技能提升之-你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)
战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件
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管理能力胜任等级(领导力）
管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间 一级 的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略 二级 发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响，检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进 行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予她们基本的、 一级 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断，做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备 三级 选方案，及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围，明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必 要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的 使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、 合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷 四级 静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略，分析市场环境的机遇与挑战，制定与战略目标一致的具体行动计划，向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 五级 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必 要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等）。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员 工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权，在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。授权后 ，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任 澄清责权 ，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处； 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 对症下药 ，把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确， 资源到位 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ，保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时，掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰，抓住问题的关键，把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出 二级 现有框架，创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划 、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排， 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑 二级 白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多 三级 因一果的简单因果链）。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握 关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况）之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训，确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成 融会贯通 为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折 一级 ，甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越 四级 自我，开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我，挑战自我，自我总结，自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下 ，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板，随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标，并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系，了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序，在资源分配方面，向战略 长期发展战略的要求。 和条件，设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划，从宏观和整体进 作，保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系，以及其他 规则，不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害，能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力，做 能够挺身而出，积极地维护企业利益 当的方案及实施时机，并能够勇于承 。 明自己的要求，并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求；对一些例外事项和突发 细致分析影响因素，认真对比各个备 益，及时做出抉择，并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 ，促进团队合作，解决人员冲突，带 务的要求，清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因，确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为，使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者，对工作流程进行科学、 向心力。 下属，利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静，控制负面情绪和消极行 行为。 度压力）时，能抑制其表现出来 度压力）时，不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪，冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 到实处，并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划，向上级 ，并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会，确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值，向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案，通过有效组 的高效、顺利实施，并努力完成工作 完成工作目标。 责，确定自己工作的短期目标。 步骤，设立优先次序，形成任务时间 源，并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间，以应对意外事件。 对各种障碍和问题，并提前制定应变 ，为下属的工作提供正确的指导，必 提高其工作绩效的能力。 作，对他人取得的正面成绩或进步行 的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤，提出明确 方式，使其掌握完成任务的具体方法 验，提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见，从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈，并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权，让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感，提升员 心致力于全局性工作。 限范围，明确要完成的目标。授权后 定，对问题进行沟通和处理，确保职 的工作，对下属不够信任，较少授权 涉下属的工作；希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”，给予充分的信任 配，能够让下属每个人都发挥长处； 职责和权力赋予相应的个人，提升员 从而从日常工作中解脱出来，专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人， （如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行，没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 式，或调整影响的内容和形式。 备或预备方案，期待并准备应付别人 ，使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟，采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性，并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度，提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系，利用方方面面的 人原因引起的延误，圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系，选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式，跳出 虑到有利因素，也要考虑到负面情境 ，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 、重要性区分优先等级，进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排， 具体手段和方法，预定出目标的进程 经常改变工作计划，从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析，进行前因 序，方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系（单因单果），进行黑 简单的多重因果关系（一因多果，多 若干部分，认识到复杂因果链。 分析，衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上，对不同方 杂的问题或现象时，能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物（如所面临的情况与以前经历过 得的经验，对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ，透过表面，深入问题的本质，总结 析，去粗取精，去伪存真，变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径，快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势，并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ，并把它应用到日常工作中以提高个 的机会，善于总结经验教训，确保理 不使用，也记录和积累下来。 规，具备一定的法律专业知识。 。 规，能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规，能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法，并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规，能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我，关注自身职业生 较高目标，要求自己克服障碍，完成 而不懈努力，并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展，对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标，不断追求超越 美，并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时，表现出对自己决定或判断的认 。 ，直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ，能够顽强坚持，不轻言放弃。 惑下，把握好自己。 能力。 和局限，能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼，实现自身价值的不断增 ，形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行，较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法，能够设计或使用程序 目标，即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足，从错误中吸取教训，坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索，以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时，表示愿意调整。 愿，不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划，以适应个人情况和客观环 ，以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整
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领导力能力素质词典(分级)
高级管理人才领导力国际标准对照词典 胜任能力项 目和定义 SL1 远见卓识 能够把握公 司愿景和工作 指导思想，使 员工有明确的 努力方向。 SL2 信息收集* 重视数据情 报 的 重 要 性，根据工 作任务或问 题，采取针 对性收集行 为或方法。 SL3 分析力* 把复杂事务、 过程或项目 分解为有机 组成部分并 系统组织的 能力。 SL4 总结概括* 辨别和提炼 复杂事物的 规律，以形 成简化的观 点、概念。 典型行为 国际 编码 SL11 1 对工作提出明确的指导原则，能够抓大放小，充分授权。 SL12 向团队成员提出关键问题和任务，指引团队发展方向。 SL13 确保公司战略目标和经营活动匹配，为下属提出明确的工作指导思 想。 SL14 在大背景下去思考局部的问题，做出符合未来需要的决策。 SL15 建立公司愿景和使命，并利用各种方式让员工理解和认同。 个人直接到现场如工厂、公司等，观察并收集资讯 2 SL21 通过对事物表面现象深入挖掘，以了解事物来龙去脉。 3 SL22 通过电话或个人的面谈等方式，向没有涉及到事件的人们询问意见 和建议。 4 SL23 为了完成一个任务，在有限时间内，通过持续的努力，获得所需数 据或信息；通过新闻或其他渠道获得所需的数据和信息。 5 SL24 有一套自己收集信息的系统和多方收集信息的习惯，如举行定期正 式或非正式的会议、和不同层面的人保持良好的个人关系等。 6 SL25 对复杂或困难的任务，组织公司内部相关人员或委托外部专业机构 成立调研组，进行专项系统科学的调研。 7 分析一个问题或情况当中几个部分的联系，得出简单的因果关系；或按 照重要程度排定优先次序。 2 SL31 能够分解问题、情境、复杂工作和事件原因；预测他人行为和面临困 难的可能结果。 3 SL32 能系统地把复杂问题或过程分成几个有机组成部分；利用多种技术 分析出曲折的因果关系。 4 SL33 能从多种角度分解问题或过程，运用多种分析技术制定多种解决办 法，并且评价每一种方法的效果。 5 SL34 能分析极端复杂的情况，制定需要多部门协调工作的系统，保证复 杂计划的有效执行。 6 SL41 能观察到资料或信息中的不同之处，趋势或相互关系，看到现在的 情况和过去的发生事情之间的重大区别。 2 SL42 能够应用过去的知识和经验，从不同的角度理解当前的复杂情境， 解释新的事物。 3 SL43 能够抓住复杂事务的关键，综合各种思想和意见，形成简单和容易 理解的概念。 4 SL44 能够识别出大多数人未察觉到的、而且不能运用自己以往经验来解答 的问题，并能够创造新的概念来解释。 5 1 SL5 指挥力* 愿意和善于 使用一定措 施来确保他 人服从自己 的命令 SL45 创立新模式：对复杂的问题和情境给出有价值的解释，能够形成多 种概念和假设；从来自不相关领域的信息中找出有价值的联系。 6 给予详细的指示：将例行的任务分派给他人，以便自己做更有价值或长 远的事务，或给予他人非常详细的指示。 2 办事果断：对他人不合理的要求，坚定的说“不”，或限定他人的行动 范围，或操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供必要的资源。 3 SL51 为员工设定高标准，并态度坚决地要求员工遵守命令或要求。 4 SL52 公开明确地依照标准检查员工的业绩。 5 SL53 对工作中出现的问题，进行公开直接讨论或处理。 6 SL54 指出行为后果，使用奖惩措施来控制员工行为。 7 SL55 使用强硬措施以确保规则的执行。 在已帮助或训练过下属提高工作表现后，但下属仍出现绩效差的情况， 毫不犹豫地对其进行解聘，而且保证解聘经过一系列正当的合法程序。 8 9 SL61 1 缩短会议时间，减少文山会海，提升管理和办公效率。 SL6 关注执行 SL62 大的项目亲自抓，参与到关键工作环节，一抓到底。 关注公司目 标及计划的 执行情况。 SL64 为下属更好地完成任务和计划创造工作环境和条件，如提供人力、物 力和财力等支持。 SL7 培养下属* 采取多种措 施提升下属 能力。 SL8 团队领导* 担任团队的 领导角色， SL63 关注细节，在不通知的情况下，到现场检查或指导工作，跟踪项目 进展情况。 SL65 经常深入一线了解公司经营目标在基层的落实情况，并根据具体环 境的变化，调整计划和策略。 对他人给予详细的指导，或示范说明如何达成任务，提出明确有用的建 议。 2 培训员工时，给员工之处出前因后果，并做示范；或给予实际上的支持 或协助，使工作难度减少；或通过问问题、测试或其它方法确保他人已理 解所作的解释和指导。 3 持续的反馈：为发展员工的能力，给予特别的鼓励或给予长期全面的反 馈，有步骤员工提升自己的能力。 