领导力的修炼
《高級職業經理人》課程 領導力的修煉 主讲：周浩 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 领导力与企业规模和发展阶段 小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对 “人”要看人长处一面。 中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领 导者有具体的操作——着重转为思维层面。 集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企 业文化 亲情化 制度化 松下幸之助： 100 人，站在最前面指挥； 1000 人，站在中间， 10000 人时，站在员工后面。 优异企业的关键要素 有效的 战略规划 超常的 业绩表现 敏捷的 市场反应 卓越的 组织领导 顺畅的 业务流程 更高的 客户价值 优良的 员工素质 000000 100 1 0000 1 美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》 欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工 作 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？ 角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键 的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工 作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控 制可保证目标的实现； 我们的角色与任务 如何了解自己 我是谁？ 我的目的是什么？ 我必须如何做？ 俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 出色領導力修煉 出色領導力 自我修煉 自 我 管 理 角 色 認 知 時 間 管 理 部屬管理 目 標 管 理 績 效 管 理 人 員 管 理 團 隊 管 理 一、自我修煉 1 ，自我管理 2 ，角色认识 3 ，时间管理 工作风格与自我管理 自我 管 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 3 、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 理 領導人扮演的三大角色 ( 一 ) 信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 角色 領導人扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 角色 領導人扮演的三大角色 (三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . 角色 成为管理者 , 需要角色进行转换 角色 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决領導人的学习问题 ! 三、时间管理 时间 管 理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 工作性质分析矩陣 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 时间 管 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 理 部屬管理 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 目標 效管与 理績 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 人 員管 理 領導人的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條 件是什麽？ 人 員管 領帶人的基本技巧 表达简明扼要 语言明确清晰 （让员工明白无误、把握要领） 激发员工自尊心 用心倾听员工心声 （获得员工的心理认同） 与下属建立良好的互动关系 （达到工作中的高度默契） 理 走动式管理 是 HP 提出的，缩写 MBWA ， (Managerment By Walk A round) ； 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工 中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈 工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 上级需要（部属） 沟通行为 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 沟通一：怎样与上级沟通 管理 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护 变计划 管理 但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期 结果，以及应 • 工作的进度报 告 如何与上级沟通 團隊 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 管理 團隊 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 主管的实务能力 ----- 有效沟通 管理 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理 念 2. 出色領導力修煉 领导力修煉—— 短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上 最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。 人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。 根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于 那个漏洞问题解决得如何 . 領導人要学会发现你自己的短板 ------ 改进它 （需求、知识、资本、生产能力、员工……） 企业要学会发现对手的短板 ------ 进攻它 僵化的理念的挑战—— 1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一样 ! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战—— 8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不上 ! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行 远见 洞察力 人际能力 制度安排 执行力 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来搞 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己 , 下属和部 门 觀點：管理者必备的八项素质 1 、危机意识 2 、正向思维 3 、责任感 4 、团队精神 5 、行为得有计划性 6 、突出重点 7 、良好的人际关系 8 、结果至上 觀點：著名的管理专家和作家柯林斯 （ Jim Collins 《从优秀到卓越》 柯林斯与人合著的《基业长青》（ Built to Last ）在 20 世纪 90 年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》 （ Good to Great ）。 五个层级 一级的经理人：有才能的个人 二级的经理人：有贡献的团队成员 三级的经理人：胜任工作的领导者 四级的经理人：有效能的领导者 五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、 创造出持久的高级效率。 觀點：卓越领导的六项能力 能力 学习 能力 激励 决断 能力 卓越领导 能力 执行 能力 教导 能力 洞察 能力 分值 你拥有足够知识的能量 1 2 3 4 5 你的决策正确率极高 1 2 3 4 5 你对客户和员工需求反应敏捷 1 2 3 4 5 你的下属是你最好的学生 1 2 3 4 5 你的计划总能执行到位 1 2 3 4 5 你的部下对工作充满激情 1 2 3 4 5 总计 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 領導力测试、你能有效主持会议吗 会议是经营管理生活一部分 , 无论开会的目 的是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与 人沟通的桥梁。 经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不 仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公 众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持 者关系密切。 假设你召集 6 位下属开会，研究解决老板布置 下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？ 1 ．你以什么为开场白？ A ．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（ ） B ．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的 目的？（ ） C ．直截了当地讲解具体任务？（ ） 2 ．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（ ） B ．首先征求他的意见？（ ） C ．等别人发言后再让他讲？（ ） 3 ．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教 条理论，耽误很多时间，你是否： A ．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？（ ） B ．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（ ） C ．不客气地请他停止，让别人发言？（ ） 4 ．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语， 你是否： A ．转声问他“你有什么看法？（ ） B ．认为他没有什么话要讲？（ ） C ．要求听听他的高见？（ ） 5 ．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤， 你是否： A ．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？ 成谁的观点？（ ） B ．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的看 法，然后开始讨论新问题？（ ） C ．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（ ） 6 ．如果大家讨论得越来越热烈，议题多而杂，你怎 么控制会场？ A ．对大家的意见做一小结，请大家将无关的问题留 待以后讨论？（ ） B ．建议暂时休会？（ ） C ．敲桌子要求肃静？（ ） 7 ．假如会议讨论的问题很复杂，需要作出许多决 定，你是否： A ．开会后第二天即将这些决定整理出来，发给参 加会议者？（ ） B ．每讨论一个问题，便作出相应的决定，同时落 实完成任务的期限并指定负责人？（ ） C ．在会议结束之前作出决定？（ ） 8 ．召开如此冗长而复杂的会议一定要做笔记，你 是否： A ．亲自记录？（ ） B ．请秘书记录？（ ） C ． 请其中一位与会者记录？（ ） 9 ．如果你在会议上听到了自己观点不同的意见，是 否： A ．随时打断别人的发言，发表自己的意见？（ ） B ．偶尔谈谈对一些重要问题的看法？（ ） C ．不置可否，以免打断别人的思路？（ ） 10 ．你怎么结束会议？ A ．请大家留下再讨论一个你刚刚想到的问题？（ ） B ．感谢大家的合作，预定下次开会检查工作进程的 时间？（ ） C ．敷衍地感谢与会者，宣布散会？（ ） 答 案 每个正确答案得 5 分 1.B 凡事要想成功 , 必先有个良好的开端，参加会议 人员一定了解开会的目的，要求及自己的权限。 2.B 开会时如有专家在场，应该首先征求他的意见， 使其他人从他的知识与经验中获得启发。不过， 不要让他独霸讲坛，要适可而止，给更多的人留 下发言机会。 答 案 3.B 对待此种人可软可硬功夫。只有客气地提醒他不 奏效时，才可以采取强制措施。这样才能赢得众 人的支持。 4.A 有些人虽然满腹经纶，但在公众场合却金口难开。 要想分享他们的智慧，一定得耐心，否则便是给 他们增添痛苦。 答 案 5.B 当一场热烈的讨论即将变成针锋相对的唇枪舌剑， 要当机立断阻止这种情形的发生，越是迟疑结果 越槽。 6.A 你必须负起维持会场秩序的责任，坚持一题一议， 但不要发脾气。只有立场坚定而不失态，才能得 到与会者的支持和尊敬。 答 案 7.B 堡垒要一个个地攻破，问题也要一个个地解决。 不要把所有的决定都留待最后，那样只能混淆问 题，造成混乱。 8.A 把琐碎事交给别人自然轻松，但别忘记：会议记 录是作决定的依据。作为决策人，亲自做笔记至 关重要。 答 案 9.B 既然是参加会议的级别最高人士，你当然就是会 议的控制者。如果独霸谈话机会，必然会引起大 家的反感，遭到排斥。 10.B 在会议结束之前，向参加会议者表示感谢并宣 布下次会议的安排，是一个圆满的结束方式。千 万别滞留与会者，额外增加会议内容。 答 案 40—50 分 你完全掌握主持会议的要决，希望你的下属们能向你学 习 20—35 分 你可能在主持日常工作会议时游刃有余，而碰上复杂的 会议就不那么随心所欲了。不妨在下次开会时请一位有 经验的同事列席，让他帮助你纠正不足。 15 分或以下 你不会主持会议，控制不了会场秩序，为何不向老板或 人事部申请进修呢？ 针对刚才的回答情况 , 明确三点自己的改善方向 , 并 反映到自己的日常工作中。 1、 2、 3、 把信送給加西亞 •主要人物 : 1. 美國第 25 任總統麥金萊 (1897-1901) 2. 美國陸軍情報中尉軍官安德魯 . 羅文 . 3. 一群勇敢忠誠又熱情的古巴朋友 •發生背景 : 1898 年因為爭奪殖民地的領導權 1898.4.12. 美國與西班牙發生戰爭 . •故事過程 : 1898.4.8. 戰爭前期 , 羅文從美國華盛頓出發 , 前往古巴 , 把總統親筆信函送交 - 加西亞將軍 . 羅文歷經危險 , 艱辛 , 忠誠負責勇敢的完成任 務! 结 束 语 ！ 秀 优 更 们 我 学习让 ！ 教 指 请各位 ！ 家 大 谢谢
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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领导力
目 导 录 篇 领导之源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 领 导 之 1. 思考 2. 规范与无序 3. 制度与创新 4. 复杂与简单 5. 领导者的关键素质 源 1. 思考 自然 : 人 -- 家庭 -- 组织 ( 企业 )--- 国家 ---社会…地球 -- 太阳系 -- 银河系 -- 宇宙 . 文化 : 自然规律 ( 道 )--- 宗教 ( 主义 )--- 信 念 --- 道德观 --- 法律 --- 盟约 --- 组织制度 -规矩 --- 礼节 --- 习惯 . 时间 : 历史 -- 现在 -- 未来 . 人生 : 生 -- 老 -- 病 -- 死 . 造物之美 ---- 2. 规范 -- 无序 月球绕着地球转， 地球绕着太阳转， 整个宇宙是有序的运转， 自然规律是伟大的。 人体的各个器官彼此 之间配合得天衣无缝 人其实活在一个天然 规范的空间里 从社会形态发展来看 , 人类从进化到社会的发展却是一 个追求有序和规范的过程 . 这个追求的过程产生了宗教信仰 , 法律 , 制度 , 规则 , 管 理 , 那是对效率和进步的追求 ! 自然规律对宇宙作出规范 . 宗教信仰 ( 哲学 ) 对人的道德 / 精神追求作出指引和规 范. 法律 / 制度 / 规则对人 / 组织 / 社会作出指引和规范 . 法律 / 制度 / 规则的建立 要遵守自然规律和人本 , 尊重人的道德追求 . 组织的建立 要有信仰和追求，团队有共同的信念 , 才会有凝聚力 . 法律 / 规则 / 制度的目的是规范，规范的目 的是效率 . 管理是追求效率的社会活动 , 而法律 / 规则 / 制度是管理的工具 . 工具要有思想和追求 , 才能真正推动效率和 社会组织的进步 . 制造工具和使用工具的人也要有追求和格调 . 组织必需要有文化 . 道德 ---- 法律 文化 ---- 制度 精神 ---- 行为 无序 ---- 规范 控制 ---- 效率 3. 制度 ---- 创新 建立制度的目的是管理的需要 , 目的在于效率 ( 沟 通成本的降低 ) ； 如果制度只强调监督和限制 , 组织就会僵化 , 效率 就会下降； 所以制度建立必须植入创新的基因； 没有制度会无序 , 没有创新会老化； 调整和优化就是创新的起点。 制度和创新是对立统一的 ; 制度是维持现在 , 创新引领未来 ; 创新源自于人们无序向往的动力 , 因而变 革是发展的需要。 创新之美 ---- 创 新 之 美 4. 复杂 ---- 简单 无论宇宙还是人体都是复杂的 , 至今人类无法认知， 任何复杂的事物表面都是简单的 . 人类因为智慧有限 , 为了认知世界先把复杂的事物 简单化 . 地球现在有将近六十六亿人 , 人种 3 个 , 光中国就 有五十六个民族 , 听起来很复杂 , 简单来说只有男 人和女人 , 成年人和未成年人 . 制度可以复杂 , 但执行要简单 . 思想要简单 . 管理要追求简单 ! 简单之美 ---- 管理者领导者首先要解决制度因何而来 ? 管 理的目的是什么 ? 宗教产生法律 , 法律延伸制度 , 文化 / 理念 超越制度 领导者要思考道德和法律 , 文化与制度的关 系. 领导与管理是包涵与被包涵的关系 . 领导是 长效的影响而管理是目标的导向 . 5. 领导者的关键素质 领导者首先道德的倡导者 , 行为的自律者 , 制度的坚持者 , 创新的激厉者 . 领导者目光远大 , 心胸开阔 . 知人善用 , 自 知善学 ,( 知人者智 , 自知明 .) 领导者是思想的影响者 , 因而要有过人的沟 通能力 . 领导者是部下的知己 , 要对部下工作和生活 的全方位的关心 . 临危不惧 , 善于在逆境中生存 . 目 光 远 大 --- 心 胸 开 阔 --- 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 1.1 定义 1927. 领导就是引导出服从、尊敬、忠诚与合作，而 将领导的意志施加于被领导者的一种能力。 20 年后 . 管理学者韦伯：领导是一种影响他人的力量 源泉。 1965. 孔茨和欧唐奈尔：领导是说服人们合作以达成 一个共同目标的行为。 1978. 凯茨和汗 : 领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力。 1982. 佰克 : 领导是使组织朝向目标前进的影响行 为。 1993. 豪斯 : 激励别人在团体利益的框架内去实现 个人利益的过程。 问题：领导的含义发生了什么样的转变？ 为什么？ 1.2 领导 VS. 管理 德高望重 ; 影响内在 ; 能够发掘员工的潜能 ; 能帮助员工自我实现 ( 目 标) 影响是全方位的 : 上级、同 级、客户、下级。 位高权重 ; 影响外表 ; 顺利高效地完成组织目标 则可 ; 影响范畴是划定的。 区别： （ 1 ）目标不同； （ 2 ）权威根源不同（权力；影响力）； （ 3 ）影响力范围不同（直线；所有认同的人）； （ 4 ）权威能否转授不同； （ 5 ）汇报对象不同（向组织；组织和下属）。 1.3 领导学研究演进 时代 20 世纪 20-50 年 研究重点 有效领导者特质 代 20 世纪 50-60 年 有效领导者的行为、技能 代 20 世纪 60-70 年 权力、情境领导、风格 代 20 世纪 70-80 年 代 象征角色 1.4 美国成功企业经理人的特征 * 具有企业家的特征： （ 1 ）工作效率高 （ 2 ）有主动进取心 （ 3 ）有冒险精神 * 心智能力比较强： （ 1 ）逻辑思维能力、分析和判断能力 （ 2 ）富于创造性，有创意 （ 3 ）判断和洞察力特别强，想像丰富 * 拥有较强的人际交往能力： （ 1 ）有较强的自信心 （ 2 ）乐于助人 （ 3 ）为别人树立榜样 （ 4 ）善于使用个人的权力 （ 5 ）有号召和煽动能力 （ 6 ）善于沟通、协调，处理各种纷争和矛盾 （ 7 ）善于建立亲密的人际关系 （ 8 ）乐观 （ 9 ）高度灵活性 * 拥有成熟的个性： （ 1 ）良好的情绪控制能力 （ 2 ）较强的自我认知，激励能力 （ 3 ）主动、果断、客观的个性 （ 4 ）良好的抗压、抗挫折能力 （ 5 ）宽容心 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 2.1 领导特质 内在特质 • • • 分析力 判断力 决断力 案例 : 房谋杜决 ( 房玄龄、杜如晦 ) • 幽默感 这些都是天生的，后天很难培养 外在特质 * 相貌 * 身高 * 声音 * 健康 案例 : 林肯选总统 ( 圣经中智慧长者 ) 印尼总统瓦西德 * 领导可以精选出来 , 加上良好行为 , 则成功率更高 特质理论缺陷： 忽略了情境因素 忽略因果关系 ( 亦正亦 邪) 特质的优先顺序很难区分 应有特质 -- 美国学者托格狄的观点 身体特质：精力旺盛 智力特质： IQ 、反应快 个性特质：适应能力、进取心、热情、自信 任务特质：不安现状、能坚持、创新力 社会特质：愿与别人合作 价值观：诚实、正直、讲义气 愿景：远大的理想和抱负，有胆大包天的雄心 2.2 领导特质的培养 领导特质很难培养，但亦不是完全不可，关键 在于方法。 学习、阅读名人传记，自我激励！ 交友：近朱者赤。 寻找互补。 有意识锻炼意志和某些特质。 领导气质的四种类型 气质（天生）→性格→心态→行为→习惯 行为 性格 气质 测试：附录一 四种类型的特点 驾驭型 — 敢承担责任，果断，效率导向，坦率，明确 目标和方向；专横，没有耐心，冷酷无情。 表现型 — 热情，表露，善长情绪化表现，能提升士气， 以愿景来诱惑人，表达能力强；务虚，夸夸其谈。 平易型 — 人际关系好，能换位思考，关怀别人，不会 让对方有压制感；迁就，失去权威。 分析型 — 比较酷，相信数据，比较内向，不喜欢讲解， 有条不紊，谨慎小心，足智多谋；死板，不知变通。 台湾学者张曼琳是 PDP 美国领导特质的系统专 家 各种类型相处之道 驾驭型 VS 分析型：认真倾听，有耐心。 驾驭型 VS 平易型：不压制，多支持鼓励，赞许 驾驭型 VS 驾驭型：避免硬碰硬，懂得礼让。 驾驭型 VS 表现型：多赞美，给自由发挥空间。 总之根据各类型的特点 , 尊重其特征 , 保留自己长处。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 3 、领导权力、行为、技能及风格 3.1 领导三重含义 3.2 领导权力 3.3 领导技巧 3.4 领导行为与方式 3.1 领导三重含义 第一、领导就是权力。（控制、支配资源的人） 第二、领导就是责任。（勇于承担责任） 第三、领导就是服务。 《道德经》上善若水，水善利万物而不争。 处众之惠，故适于道。 3.2 领导权力 权力：对资源的控制而获得事物或影响他人的 一种能力。 权力类型 职位权力 : （ 1 ）法定权（ 2 ）奖励权（ 3 ）惩罚权 非职位权力 : （ 1 ）强制权（ 2 ）专家权（ 3 ）个人影响权 （ 4 ）关系权（ 5 ）魅力权 明星 （ 6 ） 道德权 权力效果 使员工有顺从感和敬爱感（敬爱—敬重—敬佩） 使员工有信赖感。 获得权力策略 拥有影响力的决定因素： * 知识 * 年龄 * 资历 德 * 经验 * 学习能力 * 社会关系 * 个性 *品 学者杜布林观点 : 增加权力要做到以下 10 点 1 、同有权势的人保持联系 ; 2 、正确认识企业中的领导者 （注意不要乐于玩弄权术） ; 3 、分而治之 ; 4 、切分信息 ; 5 、快速反应 ; 6 、收集和使用存款 ; 7 、不激怒他人（出口伤人） ; 8 、小步前进，不要太急躁 ; 9 、等待一次危机 ; 10 、谨慎地同他人商量。 3.3 领导技巧 除拥有领导的权力、特质之外 , 还要掌握一些技巧 * 沟通的技巧 * 处事冲突的技巧 * 会议管理的技巧 * 协调的技巧 * 团队运作的技巧 * 自我管理的技巧 3.4 领导行为与方式 领导行为三种类型：专制型、民主型、放任型 德国心理学家库尔特 · 勒温理论（如表） 民主型 专制型 放任型 组织方针 决定 由集体讨论决定 领导一人定 方针不明确， 无序决定 工作分担与同 伴选择 自发自由，鼓励自 由组合，协商决定 领导通知 很少参与人物确 定 工作参与及 工作评估 参与过程，鼓励引 导指点，不参与具 体 领导盲目表扬或 者批评 不提意见，不评 价 团体活动了解 每天都了解团队目 标和个人责任 只有领导清楚 成员不清楚目标 两种领导风格 人员导向型 任务导向型 注意力集中在人员身上 注意力集中在任务方面 喜欢成员参与 独自决定 注重福利、员工发展、潜 注重任务（目标） , 效率 能发掘 强调授权和员工自由 强制控制和组织结构 方格理论 俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度观察领导 行为。 结构纬度：关注组织结构、规章制度，用硬件 约束员工行为。 体贴纬度：关心，与员工交流，尊重人格，员 工价值，建立和睦的上下级关系。 密歇根大学：员工导向和生产导向（工作） 方格理论 美国学者罗伯特 · 布莱克 · 简 · 英顿 优点：分类清楚 缺点：没有考虑情景 9 8 7 6 5 4 3 21 对 人 的 关 心 1.9 乡村俱乐部型 9.9 团队型 5.5 中庸型 1.1 贫乏型 1 2 3 9.1 任务型 4 5 6 7 对工作的关心 8 9 领导风格体现 * 雷顿理论 领导风格理论 整合型风格 高任务导向，高关系导向 有效风格，执行者 无效风格，折衷者 • • • • 尽职型风格 高任务导向，低关系导向 有效风格：温和专制者 无效风格：专制者 • • • • • • • • 关系型风格 低任务导向，高关系导向 有效风格：开发培育者 无效风格：传授者 分立型风格 低任务导向，低关系导向 有效风格：官僚者 无效风格：冷漠者 * 连续理论 美国学者坦南鲍姆和施米特 X 理论：假设人是消极、懒惰、不进取的， 要鞭策。（专制） Y 理论：假设人是发展、主动、勤劳、 进步的。