管理能力胜任等级(领导力）
管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间 一级 的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略 二级 发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响，检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进 行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予她们基本的、 一级 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断，做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备 三级 选方案，及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围，明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必 要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的 使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、 合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷 四级 静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略，分析市场环境的机遇与挑战，制定与战略目标一致的具体行动计划，向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 五级 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必 要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等）。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员 工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权，在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。授权后 ，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任 澄清责权 ，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处； 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 对症下药 ，把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确， 资源到位 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ，保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时，掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰，抓住问题的关键，把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出 二级 现有框架，创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划 、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排， 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑 二级 白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多 三级 因一果的简单因果链）。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握 关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况）之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训，确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成 融会贯通 为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折 一级 ，甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越 四级 自我，开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我，挑战自我，自我总结，自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下 ，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板，随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标，并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系，了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序，在资源分配方面，向战略 长期发展战略的要求。 和条件，设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划，从宏观和整体进 作，保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系，以及其他 规则，不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害，能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力，做 能够挺身而出，积极地维护企业利益 当的方案及实施时机，并能够勇于承 。 明自己的要求，并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求；对一些例外事项和突发 细致分析影响因素，认真对比各个备 益，及时做出抉择，并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 ，促进团队合作，解决人员冲突，带 务的要求，清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因，确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为，使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者，对工作流程进行科学、 向心力。 下属，利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静，控制负面情绪和消极行 行为。 度压力）时，能抑制其表现出来 度压力）时，不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪，冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 到实处，并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划，向上级 ，并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会，确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值，向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案，通过有效组 的高效、顺利实施，并努力完成工作 完成工作目标。 责，确定自己工作的短期目标。 步骤，设立优先次序，形成任务时间 源，并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间，以应对意外事件。 对各种障碍和问题，并提前制定应变 ，为下属的工作提供正确的指导，必 提高其工作绩效的能力。 作，对他人取得的正面成绩或进步行 的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤，提出明确 方式，使其掌握完成任务的具体方法 验，提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见，从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈，并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权，让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感，提升员 心致力于全局性工作。 限范围，明确要完成的目标。授权后 定，对问题进行沟通和处理，确保职 的工作，对下属不够信任，较少授权 涉下属的工作；希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”，给予充分的信任 配，能够让下属每个人都发挥长处； 职责和权力赋予相应的个人，提升员 从而从日常工作中解脱出来，专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人， （如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行，没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 式，或调整影响的内容和形式。 备或预备方案，期待并准备应付别人 ，使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟，采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性，并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度，提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系，利用方方面面的 人原因引起的延误，圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系，选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式，跳出 虑到有利因素，也要考虑到负面情境 ，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 、重要性区分优先等级，进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排， 具体手段和方法，预定出目标的进程 经常改变工作计划，从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析，进行前因 序，方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系（单因单果），进行黑 简单的多重因果关系（一因多果，多 若干部分，认识到复杂因果链。 分析，衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上，对不同方 杂的问题或现象时，能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物（如所面临的情况与以前经历过 得的经验，对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ，透过表面，深入问题的本质，总结 析，去粗取精，去伪存真，变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径，快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势，并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ，并把它应用到日常工作中以提高个 的机会，善于总结经验教训，确保理 不使用，也记录和积累下来。 规，具备一定的法律专业知识。 。 规，能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规，能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法，并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规，能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我，关注自身职业生 较高目标，要求自己克服障碍，完成 而不懈努力，并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展，对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标，不断追求超越 美，并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时，表现出对自己决定或判断的认 。 ，直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ，能够顽强坚持，不轻言放弃。 惑下，把握好自己。 能力。 和局限，能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼，实现自身价值的不断增 ，形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行，较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法，能够设计或使用程序 目标，即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足，从错误中吸取教训，坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索，以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时，表示愿意调整。 愿，不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划，以适应个人情况和客观环 ，以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整
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003 六个盒子模型之领导力（41页PPT）
六个盒子模型——领导力 编者：蜜蜂内容团队 本节重点： 《领导力是如何在组织发展中发挥作用的》 延伸学习（具体内容可在会员盘中下载，或向蜜蜂学堂助教咨询 《领导力——管理者的 11 般武艺》 《领导力循环》 《领导力引擎》 《领导梯队 前言 什么是领导力 领导的主要任务 领导力：指的是为了达到一定的 为了让管理者有效地行动，管理者 组织目标，管理者需要有足够的 的领导风格需要与非正式组织的行 领导力和管理能力去带领团队完 为相适应。领导层的主要任务是扫 成目标，并且平衡其他”盒子” 视环境，设定目标，调整内部组织 之间的关系 以实现既定目标 目录 CONTENT 领导力是如何在 组织发展中发挥作用的 01 领导力风格是 如何影响组织氛围的 1.为什么领导力能推动组织变革？ 1.七杠杆模型 2.匹配企业组织变革需要的领导力 2.Hay( 合益）领导力四环模型 3.全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展 3.领导风格 示这三个主要结论 02 01 领导力是如何在组织发展 中发挥作用的 为什么领导力能推动组织变革？ 领导力的意义 • 领导力是实现企业组织变革的关键 成功要素。企业之所以要组织变革， 关键是企业当前所拥有的组织能力 同企业战略所要求的组织能力之间 存在着差距，而弥补这个差距的唯 一途径就是实现组织变革。企业要 实现组织变革、希望转变组织能力 来满足未来战略的要求，在这个过 程中，领导力的强弱决定了企业变 革是否成功 领导力的作用 • • • • 领导力决定了企业是否能够意识到组 织变革的需求 领导力决定了组织变革的方向 领导力决定了组织变革的执行和落实 领导力决定了组织变革所需要的资源 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体 现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任 会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴 火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。 2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍 多。 Interbrand 与《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名 中，三星电子超过索尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没 有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子 为什么领导力能推动组织变革？ 其次，领导力决定了组织变革的方向 在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高 瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性 的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方 向； John Reed 在 1984 年成为花旗银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球 性整合的金融机构。 20 多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意 图实现了组织变革 为什么领导力能推动组织变革？ 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实 组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。 1999 年，日本的日产汽车与法 国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺， 2000 年如果 不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9 ％的利润率。 Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制 度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组 织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算 为什么领导力能推动组织变革？ 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求 组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一 蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。 吉姆 . 