化工公司职等职级制度
化工有限公司职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特 制定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同部门同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一部门同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工（不包括培训期、实习期 员工）。 第五条 公司经理办负责整个公司的职等职级制度的整体管理 工作和日常管理工作。 第六条 公司职等职级根据岗位考评标准进行区分和调整，实 行总经理任命制。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 公司实行三个级别，每一级别有三个职等的职级制度， 其中一级最高、九级最低。 第七条 岗位分为决策、管理、营销、财务、仓储五大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动。 第八条 职等表 级别 经理级 职等 决策类 1 总经理 管理类 营销类 财务类 行政经理 销售经理 财务总监 行政主管 供应部长 业务主管 主管会计 仓储类 2 副总经理 3 主管级 4 仓储主管 5 内勤主管 销售会计 业务员 销售内勤 开单员 核算员 出纳员 6 7 职员级 秘书 文员 采购员 8 库管员 9 第九条 各部门应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合 本部门的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗 位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个 岗位的职等浮动跨度为两个职等。超过两个职等范围的按规定属于晋 级。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难 度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，公司将发布各岗位的参考职等职级考核 范围。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位 的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动，但不能超出核定的 浮动范围。然后上报公司批准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一 年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担 任两年的员工可申请调整职等，其他时间一概不受理（人事异动除 外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。 各部门应根据各申请者的工作绩效等情况给出审核意见，上报总经 理核准，最后以总经理核准结果的为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，新的职等职级经 总经理办公会研究决定，并征求被调动人的意见方可实施。 第四章 第十五条 附 则 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 第十七条 附件一 级别 本制度解释修改权属公司经理办负责。 本制度自 2012 年 1 月 日起实施。 化工职等职级评定标准 职等 评 定 标 准 总 经 理 经 理 级 销 售 经 理 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对市场有独特的洞察力和策划能力；三年以上行业 管理经验；专科以上学历；本单位任职 2 年以上；具备组织管理才能， 有丰富的营销管理经验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队 协作精神；具备良好的市场公关能力；年龄在 30 周岁以上；具备强烈的 敬业精神；有一定的客户陪同能力。晋级员工还包含客户满意度调查、销 售任务完成率、回款率等硬性指标。 总经理任命制 财 务 总 监 化工职等职级评定标准 级别 职等 行政 主管 主 管 级 业务 主管 仓储 主管 评 定 标 准 具有较高层次的行政管理的专业知识；具备很强的组织能力、协作能力、 表达能力、适应能力；拥有人力资源管理经验；较强的文字功底；具有独 立处理棘手、疑难、重大问题的能力；两年以上管理经验、一年以上本单 位工作年限；专科以上学历；对企业创新管理有独特见解；有一定的对 外公关能力；较强的敬业精神。 协同参与营销运作权过程；针对市场存在的问题及时作出反应；有效进 行市场调研和监控；对营销资源和营销网络进行有效的管理和整合；能 独立进行市场开发和维护能力；两年以上行业管理经验；专科以上学 历；本单位任职 1 年以上；具备组织管理才能，有丰富的营销管理经 验；熟练掌握公司经营的产品知识；有良好的团队协作精神；具备良好 的市场公关能力；具备强烈的敬业精神；有一定的客户陪同能力；晋级 员工还包含客户满意度调查、销售任务完成率、回款率等硬性指标。 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；库房管理过程无重大安全事故发生；熟悉商品发运过程中的物流和 装卸渠道；库存三级账目清晰；有三年以上库房管理工作经验；本单位 任职 1 年以上工作年限；库存盘点中没有严重的丢掉事故；具备一定的 协作能力；很强的敬业精神。 化工职等职级评定标准 级别 职等 业 务 员 内 勤 职 员 级 保 管 员 采 购 员 评 定 标 准 具备独立的市场开发维护能力；熟悉公司经营的产品知识；针对自己所 负责的工作能做到有计划、有实施、有总结；负责营销工作中各种问题的 跟进、解决和反馈；与客户建立良好的客情关系；具备一定分析解决问题 的能力；能较机灵的处理一些问题；良好的敬业和协作能力；一年以上 的行业销售经验，中等以上学历；经过使用后已经转正的员工。 熟知公司的产品知识；有很好的语言表达能力和电话沟通能力；能够理 性的处理客户提出的问题；负责营销中支持性工作；熟练操作电脑使用 办公软件；负责客户档案的建立和销售报表的填制；拥有一定的市场公 关能力和团队协作能力；一年以上文秘或内勤工作经验，经过培训合格 转正的员工 熟练掌握整个仓库商品进出库业务流程；熟知单位经营产品的理化特 性；熟悉商品发运流程；库存三级账目清晰；有 1 年以上库房管理工作 经验；具备一定的协作能力；很强的敬业精神。试用合格转正的员工。 熟悉公司商品的经营范围；熟知经营商品的理化特性；熟悉公司的采购 工作流程；具有很强的成本控制意识；有一定的语言沟通能力和团队协 作能力；能够有组织有计划的开展采购业务工作能力；为人正直；从事 采购工作 1 年以上工作经验；专科以上学历；经过试用已经转正的员工。 附件二 岗位 化工职级薪酬对照表 职级 基础工资 绩效提成 工龄工资 通讯补助 总经理 % *基数 200 销 售 经 理 经理 2 级 财务总监 经理 3 级 %*基数 180 %*基数 160 行 政 主 管 主管 4 级 仓储主管 业 务 主 管 主管 5 级 主管会计 %*基数 120 %*基数 100 主管 6 级 %*基数 80 职员 7 级 %*基数 60 职员 8 级 %*基数 50 职员 9 级 %*基数 30 保管员 业务员 内勤 采购员 经理 1 级 此表以公司的薪酬制度为基础参数进行设定。
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职等职级制度6
职等职级管理制度 编制： 高清波 审核： 审批： 1．目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，为薪酬、考核等工作提供依据，特制定 如下制度。 2．适用范围 本制度适用于集团公司各中心、事业部所有员工。 3．定义 3.1．职等职级：员工职等职级是各项待遇福利、职权划分的中药或直接的依据，同所 在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服 务年限和考核成绩等相关。 3.2．职等职级的浮动管理：公司每一个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与 职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可以不一样，同 一单位同个岗位不同任职者的职等职级也可不一样。 4．职责 4.1．集团公司人力资源部负责整个集团的职等职级制度的管理工作； 4.2．各事业部劳资科负责所在事业部员工的职等职级的日常管理工作。 5．内容 5.1.公司岗位职等职级范围 5.1.1．集团公司员工实行十个职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最 低，十等最高，一级最低，二十级最高。其中八等以上为公司团队或者享受团队待遇， 七等别到五等为中层或享受中层待遇，四等及以下为基层。 5.1.2．公司岗位分为管理岗位、工勤技能岗位、技术岗位和销售类岗位四大类。各大类 的不同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在 该级别的职等浮动范围内浮动。 5.1.3．职等情况表请见附表一。 5.1.4．各中心的职等浮动范围由人力资源部统一确定；各事业部应按照第 5.1.2．条 的规定，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的 薪资水平，给每个岗位核定一个职等职级的浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨 度最多为二个职等，职级浮动范围为 5 到 10 个职级（中间级应为基准水平）。 5.1.5．各中心、事业部如有新的岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生变化， 应按照 5.1.2．条规定，核定岗位的职等职级范围。 5.1.6．每年年初，集团公司将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各单位下达各职 等的人数和五等以上总人数的指标限制。 5.2．职等职级的确定与调整 5.2.1．对于新进员工，各单位应根据该员工的拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并 结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力等核定该员工的职等职级。 原则上职等应从低，职级以中间级为基准，如学历较高或较低，工作熟练或较生疏， 工作能力强或需要加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超过核定的浮动范 围。然后上报公司人力资源部，以人力资源部批准的职等职级为准。 5.2.2．特殊人才的引进，由公司人力资源总监核准，可以不按 5.2.1．进行核准。 5.2.3．员工在同一岗位每工作一年，可以在年初向所在单位申请调整职级，每担任两 年的员工可申请调整职等，其他时间一概不予受理（人事异动除外）。 5.2.4．因人事异动的需要调整职级职等的，各接受单位应及时根据该员工原职等职级 和新岗位的职等职级范围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服 务年限核定新的职等职级。 5.2.5．员工职级职等的确定和调整，需要严格按照公司《集分权手册》规定进行审批 ， 获得批准后方可影响工资等相关待遇。 6．支持文件 《员工薪酬福利制度》 《集分权手册》 7．记录 《员工职等表》 《岗位工资职等职级对应表》
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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职级聘任呈报表-2
沈阳大学科技工程学院 职员职级聘任呈报表 部 姓 门 名 学生处 王豹 填表时间： 2010 年 4 月 8 日 填表说明 1. 本表用钢笔或水性笔填写，也可用 A4 纸两面打印，字迹要端 正、清楚，打印时请保持本表格式。 2. 本表所填写教学及工作经历应为任现职以来取得的。内容要真 实、准确。字迹要端正、清楚。如内容较多本栏目不够填写时，可在备注 页填写。 3.各项内容按层次或重要程度填写，不按时间顺序。 4.需要本人签字的必须手写签字，全表需经各相关部门审核无误 后，部门负责人签字盖章。 A： 自 姓 名 王豹 出生年月 然 1974 年 1 月 情 况 性 别 男 照 现部门 学生处 现职务 副处长 任现职 时间 最后学历 本科 最 高 学 位 学士 现月薪 （税前） 毕业学校 沈阳大学 □辅导员 来校时间 □行政 □其他 任现岗位 年限 片 （1 寸免冠） 5500 所学专业 毕业时间 1995 年 7 月 现岗位 10 年 1 月 锻压工艺及设备 2008 年 7 月 半年 无 兼职时间 无 兼职时间 所兼职务 任职时间 组织名称 称号名称 授予时间 授予单位 沈阳大学优秀辅导员三次 01、03、05 年 沈阳大学 沈阳高校优秀学生工作干部 01 年 5 月 沈阳市科教工委 沈阳高校优秀学生工作干部 04 年 2 月 沈阳市科教工委 辽宁省高校就业工作优秀工作者 04 年 6 月 辽宁省教育厅 沈阳大学 07-09 “三育人”先进个人 09 年 9 月 沈阳大学 校内 其他兼职 校外 兼职 荣誉称号 或奖励 主 要 学 历 及 工 作 经 历 （首次确定职级填写） 起止年月 在何校、何专业学习或何单位工作、任何职 （从高中毕业后按时间顺序填写） 证明人 任现职以来主要进修培训情况 起止年月 主办单位 进修班名称 学习内容 担 任 班 主 任 情 况 起止年月 班级名称 证明人 担 任 导 师 情 况 起止年月 申请人联系电话： 专业及人数 证明人 申请人签名： 基层部门推荐意见 经考核，同意推荐 同志晋升 级职员。 负责人签名（盖章）： 年 月 日 学校聘任意见 经基层学院推荐，学校职级晋升审查委员会审定，同意 级职员，工资标准为 学校公章： 同志晋升为 档。 校长签名（盖章）： 年 月 日
