中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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领导力，强企强国的软实力
领导力：强企强国的软实力 文/刘宝庆 二战以来，全世界都在思考同样的问题，那就是美国为什么强大？美国究 竟能不能领导世界？这个仅有 200 多年历史的后起之秀凭什么领导世界？ 对于这一系列问题，美国著名的国际关系专家约瑟夫 ·奈给出了答案。他在 《美国定能领导世界吗》这本书里，最早提出了“软实力”的概念，认为一个 国家综合国力分为硬实力和软实力。美国作为当今世界的唯一超级大国，不仅 在经济、军事、科技等硬实力方面拥有优势，而且在文化、价值观念、国民凝 聚力等软实力方面更是俄罗斯、日本、欧洲都无法相比的。约瑟夫 ·奈后来又使 用 “巧实力”这一新概念，强调美国必须巧用硬实力和软实力，来进行对外战 略的转型，摆脱当前的外交困境，重振全球领导地位，他的这一思想成为了奥 巴马政府的外交战略核心思想。 过去，我国一直比较崇尚硬实力，以为只要经济强大了，就可以矗立于世 界强国之林。其实，历史的教训反复告诫我们：硬实力从来就不能安邦定国。 今天，我国的经济总量已经是全球第二，称得上是经济大国，但是我们离世界 强国还有多远？ 领导决定执行 在管理中，执行力固然重要，但是和领导力相比，也只能屈居次位。 泰坦尼克号称得上是当时世界上最豪华、最快、最安全的邮轮，是什么原 因让这一艘“上帝都不能让它沉没”的豪华邮轮沉没了？ 泰坦尼克号的设计者在设计之初便考虑到最坏的情况，那就是船舱进水。 所以泰坦尼克号有 16 个水隔密舱，也就是说，就算有 4 个水隔密舱进水，船仍 然可以漂浮不沉。可是，泰坦尼克号的处女航，却发生了比想象中最坏的情况 还坏的情况。1912 年 4 月 15 日，泰坦尼克号邮轮正以 24 节的航速前进，当 大副默多克发现前面突然出现冰山，已经无法调整航线时，做出了一个错误的 决定：右满舵。船头立即向左偏离，冰山撞上了船的腰部，造成了 5 个水隔密 舱进水。上帝都救不了它了。假设泰坦尼克号突遇冰山，减速直行，船头正面 撞到冰山上，虽然船头会破损，也绝不至于沉没。 再将目光拉回韩国的“岁月号”。当“岁月号”开始沉没时，船长没有第 一时间发出求救信号，而是命令乘客留在原地不动，大人们哪里坐得住，纷纷 争相逃生，而那些中学生则听命乖乖地站在原地，一动不动。结果， 200 多个 风华正茂的高中学子遇难了。这究竟是谁之罪？从血淋淋的悲剧中我们发现了 一个发人深省的规律，那就是：错误领导加上精准执行等于悲剧。 一个国家要强国富民，一个社会在推行变革的时候，一家企业开始做大做 强或者面临转型升级时，首先考验的是领导人的智慧。因为领导力帮助确定正 确的目标，激活团队的动力，提升组织的绩效；而执行力只是将既定的战略目 标转化为现实的结果。可见，领导是动因，执行是动作。先要保证“做正确的 事”，然后才是“把事做正确”。所以，组织绩效的改善首先是领导力的改 善，其次才是执行力。 怎样理解领导力 看得见的是领导者，看不见的是领导力 旧领导力研究主要针对个体领导人。新领导力理论则针对的是整体领导 力。旧经济时代找对一个领导人是关键，新经济时代建一个领导团队才是关 键。每个人都有自己的长板和短板；补个体的短板虽然重要，但是不如以班子 来弥补缺陷更为有效。用不完善的领导组合成完善的领导团队，才能形成领导 力的结构之美。 研究发现，领导团队成员的相似度越高，认同度就越高，越会放大组织缺 陷。找到能够互补的领导团队搭档最有效，反向互补将使组织能量场最大化。 因此，要发挥系统能力，关键在于建立一个互补性的领导团队。 那么怎样才能建好互补性团队？ 笔者总结了四种互补型领导结构类型：一是任务互补，如由 CEO 负责对外 事务，由 COO 负责内部管理，或安排各高管分管不同的业务或业务组合；二 是专长互补，公司的 CEO 具有销售和营销背景，那 COO 最好有工程和产品背 景；三是认知互补，既要有创意不断的梦想家，也要有脚踏实地的实干家；四 是角色互补，比如可口可乐公司在处理与竞争对手关系时，一人唱“红脸”， 一个人唱“白脸”，目标就是要击垮百事。 管理大师德鲁克曾经说过，高层管理的任务至少要求四种不同的人 ：思考 型的人、行动型的人、能与人相处的人、代表型的人，在高层团队中至少需要 这四种人的互补组合。 汉高祖刘邦曾说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈馕，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范 增而不用，此其所以为我擒也。”可以看出，刘邦深得互补之道。 在新经济时代，知识快速更新，信息集聚爆炸，每个人都来不及学习。所 以最好的进步方式是双管齐下，在修炼自我能量的同时，弥补能力短板，建团 队、搭班子，这样更快捷、更有效。 层级不同需要的领导能力各异 领导分不同层级，负不同的责任，相对应的能力也各有侧重。比如说，学 习力，基层可能侧重认知能力，中层侧重整理梳理能力，高层可能更需要反思 能力。再比如，组织力，基层侧重维系能力，中层侧重凝聚能力，高层更需要 激活能力。但是不论是基层还是高层，其能力结构是不会变的。 总而言之，每一个领导，既是上级又是下级，都要建班子，带团队，只有 彼此间成互补型关系，才能最大限度的发挥领导班子的领导力。 领导力的四要素 领导是什么？领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定的目 标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者并将其导向组织目标的 过程。要实现领导行为，就要抓住领导力的基本要素。研究发现，领导力主要 包含四个要素：体系、轴心、方向和强度。 要素一：体系 体系，简而言之，就是系统、结构。我们的血肉之躯靠骨骼来支撑，那副 骨架就是体系。 要素二：轴心 玩过魔方的人都知道，没有轴心，魔方是无法玩的。而领导力的轴心就是 绩效。所有能量的轴心都是绩效。 美国前纽约市市长朱利安尼的能量轴心落在哪里？1993 年他成为 20 年来 纽约首位共和党市长。当年纽约的犯罪问题已接近失控，朱利安尼一上任便实 行家长式管制，铁腕打击犯罪活动。两年下来，纽约市罪案率大跌 30%，到纽 约旅游的游客人数急剧上升，全市领取救济金人的数少了 10 万人。这位市长 在政治舞台上玩得转，靠的就是绩效这个轴心。 企业领导人的轴心落在哪里——股东赚钱，员工享福，社区受益，还不破 坏环境。 要素三：方向 方向是指能力作用的方向。 能力有两个作用方向：1、能量波是正向的，它顺应潮流，具有建设性； 2、能量波是负向的，它违背潮流，具有破坏性。两个方向会产生两类领袖：正 义之师、流芳百世、造福社会或者恐怖组织、祸殃人民、遗臭万年。 一家企业里也会有相反的能量交集，所以，变革时期的领导，要有牺牲的 准备，要警惕负能量，做好正负能量的平衡。 要素四：强度 强度指能力的大小，能量的强弱。领导力是一种系统能力。不同的领导 者，其领导力的区别在于其强度、风格和频率的不同。 不同的强度决定领导的层级。领导几十人的叫英雄。领导千百人的是领 导，而领导亿万人，建立宏功伟业的，叫领袖。 同时不同组织、或一个组织不同的时期需要有不同的领导风格。和平时 期，需要领导者春风和煦，按部就班，变革时期，需要领导者暴风骤雨，大刀 阔斧。 不同的频率决定了不同的领导特色。儒商性情儒雅，但其能量并不一定就 弱不禁风；枭雄不择手段，可其能量未必就强不可破，因此，寻找最适合的 人，在最合适的位置上做最适合的事，才是正道。 领导者的核心品质：责任 著名心理学家劳伦斯·比德说过：“有人责任越大，烦恼越多；有人责任越 大，烦恼越少。”他主张，要减少烦恼，就要卸掉责任。可现实生活中，人们 的烦恼多由于所承担的责任超出了自己的能力范畴，面对这些难以推卸的责 任，最明智的做法就是提高能力。责任的支点就是能力。 有一个公式，人生的幸福指数=能力/责任，是不是说责任越小越幸福呢？ 也不是。科学家研究发现，人生最幸福的状态是 100%能力/80%责任。没有责 任不幸福，责任太小也不幸福，人生就是痛且快乐着，且累且幸福。 责任是领导力的轴心。能力越强，职位越高，责任越大。贵为天子，担负 苍生社稷之责；身为老板，身怀强企强国之心。领导是国家之栋梁、社会之灵 魂，领导力不同于一般的能力，它是系统的能力，植根于个人与社会的责任感 与使命感；植根于民主、正义和人本精神；植根于自律、忠诚与协作意识；植 根于个人的教养、诚信和执着。 作为一家企业，其责任是什么？实际情况中，有些企业家在面对经济效益 和社会效益的关系时，会有些迷茫。如果想实现商业利益与社会效益的完善结 合，最根本的着力点就是承担更多的社会责任。 现在，越来越多的企业家理解了“企业是社会公民”，企业的领导者比普 通人手上掌握着更多的社会资源，怎样用同样的社会资源创造出更多的效益和 收益，从小处讲，是成本的控制，利润的追求，能耗的控制，从高处看，就是 企业领导人的一种责任、一种使命、一种格局。 （作者简介：2014 中国培训“我是好讲师”大赛全国百强讲师 《中国培训》 杂志人才管理版 2015 年第八期《我是好讲师》栏目刊发）
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人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力 ——访 DDI 智睿企业咨询北京分公司总经理朱彦昌 采访 整理/ 白静恩 人才评鉴：企业领导力发展决策的依据 《中国培训》：首先请朱总简单介绍一下人才评鉴的由来，以及应用情况？ 朱总：“评鉴中心”至今已有将近 100 年的历史。第一次世界大战爆发 后，德国率先将其用于优秀的军事领导人才的选拔。二战时英军效仿并跟进， 在 1942 年时英军也成立了评鉴中心。流程更加精细，并且清楚定义了“领 导 ” 的 特 质 。 1943 年 ， 美 国 在 珍 珠 港 事 件 后 六 个 月 成 立 OSS (Office of Strategic Service)，即战略情报局，为训练和挑选任用合适的情报人员，建立 美国第一座评鉴与训练中心。直到 1950 年，美国经济开始进入爆发性的成 长，评鉴中心开始商业化。90 年代后，评鉴中心成为企事业单位高阶主管甄选 的必备工具。 《中国培训》：当前，越来越多的企业将人才评鉴用于领导力的培养与提升，下面请 朱总阐述一下人才评鉴系统能给企业的领导力发展带来哪些积极影响？ 朱总：总体来讲，人才评鉴能够协助企业做出最好的领导力决策，加速发 展更多适合企业的优秀领导者。主要从四个方面衡量：一是预测领导者绩效及 未来成长。评鉴系统能准确预测人才的未来绩效与成功。企业通过人才评鉴可 做出晋升及选才的重要决策；二是鼓舞及吸引参与者投入。评鉴能给领导者带 来正能量，能鼓励他们仔细审视自己的领导能力并积极投入到个人的成长发展 中；三是促进发展行动。评鉴是提升领导者绩效、加速发展的催化剂，不仅有 助于参与者获得技能方面的提升，比如人际关系技能、领导他人、处理个性缺 点、晋升能力，反馈接受能力；四是对企业发展产生积极影响：帮助企业更深 入地了解领导者优势及发展潜力，为企业的发展注入正能量。（如图 1 所示） 高效评鉴系统的应有特质 《中国培训》：如何评价一个评鉴系统是否优质高效？ 朱总：判别评鉴系统是否具备高影响力，不仅要关注工具本身，同时涉及 其具体应用，此外还关系到它是否能达到企业所期望的业务目标。有效的评鉴 系统应具备以下特质： 清晰的目的与沟通。清楚阐述评鉴目的（如，为了人才发展还是人才选 拔），以一致而有条理的方式应用输出结果。 给予参与者积极体验。参与者能体验到引人入胜的过程，逐步发现自己积 极地投入过程和结果中。 优质反馈。给予个人贡献者和管理者充满洞察的反馈，帮助他们提升人才 发展和人才部署的决策。 聚焦在关键行为。此评鉴系统采取精准的方式就每一种能力所涉及的关键 行为来评估领导人才的具体表现。 管理层的支持。为经理和高层管理人员提供必要工具和清晰指导，帮助他 们在发展和吸引参与者投入的过程中持续起到重要作用。 业务分析。细化的人才诊断帮助企业预测未来业务情境，并通过评鉴关键 业务需求相关的领导力来减低风险。 持续性发展。清晰的发展计划能促发应用所学的机会；优质的发展计划在 团队甚至整个企业组织里充满感染力。 与业务紧密关联。评鉴必须不仅限于能力评估，而应获得每位领导者准备 度的信息进而推动优先业务。 总之，一个高效的人才评鉴系统，不仅是用于甄选合适的领导者，或作为 晋升参考，更重要的是聚焦于个人和团队的能力发展。 评鉴与发展双管齐下 《中国培训》：在人才管理上，我们发现有相当一部分企业是由不同的团队来分别执 行评鉴和发展策略。这种方式存在哪些不足？人才评鉴和发展实践的脱节会给企业带来哪 些风险？ 朱总：通常在许多企业内，是由不同的团队来分别执行人才评鉴和发展策 略。这样的责任分工并不一定是坏事，但是，当这两个部门之间没有建立起联 系（这一点时常会发生），那就会导致在企业策略层面上出现脱节的情况，最 终两个部门都无法完全满足企业的需求。换句话说，若不保持一致， 1+1 可能 会小于 2。整合人才评鉴和发展并不是说把两个部门拴到一起去，而是确保部 门与部门之间、部门与企业的业务推动因素（ Business Drivers）及人才策略 之间都能做到紧密一致的契合。 评鉴通常会以不同的形式和目的而展开。它可以应用于人才选拔、员工晋 升和领导继任的决策中。基于评鉴的发展方案，往往以个性化的发展规划或辅 导作为跟进手段。这种类型的方案有利有弊。其优势是具有深入的洞察、准确 的能力诊断等特质，并能启发个人产生深刻见解。这是领导力发展中非常关键 的起点。这种做法的缺点在于将重点过多地放在最初的评鉴活动上，而不是用 于制定缜密的发展规划、提供学习资源/支持、以及确立发展责任分工等事务 上。 在人才发展实践上，一个健全的评鉴体系应能帮助企业精准对焦个人和团 队亟需改进的技能、行为和能力。由学习和发展团队制定的发展方案，则专注 于提供最佳可用资源从而推动解决业务挑战所必备的领导力发展。有些人可能 以课程为出发点来考虑如何设计这些方案；而其他人可能从学习资源这一更宽 泛的角度出发， 包括行动学习、特别项目/ 任务、辅导等。通常，在设计这些 方案时会考虑到内容质量、受众相关度、全方位学习以及强调应用等需求。当 诸如此类的方案中缺少了足够的评鉴依据，便可能会导致广度、精度和深度的 不足。最终带给学员的 感受便是：针对性不足及个性化的欠缺。 此外，在不同时间点分别建立的人才评鉴和人才发展系统架构，会产生内 容上的脱节，从而造成混乱、导致资源浪费，最终不得不对某些设计进行返 工。在人才管理中实施发展项目的目标是为了培养人才、提升领导力和高管的 成熟度。公司业务和其领导者都理应拥有一个高效且经过精心考虑及设计的框 架，从而使众多高质量的人才评鉴和发展能发挥应有的作用。 评鉴和发展分离，不但会造成一些漏洞，还会让企业错失良机，比如：企 业无法有效填补领导者的技能缺口，并非所有领导者都了解个人的发展需求及 解决方案，而发展方案的有效性难以准确衡量。不以评鉴数据为基准来衡量学 员参加发展项目后的行为转变，就无法弄清发展项目究竟对于领导者个人或领 导团队有多大影响力。 所以需要将人才评鉴和人才发展整合，由评鉴和发展团队两者共同设计制 定领导及高管发展方案，才能发挥其最大潜力和价值。 建立一个综合全面的人才发展架构 《中国培训》：如何规避企业的人才评鉴与发展脱节带来的风险？整合应用评鉴与发 展，创造综效良机？ 朱总：为什么会有那么多的企业未能整合评鉴和发展？这可能与各部门不 同的工作重点或本位主义的组织架构有关。因此，企业需要一套全面基于业务 需求考量的综合发展框架。 下图是 DDI 的人才评鉴与发展框架，目的是将人才评鉴与人才发展整合在 一起。其中我着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见图 2），这将帮 助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。 