（授权） 以管理者为中心…………………………以员工为中心 X 理论…………………………………… Y 理论 专制的……………………………………民主的 以生产为中心……………………………以员工为中心 严密的……………………………………一般的 目标导向…………………………………人性导向 重任务的…………………………………重人际关系的 指导型……………………………………支持型 指示型……………………………………参与型 以员工为中心的领导 下属的权力及影响力 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响） 连续理论对应的管理权限 管理者使用 权力区域 员工自由参与 区域 1 2 3 4 5 第一区：我说了算，不征求意见。 6 7 第二区：出售决策，向大家解释，说服员工。 第三区：表达思想，提出主张，征求意见。 第四区：抛砖引玉，群力群策。 第五区：只阐明问题，民主讨论，再集中决策。 第六区：员工集体决策。 第七区：完全授权，自由行动（划定范围）。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 情境领导与五大领导类型 4.1 情境领导 4.2 领导类型 4.3 西点军校的领导训练 情境领导 情境领导法两个学者： 保罗 · 赫塞和肯尼思 · 布兰克德 任务 关系 员工熟练度，能力，情绪，心态， 学习能力 四种员工类型 有心有力的员工：有能力经验，有激情，意愿高A 无心无力：没有激情，无能力，不善学习B 有力无心：有能力经验，无心工作 C 有心无力：有热情，无经验，能力尚缺 D 高 关 系 行 为 诱导 C 低 授权 A 推销 D 命令 B 任务行 高 五种类型领导的特点 老虎型（驾驭型） 特别强调权威，特别注重目标导向，效率！雷厉风行，不讲 情面。多为创业者、改革者，如王永庆，吴炳新，任正非，武 则天，成吉思汗； 性格导致刚愎自用、孤独。 孔雀型（表现型） 美国企业领导偏向孔雀型，如克林顿，有亲和力，愿意推进 愿景，善沟通，肢体语言丰富，生动、活泼； 有时不够内敛，容易承诺，说过头话。 猫头鹰型： 锐利、精确、专业、公正。第一号是老虎，第二号是 猫头鹰，则严谨认真（机械型）； 日本领导人多为猫头鹰型，严谨是最大的特点，成不 了头号人物。 无尾熊型： 爱好和平、耐力强、可爱、不严肃，不严厉； 如学者，守业者，公关型，中国国营企业管理者，可做 第三号、第四号人物，八面玲珑。 变色龙型： 整合能力强、包容度大、协调性好； 外交家，只要一个目标，团队的利益，喜怒都能行。 谈判家，改革家，香港、台湾企业领导人。 4.3 西点军校的领导训练 培养领导最好的是美国军队（彼得 · 德鲁克和杰克 · 韦尔奇） 麦克阿瑟将军、艾森豪威尔、格兰特 将军、巴顿将军。 世界 500 强的董事长有 1 千多名，副 董 西点领导学概念 信心：只要你不是精神分裂症患者，我们能够把你训练 成为一个领导者。 注重领导理念：与东方相似，风格是技巧，先进理念是 进一步发掘的能力。 从零开始 : 学习你所不知道、不懂的事情。 服从 : 是领导之母。 学会被领导，才能当领导（自律、自制、独立） 自制力（控制自己的情绪） 人性的弱点、欲望、坏习惯，人生最大的敌人是自己。 西点领导训练四个阶段 强化组织向心力。 共同愿景、目标，产生向心力，归属感。 帮助个人找到自己在团队中的定位。 自知之明，考虑组织需要，个人能力。 建立足够的自信，学习领导技巧。 相信自己可以做得更好。 现实中的恐惧远比不上想象的那么可怕。 如何为组织谋求长远利益。 富有牺牲精神，无私奉献，组织利益重于一切。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 五行学说与领导魅力 5.1 综述 5.2 土与决策（道家精神）（顺势） 5.3 金与领导（法家精神） 5.4 水与权变（兵家精神） 5.5 木与创造（墨家精神） 5.6 火与协调（儒家精神） 5.7 变革与《易经》 5.1 综述 金 法 领导 儒 火 协调 土 道 决策 墨 木 创造 水 兵 权变 管理之本为决策，道家讲自然规律，人是根本。 老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 法家：依法行事，有原则，有制度、流程，重刑罚。 首先要有法（规矩），责任、权利与义务分清； 其次讲究技巧，因势利导，有方法。 最后，造势，形成普遍认同和习惯。 假设：人性本恶 5.4 水与权变 水代表权变 , 兵家是最强调变化 , 《孙子兵法》强调五个字： “道、天、地、将、法”； 1. 此道乃师出有名 , 为正义 , 共同利益而战； 2. 天地：说明环境及变化 , 要考虑周详； 3. 将：指领导者； 4. 法：为制度 , 规矩 , 责任。 5.5 木与创造 木：创造一个稳定的环境。 墨子：“兼爱，非攻”，休养生息，讲究双赢，互利人 本主义，以人为本。人性管理，多为员工着想，调动员 工积极性。（情感、价值实现） 5.6 火与协调 协调必需运用儒家精神 火：指势如破竹 , 风风火火 儒家 : 一种研究关系学说而非规律。 1. 理清君臣关系 2. 理清家庭关系 3. 理清师徒关系 定位，各司其职、互相尊重 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 东方智慧与领导思想 6.1 领导的内容 ( 工作 ) 6.2 道家思想与领导思想和行为关系 6.3 儒家思想与领导思想和行为关系 6.4 法家、墨家思想与领导思想和行为关系 6.5 兵家思想与领导思想和行为关系 6.1 领导的内容 处事 形成愿景 ( 目标、价值观、企业文化 ) 设定战略（公司、营销、人力、财务、品质） 制定（计划、预算、制度、流程、职责、责任） 组织架构 o o o o 分化计划（计划、预算、目标、费用、人力） 创造（良好环境、准备各种资源） 激励（赏罚分明）发挥潜能 监督、评化、协调、因势利导 待人、用人、育人 宽厚、仁和、严己宽人，上善若水 谦逊、好学、三人行必有我师 富有牺牲精神、大公无私 以身作则、言传身教、己所不欲、勿施于人 先做后说、行胜于言 不传播负面消息，多激励和鼓励别人 用人公平公正、客观、没有私心杂念 6.2 道家思想 道家思想：“人法地，地法天，天法道，道法自然”讲 尊重规律，形成正确的观念，特别在制定远景时要尊重 规律。 老子的主要思想 “ 道法自然”世界观 形成愿景 “ 无私无欲”道德观 克己 “ 柔弱不争“的生活观 做事态度 “ 无为而治”的治国观 工作的态度 道家领导观念 道法自然：尊重规律，有智慧，不盲目乱决策，目 光远大。 上善若水：水利万物而不争，永远向低处流，富有 牺牲精神，善待他人。团队功劳，应让大家分享， 自己退让，不争功，不争一时胜负。 无私无欲：宽厚、富有同情心，推己及人，换位思 考，无欲则刚，才能以身作则。 无为而治：不做小聪明的人，而应有大智慧，避免 无功而返，蓄势而动，尊重人性，恶善能忍。 6.3 儒家思想 源头与创始人：春秋未年，创始人孔子，义仁、 克己、忠孝为核心思想，前提是性本善假设。 思想特点 儒家思想 修身、善、自省、道德修养和教育 追求仁、义、忠、孝，创造和谐文化 诚信为本、崇本逐未 儒家追求目标：修身、齐家、治国、平天下，创造和谐 社会，因而生财，经营的目的 旨在平 天下、和谐社会。 儒家信用原则：仁、义、诚信为本 晋商：仁中取利真英雄 义中生财大丈夫 儒家竞争伦理：注重互利、双赢 儒家文化经营方式：先做人后做事，明处世之道， 方能明经营之道。 儒家管理方式：仁、义、和 儒家的领导思想 克己、修身、己所不欲勿施于人，当领导要管好自己， 才能管好别人，对忠孝、仁义以身作则，严以律己， 宽以待人。 用人公平、公正“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直， 则民不服” 学习：“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下 问。”君子食无求饱，居无求安，敏于事，而慎于言， 就有道正焉，可谓好学也；温故而知新，可以为师矣； 学而不思则罔，思而不学则殆。 待人：“不患人之不已知，患不知人也” “ 君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠“ “ 君子喻于义，小人喻于利“ 处事：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁 之本与！“ “ 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不 信乎？传不习乎？ 弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁。行 有余力，则以学之。“ 惠而不费 只有领导才有能力 劳而不怨 任劳任怨，保持平和心态 欲而不贪 奉而不骄 平和、泰然、不造作 威而不猛 内制力，而非外杀力 说话不要大声，乱发脾气 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳之吝谓之有司 6.4 法家 创始人：韩非子 时间：春秋战国 “ 好利恶害”的人性观 法家基本理论 “ 不法古，不循今“的历史观 “ 尚力”的国家观 •强调法治精神 •强调恶性管理 •强调赏罚分明 •强调企业家精神 6.5 兵家 理论： 《孙子兵法》主要代表人物：孙武 主要强调“五事，七计” 五事为： 道、天、地、将、法”， 七计为： 第一计：“主孰有道” 第二计：“将孰有能” 第三计：“天地孰得” 第四计：“法令孰行” 第五计：“兵众孰强” 第六计：“士卒孰练” 第七计：“赏罚孰明” 兵家领导思想 ⊙智 ⊙严 战略哲学 ⊙信 ⊙仁 “ 慎战” 威慑 速胜 ⊙勇 安国全军 不战而屈人之兵 兵贵胜、不贵久 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 自知 . 观人 . 用人 . 安人 . 纳 言. 治法 . 处事 . 教化 . 修 身 自知 老子曰：“知人者智，自知者明。” 隋代思想家王通：“自知者英，自胜者 雄。” 观人 : 1. 唐太宗《帝范》：“贵则观其所举，富则观 其所养；居则观其所好，习则观其所言；穷则 观其所不受，贱则观其所不为。” 2. 明末大思想家吕坤《呻吟语》 :“ 大事难事看 担 当，逆境顺境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群 止看见识”。 3. 《六韬》吕尚（姜子牙） 一、“问之以是非以观其志” 二、“穷之以辞辨以观其智” 三、“咨之以计谋以观其识” 四、“告之以难以观其勇” 五、“醉之以酒以观其性” 六、“临之以利以观其廉” 用人 《吕氏春秋》“贤主劳于求贤，而逸于治 事。” “ 治平尚德行，有事赏功能。” “ 用师者王，用友者霸，用徒者亡。” 唐太宗《帝范》： “ 明主之用人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲 者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桶，无 曲直长短，各有所施。明主之任人，亦犹如是 也，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎，无愚智勇怯，兼而用之。” “ 函牛之鼎，不可处以烹鸡； 捕鼠之狸，不可使之搏兽。” “ 人欲自照，必先明镜，主欲知过，心藉忠臣。” 安人 《南怀谨》 地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者 大禽不栖，林疏者大兽不居。 纳言（广开言路，博采众议） 《六韬》“以天下之目视，则无不见也；以天下 之耳听，则无不闻也，以天下之智虑，则无不 知也。 荀子曰：“主道利明不利幽，利宣不利周。” 治法 孙子云“令之以文，齐之以武。” 《六韬》“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而 万人悦者，赏之。” 荀子云“令行禁止，王者之事毕矣。” 处事 《淮南子》“公正无私，一言而万民齐” “ 公生明”包公的写照。 “ 因任而授官，循名而责实” 教化 孟子有云 :“ 善政民畏之；善教民爱之。善政得 民财，善教得民心。” 老子：“道常无为而无不为。侯王若能守之， 万物将自化。” “ 圣人处无为之事，行不言之教。” 孔子：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻， 道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 修身 孔子有云：“身修而后家齐，家齐而后国治，国 治而后天下平。” “ 公生明，廉生威。” 《礼记》“博学之，审问之，慎思之，明辩之， 笃行之。” 厚德载物，自强不息，行胜于言。 学而不思则罔，思而不学则殆。 曾国藩《挺经》 “ 九阴”经 内圣：君子要内挺，内坚，才华不显，才有 任重道远的力量。 修法十二课：持身敬肃，静坐养性，早早 起床，读书专一，阅读史书，说话谨慎，保 养真气，爱护身体，善学，善技，夜不出门， 饭后练字。 五到：身到、心到、眼到、手到、口到。 坚忍：居官以坚忍为第一，打脱牙和血吞， 有苦也不道出，徐图自强。 刚柔：刚柔相济，宽猛互用，柔中有骨，刚 中有韧。 廉矩：不贪，善勇。 诡道：兵者，诡道也，兵者 , 阴事。 久战：深挖墙，稳阵脚。 忠疑：唯忠疑之际，人臣最难处，才高 者必遭众忌，功高者易震主。 藏锋 : 大巧若拙，大辩若讷，待机而发，一 鸣天下惊。 盈方 : 弓不拉满，势不使尽，盛时欲作衰时 想。 “ 九阳”经 励志：不为圣贤，便为强盗。只问耕耘，不问 收获。 立志，居敬，主静，谨言，有恒。 家政：为商不过两代盛，为政不过一代兴。 明强：遭遇挫折而不气馁，处危难而不惊，此 乃大智大勇。 英才：成大事者，以多得助手为第一要义。 勤敬：为官的第一要义。 廪实：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱；取 财有道，用之有节。 竣法：治民先治官，乱世用重典。 外王：博采众家之长，眼界高深远大，整合各种 有利资源。 荷道：铁肩担道义，妙手著文章。
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领导力的核心能力
领导力的核心能力 每当我们提起中国的“毛泽东”、美国的“罗斯福”、英国的“丘吉尔”等人，景 仰之心由然而生，深深地感受到伟人的人格魅力！当我们提起“比尔.盖茨”、“威尔 奇”、“宁高宁”、“张瑞敏”时，又总是深深地叹服！问题是，中国的江山全靠毛泽 东打下来的吗，微软全靠比尔吗，通用全靠威尔奇吗，中粮和华润全靠宁高宁吗，海尔 全靠张瑞敏吗…… 靠自己单打独斗，显然难以取得成功，三国时期吕布有万夫不挡之勇，最后还不是 被曹操所擒！“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，这是您人际关系缺乏的真实写照。 经理人 绩效是建立在每个部属绩效的基础之上的，要想成就自己的丰功伟绩，首先需要凝聚一 批德才兼备的人员，愿意追随你，为您的事业出谋划策，以创造出美好的前景。 中国人有百姓百心的说法，经理人必须要拥有一种力量，能让大家众志成城万众一心 ， 这种力量就叫做“ 领导力”。关于 什么是领导力 ，有多少 管理专家，就有多少概念，至今 也没有完整统一的说法。我认为“领导力就是影响群体或个体实现目标的能力！”但不 宜忽略为“领导力就是 影响力”(可惜绝大多数的国内和国外管理者都认为“领导力便是 影响力”)，这样的解释是非常偏颇的，对管理的深入是有害的。作为力的表现，领导力 是由以下四种力组成的。 领导力 = 组织权力 + 组织吸引力 + 管理者影响力 + 个人人格魅力 通过组织权力影响他人。经理人在组织中阶位不同，会拥有职能所赋予的权力，比如 指挥部属去做什么事，要不要进行签字等等，这些能作出“行不行、可不可以、能不 能”的决断，或者对部属提出“做什么、怎么做、做到什么样子”的要求，就是典型的 权力运用，将影响着部属的工作表现。 通过组织吸引力来影响他人。一家企业因为有良好的企文化、卓越的管理和令人欣喜 的业绩，其蒸蒸日上的发展趋势令每位员工都会心驰神往。比如强生制药、万丰奥特、 神州数码这些公司曾经被评为 CCTV 年度优秀雇主，还有微软、海信等知名的公司，将 会吸引全球人才的目光，经理人也可以利用这些组织的吸引力来影响他人。 通过影响力影响他人。歌星在台上放声高歌，虽然是听过又听过的歌曲，可依然令 “粉丝们”（歌迷）欣喜若狂；彼得.圣吉（美国麻省理工学院学者，《 第五项修炼》的 作者）提出，“学习力是企业将来唯一的竞争力”，这种理念在世界上已经深入人心； 管理专家建议您公司进行绩效考核，他虽然没有任何权力来指挥公司相关人员做这些事 但总经理可能会采纳建议……影响力在经理人的领导过程中，起到了非常重大的作用。 通过人格魅力来影响他人。一个人在长期的生活工作中，会进行自我修养形成特有 的气质和行为方式，当您认同对方表现，就会产生良好的印象感，也使您与他的交往中 表现出充分的信任，此时对方就有一种人格魅力，可以长远地发生作用影响他人。中国 自古就有“修身、齐家、治国、平天下”的论述，可见塑造人格魅力从修身开始。河北 省衡水市枣强县农民林秀贞（2006 年感动中国人物），30 年来克服各种困难，赡养了 6 位孤寡老人，其感天动地的处世方式，也将长远地影响他人。 在以上概念中，影响力与权力只是领导力的一部分。历史上武曌乃一介女流，最后做 了则天皇帝，因为其得位不正，被众多大臣排挤，除武氏官员外影响力极微，还因为养 男宠，也谈不上人格魅力，但是她靠什么来领导整个国家呢？那就是充分运用权力排除 异己，也扶植了一批如狄仁杰、张柬之等能臣，其治世无疑应该是成功的。
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高绩效的中层管理与领导力提升
高绩效的中层管理与领导力 提升 主讲：韩晓宾 1 什么是管理？ 管理就是通过组织、计划、领导、协调、控 制等，达成目标的过程。 管理就是通过别人达成目标 2 管理主体 管理手段 管理对象 管理目标 3 管理：管而理之 管而不理叫管制 理而不管叫人治 既要管得住，还要理得顺 4 管理和管制的区别 管制是管理的“原生 态” 管制是堵、压 管制强调控制、监督、 惩罚 管制容易让人逃避责任 管制盯紧错误 管制容易使人逆反 管理是管制的进化物 管理是输、导 管理强调协调、调动、 激励 管理能够让人承担责任 管理强调改进 管理促使人积极主动 5 管理的发展 原始管理 科学管理 创新管理 6 陆经理的邮件 : 我曾告诉过你，想东西、做事情不 要想当然！结果今天晚上你就把我锁 在门外，我要取的东西都还在办公室 里。问题在于你自以为是地认为我随 身带了钥匙。从现在起，无论是午餐 时段还是晚上下班后，你要跟你服务 的每一名经理都确认无事后才能离开 办公室，明白了吗？” “ 7 瑞贝卡女秘书的回信： 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京 这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要 原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时工作时间，请 你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次 的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的 事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是 做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这 个时间也没有这个必要。 8 什么是优质的管理 科学 + 哲学 = 优质管理 9 管理科学 事和物 弹性小 标准化、流程化 管理哲学 人 弹性大 艺术化、人性化 10 管理者的第一素质 懂人 管理中的人 红 黄 蓝 绿 红色的性格特征 以兴趣为导向 红 活泼外向 热情大方 喜欢变化，不循规蹈矩 富有感染力和冒险精神 缺乏秩序，丢三落四 很快认错，“死不悔改” 轻易承诺 黄色的性格特征 以目标为导向 黄 力量 控制 强势 喜欢挑战，不屈不挠 快节奏，高效率 容易伤害他人 为达目的有时不择手段 缺乏亲和力 蓝色的性格特征 以完美为导向 蓝 关注细节，追求完美 谨慎小心，讲求秩序 内向，思维缜密 注重过程忽略结果 效率较低 苛求，吹毛求疵 绿色的性格特征 以人际关系为导向 绿 温和有礼，人缘好 喜欢协调，善解人意 害怕得罪别人 办事拖拉，缺乏危机感 和事老，缺乏立场 性格组合 性格组合 性格组合 性格分析的启示 了解自己理解他人 学习在别人的世界里看问题、分析问题和解 决问题 不同的人用不同的方式对待 进行性格再造 领导力 领导的第三种力量 讨论 领导是如何产生的？ 领导是被任命的吗？ 领导的三种力量 权力 能力 领导力 什么是领导力？ 领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属 产生影响的非组织授予的力量 领导力包含个人魅力、 EQ 、 AQ 和领导艺 术等 能力与被认同程度的匹配 能力 倒领 导领 倒领 道领 被认同程度 领导力与权力的匹配 领导力 不匹配 匹配 匹配 不匹配 权力 率权 力 使 用 频 领导力 权力、能力和领导力 权力是高擎的尚方宝剑 领导力是和你融 为一体的光芒 能力是坚实的基础 如何培养和发挥领导力 1 、个人魅力 2 、 EQ 与 AQ 3 、领导风格 4 、激励下属 个人魅力 一、有魅力领导的特质 1 、智力 2 、自信 3 、心态 威信、 5 、果断 二、吸引别人和影响别人的魅力 1 、感染力 2 、典范权 4、 EQ 与 AQ EQ 的含义 EQ 的至高境界：负起责任、培养自信 提升 AQ ，面对逆境 情绪管理的工具 摆 强制 低位 可耐摆辐 静止 强制 高位 领导风格（一） 下属发展的四个阶段： 1 、下属的能力有高有低，并不断发展 2 、下属的工作意愿是不断变化的 3 、员工工作能力和工作意愿的四个阶段 高工作能力 能力 高工作意愿 阶段四 发展后期 高工作能力 变动的工作意愿 阶段一 一定工作能力 变动的工作意愿 阶段三 阶段二 发展中 下属发展层次 低工作 高工作意愿 四种领导风格 支 持 行 支持型 教练型 授权型 指挥型 为 指挥行为 领导风格（二） 员工发展的不同阶段的不同领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风 格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型 、授权型 第二阶段 有些能力、但意 愿低 教练型 指挥型、支持型 、授权型 第三阶段 能力较高、有变 动意愿 支持型 指挥型、教练型 、授权型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥性、教练型 、支持型 团队执行力模型 励领 导 与 激 理培 训 与 管 目标匹配 信念匹配 自动自发 全力以赴 尽力而为 不折不扣 能力匹配 制度匹配 激励下属 36 激励的定义 一切内心要争取的条件 / 希望 / 愿望 / 动力等等都构成对人的激励，他是人类 活动的一种内心状态。 37 为什么要激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 38 为什么要激励 让下属跳起来工作 激发人的“神性” 39 常见误区 激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题 40 马斯洛的需求理论 实现自我 人安 全 人生 存 人社 交 尊重 社交 安全需求 生存需求 人尊 重 人自 我 实 现 41 激励原理 激 励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 42 赫兹伯格的双因素理论 防止职工产生不满情 激励职工的工作热情 绪 激励因素（工作本身） 保健因素（环境） 金钱 监督 地位 安全 工作环境 人际关系 赏识 进步 成长 责任 成就 信任 43 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 44 激励原则 1 、针对不同的需要实施激励 2 、不能永远使用同一种激励方式 3 、正激励与负激励相结合的原则 4 、公正公平的原则 5 、激励来源于赏识 6 、先己后人 45 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下 七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员 工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励 资源中层经理不能直接动用。 46 中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用激励方法一般是以制度规定 下来的，中层经理所能运用的激励方法则体 现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、 道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批 评和指责等等。 47 学会 PMP PMP 策略的重点是：你要学会拍你的下属的 马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出 的：人，都喜欢被称赞。 如果 PMP 不凑效， 那么就 PMPMP ！ 48 赞美的要点 及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评 49 赞美的环境—宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你 对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的 下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来 要求他们，你要意识到他们达到你的标准需 要一个过程。 50 根据不同的人进行激励 一把钥匙开一把锁 51 有效沟通 沟通的目的 坦白？抗拒？ 沟通的目的是要达到信 息的充分对称 囚徒困境： 抗拒？坦白？ 沟通的定义 将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。 沟通是一个过程： 打算发 送的信 息 编码 过程 发送者 解码 过程 信 息 与 通 道 解码 过程 接受者 反 馈 编码 过程 = 噪音 沟通的要素：主体、信息、渠道，客体 沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程； 感受到的 信息 认识沟通 de 障碍 N.L.P 提供的沟通技巧 神经语言程序学的原理 : 删除 归纳 变形 小李：王总，我和您反映一个问题。 王总：好啊！ 小李：行政部门对市场部的支持力度不够。我们去 找他们要一个表格，他们却不情愿，弄得我们很寒 心。我们辛辛苦苦在外面拼杀，还不都是为了大家 集体的利益？而他们连点集体观念都没有。 王总：小李啊，你们的苦处我知道。别忘了，我也 是做销售出身啊！行政部门那边呢，他们的工作也 很辛苦，他们人手少，事多，又都是琐事，突发事 情也多。你说说，哪天不是你们下班去了，行政部 门还在加班啊。互相理解一下吧！ 小李：他们的辛苦，我也能理解，可是他们也不 能给我们脸色看啊！特别是行政部 × 部长，全公 司出名的母夜叉，谁也惹不起。 王总： × 部长这个人，我了解，她是个刀子嘴， 豆腐心，急脾气，说完就完。你说是不是？我倒 认为，这种人其实挺好处，竹筒倒豆子，直来直 去，从不藏着掖着，不用你猜心思。况且，我们 大家都是为了工作，谁和谁也没个深仇大恨的。 去年，你们孩子病了，我看她比你还急，又找熟 人，又打电话，是不是啊？ 小李：那到也是， × 部长是个热心人。这点咱得 承认。 王总：就是嘛，人无完人，谁身上还没个缺点。 你就是个林黛玉，她就是个孙二娘。爹娘生就的 ，没办法啊。 × 部长的脾气，我也不是没说过她 。可是江山易改，秉性难移嘛，谈何容易。你们 两个可是我的左膀右臂，你们要团结好，我们才 能做成点事儿不是？这样吧，改天我做东，请你 们两个吃个饭，说道说道。你做一回蔺相如，让 她做一回廉颇，你们来个将相和怎么样啊？ 小李：王总，你那么忙，我还是自己主动去找 × 部长沟通吧。其实她这人也有很多优点，又是老 同事了，相信我能搞定。不行的话，您再出马。 王总：这就对了嘛，我就知道你有觉悟。 问题表现的层面往往 不是问题存在的层面 创建沟通的有效性 他们引入变化没有经过磋商 ; 他们没有有效地交流 ; 人们不让我作决定 ; 小王需要提高时间管理技巧 我们的沟通存在问题 她从来不听我的 你说话声音尖锐—显然对我生气了 我知道他这样说是什么意思 不连续很不好 解 释 转换定义法：重复事实，挑战演绎！ 解除沟通中的障碍—有效聆听 尊重对方 避免帮对 方接话 保持目光接触 设身处地 如 何 有效聆听 忍耐 允许他人讲话 避免骤下结论 头脑放空 提问题的要点 ◎ 简单明白！ ◎ 自然用字！ ◎ 单一！ ◎ 多问开放式问题！ ◎ 少问封闭式问题！ ◎ 多问 What! ◎ 少问 Why! 解除沟通中的障碍 心态 技巧 对上、对下与水平沟通 对上—尊重而不紧张，把握高度，而不要思 度 对下—尊重而不轻视，换位思考，而不要责 备 水平—尊重而不苛求，己所不欲，勿施于人 ！ 作业 我们的工作中存在哪些沟通障碍，我们该如 何克服呢？ 你会是哪种角色 ? 观 众 不参与，不创造任何价值 评论家 坐着评头论足，不主动创造价值 参赛者 全力以赴，主动创造价值 你的选择就是你的结果 与不同的人沟通的策略模型 动觉型 视觉型 听觉型 •视 觉 看见 聚焦 清楚 明亮 图象 模糊 多样性词语 •听 觉 听起来 告诉 说 巨响 大声 音量 •感 觉 冲击 味道 感觉 紧张 粗糙 放松 多样性语言 •视觉语言 •听觉语言 •动觉语言 事情有点不明朗 我告诉自己要小心 受皮肉之苦 我持悲观态度 我很高兴听到这些 胜利的甜蜜滋味 未来看起来更光明 告诉我事情怎么样 与现实保持联系 前景暗淡 让我解释一下 害怕的滋味 透过玫瑰色的玻璃 你这么说我很高兴 我抓住了你说的大意 事情有好转 亲切问候 我来处理 我们很和谐 我们要坚持 以不变应万变的沟通法则 语言同步 声音同步 情绪同步 表情同步 动作同步 简单的事情重复地做！ 76
