【实例】研发项目激励制度附表(修订) 5页
问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 项目级别评估表 表格编号：FS11-R02 版本：A0 项目名称 立项时间 项目经理 工期预估 XX 人/天( / ~ / / / ) 项目级别评估 评估维度 项 目 工 期 工作量 /时间 紧迫性 自主开 发/技 术实现 难度 对技术 进步贡 献 项 目 技 术 含 量 描述 权重 项目开发的实际时间要求与正常情况下 开发时间相比较或开发进度要求情况 30% 项目需运用多种现有技术且技术较为复 杂，项目开发较难 力提升的促进作用 55% 有技术有交叉或边缘关系的技术或全新 技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位 技术通 用性 项目风险 合计 项目开发后所用技术能够在今后的项目 开发中得到充分运用或者是今后的开发 技术能在本项目技术上扩展和延伸。 客户需求变化或产品功能定位变化可能 较大导致开发计划发生变更或者同业人 员也在开发功能类似产品从而降低市场 竞争力 评估分值 工作量大，开发进度要求紧 20~30 分 工作量较大，开发进度要求 较紧 10~20 分 一般 10 分以下 自主开发难度非常大 10~15 分 自主开发难度较大 5~10 分 难度一般，完全能自主开发 5 分以下 大幅提升事业部开发水平 与能力 有效提升事业部开发水平 与能力 本项目所用技术对事业部开发水平与能 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现 技术创 新性 评分说明 15% 国内或同行领先 13~15 分 国内或同行先进 5~13 分 填补公司空白 5~9 分 较先进 2~5 分 一般 2 分以下 通用性非常强 10~15 分 通用性较好 5~10 分 通用性一般或基本上不通 用 5 分以下 风验非常大 10~15 分 风险较大 5~10 风险一般 5 分以下 最终得分 序号 评估得分 项目级别 激励金额为:A 类项目——4~7 万(含 7 万),B 项目级别 1 85 分及以上 A级 类项目——2~4 万(含 4 万),C 类项目— 与激励系 2 65~85 分 B级 —0.5~2 万（含 2 万） 数对应表 3 65 分及以下 C级 项目激励金额 建议为 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3~6 分 3 分以下 备注： 说明: 6~10 分 一般 100% 评审组评 分平均分 项目级别 确定为 研发总监签字 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 2： 项目阶段考核表 表格编号：FS11-R03 版本：A0 项目名称 项目编号 立项时间 项目经理 项目阶段 项目阶段考核 序 号 1 2 3 4 5 考核维度 考核内容描述 项目进度 是否按计划完成，开发 延误率 A＝（开发实际 周期-开发计划周期）÷ 开发计划周期×100％(备 注:开发周期不含计划变 更延后时间) 项目质量 项目成本 项目文档 其他 权 评分说明 重 ⑴A≤-20%，记 50 分； 40 ⑷ 50%＜A≤100%，记 10 分； ⑸100%＜A，记 0 分。 求，研发项目阶段成果 ⑵30%＜B≤50%，记 5 分； 30 ⑷ 70%＜B＜100%，记 25 分； 成数×100% ⑸100%≤B，记 30 分。 实际使用的费用与计划 ⑴C≤-20%，记 30 分； 投入费用的差异，超支 ⑵-20%＜C≤20%，记 25 分； 20 ⑷ 50%＜C≤100%，记 10 分； 预算额×100％ ⑸100%＜C，记 0 分。 ⑴文档编写及时且符合要求，记 10 分 ； ⑵文档编写及时但不够规范， 记6 分； ⑶文档编写不及时也不够规范， 记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但 实际没有输出且没有暂不输出说 明，记 0 分. 与团队人员共同完成工作，对别 团队合作与协调 10 参 考 ⑶ 20%＜C≤50%，记 20 分； 用-计划预算额）÷计划 档 ⑶ 50%＜B≤70%，记 15 分； 段成果达成数÷计划达 及时按规范要求输出文 ⑶ 20%＜A≤50%，记 30 分； ⑴B≤30%，记 0 分； 率 C＝（阶段实际使用费 得分 ⑵-20%＜A≤20%，记 40 分； 是否达到预期或客户要 达成率 B=各项目实际阶 实际情况记录 人意见积极回应，主动采纳不同 意见，善于建立和谐的工作环境 说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错 误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性 合计 通过率、功能/性能指标改进完成率等). 考核人对项目阶段结果评价意见： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 考核人签字: 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 (研发总监) 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 附表 3: 项目阶段个人工作岗位贡献系数表 表格编号：FS11-R01 项目名称 项目编号 立项时间 贡献系数表 项目阶段 岗位 项目经理 版本：A0 项目初步完成阶段 岗位是 否设置 人 数 √ 1 贡献比例 小批量试产阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 正式上市阶段 备注 岗位是 否设置 人 数 贡献比例 √ 1 备注 固件开发工程师 软件开发工程师 结构设计工程师 通讯工程师 测试工程师（内部） 测试工程师（工程） 测试工程师（外检） 采购工程师（商务部） 文档配置管理员 其他岗位 100% 合计 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 100% 100% 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 说明:1、岗位贡献比例由项目经理依据每一阶段的工作量与工作难度确定； 2、纯项目经理个人贡献比例在每个阶段最高不能超过 50%，如项目经理还兼项目内其他重要岗位，可以不受此比例限制； 3、备注栏中可以填写岗位任职人员名单； 4、此表由项目经理在制订项研发计划时或在项目组成立后 3 个工作内填写并附项目研发人员名单之后报研发总监批准。 编制：（项目经理） 批准：（研发总监) 附表 4： 个人项目工作考核表 表格编号：FS11-R04 项目阶段 项目名称 项目岗位设置及人员 项目经理 □项目初步完成 □小批量试产 □正式上市 考核人 项目工作考核 √ 考核指标 指标内容 姓名 权重 计分说明 评分 项目组成员 版本：A0 管理及协调能力 项目进度控制效果 项目开展过程中能否充分 协调各方资源解决项目开 展过程中问题（包括内部 冲突），能否有效指导项 目成员开展工作 项目在本阶段是否按 原已审批过的计划完 成 30 指标内容 项目工作实际完成时间是 否比计划有所提前，还是 延后 30 项目费用控制 本阶段输出项目文档是否 齐全、及时且内容有效 （符合程序文件要求） 本阶段项目实际费用 是否超出预算，超出预 算的程度是否很高 10 10 工作完成质量 项目工作最终输出是 否达到项目计划中的 工作目标或指标要求 考核系数 =各考核 指标得分 研发总 监 之和÷ 100 工作过程规范性 （符合流程规定） 团队合作与沟通 阶段工作项目文档编 写及时、完整且内容符 合要求 项目工作行为与相关程序 文件要求符合程度 与项目成员能有效沟 通并相互配合，共同解 决项目遇到的问题 20 10 文档输出完整性 30 10 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 70 分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 25 项目资料输出 任何一个指标完成最佳计满分，完成最差计 0 分，完成一般计权重/2 分，并以此类推计分，但项目进度未在计划时间内完成，则项 目经理在本阶段最高系数仅能为 60 分 工作完成及时性 计分说明 本阶段研发出的产品 是否达到立项中所要 求的技术/性能要求 25 考核指标 权重 研发产品质量 考核系数 下载海量名企管理资料（全部免费） 考核系数 项目 经理 =各考核 指标得分 之和÷ 100 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 固件开发工程师 √ 姓名 软件开发工程师 姓名 结构设计工程师 姓名 通讯工程师 姓名 测试工程师（内部） 姓名 测试工程师（工程） 姓名 测试工程师（外检） 姓名 采购工程师（商务部） 姓名 文档配置管理员 姓名 其他岗位 姓名 项目经理签字确认： 附表 5： 研发总监确认签字： （20 ）年度适配性研发项目评价表 表格编号：FS11-R05 版本：A0 评价指标 序 适配性研发项目名称 号 计划开发时间 实际开发时间 （天数） （天数） 项目难度 最佳 5 项目进度 项目质量 中 4 3 现场维护情况 评价得分 最差 =各指标 2 1 项目奖金 备注 （该项目研发人 得分之和 员名单） 1 ￥ 2 ￥ 3 ￥ 4 ￥ 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 下载海量名企管理资料（全部免费） 问鼎 HR 总监殿堂的《人力资源操作大全》系列 5 ￥ 6 ￥ 7 ￥ 8 ￥ 9 ￥ 10 ￥ ￥0.00 ￥0.00 合计 说明： 1、项目难度是指项目开发过程中所需的技术复杂度和与事业部现有技术水平相比较的超出程度；项目进度是指是否按项目的计划时间完成，如果此分得分低于 3 分，则该项 目最高系数仅能为 0.5；项目质量是指是否满足客户要求或工程需求，以检测或实地运行情况为准；现场维护情况是指项目产品开发是否要到工程现场去做进一步开发/调试 或需在项目产品运行中还要根据现场情况完善项目产品。 2、对指标评价采取 5 分量表计分法，即任何一个指标完成最佳计 5 分，完成最差计 1，完成一般计 3 分，并以此类推计分。 3、一般适配性研发项目实际开发时间比计划时间多出了 0.5 倍，则该项目不予以奖励。 4、单个一般适配性研发项目奖金 200 元~3000 元。 编制： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 审核： 下载海量名企管理资料（全部免费） 批准：
7 页
373 浏览
【实例】海尔冰箱-现场区域管理考核手册（15页）
关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 现场区域管理考核办法 1、目的： 在大规模生产条件下，强化提高企业员工的现场区域责任意识， 使人、机、物、法、环、资、能、信等生产要素处于最佳结合状 态，以保证生产控制预定的企业经营目标，实现优质、高效、低 耗、均衡、安全、文明的生产。 2、适用范围： 本手册适用于海尔冰箱、电工本部各生产现场和相关部门。 3、审核人资格 公司授权的现场区域管理人员。 4、审核人权利： 有权审查各生产现场区域并纠编，按《现场区域责任考核手册》 进行奖罚，有权对纠编问题进行复审，并对区域责任人进行考评。 5、审核人责任： 本着公平公正的态度，严格遵照评审程序对生产区域进行审核， 作出结论，对所发现的问题点监督，帮助现场区域责任人进行纠 编整改，并制订优化整改措施，落实到位，复审结果。 6、评审程序控制图： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 评审标准 宣贯 评审计划 评审 合 超 整改 白券 标 准 合 格 格 二 次 红券 评审 记入控制台帐 兑现 现场区域责任价值券 市场责任价值存根 No X 市场责任价值券 No X X X X X X X 元 X 责任名称： 责任名称： 签发： 签发： 接收： X 元 接收： 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 二、现场区域责任价值表 序 号 1 项目 现场管 理体系 的运行 （15） 评审标准 有日清复 审制度，管 理有序，证 据充分 序 号 0101 0102 0103 0104 0105 序 号 2 项目 评审标准 市场反 馈质量 问题的 处理 （10） 1、运用 4 个不漏分 析落实质 量问题 序 号 0201 0202 0203 0204 0205 责任兑现 责任 现场管理工作 无月度目标 现场管理工作 未做上月工作 总结 上个月重复发 问题、本月重点 监控问题不清 楚 现场审查问题 点未复审或复 审不及时 现场创新工作 未做效果跟踪， 流于形式 责任人 价值 领导人 管理员 -20 厂长 -10 -3 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -10 厂长 -5 -2 管理员 -5 厂长 -2 -1 -5 -2 管理员 -10 厂长 价值 责任兑现 责任 价值 领导人 反馈问题未落 实整改计划 社会反馈问题 未汇总分析 售后反馈问题 采取措施未做 跟踪评价 质改措施未积 极实行 社会反馈未落 实责任人 技术科 长 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -1 -10 厂长 -5 -3 厂长 -2 -2 技术科 长 技术科 长 -10 厂长 -5 -3 -2 -2 两次以 上本项 否决 对重大问题未 做改进措施 改进措施无效 或改进不彻底 技术科 长 技术科 长 -20 厂长 -10 -5 厂长 -2 -5 -5 厂长 价值 0206 0207 备注 考核分 责任人 2、对问题 进行汇总 分析 3、对分析 出的重大 问题有针 对性改进 措施，改进 效果明显 备注 考核分 -2 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 6 序 号 3 项目 设备和 模具工 装管理 （5 分） 评审标准 1、润滑保 养及时，整 洁完好（3 分） 序 号 0301 0302 0303 0304 0305 0306 0307 0308 0309 0310 0311 0312 0313 0314 0315 责任兑现 责任 设备例保开工 例检不及时 设备脏乱，上放 无杂物品 设备漏油维修 不及时 暂存设备标记 不明确 暂存设备未作 封存措施或封 存不到位 周转车标记不 齐全，破损未修 复 工作案台不整 齐，工装混乱 模具存放区，无 明细表 气瓶无固定措 施 气瓶状态不明 确 设备状态不明， 或无标记 设备运行，停机 台时记录不规 范 急停开关失灵 制冷剂瓶无工 质标记，无状态 标记 模具落地无垫 护，表面落灰尘 备注 考核分 责任人 价值 领导人 价值 操作工 -5 -2 -1 操作工 -5 -2 -1 设备科长 -10 车间主 任 车间主 任 厂长 -5 -1 设备科长 -5 -2 -1 厂长 -2 -1 车间主 任 -2 -1 车间主 任 -5 -1 -2 -2 -1 -1 管理员 -2 -1 设备科 长 -5 -1 设备科 长 设备科 长 车间主 任 车间主 任 -5 -1 -5 -1 -2 -1 -2 -1 设备科长 操作工 操作工 设备科长 车间主任 操作工 车间主任 车间主任 车间主任 操作工 操作工 -5 -5 厂长 厂长 管理员 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 7 序 项 号 4 目 评审标准 序号 安全、环 保、消防 管理（5 分） 1、 防器材 定位有 效，数 量 充 足，有 专人负 责，保 证能使 用正常 0401 0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0413 2、无安全、 0414 环保问题 0415 点或隐患 0416 0417 0418 责 任 厂内违章吸烟 违章使用电热器 操作设备违反安全规 程 班后不关闭水、电、 汽、气 存有易燃物的区域无 证明火作业 特殊岗位无专业合格 证上岗 设备维修不断电挂牌 高空作业不戴安全带 在设备行程范围内活 动 设备工具保护，地线 零线未到期复验 配发绝缘鞋工位不穿 绝缘鞋 消防通道、紧急出口 堵塞 电器合格证过期 劳保用品佩带不齐全 上岗 乱拉临时线路 冬季暖气管理周围 20cm 内有杂物 违章跨越流水线 接触电器的工位人员 工作时间不带测电笔 责任兑现 备注 考核分 责任人 价值 责任人 价值 责任人 责任人 责任人 -200 -200 -200 厂长 厂长 厂长 -50 -50 -50 否决通报 否决通报 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 -200 厂长 -50 否决通报 责任人 责任人 -200 -200 厂长 厂长 -50 -50 否决通报 否决通报 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 责任人 -50 厂长 -20 -2 厂长 安全员 -5 -5 -1 -1 厂长 安全员 -5 -5 -2 -1 车间主 任 安全员 -2 -1 -5 -1 责任人 责任人 责任人 责任人 -10 -10 -10 -10 责任人 -5 责任人 -10 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 8 序 项 号 目 评审标准 序号 责 任 0419 压力容器存放不规范 0420 配电柜、配电箱设备 控制柜前无绝缘胶垫 叉车驾驶室载入 消防器缺失、配置数 量不合要求 化学制剂漏地清扫不 及时 电插座松动损坏 0421 0422 0423 0424 责任兑现 责任人 安全员 车间主任 安全员 责任人 安全员 备注 考核分 价值 -20 -20 -20 责任人 厂长 价值 -10 厂长 -10 -2 -20 车间主 任 厂长 车间主 任 车间主 任 -10 -1 -10 -2 -5 -1 -2 -1 -20 责任人 -10 责任人 -5 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 9 序 项 号 5 目 环保器具 管理（5 分） 评审标准 序号 责 任 责任兑现 责任人 价值 责任人 价值 备注 考核分 1、 定时检 0501 验，状 态标记 0502 合 格 （3 分） 超期未检验，状态不 明 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 否决 计量器具分 A、B、C 级计不明确 计量责任 人 -50 计量主 任 -20 -3 暂存计量设备未做封 存防护措施 封存计量设备外观状 态和技术状态未做定 期检查 无记录，记当不齐全 车间主任 管理员 车间主任 管理员 -10 0503 -2 记当与实际不符 0504 2、 应 有 的 0505 记录准确 完整（2 分） 0506 -20 厂长 -20 厂长 -10 -3 责任人 -20 -10 -1 责任人 -20 车间主 任 车间主 任 -10 -1 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 10 序 项 号 6 目 评审标准 序号 定量管理 （10） 1、 区 域 划 线明确（2 分） 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0609 0610 0611 0612 0613 0614 0615 0616 0617 责 任 区域无明确划线 区域划线不符合统一 规定 材料、工装、产品乱 放，出线 现场硬件责任人不明 失控 人，物流通道放置物 品 区域生产控制不合 理，积压。 多余材料未及时处理 转产物品未做防尘封 闭 周转车上的物品摆放 无序 材料自检卡与实物数 目不相符 小件材料未隔离混乱 区域标识物不清晰， 区域责任人，审核人 与实际不符 生产材料未做到先进 先出 涂塑料、喷漆件、存 放不规范，可能造成 划伤 原材料筐上无物资标 签 空材料筐上带物资标 签 实物管理 OEC 控制平 面图与实际不符 责任兑现 备注 考核分 责任人 现场员 现场员 价值 -20 -20 责任人 厂长 厂长 价值 -10 -10 责任人 -10 -5 -1 车间主任 -10 车间主 任 现场员 --5 -1 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 -5 -1 车间主任 -10 现场员 -10 -2 车间主任 车间主任 -10 -5 现场员 现场员 -5 -5 -2 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 -2 -1 责任人 现场员 -5 -10 车间主 任 车间主 任 车间主 任 厂长 -2 -1 -5 -2 责任人 -5 -2 -1 责任人 -5 车间主 任 车间主 任 -2 -1 责任人 -2 -1 -1 责任人 -2 -1 -1 现场管理 员 -50 车间主 任 车间主 任 计量主 任 -20 -5 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 11 序 项 号 7 责任兑现 目 评审标准 序号 责 工艺劳动 纪律（5 分） 无串岗、脱 岗聚堆聊 天现象，着 装整齐仪 表整洁 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0710 0711 0712 0713 0714 任 责任人 价值 责任人 串岗 脱岗 工作服脏、破 仪表不整 责任人 责任人 责任人 责任人 -100 -100 -5 -5 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 班前会记录未做 班前会记当敷衍了事 班前会未对当日生产 问题进行总结宣贯 三 E 卡审核不及时， 填写不及时 三 E 卡奖罚未落实 工艺纪律检查不及时 培训人员未例主培训 记录 人员对工艺掌握不详 操作工野蛮操作 日清记录（日清栏：、 工艺、质量、设备、 生产、物耗、文明卫 生、劳动纪律）填写 超前、滞后 班组长 班组长 班组长 -10 价 值 -50 -50 -2 -5 备注 考核分 -3 -3 -1 -1 -5 -1 -5 -5 -1 -1 -10 -10 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 -10 车间主任 -5 -1 班组长 班组长 车间主任 -10 -10 -10 车间主任 车间主任 管理员 -5 -5 -5 -1 -1 -1 责任人 责任人 责任人 -20 -50 -10 车间主任 车间主任 区域责任 人 -10 -20 -5 -1 -3 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 12 序 项 目 号 8 重 点 工 序 控 制 （ 10 分） 评审标准 序号 0801 1、严格执 行工艺技 术文件规 0802 定（6 分） 0803 0804 0805 0806 0807 0808 0809 0810 0811 责 任 不执行重点工序控制 点工艺 控制点质量记录不及 时或提前 控制点质量记录混 乱，涂改。 控制点质量启示与事 实不符。 质量记录异常情况未 及时采取措施，无原 因分析 质量日清表检查不及 时。 质控文件、工艺文件 不齐全或牌本非最 新。 操作工掌握、执行工 艺不到位。 操作工无相应设备、 工艺上岗证。 工序控制点审核不及 时或提前 审核人签字为代签。 责任兑现 备注 考核分 责任人 责任人 价值 -100 责任人 车间主任 价值 -50 责任人 -20 车间主任 -10 否决通 报 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -3 -3 责任人 -50 车间主任 -20 责任人 -10 -5 技术科长 -20 区域责任 人 厂长 -10 -3 责任人 -20 车间主任 -10 -1 责任人 -50 车间主任 -20 -2 责任人 -10 -5 -1 责任人 -10 区域责任 人 区域责任 人 -5 -1 -2 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 13 序 号 9 项 目 评审标准 序号 责 任 材 料 1、日清及 消 耗 时，责任到 （ 5 人。 分） 0901 物耗日清不及时 0902 责任兑现 责任人 责任人 价值 -20 物耗超标及时落实原 因，责任人，未及时 兑现。 物耗超标，整改措施， 复审不及时，有效性 判断结论不清。 材料投入，产品记录 不合要求不能做到动 态相符。 材料单、帐、卡、物 不能相符一致。 物耗日报不实。 责任人 -20 责任人 -20 责任人 -20 0907 月度降耗指标未分解 到车间班组。 责任人 -20 0908 在产盘点、记录、混 乱、不实。 责任人 -20 0903 0904 0905 0906 责任人 责任人 -20 -20 责任人 区域责 任人 区域责 任人 价值 -10 备注 考核分 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 区域责 任人 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 14 序 号 10 责任兑现 项 目 评审标准 质 量 检 验 （ 10 分） 1001 1、 验标记 清晰，明 1002 确、无错 漏 检 。 （5 分） 1003 2、 不 良 品 标记明确， 清理及时 （5 分） 序号 1004 1005 1006 1007 1008 1009 1010 1111 1112 责 任 检验标记不明确、错、 漏 首件检验敷衍了事， 未发现问题，首件不 合格。 检验数据记录不明确 检验班长复审不及时 巡验不及时或超前 首件不合格，强行生 产 错检、漏检、发生误 判。 检验动作不到位。 不良品卡有空项，填 定不明确。 不良品清理不及时。 不良品控制帐与实物 不符 不良品出不良品区。 责任人 责任检验 检 员 责任检验 员 责任检验 员 班长 班长 车间主任 备注 考核分 价 值 -10 责任人 价值 班长 -5 -2 -50 班长 -20 -3 -5 班长 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -20 否决通报 -5 -5 -50 科长 科长 厂长 责任人 -20 班长 -10 -2 责任人 -10 班长 -5 -1 责任人 -10 班长 -5 -1 -20 区域责 任人 区域责 任人 区域责 任人 -10 -2 -10 -2 -10 -2 责任人 责任人 -20 责任人 -20 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 15 序 号 11 12 13 项目 产品 审核 （10 分） 仓库 管理 （ 5 分） 环境 卫生 （ 5 分） 评 审 标 准 责任兑现 序号 1、 每天 1101 进行 产品 1102 内审， （3 分） 1103 2、 审核 记录 详 细 1104 完整 （3 分） 1105 3、 问题 纠 偏， 责任 到人 （3 分） 定 置 有 效，标记 明确，帐 1101 物，卡三 1102 相符。 1103 1、 面 平 整 、 1104 清 洁 1101 （ 2 1102 分） 1103 2、 窗光 1104 洁 无 损（1 分） 责 任 产品质量内审 不及 时 产品质量内审敷衍了 事，存在问题未发现 审核记录混乱、缺页 对发现的问题未纠偏 到底，现任到人。 责任人 价 值 -20 责任人 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -3 质管员检 查班长 -20 厂长检验 科长 -10 -2 质管员检 查班长 -10 厂长检验 科长 -5 -1 质管员检 查班长 厂长检验 科长 价 值 -10 备注 考核分 -2 记录、纠偏单、台帐 不符一致。 质管员检 查班长 厂长检验 科长 -5 -1 材料混放，达不到过 目知数。 存在帐、物、卡不符 帐目等记录有涂改、 混乱、脏 材料下地未垫防护。 责任人 车间主任 -2 -1 责任人 责任人 车间主任 车间主任 -10 -10 -3 -2 责任人 车间主任 -5 -2 地面脏乱、积水。 门窗脏、破损。 存在卫生死角。 剪切区、废料清理不 及时。 责任人 责任人 责任人 责任人 门 车间主任 车间主任 车间主任 车间主任 -5 -5 -5 -5 -2 -1 -2 -2 地 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 3、 无 卫 生 死 角（2 分） 3 现场管理评审表 评审对象： 共 2 页，第 1 页 评审人： 16 考核项目 满分 上月存在问题 的整改 现场管理体系 的运行 10 分 5分 标准要求 考核细则 上月存在的问题全面 现整改情况扣 0-10 分 整改 有日清复审制度，管 视情扣 0-5 分 理有序 ，证据充分。 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 更有儒思 APP 可观看干货视频 市场质量问题 10 分 1、运用 4 个不漏分析 的处理 落实质量问题（3 分） 2、对问题进行汇总分 析（3 分） 3、对分析出的重大问 题有针对性的改进措 施，改进效果明显（4 分） 设备和模具管 5 分 1、润滑保养及时，整 理 洁完好（3 分） 2、状态标记明确（2 分） 安全、环保、 消防管理 5分 计量器具管理 5分 1、 消防器材数量充 足，有效，专人负 责（3 分） 2、 无安全，环保问 题点（2 分） 1、 定 时 校 验 ， 状 太明确（2 分） 2、 应有的记录准确 完整（2 分） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1 每有一个问题未落实-1 分 2、 对问题没有汇总分析3分 3、 每有一个重大问题无 改进措施或改进不彻底 -2 分，两个以上否决 1、 每有一台润滑保养不 及时，或脏乱，有无关 物品-1 分，两台以上否 决 2、 每有一台无标记或标 记不明确-1 分 1、 每有一处缺失或过有 效期-1 分 2、 每有一处-1 分 1、 如有到期未校验的或 无合格状态标记，否决 2、 每有一处-1 分 17 考核项目 满分 标准要求 考核细则 定量管理 10 分 1、 每有一个区域无划线 或不规范-1 分 2、 每有一处材料及产品 乱放或出线-1 分 3、 每有一处通道内乱放 物品-1 分 工艺劳动纪律 5分 1、 区域划线明确（2 分） 2、 物就其位，摆放整 齐有序，不得出线 （5 分） 3、 通 道 不 放 任 何 物 品（3 分） 无串岗、脱岗及聚堆 聊天现象，着装整洁 每发现一处-2 分，两处以 上否决 问题记录 得分 关注公众号：儒思 HR 人力资源网（微信搜索 ID：cuixg111 ） 下载海量名企管理资料（全部免费） 更有儒思 APP 可观看干货视频 重点工序控制 10 分 1、 严格 执 行工 艺 技 1、 如有不严格执行的，否 术文件规定（6 分） 决 2、 对 工 序 及 时 审 核 2、 每有一次无审核-1 分 （4 分） 材料消耗 5分 日清及时，责任到人 如有责任未落实到人的， 否决 质量检验 10 分 1、 检验标记清晰、明 1、 每有一处标记不明确 确、无错漏（5 分） 或错漏-1 分 2、 不良品标记明确、 2、 每有一处清理不及时 清理及时（5 分） 或无标记-1 分 产品审核 10 分 1、每天应进行产品审 1、每人一天未进行审核-2 核（5 分） 分 2、每有一项未落实责任-1 分 仓库管理 5分 定置存放，标记明确、 如有帐、物、卡不相符的， 帐、物、卡相符 否决 环境卫生 5分 1、 地 面 平 整 ，清 洁 1、地面脏乱，扣 1-2 分 （2 分） 2、门窗脏或破损-1 分 2、 门窗光洁无损（1 3、每有一处卫生死角-1 分 分） 3、 无卫生死角（2 分） 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视 情加分 注：扣分无下限，加分无上限 合计分数： 本手册参考管理规定 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管理规定名称 《现场管理评审表》 《工序质量审核标准》 《事故隐患等级分类及处理方法》 《设备管理考评暂行办法》 《不良品管理规定》 《检验员考核细则》 《社会反馈处理模式》 《计量器具管理制度》 《物耗管理模式》 提供部门 集团咨询认证中心 质管处 劳人保处 设备处 审核处 检验处 质管处 计检中心 财务处
16 页
331 浏览
【实例】项目经理的资质发展与评估手册（英文）
Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft Project Management Institute Newtown Square, Pennsylvania USA © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page i Library of Congress Cataloging-in-Publication Data Project Management Institute. Project manager competency development framework exposure draft p. cm. ISBN: 1-880410-93-1 ISBN: 1-880410-93-1 Published by: Project Management Institute, Inc. Four Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA. Phone: 610-356-4600 or Visit our website: www.pmi.org ©2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved. “PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK”, “PM_Network”, and “PMI Today” are trademarks registered in the United States and other nations; and “Project Management Journal” and “Building professionalism in project management..” are trademarks of the Project Management Institute, Inc. PMI® books are available at special quantity discounts to use as premiums and sales promotions, or for use in corporate training programs, as well as other educational programs. Printed in the United States of America. No part of this work may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic, manual, photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without prior written permission of the publisher. The paper used in this book complies with the Permanent Paper Standard issued by the National Information Standards Organization (Z39.48—1984). 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page ii Contents PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE NEWTOWN SQUARE, PENNSYLVANIA USA......... I FOREWORD ...........................................................................................................................................V PREFACE .............................................................................................................................................. VI EVOLUTION OF THE PMI PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK STANDARDVI SECTION 1—COMPETENCY FRAMEWORK OVERVIEW ......................................................... 1 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK ............................... 1 WHAT IS COMPETENCE?......................................................................................................................... 1 A Working Definition......................................................................................................................... 1 Project Manager Competency and Project Success .......................................................................... 2 Project Management Competence and Specific Application Competence ........................................ 5 DESIGN AND STRUCTURE OF THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK ................................................... 5 Design of the PMC Development Framework ................................................................................... 5 Structure of the Overall PMC Development Framework .................................................................. 5 Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies ......................... 6 Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies ............. 6 Structure of the Project Management Personal Competencies ......................................................... 8 Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies ............................................. 9 A GRAPHICAL VIEW OF THE OVERALL PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK STRUCTURE ..................... 12 USING THE PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK .................................................................................... 13 What the PMC Development Framework Provides......................................................................... 13 Tailoring the Project Manager Competency Development Framework.......................................... 13 SECTION 2—PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE/PERFORMANCE COMPETENCIES...................................................................................................................................... 14 PURPOSE OF THE PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AND PERFORMANCE COMPETENCIES ............ 14 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ......................................................... 15 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT SCOPE MANAGEMENT .................................................................... 20 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT TIME MANAGEMENT ...................................................................... 26 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COST MANAGEMENT ...................................................................... 32 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT QUALITY MANAGEMENT ................................................................ 38 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT .............................................. 43 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ................................................ 48 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT RISK MANAGEMENT ....................................................................... 53 UNIT OF COMPETENCE—PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ...................................................... 59 SECTION 3—PERSONAL COMPETENCIES ................................................................................. 65 PURPOSE OF THE PERSONAL COMPETENCIES ........................................................................................ 65 UNIT OF COMPETENCE—ACHIEVEMENT AND ACTION ......................................................................... 66 UNIT OF COMPETENCE—HELPING AND HUMAN SERVICE .................................................................... 68 UNIT OF COMPETENCE—IMPACT AND INFLUENCE ............................................................................... 69 UNIT OF COMPETENCE—MANAGERIAL ............................................................................................... 71 UNIT OF COMPETENCE—PERSONAL EFFECTIVENESS ........................................................................... 75 SECTION 4—DEVELOPING COMPETENCE AS A PROJECT MANAGER............................. 77 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 77 METHODOLOGY FOR ACHIEVING COMPETENCE ................................................................................... 77 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iii Stage 1: Self-Assessment.................................................................................................................. 77 Stage 2: Addressing Gaps in Competence ....................................................................................... 78 Stage 3: Consolidation of Competence............................................................................................ 78 PROJECT MANAGER COMPETENCY SUMMARY SCORECARD ................................................................. 79 APPENDIX A—PROJECT MANAGEMENT COMPETENCY GLOSSARY............................... 82 APPENDIX B—CONTRIBUTORS AND REVIEWERS.................................................................. 84 1998/1999 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 2000/2001 PROJECT TEAM ................................................................................................................... 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK CORE TEAM .................................................................................. 84 PMC DEVELOPMENT FRAMEWORK REVIEW TEAM .............................................................................. 84 PMI’2000 STANDARDS SESSION VOLUNTEERS .................................................................................... 85 PMI STANDARDS PROGRAM MEMBER ADVISORY GROUP ................................................................... 85 APPENDIX C—REFERENCES .......................................................................................................... 86 © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page iv Foreword This Standard provides guidance on defining project manager competence. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft was developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects they may be engaged in managing. The targeted audience for this standard includes project managers, the organizations that employ them, and any associated industry professional groups involved in managing projects. The intent has been to develop a standard to provide individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance as they lead most projects, most of the time. While the competencies identified in the Framework have broad application, the potential differences in the importance placed on particular competencies by organizations will need to be considered during the application of the Framework. The Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft is consistent with A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - 2000 Edition. The Project Manager Competency Development Framework Standard project team has included information derived from the current literature on project manager competence, competency modeling in general, and other information derived from generally accepted project management sources. The intent of the Project Management Institute (PMI®) Project Management Standards Program is to periodically update the Project Manager Competency Development Framework. Your comments are both requested and welcome. The PMC Development Framework document is organized as follows: ■ Section 1: Competency Framework Overview—Provides a working definition of competence and outlines the design and structure of the PMC Development Framework. ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—Defines the various units of competence, the elements making up each unit, and the performance criteria defining the knowledge and performance dimensions of project manager competence. ■ Section 3: Personal Competencies—Defines the behavioral dimension of project manager competence. ■ Section 4: Developing Competence as a Project Manager—Outlines the recommended methodology for achieving competence as a project manager and includes an example Project Manager Competency Summary Scorecard. ■ Appendices—Provide a listing of references used in developing the PMC Development Framework, a listing of contributors and reviewers, and a glossary of terms used. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page v Preface Evolution of the PMI Project Manager Competency Development Framework Standard The PMI Standards Committee sponsored the Project Management Competency (PMC) project in 1998 to work on a competency framework for project managers. The purpose of the project was to develop a Project Manager Competency Development Framework that described the competencies likely to lead to effective project manager performance across contexts. The competency framework was to be for use in professional development of project managers rather than for use in selection or performance evaluation. Justification for the project came from the PMI Standards Committee’s recognition that, increasingly, both public and private-sector organizations were realizing that good project management is necessary to their future success, and that good project management requires competent project managers. In order to help address this need, a variety of organizations had developed competency frameworks. These frameworks generally fell into one of two categories: 1. They were organization- or application-area-specific and thus, while adequate for their defined purpose, did not appear to meet the needs of the profession as a whole. 2. They were assessment- or evaluation-oriented and again, while they may be adequate for their defined purpose, did not address the need for development-oriented guidance. The Standards Committee recognized that professionalism in project management would be greatly facilitated by a project management competency framework that: ■ Was generally accepted throughout the profession. ■ Provided guidance to both individuals and organizations regarding how to manage the professional growth of a project manager. ■ Addressed a full range of project types from small and simple to large and complex. Consequently, in late 1998, the PMI Standards Committee asked for volunteers to develop a standard outlining a Project Manager Competency Development Framework and sponsored the Project Manager Competency (PMC) project team. Janet Szumal was selected as the project manager for the PMC, taking over from Bill Duncan, director of PMI Standards Committee, who had been serving as the team lead when the project’s scope was being defined. The Framework was to identify and define some of the key dimensions of effective performance, the competencies that likely impact performance, and the contingencies likely to influence the extent to which a particular competency had an impact on project manager performance. A volunteer team was assembled and, during the course of the next year, worked on refining the project’s scope and starting to develop the basic framework and definitions outlining project manager competency. In late summer 1999, Szumal had to relinquish her role as volunteer PMC project manager due to conflicting time commitments, and the project team disbanded. The PMI Project Management Standards Program Team, successor to the PMI Standards Committee, sought a new volunteer project manager to lead the PMC project. In November 1999, Scott Gill, PMP, was approved as the new PMC Development Framework Standard project manager. Immediate efforts began to assemble a new team of volunteers to carry on the project. Dave Violette, PMP, was named as Deputy Project Manager, and the PMC project was relaunched in March 2000 with a new group of volunteer team members. The new team immediately began the job of building upon the work of the previous team. A core team of subject-matter experts was assembled from the volunteer team members. Core team members were chosen based upon their experience in managing projects, surveying techniques, or developing competency models to guide the professional development of others. The core team reviewed applicable references and the collective input from the balance of the PMC team. As work progressed several revisions of the draft PMC Development Framework were submitted to the entire project team for its review and comment with the team’s collective input being used to revise the overall Framework. During this stage the project team adopted the elements of © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vi competence and performance criteria published in the National Competency Standards for Project Management prepared by the Australian Institute of Project Management (AIPM). In the fall of 2000 PMI’s Certification published its Project Management Professional (PMP) Role Delineation Study and its Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual. The PMC core team reviewed this work in comparison to the elements and criteria contained in the draft PMC Development Framework. A decision was made to revise the elements of competence and performance criteria contained within the PMC Development Framework to align with the works published by PMI Certification. The PMC core team, with support from the PMI Project Management Standards Program, conducted an “Open Working Session” at PMI’2000. Additional input was solicited from those attending the session regarding the completeness and usefulness of the draft PMC Development Framework. Input indicated that the draft PMC Development Framework would serve as a useful resource for those working to develop the competence of project managers within their organizations. Following the “Open Working Session” at PMI’2000, and based upon guidance from the PMI Project Management Standards Program, the PMC project team revised the original scope of the project to eliminate the phase designed to incorporate various contingency variables into the PMC Development Framework. The project scope was revised to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of the projects in which they are engaged. The PMC Development Framework was revised to apply to project managers leading most projects, most of the time. The project’s scope was further revised to eliminate a further content-validation phase that had originally been planned to follow the identification of contingency variables affecting project manager competence. The decision to eliminate a separate validation phase was based on the fact that the approach used in developing the PMC Development Framework assured that it had content validity (it was built on previous research and used an expert panel to identify the specifics of the framework), plus the fact that its content validity would be further tested by comments to the Exposure Draft (described in the PMBOK® Guide). Following these changes in project scope, the PMC Development Framework went through another round of revisions to prepare it for Exposure Draft. Following these revisions several extensive rounds of review by the entire PMC project team were conducted to ensure that the newly revised PMC Development Framework still held valid content. The resultant draft of the PMC Development Framework was submitted to the PMI Project Management Standards Program Team in March 2001 for consideration as an Exposure Draft to be circulated among PMI membership and other affected parties. Following approval by the Standards Program Team, the proposed Exposure Draft was submitted for formal review to six other knowledge experts. The PMC Development Framework project team evaluated the comments from these six reviewers and the Standards Program Team. A final draft was submitted to the Standards Program Team and approved for this Exposure Draft. