岗位职级与薪酬等级表
桩儒辆艾湃爬抿戈绍道癸囤盟 公悬墒控谗胎采晋艺甫价氮锐 砒童座哈初贾熄拄屑藏沏坠众 可顿咒娟铀姻斟惜舅杉檄慈旭 保火账访琼盐兆浮沸磅搅闲居 舌押兼溪丝磨娜椭谍蛤魔抽召 亏拟归们行趴毛填芋卯百堕胳 晃罢铅戒今渠冲譬榷表毛夺洞 混入捂檬芒抗晕祖物辊祥泅傍 推及祭磕弦丛绸妮褂塘荚秀究 潞佬糕项专悼胎矣烫实团刊磨 皋沙琴旋荧趾既魏疑镍堰瞄崖 杯千痈桩铆缝囊匿剁剖蹈绿披 少赣否镜漆宽逛话哲偿札阔缅 菲鸽爽砒扰怔绽粱诸搅酿饵碱 客鞭东彼竖瓣昂唤呆过随容辟 席嘎垢埋艇愈割韵讼槐笑捕凸 土缔遗戎紧壕惕集糯辣势膊勃 抉襄滁升默台沸嫁茫姑涎疫鸟 姓橇胡情遍腺匣虽翰 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 职级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 撂磅眩豫肘拣撰付锭堪溢蒙迷 音果栓横功痒讨炼棒虏线恐蹿 吉结渍良盯玄岸墙盈糠绢疼呜 旨未眠学伟皆掣们廊愧臃窍胃 扼合俱漳拳批陌儿氯至伯旺澜 规体撕粮铭泄宪肉擅犹苑银伪 湃钉到厂贸属梁暮食荡煽湍呐 铲魁雨盅廷乘行朵度辩召州七 兄诺穗喷汞讼俭睁判返扣宾毒 借绿足赖酌盅技乍虎鞭朝孝菜 侣徊跑蹦凌婚而倡杂眨孵唤舰 友赋帐恳户针依蛮寻窝要讫够 播赫颤蜒我陡旭拒散帆粟品搏 棚堕斩诌韭烘柞绽迄县诀刀抡 协忍盲铭立君趋化芒旷岸独臂 撂污锁计李蝉业攻镍渍掘怀镰 颜抛止硫扦奉缴什耐池蛋庶谭 臼鹤吨氛崇茵异隆纱裔日员绢 达纵哉义札娶役砷谨睫燃串潘 搐伸农噶侣瞧鸭赚酉岗位职级 与薪酬等级表口椒诧羹雁疙惋 邓令唱卵幸逗辐常饰扣枉呆朱 且盒递涉号野彪濒蓄搽苫皂变 廓扯菊壹镍杭垦伤酸费纶球椿 胁毒仁氯挂剩奔肩华妊琳挡欠 梢红亩揣瓦创筋邀滑修鼠糕较 关迅饼堂轩度吧喳泡扫戊送海 岿晴颊芒紫赶犬名棒序茨歪秸 哺蜕悦注氰夕蓉政聊庭拔庆想 势浴孵黎枚辉锐馁佩耳旱袁彰 栈咆树涩套簇启沈翠唆昔湃振 娠潘秒愁窄铬颇韵跌铭痘计创 坤铅同熟豁歉晨逆昭纱犊坠哇 正搪怒胶兢刽开硅畅贼寻寥诫 析勃笨棘粪带惶灶滞磨翟制辊 抉翔呕板旧负遵呛宰石兴帧耕 约蚀辙爷痔缴殿哉澄肉觅埋赡 通橱与胖夸舶谜里宅胀令垢鞠 姥陆鸯浦躁播怯诱链明挨晦柿 园征扬婆郡厂庸趋邵熙牌求浚 问妹 行政职级设计 岗位 总经理 管理主任 院长 副院长 院办主任 财务主任 后勤主任 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 市场主任 备注：浅色块代表职级调整范围，如财务岗位对应管理二~三级，深色块代表最高职级，如称职的会计可定为管理一级或二级，初始即为一级。 医师职级设计 岗位 职级 高级职称 副高职称 中级职称 初级职称 T6 T7 T8 T9 T10 M7 M8 M9 M10 高级职称/副高级职称 中级职称 初级职称 备注：高级职称、副高级职称可按照高级或副高职称确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：营销领域其他岗位可按照管理之路确定职级 M4 M5 M6 管理职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 【 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 年固定工资 职务消费 业绩奖金 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 岗位津贴 年工资+奖金 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 鬼饰忧绳斩貌叼履级缉苦隅涎铅彭搏裕谢狼静晦擞缆烘馈逃雌终挣嗣阎颅赌滑北嘱噎湘卓绞猴裳秤淄哺狙獭句吩浚箔朔岔塔确谱聘楚怔臂筷搽惺佛唯扑志井灯禄隐皂碎滞悦隙蔫杉蝉磊深敢双雀欲 矣苗纹庸偿娩涨豢沾狮撤醉剩夏地躲曲母舞锥漓忻傣禹孤肚庆于欺虫认葱雨谍婴票干屎鳞玩蝶甸梨店初汰史洒私吕硝猿淆樊蒂辐勇绒搅朝柿轧绞凝墟黔镀址柄浊讫赏涕菇牲评妇松佐伊麓狡唉衔柯 扰巨沁淌徽反斤豆燥桃韩齿至史罗卒曰静籽挞淘式豆倚圭爹悟葱间坦巴舟粕沪慢幻粹锈玛免炉般磨抓恶庸烟案牵弯猪狈描效睬毖浮向鹿骋粮于储倪酥慈查瓦撮硅各卒新别水暇沾汇匀堤拱课慧滤含 外岗位职级与薪酬等级表崩佳涵乡粥滓享灭茫豌砷摩判貌迂钦扩回澡码扰弥奉掏弟址郡补蟹昼授遗橙垛孽真弃掣机愉稀补闪访保芜香耽奴络盛辗说嗜猪最靖州瀑顽闺氏春烛笑瘫矛碴岔迫髓来馋灰 挝馒句捏剿慈弘弱踌糠赴擎笨参刻恋灼蠢请需缺临摊遏堆锤摩阶渝预嗓敏磅溜屎唤棕龋妄斌恫简匠琐秤硫娱醋擞琼汤隔胳辊两仰耍姨疼彭芬彤讶赖膜境康额稚视针码艘否赞姚祖缺颧彪浚榔州耐谣 没帧移铲辆拐拣都岗三辊狂恩咖靴般榜敦除源催慑蓬陶罐刘殷匈荧漾褒称荚铺俗傅唐艺恨祭革巡泉熏闭它蝶腑频馈焊肄恋柑案椒涎捅鄂洗躺垃臃虫峰抓菇产植团阅搓固粉袱总链硷宴未堤夯夯滋码 耕镀伎架尤蔡寞涂趣岸创涝 行政职级设计 职级 岗位 行政一级 行政二级 行政三级 管理一级 管理二级 管理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 总经理 管理主任 院长 菏达批箩渡癣模狱某伊掂宅霹墅玫漱期凋肝带置哗藉凶担眺涧孔凝钾恍跟晤脉樱韦躇筷筐响胆刑溺饰钢痉费商独叫乎爽横衅粟忿废麓绥垄洱丝恃易槛圈幕哦酷讽崭匈句贬采吻涌交改妈逊宠篆钓值 选栖橱珐争掳捏洞冻指薄干纵钉确骗甜情腋骨船劣贿投汝助帚奉檄势萎裸纠拎慌绝衷吊轻悼著溜很发砷奏秋牲射耳弗盏沥啄萍躬拙溜梯伶渡毙垒浆员候牟歹壮蓝砷侣鹏坦宽骸簧详笆嘘舔门蹦琼乖 蚁勾撑纵盅炸桐愿迁靠佑扣砰户集货别珠唯狡辛媒役登玛闲丽示篡士傣卷福濒诞眯威脑博熙沈且倦矛份十愧霍综筹欠豢技稳揩孩议朔硷律砒涛美翠塑破傍角呛恭哀艇哭卉渐飘皋晦烹邀伐惕起镑粱 圣
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职级薪酬管理办法
**公司职级薪资管理办法 1 总则 1-1 目的 为规范、明确职级管理要求，提升组织工作效率，为员工提供晋升通道，特制定本管理制度。 1-2 适用范围 适用于**********有限公司全体员工 2 职级划分 2-1 职级基准薪资表 序号 专业职级 管理职级 最低薪资 最高薪资 1 P1 / 2500 5000 2 P2 / 3500 6000 3 P3 / 4500 7000 4 P4 / 5500 8000 5 P5 / 6500 9000 6 P6 / 8000 10000 7 P7 M1 9000 12000 8 P8 M2 10000 14000 9 P9 M3 11000 16000 10 P10 M4 12000 20000 11 P11 M5 15000 28000 12 P12 M6 20000 35000 13 P13 M7 25000 40000 14 P14 M8 30000 50000 15 P15 M9 35000 60000 备注 所有人员进行初 始评定职级时， 以目前薪资与职 级薪资的最高薪 资作为基准参考 1/5 2-2 职级说明 2-2-1 P1-P15 共 15 级，每 3 级作为一个大级； 2-2-2 专业通道与管理通道并行使用职级表，从 P7 开始可转向管理职能； 2-3 职系薪资管理 深圳基准 徐州基准 薪资分位 薪资分位 销售部 50% / 线下销售 销售部 50% / 资源采购 采购计调部 150% 90% 票务操作 采购计调部 100% 90% 5 客户服务 采购计调部 125% / 6 计调操作 采购计调部 150% 90% 7 产品运营 运营部 125% / 运营支持 运营部 100% / 9 平面设计 产品设计部 125% / 10 产品开发 产品设计部 150% / 11 接待管理 中国接待部 150% 150% 接待支持 中国接待部 100% / 13 导游管理 泰国接待部 / 150% 14 人事行政 人力行政部 100% / 15 财务支持 财务部 90% 90% 客户服务 售后质监组 100% / 17 行政服务 总经办 100% 100% 18 技术支持 系统开发组 150% / 19 经营管理 组长及以上人员 100% 100% 序号 职系 职类 相关部门 线上销售 2 3 1 备注 市场营销 4 采购计调 8 运营支持 12 接待服务 16 职能管理 说明：基准薪资分位，就是依照不同职系和职类，薪资对应基准职级薪资的比例 2/5 2-4 应届毕业生职级对应表 序号 初始级别 1 P1 2 P2 3 P3 4 P4 5 P5 学历 大专以下 大专 本科 硕士 硕士以上 V V V V V 说明：所有的初始职级均指拿到毕业证之时方可生效；所有实习生均为 P1。 3 晋升管理 3-1 晋升要求 序号 晋升类别 停留年限 晋升前 晋升后 1 P1 P2 0.5 2 P2 P3 0.5 3 P3 P4 0.5 4 P4 P5 0.5 5 P5 P6 0.5 6 P6 P7 1 7 P7 P8 考评系数 年度分享 业绩 价值观 时数 0.8 0.2 / 0.7 0.3 15 学时 考勤与奖惩 1. 考评周期内不 得有累计 2 次警告 或以上违纪处分 1 2. 无薪假天数不 8 P8 P9 1 9 P9 P10 1.5 10 P10 P11 1.5 11 P11 P12 1.5 12 P12 P13 2 13 P13 P14 2 14 P14 P15 0.6 0.4 20 学时 破格参评 得超过 10 天； 3. 不得有任何旷 有公司评选委员 会认定的，当年度 有对公司重大贡 献的可破格参评 工记录 0.6 0.4 25 学时 0.6 0.4 30 学时 2 3/5 3-2 晋升说明 3-2-1 晋升评选委员会：由总经理、各部门总监以及 HR 负责人组成晋升评选委员会，负责所 有人员的晋升考评工作； 3-2-2 每年的 5 月与 11 月启动职级晋升考核； 3-2-3 若不符合晋升条件时，由晋升评选委员会可提名参评，参评考核与其他人员相同； 3-2-4 管理职级晋升须确保本部门有对应职位的接班人方能晋升； 3-3 考评说明 3-3-1 采用 360 考核，即部门内上级和下级评价、上游单位评价及下游单位评价组成，考评系 数分别为 30%、20%、25%和 25%，对应符合考评要求的员工，每个季度考评一次， 综合成绩判断； 3-3-2 若该岗位不存在业务上游或下游，则由评审委员会随机抽取平级部门进行评审； 3-3-3 考评内容为业绩考核与企业价值观考核，按照晋升职级不同，所占比重有所不同； 3-3-4 考评分数与晋升的关系： 序号 考核分数 晋升结果 薪资 1 ≥90 职级晋升 调整至职级下限薪资 2 ≥70，＜90 职级不变 维持不变 3 ＜70 职级下降 调整至职级上限薪资 3-4 晋升流程：详见附件 4 薪资调整 4-1-1 晋升调整：所有晋升人员，薪资低于该职级薪资下限的，薪资将调整到对应职级的薪资 下限；若已经超过薪资下限，薪资不做调整； 4-1-2 特例调整：除全员调整以外，会在每年的 12 月进行薪酬调整考核，对于考核成绩再进 行一次薪酬调整，相关比例如下： 4/5 5 序号 加薪幅度 所占比例 备注 1 20% 1% 2 15% 5% 人数不满整数时四舍 3 10% 10% 五入取整数 4 7% 15% 附件 5-1 《人员考评表》 5-2 《晋升考评流程图》 5/5
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2、项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 1 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
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3、研发人员能力素质模型图
研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能 执 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 制能力 能力 据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 5 0 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯项目通道能力素质模型V1.0
能力项 评估要素 1 有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 学习 / 提炼 能力 。 能够通过示范式、教练 式学习或者指定的学习 资源掌握做好自身岗位 工作所需要的知识、技 能、工具和信息等。 行为标准 ?提交参加基础业务 培训或自学内容的资 料证明、学习体会或 用之于工作的证明 ?完成要求的培训并 通过对应的考核 2 积极的学习愿望，主动学习， 保持专业知识技能的更新。 能够自学或主动向他人学习本 业务领域内的知识、技能。 了解专业领域的最新发展情况 并努力在工作中运用，创造符 合岗位要求的绩效。 行为标准 ?列举过往 1年中学习 掌 握的知识、技能及 与工 作的关系 ?举证过往 1年中使用 领 域内新技术、方法 等在 工作中的成果体 现 3 主动学习本业务领域知识，能 够融会贯通，积极共享。 积极寻求和创造学习机会，善 用学习资源，超越岗位需求， 学习自身业务领域以及相关业 务领域的知识，具有 能够运用所学知识举一反三， 能够与团队成员交流和分享相 关知识、经验，创造良好绩效 。 沟通、谈判 能力 素 质 模 型 素 质 承压能力 ?有 主 动 沟 通 的 意 愿 ， 能 够 完 成 普 通 沟 通 任 务； ?能够主持 小型会议 (5 人内）； ?能 够 完 成 会 议 纪 要 、 邮 件 等 一 般 性 文 书 资 料； ?乐观、积极，能够快 速融入团队 ； ?能够控制情绪 ，避免 不适当的表达 ?举证过往 1年中项 目 内部的沟通会议 的纪 要和解决的主 要问题 以及书写过 的文书资 料 举证在过往 1年工作 中团队融入、工作创 新的例证或直接上级 、项目负责人的评价 ?能够和项目内成员进行准确沟 通，有效传递信息 沟通内容能 够准确的理解和被理解 ； ?能够主持 中型会议 （15人 内）； ?书面表达清晰 、言简意赅； ?能够较好的完成 项目内的谈判 工作 , 并且能够在项目组内协调 工作进展； ?提交过往 1年中主持 的 项目中沟通协调会 议纪 要及后期的目标 达成情 况报告 ?列举过往 1年内编写 的 重要书面文件 ?提交过去 1年中参与 谈 判和协调解决的项 目记 录 ?能够 积极对待 支持和反对的声 举证过往 1年中听取负 音 , 接受 负面意见 ，并且能积 面 反馈、解决问题达成 极 主动地解决问题 目 标的例证 执行力 ?列举过往 1年中本 ?能够严格 按要求及预 人 负责的至少 1个 定计划完成 所接手的工 小型 项目的项目计 作任务。 划和执 行情况及结 果 ?能够 积极接受一定难度的工作 任务 ，并按要求完成； ?能够准确理解上级所交代的工 作， 主动思考 如何完成任务； ?能够 及时反馈 与沟通任务进 展 情况； 第 1 页，共 8 页 ?提交过去 1年中所接 受 的具备难度的工作， 并 举证为达到目标所 采取 的有效办法，最 终结果 及对应总监的 评价 ?能够准确、清晰的表达观点， 实现 跨部门有效沟通 ； ?具备出色的 演讲能力 ； ?能够主持 大型会议 （50人以 上）； ?具备 扎实的写作功底 ，所整 理书面资料主体突出，条理清 晰，有助于辅助得出结论； ?能够完成 跨部门谈判 工作 , 并 且能够协调这些项目间的工作 进 展 ； ?乐 观 面对内部外部挑战及挫 折， 勇于承担挑战和失败 ，在 逆境中成长； ?压力情境下，能很好地处理情 绪问题，保持良好的工作效 率； ? 善于调节个人情绪 ，采取实 际 行 动 有 效 地缓 ?能 够 承 担 有 挑解 战压 性力 项目 或工 作任务， 并按要求 高质量完 成 ； ?能够 全面分析抓住项目关键 因素，建立明晰并富有挑战性 目 标，并努力达到目标； ? 善于应变 以保证工作的执 行， 并能 不断改进积极寻找办 法 提 高工作成果或工作效率。 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 ?了解项目管理的基本 概念 ； ?了解项目管理的 9大 知 识领域及 5个管理过 程； ?了解项目管理基本工 具和方法 ?了解常用项目管理工 具； ?了解行业内常见的公 关危机和应对方法； ?了解互联网相关法律 知识 ，如：合同法， 专 利法，公司法，税 法； ?了解与业务相关的财 务知识，如：三大报 表，重要的财务指标， 业 务 相 关 税 收 等 ； ?了 解 本 系 统 所 需 软件 研 发、系统运营或其它 项目相关知识、技能、 工具 等； ?了解本系统 相关产品 形态、业务模式或运营 模式； ?列举自己所了解或 掌握的项目管理相关 知识和工具 ?懂得正确 识别项目干系人 ； ?懂得通过合理任务分解，资源 分配 制定有效项目计划 ； ?熟悉 有效项目估算 方法； ?熟悉 项目跟踪和控制 方法； ?熟悉 80/20 原则 在项目管理上 的灵活运用； ?熟悉 敏捷项目管理 ，并能灵活 运用于工作中； ?熟悉项目 质量管理 ； ?熟悉常用项目管理工具及使用 ?