图 2 DDI 人才发展与整合框架 如图 2 所示，策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致 性的战略性思维。在建立评鉴策略，考虑如何整合人才评鉴与人才发展时，首 先要考虑的两个问题是：“评鉴的目的是什么？”以及“如何利用评鉴数 据？”。譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的 能力和人格特质？还是想要一种简单经济的评鉴，只是为了对能力优势及发展 需求有一个概览？ 回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投 入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。 而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要 更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中 心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。 一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与 待评鉴的能力间建立起一致性。 人才评鉴，与业务关联，助推战略决策 《中国培训》：企业的人才评鉴如何与业务挂钩，保障人才的业务匹配度？ 朱总：通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直 接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业 组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前， 最关键的是要弄清楚需要解决哪些问题？谁是利益相关者？最后要的成功结果 是什么？以及如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？ 因此，我们建议首先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几 个关键业务驱动力。这些直接影响到企业战略目标的实现。比如，如果你的企 业想要进行全球化扩张，其高管就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精 神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定 能力、个性和经验。 再次，需明确人才培育方案的目的，究竟是为了建立个人认知还是推动领 导力的长期转型？帮助奠定基础以制定出有效的业务决策，同时找到整合人才 评鉴与发展项目的切入点。 接下来是定义管理者以及提供支持的高层的责任分工。先确认谁是利益相 关者，根据其级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有 参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。 在以业务为中心的框架下执行评鉴和发展时，企业就能带着明确的目的对 个人或团队做出评鉴。企业通过评鉴能快速了解到领导团队的优势所在和有待 提高的领域，或准确找出个人强项以及发展需求。 同样，一个全面整合的框架能明确针对评鉴结果接下来该采取的行动。一 旦人才评鉴和发展两者协调联动，这些数据就成了个人或团队发展计划的基 石。 未来的评鉴发展趋势 《中国培训》：互联网技术革新的时代，人才评鉴的未来发展趋势是怎么样的？ 朱总：随着时代的演进，人才评鉴的发展肯定是科技与网络技术的结合。 越来越多的管理者开始运用社交工具，如微博、微信、Facebook 等，进行管 理和了解部属，这也意味着领导 80 年代的主管，除了能具备良好的口语表达能 力之外，也要能善用社交工具，使用适当的表达方式来关怀与刺激年轻的员 工，而这时代的趋势也会渐渐融入于未来的评鉴中。 此外，更重要的是评鉴工具也会变得更“亲民”，不但可以让受评者在任 何地方都能够进行评鉴，亦能够在不影响品质，通过科技手段辅助的前提下， 大幅降低人力成本。为此，DDI 研发出了 LEADER3 READY®，是针对企业中 高阶领导者设计的线上评鉴，旨在推动更佳人才决策、评估人才成熟就绪度、 加速人才发展，让“评鉴中心”逐渐普及化，让所有的管理者都有机会接受诊 断来提升他们的领导能力。
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提升我园课程领导力的几个着力点
“ 四个允许” 根据实际自行选择教育活动内容、设计教育策略； 根据幼儿动态的学习过程和兴趣变化调整活动进程； 根据学习内容和教学需要灵活地安排活动时间和空间； 一切合情合理的要求。 面临的新问题 课程管理理念上的认识问题 专业自主的意识与把控能力之间的矛盾 课程管理与教师自主的问题 其它 课程理念与传统观念 实施条件与推进机制 改革动力与教师现状 …… 更偏重于对课程以及跟课程有关的 人、 财、物方面的决策、指挥、创新，较多 地考虑管理中的人文、价值和发展动力 因素。 树立第一责任人的意识 “ 园长接待日”、“行政值班制”、“中层例会”、 “ 推门看课”、“五个深入” 关注价值思想的领导 “ 园长导 读” “ 园长率先开课” 构建课程开发的共同体 依托我园市课题“现代制度下，家长 参与幼儿园管理的实践研究” 由园方、家委会多方论证各层 面 计划，既是对幼儿园课程思想教育价 值的解读，也避免形式化的目标和计 划，提高可操作性。 计划的论证有助于将教师的努力 纳入与幼儿园总体发展目标的同向 的轨道中来，而避免出现偏差。 以中外美食节为例： 中外美食节 发挥群体合作研究的力量 提倡分层把关 园方 : 对幼儿园总体课程实施的引领 年级组长 : 对基础性共性内容的把关 教师 : 较多关注班级个性的问题 加强培训与引导 在常规管理中突出人本管理和常规制度建设。 中层的 “五个深入” 亲情制度 “ 妈妈沙龙” “ 外来人员茶话会” 园方评价：重在收集幼儿发展现状的有效数据 自我评价：在反思中寻找改进方法 社会（家长）评价： 扩大优质教育的辐射面 不仅有主题类文本资料，教具等物质 资源，还侧重社区、人文等资源的收集。如： 共建单位、家委会成员资料、家长协同管理 协同教育的资源等。 家长协同管理协同教育 理者。 从行政角度而言，园长是个管 但从幼儿园发展目标、思想、课程的角 度而言，园长又是一个真正的领导者。 将新挑战、新压力转化成新机会、新发展
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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浅谈新时期幼儿园园长的领导力
浅谈新时期幼儿园园长的领导力 作者:yzxuru1112 时间:2013-4-1 8:35:35 2013 年 3 月 22 日，我有幸参加区新任校级干部岗位管理培训班学习，感谢 局领导为我们提供了一个这么好的学习平台，让我再次走进久别的教室学习深 造，经历一场深刻的教育管理思想观念的洗礼。首次集中授课我们聆听了程振 响教授关于《认知领导角色，提升领导能力》的精彩讲座，受益匪浅、感慨颇 深。 幼儿园园长是位特殊的领导者与教育者，她（他）需要运用科学的理论知 识、适当的管理方式、大量的实践经验、独特的领导艺术、敏锐的眼光和分析 判断能力，协调各种相关配置，促进幼儿园的全面发展。办好一所幼儿园的关 键在于园长，当好幼儿园的园长关键在管理。 幼儿园园长的领导能力是指幼儿园园长运用自己的科学知识、实践经验、 聪明才智和胆识魄力去做好领导工作，并为达到促进全园发展这一目的而采取 一定的手段和途径。幼儿园园长掌握适当的工作方法和具有独特的领导艺术， 是在长期实践工作中不断探索和总结出来的，她需要有着丰富的工作经验和领 导经验，也要具备较高的个人素质。作为幼儿园园长，她不仅是一个幼儿园的 最高领导者和决策者，更是一个幼儿园的构造者和发展者。她往往同时扮演着 多重角色，并发挥着非常的作用，其中最主要的应该是领导者、管理者、经营 者这三重角色。 一、新时期幼儿园园长角色的定位 1、领导者的角色 前苏联教育家苏霍姆林斯基说过：“领导学校首先是教育思想的领导，其 次才是行政上的领导。”先进的教育理念是纲、是魂、是指针。它决定着一个 幼儿园的办学方向、品位和层次。基于这一认识，在领导幼儿园改革与发展的 过程中，首先将着力点放在为幼儿园的发展而布局。除了做今天的事，还想到 五年后要做的事。有什么样的办园理念，怎样寻找和抢占幼儿园可持续发展的 制高点？是我们这所置身于老城区居民住宅区中间，园舍破旧，空间拓展受到 客观条件严重制约，又没有条件异地搬迁的老商幼面临的一个严竣的是否可持 续发展的大问题，更需要园长不断地精力研究和探索老园办学新的增长点。 2. 经营者的角色 优质的教育资源，幼儿园的品牌都需要不断地维护和完善，充分挖掘其作 用和价值，并使其不断增值，这也是幼儿园实现可持续发展的重要保障。在全 球经济一体化和市场经济不断完善的背景下，办学也应考虑投入和产出的效益 比。因此，作为园长，应该建立一种新型的教育“资源观”，要认识到幼儿园 教育资源可持续发展的关键是在促使其更新、创新的途径上寻找“新的生长 点”。在这里“经营”的思想就是创造教育财富的思想。商幼经历了六十年的 风雨洗礼，集聚了丰厚的历史积淀和文化底蕴，传承办园特色、彰显品牌活力， 努力挖掘优势，寻找幼儿园持续发展新的生长点。 3. 管理者的角色 幼儿园是个“大家庭”，园长是整个家庭的领导者和核心，但并非主体， 每一名积极工作的教师构成了整个大家庭的主题。园长除了要做好日常的管理 和业务工作之外，更重要的是将时间集中于营造温馨、和谐、融洽的气氛上， 真正成为教师们的朋友，做好他们的“管家”，促进她们的专业化成长。园长 要博览、勤思，以敏锐的眼光捕捉和教育相关的各种信息，宏观上要关注国内 外社会发展的形势，把握中外幼儿教育改革的动态和新思路，思考新时期对人 才的需求以及人才自身发展的需求，寻找幼儿园教育改革新的切入点。 二、新时期幼儿园园长应具备的素质 第一是要具备较强文化素养和专业水平。作为一名园长首先要具备较强的 理论修养和政策水平，具有强烈的事业心、责任心及良好的道德修养和工作作 风，以及较高的领导才能。注重理论学习，做到政治上清醒坚定；注重勤于实 践，做到才能上全面发展：注重钻研业务，做到常识上宽厚精深；注重求真务 实，做到作风上民主扎实。另外，园长具备指导教育教学和教育科研及评价能 力，指导老师撰写论文的能力，能带领广大老师开发本园课程建设的能力，引 导老师在教学上进行各种研讨，尝试新的教育方法和理念。同时还要大力支持 老师参加各种专业培训，鼓励教师积极参加教学研究，提高教师的专业水平。 第二是执行规章制度的垂范者。规章制度的制定不是随领导的意志而转移， 想如何就如何的，它必须广泛征求群众的意见，然后进行意见综合，最后得出 既合情又合理的实施方案。规章制度出来之后，就得让所有人去自觉执行它、 履行它、维护它，这样，制度才产生实际的效应，起到很好的规范和制约作用。 而在执行规章制度方面，领导必须首先带头执行，应当是执行规章制度的垂范 者。当园长首先做好自己、规范自己、做得尽善尽美之后，才能去说服别人、 规范别人。 第三是要具备改革创新的能力。新时期的幼儿园园长应有超前的理念、发 展的眼光、挑战的意识和创新精神，树立开放办园的新思想。对新环境、新事 物、新问题具有敏锐的感知能力，思想活跃，形成独到的新见解，不满足于取 得的成绩，使管理工作处于主动状态。作为园长要意识到社会改革对幼儿园管 理提出的新挑战，改革创新能力体现在创造性的问题和立足于幼儿园的发展领 域。在传统中求创新，在新的思想、新的知识、新的手段不断探索，开拓新的 发展领域。 第四是具备综合分析的思维能力。园长要具有对幼儿园全局活动进行分析、 综合、概括和判断的能力，要在繁忙复杂的事物中，在众多的矛盾中抓住决定 事物性质和发展过程的主要矛盾和矛盾的主要方面，运用科学的逻辑思维方法， 进行有效的归纳、概括、判断和表达，要结合本园实际，找出解决问题的办法。 园长最关心的就是幼儿园的发展问题，为此，园长应具有较高的理论素质，有 现代科学的知识，有对客观事物深刻的洞察力，只有这样才能统筹全局、驾驭 全局，有效促进幼儿园的发展。 三、新时期幼儿园园长的领导艺术 第一要立足全园。对于幼儿园的管理应该是严格的，而且严中有法。严格 体现在制度上，严格的规章制度、岗位职责和工作流程，把幼儿园管理纳入有 章可循、有法可依的轨道。制定的所有制度都必须立足全园，从实际情况出发 这样便于制度的有效实施。对于全园的工作要有序进行。幼儿园要进行内部体 制改革。可以实施与本园实际相符合的管理体制。幼儿园园长在作出重大决策 前，要先在全园调查研究，掌握全园教职工的心态和想法，并及时和他们沟通， 把上级指导思想传达给全园的工作人员。并定期开全园教职工大会，结合当前 的社会发展形势，分析本园的优势和劣势，听取全园职工和部分家长的意见， 然后提出总体改革目标和操作思路。 第二要关心教师。心理学家将人类的需要分为五个层次，其中包括尊重的 需要，不仅自尊，而且渴望别人的尊重和认可。幼儿园主要以女性教师为主， 她们感情较为细腻，自尊自信，争强好胜。爱别人，别人也会爱自己；尊敬别 人，别人也会尊重自己。园长在工作中，要把自己的位置摆正，不能总认为自 己高高在上，应该同其他教师一样处于平等的位置，将心比心，以心换心。真 心实意地关心每一位教师，热心帮助教师解决工作中和生活中的种种问题。园 长在处理问题时，还要讲究情感因素，要分析问题的事因，处理得合情合理。 园长在考察教师工作的同时，还要关心教师的实际生活，尤其是家庭比较困难 的教师。园里在条件允许的情况下，帮助教师解决一些困难，使她们能够全身 心地投入到工作中。 第三要重视幼儿。园长要把保护幼儿的生命和健康放在工作的首位，维护 校园稳定，创造良好的育人环境，维持良好的教学秩序。从“物防”、“技 防”、“人防”三个方面入手，全面增强幼儿园安全力量，确保幼儿园师幼的 人身、财产的安全。严把采购关、入库关和入口关，重视抓改善幼儿伙食，提 高膳食质量，管理好幼儿的膳食工作，注重对食品的采购、食物的保管和烹饪 的程序等规范管理。在此基础之上，不断彰显“创造快乐的教育，享受教育的 快乐”的办园理念，让孩子们享受学之乐、练之乐、玩之乐、苦之乐、争之乐， 从而得到全面、主动、充分、和谐地发展，努力实现“品牌商幼，快乐教育” 的发展目标。 办好一所幼儿园的关键在园长，当好园长的关键在管理，好的管理要讲究 艺术，充分利用自己的学识、智慧、能力、经验和气质，灵活、恰当地参与管 理，做到有法、有心、有情、有义，这样才能实现幼儿园的管理目标，促使幼 儿园健康稳步地向前发展。 园长课程领导力的三个关键点 林惠杰 【摘要】：正幼儿园课程开发面临许多具体问题:怎样寻找理论支撑?怎样开展实践研究?怎 样形成课程体系?在这样的思辨过程中,园长如何实施课程管理并在其中有效地发挥课程领 导的作用。园长的课程领导力是园长专业能力的核心。它包括:引领、决策课程的能力;研 究、建设课程的能力;组织、管理课程的能力。幼儿园课程开发,是一个需要广泛的人力、 物力资源共同参与的过程,是一个需要不断统筹协调、不断思辨的过程。而园长,则是在这 个过程中不可或缺的核心人物。 一、什么是园长课程领导力 于渊莘：北京市朝阳区劲松第一幼儿园园长。 曾获“第三届全国优秀校长”称号，著有《主题活动和角色游戏相融 合的探索与实践》一书，并参与《对话：幼儿园管理》编著，发表《在沟通和 尊重中办好幼儿园》等文章。 1、课程的内涵是随着时代的变化而变化的 随着社会的不断发展，从学科教学到活动课程，再到尊重儿童学习特点的游 戏中学习的综合教育，人们对幼儿园课程的理解和认识也在发生着变化。 20 世纪 20～40 年代 课程非但是人类生活的经验，尤其是有 价值经验的造品。 ------张雪门 幼稚园课程者，由广义的说之，乃幼稚 生在幼稚园一切之活动也。 ------张宗麟 20 世纪 50～70 年代 我国幼儿园课程进行了第二次改革。 受前苏联的影响， 幼儿园课程即幼儿园所设科目，如体育、语言、常识、计算、 音乐、美术等六科，这些科目及其进程安排构成了幼儿园课程的总体，多采用 上课形式。