柯林斯 (Jim Collins) 在《从优秀到卓越》 (Good to Great) 中谈到卓越企业的成功奥秘 时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这 个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另 外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点 也可以分为关注回报和关注增长，以下是翰威特咨询 公司的领导力需求矩阵 由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的 领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其 意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革 的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的 需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的 领导力发展策略 剧变型变革 回报 战略 所需的领导素质包括 : 富于远见 . 善于决策、 丰富的财务知识、善 于管理变革与风险、 控制成本 所需的领导素质包括 : 富于远见、反应迅速、 敢做敢为、承担风险、 善于创新以及管理变 革、推动销售成长 所需的领导素质包括 : 风险管理、流程管理、 财务知识、成本控制、 遵守规格、注重成效 所需的领导素质包括 : 反应迅速 . 敢做敢为、 流程管理、承担风险、 规划管理、注重成效 渐变型变革 增长 战略 匹配企业组织变革需要的领导力 01 Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长， 到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的 方式非常柔和，今天的施乐（ Mulcahey 时代），关注的是利 润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革 转型变革 IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他 开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。 围绕这一策略， IBM 必须进行深刻的组织变革（业务流程的 重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况 下， IBM 选择了 Gerstner ，虽然他并没有在 IT 行业工作的 经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的领导力的 03 要求 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从 企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的 变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然， 华尔街对微软增长的要求是不变的。 Gates 之所以“禅让” 给 Ballmer ，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的 组织 XEROX XEROX 02 (Keams) (Mulcahey) IBM (Gerstner) Microsoft (Gates) 利润 Microsoft XEROX (Mulcahey) IBM (Palmisano) XEROX (Ballmer) (Allaire) 稳定发展 图 2 展示了施乐、 IBM 、微软在组织变革 阶段所经历的领导力需求转变的路径 增长 匹配企业组织变革需要的领导力 全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论 领导力发展的工作必须得到最高层的参 与和支持，并由高层管理团队来推动 领导力发展的基础在于对高潜质人才 有清晰界定 领导力发展的落实需要正确的领导力 举措并有效执行 02 领导力是如何 影响组织氛围的 七杠杆模型 根据七杠杆模型（ The 7-Lever Model ），企业的战略目标能否最终成功实现的影响 因素包括七个方面。其中，领导力非常核心的一部分 员工敬业度 打造高绩效组织能力 个人与 团队能力 战略目标 价值观与 工作文化 奖酬与认可 领导力 运营模式 与工作流程 管理制度 组织与岗位 的设计 成功支持度 绩效结果 领导力四环模型 根据 Hay( 合益）公司的研究表明， 组织领导力的高效发挥，需要创 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 造积极的组织气氛；组织气氛 领导风格 30% 将会影响组织绩效 组织 绩效 % 30 氛 气 绩效 织 组 组织 响 影 组织气氛 Hay( 合益）领导力四环模型 领导力四环模型 领导力四环模型 个人素质与 动机 岗位要求 领导力 领导风格 组织气氛 领导风格 70% 影响组织气氛 领导风格将会 70% 影响组织气 氛 指令型 民主型 期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式 通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议，不断倾听 员工意见 愿景型 领跑型 为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力 倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务 对工作授权有所担忧 亲和型 辅导型 关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突 专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展 领导风格 1. 倾听 2. 设定目标和要求 领导风格的定义 管理者在管理工作中完成 计划、组织、激励以及控制等 任务时的行为特点 这些行为包括 领导风格简单说来是 3. 制定行动计划（长期和短期） 4. 下达指令 5. 提供反馈 6. 奖励和惩戒 7. 培养员工 8. 与员工建立个人关系 领导风格 领导风格受 下列因素影响 管理者的个人特征 管理者所见到的上 组织的价值取向和 具体的管理情景以 （如个性、动机及 级和其他管理者所 所提倡的正确的管 及与管理者直接打 价值观） 采用的领导风格 理方法 交道的人 领导风格 管理者所面临 的情况是 各种各样的 研究表明，管理者 在处理具体问题时， 他们的行为特点可 以概括成六种行为 模式或领导风格 指令型 愿景型 亲和型 民主型 领跑型 辅导型 领导风格 指令型 主要目标： 立即、无条件的服从 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过严密的监控实施控制 02 要求员工立即服从或遵守管理者 发出的指示 01 04 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工 的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、 喊名字）施加压力，以使员工服从 05 通过单向的指令方式，发出 通过指出不服从指示者的不 大量的指示；不听取或者不 良后果而不是通过对服从者 允许员工阐述自己的看法 的奖励来激励员工 领导风格 愿景型 主要目标： 为员工指出长远的目标和方向 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 为组织制订明确的长远目标和方向 在不伤害自己的权威的情况下，征 并向员工做透彻的阐述 求员工对于组织长远目标以及最佳 实施方案的见解 03 04 把宣传推动组织目标 / 方向看作 从员工与组织的长远利益的关系出 管理者的核心任务 发，通过解释组织目标背后的理由， 取得员工的支持 05 根据组织发展的战略方向，制定衡量 工作绩效的标准并进行相应的监控 06 平衡使用积极和消极的反馈发生来 激励员工 领导风格 亲和型 主要目标： 建立管理者与员工 员工与员工之间的和谐关系 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 02 03 特别重视推动同事 重视满足员工的情 关心员工，强调能 利用各种机会给予员 之间的友好往来 感需求，少强调工 使人开心的事情 工积极的反馈，避免 个人特性与工作表 作指令、目标以及 （如：工作保障、 与绩效相关的对抗 现一样重要 标准等 额外福利、家庭与 工作平衡等） 04 05 对员工进行奖励时， 领导风格 民主型 主要目标： 建立员工对组织的承诺 激发产生新的想法和观点 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 03 通过协商和共识做出决策 02 04 邀请员工参与对其工 经常召开会议倾听 作有影响的决策过程 员工心声 01 05 相信员工有能力为 对员工成绩予以奖 自己和组织制订正 励，避免采取负面 确的方向 反馈或惩罚 领导风格 领跑型 主要目标： 要员工高标准地完成任务 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 01 07 以身作则，身先士卒 只就目前的工作与他人协调 02 06 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲 高标准，期望他人理解要求遵循 的工作方法或采用的策略的道理 自动手解决问题或给予非常详细 的指示，从而不利于员工的发展 03 04 如果不能完全肯定员工具有高 标准完成工作的能力，不敢让 其承担任务 如果员工表现达不到要求，就 把任务拿过来自己做 05 不同情不良的工作表现 领导风格 辅导型 主要目标： 促进员工的长远发展 领导风格 使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 在说明道理的基础上，及时地 鼓励员工建立 对员工进行持续的指导，并提 长期的职业发展目标 供有利于员工发展的反馈 从员工的理想出发，帮助员工 对于管理者和员工在员工发展 为了促进员工长远的发展， 清楚地认识他们的 过程中的角色和责任与员工达 优点和不足 成共识 可能放低眼前工作的标准 领导风格 01 • 研究结果显示，企业高管的领导风格 主要有六种 • 但是其中只有四种会对组织气氛和组 织业绩带来持续的正面作用 02 • 最重要的是，研究显示那些最优秀的 高管并不依赖单一的领导风格 • 在为期一周的观察中，我们发现面对 不同情况时 • 他们分别采取了三种以上的领导风格， 并且能不留痕迹地进行风格转换 领导风格—愿景型 01 03 • 由于这种风格的正面影响，它 几乎适用于所有的商业环境 • 数据显示，愿景型是六种风格中最有效的， 对组织气氛的每一方面都会起到正面的作 用。以明确性为例，愿景型领导是有远见 02 • 虽然这种风格能力强大，但它并不是 万能的。当领导人面对一群经验更加 的人，他让员工清楚地知道自己的工作是 丰富的专家和同事时，他可能会被认 组织愿景目标的一部分，以此激励员工。 为是自高自大，只会纸上谈兵 在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标， 他们不会过问员工如何达到这些目标，给 员工充分发挥潜力的空间 领导风格—亲和型 01 02 • 亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务 • 尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单 和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促 独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠 进作用，从而提高组织的灵活性，使员工和领导像 正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外， 朋友一样相处，相互信任。在这种轻松的组织气氛 亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂 中，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在 问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现 激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外， 许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起 他们还会增加员工的归属感 来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同 时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的 领导方式才能更加有效 领导风格—民主型 01 民主型的领导人会花时间了解 下属的想法和意见。他们让员 工亲自参与工作目标和评估标 准的制定，可以增加灵活性和 责任性，因为目标和标准与员 工的利益息息相关，所以依据 自己的能力提出契合实际的意 见。此外，通过倾听员工建议， 领导人可以知道如何使员工保 持高昂的士气 03 当领导人自己无法确定组织最 佳发展方向，需要优秀员工出 谋划策时，这种风格效用方能 得到最大体现。即使领导者拥 有一个十分远大而难以实现的 目标，这种风格也能帮助领导 者集思广益，找到创新的方法 来实现公司愿景 02 然而，民主型领导风格也有其 短板，这也是它对组织气氛的 正面影响没有其他几种领导风 格强的原因。例如，民主型风 格的领导会要求下属进行无休 止的会议，不厌其烦地交换看 法，导致达成共识变得遥遥无 期。这会让员工感到迷惑不解， 失去前进方向，有时甚至会加 剧矛盾和冲突 04 当然，在员工能力不足或信息 不畅的情况下，民主型领导风 格的作用会大打折扣。此外， 在面临危机时，寻求大多数人 的共识显然也是不合时宜的 领导风格—领跑型 • 01 • 和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的 01 一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和 • 02 • 领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身 作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围 02 我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点 听起来让人肃然起敬 其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较 差的员工，并要求他们改进。如果改进后仍不能满足 他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此， 你可能认为这种风格应该可以有效提升组织的业绩， • 03 • 实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领 跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不 消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可 03 但事实并非如此 04 • 04 • 尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。 能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出 如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎 来，而是希望下属自己领会。他们有时甚至会认为： 不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起 “如果需要我来告诉你，那你就不称职。”因此很 到正面的作用。但和其他领导风格一样，这种领导风 多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外， 格也不宜单独使用 人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责 任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损 领导风格—辅导型 03 02 • 辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有 在下属欣然接受辅导的情况下才最有效 与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采 用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采 用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导 下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们 的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝 试使这种风格成为组织的核心竞争力之一 01 • 研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。 很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没 有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏 味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工 作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与 一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和 绩效有着强大的正面作用 04 • 最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转 换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大 公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领 导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而 有些人则依靠直觉 扩充你的领导风格 01 • 当然，很少有人能集六种领导风 02 • 这样的想法是可以理解的， 03 04 • 此外，还有一种我更加推 • 如果你的领导风格主要是领 格于一身。而能够把握时机，对 而且在很多情况下，解决 崇的方法——让领导者自 跑型，你希望更多地使用亲 这些领导风格运用得当的领导者 问题的方法很简单，领导 己扩充领导风格。要做到 和型风格，那你需要提高自 更是少之又少。实际上，当我们 者可以建立一个领导团队， 这一点，领导者需要了解 己的同理心。或许你还需要 的研究结果发布给很多组织的时 召集具备领导者所缺乏的 自己缺乏的领导风格由哪 加强建立关系以及有效沟通 候，最普遍的回应是：“我只有 领导风格的团队成员 些情商成分组成。这样他 的能力。如果你是一位愿景 两种领导风格”或“我不可能每 们就能有针对性地提高自 型领导者，想要变得更加民 种风格都用，这看起来太做作” 己情商的某些方面 主，那么你需要提高合作与 沟通的能力。这样的建议看 起来有点像在喊口号，但是 通过练习提高情商能力是完 全可能的 05 • 破解领导力的谜题 • 当今的商业环境正处于 不断变化之中，领导者 也必须随机应变。每小 时、每天甚至每周，领 导者必须像高尔夫球专 业选手那样，在正确的 时间，以正确的方式， 使用正确的领导力风格。 而带来的回报就是公司 优异的业绩 感谢您的观看 THANK YOU FOR WATCHING.
