4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
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企业中高层必须具备的《九点领导力》
九 导 点 力领 若 要 如 何 自 己 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 人生三端 因 （ wh 知识 技术 (外) （ what ）术 y） 心态 信念 (内) 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh 技术性 领导力 y） 调适性 领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh y） 九点领导力 技巧 九点领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 力导领点九 人生成功的重要素质 九点领导力是人生成功的重要素质，它的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 巧技导领点九 挖掘愿景 设定目标 制定策略 & & & 激情 承诺 负责任 团队建设 积极沟通 整合资源 & & & 共赢 感召 欣赏 授权 贯彻执行 创新思维 & & & 信任 付出 可能性 新三国演义1 新三国演义2 案 例 研 讨 九点领导力的内在 戏游点九 ● ● ● ● ● ● ● ● ● - 道 激情 ● 共赢 ● 承诺 ● ● ● ● 感召 ● 信任 展发力导领点九 ● 付出 负责任 欣赏 ● 可能性 九种领导技巧发展 — 术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 力导领点九 谢谢！
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IBM集团业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
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干部队伍领导力建设实施方案
关于加强领导力建设工作方案的汇报 一、加强领导力建设实施的目的和意义 加强领导力建设，是进一步加快推进集团事业持续健康发展 的重要举措，是提高各级领导工作能力和水平的必然要求。集团 公司历来十分重视队伍领导力建设，始终把员工队伍培养锻炼、 选拔任用、监督管理等作为关系集团事业长远发展的大事来抓， 但与事业发展要求相比，还存在一些问题和不足，主要表现在： 一是人才梯队尚未建立。优秀中高层管理人员缺乏，不能适应快 速发展的事业需要，建筑设计、工程、营销、酒店管理、商业管理等 专业骨干人员储备不足。新入职毕业生的培养重点不明显、成长速 度较慢。公司 2004 年以来毕业生 000 人，其中 2011 年前招聘 毕业生 111 人（其中房地产 222 人）。目前有 000 名毕业生已 成为公司中坚力量（主管级，总部 000 人，两个分公司各 8 人， 高管 4 人），但大量毕业生仍处在培养期，无法独立承担所在岗 位职责。二是现有人员能力素质不适应公司发展要求。截止到 11 月底，公司现有职工 123 人，大学本科及以上人员 123 人，占 职工总量的 25.0%；中级及以上职称人员 508 人，仅占职工总 量 6.10%，人才当量密度 0.604，员工队伍素质有待进一步提 高。2011 年及以后入职毕业生 人，占房地产总量的 19.3%， 1 现场管理能力急需提升。2010 年开展 8 个房地产单位人岗匹配 666 人，其中一般及不匹配 322 人（其中一般匹配 290 人、不匹 配 32 人），高达 48.3%，现有人员岗位任职资格匹配度不高, 不能满足公司发展和专业化管理需要。三是领导干部思想作风和 能力素质需进一步提高。个别领导干部缺乏大局意识，市场洞察 力不敏锐，有的缺乏事业心、责任感，不坚持原则，推卸责任， “自转”现象严重。有的创新创业的动力不足，工作标准不高， 主动性不强，等靠思想严重。有的抢抓机遇、开拓创新能力亟待加 强，驾驭复杂局面、推动科学发展的能力急需提高。以上问题和不 足，影响到公司人才队伍的整体素质，制约集团事业的健康快速 发展，迫切需要尽快认真加以解决和克服。 二、加强领导力建设的指导思想和总体目标 以公司发展战略和“十二五”规划为依据，以人才梯队建设 为核心，以薪酬激励机制建设为手段，努力建设一支德才兼备、 业务精湛、真抓实干、创新奉献的干部员工队伍，为集团事业又好 又快发展提供坚强的组织保证和人才支持。 加强领导力建设的总体目标是： 1.队伍梯队建设。利用 2-3 年时间，重点培养 名新星（中 层后备）、 名英才（高管副职、专业总监后备）和 名精英（高 管正职后备），逐步形成三级人才发展梯队。 2.完善两个体系。建立公司员工职业发展体系和领导力发展 2 体系。 三、加强领导力建设的措施 （一）完善人力资源发展规划 根据公司“十二五”整体发展规划，结合公司产业调整情况， 以房地产、商业、持有物业为重点，增设旅游地产专业，重新核定 各单位定员，结合住宅地产、商业地产、旅游地产的“十二五”发 展规划调整情况，修订完善公司“十二五”人力资源发展规划， 合理规划人力资源需求预测。公司现有建筑工程类人员仅有 436 人，按照各单位的发展需要，加大该类专业人才的引进和 2014 年、2015 年毕业生需求计划的编制。截止 11 月底，集团公司用 工总量 12823 人，其中劳务派遣用工 4504 人，所占用工总量 高达 35.1%，根据国家有关劳务派遣规定，辅助性岗位使用的 被派遣劳动者数量不得超过用工总量的 10%，要求 2 年内达到 标准，公司将结合各单位劳务派遣使用数量标准，计划采用业务 外包、部分优秀人员直签、辞退等方式，增设公司直签计划，进一 步规范劳动派遣管理。2014 年 3 月份前完成修订。 （二）建立健全员工职业发展体系 按照公司发展规划，全面推进员工职业发展体系建设，目前 在现有的行政职能序列发展的基础上，建立管理序列和专业技术 序列，细化行政事务等 15 个管理序列和工程、设计等 7 专业技术 序列，明确员工不同专业序列、层级与发展路径的选择，建立员 3 工职业发展机会和途径。根据职位的不同特性，确定员工发展标 准的不同纬度与每个纬度下的具体标准内容。界定员工职业发展 评定方式和发展周期，构建纵向提升、横向贯通、分类发展、保障 有力的职业发展体系，实现员工双通道发展。2014 年初完成总部 试套工作，2014 年 5 月前，在 2 个试点单位组织实施，并逐步 推广到全公司。根据试点工作进展情况进行深化设计，开展培训 课程和能力培养的开发，扩展员工成长空间，激发员工潜能，引 导员工不断提高自身能力素质。 （三）建立领导力素质模型 根据公司发展战略，诊断分析公司发展对当前各层级关键岗 位的能力、素质、经验等方面的要求，按照信息采集、软件开发、模 型设计和模型验证等工作步骤，建立公司典型领导力素质模型， 确定各关键岗位的领导力和资质要求，完善各级素质标准。研发 公司领导力测评评价体系，在模拟的基础上进行深度测评，提升 各层级的自我觉察能力，并进行反馈辅导，积极探索在业务层面 开展综合领导力发展项目。建立完善的领导力发展体系（包括制 度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，在招聘和选拔、 培训与发展、绩效管理、职业发展体系、薪酬管理、后备干部培养等 6 个模块加以应用，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 （四）构建三级人才梯队 建立从毕业生到公司高管的梯队模型，即为新星（中层后 4 备）、英才（高管副职、专业总监后备）和精英（高管正职后备） 三个层级的梯队建设。编制三级人才梯队建设的实施意见，明确 每个梯队人才基本条件、选拔方式、培养计划、培训方式、考评办法， 建立每人培养档案，各层级关键岗位排定“备选计划”，即一个 关键岗位至少 1 个备选人。 新星级（中层后备），制定毕业生培养办法，对毕业生发展 进行有计划的指导,培养情况纳入各单位的年度考核。公司新招聘 毕业生入职培训并轮岗半年后进行筛选，确定一定比例公司急缺 专业、个人能力突出、有发展潜力的人员为公司重点培养对象作为 公司“新星”。培养措施为：一是制定基于组织能力提升的个人 发展计划，每年为一个周期，由个人和直属上级共同制定。每个 季度由直属上级和新星回顾计划完成情况，集团公司人力资源部 跟踪面谈情况。二是推广落实“师带徒”制度，从思想觉悟、工作 能力、责任心等方面，确定“师傅”能力素质标准和要求，每月 给予师傅一定津贴鼓励，并采用捆绑式考核方式，徒弟考核不合 格，师徒一同进行考核，每年组织评选集团公司“名师”并奖励、 宣传，鼓励培养更多的“高徒”。三是加强培训学习，制定培训 课程，定期进行有针对性的培训，培训情况记入个人档案。四是 有计划进行岗位轮岗锻炼交流，设定挑战性任务计划。每半年对 培养情况进行跟踪考核，新星人员年终测评必须为良好以上，否 则被淘汰。新星培养期为 3-5 年，对新星中的优秀人才进行甄选， 5 选拔业务能力强综合素质高的进入中层管理岗位。 英才级（高管副职、专业总监后备），从项目公司部门经理 （副经理）和公司本部部门主管中选择一定比例业务能力强，综 合素质高，有较强的团队组织能力，有发展潜力的中层管理人员 组成英才团队。英才的个人发展计划由集团公司人力资源部和各 单位指定导师共同制定，针对该层级人员，采用上、下挂职 （岗）锻炼、跨部门锻炼、定制培训等形式，促使人员快速成长。 英才级在现有培训方向的基础上，重点加强综合素质方面的培养 和提升。英才级人员中的优秀者进入往上一层级提拔时，必须要 有外地新项目公司 1 年以上的工作经历，必须在总部挂岗半年以 上。集团人力资源部每年组织专项培训班，指定学习书目，并组 织座谈、测试和考核。 精英级（高管正职后备），在公司高管副职中选拔有发展前 途的优秀人才进入，个人发展计划由集团公司指定导师和人力资 源共同制定,培养方式除了专项培训外,每年组织外出参观学习 1 次以上,每 2 年组织一次与国内外知名大学合作的集团 MBA 培训 班。公司领导指定专项研究课题，成立公司主要领导为组长的专 业委员会进行审核、考评。对于公司发展存在的制约因素，提出建 设性论文，每半年开展与公司总经理面对面交流活动，并有计划 地通过上下、跨地域轮岗交流锻炼，专业分工轮换等形式提高综 合素质和能力。要进入高管正职前必须要有基层或总部双重经历， 6 有驻外经历，有跨专业管理经历。 （五）优化各层级薪酬激励机制 完善以激励为导向的的薪酬管理体系，体现员工收入靠能力 与贡献、员工收入靠业绩与效益、员工收入靠技能与水平的薪酬分 配思想，完善适合留住人才的薪酬体系。根据各个岗位的工作职 责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的 知识、技能和经验等,优化各层级的薪酬分配。中高层薪酬体现 “宽带可变”的理念,适当缩小中层与员工的薪酬差距。员工薪酬 体现“小步慢跑”的理念,小幅度、多频次的提高绩效优秀员工的 薪酬。在总结总部试点的基础上，以员工职业发展体系建设为契 机，完善以岗位、能力、业绩为导向的薪酬管理体系，专业能力突 出、业务水平高的人才在现有的薪酬基础上进行提高，提高内部 公平性、激励性和外部竞争性。 （六）加强员工能力培养和人员素质提升 一是持续推进人岗匹配工作。通过笔试、面试等方式，对目前 各单位人员素质能力进行测评，优胜劣汰，人员置换。目前已完 成房地产单位人岗匹配笔试面试工作，下一步将根据成绩对人员 进行筛选，高度匹配人员，薪酬升一档，一般匹配和不匹配人员 进行转岗学习和淘汰，促进人员置换和素质提升。二是推进职业 资格证书制度，做好取证考前的培训工作，加快实现全员持证上 岗。将持证上岗与员工职业发展挂钩。三是完善岗位竞聘、人才帮 7 扶、挂职挂岗、借用等内部人力资源市场配套制度，促进员工跨产 业、跨单位、跨专业流动，打造内部人力资源供需平台，形成内部 人才交流机制。逐步建立公司内部关键岗位胜任力模型，并依此 建立专业人才甄选机制，规范人员的选聘制度，鼓励员工加强自 我学习，推进“学习型”组织建设。四是组织做好调考和竞赛， 在 2013 年财务、人力资源、工程等专业调考基础上，对其他骨干 专业人员进行业务调考。“以考促学、以学促干”，考试结果与员 工发展、岗位调整、薪酬等挂钩，提高员工学习的主动性和积极性。 五是加强急需高级管理人才和专业技术人才的引进人才力度，逐 步开发利用笔试、面试和性格、能力素质测评等工具进行综合评价。 对酒店、商业等专业人员探讨委托培养、联合办学等方式引进人才。 （七）做好领导干部选拔任用和培养。 一是要严格干部选拔标准。坚持任人唯贤、德才兼备原则，把 思想政治素质好、专业能力和组织领导能力强、业绩突出、群众公 认的干部选拔进各级领导班子。二是加强和改进干部考察工作。依 据干部选拔任用条件，结合领导力要求，全面考察干部的德、能、 勤、绩、廉，不断改进考察方法，客观真实地评价干部。三是优化 领导班子配备，形成班子成员年龄、资历、专业、性格互补的合理 结构，增强班子整体功能和合力。四是加强干部队伍思想作风建 设。通过培训、压担子等方式增强大局意识，责任意识，大力弘扬 干事创业、艰苦奋斗精神，不比条件比办法，不比困难比干劲， 8 坚韧不拔地发展好事业。弘扬开拓进取、追求卓越精神，主动作为、 奋发有为，敢于碰硬、勇于担责，善于用创新的举措解决前进中 的问题。五是加强领导干部日常管理，通过参加基层单位领导班 子民主生活会、述职述廉会等，及时掌握了解领导班子和领导干 部基本情况。认真落实谈心谈话制度，及时发现、提醒和纠正领导 干部出现的苗头性、倾向性问题。 9
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K-GOLF王者高尔夫（卓越领导力）
K-GOLF 王者高尔夫 — 卓越领导力 一、课程特色 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估+实战演练 二、培训方式 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论 PK 三、培训对象 公司中高层管理者 四、培训目标 提高卓越的领导力 1、 明确管理者的角色定位 2、 认识自己的管理及风格 3、 演练和操作领导技能 4、 塑造卓越的领袖风格 5、 建立核心领导圈 6、 全面提升领袖能力 五、培训大纲 第一部分：高层管理者的角色认知 1、 正确对待高层管理者的角色 2、 高层管理者的 10 大基本职责 3、 高层管理者常犯的五个陷阱 4、 管理者成长的四个阶段 第二部分：高层管理者的领导力 1、 正确认识下属的四种风格 2、 DISC 行为风格测试 3、 DISC 四种领导风格描述 4、 情境高尔夫®角色介绍 5、 情境高尔夫®规则说明 6、 情景模拟--高尔夫领导圈建设 第三部分：王者高尔夫-卓越领导力实战训练 第一洞：如何科学的“定位”？ 第二洞：如何制定企业战略？ 第三洞：如何建立企业的独特的企业文化？ 第四洞：如何建立科学的管理制度？ 第五洞：如何树立自己的领导风格？ 第六洞：如何认识下属的领导风格？ 第七洞：如何领导和提升 D 型风格的下属？ 第八洞：如何领导和提升 I 型风格的下属？ 第九洞：如何领导和提升 S 型风格的下属？ 第十洞：如何领导和提升 C 型风格的下属？ 第十一洞：如何发现和激发下属的潜力？ 第十二洞：如何建立核心领导团队？ 第十三洞：如何处理核心团队的冲突？ 第十四洞：如何吸引优秀的管理者？ 第十五洞：如何运用先进的领导力工具和方法？ 第十六洞：如何正确核心管理层离职带来的影响？ 第十七洞：如何提拔核心领导层？ 第十八洞：如何运用活动凝聚人心？ 第四部分：系统回顾、总结、提升
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如何提升个人领导力
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
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谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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九点领导力技巧
九点领导力技巧 因：无分别心 制定策略 负 责 道：愿意 任 术：主动 因：爱 资源整合 贯彻执行 有效授权 团队建设 积极沟通 创新思维 欣 道：珍惜 赏 设定目标 把责任归因到“我”事情因“我”而起，结果因“我”而得，一切都是“我”自愿的，不去怨天尤人，不去责怪外界和他人，而是负责任的去接受这一切 对一切负责任的人，不会受害于他人和外在环境，而是以主动的姿态，令外界感受到其内在的负责之心和无法抗拒的影响力 爱是在我们的内心爱，是我们固有的本性，爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也是行动，是一种基于意愿的行动 珍惜你所拥有的，所看到的，而不是去评判对错和好坏，不是去评估美丑和善恶 术：接纳 欣赏的表现方式不是拒绝，而是接纳，在别人拒绝的地方，欣赏者看人之大，看到了潜在的价值，这就是欣赏的穿透力 因：自私 人活着肯定有自己的目标和想法，获取目标实现想法的方式有两种，一种是依靠自私的方法得到，不择手段惟我为先，一种是凭借无私的付出得到，成全他人利人利己 付 道：喜悦 出 付出的内容和形式千差万别，有一点是相通的，那就是付出的人在付出的时刻是开心的，内心是喜悦的 术：无我 “无我”并不是否定“我”的存在，相反它有两个重要的前提，一、我是重要的，因为我重要，所以有能力付出，二、我是足够的 因：创造 信任的价值是创造，创造一种新的关系，创造一种新的模式，创造出远远大于个人能量的团队张力 信 道：无惧 任 无惧是信任的外在表现，只有你对自己有足够的把握，只有你心中没有恐惧，你才会撤掉割断信任的防线，才会通过信任创造出新的可能 术：放弃控制 对人的信任起点是100%放弃控制，完全信任，相信对方有能力把事情办好，相信无论出现什么局面，自己都有能力解决 因：气度 共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀，领导者的气度决定着他的共赢范围也决定着他的成就大小 共 道：尊重 赢 共赢的内在是尊重，尊重与你有关联的多边关系，尊重自己 术：体谅 体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想 因：理想 感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人，领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变 感 道：印证 召 感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符，当你感召不到他人时，你要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内外一致的个人魅力 术：启发 作为感召的表现形式，启发的功能是让对方产生联想，从而帮助对方寻找并确定理想，改变心态以追随理想 因：空 “可能性”是因为“空”没有固定的模式，没有固定的框框，“空”不是没有任何东西，“空”就是各种可能性 可 能 道：谦虚 性 术：探询 因：自我价值 挖掘愿景 佛教认为，人世间的一切烦恼和痛苦都来源于人的分别心，去除分别心，才能够为任何事情负责任，才能在负责任的那一刻 激 道：自由选择 情 谦虚是一种心灵的环保，可以排除杂物，保持心中清静，空出更多的空间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的看点变成已知 探询是开放式的，探索人们“不可能”信念所依赖的原始资料和推论路径，探询也是开放一个自由的空间，让人们的思维和语言驰骋，发现新的可能性 “因何”就是我们的真我价值，真我价值是一个人最本真的追求，是老子说得“道法自然”的状态 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可以在任何时刻自动控制自己的心态 术：活出真我 活出真我的人发自内心的开心，没有被压迫感，展现出来的是真实的力量，它可以发挥领导力去实践“与天地参”的远大目标 因：自律 我们认为承诺是因为自律，愿意承诺的人一定是很有自律的人，愿意用承诺的内容来要求自己 承 道：诚信 诺 术：聚焦 诚信是人和企业的基石，信口开河，言而无信是对诚信最大的破坏，敢于宣言，兑现承诺，可以务实诚信的根基 实现承诺一定要聚焦，若你不想做一个没有信用的人，那就要把焦点放在承诺的目标上，排除所有干扰，漂亮的履行你的心理合同
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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管理演练场——变革时代卓越领导力(2天)