4 SL71 当下属受挫折和打击时给予鼓励，在工作改进的行动中给予指导， 并尽可能表达出对未来工作的肯定预期。 5 SL72 关心下属的成长，安排有助于提高下属能力的任务、正规培训等方式 来培养下属。 6 SL73 能够分析下属培训与发展需求，采用新方法进行培养或安排有成功 体验经历的项目帮助下属掌握技能、建立自信。 7 SL74 能根据下属的能力状况，授予权力和责任，允许以他们的方式完成 工作任务，允许下属从失败中吸取教训。 8 SL75 对有竞争力的下属安排提升，或对出色的表现给予其它奖赏。 9 让受到决策影响的人知道发生了什么，确保群体拥有必须的资讯，或为 公司决定说明原因。 2 SL81 运用职权公正的解决问题，公平对团队每一成员。 3 SL82 使用多种方法（如招聘和解聘决定，团队任务分配、交叉训练等）提 高团队士气和团队业绩。 4 2 并提高团队 工作效率。 SL9 流程导向* SL83 保护团队及团队成员在公司中的声誉，使团队能获得所需的人员、信 息和资源等。 5 SL84 能够使团队成员理解和接受团队任务、计划和政策，能够以身作则带 领团队完成任务，能够获得团队成员的信赖。 6 SL85 拥有强大的号召力，能够为团队提出令人信服的远景，有能力唤起 和激励员工努力工作的激情。 7 呈现一个整体的秩序，能够以书面形式明确工作的任务、角色等 2 SL91 重视复查自己的工作和信息的准确性。 关注工作流 程、秩序和质 量，通过建 立机制降低 各种不确定 性对工作的 负面影响。 SL92 重视检查他人的工作质量，重视工作记录，确保工作规范的执行。 SL10 整合资源 SL101 让上级和合作伙伴能够充分了解企业的实际情况。 3 4 SL93 重视检查项目进度和工作质量；重视检查数据准确性、完整性和及时 性。 5 SL94 能建立和利用规章制度来确保工作进度、质量和信息的完整、准确和 及时。 6 SL95 善于从过去的失误中总结出新的做法，持续改善原有制度以提高工 作质量。 7 SL102 以经过充分论证的书面建议和方案的形式向上级争取资源或项目。 SL103 利用外部资源开发技术和业务合作。 善 于 利 用 各 SL104 通过比较/考察来评估合作伙伴的能力，在若干个备选对象中找出 种内外资源， 最佳合作伙伴。 以取得最佳的 SL105 与当地政府建立良好的合作关系，有效组合本地各种资源。 效果。 SL106 改革公司的组织结构和分配制度，以优化资源配置，提升效率。 分享资讯：不断向团队成员提供有关团队进展所需的最新信息，并能够 及时分享他人所需信息。 2 SL111 正面理解和谈论团队成员，对他人的才智表示尊重。 3 愿意并善于 采取行动与 他人共同完 成一定的工 作目标。 SL112 能积极评价他人工作和专长，愿意向他人学习（尤其是下属）；能 主动向他人征求建议，配合他人共同完成目标或任务。 4 SL113 善于当众肯定和表扬工作出色者。 5 SL115 能营造团队友好的工作氛围，激发大家高昂士气与合作精神。 6 SL114 不隐瞒和回避问题，能有效的解决团队内部矛盾。 7 SL12 组织洞察* SL121 能够识别非正式权力关系，并清楚其中关键人物和决策影响者。 2 SL122 清楚公司氛围和文化，明白在一定时间一定位置什么是可能的，什 么是不可能的，能够运用企业内部语言交流。 3 对组织权力 结构、文化氛 围、潜在问题 原因的认识 程度。 SL123 清楚公司内部不同管理人员的实质权力关系。 4 SL124 理解公司深层次问题的原因或潜在的问题，清楚影响公司关键事务 的关键人物。 5 SL13 灵活性* 灵活地应用规则或制度：根据个别的情况，调整自己的行动以促进完成 组织远大目标，在情急形势下代替他人的工作，保证目标实现。 SL11 团队合作* SL125 清楚公司长期潜在的问题、机会及影响公司发展的内外部力量。 3 6 2 能根据事务 的不同特点 和变化，调 整自己或组 织的策略和 行为 SL14 创新能力 善于创造、采 纳和运用新 的观念、方法 和程序。 SL15 把握机会 善于判断和 把握时机， 以取得最佳 的效果。 SL131 能根据实际需要灵活地调整自己的行动以适应环境变化。 SL132 调整自己的策略、目标或计划的需要以适应环境变化。 SL133 能在组织层面做出短期政策和策略调整，以促进组织目标完成。 SL134 能在组织层面调整长期的战略计划，促进组织目标完成。 3 4 5 6 SL141 广开言路，听取员工和专家的革新建议，并及时采纳合理化建议， 贯彻到生产经营中。 SL142 事先对新的想法和方法进行试验和改进，使之能够大规模应用。 SL143 采取有效的激励措施为公司营造创新的环境和氛围。 SL144 能够预测新理论、新技术和新方法对未来工作的影响，并采取积极 措施应对未来的变化。 SL151 对各种信息敏感，善于从各种信息中把握决策和行动的机会。 SL152 把敏感问题放置一段时间冷处理，等到条件成熟的时候再解决；以 间接的方式了解员工对变革的承受能力，以便采取相应的措施，保证方 案的实现。 SL153 准确认识和判断当前的形势（包括有利和不利因素），以采取必要 的措施，保证行动的效果。 SL154 对深层次的问题长期关注,逐渐创造条件，一旦时机成熟就着手从 根本上解决。 2 简单的一次性的说服行动。没有围绕对方的利益或兴趣展开影响活动，在 讨论或会议中采取直接的劝告行为如诉诸理性、资料、具体事例、视觉辅助 材料级示范说明等 3 采取 2 个步骤的说服行动。仔细准备影响他人的内容，或在讨论和会议中 采取 2 个或 2 个以上的论据，但是没有围绕听众的兴趣和层次展开。 SL16 影响力* 对他人观念 和行为施加 影响，确保 获得他人支 持。 SL17 人际洞察* SL161 能够预测一个行动或言语上的细节对他人产生的影响，能够使讨论 或发言的中心围绕听众的兴趣和层次展开。 4 SL162 采取有针对性的行动或表达方式使他人满意：经过仔细思考后采取 行动，对他人产生特别的影响；或采取一个戏剧性的行为对他人产生影 响；或通过以身作则，展示想要他人做出的行为等。 5 SL163 采取 2 个不同的行动或论据。每一步行动都针对听众的需求和层次 展开，并能够事先预料对方反映，并根据对方可能的反映做出准备。 6 SL164 采取间接影响他人：使用让他人信服的专家或第三方影响他人；或 采取 3 个不同的行动或论据影响他人；或为了实现一个变革性的想法，先 取得少数关键人物的支持，并通过他们去影响更多的人，最后达到影响 全体人员的目的。 7 SL165 采取复杂而有策略的影响：使用复杂的方法影响他人（如使用链形 影响，即使 A 展示给 B，而 B 会告诉 C，而达到影响 C 的目的）；或营造 声势、改变组织结构、使用复杂的政策和策略等，以达到公司长远目标。 8 SL171 对他人的情绪和内涵能给予理解。 2 SL172 能够判断和领悟他人没有说出的想法和感觉。 3 4 SL173 能够判断和领悟他人一段时间的某种行为产生原因，对他人的优 点、弱点能给出公平客观的评价。 4 5 对他人想法、 情绪和行为 SL174 能够分析出他人长期的态度和行为背后的深层次原因。 与客户的期望上保持清晰的沟通，留意客户的满意度，向客户提供有价 值的信息，并保持提供亲切愉快的服务。 2 SL181 承担责任：迅速而毫不推卸地解决客户的问题 SL182 能够随时提供服务：当客户遇到困难时，随时给予特别帮助，主动 给客户方便的联系方式，在客户处花费额外的时间。 SL183 把事情做得更好：积极正面的看待客户，采取有效的方式，把客户 的事情做得更好，让顾客获益。 3 4 SL184 挖掘客户深层的需要：在客户已表述的信息之外，寻找客户真实、 深层的需要，并为客户提供相应的产品或服务。 6 SL185 帮助客户成功：为了长远的合作关系牺牲自己的眼前利益，而为客 户创造长远利益，并主动采取行动使客户取得明显的成功。 7 SL186 是值得信赖的建议者：对客户的需求、问题或机会形成独到的见 解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。 8 SL187 客户的利益维护者：为了自己所在公司的长远利益，站在客户的角 度促进自己公司的管理革新使之利于解决与客户相关的问题；从客户的 立场出发，理解其抱怨和投诉的合理因素，反省自己公司对客户的处理 方法的缺点，及时改进以获得更好的顾客满意，实现双赢。 9 偶尔非正式接触：在人群中随时进行非正式或正式的接触，谈论孩子、体 育、新闻等共同感兴趣的话题。 2 建立融洽关系：在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触， 有目的地与他们建立融洽的关系。 3 SL191 在工作中与同事或客户经常进行非正式或正式的接触，有目的地与 他们建立融洽的关系。 4 SL192 工作时间以外，在各种社会场所，偶尔寻求与同事或客户的聚会， 促进双方的友好关系。 5 SL193 工作时间以外，在各种社会场所，经常寻求与同事或客户的聚会， 促进和维护双方的友好关系。 6 SL194 偶尔带同事或客户到自己家里，或到他们的家里聚会，促进双方的 友好关系。 7 SL195 经常带同事或客户到自己家里或到他们的家里聚会，促进和维持双 方的友好关系，并利用个人友谊扩展公司业务。 8 SL20 成就导向* 工作符合公司或上级要求的标准。 2 SL201 设定个人的优秀业绩标准：在上级领导没有要求的情况下，给自己 制订更高的目标或标准如，节省资金，超越其他员工等。 3 工 作 高 标 准，不断挑 战自我和他 人，能够创 SL202 不断提升个人业绩：在管理系统中或工作方法中不断进行的创新以 获得更好的工作业绩。 4 SL203 设定挑战目标：努力达到自己或领导设定的挑战目标。“挑战”意 味着只有 50%的概率达到目标。 5 SL18 客户导向* 尊重客户， 把行动的焦 点放在满足 客户需求上。 SL19 建立人际资 源* 为达成工作 目的，建立 和维持友好 的人际关系 和资源。 5 5 造更好的业 绩和成就 SL21 自信* 相信自己的 判 断 和 实 力，敢于应 对挑战和冲 突。 SL22 主动性* 主动付出努 力 完 成 目 标，主动采 取措施避免 损失发生。 SL23 学习能力 愿意和能够 改变自己的 观念、思想和 行为。 SL204 进行成本──收益分析：在考虑潜在利润、投资回报的前提下制定 计划，决定工作目标优先次序。 6 SL205 承担有预计的企业风险：在不确定的情况下，仍使用重要资源如人 员、资金等来提高工作业绩，不断尝试新方法，力图达到一个挑战目标 （如开发新产品和服务），同时充分考虑以求得最小的风险度（如进行 市场调研，提前评估顾客的数量），能够鼓励和支持下属尝试在有风险 条件下开展工作。 7 SL206 在困难面前采取不懈的、坚决的行动去达到创新的目标，或顶住压 力开拓全新的技术、产品和市场。 8 表现出较强的自信，即使他人或权威表示反对，也能够依照决定行事。 2 SL211 视自己为专家，是事物的主要的发起者、行动者和促进者。 3 SL212 在各种冲突与矛盾中能清楚表明自己的立场，在行动和语言中表现 出自信。 4 SL213 面对挑战性的工作任务，感到兴奋，乐于承担额外的任务；对上级 和客户能技巧而有礼貌地表达自己的不同意见，在与上级和客户的冲突 中能自信地坚持自己的立场。 5 SL214 当发现上级或客户的错误时，敢于直率的质疑上级或客户的看法； 敢于接受和选择极具挑战性的任务。 6 SL221 能够发现和应对目前的问题和机会。 2 SL222 危机决策：在危机情况下，迅速采取行动和决策。 3 SL223 提前 3 个月左右行动，通过努力创造机会使潜在的问题得到解决， 并使损失降到最低。 4 SL224 提前 3-12 个月，能够发现大多数人发现不了的机会和问题，并事 先采取行动创造机会，躲避未来的危机。 5 SL225 提前 1-2 年预先准备，创造机会，避开危机。 SL231 具有很强的学习愿望和明确的学习目标，无论条件如何坚持刻苦学 习。 SL232 善于学习和反思，能够借鉴其他企业和个人的经验与教训，结合具 体情况应用于实际工作。 SL233 把克服困难当作个人学习成长的机会，主动向专家或权威请教，积 极解决寻求解决方案。 SL234 能够运用所学知识和理论，举一反三，指导实践。 6 6
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领导力游戏
2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 领导力游戏 踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习时 间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 1 2012 培训机构运营宝典 培训学校管理招生运营实战 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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领导力素质模型
领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程
[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用：“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康（中国）前总裁：吴鹰 • 高效：“屋中方一日，商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长：张树新 • 深刻：“对我来讲是一个重新学习，重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长：黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑 一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力，你的团队存在着这样的成员吗？ 新一代的年轻员工，真的更缺乏责任心与奉献精神吗？ 二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动，有的人积极主动？企业管理者能否给他们带来改变？ 当我们被迫违背自己的本意做事时，我们的心理会发生什么变化？ 三、激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时，管理者该怎么做？ 在推动团队追逐不确定的目标时，该怎样管理才能使团队充满士气？ 是强调相互帮助的文化，还是末位淘汰？我们怎样建立文化的根基？ 管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益？ 四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情，你会为了挽留关键人才，而法外开恩吗？ 当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐，怎样管理才最公平？ 结果更重要，还是过程更重要，你会奖励哪个？ 懒惰的天才和勤奋的凡人，谁是你的选择？ 如何以有限的资源，让员工感到回报超越了自己的预期？ 1.2 课程特色 基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型，用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习，并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。 基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状，就特定的情境下，在输入不同的心理环境参数时 ， 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此，针对不同情况的团队，我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。 大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今，我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问，下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言，这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据： 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题，当员工打算离开时，早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致，从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化，因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时，对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来，信息科技帮助我们更有效率地管理事务，但也越来越多地忽略人的心理因素，因此， 掌握员工的心理管理技能，将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起，我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究，我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型，同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此，我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具，并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程，提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授 沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%； 沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景，我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课： 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组 的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置 课程对象：企事业单位中、高层管理者 课程时长：2 天 适合人数：24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价，令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的，而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为，而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律，并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求，而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人，而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护，而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观，包容不同的道德标准，而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩，而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境，令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段，而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式，而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励，也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中，经历 