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page vii Section 1—Competency Framework Overview Purpose of the Project Manager Competency Development Framework The PMI Standards Committee sponsored the Project Manager Competency (PMC) project in 1998 to produce a competency Framework for the development of project managers. The output of this effort is the Project Manager Competency Development Framework Exposure Draft. It has been developed to provide both individuals and organizations with guidance on how to manage the professional growth of the project manager. The PMC Development Framework is based on the premise that competencies have a direct effect on performance. The degree or extent of this impact may vary, depending on certain factors, such as project types and characteristics or organizational context. Although the Framework recognizes these factors, at this point in the development of the standard, it does not attempt to address them directly. The Framework defines the key dimensions of project manager competence and the competencies that are most likely to impact project manager performance. Therefore, while the competencies identified by the Framework have a broad application, the potential differences in the importance of particular competencies, given certain organizational contexts or project types or characteristics, still need to be considered during the application of the Framework. Once this Framework has been generally accepted throughout the project management profession, it will be: ■ Approved by PMI’s Standards Committee. ■ Issued as a PMI Standard following the review and approval process described in Appendix A of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - 2000 Edition. What Is Competence? In Lynn Crawford’s work on determining global project management competencies, A Global Approach to Project Management Competence (1997), she states: Competence is a term which is widely used but which has come to mean different things to different people. It is generally accepted, however, as encompassing knowledge, skills, attitudes and behaviors that are causally related to superior job performance (Boyatzis 1982). This understanding of competence has been described as attribute-based inference of competence (Heywood, Gonczi, et al. 1992). To this can be added what is referred to as the performance-based approach to competence, which assumes that competence can be inferred from demonstrated performance at pre-defined acceptable standards in the workplace (Gonczi, Hager, et al. 1993). The performancebased approach is the basis for what has become known as the Competency Standards Movement that underpins the National Vocation Qualifications in the United Kingdom, the Australian National Competency Standards Framework [linked to the Australian Qualifications Framework] and the National Qualifications Framework of the New Zealand Qualifications Authority (NZQA). The concepts contained within this description formed the basis of the PMC Development Framework. A Working Definition The Project Manager Competency Project incorporates the components of competence shown here into the working definition of competence for the development of the PMC Development Framework. Based on Scott Parry’s definition (1998), a competency is a cluster of related knowledge, attitudes, skills, and other personal characteristics: ■ That affects a major part of one’s job (i.e., one or more key roles or responsibilities). ■ That correlates with performance on the job. ■ That can be measured against well-accepted standards. ■ That can be improved via training and development. ■ That can be broken down into dimensions of competence. Thus, when applied to project management, competence can be described as consisting of three separate dimensions: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 1 1. What the individual project manager brings to a project or project-related task through his knowledge and understanding of project management. This dimension is called Project Management Knowledge (i.e., what he knows about project management) and 2. What the individual is able to demonstrate in his ability to successfully manage the project or complete projectrelated tasks. This dimension is called Project Management Performance (i.e., what he is able to do or accomplish while applying his knowledge) in combination with 3. The core personality characteristics underlying a person’s capability to do a project or project task (Finn 1993; Crawford 1997). This dimension is called Personal Competency (i.e., how he behaves when performing the project or task). It is generally accepted that, to be recognized as fully competent, an individual would need to be evaluated successfully against each of these dimensions. It would be impossible for a project manager to be judged competent if she did not possess the “right” combination of knowledge, performance, and personal competence. This Framework is illustrated in the figure, Dimensions of Competency. It shows how the three (3) dimensions of competence come together to help the project manager accomplish the level of project performance desired by the organization. Dimensions of Competency PM Knowledge Competence Dimension PM Knowledge Competence PROVIDES THE FRAMEWORK FOR Project Performance PM Performance Competence Dimension ENABLES THE DEVELOPMENT OF PROVIDES THE TECHNICAL SKILLS FOR PM Performance Competence Personal Competence Dimension Personal Attributes PM Behaviour Competence PROVIDES THE HUMAN PERFORMANCE SKILLS FOR •Scope •Time •Cost •Quality •Risk •Stakeholder Satisfaction PM Knowledge Competence Dimension Personal Competence Dimension PM Performance Competence Dimension The knowledge and understanding that a Project Manager brings to a project. The knowledge component of competence. Organized into six separate units of competence representing distinguishing competencies. The ability to perform Project Management activities to the levels of performance expected. The demonstrable performance of the individual in executing Project Management tasks. Broken down into separate units of competence organized around the nine Project Management knowledge areas with each unit further divided into clusters organized around the five core Project Management process areas. Individual elements and performance criteria based upon the Australian National Competency Standard Framework and PMI Certification’s role delineation study. • Achievement and Action • Helping and Human Service • Impact and Influence • Managerial • Cognitive Based upon the Knowledge Competencies, these differ in that they require Project Managers to demonstrate their ability to actually apply their skill and knowledge to execute Project Management tasks. • Personal Effectiveness Project Manager Competency and Project Success An important note is that a “competent” project manager alone does not guarantee project success. The PMC team believes that project success requires project manager competence as well as organizational project management maturity and capability—organizational performance cannot be ignored. In other words, having a © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 2 project manager who possesses the “right” competencies cannot ensure project success. Focusing solely on project manager competence regardless of the organization’s performance is too simplistic. There are too many organizational maturity factors and other contingencies that influence the outcome of the project as well. In fact, it is possible to have a “competent” project manager working within an “immature” organization, which could result in an unsuccessful project, or vice versa. This concept is illustrated in the figure, Project Manager Competency. It shows how project manager competency and organizational maturity are required to consistently obtain project success, and how both of these can be influenced by various contingency or moderating variables. The illustration is based on work performed by the PMC Development Framework and PMI Standards Program Organizational Project Management Maturity Model project teams. The illustration shows how the competency of the project manager provides the basis for overall project performance. Project performance is defined as the extent to which the project is carried out as planned in terms of objectives, time and financial constraints, and organizational policy and procedures. This definition places more emphasis on the process of how the project was carried out. It is the project manager’s role to lead the project through these processes. Project performance is shown as having a major impact upon overall project success. After all, if the project does not follow the specified plans or processes, it will be difficult to obtain ultimate success with the project. Success of the project looks at what was achieved by the project. Perception of project success can vary, depending upon the perspective of the various stakeholders. You have the perspective of the client or customer—how does she view the project’s achievements? You also have the perspectives of the other stakeholders to consider—those of the project manager, the project team members, the project sponsor, the performing organization, or other stakeholders as well. It is the collective agreement of these stakeholders, regarding the degree to which the project met its objectives, that truly defines whether the project is viewed as a success. As the PMC Development Framework clearly shows, though, even when you do have a competent project manager leading the efforts toward strong project performance, you still have the influences of the performing organization, as well as other contingency variables, that can affect overall project success. Thus, project manager competence by itself cannot guarantee project success. It is not the intent of the PMC Development Framework to address these other factors in project success. Rather, this Framework looks solely at the competencies needed to help the project manager be successful in his role. Performing organizations will always need to evaluate the “right” mix of competencies required of their project managers. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 3 Project Manager Competency Individual Project Management Competence Provides a basis for Project Performance Has a major impact upon PMC Development Framework Organizational Project Management Maturity and Capability Organizational Maturity OPM3 Project Provides a basis for Project Success Organizational Project Has a major impact upon Performance Contingencies project types and characteristics, project life cycles, project structures... Moderator variables © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 4 Project Management Competence and Specific Application Competence As this Framework is based upon the principles and processes of the PMBOK® Guide, it describes the generic competencies needed in most projects, in most organizations, and in most industries. There are, however, a number of areas that this Framework does not address. In some industries there may be technical skills that are particularly relevant to that industry or may be covered by specific legislation. For example, an organization primarily involved in conducting information technology projects may require that its project managers possess a specific competency level around information technology, as well as competence in project management. The PMC Development Framework does not address application-specific competence. The intent of the PMC Development Framework is to provide the generic foundations for project manager competence. Individual project managers, or their organizations, may choose to supplement these generic competencies with additional application-specific competencies to meet their specific needs. Design and Structure of the PMC Development Framework Design of the PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed and developed to incorporate the three dimensions of competence. The intent is to ensure that the individuals themselves, their organizations, and associated industry professional bodies apply a rigorous methodology for the development, self-assessment, and recognition of competence in individual project managers. The PMC Development Framework has been designed to: ■ Be simple to understand and straightforward to use. ■ Cover the range of competencies that a project manager needs to do her job. The Framework has also been developed to apply generically to all project managers regardless of the nature, type, size, or complexity of projects in which they are engaged—in other words, to apply to project managers leading most projects, most of the time. The generic nature of the Framework is necessary to ensure that both: ■ Project management competence in individuals is transferable across industry. ■ Industry and organizations are able to utilize the Framework as a basis for the development of more industry- and organization-specific competency models. The PMC Development Framework reflects: ■ Input from organizations and industry on an international basis. ® ■ The framework developed for the PMBOK Guide by the Project Management Institute (PMI). ■ PMI Certification’s Project Management Experience and Knowledge Self-Assessment Manual and Role Delineation Study. ■ The competency framework contained in the National Competency Standards for Project Management, endorsed by the Australian Institute of Project Management (AIPM). ■ The behavioral competencies identified and documented in the competency dictionary developed by Lyle and Signe Spencer (1993) and adapted for use in this Framework. Structure of the Overall PMC Development Framework The PMC Development Framework has been designed to reflect the PM Knowledge Competence and Performance Competence dimensions around the nine (9) knowledge areas of project management, as well as the five (5) project management processes, as outlined in the PMBOK® Guide. It has also been designed to outline the PM Personal Competence dimension. Thus by outlining the three dimensions of competence, the PMC Development Framework provides an overall view of knowledge, skills, and behaviors one would have to develop to build competence as a project manager. The PMC Development Framework document is divided into four (4) sections. This Overview section, that introduces the discussion of project manager competence, and separate sections dealing with the specifics of Project Management Knowledge/Performance Competencies, Personal Competencies and PMC self-development. A brief summary of the remaining Framework document sections includes: © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 5 ■ ■ ■ Section 2: Project Management Knowledge/Performance Competencies—This section provides a detailed description of the Project Management Knowledge Competencies identified as applying to project managers leading most projects most of the time. Since Project Management Performance Competencies are the demonstrable performance of a project manager executing what he knows, the Project Management Performance Competencies are also included in this section. Section 3: Personal Competencies—This section provides the details of the behavioral dimension of project manager competence. Section 4: Developing Competence as a Project Manager—This section provides an example of a simple selfassessment summary tool that could be used, either by an individual project manager or by the organization with which she works, to assess overall strengths in the competencies outlined in the PMC Development Framework. This section also outlines a suggested methodology for developing competence as a project manager. Structure of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies provided in the PMC Development Framework are structured as follows: 1. Units of Competence. Units of Competence describes in broad terms what is expected of project management personnel in particular aspects of the job. A Unit is able to stand alone as a complete function in the area of employment. Each Unit of Competence in this section of the PMC Development Framework represents a Knowledge Area of project management. 