管理演练场——变革时代卓越领导力 管理演练场 变革时代卓越领导力 全国首家中国企业全景式案例影片！ 管理大师理论体系与先进企业成功案例融会贯通！ 全国首家管理演练场学习模式，课堂学习课后实践无缝对接！ 系列原创管理工具表单，拿来就用，改进管理！ 课程对象：企业部门经理及以上中高层管理者。 课程背景 本课程将曾格的领导力模型，与德鲁克的有效管理理论完美融合，并整合借鉴了学习型组织的大 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 师彼得.圣吉、阿基里斯的核心理论，有高度又接地气的为企业中高层管理者，解析在今天的变革发展的 浪潮中，企业领导者亟需修炼的五项核心领导能力。 课程特色 管理演练场模式，打通工作空间与学习空间的壁垒，三大核 心要素构建360度场景式实战训练场所： 经常遭遇的困惑和难题，深入解剖和诊断； 将会遇到的误区和挑战，提前拟好应对之策； 个人无法改变的现实困难，集团队之力来探讨解决； 在管理演练场中练就本领、 磨合团队，避免在实战中用 惨痛的代价交学费。 全国首家中国企业管 真实、生动、全面、系 问题。 面问题，解决问题式 理情境案例360度影视完整再现， 统、深入的展现企业管理的典型 变知识传授式的培训，为直 的行动学习！ 产生 合， 改进， 课 采用“情景分析与训练”学习五步法：直接 用于工作改进的成果。 行动学习：课堂训练与课后实践作业无缝结 个人实践引领团队实践，个人改进激发团队 团队改进达成企业改进。 程大纲 第一天： 标准时长 6.5H 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 一、 教学热身与启发思考 1. 原创案例影片——忙碌的权总（14 分钟） 2. 提出思考问题：管理三大神功为何失效？新时 代领导力的核心是什么？ 3. 曾格与福克曼提出的领导力“帐篷模型”概述 二、 领导力五大支柱之一——个人能力 （一） 管理者最重要的能力是做正确的事 1. 观点分享：衡量“正确的事”的标准 2. 观点分享：何为正确的授权 3. 观点分享：阻碍管理者做正确的事的限制因素 （二）做正确的事，关键在于学会系统思考 1. 案例讨论：权总的正确的事是什么？ 2. 互动式体验：摸珠子实验 3. 理论方法：系统思考的四层次模型 4. 实战演练： 用系统思考的框架分析权总管理困境 用系统思考的模型来解释管理者的常见困惑 （三）系统思考的方法与实践 1. 理论方法：几种常见的系统结构模型 2. 观点分享：常见系统结构模型的现实案例 （四）运用系统思考，转变心智模式 1. 原创案例影片：愤怒的陈经理（5 分钟） 2. 观点分享：正确理解个人与环境的关系，重新 定义个人影响圈 三、 领导力五大支柱之二—— 关注成果 （一）呈现企业目标执行和个体协作两种困境 1. 困境一：组织目标落地难的困境 原创案例影片：大客户风波（7 分钟） 案例讨论：为什么一群兢兢业业的经理们 搅黄了大客户订单？ 2. 困境二：协作的困境 原创案例影片：工艺单惹的祸（4 分钟） 案例讨论：不同专业人士工作立场和标准 的冲突为什么难以调和？ 3. 揭示困境背后，真正的问题及解决问题的关 键所在 （二）通过建立并持续管理目标链接，打造穿 越组织垂直边界的基础 1. 目标管理的三大误区 2. 正确理解目标管理 （三）建立并持续管理目标链接的场景与实践 1. 从改变下属的管理方式开始 2. 如何组织从上至下目标链接的建立过程 3. 文字案例：某公司的纵向目标协调 4. 通过“给上司的一封信”启动目标管理 5. 实战工具解析：给上司的一封信 （四）围绕核心流程定位工作 1. 流程的本质 2. 流程的误解与误用 3. 流程管理从何入手 4. 穿越水平边界的行动案例：价值链梳理 5. 持续优化组织流程的实践路径 第二天（标准时长 6.5H） 管理演练场团队学习模式实践先锋 管理演练场——变革时代卓越领导力 四、 领导力五大支柱之三——人际交往能力 （一）让沟通产生生产力 1. 原创案例影片：沟通的烦恼（8 分钟） 2. 观点分享：分析争吵式沟通、太极式沟通，学会 成果导向背后的心智模式 3. 基于共位模式的沟通——深度汇谈 4. 实战演练：陈郑二位经理沟通对话重组 5. 从化解冲突到主动沟通，让沟通产生生产力 6. 实战工具：真心话大冒险 （二）阻碍有效沟通的心智模式——组织防卫 1．原创案例影片：我要去新厂 2．案例体验：首席信息官与下属谈工作 3．组织防卫和单边控制是影响管理者管理下属过程 中最隐蔽的障碍 （三）最重要的人际交往场景是在决策过程中实现 团队学习 1. 原创案例影片：买厂风波（13 分钟） 2. 观点分享：通过团队学习提高决策水平 3. 综合性案例研讨：水星公司的决策过程 4. 观点分享： 找到真正的问题，是一个复杂的过程。 团队学习的能力，核心在于基于事实讨论和解 决复杂问题 5. 建设性冲突是有效决策的保证 6. 实战工具：主动寻求异议的方法与实践，从三 个阶段寻求异议 五、 领导力五大支柱之四——引领变革 （一）变革与改进 1. 原创案例影片：春雷行动等 2. 案例研讨：运动式改进的局限 3. 综合性案例研讨：丰田的成功之道 丰田的 14 项管理原则 丰田如何通过建立持续改进的系统实现基 业长青 为什么丰田的成功经验难以被简单复制 （二）建设学习型组织，打造引领变革的“软 件” 1. 案例研讨：通用电气“群策群力”推动 文化变革 2. 学习型组织的根本特征与要素 六、 领导力核心支柱——品格 1. 案例研讨：杰克韦尔奇谈“坦诚” 2. 观点分享：诚实正直品格的根本在于放弃单 边控制的心态，正视管理者的责任，以及学会 在组织中实现真正的“学习” 七、 课程总结 1. 观点分享：重新认识领导力 2. 案例研讨：忍受简单的力量 3. 课程总结：打造领导力的“简单与复杂” 管理演练场团队学习模式实践先锋
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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卓越领导力
卓越领导力 主讲老师： 课程结构 模块一：问天下谁是领导 模块二：你凭什么说了算 模块三：识人用人与领导风格 模块四：领导者的自我修炼 模块一 问天下谁是领导 历史上有三类英雄 武雄：一吕二赵三典韦四关五马六张飞 文雄：张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 第三类英雄：看起来很平庸，但是却能 调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、 萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛 亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都 能带领一班风云人物去纵横天下、成就大 事。第三类英雄就是能当领导，调动英雄 去成就事业的人，他们的才能是管理才华。 在中国，当领导需要什么条件 领导到底忙什么 哈弗大学的研究成果：领导的工作内容： 日程 关系网 沟通 管理的概念 管理大师 Peter Drucker 说： ——“ 管理是为组织提供指导，领导权 并决定如何利用组织资源去完成目标的活动 ” 理解：管理（ management ）就是通过 对组织资源的计划、组织、协调、控制、指 挥。以有效和高效率的方式实现组织目标的 过程。 用贤还是用力 子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “ 我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。 —— 《韩诗外传》第二卷 领导的核心工作不是调动自己的工 作积极性，而是调动他人的工作积极性 报时型领导与造钟型领导 报时型领导 整个团队都不知道 几点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。 领导在时一切正常， 但是会很忙 ; 领导不在， 陷入混乱 造钟型领导 领导知道几点，但 是主要力量不是在报时上， 而是集中力量给大家造一个 钟，不管在不在大家都知道 几点了，让组织有一个自动 运行的机制。 不事必躬亲，只有 超出制度框架时才需要亲自 上阵。 组织发展的两种作用力 1 、拉力 —— 领导者的领导风格、个人魅 力、权力威信 2 、推力 —— 系统化、规范化、制度化 东方管理和西方管理的区别 东方管理 : 人本管理。强调满意度 ，幸福感，人际关系和谐。 西方管理 : 规范管理。强调制度， 规范，流程，标准，方法。 模块二 你凭什么说了算 权力概念 权力的概念：按照自我意志要求对 方服从的能力，主要应用于决定组 织内的资源分配和决定组织成员的 行为。 权力的本质：稀缺、依附 权力的种类 合法命令权 职位 权力 人事、报酬 权 强制权 个人 权力 专家权 参照权 领导定义的变迁 1927 年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠 诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种 能力。 1947 年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965 年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达 到一个共同目标的行为。 1978 年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之 上的一种影响力。 1982 年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响 力。 1993 年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去 实现个人利益的过程。 树立权威与人性化管理的策略 先严后宽，制严语宽， 近严远宽，上严下宽 。 罚上立威，亲下得人、赏小取信。 权胜才必有其辱；威胜德必有其祸。 模块三 识人用人与领导风格 《西游记》成功团队要素 个问题 能岗匹配的两 表现可不可以代表能力 “ 一屋不扫何以扫天下”这句话是有陷阱的。 三种人才：通才（诸葛亮）、 专才（庞统）、 平才（劳模型人员） 只能扫一屋不能扫天下。 岗位贡献 管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人去 做大事。 高人岗位用了低人是错误，低人岗位用了高人也 是错误。 选人技巧 能力派专家观点：能力重要，能力模型。 业绩派专家观点：看过去表现。 态度派专家观点：只要有态度，没能力长 能力， 没本事长本事，没业绩出业绩。 胜任要素到底是什么 胜任要素是水下的东西 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 例，成就导向 素质 两类人需要做价值观测试 1. 是重要岗位要测试价值观。 2. 业绩突出，特有才华的人。 如何做价值观测试？ 标杆评论对比法 条件展示法：改变条件展示价值观 察人策略 《庄子》里的看人“八 验” 远使以观其忠 近使以观其敬 烦使以观其能 猝问以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉 用人策略 基本模型： 胜任要素：反应模式、准备程度 技能与态度的习惯化 关联资源： 人、财、物、 信息、时间、制度 员工 激励特征： 需求动机 穆桂英大破天门阵的奥妙 英雄不干活怎么办 ? 宋江树旗的秘密 1 ）利益驱动 2 ）意义认同 3 ）发展路径 两种因素影响下属能否完成工作 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 领导风格 做教练和拉拉队长 能 力 状 况 能但不想 激发 能且想 授权 不能也不想 命令 想但不能 传授 愿望状况 模块四 领导者的自我修炼 中国人管理智慧的形成 三种力量： 舍生取义，忠心不二 良鸟择木而栖 留得青山在不怕没柴烧 事实的力量 当仁不让 木秀于林风必摧 天塌下来大家顶 家族与家庭 的力量 传播与教育 的力量 传统文化中的管理思想 1) 中华管理硕果累累，于无字处读经 典。 2) 传统文化中的管理思想宝库有待开 发; 3) 人本管理是精髓所在 ; 4) 隐寓和暗示需要深入分析和理解 《晓出净慈寺送林子 方》毕竟西湖六月中 风光不与四时同 接天莲叶无穷碧 映日荷花别样红 32 管理自己才能领导他人 道：价值观、自我修养，做事原则。 术： 方法论、策略、技巧。 东方管理智慧：道与术的结合 东方管理心理：道与术的结合 仁和止静、忠义权争 道：老子、孔子 术：韩非子、鬼谷子、孙子 实践：二十四史、贞观政要、帝范、臣轨、 孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康 熙庭训、资治通鉴、三国演义、权谋书、 战国策 领导者的素质 （科特， 1970S ） 1 ）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要 领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度 2 ）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3 ）信誉和工作纪录 4 ）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑） 5 ）个人价值观：行为准则、公正评价 6 ）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信 基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！ 支撑企业界精英的个性因素 个性心理 性格和蔼、乐观、情绪稳定、 善于与人交往、适应性强 一般以上智力、善于分析、直觉 强、有想象力 个性 个性倾向 有成就感、有雄心（野 心）、倡导积极的价值 观、喜欢自己的工作 成功管理者的素质特征 领导者的品质 1 、真诚 88% 2 、有前瞻性 71% 3 、有能力 66% 4 、有激情 65% 5 、聪明 47% 6 、公平 42% 7 、气量大 40% 8 、能支持他人 35% 9 、坦率 34% 10 、可靠 33% 领导者的品质 11 、合作 28 12 、果断 24 13 、想象力 23 14 、雄心 21 15 、勇敢 20 16 、关心别人 20 17 、成熟 17 18 、忠诚 14 19 、自制力 8 20 、独立 6 数据来源： James Kouzes & Barry posner 《领导力》 历时 20 年从 80 年代开始对各大洲领导者素质的调查 像成功者那样去行动 有信念 乐观坚定 热爱自己从事的工作 为他人加油 日常生活充满活力 性格开朗幽默 不怕困难不 决策能力 社会交往和人际沟通 能力 识人用人能力 学习创新能力 组织协调能力 自我管理能力 言行一致，说到作到 坦率认真 不说套话、空话 有立场有原则，旗帜 鲜明 不骗人 不开空头支票 关注未来 指明方向 描述将来的图景 设置可行的目标 及时发现问题 謝 謝！ Thank You ！
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中层管理领导力
中 层 领 导 力 管 理 事 人 培训人：万阳 技术性，在于它作为一个活动过程，中间存在一些基本规律， 有一套分析，这些技术性的要素可以复制和学习。 管理是技术 和艺术的结合 PPT 模板下载： www.1ppt.com/moban/ 行业 PPT 模板： www.1ppt.com/hangye/ 节日 PPT 模板： www.1ppt.com/jieri/ PPT 素材下载： www.1ppt.com/sucai/ PPT 背景图片： www.1ppt.com/beijing/ PPT 图表下载： www.1ppt.com/tubiao/ 优秀 PPT 下载： www.1ppt.com/xiazai/ PPT 教程： www.1ppt.com/powerpoint/ Word 教程： www.1ppt.com/word/ Excel 教程： www.1ppt.com/excel/ 资料下载： www.1ppt.com/ziliao/ PPT 课件下载： www.1ppt.com/kejian/ 范文下载： www.1ppt.com/fanwen/ 试卷下载： www.1ppt.com/shiti/ 教案下载： www.1ppt.com/jiaoan/ PPT 论坛： www.1ppt.cn 艺术性 , 在于管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的 人，发挥积极性，主动性，创造性，称为一门艺术。 请写出你们部门的员工； 较为优秀的？ 培养的时长和方法？ 培养到哪种地步？ 有潜力的？ 如何激发他的潜力？ 提升后如何保持积极性？ 资质平平？ 如何提升？ 他带新员工如何把控他的标准是否规范？ 淘汰的危险？ 如何让他存活下来？ 知道自己的职场路线吗？ 关于员工的关注先要弄清几个问题；请写出来； 1 、哪些员工需要上司的带领与指导？ 2 、对员工要进行何种程度的指导？ 3 、员工什么时候才不需要上司的带领与指导，衡量标准是什么？ 4 、你不来部门，公司的员工谁能顶起你的角色？为什么？ 团队协作 依靠团队；借助团队力量 我们常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 英国谚语：一个做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地？ 企业管理中反复强调团队精神，团队协作？ 每个人智商都差不多，但一起工作智商却不足呢？ 团队究竟是什么？ 一群彼此独立的个体，为了实现一个共同目标，在工作中彼此依靠， 合理分工，精诚合作，来实现共同的目标！ 马云在演讲中坦言： 我最欣赏就是唐僧师徒团队！因为他们是一个优势互补型的团队，在他看来一个 企业不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒！要是公司的员工都像我这么能说， 而且光说不干活，很可怕，我不懂电脑，销售也不行，但公司有人懂就行！ 唐僧有崇高信念和伟大的愿景，前往西天取经，这是激励团队成员的根本所在； 唐僧有仁德，能够带领下属共同努力，同时成长分享胜利成果，尽管人妖不分，一概善待，赢得好的口碑； 唐僧懂的用人所长，猪八戒，情商高，心理素质好，善于处理人际关系，顾全大局，沙僧业务能力平庸，但 敬业，任劳任怨，不惹麻烦，他们的优势被唐僧充分的发挥出来； 唐僧宽容，能够欣赏下属，包容他们的缺点，给他们施展才华的舞台； 唐僧有良好的人际关系，人神两界的高层，都有他的人脉，便于走上层路线，朝中有人好办事； 所以唐僧带团队之道，是值得借鉴的！ 几个经理在聊自己下属的情况，一个说：他手下有三个下属，一个整天怨天尤人， 吹毛求疵，一个杞人忧天，忧心忡忡，担心工作出问题，一个则喜欢到处乱跑， 整天不见人影；另一个经理给了一个建议，只要重新调整他们的岗位，吹毛求疵 那个负责产品质量控制；具有忧患意识安排到安全或危机公关；喜欢到处跑的， 就安排去跑市场，负责产品宣传！学会扬长避短，发挥他们的优势。 好的团队有制度制约； 孙悟空是难的的人才，但总有一些出格之举，为此唐僧设计了一个金箍圈，管住他； 沙僧老实，可以自我管理，；八戒难成大事，孙悟空可以来管束他，这种制度有些 严重压制团队成员的创新，但对于一个特定的任务而言是一种比较好的选择； 所以建立好制度“让好人能够积极办事，坏人不敢办坏事” 群体 团队 明确的领导人 领导 分担领导权 与组织一致 目标 可自己产生 中性 | 有时消极 协作 积极 个人负责制 责任 个人 + 相互负责 随机的或不同的 技能 相互补充 个人产品 结果 集体产品 ！ 如何平衡人情与制度，才应该拿捏好的一个度； 别让制度伤人情，企业的人性就会丧失； 别让人情伤制度，一团和气，企业经营的可持续性就成问题； 中层领导四种境界 一流管理者 让下属拼命干，自己不干； 有强烈领导的意识和使命感，为了业绩，承担责任想办法； 二流管理者 让下属去干，自己不干； 能够接受任务，制定相应计划并努力达成目标； 三流管理者 自己干，下属就干，否则就不干； 只是公司的一个传递者，没有自己主见，只会去监督； 四流管理者 自己干，下属没事干； 过分关注具体事务，实务，具有执行人员的意识； 四流管理者； 需要进行管理者的角色意识的强化，即强化了自己的领导职能，而不是将 过多的时间用于微观实务上； 三流管理者 他们需要强化对管理流程的业务的熟悉以及主导思维的打造； 二流管理者 基本胜任职位，但只能是二流因为他们时常不能达标，这就需要管理者要实现由管理 到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务，因此需要将重点放在团队管 理上放在对“人”的领导上； 一流管理者 他们具有系统的格局，他们眼里即有人，又有事，能将生存（人与事的匹配完成）与 发展（人才培养与业绩提高）很好结合起来积极解决问题，能够将领导力完美的释放。 