强调系统知识的价值，重视教法的研究，教材，系统的导致重教轻 学，重教轻学，重教学 轻游戏 重 教育轻德育。 20 世纪 80 年代后 我国幼儿园课程开始了第三次改革。 1988 年 幼儿园课程是“反映幼儿园某一门科目的客观规律的整体教育结构，或反映幼 儿园整体教育客观规律的总体结构”。 ------赵寄石 20 世纪 80 年代后 1991 幼儿园课程是指“幼儿园整体教育或某一科目教学的教学内容、教学过程 及时间安排等”。卢乐山 幼儿园课程是“幼儿在幼儿园教育环境中进行的,旨在促进其身心全面和谐发展 的各种活动的总和。” -----冯晓霞 1997 年 n 幼儿园课程是“实现幼儿园教育目的的手段；是帮助幼儿获得有益 的学习经验，促进其身心和谐发展的各种活动的总和”。 ------李季湄 2001 n 幼儿园课程是“从幼儿身心发展的特点和特定的社会文化背景出发,有 目的地选择、组织和提供的综合性的、有益的经验。” ------虞永平 动态性，整体性、结构性、课程的内涵随着社会的发展进步也在不断地丰富。 n 课程概念更加重视对幼儿成长需求的关注，以及对特定的本土社会文化的关 注。 二）什么是园长课程领导力 建立在对国家有关幼教政策的理解基础上，根据对幼儿园课程内涵的把握，同 时以本园幼儿的身心发展特点和教师的成长需要为出发点，园长对园本课程建 设的领导能力。包括课程决策能力、课程组织能力、资源整合能力、文化转化 能力和课程评价能力。 二、为什么需要园长课程领导力 一）这是幼儿教育政策导向和《纲要》精神的要求决定的 1996 年的《幼儿园工作规程》指出，幼儿园教育要“以游戏为基本活动，寓教 育于各项活动之中”。 “幼儿园的教育活动应是有目的、有计划引导幼儿生动、 活泼、主动活动的，多种形式的教育过程”。 《幼儿园工作规程》指出，教育活动的内容根据教育目的，幼儿的实际水平和 兴趣，以循序渐进为原则，有计划地选择和组织。 组织活动应根据不同的教育内容，充分利用周围环境的有利条件，积极发 挥幼儿感官作用，灵活地运用集体或个别活动的形式，为幼儿提供充分活动的 机会，注重活动的过程，促进每个幼儿在不同水平上得到发展。 《幼儿园工作规程》颁布，改变了原有的整齐划一的分科教学模式。 2001 年《幼儿教育指导纲要》的颁布进一步推进了幼儿园课程改革的发展。 《纲要》指出：要通过多种形式的学习和培训，认真组织各级教育行政部门负 责幼儿教育工作的行政人员、教研人员、幼儿园园长和教师学习和理解《纲 要》，以有效地依据《纲要》的指导思想和基本要求，根据儿童发展的实际需 要，制订教育计划和组织教育活动，进一步更新教育观念，提高教育技能。 《纲要》指出：“教育活动的组织与实施过程是教师创造性地开展工作的过程。 教师要根据本《纲要》，从本地、本园的条件出发，结合本班幼儿的实际情况， 制定切实可行的工作计划并灵活地执行。” 作为园长要紧紧围绕《纲要》对课程组织与实施的要求，引领全园教师结合本 园的实际开展幼儿园课程的改革和建设。 课程建设中园长的领导职能： 引领、推动、支持、整合、协调 1998 年《北京市幼儿园教育指导纲要》实验园，开展了“以游戏为基本活动” 的幼儿主体性发展的研究。 2004 年成为贯彻《幼儿园教育指导纲要》北京市 试点园，开展了“充分利用同伴群体教育资源为幼儿提供主动发展的机会 ”的 研究。 2001 年以来,引领幼儿园开始了角色游戏与主题活动游戏课程的研究。 2004 年成为贯彻《幼儿园教育指导纲要》北京市试点园，开展了“充分利用同 伴群体教育资源为幼儿提供主动发展的机会 ”的研究。（二）这是幼儿发展需 要决定的，《纲要》指出“要为所有在园幼儿的健康成长服务，要为每一个儿 童，包括有特殊需要的儿童提供积极的支持和帮助。教育活动目标要以《幼儿 园工作规程》和本《纲要》所提出的各领域目标为指导，结合本班幼儿的发展 水平、经验和需要来确定。” 结合本园幼儿的发展水平和需要，根据每一个儿童的个性特点、学习特点去规 划有园本特色的课程内容。 在这个过程中，需要园长发挥课程领导力的作用，引领团队关注幼儿的发展特 点，建设符合本园幼儿成长需求的课程。 （三）这是由现阶段幼儿园教师队伍的特殊性决定的 1、社会需求与幼儿教师现状 需求： 优质幼儿教育----优质幼儿教师队伍 满足入园需求----幼儿教师短缺 教师学历：以中专生、大专生为主体 n 教师年龄结构：青年教师为主体， 独生子女教师越来越多 2、 幼儿教师职业特点：保教结合 教师的合作性、自主性、探究性在课程建设中显得尤为重要。 将课程建设作为工作的发力点，带动教师队伍的成长和发展。有助于引领教师 以幼儿发展为出发点，不断提高自身的课程实践和研究能力，在课程建设中做 会学习、会反思、会观察、会研究、会实践的教师。 四）这是由幼儿园课程的活动性和社会性的特征决定的 幼儿园课程是随着幼儿不同年龄阶段、不同发展水平，随着社会发展的不同历 史时期和阶段的背景不断变化的。受不同地域、不同家长群体、不同教师特点 的影响 五）这是由幼儿园的文化建设需要和幼儿园的可持续发展需要决定的 现代社会方方面面都面临可持续发展的重要挑战，幼儿园的课程建设也不例外。 幼儿园的课程建设一定是根植于幼儿园业已形成的园所文化，这样的课程建设 才有根基。幼儿园的园所文化为幼儿园课程建设提供了丰富的资源 幼儿园的园所文化为幼儿园课程建设提供了丰富的资源 我园建园于 1981 年，已有 29 年的建园历史，29 年来，老师们彼此尊重，相互 包容，幼儿园就像一个大家庭，合作和谐文化为幼儿园开展以社会性发展为主 线的幼儿园角色性主题游戏课程奠定了坚实的基础。幼儿园课程改革和建设能 够使原有的园所文化得以更好的传承和发展，现有的课程建设的实践能够不断 丰富幼儿园的文化。 大家文化------乐群文化 幼儿园园长必须具备这种文化转化能力，即以课程建设为着力点推动幼儿园文 化建设的能力，以此推动幼儿园的可持续发展。 园长课程领导力是现代幼儿 园教育中园长领导力的核心 是现时代社会发展对幼儿教育的现实要求和期待。
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新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
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职场精美PPT模板（27）-领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 过渡页 TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字 面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条 件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而同的 强调了“领导”比“管理”更重要，这 不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领导”和 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 “管理”当作同义语来用，而 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看： 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计划、 组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得出， “管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产生于 原始社会，“管理”行 为产生于奴隶社会，比 “领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到 一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始 纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激 励”等作用。 在这样的背景下，自然就提出了一种要求：追寻 “管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制 的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满 腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻 子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别 是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导”与 “管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能 “领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着管 理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被研 究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这样， “领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说，这 种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也 产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约 翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力 解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管 理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实 现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞 员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响， 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任 自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 莱温的发现：只有民主参 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 与型领导效率最高。莱温 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 提出了参与的概念，并注 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 意到了参与的作用，为以 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 用“民主参与”式的领导 5% 左右。 的进行。 风格。 专制作风 后的“参与管理”理论奠 定了基础。所以，我们在 此提倡各位领导者们多采 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人 或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就是确定 方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健 者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼 便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我 们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了 团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队 的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三 个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次， 畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵 言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在； 其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者， 人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚 信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。 他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来 就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界， 1.4.3 领导者的层级 真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们，不轻 易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作起来 一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可能因 为学历高、资格老而升任，也可 能因为优越的技术水准，出色的 业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问， 也不能靠自己的能力条件独善其 身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不 能保证其胜任领导的职务与工作， 而实在是另有一套学问与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后， 不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向 于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习 做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群策群 力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、 达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难 度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如 果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎 样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力 问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者最 有效的办法是，看其是否有心甘 情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。 