2. Competency Clusters. Competency Clusters are included in the structure of the Framework to represent the project management processes of Initiating, Planning, Executing, Controlling, and Closing. 3. Elements of Competence. Each Unit of Competence and Competency Cluster consists of a number of Elements, which reflects the competencies that project managers are expected to possess. 4. Performance Criteria. Each Element is described by Performance Criteria, which specify the outcomes to be achieved in order to demonstrate competent performance. Performance Criteria form the basis upon which evidence of competence can be self-assessed. 5. Examples of Self-Assessment Guidelines. The Project Management Knowledge/Performance Competencies section of the Framework includes Examples of Self-Assessment Guidelines, which outlines the requirements for evaluation and/or self-assessment of competence in each particular Unit of Competence. Separate guidelines are provided for assessing the Knowledge Competencies and the Performance Competencies. The Units of Competence and Clusters contained within the Project Management Knowledge/Performance Competencies are organized as follows: _. 1 Unit of Competence—Project Integrative Processes (and for each Unit of Competence) _._. 1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation _._. 2 COMPETENCY CLUSTER: Planning _._. 3 COMPETENCY CLUSTER: Executing _._. 4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling _._. 5 COMPETENCY CLUSTER: Closing _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.3 Unit of Competence—Project Time Management _.4 Unit of Competence—Project Cost Management _.5 Unit of Competence—Project Quality Management _.6 Unit of Competence—Project Human Resources Management _.7 Unit of Competence—Project Communications Management _.8 Unit of Competence—Project Risk Management _.9 Unit of Competence—Project Procurement Management. Numbering Scheme for Project Management Knowledge and Performance Competencies A numbering scheme has been established to help the reader locate particular performance criteria related to the Knowledge and Performance Competencies. This numbering scheme can also help the reader understand the relationship between individual performance criteria in the Framework and the elements, clusters, and units of competence. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 6 The first character in the scheme identifies whether a performance criterion is being viewed either from a Project Management Knowledge Competency perspective or from a Project Management Performance Competency perspective. If it is being viewed from a Knowledge Competency perspective, it is assigned a “1” as the first character in its criterion number. Conversely, Performance Competency criterion is assigned a “2” as the first character in its criterion number. The fact that the units, clusters, elements, and performance criteria outlined in these two dimensions of competence are the same makes this numbering distinction necessary. Though the criteria appear to be the same, they are distinct from each other strictly by which perspective they are being viewed—either from a knowledge perspective or from a performance perspective. Thus, performance criterion 1.3.2.3.2 (Utilize simulations as part of the element Conduct Activity Duration Estimating within the Planning cluster of the Project Time Management unit of competence) is being viewed from the perspective of the project manager’s knowledge of the use of simulations to conduct activity duration estimates. If the criterion had been identified as 2.3.2.3.2, then the perspective would be whether the project manager could actually produce activity duration estimates using simulation techniques such as Monte Carlo analysis. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Knowledge and Performance Competencies. Initiating Planning Executing Controlling Closing Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform Know Perform 1.1.1 2.1.1 1.1.2 2.1.2 1.1.3 2.1.3 1.1.4 2.1.4 1.1.5 2.1.5 Scope 1.2.1 2.2.1 1.2.2 2.2.2 1.2.3 2.2.3 1.2.4 2.2.4 1.2.5 2.2.5 Time 1.3.1 2.3.1 1.3.2 2.3.2 1.3.3 2.3.3 1.3.4 2.3.4 1.3.5 2.3.5 Cost 1.4.1 2.4.1 1.4.2 2.4.2 1.4.3 2.4.3 1.4.4 2.4.4 1.4.5 2.4.5 Quality 1.5.1 2.5.1 1.5.2 2.5.2 1.5.3 2.5.3 1.5.4 2.5.4 1.5.5 2.5.5 Human Resources 1.6.1 2.6.1 1.6.2 2.6.2 1.6.3 2.6.3 1.6.4 2.6.4 1.6.5 2.6.5 Communications 1.7.1 2.7.1 1.7.2 2.7.2 1.7.3 2.7.3 1.7.4 2.7.4 1.7.5 2.7.5 Risk 1.8.1 2.8.1 1.8.2 2.8.2 1.8.3 2.8.3 1.8.4 2.8.4 1.8.5 2.8.5 Procurement 1.9.1 2.9.1 1.9.2 2.9.2 1.9.3 2.9.3 1.9.4 2.9.4 1.9.5 2.9.5 Integration Example of the format of Project Management Knowledge and Performance Units of Competency. An example of the format is shown in the figure, Competency Cluster: Initiation. This format is used for each of the different Units of Competence within the Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Knowledge and Performance Competencies is contained in Section 2 of the PMC Development Framework.) _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1.1.2 Perform Feasibility Study © Copyright, Project Management Institute, 2001 Performance Criteria .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. .1 Utilize project selection Version 3.0 methods/decision models, Page 7 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria and Analysis including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. Structure of the Project Management Personal Competencies The same basic structure is used to outline the Personal Competencies. Separate Clusters represent Personal Competencies in the PMC Development Framework. These are based on the Competency Dictionary developed by Lyle and Signe Spencer and published in their book Competence at Work (1993). The PMC project team modified the competency descriptors contained in the Competency Dictionary to be reflective of project manager behavioral competence. These Competency Clusters are grouped in six (6) separate Units of Competence. Each Unit contains from two (2) to four (4) Clusters of related behavioral descriptors. Each Cluster is further broken down into one (1) or more Elements reflecting the level of autonomy, drive, or urgency displayed related to the competency. Performance Criteria are then provided to describe the behavior expected around the Elements. Examples of Self-Assessment Guidelines are not provided for Personal Competencies. Rather, evaluation is performed by assessing whether the project manager exhibits the behaviors reflected in the performance criteria listed in this section of the PMC Development Framework. The Units of Competence and Clusters contained within the Personal Competencies are as follows: Unit of Competence: Achievement and Action ■ Achievement Orientation Cluster ■ Concern for Order, Quality, and Accuracy Cluster ■ Initiative Cluster ■ Information Seeking Cluster Unit of Competence: Helping and Human Service ■ Interpersonal Understanding Cluster © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 8 Customer Service Orientation Cluster Unit of Competence: Impact and Influence ■ Impact and Influence Cluster ■ Organizational Awareness Cluster ■ Relationship Building Cluster Unit of Competence: Managerial ■ Developing Others Cluster ■ Directiveness: Assertiveness and Use of Positional Power Cluster ■ Teamwork and Cooperation Cluster ■ Team Leadership Cluster Unit of Competence: Cognitive ■ Analytical Thinking Cluster ■ Conceptual Thinking Cluster Unit of Competence: Personal Effectiveness ■ Self-Control Cluster ■ Self-Confidence Cluster ■ Flexibility Cluster ■ Organizational Commitment Cluster These Units of Competence were chosen to represent those personal and behavioral competencies considered to be essential to a competent project manager. ■ Numbering Scheme for Project Management Personal Competencies The Personal Competencies use a similar number scheme to identify the specific performance criteria within the Framework. This dimension of competence uses a “3” as the first character in the criterion number. The numbering scheme further breaks down the details of this dimension of competence by further outlining the various levels of units, clusters, elements, and performance criteria. Thus, just as with the other dimensions of competence, the numbering scheme allows the reader to see the relationship between individual criteria, elements, and clusters. The table outlines the numbering scheme used for the Project Management Personal Competencies. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 9 Unit of Competence Achievement and Action Competency Cluster Achievement Orientation Impact and Influence Managerial Cognitive Personal Effectiveness Element Performance Criteria 3.1.1 3.1.1.1 3.1.1.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.1.1 Initiative 3.1.3 3.1.3.1 3.1.3.1.1 Information Seeking 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.1.1 Customer Service Orientation 3.2.1 3.2.1.1 3.2.1.1.1 Interpersonal Understanding 3.2.2 3.2.2.1 3.2.2.1.1 Impact and Influence 3.3.1 3.3.1.1 3.3.1.1.1 Organizational Awareness 3.3.2 3.3.2.1 3.3.2.1.1 Relationship Building 3.3.3 3.3.3.1 3.3.3.1.1 Teamwork and Cooperation 3.4.1 3.4.1.1 3.4.1.1.1 Developing Others 3.4.2 3.4.2.1 3.4.2.1.1 Team Leadership 3.4.3 3.4.3.1 3.4.3.1.1 Directiveness; Assertiveness 3.4.4 3.4.4.1 3.4.4.1.1 Analytical Thinking 3.5.1 3.5.1.1 3.5.1.1.1 Conceptual Thinking 3.5.2 3.5.2.1 3.5.2.1.1 Self-Control 3.6.1 3.6.1.1 3.6.1.1.1 Self-Confidence 3.6.2 3.6.2.1 3.6.2.1.1 Flexibility 3.6.3 3.6.3.1 3.6.3.1.1 Organizational Commitment 3.6.4 3.6.4.1 3.6.4.1.1 Concern for Order, Quality, and Accuracy Helping and Human Service Cluster Number Example of the format of Project Management Personal Competencies. Each Unit of Competence and its associated Clusters in the Personal Competency section of the PMC Development Framework follows a standard format, as shown in the figure, 3.1.1 Achievement Orientation. (Note: The figure is only an example; the complete listing of Personal Competencies is contained in Section 3 of the Framework.) © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 10 3.1 Unit of Competency—Achievement and Action 3.1.1 Achievement Orientation Achievement Orientation is a concern for working well or for competing against a standard of excellence. Element 3.1.1.1 Operates with Intensity Achieve Project Goals Performance Criteria to .1 .2 .3 .4 Focuses on task(s) and standards of excellence set by relevant project stakeholders. Strives to do job well, reaching goals set by project stakeholders. Controls project risk proactively. Sets high performance standards for self-acting as a role model for team. 3.1.1.2 Affects All Project Stakeholders in a Positive Way .1 Drives increased effectiveness of the project team and the way it does business. 3.1.1.3 Provides Planning Projects .1 Performs actions to improve performance of the project team, actions which have not been taken in previous projects. New Solutions in and Delivering © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 11 A Graphical View of the Overall PMC Development Framework Structure A graphical view of the PMC Development Framework is provided to aid the reader in visualizing how the different components and dimensions build on each other to develop the overall competency of the project manager. Project Manager Competency PM Knowledge Units of Competence (9 Knowledge Areas) PM Performance Units of Competence (9 Knowledge Areas) Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Elements of Competence for Each Cluster Competency Clusters for Each Unit (5 PM Processes) Personal Competency Units of Competence (6 Separate Units) Competency Clusters (3-4 Clusters per Unit) Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Underpinning Knowledge © Copyright, Project Management Institute, 2001 Elements of Competence for Each Cluster Performance Criteria for Each Element Performance Criteria for Each Element Demonstrable Performance Version 3.0 Page 12 Using the PMC Development Framework What the PMC Development Framework Provides Before starting to use the PMC Development Framework in the workplace—either as a practitioner, an employer, or an adviser—the PMC Development Framework and Guidelines should be read and understood. It is important to become comfortable with the content of the PMC Development Framework and what it indicates in regard to competency as a project manager. The PMC Development Framework provides a summary of the competencies viewed as supporting success as a project manager. As an employer, the PMC Development Framework will give you a “checklist” of the skills, knowledge, and understanding required by your project managers in order to fulfill their project manager role within the organization. By using the PMC Development Framework, you can discover the existing skills of the work force, as well as any gaps that may exist and may require additional training or education. As a project manager practitioner or as a member of a project team, the PMC Development Framework helps you to identify the areas in which you are already competent (and can prove it) and those where further development or experience is needed. As an adviser to an organization, the PMC Development Framework provides a powerful tool to help scan and analyze the existing skills within the organization and to discover any gaps that may need to be addressed. Tailoring the Project Manager Competency Development Framework The units, clusters, and elements of the Framework are intended to represent the ideal project manager. It has been designed to be generally acceptable, applying to most projects most of the time. Therefore, organizations must use their own discretion when customizing the relevant elements of the Framework to apply to their way of doing business. In other words, the Framework should be tailored to represent the organization’s view of a project manager. An organization may choose to tailor the Framework to not only select the competencies relevant to their line of business or organization, they may also choose to specify the relative importance of different competencies or the required level of mastery for each competency. However, organizations must realize that the Framework is based on a project manager being competent to lead most projects, most of the time. The more an organization deviates from the Framework by scaling back its model, by deselecting elements and the respective performance criteria, or diminishing the relative importance of various criteria contained in the Framework, the more the organization risks the project manager’s competency to practice in other industries and environments. To maximize transportability between industries and environments, an organization is strongly encouraged to keep as much as is feasible of the Framework intact within its business environment. . © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 13 Section 2—Project Management Knowledge/Performance Competencies Both Project Management Knowledge and Project Management Performance Competencies are assessable—i.e., they can be objectively measured and quantified in individuals. However, for this to occur, endorsed standards or benchmarks are required against which: individuals are able to record and plan their progress toward competence; and organizations are able to design and develop performance measurement instruments and training and education programs, and design jobs and employment specifications. The PMC Development Framework provides a standard/benchmark recommended through the collective opinion of the project management community who provided input into its development. The Framework can help organization's or individuals design their own approaches to perform accurate assessment and, subsequently, the necessary design mechanism for organizations to develop these instruments, programs, and specifications. It provides the foundation for a methodology to achieve competence (see Section 4), which can be applied by both individuals and organizations. Purpose of the Project Management Knowledge and Performance Competencies The Project Management Knowledge/Performance Competencies outlined in this section of the PMC Development Framework provide a basis for guidance to develop the instruments required for assessing these competencies. In order to be judged fully competent, as defined by the units of competence outlined in these two dimensions of the Framework, a project manager would have to be viewed as satisfying the performance criteria defining the individual elements of competence. Organizations would have to determine the overall relevance of the discrete elements and performance criteria when constructing their assessment instruments. However, it should be kept in mind that the PMC Development Framework was developed to describe competence in project managers needed in leading most projects, most of the time. The generic nature of the PMC Development Framework was constructed to ensure that project manager competence in individuals would be transferable across organizations and industries. It is envisioned that both individuals and organizations will be able to use this part of the PMC Development Framework as a basis for professional development. Mechanisms for the assessment of individuals in these dimensions could include knowledge tests, such as the Project Management Professional (PMP) exam for testing Project Management Knowledge Competence or a review of the actual work products produced by the project manager as a means of evaluating his Project Management Performance Competence. Assessment mechanisms could also include instruments such as a full 360-degree Feedback process, as well as individual Peer and/or SelfReviews to help determine the level of project manager competence in these dimensions. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 14 Unit of Competence—Project Integration Management _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.1.1.1 Identify and Document Project Needs Developing Project-Related Product or Service Descriptions .1 Determine product/service characteristics using expert judgment as needed. .2 Identify/document constraints and assumptions. _.1.1.2 Perform Feasibility Study and Analysis .1 Utilize project selection methods/decision models, including benefit measurement methods and constrained optimization methods. .2 Evaluate historical information for projects involving similar products and services. .3 Perform high-level assessment of the organizational resources for the project. .4 Perform high-level assessment of the technical and nontechnical requirements of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation. • The tools and techniques utilized for initiating and appraising projects. • The outputs of project initiation. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to perform a: • Needs Requirement. • Feasibility Study/Statement. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 15 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements Performance Criteria _.1.2.1 Conduct Project Plan Development ® (PMBOK Guide 4.1) .1 Determine the project plan development methodology. .2 Develop a stakeholder management plan. .3 Define and utilize a Project Management Information System to assist in the gathering, integration, interpretation, and dissemination of the inputs and outputs of all project processes. .4 Identify and develop an integrated project plan, including the project charter, the scope statement, the Work Breakdown Structure (WBS), responsibility assignments, schedules, milestones, key staffing requirements, budgets, performance measurement baselines, lists of key risks, risk response plans, management review plans outlining the project management approach, the project execution plan, and other subsidiary management plans. .5 Determine the overall project management plan for use in managing and controlling project execution. .6 Describe the difference between dynamically updating the project plan and preserving the project performance measurement baseline. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan development. • The tools and techniques utilized for the development of the project plan. • The outputs of project plan development. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Management Plan. • Stakeholder Management Plan. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 16 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.3 COMPETENCY CLUSTER: Executing Elements Performance Criteria _.1.3.1 Conduct Project Plan Execution (PMBOK® Guide 4.2) .1 Identify and execute corrective actions or modifications to the project plan using a structured approach. .2 Utilize structured communication methods. .3 Utilize regularly scheduled project status reviews. .4 Utilize project information systems to provide project information. .5 Utilize negotiating strategies. .6 Apply problem-solving techniques in managing the project. .7 Determine activities. .8 Determine methods used to influence behavior and corrective action. .9 Manage various project-related organizational interfaces. both formal and informal organization technical and/or .10 Utilize work authorization systems and procedures for approving project work to ensure proper work sequencing. .11 Know products and services, and have ability to monitor/react to project changes initiated by the sponsor. .13 Document work results and quality outcomes, including completion of project deliverables. .14 Identify change requests during work processes, and determine potential project scope changes. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project plan execution. • The tools and techniques utilized for executing the project plan. • The outputs of project plan execution. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to produce: • Change Requests. • Work Results. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 17 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.4 COMPETENCY CLUSTER: Controlling Elements Performance Criteria _.1.4.1 Conduct Overall Change Control .1 Verify that a change has occurred. .2 Determine that a change is needed and that change request documentation has been properly completed. .3 Adhere to the steps by which official project documents may be changed. .4 Determine whether variances from the plan require corrective action, need new or revised cost estimates, should result in a modification of activity sequences, or require the development of additional risk response alternatives. .5 Utilize the powers and responsibilities of the change control board or other governing body. .6 Document and implement procedures to process changes that may be accepted without prior change control board review or other governing body. .7 Employ proactive, structured change management procedures to properly influence a variety of project stakeholders. .8 Utilize the performing organization’s change control system. .9 Complete project plan modifications, including integration with various project baselines. ® (PMBOK Guide 4.3) .10 Utilize configuration management procedures to integrate change across all areas of the project. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to overall change control. • The tools and techniques utilized for conducting overall change control. • The outputs of overall change control. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Plan Updates. • Performance Reports. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 18 _.1 Unit of Competence—Project Integration Management _.1.5 COMPETENCY CLUSTER: Closing Elements Performance Criteria _.1.5.1 Conduct Project Closure with Regard to Integration .1 Document lessons learned from project integration, including causes of activities requiring corrective action, types of activities requiring corrective action, reasons for selecting certain corrective actions, and classification of changes for subsequent analysis. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project closure with regard to project integration processes. • The tools and techniques utilized for project closure. • The outputs of project closure with regard to project integration processes. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Lessons Learned. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 19 Unit of Competence—Project Scope Management _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.1 COMPETENCY CLUSTER: Initiation Elements Performance Criteria _.2.1.1 Prepare Project Charter (PMBOK® Guide 5.1) .1 Utilize a project charter to formally document and link the project to the ongoing work of the organization. .2 Define the responsibilities of the project manager and other organizational managers. .3 Identify how project budget concerns and resource availability affect the project, and how to interface with the project sponsor or other organizational managers with resource responsibility. .4 Define project phases of the project life cycle. .5 Identify the primary components of the project charter. .6 Identify project stakeholders. .7 Establish project purposes and description. .8 Define project business benefits and benefit measurements. .9 Define critical success factors. Examples of Self-Assessment Guidelines KNOWLEDGE COMPETENCIES Demonstrate a knowledge and understanding of: • The inputs to project initiation and the development of project scope. • The tools and techniques utilized for formulating project scope. • The outputs of project initiation and scope development—e.g., project charter, constraints, and assumptions. PERFORMANCE COMPETENCIES Demonstrate an ability to develop: • Project Charter. • Business Case. © Copyright, Project Management Institute, 2001 Version 3.0 Page 20 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management _.2.2 COMPETENCY CLUSTER: Planning Elements _.2.2.1 Conduct Scope Planning (PMBOK® Guide 5.2) Performance Criteria .1 Identify and evaluate the project scope statement. .2 Determine the appropriate project or subproject level in which scope statement is needed. .3 Utilize a scope statement as the basis for future project decisions and for evaluating project tradeoffs. .4 Understand a scope statement as documentation of the agreement between the project team and customers or other stakeholders by focusing on key project deliverables and objectives. .5 Determine how and when to properly refine or modify the scope statement. .6 Develop a scope management plan. .7 Identify and evaluate the components of a scope management plan. .8 Identify and evaluate inputs to the scope management plan. .9 Identify and evaluate criteria for classifying and integrating project scope changes. .10 Communicate the difference between a project scope management plan and a project scope statement. _.2.2.2 Conduct Scope Definition (PMBOK® Guide 5.3) © Copyright, Project Management Institute, 2001 .1 Determine the appropriate level of decomposition detail for various WBSs and parts of a WBS. .2 Develop a WBS, including decomposition techniques. .3 Communicate the differences between a WBS and other types of breakdown structures. .4 Determine the utility of WBS from similar past projects and standardized templates. .5 Determine the inputs of the project scope definition process. .6 Verify the correctness of the WBS, including Dictionary. .7 Identify specific Scope inclusions and exclusions. Version 3.0 the proper use of Page 21 _.2 Unit of Competence—Project Scope Management
93 页
2297 浏览
5-某公司职位职等管理办法1
中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订） 第一章 总则 第一条 目的 （一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人 力资源配置的优化。 （二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。 第二条 原则 （一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司 经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优 化。 （二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位 职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。 （三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提 升为目标，同时考虑现有人员状况。 （四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。 第三条 适用范围 本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司 党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系 列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。 第四条 职责与分工 省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职 等管理工作进行指导。 各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。 第二章 职位体系及定义 第五条 职位 职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不 同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。 第六条 职位条线 根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大 职位条线。 第七条 职位主族 根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为： （一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤 六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作， 以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方 面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理， 包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档 案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，开展 员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展， 处理协调员工关系，保证员工的合法权益。 5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等 可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工 作。 6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管理、文 秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管理等工作。 （二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族： 1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策 略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠道的策略）和营 销资源规划。 2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执行的计 划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务流程和服务管 理等。 3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的 操作性工作和直接支持性工作。 （三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族： 1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供信息系 统支持，实现管理与运营的高效率。 2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应 市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，为业务发展 提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营管理，满 足市场发展需求，确保网络高质量运行。 （四）经理线分为经理族一个职位主族： 经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工作， 实现组织目标。 第八条 职位子族 综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位子族， 具体二十九个职位子族为： （一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族： 战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以 及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面 的工作。 （二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族： 人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案 管理等工作。 （三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族： 1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，完善 公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防范运营风 险，确保报告信息质量及按时完成披露。 2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算工作， 及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。 （四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族： 党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，开展员 工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活动的开展，处 理协调员工关系，保证员工的合法权益。 （五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族： 风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX 风险、法律风险等可 能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、法律事务等工作 （六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族： 1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务工作， 包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，以及完成领导 临时交办的相关事项。 2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织开展采 购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管理以及仓库物 资的日常库存管理等工作。 3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，制定公 司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫等工作。 （七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族： 1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场统计分 析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。 