辅导员工 所谓管理就是先理顺，然后去带领，做好团队的带头人， 因为很少有员工天生就能胜任的，是为了岗位量身定制做的。 传授： 对于一线员工，要手把手的教他们操作技能，工作经验，注意事项，使员 工能够最短的时间内学会独立工作的技能； 让员工能够用自己的双手创造出价值，从而对工作产生兴趣，树立信心； 讲解—示范—演练—反馈—提升；耐心 讲给他听—做给他看—让他练习—给他反馈—巩固提升； 教练的身份； 1 、作为“镜子”让他们发现当下的情况，困境，问题和目标； 2 、作为“指南针”给他们清晰的指示，要去的方向及所在的位置，看到自己目标； 3 、作为“催化剂”激发他们的潜能，员工业绩不好，很多情况下潜能没有发挥出来，让他 们看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性更多的选择； 教练的工作内容； 1 、从行为入手，而不是从成果入手； 2 、要协助员工确定个人目标和行为计划； 3 、根据观察行为表现，向员工提供客观，中立的意见； 4 、指出员工自我认识盲区，帮助他们确认问题并找到合理的解决途径； 5 、帮助员工激发潜在动力，达到教练目标和工作要求； 辅道员工的几种方式； 案例：一次有人问杰克韦尔奇：如果经理说他们忙，没时间给员工讲解专业技能怎么办？ 韦尔奇说：那就永远不要提拔这个经理！ 领导力蜕变路径五阶段 用己之力； 充分发挥个人积极主 动性，做好本职工作 基层 用人之力； 借助别人达成目标， 发挥团队合力 中层 用人之智； 让员工充分释放，施 展潜能，使众人行 中层 用人之愿； 找到组织，团队愿景的融合之处，让员工自动自发达成目标 用人之心； 调整团队状态，管理团队情 绪，使之积极向上，正能量 高层 一般而言，当员工出现下述情况，应当相应进行关注与培训； 1 、当员工感觉目前的工作没有意思时； 2 、当需要进行知识结构更新时； 3 、当职业发展缓慢甚至停滞时； 4 、当员工缺乏职业安全感时； 管理员工的动力； 1 、向他们描绘远景，让其专心投入工作； 2 、授予他们相应的权利，封管任命挑大梁； 3 、培养团队精神，团队精神来统一大家的思想； 4 、设立团队总目标和个人小目标，脚踏实地去完成； 5 、活用各种激励措施，表扬，道贺，感谢，愉快和谐氛围，少批评和指责； 12 个员工的需求模型； 经理 员工 界定正确的结果 我知道对我工作的要求 工作有目标和方向 为员工提供信息和资源 我做好我工作需要的准备材料 能做有米之炊 帮助员工找到才干并与工作匹配 在工作中我机会做擅长的事 获得愉悦能使工作出彩 及时激励正向强化 过去时间中我因工作出色常被表扬 被认可有成就感 建立“情感账户” 我觉得我的主管或同事关心我 感受到温暖关怀 帮员工找到合适自己的位置 工作单位有人鼓励我的发展 清楚自己职场之路 倾听，集思广益 在工作中我觉得我意见受到重视 感受自身的价值被尊重 让员工了解公司战略建立相目标 公司的使命目标使我的工作重要 责任感使命感 流程、分工合理增强凝聚力 我们的同事致力于高质量的工作 每个人都高效负责 创造友谊的氛围 我在工作单位有一个最好的朋友 有归属感能更好的应对困难压力 定期反馈让员工看到自己成长 过去六个月中有人和我谈我的进步 受到鼓舞、增强信心 提供挑战性工作，发展机会等 过去一年在工作中有机会学习成长 各种学习机会适应未来挑战 授权控权 有效授权的好处 一个团队最大的不幸是什么？不是业绩不好，不是内部矛盾重重，而是“有才不知， 知而不任，任而不用”； 发挥员 工潜力 成就 他人 复制 自己 让组织 运行更 加高效 最一流的团队领导，就是不领导，而不领导的精髓就在于微观工作抽身出来。 实操步骤细分责任是授权 第一步，也是最基础和最重要的一个环节，授权务第一步 : 责任必要做到责权匹配，责任 分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标和他们需 要承担的责任。 第二步 : 权力再详细的文字来往也不能代替当面沟通，授权者要与受权者当面达成共授予 识，这样，权力的授予才更有意义。责任分解。 第三步 : 检查个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给予了权力和责任与追踪 授权者还要定期对授权的执行进行监督。给予合理的评估 第四步 : 终止种评估必须是与受权者共同达，评估的结果不是最重要的，关键是与评估过 这种方式，可以就授权的执行作一次总结。 缺乏经验的员工 先进行适当培训，待机会成熟进行相应授权 有一定经验的员工 安排挑战性的工作，进行支持，鼓励，跟进检查 特殊才能的局外人 安排一些紧急的任务，做好监管 经验丰富核心员工 授权较大的事务和机遇，重点培养成公司的栋梁 对于员工最大的幸福就是，他会做这件事，又喜欢做这件事，而领导恰恰让他去做这件事； 从而转变，为老板工作 ------- 为自己工作！ 授权做好这几点： pdca P-plan 制定每天的目标任务； D-do 开展当天的工作和任务； C-check 对工作过程的检查与每天总结； A-action 处理工作偏差，对成果进行量化，制定新的目标计划； 沟通协调 亮剑中被俘虏的军官在授课时说： “ 在国民党的系统中，是天才制定的战略，交给蠢才去执行的” 中层领导的三种境界； 一流领导，把自己做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任； 二流领导，把自己当夹心饼干，只是被动的完成任务； 三流领导，处处埋怨，只会发牢骚最终一事无成； 上下级沟通应把握几条原则； 1 、打造良好的沟通机制；建立内部各种沟通渠道，正式、非正式达到高效的沟通。 2 、控制好情绪，理智沟通； 3 、放下架子，平等沟通，放下架子平等对话，交流交心； 4 、多换位思考，坦陈沟通；“不要让屁股决定脑袋” 5 、保持积极的沟通态度，态度非常重要； 6 、信任为主； 7 、对于下属的事情，公平公正处理； 沟通的前提是倾听 ; 高效执行 十一国庆节，北京一家公司要参加一个展会。 经理先安排小赵去火车站订票。不久，小赵赶了回来，告诉经理 :“ 由于恰逢国庆长假， 火车站等候购票的人太多了，我排了四个小时的队才到窗口，但是所有车次的票都售完了， 卧铺、硬座、站票都没有了，我只得回来了。” 经理一听，非常生气，劈头盖脸将他训了一顿，说他不会办事。公司展会不能耽误，经理 又派小王去买票。 小王回来向经理汇报 : 小赵说得没错，车票确实都售完。不过，我们还有几种别的选择 : 第一，向黄牛买高价票，每张硬座票加价 10 元，现在还能买到；第二，我有一个朋友在 火车站工作，可以通过他的关系把我们送上车，但是没有座位，到时候我们可以去餐厅车 厢凑合一下，但要付出一定的成本；第三，先乘火车到济南，再从济南乘火车去青岛。目 前北京到济南的富余车票较多，而济南到青岛的车次相对较多，且有较多余票；第四，可 以乘坐飞机， 9 月 28 日到 10 月 2 日，都有飞往青岛的航班，机票价格是 ××x ；第五， 可以乘坐长途大巴，国庆节前后每天都有几趟班车，时间和价格分别是 ×X× 。 两个人的去做事，结果却完全不同； 委派任务的四步凑； 1 、确定任务，首先了解员工的能力是否适合； 2 、认真考察要做的工作，了解这些工作的要求，复杂程度； 3 、向委派人说明工作的性质和目标，让他通过完成工作获得新的知识和经验； 4 、工作委派后，还要确定自己对工作的控制程度，做到监控； 5w3h 责任管理； 5w 3h 什么任务 明确相关的工作内容、工作量、目标要求 为什么去做 让员工知道该工作的目的、意义 谁去做 确定谁去执行，他们呢分别承担什么角色 从何入手 需要按什么流程执行下去什么程度算结束 什么时候完成 制定完成任务所需的日程安排 怎样完成 制定细化操作标准切实可行 五就方法； 1 、讲过了就 2 、我不会就 3 、不可能就 4 、没办法就 5 、找借口就 盯！ 练！ 逼！ 想！ 没有任何借口！ 善于激励 激励可以； 1 、提升员工的自信心和上进心，一个温暖的言行一束期待目光依据激励的评语激发他们； 2 、促进工作顺利完成，保证工作质量； 3 、激发他们的潜力； 4 、打造良好的竞争环境； 5 、梳立自己管理者的威信； 用好免费的激励法；切记不能随意使用！ 奖励；给员工表彰或金钱奖品礼物等，对工作的鼓励表扬！ 激励；从员工内在出发，使其充满热情，发挥潜能的一种方式！ 激励措施 原理 实操 荣誉激励 激情的催化剂 贡献突出员工给予头衔荣誉 榜样激励 梳立榜样 月，周，季，年榜样，或经 理以身作则也可 参与激励 参与公司的部分管理会议或制 定标准 参与团队管理的各项制度制 定 聚会激励 营造积极向上工作氛围 踏青庆功宴等 竞争激励 良性竞争环境 每天周公布业绩排名激励后 进小组成员 表扬激励 给予员工认可感自信心 因人而异不同的表扬 培训激励 调动不同员工积极性 针对不同阶段员工得到关注 成长 淘汰激励 不努力就会出局 标准 Thanks For Your Watching
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华为领导力培训课件-基层主管领导力艺术
基层主管领导力艺术培训 GATE TO THE BEST 人力行政中心 - 培训组 伯纳维尔电厂 1968 年 雷克萨德中学 3000 元 TRW 公司 C-CUED ISI 彭巴鲁克 华盛顿大学 ISI 信息科技公司 内容简介 在本课程中，我们将学到： 基层主管的角色 定位 团队意识 基层主管的角色定位 基层主管 积极态度 掌握 5 个基层主管的重要技能 树立团队意识 基层主管五 项重要技能 一、基层主管角色定位 作为基层主管，和其他类型的管理者相比： 我的角色定位是什么？ 我的能力要求是什么？ 西汉一代名将：周亚夫 • 介胄之士不拜，请陛下允许臣下以军中之礼拜见 1 、基层主管的角色 上司 同事 基层主 管 同事 员工 角 色 形象 要 求 作为上司的基层主管 教练员 善于引导、不断学习 作为同事的基层主管 合作者 团队意识、双赢意识 作为下属的基层主管 执行者 理解能力、执行能力 主管角色转换意识 个人 人际 救火者变成 防火者 做事者变成 整合者 领导 控制者变成领 导者 我的定位：兵头将尾 基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与 中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业 人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予 设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场 上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要 在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷 阵。 我的职权 基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是 上司的代表，基层主管的言行是一种职务行为； 基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基 层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自 上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以 待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样， 这样才会赢得员工信任。 作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？ 服从上级的六大原则 上级永远是正确的 上级永远 2 、领导力就是有效影响对方的能力 间接影响力 通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。 阶段四：领导 阶段三：督导 阶段二：员工 阶段一：学徒 工作中你直接产生的成果 - 你的直接产出。 直接影响力 领导力的三个来源 知识技能 角色权力 •组织赋予的正式权力 •纪律、条理、规章、制度、惯例 •相同位置上人权力均等 •专业知识 •相关技巧 •经验 领导魅力 •人格特质 •领导者核心要素 送给基层管理者的一句话： 做精益求精的基层管理者，从做事到成事，既要做正确的事， 也要正确地做事，除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作， 在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己 的个人影响力，最终达到管理的最高境界。 二、基层主管五项重要技能 高效执行 设定目标与 时间管理 沟通与协调 五项重要技能 有效激励 在岗辅 导 专业技能 技能一：设定目标与时间管理 何谓“成功” 成功 效 正确地做事 率 效 能 做正确的事 在实现目标的过程中，采 取正确的方法并行之有效 确立适合自己的人生目标 并为此行动 SWOT 分析 设 定 目 标 的 流 程 完成日期 源 问题和阻碍 技能和资 可量化 符合团队目标 SMART 原理 1.1 我的 SMART 练习 例：甘特图 - 时间进程的表现形式 S ：明确的（ Specific ）； M ：可以衡量的（ Measurable ）； SMART 原则：定目标的原则 A ：可达到的 (Available ）； R ：现实的 (Realistic) T ：明确的截止期限（ Time-based ） 目标 SMART 练习 •2010 年，要加强公司基层员工的客户服务意识。 •2010 年，我必须在半年内减肥 20 磅。 •2010 年，增强我的团队稳定度。 •2010 年，我必须找到结婚对象（目前单身）。 ★ 要求： 1 、先拟定具体目标（视觉化） 2 、分解为具体计划 （操作化） 3 、目标是一种预期，分解计划保证可能性最大，但不一定 100% 达成（科学心态）。 1.3 善用时间管理 关于时间的理论 一天的利用情况 一天的工作量 全部业务的 20% 没能专心工作的 大部分（时间） 全部时间的 80% 80% 的时间内完成的 工作量 = 80% 专心工作 （的时间） 全部时间的 20% 效率杀手 ？ 自身因素 组织因素 缺乏计划性 时间观念不强 追求完美 不愿委托或授权 管理制度不健全 沟通不畅 文山会海 ？ 环境因素 技术因素 突发事件多 应酬多 同事时间观念不强 缺乏科学的时间管理方法 和有效的时间管理工具 重要程度 优先矩阵时间管理 M2 高 重要， 非紧急 M4 低 非重要， 非紧急 低 M1 重要， 紧急 M3 非重要， 紧急 紧急程度 高 事务四分类 重要程度 M2 人生规划 建立人际关系 发掘新机会 全面能力培养 健身、休闲 M4 某些电话 / 邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好 M1 业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件 老板来电、通知 M3 不速之客 某些突发事件 某些会议 / 电话 / 邮件 同事的某些要求 紧急程度 重要还是紧急？ 1 、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。 重要 √ 紧急 × 2 、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。 重要 × 紧急 × 3 、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。 重要 √ 紧急 √ 4 、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的 地方。 重要 √ 紧急 × 偏重各类事务的结果 重要程度 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 M2 M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生 M3 缺乏长远的目标 和规划 忙而无功 效能低下 紧急程度 计划管理 M1 紧急：一定要减少 M2 M1 重要 ( 常规 ) M4 M3 设定期限 （ deadline) M2 迟早会变得紧急（救火队员） 平时必须首先关注 计划管理 M2 M1 M4 M3 系 M3 重要 紧急 ：利用人际关 委托授权 优雅的说“不” 计划管理 M2 M1 M4 M3 M4 重要 紧急 ：尽力去放弃 积习难改、有求必应 计划管理 M2 M1 M4 M3 要事第一 视 M2 重要 紧急 ：需要最为重 设定时间表 诀 秘 功 成 自检练习：事务四分类 层 基 重要程度 M1 ？ ？ M4 ？ 管 主 M2 M3 ？ 紧急程度 理想的时间规划 20% - 25% 65% - 80% M2 重要， 非紧急 M4 1% 非重要， 非紧急 M1 重要， 紧急 M3 非重要， 紧急 15% 技能二：高效执行 基层管理者在企业执行力链条中的位置 企业高层 么为 什 企业中层 做如 何 正确执行 高执行力人才 的特点 能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延， 能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事 必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。 执行力测评卷 1. 我的工作繁忙，每天都心神不宁。 2. 即使是一家人旅行也定出计划，有条不紊地进行。 3. 制定计划时，一定考虑周到，充分准备几种替补方案。 4. 别人定的计划不管多好，也觉得不完善、不顺心，总要挑点毛病出来。 5. 定计划时，对所有问题都多方考虑，力求谨慎，但在实行中惴惴不安， 失败时居多。 6. 在群体中工作时，经常关心其他人的工作及岗位。 7. 善于委托、指派他人干活。 8. 在群众聚集闹事时，自然地提出意见指挥，使风浪平息。 9. 在教育别人时，总是缺乏信心，最后委托别人。 10. 无论做什么事都喜欢公私分明，不喜欢敷衍和不正派行为 11. 计划什么事，都能抓住主流和根本，能知道哪儿是重点，并且抓得住。 12. 擅长对别人的能力、技术的弱点进行评价。 13. 把各种复杂的资料集中整理，善于用明确易懂的形式表示 14. 即使制定了计划也随着事态的变化而改变，不拘泥于开始的计划。 15. 一旦接受任务之后，尽量完全、正确的完成，虽然有困难，也尽量做 到 38 分以上：执行力较高 25-38 分：执行力适中 25 分以 下：执行力待提高 高效执行力的终极目标：结果执行力！ 任务≠结果 要功劳，不要苦劳 的信 一封企业写给员工 亲爱的员工： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你 也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥 有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。 于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！ 在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务， 团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明 当初聘用你的决定是多么明智。 然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但 你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望——永远做非常 需要做的事，而不必等待别人要求你去做。 是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利 益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。 如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它 不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在 应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复 一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这 表象所蒙蔽。 