这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可 以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是 领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导 者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称 专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资 历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压 制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权 力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代 的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟 我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”， 这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐 了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢 兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为 劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。于是， 孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到了单父 县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴， 身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下 宓子贱 来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心 得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 30 — 【故事：两个不同的县长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强， 你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 懂得授权和不懂授权的区别。善于授权， 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 就是让下属能够独当一面、自主地、创 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 造性地干事，而不需要事必躬亲，去通 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 过集权控制或强制所有人按部就班地执 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于 行命令。 是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩 子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却 没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的 口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲 自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子 啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自 己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能 团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力 很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如 自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理更重要 的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人 的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又 能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的 历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让新人难 以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的 精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有 目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队 伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无 人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的 恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这种授权 保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争的胜利。 而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度 集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高 度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人分谴 队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并 不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓 关键节点 要容忍别人的 把握方向，推行目 标管理 小错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！ 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作 这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行， 为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍， 行必果”。 从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？ 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是 古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有 给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦 战斗力的领导才是最好的领导！ 虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。 领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不 是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时 德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下 的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵 格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对 祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英 雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
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企业中高层教练型领导力修炼
商业教练工作坊 《教练型领导力》 您的企业是否在聚焦有绩效的培训？ 您的企业是否在困惑如何系统提升商业价值？ 您的企业是否需要领导者们洞悉商业价值提升的系统？ 我们只在意一点：就是您的企业商业价值是否真正有提升！ 最新的商业价值教练技术带您一起畅游商业模式、管理模式和资本模式！ 导师论管理培训： 培训的目的在于意识开发，在于知识和能力的养成，商业价值教练训练在此基础之上 聚焦于组织事关重大的四个层面问题：模式创新、战略聚焦、绩效落地、系统保障，核心就是 商业价值创造和提升。 ---温明 一、课程对象：企业董事长、总经理、副总经理 二、课程课时：2 天（6 小时/天） 版权所有 不得翻印 1 Page of 7 商业教练工作坊 三、学习收获： 1. 掌握教练沟通的技术和技能； 2. 掌握提升教练领导力的专业架构和工具； 四、 《教练型领导力》课程特色 1.大量教练沟通技能练习 训练教练对话技术，人的内在过滤器、个性类型、思维类型，如何因人而异的开发自 我和他人内在潜智,学员互动分组练习。 2.实战案例演示和训练 训练掌握真实的教练主题，熟练掌握教练架构和工具。 3.觉察与行动承诺 结合工作实际讨论、分享、觉察和总结，创建行动的承诺，带着成果离开。 五、《教练型领导力》课程内容 第一模块 商业教练领导者 1.角色转化 2.商业教练领导者心态和技能 第二模块 教练型领导力--教练沟通技术和教练架构技术 1. 教练的四大信念 2. 绩效教练如何起作用？ 3. 教练关系 4. 有效对话 1) 聆听/发问/区分/回应能力 练习 1：教练对话—聆听 练习 2：教练对话—发问 版权所有 不得翻印 2 Page of 7 商业教练工作坊 练习 3：教练对话—区分 练习 4：教练对话—回应 2) 识别沟通对象表象系统与呼应技术 练习 5：对话识别表现系统 练习 6：对话过程的呼应练习 5.教练架构 1) A-B 基本教练架构 练习 7：A-B 的对话教练练习 2）双轮教练架构 练习 8：双轮教练对话 3）3F 教练架构 练习 9：3F 教练对话 4）4 P 教练架构 练习 10：4P 教练对话 5）5R 教练架构 练习 11：5R 教练对话 6) 6L 逻辑层次教练架构 练习 12：个人逻辑层次的教练 第三模块 现场教练练习 1. 教练 1 对 1 练习 2. 分享交流与总结 版权所有 不得翻印 3 Page of 7 商业教练工作坊 温明老师简介 宏程世景商业价值教练系统创始人 商业价值战略规划教练导师 商业模式、运营模式创新设计教练导师 ICF 国际注册 ACC 级别专业教练 国际 SNLP 协会注册 NLP 执行师 广东省政府质量奖评审专家 长城投资商学院副院长、导师 清华、北大 EMBA 总裁班特聘讲师 北京大学农资 EMBA 总裁研修班项目导师 中国海洋大学 EMBA 总裁研修班项目导师 拥有 20 多年的商业教练、项目咨询、培训实战经验，现任多家企业顶层设计及 投融资顾问，用资本思维协助企业战略规划设计、重构商业模式创新设计、运 营模式创新设计、股权激励方式实施辅导，撰写商业计划书，产融结合做大商 业价值！ 导师论商业价值： 企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的 创新：战略、模式、执行和系统，战略指引方向，模式设计策略，执行决定绩 效，系统确定保障。 ---温明 版权所有 不得翻印 4 Page of 7 商业教练工作坊 授课特点-根据企业自身案例研讨； 课堂分组互动演练； 商业教练导师引领； 复盘正向反向多维推演。 版权所有 不得翻印 5 Page of 7 商业教练工作坊 服务范围 （一）顶层设计系列培训课程 （三）为企业输出的设计方案：《商业价值战略方案》《商业模式创新设计方案》《股权设计 和激励方案》《投融资方案》《业绩提升教练》 主讲课程 （一）《商业价值战略创新设计》 （二）《商业模式创新设计》 （三）《运营模式创新设计》 （四）《股权创新设计》 （五）《投融资创新设计》 （六）《业绩提升价值链技术》 （七）《管理体系与卓越绩效》 （八）《教练型领导者》 （九）《商业教练技术》 （十）《教练型企业文化》 （十一）《教练工作坊》 2017 年受邀北京大学农资 EMBA 总裁研修班《新商业模式构建》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《新商业模式构建》《商业模式 创新设计》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《业绩提升价值链技术》 2017 年受邀海洋大学 EMBA《顶层设计--商业模式创新》 《业绩提升价值链技术》 成功项目案例 2016 年撰写广东小白龙动漫文化股份公司《商业计划书》 《商业模式策划及路演 辅导》上市及融资 2016 年撰写广西自然康健康产业有限公司《商业计划书》成功融资 2016 年受邀中国南方电网《新商业模式构建》 《营销管理业务诊断和咨询》项目 辅导共 12 期 2011-2016 年受邀广东小白龙动漫文化股份公司《顶层设计--商业模式创新》 《业 绩提升价值链技术》《管理系统咨询辅导》连续 6 年项目辅导，共 120 期 2016 年受邀广东英联包装股份有限公司《教练型企业文化》《教练型领导者》 《绩 效提升教练工作坊》项目辅导，共 20 期 2016 年受邀广东美联新材料股份有限公司《新商业模式构建》 《营销业绩提升价 值链》《现场教练工作坊》项目辅导，共 21 期 版权所有 不得翻印 6 Page of 7 商业教练工作坊 部分服务过的企业： 北京大学农资 EMBA 研修班、中国海洋大学 EMBA 总裁班、安徽省职业经理人协会、 深圳市营销协会、珠海经理人协会、中国南方电网广东电网公司、广发证劵、 中国建设银行、中国民生银行、中国人寿保险公司、深圳琉璃时光 SPA 国际连锁 机构、广东美联新材料股份有限公司、广西巴马自然康有限公司、广东省宜华木 业股份有限公司、广东奥飞动漫文化股份有限公司、广东群兴玩具股份有限公 司、广东骅威科技股份有限公司、广东小白龙动漫文化股份公司、广东潮宏基珠 宝股份有限公司、广东英联包装股份有限公司、广东美联新材料股份有限公司、 星辉互动娱乐股份有限公司、康泽药业股份有限公司、凯撒（中国）股份、汕 头市澄海洁源垃圾发电厂、深圳市恒昌财富公司... ... 师资热线：陈华为 13713663130 QQ：1828539752 版权所有 不得翻印 7 Page of 7