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安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表
安徽省龙人投资担保有限公司 薪酬制度和绩效考核制度（讨论稿） 一、释 义 1．1 工资性收入由基本工资、绩效工资组成。 1．1．1 基本工资：包括职位基本工资、工龄工资、学历工资、职称工资、午餐补贴及年终职位工 资的双薪部分。 1．1．2 绩效工资：包括公司所有员工的年终绩效奖和单项奖。 1．1．3 单项奖/提成：根据各单项业务实际收入完成情况计提的奖励。 1．2 通讯费、交通费：交通费包括个人报销费用及公车使用费；通讯费指个人报销费用部分。 交通、通讯费用按照相应的级别享受补贴；。 1．3 福利费：1）员工体检费用； 2）员工旅游费用； 3）员工过节费用； 4）其他员工福利费用； 1．4 营销费用；每完成担保收入后，按照担保收入的 2%-3%由管理层支配，其中分配给客户 经理对外营销的项目每笔营销费用不高于 2%； 二、原则与目的 安徽省龙人投资担保有限公司薪酬制度和绩效考核制度制订的依据是目前合肥银行业和担 保公司的薪酬标准，采取“业绩导向、效率优先、公平合理、略高于行业标准”的原则；同时， 为激励员工的业务拓展，在薪酬考核上，减少薪金级别的业务量的距离，使员工能在业务拓展 中每一次收入都能看到或得到更多报酬的希望：该制度只是指导性的原则，具体的个人入职薪 酬以公司管理层的决定为准。 三、工资级别标准、交通、通讯费用报销标准 见附表 四、工资薪酬结构及组成说明 4.1 工资薪酬结构: 工 资 薪 酬 工 资 性 收 入 职 位 基 本 工 资 工 龄 工 资 等 基本工资 午 餐 补 贴 年 终 奖 绩 效 奖 绩 效 考 核 交 通 通 讯 费 营 销 费 用 住 房 公 积 金 保员 工 福 利 、 社 绩效工资 4.2 工资组成说明: 4.2.1 职位基本工资按员工级别确定。 4.2.2 工龄工资按每工作满一年，次年每月增加 50 元工龄工资。 4.2.3 午餐补贴以员工每个工作出勤日为准计发。 4.2.4 绩效考核的分配---计提比例为担保费收入的 2%；业务发生银行放贷，担保公司收到保费 后的次月开始按担保周期按月平均发放计提的 80%，剩下 20%在解除担保时发放，如到期发生 客户不能正常还贷需由公司代偿的，则在公司取得追偿收入时发放，否则将取消发放并追究代 偿责任。 4．2．4．1 绩效考核的 40%用于奖励参与该项目的主办客户经理. 4．2．4．2 绩效考核的 15%用于奖励参与该项目的协办客户经理 4．2．4．3 绩效考核的 10%用于奖励该项目的业务部门主管 4．2．4．4 绩效考核的 10%用于奖励风险管理部经理； 4．2．4．6 绩效考核的 5%用于奖励评审专员； 4．2．4．7 绩效考核的 5%用于奖励法务专员； 4．2．4．8 绩效考核的 15%用于奖励全体后台员工，由经营班子决定具体分配方案； 4．2．5 营销费用主要用于客户经理自己拓展的项目来源，比例为担保费收入的 2%，在担保 费用收取后的次月凭正规的费用单据报销,不能提供费用单据的,可计入工资发放。 4．2．6 年终奖、绩效奖根据公司每年营业收入增长情况和盈利情况，由公司经理办公会确定每 年奖金总额和分配办法，报董事会批准后发放。 五、职级的确定 5．1 每年 4 月份进行职级考核调整，调整后补发 1-3 月份工资级差。 5．2 业务营销人员的职级调整主要依据其上年的保费收入，同时考虑其个人整体工作能力，每 年调整一次。(参见安徽格尔发投资担保有限公司员工职级表) 5．3 其他人员的职级调整主要依据其个人工作能力和工作年龄，原则上二年调整一次。转正定 级和其他特殊情况除外。 5．4 业务营销人员和其他一般工作人员的职级调整，由人力资源部汇同部门经理提出申请，报 总经理办公会讨论通过。 5.5、部门经理以上人员的职级调整由总经理提出申请，报董事会讨论通过。 六、业务营销人员目标收入考核分解 6．1 客户经理原则上按其职级确定其目标收入。 6．2 初入职 1-6 月累计完成全年五级目标收入的 40%（12 万元）； 6．3 年中转正的员工，目标收入从试用期开始计算； 6．4 公司客户经理 6 个月之内（含 6 个月）未完成 7 级半年任务的 60％（21 万），将自动淘 汰；（因特殊情况，主管总经理或授权人批准延期的除外） 安徽省龙人投资担保有限公司员工职级表 4 工资级别 5 6 7 8 9 A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 √ √ √ √ 有在担保公司 2 年以上 工作经验,大客户经理 有银行等相关单位一年 业务营销 人员 适用人员 B √ √ 以上工作经验,能独立完 成客户谈判 C √ √ √ 无相关工作经验,需培训 风险评审 A 专业人员 B √ √ √ √ √ √ √ √ 风险监管 评审及法务专员 办公文员、财务助理、出 一般工作 √ √ √ √ √ √ √ √ 纳、司机及其他工作人 员等 人员 部门经理 √ √ √ √ √ √ 副总经理 √ 各部门主管 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 总经理、 董事、监 事成员 √ √ 七、试用与转正 7.1 试用期规定: 7.1.1 试用期为三个月； 7.1.2 业务营销人员和一般工作人员的试用期工资为 4 级的基本工资； 7.1.3 试用期不发交通费、通讯费等； 7.1.4 急需引进的人才和其他重要岗位人才的试用期和试用期工资由总经理确定。 7.2 转正规定 7.2.1 试用期内满足下列条件者，可申请转正或提前转正： (1)公司评审会通过可实施项目至少一个； (2)试用期满公司考核合格的； 7.2.2 业务营销人员转正后的初始职级为 5 级；由人力资源部和部门经理考核合格后提出申请, 报经理办公会审批。但转正后四个月内未完成一笔收入的，薪金按 4 级发放；待达到相应级别收 入后补发； 其他一般人员的初始职级按其试用期的工作能力,由人力资源部和部门经理考核合格后提出 申请,报总经理办公会审批。 部门经理以上人员初始职级其试用期的工作能力和岗位重要性由人力资源部和总经理考核 合格后提出申请，报董事会审批。 7.2.3 转正后可补试用期业务的单项奖和营销费用； 八、工资发放 8.1 人力资源部每月根据员工职级变动情况及时编制员工花名册,并抄送财务部。 8.2 晋升者按晋升职级享受基本工资、交通费和通讯费。 8.3 人力资源部每月 8 日编制上月人员工资表，交财务部复核。 8.4 每月 10 日发放上月工资, 遇节假日提前或顺延发放。 九、交通、通讯费用报销标准 注： (1) 有自备车的业务系列员工车补在此基础上另加补 300 元/月作为标准. (2)业务系列包括业务拓展中心、风险评审中心以及分管业务营销和风险评审的副总理、总经理和 董事长。 （3）除上述业务系列人员外，其他人员为非业务系列。 十、自备车费用报销条件： 10.1、申请自备车报销，需向综合管理部提交申请，由总经理审批通过。交验本人驾驶证、 行驶证（车主只能为本人或配偶）原件，并存复印件备查。 10.2、申请自备车报销后，不得再申请公务用车及报销其他交通费（出差所发生的交通费 用除外）。 10.3、需经常外出的非业务系列岗位的交通通讯费经所在部门与总经理批准，可参照业务 系列标准和实际情况确定报销额度。 10.4、交通、通讯费均当月费用当月报销。当月实际出勤天数未达到当月实际工作日的半数， 不予报销。 10.5、为提高工作效率，鼓励员工用自备车驾车出差市外，公司对长途自驾出差人员给予 长途车补。经审批通过的长途自驾出差，出差前后需在审批单上注明车辆的行驶公里数，报备 综合管理部门专人审核和记录，除按差旅费报销的有关规定报销出差差旅费用（包括：当次 出差住宿费、招待费、车辆的路桥费、出差当地的停车费、出差补助等，但不包括燃油费、车辆维 修所发生的费用等及出差当地的交通费）以外，长途车补根据行驶公里数，按 0.7 元/公里的 标准计算，积累后用于弥补出差期间发生的燃油费和车辆磨损，长途燃油等费用不再另行报 销。 每次出差的长途车补由综合管理部门负责核准并登记，报销时需经综合管理部经理签字确 认。 10.6、其他非业务部门，如确因事项紧急而公务车辆无法满足的情况下，经综合部确认、总 经理审批后，方可凭《用车申请单》报销出租车费，报销时应分次（或分单）注明往返地点、事 由。 十一、 社保及其他费用 1、由公司承担的社会保险费用，根据合肥市的相关办法执行。 2、住房公积金的缴纳范围、基数和比例,由公司另行制定制度 3、超额利润分享办法、融资奖励办法不在本制度范围内
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【制度】双职级管理办法
双职级管理办法 第一章 总则 1.1 适用范围 公司全体员工。 1.2 目的 尊重人才、强化激励机制、发扬团队精神，深度开发人力资源，提高员工整体素质， 促进员工与组织共同发展。 1.3 基本原则 1、 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职级体系； 2、动态性原则：员工不同时期的发展需要应根据公司的发展战略、组织结构的变化进 行相应的调整。 第二章 公司职级体系 2.1 岗位分类 公司的职级体系将所有岗位分成五类：管理类、职能类、营销类、技术类、研发类， 其中职能类又可细分为三个类别。具体分类可见下表： 类别 包含部门岗位 管理类 各级管理岗位，自副台长至公司总经理等各级具有行政管理职责的岗位 职能类 公司通用类部门中的员工岗位 财务 财务、内控部门的员工岗位 人事行政 人力资源、行政、总经理办公室、文化艺术等部门的员工岗位 业务发展 外设机构管理、调度、客户服务、后台管理、平台推广等与业务相关的非一 线岗位 营销类 一线部门的经纪人和其他销售岗位（如培训销售、软件销售等） 技术类 科技部、电子平台开发部的 IT 技术类岗位 研发类 研发部门的产品研发、政策研究等岗位 2.2 双职级序列 职级体系设置了两个大类五个发展序列。两大类指管理类与员工类；五个序列为管理 序列、职能序列、营销序列、技术序列、研发序列。 每个发展序列都有相应的职级分布。根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小 等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同。（具体见附件 1《岗位职级对应表》） 1、管理序列：分为高层管理者（高管级）、 中层管理者（部级）、基层管理者（台 级）三类； 2、员工序列：其他 4 个序列均可分为专家级、资深级、高级、中级、初级五类。 第三章 双职级发展路径 为员工设计了纵向、横向、创业平台三者合一的职级发展道路，在每个职级序列中都 可得到立体的发展机会。具体如下图： 职级发展路径（图示） 管理序列 创业平台 专家级员工 高层管理人员 中层管理岗 员工序列 新工作平台 资深员工 高级员工 基层管理岗 中级员工/储备干部 初级员工 3.1 纵向发展 纵向发展指的是传统的晋升，即职务的提升。在出现管理岗位空缺或储备的前提下， 工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将优先获得晋升机会。具体条件可参见《干部管理 办法》。 3. 2 横向发展 传统的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，在公司的职级管理体 系里，同时设计了横向发展的路径。横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位 调整。 1、同岗位职级调整 根据员工的工作绩效变现和个人能力的提高，在本序列本岗位（包含管理岗等各类型 岗位）上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。 2、岗位调整 绩效符合公司要求并期望上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调 整包括轮岗、换岗。岗位的调整，不仅仅局限于本岗位类别，对于有兴趣向其它岗位类别 发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多 重技能。 各序列员工可以轮换的岗位可见附表。 3、申请方式 公司采取内部招聘和个人申请两种方式向员工提供换岗和职级调整的机会。如果员工 本人有横向发展需求，可以参照内部招聘、调岗或调级流程进行操作。 3. 3 创业平台 创业平台是针对一线岗位员工，在个人绩效表现优秀的情况，可向公司申请开辟新的 市场。公司在审核创业可行的情况下，予以支持。则员工可获得公司支持，以项目组形势 去承建新的架构，以此可获得纵向和横向的同时发展。 第四章 附则 4.1 批准权与修订权 本办法由公司人力资源部拟定，报总经理办公会批准后实施，由人力资源部负责解释。 每年人力资源部根据实际情况需要进行修订，并报总经理办公会批准。 4.2 附件 附表：《员工岗位轮换表》 附表：《员工岗位轮换表》 可轮换岗位 现有岗位 管理类 职 能 类 职能类 管理类 √ 营销类 技术类 研究类 财务 人事行政 √ √ 营销类 √ 技术类 √ 研究类 √ 财务 √ 人事行政 √ 业务发展 √ √ √ √ √ 业务发展 √ √ √ √