44 一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期 间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策 着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最 佳利益而积极主动地行动。 在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情——没有做对我们大家都有益 的事情——请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己 见，提出你的建议。 这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但 是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效 和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。 如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是 如何运作的（及其原因）。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，但如果你觉 得这些体系需要改变，那就毫不犹豫地告诉我们。 对于这封信所表达的主题，欢迎你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论， 或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。 你的真诚的雇主敬上 45 执行力不强的原因 在自己职责范围内不能处理相关事物 坚持不了各项规章制度、规定及工作标准 碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要 不注重细节，不追求完美，只想干大事，对待小事马马虎虎，认为不重要 1 3 能力欠缺 思维麻木 2 4 眼高手低 原则丧失 ★ 执行力与基层主管其他四项能力的关系 与目标及时间管理：周密计划，有序执行 与沟通能力：准确领会，正确执行 与在岗辅导能力：由上及下，贯彻执行 与激励能力：振奋团队，推动执行 执行力是一项复合的能力，贯穿于基层主管 各项能力之中，是凸显绩效的直接能力。 技能三：沟通与协调 你知 你不知 我知 我不知 共识 隐私 潜能 盲区 沟通目标一：扩大共识，减小盲区 沟通目标二：纠偏 3.1 沟通的策略 Skills 沟通的策略 你听到了什么？ 聆听 事 沟通策略 表达 实 询问 情 感 关 系 耳 听 王 用耳朵 把说话人当 成王者对待 聽 目 所谓 “听” 用眼睛看着 对方 心 专心地去听 GAME 的作用 “ 问” 你认为开放式和封闭式问题的区别 是什么？请举个例子。 提问方式 优 势 劣 势 开放式问题 收集信息全面、谈话气氛轻松 浪费时间，容易偏离主题 封闭式问题 可以节省时间、控制谈话的气 氛 不利于收集信息 “ 表达”的形式 38% 声音 7% 语言文字 55% 肢体动作 沟通漏斗 你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20% 沟通失败原因： 缺乏信息或知识 没有说明重要性 只注意了表达，没有注意倾听 没有完全理解对方的话，以至询问不 当 时间不够 没有注重反馈 没有理解他人的要求 职位的差距，文化的差距 3.2 三维沟通 往上沟通、向下沟通、水平沟通 （用 胆） （用 心） （用 肺） 目标 点 弱 互补与互利 和 处 长 与 压力 3.2.1 、向上沟通 —— 了解你的上级 领导风格：听者与读者 3.2.1 向上沟通 —— 让上级了解你 你认为你的领导了解你多少？ 完全了解 完全不了解 0% 20% 60% 40% 80% 让上级了解你的重点：汇报工作 汇报什么 如何汇报 何时汇报 观察回复 100% 3.2.1 向上沟通 —— 小结 想让领导如何看待你： 自动报告你的工作进度 ---让领导知道 对领导的询问有问必答 - 亮剑 充实努力学习，才能了解领导语言 ---让领导放心 ---- 让领导轻松 接受批评不再次错误 ---让领导省事 不忙的时候主动帮助他人 ---让领导有效 毫无怨言地接受任务 ---让领导圆满 对自己的任务主动提出改善计划 ---- 让领导进步 向上沟通结语： 1 、你的优秀是因为上级的存在。 2 、上级之所以成为上级，是因为有你做下级； 3 、在处理同上司的关系中，你有一半的权利。 3.2.2 水平沟通 主动沟通，拥有超越的胸怀 学会谦让，视先到公司的同事为前辈 体谅别人，从他人角度多考虑 先提供协作，再有求配合 与平行部门一定要双赢 Microsoft PowerPoint ÑÝʾÎĸå 所谓“双赢” 人际关系的利益模式 利人利己（双赢） 赢） 赢） 损己利人 （输 / 舍己为人 （输 / 输） 两败俱伤 （双 独善其身 （无交 易 / 赢） 好聚好散 （无 交易） 舍得 GAME 胜利 什么是双赢？ 一、双方都觉得自己赢了； 二、双方都关心对方的目标； 三、双方都对事不对人； 四、双方都信任对方； 五、双方都希望能够再次合作。 在基层主管与下属的互动关系中，我们要注意什么呢？ 技能四：向下辅导 主管与下属的关系 4.1 肯定下属 案例学习： 小李最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最 好是： A. 写一封赞赏的信息，将它贴在布告栏上。 B. 发一封赞赏的信给小李本人。 C. 等这星期职员会议上，当众给予表扬。 D. 把小李叫到面前来，亲自嘉奖其表现。 E. 在上司面前，称赞小李最近的工作表现。 当众 两个重点： 晋升 4.2 批评下属 渐进性的批评 初犯时，运用「三明治」 技巧： · 肯定对方 · 指出一、二点错误 · 寄予支持与期望 三明治 汉堡 累犯时，运用「汉堡」技巧： · 表明对问题的关切 · 提出改进的要求 · 令对方知道可能的后果 · 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置 人事处置 4.3 指导下属 案例学习： Jack 在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所 以，开始失去了耐心。此时，你会如何？ A. 肯定他的努力，并提醒他多些耐心。 B. 肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。 C. 肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的 现象，他必须自行克服此问题。 D. 赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。 E. 肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他 依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。 了解情况，给予信心，有针对性的支持 重点学习：在岗指导能力 OJT OJT 即在岗培训，是指通过工作进行的培训。 SD OFF-JT 判断：下列哪些培训场景是真正的 OJT. 1 、在 XX 企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育。 2 、在生产线上，工间休息 10 分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位， 由于公司正在推广 5S 管理，现在我想花 3 分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的 岗位区域中做好 5S 管理。 3 、市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场经理走进办 公室，向自己的下属招了招手：”请大家转过这边来一下，为了使大家能顺利开 展接下来的干作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。“ 4 、培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下 属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不 清晰的地方，他在文件上做了记号并教还给了下属进行修改。” 实施 OJT 的五大要点 . 案例 1 ：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的 笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？” 王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说： “放在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁 上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员， 竟然不锁柜子就走了”，他心里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作 疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。 第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里 啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难 色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。” 要点一 ; 下属对自己工作建立作业标准书。 案例 2 ：为了欢迎 100 多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排 由人力资源部专员小王负责。上午 10 点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提 前 2 小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问， 一下子慌了神：“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”经理把派车单还 给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了 20 分钟， 他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容： 宴会场地的确认要点： * 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱； * 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确； * 麦克风和音响是否已经准备并调试好； * 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适； * 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致； * 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机； 经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。 要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。 案例 3 ：由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员 工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来， 以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题： * 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。 * 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。 * 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。 * 演讲者反映鼠标不好用。 * 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。 由于根据 PDCA 的管理循环原理（ Plan 计划－ Do 执行－ Check 检查－ Act 处理）及时对第一批的 开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。 要点三：利用科学的流程来开展工作。 案例 4 ：经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经 理。经理看了后皱了一下眉头，说：“希望你用 5W2H 的方式，按 WHY （目的）、 WHAT （内 容）、 WHO （对象）、 WHEN （时间）、 WHERE （地点）、 HOW （方式）、 HOW MANY/HOW MUCH （数量 / 程度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。” 小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这 样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原 理。” …… 要点四：开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。 学员在 OJT 培训中的角色 Cow 奶牛型 Star 明星型 Garbage 垃圾型 Baby 婴儿型 度态 技能 测评：你的 OJT 辅导能力 状 况1： 丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢？ 行动方案： A. 以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地 鼓 励他。 B. 与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。 C. 开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如 何 处理才是正确的。 D. 开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。 E. 开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。 状 况2： 你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。 但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你 应该： 行动方案： A. 给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。 B. 让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展 的机会。 C. 提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。 D. 对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。 E. 调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。 状 况3： 丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是： 行动方案： A. 先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。 B. 先为他安排参加有关工作计划的训练课程。 C. 先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。 D. 先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐 他多加观摩别人的作法。 E. 先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范， 令他有步骤地跟着试作。 技能五：有效激励 激励的本质：双赢 激励 操纵 让某人按他的意愿去做事情 让某人按你的意愿去做事情 结果 ＝ 完成双方期待的目标 结果 ＝ 完成你期待的目标 刺激 需求 态度 行为 刺激 行为 激励的工具，从需求中来 自我 实现 尊重 社会交往 安全 生存 成就 赞赏及认同 团队一员 福利 / 保障 薪资 思考：基层员工的需求是什么，如何对症下药？ 基 层 员 工 的 需 求 有充分的 个人支配 时间享受 生活 满意的工资 是自己感兴趣 的工作类型 良好的工作 表现被确认 借助工作得 到个人技能 的提升 定期被提升 工作 工作之余有机会 更多的学习 学习 生活 5.1 主要工具：利用工作激励下属 可利用的工具一：有发展的工作 部属可以通过工作来获得自身的提升和发展 工作富有个人自主权 工作能让人体验自己的成长和发展 主管应该： 1. 给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。 2. 让部属参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任 3. 扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能 可利用的工具二：有责任的去工作 部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与努 力息息相关。 主管应该： 1. 让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担责任 2. 鼓励提出建议并让员工负责对其实施 可利用的工具三：工作反馈的需要 对工作成果的认知 — 工作令人满意吗？ 定期检查工作并给予具体的反馈。 倾听部属的意见及他们所关心的事。 给予赏识和鼓励 如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给 这个人赏识就行了！ 三、团队意识：我在团队中的角色是？ 现实情况 √ √ √ √ √ 1 、即将清算 , 人人都在找出路的 ABC 地产公司 2 、在广场上练习太极拳的 36 位武术爱好者 3 、集团新成立的“项目及土地发展中心” 4 、在躺椅上打吊针的 38 位病人 5 、珠穆朗玛峰探险队 6 、国庆期间的 30 人旅游团 7 、周末晚上在歌厅唱卡拉 OK 的 50 位人员 8 、观看 NBA 球赛的 50 位人员 9 、已经完成既定任务的某项目小组 10 、中国奥林匹克足球队 11 、新成立的 ISO 内审小组 12 、已经离婚但仍住同屋的男女 是否团队 互动游戏：比萨斜塔 • 时间 20 分钟 • 小组成员使用纸牌搭建一座高塔 • 塔最高的小组为胜出 • 只能使用扑克牌 • 20 分钟后，各小组派 1 名代表， 对活动进行总结 我在团队中的角色 智多星 团队建设者 协调者 实干家 塑造者 信息调查员 善始善终者 监督评论员 个人改进计划 课程全部结束，你学习了哪些知识？ 今后你将采用哪些方法用于你的工作？ 我学到了什么？ 我将采取以下行动： 目标 1 目标 2 目标 3 祝贺你 完成 路劲地产基层主管 领导力艺术培训！ 人力行政中心 - 培训组
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华为领导培训系列-领导力发展