10-15 个常见事件，经过多人共同探讨，统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间，参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格，争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表： 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工：优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工：合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工：不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治：强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治：中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治：弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 （分 时间 时间 钟） 第一天 暖场 授课老师 9：00 9：10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9：10 9：50 40 9：50 10：20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1：信任 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：:15 12：00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏：红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 2：相对公平 2、 动机模型 3：安全承诺 3、 团队 类型 1：家 庭化 团 队 13：30 14：00 30 14：00 14：20 20 14：20 14：30 10 14：30 14：50 20 14：50 15：35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1：给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15：50 16：20 30 学员讨论 16：20 16：40 20 16：40 16：45 5 16：45 17：10 25 17：10 17：30 20 17：30 17：35 5 17：35 18：00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 （分 钟） 9：00 9：15 15 学员讨论 9：15 9：35 20 授课老师 9：35 9：40 5 9：40 9：50 10 9：50 10：20 30 数据点评 知识点讲解： 1、 动机模型 4：归属感 2、 动机模型 5：尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解： 1、 团队 类型 2：精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18：00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 6：成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 7：责任寄予 2、 团队 类型 3：绩 效型 团 队 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：15 12：00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏：同起同坐 运行事件 7（连续 2-3 事件） 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 8：发展空间 2、 动机模型 9：授权 3、 团队 类型 4：标 准化 团 队 13：30 13：50 20 13：50 14：20 30 14：20 14：30 10 14：30 14：40 10 14：40 15：20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8（连续 2-3 事件） 学员讨论 15：30 16：00 30 16：00 16：40 40 学员讨论+老师点评 16：40 17：10 30 授课老师 17：10 17：30 20 知识点讲解： 1、 动机模型 10：自由 2、 团队 类型 5：能 力型 团 队 3、 团队 类型 6：差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2：团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17：30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】： 拥有 11 年的企业高管实战背景，历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等，丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历，多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】： 从事企业管理咨询及培训 5 年，积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业，授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师，除了具有非常坚实的理论基础，而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历，对于企业的经营有深入的理解，在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】： 《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程 《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等 【服务客户】： 高等院校： 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户： 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 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【系列培训】HR领导力提升：管理人领导下属技巧训练
管理人领导下属技巧训练 （系列培训课程） 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 • 2 、认识自己的工具 • CO 管理技巧：最难认清的人是自己，但想做好管 理，最需要认清的人是自己。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 焦点效应（ spotlight effect ） 焦点效应（ spotlight effect ）：把自己看作是一切的 中心，高估别人对我们的注意度。 我们同样会高估自己的社交失误和公众心理疏忽的明 显度。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我参照效应（ self-reference effect ） 自我参照效应（ self-reference effect ）：当信息与我们的自 我概念有关时，我们会对它进行快速地加工和很好地回忆。 当我们评价某人的表现时，不可能不把他和自己做比较 （ Gilbert and others, 1995 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 1 、认识自己的障碍 ▫ 自我服务偏见（ self sieving bias ） 自我服务偏见（ self sieving bias ）：当我们在加工和 自我有关的信息时，会出现一种潜在的偏见。我们一 边轻易地为自己的失败开脱，一边欣然接受成功的荣 耀，在很多情况下，我们把自己看得比别人好。 成功归结为自己，失败归咎于外部因素（ Campbell and Sedikides, 1999 ）。 领导白金技巧一：认识自己 • 对于人来讲再也没有比人更有趣的话题了。而且， 对于多数人来说，最有趣的人正是他们自己。 —— 罗伊 · 鲍迈斯特，《社会心理学中的自我》， 1999 领导白金技巧一：认识自己 • 2 、认识自己的工具——五行性格分析 • 版权说明：此五行性格分析工具为宋联可博士首 创，基于多年研究成果，引用时请注明来源。 测试：我是什么性格的人？ • 每道题都有 5 组描述性的词汇，您需要从每组中选 出两个最接近您的答案。如果您发现难以决定选择 时，只需凭直觉回答即可。 • 回答完毕后，请统计各选项的数量。 • 注：此问卷为浓缩简版问卷。 测试：我是什么性格的人？ NO.1 M NO.2 M 正义 注重礼节 仁慈 智慧 负责 A B C D E 忠诚 恭维他人 稳重 坦率 喜思考 A B C D E NO.3 M NO.4 M 勇敢 精力充沛 善解人意 三思而后行 信宗教 A B C D E 乐于助人 易激动 很实际 观察详细 坚守承诺 A B C D E NO.5 M NO.6 M 实力 追求欢乐 帮助别人 善理权谋 缓慢 A B C D E 荣誉感 不喜独处 有计划 好学 单纯 A B C D E 测试：我是什么性格的人？ • 回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 选择项目 A B C D 数量 E 五行性格 感性 关注外部 火 木 关注内部 土 金 水 理性 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系 ▫ 基本归因错误 • 2 、从语言识人 • 3 、从表情识人 • 4 、从行为识人 • CO 管理技巧：可以通过语言、表情、行为了解下属，但 关键是如何解释这些表现。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 归因因果关系：归因于个人还是情境 海德（ Heider,1958 ）认为人们通常试图将个体的行 为或者归结为内部原因，或者归结为外部原因。 我们常常通过别人的行为来判断他们的目的和意图 （ Jones and Davis, 1965 ）。 领导白金技巧二：认识下属 • 1 、如何解释他人 ▫ 基本归因错误 基本归因错误（ fundamental at tribution enor ）： 个体在归因时低估情境因素的作用。 解释他人行为时，我们会低估环境造成的影响，而高 估个人的特质和态度造成的影响。 解释他人行为时，会犯基本归因错误；解释自己的行 为时，通常用情景因素来解释。 领导白金技巧二：认识下属 • 2 、从语言识人 ▫ E ：口头禅 “ 说真的，老实说，的确，不骗你” “ 应该、必须、必定会” “ 听说、据说、听人说” “ 可能是吧、或许是吧、大概是吧” “ 但是，不过” “ 啊、呀、这个、这个、嗯” 领导白金技巧二：认识下属 • 3 、从表情识人 ▫ 微表情是人在试图隐藏或者控制某种情绪时不自觉 地表现出来、且持续时间很短的一种面部表情。微 表情通常会在人们经历得失、情势危急的时候出现。 领导白金技巧二：认识下属 • 4 、从行为识人 ▫ 我们常说假话，我们常伪装表情，但我们会不自觉 地用行为告诉你真实的想法。因为，人人常常认为 这并不重要或这很容易掩饰。 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ • 2 、和解冲突四步曲 • 3 、解决冲突的方法 • CO 管理技巧：矛盾是普遍存在的，如何解决才是 问题的关键。 • CO 管理技巧：化解阻力是高手，变阻力为助力是 高高手！ 领导白金技巧三：处理矛盾 • 1 、是什么引起冲突？ ▫ 社会困境 囚徒困境 公共悲剧 ▫ 竞争 ▫ 知觉到不公正 ▫ 误解 • 社会困境 ▫ 囚徒困境 ▫ 公共悲剧 公共地：任何被共享但有限的资源。 资源未获得明确的分配时，人们会不自觉地消费更多。 • 竞争 ▫ 为稀缺资源进行竞争，敌意产生。 ▫ 利益相抵触时，冲突便产生。 • 知觉到不公正 ▫ 公正的感觉是付出与获得之间要成比例。 • 误解 ▫ 对对方动机和目标的误解。 领导白金技巧三：处理矛盾 • 2 、和解冲突四步曲 ▫ 接触（ contact ） ▫ 合作（ cooperation ） ▫ 沟通（ communication ） ▫ 调和（ conciliation ） 领导白金技巧三：处理矛盾 • 3 、解决冲突的方法 ▫ 案例：名和去年提出“把服务做到极致”的服务理念， 开通了 24 小时服务热线电话，提供一些免费服务养护 措施。竞争同行也效仿名和提出了类似的口号及宣传标 语，连一些小措施也效仿，如贴在车辆上的标识位置都 差不多。今年名和重点工作之一是日常生产经营定位为 “服务年”，必须到年底前做到全国同行业最好。名和 今年提出了新的口号：“一样的产品，不一样的服务”。 ▫ 问题：同行效仿名和影响了名和原定的战略，您有什么 建议改善这种局面？ 冲突处理策略 合作 竞争 性武 妥协 断 回避 迁就 合作性 冲突处理策略 • 竞争策略 ▫ 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张， 可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 ▫ 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 ▫ 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出 现问题时试图让别人承担责任 ▫ 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 ▫ 采用理由：适者生存 / 优越性必须得到证明 / 于情于理多数是我对 ▫ 何时使用竞争（强制）方法？ 冲突处理策略 • 迁就策略 ▫ 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置 之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。 ▫ 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 ▫ 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规 行为并允许他继续这样做。 ▫ 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 ▫ 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 ▫ 何时使用迁就方法？ 冲突处理策略 • 回避策略 ▫ 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它； 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 ▫ 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 ▫ 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 ▫ 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否 认这是个问题 ▫ 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意 图也许会破坏关系或产生更严重的问题 ▫ 何时使用回避方法？ 冲突处理策略 • 合作策略 ▫ 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意 图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同 的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 ▫ 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 ▫ 例：寻求综合双方见解的最终结论 ▫ 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高 度尊重，合作解决问题 ▫ 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的 解决方案，无需任何人做出让步 ▫ 何时使用合作方法？ 冲突处理策略 • 妥协策略 ▫ 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来 折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。 没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 ▫ 例：愿意接受每小时 1 元的加薪，而不是自己提出的 2 元的 要求 ▫ 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包 好，双方都应该达到基本目标 ▫ 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善 尽美，有时候不妨退一步求其次 ▫ 何时使用妥协方法？ 四大 CO 领导白金技巧 • 领导白金技巧一： ▫ 认识自己。知道自己是谁，用对管理风格。 • 领导白金技巧二： ▫ 认识下属。知道下属是谁，选准管理方法。 • 领导白金技巧三： ▫ 处理矛盾。对不合作下属，化解负面阻力。 • 领导白金技巧四： ▫ 善于说服。对合作的下属，争取正面助力。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 • 2 、说服的要素 • 3 、说服技巧 • CO 管理技巧：说服的关键，在于帮助对方产生自 发的意愿。 领导白金技巧四：善于说服 • 1 、说服途径 ▫ 中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某 个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（ central route to persuasion ），也就是关注论据。 ▫ 外周途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有 专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多 的使用外周途径（ peripheral route to persuasion ），也 就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。 领导白金技巧四：善于说服 • 2 、说服的要素 ▫ 传达者 ▫ 信息内容 ▫ 沟通渠道 ▫ 听众 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ CO 说服心理术 主场优势 修饰仪表 “ 是”的氛围 共情思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于放弃 领导白金技巧四：善于说服 • 3 、说服技巧 ▫ 说服句型 用建议代替直言 提问题代替批评 Thank You!