2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发展策略 负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、市场宣传推广等 工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。 （八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族： 1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根据管理 规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核管理，合作伙 伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。 2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展各项服 务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善计划，提高服 务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意度。 3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销和服务 渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监控渠道的运营 状况，确保渠道指标的达成。 （九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务三个职 位子族： 1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、投诉 受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。 2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合相关部 门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，开展客户的拓 展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。 3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、投诉受 理等相关服务。 （十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族： 1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系统、客 服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、业务开发、业务 测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。 2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS 系统、经分系 统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件维护、应用系 统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。 （十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族： 业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适应市 场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业务发展提供 技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。 （十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、网络维 护、网络优化六个职位子族： 1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络建设， 科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做好项目建设 前期工作，满足市场发展需求。 2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工程的宏 观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工作，保障公司 各类工程建设的顺利开展。 3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管理及战 备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与规章制度， 开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。 4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组织处理 网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭环管理。 5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网络正常 运行。 6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的方案， 并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。 （十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族： 1、 一级经理：省公司管理层。 2、 二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。 3、 三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。 第九条 职位系列 根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理三个 职位系列。 根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列的角 色定位和任职标准。 管理 主办 助理 专业执行 操作实施/专业辅助 高级操作 基本操作 规划指导/管理协 职能管理类 调 生产管理/专业生 生产服务类 产 第十条 职位职等及职位水平等级 职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为 1-19 等，最低为 1 等，最高为 19 等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职等称为该职 位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下： （一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；该职位标 准职等为标准级。 （二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的职 等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延 2 个职等；助理系列职位标 准职等为管理系列职位标准职等下延 3 个职等。 （三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列职位 只设标准级、高级水平等级；标准职等为 2 的系列职位只设初级、标准级、高级水平等 级。 下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。 第十一条 职位体系 由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水平等级 对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。 第三章 职位管理 第十二条 职位增设 职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增职位， 并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序： 1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依据、建 议职等等。 2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。 3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 第十三条 职位维护 职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，并对 职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力资源部统 一组织开展。 第十四条 职位调整 职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实际情况 和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时进行。 （一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、 调整依据、建议新职等（标准职等）等。 （二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。 （三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。 职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职 责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。 职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关原则 为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公司人力资 源部审批。 第四章 人员配置与调整 第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定 新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、职位系 列、职位水平等级及个人职等。 员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人职等 确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位标准职等 确定。工作年限包含试岗期时间。 （一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等对应 确定）： 1、应届毕业全日制博士研究生 自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 7 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 8 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见《中国移动浙江公司 19 等薪酬管理办法》。 2、应届毕业全日制硕士研究生 自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应 19 等薪酬 按 7 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下的，员工个人职 等不作调整，另加该员工的工龄分位值。 3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生） 自进入移动公司工作起 1 年内为见习期，本科毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 70 分位值确定；大专毕业生对应 19 等薪酬按 4B 的 50 分位值确定；中专及以下毕业生 对应 19 等薪酬按 4B 的 30 分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员工个人职等 对应 19 等薪酬按 5 等 0 分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考核良好及以上， 员工个人职等对应 19 等薪酬按 6 等 0 分位定等，另加该员工的工龄分位值。 4、社会招聘人员（含军转人员） 自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个月）。 员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的工龄分 位值。试岗期员工个人职等按低一等 0 分位值执行。其中社会招聘人员的工作年限按以 下标准计算： 在外单位（非移动系统）工作年限按 75%计算；在移动公司工作年限（含部队 军龄）按 100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。 对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。 （二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 2 等确定； 助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延 3 等确定。其中，如所 任职位在管理系列中标准职等为 5 等及以下的，主办、助理系列职位新进员工个人按 所任职位系列职位标准职等 0 分位定岗，最低为 1 等。员工职位水平等级由个人职等 对应确定。 对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据实际不确 定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。 第十六条 员工职位调整 因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工职位 调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。 市、县（市/市城区）分公司 8 等、省公司 10 等及以上新增或空缺职位，除采用招 聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员工个人职等 与竞聘职位标准职等一般相差不超过 2 等。 第十七条 员工职位系列调整 员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助理职位 系列间进行调整。 职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相关办 法和规定执行。 第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整 一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整： （一）标准级及以下水平等级的调整根 据 年 度 绩 效 结 果 通 过 调 整 绩 效 分 位 值， 逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩效结果良好及以上， 各市分公司可根据具体职位及分公司实 际，再另外附加一定的调整要求）。具体 规定如下： 1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的： （1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值 （指当年 6 月 30 日前进公司，当年 6 月 30 日后进公司的，次年不进行年度调整。调 整时间一般为次年 4 月），调整方法如下： i、调整标准： 绩效结果优秀：加 40 分位； 绩效结果优良：加 30 分位； 绩效结果良好：加 25 分位； 绩效结果一般：加 15 分位。 ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整； iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等级对应职 等 0 分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分位值，然后进 行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职等 50 分位（不包 括工龄分位值、职称分位值）。 2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的： 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职等 50 分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位标准职等 50 分位（不包括工龄分位值、职称分位值）； 如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职位标 准职等 50 分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。 3、员工个人职位水平等级下调的： 该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满五年、 不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限满十年的，第 一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起逐年降一等,直至新 职位水平等级职等。 该员工薪酬分位值不变。 （二）标准级与高级水平等级之间的调整 标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到职位 标准级水平等级人员的 15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任的次月 起调整，绩效分位值不变。 同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件： （1）在本职位标准级工作满一年以上。 （2）上年度绩效考核良好以上。 其中省公司标准职等为 8 等及以上、分公司标准职等为 7 等及以上的职位标准级 与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定执行。 省公司 8 等以下、分公司 7 等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将晋升 指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围内组织实 施。 （三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对应降 一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。 二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整： 1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。 2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原职等与 新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如个人原职等 与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确定；待当年完整 绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分位值，逐步调整到位 （按第十八条一、（一）、1 条规定执行）。 3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级对应职 等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与新职位各水 平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、（一）、3 条逐步 调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。 第五章 附则 第十九条 其它 （一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。 （二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。 （三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。 （四）本办法解释权属省公司人力资源部。 （五）本办法自发文之日起实施。 附件一： 单位：年 职等 工作年限 博士 硕士 本科 专科 11 4 5 7 9 10 3 4 6 8 9 2 3 5 7 8 3 个月后 2 4 5 7 3 个月内 6 个月后 2 3 4 6 个月内 1 1 2 5 1 1 1 4 见习期内 见习期内 见习期内 6 中专及以下 附件二： 浙江移动员工岗位调整审批表 进公司 姓 名 性别 学历 时间 变动前 现任职 位 岗位标准职 等 变动后 拟任职位 岗 位 标 准 职等 岗 位 变 动 理 由 所 在 部 门 意 部门经理： 年 月 日 见 人 力 资 源 部 意 见 部门经理： 年 月 日 公 司 领 导 意 见 备 注 公司领导： 年 月 日
18 页
409 浏览
4-某公司职位等级体系（模板）1
目 录 职位体系.................................................................................1 职位等级架构............................................................................2 高管层................................................................................2 中管层................................................................................2 员工层................................................................................2 技术系列..............................................................................2 职位级别描述............................................................................3 高管层................................................................................3 总经理.............................................................................3 副总经理...........................................................................3 中管层................................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................4 正职...............................................................................4 副职/代职..........................................................................4 助理...............................................................................5 普通员工层............................................................................5 主管...............................................................................5 主办...............................................................................5 班长/组长/队长......................................................................5 办事员.............................................................................5 工人...............................................................................5 实习生.............................................................................5 技术员工层............................................................................5 总工程师...........................................................................5 副总工程师..........................................................................5 主任工程师..........................................................................6 副主任工程师........................................................................6 主管工程师..........................................................................6 副主管工程师........................................................................6 工程师.............................................................................6 助理工程师..........................................................................6 技术员.............................................................................6 实习生.............................................................................6 职位体系 职级 职位 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 职位等级架构 7 级 8 级 9 级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 总经理 管 层 决策机构 17 18 19 16 17 18 15 16 17 14 15 16 13 14 15 13 14 14 15 16 14 15 16 14 15 16 13 14 15 13 14 13 14 12 13 14 副职/代职 13 正职 管 层 二级机构 12 助理 正职 三级机构 工 层 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 副职/代职 助理 11 12 13 主管 11 12 13 10 11 12 13 9 10 11 12 9 10 11 主办 班长 / 组长 / 队 17 15 14 长 7 办事员 3 工人 实习生 术 系 列 20 17 16 副职/代职 19 19 15 助理 20 级 18 副总经理 正职 一级机构 19 级 技术一级 总工程师 技术二级 副总工程师 技术三级 主任工程师 技术四级 副主任工程师 技术五级 主管工程师 技术六级 副主管工程师 技术七级 工程师 1 4 5 6 8 7 2 12 10 11 12 技术八级 助理工程师 技术九级 技术员 技术十级 实习生 9 7 5 6 8 10 11 9 7 职位级别描述 职位类型 机构层级 职位名称 总经理 高管层 职位类型 职级 19-20 准 制定企业的战略性规划，决策重大事项；监督企业各机构、各部门、各环节工作的运行，审批企业的各项 决议。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员，从大 决策机构 机构层级 标 副总经理 17-19 职位名称 职级 量复杂的可能性中独立做出决策判断，提供具有战略性和前瞻性的决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，提供获得竞争优势的方案。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 标 准 担任复杂并且重要的工作，参与部门经营方针的规划，在最后阶段总回顾中，从许多复杂的可能性中独立 中管层 正职 15-17 地做出决策判断。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题。 担任较大或较重要项目或工程的指挥监督人员。 担任一个部门复杂并且重要的工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的问题， 一级机构 副职/代职 14-16 从各种可能性决策中做出独立判断。 分析核心、重要的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门比较重要的业务工作，参与高层次的规划、立项、审核等工作，在只从上级偶尔指点下，从 助理 13-15 各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量复杂的无规可循的数据或信息。 培训、指导或监督下属。 担任科学的事务或技术指导工作。 担任本部门范围内的事务技术工作，能够独立解决具有一定难度的问题，在只从上级得到一般性指导的情 正职 二级机构 三级机构 14-16 况下，从各种可能性决策中做出独立判断。 分析和解决牵涉估价大量数据的无规可循的问题。 指导或监督下属。 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在偶尔监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断，能完 副职/代职 13-15 成具有一定难度的工作任务。 在上司的授权下，指导下属。 助理 12-14 担任本部门或项目范围内的日常管理工作，在一般监督下就无章可循的问题的决策做出独立的判断。 分析和估价一组与其他人有关的无章可循的问题的数据。 在上司的直接指导下，指导下属。 正职 13-15 担任较容易的部门或项目的辅助性管理工作，或主管较容易的事务性工作；在按照计划顺序经营和复杂的 技术或专业领域做出小的决策上独立判断。 对有关的问题的一般规则的数据研究和分析。 在符合上级指示下执行无章可循的程序，接受上司的监督。 从事重要的作业，或从事需要较高难度或技术的作业，能独立完成困难作业；对选择可能性有限和政策标 副职/代职 12-14 准已定的决策做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。 在上司的指导下担任重大作业项目的指导、监督的人员，在有上级指导但缺乏具体指示下进行有规律的工 作。 同等能力者。 从事一般的作业或重要任务的辅助性作业，在上级的授意下进行小的独立判断，可以在规定内选择工作方 助理 职位类型 机构层级 职位名称 工层 职位类型 技术层级 职级 标 准 11-14 10-13 从事比较简单的作业，独立判断较少，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的常规信息。 进行分析数据的简单处理和整合，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在直接监督下执行有规可循的标准工作。 9-12 从事简单的作业，几乎不需进行独立判断，但必须能够接受和传递从书面或口头来源的信息。 进行分析数据的搜集和积累，准确记录他人使用的信息。 接受上司的指导，在下拉监督下执行有规可循的、标准化的工作。 办事员 7-11 从事辅助性的作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化的任务。 工人 3-7 从事规范流程的标准作业，不需独立判断和分析。 接受上司的指导，在严格监督下执行简单的标准化任务。 实习生 1-2 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 主办 普 通 员 法，需要做一些小的决策；工作由他人检查。 搜集整理信息，进行信息数据的基本处理，分析原始的数据。 接受上司的指导和指挥。 从事一般的作业，基本具备独立操作能力独立判断较少，然而有时需做一些小的决策；工作由他人检查。 按已建立的程序分析不复杂的数据。 接受上司的指导，在具体指导下进行有规可循的标准工作。 主管 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 11-13 班长/组长/队 长 职位名称 职级 标 准 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 15 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技 术 员 工层 技术一级 总工程师 17-19 术二级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责宏观技术的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，审批具有战略性 和前瞻性的技术决策。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，选择获得竞争优势的技术方案。 具备硕士研究生或以上学历及 10 年以上技术工作经验，或具备 12 年以上技术工作经验，其中至少 5 年技 技术二级 副总工程师 16-18 术三级技术资格。 担任技术决策职责。 参与全企业战略规划，负责技术及相关部门的管理工作，从大量复杂的可能性中独立决出决策，提供审批 具有战略性和前瞻性的技术决策的建议。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的战略性复杂问题，提供获得竞争优势的技术方案。 技术三级 主任工程师 15-17 具备本科学历及 8 年以上技术工作经验，或具备 10 年以上技术工作经验，其中至少 2 年四级技术资格。 担任特大项目或工程的指挥或监督人员。 参与全企业经营方针的规划，负责一个或几个部门的技术管理工作，从大量复杂的可能性中独立做出决策 判断，提供具有战略性和前瞻性的技术决策支持。 分析和解决影响生产、销售、技术或企业政策的复杂问题，拟定获得竞争优势的技术方案。 技术四级 副主任工程师 14-16 具备大专学历及 5 年以上技术工作经验，或具备 8 年以上技术工作经验，其中至少 2 年五级技术资格。 担任较大或较重要项目或工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够独立解决困难的 问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术五级 主管工程师 13-15 具备大专学历及 4 年以上技术工作经验，或具备 6 年以上技术工作经验，其中至少 2 年六级技术资格。 担任技术机构或项目工程的指导或监督人员。 担任一个部门的技术管理工作，参与技术指导及高层次的规划、立项、审核等工作，能够在授意下独立解 决困难的问题。 分析核心、重要的数据或信息。 技术六级 副主管工程师 12-14 具备大专学历及 3 年以上技术工作经验，或具备 5 年以上技术工作经验，其中至少 2 年七级技术资格。 担任本部门或项目范围内的技术工作，能完成具有一定难度的技术任务。 技术七级 工程师 10-12 具备大专学历及 1 年以上技术工作经验，或具备 3 年以上技术工作经验，其中至少 2 年八级技术资格。 从事重要或较高难度的技术作业，能独立完成困难作业及做出独立判断。 分析信息的用途及其他信息的标准数据。在上司的指导下担任技术作业的指导、监督的人员，进行规范的 技术工作。 技术八级 助理工程师 9-11 具备大专学历，或具备 1 年以上技术工作经验。 从事一般的技术作业。 技术九级 技术员 5-7 具备中专或同等学历。 从事简单的技术作业。 7-9 具备中专或同行学历。 本职位工龄在一年以内。 工作方式主要以熟悉、学习、锻炼为主。 技术十级 实习生