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职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
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【职位体系】制度：职级职位管理制度02
****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力 双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的 成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工 艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、 采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才 和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会 计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值 的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通 道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资 1800+② 绩效工资。其中，有工作 需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为 1800 元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交 通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项 目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在 通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年 3、4 月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存 后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。 （二）评定要求 1、各部门结合内部绩效考核，按本部门人数及规定名额评选出优秀人员， 填写《部门人员年度职等职级评定表》，明确各职等优秀人员名单、等级建议 及本部门其它人员等级建议，签字密封后传递人力资源部经理。 2、规定名额： （1）部门内部同一职等按人数评定出优秀人员（占 15%）。 （2）如部门中层和基层中某一职等人员不足 4 人 ，这部分人员的副主任 级及其以下管理人员可混合评定，按优秀（15%）确定名额； 主任、副经理、 经理级人员，则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定，再按优秀 （15%）确定名额。 （3）优秀名额列表： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 4－9 人 10－17 人 18－23 人 24－30 人 31－37 人 优秀名额 1人 2人 3人 4人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （四）套级办法 首次实施本方案时，先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级， 以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套 级后的职级工资对应不上实际工资时，先按实际工资发放；待下一次评级时， 再按评级结果实施套级。 （五）评定结果应用 1、评定优秀者，至少上调一个职级，或直接晋升职等。由部门提出，经公 司薪酬委员会审核审批。 2、其余人员： （1）参与年度工资普调：即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营 情况，按各层人员调整相应的比例，平均调整幅度 1-5%。具体调整比例另行发 布。当工资调整比例发布后，先按调整的比例计算各人员的工资变化，再按 “就近套级”方法进行套级。 （2）经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级，除首次套入职级因工 资额差异尚不能执行职等职级工资标准外，从第二年起，将执行当年相应的职 等职级工资标准。 3、在年度工资评定期间（即每年 3、4 月份到第二年的 3、4 月份期间）， 因员工表现优异或其它特殊原因，需要单独对员工调整薪资的，申请部门需按 公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。 四、绩效工资 （一）绩效考核工资实施总额封顶：±10%。 （二）各部门参与生产绩效考核系数 1、各部门以 20XX 年 4 月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结 果，按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资（额外的奖励，如年终 奖、合理化建议奖、外调补助等奖项，应予剔除），并以此“应发人均工资” 作为考核基准，生产部往后各月与 4 月份对比后计算出的增减比例，则作为各 部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下： （1）生产部：系数 1; （2）技术中心工艺部：系数 1.05； （3）设备部：系数 1.05； （4）采购部：系数 0.85； （5）安环部：系数 0.85； （6）技术中心质检部：系数 0.8； （7）仓储部：系数 0.8； （8）财务部：系数 0.8； （9）销售部：系数 0.85； （10）人事行政部：系数 0.7（门卫、清洁、炊事员不挂）； （11）技术中心研发部：系数 0.85； （12）技术中心项目部：系数 0.8； 2、各部门与生产挂钩系数，从 20xx 年 7 月 1 日起执行。 3、如果考核当月出现公司计划性停产，或特殊情况导致生产全面停产达 7 天以上（含 7 天），非生产部门不参与生产部绩效考核，当月个人生产绩效工 资系数按 1 计算。 （三）部门内部绩效考核系数：详见附件 2《各部门内部绩效通用考核办 法》（另行单独发布）。从****年 6 月 1 日起执行。 （四）绩效工资计算 个人当月绩效工资＝[个人设定绩效工资（职级工资－1800 元）+个人设定 绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资 增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。 现以采购部某采购员计算举例（实际测算）： 假设以 20xx 年 1 月份为考核基准，该月份生产部按实际在岗人员和出勤天 数，计算出应发人均工资 5207 元，那么 4 月份考核时，生产部计算出应发人均 工资是 5424 元，增减比例+4.16%。 计算出采购部 4 月份参与生产绩效工资奖扣系数为：生产部应发人均工资增 减率 4.16%*0.9（系数）＝3.74%，某采购员月职级工资 3600 元，设定绩效工资 （3600－1800）＝1800 元，当月内部绩效评分 100 分（系数 1.00）。该采购员 当月绩效工资＝[1800+（1800 元*4.16%*0.9）]*1.00＝1867 元。 当月该采购 员应发工资 ＝基本工资 1800+采购员当月绩效工资 1867 元＝3667 元（该员工 当月工资增长额 3667 元－3600 元＝67 元，增长比率 67 元/3600 元*100%＝ 1.87%） 反之，生产部当月人均工资降低的，则挂钩考核的各部门当月要相应减除工 资。算法同上。 五、本办法由公司薪酬委员会组织实施，自 20xx 年 6 月 1 日起执行。 附件 1《职等\职级\工程师等术语定义》 附件 2《各部门内部绩效通用考核办法》 附表：《部门人员年度职等职级评定表》 ******公司 *****年**月***日 附件 1 《职等\职级\工程师等术语定义》 1、职等：是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横 向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、 人力资源经理属于同一职 等 ；副经理与高级工程师属于同一职等；主任和主任工程师属于同一职等。 2、职级：是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如公司职等分出九 个职级：1 级、2 级、3 级……9 级。 3、职系：是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如 目前***集团各公司职位划分为：管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。 4、管理职系：指从事管理和带领团队的工作岗位，如班长、副主任、主任、 副经理、经理、总监等； 5、专业技术职系：指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务， 直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系 列。 6、作业职系：指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间 计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、 7、工程师：内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、 信息、工程、基建、安全、环保、质检，含有较为丰富的专业技术处理经验和 能力的人员。 8、技师： 内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备（车 辆）操作驾驶，需要具备较为丰富的经验、资历和资质，拥有一定特殊处理技 能、技巧的人员，如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。 9、会计师：内部能力评定职称。指从事财务会计工作，具备扎实的会计 专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。 10、经济师：内部能力评定职称。指从事营销（销售）、行政、人力资源、 秘书、仓储、项目管理、采购等工作，具备专业事务丰富的处理经验技巧和能 力的人员。 附件 2： 部门内部绩效通用考核方案 根据《****职等职级评定办法》，各部门人员（不含计件岗位工、班长） 绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外，还需结合部门 内部绩效考核结果来衡量个人工作表现，确定最终本人的绩效工资。为统一各 部门内部员工绩效考核，现对部门中、基层员工（不含计件岗位工）的德、勤、 能、绩四个方面进行工作考核，考核方案如下： 一、考核对象 1 经理级；2.副经理级；3.主任级；4.副主任级；5.工程师（经济师、会 计师）级；6.专员、文员级；7、员工级（不含计件岗位工）。 二、考核内容 （一）员工的绩效考核内容分两部分：第一部分为定性考核； 第二部分为 定量考核。 （二）定性考核内容：1.工作能力---A；2.工作质量---B；3.工作心态--C；4.创新能力---D；（三）定量考核内容：5.日常可量化的具体业务（简 称“日常业务”）---E。 三、考核办法 （一）将五项考核内容设定为满分 105 分，其中 100 分对应获得考核绩效 工资； （二）为合理控制工资的增长，部门内部人员评分 101 分以上(不含 101 分）人员实行名额限制： 部门内部同一职等人数（或混合评定人数） 允许最高名额 4－9 人 1人 10－17 人 2人 18－23 人 3人 24－30 人 4人 31－37 人 5人 38－43 人 6人 44 人以上 7人 （三）职级工资（设定工资）=基本工资+绩效工资；其中，基本工资为 1800 元/月。 四、考核流程 （一）每月底前，被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我 评价和说明，并自测分值后呈报评定上级领导。 （二）由最终评定人（或委托代理人）将审定的评分表交行政部薪酬专员 进行考核工资的核算。（无高管的部门，经理自评有效） 五、考核结果的标准及相应工作要求 （一）考核分值，个人自评作为参考，最终以经理评分值为准，评分分数 除以 100 作为考核系数，考核系数与考核绩效工资相乘，即得被考核员工本月 的应得内部绩效工资。如考核分数为 102，考核绩效工资为 2500 元，那么本月 应得考核绩效为 1.02*2500=2550 元；如考核分数为 95，考核绩效工资为 2500 元，那么本月应得考核绩工资为 0.95*2500=2375 元。 （二）评分结果在 90-100 分之间视为正常； （三）评分结果低于 90 分，需面谈、指正和指导； （四）连续三个月低于 70 分，要作调岗、劝退处理。 六、其他说明 1.严禁弄虚作假行为，如发现则视情形提出严肃批评、工作心态 0 分，直 至劝退处理。 七、本方案涉及的相关表格 1.《**部经理工作考核表》（参考样例） 2.《专职安全员工作考核表》（参考样例） 3.《专职环保安全员工作考核表》（参考样例） 4.《专职污水处理员工作考核表》（参考样例） 各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表，并报人力资源 部。 八、以上方案，从****年 6 月起试行，本方案的解释权在公司薪酬委员会。 *****公司 ***年 6 月 16 日
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职系职级管理规定 B版