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《领导力之奥秘》如何成为一位卓越的领导者
领导力的奥秘 真正值得思考的管理学课题只有一个： 如何拥有一群有胜任能力的员工？ 如何成为一位卓越的领导者？ 《三国演义》中的卓越领导者 看重绩效的领导者：曹操 看重人情的领导者：刘备 操以手指玄德，后自指，曰：“今天 下英雄，惟使君与操耳！” 曹操类型的领导者：看重绩效 “ 说曹操，曹操到”这句俗语，说明 了曹操那种雷厉风行的行动力。 他是组织中的铁腕人物，目光所向，无 坚不摧。 他比任何其他性格类型的人更加崇尚行 动，似乎拥有某种神秘的力量，总是能 够做到言必行、行必果。 他们在意工作的结果，对过程和人的情 感却不大关心。他们喜欢控制一切，并 强硬地按照自己的意愿发出指令。他们 显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情 。 刘备类型的领导者：看重人情 色彩丰富的刘备仿佛是一个天才的演员，他内 心真挚，感情外露，能够鼓励和带领他人一起 工作，一辈子轰轰烈烈，极具戏剧性。 他喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味 的现场氛围，喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢 送礼和接受礼物，以至于他很容易和别人交上 朋友。 他会让你感到轻松、愉快、和一种被关怀的温 暖，这个特点使得他总是拥有极佳的人缘。 刘备为什么要三顾茅庐？ 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每 自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔 州平、颖川徐庶元直与亮友善，谓为信然。 既然“时人莫之许也”，刘备为什么还要冒着 隆冬的严寒和大雪，三顾茅庐，去聘请这个比 他小 21 岁的年轻人？ 太公曰：君以世俗所誉者为贤，以世俗所毁者 为不肖，则多党者进，少党者退。 诸葛亮为什么追随刘备？ 刘备在新野坐了 8 年冷板凳，兵力单薄， 又面临曹操的大军威胁，诸葛亮为什么 愿意追随刘备？ 夫主将之法，务揽英雄之心。 《太公兵法》 —— 三顾茅庐的启示 卓越的领导者意味着： 他能够抛开那些世俗的评价，准确 识别出那些真正有胜任能力的人才。 他能够让每一位有胜任能力的人才 效忠于企业。 如何让有胜任能力的人才 效忠于企业？ 培养员工的忠诚度 思考：员工为什么效忠于企业？ 员工为什么效忠于企业？ 因为： 货币报酬 直接货币报酬 间接货币报酬 非货币报酬 关羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 高薪可以买到人才，但买不到忠诚。 老板付出薪水利用员工，员工付出时间利用老板。 老板在混员工的时间，员工在混老板的薪水。 老板在假装关怀员工，员工在假装忠诚于企业。 非货币报酬决定员工忠诚度 所谓非货币报酬，是指员工在工 作中所享受到的快乐。 这种快乐意味着管理当局对员工 的尊重和爱护，能够做到知人善 任，并且能够提供必要的指导和 帮助，以支持他们的成长。 也意味着员工喜欢自己的工作， 乐于为工作奉献自己的热情。 员工眼中的非货币报酬 （1） 我喜欢我的工作，它能够满足我的兴趣和发挥我的 专长。 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 我知道公司对我的工作要求。 在过去的七天里，我因为工作出色而受到表扬。 我的主管和团队伙伴关心我的个人情况。 公司的使命 / 目标让我觉得：我的工作非常有意义。 员工眼中的非货币报酬 （2） 在工作中，我的意见能够受到重视。 当我感到困扰时，公司能够提供及时和必要的帮助。 我的同事们都在为高品质的工作而努力。 在我的团队中有一位最要好的朋友。 在过去六个月内，公司曾经和我谈过我的职业前景。 在过去一年内，公司为我提供过学习和成长的机会。 真正的卓越领导者意味着： 你能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 关 羽为什么宁可挂印封金，甚至不惜 过五关斩六将，也要去投奔刘备？ 诸葛亮为什么愿意为了蜀汉事业“鞠 躬尽瘁，死而后已”？ 这是因为： 卓越的领导者能够吸引和培养 忠诚而富有创造力的人才 中国历史上的卓越领导者 秦始皇 项 羽 汉武帝 曹 操 司马懿 周文王 刘 邦 汉文帝 刘 备 诸葛亮 为什么你不能成为一位 卓越的领导者？ 自我主义 社会规则 批判性眼光 领导者的四种等级 太上，不知有之 其次，亲而誉之 其次，畏之 其次，侮之 领导者的两种类型 有为的领导者 无为的领导者 有为的领导者： 由于自我主义的心理作祟，一个有为的 领导者往往会把员工目为工具，从而背 离了以人为本的管理之道，致使： 员工个人的价值追求与企业组织的发展之 间出现偏差。 员工个人与企业组织之间的情绪对抗，造 成管理制度的完善性不断受到挑战。 何谓以人为本？ 所谓以人为本，就是要求管理者付出爱 心，去关心员工的成长，并且把员工培 养成和你同样有爱心的人。 有爱心就有宽容，有爱心就有责任，有 爱心就有勇敢，有爱心就有创造力。 有爱心的主管是优秀的主管，有爱心的 员工是优秀的员工。 无为的领导者才是真正 卓越的领导者 他能够尊重每一位员工的个体价值， 帮助他们做出正确的选择，为他们营 造一个快乐的工作环境，支持他们的 成长。 企业的存在不再是为了钱，而是为了 一段快乐成长的人生经历。 管理的内涵不再是监督与控制，而是 人与人之间的爱与帮助。 执行力 创造力 卓越的领导者并不强调员工 的执行力，而是着眼于培养 员工的创造力。 创建一个富有创造力的 天堂公司 地狱公司：员工缺乏工作热 情，没有创造力；人与人之 间互相利用、彼此折磨。 天堂公司：员工充满工作热 情，富有创造力；人与人之 间互相爱护、彼此帮助。 如果一个人热爱自己的工作 他会忘我地投入到工作中去， 工作对于他而言，不再是某种 压力和负担，而是充满了某种 创造的乐趣。 由于工作本身就是一种享受， 他沉浸在他的工作之中，以至 于他忽略了工作时间与工资待 遇之间的换算。 让每一位员工热爱自己的工作 为每一位求职者提供一份匹配的 工作。 尊重每一位员工的个体尊严和存 在价值。 营造宽松和充满欢乐的工作氛围。 用坦诚和富有创造性的沟通方式， 把团队成员凝聚在一起。 关注员工的个人问题，及时给出 必要的关爱。 为每一位求职者提供一份 匹配的工作 所谓“知人善任”，意味着： 帮企业找对人才 帮人才找对职业 寓言：《老虎今天吃草》 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在 同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大 块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青 草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月， 却还是让我吃青草呢 ?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严 和存在价值 即使是一位清洁工，也有他的个 体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们 的个体尊严和存在价值，是一个 卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一 位员工的个体尊严和存在价值。 徐庶的故事 刘备客居新野，以徐庶为军师，重创曹军，智取樊城。 曹操用程旻之谋，囚徐母以赚徐庶，挖刘备的“墙角”。 孙乾对刘备说：“徐庶乃天下奇才，又深知我军虚实，千万 不能放走他。曹操久候徐庶不至，必斩其母。徐庶知道母亲 被害，必记恨曹操而效忠于主公啊。” 刘备说：“那怎么行呢？我使计以曹操杀其母而用其子，不 仁也。留之不去，以绝其母子之道，不义也。我宁愿死，也 不愿做这不仁不义的事。” 徐庶远去，刘备捶胸大呼：“军师去矣！吾将奈何？” 营造积极的工作氛围 在工作场所若没有积极的氛围，时间就会 变得异常的漫长和乏味 。 人们愿意在一种积极和充满乐趣的环境中 工作，这样工作就变成了一种享受。 管理当局需要依靠员工的积极态度来提高 团队效率，那些困难也会因此变得不那么 可怕 。 营造积极氛围的七条定律 让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的 职务相匹配。 为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。 为每一位员工提供正面的人才评价。 为企业制订鼓舞人心的使命宣言。 关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。 让员工们把解决困难当作一种乐趣。 关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成 长的机会。 为每一位员工提供 正面的人才评价 故事背景 时秋末冬初，凉风透骨，黄昏将近，哭声遍 野。刘备正在凄惶之时，看见糜芳踉跄而来，告诉他说： 赵子龙反投曹操去了！ 刘备：子龙是我的故交，他怎么会背叛我呢？ 糜芳：我亲眼看到他投西北去了。 张飞：他见我等势穷力尽，反投曹操，以图富贵耳。 刘备：子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇 也。他这一去，肯定有什么事故。 用坦诚和富有创造性的沟通方式 把团队成员凝聚在一起 刘备三顾茅庐，请得诸葛亮下山，以师礼相待， 食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。 彼时刘备 48 岁，年近半百，而诸葛亮年仅 27 岁。关羽、张飞看不过眼，发牢骚说：“诸葛 亮年纪轻轻的，大哥为什么待他这么好呢？” 刘备回答说：“你们要知道，每一个团队伙伴 和团队之间的关系，就好比鱼之于水一样，不 能分离。现在，诸葛亮已经是我们之中的一个 团队伙伴，你们就不要说这种不友好的话 了。” 关注员工的个人问题，及时 给出必要的关爱 在那个兵荒马乱的年代，刘备的古道热 肠使得他简直成了天下罕见的圣人。他 愿意帮助朋友，朋友也多。他喜欢赞美 朋友，也被朋友所称赞。 由于他拥有全国最好的人缘关系，以至 于有那么多人才愿意与他一起同甘共苦， 并最终组建成了一支快速成长的团队。 刘备曰：操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操 以谲，吾以忠：每与操相反，事乃可成。 请记住刘备的名字 刘备的名和字，取自于《易经》和《老子》。 备者，乃“易之为书，广大悉备”之备也。何 谓“广大悉备”？乃谓天、地、人三才悉备也。 悉备者何？玄德也。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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海尔集团领导力发展手册
海尔集团人力资源管理转型 海尔集团 领导力发展手册 目 录 序言.................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型.........................................................................................4 1.1、什么是领导力.........................................................................................................................4 1.2、什么是海尔的领导力模型.....................................................................................................5 1.3、如何阅读海尔领导力模型.....................................................................................................7 1.4、模型正文.................................................................................................................................9 三、海尔领导力发展概览................................................................................19 3.1、如何确定领导力发展重点...................................................................................................19 3.2、领导力发展路径...................................................................................................................20 3.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划.......................................................................50 海尔集团领导力模型 2 IBM 全球业务服务 序言 《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓 越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身 领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。 您可用使用本手册信息，完成如下工作： 建立个人领导力发展计划； 与您的上级交流您的领导力发展需求； 辅导您的部属，帮助其发展领导力； 参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。 本手册共包涵两大部分： 1. 海尔集团领导力模型： 通过 9 项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领 导者领导力的期望，牵引领导力发展； 2. 海尔领导力发展建议： 介绍如何确定自身领导力发展重点的方法； 针对 9 项领导力，提供点对点领导力提升建议； 如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。 海尔集团领导力模型 3 IBM 全球业务服务 一、海尔领导力模型 1.1、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 领导力 领导力 70% 组织氛围 与文化 市场洞察 28% 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 差距 • 绩效差距 • 机会差距 人才 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 技能 知识 • • • • 执行战略及高层领导发 起的变革 社会角色 我管理和号令所负责的 业务线 自我形象 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白 特质 个人成就 激励因素 海尔集团领导力模型 4 Leadership 领导力 多数领导者 •聚焦自身的业务领域 •业绩导向 •着眼于优化单一问题 卓越领导者 •全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营 的方方面面） •深入洞察业务问题的复杂性 整个组织变革的发起者 和驱动力 我是公司的领导人员， 对公司业务负责 • • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维 个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡 IBM 全球业务服务 1.2、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍 获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人， 从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追 求。） 布局全球（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 洞察 市场 理性决策（Rational Judgment） 决胜长远（执行纬度） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability） 培育 部属 战略承接（Strategy & Alignment） 决胜长远 横向 整合 部属培育（Develop Haier’s People） 对海尔美 誉全球的 追求 核心 运营 建 构 力 能 对海尔美誉全球的追求（Realize Haier’s Dream） 海尔集团领导力模型 5 IBM 全球业务服务 决策 理性 突破思维（Breakthrough Thinking） 突破 署 思维 部 远景 布局全球 战略 承接 领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团 队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地 构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 海尔集团领导力模型 6 IBM 全球业务服务 1.3、如何阅读海尔领导力模型 《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、 易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指 标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体 参照下图： 能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 如果领导者具有 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每项领导力 有4个能力层 级 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 海尔集团领导力模型 7 IBM 全球业务服务 辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分 展现卓越 Extraordinary Strength 各层级行为指标意义 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要 展现优秀 Strength 求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要 求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度 组合要求 领导力 布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准 洞察市场 远景部署 要求 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 战略承接 要求 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心 加分项 对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展 海尔集团领导力模型 8 IBM 全球业务服务 现） 海尔集团领导力模型 9 IBM 全球业务服务 1.4、模型正文 海尔集团领导力模型 10 IBM 全球业务服务 1.4.1 洞察市场 （Market Insight） 海尔集团领导力模型 11 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐 识别本土及全球市场变化、准确预测行业 发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发 掘客户需求；他们密切关注竞争对手举 动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善 于识别差异，扬长避短。他们总是能在复 杂的环境中找到能为海尔带来利益的市 场，有效识别企业未来发展的商机、要 点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验 主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依 据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没 有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳 头”应该打到哪里，怎么打。 进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 建立市场信息库， 时刻 保持 对“三 情”的敏锐嗅 觉， 准确 把握市 场现有机会； 理解客户痛点，快 速响应， 满足客 户显形需求。 深入洞察市场潜在机 会，客观分析自身 以及竞争对手的优 劣势； 从用户需求出发，锁 定自身产品 / 服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业 务； 挑战市场现状，用更 好的产品和服务、更 高的性价比来赢得 市场、满足最终用户 需求。 及时跟踪客户消费 变化、准确预测市 场发展趋势； 能够解释市场发生 的变化、趋势对于 公司意味着什 么， 找到 机遇， 识别风险、领跑市 场； 致力于建立新业务 / 新产品 / 新服 务， 超前 满足客 户需求，为公司 获取新的 利润增 长点。 洞悉全球经济、政 治大 环境 和技术 沿革，在 纷繁的 信息中锁 定对海 尔业务具有变革 意义 的动 态，有 效甄 别和 把握海 尔机遇，提前应 对潜在竞争； 预测业务模式发展 趋势 ，创 立海尔 新的 价值主张和 价值获取 模式， 开辟蓝海； 赢得长期市场优 势，引领 市场消 费需求。 海尔集团领导力模型 12 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 13 IBM 全球业务服务 1.4.2 远景部署（Vision Deployment） 概念 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描 绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总 是可以准确识别潜在的变化和机遇，制 定切实符合海尔长远利益的战略目标和 近期关键任务；他们能够分步骤、分重点 地系统部署，步步为营地设定战略控制 点及合理配置资源，确保每一步都是为 海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。 关 键 能 力 元 素 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细 节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么， 头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一 步看一步。 负 面 表 现 进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 了解当前业务环境 及自身定位，找 到合 适的组织发 展方 向，制定相 应战略计划； 稳步推进既定战略 计划，确 保计划 能够 按部 就班地 实现。 能够洞察潜在市场 需求，思考业务 的短期变化与趋 势； 锁定目标，周密考 虑目标实 现过程 中可能遇 到的阻 碍， 预设 战略控 制点，坚 持不懈 地排除干扰，关 注结果的达成。 用发展的眼光审视未 来业务走向，制定 符合海尔长期利益 的中短期组织计 划； 站在全局高度了解海 尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路 径； 定期回顾、监察计划 实施进展，衡量与 期望业绩的差距， 分步骤、分重点地实 施，控制实施节奏。 前 瞻 规 划 3-5 年 ， 突破 海尔现有业 务模 式，提出创 新性业务概念， 描绘 出具有强大 感召 力的 远景蓝 图； 准确预见新的市场 机遇 ，先 于竞争 对手 进行 布局， 抢占先机； 准确预见海尔未来 面临 的挑 战，悉 心准备对 策，运 筹帷幄， 促使远 景达成。 海尔集团领导力模型 14 IBM 全球业务服务 1.4.3 突破思维（Breakthrough Thinking） 海尔集团领导力模型 15 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正 确识别突破点，重塑商业 / 运作模 式，切实推动海尔可持续性发展。 突破常规 打破束缚 理性创新 关 键 能 力 元 素 固步自封，老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不 能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。 负 面 表 现 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 识别业务趋势和 市场周期，准 确定位海尔的 产品 / 服务； 使用广为接受的 方法识别并响 应市场需求。 识 别 现 有 产 品 / 服务的新 的市场价值和 利润增长点； 运用创新性手段 推进当前业务 目标，敏锐洞 察并把握关键 成功要素，优 先攻破，势如 破竹，快速有 效地达成给定 目标。 决策基于前瞻性 战略推演，而 非商业惯例； 多角度、多层面 分析，思考海 尔制胜的新战 略； 深入理解海尔现 有产品 / 服务 布局和自身优 势，拓展 / 重 塑海尔业务竞 争力，顺应市 场沿革。 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 / 价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 海尔集团领导力模型 16 独特洞察， 重塑业务模式 IBM 全球业务服务 1.4.4 理性决策（Rational Judgment） 海尔集团领导力模型 17 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛听 取他人意见，充分考虑各种备选方案。当 在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自信 地做出决策，合理分配资源。