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IBM管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 王嘉陵 教授 Professor Caroline Wang 香港科大商学院 HKUST Business School 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 The Hidden Traps in Decision Making by John Hammond, Ralph Keeney, and Howard Raiffa 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 4 高质量的决策 112/05/17 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 2006 Copyright, Caroline Wang 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 明确的范围 什么要包括进来，什么要排除出去？ 明确的角度 112/05/17 我们真正最后想要的是什么？ 我们从谁的眼光看事？ 2006 Copyright, Caroline Wang 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 20 06 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” 112/05/17 Caroline Wang 2006 Copyright, Caroline Wang 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 11 高质量的决策过程 112/05/17 过程高质量 IPO I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 2006 Copyright, Caroline Wang 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 2006 Copyright, Caroline Wang 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 2006 Copyright, Caroline Wang 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 2006 Copyright, Caroline Wang 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 2006 Copyright, Caroline Wang 19
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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高绩效领导力与有效激励
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《高绩效领导力与有效激励》 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管人的方法 管人的方法 = 岗位 + 任务 + 目标 + 预算 + 责任 责任心 = 努力 + 认真 + 细致 + 组织协调性 + 计 划性 + 为 人可靠 + 坚韧 + 成就感 +……… 用以下方法调控下属行为： 日程安排 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作日志 工作报表 工作部署清单 报告与反馈制度 定期检查 工作评估制度规范 越级：必要时合理使用，不能滥用 工作会议 管事的方法 5W3H ： 工作任务 (what) 做事目的 (why) 组织分工 (who) www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作切入点 (where) 工作进程 (when) 方法工具 (how) 工作资源 (how much) 工作结果（ how do you feel ） 第一讲 认识领导力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导力的概念 • 领导力 (Leadership Challenge) 可以被形 容为一系列行为的组合，而这些行为将会 激励人们跟随领导去要去的地方，不是简 单的服从。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 领导力（ Leadership ）就是指在管辖的范 围内充分的利用人力和客观条件在以最小 的成本办成所需的事提高整个团体的办事 效率。 360 度领导力模型 力学 习 感召 力 力 执行 • 学习力，构成的是领导 人超速的成长能力； • 决策力，是领导人高瞻 远瞩的能力的表现； 决策力 • 组织力，即领导人选贤 任能的能力的表现； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 教导力，是领导人带队 育人的能力； • 执行力，表现为领导 组织 人的超常的绩效； 力 • 感召力，更多地表现为 领导人的人心所向的能 力教 力。 导 领导力五力模型 • 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程 构建了领导力五力模型 ( 苗建明、霍国庆 等， 2006) 。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的 各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换 言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领 导目标的顺利实现服务的。 领导力五力模型示意图 (1) 对应于群体或组织 目标的目标和战略制定能 力 ( 前瞻力 ) ； 领 导 力 (2) 对应于或来源于被 www.tsinghua-sz.net领导者的能力，包括吸引 ， www.bosum.com.cn 被领导者的能力 ( 感召 力 ) 及影响被领导者和情 境的能力 ( 影响力 ) ； (3) 对应于群体或组织 目标实现过程的能力，主 要包括正确而果断决策的 能力 ( 决断力 ) 和控制目 标实现过程的能力 ( 控制 力)。 杰出管理者的四个角色 变革管理者 对 事 长期 文化塑造者 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 绩效创造者 激励教导者 短期 对 人 管理人员应具备的核心技能 目标管理力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部属指导力 核心 技能 团队领导力 主动沟通力 练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力 所面对的管理问题 需求什么能力才能解决 1. 2. 3. 4. www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 第二讲 授权激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 分析：推动目标管理的困难点在哪里？ 主管与员工 不愿挑战 抗拒排斥 设备工具缺 企业文化 环境 高层主管 缺乏策略 目标设定 不夠具体 缺少决心 ， www.bosum.com.cn 缺乏挑战 www.tsinghua-sz.net 分层负责不明 无奖惩作法 管理效能 指标不当 沒有数量化 衡量方式 推 动 目 标 管 理 的 难 题 管理运营七环节 目标 沟通 计划 执行 控制 反馈 奖惩 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 借助： 杠杆调控行为 目标管理中四种授权风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 主导型 顾问型 教练型 协调型 主导型（ Controller ） 【优点】 时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方 向；潜在的错误较少。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升； 占用你很多时间。 【适用情况】 团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果 可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团队成员来操控。 教练型（ Coach ） 【优点】 团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢 于承接任务。 【缺点】 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 可能较花时间，无视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。 【适用情况】 团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落 之处。 顾问型（ Consultant ） 【优点】 不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承 接任务；团队成员能提出建议与改过方案。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。 【适用情况】 团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时 在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。 协调型（ Coordinator ） 【优点】 让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、 有干劲和决心。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 【缺点】 团队可能会变成一盘散沙。 【适用情况】 团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。 为什么有些管理人员不能有效授权？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 授权的六个层级 1. 由管理人员指挥，仅分派部属工作 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 6. 对团队授权，鼓励其自主运作 委派部属职责的技巧 掌握部属状况，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 倾听部属反应，排除抗拒因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 观察工作过展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助 委派职责计划表 委派职责内容 工作说明 人选需求条件 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn No 授权与委派职责项目 期望要求标 A B C D E F 需要协助事项 准 1 2 3 4 5 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6 7 8 授权 程度 不同 Level 1. 由主管指挥，仅分派部属 工作 Level 2. 赋予部属权责，但要加强 训练其能力 Level 3. 赋予部属权责，有时要加 以观察及指导 Level 4. 工作态度 Level 5. 终报告 Level 6. 赋予部属权责，但要注意激励 充分授权，提示目标，要求最 对团队授权，鼓励其自主运作 第三讲 员工态度激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打造员工创业心态 o 让员工更快的脱颖而出 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让员工获得更多奖赏 o 让员工更轻松、更快乐 创业心态从哪里来？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 积极心态是什么？ o 是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn o 让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 …… 影响态度的主要因素 经验 背景 认知 态度 ， www.tsinghua-sz.net 资讯 www.bosum.com.cn 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 有效激励的途径 自我 激励 激励 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn (Motivation) 团队 激励 环境 激励 1 、环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 变动环境，危机意识 激励工具之运用 2 、团队激励 共同目标 互信互谅 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 经验分享 共同成长 组织学习 3 、自我激励的 10 个途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 工作热情的抒发 学习如何定可实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 寻找有效益的信息 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作— 3E 管理 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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打造卓越领导力
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《打造卓越领导力》 描述你敬慕的领导者 哪些是他们的杰出品质？ 他们的外在特质的魅力？ 他们的声音具有的特质？ 他们哪些人格魅力令你折服？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 他们的何种信念和价值观让你钦佩？ 他们拥有哪方面的技巧？ 领导素质概括 才能 责任心，完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 合作性 乐于承担决策和行动后果 能忍受挫折 社交和影响他人的能力 处理事物的能力 魏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 蜀 吴 课程目标 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 领导者的角色定位 知人善任，了解你的下属 领导行为的实施 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 塑造领导模式 形成自身的领导风格 Ⅰ 领导者的角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管理行为和领导行为的异同 管理者该如何向领导者转型？ 领导者如何拥有追随者？ 如何实现领导者影响力的最大化 ？ 领导力是什么？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或 群体实现目标的能力。 职 务 的 确 定 角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 职责确定 权利确定 义务确定 管理 注重做事 Vs 领导 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 负效 反感或 抵 制 行 为 领导者 领导行为 被领导者 心悦诚服行动 有效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 被 迫 的 勉强行为 低效或负效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在， 独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天 我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信， 他们从此就变成了棉花包，为什么呢？因为我的魂还在。 思考：管理行为与领导行为的关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 模块 Ⅱ 1 知人善任，了解你的下属 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 把正确的人放在正确的位置上 与下属沟通的艺术 知人善任，因材施教 作为领导者，首先应该做的事情： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）； 镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。 —— 刘邦 比尔 · 盖茨 微软创始人，世界首富 陈天桥 盛大领导人，中国首富 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 唐骏 打工皇帝，中国第一职业经理人 陈发树 新华都集团老总 下属能完成任务吗？ 经验 技能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任务或目标 动机 信心 知识 领导者的责任 下属总出问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是态度上的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质 是你的责任。 领导者的管理艺术 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任正非： 华为的管理要“削足适履” ！ 杰克 · 韦尔奇的沟通艺 术 传达愿景，让员工以自己的方式去执行 对员工授权 创造员工自由说话的氛围 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 聆听实际做事的员工心声 走到员工面前，回答他们的所有问题 追求速度，简单和自信 领导行为的实施 Ⅲ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对内对外、对上对下之间的关系决定领导方式 开展领导工作之前先了解自己 领导者的人际关系 老板 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导者 三方关系 维系 同事 下属 领导者的能力组合 财富 杂志对美 50 家最大的银行，企业，保险公司， 公用事业，零售业和交通企业的 300 名总经理的调查报告 管理层级 企业技术 能力 人际关系 能力 组织管理 高层管理 人员 17.9% 42.7% 39.4% 中层管理 人员 34.8% 42.4% 22.8% 基层管理 人员 50.3% 37.7% 12% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能力 领导者与老板的关 系 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行 . 要积极与简单 领导者与同事关系 找到共同 兴趣 邱吉尔： 给予支持 双赢策略 “ 相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 利用其他资源 达成你的 目标 尊重他人 在老板面前 赞扬他人 与下属的人际关系 个人风度 尊重人格 温和指责 接纳他人 耐心 待人仁慈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说服力 可塑性 心胸开阔 领导力的四个层次 个人 www.tsinghua-sz.net 值得信赖 ， www.bosum.com.cn 个人与组织中的人际关系 塑造领导模式 Ⅳ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导风格与员工能力及意愿的匹配 因人而异、因材施教 成功领导者的思维模式 积极思维 战略思维 系统思维 理解与宽容 双赢 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 创造性 关心他人 彼此尊重 授权 教导 注重协作 四种判断类型 果断 判断信息 具备的决断 柔断 当断不断 的决断 www.tsinghua-sz.net 虚断 妄断， www.bosum.com.cn 信息不全 的判断 心血来潮 的判断 容易动情的领导应 找个敢于直言的人， 严肃提醒。 情商的 5 个要素 了解自我情绪 自我控制情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自我激励 了解他人的情绪 人际关系管理 激励原则 给予信任 以身作则 BEST 原则 Believe in them Encourage them Share with them Trust them www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 公平待人 承担责任 容人之过 隐恶扬善 激励的策略 指导关系原则 问恰当的问题 告知你的期望 接受下属学习身份 尊重但不崇拜 时间投资 一起共进午餐 亲自讲授课程 个别指导工作 共同检讨工作成果 连贯性 赢得人们的信任 前后保持一致 摒弃朝三暮四恶习 建立信任 在下属身上花时间 无条件地积极重视 对其感情 / 需要敏感 经常给予鼓励 奖励生产效力 为下属提供报酬 认可下属的积极性 随时走动管理 张扬先进表现 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 提供保障 使下属有安全感 鼓励下属冒险 鼓励下属敢于超越 为下属承担责任 建立支持系统 稳定的人事任命 感情支持 技能培训 敢于为下属投资 提供好的设备 经常的 评价 提供反馈 鼓励进步 告知其所存差距 帮助其建立信心 形成自身的领导风格 Ⅴ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 知己知彼是实现成功领导的关键 与下属建立伙伴关系 形成领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 与下属建立伙伴关系 教练 给机会 强化 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 鼓励 接受 “ 工作关系”与“私人关系”之间的权衡 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何保证群体目标的实现？ 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让下属死心塌地的追随 形成自身的领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 找到最适合你的领导风格 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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如何提升领导力(企业培训课件)