Leadership Fundamentals – 1 day version 领导力基础课程 – 一日版（ 2014 ） Accelerated Leadership Development Program (ALDP) 加速领导力发展课程（ ALDP ） Activity: Warm It Up! 活动：热身一下！ Why Are We Here? 目的 Differentiate Management and Leadership 区分管理能力与领导力之间的差异 Gain critical knowledge and self-awareness to be a successful leader 获得成为一个成功领导者的必备知识和自我认知 能力 Distinguish style preferences to be more effective 能够适应不同的风格，实现更高效率 Identify appropriate leadership behaviours in different situations to be more effective 在不同情况下能够采取适合的领导行为，以实现 更高效率 wb2 The Quality of IHG’s Leadership … IHG 的领导力水平…… … drives our corporate priorities …… 推动我们的企业优先事项的进程 Quality of IHG Leadership IHG 的领导 力水平 Focus Area 关注事 项 Our People 员工团队 Guest Experience 宾客体验 Responsible Business 企业责任 Financial Return 财务回报 • Do the right thing • 做对的事 Purpose 核心目标 IHG Vision 集团愿景 客人挚爱的杰出酒店 Winning Ways 致胜之道 • Show we care • 体现关爱 • Work Better Together • 协作共赢 • Celebrate Difference • 求同存异 • Aim Higher • 追求卓越 The Cost of a Bad Boss 不称职上司的代价 58% of people who have worked with subpar managers are affected as follows: 58% 曾与不合格经理人工作过的员工表示受到以下影响： “Prevented me from learning” “ 阻碍我学习” “Hurt my career development” “ 损害我的职业发展” “Prevented me from making a larger contribution to the bottom line” “ 阻碍我为公司的最终收益做出更大贡献” “Made me want to leave the company” “ 使我想离开这家公司” 76% 81% 82% 86% Source: McKinsey’s War for Talent 2000 survey of 6,500 senior & mid-level managers at 35 large US companies 来源：麦肯锡 2000 年人才之战调查，对象是 35 家大型美国公司的 6,500 名高级和中层经理人 What’s This Got To Do With Me? 这与我有什么关系？ 我们对员工 的期望是什 么？ 我们对员工 的付出是什 么？ Developing Leaders at IHG 洲际酒店集团的领导者培养 Turn 2 转变 2 G en e (Man ral Man a age Prop gers erty 总 ) （管 经理 理酒 店） ds t ep Hea isors) D & m v Exco /Super n o i t c n e Fu 门负责人 们） (Manag 部 及 会 执委 / 主管 能部门 职 个 一 （管理 (Man Supervi s age a S m or all T eam 主 （管 ) 理一 管 个小 型团 队） Staff tor) ontribu C t n e nd (Indepe 员工 贡献者） 的 独 单 （ Turn 3 转变 3 Turn 1 转变 1 The ALDP is a 10-module leadership development program based on the IHG Competency Model, that is designed to skill Band 6 & 7 supervisors in essential leadership practices. ALDP 领导力发展课程以洲 际酒店集团能力模型为基础， 由 10 个板块构成，旨在为 6 级和 7 级主管人员提供基础领 导力实践的技巧培训。 ALDP Modules 模块 Lead & Develop Work Collaboratively Think Ahead Drive Result Champion Change Being BrandHearted 领导与发展 全面协作 超前思考 成效驱动 主导变革 心系品牌 Leadership Fundamentals (2 days) 领导力的基本原理 (2 天 ) Coach for Peak Performance (1 day) 追求最佳绩效的辅导 (1 天 ) Build Great Teams (1 day) 组建杰出团队 (1 天 ) Win Support for Your Ideas (1 day) 为你的提议赢得支 ` 持 (1 天 ) Delegate & Empower Your Team (1 day) * 内容与题目待定 Solve Everyday Problems (1 day) 解决日常问题 (1 天 ) Lead Effective Meetings (1 day) 开展高效会议 (1 天 ) Lead Through Change (1 day) Managing Your Time Effectively (1 day) 洲际集团领导能力与致胜之道 wb3 Changing Role of the Supervisor 主管的角色变化 Traditional 过去 Main role was to direct and control the way work was done by the people that reported to them 主要角色是指挥和管理下属员工的 工作方法 Traditional 过去 5% Strategy 策略谋划 15% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导、发展、支持、培 养 Today 现在 Successful supervisors are primarily driven by the roles of coach, leader, developer, mentor, and planner 成功的主管以担任教练、领导、 培养者、导师和计划者的角色为 主 21st Century 21 世纪 80% Directing & Maintaining 指挥和管理 20% Strategy 策略谋划 60% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导、发展、 支持、培养 20% Directing & Maintaining 指挥和管理 wb4 The True Leader 真正的领导者 “The only true leader is someone who has followers. An effective leader is not someone who is loved or admired. He or she is someone whose followers do the right thing. Popularity is not leadership. Results are.” “ 真正的领导者拥有自己的追随者。 一个高效的领导者未必众人皆爱。 其追随者都以正确的方式工作。 受人欢迎并不是领导力。成效才是。” - Peter Drucker 彼得 . 德鲁克 wb4 Activity: Electric Maze 活动：电子迷宫 Activity: Electric Maze 活动：电子迷宫 1. What happened? What feelings did you experience at the beginning, middle, end? 发生了什么事？在开始、中间和最后，你体验到了怎样的感觉？ 2. Was there a leader? Why do you think so? 当时有没有一个领导者？为什么？ 3. What can you learn from this experience? 从中你能学到什么？ wb5 What is Managing 什么是管理 The root of the word management is “manas” -- meaning hands. 英语管理（ management ）一词的词根是 “ mana” ，本意是双手。 Managing is… to accomplish, to be in charge of or responsible for, to conduct. 管理是指……完成、负责、执行。 It involves the process of setting and achieving the goals through the planning, organizing, directing and controlling. 管理包括通过计划、组织、指挥和控制来设定和实现目标的流程。 wb6 What is Leading 什么是领导 The root of the word leadership is “lead” -- meaning to go, to guide. 英语领导力（ leadership ）一词的词根是 “ lead” ， 本意是通向、引导。 • Leading is… influencing, guiding in direction, action, or opinion. 领导是指……在方向、行动或意见上给予影响、指导 • It involves inspiring others to follow, creating goodwill and supporting others. Leaders achieve things that could not have been done without them. 领导包括激励他人追随、建立友好关系和对他人提供支 持。领导者所完成的事情，缺少他们便无法成功。 wb6 Management Versus Leadership 管理与领导 Management 管 理 Focus on Processes 注重过程 • Embodies goals & objectives Leadership 领导 Focus on Results 注重结果 • 体现使命和愿景 体现目的和目标 • Concern with efficiency • Controlling & problem-solving 控制和解决问题 Managers seek COMPLIANCE 管理者追求“遵守” Concern with effectiveness 关注成效 关注效率 • Embodies mission & vision • Motivating & inspiring 启发和激励 Leaders seek COMMITMENT 领导者追求“承诺” wb6 Management Versus Leadership 管理与领导 Importance 重要 性 Leadership Skills 领导力技巧 High 高 Managerial Skills 管理技巧 Low 低 Technical Skills 专业技能 Individual Contributor 个人贡献者 Supervisor/ Manager 主管 / 经理 Executive 高级管理者 wb6 Agenda 议程 Welcome & Introduction 欢迎与介绍 The Manager vs. The Leader 管理者 vs 领导者 LM1: Different Behavioural Styles 不同的行为风格 LM2: Emotions 情绪 LM3: 3Vs of Communication 沟通中的 3V LM4: Situational Leadership 情景领导 Summary, Review & Evaluation 总结，回顾和评价 wb7 Housekeeping 注意事项 wb8 LM1: What are the Different Behavioural Styles 有哪 些不同的行为风格 A leader knows the keys for inspiring and influencing team members. To be successful then, a leader must learn how to communicate with coworkers and foster optimum teamwork. 一个领导者清楚知道激励和影响团队成员的关键。因此要成功，领 导者必须学会如何与员工沟通，并培养最佳的团队合作。 Being aware of your preferred style of communication as well as those of others, accepting and adapting to them, will enable you to deal more effectively with them. 意识到你自己偏好的沟通风格，以及其他人的沟通风格，接纳和适 应他们，这将使你与他们的合作更有效。 wb9 William Marston 马斯顿博士 William Marston originated the DiSC Personality Profile Model – which is a useful guide to becoming more aware, to more readily accept and adapt to others’ styles. 他提出了 DiSC 个性特征模型，这对于更好的了解、接受、适应他人 的处事风格有非常有效的指导作用。 DiSC divides behavior into 4 main dimensions: DiSC 模型将人的行为分为 4 大维度： Dominance 支配型 William M. Marston 马斯 顿 Influencing 影响型 Steadiness 稳定型 Compliance 服从型 wb9 D.i.S.C. OUTGOING 外向型 Tells, Fast-paced, Assertive, Initiates, Competing, Quick, Risk Taker, Direct 喜欢讲述、快节奏、自信专断、发起 者、竞争、迅速、风险承担者、直接 TASK-ORIENTED 工作导向型 Cool, Calculating, Guarded, Objective, and Formal 冷静、精明、谨慎、客 观、正式 D i C S PEOPLE-ORIENTED 人际导向型 Warm, Relaxed, Feelings, Supporting, Informal, Open, and Expressive 热情、随和、感性、支持、不 拘礼节、坦率、善于表达 RESERVED 内向型 Asks, Slower-paced, Responds, Avoids Risk, Goes Along, Cooperating, Deliberate, Indirect 喜欢提问、慢节奏、响应者、回避风险、 赞同支持、合作、从容谨慎、间接 wb10 Different Behavioural Styles 不同的行为风格 DOMINANTS are very straight forward in dealing with challenges and have little patience for details 支配者 直面挑战，对细节 没有很大耐心 COMPLIANT people adhere to rules, regulations and structure. They appreciate quality and doing things right 严格遵守规则、规定和组织结 构。崇尚品质和正确的处事方 式 INFLUENCERS are outgoing, persuasive and influence others through talking. They tend to be emotional 影响者 外向，善于说服，通 过交谈影响他人。容易情绪化 STEADY people like to be in the know and work at a steady pace. They don't like sudden changes or ambiguity 稳定者 喜欢掌握内部消息和 稳定的工作节奏。不喜欢突然 变化和模棱两可 wb11 What Do We Know About Style? 我们对风格知道多少？ We each have a unique style; a blend of the 4 behavioural tendencies 我们每个人的风格都是独一无二的；是 4 种行为风格的融合 Each behavioural style has its strengths and limitations 每种行为风格都有其长处和局限性 There is no “best” behavioural style 没有一种行为风格是“最好的” Our effectiveness with others depends on our adaptability to meet the needs of others 与他人共事的效率取决于我们是否能自我 调整，以满足他人的需要 Activity: Which Style? 活动：哪种风格？ D i S C wb12 Johari Window 乔哈里之窗 Known to Self 自己知 道 Known to Others 别人知道 Unknown to Others 别人不知道 OPEN ARENA 公开区 Unknown to Self 自己不知道 HIDDEN FAÇADE 隐藏面 BLIND SPOT 自我盲区 UNKNOWN POTENTIAL 未知潜力 wb13 How Do I Increase Self-Awareness? 怎样提高自我认识？ • Recognize your behavioural style preference 了解自己的行为偏好 • Identify your strengths and limitations 确定你的优势和不足 • Assess how to leverage strengths and overcome limitations 评估如何发挥优势和克服不足 wb14 What’s my Style? 我属于哪种风格？ 1. Tick the boxes that you think best describe you. 在你认为最符合对你 的描述上打勾。 2. Wait for further instructions from facilitator. 等候主持人的进一步 说明。 wb15 Activity: Strengths and Blindspots 活动：优势和盲区 What are my greatest style-related strengths and how do they help me on my job? 从我的风格来看，我最大的优势是什么，对我 的工作有怎样的帮助？ What are 3 of my style-related limitations and how do they hinder my job effectiveness? 从我的风格来看，我有哪 3 项不足，对我的工 作成效有怎样的阻碍？ What are 3 things I could do to be more effective when working with others? 在和他人一起工作时要获得更高成效，我可以 在哪 3 件事上做出改善？ wb16 LM2: What are Emotions? 什么是情绪？ All of us experience a wide range of emotions in our lives. 我们所有人在生活中都会有各种情绪。 Learning to recognize and stay with our feelings is a valuable experience. 学会认识和控制我们的情绪是一种宝贵的 体验。 We can learn that just because we feel something, we don't have to act on it. 我们会知道，只是因为有某种情绪，我们 不必一定要表现出来。 wb18 Why Is It Important? 重要性 Out of control emotions make smart people stupid 失控的情绪使聪明人变笨 -- Daniel Goleman 丹尼尔 · 戈尔曼 wb18 Emotional Intelligence 情感智能 啊 ! 