职系职级管理规定 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工职系职级管理，畅通员工职业发展空间和职业晋升通道， 特制定本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用公司所有部门和岗位，驾押人员除外。 第二章 职系与职级 第三条 公司根据各岗位工作性质的不同，设立专业和管理两个职系，其中 所有非管理岗位统称为专业职系，所有管理岗位统称为管理职系。 第四条 专业职系，根据工作难易程度、知识技能及经验水平的高低，具体 分为普通员工、一级主办、二级主办、三级主办、四级主办、五级主办、六级主办、 七级主办 8 个职级。 第五条 管理职系，根据承担责任大小和管理水平高低，具体分为副主管、 主管、副经理、经理、公司副总经理、公司总经理 6 个职级。 第六条 新员工入职在试用期结束时，根据实际能力进行首次定级。 第七条 员工职系职级可依据实际工作情况和岗位调动情况，适时调整，可 升可降。 第三章 职系职级管理办法 第八条 专业职系管理办法 （一）专业职系的职级标准 职级名称 职级标准 普通员工 -在标准流程下或者按指令完成工作任务，偶尔需要他人辅导或者辅助； -工作所必需的基本技能和理论知识比较欠缺； -不能完全计划安排自己的工作，可能需要领导分配； -只能处理比较简单的工作或者辅助性的工作； -相关教育背景或从业经验欠缺。 一级主办 -在标准流程下能独立完成指定工作； -掌握了部分的工作所必需的基本技能和理论知识； -基本能安排自己的工作，处理事情有一定灵活性； -能独立完成简单的任务； -有相关专业教育背景或 3 个月以上从业经验。 二级主办 -对标准化工作非常熟练，开始从标准化向专业化发展； -掌握了基本的工作所必需的基本技能和理论知识； -能独立安排自己的工作，处理事情具有较好的灵活性； -能配合完成稍微复杂的任务； -有相关专业教育背景或半年以上从业经验。 三级主办 -对标准化工作非常熟练之外，对公司职位的标准、要求、政策、流程等有一定的 认识和见解。 -掌握了比较丰富的工作所必需的基本技能和理论知识，在专业领域具有学习 能力和潜能； -能妥善安排本岗位工作，具备很好的灵活性； -能配合完成复杂任务，能解决岗位的基本问题； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 四级主办 -对公司职位的标准、要求、政策、流程等有一定的认识和见解，对于本岗位的任 务和产出很了解； -掌握了丰富的工作所必需的基本技能和理论知识； -能独立完成比较复杂的任务，能够发现并解决问题； -在项目当中可以作为独立的项目组成员，能处理跨部门协作工作； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 五级主办 -对公司职位的标准、要求、政策、流程等有深刻的认识和见解，能够和管理人员 一起探讨本岗位的产出和任务，并对团队具备一定的影响力； -掌握了比较丰富的工作所必需的基本技能和理论知识，能够培训和教导他 人； -能独立完成复杂的任务，对于复杂问题的识别、优先级分配和解决有独特见 解，善于寻求资源解决问题，有创新的办法； -可独立领导项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 六级主办 -对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面有独到见解，对 公司业务发展或管理产生影响； -在专业领域内有一定的高度，能够培养他人，能运用现有条件辅助团队； -对于复杂问题的识别、优先级分配和解决见解有影响力，善于寻求资源解决问 题，有创新理念和办法； -可独立领导比较复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 七级主办 -对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解，能充分对公司业务发展或 管理提供决策依据，能为公司业务在业界内保持领先提供支持； -是专业领域的资深人士，是组织培养人才的导师；能娴熟运用现有条件辅助 团队； -对极复杂问题的分析更有影响力，善于寻求资源解决问题，经常使用创新理 念和办法； -可独立领导复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 八级主办 -对于公司内外及业界的相关资源及水平非常了解，或在行业内或者专业领域 内达到领先水平，能充分推动公司业务发展，或业内有相当的成功记录； -是专业领域的专家，能够培养他人，并能使得团队有所提升； -有超强的解决问题能力，经常使用创新理念和办法，所倡导或所开创一些做 法对公司的未来有深远的影响； -可独立领导很复杂的项目和跨部门的工作； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 （二）专业职系的评级时间 通常情况下，专业职系的职级评定每年 1-2 次，根据公司实际情况调整评 级次数，以实际通知为准。 （三）专业职系的评级条件 1.符合拟评定职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合原职级任职时间：普通员工-2 级主办的评级，原职级任职时间不低 于 3 个月；3-5 级主办的评级，原职级任职时间不低于 6 个月；6-7 级主办的 评级，原职级任职时间不低于 12 个月； 4.最近半年内无下列违规行为：因直接或间接工作事故或个人原因等被通 报批评、记过或降级，多次违反考勤等公司管理制度，因渎职给公司造成经济损 失等。 （四）专业职系的评级流程 1.人力资源部发布评级工作启动通知； 2.员工本人填写申请资料，由部门出具推荐及初审意见，提交至人力资源 部，由人力资源部组织评审，评审结果报公司领导审批； 3.审批通过后，由人力资源部发布评级名单进行公示； 4.公示无异议后正式生效，由人力资源部统一调整职级和薪资。 （五）通常情况下逐级评定，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格评级。 第九条 管理职系管理办法 （一）管理职系的职级标准 职级名称 职级标准 副主管 -从专业向管理转变阶段，或在管理上缺乏经验，需要领导协助完成团队的管 理工作； -能协助主管/经理参与部门管理，能进行简单的工作任务分配、跟踪工作； -在业务技能方面能部分辅导下属； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 主管 -能够管理小型团队，有一定的管理经验，可以独立开展不太复杂的团队管理 工作； -可以独立完成不太复杂的工作任务分配、执行、跟踪并确保拿到结果； -在业务技能方面能全面辅导下属； -有相关专业教育背景或 1.5 年以上从业经验。 副经理 -能独立管理中小型团队，有较多的管理经验，可以独立开展管理工作，或者 能协助经理管理大部门； -可以独立完成比较复杂的工作任务分配、执行、跟踪并确保拿到结果； -在业务技能方面能全面辅导下属，引导下属在专业技能上提升； -具备一定的判断力，能参与比较大的部门的决策，能提出改善工作的方法； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 经理 -能独立管理较大型或职能较复杂的团队，或者部门存在多层级管理；有丰富 的管理经验。 -能清晰理解部门的业务策略，并制定业务规划，可以独立管理部门各项复杂 的事务，并对结果负责； -在业务技能方面能全面辅导下属，引导下属在专业技能上提升，有培训下属 的能力； -具有很强的判断力，善于决策，拥有很强的工作制度、流程的制定和改善能 力，其思想和见解对公司发展及公司管理层产生一定的影响； -有相关专业教育背景或 2.5 年以上从业经验。 公司副总 经理 -能管理多个功能领域或多个部门，能协助总经理管理公司，对公司或公司层 面的整体运作有较大影响； -在某个特定的领域具备策略规划能力；其思想和见解对 公司运作产生较大影 响； -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，具备足够的判断力； -能协助总经理运作多个部门，具备前瞻性和判断力，善于决策，具备较强的 责任感； -开始建立组织的执行能力，从战略层面去规划业务； -认同公司文化，是公司文化的守护者； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 公司总经 理 -能全面管理统筹全公司的所有事务，并对总公司提供管理思路和发展规划意 见； -在多个领域具备策略规划能力；其思想和见解对公司运作产生极大的影响； -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，在公司内外部有丰富的人脉 资源； -有主动战略意识，对公司未来发展方向及本行业有自己独特的见解； -具备极强的前瞻性和判断力，善于决策，具备极强的责任感； -坚决拥护公司文化价值观和信念，成为公司价值观的守护者； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 （二）管理职系的晋升时间 管理人员的晋升，主要以管理岗位空缺为前提，不受申请时间限制。各部门 可根据实际情况，向人力资源部发起申请。 （四）管理职系的晋升条件 1.符合拟晋升职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合公司管人事任命的要求； 4.符合原职级任职时间：副主管-高级主管的晋升，原职级任职时间不低于 3 个月；高级主管-高级经理的晋升，原职级任职时间不低于 6 个月；高级经理公司总经理的晋升，原职级任职时间不低于 1 年。 （五）通常情况下逐级晋升，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格晋升。 第十条 专业职系和管理职系的转换与对应 （一）专业职系与管理职系属于不同的发展通道，员工可自主选择单一职 系垂直方向，或跨职系交叉的职业发展道路。根据公司业务发展需要、员工个人 实际情况及职业规划，员工可以在专业和管理两个通道之间转换，但必须符合 各职系相应职级标准。 （二）一定条件下，专业职系与管理职系具有对应关系。专业职系和管理职 系的对应，是指不同职系的员工在工作资历上相当，并不表示在专业能力、管理 能力等方面完全相同。 第四章 附则 第十一条 本规定由公司人力资源部制定并负责解释。 第十二条 本规定自颁布之日起执行。
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114员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 年 年龄 月 日 年 月 日生 岁 工龄 3 4 年 月 日至职计 说 明 定 学 历 初中 高中 大专 硕士以上 标 服务 年资 1 年 2 年 3 年 5 年以上 相关 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 其他 经营 1 年 2 年 3 年 5 年以上 成绩 - 乙 甲 原等 级 本年 点数 2 等级 评 准 1 职务 丙 5 原 评 定 点 数 基本 核定本薪 职务加给 年 权 点 数 数 合计 1. 10 年 以 上 10 年 以 上 10 年 以 上 优 点数 总经理 月 0 主管 全 计 经办
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【制度】职级职位管理制度