《如何提升领导力》 目 录 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 何为“领导” 领导是在一定的社会组织和群体内，为 实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织 目标的过程。 领导 = 领先 + 指导 何为“领导 力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 团队 沟通与协调的艺术 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 题号 得分 答案 50 分以下 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需 要增强自信心，也需要增强对别人的信 心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有 时还不够大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的 积极性，使他们发挥自己的最大潜力。 领导的部门一定气氛融洽，生动活泼， 各位员工都富有朝气和干劲。 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ XXXX XXXXX XXXXX XXXX 狮 群 VS XXXX 羊 XXXXX 群 XXXXX XXXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E A 、成功是因为态度 其他 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 态度 技能 但今天的态度， 将决定明天的结果。 态度决定一切！ 明天 今天 昨天 前天 态 度 今天 昨天 后天 能 力 明天 今天 现 实 B 、我是我认为的我 物 质 A 意识 物 质 B1 C1 B2 C2 埃利斯的情绪 ABC 理论 事物本身并不会影响我们， 影响我们的是我们对事物的看法。 ---- 叔本华 改变不了环境，就改变自己； 改变不了过去，就改变现在； 改变不了事情，就改变心情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 一笔四条直线 一笔三条直线 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 没有什么不可能 --- liNing adidas E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 习惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感， 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾 虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连 锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点 : • 在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考 . 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内 容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按 问题进行归纳。 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ …… B. 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 有问题！ 路 3. 领导的管理方式 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 修路案例： ☆ 撞玻璃 ☆ 长流水 ☆ 长明灯 ☆ 巡夜 ☆ 打卡 ☆ 违章 ☆ 中医 / 西 医 ☆ 中厨 / 西 你回到团队后有哪些路可以修？ 厨 C.“ 生产人”的时 代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡” ！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ “ 猴拳”秘笈： 1. 面带微笑 4. 判断对错 2. 频频点头 3. 念念有词 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 www.tsinghua-sz.net THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn 41
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【培训模块】领导力培训经典课程：巅峰领导力
巅峰领导力 —— 周俊 1 数字游戏 一、您的幸运数字： A 二、 A * 2 = B 三、 B + 5 = C 四、 C * 50 = D 五、 D + 您的年龄 = E 六、 E + 1011 = F 七、 F – 361 = ？ 2 课程目标 • 技巧一 ：领导者准确定位 • 技巧二：诊断下属的发展层次 • 技巧三：弹性运用四种领导方法 • 技巧四：培育好下属 • 技巧五：激励下属的方法 • 技巧六：授权的步骤 3 技巧一： 领导者准确定位 4 领导三要素 • 领导者带领团队组织执行计划、实现目标。 • 领导三要素： 人 事 法 选对 做对 好方 注：农民卖草帽的故事。 5 员工心目中的领导 • 根据企事业调查结果表明：无论到哪里、 在什么时候进行调查，也无论什么职业， 6 0%—75% 的员工认为工作中最糟糕和最大的 压力来自上司。 • 霍根提出：在美国不称职的经营管理者的 基本比率占到 60%—75% ，德国人估计过去 10 年里至少 50% 的高级主管是失败的。 6 案例： • 通过对一家航空公司的调查发现：不称职 的管理者占 50% ； • 报告指出，最普遍的抱怨分 2 类： 1 、低层管理者不履行权威占 20% ； 2 、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者 甚 至欺压下属，其比例占 60% 。 人。） （例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢 7 领导的自我评价 • 领导者普遍认为自己很优秀； • 领导者一般认为自己在下属面前很有权威； • 大多领导者认为自己的决策是正确的； • 很多领导者认为自己能带好团队组织； • …… 领导者认为自己是合格的达 93% ！ 8 组织究竟能活多久？ 贵族早期 壮年期 族期 衰退期 贵 青少年期 成长期 组织灭亡 一般机构 40 年，西欧企业 12.5 年、中国企业 6-7 年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升） 9 讨论： • 一流企业卖概念 • 二流企业卖品牌 • 奔驰、宝马、沃尔沃 • 奥迪 战略 取舍、选择 10 一个企业的发展靠什么？ • 推动力（组织系统——基因） • 影响力（企业文化——活力） • 领导力（事业促进——大脑） • 执行力（组织行为——保障） 不在人上纠缠，而在事上推进。（联想 50 层大楼有 44 个会议室） 企业规范：授权、培训、工作、达成…… 11 案例： 麦当劳 招聘：到二流学校招一流学生 一流规范、二流管理者、三流员工 联 想 99% 大学生，专业，走职业化道路 职业化 规范 12 领导者，你就是问题所在 • 企业是一个生命体，有自己的生命周期； • 世界 500 强的平均寿命为： 40 年； • 中国企业平均寿命仅仅： 7 年； • 大部分企业死于 5 岁之前； 主要问题：执行力和领导力，领 导者应对企业的过早夭折负责。 13 “ 七年之 痒” VS 销售 MOT 管理 BIRD 14 中层领导者欠缺什么？ • 十年磨一剑 • 中层领导者的 12 项执行武器： 角色定位、时间管理 授 权、沟 通 目标管理、绩效管理 激 励、教 练 管理变革、主持会议 领导风格、团队管理 领导者最缺乏的：自信和勇气 15 领导是一个影响的过程 • 领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。 • 管理者是控制人 管理者和领导者是两类完全不同的人， 在工作动机和行为上存在很多差异…… 让管理者走开 16 如何扩大领导的影响力 • 领导能力 • 领导权力 • 领导风格 高管层 中级管理层 基层主管 思维 人际 沟通 一般员工 技术 17 人际 VS 能 技 高层 中级管理层 人际 基层主管 技能 一般员工 18 权力的关键：信赖 • 如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对你的信赖将会增加。 • 重要性：同一种资源在不同的企业其重要 性是不一样的。 （稀缺的 / 不可替代的） 19 权力的基础 • 强制性权力 • 奖赏性权力 • 法定性权力 • 专家性权力 • 参照性权力 20 领导的“ 6P” 特 质 • 领导远见 • 热情 sion • 人才经营 • 流程优化 re • 自我定位 • 领导权力 purpose pas people procedu place power 21 领导者你的绩效从哪来？ 领导 者 • 领导绩效 跟随者 环境 22 技巧二： 诊断下属的发展层次 23 我们为何那么忙？ • 20% 是企业的中坚，带来 80% 的业绩； • 一些事没人做，一些人没事做； • 没事的人闹事，使得做事的人多了事； 结果：没事变有事、小事变大 事、简单的事变复杂的事！！！ 24 人才是资产还是负债 “ 看”部 60 50 40 30 “ 干”部 “ 砍”部 20 10 0 人“财” 人“在” 人“灾” 25 工作表现 赢 家 输 家 计划 借口 好 怎么办 让我来帮助你 不关我的事 可能有困难，但有希望 可能有希望，但困难重重 26 下属能完成任务吗？ 经验 技能 任务或目标 动机 知识 信心 士为知己者死 相对任务的知识结构 27 案例： • 海尔 砸电冰箱 鞋套、地垫、抹布 品牌 质量 + 服务 28 赢家 输家 问题 多 解决困难的方法 领导 少 困难 29 人才识别的 2 个尺度 • 工作能力：知识、技能、经验… • 工作意识：动机、信心… 规则一。 规则一：客户永远是对的； 规则二：假如客户错了，请参照 30 人员流失带来的影响 • 经济损失 • 形象影响 • 人员士气低落 • 客户流失 • 为竞争对手免费培养人才 • 盒子 / 砂子 • 兵走一个，将走一群 31 人员工作状态 • 能力 低 一些 较高 高 • 意愿 高 低 波动 高 D1 D3 D2 D4 注：员工发展到第 4 阶段时还会反复，不满足。 32 技巧三： 弹性运用四种领导方法 33 领导与下属的关系——指导性行为 • 指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。 • 明确告知下属工作过程及步骤 （ what/why/when/where/who/how) • 严格监督 • 领导是决定者，解决问题的人。 • 对下属实行指导 34 Directive Behavior Key Words • Structure 建立结 构 • Organize • Teach • Supervise 组织 教 监督 35 领导与下属的关系——支持性行为 • 对下属的努力表示支持 • 下属自动自发地达成目标 • 鼓励和赞美下属，提高其自信心 • 扩展下属思维，鼓励冒险 36 Supportive Behavior Key Words • Ask 问 • Listen 听 • Encourage • Explain 鼓励 解 释 37 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之一 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 型 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 38 领导风格——告知式 • 领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）； • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什 么和怎样去完成各种任务； • 决策有领导者自己决定； • 交流是单向（自上而下）的； • 监督； • 规划和纪律约束。 39 告知型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈 • 引导、指示 40 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之二 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 41 领导风格——推销式 • 领导行为方式是指挥与支持并重 • 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法 • 决策的控制权仍掌握在领到手中 • 对员工好的行为给予赞赏 • 提供工作展现好坏的反馈 42 推销型领导如何做？ • 确认下属的问题 • 决定下属的目标 • 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听 下属的决策 • 解释、劝服 43 高：关系 低：工作 励 鼓 高：关系 高：工作 S3 S2 S4 导 引 关 系 行 为 题 问 决 解 释 解 式 销 推 服 劝 察 观 式 权 授 指 示 监 控 支 持 性 行 为 领 导 方法之三 参 与 式 高 低：关系 低：工作 低 S1 告 知 式 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 44 领导风格——参与式 • 领导方式是多支持，少指导 • 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 • 经常举行团队会议 • 帮助下属制定个人的职业发展计划 • 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 45 参与型领导如何做？ • 让下属参与确认问题与设定目标 • 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任 • 必要时领导须提供资源、意见和保证 • 领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 • 鼓励、解决问题 46 领 导 方法之四 S2 参 与 导 引 S4 指 示 式 察 观 式 权 授 S1 监 控 关 系 行 为 知 告 支 持 性 行 为 题 问 决 解 S3 高：关系 高：工作 式 销 推 服 劝 励 鼓 释 解 高：关系 低：工作 式 高 低 低：关系 低：工作 高：工作 低：关系 工作行为 指导性行为 高 47 领导风格——授权式 • 领导方式是尽量支持下属的决定 • 在没有领导参与的情况下，下属决策后， 报领导审批同意 • 下属自己组织团队讨论 • 下属制定发展计划 • 倾听下属的意见，主动提供解决问题所需 的资源 48 授权型领导如何做？ • 由下属找出问题并设定目标 • 激励下属主动解决问题和完成任务，并承 诺承担责任 • 为下属提供资源，对下属的决策进行审议 • 由下属进行决策的制定，为下属提供必要 的资源保障 • 观察、监控 49 50 领导力“弹性运 用” • 因人（不同的人、不同的阶段） • 因时（不同的生命阶段） • 因事（轻重缓急、不同目标） • 因地（地区差异） • 因势（情况发展） 针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。 ① 做领导不要做先知先觉者，要表扬别人； ② 领导风格就是自己评判自己。 51 能力、意愿分析 能 力 能力高 意愿低 能力高 意愿高 能力低 意愿低 能力低 意愿高 意 愿 52 过程的重要性 • 领导力的四种形式： 式、授权式 告知式、推销式、参与 • 关注过程，期待结果 • 最重要的是指导，教、帮、带 • 做一个好教练 53 技巧四： 培育好下属 54 为什么要培育下属？ • 主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？） • 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 企业要学会：材 才 财 • 在人生上投资总能得到最高的回报 55 训练方法 • 岗前培训 • 岗位指导 KFC 的训练课程 • 见习经理 • 副经理 C • 第一副经理 • 店长 AOC • 督导 OCC • 训练督导 • 营运经理 • 总经理 BOC BM IOC TCC DHC ? 56 教练是如何工作的？ • 教练的职责是指支持和指导，而非创造高 度情绪化的局面，教练工作的原始目标在 于开发队员的技术和能力，帮助队员调整 好个人状态。 • 新型领导者应该成为出色的教练，全神贯 注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是 记录队员的表现。 米卢：①态度决定一切，②快乐足球。 57 教练就是…… • 引导人们做什么——建议职能 • 辅导人们愿意做——辅导职能 • 指导人们如何做——训练职能 • 刺激人们敢于做——挑战职能 58 透过教练改变行为 知识 技能 态度 行为 习惯 59 案例 • 安全气囊 —— 职业人 永远职业 • 小绳拴大象的故事 —— 习惯决 定命运 60 四种训练杀手 • 惧才型领导 • 惧错型领导 • 替代型领导（大脑？手脚？） • 溺爱型领导（善意的杀手） 61 水落石出？水涨船高？ • 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢； • 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发 人才； • 成功领导的意义是最大限度利用下属的能力； • 下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的 成功或失败程度； • 我们都曾经得到他人的培育而成长。 例：没有人已开始干什么都会，第一次… 62 教练有助于… • 创造一群训练有素的员工队伍 • 改善绩效 • 人才的保留 • 持续保持竞争优势 • 收益 成本 63 学习环境的塑造 肯定正面支持 学习环境 学习 的意 愿 响 影 各级主管 馈 反 效 绩 作 工 刺 激 企 企业 业 强化 员 工 64 我们的企业 • 人人都是教练 学习型组织，造 血功能 • 环境对人的影响 鲨鱼的例子，大 小环境的影响 65 技巧五： 激励下属的方法 66 激励 • 什么是激励？ 激励是指通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以调动他们的积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达到既定的目 标。 67 需求 动力 满足 目标 68 马斯洛需求的 5 个层次 • 1 、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、 喝、住… • 2 、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障， 如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障， 有社会保险和退休基金等。 • 3 、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群 体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 • 4 、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己 具有内在的自尊心。 5 、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己 对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有 意义。 69 影响动力 · 加减并 用 • 威胁激励 经济萧条 • 奖励激励 合格员工＞工作机会 平常几种激励方法？ • 个人发展激励 可以最大限度的激励员工 将员工追求自我发展的本能溶于其中 70 谁是最厉害的人 什么样的人最厉害？ 魄力 71 工作中最重要的因素—工作动机 • 不同阶段有不同的动机 • 工作保障、高薪、福利并不是员工工作动 机的全部 • 挖掘隐藏其后的深层心理作用 工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣 等 72 赫茨伯格的双因素理论 • 激励因素 • 保健因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 73 士兵为何视死如归？ • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战争中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家也对不起自己 他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值 他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态 他已形成条件反射的往前冲 74 需求排序 • 高层主管 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长 • 基层主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步 75 激励方法——竞赛 • 活跃工作气氛，提升标准 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 76 激励方法——旅游 • 85% 很好的奖赏 • 特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位 • 类似的奖励 --- 听音乐会 --- 看球赛 --- 参观优秀公司 --- 参加经理年会 77 激励方法——股权分配 • 做法 • 特点 股份奖励 员工自己的公司 员工持股计划 为自己的事业而工作 每个员工有分红的权利 股权变得更为敏感， 有时代价很高 内部股 操作难度大 78 激励方法——增强责任和地位 • 做法：调动、升职、加大管辖… • 特点：调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化… 79 激励策略 • 员工的需求不断变化 • 有些需求得不到满足 • 抗药性 • 因人而异 • 及时性原则 80 技巧六： 授权的步骤 81 授权是什么？ • 上级委托给下属适当的权利以完成特定任 务的过程。 • 下属在一定的监督下，有相当的自主权和 行动权。 82 反对授权的种种理由 • 担心下属把事情办糟 • 这种事只有我最拿手 • 下属不会明白我想要什么 • 教下属如何做的时间里自己早就做好了 • 担心失去 CAP • 下属中没有合适的人选 • 下属会逃避责任 • 缺乏授权的环境 83 授权的心理误区 • 权利主义倾向（权利才是一切） • 担心丧失对下属的控制 84 授权的益处 • 使主管有机会学习新技能 • 促进下属的成长 • 提升下属的士气和信心 • 帮助建立有效的人际关系 • 有益于信息传递 • 有助于建立分权的领导体制 85 授权范围 • 高层 60-85% • 中层 50-75% • 低层 35-55% 86 授权四步骤 明确目标 选择人员 明确沟通 追踪 87 一、明确目标 • • • • 日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业喜好” 授权——发展机会 只做自己该做的事，绝不做下属的事 “ 把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干 得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报 告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作 由我去解决。” --- （韩）李秉哲 88 不能授权的工作 • 人事或机密事务 • 关于制定决策的事务 • 危机问题 • 直接下属的培养 • 上司让你亲自做的事情 89 天下第一要务，找替手 —— 曾国藩 90 要不要授权？ • 别人授权给你的工作，你可以授权下属去 做吗？ • 机密性、政策性、敏感性的工作可以授权 吗？ • 例行公事和程序化的工作，我对他十分在 行，还有必要授权吗？ • 有机会展现自己的才能的工作是否会让下 属办糟了？ 91 二、选择受权人 • 考虑下属的能力（知识、技能、经验）， 状态、兴趣、信心、发展目标等等。 • 考虑下属目前的工作量 • 考虑下属目前正在从事的工作类型 92 三、明确沟通 • 解释授权给某人的原因 • 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工 作阻碍，及避免阻碍的方法。 • 讨论下属制定的行动计划 • 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给 其他相关工作人员。 • 告诉下属其权限 • 讨论如何进行追踪 • 强调下属对工作结果的责任 93 宣布授权的技巧 1. 你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使 命负有责任。 2. 你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分 出色。 3. 这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 4. 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思 考之后决定交给他们来完成的。 5. 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切 实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 6. 你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计 划了。 94 四、追踪 • 确定所需资源到位 • 讨论出现的问题 • 提供激励，尽量避免撤回授权或亲自 • 不要接受未完成的和不合格的工作 • 奖励成绩 • 回顾授权过程，总结经验。 95 控制技巧之目标追踪 • 下属定期呈报，上司巡视 （ 1 ）命令是否按原计划执行？ （ 2 ）有无妨碍命令的意外情况？ （ 3 ）下属执行命令的效率？ （ 4 ）检视主管下达命令的技巧 96 控制技巧之有效反馈 • 吝于赞扬别人是人性的弱点 • 修正性回馈（对事不对人） • 负面反馈 • 无反馈 97 控制技巧之撤回授权 • 何时？ • 原因？ • 方式？ 98 授权 : 不该做什么？ • 威胁下属 • 恩赐的态度 • 过于敏感 • 当众批评 • 无休止的检查 99 学会放风筝 • 该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀 你的领导业绩。 • 你不能单枪匹马打天下 • 员工不再遵从“上令下行” • 何不把授权当作一种生活方式 100 蝴蝶、小鸡、好心人 • 奋斗挣扎是必需的过程 • 在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐 —— 马 斯 洛 你 你 你 你 的 的 的 的 人性性习习态态心 生格格惯惯度度若 跟改跟改跟改跟改 着变着变着变着变 改 改 改 改 变 变 变 变 101 开辟授权之路！ 如果一个领导没有授权， 那他就没有在进行领导！ 102
