建立以职责为基础的人力资源管理系统，必然促进 整个企业革新和发展。 敢于创新和发展是企业巨变的原动力。 64 1 、 布置工作要做的五项任务 : 作业和测试 — — — — 。 2 、诚实的主要表现是：在是非面前坚持 ；与员 诚实 工沟通 ；在工作中 ；出现 勇于面对。 7 、请结合自己部门的工作，提出改进和改善领导的做 法： 65
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开发你内在的领导力（67页）
开发你内在的领导 力 成功领导他人的能力是成功的关键 领导者四种类别 一流的领导者 天生具有领导者的气质 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须至少具备上 4 项要求中的 3 项 领导者四种类别 后天的领导者 一生都作为领导垂范他人 通过培训获得了新的领导力 具有成为杰出领导者的自律精神 注 : 必须具备上述上述所有要求 领导者四种类别 潜在的领导者 刚刚开始领导垂范他人 正在接受关于领导力的培训 具有成为合格领导者的自律精神 注：必须具备上述所有要求 领导者四种类别 有限的领导者 很少或从未担任过领导者 很少或从未接受过领导力的培训 具有成为领导者的愿望 注 : 必须具备上述所有要求 区分“领导型管理者”和“操作型管理者”的 5 个 要素 1 ，领导型管理者眼光长远，他们往往考虑一些超越当前危机和 季度报告的问题。 2 ，领导型管理者对于企业的兴趣绝不仅仅停留在他们所领导的 具体部门，他们渴望了解公司的各部门之间是如何相互作用 的，因此他们的影响力也辐射到了更深远的区域。 3 ，领导型管理者把更多的精力放在对愿景、价值观、激励机制 等问题的思考上。 4 ，领导型管理者都有很强的政治技巧，他们善于解决各种复杂 的纷争，满足不同利益部门的需求 5 ，领导型管理者从不满足于现状。 第一章：领导力的五种境界 第一境界：职位（ Position ） 职位型领导的特征： 安全感来自于职位，而非天分 这一境界常常是由上级指派而获得 对于此类领导者发布的权限以外的指令，人们不会俯首帖耳 “职位型领导者”较难与志愿者、白领阶层和年轻人共事 “ 老板”和“领导者”的本质区 别 老板驱使工人 老板依赖权威 老板激发恐惧 老板说“我” 老板疲于应付问题带 来的指责 老板知道如何做到 老板说“干吧！” 领导者指导员工 领导者富有亲和力 领导者激发激情 领导者说“我们” 领导者解决问题 领导者展示如何做到 领导者说“让我们一 起来！” 第二境界：认可（ Permissio n） 不能与人建立牢固而持久的人际关系的人，很快将发 现他们也无法发挥长久而有效的领导作用 不当领导，你可以爱戴众人；然而不爱众人，你绝对 当不了好领导． 如果第一境界‘职位’是通往领导力的大门，那么第 二境界‘认可’，则是奠定领导力的基石 第三境界：产出（ Productio n） 积极的成效：效益倍增、士气高涨、员工 流失率降低、需求不断被满足、目标接二 连三地实现 主要区别：在“人际关系”层，人们仅仅 是为了待在一起而在一起，没有其他目标。 而在第三境界，大家是为了同一个使命和 奋斗目标而相聚——以得到结果为导向 第四境界：授能（ People Developmen t） 前 4 种境界的进步： 第二境界时－员工热爱领导者 第三境界时－员工尊敬领导者 第四境界时－员工对领导者忠心不二 第五境界：真 我 做一群人的领导，和每个个体的关系一定 不在同一个层面． 为保持你的领导力有效，你需要把组织内 其他影响者一起带到更高层次 影响力的结论 为了达到影响力的顶端，你必须做好两件 事： １，了解你目前所处的位置 ２，了解和掌握各级别所需的重要品质 当你准备踏上新的境界时 第一境界：职位＼权利 熟悉你的职位说明 了解组织（企业）的历史 把企业的历史传达给其他人（成为团队一员） 承担责任 持续、卓越地完成工作 精益求精 提出各种有建树的意见和建议 当你准备踏上新的境界时 第二境界：认可＼人际关系 关爱员工 帮助你的同事和下属成长 从他人的角度看事情 更关心人们，而非程序 只求“双赢”，否则不做 带更多的人步入你成功的轨迹 有智慧地对待难缠的人 当你准备踏上新的境界时 第三境界：产出＼结果 主动要求成长并承担责任 拟定并遵从一个企业使命陈述 让你的职位说明和能量成为使命陈述的一部分 使结果（工作成效）变得切实可行，从你个人做 起 审时度势，只做有最高回报的事情 传达企业的战略和愿景，使之深入人心 敢于求变，把握时机 善于作出有影响力的决策 当你准备踏上新的境界时 第四境界：授能＼复制 意识到人是最宝贵的财富 将培养人放在首位 做他人行动的模范 将领导力重点放在最上面 20 ％的人身上 给那些核心领导人更多成长的机会 用共同目标来吸引其他优胜者和成就者 为完善自己的领导力建立一个坚强的内核 当你准备踏上新的境界时 第五境界：真我＼尊崇 追随你的人皆无比忠诚，勇于牺牲 多年来你致力于对领导者的锻造 你已经成为一位发言人＼顾问，众人皆向你虚心 求教 你最大的乐趣来自于他人的成长和进步 你已经超越了组织的范围 释放领导潜力的行动步骤 复习 １，领导力是 ２，领导力的五个境界分别是： １） ２） ３） ４） ５） 复 习 现在我对大多数人的影响力居于哪个境界？ 现在别人对我的影响力居于哪个境界？ 应 回 １，列出你所在组织里对你影响最大的５个人 A 你对他们的影响力居于哪个境界？ B 他们对其他人的影响力居于哪个境界？ ２，复习一下领导力５个境界各自的特征，挑出你比 较 弱、 需要改进的３点： １） ２） ３） 回 应 １，每个月至少花一小时的时间和那５位对你产生 深刻影响的重要人士共处，记住是分别相处．要 和他们建立联系． ２，每月至少花２小时时间和那５位人士一起相处， 发展与他们的关系．在２小时里，抽一个小时来 复习本课程，另外一小时里和他们一同做一个能 提升企业价值和凝聚力的项目． 第二章： 领导力的关键： 优先次序 领导者与跟随者之间的分界 : 世界上有两件事是最难让人们做 到的 , 那就是让他们按照事情的轻重 缓急来思考和行动 帕累托原理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 优先次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产出 企业领导增加企业产值和效益的策略 1, 决定谁是 20% 的效益产出者 2, 把 80% 的”人力培养”精力放在 20% 的优秀人才身上 3, 把 80% 的人才培养资金花在 20% 的人身上 4, 在你要完成的工作中 , 有 20% 能产生 80% 的效益 , 你的责 任是定出这 20% 的工作计划 , 然后找个助理去完成剩下 8 0% 的效率较低的任务 . 这是最佳的工作模式 5, 让顶尖的 20% 的人去培训下一轮的 20% 的人 谁是我组织里最重要的那 20% 的人 呢? 1, 列出你公司或部门里所有人的名字 2, 自问 : 如果这个人对我有不利的举动或者不再支持我 , 会产生 什么样的后果 ? 3, 如果答案是令你无法开展工作 , 就在名字旁做个记号 . 反之 , 假如某个人会帮你或害你 , 但尚不足以影响到你做重要的事情 , 就不用做记号 . 4, 筛选出来的 15%-20% 的人是你最需要精心维护和付出代价的 . 不是辛苦工作 , 而是巧妙工作 要么如鱼得水 , 要么头昏脑胀 工作的主次安排 高度重要 \ 高度紧急 : 需首先解决 高度重要 \ 低度紧急 : 列出时间表 , 每天 按顺序解决 低度重要 \ 高度紧急 : 找到快捷有效的方 法来完成这些工作 , 但不用事事亲为 . 助 手 低度重要 \ 低度紧急 : 集中处理或交给他 人处理 \ 或根本不管 帕累托原理 日期 要打的电话 已完成 1 2 3 4 已完成 个人记录 1 2 3 4 20\80 时间表 处理工作的先后次序 , 允许的时间表 , 任务清单 ( 高度重要 ; 高度紧急 ) 已完成 1 2 3 4 5 6 时间表 待处理的工作 急 1 2 3 4 5 6 7 8 高度重要 \ 低度紧 可委托的工作 低度重要 \ 高度紧急 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者 发起 带领 ; 拿起电话 , 联系人 们 做计划 ; 预见问题和麻 烦 投入时间和人们相处 根据主次安排日程表 跟随者 反馈 聆听 ; 等待电话铃响 每天过日子 ; 问题来了 再说 花时间和人相处 按要求安排日程表 优先次序原则 评估（ Evaluate ） : 每个月都评估自己的 3R （责任＼回报＼成就感） 削减 (Eliminate) ：问问自己，“我现在做 的工作，有哪些是可以被别人替代的？ 估计 (Estimate) ：这个月我需要完成的首 要工作是哪些？用多长时间能完成？ 如何不在两个理想选择之间犯难 问问你的上级主管或是同事们，他们会如 何选择？ 其中一项是否能由其他人来做呢？ 哪个选择对客户更有利？ 从公司利益出发来决定． 我们握紧拳头来到人间，两 手空空离开尘世．命运之神 有办法让我们知道什么事情 应该取舍 第三章：领导力的核心－诚信 诚信的定义： 完整、统一的状态 言行一致－理想效果 我规定员工： 我准时上班 他们会准时上班 “ 上班要准时” 我告诉员工： 我积极工作 他们必定积极工作 “ 要积极工作” 我倡导员工： 我的确把客户利益放在首位 他们会以客户为导向 “ 客户至 上” 言行不一－上行下效 我规定员工： 我常常迟到 他们中一些会准时， “ 上班要准时” 一些会迟到 我告诉员工： 我消极工作 他们中一些积极工作， “ 要积极工作” 一些则吊儿郎当 我倡导员工： 我却总把个人利益 他们中一些人会以客户 “客户至上” 放在首位 为导 向，另一些则 不会。 一致性：你在任何场合下都表现如一吗？ 选择：当面临对自己更有利的机会时，你 会作出最造福他人的决定吗？ 赞誉：对于他人为你的成功所付出的辛劳 和成绩，你会毫不犹豫地认可和肯定吗？ 你生活中哪些方面可圈可点（言行一致）？ 哪些方面自相矛盾（言行不一）？ 第四章：领导力的终极检验： 积极变革 困境中的领导者 对人们了解太少 缺乏想象力 个人生活麻烦重重 推卸责任 自我感觉良好 缺乏条理 易怒 害怕冒险 怯懦保守 顽固不化 我行我素缺乏团队精神 反对变革 即使是一项合理的变革也常常会引发人们 的紧张情绪。每个人都有一个自己的小环 境，当我们习惯了它的舒适之后，一旦发 生变化，就会感觉不安和压力。因此在发 生变化之前，首先要克服心理层面的问题。 一词 书写“态度” 为何人们抵制变革 变革不是由自己发起的 变革打破了常规 变革导致对未知的恐慌 变革的目的不明确 变革会制造出对失败的恐惧 变革的回报不足以补偿为之付出的努力 人们太满足现状 当人们一味陷入消极思考时，变革就不会发生 领导者不受尊重 领导者容易感受到来自他人的批评 变革常常意味着个人利益的损失 变革要求额外的付出 狭隘的思维阻碍对新事物的接受 传统不喜欢变革 变革的清单 是 否 这项变革对你的下属员工有利吗？ 它和企业的宗旨相符吗？ 它明确和清晰吗？ 公司里２０％的核心人物们支持这项改革吗？ 在大张旗鼓地进行改革之前有可能先进行一下试验吗？ 这项变革能获得应有的物质、资金和人力资源支持吗？ 变革有可能被扭转吗？ 这项变革是下一步明确要做的吗？ 它是否能带来短期和长远的效益？ 领导层有能力带动这一变革吗？ 时机是否成熟？ 时机法则 错误时机＋错误决定＝灾难 正确实际＋错误决定＝错误 错误时机＋正确决定＝抵制 正确时机＋正确决定＝成功 人们何时才改变？ 他们太痛苦， 以致于要改变； 学到了足够多，以致于想改变； 接受了足够多，以致于能改变。 变革进化图 2% % 创新者 10% 60% 早期采用者 20% 8 中期采用者 晚期采用者 落后者 机构改革的成功八步 第一步：不为人知 第二步：初步掌握信息 第三步：灌输改革观念 第四步：个人改变 第五步：企业变革 第六步：改革进程中的跌跌撞撞 第七步：整合 第八步：创新 创造一个变化的氛围 领导者必须和人们建立信任 当人们相信领导者，这是美妙的； 当领导者相信人们，就更美妙了； 当两者都发生时，信赖就产生了． 有助于变革的会议议程 信息条目：与会者感兴趣的信息；能提高士气的话题 （使会议起点较高） 讨论项目：要讨论，但暂不表决的问题．（给出一个 交流思想的机会，同时没有需要表明某个观点的压力） 行动项目：已经讨论过，并需要表决的问题．（使得 整个过程上下衔接．如果需要大的改变，则把问题放在讨 论项目中，留出时间去考虑是否接受） 如何使人们成为变革的主人 １，把变革的消息预先告知人们，这样他们才有时间思考变 革的内 涵及带给他们的影响 ２，详细解释改革的目的、目标、施行的理由及时间 ３，把变革带来的效益明明白白地展示给人们。 ４，请所有与变革相关人士参与到变革的全过程中。 如何使人们成为变革的主人 ５，保持交流渠道的畅通。允许人们就变革展开讨论，要鼓 励问题、言论和各种反馈 ６，态度要灵活、机动，变革进行当中要直面问题和错误， 随机应变 ７，要不断表明你作为领导者对于变革的信念和承诺，同时 对于下属的能力表示充分的信心 ８，对所有变革的实施者给予充分的热情、支持、欣赏和肯 定 变革＝成长或变革＝痛苦 并非所有的变革都会使状况改善，但不实行变革必然停滞 不前。 变革提议本身不合理 变革提议没有被有影响力的人士接受 变革提议没有被有效地提出 变革提议只满足领导者的一己之利 变革提议仅仅着眼于过去，没有前瞻性 变革提议过多，过于频繁 第五章：获得领导力的最快方法： 解决问题 工作业绩差： １，他们不知道应该做什么。 ２，他们不知道应该怎么做。 ３，他们不知道为什么要做。 ４，他们遇到一些棘手的困难。 关键不是我们遇到了什么问题， 而是我们面对问题时的态度 领导者素养之一－及早发现问题 １，在问题出现前就感知到（直觉） ２，开始寻找和提出（好奇） ３，收集资料（处理） ４，与少数几个信赖的同事交流感受和发现（沟通） ５，判断和定义问题。 ６，检查所需资源（评估） ７，作出最后决策（带领） 解决问题的过程 明确问题 区分问题的先后次序 定义问题 （见后） 了解问题的起因 搜集解决方案 进行优先排序，选出最佳方案（见后） 执行最佳方案 评估方案（见后） 建立防止重蹈覆辙的原则或方针 定义问题四步骤 １，提出正确的问题 ２，选择合适的人交谈 ３，掌握具体而确凿的事实 ４，参与到过程中 交谈 选择合适的人 题目：要求用不超过４条直线把一张纸上的９个实心原点连 接起来。 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 选择最佳方案 哪个方案最有潜力成为正确的方案？ 哪个方案最有利于企业的利益？ 哪个方案有动势？ 哪个方案最有成功的机率？
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创新时代的领导力
企业家领导艺术 主要内容 引子 一、管理与领导——科学还是艺术？ 二、创新思维——领导力之魂 三、打造执行力团队——领导力之本 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 五、灯火阑珊处——领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “ 播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为， 收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下 一种性格，收获一种命运。” —— 如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族 的命运和未来！ 引子 寓言 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说 需要金子。 于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。 神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么 呢？” 他说：“我要你的手指头。” —— 我们要的不是金子，而是手指头， —— 这个手指头就是创新思维！ 引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们 自信的性格 ——蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的——安德 鲁 卡内基 “ 必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部 两件事。” ——毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先 士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。—— 李瑞环 一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一、管理与领导— 科学还是艺术？ （一）什么是管理，管理管什么？ 1 、管理（ manmgement ）：通 过协调和监督他人的工作，有效率 和有效果地完成工作。 2 、管理四大职能：计划 - 组织 领导 - 控制 一、管理与领导—科学还是艺术？ 3 、后现代管理与人本管理 —— 社会变革的浪潮 —— 把握规律，预见未来 —— 思想观念：政治化倾向与官本位 —— 思维模式：重战略、轻细节 —— 管理特色：人治与情、理、法的秩序 —— 竞争进入新阶段：精细化与执行力 —— 管理治国时代的来临 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案， 只要永恒的问题” 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 二 ) 领导（ leadership ） 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现 某种目标的行动过程。 领导者就是实施这个过程的人 ( 三 ) 领导力 影响别人 、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别 人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响 别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要 有魅力 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 三 ) 领导力的要素 1 、远见与未来； 2 、对他人产生影响； 3 、他能够得到实惠； 4 、跟着你行动不吃亏； 5 、跟你在一起感到开心。 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 四 ) 管理与领导的区别与联系 1 、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人 赋予他的，同岗位无关。 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权， 没岗没权。 领导者拥有追随者 ; 管理者拥有下属 ; 领导者做事主动，追随者也主动。 管理者被动做事 , 下属也被动。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 2 、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。 领导者做正确的事 , 管理者正确地做事 领导者制定制度 , 也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这 个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请 求处罚。