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领导力素质模型
领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需 求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间 的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要 点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构 的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持 性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达 出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任 何职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式 来识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益 的行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本/效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程
[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用：“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康（中国）前总裁：吴鹰 • 高效：“屋中方一日，商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长：张树新 • 深刻：“对我来讲是一个重新学习，重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长：黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑 一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力，你的团队存在着这样的成员吗？ 新一代的年轻员工，真的更缺乏责任心与奉献精神吗？ 二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动，有的人积极主动？企业管理者能否给他们带来改变？ 当我们被迫违背自己的本意做事时，我们的心理会发生什么变化？ 三、激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时，管理者该怎么做？ 在推动团队追逐不确定的目标时，该怎样管理才能使团队充满士气？ 是强调相互帮助的文化，还是末位淘汰？我们怎样建立文化的根基？ 管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益？ 四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情，你会为了挽留关键人才，而法外开恩吗？ 当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐，怎样管理才最公平？ 结果更重要，还是过程更重要，你会奖励哪个？ 懒惰的天才和勤奋的凡人，谁是你的选择？ 如何以有限的资源，让员工感到回报超越了自己的预期？ 1.2 课程特色 基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型，用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习，并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。 基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状，就特定的情境下，在输入不同的心理环境参数时 ， 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此，针对不同情况的团队，我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。 大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今，我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问，下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言，这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据： 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题，当员工打算离开时，早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致，从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化，因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时，对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来，信息科技帮助我们更有效率地管理事务，但也越来越多地忽略人的心理因素，因此， 掌握员工的心理管理技能，将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起，我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究，我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型，同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此，我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具，并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程，提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授 沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%； 沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景，我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课： 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组 的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置 课程对象：企事业单位中、高层管理者 课程时长：2 天 适合人数：24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价，令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的，而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为，而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律，并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求，而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人，而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护，而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观，包容不同的道德标准，而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩，而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境，令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段，而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式，而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励，也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中，经历 10-15 个常见事件，经过多人共同探讨，统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间，参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格，争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表： 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工：优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工：合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工：不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治：强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治：中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治：弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 （分 时间 时间 钟） 第一天 暖场 授课老师 9：00 9：10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9：10 9：50 40 9：50 10：20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1：信任 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：:15 12：00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏：红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 2：相对公平 2、 动机模型 3：安全承诺 3、 团队 类型 1：家 庭化 团 队 13：30 14：00 30 14：00 14：20 20 14：20 14：30 10 14：30 14：50 20 14：50 15：35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1：给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15：50 16：20 30 学员讨论 16：20 16：40 20 16：40 16：45 5 16：45 17：10 25 17：10 17：30 20 17：30 17：35 5 17：35 18：00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 （分 钟） 9：00 9：15 15 学员讨论 9：15 9：35 20 授课老师 9：35 9：40 5 9：40 9：50 10 9：50 10：20 30 数据点评 知识点讲解： 1、 动机模型 4：归属感 2、 动机模型 5：尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解： 1、 团队 类型 2：精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18：00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 6：成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 7：责任寄予 2、 团队 类型 3：绩 效型 团 队 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：15 12：00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏：同起同坐 运行事件 7（连续 2-3 事件） 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 8：发展空间 2、 动机模型 9：授权 3、 团队 类型 4：标 准化 团 队 13：30 13：50 20 13：50 14：20 30 14：20 14：30 10 14：30 14：40 10 14：40 15：20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8（连续 2-3 事件） 学员讨论 15：30 16：00 30 16：00 16：40 40 学员讨论+老师点评 16：40 17：10 30 授课老师 17：10 17：30 20 知识点讲解： 1、 动机模型 10：自由 2、 团队 类型 5：能 力型 团 队 3、 团队 类型 6：差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2：团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17：30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】： 拥有 11 年的企业高管实战背景，历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等，丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历，多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】： 从事企业管理咨询及培训 5 年，积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业，授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师，除了具有非常坚实的理论基础，而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历，对于企业的经营有深入的理解，在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】： 《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程 《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等 【服务客户】： 高等院校： 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户： 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 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【领导力培训】中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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情境领导力测评完整版