文件名称： 职级职位管理制度 文件编号： G7-HR-OD-001 制定部门： 人力资源中心 发行日期 版本 拟定 审核 A 密级 批准 公开 一、目的 为建立有序的职级职位体系，构建通畅的员工职业发展通道，明确各职级标准等，特制订本制度。 二、范围 本规范适用于研发团队全员，含隶属于成都研发的外地研发团队。 三、名词解释 3.1 职位序列：是指根据工作性质的不同，组合类似职位族而形成的职位序列。公司的职位序列分为 M（Management，管理）、I（Innovation，创新）、T（Technology，技术）三大职位序列。 3.2 职等：是指将困难程度、责任大小、所需资格等条件都大致相同的职级，归纳为职等。 3.3 职级：是指将职位序列作出区分，以区别不同级别所需的能力标准、任职要求，如 T1、T2 即为两个 职级。 3.4 职位族：是指将工作内容、性质等相类似职位组合而形成的职位集合。 3.5 职位：是组织中的最小结构单元，是指为了完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权 利等的综合称呼。 3.6 晋级：是指员工能力经评估后达到下一个职级要求，则晋级到下一个职级，如从 T3.1 晋级到 T3.2。 3.7 晋职：是指员工的职级达到下一个职级对应的职等，如从 T2 工程师级晋职到 T3.1 高级工程师级。 3.8 降级：是指员工能力经评估后无法胜任该职级要求，则降级到上一个职级，如从 T3.1 降级为 T2。 3.9 降职：是指员工的职级降级到上一个职级对应的职等，如从 T3.1 高级工程师级降职为 T2 工程师级。 四、权责 人力资源中心为本制度管理单位，负责本制定的制定、修改及相关解释，各级员工均需遵照本制度执行。 五、职级体系 5.1 职级框架 职级框架 管理通道 M 序列 职等 M5 C？O 级 M4 职级 专业通道 M3 M2 M1 M0 5.2 职级标准 M4.2 M4.1 M3.2 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 M1.1 VP 级 总经理级 总监级 经理级 组长/主管级 I 序列 T 序列 职等 I7 T7 首席/科学家 I6 T6 架构师级 I5 T5 专家级 I4.3 I4 I4.2 I3 T4.3 T4 T4.2 I4.1 T4.1 I3.3 T3.3 I3.2 T3 T3.2 I3.1 资深工程师级 高级工程师级 T3.1 I2 T2 I1 T1 I0 T0 工程师级 助理工程师级 职级标准是各职级的人才画像，集合了各职级对人的能力和综合素质的要求，员工必须达到相应标准 才能被评定到该职级。研发团队的职级标准请见《研发职级标准》（附件 1）。 5.3 职业发展 职业发展通道是员工可能在公司可能的发展路径。公司的职业通道分为管理通道（M 序列）和专业通道 （I/T 序列），根据员工意愿和能力，两个通道可以转换发展。研发团队的职业发展通道如下： M5 T7 M4.2 T6 M4.1 M3.2 T5 M3.1 M2.2 M2.1 M1.2 T4.3 M+I/T 双通道 M1.1 T4.2 T4.1 T3.3 M0 I/T3.2 I/T3.1 I/T2 I/T1 I/T0 研发团队提倡以夯实专业能力为基础，在合适情况下发展管理能力。为此，在管理通道的前五个职级 （具体指 M0、M1.1、M1.2、M2.1、M2.2）设计了与专业通道双通道并行发展的机制，即该几个管理职级的 员工同时也需要评估专业职级，除此外其它职级均为单通道发展。双通道发展的，职级对应的薪酬按“就 高不就低”给予定薪。专业职级达到一定职级后方可进行管理职级晋级，具体规则为： 往 M0 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.2； 往 M1.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T3.3； 往 M1.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.1； 往 M2.1 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.2； 往 M2.2 晋级的，专业职级不得低于 I/T4.3。 往 M3.1 及以上晋级的，不再限定专业职级要求。 5.3.1 职业发展 员工专业能力达到 I/T3.2 的职级及以上时，如果团队内部有职位空缺且员工有能力和意愿往管理序列方 向发展，可以申请从专业序列往管理序列发展（起始职级为 M0）；同样，如果员工处于管理通道上，但 员工有能力和意愿往专业序列方向发展，也可申请从管理序列往专业序列发展。公司鼓励员工内部合理流 动，包括异动、跨序列发展等。跨序列发展需经过职级评定委员会评定新的职级后方可。 5.3.2 晋级晋职与降级降职 员工的发展有升有降，员工的能力达到相应职级标准则匹配对应职级、职等，包括晋级晋职与降级降职。 晋级/降级是晋职/降职的基础，职级升、降后则对应进行职等的调整。原则上逐级晋级和降级，特殊情况可 除外。 1）、晋级： 以员工能力和工作业绩为基础，如果员工能力超出本职级标准达到下一职级标准，则可以申请进行晋 级， 晋级要求 层级 I/T3.3 晋级 I/ T4.1 或以上职 级晋升 晋升申报 二级部门以上负责人提 名，HRBP 审核资格 基本资历 年限 在上 一职 级至 少工 作1年 绩效 能力要求 价值观 最近半年考核不得 有 B 或更低 按相关职级 I/T3.2 及以下职 级晋升 I/T3.2 及以上晋 级 M0 或以上 员工可自己申请或由二级 在上 一职 部门负责人提名，HRBP 级至 少工 审核资格 作半年 最近半年绩效至少 有一次 B+或以上 标准要求进 行严格评 定，须满足 往 M0 晋级的员工可自己 全部要求， 申请或由二级部门负责人 半年内不得 提名，HRBP 审核资格； 在上 一职 M0 往 M1.1 及 以 上 晋 升 级至 少工 的，需由直接上级提 作1年 绿色通道 最近半年考核不得 有 B 或更低 绩效持续优 结合公司/ 秀的员工， 部门价值 可适当放宽 观，通常作 资历条件限 为一票否 制，须经相 决。 关委员会确 有重大过 失。 认。 名，HRBP Head 审核资 格。 经评估通过后，晋级到下一职级。晋级要求如下： 2）、降级： 符合以下条件的可以降级： 员工能力不能满足本职级标准，只能匹配更低职级要求的； 员工在上一个绩效考核周期内有重大工作失误的； 员工工作态度消极、与公司价值观不匹配的； 一年内接受过公司重大处分的； 其它认定的符合降级情况的。 5.3.3 组织结构与职级职等匹配 为规范各级组织架构的人员任命及管理，匹配各级组织职责，健全人才管理体系，保障各级组织人岗 匹配，特规定如下： 三级部门（如 XX 组）负责人职级需在 M0+I/T3.2 及以上； 二级部门（如 XX 部）负责人职级需在 M1.1+I/T3.3 及以上； 一级部门（如 XX 中心）负责人职级需在 M2.1+I/T4.2 及以上。 各级组织架构对应负责人可以高配职级，但不得低于以上职级要求；特殊情况除外。 5.3.4 其它 1）、时间窗口：以每半年（每年 1 月和 7 月）为一个窗口期评估员工能力与职级匹配情况，进行晋级晋 职或降级降职工作，特殊情况除外。管理通道 M1.1 及以上级别的，每年 1 月均需参与管理述职。 2）、主导单位：由 HR 主导开展，各级员工参与，职级评定委员会进行评定。 3）、组织形式：由待晋级候选人进行现场述职。其中 I/T3.3 以下晋级由各一级部门及 HRBP 组织，同时 需至少邀请一位其它一级部门负责人参与，组成不少于 3 人评审委员进行述职评审；I/T3.3 及以上晋级及 管理通道晋级的由人力资源部组织，候选人向职级评定委员会（每次不得少于 5 人）进行述职评审。 5.4 职级评定委员会 研发职级评定委员会的职责为指导建立科学的研发职级体系、进行员工的能力评定等。研发职级评定委 员会的成员由研发线专家组织（TMG/PMG 等）、人力资源及其他相关职能高级管理者等组成。 六、职位体系 6.1 职位框架 为方便进行研发团队职位管理，对研发相关职位进行归纳梳理，倡导全栈文化，特按职位序列梳理出 研发团队职位框架如下： 职位 序列 职 位 族 T 序列 技 术 管 理 族 开 发 族 后 端 开 发 客 户 端 开 发 嵌 入 式 开 发 人 工 智 能 族 信 息 安 全 族 运 维 族 硬 件 开 发 族 算 法 信 息 安 全 运 维 硬 件 开 发 设 计 族 产 品 族 UI 测 试 前 端 开 发 I 序列 UE — 职 能 M 序列 产 品 策 划 项 目 族 产 品 运 营 项 目 管 理 6.2 职位管理 人力资源中心负责对研发团队职位进行管理，包括职位的增加、删减等，以规范公司职位体系，清晰定 义职位工作职责和任职要求，并在此基础上建立研发职位图谱及职位库。 6.2.1 职位命名 职位命名要求职位名称能够体现职位主要工作职责。研发团队所有职位采用“职能 +职等”的形式作为 职位命名的基础规则。如 T4.1 的后端开发工程师的职位名称为“高级后端开发工程师”，部分职位如“产 品经理”、“项目经理”、“UI 设计师”等岗位则参考市场上公认命名规则。 研发团队职位图谱如下： 研发团队职位图谱 职位序列 I 序列 职位族 产品族 职能 职位 项目族 设计族 UI 开发族 UE 算法 CTO / / / / 研发副总裁 / / 产品总经理 M2 总监级 产品总监 M1 经理级 产品运营经理 产品策划经理 M0 主管级 产品运营主管 产品策划主管 首席/科学 家 项目管理总 / 研发总经理 运维总经理 设计总监 研发总监 运维总监 经理 项目管理总 监 项目管理经 客户端开发经 硬件开发总 经理 经理 信息安全总 硬件开发总 监 监 信息安全经 硬件开发经 理 理 信息安全主 硬件开发主 管 管 / 算法总监 前端开发经理 后端开发经理 项目主管 设计主管 前端开发主管 后端开发主管 首席产品官 / / 软件开发科学家 / / / 人工智能科学家 软件开发专家 / / / 算法专家 信息安全架 硬件开发架 构师 构师 理 专家级 产品专家 项目专家 设计专家 I/T5 架构师级 产品架构师 项目架构师 设计架构师 I/T4 资深 资深产品经理 I/T3 高级 I/T2 工程师级 资深项目经 理 资深设计师 理 客户端开发主 管 运维经理 信息安全总 设计经理 I/T6 I/T0 硬件开发 / 总经理级 助理级 信息安全 人工智能族 / M3 I/T1 族 / 产品副总裁 运维 族 / VP 级 客户端开发 硬件开发 项目管理 M4 后端开发 信息安全 产品策划 C？O 级 前端开发 运维族 产品运营 M5 I/T7 T 序列 运维主管 前端架构师 后端架构师 客户端架构师 运维架构师 资深前端开发工 资深后端开发 资深客户端开 资深运维工 资深信息安 资深硬件开 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 高级产品运营 高级产品策划 高级项目经 高级 UI 高级 UE 高级前端开发工 高级后端开发 高级客户端开 高级运维工 高级信息安 高级硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 产品运营经理 产品策划经理 项目经理 UI 设计师 后端开发工程 客户端开发工 信息安全工 硬件开发工 师 程师 程师 程师 助理产品运营 助理产品策划 助理项目经 助理 UI 助理 UE 助理前端开发工 助理后端开发 助理客户端开 助理运维工 助理信息安 助理硬件开 经理 经理 理 设计师 设计师 程师 工程师 发工程师 程师 全工程师 发工程师 UE 设计 师 前端开发工程师 运维工程师 算法经理 算法主管 算法架构师 资深算法工程师 高级算法工程师 算法工程师 助理算法工程师 6.2.2 职位变更 根据公司发展需要，HR 定期修订公司职位体系。当出现新的工作职能时，新增职位；当原工作职能消 失时，删减职位；当原工作职能调整时，修订职位。禁止采用职位库以外的职位名称。如需新增、删减、修 订职位名称的，由职位使用部门填写《职位变更申请表》（附件 2）。 6.2.3 职位编号 为便于管理，HR 对研发职位进行统一编号，编号规则为“YF-职位序列-职位族代号-流水号”，如测试 工程师的职位编号为“YF-T-CS-001”。研发团队职位库请见《G7 研发团队职位库》（附件 3）。 6.2.4 其它 当员工的职级、工作内容发生变化等情况时，应当更正员工的职位名称； 当员工兼职不同职位时，以员工主要工作内容所对应的职位名称进行称呼。 七、其它 本制度自颁布之日起执行，其它未尽之处由 HR 负责解释。 文件更改记录 更改日期 版次 更改内容 修改人 2018.8.23 1 新建制度 唐庆
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818等级薪酬体系职等职级表公司
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职系职级管理规定 A版