为了海尔的 长远目标，他们勇于承担风险，即使饱 受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔 “正确的决定”。 关 键 能 力 元 素 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机 会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用 / 浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞 争力的方案，放弃长远利益。 负 面 表 现 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增 广泛收集数据，处理 日常决策事件，合理 分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配置 资源 利用非常规信息或相 关经验指导重要决 策，资源最佳投放 信息不充分情况下依然 有效决策海尔长远发展 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 通过多渠道收集并 验证 各类信息资 料， 客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中，以 开放 的心 态听取 他人意见 , 充分 考虑备选方案； 确保资源配置与计 划匹配。 面对复杂多变的业 务环境，能够迅 速识别有效决策 信息 , 找到核心 问题，抓住主要 矛盾 ，做 出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够 凭借经 验和 直觉 ，保持 清醒 的头脑，知 道“此刻 ”最需 要决定的是什 么， 当机 立断地 做出决策； 保持资源的高效利 用。 充分利用非常规或 创新 性的信息渠 道， 善于从经验 中学习总结； 考虑到自己所做决 定对他人、以及对 公司长远 利益的 影响； 敢于在关键时刻发 挥带头作用，自 信的 做出 困难的 决定，并 勇担决 策风险； 适时调整，保持资 源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况 下，依然能洞察别 人所不能察觉的关 键点，凭借经验和 直觉做正确决策； 为了海尔的长远发展 利益，即使面对不 理解，或者须以牺 牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合海 尔长期利益。 海尔集团领导力模型 18 IBM 全球业务服务 1.4.5 战略承接（Strategy & Alignment） 海尔集团领导力模型 19 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/ 产品线特征 和优势，因地制宜地、创新性地落实集团 策略、部署本组织的执行；他们不遗余力 地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值 观和战略，营造充满活力的组织氛围、运 用多种形式激励和调动团队动能，让员工 清楚知道自己的工作对企业的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标 , 指导员工将组织目标落实为个人行动计 划；在推进集团战略落地过程中，他们胜 不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无 反顾。 关 键 能 力 元 素 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计 划；或者僵化理解集团意图，机械地照 搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键 成功要素；或者无法把公司战略转译为 执行语言，员工一头雾水，都是本着完 成作业的心态工作；或者战略是战略， 执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少 监控推进的机制。 负 面 表 现 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着 陆” 创意执行 反哺海尔 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 按照集团对自身组 织的期望制定本 组织策略和计 划； 保持与员工团队的 定期 沟通，帮助 组织成员分解设 定清晰、可衡量的 目标和与 之相符 的工作计划； 确保组织成员获得 充分工作支持 , 指导员工完成给 定工作任 务，实 现工作目标。 精准 解读集团战略 远景，有效分解 并落实为自身组 织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保 组织成员理解 组织目标设定原 因，及自己工作 对组织目标实现 的贡献所在； 运用 多种 方法 调动 全员的积极性围 绕同一个目标努 力，激励员工的 主动负责精神和 创新意识。 结合自身产品 / 服务特 点 / 优势，因地制宜 地落实集团战略远 景，形成自身策略 和计划、坚持不懈推 进目标的实现； 高效 沟通 ， 清晰 贯 彻 战略意图，鼓励组 织成员应对执行过 程中的变化，带头 清除实施障碍，提 出令人信服的解决 办法； 树 立 和 嘉 奖 组织 内 部 标杆，激发团队奋 进，不畏艰难，完 成目标。 将集团战略远景创新 性地转译为本组织 策略和计划，并监 督落实、确保目标和 工作延续性； 用超凡的魅力与激情 感染和激发组织成 员，增强他们对海 尔美誉全球战略达 成的必胜信心，实 现上下同欲； 战略承接过程中的创 新和切实创造的业 务价值成为全集团 的标兵，为其他组 织提供切实可行的 “母本”，反哺海 尔。 海尔集团领导力模型 20 IBM 全球业务服务 1.4.6 横向整合（Horizontal Collaboration） 海尔集团领导力模型 21 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求出发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源 ( 资金、技术、管理等) ，为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创 “全球化美誉度”品牌铺平道路。 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 关 键 能 力 元 素 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱 投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 负 面 表 现 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 勤学敏鉴 评估调动内部资源 全局跨边界思考 促成资源增值 换位思考 跨组织整合资源 创造优质资源 形成独特优势 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 保持开放心态，积 极、广泛借鉴成功 经验； 对组织内资源的价 值和可利 用状况 进行 客观的识别 与评估， 找到获 取资源的 途径并 付诸实施。 面对组织内的复杂业 务问题，能够不为 部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考； 从海尔整体利益角度 出发，跨组织交换、 调动可用资源，发 挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂 业务问题，进行 全局性、跨边界、 端到 端思考，深 入洞 察组织内部 的利益共同点； 通盘考虑资源分布 情况 及对海尔的 价值 ，通过增值 性资源交 换，实 现“ 1+12” 质的 改变和各方利益 共赢。 通过流程创新、产 品 / 服务创新或 业务模式创新等 手段 ，开拓性地 缔造 海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐渐 拓展形成自身独 特资源优势。 海尔集团领导力模型 22 IBM 全球业务服务 1.4.7 构建运营能力（Build Organizational Capability） 海尔集团领导力模型 23 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海 尔“ 长期”利益的“卓越运 营”能力；他们倡导建立高效畅通 的组织网络，合理配置资源；他们 借鉴并吸纳组织内外部成功经验， 洞悉海尔自身优势，借助信息化手 段，将内外部经验和自身优势资源 以流程的形式固化，实现组织内部 优势资源的沉淀和共享，构建组织 长期的竞争能力。 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关 键 能 力 元 素 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制 等”不明晰或不匹配，重复工作或存在 无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不 下来； 重眼前，习惯于 / 忙于救火，忽视流程和标 准建立的长期意义。 负 面 表 现 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决 当前业务问题 构建畅通的运营网 络，支持组织业务 决策 初步展现 展现指标 清晰了解组织现存 的优、劣势，并依 据集团统一要 求，执行目标明 确的流程 再造工 作； 以提升组织绩效为 目标，明晰组织 内部各环节权、 责、利，确保组织 运营顺畅。 构建清晰、规范、有序 的组织架构、以及畅 通的运营网络和沟 通机制，确保信息 及时有效、真实、共 享，支持组织内部 及更高层决策； 以提升组织动能为目 标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。 海尔集团领导力模型 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳成 功经验 展现优秀 建立“运营－反馈－优 化－再运营”的流程 监控机制，基于对业 务目标调整，及时优 化现有流程、体系，保 证高效率； 提取内外部成功经验的 精华部分，找到与组 织的契合点，通过信 息化等手段，沉淀、固 化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 24 创新性流程再造， 与长期战略目标一 致 展现卓越 致力于与海尔长期 战略目标相一致 的前 瞻性、创新 性、无边界流程再 造，对海尔的整 体效 率、资源使 用、组织氛围/ 文 化、人员等要素产 生积极和 深远影 响； 价值导向的跨组织 流程 反馈 机制常 态化，以 机制保 障机 制的动态优 化。 IBM 全球业务服务 1.4.8 部属培育（Develop Haier’s People） 海尔集团领导力模型 25 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求 和个人发展目标的一致性；他们信任员 工，正确识别员工差距，运用有针对性 的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们 能够正确预估业务潜在风险及损益，预 设关键控制点，适当授权，明晰责、权、 利，给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用差 异；他们精通业务，在工作中和困难面 前，制定明确目标并不断的给予部属正 确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使 员工为之雀跃，形成一个学习型、工作 型、快乐型的工作氛围。 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 关 键 能 力 元 素 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急 的工作表里或者视部属的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲 为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励 对“人尽其才”的积极意义； “ 以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现 象； “ 无反馈”或者“消极负面反馈”。 负 面 表 现 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评 价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对 性指导，欣赏差异之 美 提供空间和平台， 善用差异 创建培育员工的机制 和氛围，储备领导力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职 业期望， 向下属 讲明组织对其的 职业期望； 设定公开透明公正 的职业成长标 准，比照 标准， 客观评价 部属差 距； 在目标一致的前提 下， 尊重和理解 下属差异化行为 方式。 关怀部属，乐于倾听 和沟通，倡导民 主，汇集众议订立 绩效和行为期望； 为下属完成工作目标 提供具体的指导和 资源支持； 定期沟通下属绩效与 能力提升状况，给 予“建设性”反馈 意见并共同制定改 进计划； 以积极开放的心态面 对下属特质的多元 化，发现和欣赏其 独到之处。 积极为下属安排有 针对性的 实践机 会和 培训 项目， 给予 充分 空间施 展才华； 针对属下能力短 板， 安排 特别项 目（或者特别任 务），有针对性 地帮助其能力迅 速提升； 善用部属的差异， 在恰 当的时间和 情境 下发 挥其独 特的作用和魅 力，更好 的达成 目标。 在团队中建立积极奋进 的学习型、快乐型的工 作氛围； 积极搭建系统性提升部 属能力和后备选优的 平台，按阶梯、分类别 设计新的培训项目或 材料，建立人才梯 队，储备领导力； 坚持不懈地身体力行， 使组织默认“部属培 育”为一项无形的 “制度”，承接延 续，吸引“人才”汇 聚； 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 26 IBM 全球业务服务 1.4.9 对 海 尔 美 誉 全 球 的 追 求 (Realization for Haier’s Dream) 海尔集团领导力模型 27 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔 “美誉全球”的理想，热衷于把民 族品牌推向全球，他们不仅仅满足 于当前市场表现，也深信海尔卓越 的品质和持续发展的能力。他们始终 以真诚为本，对用户、合作伙伴、员 工、企业、事业的激情和热忱感染其 他人共同发掘海尔的独特潜力，以 实现海尔“全球化美誉品牌”的战 略愿景。作为海尔的一份子，他们为 自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “ 做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热 情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”， 讲求小我利益的实现，损害企业长期利 益； 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏 “主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心 价值趋同 积极贡献 追逐梦想 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 向他人讲述海尔 成功故事、革 新历程和美好 愿景时激情满 怀； 坚信海尔的潜力 和独特魅力。 认同海尔愿景和使 命，自身价值观 和海尔价值观一 致； 对海尔未来充满憧 憬，对海尔战略 目标的达成既有 必胜的信念又肩 负使命感； 愿与海尔同心同 德，荣辱与共。 积极主动寻找机 会，为海尔作 贡献，并为此 而无比荣耀； 在遭遇“两难” 抉择时，以海 尔为重，坚持 为企业利益做 正确的事； 顾惜海尔品牌和 企业形象，恪 守职业承诺， 慎言行。 坚决维护海尔利 益，与损害海 尔的行为正面 抗争； 感染、激发他人 热情，共同发 掘海尔的独特 潜力，争取海 尔新的成功机 会； 成为海尔价值观 的化身，身体 力行，感染他 人趋同； 坚定员工对海尔 品牌全球美誉 度实现的信 念。 海尔集团领导力模型 28 IBM 全球业务服务 三、海尔领导力发展概览 3.1、如何确定领导力发展重点 建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的 能 力 水 平 （ 借 助 360 领 导 力 评 估 结 果 等 工 具 ） ， 确 定 您 的 “ 领 导 力 关 注 重 点 ” （Leadership Area of Interest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展 面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。 确定 LAI 的步骤如下所示： 步骤一：进行领导力自评（或者借助 360 领导力评估问卷），了解自身各项领导 力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。 步骤二：通过对以下问题的思考，判断 9 项领导力对所在岗位领导工作的相对重 要性，依次排序： 我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？ 应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？ 哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？ 步骤三：根据水平高低和重要性高低将 9 项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦 “象限 II”内的领导力，选择 1－2 项能力，作为近期发展重点： 高 象限II 象限I 关注重点 对 领 导 工 作 的 重 要 性 低 海尔集团领导力模型 对岗位重要性高 能力水平低 对岗位重要性高 能力水平高 象限III 象限IV 对岗位重要性低 对岗位重要性低 能力水平低 能力水平高 初步展现 29展现 能力水平 展现优秀 展现卓越 IBM 全球业务服务 3.2、领导力发展路径 领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先 系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠 道）获得关于能力提升效果的精确反馈。 在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培 训等）。首先建议您明确当期最重要的 1－2 项能力进行发展；其次从 3.3 部分中选择几项 有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。 针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的 PARR 学习结构思考发展的步骤： 准备（Prepare－P） 明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。 行动（Act－A） 积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。 反思（Reflect－R） 反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。 回顾（Review－R） 主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化 学习效果。 海尔集团领导力模型 30 IBM 全球业务服务 3.2.1、洞察市场 此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看 待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方 面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和 想象力”，以便提高客户需求敏感度。 为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报 告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对 “三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 1 《关键时刻 MOT》 2天 激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工 作的任何环节，探索如何使企业中的所有员 工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多 的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化 的深入思考 2 《知己知彼： 产品、公司和 竞争者》 5 小 能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、 知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞 时 培训目标 争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么 有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和 服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品 知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中 的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者 信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌 握相关知识为什么有助于推介产品益处、认 识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于 克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈 现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品 知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品 知识和公司知识时必须随机应变的原因、如 何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、 如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技 巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现 技巧。） 3 海尔集团领导力模型 《从倾听到理 解》 5 小 时 提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线 索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所 31 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听 场景中理解） 4 《倾听技巧的 应用》 3 小 时 学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的 倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾 听） 阅读管理书籍 编号 1 书籍名称 作者姓名 《关键时 Jan Carlzon 刻 MOT》 詹.卡尔森 内容简介 Google 上搜索 MOT，结果多达 9000 万条、美国 西南航空公司借助 MOT 连续 20 年取得了骄人成 绩、IBM 耗资 800 万美元开发了 MOT 培训课程、 MOT 培训课程成为 IBM 惟一一门规定所有员工 都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定 MOT 课 程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费 上千万元，组织 8000 人轮训、是通用汽车、爱立 信中国、柯达公司、UT 斯达康、华纳公司、强生医 疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、 受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共 部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约 翰·奈斯比特(John Naisbitt)称《关键时刻 MOT》是 “讲述领导力最棒的一本书” 2 《发现利 润区》 亚德里安. J. 斯 莱 沃 斯基 等 本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业 赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生 的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式， 并深入 12 家当今最成功的企业内部，分析他们 的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的 成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的 企业设计方案。 3 《商战》 艾·里斯、 杰克·特劳 特、李正 栓、贾纪芳 是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。 在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上 用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立 和发展自己的定位。这些原则是作者用了近 20 年 时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的 战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历 史经验及血的教训 海尔集团领导力模型 32 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋 势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的 影响的见解，并相应落实业务行动计划 业务领先模型 2 在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满 意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接 领导的支持，并付诸实施 无 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 行情 与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划 项目； 2. 