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 激励 软权 艺术 外部 未来 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 变革 价值 决策 员工 个性 二、创新思维—领导力之魂 ( 一 ) 创新思维 就是以超常规乃至反常规 的眼界、视角、方法去观察、 思考问题，提出与众不同的解 决问题方案、程序或重新组合 已有的知识、技术、经验等， 以获取创造性的思维成果，从 而实现人的主体创造能力的思 维方式 二、创新思维—领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿 于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域： A 、实物 --- 某种具有实用价值的新物品； B 、制度 --- 某种新的组织方式和行为方式； C 、对策 --- 某种解决特定问题的新策略； D 、理论 --- 某种具有解释力和指导性的新的理论； E 、心态 --- 某种内心情绪、态度和观念的转变。 二、创新思维—领导力之魂 ( 二 ) 创新思维的视角、方法 “ 视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该 尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一 个问题。 １、肯定——否定——存疑 2 、自我——他人——群体 3 、无序——有序——可行 4 、内脑——外脑——内脑 5 、左脑——右脑——左脑 6 、复杂——简单——复杂 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 一 ) 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的 一个共同体，该共同体合理利用 每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标 —— 团队的构成要素 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）互补的技能与性格 （ 3 ）恰当的领导 （ 4 ）相互承担责任 （ 5 ）及时的沟通 三、打造执行力团队——领导力之 本 我们最缺乏什么精神 ? 团队精神 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 二 ) 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功 的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处 的能力。 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向 已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 四、打造执行力团队——领导力之 本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊 在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体 逃命。 —— 蚂蚁军团充分显示了团队的力量！ 四、打造执行力团队——领导 力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？ 四、打造执行力团队——领导力之本 ( 三 ) 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ —— 认真第一，聪明第二； —— 制度第一，能人第二； 执行力方针： —— 结果提前，自我退后； —— 锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前——决心第一，成败第二 过程中——速度第一，完美第二 执行结束后——胜利第一，理由第二 四、打造执行力团队——领导 力之本 （四）设立清晰的目标和实现目标的进度表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确 定，一定要层层分解落实 SMART 原理 S Specific 明确性 ( 明确具体的 ) M Measurable 可测性（目标可以测评、被量化或被观察到） A Achievable 可达性（目标能够实现，不超出参训者的能力） R Realistic 针对性（目标符合实际，是参训者所需要的） T Time-bound 层次性及阶段性（有一定的时间限度确保培训能分解 成各个步骤） 四、打造执行力团队——领导 力之本 （五）完善规章制度，在执行中提升执行力 规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循 环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的 互动关系。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟 练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管 理体系运行的效果和效率十分重要。 P(plan)-- 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为 提供结果建立必要的目标和过程； D(do)-- 实施：实施过程； C(check)-- 检查：根据方针、目标和产品要求，对过 程和产品进行监视和测量，并报告结果； A(Action)— 行动：采取措施，以持续改进过程业绩。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (1) P ：计划 A ：再行动 戴明法 C ：检查 D ：执行 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (2) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 一 ) 领导效能 案例 : 一个年轻的妈妈发现时针已指向 23 ： 00 ，于是就催促自 己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时， 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对 妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这 时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败； 二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈 妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈 妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不 满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 四、优秀到卓越——管理智慧与 领导艺术 分析 : 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部 属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而 成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的 效能。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 二 ) 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无 法挽救。 注意以下方面： 1 、慢条斯理与雷厉风行 2 、弄清实质，抓住要害。 3 、多谋善断，集思广益。 4 、抓住时机，以变应变。 5 、抓好信息，增强预见。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策前做好五个问答， 可有效减少失误。 “ 何事”即“ What” “ 为何”即“ Why” “ 何人”即“ Who” “ 何时”即“ When” “ 何处”即“ Where” —— 决策时要考虑五个因 素，以全面提高决断的质量 考虑风险（ Risk ） 考虑对手（ Rival ） 考虑关系（ Relation ） 考虑报酬（ Reward ） 考虑结果（ Result ） 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径 。 —— 决策时要排出标准的顺序 —— 决策时要借助“外脑” 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 三 ) 应变艺术 需要注意： 1 、敢于应变，敢担风险。 : 2 、几套方案，适应变化。 李云龙赴宴 毛泽东重庆谈判 五、灯火阑珊处——领导的最高境 界 境界之一 : 隐形 境界之二 : 赢得信任 境界之三 : 把握未来 “ 预知未来的最好方法就是创造未来” 故事： 结语 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄 铁… . 谢谢大家 ! 电话 :010-68929066, 13301389358 Email:lituo999@SOHU.COM
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经典实用课件：从优秀走向卓越的领导力修炼
从优秀走向卓越 从管理走向领导 —— 未来是领导者的时代，而非管理者的时代。 第一部分：领导力的基础部分 领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 —— 领导力大师沃伦 · 班尼斯 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去 过的地方。 士 ——美国前国务卿基辛格博 1 、为什么需要领导者？ 成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们 之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。 领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就 不能根据市场的变化进行适时的调整。 组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值 观，没有领导，组织就会陷入停滞。 网络无边界、没有阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音； 管理从 1.0 时代进入 2.0 时代，每个人都可能成为权力中心。 2 、领导力的缺失 美国管理专家霍根：无论在哪里， 无论在什么时候，无论什么样的行 业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自 于他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年中， 大概有一半的高级主管在管理上是 失败的，对中国企业来说也是同样 的 杰克 · 韦尔奇：停止管理学会领 导。没有人愿意被人管，更没有人 愿意接受权威主义，人们更乐意相 信与追随自己崇拜的对象，先有威 后有权，不是先有权后威。 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋 的儿子，那么，就等于家里多了一 个没有领导力的老爸。 3 、关于领导力的一些错误观念： 领导力是一种稀缺的技能； 领导力是天生的，不是后天造就的； 领导者都具有非凡的魅力； 领导力仅存在于组织的顶层； 领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。 每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资 质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空 间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关 4 、领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 5 、领导者应该做些什么？ ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。 冲突对抗 无动于衷 听从指示 积极配合 承诺献身 领导他人，管理自己－做卓有成效的领导者 掌握自己的时间 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能 控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这 有限的时间。 注重对外界的贡献 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作， 他们会首先问“别人期望我做出什么成果” 要事优先 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数的 重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的 成果。 有效决策 有效的管理者必须善于做有效的决策。 将战略有效执行 有效管理者能够将公司的战略或自己设定的目标和组织 成员真正地执行到位。 发挥人的长处 有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、 下属的长处。他们不会把工作建立在自己的短处上。 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 --- 韩非子 8090 后 难管吗 如果说 80 、 90 后管理难，难就难在管理 者的脑子固化、没搞懂年轻人的内心—— 隔靴搔痒甚至背道而驰的管理方式，能管 好？任何年代人的管理其实都有各自的特 点，难管只是一个借口，没有“与时俱进” 而已！例如：弹性、包容、民主、参与、平 等、快乐、自由等。 八荣 八耻 以谦逊恭谨为荣 以自命不凡为耻 以洗耳恭听为荣 以独断专行为耻 以兼容并包为荣 以整齐划一为耻 以劳逸结合为荣 以埋头苦干为耻 以引导启发为荣 以洗脑说教为耻 以同甘共苦为荣 以不近人情为耻 以实质解决为荣 以表面文章为耻 以拥抱责任为荣 以归罪他人为耻 三大纪律 纪律一：一切的管理行为要人性化； 纪律二：允许底层挑战上层； 纪律三：允许“黑客”存在； 八项注意 注意一：自愿的付出与投入； 注意二：权力是流动的、决策是大众做出来的； 注意三：控制与指挥成为过去式； 注意四：让每个人有自己的声音； 注意五：权力来自底层的力量； 注意六：能力远比头衔重要； 注意七：创造更多的领导，创意要民主化； 注意八：将底层利益作为公司增长目标。 未来领导者什么样？ 不是你有权力，而是你有魅力； 不能盗取他人的责任，否则会使他人 最终丧失技能； 权力必须自己赢取，职务和地位的意 义并不大； 创建阶段：领导者是组织的核心者， 建设阶段：领导者是文化的缔造者； 维持阶段：领导者是文化的维系者； 变革阶段：领导者是变革的代言者。 第二部分 领导８重修炼 一、重视价值：我能贡献什么？ 需要“働”，而不是 “动” 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时， 熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。 需要人“财” , 而不是人“才” 无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出 量，一切皆没有意义。 重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本 身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能 使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己 的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。 二、注重执行：用结果说话 完成差事：领导要办的办了→对程序负责 例行公事：该走程序走过了→对形式负责 应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务≠执行 执行是有结果的行动 你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力 --- 具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值 --- 用结果说话； 你是正直的 --- 拥有高尚的职业人格。 三、拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认 同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 四、知行合一：说到就做到 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些 懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 五、绝对到位：到位力度 = 发展速度 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料… 工作到位的 36 字准则 勇担当、守承诺、不抱怨 勤准备、多预防、重检查 写下来，问清楚，说明白 要反思、必复命、定流程 六、团队智慧：利他就是利已 你希望别人怎样待 你们，你们也就怎 么待别人！ － 《圣经》 帮助别人就是强大 自己，让别人赢自 己往往会获得更 多。 1 首先，让别人先赢 Click to add Title 2 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 1 3 每天多付出一点点 Click to add Title 2 4 不争 -to 故天下莫能与之 Click add Title 争 七、有效决策： 决策是逻辑推 理，而非少数 服从多数表 决。 孙子兵法重视决策： 地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜… 夫未战而庙算胜者 , 得算多也 ; 未战而庙算不胜者 , 得算少也。 多算胜少算，而况于无算乎？ 孙子兵法决策逻辑： 道者，令民于上同意，可与之死，可与之生， 而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？ 士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 有效的决策 1 2 决策不是从收 集事实开始 的，而是从个 人见解开始的 在鼓励大家提 出见解的同 时，也会要求 大家深思他的 见解 通过决策前反 馈，考虑每一 种可能的方案 决策绝对不是 寻求意见的一 致，而是以互 相冲突的意见 为基础 3 运用反面意见 唯有反面意见 才能保护决策 者不致沦为组 织的俘虏 反面意见本身 是正式决策所 需的“另一方 案 反面意见可以 激发想象力 4 我们是不是需 要这样一个决 策？ 有时候不做任 何新决策，可 能是最好的决 策 • 如果利益远大于成本及风险，就该行动 • 行动，或不行动；切忌只做一半或折中 八、思维创新 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它 追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸 福、社会的进步。 只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！ 传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那 样做。 【创意思维的四个基因】 1 、好奇（为什么呢）； 2 、质疑（非这样吗）； 3 、偿试（试试看吧）； 4 、敢想（有可能的）。 不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。 