领导力风格测评 姓名 年龄 学历 请您根据以下情境，根据自己的认知选择相应的选项（圈出你认为你会怎么做，而不 是你应该怎么做。目的是要评估出你实际使用的行为而不是所谓的正确答案。如果选项里 面没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项）。 选项 具体情境 选项 情境 A． 强调使用统一的程序以及完 情境 1 你的下属对你的友善的会谈回 应不积极，很明显他们对福利 的待遇非常关心。他们的工作 表现也急剧下降。 成任务的必要性。 B． 确保你自己愿意与团队讨 论，但是不过多地参与。 C． 与下属谈话，然后制定目 标。 D． 有意不介入。 A． 保持友善的会谈，但是继续 情境 2 你的团队表现出色。你已经确 保所有下属已经是认识到他们 的责任和我们所期望他们达到 的工作标准。 保证下属认识到他们的责任和我们 所期望他们达到的工作标准。 B． 没有采取明确的行为。 C． 使你的团队感到他们很重要 并且感到他们在积极参与决策。 D． 强调任务的最后期限。 A. 与团队一起讨论，并参与解决 情境 3 你的团队对某一问题没有能力 处理。你通常让他们自己解决 问题。整个团队的表现和内部 沟通都非常好。 问题。 B. 让团队自己解决。 C. 迅速行动更正并给予指示。 D. 鼓励团队解决问题，支持他们 的努力。 A. 允许团队参与到制定整个变 化，但不过分给予指示。 B. 宣布变化，然后紧密地监督工 情境 4 你正在考虑变化。你的下属有 很好的业绩。他们尊重变化。 作完成。 C. 让团队自己决定方向。 D. 听取团队建议，但是自己指示 整个变化。 选择 A． 让团队自己确定方向。 情境 5 在过去几个月，你的整个团队 表现下降。团队成员对达到目 标不关心。重新确认职责曾经 很有效。仍然需要不断重申： 需要在规定时间内完成工作。 B． 听取团队建议，但是要看到 目标会达成。 C． 重新确认职责，并且严格管 理。 D． 允许团队参与到制定职责， 但不过多地给予指示。 A. 使你的团队感到他们很重要并 情境 6 你加入了一个高效运作的组 织。先前的管理者严格地控制 局势。你们想保持高效率的情 形，但是愿意开始将环境人性 化。 且感到他们在积极参与决策。 B. 强调任务的最后期限。 C. 有意不介入。 D. 让整个团队参与决策，但是确 保达到目标。 A. 定义变化，并严格管理。 情境 7 你在考虑改变组织构架，而这 些改变对你的团队是新的。团 队成员对所需的变革提出了建 议。团队很有效率，并且表现 出灵活性。 B. 和整个团队一起制定变革方 案，但是要求成员组织完成。 C. 愿意根据建议制定变革方案。但 是控制整个实施的过程。 D. 避免冲突。不采取行动。 A． 不采取行动。 B． 与团队一起讨论情形，然后 情境 8 团队表现和内部人际关系良 好。但是你对怎样指示团队很 困惑。 启动必要的变化。 C． 采取措施指示下属严谨地工 作。 D． 和团队一起讨论处境，但不 过分地指示下属。 情境 9 你的老板指定你一项工作任 务，要求提出变革方案。整个 团队对目标不清楚。会议的情 况很糟糕，开会的时候大家很 散漫。从潜力上说，他们有能 力帮助这个变革。 A. 让整个团队解决问题。 B. 听取整个团队的建议，但是确 保达到目标。 C. 重新制定目标并严格地控制。 D. 让团队参与制定目标，但是不 强制。 A． 让下属参与重新制定标准， 但是不完全控制他们。 B． 重新制定标准，并且严格管 情境 10 你的下属通常有能力承担责 任。但是最近他们对你提出的 要求反应不积极。 理 C． 避免冲突，不施加压力。不 对形势采取措施 D． 听取团队的建议，但是要求 新的要求必须达到 A． 采取措施要求下属严谨地工 情境 11 你被提升到一个新的职位。上 一任的主管很少参与团队的事 务。团队已经完全能够独立处 理工作并知道方向。团队内部 关系和谐。 作 B． 让下属参与决策，并且强调 员工的贡献 C． 与团队回顾过去的表现，之 后讨论新做法 D． 继续不采取任何行动 A. 与下属一起，做出解决方案 情境 12 最近的一些现象表明，下属之 间存在一些内在的矛盾。团队 的业绩突出。团队成员对长期 的目标非常清楚。他们在过去 一年工作关系非常和谐。所有 的成员都有能力完成这项工 作。 情境领导风格类型分为： 1、 告知式领导风格 2、 授权式领导风格 B. 让团队成员自己解决 C. 积极的行动，更正错误，并指导 方向 D. 参与问题的讨论，同时给下属 提供支持 计分解释： 1 领导风格 将 12 种情境中你所圈出的选项，转换到下面图中 计分 1 领导力风格评估 2 3 4 情境 1 A C B D R1 2 D A C B R2 3 C A D B R3 4 B D A C R4 5 C B D A R1 6 B D A C R2 7 A C B D R3 8 C B D A R4 9 C B D A R1 10 B D A C R2 11 A C B D R3 12 C A D B R4 告知式 推销式 参与式 授权式 计分 领导风格 情境领导风格 主要领导风格 主要领导风格是最常用使用的风格。在模型中，你的象限最大的数字，就代表了你的 主要领导风格。 次要领导风格 次要领导风格，和主要领导风格不同，它可以包括一个以上的风格。当你不使用你的 主要风格，这些风格可能成为你的后备风格 2、领导风格适应度和应变性 确定你的领导风格适应度，在下图 2 中，圈出你所选的选项相对应的分数。比如，你 在情境中，选择选项 C，那么在下图中，圈出 C 列下面的 2 领导风格适应度 选项 情境 1 2 3 A B C D 3 1 2 0 3 0 2 1 2 1 0 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2 0 3 1 0 2 3 1 1 2 0 3 0 3 1 2 3 1 0 2 0 2 3 1 2 0 1 3 0 3 1 2 1 3 0 2 合计 领导风格的应变性 在此之前，你的领导风格全貌表明你的领导行为的倾向性。而领导风格应变性是指你 在面对不同的情境时采取不同领导行为的应变能力。表 2 中，12 个情境中的每个选项都有 分数。分数代表你的选项是否最符合该情境的需要。因此分数“3”代表最合适的选择。而 “0”代表整个选择很难取得有效的结果。 使用分数系统可以使你的领导风格的应变性可以量化。你的领导风格应变性的数值范 围为 0-----36。 30——36 这个范围的分数通常表明该学员的领导行为具有高应变能力。能够准确地诊 断下属的能力和意愿，并且采取合适的领导行为。 24——29 这个范围的分数通常表明该学员的领带行为具有一般的应变能力。这类学员 通常有特别鲜明的主要领导风格，而次要领导风格方面却缺少灵活性。 0——23 少于 23 分通常表明该学员需要提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的 能力。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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中高层领导力培训课程笔记
360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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21世纪的领导力
21 世纪的领导力 李开复 http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100aw79.html 什么是领导力？ 在 21 世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分 工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导 力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自 己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种 整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求 的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平 等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每 个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 领导力是一种艺术 1954 年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的： • 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、 决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当 的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 • 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量 标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时， 经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 • 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政 策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训 练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在 今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然 有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝 钉的安排…… 我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用 这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来， 如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多 样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位 员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界 上就不会出现像 iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力 的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创造力的 IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得•杜拉克 1954 年的思路，用一种自 上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平 等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命 令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚 等任务的基本技能，但 21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理 者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组 织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力 不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。 以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴 的内容（如下图所示）： 上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力： • 宏观决策：前瞻与规划的艺术 o 愿景比管控更重要 o 信念比指标更重要 o 人才比战略更重要 • 管理行为：沟通与协调的艺术 o 团队比个人更重要 o 授权比命令更重要 o 平等比权威更重要 • 个人品质：真诚与均衡的艺术 o 均衡比魄力更重要 o 理智比激情更重要 o 真诚比体面更重要 下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以 及它们各自所能发挥的重要作用。 需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有 企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普 通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以 为大家提供有关领导艺术的最新诠释。 九种最重要的领导力 1) 愿景比管控更重要 在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业 都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团 队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心， 也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将 100%的精力放在对企业组织结构、运营和人 员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到 一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对 企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景， 对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更 多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引 方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该 企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能 让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努 力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关 技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总 裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担 心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一 方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要 做一个问卷调查，看看 60 多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员 的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。 在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这 60 多位技术人员 开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间， 与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励 他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分 的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译 文）： 一片树林里分出两条路， 而我选了人迹更少的一条， 从此决定了我一生的道路。 我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一 个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随 我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品 （QuickTime, iTunes 等等）的诞生地。 这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整 个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 2) 信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价 值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。 拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的 第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃 了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如 果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的 偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google 公司的核心价值观之一是“永不 满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户 之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google 不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展， 并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google 仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜 索产品。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由 该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼 CEO 杰克•韦尔奇在论述员工评价标准 的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观 与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能： • 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的 机会。 • 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。 • 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。 • 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很 多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才 走向崩溃的。 因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 3) 人才比战略更重要 在 21 世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21 世纪是人才的世纪，21 世纪 的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种 产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在 Google，公司最顶尖的编程高手 Jeff Dean 曾发 明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的 项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完 成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于 21 世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才， 企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持， 无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的 成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发 现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将 10~50%的 工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是 一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包 括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机 会。