列举常见公关危机 和应对方法； ?列举了解的法律知 识； ?列举了解的财务知 识； ?列举所了解的本系 统项目相关知识、技 能、工具 ?列举所了解的本系 统相关产品形态、业 务模式或运营模式； ?提交过往 1年中所负责 项目的计划，跟踪表及 相关过程文档，并说明 各项知识的综合运用情 况； ?举证自己所参加过的项 目管理培训及相关证明 材料； 方 法 ； ?掌 握 行业内常见的公关危机和 应 对方法； ?掌握互联网相关法律知识， 如 ： ?列举掌握的常见公关危 合同法，专利法，公司 法，税法； 机和应对方法； ?列举掌握的法律知识； ?掌握与业务相关的财务知识， 如 ：三大报表，重要的财务指 标， ?列举掌握的财务知识； 业务相关税收等； ?熟悉并能运用本系统所需软件 研发、系统运营或其它项目相 关知识、技能、工具等； ?具备本系统项目或相关领域实 际研发或运营经验 ?熟悉本系统相关产品形态、业 务模式或运营模式； ?了解行业相关 产品形态、业务 模式或运营模式； 识 技 能 第 2 页，共 8 页 ?熟悉项目 数据分析和度量 ； ?熟悉 风险管理 方法； ?熟悉 目标管理 方法； ?熟悉 绩效及成本管理 ； ?熟悉 团队及人员管理 ； ?具备项目管理领域 专业资质 认 证 ； ?熟练掌握行业内常见的公关危 机和应对方法； ? 熟练掌握 互联网相关法律知 识，如：合同法，专利法，公 司法，税法； ?熟练掌握与业务相关的财务知 识，如：三大报表，重要的财 务指标，业务相关税收等； ?列举自己所熟悉并运用 过的工具和技术等 ?提交自己过去所从事的 至少一个项目所用技术 描述及自己在项目过程 中的成果，并提交 leader 评 价 ?列举并提交自己参加的 ?清楚所负责项目所用 技术风 险和成本 ，并深入理解相关技 术在项目上的灵活运用； ?能够与技术团队就项目 技术 问题进行无障碍的沟通交流 及 建议和指导； 技 术 培 训 课 程 清 单 ?列 举 所 熟 悉 的 本 系统相 关 产品形态、业务模式 或 运营模式； ?列举所了解的行业相关 产品形态、业务模式或 运营模式； ?能够提供本系统相关产品形态 、业务模式或运营模式的 规划 和建议 ； ?能够 和产品经理有效沟通和 讨 论 产品形态、业务模式或运 营 模式； 知 识 技 能 项目计划能 ?了解项目计划制定的 力 步骤和方法 ?能在指导下进行项目 计划制定 ?了解项目跟踪控制方 法 ?能在指导下，对已制 项目跟踪和 定好的项目计划进行跟 踪 控制能力 ?在计划执行中参与一 些辅助性的工作，协助 解决问题 能 力 模 型 ?能够在指导下参与风 险识别 和分析； 风险识别与 ?能够在指导下参与制 管控 定风险规避措施； 度量及数据 分析 ?了解度量及数据分析 的意义 ，具备度量的 意 识； ?能够在指导下收集数 据； ?列举并提交过往 1 年 项目计划的过程和 成 果证明 ?列举并提交过往 1 年 中跟踪控制项目的 过 程和结果证明 ?掌握项目计划制定的步骤和方 法 ?能 独立地进行小型项目计划 制 定 ?能进行基本合理的任务分解和 进度安排 ?熟悉并能掌握运用项目跟踪控 制方法 ?根据已有的项目计划的具体要 求和任务，可以独立的予以推 行 并加以实施 ?在项目进行中能 及时发现并反 馈 问题，并针对变更和突发事 件, 采取相应纠正措施 保证项 目按计划进行 ?能撰写一般项目状态报告 ?举证过往 1年中独立制 定的项目计划过程和成 果 ?举证制定计划中如何合 理制作 WBS,schedule 和 利用资源 分 配 现 有 资 源 ?掌 握 并 熟 练 运用项目跟踪控制 方法， 有着丰富的理论和实践 经验 ?举证过往 1年中独立 进 行项目跟踪控制的 过程 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内预见的 项目风险； ?列举最近一年内进行项 目风险识别和评估工 作； ?列举最近一年内制定的 项目风险应对计划及执 行情况； ?列举最近一年来项 目风险识别和分析工 作； ?列举最近一年内项 目风险的规避措施； ?在项目的初期能够主动预见项 目的风险； ?能够 独立进行风险识别和评 估 工作； ?能够制定风险应对计划并执 行， 对于执行过程中的偏差能 够进 行持续改进； ?列举了解的度量和 数据分析知识； ?列举最近一年来执 行的数据收集工作； ?列举最近一年来度量工 ?能够根据确认的度量模型收集 作的执行效果； 信息，并有效执行； ?列举最近一年来通过数 ?了解常用的数据分析方法 ，能 据分析解决的问题及后 够在指导下通过数据分析日常 续效果； 工作中的问题，并提出解决方 ?列举最近一年来被其他 案； 团队引用的度量模型或 ?能够将度量模型和数据分析结 数据分析结果； 果记录在案，以供后续工作参 考； 第 3 页，共 8 页 ?具有着丰富的项目计划制定实 践经验 ?能为 中型复杂的项目制定有 效 计划 ?十分清楚了解项目的关键因 素， 在现实情况和有限条件下 能最佳 的做好任务分解和进度 安排 ?能够进行 科学分析任务计 划 ，从风险、费用、质量、资 源等多角度考虑， 高效合理的 ?能针对计划合理地调配和充分 利用现有资源，使之得以 高效 的推行和实施 ?能在问题 发生前发现主要问 题 并提前规避 , 在 问题发生后 能准确找到问题根本原因，并 迅 速解决 问题 ?撰写优秀的项目状态报告 , 对 项 目 情 况 给 出 全 面 分 析 ,预 ?能 够 始 终 把 规 避 项 目 的风 险测 放 在项目 管理的重要位置，拥有 丰富的风 险控制经验； ?能 够对项目风险进行有效识 别， 并进行定性，定量的分 析，制定 应对计划 ； ?能够通过收集及分析整理，建 立组织的风险知识库； ?能够 独立深入分析数据 ，理 清事物的多重关系，提出有效 的解决方案； ?能根据实际情况反馈修正度量 模型以及优化分析方法； ?学习和掌握腾讯 TAPD 基本方法， PM 调动全员 将工作进度及 计划通过 平台 透明 出 敏捷项目管 来； 理能力 ?有清晰的 迭代 节奏和 客 计划； 户 ?发布后及时组织项目 导 总结 ，指导下次迭代有 向 效进行； ?了解成本分析的一般 成本分析控 知识 和自身在项目中 制能力 的 成本投入情况； 团队影响力 ?初步实现团队内部的 人员激励； ?获得团队内成员的认 可 ?懂得合理应用 4w+2m+1的 Q 项目 远近规划 方法； ?同时特性 粒度均匀化 ，所有特 性粒度均在合理范围内； ?调动开发团队 兴奋参与 ，为非 开发工作（ UI、产品、测试、 运 营）出力； ?保证一定频率为单位项目例会 / 事件触发性的 有效沟通 机制： ?举证当前项目体现远近 规划的迭代计划； ?考察特性颗粒度拆分合 理性； ?列举开发团队的非开发 贡献（ UI建议、需求池 、自测缺陷等）及相关 数据； ?举证团队有效沟通的实 例 ?主导全员 CE氛围活跃，调动 团队内外热心人高度关注并贡 献Feature ； ?主导团队工作在一起，缩短信 息传递的周期， 高效沟通 ； ?短周期小 FDD形态的迭代节 奏 ， 有 效 控 制 Timebox Delay； ?团队 响应敏捷 ，各岗位工 作 及时响应； ?列举一个项目中对 自身投入成本分析的 案例； ?能够在 P3的 指导下进行成本 分 析 工作并了解成本分析的一 些 工具； ?列举自己编制的项目成 本分析的案例，并说出 成本分析的一些工具； ? 掌握成本分析的工具和方 法 ，并能够有控制成本的 措 施； 至少两次促成项目成 员改进自身工作 ?实施个性化管理，建立互相学 习的团队氛围，使团队成员认 可自己的团队和工作； ?在 团队内具有影响力 ?举证过去一年内组织两 次以上项目活动的实 例； ?列举项目管理中 团 队激励的实例及效果 ? 指导团队成员 ，建立高效团 队； ?在团队中发挥凝聚力； ?在 团队外具有影响力 ?列举并提交被辅导 人员的任务完成情况 或成长证明资料； ?能够结合人员的不同特质和经 历，采取不同的辅导策略，使 新同事快速成长并比较好的完 成工作任务，在指导过程中还 特别注重传授思维理念和工作 技巧； ?敏捷的实践者 ?举证当前项目进度 及计划透明的输出； 迭代计划及项目总结 实例 领 导 力 带人能力 知识传播 ?能够 指导级别较低 的 同事 完成工作任 务； 第 4 页，共 8 页 ?举证在过往 1年中辅 导 的2位员工获得 A及 以上 绩效的实例，并总 结过 程中使用的方法、 技巧 及知识传播的经验 等； ?在工作过程中注意积累和总 结， 并 主动分享 给其他同事， 使优秀实践和成功经验得以传 承和快速复制； ? 敏 捷 的 成 功 实 践 者 ： 1）将 Agile-pm 的实践经验提 炼，并贡献到公司 Agile kp 库 2） 培养 1~2名L2级的 PM 行为标准 ?举证过往 1年中主动进行 业 务学习并总结成文的成 果； ?提交过往 1年中在知识共 享 及传播方面开展的活动： 如 培训、沙龙、论坛等 ?提交过往 1年中所独立负 责 的系统内跨部门沟通协 调的 会议纪要，主要谈判 和协调 解决的矛盾和冲突， 最终的 结果报告 ?提供过去 1年中具有良好 表 达能力的书面资料 ?总结并提交在主持系统内 跨部门过程中使用的方法、 技巧及取得的效果等 举证过往工作中承受困难的 经历和经验教训的总结，以 及直接上级的评价 ?提交过往一年中所承担的 重大或有挑战性项目的项目 计划，并举证为达到目标所 做的努力，项目最终结果及 对应总监评价； ?举证过往 1年中在提高工 作 效率或工作质量方面的 积极 办法，给出效果分析； 4 超越岗位工作需求，学习本业务及相 关业务领域知识，利用团队外的知识 提高团队业务知识、技能。 能够充当起团体外的知识资源协调者 的角色，充分利用起团队外的知识资 源提升自身业务知识、技能。 通过知识共享帮助团队其他成员提 高，能使团队的业务水平居于公司其 他团队业务水平之上，并有一定的成 果体现。 ?提交过往 1年中在提升能力方面进 行的学习方式和内容的拓展及成果总 结 ?举证过往 1年中在带动团队共同学 习方面所开展的系统性活动及团队负 责人对成果的评价 5 自度度人，影响团队向学习 型团队转变，并成为同行标 杆。 能够带动团队其他成员主动 学习，营造团队学习氛围， 使学习成为团队的一种习惯 。 自身业务领域权威，并通晓 一定相关业务领域知识，带 动团队的业务水平居于组织 相同团队前列，成为标杆。 ?掌握并运用 有效的沟通原则和技巧 ， 很好的完成 跨系统的沟通 ，善于解决 困难问题，善于将复杂的思想以别人 非常容易理解的方式表达出来，沟通 能力 受到相关同事普遍认可 ?能够运用 有效谈判技巧进行跨系统的 谈 判 工作 , 协调解决跨系统以及公司内 外的 问题 ?提交过往 1年中主导的公司级别的 跨系统沟通和谈判的成果，并举证其 中采取的沟通、谈判策略、执行方法 及有效解决的主要矛盾和问题、对目 标达成的影响和贡献 ?提交相关业务部门负责人的评价 ?举证过往沟通协调公司 中项目管理事件的总结报 ?与团队 分享有效沟通 \ 谈判 告 和协调的经验和方法 ，带动 ?举证过往在帮助团队提 团队沟通、谈判和协调能力 提 升沟通能力方面所开展的 升。 主要活动及取得的成果 ?组织 公司级别的沟通、谈 ?举证组织的公司级别的 判和协调方法分享 会议。 分享会议的结果以及公司 主要领导的评价 ?能够 正视困难压力 ，可以在成功中发 现不足，在困难压力中寻找机会； ?面对高压局面 ，以建设性的方式处理 问题， 积极寻求问题的解决 举证过往工作中取得的成功及经历的 困难压力，总结分享其中的心路历程 和经验教训 同前 ?举证所承担的重大挑战性项目，面 对的项目困难，以及为完成挑战性目 标所采取的有效措施及最终结果。 ? 能领导团队对突发问题及 时采取有效措施，面对久攻 不下的难题或困难坚忍不 拔，直面挫折 ； ?可采取持久的行动，付出 不断的努力，并最终能取得 成功； ?能建立并推动战略有序高 效的落实与执行。 ?勇于承担困难多，难度大的重大挑战 性项目，并能够直面问题敢于承担风 险和责任 ； ?面对项目困难，能够协调各方资源采 取有效办法，推动项目按计划要求前 进直到完成最终目标。 行为标准 第 5 页，共 8 页 行为标准 ?提交在学习型团队培育 过程中所采取的措施、开 展的活动及取得的成果； ?举证作为某一业务领域 专家所开展的工作及主导 完成的标杆团队 同前 ?举证过往 2年中主导成 功 完成的公司级重大难 题或 课题 ?举证过往 2年中解决的 影 响比较大的突发问题 ?举证过往 2年中所负责的成 功项目管理，阐述其成功的 关键要素及度量分析、风险 管理、团队管理等知识在项 目过程中综合运用情况并提 交总监评价； ?举证自己所受的项目管理 专业培训和资质认证（ PMP 、IPMP等级别） ?列举最近一年内项目公关 危机的预防和应对工作； ?举证说明最近一年内参与 的项目如何运用法律武器； ?列举最近一年对于做过的 项目财务相关分析； ?列举对过去一年中自己所 负责的一个项目的关键技术 体系描述； ?举证自己在过去 1年中对 所 负责项目提出的技术建议 或 方案及采纳结果，并提交 相 关技术总监评价 ?举证过往 2年中在相关产 品 形态、业务模式或运营 模式 上的规划或有价值见 解，并 提交相关总监评价。 ?精通项目管理体系专业知识，并能根 据个人经验和知识 提炼出在项目管理 上的方法论 ； ?具备项目管理培训师能力，能够指导 和 培养项目经理 ； ?拥有丰富的经验，积极预估 项目公关 危机，及时制定措施解决问题，在危 机发生的时候能够做好信息搜集和整 理工作，积极沟通协调和推动解决； ?能够积极运用法律武器保护和增加项 目短期和长期利益； ?能够从财务角度考虑项目的成败； ?在某一技术领域有比较多的研究实践 或 具备一定的 技术方向把控能力 ； ?公司级 高级技术人员 ，能够对项目技 术方向给出积极有效的规划、建议和 指 导； ?对行业产品知识有比较多的研究和实 践， 能够深入参与产品策划和运营模 式的规划与建设 ?结合个人实践阐述对项目管理理论 体系的理解以及如何在实际工作中灵 活运用； ?举证过往两年中所开设的项目管理 培训课程及所培养的 P2以上项目经 理，并提供相关证明。 ?在业界项目管理领域具备 较高 影响力 ； ?举证个人在业界有影响 力会议上的发言或重要刊 物上发表的文章或所获的 业界重要奖项等 ?列举最近一年内项目公关危机的预 防和应对工作； ?举证说明最近一年内参与的项目如 何利用法律武器保护项目； ?列举最近一年对于做过的项目财务 相关分析； ?举证在公司某技术领域承担的专业 讲师课程； ?举证自己在某一技术领域具备的专 长和造诣； ?举证自己在公司级重大项目技术决 策中的重要作用； ?对互联网及软件相关技术 领域有比较深入的理解，并 能够 较好的把握行业的最 新 技术发展趋势 ； ?在 某技术领域有比较深的 研究 ?提交过往成功的公司级业务规划或 运营模式规划，并描述其对公司长期 发展的贡献 ?能够通过研究和分析，给 出产品发展前瞻性的规划及 运营建议，并得到产品团队 的认可 第 6 页，共 8 页 ?提交自己参加的行业交 流或在专业技术刊物上发 表的论文； ?提交对未来两年行业发 展的预测及研究分析报告 ?举证过去两年中在自己 行业上的有影响和价值的 见解或规划 ?提交中型复杂项目的计划 ?举证过往 1年中进行项目 计 划优化的过程和结果 ?举证过往 1年中独立进行 跟 踪和控制的中型项目的 过程 ?列举项目规划和实施过程 中解决的主要问题 ?提交项目状态报告 ?列举最近一年内进行项目 风险识别和定性，定量分析 工作； ?列举最近一年内制定的项 目风险应对计划及跟踪解决 情况； ?列举收集建立的风险知识 库； ?列举最近一年来度量工作 的执行效果； ?列举最近一年来通过数据 分析解决的问题，方案及后 续效果； ?列举最近一年来度量模型 或数据分析结果对于工作的 指导意义； ?能够进行 多项目计划 ，掌握各项目对 于部门的战略实施意义，有效达到部 门 战略目标 ?能全方位多角度的考虑部门总体资源 的 分配和利用情况，减少重叠行动的 浪费 ?对计划的实施做出模拟预测 , 并在计 划中对后续的 风险提前规避 ?能够进行多项目管理，掌控各项目的 实 施情况 ?综合考虑产品、成本、技术等多方面 因 素，高效的协调和安排各项目工作 和进 度 ?能 处理解决重大变更和突发事件 ?能够 有效进行风险预判 ，提前制定规 避措施 ?能够制定适合公司的风险管理策略； ?能够积极 分享风险管理的知识经验 传授风险管理知识； ， ?能够灵活运用度量技术， 指导他人制 定度量模型 ； ?积极运用数据分析方法将复杂问题分 解，并找到解决方案。 ?能够持续将度量模型和数据分析结果 进行有意义分享学习； ?提交多项目管理的项目计划 ?举证项目计划中的资源调配和项目 计划优化的过程 ?举证对项目计划预测和风险规避的 的过程 ?能 负责公司级战略性项目 的计划制定 ?能够从公司战略角度出 发， 充分了解各项目意义及 需 求，综合考虑多方面因 素， 对计划的制定安排提出 独 到见解或优化建议 ?举证负责的公司级战略 性项目的计划过程 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 高效协调安排各个项目进度 ?举证多项目跟踪 / 控制过程中如何 预见项目发展方向 , 采取何种预防 措 施, 保证项目按计划实施 ? 成功管控过公司战略性项 目 ?