权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。 经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。 书本型：尽信书不如无书。 自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。 第三部分：解析领导六大关系 1 、领导 VS 管理：喜欢领导、讨厌管理 • • • • • 管理 重在创新 关注人才 促成信任 推动变革 做对的事 • • • • • 领导 重在执行 关注事务 依靠控制 接受现状 把事做对 要领导，不要管理 人是不希望被人管的，他们希望被人领导。你可曾听到过 “世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像 话。教育领导人、政治领导人、宗教领导人、社区领导 人、商业领导人，他们都是领导，不是在管理。胡萝卜永 远比大棒强，不信就拿你的马儿试试，你可领着它走到水 边，却无法管着让它喝水。如果你想管人，那就管管你自 己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向领 导之路了。 我们无法改变他们，因为每个人的内心都是一扇由内往外开启的大 门，除非自己愿意打开这扇门。 杰克 · 韦尔奇说：停止管理学会领导。没有愿意被人管，更没有愿意 接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象。 不是你有权力，而是你有魅力 权力系外界授予，魅力乃本性外露，两者有着明显的区别。 权力只能在自己的“一亩三分地里”发挥效用；魅力不拘地域行业， 不论男女老幼，它能够跳出狭窄的范围，辐射广阔的空间。 士为知己者死，女为悦己者容，则反映了魅力对人的吸引力。美名万 古传，说明魅力的存在是持久的。敬人者，人恒敬之；爱人者，人恒 爱之； 平民肯种德施惠，便是无位的卿相； 士夫徒贪权市宠，竟成有爵的乞人。 ——《菜根谭》 2 、速度 VS 完美：先开枪、再瞄准 • 速度第一完美第 二 • 散步－跑步－狂 奔 完美 • 过分完美结果是 零 • 完美－拖延－瘫 痪 速度 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人，也不是那些殚精竭 虑、终日冥思苦想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符 号都改清楚了，然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修正。只要方 向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。 3 、结果 VS 过程：结果第一、过程第二 • 客户只为结果买 单 • 供应商为结果而 战 过程 • 好结果源于好过 程 • 关注过程掌握结 果 结果 企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品 质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。 你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业 家有关。 从内部客户发 现商机 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司； • 建立定期、有效沟通机制，互相了解对方的需求。 做到两个方面 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 两种评估方式 • 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好” 来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 • 共同制定公司目标； • 目标对话。 让用户订货 4 、同事 VS 客户：同事即客户 5 、战略 VS 执行： 执行 战略 领导 = 战略 + 执行：在传统的管理思维中狭义理解：战略与执行是两码 事，其实他们是相互相成、不可或缺的；好的战略需要好的执行才能落 地，好的执行同样需要好的战略规划。 链接：领导者“执行流程” 1. 战略要与公司可执行的 资源要素相结合； 2. 与执行人员共同来制定 战略； 3. 提供切实可行的战略计 划； 4. 进行有效的战略评估与 战略争论。 战略流程 做对的事 人员流程 用对的人 1. 2. 3. 4. 将人员与公司战略匹配 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人 将人力资源管理与实际效益 结合 三个核心流程 运营流程 把事做对 1 、在战略与人员间建 立联系； 2 、制定一份符合实际 的预算； 3 、要假定战略不易执 行； 4 、需 要相关跟进与应 变措施。 领 导 ８ 字 真 言 望、闻、问、切 退、让、舍、给 望 • 指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度 等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工 生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女 升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。 闻 • 指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内 容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。 问 • 指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以 采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主 动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动 员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。 切 • 指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析， 精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的 是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而 “切”则是用“心”参与的过程。通过 望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。 退 • 手把青秧插满田，低头便宜见水中天。身心清净方不道，退步原来是向前。 退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干 面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼 让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到 一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的 一天，必须放手， 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学 习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失 去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后 已的追随与奉献； 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你 给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价 值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为 了“拿”更多。 第四部分 领导模型 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 战略原点：客户与员工 得人心者得天下，失人心者失天下 到底是什么在主导公司的命运？ 决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工 --德鲁克最伟大的地方。 为什么没有战略原点的企业，注定活不长？ 技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美 国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长， 而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。 • 如何不战而屈人之兵？（持续竞争优 势） C4 核心竞争 力 C1 员工 • 靠什么指导我们的思想？（凝聚人 心） C2 业务 • 今天明天后天的钱从哪来？（业务安 排） C3 客户 • 如何战胜对手？（比较竞争优势） 4C 战略模式：不战而胜的战略体系 3 个基本问 题 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 一、愿景：凝聚团队的法宝 愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币 思想决定着企业的行为，左右着的它的决策 --- 该做什么，不该做什 么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。 --- 彼得 · 德鲁克 人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自 然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世 界未能倾尽一切来讨你喜欢。 当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越 久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡 烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我 要让它发出尽可能多的光亮。 －－－萧伯纳《人与超人》 使命、愿景、价值观 价值观： 行动纲领 愿景： 未来的目标 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是企业困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同 体。 愿景概括了企业的未来目标、使命 及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明 前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 使命： 存在的理由 权力从哪里来？靠什么赢得信任？ 领导者的权力往往来自下级的认可。 魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 伟大的抱负：塑造梦想，引领方向； 非凡的能力：业务领头，实现梦想； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 卓越的贡献：重视贡献，注重结果； 鲜明的个性：独特理念，坚定不移； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公； 高尚的人格：说到做到，信守承诺； 大胆的担当：拥抱责任，一心为公。 二、沟通：赋予快乐的源泉 如何传递愿景？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？ 如何让听众认同并接受一个想法？ 模型 图像 语言 音乐 比喻 类比 意义感－投入度－愿景制度化 沟通与协作的五大思维 钥匙 思维 换位 思维 全责 思维 明确 思维 刨根 思维 沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动 1. 2. 3. 4. 自我检讨： 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 鼓舞， 不要“逆耳忠言” 沟通的过程：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 信息接收者 信息发送者 特定 信息 解码 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 依据需求、变化场所 设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 积极探询说者想说什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清； 沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力） 微笑：将欲取之，必先予之； 赞美：面子给你，里子给我； 推销：转换词汇，销售指令。 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和 位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且 把这种理解传达给当事人的 一种沟通交流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没 有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈， 且同意对方的观点。 让上司知道 • 自动报告你的工作进度； 让上司放心 • 对上司的问题，有问必答； 让上司轻松 • 努力学习，了解上司言语； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司有效 • 不忙的时候，主动帮助别人； 让上司满意 • 毫无怨言地接受任务； 让上司进步 • 对自己的业务主动提出改善计划。 如何与上司沟通？ 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。 如何与下属沟通？ 处理认同 要求承诺 与问题型员工沟通： 留意“地下”对话，通常 你是最后知道真话的； 处理不关心 了解需求 停止当时的谈话内容，转 而讨论相关流程； 处理疑问 讨论完善 发现真正的问题：将问题 与表象区分开； 肯定对方的感受，争论是 处理反对 尊重、探究、说 服。 没有赢家的； 解决问题而不要归咎他 人； 三、激励：创造执行的关键 重赏之下必有勇夫？ 有钱能使鬼推磨？ 激励 = 奖金 + 晋升？ 财聚人散，财散人聚？ 我们的激励单 ？ 我们的工资保密制度？ 通过激励创造执行 人人有利 人人有为 人人有责 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 激励因素 （满意因素） • 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为 工作内容 / 工作本身方面的因素，叫做激励因素， 例如：成 就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。 保健因素 （不满意因 素） • 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的， 叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关 系，工作条件，工资福利等。 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 赫兹伯格——双因素理论 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 1 、激励关键：即时性 即时性 • 当下胜过事后 不过夜 短期性 • 宜快不宜慢 • 年终不如月度 2 、激励策略：创造感动、制造危机 庆祝 • 请你的员工到 北京大饭店共 餐 出名 • 让员工参与重 大的社会活动 奖金 • 把奖金发放到 家人手上 抓糖 • 递增而不是递 减 3 、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 接班人 升迁制 浮动工 资制 轮岗制 10/10 原则 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 四、有效授权 为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？ 为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？ 担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好） 担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办） 担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦） 担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力） 为什么越授权，自己却越忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作却越多？ 英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着） 好人先生：下属的问题不好意思拒绝；（有问题“好”上级总会帮忙） 赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看。（大不了批二句） 80% 可以授 权的事项 A 必须授权的工作 1 ）授权风险低的简单工 作 2 ）重复性的程序工作 3 ）下属完全能够做好的， 甚至可以比你做的更好的工 作 C 酌情授权的工作 B 应该授权的工作 下属已经具备能力 有挑战性但风险不 大 有风险但可以控制 1 ）突发事项非常紧 急，企业负责人来不及 处理，或有其他更重要 的事务无法同时解决 2 ）授权事项虽然重 要，但比较细微，与企 业的目标和主要业务关 系不很紧密但又是必需 的 • 设定额度、范围、权限的签字权；财务支出的签字权，还有保证 书、承诺书等需要管理者签字的工作。 签字权 选人阅人 • 关键部门的人事任用权、罢免权要由企业领导负责。 资金支配 • 资金建议权可授权给下属。根据企业规模设置下属可支配范围，重 大财务开支的裁决权要控制在自己手里。 显示身份 • 这类工作非企业负责人本人做不能达到效果，不应授权他人。 制定标准 • 工作规则、重大奖惩标准等关乎企业发展方向的标准制定， 重大决策 • 当企业面临关键时刻，如转型或事关企业生存发展等，这些非常重 大的决策 战略层面 • 企业的战略、经营理念只有领导人最清楚，关系企业战略研究等层 面工作。 检查评估 • 谈判、监督工作成效，检查工作状态这些都是企业管理者的工作。 不能授权的事项 有效授权的步骤 选对人 讲结果 责权利 重检查 必复命 担责任 解难题 防倒授 五、教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知 于 识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促 进他人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少接班人。 管理者就 是培训者 善于引导我，不要直接作答； 请用我的大脑，不要只用手和脚； 复制更多的你，让我替你工作。 