那个白痴又在吹 口哨了 !!! 我要抗议，但我不喜欢 正面冲突。 和他老板说又会显得我 爱抱怨。 Alice ，请你有空的时候 到我这来一下。 什么事？ 等等，我马上回来。 别吹了 !! 你这个该 死的笨蛋 !!! 只有一个办法。 什么事？ 没关系，我已经找到解决方法了。 wb18 Emotional Intelligence 情感智能 The ability to monitor one’s own and others’ emotions, to discriminate among them, and use the information to guide one’s thinking and actions. 监督自己和他人情绪的能力，区分自己和他人情绪的 能力，以及运用情绪信息指导思维和行动的能力。 -- Mayer & Salovey wb18 Emotional intelligence is NOT… 情感智能…… . • Being “nice” 不等同于对人“友好” • Allowing feelings to run wild 允许合适的情绪失控 • Gender based -- women are not necessarily “emotionally smarter” than men 不是由性别决定－－女性并不一定 比男性情商更高 • Fixed genetically 不是由基因决定 • Being emotional 不是情绪化 - Cooper & Sawaf, 1997 wb19 Activity: Match the Emotion 活动：情绪配对 Anger 愤怒 Thankful 感激 Uneasy 不 安 Proud 骄傲 Confused 困惑 Confident 自信 Hurt 受伤 Encouraged 振奋 wb20 Emotions and Our Brain 情绪与大脑 Our brain is always taking in information though our senses. It interprets this information and sends the appropriate signals to the body that creates a response. 我们的大脑通过感觉不断接收信息，对信 息做出解释后向身体发出适当的信号，然 后由身体做出反应。 The lizard brain interprets many signals as a “threat”. This affects our response to the situation. “ 蜥蜴脑”将许多信号解释为“威胁”。这会 影响我们对所面临情况做出的反应。 wb21 Emotions and Our Brain 情绪与大脑 Amygdala “Lizard Brain” 杏仁核结构 “蜥蜴脑” Reacts 做出反应 Stimulus 外界刺激 Cortex “Thinking Brain” 大脑皮层 “思维脑” Interprets 做出解释 wb21 Responding to Emotional People 对待情绪化的人 DO: 要： 1. pay close attention 给予高度关注 2. remain calm & respectful 保持冷静和尊重 3. send the message “I’m here to work with you” 传递这样的信息“我是在和你一 起工作” 4. choose your words carefully 小心措词 5. show understanding DON’T: 不要： 1. let your hot buttons get pushed 被别人控制你的情绪 2. Interrupt 打断对方 3. react instantly to angry or abusive comments 立即做出生气的反应或谩骂对方 4. use “But…” 用“但是……” 5. use empathy with VERY angry people 对非常愤怒的人采取同理的方法 表示理解 wb21 Activity: Who, What, Why, How? 活动：谁，什么，为什么，怎样？ D i C S Jim D i C S Steve D i C S Doug D i C S Jeannie wb22 Stay flexible: Control Emotions 保持灵活变通：控制情绪 Stay calm 保持冷静 – S.T.O.P. 停止 – Positive self-talk 积极的自我交谈 – Keep perspective 保持洞察 力 – 6 second pause 6 秒暂停 – Disengage 离开 wb23 Activity: Shapes 活动：形状 LM3: 3Vs of Communication 沟通中的 3V • The word communicate comes from the Latin word, communicare, which means to, “make common or to share.” • 英语的沟通“ Communicate” 一词来源于拉丁语的“ communicare” ，意思 是“使共同拥有或分享”。 • In essence, communication is the act of creating “shared understanding” between the message sender and the message receiver. • 从本质上说，沟通是在讯息传递者和讯息接受者之间建立“一致的理解” 的行为。 wb25 The 3Vs of Communication 沟通中的 3V Sender 传递 者 Message 讯息 Visual 肢体语言 Vocal 语音语调 Verbal 语言文字 Receiver 接受者 55% 38% 7% Perfect communication occurs when the receiver interprets a message as intended by the sender. 当接受者对讯息的解释符合传递者的原意时，便实现了完美的沟通。 wb25 Principles of 3V Communication 3V 沟通的基本原理 1. 2. 3. 4. 5. Messages are sent visually, verbally & vocally 讯息通过肢体语言、语言文字和语音语调进行传递 The effect of a message is based on interpretation 讯息的影响效果取决于对讯息的解释 No two people interpret a message exactly the same way 没有两个人会对一条讯息作出完全相同的解释 A competent communicator sends a message with all 3 Vs consistent with each other and with the intention 出色的沟通者在传递讯息时，会保持 3V 相互一致，并且与沟通意图统一。 Effective communicators strive for ‘shared meaning’ 有效的沟通者力求达成“一致的理解” wb25 Communication ‘Noise’ 沟通中的‘干扰’ Encode 编码 Decode 解码 ‘Noise’ ‘ 干扰’ Sender 传递 者 Receiver 接受者 Visual 肢体语言 Vocal 语音语调 Verbal 语言文字 ‘Noise’ interferes with the intended message, causing a communication gap. ‘ 干扰’会妨碍讯息按原意传递，从而造成沟通差距。 wb26 Possible Causes of ‘Noise’ ‘ 干扰’产生的可能原因 Style Preference 风格偏好 Knowledge & Skills 知识和技巧 Biases & Prejudices 偏见和成见 “Noise” “ 干扰” Ill Health 健康状况不佳 Desire & Interest 需求和兴趣 Environment 环境 Emotional State 情绪状态 Low Self-Esteem 自尊较低 Family Circumstances 家庭环境 Natural Aptitude 天生智能 wb26 Activity: Active Listening 活动：积极聆听 Overcoming ‘Noise’ 克服‘干扰’ • ‘Noise’ can be overcome using Active Listening i.e. using all of your attention, focusing on what the sender is saying, and showing the sender that you understood the intended message. • 通过积极聆听能够克服‘干扰’，即投入你所 有的注意力，集中聆听讯息传递者所说的内容， 并向传递者显示出你理解了所要传达的意思。 • Active listening uses verbal, vocal, and visual behaviors to demonstrate understanding. • 积极聆听通过语言文字、语音语调、及肢体语 言来表示已经理解。 wb26 Active Listening Techniques 积极聆听技巧 a. Create a positive listening situation 创造适合积极聆听的环境 b. Use active questioning techniques 运用积极提问技巧 c. Use active paraphrasing techniques 运用积极复述技巧 d. Use parroting 重复对方讲话内容 e. Use positive visual and verbal reinforcers (acknowledgement) 运用肯定的肢体语言和语言文字表示确认（认可） f. Take notes (where appropriate) 做笔记（视具体情况） g. Show the other person you understand 向对方显示你已理解 wb27 Build Positive Bonds 建立积极的纽带关系 • The glue that builds strong bonds between leader and followers are credibility & trust. 维系领导及其追随者之间纽带关系的粘合剂 是可靠与信任。 • Trust can motivate others to participate in goal-oriented work, and promote teamwork. This is why building positive bonds is fundamental to interpersonal leadership. 信任能够激励他人共同承担以目标为导向的 工作，并有助于促进团队合作。这也就是为 什么积极的纽带关系是领导力的重要基础。 wb28 Trust 信任 • Trust takes a long time to develop and an even longer time to regain once it’s broken. 信任需要很长时间建立，而一旦信 任被打破，要重建则需要更长时间。 • Trust, once broken, can take 4 to 12 times longer to rebuild than what it initially took to build in the first place 信任，一旦被打破，会需要花费最 初建立信任所用时间的 4 倍到 12 倍的时间才能重建 wb28 How Do I Build Positive Bonds? 怎样建立积极的关系？ • Exhibit trustworthy and trusting behaviours 用行为证明自己值得信赖和信任他人 • Help your staff achieve their goals 帮助你的员工达成目标 • Be a supportive listener 做给予支持的聆听者 wb29 Activity: Game of Life 活动：生命游戏 OR 还是 Activity: Game of Life 活动：生命游戏 Combination 组合 Payoff 报酬 6X All ($200) 5X 1Y X=$200; Y=($1,000) 4X 2Y X=$400; Y=($800) 3X 3Y X=$600; Y=($600) 2X 4Y X=$800; Y=($400) 1X 5Y X=$1,000; Y=($200) 6Y All $200 Building Trust 建立信任 Exhibit trusting behaviors 信任他人的行为 — Behaviors that put you in a perceived vulnerable position e.g. self-disclosure 将自己置于可被觉察的弱势地位的行为，如透露个人信息 Exhibit trustworthy behaviors 值得信赖的行为 — Behaviors in response to another’s trusting behaviors that indicate to the trusting party that you are “safe” e.g. doing things as promised 作为对别人信任行为的回应，向信任你的人证明你很“可靠”的 行为，如履行你的承诺 wb30 LM4: Situational Leadership 情景领导 支持 型 授 权 型 挥 指 型 支持性行为 四种领导风格 型 辅导 • Early leadership models assumed a （强） “same style” approach with all employees in all situations • 早期的领导模型假设所有情景下对所有 员工采用‘同样风格’的领导方式 • In the 1960’s, Hersey & Blanchard developed “Situational Leadership” which recognizes that different situations require different leadership styles • 到上世纪 60 年代， Hersey & Blanchard 开发了“情景领导”的理念，认识到不 （弱） 同情景要求不同的领导风格 指挥型行为 （强） wb32 Activity: Paper Planes 活动：纸飞机 • Get into pairs: • 分成二人一组： • One will be the ‘leader’ (to be briefed outside room) • 一人将作为‘领导’（将在房间外 面接受简令） • One will be the ‘performer’ (stay inside room) • 一人将作为‘员工’（留在房间 内） Leadership Styles 领导风格 S3 – “SUPPORTING” 支持型 + Little Direction 少量指挥 S U P P O R T I N G 支 持 Lots of Support 大量支持 S4 – “DELEGATING” 授权型 Little Direction 少量指挥 Little Support 少量支持 S2 – “COACHING” 辅导型 Lots of Direction 大量指挥 Lots of Support 大量支持 S1 – “DIRECTING” 指挥型 Lots of Direction 大量指挥 Little Support 少量支持 0 - DIRECTING 指挥 + wb33-34 Situational Leadership 情景领导 Therefore, the steps to apply Situational Leadership are: 因此，情景领导的应用步骤是： 1. 2. 3. Assess your performer’s “development level” 评估员工的“发展水平” Evaluate other aspects of the “situation” 考察“情景”的其他方面 Match the leadership “style” to the “situation” 根据这一“情景”选择相应的领导“风格” wb35 Development Levels 发展水平 + - COMPETENCE 能力 D3 Moderate Competence Low/Variable 能力中等 Commitment 积极性弱 / 不稳定 D4 High High Competence Commitment 能力强 积极性强 D2 Low/Some Low Competence Commitment 能力弱 / 略有 积极性弱 D1 Low Competence 能力弱 High Commitment 积极性强 C O M M I T M E N T 积 极 性 + Assess the Development Level 评估员工的发展水平 Competent? 有能力？ Y是 Committed? 有责任感？ Y是 D4 N否 Committed? 有责任感？ V 不稳定N 否 D3 D2 Y是 D1 wb36 Assess the Development Level 评估员工的发展水平 1. Review your staff on his/her work tasks 对员工的工作任务进行评估 2. Assess their development level per task (D1-D4) 针对每项工作任务，对员工的发展水平进行评估（ D1-D4 ） Name 姓名 Task 任务 Level of competence? 能力水平 ? Level of commitment? 责任感？ Devt Level? (D1 to D4) 发展水平？ （ D1-D4 ） Observed Motivators? 已观察到的激 励因素？ Actions to Take: 计划采取的行 动： EX: Helen XYZ High 强 Variable (seem to be confident whenever doing task but lacks motivation sometimes) 不稳定（似乎在 任务进行过程中 一直比较可靠， 但有时会缺乏进 取心） D3 Task ownership, doesn’t like to be disturbed 担任任务负责 人，不喜欢受 到干涉 Share expecta-tions then have weekly meetings; encourage 交流对她的期 望并安排周会； 给予鼓励 wb36 Evaluate Other Aspects of the Situation 评估情景的其他方面 • • • • • Risk 风险 Required effort 需要付出的努力 Urgency 紧急性 Ethical considerations 道德考虑 Potential returns 潜在回报 wb37 Match Leadership Style to Development Level 员工发展水平与领导风格相匹配 Competence 能力 L弱 Direction 指挥 Support 支持 Variable Commitment 积极性不稳定 Some Competence 略有能力 Commitment 积极性 D3 = S3 – Supporting 支持型 D2 = S2 – Coaching 辅导型 D4 = S4 – Delegating 授权型 D1 = S1 – Directing 指挥型 Direction 指挥 Support 支持 Competence 能力 L少 Commitment 积极性 Direction 指挥 Competence 能力 Direction 指挥 Support 支持 Commitment 积极性 H强 L少 Direction 指挥 Support 支持 Commitment 积极性 Support 支持 Competence 能力 L弱 H多 H强 H多 wb38 Key Characteristics of D1 D1 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 A new employee starting in a new position 开始一个新职位的新员工 BEHAVIOUR? 