例如，我开始创立微软中国研究院和 Google 中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部 分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国 各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的 原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历 3 个月的培训，我使用自己亲自 为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在 Google 中国工程 研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部 3 个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工 到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投 入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特 别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训， 几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只 是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就 “跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选 择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也 只能是一纸空文。 4) 团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全 公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管 理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整 体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成 功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话， 团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优 先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益， 部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅 以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产 品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的 企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研 发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择， 就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项 目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地 知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目， 我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工 作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该 在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决 定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对 公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反 而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我， 反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决 定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利 于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司 员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才 干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子： “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团 队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在 我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客 户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教 练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么， 前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、 协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角 色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视 作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利 益，也代表员工利益，他们应该： • 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在 上的监管者，对员工指手画脚。 • 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的 个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 • 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要 21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性， 最大程度释放他们的潜力。21 世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决 策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式 将逐渐成为 21 世纪企业管理的主流。 在 21 世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业 聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导 指挥，那只会造成如下几个问题： • 员工的工作满足感降低。 • 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 • 员工很难在工作中不断成长。 • 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举 措。例如，Google 公司允许工程师在 20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一 经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了 20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意， 但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己 20%的时间，或者说服两三个同事一起在这 20%的时 间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实 吸引人，它就有可能成为 Google 推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像 GMail 和 Google News 等 Google 引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在 20%的时间内创造出 来的。因为有了 20%这样的管理模式，我们发现： • 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 • 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。 在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成 绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： • 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 • 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所 有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 • 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由 管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最 重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员 工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以 独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动 地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响 员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例 如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经 理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手 间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了 20 多分钟。后来，副总裁属下的经理实在 受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。 从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命 令。 在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才 能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的 职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的 SMART 原则。所谓 SMART 原则就是： • S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。 • M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、 不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。 • A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。 • R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。 • T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个 目标是短期、中期还是长期目标。 领导应该和员工一块儿拟定合适的 SMART 目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还 有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导 过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要 求。 授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更 应当是： • 组织一个互信的团队。 • 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。 • 整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 6) 平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才 能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说 的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的 意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。 虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被 聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊 重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标， 并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的 人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和 草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定 出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一 个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全 体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的 助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此 前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作， 大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难 全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一 等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要 在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面 临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官 （CEO）。这位 CEO 刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼 门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾 听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理 解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在 乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位 CEO 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因， 反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不 允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事 会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战 略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理， 但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在 2000 年被调回微软总 部出任全球副总裁，管理一个拥有 600 多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工 作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法— —“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、 工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组 或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让 他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还 会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找 最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什 么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是， 我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样 才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。 