总是把其它领导者的培养看做是自己的直接责 任； 在思想、价值观及情感能量和魄力等方面有自己 可传授的观点； 把自己的可传授的观点融入到生动的故事中； 投入大量的时间，形成了自己明确的培训策略、 原则和传授方法。 三问 • 差不多 • 下次注意 • 我以为 三忌 • 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？ 管理猴子 3L 法 别让 猴子 跳回 你的 背上 布置 Layout 猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的 执行者。即下一步应该做的人是下属而不 是管理者。 锁定 Lock 猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现 无人照看的或二个主人以上的猴子。 引导 Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则， 养猴子的责任会转移到上级的身上。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 人才复制四步曲 1 员工导师制 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 2 3 “ 替死鬼”制 4 培训快餐制 若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环 境，搭乘企业成长的快车。 第五部分 领导策略 一、团队融炼：让 1+1 ＞ 2 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对 共同目标、行动方法彼此承诺与负责。 团队行为曲线 伪团队：一群人被别人或 表现出色的团队 自己称为团队，也具有团 工作表现 真正的团队 潜在的团队 工作群体 伪团队 团队绩效 队潜力，但实际工作中根 本不协作或根本无集体责 任感。 潜在团队：是介于工作群 体和真正团队之间的的群 体 真正的团队；由很少的一 些人组成的，他们为同一 目的工作，有共同的目 标，团队中的每一个成员 共同对团队所要达到的目 的负责，也对团队采用的 总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团 队的潜力发挥到及至的团 队 4 团队建设原则 确定团队规模 • 最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在 12 人以内，如果团 队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖 感。 完善成员技能 • 至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发 现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人 有效分配角色 • 把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。 团队建设原则 树立共同目标 • 共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高 绩效水平，目标也使群体充满活力。 建立绩效评估与激励体系 • 对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组 织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他 方面的变革，来强化团队的奋进精神。 培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的 团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平， 说出你的感觉，保密，表现出你的才能 团队中的 9 种角色 实干者 技术专家 协调者 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 世间万物各有功用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹”； 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 实干者 团 队 缺 乏 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 会 乱 将 会 怎 样 ？ 领导力弱 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 人才选拔：造物先造人 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每 天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 , 战略好坏 的关键取决有没有合适的执行人才。 外企“掠夺”人才的 7 种方式 吸引留学人员，收割人才 兼并购买企业，连锅端才 雇佣猎头搜索，专猎英才 国外设立机构，就地取才 修改移民法规，开门迎才 高层出国访问，顺手牵才 合作办学设奖，养育人才 用 人 之 道 刘邦的用人之道 知人善任 不拘一格 不计前嫌 坦诚相待 用人不疑 论功行赏 曹操的五个用人之道 : 名至实归 更重实际； 德才兼备 唯才是举； 重用清官 不避小贪； 招降纳叛 尽释前嫌； 抓大放小 不拘小节。 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制录用； 无德无才，坚决不 用。 战国初期魏国政治家李克“五视法”： 居视其所亲； 富视其所与； 达视其所举； 穷视其所不为； 贫视其所不取。 秦朝吕不韦“六验法”： 喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能 力，看他是否不变操守，不得意忘形 乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜 好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧 志； 怒之以验其节，引他发怒，验其控制能 力，看他能否控制好自己的情绪，不失去 理智； 惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是 否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当 铮铮好汉； 哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀 自制，验其是否悲观失望，怨天尤人 苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否 慧眼识鹰： 48 字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 深入面谈，注重表现。 美国盖普洛公司 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名 职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心 选拔人 重在他的才干 通过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果 通过帮助识别和克服弱点 鼓励他 重在发挥优势 通过帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合适的位置 用师者王 用友者霸 用徒者亡 --- 曾 子 这里住着一个人， 他用他一生的力 量，只做一件事， 就是聘请能力比他 强的人来打理和发 展他的事业。 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁 · 卡内基的碑文 制度建设：修人先修路 原 因 Reason 3R 修 路 Road 设红绿灯 Red 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。 出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯 和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。 1 个心态： 做企业就是做制度 1 种思维： 好的制度制造好人 真正的执行 70% 需要制度与流程来实现，剩 下的 30% 靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道 会烫，不要碰。 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫 你没碰它的地方。 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 麦格雷戈：热炉定律 文化根植：育人先育魂 化愚昧为智慧 化腐朽为神奇 化平庸为高贵 化干戈为玉帛 第 5 级经理人的推动 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 文化落地三步曲 1 慎提理念 提出核心理念和价值观，形 成企业文化手册和标准； 2 重推案例 3 多建载体 讲故事，推出典型的人物与 事件，塑造执行文化标杆； 报纸、电视、手册、书籍、 漫画、画廊、广告、看板。 — 智语悟道— 宽其心容天下之物 虚其心受天下之善 平其心论天下之事 潜其心观天下之理 定其心应天下之变 谢谢
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经典实用管理培训课件：卓越领导力艺术
课程目标 • • • • 单元一 单元二 单元三 单元四 管理者的角色定位 弹性运用四种不同的领导方法 培育与发展 管理冲突 基础与意 领导的本质 识 卓越领导艺术 • 1 西方领导科学 领导的本质 领导的特质模型 领导的权力 / 风格 / 行为 / 技巧 东方领导艺术 管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估 / 管理冲突 卦例一 •乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律 阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导， 阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。 乾卦 乾 ：元、亨、利、贞。 上九，亢龙有悔。 九五，飞龙在天，利见大人。 九四，或跃在渊，无咎。 九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。 九二，见龙在田，利见大人。 初九，濳龙勿用。 卦例二 •坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律 阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导， 阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。 坤卦 坤：元，亨，利牝马之贞……。 上六，龙战于野，其血玄黄。 六五，黄裳，元吉。 六四，括囊，无咎无誉。 六三，含章可贞；或从王事，无成有终。 六二，直方大，不习无不利。 初六：履霜，坚冰至。 道家易学管理决策示意图二 六十四卦：随机应变 八卦：诸子百家学说 阴阳：外儒内法， 德主刑辅 太极：道家“因循”， 体现在整个过程中。 《人物志 · 英雄》 图解 英雄 素质 英雄 人才 英 英 分 聪 雄 雄 分 明 胆 英 英 才 聪 明 胆 力 雄 雄 明 才 胆 力 领导定义的演进 • 摩尔， 1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志 施加于被领导者的能力 • 韦伯， 1947 一种影响他人的力量源泉 • 孔茨和欧唐奈尔， 1965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为 领导定义的演进 • 凯茨和汗， 1978 超越于机械式服从之上的影响力 伯克， 1962 使组织朝目标前进的影响行为 • 豪斯， 1993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程 领导是 什么是领导 作名词时 , 指领导者 作动词时 , 指领导者的领导行为或领导活动 • 领导是一个影响的过程 . 它是一种影响他人或 群体实现目标的能力 • 领导力 领导者与被领导者个人的作用 , 和特定的环境相互作用的动态过程 管理 达到组织目标 领导 vs 达到跟从者目标 源于正式职位的权威 源于跟从者认可的权威 在组织中有直线职能 不必通过正式命令链发 可将权威转授他人 向组织汇报 生作用 不能将权威转授他人 向跟从者汇报 领导与渐进影响力 高 高 30 ％ ----70 ％ 未开发的人的潜能 影 响 程 度 低 管理 领导 领导与管理的关系 • 领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不 偏离方向 • 领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导 者 • 优秀的管理者应具备领导能力 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 人才识别的尺度 • 工作成熟度（技能、知识、经验） • 心里成熟度 （动机、信心） 技能的影响因素 • 人的劳动技能 = 适用率 x 发挥率 x 有效率 适用率 = 适用技能 / 拥有技能（即是否用其所 长） 发挥率 = 耗用技能 / 适用技能（即干劲如何） 有效率 = 有效技能 / 耗用技能（即效果如何） V 价值 =S 技能 /C 成本 领导者的绩效从哪来 • ———— 领导者绩效 环境 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 环境 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导特质研究 研究强调领导的特质—— 领导是可以精选出来的！ 领导特质 智慧 支配性高 精力充沛 果断力。。。。。 领导特质研究 缺点 忽略情境因素 忽略因果关系 很难区别特质的优先顺序 领导应该具有的特质 RALPH M STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： 价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。 领导特质培养 与生俱来？ 幼年环境？ 难以培养？ 难以改变？ 受气质左右？ 由性格使然？ • 测试自己的领导特质类型 领导气质的四种类型 驾驭型（胆汁质） 表现型（多血质） 平易型（粘液质） 分析型（抑郁质） 驾驭型人际风格（胆汁质） 典型特征 独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅 行为准则 明确制定自己的目标和方向； 谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见； 讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强； 独立，愿意承担风险 表现型人际风格（多血质） 典型特征 热力四散 喜出风头 喜好玩乐 乐观向上 行为准则 擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手 法处理问题； 愿意冒险来争取机会与实现梦想； 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式； 经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱 惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量 平易型人际风格（粘液质） 典型特征 支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿 行为准则 容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感； 在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想； 分析型人际风格（抑郁质） 典型特征 讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋 行为准则 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事； 在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估； 一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强 “任何事情如果做到太过分的 话 每一种美德都可能成为罪恶！” ——大仲马，基督山恩仇录 单元一 沟通 沟通要素及过程模式 障碍 渠 道 读码 译码 编码 情绪 语言过滤 渠 道 解码 译码 反馈 信息交流的失真率 董事长到副总经理 丢失 37% 传到企业中层管理者 丢失 44% 传到一般管理者 丢失 60% 传到基层科室及班组 丢失 80% （美国心理学家一项实验结果， T.L.Dahl e） 职工希望从沟通中获得的信息 1. 企业未来计划 2. 生产率的提高 3. 人事政策和实际情况 4. 与职责有关的信息 5. 提升的机会 6. 外部事件对自己工作职责的影响 7. 自己怎样才能适应企业要求 8. 本单位的业务状况 9. 怎样应对竞争 10. 企业怎样使用效益 11. 私人新闻 ( 如生日 , 周年纪念日 ) 常见的沟通障碍 过早的评价 一心二用 直接跳到结论 偏见 注意力分散 猜想 模式化 压力 不善于倾听 集中精力时间较短 听力障碍 只选择自己想听的内容 思想僵硬 先人之见 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 习惯性防卫的表现有那些 （ 1 ）为了保护自己，不提没把握的问题。 （ 2 ）为了维护团结，不提分歧性意见。 （ 3 ）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。 （ 4 ）为了使大家接受，只做折中性结论。 习惯性防卫的根源 习惯性防卫的根源不是我们认为的强 词夺理，不是为了保持一团和气，不是为 了维护别人的面子，也不是为了大家都能 接受，落个你好我好大家好的结局。真正 根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思 维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我 们失去检讨自己想法背后的思维是否正确 的机会。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 • 测试自己的沟通类型 • PDP 人际沟通风格测试 请回答以下 A,B 两套题 . 如果左边的描述更接近你的实际情 况 , 请给自己 5 分以下 ; 如果接近右边的描述 , 请给自己 6 分以上 . 请如实回答 , 以保证对你自己有更加准确的认识 . 答完每套题后 , 将分数相加 , 得出该套题的总分 . 算出分数后 , 按后面的要求继续 . 总分 0 A 套题 面对风险 , 决定或变化反应迅速从容 1. 面对风险 , 决定或变化反应迟缓 谨慎 2. 