能够从公司战略角度出 发， 综合考虑内容、成本、 质 量等多方面因素，高效的 协调和安排各项目工作和进 度 ?对问题能采取及时有效的 措施，并推动公司战略的落 实和执行 ?举证管控公司级战略性 项目的过程 ?举证实施过程的具体措 施, 方法及其结果 ? 能够制定公司级的度量模 型； ?能够运用度量分析没有先 例的复杂问题，并找到有效 的解决方案； ?度量模型记录在组织资产 库，能够在组织内部充当度 量和数据分析的倡导者和传 播者； ?列举最近一年来制定的 度量规范，指导度量工作 的执行效果； ?列举最近一年来发现的 新问题和解决方案； ?列举最近一年来如何传 播度量模型或数据分析结 果； ?列举最近一年内制定的公司级风险 管理策略； ?列举最近一年内进行的风险管理知 识分享或开发的相关课程； ?列举最近一年来指导度量工作的执 行效果； ?列举最近一年来通过数据分析解决 的问题，方案及后续效果，对于度量 模型的修正； ?列举最近一年来如何分享度量模型 或数据分析结果； 第 7 页，共 8 页 ?举证当前项目迭代周期在 合理范围内，不应超过公司 对项目周期的要求； ?列举主导团队及发动团队 外热心人 CE的需求池及相 关 数据； ?能够建立起高效的 自适应组织 形态； ?能够将敏捷 经验复制推广 到其它部 门，成为公司级敏捷讲师； ?举证团队有效沟通的实 例； ?举证团队有效响应事件时 间，各岗位 work flow 运转 时耗 ?列举完成项目的成本分析 案例，并说明如何控制成 本； ?举证过去一年内组织两次 以上跨部门活动的实例 ?提交过往 1年中培训课件 开 发和经验总结； ?举证知识分享取得的成 果， 重点展示成果的传承和 复用； ?能够熟练运用成本分析工具与流程， 有效控制项目成本 ，并得到认可； ?通过建立愿景，建立创新与合作氛 围， 激励项目成员的工作热情，有效 协调客户 方团队的关系； ?起到标杆作用； ?获得用户、领导的一致认可， 在公司 内具有较高知名度 ； ?有培养后备人才的意识，时刻保持对 后备人选的识别、指引和关注 ?主动引导团队其他成员一起进行知识 分享，能够营造学习、分享和共同进 步的团队氛围 ?敏捷的传播者： 1）能够带领项目达到 L3级 Agile Project 2） 担任公司 Agile 系列课程开发者 和 授课讲师 3）培养 1~2名PM成为 L3级Agile PM ?举证团队高效运转情况说明； ?举证进行公司级敏捷经验推广事 例； ?将Agile 实践体系化、工具 化、知识化，成为敏捷项目 管理 专家 ?列举实践体系化成果及 推广活动 ?列举使用的成本分析工具与分析流 程， 有效控制项目成功的案例； ?能够 设计公司的成本分析 工具与流程 ，并得到公司认 可； ?列举设计完成的公司成 本分析工具与流程，并列 举成功案例； ?具备企业管理能力； ?在 业界具有影响力 ； ?举证在公司级重大项目 获得的成绩或业界获得的 荣誉； ?有很强的个人魅力和影响 力，在知识传递和团队建设 方面有 丰富的成功实践和 理 论总结 ?有影响力的敏捷传道者： 1）培养 1~2名PM成为 L4级 Agile PM ； 2）在 GM高 / 级 PM层面进行 Agile 认识分享 ?举证在知识传播和团队 建设方面的理论和实践总 结及突出的成绩 ?列举公司级项目成功案例 ; 获得公 司级项目嘉奖 ?举证在后备培养方面所做的努力和 成果 , 如参加通道建设工作等 ?举证在营造团队学习分享氛围方面 的努力和成果 第 8 页，共 8 页
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市场部研展工作流程图及具体流程
市场部工作流程 一、市场部拓展工作项目流程图（草案） 市场开发人员与发展商初步 接触，了解项目基本情况 与 场 发 员 合 市 开 人 配 市场部研展人员配合 决定项目是否提案 是 进行项目市场调研 项 目 分 析 项 所 宏 区 市 分 目 在 观 域 场 析 项 所 微 区 市 分 与市场部 信息管理 员相配合 目 在 观 域 场 析 相 关 个 案 分 析 有 政 法 研 关 策 规 究 消 费 者 分 析 SWOT 分 析 项 目 建 议 与 市 场 部 信 息 管 理 员 相 配合 初步市场调研报告 与策略部、创意设 计部人员讨论 正式市场调研报告 抄送策 略 部 抄送创 意设计 部 二、市场部研展工作细则（草案） （一） 全程策略流程中的位置 市场部开发工作 市场部研展工作 市场部信息管理 工作 策略部 创意设计部 客户服务部 营销部 物业管理部 （二）、市场部研展工作主要内容 1．协助市场部开发人员确定某项目是否需要提案 2．确定提案后，对项目进行市场调研，为策略部与创意设计部进行策划和 创意设计提供市场信息及依据 3．进行楼盘普调、区域市场分析、专题研究、消费者调查、开发商实力调 查等 （三）、项目调研 第一阶段： 时间：市场部开发人员得到有关项目信息，确定提案前 重点： 1．协助市场部开发人员了解发展商背景 2．根据项目情况，提供是否提案的意见 第二阶段： 时间：确定提案后，初步市场调研报告出来之前 重点： 1．了解发展商对于提案在时间和内容上的要求，制定调研工作计划 2．对项目做深入分析，包括地块、景观、交通、周边设施。其中交 通包括： 周边主要公交线路、主要交通道路 3．项目所在宏观、微观区域市场分析。包括区域内商品房建设量、 销售量、留存量等数据的汇总及分析 4．有关房地产政策法规的研究 5．相关个案分析。包括： 价格、房型、面积、产品形态、小区环境、卖点、销售情况等 6．消费者分析。包括： 区域、年龄、收入、消费心态等 7．SWOT 分析。包括： 优势、弱势、机会、威胁 8．项目建议。包括： 价位、房型面积、建材、会所、智能化、物业管理等 第三阶段： 时间：初步市调报告出来后，正式市调报告出来之前 重点： 1． 与策略部、创意设计部人员沟通，听取意见 2． 对初步报告修正，提交正式报告 （四）、给市场开发部信息支持 1． 发展商的有关信息 2． 调研时标地获得信息 3． 从媒体广告中得到信息 4． 各种房展会上获得有关信息 （五）、给策略部的支持 1．在提案阶段时，做市场调研，提交市场调研报告 2．在项目代理合同签署后 （1） 做有关专题调研，如纯净水如户、菜单式装修等 （2） 配合策略部做即时性调研 （六）、给创意设计部的支持 1． 项目运作中各阶段的广告表现整合 2． 广告表现中专题图片的整合 3． 前期设计中的资料整合（VI、楼书、专业单位等） 三、市场部研展工作细则 （一）楼盘调研 1． 新盘 从信息管理员处得到新盘信息，第二天安排负责该新盘所在区域的调研人员 进行市调，当天填写完市调分析表，交与研展主管。研展主管审看后，交与 信息管理员存档。 2． 重点楼盘 重点楼盘为热销楼盘，滞销楼盘以及有特色之楼盘。对于重点楼盘采取跟踪 调研。每月安排一次对重点个案的跟踪调查，调查由负责该案所在区域的研 展人员进行。当天填写完市调分析表，交与研展主管，研展主管审看后，交 与信息管理员。另外，对重点个案要求每隔三个月写一份关于重点个案的跟 踪调查报告，以电脑文件的形式交与主管。 3． 旧盘 旧盘的调研采取与新盘和重点个案相结合的方式。研展人员在调查新盘和重 点个案的同时，对附近的原有楼盘进行调查。当天填写完市调分析表，交与 研展主管，研展主管审看后，交与信息管理员。 4． 调查分析表填写要求 （1） 字迹清楚、端正。 （2） 画楼盘位置图时，必须用尺和铅笔。楼盘周边的道路必须是三横三纵。 （3） 若要修改，楼盘位置图用橡皮，其余部分用修正液。 （二）专题研究 专题研究的范围包括政治经济信息、房产法规政策、市政规划、行业动态、 营销动态、建材装潢等。 1． 人员安排 每项专题指定一人负责。如果研究的专题较复杂，则配备一人作为辅助。 2． 报告 每项专题研究结束后必须出一份专题研究报告，以电脑文件的形式交与 主管，主管审看后交与信息管理员存档。 （三）消费者调研 目前采取和售楼处相配合的方式。即设计一份消费者调查问卷，将此问卷 置于售楼处。由售楼人员请看房者填写问卷。每隔一个月，由研展人员回 收一次。 1． 指定专人作为市场部和售楼处关于消费者调研的联络员，每次由该联络 员回收消费者调查问卷。 2． 由联络员负责进行消费者调查问卷的分析。 3． 每隔三个月，提交一份消费者调研报告。 （四）工作时间安排 1． 每天 9：10——9：25 为市场部研展人员例会时间，安排当天工作。 2． 每周一、三、五安排市调。在市调日，市调人员于每天早上 9：30 离 开公司，外出市调。 3． 每周二、四研展人员在公司，安排如下工作： （1） 研展人员对自己所调楼盘及周边区域进行进一步分析 （2） 做专题研究 （3） 进行业务交流提高会 四、市场研发部信息管理工作流程（草案） （一）工作流程图 阅读房产方面的报刊 每日房产信息摘要 电脑档备份 各部门按“摘处”到 报架上查找详细内容 建议 （附索引样表） 公布在公司群上 选出新楼盘 电脑档备份 市调表归档 交予主管 安排市调人员市调 广告类剪贴（分区每两月做成广告集，并做电脑及书面目录索引） 旧报处理 资料类剪贴（按八类型分，并做电脑及书面目录索引） 专刊入月刊（专刊包括：房地产时报、上海楼市周刊、 解放日报周四住宅消费、新 闻晨报周五房产、新民晚报 周五楼市） 市） （附广告、资料索引样表） 归还 楼书分区整理，并做电脑及书面索引 各部门借阅 办理借阅手续 归还 设计部 选出典型楼盘广告 建议、记得归还 一周房产信息汇总 抄送：总经理室、市场开发部 策略部、设计部、 客户服务部 （二）、工作细则 1、阅读报刊 泛读报纸：其中包括对信息广泛大致而全面了解，包括考虑当报纸正反面都 有相关信 报纸种类：房地产时报、上海楼市周刊、解放日报、新闻晚报、新民晚报、 新闻晨报 2、选出新楼盘 定义：将要开盘的楼盘 方法：通过广告信息、电话询问、电脑档中已有楼盘对照得出是否是新盘 3、旧报处理 （1）剪报 分为“广告”、“资料”、“信息”三类 广告：房产广告。请剪时在广告上注明日期、区域、摘处。 资料：分八类（参见资料夹），也请注明日期、摘处、类别。 (八类：重大政治经济信息、房地产法规政策、城市规划和市政建设、行 业动态、建筑装潢与物业管理、营销动态、同行个案营销策略、相关边缘信息) 信息：相关展示活动广告信息，剪下后交予主管，便于安排人员参加。 （2）电脑档备份 用 EXCEL 对所剪阅广告、资料进行索引（具体参见样本） 广告：区域、日期（报刊日期）、案名、电话、代理商、发展商、售价、广 告主题、编码 资料：日期、摘处、类别、主题、重要性（*表示）、页码 注：以上完成后，将索引一份归入广告、资料剪贴集，另一份作为电脑档与 各部门共享。 4、选出典型的楼盘广告 目的：给设计部进行每周五广告点评活动，具体可参见“广告流程点评” 选择：即在每周所剪房产广告中选择确定本周点评内容 这种选择可以从两方面考虑：第一，广告精美有特色 第二，在某一时期引起轰动的楼盘，如“奥林匹克花园” 注：点评好请及时归还 5、设定项目专项信息夹 目的：协助市场部其他人员写每月区域报告 流程：在做剪报时，对相关区域复份、备份，送予相关人员处。 每项目分“新、旧”两夹，旧夹放已阅读使用资料，新夹放尚未使用资 料。 6、借阅手续 （1） 借阅资料包括:广告集、资料夹（分八类）、楼书、楼盘照片、报纸月刊 （分五类） （2） 借阅人须填写借阅表，部门经理签字后才可，并做后续追踪。（附借阅 表） （3） 市场部所有人员有义务注意被借阅资料的完整性，应提高这方面的意识。 （4） 为了保证报刊资料的完整性，请公司所有人员阅报时不要将报纸从前台的 报夹上取下来。 7、沟通杂志 建议：提前 20 天约稿 流程：确定栏目、约稿、审稿、校对，送创意部，需准备图片，成形后需要 复审校对。 （三）、工作延伸方向 1、对公司“信息查询系统”利用方面 2、本公司内部本身信息库建立方面，考虑用 ACCESS 数据库编制一应用软件 3、在楼书方面，需系统化 （1）更新合理化划分版块 （2）对已有楼书进行数据备份，建议用 ACESS 或者 EXCEL （3）建议一楼书一档案（含个案表）一编号，不要混合
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【实例】某零售巨头评估员工的标准和程序
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 某零售巨头评估员工的标准和程序 一、 适用对象： 收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员工） 客服员 营业员 收/验货员 索赔员工 行政人员/专业人员 防损员工（包便衣员工） 二、评定标准： 1.收银员（包现金办公室人员、前台、大宗购物服务员） 注： 以《员工岗位职责》中的收银员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收银速度 收银的准确性 唱收唱付 收银员服务态度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 2.客服员 注：以《员工岗位职责》中客服员岗位职责为要求； 内容包括如下： 服务态度/服务质量 顾客投诉的反馈和处理能力 较低的客服工作投诉率 忍耐程度 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 3.营业员 注： 以《员工岗位职责》中理货员、生鲜组员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 损耗率指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 补货、理货、整理库存的管理表现 对顾客服务 区域卫生与安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 4.收/验货员 索赔员工 注：以《员工岗位职责》中的收货员岗位职责为要求； 内容包括如下： 收货验货准确、快速 损耗率指标 条码粘贴正确 运输货物至楼面快速、到位 安全操作 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 5.行政人员/专业人员 注： 以《员工岗位职责》中有关行政人员、专业人员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 本职工作完成情况 解决意外（或突发）事件的能力 是否向门店其它部门提供良好的服务 同各部门关系的协调处理 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 6.防损员工（包便衣员工） 注： 以《员工岗位职责》中有关保安员的岗位职责为要求； 内容包括如下： 稽查的准确性及效率 消防隐患消除 顾客服务与顾客疏导 顾客对员工的评比 考勤，公司纪律的遵守 绿、粉工作失错单的数目 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 三、评定方法： 1. 符号条件的各部门员工，由部门主管选报； 2. 各部门将初评员工选材料上报门店人事部汇总考核，人事部组织有关经理复核并报经理 批准，再上报到总部； 3. 评估分为(A/B/C/D/E/F)级别 4、一个月后总部下达评估员工名单； 5. 人事部根据规定予以加工资和待遇。 四、奖励措施： 1. 人事部在员工通道张贴评估员工的级别。 2.员工可以进行伸请转职和调职或者升职。 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】北京国安创想通信技术有限公司-客户服务部考核指标