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IBM集团管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 112/05/17 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 4 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 112/05/17 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么？ 明确的范围 明确的角度 112/05/17 什么要包括进来，什么要排除出去？ 我们从谁的眼光看事？ 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 2006 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” Caroline Wang 112/05/17 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 11 高质量的决策过程 过程高质量 I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 112/05/17 IPO 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 19
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------2007 年 1 月 19 日 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
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爱哭的刘备为何有极强的领导力
爱哭的刘备为何有极强的领导力 01、 很少有人认为自身领导力不足 但现实中称职的领导者很少 很少管理者会认为自身领导力不足。似乎领导力的充足程度似乎仅略低于良心。 但在现实当中称职的领导者没那么多，杰出的更少。这样一个矛盾的反差值得 引人深思。 多年前，我在平安工作的时候发生的一件事儿。那次是在召开人力资源相关的 一个会议，平安的领导者马明哲亲自参加。会议进行的还算顺利，这个时候马 总提了一个问题： 我们的某一家分公司经营遇到问题，于是我们调派另一位领导去，仅仅一年时 间，这家分公司就脱胎换骨，有良好的表现。相反的情况也有，就是一个很不 错的分公司因为换了一个总经理，会在很短的时间内出现明显的下滑。 对这个问题的深入思考让我开始关注到领导力这件事。 此后在创维工作，2004 年年底创维因为创始领导人黄宏升的个人原因辞去董 事局主席的职务，使得创维的领导层发生了很大的变化。这一个阶段所经历的 一些事儿，其实印证了领导力跟一个企业本身的经营状态有相当强的相关关系。 领导力是值得特别关注和讨论的一件事儿。 02、 刘备总是哭哭啼啼 但为什么极具领导力 关于领导力有数百种的定义，我们从实践的角度给出一个最基本的理解和看法， 所谓的领导力，就是推动他人产生你所期望的行动的能力。 我们希望别人按照我们的想法和意思去做，那你能不能让他做到？关于这点我 想举三顾茅庐的例子。 刘备兄弟三人拜访诸葛亮，终于见到了，宾主落座。刘备首先讲明来意，是来 找先生请教天下大计。但他跟诸葛亮还不熟，对一个不熟的人直接提一个挺大 的要求，是不太容易达成。刘备情商挺高，他先说请教，诸葛亮的回应也不简 单：愿闻将军之志。 这个动作也提醒我们各位企业家，我们在面试人才是不是真人才的时候，其实 人才也在判断你是不是真领导。所以他回应刘备的那句话叫愿闻将军之志。对 这个反问刘备回答还是铁骨铮铮掷地有声，刘备的回答是汉室倾颓奸臣窃命。 你一听觉得刘备所谈所想还真的是正事儿，最少在古人的逻辑当中这绝对是国 体大事。 既然想请教的人有这么一个好的想法，那诸葛亮就没有更多藏着的，给出了一 个特别有质量的回应，也就是大家熟知的隆中对。所谓的隆中对，就是在隆中 所思考的对未来天下如何征战如何行动的一个整体战略规划，这绝对是一个高 质量的成果。那刘备就提出了进一步的请求，要请先生出山。 诸葛亮作为名士，那就得有点风范，人家一请你就走，给钱就跟着去了这显然 就不够范儿。诸葛亮就对刘备讲，这是大事啊，是很有难度很有挑战的一个工 作，我就是一在家种地的农民，你得找高手。 刘备想请诸葛亮出山，诸葛亮推辞了，这下就很清晰了，刘备如何让诸葛亮按 照自己的意思行动，此时就需要真正的领导力了，你是如何让别人产生你所期 望的行动。 在此之前，张飞曾经就提了一个想法，大概的意思是说大哥这事儿哪那么费劲 了，你还三番五次的自己跑，我直接去把他绑来不就是了。 按照张飞的方式，诸葛亮文人一个，手无缚鸡之力，绑来相当容易。所以让诸 葛亮来的这个目的肯定能达到。但问题在于他来了又能怎么着呢？这种事不是 没有发生过，刘备要请诸葛亮做的这个岗位原来是有人的，叫徐庶，徐庶跟刘 备干的好好的，然后被竞争对手曹操给挖了墙脚，曹操就是把徐庶绑过去的， 只不过不是用绳子，而是先把徐母劫过去做人质。 换句话说曹操用的也就是绑的方法，无非手段高明一点而己，本质是一样的。 可是效果已经显现出来了，那对于这样的人，你把他绑来又能怎么样呢？徐庶 进曹营那是一言不发，换句话说一点贡献也没有。 刘备当然不会犯这个错误。刘备最擅长的是哪个技能呢？就是哭。怎么让诸葛 亮跟他走？书中所写，泣下，襟袍尽湿。该哭的时候一点不耽误，马上就能来， 而且瞬间流量超大。你看这就是一种领导者的技能，所以我们说刘备善哭，那 确实做到了善。对于领导者而言你有一个真正的长项相当重要。 姿态做完了，刘备说了一句话，刘备说，“先生不出如苍生何？”你不出山你 让百姓怎么办？你让天下苍生怎么办?刘备这个方法显然比张飞比曹操的打法 要高明得多。 赋予工作以意义，让这件事儿在更高的层面上具备一个意义。关键在于这个意 义是诸葛亮真正在意的，也就是抓住了诸葛亮的初心。这就是领导力！ 领导力有一个词相当关键：贡献。按照德鲁克的见解，任何组织在他看来都是 社会的一个器官。作为社会的器官就有一个最最基本的要求，就是你必须对这 个社会有所贡献。换句话说，一个企业就是一种组织，企业也要为社会做出贡 献；企业当中的每一个小的部门或者是每个业务单元，都是这个企业的组成部 分，那它也要为企业做贡献；企业当中的任何一个人也要为组织做贡献。 每一个人都很看重自己能做出什么贡献，如果不能做贡献，缺少自我价值的认 知，对自己无法认同，那人就变成了一个行尸走肉，那这样的人活着其实挺艰 难。像诸葛亮这样的英才，他一定不会期望自己碌碌无为，刘备恰恰就是从这 个地方入手了：我们一起来拯救百姓苍生。 意义作为领导力的一个重要的方法和工具存在，它所阐述的其实核心还是贡献。 刘备把这件事儿的根本归宿放在了苍生和百姓身上。刘备叫诸葛亮一起拯救天 下苍生，诸葛亮会跟随你去做，如果刘备不干，诸葛亮可能跟别人一起去做。 在这里面我们说领导力的发挥：依赖于领导者本人，也依赖于我们要为之奋战 的事业。体现领导力的一个重要方面就是我们能不能从我们为之奋斗的那个事 业当中挖掘出相应的力量来，就像刘备。 03、 中考钉鞋的故事 赋予产品和事业意义 之前参加了一个小组讨论课程，有一个案例，有一家企业他们的产品就是中考 用的跑步的钉鞋。客户就是初中应届毕业生，给他们提供这种鞋参加考试，试 考完了就结束了。于是这个鞋要求性能和质量没那么高，价格也不能太贵，市 场上零售大概也就是七十块钱左右一双。 他们总经理就讲说我们这个业务本来市场需求稳定，产品也是有竞争力的，所 以业绩相当好。问题是所有的员工基本都没什么感觉。为什么？因为这个产品 在大家的描述中就是一个三低的产品：低性能、低质量、低价格。 有的员工他就讲了跟朋友聚会一聊说你在做什么？我在做运动鞋，问你们哪个 品牌，阿迪还是 nike？都不是，这个员工的就挺没有成就感了。 这样的一个局面，作为一个企业的创办者肯定不愿意看到。那次课程当中，他 们小组一起讨论钉鞋这个业务到底有什么样的意义。最后的成果就是非常简短 的一句话：为娇嫩而坚定的双脚加速。 然后这个总经理当天就把这句话发回公司，员工也特别振奋。作为一个企业那 我们对自己的业务如何看，这是相当有必要思考的一个问题，那如何看待我们 的业务，那其中很重要的一个着眼点是在于外，就是我们的客户。 我们所做的一切工作，不管是直接面对客户提供产品和服务，还其他相关的工 作，都要努力从客户的角度来看待我们做出了什么样的一个贡献。中考钉鞋这 个企业的例子。恰恰说明了这样的一个道理。 当这个意义确立起来，而且能够被员工所认同和接受，它就会产生出相应的力 量，就能在组织当中产生足够的一个影晌。在具体工作任务之上所看到的那个 东西，这个东西就代表了价值所在。 总结： 领导力，从操作层面来看，可以理解为有两个来源。一是领导者这个人，二是 要带领大家为之奋战的那件事儿。意义就是一个很常用也特别有效的工具。 领导者的任何思考见解思想最终必须转化为扎实具体的行动，如果能够有行动， 那你就是曾国藩，可以拯救将倾的大厦，如果你只能想而不能战，那你还是屈 原，只能自沉江底。 以上。
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谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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领导力与领导艺术(新)
卓越的领导力 与领 导艺术 内容概要 第一部分 领导透视：理想领导者的特质 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分 授权技术：该放手时就放手！ 2 第一部分 领导透视： 理想领导者的“特质” 一、员工心目中的领导 企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行 调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作 中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 3 领导们的教训—— 培养下属，果真还要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不可能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应该上不辱使命，下不负信任！ 领导者，你何时兑现承诺 ? 4 二、企业的发展靠的是两种作用力—— ◆ 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系 统和标准，这部分的作用力占到了 80% 左右。 ◆ 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权 力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了 20% ， 在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占 40%. 5 领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般 需要十年时间。 中层领导者的 12 项管理工具—— • 激励 角色管理 时间管理 • 教练 授权 • 管理变革 沟通 • 主持会议 目标管理 • 领导风格 绩效管理 • 团队管理 6 三、领导者的三种技能系统 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、 人际关系技能和决策思维技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程 度上有所不同。 7 ◆ 技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、 技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、 经验积累来掌握这项技能。 ◆ 决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业 中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局 观的能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有 机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这 个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。 ◆ 人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完 成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执 着、正直诚信、灵活性等综合素质。 8 四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理 者，但领导者与管理者是两个不同的概念。 9 管理者与领导者的行为区别 （注意二者的辩证与互补的关系） 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 10 管理者与领导者的区别（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。 【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己 偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与 不足。 11 五、领导者的基本特质 有远见与创新意识 富有热情 能够进行人才经营 能确立优先顺序 自我定位 善于运用领导权力 从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。 12 八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱， 依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 13 权力等于你可能的影响力 1 、权力的五个层面： 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 14 2 、权力的运用技术（权术） 合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合 理。（个人权力） 友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧， 尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判：通过谈判使双方受益。 15 硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有 一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种 策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实 上，影响权术选择的因素有很多。 16 3 、影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 17 讨论：领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 18 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因： 1. 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三 个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成 部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力， 而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只 专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所 作为。 