行情 监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会； 3. 行情 识别新的、非传统的利润来源； 4. 行情 通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施； 5. 敌情 分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式； 6. 敌情 将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会； 7. 客户 洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如 何驱动您客户的需求； 8. 客户 对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或 介绍； 9. 客户 邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到 满足， 10. 客户 邀请客户共同举行头脑风暴会议； 11. 客户 请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。 考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸 实施； 12. 客户 从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点 出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客 户需求； 13. 客户 走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海 尔品牌和产品的感受； 14. 客户 走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔 细倾听他们的反馈； 15. 客户 在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executive 海尔集团领导力模型 33 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 call） 16. 客户 参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略； 17. 客户 为客户举办培训会； 海尔集团领导力模型 34 IBM 全球业务服务 3.2.2、远景部署 此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、 系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思 维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的 非独立思考习惯，提升战略规划有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 1. 《海尔全球化品 牌战略》 学时 1天 培训目标 了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管 理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的 重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品 牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品 牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基 本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演 进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建 设计划） 2. 《业务领先模 型》 3. 《业务领先模型 应用》 4. 《销售领导力 SSL》－针对营 销/销售领导岗 2天 帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深 入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从 而建立学员的战略思考能力 1 个 月 通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力 模型解决实际业务战略问题 5天 理解并借鉴 IBM 全球统一的销售管理系统及销 售领导力的运用 位 5. 《市场分析》 1天 掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识 可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经 济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认 识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、 定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明 确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预 测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定 量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要 素和风险、明确定性预测的要素） 6. 《系统思考》 海尔集团领导力模型 1天 提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思 考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环 图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到 调节的“杠杆”） 35 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《蓝海战 略》 W. 钱 · 金 、 勒妮·莫博 本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方 法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者 展示了一套经过实践证明的分析框架和工具， 供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产 业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出 了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些 原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全 局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业 如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独 特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全 新市场。 涅 2 3 4 《战略管 理：竞争 与全球化 （ 概 念）》 希 特 （ Hitt M.A.）等 《世界是 平的》I II 托马斯. 弗 《竞争战 略/竞争 迈克尔·波 本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关 概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业 竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和 核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业 务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要 研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、 合作战略。最后，本书又提出了公司治理问 题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等 问题进行了深入的分析 里德曼 科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展 中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一 员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级 带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪 潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦， 我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢 得胜利。 经典战略书籍 特 优势》 导师活动 海尔集团领导力模型 36 IBM 全球业务服务 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 编号 活动内容及预期结果 1 就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师 工具/资源 无 或者直接上级进行分享 2 结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直 接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究 针对执行推进环节的关键战略控制点 业务领先模型 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升 自己在“远景部署”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 创新 思维 采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维 和散发性思维，锻炼思维创新能力； 2. 创新 思维 在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方 法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围； 3. 全球 化 思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中 4. 全球 化 分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分 析海尔的核心竞争优势所在； 5. 全球 化 主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异 6. 全球 化 就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文 化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值； 7. 前瞻 思考 就特定业务，思考未来 6 个月－1 年的业务市场效果变迁的可能性， 8. 前瞻 思考 参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。what if”的前瞻方式预测可能的业务结果； 9. 概念 思考 回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行 效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义） 10. 概念 思考 运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系； 11. 战略 制控 在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关 键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握； 12. 战略 制控 回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果 重新部署，关键制控点应该是哪些； 13. 系统 思维 回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对 于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。 海尔集团领导力模型 的成功之处，以及对海尔的借鉴意义； 入手，了解对领导行为的影响； 与团队分享； 37 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 38 IBM 全球业务服务 3.2.3、突破思维 将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后 在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。 如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突 破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要 因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此 项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同 的业务价值。 培训（课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《创造性地解决 问题》 4 小 本课程介绍了问题及解决问题的基本概念， 并对创造性解决问题的 4 个阶段－定义和认 时 识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施 解决办法进行详细阐述。 2 《成功领导的六 种思维方法》 4 小 时 克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考 法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维 方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行 为要点） 3 《突破思维技巧》 － 本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创 新的思路以及关键的问题并集中思考、解决 这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完 成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本 质量。 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《领导者之 剑——成 功人士的 5 盖伊·黑尔 新时代领导者的特点在于批判性的思维和强 大的执行力，本书致力于使您获得这两项能 力！无论是信息经济还是知识经济，无论是 商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还 是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头 脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争 还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里 大突破思 维技巧》 海尔集团领导力模型 39 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、 一个国家的整体思维能力。 在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有 效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说 都是值得一读的。 2 《突破惯性 思 维 ( 精 )/ 李维安等 译 － 阿维纳什 ·K· 迪 克 西 本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西 特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院 开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关 于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜 之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜 多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等 等，都在讨论之列。 哈佛商业 评论精粹 译丛》 3 《策略思 维》 特 等 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 主动思考 把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行 性调查； 2. 主动思考 将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用 笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之 处是什么； 3. 献计献策 参加 CMI 组织的一次以全球化进程推进活动； 4. 献计献策 参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目； 5. 献计献策 当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而 不仅仅是一两个； 6. 互动探索 通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目 上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的； 7. 互动探索 参加较高级别的 CEO/CXO 论坛，汲取他人智慧； 8. 互动探索 与客户进行创造性意见的交流； 9. 互动探索 以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务 客户的新机遇； 海尔集团领导力模型 40 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 10. 归类 活动内容及预期结果 互动探索 询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什 么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇； 11. 互动探索 以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客 户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满 足客户需求而做出贡献； 12. 互动探索 与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场 的洞察； 13. 岗位轮换 管理新兴的事业，或开发新产品或流程； 海尔集团领导力模型 41 IBM 全球业务服务 3.2.4、理性决策 当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方 式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需 要更多的信息以支持妥善决策？ 本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过 往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《管理决策与领 导力决策思维》 2天 如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方 法带领团队共同进行决策，并成功地执行 2 《谈判和决策管 理》（中欧工商 管理学院） 4天 1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判 和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技 能 2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用 的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出 决策误区，从而使学员“少几分正常，多几 分理性” 3 2天 《项目管理》 指导进行有效的资源配置 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《决策(精)/ 作者姓名 内容简介 王敏译 － 郭咸纲 陈伟邦 资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施 理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为 导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的 决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介 绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源 进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策 建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策 者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路 哈佛商业 评论精粹 译丛》 2 《资源导向 型理性决 策模式》 海尔集团领导力模型 42 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知 该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接 领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措 施； GPA 2 就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原 本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务 决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想 法，学习他人成功之处。 GPA 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 1. 归类 比较您最近用 于决策的信息 来源 活动内容及预期结果 试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。 列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的 来源； 试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。 列出您的信息来源及输入； 注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所 得； 请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改 进的反馈和建议； 对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调 整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。 2. 使用业务领先 模型以帮助您 决策 审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距； 使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的 指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等； 通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞 察； 使用这些信息分析并衡量备选方案； 确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计 通过组织与发展组织能力能够被执行； 与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必 要的调整； 海尔集团领导力模型 43 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 反思战略的流程和效率。 3. 4. 评估员工的绩 效，考虑增加 其工作责任/调 通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判 断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特 定对员工 360 度反馈； 换其工作内容 对其潜能开发 的影响 通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关 的个人评价； 其他活动 思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队 做了多少？ 