其实，这样的领导也许很适于一个 19 世纪的工厂，但他不是一个 21 世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和 统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great） 的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了 很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗 的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业 和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步 提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培 养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自 己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断 进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人 也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言 放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个 人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。 只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境 界。正如马克•吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比 智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能” 固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的 “软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等 等至关重要的组成元素。 均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型 的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业 碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或 员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时， 或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时， 可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极 自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长 期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 8) 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些 事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做 出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审 慎的选择。这里所说的自控包括： • 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处 理问题。 • 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客 户）关注。 • 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向 我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说： “昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言 一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在 乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果 公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司 的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗 程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到： “人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到， 虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最 后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常 工作的进展。 于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时 期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什 么样的，我们可以仔细聊一聊。” 后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这 位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常 表示希望能到我领导的部门工作。 除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有 特权阶级的作风。例如，Google 聘请的 CEO 施密特刚刚加入公司时，Google 所有员工都没有自 己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个 比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公 室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老 板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个 办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办 公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。 9) 真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道 你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将 自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持 的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给 员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前 就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了 他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得 你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动 就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了 成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式 能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行 为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切 合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是 团队成员之间缺乏信任。 有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。 我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最 大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡 献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补 充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心 扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁 人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开 的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好 的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见， 鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智 慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真 面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导 者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21 世纪的步伐非常 快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太 极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性， 用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google 提出，希望员工可以向我 提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是 有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不 但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信 息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不 顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 结束语 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前 瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 要想成为一名符合 21 世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素 质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践 21 世纪的 领导力。 当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、 创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是， 我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运 用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升 21 世纪的企业文化。
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可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
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可复制的领导力
可复制的领导力 LEADERSHIP CHALLENGE 目录 POWERPOINT TEMPLATE 0 1 什么是领导力 0 2 领导和管理 的区别 0 3 领导力技术 01 什么是领导力 领导力的定义 领导对团队的重要性 提升领导力的四重修炼 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… 什么是领导力 “ 领”是“带领” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引导、 领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 领 导 “ 导”是“引导” 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 领导对团队的重要性 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 拿破仑说 一头狮子领导的一群绵羊可以打败一 头绵羊领导的一群狮子！ 领导者 决定了团队的一切！ 火车跑得快，全靠车头带 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 提升领导力的四重修炼 提升领导力的四重修炼 领导力其实并不神秘。通过系统的学习，我们每个 人都可以掌握。提升领导力，需要一个循序渐进、次第 修炼的过程。 建立信任 建 立 团 队 建立文化 建 立 体 系 提升领导力的四重修炼 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务， 赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务， 建立信任 赢得客户的肯定。 不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。 同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要明白 和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是 建立团队 越俎代庖，事事参与。 这个阶段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始 时出现一些损失、错误，也要有替员工的错误买单的大度和容忍之量。 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立体系 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 体系就像一个精确运作的机器，一旦建立起来，就 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 会自然运作下去，不会因为个别因素而停止。既然 是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建 设的内容。 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。 建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最高级 的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健 康发展将会有事半功倍的效果。 建立文化 1998 年诞生的《华为基本法》可谓是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出 “让听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠释的华为“下沉文化”：让终端人员进行决策， 而不是老板自己拍脑袋、一言堂。在华为，任总已经成为精神领袖，影响力也越来越大 西方很多公司都是用创始人自己的名字命名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的就是 打造具有强烈个人风格的企业文化。 02 领导和管理的区别 领导和管理的区别 领导 二者之间的区别之一就是 核心驱动力不同 管理 “ 领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老 “ 管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担 板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才 心做事情做不好，后果是工作往往只是交差、应付，没 会真正投入到工作之中，尽心尽力。 