8 页
403 浏览
2-职等-职级工资管理制度
某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成， 特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围） 】， 第三条.等级薪资的构成为： 1. 基本工资 2. 岗位工资 3. 绩效工次 4. 普通的福利与保险 5. 全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为 18 个职等和 15 职级，每个等级相对应的薪资点值见（表 4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级， 第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的 薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的 70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70% 第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1. 调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2. 调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3. 调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4. 调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1. 绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的 30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 2. 绩效考核每月进行一次，绩效工资支付按公司绩效考核方案实施， 第八条. 普通的福利与保险 1. 员工在公司服务满一年后，可享受工龄奖，每年享受工龄工资 10 元，以此类推，上不封顶， 2. 等级工资员工依法享受国家法定的福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定执行， 3. 享受等级工资制员工，国家法定休假期间工资以基本工资为标准计发，加班工资按国家规定执行， 第九条.全勤奖 1. 员工每月工作天数足满 30 天的可享受全勤奖 30 元。 第十条.等级制员工的考核与晋级、晋等、晋职的关系， 1. 在同一职等内，连续 2 个月绩效考核成绩为Ａ级（优秀）以上者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，若再有升级 情况出现，则自然过渡到比其高一等对应金额的薪级，自然退等，不再晋升职级，可自行晋升到上一个职等。 2. 若某一职等薪级退至 1 级时，如再有退级情况出现，则自然退到比其低一职等对应金额的薪级。 3. 试用期员工的工资按双方约定的职等所对应薪级工资的 70%发放，转正后按绩效管理办法执行。 4. 表现特别突出且对公司作出卓越贡献的员工在晋升职级时可以跳级，但不得连跳 3 级。 5. 月绩效考核成绩在 70 分以下（不含 70 分），【因监管不到位导至发生工伤事故损失总金额达 2000 元（含 2000 元）以上（指部门、和车间主管）】， 在本职等所对应的职级降一级。 6. 等级制员工的晋等必须在公司服务时间满一年以上（含一年）或者在一年内绩效考核成绩为Ａ级（优秀）累计达 5 次以上（含 5 次）或者累计良好 达 8 次以上（含 8 次）的，可人力资源部申请晋升一个职等。 ， 【因监管不到位，无论在任何时间只要发生一次安全事故损失总额达 10000 元（含 10000 元）以上的， 7. 年内绩效考核 2 次在 70 分以下（不含 70 分） （指部门、和车间主管）】 ，从发生事故之日起降一个职等。 8. 根据考核结果和公司人力资源部需求状况，符合条件者可晋职，具体由公司人力资源部根据实际情况拟定，呈报总经理核准后执行。 第十一条.等级薪酬体系中各系列所对应的薪等空间是固定的，（根据工作评价和考核结果最终确认）不存在无限的晋级与晋等空间。 第十二条.薪酬支付时间：每月 15 日支付上（上）月工资，遇双休或节假日顺延。 第三章 附则， 第一条，本规定未尽事宜另行规定， 第二条，本规定解释权在公司人力资源部 第三条，本规定由总经理核准 第四条，本规定自颁布之日起生效，修改时亦同， 人力资源部 2012 年**月**日 管理系列类（表 1） 职等 副总 18 经理 Ａ 副总 17 经理 Ｂ 16 人力 行政 资源 总监 总监 Ａ Ａ 15 人力 行政 资源 总监 总监 Ｂ Ｂ 总经 14 理助 理Ａ 总经 13 理助 理Ｂ 12 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ａ 理Ａ 人力 行政 制造 资源 部经 部经 部经 理Ｂ 理Ｂ 理Ａ 11 理Ｂ 10 9 8 7 6 5 4 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ａ Ａ 管Ａ 管Ａ 管Ａ 车间 行政 品检 资材 采购 主任 主管 部主 部主 部主 Ｂ Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ａ Ａ Ａ Ａ 绩效 招聘 行政 检验 专员 专员 助理 员Ｂ Ｂ Ｂ Ｂ 统计 仓管 发货 入库 员Ａ 员Ａ 员Ａ 员Ａ 统计 仓管 发货 入库 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 司机 行政 Ａ 文员 Ａ 3 司机 行政 Ｂ 文员 Ｂ 2 1 保安 保洁 Ａ 员Ａ 保安 保洁 Ｂ 员Ｂ 销售系列类（表 2） 职等 销售 18 副总 Ａ 销售 17 副总 Ｂ 销售 16 总监 Ａ 销售 15 总监 Ｂ 14 13 销售 12 部经 理Ａ 销售 11 部经 理Ｂ 销售 10 主管 Ａ 销售 9 主管 Ｂ 8 7 6 5 4 3 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ａ 管Ａ 管Ａ 区域 接单 客服 经理 部主 部主 Ｂ 管Ｂ 管Ｂ 接单 跟单 客服 员Ａ 员Ａ 员Ａ 接单 跟单 客服 员Ｂ 员Ｂ 员Ｂ 接单 客服 部文 部文 员Ａ 员Ａ 接单 客服 部文 部文 员Ｂ 员Ｂ 门店 2 销售 员Ａ 门店 1 销售 员Ｂ 财务系列类（表 3） 职 等 财务 18 副总 Ａ 财务 17 副总 Ｂ 财务 16 总监 Ａ 财务 15 总监 Ｂ 14 13 财务 12 部经 理Ａ 财务 11 部经 理Ｂ 主管 10 会计 Ａ 主管 9 会计 Ｂ 8 7 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ａ Ａ Ａ 成本 预算 内帐 会计 会计 会计 Ｂ Ｂ Ｂ 出纳 6 员Ａ 出纳 5 4 3 2 1 员Ｂ 职等、职级薪点对照表（表 4） 调整系数 职级表 职等 极差 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 18 600 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 15200 17 600 5400 6000 6600 7200 7800 8400 9000 9600 11200 11800 12400 13000 13600 14200 14800 16 500 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 11800 15 500 4300 4800 5300 5800 6300 6800 73000 7800 8300 8800 9300 9800 10300 10800 11300 14 400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 9400 13 400 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 5600 7000 7400 7800 8200 8600 9000 12 300 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 7200 11 300 2700 3000 3300 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 6300 6600 6900 10 200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 9 200 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 8 200 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 7 200 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 6 100 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 5 100 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 4 100 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3 100 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2 100 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 1 100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600
9 页
419 浏览
1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
3 页
408 浏览
康佳集团营销职位系列
职位 族 中层管理 主管/高级专业人士 专业人士 总经理、副总经理 营销调研经理、高经产品经 理、广告策划经理、高级研 究员、产品经理、公关宣传 经理、广告经理 产品助理、市场调查助 理、信息管理员、产品 助理、公关宣传员、广 告策划员 通信产品部 总经理、业务经理 技术专家、营销产品经 理、产业研究专员、市 场以及消费者研究专员 技术研究主管、产品组主管 、销售渠道与运营商研 、产品研究主管 究专员 通信销售管理部 总经理 策划主管 产品策划专员、公关媒 介主管、公关策划专员 彩电商务部 彩电商务部经理 高级商务经理、商务经理 商务助理 重要客户部 总经理 部门 多媒体市场部 市 场 销 售 销 售 管 理 销售分公司 区域经理、分公司总经理 副总经理 业务经理、部门经理、 经营部经理、办事处主 任 通信新业务拓展部 总经理 高级业务员 业务员 通信大客户部 业务经理 大区销售主管、KA主管 通信销售管理部 总经理、业务经理 产品运作专员、数据管 理专员 多媒体用户服务中心 总经理、副总经理 电话中心主管 客 服 产 品 管 理 商务 物料计划组长、物料核 销员、技术培训工程师 运作管理主管、技术质量主 、质量信息管理员、质 管、物料管理主管、CS项目 量信息组长、服务网络 组长 管理员 通信用户服务中心 总经理、业务经理 彩电产品线管理 产品线管理办总经理、副总 PDT经理、PDT副经理、流 经理 程工程师 PDT经理助理、助理流程 工程师 通信新业务拓展部 总经理 产品助理 通信产品线经理 总经理、技术管理部总经理 高级产品经理、产品经理、 、业务经理 项目审计主管 产品助理 通信商务部 总经理 产品经理 高级商务经理、第三方软件 商务经理、三方合作商务经 三方合作商务助理、售 理 后商务 普通员工 其它 巡展员 行政助理 产品调研与研究专员 行政助理 业务员 资料员 分公司管理专员 合同管理员、 薪酬管理员、 文档管理员、 行政助理 信访员、回访员、话务 员 信息信访组长、信息信 访员、CS系统维护与数 据分析员员、物料计划 跟踪员、网点物料审核 员 仓管员、仓库 组长、储运员 、行政管理员 、行政资料员 、R3录入员、 网点结算员、 计划预算运作 分析员 项目审计员 流程优化及推 广主管、费用 核实员 外协加工商务经理、商 务助理
1 页
398 浏览
摩比天线技术有限公司工资等级表
工资分级表 工资 基本工 等级 工资档 资 16级 第七档 14050 第六档 13300 第五档 12550 第四档 11800 第三档 11050 第二档 10300 第一档 9550 15级 第七档 11300 第六档 10800 第五档 10300 第四档 9800 第三档 9300 第二档 8800 第一档 8300 14级 第七档 9800 第六档 9300 第五档 8800 第四档 8300 第三档 7800 第二档 7300 第一档 6800 13级 第七档 8300 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 12级 第七档 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 岗位浮 住房补 动工资 贴 合计 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300 9800 9300 8800 8300 7800 7300 6800 4215 3990 3765 3540 3315 3090 2865 3390 3240 3090 2940 2790 2640 2490 2940 2790 2640 2490 2340 2190 2040 32315 30590 28865 27140 25415 23690 21965 25990 24840 23690 22540 21390 20240 19090 22540 21390 20240 19090 17940 16790 15640 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5300 6300 2490 2340 2190 2040 1890 1740 1590 1890 19090 17940 16790 15640 14490 13340 12190 14490 档差 管理职系 技术职系 1725 750 总裁 500 一级主任高 工 1150 二级主任高 工 1150 营销副总裁、研 发副总裁 500 500 250 无源器件事业部总 经理、天线事业部 总经理、大区总经 理、制造事业部总 经理、制造事业部 副总经理、财务部 部长、企划部部长 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 三级主任高 工 一级高工 、天线研发部部长 、无源器件研发部 部长 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6050 5800 5550 5300 5050 4800 6050 5800 5550 5300 5050 4800 1815 1740 1665 1590 1515 1440 13915 13340 12765 12190 11615 11040 11级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 10级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 9级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 8级 第七档 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 5600 5300 5050 4800 4550 4300 4050 4700 4500 4300 4100 3900 3700 3500 4500 4300 4100 3900 3700 3500 3300 1680 1590 1515 1440 1365 1290 1215 1410 1350 1290 1230 1170 1110 1050 1350 1290 1230 1170 1110 1050 990 12880 12190 11615 11040 10465 9890 9315 10810 10350 9890 9430 8970 8510 8050 10350 9890 9430 8970 8510 8050 7590 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 3900 3700 3500 3300 3100 2900 2700 1170 1110 1050 990 930 870 810 8970 8510 8050 7590 7130 6670 6210 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 575 250 一级高工 250 二级高工 200 三级高工 460 460 200 200 一级工程师 工艺及可靠性部部 长、市场管理部部 长、质量部部长、 人事行政部部长、 客户服务部部长、 生产部部长、天线 研发项目经理、无 源器件研发项目经 理 二级工程师 7级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 6级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 5级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 4级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 3级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 930 900 870 840 810 780 750 7130 6900 6670 6440 6210 5980 5750 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 2000 1900 1800 1700 1600 1500 870 840 810 780 750 720 690 780 750 720 690 660 630 600 690 660 630 600 570 540 510 600 570 540 510 480 450 6670 6440 6210 5980 5750 5520 5290 5980 5750 5520 5290 5060 4830 4600 5290 5060 4830 4600 4370 4140 3910 4600 4370 4140 3910 3680 3450 100 采购部部长、仓储 部部长、区域经理 、天线工艺项目经 理、无源器件工艺 项目经理 三级工程师 规划研究岗、计 一级助理工 100 划管理岗、管理 程师 会计岗 100 市场策划岗、客户经理 、售后服务岗、市场推 广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训 管理岗、知识产权管理 岗、薪酬与绩效管理岗 、总帐和报表会计岗、 成本会计岗、材料会计 岗、销售会计岗 二级助理工 程师 采购员、车间主 100 任、信息管理岗 三级助理工 、商务管理岗、 程师 公关宣传岗 100 物控员、仓库稽 一级技术员 核 230 100 第一档 2级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1级 第七档 第六档 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 1400 1700 1600 1500 1400 1300 1200 1100 1400 1300 1200 1100 1000 900 800 420 510 480 450 420 390 360 330 420 390 360 330 300 270 240 3220 3910 3680 3450 3220 2990 2760 2530 3220 2990 2760 2530 2300 2070 1840 物控员、仓库稽 一级技术员 核 出纳岗、行政管 理岗、稽核员、 100 固定资产及网络 二级技术员 管理岗、后勤管 理岗 100 三级技术员 14050 13300 12550 11800 11050 10300 9550 11300 10800 10300 9800 9300 8800 8300
7 页
370 浏览
职等划分
學經歷分類與資位設定原則 壹、「學歷v.s資位」年資互動聯系表（共十二職等） 職稱(技術類) 作業員、技術員 助理工程師 工程師 職稱(文職類) 文員、書記員、助理 專員 管理師 博士 0.5 年 1年 0.5年 1年 1年 0.5 年 1年 2年 2年 碩士 學士 本科B 0.5 年 1年 2年 2年 2年 大專A 0.5 年 1.5年 2年 2年 2年 0.5 年 1年 1.5年 2.5年 2年 2年 0.5 年 1年 2.5年 1.5年 3年 2年 2年 大專B 中專 高中/技校/初中 0.5 年 1年 1年 3年 1.5年 3年 2年 2年 資位 員一 員二 員三 師一 師二 師三 師四 師五 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 組長 副主任 * 主任 副課長 課長 副理 經理 * 貳、資位核定起用原則(含應屆畢業生) 序號 學歷等級 1 博士 2 碩士 3 學士 4 本科(B) 任用資位 師四 大專(B) 6 中專 7 高中/技校/初中 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 師一 大專(A) 5 說明 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大) 2.不鼓勵招收無經驗新人 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 7 高中/技校/初中 2.除非學有專精，否則不建議錄用初中學歷人員 類與資位設定原則 」年資互動聯系表（共十二職等） 高級工程師 主任工程師 高級管理師 主任管理師 1 年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 2.5年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 2年 3年 2年 2年 師六 師七 師八 師九 * * * 起用原則(含應屆畢業生) 說明 ）3年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 * * * * 貳.學校新人資位核定原則 序號 學歷等級 任用資位 1 博士 師四 說明 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 2 碩士 師三 1.國民序列（全國統考入學）之大學、研究院（所）授權學位者 2.在職統考入學、研究生院（所）具學位者 3 學士 師二 1.國民序列（全國統考入學）4~5年制（含雙學位） 2.必須取得學士學位 4 本科B 師一 大專A 5 大專B 1.國民序列（全國統考入學）3年制大專或四年制本科但未獲得學士 2.自考、專升本之取得本科文憑 員三 1.非國民序列之2~3年大專或五大（電大、夜大、成大、函大、職大 2.不鼓勵招收無經驗新人 6 中專 員二 1.正規國民序列（全國統招）之中等專業學校畢業 7 技校、高中、職高 員一 1.各類技校或相當學校畢業 、必需經過銓敘考試 說明 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 大學、研究院（所）授權學位者 ）具學位者 5年制（含雙學位） 年制大專或四年制本科但未獲得學士學位 大（電大、夜大、成大、函大、職大) 中等專業學校畢業 必需經過銓敘考試 三.外部年資折算 廠外 公司規模（A1，10％） 工作 5000以上 經歷 3000-5000人 A70％ 1000-3000人 1000人以下 A=A1+A2+A3+A4 工作 項目 適任B30% 可即發揮並執行工作 折算集團內部年資C=集團外部年資＊（A+B） 比重 公司性質（A2，15％） 比重 10 外資 15 8 合資 12 6 民營 9 4 國營 6 比重 項目 比重 21-30 可即投入但需先了解環境 11~20 公司產品（A3，15％） 比重 工作性質 （A4，30％） 比重 產品一樣 15 完全相同 30 產品相似 10 性質相同 20 僅制程相似 5 基礎知職相同工作不同 10 完全相同 0 完全不同 0 項目 比重 項目 比重 需先訓練但短期可投入工作 6~10 需重新訓練 0~5
5 页
420 浏览
康佳集团制造供应链职位系列
职位系列 职位族 部门 通信采购部 中层 高级专业人士/主管 采购总经 理、业务 经理 高级计划主管、计划主 管、驻管理主管、PPL 主管、机电采购主管、 电子采购主管、结构采 购主管、高级采购工程 师 PPL工程师、采购工程师 采购助理、资料员 普通员工 计划物控外协主管、CRT 采购业务、CRT采购助理 、半导体采购业务、半 导体采购助理 、采购业 务、成本核算员、价格 管理员、康电业务、报 合同管理员、分康外协员、 关员、统计分析员 康电协调员 采购总经 理、副总 经理、驻 多媒体采购部 港办主任 高级供应经理、CRT采 购经理、半导体采购经 理、半导体高级采购业 务、内外销物控主管、 成本经理、报关主管、 高级成本分析师 采购中心 总监、副 采购管理中心 总监 多媒体业务经理、通信 业务经理、CM高级经理 、COSTING高级经 理、SQA业务经理、采 购高级经理、成本分析 业务经理、SQA业务经 成本分析业务主管、采 行政业务助理、SQA业务助 理 购业务主管 理 物流总经 多媒体物流部 理、副总 分部物流经理B、分析助 理、策划助理、信息助 理、支线质量管理员、 高级物流经理、质量经 干线质量管理员、干线 成品资料员、运输业务员、 理、分部物流经理A 运输主管 运输会计、文员 通信PMC 仓库主管 采购 供应链 系列 物流 专业人士 仓库组长 帐务组长、帐务员、仓管员 、资料员 物流 通信用户服务 中心 仓库组长 仓管员、储运员 彩电事业部制造系列职位划分 职位 系列 职位族 部门 生产计划 制造部 制造 制造 系列 品质 工程 高层管 理岗位 中层管理岗位 制造部 专业人员 普通员工 其它 制造部副总经理 生产业务主管、内销生产管理员 外销生产管理员、物料控制组长 资料员 制造部总经理 高级工艺主管、工艺研究所长、内 销CRT产品组长、外销CRT产品组 长、平板类产品组长、焊接工艺组 长、结构工艺组长、SMT工艺师、 试产主管 试产拉齐料跟踪业务员、模具管 理员、订单维护组长、产品工艺 员、结构工艺师、试产拉线长、 试产拉副线长、技术员 资料员、分康业务资料员、主 数据维护资料、订单维护资料 员、ECO维护资料员、生产订 单编制员、装配组长、包装组 长、装配工、包装工 技术质管部总经理、 技术主管、质量主管、评审管理员 技术质管部副总经理 、高级质量体系管理员、QA主管、 产品认证主管、EMC工程师、部品 高级经理、性能件主管、部品质量 工程师、质量分析主管、质量分析 工程师、结构件主管 标准化管理员、综合管理员、质 量综合管理员、统计分析员、例 行试验主管、外销产品质量工程 师、成品检验管理员、安全认证 工程师、部品质量技术员、部品 质量技术员 资料员、试验组长、试验工、 行政助理 测试 员、产品检验技术员 、主观评价员、试产拉QA、 安全试验员 制造部副总经理 维修组长、设备技术员、仪器仪 试产拉维修组长、维修工、调 表检修员、仪器外检管理员、中 试工、SMT维修工、维修技 心信号员、仪器管理工程师、仪 师、电梯操作工、电站值班员 器仪表调度、固定资产管理员 制造部 技术质 管部 主管/高级专业人员 动力业务主管、专职安全员、技改 组长、设备工程师、计量业务主管 、计量工程师 总部仓管组长 、仓管员、铲 车司机、行政 助理 通信科技制造系列职位划分 职位 职位 系列 族 部门 高层管 中层管理 理岗位 岗位 主管/高级专业人员 制造 制造 系列 制造 总厂 品质 品质部 工程 制造 总厂 普通员工 PMC部门经理 物控主管 生产计划主管、主计划工程师 资料员、R3生产订单管理员、结构料 、外发计划工程师、生产计划 物控工程师、结构料物控助理工程师 工程师、三方生产计划工程师 、售后物料计划员兼系统维护员 、MTK生产计划工程师、关键 料物控工程师、电子料物控工 程师 产品工程部总 工艺及工业工程总工程师 经理 PIE工程师（电子）、IE工程师 、PIE工程师（结构）、夹具工 程师 生产 PMC部 计划 产品工 程部 专业人员 其它 仓库主管、帐 务组长、仓库 组长、仓管员 、帐务员 制造总厂厂长 总装分厂厂长助理、生产主管（机芯厂） 生产主管（总装厂） 、计划主 、制造总长副 、工艺主管、新产品工程师、工艺分析工 管、工艺工程师、工艺技术主 厂长、总装分 程师、技术质量副厂长助理 管、质量主管、测试工程师、 厂厂长、机芯 质量工程师 分厂厂长 生产领班、工艺技术工程师、工艺技 材料仓管员 术员、 夹具管理员、包装工人、试产 工人、生产组长、生产工人、配料员 、物料主管、物料员、帐务员、生产 统计员、技术员、QC组长、物控员、 统计员、测试主管、质控员、巡检员 、资料员、物料计划员 、R/3资料员、 技术员 品质部经理 SQE技术员、部品试用工程师 、测试技术员、试验工程师、 助理 Q E 、IPQA稽核员、外 协Q A工程师 、FQE工程师 、 流程体系管理员、统计分析员 资料及数据统计员 、物料信息管理员 行政助理 、IQC检验组长、IQC检验员、IQC资 料员、测试员、试用管理跟踪员、试 验员、部品试用跟踪员、OQC副组长 、OQC检验员、IPQA稽核员、外协SI 检验员、FQE技术员、数据稽核员 测试设备主管、设备工程师 维修工、送料器维护员、 SQE经理助理 、QE经理助理 、TQM经 理、SQE结构高工、SQE电子高工、SQE 配件高工、IQC主管、SQE工程师 、测试 及试用主管、实验室主管、Q E工程师、 OQC主管、IPQA主管、外协主管、FQE 主管、综合质量管理员、产品质量管理员 维修分厂厂长 设备主管、生产主管（维修厂） 、维修分厂副 厂长、
2 页
428 浏览
彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表
单 岗 位 位 总经理 副总经理 总会计师 党委书记 党委副书记 内部级别 月工资 月奖金 工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记 集团办公室 工会主席 副总工程师 办公室主任 办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长 外事办主任 部长 人力资源部 副部长 培训中心主任 生 产 部 部长 副部长 部长 技术质量部 副部长 计量中心主任 用户服务中心主任 发展规划部 部长 副部长 部长 副部长 资产财务部 总厂财务处处长 副处长 结算中心主任 外派财务科科长 审 计 部 部长 副部长 主任 技术中心 副主任 主任助理 部长 组 织 部 副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组 织 部 机关党委书记 团委书记 宣 传 部 监 察 处 部长 副部长 处长 副处长 处长 公 安 处 政委 副处长 工 离 会 退 办 副主席 办公室主任 主任 经理 物资公司 副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理 经理 销售公司 副经理 经理助理 经理 装备公司 副经理 装备设计所所长 总经理 彩虹显示器件股份有限公司 副总经理 总会计师 彩虹资讯有限公司 西安彩虹电器工业有限公司 彩虹三产总公司 陕西彩虹建设工程公司 彩虹劳动服务公司 中国电子进出口彩虹公司 彩秦电子器件厂 彩虹电子配件厂 总经理 副总经理 总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理 总经理 副总经理 经理 副经理 经理 副经理 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂 中国电子器件工业总公司 北京全创通讯设备有限公司 深圳彩虹电子有限公司 珠海彩珠实业总公司 海南彩虹工贸总公司 彩虹昆山实业总公司 深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司 深圳虹阳工贸公司 彩管一厂 玻 璃 厂 动 力 厂 电子枪厂 零 件 厂 电子网版厂 荧光粉厂 副厂长 11 1414 16971 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理 副总经理 厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额 收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868
3 页
440 浏览
【表格】最新集团人力资源三年规划项目分解表