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心灵密码-领导力(企业培训课件)
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《心灵密码 - 领导力》 给大脑安装一套多核 CPU 提升人类品质的新科技和新技术 家庭事业双压力 十大障碍难发力 心灵密码领导力 百余理念助神力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 1 、人人皆有的四项病态人格 反社会型、偏执型、闪避型、依赖型 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、痛苦体验的六种神经症状 衰弱 抑郁症、焦虑症、恐怖症、强迫症、疑病症、神经 3 、扭曲压抑的九种情感欲望 神经性厌食症、性苦闷、人际交往恐惧症、 受他人掌控、婚姻紧张、囚徒困境与公地悲剧、 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 4 、整体瓦解的二类精神疾患 精神分裂症：脱离现实，生活在自己的幻想世界。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 躁狂抑郁症：情感情绪障碍 . 5 、感觉欺骗的四个错觉障碍 错觉 几何错觉、方向错觉、线条弯曲错觉、面积大小 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 6 、阴暗自我的十个临床表现 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 害怕感情流露、总是自我保护； 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不 安全感；怕被抛弃和失去依靠； 常常感到精神紧张； 总是处于超负荷的状态； 常常觉得无所事事，无依无靠； 容易情绪低落，悲观失望。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 7 、情感破裂的十个婚姻偏见 已婚女性比单身女性面临更大的遭遇家庭暴力的几率； 未婚同居能增进双方的了解和适应，将来能够比婚前未 同居的情侣拥有更和谐的婚姻关系； 婚姻带给男人更多的益处； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 孩子的降临会加深夫妇之间的感情，令婚姻生活更加快 乐； 高学历给女性带来婚姻压力； 同居与结婚唯一的不同只是一纸证书； 婚姻能否长久的关键是运气和浪漫； 对性生活的满意度在婚后下降； 现在的人寿命越来越长，于是不能像过去的人那样守候 一生一世的婚姻了； 不快乐的人都已经能离婚了，剩下的人仍维持婚姻关系 心灵密码—卓越领导力 的就都是快乐的。 一、能管好自己的人就能管好全世界 但遗憾的是每个人都面对 十大障碍难以逾越 8 、职业倦怠的六种产生原因 工作负荷不匹配；控制不匹配；报酬不匹配； 团队不匹配；公平不匹配；价值观不匹配 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 9 、损失惨重的五种情绪失控 愤怒；失望；忧郁；自卑；拖延 10 、领导无力的六个说服障碍 登门槛现象；留面子技巧；好心情效应； 唤起恐惧效应；首因效应和近因效应；睡眠者效应 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 1 、通过对每位学员价值观规则或信念 系统的诊断和调整，改变四个致命错误，建 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 立新的标准和规则，正确自我断言，控制自 我谈话，重塑自我形象，提高自我效能。 2 、调整大脑决策系统，学会系统思考， 克服十大障碍，实现自我超越；大彻大悟， 完全了解自己和他人的内心世界和人性规律， 发掘你预料不到的潜能。 二、人生必修课，改变从心开始 解决方法与效果 3 、学会成功的目的和方法，即会管行为， 更会管思维，产生惊人的行动力和执行力，建 立高绩效团队。www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 4 、给大脑安装一套多核 CPU ，植入百 余心理学概念和观念，从而实现对心理和行为 的：①精确的描述、②清晰的解释、③客观的 预测、④有效的控制。是一次心灵洗礼，让改 变从心开始，效果无与伦比，是提升人类品质 的新科技和新技术。 三、培训的应用方向 教育培训 企业经营管理 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理治疗 个人成长 亲子关系 人际沟通 成功辅导 身心健康 第一篇：追求真理 战胜盲 四、课程大纲内容简介 点 第二篇：追寻目标 激发潜 能 第三篇：解析思维 健全心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 智 第四篇：释放憧憬 目标导 向 第五篇：自我谈话 掌握人 生 第六篇：价值观规则的调整 心理学的定义 人性是什么？ 人的行为如何控制？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生活环境对我们造成了哪些影响？ 大脑与心理有怎样的联系？ 心理学是一门研究人 的心理活动规律的科学 心理活动：内潜 & 外显 外显： 语言、动作、表情、对刺激的反应等 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 内潜： 思维、想象、情绪、动机、信仰等 心理学的目标 让我们生活得更好！ 目标一：精确的描述 要做大量的观察和测量，避免由于个人 观点，如偏爱、偏见和期望等因素对客观性的影 响 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 目标二：清晰的解释 找出行为和心理活动的某种规律，了解 行为的成因。 目标三：客观的预测 对一个特定的行为将要发生的可能性进 行预测，找出使行为改变的条件 心理学的目标 让我们生活得更好！ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 核心目标：行为的控制 控制意味着影响行为的发生、维 持、停止，或者改变它的形式、强度或发生 率等 错觉 —— 来自感觉的欺骗！ 看错了 想错了 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 在生活中，我们常常被自 己的感觉欺骗，客观世界在我们眼 中成了另一副样子，那就是直觉出 了错，产生了错觉 意识 —— 深不可测的冰川！ 如果没有意识，我们将无法 趋利避害、体察世界和感受幸福 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 意识 —— 深不可测的冰川！ 表达自己的感受 意识是一种觉知，它意味着人们觉察到了自己 或者是身处的世界，而人们把自己的这些感受用语言的 形式表达出来，所表达的就是意识，即被预言水平加工 了的心理活动。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 面对纷繁芜杂的社会，人们并非关注所有的现 象，而是选择自己最急于知道的、最想要知道的事物给 予关注，所以人们对于现实是有选择的反映。 意识可以让人们在开展活动之前拥有明确的目 标，可以在活动的过程中监督进程和收集反馈，帮助人 们更好地达到目的。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 如果人类没有思维能力，那么这个 世界上的一切文明都将不复存在，一个 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不想思考的人是顽固者，一个不能思考 的人是傻瓜，一个不敢思考的人是奴隶。 人类的思维包含了推理、判断、决策、 问题解决等内容。 思维 —— 人类创造力的源泉！ 推理：推理是思维的形式，是从一个或 几个已知的判断出发推出新的判断。 决策：决策就是决定，是思维的一个重 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要方面。纯粹理性的人会在充分考虑后作出对自 己利益最大化的决定。例如人们在考虑自己能获 得什么的时候，倾向于选择必然得到的；人们在 考虑会失去什么的时候，倾向于为所得冒一定风 险。 问题解决：人们在生活中需要在一定 的目标指引下完成一系列的活动，这就是问题解 决。障碍是问题的一个重要特征。 动机 —— 生活的动力和目标！ 生理性动机 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理性动机以人们自身的生理需 要为基础，如饥、渴、缺氧、疼痛、母性、 性欲、睡眠、排泄等。 动机 —— 社会性动机 生活的动力和目标 社会性动机是以人们生理需要以外的动机为基础。由 于人们有权力的需要、社会交往的需要、成就的需要、认识的 需要等，相应的，人就有权力动机、交往动机、成就动机和认 识性动机等。这些动机是人们相互交往、希望得到认可和获得 自我实现的内在动力。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兴趣是人们认识事物、探究真理的动机，会让人们对 特定的事物表现出极大的积极性；成就动机是人们想要克服一 定困难、完成有挑战性活动并取得优异成绩的动机，它影响着 人们参与活动、选择职业和设定目标等，对人们获得社会地位、 受人尊重和享受权利有推动作用；权利动机是人们支配欲的体 现，它表现为对展现自我、说服他人和追逐权力；交往动机是 人们出于希望得到爱和认可、与人交往的动机。 马斯洛需求层次理论 高 自我实现需要 尊重的需要 发觉自身潜能，实现自我目标， 并不断的改善和完善自我，让生 命更具有意义和价值的需要。 拥有自信，获得他人的认同和尊重， 自身的价值得到肯定的需要。 归属感 www.tsinghua-sz.net 不愿被孤立，希望与他人建立 ， www.bosum.com.cn 和爱的需要 感情，感受爱与被爱的需要 安全需要 低 生理需要 对稳定、安全、保护、秩序、摆脱 恐惧和焦虑的需要 最为重要和有力的需要，是对食物、 水分、空气、睡眠和性的需要 马斯洛需求层次理论 高 低 自我实现需要 需要的层次 越低，力量越强， 尊重的需要 层次越高，力量越 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 归属感 弱。只有低层次需 和爱的需要 要得到相对满足后， 安全需要 高层次需要才会出 现 生理需要 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 经济学中有一个概念叫机会成本， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 含义是人们为了得到某种东西而必须放 弃的选择。面对显赫成就时，人们的内 心会自发地感到压力和动力，多数人甚 至会放弃对其他需要的选择，不惜一切 地为个人成就而努力。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机的由来 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机的来源是人们对成就的 需要，它驱使着人们去从事意义重大、富 有挑战性的活动，并在活动中以取得优异 的成绩和超越他人而感到快乐。 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与成长 成就动机与人们所处的经济、文 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 化、社会环境都有关系，家庭的特点与生 活方式对成就动机的形成和发展有特别影 响。 通常，父母鼓励孩子独立活动和 决策更利于加强孩子的成就动机，而限制 孩子的自主能力则会减弱成就动机。因此， 培养孩子的独立性是成就动机的重要途径 成就动机 —— 职业生涯的推动力量 成就动机与职业 成就动机的强弱程度影响着人们从事活动的表现， 可以说在很大程度上决定了人们的职业生涯。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 成就动机强的人往往对生活品质有较高标准，他 们可以放弃个人兴趣去从事压力大的工作，希望出类拔萃， 超越他人；在对从事行业的选择上，成就动机强的人更乐 于担任富有创造性和较为自主的工作，他们敢于在工作中 做出决策和承担风险。 成就动机还会推动人们去争取更高的社会地位和 受人尊重，因此成就动机与人们对权力的偏好有着密切关 系。 成就动机强烈者的 10 个倾 1. 喜欢难度适度的目标，不喜欢接受感觉过于容易或过于困难 向 的任务 2. 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，但会对失败产生忧虑 3. 敢于承担风险，又能以理性的态度对待风险 4. 不会侥幸地对待未来，而是要通过认真分析和评估 5. 希望任务完成后得到明确而迅速的反馈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 喜欢长时间、全身心的工作，并从工作中获得满足感 7. 喜欢表现自己 8. 不会漫无目的地随波逐流或随遇而安，想要有所作为 9. 喜欢自己做决定，很少接受别人的建议，除了提供技术支持 的专家 10.如果成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，会用于承 担责任，也不会过分沮丧。 成就动机强烈者的选择 如果掷骰子获胜机会是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 1/3 ，而完成一个任务的机会是 1/3 ，成就动机强烈者会选择后 者，尽管获胜的概率相同，而掷 骰子则容易得多。 内控者与外控者 内控者 总把成败归因为内部因素，相信 事在人为，把成功归于个人的努 力，把失败归于个人的疏忽，认 定命运掌握在自己手中。 内控者当前的生 活有可能过于拘 谨，危机意识较 强，但却会免去 日后许多烦恼 外控者 总把成败归因为外部因素，把成 功归于运气，把失败归于命运， 他们相信人的命运受环境摆布。 外控者当前的生 更容易受环境影 活随意轻松，但 响，常常显得被 缺乏风险意识， 动和消极。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 日后有可能为个 人的发展而烦恼 能独立于环境并 把握环境，更适 合于成长与发展。 总做内部归因，当面对个人无法掌握 的情形时，会造成个人压力过大，削 弱斗志。 总做外部归因，平时会显得被动、 消极、缺乏效率，但在面对不可逆 的事件时，则有助于为个人减压。 所以，富有弹性的综合归因方式最有 利于心理健康。具体来说，平时要多 做内部归因，但偶尔做些外归因。 性行为的目的 —— 性仅仅是生理需要吗？ 对有的人而言，发生性行为是 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 因为互相爱慕、互相吸引；而对于另 一些人而言，性行为的目的是为了取 暖或者消耗热量。 通常认为，女性更多地倾向于 由爱而性，而男性可能只是由性而性 人类的性行为 —— 交流 爱情 性 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 生理需要 快乐 繁衍生命 性行为的目的 — 性动机的产生 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性动机由性激素分泌的刺激引起。 当男女两性步入性成熟期时，男性的睾丸 会分泌雄性激素，女性的卵巢会分泌雌性 激素。人们产生性动机和性行为就是由性 激素分泌的刺激引起的。 性行为的目的 — 性动机的控制 人类的性动机和性行为在很大程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 度上受意识控制。外界环境和后天学习对 人类性动机也有巨大的影响。 可以简单分为： 情感因素、安全因素、功利因素。 性行为的目的 — 性动机的控制 情感因素是男女两性相互吸引的主要原因， 恋爱关系会增强性行为发生的概率，性行为也对男 女双方的感情有影响，人们可以通过性行为的方式 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 交流感情，从而促进双方的亲密程度。 安全因素是指人们的内心对安全感和归属 感的需要，而牢固的性关系可以降低孤独感和恐惧 感，使人们从性行为中获得身心的舒适。 功利性因素是指人们需要通过建立性的关 系来组成家庭、繁衍后代、使人类的基因得到延续。 性行为的 20 个“非常”理 由 1. 我想要取暖 11.我认为它能让我更健康 2. 我想要体验快感 12.我想平静下来 3. 我想要获得动力 13.我希望进行更深入的交流 4. 我想要放松神经 14.我想让他人获得愉悦 5. 我想要燃烧热量 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 6. 我很烦躁 7. 我想释放之后更投入的工作 8. 性看上去是一种很美好的体验 9. 它能让我快速入眠 10.我认为它让人身心愉悦 15.我意识到我正在恋爱 16.我希望通过与对手建立性关系来 化解竞争 17.对方是个很棒的舞蹈者 18.我想得到一份工作 19.我希望获得欺骗我的拍档的赞赏 20.我想增加我性伙伴的数量 性规范 —— 社会对人类性行为的约束 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范更多地让人们免除了伦理问 题或性疾病的困扰，它保护了人们的身体 和心灵。一般来说，这种保护更多地倾向 于保护女性。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范是什么 性规范是人们从社会中学习到的关于性反应的内容， 是对于进行性行为的规定，包括和谁，为什么，在什么时间、 地点，以什么方式等。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 性规范包含的价值和观点影响着人们的一生对性的态 度，可以作为人们性动机的外部来源，在很大程度上决定人们 采取的性行为类型。 规范是社会准则、个人的期望和人们以往的经验的组 合体，指明了什么是合适和可接受的性行为。性规范不仅是个 人对自己的约束，还包含着人们对性伙伴的期望。如果双方之 间有一方对这些性规范忽视或不认可，则会破坏两人之间的和 谐。因此，遵守不同性规范的双方很容易遇到适应问题。 性规范 — 社会对人类性行为的约束 今日的性规范 在今日世界，性规范主要有三种： 第一、坚持以繁衍生命为性的唯一合法理由规范，大部 分持有这种观点的人有着较深的宗教信仰，他们一直把性看做是 自我放纵和罪恶，对他们而言，只有为了繁衍生命的性才是正当 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的； 其次、认为性是爱的需要的规范，持有这种观点的人常 常把爱和性紧密地合为一体，认为有爱才能有性，缺少爱的性是 不道德、违反性规范的，即浪漫性话语； 第三、认为性的目的是最求快乐，而不应该受到约束， 即随意性话语。 这三种性规范可以简单地总结为：以生殖为主；以交往 性规范 — 社会对人类性行为的约束 性规范的冲突 对年轻的男女大学生的调查显示，男生和女 生之间的性规范有着非常激烈的冲突，其中最显著的 表现为约会强暴中的“象征性抵抗”。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 约会强暴时个人被熟悉的人逼迫进行性行为 的情形，但男性却往往否认强暴的事实，把责任推向 与自己约会的女生。 关于约会强暴的研究表明，象征性抵抗几乎 只存在于男性的观念中，他们认为这只是性游戏的一 部分，抵抗与女性感到痛苦没有必然联系，而且他们 并不知道女性的抵抗是真实的，只有极少数女性认同 象征性抵抗是在接受性行为前的轻微抵抗。 好的婚姻来自好的经营 积极应对 应对婚姻紧张 主动：主动与对方沟通， 提出改善现状的建议。 被动：忠诚地处于等待的 www.tsinghua-sz.net ， 状态，希望对方改善现状 消极应对 主动：提出结束婚姻关系 想法 被动：不与对方交流，忽 视对方 www.bosum.com.cn 离婚的代价 好的婚姻来自好的经营 1. 离异后糟糕的情绪 2. 背弃誓言的内疚感 3. 共同的投入，如时间、精力和金 钱等，可能没有回报 4. 难以面对父母和朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 对无辜的孩子带来伤害 6. …… 良好的婚姻也有争吵和冲突，但是如果双 方可以采取合适的方法来应对婚姻中的问题，就 可以避免离婚了 情绪智力 —— 识别和拿控情绪的能力 情绪智力，又称为情感智力、情感 智慧和情绪智能，由美国耶鲁大学的萨 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 洛威和新罕布什尔大学的玛伊尔提出的。 涵义是个体对自己与他人的情绪和 情感掌控、识别和利用， 并将获得的有 关情绪的信息用于指导自己的思想和行 为的能力。 情绪智力的五种能力 情绪智力 — 一、对自身情绪的认识能力 能准确地了解个人的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和价值取向等， 并在做出行为之前以来自个人情绪的信息为行为指向。 二、对自身情绪的管理能力 能够认识自己的快乐、愤怒、恐惧、喜爱、惊讶、厌恶、悲伤和焦虑等 多种情绪体验，并可以协调自己的情绪，如自我安慰、自我减压等。 www.tsinghua-sz.net ， 三、懂得自我激励和自我约束 www.bosum.com.cn 能够了解自己的需要，可以积极面对自己希望实现的目标，长时间保持对目 标和追求的高度热忱、专注，懂得自我激励、自我说服和自我约束。 四、能够识别他人的情绪状态 能够了解对他人的各种感受，具有敏锐的直觉，懂得换位思考并快速地判断 他人的情绪，能对他人的情绪、性格、动机、需求等作出适度的反应。 五、善于管理人际关系 善于通过他人的表情来判断其内心感受，能够与任何人愉快相处，具有领导 力，可以协调多人之间的关系，并通过合作完成共同的目标。 情绪智力 — 正确解读情绪智力 情绪智力和水平不同于智力水平，与先天遗传 没有关系，也不是在儿童早期阶段形成和定型的，而 是伴随人们一生的发展而变化的。情绪智力可以通过 人们不断地学习得到改善。 情绪智力没有性别差异。一般来说，女性较之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 男性更能清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心和 擅长人际交往；男性则更为自信、乐观，易于适应环 境的变化和应付各种压力。客观地说，男性和女性在 情绪智力方面各有优势和不足。 情绪智力与智力和技术因素相比，就企业领导 而言，拥有高超情商能力可以在工作中更胜人一筹。 情绪氛围的营造将使个人和企业共同获利。 职业倦怠 —— 工作引起的厌倦情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 你是否对工作没兴趣？你是否 对目前的职业状态充满了厌倦？你 是的工作效率是否非常低？你是否 感到身心疲惫？ 职业倦怠 — 职业倦怠是什么 职业倦怠是指个体在工作重压下产生的一 种情绪衰竭、个体解体、个人成就感下降的综合症， 它的多发群体是需要不断地同病人、客户和公众进行 频繁接触的职业。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 例如，医护工作者在关爱病人的过程中会 逐渐感到疲惫和失去热情，并代之以冷漠和恶劣的方 式，同时，他们对自己的感觉也越来越糟，为自己的 将来感到担忧。 职业倦怠带来的不良情绪直接导致的后果 是高旷工率和低效率，还会造成同事之间的关系恶化、 家庭问题以及个人健康问题等一些列连锁反应。 职业倦怠 — 职业倦怠产生原因 职业倦怠的工作匹配理论认为，员工与： 工作负荷、控制感、报酬、团队、公平、价值观 等六方面不匹配时，就容易产生工作倦怠。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 工作负荷不匹配表现为工作过量； 控制不匹配表现为个体对工作资源没有足够的控制权； 报酬不匹配表现为经济报酬或生活报酬不能令人满意； 团队不匹配表现为员工不能与周围同事建立良好关系 或者个人与社会缺乏联系； 公平不匹配表现为工作量、报酬或升迁机会的不公平 所引起的感情衰竭； 价值观不匹配表现为个人不认同组织的价值理念。 职业倦怠 — 职业倦怠与压力 同时存在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 相互重叠 职业倦怠 — 职业倦怠自测 请用经常、偶尔、从不来描述自己是否有以下情况： 1. 感觉工作负担过重，难以承受 2. 感觉缺乏工作自主性，完全服从上级 3. 