与大伙一起讨论时不常主动发言 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 强调要点时不常使用手势及音调 的变化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 表达时经常使用较委婉的说法 , 如 “ 根据我的记录… .”,” 你可能以为… .”1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过阐述细节内容强调要点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 与大伙一起讨论时经常主动发言 强调要点时经常使用手势及音调 的变化 表达时经常使用强调式的语言 , 如 “ 就是如此… .”,” 你应该知道… .” 通过自信的语调和坚定的体态强调 要点 6. 提问用来检验理解 , 寻求支持或更 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 多信息 提问用来增强语言气势 , 强调要点或 提出异议 7. 不爱发表意见 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 愿意发表意见 8. 耐心 , 愿意与人合作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 与人交往讲究礼节 , 相互配合 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 性急 , 喜欢竞争 喜欢挑战 , 控制局面 10. 如果就没什么大不了的事意见有 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 分歧 , 很可能附和他人的观点 意见分歧时 , 愿意坚持自己的观点并 要辩论出究竟 11. 含蓄 , 节制 坚定 , 咄咄逼人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 与人初次见面时目光间断性注视 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对方 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 握手时较轻 与人初次见面时目光长久注视对方 紧紧握手 总分 –0 B 套题 1. 戒备 2. 感情不外露 ; 只在需要别人知道时 表露 1. 坦率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 无拘束地表露 , 分享情感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 多数时根据感觉做决定 3. 多数时依据事实 , 证据做决定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 谈话时不爱专注于一个话题 4. 就事论事 , 不跑题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 轻松 , 热情 5. 讲究正规 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 喜欢交友 6. 喜欢干事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 讲话或倾听时表情丰富 7. 讲话或倾听时表情严肃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. 表达感受时愿意给非语言的反馈 8. 表达感受时不太给非语言的反馈 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 喜欢听梦想 , 远见和概括性信息 9. 喜欢听现实状况 , 亲身经历和事实 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对人事应对方法教单一 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对别人占用自己的时间灵活应 对 11. 在工作或社交场合需要时间去 适应 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 按计划行事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 避免身体接触 11. 在工作或社交场合中适应快 12. 做事随意 13. 主动作出身体接触 分别得出两套题的总分后 , 请在下图中确定你的位 置. 130 0 65 0 130 • 在横轴上标出与 A 套题的总分相对应的位置作为 A点. 在纵轴上标出与 B 套题的总分相对应的位置作 为B点. 画一条垂直线经过 A 点 , 再画一条水平线经过 B点. 两条直线相交的位置 , 反映你比较自然的人际 风格倾向 . 人际沟通风格倾向 • 1 ( 测试见附录 3) 感性 随和型 表现型 亲切 , 稳定 , 不慌不忙 , 大 局为重 , 和为贵 热情 , 冲动 , 愉快 , 幽 默 , 善言辞 , 鼓动气氛 间接 直接 精确 , 慎重 , 依制度 , 清 高 , 埋头苦干 , 引经据典 锐利 , 勇敢 , 果断 , 咄咄 逼人 , 注重事实 , 适应 压力 分析型 支配型 理性 不同沟通风格倾向的特点 沟通特点 表现形式 获得安稳感的 方法 个人价值的偏好 与支配型的人相处之道 • 简单直接 • 降低感性 • 提高效率 • 避免琐碎 与表现型的人相处之道 • • • • 关注赞赏 描绘蓝图 表现活力 肯定倾听 与随和型的人相处之道 • 氛围友情 • 架构导向 • 诚恳感性 • 鼓励赞许 与分析型的人相处之道 • • • • • 降低速度 耐心倾听 系统逻辑 实事求是 不同沟通风格倾向的特点 支配型 表现型 随和型 分析型 注重 控制、竞争、 结果 作秀、受欢 迎、被称赞 理解、合作、 被接受 长处 善领导、管理、热情、预约、善倾听、协作、 计划、系统、 开拓 感染力强 善始善终 全盘考虑 弱点 不善于倾听、 无奈心、不重 情感 不拘小节、 专注力弱、 不善执行 过于敏感、不 果断、五大志 过于注重细 节、挑剔、 应变力不强 不喜欢 无效率、优柔 寡断 循规蹈矩、 繁文缛节 不重情感、遇 事急躁 无条理、无 规矩 准确、稳妥、 过程 不同沟通风格倾向的特 点 支配型 表现型 随和型 分析型 对待压力 挑战 不服输 发牢骚玩世 不恭 服从 犹豫不决 退缩 不服管 决策时 果敢 凭感觉 与别人协商 反复审议 害怕 被利用 不讨人喜欢 突然变故 被人挑剔 获得安稳感 的手段 控制别人或 局面 娱乐 友情 准备充分 衡量个人价 值的方法 成效性 影响度 认可度 受欢迎程度 和群度 贡献度 精确度 过分强调自己的人际风格，往往将 原来的优点变成缺点： 风格 优点 缺点 支配 果断、实际 表现 热诚、想象力丰富 蛮横、骄纵、不切实际 随和 支持别人、合作 顺从、迁就、有求必应 分析 一丝不苟、按部就班 死板、不知变通 专横跋扈 冷酷无情 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导的三重含义 权力 责任 服务 领导者的权力与影响力 权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威＝个人权力＋位置权力 领导者的权力与影响力 2 、权力的类型 强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、 道德权。。。。。。 领导者的权力与影响力 3 、权威所产生的理想效果 顺从感 敬畏感 敬重感 敬佩感 敬爱感 信赖感 领导者的权力与影响力 4 、个人影响力的决定因素 知识 才能 年龄 资历 个性 社会背景 环境因素 领导者的权力与影响力 5 、杜不林的策略 同有权势的人保持联系 正确认识原企业中的领导者 分而治之 分类处理信息 快速显示 收集和使用“欠条” 不激怒别人 小步子前进 等待一次危机 谨慎的与他人商量 权术的使用：按使用频率排列 • 1 管理者影响自己的上级时 高常用 低常用 管理者影响自己的下属时 合理化 合理化 结盟 硬性指标 友情 友情 谈判 结盟 硬性指标 谈判 高层权威 高层权威 规范的约束力 单元二 领导风格 定义解释 • 领导者本人 • 习惯性的工作行为模式趋向 企业管理的四个阶段 • 1. 无知而为 度 2. 哲学制 • 4. 无为而治 化 3. 数学量 • 中外企业管理水平的差异所在 企业管理的四个阶段 人类社会 / 组织的基 习俗 本协调为三种： 1. 无知而为 学制 其一曰 其二曰 其三曰 “习俗” “威权” “共识” 2. 哲 威 权 4. 无为而治 数学量化 3. 共识 组织的难题 • 组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间 的矛盾∶ • 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。 • 解决难题的方法∶组织控制 领导行为类型和领导方式 • 勒温 • 专制型 • 民主型 • 放任型 （ Kurt Lewin ）的分类 三类领导方式的影响效果 领导类 型 民主型 专制型 放任型 生产量 0.82 -0.53 -0.84 士气 指导员 工情况 0.86 领导者 人际关 系 0.86 -0.73 -0.12 -0.37 -0.85 -0.67 0.558 0.62 三类领导方式的影响效果 民主 专制 放任 组织方针的决 定 所有方针经由 集体讨论决定 一切由领导或 一人决定 工作分担与同 伴选择 成员可以自由 结合，协商决 定 与成员一起工 作，但不作太 多具体工作 成员不清楚团 队的最终目标 由领导决定后 通知成员 任由集体或个 人决定，领导 不参与 领导者很少参 与任务的决定 工作参与及工 作评估 团队活动的了 解 领导亲自表扬 或者批评 不主动提供意 见，对成果不 作评价 每人都清楚总 体目标和个人 责任 领导自己清楚 领导者的行为类型和领导方式 布莱克和摩顿的管理方格理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬 件来规范和约束员工的行为 体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过 建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果 密西根大学的研究 员工导向 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点 生产导向 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点 情景领导 • 根据赫塞 (Paul Hensey) 和布兰查德 (Blanchard) 情景领导模型 高 关 高关系低任务 系 低关系低任务 任 高任务 高关系 高任务 低关系 务 高 • 台湾学者张曼林 五大领导类型 老虎型 . 特质 : 权威导向 , 目标导向 , 自信果断 , 雷厉风行 , 强悍 , 速度快 , 重实质报酬…… . 风格 : 创新者 , 创业者 , 改正者…… . 领导人分布 : 德国较多 . 代表人物 : 孙子 , 周公 , 郝伯村 , 赵耀东 , 韦尔奇…… 五大领导类型 • 孔雀型 特质 : 自我表现 , 同理心强 , 勾划远景 , 善于表达 , 有感染力 , 有激情…… . 风格 : 董事长 , 传道士 , 管理顾问…… . 领导人分布 : 美国较多 . 代表人物 : 孔子 , 苏秦 , 张仪 , 克林顿 , 陈水扁…… 五大领导类型 • 猫头鹰型 . 特质 : 律 , 清廉 , 精确 , 专业 , 公正 , 明察秋毫 , 细致 , 重纪 尖锐 , 重制度…… . 风格 : 守业者 , 执行者 , 第二号人物 , 执法者…… . 领导人分布 : 日本较多 . 代表人物 : 包公 , 海瑞 , 李光耀…… 五大领导类型 • 无尾熊型 . 特质 : 爱好和平 , 亲和力强 , 耐力强 , 持之以恒不 具威 胁力…… . 风格 : 守业者 , 后线人物 , 慈祥长者 , 公关…… . 领导者分布 : 中国大陆较多 . 代表人物 : 老子 , 萧万长…… 五大领导类型 • 变色龙型 . 特质 : 整合性强 , 协调性佳 , 配合度高 , 企业的润滑 剂 , 内方外圆…… . 风格 : 外交家 , 谈判家 , 改革家…… . 领导人分布 : 港台居多 . 代表人物 : 诸葛亮 , 蒋经国 , 周恩来…… • 待吞吞吐吐吞吞吐吐团体 专制型领导风格类型的领导方式 命令式 教练式 领导风格 -- 命令式领导方式 • 特点 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意见 ) 领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 制定规则和纪律约束 领导风格 -- 教练式领导方式 • 特点 领导行为方式是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想 法 决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈 民主型领导风格类型的领导方式 顾问式 授权式 领导风格 -- 参与式领导方式 特点 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 与下属共同做决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 领导风格 -- 授权式领导方式 领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成 明确告知下属自己发现＼解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效 图 领导风格练习 给学生做诊断 四种领导型态 支 持 行 为 (高) (低) 指 导 行 为 (高) 型态 1 －命令式 高 指导 令 低 支持 S1 指 支 持 行 为 (高) 行为 (低) DIRECTIVE 指 BEHAVIOR 导 行 为 (高) 型态 2 －教练式 (高) 高指导 教 高支持 支 持 行 为 练 行为 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行为 (高) 型态 3 －参与式 (高) 支 行为 练 支 持 行 为 行为 高支持 教 低指导 高指导 持 高支持 S3 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行 为 (高) 型态 4 －授权式 (高) 高指导 低指导 高支持 持 教 高支持 行为 权 S4 授 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 S1 令 行 为 支 持 S3 S2 指 (低) 练 支 行为 指 导 行 为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 弹性运用 • • • • 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（企业 / 个人 生命阶段） 因事（轻重缓急） 因地（地区差异） • 因势（情况的发展 ） 单元三 人力开发与培育 人力开发的六大理由 • • • • • • 建立队伍 插花 / 种树 保留人才 改善绩效 提升竞争力 企业保全 麦当劳的信条是 : 必须千 方百计帮助员工 获得成功 , 只有 他们的成功 , 我 们的成功才有保 证。 雷 · 克罗克 启 示 习相远 性相近 性本善 人之初 苟不 教 性乃迁 培训体系 • 体系 • 将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质 集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的 循环过程。 • 培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、 传授内容、追踪结果的综合体系 -------- 语文课 人文技能 • 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 技术技能 • 人文技能 高级管理人员 17.9 39.4 42.7 中级管理人员 22.8 42.4 34.8 初级管理人员 50.3 37.7 12 技术技能 理念技能 训练方法 • 岗上（ on the job training • 岗下 (off the job training ） ) 员工培训体系 1/4 • • • • 一支队伍 一个程序 一套工具 一体化机制 企业大学的建设 企业大学的定义 • 学者的定义 • • 职工大学 研究专家（ Mark Allen ） 2002 提出 一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培 养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。 • 从业者的定义 • • • 是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承 文化无形到有形的育种中心 是职工全职涯发展规划的台阶 总则和宗旨 最需要的技能是什么 在 Jeanne C . Meister 的企业大学 研究 沟通 领导力 团队合作 人际关系 危机处理 客户满意技巧 核心课程 轨迹 1 专业层次 1 轨迹 2 专业层次 1 轨迹 1 专业层次 2 轨迹 2 专业层次 2 轨迹 1 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 组织图型 轨迹 33 专业层次 专业层次 11 轨迹 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 3 轨迹 3 专业层次 3 寺庙型 商 业 学 院 商 业 学 院 有效领导课程 商 业 学 院 跨功能课程 核心课程 商 业 学 院 商 业 学 院 金字塔 高层管理学院 主管学院 经理学院 初级管理 院 核心培训学 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 轮转火轮型 核 麦当劳 地区课程（内训） • 初级管理课 • 初级项目课程 • 中级管理课 • 中级项目课程 • 高级管理课 • 主管学院 经理学院 高级项目课程 初级管理 • 高级研修课 • • 高层管理学院 训课程 高级项目研修课程 核心培 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 惠普商学院 轮转火轮型 核 25 的唯一 25 条 • 20%----------25% • 管理的成功 Vs 处理冲突的能力 什么是冲突（ conflict ） • 定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的 分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意 识到。 两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时 对冲突的不同看法 • 30-40 年代 • 40-70 年代 • 80---- 美国社会学家刘易斯。科塞 (Lewis Coser) 激发建设性冲突 如何看待冲突？ 传统观点 掩杀！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 人际关系 接纳！ 冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 相互作用 鼓励！ 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表 出冷漠、静止和迟 钝 适当冲突 = 保持团队 旺盛的生命力，善 于自我批评和不断 创新。 