集团人力资源三年规划项目分解表 部门目标 项目 分解项目及实施步骤 人力资源现状进行调研 组织机构与权责 完善清晰科学的组织机构及部门, 2023年 绩效衡量标准 调研通知的下发 深入到总部及子公司进行调研 深入每个子公司 根据调研结果分析问题 形成调研报告 总结成书面文字 拟订组建人力资源部的审批报告 形成报告并通过审批 人力资源部定岗,定人,职责权限分工 形成书面文件/公告 强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司办公室人力资源岗 位的职责和权限 人力资源规划 配合部门 /人 人力资源调研的内容,计划的准备 集团总部人力资源部门的定位 在集团总部组建人力资 源部 负责人 集团三维立体人力资源管理模式的形成 调查集团现有人力资源数据统计工作的质量、项 目及内容。 解析人力资源数据统计工作的不足点 及需要完善的地方 规范集团人力资源数据统计（规范项目名称、名 称的定义、计算公式、口径、统计频率等） 制定出《集团人力资源数据统计管理 规定》文件 规范人力资源成本构成口径、方式方法及各成本 数据收集途径的统一界定 制定出《人力资源成本构成管理规定 》文件 规范和指导总部人力资源团队学习怎么进行人力 资源数据的分析工作 制定出《集团****年人力资源情况分析 》样板并组织学习和讨论 规范人力资源数据统计 对集团全体人力资源岗位工作人员进行《集团人 力资源数据统计管理规定》文件的培训和讲解说 明 使集团所有人力资源岗位的工作人员 对数据统计在全方面达成共识 按照《集团人力资源数据统计管理规定》修改集 团人力资源月报（Excel表）中的内容 同意下发修改后的数据统计表格 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 8月 完善清晰科学的组织机构及部门, 岗位责任权限的划分,促进集团人 力资源战略计划实施 人力资源规划工作计划 人力资源规划 人力资源权限分工 管理 人力资源规划工作计划 收集和检查各公司8月份的数据是否符合标准要 求 各子公司8月份的人力资源数据统计工 作符合规定的要求 按规定要求统计汇总2020/21/22年度集团人力 资源数据并形成分析报告 分别制定《集团2019/14/15年人力资 源分析》 根据调研情况拟订集团的人力资源规划工作计划 制定出《集团人力资源三年规划工作 计划》文件 根据三年规划制定出集团人力资源的年度计划 (2022.9-2024.12) 制定出年度计划 根据三年规划制定出计划中各项目工作的进度安 排 制定出项目分解表 上报人力资源规划的各项工作计划 上报审批 指导各子公司的年度人力资源规划工作,并制定下 一个三年计划 每年子公司以报告的形式上报人力资 源规划工作 了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定 从文件制度和表格流程中分析 按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资源管理层次等 初步拟定出《集团总部与子公司权限 分工一览表（人力资源管理）》 人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整 和各模块负责人完善权限表 针对讨论时提出的问题点修改权限表 修改权限表 将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 收集各部门意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表 再次修改权限表 将最终修改后的初步拟定出《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资 源管理）》上报审批 上报审批 颁布审批后的《集团总部与子公司权限分工一览表（人力资源管理）》 审批通过并颁布 依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的权限，指导各子公 司完善子公司的内部权限分工 指导编制各子公司的《公司权限分工 表》 考察广州周边区市大专院校毕业学生状况及学生 素质基本情况； 多渠道了解,选择几家进行实地考察 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻聘工作 校园招聘 （改过去由学 校被动推荐为主动进行 根据集团人才储备要求，分析集团校园招聘对象 ） 主要专业类型 分析岗位和学校专业的匹配 有针对性选择3所重点高校拓深到院校老师，建 立长期联系 和学校就业办建立联系 对目前公司所使用的招聘网站《南方人才网》进 行优化和加深合作关系 增加委托招聘和其他业务 在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江人才网 签定合作合同 选择参加广东较有影响力的现场招聘会 最少参加招聘会3-4次 联合各子公司举行两场（春季场、秋季场）公司 现场招聘会 集团组织联合现场招聘会两次 宣传渠道 选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志作为宣传 平台；特别是春节后集中用人时 完成宣传 宣传渠道 充分利用公司网站平台，搭建网络宣传 公司网站的信息发布 特殊岗位 寻聘 分析特殊岗位（一线生产工人）市场的供给程度 收集年度用工信息 选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘尝试 进行一次偏远地区的现场招聘 招聘与人才测评 网络招聘 现场招聘会 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 选定学校 招聘渠道效果统计及评估 每年最少分析两次 招聘海,报易拉宝的制作 完成制作 招聘宣传手册制作 完成制作 以集团总部人力资源部为主体组建2020年招聘面试评估小组 成立小组 面试评估小组面试技巧培训(内训+外训) 最少要有1次外训和2次内训 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 形成岗位信息统计表 收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下属人数等） 招聘与人才测评 人 才 测 评 形成岗位信息统计表 筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗位划分为经理级 及以上层和经理级以下层，两层的测评流程和指导，测评方法都区 别设计 确定出人才测评的对象和目标 设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共用 制定出人才测评指标结构 人才测评的指标表述及筛选 给筛选出来的指标明确的定义 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式根据掌握的知识 而定） 熟悉人才测评建立的流程和关键点 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权重，并进行模拟计 算 各测评标准和权重要符合岗位的实际 需求 根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以考虑是否需要人 才测评软件来给予支持） 确定人才测评方法 选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试的问题对人才测 评体系进行完善 测试和验证人才测评体系 总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固化并开始推广学 习 先在招聘过程中运用 完善和补充人才测评工具和分析案例 增加工具和案例 集团现有岗位的分布情况统计 建立专业技能评审 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、人数、职称及资格 通道 证、所属公司等基础资料 规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计表，清楚 的了解建筑行业现有技术岗位情况 综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批 编制出《建立专业技能评审通道的可 行性报告》并上报集团高层 成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗位为试点），包括 小组负责人、组成人员、职责等 经上级批准成立项目小组 开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次） 对专业技能评审体系的内容，流程， 操作，方式方法等有个全面的了解 调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包含：有那些鉴定类 别、职称名称、各级职称或资格证的鉴定标准等） 收集相关资料整理成册做为后期的参 考资料 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 建立专业技能评审 通道 构建人才测评体系、专业技能评 审通道、胜任力素质模型三者相 结合的人才评估和人才储备模式 ，一切以能力为驱动力 胜 任 力 素 质 模 型 人 力 资 源 制 度 梳 理 人 力 筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术岗位并上报审批 制定出参与专业技能评审的具体岗位 拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 制定出级数及名称 拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批 制定出全面的评审标准 商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 制定出《专业技能评审体系》文件制 度并报批 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审的准备工作 体系文件的公布、学习；评审组人员 的确定 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组 成立评审组 对建筑类技术岗位进行评审 按体系规定开始评审 初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批 上报方案 与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组 成立项目小组 项目小组关于胜任力素质模型课题的培训； 要多次的内,外培训 确定目标岗位,选取样本 选定岗位和样本 运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专 家系统数据库和实地观察法等获取样本有关胜任力素质特征数据 制定出特征指标 初步建立胜任力素质模型 初步完成模型 所有现在执行的人力资源文件的整理 整理出所有制度文件的最新版 拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表格） 使人力资源文件有层次的管理提高工 作效率与搭建体系框架 人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内容概要） 拟定文件目录提纲及内容概要并分级 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 人 力 资 源 制 度 梳 理 建设系统化、规范化、标准化的 人力资源管理规程与制度 对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 确定最终方案并做出计划 文件制度的第一阶段制定 制定出相关文件并上报审批 文件制度的第二阶段制定 制定出相关文件并上报审批 针对实际运作情况完善制度 修改完善 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策 统计分析现有激励内容 规划出集团激励的分类和种类 拟定出草案在内部讨论 细化激励类别指标或者标准 拟定出草案在内部讨论 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批 拟定出《激励体系制度》 针对体系制度里的项目细化出管理规定制度 根据体系制度拟定出延伸文件 形成指导全集团激励工作的《激励手册》 拟定出《激励手册》 培训需求及效益,成本分析 以报告的形式反映 以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别（课程体系设计） 制定《课程体系管理规定》 公共课程的课件内容确定及资料汇总 资料汇总 确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等) 制定《内部讲师管理规定》 确定集团内部讲师人员并颁发聘书 按标准选出讲师 完善案例库和课题库 案例库和课题库数量的增加 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专业技能 判定出整体水平和技能熟练度 激励体系 培训与开发 通过提升员工的能力,实现员工与 集团的同步发展 人力资源团队建设 通过提升员工的能力,实现员工与 人力资源团队建设 集团的同步发展 保证薪酬/福利在本地区有竞争优 势 激发员工的积极性和 创造性，提高员工工作效率和基 本素质 拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技能的提升 制定出详细的计划 组建集团人力资源提升学习班 成立学习班 人力资源系列讲座（内部培训） 全年最少开展4次以上 人力资源外派学习（项目另定） 选择部分人员最少参加2-3次 集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评，案例解析等） 每2个月由集团总部组织一次 拓展培训 至少组织一次全体人力资源岗位员工 参与 人力资源专业工具的情景模拟运用 最少组织3次 标杆企业考察培训 最少联系2家标杆企业进行实地考察 年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工） 在年底召开一次 分阶段收集相关信息资料，并整理上报 收集，整理信息 依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资调整标准报告 作出报告 薪资、福利满意度调查 下发调查表 对调查表进行分析和总结 作出报告 按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩效面谈，绩效记录 ，绩效反馈等） 完善绩效管理中缺少的环节 建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”又叫联合利润基 数确定法的提案 提出方案 集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡 考核方法及工具统一 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 薪酬与福利 绩效管理与考评 实现HR管理信息化，以提高工作 人力资源信息化建 效率和管理水平 设 远离风险，构建和谐的劳动关系 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 员工关系 人力资源档案管理 强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利等） 有制度规定结果的运用 夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完善数据库）、基础 业务流程设计及业务事务处理管理、内部管理层极和权限，内部流程要程 序化等 确保上线前有准确的人力资源主数据 可供导入 选择合适的软件 确定软件供应商 和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实施顺序及编写模块 确定实施顺序及编写模块 实施模块的数据库录入 录入基础数据 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试） 收集意见反馈给供应商，并解决技术 问题 编写操作手册 制定出操作手册 强化培训 最少培训2-3次 信息化系统的改进，维护，升级 改进和后期的维护 制定并审查《劳动合同管理规定》的合法，合理性 作出规定并上报审批 设计员工满意度调查问卷并发放 进行问卷调查 对调查问卷进行整理、分析，出具调查报告 作出调查报告 针对员工最关心的问题展开分析讨论并拿出改善方案（采用座谈、深入基 层与员工面对面交流、工会组织活动等形式） 多形式活动的讨论 进行劳动法律，法规及解决劳务纠纷技巧的培训 各组织一次 确定人力资源档案所包括的内容 明确档案内容 完善《员工人事档案管理规定》 作出规定 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 参照集团整体 档案管理要做到“准确、全面、 及时” 人力资源档案管理 划分档案整理的区别年份 划分整理的时间段 整理现有员工档案，尽量补充缺少的资料 按要求整理和补充完善现有档案 整理离开集团人员的档案 集中分类，按离开的时间长短确定那 些需要销毁 人力资源工作是一个繁杂的工作体系，之后的路如何走才能顺畅取决于企业战略决策和人力资源工作的执行力度。为加强整体人力资源工作，提升格局和高度，人力资源部员工必须加强自身的修炼，所以 能力，通过学习国学与历史提升品格，通过与各部门加强沟通增强员工关系。 人力资源部门员工取得人力资源管理师（三级或二级）专业证书的计划，提高自己的专业技术水平。 2023年完成时间段 9月 10月 11月 12月 2024年完成时间段（黄色）/2025年完成时间段（红色） 1月 1月 2月 2月 3月 3月 4月 4月 5月 5月 6月 6月 7月 7月 8月 8月 9月 9月 10月 11月 12月 10月 11月 12月 参照集团整体信息化规划的时间 安排 的修炼，所以人力资源部门提出部门成长三驾马车并行的理念，即：专业+品格+关系。通过专业学习与考试提升专业
8 页
955 浏览
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 1 战略与组 织 能力地图 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 3 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 2 定义 关键岗位 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 4 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 3 实施 人才盘点 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 5 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 6 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 7 3 实施 人才盘点 8 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 准的构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 9 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 10 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 11 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 12 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 13 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 01 人才地图应用方向非常 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 14 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action 15
15 页
507 浏览
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
5 页
1013 浏览
现场管理者领导力提升
现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错， 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培 养问题意识 3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者，因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理（布局管理、工艺执行） 工作环境管理（文明生产、 5S 管理） 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 ．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意 義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同 心。 ． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 ．金字塔組織 ．上司高高在上，指揮工作 ．每個人為上司工作 新 的 模 式 ．倒金字塔 ．上司提供一切資源，協助他們 達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發 每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功 能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺 乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人 的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明， 待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要 么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必 然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平 缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协 同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积 极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是 简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动， 一个行动胜过十场动员大会，再好的计划， 如果不带头动手去干，都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上 一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好 上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司， 学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、 听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创 新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一 定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以 下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环 相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點 指責部屬的錯誤，是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方， 才會對他有所提醒。根據事實，適 時而具體的指責對方，部屬才能修 正軌道，也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點 讚揚是促進良好人際關係的特 效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬，能引發部屬的 動機，提高其工作意願。由此可見， 積極的尋找部屬的優點很要緊，至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如： 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61
61 页
980 浏览
华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
78 页
436 浏览
持续领导力（英文）
Situational Leadership AS300, Lesson 4 1 Overview Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 2 Task/Directive Behavior Involves: Clearly Telling People What to Do How to Do It Where to Do It When to Do It Who Does It Closely Supervising Their Performance 3 Relationship/Supportive Behavior Involves: Listening to People Providing support and encouraging their efforts Facilitating their involvement in Problem-Solving and Decision- Making 4 Leadership Variables Leader Follower Boss Associates/Peers 5 Leadership Variables Organization Job demands Time 6 Interim Summary Task/Relationship Behavior Leadership Variables 7 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 8 Subordinate’s Development Level Competence: Task Knowledge Skills Commitment: Motivation Confidence 9 Levels of Development D1 D2 D3 D4 - “Enthusiastic Beginner” “Disillusioned Learner” “Reluctant Contributor” “Peak Performer” 10 Levels of Development D1 Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” 11 Levels of Development D2 Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” 12 Levels of Development D3 Moderate to High Competence Variable Commitment “Reluctant Contributor” 13 Levels of Development D4 High Competence, High Commitment “Peak Performer” 14 Levels of Development D1 - Low Competence, High Commitment “Enthusiastic Beginner” D2 - Some Competence, Low Commitment “Disillusioned Learner” D3 - Moderate to High Competence, Variable Commitment “Reluctant Contributor” D4 - High Competence, High Commitment Performer” “Peak 15 Development Level is Task Specific 16 What is a Leadership Style? It’s a pattern of behaviors you use when you are trying to influence the behaviors of others as perceived by them It involves problem-solving and decisionmaking processes 17 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 18 Directing High Directive, Low Supportive Leader defines roles of followers Problem-solving and decision-making initiated by the leader One-way communication 19 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 20 Coaching High Directive, High Supportive Leader now attempts to hear followers suggestions, ideas, and opinions Two-way communication Control over decision-making remains with the leader 21 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 22 Supporting High Supportive, Low Directive Focus of control shifts to follower Leader actively listens Follower has ability and knowledge to do the task 23 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 24 Delegating Low Supportive, Low Directive Leader discusses problems with followers Seeks joint agreement on problem definitions Decision-making is handled by the subordinate They “run their own show” 25 (High) THE S U P P O R T I V E FOUR LEADERSHIP STYLES High Supportive and Low Directive Behavior High Directive and High Supportive Behavior S3 S2 S4 S1 B E H A V I O R Low Supportive and Low Directive Behavior (Low) High Directive and Low Supportive Behavior DIRECTIVE BEHAVIOR HIGH D4 DEVELOPED MODERATE D3 (High) LOW D2 D1 DEVELOPING DEVELOPMENT LEVEL OF FOLLOWER(S) 26 Leaders need to provide their people with what they can’t do for themselves at the present moment. The effectiveness of a leader is based on the accuracy of the match between style and development level. 27 What happens if we have a mismatch of style with development level? 28 Development Level Maturity Tell them what you want to do Show them what you want to do Let them try - there is some risk Observe performance - focus on the positive 29 The Leader’s Goal Build your follower’s development level so you can start using less timeconsuming styles (S3 and S4) and still get high quality results. 30 Empowerment Delegate leadership and decisionmaking Equip followers with the resources, knowledge, and skills 31 31 Empowerment Create a clear vision, goals, and accountabilities Develop others Delegate decision making to followers Lead by example 32 Examples 33 SUMMARY Task and Relationship Behavior Leadership Effectiveness Variables Situational Leadership II Model Empowerment 34 Situational Leadership is not something you do TO people but something you do WITH people 35
35 页
507 浏览
企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
13 页
729 浏览
企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)
企业教练 ---21 世纪企业领导力变革 欢 迎 主题 21 世纪企业领导力的变革 企业教练在企业发挥的作用 领导的三个疑问 领导 = 权力 领导 = 个人性格 领导 = 知识 领导 = ？？？ 银背大猩猩 调适性领导力 隆纳 · 海菲兹博士 哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人 调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 教练的特点 教练的特点 硬件 软件 事 人 技术性解决方案 调适性解决方案 对事 对人 教练 看人 之大 教练的定义 教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能 并提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过 程，洞察被教练者的心智模式，让他向内 挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被 教练者有效达成目标。 教练原理 成果 行为 信念 教练的作用 表现 = 潜力 - 干扰 挖掘潜能 教练的作用 一面镜子 清晰位置和状态 清晰目标 行为的有效性 达成目标 教练的作用 压力 —— 挑 战 接受 —— 选 择 抱怨 —— 解 决 快乐双赢 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力 聆听 + 发问 区分 回应 四步教练技巧 厘清目标 行动计划 反映真相 心态迁善 企业教练案例 广州物资集团公司 由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供 具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念 谢 谢！
20 页
365 浏览
热门推荐
14042 阅读
41 页
3318 阅读
16 页
809 阅读
2 页
1343 阅读
20 页
819 阅读
5 页