基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做 价值判断。 5. 识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什 么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏 见？ 6. 如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方 法； 7. 如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性； 8. 访谈 3 个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您 的发现； 9. 观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内 搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享； 10. 观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型 和数量； 海尔集团领导力模型 44 IBM 全球业务服务 3.2.5、战略承接 本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至 团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点 一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三 方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破 思维”）。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《海尔集团 全球化品 牌战略》 4 小 通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团 战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战 《有效沟通 技巧》 4 小 《高绩效沟 通通路构 建》 5 小 2 3 时 略意图，指导各部门战略部署和执行 时 时 掌握有效的沟通技巧 （1、了解沟通的基本结构 2、有效利用肢体语言，提高沟通能力 3、熟悉高效沟通的步骤 4、掌握人际风格沟通技巧 5、提高与上级的沟通质量 6、改善与下属的沟通方法 7、通过沟通改善与其它部门的工作关系 8、通过高效沟通赢得客户 9、掌握会议沟通技巧） 了解沟通通路的构建 （1、团队绩效与沟通通路 2、沟通渠道的模式 3、沟通通路的主要形式 4、企业常见的沟通通路） 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《高效沟通的 399 芭芭拉· 条黄金法则》 格兰兹 书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及 有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助 手段 《 The Power of Strategy Innovation: A New Robert E. Johnston and J. Strategic planning sounds business-as-usual dull, while innovation conjures up images of corporate vision and risk-taking. The truth is, 2 海尔集团领导力模型 作者姓名 45 内容简介 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 3 书籍名称 作者姓名 内容简介 Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities》 Douglas Bate the two must be brought together for companies to excel in dynamic markets. The Power of Strategy Inno
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![国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0517/5eb4b7c2f1e5ba7aaccc47842964858b.jpg?auth_key=1752033777-0-0-9292356222ad430be882058b57cd2d05&r120x170)
国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]
Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24
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21世纪的领导力
21 世纪的领导力 李开复 http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100aw79.html 什么是领导力？ 在 21 世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分 工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导 力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自 己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种 整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求 的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平 等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每 个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 领导力是一种艺术 1954 年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的： • 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、 决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当 的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 • 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量 标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时， 经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 • 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政 策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训 练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在 今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然 有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝 钉的安排…… 我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用 这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来， 如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多 样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位 员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界 上就不会出现像 iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力 的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创造力的 IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得•杜拉克 1954 年的思路，用一种自 上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平 等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命 令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚 等任务的基本技能，但 21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理 者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组 织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力 不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。 以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴 的内容（如下图所示）： 上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力： • 宏观决策：前瞻与规划的艺术 o 愿景比管控更重要 o 信念比指标更重要 o 人才比战略更重要 • 管理行为：沟通与协调的艺术 o 团队比个人更重要 o 授权比命令更重要 o 平等比权威更重要 • 个人品质：真诚与均衡的艺术 o 均衡比魄力更重要 o 理智比激情更重要 o 真诚比体面更重要 下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以 及它们各自所能发挥的重要作用。 需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有 企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普 通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以 为大家提供有关领导艺术的最新诠释。 九种最重要的领导力 1) 愿景比管控更重要 在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业 都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团 队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心， 也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将 100%的精力放在对企业组织结构、运营和人 员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到 一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对 企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景， 对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更 多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引 方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该 企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能 让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努 力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关 技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总 裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担 心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一 方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要 做一个问卷调查，看看 60 多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员 的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。 在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这 60 多位技术人员 开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间， 与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励 他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分 的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译 文）： 一片树林里分出两条路， 而我选了人迹更少的一条， 从此决定了我一生的道路。 我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一 个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随 我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品 （QuickTime, iTunes 等等）的诞生地。 这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整 个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 2) 信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价 值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。 拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的 第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃 了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如 果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的 偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google 公司的核心价值观之一是“永不 满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户 之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google 不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展， 并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google 仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜 索产品。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由 该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼 CEO 杰克•韦尔奇在论述员工评价标准 的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观 与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能： • 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的 机会。 • 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。 • 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。 • 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很 多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才 走向崩溃的。 因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 3) 人才比战略更重要 在 21 世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21 世纪是人才的世纪，21 世纪 的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种 产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在 Google，公司最顶尖的编程高手 Jeff Dean 曾发 明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的 项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完 成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于 21 世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才， 企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持， 无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的 成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发 现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将 10~50%的 工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是 一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包 括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机 会。例如，我开始创立微软中国研究院和 Google 中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部 分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国 各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的 原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历 3 个月的培训，我使用自己亲自 为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在 Google 中国工程 研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部 3 个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工 到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投 入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特 别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训， 几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只 是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就 “跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选 择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也 只能是一纸空文。 4) 团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全 公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管 理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整 体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成 功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话， 团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优 先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益， 部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅 以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产 品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的 企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研 发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择， 就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项 目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地 知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目， 我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工 作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该 在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决 定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对 公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反 而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我， 反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决 定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利 于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司 员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才 干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子： “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团 队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在 我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客 户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教 练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么， 前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、 协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角 色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视 作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利 益，也代表员工利益，他们应该： • 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在 上的监管者，对员工指手画脚。 • 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的 个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 • 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要 21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性， 最大程度释放他们的潜力。