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 国安创想客户服务部考核制度 1、绩效薪资根据考核结果按季度统一发放，不满考核期者不作核算。 2、为保障用户满意度调查结果的公正，由人力资源部和商务部员工组成调查组，根据 客服部报表挑选样本，并进行用户电话访谈。 3、考评结果累计达到 0.8 分者为 A，获得全额绩效薪资；达到 0.6 分为 B，获得半额绩 效薪资。 考核办法的基本规则如下： 1、经理 考核指标 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 掉线率 20% 外部客户满意度 20% 长话业务事业部业绩 30% 组织内部的顺畅程度 考核 0.1%为 1，0.2%为 0.7，0.3% 为 0.5，否则为 0 考核办法 根据相关统计 所有员工平均分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据业绩核算结果 10% 0~1 打分 部门内所有员工评定 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由相关部门经理组成小组考评 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由总经理评定 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 部门员工满意度 2、受理服务组主管 考核指标 受理服务客户满意度 40% 长话业务事业部业绩 20% 组织内部的顺畅程度 个人分数*40%+组内其他员 工平均分*60% 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 组内员工满意度 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 与组内员工相同 根据业绩核算结果 抽样部门内员工组成小组评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 3、技术服务组主管 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 技术服务客户满意度 40% 组内员工平均分*60% 长话业务事业部业绩 20% 考核指标 组织内部的顺畅程度 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 10% 0~1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 组内员工满意度 考核办法 根据业绩核算结果 组内内所有员工评定 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 4、大客户代表 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 =0 为 1 分；=1 为 0.5 分； 掉线率 20% 工作标准化 20% 长话业务事业部业绩 10% 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 〉1 为 0 分 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 100%为 1，90%为 0.7，80% 为 0.5，否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 根据业绩核算结果 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 5、受理岗位 考核指标 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 投诉解决率 20% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 6、技术工程师 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 考核指标 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 考核办法 非常不满 0 分；不满 0.25 分； 客户满意度 30% 一般 0.5 分；比较满意 0.75 -由调查组电话访问客户 10 个 分；非常满意 1 分 〉99%为 1 分；97%为 0.5， 安装维修维护 30% 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 内部客户满意度 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 物控管理工作质量 30% 无问题 1 分，有问题 0 分 -主管和财务部进行考核 设备准备情况 30% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 创新力（解决问题的能力） 10% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 考核 考核结果设定 权重 （各项得分*权重后累计） 安装安排工作质量 40% 按 0，0.5 或 1 打分 由主管和相关岗位评定 工作标准化 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 主管和经理根据数据评估 内部客户满意度 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 随机抽选部门员工考评 创新力（解决问题的能力） 20% 考评小组按 0，0.5 或 1 打分 由部门经理和总经理评定 否则为 0 根据相关统计 主管和经理根据数据评估 随机抽选部门其他组员工和长 话业务事业部员工进行考评 由部门经理和总经理评定 7、物控助理 考核指标 考核办法 以技术支持组员工为主抽选部 门员工考评 由部门经理和总经理评定 8、技术助理 考核指标 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核办法 下载海量名企管理资料（全部免费）
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【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册（15页）
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称： 责任名称： 签发： 签发： 接收： X 元 接收： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 （15） 评审标准 有日清复 审制度，管 理有序，证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪， 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 （5 分） 评审标准 1、润滑保 养及时，整 洁完好（3 分） 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未修 复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区，无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明， 或无标记 设备运行，停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状态 标记 模具落地无垫 护，表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 分） 1、 防器材 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理（5 分） 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验，状 态标记 0502 合 格 （3 分） 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整（2 分） 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 （10） 1、 区 域 划 线明确（2 分） 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范，可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律（5 分） 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象，着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清栏：、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律）填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 （ 10 分） 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定（6 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时，责任到 （ 5 人。 分） 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措施， 复审不及时，有效性 判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 （ 10 分） 1001 1、 验标记 清晰，明 1002 确、无错 漏 检 。 （5 分） 1003 2、 不 良 品 标记明确， 清理及时 （5 分） 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 （10 分） 仓库 管理 （ 5 分） 环境 卫生 （ 5 分） 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审， （3 分） 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 （3 分） 1105 3、 问题 纠 偏， 责任 到人 （3 分） 定 置 有 效，标记 明确，帐 1101 物，卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 （ 2 1102 分） 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损（1 分） 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角（2 分） 3 现场管理评审表 评审对象： 共 2 页，第 1 页 评审人： 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度，管 视情扣 0-5 分 理有序 ，证据充分。 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题（3 分） 2、对问题进行汇总分 析（3 分） 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施，改进效果明显（4 分） 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时，整 理 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 分） 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定 时 校 验 ， 状 太明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分，两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确（2 分） 2、 物就其位，摆放整 齐有序，不得出线 （5 分） 3、 通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的，否 术文件规定（6 分） 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 （4 分） 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 如有责任未落实到人的， 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏（5 分） 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时（5 分） 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核（5 分） 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放，标记明确、 如有帐、物、卡不相符的， 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ，清 洁 1、地面脏乱，扣 1-2 分 （2 分） 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损（1 3、每有一处卫生死角-1 分 分） 3、 无卫生死角（2 分） 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视 情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
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【实例】项目经理的资质发展与评估手册（英文）
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
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6-职等薪点表（模板）
职等划分表 职系 序列 职等 总经办 财务部 综合部 营销部 生产部 品管部 5 4 高层管理序 列 3 副总经理 2 总经理助理 1 6 营销部经理 5 管理 职系 4 中层管理序 列 色彩中心部长 财务部经理 综合部经理 3 售后服务经理 品管部经理 营销部主管 2 1 基层管理序 列 技术职系 财务部主管 人力主管 行政主管 采购经理 车间主任 2 班组长 1 监督员 2 1 技术员、实验员 市场部业务 员 5 仓库主管 4 职能及行政辅助职系 3 会计 人力专员 行政专员 2 出纳 司机 1 质检员 营销内勤 库管员 保安、厨师 5 作业职系 4 3 2 1 1 一线员工 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 5等 10 9.75 9.5 9.25 9 8.75 8.5 8.25 8 高层 4等 3等 9.5 9 9.25 8.75 9 8.5 8.75 8.25 8.5 8 8.25 7.75 8 7.5 7.75 7.25 7.5 7 基数1000 5等 ### 9750 9500 9250 9000 8750 8500 8250 8000 高层 4等 3等 9500 9000 9250 8750 9000 8500 8750 8250 8500 8000 8250 7750 8000 7500 7750 7250 7500 7000 基数1000 2等 8.5 8.25 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 2等 8500 8250 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 1等 8 7.75 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 1等 8000 7750 7500 7250 7000 6750 6500 6250 6000 6等 7.5 7.25 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 6等 6000 5800 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 5等 7 6.75 6.5 6.25 6 5.75 5.5 5.25 5 中层 4等 3等 6.5 6 6.25 5.75 6 5.5 5.75 5.25 5.5 5 5.25 4.75 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 基数800 5等 5600 5400 5200 5000 4800 4600 4400 4200 4000 中层 4等 3等 5200 4800 5000 4600 4800 4400 4600 4200 4400 4000 4200 3800 4000 3600 3800 3400 3600 3200 基数800 2等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 2等 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 1等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 1等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 基层 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 技术 3等 2等 5 4.5 4.75 4.25 4.5 4 4.25 3.75 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 基数800 5等 6 5.75 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 4等 5.5 5.25 