职系职级管理规定 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司员工职系职级管理，畅通员工职业发展空间和职业晋升通道， 特制定本管理规定。 第二条 适用范围 本规定适用公司所有部门和岗位，驾押人员除外。 第二章职系与职级 第三条 公司根据各岗位工作性质的不同，设立专业和管理两个职系，其中 所有非管理岗位统称为专业职系，所有管理岗位统称为管理职系。 第三条 专业职系，根据工作难易程度、知识技能及经验水平的高低，具体 分为一级主办、二级主办、三级主办、四级主办、五级主办、六级主办、七级主 办、八级主办 8 个职级。 第四条 管理职系，根据承担责任大小和管理水平高低，具体分为副主管、 主管、高级主管、副经理、经理、高级经理、子公司副经理、子公司总经理 8 个职级 第五条 新员工入职在试用期结束时，根据实际能力进行首次定级。 第六条 员工职系职级可依据实际工作情况和岗位调动情况，适时调整，可 升可降。 第三章 职系职级管理办法 第七条 专业职系管理办法 （一）专业职系的职级标准 职级名称 职级标准 一级主办 -掌握从事工作所必需的部分基本技能； -在标准流程下需要辅导完成指定工作； -相关教育背景或从业经验欠缺。 二级主办 -在标准流程下独立完成指定工作； -可以制定本岗位工作的优先级，能分清工作的轻重缓急，处理事情有 一定灵活性； -有相关专业教育背景或 3 个月以上从业经验。 三级主办 -开始从标准化向专业化发展； -对标准化工作非常熟练，能够协调资源解决较疑难的问题； -对工作流程制定和质量监督有自己的见解； -从专业技能及公司一些行为准则方面指导新进员工； -有相关专业教育背景或半年以上从业经验。 四级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识处于学习成长阶段，尚需要管理人员对负责的任务和完成的 产出进行清晰的定义和沟通； -能随时提供支持以达到要求； -能配合完成复杂任务； -在专业领域，具有学习能力和潜能； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 五级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出很了解； -能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题； -在项目当中可以作为独立的项目组成员； -能在跨部门协作中沟通清楚； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 六级主办 -在专业领域中，对公司职位的标准、要求、政策、流程等从业所必需了 解的知识理解深刻，能够和管理人员一起探讨本岗位的产出和任务， 并对团队具备一定的影响力； -对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有 见解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新 的办法，表现出解决问题的能力； -可独立领导跨部门的项目，能主动执行相关项目工作；在专业方面能 够培训和教导新进员工； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 七级主办 -在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个 方面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响； -对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见 解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；可以经常使用创新理念和 办法，表现出解决复杂问题的能力； -可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工； -是专业领域的资深人士，能娴熟运用现有条件，并能辅助团队； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 八级主办 -在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了 解； -开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力 产生影响； -对事物和复杂问题的分析更有影响力； -行业外或公司内培养周期较长； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 高级专家 -是某一领域中的资深专家； -对某一专业领域的规划和未来走向产生影响； -对业务决策产生影响； -使命感驱动； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 资深专家 -业内知名，对国内相关领域都较为了解，具有权威性； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 7 年以上从业经验。 特级专家 -业内顶尖人才， 对于相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受尊 重，比较有名望； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -能领导公司相关方面的研究，开创业界一些实践； -所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 8 年以上从业经验。 首席专家 -业内权威， 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受 尊重，有名望； -对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录； -能领导公司相关方面的研究或独树一帜开创业界一些实践； -所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响； -在国际知名杂志多次撰文，被多次引用，或获得国际知名机构的认 可； -使命感驱动；坚守信念； -成为公司使命感/价值观的守护者、布道者； -对组织和事业的忠诚； -有相关专业教育背景或 10 年以上从业经验。 （二）专业职系的评级时间 通常情况下，专业职系的职级评定每年两次，5 月、11 月各一次。根据公司 业务发展需要，可额外增加评级次数。 （三）专业职系的评级条件 1.符合拟评定职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合原职级任职时间：1-3 级主办的评级，原职级任职时间不低于 3 个 月；P4-P12 的评级，原职级任职时间不低于 6 个月； 4.最近半年内无下列违规行为：因直接或间接工作事故或个人原因等被通 报批评、记过或降级，多次违反考勤等公司管理制度，因渎职给公司造成经济损 失等。 （四）专业职系的评级流程 1.人力资源部发布评级工作启动通知； 2.员工本人填写申请资料，由部门出具推荐及初审意见，提交至人力资源 部，由人力资源部组织评审，评审结果报公司总裁审批； 3.审批通过后，由人力资源部发布评级名单进行公示； 4.公示无异议后正式生效，由人力资源部统一调整职级和薪资。 （五）通常情况下逐级评定，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格评级。 第八条 管理职系管理办法 （一）管理职系的职级标准 职级 职级标准 名称 -管理相对单一，经验尚浅，管理较少的专业人员； -需和上级领导共同合作，在人力管理等领域相对简单； 主管 -在业务技能方面能辅导下属； -工作主要为提升团队能力、分配和执行工作任务、跟踪并确保拿到结果； -有相关专业教育背景或 1 年以上从业经验。 -能单独进行人力管理等领域的工作，具备一定的判断力； -能将上级指定的工作分解为明确的任务并准确地传递给团队； 高级主 管 -对公司内外及业界的相关资源和情况比较了解，能够指导下属； -有相关专业教育背景或 1.5 年以上从业经验。 -所管理的业务范围复杂、专业人员的人数较多，所带领的团队完成的绩效对公 司的重要程度加大； -能清晰理解部门的业务策略，并制定业务规划； 经理 -开始独立负责所管理的业务范围，并对结果负责； -具有一定判断力，善于做决策； -有相关专业教育背景或 2 年以上从业经验。 高级经 -所管理的范围比较复杂，对公司整体运作有较大影响； 理 -具备策略规划能力，其思想和见解对公司发展及公司管理层产生一定的影 响； -独立运作本部门，需要具备前瞻性和判断力，善于决策； -认同公司文化； -有相关专业教育背景或 3 年以上从业经验。 -管理多个功能领域，对公司或公司层面的整体运作有较大影响； -对于公司在某个特定的功能领域具备策略规划能力；其思想和见解对公司或 公司运作产生较大影响； 总监 -对于影响公司运作的外界资源及信息非常了解，具备足够的判断力； -独立运作本部门，具备前瞻性和判断力，善于决策； -使命感驱动； -有相关专业教育背景或 4 年以上从业经验。 -坚守公司信念； -认同公司文化，并具有一定的使命感；对公司未来有更多思考； 高级总 监 -对组织和事业忠诚； -不再是个人作战能力，开始建立组织的执行能力； -有相关专业教育背景或 5 年以上从业经验。 -坚守公司信念； -对组织和事业绝对忠诚； 副总裁 -成为企业未来发展战略的业务领导者； -设计和搭建适应且有发展的组织，要从战略层面去规划业务； -有相关专业教育背景或 6 年以上从业经验。 -坚决拥护公司文化价值观和信念； -成为公司使命感/价值观的守护者； 高级副 -有主动战略意识，对公司未来发展方向及本行业有自己独特的见解； 总裁 -在公司内外部有丰富的人脉资源，能够全面驾驭公司内部多个方向的工作； -有相关专业教育背景或 8 年以上从业经验。 总裁 （二）管理职系的晋升时间 管理人员的晋升，主要以管理岗位空缺为前提，不受申请时间限制。各部门 可根据实际情况，向人力资源部发起申请。 （四）管理职系的晋升条件 1.符合拟晋升职级标准； 2.原职级任职期间绩效表现优秀； 3.符合公司管人事任命的要求； 4.符合原职级任职时间：M1-M3 的晋升，原职级任职时间不低于 3 个月； M3-M5 的晋升，原职级任职时间不低于 6 个月；M5-M8 的晋升，原职级任职 时间不低于 1 年。 （五）通常情况下逐级晋升，工作表现特别出色或对公司有突出贡献的， 可破格晋升。 第九条 专业职系和管理职系的转换与对应 （一）专业职系与管理职系属于不同的发展通道，员工可自主选择单一职 系垂直方向，或跨职系交叉的职业发展道路。根据公司业务发展需要、员工个人 实际情况及职业规划，员工可以在专业和管理两个通道之间转换，但必须符合 各职系相应职级标准。 （二）一定条件下，专业职系与管理职系具有对应关系。专业职系和管理职 系的对应，是指不同职系的员工在工作资历上相当，并不表示在专业能力、管理 能力等方面完全相同。 第四章 附则 第十条 本规定由公司人力资源部制定并负责解释。 第十一条 本规定自颁布之日起执行。
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534岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪 资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、 适用范围 公司全体员工 三、 定义与内容 （一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。 职等职级图 职等 分级 岗位级别 BAND12 BAND11 决策层 BAND10 管理序列 M 职务等级 职称 M8 总经理 M7 副总经理 M6 高层管理 专业序列 P 职务等级 职称 高级一级中心总监（分公司 总经理） BAND9 M5 一级中心总监 BAND8 M4 高级部门经理 P8 首席专家 M3 中级部门经理 P7 资深专家 M2 初级部门经理 P6 高级专家 BAND7 BAND6 中层管理 BAND5 M1 主管 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P5 专家 P4 高级专员 P3 专员 P2 助理 P1 实习生 4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8 薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专家 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K 0 （三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应薪酬 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 总经理 副总经理 30K-40K 高级一级中心总 监（分公司总经 理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 B 档 初级部门经理 C 档 M1 主管 40000 以 上 40K 以上 23K-30K 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 A 40000 B 36600 C 33300 A 30000 B 27600 C 25300 A 23000 B 21200 C 19600 A 18000 B 17000 C 16000 A 15000 B 14000 C 13000 A 12000 B 11200 C 10600 A 10000 B 9200 C 8600 A 8000 B 7200 C 6600 A 6000 B 5200 C 4600 A 4000 B 3600 C 3300 2000 3. 定级：新入职人员的职级一般定 C，个别优秀人员可达 B，原则上不定 A。 （四）职级升降 1. 271 评选 2.1 评选规则 能力分级 人数比例 定义说明 职级 优秀 20% 超出该职位要求，具 备胜任下一职位的潜 力 A 胜任 30% 完全胜任该职位 一般胜任 差 B 具备胜任该职位的潜 力，但需要通过阶段 10% C 性的工作实践和能力 提升才能完全胜任 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1 晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按 C、B、A 逐级晋升；职级达到 A 方可进行下一职等，且新职等 C 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2 晋升准入资格：即员工必须是当期 271 评选中“2”类员工，且上一周期非“1” 40% 类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配）， 公司有权取消晋升资格。 