行为？ • Unskilled 技能不熟练 • Inexperienced 没有经验 • Motivated 士气高 • Enthusiastic 热情高 • Willing 工作意愿强 Leadership Style Needed: 需要的领导风格： “ Directing” 指挥型 wb38 Directing Leadership 指挥型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Demonstrate 示范 –Explain how 解释方法 –Set goals 设定目标 –Organise the work in advance –事先做好工作组织 –Provide structure 提供框架 –Control 进行控制 –Supervise closely 近距离监督管理 –Evaluate 进行评估 wb38 Key Characteristics of D2 D2 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 New, relatively unskilled gaining experience, but a bit de-motivated 新员工，技能不是十分熟 练，正在积累经验，但略 显自我激励不足 BEHAVIOUR? 行为？ • Encounter difficulties 遭遇困难 • Gets frustrated 受到挫败 • Unhappy with boss, colleagues 与上司、同事不愉快 • Domestic/adjustment difficulties 与人相处 / 调整适应上的困难 • Lack skills & knows it! 缺乏技巧和知识 • Not getting good training 没有良好的培训 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Coaching” 辅导型 wb38 Coaching Leadership 辅导型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Demonstrate 示范 –Explain how 解释方法 –Set goals 设定目标 –Organise work 工作组织 –Provide structure –提供框架 –Control 进行控制 –Supervise closely –近距离监督 –Evaluate 进行评估 –Praise 表扬 –Explain why 解释原因 –Ask for opinions –询问意见 –Listen 聆听 –Encourage 鼓励 –Reassure –打消顾虑 wb38 Key Characteristics of D3 D3 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 Becomes more experienced, but has not had time for work to become routine 变得更有经验，但在时间上 还没有充裕到使工作成为例 行常规 BEHAVIOUR? 行为？ • Uncertain about some aspects of job • • • • 对工作的一些方面不确定 Lacks confidence to make decisions without your approval 没有你批准时，缺少自信独立决策 Suggests lots of ideas 提出很多想法 Takes time fulfilling tasks 完成任务需要一定时间 Fluctuating motivation 进取心起伏不定 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Supporting” 支持型 wb38 Supporting Leadership 支持型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Praise and reassure 赞扬和恢复信心 –Encourage 鼓励 –Ask for ideas and opinions 询问建议和意见 –Listen 聆听 –Involve follower in goal setting 让下属参与目标设定 –Involve follower in evaluation 让下属参与评估 –Involve follower in problem-solving 让下属参与解决问题 –Share decision making 共同进行决策 wb38 Key Characteristics of D4 D4 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 Fully experienced, and can do the job with ease 经验丰富，能够轻松完成工 作 BEHAVIOUR? 行为？ • Confident 自信 • Shares ideas, thoughts 分享观点、想法 • Explains course of action 解释行为过 程 • In-depth discussions 深入的讨论 • Wants additional responsibility 要求增加工作职责 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Delegating” 授权型 wb38 Delegating Leadership 授权型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Share expectations 交流对其期望 –Avail himself but not interfere 愿意帮助但不强加 干涉 –Delegate responsibility and authority 授权责任 和权力 –Allow the follower to evaluate his/her performance 允许下属评估其绩效表现 –Provide information & resources 提供信息和资 源 –Reward & recognition 奖励与认可 wb38 Activity: Snap! 活动：先下手为强！ Desire 需求 Desire is the key ingredient in how much discretionary effort, energy, & enthusiasm we put into the work we do – or, whether we do it at all! 我们对从事的工作愿意投入多少额外的 努力、精力和热情，或者是否愿意投入， 一个关键因素是我们的需求。 wb40 Maslow’s Hierarchy of Needs 马斯洛需求阶梯 Self-actualisation 自我实现的需要 Personal growth and fulfillment 个人成长和实现 Esteem 尊重需要 Achievement, status, responsibility, reputation 成就、地位、职责、名誉 Belongingness 社交需要 Family, affection, relationships, work group, etc. 亲情、友情、爱情、工作团队等 Safety 安全需要 Protection, safety, order, law, limits, stability, etc. 保护、安全、秩序、法律、限制、稳定等 Physiological 生理需要 Basic life needs – air, food, drink, shelter, warmth, sex, sleep, etc. 基本生存需求－空气、食物、水、住所、温暖、性、睡眠等 wb40 Motivation Cube 激励四方图 Tangible Reward 有形的奖赏 S E L F 自 我 Type I: 类型一 Type II: 类型二 Type III: 类型三 Type IV: 类型四 O T H E R S 他 人 Intangible Recognition 无形的认可 wb40 Activity: Which Style Works Best? 活动：哪种风格最有效？ 1. Form into 4 groups. Each group visits one of the four situational leadership styles 分成 4 个小组。每组考察四种情景 领导风格中的一种 2. Brainstorm a list of work situations related to that style 展开集体讨论，列举一些与这种风 格相关的工作情景 3. Please be prepared to share your examples with the larger group 做好准备和大家交流讨论结果 Activity: Learning Journal 活动：学习日记 • Take five minute to look through the day’s material 用五分钟时间浏览学习资料 • Identify the top five most impactful concepts or skills that you learned 找出你学到的五项对你影响最大的 概念或技巧 wb42 Workshop Evaluation 课程评价 • Please take the next few minutes to complete the post L2 assessment (crossword puzzle) 接下来请用几分钟时间完成课后 L2 评估表（字谜） • After that, please take three minutes to complete the workshop evaluation form 然后，请用三分钟时间填写课程评价表 Thank You! Final Thought 结束语 “Leaders need to do what the people they supervise can’t do for themselves at the present moment.” “ 领导者需要做的就是下属在目前凭借自己之力无法做到 的事。” – Ken Blanchard －肯 . 布兰切
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华为是如何培养领导力的
华为是如何培养领导力的 关于华为 华为手机终端也就这两年才开始做，华为上世界五百强靠的可不是 这玩意儿，他可是中国最大的通信设备运营商，就算在世界上也是 数的着的，你们这些喷子知道啥啊，你知道华为一年利润有多少个 亿吗，终端这玩意儿也就是捎带着玩玩儿的，都在这叫唤苹果机好 ， 难道你没见过苹果机死机，苹果机爆炸？什么东西都不敢保证 100% 完美，好不容易自己国家出个品牌，还在这里瞎喷，这思想这觉悟 ， 幸好中国人人多，国家未来不是靠你们这帮人来奋斗的 切，你们买个华为手机多少钱？买个苹果，三星多少钱？拿别人的 低端机和高端机比，有得比吗？华为手机的 D2，MT1-U06，P6，这 些经典机型你们用过吗？我用华为 MT1-U06 半年了，被我摔了 N 次 还不小心被我踩了一脚还不是照样用。国产品牌出一点问题就无线 放大，苹果炸了 N 次，三星烫死你就是好品牌？ 经营范围 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要 涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络 和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网 络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 我可以先搜人物具体经历 独特的用人机制 20 年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人。仅公司培训中心 的硬件投资就近 10 亿元，国际排名前十位的人力资源管理咨询公司， 华为五年内就先后请了三家。 人们通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获 得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就 已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。即使在当年盈利状况不 佳，华为也坚守原则。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重 要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并 创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系。优胜劣汰、群体 人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学 习中不断优化。通过持续 “淘金”，华为构建出一支超越国内竞争 对手的团队。 徐直军 出生于 1967 年，毕业于南京理工大学，博士。1993 年加入华为，历 任公司无线产品线总裁、战略与 Marketing 总裁、产品与解决方案总 裁、公司 EVP 及产品投资评审委员会主任等。 胡厚崑 毕业于华中理工大学，本科。1990 年加入华为，曾担任公司中国市 场部总裁、拉美地区部总裁、 全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与 Marketing 总 裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司 EVP 及人力 资源委员会主席等职务。 一江春水向东流——为轮值 CEO 鸣锣开道（老板新年贺词） 作者--任正非 千古兴亡多少事，一江春水向东流。 小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得 了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄， 传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期， 突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当为人 杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义， 也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。 当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是 这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处 处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的 政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么 会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？ 我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已 领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南 的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的， 为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面 栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天 工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……深刻地体 会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的 渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑 是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理 成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世 界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀 的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重 新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满 了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的， 如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一 个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的 时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上 面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专 家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂 财务、半懂不懂管理，如果不能民 主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无 成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对 我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户， 这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时 宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度， 通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西 方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生 挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相 商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。 这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。 在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。 其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议， 总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解 他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发， 当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听 客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财 务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系， 他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各 路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜， 不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是 人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积 极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重， 会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯 性，相信接班人们的智慧。 