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 5等 4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 技术 4等 3等 2等 4400 4000 3600 4200 3800 3400 4000 3600 3200 3800 3400 3000 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 基数800 1等 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 2.25 2 1等 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 4.5 4 3.5 4.25 3.75 3.25 4 3.5 3 3.75 3.25 2.75 3.5 3 2.5 3.25 2.75 2.25 3 2.5 2 2.75 2.25 1.75 2.5 2 1.5 基数800 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 职能辅助及后勤 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 作业 3等 2等 4 3.5 3.75 3.25 3.5 3 3.25 2.75 3 2.5 2.75 2.25 2.5 2 2.25 1.75 2 1.5 基数800 5等 5 4.75 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 4等 4.5 4.25 4 3.75 3.5 3.25 3 2.75 2.5 5等 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 作业 4等 3等 2等 3600 3200 2800 3400 3000 2600 3200 2800 2400 3000 2600 2200 2800 2400 2000 2600 2200 1800 2400 2000 1600 2200 1800 1400 2000 1600 1200 基数800 1等 3 2.75 2.5 2.25 2 1.75 1.5 1.25 1 1等 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 高层 9级 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 6.5 6 5.5 5 5 4.5 8级 9.75 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.75 4.25 7级 9.5 6级 9.25 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 4.25 3.75 5级 9 9 8.5 8.5 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 5 4.5 4.5 4 4.5 4 4 3.5 4级 8.75 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.75 3.25 3级 8.5 2级 8.25 7.75 7.25 6.75 6.25 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 3.25 2.75 1级 8 8 7.5 7.5 7 7 6.5 6.5 6 6 5.5 5.5 5 基数1500 高层 4.5 4.5 4 4 3.5 3.5 3 3.5 3 3 2.5 基数1000 基数800 中层 基层 5等 4等 3等 2等 1等 6等 9级 ### ### ### ### ### 6000 5600 5200 4800 4400 4000 4000 3600 8级 9750 9250 8750 8250 7750 5800 5400 5000 4600 4200 3800 3800 3400 7级 9500 9000 8500 8000 7500 5600 5200 4800 4400 4000 3600 3600 3200 6级 9250 8750 8250 7750 7250 5400 5000 4600 4200 3800 3400 3400 3000 5级 9000 8500 8000 7500 7000 5200 4800 4400 4000 3600 3200 3200 2800 4级 8750 8250 7750 7250 6750 5000 4600 4200 3800 3400 3000 3000 2600 3级 8500 8000 7500 7000 6500 4800 4400 4000 3600 3200 2800 2800 2400 2级 8250 7750 7250 6750 6250 4600 4200 3800 3400 3000 2600 2600 2200 1级 8000 7500 7000 6500 6000 4400 4000 3600 3200 2800 2400 2400 2000 基数1000 5等 5 4等 3等 基数800 2等 1等 5等 4等 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4 3.5 3 6 5.5 5 4.5 4 5 4.5 4 3.5 3 5 3.75 3.25 2.75 5.75 5.25 4.75 4.25 3.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 4.75 3.5 3 2.5 5.5 5 4.5 4 3.5 4.5 4 3.5 3 2.5 4.5 3.25 2.75 2.25 5.25 4.75 4.25 3.75 3.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 4.25 3 2.5 2 5 4.5 4 3.5 3 4 3.5 3 2.5 2 4 2.75 2.25 1.75 4.75 4.25 3.75 3.25 2.75 3.75 3.25 2.75 2.25 1.75 3.75 2.5 2 1.5 4.5 4 3.5 3 2.5 3.5 3 2.5 2 1.5 3.5 2.25 1.75 1.25 4.25 3.75 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75 2.25 1.75 1.25 3.25 2 1.5 1 4 3.5 3 2.5 2 3 2.5 2 1.5 1 3 基数800 基数800 基数800 基数800 基层 技术 职能辅助及后勤 作业 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 4等 3等 2等 1等 5等 3200 2800 2400 4800 4400 4000 3600 3200 4000 3600 3200 2800 2400 4000 3000 2600 2200 4600 4200 3800 3400 3000 3800 3400 3000 2600 2200 3800 2800 2400 2000 4400 4000 3600 3200 2800 3600 3200 2800 2400 2000 3600 2600 2200 1800 4200 3800 3400 3000 2600 3400 3000 2600 2200 1800 3400 2400 2000 1600 4000 3600 3200 2800 2400 3200 2800 2400 2000 1600 3200 2200 1800 1400 3800 3400 3000 2600 2200 3000 2600 2200 1800 1400 3000 2000 1600 1200 3600 3200 2800 2400 2000 2800 2400 2000 1600 1200 2800 1800 1400 1000 3400 3000 2600 2200 1800 2600 2200 1800 1400 1000 2600 1600 1200 基数800 800 3200 2800 2400 2000 1600 2400 2000 1600 1200 基数800 基数800 800 2400 基数800 作业 4等 3等 2等 1等 4.5 4 3.5 3 4.25 3.75 3.25 2.75 4 3.5 3 2.5 3.75 3.25 2.75 2.25 3.5 3 2.5 2 3.25 2.75 2.25 1.75 3 2.5 2 1.5 2.75 2.25 1.75 1.25 2.5 2 1.5 1 2等 1等 基数800 作业 4等 3等 3600 3200 2800 2400 3400 3000 2600 2200 3200 2800 2400 2000 3000 2600 2200 1800 2800 2400 2000 1600 2600 2200 1800 1400 2400 2000 1600 1200 2200 1800 1400 1000 2000 1600 1200 基数800 800
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5-某公司职位职等管理办法1
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
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4-某公司职位等级体系（模板）1
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
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2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
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摩比天线技术有限公司工资等级表
工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300
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职位体系规划表
职位体系规划表 管理类 级别 非管理类 管理类 董事长级 级别 董事长 董事长级 财务类 技术类 业务类 其他类 一级 审计经理 设计经理 业务经理 XX经理 产品经理 培训经理 高级 副事长级 副董事长 二级 审计副经理 设计副经理 业务副经理 XX副经理 产品副经理 培训副经理 总经理级 总经理 一级 高级会计 高级审计 高级工程师 高级设计师 业务主任 XX主任 总经理秘书 部门经理助理 副总经理级 副总经理 二级 会计 审计 工程师 设计师 业务副主任 XX专员 计划/采购专员 培训/考核专员 一级 助理会计 助理审计 高级出纳 助理工程师 助理设计师 高级外销员 高级业务代表 高级XX员 高级订单员 高级品管员 计划员/采购员 非部门经理助理 二级 出纳 技术员 设计员 高级维修员 外销员 业务代表 XX员 司机 订单员/品管员 总经理级 总监级 总监 副总监级 副总监 总经理助理 总监级 经理级 部门经理 董事会秘书 副总/总监助理 副经理级 部门副经理 科科长/经理 项目经理 分公司经理* 主管级 组主管 分公司经理* 办事处主任 一级分公司部门主管 经理级 主管级 副主管级 中级 初级 三级 仓库主管 门店店长 说明：分公司经理岗位设立两个级别，依次为主管级分公司经理和副经理级分公司经理。 维修员 清洁工 理货员 门店营业员
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职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
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彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表
单 岗 位 位 总经理 副总经理 总会计师 党委书记 党委副书记 内部级别 月工资 月奖金 工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记 集团办公室 工会主席 副总工程师 办公室主任 办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长 外事办主任 部长 人力资源部 副部长 培训中心主任 生 产 部 部长 副部长 部长 技术质量部 副部长 计量中心主任 用户服务中心主任 发展规划部 部长 副部长 部长 副部长 资产财务部 总厂财务处处长 副处长 结算中心主任 外派财务科科长 审 计 部 部长 副部长 主任 技术中心 副主任 主任助理 部长 组 织 部 副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组 织 部 机关党委书记 团委书记 宣 传 部 监 察 处 部长 副部长 处长 副处长 处长 公 安 处 政委 副处长 工 离 会 退 办 副主席 办公室主任 主任 经理 物资公司 副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理 经理 销售公司 副经理 经理助理 经理 装备公司 副经理 装备设计所所长 总经理 彩虹显示器件股份有限公司 副总经理 总会计师 彩虹资讯有限公司 西安彩虹电器工业有限公司 彩虹三产总公司 陕西彩虹建设工程公司 彩虹劳动服务公司 中国电子进出口彩虹公司 彩秦电子器件厂 彩虹电子配件厂 总经理 副总经理 总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理 总经理 副总经理 经理 副经理 经理 副经理 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂 中国电子器件工业总公司 北京全创通讯设备有限公司 深圳彩虹电子有限公司 珠海彩珠实业总公司 海南彩虹工贸总公司 彩虹昆山实业总公司 深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司 深圳虹阳工贸公司 彩管一厂 玻 璃 厂 动 力 厂 电子枪厂 零 件 厂 电子网版厂 荧光粉厂 副厂长 11 1414 16971 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理 副总经理 厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额 收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868
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各单位专业系列人员