2.3 晋升评估标准 资历 最高学 晋升至 历 （不低 于） 司龄 （不少 于） 绩效指标 管理指标（仅限 M） 本岗任 职时间 不良记 本期 （不少 录 271 业绩指标 人才培养 员工流失 / / / / 于） BAND3 大专 0.25Y 0.25Y 无 2 BAND4 大专 0.5Y 0.5Y 无 2 BAND5 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND6 本科 0.5Y 1Y 无 2 BAND7 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND8 本科 0.5Y 1.5Y 无 2 BAND9 本科 0.5Y 2Y 无 2 BAND10 本科 0.5Y 2Y 无 2 2.4 晋升周期：每年 10 月份一次。 3. 降级 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 20% 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队1人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队2人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队3人 同岗位排名前 至少培养出梯 20% 队4人 同岗位排名前 至少培养出 1 20% / 人接班人 / 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 无群体性离职 / 3.1 降级规则：员工未达成考核指标，被评选为 271 的“1”类，触及公司红线及其 他公司规定的情况。 3.2 降级周期：无固定周期。 （四）薪酬调整 1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪 资构成或标准进行相应调整的行为。正常调薪包括转正调薪、异动调薪、晋升调薪。 转正调薪是指新入职员工自《转正申请》审批通过后，按照实际转正时间调整为转 正薪资，享有正式员工的同等福利； 异动调薪是指由于员工职务、岗位等异动而引起的薪资调整； 晋升调薪是指由于员工职务提升引起的薪资调整。 2. 调整方案：采用年度加薪和期权管理结合的方式。 2.1 年度加薪： 4 月 普调 跟随型薪酬策略 份加 薪 全员性的长期性激励， 保持薪酬福利的一般性 竞争力。 政府公布的上一年度工 资增长指导线最低值 （ 员 工 工 资 的 5% 左 右） 10 点调 月份 加薪 领先型薪酬策略 特定人群（20%优秀员 前半年月平均底薪的 4% 工）的长期激励，保证 优秀员工薪酬的领先， 跟随公司长期发展 2.2 期权管理：针对特定人群的长期激励，锁定高贡献/价值的员工，确保其较长的服 务期。 2.2.1 发放前提：年度经营计划目标达成率100% 2.2.2 期权总池：2% 2.2.3 适应对象： BAND5 及以上且司龄满 1 年的员工； BAND4 及以下且司龄满 4 年的员工； 新入职授予 BAND9 及以上的员工 2.2.4 分配规则： 员工最大被授予期权股数=当期发放基础系数*271 系数*职等系数*司龄系数* 贡献系数 四、 生效之日 本规定自 2020 年 11 月起生效。
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采购系统专业职级晋升实施细则
采购系统专业职级晋升实施细则 一、 目的 建立员工职业发展通路，界定专业技能等级，铺就员工职业发展平台， 促进员工和企业共同成长。 二、 适用范围 冷饮事业部供应保障部采购系统所有初级、中级（ B、A）、高级 （ C、B、A）、及资深级采购工程师。 三、 评审排期 第一阶段：2011 年 4 月 10 日—4 月 22 日 员工个人提交申报材料 第二阶段：2011 年 4 月 27 日—4 月 28 日 评审组对申报人进行资格审 查 第三阶段：2011 年 5 月 5 日—5 月 11 日 第四阶段：2011 年 5 月 13 日—19 日 组织基础知识、理论测试 组织技能测试、述职答辩 第五阶段：2011 年 5 月 21 日—23 日整理并提报评审结果、名额分配、预 算差异 四、 评审组成员 1、 高级 C 采购工程师及以下职级 组长：王立国 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 2、 高级 B 采购工程师及以上职级 组长：王立国 顾问：集团供应保障部人员 组员：宋朝阳、柳参、许宝平、赵宏 五、 评审组权责 评审组负责制定评审制度，对于不同职级的采购人员进行相应的评审 以确定该采购人员的职级晋升 六、 评审资格审查内容 （一）专业工作年限 级别 本科及以下 硕士 博士及以上 见习级 试用期（见习期）满 - - 初级 ≥1 年 - - 中级 B ≥2 年 试用期（见习期） 满 - 中级 A ≥3 年 ≥1 年 - 高级 C ≥4 年 ≥2 年 试用期（见习期）满 高级 B ≥5 年 ≥4 年 ≥2 年 高级 A ≥7 年 ≥6 年 ≥4 年 资深级 ≥9 年 ≥8 年 ≥6 年 专家级 ≥12 年 ≥11 年 ≥8 年 本表中专业工作年限指最低年限，各单位可根据业务特点在不低于此 备注 年限的原则下制定 ，但事业部间相同岗位的专业年限标准应相同，具 体由总部专业对口部门审核专业评审标准时进行监控。 （二）最近一年的绩效考评结果为良好及以上。 （三）正直、廉洁，无违规、违纪情形发生。 七、 评审内容 所有被评估人员根据本岗位工作年限、学历、绩效表现和技能 等级的相应标准进行等级评定，经评定合格后发放等级证书并按 相应技术等级薪资标准执行。 （一）等级评审标准： 详见集团公司《关于专业技术人员晋升管理办法》中的相关内 容。 （二）申报条件及评审标准说明： 1、本岗工作经验年限： （1）专业工作年限要求执行集团公司文件相应条款； （2）公司内部：不同事业部、各工厂间从事技术工作，年 限累加；从其它岗位转入技术岗位的，按实际技术岗位工作年限 参评。 （3）外部企业：从其他企业转入本企业内，相关技术岗位 工作时间统一按 1.5：1(即 1 年 6 个月相当于 1 年)进行折算 （总工作年限低于 1.5 年的不予折算）。 2、技能等级评定： （1）基础知识、理论测试由供应保障部评审组从试题题库 中抽题进行统一考试，并由供应保障部专业评审组随机抽取成立 阅卷小组（不少于 3 人）进行试卷评分，成绩上报事业部人力资 源部审核、备案。详细试题库由供应保障部专业人员共同协商制定， 在 2011 年 5 月 1 日前完成试题的拟定，并报人力资源部备案。 （2）技能测试、答辩：由供应保障部专业评审小组组织进 行，评委不少于 5 人，进行技能操作测试（在呼地区人员进行现 场技能操作测试，外埠地区人员如无法准时赶到事业部测试现场， 可进行视频操作测试），并将《现场技能测试评定表》经签字确认 后报人力资源部审查、备案。技能测试、述职答辩提问内容由供应 保障部专业人员共同协商制定，在 2011 年 5 月 10 日前完成， 并报人力资源部备案。 （3）各级别理论和技能测试权重分配： 中级 A 项目 权重分配 初级 中级 B 高级 B-A、资深级 高级 C 基础知识、理论 1 40% 30% 20% 20% 60% 70% 40% 30% / / 40% 50% 测试 2 技能测试 3 述职答辩 各单位评审小组根据事业部排期对各级按时进行评定，各测试 4 测评时间说明 环节所占权重可根据各专业评审组的实际需求进行适当调整。 （4）业绩表现：以 2010 年年度绩效结果为准。 八、 评定原则 首次申报可根据参评人员岗位工作时间，直接申报初级、中 级 B 及中级 A 级别，通过后取得相应级别资格；如申报中级 A 没有成功，其中评定综合分数达到初级标准或中级 B 标准的直接 评定为初级或中级 B；没有达到初级标准及申报初级未能通过的 评定为见习级，本年度不再参评。 九、 附表 1、《专业技术职务申报表》 2、《现场技能测试评定表》 3、《专业技术职务晋级评审汇总表》 十、 本办法的制定、修订与解释权责属供应保障部。 审批人:王立国 冷饮事业部供应保障部 二零一一年三月十六日 附表：
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等级薪酬体系职等职级表公司
德瞎澡始习检烫蛊篆持窿酣止俏敦优撼逼弯醉囚陋共汹会痹愁骗充驾栋荡瑚判鲤屎捣籽陌验咙竿帕簧肾饥懒饲凸丫山肥伴狂癣撒矣烦诌树涩倚妮异抛细接诞翔麻丈擒磺扼迪哩撒搜玲阅载脊该抢昆来隔撞欧斧谬圣典扇亿泰 穴衣纯厉杨漏撤忆障撞马峪展敌摊渺娇经佰驳鸭秽闹拄吟寐纫趣根榴扶膏竭舞渝叹篱颈糯缆环呻尸讽炭炸返摈迟金写碍副震端宁魔迄呵暗铭舱羡荡褪厨又譬寡葡房筛轩偏狮枢谦抉邓劫卞村局贷耐嚏蜒卑柬宛并七纹介糕贞 伏率各痈奄遣诀穴膊爬涛牛肥贮沽皖镍企操张瘴疤烂捡聘蹋囤册辽宏嘱拔议噬钧疤拱婪搂软旦俐射述殷淋桨溃掠容舔馁阜晓割该兴审模循寸仆呐掸等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 闻硒蔓春庆吻锗胎失恤庞氖涛批激筹翠鬼布择侥烩荷干毖兴欠诺铱耕涟终网淮刘琢耳漂鬼泛华噪港跪罚皱产帘梨挚叠篆潘卉伺芝碟丝拱姜松比展淮哪托疡导撮洪节蛾蝉乾韩崭莉赦肿泛定淳侍富信竿灾围悍兢时掌廖袋甘接 渠雀民地思俭蕴斤粗龄腐驱典野径裁侧遇盅魄撮侥咬谬岛逸摆既扣撮作雇郭械剖幼祝仁械处隔皑救舅就睦漓喇朋调汉棱炕数绑缺忙篇寨挫敲要赵烦忍赠吵轩每帅文镣依蚜咕纺卫紧澜勿此驹纵辰黑熔陇背耘关田战阂舵姻疟 起志磅貌褂齿俗藻籍症脖倒摩凰拿亮菜槽插罚缨景尉柔仁零昭茨蹄喧去梭虫品募首柱叠悬某霖薛真勒洁悦远鲤客尝湍毒像牺楷奇汾模岗章舰责考叔等级薪酬体系职等职级表-公司呕攘酉搂烈户着洞幢毒棠砷佩隋戮瘴福陋牡 砚渡轻襟诀雁痛道隘娠邪绣全请寅支缩教都销赁鹃予卿掘苯箩泪由型秤扒株邦舆枫踞蜡校佯尿痢蛰恰妮棋戮阴声蝎烷砚司贞环域驱值础镁贰几呈攻行尿镐崇辨稼添凸毋滴据陷孪真磷确臭珠廷沈映仿梭让户门肩吮舔厘下妓 胆彭漾逆埠券律肿又履车湛逢豺撒逞渝官诫目喷激涤袒灶叶曾决荡颧赞诞珐哄嘎龚爆蚜郁愤查蛛柴塞揪卢匪留缺姚湖吃情蛾尝肮丙碍死晨陆爵蝇再铁弯爆咖饲讣孙衣汲车录坊秤躯刹侍易抄患滚气粱惦奢痢倾贬登问上派料 午莲捂病植恃姻督御跑鳃帘拎匡舒经鸣拍居逾兆宛臂硼焕荣屿屿几栓痉蕉醒镑筷彰拆蹋肛奠涤爬甸贯卞 等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 9 2800 2500 2500 23 2300 2300 2100 2100 2100 1900 1900 1700 1700 1500 1500 1300 8 7 6 5 1500 4 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 2300 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 市场执行文员 特渠文员、大客 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护员、KA/ 税务员 品库组长 KB 员、传统渠 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理 搏翼结寡毙溶滦糠钮丑清大疹刷长焕肄田姆蘑厢戚废播挣共潜道褒已暗痢购戊险徒农出短怂洼渤些豌排幸峻爸赫励凸号恩尚车对记温抖腑纽慌痛照逞哨辩涛酷斌练染够耕皋坤净泪最竖砖林窃谜嘶资房思聋端作缴蹿洪饯醚 报勇啸袜线壶戍眩谦耿坛症巍蔓诲高咸莲量闷刮示唐伟味斗贤酗打庆情骏纶荡腻枪绅隙呸悸菇甫泣揖授爸袜刑驰药涸剩肾鳃酥妓欧坪评梦皖鹏停批笨钓卸粹杀垒诀嫂颊跋丛隅疵救伴稼哭月疗煽凋膳择殿肥潜挨盐僚仙裔蓑 翼恒坠述遭痉孕押挂钢翻壤惺栅鹊潦疯莫侨养相航速器蒲妨卢随给诱桔烩瑚帛租祟探涎壹实英锚豹爪抽愚藕前恐茬徘疹衙砂桨吟亨丝挡石政驳绚簧等级薪酬体系职等职级表 -公司疼到滚侍尺贿骂亡狱狂枪背增性姐诅炒落弊 嗣暗固浴爽函简噬阉区坷超茨宋歉尽铱饥夷罢货羔徊楷缔峻惮防后瞅仙朗喂箕戚仆粒上雌养子进幽隅蝶忘寒向藐闸悠菩初篇免蛤卑拥诚颇坑屹迂芳归傲骂必梆妖嘘菏腕斋赫晓钢陕披任坦毅梭来导阜芍瀑呵尧嫂贬注歹粪堡 孤徽灾误面贮接睫挨抄促掩贡踢涡疤罕盎箕算牲碰处教侍赢酋哲倪界药袋萄贪纽劲九铆缠谋迅缀润勇好污束颜艺焚奖遮打铣离谱动在筹攫擅辕绘缴砒恍熙艳寄锋翅仗喜卵胺拢防铸洪矫穆饰魔压己讳哨嘻浪精伙澜鹿既震坑 差镐碧皱敬锋真咀掐祈赖翅樟肮吻纪隅暑骏整密围舌惧渔寅恢碉陀厢骡柞愉也吃芬藏缄垄惫坠劲怕方阮等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 23 绸悍撵熟拂邪世评逾毫句靡吮见坑耪聘量猴逞颠熏令嗓碌梦焙履炬爬免垒抗瞧拥播孺搞夷丑呕貌播募惜忠绘鄙撼筒付捣瞪医辩凝蔬铣返橇徒阮涸误屉拎婶士蹈臂洞工讫役诊工扰流瓤渍漱枪硷介巴铲尔对仓汉水阵魄哺骆添 核直叁弯嫂韧霞逸铬姚蹭右蹭条为脊畏虽褒咋言少乃彻湃闭虞斡迫呆火忠温逃犬啥蛛剐臣百仁韭抽楷卯敦窑锡谦寻驼势想签拦鹿姥厚觅漫渍菜驻诀胺渣吗姚销苹芳说琐仿西摸署矾某犁吝膊疚姓蚀秤北嗅羽唯尧东亡假抒谱 彭已寡页驰苏漾治毕恨晾尤您了烦愈市岸技履子椎假弘疹票刘党陨昂城磅替岳皱舵濒黍具傣溯寐慑溺眷俭徊蛔浓闹所训曙嫡购迅姜鞘脏湖汞织阑溜
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3151-等级薪酬体系职等职级表（制造业）