认为自己付出没有得到相应的回报 4. 觉得组织待遇不公，有受委屈的感觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5. 觉得工作上常常发生与上级的摩擦 6. 难以与同事相处，同事之间有隔阂 7. 在工作中经常感到困倦疲乏，提不起精神 8. 曾经工作很卖力，现在却只想休假 9. 在工作上遇到麻烦时，容易情绪失控 10.吃工作餐时，对美食也丧失胃口 11.消极对待别人的指责或批评 12.觉得自己的工作是单调的重复 职业倦怠 — 职业倦怠自测 经常 = 5 分 偶尔 = 3 分 从不 = 1 分 将自己的总分相加，并参照一下测试结果： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 低于 20 分：工作状态不错，还没有患 上职业倦怠症。 20 -40 分：已经开始出现了职业倦怠 症的前期症状，要警惕。 高于 40 分：工作状态很不佳，几乎已 经陷入职业倦怠的状态了，要尽快调整。 癌症性格 — 阴暗自我会形成“癌症性格”，癌症被称为 “ 20 世纪的瘟疫”，科学家发现易患癌症的有以 下十种性格倾向。 1. 内向、喜欢自我克制、压抑情绪； 2. 自卑感强、对任何事情都不抱希望； www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 3. 抗挫能力差、不容易从痛苦中解脱； 4. 害怕感情流露、总是自我保护； 5. 害怕相信别人和受到约束、内心充满矛盾和不安全感； 6. 怕被抛弃和失去依靠； 7. 常常感到精神紧张； 8. 总是处于超负荷的状态； 健康心理学家已经 9. 常常觉得无所事事，无依无靠； 明确表示：人格真 10.容易情绪低落，悲观失望。 的会影响健康！ 心理异常 — 常见的心理障碍类型 一、人格障碍 二、神 经 症 三、精 神 病 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 心理异常 — 人格障碍 人格障碍是人格适应的缺陷。在没有认知障碍或智力障 碍的情况下表现的情绪反常、动机和行为活动的异常。 一、反社会型的人格障碍 患者智力正常或超常，让人觉得蛮不讲理，缺乏道德感和同 情心，行为受原始欲望支配，脾气暴躁，挫折容忍力低，行为冲动，拒绝 接受教训。 二、偏执型人格障碍 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 患者思想固执，敏感多疑，心胸狭窄，自我感觉良好，不能 接受他人评价，感情冲动，攻击性强，服饰、仪表不愿意符合社会习俗等。 三、闪避型人格障碍 患者行为自卑感强，对于挑战采取逃避态度，受到批评指责 后挫败感强，常常感到羞怯，恐惧社交活动等。 四、依赖型人格障碍 在日常生活中，患者缺乏必要的自理能力，容易依赖他人， 思想幼稚，行为顺从，怀疑自我的能力，怕被人拒绝，消极地对待生活等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 神经症是查不出任何器质病因的精 神障碍，由精神因素造成，也称神经官能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 症或精神神经病。 多数患者可以面对生活中的现实问 题，处于痛苦的主观体验中，并难被大多 数人觉察和理解。常见神经症以下六种： 抑郁症、焦虑症、恐怖症、 强迫症、疑病症、神经衰弱。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 1 、抑郁症 一类长期情绪低落的神经症。患者对任何事情都丧 失主动性和兴趣，经常失眠，易感疲劳，食欲不振，主要症 状之一就是自杀倾向。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 2 、焦虑症 突发性或长时间的情绪焦虑、紧张的神经官能症。 患者的焦虑情绪自发产生，与生活中的情形无直接关系。 3 、恐怖症 患者对某些事物或情境会产生强烈的恐惧感，但恐 惧情绪并不是由情境和事物本身引起的。 患者本人了解自身的恐惧不合情理，但不能积极 面对，并控制行为而竭力避免引起恐惧的事物或情境等。 心理异常 — 痛苦体验的六种神经症状 4 、强迫感 患者会感到某种不能自制的观念、意向或行为的存在。患者 可以意识到被强迫感的不真实，但难以将其摆脱。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 5 、疑病症 患者会过分关心自身健康状况，迷信自己患了某种疾病，并 迫切要求治疗，而不听取医生的合理解释，也称臆想症。 6 、神经衰弱 患者的症状有心烦意乱、情绪过敏、忧虑过敏、睡眠障碍、 记忆力衰退、心悸、胸闷、尿频、月经失调等。 患者常处于无助感的状态，很容易被他人的言谈举止影响。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 精神病是心理机能的整体瓦解， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 包括心理活动的各个方面的协调一致 的损害和机体对环境适应力的丧失， 而且机体与周围环境的关系也严重失 调，是心理异常中最严重的一类。 心理异常 — 整体瓦解的二类精神疾病 1 、精神分裂症：是患者在精神活动中同时出现两种相反 的人格倾向，完全脱离现实，生活在自己的幻想世界。 患病的时间比较久，症状复杂多样，常见表现为思维障 碍、联想散漫、直觉扭、感情生活范围狭窄，甚至达到感情淡 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 漠的程度。 2 、躁狂抑郁症：是一种严重的精神病，临床表现是原发 性的情感情绪障碍，发作期和完全正常的间歇期反复交替。 患者在躁狂发作期内睡眠少，活动多，注意力涣散，联 想加快，自我感觉良好；在抑郁发作期则情绪忧郁，言语减少， 行动迟钝，食欲减退，体重减轻，睡眠障碍，精力不足，性欲 减退，阳痿或闭经等。 错觉灯片 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 缪勒莱耶错觉 A B www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条相等的直线，由于两端的 斜线方向不同， A 显得比 B 短 潘佐错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条等长的直线，由于放在辐合线 中间，使得上一条显得比下一条长。 垂直水平错觉 两条等长的直 线，一条垂直于另 一条的中点，那么 www.tsinghua-sz.net ， 垂直的直线看起来 比水平的长。 www.bosum.com.cn 多尔波耶夫错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 黄A 黄B 两个面积相等的圆形（黄颜色），在 大红圆的包围中的看上去比在小红圆中的 包围的小。 佐尔拉错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一些平行的直线由于附加了斜线 而看上去显得不平行。 冯特错觉 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 两条平行线由于附加了线段，而 使得平行线看上去显得弯曲。 爱因斯坦错觉 在许多同 心圆中的正方 www.tsinghua-sz.net ， 形的四边看上 去显得不直 www.bosum.com.cn 波根多夫错觉 被两条平行线 断开的一条直线的 www.tsinghua-sz.net ， 两端看上去不在一 条直线上。 www.bosum.com.cn 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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领导力提升技巧
上海青年人才有限公司 上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司 分店店长培训 《领导力提升的技巧》 高级培训师 资深人力资源管理顾问： 上海人才中介师 ： 高级经济师师 ： 庄仁甫 1 1 测试（激励和管理技巧） 1 、激励的四原则 ： ； ； ； ； 2 、外在动力包括： ； ； ； 3 、我是如何在工作中，进行有效激励的？ 我可以对下属进行激励的方法是什么？ （ 两题可以选一） 2 领导权威的来源 合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。 优秀品德的人 优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对 企业要忠诚。 诚实的主要表现是： 诚实 在是非面前坚持原则； 与员工沟通敞开心扉； 在工作中实事求是； 出现失误勇于面对。 如果你是一直这样做了，你就有可能成为优 秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责 任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者 连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所 谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那 么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。 3 领导权威的性格特征 1 2 领导者应当具有哪些特性呢？研究者说法不一： 领导者应该健谈，外表英俊潇洒，智力过 人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而 敏感。 斯托格迪尔（ Ralph.M.Stodgill) 发现了与 领导才能有关的 5 种身体特征， 4 种智能特征， 16 种个性特征， 6 种与工作有关的特征， 9 种社会特征。 究竟领导者具有什么样的特质，才能成 为一名合格的领导者呢？ 4 领导权威的性格特征 一名合格的领导者至少要具备六个 方面的基本特质，这六个方面的英文单词 都是以 P 开头，所以也叫领导的 6P 特质。 1. 领导远见（ Purpose ） 2. 热情 （ Passion ） 3. 自我定位（ Place ） 4. 优先顺序（ Priority ） 5. 人才经营（ People ） 6. 领导权力（ Power ） 5 领导权威的性格特征 1. 领导远见（ Purpose ） 领导者必须对未来有明确的发展方向， 领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大 家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边， “优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和 短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的 时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。 优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 6 领导权威的性格特征 2. 热情 （ Passion ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有 特别的热忱，高层领导者必须要有事业心，中层的领 导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去 做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。 好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能 点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情 的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做 领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它 是企业完成目标和任务的一种催化剂。 7 领导权威的性格特征 3. 自我定位（ Place ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色， 面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括： 为人上司，为人下属，为人同事，还 包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。 你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升， 怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么 样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决 好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生 好的绩效。 8 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 优秀的领导者的一个特点就 是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 有人说日本人很能干，交代给他的事情， 他都能够很快地完成。但是日本人也有 一个缺点，那就是工作太热情了，这个 也做，那个也做，什么都面面俱到。换 句话说，日本人太注重的是效率，而不 是最终的效果。 9 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 领导者要想加强领导绩效，就 必须懂得有所取舍，在有限的时间和资 源范围之内，就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。所以领导 者既要确定今年做什么，又要确定放弃 什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可 能更难，但是领导者要有这种勇气和智 慧。 10 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） “ 二八规则”在企业中普遍适用，例 如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些 代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的 8 0% ，这就是“二八规则”。 20% 的目标能 够创造 80% 的绩效； 20% 的优秀骨干创造 了企业整体 80% 的利润； 80% 的电视收视 率来自于 20% 的频道； 80% 的错误决定是 由 20% 的领导做出来的； 80% 的病假是由 20% 的员工请出来的。领导者如果遵循这个 规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些 重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺 序。 11 领导权威的性格特征 5. 人才经营（ People ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都 是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员 可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作 用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你 把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什 么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企 业就相当于负债。 一般来说，在一家企业中有 20% 的人是领着大 家干，有 60% 的人是跟着大家干，还有 20% 的人 是在捣乱，这就是“ 262 风波原则”。 12 领导权威的性格特征 6. 领导权力（ Power ） 自古以来，领导和权力是密切相 关的。领导能力包含着领导风格的因素， 也包含着权力的因素。所谓权力就是一 个人影响另外一个人的能力，权力的关 个人影响另外一个人的能力， 键是依赖性，你对他有很强的依赖性， 反过来他对你就有很大的权力。 13 什么样的领导是一个优秀的领导 ? 理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、 实施快捷、考核公正”的工作方针； 要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、 创新”是员工最基本的品德； 要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神； 要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服 务宗旨，等等。 要通过宣导，让员工明白我们公司是干什么的， 我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什 么，反对什么。 14 领导力的核心是什么？ 权威？ 权利？ 资历？ 红头文件的任命？ 奖金分配权？ 15 领导力的核心是什么？ 对基层领导来讲，领导力实质上就是 影响力，影响他人的能力。 影响他人的能力 对领导讲，他们更看重、更关注下属 的基层领导人的执行能力。 执行能力 16 高效执行力的领导 如何构建执行力 ？ 就是把“执行”作为所有行为的最高准则 和终极目标的文化。 关键是从改变信念和行为开始。 执行力文化要将薪酬与绩效挂钩 注重发展和提高，鼓励、创导高绩效文化。 17 高效执行力的领导 - 构建执行力的重要意义是什么？ 在执行中体现出的态度、能力、速度、理 念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为 企业命运真正的决定性力量。 一个企业的成功， 30% 靠策略， 70% 要靠 执行。显然，执行比策略（战略）更重要 18 企業的生産環境 企業的生産環境是一個企業精神風貌的直接體現， 是企業的“衣妝”。 整潔、優美的環境是企業整體形象的組成部分， 也是認識企業的開始 良好的生産環境是現代化生産的必要條件 生産環境在很大程度上影響員工的情緒 良好的環境激發員工“愛店如家”的自豪感、獻 身企業的責任感 良好的環境是建設企業文化的開始 19 文化傳統 企業文化是一個民族的文化傳統在企業在 的發揚，相應的，通過企業文化，又折射出 一個民族的文化傳統 文化的革新和发展 先进文化需要发展和创新，我们需要用 6T 管理的要求，实施新的管理。 20 文化价值是不同的 我们今天文化的价值究竟是什么？ 21 淘汰谁？ A ：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则 是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B ：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所 欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要 他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C ：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工 作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时经常爱发点牢骚，想跳槽 到南方某地寻求高薪。 D ：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不 法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上他反映问题最多， 令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公 司忠诚。 E ：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中 拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小 财，人品不佳。 22 淘汰谁？ 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我， 创造财富。 A 、尽管干私活，但没影响工作完成； B 、在关键时刻能派上用场，用其所长； D 、有个性，是个英雄； E 、则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作 用。 C 、只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受 公司欢迎，只能被团队抛弃。 欧美公司———淘汰“ C” 23 淘汰谁？ 日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工 以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬 业干事，公司会终身留任。 C 、 D 、或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予 丰厚报答。 A 、对公司不忠； B 、不干实事，游手好闲； E 、贪财，追求个人享受，都不适应公司需要。 日本公司———淘汰“ A 、 B 、 E” 24 淘汰谁？ 台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和 谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的 人。由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时 为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。 B 、拥有社会资源，可用，但会加以限制，以免反受其乱； C 、是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会 给予嘉奖。 A 、独缺忠诚，难用； D 、是不安定因素，也不用； E 、则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期 阵痛。 台湾地区公司———淘汰“ A 、 D 、 E” 25 淘汰谁？ 高效灵活，中西合璧。香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时 由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任 人唯亲，外人很难攀上高位。 C 、可留在底层干事，留、走悉听尊便，缺 他地球照转； E 、是公司效益的直接创造者，是可用之人， 其他方面公司不予干涉。 A 、 B 、两类人对公司有用，但长年养起来 让其“混差”也不值，可聘为兼职员工； 香港： D 、对公司直接作用不大，可走人。 26 “ 尊重与信任， 开放与沟通， 学习与创新” 企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。 27 經營哲學 經營哲學就是企業的指導思想，體現出企 業的歷史使命感和社會責任感。 “ 以人为本、永续经营” 我们的经营理 念。 每一位员工都可以成为这样一个人：高度 理性、敢当责任，具有良好的职业道德，丰富 的人生阅历、高超的专业技能，并因此而得到 别人的尊敬和较好的社会地位。 28 “ 人 Cai” 的四种分类 你是属于哪一类？ 好 人材 态度 人财 弱 能力 人裁 强 人才 差 29 “ 人员”四种分类 你是属于哪一类？ 唯一性 通用人才 知能 价 值 低 核心人才 贡献 辅助人才 独特人才 I 价 值 高 普遍性 30 忠诚决定收入、地位和权利 十分附和和认同 给与机会 价值观 低 提拔重用 业绩 降级辞退 高 谨慎使用 不认同或抵制 31 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果—尺度—影响—资源—责任 32 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果 经理人应该让员工知道你到底期望从他们那 里得到什么结果。有时候，人们对相同的话有不 同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时， 不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、 摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你 的意思。 33 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 尺度 告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给 他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针， 并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经 理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细 节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。 但对不具备基本技能的员工必须事先培训和指 导，不要轻易以为他们知道。 34 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 影响 经理人要向员工说明，他们的个人行为将会 对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者 没有完成任务的影响或后果是什么。 