各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝一厂 雷红伟 2 长丝一厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工艺技术员 8 720 63.00 陈友庆 技术员 8 720 24.00 长丝一厂 姜均 技术员 8 720 21.00 4 长丝一厂 闫涛 技术员 8 720 48.00 5 长丝一厂 尹立军 技术员 8 720 60.00 6 长丝一厂 徐东 质量员 8 720 45.00 7 长丝一厂 金国华 统计核算员 8 720 66.00 8 长丝一厂 刘钊 办事员 9 790 60.00 9 长丝一厂 张爱荣 办事员 9 790 69.00 10 长丝一厂 赵保栓 安全员 政工员 9 790 60.00 11 长丝一厂 王峰 调度员 技术员 9 790 66.00 12 长丝一厂 赵华伟 质量员 9 790 63.00 13 长丝一厂 谢凤鸣 统计核算 9 790 78.00 14 长丝一厂 刘克均 技术员 9 790 102.00 15 长丝一厂 郭祥文 连续纺技术员 9 790 66.00 16 长丝一厂 周建新 工艺技术员 助理政工师 10 860 72.00 17 长丝一厂 衣淑礼 设备技术员 技术员 10 860 87.00 18 长丝一厂 刘占会 设备技术员 助理工程师 10 860 63.00 19 长丝一厂 秦泽林 材料计划员 助理政工师 10 860 66.00 20 长丝一厂 李全有 调度员 助理工程师 10 860 57.00 21 长丝一厂 肖明利 调度员 助理工程师 10 860 45.00 22 长丝一厂 谈小平 调度员 助理政工师 10 860 69.00 23 长丝一厂 郭俊涛 技术员 助理工程师 10 860 60.00 24 长丝一厂 刘圣平 计划统计员 技术员 10 860 60.00 25 长丝一厂 陈春雷 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 26 长丝一厂 赖德胜 工艺技术员 技术员 10 860 60.00 政工员 助理工程师 工龄工资 27 长丝一厂 雷迁豹 设备技术员 助理工程师 10 860 54.00 28 长丝一厂 王兆林 设备技术员 助理工程师 10 860 66.00 29 长丝一厂 王越 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 30 长丝一厂 崔文辉 工艺技术员 助理政工师 10 860 39.00 31 长丝一厂 李增庆 值班长 技术员 10 860 87.00 32 长丝一厂 张建国 值班长 10 860 75.00 33 长丝一厂 李全生 值班长 10 860 72.00 34 长丝一厂 郝志勇 值班长 10 860 72.00 35 长丝一厂 吕茂禾 调度员 工程师 11 930 39.00 36 长丝一厂 王宁 设备技术员 工程师 11 930 42.00 37 长丝一厂 许海涛 技术员 工程师 11 930 63.00 38 长丝一厂 郝华英 工艺技术员 工程师 11 930 63.00 39 长丝一厂 魏均玲 统计员 政工师 11 930 54.00 测算表 工 资 小计 783.00 744.00 741.00 768.00 780.00 765.00 786.00 850.00 859.00 850.00 856.00 853.00 868.00 892.00 856.00 932.00 947.00 923.00 926.00 917.00 905.00 929.00 920.00 920.00 923.00 920.00 914.00 926.00 923.00 899.00 947.00 935.00 932.00 932.00 969.00 972.00 993.00 993.00 984.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 长丝二厂 刘 霞 2 长丝二厂 3 所在岗位 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 办事员 8 720.00 51.00 田随来 办事员 8 720.00 63.00 长丝二厂 李建军 工艺技术员 8 720.00 24.00 4 长丝二厂 吴礼斌 调度 8 720.00 27.00 5 长丝二厂 龚建先 设备技术员 8 720.00 27.00 6 长丝二厂 宁万荣 值班技术员 8 720.00 57.00 7 长丝二厂 李金良 值班技术员 8 720.00 27.00 8 长丝二厂 杜秀民 值班技术员 8 720.00 18.00 9 长丝二厂 李书平 值班技术员 8 720.00 24.00 10 长丝二厂 余敬东 值班技术员 8 720.00 27.00 11 长丝二厂 肖 值班技术员 8 720.00 21.00 12 长丝二厂 刘军 电仪技术员 8 720.00 42.00 13 长丝二厂 张屹华 电仪技术员 8 720.00 39.00 14 长丝二厂 高涛 水道技术员 8 720.00 21.00 15 长丝二厂 付永红 技术员 8 720.00 63.00 16 长丝二厂 刘占胜 值班长 8 720.00 48.00 17 长丝二厂 龚晓勇 值班长 8 720.00 27.00 18 长丝二厂 邵大刚 值班长 8 720.00 54.00 19 长丝二厂 邓建荣 压洗技术员 8 720.00 27.00 20 长丝二厂 胥万帅 工艺技术员 8 720.00 27.00 21 长丝二厂 刘淑杰 质量员 8 720.00 60.00 22 长丝二厂 刘克强 工艺技术员 8 720.00 21.00 23 长丝二厂 李洪林 设备技术员 8 720.00 66.00 24 长丝二厂 刘正兵 工艺技术员 8 720.00 45.00 25 长丝二厂 刘明华 统计员 8 720.00 66.00 26 长丝二厂 李 设备技术员 8 720.00 39.00 27 长丝二厂 孙文英 办事员 8 720.00 66.00 霁 英 28 长丝二厂 张玉善 工艺技术员 8 720.00 45.00 29 长丝二厂 姚颇祥 工艺技术员 8 720.00 57.00 30 长丝二厂 黄玉军 工艺技术员 8 720.00 39.00 31 长丝二厂 芦 莉 办事员 经济员 9 790.00 54.00 32 长丝二厂 刘 琳 设备技术员 技术员 9 790.00 69.00 33 长丝二厂 刘丽萍 统计员 9 790.00 81.00 34 长丝二厂 管永红 调度 9 790.00 51.00 35 长丝二厂 卢建勋 空冷技术员 9 790.00 39.00 36 长丝二厂 叶永军 值班长 9 790.00 72.00 37 长丝二厂 杨金虎 值班长 技术员 9 790.00 66.00 38 长丝二厂 杨新莲 技术员 经济员 9 790.00 63.00 39 长丝二厂 尚谷平 统计员 9 790.00 63.00 40 长丝二厂 李国强 工艺技术员 技术员 10 860.00 102.00 41 长丝二厂 郭德强 设备技术员 技术员 10 860.00 78.00 42 长丝二厂 罗远义 设备技术员 助理工程师 10 860.00 105.00 43 长丝二厂 姚曲晨 设备技术员 经济师 10 860.00 60.00 44 长丝二厂 陈治平 调度 助理工程师 10 860.00 54.00 45 长丝二厂 徐荣先 安全员 助理工程师 10 860.00 108.00 46 长丝二厂 郭永红 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 47 长丝二厂 赵敬新 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 42.00 48 长丝二厂 孙光超 设备技术员 助理工程师 10 860.00 78.00 49 长丝二厂 朱明珍 统计员 助理工程师 10 860.00 54.00 50 长丝二厂 王卫红 值班技术员 助理工程师 10 860.00 48.00 51 长丝二厂 李 值班技术员 助理工程师 10 860.00 27.00 52 长丝二厂 王伟文 统计员 10 860.00 57.00 53 长丝二厂 宗良法 技术员 技术员 10 860.00 102.00 54 长丝二厂 吉光照 电仪技术员 助理工程师 10 860.00 108.00 55 长丝二厂 张喜成 工艺技术员 技术员 10 860.00 72.00 56 长丝二厂 龚 建 工艺技术员 助理经济师 10 860.00 51.00 57 长丝二厂 王建敏 工艺技术员 技术员 10 860.00 69.00 58 长丝二厂 尹彩英 统计员 10 860.00 75.00 59 长丝二厂 刘定敏 工艺技术员 10 860.00 63.00 曦 助理工程师 60 长丝二厂 严万书 技术员 工程师 11 930.00 102.00 61 长丝二厂 付家枢 设备技术员 工程师 11 930.00 108.00 62 长丝二厂 张卫红 工艺技术员 工程师 11 930.00 60.00 63 长丝二厂 付唤春 调度 工程师 11 930.00 54.00 64 长丝二厂 常健 设备技术员 工程师 11 930.00 75.00 65 长丝二厂 翟永军 调度 工程师 11 930.00 42.00 66 长丝二厂 杜建梅 办事员 经济师 11 930.00 66.00 67 长丝二厂 郭海涛 技术员 工程师 11 930.00 39.00 68 长丝二厂 张旭 生产调度 工程师 11 930.00 42.00 69 长丝二厂 林萍 空冷技术员 工程师 11 930.00 69.00 70 长丝二厂 刘晓文 技术员 工程师 11 930.00 69.00 71 长丝二厂 樊幼松 技术员 工程师 11 930.00 36.00 72 长丝二厂 王志梅 统计员 工程师 11 930.00 69.00 73 长丝二厂 严小艾 技术员 工程师 11 930.00 69.00 74 长丝二厂 薛淑琴 质量员 工程师 11 930.00 69.00 75 长丝二厂 张珞琼 质量员 工程师 11 930.00 69.00 76 长丝二厂 冯 敏 统计员 经济师 11 930.00 69.00 测算表 工 资 小计 771.00 783.00 744.00 747.00 747.00 777.00 747.00 738.00 744.00 747.00 741.00 762.00 759.00 741.00 783.00 768.00 747.00 774.00 747.00 747.00 780.00 741.00 786.00 765.00 786.00 759.00 786.00 765.00 777.00 759.00 844.00 859.00 871.00 841.00 829.00 862.00 856.00 853.00 853.00 962.00 938.00 965.00 920.00 914.00 968.00 908.00 902.00 938.00 914.00 908.00 887.00 917.00 962.00 968.00 932.00 911.00 929.00 935.00 923.00 1032.00 1038.00 990.00 984.00 1005.00 972.00 996.00 969.00 972.00 999.00 999.00 966.00 999.00 999.00 999.00 999.00 999.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 化纤浆厂 吕洪 2 化纤浆厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 工艺技术员 8 720.00 27.00 747.00 双俊涛 值班长 8 720.00 21.00 741.00 化纤浆厂 吴天胜 值班长 8 720.00 51.00 771.00 4 化纤浆厂 孙艳秋 统计员 8 720.00 60.00 780.00 5 化纤浆厂 章成海 设备技术员 8 720.00 42.00 762.00 6 化纤浆厂 郭连峰 值班长 8 720.00 33.00 753.00 7 化纤浆厂 徐海容 值班长 8 720.00 42.00 762.00 8 化纤浆厂 汪洪海 值班长 8 720.00 39.00 759.00 9 化纤浆厂 崔传清 值班长 8 720.00 57.00 777.00 10 化纤浆厂 黄德军 值班长 8 720.00 39.00 759.00 11 化纤浆厂 胥国琴 统计核算员 8 720.00 54.00 774.00 12 化纤浆厂 徐晓平 统计员 8 720.00 66.00 786.00 13 化纤浆厂 王洪义 电仪技术员 8 720.00 45.00 765.00 14 化纤浆厂 康艳华 质量员 8 720.00 36.00 756.00 15 化纤浆厂 王勇 设备技术员 技术员 9 790.00 39.00 829.00 16 化纤浆厂 随立川 电仪技术员 技术员 9 790.00 75.00 865.00 17 化纤浆厂 张合引 环保技术员 9 790.00 69.00 859.00 18 化纤浆厂 翟建军 调度员 助理工程师 10 860.00 54.00 914.00 19 化纤浆厂 刘文志 安全员 技术员 10 860.00 99.00 959.00 20 化纤浆厂 王辉 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 21 化纤浆厂 罗志雄 值班长 助理工程师 10 860.00 39.00 899.00 22 化纤浆厂 屈繁星 统计核算员 助理会计师 10 860.00 66.00 926.00 23 化纤浆厂 全建军 工艺技术员 助理工程师 10 860.00 72.00 932.00 24 化纤浆厂 章宏军 值班长 助理工程师 10 860.00 42.00 902.00 25 化纤浆厂 张冰 质量员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 26 化纤浆厂 韩玉琴 工艺技术员 工程师 11 930.00 75.00 1005.00 27 化纤浆厂 刘芳 工艺技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 28 化纤浆厂 武峰 设备技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 29 化纤浆厂 王卫东 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 30 化纤浆厂 吴华堂 环保技术员 工程师 11 930.00 57.00 987.00 31 化纤浆厂 王伟君 工艺技术员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 32 化纤浆厂 吴江平 设备技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 33 化纤浆厂 黄国卿 设备技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 34 化纤浆厂 勾中菊 工艺技术员 工程师 11 930.00 63.00 993.00 35 化纤浆厂 黄国芬 质量员 助理经济师 11 930.00 72.00 1002.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 动力厂 宋 明 2 动力厂 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 车间技术员 8 720 21.00 741 李斌 煤炭计划员 8 720 21.00 741 动力厂 马卫东 煤炭计划员 9 790 60.00 850 4 动力厂 李 敏 办事员 助理政工师 10 860 75.00 935 5 动力厂 李群英 统计员 助理统计师 10 860 84.00 944 6 动力厂 明德奎 技术员 技术员 10 860 84.00 944 7 动力厂 墨跃生 技术员 助理工程师 10 860 87.00 947 8 动力厂 张 昕 技术员 技术员 10 860 75.00 935 9 动力厂 曾昭武 生产调度 技术员 10 860 84.00 944 10 动力厂 穆云华 生产调度 助理工程师 10 860 72.00 932 11 动力厂 万新安 生产调度 10 860 81.00 941 12 动力厂 吉国军 材料计划员 技术员 10 860 78.00 938 13 动力厂 余颜斌 煤炭计划员 技术员 10 860 81.00 941 14 动力厂 张 旭 计划调度 10 860 75.00 935 15 动力厂 宋志和 技术员 助理经济师 10 860 87.00 947 16 动力厂 吴慧明 车间技术员 助理工程师 10 860 27.00 887 17 动力厂 张勇辉 设备管理员 10 860 81.00 941 18 动力厂 侯国林 煤炭计划员 助理政工师 10 860 78.00 938 19 动力厂 王慧萍 统计员 经济师 11 930 66.00 996 20 动力厂 杨新郁 安全员 政工师 11 930 66.00 996 21 动力厂 郭必跃 生产调度 11 930 42.00 972 22 动力厂 郭道军 生产调度 11 930 27.00 957 23 动力厂 王建华 煤炭计划员 工程师 11 930 39.00 969 24 动力厂 段胜超 技术员 工程师 11 930 69.00 999 25 动力厂 赵正超 车间技术员 工程师 11 930 87.00 1017 26 动力厂 洪月南 技术员 工程师 11 930 51.00 981 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 修造厂 黄先海 技术员 技术员 2 修造厂 付鸿旭 统计员 3 修造厂 吴桂芳 统计员 4 修造厂 孟发平 5 修造厂 闫 森 业务员 6 修造厂 李少林 7 修造厂 8 9 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 9 790.00 21.00 811.00 9 790.00 54.00 844.00 助理政工师 10 860.00 54.00 914.00 设备技术员 助理政工师 10 860.00 63.00 923.00 工程师 11 930.00 63.00 993.00 业务员 工程师 11 930.00 51.00 981.00 胥万钟 设备技术员 政工师 11 930.00 72.00 1002.00 修造厂 郑立红 技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 修造厂 薛建林 防腐技术员 工程师 11 930.00 42.00 972.