有创造性，也没有责任感，长久会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 03 领导力技术 沟通视窗 倾听和提问 反馈技术 非暴力沟通 沟通视窗 恳求反馈 什么是沟通视窗 一种关于沟通的技巧和理论，也被成为“自我意识的发 现—反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、 潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通 的所有内容。 自我揭示 沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（ Johari Window ），是 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 自己知道 自己不知道 沟通视窗 公开象限 自己知道，同时别 人也知道的内容 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表 演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。与他人交往时我们自己会觉 得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如对 领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 又深又黑的秘密 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又黑 的秘密”，这是不可告人的部分。 隐私象限 是自己知道而他人 不知道的部分 沟通视窗 盲点象限 他人知道，但我们 自己不知道的部分 潜能象限 自己和他人都不知 道的部分 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识 庐山真面目，只缘身在此山中。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己 没有注意或者无法发现的盲点。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。 倾听和提问 倾听的要点是吸收对方的信息 POINT OF LISTENING IS TO ABSORB THE OTHER PERSON'S INFORMATION 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静 的心为接下来的倾听做好准备。 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问 题限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。开放 性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，这种问题可 提问 以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得 自己受到尊重。 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间 地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确， 避免出现严重的工作疏漏。 交待任务五步法——员工的执行力等于领导的领导力 交待任务五步法 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 分析这件事儿 做应急预案 让员工分析遇 到意外怎么办 要求员工提出 个人见解 员工有什么想 法和建议 反馈分类 正面反馈 鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬 负面反馈 纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈 反馈的要点——警惕“推理阶梯” 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看 越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理， 实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果将批评改称为反馈，就意味着 在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。 正面反馈的层级——通过正面反馈，引爆你的团队 二级反馈 一级反馈 零级反馈 “ 小张，干得不错！” “ 这个想法好！” 没有能够及时反馈， 给出的反馈为零。 小张干得不错，到底是 哪里不错？这个想法好， 到底好在哪里？给出理 由 负面反馈工具—— BIC Behavior （行为） 谈及对方行为的 时候，要说事实 而不是说观点。 Impact （影响） 这部分需要谈及 影响，这种影响 是短期的、局部 的 Consequence （后果） 后果指的是长期后 果，比第二部分的 影响更为深远。 非暴力沟通 情景 1: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆：你一天就知道看手机，手机才是你的老婆。 老公：你现在说话阴阳怪气。 老婆：是是是，我阴阳怪气，你现在就是觉得我烦了是不是。 老公：我不想和你吵架。 老婆：连架都不想和我吵了，你现在就是不爱我了，你以前都不这样。 …… 结果肯定是大吵一架。 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 老婆：老公，你回到家里之后还没有和我说过话，一直在看手机。我感到有点失落。我认为认为夫 妻之间要有良性的沟通和交流，才能促进感情。我希望能够和你有更多的交流。 老公：不好意思老婆，是我忽略了你的感受。今天回来我确实没有与你说话，一直在看手机，主要 的原因是我今天有个谈判，讲了一下午的话，一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 我今天用脑过多，有些累。要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐，很久没有吃过了，在吃饭的时 候我给你讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 结果可以想象，两个人挽着手共进晚餐，老婆用崇拜眼神听完老公的谈判趣事，更加了解老公工作 的辛苦；在老婆的赞扬中自信满满，觉得为家庭付出特别值得。 非暴力沟通 思考： 比较情景 1 和情景 2 ：为什么沟通的结果会不一样？ 情景 1 情景 2 非暴力沟通 非暴力沟通四要素 观察 感受 观察发生的事情 表达真实的感受 需要 请求 追溯感受的需求 提出改善的请求 非暴力沟通 情景 2: 老公回来了，一声不吭，坐在沙发上看手机。老婆有些生气了。 讲 清 事 实 老婆：老公，你回到家里之后还没有和我说过话，一直在看手机。 说 出 自 己 的 感 受 老婆：我感到有点失落。 找 到 感 受 的 需 求 老婆：我认为认为夫妻之间要有良性的沟通和交流，才能促进感情。 提 出 请 求 老婆：我希望能够和你有更多的交流。 给 予 反 馈 老公：不好意思老婆，是我忽略了你的感受 讲 清 事 实 老公：今天回来我确实没有与你说话，一直在看手机，主要的原因是我今天有个谈判， 讲了一下午的话，一直对到手机是因为一个同事在与我讨论谈判的细节。 说 出 自 己 的 感 受 老公：我今天用脑过多，有些累。 提 出 请 求 老公：要不我们一起出去吃你最爱的那家西餐，很久没有吃过了，在吃饭的时候我给你 讲一讲你老公怎么舌战群雄的。 谢谢观看 POWERPOINT TEMPLATE
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PDP五型领导力核心技能提升--讲义版
PDP 五型领导力核心技能提升 讲师介绍：许延颖 心理学、管理学双硕士 国家二级心理咨询师 NLP 执行师 / 亲子导师 ADT 国际皮纹分析师 EPTP 国际九型人格导师 IPTA 国际职业注册培训 师 美国 PDP 企业管理谘商师 北京大学 EMBA 特聘讲 师 人民网人民职场特聘讲师 北京时代光华特聘讲师 课程内容 CONTENTS 第一单元 管理心理学原理 第二单元 组织行为个性识别篇 第三单元 领导力核心技能提升篇 第四单元 领导力核心技能运用篇 1 第一讲：管理心理学原理 四大管理心理学原理 四大管理心理学原理 自信 一、隐藏动力 理论 - 自我价 自爱 值 自尊 自我价值不足与行为模式 第一类人 80 注重面子；喜欢吹嘘夸大；顺口承诺； 1 故意炫耀财富、胆量、地位、人脉关系； 追求品牌和名贵物质享受。贪小便宜， 斤斤计较，事事争强、因才交恶、喜欢 赌博，利用朋友，借钱不还，自私自利。 2 30 增加分数 80 第二类人 喜欢开一些使人狼狈出丑的玩笑、 喜欢作弄人、搬弄是非、背后说人 坏话、中伤造谣、揭人隐私 30 减少分数 二、全息原理 : 通过某一点的改变 而改变部分或带动全局 三、正负能量原理 正负能量影响 思维模式 冰山（潜意识）理论 大破门 / 愤怒 / 语言顶撞 / 逃学 受伤、挫败、委屈 生 命 力 1 、你们不理解我 2 、怎么做都达不到 3 、我不重要 1 、希望能接纳我 2 、被欣赏、被崇拜 3 、我希望满足他 无条件接纳；我是最重要的； 安全感；肯定、赞美、 认同；学习、认知、模 范 爱的能力，独立自主， 联结，价值感，安全 感。 五朵金花 成长过程中行为背后的需求及能量储备 四、关注点原理 99 你关注什么将得到什么！ 1 分 2 第二讲： PDP 组织行为个性识别 PDP 课程描述 PDP 课程核心理念 篇 PDP 特质模型 事 支配型 精准型 配合 耐心型 整合型 人 表达型 开创 T 6 K 5 7 特质的形容 对事情的控制与主导。竞争性强、有企 图心、主动积极、实用主义、果断性强、 喜欢挑战性的工作、结果导向、目标管 理 K 事实 6 6 T S S 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 逻 辑 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针 / 外在的自己 支配型 Dominance 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 平均 5 K 5 均衡 A 4 A 3 感觉 2 1 0 4 低支配型 特质的形容 态度温和、镇定而且通常很谦逊、不会 苛求别人、不给人压迫感、愿意让别人 做领导、希望没有冲突和平共存 14 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 T K 5 能 量 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 能 量 耗 损 满 意 度 7 能 量 风 格 预测指针 / 外在的自己 表达型 Extroversion 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的影响与带动。积极乐观、社 交性强、有高度同理心、和善热心、 善于分享、喜欢口头沟通、喜欢团队 作战。 6 5 7 6 5 K 事实 T K 4 4 S A 低 4 S 低表达型 特质的形容 重观察、不喜欢口头表达、重隐私、重思 考、安静、喜欢书面或艺术形式来表达自 我、表达含蓄、选择性的沟通、不喜欢参 加社交活动。 感觉 3 A 2 感觉 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 3 3 2 2 1 1 0 0 6 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针/ 外在的自己 耐心型 Patience 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我/ 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的配合与容忍。不喜欢拒绝、 喜欢持续稳定、沉着冷静、温和亲 切、喜欢和谐的人际关系与氛围 。 6 7 6 事实 高 K 5 K 5 5 S A T K A 4 4 4 S 低耐心型 特质的形容 性急、追新求变、快节奏行动导向、 对于进展缓慢会觉得不耐烦、喜欢 新鲜事物及多元化 。 感觉 T 3 2 感觉 1 0 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 5 能 量 逻 辑 精 确 性 表 达 性 支 配 性 7 能 量 风 格 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 精确型 Conformity 满 意 度 逻 辑 精 确 性 预测指针 / 外在的自己 特质的形容 对规则的遵循与执行。喜欢精确、重视 程式明确、结构分析力强、具高度谨慎 性、观察敏锐、值得托付任务 7 6 6 5 5 事实 K A T 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 K 4 K 4 4 A S 3 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 S T 低精确型 特质的形容 希望多自由少管制、愿意尝试冒险、敢 于打破常规、不喜欢负责较细节精密的 工作、善于抓大纲、见林不见树 低 感觉 感觉 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 整合型 7 (1/2) 常模最高点至最低点 在 100 分以内 6 T K 5 A S 4 特质的形容 3 感觉 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 配合度高、演什么像什么、会去调整自己的角色、 性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易 适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。 本我特质优势 与盲点 个性特质分析 老虎特质优势 专注于工作目标，直指主题！ 以结果为导向，注重事情的价值与成效 主导性较强，善于抓住事情的关键。 看重自己能力的发挥。找捷径 LOREM 勇于竞争，敢于接受挑战和承担责任 具有冒险精神，善于独立自主的开展和完成工作 善于解决复杂的问题及挑战。 分析能力强，善于用自己的方式解决问题 个性特质分析 随时与公司目标保持一致 （高支配 + 低地表达） 老虎请注意 避免对人过于强势（高支 配 + 低表达 + 低耐心） 避免目的性过强而忽略其他 因素（高支配 + 低精确） 个性特质分析 注重塑造文化和描绘愿景 来影响和激励下属。 孔雀特质优势 08 01 积极乐观、热心，与人共 事会相处愉快。 07 02 思维活跃，创意较多。 喜欢表达，乐于分享 自己的观点和想法。 具有同理心，能够将心比心。 03 06 喜欢主动与他人交往， 影响和说服他人。 善于交际、长于润滑人际关系。 05 善于创造机会推销自己。 04 喜欢营造氛围，善于 鼓舞和激励他人。 个性特质分析 孔雀请注意！ 多倾听 避免轻易承诺 做好自我情绪管理 个性特质分析 具有恒心和毅力，能够通过持续的努力达 成目标。 通常会避免与人发生冲突，处理问题比较 倾向于用较柔和的方式。 会比较多的考虑他人的感受。 很在意组织和人员的稳定，喜欢和谐的团 队氛围。 沉着、意志力强，能够平静地应付压力。 心地善良，性格温和，平易近人，也比较 民主。 对需要重复及不变的行动或程序，能很好 执行。 喜欢一切随缘，无为而治。 考拉特质优势 个性特质分析 01 适当说“不” 考拉请注意！ 02 注意原则性 03 减少拖拉，加快行动力 个性特质分析 猫头鹰特质优势 喜欢专注于工作事务的细节。 做事讲求公开、公平、公正。 追求完美，注重专业化。 确保自己完成的工作有 很好的品质。 责任感强，对自己认同的组织或 团队非常忠诚。 遵从规则，很在乎规格化 的行政程序和制度。 做事比较小心谨慎，一般 不轻易犯错。 能很好的对事务进行监督检查， 具有强烈的风险管控意识。 个性特质分析 猫头鹰请注意！ 注意授权 不要过分追求完美 不要过于受规则约束，或过于 在意他人看法 个性特质分析 变色龙特质优势 适应力强，在新环境及文化冲击时， 能充分融入并调适良好。 不会趋于极端，具有很强的整合能力。 以组织任务为导向。 是天生的谈判、协调人才。 具有外交家的性向，措词得宜。 计划周祥，巨细靡遗，比较倾向中立。 个性特质分析 变色龙请注意 对既定目标要坚持！ 3 第三讲：领导力核心技能提升篇 管理中的沟通 管理中的激励 管理中的授权 不同特质的 沟通风格 不同特质类型的沟通方式 - 高支配型 成员 高支配型沟通时他们是： 以权威的方式告诉 我们对高支配型的人沟通时： 直接与简明确实的方式 要给他们直接而简明确实的讯息 事情只喜欢说一次 不要讲太多细节 强势并 " 坦白直言 " 当有冲突发生时，不要觉得困扰 有什么说什么、可能会引起轩然 不要告诉他“这件事向来都是这么做的 " 大波、觉得冲突无伤大雅 非常开放且勇于冒险 不同特质类型的沟通方式 - 高表达型 成员 销 推 者 说 、 欢 喜 说 话 给 他 们 要 认 温 和 的 ， 感 的 自我 人 行 别 太 正的 贴 不 真 是 体 出 论 或 会 评 拙 表现 、 的 笨 观 人 不愿 和 乐 给 能 温 而 想 可 出 面 不 提 此 正 因 高表达型沟通时，他们是： 式 服 觉 评 论 我们对高表达型的人沟通时： 同 并 肯 不 要 严 定 他 们 ， 给 他 们 要 能 用说 得 厉 到 服而 批 最 评 佳 体贴 ， 响 也 应 的方 不 赞 美 要 侮 辱 他 式 ， 才 不同特质类型的沟通方式 - 高耐心型 成员 高耐心型沟通时，他们是： 1 温和、友善、小心的 2 有同理心的倾听者 3 希望能 " 尽量配合 " 4 需要时间去适应新环境 5 会询问规则和可预期的做法 我们对高耐心型的人沟通时： 只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境 温和、友善、小心 做个同理心与好的倾听者 希望“物尽其用”而不夸大其词 不同特质类型的沟通方式 - 高精确型 成员 高精确型沟通时，他们是： 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要 " 做正确的事 " 陈述事情巨细靡遗，会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时： 要有明确的方向、要说明细节 ( 正确而又按照顺 序) 要让他们知道已经有可信赖的人在负责 避免争执和冲突 不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬 不同特质倾听的大敌 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰 过分关注结果， 喜欢自己讲，有 关注他人感受， 关注细节，有时 有时候过程同样重要 时候会忽略听别人讲 有时候会对自己的意 候“只缘身在此山 见和想法过分保留 中” 倾听建议 不随意打断——老虎， 不理解的要及时提出 抓关键词 孔雀请注意 ——考拉 ——猫头鹰 各种类型典型的厌恶 老虎型 孔雀型 无尾熊型 暧昧的 批评主义者 压力 平庸的 技挑 差劲的计划 犹豫不决的 悲观者 一时冲动 懒惰的 消极者 生意应酬话 耳语闲话 被孤立 不可预测的 墙头草 猫型 被挑剔 大话 拍马逢迎 浮躁的 不可预期 规则改变 管理中的激励 激励 每个人都会被一些“典型”的 处境或环境因素（即激励因 子）所激励，这些激励因子是 由个人本我行为特质和行为特 质的配对组合来决定。 