21 世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决 策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式 将逐渐成为 21 世纪企业管理的主流。 在 21 世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业 聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导 指挥，那只会造成如下几个问题： • 员工的工作满足感降低。 • 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 • 员工很难在工作中不断成长。 • 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举 措。例如，Google 公司允许工程师在 20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一 经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了 20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意， 但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己 20%的时间，或者说服两三个同事一起在这 20%的时 间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实 吸引人，它就有可能成为 Google 推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像 GMail 和 Google News 等 Google 引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在 20%的时间内创造出 来的。因为有了 20%这样的管理模式，我们发现： • 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 • 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。 在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成 绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： • 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 • 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所 有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 • 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由 管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最 重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员 工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以 独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动 地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响 员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例 如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经 理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手 间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了 20 多分钟。后来，副总裁属下的经理实在 受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。 从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命 令。 在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才 能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的 职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的 SMART 原则。所谓 SMART 原则就是： • S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。 • M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、 不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。 • A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。 • R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。 • T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个 目标是短期、中期还是长期目标。 领导应该和员工一块儿拟定合适的 SMART 目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还 有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导 过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要 求。 授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更 应当是： • 组织一个互信的团队。 • 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。 • 整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 6) 平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才 能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说 的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的 意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。 虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被 聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊 重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标， 并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的 人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和 草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定 出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一 个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全 体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的 助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此 前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作， 大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难 全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一 等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要 在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面 临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官 （CEO）。这位 CEO 刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼 门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾 听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理 解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在 乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位 CEO 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因， 反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不 允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事 会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战 略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理， 但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在 2000 年被调回微软总 部出任全球副总裁，管理一个拥有 600 多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工 作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法— —“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、 工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组 或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让 他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还 会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找 最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什 么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是， 我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样 才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。 其实，这样的领导也许很适于一个 19 世纪的工厂，但他不是一个 21 世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和 统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great） 的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了 很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗 的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业 和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步 提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培 养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自 己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断 进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人 也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言 放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个 人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。 只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境 界。正如马克•吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比 智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能” 固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的 “软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等 等至关重要的组成元素。 均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型 的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业 碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或 员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时， 或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时， 可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极 自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长 期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 8) 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些 事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做 出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审 慎的选择。这里所说的自控包括： • 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处 理问题。 • 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客 户）关注。 • 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向 我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说： “昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言 一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在 乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果 公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司 的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗 程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到： “人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到， 虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最 后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常 工作的进展。 于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时 期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什 么样的，我们可以仔细聊一聊。” 后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这 位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常 表示希望能到我领导的部门工作。 除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有 特权阶级的作风。例如，Google 聘请的 CEO 施密特刚刚加入公司时，Google 所有员工都没有自 己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个 比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公 室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老 板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个 办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办 公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。 9) 真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道 你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将 自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持 的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给 员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前 就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了 他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得 你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动 就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了 成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式 能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行 为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切 合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是 团队成员之间缺乏信任。 有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。 我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最 大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡 献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补 充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心 扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁 人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开 的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好 的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见， 鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智 慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真 面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导 者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21 世纪的步伐非常 快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太 极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性， 用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google 提出，希望员工可以向我 提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是 有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不 但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信 息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不 顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 结束语 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前 瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 要想成为一名符合 21 世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素 质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践 21 世纪的 领导力。 当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、 创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是， 我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运 用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升 21 世纪的企业文化。
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可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
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领导力密码自我评估
领导力密码自我评估表 请界定你在哪一方面的平均分最高，那么这一项就是你在 在个人素质领域，如果你在任何一项的得分在3分以下（包含3分）请界定你将 勾勒愿景（战略家） 我充满好奇心，对未来有构想 我会围绕客户第一来设计战略 我会设计机制保障战略实施落地 我会激励团队来执行战略 1 2 3 主动变革（执行者） 我会主动寻求变革 我遵循决策流程 我能确保任务责任到人 我擅长搭班子建团队 我熟悉行业新的产品和技术 1 2 3 激励人心（人才管理者） 我能扣动团队心灵扳机 我能链接各部门确保众人协同 我会想办法提升组织能力 我擅长营造积极的团队氛围 我擅长协调内外部资源 1 2 3 培养接班人（人力资本开发者） 我合理规划团队梯队 我能把公司使命与员工个人愿景链接起来 我能帮助团队成员做职业规划 我擅长发现并培养下一代人才 我鼓励组织内形成良好的人际关系和协同关系 1 2 3 自我修炼（个人素质） 我思维清晰 我了解自己 我能承受压力 我善于学习 我为人正直 我善待自己 我精力充沛 1 2 3 导力密码自我评估表 平均分最高，那么这一项就是你在领导力密码的长项 3分以下（包含3分）请界定你将如何提升这一项能力，以确保卓越领导力 4 5 6 7 战略家总分 4 5 6 7 执行者总分 4 5 6 7 人才管理者总分 4 5 6 7 人才资本开发者总分 4 5 6 个人素质总分 7 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 8 9 平均分 0 10 10 10 10 10
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中层管理者领导力提升培训教程（经典实用！61页PPT 管理必备！）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况， 团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 成长性 high 30% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low ?% ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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