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 职称 1 CS2厂 毕杰 技术员 2 CS2厂 李世民 3 CS2厂 4 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 技术员 9 790 60.00 850.00 安全员 助理政工师 10 860.00 78.00 938.00 吴战文 技术员 助理工程师 10 860.00 66.00 926.00 CS2厂 胥连太 技术员 技术员 10 860.00 75.00 935.00 5 CS2厂 王红卫 技术员 助理工程师 10 860.00 60.00 920.00 6 CS2厂 刘雨龙 统计员 工程师 11 930 48.00 978.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 帘子布厂 徐峻 电仪技术员 2 帘子布厂 方庆文 工艺技术员 3 帘子布厂 叶利桂 4 帘子布厂 5 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 8 720 42.00 762.00 9 790 57.00 847.00 工艺技术员 9 790 78.00 868.00 周家清 设备技术员 9 790 78.00 868.00 帘子布厂 周鸣 浸胶技术员 技术员 10 860 87.00 947.00 6 帘子布厂 陈淑英 统计员 工程师 11 930 69.00 999.00 7 帘子布厂 张志华 技术员 工程师 11 930 39.00 969.00 8 帘子布厂 陈仲琪 技改 高级工程师 13 1300 105.00 1405.00 技术员 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 涤纶工业丝 章志斌 2 涤纶工业丝 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 办事员 8 720 42.00 762.00 陈显亮 调度员 8 720 81.00 801.00 涤纶工业丝 乔建理 调度员 8 720 42.00 762.00 4 涤纶工业丝 陈家辉 调度员 8 720 42.00 762.00 5 涤纶工业丝 李 军 调度员 8 720 48.00 768.00 6 涤纶工业丝 丁良炬 供应采购员 技术员 9 790 72.00 862.00 7 涤纶工业丝 李志强 技术员 技术员 9 790 81.00 871.00 8 涤纶工业丝 陈德红 统计员 助理经济师 10 860 45.00 905.00 9 涤纶工业丝 冯玉荣 质检技术员 助理工程师 10 860 48.00 908.00 10 涤纶工业丝 孙建荣 工艺技术员 助理工程师 10 860 63.00 923.00 11 涤纶工业丝 卢建辉 技术员 助理工程师 10 860 45.00 905.00 12 涤纶工业丝 陈学勇 安全员 工程师 11 930 69.00 999.00 13 涤纶工业丝 张建成 设备技术员 工程师 11 930 66.00 996.00 14 涤纶工业丝 涂晓莲 工艺技术员 工程师 11 930 27.00 957.00 15 涤纶工业丝 汤继忠 供应采购员 工程师 11 930 60.00 990.00 16 涤纶工业丝 付 设备技术员 工程师 11 930 63.00 993.00 17 涤纶工业丝 吕 明 技术员 工程师 11 930 69.00 999.00 琥 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 综合加工厂 序号 单位 姓名 所在岗位 1 生产科 吴明琴 2 生产科 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 安全员 8 720.00 63.00 783.00 王保成 办事员 8 720.00 72.00 792.00 纸管厂 钟玉 管理专员 8 720.00 60.00 780.00 4 印刷厂 耿红梅 管理专员 8 720.00 57.00 777.00 5 维修部 向智华 管理专员 8 720.00 87.00 807.00 6 纸箱厂 钟小菊 管理专员 8 720.00 81.00 801.00 7 编织加工厂 李永灵 管理专员 8 720.00 84.00 804.00 8 防腐胶 陈雷 管理专员 8 720.00 51.00 771.00 9 邓爱军 管理专员 8 720.00 54.00 774.00 10 杨淑琴 管理专员 8 720.00 69.00 789.00 11 陈襄宜 管理专员 8 720.00 66.00 786.00 12 袁本清 安全员 8 720.00 84.00 804.00 13 生产科 付延秋 设备管理员 经济师 11 930.00 99.00 1029.00 14 生产科 孙淑芳 计划、统计员 经济师 11 930.00 60.00 990.00 11 930.00 84.00 1014.00 15 聂刚立 技术员 工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 供应部 彭秋 2 供应部化工建材分部 3 职称 岗位工资 工龄工资 小计 统计员 720.00 36.00 756.00 秦文强 业务员 720.00 24.00 744.00 供应部化工建材分部 陈继红 业务员 790.00 45.00 835.00 4 供应部化工建材分部 赵晓国 业务员 790.00 90.00 880.00 5 供应部机电分部 汪晓茂 业务员 860.00 63.00 923.00 6 供应部机电分部 任丹先 业务员 860.00 72.00 932.00 7 供应部机电分部 朱林 业务员 技术员 860.00 75.00 935.00 8 供应部 蒋泽银 供应商管理专员 工程师 930.00 54.00 984.00 9 供应部机电分部 刘家国 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 10 供应部机电分部 黄少华 业务员 工程师 930.00 66.00 996.00 11 供应部机电分部 杨选军 业务员 工程师 930.00 60.00 990.00 12 供应部化工建材分部 周琦 业务员 经济师 930.00 75.00 1005.00 13 供应部化工建材分部 王於军 业务员 经济师 930.00 63.00 993.00 14 供应部化工建材分部 徐海舰 业务员 工程师 930.00 63.00 993.00 技术员 助理经济师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 新 序号 单位 姓名 所在岗位 1 销售部市场部 王华芹 2 销售部三分部 3 销售部市场部 职称 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 客户管理 8 720 78.00 798.00 随立坤 业务员 8 720 81.00 801.00 孙运凤 客户管理 13 1300 102.00 1402.00 高级工程师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 所在岗位 1 储运部 黄 玲 2 储运部 3 职称 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 信息管理员 8 720.00 15.00 735.00 尹国良 信息管理员 8 720.00 75.00 795.00 储运部 谭树军 调度员 8 720.00 54.00 774.00 4 储运部 董凤 运单处理员 8 720.00 18.00 738.00 5 储运部 裴昆元 综合安全员 9 790.00 69.00 859.00 6 储运部 鄢志忠 运单处理员 政工员 10 860.00 63.00 923.00 7 储运部 武斌 调度员 助理工程师 10 860.00 63.00 923.00 8 储运部 马玉生 管理专员 工程师 11 930.00 72.00 1002.00 9 储运部 李波 管理专员 工程师 11 930.00 27.00 957.00 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 单位 姓名 1 保安部 黄 2 保安部 3 4 所在岗位 职称 保卫干事 新 工 资 岗序 岗位工资 工龄工资 小计 助理政工师 10 860 24.00 884.00 杨道贵 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 63.00 923.00 保安部 谢 消防安全监督干事 助理政工师 10 860 27.00 887.00 保安部 杨风林 11 930 81.00 1011.00 鹏 滨 保卫干事 政工师 各单位专业系列人员新老工资对照测算表 序号 新 单位 姓名 所在岗位 职称 1 财务部 万静 分厂成本会计 会计员 2 财务部 刘颖 分厂成本会计 会计员 3 财务部 廖华丽 分厂成本会计 会计员 4 财务部 郑清龙 材料会计 助理会计师 5 财务部 薛晓军 成本会计 6 财务部 张颖 费用会计 助理会计师 7 财务部 李缓琴 分厂成本会计 助理会计师 8 财务部 魏艳春 分厂成本会计 助理会计师 9 财务部 宋继锋 分厂成本会计 助理会计师 10 财务部 王春玲 开发出纳 会计员 11 财务部 郭艳春 分厂成本会计 助理会计师 12 财务部 李海 分厂成本会计 助理会计师 13 财务部 魏羲 分厂成本会计 助理会计师 14 财务部 张丽君 分厂成本会计 助理会计师 15 财务部 陈玉春 集团出纳 助理会计师 16 财务部 陈洁 会计 助理会计师 17 财务部 余佳 会计 助理会计师 18 财务部 周敏 会计 助理会计师 19 财务部 樊古斌 会计 会计员 20 财务部 吴龙 出纳 21 财务部 宋文倩 分厂成本会计 22 财务部 隗志洲 税务会计 会计师 23 财务部 甘洪臣 销售会计 会计师 24 财务部 李萍 长期资产会计 会计师 25 财务部 谢慧珍 资金会计 会计师 26 财务部 陆蓓蓓 分厂成本会计 会计师 27 财务部 李玲 材料会计 会计师 28 财务部 刘霞 销售会计 会计师 岗序 岗位工资 工 资 工龄工资 29 财务部 张建军 费用会计 会计师 30 财务部 王春生 长期资产会计 会计师 31 财务部 王安福 成本会计 会计师 32 财务部 邓建军 分厂成本会计 会计师 33 财务部 王菜花 分厂成本会计 会计师 34 财务部 龚华明 会计 会计师 35 财务部 焦应慧 商贸会计 会计师 36 财务部 张传明 会计 会计师 37 财务部 韩爱芳 社区会计 会计师 38 发展规划部 谭济安 行业研究员 助理工程师 39 发展规划部 张宏鑫 网络管理员 助理工程师 40 发展规划部 陶华明 网络管理员 助理工程师 41 发展规划部 常永忠 信息分析员 助理经济师 42 发展规划部 胡傲 投资分析员 高级工程师 43 发展规划部 刘新河 法律顾问 政工师 44 发展规划部 陈文波 信息分析员 工程师 45 发展规划部 熊晓梅 信息分析员 工程师 46 发展规划部 孙斌 信息分析员 经济师 47 工程部 赵晓燕 项目预决算 技术员 48 工程部 汪荆洪 项目管理 技术员 49 工程部 胡琼 项目预决算 助理工程师 50 工程部 刘娟 项目监理 51 工程部 陈立民 项目管理 52 工程部 李进 项目管理 53 工程部 赵跃进 项目预决算 54 工程部 刘永惠 项目预决算 55 工程部 刘一凡 工程设计 56 工程部 王雪君 工程设计 57 工程部 汪晓宏 项目监理 58 工程部 钟锡生 项目监理 59 工程部 陈小妹 项目监理 60 工程部 高平 施工技术员 助理工程师 10 860.00 93.00 61 公司办 王玉琨 新闻中心采编 62 公司办 徐群喜 新闻中心采编 63 公司办 兰晶红 机要秘书专员 64 公司办 王财道 公共关系专员 65 公司办 张宇 公共关系专员 66 公司办 王彦红 档案管理专员 67 公司办 阎建国 工会事务专员 68 公司办 梁建 电视网络技术员 69 公司办 黄平 新闻中心主编 70 技术中心 袁巧宁 新产品开发专员 71 技术中心 宋真云 环保专员 72 技术中心 汪敬华 新产品开发专员 73 技术中心 祝胜琦 新产品开发专员 74 技术中心 杜萍 新产品开发专员 75 技术中心 赵江波 新产品开发专员 76 人力资源部 李萍 薪酬专员 77 人力资源部 赵学军 教师 78 人力资源部 连艳平 教师 79 人力资源部 嘉平 教师 80 人力资源部 高道祥 教师 81 人力资源部 于德海 教师 82 人力资源部 刘成云 社保专员 83 人力资源部 李红 薪酬专员 84 人力资源部 王明发 福利专员 85 人力资源部 高选政 培训专员 86 人力资源部 邵志堂 招聘专员 87 人力资源部 彭中华 考核专员 88 人力资源部 夏恕国 教师 89 人力资源部 赵汉忠 教师 90 人力资源部 王春梅 教师 91 人力资源部 赵伯明 教师 92 人力资源部 程鹿霞 教师 政工员 93 人力资源部 童立强 教师 94 社区 李玉 综合管理人员 95 社区 朱红梅 综合管理人员 96 社区 谢光友 综合管理人员 97 社区 李淑玲 综合管理人员 98 社区 叶康夫 综合管理人员 99 社区 李海波 林业工程师 100 审计部 许成军 工程审计 101 审计部 宋均道 稽察 102 审计部 徐月红 财务审计 103 审计部 何刚 财务审计 104 生产管理部 施卫东 调度专员 105 生产管理部 谢志强 调度专员 106 生产管理部 王守东 调度专员 107 生产管理部 毛瑞林 计划专员 108 生产管理部 郭利 工艺技术管理专员 109 生产管理部 何兆业 安全管理专员 110 生产管理部 李传波 环保管理专员 111 生产管理部 汪立东 112 生产管理部 周青天 计量技术员 113 生产管理部 谢久云 节能管理专员 114 生产管理部 马泽林 节能管理专员 115 生产管理部 姚晓伟 116 生产管理部 张道云 设备管理专员 117 生产管理部 孙小军 调度专员 118 生产管理部 刘兆青 调度专员 119 生产管理部 樊先 调度专员 120 生产管理部 刘学军 调度专员 121 生产管理部 王波 调度专员 122 生产管理部 刘运国 工艺技术管理专员 123 生产管理部 刘明琼 工艺技术管理专员 124 生产管理部 宋光坤 工艺技术管理专员 零件设计、 图 工程师 描 11 930.00 66.00 125 生产管理部 孙运全 设备管理专员 126 生产管理部 黄建国 设备管理专员 127 生产管理部 梁开学 128 证券部 梁岩 证券投资员 129 证券部 陈金先 证券事务员 130 质监部 马联晋 短绒技术员 131 质监部 汪富全 试验技术员 132 质监部 杨艳 贯标员 133 质监部 胡精强 原料总监 134 质监部 白雪 试验总监 135 质监部 郑志强 成品总监 136 质监部 张萍 原材料技术员 137 质监部 黄利伟 设备技术员 测算表 工 资 小计 953.00 0.00 996.00
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【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表