激励因子 让人觉得受到鼓舞 或有所报偿的事项。 老虎 - 高挑战 + 高报酬 孔雀 - 公开赞扬 + 礼物 考拉 - 公平 + 适当利益 不同特质喜欢的典型激励 猫头鹰 - 规则明确 + 保 障 变色龙 - 方向清晰 管理中的授权 A B C •授权 : 将分内的若 •授权权限 : 管理者所授 •授权对象 : 要根据授 干工作委托部属履 予的权力应以刚好能够 权对象的个性特质进 行 完成指派的工作为限度 行针对性事物授权 对老虎的授权 方式 明确目标，底线成果； •充分信任，不干涉 . 注意！ •要注意老虎的行动方向是否与既定目标偏离。 •主动的上级阶段性回报 对孔雀的授权 A 授权 B 注意 复述目标，做好行动规划； 要协助孔雀技术支持； 充分鼓励，阶段跟进； 协助其“执行落地”。 对考拉的授权 充 资源 间 时 做好进 分， ； 划 度规 关 中多 程 过 。 心他 间 排时 给 安 要 不 紧的任务 很 他； 他 时给 同 要 不 项工作； 几 成 他完 际 让 要 不 能引起人 可 的事情 冲突 对猫头鹰的授权 授权 注意 •分配工作的正确性和合理性； •不要安排他没有做过的事情或他 •明确任务（含流程和时间）； 没有把握的事情； •强调有人对此负责，明确他的职责范 围，让他全身心投入； •特别要避免“朝令夕改” 4 第四讲：领导力核心技能运用篇 领导力核心技能运用 高绩效团队组建与搭配原则 婚姻关系中的性格搭配法则 传统的团队组建与搭配 注重——有一定经验、业绩良好、 综合评价较好、有相当学历 忽视——不同职位角色所需要的 个性、业务分工、价值观念等多方 面的相宜性、匹配性 容易造成领导团队的不和谐 或在某方面存在明显短板。 团队组建于搭配黄金法则 运筹帷幄，决胜千里，吾不如张良 镇国家，抚百姓，吾不如萧何。 攻必取，战必胜，吾不如韩信。 此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。 项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。 团队组建于搭配黄金法则 发挥优势 优势互补 有效提升领导力行动 •同时授责与授权 老虎型 •聆听他人意见 •参与团队作业 •更直接与面对公然反对 孔雀型 •主动了解别人心里的真实想法 •更使用自己的权威展现 •掌控事情与要达成目标 无尾熊型 •显示进取心 •接受现状并作出快速改变 猫头鹰型 •要做合理的冒险——如更多授权 •学习适应未被证实的方法 谢谢聆听！
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中层管理者领导力提升培训教程（经典实用！61页PPT 管理必备！）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况， 团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 成长性 high 30% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low ?% ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
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企业员工培训之石田淳《带人的技术》知识点梳理员工领导力提升PPT模板
《带人的技术》 企业管理培训书籍 汇报人： 读书心得 如果你衷心希望下属或新进人员有所成 要操作下属的工作（行为），必须能够 长，就不能只重视工作的“结果”，而 掌握下属希望通过工作有什么样的成长， 是必须理解和认同下属或新进人员工作 务必掌握和下属对话的机会，以了解他 表现（行为）的重要性。 们的目标和想法。 将教的内容分为“知识”和“技术”两部分；针对下属从来没有做过的“行为”， 必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步教导他们（务必逐一确认每个人都可以想到 的事项，甚至是认为没有必要确认或理所当然知道的事）。 主管必须和下属一同设定短期目 如果能够制作与“必做”清单相 标，让下属朝向目标努力前进， 反的“不必做”清单，确认下属 并定期验收成果，只要下属达成 没有做不必要的工作，这才是最 目标便给予赞美。 理想的做法。 为了教会那些不知道怎么做事或 提高学习效果的九种方法：引起 怎么教都教不会的下属，请给他 注意；提示学习目标；回忆必要 们一份一定能够完成的工作，帮 的知识；提示学习内容；提供有 助他们考满分。 利的反馈 精彩书摘 前言中提到，我因为苦于无法有效管 这套方法的理论明确，十分吸引人， 理，只好到处学习各种方法，期间， 我在返回日本之后，便立刻用来管理 我接触到美国一套根据行为分析学发 自己的公司。结果发现，员工开始充 展出来的管理方法。 满活力，五年后的营业额甚至提升约 五倍，发挥的效果远超过预期。 行为分析学最大的特征在于所有分析 本书的内容，主要是集结了“行为科 出来的法则，都是通过实验而来的科 学管理”运用在教育或指导下属时， 学产物，因此有重现的可能。也就是 所使用的具体方法和创意。这个方法 说，无论时间、对象或地点如何改变， 的目的是和下属建立良好的关系，激 都能得到相同的结果。 发个人的特色，让他们在职场上大显 身手 面试时主管斩钉截铁地要你一起努力， 如果你是个孩子，而父母只用学校考 但是正式上班之后，你却发现对方几 试的成绩帮你打分数，你会有什么感 乎不指导或协助你，一天到晚只会问 觉？应该会觉得“没有这么糟糕的父 你业绩如何。 母” ！对此我亦有同感。 但是如果换成公司里的主管和下属， 他们之所以能够站起来走路、记忆各 以下属的观点来看，应该有不少主管 种词汇，是因为只要他们有进步，下 的指导方式，跟那些只靠考试成绩来 属或新进人员之所以拼命工作，动力 评断自己孩子的父母，没什么两样 就是来自于主管或前辈的认可 将重点放在“行为”并加以改善，一点都不难。行为科学管理的基 础“行为分析学”，从 20 世纪 30 年代初期起，便以“这个人为什 么会这么做？要如何才能加以改变？”为主题，进行大量的实验和 研究。 然而大部分主管和资深员工都认为，问题是出在下属或新进员工的“心”。因为他们“被宠坏了，缺乏毅力”、 “缺乏对工作的热情”或“得想办法改一改优柔寡断的个性”等。主管认为下属或新进员工的表现之所以不如预 期，是因为他们的个性或精神状态。如果不改变这个部分，就无法解决问题。 图书简介 《带人的技术》是石田淳的作品，由北京联合出版公司 和后浪出版公司出版，主要讲述了无论是交代部下做事 带领团队工作，或是与同事一起分工合作，如何轻松地 让对方做出你想要的结果，是提高工作效率、完成工作 绩效亟需解决的问题。 无论是交代部下做事，带领团队工 标题文字 本书根据行为科学管理和作者本 作，或是与同事一起分工合作，如 人的亲身经历，针对如何沟通、如 何轻松地让对方做出你想要的结果， 何应对不同类型的员工、如何交代 是提高工作效率、完成工作绩效亟 不同类型的工作内容 需解决的问题 如何称赞和训斥等，这些带队工作 让你成为职场上的好老师，短时间 中最常遇到的问题，列出了 55 种 内将身边庸才变成得力左右手，让 引导别人行为的实用技术 该做的事情减少一大半！ 作者介绍 石田淳，研究日本行为科学管理第一人。社团法人行为科学管 理研究所所长、株式会社 WILLPM International 创办人、社 长兼执行长、美国行为分析学会（ ABAI ）会员、日本行为分析 学会会员。 他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法改进为 “行为科学管理”。这个方法获得包括美国太空总署和波音公 司在内的六百多家公司采用，在美国的企业界创造出绝佳的成 绩。 除了担任日本各大企业的顾 截止目前为止，已指导超过 曾入围第二十九届金鼎奖最 问，他还协助解决人才培育 六百家公司和一万名以上的 佳翻译人奖，译有《一个人 和组织活化的问题，同时还 上班族。 张玉珍，辅仁大学 的经济》《粮食争夺战》 举办研讨会或公司内的研修 翻译学研究所硕士。 《上班族不买房，过富裕人 课程 生》等十部作品。 感谢您的观看 企业管理培训书籍 汇报人：
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可复制的领导力培训
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人： XXX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
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企业管理培训之可复制的领导力PPT模板
LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 可复制的领导力 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP 目录 CONTENTS PART 01 PART 02 PART 03 领导应具备能力 带领下属的技巧 管理者的大忌 LEADERS SHOULD BE COMPETENT THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES A MANAGER'S NO-NO PART 01 LEADERS SHOULD BE COMPETENT 领导应具备能力 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 领导应具备能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管 理思维 法律思维 打造团队 有系统化、结 构化的思维 职业化思维 5 领导应具备能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策的 能力 6 领导应具备能力 正确汇报工作的能力 时间跨度较 短的工作 汇报时机 关于工作困境 什么时候完成，什 么时候汇报 未雨绸缪，带着预 见性汇报 汇报的时候提出一 些建议供老板参考 时间跨度较 长的工作 汇报的内容 汇报原则 坚持每天汇报，让 领导了解进展 阶段性汇报结果汇 报重点，不说废话 必须实事求是切勿弄 虚作假，报喜不报忧 7 领导应具备能力 有良好的用 人价值观 给下属布置工 作表述清晰 l 学会选择新人，培养干部让 专业的人做专业的事 不与下属抢功 l l l 放得下面子 请下属复述工作要求，确保 下属理解你的要求 8 领导应具备能力 一个阳光爱微笑快乐 的人 伟大的沟通者是老师 领导 一个有生活品味有魅 力的人 一个表扬人的高手 外交家 PART 02 THE SKILLS OF LEADING SUBORDINATES 带领下属的技巧 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 10 带领下属的技巧 要重视平台 的持续性和 成长性 让领导做选 择题而不是 问答题不要 让猴子背在 领导身上 公司不会重 用不主动承 担责任的人 工作是为自 己工作不是 为公司工作 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的 人 11 带领下属的技巧 公司是一个整体，只关心自己的部门，格局小， 自己不能成长，公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低，公司能做好， 当家长才能当好，孩子才能成长 要求公司员工四不说、不利于公司的话不说、不 利于客户的话不说、不利于领导的话不说、不利 于团结的话不说 公司的问题，就是你改善的机会，领导的问题， 就是你积极解决获得信任的机会，创造利润是下 属存在的核心价值 医美行为是医疗加消费行业，应认识到间接定律 （服务 = 利润）服务的最高标准：顾客满意 12 带领下属的技巧 遇到问题请先思考，只 反应问题是初级水平， 思考并解决问题才是高 水平 不要老想着不顺就放弃， 哪个团队都有问题，哪 个团队都有优点，世上 没有不委屈的工作 背后说别人的好 话听到某人说别 人坏话时只微笑 请你是来解决问题 的不是来制造问题 的，是来工作的不 是来交朋友的 13 带领下属的技巧 人要有三颗心：感恩心、敬 畏心、包容心 随时处于学习状态 认 识 二 八 定 律 ， 成 为 20% 的那部分人，别把人生的顺 序搞反了 A B 只有心中有爱，才会幸福 D 认识到逆商比情商更重要 C E 14 带领下属的技巧 01 不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 02 不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 03 不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 A MANAGER'S NO-NO 管理者的大忌 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 16 管理者的大忌 01 不重视文化建设 03 大忌 制定一堆愚蠢的规则、制度 02 不给员工描述公司的发展蓝图 17 管理者的大忌 无差别对待员 工 01 02 容忍员 工的不 良表现 03 对员工的 成绩没有 肯定 18 管理者的大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺 挖苦数 落员工 对员工的 一举一动 十分敏感 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 19 管理者的大忌 领导很武断，不听取别 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 01 下属汇报工作不及时决策 03 02 04 滥用权力 05 对给自己提意见的员工 穿小鞋 领导善变喜怒无常 LOGO 企业管理培训 / 企业领导力提升培训 感谢您的聆听 ENTERPRISE MANAGEMENT TRAINING 汇报人： REPLICABLE LEADERSHIP
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第三章 团队领导力训练
团队领导力训练 第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也；导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内 ，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素 领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说，要尽可能少。 • 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队 可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵： • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 （ 1 ）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力； 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导 者 资源 人 （创造力） 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 2 ）重人术： • 正面激励，言辞恳切； • 委以重任，适时晋升； • 同甘共苦，身体力行； • 奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； • 全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术： • 知人善任，唯才所宜 ； • 推诚取信，用人不疑； • 令行禁止，赏罚分明 ； • 虚怀若谷，见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 3 ）授权术： • 因事授权与因人授权； • 完全授权与部分授权； • 柔性授权与刚性授权； • 正向授权与反向授权； • 学会识人、重人、用人就要切实的做到： • 真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； • 开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； • 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； • 扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 4 ）决断术； • 运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱： 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 5 ）沟通协调术； • 沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段 ，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能； 提高个人的沟通能力就要做到： • 事前沟通、事中沟通、事后沟通； • 有事及时沟通，没事经常沟通； • 直接沟通与间接沟通并用； • 个人沟通与团队沟通并用； • 正向沟通与反响沟通并用。
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