建设性冲突 / 有争论才有高论 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 冲突可促使联合 领导的作用 转化冲突释放的能量为企业服务 冲突类型 • • • • • 政治 外交 任务 人际 过程 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 第一阶段潜在的对立或不统一 稀有资源 沟通 结构 个人因素 以往的私人矛盾 责任不明确 动机产生偏见 过度激发竞争性的薪资体系 沟通不全面 对架构不理解 个人价值观 第二阶段 • 认知和情感投入 冲突被认知 注入个人情感 第三阶段 • 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 你的偏好 第 四阶段 • 行为 • 一方行为，一方反应 冲突的紧张度 / 结果 毁灭性冲突 公开致力于破坏对方 侵略性的肢体语言 威胁及最后通牒 肯定性的言语攻击 公开质疑或挑战他人 轻微的意见不合或误解 无冲突 第五阶段 • 结果 破坏性 降低绩效 提高绩效 破坏士气 组织两极化 降低生产力 产生不信任 形成风气 建设性 面对问题 加强参与 促进创新 提高士气 提高士气 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 处理冲突的四部曲 • • • • 1 ）寻来源 2 ）守原则 3 ）深了解 4 ）多选择 —— —— ____ ____ 身 /深 神 审 慎 冲突处理的原则 • 不能天真 • 不能一视同仁 一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。 开发有效的冲突处理技能 • 你 • 事 你的处理风格 选择有价值、有意义的 结果 建设性 / 破坏性 行为 各方行为：冲突出现 策略 行为意向：五种冲突策略 情感认知 情感介入：认识到冲突 冲突源 沟通、结构、个人因素 冲突处理的策略 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 武 断 性 竞争 合作性 竞争策略 • 在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心 • 为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括： 职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式 • 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜 不惜任何代价 • 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心 服口服 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。 如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 适者生存 对待企图利用你的非竞争行为的人 武 断 竞争 性 迁就 迁就 迁就策略 • 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的 利益放在自己的位置之上； • 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺 牲，屈从于他人观点 • 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人 目标 • 缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认 为是软弱的表现 何时使用迁就方法 当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 为将来重要的事情建立信用基础 竞争 性武 断 回避 迁就 回避策略 • 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃 避它或抑制它；既不合作，也不维护自 身的利益，一躲了之 • 行为特点：不合作、不武断，忽视或放 过问题，否认这是个问题 • 采用理由：分歧太小或太大，难以解决； • 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生 更严重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 当他人能更有效地解决冲突 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 竞争 合作 回避 迁就 性武 断 合作性 合作策略 • 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方 的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是 迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策 略，通常受欢迎 • 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支 持高度尊重，合作解决问题 • 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由 何时使用合作方法 需要解决问题的不同角度 双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张 取长补短，需要借助他人资源的时候 弥补个性缺失 解决长期悬而未决的争端 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 妥协策略 • 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利 益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一 个快速的双方可以接受的方案，没有明显的 输家和赢家 • 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面 包总比没有面包好，双方都应该达到基本目 标 • 原则性的问题不能妥协 何时使用妥协方法 没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽 善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，不 妨退一步求其次 双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备 措施 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 平衡点 • 在冲突的整个过程中最难是 第三单元 • • 冲突管理 预防冲突的发生 激发有效的冲突 一双看的见的手 • 挥泪也要斩马谡 冲突的预防 • • • • • • • 信息的公开和共享 加强正式和非正式的沟通 团体间个体差异 作动态的饼 权利 / 义务 轮替工作 建立中性气氛 15-20 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 状态 • • • • • • • • • 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。 下属害怕向你承认自己的疑问和无知。 管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。 中层管理者的会议是否很难决策。 非正式组织的文化是否过分注重人的感受。 德高望众比高绩效更重要。 组织过度按惯例惯性工作。 管理层过多采用参与式领导风格。 员工的离职率异常的低。 如何激发冲突 改变组织文化 跨部门工作 增加空降兵 冲突 引进新人 运用沟通 / 正式和非正式 入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡
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《中高层管理干部领导力培训》60页
1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
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4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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【精美绝伦】领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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创新领导力赵菊春10
领导者存在的三大问题 不发现问题 不思考问题 不解决问题 面对问题，问别人的太多，自己想的太少。 争鸣道 启智报国 企业与企业之间的竞争 , 是人与 人之的竞争 , 是一个或几个领导带领 众多个体与群体去拼搏。最后的输赢 由这个企业的整体素质与能力所决定 ! 整体素质与能力从何而 来? 领导工具人性化 要求 监督 惩罚 动 机 对事不对人 渡人之心 待兵如待子弟之心，常望其发达，望其成立，则人知恩矣。 争鸣道 启智报国 知识 方法 智慧 学问 知识不如方法 , 方法不如智慧 , 智慧来自学问！ 有效学习妙法 记忆 理解 创造 学百家 用百家 批百家 争鸣道 启智报国 常人学习的途径 唯书 . 唯一 . 唯上 . 唯师…… 学习 . 模仿 . 迷信 . 祟拜 争鸣道 启智报国 学习就是要学会创新 ◇ 敢于打破常规； ◇ 敢于怀疑一切； ◇ 敢于无中生有； ◇ 敢于不断创新； ◇ 敢于无限超越。 争鸣道 启智报国 易能无极洞察力 洞察力是思维的依据，是所有能力之本。 洞察的五个层面 ◇ 对人性—人的本性、性格 ◇ 对自我—强项、弱势、盲点 ◇ 对环境—资源、陷阱、机会 ◇ 对规律—事物的运行轨迹、趋势 ◇ 对问题—显性、隐性、轻、重、缓、急 争鸣道 启智报国 洞察的五个维度 ◇ 高度—高明、高远、高境界 ◇ 宽度—信息量、资源、知识 ◇ 深度—精深、不断追问、预知 ◇ 角度—多角度、全方位、客观审视 ◇ 速度—思维敏捷、快速反应 争鸣道 启智报国 洞悉事物发展轨迹 本质 真相 现 象 规律 趋势 观阴阳之开阖以命物，知存亡之门户，筹策万类之 始终，达人心之理，见变化之朕焉，而守司其门户。 —— 鬼谷子 哲本质：探索事物起始的本质和真相、发展的趋势和规律。 学价值：利用事物的客观性、必然性和规律性。 争鸣道 启智报国 极端正面思维 思维是行为的依据，一切行为都是思想的支配。 领导者需要审视自己的是 : 思维模式与行为方式 二十世纪人类最大的发现不是电脑、原子弹， 而是发现人类可以通过改变思维来改变命运！ 争鸣道 启智报国 正面思维 宇宙间万物都在运动 , 物与物之间随时都 可发生联系 ; 宇宙间万物都在运动 , 我与万物之 间随时都可发生联系 ; 宇宙间万物都在运动 , 随时都可找到对我有利的角度 . 一切都有可能 , 一切不可能都有可能的存在 . 尊重和接受客观事实的存在 , 永远朝着积 极的方向去思考 争鸣道 启智报国 思想的起点 人 . 事 . 物→洞察→反应 →思维→思想 我们的反应来自于关注的焦点，环境与遭遇其实并 不重要，重要的是你如何看待遭遇和所下的定义。 争鸣道 启智报国 信念、信仰与团队行为 信心 大众信心 信念 大众信念 信仰 大众信仰 毛泽东与众不同就是相信精神的力量远远大于物质的力量 争鸣道 启智报国 儒 . 释 . 道三教同理 儒家－正心 佛家－正思 易经－迁善 凡事正面思考，下正面定义 , 必将有益于你。 你遭遇了什么并不重要，重要的是你所下的结论。 争鸣道 启智报国 人生信念与行为 信念 行为 结果 观念的重复成为信念 , 行为的重复成为习惯！ 争鸣道 启智报国 最有价值的观念区分 ◇ 态度与方法 ◇ 机会与能力 ◇ 主动与被动 ◇ 选择与被迫 一念之差，天壤之别！ 争鸣道 启智报国 人生必胜的八大信念 有清晰的目标、焦点集中于计划 相信自己一定行 执着于结果并敢于打破常规 行动主动，但不鲁莽行事 坚持不懈，屡遭挫折而热情不减 关注细节，细节决定成败 严谨、自律、凡事内求而不归罪于外 充分利用所有的资源 争鸣道 启智报国 感性觉悟思维 一个真正觉悟了的人才是有智慧的人。 曾国藩奉为神明的圣典 欲平天下者，先治其国； 欲治其国者，先齐其家； 欲齐其家者，先修其身； 欲修其身者，先正其心； 欲正其心者，先诚其意； 欲诚其意者，先明其理； 欲明其理者，格物致知。 《大学》 —— 摘自 争鸣道 启智报国 感性觉悟思维——三三原理 ◇ 使问题条理清晰 ◇ 使复杂的问题简单化 ◇ 容易抓住重点 ◇ 对解决问题心中有数 三三原理格物法是把问题最重要的因素罗列出 来，围绕这些问题感悟思维，形成道、法、术！ 争鸣道 启智报国 三三原理的具体运用 内容组织的万能公式 道生一、一生二、二生三，三生万物 论点、论据、论证 论点明确，表术清晰 论据形象生动、依据充分 论证推理层层相扣﹐符合逻辑 不管多美的一个故事﹐不管多厚的一本书﹐不管 多 长的一部电视剧尽在时间、空间、人物中 将主题快速构思三个层面，自己思路清晰，受众易于接受 争鸣道 启智报国 地点 宇宙 地球 当地 时间 过去 现在 未来 人物 你 我 他 去年 今年 明年 高层 中层 基层 年初 年中 月 年末 上旬 中旬天 下旬 早 中 晚 某公司产品三大卖点 产 品 三 大 卖 点 好品 质 100% 达到国际标准。 100% 全实木正材。 100% 纯手工打造。 多款 式 可专业设计量身打造 每月推出 10 余种新款式 各国经典、流行款式 好服 务 一个月内无条件退货 三年内免费维修保养 所有问题 24 小时内答复 争鸣道 启智报国 易能三三格物图 Ｘ ｘ 目 前 三 大 问 题 员工 流失 公司目前 三大问题 文化 建设 接班 人选 福利待遇低 提高福利待遇 上升空间小 形成培训系统 缺乏人性化 企业学校对接 没有完整性 学习培训考试 宣传力度小 修改完善文化 重形而轻行 加大宣传力度 没有早计划 有针对性考察 缺重点培养 制定培养制度 没有系统性 让接班人入股 课 程 研 讨 资 料 ， 仅 供 参 考 低销 售 技 巧 店 面 存 在 乱成 列 的 库 三 存 大 问 差员 题 工 态 度 新员工培训不足 对新员工进行系统培训 让来员工跟进培训后的实际运用 让员工销售学会发问技巧 不知道产品卖点 开会讨论不同产品的卖点 总结出每个产品最大的三个卖点 晨会夕会时组织员工模拟演练 没有及时跟进销售过程 掌握每个员工的销售数据高低 晨会中请昨日优秀店员分享经验心得 对员工进行单独辅导 物品成列凌乱，环境差 库存混乱 , 加货清库不及 时 不爱惜公共财产，卫生 遇到问题喜欢找借口 归属感不强 发现陈列不到位及时改正 设定陈列标准，让员工按标准执行 每日进行监督和惩罚 三天一次盘库，及时补货清理库存 制定库存标准，保证每日销售数量 指定专人负责，建立惩罚标准，监督到位 树立榜样，传递以公司为家的文化 损坏货物照价赔偿 制定值日表，专人检查 培养员工遇到问题学会格物 树立凡事从自身找原因 敢于承担责任，不找借口找方法 加强企业文化宣传贯彻 为员工解决生活上的困难，多谈心 为员工设定职业生涯规划 缺乏团队精神 树立竞争意识，争做公司优秀店面 定期组织学习培训，聚餐等活动 以老带新，让新人快速溶入团队 何为人生境界 圣人——高瞻远瞩、胸怀天下 贤人——智慧超群、品德高尚 君子——光明磊落、言而有信 凡人——性无常形、急功近利 小人——出尔反尔、见利忘义 不为圣贤，便为禽兽，莫问收获，便问耕耘。 --- 曾国藩 争鸣道 启智报国 领导的终极目标是团队建设 ◇ 高度统一性 ◇ 高度自主性 ◇ 高度责任感 团队战斗力源于成员的能量相加 , 才能实现价值最大化 . 领导是粘合剂 争鸣道 启智报国 责任是万力之源 使命感——你要做多大的事，为谁而做 价值观——你怎样看待事物及如何做 你的能量源于你对责任的承担，你的理想胸 怀决定你未来的成就。 争鸣道 启智报国 你想要取得多大的成就，取决于 你愿意承担多大的责任，你愿意承担 多大的责任，你才会有多大能力。责 任、能力、成就成正比。
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GE领导力发展体系
GE 领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探 索与实践，亦堪称世界级典范。GE 的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之 以恒的人才战略，归功于 GE 克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功 实践。GE 克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE 克劳顿培训中心创立于 1956 年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈 得逊河谷。作为 GE 高级管理人员培训中心，有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮， 而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培 训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白 GE 的业务是什么、 业务怎样运行。 80 年代，GE 发展迅速，GE 的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成 了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80 年代中期，GE 时任 CEO 杰克.韦尔奇 认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行 了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE 投资了 4500 万美元改善了克劳顿村的 设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代 GE 领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求 GE 的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建 组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE 为了更加国际化，必须提供世界 级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此， 领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和 绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导 者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的 协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能 力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才 能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了 克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE 领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世 界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到 GE 的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战 略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对 GE 的 12 个主 要业务需要的基础上的，又常常与 GE 的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支 持。 