员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 35 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 资源 经理人要了解，员工有多少可用资源，包括 物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在 许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的 最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你 不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其 实是在使他们走向失败。 36 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 责任 确定让员工对任务责任。经理人要和员工讨 论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样 的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是， 员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们 具体用什么方法完成任务应由他们自己决定。 37 如何给下属分配工作任务？ 如何分配额外工作？ 向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道 他的重要性。 向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他 是完成这一工作的最佳人选。 强调做这一工作将给他带来什么好处。例如可以学到新 的东西，能够接触到许多有趣的人等等。 告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间 可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的 完成期限。 奖励积极接受任务的员工。除了向之表示谢意外，还要 给他一些奖励。例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。 总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。 38 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 我们是公司的小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我 是部门的主管。我们经理经常略过我，直接找我的下属布置 任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。虽然我可以找 我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工 作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该 怎么办？ 39 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 1 、上级找下属，我乐得轻松，多一事不如少一事。 2 、上级对我不信任，我也没有办法，让他去〉 3 、要下属及时报告，以便了解和配合。 4 、直接找上级沟通，了解领导意图，积极完成任务。 5 、反思自己工作的问题。 6 、理解领导做法，但希望领导下次能直接找自己。 40 如何给下属分配工作任务？ 给下属分配任务的最好方式是什么？ 电话沟通 5.14% 开会时公开宣布 35.00% 通过 EMAIL 面对面单独交代 13.25% 46.61% 选票总计： 1517 41 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤 : 明确任务→任务分解→人员调配 → 班次安排→其他事项 . 每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解 , 然后大家一起讨论解决办法 . 讨论开始后 , 各位主管摆困难 , 讲难点 , 最后一起 讨论解决办法 , 经过激烈认真的讨论后 , 各方一致认为能完成任务 ! 反复提示了几次 , 有无遗漏问题或事项 , 各位主管都说没有 ! 随即 , 让主管将讨论方案记录在案 . 42 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 总结 : 通过培训讨论 , 每一个人 ( 主管 ) 都明确 了任务 , 都知道了完成任务的难点 , 都明白每 一个难点的解决方法 , 都有了完成任务的信心 , 从而达到齐心协力的效果 ! 43 企业文化体现企业核心价值观念，企业文 化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念， 它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说 是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现 出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西， 而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工 的交替过程中具有延缓性和保持性。 一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业 全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个 能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保 企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组 织变革和发展的企业文化。 44 实施新观念，创造竞争优势 管理层必须改变观念，改变自己过去的习 惯，适应新的变化。 管理层必须激发下属的承诺。 管理层必须加强沟通与聆听。 （创造能吸引所有人参与的对话机制） 45 优秀团队的构成要素 所有的成功的优秀团队都有如下基本特点： 领导有力、目标明确、决策正确、实施迅 速、交流畅通、掌握能按时完成任务必需的技 能技巧，全体成员有共同朝着一个方向的努力。 最重要的是：找到有利团队发展的最佳成 员的组合。 46 团队建设的系统构架 愿景建立 系统思考 创新 / 理念 发展 目标 方法 顾客满意 企业 企业文化 质量 核心技能 学习 能力 进 员工满意 目标设定 建立 共识 目标管理 组织满意 目标 精 承诺 信任 具体能力 协调 沟通 规范操作 可携 合作互补 47 建立互补型的团队 世界没有完美的人，只有完美的组合的队 了解四种类型的人，组建一支互补型团队 特 征 优 点 弱 点 分析型 友善型 司机型 表达型 典型的 完美主义者 典型的 “ 群居动物” 地道的让 我来的人 胸怀大局者 耐心、理性 富有同情性、支 追求结果、 思考、注重德行、 持、恭敬、和蔼可 注重实效、果断和 勤奋、执著、认真、亲、心甘情愿 高效、意志坚强、 尖刻的批评者 有全局观念、 充满激情、胸心 勃勃、友好 挑剔、吹毛 顺从、依赖、 咄咄逼人、 求疵、小心谨慎、 没有自信、屈服、 严厉、不妥协、冷 有时迟缓不前。 奉承 峻、独立自主 易激动、有 煽动性、不羁、、 自我中心、人生 如戏 48 建立互补型的团队 相 处 技 巧 分析型 友善型 充分准备， 支持他们的原则 阐述要求， 列出时间表、明 确角色和职责； 条理清楚、避 免无序和凌乱； 避免情绪化的 争执，决不食言； 自身首先行动， 承诺和支持，体 现尊重； 聆听并反应， 忌生硬和威胁； 沟通引出意见， 清楚达成共识； 对无法做到的 事，必要承诺和 保证； 司机型 表达型 简明扼要、直 满足社会需要， 截了当； 个人目标和团队 沟通对事不对 结合； 人，提及问题要 公开和透明， 具体直接； 征询意见和主意； 列举目标和结 宏伟蓝图和技 果类说服，结果 术细节注意结合； 说明一切； 提供内在的报 不要居高临下， 酬激励和支持； 要有礼、有理、 尊重和支持； 有节； 49 如何设计着眼于执行力的绩效管理？ 能力主义、 奖励努力、奖励努力的执行者、 结果为导向、 表尺一致 50 分店店长的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 51 忠诚员工的关键因素 企业文化与使命 发展机会 观念 愿力 \ 价值观 \ 技能的成长与 个人发展提升的机会 生活质量 收入报酬 工资以及其 他报酬收入 忠诚的员工 物质环境工作 与生活相平衡 人际关系 同事 \ 经理 \ 客 户之间关系 工作职责 对工作所能够产生 的影响 \ 兴趣 \ 挑战 领导能力 信誉 , 诚心 , 影响力 52 提升企业执行力的关键是完 善和加强对管理者的考核和管理。 有没有在做上级管理层想要我 们做的工作。怎么做的、结果如 何？ 53 如何进行有效的人才评估？ 如何提供完善的领导人才输送管道？ 以职位职责为基础的基本标准、 以企业发展目标为导向、 以过程控制为手段的执行力、 以结果成败论英雄。 54 如何培养教练式领导， 使之做到知人善用？ 管理者的天职是培养和指导下属。 不会指导和培养下属的领导不是个好 领导 只管结果不关注过程的领导，很难塑 造具有执行力的团队 55 如何保证在职培训的质量 建立适应组织发展的培训体系。 紧密结合企业发展方向和绩效管理阶段 性结果，调整培训内容和要求 对领导者能否指导下属、提升和促进执 行力与能力，作为主管的绩效的重要考核 指标之一 56 如何进行适当处理绩效差的人？ 帮助、督导、教育、培训、调正合适 的岗位。 绩效差又不能改变者必然要淘汰。 企业不淘汰落后者 , 市场必然淘汰你 这个落后的企业 . 57 执行力组织的信息沟通 沟通技巧和方法。 非语言性参与 ( 目光 ; 点头 ; 微笑 ; 身体前倾 等) 复述确认 ( 简明 ; 扼要表明自己得到的信息和感受 ) 提出开放式的问题 ( 启发 ; 鼓励对方反映具体的看法 ) 总结谈话的内容 ( 确认 ; 肯定 ; 感谢 ; 激励 ; 气氛积极 ) 人际交流的准确性和信任 58 如何实现岗位与人才的匹配？ 能力分析和管理 能力管理是人力资源管理的核心， 分析和寻找人力资源与职位要求的差 距并有针对性提出改进的方向和要求， 提升能力是有效推进执行力的关键。 59 职业经理人的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 60 执行力组织的高效决策 只有最高领导者才能确定、影响，并 形成企业文化的风格。原因很简单，因为 只有最高领导者才能左右组织中对话的基 调，而这种基调对企业文化会产生决定性 影响。 “ 企业领导者的执行力决定着企业组 织的执行力； 改变领导者的行为方式是改变整个企 业行为方式的最有效的手段。” 61 执行力组织的高效决策 行为是思想与实际的具体联接点，每一 级组织的“上行下效”行为，事实上就是一 种观念和思想的表达，即领导者承担企业全 局责任，中层担负部门的全局责任，员工担 负其任务应有的责任。 要避面：战略过于“理论化”，战术过 于“理想化” 三流的点子加一流的执行力，永远比一 流的点子加三流的执行力更好。 62 注 意？ 但遗憾的是，并没有什么具体的方 法可以普遍适用于所有公司执行力问题的 解决。只有根据自身的特点结合现代人力 资源管理，逐步推进。 至力于推行高效执行力的企业，不要简 单赶管理的概念的新潮，而要将管理的基 础工作做扎实，对实施和运用的各种方法 要注意扬长避短，关键要把握。 63 市场巨变中的企业管理研讨 企业在市场经济中发展的关键不只在于机制的本身 和采用的模式，而在于现代管理的理念转变和运用正 确有效的方法。 实现“以人为本”的人力资源的管理是发展企业的 极其重要的环节。 建立以职责为基础的人力资源管理系统，必然促进 整个企业革新和发展。 敢于创新和发展是企业巨变的原动力。 64 1 、 布置工作要做的五项任务 : 作业和测试 — — — — 。 2 、诚实的主要表现是：在是非面前坚持 ；与员 诚实 工沟通 ；在工作中 ；出现 勇于面对。 7 、请结合自己部门的工作，提出改进和改善领导的做 法： 65
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经典实用管理培训课件：卓越领导力艺术
课程目标 • • • • 单元一 单元二 单元三 单元四 管理者的角色定位 弹性运用四种不同的领导方法 培育与发展 管理冲突 基础与意 领导的本质 识 卓越领导艺术 • 1 西方领导科学 领导的本质 领导的特质模型 领导的权力 / 风格 / 行为 / 技巧 东方领导艺术 管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估 / 管理冲突 卦例一 •乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律 阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导， 阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。 乾卦 乾 ：元、亨、利、贞。 上九，亢龙有悔。 九五，飞龙在天，利见大人。 九四，或跃在渊，无咎。 九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。 九二，见龙在田，利见大人。 初九，濳龙勿用。 卦例二 •坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律 阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导， 阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。 坤卦 坤：元，亨，利牝马之贞……。 上六，龙战于野，其血玄黄。 六五，黄裳，元吉。 六四，括囊，无咎无誉。 六三，含章可贞；或从王事，无成有终。 六二，直方大，不习无不利。 初六：履霜，坚冰至。 道家易学管理决策示意图二 六十四卦：随机应变 八卦：诸子百家学说 阴阳：外儒内法， 德主刑辅 太极：道家“因循”， 体现在整个过程中。 《人物志 · 英雄》 图解 英雄 素质 英雄 人才 英 英 分 聪 雄 雄 分 明 胆 英 英 才 聪 明 胆 力 雄 雄 明 才 胆 力 领导定义的演进 • 摩尔， 1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志 施加于被领导者的能力 • 韦伯， 1947 一种影响他人的力量源泉 • 孔茨和欧唐奈尔， 1965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为 领导定义的演进 • 凯茨和汗， 1978 超越于机械式服从之上的影响力 伯克， 1962 使组织朝目标前进的影响行为 • 豪斯， 1993 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程 领导是 什么是领导 作名词时 , 指领导者 作动词时 , 指领导者的领导行为或领导活动 • 领导是一个影响的过程 . 它是一种影响他人或 群体实现目标的能力 • 领导力 领导者与被领导者个人的作用 , 和特定的环境相互作用的动态过程 管理 达到组织目标 领导 vs 达到跟从者目标 源于正式职位的权威 源于跟从者认可的权威 在组织中有直线职能 不必通过正式命令链发 可将权威转授他人 向组织汇报 生作用 不能将权威转授他人 向跟从者汇报 领导与渐进影响力 高 高 30 ％ ----70 ％ 未开发的人的潜能 影 响 程 度 低 管理 领导 领导与管理的关系 • 领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不 偏离方向 • 领导者可以是管理者，但管理者并不一 定能成为领导 者 • 优秀的管理者应具备领导能力 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 人才识别的尺度 • 工作成熟度（技能、知识、经验） • 心里成熟度 （动机、信心） 技能的影响因素 • 人的劳动技能 = 适用率 x 发挥率 x 有效率 适用率 = 适用技能 / 拥有技能（即是否用其所 长） 发挥率 = 耗用技能 / 适用技能（即干劲如何） 有效率 = 有效技能 / 耗用技能（即效果如何） V 价值 =S 技能 /C 成本 领导者的绩效从哪来 • ———— 领导者绩效 环境 领导者的绩效从哪来 • 领导者 ———— 领导者绩效 跟随着 环境 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导特质研究 研究强调领导的特质—— 领导是可以精选出来的！ 领导特质 智慧 支配性高 精力充沛 果断力。。。。。 领导特质研究 缺点 忽略情境因素 忽略因果关系 很难区别特质的优先顺序 领导应该具有的特质 RALPH M STOGDILL 体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： 价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。 领导特质培养 与生俱来？ 幼年环境？ 难以培养？ 难以改变？ 受气质左右？ 由性格使然？ • 测试自己的领导特质类型 领导气质的四种类型 驾驭型（胆汁质） 表现型（多血质） 平易型（粘液质） 分析型（抑郁质） 驾驭型人际风格（胆汁质） 典型特征 独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅 行为准则 明确制定自己的目标和方向； 谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见； 讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强； 独立，愿意承担风险 表现型人际风格（多血质） 典型特征 热力四散 喜出风头 喜好玩乐 乐观向上 行为准则 擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手 法处理问题； 愿意冒险来争取机会与实现梦想； 喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式； 经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱 惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量 平易型人际风格（粘液质） 典型特征 支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿 行为准则 容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感； 在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想； 分析型人际风格（抑郁质） 典型特征 讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋 行为准则 喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事； 在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估； 一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强 “任何事情如果做到太过分的 话 每一种美德都可能成为罪恶！” ——大仲马，基督山恩仇录 单元一 沟通 沟通要素及过程模式 障碍 渠 道 读码 译码 编码 情绪 语言过滤 渠 道 解码 译码 反馈 信息交流的失真率 董事长到副总经理 丢失 37% 传到企业中层管理者 丢失 44% 传到一般管理者 丢失 60% 传到基层科室及班组 丢失 80% （美国心理学家一项实验结果， T.L.Dahl e） 职工希望从沟通中获得的信息 1. 企业未来计划 2. 生产率的提高 3. 人事政策和实际情况 4. 与职责有关的信息 5. 提升的机会 6. 外部事件对自己工作职责的影响 7. 自己怎样才能适应企业要求 8. 本单位的业务状况 9. 怎样应对竞争 10. 企业怎样使用效益 11. 私人新闻 ( 如生日 , 周年纪念日 ) 常见的沟通障碍 过早的评价 一心二用 直接跳到结论 偏见 注意力分散 猜想 模式化 压力 不善于倾听 集中精力时间较短 听力障碍 只选择自己想听的内容 思想僵硬 先人之见 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 习惯性防卫的表现有那些 （ 1 ）为了保护自己，不提没把握的问题。 （ 2 ）为了维护团结，不提分歧性意见。 （ 3 ）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。 （ 4 ）为了使大家接受，只做折中性结论。 习惯性防卫的根源 习惯性防卫的根源不是我们认为的强 词夺理，不是为了保持一团和气，不是为 了维护别人的面子，也不是为了大家都能 接受，落个你好我好大家好的结局。真正 根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思 维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我 们失去检讨自己想法背后的思维是否正确 的机会。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 • 测试自己的沟通类型 • PDP 人际沟通风格测试 请回答以下 A,B 两套题 . 如果左边的描述更接近你的实际情 况 , 请给自己 5 分以下 ; 如果接近右边的描述 , 请给自己 6 分以上 . 请如实回答 , 以保证对你自己有更加准确的认识 . 答完每套题后 , 将分数相加 , 得出该套题的总分 . 算出分数后 , 按后面的要求继续 . 总分 0 A 套题 面对风险 , 决定或变化反应迅速从容 1. 面对风险 , 决定或变化反应迟缓 谨慎 2. 与大伙一起讨论时不常主动发言 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 强调要点时不常使用手势及音调 的变化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 表达时经常使用较委婉的说法 , 如 “ 根据我的记录… .”,” 你可能以为… .”1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过阐述细节内容强调要点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 与大伙一起讨论时经常主动发言 强调要点时经常使用手势及音调 的变化 表达时经常使用强调式的语言 , 如 “ 就是如此… .”,” 你应该知道… .” 通过自信的语调和坚定的体态强调 要点 6. 提问用来检验理解 , 寻求支持或更 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 多信息 提问用来增强语言气势 , 强调要点或 提出异议 7. 不爱发表意见 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 愿意发表意见 8. 耐心 , 愿意与人合作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 与人交往讲究礼节 , 相互配合 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 性急 , 喜欢竞争 喜欢挑战 , 控制局面 10. 如果就没什么大不了的事意见有 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 分歧 , 很可能附和他人的观点 意见分歧时 , 愿意坚持自己的观点并 要辩论出究竟 11. 含蓄 , 节制 坚定 , 咄咄逼人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 与人初次见面时目光间断性注视 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 对方 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 握手时较轻 与人初次见面时目光长久注视对方 紧紧握手 总分 –0 B 套题 1. 戒备 2. 感情不外露 ; 只在需要别人知道时 表露 1. 坦率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 无拘束地表露 , 分享情感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 多数时根据感觉做决定 3. 多数时依据事实 , 证据做决定 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 谈话时不爱专注于一个话题 4. 就事论事 , 不跑题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 轻松 , 热情 5. 讲究正规 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 喜欢交友 6. 喜欢干事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 讲话或倾听时表情丰富 7. 讲话或倾听时表情严肃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. 表达感受时愿意给非语言的反馈 8. 表达感受时不太给非语言的反馈 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 喜欢听梦想 , 远见和概括性信息 9. 喜欢听现实状况 , 亲身经历和事实 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对人事应对方法教单一 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 对别人占用自己的时间灵活应 对 11. 在工作或社交场合需要时间去 适应 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. 按计划行事 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. 避免身体接触 11. 在工作或社交场合中适应快 12. 做事随意 13. 主动作出身体接触 分别得出两套题的总分后 , 请在下图中确定你的位 置. 130 0 65 0 130 • 在横轴上标出与 A 套题的总分相对应的位置作为 A点. 在纵轴上标出与 B 套题的总分相对应的位置作 为B点. 画一条垂直线经过 A 点 , 再画一条水平线经过 B点. 