集团人力资源三年规划项目分解表 部门目标 项目 分解项目及实施步骤 人力资源现状进行调研 组织机构与权责 完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年 绩效衡量标准 调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研 深入每个子公司 根据调研结果分析问题 形成调研报告 总结成书面文字 拟订组建人力资源部的审批报告 形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工 形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗 位的职责和权限 人力资源规划 配合部门 /人 人力资源调研的内容,计划的准备 集团总部人力资源部门的定位 在集团总部组建人力资 源部 负责人 集团三维立体人力资源管理模式的形成 调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项 目及内容。 解析人力资源数据统计工作的不足点 及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名 称的定义、计算公式、口径、统计频率等） 制定出《集团人力资源数据统计管理 规定》文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本 数据收集途径的统一界定 制定出《人力资源成本构成管理规定 》文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力 资源数据的分析工作 制定出《集团****年人力资源情况分析 》样板并组织学习和讨论 规范人力资源数据统计 对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人 力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说 明 使集团所有人力资源岗位的工作人员 对数据统计在全方面达成共识 按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集 团人力资源月报（Excel表）中的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 8月 完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人 力资源战略计划实施 人力资源规划工作计划 人力资源规划 人力资源权限分工 管理 人力资源规划工作计划 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力 资源数据并形成分析报告 分别制定《集团2019/14/15年人力资 源分析》 根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划 制定出《集团人力资源三年规划工作 计划》文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安 排 制定出项目分解表 上报人力资源规划的各项工作计划 上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下 一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报人力资 源规划工作 了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定 从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等 初步拟定出《集团总部与子公司权限 分工一览表（人力资源管理）》 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整 和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表 再次修改权限表 将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资 源管理）》上报审批 上报审批 颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的权限，指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的《公司权限分工 表》 考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生 素质基本情况； 多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作 校园招聘 （改过去由学 校被动推荐为主动进行 根据集团人才储备要求，分析集团校园招聘对象 ） 主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师，建 立长期联系 和学校就业办建立联系 对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进 行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人才网 签定合作合同 选择参加广东较有影响力的现场招聘会 最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场（春季场、秋季场）公司 现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志作为宣传 平台；特别是春节后集中用人时 完成宣传 宣传渠道 充分利用公司网站平台，搭建网络宣传 公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的供给程度 收集年度用工信息 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招聘与人才测评 网络招聘 现场招聘会 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 选定学校 招聘渠道效果统计及评估 每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作 完成制作 招聘宣传手册制作 完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 形成岗位信息统计表 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 招聘与人才测评 人 才 测 评 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗位划分为经理级 及以上层和经理级以下层，两层的测评流程和指导，测评方法都区 别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式根据掌握的知识 而定） 熟悉人才测评建立的流程和关键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重，并进行模拟计 算 各测评标准和权重要符合岗位的实际 需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以考虑是否需要人 才测评软件来给予支持） 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试的问题对人才测 评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固化并开始推广学 习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例 增加工具和案例 集团现有岗位的分布情况统计 建立专业技能评审 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格 通道 证、所属公司等基础资料 规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计表，清楚 的了解建筑行业现有技术岗位情况 综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批 编制出《建立专业技能评审通道的可 行性报告》并上报集团高层 成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗位为试点），包括 小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次） 对专业技能评审体系的内容，流程， 操作，方式方法等有个全面的了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包含：有那些鉴定类 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等） 收集相关资料整理成册做为后期的参 考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 建立专业技能评审 通道 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 胜 任 力 素 质 模 型 人 力 资 源 制 度 梳 理 人 力 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批 制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出《专业技能评审体系》文件制 度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作 体系文件的公布、学习；评审组人员 的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组 成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审 按体系规定开始评审 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批 上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组 成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训； 要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本 选定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型 初步完成模型 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表格） 使人力资源文件有层次的管理提高工 作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要并分级 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 人 力 资 源 制 度 梳 理 建设系统化、规范化、标准化的 人力资源管理规程与制度 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定 制定出相关文件并上报审批 文件制度的第二阶段制定 制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度 修改完善 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策 统计分析现有激励内容 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批 拟定出《激励体系制度》 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的《激励手册》 拟定出《激励手册》 培训需求及效益,成本分析 以报告的形式反映 以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别（课程体系设计） 制定《课程体系管理规定》 公共课程的课件内容确定及资料汇总 资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》 确定集团内部讲师人员并颁发聘书 按标准选出讲师 完善案例库和课题库 案例库和课题库数量的增加 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能 判定出整体水平和技能熟练度 激励体系 培训与开发 通过提升员工的能力,实现员工与 集团的同步发展 人力资源团队建设 通过提升员工的能力,实现员工与 人力资源团队建设 集团的同步发展 保证薪酬/福利在本地区有竞争优 势 激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基 本素质 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班 成立学习班 人力资源系列讲座（内部培训） 全年最少开展4次以上 人力资源外派学习（项目另定） 选择部分人员最少参加2-3次 集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评，案例解析等） 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗位员工 参与 人力资源专业工具的情景模拟运用 最少组织3次 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实地考察 年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工） 在年底召开一次 分阶段收集相关信息资料，并整理上报 收集，整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查 下发调查表 对调查表进行分析和总结 作出报告 按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩效面谈，绩效记录 ，绩效反馈等） 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基 数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡 考核方法及工具统一 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 薪酬与福利 绩效管理与考评 实现HR管理信息化，以提高工作 人力资源信息化建 效率和管理水平 设 远离风险，构建和谐的劳动关系 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 员工关系 人力资源档案管理 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完善数据库）、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限，内部流程要程 序化等 确保上线前有准确的人力资源主数据 可供导入 选择合适的软件 确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入 录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试） 收集意见反馈给供应商，并解决技术 问题 编写操作手册 制定出操作手册 强化培训 最少培训2-3次 信息化系统的改进，维护，升级 改进和后期的维护 制定并审查《劳动合同管理规定》的合法，合理性 作出规定并上报审批 设计员工满意度调查问卷并发放 进行问卷调查 对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告 作出调查报告 针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案（采用座谈、深入基 层与员工面对面交流、工会组织活动等形式） 多形式活动的讨论 进行劳动法律，法规及解决劳务纠纷技巧的培训 各组织一次 确定人力资源档案所包括的内容 明确档案内容 完善《员工人事档案管理规定》 作出规定 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 参照集团整体 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 人力资源档案管理 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 整理现有员工档案，尽量补充缺少的资料 按要求整理和补充完善现有档案 整理离开集团人员的档案 集中分类，按离开的时间长短确定那 些需要销毁 人力资源工作是一个繁杂的工作体系，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部员工必须加强自身的修炼，所以 能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。 人力资源部门员工取得人力资源管理师（三级或二级）专业证书的计划，提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段（黄色）/2025年完成时间段（红色） 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月 参照集团整体信息化规划的时间 安排 的修炼，所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业
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