19 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面 的关系，包括学会—— 跟上司相处 跟同事之间的合作 对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否 最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面， 处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下 还可能导致人才流失。 20 【思考与讨论】 （ 1 ）你和同事们在工作中能保持良好的关系 吗？ （ 2 ）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3 ）下属遇到问题是否找你？ 21 二、哪种领导者更受上司的赏识 1. 智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解 决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的 因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达 能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2. 情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄 自己情绪的一种能力。 情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 50%-70% ！ 22 三、四种不同领导者的命运 23 智 商 不 足 情 商 补！ 24 四、如何“管理”你的老板 （一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如 何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。 1. 主角与配角 关系。 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的 2. 形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达 到 1 ＋ 1 ＞ 2 这种整合效果。 25 （二）赞美上司，融洽上下关系 基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 26 五、处理同级关系的原则 •同事是帮手不是对手； •同事是伙伴不是冤家 •同事是兄弟不是路人。 •与同级领导彼此之间是互为资源。 处理同级关系需要遵循原则—— •沟通 •协调 •合作 27 六、同级领导之间的关系的六个层面 28 七、处理同级间的冲突 1 、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、 人事、分工等 【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一 些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消 极的呢？ 2 、冲突的积极和消极效应 3 、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候 会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 30 八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以 把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要 通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间 在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的 有效利用。 1. 要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规 范和道德 2. 要信任下属 31 九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导 者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的 权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 32 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段 【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下 属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？ 33 二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子 有两个因素影响下属能否完成工作 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ 34 1 、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必 须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 35 2 、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项 特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作 意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面： 1 ）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种 信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。 自信心的强弱会严重影响工作效果。 2 ）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事，有愿望去做事情。 36 三、员工发展的四个层次（阶段） 1 、能力低，意愿较高（ D1 阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并 不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开 始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是 自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段 的特征：能力低，意愿较高。 【讨论】 （ 1 ）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的 一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何 呢？ （ 2 ）工作意愿如何呢？为什么是这样？ 37 2 、能力高一些，意愿降低（ D2 阶段） 经过 4 ～ 5 个月的工作以后，员工开始进入发 展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化， 能力相对于第一阶段会有些提高。 因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低 为什么 4 ～ 5 个月的时间会经历这么大的转变？ 38 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 110 名员工，这 是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的 时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种 意义上来说给企业带来了很大的损失。 （ 1 ）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后 对他的培训费，这些都白白浪费了。 （ 2 ）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往 对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （ 3 ）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受 到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （ 4 ）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当 劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流 失，往往都是给竞争对手培养人才。 39 3. 能力较高，意愿或高或低（ D3 阶段） 经过 9 ～ 10 个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已 经进入到一个较高的状态 . 意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶 段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对 于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状 态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作 的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个 时候自信心不是很足。 4. 能力高，意愿也高（ D4 阶段） 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意 愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候， 领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对 比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到 逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候， 40 他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 案例分析：诊断员工的发展层次 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团 队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确 把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导者。该质量团队包含 10 多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职 责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机 会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出牛峰的工作准备状态： ◆ 知识（做什么和为什么） __________________________________ ◆ 技巧（如何做） __________________________________ ◆ 经验（曾经做过） __________________________________ ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆ 动机（想做） __________________________________ ◆ 自信心（相信能做好） __________________________________ ◆ 意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 41 员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化 中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是 什么。 42 四、企业中的员工大体可以分成三种类型 43 如何对待价值不同的人 ◆ 要保护上层的 20% 的“人财” ◆ 激励中间层次的“人在” ◆ 辞退“人灾” 44 五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法 45 保留员工的方法 46 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、 倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、 解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指 挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥 性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 47 1. 如何给下属布置工作 48 2 、指挥性行为的特点 【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务， 员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？ 49 （二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。 指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。 50 【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段 话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优 秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关 于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力 和意愿哪一点会得到提升呢？ • • • 的 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。 51 二、四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合 会得出四种不同的领导方式。 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 52 1. 命令式的领导方式（ S1 ） 53 【思考与讨论】 （ 1 ）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去 运用？ （ 2 ）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意 愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低； 第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四 阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工， 命令式的领导方式最适合谁？ （ 3 ）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ 54 2. 教练式的领导方式（ S2 ） 面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能 还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。 第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想 法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和 赞美下属的任何意见和建议。 这就是Ｓ 2 的领导方式——教练式，适合指导的是第二阶段 的员工。 55 3. 支持式的领导方式（ S3 ） 高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做， 而不是告诉他如何去做。 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能 力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。 第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动， 面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要 对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个 问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这 种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 56 4. 授权式的领导方式（ S4 ） 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适 合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员 工。 领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明 确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。 面对第四阶段的员工，领导者并不是不给指挥，不给支持， 不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会 懂得自我激励。 57 三、领导风格的选择 1 、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下 属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领 导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可 能就跟着消失。 58 2. 大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任 务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可 能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权， 授权给下属，建立一种分权的领导体制。 3. 倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和 员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方 式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合 各自指导的员工层面。 不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。 59 4 、 领导风格与员工发展阶段匹配 60 5 、四种领导风格的共同特点 61 四、四种领导风格的弹性运用 1. 角色改变应注意的问题 62 2. 做一名弹性的领导者 63 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标 1 、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 64 2 、为什么要培养下属 1 ）培养下属有利于提高绩效 2 ）培养下属有利于留住人才 3 ）培养下属有利于提升整个团队的能力 65 团队建设的新理念 66 3 、需要培养下属的正确观念 1 ）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 2 ）领导者自身也曾得到过别人的培养 67 【思考与讨论】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题 的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 68 二、创造成长的环境 1 、影响学习效果的四个因素 69 2 、创造教练的氛围和环境 学 习 环 境 影 响 因 素 示 意 图 70 三、新型领导者应成为出色的企业教练 1 、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递 命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能 力，帮助队员调整好个人状态。 2 、如何成为合格的企业教练 71 3 、通过训练改变行为 72 1 ）行为演变的过程 73 2 ）培育下属的ＰＤＣＡ原则 74 3 ）两种训练方法 ◆ 在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上 比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习 技能。 ◆ 脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间 进行培训。主要在课堂中进行。 75 4 、确立培训需求 76 5 、企业教练的四个工作步骤 1 ）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备 时间、准备场地和准备学员。 2 ）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质 是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解， 让学习者看清楚并能领会。 3 ）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否 已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学 习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 4 ）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。 领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则 标准很难维持执行。 77 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？ 1 、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的 事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是 领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩 效。 78 2 、 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励分析手段能帮助领导者激励员工投 入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因 为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员 工是否需要激励，都是有迹可循的。 79 员 工 消 极 症 状 表 80 3. 激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿 高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低 的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。 81 二、关注下属的工作动力 1 、工作动力来自于需求 通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有 动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核 心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。 有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。 一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需 求来进行判断，这就是先诊断后开发。 82 83 2. 内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表 现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 3. 外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆ 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强 下属的工作动力。 ◆ 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后， 往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心 员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。 4. 内在动力和外在动力的相互作用 84 5 、激励的循环图 85 6 、了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的具体方法有多种方式： ◆ 观察员工工作。 ◆ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆ 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。 ◆ 与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今 后的工作中加以避免。 ◆ 让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的 需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并 满足他。 86 三、影响动力的三种方法 1. 适度性威胁激励与过度性威胁激励 适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励 有利于员工的优胜劣汰。 但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工 没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用。 【案例】 北京现代城过去有 6 个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售 副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩 最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总 监集体辞职， 6 个副总监一共走了 4 个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一 山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25 万元的支票。他们跳槽的同时将现代城 最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 87 2. 奖励激励 是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能 获得相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发 员工的积极性。 3. 个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采 用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员 工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企 业跟员工就成为一种合伙人。 88 4 、组织内部动力 89 四、 金钱在激励中的作用 1 、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员 工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪 酬、高福利。 3 、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。 1 ）激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。 2 ）保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。 90 五、不同层级领导者的需求排序 1 、高级主管眼中的需求排序 91 2. 中层主管眼中的需求排序 92 3. 基层人员眼中的需求排序 93 六、激励下属的基本技巧与原则 1. 指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下 几点： ◆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆ 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆ 帮助他们通融人际关系； ◆ 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆ 容忍他们不请自来的帮忙； ◆ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆ 别试图告诉他们怎么做； ◆ 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 94 2. 