两条直线相交的位置 , 反映你比较自然的人际 风格倾向 . 人际沟通风格倾向 • 1 ( 测试见附录 3) 感性 随和型 表现型 亲切 , 稳定 , 不慌不忙 , 大 局为重 , 和为贵 热情 , 冲动 , 愉快 , 幽 默 , 善言辞 , 鼓动气氛 间接 直接 精确 , 慎重 , 依制度 , 清 高 , 埋头苦干 , 引经据典 锐利 , 勇敢 , 果断 , 咄咄 逼人 , 注重事实 , 适应 压力 分析型 支配型 理性 不同沟通风格倾向的特点 沟通特点 表现形式 获得安稳感的 方法 个人价值的偏好 与支配型的人相处之道 • 简单直接 • 降低感性 • 提高效率 • 避免琐碎 与表现型的人相处之道 • • • • 关注赞赏 描绘蓝图 表现活力 肯定倾听 与随和型的人相处之道 • 氛围友情 • 架构导向 • 诚恳感性 • 鼓励赞许 与分析型的人相处之道 • • • • • 降低速度 耐心倾听 系统逻辑 实事求是 不同沟通风格倾向的特点 支配型 表现型 随和型 分析型 注重 控制、竞争、 结果 作秀、受欢 迎、被称赞 理解、合作、 被接受 长处 善领导、管理、热情、预约、善倾听、协作、 计划、系统、 开拓 感染力强 善始善终 全盘考虑 弱点 不善于倾听、 无奈心、不重 情感 不拘小节、 专注力弱、 不善执行 过于敏感、不 果断、五大志 过于注重细 节、挑剔、 应变力不强 不喜欢 无效率、优柔 寡断 循规蹈矩、 繁文缛节 不重情感、遇 事急躁 无条理、无 规矩 准确、稳妥、 过程 不同沟通风格倾向的特 点 支配型 表现型 随和型 分析型 对待压力 挑战 不服输 发牢骚玩世 不恭 服从 犹豫不决 退缩 不服管 决策时 果敢 凭感觉 与别人协商 反复审议 害怕 被利用 不讨人喜欢 突然变故 被人挑剔 获得安稳感 的手段 控制别人或 局面 娱乐 友情 准备充分 衡量个人价 值的方法 成效性 影响度 认可度 受欢迎程度 和群度 贡献度 精确度 过分强调自己的人际风格，往往将 原来的优点变成缺点： 风格 优点 缺点 支配 果断、实际 表现 热诚、想象力丰富 蛮横、骄纵、不切实际 随和 支持别人、合作 顺从、迁就、有求必应 分析 一丝不苟、按部就班 死板、不知变通 专横跋扈 冷酷无情 西方领导科学的研究发展 时代 研究重点 20-50 年代 有效领导者的特质 50-60 年代 有效领导者的行为、技能 60-70 年代 权力、情境领导、风格 70-80 年代 领导者的象征角色 80-90 年代 回到领导特质与行为 90 年代 21 世纪初 多元文化下的领导 全球化的领导 领导的三重含义 权力 责任 服务 领导者的权力与影响力 权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威＝个人权力＋位置权力 领导者的权力与影响力 2 、权力的类型 强制权 法定权 奖励权 惩罚权 专家权 个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、 道德权。。。。。。 领导者的权力与影响力 3 、权威所产生的理想效果 顺从感 敬畏感 敬重感 敬佩感 敬爱感 信赖感 领导者的权力与影响力 4 、个人影响力的决定因素 知识 才能 年龄 资历 个性 社会背景 环境因素 领导者的权力与影响力 5 、杜不林的策略 同有权势的人保持联系 正确认识原企业中的领导者 分而治之 分类处理信息 快速显示 收集和使用“欠条” 不激怒别人 小步子前进 等待一次危机 谨慎的与他人商量 权术的使用：按使用频率排列 • 1 管理者影响自己的上级时 高常用 低常用 管理者影响自己的下属时 合理化 合理化 结盟 硬性指标 友情 友情 谈判 结盟 硬性指标 谈判 高层权威 高层权威 规范的约束力 单元二 领导风格 定义解释 • 领导者本人 • 习惯性的工作行为模式趋向 企业管理的四个阶段 • 1. 无知而为 度 2. 哲学制 • 4. 无为而治 化 3. 数学量 • 中外企业管理水平的差异所在 企业管理的四个阶段 人类社会 / 组织的基 习俗 本协调为三种： 1. 无知而为 学制 其一曰 其二曰 其三曰 “习俗” “威权” “共识” 2. 哲 威 权 4. 无为而治 数学量化 3. 共识 组织的难题 • 组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间 的矛盾∶ • 员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。 • 解决难题的方法∶组织控制 领导行为类型和领导方式 • 勒温 • 专制型 • 民主型 • 放任型 （ Kurt Lewin ）的分类 三类领导方式的影响效果 领导类 型 民主型 专制型 放任型 生产量 0.82 -0.53 -0.84 士气 指导员 工情况 0.86 领导者 人际关 系 0.86 -0.73 -0.12 -0.37 -0.85 -0.67 0.558 0.62 三类领导方式的影响效果 民主 专制 放任 组织方针的决 定 所有方针经由 集体讨论决定 一切由领导或 一人决定 工作分担与同 伴选择 成员可以自由 结合，协商决 定 与成员一起工 作，但不作太 多具体工作 成员不清楚团 队的最终目标 由领导决定后 通知成员 任由集体或个 人决定，领导 不参与 领导者很少参 与任务的决定 工作参与及工 作评估 团队活动的了 解 领导亲自表扬 或者批评 不主动提供意 见，对成果不 作评价 每人都清楚总 体目标和个人 责任 领导自己清楚 领导者的行为类型和领导方式 布莱克和摩顿的管理方格理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬 件来规范和约束员工的行为 体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过 建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果 密西根大学的研究 员工导向 在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点 生产导向 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点 情景领导 • 根据赫塞 (Paul Hensey) 和布兰查德 (Blanchard) 情景领导模型 高 关 高关系低任务 系 低关系低任务 任 高任务 高关系 高任务 低关系 务 高 • 台湾学者张曼林 五大领导类型 老虎型 . 特质 : 权威导向 , 目标导向 , 自信果断 , 雷厉风行 , 强悍 , 速度快 , 重实质报酬…… . 风格 : 创新者 , 创业者 , 改正者…… . 领导人分布 : 德国较多 . 代表人物 : 孙子 , 周公 , 郝伯村 , 赵耀东 , 韦尔奇…… 五大领导类型 • 孔雀型 特质 : 自我表现 , 同理心强 , 勾划远景 , 善于表达 , 有感染力 , 有激情…… . 风格 : 董事长 , 传道士 , 管理顾问…… . 领导人分布 : 美国较多 . 代表人物 : 孔子 , 苏秦 , 张仪 , 克林顿 , 陈水扁…… 五大领导类型 • 猫头鹰型 . 特质 : 律 , 清廉 , 精确 , 专业 , 公正 , 明察秋毫 , 细致 , 重纪 尖锐 , 重制度…… . 风格 : 守业者 , 执行者 , 第二号人物 , 执法者…… . 领导人分布 : 日本较多 . 代表人物 : 包公 , 海瑞 , 李光耀…… 五大领导类型 • 无尾熊型 . 特质 : 爱好和平 , 亲和力强 , 耐力强 , 持之以恒不 具威 胁力…… . 风格 : 守业者 , 后线人物 , 慈祥长者 , 公关…… . 领导者分布 : 中国大陆较多 . 代表人物 : 老子 , 萧万长…… 五大领导类型 • 变色龙型 . 特质 : 整合性强 , 协调性佳 , 配合度高 , 企业的润滑 剂 , 内方外圆…… . 风格 : 外交家 , 谈判家 , 改革家…… . 领导人分布 : 港台居多 . 代表人物 : 诸葛亮 , 蒋经国 , 周恩来…… • 待吞吞吐吐吞吞吐吐团体 专制型领导风格类型的领导方式 命令式 教练式 领导风格 -- 命令式领导方式 • 特点 领导方式是多指挥，少支持 ( 下属自己的意见 ) 领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向 ( 自上而下 ) 制定规则和纪律约束 领导风格 -- 教练式领导方式 • 特点 领导行为方式是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想 法 决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈 民主型领导风格类型的领导方式 顾问式 授权式 领导风格 -- 参与式领导方式 特点 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 与下属共同做决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 领导风格 -- 授权式领导方式 领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成 明确告知下属自己发现＼解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效 图 领导风格练习 给学生做诊断 四种领导型态 支 持 行 为 (高) (低) 指 导 行 为 (高) 型态 1 －命令式 高 指导 令 低 支持 S1 指 支 持 行 为 (高) 行为 (低) DIRECTIVE 指 BEHAVIOR 导 行 为 (高) 型态 2 －教练式 (高) 高指导 教 高支持 支 持 行 为 练 行为 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行为 (高) 型态 3 －参与式 (高) 支 行为 练 支 持 行 为 行为 高支持 教 低指导 高指导 持 高支持 S3 S2 令 低 支持 S1 指 高 指导 行为 (低) 指 导 行 为 (高) 型态 4 －授权式 (高) 高指导 低指导 高支持 持 教 高支持 行为 权 S4 授 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 S1 令 行 为 支 持 S3 S2 指 (低) 练 支 行为 指 导 行 为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 四种领导型态 (高) 低指导 高支持 持 高指导 教 高支持 支 权 S4 指 支 持 行 为 S3 S2 为 低支持 高指导 低指导 低支持 行为 行为 指 导 行 S1 令 授 (低) 行为 练 行为 (高) 弹性运用 • • • • 因人（不同的人、不同的阶段） 因时（企业 / 个人 生命阶段） 因事（轻重缓急） 因地（地区差异） • 因势（情况的发展 ） 单元三 人力开发与培育 人力开发的六大理由 • • • • • • 建立队伍 插花 / 种树 保留人才 改善绩效 提升竞争力 企业保全 麦当劳的信条是 : 必须千 方百计帮助员工 获得成功 , 只有 他们的成功 , 我 们的成功才有保 证。 雷 · 克罗克 启 示 习相远 性相近 性本善 人之初 苟不 教 性乃迁 培训体系 • 体系 • 将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质 集中，澄清他们之间的相互关系，使管理过程 成为一个周而复始的 循环过程。 • 培训体系就是将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、 传授内容、追踪结果的综合体系 -------- 语文课 人文技能 • 高级管理人员 中级管理人员 初级管理人员 技术技能 • 人文技能 高级管理人员 17.9 39.4 42.7 中级管理人员 22.8 42.4 34.8 初级管理人员 50.3 37.7 12 技术技能 理念技能 训练方法 • 岗上（ on the job training • 岗下 (off the job training ） ) 员工培训体系 1/4 • • • • 一支队伍 一个程序 一套工具 一体化机制 企业大学的建设 企业大学的定义 • 学者的定义 • • 职工大学 研究专家（ Mark Allen ） 2002 提出 一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培 养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。 • 从业者的定义 • • • 是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台 是传承 文化无形到有形的育种中心 是职工全职涯发展规划的台阶 总则和宗旨 最需要的技能是什么 在 Jeanne C . Meister 的企业大学 研究 沟通 领导力 团队合作 人际关系 危机处理 客户满意技巧 核心课程 轨迹 1 专业层次 1 轨迹 2 专业层次 1 轨迹 1 专业层次 2 轨迹 2 专业层次 2 轨迹 1 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 轨迹 2 专业层次 3 组织图型 轨迹 33 专业层次 专业层次 11 轨迹 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 2 轨迹 3 专业层次 3 轨迹 3 专业层次 3 寺庙型 商 业 学 院 商 业 学 院 有效领导课程 商 业 学 院 跨功能课程 核心课程 商 业 学 院 商 业 学 院 金字塔 高层管理学院 主管学院 经理学院 初级管理 院 核心培训学 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 轮转火轮型 核 麦当劳 地区课程（内训） • 初级管理课 • 初级项目课程 • 中级管理课 • 中级项目课程 • 高级管理课 • 主管学院 经理学院 高级项目课程 初级管理 • 高级研修课 • • 高层管理学院 训课程 高级项目研修课程 核心培 心 跨 组 织 培 训 学 院 商 业 单 位 中 心 惠普商学院 轮转火轮型 核 25 的唯一 25 条 • 20%----------25% • 管理的成功 Vs 处理冲突的能力 什么是冲突（ conflict ） • 定义 人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的 分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，并为双方所意 识到。 两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性。 只要人们感觉到差异，冲突的壮态就存在 一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时 对冲突的不同看法 • 30-40 年代 • 40-70 年代 • 80---- 美国社会学家刘易斯。科塞 (Lewis Coser) 激发建设性冲突 如何看待冲突？ 传统观点 掩杀！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 人际关系 接纳！ 冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化 相互作用 鼓励！ 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表 出冷漠、静止和迟 钝 适当冲突 = 保持团队 旺盛的生命力，善 于自我批评和不断 创新。 建设性冲突 / 有争论才有高论 支持团队目标并增进团队绩效的冲突 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 带动创新和改变 冲突暴露恰如提供一个出气孔 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡， 以防无休止的斗争 冲突可促使联合 领导的作用 转化冲突释放的能量为企业服务 冲突类型 • • • • • 政治 外交 任务 人际 过程 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 第一阶段潜在的对立或不统一 稀有资源 沟通 结构 个人因素 以往的私人矛盾 责任不明确 动机产生偏见 过度激发竞争性的薪资体系 沟通不全面 对架构不理解 个人价值观 第二阶段 • 认知和情感投入 冲突被认知 注入个人情感 第三阶段 • 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 你的偏好 第 四阶段 • 行为 • 一方行为，一方反应 冲突的紧张度 / 结果 毁灭性冲突 公开致力于破坏对方 侵略性的肢体语言 威胁及最后通牒 肯定性的言语攻击 公开质疑或挑战他人 轻微的意见不合或误解 无冲突 第五阶段 • 结果 破坏性 降低绩效 提高绩效 破坏士气 组织两极化 降低生产力 产生不信任 形成风气 建设性 面对问题 加强参与 促进创新 提高士气 提高士气 冲突 5 个阶段 • 美国管理学家 (stephen.p.robbins) 斯蒂芬、罗宾斯 潜在的对立或不统一 沟通 认知和情感投入 冲突被认识 结构 个人因素 注入个人感情 行为策略 竞争 协作 迁就 回避 折衷 行为 结果 公开冲突 提高群体绩效 一方行为 对方反应 降低群体绩效 处理冲突的四部曲 • • • • 1 ）寻来源 2 ）守原则 3 ）深了解 4 ）多选择 —— —— ____ ____ 身 /深 神 审 慎 冲突处理的原则 • 不能天真 • 不能一视同仁 一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。 开发有效的冲突处理技能 • 你 • 事 你的处理风格 选择有价值、有意义的 结果 建设性 / 破坏性 行为 各方行为：冲突出现 策略 行为意向：五种冲突策略 情感认知 情感介入：认识到冲突 冲突源 沟通、结构、个人因素 冲突处理的策略 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 武 断 性 竞争 合作性 竞争策略 • 在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心 • 为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括： 职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式 • 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜 不惜任何代价 • 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心 服口服 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。 如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 适者生存 对待企图利用你的非竞争行为的人 武 断 竞争 性 迁就 迁就 迁就策略 • 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的 利益放在自己的位置之上； • 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺 牲，屈从于他人观点 • 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人 目标 • 缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认 为是软弱的表现 何时使用迁就方法 当和谐比分裂更重要，不值得冒险去破坏关系或 造成普遍的不和谐 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 为将来重要的事情建立信用基础 竞争 性武 断 回避 迁就 回避策略 • 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃 避它或抑制它；既不合作，也不维护自 身的利益，一躲了之 • 行为特点：不合作、不武断，忽视或放 过问题，否认这是个问题 • 采用理由：分歧太小或太大，难以解决； • 解决分歧的意图也许会破坏关系或产生 更严重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 当他人能更有效地解决冲突 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 竞争 合作 回避 迁就 性武 断 合作性 合作策略 • 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方 的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是 迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策 略，通常受欢迎 • 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支 持高度尊重，合作解决问题 • 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由 何时使用合作方法 需要解决问题的不同角度 双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决 方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张 取长补短，需要借助他人资源的时候 弥补个性缺失 解决长期悬而未决的争端 合作 竞争 性武 断 妥协 回避 迁就 合作性 妥协策略 • 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利 益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一 个快速的双方可以接受的方案，没有明显的 输家和赢家 • 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面 包总比没有面包好，双方都应该达到基本目 标 • 原则性的问题不能妥协 何时使用妥协方法 没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽 善尽美，当目标的重要性处于中等程度时，不 妨退一步求其次 双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备 措施 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 平衡点 • 在冲突的整个过程中最难是 第三单元 • • 冲突管理 预防冲突的发生 激发有效的冲突 一双看的见的手 • 挥泪也要斩马谡 冲突的预防 • • • • • • • 信息的公开和共享 加强正式和非正式的沟通 团体间个体差异 作动态的饼 权利 / 义务 轮替工作 建立中性气氛 15-20 克服习惯性防卫 1 、什么是习惯性防卫？ 彼得 . 圣吉指出：“习惯性防卫是根深蒂 固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出 真正的想法而受窘，或感到威胁。” 管理者要带头降低习惯性防卫 管理者习惯性防卫的四种表现： （ 1 ）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他 的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。 （ 2 ）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管 理者必须知道所发生的任何事情。 （ 3 ）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道 发生了什么事情。 （ 4 ）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表 现出一副很有自信的样子。 状态 • • • • • • • • • 下的选择 你是否被“点头称是的人们”所包围。 下属害怕向你承认自己的疑问和无知。 管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。 中层管理者的会议是否很难决策。 非正式组织的文化是否过分注重人的感受。 德高望众比高绩效更重要。 组织过度按惯例惯性工作。 管理层过多采用参与式领导风格。 员工的离职率异常的低。 如何激发冲突 改变组织文化 跨部门工作 增加空降兵 冲突 引进新人 运用沟通 / 正式和非正式 入则无法家拂士 出则无敌国外患者 国恒亡
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《中高层管理干部领导力培训》60页
1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
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nlp与水性领导力训练
① 佛陀说：色即是空，空即是色。 ② 老子说：上善若水。 ③ 因人而异；因地制宜；因材施教； 因时而动；因势利导。 水性领导力的 5 项基本原则 ① 没有两个人是完全一样的。 ② 地图不是实际的疆域。 ③ 有选择就是有能力。 ④ 有效果比有道理更重要。 ⑤ 平衡才能持久。 NLP 水性领导力的 7 项修炼 第 1 项修炼：聆听内在的心声 第 2 项修炼：呈现真实的自己 第 3 项修炼：建构三赢的关系 第 4 项修炼：启导共同的愿景 第 5 项修炼：弘扬上善的亲和 第 6 项修炼：促进他人的行动 第 7 项修炼：永不止息的创新 第一项修炼 聆听内在的心声 前提假设一 宇宙的终极、一切万 有的本意都是善。 第二项修炼 呈现真实的自己 前提假设二 身与心是同一个系统 的两个部分。 第三项修炼 建构三赢的关系 前提假设三 每个人都已经具备使 自己成功快乐的所有 资源。 第四项修炼 启导共同的愿景 前提假设四 每一个人都选择给自 己最佳利益的行为。 第五项修炼 弘扬上善的亲和 前提假设五 在任何一个系统中，最 灵活的部分就是最能够 影响大局的部分。 第六项修炼 促进他人的行动 前提假设六 动机和情绪总不会错， 只是行为没有效果而 已。 第七项修炼 永不止息的创新 前提假设七 重复旧的做法，只会 得到旧的结果。
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4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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