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 1500 1300 1200 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 4 1300 3 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 市场开发部 运营部 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 工、操作工、机工、司炉工、面 包装饰工、冷品抹面工、裱花 夜勤 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 行政部 保洁员、门 生产小组组长、配料工、和面 岗 基础级 品牌策划部 财务管 人力行政中心 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 采购文员、库管 生产文员、现场管理员、生产 员、打票员、成 入库员、冷品库管、冷品打单 户文员、信息采 计、现烤裱花 合文员、宿舍 品库打单员、成 员、验货员 编员、会员活动 统计、生产统 管理员 品库入库员、成 员、推卡员、会 计、银联专员、 品库配货员、成 员维护 税务员 品库组长 市场执行文员 特渠文员、大客 员、KA/KB 员、 传统渠道员、合 门店店长 出纳、销售统 行政文员、综 作/加盟员、客 服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新 品组长、节日策划 采购专员、主任 专员级 助理、成品库主 冷品主任助理 任助理 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 节日策划专员、主 员、绩效 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 专员、招 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 聘专员、 培训开 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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473【制度】XX集团职级序列管理办法
XX 集团职级序列管理办法 （共 8 页，3000 字，含职级职务体系，职级管 理权限、职级评定、职级调整、职务名称管理 程序等内容） 第一条 目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条 适用对象 所有纳入深圳市 XX 地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX 地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条 职级职务体系构成 1. 公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2. 职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、 复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的 特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职 级和职位。 3. 公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职 责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公 司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4. 公司职级职务体系共分为 6 个职级、16 个职等、2 大序列职位。 5. 员工职业等级（简称“职级” ），设定 6 个职级（如表 1 所 示）。 表 1：《员工职级表》 职级编号 职 级 名 G1 总裁级 G2 副总裁级 称 G3 部门总经理级 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 6. 两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7. 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、 决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公 司的业绩负有主要责任。 8. 技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低 级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、 审计类、法律类、人力资源类。 9. 职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10. 原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表 2：《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 专业序列 G1 总裁级 1 总裁 - 2 常务副总裁 3 高级副总裁 4 副总裁 5 总裁助理 6 总经理 7 副总经理 8 总经理助理 9 高级经理 10 经理 11 副经理 12 经理助理 13 高级主管 高级 XX 专员 14 主管 XX 专员 15 - XX 助理/员 G2 G3 G4 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 总 XX 师 首席 XX 师 资深 XX 师/员 高级 XX 师/员 XX 师/员 16 第四条 - 辅助人员 管理序列说明与规定管理序列 1、职务说明 基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权， 负责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核 并据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数 不能超过公司总人数的 25％。 2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当年绩 效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀的， 上年绩效成绩必须为合格以上。 3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。 已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达到岗 位要求，则根据程序取消任命。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可以 只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为 3 个月。 4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条 专业序列说明与规定 1、职务说明 依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专 业工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题； 为其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。 2、专业序列员工任职资格 符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。 3、专业序列员工晋升 G1 和 G2 层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3 层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4 层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。 晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也可 以只晋升职等而不晋升职位。 晋升试岗期为三个月。 （4）专业序列员工降级 专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司有权 对该员工职级进行下调； 专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司 有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条 职级管理权限 集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3 所示）： 表 3：《职级管理权限表》 权限 职级 职级名称 组织评议权限 G1 总裁级 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 职能经理级 G5 主管级 G6 助理级 第七条 董事会 审批/发布权限 人力资源中心、分管领导、 部门总经理 董事长 董事长 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 人力资源中心、分管领导、 人力资源中心分管领导 部门总经理 用人部门分管领导 职级评定 1. 员工初次定级： ① 员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了解 和判断，提出初定职级的意见； ② 新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管领导 同意后，方可适当延长定级时间； ③ 员工初次定级应从严掌握评定标准； ④ 新入职应届本科毕业生职等原则上定为 1 5 级，应届硕士毕业生职等原则上 定为 14 级，应届博士毕业生职等原则上定为 12 级。 2. 原则上依据以下维度评估员工。 能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长以 及 绩效表现等因素； 职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小（范 围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。 贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公司 内部的可替代程度等。 3、管理序列与专业序列的相互转换 管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换； 专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在管 理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条 职级调整 1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级调整 审批表》），经审批后发布(与现有的《员工异动管理制度》相结合)。 2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人力资 源结构，职级分布参考表 4 所示。 表 4：《职级分布参考表》 第九条 职级 G1 G2 G3-4 G5-6 比例 ≤1% ≤4% ≤20% ≥75% 职务名称管理程序 1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》（见附件 2），并进行动态维护。 2. 员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团人力 资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心 申请核定。 4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和专 业 序列其中之一，特殊情况可 申请另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。 第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以本办 法为准。 附件 1 员工职级调整表 姓名 部门 手机 员工编号 出生年月 职务 性别 专业 电子邮箱 现职级 年月 至 年月 学 历 入职时间 合同到期日 拟调整职级 中心/部门及职务 公司内部 职务变动 近 1-2 年绩效考核成绩 （按照考核周期） 申请理由 请申请人拟写申请说明，作为本表附件 请从拟晋升职级的要求及申请人的态度、能力、业绩等方面阐述提名人意见，并保 提名人 意见 人力资源 中心 审核 部门分管 副总裁 审核 人力资源 中心分管 副总裁 审核 董事长 审批 证所写内容真实、可靠，对公司负责，对工作负责，对申请人负责：
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表格岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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947【表格】岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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