关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因 素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的 员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆ 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆ 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆ 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆ 给他们安全感； ◆ 给他们机会充分地和他人分享感受； ◆ 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆ 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆ 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。 95 3. 智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常 常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导 者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆ 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆ 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆ 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； ◆ 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆ 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； ◆ 必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆ 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆ 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。 96 4. 工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类 员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对 于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ 多给他们出主意、想办法。 97 5 、常用的 10 种激励活动 98 6 、激励的基本原则 ◆ 针对性原则 针对激励对象的期望值。 ◆ 适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根 据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。 ◆ 及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会 产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励 的时机一定要及时。 ◆ 激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失， 从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导 者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力， 确保取得良好的激励效果。 99 【思考与讨论】 请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员 工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪 些？各有什么特点？ 100 第七部分 授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论 1 、授权是什么 1 ）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使 其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 2 ）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成 工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权 力大小应该合适。 3 ）授权是一种各负其责的民主领导方式 101 2 、领导者反对授权的理由和心理误区 反 对 理 由 及 分 析 表 102 3 、授权的益处 103 二、授权的风险及规避 1 ．授权的范围： 各级管理者的授权范围图 104 2. 授权的风险防范原则 1 ）因事设人，视能授权 2 ）责权对应原则 3 ）逐级授予原则 4 ）信任原则 5 ）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法， 实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施， 并及时加以纠偏正。 105 三、 授 权 的 影 响 因 素 表 106 四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、 选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照 这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 107 【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自 己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因 素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结 果？ 108 五、授权的四个步骤 步骤一：确定任务。可以授权的任务范围有—— 109 不可授权的事务范围 ◆ 人事或者机密事务 ◆ 制定决策的事务 110 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导 者必须量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权 人。最需要了解的是授权人的职业目标、个人兴趣、 个人愿望、专业能力、管理素质，综合优势以及存 在的欠缺。 如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。 111 选 择 授 权 人 的 过 程 112 步骤三：明确沟通 1. 明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做 什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈ ｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 2. 沟通时注意传授工作诀窍 113 3. 宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能 私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要 让下属感到： ◆ 领导重视这项工作并信任他们，只有他们做才最合适。 ◆ 领导是他们坚强的后盾， 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员 工跟踪的频率。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到 位。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督 任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授 权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 114 六、控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。 • 控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相 得益彰。 • 无授权，不能充分发挥下属的主动性；无控 制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整 体目标的正确方向发展。 • 115 六、对下属加强控制的技巧 1. 命令跟踪 采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式，接受领导者 的咨询。在此过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。 2. 反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生 的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找 差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消 除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控 制有四种方式： ◆ 正面反馈 ◆ 修正性反馈 ◆ 负面反馈 ◆ 没有反馈 116 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60 个儿童分成 3 组，每一 组 20 个儿童。对于第一组的 20 个儿童，只要看到好的事情 就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第 三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于 其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中， 对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是 最没有绩效的。 117 3. 撤回授权 这也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完 成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改 变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授 权。 118 七、授权应注意的若干问题 119 领导力就是影响力！ 结论：领导力的核心是用人，用人就是影 响人。影响人就是以人为本，通过激励、自 我激励、制度激励、心智激励和个体及群体 的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。 同时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同 感，把大家凝聚在一起。学会运用软权力和 硬权力，因人、因事、因环境进行权变，提 高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不 同，在实践中不断提升领导力，成为一名从 优秀到卓越领导型的管理者。 120 祝 各 位 成 功！ 121
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领导力一系列工具
提升领导力的一系列工具 1、目标书写公式 动词+任务+衡量指标+目标 4、沟通视窗 2、布置工作说五遍 A.你自己说一遍； B.让他/她重复一遍； C.问做这事的目的？ D.中间会发生哪些情况？ E.你会怎么做？ 3、个人管理模型 A.事情分析： 5、推理阶梯 列阻碍 列帮助 人特性 A.不要去推理别人（减少自我烦恼） B.不要做容易被别人推理的人或事个 （自身修养、自律） B.做法： 领导者 管理者 执行者 6、时间管理（重要紧急四象限） 7、第三代时间管理 事业、人脉、健康、休闲、家庭、心灵、理财、成长 每天做一件有关的事 8、看似人的问题，实则情景问题 看似心生抗拒，实则方向不明 看似懒于改变，实则没找到感觉 9、做好事情的铁三角（意愿+能力+态度）
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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【名企实例】华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、激情、 智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的 羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时 转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺 乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 20xx 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 20xx 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 20xx 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 1 、深度宣导： 20xx 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 20xx 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 20xx 年 12 月－ 20xx 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 20xx 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 20xx 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 20xx 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 20xx 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 20xx 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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