90 年代以后，特别是最近五年，GE 的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003 年 在中国设立了教育培训中心。GE 在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。 2001 年 9 月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002 年，伊梅尔 特在长达 118 页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算， 并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村 60 多年 的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了 巨大的推动作用。 GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员 领导力训练营。每年大约于 2000 多名从校园招聘的大学生进入 GE，在入职的三个月内要 到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习 GE 赢的战略，学习 GE 主动求变的价值观。期间，每个人还要经历 GE 价值观的考试。新进人员每 100 人分为一 个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过 1000 多名新任经理来到克劳顿村学习如何在 GE 从事管理和领导。通过 领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定 针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招 募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程， 内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括 了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在 克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段 培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分 3 次在 5~8 年的时间内完成，每次包括一个 4 周的高级经理人项目。 这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目。其中的业务管理课 程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作 方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在 20~30 人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的 研讨。CEO 经常会积极参加这个活动。
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IBM-战略与执行：IBM业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
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塑造卓越领导力和高效能执行力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《塑造卓越领导力与高效能执行力》 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说对，不一定能做对； …… 兵随将转，无不可用之才 领导是决定的因素 领导就是承担责任的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有落后的领导，没有 落后的群众 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 六 大 常 见 问 题 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成绩归队员，失误归自己 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第一 执行 之术 心态决定一切——什么决定心态呢？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 人的精神支柱是面子 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn —— 鲁迅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业 如何 走向 灾难 的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 直到企业没有问题——企业 死了！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3.问题得不到解决决不放过 解决问题三种措施 紧急措施： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 过渡措施： 根治措施： 第二 执 行之 力 经典的一定是简单的——简 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 单的背后是什么？ 如何 抓小 事 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 细节 是认 真的 态度 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— · 费尔斯通 www.tsinghua-sz.net ， 哈维 www.bosum.com.cn “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 全面而彻底地沟通 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 挖掘潜力 理解 快乐 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 参与 激情 主动 投入 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 执行意识 16 字 1. www.tsinghua-sz.net 全力以赴 ， 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 www.bosum.com.cn 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 环环讲细 步步落实 事事到位 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 第三 执行 经理 主管的角色认知 经理的自我管理 责任管理 授权与控制 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 基层经理（主管）的 三个思考 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 压力 责任 动力 责任→修炼无限心力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真历练自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 责 任 的 力 量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 责任 是自 我管 理能 力核 心 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： BUCKET STOP HERE ！ ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 负责 任、 尽义 务是 成熟 的标 志 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 西点军校——领袖的土壤 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意志是成败的关键 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自 我 塑 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 造 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 墨非 定律 如果坏事有可能发生， 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 每天 5 个必须 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 人本激励法 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 高效激励 各 尽 其 潜 各 www.tsinghua-sz.net ， 尽 其 能 各 各 www.bosum.com.cn 尽 尽 其 其 才 长 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 专业 规范 诚信 优质 携手共进 让我们都成长为“人 财”！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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女性管理者必备素养--女性领导力
第1页共4页 女性管理者必备素养--女性领导力 作者：任艺 提到女性领导力，首先跃人大家脑海的可能就是政界的美国国务卿希拉里，德国总理默克尔， 或者商界的海尔集团杨绵绵，格力集团董明珠等，这些人在政界或企业界无疑是出色的领导者，但 今天笔者要谈的并不是这些佼佼者，而是我们看得见摸得着的身边的优秀女性管理者，如何在开展 管理工作过程中，成长为优秀的领导者，带领大家共同进步。 从领导力的研究历史和定义方面，各种著作，优秀企业家的观点都很多，纷乱复杂。有从被管理 角度谈领导力的，有从绩效价值角度谈领导力的，有从领导人特质角度谈领导力的。根据管理权力理 论，领导者拥有五种权力来源，即法定权力、强制权力、奖赏权力，专家权力和参照权力。不难看出， 前三种权力来自于职位，以及下属对领导的依从。而后两种权力，更趋向于领导对组织成员的承诺， 职位则并不是必要条件。其中专家权力是指“基于技术，特殊技能或知识的影响力”；参照权力是指 “源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点”；这二者正是领导力的基础和保障，因为它来自 于领导者自身。 华恒智信曾从各个角度分析和研究领导力的内涵与构建分析模型。笔者认为比较经典的定义是 约翰·麦克斯威尔对领导力的定义，即： “领导力就是影响力”。我们的顾问团队为了让大家更容易理解，在几年前提出一个对领导力更 为通俗的诠释观点，这也被众多企业家、管理者所认可和借鉴，即：所谓领导力，就是指“人们在无 权力背景下，让下属做事情的能力”。这里有一个关键词： “无权力背景下”。换句话说，由于权力 背景或职位高低所产生的影响力并不能称之为领导力。 因此领导力不仅仅是怎样做事的能力，更是怎样做人的艺术，从这个角度来说，其实很多优秀 的女性更具备成为优秀领导的特质。 虽然谈起来轻松，但“女性领导力”这一命题的重点不单单是如何培养领导力的问题，同时还 包含了如何对待男女性别的客观差异，基于中国传统观念的社会角色分工等问题，甚至还可以上升 到女权主义层面。因此，女性领导力问题是一个复杂的、综合的问题，需要我们结合职场现状、社会现 第2页共4页 实以及文化等方面进行探讨。 女性怎样成为优秀的领导者呢？ 1、摘下刻板印象的有色眼镜 早在1922年，新闻记者W. Lippmann就在其著作《公众舆论》中提出， “成见对决定个体对于其他 个体或物体的知觉具有巨大的影响”。换句话说，刻板印象即是脑海中的偏见或成见。女性与男性生 理上的客观差别，也被社会视为女性的弱势，由此将女性整体定位为“可能不如男性的弱势群体”。 虽然现在的女性在学识能力、综合素质等方面有飞跃性的提升，但是很多女性并未对自己可以开 发的潜能和可以达到的高度有一个清晰明确的认识。一项针对中国女性群体的调查显示，有接近一半 的受访者认为“女性当不好领导”，其中这样认为的人也包括很多女性自己。要培养并发扬女性领导 力，女性本身应该第一个摘下刻板印象的有色眼镜，对自己具有信心，正确认识自己。 事实上，女性自身也应该形成正确的自我认知。首先女性应该排除刻板的“我是女性”的思维， 首先应该是“我是领导者，我是团队总负责”，剔除自身对女性的认知和行为，自然而言，员工、领 导、客户等就不会带着有色眼镜看你了。 不论是从“专家权力”下手来丰富女性的专业知识，还是从“参照权力”下手来提升女性的人 格魅力。最首要的一点，就是女性要相信自己能够通过这些能力的培养来提升领导力。当女性整体的 领导力有所提升时，社会不会对之视而不见。 2、从优秀领导者的视角审视自己，让自己成为优秀的领导者 近些年对性格和领导风格方面的一些研究表明，女性领导者更倾向于参与型或者民主型的风格， 同时女性也更加乐于授权和分享信息，她们更多的是通过包容力进行管理。与此同时，男性则更倾向 于告知型、命令型、或者指示型的领导风格。这一点对于“参照权力”的提升尤为有意义。相对比强制 性的命令型风格，女性更擅长使用变革型的领导方式，依靠自己的人格魅力来影响他人，以达到其 领导的目的。女性领导力本就不必与男性领导力同属一种风格或标准，根据智联招聘《2016中国女性 职场现状调查报告》显示，感召力和影响力是女性领导者最重要的能力。而总体来讲，女性在人际交 往、职场沟通、情感互动等方面较之男性更有优势，对号召力和影响力的提升大有裨益，是培养和发 扬女性领导力的重要基础。换言之，女性完全可以将由性别带来的特质与通常意义上的领导力特质进 行融合，发展真正的“女性领导力”。 不得不承认，女性领导者由于其自身的特质特点，在领导力培养和发展上存在一些普遍的不足， 对照优秀领导者的领导力模型能明显看到这些短板。根据华恒智信研究发现：一个普通的女性管理者， 要想成长为一个优秀的女性领导者，需要从三个层面入手去修炼自己：品德层——人品正，影响力 层——能力强，领导力提升层——水平高。 第一个层面是品德层面，领导者的人品一定要“正”。领导者比起其他人，更应该讲诚信，所做 决策应具有其严谨性、一致性与稳定性。且具有非常强的责任意识，对自己所做的决策一定自己承担、 第3页共4页 自己负责。具体的说，体现在两方面： 一方面，遇到困难不发牢骚；遇到问题不把责任归咎于他人。现实情况中，不少女性管理者会因 为外部的环境和情绪化导致经常改变决策，这样的风格和习惯跟组织所需要的要求是有差别的，进 而影响了她成为一名优秀的领导者。 另一方面，提高责任意识，主动承担，当仁不让。社会环境与干百年来女性在社会中所承担的角 色导致女性群体的责任意识普遍较弱，主动承担意识不足。我国的传统文化中，赋予女性的社会角色 多是顺从、感性、直觉、脆弱等，这种角色定位在现代社会依然存在着一定程度的影响。如果真的没有 这种性别差异，我们今天也就无从去谈“女性领导力”这个话题了。因此，女性领导者对自身的要求 方面，首先应该从一定程度上摒弃自身的性别特征开始，由“认为我是女性领导者”变成“我是领 导者”。具体体现在能够承担更多责任、更加刚毅果敢，以及加强决策的稳定性，且言出必行。 第二个层面是影响力层面，要加强自身管理能力的提升。管理能力通常在企业中体现在：管人、 管事、管自己三个方面。管人方面，要能够公正地处理问题，有良好的人际理解能力、主动影响他人。 管事方面，要能够遇到困难坚韧不拔、建立严谨的制度、流程、规范。管自己方面，要自律、以身作则。 女性的感性特质使女性管理者更容易关注感受多于事实本身，这无疑在建立团队的和谐关系及人际 理解力方面是有着先天优势，但容易影响女性对企业管理制度的原则性、严谨与规范性的重视。这种 感性的关注，也让女性领导者更容易认可员工“辛苦的工作”，而不是认识到员工的“价值本身”。 第4页共4页 第三个层面是领导力提升层。企业的管理活动中领导力提升必备加强的四个基础能力是：沟通说 服能力、解决问题能力、组织分工能力、合理分授权能力。在我们进行企业调研过程中发现，女性在这 四个方面，沟通说服能力、解决问题（尤其是具体问题）能力上面普遍比较优秀，但在组织分工能力、 合理分授权能力方面有待提升。女性领导者往往关注细节较多，容易缺乏全局性与分工授权的合理性。 小结 总的来说，提升女性领导力并非对个别女性进行改造，而应该是一个社会性的行为，通过提升 优秀领导者必备的能力素质和人格魅力，进而提升女性领导力。首先女性自身应该摒弃对“自己是弱 势群体”的偏见，转变意识，当然，这样的意识转变并不是要刻意抹平性别差异，完全忽视自身情 况，盲目追求与男性领导者一致，而是让女性领导者在不给自己过多“借口”而导致标准降低的前 提下，发挥自己的优势与长处，提升自己的领导力。此外，虽然对领导风格、领导力等的评价方式和 评价标准近些年发展得越来越完善，但引入性别因素的评价标准仍然比较模糊。很多对于女性领导力 高度的评判并非利用科学的领导力模型，而更多的带有强烈的个人偏好。 因此，从外部环境上，补充开发与女性领导力相匹配的科学评价标准，可能也会有助于女性领 导者社会认可度的提高以及对更多的女性领导者产生激励作用。 随着时代的发展，如今的组织体系已经越来越灵活，信息共享，授权分权，互帮互助这些特点 都逐渐地取代了过去组织略显僵化的结构。这些变化也为女性领导力的培养提升奠定了基础并提供了 条件，相信在这个女性存在感渐渐强烈的时代，女性可以撑起企业管理的一片天。
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AD领导力-高效的激励与辅导0503