到 97 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显 示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授 们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几 上几下的讨论，不知不觉的“春秋战国”就无声无息了，人大的教 授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的 华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是 全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文 化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我 不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的 是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方 式，将他们的才智粘合起来。 公司在意志适当集中以后 ，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这 个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在 2003 年前 的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病， 动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指 导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断 大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些 承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿 主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道 CEO 不好当。每 天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外 矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都 没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质， 左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑 了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002 年，公司 差点崩溃了。IT 泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力 控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是 公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程， 现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功 不可没。 大约 2004 年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时， 认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不 运作，提出来要建立 EMT（Executive Management Team），我不愿 做 EMT 的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每 人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值 CEO 制度。也许是这种 无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成 长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司 COO 的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件， 大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到 别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益 的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。 经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。 我们又开始了在董事会领导下的轮值 CEO 制度，他们在轮值期间， 他们是公司的最高的行政首长。他们更多的着眼公司的战略，着眼 制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各 BG、片区，以推 动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的 制度要好。每个轮值 CEO 在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。 他走偏了，下一轮的轮值 CEO 会及时去纠正航向，使大船能早一些 拨正船头。避免 问题累积过重不得解决。 我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及 客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的 集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一 点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪 明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被 熏陶得优秀了。他们的出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路， 不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉 山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从 一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格 像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地 开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作 抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地 上就力大无穷。我们的大力神就是众人和制度，相信制度的力量， 会使他们团结合作把公司抬到金顶的。 作为轮值 CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时 也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。 我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳， 和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来。面对 潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移 的继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开 放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过 去的荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。 历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过， 过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有更清晰的 方向，更努力地工作，任何投机总会还账的。经济越来越不可控， 如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡， 我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员 工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没 有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来， 历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决 的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结 构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历 史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。 千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度 洋，……不回头。
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领导力模型-简介和案例(海尔-GE-腾讯-中集-IBM-东软)
领导力学习小结 1 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 2 领导力相关理论 特质理论 领导是天生的 领导是一种行为 行为理论 权变理论 领导与具体情景有关 3 领导力定义的相关综述 • 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 —— 德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 —— 兰迪 · 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法 / 指导而行 动的能力。 —— 郭士纳（ IBM 总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 —— 杰克 . 韦尔奇（ GE 总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 —— 马文（麦肯锡咨询公司创立者） 4 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 5 能力模型：在特定时期和特定战略中特定族群需要具备的一组能力的描述 • 适用于公司 / 组织的所有领导 / 核心人才 • 是牵引公司 / 组织迈向未来成 功的力量 领导力模型 岗位族群相关的 岗位 / 角色相关的 专业能力 领域能力 • 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力 / 技 术要求 • 与岗位族群和序列相联系 员工核心能力素质模型 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直 接体现和反映 核心价值观 6 能力模型来源：基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要 求、文化的核心诉求及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量…… 以往帮助员工获得高 绩效的主导能力在未 来也将指导他们持续 获得高绩效 高 实 绩效 践 中 优秀 的 主 员工 导 能 力 战 提 略对 出 的 员工 客 观 能力 要 求 企业文化体系形成了 企业发展的方向和信 仰，它牵引并要求员 工群体沉淀高度一致 的理念，并展现与之 相符的行为 企业文化对员工能力 提出的核心诉求 7 确保我们能按照既定 战略目标发展和提升 的力量，就是依靠员 工个体能力发展构建 的合力及其因此带来 的高绩效 …… 高绩效员工的成功实践聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的 领导者 / 员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 Board Certified 执行上层决定 Expert 不容易发现 不容易发展 I Am我遵守标准 Smart Persistent 坚持不懈 Personal Achievement 个人成就 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 Skill Knowledge Social Role 社会角色 Self-Image 自我形象 Trait 特质 Motive 激励因素 8 Competency 能力 容易发现 容易发展 Doctor A 普通绩效 员工 ★可发展 Doctor B 高绩效 员工 Board Certified 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer I Help People Help 我高标准严要求 Themselves Accurate Empathy 理解他人 Resourceful Power 带动他人 共同进步 对长远的发展具 有更重要的意义 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 9 海尔特色的领导力模型 突破 思维 培 部属 对海尔 美誉全 球的追 求 育 决胜长远 横向 整合 运营 建 构 力 能 海尔领导力模型 战略 承接 布局全球 市场 洞察 理性 决策 署 部 远景 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 10 能力元素是为了 关键能力元素 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 如果领导者具有 负面表现 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 每项领导力 有4个能力层 级 海尔领导力评估的实施流程 海尔能力评估时间表和参与者 海尔集团能力评估总体流程 准 备 阶 段 实 施 阶 段 反 馈 阶 段 1 2 3 4 5 6 聚焦目标人群，传递关键信息 1 “ 领导力模型评估”培训 2 发放问卷，进行能力评估 3 回收问卷，统计数据 4 撰写并提供结果解读报告 5 协助被评估者与上级和下属的 反馈沟通（领导力模型 ) 6 11 月 1 2 2 3 3 4 4 5 6 被评估者 + 评估者 11 HR IBM 的领导力素质模型 真正的领导人所表现出来的激情，并不能代 替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执 行。相反，激情只是一台品质优良的机器的 电源，它可以使这台机器运转、活跃起来， 并使之愿意更努力和更好地去运转。 ——IBM 郭士纳 致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练／培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business) 12 GE 领导力模型 ---4E+1P 巨大的个人能量—对于行 动有强烈的偏爱，干劲十 足。意味着不屈服于逆境， 不惧怕变化，不断学习， 积极挑战新事物的充满活 力的人才。 Energy Energizer 充满活力 激励和激发他人的能力。 能够活跃周围的人，善 于表达和沟通自己的构 想与主意。 鼓舞人心 Passion 激情 提交结果，能够将构想 与结果联系起来。不仅 仅是口头说说就完了， 将构想变成切实可行的 行动计划并能够直接参 与和领导计划的实施。 Execution Edge 行动有力 决断敏锐 13 竞争精神、自发的驱动 力、坚定的信念和勇敢 的主张。坚定的意志与 注意力，有时还要有清 除那些碍手碍脚的人的 勇气。 中集集团领导力模型 领导力因子 典型行为 发展建议 ● 决策能力 ● 决策能力 ● 策略思考 ― 从更广阔的视角看问题； 远见 引领未来 ● 营运洞察力 ― …… ― 明确组织愿景、任务与长 期计划，以其作为评价的标准；中集领导力分为四个 维度： ― …… 引领未来 追求结果 成就团队 超越自我 ● ● ● 创造力及远见 ● 全球眼光 ● ● ● 目标管理能力 责任 ● 执行能力 追求结果 …… …… 每一个维度下有 3 － 5 个领导力因子，比 如“引领未来”有以 下的素质要求： 决策能力 策略思考 …… …… 每一个领导力因子下 有 5 － 7 条典型行为， 针对这些典型行为， 提供了 5 － 10 条发展 建议。 …… ● 进取心 ● 影响力 ● ● 培养人才 胸怀 成就团队 ● 管理团队 ● …… ● 关系建立 ● 有效沟通 ● 建立信任 发展 ● 适应能力 超越自我 结构说明： ● 决策能力 …… ● 学习能力 14 ● 腾讯领导力模型 •把握需求 •关注客户 •创造价值 •团队管理 •变革管理 •人才培养 •职业操守 •个人情商 •工作管理 •流程管理 基层 工作管理： 目标制定 和管理 中层 制定合理的目标与计划 • 根据上级部门的规划或部署制定 团队工作目标 • 根据工作的优先顺序分配资源 （包括人、财、物、信息等） • 面向目标，确定执行计划的具体 工作方法和活动 • 深入分析工作中易出现失误或问 题的环节，并设计相应的监控点及 防范措施。 15 制定合理的目标与计划 • 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 • 制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 • 将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线 , • 充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 东软集团领导力模型 ---TOPCARES 16 16 美国管理协会 ( 中国 ) 领导力模型 美国管理协会 2005 年全球领导力调 查显示，竞争环境的日益加剧、变革的 日益加速给领导力带来了前所未有的挑 战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理 培训机构，美国管理协会（中国）充分 利用全球的研发成果，在长达 10 年 的管理培训实践中，始终重视培养中国 职业经理人的卓越领导力，也一直致力 于为经理人的领导力提升规划一个清晰 的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究 成果和全球领导力调查，根据在中国 10 年的管理培训经验，结合 3 年来 访谈众多企业高层的发现，为中国经理 人建立了右面的领导力模型。该模型把 经理人的角色归结为 4 个维度：经营 企业、管理运营、凝聚人心和发展能力， 每个维度又细化成 3 个方面 17 定性评价？ 能力是比较抽象的，我们只能通过行为的 展现，去评价这个能力，一方面从能力描 述展现的点，另外一个就是看频度，一定 要是经常性的展现 --- 通过行为、工作中展 现的行为，来评价所属的层级。能力模型 更多的是看平时的工作表现，更多的是通 过行为去展现，而不是仅仅去说 18 目录 第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路 19 建立领导力发展体系的步骤 20 谢谢 21
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