中层管理技能提升 ——高效的激励与辅导 【课程背景】 市场竞争越来越激励，作为一名管理者，你是否常常被以下问题困扰？ 自己的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、绩效表现 差、团队成员不能形成合力。你是否常常在思考以下问题？ 1. 如何高效的检查下属的工作，而不引起他的抗拒？ 2. 如何识别下属究竟存在什么问题，造成业绩不能完成? 3. 如何增加下属的归属感，降低团队的离职率？ 4. 如何激发下属的主动性和创造力，打造一支高动力的团队？ 【课程收益】 1. 掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻 压力； 2. 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导； 3. 学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效； 4. 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课程结构】 第一模块：高效合理地使用权力 第二模块：有效激励 第三模块：提升工作幸福度 第四模块：高效地沟通、检查与辅导 【课时】 12 小时 （2 天） 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出 发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、 突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分 才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与沟通》培训前后，员工敬 业度测评对比（盖洛普 Q12）： 【课程内容】 第一讲：高效合理的使用权力 1、 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 2、 i. 目的 ii. 侧重点 iii. 体现 iv. 适用条件 v. 对象 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 3、 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 4、 提升领导力 a) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 b) 中国员工最看重的领导力 i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 第二讲：有效激励 1、 常用的激励理论简介及案例分析 i. 马斯洛层次需求激励 1. 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ ii. 双因素激励 1. 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ iii. 目标激励 1. 案例分析：榜样的力量 iv. 公平激励 1. 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 v. XY 激励 1. 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 2. 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满 足了他的需求） i. 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 ii. 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 iii. 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 iv. 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 v. 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 vi. 练习：常用的激励手段 3. 冰山模型：探索下属的深层动机 i. 成就动机 1. 案例分析：喜欢单兵作战的小李 ii. 亲和动机 1. 案例分析：喜欢团队合作的小赵 iii. 影响动机 1. 案例分析：喜欢掌控他人的小王 第三讲：提升工作的幸福度（基于积极心理学的激励模型：PERMA） 1. 视频分享：到底什么是幸福？ 2. 头脑风暴：如何提升工作中的幸福度？ 3. 理论讲解：积极心理学关于幸福的定义 a) P=积极情绪（POSITIVE EMOTION） b) E=投入（ENGAEMENT） c) R=人际关系（RELATIONSHIPS） d) M=意义和目的（MEANING AND PURPOSE） e) A=成就感（ACCOMPLISHMENT） 4. 游戏导入：创建积极情绪的团队 a) 点评和讲解：如何创建积极情绪的团队 i. 如何做能扛事的领导 ii. 如何做会疼人的领导 5. 小组讨论：如何让下属对工作产生投入感？ a) 点评和讲解：产生投入感的条件，以及让下属对工作产生投入感的方法 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 6. 视频分享：最孤独的牛 a) 小组讨论：如何创建良好的人际关系？ b) 点评和讲解：创建良好人际关系的三个关键时刻 i. 感恩的时刻 ii. 当别人分享好消息的时刻 iii. 给别人提意见的时刻 7. 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 8. 小组讨论：如何创建成就感？ a) 点评和讲解：创建成就感的三个技巧 第四讲：高效地沟通、检查与辅导 1、 几种沟通途径的优劣对比及适用的情境分析 i. 2、 一对一面对面、会议、及时通信、邮件、电话 基于 LIFT 模型的高效检查与辅导 i. Listen：积极倾听 1. 倾听的 5 种级别 2. 积极倾听的表现 a) 示意 b) 重复 c) 记录 3. 案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼 ii. Identify :识别问题 1. 案例分析：招聘经理小张的困惑 a) 陷入细节 b) 主次不分 c) 遗漏 2. 练习：使用平衡轮法识别小张的问题 a) 1：列出维度 b) 2：给各维度打分 c) 3：列出打分依据 d) 4：识别出问题 iii. Facilitate :促成解决方案 1. 案例分析：如何面对抛过来问题的小张 a) 四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析 1） 英雄型 2） 导师型 3） 指挥官型 4） 教练型 2. 教练型领导风格的技巧 a) 有力量问题的标志 b) 如何支持下属寻找答案 c) 有力提问的案例 d) 案例练习：促成小张给出解决问题的方案 iv. Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果 结尾：答疑、安排课后实践、颁发最佳团队奖。
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AD领导力-高效的团队管理与激励0510
高效的团队管理与激励 高效的团队管理与激励 【课程背景】 市场竞争越来越激烈，您的压力越来越大，而下属却总是缺乏执行力、敬业度差、 绩效表现差、团队成员不能形成合力。 需要管理的人与事蜂拥而至，作为团队的领导者，您是否正在面对以下挑战： 要如何发挥团队成员的主动性并激发他们的动力？ 要如何让团队成员达成高效的协作，避免精力的浪费？ 要如何定义团队成员的特定角色并让他们承担对团队的责任？ 要如何有效整合组织与团队的重要形成与任务并进行系统性的规划？ 要如何认识并根据团队的实际情况调整自己的角色及领导风格？ 【课程收益】 认识团队从成长到成熟所经历的发展阶段 研发一个战略，帮助团队从一个阶段迈向下一个阶段 识别团队成员和自己的角色特点，找出最佳的团队角色组合方案 制定出一整套的激励手段，激发每个团队成员的动力 现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出发，途经平 台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、突击营并最终登顶。 在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分才能登顶。 高效的团队管理与激励 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程结构】 第一模块：管理与领导力 第二模块：建立高效协作的团队 第三模块：团队角色管理 第四模块：激发团队的动力 【授课对象】 新晋管理者及从技术走向管理的管理者 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者 【课时】 2 天，6 小时/天 【培训效果】： 某互联网公司接受《高效的团队管理与激励》培训前后，员工敬业度测评对比 （盖洛普 Q12）： 高效的团队管理与激励 【课程内容】 第一讲：管理与领导力 管理与领导力的区别 a) 案例分析：项目经理老张的困惑 b) 小组讨论：假如你是老张会怎么办？ c) 点评与讲解：管理与领导力的区别 i. 目的的区别 ii. 侧重点的区别 iii. 体现的区别 iv. 适用条件的区别 v. 对象的区别 d) 练习：列出你的管理行为与领导行为 自我分析：认识并评估你对下属的权力 i. 处罚性权力 ii. 奖赏性权力 高效的团队管理与激励 iii. 法定性权力 iv. 专家性权力 v. 影响性权力 管理的悖论 e) 小组讨论：唐僧的管理与领导力 f) 图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论 提升领导力 g) 领导力的 3 个方面 i. 如何管人 ii. 如何管事 iii. 如何管自己 h) 中国员工最看重的领导力 i) i. 扛事 ii. 疼人 iii. 律己 iv. 公平 练习：写出从以上四方面提升自己领导力的行动计划 第二讲：建立高效协作的团队 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ 高效的团队管理与激励 c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） d) 分享：自己的团队在以上 4 方面有什么优势和不足？ 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer e) 解读测评结果 团队发展的不同阶段及管理重点 f) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） g) 分享：在团队发展的每个阶段，对你而言非常重要的事情或经历 h) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 i) 点评及讲解 j) 工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 高效的团队管理与激励 第三讲：团队角色认知 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 测评工具：贝尔宾团队角色 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 k) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 l) 点评与讲解 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 m) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 n) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 iv. 分享：你的团队是什么导向？是否需要调整？如何调整？ 根据职位要求进行角色调整 o) 分享：你的团队中哪些角色不对位？缺少了哪些角色？你该如何解决？ i. 点评与讲解 高效的团队管理与激励 第四讲：激发团队的动力 常用的激励理论简介及案例分析 a) 马斯洛层次需求激励 案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？ b) 双因素激励 案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？ c) 目标激励 案例分析：榜样的力量 d) 公平激励 案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族 e) XY 激励 案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？ 图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需 求） 高效的团队管理与激励 a) 薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求 b) 社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求 c) 良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求 d) 表扬（鼓励）、荣誉 感——》满足他的尊重需求 e) 参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求 f) 练习：列出能满足下述 5 层需求的激励手段 冰山模型：探索下属的深层动机 g) 成就动机 案例分析：喜欢单兵作战的小李 h) 亲和动机 案例分析：喜欢团队合作的小赵 i) 影响动机 案例分析：喜欢掌控他人的小王 基于积极心理学的激励模型：PERMA j) 如何打造具有积极情绪的团队 1） 工作的支持和生活的关怀 2） 自我情绪的控制 k) 如何让下属对工作产生投入感 1） 保持能力和挑战的平衡 2） 合理授权 高效的团队管理与激励 l) 3） 清晰的任务 4） 给予及时明确的反馈 案例分享：创建团队的感恩时刻 m) 小组练习：通过四步法增加工作的意义 1） 一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？ 2） 你能做出怎样的贡献？ 3） 为了这个目标，你要采取的行动是什么？ 4） 将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置 n) 小组讨论：如何创建成就感 点评和讲解 A M R E P A= 成就 （ ACCOMPLISH MENT ） P= 积极情绪 （ POSITIVE EMOTION ） E= 投入（ ENGAEMENT ） M= 意义和目的 （ MEANING AND PURPOSE ） 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。 R= 人际关系 （ RELATIONSHIP S）
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AD领导力-高效的团队协作与沟通0502
高效的团队协作与沟通 【课程背景】 拥有一个超强执行力，甚至能超出想象达成任务指标的高绩效团队是 每个领导者的梦寐以求。然而您了解高绩效团队的打造关键是什么？关 键取决于核心团队的高效协作能力，做些什么才能将一群聪明人凝聚在 一起，进而使他们各自发挥优势，进而创造奇迹？ 【课程收益】 1. 理解高效团队协作的本质，掌握与团队其他成员高效协作的核心技能 2. 理解贝尔宾团队角色中每种角色的特点 3. 发挥自己的团队角色优势，修正自己的不足 4. 掌握使用 RACI 模型进行高效的团队协作管理 5. 学习观察辨识自己和他人的沟通风格，增强倾听、表达、说服等沟通 能力 【课程结构】 第一模块：高效协作团队的本质 第二模块：团队角色认知 第三模块：团队任务分工管理工具 第四模块：高效地沟通技能 【授课对象】 企业中基层 【课时】 12 小时 (两天) 【课程形式】 授课过程以模拟攀登海拔 8844 米的珠峰为主线索，学员从大本营出 发，途经平台、河口湖、补给站、、北口、C1 营、C2 营、C3 营、C4 营、 突击营并最终登顶。在两天的攀登过程中，每个学员需拿到 100 个积分 才能登顶。 在登顶过程中，学员还将通过以下形式充分将所学的工具和方法落地： 1. 案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习 2. 小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享 3. 情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动 4. 心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获 【课程内容】 第一讲：高效协作团队的本质 1、 真正团队的 4P 特质 a) 角色扮演游戏导入： 龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组 b) 小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？ c) 点评与讲解：真正团队的 4P 特征 2、 i. 目标（Purpose） ii. 规则（Process） iii. 绩效（Performance） iv. 发展（personal Development） 团队状况测评：你所处的团队状况如何？ 注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》 作者 William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer a) 解读测评结果 3、 团队发展的不同阶段及管理重点 a) 团队发展的 5 个阶段 i. 形成期（Forming） ii. 震荡期（Storming） iii. 规范期（Norming） iv. 高产期（Performing） v. 调整期（Adjourning） b) 小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点 c) 点评及讲解 d) 学员得到的工具：表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点 第二讲：团队角色认知 1、 案例分析：水浒团队中的八种角色 智多星、监督者、外交家、协调者、凝聚者、推进者、实干者、完美者 2、 小组讨论：每种角色的优势与不足 点评与讲解：每种角色的优势与不足 3、 认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色 注：测评工具：贝尔宾团队角色 4、 案例分析：阿里巴巴员工如何根据职位要求进行自我的角色调整 a) 小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整 b) 点评与讲解 5、 视频分享：刘备、马云、乔布斯、杰克韦尔奇 a) 小组讨论：以上人物的角色特点与领导风格 b) 点评与讲解：如何认识领导的角色特点的领导风格 6、 7、 图解：八种角色与三种行为导向的关系 i. 思考导向 ii. 人际导向 iii. 行动导向 课堂练习：根据自我的职位要求进行角色调整 i. 点评与讲解 第三讲：团队任务分工管理工具 RACI 1． 图解：团队任务分工管理的具体办法（基于 RACI 模型的协作分工 管理） 2． 小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物： 责任人、执行人、被咨询人、被通知人 3． RACI 模型的纵向与横向要点分析 4． 课堂练习：使用 RACI 模型进行一次高效的团队分工协作管理 点评与讲解 第四讲：高效沟通 1、 沟通的本质 a) 案例分析：不敢沟通的小李、不诚实沟通的小张、不会沟通的小王 b) 沟通的本质：敢于沟通、诚实沟通、善于沟通 2、 人际沟通风格的识别 a) 案例分析：发生在书店里的四个场景 i. 分析型沟通风格（猫头鹰） ii. 支配型沟通风格（老虎） iii. 随和型沟通风格（考拉） iv. 表现型沟通风格（孔雀） b) 测评：你是什么样人际沟通风格（AB 两套题） 3、 表达的技巧 a) 案例分析：小王的表达到底出了什么问题？ b) 讲解：金字塔表达法 c) 练习：向领导请示工作 4、 倾听的技巧 a) 案例分析：一次错误的领会（如何做一个优秀的倾听者） b) 倾听的 3 种方式：听而不闻、选择性倾听、积极倾听 i. 练习：积极倾听（示意、重复、记录） c) 案例分析：为什么他欲言又止 5、 i. 小组讨论：如何听到他真正想说的？ ii. 点评及讲解：同理心倾听 iii. 练习：用同理心倾听深刻了解对方 提意见的技巧 a) 案例分析：不会提意见的小李 b) 讲解：提意见的技巧 i. 没有建设性的意见不提 ii. 不请自来的意见少提 iii. 难听的意见私下提 iv. 先赞美再提意见 1. 表扬的技巧 6、 达成共识的技巧 a) 案例分析：他为什么被拒绝？ b) 讲解：决策的四种类型及特点 i. 创新型 ii. 思考型 iii. 跟随型 iv. 自我型 c) 练习：很据沟通对象的决策风格选择你的说服方式 7、 沟通中容易忽视的因素 a) 语音、语调、身体语言的作用 b) 时间、地点的影响 c) 练习：用“我能帮你什么”?给沟通对象不同的体验 8、 结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。
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